(Đọc Từ Trang 214) (Lanh Dao Peter g Northouse (7ed) )

Mục Lục Tổng Quát
Lời mở đầu
Chương 1. Giới thiệu 1
Chương 2. Tiếp cận đặc điểm 24
Chương 3. Tiếp cận theo kỹ năng 55
Chương 4. Cách tiếp cận theo hành vi 84
Chương 5. Cách tiếp cận tình huống 112
Chương 6. Lý thuyết đường dẫn mục tiêu 140
Chương 7. Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên 172
Chương 8. Lãnh đạo chuyển đổi 202
Chương 9. Lãnh đạo đích thực 241
Chương 10. Lãnh đạo phục vụ 277
Chương 11. Lãnh đạo thích ứng 311
Chương 12. Phương pháp tiếp cận tâm lý học 352
Chương 13. Đạo đức lãnh đạo 379
Chương 14. Lãnh đạo đội nhóm 421
Chương 15. Giới tính và lãnh đạo 450
Chương 16. Văn hóa và khả năng lãnh đạo 489
th
Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành 7 Peter G. Northouse
Mục Lục Chi Tiết
Lời mở đầu
Chương 1. Giới thiệu 1
1.1 Giới thiệu 2
1.2 Định nghĩa lãnh đạo 3

1.3 Miêu tả lãnh đạo 8
1.4 Tóm tắt 19
1.5 Tài liệu tham khảo 21
Chương 2. Tiếp cận đặc điểm 24
2.1 Sự miêu tả 25
2.2 Điểm mạnh 38
2.3 Điểm yếu 39
2.4 Ứng dụng 41
2.5 Tình huống 42
2.6 Công cụ đánh giá lãnh đạo 47
2.7 Tóm tắt 49
Chương 3. Tiếp cận theo kỹ năng 55
3.1 Giới thiệu 56
3.2 Tiếp cận theo 3 kỹ năng 56
3.2.1 Kỹ năng chuyên môn 57
3.2.2 Kỹ năng nhân sự 57
3.2.5 Kỹ năng tư duy 58
th
3.3 Tóm tắt mô hình 3 kỹ năng 58
3.4 Năng lực 59
3.5 Kết quả lãnh đạo 64
3.6 Kinh nghiệm nghề nghiệp 65
3.7 Ảnh hưởng của môi trường 66
3.8 Tóm tắt mô hình kỹ năng 67
3.9 Phương pháp kỹ năng hoạt động như thế nào? 67
3.12 Ứng dụng 70
3.13 Bài tập tình huống 71
3.18 Điểm số 80
3.19 Tóm tắt 80
Chương 4. Cách tiếp cận theo hành vi 84
4.1 Sự miêu tả 85
4.2 Cách tiếp cận hành vi diễn ra như thế nào? 95
4.5 Ứng dụng 98
4.7 Công cụ đánh giá Lãnh đạo 103
th
4.8 Tóm tắt 106
Chương 5. Cách tiếp cận tình huống 112
5.1 Sự mô tả 113
5.3 Điểm yếu (phê bình) 122
5.4 Áp dụng 125
5.7 Tóm tắt 136
Chương 6. Lý thuyết đường dẫn mục tiêu 140
6.1 Sự mô tả 141
6.3 Điểm yếu (phê bình) 153
6.4 Áp dụng 155
6.7 Tóm tắt 167
Chương 7. Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên 172
7.0 Sự mô tả 173
7.1 Thuyết LMX hoạt động như thế nào? 182
th
7.4 Áp dụng 187
7.7 Tóm tắt 197
Chương 8. Lãnh đạo chuyển đổi 202
8.1 Sự mô tả 203
8.4 Áp dụng 224
8.7 Tóm tắt 233
Chương 9. Lãnh đạo đích thực 241
9.1 Sự mô tả 242
9.2 Định nghĩa lãnh đạo đích thực 243
9.3 Phương pháp tiếp cận lãnh đạo đích thực 244
9.5 Phê bình 257
th
9.9 Tóm tắt 271
Chương 10. Lãnh đạo phục vụ 277
10.1 Sự mô tả 278
10.2 Định nghĩa lãnh đạo phục vụ 279
10.3 Mô hình lãnh đạo phục vụ 285
10.4 Mô hình lãnh đạo phục vụ hoạt động như thế nào? 293
10.6 Phê bình 296
10.9 Tóm tắt 305
Chương 11. Lãnh đạo thích ứng 311
11.1 Sự mô tả 312
11.3 Phê bình 329
11.4 Áp dụng 330
11.7 Tóm tắt 347
th
Chương 12. Phương pháp tiếp cận tâm lý học 352
12.1 Mô tả 353
12.2 Mô hình lâm sàn 353
12.3 Lịch sử 353
12.4 Khái niệm và động lực chính trong cách tiếp cận tâm lý học 354
12.4.1 Tập trung về suy diễn nội tâm 356
12.4.2 Tập trung vào khía cạnh bóng tối của lòng tự ái lãnh đạo 356
12.5 Làm thế nào để thực hiện phương pháp tiếp cận tâm lý học? 356
12.6 Điểm mạnh của phương tiếp cận tâm lý học 359
12.7 Điểm yếu của phương tiếp cận tâm lý học 360
12.9 Công cụ lãnh đạo 361
12.10 Bài tập tình huống 363
Chương 13. Đạo đức lãnh đạo 371
13.1 Sự mô tả 379
13.2 Định nghĩa đạo đức 380
13.3 Lý thuyết đạo đức 381
13.4 Trung tâm đạo đức để lãnh đạo 384
13.5 Quan điểm của Heifetz về đạo đức lãnh đạo 388
13.6 Quan điểm của Burns về đạo đức lãnh đạo 389
13.7 Mặt tối của lãnh đạo 390
th
13.8 Các nguyên tắc của đạo đức lãnh đạo 391
13.10 Áp dụng 402
13.12 Tóm tắt 405
Chương 14. Lãnh đạo đội nhóm 421
14.1 Sự mô tả 422
14.2 Mô hình lãnh đạo nhóm hoạt động thế nào 436
14.4 Phê bình 438
14.8 Tóm tắt 444
Chương 15. Giới tính và lãnh đạo 450
15.1 Sự mô tả 451
15.4 Áp dụng 466
th
15.7 Tóm tắt 475
Chương 16. Văn hóa và khả năng lãnh đạo 489
16.1 Sự mô tả 490
16.4 Áp dụng 518
16.6 Tóm tắt 534
th
LỜI MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ PETER G. NORTHOUSE
Peter G. Northouse, Tiến sĩ, Giáo sư Danh dự về Truyền thông tại Trường Đại học Tây
Michigan. Ngoài các ấn phẩm trong các tạp chí chuyên ngành, ông còn là tác giả của Lãnh đạo:
Lý thuyết và Thực hành (xuất bản lần thứ bảy). Các lợi ích về học thuật của ông bao gồm các mô
hình lãnh đạo, đánh giá lãnh đạo, đạo đức lãnh đạo và năng lực lãnh đạo và lãnh đạo nhóm.
Trong hơn 30 năm giảng dạy và nghiên cứu, ông đã tham gia giảng dạy nhiều khóa học về lãnh
đạo, giao tiếp giữa các cá nhân và tổ chức truyền thông cho sinh viên đại học và sau đại học. Hiện
tại, ông là một nhà tư vấn và giảng viên nghiên cứu về lãnh đạo, phát triển lãnh đạo và giáo dục
lãnh đạo.
GIỚI THIỆU VỀ CUỐN SÁCH LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH (7ed)
“Người khôn ngoan biết học hỏi sai lầm của bản thân; người khôn ngoan hơn biết học hỏi
sai lầm từ kẻ từ người khác; nhưng người khôn ngoan nhất là người biết học hỏi từ thành công từ
người khác” – 16 chương sách là những bài học kinh nghiệm đã được chứng thực với các bài tập
tình huống có trong thực tiễn giúp người học hiểu rõ hơn lý thuyết. Các bài tập áp dụng, điểm
mạnh và điểm yếu giúp người lãnh đạo hiểu sâu sắc hơn bản chất vai trò của mình và đảm nhiệm
nó hiệu quả hơn, nhân văn hơn khi điều hành tổ chức và doanh nghiệp của mình. Cuốn sách cô
đọng dễ hiểu, rất thích hợp cho sinh viên mới bắt đầu tìm hiểu và nghiên cứu về lãnh đạo. Nếu
bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo đích thực và hiệu quả, bạn nên dành thời gian để đọc cuốn sách
này - mỗi tuần một chương. Hãy đọc từng chương một sau đó làm theo những hướng dẫn và bài
tập ở cuối chương bạn sẽ thấy mình trưởng thành và thay đổi.
Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành 7th Peter G. Northouse

Chương 1 h ãnh Nhóm 1 ADC02
Danh sách thành viên nhóm:

L p: ADC02
Nhóm 1 1. ( )
Môn: Lãnh o (Leadership) 2. Dương Trâm Anh
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. L h h An
4. g ễn g Ch nh
5. han g ễn Tr Anh
6. Lương ang ả
7. g ễn Tr n Công Danh
Nội dung (Contents):

1.0: Định nghĩa ãnh o ( Leadership Defined )
1.1: Miêu tả ãnh o ( Leadership Described )
1.2: Tóm tắt ( Summary )
1.3: Tài li u tham khảo ( References )
Lãnh o: Lý thuyết và thực hành 7th Peter G. Northouse trang 1

C ƯƠ 1: GIỚI THIỆU
( INTRODUCTION )
Lãnh à mộ ông v ượ ánh g á a mà bấ ứ a àm ông á q ản rị ề m ng
m ốn ó hể ượ . Tr ng 15 năm kể ừ kh ấn bản n ủa ốn sá h nà ượ
x ấ bản, ông h ng ngà àng rở n n bị h h bở ý ưởng ãnh . M ngườ ếp ụ
ự hỏ bản hân và nh ng ngườ khá n àm ề g ể rở hành á nhà ãnh h
q ả. Dư gó ộ á nhân, h m k ếm h m hông n về á h rở hành nhà ãnh h
q ả. Kế q ả à, á trên k sá h ó rấ nh ề sách v ế về á nhà ãnh và ờ kh n ể
rở hành ãnh . h ề ngườ n rằng ãnh à á h ể ả h n á nhân, xã hộ và
nghề ngh p ủa h . Cá hứ m k ếm nh ng cá nhân ó khả năng ãnh v n ềm n
rằng h à à sản ặ b r ng hứ . Cá ơ sở g á dụ ã ng ấp á khóa h
ngh n ứ ãnh r ng khắp ả nư .
g à ra, ãnh ã h h sự quan tâm ủa á nhà ngh n ứ r n àn hế g . V
xem xé á ngh n ứ h h ậ về ãnh h hấ ó nh ề á h ếp ận ý h ế
khá nha ể g ả hí h sự phứ p ủa q á r nh ãnh (ví dụ, ass, 1990; r man,
1992; Bryman, Collinson, Grint, Jack-son, & Uhl-Bien, 2011; Day & Antonakis, 2012;
ardner, 1990; kman, 2009; M mf rd, 2006; R s , 1991). Mộ số nhà ngh n ứ ã khá
n m hóa ãnh như mộ ặ ểm h ặ hành v , r ng kh nh ng ngườ khá xem ãnh
ừ q an ểm như xử ý hông n h ặ q an ểm mố q an h . Lãnh ã ượ
ngh n ứ bằng v sử dụng ả ha phương pháp ịnh ính và ịnh ượng r ng nh ề bố
ảnh, ba gồm á nhóm nhỏ, nhóm rị và á hứ n. h n h ng, á kế q ả
ngh n ứ về ãnh ừ ấ ả á ĩnh vự nà ng ấp mộ ịnh nghĩa nh v và phứ
p hơn nh ề s v các q an ểm ơn g ản hường ượ r nh bà r ng mộ số ốn
sá h ph b ến về ãnh h n na .
C ốn sá h nà ngh n ứ ãnh như mộ q á r nh phứ p a h ề . Dựa r n à
ngh n ứ , à nà ng ấp v mô ả và ứng dụng h ế về nh ề á h ếp ận khá
nha về ãnh . Ch ng ô nhấn m nh á h mà á ý h ế ó hể dùng ể hự hành
ãnh . Tr ng q ến sá h nà , h ng ô m ả mỗ h h ế và g ả hí h á h mà á
ý h ế ó hể áp dụng ượ r ng ờ sống hự .

Có rấ nh ề á h ể h àn hành â : Lãnh à Tr ng hự ế, như gd (

1974,p.7) ã h ra r ng mộ bà ánh g á về ngh n ứ ãnh , ó rấ nh ề ịnh nghĩa
khá nha về ãnh ng như ó rấ nh ề ngườ ã ố gắng ịnh nghĩa. ó g n g ống v
nh ng ừ như: dân hủ, nh , h a b nh. Mặ dù h ng a bằng rự g á ề b ế ượ
nghĩa ủa h ng nhưng á ừ ng ó ó nghĩa khá nha ố v nh ng ngườ khá nha .
hư nh 1.1 h hấ , á h g ả và á nhà h n môn ã ố gắng xá ịnh khá n m
ãnh r ng hơn mộ hế k mà v n không ó sự ồng h ận h ng.
Hình 1.1 ể
Tr ng kh nh ề người h ể b ế sâ sắ về ãnh àg,v ặ mộ ịnh nghĩa h h ậ
ng nà ã hứng m nh à mộ nỗ ự hử há h ố v á h g ả và á nhà h n
môn. ơn mộ hế k ã rô q a kể ừ kh ãnh rở hành mộ hủ ề về h h ậ, á
ịnh nghĩa ã phá r ển n ụ r ng hờ g an ó. Tr ng mộ ông r nh ngh n ứ , R s
(1991) ã phân í h, ng hợp á à ượ v ế ừ năm 1900 ến năm 1990, ông ã m
hấ 200 ịnh nghĩa khá nha h ừ ãnh . hân í h ủa ông ng ấp mộ ị h sử
ngắn g n về á h mà ừ ãnh ượ ịnh nghĩa q a á hế k rư :
ă 1900-1929
Định nghĩa về sự ãnh x ấ h n r ng ba hập n n ủa hế k 20 ã nhấn m nh sự

k ểm s á và ập r ng q ền ự ố v mộ hủ ề h ng về sự h phố . Ví dụ, mộ hộ
nghị về va r ãnh và năm 1927, ãnh ượ ịnh nghĩa à : Khả năng gâ ấn
ượng ủa nhà ãnh ố v ấp dư ể sự hán phụ , ôn r ng, ng r ng hành
và sự hợp á ở h (M re, 1927, p.124)
Nhữ ă 1930
h ng ặ ểm rở hành r ng âm ủa v ịnh nghĩa va r ãnh , v mộ á h

nh n m về sự ãnh như à sự ảnh hưởng hứ không phả à sự hống rị. Lãnh ng
ượ ịnh nghĩa à sự ương á ủa á ặ ểm ính á h ụ hể ủa mộ á nhân v
nh ng ặ ểm ính á h ụ hể ủa mộ nhóm. ó ã ượ h hí h rằng kh á há ộ
và h ộng ủa số ông ngườ ó hể bị ha bở mộ ngườ , số ông ngườ ó ng ó
hể ảnh hưởng ến mộ nhà ãnh .
Nhữ ă 1940

Cá h ếp ận nhóm ã d n v v ãnh ượ ịnh nghĩa à hành v ủa mộ á

nhân kh ham g a v h h ộng ủa nhóm( emph , 1949). Đồng hờ , ãnh
bở sự h ế phụ ượ phân b v ãnh bằng sự ép b ộ ( C pe and, 1942)
Nhữ ă 1950
Có 3 hủ ề ã h phố á ịnh nghĩa về ãnh r ng s ố hập k nà .
+) T ếp ụ h h ế về nhóm, ó à óng kh ng va r ãnh như à nh ng g nhà ãnh

àm r ng á nhóm.
+) Va r ãnh như à mộ mố q an h phá r ển á mụ h ng, r ng ó xá ịnh

va r ủa ãnh dựa r n hành v ủa ngườ ãnh .
+) Tính h q ả, r ng ó va r ãnh ượ ịnh nghĩa bở khả năng ảnh hưởng ến
ng hể nhóm.
Nhữ ă 1960
Mặ dù mấ mộ kh ảng hờ g an g án n h các vấn ề khác trên hế g , hập n n

1960 ã hứng k ến sự h a hợp g a á nhà h g ả về ãnh . Định nghĩa ãnh h n
hành à hành v ảnh hưởng ến n ngườ mụ h ng ượ gh nhận bở eeman (
1960), ngườ ã mô ả va r ãnh à “ hành v ủa nh ng ngườ ảnh hưởng ến nh ng
ngườ khá he mộ hư ng h ng .. (p.53)
Nhữ ă 1970
hóm ngh n ứ ập r ng và á h ếp ận hành v ủa hứ , nơ va r ủa ãnh

ượ xem à “ khở xư ng và d r á nhóm h ặ hứ ể h àn hành á mụ ủa
nhóm h ặ hứ . ( R s 1991, p.59) T nh n ịnh nghĩa ủa rns ( 1978) à khá n m
q an r ng nhấ về sự ãnh n n: Lãnh à q á r nh ương á bở nh ng ngườ ó
ộng ơ và g á rị, à ng n s nh há , hính rị và á ng ồn ự khá , r ng bố ảnh nh
ranh x ng ộ , ể hự h n mụ ộ ập h ặ hỗ rợ ượ hứ bở ả ãnh và
nhân v n. (p.425)
Nhữ ă 1980
Thập k nà bùng n v á ông r nh h h ậ và ph b ến về bản hấ ủa ãnh , ưa

hủ ề ãnh ến nh a nhấ ủa h h ậ về ãnh . Kế q ả à, số ượng á ịnh
nghĩa ủa ãnh rở hành mộ hủ ề rấ ph ng ph v nh ề ề à .
 à ốn c o: Cá ịnh nghĩa về ãnh o
v n chủ yếu cho thấ va r ãnh o là làm cho nhân viên làm theo
nh ng g ngườ ãnh o muốn hoàn thành.

 S ả ng: Có lẽ từ hường ược sử dụng nhất trong các

ịnh nghĩa ãnh o vào thập niên 1980, sự ảnh hưởng ã ược khảo
sát từ m i khía c nh.Tuy nhiên, trong một nỗ lự ể phân bi t lãnh
o và quản lý, các nhà h c giả khẳng ịnh rằng va r ãnh o là ảnh
hưởng không ép buộc.
 ặ ểm: Đượ h ẩy bởi cuốn sách bán ch y nhất quốc gia:

Tìm kiếm à năng ( e ers & Wa erman, 1982), sự ãnh à năng
àm h ãnh he ặ ểm ược chú ý l n n a. Kết quả là sự
hiểu biết của nhiề người về ãnh ược dựa trên mộ ịnh hư ng
he ặ ểm.
 S chuyể ổi: rns (1978) ược ghi nhận cho vi xá ịnh vai
r ãnh như à một quá trình chuyển i, ông nói rõ rằng ãnh o
xuất hi n: kh mộ người hoặc nhiề người tham gia v i nh ng người
khá he á h mà ngườ ãnh và nhân v n nâng a r nh ộ l n
nha ến một mứ ộ a hơn về ộng lực làm vi và ức kinh
d anh (p.83)
B ớc vào thế kỷ 21
C ộ ranh ận ếp ụ h dù ãnh và q ản ý à á q r nh r ng b , nhưng

ngh n ứ m n nhấn m nh q á r nh ãnh , he ó á nhân ảnh hưởng ến mộ
nhóm ể ượ mụ h ng ha v phá r ển á á h hứ m ể ịnh nghĩa ãnh
. Tr ng số á phương pháp ãnh m n nà à:
+ Lãnh í h hực: Tr ng ó ính xá hực của á nhà ãnh o và vai

trò của ãnh ược nhấn m nh.
+ Lãnh o tinh th n: Tập r ng và ãnh o sử dụng các giá trị và tinh
th n của vi c kêu g và ư á h hành v n ể t ộng lực cho nhân
viên.
+ Lãnh o phục vụ: Đặ ãnh o vào vị trí của người phục vụ, người mà
sử dụng “ á ng n ắ hăm só ể tập trung vào nhu c u của nhân
v n ể giúp cho nhân viên trở nên tự chủ hơn, ó k ến thức và có thể tự
phục vụ bản thân.
+ Lãnh o thích ứng: Lãnh o khuyến khích nhân viên thích ứng bằng
á h ối phó và giải quyế á khó khăn, hử há h và ha .
Sau nhiều thập k bất hòa, các h c giả về ãnh ồng ý mộ ều là: H
không thể ưa ra mộ ịnh nghĩa h ng h ãnh o. Bởi vì các yếu tố
như ảnh hưởng toàn c ngà àng ăng và sự khác bi t thế h , ãnh o

sẽ tiếp tụ ó ý nghĩa khá nha ối v i nh ng ngườ khá nha . Đ ểm

mấu chố à ãnh o là một một khái ni m phức t p mà vi xá ịnh ịnh
nghĩa ó hể tha i theo thời gian.
Adapted from Leadership for the Twenty-First Century, by J. C.

Rost, 1991, New York: Praeger.
Các cách giải nghĩa về lãnh đạo

(Ways of Conceptualizing Leadership)
Tr ng 60 năm vừa qua, có nhiề hơn 65 nh ng phân lo khá nha ã ược phát triển
ể ịnh nghĩa ãnh o (Fleishman và cộng sự, 1991). Mộ phương pháp phân như
vậy, liên quan trực tiếp ến cuộc thảo luận của h ng a, à ề án ượ ề xuất bởi
Bass (1990, tr. 11–20). Ông gợi ý rằng mộ và ịnh nghĩa về cách nhìn của ãnh o là
tập trung vào quá trình nhóm. Từ gó ộ nà , ngườ ứng u là trung tâm của sự thay
i nhóm và các ho ộng là hình m u của nhóm. Một tập hợp các khái ni m khác về
ãnh o từ q an ểm á nhân, ều này cho thấy rằng ãnh o là sự phối hợp của
nh ng ặ ểm sẵn có hoặc nh ng ặc tính mà cá nhân sở h u. Nh ng ặ ểm này
cho phép các cá nhân có khả năng h ết phụ người khác hoàn thành mục tiêu.
Nh ng cách tiếp cận khác về ãnh o là nh ng hành ộng và hành vi mà các nhà lãnh
ề àm ể mang l i sự ha i cho nhóm.
Th m và ó, một vài ý k ến ịnh nghĩa ãnh o về mặ mối quan h quyền lự ồn

gi a ngườ ãnh o và nhân viên. Từ q an ểm nà , người ãnh o sử dụng quyền
lực của m nh ể ha người khác. Một số cách nhìn khác về ãnh o là quá trình
chuyển đổi ể kích thích cho nh ng nhân v n ược nhiều thành tự hơn nh ng
m ng ợi của h . Cuối cùng, một số h c giả ch ra ãnh o từ gó ộ kỹ năng. an
ểm này nhấn m nh ến khả năng (k ến thức và kỹ năng) àm h khả năng ãnh o
có thể hi u quả.

Định nghĩa và Cấu thành

(Definition and Components)
Mặc dù vô số cách thứ mà ãnh ã ược khái ni m hóa, các thành ph n sau
â ó hể ượ xá ịnh là trung tâm của hi n ượng này:
(a) Lãnh o là một quá trình, (b) Ảnh hưởng cuả ãnh , ( ) Lãnh o diễn ra
he nhóm, và (d) Lãnh n q an ến các mục tiêu chung. Dựa trên các cấu
hành nà , ãnh ượ ịnh nghĩa như dư â :
Lãnh đạo: là mộ q ì e ộ â ộ ế ể ợc
mục tiêu chung.
Vi xá ịnh ãnh o là mộ q á r nh ó nghĩa à nó không phả à ặ ểm ha

nh ng ặc tính có sẵn về ãnh o, mà là giao dịch diễn ra gi a ngườ ãnh o và nhân
viên. Quá trình ngụ ý rằng mộ ngườ ãnh o có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng
bởi nhân viên của h . Nhấn m nh rằng ãnh o không phải từ một chiều mà là một sự
ương á 2 h ề . Kh ãnh ượ ịnh nghĩa he á h nà , nó sẽ trở nên có giá trị
cho tất cả m người. Nó không bị h n chế ối v ngườ ãnh ược ch ịnh trong
nhóm.
Ảnh hưởng của nhà lãnh đạo. Đ ề nà n q an ến ngườ ãnh á ộng ến

người nhân viên. Không có sự ảnh hưởng, gườ ãnh o sẽ không tồn t i.
Lãnh đạo diễn ra theo nhóm. Các nhóm là bối cảnh r ng ó ó sự diễn ra ãnh o.
Lãnh n q an ến nhóm của các cá nhân có mụ í h h ng. Đâ ó hể là một
nhóm nhi m vụ nhỏ, một nhóm cộng ồng, hoặc một nhóm l n bao gồm toàn bộ t
chứ . Lãnh o là mộ người có ảnh hưởng ến mộ nhóm ngườ khá ể t mục tiêu
chung. Một nhóm c n ó ãnh . Cá hương r nh à nhà ãnh hư ng d n
cho m ngườ á h ãnh o chính h ể không bị coi là một ph n của ãnh o trong
ịnh nghĩa ượ ưa ra r ng ộc thảo luận này.
Lãnh đạo bao gồm các mục tiêu chung. hà ãnh ều khiển năng ực của m nh ối
v i các cá nhân cố gắng ược mụ h ng. Thông hường, ngườ ãnh o và
nh ng nhân v n ề ó mụ í h h ng. Tập r ng ến mục tiêu chung sẽ cho lãnh
ức bởi vì nó nhấn m nh sự c n thiết cho nh ng ngườ ãnh o làm vi c v i
nhân viên của h v i mụ ược lựa ch n àm ăng khả năng ngườ ãnh o và
nhân v n ùng nha hư ng t i mụ í h h ng (R s , 1991).

Trong suốt chủ ề nà , người tham g a và ãnh o sẽ ượ g à ngườ ãnh o và

nh ng ngườ hư ng t ãnh ể ượ hư ng d n ược g i là nhân viên. Cả người
ãnh và nhân v n ề ham g a ùng nha r ng q á r nh ãnh . gười lãnh
o c n nhân viên và nhân viên c n người lãnh o (Burns, 1978; Heller & Van Til,
1983; Hollander, 1992; Jago, 1982). Mặ dù ngườ ãnh o và nhân viên có mối liên h
chặt chẽ, hường h ngườ ãnh à người bắ u các mối quan h , t o ra các liên
kết về truyền thông, và duy trì nh ng mối quan h ó.
Trong cuộc thảo luận của chúng ta về ngườ ãnh và nhân v n, h ý hư ng ến

các vấn ề của nhân v n ng như vấn ề của ngườ ãnh . ngườ ãnh o có trách
nhi m về ức sẽ q an âm ến nhu c u và phúc lợi của nhân v n. hư rns
(1978) ã h ra, các cuộc thảo luận về ãnh ô kh ược xem là xa x v năng ực
tiềm ẩn và quan tr ng hường ượ gán h ngườ ãnh o trong mối quan h gi a
ngườ ãnh và nhân v n. Cá nhà ãnh o không ở bên trên hay tố hơn nhân v n
của h . gườ ãnh o và nhân viên phả ược hiểu h n q an ến nhau (Hollander,
1992) và là một tập thể (Burns, 1978). H ang ở trong cùng một mối quan h về lãnh
o và là hai mặt của mộ ồng tiền (Rost, 1991)
e e Described)
Ngoài các vấn ề về ịnh nghĩa, v c thảo luận một số câu hỏ khá n q an ến bản
chất của ãnh ng rất quan tr ng. Trong ph n tiếp he â , h ng a sẽ giải quyết
nh ng câu hỏ như v c khác nhau của ãnh ặ ểm và ãnh o quá trình, sự
khác nhau của ãnh ược ch ịnh và ãnh o n i lên; các khái ni m về quyền lực,
sự ưỡng chế và quản lý khác v ãnh như hế nào.
ẶC Ể À O THEO QUÁ TRÌNH

(Trait Versus Process Leadership)
Ch ng a ề ã nghe á phá b ể như “Anh ấ ượ s nh ra ể làm một nhà lãnh
h ặ “Cô ấy là mộ nhà ãnh o tự nh n. h ng phát biể nà hường ược
dùng ể thể hi n nh ng ngườ ó q an ểm về ính á h ãnh . an ểm ặc
ểm cho thấy rằng một số á nhân ó ặ ểm bẩm sinh hoặ ặc tính bẩm sinh hoặc
phẩm chấ ặc bi t khiến h trở thành nh ng ngườ ãnh o, và rằng ó à nh ng
phẩm chất khác bi t v i nh ng người không phả à ngườ ãnh o. Một số phẩm chất
á nhân ược sử dụng ể xá ịnh á nhà ãnh o bao gồm các yếu tố vậ ý ộc nhất
(ví dụ: chiề a ), á ính á h á ính, và á ặ ểm khác (ví dụ: hông m nh và ư
á ; r man, 1992). Tr ng Chương 2, h ng a sẽ thảo luận về các nghiên cứ ã k ểm
tra nh ng phẩm chất cá nhân này.
Mô tả ãnh như một ặ ểm khá khác v i mô tả ãnh như à một quá trình
( nh 1.1). an ểm ặ ểm khái ni m hóa ãnh như à mộ ặc tính hoặc tập
hợp á ặc tính sở h u ở các mứ ộ khác nhau bởi nh ng người khác nhau (Jago,
1982) Đ ều này cho thấy rằng nó có ở nh ng ngườ ược lựa ch n và h n chế sự lãnh
ối v i nh ng ngườ ượ h à ặc bi , hường là bẩm s nh, à năng.
an ểm của quá trình cho thấy rằng ãnh o là một hi n ượng nằm trong bối cảnh
ương á g a á nhà ãnh o và nh ng ngườ he á nhà ãnh o và làm cho
khả năng ãnh o có lợi ích cho tất cả m người. Là mộ q á r nh, ãnh o có thể
ược quan sát thấy trong các hành vi của ngườ ãnh o (Jago, 1982), và có thể h c
ượ . Định nghĩa về ãnh o quy trình phù hợp v ịnh nghĩa về ãnh o mà chúng
a ã ượ ề cập r ng hương nà .
Adapted from A Force for Change: How Leadership Differs From Management
(pp. 3–8), by J. P. Kotter, 1990, New York: Free Press.

ƯỢC CHỈ À O PHÁT TRIỂN

(Assigned Versus Emergent Leadership)
Một số ngườ à ãnh o vì h có vị trí chính thức trong t chức, trong khi có nh ng
ngườ khá à ãnh o bởi cách mà các nhóm nhân viên phản hồi l i h . Hai hình thức
ãnh nà ược g à ãnh ược ch ịnh và ãnh o phát triển. Sự ãnh o
mà dựa vào vi c gi một vị trí trong t chứ ược g à ãnh ược ch ịnh.
Trưởng nhóm, người quản ý nhà má , rưởng ph ng ban, g ám ốc và quản trị viên là
nh ng ví dụ về ãnh ược ch ịnh.
Mộ ngườ ược giao cho một vị rí ãnh o không phả nà ng rở thành lãnh
o thực sự trong mộ mô rường cụ thể. Khi nh ng người khác xem một cá nhân có
sức ảnh hưởng l n nhất trong một nhóm hoặc một t chức, bất kể danh hi u cá nhân
như hế nà , ngườ ó à ãnh o phát triển. Mộ người trở hành ãnh o phát triển
thông qua nh ng người ủng hộ và chấp nhận các hành vi của h trong t chứ . Đâ
không phải là kiể ãnh ược ch ịnh, ha và ó, h ó ược qua một khoảng
thời gian làm vi c. Một số hành vi giao tiếp tích cực thể hi n sự thành công của nhà
ãnh o bao gồm lời nói, thông tin rõ ràng, nghe ý kiến ngườ khá , ó ý ưởng m i, và
v ng chắ nhưng không ứng nhắc (Fisher, 1974).
Ngoài các hành vi giao tiếp, các nhà nghiên cứu cho rằng ính á h óng một vai trò
r ng ãnh o. Ví dụ, m h và F (1998) ã phá h n ra một số ặ ểm tính cách
nhấ ịnh ó n q an ến sự xuất hi n ãnh o qua 160 sinh viên nam. Nh ng cá
nhân mà chiếm ư hế hơn, hông m nh và ự n hơn về khả năng ủa mình (tính tự
lực chung) có nhiều khả năng à ãnh o trong nhóm. Mặc dù không chắc có áp dụng
ược cho phụ n hay không, Smith và Foti cho rằng ba ặ ểm này có thể ược sử
dụng ể xá ịnh ượ á á nhân à ãnh o hay không.
Lãnh o phát triển ng ó hể bị ảnh hưởng bởi các nhận thức thiên về gi i tính.
Trong một nghiên cứu của nhóm 40 rường i h c hỗn hợp, Watson và Hoffman
(2004) thấy rằng phụ n ng ó n suất làm vi c và khuyến khí h ội nhóm hoàn
thành nh ng quyế ịnh chấ ượng cao giống như àn ông. Mặc dù nh ng người lãnh
o n có sức ảnh hưởng ngang v i nh ng ngườ àn ông, h v n bị ánh g á hấp so
v àn ông. h ng kết quả này cho thấ n ường phụ n trở hành nhà ãnh o
còn có nhiều rào cản.
Mộ q an ểm ộ á về ãnh ược cung cấp bởi lý thuyết nhận d ng xã hội

(Hogg, 2001). Từ q an ểm nà , ãnh o phát triển là mứ ộ phù hợp v i bản sắc

của cả nhóm của mộ người. Khi các nhóm phát triển theo thời gian, một nguyên m u
nhóm ng phá r ển. Cá nhân có thể trở thành lãnh o của nhóm kh ngườ ó rở
thành giống v i nguyên m u của nhóm. Giống v i nguyên m u của nhóm giúp các nhà
ãnh o trở nên có ảnh hưởng trong nhóm.
Cách tiếp cận ãnh mà h ng a ược h c ở á hương ếp he ược áp dụng

như nha ối v ãnh ược ch ịnh và ãnh o phát triển. Mộ ngườ ã ham
g a ãnh o thì sẽ ôn à ãnh , h dù à ãnh ược ch ịnh ha ãnh o phát
triển. Cuốn sách này tập r ng và q á r nh ãnh o xảy ra khi một cá nhân có tham
gia vào vi c gây ảnh hưởng ến á hành v n nhóm ể hoàn thành mục tiêu chung.
O VÀ QUYỀN LỰC
(Leadership and Power)
Khái ni m về quyền lực có mối liên h v i khái ni m về ãnh o bởi vì nó là một ph n
của quá trình ảnh hưởng. Quyền lực là khả năng ha ềm năng ảnh hưởng. gười ta có
quyền lực khi h ó năng ực ảnh hưởng ến niềm n, há ộ, và á hành ộng của
nh ng người khác. Nh ng vị thẩm phán, bá sĩ, h ấn luy n viên, và giáo viên, tất cả
ều là nh ng ví dụ ển hình cho nh ng người có tiềm năng ảnh hưởng ến chúng ta.
Khi h hành ộng, h dùng quyền lực của h , năng ực của h t ra ể ảnh hưởng ến
sự ha i trong chúng ta.
Mặc dù không có bất cứ h c thuyết rõ ràng nào trong tài li u nghiên cứu về quyền lực
và ãnh o, quyền lực là một khái ni m mà ngườ a hường kết hợp v ãnh o.
gườ a hường thấ ngườ ãnh o (cả tốt và xấ ) và người ở các vị trí của ãnh o
như nh ng cá nhân nắm gi quyền lự hơn nh ng người khác, và kết quả là quyền lực
hường ược cho ồng nghĩa v ãnh . Th m và ó, ngườ a hường bị hấp d n
bởi vi c nh ng ngườ ãnh o sử dụng quyền lực của h như hế nào. Nghiên cứu
á h mà á nhà ãnh o ộc tài n i tiếng, như à er ha A exander Đ ế, sử dụng
quyền lự ể ảnh hưởng ến sự ha i ở nh ng ngườ khá à ều làm cho nhiều
người cảm thấy thích thú bởi vì nó nhấn m nh rằng quyền lực có thể thực sự ảnh
hưởng ến sự ha i và có thể nếu h có quyền lực thì h hoàn toàn có thể ảnh
hưởng ến sự ha i. hưng bất kể lợi ích chung của m người về quyền lực và lãnh
o, quyền lực không phải là một biến số l n trong lý thuyế ãnh o. Rõ ràng nó là
một thành ph n trong t ng thể q á r nh ãnh , nhưng ngh n ứu về vai trò của nó
l i bị h n chế.

Trong cuốn sách g n â , The End f Leadersh p (2012), bà Ke erman h rằng ã ó

sự ha i về quyền lự ãnh o trong suố 40 năm q a. ền lực từng là tài sản của
á nhà ãnh , nhưng ề ó ang g ảm d n và chuyển sang nh ng người nhân
viên. Nh ng ha r ng văn hóa àm h nh ng người nhân viên có nhiều yêu c u
h á nhà ãnh và á nhà ãnh o phả áp ứng. Sự tiếp cận về công ngh ã
trao quyền cho nhân viên, cho phép h tiếp cận v ượng thông tin kh ng lồ và làm
h á nhà ãnh o phải minh b h hơn r ng ông v c. Kết quả là sự suy giảm trong
vi c tôn tr ng và công nhận quyền lực của á nhà ãnh o. Trên thực tế, nh ng người
nhân v n ã sử dụng sức m nh hông n ể nâng cấp sân hơ ủa h . Quyền lực
không n ồng nghĩa v ãnh o, và trong hợp ồng xã hội gi a á nhà ãnh o và
nh ng ngườ nhân v n, ãnh o nắm quyền lự í hơn, he Ke erman.
Trong các khóa h i h c ngày nay, nghiên cứ ược trích d n rộng rãi nhất về quyền
lự à Fren h and Raven’s (1959) h ộng dựa r n ơ sở quyền lực xã hội. Trong
công vi c, h ã khá n m quyền lực từ khuôn kh của một mối quan h dyadic bao
gồm cả người ảnh hưởng và người bị ảnh hưởng. Fren h and Raven’s ã xá ịnh 5 ơ
sở quan tr ng của quyền lực - tham chiếu, chuyên gia, pháp lý, ph n hưởng, và ưỡng
ép - và Raven (1965) ã xá ịnh ược quyền lực thứ sáu – quyền lực thông tin (Bảng
1.1). Mỗ ơ sở quyền lự nà àm ăng khả năng của ãnh o ảnh hưởng ến nh ng
há ộ, giá trị hoặc hành vi của người khác.

Bảng1.1: Sáu lo i quyền l c:
 Quyền lực tham chiếu: Dựa vào nhận d ng và mứ ộ ượ ưa hí h người lãnh

o. Mộ g á v n ược sinh viên thích thì có quyền lực tham chiếu.
 ăng ực chuyên gia: Dựa trên nhận thức của nhân v n ối v năng ực của nhà
ãnh o. Mộ hư ng d n viên du lịch có kiến thức về á nư h ó năng ực
chuyên gia.
 Quyền lực pháp lý: L n q an ến tình tr ng của ơ q an hứ năng hính hức.
Một thẩm phán có quyền lực về pháp lý hợp pháp.
 Quyền lực ph n hưởng: Từ năng ực có thể ược cung cấp ph n hưởng cho
người khác. Mộ g ám sá v n ra hưởng h nhân v n à ang sử dụng
quyền lực ph n hưởng.
 Quyền lự ưỡng ép: Có khả năng rừng ph t người khác. Một huấn luy n viên
ph t một vận ộng v n rễ à ang sử dụng quyền lự ưỡng chế.
 Quyền lực thông tin: Từ vi ó hông n mà ngườ khá ang n. Một ông chủ
có thông tin quan tr ng thì có quyền lực về thông tin.
: Adapted from “The ases f a wer, b J. R. Fren h Jr. and . Raven, 1962, n D. Car wr gh
(Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (pp. 259–269), ew Y rk: arper & R w; and “ a nf en e
and wer, b . . Raven, 1965, n . D. e ner & M. F shbe n (Eds.), Current Studies in Social Psychology
(pp. 371–382), New York: Holt, Rinehart, & Winston.
Trong các t chức, có hai lo i quyền lực chính: quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân.
Quyền lực vị trí là quyền lực mà mộ ngườ ó ược từ một t chức cụ thể hoặc xếp
h ng trong một h thống t chức chính thứ . Đó hính à khả năng ảnh hưởng của một
ãnh ó ược từ vi ó ược nh ng tr ng há a hơn nh ng nhân viên khác. Phó
chủ tị h và Trưởng các bộ phận có nhiều quyền lự hơn nhân v n bởi vì vị trí mà h
nắm gi trong t chức. Quyền lực vị trí bao gồm quyền lực hợp pháp, khen hưởng,
ưỡng ép và thông tin (Bảng 1.2).
Bảng 1.2. Phân lo và ơ c a Quyền l c
Quyền l c V trí Quyền l c Cá nhân

Pháp lý Tham chiếu
Ph n hưởng Chuyên gia
Cưỡng ép
Thông tin
Adapted from A Force for Change: How Leadership Differs From Management
(pp. 3–8), by J. P. Kotter, 1990, New York: Free Press.

Quyền lực cá nhân là khả năng ảnh hưởng mà mộ nhà ãnh ó ược thông qua sự
quan sát của nh ng người nhân v n khá như à ược yêu thích và có kiến thức. Khi
á nhà ãnh hành ộng v i nh ng nhân viên, nó mang l i quyền lực cho các nhà
ãnh o. Ví dụ, một số nhà quản lý có quyền lực bởi vì nh ng người nhân viên coi h là
nh ng tấm gương ó va r ốt. Nh ng người khác có quyền lực bởi vì nh ng người
nhân viên của h xem h là có thẩm quyền cao hoặ h á . Tr ng ả ha rường hợp,
nh ng sức m nh này của các nhà quản ý ược gán cho h bởi nh ng người khác, dựa
trên cách h ược nhìn thấ như hế nào trong mối quan h của h v i nh ng người
khác. Quyền lực cá nhân bao gồm quyền tham chiếu và chuyên gia (Bảng 1.2).
Trong các cuộc thảo luận về ãnh o, không phả à ều bấ hường ối v i các nhà
ãnh o khi h ược mô tả là nh ng người nắm quyền lực, như nh ng cá nhân thống
trị người khác. Trong nh ng rường hợp này, quyền lự ược khái ni m như à một
công cụ mà á nhà ãnh o sử dụng ể ược mục tiêu của h . Trá ngược v i
q an ểm quyền lực này, Burns (1978) nhấn m nh quyền lực từ q an ểm của mối
quan h . Đối v i Burns, quyền lực không phải là một thực thể mà á nhà ãnh o sử
dụng v i nh ng ngườ khá ể ược mục tiêu của riêng h ; ha và ó, sức m nh
tồn t i trong các mối quan h . ó n n ược sử dụng bở á nhà ãnh o và nh ng
nhân v n ể h ẩy các mục tiêu chung tập thể.
Trong tài li u này, các cuộc thảo luận về ãnh o của h ng a ối v i quyền lự như
một mối quan tâm chung cho cả ãnh o và nh ng người nhân viên. Chúng tôi chú ý
ến á h á nhà ãnh o làm vi c v i nh ng ngườ nhân v n ể ược mục tiêu
chung.
O VÀ SỰ ÉP BUỘC
(Leadership and Coercion)
Sức m nh ép buộc là một trong nh ng lo i sức m nh riêng có sẵn cho các nhà lãnh
o. Sự ép buộ n q an ến vi c sử dụng quyền lự ể thực hi n ha i. Ép buộc
ó nghĩa à o ra ảnh hưởng ến ngườ khá ể àm ề g ó hống l i ý muốn của h
và có thể bao gồm dùng hình ph t và ph n hưởng r ng mô rường làm vi c của h .
Ép buộ hường n q an ến vi c sử dụng các mố e d a, hình ph t và không có
khen hưởng. Ví dụ ển hình của á nhà ãnh ưỡng chế là Adolf Hitler ở Đức, các
nhà ãnh o Taliban ở Afghanistan, Jim Jones ở ana, và Lãnh o tối cao của Bắc
Triều Tiên Kim Jong-il, mỗ ngườ ã sử dụng quyền lự ể kiềm chế ể buộc nh ng
ngườ he ó á hành v ự an.
Đ ều quan tr ng là phải phân bi t gi a sự ép buộ và ãnh o bởi vì nó cho phép

chúng ta tách khỏi các ví dụ về ãnh o các hành vi của á á nhân như er, Ta ban
và Jones. Trong các cuộc thảo luận về ãnh o của chúng tôi, nh ng người sử dụng sự
ưỡng chế không ược sử dụng àm mô h nh ãnh ý ưởng. Định nghĩa ủa chúng
tôi cho thấy rằng sự ãnh ược dành riêng cho nh ng người ảnh hưởng ến một
nhóm á á nhân hư ng t i một mụ h ng. Cá nhà ãnh o sử dụng ưỡng chế
h q an âm ến mục tiêu riêng của h và hiếm kh q an âm ến mong muốn và nhu
c u của nh ng ngườ he h . Sử dụng ưỡng chế ngược l i v i nh ng ngườ
he nhà ãnh ể ược mục tiêu chung.
O VÀ QU N LÝ
(Leadership and Management)
Lãnh o là một quá trình có nhiề né ương ồng về nhiều mặt v i vi c quản lý. Lãnh
ng ó sức ảnh hưởng giống như q ản ý. Lãnh hỏi chúng ta phải làm vi c
v ngườ khá ng như q ản ý. Lãnh o quan tâm về vi c t o ra một kết quả t
ược mụ ề ra một cách hi u quả giống như v c quản ý hỏi. Nhìn chung thì
nhiều chứ năng ủa quản ý ó n q an ến ịnh nghĩa ủa ãnh o, chúng ta sẽ tìm
hiểu vấn ề nêu trên ở hương nà .
hưng ãnh o v n ó ểm khác v i quản lý. Trong khi h c thuyết về ãnh o có

nguồn gốc từ Aristotle, quản lý l ược biế ến vào khoảng thế k 20 cùng v i sự phát
triển của xã hội công nghi p hóa của chúng ta. Quản ý ượ h nh hành như một cách
giúp giảm b t sự hỗn lo n trong nhiều t chức và giúp h ều hành một cách hi u quả
và ó năng s ấ hơn. L n u tiên chứ năng ủa quản ý ượ ề cập bởi Fayol (1916),
ó à n kế ho ch, t chứ , ề hành và ều khiển. Nh ng chứ năng nà h n v n là
nh ng vi c tiêu biểu của quản lý ngày nay
Trong một cuốn sách khi so sánh về chứ năng ủa quản lý v i chứ năng ủa ãnh o,
Kotter(1990) tranh luận rằng chứ năng ủa hai khía c nh này không giống nhau (Hình
1.2). Chứ năng q an r ng hơn hết của quản ý à ưa ra m nh l nh và ính k n ịnh
cho nh ng t chứ , r ng kh ó hứ năng hàng u của ãnh o là t o ra sự ha i
và sự linh ho t. Quản ý h m ến nh ng m nh l nh và sự n ịnh; ãnh o sẽ hư ng
ến sự ha i có tính thích nghi và xây dựng.

hư ã m nh h a ở hình 1.2. ho ộng chính của quản ý ược diễn ra khác bi t so v i

nh ng ho ộng của ãnh o. Mặc dù chúng khác nhau trong vi c t chức, Kotter
(1990,pp.7-8) cho rằng cả vi c quản lý l n ãnh ều c n thiết nếu một t chức
muốn phát triển thịnh vượng, Ví dụ, nếu một t chức có cách quản lý tố nhưng không
có sự ãnh o, kết quả sẽ rất ngột ng t và quan liêu. gược l i, nếu một t chức có sự
ãnh o tốt nh ng không ó á h ể quản lý, kết quả có thể trở n n vô nghĩa h ặc
ha sa hư ng ã ặt ra từ rư . Để có hi u quả nhất, t chức c n hòa hợp cả
cách quản lý tốt l n ãnh o có kỹ năng.
Hình 1.2 Những chứ ă a quả ý và o
Quả ý ệnh lệnh và tính kiên o t o ra s y ổi và s

nh linh ho t
Lên kế ho ch và dự thảo ngân sách Thiết lập ịnh hư ng

 Thiết lập hương r nh nghị sự  T o t m nhìn
 Lên thời biểu làm vi c  Làm sáng tỏ bức tranh l n
 Cung cấp nguồn lực  Thiết lập chiến ược
T chứ và ều hành Đ ều ch nh nhân sự
 Cung cấp chiến ược  Giao tiếp nh ng mục tiêu
 Sắp xếp công vi c  Tìm kiếm sự tận tụy
 Thiết lập luật l và thủ tục pháp lý  Xây dựng ội nhóm và nh ng sự
Đ ều khiển và giải quyết vấn ề liên minh
 Phát triển sự khuyến khích Khích l và t o ra cảm hứng
 T o ra giải pháp sáng t o  T o cảm hứng và ho ộng m nh
 Thư h n hành ộng ể chấn mẽ
ch nh  Trao quyền cho nhân viên
 Đáp ứng nh ng ều mong muốn
hưa ược thỏa mãn
Bên c nh nhiều h c giả, Kotter (1990) nhận ịnh rằng ãnh o và quản lý có cấu trúc
rất khác nhau. Ví dụ, Bennis và Nanus (1985) gi v ng q an ểm rằng có một sự khác
bi t quan tr ng gi a ha ĩnh vực này. Quản ý ó nghĩa à h àn hành nh ng ho t ộng
và ứng u của á h r nh, r ng kh ãnh ó nghĩa à o ảnh hưởng ến người
khác và t o ra t m nhìn cho sự ha i. Bennis và Nanus hình thành sự phân bi t rất
rõ ràng trong câu trích d n hông hường, “ ản ý à ngườ àm ng v c và nhà lãnh
à người làm m i vi c trở n n ng (Trang 221).

R s (1991) ã ừng ủng hộ h c thuyết phân bi t gi a ãnh o và quản lý. Anh ta cho
rằng ãnh o là mối quan h ảnh hưởng mở ra nhiề hư ng và quản lý là mối quan h
quyền lực ch theo mộ hư ng duy nhấ . Tr ng kh ãnh h q an âm ến quá trình
phát triển mụ í h hỗ trợ qua l i, quản lý l hư ng ến nh ng ho ộng ó ính ều
phố ể hoàn thành tốt công vi . Lãnh o và nhân viên làm vi ùng nha ể t o
n n ha i thực sự, trong khi ó q ản lý vả cấp dư ùng ham g a ể bán hàng hóa
và dịch vụ (Rost, 1991, trang 149-152).
Trong một cuộc nghiên cứu g n â , m ne và Te (2012) ã m ra h c thuyết tốt

nhất về ãnh o và quản lý nhờ sự g p ỡ của 43 chuyên gia nhận ịnh sự giống và
khác nhau gi a ãnh o và quản lý liên quan t i 63 kỹ năng khá nha . ã m hấy
mộ ượng l n các kỹ năng (22) mô ả cả ãnh o và quản ý (vd., năng s ất, tập trung
vào khách hàng, sự tài giỏi, và thiết lập mụ ), nhưng h ng ã m ược một vài
ặ ểm riêng bi t của ha ĩnh vực này. Một cách rõ ràng nhất, h ã m hấy lãnh
ược phân bi t bởi vi c khuyến khích từ b n r ng, s nghĩ sáng o, lên kế ho ch
chiến ược, bỏ qua nh ng vi c làm không rõ ràng, có thể ượ s nghĩ và nhìn
thấ ính á h, âm ý người khác, quản ý ược phân bi t bằng á h ịnh hư ng
nh ng luật l , lên kế ho ch ngắn h n, khuyến khích từ bên ngoài, sắp xếp trật tự, quan
tâm sự an àn, ng .
Đề cập ến vấn ề này từ mộ q an ểm rộng hơn, Za ezn k (1977) nhận ịnh rằng
nhà ãnh o và nhà quản lý bản hân ã ó sự khá nha và ăn bản h là nh ng lo i
người có tính cách khác nhau. Anh ta cho rằng nh ng người quản ý ó á ộng qua l i
và thích làm vi c v i m ngườ ể giải quyết vấn ề hơn nhưng h thực hi n vi c này
v i sự tham gia của cảm xúc ở mứ ộ thấp. H hành ộng nh ng lựa ch n có gi i h n.
Za ezn k ưa ra nhận ịnh ở một khía c nh khá , nhà ãnh o thì chủ ộng và tham gia
một cách rất có cảm xúc. H tìm kiếm ý ưởng có khuôn kh thay vì trả lời l i và hành
ộng ể mở rộng nh ng lựa ch n hi n h ể giải quyết nh ng vấn ề lâu dài. Nh ng
nhà ãnh ha á h mà ngườ a nghĩ về nh ng ều có thể.
Mặc dù có nh ng sự khác nhau rõ ràng gi a quản ý và ãnh o, hai khía c nh này luôn
có một ph n trùng lặp v i nhau. Khi nh ng người quản lý tham gia t o ra sự ảnh hưởng
ến một nhóm nhắm mụ í h ược mục tiêu của mình, h ang ham g a và q á
r nh ãnh o. Khi nh ng nhà ãnh o tham gia lên kế ho ch, t chứ , ề hành, ều
khiển, h ã ham g a và v c quản lý. Tất cả nh ng q á r nh nà ều gây ra sức ảnh
hưởng ến một nhóm nh ng cá nhân nhằm ến mụ ã ề ra. Mụ í h v c
thảo luận của chúng ta trong cuốn sách này là tập r ng và q á r nh ãnh o. Trong
nh ng ví dụ và tình huống, chúng ta sẽ óng va ủa nh ng người quản lý và nh ng

nhà ãnh o là giống nhau và chúng ta sẽ không q á h ý ến nh ng sự khác bi t

gi a chúng.

KẾ HO CH CỦA CUỐN SÁCH

(Plan of the Book)
Đâ à ốn sách thân thi n v ngườ c. Nó dựa trên lý thuyết nộ d ng nhưng ược
viế ể nhấn m nh về hực hành và ứng dụng. Mỗ hương r ng ốn sá h ều theo
cùng mộ ịnh d ng chung. Ph n u tiên của mỗ hương mô ả ngắn g n cách tiếp
cận của nhà ãnh o và thảo luận các nghiên cứu khác nhau áp dụng cho cách tiếp cận
này. Ph n thứ hai của mỗ hương ánh g á á h ếp cận, làm n i bật nh ng ểm
m nh và nh ng ph b nh ối v i nh ng cách tiếp cận ó. Lư ý ặc bi t giải thích vi c
cách tiếp cận góp ph n hoặc không góp ph n cho một sự hiểu biết t ng thể về quá
r nh ãnh như hế nào. Ph n tiếp theo sử dụng các nghiên cứu dựa r n ố ượng
và hoàn cảnh cụ thể ể gợi ý về cách tiếp cận có thể ược áp dụng trong các t chức
ang h ộng như hế nào. Cuối cùng, mỗ hương ng ấp một bảng câu hỏi về
ãnh o cùng v i một cuộc thảo luận về cách làm thế nào mà bảng câu hỏ ường
ượ ph ng á h ãnh o của ngườ c. Mỗ hương kết thúc bằng một bản tóm tắt
và tham khảo.
TÓM TẮT (SUMMARY)
Lãnh à mộ hủ ề ó sứ hấp d n àn ; trong các báo chí ph b ến và à

ngh n ứ h h ậ , ph n n ượ v ế về ãnh . Mặ dù ó nh ề à về hủ
ề nà , ãnh ã ưa ra mộ há h hứ n ố v á á nhà ngh n ứ q an
âm ến v h ể bản hấ ủa ãnh . ó à mộ h n ượng ó g á rị rấ phứ p.
a nh ề năm, ãnh ã ượ ịnh nghĩa và ượ khá n m hóa he nh ề á h.
Thành ph n h ng h g n như ấ ả á phân ó à: ãnh à mộ q á r nh
ảnh hưởng g p nhóm á nhân hư ng mụ ượ . Cụ hể, r ng ốn sá h
này ãnh ượ ịnh nghĩa à mộ q á r nh he ó mộ á nhân ảnh hưởng ến
mộ nhóm á á nhân ể ượ mộ mụ h ng.
ở v ả ha : nhà ãnh và nhân viên à mộ ph n ủa q á r nh ãnh , ề q an

r ng à phả g ả q ế á vấn ề v nhân viên ng như á vấn ề ố v nhà ãnh
. Cá nhà ãnh và nhân viên n ượ h ể là ó mố liên quan n nhau.

Trong á ngh n ứ rư â , nh ề ngh n ứ ã ập r ng và ãnh theo ặ

ểm. an ểm mộ số ngườ r ng xã hộ h ng a ó nh ng phẩm hấ bẩm s nh
ặ b kh ến h rở hành nh ng ngườ ãnh . an ểm nà h n hế sự ãnh
ố v nh ng ngườ ượ h à ó nh ng ặ ểm ặ b . gượ , á h ếp ận
trong à u nà h hấ rằng ãnh à mộ q á r nh ó hể h ượ , và nó ó sử
dụng h ấ ả m ngườ .
a h nh hứ ãnh hường dùng à ãnh ượ h ịnh và ãnh phá r ển.

Lãnh ượ h ịnh dựa r n mộ hứ vụ h ặ vị rí hính hứ r ng mộ hứ .
Lãnh phá r ển à kế q ả ủa nh ng g mà mộ ngườ àm và á h ngườ a nhận
ượ sự hỗ rợ ừ nh ng ngườ nhân viên.
L n q an ến ãnh à khá n m về q ền ự , ềm năng ảnh hưởng. Có ha
q ền ự hính: vị rí và á nhân. ền ự vị rí, g ống như sự ãnh ượ g a à
sứ m nh mà mộ á nhân x ấ phá ừ v ó mộ vị rí hính hứ r ng mộ h
hống hứ . ó ba gồm q ền ự pháp ý, q ền ự khen hưởng,q ền ự thông
n và q ền ự ưỡng hế. ền ự á nhân ến ừ nhân viên và ba gồm q ền ự
ham h ế và q ền ự h n g a. Nhân viên trao nó h á nhà ãnh bở v h
n rằng á nhà ãnh ó g á rị. gh n ứ khá n m q ền ự à q an r ng bở
vì nó nhấn m nh ý ưởng rằng á nhà ãnh à nh ng ngườ nắm q ền ự
Mặ dù ưỡng hế à mộ sứ m nh ph b ến d nh ề á nhân hị rá h nh m, tuy
nhiên nó không ượ xem như à mộ h nh hứ ãnh í ưởng. Định nghĩa về ãnh
ủa h ng a ã nhấn m nh v sử dụng sự ảnh hưởng ể ưa á á nhân hư ng
ến mụ h ng, r ng kh sự ưỡng hế n q an ến v sử dụng v e d a và
h nh ph ể n n sự ha ủa nhân v n v ợ í h ủa ngườ ãnh .
Lãnh và q ản ý à á khá n m khá nha nhưng hồng hé v nha . Ch ng

khá nha ở hỗ q ản ý he k ể r ền hống h ập r ng và á h ộng như
n kế h h, hứ , nhân sự, và k ểm s á , r ng kh ãnh nhấn m nh q á r nh
ảnh hưởng h ng. The mộ số nhà ngh n ứ , q ản ý ó n q an v v ra rậ
ự và sự n ịnh, r ng kh ãnh à hí h ứng và ha mang ính xâ dựng. Cá
nhà ngh n ứ khá ã ranh ận rấ nh ề về v á nhà q ản ý và ãnh à
nh ng k ể ngườ khá nha , v v á nhà q ản ý ó phản ứng nh ề hơn và í ể
ảm x an h p hơn n á nhà ãnh h hủ ộng hơn và ể ảm x an h p
nh ề hơn. ự hồng hé g a ãnh và q ản ý ập r ng và á h ả ha n q an
ến v ảnh hưởng ến mộ nhóm á á nhân ượ mụ .
Tr ng ốn sá h nà , h ng a hả ận về ãnh như à mộ q á r nh phứ p.
Dựa r n á à ngh n ứ , h ng ô mô ả á phương pháp ếp ận ãnh
ượ h n và ánh g á á h h ng ó hể ượ sử dụng ể ả h n khả năng ãnh
trong á nh h ống hự ế.

TÀI LIỆU THAM KH O (REFERENCES)
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory

and research. New York: Free Press.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New
York: Harper & Row.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.
Bryman, A., Collinson, D., Grint, K., Jackson, G., & Uhl-Bien, M. (Eds.). (2011).
The SAGE handbook of leadership. London: Sage.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Copeland, N. (1942). Psychology and the soldier. Harrisburg, PA: Military Service
Publications.
Day, D. V., & Antonakis, J. (Eds.). (2012). The nature of leadership (2nd ed.).
Thousand Oaks, CA: Sage.
Fayol, H. (1916). General and industrial management. London: Pitman.
Fisher, B. A. (1974). Small group decision making: Communication and the group
process. New York: McGraw-Hill.
Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L.,
& Hein, M. B. (1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A

synthesis and functional interpretation. Leadership Quarterly, 2(4), 245–287.
French, J. R., Jr., & Raven, B. H. (1959).The bases of social power. In D. Cartwright
(Ed.), Studies in social power (pp. 259–269). Ann Arbor, MI: Institute for Social
Research.
Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York: Free Press.
Heller, T., & Van Til, J. (1983). Leadership and followership: Some summary
propositions. Journal of Applied Behavioral Science, 18, 405–414.
Hemphill, J. K. (1949). Situational factors in leadership. Columbus: Ohio State

University, Bureau of Educational Research.
Hickman, G. R. (Ed.). (2009). Leading organizations: Perspectives for a new era

(2nded.). Thousand Oaks, CA: Sage.
Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social
Psychology Review, 5, 184–200.
Hollander, E. P. (1992).Leadership, followership, self, and others. Leadership

Quarterly, 3(1), 43–54.
Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management

Science, 28(3), 315–336.
Kellerman, B. (2012). The end of leadership. New York: HarperCollins.
Kotter, J. P. (1990). A force for change: How leadership differs from

management. New York: Free Press.
Moore, B. V. (1927). The May conference on leadership. Personnel Journal, 6,

124–128.
Mumford, M. D. (2006). Pathways to outstanding leadership: A comparative

analysis of charismatic, ideological, and pragmatic leaders. Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum.

Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from

America’s best-run companies. New York: Warner Books.
Raven, B. H. (1965). Social influence and power. In I. D. Steiner & M. Fishbein
(Eds.), Current studies in social psychology (pp. 371–382). New York: Holt,
Rinehart, & Winston.
Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger.
Seeman, M. (1960).Social status and leadership. Columbus: Ohio State

University, Bureau of Educational Research.
Simonet, D. V., & Tett, R. P. (2012). Five perspectives on the

leadership-management
relationship: A competency-based evaluation and integration. Journal of

Leadership & Organizational Studies, 20(2), 199–213.
Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998).A pattern approach to the study of leader
emergence. Leadership Quarterly, 9(2), 147–160.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research.

NewYork: Free Press.
Watson, C., & Hoffman, L. R. (2004).The role of task-related behavior in the

emergence of leaders. Group & Organization Management, 29(6), 659–685.
Zaleznik, A. (1977, May–June). Managers and leaders: Are they different?

Harvard Business Review, 55, 67–78.

Chương 2 Tiếp cận theo đặc điểm Nhóm 2 ADC02

Lớp: ADC02
Nhóm 2 1. Nguyễn Tấn Đạt (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Lê Phong Hào
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Tạ Đình Duy
4. Hồ Trúc Giang
5. Lý Gia Hân
6. Bùi Thị Thu Hiền

2. 0 Sự mô tả (Description)
2.1: Điểm mạnh (Strength)
2.2: Điểm yếu (phê bình)
2.3: Áp dụng (Application)
2.4: Tình huống (Case studies)
2.5: Tóm tắt (Summary)
2.6: Tài liệu tham khảo (References)
Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành 7th Peter G. Northouse trang 24

CHƯƠNG 2: CÁCH TIẾP CẬN ĐẶC ĐIỂM

(TRAIT APPROACH)
SỰ MIÊU TẢ (DESCRIPTION)
Quan tâm của các học giả trong suốt thế kỷ 20, cách tiếp cận theo đặc điểm là một trong
những nỗ lực có hệ thống đầu tiên để nghiên cứu khả năng lãnh đạo. Vào đầu thế kỉ 20,
các đặc điểm lãnh đạo đã được nghiên cứu để xác định điều gì đã làm nên những người
lãnh đạo tuyệt vời. Các lý thuyết được phát triển gọi là lí thuyết "người vĩ đại” vì chúng
tập trung vào việc xác định các phẩm chất bẩm sinh và đặc điểm của các nhà lãnh đạo xã
hội, chính trị và quân sự lớn (ví dụ: Catherine Đại đế, Mohandas Gandhi, Indira Gandhi,
Abraham Lincoln, Joan of Arc, và Napoleon Bonaparte). Người ta tin rằng con người sinh
ra với những đặc điểm này, và chỉ có những người “vĩ đại” mới sở hữu chúng. Trong thời
gian này, nghiên cứu tập trung vào việc xác định các đặc điểm cụ thể của các nhà lãnh
đạo mà tạo nên khác biệt rõ ràng với những người đi theo (Bass, 1990; Jago, 1982).
Vào giữa thế kỷ 20, cách tiếp cận theo đặc điểm đã được đặt ra từ câu hỏi về tính phổ
quát của các đặc điểm lãnh đạo. Trong một bài đánh giá chính, Stogdill (1948) đề xuất
rằng không có tập hợp cố định các đặc điểm của các nhà lãnh đạo khác biệt với những
người không phải là lãnh đạo thông qua nhiều tình huống khác nhau. Một cá nhân có
đặc điểm của nhà lãnh đạo là người sẽ lãnh đạo tốt trong tình huống này nhưng có thể
không là một nhà lãnh đạo trong tình huống khác. Thay vì là một phẩm chất mà cá nhân
sở hữu, lãnh đạo được nhận thức như là mối quan hệ xã hội giữa những con người với
nhau. Các yếu tố cá nhân liên quan đến lãnh đạo tiếp tục vẫn rất quan trọng, nhưng các
nhà nghiên cứu tranh luận rằng những yếu tố này sẽ được cân nhắc như là một mối
quan hệ cho những yêu cầu trong các tình huống.

Cách tiếp cận theo đặc điểm đã tạo ra nhiều sự quan tâm cho các nhà nghiên cứu để giải
thích việc nó ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo như thế nào (Bryman, 1992). Ví dụ,
nhiều phân tích nghiên cứu về đặc điểm được Lord, DeVader, và Alliger (1986) phát hiện
ra rằng các đặc điểm liên quan chặt chẽ với nhận thức của cá nhân về lãnh đạo. Tương
tự, Kirkpatrick và Locke (1991) cũng nghiên cứu như vậy để khẳng định rằng các nhà
lãnh đạo hiệu quả là những tu{p người khác nhau trongmột số khía cạnh quan trọng.
Cách tiếp cận theo đặc điểm đã thu hút được sự quan tâm mới do nhiều nhà nghiên cứu
nhằm đưa ra cho khả năng lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng và lôi cuốn (xem Bass,
1990; Bennis & Nanus, 1985; Nadler & Tushman, 1989; Zaccaro, 2007; Zaleznik, 1977).
Lãnh đạo lôi cuốn đã đạt đến vị trí hàng đầu của công chúng vì sự chú ý về cuộc bầu cử
của Mỹ năm 2008: người Mỹ gốc Phi đầu tiên của Hoa Kz Tổng thống, Barack Obama,
ông được nhiều người cho là có sức lôi cuốn, nổi trội so với các thuộc tính khác.
Trong một nghiên cứu để xác định những gì phân biệt các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn
so với những người khác, Jung và Sosik (2006) đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo lôi
cuốn luôn có những đặc điểm tự giám sát, tương tác trong quản lý và ấn tượng trước
người khác, động lực để đạt được quyền lực xã hội và để đạt được sự tự thể hiện bản
thân. Tóm lại, cách tiếp cận theo đặc điểm còn đúng và hiệu quả. Nó bắt đầu với sự
nhấn mạnh vào việc xác định phẩm chất của những người vĩ đại, dịch chuyển sang tác
động của các tình huống đối với lãnh đạo và hiện tại, đã quay trở lại nhằm nhấn mạnh
lại vai trò quan trọng của các đặc điểm trong lãnh đạo hiệu quả.
Mặc dù nghiên cứu về những đặc điểm kéo dài đến toàn bộ thế kỷ 20, một cái nhìn tổng
quan về phương pháp này được tìm thấy trong hai cuộc khảo sát được hoàn thành bởi
Stogdill (1948, 1974). Trong cuộc khảo sát đầu tiên của mình, Stogdill đã phân tích và
tổng hợp hơn 124 nghiên cứu đặc điểm được tiến hành giữa năm 1904 và 1947. Trong
nghiên cứu thứ hai của ông, ông phân tích 163 nghiên cứu khác đã hoàn thành trong
khoảng thời gian từ năm 1948 đến năm 1970. Xem xét kỹ hơn các bài đánh giá này, ta có
thể có được bức tranh rõ ràng hơn về các đặc điểm của cá nhân có tác động như thế
nào đến lãnh đạo.
Cuộc khảo sát đầu tiên của Stogdill đã xác định nhóm các đặc điểm lãnh đạo quan trọng
có liên quan đến cách các cá nhân trong các nhóm khác nhau trở thành các nhà lãnh
đạo. Kết quả của anh ấy cho thấy rằng cá nhân đóng vai trò lãnh đạo sẽ khác với các

thành viên khác ở 8 đặc điểm sau: thông minh, sự tỉnh táo, thấu hiểu, trách nhiệm, chủ
động, kiên trì, tự tin và giao tiếp.
Những phát hiện thông qua khảo sát của Stogdill còn chỉ ra rằng một cá nhân sẽ không
trở thành một nhà lãnh đạo chỉ vì cá nhân đó sở hữu những đặc điểm nhất định. Thay
vào đó, những đặc điểm mà các nhà lãnh đạo sở hữu phải có liên quan đến các tình
huống mà họ đang lãnh đạo. Như đã nói trước đó, nhà lãnh đạo trong tình huống này có
thể không nhất thiết phải là nhà lãnh đạo trong tình huống khác. Kết quả cho thấy sự
lãnh đạo không phải là một trạng thái thụ động mà là kết quả của một mối quan hệ làm
việc giữa lãnh đạo và các thành viên khác trong nhóm. Nghiên cứu này đánh dấu sự khởi
đầu của một cách tiếp cận mới để nghiên cứu lãnh đạo tập trung vào các hành vi lãnh
đạo và tình huống lãnh đạo.
Cuộc khảo sát thứ hai của Stogdill, được xuất bản năm 1974, đã phân tích 163 nghiên
cứu mới và so sánh những phát hiện mới so với những phát hiện mà ông đã báo cáo
trong cuộc khảo sát đầu tiên của ông. Cuộc khảo sát thứ hai được cân bằng hơn giữa mô
tả vai trò của các đặc điểm lãnh đạo và khả năng lãnh đạo. Trong khi khảo sát đầu tiên
ngụ ý rằng sự lãnh đạo được xác định chủ yếu bởi các yếu tố tình huống và không phải là
các đặc điểm bên ngoài, khảo sát thứ hai được tranh luận một cách vừa phải rằng cả hai
yếu tố về đặc điểm lãnh đạo và tình huống sẽ được quyết định bởi lãnh đạo. Về bản
chất, khảo sát thứ hai đã xác thực { tưởng tính trạng ban đầu rằng đặc điểm tính cách
của một nhà lãnh đạo thực sự là một phần của lãnh đạo.
Tương tự như khảo sát đầu tiên, khảo sát thứ hai của Stogdill cũng đã xác định các đặc
điểm có liên quan tích cực với lãnh đạo. Danh sách bao gồm 10 đặc điểm:
1.Thúc đẩy trách nhiệm và hoàn thành nhiệm vụ

2. Nỗ lực và kiên trì trong việc theo đuổi các mục tiêu
3. Chấp nhận rủi ro và độc đáo trong việc giải quyết vấn đề
4. Thúc đẩy thực hiện sáng kiến trong các tình huống xã hội
5. Tự tin và ý thức về bản sắc cá nhân
6. Sẵn lòng chấp nhận hậu quả của quyết định và hành động

7. Sẵn sàng để tiếp nhận căng thẳng giữa các cá nhân

8. Sẵn sàng chịu đựng sự thất vọng và chậm trễ
9. Khả năng ảnh hưởng đến hành vi của người khác
10. Năng lực để kết cấu hệ thống tương tác xã hội với mục đích trong tay.
Mann (1959) đã tiến hành một nghiên cứu tương tự và đã kiểm tra hơn 1.400 kết quả
liên quan đến các đặc điểm và khả năng lãnh đạo trong các nhóm nhỏ, nhưng ông đã ít
nhấn mạnh hơn vào cách các yếu tố tình huống ảnh hưởng đến lãnh đạo. Mặc dù dự
kiến trong kết luận, Mann gợi ý rằng những đặc điểm nhất định có thể được sử dụng để
phân biệt các nhà lãnh đạo với những người không phải là nhà lãnh đạo. Kết quả của
ông đã xác định các nhà lãnh đạo sẽ nổi bật trong sáu đặc điểm sau: sự thông minh,
nam tính, điều chỉnh, uy quyền, hướng ngoại, và chủ nghĩa bảo thủ.

Bảng 2.1 Nghiên cứu về những đặc điểm và đặc trưng lãnh đạo
Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Lord, DeVader, Kirkpatrick and Zaccaro,
and Alliger Locke (1991) Kemp,
(1986) and
Bader (2004)
Sự thông minh Sự thông minh Thành tích Sự thông minh Cương quyết Khả năng nhận thức
Sự tỉnh táo Nam tính Kiên trì Nam tính Động lực Điều chỉnh
Thấu hiểu Sự điều chỉnh Thấu hiểu Uy quyền Chính trực Sự tận tâm
Trách nhiệm Uy quyền Sáng kiến Sự tự tin Ổn định tình cảm
Sáng kiến Điều chỉnh Tự tin Nhận thức Sự cởi mở
Kiên trì Chủ nghĩa bảo thủ Trách nhiệm Có khả năng Sự đồng ý
Tự tin Hợp tác Chỉ định Động lực
Ngoại giao Lòng khoan dung Hiểu biết Trí thông minh xã hội
Ảnh hưởng Tự giám sát
Ngoại giao Cảm xúc
Sự thông minh
Giải quyết vấn đề
Nguồn: Theo “Dựa trên quyền lực xã hội,” của J. R. P. French, Jr., and B. Raven, 1962, in
D.Cartwright (Ed.), Nhóm năng động: Lý thuyết & nghiên cứu (từ trang 259 – 269), New
York: Harper and Row; Zaccaro, Kemp, & Bader (2004).
SOURCES: Adapted from “The Bases of Social Power,” by J. R. P. French, Jr., and B.
Raven, 1962, in D.Cartwright (Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (pp. 259–
269), New York: Harper and Row; Zaccaro, Kemp, & Bader (2004).
Lord và cộng sự(1986) đánh giá lại những phát hiện của Mann (1959) bằng cách sử dụng
quy trình phức tạp được gọi là phân tích sự thay đổi. Lord và cộng sự thấy rằng trí thông
minh, nam tính và sự thống trị có liên quan đáng kể đến cách cá nhân nhận thức về lãnh
đạo. Từ những phát hiện của họ, các tác giả lập luận mạnh mẽ rằng các đặc điểm có thể
được sử dụng để phân biệt đối xử một cách nhất quán thông qua tình huống giữa các
nhà lãnh đạo và các thành viên.
Cả hai nghiên cứu này đều được tiến hành trong các giai đoạn trong lịch sử nước Mỹ nơi
lãnh đạo nam giới phổ biến ở hầu hết các khía cạnh của kinh doanh và xã hội. Trong

Chương 15, chúng ta khám phá nhiều nghiên cứu hiện đại hơn về vai trò của giới tính
trong lãnh đạo và chúng tôi xem xét các đặc điểm như nam tính và sự thống trị vẫn là
yếu tố quan trọng trong việc phân biệt giữa các nhà lãnh đạo và các nhà lãnh đạo.
Tuy nhiên, một đánh giá khác cho rằng tầm quan trọng của các đặc điểm lãnh đạo
Kirkpatrick và Locke (1991, trang 59) cho rằng “rõ ràng rằng các nhà lãnh đạo sẽ khác với
những người khác”. Từ một tổng hợp định tính về nghiên cứu trước đó, Kirkpatrick và
Locke đưa ra giả thuyết rằng các nhà lãnh đạo khác với những người không phải là
người lãnh đạo trên sáu đặc điểm: thúc đẩy, động lực, sự chính trực, sự tự tin, khả năng
nhận thức và hiểu biết nhiệm vụ. Theo các nhà nghiên cứu, các cá nhân có thể được sinh
ra với những đặc điểm, họ có thể học chúng, hoặc cả hai. Đó là sáu đặc điểm tạo nên
"thứ phù hợp" cho các nhà lãnh đạo. Kirkpatrick và Locke cho rằng lãnh đạo sẽ có các
đặc điểm khác với người và điều này nên được công nhận là một phần quan trọng trong
quá trình lãnh đạo.
Bảng 2.2 Các đặc điểm chính lãnh đạo

• Sự thông minh
• Tự tin
• Sự quyết tâm
• Chính trực
• Tính xã hội
Vào những năm 1990, các nhà nghiên cứu bắt đầu điều tra các đặc tính lãnh đạo liên
quan đến "thông minh xã hội", đặc trưng là khả năng thấu hiểu cảm xúc, hành vi và suy
nghĩ của chính mình và của người khác và hành động phù hợp (Marlowe, 1986). Zaccaro
(2002) đã xác định trí thông minh xã hội như là khả năng nhận thức xã hội, nhạy bén xã
hội, tự giám sát, khả năng lựa chọn và phản ứng tốt nhất cho các tình huống có thể xảy
ra và môi trường xã hội. Một số nghiên cứu thực nghiệm cho thấy những khả năng này
là một đặc điểm quan trọng cho các nhà lãnh đạo hiệu quả. Zaccaro, Kemp và Bader
(2004) bao gồm các khả năng xã hội như vậy trong các loại đặc điểm lãnh đạo được nêu
như là các thuộc tính lãnh đạo quan trọng.
Bảng 2.1 cung cấp một bản tóm tắt các đặc điểm và tính cách đã được các nhà nghiên
cứu xác định từ cách tiếp cận đặc điểm đó. Nó minh họa rõ ràng các đặc điểm liên quan
đến lãnh đạo. Bảng 2.1 cũng cho thấy khó khăn như thế nào để chọn những đặc điểm

nhất định như các đặc điểm lãnh đạo cuối cùng; một số đặc điểm xuất hiện trong một số
nghiên cứu khảo sát, trong khi các đặc điểm khác chỉ xuất hiện trong một hoặc hai
nghiên cứu. Bất kể sự thiếu chính xác trong Bảng 2.1, tuy nhiên, nó đại diện cho một sự
hội tụ chung của nghiên cứu liên quan đến những đặc điểm là những đặc điểm lãnh đạo.
Điều gì, sau đó, có thể nói về nghiên cứu đặc điểm? Có một thế kỷ nghiên cứu về cách
tiếp cận đặc điểm cho chúng ta điều gì hữu ích? Câu trả lời là một danh sách mở rộng
các đặc điểm mà các cá nhân có thể hy vọng sở hữu hoặc muốn tu luyện nếu họ muốn
được những người khác coi là người lãnh đạo. Một số đặc điểm là trọng tâm của danh
sách này bao gồm trí thông minh, sự tự tin, quyết tâm, tính chính trực và tính xã hội
(Bảng 2.2)
Trí thông minh (Intelligence)
Trí thông minh hoặc khả năng trí tuệ có liên quan tích cực đến lãnh đạo. Dựa trên phân
tích của họ về một loạt các nghiên cứu gần đây về trí thông minh và các chỉ số khác nhau
về lãnh đạo, Zaccaro và cộng sự (2014) đã tìm thấy sự hỗ trợ cho việc phát hiện ra các
nhà lãnh đạo có xu hướng có trí thông minh cao hơn những người không lãnh đạo. Có
khả năng giao tiếp mạnh mẽ, khả năng nhận thức và lý luận dường như làm cho một
người lãnh đạo giỏi hơn. Mặc dù trí thong minh một nhà lãnh đạo có tri thức cao là tốt,
nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khả năng trí tuệ của một nhà lãnh đạo không nên khác biệt
quá nhiều so với của cấp dưới. Nếu chỉ số IQ của người lãnh đạo rất khác so với chỉ số
của người nhân viên, thì nó có thể có tác động ngược chiều đối với lãnh đạo. Các nhà
lãnh đạo có khả năng cao hơn có thể gặp khó khăn khi giao tiếp với nhân viên vì họ chỉ
bận tâm hoặc bởi vì { tưởng của họ quá tiên tiến để những nhân viên của họ chấp nhận.
Một ví dụ của một nhà lãnh đạo xem trí thông minh là một đặc điểm quan trọng đó là
Steve Jobs, người sáng lập và CEO của Apple, người đã qua đời vào năm 2011. Ông Jobs
đã từng nói, "Tôi có sản phẩm thực sự đáng kinh ngạc này bên trong tôi và tôi phải lấy
nó ra" (Sculley, 2011.p.27). Những sản phẩm có tầm nhìn xa, đầu tiên là máy tính Apple
II và Macintosh và sau đó là iMac, iPod, iPhone và iPad, đã cách mạng hóa ngành công
nghiệp máy tính cá nhân và thiết bị điện tử, thay đổi cách con người chơi và làm việc.

Trong chương tiếp theo của tài liệu này, đề cập đến lãnh đạo từ góc độ kỹ năng, trí
thông minh được xác định là một đặc điểm góp phần đáng kể vào việc đạt được các kỹ
năng giải quyết vấn đề phức tạp và kỹ năng phán đoán xã hội. Trí thông minh được mô
tả là có tác động tích cực đến khả năng lãnh đạo hiệu quả của một cá nhân.
Sự tự tin (Self-Confidence)
Sự tự tin là một đặc điểm khác giúp một người trở thành một nhà lãnh đạo. Sự tự tin là
khả năng chắc chắn về năng lực và kỹ năng của một người. Nó bao gồm một cảm giác
của lòng tự trọng và sự tự tin và niềm tin rằng người ta có thể tạo nên sự khác biệt.
Lãnh đạo liên quan đến việc ảnh hưởng đến người khác, và sự tự tin cho phép người
lãnh đạo cảm thấy yên tâm rằng những nỗ lực của họ để gây ảnh hưởng đến người khác
là phù hợp và đúng đắn.
Một lần nữa, Steve Jobs là một ví dụ điển hình của nhà lãnh đạo tự tin. Khi Jobs mô tả
những thiết bị mà ông muốn tạo ra, nhiều người nói rằng họ không thể làm được.
Nhưng Jobs không bao giờ nghi ngờ rằng sản phẩm của ông sẽ thay đổi thế giới, và bất
chấp sự kháng cự, ông đã làm mọi thứ theo cách ông nghĩ tốt nhất. "Jobs là một trong
những CEO điều hành công ty như ông ấy muốn. Ông ấy tin rằng ông ấy biết nhiều hơn
bất cứ ai khác, và ông ấy có thể làm", một đồng nghiệp nói.
Quyết tâm (Determination)
Nhiều nhà lãnh đạo cũng thể hiện quyết tâm. Quyết tâm là mong muốn hoàn thành
công việc và bao gồm các đặc điểm như chủ động, kiên trì, thống trị và cương quyết.
Những người có quyết tâm sẵn sàng khẳng định mình, chủ động, và có khả năng kiên trì
khi đối mặt với những trở ngại. Trở nên quyết tâm bao gồm sự thống trị hiển thị vào
những thời điểm và trong những tình huống mà những người nhân viên cần phải được
hướng dẫn.
Dr. Paul Farmer đã thể hiện quyết tâm trong nỗ lực của mình để bảo vệ chăm sóc sức
khỏe và diệt trừ bệnh lao cho người nghèo của Haiti và các nước thế giới thứ ba khác.
Ông bắt đầu những nỗ lực của mình khi tốt nghiệp đại học gần đây, đi du lịch và làm việc
tại Cange, Hairi. Trong thời gian đó, ông được nhận vào Trường Y Harvard. Biết rằng
công việc của ông ở Haiti là vô giá đối với sự nghiệp đào tạo của ông, ông đã làm cả hai:
dành hàng tháng đi lại giữa Haiti và Cambridge, Massachusetts, để đi học. Nỗ lực đầu
tiên của ông tại Cange là thành lập một phòng khám nơi ông điều trị "tất cả mọi người"
và đào tạo nhân viên y tế địa phương. Nông dân thấy rằng không chỉ pha chế thuốc mà
ông còn chăm sóc rất nhiều ở mảng sức khỏe: Ông đã bảo đảm đóng góp để xây dựng
trường học, nhà ở, và vệ sinh cộng đồng và các cơ sở nước trong khu vực. Ông dẫn đầu
phong trào tiêm phòng cho tất cả trẻ em trong khu vực, giảm đáng kể suy dinh dưỡng và
tử vong ở trẻ sơ sinh. Để tiếp tục làm việc tại Haiti, ông trở lại Mỹ và thành lập Partners
In Health, một quỹ từ thiện gây quỹ để tài trợ cho những nỗ lực này. Kể từ khi thành lập,
PIH không chỉ đã thành công trong việc cải thiện sức khỏe của nhiều cộng đồng ở Haiti
mà còn mở ra các dự án ở Haiti, Lesotho, Malawi, Peru, Nga, Rwanda và Hoa Kz, và hỗ
trợ các dự án khác ở Mexico và Guatemala (Kidder, 2004; Parners InHealth, 2014).
Tính chính trực (Integrity)
Tính chính trực là một trong những đặc điểm lãnh đạo quan trọng khác. Tính chính trực
là chất lượng của trung thực và đáng tin cậy. Những người tuân thủ một bộ nguyên tắc
mạnh mẽ và chịu trách nhiệm về hành động của họ là đang thể hiện tính chính trực. Các
nhà lãnh đạo với sự chính trực truyền cảm hứng và niềm tin vào người khác bởi vì họ có
thể được tin cậy để làm những gì họ nói họ sẽ làm. Họ là người trung thành, đáng tin
cậy và không lừa đảo. Về cơ bản, tính chính trực làm cho một nhà lãnh đạo trở nên tin
cậy và đáng tin cậy đối với chúng ta.
Trong xã hội của chúng ta, tính chính trực đã nhận được rất nhiều sự chú ý trong những
năm gần đây. Ví dụ, như là kết quả của hai tình huống - vị trí của Tổng thống George W.
Bush liên quan đến vũ khí hủy diệt hàng loạt của Iraq và các thủ tục tố tụng luận tội
trong thời kz tổng thống Clinton đang đòi hỏi sự trung thực của các quan chức công
chúng. Tương tự, những vụ bê bối trong thế giới doanh nghiệp (ví dụ, Enron và
WorldCom) đã khiến mọi người trở nên hoài nghi về những nhà lãnh đạo không có đạo
đức cao. Trong lĩnh vực giáo dục, chương trình giảng dạy K-12 mới đang được phát triển
để giảng dạy nhân vật, giá trị và lãnh đạo đạo đức. (Ví dụ, xem chương trình Nhân vật!
Được phát triển bởi Viện Đạo đức Josephson ở California, www.charactercounts.org, và
các trụ cột của chương trình Lãnh đạo được giảng dạy tại Viện JW Fanning về Lãnh đạo

tại Georgia tại www.fanning.uga.edu) Tóm lại, xã hội đang đòi hỏi tính chính trực của
các nhà lãnh đạo cao hơn.
Khả năng ngoại giao tốt (Sociability)
Một đặc điểm quan trọng mà những nhà lãnh đạo cần có là khả năng ngoại giao tốt. Khả
năng ngoại giao là khuynh hướng của những nhà lãnh đạo tìm kiếm những mối quan hệ
xã hội thích hợp. Những nhà lãnh đạo có khả năng giao tiếp tốt thường thân thiện,
phóng khoáng, nhã nhặn, lịch thiệp và khéo léo. Họ dễ nhận ra nhu cầu của người khác
và biểu lộ sự quan tâm bằng tấm lòng của họ. Những nhà lãnh đạo xã hội có kỹ năng
tương tác tốt và tạo mối quan hệ hợp tác với những người đi theo.
Một ví dụ của một nhà lãnh đạo có khả năng ngoại giao tốt là Michael Hughes, ông là
hiệu trưởng của một trường đại học. Hughes thích đi bộ đến các buổi họp bởi vì ông có
thể đi trên sân trường nơi mà ông có thể gặp học sinh, nhân viên, và các giảng viên. Ông
ăn trưa tại quán ăn tập thể tự phục vụ hoặc hội sinh viên và sẽ đưa ra đề nghị hỏi ngồi
chung với những người lạ nếu ông có thể ngồi với họ. Những học sinh bình chọn ông là
một người dễ gần, trong khi giảng viên trong khoa nói ông có một chính sách mở. Hơn
nữa, ông thường dành thời gian để viết những ghi chú cá nhân cho các giảng viên, nhân
viên và những học sinh để khuyến khích họ thành công.
Mặc dù thảo luận về những đặc điểm của lãnh đạo tập trung vào 5 đặc điểm chính
(thông minh, tự tin, cương quyết, chính trực, khả năng ngoại giao tốt), danh sách này
không đầy đủ. Trong khi các đặc điểm khác được mô tả trong bảng 2.1 có liên quan đến
khả năng lãnh đạo hiệu quả, thì năm đặc điểm mà chúng tôi đã xác định đóng góp đáng
kể đến khả năng của một người để trở thành một nhà lãnh đạo.
Đến hiện nay, hầu hết các đánh giá về các đặc điểm lãnh đạo đã được định tính. Ngoài
ra, họ thiếu một sơ đồ tổ chức chung. Tuy nhiên, nghiên cứu đã mô tả trong phần sau
đây cung cấp một sự đánh giá định lượng về đặc điểm lãnh đạo được xây dựng dựa vào
mô hình 5 yếu tố của nhân cách. Nó mô tả năm đặc điểm tính cách chính liên quan như
thế nào đến lãnh đạo.
Mô hình 5 yếu tố về nhân cách và lãnh đạo

(Five-Factor Personality Model and Leadership)
Trong khoảng 25 năm qua, sự thống nhất xuất hiện giữa các nhà nghiên cứu quan tâm
đến những yếu tố cơ bản tạo nên cái mà chúng ta gọi là nhân cách (Goldberg, 1990;
McCrae & Costa, 1987). Những yếu tố này được gọi phổ biến với cái tên Big Five, gồm
tâm l{ bất ổn, hướng ngoại, cởi mở, dễ chịu và tận tâm.
Table 2.3 Big Five những yếu tố về tính cách
Tâm lý bất ổn: Xu hướng bị chán nản, lo lắng, cảm thấy không an toàn, dễ bị tổn thương
và hay hằn học.
Hướng ngoại: Xu hướng những người có tính hoà đồng, quyết đoán và có những hành
động tích cực.
Cởi mở: Xu hướng những người có hiểu biết rộng, sáng tạo, sâu sắc và ham học hỏi.
Dễ chịu: Xu hướng những người dễ chấp nhận, dễ thích nghi, dễ tin, biết chăm sóc.
Tận tâm: Xu hướng những người chu đáo, ngăn nắp, biết kiểm soát, đáng tin và quả
quyết.
Để đánh giá những mối liên hệ giữa Big Five và lãnh đạo, Judge, Bono, Ilies và Gerhards
(2002) tiến hành một siêu phân tích mang tính trọng đại về 78 người lãnh đạo và nghiên
cứu nhân cách thành lập giữa năm 1967 và 1998. Nói chung, Judge và những người khác
tìm ra một mối liên hệ lớn giữa những đặc điểm Big Five và lãnh đạo. Nó cho rằng có thể
có một số tính cách nhất định liên quan đến việc trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.
Đặc biệt, trong nghiên cứu này, hướng ngoại là yếu tố có liên hệ mạnh nhất đến lãnh
đạo. Nó là đặc điểm quan trọng nhất của người lãnh đạo. Hướng ngoại được theo sau,
theo thứ tự, bởi sự tận tâm, cởi mở và thần kinh bất ổn nhẹ. Yếu tố cuối cùng là tính dễ
chịu được cho là chỉ có mối quan hệ nhỏ đến lãnh đạo
Trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence)
Cách khác của việc đánh giá ảnh hưởng của những đặc điểm về lãnh đạo là thông qua
khái niệm của trí tuệ cảm xúc được nổi bật vào năm 1990 như một phần quan trọng của
việc nghiên cứu tâm l{. Nó được nghiên cứu rộng rãi bởi Wolfe, 2004; Goleman, 1995,

1998; Mayer & Salovey, 1995, 1997; Mayer, Salovey, & Caruso, 2000; Shankman & Allen,
2008).
Như vừa được giới thiệu, trí tuệ cảm xúc có liên quan đến cảm xúc (xúc cảm) và suy nghĩ
(trí năng) và sự tác động qua lại giữa hai miền này. Trong khi trí óc liên quan đến khả
năng để tiếp thu thông tin và vận dụng vào đời sống, thì trí tuệ cảm xúc liên quan đến
khả năng hiểu được những cảm xúc và vận dụng sự hiểu biết đó vào các công việc trong
cuộc sống. Đặc biệt, trí tuệ cảm xúc được định nghĩa là khả năng nhận thức và biểu lộ
cảm xúc, sử dụng cảm xúc để thuận tiện cho việc suy nghĩ của bản thân, để thấu hiểu và
suy luận với cảm xúc và quản l{ cảm xúc một cách hiệu quả ở bên trong cá nhân mỗi
người và trong các mối quan hệ với người khác (Mayer, Salovey và Caruso, năm 2000).
Có những cách khác nhau để đo lường trí tuệ cảm xúc. Một thang đo là bài kiểm tra trí
tuệ cảm xúc Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT; Mayer, Caruso và Salovey, năm 2000).
MSCEIT đo lường trí tuệ cảm xúc như một tập hợp khả năng trí tuệ, bao gồm khả năng
nhận thức, dễ hiểu và quản l{ cảm xúc.
Goleman (1995,1998) có một cách tiếp cận khái quát hơn về trí tuệ cảm xúc, ông cho
rằng nó bao gồm một tập hợp năng lực cá nhân và năng lực xã hội. Năng lực cá nhân
bao gồm tự nhận thức, tự tin, tự điều chỉnh, sự tận tâm và động lực. Khả năng xã hội
bao gồm sự thấu cảm và kỹ năng xã hội như khả năng giao tiếp và khả năng quản trị
xung đột.
Shankman và Allen (2008) đã phát triển một mô hình theo hướng thực hành lãnh đạo trí
tuệ cảm xúc, nghĩ rằng những nhà lãnh đạo phải { thức được 3 khía cạnh cơ bản của
lãnh đạo là bối cảnh, bản thân và những thứ khác. Trong mô hình này, những nhà lãnh
đạo có trí tuệ cảm xúc cao được xác định bởi 21 khả năng mà những những nhà lãnh
đạo cần phải chú {, bao gồm nhóm hiểu biết, lạc quan, chủ động và làm việc nhóm.
Có một cuộc tranh luận trong lĩnh vực liên quan đến vai trò của trí tuệ cảm xúc có tác
động lớn như thế nào để giúp con người thành công trong cuộc sống. Một số nhà
nghiên cứu như Goleman (1995) cho rằng trí tuệ cảm xúc đóng vai trò quan trọng đến
việc con người thành công ở trường, ở nhà và trong công việc. Những nhà nghiên cứu
khác như Mayer, Salovey và Caruso (2000) lại có một tuyên bố cho rằng { nghĩa của trí
tuệ cảm xúc không lớn trong việc đáp ứng thử thách cuộc sống.

Cũng như khả năng hay đặc điểm lãnh đạo, trí tuệ cảm xúc được cho là 1 { tưởng quan
trọng. Tiền đề cơ bản đã đề xuất bởi cơ sở này, cho rằng con người rất dễ bị tác động
bởi cảm xúc và sự ảnh hưởng cảm xúc từ người sẽ được lãnh đạo hiệu quả hơn. Như vậy
càng có nhiều nghiên cứu được tiến hành về trí tuệ cảm xúc, thì sự phức tạo về trí tuệ
cảm xúc có liên hệ đến lãnh đạo sẽ được làm rõ hơn.
Cách tiếp cận đặc điểm diễn ra như thế nào?

(How Does the Trait Approach Work?)
Cách tiếp cận đặc điểm này rất khác so với những cách tiếp cận khác được đề cập trong
chương trước vì nó tập trung chủ yếu vào những nhà lãnh đạo mà không tập trung vào
những người đi theo và hoàn cảnh. Điều này làm cho l{ thuyết tiếp cận đặc điểm đễ
hiểu hơn những cách tiếp cận khác. Về cơ bản, cách tiếp cận đặc điểm được đề cập đến
các nhà lãnh đạo đặc điểm biểu lộ điều gì và ai có những đặc điểm đó.
Cách tiếp cận đặc điểm không sắp xếp theo các giả thuyết hay nguyên l{ về nhà lãnh đạo
loại nào cần trong một tình huống nhất định, nhà lãnh đạo nên làm gì, đưa ra những
tình huống cụ thể. Thay vào đó, cách tiếp cận này nhấn mạnh có một nhà lãnh đạo với
một tập hợp những đặc điểm cụ thể là chủ yếu để trở thành 1 nhà lãnh đạo hiệu quả.
Đó là nhà lãnh đạo và đặc điểm của những nhà lãnh đạo, là trung tâm của quá trình lãnh
đạo.
Cách tiếp cận đặc điểm cho rằng tổ chức sẽ làm việc tốt hơn nếu những vị trí quản l{ đã
chỉ định lãnh đạo. Để tìm được đúng người, thông thường các tổ chức thường sử dụng
công cụ đánh giá đặc điểm. Giả định đằng sau phương pháp này là việc chọn đúng người
sẽ làm tăng sự hiệu quả của tổ chức. Tổ chức có thể xác định rõ đặc tính và đặc điểm
được cho là quan trọng để đưa họ vào vị trí đặc biệt và sau đó sử dụng đánh giá đo
lường đặc điểm để tìm ra cá nhân nào phù hợp với yêu cầu của tổ chức.
Cách tiếp cận đặc điểm cũng được sử dụng cho nhận thức và phát triển cá nhân. Thông
qua phân tích đặc điểm của bản thân, quản l{ có thể biết được điểm mạnh và yếu của
họ và cảm nhận được những người khác trong tổ chức thấy họ như thế nào. Đánh giá

những đặc điểm có thể giúp những nhà quản l{ xác định khi nào họ họ cần nâng cao
chất lượng bản thân hoặc di chuyển sang một vị trí khác trong công ty.
Đánh giá đặc điểm đưa ra cho mỗi cá nhân một bức tranh rõ ràng hơn về họ có thể là
lãnh đạo và họ làm thế nào để phù hợp với hệ thống cấp bậc của tổ chức. Nơi mà thiếu
những đặc điểm của họ, nhà lãnh đạo cần tạo sự thay đổi trong những gì mà họ làm
hoặc nơi mà họ làm việc để tăng những tác động tiềm năng trong đặc điểm của họ.
Gần cuối chương, một công cụ lãnh đạo được cung cấp mà bạn có thể sử dụng để đánh
giá đặc điểm lãnh đạo. Công cụ này là đặc trưng trong các loại đánh giá mà các công ty
sử dụng để đánh giá tiềm năng lãnh đạo của các cá nhân. Như bạn sẽ tìm ra bằng cách
hoàn thành công cụ này, đo lường đặc điểm là một cách hiệu quả để đánh giá tính cách
bản thân bạn.
ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS)
Cách tiếp cận đặc điểm có một số điểm mạnh có thể nhận dạng. Đầu tiên, phương pháp
tiếp cận đặc điểm là trực quan hấp dẫn. Nó phù hợp rõ ràng với { niệm của chúng ta
rằng các nhà lãnh đạo là cá nhân đứng ra phía trước và dẫn đầu trong xã hội chúng ta.
Hình ảnh phổ biến trong báo chí và cộng đồng rộng lớn, nhà lãnh đạo mang một hình
ảnh đặc biệt, những người có thể làm những điều phi thường. Phương pháp tiếp cận
đặc điểm là phù hợp với nhận thức này bởi vì nó được xây dựng dựa trên tiền đề cho
rằng các nhà lãnh đạo là khác nhau, và sự khác biệt của họ nằm trong các đặc điểm đặc
biệt mà họ có. Những người có nhu cầu xem các nhà lãnh đạo là người có năng khiếu, và
phương pháp tiếp cận đặc điểm đáp ứng nhu cầu này.
Một thế mạnh thứ hai của cách tiếp cận đặc điểm là nó có một thế kỷ nghiên cứu để sao
lưu nó. Không có l{ thuyết nào khác có thể tự hào về chiều rộng và chiều sâu của các
nghiên cứu được tiến hành trên phương pháp tiếp cận đặc điểm. Sức mạnh và thời gian
dài của việc nghiên cứu cung cấp cho phương pháp tiếp cận đặc điểm là một thước đo
của sự tin cậy khác với phương pháp tiếp cận thiếu. Trong số này có nhiều nghiên cứu
đã nổi lên một đặc trưng dữ liệu điểm có vai trò quan trọng của những đặc điểm khác
nhau trong quá trình lãnh đạo.

Một điểm mạnh khác, mang tính khái niệm hơn trong tự nhiên, kết quả từ cách tiếp cận
đặc điểm làm nổi bật thành phần lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo. Lãnh đạo bao gồm
các nhà lãnh đạo, người theo dõi và các tình huống, nhưng cách tiếp cận đặc điểm chỉ
dành cho người đầu tiên trong số này - các nhà lãnh đạo. Mặc dù đây cũng là một
khuyết điểm tiềm ẩn, bằng cách tập trung hoàn toàn vào vai trò lãnh đạo trong lãnh
đạo, phương pháp tiếp cận đặc điểm có thể cung cấp cho chúng ta một hiểu biết sâu sắc
và phức tạp hơn về cách các nhà lãnh đạo và các đặc điểm của nhà lãnh đạo có liên
quan đến quá trình lãnh đạo.
Cuối cùng, cách tiếp cận đặc điểm đã cho chúng ta một thước đo chuẩn cho những gì
chúng ta cần tìm kiếm nếu chúng ta muốn trở thành các nhà lãnh đạo. Nó xác định
những đặc điểm chúng ta nên có và liệu những đặc điểm chúng ta có là những đặc điểm
tốt nhất cho lãnh đạo. Dựa trên những phát hiện của phương pháp này, các thủ tục
đánh giá tình trạng có thể được sử dụng để cung cấp thông tin vô giá cho người giám sát
và người quản l{ về điểm mạnh và điểm yếu của họ và cách cải thiện hiệu quả lãnh đạo
tổng thể của họ.
PHÊ BÌNH (CRITICISMS)
Ngoài những điểm mạnh của nó, cách tiếp cận đặc điểm có một số điểm yếu. Đầu tiên
và quan trọng nhất của sự thất bại của cách tiếp cận đặc điểm trong phân định một
danh sách dứt khoát các đặc điểm lãnh đạo. Mặc dù một số lượng lớn các nghiên cứu đã
được tiến hành trong 100 năm qua, những phát hiện từ những nghiên cứu này đã không
rõ ràng và không chắc chắn vào những thời điểm. Hơn nữa, danh sách các đặc điểm nổi
lên xuất hiện vô tận. Điều này là hiển nhiên từ Bảng 2.1, trong đó liệt kê nhiều đặc điểm.
Trong thực tế, đây chỉ là một mẫu của nhiều đặc điểm lãnh đạo đã được nghiên cứu.
Một lời chỉ trích khác là cách tiếp cận đặc điểm đã không tính đến các tình huống. Như
Stogdill (1948) đã chỉ ra cách đây hơn 60 năm, rất khó để cô lập một tập hợp các đặc
điểm mang tính đặc trưng của các nhà lãnh đạo mà không bao gồm các tác động tình
huống vào phương trình. Những người có những đặc điểm nhất định khiến họ lãnh đạo
trong một tình huống có thể không phải là những người lãnh đạo trong một tình huống
khác. Một số người có thể có những đặc điểm giúp họ nổi lên như những nhà lãnh đạo

nhưng không phải là những đặc điểm cho phép họ duy trì sự lãnh đạo của họ theo thời
gian. Nói cách khác, tình huống ảnh hưởng đến lãnh đạo. Do đó, rất khó để xác định một
tập hợp các đặc điểm lãnh đạo toàn thể tách biệt khỏi bối cảnh trong đó sự lãnh đạo đã
xảy ra.
Một lời chỉ trích thứ ba, xuất phát từ hai phê bình trước đó, đó là cách tiếp cận này đã
dẫn đến việc xác định chủ quan cao về các đặc điểm lãnh đạo quan trọng nhất. Bởi vì
những phát hiện về các đặc điểm đã được mở rộng và rộng rãi, đã có nhiều cách giải
thích chủ quan về { nghĩa của dữ liệu. Tính chủ quan này rõ ràng trong nhiều cuốn sách
tự học, tự định hướng về quản lí. Ví dụ, một tác giả có thể xác định tham vọng và sáng
tạo là những đặc điểm lãnh đạo quan trọng; người khác có thể xác định sự đồng cảm và
bình tĩnh. Trong cả hai trường hợp, đó là kinh nghiệm và quan sát chủ quan của tác giả
là cơ sở cho các đặc điểm lãnh đạo được xác định. Những cuốn sách này có thể hữu ích
cho người đọc vì họ xác định và mô tả các đặc điểm lãnh đạo quan trọng, nhưng các
phương pháp được sử dụng để tạo ra các danh sách các đặc điểm này là yếu. Để đáp
ứng nhu cầu của mọi người về một tập hợp các đặc điểm dứt khoát của các nhà lãnh
đạo, các tác giả đã đưa ra danh sách các đặc điểm, ngay cả khi nguồn gốc của các danh
sách này không được căn cứ vào nghiên cứu mạnh mẽ, đáng tin cậy.
Nghiên cứu về các đặc điểm cũng có thể bị chỉ trích vì không xem xét các đặc điểm trong
mối quan hệ với các kết quả lãnh đạo. Nghiên cứu này đã nhấn mạnh việc xác định các
đặc điểm, nhưng chưa giải quyết được các đặc tính lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào
đến các thành viên nhóm và công việc của họ. Trong việc cố gắng xác định các đặc tính
lãnh đạo phổ biến, các nhà nghiên cứu đã tập trung vào mối liên hệ giữa các đặc điểm
dứt khoát và sự xuất hiện của người lãnh đạo, nhưng họ đã không cố gắng liên kết các
đặc điểm lãnh đạo với các kết quả khác như năng suất hay sự hài lòng của nhân viên. Ví
dụ, nghiên cứu đặc điểm không cung cấp dữ liệu về việc các nhà lãnh đạo có thể có trí
thông minh cao và tính toàn vẹn mạnh có kết quả tốt hơn các nhà lãnh đạo không có
những đặc điểm này hay không. Cách tiếp cận đặc điểm đã không làm tốt việc mô tả các
đặc tính của các nhà lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến kết quả của các nhóm và các
đội trong các thiết lập tổ chức.
Một lời chỉ trích cuối cùng về cách tiếp cận đặc điểm là nó không phải là một cách tiếp
cận hữu ích cho việc đào tạo và phát triển cho lãnh đạo. Ngay cả khi các đặc điểm dứt
khoát có thể được xác định, việc dạy các đặc điểm mới không phải là một quá trình dễ

dàng bởi vì các đặc điểm không dễ thay đổi. Ví dụ, nó không phải là hợp l{ để gửi các
nhà quản l{ đến một chương trình đào tạo để nâng cao chỉ số IQ của họ hoặc đào tạo họ
để trở thành đồi bại. Điểm mấu chốt là các đặc điểm phần lớn là các cấu trúc tâm lý cố
định, và điều này hạn chế giá trị của việc dạy và huấn luyện lãnh đạo.
ỨNG DỤNG (APPLICATION)
Mặc dù thiếu sót của nó, cách tiếp cận đặc điểm cung cấp thông tin có giá trị về lãnh
đạo. Nó có thể được áp dụng bởi các cá nhân ở tất cả các cấp và trong tất cả các loại tổ
chức. Mặc dù cách tiếp cận đặc điểm không cung cấp một tập hợp các đặc điểm, nhưng
nó cung cấp hướng đi về những đặc điểm tốt nếu có một vị trí dẫn đầu. Bằng cách đánh
giá tính trạng và các bảng câu hỏi tương tự, mọi người có thể hiểu sâu sắc về việc liệu họ
có những đặc điểm nhất định được coi là quan trọng đối với lãnh đạo hay không, và họ
có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ liên quan đến lãnh đạo.
Như chúng ta đã thảo luận trước đây, các nhà quản lý có thể sử dụng thông tin từ cách
tiếp cận đặc điểm để đánh giá nơi họ đứng trong tổ chức của họ và những gì họ cần làm
để củng cố vị trí của họ. Thông tin về đặc điểm có thể gợi { các lĩnh vực mà đặc điểm cá
nhân của họ rất có lợi cho công ty và các lĩnh vực mà họ có thể muốn đào tạo thêm để
nâng cao cách tiếp cận tổng thể của họ. Sử dụng thông tin đặc điểm, người quản lý có
thể phát triển một sự hiểu biết sâu hơn về họ là ai và cách họ sẽ ảnh hưởng đến những
người khác trong tổ chức.
Những nghiên cứu điển hình (Case studies)
Trong phần này, ba nghiên cứu điển hình (Các trường hợp 2.1, 2.2 và 2.3) được cung cấp
để minh họa cách tiếp cận đặc điểm và giúp bạn hiểu cách tiếp cận đặc điểm có thể
được sử dụng như thế nào trong việc ra quyết định trong cài đặt tổ chức. Các thiết lập
của các trường hợp rất đa dạng - chỉ đạo nghiên cứu và phát triển tại một công ty thực
phẩm ăn nhẹ lớn, điều hành một doanh nghiệp cung cấp văn phòng, và là người đứng
đầu tuyển dụng cho một ngân hàng lớn - nhưng tất cả các trường hợp đều phải chịu
trách nhiệm lãnh đạo. Vào cuối mỗi trường hợp, bạn sẽ tìm thấy các câu hỏi sẽ giúp
phân tích các trường hợp cụ thể.

TÌNH HUỐNG 2.1 (CASE 2.1)
Chọn một giám đốc nghiên cứu mới.

(Choosing a New Director of Research)
Sandra Coke là phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển tại Great Lakes Foods (GLF), một
công ty lớn về thực phẩm ăn nhanh có khoảng 1.000 nhân viên. Do kết quả của công tác
tổ chức, Sandra phải chọn giám đốc nghiên cứu mới. Giám đốc sẽ báo cáo trực tiếp cho
Sandra và chịu trách nhiệm phát triển và thử nghiệm các sản phẩm mới. Bộ phận nghiên
cứu của GLF tuyển dụng khoảng 200 người. Việc lựa chọn giám đốc là quan trọng bởi vì
Sandra chịu áp lực từ chủ tịch và hội đồng quản trị của GLF để cải thiện sự tăng trưởng
và năng suất chất lượng của công ty.
Sandra đã xác định ba ứng viên cho vị trí này. Mỗi ứng viên đều có cùng cấp quản lý. Cô
đang gặp khó khăn trong việc chọn một trong số họ vì mỗi người đều có điểm mạnh
riêng. Alexa Smith là một nhân viên lâu năm của GLF, người đã bắt đầu làm việc bán thời
gian trong phòng thư viện trong khi đang học trung học. Sau khi học xong, Alexa đã làm
việc ở 10 vị trí khác nhau trong công ty để trở thành người quản lý tiếp thị sản phẩm
mới. Đánh giá hiệu suất công việc của Alexa thực hiện đã nhiều lần cho thấy cô là người
rất sáng tạo và sâu sắc. Trong nhiệm kz của mình tại GLF, Alexa đã phát triển và đưa ra
thị trường bốn dòng sản phẩm mới. Alexa cũng được biết đến trong suốt thời gian tại
GLF vì sự kiên trì về công việc của cô ấy: Khi cô ấy bắt đầu một dự án, cô ấy ở lại với nó
cho đến khi nó kết thúc. Nó minh chứng cho sự thành công của mỗi sản phẩm trong bốn
dòng sản phẩm mới mà cô đã tham gia.
Ứng cử viên thứ hai cho vị trí mới là Kelsey Metts, người đã làm việc với GLF trong 5
năm và là người quản lý kiểm soát chất lượng cho các sản phẩm đã được thiết lập.
Kelsey nổi danh vì rất có năng lực. Trước khi gia nhập GLF, cô nhận bằng MBA tại
Harvard, tốt nghiệp với vị trí đầu lớp. Mọi người nói về Kelsey là mẫu người sẽ là chủ
tịch công ty của riêng mình vào một ngày nào đó. Kelsey cũng rất thân thiện. Trên tất cả
các đánh giá về hiệu suất công việc của mình, cô đã nhận được điểm số cao hơn về tính
xã hội và quan hệ con người. Kể từ khi gia nhập GLF, Kelsey đã góp phần mang hai dòng
sản phẩm mới ra thị trường.

