Chương 1.

2
HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CLDV
Võ Thị Xuân Hạnh

1
HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

▪ 1. Khái niệm, Mục tiêu, nhiệm vụ : (1) trang 64-65

▪ 2. Đặc điểm
▪ (1) trang 86
▪ 3. Nguyên tắc của HTQTCL
▪ (1) trang 74
▪ 4. Lý thuyết đại diện vs TQ

2
1. Khái quát về hệ thống QTCL

Theo TCVN ISO

9000:2007, ‘hệ thống
QTCL là tập hợp các yếu tố
có liên quan và tương tác
để định hướng và kiểm soát
một tổ chức về chất lượng’

4
1. Khái quát về hệ thống QTCL

Bao gồm nhiều

Theo ISO
Tổ chức, công bộ phận hợp
9000:2000: hệ
cụ, phương thành và giữa
thống QL để
tiện để thực các bộ phận
chỉ đạo và QL
hiện mục tiêu hợp thành đó
một tổ chức vì
và các chức có quan hệ
mục tiêu chất
năng QLCL. mật thiết với
lượng.
nhau.

5
1. Khái quát về hệ thống QTCL
Theo Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa, một hệ
thống QTCL bao gồm các yếu tố:

(2) Các
(1) Cơ quy định
cấu tổ mà tổ
chức chức tuân
thủ

(3) Các quá

trình
6
1. Khái quát về hệ thống QTCL
▪ (1) Cơ cấu tổ chức:
▪ là cách thức sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân,
bộ phận trong công ty, là việc qui định quyền hạn, trách
nhiệm của từng vị trí cá nhân hay bộ phận đó và hệ thống
điều hành chung của tổ chức nhằm đảm bảo đạt được mục
tiêu chung của tổ chức.
▪ Trong cơ cấu tổ chức, giữa các cá nhân và các bộ phận
trong tổ chức luôn có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau.
▪ là yếu tố hình thành “khung” cho hệ thống quản trị chất
lượng
7
1. Khái quát về hệ thống QTCL
▪ (2) Các qui định mà tổ chức tuân thủ
▪ gồm nhiều loại bao gồm các nguyên tắc, các tiêu chuẩn, các yêu cầu,
nội qui mà tổ chức tuân thủ.
▪ ví dụ: một tổ chức kinh doanh hàng may mặc áp dụng đồng thời nhiều
bộ tiêu chuẩn như ISO 9001:2008, ISO 4001, SA 8000, và 5S. Bên
cạnh những yêu cầu của những tiêu chuẩn này, doanh nghiệp này còn
phải tuân thủ những qui định về sản phẩm cũng như dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp thông qua những qui định của ngành và khách hàng.
Ngoài ra, để ổn định các hoạt động của tổ chức mình thì doanh nghiệp
này cũng có những nội qui riêng.
▪ Trong trường hợp này, những qui định mà tổ chức phải tuân thủ chính là tập
hợp những qui định của ngành, các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008,
ISO 14001, SA 8000 và những nội qui của tổ chức.
8
1. Khái quát về hệ thống QTCL

▪ (3) Các quá trình

▪ là một hoặc tập hợp một số hoạt động có liên quan với nhau
để biến đầu vào thành đầu ra.
▪ Đầu vào và đầu ra của quá trình có thể là những yếu tố hữu hình
chẳng hạn như văn bản hành chính, thiết bị hoặc vật tư, sức lao
động, tiền vốn… hoặc cũng có thể không thấy được như là thông
tin, mức độ gia tăng gây ô nhiễm môi trường.
▪ Để hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định và kiểm
soát các quá trình nhằm cố gắng tạo ra những đầu ra mong đợi
từ những quá trình đó. 9
1. Khái quát về hệ thống QTCL

▪ Trong hệ thống quản lý chất lượng, một sổ tay chất lượng

đóng vai trò là tài liệu tham khảo thường trực để thực hiện và
bảo trì hệ thống.

▪ Một chính sách chất lượng là một tài liệu chính thức thể
hiện cam kết đạt được chất lượng cao và đáp ứng mong đợi
của khách hàng.

10
Vai trò của hệ thống quản trị chất lượng
▪ Đối với khách hàng:
▪ mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng thông qua việc các
sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng được những yêu cầu mà
doanh nghiệp đưa ra, trong đó ngoài những yêu cầu về tiêu
chuẩn qui cách kỹ thuật và yêu cầu đáp ứng nhu cầu của
cộng đồng là những yêu cầu mà khách hàng đã đưa ra;
▪ Hệ thống quản trị chất lượng, đặc biệt là những hệ thống có
tiêu chuẩn và có chứng chỉ là một cơ sở quan trọng để khách
hàng đánh giá về chất lượng sản phẩm bởi đó chính là bằng
chứng tốt nhất cho sự đảm bảo về chất lượng của doanh
nghiệp.
11
 Vai trò của hệ thống quản trị chất lượng
▪ Đối với doanh nghiệp:
▪ Đặt ra những yêu cầu cho hệ thống quản trị chung đồng thời
hỗ trợ hệ thống quản trị chung phát huy tối đa hiệu quả
những hoạt động của mình.
▪ Thúc đẩy năng suất, tạo ra kết quả tốt hơn với mức chi phí
tối ưu
▪ Đảm bảo kết hợp hài hòa giữa chính sách chất lượng và
chính sách của doanh nghiệp cũng như của các bộ phận
khác;
▪ Góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm và cho
doanh nghiệp.
12
 2. Đặc điểm HTQTCL

Quản trị chất lượng liên quan đến con người

CL chứ không phải lợi nhuận là trước hết

• Con người là nhân tố quan trọng, quyết định trong tất cả những yếu
tố nằm trong lực lượng sản xuất, ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt
Tiến trình tiếp theo là khách hàng
động của ngành cũng như CLDV cung cấp cho khách hàng.
• Cần phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo để đáp ứng
được yêu cầu về chuyên môn cho từng loại hoạt động của doanh
nghiệp 13
 2. Đặc điểm HTQTCL

Quản trị chất lượng liên quan đến con người

CL chứ không phải lợi nhuận là trước hết

Tiến trình tiếp theo là khách hàng

• Sự lựa chọn của họ căn cứ vào nhận thức của chính họ về chất lượng và giá trị của
sản phẩm dịch vụ. QTCL hướng tới KH, không phải người sản xuất
• Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được
so với tổng chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được sản phẩm dịch vụ.
• Khách hàng thường chọn những sản phẩm dịch vụ nào thỏa mãn tốt nhất (phù hợp
nhất) nhu cầu và mong muốn của họ. 14
 2. Đặc điểm HTQTCL

• Một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản trị chất lượng dịch vụ
Quản trị chất lượng liên quan đến con người
• Mỗi loại kiểm tra đều có yêu cầu và mục đích riêng cho nên việc xem
xét đánh giá dựa trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau.
CL chứ
• Việc kiểm tra, không
đánhphảigiálợichất
nhuận là trước
lượng hết
thường xuyên và liên tục sẽ giúp
các doanh nghiệp du lịch cải tiến chất lượng sản phẩm du lịch theo
hướng ngày càng hoàn thiện hơntiếp
Tiến trình với nhu
theo cầu của
là khách hàngdu khách

QTCL hướng tới KH, không phải người sản xuất

ĐB TT và kiểm tra chất lượng bằng công cụ thống kê

15
17

3. Nguyên tắc Hệ thống QTCLDV

 1. Tập trung vào khách hàng  6. Cải tiến liên tục
 2. Khả năng lãnh đạo  7. Cách tiếp cận thực tế để đưa
 3. Sự tham gia của mọi người ra quyết định