Thomas Santiago, ứng cử viên thứ ba, đã tham gia GLF trong 10 năm và thường được tư
vấn quản lý cấp trên liên quan đến việc lập kế hoạch chiến lược và thiết lập định hướng
của công ty. Thomas đã rất quan tâm đến việc xây dựng tầm nhìn cho GLF và là một
người trung thành của công ty. Ông tin vào các giá trị của GLF và tích cực thúc đẩy sứ
mệnh của mình. Hai phẩm chất nổi bật trên phần còn lại trong các bài đánh giá hiệu quả
công việc của Thomas là sự trung thực và chính trực của ông. Những nhân viên đã làm
việc dưới sự giám sát của ông luôn báo cáo rằng họ cảm thấy họ có thể tin tưởng
Thomas là công bằng và nhất quán. Thomas được tôn trọng ở GLF. Trong nhiệm kz của
mình tại công ty, Thomas đã tham gia vào phát triển của ba dòng sản phẩm mới. Thách
thức đối với Sandra là chọn người tốt nhất cho vị trí của giám đốc mới thành lập. Vì áp
lực cô ấy cảm thấy từ cấp trên, Sandra biết cô ấy phải chọn người lãnh đạo giỏi nhất cho
vị trí mới.
Câu hỏi
1. Dựa trên thông tin được cung cấp về cách tiếp cận đặc điểm trong Bảng 2.1 và
2.2, nếu bạn là Sandra, bạn sẽ chọn ai?
2. Cách tiếp cận đặc điểm nào hữu ích trong loại lựa chọn này?
3. Trong những trường hợp này, những điểm yếu của cách tiếp cận đặc điểm được
đánh dấu như thế nào?
Một bước ngoặt đáng chú ý

(A Remarkable Turnaround.)
Carol Baines đã kết hôn được 20 năm với chủ sở hữu của công ty Baines cho đến khi ông
qua đời trong một tai nạn xe hơi. Sau khi chồng qua đời, Carol đã quyết định không bán
doanh nghiệp mà cố gắng tự mình điều hành. Trước khi xảy ra tai nạn của chồng, sự
tham gia của cô trong công việc kinh doanh chỉ là những cuộc thảo luận không chính
thức với chồng trong các bữa ăn tối, mặc dù cô có bằng đại học về kinh doanh, với
chuyên ngành quản lý. Công ty Baines là một trong ba cửa hàng cung cấp văn phòng
trong một thành phố với dân số 200.000 người. Hai cửa hàng còn lại thuộc sở hữu của
các chuỗi cửa hàng quốc gia. Baines không phải là một công ty lớn, và chỉ sử dụng 5

nhân viên. Baines có doanh thu ổn định, khoảng 200.000 đô la một năm, phục vụ chủ
yếu là các công ty nhỏ hơn trong thành phố. Hãng này đã không phát triển trong vài
năm và bắt đầu cảm thấy áp lực về việc quảng cáo và sự cắt giảm chi phí của các chuỗi
cửa hàng nhà nước.
Trong 6 tháng đầu tiên, Carol dành thời gian làm quen với các nhân viên và cách vận
hành của công ty. Tiếp theo, cô đã làm một phân tích toàn thành phố về các công ty có
l{ do để mua vật tư văn phòng. Dựa trên sự hiểu biết của cô về khả năng của công ty và
đánh giá của cô về thị trường tiềm năng cho các sản phẩm và dịch vụ của họ, Carol đã
xây dựng tầm nhìn cho công ty cụ thể là các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty.
Đằng sau tất cả các kế hoạch của mình, Carol đã có một tầm nhìn rằng Baines có thể là
một công ty có khả năng cạnh tranh. Cô muốn thực hiện công việc kinh doanh mà chồng
cô đã bắt đầu, nhưng hơn thế cô muốn nó tiếp tục phát triển.
Trong suốt 5 năm đầu tiên, Carol đã đầu tư một số tiền đáng kể vào quảng cáo, bán
hàng và dịch vụ. Những nỗ lực này đã được đền đáp bởi vì công ty bắt đầu cho thấy sự
tăng trưởng nhanh chóng ngay lập tức. Vì sự tăng trưởng này, công ty đã thuê thêm 20
nhân viên.
Việc mở rộng tại Baines đặc biệt đáng chú { vì một khó khăn lớn khác Carol phải đương
đầu. Carol được chẩn đoán mắc bệnh ung thư vú một năm sau khi chồng cô qua đời.
Việc điều trị ung thư bao gồm 2 tháng xạ trị và 6 tháng hóa trị mạnh. Mặc dù các tác
dụng phụ bao gồm rụng tóc và mệt mỏi, carol tiếp tục quản lý công ty trong suốt thử
thách. Bất chấp những khó khăn của cô đối mặt, Carol đã thành công. Dưới tài năng lãnh
đạo của mình, sự tăng trưởng ở Baines đã tiếp tục trong 10 năm liên tiếp.
Các cuộc phỏng vấn với các nhân viên mới và cũ tại Baines đã tiết lộ nhiều về sự lãnh
đạo của Carol. nhân viên nói rằng Carol là một người rất cứng rắn. Cô quan tâm sâu sắc
đến người khác và công bằng và chu đáo. Họ nói rằng cô đã tạo ra một bầu không khí
giống như gia đình ở Baines. Rất ít nhân viên đã bỏ Baines kể từ khi Carol tiếp quản.
Carol nhận được sự cống hiến của các nhân viên, và cô ấy ủng hộ lợi ích và sở thích của
họ. Ví dụ, công ty đã tài trợ một đội bóng đá vào mùa hè và một đội bóng rổ vào mùa
đông. Những người khác mô tả Carol như một người mạnh mẽ. Mặc dù cô ấy bị ung thư,
cô ấy vẫn tiếp tục lạc quan và quan tâm đến họ. Cô không bị trầm cảm về ung thư và các

tác dụng phụ của nó, mặc dù đối phó với bệnh ung thư rất khó khăn. Nhân viên cho biết
cô là một hình mẫu của sức mạnh, tử tế và có năng lực.
Ở tuổi 55, Carol đã chuyển công việc kinh doanh sang hai con trai của cô. Cô vẫn tiếp tục
làm chủ tịch công ty nhưng không giám sát các hoạt động hàng ngày. Công ty kiếm được
hơn 3,1 triệu đô la doanh số bán hàng, và nó vượt qua hai chuỗi cửa hàng nhà nước
trong thành phố.
Câu hỏi
1. Bạn sẽ mô tả những đặc điểm lãnh đạo của Carol như thế nào?
2. Phần lớn các đặc điểm lãnh đạo của Carol đóng vai trò gì trong việc mở rộng quy mô
công ty?
3. Carol có thể thành công trong các lĩnh vực kinh doanh khác không?
Tuyển dụng cho ngân hàng.

(Recruiting for the Bank)
Pat Nelson là trợ l{ giám đốc nhân sự phụ trách tuyển dụng cho ngân hàng trung ương -
một tổ chức ngân hàng lớn, đầy đủ dịch vụ. Một trong những trách nhiệm chính của Pat
mỗi mùa xuân là đến thăm nhiều cơ sở đại học để có thể phỏng vấn những cựu sinh
viên cho các vị trí phân tích tín dụng trong khu vực cho vay thương mại tại ngân hàng
trung ương. Mặc dù số lượng thay đổi, anh thường kết thúc bằng việc thuê khoảng 20
người mới, hầu hết trong số họ đến từ cùng một trường, năm này qua năm khác.
Pat đã làm việc cho bộ phận tuyển dụng cho ngân hàng trong hơn 10 năm, và anh ấy rất
thích công việc đó. Tuy nhiên, cho mùa xuân sắp tới, anh cảm thấy áp lực gia tăng từ ban
lãnh đạo đặc biệt lo ngại về những người mà anh ta đề nghị tuyển dụng. Ban lãnh đạo
lo ngại về tỷ lệ nhân viên ở lại tại ngân hàng bởi vì trong những năm gần đây có tới 25%
số nhân viên thuê mới đã bỏ đi. Sự ra đi sau năm đầu tiên có nghĩa là mất tiền đào tạo
và gây ra sự căng thẳng đối các nhân viên còn ở lại. Mặc dù ban giám đốc hiểu rằng một
số nhân viên thuê mới luôn luôn rời đi, nhưng họ cũng không cảm thấy thoải mái với tỷ
lệ hiện tại, và họ đã bắt đầu đặt câu hỏi về công tác tuyển dụng và thủ tục tuyển dụng.

Ngân hàng muốn thuê những người có thể được chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo cấp cao
hơn. Mặc dù yếu tố năng lực được yêu cầu ở các nhà phân tích tín dụng, ngân hàng cũng
quan tâm không kém đến các kỹ năng sẽ cho phép các cá nhân tiến lên các vị trí quản l{
cấp trên khi sự nghiệp của họ tiến bộ.
Trong quá trình tuyển dụng, Pat luôn tìm kiếm một số đặc điểm. Đầu tiên, ứng viên cần
phải mạnh về kỹ năng giao tiếp, họ cần phải tự tin, và họ cần phải thể hiện sự cân bằng
tâm lý và sáng kiến trong công việc. Tiếp theo, công việc trong ngân hàng có liên quan
đến trách nhiệm ủy thác, người nộp đơn cần phải có đạo đức thích hợp, bao gồm một {
thức mạnh mẽ về tầm quan trọng của bảo mật. Ngoài ra, để thực hiện công việc trong
ngân hàng, họ cần phải có kỹ năng phân tích và kỹ thuật tốt và có kinh nghiệm làm việc
với máy tính. Cuối cùng, ứng viên cần phải thể hiện một đạo đức làm việc tốt, và họ cần
phải thể hiện sự cam kết và sẵn sàng làm công việc của họ ngay cả trong hoàn cảnh khó
khăn.
Pat khá chắc chắn rằng ông đã chọn đúng người để trở thành nhà lãnh đạo tại ngân
hàng trung ương, nhưng lãnh đạo cấp trên đang yêu cầu ông đánh giá lại tiêu chí tuyển
dụng của mình. Mặc dù ông cảm thấy rằng ông đã làm điều đúng đắn, ông bắt đầu tự
hỏi bản thân và thủ tục tuyển dụng của mình.
Câu hỏi
1. Dựa trên những { tưởng được mô tả trong cách tiếp cận đặc điểm, bạn có nghĩ rằng
Pat đang tìm kiếm những đặc điểm đúng trong những ứng cử viên ông tuyển dụng?
2. Có thể nào vấn đề nhân sự cần giữ lại là do lãnh đạo cấp trên đưa ra không liên quan
đến tiêu chí tuyển dụng của Pat không ?
3. Nếu bạn là Pat, bạn có thay đổi cách tiếp cận của bạn để tuyển dụng không?

CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ LÃNH ĐẠO

(LEADERSHIP INSTRUMENT)
Các tổ chức sử dụng nhiều bảng câu hỏi khác nhau để đo lường các đặc tính cá nhân.
Trong nhiều tổ chức, phổ biến việc sử dụng các thước đó đặc tính tiêu chuẩn như
Minnesota Multiphsic Personality Inventory hoặc Myers-Briggs Type Indicator. Các biện
pháp này cung cấp thông tin có giá trị cho cá nhân và tổ chức về các thuộc tính duy nhất
của cá nhân cho lãnh đạo và nơi cá nhân có thể phục vụ tốt nhất cho tổ chức.
Trong phần này, Bảng Câu hỏi Tra cứu đặc điểm Lãnh đạo- Leadership Trait
Questionnaire (LTQ) được cung cấp làm ví dụ về một biện pháp có thể được sử dụng để
đánh giá các đặc điểm lãnh đạo cá nhân của bạn. LTQ định lượng các nhận thức của lãnh
đạo cá nhân và các nhà quan sát được chọn, chẳng hạn như cấp dưới hoặc các đồng
nghiệp. Nó đo lường các đặc điểm của một cá nhân và chỉ cho cá nhân những khu vực
mà cá nhân đó có thể có điểm mạnh hoặc điểm yếu đặc biệt.
Bằng cách lấy LTQ, bạn có thể hiểu được cách thức các biện pháp đặc điểm được sử
dụng để đánh giá lãnh đạo. Bạn cũng có thể đánh giá các đặc điểm lãnh đạo của riêng
mình.
Hướng dẫn bảng đánh giá đặc điểm lãnh đạo

Leadership Trait Questionnaire (LTQ)
Hướng dẫn (instruction): Mục đích của bảng câu hỏi này là để đo lường đặc điểm cá
nhân của lãnh đạo. Bảng câu hỏi cần được hoàn thành bởi người lãnh đạo và năm người
quen thuộc với người lãnh đạo. Tạo năm bản của bảng câu hỏi này. Bảng câu hỏi này sẽ
do bạn và năm người bạn biết (ví dụ: bạn cùng phòng, đồng nghiệp, người thân, bạn bè)
hoàn thành. Sử dụng thang điểm sau đây, mỗi cá nhân phải thể hiện mức độ mà họ
đồng ý hoặc không đồng ý với từng câu trong số 14 câu dưới đây. Đừng quên hoàn
thành một cho chính mình.
“______________________” (Tên của nhà lãnh đạo) là:

Chìa khóa: 1 = Hoàn toàn không đồng ý 2 = Không đồng ý 3 = Trung tính 4 = Đồng ý
5 = Rất Đồng ý
1. Hoạt ngôn: Giao tiếp hiệu quả với người khác 12345
2. Nhận thức: Sành điệu và sâu sắc 12345
3. Tự tin: Tự tin vào bản thân và khả năng của mình 12345
4. Tin tưởng: An toàn với bản thân, tự do nghi ngờ 12345
5. Kiên trì: Vẫn cố định trên các mục tiêu, bất chấp sự can thiệp 12345
6. Xác định: Đứng vững, hành động chắc chắn 12345
7. Đáng tin cậy: Là đích thực và truyền cảm hứng cho sự tự tin 12345
8. Đáng tin tưởng: Là phù hợp và đáng tin cậy 12345
9. Thân thiện: Thể hiện lòng tốt và sự ấm áp 12345
10. Hướng ngoại: Tự do nói chuyện, hòa thuận với người khác 12345
11. Ý thức: Là kỹ lưỡng, có tổ chức và được kiểm soát 12345
12. Siêng năng: Bền bỉ, chăm chỉ 12345
13. Nhạy cảm: Thể hiện sự khoan dung, lịch sự và thông cảm 12345
14. Đồng cảm: Hiểu người khác, xác định với người khác 12345
Ghi điểm (Scores)
1. Nhập câu trả lời cho các tỷ lệ 1, 2, 3, 4 và 5 trong các cột thích hợp như trong Ví dụ
2.1. Ví dụ này cung cấp xếp hạng giả định để giúp giải thích cách sử dụng bảng câu hỏi.
2. Đối với mỗi mục trong số 14 mục, tính trung bình cho năm người phê duyệt và đặt số
đó vào cột “xếp hạng trung bình”.
3. Đặt điểm của riêng bạn trong cột “tự xếp hạng”.
Ví dụ 2.1 Bảng xếp hạng câu hỏi Đặc điểm lãnh đạo
(Example 2.1 Leadership Traits Questionnaire Ratings)
Trung bình Tự
Đ. giá 1 Đ. giá 2 Đ. giá 3 Đ. giá 4 Đ. giá 5 Xếp hạng Xếp hạng
1. Hoạt ngôn 4 4 3 2 4 3.4 4
2. Nhận thức 2 5 3 4 4 3.6 5
3. Tự tin 4 4 5 5 4 4.4 4

4. Tin tưởng 5 5 5 5 5 5 5
5. Kiên trì 4 4 3 3 3 3.4 3
6. Xác định 4 4 4 4 4 4 4
7. Đáng tin cậy 5 5 5 5 5 5 5
8. Đáng tin tưởng 4 5 4 5 4 4.4 4
9. Thân thiện 5 5 5 5 5 5 5
10. Hướng ngoại 5 4 5 4 5 4.6 4
11. Ý thức 2 3 2 3 3 2.6 4
12. Siêng năng 3 3 3 3 3 3 4
13. Nhạy cảm 4 4 5 5 5 4.6 3
14. Đồng cảm 5 5 4 5 4 4.6 3
Giải thích chấm điểm (Scoring Interpretation)
Điểm số bạn nhận được trên LTQ cung cấp thông tin về cách bạn nhìn thấy chính mình
và cách người khác nhìn thấy bạn như một nhà lãnh đạo. Biểu đồ cho phép bạn xem nơi
nhận thức của bạn giống như của những người khác và nơi chúng khác nhau. Xếp hạng
ví dụ cho thấy nhà lãnh đạo tự đánh giá cao như thế nào so với các nhà quan sát đã làm
trên các đặc điểm rõ ràng. Về đặc điểm thứ hai, nhận thức, người lãnh đạo tự đánh giá
cao hơn đáng kể so với những người khác. Về đặc điểm tự tin, người đứng đầu tự đánh
giá khá gần với xếp hạng của người khác nhưng thấp hơn. Không có xếp hạng nào tốt
nhất trên bảng câu hỏi này. Mục đích của nhạc cụ là cung cấp cho bạn một cách để đánh
giá điểm mạnh và điểm yếu của bạn và để đánh giá các khu vực mà nhận thức của bạn là
đồng nhất với những người khác và nơi có sự khác biệt.
Cách tiếp cận đặc điểm có nguồn gốc của nó trong lý thuyết lãnh đạo cho thấy rằng một
số người được sinh ra với những đặc điểm đặc biệt khiến họ trở thành những nhà lãnh
đạo vĩ đại. Bởi vì người ta tin rằng các nhà lãnh đạo và những người không phải lãnh đạo
có thể được phân biệt bởi một tập hợp các đặc điểm phổ biến, trong suốt các nhà
nghiên cứu thế kỷ 20 đã bị thách thức để xác định các đặc tính dứt khoát của các nhà
lãnh đạo.

Khoảng giữa thế kỷ 20, một số nghiên cứu lớn đặt câu hỏi về tiền đề cơ bản là một tập
hợp độc đáo các đặc điểm được xác định là lãnh đạo. Kết quả là, sự chú ý chuyển sang
kết hợp tác động của các tình huống và của những người theo dõi trên lãnh đạo. Các
nhà nghiên cứu bắt đầu nghiên cứu sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và bối cảnh của
họ thay vì chỉ tập trung vào các đặc điểm của các nhà lãnh đạo. Gần đây hơn, đã có
những dấu hiệu cho thấy nghiên cứu đặc điểm đã đi vào vòng tròn đầy đủ, với sự quan
tâm mới tập trung trực tiếp vào các đặc điểm quan trọng của các nhà lãnh đạo.
Từ vô số các nghiên cứu được thực hiện qua các năm về đặc điểm cá nhân, rõ ràng là
nhiều đặc điểm đóng góp cho sự lãnh đạo. Một số đặc điểm quan trọng được xác định
nhất quán trong nhiều nghiên cứu này là trí thông minh, sự tự tin, quyết tâm, tính toàn
vẹn và tính xã hội. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy một mối quan hệ mạnh mẽ
giữa lãnh đạo và những đặc điểm được mô tả bởi mô hình nhân cách năm yếu tố.
Extraversion là đặc điểm mạnh mẽ nhất liên quan đến lãnh đạo, tiếp theo là sự tận tâm,
cởi mở, ý chí và sự đồng thuận. Một nghiên cứu gần đây khác đã tập trung vào trí thông
minh cảm xúc và mối quan hệ của nó với lãnh đạo. Nghiên cứu này cho thấy rằng các
nhà lãnh đạo nhạy cảm với cảm xúc của họ và tác động của cảm xúc của họ đến những
người khác có thể là những nhà lãnh đạo có hiệu quả hơn.
Trên một mức độ thực tế, cách tiếp cận đặc điểm là có liên quan với các nhà lãnh đạo
đặc điểm triển lãm và những người có những đặc điểm này. Các tổ chức sử dụng các
công cụ đánh giá cá tính để xác định cách thức cá nhân sẽ phù hợp trong tổ chức của họ.
Cách tiếp cận đặc điểm cũng được sử dụng cho nhận thức và phát triển cá nhân vì nó
cho phép người quản l{ phân tích điểm mạnh và điểm yếu của họ và hiểu rõ hơn cách
họ nên cố gắng thay đổi để nâng cao khả năng lãnh đạo của họ.
Có một số lợi thế để xem sự lãnh đạo từ cách tiếp cận đặc điểm. Đầu tiên, nó trực quan
hấp dẫn bởi vì nó phù hợp rõ ràng với { tưởng phổ biến mà các nhà lãnh đạo là những
người đặc biệt, những người đang đứng đầu, dẫn đầu trong xã hội. Thứ hai, rất nhiều
nghiên cứu xác nhận cơ sở của quan điểm này. Thứ ba, bằng cách tập trung hoàn toàn
vào nhà lãnh đạo, cách tiếp cận đặc điểm cung cấp một sự hiểu biết sâu sắc về thành
phần lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo. Cuối cùng, nó đã cung cấp một số điểm chuẩn
mà cá nhân có thể đánh giá các thuộc tính lãnh đạo cá nhân của riêng họ.

Về mặt tiêu cực, cách tiếp cận đặc điểm đã không cung cấp một danh sách dứt khoát về
các đặc điểm lãnh đạo. Khi phân tích các đặc điểm của các nhà lãnh đạo, phương pháp
tiếp cận đã không tính đến tác động của các tình huống. Ngoài ra, phương pháp tiếp cận
đã dẫn đến danh sách chủ quan về những đặc điểm lãnh đạo quan trọng nhất, không
nhất thiết phải được nghiên cứu đáng tin cậy, vững chắc. Hơn nữa, cách tiếp cận đặc
điểm không liên kết đầy đủ các đặc điểm của các nhà lãnh đạo với các kết quả khác như
hiệu suất nhóm và nhóm. Cuối cùng, cách tiếp cận này không đặc biệt hữu ích cho việc
đào tạo và phát triển cho lãnh đạo vì các thuộc tính cá nhân của cá nhân phần lớn là ổn
định và cố định, và các đặc điểm của chúng không thể thay đổi được.
Nâng cao kỹ năng của bạn với SAGE edge at edge.sagepub.com/northouse7e.

TÀI LIỆU THAM KHẢO (REFERENCES)
Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of theory and
research. New York: Free Press.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York:
Harper & Row.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Caruso, D.

R., & Wolfe, C. J. (2004). Emotional intelligence and leadership development. In D. V.
Day, S. J. Zaccaro, & S. M. Halpin (Eds.), Leader development for transforming
organizations: Growing leaders for tomorrow (pp. 237–266). Mahwah, NJ: Lawrence
Erlbaum.
Goldberg, L. R. (1990). An alternative “description of personality”: The big-five factor

structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216–1229.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam.
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam.
Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management

Science, 28(3), 315–336.
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765–780.
Jung, D., & Sosik, J. J. (2006). Who are the spellbinders? Identifying personal attributes
of charismatic leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies, 12, 12–27.
Kidder, T. (2004). Mountains beyond mountains: The quest of Dr. Paul Farmer, a man
who would cure the world. New York: Random House.

Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? The Executive, 5,
48–60.
Lord, R. G., DeVader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation
between personality traits and leadership perceptions: An application of validity
generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402–410.
Mann, R. D. (1959). A review of the relationship between personality and performance

in small groups. Psychological Bulletin, 56, 241–270.
Marlowe, H. A. (1986). Social intelligence: Evidence for multidimensionality and

construct independence. Journal of Educational Psychology, 78, 52–58.
Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2000). Selecting a measure of emotional
intelligence: The case for ability scales. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.), The
handbook of emotional intelligence (pp. 320–342). San Francisco: Jossey-Bass.
Mayer, J. D., & Salovey, P. (1995). Emotional intelligence and the construction and
regulation of feelings. Applied & Preventive Psychology, 4, 197–208.
Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D.
Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Implications for
educators (pp. 3–31). New York: Basic Books.
Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. R. (2000). Models of emotional intelligence. In R. J.
Sternberg (Ed.), Handbook of intelligence (pp. 396–420). Cambridge: Cambridge
University Press.
McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation of the five-factor model of personality
across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 81–
90.
Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1989). What makes for magic leadership? In W. E.
Rosenbach & R. L. Taylor (Eds.), Contemporary issues in leadership (pp. 135– 139).
Boulder, CO: Westview.

Partners In Health. (2014). Our work. Retrieved from http://www.pih.org/our-work

Sculley, J. (2011, October 10). No bozos. Ever. Bloomberg Businessweek, 4249, 27.
Shankman, M. L., & Allen, S. J. (2008). Emotionally intelligent leadership: A guide for
college students. San Francisco: Jossey-Bass.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the

literature. Journal of Psychology, 25, 35–71.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New

York: Free Press.
Stone, B. (2011, October 10). The return. Bloomberg Businessweek, 4249, 40.
Zaccaro, S. J. (2002). Organizational leadership and social intelligence. In R. Riggio (Ed.),

Multiple intelligence and leadership (pp. 29–54). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62,
6–16.
Zaccaro, S. J., Kemp, C., & Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. In J. Antonakis,
A. T. Cianciolo, & R. J. Sternberg (Eds.), The nature of leadership (pp. 101–124).
Zaleznik, A. (1977, May–June). Managers and leaders: Are they different? Harvard
Business Review, 55, 67–78.

Chương 3 Tiếp cận theo kỹ năng Nhóm 3 ADC 02
Lớp ADC02 Danh sách thành viên nhóm:

Nhóm 3 Nguyễn Gia Huy
Môn lãnh đạo Phùng Duy Hiếu
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh Trần Mai Linh
Trương Mỹ Linh – nhóm trưởng
Phan Thị Huyền My
Trần Nguyễn Hải My
Nội dung:
3.1 Giới thiệu
3.2 Tiếp cận theo 3 kỹ năng
3.3 Kỹ năng chuyên môn
3.4 Kỹ năng nhân sự
3.5 Kỹ năng tư duy
3.6 Tóm tắt mô hình 3 kỹ năng
3.7 Năng lực
3.8 Kết quả lãnh đạo
3.9 Kinh nghiệm nghề nghiệp
3.10 Ảnh hưởng của môi trường
3.11 Tóm tắt mô hình kỹ năng
3.12 Phương pháp kỹ năng hoạt động như thế nào?
3.13 Sức mạnh
3.14 Sự chỉ trích
3.15 Ứng dụng
3.16 Bài tập tình huống
3.17 Phương tiện lãnh đạo
3.18 Điểm số
3.19 Tóm tắt

CHƯƠNG 3: TIẾP CẬN THEO KỸ NĂNG

(SKILLS APPROACH)
Cũng giống như Đặc điểm chân dung, tiếp cận theo kĩ năng cũng nghiên cứu về khía
cạnh nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, chúng ta sẽ không tập trung vào tính cách cá nhân người
lãnh đạo – vốn là những thứ bẩm sinh và khó thay đổi, mà tập trung vào những kĩ năng
có thể học và phát triển nâng cao được. Tiếp cận theo kĩ năng nhằm thể hiện kiến thức
và kĩ năng rất quan trọng đối với người lãnh đạo.
Đã có nhiều nghiên cứu về kĩ năng trong lãnh đạo trong quá khứ, tuy nhiên việc nghiên
cứu về khía cạnh này xuất phát từ 1 bài viết mang tên “kĩ năng quản lý hiệu quả” trong
tạp chí Harvard Business Review năm 1955 của Robert Katz. Bài viết này ra đời trong lúc
các nhà khoa học đang tìm cách xác định những đặc điểm chân dung điển hình nhất của
1 nhà lãnh đạo. Cách tiếp cận của ông đã vượt qua các vấn đề của cách tiếp cận theo
đặc điểm chân dung khi cho rằng lãnh đạo là tập hợp những kĩ năng có thể học và phát
triển được.
Đầu những năm 90, hàng loạt các nghiên cứu cho rằng tính hiệu quả của 1 người lãnh
đạo phụ thuộc và khả năng xử lý các vấn đề phức tạp trong tổ chức. Nghiên cứu này đã
dẫn tới một mô hình tiếp cận hoàn toàn mới dễ nắm bắt hơn và sau này được phát triển
bởi Mumford và các đồng nghiệp của ông.
Đầu tiên là những ý chính về các tiếp cận của Robert Katz, bao gồm 3 kĩ năng quản l{: kĩ
năng chuyên môn, nhân sự và tư duy. Tiếp theo là những nghiên cứu gần nhất của
Mumford và những đồng nghiệp cho mô hình tiếp cận theo kĩ năng cho nhà lãnh đạo.
Tiếp cận theo 3 kĩ năng

(Three-skill approach)
Bằng những nghiên cứu nền tảng cũng như quan sát từ việc điều hành, Robert Katz cho
rằng việc quản lý hiệu quả phụ thuộc vào 3 kĩ năng chuyên môn, nhân sự và tư duy.

Những kĩ năng này rất khác so với đặc điểm chân dung và phẩn chất của nhà lãnh đạo. Kĩ
năng là những gì có thể đạt được trong khi đặc điểm chân dung thuộc về bản chất của 1
các nhân nhất định. Kĩ năng lãnh đạo theo cách tiếp cận này là khả năng vận dụng kiến
thức và khả năng của bản thân để đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này thể hiện
rằng những kĩ năng này hoàn toàn có thể được tiếp thu và phát triển.
Kĩ năng chuyên môn

(Technical skill)
Kĩ năng chuyên môn là kiến thức về kĩ năng và sự thành thục về một công việc nhất định.
Chúng bao gồm khả năng chuyên môn, khả năng phân tích và khả năng vận dụng công
cụ và kĩ thuật. Ví dụ, trong công ty phần mềm máy tính thì kĩ năng chuyên môn bao gồm
hiểu biết về ngôn ngữ lập trình, sản phẩm phần mềm và cách vận hành chúng cho khách
hàng. Tương tự, trong công ty kế toán, kĩ năng chuyên môn là khả năng vận dụng những
quy tắc kế toán trong việc kiểm tra sổ sách. Trong cả 2 ví dụ, kĩ năng chuyên môn bao
gồm khả năng làm việc trực tiếp với sản phẩm hoặc quy trình nhất định trong tổ chức. Kĩ
năng chuyên môn đóng vai trò quan trọng trong việc sản xuất sản phẩm.
Kĩ năng chuyên môn sẽ quan trọng hơn đối với nhà quản trị cấp thấp và trung bình. Với
cấp cao hơn như CEO, chủ tịch hoặc nhân viên cấp cao thì những khả năng về chuyên
môn không thực sự cần thiết. Các cá nhân ở cấp cao sẽ dùng những người cấp dưới có kĩ
năng để giải quyết những vấn đề chuyên môn trong quá trình vận hành tổ chức.
Kĩ năng nhân sự
(Human skill)
Kĩ năng nhân sự là kiến thức và khả năng làm việc với con người. Kĩ năng nhân sự là kĩ
năng về con người. Nó là kĩ năng giúp nhà lãnh đạo làm việc với mọi tầng lớp nhân sự,
cho phép nhà lãnh đạo hỗ trợ các thành viên làm việc hiệu quả với nhau nhằm hoàn
thành mục tiêu của tổ chức. Với Robert Katz, đó là việc nhận biết vấn đề theo cách nhìn
của một cá nhân cũng như theo cách nhìn của những người còn lại. Nhà lãnh đạo với kĩ
năng nhân sự sẽ mang góc nhìn của mình tới mọi người. Hơn nữa, họ có thể tạo ra một
không gian an toàn để mỗi nhân viên có thể làm việc thoải mái và tự do tham gia vào
việc định hình cho những thứ liên quan đến công việc của họ. Kĩ năng này đòi hỏi người
đứng đầu phải nhạy bén với những nhu cầu và động lực của nhân viên để ra quyết định.
Tóm lại, kĩ năng nhân sự là khả năng đi cùng với người khác trong khi vẫn làm việc của
mình.

Kĩ năng này quan trọng với cả 3 cấp quản trị. Tuy rằng nhà quản trị cấp thấp phải giao
tiếp với số lượng nhân viên gấp nhiều lần nhà quản trị cấp cao hơn nhưng về mức độ
quan trọng thì cả 3 cấp đều bằng nhau.
Kĩ năng tư duy
(Conceptual skill)
Kĩ năng tư duy là khả năng làm việc với những { tưởng và khái niệm. Một nhà lãnh đạo
với kĩ năng tư duy là người có thể thoải mái nói về những { tưởng làm nên tổ chức cũng
như những rắc rối đi kèm. Người đó có thể thành thạo trong việc sử dụng từ ngữ, những
khái niệm trừu tượng, những giả thuyết để biến một mục tiêu của tổ chức thành một
thứ dễ nằm bắt hơn.
Kĩ năng tư duy là tối quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao, bởi nếu khả năng tư duy
của họ không cao, họ có thể hủy hoại cả một tổ chức. Và cấp quản trị càng thấp thì mức
độ quan trọng này càng giảm dần.
Tóm lại
(Summary of the Three-Skill Approach)
Tóm lại, cách tiếp cận theo 3 kĩ năng bao gồm kĩ năng chuyên môn, nhân sự và tư duy,
và việc nhà lãnh đạo có cả 3 kĩ năng này thực sự rất quan trọng. Tùy thuộc vào vị trí của
họ trong tổ chức mà kĩ năng này có thể cần thiết hơn kĩ năng kia.
Những nghiên cứu của Robert Katz vào những năm 50 đặt nền tảng cho việc hình thành
nên { tưởng về khả năng lãnh đạo dưới khía cạnh kĩ năng. Mãi đến những năm 90 thì
cách tiếp cận bằng những kĩ năng thực nghiệm mới nhận được sự công nhận.
Mô hình kĩ năng
(Skills Model)
Đầu những năm 1990, một nhóm nhà nghiên cứu được tài trợ bởi quân đội và bộ quốc
phòng Hoa Kì được phái đi để thử nghiệm và phát triển một học thuyết về lãnh đạo dựa
trên khả năng giải quyết những vấn đề trong tổ chức. Các nghiên cứu được thực hiện
qua nhiều năm và nghiên cứu bằng chứng thực tế từ hơn 1800 sĩ quan quân đội, đại

diện cho 6 tầng lớp từ trung úy đến đại tá. Dự án trên dùng nhiều công cụ để đánh giá kĩ
năng, kinh nghiệm và chức vụ hiện thời của những sĩ quan này.
Mục tiêu chính của nhưng nhà nghiên cứu này là để giải thích những yếu tố cơ bản của
việc hoàn thành tốt nhiệm vụ. Họ đặt ra các câu hỏi “Cái gì giải thích cho việc tạo sao
người này giải quyết vấn đề tốt hơn người kia?”, “Những người hoàn thành tốt nhiệm
vụ có những kĩ năng đặc thù nào?”, “Tính cách, kinh nghiệm và môi trường ảnh hưởng
đến họ như thế nào?” Nói chung, các nhà nghiên cứu muốn xác định những yếu tố lãnh
đạo nào đã giúp cho 1 người hoàn thành công việc tốt hơn người khác.
Dựa trên những kết quả của cuộc nghiên cứu, Mumford và những đồng nghiệp đã xác
định ra một mô hình kĩ năng lãnh đạo. Mô hình đánh giá mối quan hệ giữa kĩ năng là
kiến thức của người lãnh đạo với khả năng hoàn thành công việc của họ. Khả năng lãnh
đạo có thể được phát triển theo thời gian thông qua học tập và kinh nghiệm. Không
giống như cách tiếp cận đặc điểm chân dung hay tính cách, tiếp cận theo kĩ năng cho
rằng nhiều người có tiềm năng trở thành nhà lãnh đạo nếu học được đào tạo hoặc học
tập từ chính kinh nghiệm của mình. Các tiếp cận theo kĩ năng chỉ gói gọn lãnh đạo trong
khả năng làm cho việc lãnh đạo trở nên hiệu quả.
Mô hình kĩ năng lãnh đạo của Mumford gồm có 5 thành phần: phẩm chất, đặc tính cá
nhân, kết quả lãnh đạo, kinh nghiệm làm việc và các nhân tố các động đến môi trường
làm việc.
Năng lực
(Competencies)
Như có thể quan sát thấy ở hộp giữa ở Hình 3.2, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán
đoán xã hội và kiến thức là trọng tâm của mô hình kỹ năng. Ba năng lực này là những
yếu tố chính giải thích cho hiệu quả hoạt động.
Kỹ năng giải quyết vấn đề. Kỹ năng giải quyết vấn đề là gì? Theo Mumford, Zaccaro,
Harding, 2000, kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năng sáng tạo của một nhà lãnh đạo để
giải quyết các vấn đề tổ chức mới và bất thường, không được xác định. Các kỹ năng bao
gồm việc có thể xác định các vấn đề quan trọng, thu thập thông tin vấn đề, xây dựng
những hiểu biết mới về vấn đề này và tạo ra các kế hoạch nguyên mẫu cho các giải pháp
vấn đề. Những kỹ năng này không hoạt động trong chân không, nhưng được thực hiện
trong bối cảnh tổ chức. Kỹ năng giải quyết vấn đề đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hiểu khả
năng lãnh đạo của mình khi áp dụng các giải pháp khả thi cho vấn đề duy nhất trong tổ
chức của họ. (Mumford, Zaccaro, Connelly & Marks, 2000)
Việc có thể xây dựng giải pháp đóng một vai trò đặc biệt trong việc giải quyết vấn đề.
Khi xem xét các giải pháp cho các vấn đề tổ chức, các nhà lãnh đạo có kỹ năng cần phải
tham gia vào khung thời gian để xây dựng và thực hiện giải pháp, mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn, mục tiêu nghề nghiệp và mục tiêu tổ chức, và các vấn đề bên ngoài, tất cả đều
có thể ảnh hưởng đến giải pháp ( Mumford, Zaccaro, Harding, 2000)
Để làm rõ { nghĩa của kỹ năng giải quyết vấn đề, hãy xem xét tình huống giả định sau
đây. Hãy tưởng tượng rằng bạn là giám đốc nguồn nhân lực cho một công ty cỡ trung và
bạn đã được chủ tịch thông báo rằng bạn phải phát triển một kế hoạch để giảm chi phí
chăm sóc sức khỏe của công ty. Khi quyết định bạn sẽ làm gì, bạn có thể chứng minh các
kỹ năng giải quyết vấn đề theo những cách sau đây. Trước tiên, bạn xác định các chi
nhánh đầy đủ cho nhân viên thay đổi bảo hiểm y tế của họ. Tác động sẽ là gì? Thứ hai,
bạn thu thập thông tin về cách lợi ích có thể được thu nhỏ lại. Những công ty khác đã
thử thay đổi tương tự, và kết quả của họ là gì? Thứ ba, bạn tìm cách dạy và thông báo
cho nhân viên về sự thay đổi cần thiết. Làm thế nào bạn có thể khung sự thay đổi theo
cách mà nó được hiểu rõ ràng? Thứ tư, bạn tạo ra các kịch bản có thể cho các thay đổi
sẽ được thiết lập như thế nào. Kế hoạch sẽ được mô tả như thế nào? Thứ năm, bạn nhìn
kỹ vào giải pháp của nó. Làm thế nào sẽ thực hiện thay đổi này ảnh hưởng đến sứ mệnh
của công ty và sự nghiệp của riêng bạn? Cuối cùng, có vấn đề gì trong việc tổ chức (ví dụ:
các quy tắc công đoàn) có thể ảnh hưởng đến việc triển khai các thay đổi này không?
Như minh họa bằng ví dụ này, quá trình xử lý và các vấn đề về tổ chức không xác định là
phức tạp và đòi hỏi các nhà lãnh đạo. Trong nhiều cách, nó giống như một câu đố để
được giải quyết. Để các nhà lãnh đạo giải quyết các câu đố như vậy, mô hình dựa trên kỹ
năng cho thấy các kỹ năng giải quyết vấn đề là rất cần thiết.
Kỹ năng đánh giá xã hội. Ngoài các kỹ năng giải quyết vấn đề, hiệu quả lãnh đạo hiệu quả
cũng đòi hỏi các kỹ năng đánh giá xã hội (xem Hình 3.2). Nói chung, kỹ năng đánh giá xã
hội là khả năng hiểu người và hệ thống xã hội. Chúng cho phép các nhà lãnh đạo làm
việc với những người khác để giải quyết các vấn đề và để hỗ trợ soái để thực hiện thay
đổi trong một tổ chức. Kỹ năng đánh giá xã hội là kỹ năng của mọi người cần thiết để
giải quyết các vấn đề về tổ chức độc đáo.
Về mặt khái niệm, kỹ năng đánh giá xã hội tương tự như công việc ban đầu của Katz
(1955) về vai trò của các kỹ năng con người trong quản l{. Trái ngược với công việc của
Katz, Mumford và các đồng nghiệp đã phác họa các kỹ năng đánh giá xã hội như sau:
quan điểm, cảm nhận xã hội, tính linh hoạt hành vi và hiệu quả xã hội.
Quan điểm có nghĩa là hiểu được thái độ mà người khác có đối với một vấn đề hoặc giải
pháp cụ thể. Đó là sự đồng cảm được áp dụng để giải quyết vấn đề. Phối cảnh có nghĩa

là nhạy cảm với quan điểm và mục tiêu của người khác - có thể hiểu quan điểm của họ
về các vấn đề khác nhau. Bao gồm trong quan điểm lấy là biết làm thế nào khác nhau cử
tri trong một tổ chức xem một vấn đề và các giải pháp có thể. Theo Zaccaro, Gilbert,
Thor và Mumford (1991), kỹ năng quan sát có thể được so sánh với trí thông minh xã hội.
Những kỹ năng này có liên quan đến kiến thức về con người, xã hội của các tổ chức, và
sự tương quan của mỗi người trong số họ.
Nhận thức xã hội là hiểu biết sâu sắc và nhận thức về cách thức những người khác trong
tổ chức hoạt động. Điều gì quan trọng với người khác? Điều gì thúc đẩy họ? Họ gặp phải
vấn đề gì và phản ứng của họ như thế nào để thay đổi? Nhận thức xã hội có nghĩa là
hiểu được nhu cầu, mục tiêu và nhu cầu riêng của các khu vực bầu cử khác nhau
(Zaccaro et al., 1991). Một nhà lãnh đạo với nhận thức xã hội có ý thức sâu sắc về cách
người theo dõi sẽ phản ứng với bất kz thay đổi được đề xuất nào trong tổ chức. Theo
một nghĩa nào đó, bạn có thể nói điều đó cho phép người lãnh đạo biết nhịp đập của
những người theo dõi trên bất kz vấn đề nào vào bất kz lúc nào.
Ngoài việc hiểu chính xác những người khác, kỹ năng đánh giá xã hội cũng liên quan đến
phản ứng với người khác với sự linh hoạt. Khả năng linh hoạt về hành vi là khả năng thay
đổi và điều chỉnh hành vi của một người trong ánh sáng của sự hiểu biết về quan điểm
của người khác trong tổ chức. Linh hoạt có nghĩa là người ta không bị nhốt vào một cách
tiếp cận đơn lẻ cho một vấn đề. Một người không phải là giáo điều mà là duy trì một sự
cởi mở và sẵn lòng thay đổi. Khi hoàn cảnh của một tình huống thay đổi, một nhà lãnh
đạo linh hoạt thay đổi để đáp ứng nhu cầu mới.
Hiệu suất xã hội bao gồm một loạt các năng lực lãnh đạo. Dựa trên sự hiểu biết về quan
điểm của người theo dõi, các nhà lãnh đạo cần có khả năng truyền đạt tầm nhìn của
riêng họ cho người khác. Kỹ năng thuyết phục và thay đổi giao tiếp là điều cần thiết để
làm điều này. Khi có sự kháng cự thay đổi hoặc xung đột giữa các cá nhân về sự thay đổi,
các nhà lãnh đạo cần phải hoạt động như những người trung gian. Để kết thúc này, kỹ
năng giải quyết xung đột là một khía cạnh quan trọng của năng lực hoạt động xã hội.
Ngoài ra, hiệu suất xã hội đôi khi yêu cầu các nhà lãnh đạo huấn luyện viên theo dõi,
cung cấp cho họ hướng và hỗ trợ khi họ chuyển sang các mục tiêu tổ chức được chọn.
Trong tất cả, hiệu suất xã hội bao gồm nhiều kỹ năng liên quan có thể đến dưới sự bảo
trợ của truyền thông.
Để xem xét, kỹ năng phán đoán xã hội về việc nhạy cảm với { tưởng của bạn phù hợp
với người khác như thế nào. Bạn có thể hiểu được quan điểm của người khác và nhu cầu
và động lực độc đáo của họ không? Bạn có linh hoạt không, và bạn có thể điều chỉnh ý
tưởng của mình cho người khác không? Bạn có thể làm việc với người khác ngay cả khi

có sức đề kháng và xung đột? Kỹ năng đánh giá xã hội là kỹ năng con người cần thiết để
thúc đẩy sự thay đổi trong một tổ chức.
Hiểu biết. Như thể hiện trong mô hình (xem Hình 3.2), khía cạnh thứ ba năng lực là kiến
thức. Kiến thức liên quan chặt chẽ đến việc áp dụng và thực hiện các kỹ năng giải quyết
vấn đề trong các tổ chức. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến khả năng của một nhà lãnh đạo
để xác định các vấn đề phức tạp của tổ chức và cố gắng giải quyết chúng (Mumford,
Zaccaro, Harding, et al., 2000). Kiến thức là sự tích lũy thông tin và cấu trúc tinh thần
được sử dụng để tổ chức thông tin đó. Cấu trúc tinh thần như vậy được gọi là lược đồ
(tóm tắt, biểu diễn sơ đồ hoặc phác thảo). Kết quả kiến thức từ việc phát triển một loại
sơ đồ phức tạp cho việc học và tổ chức dữ liệu.
Ví dụ, tất cả chúng ta có nhiều loại sự kiện và thông tin khác nhau trong tâm trí của
chúng ta. Khi chúng tôi tổ chức thông tin đó thành các danh mục hoặc sơ đồ, thông tin
trở nên có { nghĩa hơn. Kiến thức nổi lên từ các sự kiện và cấu trúc tổ chức mà chúng tôi
áp dụng cho họ. Những người có nhiều kiến thức có cấu trúc tổ chức phức tạp hơn
những người ít hiểu biết hơn. Những người hiểu biết này được gọi là chuyên gia.
Hãy xem xét ví dụ bóng chày sau đây. Một chuyên gia bóng chày biết rất nhiều sự thật
về trò chơi; chuyên gia biết các quy tắc, chiến lược, thiết bị, người chơi và nhiều thứ
khác nữa. Kiến thức của chuyên gia về bóng chày bao gồm các sự kiện, nhưng nó cũng
bao gồm các cấu trúc tinh thần phức tạp được sử dụng trong việc tổ chức và cấu trúc
các sự kiện đó. Người đó không chỉ biết số liệu thống kê mùa và suốt đời cho mỗi người
chơi, mà còn là những điều kz quặc và chấn thương của người chơi, tính cách của người
quản l{, điểm mạnh và điểm yếu của những người thay thế có sẵn, v.v. Các chuyên gia
biết bóng chày bởi vì cô ấy hoặc anh ta hiểu được sự phức tạp và sắc thái của trò chơi.
Điều này cũng đúng cho sự lãnh đạo trong các tổ chức. Các nhà lãnh đạo có kiến thức
biết nhiều về sản phẩm, nhiệm vụ, con người, tổ chức và tất cả các cách khác nhau mà
các yếu tố này có liên quan với nhau. Một nhà lãnh đạo có kiến thức có nhiều cấu trúc
tinh thần để tổ chức các sự kiện của đời sống tổ chức.
Kiến thức có tác động tích cực đến cách các nhà lãnh đạo tham gia giải quyết vấn đề. Đó
là kiến thức và chuyên môn giúp mọi người có thể suy nghĩ về các vấn đề hệ thống phức
tạp và xác định các chiến lược có thể cho sự thay đổi thích hợp. Hơn nữa, khả năng này
cho phép mọi người sử dụng các trường hợp và sự cố trước đó để lên kế hoạch cho sự
thay đổi cần thiết. Đó là kiến thức cho phép mọi người sử dụng quá khứ để xây dựng
một cách có chủ { tương lai.

Tóm lại, mô hình kỹ năng bao gồm ba năng lực: kỹ năng giải quyết, kỹ năng phán đoán
xã hội và kiến thức. Nói chung, ba thành phần này có liên quan tích cực đến hiệu quả
lãnh đạo hiệu quả (xem Hình 3.2)
Thuộc tính cá nhân

(Individual Attributes)
Quay trở lại hình 3.2, hộp bên trái xác định bốn thuộc tính riêng lẻ có tác động đến kỹ
năng lãnh đạo và kiến thức: khả năng nhận thức chung, khả năng nhận thức kết tinh,
động lực và tính cách. Các thuộc tính này đóng vai trò quan trọng trong mô hình kỹ năng.
Giải quyết vấn đề phức tạp là một quá trình rất khó khăn và trở nên khó khăn hơn khi
mọi người di chuyển lên trong tổ chức. Những thuộc tính này hỗ trợ mọi người khi họ
áp dụng năng lực lãnh đạo của họ.
Khả năng nhận thức chung. Khả năng nhận thức chung có thể được coi là trí thông minh
của một người. Nó bao gồm xử lý tri giác, xử lý thông tin, kỹ năng l{ luận chung, khả
năng tư duy sáng tạo và khác biệt, và kỹ năng bộ nhớ. Khả năng nhận thức chung liên
quan đến sinh học, không phải để trải nghiệm.
Khả năng nhận thức chung đôi khi được mô tả là trí thông minh chất lỏng, một loại trí
thông minh thường phát triển và mở rộng thông qua tuổi trưởng thành sớm và sau đó
giảm dần theo độ tuổi. Trong mô hình kỹ năng, trí thông minh được mô tả là có tác động
tích cực đến việc các nhà lãnh đạo có được các kỹ năng phức tạp và kiến thức của người
lãnh đạo.
Khả năng nhận thức tinh thể. Khả năng nhận thức tinh thể là khả năng trí tuệ được học
hoặc thu thập theo thời gian. Đó là kho tri thức chúng ta có được qua kinh nghiệm.
Chúng tôi tìm hiểu và tăng khả năng của mình trong suốt cuộc đời, tăng khả năng lãnh
đạo của chúng tôi (ví dụ: kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng khái niệm và kỹ năng đánh
giá xã hội). Ở người lớn hoạt động bình thường, loại khả năng nhận thức này phát triển
liên tục và thường không rơi vào tuổi trưởng thành. Nó bao gồm việc có thể hiểu thông
tin phức tạp và học các kỹ năng và thông tin mới, cũng như có thể giao tiếp với người
khác dưới dạng viết và viết (Connelly et al., 2000, tr.71). Nói cách khác, khả năng nhận
thức được kết tinh là có được trí thông minh: những { tưởng và khả năng tinh thần mà
mọi người học qua kinh nghiệm. Bởi vì nó vẫn khá ổn định theo thời gian, loại trí thông
minh này không bị suy giảm khi mọi người già đi.
Động lực. Động cơ được liệt kê là thuộc tính thứ ba trong mô hình. Mặc dù mô hình
không nhằm giải thích nhiều cách mà động lực có thể ảnh hưởng đến lãnh đạo, nó gợi ý
ba khía cạnh của động lực cần thiết để phát triển các kỹ năng lãnh đạo (Mumford,
Zaccaro, Harding, et al., 2000, trang 22): Thứ nhất, các nhà lãnh đạo phải sẵn lòng giải
quyết các vấn đề phức tạp về tổ chức. Bước đầu tiên này là rất quan trọng. Để lãnh đạo
xảy ra, một người muốn lãnh đạo. Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng thể hiện sự
thống trị - để gây ảnh hưởng của họ, như chúng ta đã thảo luận trong Chương 2. Khi ảnh
hưởng đến người khác, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm thống trị bởi vì thành
phần ảnh hưởng của lãnh đạo bị gắn bó chặt chẽ với sự thống trị. Thứ ba, các nhà lãnh
đạo phải cam kết với lợi ích xã hội của tổ chức. Lợi ích xã hội là một thuật ngữ rộng có
thể đề cập đến một loạt các kết quả. Tuy nhiên, trong mô hình kỹ năng, nó đề cập đến
sự sẵn sàng của nhà lãnh đạo để đảm nhận trách nhiệm cố gắng thúc đẩy tổng thể tốt
đẹp của con người và giá trị của tổ chức. Kết hợp với nhau, ba khía cạnh của động lực
(sẵn sàng, thống trị, và xã hội tốt) chuẩn bị mọi người để trở thành nhà lãnh đạo. Nhân
cách, tính cách là thuộc tính cá nhân thứ tư trong mô hình kỹ năng.
Đặt nó ở đâu trong mô hình, thuộc tính này nhắc nhở chúng ta rằng tính cách của chúng
ta có tác động đến sự phát triển các kỹ năng lãnh đạo của chúng ta. Ví dụ, sự cởi mở,
khoan dung đối với sự mơ hồ và sự tò mò có thể ảnh hưởng đến động lực của một nhà
lãnh đạo để cố gắng giải quyết một số vấn đề về tổ chức. Hoặc, trong các tình huống
xung đột, các đặc điểm như sự tự tin và khả năng thích ứng có thể có lợi cho hiệu suất
của một nhà lãnh đạo. Mô hình kỹ năng đưa ra giả thuyết rằng bất kz đặc tính cá tính
nào giúp mọi người đối phó với các tình huống tổ chức phức tạp có thể là liên quan đến
hiệu suất lãnh đạo (Mumford, Zaccaro, Harding, et al., 2000).
Kết quả của lãnh đạo

(Leadership Outcomes)
Trong hộp bên phải hình 3.2, giải quyết và thực hiện vấn đề hiệu quả là kết quả của nhà
lãnh đạo. Những kết quả này bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi năng lực của nhà lãnh đạo.
( tức là, kỹ năng giải quyết vấn đề, mối quan hệ trong xã hội, và kiến thức) Khi các nhà
lãnh đạo thể hiện những kỹ năng này. Chúng làm tăng cơ hội trong việc giải quyết vấn
đề và hiệu quả tổng thể.
Giải quyết vấn đề hiệu quả: Như chúng tôi đã thảo luận trước đó, mô hình các kỹ năng là
một mô hình khả năng, được thiết kế để giải thích tại sao một số nhà lãnh đạo là những
người giải quyết vấn đề tốt và một số khác thì lại không. Giải quyết vấn đề là một yếu tố
quyết định trong các kỹ năng tiếp cận. Trong mô hình ( hình 3.2), kỹ năng giải quyết vấn
đề, như năng lực, dẫn đến giải quyết vấn đề hiệu quả như là 1 kết quả của nhà lãnh đạo.
Các tiêu chí của giải quyết một vấn đề tốt được xác định bằng sự độc đáo và chất lượng

thể hiện các giải pháp cho vấn đề. Giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến việc tạo ra các
giải pháp mà đó là hợp lý, hiệu và và độc đáo, và nó vượt ra khỏi những thông tin được
đưa ra (Zaccaro et al., 2000).
Thực hiện: Trong mô hình, Kết quả của việc thực hiện phản ánh cách mà nhà lãnh đạo
đã hoàn thành công việc của anh ấy hay cô ấy tốt như thế nào. Để đo hiệu suất, tiêu
chuẩn và tiêu chí bên ngoài được sử dụng. Nếu nhà lãnh đạo đã hoàn thành công việc
tốt đẹp và thành công, việc đánh giá nhà lãnh đạo sẽ là tích cực. Các nhà lãnh đạo hoạt
động có hiệu quả nhận được đánh giá hiệu suất tốt hằng năm, được thưởng cao hơn, và
được công nhận bởi những người đứng đầu và cấp dưới như là một nhà lãnh đạo khá.
Cuối cùng, hiệu suất là mức độ mà một nhà lãnh đạo đã thực hiện rất thành công nhiệm
vụ được giao.
Tóm lại, giải quyết và thực hiện vấn đề hiệu quả là hai cách để đánh giá hiệu quả của
người lãnh đạo bằng cách sử dụng mô hình các kỹ năng. Hơn nữa, giải quyết tốt vấn đề
và hiệu suất tốt phải đi song hành cùng nhau. Một mô tả đầy đủ của mô hình toàn diện
các kỹ năng nằm ở hình 3.3 . Nó bao gồm hai thành phần khác nhau, không được mô tả
hình 3.2, đóng góp vào hiệu suất lãnh đạo tổng thể: kinh nghiệm nghề nghiệp và ảnh
hưởng từ môi trường.
Kinh nghiệm nghề nghiệp

(Career Experiences)
Như chúng ta có thể thấy ở hình 3.3, kinh nghiệm nghề nghiệp có một sự tác động lên
các đặc tính và năng lực của các nhà lãnh đạo. Mô hình các kỹ năng nói rằng những kinh
nghiệm có được trong quá trình làm việc của lãnh đạo ảnh hưởng đến kiến thức và kỹ
năng của họ để giải quyết các vấn đề phức tạp Mumford, Zaccaro, Harding, etal. (2000,
trang 24) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có thể được giúp đỡ thông qua các bài tập công
việc khó khăn , cố vấn , huấn luyện phù hợp, và kinh nghiệm thực tiễn trong việc giải
quyết những khó khăn mới và bất thường. Ngoài ra, các tác giả cho rằng kinh nghiệm
nghề nghiệp có thể ảnh hưởng một cách tích cực các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh
đạo. Ví dụ, một số vấn đề thực tiễn có thể năng cao động lực hoặc khả năng trí tuệ của
một nhà lãnh đạo.
Trong phần đầu tiên của chương này, chúng tôi đã thảo luận về công việc của Katz
(1955), trong đó lưu { rằng các kỹ năng khái niệm là rất cần thiết cho các quản trị viên
cấp cao. Điều này phù hợp với mô hình kỹ năng Mumford, Zaccaro, Harding và cộng sự
(2000), cho thấy các nhà lãnh đạo phát triển năng lực theo thời gian. Kinh nghiệm nghề
nghiệp giúp các nhà lãnh đạo nâng cao kỹ năng và kiến thức của họ theo thời gian. Các
nhà lãnh đạo tìm hiểu và phát triển các mức cao hơn về năng lực khái niệm nếu các loại
vấn đề mà họ đối đầu dần dần phức tạp và lâu dài hơn khi họ lên cấp bậc tổ chức
(Mumford, Zaccaro, Connelly, et al., 2000). Tương tự như vậy, các nhà lãnh đạo cấp trên,
trái ngược với những người giám sát đầu tiên, phát triển năng lực mới bởi vì họ được
yêu cầu giải quyết các vấn đề mới lạ hơn, được xác định kém hơn và đòi hỏi sự tương
tác nhiều hơn của con người. Khi những người này di chuyển qua sự nghiệp của họ, các
kỹ năng giải quyết vấn đề xã hội và giải quyết vấn đề càng ngày càng trở nên quan trọng
(Mumford & Connelly, 1991).
Vì vậy các kỹ năng và kiến thức của nhà lãnh đạo được định hình bởi kinh nghiệm nghề
nghiệp của họ khi họ giải quyết các vấn đề ngày càng phức tạp trong tổ chức. Khái niệm
phát triển kỹ năng lãnh đạo này là duy nhất và hoàn toàn khác so với các quan điểm lãnh
đạo khác. Nếu chúng ta nói, “Các nhà lãnh đạo được định hình bởi kinh nghiệm của họ,”
thì nó có nghĩa là các nhà lãnh đạo không được sinh ra để trở thành những người lãnh
đạo (Mumford, Zaccaro, Harding, và cộng sự, 2000). Các nhà lãnh đạo có thể phát triển
khả năng của mình thông qua kinh nghiệm, theo mô hình kỹ năng.
Sự ảnh hưởng của môi trường

(Environmental Influences)
Thành phần cuối cùng của mô hình các kỹ năng là sự ảnh hưởng của môi trường, nó
được biểu diện ở cuối hình 3.3. Sự ảnh hưởng của môi trường thể hiện các yếu tố nằm
ngoài năng lực, đặc tính, kinh nghiệm của lãnh đạo. Những sự ảnh hưởng của môi
trường có thể là trong nội bộ và môi trường bên ngoài.
Sự ảnh hưởng môi trường nội bộ tác động đến hiệu suất nhà lãnh đạo có thể bao gồm
các yếu tố như là công nghệ, cơ sở vật chất, chuyên môn của cấp dưới, và giao tiếp. Ví
dụ, một nhà máy lâu đời hoặc một nhà máy thiếu công nghệ tốc độ cao có thể có tác
động lớn đến bản chất của các hoạt động giải quyết vấn đề. Một ví dụ khác có thể là cấp
độ kỹ năng của các nhân viên: Nếu Các nhân viên của một nhà lãnh đạo có năng lực cao,
họ sẽ cải thiện dứt khoát giải quyết vấn đề và hiệu suất của nhóm. Tương tự, nếu một
công việc đặc biệt phức tạp hoặc giao tiếp kém của một nhóm, hiệu suất của nhà lãnh
đạo sẽ bị ảnh hưởng.
Sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, bao gồm các vấn đề về kinh tế, chính trị, và xã
hội, cũng như thiên tai, có thể mang lại những thách thức đặc biệt cho các nhà lãnh đạo.
Vào tháng 3 năm 2011, một trận động đất và sóng thần lớn đã tàn phá phần lớn Nhật
Bản, làm tê liệt ngành sản xuất ô tô của quốc gia đó. Riêng Toyota Motor Corp. đã có
hơn 650 nhà cung cấp và các nhà sản xuất linh kiện bị xóa sổ, ngừng sản xuất xe Toyota
trên toàn thế giới và tàn phá doanh số bán hàng của công ty. Đồng thời, thảm họa này là
một lợi ích cho các nhà sản xuất ô tô của Mỹ, làm tăng các chuyến hàng và bắt đầu bán
chạy hơn Toyota, vốn đã thống trị thị trường. Lãnh đạo các công ty ô tô này, cả Nhật Bản
và Mỹ, phải đối phó với những thách thức độc đáo do các lực lượng bên ngoài đặt ra
hoàn toàn ngoài tầm kiểm soát của họ.
Mô hình kỹ năng không cung cấp những gì còn lại các ảnh hưởng môi trường cụ thể.
Thay vào đó, nó thừa nhận sự tồn tại của những yếu tố này và nhận ra rằng chúng thực
sự là những ảnh hưởng có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của một nhà lãnh đạo. Nói cách
khác, ảnh hưởng môi trường là một phần của mô hình kỹ năng nhưng không thường
dưới sự kiểm soát của người lãnh đạo.
Tóm tắt mô hình kỹ năng

(Summary of the Skills Model)
Tóm lại, các mô hình kỹ năng khung lãnh đạo bằng cách mô tả năm thành phần của hiệu
suất lãnh đạo. Tâm điểm của mô hình là ba năng lực: kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng
phán đoán xã hội và kiến thức. Ba năng lực này là yếu tố quyết định hiệu quả và giải
quyết vấn đề hiệu quả, mặc dù các thuộc tính cá nhân, kinh nghiệm nghề nghiệp và ảnh
hưởng môi trường đều có tác động đến năng lực lãnh đạo. Thông qua kinh nghiệm làm
việc và đào tạo, các nhà lãnh đạo có thể trở thành người giải quyết vấn đề tốt hơn và
các nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.
Cách thức tiếp cận các kỹ năng hoạt động thế nào?
(How does the skills approach work?)
Cách tiếp cận kỹ năng chủ yếu là mô tả: Nó mô tả lãnh đạo từ góc độ kỹ năng. Thay vì
cung cấp quy định cho sự thành công trong lãnh đạo, cách tiếp cận kỹ năng cung cấp
một cấu trúc để tìm hiểu bản chất của lãnh đạo hiệu quả. Trong các phần trước, chúng
tôi đã thảo luận về quan điểm kỹ năng dựa trên công việc của Katz (1955) và Mumford,
Zaccaro, Harding, và cộng sự. (2000).
Các cách tiếp cận ba kỹ năng của Katz cho thấy tầm quan trọng của kỹ năng lãnh đạo
nhất định sẽ thay đổi tùy thuộc vào nơi các nhà lãnh đạo đang ở trong một hệ thống
phân cấp quản l{. Đối với các nhà lãnh đạo hoạt động ở các cấp thấp hơn của quản lý, kỹ
năng kỹ thuật và nhân sự là quan trọng nhất. Khi các nhà lãnh đạo chuyển sang quản lý
bậc trung, nó trở nên quan trọng là họ có tất cả ba kỹ năng: kỹ thuật, nhân sự, và tư duy.
Ở cấp quản lý cấp trên, nó là tối quan trọng đối với các nhà lãnh đạo để triển khai các kỹ
năng và khái niệm về nhân sự.
Cách tiếp cận này được tăng cường trong một nghiên cứu năm 2007 đã kiểm tra các kỹ
năng cần thiết của giám đốc điều hành ở các mức độ khác nhau của quản lý. Các nhà
nghiên cứu sử dụng một mô hình 4 kỹ năng, tương tự như Katz của phương pháp tiếp
cận để đánh giá các kỹ năng nhận thức, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kinh doanh và các kỹ
năng chiến lược của 1.000 nhà quản lý tại cơ sở, trung, và cao cấp của một tổ chức. Kết
quả cho thấy các kỹ năng giao tiếp và nhận thức là kỹ năng cần thiết, hơn so với kinh
doanh và chiến lược cho những người trên cấp dưới quản l{. Như việc leo lên các bậc
thang sự nghiệp, Tuy nhiên, việc thực hiện của các cấp độ cao hơn của tất cả bốn người
trong số những kỹ năng lãnh đạo đã trở thành cần thiết (Mumford, Campion &
Morgeson, 2007).
Trong mô hình kỹ năng của họ, Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự.(2000) đã
cung cấp một bức tranh phức tạp hơn về cách các kỹ năng liên quan đến sự biểu hiện
của sự lãnh đạo hiệu quả. Mô hình kỹ năng của họ cho thấy kết quả lãnh đạo là kết quả
trực tiếp của năng lực lãnh đạo trong kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán đoán xã
hội và kiến thức. Mỗi năng lực này bao gồm một mục lớn về khả năng, và mỗi kỹ năng có
thể được học và phát triển. Ngoài ra, mô hình minh họa cách các thuộc tính riêng lẻ như
khả năng nhận thức chung, khả năng nhận thức kết tinh, động lực và tính cách ảnh
hưởng đến năng lực của nhà lãnh đạo. Và cuối cùng, mô hình mô tả kinh nghiệm nghề
nghiệp và ảnh hưởng môi trường đóng một vai trò trực tiếp hoặc gián tiếp trong hoạt
động lãnh đạo như thế nào.
Phương pháp tiếp cận kỹ năng hoạt động bằng cách cung cấp một bản đồ về cách đạt
được lãnh đạo hiệu quả trong một tổ chức: Các nhà lãnh đạo cần có kỹ năng giải quyết
vấn đề, kỹ năng phán đoán xã hội và kiến thức. Cá nhân có thể cải thiện khả năng của họ
trong các lĩnh vực này thông qua đào tạo và kinh nghiệm. Mặc dù các thuộc tính cá nhân
của mỗi nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kỹ năng của họ, chính bản thân các kỹ năng của
người lãnh đạo là quan trọng nhất trong việc giải quyết các vấn đề về tổ chức.
Theo nhiều cách, cách tiếp cận kỹ năng đóng góp tích cực vào sự hiểu biết của chúng ta
về lãnh đạo. Đầu tiên, nó là một mô hình tập trung vào lãnh đạo, nhấn mạnh tầm quan

trọng của việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo đặc biệt. Đây là lần đầu tiên tiếp cận để
khái niệm hóa và tạo ra một cấu trúc của quá trình lãnh đạo xung quanh các kỹ năng.
Trong khi nghiên cứu ban đầu về kỹ năng làm nổi bật tầm quan trọng của kỹ năng và giá
trị của các kỹ năng ở các cấp quản lý khác nhau, công việc sau đó đã đặt các kỹ năng đã
học ở trung tâm hiệu quả lãnh đạo ở tất cả các cấp quản lý.
Thứ hai, cách tiếp cận kỹ năng là trực giác hấp dẫn. Để mô tả khả năng lãnh đạo về kỹ
năng làm cho khả năng lãnh đạo có sẵn cho tất cả mọi người. Không giống như những
đặc điểm cá tính, kỹ năng là năng lực mà mọi người có thể học hỏi hoặc phát triển. Nó
giống như chơi một môn thể thao như tennis hay gôn. Mặc dù không có khả năng tự
nhiên trong các môn thể thao này, mọi người có thể cải thiện trò chơi của họ bằng thực
hành và hướng dẫn. Điều này cũng đúng với sự lãnh đạo. Khi lãnh đạo được đóng khung
như một tập hợp các kỹ năng, nó trở thành một quá trình mà mọi người có thể học tập
và thực hành để trở nên tốt hơn khi thực hiện công việc của họ.
Thứ ba, phương pháp tiếp cận kỹ năng cung cấp một cái nhìn mở rộng về lãnh đạo kết
hợp nhiều thành phần, bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán đoán xã hội,
kiến thức, thuộc tính cá nhân, kinh nghiệm nghề nghiệp và ảnh hưởng môi trường. Mỗi
thành phần này có thể được tiếp tục được chia thành nhiều thành phần phụ. Kết quả là
một bức tranh về sự lãnh đạo bao gồm nhiều yếu tố. Bởi vì nó bao gồm rất nhiều biến,
phương pháp tiếp cận kỹ năng có thể nắm bắt được nhiều sự phức tạp và phức tạp của
sự lãnh đạo không được tìm thấy trong các mô hình khác.
Cuối cùng, phương pháp tiếp cận kỹ năng cung cấp một cấu trúc rất phù hợp với chương
trình giảng dạy của hầu hết các chương trình giáo dục lãnh đạo. Các chương trình giáo
dục lãnh đạo trên toàn quốc đã truyền thống dạy các lớp học về giải quyết vấn đề sáng
tạo, giải quyết xung đột, lắng nghe và làm việc nhóm, để đặt tên một vài. Nội dung của
các lớp này phản ánh rất nhiều thành phần trong mô hình kỹ năng. Rõ ràng, phương
pháp tiếp cận kỹ năng cung cấp một cấu trúc giúp khung chương trình giáo dục lãnh đạo
và các chương trình phát triển.
Giống như tất cả các phương pháp tiếp cận khác để lãnh đạo, cách tiếp cận kỹ năng cũng
có những điểm yếu nhất định. Đầu tiên, bề rộng của phương pháp tiếp cận kỹ năng
dường như mở rộng ra ngoài ranh giới của lãnh đạo. Ví dụ, bằng cách bao gồm động lực,

tư duy phê phán, cá tính và giải quyết xung đột, phương pháp tiếp cận kỹ năng không
chỉ mang tính lãnh đạo. Một ví dụ khác về bề rộng của mô hình là sự bao gồm hai loại
thông minh (nghĩa là khả năng nhận thức chung và khả năng nhận thức kết tinh). Mặc
dù cả hai lĩnh vực được nghiên cứu rộng rãi trong lĩnh vực tâm lý nhận thức, nhưng
chúng hiếm khi được đề cập trong nghiên cứu lãnh đạo. Bằng cách bao gồm rất nhiều
thành phần, mô hình kỹ năng của Mumford và những người khác trở nên chung chung
hơn và ít chính xác hơn trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo.
Thứ hai, liên quan đến những lời chỉ trích đầu tiên, mô hình kỹ năng là yếu trong giá trị
tiên đoán. Nó không giải thích cụ thể cách các kỹ năng phán đoán xã hội và kỹ năng giải
quyết vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất. Mô hình này gợi ý rằng các thành phần này có
liên quan, nhưng nó không mô tả với bất kz độ chính xác nào theo cách thức hoạt động.
Tóm lại, mô hình có thể bị lỗi bởi vì nó không giải thích các kỹ năng dẫn đến hiệu quả
lãnh đạo hiệu quả như thế nào.
Ngoài ra, phương pháp tiếp cận kỹ năng có thể bị chỉ trích vì tuyên bố không phải là một
mô hình đặc điểm khi, trên thực tế, một thành phần chính trong mô hình bao gồm các
thuộc tính riêng lẻ, giống như đặc điểm. Mặc dù Mumford và các đồng nghiệp mô tả các
khả năng nhận thức, động lực, và các biến tính cách như các yếu tố góp phần vào năng
lực, đây cũng là những yếu tố thường được coi là các biến đặc điểm. Vấn đề là thành
phần thuộc tính cá nhân của mô hình kỹ năng là đặc điểm được điều khiển, và điều đó
làm cho mô hình tránh xa cách tiếp cận kỹ năng đối với lãnh đạo.
Những lời chỉ trích cuối cùng về phương pháp tiếp cận kỹ năng là nó có thể không được
áp dụng phù hợp hoặc phù hợp với các bối cảnh lãnh đạo khác. Mô hình kỹ năng được
xây dựng bằng cách sử dụng một mẫu lớn các nhân viên quân sự và quan sát hiệu suất
của họ trong các dịch vụ vũ trang. Điều này đặt ra một câu hỏi rõ ràng: Các kết quả có
thể được tổng quát hóa thành các quần thể hoặc các thiết lập tổ chức khác không? Mặc
dù một số nghiên cứu cho thấy rằng những phát hiện quân đội này có thể được tổng
quát hóa thành các nhóm khác (Mumford, Zaccaro, Connelly và cộng sự, 2000), cần
nhiều nghiên cứu hơn để giải quyết những lời chỉ trích này.
Mặc dù có sự hấp dẫn đối với các nhà lý thuyết và học giả, phương pháp tiếp cận kỹ
năng đã không được sử dụng rộng rãi trong các thiết lập lãnh đạo áp dụng. Ví dụ, không

có các gói đào tạo được thiết kế đặc biệt để dạy cho mọi người kỹ năng lãnh đạo từ
phương pháp này. Mặc dù nhiều chương trình đã được thiết kế để dạy các kỹ năng lãnh
đạo từ một định hướng tự giúp đỡ chung, rất ít trong số các chương trình này được dựa
trên các khuôn khổ khái niệm được nêu trong chương này.
Mặc dù thiếu các chương trình đào tạo chính quy, phương pháp tiếp cận kỹ năng cung
cấp thông tin có giá trị về lãnh đạo. Cách tiếp cận này cung cấp một cách để phân định
các kỹ năng của người lãnh đạo và các nhà lãnh đạo ở mọi cấp trong một tổ chức có thể
sử dụng nó.
Ngoài ra, cách tiếp cận này giúp chúng tôi xác định điểm mạnh và điểm yếu của chúng
liên quan đến các kỹ năng kỹ thuật, con người và khái niệm này. Bằng cách tham gia một
kỹ năng hàng tồn kho như được cung cấp ở cuối chương này, mọi người có thể có được
cái nhìn sâu sắc hơn về khả năng lãnh đạo của mình. Điểm số của họ cho phép họ tìm
hiểu về các lĩnh vực mà họ có thể muốn tìm kiếm thêm đào tạo để nâng cao đóng góp
tổng thể của họ cho tổ chức của họ.
Từ góc độ rộng hơn, phương pháp tiếp cận kỹ năng có thể được sử dụng trong tương lai
như một khuôn mẫu cho việc thiết kế các chương trình phát triển lãnh đạo mở rộng.
Cách tiếp cận này cung cấp bằng chứng cho các nhà lãnh đạo giảng dạy các khía cạnh
quan trọng của nghe, giải quyết vấn đề sáng tạo, kỹ năng giải quyết xung đột, và nhiều
hơn nữa.
Nghiên cứu điển hình

(Case studies)
Ba nghiên cứu điển hình sau đây (Các trường hợp 3.1, 3.2 và 3.3) mô tả các tình huống
lãnh đạo có thể được phân tích và đánh giá từ quan điểm kỹ năng. Trường hợp đầu tiên
liên quan đến điều tra viên chính của một khoản tài trợ nghiên cứu được liên bang tài
trợ. Trường hợp thứ hai diễn ra trong một bối cảnh quân sự và mô tả cách một đại tá xử
lý sự giảm kích thước của căn cứ quân sự. Trong trường hợp thứ ba, chúng ta tìm hiểu
về cách chủ nhân của một nhà hàng Ý đã tạo ra công thức riêng của mình để thành công.
Khi bạn đọc từng trường hợp, hãy cố gắng áp dụng các nguyên tắc của phương pháp
tiếp cận kỹ năng cho các nhà lãnh đạo và tình huống của họ. Vào cuối mỗi trường hợp là
những câu hỏi sẽ hỗ trợ bạn trong việc phân tích tình huống.
Trường hợp 1
(Case 3.1)

Một nhóm nghiên cứu căng thẳng
Tiến sĩ Adam Wood là nhà nghiên cứu chính về khoản tài trợ nghiên cứu 3 năm, trị giá 1
triệu đô-la do Liên bang tài trợ để nghiên cứu các chương trình giáo dục sức khoẻ cho
các nhóm tuổi lớn hơn, được gọi là Dự án Chăm sóc cho Người cao tuổi. Không giống
như các dự án trước đây, Tiến sĩ Wood làm việc một mình hoặc với một hoặc hai điều
tra viên khác, trong dự án này Dr. Wood có 11 đồng nghiệp. Nhóm dự án của ông gồm
hai đồng điều tra viên (tiến sĩ), bốn nhân viên can thiệp (có bằng thạc sỹ), và năm nhân
viên làm việc chung (với bằng cử nhân). Một năm sau Dự án, mọi việc đã trở nên rõ ràng
đối với Tiến sĩ Wood và nhóm nghiên cứu đó là dự án có ngân sách ít và có quá ít nguồn
đầu tư. Các thành viên trong nhóm dành khoảng 20-30% thời gian cho dự án hơn cả
ngân sách chi trả. Bất chấp sự căng thẳng nguồn lực, tất cả các thành viên trong nhóm
đều cam kết thực hiện dự án; Họ tin vào các mục tiêu và tầm quan trọng của các kết quả
sẽ đạt được. Tiến sĩ Wood được biết đến trên toàn quốc như một học giả quan trọng
nhất trong lĩnh vực nghiên cứu giáo dục sức khoẻ. Ông thường được mời tham gia trong
các hội đồng tư vấn quốc gia. Kỷ lục xuất bản của ông là không ai sánh kịp. Ngoài ra, các
đồng nghiệp của ông trong trường đại học cũng biết Dr. Wood là một nhà nghiên cứu
rất có năng lực. Người ta đến gặp Tiến sĩ Wood để được tư vấn về các câu hỏi về thiết kế
nghiên cứu và các phương pháp luận. Họ cũng đến gặp ông để hỏi về các công thức lý
thuyết. Ông có tiếng là một người có thể nhìn thấy hướng đi của các dự án nghiên cứu.
Mặc dù với năng lực nghiên cứu của ông, vẫn có một số vấn đề về nhóm nghiên cứu của
Tiến sĩ Wood phải đối mặt. Tiến sĩ Wood lo lắng rằng có rất nhiều công việc phải làm và
trong đó các thành viên của nhóm không dành đủ thời gian cho dự án chăm sóc sức
khoẻ người già. Anh ta nản lòng vì nhiều ngày - những công việc nghiên cứu ngày qua
ngày của dự án đang rơi vào vòng xoáy thất bại.
Ông bước vào một cuộc họp nghiên cứu, vứt chiếc notebook xuống bàn, và nói, "Tôi ước
mình chưa bao giờ thực hiện dự án này. Đã mất quá nhiều thời gian của tôi. Cách làm
việc của các bạn không phải là cách chia sẻ công bằng". Các thành viên của nhóm cảm
thấy bực tức trước những nhận xét của Tiến sĩ Wood. Mặc dù họ tôn trọng năng lực của
ông, họ nghĩ rằng phong cách lãnh đạo của ông thực sự không phù hợp. Những nhận xét
tiêu cực của ông trong các cuộc họp với các nhân viên đang có ảnh hưởng tiêu cực đến
nhóm nghiên cứu. Mặc dù công việc khó khăn và sự tận tâm của họ đối với dự án, Tiến sĩ
Wood ít khi bàn luận hoặc khen ngợi những nỗ lực của họ. Các thành viên của nhóm tin
rằng họ đã dành nhiều thời gian hơn dự kiến cho dự án và nhận được ít tiền hơn dự kiến.
Dự án đang làm mất rất nhiều công sức của nhân viên, nhưng Tiến sĩ Wood dường như
không hiểu được những áp lực đang phải đối mặt với nhân viên của mình.
Các nhân viên nghiên cứu đang bắt đầu cảm thấy nôn nóng, nhưng các thành viên nhận
ra rằng họ cần phải tiếp tục cố gắng vì họ đang phải theo thời gian hạn định từ chính
phủ liên bang để thực hiện công việc đã hứa. Nhóm nghiên cứu cần phát triển một cuốn

sách mỏng cho những người tham gia trong Chương trình chăm sóc người cao tuổi,
nhưng chi phí cho cuốn sách lớn hơn nhiều so với ngân sách trong khoản trợ cấp. Tiến sĩ
Wood đã rất nhanh tìm ra nơi mà họ có thể tìm thấy những tài trợ nhỏ để giúp trang trải
các chi phí đó.
Mặc dù các thành viên trong nhóm hài lòng rằng tiến sĩ Wood có thể kiếm được tiền để
trang trải chi phí , nhưng chắc chắn ông sẽ sử dụng điều đó như một cách chứng minh
ông là người làm hầu hết công việc của dự án.
Câu hỏi
1. Dựa trên cách tiếp cận các kỹ năng, bạn đánh giá như thế nào về sự lãnh đạo và
mối quan hệ của tiến sĩ Wood với các đồng nghiệp của ông ta trong dự án chăm
sóc sức khỏe người cao tuổi? Dự án này có thành công hay không?
2. Tiến sĩ Wood có các kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả
của nhóm nghiên cứu không?
3. Mô hình kỹ năng mô tả ba năng lực quan trọng cho các nhà lãnh đạo: kỹ năng giải
quyết vấn đề, kỹ năng đánh giá xã hội và kiến thức. Nếu bạn là người hướng dẫn
tiến sĩ Wood sử dụng mô hình này, bạn sẽ nói chuyện với ông ta về năng lực nào?
Bạn sẽ đề nghị những thay đổi gì mà Tiến sĩ Wood thực hiện trong sự lãnh đạo
của ông ta?
Tình huống 3.2

(Case 3.2)
Một ca làm việc của Trung tá Adams
Trung tá John Adams là một kỹ sư hàng không trong Không quân được công nhận là một
sĩ quan thiện chiến; Ông nhanh chóng được thăng cấp qua vị trí: trung úy, đại úy, và
thiếu tá. Ngoài ra, ông đã hoàn thành một số chương trình đào tạo chuyên môn trong
Không quân và nhận bằng thạc sỹ về kỹ thuật. Trong một phần công việc, các nhiệm vụ
nghề nghiệp của ông đòi hỏi phải giám sát việc thay đổi từ 15 đến 20 người để đảm bảo
lịch trình bảo trì định kz cho phi đội và máy bay cơ bản. Khi được thăng cấp lên các vị trí,
ông chuyển sang các dự án kỹ thuật, được hỗ trợ bởi các nhân viên kỹ thuật nhỏ.

Dựa vào thành tích tốt của mình, Thiếu tá Adams được thăng cấp trung tá sớm hơn
những người bạn cùng trang lứa. Thay vì đưa ông ta vào một vị trí kỹ thuật khác, phòng
nhân sự đã phân công ông ta với quyết định rằng Trung tá Adams sẽ được hưởng lợi từ
một chuyến công tác mà ông ta có thể rộng mở được nền tảng kiến thức và kinh nghiệm
chuyên môn của mình. Do đó, ông được chỉ định làm tại Căn cứ X là trụ sở chỉ huy hành
chính. Căn cứ X là căn cứ không quân với khoảng 5.000 nhân viên quân đội và dân sự.
Với tư cách là viên chức điều hành, Adams là nhân viên cao cấp của bộ phận nhân sự và
là cố vấn chính cho các chỉ huy về tất cả các vấn đề nhân sự. Adams và nhân viên của
ông gồm 135 nhân viên dân sự và quân sự chịu trách nhiệm về vấn đề nhân sự, dịch vụ
ăn uống, giải trí, hỗ trợ gia đình và các dịch vụ y tế. Ngoài ra, Trung tá Adams được chỉ
định làm chủ tịch Ủy ban Quan hệ Lao động-Quản lý về căn cứ.
Khi kết thúc Chiến tranh Lạnh, như một phần của tuyên bố chia sẻ hòa bình, chính phủ
quyết định giảm ngân sách quốc phòng của mình. Tháng 2, chỉ sau 6 tháng kể từ khi
Adams nắm quyền chỉ huy trụ sở, chính phủ liên bang tuyên bố giảm đáng kể về quy mô
quân đội và việc đóng cửa nhiều căn cứ. Căn cứ X đã được đóng lại làm căn cứ không
quân và giao lại cho Quân đội. Việc đóng cửa diễn ra trong vòng 1 năm, và căn cứ này
phải được chuẩn bị cho sự xuất hiện của đầu tiên quân đội trong vòng 2 năm. Là một
phần của chương trình giảm thuế, chính phủ liên bang đã khởi xướng chương trình hưu
trí tự nguyện cho nhân viên dân sự và quân đội. Những người muốn nghỉ hưu sẽ có thời
hạn đến ngày 1 tháng 4 để quyết định.
Nội dung của việc chuyển đổi căn cứ không quân bao gồm:
+ Căn cứ sẽ được tiếp tục hoạt động bình thường trong 6 tháng.
+ Phi đội – toàn bộ phi cơ, thiết bị, gia đình (1000) người phải được dời đến căn cứ mới
và hoạt động trước ngày 1 tháng 8.
+ Lực lượng trong căn cứ còn lại, cả dân sự và quân sự phải được cắt giảm 30%.
+ Căn cứ phải tiếp tục cung cấp nhân lực cho các nhiệm vụ hoạt động.
+ Việc cắt giảm nhân sự phải phù hợp với chương trình hưu trí tự nguyện của liên bang.
+ Căn cứ phải được sửa chữa với một cấu trúc hỗ trợ có thể chứa 2000 lính mới dự kiến
sẽ đến trong 2 năm.
Adams được chỉ định để phát triển một kế hoạch nhân sự mà có thể đáp ứng được các
cấp nhân viên cho toàn bộ căn cứ trong khi đảm bảo rằng căn cứ vẫn có thể thực hiện
nhiệm vụ hoạt động như trước đây. Đối mặt với nhiệm vụ khó khăn này, Adams đã tiến
hành rà soát lại tất cả các mệnh lệnh có liên quan đến việc chuyển đổi căn cứ và ông đã
tự làm quen với tất cả các quy tắc liên quan đến chương trình nghỉ hưu sớm. Sau một
loạt cuộc họp ban đầu với các lãnh đạo căn cứ khác, ông đã đưa ra một kế hoạch có thể
hoàn thành theo đúng thời hạn đã định. Đồng thời, ông chủ trì một số cuộc họp với

nhân viên của mình về làm thế nào để đáp ứng được cắt giảm tự nguyện trong căn cứ
của mình.
Sau khi xem xét số liệu cho chương trình nghỉ hưu sớm, rõ ràng là không thể đạt được
số liệu theo yêu cầu. Đơn giản chỉ cần cho phép tất cả những người đã nộp đơn xin nghỉ
hưu sớm ở lại mà không được lựa chọn vì làm như vậy sẽ làm một phần của căn cứ bị
ảnh hưởng hoạt động. Nhiều cắt giảm việc làm được yêu cầu, và phải lựa chọn những
người sẽ ở lại, tại sao, và ở những lĩnh vực nào. Adams đã gặp sự phản đối dữ dội trong
các cuộc họp để xác định những phần nào sẽ phải gánh chịu hậu quả của việc cắt giảm
tự nguyện.
Adams đã tiến hành phân tích độc lập về căn cứ của mình trước khi hỏi ý kiến của nhân
viên. Dựa vào việc kiểm tra kỹ lưỡng dữ liệu của mình, ông ta đã bắt đầu cắt giảm các bộ
phận của mình. Mục tiêu cụ thể là nhân sự trong nhà ở căn cứ, chỗ ở mọi người, dịch vụ
gia đình và các khu giải trí. Ông cũng yêu cầu cắt giảm thêm 10% các vị trí quân sự trong
căn cứ của ông.
Sau khi đạt được các mục tiêu cắt giảm bắt buộc, Trung tá Adams được thông báo rằng
chính phủ liên bang sẽ chấp nhận tất cả nhân viên nộp đơn xin nghỉ hưu sớm, đó là một
quyết định bất ngờ. Khi cộng lên các khoản giảm bắt buộc, động thái này đã gây ra sự
thiếu hụt nghiêm trọng ở những khu vực trọng yếu. Trong vài tuần sau khi thực hiện kế
hoạch, chỉ huy căn cứ đã nhận được khiếu nại từ cả hai thành viên quân sự và dân sự về
việc thực hiện kế hoạch.
Sự cố căng thẳng, thất vọng và bất mãn tăng lên đáng kể. Các gia đình cố gắng di chuyển
đề tìm kiếm các dịch vụ hỗ trợ cắt giảm hoặc không tồn tại. Nhân viên chuyển tiếp buộc
phải làm việc vào buổi tối và cuối tuần. Các dịch vụ hỗ trợ gia đình bị quá tải và yêu cầu
trợ giúp thêm.
Mặc dù dành nhiều thời gian để cố gắng giải quyết các vấn đề phát sinh cả ở căn cứ và
trong chi nhánh của mình, Adams đã phải vật lộn với bản thân để giữ đầu mình được
bình tĩnh. Vấn đề trở nên tồi tệ hơn, căn cứ gặp khó khăn trong việc đáp ứng sứ mệnh
hoạt động của chúng, và các căn cứ quan trọng bị thiếu nhân sự. Chỉ huy muốn có câu
trả lời. Khi bị thúc ép, Adams nói rằng kế hoạch của ông đã đáp ứng tất cả các thời hạn
và mục tiêu bắt buộc, và kế hoạch phù hợp với tất cả các hướng dẫn của chương trình
nghỉ hưu sớm."Có thể vậy," người chỉ huy căn cứ trả lời, "nhưng ông quên mất viễn
cảnh lớn hơn."
Câu hỏi

1. Dựa vào mô hình các kỹ năng, bạn đánh giá như thế nào về khả năng giải quyết
các thách thức ở vị trí quản lý nhân sự căn cứ của trung tá Adam?
2. Bạn đánh giá như thế nào về khả năng của ông ấy đáp ứng các nhiệm vụ phát
sinh mà ông ấy đã đối mặt về sự chuyển đổi của căn cứ?
3. Nếu bạn là người hướng dẫn Adams về cách cải thiện kỹ năng quản lý, bạn sẽ
nói với anh ấy điều gì?
Tình huống 3.3

(Case 3.3)
Công thức của Andy
Andy Garafallo sở hữu một nhà hàng Ý nằm ở giữa một cách đồng lúa gần một thành
phố lớn ở miền Trung. Trên bức tường xa của nhà hàng là bức tranh trừu tượng của
những con kênh Venice. Một chiếc giỏ treo trên bức tường đối diện, trên trần nhà. Bên
cạnh một bức tường khác là một hàng cây chanh vẽ theo phong cách cổ điển."Tổ tiên
của tôi đến từ Sicily," Andy nói."Thật ra, tôi có thể nhớ được ông nội tôi đã cắn một
miếng chanh, giống như những người treo trên những cây đó."
Andy rất tự tin về cách tiếp cận của mình với nhà hàng này, bởi vì nhà hàng đang kỷ
niệm 25 năm thành lập."Tôi chắc chắn về những gì tôi muốn làm.Tôi không thử những
cách khác nhau để có được mọi người đến đây. Mọi người đến đây vì họ biết rằng họ sẽ
có thức ăn tuyệt vời. Họ cũng muốn hỗ trợ ai đó người mà họ có thể kết nối. Đây là cách
tiếp cận của tôi. Không có gì nhiều hơn, không kém hơn."Mặc dù các nhà hàng khác đã
phải đóng cửa, Andy dường như đã tìm ra một công thức thành công.
Kể từ khi mở cửa hàng của mình, Andy có một số nhà quản lý. Hiện tại, anh ta có ba
người: Kelly, Danielle, và Patrick. Kelly là một nhà quản lý nhà bếp (nơi chế biến thực
phẩm) được biết đến như một người trung thực và đáng tin cậy. Cô ấy yêu công việc của
mình, hiệu quả, đặt hàng tốt và chuẩn bị tốt. Andy thực sự thích Kelly nhưng rất tức giận
vì cô ấy luôn gặp khó khăn khi đi cùng với nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng và
nhân viên lễ tân.
Danielle, người làm việc ở phía trước trong nhà hàng, đã làm việc với Andy dài nhất, 6
năm. Danielle thích làm việc tại Garafallo-cô ấy sống và lớn lên ở nơi này. Cô hoàn toàn
tin vào cách của Andy áp dụng với khách hàng đầu tiên. Thực tế, Andy nói rằng cô ấy có
một sự khôn ngoan để biết khách hàng cần gì ngay cả trước khi họ hỏi. Mặc dù cô ấy rất
hiếu khách, Andy nói rằng cô ấy tệ với những số điện thoại. Cô ấy dường như không bắt
kịp khía cạnh kinh doanh.
Patrick, người đã từng làm việc với Andy trong 4 năm, thường làm việc ở phía trước
nhưng cũng có thể làm việc trong nhà bếp. Mặc dù Patrick có một đạo đức công việc tốt
và rất tuyệt vời với con số, nhưng anh ta yếu đuối về khía cạnh con người. Vì một lý do
nào đó, Patrick xử l{ khách hàng như thể họ là người không có mặt, đi qua họ rất không
ý thức. Ngoài ra, Patrick có xu hướng tiếp cận vấn đề với một quan điểm khác. Điều này
đã khiến anh gặp nhiều rắc rối nhiều lần. Andy mong muốn Patrick sẽ học cách làm sáng
tỏ hơn. "Anh ấy là người quản lý tốt, nhưng anh ấy cần nhận ra rằng một số thứ không
quan trọng", Andy nói.
Cách tiếp cận của Andy với các nhà quản l{ như là của một giáo viên và huấn luyện viên.
Anh ấy luôn cố gắng giúp họ cải thiện. Anh thấy một phần trách nhiệm của mình khi
hướng dẫn cho họ mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh nhà hàng. Mục tiêu được
tuyên bố của Andy là anh ta muốn các nhà quản lý của mình trở thành người quản lý "A"
khi họ rời khỏi công việc để lấy việc làm ở nơi khác. Giúp mọi người trở nên tốt nhất có
thể được cho là mục tiêu của Andy cho nhân viên nhà hàng của mình.
Mặc dù Andy làm việc 12 giờ một ngày, anh ta lại dành ít thời gian để phân tích số liệu.
Anh ta không nghĩ đến cách để cải thiện lợi nhuận của mình bằng cách nâng một giá sản
phẩm ở đây, hoặc cắt giảm chất lượng ở đó. Andy nói, "Nó giống như thế này: Đêm nọ
tôi nhận được một cú điện thoại từ ai đó nói rằng họ muốn vào cùng một nhóm và tự
hỏi liệu họ có thể mang theo một chiếc bánh không. Tôi nói 'vâng' với một điều
khoản ....tôi nhận được một miếng bánh! Vâng những người đến và đã nhà hàng kiếm
được rất nhiều tiền. Sau đó, họ có nói với tôi rằng họ thực sự muốn đi đến một nhà
hàng khác, nhưng nơi khác không cho phép họ mang theo bánh của họ. "Andy rất tin
vào cách tiếp cận của mình. So với các nhà hàng khác, nhà hàng của ông đang làm ăn
khá tốt. Mặc dù nhiều chỗ khác vui mừng kiếm được lợi nhuận từ 5% -7%, nhưng nhà
hàng Ý của Andy có lợi nhuận 30%, cả năm này qua năm khác.
Câu hỏi
1. Thành công của Andy trong kinh doanh nhà hàng là gì?

2. Từ khía cạnh các kỹ năng, bạn mô tả như thế nào về 3 người quản lí, Kelly,
Danielle và Patrick? Bạn nghĩ họ cần phải làm gì để cải thiện thêm kỹ năng của
mình?
3. Bạn mô tả năng lực của Andy như thế nào? Sự lãnh đạo của Andy nếu không có
cả ba kỹ năng đó có thể trở nên hiệu quả?

Nhiều bảng câu hỏi đánh giá kỹ năng lãnh đạo của cá nhân. Một cuộc tìm kiếm nhanh
trên internet cung cấp một loạt các câu hỏi này. Hầu hết chúng được thiết kế để được
sử dụng trong đào tạo và phát triển để cho người ta cảm nhận khả năng lãnh đạo của họ.
Các cuộc khảo sát đã được sử dụng nhiều năm để giúp mọi người hiểu và cải thiện
phong cách lãnh đạo của họ , nhưng hầu hết các bảng câu hỏi không được sử dụng
trong nghiên cứu vì họ chưa được thử nghiệm về độ tin cậy và hiệu lực. Tuy nhiên, họ
cũng hữu dụng như những thiết bị tự giúp đỡ mà họ cung cấp thông tin cụ thể cho mọi
người về kỹ năng lãnh đạo của họ.
Trong chương này , chúng tôi trình bày một mô hình kỹ năng toàn diện dựa trên nhiều
nghiên cứu thực nghiệm về kỹ năng của lãnh đạo. Mặc dù các bảng câu hỏi được sử
dụng trong các nghiên cứu này rất đáng tin cậy và có giá trị , họ không thích hợp để thảo
luận thực tế về lãnh đạo trong văn bản này. Về cơ bản , chúng quá phức tạp và liên quan.
Ví dụ, Mumford, Harding sử dụng các biện pháp bao gồm các biện pháp mở và các thủ
tục chấm điểm rất tinh vi. Mặc dù quan trọng đối với việc xác thuc mô hình, những biện
pháp phức tạp này ít có giá trị hơn so với các câu hỏi tự hướng dẫn.
Một số kỹ năng được cung cấp trong phần tiếp theo hỗ trợ cho bạn trong việc hiểu được
các kỹ năng lãnh đạo được đo lường và kỹ năng của bạn có thể là gì. Điểm số của bạn sẽ
cho bạn cảm giác khả năng lãnh đạo của mình. Bạn có thể mạnh mẽ trong cả 3 kỹ năng ,
hoặc bạn có thể mạnh mẽ hơn trong một số kỹ năng khác. Bảng câu hỏi sẽ cho bạn biết
về kỹ năng của mình. Nếu bạn mạnh hơn trong một kỹ năng và yếu hơn trong một kỹ

năng khác , điều này có thể giúp bạn xác định nơi bạn muốn cải thiện trong tương lai
trong tương lai
Hướng dẫn Kỹ năng đánh giá
Đọc từng mục một cách cẩn thận và quyết định xem mục có mô tả bạn là một người
lãnh đạo có kỹ năng hay không. Cho biết phản hồi của bạn đối với mỗi mục bằng cách
khoanh tròn một trong năm số ở bên phải mỗi mục.
Từ khóa:
1 = không đúng
2 = Ít khi đúng
3 = đôi khi đúng
4 = Hơi đúng
5 = Rất đúng sự thật
1. Tôi thích đi vào chi tiết về cách thức hoạt động của mọi thứ. 12345
2. Như một quy luật, việc thích ứng { tưởng với nhu cầu của mọi người rất dễ dàng
đối với tôi. 12345
3. Tôi thích làm việc với những { tưởng trừu tượng. 12345
4. Những thứ kỹ thuật thu hút tôi. 12345
5. Có khả năng hiểu người khác là phần quan trọng nhất trong công việc của tôi.
12345
6. Thấy bức tranh lớn trở nên dễ dàng đối với tôi. 12345
7. Một trong những kỹ năng của tôi là làm tốt mọi thứ. 12345
8. Mối quan tâm chính của tôi là có khí hậu giao tiếp hỗ trợ. 12345
9. Tôi bị hấp dẫn bởi các vấn đề phức tạp về tổ chức. 12345
10. Các hướng dẫn sau đây và điền các mẫu đơn có thể dễ dàng cho tôi. 1 2 3 4 5
11. Hiểu biết về vải xã hội của tổ chức là điều quan trọng đối với tôi. 12345
12. Tôi thích tạo ra các chiến lược cho sự phát triển của tổ chức của tôi. 1 2 3 4 5
13. Tôi hoàn thành tốt những việc tôi đã được chỉ định làm. 12345
14. Bắt tất cả các bên làm việc cùng nhau là một thử thách mà tôi thích. 1 2 3 4 5
15. Tạo một tuyên bố nhiệm vụ là công việc bổ ích. 12345
16. Tôi hiểu cách làm những điều cơ bản cần thiết cho tôi. 12345
17. Tôi quan tâm đến quyết định của tôi ảnh hưởng đến cuộc sống của người khác
như thế nào. 12345

18. Suy nghĩ về giá trị tổ chức và triết lý thu hút tôi. 12345
Điểm số
(Scoring)
Các kỹ năng được thiết kế để đo lường ba loại kỹ năng lãnh đạo: kỹ thuật, nhân sự và tư
duy. Ghi điểm bằng cách làm những việc sau: đầu tiên, tổng số phản hồi trên các mặt
hàng 1, 4, 7, 10, 13 và 16; đây là điểm kỹ năng kỹ thuật của bạn. Thứ hai, tổng số phản
hồi trên các mặt hàng 2, 5, 8, 11, 14 và 17; đây là điểm kỹ năng con người của bạn. Thứ
ba, tổng số phản hồi trên các mặt hang 3, 6, 9, 12, 15 and 18; đây là điểm kỹ năng tư duy
của bạn.
Tổng số điểm; Kỹ năng kỹ thuật ___ Kỹ năng con người ___ Kỹ năng tư duy ___
Giải thích điểm
23-30 Phạm vi cao
14-22 Phạm vi vừa
6-13 Phạm vi thấp
Điểm số bạn nhận được trên kỹ năng kiểm kê cung cấp thông tin về kỹ năng lãnh đạo
của bạn ở đó. Bằng cách so sánh sự khác biệt giữa điểm số của bạn, bạn có thể xác định
vị trí lãnh đạo của mình và nơi bạn có những điểm yếu lãnh đạo. Điểm số của bạn cũng
chỉ ra mức độ quản lý mà bạn có thể phù hợp nhất.
Phương pháp tiếp cận kỹ năng là một quan điểm tập trung vào lãnh đạo, nhấn mạnh
năng lực của các nhà lãnh đạo. Nó là đại diện tốt nhất trong công tác đầu tiên của Katz
(1995) on the three - kỹ năng tiếp cận kỹ năng và công việc gần đây hơn của Mumford và
đồng nghiệp (Mumford, Zaccaro, Harding ,Harding và những người khác), người khởi
xướng mô hình phát triển của lãnh đạo.
Trong cách tiếp cận kỹ năng , khả năng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào ba phương
pháp kỹ thuật cá nhân cơ bản, con người và khái niệm. Mặc dù cả ba kỹ năng đều quan
trọng đối với các nhà lãnh đạo, tầm quan trọng của mỗi kỹ năng khác nhau giữa các cấp

quản lý. Ở mức quản lý thấp , kỹ năng chuyên môn và kỹ năng nhân sự quan trọng nhất.
Đối với các nhà quản lý cấp trung ba kỹ năng khác nhau cũng quan trọng như nhau. Ở
mức quản lý cấp cao , kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự là quan trọng nhất , và kỹ năng
chuyên môn trở nên ít quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo hiệu quả hơn khi kỹ năng của
họ khớp với mức quản lý của họ.
Trong những năm 1990 , mô hình kỹ năng được phát triển để giải thích các khả năng (tri
thức và kỹ năng ) tạo ra sự lãnh đạo có hiệu quả . Phức tạp hơn so với mô hình của Katz ,
mô hình này mô tả 5 thành phần của hiệu quả hiệu quả: năng lực , các đặc tính cá nhân ,
các kết quả lãnh đạo , và ảnh hưởng môi trường. Người lãnh đạo năng lực tại trái tim
của mô hình là kỹ năng giải quyết vấn đề , kỹ năng phán xét xã hội và kiến thức. Năng lực
lãnh đạo ở trung tâm của mô hình là kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán đoán xã
hội và kiến thức. Những năng lực này trực tiếp bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các thuộc tính
cá nhân của người lãnh đạo , bao gồm khả năng nhận thức chung của người lãnh đạo ,
kết tinh khả năng nhận thức , động lực và tính cách. Năng lực của lãnh đạo cũng bị ảnh
hưởng bởi kinh nghiệm nghề nghiệp và môi trường của mình. Mô hình mô phỏng là vấn
đề hiệu quả giải quyết và hiệu quả có thể giải thích bằng năng lực cơ bản của người lãnh
đạo và những năng lực này đang bị ảnh hưởng bởi các đặc tính của nhà lãnh đạo, kinh
nghiệm và môi trường.
Có nhiều điểm mạnh trong sự lãnh đạo của các kỹ năng. Đầu tiên , đó là mô hình tập
trung vào tầm quan trọng của khả năng của nhà lãnh đạo và nó có những kỹ năng học
tập để trở thành lãnh đạo hiệu quả. Thứ hai , cách tiếp cận kỹ năng mô tả sự lãnh đạo
theo cách mà nó tạo ra cho mọi người. Kỹ năng là năng lực mà tất cả chúng ta có thể
học để phát triển và cải thiện. Thứ ba , kỹ năng tiếp cận các kỹ năng cung cấp một bản
đồ tinh vi giải thích cách hiệu quả lãnh đạo hiệu quả có thể đạt được. Dựa trên mô hình ,
các nhà nghiên cứu có thể phát triển các kế hoạch phức tạp để nghiên cứu quá trình
lãnh đạo. Cuối cùng , cách tiếp cận này cung cấp một cấu trúc cho các chương trình giáo
dục và phát triển mà bao gồm vấn đề sáng tạo , giải quyết mâu thuẫn , lắng nghe và làm
việc nhóm.
Ngoài những đặc điểm tích cực , cũng có một số khía cạnh tiêu cực để tiếp cận kỹ năng.
đầu tiên , mô hình này dường như kéo dài vượt quá giới hạn của lãnh đạo , trong đó có ,
ví dụ , quản l{ xung đột , tư duy quan trọng , thuyết động lực và lý thuyết tính cách. Thứ
hai , mô hình kỹ năng là yếu kém trong giá trị dự đoán. Nó không giải thích được năng
lực của một người dẫn đến hiệu quả lãnh đạo hiệu quả.
Thứ ba , mô hình kỹ năng khẳng định không phải là một đặc điểm tiếp cận; , các đặc
điểm cá nhân như khả năng nhận thức , động lực và tính cách chơi một vai trò lớn trong
mô hình. Cuối cùng , mô hình kỹ năng rất yếu trong ứng dụng chung bởi vì nó được xây

dựng bằng cách sử dụng dữ liệu chỉ từ các nhân viên quân sự. Cho đến khi mô hình
được thử nghiệm với các dân sự khác , chẳng hạn như các tổ chức nhỏ và lớn và doanh
nghiệp , các nguyên l{ cơ bản của nó vẫn còn được nghien cứu.
Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and
managerial application (3rd ed.). New York: Free Press.
Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Threlfall, K. V., Marks, M. A., & Mumford, M.
D. (2000). Exploring the relationship of leadership skills and knowledge to leader
performance. Leadership Quarterly, 11(1), 65–86.
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1),
33–42.
Mumford, M. D., & Connelly, M. S. (1991). Leaders as creators: Leader performance and
problem solving in ill-defined domains. Leadership Quarterly, 2, 289–315.
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Connelly, M. S., & Marks, M. A. (2000). Leadership skills:
Conclusions and future directions. Leadership Quarterly, 11(1), 155–170.

Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000).
Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. Leadership
Quarterly, 11(1), 11–35.
Mumford, T. V., Campion, M. A., & Morgeson, F. P. (2007). The leadership skills
strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. Leadership
Quarterly, 18, 154–166.
Yammarino, F. J. (2000). Leadership skills: Introduction and overview. Leadership
Quarterly, 11(1), 5–9. Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, K. K., & Mumford, M. D. (1991).
Leadership and social intelligence: Linking social perceptiveness and behavioral
flexibility to leader effectiveness. Leadership Quarterly, 2, 317–331.
Zaccaro, S. J., Mumford, M. D., Connelly, M. S., Marks, M. A., & Gilbert, J. A.
(2000).Assessment of leader problem-solving capabilities. Leadership Quarterly, 11(1),
37–64.

Chương 4 Tiếp cận theo hành vi Nhóm 4 ADC02

Lớp: ADC02
Nhóm 4 1. Lâm Khánh Nghi (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Nguyễn Thị Dung Nhi
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Trần Thị Bích Ngọc
4. Đồng Minh Phong
5. Lê Hoàng Ngọc
6. Nguyễn Công Hoài Nhật

4.1: Cách tiếp cận hành vi diễn ra như thế nào? (How does the Behavioral Approach
Work?)
4.2: Điểm mạnh (Strengths)
4.3: Phê Bình (Criticisms)
4.4: Ứng dụng (Apllication)
4.6: Công cụ đánh giá Lãnh đạo (Leadership Instrument)

CHƯƠNG 4: CÁCH TIẾP CẬN HÀNH VI

(BEHAVIORAL APPROACH)
Cách tiếp cận hành vi nhấn mạnh vào hành vi của nhà lãnh đạo. Cách tiếp cận hành vi
tập trung cụ thể vào cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, họ làm những việc gì và hành
động như thế nào. Bằng cách tìm hiểu về hành vi của nhà lãnh đạo thay vì sự lãnh đạo
mà cách tiếp cận theo hành vi đã mở rộng công trình nghiên cứu về sự lãnh đạo, thêm
vào đó những hành động của nhà lãnh đạo với nhân viên trong nhiều hoàn cảnh.
Những nhà nghiên cứu cách tiếp cận theo hành vi xác định sự lãnh đạo bao gồm 2 dạng
hành vi chính: Hành vi tập trung vào công việc (task behaviors) và tập trung vào mối
quan hệ (relationship behaviors). Hành vi định hướng công việc tạo điều kiện tốt để
hoàn thành mục đích. Chúng giúp thành viên trong nhóm đạt được mục tiêu của mình.
Những hành vi định hướng mối quan hệ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, tự tin hơn
với bản thân, với nhau, và trong mọi tình huống họ phải đối mặt. Cốt lõi của cách tiếp
cận hành vi là giải thích cách nhà lãnh đạo kết hợp hai dạng hành vi này để tạo động lực
để nhân viên tự nỗ lực nhằm chạm đến mục đích chung.
Dù cho đã có rất nhiều bài viết nghiên cứu về cách tiếp cận lãnh đạo theo hành vi,
nghiên cứu của trường đại học bang Ohio, trường đại học Michigan và những nghiên
cứu của Blake và Mouton (1964, 1978, 1985) là những nghiên cứu tiêu biểu đại diện cho
cách tiếp cận này. Khi tìm hiểu chi tiết hơn về những nhóm bài nghiên cứu này, chúng ta
có thể hiểu rõ hơn về nền tảng và cách áp dụng cách tiếp cận hành vi.

Nghiên cứu của Trường Đại học Bang Ohio

(The Ohio State Studies)
Một nhóm những nhà nghiên cứu tại trường đại học Bang Ohio tin rằng những kết quả
nghiên cứu về lãnh đạo như một đặc điểm tính cách là không chính xác và quyết định
phân tích cách mỗi cá nhân ứng xử khi họ đang dẫn dắt một nhóm hay tổ chức. Những
phân tích này được thực thi bằng cách để những nhân viên hoàn thành một bảng câu
hỏi về người lãnh đạo của họ. Trong bảng câu hỏi này, những nhân viên phải xác định số
lượng hành vi cụ thể đã liệt kê mà nhà lãnh đạo của họ đã thực hiện.
Bảng câu hỏi đầu tiên được sử dụng trong các nghiên cứu này được xây dựng từ danh
sách của hơn 1.800 mục mô tả các khía cạnh khác nhau trong hành vi của nhà lãnh đạo.
Từ một danh sách các mục mô tả dài dòng, họ đã xây dựng nên một bảng câu hỏi gồm
150 câu; nó được gọi là Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ; Hemphill & Coons,
1957). LBDQ được trao cho hàng trăm người trong các cơ sở giáo dục, quân sự và công
nghiệp, và kết quả cho thấy rằng một số hành vi nhất định là hành vi điển hình của các
nhà lãnh đạo. Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ.
Biểu mẫu mới, được gọi là LBDQ-XII, trở thành công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong
nghiên cứu lãnh đạo. Bạn sẽ được sử dụng một bảng câu hỏi tương tự như LBDQ để
đánh giá hành vi lãnh đạo của chính bạn ở cuối chương này.
Các nhà nghiên cứu nhận thấy phản ứng của người nhân viên trên bảng câu hỏi được
nhóm lại thành hai loại hành vi lãnh đạo chung: Cách tổ chức công việc (initiating
structure) và cách quan tâm con người (consideration) (Stogdill, 1974). Hành vi tổ chức
cơ bản là dạng hành vi để hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm các hành vi như tổ chức công
việc, tạo cơ cấu cho bối cảnh công việc, xác định trách nhiệm vai trò và công việc lên lịch
hoạt động. Hành vi quan tâm về cơ bản là hành vi của mối quan hệ và bao gồm xây dựng
tình bạn, tôn trọng, tin tưởng và thích giữa các nhà lãnh đạo và những nhân viên.
Hai loại hành vi được xác định bởi LBDQ-XII thể hiện cốt lõi của cách tiếp cận hành vi và
là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm: Nhà lãnh đạo tạo lập cấu trúc, nguyên
tắc cho nhân viên và nuôi dưỡng, phát triển họ. Các nghiên cứu của trường đại học Bang
Ohio xem hai hành vi này là khác biệt và độc lập. Chúng không được xem xét như hai
đặc tính ảnh hưởng tới nhau, mà được xem như hai đặc tính hoàn toàn độc lập. Ví dụ,

một nhà lãnh đạo có thể là hiệu quả trong vấn đề tổ chức công việc, đồng thời giỏi hoặc
yếu trong việc thể hiện sự quan tâm với nhân viên. Mức độ mà một nhà lãnh đạo thể
hiện một hành vi không liên quan đến mức độ mà cô ấy hoặc anh ta thể hiện hành vi
còn lại.
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để xác định hành vi lãnh đạo nào là hiệu quả nhất
trong một tình huống cụ thể. Trong một số hoàn cảnh, sự quan tâm đã được chứng
minh là hiệu quả nhất, nhưng trong các tình huống khác, cách tổ chức công việc nề nếp
là hiệu quả nhất. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng thuần thục cả hai dạng hành vi là
hình thức lãnh đạo tốt nhất. Xác định cách một nhà lãnh đạo sử dụng hai dạng hành vi
tập trung vào nhiệm vụ, công việc và mối quan hệ một cách linh hoạt và tối ưu nhất đã
trở thành nhiệm vụ trọng tâm cho các nhà nghiên cứu về cách tiếp cận hành vi. Cách
tiếp cận đường dẫn-mục tiêu, được thảo luận trong Chương 6, minh họa một lý thuyết
lãnh đạo cố gắng giải thích cách các nhà lãnh đạo nên tích hợp xem xét và cấu trúc vào
hành vi của họ.
Nghiên cứu của Trường Đại học Michigan

(The University of Michigan Studies)
Trong khi các nhà nghiên cứu ở bang Ohio đang phát triển LBDQ, các nhà nghiên cứu tại
Đại học Michigan cũng đang khám phá hành vi lãnh đạo, đặc biệt chú { đến tác động của
hành vi của các nhà lãnh đạo đối với hiệu suất làm việc của các nhóm nhỏ (Cartwright &
Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967).
Chương trình nghiên cứu tại Michigan xác định hai loại lãnh đạo hành vi: định hướng
nhân viên(employee orientation) và định hướng sản xuất(production orientation). Định
hướng nhân viên là hành vi của các nhà lãnh đạo tiếp cận cấp dưới với một mối quan hệ
gắn bó, thân tình. Họ quan tâm đến công nhân như những cá nhân riêng biệt, đánh giá
cao cá tính của họ và đặc biệt chú { đến nhu cầu cá nhân của họ (Bowers & Seashore,
1966). Định hướng của nhân viên rất giống với cụm hành vi được xác định là hành vi chu
đáo, quan tâm con người trong các nghiên cứu của bang Ohio.