 4. Phương pháp tiếp cận quá  8. Mối quan hệ nhà cung cấp
trình cùng có lợi

 5. Phương pháp tiếp cận hệ

thống

17
3.1. Tập trung vào khách hàng Customer Focus
❖ Khách hàng là giám khảo chính của chất lượng
❖ Tại sao tập trung vào khách hàng là một yếu tố quan trọng của
một tổ chức có hiệu suất cao?
❖ Khách hàng là giám khảo chất lượng. Không có khách hàng,
không bán hàng, không có việc làm. Ý tưởng đơn giản, nhưng
vô cùng khó khăn cho nhiều tổ chức để xem và thực hiện.
❖ Các tổ chức phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và
tăng sự gắn bó của khách hàng customer engagement
❖ Các tổ chức phải hiểu nhu cầu của khách hàng và có được
thông tin phản hồi
❖ Khách hàng nội bộ và bên ngoài 18
Mỗi nhân viên trong tổ chức vừa là khách hàng và nhà cung cấp

Customer requirements Customer requirements

Organization

Internal Internal
Supplier Supplier External
External
Supplier Supplier
Input Input/ Output
Output
Internal Internal
Supplier Supplier

Internal requirements Nguồn: ISO 9000: 2015

19
Tập trung vào khách hàng Customer Focus
❖Nghiên cứu và hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng;
❖Đảm bảo rằng dịch vụ được liên kết với nhu cầu và mong đợi của
khách hàng;
❖Truyền đạt nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong toàn tổ chức;
❖Đo lường sự hài lòng của khách hàng và sử dụng kết quả để cải thiện;
❖Quản lý có hệ thống các mối quan hệ khách hàng; và
❖Đảm bảo cách tiếp cận cân bằng giữa việc làm hài lòng khách hàng và
các bên liên quan khác: Đảm bảo kiến thức, kỹ năng của nhân viên

20
21 3 Nguyên tắc quản lý chất lượng
3.2. Khả năng lãnh đạo - Leadership
▪ Lãnh đạo doanh nghiệp được kỳ vọng là thực hiện đúng vai trò
của mình.
▪ Các nhà lãnh đạo cấp cao phải là tấm gương cho toàn bộ tổ chức
▪ Một tổ chức không thể duy trì các sáng kiến chất lượng mà không
có sự lãnh đạo mạnh mẽ:
▪ Công việc quan trọng mà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp
cần làm là định hướng chiến lược của doanh nghiệp, tập trung
vào nội bộ và huy động mọi nguồn lực để đạt được mục tiêu đã
đề ra. 21
 Leadership Practices
❖Xem xét nhu cầu của tất cả các bên liên quan trong các quyết định;
❖Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về tương lai của tổ chức;
❖Đặt mục tiêu;
❖Tạo và duy trì các giá trị chung, sự công bằng và đạo đức ở tất cả các
cấp của tổ chức;
❖Thiết lập niềm tin và loại bỏ nỗi sợ hãi;
❖Cung cấp cho người lao động đầy đủ các nguồn lực, đào tạo và tự do
để đưa ra quyết định tập trung vào khách hàng; và
❖Truyền cảm hứng, khuyến khích và công nhận những đóng góp của
công nhân 22
3.3. Sự tham gia của mọi người Involvement of People

 Thành công của một công ty phụ thuộc ngày càng nhiều vào kiến
thức, kỹ năng và động lực của lực lượng lao động.
 Quan điểm truyền thống về động lực thường được tóm tắt bởi mô
hình động lực Theory X của McGregor: người lao động không
thích công việc và yêu cầu giám sát và kiểm soát chặt chẽ
 Các doanh nghiệp theo hệ thống chất lượng toàn diện hỗ trợ tiền
đề của lý thuyết Y của M.G: người lao động tự động viên, tìm
kiếm trách nhiệm và thể hiện trí tưởng tượng và sáng tạo cao trong
công việc. 23
24