Định hướng sản xuất bao gồm các hành vi lãnh đạo nhấn mạnh vào các khía cạnh kỹ
thuật và sản xuất của một công việc. Từ định hướng này, công nhân được xem như một
phương tiện để hoàn thành công việc (Bowers & Seashore, 1966). Định hướng sản xuất
tương tự với cụm hành vi tổ chức công việc tìm thấy trong các nghiên cứu của bang
Ohio.
Không giống như các nhà nghiên cứu bang Ohio, các nhà nghiên cứu Michigan, trong các
nghiên cứu đầu tiên của họ , xem xét định hướng nhân viên và định hướng sản xuất là
hai hướng trái ngược nhau của cùng một vấn đề. Điều này cho thấy rằng các nhà lãnh
đạo đã được định hướng tới sản xuất sẽ ít hướng tới nhân viên và những nhà lãnh đạo
mạnh về định hướng nhân viên sẽ ít định hướng sản xuất hơn. Khi có nhiều nghiên cứu
được hoàn thiện hơn, tới lúc đó, các nhà nghiên cứu đã khái niệm hóa lại, giống như
trong các nghiên cứu của bang Ohio, rằng hai dạng hành vi này như hai định hướng lãnh
đạo độc lập (Kahn, 1956). Khi hai hành vi được coi là định hướng độc lập, các nhà lãnh
đạo được xem là có thể được định hướng cho cả sản xuất và nhân viên cùng một lúc.
Trong những năm 1950 và 1960, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện bởi các nhà
nghiên cứu từ cả Bang Ohio và Đại học Michigan để xác định cách thức các nhà lãnh đạo
có thể kết hợp tốt nhất cả hai dạng hành vi định hướng nhiệm vụ và mối quan hệ của họ
để tối đa hóa tác động của những hành vi này đến sự hài lòng và hiệu quả làm việc của
những nhân viên. Về bản chất, các nhà nghiên cứu đang tìm kiếm một l{ thuyết phổ
quát về lãnh đạo mà có thể giải thích hiệu quả lãnh đạo trong mọi tình huống. Các kết
quả lớn lên từ nền tảng văn học rộng lớn rất mâu thuẫn và không rõ ràng (Yukl, 1994).
Mặc dù một số phát hiện đã chỉ ra giá trị của một nhà lãnh đạo là đều có định hướng
nhiệm vụ cao cũng như định hướng mối quan hệ cao trong mọi tình huống (Misumi,
1985), phần lớn các nghiên cứu trong lĩnh vực này đều không thuyết phục.
Lưới Quản Lý của Blake và Mouton

(Blake and Mouton’s Managerial (Leadership) Grid)
Mô hình được biết đến nhiều nhất về hành vi quản l{ là Quản l{ lưới, xuất hiện lần đầu
vào đầu những năm 1960 và đã được sửa đổi nhiều lần (Blake & McCanse, 1991; Blake
& Mouton, 1964, 1978, 1985). Nó là một mô hình đã được sử dụng rộng rãi trong tổ
chức đào tạo và phát triển để thiết kế để giải thích cách thức các nhà lãnh đạo giúp các
tổ chức để đạt được mục đích của họ thông qua hai yếu tố: mối quan tâm cho sản xuất

và quan tâm cho con người. Mặc dù các yếu tố này được mô tả là định hướng lãnh đạo
trong các mô hình, song nó gắn kết chặt chẽ với nhiệm vụ và hành vi lãnh đạo mối quan
hệ mà chúng tôi thảo luận trong chương này.
Mối quan tâm cho sản xuất đề cập đến việc nhà lãnh đạo có liên quan như thế nào đến
việc hoàn thành nhiệm vụ tổ chức. Nó bao gồm một loạt các hoạt động, bao gồm sự chú
{ đến các quyết định chính sách, phát triển sản phẩm mới, các vấn đề quy trình, khối
lượng công việc và khối lượng bán hàng,…
Mối quan tâm cho con người đề cập đến cách một nhà lãnh đạo tham dự với những
người trong tổ chức để cố gắng đạt được mục tiêu của mình. Mối quan tâm này bao
gồm xây dựng cam kết và niềm tin của tổ chức, thúc đẩy cá nhân có giá trị để đi theo,
cung cấp điều kiện làm việc tốt, duy trì một cơ cấu tiền lương hợp l{ và thúc đẩy quan
hệ xã hội tốt.
Lãnh đạo (quản l{) lưới tham gia quan tâm cho sản xuất và mối quan tâm đối với những
người trong một mô hình có hai trục giao nhau (Hình 4.1).
Trục hoành đại diện cho mối quan tâm của người đứng đầu về kết quả và trục tung thể
hiện mối quan tâm của người đứng đầu đối với mọi người. Mỗi trục là được vẽ dưới
dạng thang điểm 9 điểm, trong đó điểm số 1 thể hiện mối quan tâm tối thiểu và 9 đại
diện mối quan tâm tối đa. Bằng cách vẽ điểm số từ mỗi trục, các phong cách lãnh đạo
khác nhau có thể được minh họa.
Năm phong cách lãnh đạo chính: Tuân thủ quyền lực (9,1), Quản l{ kiểu câu lạc bộ đồng
hương (1,9), Impoverished management (1,1), Quản trị trung dung (Middle-of-the-road
management) (5,5), và Quản trị theo đội (Team management) (9,9).
Tuân thủ quyền lực (9,1) (Authority–compliance)
Phong cách lãnh đạo 9,1 chú trọng vào nhiệm vụ và công việc yêu cầu và ít nhấn mạnh
vào con người, ngoại trừ mức độ mọi người là công cụ để hoàn thành công việc. Giao
tiếp với cấp dưới không nhấn mạnh ngoại trừ khi hướng dẫn về nhiệm vụ. Phong cách
này là kết quả điều khiển, và mọi người được coi là công cụ để kết thúc. Các nhà lãnh
đạo theo phong cách (9,1) thường được coi là kiểm soát, đòi hỏi, cứng rắn, và áp đảo.

Quản lý kiểu câu lạc bộ đồng hương (1,9) (Country-club Management)
Phong cách 1.9 thể hiện mối quan tâm thấp đối với việc hoàn thành nhiệm vụ cùng với
mối quan tâm cao đối với mối quan hệ giữa các cá nhân. Nhà lãnh đạo 1,9 nhấn mạnh
thái độ và cảm xúc của mọi người, làm cho chắc chắn rằng nhu cầu cá nhân và xã hội của
những người theo dõi được đáp ứng. Họ cố gắng tạo ra khí hậu tích cực bằng cách dễ
chịu, háo hức giúp đỡ, an ủi và không gây tranh cãi.

Hình 4. 1: Lưới Quản Lý
SOURCE: The Leadership Grid© figure, paternalism figure, and opportunism figure from
Leadership Dilemmas—Grid Solutions, by robert r. Blake and Anne Adams Mccanse.
(Formerly the Managerial Grid by robert r. Blake and Jane s. Mouton.) Houston: Gulf
publishing company (Grid figure: p. 29, paternalism figure: p. 30, opportunism figure:
p. 31). copyright 1991 by scientific Methods, inc. reproduced by permission of the owners

Quản trị Suy giảm (1,1) (Impoverished Management)
Phong cách 1,1 là đại diện của một nhà lãnh đạo không quan tâm đến cả hai nhiệm vụ
và mối quan hệ giữa các cá nhân. Loại nhà lãnh đạo trở thành một nhà lãnh đạo nhưng
nhiệm vụ không được giải quyết và rút lui. Các nhà lãnh đạo 1,1 thường ít tiếp xúc với
những người cấp dưới và có thể được mô tả là thờ ơ,không giao tiếp, dễ từ chức.
Quản trị Trung dung (5,5) (Middle-of-the-road Management)
Phong cách 5,5 mô tả các nhà lãnh đạo là những k xâm phạm, những người có mối
quan tâm trung gian giữa nhiệm vụ và người làm nhiệm vụ. Họ tìm thấy sự cân bằng
giữa việc đưa mọi người vào nhiệm vụ chung và vẫn nhấn mạnh các yêu cầu công việc.
Phong cách thỏa hiệp của họ tạo ra sự thúc đẩy cho sản xuất và cả sự chú { đến nhu cầu
của nhân viên. Để đạt được trạng thái cân bằng, nhà lãnh đạo (5,5) phải tránh xung đột
và nhấn mạnh mức sản xuất vừa phải kết hợp với các cá nhân và các mối quan hệ. Loại
hình lãnh đạo này thường được mô tả là một người thích hợp, thích ở giữa, bàn đạp
mềm và bất đồng, và làm vì lợi ích của quá trình phát triển .
Quản trị theo đội (9,9) (Team Management)
Phong cách 9,9 đặt trọng tâm mạnh vào cả hai nhiệm vụ và giữa các cá nhân các mối
quan hệ. Nó thúc đẩy một mức độ cao của sự tham gia và làm việc theo nhóm trong tổ
chức và đáp ứng nhu cầu cơ bản trong nhân viên để tham gia và cam kết với công việc
của họ. Nhà lãnh đạo 9,9 được mô tả như sau: kích thích sự tham gia, có hành vi xác
định, giải quyết vấn đề theo xu hướng mở, làm cho các ưu tiên rõ ràng, cư xử cởi mở, và
thích thú trong làm việc.
Ngoài 5 phong cách chính được mô tả trong Lưới Lãnh đạo, Blake và các đồng nghiệp đã
xác định hai hành vi khác kết hợp nhiều khía cạnh của lưới:
Chủ nghĩa mẹ (Paternalism/Maternalism)
Nó đề cập đến một nhà lãnh đạo sử dụng cả 1,9 và 9,1 kiểu nhưng không tích hợp cả hai
(Hình 4.2). Đây là nhà độc tài nhân từ những người hành động ân cần nhưng làm như
vậy cho mục đích hoàn thành mục tiêu. Trong bản chất, phong cách này đối xử với mọi

người như thể họ tách khỏi nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo thuộc dạng này thường được
mô tả là cha hoặc m đối với những người theo họ; coi tổ chức như một gia đình ;
đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng; đạt được phần thưởng khi thể hiện lòng
trung thành và vâng lời trừng phạt khi có sự không tuân thủ.
Hình 4. 2: Chủ nghĩa mẹ (Paternalism)
Chủ nghĩa Cơ hội (Opportunism)
Chủ nghĩa Cơ hội đề cập đến một nhà lãnh đạo sử dụng bất kz sự kết hợp của 5 yếu tố
cơ bản phong cách cho mục đích cá nhân tiến bộ (Hình 4.3). Một nhà lãnh đạo cơ hội sẽ
thích nghi và thay đổi hành vi lãnh đạo của mình để đạt được lợi thế cá nhân, đặt lợi ích
trước các ưu tiên khác. Cả hai hiệu suất và nỗ lực của nhà lãnh đạo cơ hội là nhận ra lợi
ích cá nhân. Một số các cụm từ được sử dụng để mô tả hành vi lãnh đạo này bao gồm
tàn nhẫn, xảo quyệt và tự thúc đẩy, trong khi một số người có thể cho rằng các loại lãnh
đạo này thích nghi và chiến lược.
Blake và Mouton (1985) chỉ ra rằng con người có một phong cách lãnh đạo lưới chủ đạo
riêng và một phong cách quản l{ lưới phòng ngừa. Phong cách phòng ngừa được nhà

lãnh đạo sử dụng khi đang trong tình thế căng thẳng, khi mà cách lãnh đạo để đạt hiệu
quả thông thường không mang lại hiệu quả.
Hình 4. 3: Chủ nghĩa Cơ hội (Opportunism)
Tóm lại, Lãnh đạo kiểu lưới là một ví dụ về một mô hình thực tế của sự lãnh đạo dựa
trên hai hành vi lãnh đạo chính: nhiệm vụ và mối quan hệ. Nó tương đồng chặt chẽ với
những { tưởng và phát hiện nổi lên trong Các nghiên cứu của bang Ohio và Đại học
Michigan. Nó được sử dụng trong tư vấn cho phát triển tổ chức trên toàn thế giới.

CÁCH TIẾP CẬN HÀNH VI DIỄN RA NHƯ THẾ NÀO?

(HOW DOES THE BEHAVIORAL APPROACH WORK?)
Không giống như nhiều cách tiếp cận khác được thảo luận trong cuốn sách, cách tiếp
cận hành vi không phải là một lý thuyết tinh tế cung cấp đầy đủ các quy định về hành vi
lãnh đạo hiệu quả. Thay vào đó, cách tiếp cận hành vi cung cấp một khuôn khổ để đánh
giá khả năng lãnh đạo, như hành vi khi thực hiện nhiệm vụ và mối quan hệ rộng rãi.
Cách tiếp cận hành vi không hoạt động bằng cách chỉ ra cho các nhà lãnh đạo cách cư xử
như thế nào, nhưng lại giúp họ biết được các đặc điểm chính của cách tiếp cận này…
Cách tiếp cận hành vi nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng hành động của họ đối với người
khác xảy ra ở cấp độ nhiệm vụ và mức độ mối quan hệ. Trong một số trường hợp, các
nhà lãnh đạo cần định hướng nhiều nhiệm vụ hơn cho nhân viên, trong khi ở những
trường hợp khác họ lại cần phải định hướng nhiều mối quan hệ hơn. Tương tự, một số
nhân viên cần các nhà lãnh đạo cung cấp rất nhiều chỉ dẫn, trong khi một số khác cần
các nhà lãnh đạo có sự quan tâm và hỗ trợ nhiều hơn. Cách tiếp cận hành vi cho người
lãnh đạo một cách nhìn vào hành vi của mình bằng cách chia nhỏ nó thành hai chiều.
Một ví dụ có thể giúp giải thích cách thức hoạt động của cách tiếp cận hành vi. Hãy
tưởng tượng hai lớp đại học vào ngày đầu tiên với hai giáo sư có phong cách hoàn toàn
khác nhau. Giáo sư Smith đến lớp, giới thiệu bản thân, điểm danh, giảng bài, giải thích
bài tập, và rời lớp học. Giáo sư Jones đến lớp và sau khi giới thiệu bản thân, giảng bài
giảng, cố gắng giúp học sinh tìm hiểu với nhau bằng cách yêu cầu mỗi học sinh mô tả
một chút về bản thân, chuyên ngành, và các hoạt động hằng ngày yêu thích của họ. Sự
lãnh đạo hành vi của các giáo sư Smith và Jones khá khác nhau. Các ưu thế của những gì
Giáo sư Smith có thể được gắn nhãn hành vi nhiệm vụ, và phần lớn những gì Giáo sư
Jones làm có thể được gắn nhãn mối quan hệ hành vi. Cách tiếp cận hành vi cung cấp
một cách để đưa cho các giáo sư về sự khác biệt trong hành vi của họ. Tùy thuộc vào
phản ứng của sinh viên, các giáo sư có thể muốn thay đổi hành vi để cải thiện việc giảng
dạy vào ngày đầu tiên của lớp khác.
Nhìn chung, cách tiếp cận hành vi cung cấp một phương tiện đánh giá một cách tổng
quát hành vi của các nhà lãnh đạo. Nó nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng tác động của họ

đối với những người khác xảy ra thông qua các tác vụ họ thực hiện cũng như trong các
mối quan hệ mà họ tạo ra.
Cách tiếp cận hành vi tạo ra một số đóng góp tích cực cho sự hiểu biết về quá trình lãnh
đạo. Đầu tiên, cách tiếp cận hành vi đánh dấu một sự thay đổi lớn trong trọng tâm
chung của nghiên cứu lãnh đạo. Trước khi bắt đầu cách tiếp cận này, các nhà nghiên cứu
chỉ coi lãnh đạo như một đặc điểm (xem Chương 2). Cách tiếp cận hành vi mở rộng
phạm vi nghiên cứu lãnh đạo để bao gồm các hành vi của các nhà lãnh đạo và những gì
họ làm trong các tình huống khác nhau. Ngày nay không còn chú trọng vào các đặc điểm
của nhà lãnh đạo nữa mà nó đã được mở rộng để bao gồm những gì các nhà lãnh đạo
đã làm và cách họ hành động.
Thứ hai, một loạt các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo xác nhận và cung cấp sự tin cậy đối
với nguyên lý cơ bản của phương pháp tiếp cận. Công thức và báo cáo đầu tiên được
đưa ra bởi các nhà nghiên cứu từ Đại học bang Ohio và Đại học Michigan, và sau đó
được báo cáo trong các tác phẩm của Blake và Mouton (1964, 1978, 1985) và Blake và
McCanse (1991), cách tiếp cận hành vi được chứng minh bởi vô số các nghiên cứu cung
cấp một cách tiếp cận khả thi để hiểu quá trình lãnh đạo.
Thứ ba, trên một mức độ khái niệm, các nhà nghiên cứu về cách tiếp cận hành vi có xác
định rằng phong cách của một nhà lãnh đạo bao gồm chủ yếu là hai loại hành vi chính:
nhiệm vụ và mối quan hệ. Tầm quan trọng của { tưởng này không nên bị đánh giá thấp.
Bất cứ khi nào hoạt động lãnh đạo xảy ra, người lãnh đạo đang hành động với cả hai mối
quan hệ giữa nhiệm vụ và hành vi; chìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả
thường dựa vào cách nhà lãnh đạo cân bằng hai hành vi này. Nó cùng nhau tạo thành
giá trị cốt lõi của quá trình lãnh đạo.
Thứ tư, cách tiếp cận hành vi là tự tìm kiếm. Nó cung cấp một khái niệm đáng giá để sử
dụng trong nỗ lực tìm hiểu sự phức tạp của lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có thể học được
rất nhiều về bản thân và cách họ gặp những người khác bằng cách cố gắng để xem hành
vi của họ trong cách họ vượt qua của nhiệm vụ và mức độ rộng của quan hệ. Dựa trên

cách tiếp cận hành vi, các nhà lãnh đạo có thể đánh giá hành động của họ và xác định
cách họ có thể muốn thay đổi để cải thiện hành vi lãnh đạo của họ.
Cùng với những điểm mạnh của nó, cách tiếp cận hành vi cũng có một số những điểm
yếu. Đầu tiên, nghiên cứu về cách tiếp cận hành vi không thể hiện đầy đủ cách hành vi
của các nhà lãnh đạo liên quan đến hiệu suất kết quả (Bryman, 1992; Yukl, 1994). Các
nhà nghiên cứu đã không thể thiết lập một liên kết nhất quán giữa nhiệm vụ và hành vi
mối quan hệ và kết quả như tinh thần, sự hài lòng công việc và năng suất. Theo Yukl
(1994, trang 75), kết quả từ nỗ lực nghiên cứu khổng lồ này hầu như mâu thuẫn và
không thuyết phục . Ông cũng chỉ ra rằng: phát hiện đáng kể duy nhất về cách tiếp cận
lãnh đạo theo hành vi chính là những nhân viên có nhà lãnh đạo chu đáo, tâm l{ hơn thì
sẽ hài lòng trong công việc hơn.
Một phê bình khác là cách tiếp cận này đã thất bại trong việc tìm ra một phong cách bao
quát của lãnh đạo có thể có hiệu quả trong hầu hết mọi tình huống. Mục tiêu chung cho
các nhà nghiên cứu là nghiên cứu cách tiếp cận hành vi dường như là xác định một tập
hợp các hành vi lãnh đạo phổ quát sẽ luôn đạt được kết quả hiệu quả. Bởi vì mâu thuẫn
trong phát hiện nghiên cứu, mục tiêu này không bao giờ đạt được. Tương tự như cách
tiếp cận đặc điểm, không thể xác định đặc điểm cá nhân dứt khoát của các nhà lãnh
đạo, cách tiếp cận hành vi đã không thể xác định các hành vi phổ biến có liên quan đến
khả năng lãnh đạo hiệu quả.
Một lời chỉ trích cuối cùng về cách tiếp cận hành vi là nó ngụ { rằng phong cách lãnh đạo
hiệu quả là phong cách cao- cao (tức là nhiều công việc và mối quan hệ rộng). Mặc dù
một số nhà nghiên cứu (ví dụ: Blake & McCanse, 1991; Misumi, 1985) cho rằng các
không phải trong tình huống nào thì nhà lãnh đạo phong cách cao – cao cũng là hiệu quả
nhất. Trên thực tế, toàn bộ các kết quả nghiên cứu chỉ cung cấp hỗ trợ giới hạn cho một
phong cách cao- cao phổ quát (Yukl, 1994). Một số tình huống có thể yêu cầu các phong
cách lãnh đạo khác nhau; một số có thể phức tạp và yêu cầu hành vi để thực hiện nhiều
nhiệm vụ và những người khác có thể đơn giản và yêu cầu hành vi hỗ trợ. Tại điểm này,

sự phát triển của nghiên cứu về cách tiếp cận hành vi vẫn còn không rõ liệu phong cách
cao cấp có phải là phong cách lãnh đạo tốt nhất hay không.
Cách tiếp cận hành vi có thể được áp dụng dễ dàng trong môi trường lãnh đạo hiện tại
(ongoing leadership settings). Ở tất cả các cấp trong tất cả các loại tổ chức, người quản
lý phải sử dụng các chiến lược hành vi tham gia vào các hành vi nhiệm vụ và mối quan
hệ. Bằng cách đánh giá hành vi của chính họ, các nhà quản lý có thể xác định cách họ đối
diện với những người khác và cách họ có thể thay đổi hành vi của chính mình để có hiệu
quả tốt hơn. Về bản chất, cách tiếp cận hành vi hữu ích cho các nhà quản lý trong việc
trả lời câu hỏi thường gặp, "Làm cách nào để trở thành 1 nhà lãnh đạo tốt?"
Nhiều chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo được tạo ra dựa theo cách tiếp cận
hành vi. Gần như tất cả được thiết kế tương tự, bao gồm bảng câu hỏi cho người quản
l{ đánh giá hành vi và hành vi mối quan hệ của họ đối với người trả lời. Những người
tham gia sử dụng những đánh giá này để cải thiện khả năng lãnh đạo tổng thể của họ
hành vi. Một ví dụ về chương trình đào tạo và phát triển hành vi lãnh đạo là hội thảo
của Blake và Grid Leadership thuộc Mouton (còn gọi là hội thảo quản l{ lưới). Hội thảo
này là về tăng năng suất, cải thiện tinh thần và đạt được cam kết của nhân viên. Chúng
được cung cấp bởi Grid International, một công ty phát triển tổ chức quốc tế
(www.gridinternational.com). Tại hội thảo này các nhà quản lý học được cách tự đánh
giá, rút kinh nghiệm, và phê bình thẳng thắn để học cách xác định khả năng lãnh đạo
hiệu quả, cách quản l{ để có kết quả tối ưu và cách xác định, thay đổi hành vi lãnh đạo
không hiệu quả.
Tóm lại, cách tiếp cận hành vi áp dụng cho gần như mọi thứ mà một nhà lãnh đạo phải
làm. Đó là một cách tiếp cận được sử dụng như một mô hình bởi nhiều khóa đào tạo và
phát triển để dạy cho các nhà quản l{ cách gia tăng hiệu quả và năng suất tổ chức.
NHỮNG NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH (CASE STUDIES)
Trong phần này, bạn sẽ tìm thấy ba nghiên cứu điển hình (Các trường hợp 4.1, 4.2 và
4.3) mô tả hành vi lãnh đạo của ba người quản lý khác nhau, mỗi người trong số họ đang
làm việc trong một môi trường tổ chức khác. Trường hợp đầu tiên là về một giám đốc
bảo trì trong một bệnh viện lớn, thứ hai là với người giám sát trong một cửa hàng đồ

thể thao nhỏ và thứ ba là cửa hàng liên quan đến giám đốc tiếp thị và truyền thông tại
một trường đại học. Vào cuối mỗi trường hợp các câu hỏi sẽ giúp bạn phân tích trường
hợp từ quan điểm của 3 trường hợp đó.
Ban Đầu Là Một Huấn Luyện Viên

(A Drill sergeant at First)
Mark là người đứng đầu phòng tranh trong một bệnh viện lớn với 20 nhân viên. Trước
đó, ông đã làm việc như một nhà thầu độc lập. Tại bệnh viện, ông nắm giữ vị trí này bởi
vì lãnh đạo bệnh viện tin rằng thay đổi là cần thiết trong cách dịch vụ vẽ tranh được
cung cấp.
Khi bắt đầu công việc của mình, Mark đã dành 4 tháng để phân tích chi phí trực tiếp và
gián tiếp của dịch vụ vẽ tranh. Phát hiện của ông đã ủng hộ nhận thức của các quản trị
viên rằng dịch vụ vẽ không hiệu quả và tốn kém. Kết quả là, Mark sắp xếp lại hoàn toàn
các bộ phận, thiết kế một quy trình mới và xác định lại các tiêu chuẩn hiệu suất mong
đợi.
Mark nói rằng khi anh ấy bắt đầu công việc mới của mình, anh ấy chỉ tập trung vào
công việc , như một huấn luyện viên không lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Quan điểm
của Mark là trong môi trường bệnh viện không thể có lỗi sai, anh cần phải nghiêm khắc
về việc đưa họa sĩ làm tốt công việc trong các ràng buộc của môi trường bệnh viện.
Thời gian trôi qua, Mark nới lỏng và ít đòi hỏi hơn. Anh ấy giao một số trách nhiệm cho
hai nhà lãnh đạo viên dưới quyền đã báo cáo anh ấy, nhưng anh ấy luôn giữ liên lạc chặt
chẽ với từng nhân viên. Hàng tuần, Mark đưa các nhóm công nhân nhỏ đến quán bar
thể thao địa phương và cho họ ăn bánh mì k p thịt trong nhà. Anh ấy thích đùa giỡn với
nhân viên và ăn uống cùng họ.
Mark rất tự hào về bộ phận của mình. Anh ấy nói anh ấy luôn muốn trở thành huấn
luyện viên, và đó là cách anh ấy cảm thấy về việc điều hành bộ phận của anh ấy. Anh ấy
thích làm việc với mọi người; đặc biệt, anh ấy nói anh ấy thích niềm vui khi họ nhận ra
rằng họ đã làm tốt công việc mà họ có thể tự mình làm.
Do sự lãnh đạo của Mark, các bộ phận sơn đã được cải thiện đáng kể và bây giờ được
các công nhân trong bộ phận khác xem là bộ phận hiệu quả nhất trong bảo trì bệnh viện.
Dịch vụ tranh nhận được đánh giá của khách hàng là 92%, là mức cao nhất của bất kz
dịch vụ nào trong bệnh viện.
Câu hỏi:
1. Từ quan điểm hành vi, bạn mô tả khả năng lãnh đạo của Mark như thế nào?
2. Hành vi của anh ta thay đổi như thế nào theo thời gian?
3. Bạn nghĩ rằng anh ấy thiên về nhiệm vụ theo định hướng hay là quan hệ theo
định hướng nào nhiều hơn?
4. Bạn nghĩ anh ấy sẽ đạt được điểm số nào trên cách tính điểm của Blake và
Mouton?
Vừa Đứng Vừa Ăn Trưa

(Eating Lunch Standing Up)
Susan Parks là chủ sở hữu và quản lý của Marathon Sports (một vận động viên thể thao)
cửa hàng thiết bị chuyên về giày chạy bộ và phụ kiện.
Cửa hàng tuyển dụng khoảng 10 người, hầu hết trong số họ là sinh viên đại học làm việc
bán thời gian trong tuần và toàn thời gian vào cuối tuần.
Marathon Sports là cửa hàng duy nhất thuộc loại này trong một thị trấn đại học với dân
số 125.000 người. Số liệu doanh thu hàng năm cho cửa hàng cho thấy sự tăng trưởng
15% mỗi năm.
Susan đã đầu tư rất nhiều vào cửa hàng và cô ấy làm việc rất chăm chỉ để làm chắc chắn
cửa hàng tiếp tục duy trì danh tiếng và mô hình của sự phát triển. Cô ấy làm việc 50 giờ
một tuần tại cửa hàng, nơi cô ấy đóng nhiều vai trò, bao gồm cả người mua, người lập
lịch, huấn luyện viên, người lập kế hoạch và nhân viên bán hàng. Không bao giờ có một
khoảng khắc Susan rãnh rỗi. Có lời đồn rằng cô ấy vừa đứng vừa ăn trưa.
Phản ứng của nhân viên với Susan rất mạnh mẽ và đa dạng. Một số người thích phong
cách của cô, và những người khác thì không. Những người thích phong cách của cô ấy
nói về cách tổ chức và hiệu quả cửa hàng là khi cô phụ trách. Susan làm các nhiệm vụ và
mục tiêu cho mọi người rất rõ ràng. Cô ấy giữ mọi người bận rộn; khi họ về nhà vào ban
đêm, họ cảm thấy như thể họ đã hoàn thành một cái gì đó. Họ thích làm việc cho Susan
vì cô ấy biết cô ấy đang làm gì.
Những người không thích phong cách của cô ấy phàn nàn rằng cô ấy quá tham công tiếc
việc. Có v như mục đích duy nhất của cô ấy khi ở cửa hàng là kiếm công việc để làm. Cô
hiếm khi, nếu có, nghỉ ngơi hoặc đơn giản là đi chơi với nhân viên. Những người này nói
rằng Susan là khá khó để có thể gần gũi giao tiếp, kết quả là họ không cảm thấy vui khi
làm việc tại Marathon Sports.
Susan bắt đầu cảm nhận rằng nhân viên có phản ứng với cô về phong cách lãnh đạo.
Điều này làm cô cảm thấy buồn, nhưng cô ấy không biết phải làm gì để giải quyết. Ngoài
công việc của mình tại cửa hàng, Susan còn gặp khó khăn để trở thành một người vợ tốt
và là m của ba đứa con
Câu hỏi:
1. Theo cách tiếp cận hành vi, bạn sẽ mô tả phong cách lãnh đạo của Susan như thế
nào?
2. Tại sao hành vi lãnh đạo của cô tạo ra những phản ứng như vậy từ những người dưới
quyền của cô?
3. Bạn có nghĩ rằng cô ấy nên thay đổi phong cách?
4. Nếu thay đổi, cô ấy có trở nên hiệu quả?
Chúng Ta Là Một Gia Đình

(We Are Family)
Betsy Moore đã được thuê làm giám đốc tiếp thị và truyền thông cho một trường đại
học cỡ trung. Với lịch sử lâu đời thành công như một chuyên gia tiếp thị và quan hệ
công chúng, cô được ủy ban tuyển dụng nhất trí lựa chọn. Betsy vui mừng được làm việc
cho Marianne, phó chủ tịch của trường, người có một nền tảng tương tự như của Betsy.
Trong một cuộc gặp với Marianne, Betsy đã đưa ra { tưởng với trường đại học là cần
một kế hoạch tích cực để tân trang và tiếp thêm sinh lực cho việc tiếp thị và truyền
thông của trường. Betsy và Marianne cùng đồng ý rằng việc này là rất phù hợp với
trường đại học. Marianne cũng giải thích rằng cô đã thành lập một đội làm việc theo
nhóm và cô ấy là một người mạnh mẽ luôn trở thành người cố vấn cho cấp dưới của cô
thay vì người quản lý.
Betsy có bốn báo cáo trực tiếp: hai nhà văn, Bridget và Suzanne, những người phụ nữ
tr ở độ tuổi 20; và Carol và Francine, nhà thiết kế đồ họa những người ở độ tuổi 50.
Trong tháng đầu tiên của cô, Betsy tập hợp một cuộc họp với các báo cáo trực tiếp của
mình để phát triển một kế hoạch truyền thông mới cho đại học, trình bày các mục tiêu
mong muốn cho nhóm và yêu cầu { tưởng về sáng kiến và cải tiến để đáp ứng các mục
tiêu đó. Bridget và Suzanne cung cấp rất ít thông tin về quy trình làm việc trong đề xuất
mà họ đưa ra, với Bridget hỏi, "Tại sao chúng ta cần phải thay đổi bất cứ điều gì?" Trong
cuộc họp hàng tuần với phó chủ tịch, Betsy nói về chống lại sự thay đổi mà cô gặp phải
từ đội. Marianne gật đầu, nói rằng cô ấy đã nghe một số mối quan tâm của các thành
viên trong nhóm khi cô ấy đi ăn trưa với họ trước đó một tuần. Khi Betsy trông ngạc
nhiên, Marianne mỉm cười với cô ấy. Chúng tôi giống như một gia đình ở đây; chúng ta
có các mối quan hệ bên ngoài công việc. Tôi đi ăn trưa hoặc xem phim Suzanne và
Bridget ít nhất một lần một tuần. Nhưng đừng lo lắng; Tôi chỉ là cầu nối, và khuyến khích
họ đến với bạn để giải quyết vấn đề của họ. Họ biết bạn là sếp của họ.
Nhưng họ không mở lòng với Betsy. Chẳng mấy chốc, Bridget ngừng làm việc lúc 8 giờ
giờ sáng, xuất hiện lúc 10 giờ sáng hàng ngày. Kết quả là, cô ấy bỏ lỡ cuộc họp lên kế
hoạch hàng tuần. Khi Betsy tiếp cận cô ấy, Bridget nói với cô ấy Cũng ổn với Marianne;
cô ấy nói miễn là tôi đang sử dụng thời gian để tập thể dục và cải thiện sức khỏe của
mình, cô ấy sẽ hỗ trợ.
Betsy gặp Suzanne để thực hiện một số thay đổi đối với thú cưng của Suzanne dự án,
bản tin nội bộ. Suzanne trở nên bối rối và khóc lóc, cáo buộc Betsy xúc phạm công việc
của mình. Sau đó, Betsy thấy Suzanne và Marianne rời văn phòng cùng nhau ăn trưa. Vài
giờ sau, Marianne bước vào văn phòng của Betsy và nói với cô ấy: Hãy trao đổi nhỏ nh
khi nói về sự thay đổi trong bài báo. Suzanne là một người rất bất an, và lúc này cô ấy
cảm thấy bị bạn chỉ trích và hạ thấp đấy. "
Mối quan hệ của Betsy với hai nhân viên khác là tốt hơn. Hai người họ cũng tránh gần
gũi với Marianne so với các thành viên tr trong đội. Họ có v nhiệt tình và ủng hộ theo
hướng mới Betsy muốn làm trong chương trình.
Thời gian trôi qua, Marianne bắt đầu có "Cuộc họp Cố vấn thường xuyên với Bridget và
Suzanne, đi ăn trưa với họ ít nhất hai lần một tuần. Sau khi xem ba người bước đi cùng
nhau, Francine hỏi Betsy nếu điều đó làm phiền cô ấy. Betsy trả lời, bình tĩnh nhất có
thể, Đây là một phần trong chương trình cố vấn của Marianne.
Francine đảo mắt và nói, Marianne không cố vấn cho bất cứ ai cả; bà ấy chỉ muốn có ai
đó đi ăn trưa cùng mỗi ngày mà thôi.
Sau 4 tháng làm việc, Betsy đến Marianne và chỉ ra rằng mối quan hệ thân thiết của phó
chủ tịch với Bridget và Suzanne đã gây ra nhiều thách thức trong tiến trình tiếp thị và
truyền thông chương trình. Marianne thẳng thừng đề nghị Bestsy: "Xin hãy dừng lại."
Marianne cho cô ấy một nụ cười quen thuộc, chân thành một lần nữa. Tôi thấy rất
nhiều tiềm năng ở Bridget và Suzanne và muốn giúp nuôi dưỡng điều đó, cô ấy giải
thích. "Họ vẫn còn tr trong sự nghiệp của họ, và mối quan hệ của tôi với họ rất quan
trọng vì tôi có thể cung cấp hướng dẫn cho phát triển khả năng của họ.
Nhưng nó tạo ra vấn đề giữa họ và tôi," Betsy chỉ ra. "TÔI không thể quản lý họ nếu họ
có thể cãi tôi mỗi lần họ không đồng ý với tôi. Chúng ta không hoàn thành công việc như
thế được. Bạn và tôi phải ở cùng 1 đội."
Marianne lắc đầu. Vấn đề là chúng ta có khả năng lãnh đạo rất khác nhau. Tôi thích
trao quyền cho mọi người, và bạn muốn làm chủ họ.
Câu hỏi
1. Marianne và Besty thực sự có phong cách lãnh đạo khác nhau. Bạn sẽ gán phong
cách lãnh đạo nào cho Besty? Cho Marianne?
2. Besty có cần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình để cải thiện tình hình với
Bridget và Suzanne không? Marianne có cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo
của cô ấy không?
3. Mariannce và Besty có thể làm việc cùng nhau như thế nào?

Các nhà nghiên cứu và học viên cũng đã sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đánh giá
hành vi của các nhà lãnh đạo. Hai biện pháp được sử dụng phổ biến nhất là LBDQ
(Stogdill, 1963) và Leadership Grid (Blake & McCanse, 1991). Cả hai biện pháp này đều
cung cấp thông tin về mức độ mà một nhà lãnh đạo hành động theo nhiệm vụ hoặc
người hướng dẫn. LBDQ được thiết kế chủ yếu cho nghiên cứu và đã được sử dụng rộng
rãi kể từ những năm 1960. Leadership Grid được thiết kế chủ yếu cho việc đào tạo và
phát triển; nó tiếp tục được sử dụng đến ngày nay cho các nhà quản l{ đào tạo và giám
sát trong quá trình lãnh đạo. Để giúp bạn phát triển sự hiểu biết tốt hơn về cách hành vi
lãnh đạo được đo lường và hành vi của chính bạn có thể là gì, trong phần này có bao
gồm một bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo. Bảng câu hỏi này bao gồm 20 mục đánh giá về
hai định hướng: nhiệm vụ và mối quan hệ. Hoàn thành bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo
này, bạn có thể có được một hồ sơ chung về hành vi lãnh đạo của mình.
Bảng Câu Hỏi Hành Vi Lãnh Đạo

Leadership Behavior Questionnaire (LTQ)
Hướng dẫn (instruction): đọc kỹ từng mục và suy nghĩ về tần suất mà bạn (hoặc người
bạn đang đánh giá) tham gia vào hành vi được mô tả. Trả lời bằng cách khoanh tròn một
trong năm số ở bên phải mỗi mục..
Từ khóa:
1 = Không bao giờ 2 = Hiếm khi 3 = Đôi Khi 4 = Thường xuyên 5 = Luôn luôn
1. Cho các thành viên nhóm biết họ phải làm gì. 1 2 3 4 5

2. Hành động thân thiện với các thành viên của nhóm. 1 2 3 4 5
3. Thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất cho các thành viên nhóm. 1 2 3 4 5
4. Giúp những người khác trong nhóm cảm thấy thoải mái. 1 2 3 4 5
5. Đưa ra đề xuất về cách giải quyết vấn đề. 1 2 3 4 5
6. Phản ứng tích cực trước đề xuất của người khác. 1 2 3 4 5
7. Làm rõ quan điểm của mình với người khác. 1 2 3 4 5
8. Đối xử với người khác một cách công bằng. 1 2 3 4 5
9. Phát triển một kế hoạch hành động cho nhóm. 1 2 3 4 5
10. Hành xử theo cách có thể dự đoán được đối với các thành viên nhóm. 1 2 3 4 5
11. Xác định trách nhiệm vai trò của mỗi thành viên trong nhóm. 1 2 3 4 5
12. Giao tiếp tích cực với các thành viên trong nhóm. 1 2 3 4 5
13. Làm rõ vai trò của mình trong nhóm. 1 2 3 4 5

14. Thể hiện sự quan tâm đối với hạnh phúc của người khác. 1 2 3 4 5
15. Cung cấp một kế hoạch về cách thực hiện công việc. 1 2 3 4 5
16. Thể hiện sự linh hoạt trong việc ra quyết định. 1 2 3 4 5
17. Cung cấp các tiêu chuẩn cho những gì được mong đợi của nhóm. 1 2 3 4 5
18. Tiết lộ suy nghĩ và cảm xúc cho các thành viên trong nhóm. 1 2 3 4 5
19. Khuyến khích các thành viên nhóm làm công việc chất lượng cao. 1 2 3 4 5
20. Giúp các thành viên trong nhóm hòa thuận với nhau. 1 2 3 4 5
Ghi điểm (Scoring)
Bảng Câu hỏi Hành vi Lãnh đạo được thiết kế để đo lường hai loại hành vi lãnh đạo
chính: nhiệm vụ và mối quan hệ. Chấm điểm bằng cách làm như sau: Đầu tiên, tổng hợp
các câu trả lời trên các mục được đánh số l . Đây là điểm số nhiệm vụ của bạn. thứ hai,
tổng hợp các câu trả lời trên các mục được đánh số chẵn. Đây là điểm số mối quan hệ
của bạn.
Tổng số điểm: Nhiệm vụ_____________ Mối quan hệ _____________

45-50 Rất cao
40-44 Cao
35–39 Cao vừa phải
30–34 Thấp vừa phải
25–29 Thấp
10–24 Rất thấp
Điểm số bạn nhận được cho nhiệm vụ đề cập đến mức độ mà bạn giúp đỡ người khác
bằng cách xác định vai trò của họ và cho họ biết những gì được mong đợi của họ. Yếu tố
này mô tả xu hướng của bạn là nhiệm vụ hướng tới người khác khi bạn đang ở vị trí lãnh
đạo. Điểm số bạn nhận được cho mối quan hệ là thước đo mức độ mà bạn cố gắng làm
cho cấp dưới cảm thấy thoải mái với bản thân, lẫn nhau và với chính nhóm đó. Nó đại
diện cho một thước đo về cách mọi người định hướng bạn.
Điểm số bạn nhận được cho nhiệm vụ đề cập đến mức độ mà bạn giúp đỡ người khác
bằng cách xác định vai trò của họ và cho họ biết những gì được mong đợi của họ. Yếu tố
này mô tả xu hướng của bạn là nhiệm vụ hướng tới người khác khi bạn đang ở vị trí lãnh
đạo. Điểm số bạn nhận được cho mối quan hệ là thước đo mức độ mà bạn cố gắng làm
cho cấp dưới cảm thấy thoải mái với bản thân, lẫn nhau và chính nhóm đó. Nó đại diện
cho một thước đo về cách mọi người định hướng bạn.
Kết quả của bạn trên bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo cung cấp cho bạn dữ liệu về định
hướng nhiệm vụ và định hướng con người của bạn. Điểm số của bạn gợi { gì về phong
cách lãnh đạo của bạn? Bạn có nhiều khả năng dẫn đầu với sự nhấn mạnh vào công việc
hoặc nhấn mạnh vào mối quan hệ? Khi bạn giải thích các câu trả lời của mình cho bảng
câu hỏi hành vi lãnh đạo, hãy tự hỏi xem bạn có thể thay đổi hành vi của mình để thay
đổi sự nhấn mạnh mà bạn đưa ra cho các nhiệm vụ và các mối quan hệ. Để có thêm
thông tin về phong cách của bạn, bạn có thể nhờ bốn hoặc năm đồng nghiệp của bạn
điền vào bảng câu hỏi dựa trên sự chấp nhận của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo.
Điều này sẽ cung cấp cho bạn dữ liệu bổ sung để so sánh và đối chiếu với điểm số của
riêng bạn về bản thân bạn.
Cách tiếp cận hành vi nổi bật khác với đặc điểm và kỹ năng tiếp cận lãnh đạo bởi vì cách
tiếp cận hành vi tập trung vào những gì các nhà lãnh đạo làm thay vì các nhà lãnh đạp là
ai. Nó cho thấy rằng các nhà lãnh đạo tham gia vào hai loại hành vi chính: hành vi nhiệm
vụ và hành vi mối quan hệ. Cách các nhà lãnh đạo kết hợp hai loại hành vi này để tác
động đến người khác là trọng tâm của cách tiếp cận hành vi.
Cách tiếp cận hành vi có nguồn gốc từ ba dòng nghiên cứu khác nhau: nghiên cứu của
bang Ohio, nghiên cứu của Đại học Michigan, và công việc của Blake và Mouton về
Managerial Grid.
Các nhà nghiên cứu tại bang Ohio đã phát triển một bảng câu hỏi lãnh đạo được gọi là
Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ), trong đó đã xác định việc bắt đầu cơ cấu và
xem xét như là các hành vi lãnh đạo cốt lõi. Các nghiên cứu ở Michigan cung cấp những
phát hiện tương tự nhưng được gọi là hành vi lãnh đạo định hướng sản xuất và định
hướng nhân viên.
Sử dụng các nghiên cứu của bang Ohio và Michigan làm cơ sở, nhiều nghiên cứu đã
được thực hiện để tìm ra cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo kết hợp các hành vi nhiệm
vụ và mối quan hệ. Mục tiêu là tìm ra một tập hợp các hành vi lãnh đạo có khả năng giải
thích hiệu quả lãnh đạo trong mọi tình huống. Tuy nhiên, kết quả từ những nỗ lực này
vẫn chưa được kết luận. Các nhà nghiên cứu đã gặp khó khăn trong việc xác định một
phong cách lãnh đạo tốt nhất.
Blake và Mouton đã phát triển một mô hình thực tế cho các nhà quản l{ đào tạo mô tả
hành vi lãnh đạo theo cùng một mạng lưới với hai trục: mối quan tâm về công việc và
mối quan tâm cho con người. Các nhà lãnh đạo kết hợp các định hướng này như thế nào
trong năm phong cách lãnh đạo chính: tuân thủ quyền lực (9,1), quản lý theo câu lạc bộ
đồng hương (1,9), quản trị suy giảm (1,1), quản trị trung dung (5, 5) và quản trị theo đội
(9,9).
Cách tiếp cận hành vi có một số điểm mạnh và điểm yếu. Về mặt tích cực, nó đã mở
rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo để bao gồm việc nghiên cứu hành vi của các nhà lãnh
đạo hơn là chỉ những đặc điểm hoặc đặc điểm cá nhân của họ. Thứ hai, nó là một cách
tiếp cận đáng tin cậy bởi vì nó được hỗ trợ bởi một loạt các nghiên cứu. Thứ ba, cách
tiếp cận hành vi có giá trị bởi vì nó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai khía cạnh cốt lõi
của hành vi lãnh đạo: nhiệm vụ và mối quan hệ. Thứ tư, nó có giá trị khám phá ở chỗ nó
cung cấp cho chúng ta một bản đồ khái niệm rộng có ích trong việc đạt được một sự
hiểu biết về các hành vi lãnh đạo của chính chúng ta. Về mặt tiêu cực, các nhà nghiên
cứu đã không thể kết hợp các hành vi của các nhà lãnh đạo (nhiệm vụ và mối quan hệ)
với các kết quả như tinh thần, sự hài lòng công việc và năng suất. Ngoài ra, các nhà
nghiên cứu từ cách tiếp cận hành vi đã không thể xác định một tập hợp phổ biến các
hành vi lãnh đạo mà luôn dẫn đến việc lãnh đạo hiệu quả. Cuối cùng, cách tiếp cận hành
vi ngụ { nhưng không hỗ trợ đầy đủ { tưởng rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất là
một phong cách cao-cao (nghĩa là, nhiệm vụ cao và mối quan hệ cao).
Nhìn chung, cách tiếp cận hành vi không phải là một l{ thuyết tinh vi cung cấp một bộ
quy định gọn gàng có tổ chức cho hành vi lãnh đạo hiệu quả. Thay vào đó, cách tiếp cận
hành vi cung cấp một khuôn khổ có giá trị để đánh giá khả năng lãnh đạo một cách rộng
rãi như đánh giá hành vi với các khía cạnh nhiệm vụ và mối quan hệ. Cuối cùng, cách
tiếp cận hành vi nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng tác động của họ đối với những người
khác xảy ra dọc theo cả hai chiều.
Blake, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas: Grid solutions. Houston,
TX: Gulf Publishing Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston, TX: Gulf
Publishing Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1978). The new Managerial Grid. Houston, TX: Gulf
Publishing Company.
Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The Managerial Grid III. Houston, TX: Gulf
Publishing Company.
Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1966). Predicting organizational effectiveness with
a four-factor theory of leadership. Administrative Science Quarterly, 11, 238–263.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: SAGE.
Cartwright, D., & Zander, A. (1960). Group dynamics research and theory. Evanston,
IL: Row, Peterson.
Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development of the Leader Behavior
Description Questionnaire. In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader
behavior: Its description and measurement (Research Monograph No. 88). Columbus:
Ohio State University, Bureau of Business Research.
Kahn, R. L. (1956). The prediction of productivity. Journal of Social Issues, 12, 41–49.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1951). Human organization and worker motivation. In
L. R. Tripp (Ed.), Industrial productivity (pp. 146–171). Madison, WI: Industrial
Relations Research Association.
Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: McGraw-Hill.92 LeAdersHip

THeory And prAcTice
Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. New York:
McGraw-Hill.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership: An interdisciplinary Japanese
research program. Ann Arbor: University of Michigan Press.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the
literature. Journal of Psychology, 25, 35–71.
Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire form
XII. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New
York: Free Press.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Chương 5 Tiếp cận theo tình huống Nhóm 5 ADC02

Lớp: ADC02
Nhóm 5 1. Tống Hữu Phương (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Đặng Thị Kiều Phương
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Nguyễn Anh Quốc
4. Nguyễn Trường Phước
5. Phùng Gia Phúc
6. Huznh Gia Phú

CHƯƠNG 5: CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG

(Situational Approach)
Một trong những cách tiếp cận được công nhận khá rộng rãi về lãnh đạo là cách tiếp cận
theo tình huống, được phát triển bởi Hersey và Blanchard (1969a) dựa trên lý thuyết
phong cách quản lý 3 - D của Reddin (1967). Cách tiếp cận tình huống đã được cải tiến
và sửa đổi nhiều lần kể từ khi ra đời (xem Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993;
Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi 1985; Hersey & Blanchard, 1977, 1988), và nó đã được sử
dụng rộng rãi trong đào tạo và phát triển lãnh đạo trong tổ chức.
Như tên gọi của cách tiếp cận này, tiếp cận theo tình huống tập trung vào khả năng lãnh
đạo trong các tình huống. Tiền đề của lý thuyết là các tình huống khác nhau đòi hỏi các
phương pháp lãnh đạo khác nhau. Từ quan điểm này, để trở thành một nhà lãnh đạo
hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải thay đổi phong cách của mình theo yêu cầu của
các tình huống khác nhau.
Phương pháp tiếp cận tình huống được minh họa trong mô hình được phát triển bởi
Blanchard (1985) và Blanchard et al. (1985; 2013), được gọi là mô hình Lãnh đạo tình
huống II (SLII) (Hình 5.1). Mô hình này là một phần mở rộng và là một sự chắt lọc của mô
hình ban đầu được phát triển bởi Hersey và Blanchard (1969a). Trong chương này tập
trung vào mô hình SLII.
Phương pháp tiếp cận tình huống nhấn mạnh rằng sự lãnh đạo bao gồm cả chiều hướng
chỉ đạo và chiều hướng hỗ trợ, và mỗi cái phải được áp dụng một cách phù hợp trong
một tình huống nhất định. Để xác định những gì cần thiết trong một tình huống cụ thể,
một nhà lãnh đạo phải đánh giá được cấp dưới (followers) và đánh giá được năng lực và
quyết tâm của họ như thế nào để thực hiện một mục tiêu nhất định. Dựa trên giả định
rằng các kỹ năng và động cơ của cấp dưới thay đổi theo thời gian, khả năng lãnh đạo
tình huống cho rằng các nhà lãnh đạo nên thay đổi mức độ mà họ chỉ đạo hoặc hỗ trợ
để đáp ứng nhu cầu thay đổi của các cấp dưới.
Tóm lại, bản chất của cách tiếp cận tình huống đòi hỏi các nhà lãnh đạo kết nối phong
cách của họ với năng lực và quyết tâm của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo hiệu quả là
những người có thể nhận ra những gì cấp dưới cần và sau đó chuyển đổi phong cách
riêng của họ để đáp ứng những nhu cầu đó.
Các phương pháp luận của phương pháp này được minh họa rõ ràng trong mô hình SLII,
bao gồm hai kiểu mẫu chính: phong cách lãnh đạo và mức độ phát triển của cấp dưới.
Phong cách lãnh đạo (Leadership Styles)
Phong cách lãnh đạo bao gồm kiểu hành vi của một người cố gắng gây ảnh hưởng đến
người khác. Nó bao gồm cả hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ. Các hành vi chỉ đạo giúp
các thành viên nhóm thực hiện các mục tiêu bằng cách đưa ra các chỉ dẫn, thiết lập các
mục tiêu và phương pháp đánh giá, thiết lập mốc thời gian, xác định vai trò và cho thấy
các mục tiêu cần đạt được như thế nào. Các hành vi chỉ đạo thường là giao tiếp một
chiều, hành vi chỉ đạo làm rõ những gì sẽ được thực hiện, làm thế nào để thực hiện, và
ai chịu trách nhiệm thực hiện nó. Các hành vi hỗ trợ giúp các thành viên trong nhóm
cảm thấy hài lòng về bản thân, đồng nghiệp của họ và trong những tình huống. Các hành
vi hỗ trợ liên quan đến giao tiếp và phản hồi hai chiều thể hiện sự ủng hộ xã hội và tình
cảm với người khác. Ví dụ về các hành vi hỗ trợ bao gồm yêu cầu đầu vào (input), giải
quyết các vấn đề, tán dương, chia sẻ thông tin về bản thân, và lắng nghe người khác.
Các hành vi hỗ trợ chủ yếu liên quan tới công việc.
Các phong cách lãnh đạo có thể được phân loại sâu hơn thành bốn phong cách riêng
biệt của các hành vi chỉ đạo và hành vi hỗ trợ (xem Hình 5.1). Phong cách đầu tiên (S1) là
một phong cách chỉ đạo cao – hỗ trợ thấp, còn được gọi là phong cách định hướng.
Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo tập trung truyền tải về việc đạt được mục tiêu, và
dành ít thời gian cho các hành vi hỗ trợ. Sử dụng phong cách này, nhà lãnh đạo đưa ra
hướng dẫn cho cấp dưới về những gì và làm thế nào mục tiêu sẽ được đạt được và sau
đó giám sát họ một cách cẩn thận.
Phong cách thứ hai (S2) được gọi là cách tiếp cận huấn luyện và là một phong cách chỉ
đạo cao - hỗ trợ cao. Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo tập trung truyền tải vào hai
việc là đạt được mục tiêu và đáp ứng được những nhu cầu của cấp dưới. Phong cách
huấn luyện đòi hỏi rằng các nhà lãnh đạo kết nối mình với cấp dưới bằng cách khuyến
khích và lôi kéo họ tham gia. Tuy nhiên, huấn luyện là một phần mở rộng của S1 khi nó
vẫn đòi hỏi người lãnh đạo phải ra quyết định cuối cùng về những gì và cách thức hoàn
thành mục tiêu.
NGUỒN: Từ lãnh đạo và quản lý một phút: Tăng hiệu quả thông qua lãnh đạo tình
huống II, bởi K. Blanchard, P. Zigarml, và D. Zigarmi, 2013, New York: William Morrow.
Được sử dụng với sự cho phép. Mô hình này không thể được sử dụng nếu không có sự
đồng ý bằng văn bản, rõ ràng của Công ty The Ken Blanchard. Để tìm hiểu thêm, hãy truy
cập http: / / www .kenblanchard.com/
Phong cách thứ 3 (S3) là cách tiếp cận hỗ trợ, yêu cầu người lãnh đạo phải hỗ trợ cao –
chỉ đạo thấp. Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo không tập trung vào các mục tiêu rõ
ràng mà sử dụng các hành vi hỗ trợ để đưa ra những lời khuyên cho cấp dưới dựa trên
mục tiêu cần được hoàn thành. Phong cách hỗ trợ bao gồm lắng nghe, khen thưởng,
yêu cầu tham gia và đưa ra phản hồi. Một nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này cho
phép cấp dưới quyền kiểm soát các quyết định hàng ngày (day-to-day decisions) nhưng
vẫn tạo điều kiện cho việc giải quyết vấn đề. Người lãnh đạo S3 nhanh chóng đưa ra sự
công nhận và hỗ trợ cho cấp dưới.
Cuối cùng, S4 được gọi là phong cách chỉ đạo thấp – hướng dẫn thấp, hoặc là cách tiếp
cận giao phó. Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo cung cấp ít hơn về các đầu vào mục
tiêu và hỗ trợ xã hội, họ tạo điều kiện cho niềm tin và động lực của cấp dưới để tham
chiếu đến mục tiêu. Nhà lãnh đạo giao phó không tham gia nhiều vào việc lập kế hoạch,
kiểm soát chi tiết và làm rõ mục tiêu. Sau khi nhóm đồng ý về những gì sẽ làm, phong
cách này cho phép cấp dưới có trách nhiệm cho việc hoàn thành công việc theo cách họ
thấy phù hợp. Một nhà lãnh đạo sử dụng S4 cho phép kiểm soát cấp dưới và hạn chế sự
không can thiệp và hỗ trợ không cần thiết.
Mô hình SLII (xem Hình 5.1) minh họa cách thức hành vi lãnh đạo hỗ trợ và chỉ đạo kết
hợp cho mỗi bốn kiểu lãnh đạo khác nhau. Như được hiển thị bằng các mũi tên ở phía
dưới và bên trái của mô hình, các hành vi chỉ đạo cao ở các phần tư S1 và S2 và thấp ở
S3 và S4, trong khi hành vi hỗ trợ cao ở mức S2 và S3 và thấp ở S1 và S4.
Hình 5.1 Lãnh đạo theo tình huống II
D1
Low
Competence
High
Commitment
SOURCE: From Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness
Through
New York: William Morrow. Used with permission. This model cannot be used without
the expressed, written consent of The Ken Blanchard Companies. To learn more, visit
http://www.kenblanchard.com/
Các mức độ phát triển (Development Levels)
Phần chính thứ hai của mô hình SLII liên quan đến mức độ phát triển của cấp dưới. Cấp
độ phát triển là mức độ mà cấp dưới có sự hài lòng và quyết tâm cần thiết để hoàn
thành một mục tiêu hoặc một hoạt động cụ thể (Blanchard et al., 1985). Nói một cách
khác, nó cho thấy liệu một người đã nắm vững các kỹ năng để đạt được một mục tiêu cụ
thể và liệu một người đã phát triển một thái độ tích cực về mục tiêu (Blanchard và cộng
sự, 1993). Các cấp dưới ở mức phát triển cao nếu họ quan tâm và tự tin vào công việc
của họ và biết cách đạt được mục tiêu. Cấp dưới đang ở cấp độ phát triển nếu họ có ít
kỹ năng để đạt được mục tiêu nhưng tin rằng họ có động cơ hoặc sự tự tin để hoàn
thành công việc.
Các mức độ phát triển được minh họa ở phần dưới của sơ đồ trong Hình 5.1. Các cấp
mô tả các kết hợp khác nhau về quyết tâm và năng lực cho cấp dưới trên một mục tiêu
nhất định.
Dựa trên mục tiêu cụ thể, cấp dưới có thể được phân thành bốn loại: D1, D2, D3 và D4,
từ đang phát triển đến phát triển. Cụ thể, cấp dưới D1 có năng lực thấp và quyết tâm
cao. Họ là người mới đối với mục tiêu và không biết chính xác làm thế nào để làm điều
đó, nhưng họ rất hứng thú về những thách thức của mục tiêu. D2 cấp dưới được mô tả
là có một số năng lực nhưng quyết tâm thấp. Họ đã bắt đầu học một công việc, nhưng
họ cũng đã mất đi một số động lực ban đầu của họ về công việc. D3 đại diện cho những
cấp dưới có năng lực cao nhưng có quyết tâm thay đổi. Họ đã phát triển các kỹ năng cho
công việc, nhưng họ không chắc chắn liệu họ có thể hoàn thành mục tiêu của mình hay
không. Cuối cùng, cấp dưới D4 ở mức độ cao nhất trong phát triển, có cả mức độ cao về
năng lực và sự quyết tâm cao để hoàn thành công việc. Họ có các kỹ năng để thực hiện
công việc và động lực để hoàn thành công việc.
Cách tiếp cận tình huốn diễn ra như thế nào?

(How Does the Trait Approach Work?)
Cách tiếp cận tình huống được xây dựng xung quanh { tưởng rằng những cấp dưới tiến
lên hoặc thoái lui (move forward and backward) theo sự liên tục phát triển, đại diện cho
năng lực và quyết tâm tương đối của cấp dưới. Đối với các nhà lãnh đạo hiệu quả, điều
quan trọng là họ xác định vị trí của cấp dưới trên sự liên tục phát triển và thích ứng với
phong cách lãnh đạo của họ để họ kết nối phong cách của họ với mức độ phát triển của
cấp dưới.
Trong một tình huống nhất định, nhiệm vụ đầu tiên của một nhà lãnh đạo là xác định
bản chất của tình huống. Các câu hỏi sau đây phải được giải quyết: Những cấp dưới
được yêu cầu đạt được mục tiêu gì? Mục tiêu phức tạp như thế nào? Cấp dưới đủ kỹ
năng để hoàn thành mục tiêu không? Họ có mong muốn hoàn thành công việc một khi
họ bắt đầu nó không? Trả lời những câu hỏi này sẽ giúp các nhà lãnh đạo xác định chính
xác mức độ phát triển cụ thể của cấp dưới. Ví dụ: cấp dưới mới vào nghề rất hào hứng
nhưng thiếu hiểu biết về yêu cầu công việc sẽ được xác định là người theo cấp D1.
Ngược lại, những cấp dưới dày dạn với những khả năng đã được chứng minh và có sự
tận tụy tuyệt vời cho tổ chức sẽ được xác định là hoạt động ở cấp độ D4.
Đã xác định được chính xác mức độ phát triển, nhiệm vụ thứ hai cho nhà lãnh đạo là
thích nghi phong cách của mình với phong cách lãnh đạo được chỉ định được trình bày
trong mô hình SLII. Có một mối quan hệ một-một giữa mức độ phát triển của cấp dưới
(D1, D2, v.v.) và phong cách của nhà lãnh đạo (S1, S2, v.v.) Ví dụ: nếu cấp dưới ở cấp độ
phát triển đầu tiên, D1, nhà lãnh đạo cần phải áp dụng phong cách lãnh đạo có tính
hướng dẫn cao và hỗ trợ thấp (S1, hoặc chỉ đạo). Nếu cấp dưới ở mức độ cao hơn và ở
mức độ phát triển thứ hai, D2, người lãnh đạo cần phải áp dụng phong cách lãnh đạo chỉ
đạo cao - hỗ trợ cao (S2, hoặc huấn luyện). Đối với mỗi cấp độ phát triển, có một phong
cách lãnh đạo cụ thể mà người lãnh đạo nên áp dụng.
Một ví dụ về điều này sẽ là Rene Martinez, chủ sở hữu một công ty sơn nhà. Rene
chuyên phục hồi các ngôi nhà cũ và với kiến thức sâu rộng trên 30 năm về khả năng
chuyên môn bao gồm hiểu biết về những cấu trúc cũ, vật liệu và kỹ thuật sơn, sửa chữa
thạch cao, làm mộc và kính cửa sổ. Rene có ba nhân viên: Ashley, người đã làm việc cho
anh trong bảy năm và người mà anh đã đào tạo ngay từ lúc bắt đầu sự nghiệp của cô ấy;
Levi, người đã làm việc cho một công ty sơn thương mại trong bốn năm, trước khi được
Rene thuê hai năm trước; và Anton, người mới bắt đầu.
Bởi vì có nhiều năm kinh nghiệm và đào tạo của Ashley, Rene sẽ phân loại cô ấy chủ yếu
là D3. Cô ấy rất có năng lực, nhưng vẫn thiếu hiểu biết về một số công việc. Cô ấy hoàn
toàn thoải mái cho việc sơn nhà và chỉ đạo những người khác, nhưng vẫn miễn cưỡng
tham gia vào các công việc liên quan đến nghề mộc. Tùy thuộc vào công việc anh giao
Ashley, Rene di chuyển giữa Hành vi lãnh đạo S3 (hỗ trợ) và S4 (ủy nhiệm).
Khi liên quan đến việc sơn nhà, Levi là một người đi theo ở mức độ phát triển cần ít
hướng dẫn hoặc hỗ trợ từ Rene. Nhưng Levi phải được đào tạo trong nhiều khía cạnh
khác như sửa chữa nhà, anh ta trở thành D1 hoặc D2 trong những kỹ năng đó. Levi là
một người tiếp thu nhanh chóng, và Rene thấy anh ta chỉ cần được trình bày hoặc nói
cách làm điều gì đó một lần trước khi anh ta có thể hoàn thành nó một cách dễ dàng.
Trong hầu hết các trường hợp, Rene sử dụng hành vi lãnh đạo của S2 (huấn luyện) với
Levi. Nếu mục tiêu phức tạp hơn và yêu cầu đào tạo chi tiết, Rene di chuyển trở lại hành
vi S1 (chỉ đạo) với Levi.
Anton hoàn toàn mới trong lĩnh vực này, kỹ năng của anh ấy ở cấp độ D1. Anh ấy thiếu
kinh nghiệm nhưng bù lại anh ấy có nhiều năng lượng. Anh ấy luôn luôn sẵn sàng nhảy
vào và làm bất cứ điều gì anh ta được yêu cầu. Anh ấy không cẩn thận như anh ấy cần
phải làm, do đó, thường bỏ qua các kỹ thuật cơ bản và dọn dẹp mà Rene yêu cầu phải
làm. Rene thấy rằng không chỉ anh ta, mà còn Ashley, sử dụng hành vi S1 (chỉ đạo) với
Anton. Bởi vì Levi cũng là người mới, anh thấy khó có thể chỉ đạo với Anton, nhưng thích
giúp anh ta khi anh ta dường như không chắc chắn về bản thân mình, rơi vào hành vi S3
(hỗ trợ).
Ví dụ này minh họa cách cấp dưới có thể di chuyển qua lại giữa các mức độ phát triển,
yêu cầu các nhà lãnh đạo phải linh hoạt trong lãnh đạo của họ hành vi. Cấp dưới có thể
di chuyển từ cấp độ phát triển này sang cấp độ phát triển khác một cách nhanh chóng
trong một khoảng thời gian ngắn (ví dụ: một ngày hoặc một tuần), hoặc chậm hơn dựa
trên các mục tiêu được tiến hành trong khoảng thời gian dài hơn (ví dụ: một tháng).
Lãnh đạo không thể sử dụng cùng một phong cách trong mọi ngữ cảnh; thay vào đó, họ
cần phải thích ứng với phong cách của họ với những cấp dưới và tình huống của họ.
Không giống như đặc điểm và phương pháp tiếp cận dự phòng (contingency), trong đó
ủng hộ một phong cách cố định cho các nhà lãnh đạo, cách tiếp cận tình huống yêu cầu
các nhà lãnh đạo thể hiện mức độ linh hoạt cao.
Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống có một số điểm mạnh, đặc biệt đối với các học
viên. Điểm mạnh đầu tiên là nó có một lịch sử hữu ích (usefulness) trong thương
trường. Lãnh đạo theo tình huống nổi tiếng và được sử dụng thường xuyên cho đào tạo
các nhà lãnh đạo trong các tổ chức. Hersey và Blanchard (1993) báo cáo rằng lãnh đạo
theo tình huống là một yếu tố trong các chương trình đào tạo của hơn 400 công ty trong
500 công ty Fortune. Nó được nhận thức bởi các tập đoàn như cung cấp mô hình hữu
ích để đào tạo con người trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả.
Sức mạnh thứ hai của phương pháp tiếp cận là tính thực tiễn của nó. Lãnh đạo tình
huống dễ hiểu, trực quan hợp lý và dễ dàng áp dụng trong nhiều cơ cấu khác nhau.
Trong khi một số cách tiếp cận lãnh đạo khác rất phức tạp để đánh giá hành vi lãnh đạo
(ví dụ: việc ra quyết định tiếp cận trong Vroom & Yetton, 1973), Lãnh đạo theo tình
huống cung cấp phương pháp tiếp cận đơn giản dễ sử dụng. Bởi vì nó được mô tả ở mức
độ dễ dàng nắm bắt, những { tưởng đằng sau cách tiếp cận nhanh chóng tiếp thu được.
Ngoài ra, các nguyên tắc được đề xuất theo cách tiếp cận này rất dễ áp dụng trên nhiều
cơ quan khác nhau, bao gồm công sở, trường học và gia đình.
Gần giống như sức mạnh của tính thực tiễn là sức mạnh thứ ba: nó có tính chất mô tả
giá trị. Trong khi nhiều lý thuyết về lãnh đạo có tính chất mô tả, cách tiếp cận tình huống
là quy tắc. Nó cho bạn biết bạn nên làm gì và nên không làm trong các ngữ cảnh khác
nhau. Ví dụ: nếu cấp dưới của bạn rất thấp thẩm quyền, lãnh đạo tình huống quy định
một phong cách chỉ đạo cho bạn như người lãnh đạo. Mặt khác, nếu những cấp dưới
của bạn dường như có thẩm quyền nhưng thiếu tự tin, cách tiếp cận tình huống đề xuất
rằng bạn chỉ dẫn với Phong cách hỗ trợ. Các quy định này cung cấp cho các nhà lãnh đạo
một bộ nguyên tắc có giá trị có thể tạo điều kiện và nâng cao khả năng lãnh đạo.
Sức mạnh thứ tư của Lãnh đạo Tình huống là nó nhấn mạnh tính linh hoạt lãnh đạo
(Graeff, 1983; Yukl, 1989). Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo cần phải
tìm hiểu nhu cầu của cấp dưới và sau đó điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ cho phù
hợp. Các nhà lãnh đạo không thể lãnh đạo bằng cách sử dụng một phong cách duy nhất.
Họ phải sẵn sàng thay đổi phong cách của họ để đáp ứng các yêu cầu của tình huống.
Cách tiếp cận này nhận ra rằng cấp dưới hành động khác nhau khi mục tiêu khác nhau
và họ có thể hành động khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của cùng một mục
tiêu. Các nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có thể thay đổi phong cách riêng của họ
dựa trên yêu cầu mục tiêu và nhu cầu của cấp dưới, ngay cả khi đang làm một dự án.
Cuối cùng, Lãnh đạo tình huống nhắc nhở chúng ta đối xử với mỗi người theo một cách
khác nhau dựa trên mục tiêu trong tầm tay và tìm kiếm cơ hội để cấp dưới tìm hiểu kỹ
năng mới và trở nên tự tin hơn trong công việc của họ (Fernandez & Vecchio, 1997;
Yukl, 1998). Nhìn chung, cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng cấp dưới có nhu cầu riêng và
xứng đáng với sự giúp đỡ của chúng ta trong việc cố gắng trở thành người làm việc tốt.
Mặc dù đã sử dụng trong đào tạo và phát triển lãnh đạo, Lãnh đạo theo tình huống có
một số hạn chế. Những lời chỉ trích sau đây chỉ ra một số điểm yếu trong cách tiếp cận
này và giúp cung cấp bức tranh cân bằng hơn về tính hữu ích của cách tiếp cận này trong
nghiên cứu và thực hành khả năng lãnh đạo.
Lời chỉ trích đầu tiên của Lãnh đạo Tình huống là chỉ có một vài nghiên cứu đã được tiến
hành để biện minh cho các giả định và các mệnh đề được đề ra. Mặc dù nhiều luận án
tiến sĩ giải quyết các tham số Lãnh đạo tình huống, hầu hết các nghiên cứu này chưa
được công bố. Việc thiếu một khung nghiên cứu về cách tiếp cận này đặt ra câu hỏi về
cơ sở lý thuyết của phương pháp này (Fernandez & Vecchio, 1997; Graeff, 1997; Vecchio
& Boatwright, 2002; Vecchio, Bullis, & Brazil, 2006). Chúng ta có thể chắc chắn nó là một
cách tiếp cận hợp lệ? Có chắc chắn rằng cách tiếp cận này thực sự cải thiện hiệu suất?
Cách tiếp cận này có so sánh thuận lợi với cách tiếp cận lãnh đạo khác trong tác động
của nó đối với cấp dưới? Rất khó cho câu trả lời chắc chắn cho những câu hỏi này khi
thử nghiệm phương pháp này không dẫn đến một số lượng đáng kể các kết quả nghiên
cứu được công bố.
Một lời chỉ trích thứ hai có thể hướng đến các mối quan tâm về phương pháp tiếp cận
khái niệm mơ hồ trong mô hình phát triển của cấp dưới. Các tác giả của mô hình không
làm rõ ràng cam kết là kết hợp với năng lực hình thành bốn cấp độ phát triển riêng biệt
(Graeff, 1997; Yukl, 1989). Một trong những phiên bản đầu tiên của mô hình, Hersey và
Blanchard (1969b) đã xác định bốn mức cam kết (trưởng thành) như không muốn và
không thể (Cấp độ 1), sẵn sàng và không thể (Cấp độ 2), không muốn và có thể (Cấp độ
3), và sẵn sàng và có thể (Cấp độ 4). Gần đây hơn phiên bản, được đại diện bởi mô hình
SLII, mức độ phát triển được mô tả là cam kết cao và năng lực thấp trong D1, cam kết
thấp và một số năng lực trong D2, cam kết biến đổi và năng lực cao trong D3, và cam kết
cao và năng lực cao trong D4.
Các tác giả của Lãnh đạo tình huống không giải thích cơ sở lý thuyết cho những thay đổi
này trong thành phần của từng cấp độ phát triển. Hơn nữa, họ không giải thích làm thế
nào năng lực và quyết tâm có trọng số trên các cấp độ phát triển khác nhau. Như đã chỉ
ra bởi Blanchard et al. (1993), có nhu cầu nghiên cứu sâu hơn để thiết lập năng lực và
quyết tâm được khái niệm hóa cho từng cấp độ phát triển. Liên quan chặt chẽ đến chỉ
trích chung về sự mơ hồ về mức độ phát triển của cấp dưới là một mối quan tâm với
chính cam kết đó được khái niệm hóa như thế nào trong mô hình. Ví dụ, Graeff (1997)
cho rằng khái niệm hóa là rất không rõ ràng. Blanchard et al. (1985) nói rằng cam kết của
cấp dưới bao gồm sự tự tin và động lực, nhưng không rõ ràng sự tự tin và động lực kết
hợp với xác định cam kết. Theo mô hình SLII, cam kết bắt đầu cao trong D1, di chuyển
xuống trong D2, trở thành biến trong D3, và tăng lên một lần nữa trong D4. Trực giác, nó
xuất hiện hợp l{ hơn để mô tả cam kết đi theo như hiện tại liên tục di chuyển từ thấp
đến trung bình đến cao. Các đối số được cung cấp bởi Blanchard et al. (1993) về cách
cam kết khác nhau trong mô hình SLII là cấp dưới thường bắt đầu có động lực và mong
muốn học hỏi, và sau đó họ có thể trở nên chán nản và vỡ mộng. Tiếp theo, họ có thể
bắt đầu thiếu tự tin hoặc động cơ, hoặc cả hai, và cuối cùng họ trở nên tự tin và năng
động. Nhưng tại sao nó lại như thế? Tại sao cấp dưới có một nhiệm vụ trở nên ít cam
kết? Tại sao có sự sụt giảm cam kết ở cấp độ phát triển 2 và 3? Không có kết quả nghiên
cứu chứng minh cách cam kết của người theo dõi được khái niệm hóa, Lãnh đạo tình
huống vẫn chưa rõ ràng.
Một chỉ trích thứ tư về cách tiếp cận tình huống phải làm với cách mô hình phù hợp với
phong cách lãnh đạo với các cấp độ phát triển đi theo — các quy định của mô hình mẫu.
Để xác định tính hợp lệ cách tiếp cận của Hersey và Blanchard, Vecchio (1987) đã tiến
hành nghiên cứu thêm hơn 300 giáo viên trung học và hiệu trưởng. Anh thấy rằng được
giáo viên mới được thuê đã hài lòng hơn và thực hiện tốt hơn theo hiệu trưởng những
người có phong cách lãnh đạo có cấu trúc cao, nhưng hiệu suất của các giáo viên có kinh
nghiệm và trưởng thành hơn không liên quan đến phong cách này.
Vecchio và các cộng sự đã nhân rộng nghiên cứu này hai lần: đầu tiên vào năm 1997, sử
dụng nhân viên đại học (Fernandez & Vecchio, 1997), và gần đây nhất vào năm 2006,
nghiên cứu hơn 800 học viên của Học viện Quân sự Hoa Kz (Vecchio et al., 2006). Cả hai
nghiên cứu đều không tìm thấy bằng chứng mạnh mẽ để hỗ trợ cơ bản được đề xuất
trong cách tiếp cận tình huống.
Để tiếp tục kiểm tra các giả định và tính hợp lệ của mô hình Lãnh đạo tình huống,
Thompson và Vecchio (2009) đã phân tích bản gốc và sửa đổi các phiên bản của mô hình
sử dụng dữ liệu thu thập được từ 357 nhân viên ngân hàng và 80 người giám sát. Họ
không tìm thấy sự hỗ trợ thực nghiệm rõ ràng cho mô hình trong bất kz các phiên bản
nào. Tốt nhất, họ tìm thấy một số bằng chứng để hỗ trợ các nhà lãnh đạo nhiều chỉ đạo
hơn với nhân viên mới hơn, và hỗ trợ nhiều hơn và chỉ đạo ít khi nhân viên trở nên cao
cấp hơn.
Một lời chỉ trích thứ năm về Lãnh đạo tình huống là nó không giải thích được một số đặc
điểm nhân khẩu học nhất định (ví dụ: giáo dục, kinh nghiệm, tuổi tác và giới tính) ảnh
hưởng đến các quy định của người đứng đầu – cấp dưới của mô hình. Ví dụ, một nghiên
cứu được tiến hành bởi Vecchio và Boatwright (2002) cho thấy mức độ của giáo dục và
kinh nghiệm công việc có liên quan nghịch với lãnh đạo chỉ đạo và không liên quan đến
lãnh đạo hỗ trợ. Nói cách khác, cấp dưới giáo dục nhiều hơn và kinh nghiệm làm việc
nhiều hơn mong muốn cấu trúc ít hơn (less structure). Một điều thú vị phát hiện ra rằng
tuổi tác có liên quan tích cực đến ham muốn về cấu trúc: những người lớn tuổi mong
muốn có nhiều cấu trúc hơn những người theo dõi trẻ hơn. Ngoài ra, những phát hiện
của họ chỉ ra rằng cấp dưới nữ và nam khác nhau sở thích cho phong cách lãnh đạo. Nữ
thể hiện mạnh mẽ hơn ưu tiên cho sự lãnh đạo hỗ trợ, trong khi những người theo phái
nam thì mạnh hơn mong muốn lãnh đạo chỉ đạo. Những phát hiện này cho thấy rằng
nhân khẩu học đặc điểm có thể ảnh hưởng đến sở thích của cấp dưới cho một phong
các lãnh đạo cụ thể. Tuy nhiên, những đặc điểm này không được xem xét trong cách tiếp
cận lãnh đạo theo tình huống.
Lãnh đạo tình huống cũng có thể bị chỉ trích từ quan điểm thực tế bởi vì nó không giải
quyết đầy đủ vấn đề của một người đối đầu với nhóm lãnh đạo trong một tổ chức. Ví
dụ: một nhà lãnh đạo với một nhóm 20 cấp dưới bằng cách kết hợp phong cách của cô
ấy/ anh ấy với sự phát triển cấp độ tổng thể của nhóm hoặc cấp độ phát triển của các
thành viên riêng lẻ của nhóm? Carew, Parisi-Carew, và Blanchard (1990) đã đề nghị các
nhóm đi thông qua các giai đoạn phát triển tương tự như các cá nhân, và do đó các nhà
lãnh đạo nên cố gắng phù hợp với phong cách của họ với mức độ phát triển của nhóm.
Tuy nhiên, nếu người lãnh đạo phù hợp với cô ấy hoặc phong cách của anh ấy với mức
độ phát triển trung bình của một nhóm, điều này sẽ ảnh hưởng đến các cá nhân có mức
độ phát triển như thế nào khá khác với những đồng nghiệp của họ? Nghiên cứu hiện tại
về Lãnh đạo tình huống không trả lời câu hỏi này. Cần nghiên cứu thêm để giải thích
cách các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách của họ đồng thời với sự phát triển
cấp độ của từng thành viên nhóm và cho cả nhóm.
Một lời chỉ trích cuối cùng về Lãnh đạo Tình huống có thể được hướng dẫn tại bảng câu
hỏi lãnh đạo đi kèm với mô hình. Bảng câu hỏi về tình huống tiếp cận thường yêu cầu
người trả lời phân tích các tình huống công việc khác nhau và chọn phong cách lãnh đạo
tốt nhất cho từng tình huống. Các câu hỏi được xây dựng để buộc người trả lời mô tả
phong cách lãnh đạo theo bốn các thông số cụ thể (tức là, chỉ đạo, huấn luyện, hỗ trợ và
ủy quyền) hơn là về các hành vi lãnh đạo khác. Bởi vì câu trả lời tốt nhất có sẵn cho
người trả lời đã được xác định trước, bảng câu hỏi là thiên vị ủng hộ Lãnh đạo Tình
huống. (Graeff, 1983; Yukl, 1989).
Như chúng ta đã thảo luận trước đó trong chương này, Lãnh đạo theo tình huống được
sử dụng trong việc tư vấn bởi vì đó là một cách tiếp cận dễ dàng để khái niệm hóa và áp
dụng. Bản chất đơn giản của Lãnh đạo theo tình huống là làm cho nó thực tế để người
quản lý sử dụng.
Các nguyên tắc của phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau
trong một tổ chức. Họ có thể áp dụng trong việc làm thế nào để một CEO của một tập
đoàn lớn làm việc với ban giám đốc, và cũng như trong việc làm thế nào để một trưởng
xưởng trong một nhà máy lắp ráp lãnh đạo một nhóm nhỏ các công nhân sản xuất.
Những nhà quản lý cấp trung có thể sử dụng Lãnh đạo Tình huống để chỉ đạo các cuộc
họp nhân viên và các trưởng phòng ban có thể sử dụng phương pháp này trong việc lập
kế hoạch thay đổi cấu trúc trong một tổ chức. Không thiếu cơ hội cho việc sử dụng Lãnh
đạo tình huống.
Lãnh đạo theo tình huống áp dụng trong suốt giai đoạn đầu của một dự án, khi mà sự
hình thành { tưởng là quan trọng, và trong các giai đoạn tiếp theo khác nhau của dự án,
khi vấn đề triển khai là quan trọng. Sự dễ dàng của Lãnh đạo theo tình huống làm nó trở
nên l{ tưởng cho việc áp dụng để những người đi theo tiến tới hoặc thoái lui trong các
dự án khác nhau. Bởi vì Lãnh đạo theo tình huống ảnh hưởng mạnh đến những người đi
theo, nó trở nên l{ tưởng để sử dụng với những người đi theo có cam kết và năng lực
thay đổi trong quá trình thực hiện dự án.
Với bề rộng của phương pháp tiếp cận tình huống, nó được áp dụng trong hầu hết các
tổ chức, ở mọi cấp độ, cho gần như tất cả các loại mục tiêu. Đó là một mô hình bao gồm
với một loạt các ứng dụng.
Để xem cách lãnh đạo tình huống có thể được áp dụng trong các cơ cấu tổ chức khác
nhau, bạn có thể muốn đánh giá các trường hợp 5.1, 5.2 và 5.3. Đối với mỗi những
trường hợp này, hãy tự hỏi mình sẽ làm gì nếu bạn thấy mình giống nhau tình huống.
Vào cuối mỗi trường hợp, có những câu hỏi sẽ giúp bạn phân tích bối cảnh từ quan điểm
của lãnh đạo tình huống.
Những người chạy Marathon ở các cấp độ khác nhau.

(Marathon Runners at Different Levels)
David Abruzzo là chủ tịch mới được bầu của Câu lạc bộ theo dõi Metrocity Striders
(MSTC). Một trong những nhiệm vụ của ông là chăm sóc cũng như huấn luyện cho các
vận động viên, là người hy vọng sẽ hoàn thành Marathon thành phố New York. Bởi vì
David đã đạt được nhiều thành tích tại nhiều giải marathon và ultramarathons, ông cảm
thấy khá chắc chắn khi đảm nhận vai trò và trách nhiệm của huấn luyện cho những
người chạy marathon.
Thời gian đào tạo cho các vận động viên dự định tham gia chạy tại New York là 16 tuần.
Trong vài tuần đầu tiên đào tạo, David hài lòng với sự tiến bộ của các vận động viên và
gặp một chút khó khăn trong vai trò huấn luyện viên. Tuy nhiên, khi các vận động viên
đạt đến Tuần 8, một nửa chặng đường, một số chuyện bắt đầu xảy ra làm nảy sinh câu
hỏi trong tâm trí của David về làm thế nào để giúp những vận động viên của mình một
cách tốt nhất. Các vấn đề quan tâm dường như khá khác nhau từ những điều mà David
đã mong đợi được nghe từ những người chạy đua trong chương trình đào tạo
marathon. Tóm lại, các vận động viên và mối quan tâm của họ có thể được chia thành
ba nhóm khác nhau.
Một nhóm vận động viên, hầu hết trong số họ chưa bao giờ chạy marathon, đi theo
huấn luyện viên với đủ loại câu hỏi. Họ rất quan tâm về phương pháp để chạy marathon
và liệu họ có khả năng hoàn thành một sự kiện đầy thách thức như vậy. Họ đặt câu hỏi
đào tạo khoảng bao lâu thì chạy được, ăn những gì, uống bao nhiêu, và những loại giày
để chạy. Một người hiếm hoi muốn biết ăn gì đêm trước thi chạy marathon, và người
khác muốn biết liệu đó có phải là có khả năng anh ta sẽ vượt qua khi vượt qua vạch về
đích. Đối với David các câu hỏi không bao giờ kết thúc và khá cơ bản. Anh ấy muốn đối
xử với những người chạy như những người trưởng thành, nhưng dường như họ đang
hành động chưa chững chạc và khá trẻ con.
Nhóm thứ hai của các vận động viên, tất cả đều đã hoàn thành New York City Marathon
trong năm trước, dường như quan tâm nhất đến hiệu quả của việc đào tạo khi họ chạy.
Ví dụ, họ muốn biết chính xác cách số dặm mỗi tuần của họ chạy liên quan đến thời gian
kết thúc marathon. Chạy thực hành lâu dài giúp họ qua các mốc 20 dặm? Sẽ dành một
ngày nghỉ ngơi trong thời gian đào tạo để giúp điều hòa cơ thể của họ? Về cơ bản, các
vận động viên trong nhóm này dường như muốn bảo đảm rằng họ đã được đào tạo
đúng cách cho cuộc thi ở New York. Đối với David, nói chuyện với nhóm này là dễ dàng
bởi vì anh ấy rất thích bằng cách cho họ sự khuyến khích và những lời động viên.
Nhóm thứ ba được tạo thành từ các vận động viên dày dạn kinh nghiệm, hầu hết đều đã
chạy một số marathon và nhiều người trong số họ đã hoàn thành trong top 10. Đôi khi
họ phàn nàn về cảm giác phẳng và hành động một chút ủ rũ về đào tạo. Mặc dù họ đã
tự tin vào khả năng cạnh tranh và kết thúc tốt, họ thiếu một yếu tố khuyến khích khi
chạy trong sự kiện ở New York. Những câu hỏi thường xuyên mà họ nêu ra thường liên
quan đến những điều như chiến lược đào tạo tổng thể là phù hợp hoặc sẽ giúp họ trong
các cuộc đua khác ngoài Marathon thành phố New York. Nhờ trải nghiệm chạy của
mình, David thích cung cấp các mẹo chạy cho nhóm này. Tuy nhiên, khi anh ấy làm, anh
ấy cảm thấy như các vận động viên bỏ qua đề xuất của mình. Ông lo ngại rằng họ có thể
không đánh giá cao sự huấn luyện của ông.
Câu hỏi
1. Dựa trên các nguyên tắc của mô hình SLII, bạn sẽ mô tả các vận động viên trong
Nhóm 1 như thế nào? Họ muốn loại lãnh đạo nào từ David, David dường như đã
sẵn sàng đưa ra loại lãnh đạo cho họ?
2. Bạn sẽ mô tả sự phù hợp giữa các vận động viên trong Nhóm 2 và Phong cách
huấn luyện của David? Thảo luận.
3. Các vận động viên có kinh nghiệm trong Nhóm 3 dường như là một thách thức
đối với David. Sử dụng SLII, giải thích lý do tại sao David không có hiệu quả với
nhóm này?
4. Nếu bạn đang giúp David với cách huấn luyện của mình, bạn sẽ mô tả như thế
nào điểm mạnh và điểm yếu của anh ấy? Bạn sẽ đưa ra gợi ý gì cho anh ta về
cách cải thiện?
Tại sao họ không nghe?

(Why Aren’t They Listening?)
Jim Anderson là một chuyên gia đào tạo trong bộ phận nhân sự của một công ty dược
phẩm lớn. Qua một khảo sát của công ty gần đây, Jim đã thiết kế đặc biệt chương trình
đào tạo 6 tuần về kỹ năng giao tiếp để khuyến khích quản lý công ty hiệu quả. Mục tiêu
của Jim cho hội thảo là: cho những người tham gia học hành vi giao tiếp mới và cho
người tham gia thưởng thức hội thảo để họ sẽ tham dự các hội thảo trong tương lai.
Nhóm đầu tiên được cung cấp chương trình là các nhà quản lý cấp trung trong nghiên
cứu và phát triển. Nhóm này bao gồm khoảng 25 người, gần như tất cả đều có bằng cấp
cao. Hầu hết nhóm này đã có đã tham dự một số chương trình đào tạo nội bộ trong quá
khứ, do đó, họ đã có một cảm giác hội thảo sẽ được thiết kế và chạy như thế nào. Bởi vì
các cuộc hội thảo trước đó không phải lúc nào cũng hiệu quả, nhiều các nhà quản lý cảm
thấy một chút thất vọng về việc tham dự hội thảo. Một trong các nhà quản lý nói, "Ở
đây chúng tôi được đào tạo một lần nữa: một chương trình đào tạo mà chúng ta sẽ
không đạt được thêm điều gì. ”
Bởi vì Jim nhận ra rằng các nhà quản lý rất có kinh nghiệm, anh ấy đã không đưa ra
nhiều hạn chế về việc tham dự và tham gia. Anh ấy đã sử dụng một loạt các phương
pháp trình bày và tích cực thu hút sự tham gia từ các nhà quản lý trong hội thảo. Trong
suốt hai phiên đầu tiên, anh ấy đã đi ra khỏi con đường của mình để được thân thiện với
nhóm. Anh ấy thường xuyên cho họ nghỉ giải lao trong các buổi học; trong thời gian nghỉ
này, anh ấy đã quảng bá xã hội và kết nối mạng.
Trong phiên thứ ba, Jim đã nhận thức được một số khó khăn với hội thảo. Thay vì sự
tham gia đầy đủ của 25 nhà quản lý, tham dự đã giảm xuống còn khoảng 15 người quản
lý. Mặc dù thời gian bắt đầu là được thành lập lúc 8:30, những người tham dự đã đến
muộn nhất là 10:00. Suốt trong các buổi chiều, một số người quản l{ đã rời khỏi phiên
để trở về văn phòng của họ tại công ty.
Khi anh tiếp cận phiên thứ tư, Jim lo lắng về lý do tại sao mọi thứ đã diễn ra không hiệu
quả. Anh ta đã trở nên không chắc chắn về việc anh nên tiếp cận nhóm như thế nào.
Nhiều câu hỏi hiện lên qua tâm trí của anh: anh đã đối xử với các nhà quản lý một cách
sai lầm? Anh đã quá dễ dàng khi tham dự các buổi học? Anh ta có nên nói điều gì đó về
các nhà quản l{ đã bỏ đi vào buổi chiều? Những người tham gia hội thảo có cách nghiêm
túc? Jim chắc chắn rằng nội dung của các cuộc hội thảo là sáng tạo, nhưng anh không
thể tìm ra những gì anh có thể thay đổi để làm cho chương trình thành công hơn. Anh
cảm nhận rằng phong cách của anh không hoạt động cho nhóm này, nhưng anh không
có một dấu hiệu nào về cách anh ta nên thay đổi những gì anh ta đã làm để làm cho
cuộc hội thảo trở nên tốt hơn.
Câu hỏi
1. Theo mô hình SLII (xem Hình 5.1), phong cách lãnh đạo nào Jim đang sử dụng để tổ
chức các cuộc hội thảo?
2. Các nhà quản lý ở cấp độ nào?
3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai?
4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo?
Truyền tải thông điệp.

(Getting the Message Across)
Ann Caldera là giám đốc chương trình của một đài phát thanh trường đại học (WCBA)
được hỗ trợ bởi các trường đại học. WCBA có một lịch sử lâu dài và được sinh viên,
giảng viên, hội đồng quản trị và mọi người trong cộng đồng quan tâm.
Ann không có vấn đề gì về việc nhận học sinh làm việc tại WCBA. Trong thực tế, nó là
một trong những hoạt động được tìm kiếm nhiều nhất sau đại học. Rất ít học sinh được
chấp nhận làm việc tại WCBA, nó luôn được đánh giá cao bởi vì họ có cơ hội để được
trải nghiệm truyền thông thực tiễn. Ngoài ra, những người được chấp nhận có xu hướng
tự tin cao (đôi khi ngây thơ) về khả năng phát thanh của riêng mình. Mặc cho sự nhiệt
huyết của họ, hầu hết trong số họ thiếu hiểu biết đầy đủ về trách nhiệm pháp lý của việc
phát sóng.
Một trong những vấn đề lớn nhất đối mặt với Ann mỗi học kz là làm thế nào đào tạo
sinh viên mới theo quy tắc và thủ tục của WCBA khi họ đang công bố tin tức, thể thao,
âm nhạc và các chương trình radio khác. Có vẻ như mỗi học kz đều có nhiều sự cố phát
sinh về việc một người thông báo vi phạm Truyền thông Liên bang Ủy ban (FCC) cho quy
tắc thông tin liên lạc bằng đường truyền thích hợp. Ví dụ, tin đồn có một năm mà một
sinh viên năm thứ nhất đã thông báo rằng một ban nhạc mới đang chơi trong thị trấn,
giá vé là $ 10, và mọi người nên nghe nhóm nhạc đó. Tạo một thông báo như thế này là
một sự vi phạm rõ ràng các quy tắc của FCC: Đó là bất hợp pháp.
Ann thất vọng với tình trạng khó khăn của mình nhưng dường như không thể tìm ra tại
sao nó cứ xảy ra. Cô ấy dành rất nhiều thời gian và công sức để giúp đỡ DJs, nhưng họ
dường như không nhận được thông điệp làm việc tại WCBA là một công việc nghiêm túc
và tuân thủ các quy tắc FCC là một điều cần thiết tuyệt đối. Ann tự hỏi liệu phong cách
lãnh đạo của cô có bị trục trặc hay không.
Mỗi học kz, Ann cung cấp cho sinh viên một bản tin rất đầy đủ về các vụ kiện và thủ tục.
Ngoài ra, cô ấy cố gắng tìm hiểu từng các nhân sinh viên. Bởi vì cô ấy muốn mọi người
hạnh phúc ở WCBA, cô cố gắng hết sức để xây dựng một môi trường làm việc tốt. Nhiều
lần, sinh viên nói rằng Ann là cố vấn tốt nhất trong trường. Bởi vì cô ấy nhận ra chất
lượng học sinh của cô, Ann chủ yếu cho phép họ làm những gì họ muốn ở trường hợp
đó.
Câu hỏi
1. Vấn đề ở WCBA là gì?
2. Sử dụng SLII làm cơ sở, bạn sẽ khuyên Ann làm gì trong trường hợp đó?
3. Dựa trên Lãnh đjao tình huống, những đề án sáng tạo gì có thể Ann sẽ sử dụng để
giảm vi phạm FCC tại WCBA?

Mặc dù các phiên bản khác nhau của các công cụ đã được phát triển để đo lường Lãnh
đạo tình huống, gần như tất cả chúng đều được xây dựng tương tự.
Theo quy định, các bảng câu hỏi cung cấp 12 đến 20 tình huống liên quan đến công việc
và yêu cầu người trả lời chọn phong cách ưa thích của họ cho từng tình huống từ bốn
lựa chọn thay thế. Các tình huống và phong cách được viết để thể hiện trực tiếp phong
cách lãnh đạo của bốn góc phần tư trong mô hình. Bảng câu hỏi phản hồi được ghi lại để
cung cấp cho người trả lời thông tin về phong cách lãnh đạo nổi trội và không nổi trội,
sự linh hoạt và khả năng lãnh đạo hiệu quả của họ.
Bảng câu hỏi tóm tắt được cung cấp trong phần này minh họa phong cách lãnh đạo
được đo lường trong bảng câu hỏi của Lãnh đạo Tình huống. Cho mỗi tình huống trên
bảng câu hỏi, bạn phải xác định mức độ phát triển của những người trong tình huống và
sau đó chọn một trong bốn câu trả lời cho biết phong cách lãnh đạo bạn sẽ sử dụng
trong tình huống đó.
Các phiên bản mở rộng của bảng câu hỏi tóm tắt cho người trả lời một hồ sơ tổng thể về
phong cách lãnh đạo của họ. Bằng cách phân tích các lựa chọn thay thế mà một người
trả lời đưa ra trên bảng câu hỏi, người ta có thể xác định các phong cách lãnh đạo nổi
trội và không nổi trội của người trả lời. Bằng cách phân tích phạm vi lựa chọn mà một
người trả lời đưa ra, người ta có thể xác định tính linh hoạt lãnh đạo của người trả lời.
Khả năng lãnh đạo hiệu quả và khả năng phán đoán có thể được đo bằng cách phân tích
số lần người trả lời đã thực hiện đánh giá chính xác về ưu tiên phong cách lãnh đạo.
Ngoài các bảng câu hỏi tự ghi này, Lãnh đạo tình huống sử dụng các biểu mẫu tương tự
để khai thác các nhận thức đồng thời mà các ông chủ, cộng sự và những người theo
mình có phong cách lãnh đạo. Những câu hỏi này cho trả lời một loạt các phản hồi về
phong cách lãnh đạo của họ và cơ hội để so sánh quan điểm của họ về lãnh đạo với cách
người khác xem họ trong vai trò lãnh đạo.
Hướng dẫn bảng đánh giá lãnh đạo tình huống

Situational Leadership Questionnaire
Hướng dẫn (instruction): Xem xét bốn tình huống lãnh đạo sau đây và cho biết mức độ
phát triển trong mỗi tình huống là gì, phong cách lãnh đạo đại diện cho mỗi phản ứng,
và phong cách lãnh đạo nào là cần thiết trong tình huống này. (tức là, hành động A, B, C
hoặc D).
Tình huống 1
Vì các hạn chế ngân sách được áp dụng cho bộ phận của bạn, điều đó là cần thiết để
củng cố. Bạn đang nghĩ đến việc yêu cầu một thành viên có năng lực và kinh nghiệm cao
của bộ phận của bạn chịu trách nhiệm về việc củng cố. Người này đã làm việc trong mọi
lĩnh vực trong bộ phận của bạn và có được sự tin tưởng và tôn trọng của hầu hết các
nhân viên. Cô ấy rất sẵn lòng giúp đỡ để củng cố.
A. Giao dự án cho cô ấy và để cô ấy xác định cách thực hiện nó.
B. Phân công nhiệm vụ cho cô ấy, cho biết chính xác cô ấy phải làm gì và
giám sát chặt chẽ công việc của cô ấy.
C. Giao nhiệm vụ cho cô ấy và hỗ trợ, khuyến khích khi cần thiết.
D. Giao nhiệm vụ cho cô ấy và cho cô ấy biết chính xác những gì cần phải làm
nhưng chắc chắn rằng bạn kết hợp với các đề xuất của cô ấy.
Cấp độ phát triển ____________ Hành động ____________
Tình huống 2
Bạn là trưởng bộ phận của khu vực văn phòng mới. Khi tìm hiểu nhân viên phòng ban
của bạn, bạn đã nhận thấy rằng một trong những nhân viên thiếu kinh nghiệm của bạn
không tuân theo các nhiệm vụ được giao. Cô ấy rất nhiệt tình với công việc mới của
mình và muốn thăng tiến trong tổ chức.
A. Thảo luận về việc thiếu hiểu rõ vấn đề với cô ấy và tìm ra cách giải quyết những vấn
đề này.
B. Chỉ định những gì cô ấy phải làm để hoàn thành nhiệm vụ nhưng kết hợp bất kz đề
xuất nào cô ấy có thể có.
C. Xác định các bước cần thiết để cô ấy hoàn thành nhiệm vụ được giao và theo dõi hiệu
suất của cô ấy thường xuyên.
D. Hãy cho cô ấy biết về việc thiếu hiểu biết và cho cô ấy nhiều thời gian hơn để cải
thiện hiệu suất của cô ấy.
Cấp độ phát triển ____________ Hành động ___________
Tình huống 3
Vì một dự án đơn vị mới và rất quan trọng, trong 3 tháng qua bạn đã đảm bảo rằng các
nhân viên của bạn hiểu trách nhiệm của họ và mức độ hiệu suất mong đợi và bạn đã
giám sát chặt chẽ chúng. Do một số trở ngại của dự án gần đây, nhân viên của bạn đã
phần nào nản lòng. Tinh thần của họ đã giảm xuống, và do đó có hiệu suất của họ cũng
bị ảnh hưởng.
A. Tiếp tục chỉ đạo và giám sát chặt chẽ hiệu quả hoạt động của họ.
B. Cung cấp cho các thành viên nhóm nhiều thời gian hơn để vượt qua những thất bại
nhưng đôi khi phải kiểm tra tiến độ của họ.
C. Tiếp tục xác định các hoạt động nhóm nhưng liên quan đến các thành viên nhóm
nhiều hơn trong việc ra quyết định và kết hợp { tưởng của họ.
D. Tham gia vào các hoạt động giải quyết vấn đề của các thành viên nhóm và hỗ trợ,
khuyến khích những nỗ lực của họ để vượt qua những thất bại của dự án.
Tình huống 4
Là giám đốc bộ phận bán hàng, bạn đã yêu cầu một nhân viên của bạn chịu trách nhiệm
về chiến dịch bán hàng mới. Bạn đã làm việc với người này trên các chiến dịch bán hàng
khác và bạn biết anh ấy có kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp để thành công tại các
bài tập mới. Tuy nhiên, anh ta có vẻ hơi không chắc chắn về khả năng của mình để thực
hiện công việc.
A. Gán chiến dịch bán hàng mới cho anh ta và để anh ta hoạt động một mình.
B. Đặt mục tiêu và mục tiêu cho bài tập mới này nhưng hãy xem xét đề xuất của anh ấy
và liên quan đến anh ta trong việc ra quyết định.
C. Lắng nghe những mối quan tâm của anh ấy nhưng đảm bảo với anh ấy anh ấy có thể
thực hiện công việc và hỗ trợ anh ấy nỗ lực.
D. Cho anh ta biết chính xác chiến dịch mới liên quan đến những gì và bạn mong đợi
điều gì anh ta, và giám sát chặt chẽ hiệu suất của anh ta.
Nguồn:

Sự phân tích thảo luận về các câu trả lời đúng cho bảng câu hỏi sẽ giúp bạn giải thích
bản chất của Lãnh đạo tình huống.
Tình huống 1: trong bảng câu hỏi ngắn gọn mô tả một vấn đề chung mà các tổ chức gặp
phải trong quá trình giảm biên chế: nhu cầu để củng cố. Trong tình huống cụ thể này,
nhà lãnh đạo đã xác định người để chỉ đạo dự án giảm biên chế là một người có năng
lực cao, giàu kinh nghiệm và tích cực, tận tụy. Theo như mô hình SLII, người này đang ở
Cấp độ phát triển 4, yêu cầu cách tiếp cận ủy quyền. Trong số bốn câu trả lời, thì câu tra
lời (A) là câu trả lời miêu tả chính xác nhât về kiểu người này, “Giao dự án cho cô ấy và
để cô ấy xác định cách thực hiện nó”. Câu trả lời miêu tả rất rõ ủy nhiệm (S4): chỉ đạo
thấp, hỗ trợ thấp.
Tình huống 2 mô tả một vấn đề quen thuộc với các nhà lãnh đạo các cấp và trong gần
như tất cả các tổ chức: thiếu sự quyết tâm và theo đuổi một vấn đề của một cấp dưới
nhiệt tình. Trong ví dụ, cấp dưới rơi vào Mức độ phát triển 1 bởi vì cô ấy thiếu kinh
nghiệm để làm công việc mặc dù cô ấy có động lực cao để thành công. Cách tiếp cận SLII
đã chỉ ra hướng lãnh đạo trực tiếp (S1) cho cấp dưới này. Cô ấy cần phải được biết khi
nào và làm thế nào để làm một công việc cụ thể. Sau khi cô được hướng dẫn, toàn bộ
quá trình của cô ấy phải được giám sát chặt chẽ. Câu trả lời đúng là (C), “Xác định các
bước cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao và giám sát quá trình làm việc của cô
ấy một cách thường xuyên. ”
Tình huống 3 mô tả một hoàn cảnh rất khác biệt. Trong tình huống này, cấp dưới dường
như đã phát triển một số kinh nghiệm và hiểu biết về những gì được yêu cầu của họ,
nhưng họ đã mất một số động lực để hoàn thành mục tiêu. Hiệu suất và cam kết của họ
đã bị kìm hãm bởi những thất bại gần đây, mặc cho lãnh đạo đã hướng dẫn họ một cách
sát sao. Theo mô hình SLII, câu trả lời đúng cho người lãnh đạo là chuyển sang phong
cách huấn luyện hỗ trợ (S2) mang tính khích lệ cao hơn. Câu trả lời phản ánh huấn luyện
là (C), "Tiếp tục xác định các hoạt động nhóm nhưng hãy cho thành viên nhóm tham gia
vào việc đưa ra quyết định và kết hợp { tưởng của họ”.
Tình huống 4 thể hiện một số mối quan tâm phát sinh cho người lãnh đạo khi cần tìm
đúng người để đứng đầu một chiến dịch bán hàng mới. Người được xác định cho vị trí
rõ ràng là có các kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc trong chiến dịch bán hàng mới,
nhưng anh lại có vẻ nghi ngờ về khả năng của chính mình. Trong bối cảnh này, SLII
khuyên rằng người lãnh đạo nên sử dụng một phong cách hỗ trợ (S3), phù hợp với
những cấp dưới có năng lực nhưng thiếu một mức độ tự tin nhất định. Một phong cách
hỗ trợ được thể hiện trong câu trả lời (C), "Lắng nghe mối quan tâm của anh ấy nhưng
đảm bảo với anh ấy rằng anh ấy có thể thực hiện công việc và ủng hộ những nỗ lực của
anh ấy”.
Bây giờ hãy chọn hai người cấp dưới của bạn. Phán đoán mức độ phát triển hiện tại của
họ trong ba mục tiêu khác nhau và phong cách lãnh đạo của bạn trong từng tình huống.
Hãy xem nó có phù hợp không? Nếu không phù hợp, bạn có thể làm gì cho họ như một
nhà lãnh đạo để đảm bảo rằng họ có những gì họ cần để thành công?
Lãnh đạo tình huống là một cách tiếp cận mang tính quy tắc gợi { cho các nhà lãnh đạo
làm thế nào để trở nên hiệu quả trong nhiều hệ thống tổ chức khác nhau, với vô vàn các
mục tiêu khác nhau. Nguyên tắc này cung cấp các mô hình giúp cho các nhà lãnh đạo xử
sự một cách tốt nhất dựa trên nhu cầu của từng trường hợp cụ thể.
Lãnh đạo tình huống phân chia lãnh đạo thành bốn kiểu: S1 chỉ đạo cao – hỗ trợ thấp, S2
là chỉ đạo cao - hỗ trợ cao, S3 chỉ đạo thấp – hỗ trợ cao, và S4 là chỉ đạo thấp - hỗ trợ
thấp. Các mô hình mô tả cách thức từng loại trong bốn kiểu lãnh đạo áp dụng cho các
cấp dưới làm việc ở các cấp độ phát triển khác nhau, từ D1 (năng lực thấp và cam kết
cao), đến D2 (năng lực thấp và cam kết thấp), đến D3 (năng lực vừa phải nhưng thiếu
cam kết), đến D4 (môi trường l{ tưởng với năng lực và mức độ cam kết cao).
Sự lãnh đạo có hiệu quả khi người lãnh đạo có thể chẩn đoán chính xác mức độ phát
triển của cấp dưới trong điều kiện nào và chọn ra phong cách lãnh đạo phù hợp với tình
huống đó.
Khả năng lãnh đạo được đo lường trong cách tiếp cận này với các bảng câu hỏi hỏi
người trả lời đánh giá một loạt các tình huống liên quan đến công việc. Bảng câu hỏi
cung cấp thông tin về khả năng phân tích, tính linh hoạt và hiệu quả của nhà lãnh đạo.
Điều này giúp các nhà lãnh đạo học hỏi và chọn lựa phong cách lãnh đạo của họ để trở
nên hiệu quả hơn những tình huống khác nhau.
Có bốn điểm mạnh chính cho cách tiếp cận tình huống. Đầu tiên, nó được công nhận bởi
nhiều người như một tiêu chuẩn đào tạo cho các nhà lãnh đạo. Thứ hai, đó là nguyên
tắc vô cùng thực tế, dễ hiểu và dễ áp dụng. Thứ ba, cách tiếp cận này đưa ra một bộ quy
định rõ ràng về cách thức các nhà lãnh đạo nên hành động nếu họ muốn nâng cao hiệu
quả lãnh đạo. Thứ tư, lãnh đạo tình huống công nhận và nhấn mạnh rằng không có một
phong cách lãnh đạo tốt nhất; mà thay vào đó, các nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt và
thay đổi phong cách của họ theo yêu cầu của tình huống.
Tuy nhiên nguyên tắc Lãnh đạo tính huống cũng được cho là có những điểm hạn chế.
Không giống như nhiều lý thuyết lãnh đạo khác, cách tiếp cận này không có những
nghiên cứu, những lập luận để biện minh và giải thích trên nền tảng lý thuyết. Kết quả
là, có sự mơ hồ về cách cách tiếp cận khái niệm hóa các khía cạnh nhất định của lãnh
đạo. Nó không rõ ràng trong giải thích cách cấp dưới di chuyển từ mức phát triển đến
các cấp độ phát triển, cũng không rõ ràng về cách cam kết thay đổi theo thời gian cho
những người cấp dưới. Không có những nghiên cứu nền tảng, tính hợp lệ của các quy
định cơ bản cho phù hợp với phong cách của các nhà lãnh đạo đến mức phát triển của
cấp dưới có thể bị đánh dấu hỏi. Ngoài ra, mô hình không giải quyết các đặc điểm nhân
khẩu học ảnh hưởng như thế nào sở thích của cấp dưới cho việc lãnh đạo. Cuối cùng,
mô hình không cung cấp hướng dẫn làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể sử dụng
cách tiếp cận này trong tập thể mà không phải là các cuộc đối thoại cá nhân.
Blanchard, K. H. (1985). SLII: A situational approach to managing people. Escondido,

CA: Blanchard Training and Development.
Blanchard, K., Zigarmi, D., & Nelson, R. (1993). Situational Leadership after 25 years: A
retrospective. Journal of Leadership Studies, 1(1), 22–36.
Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (2013). Leadership and the one minute manager:
Increasing effectiveness through Situational Leadership II. New York:
William Morrow.
Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. (1992). Game plan for leadership and the one
minute manager. Escondido, CA: Blanchard Training and Development.
Carew, P., Parisi-Carew, E., & Blanchard, K. H. (1990). Group development and
Situational Leadership II. Escondido, CA: Blanchard Training and
Development.Fernandez, C. F., & Vecchio, R. P. (1997). Situational Leadership theory
revisited: A test of an across-jobs perspective. Leadership Quarterly, 8(1), 67–84.
Graeff, C. L. (1983). The Situational Leadership theory: A critical view. Academy of
Management Review, 8, 285–291.
Graeff, C. L. (1997). Evolution of Situational Leadership theory: A critical review.
Leadership Quarterly, 8(2), 153–170.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969a). Life-cycle theory of leadership. Training and
Development Journal, 23, 26–34.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969b). Management of organizational behavior: Utilizing
human resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing
human resources (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

human resources (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Reddin, W. J. (1967, April). The 3-D management style theory. Training and
Development Journal, pp. 8–17.
Thompson, G., & Vecchio, R. P. (2009). Situational Leadership theory: A test of three
versions. Leadership Quarterly, 20, 837–848.
Vecchio, R. P. (1987). Situational Leadership theory: An examination of a prescriptive
theory. Journal of Applied Psychology, 72(3), 444–451.
Vecchio, R. P., & Boatwright, K. J. (2002). Preferences for idealized style of supervision.
Leadership Quarterly, 13, 327–342.
Vecchio, R. P., Bullis, R. C., & Brazil, D. M. (2006). The utility of Situational Leadership
theory: A replication in a military setting. Small Group Leadership, 37, 407–424.
Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making. Pittsburgh, PA:
University of Pittsburgh Press.
Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Yukl, G. A. (1998). Leadership in organizations (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall.
Chương 6 Lý thuyết đường dẫn mục tiêu Nhóm 6 ADC02
Lớp: ADC02 Danh sách thành viên nhóm:
Nhóm 6 1.Khương Thị Thảo(nhóm trưởng)
Môn: L~nh đạo (Leadership) 2. Lê Minh Thắng
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3.Nguyễn Ho{ng Phúc Thịnh
4.Nguyễn Khắc Thắng
5. Bùi Thị Phương Thảo
6.Nguyễn Chí Bảo

CHƯƠNG 6: LÝ THUYẾT ĐƯỜNG DẪN

MỤC TIÊU(Path–Goal Theory)
Lý thuyết đường dẫn – mục tiêu l{ c|ch c|c nh{ l~nh đạo l{m thế n{o để tạo động
lực cho cấp dưới thực hiện mục tiêu được xác định. Dựa v{o nhiều nghiên cứu về
điều gì tạo động lực cho cấp dưới, lý thuyết đường dẫn-mục tiêu xuất hiện lần đầu
tiên trong l~nh đạo v{o đầu những năm 1970 trong c|c t|c phẩm của Evans (1970),
House (1971), House and Dessler (1974), và House và Mitchell (1974). Mục tiêu đ~
nêu ra trong lý thuyết l~nh đạo n{y l{ để n}ng cao hiệu suất của cấp dưới v{ sự h{i
lòng của cấp dưới bằng c|ch tập trung v{o động lực của cấp dưới.
Ngược lại với c|ch tiếp cận trên, điều n{y đòi hỏi nh{ l~nh đạo phải thích ứng với
mọi mức độ ph|t triển của cấp dưới (xem Chương 5), lý thuyết đường dẫn mục tiêu
nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa phong c|ch của nh{ l~nh đạo v{ c|c đặc điểm của
những người cấp dưới v{ bối cảnh tổ chức. Đối với nh{ l~nh đạo, đòi hỏi phải sử
dụng một phong c|ch l~nh đạo phù hợp nhất để đ|p ứng nhu cầu, tạo động lực tốt
nhất cho người cấp dưới. Điều n{y được thực hiện bằng c|ch chọn c|c h{nh vi bổ
sung hoặc bổ sung những gì còn thiếu trong môi trường l{m việc. C|c nh{ l~nh đạo
cố gắng n}ng cao mục tiêu của cấp dưới đạt được bằng c|ch cung cấp thông tin hoặc
phần thưởng trong môi trường l{m việc (Indvik, 1986); c|c nh{ l~nh đạo cung cấp
cho cấp dưới c|c yếu tố họ nghĩ họ cần để đạt được mục tiêu của họ.
Theo House v{ Mitchell (1974), l~nh đạo tạo ra động lực khi tăng số lượng v{ c|c
loại tiền thưởng m{ người cấp dưới nhận được từ công việc của họ. Nhà l~nh đạo
cũng thúc đẩy, giúp cấp dưới tạo ra con đường dẫn đến mục tiêu rõ r{ng v{ dễ d{ng,
thông qua huấn luyện v{ chỉ đạo, xóa bỏ chướng ngại vật v{ r{o cản để đạt được
mục tiêu v{ tự l{m cho bản th}n thỏa m~n hơn trong công việc.(Hình 6.1).
Tóm lại, lý thuyết đường dẫn-mục tiêu được thiết kế để mô tả c|ch c|c nh{ l~nh đạo
có thể giúp những người cấp dưới l{m theo đường dẫn đến mục tiêu của họ bằng
c|ch chọn c|c h{nh vi cụ thể phù hợp với nhu cầu của người cấp dưới v{ tình huống
m{ người cấp dưới đang l{m việc. Bằng c|ch chọn phong c|ch phù hợp, c|c nh{ l~nh
đạo l{m tăng kỳ vọng của người cấp dưới cho sự th{nh công v{ sự h{i lòng.
Trong lý thuyết đường dẫn mục tiêu, động lực được kh|i niệm hóa từ quan điểm của
lý thuyết kỳ vọng về động lực (Vroom, 1964). Nằm dưới giả định của lý thuyết kỳ
vọng l{ những người theo cấp dưới sẽ được tạo động lực nếu họ nghĩ rằng họ có khả
năng thực hiện công việc của họ, nếu họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ dẫn đến
một kết quả nhất định, v{ họ tin rằng việc trả lương để l{m công việc của họ l{ đ|ng
giá. Th|ch thức đối với một nh{ l~nh đạo sử dụng ý tưởng từ lý thuyết kỳ vọng để
hiểu đầy đủ mục tiêu của mỗi người cấp dưới v{ phần thưởng liên quan đến mục
tiêu. Người cấp dưới cảm thấy hiệu quả khi họ có thể ho{n th{nh những gì họ đặt ra
để l{m. Nhưng họ cũng muốn biết rằng họ sẽ được thưởng những gì nếu họ có thể
ho{n th{nh công việc của họ. Một nh{ l~nh đạo cần tìm hiểu điều gì m{ những người
cấp dưới mong muốn đạt được trong công việc của họ v{ sau đó tạo ra những phần
thưởng có sẵn cho họ khi họ ho{n th{nh c|c yêu cầu trong công việc của họ. Lý
thuyết kỳ vọng nói về c|c mục tiêu m{ người cấp dưới chọn và cách mà các nhà lãnh
đạo giúp đỡ họ v{ thưởng cho họ để đạt được c|c mục tiêu đó.
Về mặt kh|i niệm, lý thuyết đường dẫn-mục tiêu l{ phức tạp. Nó rất hữu ích để chia
nhỏ c|c mục tiêu trong công việc để chúng ta có thể hiểu rõ hơn về sự phức tạp của
phương ph|p n{y.
Hình 6.2 minh họa c|c th{nh phần kh|c nhau của lý thuyết đường dẫn-mục tiêu, bao
gồm h{nh vi l~nh đạo, đặc điểm của người cấp dưới, đặc điểm công việc v{ động lực.
Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu cho thấy rằng mỗi loại h{nh vi của nh{ l~nh đạo có
t|c động kh|c nhau lên động lực của người cấp dưới. Cho dù một h{nh vi l~nh đạo cụ
thể l{ động lực thúc đẩy người cấp dưới, phụ thuộc v{o những đặc điểm của người
cấp dưới v{ đặc điểm của công việc.
Hành vi lãnh đạo

(Leader Behaviors)
Mặc dù, có rất nhiều h{nh vi kh|c nhau của l~nh đạo có thể đ~ được đưa v{o một
phần của lý thuyết đường dẫn mục tiêu, c|ch tiếp cận n{y cho đến nay đ~ kiểm tra
bằng c|c h{nh vi l~nh đạo chỉ thị, h{nh vi l~nh đạo hỗ trợ, h{nh vi l~nh đạo tham gia,
và h{nh vi l~nh đạo định hướng th{nh tích (House & Mitchell, 1974, trang 83). Lý
thuyết đường dẫn-mục tiêu được mở ra một c|ch rõ r{ng để bao gồm c|c biến kh|c.
Lãnh đạo chỉ thị

(Directive Leadership)
L~nh đạo chỉ thị tương tự như kh|i niệm “cấu trúc khởi đầu” được mô tả trong c|c
nghiên cứu của bang Ohio (Halpin & Winer, 1957) v{ phong c|ch "kể" được mô tả
trong l~nh đạo tình huống. Nó mô tả một nh{ l~nh đạo đưa ra hướng dẫn cho người
cấp dưới về nhiệm vụ của họ, bao gồm những gì được mong đợi của họ, l{m thế n{o
để thực hiện được mong đợi, v{ thời gian để ho{n th{nh mong đợi. Một nh{ l~nh đạo
chỉ thị đặt ra c|c tiêu chuẩn rõ r{ng về hiệu suất v{ đưa ra c|c quy tắc, quy định rõ
r{ng cho người cấp dưới.
Lãnh đạo hỗ trợ
(Supportive Leadership)
L~nh đạo hỗ trợ tương tự như cấu trúc h{nh vi xem xét được x|c định bởi c|c nghiên
cứu của Tiểu bang Ohio đ~ được thảo luận trong Chương 4. L~nh đạo hỗ trợ bao gồm
th}n thiện v{ dễ tiếp cận với tư c|ch l{ người l~nh đạo v{ bao gồm việc tham dự c|c
nhu cầu của con người. C|c nh{ l~nh đạo sử dụng c|c h{nh vi hỗ trợ vượt ra khỏi con
đường của họ để l{m cho công việc dễ dàng hơn cho những người cấp dưới. Ngo{i
ra, c|c nh{ l~nh đạo hỗ trợ đối xử với những người cấp dưới công bằng v{ đưa ra họ
tôn trọng tình trạng của họ.
Lãnh đạo tham gia

(Participative Leadership)
Phong c|ch l~nh đạo tham gia bao gồm việc mời người cấp dưới để chia sẻ trong
quyết định. Một nh{ l~nh đạo tham gia bàn bac với những người cấp dưới, tìm ra
những ý tưởng v{ ý kiến, v{ tích hợp c|c ý tưởng, s|ng kiến của họ v{o c|c quyết
định về cách l{m thế n{o c|c nhóm hoặc tổ chức sẽ tiến h{nh mục tiêu.
Lãnh đạo định hướng thành tích

(Achievement-Oriented Leadership)
L~nh đạo định hướng th{nh tích được đặc trưng bởi một nh{ l~nh đạo là người
th|ch thức những người cấp dưới để thực hiện công việc ở mức độ cao nhất có thể.
Nh{ l~nh đạo thiết lập một tiêu chuẩn cao về sự xuất sắc cho những người cấp dưới
v{ liên tục tìm kiếm cải thiện mục tiêu. Ngoài việc mong đợi rất nhiều từ những
người cấp dưới, đ~ đạt được th{nh tích c|c nh{ l~nh đạo cho thấy mức độ tin cậy cao
m{ những người cấp dưới có khả năng thiết lập v{ ho{n th{nh c|c mục tiêu đầy thử
thách.
House v{ Mitchell (1974) cho rằng c|c nh{ l~nh đạo có thể thể hiện bất kỳ hoặc tất
cả bốn phong c|ch l~nh đạo trên với những người cấp dưới kh|c nhau v{ trong c|c
tình huống kh|c nhau. Lý thuyết đường dẫn – mục tiêu không phải l{ một c|ch tiếp
cận đặc điểm m{ buộc c|c nh{ l~nh đạo chỉ sử dụng một loại hành vi l~nh đạo. C|c
nh{ l~nh đạo nên thích ứng với phong c|ch của họ với tình huống hoặc nhu cầu tạo
động lực của những người cấp dưới. Ví dụ: nếu người cấp dưới cần l~nh đạo tham
gia tại một thời điểm trong một nhiệm vụ v{ l~nh đạo định hướng mục tiêu ở một
nhiệm vụ kh|c, người l~nh đạo có thể thay đổi phong c|ch của cô ấy/ anh ấy nếu cần.
C|c tình huống kh|c nhau có thể sử dụng c|c loại h{nh vi l~nh đạo khác nhau. Hơn
nữa, có thể có nhiều trường hợp khi nó thích hợp khi sử dụng nhiều h{nh vi l~nh đạo
cùng một lúc.
Ngo{i c|c h{nh vi l~nh đạo, Hình 6.2 minh họa hai th{nh phần chính kh|c nhau của
lý thuyết đường dẫn – mục tiêu: đặc điểm người cấp dưới v{ đặc điểm công việc. Một
trong hai bộ đặc điểm n{y ảnh hưởng đến c|ch h{nh vi của c|c nh{ l~nh đạo ảnh
hưởng đến động lực của cấp dưới. Nói c|ch kh|c, t|c động của l~nh đạo l{ phụ thuộc
v{o đặc điểm của cả người cấp dưới v{ nhiệm vụ của họ.
Đặc điểm của người cấp dưới
C|c đặc điểm của cấp dưới x|c định các h{nh vi của một nh{ l~nh đạo được diễn giải
bởi những người cấp dưới trong một ngữ cảnh công việc nhất định. C|c nh{ nghiên
cứu đ~ tập trung v{o nhu cầu của người cấp dưới cho sự liên kết, sở thích về cấu
trúc, mong muốn kiểm so|t v{ mức độ tự nhận thức về khả năng nhiệm vụ. Những
đặc điểm n{y v{ nhiều đặc điểm kh|c x|c định mức độ m{ người cấp dưới quyết
định h{nh vi của một nh{ l~nh đạo nguyên nh}n ngay lập tức h{i lòng hoặc công cụ
cho những sự h{i lòng trong tương lai.
Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu dự đo|n rằng những người cấp dưới có nhu cầu
mạnh mẽ về sự liên kết phù hợp với l~nh đạo hỗ trợ bởi vì họ th}n thiện v{ quan
t}m đó l{ gốc của sự h{i lòng. Đối với những người theo chủ nghĩa gi|o điều v{ độc
đo|n v{ phải l{m việc trong những tình huống không chắc chắn, lý thuyết đường
dẫn-mục tiêu cho thấy họ phù hợp với sự l~nh đạo định hướng bởi vì điều đó cung
cấp cấu trúc tư duy v{ nhiệm vụ rõ r{ng. L~nh đạo định hướng giúp những người
cấp dưới bằng c|ch l{m rõ đường dẫn đến mục tiêu, l{m cho nó ít mơ hồ hơn. Loại
người cấp dưới độc đo|n cảm thấy thoải m|i hơn khi nh{ l~nh đạo cung cấp cảm
gi|c chắc chắn hơn trong môi trường l{m việc.
Những khao kh|t của người cấp dưới về quyền lực đ~ nhận được sự chú ý đặc biệt
trong nghiên cứu về đường dẫn mục tiêu thông qua c|c nghiên cứu về tính c|ch x}y
dựng vị trí quyền lực có thể được chia nhỏ th{nh quy mô bên trong v{ bên ngo{i.
Người cấp dưới với việc kiểm so|t quy mô bên trong (an internal locus of control)
tin rằng họ t|c động về c|c sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ, tr|i lại kiểm so|t
quy mô bên ngoài (an external locus of control) tin rằng cơ hội, số phận, hoặc lực
lượng bên ngo{i quyết định c|c sự kiện cuộc sống. Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
gợi ý cho những người cấp dưới với một vị trí nội bộ của l~nh đạo kiểm so|t l{ thỏa
m~n nhất vì nó cho phép họ cảm thấy chịu tr|ch nhiệm về công việc của họ v{ trở
th{nh một phần không thể t|ch rời của việc ra quyết định. Đối với những người cấp
dưới có một vị trí bên ngo{i kiểm so|t, lý thuyết đường dẫn-mục tiêu cho thấy rằng
sự l~nh đạo định hướng l{ tốt nhất bởi vì nó song song với cảm xúc của người cấp
dưới rằng c|c lực lượng bên ngo{i kiểm so|t ho{n cảnh của họ.
Một c|ch kh|c m{ l~nh đạo ảnh hưởng đến động cơ người cấp dưới l{ những người
cấp dưới nhận thức về khả năng của chính họ để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. L{
nhận thức khả năng v{ năng lực của họ tăng lên, sự cần thiết cho sự l~nh đạo định
hướng ban xuống. Trong thực tế, sự l~nh đạo định hướng trở nên dư thừa v{ có lẽ
qu| mức kiểm so|t khi những người cấp dưới cảm thấy dư thừa để ho{n th{nh công
việc của riêng họ.
Đặc điểm nhiệm vụ
Ngo{i đặc điểm của người cấp dưới, đặc điểm nhiệm vụ cũng có t|c động đến h{nh
vi của một nh{ l~nh đạo ảnh hưởng đến động lực của người cấp dưới (xem Hình 6.2).
C|c đặc điểm công việc bao gồm thiết kế nhiệm vụ của người theo dõi, hệ thống
thẩm quyền chính thức của tổ chức v{ nhóm công việc chính của những người cấp
dưới. Nói chung, những đặc điểm n{y trong bản th}n họ có thể cung cấp động lực
cho người cấp dưới. Khi một tình huống cung cấp một nhiệm vụ có cấu trúc rõ r{ng,
c|c chỉ tiêu nhóm mạnh mẽ, v{ một hệ thống quyền lực được thiết lập, những người
theo dõi sẽ tìm thấy những đường dẫn đến mục tiêu mong muốn rõ r{ng v{ sẽ không
cần một nh{ l~nh đạo để l{m rõ c|c mục tiêu hoặc hướng dẫn họ c|ch đạt được c|c
mục tiêu n{y. Người cấp dưới sẽ cảm thấy như thể họ có thể ho{n th{nh công việc
của họ v{ công việc của họ có gi| trị. L~nh đạo trong những ngữ cảnh có thể được
xem l{ không cần thiết, thất bại v{ qu| mức kiểm so|t.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, đặc điểm nhiệm vụ có thể kêu gọi sự tham gia
của l~nh đạo. C|c nhiệm vụ không rõ r{ng v{ mơ hồ về phần đầu l~nh đạo cung cấp
cấu trúc. Ngo{i ra, c|c nhiệm vụ lặp đi lặp lại cao đòi hỏi sự l~nh đạo cung cấp hỗ trợ
để duy trì động cơ của người theo dõi. Trong thiết lập công việc nơi hệ thống quyền
hạn chính yếu, l~nh đạo trở th{nh một công cụ giúp người cấp dưới bằng c|ch l{m
cho c|c quy tắc v{ yêu cầu công việc rõ r{ng. Trong bối cảnh m{ c|c chỉ tiêu nhóm
yếu hoặc không hỗ trợ, l~nh đạo phải giúp đỡ trong việc x}y dựng sự gắn kết v{
tr|ch nhiệm vai trò.
Một trọng t}m đặc biệt của lý thuyết con đường mục tiêu l{ giúp những người cấp
dưới vượt qua những trở ngại. Những trở ngại có thể l{ bất cứ thứ gì trong thiết lập
công việc theo c|ch của người cấp dưới. Cụ thể, chướng ngại vật tạo ra những bất
trắc qu| mức, thất vọng, hoặc đe dọa cho người cấp dưới. Trong c|c thiết lập n{y, lý
thuyết đường dẫn – mục tiêu đề xuất rằng tr|ch nhiệm của người l~nh đạo l{ giúp
người cấp dưới bằng c|ch xóa những chướng ngại vật n{y hoặc giúp những gì xung
quanh họ. Giúp những người cấp dưới vượt qua chướng ngại vật sẽ l{m tăng kỳ vọng
của người cấp dưới rằng họ có thể ho{n th{nh nhiệm vụ v{ tăng cảm gi|c h{i lòng
công việc của họ.
Năm 1996, Nh{ xuất bản một lý thuyết mục tiêu đường lối được cải c|ch mở rộng
công việc ban đầu bao gồm t|m loại h{nh vi l~nh đạo. Bên cạnh bốn h{nh vi l~nh đạo
được thảo luận trước đ}y trong chương n{y— (a) chỉ thị, (b) hỗ trợ, (c) hợp t|c v{
(d) h{nh vi theo định hướng th{nh tích — lý thuyết mới bổ sung (e) tạo thuận lợi
cho việc l{m, (f) quy trình quyết định theo nhóm,(g) đại diện nhóm v{ nhóm l{m
việc, v{ (h) l~nh đạo dựa trên gi| trị h{nh vi. Bản chất của lý thuyết mới cũng giống
như bản gốc: có hiệu quả, c|c nh{ l~nh đạo cần giúp đỡ những người theo dõi bằng
c|ch cho họ những gì còn thiếu trong môi trường của họ v{ bằng c|ch giúp họ bù
đắp cho những thiếu sót trong khả năng.
Cách tiếp cận đường dẫn mục tiêu diễn ra như thế nào?
(How Does Path –Goal Theory Work?)
Lý thuyết đường dẫn mục tiêu l{ một c|ch tiếp cận l~nh đạo không chỉ l{ lý thuyết
phức tạp, nhưng cũng rất hữu dụng. Trong lý thuyết, nó cung cấp một tập hợp c|c
giả định về phong c|ch l~nh đạo kh|c nhau tương t|c với c|c đặc tính của những
người cấp dưới và các thiết lập l{m việc, c|ch để tạo động lực cho người cấp dưới
như thế n{o. Trong thực tế, lý thuyết đề cập về c|ch l~nh đạo có thể giúp những
người cấp dưới thực hiện công việc của họ một c|ch thỏa đ|ng. Bảng 6,1 minh hoạ
sự liên quan giữa h{nh vi l~nh đạo với đặc điểm của người cấp dưới và đặc điểm
công việc trong lý thuyết đường dẫn mục tiêu.
Hành vi lãnh Đặc điểm cấp dưới Đặc điểm công việc
đạo
Chỉ thị Độc t{i Mơ hồ

Độc đo|n Quy tắc không rõ r{ng
Phức tạp
Hỗ trợ Không hài lòng Lặp đi lặp lại

Cần liên kết Không thú vị
Cần liên lạc giữa con Không có thử th|ch
người
Tham gia Tự trị Mơ hồ

Cần kiểm so|t Không rõ
Cần sự rõ r{ng Không có cấu trúc
Thành tích Kỳ vọng cao Mơ hồ

Cần phải vượt trội Th|ch thức
Phức tạp
Theo lý thuyết,c|ch tiếp cận đường dẫn mục tiêu cho thấy rằng c|c nh{ l~nh đạo cần
phải chọn một phong c|ch l~nh đạo phù hợp nhất với nhu cầu của nh}n viên v{ công
việc họ đang l{m. Lý thuyết dự b|o rằng phong c|ch l~nh đạo trực tiếp l{ tốt nhất
trong c|c tình huống m{ nh}n viên độc đo|n v{ bất tu}n , yêu cầu nhiệm vụ mơ hồ,
c|c quy tắc tổ chức không rõ r{ng, v{ nhiệm vụ phức tạp. Trong những tình huống
n{y, bổ sung l~nh đạo chỉ thị cho công việc bằng c|ch cung cấp những hướng dẫn v{
cơ cấu t}m lý cho nh}n viên (House & Mitchell, 1974, p. 90).
Đối với c|c công việc được cấu trúc, không đ|p ứng, hoặc bực bội, lý thuyết đường
dẫn mục tiêu cho thấy rằng c|c nh{ l~nh đạo nên sử dụng một phong c|ch hỗ trợ.
C|c phong c|ch hỗ trợ cung cấp những gì bị thiếu v{ bỏ lỡ bởi những người theo
nuôi dưỡng (nurturing followers) khi họ đang tham gia v{o c|c nhiệm vụ được lặp
lại v{ không có thử th|ch. L~nh đạo hỗ trợ cung cấp một cảm gi|c gắn kết của người
cấp dưới tham gia v{o hoạt động nh{m ch|n, m|y móc.
L~nh đạo tham gia được coi l{ tốt nhất khi một nhiệm vụ l{ mơ hồ, không rõ r{ng: sự
tham gia cho rõ r{ng hơn để l{m thế n{o một số con đường dẫn đến mục đích nhất
định, v{ giúp cấp dưới tìm hiểu những gì dẫn đến mục tiêu (House & Mitchell, 1974,
p. 92).
Ngo{i ra, l~nh đạo tham gia có một t|c động tích cực khi những cấp dưới được tự trị
v{ có một nhu cầu mạnh mẽ để kiểm so|t bởi vì người cấp dưới đ|p ứng yêu cầu để
được tham gia v{o việc đưa ra quyết định v{ trong cơ cấu công việc.
Hơn nữa, lý thuyết đường dẫn mục tiêu dự b|o rằng l~nh đạo theo th{nh tích l{ hiệu
quả nhất trong c|c thiết lập m{ trong đó người cấp dưới được yêu cầu để thực hiện
nhiệm vụ mơ hồ. Trong c|c thiết lập n{y, c|c nh{ l~nh đạo l{ những người th|ch
thức v{ thiết lập c|c tiêu chuẩn cao l{m tăng sự tự tin cho cấp dưới v{ họ cho rằng
họ có khả năng để đạt được mục tiêu của họ. Một c|ch có hiệu lực, l~nh đạo theo
th{nh tích giúp những người cấp dưới cảm thấy rằng những nỗ lực của họ sẽ dẫn
đến hiệu suất, hiệu quả. Trong đặc điểm nhiệm vụ l{ nhiều cấu trúc v{ ít mơ hồ, Tuy
nhiên, l~nh đạo theo th{nh tích dường như không liên quan đến kỳ vọng về nỗ lực
l{m việc của người cấp dưới.
Một c|ch hữu dụng , lý thuyết đường dẫn mục tiêu l{ rất đơn giản. Một nh{ l~nh đạo
có hiệu quả chú ý đến nhu cầu của những người cấp dưới. C|c nh{ l~nh đạo nên giúp
đỡ những người cấp dưới để x|c định mục tiêu của họ v{ những con đường m{ họ
muốn tham gia v{o những mục tiêu. Khi trở ngại ph|t sinh, l~nh đạo cần giúp đỡ
người cấp dưới đối đầu với những khó khăn. Điều n{y có nghĩa l{ giúp đỡ người cấp
dưới xung quanh những trở ngại, hoặc nó có thể có nghĩa l{ loại bỏ c|c trở ngại.
Công việc của l~nh đạo l{ giúp đỡ những người cấp dưới đạt được mục tiêu của họ
bằng c|ch chỉ đạo, hướng dẫn, v{ huấn luyện họ trên đường đi.
Lý thuyết đường dẫn mục tiêu có một số tính năng tích cực.
Đầu tiên, lý thuyết đường dẫn mục tiêu cung cấp một khuôn khổ lý thuyết hữu ích
cho sự hiểu biết về c|c h{nh vi l~nh đạo kh|c nhau ảnh hưởng đến sự h{i lòng của
cấp dưới sự ảnh hưởng đến sự h{i lòng của người cấp dưới v{ hiệu suất l{m việc
như thế n{o. Nó l{ một trong những lý thuyết đầu tiên để x|c định bốn khái niệm
kh|c biệt của l~nh đạo (chỉ thị, hỗ trợ, tham gia, định hướng th{nh tích), mở rộng tập
trung của nghiên cứu trước, trong đó xử lý độc quyền với nhiệm vụ v{ h{nh vi theo
định hướng quan hệ (Jermier, 1996). C|c c|ch tiếp cận lý thuyết đường dẫn mục tiêu
cũng l{ một trong những lý thuyết đầu tiên về tình huống của l~nh đạo để giải thích
đặc điểm của nhiệm vụ v{ đặc điểm của người cấp dưới ảnh hưởng đến t|c động của
l~nh đạo qua hiệu suất công việc. C|c khuôn khổ cung cấp trong lý thuyết đường dẫn
mục tiêu thông b|o cho c|c nh{ l~nh đạo về c|ch chọn một phong c|ch l~nh đạo
thích hợp dựa trên nhu cầu kh|c nhau của nhiệm vụ v{ c|c loại người cấp dưới được
yêu cầu l{m nhiệm vụ.
Một tính năng tích cực thứ hai của lý thuyết đường dẫn mục tiêu cố gắng tích hợp
c|c nguyên tắc động lực của lý thuyết th{nh một lý thuyết l~nh đạo. Điều n{y làm
cho đường dẫn mục tiêu l{ lý thuyết duy nhất bởi vì không có thỏa thuận tiếp cận
l~nh đạo kh|c trực tiếp với động lực theo c|ch n{y. Lý thuyết đường dẫn mục tiêu
bắt buộc chúng ta phải liên tục đặt c}u hỏi về động lực của những người cấp dưới:
l{m thế n{o tôi có thể thúc đẩy những người cấp dưới để cảm thấy rằng họ có khả
năng để l{m công việc? L{m thế n{o tôi có thể giúp họ cảm thấy rằng nếu họ th{nh
công l{m công việc của họ, họ sẽ được khen thưởng? Tôi có thể l{m gì để cải thiện
tiền lương m{ những người cấp dưới mong đợi từ công việc của họ? Lý thuyết
đường dẫn mục tiêu được thiết kế để giữ cho c|c loại c}u hỏi, m{ địa chỉ c|c vấn đề
của động lực, tồn tại h{ng đầu của t}m trí của l~nh đạo.
Một sức mạnh thứ ba, v{ có lẽ lớn nhất, lý thuyết đường dẫn mục tiêu cung cấp một
mô hình m{ trong những c|ch nhất định l{ rất thực tế. C|c đại diện của mô hình
(xem hình 6,1) gạch dưới v{ điểm nổi bật những c|ch quan trọng l~nh đạo giúp đỡ.
Nó chỉ ra cho c|c nh{ l~nh đạo để l{m rõ c|c đường dẫn đến c|c mục tiêu v{ loại bỏ
hoặc giúp đỡ những người cấp dưới xung quanh những trở ngại cho c|c mục tiêu.
Trong hình thức đơn giản nhất, lý thuyết nhắc nhở c|c nh{ l~nh đạo rằng mục đích
của bao qu|t l~nh đạo l{ để hướng dẫn v{ huấn luyện người cấp dưới khi họ di
chuyển dọc theo con đường để đạt được một mục tiêu.
Mặc dù lý thuyết đường dẫn mục tiêu có thế mạnh kh|c nhau, nó cũng có một số
điểm yếu có thể x|c định được. Đầu tiên, lý thuyết đường dẫn mục tiêu kh| l{ phức
tạp v{ kết hợp rất nhiều khía cạnh kh|c nhau của l~nh đạo m{ giải thích lý thuyết có
thể bị bỏ qua. Ví dụ, lý thuyết đường dẫn mục tiêu l{m cho c|c dự đo|n về một trong
bốn hành vi l~nh đạo kh|c nhau l{ thích hợp cho c|c công việc với mức độ kh|c nhau
của cấu trúc, cho c|c mục với mức độ rõ r{ng kh|c nhau, cho những người cấp dưới
ở c|c cấp độ khả năng kh|c nhau, v{ cho c|c tổ chức với c|c cấp thẩm quyền kh|c
nhau trong cùng một tổ chức. Để nói rằng, nó l{ một nhiệm vụ khó khăn để kết hợp
tất cả c|c yếu tố n{y đồng thời th{nh một trong những lựa chọn của một hành vi
l~nh đạo ưa thích. Bởi vì phạm vi của lý thuyết đường dẫn mục tiêu như vậy l{ rộng
v{ bao gồm rất nhiều tập hợp kh|c nhau liên quan đến c|c giả định, rất khó để sử
dụng lý thuyết n{y đầy đủ trong cố gắng để cải thiện qu| trình l~nh đạo trong một
ngữ cảnh cho phép của tổ chức.
Một giới hạn thứ hai của lý thuyết đường dẫn mục tiêu l{ nó được hỗ trợ một phần
từ nhiều nghiên cứu thực nghiệm c|c nghiên cứu đ~ được tiến h{nh để kiểm tra hiệu
lực của nó (House & Mitchell, 1974; Indvik, 1986; Schriesheim, Castro, Zhou, &
dechurch, 2006; Schriesheim & Kerr, 1977; Schriesheim & Schriesheim, 1980;
Stinson & Johnson, 1975; Wofford & Liska, 1993). Ví dụ, một số nghiên cứu hỗ trợ
c|c dự b|o rằng l~nh đạo l{ tích cực liên quan đến sự h{i lòng đi theo khi nhiệm vụ l{
mơ hồ, nhưng nghiên cứu kh|c đ~ không x|c nhận mối quan hệ n{y. Hơn nữa, không
phải tất cả c|c khía cạnh của lý thuyết đ~ được đưa ra sự chú ý bằng nhau. Rất nhiều
nghiên cứu đ~ được thiết kế để nghiên cứu l~nh đạo chỉ thị v{ hỗ trợ, nhưng ít
nghiên cứu địa sự tham gia v{ th{nh tích theo định hướng l~nh đạo. C|c yêu cầu của
lý thuyết đường dẫn mục tiêu vẫn còn dự kiến bởi vì c|c kết quả nghiên cứu cho đến
nay không cung cấp một hình ảnh đầy đủ v{ phù hợp của c|c giả định cơ bản v{ hệ
quả của lý thuyết đường dẫn mục tiêu (Evans, 1996; Jermier, 1996; Schriesheim &
neider, 1996).
Một lời chỉ trích của lý thuyết đường dẫn mục tiêu l{ nó không giải thích đầy đủ c|c
mối quan hệ giữa h{nh vi l~nh đạo v{ động lực của người cấp dưới. Lý thuyết đường
dẫn mục tiêu l{ duy nhất ở chỗ nó kết hợp c|c nguyên lý của lý thuyết kỳ vọng; Tuy
nhiên, nó không đi đủ xa để giải thích cách mà các nhà l~nh đạo liên quan đến c|c
nguyên lý. C|c nguyên tắc của lý thuyết trung học cho rằng người cấp dưới sẽ được
tạo động lực nếu họ cảm thấy có thẩm quyền v{ tin tưởng rằng những nỗ lực của họ
sẽ nhận được kết quả, nhưng lý thuyết đường dẫn mục tiêu không mô tả như thế n{o
một nh{ l~nh đạo có thể sử dụng nhiều hành vi trực tiếp để giúp những người cấp
dưới cảm thấy có thẩm quyền hoặc yên t}m của sự th{nh công. Ví dụ, lý thuyết
đường dẫn mục tiêu không giải thích c|ch l~nh đạo chỉ thị trong nhiệm vụ mơ hồ
l{m tăng động lực cho người cấp dưới. Tương tự như vậy, nó không giải thích c|ch
l~nh đạo hỗ trợ trong qu| trình l{m việc tẻ nhạt liên quan đến động lực người cấp
dưới. Kết quả l{ người học viên bị bỏ lại với sự hiểu biết không đầy đủ về việc người
l~nh đạo của anh ấy hoặc cô ấy sẽ ảnh hưởng như thế n{o đến mong đợi của người
cấp dưới về công việc của họ
Một lời chỉ trích cuối cùng có thể được l{m bằng lý thuyết đường dẫn mục tiêu quan
t}m một kết quả thực tế của lý thuyết. Lý thuyết đường dẫn mục tiêu cho thấy rằng
điều quan trọng cho c|c nh{ l~nh đạo để cung cấp huấn luyện, hướng dẫn, v{ định
hướng cho người cấp dưới, để giúp đỡ những người cấp dưới x|c định v{ l{m rõ
mục tiêu, v{ để giúp đỡ người cấp dưới vượt qua trở ngại khi họ cố gắng đạt được
mục tiêu của họ. Trong thực tế, c|ch tiếp cận n{y xử lý l~nh đạo như một sự kiện một
chiều: l~nh đạo ảnh hưởng đến người cấp dưới. Những khó khăn tiềm năng trong
loại phong c|ch l~nh đạo "giúp đỡ" l{ những người cấp dưới có thể dễ d{ng trở
th{nh người phụ thuộc v{o l~nh đạo để thực hiện công việc của họ. Lý thuyết đường
dẫn mục tiêu nói rất nhiều tr|ch nhiệm về l~nh đạo v{ ít hơn nhiều với người cấp
dưới. Theo thời gian, loại l~nh đạo có thể phản t|c dụng bởi vì nó khuyến khích sự
phụ thuộc v{ không nhận ra những khả năng đầy đủ của người cấp dưới.
Lý thuyết đường dẫn- mục tiêu không phải l{ một c|ch tiếp cận để l~nh đạo m{ có
thể từ nhiều chương trình quản lý đ{o tạo đ~ được ph|t triển từ trước. Bạn sẽ không
tìm thấy được nhiều cuộc hội thảo với c|c tiêu đề như "Cải thiện đường dẫn- mục
tiêu l~nh đạo của bạn" hoặc "Đ|nh gi| kỹ năng của bạn trong l~nh đạo mục tiêu". Tuy
nhiên, lý thuyết về đường dẫn- mục tiêu cung cấp những hiểu biết đ|ng kể có thể
được |p dụng trong c|c tổ chức để cải thiện khả năng l~nh đạo của mỗi người.
Lý thuyết đường dẫn- mục tiêu cung cấp một tập hợp c|c khuyến nghị chung dựa
trên đặc điểm của nh}n viên v{ nhiệm vụ cho c|ch c|c nh{ l~nh đạo nên h{nh động
trong c|c tình huống kh|c nhau nếu họ muốn có hiệu quả. Nó thông b|o cho chúng
tôi biết khi n{o cần được chỉ thị, hỗ trợ, tham gia hoặc định hướng th{nh tích. Ví dụ,
lý thuyết cho thấy rằng c|c nh{ l~nh đạo nên chỉ thị khi gặp nhiệm vụ phức tạp, v{
c|c nh{ l~nh đạo nên cung cấp hỗ trợ khi nhiệm vụ bị chậm tiến độ. Tương tự như
vậy, nó cho thấy rằng c|c nh{ l~nh đạo nên tham gia khi nh}n viên cần kiểm so|t v{
c|c nh{ l~nh đạo nên định hướng th{nh tích khi nh}n viên cần sự nổi trội. Nói chung,
lý thuyết đường dẫn- mục tiêu cung cấp cho c|c nh{ l~nh đạo những lựa chọn để đưa
ra chỉ dẫn về c|c c|ch cải thiện sự h{i lòng v{ hiệu suất của nh}n viên.
C|c nguyên tắc của lý thuyết đường dẫn- mục tiêu có thể được sử dụng bởi c|c nh{
l~nh đạo ở tất cả c|c cấp trong tổ chức v{ cho tất cả c|c loại nhiệm vụ. Để |p dụng lý
thuyết đường dẫn- mục tiêu, một nh{ l~nh đạo phải đ|nh gi| cẩn thận nh}n viên v{
nhiệm vụ của họ, v{ sau đó chọn một phong c|ch l~nh đạo phù hợp với những đặc
điểm đó. Nếu nh}n viên cảm thấy không an to{n khi thực hiện một nhiệm vụ, người
l~nh đạo cần phải |p dụng năng lực của mình để x}y dựng niềm tin của người theo
dõi. Ví dụ, trong một môi trường đại học nơi một giảng viên cơ sở cảm thấy sợ h~i về
việc giảng dạy v{ nghiên cứu của mình, một l~h đạo phòng nên cung cấp sự chỉ dẫn
của mình . Bằng c|ch chăm sóc v{ hỗ trợ, điều đó giúp c|c giảng viên cơ sở có được
cảm gi|c tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình (Bess & Goldman, 2001).
Nếu nh}n viên không chắc chắn liệu nỗ lực của họ có đạt được mục tiêu của họ hay
không, người l~nh đạo cần chứng minh với họ rằng những nỗ lực của họ sẽ được
thưởng. Như đ~ thảo luận ở phần trước trong chương n{y, lý thuyết đường dẫn l{
hữu ích vì nó liên tục nhắc nhở c|c nh{ l~nh đạo rằng mục đích trung t}m của họ l{
giúp người nh}n viên x|c định mục tiêu của họ v{ sau đó giúp họ đạt được mục tiêu
một c|ch hiệu quả nhất.

C|c trường hợp sau đ}y mô tả c|c tình huống kh|c nhau trong đó một nh{ l~nh đạo
đang cố gắng |p dụng lý thuyết đường dẫn- mục tiêu. Hai trong số c|c trường hợp,
c|c trường hợp 6.1 v{ 6.2, l{ từ c|c ngữ cảnh kinh doanh truyền thống; thứ ba,
Trường hợp 6.3, l{ từ quan điểm học tập của việc dạy sinh viên d{n nhạc. Khi bạn
đọc c|c trường hợp, h~y thử |p dụng c|c nguyên tắc của lý thuyết đường dẫn mục
tiêu để x|c định mức độ m{ bạn nghĩ rằng c|c nh{ l~nh đạo trong c|c trường hợp đ~
l{m tốt công việc sử dụng lý thuyết n{y hay chưa:
Ba ca, ba giám sát viên

(Three Shifts, Three Supervisors)
Brako l{ một công ty sản xuất nhỏ trong ng{nh sản xuất linh kiện cho ng{nh công
nghiệp ô tô, Công ty có một số bằng s|ng chế về c|c bộ phận phù hợp trong lắp r|p
phanh của gần như tất cả c|c xe ô tô trong v{ ngo{i nước. Mỗi năm công ty sản xuất
3 triệu bộ phận m{ nó vận chuyển c|c nh{ m|y lắp r|p trên to{n thế giới. Để sản
xuất c|c bộ phận, Brako tiến h{ng chạy ba ca với khoảng 40 công nh}n trên mỗi ca.
Các giám sát viên cho ba ca l{m việc (Art, Bob, v{ Carol) l{ những nh}n viên có kinh
nghiệm, v{ mỗi người đ~ l{m việc với công ty trong hơn 20 năm. C|c gi|m s|t viên tỏ
ra h{i lòng với công việc của họ v{ đ~ b|o c|o c|c khó khăn lớn trong việc gi|m s|t
nh}n viên với Brako.
Art gi|m s|t ca đầu tiên. Nh}n viên mô tả anh ta như l{ một người rất thực tế trong
l~nh đạo. Anh ấy tham gia v{o c|c hoạt động h{ng ng{y của cơ sở. Người lao động
nói đùa rằng Art biết đến miligam lượng nguyên liệu m{ công ty có sẵn trong tay tại
bất kỳ thời điểm n{o. Art thường đi qua nh{ m|y v{ nhắc nhở mọi người về c|c thủ
tục chính x|c để l{m theo trong công việc của họ. Ngay cả đối với những người l{m
việc trên d}y chuyền sản xuất, Art luôn luôn cũng có một số lời nhắc nhở.
Công nh}n trong ca đầu tiên có ít ý kiến tiêu cực để tạo ra sự l~nh đạo của Art. Tuy
nhiên, họ lại thấy tiêu cực về nhiều khía cạnh kh|c nhau trong công việc của họ. Hầu
hết công việc về ca l{m việc n{y rất đơn giản v{ lặp đi lặp lại; kết quả l{ nó đơn điệu.
C|c quy tắc để l{m việc trên d}y chuyền sản xuất hoặc trong khu vực đóng gói đều
được viết rõ r{ng v{ không yêu cầu đưa ra quyết định độc lập đối với công nh}n.
Người lao động chỉ cần xuất hiện v{ thực hiện những chuyển động. V{o giờ ăn trưa,
người lao động thường được nghe ph{n n{n về việc họ ch|n nản như thế n{o khi họ
l{m cùng một việc cũ. Người lao động không chỉ trích Art, nhưng họ không nghĩ rằng
anh ta thực sự hiểu được tình trạng của họ.
Bob gi|m s|t ca l{m việc thứ hai. Anh ấy rất thích l{m việc tại Brako v{ muốn tất cả
c|c công nh}n v{o ca chiều nhằm thưởng thức công việc của họ. Bob l{ một gi|m s|t
viên hướng tới người m{ công nh}n coi l{ rất quan trọng v{ quan t}m. Một ng{y trôi
qua, Bob không đăng thông b|o về ng{y sinh nhật của ai đó hoặc th{nh tích c| nh}n
của ai đó. Bob l{m việc chăm chỉ trong việc tạo ra tình bạn, bao gồm t{i trợ cho một
đội bóng mềm của công ty, đưa mọi người ra ngo{i ăn trưa, v{ đưa mọi người đến
nh{ anh ta cho c|c sự kiện x~ hội.
Mặc dù với tính c| nh}n của Bob, sự vắng mặt v{ doanh thu cao nhất trong ca thứ
hai. Ca thứ hai có tr|ch nhiệm thiết lập c|c m|y móc v{ thiết bị khi thay đổi được
thực hiện từ việc tạo ra một phần để tạo ra một bộ phận kh|c. Ngo{i ra, ca l{m việc
thứ hai chịu tr|ch nhiệm cho c|c chương trình m|y tính phức tạp theo dõi các máy
móc, Công nh}n trong ca l{m việc thứ hai nhận rất nhiều sự chỉ trích từ những người
kh|c tại Brako vì không l{m tốt công việc.
Người lao động trong ca thứ hai cảm thấy |p lực vì không phải lúc n{o cũng dễ d{ng
tìm ra c|ch thực hiện nhiệm vụ của mình. Mỗi thiết lập kh|c nhau v{ đòi hỏi c|c thủ
tục kh|c nhau. Mặc dù m|y tính l{ cực kỳ hữu ích khi nó được hiệu chỉnh một c|ch
chính x|c cho nhiệm vụ, nhưng nó có thể dễ d{ng gặp vấn đề khi phần mềm chúng
sử dụng có dấu hiệu bị hư hỏng. Công nh}n đ~ ph{n n{n với Bob v{ quản lý cấp cao
nhiều lần về sự khó khăn trong công việc của họ.
Carol gi|m s|t ca thứ ba. Phong c|ch của cô kh|c với phong c|ch của những người
kh|c ở Brako. Carol thường xuyên có c|c cuộc họp, m{ cô ấy gắn nh~n l{ buổi họp
khắc phục khó khăn, nhằm mục đích x|c định c|c vấn đề m{ công nh}n đang gặp
phải. Bất cứ lúc n{o có một trục trặc trên d}y chuyền sản xuất, Carol muốn biết về nó
để cô ấy có thể giúp người lao động tìm ra giải ph|p. Nếu công nh}n không thể l{m
một công việc n{o đó, cô ấy sẽ chỉ cho họ c|ch l{m. Đối với những người không chắc
chắn về sự cạnh tranh của họ, Carol cho họ sự đảm bảo. Carol cố gắng d{nh thời gian
với mỗi công nh}n v{ giúp c|c công nh}n tập trung v{o mục tiêu của họ. Ngo{i ra, cô
ấy còn đ|p ứng c|c mục tiêu của công ty v{ những phần thưởng có sẵn nếu người lao
động l{ có thể ho{n th{nh công việc
Mọi người ở ca l{m việc thứ ba thích được l{m việc cho Carol. Họ thấy cô ấy rất giỏi
giúp họ l{m công việc của họ. Họ nhận ra cô có một sở trường tuyệt vời để l{m mọi
thứ trở về đúng vị trí của nó. Khi có vấn đề, cô ấy giải quyết chúng. Khi công nh}n
cảm thấy thất vọng, cô ấy dựng lại niềm tin ở họ. Carol được mô tả bởi một nh}n
viên như l{ một sự kết hợp thú vị của phụ huynh, huấn luyện viên v{ chuyên gia sản
xuất. Quản lý cấp cao tại Brako rất h{i lòng với sự l~nh đạo của Carol, nhưng họ đ~
gặp phải nhiều vấn đề liên tục khi công nh}n từ ca l{m việc của Carol được chuyển
sang c|c ca kh|c tại Brako.
Câu hỏi
1. Dựa trên c|c nguyên tắc của lý thuyết đường dẫn- mục tiêu, mô tả lý do tại sao
Art v{ Bob có vẻ ít hiệu quả hơn Carol?
2. L{m thế n{o để sự l~nh đạo của mỗi người trong số ba gi|m s|t viên ảnh hưởng
đến động cơ của những người theo họ?
3. Nếu bạn đang tư vấn với Brako về vai trò l~nh đạo, bạn sẽ thực hiện những thay
đổi v{ khuyến nghị n{o liên quan đến sự gi|m s|t của Art, Bob v{ Carol?
Sự hướng dẫn/ định hướng cho một số, hỗ trợ cho số khác
Direction for Some, Support for Others
Daniel Shivitz l{ người quản lý của một trung t}m kinh doanh nhỏ- trung tâm copy,
tọa lạc gần một trường đại học lớn. Có 18 nh}n viên l{m việc ở trung t}m, hầu hết
trong số họ l{m việc b|n thời gian trong khi đi học to{n thời gian ở trường. Cửa h{ng
không chỉ phục vụ chuyên về c|c gói khóa học cho cộng đồng trường đại học, nó còn
cung cấp c|c loại xuất bản v{ c|c dịch vụ copy tiêu chuẩn. Nó có ba c|i m|y lớn, hiện
đại nhất v{ v{i trạm/ khu vực l{m việc m|y tính.
Có hai cửa h{ng copy kh|c thuộc chuỗi cửa h{ng quốc gia nằm trong khu vực l}n
cận của trung t}m copy, nhưng m{ cửa h{ng n{y kinh doanh nhiều hơn số cửa h{ng
cạnh tranh kh|c. Yếu tố chính l{m động lực cho sự th{nh công của cửa h{ng l{ c|ch
l~nh đạo của Daniel.
Một trong những c|i nổi bật/ xuất sắc nhất về Daniel l{ c|ch anh l{m việc với c|c
nhân viên l{m ngo{i giờ của anh ấy. Hầu hết l{ sinh viên, họ phải sắp xếp giờ l{m
việc cùng thời khóa biểu trên lớp của họ, v{ Daniel l{ người có tiếng l{ luôn sẵn s{ng
giúp đỡ bằng việc thiết lập/ giải quyết c|c m}u thuẫn thời khóa biểu. Không có xung
đột n{o qu| nhỏ cho Daniel, một người luôn sẵn lòng sắp xếp thời gian l{m việc để
đ|p ứng nhu cầu của mỗi người. Sinh viên chia sẻ cả về cảm nhận bao nhiêu v{ thích
tinh thần l{m việc tại trung t}m copy. Nó giống như Daniel đ~ x}y dựng nên một của
h{ng như l{ ngôi nh{ thứ hai cho họ.
Công việc ở Trung t}m copy chia l{m hai phần chính: dịch vụ sao chép v{ xuất bản.
Trong cả hai lĩnh vực, sự l~nh đạo của Daniel đều có hiệu quả.
Sao chép l{ một thao t|c đơn giản l{ nhận bản chính của kh|ch h{ng v{ l{m nên bản
copy. Bởi vì bản chất của công việc n{y rất nh{m ch|n, nên Daniel đ~ l{m theo c|ch
của mình để giúp c|c nh}n viên của mình l{m cho nó có thể chịu được. Anh ấy tạo
nên bầu không khí l{m việc th}n thiện bằng những việc như l{ để nh}n viên mặc
những trang phục giản dị, để họ chọn cho riêng họ nhạc nền v{ cho phép họ tự do
trong công việc. Daniel d{nh nhiều thời gian mỗi ng{y để trò chuyện với từng nh}n
viên, anh ấy cũng rất h}n hoan ch{o đón nh}n viên trò chuyện với c|c nh}n viên
kh|c. Daniel có sở trường l{ l{m cho mỗi nh}n viên cảm thấy họ quan trọng ngay cả
khi công việc không quan trọng. Anh ấy thúc đẩy sự th}n thiết giữa những nh}n viên
của anh ấy, v{ anh không lo sợ mọi việc trở nên rắc rối trong c|c hoạt động của họ.
Bộ phận xuất bản phức tạp hơn bộ phận sao chép. Nó bao gồm việc tạo c|c hình thức
kinh doanh, c|c mẫu quảng c|o v{ resumes cho kh|ch h{ng. L{m việc ở bộ ở bộ phận
xuất bản đòi hỏi nhiều kỹ năng như viết b{i, soạn thảo, thiết kế, bố trí. Nó l{ một
công việc đầy th|ch thức bởi vì nó không phải luôn luôn dễ d{ng đ|p ứng được nhu
cầu của kh|ch h{ng. Hầu hết nh}n viên l{m việc ở bộ phận n{y đều l{ người l{m to{n
thời gian. Suốt v{i năm, Daniel tìm thấy những người l{m việc tốt nhất ở bộ phận
xuất bản l{m trên m|y tính để b{n l{ một loại duy nhất., rất kh|c với người l{m việc
ở bộ phận sao chép. Họ thường tự lập, tự tin, năng động. Trong giai đoạn gi|m s|t
họ, Daniel cho họ rất nhiều không gian/ thời gian, đều đó luôn sẵn s{ng khi họ cần
giúp đỡ, nhưng mặc kh|c thì để họ tự lập.
Daniel thích vai trò l{m nguồn lực cho những nh}n viên. Ví dụ, nếu có một nh}n viên
gặp khó khăn trong dự |n của kh|ch h{ng, anh sẵn lòng l{ nh}n viên hướng dẫn giải
quyết vấn đề. Tương tự vậy, nếu một nh}n viên của anh ấy có vấn đề với chương
trình phần mềm, anh nhanh chống giúp đỡ bằng những kỹ thuật chuyên môn của
mình. Bởi vì nh}n viên ở bộ phận xuất bản l{ những người trực tiếp/ chỉ đạo trực
tiếp, Daniel d{nh ít thời gian cho họ hơn với những nh}n viên l{m việc ở bộ phận sao
chép.
Nhìn chung, Daniel có năng khiếu/ cảm thấy th{nh công với việc l~nh đạo của mình
tại trung t}m Copy. Lợi nhuận của cửa h{ng tiếp tục tăng lên mỗi năm v{ danh tiếng
của cửa h{ng về dịch vụ chất lượng cao ng{y c{ng lan rộng.
Câu hỏi:
1. Theo lý thuyết mục tiêu, tại sao Daniel l{ người l~nh đạo hiệu quả?
2. Phong c|ch l~nh đạo của anh có ảnh hưởng như thế n{o đến động lực l{m
việc của nh}n viên tại trung t}m copy.
3. Những đặc điểm của nhiệm vụ v{ người theo dõi ảnh hưởng như thế n{o đế
l~nh đạo của Daniel?
4. Một trong những nguyên tắc của thuyết mục tiêu l{ l{m nên gi| trị mục tiệu
kết thúc cho người lao động. Điều gì Daniel có thể l{m để cải thiện động lực của
những người theo sau trong lĩnh vực n{y?

Chơi trong dàn nhạc
(Playing in the Orchestra)
Martina Bates l{ một gi|o viên ban nhạc mới được thuê tại Middletown School
District, một vùng nông thôn ở Sparta, Kansas. Sau khi tốt nghiệp tại trường }m
nhạc, Martina đ~ dự định chơi đ{n violin một c|ch chuyên nghiệp, nhưng không có
công việc n{o tốt đến với cô ấy, cô đ~ chấp nhận một đề nghị dạy ban nhạc ở quê nh{
của cô ấy, cô tin rằng nó sẽ l{ một nơi tốt để cô tôi luyện kỹ năng cho đến khi một vị
trí chuyên nghiệp sẵn s{ng cho cô ấy.
Trở th{nh người hướng dẫn d{n nhạc ở Middletown đang l{ th|ch thức bởi vì nó
bao gồm việc dạy c|c lớp }m nhạc, hướng dẫn d{n nhạc trường phổ thông, hướng
dẫn cả ban nhạc trường tiểu học v{ phổ thông. Khi c|c lớp học bắt đầu cô rất hăng
say với công việc, cô đ~ yêu dạy học, phấn khởi với việc dạy học của cô với học viên.
Sau một năm dạy ở trường, tuy nhiên, cô đang có sự nghi ngờ về quyết định dạy học
của mình. Hầu hết tất cả, cô đang cảm thấy lo lắng qua những học viên kh|c nhau
như thế n{o trong mỗi chương trình, v{ c|ch l~nh đạo của cô không có vẻ có hiệu
quả với tất cả học viên của cô.
Giảng dạy chương trình nhạc ở trường tiểu học đang có nhu cầu, nhưng vui. Rất
nhiều ba mẹ muốn con c|i của họ chơi nhạc cụ, vì vậy hướng ph|t triển cho ban nhạc
rất mạnh mẽ, nó lớn nhất trong ba chương trình ở Middletown. Rất nhiều sinh viên
chưa bao giờ cầm nhạc cụ trước đó, vì vậy việc dạy chúng ho{n to{n l{ một th|ch
thức. Học để tạo nên }m thanh cornet hay di chuyển c}y cello, vậy nên có vẻ như
cello l{ công việc khó/lớn. Cho dù đó l{ trống, bass viol, clarinet hoặc saxophone,
Martina kiên nhẫn trình b{y cho những đứa trẻ hiểu c|ch chơi như thế n{o v{ cho
chúng những lời khen thích hợp trong mỗi bước nhỏ. Điều đầu tiên v{ quan trọng
nhất, cô muốn mỗi đứa trẻ cảm nhận được giống như cô ấy/ anh ấy có thể l{m được.
Cô hướng dẫn học viên từng chi tiết một về c|ch cầm dụng cụ như thế n{o, vị trí của
lưỡi, c|ch đọc notes. Họ phản ứng rất tốt với sự tận tình v{ tính kiên nhẫn của
Martana, v{ ba mẹ họ rất xúc động. Buổi hòa nhạc mùa hè của ban nhạc đ~ có nhiều
}m thanh cực kỳ hay nhưng nó cực kỳ th{nh công, với những đứa trẻ thú vị v{
những người l{m cha mẹ thật sự hạnh phúc.
Ban nhạc ở trường tiểu học thì nhỏ hơn v{ có nhiều th|ch thức kh|c cho Martana.
Những học viên trong ban nhạc đang bắt đầu tạo ra }m thanh tốt trong nhạc cụ của
họ v{ họ sẵn s{ng chơi th{nh một nhóm nhạc, nhưng trong số những học viên đó
đang cảm thấy không thú vị v{ họ muốn rời khỏi. Martina sử dụng c|ch thức l~nh
đạo kh|c với c|ch cô đ~ l{m đối với c|c học sinh trung học, luyện tập khó hơn v{
th|ch thức những học viên để cải thiện những kỹ năng của họ. Ở cấp độ n{y, học viên
ngồi trên ghế tựa với mỗi dụng cụ. Người chơi hay nhất sẽ ngồi ở ghế thứ nhất,
người giỏi kế tiếp sẽ ngồi ghế thứ hai, v{ tiếp tục cho đến chiếc ghế cuối cùng. Mỗi
tuần, học viên tiến h{nh những th|ch thức với những chiếc ghế tựa. Nếu học viên
n{o luyện tập chăm chỉ v{ cải thiện, họ có thể tiến lên chiếc ghế cao hơn, còn những
học viên không luyện tập sẽ trượt xuống những chiếc ghế thấp hơn. Martina lập ra
biểu đồ để theo dõi giờ luyện tập của học viên, v{ khi họ đạt được mục tiêu đ~ đề ra,
họ có thể chọn một phần thưởng “ túi kẹo goodies”, nó có kẹo, trang sức, v{ những
thẻ qu{ tặng. Không bao giờ biết phần thưởng sẽ l{ gì sẽ l{ động lực cho họ, đặt biệt
khi họ muốn nhận tất cả thẻ quà tặng. Mặc dù một v{i đứa trẻ né tr|nh việc luyện tập
vì họ cảm thấy tẻ nhạt v{ buồn ch|n, nhưng rất nhiều đứa trẻ kh|c cảm thấy thích
thú nó bởi vì nó cải thiện khả năng trình diễn của họ, để nói không về cơ hội nhận
được phần thưởng. Buổi hòa nhạc mùa hè cho nhóm n{y l{ sự thú vị của Martina,
bởi vì những }m thanh hay hơn v{ học viên thì cảm thấy thú vị trong việc chơi nhạc
cụ giỏi.
Ban nhạc trường phổ thông của Middletown thì thật sự rất nhỏ, nó mang đến cho
Martina nhiều ngạc nhiên. Tại sao Martina có gần 100 trẻ nhỏ ở ban nhạc trường
tiểu học v{ ít hơn nửa số đó ở chương trình phổ thông? Cô thích dạy học viên trường
phổ thông, nhưng họ không cảm thấy thú vị về chơi nhạc cụ. Bởi vì cô được đ{o tạo
rất chuyên nghiệp, nên cô thích trình b{y những kỹ thuật cao hơn/ tiến bộ v{ yêu
cầu những bản nhạc khó để họ chơi. Cô d{nh h{ng giờ để nghe mỗi học viên chơi
nhạc cụ, đưa ra những phản hồi c| nh}n, nhưng không may trong nhiều trường hợp,
Trotter, người chơi kèn ở vị trí thứ ba, đang c}n nhắc rời bỏ ban nhạc để đi ra nước
ngo{i. Tương tự vậy, Lisa Weiss, người chơi s|o ở vị trí thứ nhất, có vẻ nh{m ch|n
v{ rời khỏi ban nhạc để tìm một công việc b|n thời gian. Martina bị nản chí v{ thất
bại; tại sao những học viên n{y lại muốn rời bỏ ban nhạc? Họ l{ những người chơi
nhạc rất tốt, v{ hầu hết luôn sẵn lòng luyện tập. Họ l{ những học viên có t{i năng
thiên bẩm nhưng họ có vẻ như không muốn sử dựng khả năng bẩm sinh của mình.
Học viên b{y tỏ l{ thích Martina, nhưng nhiều người trong số họ chỉ không có vẻ
muốn ở trong ban nhạc.
Câu hỏi:
1. Theo thuyết l~nh đạo mục tiêu, những người l~nh đạo có c|ch để hướng dẫn
những người theo sau đạt được mục tiêu. Nói chung, đ}u l{ những mục tiêu cho
những học viên trong mỗi ban nhạc kh|c nhau? R{o cản họ phải gặp phải l{ gì?
Trong những c|ch Martina giúp họ vượt qua những khó khăn/ r{o cản v{ đạt được
mục đích/ tiêu của mình?
2. Dựa v{o nguyên tắc của thuyết mong đợi được mô tả trong chương, tại sao
Martina tạo ra hiệu quả đối với những học viên tiểu học v{ trung học? Tại sao cả hai
nhóm n{y có vẻ có động lực để chơi nhạc cho cô? Trong những c|ch cô thay đổi
phong c|ch l~nh đạo đối với học viên trung học?
3. Trí thông minh v{ kiến thức của Martina như l{ một người chơi nhạc thực thụ
có vẻ không hỗ trợ cô ấy trong việc giảng dạy những học viên đang có cảm gi|c nh{m
ch|n/ không hứng thú trong ban nhạc. Tại sao? Sử dụng những quan niệm/ tư tưởng
từ thuyết mong đợi, bạn sẽ khuyên Martina như thế n{o để cải thiện c|ch l~nh đạo
của cô ấy đối với ban nhạc trường phổ thông?
4. L~nh đạo định hướng l{ một trong bốn phần chính của l~nh đạo mục tiêu. Cả
3 d{n nhạc, bạn nghĩ phong c|ch n{o sẽ có hiệu quả nhất? B{n luận.

Bởi vì lý thuyết đường dẫn-mục tiêu đ~ được ph|t triển như l{ một tập hợp c|c lý
thuyết phức tạp giả định để chỉ đạo c|c nh{ nghiên cứu ph|t triển lý thuyết l~nh đạo
mới, đ~ sử dụng nhiều công cụ kh|c nhau để đo lường quy trình l~nh đạo. C|c Bảng
c}u hỏi về l~nh đạo - mục tiêu đ~ hữu ích trong việc đo lường v{ tìm hiểu về c|c khía
cạnh quan trọng của l~nh đạo mục tiêu đường dẫn (Indvik, 1985, 1988). Bảng c}u
hỏi n{y cung cấp thông tin cho người trả lời khoảng bốn c|c phong c|ch l~nh đạo
kh|c nhau: chỉ thị, hỗ trợ, tham gia v{ định hướng th{nh tích. Điểm số của người trả
lời trên từng kiểu kh|c nhau cung cấp với thông tin về phong c|ch mạnh mẽ v{ yếu
đuối của họ v{ người th}n tầm quan trọng của chúng trên mỗi phong c|ch.
Để hiểu bảng c}u hỏi mục tiêu tốt hơn, có thể hữu ích khi ph}n tích tập hợp điểm số
giả định. Ví dụ, giả thuyết rằng điểm số của bạn trên c}u hỏi l{ 29 cho chỉ thị, đó l{
cao; 22 cho hỗ trợ, đó l{ thấp; 21 cho người tham gia, đó l{ trung bình; v{ 25 cho
th{nh tích, đó l{ cao. Những điểm số n{y gợi ý rằng bạn l{ một nh{ l~nh đạo thường
có nhiều chỉ thị hơn v{ th{nh tích định hướng hơn hầu hết c|c nh{ l~nh đạo kh|c, ít
hỗ trợ hơn c|c nh{ l~nh đạo kh|c, v{ kh| giống với c|c nh{ l~nh đạo kh|c ở mức độ
m{ bạn h{nh động có sự tham gia.
Để hiểu bảng c}u hỏi mục tiêu đường dẫn tốt hơn, có thể hữu ích khi ph}n tích một
tập hợp điểm số giả định. Ví dụ, giả thuyết rằng điểm của bạn trên bảng c}u hỏi l{ 29
cho chỉ thị, đó l{ cao; 22 cho hỗ trợ, đó l{ thấp; 21 cho người tham gia, đó l{ trung
bình; và 25 cho th{nh tích, đó l{ cao. Những điểm số n{y gợi ý rằng bạn l{ một nh{
l~nh đạo thường có nhiều chỉ thị hơn v{ th{nh tích định hướng hơn hầu hết c|c nh{
l~nh đạo kh|c, ít hỗ trợ hơn c|c nh{ l~nh đạo kh|c, v{ kh| giống với c|c nh{ l~nh đạo
kh|c trong mức độ m{ bạn h{nh động có sự tham gia.
Theo c|c nguyên lý của lý thuyết đường dẫn, nếu điểm số của bạn phù hợp với c|c
điểm giả định n{y, bạn sẽ có hiệu quả trong c|c tình huống m{ c|c nhiệm vụ v{ thủ
tục không rõ r{ng v{ những người theo dõi bạn cần một sự chắc chắn. Bạn sẽ ít hiệu
quả hơn trong c|c thiết lập công việc được cấu trúc v{ không bị cản trở. Ngo{i ra,
bạn sẽ có hiệu quả vừa phải trong c|c tình huống mơ hồ với những người theo dõi
muốn kiểm so|t. Cuối cùng, bạn sẽ l{m rất tốt trong những tình huống không chắc
chắn nơi bạn có thể đặt ra những tiêu chuẩn cao, th|ch thức những người theo để
đ|p ứng những tiêu chuẩn n{y, v{ giúp họ cảm thấy tự tin v{o khả năng của mình.
Ngo{i bảng c}u hỏi về l~nh đạo đường dẫn mục tiêu, c|c nh{ nghiên cứu l~nh đạo
thường sử dụng nhiều công cụ để nghiên cứu lý thuyết đường dẫn, bao gồm c|c biện
ph|p về cấu trúc nhiệm vụ, vị trí kiểm so|t, kỳ vọng người theo dõi v{ sự h{i lòng
của người theo dõi. Mặc dù việc sử dụng chính c|c công cụ n{y l{ để x}y dựng lý
thuyết, nhiều công cụ cung cấp có gi| trị thông tin liên quan đến c|c vấn đề l~nh đạo
thực tế.
(Path–Goal Leadership Questionnaire)
Hướng dẫn: Bảng c}u hỏi n{y chứa c|c c}u hỏi về c|c phong c|ch l~nh đạo mục tiêu
kh|c nhau. Cho biết mức độ thường xuyên mỗi tuyên bố l{ đúng với h{nh vi của
riêng bạn.
1 = Không bao giờ
2 = Hầu như không bao giờ
3 = Hiếm khi
4 = Thỉnh thoảng
5 = Thường xuyên
6 = Thông thường
7 = Luôn luôn
1.Tôi cho những người cấp dưới biết những gì được mong đợi
của họ. 1234567
2.Tôi duy trì mối quan hệ l{m việc th}n thiện với những người 1234567
Cấp dưới.
3. Tôi tham khảo ý kiến với những người cấp dưới khi đối mặt
với một vấn đề. 1234567
4. Tôi lắng nghe ý kiến v{ đề suất của người cấp dưới 1234567
5. Tôi thông b|o cho những người cấp dưới về những gì cần
phải thực hiện v{ l{m thế n{o nó cần phải được thực hiện. 1234567
6. Tôi cho những người cấp dưới biết rằng tôi hy vọng họ thực
hiện ở cấp độ cao nhất của họ. 1234567
7. Tôi h{nh động m{ không cần tư vấn những người cấp dưới. 1234567
8. Tôi l{m những việc nhỏ để tạo cảm gi|c dễ chịu l{ một th{nh
viên của nhóm. 1234567
9. Tôi yêu cầu người cấp dưới tu}n thủ c|c quy tắc tiêu chuẩn
v{ quy định. 1234567
10. Tôi đặt mục tiêu cho hiệu suất của người cấp dưới khá khó
khăn. 1234567
11. Tôi nói những điều l{m tổn thương cảm xúc c| nh}n của
người cấp dưới. 1234567
12. Tôi yêu cầu c|c đề xuất từ những người cấp dưới liên quan
đến c|ch thực hiện c|c công việc. 1234567
13. Tôi khuyến khích cải tiến liên tục về tính hiệu quả của

14. Tôi giải thích mức độ hiệu suất được mong đợi của những
15. Tôi giúp những người cấp dưới vượt qua những vấn đề khiến
họ không thể thực hiện nhiệm vụ của mình. 1234567
16. Tôi cho thấy rằng tôi có nghi ngờ về khả năng của người
Cấp dưới để đ|p ứng hầu hết c|c mục tiêu. 1234567
17. Tôi yêu cầu người cấp dưới cho những đề xuất về những
b{i tập nên được thực hiện. 1234567
18. Tôi đưa ra những giải thích mơ hồ về những gì được mong
đợi của những người cấp dưới trong công việc. 1234567
19. Tôi nhất qu|n đặt mục tiêu đầy thử th|ch cho những người
Cấp dưới để đạt được. 1234567
20. Tôi cư xử theo c|ch suy nghĩ về nhu cầu c| nh}n của người
Cấp dưới. 1234567
1. Đảo ngược điểm số cho c|c mục 7, 11, 16 v{ 18.
2. Phong c|ch chỉ thị: Tổng số điểm trên c|c khoản 1, 5, 9, 14 v{ 18.
3. Phong c|ch hỗ trợ: Tổng số điểm trên c|c mục 2, 8, 11, 15 v{ 20.
4. Kiểu tham gia: Tổng số điểm trên c|c mục 3, 4, 7, 12 v{ 17.
5. Phong c|ch định hướng theo th{nh tích: Tổng số điểm trên c|c mục 6, 10, 13,
16 và 19.
Giải thích chấm điểm(Scoring Interpretation)

• Phong c|ch chỉ thị: Điểm chung l{ 23, điểm trên 28 được xem l{ cao, v{ điểm
số dưới 18 được coi l{ thấp.
• Kiểu hỗ trợ: Điểm chung l{ 28, điểm trên 33 được xem l{ cao, v{ điểm số dưới
23 được coi l{ thấp.
• Kiểu tham gia: Điểm chung l{ 21, điểm số trên 26 l{ được coi l{ cao, v{ điểm số
dưới 16 được coi l{ thấp.
• Phong c|ch th{nh tích theo định hướng: Điểm chung l{ 19, điểm số trên 24
được coi l{ cao, v{ điểm số dưới 14 được coi l{ thấp.
Điểm số bạn nhận được trên bảng c}u hỏi l~nh đạo đường dẫn mục tiêu cung cấp
thông tin về c|c kiểu l~nh đạo bạn sử dụng thường xuyên nhất v{ bạn sử dụng kiểu
l~nh đạo n{o ít thường xuyên hơn. Ngo{i ra, bạn có thể sử dụng c|c điểm số n{y để
đ|nh gi| việc bạn sử dụng từng phong c|ch liên quan đến việc bạn sử dụng c|c kiểu
khác.
Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu được ph|t triển để giải thích c|ch c|c nh{ l~nh đạo
thúc đẩy người cấp dưới l{m việc hiệu quả v{ h{i lòng với công việc của họ. Đó l{
một c|ch tiếp cận ngẫu nhiên để l~nh đạo bởi vì hiệu quả phụ thuộc v{o sự phù hợp
giữa h{nh vi của nh{ l~nh đạo v{ đặc điểm của người cấp dưới v{ đặc điểm nhiệm
vụ.
C|c nguyên lý cơ bản của lý thuyết đường dẫn được bắt nguồn từ lý thuyết kỳ vọng,
đề suất c|i gì m{ l{m cho người cấp dưới sẽ có động lực l{m việc nếu họ cảm thấy có
năng lực, nếu họ nghĩ rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng, v{ nếu họ tìm thấy
phần thưởng cho công việc của họ có gi| trị. Một nh{ l~nh đạo có thể giúp người cấp
dưới bằng c|ch chọn một phong c|ch l~nh đạo (chỉ thị, hỗ trợ, tham gia hoặc định
hướng th{nh tích) cung cấp những gì còn thiếu cho những người cấp dưới trong một
môi trường l{m việc cụ thể. Nói một c|ch đơn giản, tr|ch nhiệm của người l~nh đạo
l{ giúp người cấp dưới đạt được mục tiêu của họ bằng c|ch chỉ đạo, hướng dẫn v{
huấn luyện họ trên đường đi.
Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu cung cấp một tập hợp lớn c|c dự đo|n về c|ch phong
c|ch của nh{ l~nh đạo tương t|c với nhu cầu của người theo dõi v{ bản chất của
nhiệm vụ. Trong số những thứ kh|c, nó tiên đo|n rằng sự l~nh đạo chỉ thị có hiệu
quả với c|c nhiệm vụ mơ hồ, rằng sự l~nh đạo hỗ trợ có hiệu quả cho c|c nhiệm vụ
lặp đi lặp lại, có sự tham gia sự l~nh đạo có hiệu quả khi c|c nhiệm vụ không rõ r{ng
v{ những người theo dõi l{ tự chủ, v{ khả năng l~nh đạo định hướng th{nh tích đó
có hiệu quả cho c|c nhiệm vụ đầy thử th|ch.
Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu có ba điểm mạnh lớn. Đầu tiên, nó cung cấp một
khung lý thuyết hữu ích cho việc hiểu c|ch thức chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia v{ phong
c|ch định hướng th{nh tích của l~nh đạo ảnh hưởng đến năng suất như thế n{o v{
sự h{i lòng của những người cấp dưới. Thứ hai, lý thuyết đường dẫn-mục tiêu l{ duy
nhất trong rằng nó tích hợp c|c nguyên tắc động lực của lý thuyết kỳ vọng v{o một
lý thuyết về l~nh đạo. Thứ ba, nó cung cấp một mô hình thực tế nhấn mạnh những
c|ch quan trọng m{ c|c nh{ l~nh đạo giúp đỡ những người cấp dưới.
Về mặt tiêu cực, bốn điểm phê bình có thể được san bằng lý thuyết đường dẫn. Đầu
tiên, phạm vi của lý thuyết đường dẫn-mục tiêu bao gồm rất nhiều bộ giả định liên
quan đến nhau m{ khó sử dụng lý thuyết n{y trong một môi trường tổ chức nhất
định. Thứ hai, kết quả nghiên cứu cho đến nay không hỗ trợ đầy đủ v{ nhất qu|n
hình ảnh của c|c tuyên bố của lý thuyết. Hơn nữa, lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
không hiển thị một c|ch rõ r{ng c|ch h{nh vi của c|c nh{ l~nh đạo trực tiếp ảnh
hưởng đến c|c mức động lực của người theo dõi. Cuối cùng, lý thuyết đường dẫn-
mục tiêu rất định hướng l~nh đạo v{ không nhận ra bản chất tương t|c của l~nh đạo.
Nó không khuyến khích sự tham gia của người cấp dưới trong qu| trình l~nh đạo.
Bess, J. L., & Goldman, P. (2001). Leadership ambiguity in universities and K–12 schoolsand
the limits of contemporary leadership theory. Leadership Quarterly, 12, 419–450.
Evans, M. G. (1970). The effects of supervisory behavior on the path–goal relationship.
Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277–298.
Evans, M. G. (1996). R. J. House’s “A path–goal theory of leader effectiveness.”
LeadershipQuarterly, 7(3), 305–309.
Fulk, J., &Wendler, E. R. (1982). Dimensionality of leader–subordinate interactions:
A path–goal investigation. Organizational Behavior and Human Performance, 30,
241–264.
Halpin, A. W., &Winer, B. J. (1957).A factorial study of the leader behavior descriptions.
In R. M. Stogdill& A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement.
Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research.
House, R. J. (1971). A path–goal theory of leader effectiveness. Administrative Science
Quarterly, 16, 321–328.
House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership.In J. G. Hunt & L. L.
Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 189–207). Carbondale: Southern
Illinois University Press.
House, R. J. (1996). Path–goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated
theory. Leadership Quarterly, 7(3), 323–352.

House, R. J., &Dessler, G. (1974). The path–goal theory of leadership: Some post
hoc and a priori tests. In J. Hunt & L. Larson (Eds.), Contingency approaches in
leadership (pp. 29–55). Carbondale: Southern Illinois University Press.
House, R. J., & Mitchell, R. R. (1974).Path–goal theory of leadership. Journal of
Contemporary Business, 3, 81–97.
Indvik, J. (1985). A path–goal theory investigation of superior–subordinate relationships.
Unpublished doctoral dissertation, University of Wisconsin–Madison.
Indvik, J. (1986). Path–goal theory of leadership: A meta-analysis. In Proceedings of
the Academy of Management Meeting (pp. 189–192). Briarcliff Manor, NY: Academy
of Management.
Indvik, J. (1988). A more complete testing of path–goal theory.Paper presented at the
Academy of Management, Anaheim, CA.
Jermier, J. M. (1996). The path–goal theory of leadership: A subtextual analysis. Leadership
Quarterly, 7(3), 311–316.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., Zhou, X., &DeChurch, L. A. (2006). An investigation
of path-goal and transformational leadership theory predictions at the individual
level of analysis. Leadership Quarterly, 17, 21–38.
Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1977). Theories and measures of leadership: A critical
appraisal. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp.
9–45). Carbondale: Southern Illinois University Press.
Schriesheim, C. A., &Neider, L. L. (1996). Path–goal leadership theory: The long
and winding road. Leadership Quarterly, 7(3), 317–321.
Schriesheim, J. R., &Schriesheim, C. A. (1980). A test of the path–goal theory of
leadership
and some suggested directions for future research. Personnel Psychology, 33, 349–370.
Stinson, J. E., & Johnson, R. W. (1975). The path–goal theory of leadership: A partial
test and suggested refinement. Academy of Management Journal, 18, 242–252.

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: McGraw Hill.
Wofford, J. C., &Liska, L. Z. (1993). Path–goal theories of leadership: A metaanalysis.
Journal of Management, 19(4), 857–876.
Chương 7 Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên Nhóm 7 ADC02

Lớp: ADC02
Nhóm 7 1. Trần Lê Anh Thư (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Dương Thị Bích Thủy
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Nguyễn Thu Thương
4. Nguyễn Thị Thu Thủy
5. Võ Thị Thanh Thủy
6. Đởm Đức Toàn

7.0: Sự mô tả (Description)
7.1: Thuyết LMX hoạt động như thế nào? (How does LMX theory work?)
7.3: Điểm yếu (Criticisms)
7.6: Công cụ đánh giá lãnh đạo (Leadership Instrument)
Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành 7th Peter G. Northouse Trang 172
CHƯƠNG 7: THUYẾT TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO

– THÀNH VIÊN
(LEADER – MEMBER EXCHANGE THEORY)
Hầu hết các thuyết về lãnh đạo được thảo luận trong cuốn sách này đã nhấn mạnh khả
năng lãnh đạo từ góc nhìn của một nhà lãnh đạo (ví dụ như cách tiếp cận theo đặc điểm,
tiếp cận theo kĩ năng, tiếp cận theo phong cách) hoặc theo nhân viên và theo ngữ cảnh
(ví dụ như lãnh đạo theo tình huống và thuyết đường dẫn mục tiêu). Thuyết trao đổi
lãnh đạo - thành viên (LMX) lấy một cách tiếp cận khác và tư duy lãnh đạo này được
hình thành như một quá trình mà tập trung vào sự tương tác giữa người lãnh đạo và
nhân viên. Xem hình minh họa 7.1, thuyết LMX tạo ra mối quan hệ liên kết dọc (Dyadic
Relationship) giữa người lãnh đạo và nhân viên là điểm trọng tâm của quá trình lãnh
đạo.
Trước khi thuyết LMX ra đời, nhiều nhà nghiên cứu xem lãnh đạo là những hành động
mà người lãnh đạo đã làm, đi trước tất cả người nhân viên của họ. Giả định này hàm {
rằng, người lãnh đạo xem nhân viên trong 1 tập thể như là 1 nhóm, sử dụng phong cách
lãnh đạo cấp trung. Thuyết LMX đã thách thức giả định ấy và hướng sự chú { của những
nhà nghiên cứu đến những khác biệt có thể tồn tại giữa người lãnh đạo và trong mỗi
nhân viên của họ.
Những nghiên cứu trước (Early Studies)

Trong nghiên cứu đầu tiên của thuyết trao đổi, mà sau này người ta thường gọi là Liên
kết dọc thẳng đứng (VDL), những nhà nghiên cứu tập trung vào bản chất mối liên kết
dọc qua lại giữa nhà lãnh đạo và mỗi người nhân viên (hình 7.2). Một mối quan hệ giữa
người lãnh đạo đến một đơn vị làm việc nói chung được xem như là một chuỗi liên kết
dọc (Vertical dyads) (hình 7.3).
Nguồn: Reprinted from Leadership Quarterly, 6(2), G. B. Graen & M. Uhl-Bien,

“relationship-Based approach to Leadership: development of Leader–Member Exchange
(LMX) Theory of Leadership over 25 years: applying a Multi-Level, Multi-domain
perspective” (pp. 219–247), copyright © 1995, with permission from Elsevier.
Chú ý: Thuyết LMX được giới thiệu lần đầu tiên cách đây 28 năm trước trong các công
việc của Dansereau, Graen và Haga (1975), Graen (1976), và Graen và Cashman (1975).
Trước khi lần đầu xuất hiện, học thuyết này đã trải qua nhiều lần kiểm nghiệm lại, và sau
đó dần dần trở thành thuyết yêu thích của những nhà nghiên cứu về tiến trình lãnh đạo.
Khi đánh giá các đặc điểm của mối liên kết dọc này, các nhà nghiên cứu phát hiện 2 loại
cơ bản của mối liên kết (mối quan hệ) này: nó hình thành dựa trên vai trò trách nhiệm
mở rộng và thương lượng (thêm vai trò), được gọi là “nhóm nội bộ” (in-group), và được
hình thành dựa trên bản hợp đồng lao động chính thức (vai trò xác định) - gọi là “nhóm
ngoài” (out-group) (hình 7.4).
Trong một đơn vị tổ chức làm việc, nhân viên trở thành một phần của “nhóm nội bộ”
hoặc “nhóm ngoài” dựa vào họ làm việc với nhà lãnh đạo tốt như thế nào và ngược lại,
nhà lãnh đạo làm việc với họ như thế nào. Tính cách và những đặc điểm cá nhân khác có
liên quan đến quá trình này (Dansereau, Graen & Haga, 1975). Thêm vào đó, các thành
viên trong một nhóm hoặc những nhóm khác còn dựa vào cách mà họ tham gia vào việc
mở rộng trách nhiệm vai trò của họ đối với người lãnh đạo (Graen, 1976). Những nhân
viên thích thảo luận với nhà lãnh đạo những thứ mà họ sẵn sàng làm được cho nhóm để
trở thành một phần của “nhóm nội bộ”. Những cuộc thảo luận đó bao gồm sự trao đổi
trong đó những người nhân viên thực hiện các hoạt động một cách nhất định, vượt qua
yêu cầu cơ bản công việc của họ, và ngược lại, người lãnh đạo phải hỗ trợ nhiều hơn cho
họ. Nếu nhân viên không quan tâm đến việc nhận trách nhiệm công việc mới và khác
nhau, họ sẽ trở thành một phần của “nhóm ngoài”.
Nhân viên trong nhóm nội bộ nhận nhiều thông tin hơn, có ảnh hưởng hơn, tự tin hơn
và quan tâm từ người lãnh đạo của họ hơn là nhân viên nhóm ngoài (Dansereau và công
sự, 1975). Thêm vào đó, họ cũng trở nên tin cậy hơn, sự tham gia nhiều hơn, và giao
tiếp nhiều hơn hơn là những nhân viên nhóm ngoài (Dansereau và công sự, 1975). Trái
lại, những thành viên trong nhóm nội bộ làm những công việc thêm cho người lãnh đạo
và người lãnh đạo làm những điều tương tự, hỗ trợ cho họ. Nhân viên nhóm ngoài
thường ít tương tác với người lãnh đạo và chỉ đơn giản là đến văn phòng, làm việc, về
nhà.
Ghi chú: Nhà lãnh đạo (L) tạo mối quan hệ công việc cá nhân với mỗi người nhân viên.
Sự trao đổi (bao gồm cả nội dung và quá trình) giữa người lãnh đạo và nhân viên hình
thành nên mối quan hệ hai chiều của họ.
Ghi chú: Người lãnh đạo (L) tạo mối quan hệ đặc biệt với tất cả nhân viên của họ. Mỗi
mối quan hệ là đặc biệt và có đặc điểm riêng độc nhất.
Ghi chú: Người lãnh đạo và nhân viên tạo thành mối quan hệ độc nhất. Mối quan hệ
trong nhóm nội bộ được tạo hình thành bởi sự tin tưởng, tôn trọng, liên kết lẫn nhau và
sự ảnh hưởng qua lại. Mối quan hệ trong nhóm ngoài được hình thành bởi sự giao tiếp
thông thường dựa trên mô tả công việc. “+3” là mối quan hệ chất lượng cao, “0” là mối
quan hệ như người lạ.
Những nghiên cứu sau (Later Studies)

Sau khi tìm hiểu giai đoạn đầu tiên của các nghiên cứu, có một sự chuyển hướng trong
trọng tâm của thuyết LMX. Ban đầu, thuyết này nghiên cứu vào sự khác biệt giữa nhóm
nội bộ và nhóm ngoài, và tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu đến thuyết LMX liên quan
đến sự hiệu quả của tổ chức.
Cụ thể, những nghiên cứu này tập trung vào chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo - thành
viên có liên quan như thế nào đến kết quả tích cực cho người lãnh đạo, nhân viên, nhóm
và tổ chức (Graen, & Uhi-Bien, 1995).
Những nhà nghiên cứu nhận ra rằng trao đổi giữa nhà lãnh đạo – thành viên chất lượng
cao sẽ hạn chế sự luân chuyển nhân viên, đánh giá hiệu suất làm việc tích cực hơn, sự
thăng tiến cao, cam kết gắn bó với tổ chức hơn, công việc được giao hấp dẫn hơn, thái
độ làm việc tốt hơn, sự chú { và hỗ trợ nhiều hơn từ nhà lãnh đạo, sự tham gia lớn hơn,
tiến độ sự nghiệp nhanh hơn 25 năm (Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne, & Stilwell,
1993).
Trong 1 nghiên cứu tổng hợp từ 164 nghiên cứu LMX, Gerstner and Day (1997) nhận
thấy rằng mối quan hệ LMX liên quan đến hiệu suất làm việc, sự hài lòng (tổng thể và
giám sát), sự cam kết, xung đột vai trò và sự rõ ràng, và { định chuyển việc. Thêm vào
đó, họ cũng nhận thấy sự hỗ trợ nhiệt tình trong những nghiên cứu này cho các đặc tính
tâm l{ của Bảng câu hỏi LMX 7. Vì mục đích nghiên cứu, họ đề cao tầm quan trọng của
việc đo lường LMX từ cả phía nhà lãnh đạo và những người nhân viên.
Dựa trên một bài viết của 130 nghiên cứu về LMX tiến hành từ năm 2002, Anand, Hu,
Liden và Vidyarthi (2011) nhận thấy rằng mối quan tâm về nghiên cứu thuyết trao đổi
lãnh đạo - thành viên không hề suy giảm. Phần lớn nghiên cứu này (70%) kiểm tra những
tiền đề và kết quả của thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên. Xu hướng nghiên cứu cho
thấy gia tăng sự chú { đến ngữ cảnh xung quanh mối quan hệ giữa lãnh đạo và người
nhân viên LMX (ví dụ như tâm l{ chung của một nhóm người), phân tích thuyết trao đổi
lãnh đạo - thành viên từ góc nhìn cá nhân và góc nhìn của nhóm, và nghiên cứu thuyết
trao đổi lãnh đạo – thành viên theo một văn hóa khác (khác với văn hóa Hoa Kz).
Ví dụ, một mẫu nhân viên gồm nhiều công việc khác nhau trong tổ chức ở Israel,
Atwater và Carmeli (2009) kiểm tra sự kết nối giữa cảm nhận của nhân viên về sự trao
đổi giữa lãnh đạo - thành viên và năng lượng cũng như khả năng sáng tạo trong công
việc của họ. Họ nhận thấy rằng sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có chất lượng cao liên
quan tích cực đến cảm nhận về năng lượng của người nhân viên, và có liên quan rất
nhiều đến việc sáng tạo trong công việc. Thuyết LMX không chỉ liên quan trực tiếp đến
sự sáng tạo, mà còn như một cơ chế để nâng cao cảm xúc của mọi người, cái mà sau này
sẽ làm tăng lên khả năng sáng tạo của họ.
Ilies, Nahrgang, và Morgeson (2007) phân tích tổng hợp của 51 nghiên cứu mà kiểm tra
mối quan hệ giữa LMX với hành vi công dân nhân viên (employee citizenship behaviors).
“Citizenship behaviors” là hành vi nhân viên tùy { vượt ngoài vai trò, phạm vi công việc,
hay hệ thống khen thưởng được quy định (Katz, 1964; Organ, 1988). Họ thấy rằng mối
quan hệ tích cực giữa chất lượng trao đổi của lãnh đạo - thành viên với hành vi công dân
(citizenship behaviors). Nói cách khác, nhân viên có mối quan hệ chất lượng cao với lãnh
đạo của họ là thường tham gia vào những hành vi tùy { hơn (tích cực" đền đáp") đem lại
lợi ích cho nhà lãnh đạo và tổ chức.
Các nhà nghiên cứu cũng nghiên cứu thuyết LMX có liên quan như thế nào với việc trao
quyền. Harris, Wheeler, and Kacmar (2009) khám phá cách mà mức độ trao quyền tác
động đến sự ảnh hưởng của thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên đến kết quả công
việc, như là mức độ hài lòng công việc, sự thuyên chuyển, hiệu suất công việc, hành vi
công dân tổ chức (organizational citizenship behaviors). Dựa trên 2 ví dụ của cựu sinh
viên, họ nhận thấy rằng việc trao quyền và chất lượng của việc trao đổi lãnh đạo - thành
viên ít nhiều có hiệu quả đến kết quả công việc. Chất lượng của việc trao đổi giữa lãnh
đạo - thành viên quan tâm nhiều nhất vào những người nhân viên cảm thấy có ít sự trao
quyền. Đối với những nhân viên này, sự trao đổi giữa lãnh đạo – thành viên có chất
lượng sẽ bù đắp cho những hạn chế của việc không được trao quyền.
Về bản chất, những phát hiện trên đã minh họa rõ ràng rằng các tổ chức có khả năng
đạt thành công nhiều từ những người lãnh đạo có khả năng tạo được mối quan hệ làm
việc tốt. Khi người lãnh đạo và nhân viên có sự trao đổi tốt, họ cảm thấy tốt hơn và
hoàn thành công việc nhiều hơn và tổ chức sẽ phát triển mạnh hơn.
Làm lãnh đạo (Leadership Making)
Nghiên cứu của thuyết LMX cũng tập trung vào cách trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và
nhân viên có thể được sử dụng cho việc làm lãnh đạo (Leadership Making) (Graen&Uhl-
Bien,1991). Làm lãnh đạo là một cách tiếp cận mô tả việc lãnh đạo, điều này nhấn mạnh
rằng các nhà lãnh đạo nên phát triển các trao đổi có chất lượng tốt với tất cả người
nhân viên, thay vì chỉ vài người. Nhà lãnh đạo cố gắng làm cho mọi nhân viên cảm thấy
như thể anh ta hoặc chị ta là một phần của nhóm, và bằng cách làm như vậy, tránh
được sự không công bằng và những tác động tiêu cực của nhóm ngoài. Nhìn chung, việc
làm lãnh đạo thúc đẩy quan hệ cộng tác nơi mà các nhà lãnh đạo cố gắng xây dựng mối
liên kết hiệu quả với tất cả nhân viên trong đơn vị làm việc (Graen&Uhl-Bien,1995).
Thêm vào đó, việc làm lãnh đạo cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có thể tạo ra mạng lưới
quan hệ cộng tác trong toàn tổ chức, điều này sẽ mang lại lợi ích cho các mục tiêu của tổ
chức và tiến trình thăng tiến của chính người lãnh đạo.
Graen và Uhl-Bien(1991) cho rằng việc làm lãnh đạo phát triển theo thời gian trong 3
giai đoạn: (1) giai đoạn xa lạ, (2) giai đoạn quen biết và (3) giai đoạn hợp tác trưởng
thành (Bảng 7.1). Trong giai đoạn 1, giai đoạn xa lạ, các tương tác giữa nhà lãnh đạo -
người nhân viên thường là quy tắc ràng buộc, chủ yếu dựa trên mối quan hệ hợp đồng
lao động. Các nhà lãnh đạo và nhân viên có mối quan hệ với nhau trong vai trò quy định
của tổ chức. Họ có những trao đổi ít chất lượng hơn, tương tự như những trao đổi với
những thành viên nhóm ngoài như những đề cập trước. Người nhân viên tôn trọng nhà
lãnh đạo trang trọng, người có cấp bậc với mục đích đạt được các phần thưởng kinh tế
mà các nhà lãnh đạo kiểm soát. Động cơ của người nhân viên trong giai đoạn xa lạ
hướng đến lợi ích cá nhân hơn là hướng tới lợi ích nhóm (Graen&Uhl-Bien,1995).
Trong một nghiên cứu về giai đoạn đầu của sự phát triển mối quan hệ lãnh đạo – thành
viên, Nahrgang, Morgeson và Ilies (2009), thấy rằng các nhà lãnh đạo tìm kiếm những
người nhân viên nhiệt tình, tham gia, thích thú và hướng ngoại. Trái lại, người nhân viên
tìm kiếm những người lãnh đạo dễ chịu, tin tưởng, hợp tác, và dễ dàng trao đổi. Thái độ
lãnh đạo không ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ với người nhân viên, và khả
năng đồng { không ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ với những nhà lãnh đạo.
Một yếu tố dự báo quan trọng về chất lượng mối quan hệ cho cả nhà lãnh đạo và người
nhân viên là xem hành vi như sự thể hiện khả năng, hiệu suất làm việc.
Giai đoạn 2, giai đoạn quen biết, bắt đầu với đề nghị của nhà lãnh đạo hoặc người nhân
viên để cải thiện các trao đổi xã hội theo định hướng nghề nghiệp, cái mà liên quan đến
việc chia sẻ nhiều tài nguyên hơn và thông tin liên quan đến công việc hoặc cá nhân. Đó
là giai đoạn kiểm tra trước cho cả người lãnh đạo và nhân viên để đánh giá xem người
nhân viên có quan tâm đến việc đảm nhận nhiều vai trò và trách nhiệm hơn hay không
và để đánh giá xem người lãnh đạo có sẵn lòng cung cấp những thử thách mới cho nhân
viên hay không. Trong thời gian này, mối quan hệ chuyển dần sang sự tương tác được
quản l{ chặt chẽ bởi các mô tả công việc và xác định vai trò và hướng tới mối quan hệ
mới. Khi được đo lường bởi thuyết LMX, có thể nói rằng chất lượng trao đổi đã được cải
thiện đến mức trung bình. Những mối liên kết dọc thành công trong giai đoạn quen biết
bắt đầu phát triển sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau hơn. Họ cũng có xu hướng tập
trung ít hơn vào lợi ích riêng của họ và chuyển dần sang nhiều hơn vào mục đích của
nhóm.
Giai đoạn 3, quan hệ hợp tác trưởng thành, được đánh dấu bởi các trao đổi của lãnh
đạo – thành viên ở mức chất lượng cao. Những người mà đã tiến tới giai đoạn này trong
các mối quan hệ của họ trải nghiệm một mức độ cao của sự tin tưởng lẫn nhau, tôn
trọng, và trách nhiệm với nhau. Họ đã kiểm tra mối quan hệ của họ và thấy rằng mối
quan hệ đó phụ thuộc lẫn nhau. Trong giai đoạn hợp tác trưởng thành, có một mức độ
tương hỗ cao giữa người lãnh đạo và nhân viên: mỗi tác động và ảnh hưởng có sự tác
động qua lại lẫn nhau. Một ví dụ cụ thể, trong một nghiên cứu có 75 nhà quản l{ ngân
hàng và 58 nhà quản l{ kỹ sư, Schriesheim, Castro, Zhou và Yammarino (2001) đã phát
hiện ra rằng mối quan hệ lãnh đạo – thành viên tốt là bình đẳng hơn và sự ảnh hưởng và
kiểm soát đã cân bằng đồng đều giữa người lãnh đạo và người nhân viên. Ngoài ra,
trong giai đoạn 3, các thành viên có thể dựa vào lẫn nhau để được hỗ trợ và trợ giúp đặc
biệt. Ví dụ, các nhà lãnh đạo có thể dựa vào những người nhân viên để thực hiện các
nhiệm vụ phụ thêm, và những người nhân viên có thể dựa vào các nhà lãnh đạo để
được hỗ trợ hoặc khuyến khích. Vấn đề là các nhà lãnh đạo và những người nhân viên
gắn kết với nhau theo những cách hiệu quả, vượt xa một mối quan hệ công việc được
định nghĩa theo thứ bậc truyền thống. Họ đã phát triển một cách cực kì hiệu quả liên
quan đến việc sản xuất có kết quả tích cực cho chính họ và tổ chức. Trong thực tế, quan
hệ hợp tác là chuyển đổi nơi họ hỗ trợ các nhà lãnh đạo và những người nhân viên trong
việc vượt ra ngoài lợi ích riêng của họ để đạt được lợi ích tốt hơn cho nhóm và tổ chức.
Bảng 7.1. Các giai đoạn trong làm lãnh đạo (Phases in Leadership Making)
Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3
Xa lạ Làm quen Quan hệ đối tác
Vai trò Theo hợp đồng Kiểm tra Đàm phán
Ảnh hưởng Một chiều Hỗn hợp Tác động qua lại
Trao đổi Chất lượng thấp Chất lượng trung Chất lượng cao
bình
Lợi ích Chú trọng lợi ích cá Chú trọng lợi ích cá Chú trọng lợi ích
nhân nhân và người khác nhóm
Nguồn: Adapted from “relationship-Based approach to Leadership: development of

Leader–Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 years: applying a
MultiLevel, Multi-domain perspective,” by G. B. Graen and M. Uhl-Bien, 1995,
Leadership Quarterly, 6(2), 231.
Lợi ích của các nhân viên phát triển mối quan hệ lãnh đạo - thành viên chất lượng cao
bao gồm ứng xử có liên quan, tăng sự giao tiếp trong mối quan hệ công việc, dễ dàng
trao đổi với người giám sát và tăng phản hồi liên quan đến hiệu suất công việc (Harriset
al.,2009). Những bất lợi cho người có mối quan hệ lãnh đạo – thành viên chất lượng
thấp bao gồm thiếu sự tin tưởng và ủng hộ từ người giám sát và ít lợi ích ngoài hợp
đồng lao động (Harris et al.,2009). Để đánh giá các trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên,
các nhà nghiên cứu thường sử dụng một bảng câu hỏi, yêu cầu các nhà lãnh đạo và
nhân viên báo cáo về tính hiệu quả của mối quan hệ công việc của họ. Bảng câu hỏi
đánh giá mức độ mà người trả lời bày tỏ sự tôn trọng, tin tưởng, và nghĩa vụ trong trao
đổi của họ với người khác. Ở cuối chương, một mẫu ví dụ của bảng câu hỏi LMX được
cung cấp cho bạn để thực hiện mục đích phân tích một số quan hệ lãnh đạo – thành viên
của chính bạn.
THUYẾT LMX HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? (HOW

DOES LMX THEORY WORK?)
Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên LMX hoạt động trong 2 cách: nó mô tả sự lãnh
đạo (It describes leadership) và nó quy định sự lãnh đạo (It prescribes leadership). Trong
cả hai trường hợp, khái niệm trọng tâm là mối quan hệ liên kết dọc mà nhà lãnh đạo đã
hình thành với mỗi nhân viên của mình. Về mặt mô tả, thuyết LMX cho thấy rằng nó
quan trọng để nhận ra sự tồn tại của nhóm nội bộ và nhóm ngoài trong một nhóm hoặc
trong một tổ chức.
Sự khác biệt trong cách những mục tiêu được hoàn thành bởi nhóm nội bộ và nhóm
ngoài là đáng kể. Làm việc với nhóm nội bộ cho phép nhà lãnh đạo hoàn thành công việc
nhiều hơn với một cách hiệu quả, hơn là họ có thể hoàn thành công việc mà không có ai.
Các thành viên trong nhóm nội bộ sẵn sàng làm nhiều hơn công việc được yêu cầu trong
bảng mô tả công việc của họ và tìm kiếm sự sáng tạo để thúc đẩy những mục tiêu của
nhóm. Để đáp lại sự nỗ lực và sự tận tâm của họ, những nhà lãnh đạo cho họ thêm
nhiều trách nhiệm và cơ hội hơn. Các nhà lãnh đạo cũng cung cấp cho các thành viên
trong nhóm nội bộ nhiều thời gian và nhiều sự hỗ trợ hơn.
Các thành viên trong nhóm ngoài hoạt động khá khác với các thành viên trong nhóm nội
bộ. Thay vì cố gắng làm thêm công việc, các thành viên trong nhóm ngoài hoạt động
nghiêm túc trong vai trò công việc của họ mà tổ chức đã quy định. Họ chỉ làm những gì
được yêu cầu nhưng không làm hơn so với yêu cầu đó. Các nhà lãnh đạo đối xử công
bằng với các thành viên trong nhóm ngoài và theo hợp đồng lao động chính thức, nhưng
họ không đặc biệt chú { đến những người nhân viên đó. Với những nỗ lực của họ, các
thành viên trong nhóm ngoài chỉ nhận được lợi ích tiêu chuẩn tương ứng với bảng mô tả
trong công việc.
Theo cách quy định sự lãnh đạo, thuyết LMX được hiểu rõ nhất trong mô hình làm lãnh
đạo của Graen và Uhi-Bien (1991). Graen và Uhi-Bien ủng hộ rằng những nhà lãnh đạo
nên tạo ra các quan hệ đặc biệt với tất cả nhân viên của họ, tương tự các mối quan hệ
được mô tả như mối quan hệ trong nhóm nội bộ. Các nhà lãnh đạo nên cung cấp cho
những người nhân viên cơ hội đảm nhận vai trò và trách nhiệm công việc mới. Hơn nữa,
các nhà lãnh đạo nên thúc đẩy những trao đổi chất lượng cao với những người nhân
viên. Thay vì tập trung vào sự khác biệt của các thành viên trong nhóm nội bộ và nhóm
ngoài, mô hình làm lãnh đạo cho thấy rằng các nhà lãnh đạo nên tìm cách xây dựng lòng
tin và sự tôn trọng với tất cả nhân viên của họ, như thế tạo ra một nhóm nội bộ trong
tòa đơn vị công việc. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo nên có cái nhìn xa hơn đơn vị công việc
của họ và tạo ra quan hệ hợp tác chất lượng cao với mọi người trong tổ chức.
Cho dù theo mô tả hay theo quy định, thuyết LMX hoạt động bằng cách tập trung sự chú
ý trong mối quan hệ đặc biệt và duy nhất mà các nhà lãnh đạo có thể tạo ra với những
người khác. Khi các mối quan hệ này đạt chất lượng cao, mục tiêu của nhà lãnh đạo,
người nhân viên, và tổ chức đều trở nên tiến triển một cách tốt hơn.
Thuyết LMX đưa ra một vài đóng góp tích cực cho sự hiểu biết của chúng ta về quá trình
lãnh đạo. Đầu tiên, đó là một thuyết mô tả mạnh mẽ. Một cách trực quan, nó có { nghĩa
là mô tả đơn vị làm việc của những người mà đóng góp nhiều hơn và những người đóng
góp ít hơn (hoặc tối thiểu) cho tổ chức. Bất cứ ai từng làm việc trong một tổ chức đều
cảm thấy sự hiện diện của các nhóm nội bộ và nhóm ngoài. Mặc dù có những ảnh
hưởng không tốt cho các nhóm ngoài, tất cả chúng ta đều biết rằng các nhà lãnh đạo có
mối quan hệ đặc biệt với một số người mà làm nhiều công việc hơn và nhận được nhiều
hơn. Chúng ta có thể không thích điều này bởi vì nó có vẻ không công bằng, nhưng nó là
một thực tế, và thuyết LMX đã mô tả chính xác tình trạng này. Thuyết LMX xác nhận
kinh nghiệm của chúng ta về cách mọi người trong các tổ chức liên hệ với nhau và với
người lãnh đạo. Một số người đóng góp nhiều hơn và nhận được nhiều hơn; những
người khác đóng góp ít hơn và nhận được ít hơn.
Thứ hai, thuyết LMX là duy nhất bởi vì nó là cách tiếp cận lãnh đạo duy nhất làm cho
khái niệm về mối quan hệ của lãnh đạo và nhân viên là trung tâm của quá trình lãnh
đạo. Các cách tiếp cận khác nhấn mạnh đặc điểm của người lãnh đạo, người nhân viên,
ngữ cảnh, hoặc kết hợp những điều này, nhưng không cái nào trong số các cách đó nhận
xét những mối quan hệ cụ thể giữa người lãnh đạo và mỗi người nhân viên. Thuyết LMX
nhấn mạnh rằng sự lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào việc trao đổi lãnh đạo – thành viên
hiệu quả.
Thứ ba, thuyết LMX đáng chú { vì nó hướng sự chú { của chúng ta đến tầm quan trọng
của truyền thông trong lãnh đạo. Những trao đổi chất lượng cao được nêu ra trong
thuyết LMX là được gắn kết chặt chẽ với giao tiếp hiệu quả. Giao tiếp là phương tiện mà
qua đó các nhà lãnh đạo và người nhân viên tạo ra, nuôi dưỡng và duy trì các trao đổi
hữu ích. Sự lãnh đạo hiệu quả xảy ra khi việc giao tiếp của các nhà lãnh đạo và người
nhân viên được đặc trưng bởi sự tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và cam kết.
Thứ tư, thuyết LMX cung cấp một cảnh báo quan trọng cho các nhà lãnh đạo. Nó cảnh
báo các nhà lãnh đạo tránh để cho những thành kiến có { thức hoặc vô { thức của họ
ảnh hưởng đến người được mời vào nhóm nội bộ (ví dụ: thành kiến về chủng tộc, giới
tính, sắc tộc, tôn giáo hoặc tuổi tác). Các nguyên tắc được nêu trong thuyết LMX phục
vụ như một lời nhắc nhở tốt cho các nhà lãnh đạo để công bằng và bình đẳng trong cách
họ tiếp cận từng người nhân viên của họ.
Cuối cùng, một bộ phận lớn của nghiên cứu chứng minh làm thế nào việc ứng dụng của
thuyết LMX liên quan đến kết quả tích cực của tổ chức. Trong nghiên cứu này, Graen và
Uhl-Bien (1995) chỉ ra rằng trao đổi lãnh đạo – thành viên liên quan đến hiệu suất, cam
kết tổ chức, môi trường công việc, sự đổi mới, hành vi công dân tổ chức, trao quyền,
công l{ thủ tục và công bằng phân phối, tiến trình nghề nghiệp và nhiều các biến tổ chức
quan trọng khác. Bằng cách liên kết việc sử dụng của thuyết LMX với các kết quả thực,
các nhà nghiên cứu đã có thể xác nhận thuyết này và tăng giá trị thực tế của nó.
ĐIỂM YẾU (CRITICISMS)
Thuyết LMX cũng có một số hạn chế. Thứ nhất, trên bề mặt, trao đổi lãnh đạo – thành
viên trong nhận định ban đầu của nó (thuyết liên kết dọc) chạy ngược với giá trị cơ bản
của con người về sự công bằng. Trong suốt cuộc đời của chúng ta, bắt đầu từ khi chúng
ta còn rất trẻ, chúng ta được dạy để cố gắng hòa hợp với mọi người và đối xử bình đẳng
với mọi người. Chúng ta đã được dạy rằng việc hình thành các nhóm nội bộ hoặc các
nhóm nhỏ là sai vì chúng ảnh hưởng không tốt đến những người không thể là một phần
của các nhóm đó. Bởi vì thuyết LMX chia đơn vị công việc thành hai nhóm và một nhóm
nhận được sự chú { đặc biệt, nên nó tạo ra sự phân biệt đối xử với nhóm ngoài.
Văn hóa của chúng ta là đầy đủ với các ví dụ về những người có giới tính, độ tuổi, văn
hóa và khả năng khác nhau mà những người này bị phân biệt đối xử. Mặc dù thuyết LMX
không được thiết kế để làm như vậy nhưng nó hỗ trợ sự phát triển của những nhóm đặc
quyền ở nơi làm việc. Khi làm như vậy, nó xuất hiện sự không công bằng và phân biệt
đối xử. Hơn nữa, theo báo cáo của McClane (1991), sự tồn tại của các nhóm nội bộ và
nhóm ngoài có thể tác động không mong muốn trong các nhóm.
Liệu thuyết LMX có thực sự tạo ra sự bất bình đẳng hay không vẫn còn là nghi vấn
(Harter & Evanecky, 2002; Scandura, 1999). Nếu một nhà lãnh đạo không có { định giữ
các thành viên nhóm ngoài "ra", và nếu họ tự do để trở thành thành viên của nhóm nội
bộ, sau đó thuyết LMX có lẽ không tạo ra sự bất bình đẳng. Tuy nhiên, thuyết không giải
thích về các chiến lược nếu ta chọn nhóm nội bộ thì ta tiếp cận được với nhóm đó như
thế nào.
Hơn nữa, thuyết LMX không đề cập đến các vấn đề công bằng khác, như nhận thức của
người nhân viên về sự công bằng của tăng lương và cơ hội thăng tiến (công lý phân
phối), quy tắc ra quyết định (tư pháp thủ tục), hoặc truyền đạt các vấn đề trong tổ chức
(công l{ tương tác) (Scandura, 1999). Cần có những nghiên cứu thêm về các loại vấn đề
công bằng này ảnh hưởng đến sự phát triển và duy trì mối quan hệ LMX như thế nào.
Một nhược điểm thứ hai của thuyết LMX là những { tưởng cơ bản của thuyết này không
được phát triển đầy đủ. Ví dụ, thuyết không giải thích đầy đủ cách trao đổi giữa lãnh
đạo - thành viên chất lượng cao được tạo ra như thế nào (Anand và cộng sự, 2011).
Trong các nghiên cứu trước, nó được ngụ ý rằng chúng được hình thành khi một nhà
lãnh đạo thấy những nhân viên tương thích hơn về tính cách, kỹ năng giao tiếp hoặc
năng lực công việc, nhưng những nghiên cứu này không bao giờ mô tả tầm quan trọng
tương đối của các yếu tố này hoặc quá trình này hoạt động như thế nào (Yukl, 1994).
Nghiên cứu đã gợi ý rằng các nhà lãnh đạo nên làm việc để tạo ra trao đổi chất lượng
cao với tất cả nhân viên, nhưng các hướng dẫn về cách quá trình này được thực hiện
như thế nào là không được nêu rõ. Ví dụ, mô hình làm lãnh đạo làm nổi bật tầm quan
trọng của việc tạo ra vai trò, ảnh hưởng gia tăng và các loại tương trợ, hỗ trợ lẫn nhau
(xem Bảng 7.1), nhưng nó không giải thích cách các khái niệm này hoạt động như thế
nào để xây dựng mối quan hệ hợp tác trưởng thành. Tương tự như vậy, mô hình thúc
đẩy mạnh mẽ việc xây dựng lòng tin, tôn trọng và nghĩa vụ trong các mối quan hệ lãnh
đạo – nhân viên, nhưng nó không mô tả các phương tiện mà các yếu tố này được phát
triển trong các mối quan hệ.
Dựa trên việc kiểm tra 147 nghiên cứu về trao đổi lãnh đạo – thành viên, Schriesheim,
Castro và Cogliser (1999) đã kết luận rằng việc cải thiện thuyết về trao đổi lãnh đạo -
thành viên và các quy trình cơ bản của nó là cần thiết. Tương tự như vậy, trong một
đánh giá về nghiên cứu về lãnh đạo quan hệ, Uhl-Bien, Maslyn, và Ospina (2012) chỉ ra
sự cần thiết của việc hiểu thêm về mối quan hệ chất lượng cao và chất lượng thấp phát
triển trong trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên như thế nào. Mặc dù nhiều nghiên cứu đã
được thực hiện nghiên cứu sự trao đổi nhà lãnh đạo - thành viên, các nghiên cứu này đã
không đưa ra kết quả rõ ràng, như tập hợp các định nghĩa, khái niệm, và các mệnh đề về
thuyết.
Một điểm yếu thứ ba của thuyết là các nhà nghiên cứu đã không giải thích đầy đủ các
yếu tố ngữ cảnh có thể tác động đến các mối quan hệ LMX (Anand và cộng sự, 2011). Từ
khi trao đổi lãnh đạo - thành viên được nghiên cứu một cách độc lập, các nhà nghiên
cứu đã không kiểm tra tác động tiềm năng của các biến khác trên các liên kết LMX. Ví
dụ, các tiêu chuẩn nơi làm việc và các biến văn hóa tổ chức khác có thể ảnh hưởng đến
trao đổi lãnh đạo - thành viên. Nó là cần thiết để khám phá các vấn đề xung quanh của
các mạng lưới xã hội ảnh hưởng đến các mối quan hệ LMX cụ thể và các cá nhân trong
các mối quan hệ đó như thế nào.
Cuối cùng, các câu hỏi đã được nêu ra về việc đo lường của trao đổi lãnh đạo - thành
viên trong thuyết LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999;
Schriesheim, Castro, Zhou, và cộng sự, 2001). Ví dụ, không có nghiên cứu thực nghiệm
nào đã sử dụng các đo lường liên kết dọc để phân tích quá trình LMX (Schriesheim,
Castro, Zhou, et al., 2001). Ngoài ra, trao đổi lãnh đạo - thành viên đã được đo lường với
các cách khác nhau của quy mô trao đổi lãnh đạo - thành viên và với các mức phân tích
khác nhau, do đó kết quả không phải lúc nào cũng có thể so sánh trực tiếp được. Hơn
nữa, tính hợp lệ và kích thước nội dung của quy mô đã được đặt câu hỏi (Graen & Uhl-
Bien, 1995; Schriesheim, Castro, Zhou, và cộng sự, 2001).
Mặc dù thuyết LMX đã không được áp dụng trong các chương trình đào tạo quản lí và
phát triển đúng tiêu chuẩn, nó đưa ra nhiều sự hiểu biết để các nhà lãnh đạo có thể sử
dụng để cải thiện hành vi lãnh đạo của chính họ. Quan trọng nhất, thuyết LMX chỉ
hướng cho các nhà lãnh đạo để đánh giá sự lãnh đạo của họ từ quan điểm của mối quan
hệ. Việc đánh giá này sẽ giúp các nhà lãnh đạo biết rằng các nhóm nội bộ và nhóm ngoài
hoạt động, phát triển như thế nào trong tổ chức. Ngoài ra, thuyết LMX cho thấy cách
thức mà các nhà lãnh đạo có thể cải thiện tổ chức của họ bằng cách xây dựng sự trao
đổi giữa lãnh đạo – thành viên mạnh mẽ với tất cả nhân viên của họ.
Các { tưởng được đưa ra trong thuyết LMX có thể được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo ở
tất cả các cấp trong một tổ chức. Ví dụ, thuyết LMX có thể sử dụng để giải thích cách mà
các CEO phát triển mối quan hệ đặc biệt với các cá nhân được lựa chọn trong bộ phận
quản lý cấp cao để phát triển các mục tiêu chiến lược và chiến thuật mới của công ty.
Một tổng thống là ví dụ điển hình về điều này. Một tổng thống Hoa Kì tiến hành chọn 15
người phục vụ với tư cách là cố vấn thân cận nhất của họ. Thành viên chính phủ bao
gồm phó chủ tịch và người đứng đầu của 15 ban điều hành - thư k{ của các Sở Nông
nghiệp, Thương mại, Quốc phòng, Giáo dục, Năng lượng, Y tế và Dịch vụ Nhân sinh, An
ninh Nội địa, Nhà ở và Phát triển Đô thị, Nội vụ, Lao động, Nhà nước, Giao thông, Bộ Tài
chính, và Cựu chiến binh, cũng như luật sư. Những cá nhân này, lần lượt điều hành các
phòng ban riêng của họ phù hợp với mục tiêu và triết lí của tổng thống.
Ở mức thấp hơn, thuyết LMX có thể được sử dụng để giải thích cách các nhà quản lý dây
chuyền trong một nhà máy sản xuất sử dụng một vài công nhân được lựa chọn để hoàn
thành hạn ngạch sản xuất của đơn vị công việc của họ như thế nào. Vấn đề là các ý
tưởng mà được trình bày trong thuyết LMX được áp dụng trong toàn bộ tổ chức.
Ngoài ra, các { tưởng của thuyết LMX có thể được sử dụng để giải thích cách cá nhân
tạo ra mạng lưới lãnh đạo trong toàn bộ tổ chức để giúp họ hoàn thành công việc hiệu
quả hơn (Graen & Scandura, 1987). Một người có một mạng lưới quan hệ đối tác chất
lượng cao có thể kêu gọi nhiều người để giúp giải quyết các vấn đề và nâng cao mục tiêu
của tổ chức.
Thuyết LMX cũng có thể được áp dụng trong các loại tổ chức khác nhau. Nó áp dụng
trong các tổ chức tình nguyện cũng như các tổ chức kinh doanh truyền thống, giáo dục
và chính phủ. Hãy tưởng tượng một nhà lãnh đạo cộng đồng người mà đứng đầu một
chương trình tình nguyện giúp đỡ người lớn tuổi. Để quản l{ chương trình hiệu quả, nhà
lãnh đạo phụ thuộc vào một vài người tình nguyện người mà đáng tin cậy hơn và cam
kết hơn những người còn lại. Quá trình làm việc gắn kết với một cán bộ tình nguyện viên
đáng tin cậy được giải thích bởi các nguyên tắc của thuyết LMX. Tương tự như vậy, một
người quản lý trong một môi trường kinh doanh truyền thống có thể sử dụng một số cá
nhân để đạt được một sự thay đổi lớn trong các chính sách và thủ tục của công ty. Cách
người quản lý nói về quá trình này được giải thích trong thuyết LMX.
Tóm lại, thuyết LMX đưa chúng ta nhận thức về cách chúng ta liên kết với những nhân
viên của chúng ta như thế nào. Nó cho chúng ta thấy rằng một số nhân viên nhận được
sự chú { đặc biệt và một số thì không. Ngoài ra, nó bảo chúng ta công bằng với tất cả
những nhân viên và cho phép mỗi người trong số họ trở thành một phần liên quan trong
công việc của đơn vị như họ muốn. Thuyết LMX giúp chúng ta biết tôn trọng và xây dựng
mối quan hệ tin cậy với tất cả những nhân viên của chúng ta, nhận ra rằng mỗi nhân
viên là duy nhất và muốn liên hệ với chúng ta theo một cách đặc biệt.
NHỮNG TÌNH HUỐNG (CASE STUDIES)
Trong phần tiếp theo, ba tình huống (Các tình huống 7.1, 7.2 và 7.3) được trình bày để
làm rõ thuyết LMX có thể được áp dụng như thế nào trong các nhóm khác nhau. Tình
huống đầu tiên là về giám đốc sáng tạo tại một đại lý quảng cáo, thứ hai là về một quản
lý sản xuất tại một công ty thế chấp, và thứ ba là về sự lãnh đạo của người quản l{ văn
phòng quận. Sau mỗi tình huống, có những câu hỏi sẽ giúp bạn phân tích nó, sử dụng
các { tưởng từ thuyết LMX.
Đội của anh ấy nhận công việc tốt nhất