3.3. Sự tham gia của mọi người Involvement of People

 Cam kết Engagement- người lao động có mối quan hệ gắn bó mạnh
mẽ với tổ chức của họ, tích cực tham gia và cam kết với công việc
của họ, cảm thấy rằng công việc của họ rất quan trọng, biết rằng ý
kiến và ý tưởng của họ có giá trị và thường vượt ra ngoài trách
nhiệm trước mắt vì lợi ích của cơ quan
 Sự gắn kết của nhân viên được thể hiện bằng cách trao quyền
 Trao quyền Empowerment- có thẩm quyền đưa ra quyết định
 “Một niềm tin chân thành và niềm tin vào con người” 24
 People-Focused Practices
❖Hiểu các yếu tố chính thúc đẩy sự tham gia, sự hài lòng và động lực
của lực lượng lao động
❖Thiết kế và quản lý công việc để thúc đẩy sự tham gia
❖Tạo một môi trường đảm bảo và cải thiện sức khỏe, an toàn và an
ninh nơi làm việc
❖Phát triển hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả
❖Đánh giá sự tham gia và sự hài lòng của lực lượng lao động
❖Đánh giá năng lực lực lượng lao động và nhu cầu năng lực
❖Đầu tư thích hợp vào phát triển và học tập
❖Quản lý sự phát triển nghề nghiệp và kế hoạch bổ nhiệm nhân sự25
 Teamwork
❖ Triết lý chất lượng khuyến khích thiết lập teamwork trong toàn công ty
❖Hành vi cạnh tranh (Competitive behavior): một người chống lại một
người khác hoặc một nhóm chống lại một người khác là trái với các
nguyên tắc cơ bản của TQ.
❖ Nhóm dọc Vertical - giữa quản lý cấp cao và nhân viên cấp dưới.
❖ Nhóm ngang Horizontal - trong các nhóm làm việc và trên các dòng
chức năng (thường được gọi là các nhóm chức năng chéo cross-
functional teams).
❖ Interorganizational - Quan hệ đối tác các nhà cung cấp và khách hàng
26
27 3 Nguyên tắc quản lý chất lượng
3.4. Phương pháp tiếp cận quá trình - Process Approach

▪ Một quá trình là một chuỗi các hoạt động nhằm đạt được
một số kết quả

27
Phương pháp tiếp cận quá trình- Practices
❖Xác định một cách có hệ thống các quy trình tạo ra kết quả mong
muốn; thiết lập trách nhiệm rõ ràng và trách nhiệm giải trình để
quản lý các quy trình chính;
❖Phân tích và đo lường khả năng của các quy trình;
❖Xác định các giao diện của các hoạt động chính trong và giữa các
chức năng của tổ chức;
❖Tập trung vào các yếu tố như tài nguyên, phương pháp và vật liệu
sẽ cải thiện các quy trình; và
❖Đánh giá rủi ro, hậu quả và tác động của các hoạt động đối với
khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác. 29
34

3.5. Tiếp cận hệ thống

❖Tổng hợp Synthesis có nghĩa là xem xét toàn bộ một tổ chức và
dựa trên các thuộc tính kinh doanh chính, bao gồm năng lực
cốt lõi, mục tiêu chiến lược, kế hoạch hành động và hệ thống
công việc.
❖Sắp xếp Alignment có nghĩa là đảm bảo tính nhất quán của các
kế hoạch, quy trình, biện pháp và hành động trong toàn tổ
chức.
❖Tích hợp Integration xây dựng trên sự liên kết, để các thành
phần riêng lẻ của hệ thống tổ chức hoạt động theo cách liên kết
hoàn toàn và mang lại kết quả dự đoán. 34
35