(His Team gets the best assignments)
Carly Peters chỉ đạo bộ phận sáng tạo của cơ quan Quảng cáo tại Mills, Smith, & Peters.
Cơ quan có khoảng 100 nhân viên, 20 người làm việc cho Carly trong bộ phận sáng tạo.
Cụ thể là, cơ quan duy trì 10 tài khoản chính và nhiều tài khoản nhỏ hơn. Đây là cơ quan
nổi tiếng, là một trong những nhà Quảng cáo và có quan hệ rộng với các cơ quan khác
trong nước.
Trong bộ phận sáng tạo, có bốn đội tài khoản chính. Mỗi đội được dẫn đầu bởi Phó giám
đốc sáng tạo, người báo cáo trực tiếp đến Carly. Ngoài ra, mỗi đội có một người soạn
bài quảng cáo, một giám đốc mỹ thuật và một nghệ sĩ sản xuất. Bốn đội tài khoản này
được dẫn đầu bởi Jack, Terri, Julie, và Sarah.
Jack và đội của anh ấy rất thân thiện với Carly, và họ đã làm việc xuất sắc với những
khách hàng của họ ở các cơ quan. Trong tất cả các đội, đội của Jack là sáng tạo và tài
năng nhất và sẵn sàng làm thêm bất cứ yêu cầu gì của Carly. Do đó, khi Carly báo cáo
tình hình với cấp trên của mình, cô ấy thường nói đến việc làm của đội Jack. Jack và các
thành viên của đội anh ấy luôn tin tưởng Carly và cô ấy cũng tin tưởng đội này. Carly
không ngại để phân chia nhiều công việc tốt hơn cho đội của Jack hoặc cho họ tự do
trong tài khoản của họ bởi vì họ luôn luôn hỗ trợ cô ấy.
Đội của Terri cũng làm việc tốt cho cơ quan, nhưng Terri không hài lòng với cách Carly
đối xử với đội của cô ấy. Cô ấy cảm thấy Carly không công bằng bởi vì cô ấy ủng hộ đội
của Jack. Ví dụ, đội của Terri đã bị loại ra khi thực hiện một chiến dịch quảng cáo bởi vì
chiến dịch này quá rủi ro, ngược lại, đội của Jack đã được lựa chọn cho việc phát triển
một chiến dịch có tính thách thức. Terri cảm thấy rằng đội của Jack là con cưng của
Carly: Đội của anh ấy nhận sự phân chia công việc, tài khoản và ngân sách tốt nhất. Terri
thấy khó để bỏ qua sự khó chịu mà cô ấy đối với Carly.
Giống như Terri, Julie cho rằng đội của cô ấy không trong vòng tròn kiểm soát của Carly.
Cô ấy đã chú { nhiều lần rằng Carly thích các đội khác. Ví dụ, bất cứ khi nào thêm người
vào đều được giao những dự án đội khác, luôn luôn giao cho những đội khác, người
được nhận những tác giả và giám đốc mĩ thuật tốt nhất. Julie khó hiểu tại sao Carly
không thông báo với đội của cô ấy hoặc cố gắng giúp nó với công việc đó. Cô ấy cảm
thấy Carly đánh giá thấp đội của cô ấy bởi vì Julie biết chất lượng của công việc của đội
của cô ấy là không có gì để bắt lỗi.
Mặc dù Sarah đồng ý với một vài quan sát của Terri và Julie về Carly, cô ấy không cảm
thấy có bất kz sự phản đối nào về việc lãnh đạo của Carly. Sarah đã làm việc cho cơ quan
gần 10 năm, không có việc gì làm cô ấy bận tâm. Đội tài khoản của cô ấy chưa bao giờ có
vị trí quan trọng, nhưng không bao giờ mơ hồ. Sarah nhận xét đội của cô ấy và công việc
của nó như một công việc bình thường mà đội được giao nhiệm vụ và thực hiện. Việc ở
trong vòng tròn kiểm soát của Carly buộc phải làm thêm thời gian vào buổi tối hoặc cuối
tuần và nó gây ra nhiều chứng đau đầu cho Sarah. Do đó, Sarah vui với vai trò của cô ấy
và cô ấy hầu như không thích cố gắng thay đổi cách làm việc trong bộ phận.
Câu hỏi:
1. Dựa trên những nguyên tắc của thuyết LMX, bạn có những quan sát nào về việc
lãnh đạo của Carly tại Mills, Smith, và Peters?
2. Có một nhóm nội bộ và nhóm ngoài phải không, và nếu có, đó là gì?
3. Bằng cách nào mà mối quan hệ của Carly với bốn đội là có tác dụng hay phản tác
dụng với mục tiêu chung của cơ quan?
4. Bạn có nghĩ Carly nên thay đổi cách tiếp cận của cô ấy với những phó giám đốc
hỗ trợ không? Nếu như vậy, cô ấy nên làm gì theo cách khác nhau?
Làm việc chăm chỉ tại Being Fair

(Working Hard at Being Fair)
City Mortgage là một công ty thế chấp có quy mô vừa với nhân sự khoảng 25 người.
Jenny Hernandez, người mà làm việc với công ty khoảng 10 năm, là nhà quản lý sản xuất
người giám sát hoạt động hằng ngày của công ty.
Báo cáo với Jenny là người khởi đầu cho vay (nhân viên bán hàng), nhân viên nội bộ,
người bảo lãnh thế chấp, và nhân viên giao dịch và vận chuyển. Jenny tự hào về công ty
và cảm thấy như thể cô ấy đóng góp nhiều đến sự tăng trưởng và mở rộng ổn định của
công ty.
Khí hậu ở City Mortgage là rất tốt. Mọi người thích đi làm bởi vì môi trường làm việc
thoải mái. Họ tôn trọng lẫn nhau ở công ty và thông cảm cho những người mà khác với
họ.
Trái lại ở nhiều công ty thế chấp, khó chịu với việc xây dựng mối quan hệ giữa những
người có mức thu nhập khác nhau, đây không phải là trường hợp ở City Mortgage.
Việc lãnh đạo của Jenny là công cụ trong việc đem lại sự thành công của City Mortgage.
Triết lý của cô ấy nhấn mạnh việc lắng nghe nhân viên và sau đó xác định cách mà mỗi
nhân viên có thể đóng góp tốt nhất cho sứ mệnh của công ty. Cô ấy đưa ra một quan
điểm giúp mỗi người khám phá ra tài năng của chính bản thân cô ấy hoặc anh ấy và thử
thách mỗi người để cố gắng những công việc mới.
Tại các buổi tiệc hằng năm, Jenny tổ chức một buổi sự kiện thú vị tượng trưng cho cách
lãnh đạo của cô ấy. Cô ấy mua một tấm kính lớn đầy màu sắc và cắt tấm kính thành 25
miếng và đưa cho mỗi nhân viên. Sau đó, cô ấy yêu cầu mỗi nhân viên tiến lên phía
trước với mảnh kính và khẳng định một cách rõ ràng rằng anh ấy hay cô ấy thích cái gì
về City Mortgage và cách anh ấy hay cô ấy hỗ trợ công ty trong những năm qua như thế
nào. Sau khi những câu trả lời được nêu ra, những miếng kính được hình thành từ việc
cắt tấm kính cửa sổ mà treo trước hàng lang của văn phòng. Tấm kính là lời nhắc nhở
cách mỗi cá nhân hỗ trợ đến mục đích chung của công ty.
Đặc điểm khác của phong cách của Jenny là tính công bằng của cô ấy. Cô ấy không muốn
thể hiện sự chú { đến bất kì ai rằng một số người theo dõi bên trong, và cô ấy cố gắng
để ngăn chặn điều này xảy ra. Ví dụ, cô ấy tránh ăn trưa với mọi người bởi vì cô ấy nghĩ
chúng thúc đẩy chủ nghĩa yêu thích. Tương tự, mặc dù bạn thân của cô ấy là một trong
những người tổ chức cho vay, cô ấy hiếm khi gặp và nói chuyện với cô ấy, và nếu có, họ
luôn nói về chuyện công việc.
Jenny cũng ứng dụng nguyên tắc công bằng của cô ấy trong việc thông tin được chia sẻ
trong văn phòng. Cô ấy không muốn bất kz ai cảm thấy rằng anh ấy hay cô ấy vượt ra
khỏi vòng kiểm soát, vì thế cô ấy cô gắng chăm chỉ để giữ nhân viên được thăm hỏi
trong tất cả vấn đề mà có ảnh hưởng tới họ. Những việc này, cô ấy làm việc thông qua
chính sách mở cửa văn phòng. Jenny không có một nhóm nhân viên đặc biệt mà cô ấy
tin tưởng; hơn nữa, cô ấy chia sẽ mở rộng với mỗi người trong số họ.
Jenny rất được cam kết công việc của cô ấy ở City Mortgage. Cô ấy làm việc nhiều giờ và
mang theo báo thức vào cuối tuần. Ở điểm này trong công việc của cô ấy, mối quan tâm
duy nhất của cô ấy là cô ấy có thể đốt cháy bản thân trong công việc.
Câu hỏi:
1. Dựa vào mô hình LMX, bạn có thể mô tả cách lãnh đạo của Jenny như thế nào?
2. Bạn nghĩ như thế nào về việc nhân viên ở City Mortgage trả lời lại Jenny?
3. Nếu bạn được yêu cầu theo dõi từng bước đi của Jenny, bạn có nghĩ có thể hoặc
sẽ muốn quản lý City Mortgage với phong cách tương tự như vậy không?
Đảm nhận những trách nhiệm tăng thêm

(Taking on Additional Responsibilities)
Jim Madison là quản lí của một văn phòng quận cho Cơ quan An ninh Xã hội. Văn phòng
phục vụ một cộng đồng 200.000 người và có 30 nhân viên, hầu hết trong số họ làm việc
như là những người đại diện yêu cầu.
Công việc chính của văn phòng là cung cấp cho công chúng thông tin về các phúc lợi An
ninh Xã Hội và xử lý các yêu cầu về hưu trí, bảo hiểm nhân thọ, khuyết tật và chăm sóc
sức khỏe người già.
Jim đã là quản lí của cơ quan trong 6 năm; trong thời gian gian đó, ông đã thực hiện
nhiều cải tiến trong các hoạt động tổng thể của cơ quan. Mọi người trong xã hội có quan
điểm tán thành về cơ quan và có ít sự phàn nàn về các dịch vụ mà nó cung cấp. Trong
cuộc khảo sát hàng năm của các tổ chức dịch vụ cộng đồng, cơ quan quận đã nhận liên
tục các tiêu chuẩn cao về sự hiệu quả tổng thể và sự hài lòng của khách hàng.
Hầu như tất cả các nhân viên làm việc cho Jim đã được tuyển dụng tại cơ quan quận từ
6 năm hoặc hơn; một nhân viên đã ở đó khoảng 22 năm. Mặc dù với tư cách cá nhân
Jim tự hào về sự hiểu biết của tất cả các nhân viên nhưng anh ấy kêu gọi một vài người
một cách thường xuyên hơn là những người giúp anh đạt được mục tiêu của mình.
Khi nói đến đào tạo nhân viên về luật mới nó ảnh hưởng đến quy trình yêu cầu, Jim phụ
thuộc rất nhiều vào hai đại diện yêu cầu cụ thể là Shirley và Patti, cả hai đều rất am hiểu
và thành thạo. Shirley và Patti bổ sung trách nhiệm đào tạo như là một sự thử thách.
Điều này giúp Jim: Anh ta không cần phải tự làm hoặc giám sát họ một cách chặt chẽ bởi
vì họ là những người được đánh giá cao bên trong cơ quan, và họ có một quá trình
trưởng thành và tận tâm về công việc của họ. Shirley và Patti thích việc trách nhiệm bổ
sung vì nó giúp cho nhân viên nhận thức rõ ràng hơn và tăng lợi ích từ việc nhận đánh
giá công việc tích cực.
Để giới thiệu các dịch vụ của cơ quan đến cộng đồng, Jim kêu gọi hai nhân viên khác là
Ted và Jana. Ted và Jana phục vụ như là đại diện lĩnh vực hoạt động cho cơ quan và trình
bày cho các tổ chức cộng đồng về bản chất của An ninh Xã hội và nó có cách thức phục
vụ công dân của quận như thế nào. Ngoài ra, họ nói chuyện trên các đài phát thanh địa
phương, trả lời các câu hỏi về các vần đề phức tạp của phúc lợi An ninh Xã hội.
Mặc dù nhiều người yêu cầu trong cơ quan có thể làm việc như đại diện lĩnh vực, nhưng
Jim thường hỏi thăm Ted và Jana vì họ sẵn lòng chấp nhận thách thức quan hệ công
chúng và vì khả năng đặc biệt của họ trong lĩnh vực này. Đây là sự thuận lợi cho Jim vì
hai lý do: Thứ nhất, những người này làm một công việc xuất sắc trong việc đại diện cho
cơ quan, cho công chúng. Thứ hai, Jim là một người thận trọng và anh ta thấy nó khá
nguy hiểm trong mắt công chúng. Ted và Jana muốn đảm nhận vai trò thêm này vì nó
mang lại cho họ thêm uy tín và tự do hơn. Là một đại diện lĩnh vực có đặc quyền bởi vì
khi họ không có ở trong cơ quan, nhân viên lĩnh vực có chức năng như họ là chủ; nên họ
có thể đặt lịch trình của riêng họ và đến, đi theo { họ.
Một lĩnh vực thứ ba Jim kêu gọi một vài đại diện cho khả năng tăng thêm là giúp anh ta
giám sát các đại diện yêu cầu chậm hơn, người mà dường như là liên tục đứng đằng sau
trong việc viết báo cáo trường hợp cho khách hàng của họ.
Ngay cả khi một vài nhân viên chậm trễ với công việc của họ, nó ảnh hưởng đến toàn bộ
hoạt động của cơ quan. Để cải thiện vấn đề này, Jim gọi cho Glenda và Annie, cả hai đều
rất tài năng, để giúp nhân viên chậm hơn hoàn thành các báo cáo của họ. Mặc dù nó có
nghĩa là chính họ đảm nhận làm việc nhiều hơn, Glenda và Annie làm việc đó tốt và giúp
cơ quan hoạt động trơn tru hơn. Ngoài sự hài lòng của cá nhân, không có lợi ích bổ sung
nào buộc về họ để đảm nhận các trách nhiệm bổ sung.
Nhìn chung, những người làm việc dưới sự lãnh đạo của Jim đều hài lòng với sự giám sát
của anh ta. Có một số người cảm thấy rằng Jim phục vụ quá nhiều cho một vài đại diện
đặc biệt, nhưng hầu hết các nhân viên nghĩ rằng Jim là một người công bằng và vô tư.
Mặc dù anh ấy phụ thuộc nhiều hơn vào một số ít nhân viên nhưng Jim cố gắng hết sức
để tham dự vào những mong muốn và nhu cầu của toàn bộ nhân viên.
Câu hỏi:
1. Từ quan điểm lý thuyết LMX, bạn sẽ mô tả mối quan hệ của Jim với nhân viên của
mình tại cơ quan an ninh xã hội quận như thế nào?
2. Bạn có thể xác định in-group và out-group?

3. Bạn có nghĩ rằng sự tin tưởng và tôn trọng trong nơi làm việc của Jim trong một số
nhân viên của mình là có hiệu quả hay phản hiệu quả? Vì sao?
4. Như đã đề xuất trong chương, việc lãnh đạo đưa ra khuyến cáo rằng người lãnh
đạo xây dựng mối quan hệ chất lượng cao với tất cả nhân viên. Làm thế nào bạn
đánh giá sự lãnh đạo của Jim liên quan đến lãnh đạo? Bàn luận.
CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP

INSTRUMENT)
Những nhà nghiên cứu sử dụng nhiều bảng câu hỏi khác nhau để nghiên cứu thuyết
LMX. Tất cả các câu hỏi được thiết kế để đo lường chất lượng của mối quan hệ công việc
giữa những nhà lãnh đạo và các nhân viên. Chúng tôi đã chọn các câu hỏi thuộc trong
chương này thuyết LMX 7, hệ thống 7 câu hỏi cung cấp sự đo lường đáng tin cậy và chắc
chắn của chất lượng của sự trao đổi giữa nhà lãnh đạo và nhân viên (Graen và Uhl-Bien,
1995).
Thuyết LMX 7 được thiết kế để đo lường ba yếu tố của mối quan hệ lãnh đạo – nhân
viên: sự tôn trọng, sự tin tưởng và trách nhiệm. Nó đánh giá mức độ mà những nhà lãnh
đạo và các nhân viên có sự tôn trọng lẫn nhau về khả năng của mỗi người, cảm thấy một
nhận thức sâu sắc về sự tin tưởng lẫn nhau, và có nhận thức mạnh mẽ về nghĩa vụ với
nhau. Kết hợp với nhau, các yếu tố này là những thành phần của mối quan hệ đối tác
mạnh mẽ.
Bảng câu hỏi LMX 7 (LMX 7 Questionnaire)
Hướng dẫn (Introductions): Bảng câu hỏi này chứa các câu hỏi mà yêu cầu bạn mô tả
mối quan hệ của bạn với người lãnh đạo của bạn hoặc một trong những nhân viên của
bạn. Đối với mỗi câu hỏi, cho biết mức độ mà bạn nghĩ rằng câu hỏi đó là đúng cho bạn
bằng cách khoanh tròn một trong các câu trả lời mà xuất hiện bên dưới câu hỏi.
1. Bạn có biết nơi mà bạn đứng với người lãnh đạo (nhân viên) của bạn không. . .
*và+ bạn có thường biết người lãnh đạo (nhân viên) của bạn hài lòng như thế nào
với những gì bạn làm không?
Hiếm khi Thỉnh thoảng Đôi khi Khá thường xuyên Rất thường xuyên
1 2 3 4 5
2. Người lãnh đạo (nhân viên) của bạn hiểu rõ vấn đề công việc và nhu cầu của bạn
như thế nào?
Không một chút Một chút Cân bằng (A fair amount) Khá một chút Nhiều
1 2 3 4 5
3. Người lãnh đạo (nhân viên) của bạn nhận ra tiềm năng của bạn tốt như thế nào?
Không có gì cả Một chút Bình thường Hầu hết Tất cả
(Not at all) (Alittle) (Moderately) (Mostly) (Fully)
1 2 3 4 5
4. Bất kể bao nhiêu quyền lực chính thức mà người lãnh đạo (nhân viên) của bạn đã
xây dựng vào vị trí của anh ấy hay cô ấy, cơ hội nào mà người lãnh đạo (nhân
viên) của bạn sẽ sử dụng quyến lực của anh ấy hay cô ấy để giúp bạn giải quyết
vấn đề trong công việc của bạn?
Không (None) Nhỏ Trung bình Cao Rất cao
1 2 3 4 5
5. Hơn nữa, bất kể số lượng quyền lực chính thức mà người lãnh đạo (nhân viên)
của bạn có, cơ hội nào mà anh ấy hoặc cô ấy sẽ “cứu bạn ra” (bail you out) tại chi
phí của anh ấy hoặc cô ấy?
Không (None) Nhỏ Trung bình Cao Rất cao
1 2 3 4 5
6. Tôi có đủ tự tin với nhà lãnh đạo (nhân viên) của tôi rằng tôi sẽ bảo vệ và biện
minh cho quyết định của anh ấy hoặc cô ấy nếu anh ấy hay cô ấy không có mặt để
làm như vậy.
Hoàn toàn không đồng { Không đồng { Trung lập Đồng { Hoàn toàn đồng {
1 2 3 4 5
7. Bạn sẽ mô tả đặc điểm mối quan hệ làm việc của bạn với nhà lãnh đạo (nhân
viên) của bạn như thế nào?
Hoàn toàn Thấp hơn Trung bình Cao hơn Hoàn toàn
không ảnh hưởng mức trung bình mức trung bình ảnh hưởng
1 2 3 4 5
Bằng cách hoàn thành LMX 7, bạn có thể hiểu rõ hơn về cách thức Thuyết LMX hoạt
động. Điểm số bạn nhận được trên bảng câu hỏi phản ánh chất lượng của mối quan hệ
lãnh đạo – thành viên của bạn và cho biết mức độ mà những mối quan hệ của bạn là đặc
trưng của quan hệ đối tác, như được mô tả trong mô hình LMX.
Bạn có thể hoàn thành bảng câu hỏi cả với tư cách người lãnh đạo và người nhân viên.
Trong vai trò lãnh đạo, bạn sẽ hoàn thành bảng câu hỏi nhiều lần, đánh giá chất lượng
của các mối quan hệ mà bạn có với mỗi người nhân viên của bạn. Trong vai trò người
nhân viên, bạn sẽ hoàn thành bảng câu hỏi dựa trên các nhà lãnh đạo mà bạn báo cáo.
Mặc dù LMX 7 thường được các nhà nghiên cứu sử dụng để khám phá các câu hỏi l{
thuyết, bạn cũng có thể sử dụng nó để phân tích phong cách lãnh đạo riêng của bạn.
Bạn có thể giải thích điểm số LMX 7 của bạn bằng cách sử dụng các nguyên tắc sau: rất
cao = 30–35, cao = 25–29, trung bình = 20–24, thấp = 15–19 và rất thấp = 7–14. Điểm số
trong các phạm vi phía trên cho thấy sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên có chất lượng cao
hơn, tốt hơn (ví dụ: những nhân viên trong nhóm nội bộ), ngược lại điểm số trong các
phạm vi thấp hơn cho biết sự trao đổi có chất lượng thấp hơn (ví dụ: những nhân viên
thuộc nhóm ngoài).
Nguồn: Được in từ “Relationship-Based Approach to Leadership: Development of

Leader–Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 years: applying a
MultiLevel, Multi-domain perspective,” by G. B. Graen and M. Uhl-Bien, 1995,
Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. copyright © 1995. Được in với sự đồng { từ
Elsevier science.
Kể từ lần đầu tiên xuất hiện cách đây hơn 30 năm dưới tiêu đề “Thuyết liên kết dọc
(VDL)”, thuyết LMX đã và tiếp tục là một cách tiếp cận được nghiên cứu nhiều về lãnh
đạo. Thuyết LMX giải thích lãnh đạo như là một quá trình tập trung vào sự tương tác
giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên. Nó làm cho mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là khái
niệm then chốt trong quá trình lãnh đạo.
Trong những nghiên cứu ban đầu của thuyết LMX, mối quan hệ của một nhà lãnh đạo
đối với đơn vị công việc tổng thể được xem như một chuỗi các tuyến dọc, được phân
loại là hai loại khác nhau: sự liên kết dọc giữa lãnh đạo – nhân viên dựa trên các mối
quan hệ vai trò được mở rộng được gọi là nhóm nội bộ của người lãnh đạo (the leader’s
in-group), và những mối liên kết dựa trên sự mô tả công việc chính thức được gọi là
nhóm ngoài của người lãnh đạo (the leader’s out-group). Người ta tin rằng những nhân
viên trở thành thành viên nhóm nội bộ được dựa trên mức độ họ hòa hợp với nhà lãnh
đạo và liệu họ có sẵn sàng mở rộng trách nhiệm vai trò của họ hay không. Những nhân
viên người mà chỉ duy trì mối quan hệ phân cấp chính thức với người lãnh đạo của họ là
những thành viên nhóm ngoài. Trong khi các thành viên nhóm nội bộ nhận được thêm
sự ảnh hưởng, cơ hội và phần thưởng, các thành viên nhóm ngoài nhận được lợi ích
công việc theo tiêu chuẩn đã đưa ra.
Các nghiên cứu tiếp theo của thuyết LMX được hướng tới việc trao đổi giữa lãnh đạo –
thành viên ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả tổ chức. Các nhà nghiên cứu nhận thấy
rằng trao đổi chất lượng cao giữa các nhà lãnh đạo và những nhân viên đã tạo ra kết
quả tích cực (ví dụ: doanh thu nhân viên ít hơn (less employee turnover), cam kết tổ
chức lớn hơn và nhiều sự thăng tiến hơn). Nhìn chung, các nhà nghiên cứu đã xác định
rằng các trao đổi lãnh đạo – nhân viên tốt dẫn đến những nhân viên cảm thấy tốt hơn,
hoàn thành công việc nhiều hơn, và giúp tổ chức phát triển thịnh vượng.
Phần chính chọn lọc của nghiên cứu LMX tập trung vào việc làm lãnh đạo (Leadership
Making), nó nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo nên cố gắng phát triển các trao đổi chất
lượng cao với tất cả nhân viên của họ. Phát triển làm lãnh đạo theo thời gian và bao
gồm một giai đoạn xa lạ, một giai đoạn làm quen và một giai đoạn hợp tác trưởng
thành. Bằng cách tiếp nhận và hoàn thành trách nhiệm vai trò mới, những nhân viên di
chuyển qua ba giai đoạn này để phát triển quan hệ đối tác trưởng thành với các nhà
lãnh đạo của họ. Những mối quan hệ đối tác này, cái mà được đánh dấu bằng mức độ
tin cậy lẫn nhau, tôn trọng và nghĩa vụ cao, có lợi nhuận tích cực cho bản thân các cá
nhân và giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Có một vài đặc điểm tích cực đối với thuyết LMX. Thứ nhất, Thuyết LMX là cách tiếp cận
mô tả mạnh mẽ giải thích cách thức các nhà lãnh đạo sử dụng một vài nhân viên (thành
viên nhóm nội bộ) nhiều hơn những nhân viên khác (thành viên nhóm ngoài) để hoàn
thành mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả. Thứ hai, Thuyết LMX là duy nhất, không
giống các cách tiếp cận khác, nó làm cho mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là điểm
trọng tâm của quá trình lãnh đạo. Liên quan đến trọng tâm này, thuyết LMX là đáng chú
ý bởi vì nó hướng sự chú ý của chúng ta đến tầm quan trọng của việc giao tiếp hiệu quả
trong các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên. Thêm vào đó, nó nhắc nhở chúng ta tập
trung vào cách chúng ta liên quan đến những nhân viên của chúng ta. Cuối cùng, Thuyết
LMX được hỗ trợ bởi vô số các nghiên cứu cái mà liên kết những trao đổi lãnh đạo –
thành viên chất lượng cao với kết quả tích cực của tổ chức.
Cũng có những đặc điểm tiêu cực trong thuyết LMX. Thứ nhất, các phát biểu trước của
thuyết LMX (thuyết VDL) chạy ngược lại với các nguyên tắc của chúng ta về sự công
bằng và công lý tại nơi làm việc bằng cách đề nghị rằng một số thành viên của đơn vị làm
việc nhận được sự chú { đặc biệt và những người khác thì không. Sự bất bình đẳng mà
được tạo ra bởi việc sử dụng các nhóm nội bộ có thể có tác động tàn phá đến cảm xúc,
thái độ và hành vi của các thành viên nhóm ngoài. Thứ hai, thuyết LMX nhấn mạnh tầm
quan trọng của các trao đổi lãnh đạo – thành viên nhưng không giải thích được sự phức
tạp của cách thức tạo ra các trao đổi chất lượng cao. Mặc dù mô hình khuyến khích xây
dựng lòng tin, tôn trọng và cam kết trong các mối quan hệ, nó không giải thích đầy đủ
điều này xảy ra như thế nào. Thứ ba, các nhà nghiên cứu đã không giải thích đầy đủ các
yếu tố theo ngữ cảnh mà ảnh hưởng đến các mối quan hệ LMX. Cuối cùng, có những câu
hỏi về việc liệu các quy trình đo lường mà được sử dụng trong nghiên cứu LMX có đủ để
nắm bắt đầy đủ các phức tạp của quá trình trao đổi lãnh đạo - thành viên hay không.
Anand, S., Hu, J., Liden, R. C., & Vidyarthi, P. R. (2011). Leader-member exchange:
Recent research findings and prospects for the future. In A. Bryman, D. Collinson, K.
Grint, G. Jackson, & B. Uhl-Bien (Eds.), The SAGE handbook of leadership (pp. 311–325).
London: SAGE.
Atwater, L., & Carmeli, A. (2009). Leader-member exchange, feelings of energy, and
involvement in creative work. Leadership Quarterly, 20, 264–275.
Dansereau, F., Graen, G. B., & Haga, W. (1975). A vertical dyad linkage approach to
leadership in formal organizations. Organizational Behavior and Human Performance,
13, 46–78.
Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange

theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82, 827 -844.
Graen, G. B. (1976). Role-making processes within complex organizations. In M. D.

Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1202–1245).
Chicago: Rand McNally.
Graen, G. B., & Cashman, J. (1975). A role-making model of leadership in formal

organizations: A developmental approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership
frontiers (pp. 143–166). Kent, OH: Kent State University Press.
Graen, G. B., & Scandura, T. A. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. In B.

Staw & L. L. Cumming (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 9, pp. 175-208).
Greenwich, CT: JAI.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1991). The transformation of professionals into

selfmanaging and partially self-designing contributions: Toward a theory of leadership
making. Journal of Management Systems, 3(3), 33–48.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:

Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:
Applying a multi-level, multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.
Harris, K. J., Wheeler, A. R., & Kacmar, K. M. (2009). Leader-member exchange and
empowerment: Direct and interactive effects on job satisfaction, turnover intentions,
and performance. Leadership Quarterly, 20, 371–382.
Harter, N., & Evanecky, D. (2002). Fairness in leader–member exchange theory: Do we

all belong on the inside? Leadership Review, 2(2), 1–7. Ilies, R., Nahrgang, J. D., &
Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-
analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269–277.
Katz, D. (1964). Motivational basis of organizational behavior. Behavioral Science, 9 131–

146.
Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). A longitudinal study on the early
development of leader–member exchange. Journal of Applied Psychology, 78, 662–674.
McClane, W. E. (1991). Implications of member role differentiation: Analysis of a key

concept in the LMX model of leadership. Group & Organization Studies, 16(1), 102–113.
Nahrgang, J. D., Morgeson, R. P., & Ilies, R. (2009). The development of leadermember
exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member
relationships over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108,
256–266.
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome.

Lexington, MA: Lexington Books.
Scandura, T. A. (1999). Rethinking leader–member exchange: An organizational justice

perspective. Leadership Quarterly, 10(1), 25–40.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Cogliser, C. C. (1999). Leader–member exchange

(LMX) research: A comprehensive review of theory, measurement, and dataanalytic
practices. Leadership Quarterly, 10, 63–113.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., Zhou, X., & Yammarino, F. J. (2001). The folly of
theorizing “A” but testing “B”: A selective level-of-analysis review of the field and a
detailed leader–member exchange illustration. Leadership Quarterly, 12, 515–551.
Uhl-Bien, M., Maslyn, J., & Ospina, S. (2012). The nature of relational leadership: A
multitheoretical lens on leadership relationships and processes. In D. V. Day & J.
Antonakis (Eds.), The nature of leadership (2nd ed., pp. 289–330). Thousand Oaks, CA:
SAGE.
Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
Chương 8 Lãnh đạo chuyển đổi Nhóm 8 ADC02

Lớp: ADC02
Nhóm 8 1. Nguyễn lý nhã Uyên – nhóm trưởng
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Trương ngọc Trâm
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Phan thị thùy Trang
4. Hồ chánh Trực
5. Nguyễn thảo Vy
6. Đỗ hoàng Vy

CHƯƠNG 8: LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

(TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP)
Phương pháp chuyển đổi là một trong những phương pháp tiếp cận hiện đại và phổ biến
nhất để lãnh đạo, đó cũng là trọng tâm của nhiều nghiên cứu kể từ đầu những năm
1980. Lãnh đạo chuyển đổi là một phần của mô hình “Lãnh đạo mới” (Bryman, 1992),
đem lại nhiều sự chú ý bởi các yếu tố lôi cuốn và hiệu quả của sự lãnh đạo. Trong một
nội dung phân tích của bài báo cáo Lãnh đạo mỗi quý, Lowe và Gardner (2001) đã nhận
thấy rằng một phần ba của nghiên cứu là về sự lãnh đạo chuyển đổi hoặc là sự lãnh đạo
lôi cuốn. Tương tự, Antonakis (2012) cũng nhận thấy rằng số lượng của các bài báo và
các trích dẫn về lĩnh vực này có tỷ lệ gia tăng đáng kể, không chỉ ở những lĩnh vực truyền
thống như quản lý hay tâm lý xã hội, mà còn ở các ngành học khác như điều dưỡng, giáo
dục và kỹ thuật công nghiệp. Bass và Riggio (2006) đã đề xuất rằng sự phổ biến của lãnh
đạo chuyển đổi có thể là do sự nhấn mạnh vào động lực nội tại và sự phát triển của
những cấp dưới, điều này thì phù hợp với nhu cầu của các nhóm công việc ngày nay,
những người muốn được truyền cảm hứng và trao quyền thành công trong những thời
điểm không chắc chắn. Rõ ràng, có rất nhiều học giả đang nghiên cứu về sự lãnh đạo
chuyển đổi, và nó chiếm một vị trí quan trọng trong nghiên cứu sự lãnh đạo.
Như tên gọi của nó, lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình thay đổi và biến đổi con
người. Nó liên quan tới cảm xúc, giá trị, đạo đức, chuẩn mực và cả những mục tiêu dài
hạn. Nó cũng bao gồm việc đánh giá động cơ của những người cấp dưới, thỏa mãn được
những nhu cầu của họ và đối xử với họ một cách nhân đạo. Lãnh đạo chuyển đổi bao
gồm một hình thức đặc biệt của sự ảnh hưởng mà hướng người cấp dưới tới việc hoàn
thành nhiều hơn những gì mà họ mong đợi. Nó là một quá trình thường kết hợp giữa sự
lãnh đạo lôi cuốn và tầm nhìn xa trông rộng.
Một cách tiếp cận bao gồm, sự lãnh đạo chuyển đổi có thể được sử dụng để mô tả quy
mô của sự lãnh đạo, từ những nỗ lực cụ thể có tác động tới những người cấp dưới trong
các mức độ khác nhau, cho tới những nỗ lực rất rộng để tác động tới toàn tổ chức hay
thậm chí toàn bộ nền văn hóa. Mặc dù nhà lãnh đạo chuyển đổi đóng một vai trò quan
trọng tức thời trong sự thay đổi, thì những người cấp dưới và những nhà lãnh đạo đều
gắn bó chặt chẽ với nhau trong suốt quá trình chuyển đổi này.
XÁC ĐỊNH SỰ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

Thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi được xuất hiện lần đầu tiên bởi Downton (1973). Sự
xuất hiện của nó như là một cách tiếp cận quan trọng đối với sự lãnh đạo bắt đầu với tác
phẩm kinh điển mang tên Lãnh đạo (1978) của nhà chính trị xã hội học James
MacGregor Burns. Trong công việc của mình, Burns đã cố gắng để liên kết các vai trò của
người lãnh đạo và người cấp dưới. Ông ta viết về những người lãnh đạo như những
người nắm bắt những động lực của những người cấp dưới để đạt được những mục tiêu
của họ đưa ra một cách tốt hơn. Đối với Burns, sự lãnh đạo dường như khá khác biệt với
quyền lực bởi vì nó không thể tách rời khỏi nhu cầu của những cấp dưới.
LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN GIAO.

Burns phân biệt giữa hai loại hình của sự lãnh đạo là chuyển giao và chuyển đổi.
Lãnh đạo chuyển giao là phong cách lãnh đạo kiểu quản lý, tập trung vào vai trò của
người giám sát, tổ chức và hoạt động nhóm. Lãnh đạo chuyển giao được xây dựng trên
4 giả định cơ bản.
- Động lực của con người làm việc dựa trên thưởng và phạt.
- Hệ thống xã hội làm việc hiệu quả nhất dưới một chuỗi các mệnh lệnh rõ ràng.
- Khi một người tiếp nhận công việc, một phần của thỏa thuận là người quản lý sẽ
nắm hoàn toàn quyền lực.
- Mục đích tối quan trọng của cấp dưới là làm theo những gì người quản lý của họ
yêu cầu.
Lãnh đạo chuyển giao đề cập tới số lượng lớn các mô hình lãnh đạo, tập trung vào sự
trao đổi xảy ra giữa người lãnh đạo và người cấp dưới. Các chính trị gia đã thắng cử
bằng những lời hứa là không có thuế mới, là một ví dụ cho lãnh đạo chuyển giao này.
Tương tự, những nhà quản trị đã đề nghị khuyến khích người lao động vượt qua những
mục tiêu của họ cũng là một ví dụ cho lãnh đạo chuyển giao. Trong lớp học, giáo viên có
tính chất chuyển giao khi họ chấm điểm cho các bài tập mà học sinh đã làm. Sự trao đổi
được đề cập trong lãnh đạo chuyển giao thì rất phổ biến và có thể được quan sát bởi rất
nhiều mức độ thông qua tất cả các loại hình của tổ chức.
Ngược lại với lãnh đạo chuyển giao, nhà lãnh đạo chuyển đổi hòa mình cùng với nhân
viên của mình để tạo kết nối làm tăng động lực và đạo đức không chỉ cho nhân viên cấp
dưới mà cần cho chính bản thân người lãnh đạo. Kiểu lãnh đạo này thì chú trọng vào
những nhu cầu và động lực của người cấp dưới, cố gắng giúp cho họ tìm ra được những
điều tiềm năng nhất, Burns đã chỉ ra Mohandas Gandhi cũng là một ví dụ điển hình cho
lãnh đạo chuyển đổi. Gandhi gia tăng những hy vọng và nhu cầu của hàng triệu người và
trong quá trình đó đã thay đổi chính bản thân ông ta.
Một ví dụ khác của lãnh đạo chuyển đổi có thể được quan sát trong cuộc sống của Ryan
White. Trẻ vị thành niên đã nâng cao nhận thức của những người dân Mỹ về bệnh AIDS
và trong quá trình này đã trở thành người phát ngôn cho việc gia tăng hỗ trợ chính phủ
của nghiên cứu AIDS. Trong một tổ chức thế giới, một điển hình cho lãnh đạo chuyển
đổi có thể là người quản lý nỗ lực thay đổi giá trị cấu trúc hoạt động của công ty anh ta
để phản ánh một tiêu chuẩn nhân đạo hơn về sự công bằng. Trong quá trình này, cả
người quản l{ và người nhân viên đều thể hiện với những chuẩn mực đạo đức cao hơn
và mạnh mẽ hơn.
LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI KHÔNG THÀNH THẬT.
Bởi vì khái niệm hóa của lãnh đạo chuyển đổi thì được đặt ra bởi Burns (1978) bao gồm
việc gia tăng mức độ tính đạo đức của một người nào đó, nó thì khó khăn khi sử dụng
trong thuật ngữ này để miêu tả về một người lãnh đạo như Adolf Hitler và Saddam
Hussein, người đã chuyển đổi nhưng bằng một cách tiêu cực. Để giải quyết vấn đề này,
Bass (1998) đã đưa ra thuật ngữ “Lãnh đạo chuyển đổi không thành thật”. Thuật ngữ
này thì chỉ những nhà lãnh đạo tự thỏa mãn, khai thác và định hướng quyền lực với giá
trị đạo đức biến dạng (Bass và Riggio, 2006). Sự lãnh đạo chuyển đổi không thành thật
được xác định là lãnh đạo cá nhân hóa, tập trung vào lợi ích riêng của lãnh đạo hơn là
lợi ích của người khác (Bass và Steidlmeier, 1999). Lãnh đạo chuyển đổi đích thực là lãnh
đạo xã hội hóa, liên quan với tập thể tốt. Lãnh đạo chuyển đổi xã hội hóa vượt quá sở
thích của riêng họ và vì lợi ích của người khác (Howell và Avolio, 1993).
Trong một loạt bốn nghiên cứu, Christie, Barling, và Turner (2011) đã đưa ra một mô
hình sơ bộ về lãnh đạo chuyển đổi không thành thật, phản ánh bốn thành phần của lãnh
đạo chuyển đổi sẽ được thảo luận trong các chương sau: ảnh hưởng lý tưởng, động lực
truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và xem xét cá nhân. Mô hình này giúp tìm hiểu rõ
ràng { nghĩa của lãnh đạo chuyển đổi không thành thật. Nó cho thấy lãnh đạo chuyển
đổi không thành thật là lãnh đạo tinh thần kiểu tự phục vụ, không sẵn lòng khuyến khích
suy nghĩ tự do của cấp dưới. Người lãnh đạo chuyển đổi không thành thật có một tài
năng truyền cảm hứng mạnh mẽ và hấp dẫn nhưng nó lại thao túng, thống trị và hướng
những người cấp dưới tới các giá trị của chính họ. Sự lãnh đạo đó đang đe dọa tới phúc
lợi của cấp dưới bởi vì nó lờ đi những lợi ích chung.
Để phân loại những phức tạp liên quan tới thành phần “đạo đức nâng cao” của lãnh đạo
chuyển đổi đích thực, Zhu, Avolio, Riggio và Sosik (2011) đã đề xuất một mô hình lý
thuyết kiểm tra lãnh đạo chuyển đổi đích thực ảnh hưởng tới đạo đức của cá nhân
những người cấp dưới và đội nhóm. Các tác giả đưa ra giả thuyết rằng lãnh đạo chuyển
đổi đích thực có ảnh hưởng tích cực tới danh tính đạo đức của người cấp dưới và cảm
xúc đạo đức (sự đồng cảm và cảm giác) và điều này dẫn tới việc ra quyết định đạo đức
và hành động đạo đức bởi những người cấp dưới. Hơn thế nữa, các chuyên gia giả
thuyết rằng lãnh đạo chuyển đổi đích thực có liên quan tích cực tới môi trường đạo đức
nhóm, việc ra quyết định và hành động đạo đức. Trong tương lai, nghiên cứu là cần thiết
để kiểm tra tính hợp lệ của các giả định được đưa ra trong mô hình này.
Cùng với khoảng thời gian cuốn sách của Burns được xuất bản, House (1976) cũng cho
xuất bản giả thuyết của lãnh đạo lôi cuốn. Từ khi giả thuyết này được công khai, lãnh
đạo lôi cuốn đã nhận được rất nhiều sự chú ý của các nhà nghiên cứu (Conger 1999;
Hunt và Conger 1999). Nó thường được diễn giải theo nhiều cách tương tự nhưng
không phải đồng nghĩa thì đó là lãnh đạo chuyển đổi.
Thuật ngữ uy tín được sử dụng lần đầu tiên để miêu tả một món quà đặc biệt mà chắc
chắn một số cá nhân sẽ đem lại cho họ khả năng làm những điều phi thường. Weber
(1947) cũng cấp những định nghĩa nổi tiếng nhất của uy tín như là một đặc điểm nhân
cách đặc biệt mang lại một con người siêu phàm hoặc là một sức mạnh phi thường hoặc
là được dành riêng cho một vài người, có nguồn gốc thần thánh và kết quả là người
được xem như một nhà lãnh đạo. Mặc dù sự nhấn mạnh của Weber về uy tín như là
một đặc điểm nhân cách, ông cũng nhận ra vai trò quan trọng của cấp dưới trong việc
xác nhận uy tín của những người lãnh đạo (Bryman, 1992; House 1976).
Trong giả thuyết của ông về lãnh đạo lôi cuốn, House cho rằng nhà lãnh đạo lôi cuốn
hoạt động bằng những cách thức độc đáo có ảnh hưởng đặc biệt lôi cuốn đối với những
cấp dưới. Theo House, những đặc điểm nhân cách của nhà lãnh đạo lôi cuốn bao gồm
thống trị, có khát khao mạnh mẽ để tác động đến người khác, trở nên tự tin và có ý thức
mạnh mẽ về giá trị đạo đức của chính mình.
Ngoài việc trình bày một đặc điểm nhân cách, nhà lãnh đạo lôi cuốn cũng trình bày rõ
ràng các kiểu hành vi cụ thể. Đầu tiên, họ là mẫu người có niềm tin mạnh mẽ vào vai trò
và giá trị của bản thân mà họ muốn cấp dưới chấp nhận như vậy. Ví dụ, Gandhi phản đối
bạo lực và là một điển hình của luật bất tuân dân sự (công dân phản đối những chính
sách của nhà nước theo hướng phi bạo lực). Thứ hai, nhà lãnh đạo lôi cuốn xuất hiện có
thẩm quyền để theo dõi. Thứ ba, họ nêu rõ những mục tiêu tư tưởng có đạo đức âm
bội. Martin Luther King, tác giả của bài phát biểu nổi tiếng “Tôi có một ước mơ” là một
ví dụ của loại hành vi lôi cuốn này.
Thứ tư, nhà lãnh đạo lôi cuốn truyền đạt kz vọng cao tới cấp dưới, và họ thể hiện sự tự
tin đối với khả năng của cấp dưới để đáp ứng những kz vọng này. Tác động của những
hành vi này sẽ làm gia tăng { thức của cấp dưới về khả năng và tự hiệu quả (Avolio và
Gibbons, 1988), điều đó sẽ cải thiện hiệu suất làm việc của họ.
Thứ năm, nhà lãnh đạo lôi cuốn khơi dậy động cơ có liên quan tới công việc của những
cấp dưới bao gồm sự liên kết, quyền lực và lòng tự trọng. Ví dụ, cựu tổng thống Hoa Kz
John F. Kennedy đã từng kêu gọi giá trị nhân văn của người dân Mỹ trong một bài tuyên
bố, “Đừng hỏi đất nước có thể làm gì cho bạn, hãy hỏi bạn có thể làm gì cho đất nước
của mình.”
Bảng 8.1 Tính cách cá nhân, hành vi, và những ảnh hưởng trong người
cấp dưới của Lãnh đạo lôi cuốn.
Đặc điểm tính cách Hành vi Ảnh hưởng
Thống trị Thể hiện vai trò quan trọng Tin tưởng vào tư tưởng
của nhà lãnh đạo
Mong muốn có sự ảnh Thể hiện năng lực
hưởng Niềm tin giống nhau giữa
Nêu rõ mục tiêu nhà lãnh đạo và cấp dưới
Tự tin
Truyền đạt kz vọng cao Sự chấp nhận không yêu
Giá trị đạo đức mạnh mẽ cầu
Biểu lộ sự tự tin
Kích thích hành động Tình cảm đối với nhà lãnh
đạo
Sự vâng lời
Nhận diện với người lãnh
đạo
Sự tham gia cảm xúc
Nâng cao mục tiêu
Gia tăng sự tự tin
Theo lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn của House, có một vài ảnh hưởng là kết quả trực tiếp
của lãnh đạo lôi cuốn. Bao gồm những người cấp dưới tin vào tư tưởng của người lãnh
đạo, sự tương đồng giữa niềm tin của cấp dưới và nhà lãnh đạo, sự chấp nhận không
nghi ngờ của nhà lãnh đạo, biểu hiện tình cảm đối với nhà lãnh đạo, sự vâng lời của cấp
dưới, sự tham gia cảm xúc trong mục tiêu của các nhà lãnh đạo, nâng cao mục tiêu cho
cấp dưới, và gia tăng sự tự tin cho cấp dưới trong việc đạt được mục tiêu. Phù hợp với
Weber, House cho rằng những hiệu ứng lôi cuốn này có nhiều khả năng xảy ra trong các
bối cảnh mà người cấp dưới cảm thấy đau khổ vì trong những tình huống căng thẳng,
những người cấp dưới tìm đến các nhà lãnh đạo để giải tỏa chúng từ những khó khăn
của họ.
Nguyên lý lôi cuốn của House đã được mở rộng và sửa đổi hàng năm (Conger 1999,
Conger và Kanungo 1998). Những sửa đổi về lý thuyết chuyên ngành được thực hiện bởi
Shamir, House, và Arthur (1993). Họ giả định rằng lãnh đạo lôi cuốn có sức chuyển đổi
các khái niệm của người cấp dưới và cố gắng liên kết các nhận định của người cấp dưới
với nhận định tập thể của tổ chức. Các nhà lãnh đạo lôi cuốn giả mạo liên kết này bằng
cách nhấn mạnh những phần thưởng nội tại của công việc và tôn vinh các phần thưởng
bên ngoài. Họ hy vọng là những người cấp dưới sẽ xem công việc như là biểu hiện của
chính họ. Thông qua quá trình, những nhà lãnh đạo bày tỏ những mong đợi cao với
những người cấp dưới và giúp họ đạt được cảm giác của sự tự tin và tự hiệu quả. Tóm
lại, những nhà lãnh đạo lôi cuốn hoạt động là vì họ muốn gắn kết cấp dưới và các khái
niệm về danh tính của tổ chức.
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI

Giữa những năm 1980, Bass (1985) đã cung cấp một phiên bản mở rộng và tinh tế hơn
của lãnh đạo chuyển đổi nhưng không hoàn toàn dựa trên các tác phẩm trước đây của
Burns (1978) và House (1976). Trong cách tiếp cận của Bass, ông mở rộng lý thuyết của
Burns bằng cách chú ý mở rộng nhu cầu của cấp dưới hơn là người lãnh đạo, bằng việc
đề nghị lãnh đạo chuyển đổi có thể áp dụng vào trong nhiều tình huống trong đó kết
quả không tích cực, và bằng việc mô tả lãnh đạo chuyển giao và lãnh đạo chuyển đổi
như là một chuỗi liên tục hơn là độc lập lẫn nhau. Bass đã mở rộng lý thuyết của House
bằng cách chú ý vào yếu tố cảm xúc, nguồn gốc của uy tín và bằng cách đề nghị rằng uy
tín là điều kiện cần nhưng không phải là điều kiện đủ cho lãnh đạo chuyển đổi.
Hình 8.1 Lãnh đạo liên tục từ chuyển đổi sang Laissez-Faire
(Leadership Continuum from Transformational to Laissez-Faire
Leadership)
Lãnh đạo bỏ mặc

Lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển giao
Laissez–Faire
Bass cho rằng lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy người cấp dưới làm nhiều hơn những gì
mong đợi bởi việc gia tăng mức độ ý thức của cấp dưới về tầm quan trọng và giá trị của
mục tiêu rõ ràng và l{ tưởng, giúp người cấp dưới vượt qua lợi ích của chính họ và vì lợi
ích của nhóm hoặc tổ chức, và hướng họ tới nhu cầu cao hơn. Việc xây dựng tính năng
động của quá trình chuyển đổi được cung cấp trong mô hình lãnh đạo chuyển đổi và
chuyển giao (Bass 1985 1990; Bass và Avolio 1993 1994). Việc làm rõ thêm mô hình
được cung cấp bởi Avolio trong cuốn sách Phát triển lãnh đạo đầy đủ của ông: Xây dựng
các lực lượng quan trọng trong các tổ chức (1999).
Như đã được xem ở Bảng 8.2, mô hình của lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao được hệ
thống với 7 yếu tố. Những yếu tố này đều được minh họa trong Phạm vi đầy đủ của mô
hình lãnh đạo, được cung cấp trong hình 8.2. Thảo luận về từng yếu tố trong 7 yếu tố
này sẽ giúp làm rõ mô hình Bass. Thảo luận cũng sẽ được chia thành 3 phần: yếu tố
chuyển đổi, yếu tố chuyển giao, lãnh đạo không kiểm soát và lãnh đạo bỏ mặc.
Bảng 8.2 Các nhân tố lãnh đạo - Leadership Factors

LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI LÃNH ĐẠO CHUYỂN GIAO LÃNH ĐẠO BỎ MẶC
Yếu tố 1 Yếu tố 5 Yếu tố 7
Sự ảnh hưởng của l{ tưởng Phần thưởng ngẫu nhiên Bỏ mặc
Uy tín Giao dịch xây dựng Không chuyển giao
Yếu tố 2 Yếu tố 6
Động lực truyền cảm hứng Quản lý theo ngoại lệ
Yếu tố 3 Chủ động và thụ động
Sự khích lệ tinh thần Giao dịch chính xác
Yếu tố 4
Sự cân nhắc cá nhân
YẾU TỐ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tới việc cải thiện hiệu suất và phát triển những tiềm
năng của những người cấp dưới (Avolio 1999; Bass và Avolio 1990). Những người thể
hiện lãnh đạo chuyển đổi thường có giá trị nội tại và l{ tưởng, và họ thường có ảnh
hưởng trong việc thúc đẩy hành động của người cấp dưới theo cách hỗ trợ những điều
tốt hơn là những điều vì lợi ích của chính họ (Kuhnert, 1994).
Ảnh hưởng lý tưởng. Yếu tố 1 được gọi là ảnh hưởng của uy tín hoặc là lý tưởng. Đó là
thành phần cảm xúc của lãnh đạo (Antonakis 2012). Ảnh hưởng l{ tưởng miêu tả những
người lãnh đạo hành động với những kiểu tác động mạnh mẽ tới người cấp dưới; cấp
dưới nhận định với những nhà lãnh đạo này và muốn rất nhiều để cạnh tranh với họ.
Những nhà lãnh đạo này thường có mức yêu cầu cao trong đạo đức và hạnh kiểm và có
thể được chọn để làm điều đúng đắn. Họ được tôn trọng sâu sắc bởi những người cấp
dưới, những người đặt rất nhiều niềm tin vào họ. Họ cung cấp cho những người nhân
viên về tầm nhìn và ý thức về nhiệm vụ.
Yếu tố ảnh hưởng ý thức được đo lường dựa trên 2 thành phần: thành phần phân bố đề
cập đến việc các thuộc tính của nhà lãnh đạo được tạo ra bởi những người cấp dưới dựa
trên nhận thức của họ đối với nhà lãnh đạo, và thành phần hành vi đề cập tới sự quan
sát của những cấp dưới tới hành vi của nhà lãnh đạo.
SOURCE: From Bass, B. M., & Avolio, B. J., Improving Organizational Effectiveness
through Transformational Leadership, © 1994, Sage Publications, Inc. Reprinted with
permission.
Về bản chất, yếu tố uy tín mô tả những người đặc biệt và những người khiến người khác
muốn theo đuổi tầm nhìn mà họ đã đưa ra. Một người có vai trò lãnh đạo uy tín là
Nelson Mandela, tổng thống da trắng đầu tiên của Nam Phi. Mandela được xem như là
một nhà lãnh đạo với tiêu chuẩn đạo đức cao và có tầm nhìn cho Nam Phi đã dẫn đến
kết quả thay đổi hoành tráng trong việc người dân Nam Phi sẽ bị chi phối. Phẩm chất lôi
cuốn của ông và phản ứng của mọi người đã thay đổi toàn bộ một quốc gia.
Động lực truyền cảm hứng. Yếu tố thứ 2 được gọi là truyền cảm hứng hoặc động lực
truyền cảm hứng. Yếu tố này mô tả của các nhà lãnh đạo, người giao tiếp với những
mong đợi cao tới cấp dưới, cảm hứng của họ thông qua động lực trở thành cam kết và
một phần tầm nhìn được chia sẻ với tổ chức. Trong thực tế, nhà lãnh đạo sử dụng kí
hiệu và những cảm xúc hấp dẫn để tập trung nỗ lực của các thành viên trong nhóm để
đạt được nhiều hơn những gì họ có thể. Tinh thần đồng đội được nâng cao bởi kiểu lãnh
đạo này. Một ví dụ của yếu tố này có thể là nhà quản trị bán hàng muốn thúc đẩy các
thành viên nỗ lực trong việc bán hàng thông qua khuyến khích bằng những từ ngữ và
truyền đạt rõ ràng vai trò của họ đóng góp vào tương lai phát triển của công ty.
Sự khích lệ tinh thần. Yếu tố thứ 3 là sự khích lệ tinh thần. Nó bao gồm lãnh đạo kích
thích những người cấp dưới sáng tạo và đổi mới và thử thách niềm tin và giá trị của
chính họ tốt nhất cũng như của nhà lãnh đạo và tổ chức.
Kiểu lãnh đạo này hỗ trợ những người cấp dưới như là họ đang áp dụng một cách tiếp
cận mới và cách đổi mới phát triển trong việc giải quyết vấn đề của tổ chức. Nó khuyến
khích những người cấp dưới tự suy nghĩ và tham gia vào giải quyết vấn đề một cách cẩn
thận nhất. Một ví dụ cho kiểu lãnh đạo này là kế hoạch người quản l{ thúc đẩy nỗ lực
hành vi cá nhân của nhân viên để phát triển cách độc đáo giải quyết vấn đề là nguyên
nhân gây ra sự chậm trễ trong sản xuất.
Sự cân nhắc cá nhân. Yếu tố thứ 4 của lãnh đạo chuyển đổi được gọi là sự cân nhắc cá
nhân. Yếu tố này đại diện cho nhà lãnh đạo những người cung cấp một môi trường hỗ
trợ, trong đó họ có thể lắng nghe thật sự những nhu cầu cá nhân của những người cấp
dưới. Nhà lãnh đạo đóng vai trò là huấn luyện viên và là người cố vấn trong khi cố gắng
hỗ trợ những người cấp dưới trở nên hiện thực hóa đầy đủ. Những nhà lãnh đạo này
cũng sẽ đại diện để giúp những người cấp dưới phát triển thông qua những thử thách cá
nhân. Lấy một ví dụ cho kiểu lãnh đạo này là quản l{, người sử dụng thời gian để đối xử
với mỗi người nhân viên bằng những cách thức độc đáo và sự quan tâm. Đối với một số
người nhân viên, nhà lãnh đạo có thể đem lại sự liên kết; với những người khác, nhà
lãnh đạo có thể đưa ra những phương hướng cụ thể với một mức độ cao về cấu trúc.
Về bản chất, lãnh đạo chuyển đổi tạo ra những ảnh hưởng tốt hơn là lãnh đạo chuyển
giao (Bảng 8.3). Trong khi kết quả của lãnh đạo chuyển giao là những gì đã mong đợi thì
kết quả của lãnh đạo chuyển đổi về hiệu suất là vượt quá những gì mong đợi. Trong một
phân tích tổng hợp của 39 nghiên cứu của lãnh đạo chuyển đổi, một ví dụ, Lowe, Kroeck,
và Sivasubramaniam (1996) đã tìm ra rằng những người thể hiện lãnh đạo chuyển đổi
thì nhận được nhiều lãnh đạo hiệu quả hơn, làm việc tốt hơn là những người chỉ lãnh
đạo chuyển giao. Điều này tìm ra được những nhà lãnh đạo cấp cao và những nhà lãnh
đạo cấp trung, trong cả hoạt động nhà nước lẫn tư nhân. Lãnh đạo chuyển đổi hướng
cấp dưới tới hoàn thành công việc nhiều hơn những gì họ mong đợi. Họ được thúc đẩy
vượt qua những gì họ mong đợi cho sự thành công của nhóm hay tổ chức (Bass &Avolio,
1990).
BẢNG 8.3 ẢNH HƯỞNG PHỤ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
SOURCE: Adapted from “The Implications of Transactional and Transformational

Leadership for Individual, Team, and Organizational Development,” by B. M. Bass and B.
J. Avolio, 1990a, Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
Trong một nghiên cứu của 220 người nhân viên ở công ty vận chuyển công cộng ở Đức,
Rowold và Heinitz (2007) tìm ra rằng lãnh đạo chuyển đổi tăng cường tác động của lãnh
đạo chuyển giao trong hiệu suất của nhân viên và lợi nhuận của công ty. Ngoài ra, họ
còn nhận thấy lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo lôi cuốn có sự lôi cuốn nhưng độc đáo
trong cấu trúc, và cả hai đều khác so với lãnh đạo chuyển giao.
Tương tự, Nemanich và Keller (2007) đã xác định được tác động của lãnh đạo chuyển
đổi trong 447 nhân viên từ một công ty đa quốc gia lớn đang trải qua một cuộc sát nhập
và được tích hợp vào một tổ chức mới. Họ đã tìm ra rằng hành vi lãnh đạo chuyển đổi
như là ảnh hướng ý thức, động lực truyền cảm hứng, sự cân nhắc cá nhân và sự khích lệ
tinh thần có liên quan tích cực tới sự chấp nhận mua lại, sự thỏa mãn công việc và hiệu
suất.
Gần đây, Tims, Bakker và Xanthopoulou (2011) đã xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo
chuyển đổi và sự tham gia công việc của 42 nhân viên và người giám sát của họ ở hai tổ
chức khác nhau tại Phần Lan. Kết quả đã tiết lộ rằng những người nhân viên đã tham gia
nhiều hơn vào công việc của họ (sức sống, sự cống hiến và sự tiếp thu) khi người giám
sát của họ đã thúc đẩy sự lạc quan thông qua kiểu lãnh đạo chuyển đổi. Những phát
hiện này nhấn mạnh vai trò quan trọng của tính cách cá nhân trong quá trình thực hiện
chuyển đổi.
YẾU TỐ LÃNH ĐẠO CHUYỂN GIAO
Lãnh đạo chuyển giao khác với lãnh đạo chuyển đổi trong đó người lãnh đạo chuyển
giao không cá nhân hóa nhu cầu của cấp dưới hoặc tập trung vào phát triển cá nhân của
họ. Các nhà lãnh đạo chuyển giao trao đổi những thứ có giá trị với cấp dưới để thúc đẩy
chương trình nghị sự của họ và của những người theo họ (Kuhnert, 1994). Các nhà lãnh
đạo chuyển giao có ảnh hưởng bởi vì đó là tạo lợi ích tốt nhất cho những người cấp
dưới để họ làm những gì nhà lãnh đạo muốn (Kuhnert & Lewis, 1987).
Phần thưởng ngẫu nhiên. Yếu tố 5, phần thưởng ngẫu nhiên, là yếu tố đầu tiên trong hai
yếu tố lãnh đạo chuyển giao (xem Hình 8.2). Đó là một quá trình trao đổi giữa các nhà
lãnh đạo và cấp dưới, trong đó nỗ lực của cấp dưới được đền đáp bằng những phần
thưởng được chỉ định. Với loại lãnh đạo này, nhà lãnh đạo cố gắng đạt được sự đồng {
từ cấp dưới về những gì phải được thực hiện và những gì sẽ được đền đáp cho những
người làm điều đó. Một ví dụ về loại chuyển giao này là một phụ huynh thương lượng
với một đứa trẻ về bao nhiêu giờ mà trẻ có thể xem truyền hình sau khi thực hành
piano. Một ví dụ khác thường xảy ra trong môi trường học tập: Một giáo viên sẽ thương
thảo với một giáo sư đại học về số lượng và chất lượng của các ấn phẩm mà họ cần phải
viết để nhận chức vụ và thăng tiến.
Quản lý theo ngoại lệ. Yếu tố 6 được gọi là quản lý theo ngoại lệ. Đó là sự lãnh đạo liên
quan đến những lời chỉ trích khắc phục, phản hồi tiêu cực và nhấn mạnh tiêu cực. Quản
l{ theo ngoại lệ có hai dạng: chủ động và thụ động. Nhà lãnh đạo sử dụng dạng chủ
động của kỹ năng quản l{ bằng ngoại lệ để quan sát chặt chẽ những lỗi sai hoặc lỗi vi
phạm của cấp dưới và sửa đổi thành những hoạt động đúng. Một ví dụ về hoạt động
quản l{ theo ngoại lệ có thể được minh họa trong sự lãnh đạo của một giám sát viên bán
hàng hàng ngày theo dõi cách nhân viên tiếp cận khách hàng. Cô nhanh chóng sửa chữa
những người bán hàng chậm chạp tiếp cận khách hàng theo cách thức quy định. Một
nhà lãnh đạo sử dụng hình thức thụ động chỉ can thiệp sau khi các tiêu chuẩn chưa
được đáp ứng hoặc các vấn đề phát sinh. Một ví dụ về thụ động được minh họa trong
sự lãnh đạo của một giám sát viên cung cấp cho một nhân viên một đánh giá hiệu suất
kém mà không bao giờ nói chuyện với nhân viên về hiệu suất công việc trước đây của
mình. Về bản chất, cả hai loại quản l{ chủ động và thụ động sử dụng nhiều mẫu tăng
cường tiêu cực hơn mô hình tăng cường tích cực được mô tả trong Yếu tố 5 theo phần
thưởng dự phòng.
YẾU TỐ LÃNH ĐẠO KHÔNG KIỂM SOÁT
Trong mô hình, yếu tố lãnh đạo không kiểm soát phân chia xa hơn từ lãnh đạo chuyển
giao và đại diện cho hành vi không chuyển giao.
Lãnh đạo bỏ mặc. Yếu tố 7 mô tả vai trò lãnh đạo nằm ở phía bên phải của lãnh đạo
chuyển đổi giao dịch (xem Hình 8.1). Yếu tố này thể hiện sự vắng mặt của lãnh đạo. Như
cụm từ tiếng Pháp ngụ {, người lãnh đạo bỏ mặc có một cách tiếp cận “hands-off, let-
things-ride”. Lãnh đạo này từ bỏ trách nhiệm, trì hoãn các quyết định, không đưa ra
phản hồi và nỗ lực hạn chế nhưng những người cấp dưới phải đáp ứng nhu cầu của họ.
Không có trao đổi với người theo hoặc cố gắng giúp họ phát triển. Một ví dụ của một
nhà lãnh đạo này là chủ tịch của một công ty sản xuất nhỏ, là người không có cuộc họp
với giám sát, không có kế hoạch dài hạn cho công ty, hành vi tách ra, và tiếp xúc ít với
nhân viên.
CÁC QUAN ĐIỂM CHUYỂN ĐỔI KHÁC
Ngoài công việc của Bass (1985, 1990; Bass & Avolio, 1994), hai hướng nghiên cứu khác
đã đóng góp theo những cách độc đáo để chúng tôi hiểu về bản chất của lãnh đạo
chuyển đổi. Họ là nghiên cứu của Bennis và Nanus (1985) và công trình của Kouzes và
Posner (1987, 2002). Các lược đồ này sử dụng các phương pháp nghiên cứu tương tự.
Họ đã xác định một số nhà lãnh đạo cấp trung hoặc cấp cao và tiến hành phỏng vấn với
họ, sử dụng bảng câu hỏi mở, bán cấu trúc. Từ thông tin này, họ đã xây dựng các mô
hình lãnh đạo của họ.
BENNIS VÀ NANUS
Bennis và Nanus (1985) đã hỏi 90 nhà lãnh đạo những câu hỏi cơ bản như “Điểm mạnh
và điểm yếu của bạn là gì?” “Những sự kiện trong quá khứ ảnh hưởng nhiều nhất đến
cách tiếp cận lãnh đạo của bạn?” Và “Điểm quan trọng trong sự nghiệp của bạn là gì?”
với những câu hỏi này, Bennis và Maxwell của năm cấp độ Nanus đã xác định bốn chiến
lược chung được các nhà lãnh đạo sử dụng trong các tổ chức chuyển đổi.
Đầu tiên, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có một tầm nhìn rõ ràng về tình trạng tương lai
về các tổ chức của họ. Đó là một hình ảnh của một tương lai hấp dẫn, thực tế và đáng
tin cậy (Bennis & Nanus, 1985, trang 89). Tầm nhìn thường là sự sáng tạo đơn giản, dễ
hiểu, có lợi và năng lượng. Bản chất hấp dẫn của tầm nhìn đã chạm vào kinh nghiệm của
những người trong tổ chức và kéo họ vào hỗ trợ tổ chức. Khi một tổ chức có tầm nhìn rõ
ràng, mọi người trong tổ chức sẽ dễ dàng tìm hiểu cách họ phù hợp với hướng chung
của tổ chức và thậm chí cả xã hội nói chung. Nó trao quyền vì họ cảm thấy họ là một
chiều hướng quan trọng của một doanh nghiệp đáng giá (trang 90–91). Bennis và Nanus
thấy rằng, để thành công, tầm nhìn phải phát triển ra khỏi nhu cầu của toàn bộ tổ chức
và được tuyên bố bởi những người bên trong nó. Mặc dù các nhà lãnh đạo đóng một vai
trò lớn trong việc thể hiện tầm nhìn, sự xuất hiện của tầm nhìn bắt nguồn từ cả các nhà
lãnh đạo và những người cấp dưới.
Thứ hai, các nhà lãnh đạo chuyển đổi là các kiến trúc sư xã hội cho các tổ chức của họ.
Điều này có nghĩa là họ đã tạo ra một hình dạng hoặc hình thức có { nghĩa được chia sẻ
cho mọi người duy trì trong tổ chức của họ. Các nhà lãnh đạo này đã truyền đạt một
định hướng đã thay đổi các giá trị và định mức của tổ chức của họ. Trong nhiều trường
hợp, các nhà lãnh đạo này đã có thể huy động mọi người chấp nhận một văn hóa nhóm
mới hoặc một triết l{ mới cho các tổ chức của họ.
Thứ ba, các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra niềm tin cho các tổ chức của họ bằng cách
phân chia vị trí của họ rõ ràng và sau đó sát cánh họ. Niềm tin phải đi đôi với việc có thể
đoán trước hoặc đáng tin cậy, ngay cả trong những tình huống không chắc chắn. Đối với
các tổ chức, các nhà lãnh đạo xây dựng niềm tin bằng cách nêu rõ một hướng và sau đó
nhất quán thực hiện chỉ đạo mặc dù tầm nhìn có thể liên quan đến mức độ không chắc
chắn cao. Bennis và Nanus (1985) phát hiện ra rằng khi các nhà lãnh đạo thiết lập niềm
tin vào một tổ chức, nó đã cho tổ chức cảm giác toàn vẹn tương tự như một sự đồng
nhất mạnh mẽ (tr. 48).
Thứ tư, các nhà lãnh đạo chuyển đổi sử dụng triển khai sáng tạo của bản thân thông
qua tự chủ tích cực. Các nhà lãnh đạo biết điểm mạnh và điểm yếu của họ, và họ nhấn
mạnh thế mạnh của họ hơn là ở những điểm yếu. Dựa trên nhận thức về năng lực của
mình, các nhà lãnh đạo hiệu quả đã có thể dốc hết sức vào trong nhiệm vụ của mình và
các mục tiêu bao quát của các tổ chức của họ. Họ đã có thể hợp nhất { thức về bản thân
với công việc trong tầm tay. Bennis và Nanus cũng nhận thấy rằng sự tự tin tích cực
trong các nhà lãnh đạo có tác động ngược lại đối với những người cấp dưới, tạo ra cho
họ cảm giác tự tin và kz vọng cao. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo trong nghiên cứu đã được
học tập kỹ càng, do đó, trong các tổ chức của họ có sự nhấn mạnh nhất quán về giáo dục
tại nơi làm việc.
KOUZES VÀ POSNER
Kouzes và Posner (1987, 2002) đã phát triển mô hình của họ bằng cách phỏng vấn các
nhà lãnh đạo về lãnh đạo. Họ đã phỏng vấn hơn 1.300 nhà quản l{ cấp trung và cấp cao
trong các tổ chức tư nhân và khu vực công và yêu cầu họ mô tả những trải nghiệm “cá
nhân tốt nhất” của họ đã làm trong việc lãnh đạo. Dựa trên một phân tích nội dung của
các mô tả này, Kouzes và Posner đã xây dựng một mô hình lãnh đạo.
Mô hình Kouzes và Posner bao gồm năm dạng thực hành mẫu cơ bản giúp các nhà lãnh
đạo có được những điều phi thường được thực hiện: tạo mô hình, truyền cảm hứng cho
một tầm nhìn chung, thách thức quá trình, cho phép người khác hành động và khuyến
khích. Đối với mỗi một trong năm dạng thực hành mẫu lãnh đạo gương mẫu, Kouzes và
Posner cũng đã xác định hai cam kết làm chiến lược cho việc thực hành lãnh đạo gương
mẫu.
TẠO CON ĐƯỜNG MÔ HÌNH.
Để mô hình hóa con đường, các nhà lãnh đạo cần phải rõ ràng về các giá trị và triết l{
của chính họ. Họ cần phải tìm được tiếng nói riêng của chính mình và thể hiện nó cho
người khác. Các nhà lãnh đạo gương mẫu thiết lập một ví dụ cá nhân bằng hành vi của
chính họ cho người khác. Họ cũng tuân theo lời hứa và cam kết của họ và khẳng định
những giá trị chung mà họ chia sẻ với những người khác.
TRUYỀN CẢM HỨNG CHO MỘT TẦM NHÌN CHUNG.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra các tầm nhìn hấp dẫn có thể dẫn dắt hành vi của mọi
người. Họ có thể hình dung kết quả tích cực trong tương lai và truyền đạt chúng cho
người khác. Các nhà lãnh đạo cũng lắng nghe những ước mơ của người khác và cho họ
thấy giấc mơ của họ có thể được thực hiện như thế nào. Thông qua cái nhìn đầy cảm
hứng, các nhà lãnh đạo thách thức người khác vượt qua tình trạng hiện tại để làm điều
gì đó cho người khác.
THÁCH THỨC QUY TRÌNH.
Thách thức quá trình có nghĩa là sẵn sàng thay đổi hiện trạng và bước vào cái gì đó mới
mẻ. Nó bao gồm việc sẵn sàng đổi mới, phát triển và cải tiến. Các nhà lãnh đạo gương
mẫu giống như những người tiên phong: Họ muốn thử nghiệm và thử những điều mới
mẻ. Họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro để làm mọi thứ tốt hơn. Khi các nhà lãnh đạo gương
mẫu chấp nhận rủi ro, họ thực hiện từng bước một, học hỏi từ những sai lầm của họ khi
họ đi.
CHO PHÉP NGƯỜI KHÁC HÀNH ĐỘNG.
Các nhà lãnh đạo xuất sắc có hiệu quả làm việc với mọi người họ xây dựng niềm tin với
người khác và thúc đẩy sự hợp tác. Làm việc theo nhóm và hợp tác được đánh giá cao
bởi các nhà lãnh đạo này. Họ lắng nghe chặt chẽ các quan điểm đa dạng và đối xử với
người khác bằng phẩm giá và sự tôn trọng. Họ cũng cho phép người khác lựa chọn, và
họ ủng hộ các quyết định mà người khác đưa ra. Trong ngắn hạn, họ tạo ra môi trường
đó là nơi mọi người có thể cảm thấy tốt về công việc của họ và làm thế nào để nó đóng
góp cho cộng đồng lớn hơn.
LÃNH ĐẠO BÁC ÁI.
Khuyến khích trái tim. Các nhà lãnh đạo khuyến khích trái tim bằng cách thưởng cho
người khác vì những thành tựu của họ tạo ra. Nó thuộc tự nhiên cho mọi người muốn
được hỗ trợ và công nhận. Các nhà lãnh đạo hiệu quả chú { đến nhu cầu này và sẵn sàng
khen ngợi người lao động về việc làm được thực hiện tốt. Họ sử dụng sự tán dương và
nghi thức đích thực để thể hiện sự đánh giá cao và khuyến khích người khác. Kết quả
của loại hỗ trợ này làm văn hóa tập thể và tinh thần cộng đồng lớn mạnh hơn.
Nhìn chung, mô hình Kouzes và Posner nhấn mạnh đến hành vi và có chất lượng tiền tố:
Nó khuyến cáo những gì mọi người cần làm để trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả.
Năm dạng thực hành mẫu và cam kết đi kèm của họ cung cấp một bộ quy định duy nhất
cho các nhà lãnh đạo. Kouzes và Posner (2002, trang 13) nhấn mạnh rằng năm dạng
thực hành mẫu lãnh đạo gương mẫu có sẵn cho mọi người và không dành riêng cho
những người có khả năng “đặc biệt”. Mô hình không phải là về tính cách: Đó là về thực
hành.
Để đo lường các hành vi được mô tả trong mô hình, Kouzes và Posner đã phát triển thực
hành lãnh đạo (LPI). LPI là một công cụ đánh giá lãnh đạo 360 độ bao gồm 30 câu hỏi
đánh giá năng lực lãnh đạo cá nhân. Nó đã được sử dụng rộng rãi trong đào tạo và phát
triển lãnh đạo.
CÁCH TIẾP CẬN CHUYỂN ĐỔI HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?
Cách tiếp cận chuyển đổi để lãnh đạo là một quan điểm rộng lớn bao gồm nhiều khía
cạnh và mức độ của quá trình lãnh đạo. Nói chung, nó mô tả cách các nhà lãnh đạo có
thể bắt đầu, phát triển và thực hiện những thay đổi quan trọng trong các tổ chức. Mặc
dù không đáng tin cậy, các bước sau đây được tuân theo bởi các nhà lãnh đạo chuyển
đổi thường có dạng sau.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặt ra để trao quyền cho những người cấp dưới và ủng hộ
họ thay đổi. Các nhà lãnh đạo cố gắng nâng cao ý thức trong các cá nhân và để giúp họ
vượt qua lợi ích riêng của họ vì lợi ích của người khác. Ví dụ, Jung, Chow và Wu (2003)
đã nghiên cứu khả năng lãnh đạo cấp cao ở 32 công ty Đài Loan và thấy rằng lãnh đạo
chuyển đổi liên quan trực tiếp đến sự đổi mới tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một
nền văn hóa trong đó nhân viên cảm thấy được trao quyền và khuyến khích tự do thảo
luận và thử những điều mới.
Để tạo ra thay đổi, các nhà lãnh đạo chuyển đổi trở thành mô hình vai trò mạnh mẽ cho
những người cấp dưới họ. Họ có một bộ giá trị đạo đức phát triển cao và một ý thức tự
nhận dạng (Avolio & Gibbons, 1988). Họ tự tin, có thẩm quyền, và nói rõ, và họ thể hiện
những l{ tưởng mạnh mẽ. Họ lắng nghe những người cấp dưới và không chấp nhận
quan điểm đối lập. Một tinh thần hợp tác thường phát triển giữa các nhà lãnh đạo này
và những người cấp dưới họ. Những người cấp dưới muốn cạnh tranh với các nhà lãnh
đạo chuyển đổi bởi vì họ học cách tin tưởng họ và tin tưởng vào những { tưởng mà họ
xây dựng.
Nó là phổ biến cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi để tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn nổi
lên từ lợi ích tập thể của nhiều cá nhân và đơn vị khác nhau trong một tổ chức. Tầm
nhìn là một đầu mối cho sự lãnh đạo chuyển đổi. Nó cung cấp cho các nhà lãnh đạo và
tổ chức một bản đồ khái niệm cho nơi tổ chức đang đứng đầu; nó mang lại { nghĩa và
làm rõ danh tính của tổ chức. Hơn nữa, tầm nhìn cung cấp cho người theo một cảm giác
nhận dạng trong tổ chức và cũng là một cảm giác tự hiệu quả (Shamiretal, 1993).
Cách tiếp cận chuyển đổi cũng yêu cầu các nhà lãnh đạo trở thành kiến trúc sư xã hội.
Điều này có nghĩa là họ làm rõ các giá trị và định mức mới nổi của tổ chức. Chúng liên
quan đến bản thân trong văn hóa của tổ chức và giúp định hình { nghĩa của nó. Mọi
người cần biết vai trò của họ và hiểu cách họ đóng góp cho mục đích lớn hơn của tổ
chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi ra phía trước trong việc diễn dịch và định hình cho
các tổ chức những { nghĩa được chia sẻ tồn tại bên trong chúng.
Trong suốt quá trình này, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có hiệu quả trong việc làm việc
với mọi người. Họ xây dựng niềm tin và thúc đẩy sự hợp tác với những người khác. Các
nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích người khác và tán dương thành tựu của họ. Cuối
cùng, kết quả lãnh đạo chuyển đổi ở những người cảm thấy tốt hơn về bản thân và
những đóng góp của họ cho lợi ích chung lớn hơn.
Trong giai đoạn phát triển hiện tại của nó, cách tiếp cận chuyển đổi có một số điểm
mạnh. Đầu tiên, lãnh đạo chuyển đổi đã được nghiên cứu rộng rãi từ nhiều quan điểm
khác nhau, bao gồm một loạt các nghiên cứu định tính của các nhà lãnh đạo và CEO nổi
tiếng trong các tổ chức lớn, nổi tiếng. Nó cũng là đầu mối cho một nghiên cứu lãnh đạo
lớn kể từ khi được giới thiệu vào những năm 1970. Ví dụ, phân tích nội dung của tất cả
các bài báo được xuất bản trong Leadership Quarterly từ 1990 đến 2000 cho thấy 34%
các bài báo về lãnh đạo chuyển đổi hoặc lôi cuốn (Lowe & Gardner, 2001).
Thứ hai, lãnh đạo chuyển đổi có sức hấp dẫn trực quan. Quan điểm chuyển đổi mô tả
cách thức người lãnh đạo đứng trước sự ủng hộ thay đổi cho người khác; khái niệm này
phù hợp với khái niệm phổ biến của xã hội về { nghĩa của lãnh đạo. Mọi người bị thu hút
bởi sự lãnh đạo chuyển đổi bởi vì nó có { nghĩa với họ. Thật hấp dẫn rằng một nhà lãnh
đạo sẽ cung cấp một tầm nhìn cho tương lai.
Thứ ba, lãnh đạo chuyển đổi coi lãnh đạo là một quá trình xảy ra giữa những người cấp
dưới và các nhà lãnh đạo. Bởi vì quá trình này kết hợp cả nhu cầu của những người cấp
dưới và nhu cầu của nhà lãnh đạo, lãnh đạo không phải là trách nhiệm duy nhất của một
nhà lãnh đạo mà là nổi lên từ sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và những người cấp
dưới. Nhu cầu của người khác là trung tâm của người lãnh đạo chuyển đổi. Kết quả là,
những người cấp dưới đạt được một vị trí nổi bật hơn trong quá trình lãnh đạo bởi vì
những đóng góp của họ là công cụ trong quá trình biến đổi tiến hóa (Bryman, 1992,
trang 176).
Thứ tư, cách tiếp cận chuyển đổi cung cấp một cái nhìn rộng hơn về sự lãnh đạo và điều
đó làm tăng thêm các mô hình lãnh đạo khác. Nhiều mô hình lãnh đạo tập trung chủ yếu
vào cách các nhà lãnh đạo trao đổi phần thưởng cho các mục tiêu đạt được - quá trình
giao dịch. Cách tiếp cận chuyển đổi cung cấp một bức tranh mở rộng về lãnh đạo bao
gồm không chỉ trao đổi phần thưởng, mà còn chú { đến các nhu cầu và tăng trưởng của
những người cấp dưới (Avolio, 1999; Bass, 1985).
Thứ năm, lãnh đạo chuyển đổi chú trọng mạnh vào nhu cầu, giá trị và đạo đức của
người cấp dưới. Burns (1978) cho rằng sự lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến nỗ lực của
các nhà lãnh đạo để đưa mọi người đến các tiêu chuẩn cao hơn về trách nhiệm đạo đức.
Nó bao gồm những người theo động lực thúc đẩy lợi ích riêng của họ vì lợi ích của
nhóm, tổ chức hoặc cộng đồng (Howell & Avolio, 1993; Shamir và cộng sự, 1993). Lãnh
đạo chuyển đổi về cơ bản là nâng cao tinh thần về mặt đạo đức (Avolio, 1999). Sự nhấn
mạnh này đặt ra cách tiếp cận chuyển đổi ngoài tất cả các phương pháp tiếp cận khác
để lãnh đạo bởi vì nó cho thấy rằng lãnh đạo có một chiều hướng đạo đức. Do đó, việc
sử dụng quyền lực cưỡng chế của những người như Hitler, Jim Jones và David Koresh có
thể được coi là mô hình lãnh đạo chuyển đổi giả tạo.
Cuối cùng, có bằng chứng đáng kể rằng lãnh đạo chuyển đổi là một hình thức lãnh đạo
hiệu quả (Yukl, 1999). Trong một bài phê bình về sự lãnh đạo mang tính biến đổi và lôi
cuốn, Yukl đã báo cáo rằng trong các nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo
Multifactor (MLQ) để đánh giá các nhà lãnh đạo, lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích
cực đến sự hài lòng, động lực và hiệu suất của người cấp dưới. Hơn nữa, trong các
nghiên cứu sử dụng các cuộc phỏng vấn và quan sát, lãnh đạo chuyển đổi đã được
chứng minh là có hiệu quả trong nhiều tình huống khác nhau.
Lãnh đạo chuyển đổi có một số điểm yếu. Phê bình thứ nhất là thiếu khái niệm rõ ràng.
Bởi vì nó bao gồm một phạm vi hoạt động rộng và bao gồm các đặc tính để tạo ra một
tầm nhìn, động cơ thúc đẩy, đang thay đổi người quản lý, xây dựng lòng tin, cho sự phát
triển, và hành động như một người kiến trúc sư của xã hội, một vài cái tên, nó rất là khó
để xác định chính xác thông số của lãnh đạo chuyển đổi. Đặc biệt, nghiên cứu bởi Tracy
và Hikin (1998) cho thấy chồng chéo đáng kể giữa mỗi thứ trong bốn thứ (ảnh hưởng lý
tưởng, động lực truyển cảm hứng, khích lệ tinh thần, và xem xét cá nhân), gợi ý rằng
kích thước không phân định rõ ràng. Hơn nữa, những thông số của lãnh đạo chuyển đổi
thường bị chồng chéo giống như với khái niệm của lãnh đạo. Ví dụ như, Bryman (1992)
chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo uy tín thường coi như giống nhau, mặc dù
trong một vài mô hình của lãnh đạo (e.g., Bass, 1985) uy tín chỉ là một thành phần của
lãnh đạo chuyển đổi.
Xoay quanh một phê bình khác, lãnh đạo chuyển đổi đo lường như thế nào. Các nhà
nghiên cứu thường có một vài phiên bản của câu hỏi yếu tố lãnh đạo để đo lường lãnh
đạo chuyển đổi. Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã thay đổi để bảng câu hỏi yếu tố lãnh
đạo hợp lệ. Ở trong một vài phiên bản của bảng câu hỏi yếu tố lãnh đạo, bốn yếu tố của
lãnh đạo chuyển đổi tương quan lẫn nhau, nghĩa rằng chúng không riêng biệt (Tejeda,
Scandura,& Pillai, 2001). Ngoài ra, có vài yếu tố chuyển đổi tương quan với chuyển giao
và yếu tố tự do phóng nhiệm, có nghĩa rằng chúng có thể không phải là một mô hình
chuyển đổi duy nhất.
Phê bình thứ ba là lãnh đạo chuyển đổi đối xử với lãnh đạo bằng một đặc điểm tính cách
hoặc là một khuynh hướng riêng hơn là một hành vi mà mọi người có thể học (Bryman,
1992,pp. 100-102). Nếu đó là những đặc điểm, mọi người được đào tạo trong cách tiếp
cận này trở nên mơ hồ hơn bởi vì nó rất khó để dạy cho mọi người thay đổi đặc điểm đó
như thế nào. Mặc dù nhiều học giả, bao gồm cả Weber, House, and Bass, nhấn mạnh
rằng lãnh đạo chuyển đổi liên quan với hành vi lãnh đạo, chẳng hạn như người lãnh đạo
liên quan đến bạn như thế nào, có một xu hướng để thấy cách tiếp cận này từ một quan
điểm đặc biệt. Có lẽ vấn đề này trầm trọng hơn bởi vì từ “chuyển đổi” tạo ra hình ảnh
của một người là có hiệu lực nhất trong quá trình lãnh đạo. Ví dụ như, mặc dù “tạo ra
tầm nhìn” liên quan đặt vào trong người theo dõi, có một xu hướng để thấy rằng lãnh
đạo chuyển đổi cũng như một tầm nhìn chiến lược. Có một xu hướng cũng như thế để
thấy lãnh đạo chuyển đổi như mọi người, người mà có phẩm chất đặc biệt rằng có thể
thay đổi những người khác. Những hình ảnh làm nổi bật một đặc điểm đặc tính của lãnh
đạo chuyển đổi.
Phê bình thứ bốn, các nhà nghiên cứu không có sự thiết lập rằng lãnh đạo chuyển đổi
thực ra có thể thay đổi nhiều người và tổ chức (Antonakis,2012). Có một dấu hiệu cho
biết rằng lãnh đạo chuyển đổi liên kết với kết quả tích cực, như là hiệu quả của tổ chức;
tuy nhiên, các nghiên cứu chưa được thiết lập được liên kết nguyên nhân rõ ràng giữa
lãnh đạo chuyển đổi và thay đổi trong những người theo sau hoặc các tổ chức.
Phê bình thứ năm có một vài điều là lãnh đạo chuyển đổi là người ưu tú và không có
tính dân chủ (Alovio, 1999; Bass & Avolio, 1993). Lãnh đạo chuyển đổi thường đóng một
vai trò trực tiếp trong tạo ra sự thay đổi, thiết lập một tầm nhìn, và ủng hộ một hướng
mới. Nó cho một ấn tượng mạnh rằng người lãnh đạo hành động độc lập người cấp
dưới hoặc đặt chính anh ta hoặc cô ta cao hơn nhu cầu của người cấp dưới. Mặc dù phê
bình sự ưu tú này đã bị từ chối bởi Bass và Avolio (1993) và Avolio (1999), người mà
tranh luận rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể chỉ thị và tham gia một cách dân chủ và độc
tài, nội dung của những lời phê bình đưa ra các câu hỏi hợp lệ về lãnh đạo chuyển đổi.
Liên quan đến phê bình này, một vài lời phê bình lập luận rằng lãnh đạo chuyển đổi chịu
thiệt hại từ một sự thiên vị “lãnh đạo anh hùng” (Yukl,1999). Lãnh đạo chuyển đổi nhấn
mạnh rằng người lãnh đạo người mà đưa người theo sau đi để làm những điều đặc biệt.
Bằng cách tập trung chủ yếu vào các nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã thất bại khi
đưa ra sự chú { cho các lãnh đạo phân chia hoặc ảnh hưởng lẫn nhau. Những người cấp
dưới có thể làm ảnh hưởng đến những người lãnh đạo giống như những người lãnh đạo
có thể làm ảnh hưởng đến những người cấp dưới. Chú { hơn nên hướng tới làm thế nào
người lãnh đạo có thể khuyến khích người cấp dưới thay đổi tầm nhìn của người lãnh
đạo và chia sẻ trong quá trình lãnh đạo.
Một phê bình cuối cùng của lãnh đạo chuyển đổi là nó có tiềm năng bị lạm dụng. Lãnh
đạo chuyển đổi liên quan tới việc thay đổi giá trị của mọi người và dẫn dắt họ đến một
tầm nhìn mới. Nhưng người nào có thể xác định xem những hướng mới tốt và minh
bạch hơn? Ai quyết định rằng một tầm nhìn mới là một tầm nhìn tốt hơn? Nếu những
giá trị đó, thứ mà người lãnh đạo dẫn những người đó, người theo dõi không tốt hơn, và
nếu thiết lập giá trị của con người không được trọn vẹn, người lãnh đạo phải thay đổi.
Tuy nhiên, động cơ của việc làm thế nào để người cấp dưới thay đổi người lãnh đạo
hoặc trả lời cho tầm nhìn đó là không được hiểu đầy đủ.
Cần được hiểu làm thế nào lãnh đạo chuyển đổi là ảnh hưởng đến tâm l{ người theo dõi
và làm thế nào người lãnh đạo trả lời cho phản ứng của người cấp dưới. Thực tế, Burns
lập luận rằng hiểu được khu vực này (I.e., charisma and follower worship) là một vấn đề
trung tâm trong nghiên cứu lãnh đạo ngày nay (Bailey & Axelrod,2001). Tính chất lôi
cuốn của lãnh đạo chuyển đổi trình bày những rủi ro đang kể cho tổ chức bởi vì nó có
thể được sử dụng cho mục đích phá hoại (Conger, 1999; Howell & Avolio, 1993)
Lịch sử đầy đủ các ví dụ của những người uy tín, người mà có thể sử dụng sức mạnh
cưỡng chế để lãnh đạo người có kết thúc xấu. Vì l{ do này, lãnh đạo chuyển đổi đã đặt
gánh nặng lên cá nhân và tổ chức để trở thành ý thức của việc chúng đang bị ảnh hưởng
như thế nào và trong một hướng nào đó chúng được yêu cầu. Christie et al. (2011) cảnh
báo rằng những người cấp dưới gian xảo cần thận trọng và khi trả tiền chú ý cẩn thận
cho tầm nhìn của người lãnh đạo đó, liệu nó là tập thể hay trung lập, liệu người lãnh đạo
chịu được quan điểm đối lập, và liệu người lãnh đạo có cẩn thận người cấp dưới. Tiềm
lực lạm dụng của lãnh đạo chuyển đổi giảm đi khi người cấp dưới ý thức và tham gia vào
hình thức họ được dẫn dắt.
Nói với người lãnh đạo cần phải làm gì thay vì làm mẫu, lãnh đạo chuyển đổi cung cấp
một hình thức rộng khái quát điển hình về cái gì đó của người lãnh đạo thay đổi hoặc
người làm việc trong môi trường bị thay đổi. Không giống như các cách khác để tiếp cận
lãnh đạo, như là Tình huống Lãnh đạo (bàn luận trong chương 5), lãnh đạo chuyển đổi
không cung cấp minh bạch một cách chính xác hình thức giả định về người lãnh đạo nên
hành động thế nào trong một bối cảnh cụ thể để thành công. Thay vào đó, nó cung cấp
một sự vận hành chung về lãnh đạo rằng nổi lên những { tưởng, cảm hứng, sự đổi mới,
và những mối quan hệ cá nhân. Lãnh đạo chuyển đổi đòi hỏi rằng người lãnh đạo nhận
thức hành vi của họ như thế nào để cần cho người ấp dưới đó và thay đổi những động
cơ cùng với những tổ chức đó.
Bass và Avolio (1990a) đề xuất rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể dạy cho mọi người tại
mọi cấp bậc trong một công ty và nó có thể có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của
một công ty. Nó có thể được sử dụng trong tuyển dụng, tuyển chọn, thăng chức, đào
tạo và phát triển. Nó cũng có thể được sử dụng cải thiện đội (nhóm) phát triển, đưa ra
các quyết định nhóm, sáng kiến chất lượng và sắp xếp lại (Bass & Avolio, 1994)
Các kế hoạch được thiết kế để phát triển, lãnh đạo chuyển đổi thường yêu cầu rằng lãnh
đạo hoặc những thứ phụ thuộc họ làm bảng câu hỏi nhân tố lãnh đạo (Bass & Avolio,
1990b) hoặc giống như bảng câu hỏi xác định thế mạnh đặc biệt của lãnh đạo và những
điểm yếu trong lãnh đạo chuyển đổi. Tham gia vào bảng câu hỏi yếu tố lãnh đạo giúp
cho nhà lãnh đạo xác định được những vùng mà họ có thể cải thiện khả năng lãnh đạo
của mình. Ví dụ như, người lãnh đạo có thể học rằng nó sẽ được hưởng lợi nếu như họ
tự tin hơn trong việc trình bày mục tiêu của mình, hoặc họ cần nhiều thời gian hơn để
người theo sau học hỏi, hoặc họ cần khoan trong đối lập quan điểm hơn. Bảng câu hỏi
yếu tố lãnh đạo là bàn đạp để giúp nhà lãnh đạo cải thiện tất cả các đặc tính khả năng
lãnh đạo của họ.
Một khía cạnh cụ thể của lãnh đạo chuyển đổi là đưa ra nhấn mạnh đặc biệt trong
chương trình đào tạo là quá trình của phát triển một tầm nhìn. Ví dụ, nó trở nên khá
phổ biến cho chương trình đào tạo để cho nhà lãnh đạo viết báo cáo kĩ lưỡng về việc
miêu tả nghề nghiệp của họ 5 năm và nhận thức của họ cho định hướng tương lai cho
chính công ty của họ. Làm việc với lãnh đạo trên các tuyên bố tầm nhìn là một hướng
giúp cho họ nâng cao được hành vi lãnh đạo chuyển đổi của mình. Một khía cạnh quan
trọng khác của việc đào tạo là dạy cho người lãnh đạo trình bày tốt hơn về nhận xét cá
nhân và khuyến khích khích lệ tinh thần cho người theo dõi của họ. Lowe et al. (1996) đã
nhận thấy rằng đây là là điều đặc biệt có giá trị cho các lãnh đạo các cấp thấp hơn trong
tổ chức.
Mong muốn cung cấp đào tạo hiệu quả trong việc làm thế nào để thành công hơn trong
việc chứng minh giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi đưa ra kết quả trong sự phát triển của
người hướng dẫn bởi Sosik và Jung (2010). Sự bao quát này tiếp cận dựa trên bằng
chứng bao gồm tự đánh giá, phản hồi 360 độ, và lãnh đạo kế hoạch phát triển. Công việc
của họ phục vụ tận tâm hướng dẫn đào tạo rằng giải thích thế nào, khi nào, và tại sao lại
đầy đủ một dãy các hành vi của việc lãnh đạo.
Nhìn chung lãnh đạo chuyển đổi cung cấp cho lãnh đạo với thông tin đầy đủ một dãy các
hành vi của họ, từ không giao dịch đến giao dịch đến thay đổi. Trong phần tiếp theo,
chúng tôi cung cấp một vài ví dụ về khả năng lãnh đạo thực tế để những nguyên tắc của
lãnh đạo chuyển đổi có thể được áp dụng.
Trong phần sau, ba nghiên cứu điển hình ngắn gọn (Các trường hợp 8.1, 8.2 và 8.3) từ
các bối cảnh rất khác nhau trong thực tế được cung cấp. Mỗi trường hợp mô tả một tình
huống mà lãnh đạo chuyển đổi ở một mức độ nào đó. Các câu hỏi ở cuối mỗi tình huống
cho phép giải quyết với một số vấn đề xoay quanh sử dụng khả năng lãnh đạo chuyển
đổi trong các tổ chức đang diễn ra trong thực tế.
Thất bại Tầm nhìn

(The Vision Failed)
Kỹ thuật công nghệ cao (HTE) là một công ty sản xuất tư nhân 50 năm tuổi với 250 nhân
công, công ty này sản xuất một phần nhỏ trong công nghiệp hàng không. Harold Barelli
là chủ tịch của công ty, ông đến từ một công ty kinh doanh nhỏ lẻ với một bề dày thành
tích tốt như là một nhà lãnh đạo trong công nghệ hàng không tiến tiến. Trước ông Harol,
chỉ có một chủ tịch là nhà sáng lập và là chủ của công ty HTE. Cơ cấu tổ chức của HTE rất
truyền thống và cơ cấu này được hỗ trợ bởi nhiểu tổ chức văn hóa.
Với cương vị là một chủ tịch, Harold thật sự muốn thay đổi HTE. Ông ấy muốn chứng
minh rằng những tiến bộ công nghệ mới trong quản l{ kĩ thuật có thể giúp cho HTE trở
thành một công ty sản xuất hàng đầu trong cả nước. Cuối cùng, Harold đã đưa ra tầm
nhìn chiến lược cho toàn công ty. Hai trang trong chiến lược đã thể hiện một tinh thần
dân chủ mạnh mẽ, nó mô tả tổng thể các mục tiêu, hướng dẫn, và giá trị của công ty.
Trong suốt 3 năm đầu nhiệm kì chủ tịch của ông Harold, một số ngành được tổ chức lại,
thay thế trong công ty. Chúng được thiết lập bởi ông Harold, và một số từ quản lý cấp
cao của ông. Ý định của mỗi việc tổ chức lại là để thực hiện cơ cấu tổ chức tiên tiến để
ủng hộ cho việc tuyên bố tầm nhìn của HTE.
Nhưng kết quả chính của mỗi lần thay đổi là làm mất đi sự lãnh đạo và tạo cho nhân
viên cảm thấy bất ổn. Hầu hết những thay đổi đều là từ các nhà quản trị cấp cao truyền
xuống, một số ít đến từ các nhà quản trị cấp thấp và cấp trung. Một số thay đổi đã giúp
nhân viên kiểm soát nhiều hơn trong những trường hợp họ cần ít hơn, trong khi những
thay đổi khác giới hạn đầu vào của nhân viên trong những trường hợp toàn thể nhân
viên nên cần cung cấp thêm đầu vào. Có trường hợp mà cá nhân mỗi nhân viên đã báo
cáo lên tận 3 ông sếp khác nhau, và trường hợp khác một nhà quản lý có quá nhiều
nhân viên để giám sát. Thay vì cảm thấy thoải mái trong những nội quy tại HTE thì nhân
viên bắt đầu cảm thấy e sợ về trách nhiệm của họ và làm thế nào để họ có thể đóng góp
cho mục tiêu chung của toàn công ty. Nhìn chung việc tổ chức lại đã làm ảnh hưởng
nghiêm trọng đối với nguồn nhân lực cũng như trong sản xuất.
Trong quá trình thay đổi, tầm nhìn mà ông Harold đã hướng tới cho công ty là hoàn toàn
không có. Cảm giác bất ổn của nhân viên đã làm cho họ cảm thấy khó khăn hơn trong
việc tiếp tục ủng hộ cho định hướng của công ty. Mọi người ở HTE đã phàn nàn rằng
mặc dù những nhiệm vụ được tuyên bố thực hiện thông qua công ty, không ai hiểu
được hướng mà họ đang làm là gì.
Đối với nhân viên ở HTE, Harold là một người bí ẩn. HTE là một công ty Mỹ sản xuất sản
phẩm U.S nhưng Harold lại chạy một chiếc xe hơi hãng ngoại. Ông đã tuyên bố là tinh
thần dân chủ trong phong cách lãnh đạo của mình. Nhưng mà ông ấy rất độc đoán trong
cách đối đãi với mọi người. Đối với một số người ông ấy hành động theo cách không chỉ
đạo và với một số khác ông ấy lại thể hiện sự độc đoán của mình. Ông ấy muốn trở
thành một nhà quản lý thực tiễn nhưng ông lại ủy quyền kiểm soát và điều hành công ty
cho một người khác khi ông tập trung vào những mỗi quan hệ khách hàng bên ngoài
cũng như những vấn đề của ban chỉ đạo.
Trong thời gian này Harold xuất hiện như một sự nhạy cảm đối với nhân viên. Ông ấy
muốn HTE trở thành một môi trường mà mọi người có thể cảm thấy mình được trao
quyền nhưng ông thường thất bại trong việc lắng nghe sâu hơn những gì mà nhân viên
đưa ra { kiến.
Ông hiếm khi tham gia vào những cuộc giao tiếp cởi mở, hai chiều. HTE đã có một thời
gian dài lịch sử với nhiều câu chuyện độc nhất nhưng nhân viên cảm thấy rằng ông
Harold không hiểu hoặc không quan tâm về những câu chuyện đó.
Sau bốn năm đến với HTE, Harold đã từ chức chủ tịch sau khi nhân viên điều hành của
ông đã tạo ra một khoản nợ rất lớn và dẫn đến khủng hoảng dòng tiền. Giấc mơ xây
dựng HTR thành một công ty sản xuất với đẳng cấp trên cả thế giới của ông đã không
bao giờ trở thành sự thật.
CÂU HỎI
1. Nếu bạn tư vấn với ban chỉ đạo công ty HTE sau đó Harold tiến hành thay đổi,
bạn sẽ tư vấn cho họ về sự lãnh đạo của ông Harold từ một quan điểm chuyển
đổi?
2. Harold có tầm nhìn rõ ràng cho công ty HTE không? Ông ấy có thể thực hiện được
không?
3. Ảnh hưởng
4. Bạn sẽ tư vấn gì để ông Harold làm khác đi nếu ông có cơ hội làm lại chủ tịch của
HTE?
Một khám phá trong lãnh đạo
AN EXPLORATION IN LEADERSHIP
Mỗi năm ông Dr. Cook, một giáo sư đại học dẫn một nhóm gồm 25 sinh viên đến Trung
Đông trong một cuộc khảo cổ kéo dài 8 tuần. Các thành viên tham gia là những người
đến từ các trường đại học lớn và nhỏ trong nước, họ đều có một ít kiến thức hay một
nền tảng trước trong suốt quá trình khai quật được diễn ra. Dr. Cook tham gia hướng
dẫn cuộc thám hiểm này bởi vì ông ấy rất thích dạy cho sinh viên về khảo cổ và bởi
những kết quả của những lần khai quật thật sự nâng cao quá trình học thuật của ông.
Trong khi lập kế hoạch cho cuộc khai quật mùa hè hằng năm, Dr.Cook kể câu chuyện
sau:
Mùa hè này sẽ là một mùa hè rất thú vị bởi vì tôi có 10 người ở năm trước quay trở lại.
Cuộc khai quật năm trước rất tốt. Nhưng trong suốt một tuần đầu mọi thứ đều rất rời
rạc. Các thành viên trong đội đều không có chút động lực nào và rất mệt mỏi. Thật sự có
một khoảng thời gian mà gần phân nửa sinh viên bị bệnh và tinh thần kiệt quệ. Những
sinh viên dường như không biết và không chắc về toàn bộ dự án.
Ví dụ, thói quen thức dậy của chúng tôi là vào mỗi 4.30 sáng để khởi hành đến địa điểm
khảo cổ vào lúc 5h sáng. Tuy nhiên, trong suốt một tuần đầu khai quật, một số người đã
không sẵn sàng chuẩn bị vào lúc 5h thậm chí sau một vài lời nhắc nhở.
Mỗi năm người ta đều dành một khoảng thời gian để tìm hiểu một nơi mà họ thích hợp
làm với nhau cũng như là mục tiêu cho cuộc khai quật. Những sinh viên hầu hết đến từ
các nền tảng khác nhau. Một số từ các trường nhỏ, trường tư nhân, trường tôn giáo và
số khác đến từ các trường đại học danh tiếng. Họ được đào tạo các chương trình học
khác nhau, kỹ năng khác nhau, thói quen làm việc cũng khác nhau. Người có thể là một
nhiếp ảnh gia giỏi, người là một họa sĩ tài ba và người có thể là một kiểm soát tài năng.
Công việc của tôi là hoàn thành cuộc khai quật với nguồn lực sẵn có.
Kết thúc tuần thứ 2, tôi có một cuộc họp để đánh giá những gì chúng tôi đã làm. Chúng
tôi nói về rất nhiều thứ bao gồm những việc làm cá nhân và công việc của chúng tôi tiến
triển như thế nào và chúng tôi cần phải thay đổi những gì. Các em sinh viên dường như
đánh giá cao cơ hội nói chuyện tại cuộc họp. Mỗi sinh viên mô tả về một hoàn cảnh đặc
biệt với họ nhất và những hy vọng cho mùa mùa hè tới.
Tôi thường kể cho sinh viên một vài câu chuyện về những cuộc khai quật trước đó, một
số câu chuyện hài hước cũng như những thành tựu nổi bật khác. Tôi chia sẻ những điều
thú vị trong dự án và tôi nghĩ rằng làm thế nào chúng tôi có thể hoàn thành để đạt được
thành tựu tại vị trí lịch sử quan trọng này. Cụ thể hơn, tôi nhấn mạnh vào 2 điểm: (a)
chia sẻ trách nhiệm về sự thành công của tập thể và (b) họ có quyền tự do để thiết kế,
lập lịch trình, và thực hiện những mong đợi mà họ đã đề ra với người quản lý hoặc với
bất kì người quản lý cấp cao có mặt trong thời gian đó như là một người cố vấn. Liên
quan đến thời gian khởi hành tôi đã nói với những người tham gia rằng thời gian khởi
hành bắt đầu cho cuộc khai quật là 5h sáng.
Thật sự, không lâu sau cuộc họp tôi đã quan sát được sự thay đổi trong cả thái độ và
bầu không khí. Các thành viên dường như trở nên tập trung vào công việc hơn, bệnh tật
ít đi, và họ càng thân thiết hơn. Tất cả công việc đều được hoàn thành mà không cần
một sự hỗ trợ nào. Mỗi sáng vào lúc 5h mọi người đều sẵn sàng cho chuyến đi.
Tôi nhận thấy rằng mỗi năm nhóm của tôi đều khác nhau. Hầu như là mỗi người trong
số họ đều có một tính cách độc nhất. Có lẽ đó là l{ do mà tôi nhận thấy nó như là một
thử thách. Tôi cố gắng lắng nghe các em sinh viên và tận dụng những điểm mạnh của
các em ấy. Đó thật sự là một điều tuyệt vời làm thế nào các em ấy có thể phát triển, mở
mang nhiều kiến thức trong vòng 8 tuần. Chúng thật sự giỏi về khảo cổ và họ đã làm
được một điều tuyệt vời.
Năm tới sẽ lại khác bởi vì có 10 “cựu chiến binh” quay trở lại.
CÂU HỎI:
1. Ví dụ nào về chuyển đổi trong lãnh đạo?

2. Đâu là điểm mạnh của Dr. Cook trong mô hình lãnh đạo đầy đủ?
3. Tầm nhìn của Dr. Cook cho cuộc khảo cổ là gì?
CASE 8.3 TẦM NHÌN VỀ MỘT MÔ HÌNH TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU
Rachel Adams bắt đầu như một nhà nghiên cứu tại một công ty dược phẩm lớn. Sau vài
năm quan sát các nghiên cứu lâm sàng được tiến hành như thế nào, cô nhận ra rằng,
đây là cơ hội của trung tâm nghiên cứu, không cần kết hợp với một công ty dược phẩm
cụ thể. Phối hợp với các nhà nghiên cứu khác, cô đã ra mắt một công ty mới đó cũng là
lần đầu tiên loại hình này có mặt trong nước. Trong vòng 5 năm, Rachel đã trở thành
chủ tịch và giám đốc của trung tâm nghiên cứu lâm sàng (ICCR). Dưới sự lãnh đạo của
Rachel, ICCR đã phát triển thành một công ty với doanh thu 6 triệu đô la và lợi nhuận 1
triệu đô la. ICCR sử dụng 100 nhân viên toàn thời gian, hầu hết là phụ nữ.
Rachel muốn ICCR tiếp tục phát triển theo mô hình. Tầm nhìn cho công ty của cô ấy là
biến nó trở thành một trung tâm nghiên cứu áp dụng khoa học đáng tin cậy với các thử
nghiệm lâm sàng hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Và cuối cùng, công ty tọa lạc trong một
môi trường đô thị lớn, sẽ duy trì liên kết mạnh mẽ đến các học viện, khu công nghiệp, và
cộng đồng.
Rachel và phong cách của cô có rất nhiều điều để làm với sự thành công của ICCR. Cô ấy
là một người có suy nghĩ tự do luôn mở ra những { tưởng, cơ hội mới, và cách tiếp cận
mới. Cô ấy là một người sống tích cực, thích những sắc thái của cuộc sống, và cô ấy
không sợ và biết cách chấp nhận rủi ro. Cách tiếp cận lạc quan của cô ấy có ảnh hưởng
đáng kể đến những thành tựu của công ty và môi trường tổ chức. Những người làm việc
tại ICCR cho rằng họ có chưa bao giờ làm việc ở một nơi tiến bộ và tích cực như thế này,
điều đó xảy ra với cả nhân viên và khách hàng của mình. Các nhân viên nữ tại ICCR cảm
thấy đặc biệt mạnh mẽ dưới sự lãnh đạo của Rachel, và nhiều người trong số họ sử
dụng Rachel như một vai trò hình mẫu. Không phải ngẫu nhiên mà đa số (85%) số người
làm việc tại ICCR là phụ nữ. Sự ủng hộ của cô ấy về mối quan tâm của phụ nữ là hiển
nhiên trong các nghiên cứu về ma túy của công ty lựa chọn để thực hiện và trong dịch
vụ của mình cho các ủy ban quốc gia về sức khỏe phụ nữ và các vấn đề nghiên cứu.
Trong ICCR, Rachel đã thiết kế một chương trình chăm sóc tại chỗ, lập lịch trình linh hoạt
cho các bà mẹ có trẻ em, và một gói phúc lợi cung cấp bảo hiểm y tế đầy đủ cho nhân
viên bán thời gian. Tại một thời điểm khi hầu hết các công ty đang tìm cách để đưa thêm
phụ nữ vào việc ra quyết định, ICCR đã có phụ nữ trong các vị trí lãnh đạo được thành
lập ở mọi cấp. Mặc dù Rachel đã cực kz hiệu quả tại ICCR, sự thành công của công ty đã
dẫn đến nhiều thay đổi ảnh hưởng đến vai trò lãnh đạo của Rachel tại công ty. Sự tăng
trưởng nhanh chóng của ICCR đã yêu cầu Rachel dành rất nhiều thời gian đi khắp đất
nước. Bởi vì cô ấy đi du lịch quá mức, Rachel đã bắt đầu cảm thấy xa cách các hoạt động
hàng ngày của ICCR. Cô ấy đã bắt đầu cảm thấy như thể cô ấy đang mất đi sự xử l{ của
mình về những sự kiện của công ty. Ví dụ, mặc dù cô ấy từng nói chuyện đầy hăng hái
hàng tuần với giám sát viên, cô thấy rằng bây giờ cô ấy chỉ có hai bài thuyết trình chính
thức một năm. Rachel cũng phàn nàn về cảm giác xa lạ với nhân viên tại công ty. Tại
cuộc họp gần đây của một giám đốc, cô bày tỏ sự thất vọng rằng mọi người không còn
gọi cô bằng tên của cô, và những người khác thậm chí còn không biết cô ấy là ai.
Tăng trưởng tại ICCR cũng đã yêu cầu rằng việc lập kế hoạch và ra quyết định sẽ được
giao cho các trưởng phòng ban. Điều này đã có vấn đề đối với Rachel, đặc biệt là trong
lĩnh vực lập kế hoạch chiến lược. Rachel thấy rằng trưởng bộ phận đang bắt đầu thay
đổi trọng tâm của ICCR theo hướng mâu thuẫn với mô hình l{ tưởng của cô về những gì
công ty đang thực hiện. Rachel xây dựng công ty trên { tưởng rằng ICCR sẽ là một sự kết
hợp mạnh mẽ của khoa học đáng tin cậy và thử nghiệm lâm sàng hiệu quả, tiết kiệm chi
phí, và cô ấy không muốn từ bỏ mô hình đó. Mặt khác, các giám đốc muốn thấy ICCR trở
thành tương tự như một công ty dược phẩm tiêu chuẩn dành riêng cho nghiên cứu và
phát triển các loại thuốc mới.
CÂU HỎI
1. Điều gì cho thấy sự lãnh đạo của Rachel là lãnh đạo chuyển đổi?
2. Sự phát triển của ICCR có tác động đến khả năng lãnh đạo của Rachel như thế
nào?
3. Rachel đang phải đối mặt với vấn đề của sự tăng trưởng của công ty, cô nên làm
gì để tái lập mình như một nhà lãnh đạo chuyển đổi tại ICCR?

Các biện pháp được sử dụng rộng rãi nhất của lãnh đạo chuyển đổi là Bảng câu hỏi lãnh
đạo Multifactor (MLQ). Phiên bản cũ hơn của MLQ được phát triển bởi Bass (1985), dựa
trên một loạt các cuộc phỏng vấn và các cộng sự của ông đã tiến hành với 70 giám đốc
điều hành cấp cao ở Nam Phi. Những giám đốc điều hành này được yêu cầu nâng cao
nhận thức của họ với mục tiêu rộng hơn, chuyển chúng đến động cơ cao hơn hoặc
truyền cảm hứng cho chúng bằng cách đặt lợi ích của người khác lên trước sở thích, lợi
ích của riêng họ. Các giám đốc điều hành sau đó được hỏi để mô tả cách các nhà lãnh
đạo này hành xử - những gì họ đã làm để thay đổi. Từ những mô tả này và từ nhiều cuộc
phỏng vấn khác với cả hai đối tượng :các giám đốc cấp trung và cấp cao, Bass đã xây
dựng nên bảng câu hỏi MLQ. Các câu hỏi đo lường nhận thức của cấp dưới lãnh đạo
hành vi cho từng yếu tố trong phạm vi đầy đủ của mô hình Lãnh đạo (xem Hình 8.2).
Antonakis, Avolio và Sivasubramaniam (2003) đã đánh giá tính chất tâm l{ học của MLQ
sử dụng mẫu của hơn 3.000 người và tìm thấy sự hỗ trợ mạnh mẽ cho tính hợp lệ, hợp
lý của MLQ. Họ thấy rằng MLQ (Mẫu 5X) phân biệt rõ ràng chín yếu tố trong toàn bộ
phạm vi mô hình lãnh đạo. Tương tự, Hinkin và Schriesheim (2008) đã kiểm tra tính chất
thực nghiệm của các yếu tố chuyển giao và phi nhân tố lãnh đạo trên MLQ và xác định
một số cách sử dụng bảng câu hỏi để tạo ra kết quả đáng tin cậy và hợp lệ hơn. Kể từ khi
MLQ được thiết kế lần đầu, nó có trải qua nhiều lần sửa đổi và tiếp tục được chỉnh sửa
để tăng cường độ tin cậy và tính hợp lệ. Dựa trên một phân tích tóm tắt về một loạt các
nghiên cứu đã sử dụng MLQ để dự đoán cách lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến kết
quả như hiệu quả, Bryman (1992) và Bass và Avolio (1994) đã gợi { rằng các yếu tố sức
hút và động lực trên MLQ có nhiều khả năng lãnh đạo có liên quan đến hiệu ứng tích
cực. Xem xét cá nhân, kích thích trí tuệ, và phần thưởng là những yếu tố quan trọng
nhất tiếp theo. Quản l{ ở dạng thụ động của nó đã được tìm thấy là phần nào liên quan
tích cực đến kết quả, và ở dạng chủ động của nó, đã được tìm thấy có liên quan tiêu cực
đến kết quả. Nói chung, lãnh đạo laissez-faire có được tìm thấy có liên quan tiêu cực
đến các kết quả như hiệu quả và sự hài lòng trong các tổ chức. Chúng tôi trình bày các
mục từ MLQ (Mẫu 5X-ngắn) trong phần này để bạn có thể khám phá niềm tin và nhận
thức của mình về việc chuyển đổi, chuyển giao và lãnh đạo phi chuyển giao. Bảng câu
hỏi này nên cung cấp cho bạn một bức tranh rõ ràng hơn về phong cách của riêng bạn
và sự phức tạp của sự chuyển đổi bản thân lãnh đạo.
Các mẫu câu hỏi từ lãnh đạo bảng câu hỏi Đa yếu tố (MLQ) Mẫu 5X-
Ngắn
Những câu hỏi này cung cấp các ví dụ về các mục được sử dụng để đánh giá phong cách
lãnh đạo. MLQ được cung cấp ở cả dạng Tự đánh giá và người đánh giá. Hình thức đo
lường tự nhận thức về hành vi lãnh đạo. Biểu mẫu đánh giá được sử dụng để đo lường
khả năng lãnh đạo. Bằng cách suy nghĩ về các phong cách lãnh đạo như minh họa dưới
đây, bạn có thể cảm nhận được niềm tin của chính bạn về sự lãnh đạo của bạn.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Ảnh hưởng l{ tưởng của Tôi vượt xa sự quan tâm của mình 01234
(Thuộc tính) của nhóm.
Ảnh hưởng l{ tưởng Tôi xem xét đạo đức và đạo đức 01234
(Hành vi) kết quả của các quyết định.
truyền cảm hứng Tôi nói chuyện lạc quan 01234
Thúc đẩy tương lai.
Trí tuệ: tôi xem xét lại các giả định quan trọng 01234
Kích thích đặt câu hỏi liệu nó có

thích hợp. Cá nhân tôi giúp người khác phát triển 01234
Xem xét điểm mạnh của họ.
Phong cách lãnh đạo chuyển giao
Phần thưởng Tôi làm rõ những gì mọi người có thể mong đợi 01234
để nhận khi thực hiện
mục tiêu đạt được.
Quản lý bởi tôi theo dõi tất cả các sai lầm. 01234
Ngoại lệ: Chủ động hành động
Phong cách lãnh đạo thụ động / tránh né
Quản lý bởi tôi chờ đợi cho những điều sai trước khi 01234
Ngoại lệ: Bị động hành động.
Laissez-Faire Tôi tránh đưa ra quyết định. 01234
SOURCE: Reproduced by special permission of the publisher, MIND GARDEN, Inc.,

www.mindgarden.com from the Multifactor Leadership Questionnaire by Bernard
M. Bass and Bruce J. Avolio. Copyright © 1995, 2000, 2004 by Bernard M. Bass
and Bruce J. Avolio.
Một trong những cách tiếp cận tổng quát để lãnh đạo — chuyển đổi đó là sự lãnh
đạo - có liên quan đến quá trình làm thế nào một số nhà lãnh đạo nhất định có
thể truyền cảm hứng cho những người theo sau để hoàn thành những điều tuyệt
vời trong cuộc đời họ hay mục tiêu trong công việc. Cách tiếp cận này nhấn mạnh
rằng các nhà lãnh đạo cần hiểu và thích nghi với nhu cầu và động cơ của những
người theo sau. Lãnh đạo chuyển đổi được công nhận như là người lãnh đạo thay
đổi có vai trò với các mô hình tốt, những người có thể tạo và nêu rõ tầm nhìn rõ
ràng cho một tổ chức, trao quyền cho những người theo sau để đáp ứng các tiêu
chuẩn cao hơn, những người hành động theo những cách những người khác
muốn tin tưởng họ, và những người đưa ra { nghĩa cho hoạt động của tổ chức.
Lãnh đạo chuyển đổi xuất hiện và bắt nguồn từ các nghiên cứu của Burns (1978)
và Bass (1985). Các nghiên cứu của Bennis và Nanus (1985) và Kouzes và Posner
(1987) cũng là đại diện của lãnh đạo chuyển đổi.
Lãnh đạo chuyển đổi có thể được đánh giá thông qua việc sử dụng đa yếu tố Bảng
câu hỏi lãnh đạo (MLQ), đo lường hành vi của một nhà lãnh đạo trong bảy lĩnh
vực: ảnh hưởng l{ tưởng (uy tín), động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ,
xem xét cá nhân, phần thưởng ngẫu nhiên, quản lý-ngoại lệ, và laissez-faire. Điểm
số cao về từng yếu tố cá nhân xem xét và động lực là biểu hiện cao nhất của sự
chuyển đổi mạnh mẽ về khả năng lãnh đạo.
Có một số tính năng tích cực của phương pháp chuyển đổi, bao gồm một mô hình
hiện tại đã nhận được rất nhiều sự chú ý của các nhà nghiên cứu, nó có sức hấp
dẫn trực quan mạnh mẽ, nó nhấn mạnh tầm quan trọng của người theo sau trong
quá trình lãnh đạo, nó vượt ra ngoài các mô hình chuyển giao truyền thống và mở
rộng khả năng lãnh đạo để bao gồm sự phát triển của những người theo sau, và
nó đặt mạnh mẽ nhấn mạnh vào đạo đức và giá trị. Cân bằng với các tính năng
tích cực của lãnh đạo chuyển đổi là một số điểm yếu. Chúng bao gồm cách tiếp
cận thiếu khái niệm rõ ràng; nó dựa trên MLQ, bởi một số nghiên cứu; nó tạo ra
một khuôn khổ ngụ ý rằng sự lãnh đạo chuyển đổi có chất lượng giống như đặc
điểm; nó đôi khi được xem là không dân chủ; nó bị thiên vị "lãnh đạo anh hùng";
và nó có tiềm năng được các nhà lãnh đạo sử dụng ngược lại theo cách tiêu cực.
Mặc dù có nhiều điểm yếu, nhưng lãnh đạo chuyển đổi dường như là một giá trị
nhất định và cách tiếp cận đang được sử dụng một cách rộng rãi.

Antonakis, J. (2012). Transformational and charismatic leadership. In D. V. Day &

J.Antonakis (Eds.), The nature of leadership (2nd ed., pp. 256–288). Thousand Oaks, CA:
SAGE.
Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An
examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor
Leadership Questionnaire. Leadership Quarterly, 14(3), 261–295.
Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in

organizations.
Thousand Oaks, CA: SAGE.
Avolio, B. J., & Gibbons, T. C. (1988). Developing transformational leaders: A life
span approach. In J. A. Conger, R. N. Kanungo, & Associates (Eds.), Charismatic
leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 276–308). San

Francisco: Jossey-Bass.
Bailey, J., & Axelrod, R. H. (2001). Leadership lessons from Mount Rushmore: An
interview with James MacGregor Burns. Leadership Quarterly, 12, 113–127.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free
Press.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to
share the vision. Organizational Dynamics, 18, 19–31.
Bass, B. M. (1998). The ethics of transformational leadership. In J. Ciulla (Ed.), Ethics: The
heart of leadership (pp. 169–192). Westport, CT: Praeger.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990a). The implications of transactional and

transformational leadership for individual, team, and organizational development.
Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990b). Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to
critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and
research: Perspectives and directions (pp. 49–80). San Diego, CA: Academic
Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through

transformational leadership. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire for research.
Menlo Park, CA: Mind Garden.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational
leadership. Leadership Quarterly, 10, 181–217.
Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York:
Harper & Row.
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: SAGE. Burns, J. M.

(1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Christie, A., Barling, J., & Turner, N. (2011). Pseudo-transformational leadership:
Model specification and outcomes. Journal of Applied Social Psychology, 44(12),
2943–2984.
Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations:
An insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly,

10(2), 145–179.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations.

Thousand Oaks, CA: Sage .
Downton, J. V. (1973). Rebel leadership: Commitment and charisma in a revolutionary

process. New York: Free Press.
Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. (2008). A theoretical and empirical examination of the
transactional and non-leadership dimensions of the Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ). Leadership Quarterly, 19, 501–513.
House, R. J. (1976). A 1976 theory of charismatic leadership.In J. G. Hunt & L. L.
Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 189–207). Carbondale: Southern
Illinois University Press.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). The ethics of charismatic leadership: Submission or
liberation? Academy of Management Executive, 6(2), 43–54.
Hunt, J. G., & Conger, J. A. (1999). From where we sit: An assessment of

transformational and charismatic leadership research. Leadership Quarterly, 10(3), 335–
343.
Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in
enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings.
Leadership Quarterly, 14(4–5), 525–544.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987). The leadership challenge: How to get extraordinary
things done in organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge (3rd ed.). San Francisco:
Jossey-Bass.
Kuhnert, K. W. (1994). Transforming leadership: Developing people through delegation.
In B. M. Bass & B. J. Avolio (Eds.), Improving organizational effectiveness
through transformational leadership (pp. 10–25). Thousand Oaks, CA: Sage .
Kuhnert, K. W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A

constructive/developmental analysis. Academy of Management Review, 12(4), 648–657.
Lowe, K. B., & Gardner, W. L. (2001). Ten years of the Leadership Quarterly:
Contributions and challenges for the future. Leadership Quarterly, 11(4),
459–514.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of

transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ
literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385–425.
Nemanich, L. A., & Keller, R. T. (2007). Transformational leadership in an acquisition: A

field study of employees. Leadership Quarterly, 18, 49–68.
Rowold, J., & Heinitz, K. (2007). Transformational and charismatic leadership:
Assessing the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the
CKS. Leadership Quarterly, 18, 121–133.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of
charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4(4),
577–594.
Sosik, J. J., & Jung, D. I. (2010). Full range leadership development: Pathways for people,
profit, and planet. New York: Psychology Press.
Tejeda, M. J., Scandura, T. A., & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited: Psychometric
properties and recommendations. Leadership Quarterly, 12, 31–52.
Tims, M., Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2011). Do transformational leaders
enhance their followers’ daily work engagement? Leadership Quarterly, 22,
121–131.
Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (1998). Transformational leadership or effective managerial

practices? Group & Organization Management, 23(3), 220–236.
Weber, M. (1947).The theory of social and economic organizations (T. Parsons, Trans.).
New York: Free Press.
Yammarino, F. J. (1993). Transforming leadership studies: Bernard Bass’ leadership and

performance beyond expectations. Leadership Quarterly, 4(3), 379–382.
Yukl, G. A. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and

charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285–305.
Zhu, W., Avolio, B. J., Riggio, R. E., & Sosik, J. J. (2011). The effect of authentic
transformational leadership on follower and group ethics. Leadership Quarterly,
22, 801–817.
Chương 9 Lãnh đạo đích thực Nhóm 9 ADC01

Lớp: ADC01
Nhóm 9 1. Lê Khắc Bắc (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Phan Minh Đẵng
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Hồ Sỹ Đại
4. Dương Thị Minh Châu
5. Võ Việt Quốc Đại
6. Lương Phi Anh

9.1: Định nghĩa lãnh đạo đích thực (Authentic Leadership Defined)
9.2: Phương pháp tiếp cận lãnh đạo đích thực (Approaches to Authentic Leadership)
9.6: Tình huống (Case study)
CHƯƠNG 9: LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC

(AUTHENTIC LEADERSHIP)
Lãnh đạo đích thực đại diện cho một trong những lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo mới
nhất. Nó tập trung vào việc rằng người lãnh đạo có thành thật và "thực sự" hay không.
Như là tiêu đề của phương pháp này, lãnh đạo đích thực là về tính đích thực của các nhà
lãnh đạo và khả năng lãnh đạo của họ. Không giống như nhiều lý thuyết khác mà chúng
ta đã thảo luận trong cuốn sách này, lãnh đạo đích thực vẫn còn trong giai đoạn hình
thành của sự phát triển. Kết quả là lãnh đạo đích thực cần phải được xem xét nhiều hơn
dự kiến: Nó có khả năng thay đổi khi nghiên cứu mới về lý thuyết này được công bố.
Trong thời gian gần đây, những biến động trong xã hội đã tiếp thêm động lực cho nhu
cầu to lớn về lãnh đạo đích thực. Sự phá hoại vào ngày 9/11, các vụ bê bối của doanh
nghiệp tại các công ty như WorldCom và Enron, và những thất bại lớn trong ngành ngân
hàng đã tạo ra sự sợ hãi và không chắc chắn. Mọi người cảm thấy e ngại và không an
toàn về những gì đang xảy ra xung quanh họ, và kết quả cho việc đó, họ mong đợi sự
lãnh đạo chân chính mà họ có thể tin tưởng và các nhà lãnh đạo trung thực và tài giỏi.
Nhu cầu của người dân cho sự lãnh đạo đáng tin cậy làm cho việc nghiên cứu lãnh đạo
đích thực kịp thời và đáng giá
Bên cạnh sự quan tâm của công chúng, lãnh đạo đích thực đã hấp dẫn các nhà nghiên
cứu: Nó đã được xác định trước đó trong nghiên cứu lãnh đạo chuyển hóa nhưng chưa
bao giờ khớp nối hoàn toàn (Bass, 1990; Bass & Steidlmeier, 1999; Burns, 1978; Howell
& Avolio, 1993). Thêm vào đó, các học viên đã phát triển phương pháp tiếp cận lãnh đạo
đích thực mà không phải dựa trên bằng chứng, và vì vậy cần làm rõ thêm và thử nghiệm.
Trong nỗ lực tìm hiểu đầy đủ hơn về lãnh đạo đích thực, các nhà nghiên cứu đã xác định
các thông số của lãnh đạo đích thực và khái niệm hóa rõ ràng hơn, những nỗ lực tiếp tục
đến ngày hôm nay.
ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC

(Authentic Leadership Defined)
Nhìn trên bề mặt nổi, lãnh đạo đích thực có vẻ dễ dàng để xác định. Trong thực tế, nó là
một quá trình phức tạp khó để mô tả. Trong số các học giả lãnh đạo, không có định
nghĩa đơn lẻ nào được chấp nhận về lãnh đạo đích thực. Thay vào đó, có nhiều bộ phận
định nghĩa, mỗi định nghĩa được viết từ một quan điểm khác nhau và với một sự nhấn
mạnh khác nhau (Chan, 2005).
Một trong những quan điểm đó là quan điểm cá nhân, trong đó tập trung chặt chẽ vào
người lãnh đạo và những gì diễn ra trong lãnh đạo. Nó kết hợp kiến thức của chính
người lãnh đạo, tự điều chỉnh và tự nhận thức. Trong mô tả của Shamir và Eilam (2005)
về cách tiếp cận cá nhân, họ cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực thể hiện sự lãnh đạo
chân chính, dẫn dắt từ niềm tin, và là bản gốc, chứ không phải bản sao. Quan điểm này
nhấn mạnh đến trải nghiệm cuộc sống của một nhà lãnh đạo và { nghĩa của người đó
gắn liền với những kinh nghiệm đó là quan trọng đối với sự phát triển của nhà lãnh đạo
đích thực.
Cách thứ hai để xác định vai trò lãnh đạo đích thực là một quá trình giữa các cá nhân.
Quan điểm này vạch ra rằng lãnh đạo đích thực là quan hệ, được tạo ra bởi các nhà lãnh
đạo và các nhân viên với nhau (Eagly, 2005). Nó là kết quả không chỉ từ nỗ lực của bản
thân các nhà lãnh đạo mà còn từ sự phản hồi của các nhân viên. Tính đích thực nổi lên
từ sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và các nhân viên. Đó là một quá trình đối ứng bởi
vì các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến các nhân viên và các nhân viên ảnh hưởng đến các
nhà lãnh đạo.
Cuối cùng, lãnh đạo đích thực có thể được định nghĩa từ góc độ phát triển, được minh
họa trong công việc của Avolio và các cộng sự của ông (Avolio & Gardner, 2005;
Gardner, Avolio, & Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing và
Peterson, 2008). Quan điểm này, làm nền tảng cho các phương pháp tiếp cận lãnh đạo
đích thực được thảo luận trong phần sau, xem lãnh đạo đích thực như một thứ có thể
được nuôi dưỡng trong một nhà lãnh đạo, hơn là một đặc điểm cố định. Lãnh đạo đích
thực phát triển ở con người trong suốt cuộc đời và có thể được kích hoạt bởi các sự kiện
lớn trong cuộc sống, chẳng hạn như bệnh nặng hoặc một nghề nghiệp mới.
Sử dụng phương pháp phát triển, Walumbwa và cộng sự. (2008) nhận thức lãnh đạo
đích thực như là một mô hình của hành vi lãnh đạo được phát triển và căn cứ từ chất
lượng tâm lý tích cực của nhà lãnh đạo và đạo đức mạnh mẽ của họ. Họ cho rằng lãnh
đạo đích thực bao gồm bốn thành phần riêng biệt nhưng liên quanvới nhau: tự nhận
thức, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý công bằng, và minh bạch trong mối quan hệ
(Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009) Trong suốt cuộc đời, các nhà lãnh đạo đích thực
học và phát triển từng loại hành vi này.
PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO ĐÍCH THỰC

(Approaches to Authentic Leadership)
Các cách thức tiếp cận về lãnh đạo đích thực có thể được phân biệt thành hai lĩnh vực:
(1) cách tiếp cận từ thực tế, được phát triển từ các ví dụ thực tế và tài liệu đào tạo và
phát triển; và (2) cách tiếp cận lý thuyết, dựa trên những phát hiện từ nghiên cứu khoa
học xã hội. Cả hai cách tiếp cận đều cung cấp thông tin chi tiết thú vị về quy trình phức
tạp của lãnh đạo đích thực.
Phương pháp tiếp cận thực tế (Intelligence)
Cách tiếp cận lãnh đạo đích thực của Bill George.
Cách tiếp cận lãnh đạo đích thực được phát triển bởi George (2003; George & Sims,
2007) tập trung vào đặc điểm của các nhà lãnh đạo đích thực. George mô tả, từ hướng
nhìn thực tế, những phẩm chất thiết yếu của lãnh đạo đích thực và cách cá nhân có thể
phát triển những phẩm chất này nếu họ muốn trở thành những nhà lãnh đạo đích thực.
Dựa trên kinh nghiệm của mình với tư cách là giám đốc điều hành công ty và thông qua
các cuộc phỏng vấn với một mẫu đa dạng gồm 125 nhà lãnh đạo thành công, George
thấy rằng các nhà lãnh đạo đích thực có mong muốn chân thật được phục vụ người
khác, họ hiểu bản thân họ, và họ cảm thấy tự do để lãnh đạo từ các giá trị cốt lõi của họ.
Cụ thể, các nhà lãnh đạo đích thực chứng minh năm đặc điểm cơ bản: (1) Họ hiểu mục
đích của họ, (2) họ có những giá trị mạnh mẽ về điều đúng đắn phải làm, (3) họ thiết lập
mối quan hệ tin tưởng với người khác, (4) họ thể hiện sự kỷ luật bản thân và hành động
dựa trên giá trị của họ, và (5) họ đam mê sứ mệnh của mình (ví dụ, hành động theo trái
tim của mình) (Hình 9.1; George, 2003).
Hình 9.1 minh họa 5 khía cạnh của lãnh đạo đích thực được George xác định: mục đích,
giá trị, mối quan hệ, tự kỷ luật và tận tâm. Con số này cũng minh họa từng đặc điểm liên
quan-niềm đam mê, hành vi, sự kết nối, tính nhất quán và lòng trắc ẩn-mà các cá nhân
cần phát triển để trở thành các nhà lãnh đạo chân chính
Trong các cuộc phỏng vấn của mình, George nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo đích thực
có một mục đích thực sự. Họ biết họ đang ở đâu và họ sẽ đi đâu. Bên cạnh việc biết mục
đích của họ, các nhà lãnh đạo đích thực được truyền cảm hứng và có động lực nội tại về
mục tiêu của họ. Họ là những cá nhân có đam mê, những người có sở thích sâu sắc về
những gì họ đang làm và thực sự quan tâm đến công việc của họ.
Một ví dụ điển hình của một nhà lãnh đạo đích thực thể hiện niềm đam mê về mục tiêu
của mình là Terry Fox, một người sống sót sau khi bị ung thư, có chân bị cắt bỏ sau khi
vượt qua ung thư xương. Sử dụng một chiếc chân giả đặc biệt, Terry đã cố gắng chạy
qua Canada, từ Đại Tây Dương đến Thái Bình Dương, để nâng cao nhận thức và tiền bạc
cho nghiên cứu ung thư. Mặc dù ông qua đời trước khi kết thúc cuộc đua, lòng can đảm
và niềm đam mê của ông đã ảnh hưởng đến cuộc sống của hàng triệu người. Ông cũng
hoàn thành mục tiêu của mình để tăng nhận thức về ung thư và tăng tiền cho việc
nghiên cứu ung thư. Ngày nay, Quỹ Terry Fox đang phát triển mạnh mẽ và đã huy động
được hơn 400 triệu đô la (Canada) cho nghiên cứu ung thư (www.terryfox.org). Về khía
cạnh và đặc điểm trong Hình 9.1, Terry Fox đã thể hiện rõ mục đích và niềm đam mê
trong sự lãnh đạo của mình.
Các nhà lãnh đạo đích thực hiểu giá trị của bản thân họ và đối xử với những người khác
dựa trên những giá trị này. Nói cách khác, George gợi ý rằng các nhà lãnh đạo chân
chính biết “Hướng chính Bắc” của họ. Họ biết rõ ràng rằng họ là ai, nơi họ đang đi, và
điều đúng đắn phải làm là gì. Khi được thử nghiệm trong các tình huống khó khăn, các
nhà lãnh đạo đích thực không thỏa hiệp các giá trị của họ, mà sử dụng những tình huống
đó để tăng cường các giá trị của họ.
Một ví dụ của một nhà lãnh đạo với một tập hợp các giá trị mạnh mẽ là người đoạt giải
Nobel Hòa bình ông Nelson Mandela. Mandela là một người có đạo đức sâu sắc với
lương tâm mạnh mẽ. Trong khi chiến đấu để xóa bỏ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi, ông
đã không nhượng bộ trong việc theo đuổi công l{ và bình đẳng cho tất cả mọi người. Khi
ông còn ở trong tù và được đề nghị thả sớm để đổi lấy quan điểm của mình, ông đã
chọn ở lại tù hơn là đồng ý thỏa hiệp với tình trạng của mình. Nelson Mandela biết ông
ta là ai. Ông biết những giá trị của mình, và sự lãnh đạo của ông phản ánh những giá trị
đó.
Một đặc tính thứ ba của lãnh đạo đích thực trong cách tiếp cận George là mối quan hệ
mạnh mẽ. Các nhà lãnh đạo đích thực có khả năng chia sẻ và thiết lập mối quan hệ với
những người khác. Họ sẵn lòng chia sẻ câu chuyện của mình với người khác và lắng nghe
những câu chuyện của người khác. Thông qua tiết lộ lẫn nhau, các nhà lãnh đạo và nhân
viên phát triển một cảm giác tin cậy và gần gũi.
George lập luận rằng người dân ngày nay muốn có có cơ hội lại gần các nhà lãnh đạo
của họ và họ muốn các nhà lãnh đạo của họ cởi mở với họ. Theo một nghĩa nào đó,
mọi người yêu cầu các nhà lãnh đạo giảm bớt ranh giới xung quanh vai trò lãnh đạo của
họ và minh bạch hơn. Mọi người muốn có một mối quan hệ đáng tin cậy với các nhà
lãnh đạo của họ. Đổi lại, mọi người sẵn sàng trao cho các nhà lãnh đạo lòng trung thành
và cam kết lớn hơn.
Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 7 (lý thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên), các
mối quan hệ có hiệu quả giữa nhà lãnh đạo – nhân viên được đánh dấu bằng sự giao
tiếp có hiệu quả, trong đó các nhà lãnh đạo và nhân viên chứng tỏ mức độ tin cậy lẫn
nhau cao, tôn trọng và làm tròn nghĩa vụ với đối phương. Các nhà lãnh đạo và các nhân
viên được gắn kết với nhau theo những cách hiệu quả thường vượt ra ngoài mối quan
hệ khuôn mẫu giữa lãnh đạo - người đi theo. Điều này dẫn đến mối quan hệ mạnh mẽ
giữa lãnh đạo-thành viên, hiểu biết nhiều hơn và năng suất cao hơn
Tự kỷ luật là một khía cạnh khác của lãnh đạo đích thực, và là phẩm chất giúp các nhà
lãnh đạo đạt được mục tiêu của họ. Tự kỷ luật giúp các nhà lãnh đạo tập trung và quyết
tâm. Khi các nhà lãnh đạo thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn xuất sắc, tự kỷ luật giúp
họ đạt được những mục tiêu này và để giữ cho mọi người có trách nhiệm. Hơn nữa, tính
tự kỷ luật cho các nhà lãnh đạo đích thực năng lượng để thực hiện công việc của họ phù
hợp với giá trị của họ.
Giống như những người chạy đường dài, các nhà lãnh đạo đích thực có tính tự kỷ luật có
thể tập trung vào mục tiêu của họ. Họ có thể lắng nghe hướng đi bên trong của họ và có
thể kỷ luật bản thân để tiến lên phía trước, ngay cả trong những hoàn cảnh đầy thách
thức. Trong những thời điểm căng thẳng, tự kỷ luật cho phép các nhà lãnh đạo đích thực
vẫn giữ được sự điềm tĩnh, bình tĩnh và nhất quán. Bởi vì đối với các nhà lãnh đạo có kỷ
luật có thể dự đoán trước được trong hành vi của họ, những người khác biết có thể
mong đợi những gì và thấy nó dễ dàng hơn để giao tiếp với họ. Khi người lãnh đạo tự
định hướng và "tất nhiên", nó mang lại cho người khác một cảm giác an toàn.
Cuối cùng, cách tiếp cận lãnh đạo đích thực của George xác định lòng trắc ẩn và “tận
tâm” là những khía cạnh quan trọng của lãnh đạo đích thực. Lòng trắc ẩn đề cập đến
việc nhạy cảm với hoàn cảnh của người khác, mở lòng với người khác và sẵn lòng giúp
đỡ họ. George (2003, trang 40) lập luận rằng khi các nhà lãnh đạo phát triển lòng trắc
ẩn, họ học cách trở nên đích thực. Các nhà lãnh đạo có thể phát triển lòng trắc ẩn bằng
cách tìm hiểu các câu chuyện về cuộc sống của người khác, thực hiện các dự án dịch vụ
cộng đồng, tham gia các nhóm sắc tộc hoặc dân tộc khác hoặc đi du lịch đến các nước
đang phát triển (George, 2003). Các hoạt động này làm tăng sự nhạy cảm của người lãnh
đạo đối với các nền văn hóa, nguồn gốc và các hoàn cảnh sống của những người khác.
Tóm lại, cách tiếp cận lãnh đạo đích thực của George nêu bật năm đặc tính quan trọng
của các nhà lãnh đạo đích thực. Nói chung, các đặc tính này cung cấp một bức tranh
thực tế về những gì mọi người cần làm để trở nên đích thực trong cách lãnh đạo của họ.
Lãnh đạo đích thực là một quá trình phát triển suốt đời, được hình thành và được thông
báo bởi câu chuyện cuộc đời của từng cá nhân.
Phương pháp tiếp cận lý thuyết (Intelligence)

Mặc dù vẫn còn trong giai đoạn phát triển ban đầu của nó, một lý thuyết về lãnh đạo
đích thực đang nổi lên trong cộng đồng văn học, khoa học, xã hội. Trong phần này,
chúng tôi xác định các thành phần cơ bản của lãnh đạo đích thực và mô tả cách các
thành phần này có liên quan với nhau.
Bối cảnh của phương pháp tiếp cận lý thuyết. Mặc dù sự quan tâm của người dân
về “tính đích thực” có lẽ là vô tận, nghiên cứu về lãnh đạo đích thực là rất gần đây, với
bài báo đầu tiên xuất hiện vào năm 2003. Chất xúc tác chính cho nghiên cứu này là hội
nghị thượng đỉnh lãnh đạo tại Đại học Nebraska. Hội nghị thượng đỉnh này được tài trợ
bởi Viện Lãnh đạo Gallup, và tập trung vào bản chất của lãnh đạo đích thực và sự phát
triển của nó. Từ hội nghị thượng đỉnh, hai bộ ấn phẩm xuất hiện: (1) một vấn đề đặc biệt
về Lãnh đạo Hàng quý vào mùa hè năm 2005, và (2) Chuyên khảo về Lãnh đạo và Quản
lý, có tiêu đề “Lý thuyết và Quy trình Lãnh đạo đích thực: Nguồn gốc, Hiệu ứng và Phát
triển” cũng được xuất bản vào năm 2005. Trước khi hội nghị thượng đỉnh, Luthans và
Avolio (2003) xuất bản một bài viết về phát triển lãnh đạo đích thực và học bổng tổ chức
tích cực. Bài báo cũng đã giúp kích thích khu vực nghiên cứu này.
Mối quan tâm trong lãnh đạo đích thực tăng lên trong một thời gian trong đó có rất
nhiều biến động xã hội và bất ổn tại Hoa Kz. Các cuộc tấn công ngày 11/9, sự tham
nhũng của công ty, và một nền kinh tế gặp khó khăn, tất cả tạo ra một cảm giác không
chắc chắn và lo lắng trong mọi người về lãnh đạo. Sự lãnh đạo phi đạo đức và không
hiệu quả rộng rãi đòi hỏi sự cần thiết phải lãnh đạo nhân đạo, xây dựng hơn phục vụ cho
lợi ích chung (Fry & Whittington, 2005; Luthans & Avolio, 2003).
Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cảm thấy cần phải mở rộng công việc của Bass (1990) và
Bass and Steidlmeier (1999) về { nghĩa của lãnh đạo chuyển hóa đích thực. Xuất hiện
nhu cầu để vận hành { nghĩa của lãnh đạo đích thực và tạo ra một khuôn khổ lý thuyết
để giải thích nó. Các nhà nghiên cứu đã rút ra từ các lĩnh vực lãnh đạo, học bổng tổ chức
tích cực và đạo đức để phát triển một lý thuyết về lãnh đạo đích thực (Cooper,
Scandura, & Schriesheim, 2005; Gardner và cộng sự, 2005).
Một thách thức lớn đối mặt với các nhà nghiên cứu trong việc phát triển một lý thuyết là
xác định cấu trúc và xác định các đặc điểm của nó. Như chúng ta đã thảo luận trước đó
trong chương, sự lãnh đạo đích thực đã được định nghĩa theo nhiều cách, với mỗi định
nghĩa nhấn mạnh một khía cạnh khác nhau của quá trình. Trong chương này, chúng tôi
đã chọn định nghĩa được đưa ra trong một bài báo của Walumbwa và cộng sự. (2008),
người đã xác định vai trò lãnh đạo đích thực là "một mô hình hành vi lãnh đạo dựa trên
và thúc đẩy cả năng lực tâm lý tích cực và không khí đạo đức tích cực, để tăng cường
nhận thức bản thân, quan điểm đạo đức, xử lý công bằng thông tin và minh bạch trong
mối quan hệ trên một phần của các nhà lãnh đạo làm việc với những nhân viên, khuyến
khích sự tự phát triển tích cực ”(p. 94). Mặc dù phức tạp, định nghĩa này nắm bắt được
suy nghĩ hiện tại của các học giả về hiện tượng lãnh đạo đích thực và cách thức hoạt
động của nó.
Trong tài liệu nghiên cứu, các mô hình khác nhau đã được phát triển để minh họa cho
quá trình lãnh đạo đích thực. Gardner và cộng sự. (2005) đã tạo ra một mô hình chỉ ra
lãnh đạo đích thực là xoay quanh các quá trình phát triển của nhà lãnh đạo, tự nhận
thức và tự điều chỉnh. Ilies, Morgeson và Nahrgang (2005) đã xây dựng một mô hình đa
thành phần thảo luận về tác động của tính đích thực đối với sự hạnh phúc của các nhà
lãnh đạo, các nhân viên và sự thịnh vượng. Ngược lại, Luthans và Avolio (2003) đã xây
dựng một mô hình giải thích vai trò lãnh đạo đích thực như là một quá trình phát triển.
Trong chương này, chúng tôi sẽ trình bày một mô hình cơ bản về lãnh đạo đích thực có
nguồn gốc từ các tài liệu nghiên cứu tập trung vào các thành phần cốt lõi của lãnh đạo
đích thực. Thảo luận của chúng tôi sẽ tập trung vào lãnh đạo đích thực như một quá
trình.
Các thành phần của Lãnh đạo đích thực. Trong một nỗ lực để tiếp tục hiểu biết về
lãnh đạo đích thực, Walumbwa và cộng sự (2008) đã tiến hành đánh giá toàn diện tài
liệu và phỏng vấn các nhóm chuyên gia nội dung trong lĩnh vực này để xác định thành
phần nào cấu thành lãnh đạo đích thực và phát triển một thước đo hợp lệ của cấu trúc
này. Nghiên cứu của họ đã xác định bốn thành phần: tự nhận thức, quan điểm đạo đức
nội tại, xử lý công bằng và minh bạch trong mối quan hệ (Hình 9.2). Cùng với nhau, bốn
thành phần này tạo thành nền tảng cho một lý thuyết về lãnh đạo đích thực.
Tự nhận thức đề cập đến những hiểu biết cá nhân của người lãnh đạo. Nó không chỉ có
như vậy mà còn là một quá trình trong đó các cá nhân hiểu bản thân mình, bao gồm cả
điểm mạnh và điểm yếu của họ, và tác động mà họ có trên những người khác. Tự nhận
thức bao gồm phản ánh về các giá trị cốt lõi của bạn, bản sắc, cảm xúc, động cơ và mục
tiêu, và dùng để nắm bắt rằng bạn thực sự là ai ở mức độ sâu nhất. Ngoài ra, nó bao
gồm việc nhận thức và tin tưởng cảm xúc của chính bạn (Kernis, 2003). Khi các nhà lãnh
đạo biết bản thân họ và có một ý thức rõ ràng về họ là ai và họ đại diện cho điều gì, họ
có một neo mạnh mẽ cho các quyết định và hành động của họ (Gardner và cộng sự.,
2005). Những người khác nhìn nhận những người lãnh đạo có nhận thức về bản thân
hơn càng có tính đích thực hơn.
Quan điểm đạo đức nội tại được đề cập đến là quy trình tự quản l{ theo đó các cá nhân
sử dụng các tiêu chuẩn và giá trị đạo đức nội bộ để hướng dẫn hành vi của họ thay vì
cho phép áp lực bên ngoài kiểm soát chúng (ví dụ: áp lực nhóm hoặc xã hội). Đó là một
quá trình tự quản lý bởi vì mọi người có quyền kiểm soát mức độ mà họ cho phép người
khác ảnh hưởng đến họ. Những người khác nhìn thấy các nhà lãnh đạo với một quan
điểm đạo đức nội tại là đích thực bởi vì hành động của họ phù hợp với niềm tin và đạo
đức của họ.
Xử lý công bằng cũng là một hành vi tự điều chỉnh. Nó đề cập đến khả năng của một cá
nhân để phân tích thông tin khách quan và khám phá ý kiến của người khác trước khi
đưa ra quyết định. Nó cũng có nghĩa là tránh chủ nghĩa thiên vị về các vấn đề nhất định
và duy trì việc không thiên về một hướng. Xử lý công bằng bao gồm thu hút quan điểm
từ những người không đồng ý với bạn và xem xét đầy đủ vị trí của họ trước khi thực
hiện hành động của riêng bạn. Các nhà lãnh đạo với xử lý công bằng được xem là đích
thực bởi vì họ cởi mở về quan điểm riêng của họ, nhưng cũng là khách quan trong việc
xem xét quan điểm của người khác.
Minh bạch trong mối quan hệ đề cập đến việc cởi mở và trung thực trong việc thể hiện
bản thân thực sự của một người với người khác. Nó là tự quản lý bởi vì các cá nhân có
thể kiểm soát sự minh bạch của họ với người khác. Sự minh bạch trong mối quan hệ xảy
ra khi các cá nhân chia sẻ cảm xúc, động cơ và khuynh hướng cốt lõi của họ với người
khác một cách thích hợp (Kernis, 2003). Nó bao gồm các cá nhân thể hiện cả hai khía
cạnh tích cực và tiêu cực của bản thân với người khác. Tóm lại, sự minh bạch trong mối
quan hệ là về việc giao tiếp công khai và thực tế trong các mối quan hệ với người khác.
Về cơ bản, khả năng lãnh đạo đích thực bao gồm bốn yếu tố trên - tự nhận thức, quan
điểm đạo đức nội tại, xử lý công bằng và minh bạch trong mối quan hệ. Những yếu tố
này tạo thành cơ sở cho sự lãnh đạo đích thực.
Các yếu tố ảnh hưởng đến Lãnh đạo đích thực. Có những yếu tố khác như khả năng
tâm lý tích cực, lý luận đạo đức và các sự kiện quan trọng trong đời sống ảnh hưởng đến
vai trò lãnh đạo đích thực (Hình 9.2).
Bốn thuộc tính tâm lý tích cực quan trọng có ảnh hưởng đến lãnh đạo đích thực - sự tự
tin, hy vọng, lạc quan và khả năng phục hồi - đã được rút ra từ các lĩnh vực tâm lý tích
cực và hành vi tổ chức tích cực
(Bảng 9.1; Luthans & Avolio, 2003). Các thuộc tính tích cực đặt trước hoặc nâng cao
năng lực của một nhà lãnh đạo để phát triển các thành phần của lãnh đạo đích thực
được thảo luận trong phần trước. Mỗi thuộc tính này có một đặc điểm giống nhau và
một trạng thái giống nhau. Chúng có đặc điểm giống nhau bởi vì chúng có thể mô tả một
khía cạnh tương đối cố định về tính cách của một ai đó mà khía cạnh đó đã rõ ràng trong
suốt cuộc đời của anh ấy hoặc cô ấy (ví dụ, hướng ngoại), và chúng có trạng thái giống
nhau bởi vì với sự đào tạo hoặc huấn luyện, cá nhân có khả năng phát triển hoặc thay
đổi đặc điểm của họ.
Sự tự tin đề cập đến việc tự hiệu quả - niềm tin rằng một người có khả năng thực hiện
thành công một nhiệm vụ cụ thể. Các nhà lãnh đạo có sự tự tin thường có khả năng cao
hơn trong việc được thúc đẩy để thành công, kiên trì khi các chướng ngại vật nảy sinh và
chào đón một thử thách (Bandura, 1997; Luthans & Avolio, 2003). Hy vọng là một trạng
thái động lực tích cực dựa trên ý chí và kế hoạch mục tiêu (Luthans & Avolio, 2003). Các
nhà lãnh đạo đích thực với hy vọng có những mục tiêu mà họ biết có thể đạt được; hy
vọng của họ truyền cảm hứng cho những nhân viên để tin tưởng họ và tin vào mục tiêu
của họ. Lạc quan đề cập đến quá trình nhận thức về việc xem xét các tình huống từ một
hướng tích cực và có những kz vọng thuận lợi về tương lai. Các nhà lãnh đạo lạc quan
thường tích cực về khả năng của họ và kết quả mà họ có thể đạt được. Họ tiếp cận cuộc
sống với một cảm giác dư dả hơn là thiếu thốn (Covey, 1990). Khả năng phục hồi là khả
năng hồi phục và điều chỉnh các tình huống bất lợi. Nó bao gồm khả năng thích nghi tích
cực với những khó khăn và đau khổ. Trong những thời điểm khó khăn, người có khả
năng phục hồi có thể hồi phục từ những tình huống thách thức và cảm thấy được mạnh
mẽ và tháo vát hơn nhờ chúng (Sutcliffe & Vogus, 2003).
Lý luận đạo đức là một yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến lãnh đạo đích thực (Hình 9.2).
Đó là khả năng đưa ra quyết định đạo đức về các vấn đề đúng hay sai và tốt hay xấu.
Phát triển năng lực cho lý luận đạo đức là một quá trình cả đời. Cấp độ cao hơn của lý
luận đạo đức cho phép các nhà lãnh đạo đích thực để đưa ra quyết định mà vượt qua sự
khác biệt cá nhân và sắp xếp các cá nhân hướng tới một mục tiêu chung. Chúng cho
phép các nhà lãnh đạo trở nên vị tha và đưa ra các phán đoán mang lại lợi ích tốt hơn
cho nhóm, tổ chức hoặc cộng đồng. Khả năng l{ luận đạo đức cũng cho phép các nhà
lãnh đạo đích thực sử dụng khả năng này để thúc đẩy công l{ và đạt được những gì phù
hợp với cộng đồng.
Một yếu tố cuối cùng liên quan đến lãnh đạo đích thực là các sự kiện quan trọng trong
cuộc sống (Hình 9.2). Các sự kiện quan trọng là những sự kiện chính hình thành nên cuộc
sống của một người. Chúng có thể là những sự kiện tích cực, như bất ngờ được thăng
chức, có con, hoặc đọc một cuốn sách quan trọng; hoặc chúng có thể là những sự kiện
tiêu cực, như được chẩn đoán mắc bệnh ung thư, nhận được một đánh giá cuối năm
tiêu cực, hoặc có một người thân yêu chết. Các sự kiện quan trọng trong cuộc sống đóng
vai trò là chất xúc tác cho sự thay đổi. Shamir và Eilam (2005) lập luận rằng lãnh đạo
đích thực dựa nhiều vào những hiểu biết sâu sắc của một người gắn liền với kinh
nghiệm sống của họ. Khi các nhà lãnh đạo kể câu chuyện về cuộc đời của họ, họ sẽ có
hiểu về bản thân hơn, rõ ràng hơn về họ là ai, và hiểu rõ hơn về vai trò của họ. Bằng
cách hiểu về kinh nghiệm cuộc sống của riêng mình, các nhà lãnh đạo trở nên đích thực
hơn.
Các sự kiện quan trọng trong cuộc sống cũng kích thích tăng trưởng ở các cá nhân và
giúp họ trở thành những người lãnh đạo mạnh mẽ hơn (Luthans & Avolio, 2003). Ví dụ,
Howard Schultz (người sáng lập và CEO của Starbucks) kể một câu chuyện về thời điểm
anh còn nhỏ: Cha anh, một người lái xe giao hàng, đã ngã và bị thương trong công việc.
Cha anh không có bảo hiểm y tế hoặc bồi thường cho người lao động. Nhìn thấy những
vấn đề phát sinh từ những khó khăn của cha mình, khi Schultz xây dựng Starbucks, ông
đã cung cấp bảo hiểm y tế toàn diện cho những nhân viên làm việc ít nhất 20 giờ một
tuần. Phong cách lãnh đạo của Schultz đã được kích hoạt bởi kinh nghiệm thời thơ ấu
của ông.
Theo lý thuyết về lãnh đạo đích thực phát triển hơn nữa, các yếu tố tiền đề khác ảnh
hưởng đến quá trình có thể được xác định. Tuy nhiên cho đến nay, chính khả năng tâm
lý tích cực, năng lực lý luận đạo đức và các sự kiện quan trọng trong cuộc sống đã được
xác định là các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo đích thực
của một người.
Lý thuyết lãnh đạo đích thực hoạt động như thế nào?
(How Does the Authentic leadership Work?)
Trong chương này, chúng ta đã thảo luận về sự lãnh đạo đích thực từ góc độ thực tế và
lý thuyết. Cả hai quan điểm mô tả lãnh đạo đích thực như là một quá trình phát triển
được hình thành trong các nhà lãnh đạo theo thời gian; tuy nhiên, cả hai quan điểm đều
cung cấp các mô tả khác nhau về cách lãnh đạo đích thực hoạt động.
Cách tiếp cận thực tế cung cấp các quy định về làm sao trở nên đích thực và cách phát
triển lãnh đạo đích thực. Ví dụ, cách tiếp cận George (2003) tập trung vào năm đặc điểm
của nhà lãnh đạo nên phát triển để trở thành nhà lãnh đạo đích thực. Cụ thể hơn,
George ủng hộ các nhà lãnh đạo trở nên có mục đích, giá trị trung tâm, quan hệ, tự kỷ
luật và lòng trắc ẩn. Bản chất của lãnh đạo đích thực là trở thành một nhà lãnh đạo,
người chứng minh mạnh mẽ năm phẩm chất này.
Thay vì các quy định đơn giản, cách tiếp cận lý thuyết mô tả lãnh đạo đích thực là gì và
những gì l{ giải cho nó. Từ quan điểm này, lãnh đạo đích thực là đúng bởi vì các nhà
lãnh đạo thể hiện sự tự nhận thức, một quan điểm đạo đức nội tại, xử lý công bằng và
minh bạch trong mối quan hệ. Các nhà lãnh đạo phát triển các thuộc tính này thông qua
một quá trình lâu dài mà thường bị ảnh hưởng bởi các sự kiện quan trọng trong cuộc
sống. Bên cạnh đó, các tài liệu cho thấy rằng các đặc điểm tâm lý tích cực và lý luận đạo
đức có tác động đáng kể đến các nhà lãnh đạo đích thực.
Lãnh đạo đích thực là một quá trình phức tạp nhấn mạnh sự phát triển của những phẩm
chất giúp các nhà lãnh đạo được nhìn nhận là đáng tin cậy và có thể tin tưởng được bởi
các nhân viên của họ. Công việc của nhà lãnh đạo là học cách phát triển những phẩm
chất này và áp dụng chúng vào những lợi ích chung khi người đó phục vụ người khác.
Mặc dù nó đang trong giai đoạn phát triển ban đầu, nhưng cách tiếp cận lãnh đạo đích
thực có nhiều điểm mạnh. Đầu tiên, nó đáp ứng nhu cầu hiện hữu về sự lãnh đạo đáng
tin cậy trong xã hội. Trong suốt 20 năm qua, thất bại trong lãnh đạo công cộng và tư
nhân đã tạo ra sự ngờ vực trong con người. Lãnh đạo đích thực giúp lấp đầy khoảng
trống và cung cấp câu trả lời cho những người đang tìm kiếm cách lãnh đạo tài giỏi và an
toàn trong một thế giới không chắc chắn.
Thứ hai, lãnh đạo đích thực cung cấp hướng dẫn phóng khoáng cho những người muốn
trở thành nhà lãnh đạo đích thực. Cả hai cách tiếp cận thực tế và lý thuyết đều chỉ rõ
những gì nhà lãnh đạo nên làm để trở thành nhà lãnh đạo đích thực. Tài liệu về khoa
học xã hội nhấn mạnh tầm quan trọng việc các nhà lãnh đạo có sự tự nhận thức, một
quan điểm đạo đức được nội tâm hóa, xử lý công bằng và tính minh bạch trong mối
quan hệ là tính đích thực. Kết hợp với nhau, những cách tiếp cận này cung cấp một bản
đồ để trở thành một nhà lãnh đạo đích thực.
Thứ ba, tương tự như lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo đích thực có một
chiều hướng đạo đức rõ ràng. Dựa trên cả hai phương pháp tiếp cận thực tế và lý thuyết
là ý tưởng rằng tính đích thực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm những gì là “đúng" và
"tốt "cho các nhân viên và xã hội của họ. Các nhà lãnh đạo đích thực hiểu giá trị của bản
thân họ, đặt nhu cầu của nhân viên trên của bản thân họ và làm việc với những nhân
viên để sắp xếp sở thích của họ nhằm tạo ra lợi ích chung lớn hơn.
Thứ tư, lãnh đạo đích thực nhấn mạnh rằng các giá trị và hành vi đích thực có thể được
phát triển trong các nhà lãnh đạo theo thời gian. Lãnh đạo đích thực không phải là một
thuộc tính mà chỉ có một số người thể hiện: Mọi người đều có thể phát triển tính đích
thực và học cách trở nên đích thực hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo có thể học cách trở nên
ý thức và minh bạch hơn, hoặc họ có thể học cách trở nên thân quen hơn và hướng dẫn
người khác. Các nhà lãnh đạo cũng có thể phát triển năng lực lý luận đạo đức. Hơn nữa,
Luthans và Avolio (2003) cho rằng các nhà lãnh đạo có thể học cách phát triển khả năng
tâm lý tích cực như niềm tin, hy vọng, lạc quan và khả năng phục hồi, và có thể sử dụng
chúng để tạo ra một môi trường tổ chức tích cực. Họ cho rằng có nhiều cách mà các nhà
lãnh đạo có thể học để trở thành những nhà lãnh đạo đích thực trong suốt cuộc đời.
Cuối cùng, khả năng lãnh đạo đích thực có thể được đo bằng Bảng câu hỏi của nhà lãnh
đạo đích thực (ALQ. ALQ là một công cụ dựa trên lý thuyết bao gồm 16 mục đo bốn yếu
tố lãnh đạo đích thực (Avolio và cộng sự., 2009; Walumbwa và cộng sự., 2008). Khi bắt
đầu nghiên cứu trong việc tinh chỉnh lý thuyết lãnh đạo đích thực, việc có một công cụ
của cấu trúc này được thiết lập dựa trên lý thuyếtlà rất quý giá và có thể được sử dụng
để đo lường khả năng lãnh đạo đích thực trong nghiên cứu ở tương lai.
Lãnh đạo đích thực vẫn đang trong giai đoạn hình thành của sự phát triển, và một số câu
hỏi về l{ thuyết vẫn cần được giải quyết. Đầu tiên, các khái niệm và { tưởng được trình
bày trong cách tiếp cận thực tế của George không được chứng minh đầy đủ. Trong khi
cách tiếp cận thực tế thú vị và cung cấp cái nhìn sâu sắc về lãnh đạo đích thực, nó không
được xây dựng trên một nền tảng thực nghiệm rộng lớn, cũng như không được kiểm tra
tính hợp lệ. Nếu không có hỗ trợ nghiên cứu, các { tưởng được đưa ra trong cách tiếp
cận thực tế cần được xử l{ thận trọng như những giải thích về quy trình lãnh đạo đích
thực.
Thứ hai, thành phần đạo đức của lãnh đạo đích thực không được giải thích đầy đủ.
Trong khi lãnh đạo đích thực ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo được thúc đẩy bởi các giá trị
kết thúc cao hơn như công l{ và cộng đồng thì cách mà những giá trị này vận hành để
ảnh hưởng đến lãnh đạo đích thực là không rõ ràng. Ví dụ, làm thế nào là một giá trị của
các nhà lãnh đạo liên quan đến sự tự nhận thức của một nhà lãnh đạo? Hoặc, hướng đi
hay quá trình nền tảng mà qua đó các giá trị đạo đức ảnh hưởng đến các thành phần
khác của lãnh đạo đích thực là cái nào? Trong hình thức hiện tại của nó, lãnh đạo đích
thực không cung cấp câu trả lời kỹ lưỡng cho những câu hỏi này.
Thứ ba, các nhà nghiên cứu đã đặt câu hỏi liệu các khả năng tâm l{ tích cực có nên được
đưa vào như các thành phần của sự lãnh đạo đích thực hay không. Mặc dù có sự quan
tâm đến khoa học xã hội để nghiên cứu tiềm năng của con người và điều kiện tốt nhất
của con người (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003), l{ do cho việc bao gồm khả năng tâm
l{ tích cực như một phần vốn có của lãnh đạo đích thực chưa được các nhà nghiên cứu
giải thích rõ ràng. Ngoài ra, một số người đã lập luận rằng việc đưa khả năng lãnh đạo
tích cực vào lãnh đạo đích thực mở rộng cấu trúc lãnh đạo đích thực quá nhiều và gây
khó khăn cho việc đo lường (Cooper và cộng sự, 2005). Tại thời điểm này trong sự phát
triển của nghiên cứu về lãnh đạo đích thực, vai trò của năng lực tâm l{ tích cực trong l{
thuyết lãnh đạo đích thực cần làm rõ thêm.
Cuối cùng, bằng cách nào lãnh đạo đích thực cho ra kết quả tổ chức tích cực là không rõ
ràng. Cho rằng đó là một lĩnh vực nghiên cứu mới, nó không phải là bất ngờ rằng có rất
ít dữ liệu về kết quả, nhưng những dữ liệu này là cần thiết để chứng minh giá trị của l{
thuyết. Mặc dù lãnh đạo đích thực nhìn bề mặt có vẻ hấp dẫn, câu hỏi về việc liệu
phương pháp này có hiệu quả hay không vẫn còn, trong bối cảnh nào hiệu quả, và liệu
kết quả lãnh của đạo đích thực có đem lại kết quả có năng suất hay không. Liên quan
đến việc này, nó cũng không rõ ràng trong nghiên cứu cho dù lãnh đạo đích thực đủ để
đạt được mục tiêu tổ chức. Ví dụ, liệu một nhà lãnh đạo đích thực vô tổ chức và thiếu
năng lực kỹ thuật có phải là một nhà lãnh đạo hiệu quả không? Tính đích thực là quan
trọng và qu{ giá cho khả năng lãnh đạo tốt, nhưng làm thế nào tính đích thực liên quan
đến khả năng lãnh đạo hiệu quả là không xác định. Rõ ràng, nghiên cứu trong tương lai
nên được tiến hành để tìm hiểu cách lãnh đạo đích thực liên quan đến kết quả tổ chức.
Bởi vì lãnh đạo đích thực vẫn còn trong giai đoạn đầu của sự phát triển, Chỉ có một ít
nghiên cứu về chiến lược mà mọi người có thể sử dụng để phát triển hay tăng cường
hành vi lãnh đạo đích thực. Trong khi có các quy định được đặt ra khi tiếp cận thực tế,
vẫn có rất ít nghiên cứu dựa trên bằng chứng về việc liệu các quy định này hoặc bằng
các chiến lược nào nhằm tăng hành vi lãnh đạo đích thực.
Mặc dù thiếu các sự can thiệp của việc nghiên cứu, có những chủ đề chung từ các tài
liệu lãnh đạo đích thực có thể áp dụng cho tổ chức hoặc thiết lập thực hành. Một trong
những đề tài chung cho tất cả các ý kiến của nhà lãnh đạo đích thực là mọi người có khả
năng để hiểu được lãnh đạo đích thực. Trong tác phẩm đầu tay về nhà lãnh đạo đích
thực. Luthans và Avolio (2003) đã xây dựng một mô hình phát triển lãnh đạo đích thực.
Khái niệm hóa nó như là một quá trình học tập suốt cuộc đời, họ chỉ rõ rằng lãnh đạo
đích thực là một quá trình có thể được phát triển theo thời gian. Điều này cho thấy các
phòng ban nhân sự có thể khích lệ hành vi lãnh đạo đích thực hơn ở mỗi nhân viên khi
chuyển sang vị trí lãnh đạo.
Một đề tài khác có thể đã được áp dụng cho tổ chức là mục tiêu quan trọng của các nhà
lãnh đạo đích thực là họ cố gắng làm việc "đúng", thành thật với bản thân và những
người khác và làm việc vì lợi ích chung. Lãnh đạo đích thực có thể có tác động tích cực
trong các tổ chức. Ví dụ, Cianci, Hannah, Roberts, và Tsakumis (2014) đã nghiên cứu tác
động của sự lãnh đạo đích thực đối với đạo đức của những người nhân viên. Dựa trên
phản ứng của 118 sinh viên MBA, họ phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo đích thực đã
ngăn cản những nhân viên không lựa chọn hành vi phi đạo đức khi đối mặt với sự cám
dỗ. Lãnh đạo đích thực dường như là một yếu tố ngữ cảnh quan trọng giúp tăng cường
tinh thần nhân viên . Theo Cianci và cộng sự nhận thấy rằng bốn thành phần của lãnh
đạo đích thực (nghĩa là, sự tự giác, quan điểm đạo đức nội tại, xử l{ công bằng và mối
quan hệ minh bạch) cần được phát triển trong lãnh đạo tổ chức để tăng hành vi đạo đức
mỗi tổ chức.
Cuối cùng, lãnh đạo đích thực được định hình và được cải cách bởi các sự kiện quan
trọng trong cuộc sống đóng vai trò như những yếu tố kích thích sự tăng trưởng và tính
đích thực cao hơn. Trở nên nhạy cảm với những sự kiện này và sử dụng chúng làm bàn
đạp để phát triển có thể có liên quan đến nhiều người quan tâm đến việc trở thành nhà
lãnh đạo có tính đích thực hơn.

Phần sau đây cung cấp cho ba ví dụ thực tiễn ( Các ví dụ 9.1 9.2 và 9.3) của những cá
nhân mà đã chứng minh được khả năng lãnh đạo đích thực. Ví dụ đầu tiên sẽ là về Sally
Helgesen, tác giả của The Female Advantage : The Way’s Leadership of Women (1990).
Ví dụ thứ hai là về Greg Mortenson và nhiệm vụ của ông là giúp đỡ các trường học và
hòa bình ở Pakistan và Afghanistan – nơi xảy ra chiến tranh khi ông bị buộc tội nói dối và
bất bình tài chính. Trường hợp cuối cùng là về Betty Ford, cựu đệ nhất phu nhân của
Hoa Kz, và công việc của bà trong lĩnh vực nhận thức bệnh ung thư vú và điều trị việc
lạm dụng thuốc. Vào cuối mỗi trường hợp, các câu hỏi được cung cấp để giúp bạn phân
tích ví dụ bằng cách sử dụng các ý tưởng từ các nhà lãnh đạo đích thực.
Tôi có thực sự là một nhà lãnh đạo

(Am i really a Leader?)
Sally Halgesen được sinh ra trong một thị trấn nhỏ ở miền Trung Tây của Saint Cloud,
Minnesota. Mẹ của cô ấy là một bà nội trợ, người mà sau này dạy cô ấy tiếng Anh, và
cha của cô ấy là một giáo sư đại học về ngôn ngữ học. Sau khi đi học ở trường đại học tại
địa phương, nơi mà cô ấy học chuyên ngành bằng tiếng Anh và so sánh tôn giáo, Sally
dang rộng đôi cánh và chuyển đến New York, lấy cảm hứng từ bộ phim kinh điển
“Breakfast at Tiffany’s”.
Sally tìm được một công việc với tư cách là một nhà văn, đầu tiên là trong lĩnh vực
quảng cáo và sau đó là trợ lý cho một người phụ trách chuyên mục trong tờ báo có sức
ảnh hưởng Village Voice. Cô ấy đã đóng góp các bài báo tự do cho các tạp chí như
Harper’s, Glamour, Vogue, Fortune, và Inside Sports. Cô ấy cũng đã quay trở lại trường
học, hoàn thành một văn bằng kinh điển tại trường đại học Hunter và tham gia các khóa
học ngôn ngữ tại trung tâm thành phố để chuẩn bị cho việc lấy bằng tiến sĩ trong lĩnh
vực so sánh tôn giáo. Cô mường tượng bản thân mình là một giáo sư đại học, nhưng cô
cũng yêu thích sự tự do. Cô cảm thấy có sự lưỡng lự mạnh mẽ bên trong cô, một phần
cô muốn là một học giả bình thường, một phần cô lại muốn là một người mơ mộng tự
do tự tại. Cuộc xung đột đã làm phiền cô ấy, và cô tự hỏi sẽ giải quyết nó như thế nào.
Chọn làm nhà văn – tuyên bố mình là một nhà văn độc lập – có vẻ đáng sợ, vĩ đại, và có
ý gian lận.
Rồi vào một ngày nọ, trong khi đang đi bộ trên một con phố ở New York trong mưa,
Sally đã nhìn thấy một con mèo đen chạy bên cạnh cô. Nó gợi cho cô nhớ đến con mèo
của Holly Golightly’s trong tác phẩm “Breakfast at Tiffany’s”, một biểu tượng trong bộ
phim cho tính khí mơ mộng và không có gốc rễ của Holly. Điều đó khiến cho cô nhận ra
bao nhiêu sự tự do và độc lập cô bỏ ra cho công việc “tạm thời” như một nhà văn phù
hợp với tính khí của cô. Sally nói với chú mèo rằng cô là một nhà văn – điều mà cô chưa
bao giờ nói ra trước đó – và cô quyết định sẽ cam kết viết toàn thời gian, hoặc ít nhất là
trong một khoảng thời gian. Khi cô thấy cơ hội để theo dõi và lấy tin từ một vụ án giết
người nổi bật ở Fort Worth, cô đã nắm bắt.
Trong khi theo vụ án, Sally trở nên thích thú với nền văn hóa của Texas, và quyết định cô
muốn viết một cuốn sách về vai trò của nhà sản xuất dầu độc lập trong việc định hướng
khu vực. Để làm được như vậy, đòi hỏi phải có một khoảng chi phí lớn về thời gian và
tiền bạc, và gần một năm Sally sống mà không có thùng để hành l{ đằng sau xe hơi, cô ở
với bạn bè ở vùng sâu vùng xa trên khắp Texas. Cô đã cảm thấy cô đơn, khó khăn và
phấn khởi, nhưng Sally đã quyết tâm xem qua dự án. Khi mà cuốn sách, Wildcatters
(1981), được phát hành, nó đã đạt được rất ít sự nhận ra, nhưng Sally đã cảm thấy sự tự
tin tăng lên phi thường và coi như đó là kết quả của việc hoàn thành cuốn sách. Nó đã
củng cố niềm tin của cô rằng, dù có tốt hơn hay tệ hơn, thì cô vẫn là một nhà văn.
Sally chuyển về New York và tiếp tục viết bài và tìm kiếm một vài cuốn sách khác. Cô ấy
cũng bắt đầu viết bài phát biểu cho CEO tại một công ty Fortune 500. Cô ấy yêu thích
công việc, và đặc biệt thích thú trở thành quan sát viên chính trị của văn phòng, mặc dù
cô không cảm thấy bản thân mình là một phần của công ty. Sally đã xem vai trò của
mình như là “người ngoài nhìn thoáng qua”, một người quan sát nền văn hóa. Đôi khi cô
cảm thấy mình là một diễn viên trong một vở kịch ở văn phòng, nhưng nhóm này đã
khiến cho cô cảm thấy chuyên nghiệp hơn là lừa đảo.
Là một người viết diễn văn, Sally đã dành rất nhiều thời gian để phỏng vấn mọi người
trong công ty mà cô đang làm việc. Làm như vậy khiến cô nhận ra rằng đàn ông và phụ
nữ thường tiếp cận công của họ bằng nhiều cách khác nhau về cơ bản. Cô cũng trở nên
tin chắc rằng rất nhiều kỹ năng và thái độ mà phụ nữ mang đến cho công việc của họ
ngày càng thích hợp hơn trong cách thức mà tổ chức đang thay đổi, và phụ nữ có một
số lợi thế nhất định. Cô cũng nhận thấy rằng những quan điểm độc đáo của phụ nữ ít khi
được đánh giá cao bởi những CEO hoặc những nhà lãnh đạo tổ chức, những người mà
có thể hưởng lợi nếu họ hiểu rõ hơn và chú ý nhiều hơn vào những gì phụ nữ cung cấp.
Những quan sát này đã truyền cảm hứng cho Sally viết một cuốn sách khác. Năm 1988,
cô ký hợp đồng với một nhà xuất bản lớn để viết một cuốn sách về những gì phụ nữ đã
phải đóng góp cho tổ chức. Cho đến sau đó, hầu hết mọi thứ viết về phụ nữ trong công
việc đều tập trung vào cách họ cần thay đổi và thích nghi. Sally cảm thấy mạnh mẽ rằng
nếu phụ nữ được khuyến khích để nhấn mạnh sự phản đối, họ sẽ bỏ lỡ một cơ hội lịch
sử để giúp đỡ nhà lãnh đạo các tổ chức trong thời điểm thay đổi. Thời gian phù hợp với
thông điệp này, và “Lợi thế của phụ nữ: Cách lãnh đạo của phụ nữ” (1990) đã trở nên rất
thành công, đứng đầu một số bảng xếp hạng bán chạy nhất và duy trì liên tục trong gần
20 năm. Sự nổi bật của cuốn sách dẫn đến nhiều cơ hội tư vấn, và Sally bắt đầu du lịch
khắp nơi trên thế giới để tổ chức các buổi hội thảo và làm việc với nhiều khách hàng
khác nhau.
Sự hoan nghênh và cách nhìn này phần nào gây khó chịu cho Sally. Trong khi cô nhận ra
giá trị của cuốn sách của cô, cô cũng biết rằng cô không phải một nhà khoa học xã hội
với một cơ thể dữ liệu lý thuyết về các vấn đề của phụ nữ. Cô thấy bản thân mình là một
tác giả hơn là một chuyên gia, và những câu hỏi cũ về sự gian lận mà cô đã xử lý trong
những năm đầu cô ở New York bắt đầu tự khẳng định mình theo một hình thức khác. Cô
ấy có thực sự là đích thực? Cô ấy có thể đảm nhiệm vỏ bọc dưới vai trò nhà lãnh đạo và
tất cả những gì nó đòi hỏi? Tóm lại, cô tự hỏi rằng liệu cô có thể trở thành người lãnh
đạo mà mọi người dường như mong đợi hay không.
Con đường mà Sally đưa ra để trả lời những câu hỏi này đơn giản là thể hiện bản thân
cô ấy là ai. Cô ấy là Sally Helgesen, một người ngoài nhìn thoáng qua, một người có kỹ
năng quan sát và giàu trí tưởng tượng về các vấn đề hiện tại. Đối với Sally, con đường
dẫn đến lãnh đạo không thể hiện được trong quá trình từng bước một. Sự lãnh đạo của
Sally bắt đầu với hành trình riêng của cô ấy để tìm kiếm bản thân cô ấy và chấp nhận
tính xác định cá nhân của cô ấy. Thông qua sự tự nhận thức này, cô ấy trưởng thành để
tin rằng chuyên môn của chính cô ấy với tư cách là một nhà văn với con mắt quan tâm
đến các xu hướng hiện tại trong đời sống tổ chức.
Sally tiếp tục là một nhà tư vấn và diễn giả được quốc tế công nhận về các vấn đề đương
đại, và đã xuất bản được năm cuốn sách. Cô ấy vẫn không chắc chắn liệu cô ấy có thể
hoàn thành bằng cấp về so sánh tôn giáo của cô ấy và trở thành một giáo sư đại học,
nhưng cô ấy luôn nhớ đến sự nghiệp của I. F. Stone, một nhà văn chính trị có ảnh hưởng
trong những năm 1950 và trong những năm 1960, người mà đã trở lại trường và lấy
được bằng cấp cao kinh điển ở tuổi 75.
Câu hỏi:
1. Tìm hiểu về bản thân của một người nào đó là một bước cần thiết để trở thành
một nhà lãnh đạo đích thực? Sự tự nhận thức đóng vai trò như thế nào trong câu
chuyện về lãnh đạo của Sally Helgesen?
2. Bạn sẽ mô tả như thế nào về tính đích thực của sự lãnh đạo của Sally Helgesen?
3. Vào cuối ví dụ, Sally Helgesen được mô tả là đang mang một vỏ bọc dưới vai trò
là nhà lãnh đạo. Điều này có quan trọng đối với sự lãnh đạo của cô ấy không?
Lãnh đạo dưới vỏ bọc có quan hệ như thế nào với lãnh đạo đích thực? Mỗi nhà
lãnh đạo đều nắm giữ vai trò lãnh đạo trong sự nghiệp của mình là cần thiết hay
không?
Lãnh đạo bị lên án

(A Leader under Fire.)
Đến năm 2011, có rất ít người chưa từng nghe đến Greg Mortenson. Ông là chủ của hai
cuốn sách bán chạy nhất, Three Cups of Tea (2006, với o. relin) và Stones Into Schools
(2009), nó cho biết y tá phòng chấn thương khẩn cấp trước đây đã trở thành một anh
hùng xây dựng trường học ở nông thôn khu vực của Afghanistan và Pakistan.
Câu chuyện của ông là phi thường: Thất bại và bệnh tật sau khi cố gắng mở rộng quy mô
K2, Greg được chăm sóc sức khỏe bởi những người dân làng Korphe xa xôi, Afghanistan.
Greg hứa sẽ xây dựng cho ngôi làng một ngôi trường, một nỗ lực hoành tráng đã đưa
ông ta ba năm khi ông ấy học cách quyên tiền, điều hướng nền văn hóa nước ngoài, và
xây dựng một cây cầu trên độ sâu 60 foot. Thành công của ông đã giúp ông thành lập
Viện Trung Á (CAi), một tổ chức phi lợi nhuận “trao quyền cho cộng đồng Trung Á thông
qua việc học chữ và giáo dục, đặc biệt là cho trẻ em gái, thúc đẩy hòa bình thông qua
giáo dục và truyền tải tầm quan trọng của các hoạt động này trên toàn cầu.” , CAi đã
thiết lập thành công hoặc hỗ trợ hơn 170 trường học ở Pakistan và Afghanistan, và giúp
giáo dục hơn 68.000 sinh viên (CAi, 2011a).
Câu chuyện của Greg dường như là quá tốt. Trong tháng 4 năm 2011, chương trình
truyền hình tin tức 60 phút và tác giả Jon Krakauer cho rằng đó là. 60 phút cáo buộc
Greg đã lạm dụng tiền và hưởng lợi quá mức từ CAi. Phóng viên của chương trình đã
đến thăm các trường mà CAi đã xây dựng ở nước ngoài và tuyên bố rằng không thể tìm
thấy sáu trường học và những trường khác bị bỏ rơi. Chương trình có một cuộc phỏng
vấn với Krakauer, người tuyên bố rằng Greg đã giả mạo các bộ phận của cuốn sách bán
chạy nhất của ông, Three Cups of Tea. Khi 60 phút tiếp cận Greg cho lời giải thích tại một
cuốn sách, ông từ chối nói chuyện với chương trình.
Ngày hôm sau, Krakauer (Into Thin Air [1997] và Under the Banner of Heaven [2003])
xuất bản một cuốn sách trực tuyến ngắn, Three Cups of Deceit (2011), trong đó ông
tuyên bố Greg đã nói dối nhiều lần trong Three Cups of Tea, bắt đầu với câu chuyện ban
đầu của ông về việc ở Korphe.
Greg và CAi bị bắt trong một phương tiện truyền thông và sự giám sát của công chúng.
Một cuộc điều tra về cáo buộc tài chính bị cáo buộc đã được đưa ra bởi luật sư của
Montana (CAi có trụ sở tại Bozeman), và hai nhà lập pháp Montana đã đệ đơn kiện 5
triệu đô-la kiện Greg đã lừa 4 triệu người mua sách của ông
Greg rút lui khỏi mắt công chúng. Vào ngày 60 phút chương trình phát sóng, anh đã
đăng một bức thư trên trang web CAi nói rằng anh đứng cạnh cuốn sách của anh và
tuyên bố chương trình tin tức “vẽ một bức tranh méo mó bằng cách sử dụng thông tin
không chính xác, bẩm sinh và tập trung vào tài chính 1990 năm 2009 và một vài điểm
trong cuốn sách Three Cups of Tea đã xảy ra gần 18 năm trước ”(CAi, 2011b). Nhiều
người chỉ trích người sáng lập của tổ chức vì không bảo vệ mình mạnh mẽ hơn.
Tuy nhiên, điều mà nhiều người không biết là hai ngày trước khi phân đoạn 60 phút xuất
hiện, Greg đã được chẩn đoán có lỗ và phình động mạch lớn trong tim và được lên kế
hoạch phẫu thuật tim hở trong vài tháng tới. Trong khi đó, CAi đã làm việc để đảm bảo
tính minh bạch của nó bằng cách đăng tải thuế của mình và một danh sách tổng thể của
các dự án và tình trạng của họ. Báo cáo ghi nhận 210 trường học, trong đó 17 trường
nhận được “hỗ trợ đầy đủ” từ CAi, bao gồm lương, giáo viên, sách, đồ nội thất và giám
sát của các nhà thầu CAi (Flandro, 2011).
Cuộc tổng điều tra luật sư kết luận vào năm 2012 và xác định rằng Greg cũng như các
nhân viên hội đồng quản trị CAi đã bị quản l{ không được CAI, và Greg đã đích thân
được hưởng lợi từ nó. trong một cách giải quyết, Greg đã đồng ý trả 1 triệu đô la cho
CAi cho các chi phí mà anh phát sinh được coi là cá nhân. Kết luận của các luật sư không
giải quyết các cáo buộc rằng Mortenson giả mạo một phần cuốn sách của ông. Trong khi
ông tiếp tục là một nhân viên CAi, Greg không được phép giám sát tài chính cho tổ chức
hoặc ngồi trên ban giám đốc (Flandro, 2012).
Bất chấp sự tranh cãi và phát hiện sai lầm sau đó, cựu nhân viên hội đồng quản trị của
CAI, Andrew Marcus hy vọng công chúng sẽ xem xét những gì Greg và tổ chức đã hoàn
thành.
“it’s hard to imagine anyone who’s done more for education in that part of the world,”
Marcus has said. “it took a real human being to do that” (Flandro, 2011).
(“Rất khó để tưởng tượng bất cứ ai có thể cống hiến hết mình cho giáo dục như là một
phần của thế giới” Marcus nói.)- CẦN 1 NGƯỜI THỰC SỰ VĨ ĐẠI ĐỂ LÀM ĐIỀU ĐÓ
Câu hỏi:
1. Bạn có mô tả Greg Mortenson là một nhà lãnh đạo đích thực không? giải thích câu trả
lời của bạn.
2. Trong chương này, chúng tôi thảo luận về lý luận đạo đức và minh bạch như các
thành phần của lãnh đạo đích thực. Bạn có nghĩ Greg trưng bày những thành phần này
như một phần lãnh đạo của mình?
3. Phản ứng của Greg đối với những cáo buộc chống lại ông là đặc tính của một nhà lãnh
đạo đích thực như thế nào?
4. Kết quả của cuộc điều tra ảnh hưởng như thế nào đến tính đích thực của lãnh đạo
Greg Mortenson?
Đệ nhất phu nhân miễn cưỡng.

(The reluctant First Lady)
Betty Ford thừa nhận rằng ngày 9 tháng 8 năm 1974, ngày chồng cô tuyên thệ nhậm
chức tổng thống thứ 38 của Hoa Kz, là "ngày buồn nhất trong đời tôi" (Ford, 1978, trang
1).
Elizabeth Bloomer Ford đảm nhiệm được nhiều vai trò - một cựu vũ công chuyên nghiệp
và là một giáo viên dạy nhảy, là mẹ của bốn đứa con trưởng thành, vợ của U.s.
Congressman Gerald “Jerry” r. Ford đang mong chờ được nghỉ hưu - nhưng cô chưa bao
giờ được xem là Phu nhân Đệ nhất như số phận của cô.
Betty bắt đầu một cuộc hành trình trong đó cô sẽ trở thành nhiều thứ hơn: một người
sống sót ung thư vú, một người ủng hộ thẳng thắn về quyền phụ nữ, một người nghiện
rượu, và đồng sáng lập và chủ tịch của Betty Ford Center, một trung tâm điều trị phi lợi
nhuận về lạm dụng dược chất.
Con đường của Fords đến nhà Trắng bắt đầu vào tháng 10 năm 1973, khi Jerry được
khai thác để thay thế U.s. Vice President spiro Agnew, người đã từ chức. Chỉ sau 9 tháng
trong vai trò đó, Jerry đã trở thành U.s. President after richard M. Nixon rời văn phòng
giữa vụ bê bối Watergate.
Trong những ngày đầu tiên của cô với tư cách là Đệ Nhất Phu Nhân, Betty trở nên nổi
tiếng với sự cởi mở và ngây thơ của cô. Vào thời điểm đó, phụ nữ đã tích cực đấu tranh
cho quyền bình đẳng tại nơi làm việc và trong xã hội. Chưa tới một nửa số phụ nữ Mỹ
được tuyển dụng bên ngoài nhà, và thu nhập của phụ nữ chỉ chiếm 38% trong số các
bạn nam (spraggins, 2005). Betty đã đưa ra một số ý chính trong cuộc họp báo đầu tiên
của mình, khi cô ấy lên tiếng ủng hộ các quyền phá thai, phụ nữ trong chính trị, và
những sửa đổi quyền bình đẳng.
Betty thậm chí không ở trong Nhà Trắng một tháng khi cô được chẩn đoán mắc bệnh
ung thư vú. cô chia tay với các công ước xã hội và nói công khai về việc chẩn đoán và
điều trị một căn bệnh không được thảo luận rộng rãi trước công chúng. Với sự hợp tác
của cô, tạp chí Newsweek in một giải thích hoàn chỉnh về phẫu thuật và điều trị của cô,
trong đó bao gồm một giải phẫu cắt bỏ triệt để. Sự cởi mở này đã giúp nâng cao nhận
thức về các lựa chọn sàng lọc và điều trị ung thư vú và tạo ra một bầu không khí hỗ trợ
và thoải mái cho những phụ nữ khác chống lại căn bệnh này
“Lying in the hospital, thinking of all those women going for cancer checkups because of
me, i’d come to recognize more clearly the power of the woman in the White
house(Nằm trong bệnh viện, suy nghĩ của tất cả những người phụ nữ đi kiểm tra ung
thư vì tôi, tôi đến để nhận ra rõ hơn sức mạnh của người phụ nữ trong nhà Trắng,),” cô
nói trong cuốn tự truyện đầu tiên của cô, The Times of My Life . "Không phải quyền lực
của tôi, nhưng sức mạnh của vị trí, một quyền lực có thể được sử dụng để giúp đỡ"
(Ford, 1978, trang 194).
Sau khi hồi phục, Betty tận dụng tốt sức mạnh mới. Bà đã công khai ủng hộ và vận động
cho việc thông qua sửa đổi quyền bình đẳng, một dự luật đảm bảo rằng "bình đẳng các
quyền theo luật sẽ không bị từ chối hoặc rút gọn bởi Hoa Kz hay bất kz tiểu bang nào về
giới tính" (Francis, 2009) .
Trong một cuộc phỏng vấn với 60 phút, Betty đã thu hút sự chú ý của nhiều người bảo
thủ khi cô thẳng thắn chia sẻ quan điểm của mình về các vấn đề khêu gợi về quyền phá
thai, quan hệ tình dục trước hôn nhân và sử dụng cần sa. Sau khi cuộc phỏng vấn được
phát sóng, ý kiến công chúng của Betty đã giảm mạnh, nhưng sự nổi tiếng của cô nhanh
chóng hồi phục, và trong vòng vài tháng, xếp hạng phê duyệt của cô đã tăng lên 75%.
Đồng thời, Betty bận rộn với nhiệm vụ của Đệ Nhất Phu Nhân, các chức sắc giải trí và
những người đứng đầu nhà nước từ các quốc gia trên toàn cầu. Năm 1975, cô bắt đầu
vận động tích cực cho chồng mình trong cuộc bầu cử tổng thống năm 1976, với khẩu
hiệu là “Bầu cử cho chồng của Betty”. Ford thua cuộc bầu cử với Jimmy Carter và bởi vì
anh ấy đang bị viêm thanh quản nên Betty bước vào sân khấu để đọc phát biểu nhượng
bộ cho đất nước của Jerry, chúc mừng Carter cho sự chiến thắng của anh ấy. Thời gian
làm Đệ Nhất Phu Nhân của Betty kết thúc vào tháng 1 năm 1977, và Fords đã nghỉ hưu ở
Rancho Mirage, California và Vali, Colorado.
Một vài năm sau, ở tuổi 60, Betty bắt đầu cuộc chiến cá nhân khác: vượt qua chứng
nghiện rượu và nghiện thuốc theo toa. Betty đã có 14 năm phụ thuộc vào thuốc giảm
đau do chứng co thắt cổ mãn tính, viêm khớp và dây thần kinh bị chèn ép, nhưng cô ấy
đã từ chối thừa nhận là cô ấy nghiện rượu. Sau khi sử dụng dịch vụ điều trị cai ma túy và
rượu của bệnh viện Long Beach Naval Hospital, cô ấy tìm được sức mạnh để đối mặt với
cơn nghiện của mình, và một lần nữa, cô ấy đã đối mặt với cuộc đấu tranh của cô ấy.
“Tôi đã phát hiện ra là tôi không chỉ nghiện các loại thuốc mà tôi đã dùng cho bệnh viêm
khớp của tôi, mà còn do việc sử dụng rượu” cô ấy đã viết như vậy cho một bài phát biểu
trước công chúng. “Tôi mong đợi vào việc điều trị để giải quyết vấn đề của tôi và tôi
chấp nhận nó không chỉ cho tôi mà còn cho cả những người khác, những người sẽ cùng
tham gia” (Ford 1978, trang 285)
Betty Ford tìm thấy sự hồi sau phục sau khi nghiện một thời gian vào thời điểm mà hầu
hết các trung tâm điều trị đều hướng đến điều trị cho nam giới. “Phụ nữ nghiện rượu có
nhiều vấn đề về cảm xúc hơn, nhiều vấn đề về sức khỏe hơn, nhiều vấn đề về nuôi dạy
con, dẫn đến nhiều việc tự sát hơn những người đàn ông nghiện rượu” Betty giải thích
trong cuốn tự truyện thứ hai của cô, Betty, một sự thức tỉnh vui vẻ. (Ford, 1987, trang
129).
Vì l{ do này, Betty đã thành lập một trung tâm phi lợi nhuận Betty Ford vào năm 1982
tại Rancho Mirage. Trung tâm này phân chia thành 2 không gian giữa bệnh nhân nam và
nữ, nhưng mà việc điều trị bằng các chương trình dành cho giới tính cụ thể cho toàn bộ
hệ thống gia đình bị ảnh hưởng bởi nghiện. Sự thành công của trung tâm đã thu hút
những người nổi tiếng và cả những người bình thường bao gồm các bà mẹ trung lưu,
giám đốc điều hành, sinh viên đại học và nhân công. Hoạt động của Betty trong lĩnh vực
phục hồi đã giành được Huân chương Tự do Tổng Thống năm 1991 và Huân chương
Danh dự của Quốc hội năm 1999.
Phát biểu tại một cuộc hội ngộ cựu sinh viên của bệnh nhân Betty Ford Center, Betty
nói, “Tôi thực sự tự hào về trung tâm này. Và tôi thực sự biết ơn vì sự phục hồi của
chính tôi, bởi vì với sự phục hồi của tôi, tôi đã có thể giúp người khác tiến lên và giải
quyết sự nghiện ngập của chính họ. Và tôi không nghĩ có điều gì tuyệt vời trong cuộc
sống như có thể giúp đỡ người khác” (Ford, 1987, trang 217).
Câu hỏi
1. Bạn mô tả như thế nào về cách Betty Ford’s lãnh đạo? Những cách lãnh đạo của
cô ấy có thể được mô tả là đích thực?
2. Các sự kiện quan trọng trong đời sống đóng vai trò như thế nào trong sự phát
triển khả năng lãnh đạo của cô ấy?
3. Có một chiều hướng đạo đức rõ ràng cho sự lãnh đạo của Betty Ford không? Khả
năng lãnh đạo của cô ấy về việc phục vụ những điều tốt đẹp như thế nào? Thảo
luận.
4. Như chúng ta đã thảo luận trong chương này, sự ý thức và tính minh bạch có mối
tương quan với nhà lãnh đạo đích thực. Betty Ford đã thể hiện như thế nào về
những phẩm chất này?

Mặc dù vẫn còn trong giai đoạn phát triển ban đầu, Bảng câu hỏi lãnh đạo đích thực
(ALQ) được tạo ra bởi Walumbwa và cộng sự (2008) để khám phá và xác nhận các giả
định về lãnh đạo đích thực. Nó là một công cụ 16-vật phẩm đo lường bốn yếu tố của
lãnh đạo đích thực: tự nhận thức, quan điểm đạo đức nội bộ, xử l{ cân bằng và minh
bạch quan hệ. Dựa trên các mẫu ở Trung Quốc, Kenya và Hoa Kz, Walumbwa và các
cộng sự đã xác nhận kích thước của thiết bị và nhận thấy nó có liên quan tích cực đến
kết quả như quyền công dân tổ chức, cam kết của tổ chức và sự hài lòng với người giám
sát và hiệu suất. Để có được công cụ này, hãy liên hệ với Mind Garden, Inc., tại Menlo
Park, California hoặc truy cập www.mindgarden.com. Trong phần này, chúng tôi cung
cấp khả năng tự đánh giá lãnh đạo đích thực để giúp bạn xác định mức độ lãnh đạo đích
thực của riêng bạn. Bảng câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu cách lãnh đạo đích thực được đo
lường và cung cấp cho bạn điểm số của riêng bạn trên các mục mô tả lãnh đạo đích
thực. Bảng câu hỏi bao gồm 16 câu hỏi đánh giá bốn thành phần chính của lãnh đạo đích
thực được thảo luận ở phần trước trong chương này: tự nhận thức, quan điểm đạo đức,
xử l{ cân bằng và minh bạch quan hệ. Kết quả của bạn trên bảng câu hỏi tự đánh giá này
sẽ cung cấp cho bạn thông tin về mức độ lãnh đạo đích thực của bạn về những khía
cạnh cơ bản của lãnh đạo đích thực. Bảng câu hỏi này dành cho các ứng dụng thực tế để
giúp bạn hiểu được sự phức tạp của lãnh đạo đích thực. Nó không được thiết kế cho
mục đích nghiên cứu.

Authentic Leadership Questionnaire (LTQ)
Hướng dẫn (instruction): Bảng câu hỏi này chứa các mục về các khía cạnh khác nhau
của lãnh đạo đích thực. Không có câu trả lời đúng hay sai, vì vậy hãy trả lời thành thật.
Sử dụng thang điểm sau đây khi trả lời từng câu lệnh bằng cách viết số từ thang đo bên
dưới mà bạn cảm thấy chính xác nhất để phản ánh câu trả lời của bạn.
5 = Rất Đồng ý
1. Tôi có thể liệt kê ba điểm yếu lớn nhất của tôi. 12345
2. Hành động của tôi phản ánh giá trị cốt lõi của tôi 12345
3. Tôi tìm kiếm ý kiến của người khác trước khi quyết định 12345
4. Tôi cởi mở chia sẻ cảm xúc với người khác 12345
5. Tôi có thể liệt kê ba điểm mạnh lớn nhất của tôi 12345
6. Tôi không cho phép áp lực nhóm kiểm soát tôi 12345
7. Tôi lắng nghe những ý kiến của những người không đồng tình với tôi 12345
8. Tôi cho người khác biết mình thực sự là ai 12345
9. Tôi tìm kiếm phản hồi để hiểu mình thực sự là ai 12345

10. Những người khác biết nơi tôi đứng trên các vấn đề gây tranh cãi 12345
11. Tôi không nhấn mạnh quan điểm riêng của mình về 12345
chi phí của người khác
12. Tôi hiếm khi trình bày sai trước mặt người khác 12345
13. Tôi chấp nhận những cảm xúc của tôi về bản thân mình 12345
14. Đạo đức của tôi hướng dẫn những gì tôi làm như một nhà lãnh đạo 12345
15. Tôi lắng nghe rất cẩn thận ý kiến của người khác 12345
Trước khi ra quyết định
16. Tôi thừa nhận khiếm khuyết của mình tới mọi người 12345
1. Tổng hợp các câu trả lời cho các mục 1, 5, 9 và 13 (tự nhận thức).
2. Tổng hợp các câu trả lời ở các mục 2, 6, 10 và 14 (quan điểm đạo đức nội tại).
3. tổng hợp các phản hồi về các mục 3, 7, 11 và 15 (xử l{ cân bằng).
4. tổng hợp các câu trả lời ở các mục 4, 8, 12 và 16 (tính minh bạch quan hệ).
Tổng điểm (Total Scores)

Tổng số điểm
Tự nhận thức: ______
Quan điểm đạo đức nội bộ: _____
Xử l{ cân bằng: _____
Tính minh bạch quan hệ: _____

Bản câu hỏi tự đánh giá này được thiết kế để đo lường khả năng lãnh đạo đích thực của
bạn bằng cách đánh giá bốn thành phần của quá trình: tự nhận thức, quan điểm đạo
đức, xử l{ cân bằng và minh bạch quan hệ. Bằng cách so sánh điểm số của bạn với từng
thành phần này, bạn có thể xác định điểm số của bạn mạnh hơn và thành phần nào yếu
hơn trong mỗi danh mục. bạn có thể diễn giải điểm số lãnh đạo đích thực của mình bằng
cách sử dụng hướng dẫn sau: cao = 16–20 và thấp = 15 trở xuống. điểm số trong phạm
vi trên cho thấy khả năng lãnh đạo đích thực mạnh mẽ hơn, trong khi điểm số trong
phạm vi thấp hơn cho thấy khả năng lãnh đạo đích thực yếu hơn.
Là kết quả của thất bại lãnh đạo trong khu vực công và tư, lãnh đạo đích thực đang nổi
lên để đáp ứng nhu cầu xã hội cho sự lãnh đạo chân chính, đáng tin cậy và tốt. Lãnh đạo
đích thực mô tả vai trò lãnh đạo minh bạch, căn bản về mặt đạo đức và đáp ứng nhu cầu
và giá trị của mọi người. Mặc dù lãnh đạo đích thực vẫn còn trong giai đoạn phát triển
ban đầu, việc nghiên cứu lãnh đạo đích thực là kịp thời và đáng giá, mang lại niềm hy
vọng cho những người mong đợi sự lãnh đạo thực sự.
Mặc dù không có định nghĩa duy nhất được chấp nhận về sự lãnh đạo đích thực, nhưng
nó có thể được khái niệm hóa một cách cá nhân, phát triển và mang tính cá nhân. Quan
điểm cá nhân tập trung vào lãnh đạo và kiến thức của nhà lãnh đạo, tự điều chỉnh và tự
khái niệm. Quan điểm giữa các cá nhân tuyên bố rằng lãnh đạo đích thực là một quá
trình tập thể, được tạo ra bởi các nhà lãnh đạo và những người theo cùng nhau. Quan
điểm phát triển nhấn mạnh các thành phần chính của lãnh đạo đích thực phát triển
trong suốt cuộc đời và được kích hoạt bởi các sự kiện lớn trong cuộc sống.
Cách tiếp cận thực tế để lãnh đạo đích thực cung cấp các bước “làm thế nào” cơ bản để
trở thành một nhà lãnh đạo đích thực. Cách tiếp cận của George (2003) xác định năm
khía cạnh cơ bản của lãnh đạo đích thực và các đặc điểm hành vi tương ứng mà các cá
nhân cần phát triển để trở thành các nhà lãnh đạo đích thực.
Trong văn học khoa học xã hội, một cách tiếp cận l{ thuyết để lãnh đạo đích thực đang
nổi lên. Dựa trên các lĩnh vực lãnh đạo, học bổng tổ chức tích cực và đạo đức, các nhà
nghiên cứu đã xác định bốn thành phần chính của lãnh đạo đích thực: tự nhận thức,
quan điểm đạo đức, xử l{ cân bằng và minh bạch quan hệ.
Ngoài ra, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng sự lãnh đạo đích thực bị ảnh hưởng
bởi khả năng tâm l{ tích cực của một nhà lãnh đạo, l{ luận đạo đức và các sự kiện quan
trọng trong cuộc sống.
Lãnh đạo đích thực có một số tính năng tích cực. Đầu tiên, nó cung cấp một câu trả lời
cho những người đang tìm kiếm sự lãnh đạo tốt và âm thanh trong một thế giới không
chắc chắn. Thứ hai, lãnh đạo đích thực là quy tắc và cung cấp rất nhiều thông tin về cách
các nhà lãnh đạo có thể học cách trở thành chân thực. Thứ ba, nó có một chiều hướng
đạo đức rõ ràng khẳng định rằng các nhà lãnh đạo cần phải làm những gì là “đúng” và
“tốt” cho những người theo họ và xã hội. Thứ tư, nó được đóng khung như là một quá
trình được phát triển bởi các nhà lãnh đạo theo thời gian chứ không phải là một đặc
điểm cố định. Cuối cùng, lãnh đạo đích thực có thể được đo bằng một công cụ lý thuyết.
Ngoài ra còn có các tính năng tiêu cực để lãnh đạo đích thực. Đầu tiên, các { tưởng
được đưa ra trong cách tiếp cận thực tế cần phải được xử lý thận trọng bởi vì chúng
chưa được chứng minh đầy đủ bằng nghiên cứu. Thứ hai, thành phần đạo đức của lãnh
đạo đích thực không được giải thích đầy đủ. Ví dụ, nó không mô tả các giá trị như công
lý và cộng đồng liên quan đến lãnh đạo đích thực như thế nào. Thứ ba, l{ do để bao gồm
khả năng tâm l{ tích cực như một phần vốn có của một mô hình lãnh đạo đích thực
chưa được giải thích đầy đủ. Cuối cùng, không có bằng chứng về hiệu quả của lãnh đạo
đích thực và cách nó liên quan đến kết quả tổ chức tích cực. Tóm lại, lãnh đạo đích thực
là một lĩnh vực nghiên cứu mới và thú vị, nắm giữ rất nhiều hứa hẹn. Khi nhiều nghiên
cứu được tiến hành trên lãnh đạo đích thực, một bức tranh rõ ràng hơn sẽ nổi lên về
bản chất thực sự của quy trình và các giả định và nguyên tắc mà nó bao hàm.
Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development:

Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315–338.
Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories,
research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421–449.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman.
Bass, B. M. (1990). Handbook of leadership. New York: Free Press.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational
leadership. Leadership Quarterly, 10, 181–217.
Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Foundations of positive

organizational scholarship. In K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive
organizational scholarship (pp. 3–13). San Francisco: Berrett-Koehler.
Central Asia Institute. (2011a). Central Asia Institute. Retrieved September 30, 2011,
from https://www.ikat.org
Central Asia Institute. (2011b). Executive Director Greg Mortenson’s message to

supporters 04/17/11. Retrieved September 30, 2011, from https://www.ikat.org
Chan, A. (2005). Authentic leadership measurement and development: Challenges and

suggestions. In W. L. Gardner, B. J. Avolio, & F. O. Walumbwa (Eds.), Authentic
leadership theory and practice: Origins, effects, and development (pp. 227–251). Oxford:
Elsevier Science.
Cianci, A. M., Hannah, S. T., Roberts, R. P., & Tsakumis, G. T. (2014). The effects of
authentic leadership on followers’ ethical decision-making in the face of temptation: An
experimental study. The Leadership Quarterly, 25, 581–594.
Cooper, C., Scandura, T. A., & Schriesheim, C. A. (2005). Looking forward but learning
from our past: Potential challenges to developing authentic leadership theory and
authentic leaders. Leadership Quarterly, 116, 474–495.
Covey, S. R. (1990). Principle-centered leadership. New York: Fireside. Eagly, A. H. (2005).

Achieving relational authenticity in leadership: Does gender matter? Leadership
Quarterly, 16, 459–474.
Flandro, C. (2011, September 25). The rise, fall and future of humanitarian Greg
Mortenson and the Central Asia Institute. Retrieved September 27, 2011, from
http://www.bozemandailychronicle.com/news/
Flandro, C. (2012, April 5). Greg Mortenson, Central Asia Institute mismanaged money,
reach $1M settlement with attorney general’s office. Retrieved August 12, 2014, from
http://www.bozemandailychronicle.com/news/
Ford, B. (1978). The times of my life. New York: Harper & Row.
Ford, B. (1987). Betty, a glad awakening. Garden City, NY: Doubleday. Francis, R. W.
(2009). The history of the equal rights amendment. Retrieved May 29, 2009, from
http://www.equalrightsamendment.org/
Fry, L. W., & Whittington, J. L. (2005). In search of authenticity: Spiritual leadership

theory as a source for future theory, research, and practice on authentic leadership.
In W. L. Gardner, B. J. Avolio, & F. O. Walumbwa (Eds.), Authentic leadership theory and

practice: Origins, effects, and development (pp. 183–202). Oxford: Elsevier Science.
Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005). “Can you
see the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development.
Gardner, W. L., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2005). Authentic leadership

development: Emergent trends and future directions. In W. L. Gardner, B. J. Avolio, & F.
O. Walumbwa (Eds.), Authentic leadership theory and practice: Origins, effects, and
development (pp. 387–406). Oxford: Elsevier Science.
George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting

value. San Francisco: Jossey-Bass.
George, B., & Sims, P. (2007). True north: Discover your authentic leadership. San
Francisco: Jossey-Bass.
Helgesen, S. (1981). Wildcatters: A story of Texans, oil, and money. New York:
Doubleday.
Helgesen, S. (1990). The female advantage: Women’s ways of leadership. New York:
Doubleday.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). The ethics of charismatic leadership: Submission or
liberation? Academy of Management Executive, 6(2), 43–54.
Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic
well-being: Understanding leader-follower outcomes. Leadership Quarterly, 16, 373–
394.
Kernis, M. H. (2003). Toward a conceptualization of optimal self-esteem. Psychological

Inquiry, 14, 1–26.
Krakauer, J. (1997). Into thin air: A personal account of the Mount Everest disaster. New
York: Villard Books.
Krakauer, J. (2003). Under the banner of heaven: A story of violent faith. New York:
Doubleday.
Krakauer, J. (2011). Three cups of deceit. New York: Anchor Books.
Luthans, F., & Avolio, B. J. (2003). Authentic leadership development. In K. S. Cameron, J.

E. Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 241–258). San
Francisco: Berrett-Koehler.
Mortenson, G. (2009). Stones into schools: Promoting peace with education in

Afghanistan and Pakistan. New York: Penguin Books.
Mortenson, G., & Relin, D. O. (2006). Three cups of tea: One man’s mission to promote
peace . . . one school at a time. New York: Penguin Books.
Shamir, B., & Eilam, G. (2005). “What’s your story?” A life-stories approach to authentic
leadership development. Leadership Quarterly, 16, 395–417.
Spraggins, R.E.(2005). We the people: Men and Women in the united States. Retrieved
May 30, 2009, from http://www.census.gov/prod/2005 pubs/censr-20.pdf
Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). Organizing for resilience. In K. S. Cameron, J. E.

Dutton, & R. E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship (pp. 94–110). San
Francisco: Berrett-Koehler.
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008).
Authentic leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal
of Management, 34(1), 89–126.
Chương 10 Lãnh đạo phục vụ Nhóm 10 ADC01

Lớp: ADC01
Nhóm 10 1. Huznh Bảo Hân (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Nguyễn Thị Cẩm Hằng
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Huznh Thị Ngọc Hoa
4. Bùi Chí Thiện
5. Nguyễn Thúy Hiền
6. Từ Triệu Dương
7. Tiêu Lập Duy
8. Giang Thảo Dung

10.1: Định nghĩa lãnh đạo phục vụ (Servant Leadership Defined)
10.2: Mô hình lãnh đạo phục vụ (Model of Servant Leadership)
10.3. Mô hình lãnh đạo phục vụ hoạt động như thế nào? (How does Servant Leadership
work?)
10.7: Tình huống (Case study)
CHƯƠNG 10: LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

(SERVANT LEADERSHIP)
SỰ MÔ TẢ (DESCRIPTION)
Lãnh đạo là một nghịch lý - một cách tiếp cận ngược lại với lối nghĩ thông thường. Mỗi
ngày ta thường tưởng rằng việc lãnh đạo không hề phù hợp với việc nhà lãnh đạo trở
thành kẻ phục vụ. Lãnh đạo ra lệnh, kẻ phục tùng nghe theo. Làm sao mà sự lãnh đạo
vừa là gây ảnh hưởng, vừa là phục vụ? Liệu một người có thể vừa là thủ lãnh, vừa là
người vâng lệnh? Dù “lãnh đạo phục vụ” nghe có vẻ mâu thuẫn và thách thức những
niềm tin của ta về lãnh đạo, đây là một khái niệm đưa cho ta một cái nhìn rất độc đáo.
Lãnh đạo phục vụ, khởi nguồn từ bài luận của Greenleaf (1970, 1972, 1977), từng là
niềm ưa thích của các học giả về lãnh đạo hơn 40 năm qua. Cho tới gần đây, một ít
nghiên cứu thực nghiệm xuất hiện trên các tạp chí thẩm định (peer-reviewed journals)
được xuất bản. Hầu hết các bài viết học thuật và phi học thuật về chủ đề này đều mang
tính mô tả, tập trung vào cách lãnh đạo phục vụ l{ tưởng, chứ không phải là mô tả, tập
trung vào những gì mà người lãnh đạo thực sự đang thực hành (van Dierendonck,
2011). Tuy nhiên, trong 10 năm qua, nhiều ấn phẩm đã giúp làm rõ sự lãnh đạo của
người phục vụ và chứng minh các giả định cơ bản của nó.
Tương tự như các l{ thuyết lãnh đạo trước đây được thảo luận trong cuốn sách này (ví
dụ, cách tiếp cận kỹ năng và cách tiếp cận hành vi), lãnh đạo phục vụ là một cách tiếp
cận tập trung vào lãnh đạo từ quan điểm của nhà lãnh đạo và hành vi của họ. Lãnh đạo
phục vụ nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo chú { đến những mối quan tâm của những
người theo họ, đồng cảm với họ, và nuôi dưỡng họ. Các lãnh đạo phục vụ đặt những
người theo họ trước tiên, trao quyền cho họ, và giúp họ phát triển năng lực cá nhân đầy
đủ của họ. Hơn nữa, các lãnh đạo phục vụ có tính đạo đức (xem Chương 13, “Đạo đức
lãnh đạo”, để thảo luận mở rộng về chủ đề này) và dẫn đầu theo cách phục vụ tốt hơn
cho tổ chức, cộng đồng và xã hội nói chung.
ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

(Servant Leadership Defined)
Lãnh đạo phục vụ là gì? Các học giả đã giải quyết cách tiếp cận này từ nhiều quan điểm khác
nhau dẫn đến một loạt các định nghĩa về sự lãnh đạo phục vụ. Greenleaf (1970) cung cấp định
nghĩa được tham chiếu thường xuyên nhất:
*Lãnh đạo phục vụ+ Người lãnh đạo phục vụ là người phục vụ trước hết… Điều này bắt đầu với
một cảm giác tự nhiên là ta muốn phục vụ, phục vụ trước hết. Sau đó, họ mới có ý thức cũng
như ước muốn dẫn dắt... Sự khác biệt ở đây chính là việc mong muốn chăm sóc được thể hiện
bởi những người phục vụ- Đầu tiên phải đảm bảo rằng các nhu cầu ưu tiên cao nhất của người
khác đang được phục vụ. “Cái test tốt nhất, dù là khó sử dụng, để đo lường là: Những người
được mình phục vụ có phát triển tốt như là những cá nhân không? Trong khi được phục vụ, họ
có thành mạnh khỏe hơn, thông minh hơn, tự do hơn, có nhiều độc lập hơn, có khả năng cao là
chính họ sẽ trở thành người phục vụ? Và, ảnh hưởng trên những người yếu kém nhất trong xã
hội như thế nào? Họ có được lợi ích gì không, hay tối thiểu là cũng không bị tước đoạt thêm?”
Mặc dù phức tạp, định nghĩa này đưa ra những { tưởng cơ bản về vai trò lãnh đạo phục vụ đã
được các học giả hiện tại nhấn mạnh. Những người lãnh đạo phục vụ đặt lợi ích của những
người theo họ qua lợi ích riêng của họ và nhấn mạnh sự phát triển của người đồng đội (Hale &
Fields, 2007). Họ thể hiện hành vi đạo đức mạnh mẽ đối với cộng sự (Graham, 1991;
Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010), tổ chức và các bên liên quan khác (Ehrhart, 2004). Thực
hành khả năng lãnh đạo của người phục vụ trở nên tự nhiên hơn đối với một số người khác,
nhưng mọi người đều có thể học cách trở thành một lãnh đạo phục vụ (Spears, 2010). Mặc dù
lãnh đạo phục vụ đôi khi được những người khác đối xử như một cái gì đặc biệt, trong cuộc
thảo luận của chúng ta, lãnh đạo phục vụ được xem như một hành vi.
Cơ sở khái niệm của lãnh đạo phục vụ

(Historical basis of servant leadership)
Robert K. Greenleaf đã đặt ra vai trò lãnh đạo phục vụ và là tác giả của các tác phẩm
chính về đề tài này. Tác phẩm của Greenleaf đã ảnh hưởng đáng kể đến cách lãnh đạo
phục vụ đã và đang phát triển ở cấp độ thực tế và lý thuyết. Ông thành lập trung tâm
Applied Ethics vào năm 1964, hiện là Trung tâm Greenleaf dành cho lãnh đạo phục vụ,
nơi cung cấp nền tảng và đầu mối cho nghiên cứu về sự lãnh đạo phục vụ.
Greenleaf đã làm việc trong vòng 40 năm cho AT&T và sau khi về hưu thì ông ấy đã bắt
đầu tìm kiếm và nghiên cứu cách tổ chức hoạt động và cách họ có thể phục vụ xã hội tốt
hơn. Ông ấy đã bị hấp dẫn bởi các vấn đề liên quan đến quyền lực, thẩm quyền cũng
như cách thức mà mỗi cá nhân trong tổ chức có thể hỗ trợ một cách sáng tạo lẫn nhau.
Quyết định chống lại sự lãnh đạo cưỡng chế, Greenleaf ủng hộ việc sử dụng thông tin
liên lạc để xây dựng sự đồng thuận theo nhóm.
Greenleaf viết về nguồn gốc của tư tưởng lãnh đạo phục vụ thông qua cuốn sách
Journey to the East:
Trong truyện này, chúng ta thấy một nhóm người đang đi trong một hành trình thần bí…
Nhân vật chính trong truyện là Leo, đi theo cả đoàn như là người phục vụ làm các việc
lặt vặt cho đoàn, nhưng cũng giữ cho đoàn mạnh mẽ với tinh thần và các bài hát của
anh ta. Anh ta là người có một sự hiện diện lạ thường. Mọi sự đều tốt cho đến khi Leo
biến mất. Cả đoàn rơi vào hỗn độn và cuộc hành trình bị hủy bỏ. Người kể chuyện, một
người trong đoàn, sau khi lang thang vài năm, thì tìm thấy Leo và được đưa vào Tu viện
đã đỡ đầu cho cuộc hành trình. Tại đó, anh ta khám phá ra rằng Leo, người mà anh ta đã
biết như là một người phục vụ, thật ra là người đứng đầu Tu viện đó, là tinh thần dẫn
dắt Tu viện, một lãnh đạo vĩ đại và thanh cao.”
Theo lý thuyết của sự phục vụ ấy, Greenleaf nói rằng một người lãnh đạo phục vụ còn
cần phải có trách nhiệm xã hội, đó chính là phải quan tâm đến "những người không có"
và những người ít có đặc quyền hơn. Nếu bất bình đẳng và bất công xã hội tồn tại, một
lãnh đạo phục vụ cố gắng loại bỏ chúng (Graham, 1991). Để trở thành một nhà lãnh đạo
phục vụ, nhà lãnh đạo cần sử dụng quyền lực cũng như sự kiểm soát ít hơn và chuyển
quyền ấy cho những người dưới trướng của mình. Giá trị của sự lãnh đạo phục vụ chính
là tính cộng đồng bởi vì nó cung cấp một cơ hội nói chuyện mặt đối mặt cho mỗi cá
nhân để từ đó họ có thể trải nghiệm sự phụ thuộc lẫn nhau, tôn trọng, tin tưởng, và
phát triển cá nhân (Greenleaf, 1970).
10 đặc tính cần có của một nhà lãnh đạo phục vụ

(10 characteristics of Servant leader)
Trong một nỗ lực để làm rõ khái niệm về sự lãnh đạo phục vụ cho các học viên, Spears
(2002) đã xác định 10 đặc điểm trong các tác phẩm của Greenleaf là trung tâm, là cơ sở
cho sự phát triển của lãnh đạo phục vụ. Cùng với nhau, những đặc điểm này bao gồm
mô hình đầu tiên hay khái niệm hóa lãnh đạo phục vụ.
Lắng nghe (Listen).
Giao tiếp giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên là một quá trình tương tác bao gồm việc
gửi và nhận tin nhắn (tức là nói và nghe). Lãnh đạo phục vụ giao tiếp bằng cách lắng
nghe trước hết. Họ nhận ra rằng lắng nghe là một môn học được học bao gồm nghe và
tiếp thu những gì người khác nói. Thông qua việc lắng nghe, các nhà lãnh đạo phục vụ
tiếp nhận quan điểm của nhân viên và xác nhận những quan điểm này.
Sự chân thành (Empathy).
Sự đồng cảm là "mang giày" của một người khác và cố gắng nhìn thế giới từ quan điểm
của người đó. Lãnh đạo phục vụ thấu cảm chứng minh rằng họ thực sự hiểu những gì
nhân viên của mình suy nghĩ và cảm nhận. Khi một nhà lãnh đạo phục vụ thể hiện sự
thấu cảm, đó như là một sự xác nhận dành cho nhân viên của mình. Điều này làm cho
nhân viên của họ cảm thấy mình là độc nhất, duy nhất.
Sự chữa lành (Healing).