Tiếp cận hệ thống - Practices

❖Thiết kế tổ chức để đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu
quả nhất;
❖Hiểu được sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quy trình;
❖Phát triển các cách tiếp cận hài hòa và tích hợp các quy trình;
❖Cung cấp một sự hiểu biết rõ ràng về vai trò và trách nhiệm cần
thiết để đạt được các mục tiêu và giảm các rào cản chức năng
chéo;
❖Hiểu năng lực tổ chức; xác định cách thức hoạt động cụ thể và quy
trình nên hoạt động; và
❖Tiếp tục cải tiến hệ thống thông qua đo lường và đánh giá.
35
3.6. Cải tiến liên tục -Continual Improvement
▪ Cải tiến và đột phá
▪ nâng cao giá trị cho khách hàng thông qua các sản phẩm và
dịch vụ mới và được cải tiến;
▪ cải thiện năng suất và hiệu suất hoạt động thông qua các
quy trình làm việc tốt hơn và giảm các lỗi và lãng phí;
▪ cải thiện tính linh hoạt, khả năng đáp ứng và hiệu suất cycle
time và
▪ cải thiện quy trình quản lý tổ chức thông qua học tập 36
 3.6.1 Nâng cao dịch vụ - Kano Model

▪ Những yếu tố không hài lòng Dissatisfiers - những nhu cầu được
mong đợi trong một sản phẩm hoặc dịch vụ. Những yếu tố đó
thường không được khách hàng nêu ra nhưng được giả định là
phải có. Nếu các yếu tố đó không có mặt, khách hàng sẽ không hài
lòng.
▪ VD: Required safety features in an automobile

37
 3.6.1 Nâng cao dịch vụ - Kano Model

▪ Những yếu tố mang lại sự hài lòng Satisfiers – Những nhu cầu
của khách hàng mà khách hàng nói rằng họ muốn. Đáp ứng
những nhu cầu này tạo ra sự hài lòng.
▪ VD: Air conditioning or a compact disc player in a car
▪ Những yếu tố mang lại sự hứng khởi Delighters / excersers - Các
tính năng mới hoặc sáng tạo mà khách hàng không mong đợi. Sự
hiện diện của các tính năng bất ngờ như vậy, nếu có giá trị, dẫn
đến nhận thức cao về chất lượng.
38
3.6.2 Cải thiện tính linh hoạt, khả năng đáp ứng và hiệu
suất cycle time
▪ Tính linh hoạt flexibility: đề cập đến khả năng thích ứng nhanh
chóng và hiệu quả với các yêu cầu thay đổi
▪ Thời gian chu trình cycle time đề cập đến thời gian cần thiết để
hoàn thành một chu kỳ của một quy trình
▪ Ví dụ: thời gian khách hàng đặt mua sản phẩm đến thời điểm
sản phẩm được giao
▪ Agility là một thuật ngữ thường được sử dụng để mô tả tính
linh hoạt và thời gian chu kỳ ngắn

39
 3.6.3 Học tập - Learning

❖Learning - tại sao các thay đổi sẽ thành công thông

qua phản hồi giữa thực tiễn và kết quả
❖Chu kỳ học tập - Learning Cycle:
❖Lập kế hoạch
❖Thực hiện kế hoạch
❖Đánh giá tiến độ
❖Sửa đổi kế hoạch dựa trên kết quả đánh giá
40
41

Practices for Continual Improvement

❖Triển khai cách tiếp cận có hệ thống để cải tiến liên tục trong toàn
tổ chức;
❖Cung cấp cho lực lượng lao động đào tạo về các phương pháp và
công cụ cải tiến liên tục;
❖Làm cho việc cải tiến liên tục các sản phẩm, quy trình và hệ thống
trở thành mục tiêu cho mọi cá nhân;
❖Thiết lập mục tiêu để hướng dẫn, và các biện pháp để theo dõi, cải
tiến liên tục; và
❖Ghi nhận và thừa nhận cải tiến.
41
42