Chữa lành có nghĩa là “làm cho toàn bộ”. Những người lãnh đạo phục vụ quan tâm đến
hạnh phúc cá nhân của những người theo họ. Họ hỗ trợ nhân viên bằng cách giúp họ
vượt qua các vấn đề cá nhân. Greenleaf lập luận rằng quá trình chữa lành là một con
đường hai chiều - trong việc giúp nhân viên của mình trở nên hoàn thiện, những người
lãnh đạo phục vụ của họ cũng được hoàn thiện.
Nhận thức (Awareness)

Đối với Greenleaf, nhận thức là một phẩm chất trong các lãnh đạo phục vụ làm cho họ
hòa hợp và tiếp thu một cách sâu sắc với môi trường thể chất, xã hội và chính trị của
mình. Nó bao gồm sự hiểu biết bản thân và tác động của nó đến người khác. Với nhận
thức, các nhà lãnh đạo phục vụ có thể bước sang một bên và nhìn nhận bản thân và
quan điểm riêng của họ trong bối cảnh lớn hơn của tình huống.
Sự thuyết phục (Persuasion)

Sự thuyết phục là quá trình giao tiếp rõ ràng và liên tục nhằm thuyết phục người khác
thay đổi. Trái với việc ép buộc đó là sử dụng quyền hạn địa vị để ép buộc tuân thủ,
thuyết phục tạo ra sự thay đổi thông qua việc sử dụng lập luận với sự không phán xét và
một cách nhẹ nhàng. Theo Spears (2002), sự nhấn mạnh của Greenleaf về sự khác biệt
giữa thuyết phục và cưỡng chế có lẽ liên quan đến sự liên kết của ông với Hội Tôn giáo
Bạn bè (Quakers).
Khái niệm hóa (Conceptualization)

Khái niệm hóa đề cập đến khả năng của một cá nhân có thể nhìn xa trông rộng đối với
một tổ chức, cung cấp một ý thức rõ ràng về các mục tiêu và định hướng của nó. Khái
niệm hóa này cũng vượt qua tư duy hoạt động hàng ngày để tập trung vào “bức tranh
lớn”. Khái niệm hóa cũng trang bị cho các nhà lãnh đạo phục vụ để đối phó với các vấn
đề phức tạp của tổ chức theo nhiều cách sáng tạo, cho phép họ giải quyết những phức
tạp của tổ chức trong mối quan hệ với các mục tiêu dài hạn của nó.
Thấy trước (Foresight)

Tầm nhìn xa bao gồm khả năng của một lãnh đạo phục vụ biết về tương lai. Đó là một
khả năng để dự đoán những gì sắp diễn ra dựa trên những sự kiện đang xảy ra trong
hiện tại và những gì đã xảy ra trong quá khứ. Đối với Greenleaf, tầm nhìn xa có một
chiều hướng đạo đức bởi vì ông tin rằng các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về bất
kz thất bại nào để dự đoán một cách hợp l{ và hành động trên sự hiểu biết đó.
Cương vị quản gia (Stewardship)

Cương vị quản gia là về việc chịu trách nhiệm cho vai trò lãnh đạo – vai trò đã được giao
phó cho các nhà lãnh đạo. Các lãnh đạo phục vụ chấp nhận trách nhiệm quản lý một
cách cẩn thận nhân lực và tổ chức mà họ đã được lãnh đạo. Ngoài ra, họ giữ tổ chức tin
tưởng vì lợi ích lớn hơn của xã hội.
Cống hiến cho sự phát triển của mọi người (Commitment to the growth of
people)
Khái niệm này của Greenleaf như là một phần thưởng dành cho nhân viên của mình khi
họ đóng góp cho tổ chức vượt qua những giá trị nội tại mà họ đang có. Các lãnh đạo
phục vụ cam kết giúp mỗi người trong tổ chức phát triển một cách cá nhân và chuyên
nghiệp. Cam kết có thể có nhiều hình thức, bao gồm cung cấp cho nhân viên cơ hội phát
triển nghề nghiệp, giúp họ phát triển các kỹ năng làm việc mới, quan tâm những { tưởng
cá nhân của họ và mời họ tham gia vào việc ra quyết định (Spears, 2002).
Xây dựng cộng đồng (Building community)

Lãnh đạo phục vụ khích lệ sự phát triển của cộng đồng. Cộng đồng là một tập hợp các cá
nhân đã chia sẻ sở thích, những theo đuổi và có một cảm giác thống nhất cũng như liên
quan đến nhau. Cộng đồng sẽ làm cho nhân viên xác định được một cái gì đó lớn hơn
bản thân họ mà họ phải trân trọng. Các lãnh đạo phục vụ xây dựng cộng đồng để cung
cấp một nơi mà mọi người có thể cảm thấy an toàn và kết nối với những người khác,
nhưng ở đây, họ vẫn được phép thể hiện cá tính riêng của mình.
10 đặc điểm của lãnh đạo phục vụ này đại diện cho công việc của Greenleaf về người
phục làm người lãnh đạo. Chúng cung cấp một cái nhìn sáng tạo để xem sự phức tạp của
sự lãnh đạo phục vụ.
Xây dựng lý thuyết về lãnh đạo phục vụ

(Building a Theory About Servant Leadership)
Trong hơn ba thập niên sau khi xuất hiện các tác phẩm gốc của Greenleaf, lãnh đạo phục
vụ vẫn là một tập hợp các đặc điểm được định nghĩa lỏng lẻo cũng như các nguyên tắc
quy định. Trong hình thức này, nó đã được chấp nhận rộng rãi như một cách tiếp cận
lãnh đạo, chứ không phải là một lý thuyết, có giá trị khám phá và thực tế mạnh mẽ. Lời
khen ngợi cho lãnh đạo phục vụ đến từ nhiều nhà văn lãnh đạo nổi tiếng, bao gồm
Bennis (2002), Blanchard và Hodges (2003), Covey (2002), DePree (2002), Senge (2002),
và Wheatley (2002). Đồng thời, lãnh đạo phục vụ đã được chấp nhận như một triết lý
hướng dẫn trong nhiều tổ chức nổi tiếng như Công ty Toro, Herman Miller, Tổng công ty
Tài chính Synovus, ServiceMaster, Men Wearhouse, Southwest Airlines và TDIndustries
(Spears, 2002). Mặc dù mới lạ và nghịch lý, những { tưởng cơ bản và quy định của lãnh
đạo phục vụ cộng hưởng với nhiều người như một cách l{ tưởng để điều hành một tổ
chức.
Gần đây hơn, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu kiểm tra các nền tảng khái niệm của lãnh
đạo phục vụ trong một nỗ lực xây dựng một lý thuyết về nó. Những nghiên cứu này đã
dẫn đến một loạt các mô hình mô tả sự lãnh đạo phục vụ bằng cách sử dụng vô số các
biến. Ví dụ, Russell và Stone (2002) đã phát triển một mô hình thực tế về sự lãnh đạo
phục vụ có 20 thuộc tính, chín đặc điểm chức năng (hành vi đặc biệt được quan sát tại
nơi làm việc), và 11 đặc điểm kèm theo làm tăng thêm những hành vi này. Tương tự như
vậy, Patterson (2003) đã tạo ra một mô hình dựa trên giá trị của lãnh đạo phục vụ mà
phân biệt bảy cấu trúc mô tả đặc điểm và hình thành hành vi của các nhà lãnh đạo phục
vụ.
Các đặc điểm chính của lãnh đạo phục vụ
Laub Wong & Barbuto & Dennis & Sendjaya, Van Dierendonck
(1999) Davey Wheeler Bocarnea Sarros, & & Nuijten (2011)
(2007) (2006) (2005) Santora (2008)
- Phát - Phục vụ và - Kêu gọi - Trao - Biến đổi ảnh - Trao quyền
triển con phát triển vị tha quyền hưởng
- Khiêm tốn
người những
- Chữa - Lòng tin - Tự nguyện
người khác - Đứng lại/ Một
- Chia sẻ lành cảm phụ thuộc
- Khiêm cách khách quan
lãnh đạo - Tư vấn và xúc
nhường - Tự xác thực
liên quan - Tính xác thực
- Hiển thị - Bản đồ
đến những - Tình yêu - Tâm linh siêu
tính xác thuyết - Tha thứ
người khác Agapao việt
thực phục
(theo - Lòng can đảm
- Sự khiêm - Mối quan hệ
- Đánh - Quản lý nghĩa Hy
tốn và vị giao ước - Trách nhiệm
giá mọi tổ chức Lạp)
tha giải trình
người - Đạo đức có
- Sự khôn - tầm nhìn
- Mô hình trách nhiệm - Quản lý
- Cung ngoan
tính toàn
cấp khả
vẹn và tính
năng
xác thực
lãnh đạo
- Truyền
- Xây
cảm hứng
dựng
và ảnh
cộng
hưởng đến
đồng
người khác
Các khái niệm khác về sự lãnh đạo phục vụ đã nổi lên từ nỗ lực của các nhà nghiên cứu
để phát triển và xác nhận các công cụ để đo lường các khía cạnh cốt lõi của quá trình
lãnh đạo phục vụ. Bảng 10.1 cung cấp một bản tóm tắt về một số nghiên cứu này, minh
họa rõ ràng tính mở rộng của các đặc tính liên quan đến sự lãnh đạo phục vụ. Bảng này
cũng thể hiện sự thiếu đồng thuận giữa các nhà nghiên cứu về những đặc điểm cụ thể
xác định sự lãnh đạo phục vụ. Trong khi một số nghiên cứu bao gồm các đặc điểm
chung, chẳng hạn như khiêm nhường hoặc trao quyền, không có nghiên cứu nào khái
niệm hóa lãnh đạo phục vụ theo cách giống hệt nhau. Ngoài ra, Bảng 10.1 trình bày cách
lãnh đạo phục vụ được coi là hiện tượng eo biển (ví dụ, can đảm, khiêm nhường) trong
một số nghiên cứu, trong khi các nhà nghiên cứu khác coi nó như là một quá trình hành
vi (ví dụ: phục vụ và phát triển những người khác). Mặc dù các học giả không đồng ý về
các thuộc tính chính của lãnh đạo phục vụ, các nghiên cứu này cung cấp nền tảng cần
thiết cho sự phát triển của một mô hình lãnh đạo phục vụ tinh tế.
MÔ HÌNH CỦA LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

(MODEL OF SERVANT LEADERSHIP)
Chương này trình bày một mô hình lãnh đạo phục vụ dựa trên Liden, Wayne, Zhao và
Henderson (2008) và Liden, Panacio, Hu và Meuser (2014) có ba thành phần chính: điều
kiện tiền đề, hành vi lãnh đạo phục vụ và kết quả lãnh đạo (Hình 10.1). Mô hình này
nhằm mục đích làm sáng tỏ hiện tượng lãnh đạo phục vụ và cung cấp một khuôn khổ để
hiểu sự phức tạp của nó.
Điều kiện tiền đề

(Antecedent conditions)
Như đã được thể hiện phía bên trái của Hình 10.1, ba điều kiện tiền đề, hoặc hiện tại có
tác động đến kiểu lãnh đạo phục vụ: bối cảnh và văn hóa, đặc tính lãnh đạo, và khả
năng tiếp nhận. Các điều kiện này không bao gồm trong tất cả các điều kiện ảnh hưởng
đến Lãnh đạo phục vụ, nhưng lại đại diện cho các yếu tố có thể gây ảnh hưởng đến quá
trình lãnh đạo.
Bối cảnh và văn hóa.

Lãnh đạo phục vụ không xảy ra một cách khái quát mà xảy ra trong bối cảnh tổ chức đưa
ra và trong một môi trường văn hóa cụ thể. Bản chất của mỗi điều này ảnh hưởng đến
cách Lãnh đạo phục vụ được thực hiện. Ví dụ, trong các hoạt động chăm sóc sức khỏe và
phi lợi nhuận, các tiêu chuẩn chăm sóc rất thịnh hành, trong khi đó Tập đoàn Wall Street
tiêu chuẩn hợp tác để có sự cạnh tranh lại phổ biến hơn. Bởi vì trong các điểm tiêu
chuẩn khác biệt, các cách thức mà Lãnh đạo phục vụ được thể hiện có thể rất đa dạng.
Các định nghĩa của Văn hóa (đọc Chương 16, “Văn hóa và Lãnh đạo”) cũng sẽ ảnh hưởng
đến Lãnh đạo phục vụ. Ví dụ, trong các nền văn hóa mà khoảng cách quyền lực thấp
(chẳng hạn như Nordic Europe) và quyền lực được chia sẻ đều cho tất cả mọi người
thuộc mọi tầng lớp trong xã hội, Lãnh đạo phục vụ có thể sẽ trở nên phổ biến hơn.
Trong các nền văn hóa có tính định hướng thấp (chẳng hạn như Germanic Europe), Lãnh
đạo phục vụ có thể sẽ thể hiện hơn nghiêng về mặt là một thách thức. Chung quy là các
nền văn hóa ảnh hưởng đến cách thực hiện Lãnh đạo phục vụ có thể đạt được.
Đặc tính lãnh đạo.
Như bất kz trường hợp lãnh đạo khác, chất lượng và cách định hướng của người lãnh
đạo gây ảnh hưởng đến quá trình thực hiện của Lãnh đạo phục vụ. Các cá nhân có thể
cảm thấy một mong ước mạnh hơn để phục vụ hoặc có động lực lớn hơn, mạnh mẽ hơn
để lãnh đạo. Các cá nhân khác cũng có thể sẽ bị hướng đến một ý thức cao hơn
(Sendjaya, Sorros, và Santora, 2008). Thêm vào đó, mỗi người khác nhau trong các lĩnh
vực riêng như phát triển đạo đức, trí thông minh cảm xúc, và tự quyết tâm, và những
đặc điểm này sẽ tương tác với khả năng tham gia của họ vào Lãnh đạo phục vụ.
Khả năng tiếp nhận.
Khả năng tiếp nhận của những người cấp dưới là một yếu tố xảy ra gây ảnh hưởng tác
động đến các kết quả đầu ra của quá trình Lãnh đạo phục vụ như sự thể hiện công việc
của cá nhân hay tổ chức. Khả năng tiếp nhận quan tâm đến câu hỏi “Tất cả những người
nhân viên cấp dưới đều thể hiện một mong muốn cho Lãnh đạo phục vụ hay không?”
Các nghiên cứu đưa ra câu trả lời có thể là không. Một số nhân viên không mong muốn
rằng họ sẽ làm việc với các nhà lãnh đạo theo phong cách phục vụ. Họ đánh giá kiểu
Lãnh đạo phục vụ với sự quản lý quy mô nhỏ, và báo cáo rằng họ không mong muốn
người lãnh đạo của họ tìm hiểu họ, hoặc cố gắng giúp đỡ, phát triển hoặc hướng dẫn họ
(Liden, Wayne, et al., 2008). Một cách tương tự, Meuser, Liden, Wayne, và Henderson
(2011) đã tìm ra chứng cứ thực nghiệm chỉ ra rằng khi Lãnh đạo phục vụ kết hợp được
với những nhân viên – những người mong muốn loại hình lãnh đạo này, thì sẽ mang đến
tác động tích cực đến hiệu suất và hành vi công dân của tổ chức. Mặt khác, được xem là
khi không có sự gắn kết giữa Lãnh đạo phục vụ và mong muốn của những người nhân
viên. Điều này thật sự xảy ra, với một vài người khác, Lãnh đạo phục vụ là không hiệu
quả.
Những hành vi của lãnh đạo phục vụ

(Servant leadership behaviors)
Thành phần đứng giữa của Hình 10.1, các định nghĩa cho bảy hành vi chính của các Hành
vi lãnh đạo phục vụ trong quá trình. Những hành vi này được nổi lên từ Liden, Wayne, et
al.’s (2008) nỗ lực mạnh mẽ để phát triển và xác nhận một thước đo của Lãnh đạo phục
vụ. Những phát hiện từ nghiên cứu của họ cung cấp các bằng chứng cho tính đúng đắn
của việc xem Lãnh đạo phục vụ như một quá trình đa chiều. Nói theo một cách chính xác
hơn, những hành vi này là sự tập trung trung tâm của Lãnh đạo phục vụ. Theo một cách
cụ thể, mỗi hành vi sẽ mang đến một sự cống hiến độc nhất.
Khái niệm hóa.

Khái niệm hóa được xem là sự hiểu biết thấu đáo của Lãnh đạo phục vụ của tổ chức –
những mục tiêu, khó khăn, và nhiệm vụ của nó. Khả năng này cho phép các nhà lãnh đạo
theo phong cách phục vụ suy nghĩ qua các vấn đề đa diện, để biết được có điều gì đó
không ổn, và giải quyết các vấn đề một cách sáng tạo theo mục tiêu tổng thể của tổ
chức.
Ví dụ, Kate Simpson, một giám sát y tá trung cấp trong một phòng cấp cứu của một
bệnh viện lớn, sử dụng Khái niệm hóa để dẫn dắt bộ phận của cô ấy. Cô ấy hiểu rất rõ
nhiệm vụ của bệnh viện và, đồng thời, biết cách để quản lý các nhân viên cấp dưới một
cách hiệu quả trên cơ sở hàng ngày. Các nhân viên cấp dưới của cô ấy nói rằng Kate có
giác quan thứ sáu về việc biết được điều gì là tốt nhất cho mọi người. Cô ấy được biết
đến bởi sự thông minh trong việc xử l{ các ca điều trị khó và giúp các nhân viên cấp dưới
chuẩn đoán các vấn đề y học khó khăn. Những khả năng của cô ấy, năng lực, và giá trị
của cô ấy với tư cách là một lãnh đạo phục vụ đã mang đến cho cô ấy giải thưởng Người
chăm sóc của năm của bệnh viện.
Chữa trị cảm xúc.

Chữa trị cảm xúc liên quan đến việc nhạy cảm với những lo ngại cá nhân và cảm xúc của
người khác. Nó bao gồm việc nhận ra vấn đề của những người khác và sẵn sàng dành
thời gian để giải quyết chúng. Những người lãnh đạo theo phong cách phục vụ thể hiện
sự Chữa trị cảm xúc, làm cho họ sẵn sàng cho những người khác, đứng bên cạnh những
người ấy, và mang đến cho những người ấy sự hỗ trợ.
Chữa lành cảm xúc hay chữa trị cảm xúc là rất rõ ràng trong công việc của Cha John, một
linh mục được biết đến nhiều nhất ở miền Nam Chicago. Cha John có một sự tiếp cận
độc nhất đối với các bệnh nhân được chăm sóc đặc biệt. Ông ấy không hề động viên,
đưa lời khuyên, hay đọc Kinh thánh. Mà thay vào đó ông ấy chỉ đơn giản lắng nghe họ.
“Khi bạn đối mặt với cái chết, điều quan trọng duy nhất trên cuộc đời này chính là các
mối quan hệ”, Ông ấy nói. “Tôi đã học về nghệ thuật kề vai sát cánh. Tôi nghĩ việc đến
để ở bên họ quan trọng hơn là việc làm bất kz một việc gì đó khác”.
Đặt những người nhân viên cấp dưới lên hàng đầu.
Việc đặt những người khác lên vị trí hàng đầu là điều kiện tất yếu cần phải có của Lãnh
đạo phục vụ - Các đặc tính xác định. Có nghĩa là việc dùng những hành động hoặc từ ngữ
để chứng minh một cách rõ ràng nhất cho những người nhân viên rằng mối quan tâm
của họ là một ưu tiên, bao gồm cả việc đặt lợi ích và sự thành công của họ lên trước
những nhà lãnh đạo. Nó cũng có thể được hiểu là những nhà lãnh đạo thậm chí sẽ gạt
qua nhiệm vụ của mình để trợ giúp cho những người nhân viên cấp dưới của họ.
Tiến sĩ Autumn Klein, một giáo sư nổi tiếng về giáo dục sức khỏe tại một trường Đại học
nghiên cứu lớn, người chịu trách nhiệm cho một số nghiên cứu sức khỏe cộng đồng liên
ngành lớn đang diễn ra. Mặc dù, cô là Điều tra viên chính của các nghiên cứu này, khi
các bài báo đa tác giả được gửi đi xuất bản, Tiến sĩ Klein luôn để tên các nhà nghiên cứu
khác lên phía trên tên của cô ấy. Cô ấy chọn để các nhà nghiên cứu khác được công
nhận bởi vì cô ấy biết rằng điều này sẽ mang lại cho họ lợi ích trong các bài đánh giá
hiệu suất hàng năm. Cô ấy đặt sự thành công của những đồng nghiệp lên phía trên lợi
ích của chính mình.
Giúp những người nhân viên cấp dưới phát triển và thành công.
Hành vi này đề cập đến việc biết được các mục tiêu chuyên môn hoặc cá nhân của
những người nhân viên cấp dưới và giúp họ đạt được những nguyện vọng đó. Lãnh đạo
phục vụ làm cho việc phát triển sự nghiệp của những người nhân viên trở thành một
việc ưu tiên, kể cả các nhân viên cố vấn và cung cấp cho họ những sự hỗ trợ. Chung quy,
việc giúp đỡ những người nhân viên phát triển và thành công là việc giúp đỡ các cá nhân
này đạt được mục tiêu của họ, để đạt được tiềm năng cao nhất ẩn sâu trong con người
họ.
Một ví dụ điển hình cho việc này là Ông Yon Kim, một giáo viên nhạc trung học, người
luôn nhận được những lời khen từ các bậc phụ huynh về những sinh viên nổi bật của
mình. Ông Kim là một nhạc sĩ vĩ cầm điêu luyện với các tiêu chuẩn âm nhạc cao, nhưng
ông ấy không để điều này ảnh hưởng đến cách giảng dạy học viên của mình, từ những
người có năng lực cao đến thấp. Các học viên rất yêu quý ông bởi vì ông lắng nghe và
đối xử với họ như những người trưởng thành. Ông ấy đưa ra những phản hồi nhưng
không phán xét. Rất nhiều cựu học viên của ông đã trở thành các chuyên viên âm nhạc.
Họ thường về thăm ông Kim để thể hiện sự biết ơn rất nhiều từ họ đối với ông. Yon Kim
chính là một nhà lãnh đạo theo phong cách phục vụ người giúp những học viên của
mình phát triển thông qua sự giảng dạy và hướng dẫn của ông.
Cư xử đạo đức.
Cư xử một cách đạo đức là việc làm một việc đúng theo một cách đúng đắn. Nó nắm giữ
những tiêu chuẩn đạo đức rất cao, kể cả việc mở lòng, thành thật, và công bằng đối với
các nhân viên cấp dưới của mình. Những nhà lãnh đạo theo phong cách phục vụ không
thỏa hiệp các nguyên tắc đạo đức của chính mình để đạt được thành công.
Một ví dụ điển hình cách CEO Elizabeth Angliss phản hồi như một nhân viên mang đến
cho bà một bản sao chép tài liệu bị rò rỉ của đối thủ chính của công ty, phác thảo kế
hoạch của họ để đi theo sau các khách hàng lớn nhất của Angliss. Mặc dù bà biết rằng
thông tin này chắc chắn sẽ mang lại giá trị, bà ấy đã tiêu hủy nó đi thay vì đọc nó. Sau đó
bà ấy đã gọi cho CEO bên công ty cạnh tranh ấy và bảo anh ta rằng bà ấy đã nhận được
tài liệu và mong rằng anh ta sẽ cảnh giác với các vấn đề an ninh trong chính công ty của
anh ta. “Tôi không biết rằng những gì tôi nhận được là thật hay không”, bà giải thích.
“Nhưng điều đó không quan trọng. Nếu đó là thật, thì đã có người sau lưng anh ta làm
việc sai trái này, và công ty tôi sẽ không lợi dụng cơ hội đó”.
Chia sẻ quyền lực.

Chia sẻ quyền lực được biết đến là việc cho phép những nhân viên cấp dưới quyền tự do
độc lập, đưa ra các quyết định của riêng họ, và tự túc. Đây là một cách để các nhà lãnh
đạo chia sẻ quyền lực của mình cho các nhân viên cấp dưới bằng cách cho phép họ tự
kiểm soát. Chia sẻ quyền lực mang đến cho những người nhân viên cấp dưới sự tự tin
cho các năng lực của họ để suy nghĩ và hành động bởi vì họ được trao quyền tự do để
giải quyết các khó khăn với phương án mà họ cho là tốt nhất.
Một ví dụ điển hình, một giáo sư cao đẳng đảm nhiệm một giảng đường lớn chia sẻ
quyền lực cho hai trợ giảng của mình bằng cách để họ tự sắp xếp lịch làm việc của mình,
chấm điểm cho sinh viên, và luyện tập đứng lớp một cách độc lập qua việc cho họ
những buổi học của tuần. Họ trở nên tự tin trong khả năng giảng dạy và mang đến các ý
tưởng mới cho vị giáo sư này để thử cố gắng trong công tác học thuật trên giảng đường.
Tạo ra giá trị cho cộng đồng.

Những nhà lãnh đạo theo phong cách phục vụ tạo ra giá trị cho cộng đồng qua việc
“cho” một cách có ý thức và cố { đến cộng đồng. Họ luôn tham gia trong các hoạt động
địa phương và khuyến khích các nhân viên cấp dưới của mình tình nguyện tham gia các
hoạt động cộng đồng. Việc tạo mang đến giá trị cho cộng đồng cũng là một cách để các
nhà lãnh đạo liên kết các mục tiêu và mục đích của một tổ chức với mục đích chung của
cả cộng đồng.
Ví dụ cho việc này được thấy qua sự lãnh đạo của Mercedes Urbanez, hiệu trưởng của
Trường Alger. Alger là trường đa phương diện trong một cộng đồng hạng trung với ba
trường khác. Chính sách quan tâm và chăm sóc học sinh của Alger rất đáng chú {. Mười
phần trăm học sinh của Alger đã có con, nên trường đã cung cấp dịch vụ chăm sóc tại
nơi. Mười lăm phần trăm học sinh đang trong thời gian tập sự, và Alger thường là điểm
dừng chân cuối cùng của họ trước khi dừng việc học hoàn toàn và tiếp tục các hoạt động
tội phạm của họ. Trong khi các trường khác trong thị trấn nuôi dưỡng sự cạnh tranh và
đẩy mạnh các các môn học chính, Alger lại tập trung vào việc loại bỏ các rào cản giữ
chân các học sinh của mình trở nên xuất sắc và cung cấp những gì mà học sinh của mình
cần bao gồm kỹ năng đa phương tiện, đọc sửa chữa và nuôi dạy con cái.
Tại Mercedes, Trường Trung cấp Alger là một mô hình giáo dục đa phương diện đáng
trân trọng trong bất kz tầng lớp nào của cộng đồng. Những học sinh, những người đã thi
rớt vào các trường khác, sẽ tìm thấy cho họ một nơi an toàn nơi mà họ được chấp nhận
và những người lớn sẽ cố gắng giúp họ giải quyết các vấn đề của họ. Pháp luật cũng sẽ
hỗ trợ cho các nỗ lực của nhà trường để giúp các học sinh trở lại với xã hội và tránh xa
các hoạt động tội phạm. Các trường trung cấp khác trong công đồng biết được rằng
Alger cung cấp các dịch vụ mà họ khó có thể cung cấp được. Mercedes Urbanez phục vụ
kể cả những người không có trong cộng đồng, và cả cộng đồng sẽ gặt hái được các kết
quả cùng nhau.
Kết quả
(Outcomes)
Mặc dù lãnh đạo phục vụ tập trung chủ yếu vào những hành vi lãnh đạo, nhưng để kiểm
tra những kết quả tiềm năng của lãnh đạo phục vụ cũng rất quan trọng. Những kết quả
của lãnh đạo phục vụ là hiệu quả và sự phát triển của người đi theo, hiệu quả tổ chức, và
tác động xã hội. Greenleaf đã nhấn mạnh trong tác phẩm gốc của ông (1970), mục tiêu
trọng yếu của lãnh đạo phục vụ là tạo nên những tổ chức lành mạnh, chúng nuôi dưỡng
sự phát triển cá nhân, tăng cường hiệu quả tổ chức và cuối cùng là tạo ra một ảnh
hưởng tích cực đến xã hội.
Hiệu quả và sự phát triển của người đi theo.
Trong mô hình lãnh đạo phục vụ, hầu hết những hành vi lãnh đạo phục vụ đều tập trung
trực tiếp vào việc nhìn nhận những đóng góp của những người đi theo và giúp họ nhận
ra tiềm năng con người của họ. Kết quả mong đợi cho những người đi theo cao hơn
thực tế mà họ có. Đó là, người đi theo sẽ nhận ra toàn bộ hiệu quả của họ khi người
lãnh đạo dạy họ, giúp họ với những mục tiêu cá nhân của họ, và cho họ quyền kiểm
soát.
Một kết quả khác của lãnh đạo phục vụ được Maeuser gợi {, đó là sẽ có ảnh hưởng tốt
cho người đi theo trong công việc – cách mà người đi theo làm công việc được chỉ định.
Khi lãnh đạo phục vụ và người đi theo kết nối với nhau và cởi mở với loại hình lãnh đạo
này, kết quả sẽ tích cực. Người đi theo trở nên hiệu quả hơn trong việc hoàn thành công
việc của họ và hoàn thành mô tả công việc của họ.
Cuối cùng, kết quả mong đợi khác của lãnh đạo phục vụ là chính những người đi theo có
thể trở thành lãnh đạo phục vụ. Khái niệm của Greenleaf về giả thuyết của lãnh đạo
phục vụ là khi người đi theo nhận được sự quan tâm và được trao quyền từ lãnh đạo có
đạo đức, lần lượt, sẽ bắt đầu đối đãi với những người khác bằng cách này. Lãnh đạo
phục vụ sẽ tạo ra một gợn sóng mà ở đó lãnh đạo phục vụ sẽ tạo ra nhiều lãnh đạo phục
vụ nữa. Tuy nhiên, cần nghiên cứu thêm nữa để kiểm tra giả thuyết này.
Hiệu quả tổ chức.
Ngoài ảnh hưởng tích cực đến người đi theo và công việc của họ, nghiên cứu ban đầu đã
chỉ ra rằng lãnh đạo phục vụ có ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã
tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo phục vụ và hành vi công dân tổ chức
(OCBs), đó là hành vi người đi theo đi xa hơn yêu cầu cơ bản của nghĩa vụ của họ và giúp
tổng thể thực hiện chức năng của tổ chức.
Lãnh đạo phục vụ cũng ảnh hưởng đến cách tổ chức các nhóm chức năng. Hu và Liden
(2011) cho thấy rằng lãnh đạo phục vụ nâng cao hiệu quả làm việc nhóm bằng cách tăng
sự tự tin chia sẻ của các thành viên để họ thấy rằng họ mang lại hiệu quả trong làm việc
nhóm. Hơn nữa, những kết quả của họ chỉ ra rằng lãnh đạo phục vụ đã đóng góp tích
cực cho hiệu lực nhóm bằng cách tăng cường quá trình nhóm và sự rõ ràng. Tuy nhiên,
khi lãnh đạo phục vụ vắng mặt, hiệu lực nhóm giảm mặc dù mục tiêu rõ ràng hơn. Về
bản chất, mọi người hiểu chính xác mục đích là gì, nhưng không nhận được sự hỗ trợ
cần thiết để hoàn thành mục tiêu.
Nghiên cứu hiện tại về hiệu quả tổ chức đang ở trong giai đoạn đầu của nó. Cần nghiên
cứu thêm để chứng minh cách trực tiếp và gián tiếp mà lãnh đạo phục vụ có liên quan
đến hiệu quả tổ chức.
Tác động xã hội.
Một kết quả mong đợi khác nữa của lãnh đạo phục vụ là có khả năng tác động tích cực
đến xã hội. Mặc dù tác động xã hội không được đo lường thông thường trong các
nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ, có nhiều ví dụ về tác động của lãnh đạo phục vụ mà có
thể thấy rõ. Một ví dụ là chúng ta đều quen với công việc của Mẹ Teresa đã nhiều năm
phục vụ cho người nghèo đói, người vô gia cư và không mong muốn dẫn đến việc tạo ra
một trật tự tôn giáo mới, gọi là những người truyền giáo từ thiện. Hiện họ có hơn 1 triệu
người làm việc ở hơn 40 quốc gia có bệnh viện, trường học và viện chăm sóc đặc biệt
cho người nghèo. Sự lãnh đạo phục vụ của Mẹ Teresa đã có một tác động phi thường
đến xã hội trên khắp thế giới.
Trong thế giới kinh doanh, một ví dụ về tác động xã hội của lãnh đạo phục vụ được quan
sát ở hãng hàng không Southwest Airlines. Lãnh đạo ở Southwest đã lập ra một tổ chức
triết học có tên “người khác trước” trong sự quản lý của công ty, điều này bắt đầu với
cách họ đối xử với nhân viên của họ như thế nào. Triết học này được tuân thủ bởi
những nhân viên mà chính họ trở thành lãnh đạo phục vụ đối với những khách hàng
hàng không. Bởi vì công ty phát triển mạnh, tác động đến xã hội qua việc cung cấp việc
làm cho cộng đồng mà công ty này phục vụ, và ở mức độ thấp hơn, nó tác động đến xã
hội qua việc cung cấp cho những khách hàng dựa vào công ty bằng hình thức vận tải.
Trong khái niệm của Greenleaf về lãnh đạo phục vụ, ông ta đã không rập khuôn trong
quá trình cố gắng chỉ ra sự thay đổi trực tiếp của xã hội. Ông ấy hình dung chút ít rằng
những người lãnh đạo trở thành phục vụ đầu tiên và lắng nghe người khác và giúp họ
phát triển. Kết quả là, tổ chức của họ sẽ lành mạnh hơn, cuối cùng mang lại lợi ích cho
xã hội. Bằng cách này, kết quả lâu dài của việc nghĩ cho người khác trước bao gồm sự
thay đổi xã hội tích cực và giúp xã hội phát triển.
Tóm tắt mô hình lãnh đạo phục vụ

(Summary of the Model of servant leadership)
Tóm lại, mô hình lãnh đạo phục vụ gồm có 3 phần: những điều kiện tiên quyết, hành vi
lãnh đạo phục vụ, và những kết quả. Trọng tâm của mô hình là 7 hành vi của lãnh đạo để
nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo phục vụ: khái niệm hóa, chữa lành cảm xúc, nghĩ cho
người đi theo trước, giúp người đi theo phát triển và thành công, cư xử đạo đức, trao
quyền lực, và tạo ra giá trị cho cộng đồng. Những hành vi này được ảnh hưởng bởi ngữ
cảnh và văn hóa, đặc tính của người lãnh đạo, và sự tiếp nhận của người đi theo đối với
loại hình lãnh đạo này. Khi cá nhân tham gia vào lãnh đạo phục vụ, có khả năng cải thiện
kết quả của nhân viên, tổ chức và cấp xã hội.
LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ LÀM VIỆC NHƯ THẾ NÀO?

(HOW DOES SERVANT LEADERSHIP WORK?)
Cách tiếp cận lãnh đạo phục vụ hoạt động khác với nhiều lý thuyết trước đây mà chúng
ta đã thảo luận trong cuốn sách này. Ví dụ, nó không giống như phương pháp tiếp cận
đặc điểm (chương 2), trong đó nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo nên có một số đặc
điểm cụ thể. Nó cũng không giống như l{ thuyết đường dẫn-mục tiêu (chương 6), trong
đó đưa ra các nguyên tắc về phong cách lãnh đạo là cần thiết trong các tình huống khác
nhau.
Thay vào đó, lãnh đạo phục vụ tập trung vào các hành vi mà các nhà lãnh đạo nên thực
hiện nhằm ưu tiên nhân viên của mình trước hết cũng như hỗ trợ sự phát triển cá nhân
của họ. Nó liên quan đến cách các nhà lãnh đạo đối xử với những người theo dõi và các
kết quả có khả năng xảy ra theo đó.
Vậy lãnh đạo phục vụ hoạt động như thế nào? Nó bắt đầu khi các nhà lãnh đạo cam kết
đưa những người theo họ đầu tiên, trung thực với họ, và đối xử công bằng với họ. Các
lãnh đạo phục sẽ ưu tiên để lắng nghe những người theo họ và phát triển các mối quan
hệ lâu dài mạnh mẽ với họ. Điều này cho phép các nhà lãnh đạo hiểu được khả năng,
nhu cầu và mục tiêu của những người cấp dưới, từ đó, cho phép những người này phát
huy một cách đầy đủ tiềm năng của mình. Khi nhiều nhà lãnh đạo trong một tổ chức áp
dụng một định hướng lãnh đạo phục vụ, một nền văn hóa phục vụ những người khác
trong và ngoài tổ chức sẽ được thiết lập (Liden, Wayne, et al., 2008).
Lãnh đạo phục vụ làm việc tốt nhất khi các nhà lãnh đạo có lòng vị tha và có động cơ
mạnh mẽ cũng như sự quan tâm sâu sắc trong việc giúp đỡ người khác. Ngoài ra, để
lãnh đạo phục vụ có thể được áp dụng thành công, điều quan trọng là những người đi
theo họ cởi mở và sẵn sàng tiếp nhận những người lãnh đạo phục vụ trao quyền cho họ
và giúp họ phát triển.
Cần lưu { rằng trong phần lớn các văn bản về lãnh đạo phục vụ có một vị trí triết học cơ
bản, ban đầu được đặt ra bởi Greenleaf (1970), rằng các nhà lãnh đạo nên có lòng vị tha
và nhân ái. Thay vì sử dụng quyền lực của mình để thống trị người khác, các nhà lãnh
đạo nên cố gắng hết sức để chia sẻ quyền lực của họ và cho phép người khác phát triển
và trở nên tự chủ. Lãnh đạo theo quan điểm này làm giảm sự cạnh tranh trong tổ chức
và thúc đẩy chủ nghĩa bình đẳng.
Cuối cùng, trong một thế giới l{ tưởng, các cá nhân trong một tổ chức chăm sóc lẫn
nhau trở nên gắn kết, cùng nhau giúp phát triển một tổ chức quan tâm đến cộng đồng.
Các tổ chức áp dụng văn hóa lãnh đạo phục vụ sẽ cam kết giúp đỡ những người cần
hoạt động bên ngoài tổ chức. Lãnh đạo phục vụ mở rộng để phục vụ “những người
không có” trong xã hội. Trường hợp 10.2 trong chương này cung cấp một ví dụ nổi bật
về cách công việc của một người lãnh đạo phục vụ dẫn đến kết quả tích cực cho nhiều
người trên khắp thế giới.

Trong giai đoạn phát triển hiện tại, nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ đã có những đóng
góp tích cực cho lĩnh vực lãnh đạo. Đầu tiên, trong khi có những cách tiếp cận lãnh đạo
khác như sự lãnh đạo chuyển đổi và đích thực đều có chiều hướng đạo đức, sự lãnh đạo
phục vụ là phong cách lãnh đạo duy nhất mà nó đề cao lòng vị tha trở thành phần trung
tâm của quá trình lãnh đạo. Lãnh đạo phục vụ lập luận rằng các nhà lãnh đạo nên đặt
những người đi theo lên hàng đầu, chia sẻ quyền kiểm soát với họ và thúc đẩy sự tăng
trưởng của họ. Đó là cách tiếp cận lãnh đạo duy nhất có quy trình lãnh đạo xoay quanh
nguyên tắc chăm sóc người khác.
Thứ hai, lãnh đạo phục vụ cung cấp một cách tiếp cận phản trực giác và khiêu khích để
sử dụng sự ảnh hưởng, hoặc quyền lực, trong lãnh đạo. Gần như tất cả các lý thuyết
khác về lãnh đạo đều xem ảnh hưởng là một yếu tố tích cực trong quá trình lãnh đạo,
nhưng lãnh đạo phục vụ lại làm ngược lại. Nó lập luận rằng các nhà lãnh đạo không nên
thống trị, trực tiếp hoặc kiểm soát; Thay vào đó, các nhà lãnh đạo nên chia sẻ thông tin
và sự ảnh hưởng của mình. Từ bỏ quyền kiểm soát hơn là tìm kiếm sự kiểm soát là mục
tiêu của sự lãnh đạo phục vụ. Lãnh đạo phục vụ là một quá trình ảnh hưởng không kết
hợp sự ảnh hưởng theo cách truyền thống.
Thứ ba, thay vì ngụ ý rằng lãnh đạo phục vụ là một loại thuốc chữa bách bệnh, nghiên
cứu về sự lãnh đạo phục vụ đã cho thấy có những điều kiện cho thấy rằng không phải
lúc nào lãnh đạo phục vụ cũng có hiệu quả. Kết quả cho thấy rằng sự lãnh đạo phục vụ
có thể không hiệu quả trong các bối cảnh mà những người đi theo không cởi mở để
chấp nhận được hướng dẫn, hỗ trợ và được trao quyền. Sự sẵn sàng của người đi theo
để chấp nhận được sự lãnh đạo phục vụ là điều kiện tiên quyết để đảm tính hữu dụng
của phương pháp lãnh đạo này (Liden, Wayne, et al., 2008).
Thứ tư, nghiên cứu gần đây đã dẫn đến một thước đo âm thanh của sự lãnh đạo phục
vụ. Sử dụng một phương pháp nghiêm ngặt, Liden, Wayne, et al. (2008) đã phát triển
Bảng Câu hỏi Lãnh đạo Servant (SLQ), xuất hiện ở cuối chương. Nó bao gồm 28 yếu tố
xác định bảy khía cạnh riêng biệt của sự lãnh đạo phục vụ. Các nghiên cứu cho thấy SLQ
là thước đo duy nhất và có thể đo lường các khía cạnh của lãnh đạo khác với những khía
cạnh được đo lường bởi các lý thuyết trao đổi và thành viên lãnh đạo. SLQ đã chứng
minh là một công cụ phù hợp để sử dụng trong nghiên cứu trong tương lai về sự lãnh
đạo phục vụ.
Ngoài các tính năng tích cực của sự lãnh đạo phục vụ, cách tiếp cận này có một số hạn
chế. Đầu tiên, bản chất nghịch lý của tên gọi “lãnh đạo phục vụ” tạo ra nhiều ngữ nghĩa
làm giảm giá trị tiềm năng của phương pháp tiếp cận này. Bởi vì cái tên xuất hiện mâu
thuẫn, khả năng lãnh đạo phục vụ dễ bị được coi là không khả thi. Ngoài ra, là một nhà
lãnh đạo phục vụ ngụ { đây được xem là mục tiêu hàng đầu. Mặc dù lãnh đạo phục vụ
kết hợp sự ảnh hưởng, cơ chế của các chức năng ảnh hưởng như là một phần của nó
nhưng điều này không được giải thích đầy đủ trong cách tiếp cận này.
Thứ hai, có sự tranh luận giữa các học giả lãnh đạo phục vụ về các khía cạnh cốt lõi của
quá trình. Như minh họa trong Bảng 10.1, lãnh đạo phục vụ là giả thuyết bao gồm vô số
khả năng, đặc điểm và hành vi. Cho đến nay, các nhà nghiên cứu đã không thể đạt được
sự đồng thuận về một định nghĩa chung hoặc khung lý thuyết cho lãnh đạo phục vụ (van
Dierendonck, 2011). Cho đến khi một phần lớn các phát hiện được công bố trên sự lãnh
đạo phục vụ, sự vững chắc của các lý thuyết về nó sẽ vẫn còn hạn chế.
Thứ ba, một phần lớn các văn bản về lãnh đạo phục vụ có một quy tắc ngụ ý rằng các
nhà lãnh đạo tốt thường "ưu tiên người khác". Mặc dù ủng hộ một cách tiếp cận vị tha
trong lãnh đạo là đáng khen ngợi, nhưng nó có vẻ không khả thi vì nó mâu thuẫn với
quyền tự chủ cá nhân và các nguyên tắc lãnh đạo khác như chỉ đạo, quan tâm đến sản
xuất, thiết lập mục tiêu và tạo ra một tầm nhìn (Gergen, 2006). Hơn nữa, cùng với quy
tắc "thúc đẩy giá trị" chất lượng, có một bản chất đạo đức dường như bao quanh người
lãnh đạo phục vụ. Kết quả là, nhiều học viên lãnh đạo phục vụ không nhất thiết phải là
những nhà nghiên cứu muốn tiến hành các nghiên cứu để kiểm tra tính hợp lệ của lý
thuyết này.
Cuối cùng, không rõ tại sao “khái niệm hóa” được bao gồm như một trong những hành
vi lãnh đạo phục vụ trong mô hình lãnh đạo phục vụ (xem Hình 10.1). Khái niệm đó thực
sự là một hành vi hay nó là một khả năng nhận thức? Hơn nữa, có cơ sở lý luận nào để
xác định khái niệm hóa như là một yếu tố quyết định sự lãnh đạo phục vụ? Có khả năng
khái niệm hóa chắc chắn là một khả năng nhận thức quan trọng trong tất cả các loại lãnh
đạo, nhưng tại sao nó lại là một đặc tính xác định của sự lãnh đạo phục vụ? Một giải
thích rõ ràng hơn cho vai trò trung tâm của nó trong lãnh đạo phục vụ cần được giải
quyết trong những nghiên cứu trong tương lai.
Lãnh đạo phục vụ có thể được áp dụng ở tất cả các cấp quản lý và các loại tổ chức.
Trong khuôn khổ triết học chăm sóc người khác, lãnh đạo phục vụ đặt ra một danh sách
các hành vi mà các cá nhân có thể thực hiện nếu họ muốn trở thành những người lãnh
đạo phục vụ. Các hành vi theo quy định của lãnh đạo phục vụ không phải là bí mật,
chúng dễ hiểu và thường áp dụng cho nhiều tình huống lãnh đạo khác nhau.
Không giống như L{ thuyết trao đổi Lãnh đạo - Thành viên (Chương 7) hay Lãnh đạo đích
thực (Chương 9) không được sử dụng rộng rãi trong đào tạo và phát triển, lãnh đạo
phục vụ đã được sử dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức trong hơn 30 năm. Nhiều tổ chức
trong Fortune 500 (ví dụ: Starbucks, AT & T, Southwest Airlines và Vanguard Group) sử
dụng các { tưởng từ lãnh đạo phục vụ. Đào tạo trong lãnh đạo phục vụ thường liên quan
đến các bài tập, các buổi học và thiết lập mục tiêu tự nguyện. Nội dung của lãnh đạo
phục vụ là đơn giản và dễ tiếp cận với nhân viên ở mọi cấp trong tổ chức.
Liden, Wayne, ... (2008) cho rằng các tổ chức muốn xây dựng một nền văn hóa của lãnh
đạo phục vụ nên cẩn thận lựa chọn những người thật sự quan tâm và có khả năng xây
dựng mối quan hệ lâu dài với nhân viên. Hơn nữa, bởi vì "hành xử đạo đức" có liên quan
tích cực đến hiệu suất công việc, các tổ chức nên tập trung vào việc chọn những người
có tính toàn vẹn và đạo đức cao. Ngoài ra, các tổ chức nên phát triển các chương trình
đào tạo dành thời gian giúp các nhà lãnh đạo phát triển trí tuệ cảm xúc, ra quyết định
đạo đức và các kỹ năng để trao quyền cho người khác. Các hành vi như vậy sẽ giúp các
nhà lãnh đạo phát triển nhân viên với đầy đủ tiềm năng của họ.
Lãnh đạo phục vụ được giảng dạy tại nhiều trường cao đẳng và đại học trên khắp thế
giới và là trọng tâm của nhiều huấn luyện viên, giảng viên và tư vấn viên. Tại Hoa Kz, Đại
học Gonzaga và Đại học Regent được công nhận là những nhà tiên phong nổi bật trong
lĩnh vực này vì sự chuyên tâm mà họ đã dành cho lãnh đạo phục vụ. Nhìn chung, trung
tâm được công nhận là toàn diện nhất về đào tạo trong lãnh đạo phục vụ là Trung tâm
lãnh đạo phục vụ Greenleaf (www.greenleaf.org).
Tóm lại, lãnh đạo phục vụ cung cấp một triết lý và tập hợp các hành vi mà các cá nhân
trong môi trường tổ chức có thể học và phát triển. Phần sau đây mô tả các trường hợp
minh họa cách lãnh đạo phục vụ đã được thể hiện theo nhiều cách khác nhau.
CASE STUDIES
CASE 10.1.
Mọi người yêu cô Noble
(Everyone Loves Mrs. Noble)
Sharon Noble hiện phụ trách văn phòng chính tại trường trung học Essex, một vị trí mà
cô đã nắm giữ gần 30 năm. Cô ấy không có bằng đại học, nhưng điều đó dường như
không cản trở công việc của cô ấy là "thư k{" cho trường. Cô ấy là một người phụ nữ và
mọi người nói những câu chuyện cười của cô ấy đã rất lỗi thời nhưng cô ấy vẫn điều
hành văn phòng rất tốt và hiệu quả, thân thiện với giáo viên và học trò và giải quyết với
các quy tắc, thủ tục mà nó quản l{ môi trường học tập hằng ngày tại Essex.
Khi mọi người mô tả Sharon, họ nói rằng cô ấy là khôn ngoan và dường như biết về mọi
thứ cần biết về trường. Cô hiểu chương trình giảng dạy cốt lõi, kiểm tra, ăn mặc giản dị,
bỏ qua chính sách, các chương trình ngoài giờ, những người phụ huynh luôn bám sát và
theo dõi con của họ, và nhiều hơn nữa. Nếu sinh viên muốn thực hiện bake sale- một
hình thức gây quỹ từ thiện, cô ấy nói với họ cách tốt nhất để làm điều đó. Nếu họ muốn
tham gia các khóa học xếp lớp nâng cao, cô ấy sẽ cho họ biết những khóa học nào cần
thực hiện. Danh sách những gì cô ấy biết là vô tận. Trong nhiều năm cha mẹ đã nói với
nhau, "nếu bạn muốn biết bất cứ điều gì về trường, hãy tìm cô Noble - cô ấy là trường
trung học Essex."
Không có gì khoe khoang về cô Noble. Cô lái một chiếc xe cũ và mặc quần áo đơn giản.
Học sinh nói rằng họ chưa bao giờ thấy cô ấy trang điểm. Tuy nhiên, cô vẫn "biết về nó"
khi nói đến những mốt lập dị thời học sinh. Khi học sinh có mái tóc dài và áo khoác tua
trong những năm 1970, Sharon đã hưởng ứng với điều đó. Cô không bao giờ chế học
sinh là "không bình thường vì họ quá thời trang" và dường như thậm chí thưởng thức
những sinh viên này. Khi học sinh mặc quần áo để có được sự chú ý bởi vì họ cảm thấy
bị tẩy chay, Sharon chấp nhận và thậm chí thừa nhận “tính độc đáo” thông qua hành
động này của họ, trừ khi nó vi phạm thuần phong mỹ tục. Trong những trường hợp đó,
cô ấy nói một cách nhẹ nhàng, không mang tính phán xét với học sinh về quần áo của
họ, hướng dẫn họ thực hiện các lựa chọn khác nhau để tránh xa rắc rối.
Mặc dù nó không phải là yêu cầu trong mô tả công việc của mình, cô Noble vẫn xuất sắc
trong việc giúp đỡ các bạn trẻ chuẩn bị đơn xin vào đại học. Cô ấy biết tất cả các yêu
cầu, thời hạn và các tài liệu theo yêu cầu của các trường đại học khác nhau. Cô dành
hàng giờ để thúc đẩy, và thuyết phục học sinh tiếp tục công việc và nộp đơn đăng k{ của
họ. Cô ấy không quan tâm nếu học sinh đến các trường Ivy League, các trường công lập,
hoặc các trường cao đẳng cộng đồng; nhưng cô ấy quan tâm nếu họ tiếp tục đi học. Cô
rất hối hận vì không thể đi học đại học được, vì vậy điều quan trọng đối với cô là các học
sinh “của cô” làm mọi thứ có thể để đi.
Đôi khi công việc của cô ấy cũng có thử thách. Ví dụ như khi hiệu trưởng giao những
công việc giảng dạy mà giảng viên không thích, và Sharon là người mà họ sẽ chia sẻ mối
quan tâm của họ. Cô ấy là một người nghe tuyệt vời và giúp họ nhìn thấy những quan
điểm khác nhau về tình hình. Một năm nọ, khi một học sinh bị tai nạn xe hơi và không
thể đến trường trong vài tháng, Sharon đích thân làm việc với mỗi giáo viên của học
sinh để nhận bài tập, giao về nhà cho học sinh, cũng như nhận lại chúng khi chúng đã
được hoàn thành. Khi những người cao niên tổ chức một cuộc thi nhảy marathon để
quyên tiền cho nghiên cứu ung thư, cũng chính là Sharon, người đã cam kết nhiều nhất,
mặc dù cô không làm nhiều như thư k{ của trường. Cô muốn đảm bảo mỗi người tham
gia có ít nhất một cam kết trong danh sách của mình; trong hầu hết các trường hợp, đó
là Sharon.
Vào năm 2010, lớp học năm 1989 đã có cuộc hội ngộ kéo dài 25 năm, và tất cả những kỷ
niệm được chia sẻ, nhiều nhất là về Sharon Noble. Trường trung học Essex có hiệu
trưởng tuyệt vời, nhiều giáo viên giỏi và huấn luyện viên giỏi, nhưng khi các cựu sinh
viên được hỏi, ai điều hành trường học? Câu trả lời luôn là “Cô Noble.”
Câu hỏi:
1. Những hành vi lãnh đạo phục vụ nào mà cô Noble đã thể hiện?
2. Ai là “Người đi theo (followers)” của cô Noble?
3. Dựa trên mô hình của lãnh đạo phục vụ (hình 10.1) những điều gì mà sự lãnh đạo
phục vụ của cô Noble đã đạt được?
4. Bạn có thể nghĩ đến ai đó ở trường học hay tổ chức mà bạn đang làm có những hành
động như cô Noble? Mô tả những gì người này đã làm và làm thế nào nó ảnh hưởng đến
bạn và trường học hoặc tổ chức.
CASE 10.2.
Bác sĩ cho người nghèo

(Doctor to the Poor)
“Giáo dục không phải là điều ông ấy thể hiện ra cho thế giới. . . Ông đã biến đổi nó. ”
- Kidder (2003,p.44)
Khi Paul Farmer tốt nghiệp Đại học Duke ở tuổi 22, ông phân vân giữa việc nên trở
thành nhà nhân chủng học hay bác sĩ. Vì vậy ông đã đến Haiti. Là một sinh viên, Paul bị
thu hút với quốc đảo này sau khi gặp nhiều người Haitian tại các trại di cư địa phương.
Paul từng quen với cuộc sống nghiệt ngã hơn: Ông lớn lên trong một gia đình tám người
sống trong một chiếc xe đưa rước của trường và sau đó chuyển qua sống trên một chiếc
thuyền nhà neo đậu bên một bến đò. Nhưng những gì ông quan sát tại các trại di cư và
học được từ những cuộc trò chuyện giữa ông với người nhập cư Haiti đã cho ông một
tuổi thơ dung dị.
Ở Haiti, ông làm tình nguyện cho một tổ chức từ thiện nhỏ gọi là Chăm Sóc Mắt Haiti
(Eye Care Haiti), nơi tiến hành các dịch vụ tiếp cận cộng đồng tại những phòng khám
ngoại trú ở các vùng nông thôn Cange. Ông đồng cảm trước những điều thương tâm nơi
cuộc sống của người dân Haiti và quyết ý sử dụng thời gian của mình ở đó để tìm hiểu
mọi thứ ông có thể về bệnh tật và những căn bệnh gây ra cho người nghèo. Chẳng bao
lâu sau, Paul nhận ra rằng ông đã tìm thấy mục đích đời mình: Ông phải là bác sĩ cho
những người nghèo, và sẽ bắt đầu ở Haiti. Paul bước vào đại học Harvard năm 1984 và
trong hai năm đầu tiên, ông phải di chuyển tới lui ở Haiti, nơi ông đã tiến hành một cuộc
điều tra sức khỏe trong làng. Trong thời gian đó, ông đã hình thành một kế hoạch phòng
chống bệnh tật ở Haiti bằng cách phát triển một hệ thống y tế công cộng bao gồm các
chương trình tiêm chủng, nước sạch và cải thiện vệ sinh tốt hơn. Đại ý của chương trình
này sẽ là tập hợp một lực lượng nòng cốt gồm những người đã được đào tạo đến từ
ngôi làng này để quản lý thuốc, dạy các lớp y tế, điều trị các bệnh nhẹ, và nhận biết các
triệu chứng của bệnh nghiêm trọng như HIV, lao và sốt rét.
L{ tưởng của ông đã thành hiện thực vào năm 1987, nhờ vào một nhà tài trợ giàu có đã
kiếm được 1 triệu đô la để giúp Paul tạo ra Partners In Health (PIH). Ban đầu nó không
phải là một tổ chức- không có nhân viên, chỉ một hội đồng cố vấn nhỏ và ba tình nguyện
viên đã cam kết. Nhưng công việc của nó thật ấn tượng: PIH bắt đầu xây dựng trường
học và phòng khám bên trong và xung quanh Cange. Ngay sau đó, PIH đã thiết lập một
chương trình đào tạo cho nhân viên dịch vụ tiếp cận y tế cộng đồng và tổ chức một đơn
vị di động để khám chữa những bệnh có thể phòng ngừa được cho người dân của các
làng trong khu vực.
Vào năm 1990, Paul đã hoàn tất các nghiên cứu y khoa của mình và trở thành đồng
nghiệp trong khoa về các bệnh truyền nhiễm tại bệnh viện Brigham và Women ở
Boston. Ông có thể ở lại Haiti hầu hết mỗi năm, trở về Boston để làm việc tại Brigham
trong vài tháng tại một thời điểm và ngủ ở tầng hầm của trụ sở PIH.
Không lâu sau khi những thành công của PIH bắt đầu thu hút sự chú ý bên ngoài Haiti.
Do thành công trong điều trị các căn bệnh ở Haiti, tổ chức y tế thế giới (WHO) đã chỉ
định Paul và nhân viên của PIH là nhân viên Jim Yong Kim cho các chương trình điều trị
thí điểm mũi nhọn về bệnh lao đa kháng thuốc (Mdr-TB). Sự chú ý của Paul giờ đã được
chuyển hướng đến khu ổ chuột của Peru và Russia, nơi các trường hợp bệnh Mdr-TB
đang gia tăng. Ở Peru, Paul và PIH gặp phải những rào cản trong điều trị Mdr-TB mà vấn
đề không liên quan đến căn bệnh. Họ đã liều lĩnh vượt qua sự cản trợ từ chính phủ và
phải chiến đấu để có được thuốc đắt tiền. Paul đã học cách nhẹ nhàng điều khiển các
chướng ngại của chính phủ, trong lúc đó thì Quỹ Bill & Melinda Gates đã tài trợ 44,7
triệu đô la để tài trợ cho chương trình.
Vào năm 2005, PIH đã chuyển sự chú { đến một phần khác của thế giới: châu Phi, tâm
điểm của đại dịch AIDS toàn cầu. Bắt đầu những nỗ lực của mình ở Rwanda, nơi ít người
được xét nghiệm hoặc được điều trị, PIH đã kiểm tra 30.000 người trong 8 tháng và ghi
nhận gần 700 trường hợp cần điều trị bằng thuốc để chữa trị căn bệnh này. Ngay sau
đó, tổ chức đã mở rộng phạm vi nỗ lực của mình tại các quốc gia châu Phi như Lesotho
và Malawi (Partners In Health, 2011).
Nhưng những nỗ lực của Paul không chỉ nằm ở những vùng xa xôi trên thế giới. Từ công
việc của mình với các bệnh nhân tại Brigham, Paul đã quan sát nhu cầu của những người
nghèo khổ ở Boston. Dự án Phòng ngừa và Tiếp cận Chăm sóc và Điều trị (PACT) đã
được tạo ra để cung cấp việc điều trị bằng thuốc của bệnh HIV và bệnh tiểu đường cho
những cư dân nghèo của các quận Roxbury và Dorchester. PIH đã gửi các nhóm của dự
án PACT trên khắp Hoa Kz nhằm cung cấp sự hỗ trợ cho các chương trình sức khỏe cộng
đồng khác.
Đến năm 2009, số lượng hội viên của tổ chức PIH đã tăng lên 13.600 nhân viên làm việc
tại các trung tâm y tế và bệnh viện tại 8 quốc gia (Partners In Health, 2013), bao gồm
nước cộng hòa Dominica, Peru, Mexico, Rwanda, Lesotho, Malawi, Navajo Nation (Mỹ),
và Nước Nga. Mỗi năm, tổ chức này tăng số lượng cơ sở vật chất và nhân viên cung cấp
dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho cư dân của một số nơi nghèo khó và có nhiều bệnh nhất
trên thế giới. Paul tiếp tục đi vòng quanh thế giới nhằm mục đích lãnh đạo Bộ Y tế toàn
cầu và Y học xã hội tại Trường Y Harvard.
Câu hỏi:
1. Bạn hãy liệt kê những đặc tính về nhà lãnh đạo phục vụ mà Paul có? Giải thích đáp
án của bạn.
2. Đặt người khác lên hàng đầu là bản chất của sự lãnh đạo phục vụ. Paul Farmer đặt
những người khác lên hàng đầu như thế nào?
3. Một đặc tính khác của một người lãnh đạo phục vụ là thu hút những người đi theo
mình để phục vụ cho mình. Ai là “followers” của Paul, và làm cách nào họ trở thành
những người phục vụ cho tầm nhìn của ông?
4. Bạn nghĩ tuổi thơ của Paul có vai trò gì trong sự phát triển của ông để trở thành một
người lãnh đạo phục vụ?
CASE 10.3.
Lãnh đạo phục vụ trên chuyến bay

(Servant Leadership Takes flight)
Một người mẹ trẻ đi du lịch với một đứa trẻ trên một chuyến bay xuyên quốc gia dài đã
gặp các tiếp viên hàng không với một trạng thái tìm kiếm khá điên cuồng. Vì thời tiết và
một tiếng rưỡi chờ đợi trên đường băng cất cánh, máy bay sẽ đến nơi đến trễ vài giờ.
Chiếc máy bay đã thực hiện một điểm dừng trung gian ở Denver để đón hành khách
nhưng không đủ để hành khách xuống máy bay. Người mẹ nói với người tiếp viên rằng
với sự chậm trễ và thời gian bay dài, con cô đã ăn tất cả thức ăn cô mang và nếu cô
không cho con ăn sớm, cháu chắc chắn sẽ hoàn toàn trở nên bực mình, cáu kỉnh. "Tôi có
thể xuống máy bay trong năm phút chỉ để chạy và kiếm một cái gì đó cho con ăn
không?" Cô nài nỉ.
“Tôi phải nhấn mạnh rằng bạn ở trên máy bay,” người tiếp viên nói một cách nghiêm
khắc. Nhưng rồi, với một nụ cười, cô nói thêm, “Nhưng tôi có thể xuống máy bay. Máy
bay sẽ không rời đi mà không có tôi. Con của quý khách muốn dùng gì, tôi có xuống lấy
giúp?”
Hóa ra là tiếp viên hàng không chỉ mang cho cậu bé một bữa ăn, mà còn mang về thêm
bốn phần ăn cho những đứa trẻ khác trên máy bay. Bất cứ ai đã đi máy bay với những
đứa trẻ la hét đều biết rằng người tiếp viên hàng không này không chỉ phải chăm sóc
một số trẻ em đói và cha mẹ lo lắng thái quá, mà còn phải gián tiếp theo dõi, chăm lo
cho sự thoải mái của những hành khách khác.
Câu chuyện này không hề gây sự ngạc nhiên đối với những ai đã quen thuộc với các
hãng hàng không Southwest. Tuyên bố sứ mệnh của hãng hàng được đăng cứ cách 3
feet tại tất cả các địa điểm tại Southwest: Theo quy tắc Vàng — đối xử với mọi người
theo cách bạn muốn được đối xử.
Đó là một triết l{ mà công ty đã để tâm và bắt đầu bằng cách quan tâm đến việc làm thế
nào để đối xử với nhân viên của mình. Colleen Barrett, cựu chủ tịch hãng hàng không
Southwest, cho biết đồng sáng lập của công ty và người cố vấn của bà, Kelleher, kiên
quyết rằng “Một lực lượng lao động hạnh phúc và năng động về cơ bản cũng sẽ đem
đến, chia sẻ những thiện chí đó đến cho khách hàng của Southwest” (Knowledge @
Wharton, 2008). Nếu hãng hàng không chăm sóc nhân viên của mình, nhân viên sẽ chăm
sóc khách hàng và các cổ đông cũng sẽ thắng.
Từ những ngày đầu tiên vào hãng hàng không Southwest, Herb đã phản đối việc thiết
lập các hệ thống phân cấp truyền thống trong công ty. Ông tập trung vào việc tìm kiếm
nhân viên với cơ bản rằng, họ sẽ sẵn sàng nói những gì họ nghĩ và cam kết làm mọi việc
một cách thật khác biệt. Được mô tả là "một tinh thần bình đẳng", ông ấy đã sử dụng
một phương pháp cộng tác cho việc quản l{ mà có liên quan đến các cộng sự của mình ở
mọi bước.
Colleen, người đã làm thư k{ chính thức của Herb và sẽ trở thành chủ tịch hãng hàng
không, là bằng chứng sống cho triết lý của ông. Một cô gái nghèo ở nông thôn Vermont
có cơ hội sống suốt đời để làm việc cho Herb khi ông ta vẫn còn là luật sư, cô ấy từ trợ lý
trở thành phó chủ tịch quản trị, sau đó là phó chủ tịch điều hành khách hàng, rồi đến
chủ tịch và giám đốc điều hành trong năm 2001 (mà cô đã từ chức từ năm 2008). Cô ấy
không được đào tạo chính thức trong ngành hàng không, nhưng điều đó không quan
trọng. Herb "luôn đối xử với tôi bình đẳng như cách ông ta đối xử với chính mình", cô
nói.
Chính Colleen đã thiết lập quy tắc Vàng làm phương châm của công ty và phát triển một
mô hình tập trung vào sự hài lòng của nhân viên và các vấn đề trước hết, sau đó là tập
trung vào nhu cầu của hành khách. Công ty tuyển dụng nhân viên vì thái độ nhạy cảm
của họ và huấn luyện họ về kỹ năng. Các hãng hàng không Southwest đã phát triển một
nền văn hóa mà tại đó được tổ chức và khuyến khích sự hài hước. Ví dụ về bản thân họ
trong công việc bắt đầu từ đầu từ Herb và Colleen.
Thái độ này đã được đền đáp. Các hãng hàng không Southwest đã đăng lợi nhuận trong
35 năm liên tiếp và tiếp tục kiếm tiền trong khi lợi nhuận của các hãng hàng không khác
đang giảm. Tuy nhiên, Colleen cho biết những con số quan trọng nhất trên bảng cân đối
kế toán là những con số cho biết có bao nhiêu triệu người trở thành những khách hàng
thường xuyên của hãng hàng không, và con số ấy tăng lên hàng năm.
Câu hỏi:
1. Loại hành vi lãnh đạo phục vụ nào mà Kelleher có khi bắt đầu vận hành hãng hàng
không? Còn Colleen Barrett thì sao?
2. Các nhà lãnh đạo của hãng hàng không Southwest đã phục người khác như thế nào?
Những thứ khác mà họ đang phục vụ là gì?
3. Hãng hàng không Southwest nhấn mạnh quy tắc Vàng. Quy tắc nào trong quy tắc
Vàng đóng vai trò lãnh đạo phục vụ? Nó có phải luôn luôn là một phần của sự lãnh đạo
phục vụ? bàn luận.
4. Dựa trên hình 10.1, mô tả kết quả của việc lãnh đạo phục vụ tại hãng hàng không
Southwest, và sự thụ cảm của người đi theo (followers) đã có ảnh hưởng như thế nào
đến kết quả đó?
TÓM TẮT
(SUMMARY)
Có nguồn gốc từ công trình nghiên cứu của Greenleaf (1970), lãnh đạo phục vụ là một
cách tiếp cận nghịch l{ về lãnh đạo, thách thức quan điểm truyền thống của chúng ta về
lãnh đạo và sự gây ảnh hưởng. Lãnh đạo phục vụ nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo nên
chú { đến nhu cầu của những người đi theo, trao quyền cho họ, và giúp họ phát triển
năng lực đầy đủ của mình.
Các lãnh đạo phục vụ thực hiện sự lựa chọn có { thức đó là phục vụ trước tiên - để đặt
lợi ích của những người đi theo lên các lợi ích của các nhà lãnh đạo. Họ xây dựng mối
quan hệ mạnh mẽ với những người khác, là đồng cảm và đạo đức, và lãnh đạo theo
hướng phục vụ tốt hơn những người đi theo, tổ chức, cộng đồng và xã hội nói chung.
Dựa trên { tưởng từ cuốn tiểu thuyết Hành trình về phía Đông của Hermann Hesse
(1956), Greenleaf lập luận rằng người đầy tớ trong một nhóm có tác động phi thường
đến các thành viên khác. Các nhà lãnh đạo phục vụ đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của
những người đi theo, quan tâm đến đặc quyền kém hơn, và nhằm mục đích loại bỏ sự
bất bình đẳng và bất công xã hội. Bởi vì các nhà lãnh đạo phục vụ trao quyền lực cho
những người đang được lãnh đạo, họ thực hiện quyền lực và kiểm soát thể chế ít hơn.
Các học giả đã khái niệm lãnh đạo phục vụ theo nhiều cách. Theo Spears (2002), có 10
đặc điểm chính của lãnh đạo phục vụ: lắng nghe, thấu cảm, chữa bệnh, nhận thức,
thuyết phục, khái niệm hóa, tầm nhìn xa, quản l{, cam kết với sự phát triển của con
người và xây dựng cộng đồng. Những nỗ lực thêm của các nhà nghiên cứu khoa học xã
hội để phát triển và xác nhận các biện pháp lãnh đạo phục vụ đã dẫn đến một danh sách
rộng lớn các thuộc tính lãnh đạo phục vụ khác.
Liden, Panaccio, et al. (2014) đã tạo ra một mô hình đầy hứa hẹn về sự lãnh đạo phục vụ
gồm có ba thành phần chính: điều kiện tiền đề, hành vi lãnh đạo phục vụ, và kết quả
lãnh đạo. Các điều kiện tiền đề có khả năng tác động đến các nhà lãnh đạo phụ vụ bao
gồm bối cảnh và văn hóa, các thuộc tính lãnh đạo và sự tiếp nhận của người đi theo.
Trung tâm của quá trình lãnh đạo phục vụ là bảy hành vi lãnh đạo phục vụ: khái niệm
hóa, chữa lành cảm xúc, đặt những người đi theo lên hàng đầu, giúp người đi theo phát
triển và thành công, hành xử đạo đức, trao quyền và tạo ra giá trị cho cộng đồng. Các
kết quả của lãnh đạo phục vụ là hiệu suất và tăng trưởng của người đi theo, hiệu suất tổ
chức và tác động của xã hội.
Nghiên cứu về sự lãnh đạo phục vụ có nhiều thế mạnh. Đầu tiên, nó là duy nhất bởi vì
nó làm cho lòng vị tha thành phần chính của quá trình lãnh đạo. Thứ hai, lãnh đạo phục
vụ cung cấp một cách tiếp cận trực giác và khiêu khích về sử dụng sự ảnh hưởng trong
đó các nhà lãnh đạo từ bỏ quyền kiểm soát chứ không phải là tìm kiếm sự kiểm soát.
Thứ ba, không phải là thuốc chữa bách bệnh, nghiên cứu đã chỉ ra rằng có những điều
kiện mà sự lãnh đạo phục vụ không phải là một loại lãnh đạo được ưu tiên. Cuối cùng,
nghiên cứu gần đây đã dẫn đến một thước đo âm thanh của lãnh đạo phục vụ (Bảng Câu
hỏi Lãnh đạo phục vụ) xác định bảy khía cạnh riêng biệt của quy trình.
Cách tiếp cận lãnh đạo phục vụ cũng có những hạn chế. Thứ nhất, bản chất nghịch l{ của
tiêu đề "lãnh đạo phục vụ" tạo ra nhiễu ngữ nghĩa làm giảm giá trị tiềm năng của
phương pháp tiếp cận. Thứ hai, không có sự đồng thuận tồn tại trên một khung l{
thuyết chung cho sự lãnh đạo phục vụ. Thứ ba, lãnh đạo phục vụ có một sự mâu thuẫn
với các phương pháp truyền thống về lãnh đạo. Cuối cùng, không rõ tại sao "khái niệm
hóa" là một đặc tính xác định của sự lãnh đạo đầy tớ.
Mặc dù có những hạn chế, lãnh đạo phục vụ vẫn tiếp tục là một cách tiếp cận hấp dẫn
đối với lãnh đạo nắm giữ nhiều hứa hẹn. Khi có nhiều nghiên cứu hơn được thực hiện
để kiểm tra tính chất và giả định về sự lãnh đạo phục vụ, một sự hiểu biết tốt hơn về sự
phức tạp của quá trình sẽ xuất hiện.
Barbuto, J. E., Jr., & Wheeler, D. W. (2006). Scale development and construct
clarification of servant leadership. Group and Organizational Management, 31, 300–
326.
Bennis, W. (2002). Become a tomorrow leader. In L. C. Spears & M. Lawrence (Eds.),

Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first century (pp. 101–110).
New York: Wiley.
Blanchard, K., & Hodges, P. (2003). The servant leader: Transforming your hearts, heads,
hands, and habits. Nashville, TN: Thomas Nelson.
Covey, S. R. (2002). Foreword. In R. K. Greenleaf (Ed.), Servant leadership: A journey into

the nature of legitimate power and greatness (pp. 1–14). New York: Paulist Press.
Dennis, R. S., & Bocarnea, M. (2005). Development of the servant leadership assessment
instrument. Leadership & Organization Development Journal, 26, 600–615.
DePree, M. (2002). Servant-leadership: Three things necessary. In L. C. Spears & M.

Lawrence (Eds.), Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first century
(pp. 27–34). New York: Wiley.
Ehrhart, M. G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-

level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57, 61–94.
Gergen, D. (2006, June 11). Bad news for bullies. U.S. News and World Report, 140, 54.
Graham, J. W. (1991). Servant leadership in organizations: Inspirational and moral.
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Westfield, IN: Greenleaf Center for
Servant Leadership.
Greenleaf, R. K. (1972). The institution as servant. Westfield, IN: Greenleaf Center for
Servant Leadership.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate

power and greatness. New York: Paulist Press.
Hale, J. R., & Fields, D. L. (2007). Exploring servant leadership across cultures: A study of
followers in Ghana and the USA. Leadership, 3, 397–417.
Hesse, H. (1956). The journey to the East. London: P. Owen.
Hu, J., & Liden, R. C. (2011). Antecedents of team potency and team effectiveness: An
examination of goal and process clarity and servant leadership. Journal of Applied
Psychology, 96(4), 851–862.
Kidder, T. (2003). Mountains beyond mountains: The quest of Dr. Paul Farmer, a man
who would cure the world. New York: Random House.
Knowledge@Wharton. (2008, July 9). Southwest Airlines’ Colleen Barrett flies high on
fuel hedging and “servant leadership.” Retrieved November 13, 2011, from http://
knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2006.
Laub, J. A. (1999). Assessing the servant organization: Development of the servant

organizational leadership assessment (SOLA) instrument. Dissertation Abstracts
International, 60(2), 308. (UMI No. 9921922).
Liden, R. C., Panaccio, A., Hu, J., & Meuser, J. D. (2014). Servant leadership: Antecedents,
consequences, and contextual moderators. In D. V. Day (Ed.), The Oxford handbook
of leadership and organizations. Oxford: Oxford University Press.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership:
Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. Leadership
Quarterly, 19, 161–177.
Meuser, J. D., Liden, R. C., Wayne, S. J., & Henderson, D. J. (2011, August). Is servant
leadership always a good thing? The moderating influence of servant leadership
prototype. Paper presented at the meeting of the Academy of Management, San
Antonio, TX.
Neubert, M. J., Kacmar, K. M., Carlson, D. S., Chonko, L. B., & Roberts, J. A. (2008).
Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant
leadership on employee behavior. Journal of Applied Psychology, 93, 1220–1233.
Partners In Health. (2011). History. Retrieved September 27, 2011, from http://www
.pih.org/pages/partners-in-health-history.html
Partners In Health. (2013) 2013 annual report. Retrieved August 15, 2014, from
http://www.pih.org/pages/2013-annual-report
Patterson, K. A. (2003). Servant leadership: A theoretical model (Doctoral dissertation,

Regent University, ATT 30882719).
Russell, R. F., & Stone, A. G. (2002). A review of servant-leadership attributes:

Developing a practical model. Leadership & Organization Development Journal, 23,
145–157.
Schaubroeck, J., Lam, S. S. K., & Peng, A. C. (2011). Cognition-based and affectbased
trust as mediators of leader behavior influences on team performance. Journal of
Applied Psychology, 96(4), 863–871.
Sendjaya, S., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2008). Defining and measuring servant
leadership behaviour in organizations. Journal of Management Studies, 45(2), 402–
424.
Senge, P. M. (2002). Afterword. In R. K. Greenleaf (Ed.), Servant leadership: A journey

into the nature of legitimate power and greatness (pp. 343–360). New York: Paulist
Press.
Spears, L. C. (2002). Tracing the past, present, and future of servant-leadership. In L. C.

Spears & M. Lawrence (Eds.), Focus on leadership: Servant-leadership for the 21st
century (pp. 1–16). New York: Wiley.
Spears, L. C. (2010). Servant leadership and Robert K. Greenleaf’s legacy. In D. van

Dierendonck & K. Patterson (Eds.), Servant leadership: Developments in theory and
research (pp. 11–24). New York: Palgrave Macmillan.
van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of

Management, 37(4), 1228–1261.
van Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). The servant leadership survey: Development
and validation of a multidimensional measure. Journal of Business and Psychology,
26, 249–267.
Walumbwa, F. O., Hartnell, C. A., & Oke, A. (2010). Servant leadership, procedural
justice climate, service climate, employee attitudes, and organizational citizenship
behavior: A cross-level investigation. Journal of Applied Psychology, 95, 517–529.
Wheatley, M. (2002). The work of the servant leader. In L. C. Spears & M. Lawrence
(Eds.), Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first century (pp. 349–
362). New York: Wiley.
Wong, P. T. P., & Davey, D. (2007). Best practices in servant leadership. Paper presented
at the Servant Leadership Research Roundtable, Regent University, Virginia Beach,
VA.
Chương 11 Lãnh đạo thích ứng Nhóm 11 ADC01

Lớp: ADC01
Nhóm 11 1. Long Thi Kỳ (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Lê Thị Mỹ Huyền
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Bùi Nhựt Linh
4. Trần Trung Kiên
5. Lưu Hữu Hoàng
6. Lương Văn Hưng
7. Nguyễn Đức Huy

12.2: Phê bình (Criticisms)
CHƯƠNG 11: LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG

(ADAPTIVE LEADERSHIP)
Như tên của nó thể hiện, lãnh đạo thích ứng là về cách các nhà lãnh đạo khuyến khích
mọi người thích ứng, đối mặt và giải quyết các vấn đề, thách thức và thay đổi. Lãnh đạo
thích ứng tập trung vào những sự thích ứng cần có của mọi người để đáp ứng với môi
trường thay đổi. Nói một cách đơn giản, các nhà lãnh đạo thích ứng chuẩn bị và khuyến
khích mọi người đối phó với sự thay đổi. Lãnh đạo thích ứng chú trọng vào các hoạt
động của nhà lãnh đạo liên quan đến công việc của cấp dưới trong những bối cảnh mà
họ tìm thấy bản thân mình.
Lãnh đạo thích ứng đã được sử dụng một cách hiệu quả để giải thích cách thức các nhà
lãnh đạo khuyến khích sự thay đổi hiệu quả qua nhiều cấp độ, bao gồm bản thân, tổ
chức, cộng đồng và xã hội.
Một nhà lãnh đạo thích ứng thách thức những người khác đối mặt với những thách thức
khó khăn, cung cấp cho họ không gian hoặc cơ hội họ cần để tìm hiểu những cách mới
nhằm đối phó với những thay đổi không thể tránh khỏi trong các giả định, nhận thức,
niềm tin, thái độ và hành vi mà họ có khả năng gặp phải.
Lãnh đạo thích ứng được định nghĩa

Mặc dù mọi người thường nghĩ lãnh đạo thích ứng là tập trung vào nhà lãnh đạo, nhưng
thực ra nó tập trung vào những nhân viên. Nó tập trung chủ yếu vào cách các nhà lãnh
đạo giúp những người khác làm công việc họ cần làm, để thích ứng với những thách
thức mà họ phải đối mặt. Nói chung, lãnh đạo thích ứng có liên quan với cách mọi người
thay đổi và điều chỉnh theo hoàn cảnh mới.
Lãnh đạo thích ứng tham gia vào những hoạt động huy động, động viên, tổ chức, định
hướng và tập trung sự chú ý của người khác. Ngoài ra, cách thức lãnh đạo này nhằm
giúp người khác khám phá và thay đổi giá trị của họ. Mục tiêu của lãnh đạo thích ứng là
khuyến khích mọi người thay đổi và tìm hiểu những cách làm việc mới để họ có thể làm
tốt và phát triển. Tóm lại, lãnh đạo thích ứng là hành vi của các nhà lãnh đạo và các
hành động họ thực hiện để khuyến khích người khác giải quyết những thay đổi là trung
tâm trong cuộc sống của họ. Để hiểu rõ hơn cách lãnh đạo thích ứng hoạt động, Bảng
11.1 đưa ra một số ví dụ về các tình huống thực tiễn trong đó lãnh đạo thích ứng sẽ là lý
tưởng.
Thành viên nhà thờ
Trong thập kỷ qua, số thành viên của một giáo phái truyền thống lớn của các nhà
thờ ở Hoa Kz đã thu hút 200.000 thành viên, với nhiều người tham gia vào phe
phái chống lại hôn nhân đồng tính. Nếu nhà thờ muốn đảo ngược khuynh hướng
và bắt đầu phát triển, ban lãnh đạo nhà thờ và thành viên của nó cần phải đối mặt
với những tác động xã hội của giáo lý về hôn nhân và các thành viên của cộng
đồng LGBT.
Sáp nhập công ty
Một công ty giấy hạng trung do gia đình sở hữu hợp nhất với một công ty giấy
tương tự khác. Việc sáp nhập tạo ra những căng thẳng giữa các nhân viên liên
quan đến chức danh và nhiệm vụ, lịch trình lương khác nhau, làm thêm giờ và trả
lương nghỉ phép. Các chủ sở hữu mới phải mang những nhóm nhân viên khác
nhau này lại với nhau để công ty vận hành tốt. Họ sẽ phải xác định những thách
thức thích ứng của họ và sau đó quyết định công việc cần được thực hiện (ví dụ:
học cách thực hiện mới, loại bỏ các cách thức cũ không còn hiệu quả và đánh giá
lại niềm tin và giá trị của họ).
Trả thưởng
Trong một công ty kỹ thuật được thành lập, một nhóm nhỏ các kỹ sư trẻ đạt thành
tích cao muốn thay đổi cách thức trả thưởng mà loại bỏ thâm niên và năm phục
vụ là một phần của tiêu chí. Nhân viên lâu năm đang chống lại sự thay đổi. Ban
quản lý phải tìm cách giải quyết vấn đề này mà không làm mất đi nhóm người nào.
Luật lệ chung cư
Bạn là chủ tịch của một hiệp hội chung cư nhỏ, và hai nhóm trong hiệp hội có mâu
thuẫn về quy tắc hiệp hội yêu cầu chủ sở hữu căn hộ phải từ 55 tuổi trở lên. Một
số nghĩ rằng có những người trẻ tuổi xung quanh là quan trọng trong khi những
người khác thì không. Ngoài ra, trong khu vực này, các chủ nhà trẻ, mới đang mua
căn hộ nhiều hơn so với những người có con đã trưởng thành. Chủ tịch phải
hướng dẫn hiệp hội đạt được sự đồng thuận theo cách có lợi cho hiệp hội.
Về mặt khái niệm, quá trình lãnh đạo thích ứng kết hợp các { tưởng từ bốn quan điểm
khác nhau: các hệ thống, sinh học, dịch vụ và các quan điểm tâm lý trị liệu. Đầu tiên,
lãnh đạo thích ứng có một quan điểm hệ thống, trong đó cách tiếp cận này giả định rằng
nhiều vấn đề mà mọi người phải đối mặt thực sự được gắn với các hệ thống tương tác
phức tạp. Các vấn đề được xem là phức tạp với nhiều khía cạnh, năng động ở chỗ chúng
có thể phát triển và thay đổi, và kết nối với những người khác trong một mạng lưới các
mối quan hệ. Thứ hai, quan điểm sinh học của lãnh đạo thích ứng nhận ra rằng mọi
người phát triển và tiến hoá như là kết quả của việc phải thích ứng với cả tín hiệu/trạng
thái nội bộ của họ và môi trường bên ngoài. Khả năng thích ứng cho phép mọi người
phát triển mạnh trong hoàn cảnh mới. Thứ ba, lãnh đạo thích ứng đảm nhận định
hướng dịch vụ. Tương tự như một bác sĩ, một nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng chuyên
môn hoặc thẩm quyền của mình để phục vụ người dân bằng cách chẩn đoán các vấn đề
của họ và kê đơn các giải pháp khả thi. Thứ tư, cách tiếp cận này kết hợp quan điểm tâm
lý trị liệu để giải thích cách mọi người hoàn thành công việc thích ứng. Các nhà lãnh đạo
thích ứng hiểu rằng mọi người cần một môi trường hỗ trợ và thích ứng tốt hơn khi họ
đối mặt với những vấn đề khó khăn một cách trực tiếp, học cách phân biệt giữa tưởng
tượng và thực tế, giải quyết xung đột nội bộ và học hỏi thái độ và hành vi mới. Tóm lại,
bốn quan điểm này giúp giải thích và mô tả bản chất của lãnh đạo thích ứng.
Lãnh đạo thích ứng là một loại lãnh đạo độc đáo tập trung vào động lực động viên mọi
người giải quyết sự thay đổi.
Mô hình của lãnh đạo thích ứng

Mặc dù lãnh đạo thích ứng đang ở giai đoạn đầu của phát triển lý thuyết, các bài viết
ban đầu về phương pháp này cung cấp một cơ sở để xây dựng một mô hình của quá
trình lãnh đạo thích ứng. Dựa trên công trình của Heifetz và các cộng sự của ông
(Heifetz, 1994; Heifetz & Sinder, 1988; Heifetz và cộng sự, 2009; Heifetz & Laurie, 1997
Heifetz & Linsky, 2002), Hình 11.1 cung cấp một đại diện trực quan về các thành phần
chính của lãnh đạo thích ứng và cách chúng khớp với nhau, bao gồm những thách thức
tình huống, hành vi lãnh đạo và công việc thích ứng. Theo kinh nghiệm, mô hình này
cung cấp một cơ sở để làm rõ quá trình lãnh đạo thích ứng cũng như tạo ra các nghiên
cứu thực nghiệm để xác nhận và tinh chỉnh các khái niệm và nguyên tắc mà đã được mô
hình mô tả.
Những thách thức tình huống
Như minh họa ở phía bên trái của Hình 11.1, việc thực hành lãnh đạo đòi hỏi các nhà
lãnh đạo phải giải quyết ba loại thách thức tình huống. Có những thách thức hoặc vấn
đề chủ yếu về mặt chuyên môn trong thường ngày, những thách thức có cả khía cạnh
chuyên môn và thích ứng, và những thách thức chủ yếu thích ứng trong tự nhiên. Không
phải tất cả những thách thức tình huống là những thách thức thích ứng. Trong khi giải
quyết các thách thức chuyên môn là rất quan trọng, thì lãnh đạo thích ứng có liên quan
với việc giúp mọi người giải quyết những thách thức thích ứng.
Hình 11.1 Mô hình của Lãnh Đạo Thích Ứng
Thách thức Hành vi Lãnh đạo Công việc Thích

Tình huống ứng
Thách thức 1) Đứng trên ban công

Chuyên môn
2) Xác định thách thức thích ứng
Môi trường gắn kết
3) Điều chỉnh sự khó khăn
Thách thức 4) Duy trì sự chú ý kỷ luật Lãnh đạo Nhân viên
Chuyên môn
5) Cung cấp công việc trở lại cho
và Thích ứng Sự tương tác
mọi người
6) Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ
Thách thức
bên dưới
Thích ứng
Những thách thức chuyên môn
Thách thức chuyên môn là vấn đề ở nơi làm việc hoặc cộng đồng được xác định rõ ràng
với các giải pháp đã biết, có thể được thực hiện thông qua các quy tắc và quy trình tổ
chức hiện có. Đó là những vấn đề có thể được giải quyết bởi các chuyên gia. Đối với
những thách thức chuyên môn, mọi người tìm đến người lãnh đạo để cho giải pháp và
họ chấp nhận thẩm quyền của người lãnh đạo để giải quyết vấn đề. Ví dụ, nếu nhân viên
tại một công ty kế toán thuế thất vọng về chương trình phần mềm thuế mới được thông
qua, người quản lý tại công ty có thể đánh giá các vấn đề về phần mềm, xác định các
điểm yếu và vấn đề với phần mềm, liên hệ với công ty cung cấp phần mềm, các chương
trình được sửa đổi theo nhu cầu của kế toán tại công ty thuế. Trong ví dụ này, vấn đề có
thể nhận dạng được, nó có một giải pháp có thể đạt được, và người quản lý tại công ty
thuế có quyền giải quyết nó thông qua các cấu trúc và thủ tục được chấp nhận của tổ
chức. Các nhân viên tìm đến người quản l{ để giải quyết vấn đề chuyên môn và chấp
nhận thẩm quyền của họ để làm như vậy.
Những thách thức chuyên môn và thích ứng
Một số thách thức có cả một khía cạnh chuyên môn và thích ứng. Trong trường hợp này,
những thách thức được xác định rõ ràng nhưng không có các giải pháp rõ ràng về phía
trước trong hệ thống tổ chức hiện có. Trách nhiệm giải quyết loại thách thức này được
chia sẻ giữa lãnh đạo và mọi người. Người lãnh đạo có thể hoạt động như một nguồn
lực cho người khác và cung cấp hỗ trợ, nhưng mọi người cần phải làm công việc - họ cần
phải học cách thay đổi và thích nghi. Ví dụ, nếu một bệnh viện đô thị có cách tiếp cận
chăm sóc truyền thống (tức là, các nhà cung cấp là các chuyên gia, và bệnh nhân là
khách hàng) muốn thiết lập một nền văn hóa tập trung vào bệnh nhân, mục tiêu có thể
được trình bày rõ ràng. Để đạt được mục tiêu, lãnh đạo bệnh viện, thông qua cơ quan
phân cấp của nó, có thể cung cấp sự đào tạo dịch vụ về cách làm bệnh nhân tham gia
vào việc chăm sóc chính họ. Quy định mới có thể được thiết kế để bảo vệ thói quen cá
nhân của bệnh nhân, để cung cấp cho họ quyền truy cập vào hồ sơ của riêng họ, và để
cho họ kiểm soát nhiều hơn đối với việc điều trị của họ. Tuy nhiên, các nhân viên, bác sĩ,
bệnh nhân và các thành viên trong gia đình sẽ cần phải chấp nhận thay đổi được đề xuất
và tìm hiểu cách thực hiện nó. Làm cho bệnh viện trở thành một mô hình chăm sóc tập
trung vào bệnh nhân đòi hỏi rất nhiều công việc và sự thích ứng trong vai trò của nhiều
người khác nhau.
Những thách thức thích ứng
Trọng tâm của quá trình lãnh đạo thích ứng là những thách thức thích ứng. Thách thức
thích ứng là những vấn đề không rõ ràng hoặc dễ nhận dạng. Chúng không thể được giải
quyết bởi thẩm quyền hoặc chuyên môn của người lãnh đạo hoặc thông qua các cách
làm việc bình thường trong tổ chức. Thách thức thích ứng đòi hỏi các nhà lãnh đạo
khuyến khích người khác, với sự hỗ trợ của họ, để xác định các tình huống khó khăn và
thực hiện các giải pháp. Không dễ giải quyết và thường xuyên bị phản đối, những thách
thức thích ứng rất khó vì chúng thường đòi hỏi những thay đổi trong giả định, nhận
thức, niềm tin, thái độ và hành vi của nhân viên. Một ví dụ về những thách thức thích
ứng sẽ là những vấn đề và mối quan tâm của một gia đình đối mặt khi đưa cha mẹ vào
trong viện dưỡng lão. Trong viện dưỡng lão, có rất nhiều sự không chắc chắn cho bệnh
nhân và gia đình về cách thức và thời điểm bệnh nhân sẽ chết và làm thế nào để an ủi
bệnh nhân tốt nhất trong thời gian này. Trong khi các viện dưỡng lão có thể cung cấp
phản hồi hỗ trợ và không chính thức về quá trình chết, bệnh nhân và gia đình của họ
phải hiểu thấu cách họ muốn tiếp cận những ngày cuối cùng của bệnh nhân. Sự mất mát
sắp xảy ra nghĩa là gì? Làm thế nào họ có thể chuẩn bị cho nó? Họ sẽ đối phó thế nào với
sự mất mát phía trước? Trong cuốn sách này, lãnh đạo thích ứng là về việc động viên
bệnh nhân và các thành viên trong gia đình để giải quyết nhiều câu hỏi và mối lo ngại
xung quanh cái chết của thành viên trong gia đình. Các y tá của viện dưỡng lão, nhân
viên xã hội, và tất cả nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ các gia
đình thích ứng, nhưng đồng thời, những gia đình phải đối mặt với sự phức tạp và mối lo
ngại của sự mất mát sắp xảy ra.
Hành vi lãnh đạo
Như đã được nêu ra ở giữa phần 11.1, 6 hành vi hoặc hoạt động lãnh đạo đóng vai then
chốt trong quá trình thích ứng lãnh đạo. Dựa theo nghiên cứu của Heifeitz và cộng sự
của ông ấy ( Heifeitz, 1994, Heifetz & Laurie, 1997), những hành vi đó như liều thuốc
chung khi các nhà lãnh đạo giúp đỡ người khác đương đầu với những thử thách khó
khăn và những thay đổi khó tránh khỏi. Mặc dù có một thứ tự chung về việc hành vi
lãnh đạo nào là đầu tiên trong quá trình thích ứng, nhiều hành vi trùng lặp nhau nên
được cùng lúc trình bày bởi nhà lãnh đạo. Bây giờ thì cùng nhau tìm hiểu cách hành vi
lãnh đạo yêu cầu các kiểu cho việc lãnh đạo thích ứng như thế nào.
Đứng trên ban công
Điều kiện trước hết cho hành vi lãnh đạo thích ứng : "Đứng trên ban công” là một phép
ẩn dụ cho việc bước ra khỏi cuộc tranh luận và tìm ra quan điểm khi ở giữa một tình
huống khó khăn. Đứng trên ban công cho phép nhà lãnh đạo thấy một bức tranh lớn cái
gì đang thật sự xảy ra. Trên ban công, nhà lãnh đạo tạm thời bước ra khỏi những ồn ào,
hoạt động, và những tình huống hỗn độn, cho phép họ có một cái nhìn rõ hơn từ thực
tế. Nó cho phép nhà lãnh đạo nhìn nhận giá trị và xung đột quyền lực giữa mọi người,
cách mà họ có thể tránh trong công việc, và những phản ứng rối loạn chức năng khác
đối với sự thay đổi (Heifetz & Laurie, 1997). Đứng trên ban công có thể bao gồm nhiều
thứ như có khoảng thời gian yên tĩnh, thành lập một nhóm cố vấn không chính thức cho
các cuộc thảo luận thay thế về các vấn đề tổ chức, hoặc đơn giản là tham dự cuộc họp
như một nhà quan sát. Trong mô hình, nhà lãnh đạo thích ứng cấp thiết bước ra khỏi
cuộc xung đột để có thể nhìn thấy toàn diện, nhưng không bao giờ được tách rời hoàn
toàn khỏi các cuộc xung đột đó. Các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể đi lại như một người
tham gia hay người giám sát giữa những cuộc đấu tranh của nhân viên và những chủ ý
của một nhóm, một tổ chức hoặc một cộng đồng.
Để hiểu được { nghĩa của việc làm sao đứng được trên ban công, hãy tưởng tượng bạn
là hiệu trưởng của một trường tiểu học. Từ ban công, bạn nhìn thấy tất cả những mảnh
ghép tạo thành việc giáo dục học sinh gồm: những yêu cầu của liên bang và tiểu bang,
giáo viên và nhân viên, ngân sách, sự đánh giá giáo viên, phụ huynh, và kỷ luật, chưa kể
bản thân học sinh. Từ những điều trên, bạn có thể thấy những vấn đề này liên quan và
ảnh hưởng lẫn nhau như thế nào, và ai là người hợp tác với nhau, trong khi tất cả đều
làm việc vì một mục đích chung là giáo dục trẻ em.
Ví dụ khác sẽ là về một trưởng đoàn đàn phám, người bước ra khỏi bàn một lúc giữa
những cuộc nói chuyện về lao động khó khăn nhằm tách ra khỏi cảm xúc và sự khốc liệt
và suy nghĩ về mục tiêu của cuộc trò chuyện. Một khi nhà lãnh đạo cảm thấy cô ấy đã
nắm lại vấn đề trong lòng bàn tay, cô ấy trực tiếp lao lại vào cuộc đàm phán. Trong cả
hai ví dụ đó, người lãnh đạo dành thời gian xem bức tranh “lớn” như một người quan
sát nhưng cũng ở lại như một người tham gia vào thử thách mà họ đang đương đầu.
Xác định các thách thức thích ứng
Ngoài việc đứng ở trên ban công và quan sát động thái của những tình huống phức tạp
mà nhân viên đối mặt, nhà lãnh đạo phải phân tích và chẩn đoán được những thách
thức này. Trung tâm quá trình này là sự phân biệt giữa những thách thức chuyên môn
và thích ứng. Thất bại trong lãnh đạo thường xảy ra bởi vì nhà lãnh đạo sai lầm trong
việc chẩn đoán đúng những thách thức. Quá trình lãnh đạo thích ứng cho rằng nhà lãnh
đạo hiệu quả nhất khi sử dụng hành vi lãnh đạo thích ứng cho thách thức thích ứng và
lãnh đạo chuyên môn cho thách thức chuyên môn. Đối phó với những thách thức bằng
hình thức lãnh đạo sai là không thích hợp.
Nếu thách thức là chuyên môn, nhà lãnh đạo có thể khắc phục vấn đề bằng kiến thức
chuyên môn riêng. Ví dụ, trong môi trường sản xuất, vấn đề phát sinh trong việc lên kế
hoạch, hạn ngạch bán sản phẩm, mở rộng cơ sở, hoặc tăng lương tối thiểu là tất cả vấn
đề nhà lãnh đạo có thể sử dụng thẩm quyền của mình để giải quyết. Tuy nhiên, cốt yếu
là một nhà lãnh đạo cũng phải biết khi nào thẩm quyền của mình không đủ hoặc không
thích hợp để giải quyết những thách thức cụ thể. Khi niềm tin, thái độ, và giá trị của
nhân viên bị ảnh hưởng bởi một vấn đề, nhà lãnh đạo cần có một cách thức thích ứng.
Một nhà lãnh đạo ra quyết định thế nào khi anh ấy hoặc cô ấy đối mặt với thách thức
thích ứng xác định liệu thách thức đó có đánh vào cảm xúc và suy nghĩ cốt lõi của người
khác hay không. Những thách thức thích ứng thường chủ quan và gợi lên những cảm
xúc của con người. Thêm vào đó, nếu những thách thức yêu cầu nhân viên học cách đối
phó mới thì chúng là thách thức thích ứng. Trở lại với môi trường sản xuất đã được thảo
luận trước đó, nếu một công ty khác mua cơ sở sản xuất đó và chủ sở hữu mới thực
hiện các quy trình và tiêu chuẩn sản xuất mà nhân viên của cơ sở không quen, những
thay đổi này sẽ tạo ra những thách thức thích ứng cho nhân viên. Xác định những thách
thức thích ứng nghĩa là nhà lãnh đạo cần tập trung chú ý vào vấn đề họ không thể tự giải
quyết và yêu cầu hợp tác giữa lãnh đạo và cấp dưới. Đối với thách thức thích ứng, nhà
lãnh đạo làm những gì cần thiết ( ví dụ: hỗ trợ, thách thức, hoặc thậm chí tự bước ra
khỏi vấn đề) để động viên mọi người làm công việc họ cần làm.
Để dễ dàng nhận diện những thách thức thích ứng phức tạp và cũng là để phân biệt
chúng với những thách thức chuyên môn, ta xem xét 4 ví dụ điển hình hoặc khuôn mẫu
cơ bản của thay đổi thích ứng (Heifetz et al., 2009).
Khuôn mẫu 1: Khoảng cách giữa giá trị chấp nhận và hành vi. Ví dụ này xảy ra khi một tổ
chức tán thành, hoặc tuyên bố, tuân thủ những giá trị mà nó không thực sự ủng hộ bằng
hành động của mình. Ví dụ, một công ty tự quảng cáo mình như một nơi làm việc thân
thiện với gia đình nhưng không có chính sách thời gian làm việc linh động, chính sách
nghỉ thai sản mở rộng, hoặc chăm sóc trẻ em trong nhà, không có những hành vi phù
hợp với hình ảnh gia đình thân thiện như nó quảng cáo.
Khuôn mẫu 2: Những cam kết cạnh tranh. Khi một tổ chức có vô số cam kết và một vài
cam kết xung đột với nhau. Ví dụ, một trung tâm thể dục và sức khoẻ muốn phát triển
và mở rộng dịch vụ nhưng đồng thời cảm thấy cắt giảm số lượng huấn luyện viên và
nhân viên mà họ thuê làm việc là cách tốt nhất để cắt giảm chi phí.
Khuôn mẫu 3: Nói chuyện không thể nói. Cụm từ "Con bò thần thánh” và "con voi trong
phòng” là những ví dụ của khuôn mẫu này - khi có những ý tưởng cấp tiến, các vấn đề
không phổ biến, hoặc những quan điểm xung đột mà mọi người không dám giải quyết vì
bản chất nhạy cảm hoặc gây tranh cãi của chúng. Việc nói đến những điều này được
xem là “ rủi ro”. Xem xét một tổ chức với người chủ sáng lập được ưa thích, người mà
được nhân viên như coi là "già yếu" và không còn dính dáng tới tình hình kinh doanh
hiện tại, nhưng không một ai dám thảo luận vấn đề này. Gánh chịu hậu quả của cách
lãnh đạo lỗi thời của chủ sở hữu sẽ dễ dàng hơn việc đương đầu với ông và có nguy cơ
làm tổn thương ông ta.
Khuôn mẫu 4: Tránh làm việc. Ví dụ điển hình này trình bày một tình huống mà nhân
viên tránh giải quyết những vấn đề khó khăn bằng cách ở bên trong "vùng thoải mái"
hoặc bằng cách sử dụng phương pháp đa hướng. Ví dụ, đồng nghiệp ở công ty từ chối
cuộc đối đầu hoặc thảo luận về nhân viên tay nghề cao, người mà không tham gia lập kế
hoạch tổ chức, bởi vì anh ấy cảm thấy công ty có thể chế phân biệt chủng tộc. Tiếp tục
làm những việc giống nhau và tránh quan tâm đến người nhân viên bất mãn thì sẽ dễ
dàng hơn. Một ví dụ khác là về một công ty quảng cáo có một nhà thiết kế đồ họa không
thể tạo ra được chất lượng công việc sáng tạo cần thiết. Vì vậy, thay vì trực tiếp giải
quyết vấn đề, nhà thiết kế đó được chỉ định làm những công việc tầm thường, thường là
các công việc bận rộn. Đại lý này sau đó thuê một nhà thiết kế đồ hoạ thứ hai để làm
những công việc cần sáng tạo hơn bất kể chi phí và sự thật rằng công ty không có đủ
công việc dành cho hai người làm.
4 khuôn mẫu này đại diện cho một vài thách thức phổ biến yêu cầu thay đổi thích ứng.
Mặc dù chúng không mô tả mỗi loại thay đổi thích ứng có thể, chúng hữu dụng như các
khung tham chiếu khi cố gắng xác định thách thức thích ứng trong một tình huống tổ
chức cụ thể.
Điều chỉnh sự khó khăn
Hành vi, hoặc hoạt động thứ ba, quan trọng đối với lãnh đạo thích ứng là điều chỉnh sự
khó khăn. Theo tâm l{ học, tất cả chúng ta đều có một nhu cầu về sự nhất quán để giữ
nguyên niềm tin, thái độ, và giá trị. Thế nhưng thách thức thích ứng tạo ra nhu cầu để
thay đổi, và quá trình thay đổi tạo ra điều không chắc chắn và sự khó khăn cho con
người. Cảm thấy khó khăn ở một mức độ xác định trong suốt sự thay đổi là không thể
tránh khỏi và thậm chí còn hữu ích, nhưng có quá nhiều khó khăn xảy ra có thể phản tác
dụng và làm suy nhược. Thách thức đối với nhà lãnh đạo là giúp đỡ người khác nhận ra
nhu cầu thay đổi nhưng không bị lấn át bởi bản thân nhu cầu thay đổi đó. Nhà lãnh đạo
thích ứng cần theo dõi áp lực của nhân viên và giữ nó trong phạm vi hiệu quả. Đó chính
là điều chỉnh sự khó khăn. Mô hình gợi { 3 cách để nhà lãnh đạo có thể duy trì mức độ
áp lực hiệu quả: (1) tạo ra môi trường gắn kết; (2) cung cấp chỉ dẫn, bảo vệ, sự định
hướng, quản trị xung đột, và tiêu chuẩn sản xuất và (3) điều chỉnh sự khó khăn cá nhân.
Tạo ra môi trường gắn kết. Điều này đề cập đến việc thiết lập một bầu không khí nơi mà
mọi người có thể cảm thấy an toàn để giải quyết những vấn đề khó khăn, nhưng không
nên quá nhiều để họ có thể lẩn tránh vấn đề. Bạn có thể nghĩ về một môi trường gắn kết
nơi trẻ con học bơi - người hướng dẫn đứng trong một khoảng cách có thể quan sát,
nhưng cho phép đứa trẻ nỗ lực vượt qua nỗi sợ và học cách đạp nước, hít thở, và quạt
tay cùng lúc. Một môi trường gắn kết là một không gian có cấu trúc, quy trình, hay
không gian ảo được hình thành bằng những mối quan hệ gắn kết giữa con người. Nó có
thể là khoảng cách vật lý, ngôn ngữ chung, lịch sử thông thường, niềm tin sâu sắc vào
một tổ chức và cơ quan của nó, hoặc một chuỗi luật lệ và quy trình rõ ràng cho phép các
nhóm hoạt động một cách an toàn. Như đã minh hoạ trong hình 11.1, môi trường gắn
kết thể hiện một không gian, nơi mà công việc của lãnh đạo thích ứng diễn ra. Trong môi
trường gắn kết, các nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng quyền hạn để giúp đỡ mọi người
tham dự các vấn đề, hoạt động như một thử nghiệm thực tế về thông tin, sắp xếp các
quan điểm mâu thuẫn và tạo điều kiện ra quyết định (Heifetz, 1994, p. 113).
Tạo môi trường gắn kết cũng cho phép một nhà lãnh đạo điều chỉnh áp lực mọi người
phải đối mặt khi đối mặt với những thách thức thích ứng. Nó có thể được mô tả tương
tự như một nồi áp suất bởi vì ban đầu nhà lãnh đạo tăng áp lực trên các vấn đề. Điều
này làm cuộc đối thoại bắt đầu và cũng làm cho một số áp lực từ các vấn đề thoát ra
ngoài. Nếu quá nhiều căng thẳng liên quan đến vấn đề được bày tỏ ra, môi trường gắn
kết có thể trở nên quá khốc liệt và không hiệu quả để giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên,
nếu không có chất xúc tác ban đầu của nhà lãnh đạo về các vấn đề, sẽ có ít cuộc đối
thoại xảy ra.
Giống với đàm phán lao động trong nhiều tổ chức, môi trường gắn kết là nơi mà tất cả
các bên hội tụ lại để nói về một vấn đề, xác định vấn đề, và làm sáng tỏ lợi ích và nhu
cầu cạnh tranh. Nếu thảo luận quá căng thẳng, cuộc đàm phán sẽ nhanh chóng rơi vào
bế tắc. Tuy nhiên, bởi vì cuộc đàm phán tiến triển, vấn đề mới hơn có thể được giải
quyết. Theo thời gian, môi trường gắn kết cung cấp nơi mà các mối quan hệ hợp đồng
mới có thể được thỏa thuận và ban hành.
Cung cấp chỉ dẫn, bảo vệ, sự định hướng, quản trị xung đột, và tiêu chuẩn sản xuất. Đó
là những cách thức xác định mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng thẩm quyền chính thức
hay không chính thức để giúp đỡ nhân viên giải quyết sự không chắc chắn và khó khăn
đi cùng với công việc thích ứng. Chúng quy định những hành vi cho lãnh đạo thích ứng.
 Cung cấp chỉ dẫn liên quan đến việc giúp xác định những thách thức thích ứng mà
những người khác phải đối mặt và sau đó đóng khung những thách thức này để
chúng có thể được giải quyết. Bằng cách cung cấp chỉ dẫn, nhà lãnh đạo giúp đỡ
nhân viên cảm nhận được sự rõ ràng, trật tự, và chắc chắn, giảm áp lực họ chịu
trong những tình huống chưa chắn chắn.
 Sự bảo vệ đề cập đến trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc quản lý mức độ của
thay đổi thích ứng. Nó bao gồm việc theo dõi xem sự thay đổi liệu có quá nhiều hay
quá nhanh đối với mọi người. Hơn nữa, nó còn đòi hỏi phải giám sát áp lực bên
ngoài mà mọi người đang trải qua và giữ chúng trong một phạm vi mà họ có thể
chịu đựng được.
 Sự định hướng là trách nhiệm của một nhà lãnh đạo phải định hướng nhân viên
đến các vai trò và trách nhiệm mới có thể đi cùng với thay đổi thích ứng. Khi một
thay đổi yêu cầu áp dụng các giá trị mới và hành động phù hợp với các giá trị đó,
mọi người có thể cần phải áp dụng các vai trò hoàn toàn mới trong tổ chức. Định
hướng là quá trình giúp mọi người tìm thấy bản thân họ là ai trong một hệ thống
thay đổi.
 Quản trị xung đột đề cập đến trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xử lý xung
đột hiệu quả. Xung đột là không thể tránh khỏi trong các nhóm và tổ chức trong
suốt các thách thức thích ứng và tạo cơ hội cho mọi người học hỏi và phát triển.
Câu hỏi không phải là “Làm cách nào để mọi người tránh được xung đột và loại bỏ
sự thay đổi?” Mà đúng hơn là “Làm thế nào để mọi người có thể quản trị xung đột
và tạo ra sự thay đổi tích cực?”
 Việc thiết lập các tiêu chuẩn sản xuất là trách nhiệm của lãnh đạo thích ứng. Một
nhà lãnh đạo nên chú { đến các tiêu chuẩn và thách thức cần được thay đổi và
củng cố những cái tối đa hóa hiệu quả và khả năng thích ứng với thay đổi của
nhóm.
Điều chỉnh sự khó khăn cá nhân. Đây là cách thứ ba để nhà lãnh đạo có thể duy trì
mức áp lực hiệu quả trong suốt thay đổi thích ứng. Như chúng ta đã thảo luận trước đó,
thay đổi và phát triển trong tổ chức không xảy đến nếu không có sự không chắc chắn và
căng thẳng. Trong khi mức độ căng thẳng vừa phải là bình thường và cần thiết trong quá
trình thay đổi thì căng thẳng quá nhiều hoặc quá ít là không hiệu quả. Các nhà lãnh đạo
cần giữ mọi người tập trung vào công việc khó khăn mà họ cần làm và sự căng thẳng đi
kèm với điều đó, đồng thời trở nên nhạy cảm với những nỗi thất vọng và đau đớn mà
mọi người cảm thấy khi làm công việc thích ứng.
Để giúp đỡ người khác thông qua quá trình thích ứng, các nhà lãnh đạo thích ứng cần
chắc rằng họ cũng có hành động riêng của mình. Họ phải mạnh mẽ và ổn định bởi vì mọi
người nhìn và phụ thuộc vào họ để được hỗ trợ trong những tình huống có thể rất nỗ
lực và đau đớn. Các nhà lãnh đạo thích ứng cần phải là các hình mẫu và thể hiện sự tự
tin và khả năng cảm xúc để xử l{ xung đột. Đây không phải là một vai trò không căng
thẳng. Các nhà lãnh đạo thích ứng cần phải sẵn sàng trải nghiệm những nỗi thất vọng và
đau đớn mà nhân viên cảm thấy trong suốt sự thay đổi nhưng không đến mức mất đi {
thức về việc họ là ai như là những người lãnh đạo.
Một ví dụ về nhu cầu của điều chỉnh phiền muộn cá nhân có thể được nhìn thấy trong
một nhà lãnh đạo của nhà trị liệu người mà ra sức hỗ trợ một nhóm học sinh ở trường
trung học hồi phục từ việc lạm dụng thuốc. Trong vai trò là người điều phối nhóm, nhà
trị liệu phải đối mặt với nhiều thách thức. Cô ấy phải nghe câu chuyện của học sinh và
những thách thức họ phải đối mặt trong khi họ đang cố gắng tỏ ra vô tội. Cô ấy cũng
phải thúc đẩy họ trở nên thành thật về sự thành công hay thất bại của họ về việc sử
dụng thuốc. Tuy nhiên, cô ấy không thể thúc đẩy quá nhiều đến mức thành viên nhóm
đó cảm thấy bị đe doạ, ngừng giao tiếp, hoặc ngừng tham dự các buổi họp nhóm. Trong
môi trường gắn kết, cô ấy phải có năng lực nuôi dưỡng và hỗ trợ, nhưng không cho
phép hành vi phá hoại. Sự thất vọng và nỗi đau mà những người nghiện phải chịu là rất
lớn, nhà trị liệu phải thấu hiểu được nỗi đau này mà không đánh mất vai trò như là một
nhà trị liệu. Nghe câu chuyện của những người phục hồi hay không thể phục hồi có thể
đau lòng, trong khi lắng nghe câu chuyện về thành công lại giúp nâng cao tinh thần. Suốt
câu chuyện này, nhà trị liệu phải theo dõi bản thân mình gần hơn và kiểm soát nỗi lo của
chính cô ấy trước những người hồi phục. Các thành viên này tìm đến nhà trị liệu để tìm
sự chỉ dẫn. Họ muốn nhà trị liệu phải luôn mạnh mẽ, tự tin, và cảm thông. Điều chỉnh áp
lực của chính cô ấy thì quan trọng để cô ấy có thể hoàn toàn sẵn sàng với những sinh
viên hồi phục sau khi lạm dụng chất kích thích.
Duy trì sự chú ý kỷ luật
Như được minh họa trong Hình 11.1, hành vi lãnh đạo thứ tư được mô tả bởi quá trình
lãnh đạo thích ứng là duy trì sự chú ý kỷ luật. Duy trì sự chú { kỷ luật có nghĩa là người
lãnh đạo cần khuyến khích mọi người tập trung vào công việc khó khăn mà họ cần làm.
Nó thì bình thường đối với tất cả chúng ta khi kháng cự trước thay đổi và phấn đấu đạt
được một cảm giác cân bằng trong trải nghiệm làm việc hằng ngày. Mọi người không
thích những thứ “không đồng bộ”, vì vậy khi cảm giác cân bằng của họ bị gián đoạn do
nhu cầu thay đổi, đó là điều tự nhiên khi họ có hành vi tránh né. Duy trì sự chú { kỷ luật
là việc người lãnh đạo giúp mọi người giải quyết thay đổi và không tránh né nó.
Hành vi tránh né có thể có nhiều hình thức. Mọi người có thể phớt lờ vấn đề, đổ lỗi cho
thẩm quyền, đổ lỗi cho đồng nghiệp, tấn công những người muốn giải quyết vấn đề, giả
vờ vấn đề không tồn tại hoặc làm việc chăm chỉ ở những lĩnh vực không liên quan đến
vấn đề. Bất kể hình thức trốn tránh là gì, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là huy động và
khuyến khích mọi người bỏ thái độ phòng thủ của họ và công khai đối đầu với các vấn
đề của họ. Nếu một số chủ đề được coi là "nóng" trong tổ chức, người lãnh đạo nên hỗ
trợ mọi người trong việc đưa các chủ đề này lên chương trình thảo luận. Nếu một số vấn
đề tạo ra sự phân chia sâu sắc giữa con người, lãnh đạo nên cung cấp một nơi an toàn
nơi các bên cạnh tranh có thể giải quyết các vấn đề mà không cảm thấy như thể tổ chức
sẽ nổ tung. Nếu có một "con voi trong phòng" - một vấn đề không ai muốn giải quyết
nhưng đó là quan trọng trong việc thay đổi - người lãnh đạo cần phải thúc đẩy mọi
người bàn luận về nó. Dù tình hình thế nào đi chăng nữa, người lãnh đạo thích ứng cũng
khiến mọi người tập trung để thể hiện sự chú ý kỷ luật đối với công việc trong tầm tay.
Cung cấp công việc trở lại cho mọi người
Hành vi lãnh đạo thứ năm quan trọng đối với các nhà lãnh đạo thích ứng là cung cấp
công việc trở lại cho mọi người (Hình 11.1). Mọi người muốn các nhà lãnh đạo cung cấp
một số hướng dẫn và cấu trúc cho công việc của họ và muốn cảm thấy an toàn trong
những gì họ đang làm, nhưng quá nhiều lãnh đạo và quyền lực có thể làm suy yếu, giảm
sự tự tin của nhân viên để tự giải quyết vấn đề và ngăn chặn năng lực sáng tạo của họ.
Lãnh đạo quá mức có thể dẫn đến việc nhân viên phụ thuộc vào lãnh đạo và ngăn cản
họ làm công việc thích ứng. Mặc dù nó làm cho mọi người cảm thấy thoải mái và an toàn
khi có các nhà lãnh đạo nói với họ phải làm gì, các nhà lãnh đạo cần phải học cách cắt
giảm ảnh hưởng của họ và chuyển việc giải quyết vấn đề lại cho những người liên quan.
Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức và theo dõi tác động của họ đối với người khác.
Cung cấp công việc trở lại cho mọi người đòi hỏi một người lãnh đạo phải chú { đến khi
nào người đó nên bỏ lại và để cho nhân viên làm công việc mà họ cần làm. Đối với các
nhà lãnh đạo thích ứng, cung cấp công việc trở lại cho mọi người có nghĩa là trao quyền
cho nhân viên quyết định phải làm gì trong hoàn cảnh mà họ cảm thấy không chắc chắn,
thể hiện niềm tin vào khả năng giải quyết vấn đề của họ và khuyến khích họ tự ra quyết
định hơn là suy nghĩ cho riêng họ.
Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới
Một hành vi lãnh đạo cuối cùng quan trọng đối với quá trình lãnh đạo thích ứng là bảo
vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới (Hình 11.1). Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo
thích ứng phải thận trọng lắng nghe và cởi mở với những { tưởng của những người có
thể ở bên lề, bị gạt ra ngoài lề, hoặc thậm chí sai lệch trong nhóm hoặc tổ chức. Đây là
một thách thức bởi vì khi người lãnh đạo đưa tiếng nói cho một thành viên ngoài nhóm,
điều đó làm cho sự cân bằng xã hội của nhóm trở nên khó chịu. Để cởi mở với những ý
tưởng của những cá nhân có địa vị thấp, những người thường thể hiện bản thân không
hiệu quả, cũng là thách thức bởi vì nó làm rối cách làm việc “bình thường”. Nếu quá
thường xuyên, các nhà lãnh đạo thấy thuận tiện khi bỏ qua những tiếng nói bất đồng
chính kiến, không phù hợp với nỗ lực duy trì mọi thứ như chúng vẫn vậy và giữ cho mọi
thứ tiếp tục chuyển động. Các nhà lãnh đạo thích ứng nên cố gắng chống lại xu hướng
giảm thiểu hoặc dập tắt tiếng nói thiểu số vì lợi ích của đa số. Để đưa tiếng nói cho
những người khác đòi hỏi một nhà lãnh đạo từ bỏ một số kiểm soát, cho phép các thành
viên cá nhân khác kiểm soát nhiều hơn. Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới là quan
trọng vì nó đặt những cá nhân có địa vị thấp ngang bằng với các thành viên khác trong
nhóm. Điều đó có nghĩa là nhà lãnh đạo và những người khác trong nhóm đã tạo sự tin
tưởng cho các { tưởng và hành động của các thành viên ngoài nhóm. Khi các thành viên
ngoài nhóm có tiếng nói, họ biết rằng sở thích của họ đang được công nhận và họ có thể
có ảnh hưởng đến người lãnh đạo và nhóm. Cung cấp tiếng nói cho phép các thành viên
có địa vị thấp tham gia nhiều hơn, độc lập và chịu trách nhiệm về hành động của họ. Nó
cho phép họ trở nên hoàn toàn tham gia vào công việc thích ứng của nhóm, và họ có thể
cảm thấy mình như là thành viên đầy đủ trong việc lập kế hoạch và ra quyết định của
nhóm.
Công việc thích ứng
Như được trình bày ở phía bên phải của mô hình lãnh đạo thích ứng (Hình 11.1), công
việc thích ứng là quá trình mà các nhà lãnh đạo thích ứng hướng công việc của họ đến.
Đó là trọng tâm và mục tiêu của lãnh đạo thích ứng. Công việc thích ứng phát triển từ
quá trình giao tiếp diễn ra giữa người lãnh đạo và cấp dưới nhưng chủ yếu là công việc
của cấp dưới. Nó xảy ra trong môi trường gắn kết, nơi mọi người có thể cảm thấy an
toàn khi đối đầu với những thay đổi có thể có trong vai trò, ưu tiên và giá trị của họ.
Mô hình minh họa rằng môi trường gắn kết là nơi công việc thích ứng được thực hiện.
Đó là một không gian thực hoặc ảo, nơi mọi người có thể giải quyết những thách thức
thích ứng mà họ đối mặt. Bởi vì môi trường gắn kết giữ vai trò quan trọng trong quá
trình thích ứng, các nhà lãnh đạo hướng nguồn năng lượng đáng kể đến thiết lập và duy
trì nó.
Trong khi cụm từ cấp dưới được sử dụng trong phần môi trường gắn kết của mô hình để
mô tả những người không phải là người lãnh đạo, quan trọng là cần lưu { rằng trong hầu
hết các văn bản về lãnh đạo thích ứng, cấp dưới không được sử dụng vì nó ngụ ý vai trò
phục tùng trong mối quan hệ với người lãnh đạo. Trong lãnh đạo thích ứng, các nhà lãnh
đạo không sử dụng thẩm quyền của mình để kiểm soát người khác; thay vào đó, các nhà
lãnh đạo tương tác với mọi người để giúp họ thích ứng với công việc. Cụm từ cấp dưới
được sử dụng trong mô hình đơn giản để phân biệt các cá nhân cụ thể đang làm công
việc thích ứng.
Lãnh đạo thích ứng hoạt động như thế nào?