3.7. Cách tiếp cận thực tế để ra quyết định –

Factual Approach to Decision Making
❖Các tổ chức cần các biện pháp đo lường hiệu suất tốt để thúc đẩy
chiến lược và thay đổi, quản lý tài nguyên và liên tục cải thiện
❖Phân tích hỗ trợ dữ liệu và thông tin ở tất cả các cấp
❖Các biện pháp điển hình:
❖kết quả sản phẩm và quá trình,
❖kết quả tập trung vào khách hàng,
❖kết quả tập trung vào lực lượng lao động,
❖kết quả lãnh đạo và quản trị, và
❖kết quả tài chính và thị trường. 42
43

Thực hành dựa trên dữ liệu

 Đảm bảo rằng dữ liệu và thông tin là đủ chính xác và đáng tin
cậy;
 Làm cho dữ liệu có thể truy cập được cho những người cần nó;
 Phân tích dữ liệu và thông tin bằng các phương pháp hợp lệ; và
 Ra quyết định và hành động dựa trên phân tích thực tế, cân
bằng với kinh nghiệm và trực giác.

43
44

3.8. Mối quan hệ nhà cung cấp cùng có lợi -

Mutually Beneficial Supplier Relationships

▪ Các nhà cung cấp không chỉ bao gồm các công ty cung cấp
nguyên liệu và linh kiện, mà còn cả các nhà phân phối, công ty
vận tải và thông tin, chăm sóc sức khỏe và nhà cung cấp giáo
dục.
▪ Các nhà cung cấp chính có thể cung cấp các khả năng thiết kế,
công nghệ, tích hợp hoặc tiếp thị độc đáo không có trong doanh
nghiệp và do đó, có thể rất quan trọng để đạt được các mục tiêu
chiến lược như chi phí thấp hơn, thời gian tiếp thị nhanh hơn
và chất lượng được cải thiện.
44
 Quản lý nhà cung ứng - Practices (1 of 2)

❖Nhận thức được tầm quan trọng chiến lược của các nhà cung cấp
trong việc hoàn thành các mục tiêu kinh doanh, đặc biệt là giảm
thiểu tổng chi phí sở hữu;
❖Xác định và lựa chọn nhà cung cấp chính; phát triển mối quan hệ
win win cân bằng lợi ích ngắn hạn với những cân nhắc dài hạn;
❖Thiết lập niềm tin thông qua sự cởi mở và trung thực, do đó dẫn
đến lợi thế chung;
45
 Quản lý nhà cung ứng - Practices (2 of 2)

❖Tập hợp chuyên môn và nguồn lực với các đối tác;
❖Có giao tiếp rõ ràng và cởi mở về thông tin và kế hoạch trong
tương lai;
❖Thiết lập các hoạt động phát triển và cải tiến chung; và truyền cảm
hứng, khuyến khích,
❖Ghi nhận những cải tiến và thành tựu của các nhà cung cấp.

46
 4. Lý thuyết đại diện - TQ và Agency Theory

 Mối quan hệ đại diện Agency relationship: một khái niệm trong đó
một bên (the principal – người chủ) lôi kéo một bên khác (the
agent – người đại diện, đại lý) thực hiện công việc
 Giả định chính Key assumption: các cá nhân trong các mối quan hệ
đại diện là tối đa hóa lợi ích utility maximizers và sẽ luôn có hành
động để nâng cao lợi ích cá nhân của họ.
 Agency theory: Trong lý thuyết đại diện, giám sát là một cơ chế
chính được cả hai bên sử dụng để duy trì và chi phối mối quan hệ.
48
 4. Lý thuyết đại diện - TQ và Agency Theory

❖TQ xem hệ thống quản lý là một hệ thống dựa trên các giá trị xã hội và
con người, trong khi lý thuyết đại diện dựa trên quan điểm kinh tế,
loại bỏ con người khỏi phương trình.
❖Lý thuyết đại diện thúc đẩy niềm tin rằng mọi người tự quan tâm và
cơ hội cũng như quyền của họ là có điều kiện và tỷ lệ thuận với giá trị
mà họ thêm vào tổ chức. TQ gợi ý rằng mọi người cũng được thúc đẩy
bởi những lợi ích khác ngoài bản thân và mọi người có quyền để được
tôn trọng.
49
 4. Lý thuyết đại diện - TQ và Agency Theory
❖Lý thuyết đại diện Agency Theory giả định mâu thuẫn vốn có giữa
các mục tiêu giữa các đại lý và người chủ và các mục tiêu của đại lý
được liên kết với các mục tiêu chính thông qua các hợp đồng chính
thức. Trong TQ, mọi người trong tổ chức đều chia sẻ các mục tiêu
chung và triết lý cải tiến liên tục, và các mục tiêu được liên kết thông
qua việc áp dụng các thực tiễn và văn hóa TQ.
❖TQ đưa ra một viễn cảnh dài hạn dựa trên sự cải tiến liên tục, trong
khi lý thuyết đại diện tập trung vào thành tựu ngắn hạn của hợp
đồng giữa người chủ và đại lý.
❖Các nhà lãnh đạo TQ cung cấp một tầm nhìn chất lượng và đóng vai
trò chiến lược trong tổ chức; các nhà lãnh đạo trong lý thuyết đại
diện phát triển các cơ chế kiểm soát và tham gia giám sát.
50
 5. TQ và các mô hình tổ chức
Tiêu chí Mô hình TQ Thuyết cơ giới Thuyết sinh học Thuyết văn hóa
Mục tiêu Dài hạn Hiệu quả và hiệu Sự sống còn của tổ Đáp án nhu cầu
năng của tổ chức chức cá nhân, phát triển
con người
Khái niệm Làm cho khách hàng Phù hợp với tiêu Sự hài lòng khách Sự hài lòng các
chất lượng thỏa mãn hoặc thích chuẩn hàng bộ phận cấu thành
thú
Vai trò/ bản Tổ chức bị mờ nhạt Cụ thể, khách Cụ thể, khách quan và Xác định ranh giới
chất của và những ranh giới quan và ranh giói ranh giới với bên thông quan quan
môi trường về môi trường với bên ngoài trong hệ

Vai trò của Tập trung vào cải Liên kết và cung Liên kết và cung cấp Liên kết và
quản lý tiến và sáng tạo một cấp những kiểm kiểm soát không trực thương lượng
hệ thống có thể sản soát trực quan quan bằng cách tạo ra trung gian để nhìn
xuất ra đầu ra có tầm nhìn và có hệ nhận tầm nhìn, hệ
chất lượng thống thống và khen
thưởng 51
 TQ và các mô hình tổ chức
Tiêu chí Mô hình TQ Thuyết cơ giới Thuyết sinh học Thuyết văn hóa
Vai trò của Nhân viên được giao Bị động, theo Phản ứng/ tự Chủ động/ tự
nhân viên quyền, đào tạo và mệnh lệnh kiểm soát với kiểm soaats,
được giáo dục những những biến số tham gia vào
kỷ năng cần thiết của hệ thống sáng tạo tầm nhìn
và hệ thống
Cấu trúc Quy trình theo chiều Chuỗi mệnh lệnh Dòng thủ tục Điều chỉnh lẫn
ngang được bắt đầu (cấu trúc dọc). (ngang và dọc). nhau trong một số
với nhà cung cấp và Tính hợp lý theo Tính hợp lý theo hướng. Tính hợp
kết thúc bởi khách kỹ thuật tổ chức lý theo cộng đồng
hàng và được hỗ trợ
bởi đội nhóm
Triết lý Khuyến khích thay đổi, Sự ổn định là có Thay đổi và học Thay đổi và học
hướng vào cải tiến liên tục và học giá trị, học hỏi hỏi để thích nghi hỏi là giá trị trong
thay đổi hỏi phát sinh từ tiêu chính bản bân
chuẩn hóa 52
54