Lãnh đạo thích ứng là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều khía cạnh, bao gồm các
thách thức, tình huống, hành vi lãnh đạo và công việc thích ứng. Trọng tâm của quá
trình này là gắn kết các cá nhân vào công việc thích ứng. Sự nhấn mạnh độc đáo này,
trong việc động viên các cá nhân (cấp dưới) đương đầu với những thách thức thích ứng,
làm cho lãnh đạo thích ứng rất khác so với các phương pháp lãnh đạo truyền thống khác
tập trung vào các đặc tính (Chương 2), kỹ năng (Chương 3), hành vi (Chương 4), và tính
xác thực (Chương 9) của nhà lãnh đạo. Lãnh đạo thích ứng tập trung vào những sự thích
ứng đòi hỏi nhân viên ứng phó với môi trường thay đổi và cách các nhà lãnh đạo có thể
hỗ trợ họ trong suốt những thay đổi này.
Quá trình lãnh đạo thích ứng hoạt động như sau: Thứ nhất, người lãnh đạo cần có thời
gian để bước trở lại từ một tình huống khó khăn để hiểu được sự phức tạp của tình
huống và có được bức tranh đầy đủ hơn về các động thái xảy ra giữa các cá nhân. Thứ
hai, trong mọi tình huống hoặc bối cảnh mà mọi người đang trải qua sự thay đổi, người
lãnh đạo đầu tiên đưa ra một đánh giá để xác định liệu thay đổi có tạo ra những thách
thức mang bản chất chuyên môn hay thích ứng không. Nếu những thách thức là chuyên
môn, nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề bằng thẩm quyền và chuyên môn của mình
hoặc thông qua các quy tắc và thủ tục của tổ chức. Nếu những thách thức là thích ứng,
người lãnh đạo tham gia vào một số hành vi lãnh đạo cụ thể để di chuyển quá trình
thích ứng về phía trước.
Trong khi công thức cho lãnh đạo thích ứng bao gồm nhiều hành vi và hoạt động của
lãnh đạo, thì không có thứ tự cụ thể nào đối với các hành vi được quy định. Lãnh đạo
thích ứng kết hợp nhiều hành vi này cùng lúc, và phụ thuộc lẫn nhau, với một số trong
số chúng quan trọng hơn vào đầu quá trình và những cái khác thì ở cuối quá trình. Một
số hành vi lãnh đạo thích ứng quan trọng là điều chỉnh sự khó khăn, tạo ra một môi
trường gắn kết, cung cấp hướng dẫn, giữ cho mọi người tập trung vào các vấn đề quan
trọng, trao quyền cho mọi người và đưa tiếng nói cho những người cảm thấy không
được công nhận hoặc bị gạt ra ngoài.
Nói chung, nó thì an toàn để nói rằng lãnh đạo thích ứng hoạt động bởi vì các nhà lãnh
đạo sẵn sàng tham gia vào tất cả các hành vi này với { định giúp cấp dưới làm công việc
thích ứng.
Trong giai đoạn phát triển hiện tại của nó, khả năng lãnh đạo thích ứng có nhiều điểm
mạnh. Đầu tiên, trái ngược với nhiều l{ thuyết lãnh đạo khác, lãnh đạo thích ứng có một
cách tiếp cận quy trình để nghiên cứu về lãnh đạo. Phù hợp với định nghĩa quy trình lãnh
đạo được thảo luận trong Chương 1, lãnh đạo thích ứng nhấn mạnh rằng lãnh đạo
không phải là một đặc điểm hay đặc tính của người lãnh đạo, mà là một sự kiện tương
tác phức tạp xảy ra giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới trong các tình huống khác nhau.
Quan điểm quá trình nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo và cấp dưới ảnh hưởng lẫn
nhau, khiến cho lãnh đạo trở thành một hoạt động tương tác không chỉ giới hạn ở một
nhà lãnh đạo chính thức, được chỉ định. Cách thức này nhấn mạnh rằng hiện tượng lãnh
đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm nhiều khía cạnh và hoạt động.
Thứ hai, khả năng lãnh đạo thích ứng nổi bật vì nó tập trung vào cấp dưới. Các nhà lãnh
đạo thích ứng vận động mọi người tham gia vào công việc thích ứng. Cách thức lãnh đạo
thích ứng là định hướng vào người khác, nhấn mạnh sự tham gia và phát triển của cấp
dưới.
Thứ ba, lãnh đạo thích ứng độc đáo trong cách nó hướng sự chú { đến việc sử dụng lãnh
đạo để giúp cấp dưới đối phó với các giá trị mâu thuẫn xuất hiện trong môi trường làm
việc và bối cảnh xã hội. Không có bất cứ mục đích chính của cách thức lãnh đạo nào khác
là giúp cấp dưới đối đầu với giá trị cá nhân của họ và điều chỉnh chúng khi cần thiết để
thay đổi và thích ứng xảy ra.
Một điểm mạnh khác của lãnh đạo thích ứng là nó cung cấp một cách thức lãnh đạo
mang tính quy tắc hữu ích và thực tế. Hành vi lãnh đạo trong Hình 11.1 là các quy tắc về
những gì một nhà lãnh đạo thích ứng nên làm. Ví dụ “đứng trên ban công”, “điều chỉnh
sự khó khăn” và “cung cấp công việc trở lại cho mọi người” là những hành vi mang tính
quy tắc mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để huy động cấp dưới làm công việc họ cần
phải làm để thích ứng hoặc thay đổi. Nói chung, ngay cả mô hình cũng có tính quy tắc.
Nó gợi ý rằng cấp dưới nên học cách thích ứng và các nhà lãnh đạo nên thiết lập một bối
cảnh mà điều này có khả năng xảy ra nhất. Tóm lại, lãnh đạo thích ứng cung cấp một
công thức về việc các nhà lãnh đạo và cấp dưới nên làm để tạo điều kiện cho thay đổi
thích ứng. Nó mô tả loại công việc mà cấp dưới nên giải quyết và những hành vi mà các
nhà lãnh đạo nên sử dụng để giúp họ hoàn thành công việc này.
Cuối cùng, lãnh đạo thích ứng góp một phần độc đáo vào lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo
bằng cách xác định khái niệm về môi trường gắn kết như là một phần quan trọng trong
quá trình lãnh đạo. Vài l{ thuyết lãnh đạo thảo luận cách thức các nhà lãnh đạo chịu
trách nhiệm tạo ra một môi trường an toàn cho cấp dưới để giải quyết các vấn đề khó
khăn. Môi trường gắn kết có thể là vật l{, ảo hoặc tương quan, nhưng quan trọng nhất,
đó là khoảng không mà mọi người cảm thấy an toàn để giải quyết các vấn đề khó khăn.
Đó là một nơi mà các nhà lãnh đạo để cuộc đối thoại bắt đầu nhưng không để cho nó
trở nên quá nóng hoặc bùng nổ. Mặc dù trừu tượng, khái niệm về môi trường gắn kết có
thể dễ dàng được hình dung và hữu ích cho bất kz ai muốn chứng tỏ khả năng lãnh đạo
thích ứng.
Ngoài những điểm mạnh của nó, lãnh đạo thích ứng có một số điểm yếu. Đầu tiên, rất ít
nghiên cứu thực nghiệm đã được tiến hành để kiểm tra các tuyên bố của l{ thuyết lãnh
đạo thích ứng mặc dù khung khái niệm cho phương pháp này được đưa ra hơn 20 năm
trước trong “Lãnh đạo không có câu trả lời dễ dàng” của Heifetz (1994). Nếu không có
sự hỗ trợ dựa trên bằng chứng cho các nguyên l{ của mô hình, các { tưởng và nguyên
tắc được đặt ra trên lãnh đạo thích ứng cần được xem xét một cách thận trọng.
Thứ hai, khái niệm của quá trình lãnh đạo thích ứng cần tinh tế hơn nữa. Lãnh đạo thích
ứng được cố { thiết kế như một cách thức lãnh đạo thực tế và bao gồm một loạt các quy
định về những gì các nhà lãnh đạo nên làm để giúp mọi người tham gia vào công việc
thích ứng. Tuy nhiên, các yếu tố chính trong quá trình thích ứng và cách các yếu tố này
liên quan đến nhau để tạo thuận lợi cho công việc thích ứng không được mô tả rõ ràng.
Hình 11.1 đưa ra một “nỗ lực đầu tiên” để mô hình hóa hiện tượng lãnh đạo thích ứng,
nhưng cần phải làm nhiều hơn nữa để làm rõ các yếu tố thiết yếu trong mô hình, các
mối quan hệ thực nghiệm giữa các yếu tố này và quá trình mà các yếu tố này dẫn đến sự
thay đổi thích ứng trong các nhóm và tổ chức.
Thứ ba, lãnh đạo thích ứng có thể bị chỉ trích vì quá rộng và trừu tượng. Ví dụ, cách thức
cho rằng các nhà lãnh đạo nên "xác định lòng trung thành của bạn", "bảo vệ tiếng nói
lãnh đạo từ bên dưới", "huy động hệ thống", "đặt tên mặc định", "giữ vững", "hành
động một cách chính trị," và nhiều thứ khác không được thảo luận trong chương này.
Giải thích những quy tắc này có { nghĩa gì và mối quan hệ của chúng với việc trở thành
một nhà lãnh đạo thích ứng có thể trở nên quá tải vì tính chất rộng và đa dạng của các
quy tắc này. Ngoài ra, các hành vi lãnh đạo được khuyến nghị như “cung cấp công việc
trở lại cho mọi người” thường thiếu tính cụ thể và rõ ràng về mặt khái niệm. Nếu không
có khái niệm rõ ràng về các hành vi được khuyến nghị, sẽ rất khó khăn để biết cách phân
tích chúng trong nghiên cứu hoặc thực hiện trong thực tế. Kết quả là, các nhà lãnh đạo
có thể phỏng đoán các khái niệm riêng của họ về các quy định này, có thể khác với
Heifetz và các đồng nghiệp của ông dự định.
Cuối cùng, từ góc độ l{ thuyết, lãnh đạo thích ứng gợi { nhưng không giải thích trực tiếp
cách lãnh đạo thích ứng kết hợp với một khía cạnh đạo đức. Lãnh đạo thích ứng tập
trung vào cách mọi người tiến hóa và phát triển thông qua thay đổi. Nó ngụ { rằng sự
tiến hóa của các giá trị của một người dẫn đến một lợi ích chung lớn hơn, nhưng cách
mà sự tiến hóa của các giá trị dẫn đến một lợi ích chung lớn hơn không được giải thích
đầy đủ. Nó chủ trương huy động mọi người làm công việc thích ứng nhưng không giải
thích hay giải thích làm thế nào mà làm công việc thích ứng dẫn đến kết quả có lợi cho
xã hội. Mô hình thừa nhận tầm quan trọng của việc thúc đẩy các giá trị như bình đẳng,
công l{ và cộng đồng, nhưng mối liên kết giữa công việc thích ứng và đạt được những
giá trị xã hội đó không rõ ràng.
Làm cách nào để lãnh đạo thích ứng được áp dụng cho các tình huống thực tế? Có rất
nhiều cách. Ở cấp độ cá nhân, lãnh đạo thích ứng cung cấp một khung khái niệm được
tạo thành từ một cấu trúc duy nhất giúp chúng ta xác định được loại thách thức nào mà
chúng ta phải đối mặt (ví dụ, chuyên môn so với thích ứng) và chiến lược quản l{ chúng
(ví dụ: thiết lập môi trường gắn kết). Cá nhân có thể dễ dàng tích hợp các cấu trúc này
vào thực tiễn lãnh đạo của riêng họ. Hơn nữa, nó là một cách tiếp cận để lãnh đạo mà
mọi người có thể áp dụng trong một loạt các cấu trúc khác, bao gồm cả gia đình, trường
học, công việc, cộng đồng, và xã hội.
Ở cấp độ tổ chức, lãnh đạo thích ứng có thể được sử dụng như một mô hình để giải
thích và giải quyết một loạt các thách thức hiện diện trong quá trình thay đổi và tăng
trưởng. Nó đã được nghiên cứu như là một mô hình để đào tạo các giám thị ở trường
học (Chace, 2013) và để tăng cường giáo dục lãnh đạo của các hiệu trưởng tham vọng
(Guilleux, 2010). Các chuyên gia tư vấn đã áp dụng khả năng lãnh đạo thích ứng ở tất cả
các cấp trong nhiều loại hình tổ chức khác nhau. Đặc biệt, nó là một phương pháp để
lãnh đạo sự quan tâm đặc biệt đến những người trong tổ chức phi lợi nhuận, các tổ
chức về tôn giáo và chăm sóc sức khỏe.
Tại thời điểm này trong sự phát triển của lãnh đạo thích ứng, bối cảnh trong đó hầu hết
các nghiên cứu đã được tiến hành là chăm sóc sức khỏe. Ví dụ, một nhóm các nhà
nghiên cứu cho rằng khả năng lãnh đạo thích ứng có thể cải thiện việc thực hành y học
(Thygeson, Morrissey, & Ulstad, 2010). Họ cho rằng các chuyên gia y tế đứng từ góc nhìn
lãnh đạo thích ứng xem bệnh nhân là những hệ thống thích ứng phức tạp, những người
mà họ phải đối mặt với cả những thách thức chuyên môn và thích ứng (Hình 11.2). Nhìn
chung, họ tuyên bố cách tiếp cận lãnh đạo thích ứng đã hứa hẹn sẽ làm cho chăm sóc
sức khỏe hiệu quả hơn, lấy bệnh nhân làm trung tâm và bền vững hơn.
Hình 11.2 Khung lãnh đạo thích ứng được phát triển bởi Heifetz và Linsky
Những thách thức của Bệnh nhân/Người chăm sóc
Thách thức Chuyên môn Thách thức Thích ứng
Công việc Chuyên môn Công việc Thích ứng Lãnh đạo Thích ứng
Nhà cung cấp Bệnh nhân/Người Nhà cung cấp

chăm sóc
Eubank, Geffken, Orzano và Ricci (2012) đã sử dụng lãnh đạo thích ứng làm khuôn khổ
bao quát để giảng dạy cho chương trình mà họ đã phát triển- chương trình y học gia
đình. Họ lập luận rằng nếu các bác sĩ thực hiện các hành vi được thúc đẩy trong lãnh đạo
thích ứng (ví dụ, đứng trên ban công, xác định các thách thức thích ứng, hoặc điều chỉnh
sự khó khăn), họ có thể có được các kỹ năng quy trình cần thiết để thực hiện và duy trì.
Hơn nữa, để hỗ trợ bệnh nhân đang đau khổ, Eubank et al. cho rằng các bác sĩ cần nhiều
hơn năng lực giải quyết vấn đề chuyên môn. Các bác sĩ cũng cần những kỹ năng thích
ứng để giúp họ có thể giúp bệnh nhân xử lý và học cách sống với những thách thức do
những thay đổi về sức khỏe và hạnh phúc của họ.
Trong hai nghiên cứu điển hình riêng biệt, các nhà nghiên cứu nhận thấy khả năng lãnh
đạo thích ứng có thể được sử dụng để giúp bệnh nhân và thành viên gia đình đối mặt
với những thách thức về chăm sóc sức khỏe.
Sử dụng khung lãnh đạo thích ứng, Adams, Bailey, Anderson và Thygeson (2013) đã xác
định các hành vi của y tá và bác sĩ có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển từ chữa
trị sang chăm sóc giảm nhẹ bằng cách giúp các thành viên gia đình thực hiện công việc
thích ứng. Tương tự như vậy, Adams, Bailey, Anderson và Galanos (2013) đã tìm thấy
các nguyên tắc lãnh đạo thích ứng rất hữu ích trong việc giúp các thành viên gia đình của
bệnh nhân trong các đơn vị chăm sóc đặc biệt đối với những mất mát và thay đổi, và
đưa ra quyết định phù hợp với mục tiêu của bệnh nhân.
Tóm lại, có rất nhiều ứng dụng cho khả năng lãnh đạo thích ứng, cả về mức độ cá nhân
và cấp tổ chức, cũng như trong môi trường nghiên cứu. Trong khi đó việc nghiên cứu
thêm cần phải được thực hiện để có thể hỗ trợ các nguyên l{ lãnh đạo thích ứng, thì rõ
ràng đó là một cách phương pháp lãnh đạo có thể được sử dụng trong nhiều môi trường
khác nhau.

Phần này cung cấp ba nghiên cứu điển hình (Các trường hợp 11.1, 11.2 và 11.3) từ các
bối cảnh rất khác nhau, nơi lãnh đạo thích ứng hiện diện ở một mức độ nào đó. Trường
hợp đầu tiên mô tả những thách thức phải đối mặt bởi hai biên tập viên của một tờ báo
trung học, những người muốn giảm bớt sự kz thị của bệnh tâm thần bằng cách chia sẻ
những câu chuyện của học sinh. Trường hợp thứ hai là về cách hai đồng đội trưởng cố
gắng thay đổi văn hóa của đội ném đĩa cuối cùng ở đại học của họ. Trường hợp thứ ba
mô tả những thách thức mà mọi người trong một thị trấn nhỏ phải đối mặt khi cố gắng
thay đổi tên của một linh vật trung học. Vào cuối mỗi trường hợp, các câu hỏi được đặt
ra để giúp bạn khám phá các khía cạnh của lãnh đạo thích ứng và cách nó có thể được
sử dụng trong việc giải quyết các vấn đề “thực tế”.
Im lặng, Kỳ thị và Bệnh về tâm thần

(Silence, Stigma, and Mental Illness)
Madeline Halpert và Eva Rosenfeld có ba điểm chung: Cả hai đều là biên tập viên báo chí
ở trung học, cả hai đều bị trầm cảm, và cho đến khi họ chia sẻ kinh nghiệm của họ với
nhau, cả hai đều nhận ra rằng sự cô lập và bị kz thị là nguyên nhân dẫn đến bệnh về tâm
thần.
Hai biên tập viên biết rằng họ ở xa mọi người trong trường trung học của họ, những
người đã trải qua những thách thức này, và trong một nỗ lực phối hợp để hỗ trợ người
khác và giảm bớt sự kz thị về bệnh tâm thần, họ quyết định làm một đề tài chuyên sâu
về chủ đề cho tờ báo của họ. Những vụ nã súng ở trường học gần đây đã đưa bệnh tâm
thần ở tuổi vị thành niên đi đầu, và bằng chứng cho thấy trầm cảm là nguyên nhân chính
gây tử vong ở thanh niên (Halpert & Rosenfeld, 2014). Tuy nhiên, sự kz thị mạnh mẽ bao
quanh trầm cảm và bệnh tâm thần thường cô lập những người bị những căn bệnh này.
Mục đích của Eva và Madeline là để mở cuộc đối thoại và kết thúc sự kz thị. Họ phỏng
vấn một số thiếu niên đã đồng ý sử dụng tên thật của họ từ các trường ở khu vực xung
quanh và chia sẻ những câu chuyện cá nhân của họ về bệnh tâm thần bao gồm trầm
cảm, rối loạn ăn uống và vô gia cư. Các biên tập viên sinh thậm chí còn có được sự miễn
trừ từ cha mẹ của các đối tượng cho phép họ sử dụng những câu chuyện thực. Tuy
nhiên, câu chuyện của họ chưa bao giờ được in ra.
Trong khi họ đang sắp xếp các câu chuyện lại với nhau, hiệu trưởng của trường gọi họ
vào văn phòng của cô và nói với họ về một cựu cầu thủ bóng đá ở đại học trong khu vực
đấu tranh với trầm cảm và mong muốn được phỏng vấn. Các biên tập viên đã từ chối,
không muốn thay thế các bài báo cá nhân sâu sắc về các bạn của họ bằng một bài viết từ
một người không còn là sinh viên nữa. Hiệu trưởng sau đó nói với họ rằng cô sẽ không
hỗ trợ in những câu chuyện. Cô phản đối việc sử dụng tên thật của học sinh, vì lo sợ
những hậu quả tiềm ẩn như bắt nạt hoặc các vấn đề sức khỏe tâm thần khác mà việc
xuất bản một bài báo như vậy có thể dẫn đến đối với những học sinh đó. Các quan chức
cấp huyện đứng trước quyết định của hiệu trưởng để ngăn chặn việc in ấn tác phẩm, nói
rằng đó là điều đúng đắn để bảo vệ các sinh viên trong bài viết.
Động thái này làm hai biên tập viên ngạc nhiên vì họ cảm thấy rằng trường của họ có
một bầu không khí rất khoan dung, bao gồm cả việc cung cấp một nhóm người bị trầm
cảm. "Chúng tôi đã rất ngạc nhiên khi chính quyền và những người trưởng thành ủng hộ
cho nhận thức về bệnh tâm thần lại là những người bênh vực cho việc cô lập những
người bị mắc bệnh tâm thần", họ viết. “Bằng cách nói với chúng tôi rằng các sinh viên
không thể nói một cách công khai về cuộc đấu tranh của họ với bệnh tâm thần, họ đã
củng cố sự kz thị mà chúng tôi đang cố gắng loại bỏ”.
Thay vào đó, hai biên tập viên đã viết một bài báo "Trầm cảm, nhưng không xấu hổ",
được xuất bản trên tờ The New York Times. Bài báo thảo luận về sự thất vọng của họ với
việc các bài viết của học sinh bị các quản trị viên trường tạm dừng, một hành động mà
họ tin rằng còn kz thị hơn đối với những người bị bệnh tâm thần.
“Bằng cách phỏng vấn những thanh thiếu niên này cho tờ báo của chúng tôi, chúng tôi
đã cố gắng - và thất bại - để bắt đầu một bước nhỏ trong cuộc chiến chống lại sự kz thị.
Thật không may, chúng tôi đã biết được rằng điều này sẽ không dễ dàng. Dường như
những người ủng hộ cho hạnh phúc của chúng ta chưa sẵn sàng để chúng ta có một
cuộc đối thoại cởi mở và trung thực về trầm cảm,” họ viết.
Bài viết đã tạo ra một phản hồi - và, thật thú vị, một cuộc đối thoại về chủ đề này.
Hai biên tập viên sinh viên sau đó đã được phỏng vấn trên chương trình Bản tin Cuối
tuần của Đài phát thanh Công cộng Quốc gia. Trong cuộc phỏng vấn đó, các biên tập
viên đã thừa nhận rằng họ đã nhận được những phản hồi chủ yếu là tích cực đối với bài
viết của họ, với hơn 200 bình luận sau khi xuất bản lần đầu bài viết của họ. Nhiều người
trong số những bình luận nói rằng bài báo đã gây tiếng vang với độc giả và đã cho họ
can đảm để nói chuyện với ai đó về cuộc đấu tranh của họ với bệnh tâm thần theo cách
họ chưa từng có trước đây.
"Và tôi nghĩ, quan trọng nhất, đó là mở một cuộc đối thoại", một trong những biên tập
viên phỏng vấn cho biết. “Có những nhận xét tiêu cực. Có những bình luận tích cực.
Nhưng điều quan trọng nhất là thật ngạc nhiên khi thấy mọi người thảo luận về điều này
và cuối cùng đã mở ra một cuộc hội thoại về nó. ”
Câu hỏi
1. Bạn xác định vấn đề mà các biên tập viên đang cố gắng giải quyết là gì? Đây là
một vấn đề về chuyên môn hay thích ứng?
2. Phản ứng của bạn đối với những gì hiệu trưởng đã làm trong tình huống này? Bạn
nghĩ như thế nào rằng những gì cô ấy đã làm là phù hợp với việc cung cấp chỉ
dẫn, bảo vệ, sự định hướng, quản trị xung đột, và tiêu chuẩn sản xuất?
3. Mô tả môi trường gắn kết trong trường hợp này. Môi trường gắn kết có đủ để
đáp ứng những thách thức thích ứng trong tình huống này? Bạn sẽ cải thiện nó
như thế nào?
4. Dựa trên Hình 11.1, thảo luận ai là những người lãnh đạo thích ứng trong trường
hợp này. Các nhà lãnh đạo này đã thể hiện những hành vi lãnh đạo nào (đứng
trên ban công, xác định thách thức thích ứng, điều chỉnh sự khó khăn, vv)?
Thuần phục Bacchus

(Taming Bacchus)
Kyle Barrett là một người chơi môn ném đĩa nghiêm túc. Anh ta đã tham gia vào môn
thể thao này - hơi giống bóng bầu dục nhưng với đĩa bay - ở trường trung học và chơi
cạnh tranh ở trường trung học. Khi anh ấy học cao đẳng tại một trường nghệ thuật tự
do nhỏ ở vùng Tây Bắc Thái Bình Dương, anh rất vui khi biết trường có một đội ném đĩa.
Sự phấn khích của anh nhanh chóng trở thành thất vọng khi anh thấy rằng các thành
viên trong nhóm thích thú với tiệc tùng hơn là chơi.
Kyle nhớ lại điều này về năm đầu tiên của mình trong đội: “Đội bóng thực sự đã có văn
hóa hội sinh viên đại học, trong đó có sự bắt nạt nhẹ, nhậu nhẹt là một ưu tiên, và các
giải đấu là về tiệc tùng chứ không phải thi đấu. Đội đã tổ chức rất nhiều tiệc và có danh
tiếng về đẳng cấp. ”Ngay cả tên của nhóm, Bacchus (thần rượu và sự say rượu của La
Mã) đã phản ánh văn hóa này.
Kyle đã tìm thấy một tâm hồn cùng tư tưởng bên trong đồng đội Harrison của mình, và
họ đã cùng nhau tìm cách biến đội từ câu lạc bộ thành một chương trình, hoạt động
trên mức độ cạnh tranh hơn. Hai người được chọn làm đồng đội trưởng và bắt đầu chia
sẻ kiến thức sâu hơn của mình về môn thể thao với đội. Họ cũng truyền đạt những
nguyện vọng về sự thành công. Điều này bị phản đối bởi một số thành viên trong đội,
người mà ở đó để tiệc tùng. Một người đã nói rằng, "Hoặc là bạn chấp nhận nó, hoặc là
bạn cho là nó quá khốc liệt và bạn rời câu lạc bộ.”
Hai đội trưởng biết rằng văn hóa của đội sẽ không thay đổi chỉ vì họ muốn. Họ cũng biết
rằng họ không thể là đội trưởng, huấn luyện đội bóng và trở thành người chơi cùng một
lúc. Vì vậy, họ đã bắt đầu thực hiện một số bước để giúp đội thay đổi văn hóa riêng của
nó.
Đầu tiên, họ mời đến ông Mario O’Brien, một huấn luyện viên ném đĩa nổi tiếng, để giúp
hướng dẫn nhóm và dạy kỹ năng, chiến thuật cho các cầu thủ. Đội trước đây đã có các
huấn luyện viên khác, nhưng không ai trong số họ có kiến thức, kinh nghiệm hoặc danh
tiếng như O’Brien.
Một cầu thủ nói: "Điều đó thực sự cần một số dự tính trước, để có thể lùi lại và nói ‘Đội
này thực sự cần gì để trở thành một chương trình mạnh mẽ?’, Và rồi thực hiện một
động thái để mang lại một người có tầm vóc của O’Brien.” Sau một vài tuần luyện tập
với O’Brien, các đội trưởng và huấn luyện viên tổ chức bữa ăn tối cho đội. Trước bữa tối
họ yêu cầu mỗi cầu thủ viết ra những gì họ nghĩ về đội và những gì họ muốn đội trở
thành rồi nộp ẩn danh. Một cầu thủ nói: “Không có quy tắc nào cả - chỉ cần nói những gì
bạn cần phải nói’. Mỗi bài nộp được đọc to và thảo luận bởi các thành viên trong đội.
Một cầu thủ nói: “Không ai bị đưa vào vị trí phải nói ra công khai và bị xấu hổ trước
những người khác”. “Chúng tôi nhận ra rằng càng gặp gỡ nhiều hơn, càng gắn bó hơn
với nhau như một đội. Chúng tôi bàn luận rất nhiều vấn đề, và đã nhận ra rằng chúng tôi
đang có những mục tiêu giống nhau. Quá trình này đã giúp lọc ra những người không
cam kết những mục tiêu đó, nhưng không phải theo cách đối đầu.”
Các mục tiêu đã được chấp thuận tại buổi ăn tối đó nhằm giúp đội làm tốt tại cuộc thi
cục bộ, để có được một chỗ ở cuộc thi đại học quốc gia. Nhưng đội bóng còn trẻ với một
số lượng người chơi thiếu kinh nghiệm, đôi khi gây ra căng thẳng, thất vọng và bất hòa.
Tuy nhiên, các đội trưởng vẫn tiếp tục có nhiều cuộc họp để nói về những lo ngại, thảo
luận về mục tiêu của đội trước và sau mỗi buổi tập, và bên cạnh việc chơi ném đĩa, họ
còn tổ chức các sự kiện xã hội (với tối thiểu việc uống rượu), nơi các thành viên trong
đội cùng nhau tham gia vào các hoạt động. Những cầu thủ lớn hơn, nhiều kinh nghiệm
hơn bắt đầu hướng dẫn những cầu thủ trẻ hơn, mới hơn cải thiện kỹ năng của họ. Ngay
cả Harrison, một cầu thủ tấn công đặc biệt, cũng đặt mình vào hàng phòng ngự để giúp
cải thiện kỹ năng của những cầu thủ đó. Mặc dù nó không phải là tối ưu cho sở thích và
khả năng chơi của anh ấy nhưng anh ấy cảm thấy cần thiết để giúp cải thiện đội ném
đĩa.
Hai năm sau, Bacchus đạt được mục tiêu; nó đứng ở vị trí thứ hai ở trận đấu cục bộ và
giành được một suất trong cuộc thi quốc gia. Sau khi đội hoàn thành vòng thi cuối cùng
của mình tại trận quốc gia, Kyle và Harrison đã tập hợp các thành viên trong đội với
nhau thành một vòng tròn. Kyle nói: “Chúng ta đã đạt được điều gì đó hơn cả việc đứng
ở đây hôm nay”. “Chúng ta đã trở thành một gia đình với mục tiêu và sự tôn trọng dành
cho nhau và cho trò chơi. Và đó là một chiến thắng tốt hơn bất kz những cái khác. ”
Câu hỏi
1. Những thay đổi nào mà Kyle và Harrison đang cố gắng thực hiện? Những thay đổi này
ảnh hưởng như thế nào đến niềm tin, thái độ hoặc giá trị của những cầu thủ?
2. Những thách thức mà đội phải đối mặt về chuyên môn, chuyên môn và thích ứng,
hoặc thích ứng? Bạn có thể đưa ra những ví dụ nào để giải thích câu trả lời của mình?
3. Trích dẫn các ví dụ, giải thích cách các đội trưởng tham gia vào mỗi hành vi lãnh đạo
thích ứng: (1) đứng trên ban công, (2) xác định thách thức thích ứng, (3) điều chỉnh sự
khó khăn, (4) duy trì sự chú ý kỷ luật, (5) cung cấp cho công việc trở lại với mọi người, và
(6) bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới.
4. Mô tả môi trường gắn kết mà các đồng đội trưởng tạo ra cho đội. Bạn có nghĩ rằng nó
đã thành công? Tại sao có hay tại sao không?
Không Còn Redskins

(No more Redskins)
Khi có một vị trí tuyển dụng trống trong hội đồng nhà trường cho Các trường học công
lập của Gooding, Scott Rogers đã quyết định xem xét chấp nhận ứng tuyển. Là một cựu
giáo sư đại học đã nghỉ hưu với vợ của mình để đến thị trấn Midwestern nhỏ bé, Scott
đã hy vọng giúp đỡ hội đồng quản trị, một mạng lưới "những cậu bé già tốt" trong nhiều
năm qua, tập trung nhiều hơn vào hoạt động giáo dục hơn là sự tập trung truyền thống
vào thể thao trường trung học.
Ngay sau khi Scott được bổ nhiệm vào hội đồng quản trị, một gia đình địa phương với tổ
tiên là người Mỹ bản xứ đến trước hội đồng quản trị để yêu cầu thay đổi tên Redskins
của đội thể thao trường trung học Gooding. Gia đình đó thấy phản cảm với việc sử dụng
tên Redskins. Scott nói “Việc sử dụng từ Redskins về cơ bản là một sự phân biệt chủng
tộc, và vì là một sự phân biệt chủng tộc, nó cần phải được thay đổi.”.
Yêu cầu đó làm nổi lên một cơn bão lửa trong thị trấn nhỏ gồm 7.000 dân. Các đội thể
thao của trường đã thi đấu với tên Redskins trong 50 năm, và nhiều người cảm thấy tên
này là một phần không thể tách rời của cộng đồng. Cá nhân mọi người nhận dạng với
tên Redskins, và đội thể thao và tên của đội đã ăn sâu vào văn hóa của thị trấn nhỏ này.
“Chúng tôi đã trải qua hàng tháng với những người đến dự các cuộc họp của hội đồng
nhà trường để nói về vấn đề này và nó hoàn toàn mất kiểm soát,” Scott nói. “Người dân
địa phương sẽ nói, "Tôi sinh ra là một Redskin, và tôi sẽ chết như là một Redskin.". Họ
cho rằng cái tên không bao giờ có { định xúc phạm và nó tôn vinh sự hiện diện tương
đối mạnh mẽ của người Mỹ bản xứ ở khu vực. Gia đình địa phương đã nêu lên vấn đề
nhận được tất cả các loại hỗ trợ quốc gia và những diễn giả đến từ nơi xa như Oklahoma
để bàn về hậu quả tiêu cực của những linh vật bản địa Mỹ. Các nhóm địa phương đã
tranh cãi lại rằng những diễn giả này không phải đến từ Gooding và thậm chí không
được phép có mặt ở các cuộc họp hội đồng.”
Scott hoàn toàn cảm thấy rằng cái tên cần phải được thay đổi. Trong mỗi cuộc họp, ông
đã cố gắng giải thích cho cả thành viên hội đồng của mình và những người tham dự rằng
nếu cái tên đó gây khó chịu cho ai đó và được xem như là một chủng tộc chủng tộc, vậy
{ định của việc lựa chọn nó ban đầu là không phù hợp. Nếu ai đó bị xúc phạm bởi cái
tên, thì việc duy trì nó là sai lầm.
Cuối cùng, Scott đưa ra một động thái để thay đổi tên. Động thái đó bao gồm một quá
trình cho các học sinh tại trung học Gooding chọn một cái tên mới cho các đội thể thao
của họ. Hội đồng đã chấp thuận động thái 5–2. Các học sinh ngay lập tức nắm lấy cơ hội
để chọn một cái tên, phát triển thiết kế và logo cho các lựa chọn mong muốn của họ.
Cuối cùng, hội học sinh đã bỏ phiếu để trở thành Redhawks.
Tuy nhiên, vẫn còn một nhóm cộng đồng tức giận, họ đang trở nên cay độc vì sự thay
đổi. Họ bắt đầu phát hành các kiến nghị để loại bỏ các thành viên hội đồng quản trị và
nhận đủ chữ ký cho việc loại bỏ để tổ chức một cuộc bầu cử.
Scott nói: “Trong khi bọn trẻ đang chuẩn bị cho việc đổi tên và biểu tượng, cộng đồng tổ
chức bầu cử và loại bỏ năm trong số bảy thành viên của hội đồng quản trị”. Năm thành
viên bị loại bỏ bao gồm Scott và các thành viên hội đồng quản trị khác đã bỏ phiếu ủng
hộ việc thay đổi tên.
Hai thành viên còn lại, cả hai đều là những thành viên hăng say của tổ chức thúc đẩy thể
thao, đã tổ chức một cuộc họp đặc biệt của hội đồng quản trị (tất cả chỉ có hai người họ)
và bỏ phiếu để đổi lại tên thành Redskins.
Đó là lúc Bộ Dân quyền của tiểu bang và Ủy ban thể thao trường trung học của tiểu bang
bước vào. Họ nói với Hội đồng trường Gooding rằng không thể đảo ngược thay đổi tên
và các đội của trường trung học Gooding sẽ phải trải qua bốn năm mà không có tên, chỉ
thi đấu như là Gooding.
Trong suốt bốn năm đó, các thành viên hội đồng nhà trường mới được bầu, và vấn đề
đã lắng xuống. Vào cuối giai đoạn đó, các học sinh lại một lần nữa bỏ phiếu để trở thành
Gooding Redhawks.
"Bạn biết đấy, những đứa trẻ cảm thấy ổn với nó" Scott nói. Đã 10 năm rồi, và có cả một
thế hệ trẻ em không hề biết rằng nó đã từng khác nhau. Họ là Redhawks và vẫn luôn là
Redhawks.
“Người lớn mới là những người có vấn đề. Ngày nay vẫn còn một nhóm nhỏ người
không thể chấp nhận nó. Một cửa hàng phần cứng địa phương vẫn bán áo thun Gooding
Redskins và các thiết bị khác. Chỉ có nhóm người này tin rằng không có gì là thiếu tôn
trọng trong tên Redskins. Một khi nhóm đó biến mất, nó sẽ không phải là vấn đề. "
Câu hỏi
1. Những người ở Gooding đang cố gắng tránh thay đổi gì? Tại sao bạn nghĩ họ muốn
tránh sự thay đổi này? Họ đã sử dụng chiến thuật gì để chống lại sự thay đổi?
2. Bạn có mô tả những nỗ lực của Scott Rogers hoặc hội đồng nhà trường như lãnh đạo
thích ứng? Tại sao hay tại sao không?
3. Bạn sẽ mô tả môi trường gắn kết được tạo ra bởi hội đồng trường như thế nào? Bạn
có nghĩ rằng nó đã thành công? Tại sao hay tại sao không?
4. Trích dẫn các ví dụ, mô tả cách hội đồng quản trị trường tham gia hoặc không tham
gia vào mỗi hành vi lãnh đạo thích ứng này: (1) đứng trên ban công, (2) duy trì sự chú ý
kỷ luật, và (3) cung cấp cho công việc trở lại cho mọi người.
5. Bạn cho rằng nhóm nào là “nhóm địa vị thấp”? Hội đồng nhà trường tìm cách đưa ra
tiếng nói cho nhóm này bằng cách nào?

Để giúp bạn có thể hiểu được các quá trình của lãnh đạo thích ứng và phong cách lãnh
đạo mà bạn sẽ đi theo, bảng câu hỏi về lãnh đạo thích ứng cũng đã được bao gồm trong
phần này. Bảng câu hỏi này cung cấp hình thức phản hồi 360 độ về cách thức lãnh đạo
của bạn. Bảng câu hỏi lãnh đạo thích ứng là tổng hợp của 30 câu hỏi để đánh giá về 6
khía cạnh của lãnh đạo thích ứng mà chúng ta đã nói đến trước đây ở trong chương này
nó bao gồm: Đứng trên ban công, nhận diện vấn đề thích ứng, điều chỉnh vấn đề, duy trì
sự chú ý kỉ luật, trả lại công việc cho mọi người và bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới.
Kết quả của bài đánh giá này sẽ cho bạn thông tin về việc bạn đang nhìn nhận bạn như
thế nào và mọi người nhìn nhận con người bạn như thế nào về sáu khía cạnh của lãnh
đạo thích ứng. Bảng câu hỏi này dùng để gắn vào các bước thực hành. Nó không được
tạo ra nhằm mục đích nghiên cứu. Đối với mục đích nghiên cứu thì các vấn đề về tâm lý
học (như là sự tin cậy và hiệu lực) nên được đưa vào bảng câu hỏi.
Lãnh đạo thích ứng là một quá trình phức tạp và sử dụng bảng câu hỏi này sẽ giúp bạn
hiểu sâu hơn về lý thuyết của lãnh đạo thích ứng cũng như cách thức lãnh đạo thích ứng
của riêng bạn.

Leadership Trait Questionnaire (LTQ)
Hướng dẫn (instruction):Bảng câu hỏi này bao gồm các câu hỏi sẽ đánh giá các khía
cạnh khác nhau của lãnh đạo thích ứng và sẽ được làm bởi bạn và những người biết về
bạn ( Đồng nghiệp, bạn bề, những người thuộc nhóm mà bạn đang làm việc cùng).
1. Hãy làm 5 bản copy của bảng câu hỏi này.

2. Hãy điền vào các câu hỏi đánh giá về bạn, và khi bạn gặp từ “lãnh đạo này” thì
hãy thay nó bằng từ “tôi”.
3. Hãy đưa bản copy cho 5 người bạn để họ chỉ ra mức độ họ cảm thấy hợp lý với
cách lãnh đạo của bạn qua 30 câu hỏi dưới đây bằng cách khoanh tròn vào các số
trong thang đo dưới đây. Bảng câu hỏi này sẽ không có đúng hay sai.
5 = Rất đồng ý
Khi những khó khăn xuất hiện trong tổ chức của chúng tôi, nhà lãnh đạo
1. này rất giỏi trong việc lùi bước và đánh giá tính năng động của những 1 2 3 4 5
người liên quan.
Khi các sự kiện kích hoạt phản ứng cảm xúc mạnh mẽ giữa các nhân
2. viên, nhà lãnh đạo này sử dụng quyền hạn của mình làm người lãnh đạo 1 2 3 4 5
để giải quyết vấn đề.
Khi mọi người cảm thấy không chắc chắn về sự thay đổi của tổ chức, họ
3. tin tưởng rằng nhà lãnh đạo này sẽ giúp họ làm việc thông qua những 1 2 3 4 5
khó khăn.
Trong các tình huống phức tạp, nhà lãnh đạo này giúp mọi người tập
4. 12345
trung vào các vấn đề mà họ đang cố gắng tránh.
Khi nhân viên đang đấu tranh với quyết định, nhà lãnh đạo này nói với
5. 12345
họ những gì họ nghĩ họ nên làm.
Trong thời gian thay đổi khó khăn, nhà lãnh đạo này hoan nghênh
6. 12345
những suy nghĩ của các thành viên nhóm với tình trạng thấp.
Trong những tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo này đôi khi đánh mất
7. 12345
"bức tranh lớn".
Khi mọi người đang đấu tranh với một cuộc xung đột giá trị, nhà lãnh
8. 12345
đạo này sử dụng chuyên môn của mình để nói cho họ biết phải làm gì.
Khi mọi người bắt đầu bị quấy rầy bởi những xung đột chưa được giải
9. 12345
quyết, nhà lãnh đạo này khuyến khích họ giải quyết các vấn đề.
Trong quá trình thay đổi tổ chức, nhà lãnh đạo này thách thức mọi
10. 12345
người tập trung vào các chủ đề “nóng”.
Khi nhân viên nhìn vào nhà lãnh đạo này để có câu trả lời, anh / cô ấy
11. 12345
khuyến khích họ tự suy nghĩ.
Lắng nghe các thành viên trong nhóm với các { tưởng cấp tiến có giá trị
12. 12345
đối với nhà lãnh đạo này.
Khi lãnh đạo này không đồng ý với ai đó, anh ta / cô ấy có khó nghe
13. 12345
những gì người khác thực sự đang nói.
Khi những người khác đang đấu tranh với những xung đột dữ dội, nhà
14. 12345
lãnh đạo này bước vào để giải quyết sự khác biệt của họ đối với họ.
Nhà lãnh đạo này có khả năng cảm xúc để an ủi người khác khi họ làm
15. 12345
việc thông qua các vấn đề dữ dội.
Nhà lãnh đạo này có khả năng cảm xúc để an ủi người khác khi họ làm
16. 12345
việc thông qua các vấn đề dữ dội.
Lãnh đạo này khuyến khích nhân viên của mình chủ động trong việc xác
17. 12345
định và giải quyết các vấn đề.
Nhà lãnh đạo này mở cửa cho những người mang đến những { tưởng
18. 12345
bất thường dường như cản trở sự tiến bộ của nhóm.
Trong các tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo này thích quan sát các bên
19. 12345
liên quan và đánh giá những gì đang thực sự xảy ra.
20. Lãnh đạo này khuyến khích mọi người thảo luận về "con voi trong 1 2 3 4 5
phòng".
Mọi người nhận ra rằng nhà lãnh đạo này có sự tự tin để giải quyết các
21. 12345
vấn đề khó khăn.
Nhà lãnh đạo này nghĩ rằng nó là hợp l{ để cho mọi người tránh đối mặt
22. 12345
với các vấn đề khó khăn.
Khi mọi người nhìn vào nhà lãnh đạo này để giải quyết vấn đề, anh / cô
23. 12345
ấy thích cung cấp các giải pháp.
Lãnh đạo này có một tai mở cho những người dường như không phù
24. 12345
hợp với phần còn lại của nhóm.
Trong một tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo này sẽ bước ra khỏi tranh
25. 12345
chấp để đạt được quan điểm về nó.
Nhà lãnh đạo này phát triển mạnh để giúp mọi người tìm ra cách thức
26. 12345
mới để đối phó với các vấn đề về tổ chức.
27. Mọi người thấy nhà lãnh đạo này là người giữ vững trong cơn bão. 12345
Trong một nỗ lực để giữ cho mọi thứ tiến lên phía trước, nhà lãnh đạo
28. 12345
này cho phép mọi người tránh các vấn đề phiền hà.
Khi mọi người không chắc chắn về việc phải làm gì, nhà lãnh đạo này
29. 12345
trao quyền cho họ tự quyết định.
Để khôi phục trạng thái cân bằng trong tổ chức, nhà lãnh đạo này cố
30. 12345
gắng trung hòa ý kiến của các thành viên trong nhóm.
Ghi điểm (Scoring)

Đứng trên ban công - Điểm số này đại diện cho mức độ mà bạn có thể nhìn nhận và xem
xét sự phức tạp cũng như kích thước tương quan của một tình huống
Để tính điểm thì ta lấy:
Tổng giá trị ở câu 1, 19, 25 và trừ giá trị (R) cho 7 và 13 (ví dụ, đổi với 1 cho 5, 2 cho 4, 4
cho 2, và 5 cho 1, còn 3 thì giữ nguyên).
____1____7(R) ___13(R) ____19___25___ Tổng
Xác định thách thức thích ứng --- Điểm này đại diện cho mức độ mà bạn nhận ra những
thách thức thích ứng và không phản hồi những thách thức này bằng cách thức lãnh đạo
kỹ thuật
Tổng giá trị ở câu 16 và 20 sau trừ(R) giá trị của câu 2, 8 và 14 (ví dụ, đổi với 1 cho 5, 2
cho 4, và 5 cho 1, còn 3 thì giữ nguyên).
___2(R) ___ 8(R) ___ 14(R)___ 16___20____Tổng
Điều chỉnh sự khó khăn - Điểm số này đại diện cho mức độ mà bạn cung cấp một môi
trường làm việc an toàn, trong môi trường đó những người khác có thể giải quyết các
vấn đề khó khăn và bạn được xem như là một người tự tin và bình tĩnh trong các tình
huống xung đột
Tổng giá trị của câu 3, 9, 15, 21, và 27.
___3___9___15___ 21___ 27___ Tổng
Duy trì sự chú ý kỷ luật - Điểm số này đại diện cho mức độ mà bạn có được vì để những
người khác phải đối mặt với các vấn đề đầy thách thức và không để cho họ tránh các
vấn đề khó khăn
Tổng giá trị của câu 4, 10, và 26 và trừ (R) cho giá trị của câu 22 và 28 (ví dụ, đối với 1
cho 5, 2 cho 4, 4 cho 2, và 5 cho 1, còn 3 thì giữ nguyên).
___4___ 10___ 26___22(R)___ 28(R)___ Tổng
Cung cấp công việc trở lại cho mọi người - Điểm số này là mức độ mà bạn trao quyền
cho người khác suy nghĩ cho bản thân và giải quyết các vấn đề của chính họ.
Tổng giá trị của câu 11, 17, và 29 và trừ (R) cho giá trị của câu 5 và 23 (ví dụ, đối với 1
cho 5, 2 cho 4, 4 cho 2, và 5 cho 1, còn 3 thì giữ nguyên)
___5(R)___ 11___17___ 23(R)___ 29 ___Tổng
Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới - Điểm số này đại diện cho mức độ bạn có lối tư
duy mở và chấp nhận những đóng góp bất thường hoặc cấp tiến từ các thành viên
nhóm.
Tổng giá trị của câu 6, 12, 18, and 24 và trừ (R) cho giá trị của câu 30 (ví dụ, đổi 1 cho 5,
2 cho 4, 4 cho 2, and 5 cho 1, còn 3 thì giữ nguyên)
___6___ 12___18___24___30(R)___ Tổng
Bảng điểm:
Để hoàn thành biểu đồ tính điểm, nhập điểm số về những đánh giá và điểm số của riêng
bạn vào cột thích hợp trong bảng điểm bên dưới. Tìm điểm trung bình từ 5 đánh giá của
bạn, và sau đó tính toán sự khác biệt giữa mức điểm trung bình và tự đánh giá bản thân.
Tự đánh
Đánh Đánh Đánh Đánh Đánh Đánh giá
giá bản Khác
giá 1 giá 2 giá 3 giá 4 giá 5 trung bình
thân
Đứng trên
ban công
Nhận dạng
thách thức
thích ứng
Điều chỉnh
sự khó khăn
Duy trì sự
chú ý kỷ luật
Cung cấp
công việc trở
lại
Bảo vệ tiếng
nói lãnh đạo
từ bên dưới
 Bậc cao: Điểm giữa 21 và 25 nghĩa là bạn mạnh mẽ hướng về việc thể hiện trong hành vi
lãnh đạo thích ứng này
 Bậc trung bình: Điểm giữa 16 và 21 nghĩa là bạn thể hiện mức độ vừa phải cho hành vi
lãnh đạo thích ứng này.
 Bậc thấp: Điểm giữa 5 và 10 nghĩa là bạn được tự do thể hiện hành vi lãnh đạo này.
Bảng câu hỏi này cho phép đo lường lãnh đạo thích ứng bởi sáu thành phần của quá
trình: Đứng trên ban công, nhận dạng thách thức thích ứng, điều chỉnh sự khó khăn, duy
trì tính kỷ luật, cung cấp công việc trở lại, bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới. Bằng
cách so sánh điểm của mỗi thành phần đó, bạn có thể quyết định điểm mạnh và điểm
yếu của bạn. Biểu đồ điểm cho bạn thấy nhận thức của bạn và những người khác giống
nhau, khác nhau ở đâu. Những điểm đó là điểm không hoàn hảo cho bảng câu hỏi. Bảng
điểm này xác minh được khi nào những người khác và bạn có cái nhìn giống nhau, đó là
một mặt lợi để giúp mọi người biết được khi họ nhìn thấy sự khác biệt. Những đánh giá
này có thể giúp bạn hiểu những khía cạnh của lãnh đạo thích ứng là điểm mạnh và là
thước đo lãnh đạo thích ứng giúp bạn có thể tìm cách để cải thiện.
Lãnh đạo thích ứng là giúp mọi người thay đổi và thích nghi với các tình huống mới. Ban
đầu được xây dựng bởi Heifetz (1994), lãnh đạo thích ứng định nghĩa người lãnh đạo
không phải là người giải quyết vấn đề cho mọi người, mà là người khuyến khích những
người khác giải quyết vấn đề. Lãnh đạo thích ứng chiếm một vị trí độc đáo trong văn học
lãnh đạo. Trong khi các giá trị của phương pháp tiếp cận đã được công nhận, các khái
niệm lý thuyết của lãnh đạo thích ứng vẫn còn trong các giai đoạn hình thành.
Trong khi tên của cách tiếp cận này, lãnh đạo thích ứng, làm cho người ta nghĩ rằng nó
liên quan đến cách các nhà lãnh đạo thích ứng, thì sự thật là nó liên quan nhiều hơn đến
sự thích ứng của cấp dưới. Lãnh đạo thích ứng được định nghĩa là "thực tiễn của việc
vận động mọi người giải quyết những thách thức khó khăn và phát triển" (Heifetz và
cộng sự, 2009, trang 14). Phù hợp với lý thuyết phức tạp, khả năng lãnh đạo thích ứng
liên quan đến các hành vi lãnh đạo nhằm khuyến khích học tập, sáng tạo và thích ứng
của những người cấp dưới trong các tình huống phức tạp.
Chương này cung cấp một mô hình các thành phần chính của lãnh đạo thích ứng và cách
chúng gắn với nhau, bao gồm các thách thức tình huống, hành vi lãnh đạo và công việc
thích ứng (Hình 11.1). Các nhà lãnh đạo đối mặt với ba loại thách thức tình huống
(chuyên môn, chuyên môn và thích ứng, và thích ứng); lãnh đạo thích ứng liên quan đến
việc giúp mọi người giải quyết những thách thức thích ứng. Sáu hành vi lãnh đạo đóng
một vai trò quan trọng trong quá trình này là (1) đứng trên ban công, (2) xác định các
thách thức thích ứng, (3) điều chỉnh sự khó khăn, (4) duy trì sự chú ý kỷ luật, (5) cung
cấp công việc trở lại cho mọi người và (6) bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới. Sáu
hành vi này tạo thành một loại công thức để trở thành một nhà lãnh đạo thích ứng.
Công việc thích ứng là trọng tâm và mục tiêu của lãnh đạo thích ứng. Trung tâm của
công việc thích ứng là tạo ra một môi trường gắn kết, một không gian được tạo ra và
duy trì bởi các nhà lãnh đạo thích ứng, nơi mọi người có thể cảm thấy an toàn khi họ đối
đầu và giải quyết những thách thức khó khăn trong cuộc sống.
Lãnh đạo thích ứng có nhiều thế mạnh. Thứ nhất, lãnh đạo thích ứng có một cách tiếp
cận độc đáo nhấn mạnh rằng lãnh đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm
nhiều khía cạnh và hoạt động. Thứ hai, không giống như hầu hết các lý thuyết lãnh đạo
khác, lãnh đạo thích ứng mô tả rõ ràng lãnh đạo như là những hành động mà các nhà
lãnh đạo thực hiện để cung cấp cho cấp dưới cơ hội tốt nhất để làm công việc thích ứng.
Thứ ba, lãnh đạo thích ứng độc đáo trong việc mô tả cách các nhà lãnh đạo có thể giúp
mọi người đương đầu và điều chỉnh các giá trị của họ để thích ứng và phát triển. Thứ tư,
lãnh đạo thích ứng cung cấp một bộ quy tắc hữu ích và thiết thực về những gì mà nhà
lãnh đạo và cấp dưới nên làm để tạo thuận lợi cho sự thay đổi thích ứng. Cuối cùng,
lãnh đạo thích ứng nhấn mạnh vai trò quan trọng của môi trường gắn kết trong quá
trình lãnh đạo.
Quá trình lãnh đạo thích ứng cũng có những điểm yếu nhất định. Quan trọng nhất, có
rất ít nghiên cứu thực nghiệm để hỗ trợ các tuyên bố và nguyên lý của lãnh đạo thích
ứng. Thứ hai, các khái niệm hóa của quá trình lãnh đạo thích ứng cần tinh tế hơn nữa.
Các yếu tố chính và cách chúng gắn với nhau không được mô tả rõ ràng. Thứ ba, việc giải
thích các quy tắc của lãnh đạo thích ứng có thể trở nên quá tải vì tính chất rộng và đa
dạng của các quy tắc này. Ngoài ra, bản chất trừu tượng của các hành vi lãnh đạo được
khuyến nghị làm cho những hành vi này khó phân tích trong nghiên cứu hoặc thực hiện
trong thực tế. Cuối cùng, ở cấp độ lý thuyết, lãnh đạo thích ứng thừa nhận khía cạnh
đạo đức của lãnh đạo và tầm quan trọng của sự thay đổi vì lợi ích chung, nhưng không
cho thấy cách làm thế nào mà công việc thích ứng dẫn đến kết quả tốt cho xã hội như
vậy.
Nhìn chung, lãnh đạo thích ứng cung cấp một cách tiếp cận mang tính quy tắc độc đáo
cho lãnh đạo áp dụng trong nhiều tình huống. Trong tương lai, cần có nhiều nghiên cứu
hơn để làm rõ các khái niệm về lãnh đạo thích ứng, công nhận các giả định và các đề
xuất về cách thức hoạt động của nó.
Adams, J. A., Bailey, D. E., Jr., Anderson, R. A., & Galanos, A. N. (2013). Adaptive
leadership: A novel approach for family decision making. Journal of Palliative Medicine,
16(3), 326–329.
Adams, J. A., Bailey, D. E., Jr., Anderson, R. A., & Thygeson, M. (2013). Finding your way
through EOL challenges in the ICU using Adaptive Leadership behaviours: A qualitative
descriptive case study. Intensive and Critical Care Nursing, 29, 329–336.
Chace, S. (2013). Learning leadership: A case study on influences of a leadership training
program on the practices of one group of urban school superintendents (Unpublished
doctoral dissertation). Teachers College Columbia University, New York, NY.
Eubank, D., Geffken, D., Orzano, J., & Ricci, R. (2012, September). Teaching adaptive
leadership to family medicine residents: What? Why? How? Families, Systems & Health,
30(3), 241–252.
Guilleux, F. (2010). A developmental perspective on leadership education of aspiring
principals (Unpublished doctoral dissertation). University of Pittsburgh, Pittsburgh, PN.
Halpert, M., & Rosenfeld, E. (2014, May 21). Depressed, but not ashamed. The New York
Times. Retrieved from http://www.nytimes.com/2014/05/22/opinion/ depressed
-but-not-ashamed.html
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Belknap Press.
Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership:
Tools and tactics for changing your organization and the world. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (1997). The work of leadership. Harvard Business Review,
7(1), 124–134.
Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2002). Leadership on the line: Staying alive through the
dangers of leading. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Heifetz, R.A., & Sinder, R. M. (1988). Political leadership: Managing the public's problem
solving. In R. B. Reich (Ed.), The power of public ideas (pp. 179-204). Boston, MA:
Harvard University Press.
Modell, A. H. (1976). The “holding environment” and the therapeutic action of
psychoanalysis. Journal of the American Psychological Association 24, 285–307. National
Public Radio. (2014, May 24). Students struggle with depression—and with telling the
story [S.Simon, interviewer]. Weekend Edition. Retrieved from
http://www.npr.org/2014/05/24/315445104/students-struggle-with-depressionand-
with-telling-the-story
Thygeson, M., Morrissey, L., & Ulstad, V. (2010). Adaptive leadership and the practice of
medicine: A complexity-based approach to reframing the doctor-patient relationship.
Journal of Evaluation in Clinical Practice, 16, 1009–1015.
Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity Leadership Theory: Shifting
leadership from the industrial age to the knowledge era. Leadership Quarterly, 18, 298–
318.
Chương 12 Lãnh đạo theo phương pháp tiếp cận tâm lý học Nhóm 12 ADC01
Nhóm Thực Hiện:

Lưu Bảo Nhi (nhóm trưởng)
Phạm Thị Yến Nhi
Lớp: ADC01
Võ Thị Lê Nhung
Nhóm 12 Huznh Hũ Oanh
Môn: Lãnh đạo (Leadership) Võ Văn Lĩnh
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh Lê Tấn Lộc
Nguyễn Bá Lộc
Nội dung
12.0 Mô tả
12.1.Mô hình lâm sàn (The Clinical Paradigm)
12.2.Lịch sử
12.3.Khái niệm và động lực chính trong cách tiếp cận tâm lý học
1. Tập trung về suy diễn nội tâm
2. Tập trung về mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới
3. Tập trung vào khía cạnh bóng tối của lòng tự ái lãnh đạo
12.4.Làm thế nào để thực hiện phương pháp tiếp cận tâm lý học?
12.5.Điểm mạnh của phương tiếp cận tâm lý học
12.6.Điểm yếu của phương tiếp cận tâm lý học
12.7. Ứng dụng
12.8.Công cụ lãnh đạo
12.9. Bài tập tình huống
Chương 12: Phương Pháp Tiếp Cận Tâm

Lý Học
MÔ TẢ (DESCRIPTION)
Lãnh đạo là hành vi của con người trong tổ chức, Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối
hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành
vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả là đáp ứng nhu cầu của cấp dưới họ, chú { đến quá trình
nhóm và khơi dậy nguyện vọng của họ và biết cách giải phóng năng lượng của cấp dưới
đồng thời truyền cảm hứng cho họ .
Lãnh đạo theo cách tiếp cận tâm lý học là nghiên cứu và phát triển động lực của hành vi
của con người, áp dụng phương pháp này nhà lãnh đạo biết thêm rất nhiều sự việc xoay
quanh những cấp dưới của mình.
MÔ HÌNH LÂM SÀN (THE CLINICAL PARADIGM).

Mô hình lâm sàn là khuôn khổ mà qua đó chúng ta áp dụng để nghiên cứu các hành vi
trong tổ chức. Mô hình lâm sàn bao gồm 4 yếu tố cơ bản: 1. Đằng sau mọi hành động
của con người đều có một lý do và l{ do đó có thể rất khó nắm bắt đồng thời nó còn thể
hiện những nhu cầu ham muốn của họ. 2.Cảm xúc của con người có thể ảnh hưởng rất
lớn đến nhận thức và hành động của họ. 3.Một người quan trọng nhất là cách họ điều
chỉnh và thể hiện cảm xúc, cách một người cảm nhận và thể hiện cảm xúc có thể thay
đổi theo những năm tháng trôi qua, chịu ảnh hưởng bởi trải nghiệm cuộc sống. 4.Quá
khứ của một con người ảnh hưởng đến họ hiện tại.
LỊCH SỬ
Mô hình tiếp cận tâm lý học có nguồn gốc từ thuyết tâm lý học hành vi của Freud, cụ
thể là: Năng lượng và động lực đến từ bên trong dẫn dắt con người hành động theo nó.
Mọi biến đổi thần kinh hoặc hành động đều do tác động của một lý do ẩn nào đó. Sự lặp
lại của những khuôn mẫu thần kinh sẵn có sẽ tạo nên những chuẩn mực cảm xúc nhất
định trong quá trình ra quyết định và hành vi. Bản thân ông cũng không có áp dụng ý
tưởng của mình vào tổ chức hoạt động nào, nhưng mô hình tiếp cận tâm lý học được
rút ra từ các thuyết học của ông ấy và trở thành yếu tố đột phá trong phân tích của xã
hội hiện đại.
Sau thế chiến thứ hai, viện London Tavistock đã mang lại một nhóm những nhà khai
sáng về phân tích tâm l{, như là Elliott Jaques, Wilfred Bion, John Bowlby, Eric Trist,
Melanie Klein, và R.D Laing, nhóm nghiên cứu này đã đóng góp rất nhiều tới hiểu biết
của chúng ta về những động lực được ẩn giấu bên trong của tổ chức mà ảnh hưởng trực
tiếp đến sự lãnh đạo thông qua : Thí nghiệm của Bion vào chức năng vô { thức trong
nhóm là hầu hết, hơn hẳn bất cứ cá nhân nào (Bion, 1961, Bion & Richman, 1943).
Những hệ thống kỹ năng xã hội (Trist & Bamforth, 1951); Dân chủ công nghiệp (Jaques,
1951); Những hệ thống xã hội là sự phòng thủ trước nỗi lo lắng (Jaques, 1955, 1970;
Menzies Lyth, 1959); Sự tiên đoán về mong ước của xã hội là con đường định nghĩa {
nghĩa cho một nhóm (Lawrence, 1998), Phân tích vai trò của tổ chức (Newton, Long &
Sievers, 2006). Tuy nhiên những nghiên cứu này chỉ tập trung hoạt động nhóm trong
những tổ chức công cộng như: bệnh viện, trường học mà không phải trong tổ chức kinh
doanh ngoại trừ “dự án glacier” của Elliott Jaques , 17 năm nghiên cứu trong một nhà
máy ở Scotland, Glacio Metal, mà Brown là CEO.
Học viện Menninger, thành lập năm 1942 để đào tạo về tâm lý học, cũng bắt đầu áp
dụng phương pháp tâm l{ học vào công việc. Đáng chú { là sự phân lập dự án Sức khỏe
tinh thần trong công nghiệp của Will Menninger và Harry Levinson qua kết quả khảo sát
để cho những nhà lãnh đạo kinh doanh hiểu được tại sao con người lại có thể hành
động được như cách họ làm. Tại trường Kinh doanh Harvard, Levinson tiếp tục áp dụng
học thuyết phân tích tâm lý vào quản l{ và lãnh đạo, gắn sự thất bại của nhà quản lý là
do sự lo lắng của công nhân, dẫn đến xuống tinh thần làm việc và hiệu quả làm việc
kém. Ông đề nghị một bản “hợp đồng tâm l{” giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, được nêu
ra trong Con người, quản trị và sức khỏe tinh thần (1962).
Trong cùng khoảng thời gian, tại Học viên Tâm lý học xã hội Boston) đã xuất hiện rất
nhiều những người có đam mê với sự kết nối thế giới công việc và thế giới phân tích tâm
lý, tiêu biểu là Abraham Zaleznik Zaleznik (1989), đã nói rằng những doanh nhân tập
trung quá nhiều vào quá trình và cấu trúc tổ chức, mà không đủ thời gian cho { tưởng và
cảm xúc, và đưa ra lời khuyên rằng các nhà lãnh đạo nên tạo không gian thuận tiện nhất
cho sự nhiệt huyết và sáng tạo. Kets de Vries (1975) đã áp dụng những khái niệm từ
phân tích tâm lý, khoa học chính trị, và thuyết quản trị để thử nghiệm về ảnh hưởng của
những động lực có ý thức và vô ý thức của các nhà quản trị cấp cao đến tổ chức như thế
nào. Kets de Vries và Miller (1984) đã hợp nhất những phát hiện và hiểu biết về tâm
thần và tâm lý học với thuyết hành vi tổ chức tạo ra cơ sở mới cho phân tích trong tổ
chức, điều tra cho rằng thần kinh của một nhà lãnh đạo cấp cao có thể bị tái lập trong
suốt quá trình hoạt động trong tổ chức. Zaleznik và nhóm học giả trẻ của ông ấy cũng
tạo ra sự kích thích cho Hội nghị chuyên đề quốc tế về Tâm lý học ứng dụng và tổ chức
(1980), đồng thời tạo động lực dẫn đến sự thành lập Xã hội quốc tế về học thuyết Tâm lý
học trong tổ chức (ISPSO).
Larry Hirschhorn, một học giả có ảnh hưởng khác trong học thuyết về động lực trong tổ
chức, đã sử dụng thuật ngữ applied clinical practices (thực tiễn áp dụng lâm sàng). Áp
dụng phương pháp: khám phá tổ chức một cách có hệ thống, sáng tạo ra một học
thuyết cá nhân và quá trình nhóm và tổ chức. Tạo ra nền văn hóa tổ chức lành mạnh
hơn, Hirschhorn đã đề xuất một khuôn mẫu công việc gắn liền với tâm lý học và có tính
hệ thống.
Ở Đức, nhà tâm lý học Alexander Mischerlich, đã áp dụng nguyên tắc phân tích tâm lý
vào xã hội sau chiến tranh, và những cuốn sách Xã hội không cha (1963) và Sự bất lực
dẫn đến tang thương (cùng với Margarete Marschlich, 1975), đã ảnh hưởng cực lớn đến
không chỉ cải tiến phân tích dẫn đến chiến tranh tại Đức mà còn khai sáng kiến thức mới
về tâm lý học xã hội cho một lượng lớn học giả khác.
Ở Pháp, một động thái về tâm lý học xã hội đã nổi lên, bao gồm nhiều học giả tham gia
như Gerard Mendel (1968), Didier Anzieu (1972, 1999), Rene Kaes (1993), Augene
Enriquez (1992), Gilles Amado và Leopold Vansina (2005), và Jean Benjamin Stora
(2007), những người đã khái quát hóa những thuật ngữ tâm lý mới để hiểu rõ hơn về
những tưởng tượng, dự án và sự xác định cũng như sự đàn áp, sự ấn định và l{ tưởng
hóa vốn tồn tại trong cuộc sống có tổ chức.
KHÁI NIỆM VÀ ĐỘNG LỰC CHÍNH TRONG CÁCH

TIẾP CẬN TÂM LÝ HỌC
1. Tập trung về suy diễn nội tâm
Khái niệm cốt lõi của mô hình tâm động học là “suy diễn nội tâm”(McDougall, 1985.).
Trải nghiệm ban đầu với cá thể riêng biệt đóng góp vào việc tạo ra một chuỗi các phản
ứng có xu hướng lặp lại trong các hoàn cảnh với người khác. Mọi việc bắt nguồn từ
những mong muốn, nhu cầu và mục tiêu sâu xa nhất đóng góp cho tính cách của mỗi
chúng ta. Những "chủ đề cốt lõi về xung ₫ột trong các mối quan hệ"(Core conflictual
relationship themes, CCRTs; Luborsky & Crits-Christoph, 1998) trở thành cách chúng ta
tạo dựng những mối quan hệ trong tương lai. Trong bối cảnh của nơi làm việc CCRT cho
phép chúng ta hiểu được động lực đằng sau hành vi của con người, nhận định được
xung đột trong các mối quan hệ ảnh hưởng đến khả năng sống và làm việc hiệu quả, và
trong khi làm việc có thể sắp xếp theo mong muốn để hiệu quả hơn và tăng cường các
mối quan hệ giữa các cá nhân.
2. Tập trung về mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới
Mối quan hệ lãnh đạo và cấp dưới được chia làm ba nhóm cơ bản nhóm phụ thuộc,
nhóm chiến đấu và nhóm kết nối.
Nhóm phụ thuộc: Người cấp dưới cảm giác bất lực, thiếu thốn, và sợ hãi từ thế giới bên
ngoài. Họ cảm nhận lãnh đạo là toàn năng, và kết quả là dễ dàng từ bỏ quyền tự chủ
của họ => Điều này góp phần vào hướng đến mục tiêu và sự gắn kết , NHƯNG làm suy
yếu tầm quan trọng của suy nghĩ của người cấp dưới và sẽ làm họ không muốn chủ
động.
Nhóm chiến đấu: trong nhóm chiến đấu mọi người thường có khuynh hướng phân chia
vào hai phần bạn bè hoặc kẻ thù. Nhóm chiến đấu thể hiện phản ứng hung hăng chống
lại bản thân, đồng nghiệp, hoặc thẩm quyền và bao gồm tránh, vắng mặt, và từ chức,
Những người nhóm này có một mong muốn mạnh mẽ để bảo vệ và chinh phục “kẻ thù.”
Một số nhà lãnh đạo thậm chí khuyến khích giả định chiến đấu, bằng cách sử dụng bộ
phận trong nhóm hoặc ngoài nhóm để thúc đẩy mọi người chiến đấu. => Kết quả là sự
thống nhất và yên tâm của mọi người NHƯNG làm cho nhóm ngày càng phụ thuộc vào
người lãnh đạo của họ.
Nhóm kết nối: kết nối với một người hoặc một nhóm nhỏ được coi là mạnh mẽ sẽ giúp
một người đối phó với sự lo lắng, xa lánh và cô đơn hoặc còn có ngụ ý là chia tách, dẫn
đến xung đột nội bộ, xây dựng các hệ thống phe phái nhỏ hơn trong nhóm.NHƯNG nó
cũng có thể biểu lộ về việc mọi người cùng nhau chống lại một người lãnh đạo với nhận
thức người này không nên nắm quyền lực.
Cơ chế tự vệ quan hệ xã hội
Khi lo lắng về tổ chức không được quản l{ đúng cách, mọi người có thể hành động theo
bản năng và tiếp xúc theo lối rút lui tự vệ để trung hoà những căng thẳng. Những kiểu
tự vệ này bao gồm chia tách (nhìn mọi thứ như màu đen hoặc trắng); phản chiếu (nhìn
thấy những thiếu sót riêng của người khác); dịch chuyển (thể hiện cảm xúc tiêu cực bằng
cách tập trung vào một mối đe dọa ít hơn); và từ chối (không chấp nhận sự thật) Khi
những cách xử thế này trở thành phương thức hoạt động để làm việc chúng trở nên rối
loạn cho toàn bộ tổ chức bằng cách tạo ra những trở ngại. Các lực lượng chuyên môn,
thủ tục hành chính, hợp lý hóa, trí thức hóa, và các cấu trúc và quy trình khác nhau được
sử dụng để giúp họ cảm thấy an toàn và kiểm soát. Tuy nhiên, các thói quen quan liêu và
hành vi giả tạo này cũng có thể che khuất các thực tế cá nhân và tổ chức, khiến mọi
người tự tách mình bằng cách thay thế sự sáng tạo, thấu cảm, nhận thức, cởi mở để
thay đổi, và { nghĩa với sự kiểm soát.
Phản chiếu và l{ tưởng
Phản chiếu và lý tưởng hóa là hai loại quy trình chuyển tiếp đặc biệt phổ biến ở nơi làm
việc quá trình phản chiếu có nghĩa là lấy bản thân của chúng ta và cách cư xử từ những
người xung quanh để làm khía cạnh hằng ngày để chúng ta noi theo. Những người cấp
dưới mong muốn các nhà lãnh đạo của họ để phản ánh những gì họ muốn xem. Các nhà
lãnh đạo khi tìm thấy sự khẳng định của những người cấp dưới thì họ khó cưỡng lại. Kết
quả thường là một xã hội ngưỡng mộ lẫn nhau khuyến khích các nhà lãnh đạo thực hiện
các hành động để nâng cao hình ảnh của họ thay vì phục vụ nhu cầu của tổ chức.
Nhận dạng với người hung hăng
Để khắc phục sự lo lắng được thúc đẩy bởi hành vi hung hăng của một nhà lãnh đạo,
một số những cấp dưới có thể sử dụng quy trình phòng thủ được gọi là "nhận dạng với
kẻ xâm lược.” tạo một động lực mạnh mẽ để có thể đối đầu với lực lượng cao. Khi một
nhà lãnh đạo trở thành “một kẻ xâm lược”, những tư tưởng độc lập sẽ bị "loại bỏ"; ngần
ngại cộng tác vì họ sợ trở thành mục tiêu mới cho sự giận dữ của nhà lãnh đạo hoặc trở
thành những người chịu trách nhiệm, chỉ định những nạn nhân mà nhóm giao trách
nhiệm khi nào mọi thứ xảy ra sai lầm.
Folie a Deux
Trong những cuộc xung đột, người lãnh đạo bị cấp dưới cho là ảo tưởng, người lãnh đạo
quá đề cao bản thân nên khi đó người cấp dưới không thể hiện được suy nghĩ thật sự
của mình. Trong trường hợp cực đoan, một folie à deux có thể dẫn đến sự tự hủy diệt
của nhà lãnh đạo, nói các khác, là sự sụp đổ tập thể.
3. Tập trung vào khía cạnh bóng tối của lòng tự ái lãnh đạo
Tận sâu trong tim của lãnh đạo là sự tự yêu bản thân. Lòng tự ái - mà Freud (1914/1957)
tóm tắt là hành vi từ lòng ích kỷ của bản thân tới những suy nghĩ chỉ riêng cho cá nhân,
từ đó truyền cảm hứng cho lòng trung thành và nhận dạng nhóm. Lòng tự ái có thể
mang tính xây dựng hoặc phản ứng.
Trong vai trò lãnh đạo, người tự yêu bản thân về xây dựng có xu hướng tương đối cân
bằng và có sức sống và ý thức lòng tự trọng, năng lực cho sự mẫn cảm và sự đồng cảm.
Họ truyền cảm hứng cho những người khác không chỉ để làm tốt hơn những gì họ làm,
mà còn hoàn toàn thay đổi những gì họ làm.
Ngược lại, các nhà lãnh đạo tự mãn, hoặc quá nhiều, không hề may mắn khi còn nhỏ.
Thay vào đó, họ là những người nhận quá mức hoặc thấp hơn, hoặc sự kích thích không
nhất quán.
Thông thường, các nhà lãnh đạo như vậy không muốn chấp nhận sự bất đồng và chỉ
trích, hiếm khi tham khảo ý kiến với những người khác. Kết quả là những người tự yêu
mình hoạt động trong thực tế của chính họ, và không có bất kz biện pháp kiểm soát
hoặc kiểm tra thực tế nào, điều này có thể tàn phá trong tổ chức.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ THỰC HIỆN PHƯƠNG PHÁP TIẾP

CẬN TÂM LÝ HỌC?
Bản chất của lãnh đạo là về hành vi của con người và sự lãnh đạo có hiệu quả cốt lõi đến
từ những động lực ẩn sâu bên trong tác động đến những hành vi này.
Bất cứ ai muốn tạo ra hoặc quản lý một tổ chức hiệu quả phải hiểu được sự phức tạp tại
sao những nhà lãnh đạo lại hành động như cách họ làm. Phương pháp này cũng nêu ra
rằng những nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ không phải là những thực thể một chiều,
mà là những con người phức tạp và nghịch l{ hơn, người sẽ đồng thời phát ra sự hợp
nhất giữa những l{ tưởng tốt đẹp và sự bi quan ảm đạm, sự cố chấp trong tư duy và tầm
nhìn chiến lược, sự nghi ngờ thiển cận và niềm tin rộng mở, sự đố kỵ và tham lam vô
thức và tấm lòng vị tha vô bờ. Biết lắng nghe nhịp đập cảm xúc của cấp dưới, đối với cả
cá nhân và nhóm, đều rất cần thiết, nhưng mỗi mình nó thì chưa thể mang lại sự lãnh
đạo hiệu quả. Bản chất của lãnh đạo là khiến một người nào đó phải tình nguyện thực
hiện những thứ mà ông ta không muốn người khác phải làm.
Thách thức chính là “trình độ có giới hạn của họ trong quá trình làm việc phải xoay sở
sao cho học thuyết động lực tâm lý phải có sự liên quan với học thuyết tổ chức và ngược
lại. Một sự tập trung quá hạn hẹp vào phương pháp động lực tâm lý sẽ giới hạn phạm vi
ảnh hưởng đến những động lực vô thức của cá nhân và nhóm. Ngược lại, một khía cạnh
với sự ảnh hưởng rộng hơn của học thuyết tổ chức rằng tập trung vào những hệ thống
rộng lớn hoặc môi trường có thể bỏ qua những nguồn lực chính của động lực và năng
lượng mà không được nhận thấy ở cấp bậc tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng ở cấp bậc cá
nhân. Tuy nhiên sự hợp nhất học thuyết động lực tâm lý và học thuyết tổ chức sẽ dẫn
đến sự phân tích tốt hơn về nguồn động lực trong từng cá nhân, nhóm và nhà lãnh đạo.
Kết luận: Vậy để lãnh đạo theo phương pháp tiếp cận tâm lý học chúng ta cần phải nâng
cao nhận thức của các nhà lãnh đạo và cấp dưới, tìm ra hàm ý khi làm việc và trong các
mối quan hệ và tích cực đánh giá công việc được thực hiện
ĐIỂM MẠNH CỦA PHƯƠNG TIẾP CẬN TÂM LÝ HỌC

Cách tiếp cận tâm động học cung cấp một góc nhìn khác để nghiên cứu động lực tổ chức
vượt ra ngoài một cách tiếp cận hoàn toàn hợp lý, cấu trúc. Một cách đặc biệt, nó giải
quyết các yếu tố ngầm của đời sống tổ chức thông qua các vấn đề như giao tiếp giữa các
cá nhân, các quá trình nhóm, phòng thủ xã hội, và tổ chức thần kinh học rộng hơn. Một
cách tiếp cận thông tin lâm sàng nhằm mục đích mang tiềm năng của những người theo
họ vào tay các nhà lãnh đạo của tổ chức và sự hiểu biết của họ về cách họ cư xử. Tóm
lại, phương pháp này làm cho Các nhà lãnh đạo dễ dàng nắm rõ khả năng làm việc. Khi
nắm bắt rõ được tính cách của nhân viên, nhà quản lý có thể sắp xếp vị trí phù hợp. Ví
dụ: đối với người mang tính khí Điềm tĩnh sẽ phù hợp với các công việc nhân sự, người
Ưu tư sẽ phù hợp các công việc chứng từ, kế toán.
Áp dụng để nghiên cứu một người, một nhóm, một sự kiện hoặc một cộng đồng. Khi
tiếp nhận lãnh đạo một nhóm hoặc một tổ chức, nhà lãnh đạo nắm được tính cách tâm
lý của thành viên sẽ giúp hình thành được các chuẩn mực trong nhóm cũng như trong tổ
chức.
Nhấn mạnh mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thông qua cách lãnh đạo cơ
bản – cách lãnh đạo qua tiếp cận Tâm lý.
ĐIỂM YẾU CỦA PHƯƠNG TIẾP CẬN TÂM

LÝ HỌC
Cách tiếp cận tâm động lực học xuất phát từ thực tế rằng phần lớn công việc ban đầu
dựa trên quan sát lâm sàn về việc điều trị các cá nhân có các vấn đề tâm thần nghiêm
trọng Cách tiếp cận này tập trung vào rối loạn chức năng. Cấu trúc tâm lý của mỗi người
có thể không rõ ràng, dẫn đến có thể sai sót cho nhà lãnh đạo.
Điểm yếu thứ hai của phương pháp này là không thể tự đào tạo theo nghĩa thông
thường. Điều này là do trọng tâm là tăng sự tự nhận thức của một cá nhân để tìm cách
tốt hơn để hành xử và liên hệ cá nhân. Các tuyến đường để thay đổi do đó thay đổi từ
cá nhân cho cá nhân, không có giải pháp tiêu chuẩn có thể được áp dụng rộng rãi. Điều
này gây khó khăn cho việc cung cấp các nguyên tắc cụ thể cho sự thay đổi có hệ thống.
Điểm yếu thứ ba của phương pháp này là tập trung vào tính cá nhân và tính cách lãnh
đạo của người lãnh đạo. Tuy nhiên, các vấn đề về cấu trúc có thể nảy sinh thông qua các
cuộc thảo luận nhóm, nhưng chúng không phải là đầu mối thảo luận.
Cách thức lãnh đạo sẽ bị lệ thuộc vào tính cách, mất đi tính khách quan. Phương pháp
này không nắm bắt được các vấn đề cơ bản quan trọng, khi tập trung vào tiếp cận tâm
l{, nhà lãnh đạo sẽ bỏ qua các yếu tố quan trọng khác ví dụ như chân dung nhà lãnh
đạo, kỹ năng nhà lãnh đạo, hành vi, …
Kết luận: Do đó sự can thiệp tốt nhất là sự can thiệp toàn diện, thông qua cả thấu kính
cấu trúc và tâm lý học.
ỨNG DỤNG
Phương pháp này được ứng dụng rộng rãi trong các tổ chức. Các
chương trình phát triển lãnh đạo nên tích hợp một định hướng lâm
sàng hoặc tâm động học. Tạo ra một cơ hội cho những người tham gia
kích thích việc khám phá lý do ẩn hoặc vô ý thức thường xuyên liên
quan đến một số vấn đề giới tính, vấn đề tài chính, tìm kiếm hạnh phúc
và { nghĩa, hoặc lo ngại về tỷ lệ tử vong - cho những lựa chọn nghề
nghiệp không hợp lý và quyết định lãnh đạo.
Một phương pháp huấn luyện nhóm ngang hàng đóng một vai trò quan
trọng trong đó các hiệu ứng động nhóm như sự tương hỗ xã hội, áp lực
ngang hàng và sự lây lan mạng được khai thác. Những người tham gia
làm việc cùng nhau để phát hiện ra những điểm mù, thách thức nhau,
xác định chúng ở nơi làm việc của họ, và giúp họ thăng tiến trong sự
nghiệp của họ và các mục tiêu trong tương lai.
Bằng cách chú { đến các mẫu hành vi có thể bắt nguồn từ trải nghiệm
cuộc sống trước đây của khách hàng, các chuyên gia tư vấn và huấn
luyện viên tìm kiếm sự thống nhất tự động. (Kets de Vries, 2011a) tạo ý
nghĩa xác định nguồn gốc cá nhân và tổ chức và hậu quả của hành động
và quyết định.
Can thiệp lâm sàn có thể có đội ngũ và tổ chức nhiều lợi ích ngoài sự
thay đổi cá nhân bằng cách làm cho ý thức những gì thiếu sự tự giác và
sau đó làm việc để giải quyết các mẫu hành vi rối loạn chức năng ở cấp
độ nhóm và tổ chức.
Kết luận: Phương pháp tiếp cận tâm lý học giúp chúng ta hiểu được
hành vi của con người và lý luận đằng sau những suy nghĩ, quy trình,
hành động và mục tiêu. Tâm lý của nhân viên đặc biệt khó giải thích vì
tất cả nhân viên đều ở các cấp độ khác nhau của hệ thống phân cấp, các
nhà lãnh đạo nên có khả năng dự đoán hoặc ít nhất là hiểu cách mọi
người phản ứng với các quyết định và thay đổi chính sách, họ sẽ trở
thành những nhà lãnh đạo tốt. Hiểu tâm lý học giúp các nhà quản lý dẫn
dắt nhóm thành công lớn. Quản l{ xung đột, đàm phán, vv sẽ là phổ
biến và họ phải cảm thấy thoải mái với nó. Xác định các vấn đề liên
quan đến nhân viên tiềm năng và giải quyết chúng trước khi ảnh hưởng
đến lợi nhuận của công ty là cần thiết đối với họ. Sử dụng tâm lý con
người để cải thiện hiệu quả đã rất có lợi trong thời gian gần đây. Tóm
lại, có thể nói rằng khi bạn nắm vững nghệ thuật đọc và hiểu mọi người,
bạn làm công việc có { nghĩa và hoàn thành các mục tiêu không thể.
Như Alfred Herrhausen nói, “50% doanh nghiệp là tâm lý, kinh doanh là
một bữa tiệc của những người không phải máy tính.”
Trích từ: “ https://www.mbaskool.com/business-articles/human-

resource/15792-role-of-psychology-in-business-a-management.html”
CÔNG CỤ LÃNH ĐẠO

Nhà lãnh đạo hiệu quả có hai vai trò - một là vai trò thuyết phục, thu hút và hai là vai trò
có tính xây dựng. Cả hai vai trò đều cần thiết cho tài lãnh đạo hiệu quả, nhưng rất hiếm
có một nhà lãnh đạo có thể hoàn thành cả hai vai trò một cách dễ dàng NÊN cần phải
xác định tính cách của từng cá nhân và phong cách lãnh đạo, và sau đó kết hợp điểm
mạnh và khả năng của người đó với vai trò và thách thức phù hợp. Cách thức hình thành
đội nhóm sáng tạo này có thể tạo nghị lực và nâng cao nơi công tác.
Bảng câu hỏi về các mẫu người lãnh đạo (Kets de Vries, 2006b) là công cụ phản hồi 360
độ, đã được kiểm duyệt bởi khoa trắc nghiệm tinh thần, được thiết kế để xác định thái
độ lãnh đạo chính của một cá nhân và những bước nào cần thực hiện để tạo một nhóm
cân bằng.
Bảng câu hỏi hình mẫu lãnh đạo (phiên bản rút gọn)
Để giúp bạn hiểu rõ hơn về quá trình tìm hiểu về hành vi lãnh đạo chính của bạn, bảng
câu hỏi này cung cấp phản hồi 360 độ, hoặc nhiều người đánh giá về khả năng lãnh đạo
của bạn. Bảng câu hỏi hình mẫu lãnh đạo (LAQ), phiên bản rút gọn gồm 8 mục đánh giá
8 hình mẫu: nhà chiến thuật, người xúc tác thay đổi, người giao dịch, người xây dựng,
nhà cải cách, người xử l{, người huấn luyện và người truyền đạt. Kết quả mà bạn đạt
được qua bảng câu hỏi này sẽ cung cấp cho bạn thông tin về hình mẫu lãnh đạo của bạn
là gì.
Lưu {: Có thể để thành viên khác trong nhóm bạn hoàn thành bảng câu hỏi về bản thân
họ để bạn có cái nhìn chung về nhóm của bạn cũng như xem họ cân bằng đến mức nào
hoặc có chỗ nào còn thiếu sót không.
Chỉ dẫn: Bảng câu hỏi này gồm các mục đánh giá các khía cạnh khác nhau của tài lãnh
đạo của bạn và sẽ được hoàn thhàn bởi bạn và những người biết bạn (đồng nghiệp, bạn
bè, thành viên trong nhóm của bạn).
Các bước thực hiện:
1. Làm 5 bản copy bảng câu hỏi.
2. Tự đánh giá: Điền vào bảng đánh giá về bản thân
3. Để có phản hồi 360 độ, cho mỗi cá nhân trả lời những câu hỏi bạn đã trả lời. Biết
được ngiời khác nhìn bạn như thế nào sẽ rất có ích; cách họ nhìn nhận cũng ảnh hưởng
cách họ giao thiệp và tương tác với bạn.
Xem những câu nhận định bên dưới và đánh dấu những câu bạn nghĩ là đúng với bạn.
Có thể chọn nhiều hơn một nếu đúng.
1. Tôi có khiếu chiến thuật tốt.
2. Tôi đảm nhận vai trò một người tạo các thỏa thuận, luôn chuẩn bị đưa ra các lời đề
nghị về thỏa thuận làm ăn mới.
3. Tôi có nhiều kinh nghiệm lật ngược các tình huống khó khăn.
4. Tôi đưa ra các đề nghị mang tính khởi nghiệp để phát triển doanh nghiệp.
5. Tôi đưa ra các { tưởng cho một số sản phẩm hoặc sự cách tân trong quy trình.
6. Tôi xúc tiến và giám sát các cấu trúc, hệ thống và nhiệm vụ.
7. Tôi rất hứng thú trong việc nghĩ ra các cách sáng tạo để phát triển con người.
8. Tôi đảm nhận vai trò là người truyền đạt trong tổ chức của tôi
Giải thích kết quả
Mỗi câu nhận định có liên quan đến một trong những hình mẫu lãnh đạo sau
1. Nhà chiến thuật - Tài lãnh đạo như trong một ván cờ vua
2. Xúc tác thay đổi - Tài lãnh đạo trong hoạt động thay đổi định hướng
3. Người giao dịch - Tài lãnh đạo trong việc thỏa thuận
4. Người xây dựng - Tài lãnh đạo trong các hoạt động khởi nghiệp
5. Nhà cải cách - Tài lãnh đạo trong việc tạo ra các { tưởng sáng tạo
6. Người xử lý - Tài lãnh đạo trong việc điều hành hiệt quả
7. Người huấn luyện - Tài lãnh đạo trong việc phát triển con người
8. Người truyền đạt - Tài lãnh đạo trong việc quản l{ giai đoạn
Định nghĩa
1. Nhà chiến thuật
Nhà chiến thuật giải quyết tốt các sự phát triển trong môi trường tổ chức. Họ cung cấp
tầm nhìn, hướng đi chiến thuật, những { tưởng sáng tạo. Tuy nhiên, họ thường lảng
tránh các xung đột và làm lơ những vấn đề nhỏ. Những người đi theo họ thường không
hiểu họ muốn làm gì và ý mà họ muốn truyền đạt là gì. Nhà chiến thuật thường làm việc
tốt với người xử l{ và người truyền đạt.
2. Người xúc tác thay đổi
Những người này làm việc rất tốt trong môi trường làm việc khi văn hóa tổ chức đang
hội nhập sau một cuốc sáp nhập hoặc thâu mua. Khác với nhà chiến thuật, những người
xúc tác thay đổi có thể kết hợp tầm nhìn với chiến thuật và thái độ. Họ rất giỏi trong việc
tìm kiếm nhân tài. Tuy nhiên, họ rất dễ chán trong thời gian doanh nghiệp ổn định,
không có tầm nhìn dài hạn và dù bình thường họ có thể quản l{ con người rất tốt nhưng
khi họ cảm thấy tính khẩn cấp thì họ sẽ khó giao tiếp với người khác. Họ cần làm việc với
những người huấn luyện
3. Người giao dịch
Những người này thích thực hiện những cuộc thâu mua và giao dịch. Họ rất năng động
và rất thích các thử thách và cuộc đàm phán mới. Sau mỗi cuộc đàm phán và giao dịch,
họ thường hay chán rất nhanh và không giỏi trong việc xây dựng tổ chức hay hệ thống.
Họ cần làm việc với nhà chiến thuật, người xử l{ và người huấn luyện.
4. Người xây dựng
Người xây dựng là những người sáng tạo, quyết đoán, tập trung và kiên trì. Họ rất thích
được tự chủ và lúc nào cũng kiểm soát được mọi thứ. Họ luôn có thể khiến người khác
tạo ra kết quả. Nhưng họ lại luôn muốn ở trung tâm của sự chú { và thường không quan
tâm đến người nắm quyền. Họ cần những người khác như người xử lý hoặc người huấn
luyện.
5. Người cải cách
Những người này rất thích học hỏi và luôn tò mò về kiến thức mới. Họ luôn có thể đưa
ra những { tưởng sáng tạo. Nhưng họ thường hay không giỏi các kỹ năng giao tiếp với
người khác và thường bị xem là người ngoài cuộc.
6. Người xử lý
Những người này thích tạo nên trật tự và họ rất giỏi trong việc đưa một tổ chức từ giai
đoạn khởi nghiệp sang giai đoạn quản lý chuyên nghiệp. Họ giỏi quản lý thời gian, đáng
tin cậy và hiệu quả và họ rất điềm tĩnh khi gặp khó khăn. Họ có thể làm việc được với tất
cả các phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, người xử l{ thường không sáng tạo và khá cứng
đầu
7. Người huấn luyện
Người huấn luyện rất giỏi trong việc lắng nghe và giàu cảm xúc. Là những người giao
tiếp và động viên giỏi, người huấn luyện thường xử lý xuất sắc những tình huống giữa
người với người và trong nhóm và họ thường có những phản hồi mang tính xây dựng.
Tuy nhiên, những người này thường không thể cứng rắn được và thường bỏ qua những
cá nhân làm việc kém. Họ thường phản ứng chậm hoặc hoãn lại những vấn đề quan
trọng. Những người này có thể làm việc với tất cả các phong cách lãnh đạo
8. Người truyền đạt
Với khả năng truyển đạt tầm nhìn một cách mạnh mẽ, người truyền đạt có thể truyền
cảm hứng đến mọi người ở mọi mức độ. Họ rất giỏi trong việc lan tỏa sự lạc quan trong
những thời gian khó khăn, cấp bách. Nhưng người truyền đạt thường chỉ nói được
nhưng làm thì rất ít, và thường phải dựa vào người khác và nhận công lao của người
khác. Họ cần làm việc với tất cả các phong cách lãnh đạo và họ thường là những người
giữ vai trò quan trọng trong các đội nhóm
Khi xem kết quả cần lưu {: Một số yếu tố tình huống có thể ảnh hưởng đến kết quả. Hầu
hết chúng ta đều có đặc điểm từ nhiều loại phong cách lãnh đạo. Rất là hiếm khi có
người có hết các vai trò lãnh đạo một cách dễ dàng. Cuối cùng, con người thường phức
tạp hơn như vậy, LAQ chỉ cho thấy một phần của sự phức tạp đó và những yếu tố cơ bản
về hành vi của bạn
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Case 12.1:
Đối phó với gây hấn thụ động
Robert băn khoăn không biết vì sao anh ấy luôn cảm thấy căng thẳng khi anh ấy làm
việc với Lucas, người mới được thêm vào gần đây nhất trong nhóm của anh ấy. Nhìn bên
ngoài, sự tuyển dụng mới này có vẻ rất thích hợp và giúp ích rất nhiều, nhưng bất kz
tương tác nào của Robert với Lucas đều khiến anh ấy băn khoăn về { định thực sự của
Lucas. Lucas hứa rất nhiều nhưng dường như không bao giờ giữ lời. Điều khiến anh ấy
đặc biệt khó chịu là Lucas không hề tôn trọng thời gian đã cam kết. Mỗi khi anh ấy nói về
vấn đề này, Lucas đều đưa ra một lí do tốt để bào chữa. Có lẽ do chỉ thị không rõ ràng
dễ hiểu hoặc do anh ấy hiểu sai, hoặc anh ấy trông chờ vào một người nào khác về một
vài nhiệm vụ then chốt và người đó không thể hoàn thành. Lucas thậm chí còn khiến vấn
đề trở nên tệ hơn khi anh ấy có thói quen không ngừng phàn nàn về Robert sau lưng
anh ấy (theo một vài đồng nghiệp nói lại). Không khó để xác định hành vi của Lucas là
gây hấn thụ động: liên tiếp biểu lộ những cảm xúc tiêu cực, sự oán giận, gây hấn một
cách rụt rè, thái độ tiêu cực. Trong suốt thời gian đó, người như Lucas tỏ ra rằng anh ấy
sẵn sàng tuân thủ, điều này khiến họ khó khăn để kiểm soát và có trách nhiệm hơn. Là
một người huấn luyện, bạn có thể làm gì để giúp Robert và Lucas làm việc với nhau một
cách có hiệu quả hơn?
Câu hỏi:
1. Robert có nên đối chất trực tiếp với Lucas hay không?
2. Người huấn luyện có thể làm gì để Lucas bộc lộ những cảm xúc tiêu cực của anh
ấy một cách cởi mở hơn?
3. Vấn đề gì nên được tìm hiểu sâu hơn với Lucas?
4. Bài tập gì Lucas có thể luyện tập để đối chất trực tiếp với Robert?
5. Robert có thể làm gì để cải thiện mối quan hệ của anh ấy với Lucas?
Case 12.2:
Nỗi sợ thành công
Tim nhanh chóng thành công. Tốt nghiệp Ivy League, anh ấy trở thành cộng tác viên
cho một trong những công ty tư vấn hàng đầu. Anh ấy tiếp tục lấy bằng thạc sĩ quản trị
kinh doanh, tốt nghiệp với thứ hạng cao trong lớp. Được tuyển bởi một công ty dược,
anh ấy thăng cấp nhanh chóng, tham gia vào bộ phận điều hành trong thời gian ngắn.
Chỉ tám năm sau khi gia nhập công ty, anh ấy được bổ nhiệm làm CEO của công ty. Đó là
khoảng thời gian mà mọi thứ bắt đầu sụp đổ. Đồng nghiệp sớm nhận ra rằng Tim dường
như miễn cưỡng một cách kz quặc khi ra quyết định quan trọng. Anh ấy trì hoãn các dự
án lớn và dành thời gian quá mức cho một vấn đề nhỏ. Điều này khiến cho công ty bỏ lỡ
nhiều cơ hội lớn. Hành vi của anh ấy ngày càng trở nên đáng lo ngại. Anh ấy thậm chí
còn say xỉn trong các cuộc gặp quan trọng. Mặc dù ban lãnh đạo đã bỏ qua một vài
chuyện cho Tim nhưng những lỗi lầm của anh ấy nhanh chóng trở nên quá rõ ràng để có
thể làm ngơ, và trong vòng 2 năm được bổ nhiệm, ban lãnh đạo đã sa thải anh ta.
Chuyện gì đã xảy ra?
Tim có vẻ sẽ làm việc tốt nếu như anh ấy không ở vị trí thứ nhất. Nhưng khoảnh
khắc mà anh ấy đang ở địa vị nổi bật, anh ấy đã trở nên đơn độc và không thể trốn đằng
sau một ai khác. Trong vai trò cực kz rõ ràng ấy, anh ta đã trở nên yếu đuối hơn và hiệu
suất của anh ấy đã giảm bớt đi khi anh ấy không thể chống lại những hành vi tự hủy hoại
bản thân. Đôi khi anh ấy thậm chí còn cảm thấy mình như một kẻ lừa đảo. Anh ấy cũng
sợ rằng anh ấy leo càng cao thì sẽ ngã càng đau khi anh ấy mắc lỗi.
Tim dường như vô thức có những cảm giác tội lỗi về thành công của bản thân. Anh
ấy tiều tụy đi vì suy nghĩ rằng anh ấy quá thành công sẽ làm cha anh ấy - người đã thất
bại rất nhiều lần trong kinh doanh - buồn và bị kích động. Ông ấy thể hiện những cảm
xúc đó với Tim, không ngừng nói với anh ấy rằng anh ấy không có những gì cần có để
thành công. Nhiều năm trôi qua, Tim đã tiếp thu những chỉ trích này. Những suy nghĩ
làm giảm giá trị bản thân đó vẫn tồn tại âm ỉ trong Tim cho tới khi anh ấy cuối cùng trở
thành CEO.
Câu hỏi:
1. Ban điều hành có nên sa thải Tim vì những thất bại để thực hiện những mong
đợi hay không? Có những sự lựa chọn/thay thế nào?
2. Ban điều hành nên làm gì để giúp Tim giải quyết những hành vi tiêu cực đó?
3. Phạm vi nào nên được tìm hiểu với Tim trong việc cố gắng để hóa giải những
suy nghĩ tiêu cực của anh ấy về thành công?
4. Tim nên làm gì để phát triển một sự thay thế, một nội tâm tích cực hơn về
thành công?
5. Là một người huấn luyện, bạn sẽ làm việc như thế nào với Tim để anh ấy có
thể đối mặt với nỗi sợ thành công của anh ấy?
Case 12.3:
Giúp đỡ một nhà lãnh đạo lưỡng cực
John là một nhà điều hành tài năng với sự cố gắng và uy tín đặc biệt. Những
người viết phóng sự về anh ấy đều đồng ý rằng anh ấy đã làm rất tốt trong việc lãnh đạo
trong thời kì khủng hoảng vừa qua của công ty; sự không chịu khuất phục trước nghịch
cảnh và khả năng củng cố/trấn tĩnh cấp dưới của anh ấy thật sự rất đáng công nhận.
Nhưng họ cũng đồng ý rằng anh ấy thừa sức để làm tốt hơn vậy. Anh ấy gửi email vào
lúc 2 giờ sáng, và đôi khi khó để theo được chính xác những gì anh ấy đang nói. Anh ấy
sẽ bất ngờ nhảy từ { tưởng này sang { tưởng khác, và một vài kế hoạch của anh ấy có vẻ
không thực tế, thậm chí là quá vĩ đại. Và mỗi khi có ai đó cố gắng kiềm anh ấy lại, anh ấy
sẽ không thèm nghe nó. Cảm giác vô địch khiến anh ấy cảm thấy anh ấy có thể làm mọi
thứ. Một khi anh ấy đã hình thành suy nghĩ thì gần như là không thể thay đổi nó. Việc
không có khả năng lắng nghe cùng với việc thiếu cách nhìn cuối cùng đã dẫn đến việc
anh ấy đưa ra những quyết định sai nghiêm trọng, nhấn chìm đơn vị xuống mức báo
động. Ban điều hành đã đang xem xét việc sa thải anh ta.
John bị rối loạn tâm trạng được gọi là rối loạn chức năng lưỡng cực, trước đây
được gọi là trầm cảm hưng phấn, một tình trạng làm ám ảnh 4% dân số. Những người
trải qua tình trạng này thuật lại rằng họ trải qua tình trạng đầu óc quá hưng phấn theo
chu kz và thường xảy ra khi ít ngủ hoặc không ngủ. Họ thường cảm thấy các giác quan
như được tăng cao, có thể kích thích hoạt động tình dục, và dễ có những hành vi quá
khích. Tâm trạng của họ thay đổi dữ dội từ trạng thái hưng phấn đến cực đối lập, khi họ
bỗng nhiên trở nên lãnh đạm và trì trệ, tránh xa người khác. Rối loạn lưỡng cực là một
tình trạng thường liên quan đến những người có tính sáng tạo cao (ví dụ như: William
Blake, Friedrich Nietzsche và Ludwig van Beethoven, cũng như những nhà lãnh đạo nổi
tiếng như Theodore Roosevelt, Winston Churchill và General George Patton).
Lịch sử cho thấy các nhà lãnh đạo bị hưng cảm rất tuyệt vời trong khủng hoảng,
không khuất phục trước nghịch cảnh. Họ lao vào nơi những người khác sợ hãi để đi và
truyền cảm hứng cho người khác đi theo. Nhược điểm là do những suy nghĩ cực đoan về
quyền lực, tiềm lực, và sự lạc quan, nên suy nghĩ và cách nhìn của họ có thể bị thiếu sót.
Bắt kịp sự vĩ đại của họ, họ đánh giá quá cao những khả năng và cố gắng làm nhiều hơn
những gì họ có thể. Vấn đề thường bị làm cho trầm trọng bởi sự không có khả năng
nhận ra rằng những hành vi của họ bị rối loạn. Khi cao hứng, họ hiếm khi có cái nhìn sâu
sắc về tình trạng của mình. Họ thích thích cảm giác không dễ bị tấn công đến khi hưng
phấn, và miễn cưỡng từ bỏ điều đó.
Khi những thất bại và thảm họa không thể tránh khỏi xảy ra, họ rơi vào tình
trạng chán nản. Điều này đã xảy ra với John, người đã đi xa để kiểm tra ở một bệnh viện
tâm thần trong một thời gian ngắn. Tệ hơn thế nữa, vợ anh ta đã yêu cầu ly thân. John
hình như đã liều lĩnh với tài chính cá nhân của anh ấy và bị dính vào vấn đề tài chính cá
nhân. John rõ ràng là một nhà điều hành tài năng, nhưng hành vi của anh ấy là hủy hoại
bản thân.
Câu hỏi:
1. Thành viên ban điều hành nên làm gì về những quyết định sai lầm của John?
Họ có nên sa thải anh ấy? Có cách nào thay thế không?
2. Làm thế nào để John nhận thức được hành vi gây rối của mình?
3. Vợ và gia đình của anh ấy có thể đóng vai trò gì để giúp John giải quyết trạng
thái lưỡng cực của mình?
4. Trong môi trường làm việc, có thể làm gì để tận dụng điểm mạnh của John
(sự sáng tạo) và giảm thiểu hành vi gây rối của anh ta?
5. Là một người huấn luyện, bạn có thể làm như thế nào để giúp John cân bằng
lại cuộc sống của anh ấy?
Amado, G., & Vansina, L. (2005). The transitional approach in action. London: Karnac
Books.
Anzieu, D. (1972). Le travail psychanalytique dans les groupes. Paris: Dunod.
Anzieu, D. (1999). Le groupe et l’inconscient. L’imaginaire groupal. Paris: Dunod.
Barron, J. W., & Eagle, M. N. (Eds.). (1992). The interface of psychoanalysis and
psychology. Washington, DC: American Psychological Association.
Bennis, W. G., & Thomas, R. J. (2002, September). Crucibles of leadership. Harvard
Business Review, 80(9), pp. 39–45.
Bion, W. R. (1961). Experiences in groups. London: Tavistock.
Bion, W. R., & Rickman, J. (1943). Intra-group tensions in therapy. Lancet, 242,
678–682.
Czander, W. M. (1993). The psychodynamics of work and organizations. New York:
Guilford Press.
Darwin, C. (1920). The expression of emotion in man and animals. New York: Appleton-
Century-Crofts.
DeBoard, R. (1978). The psychoanalysis of organisations. London: Routledge.
Diamond, M. A. (1993). The unconscious life of organizations: Interpreting

organizational identity. Westport, CT: Quorum Books.
chapter12
Psychodynamic Approach 325
Dubouloy, M. (2004). The transitional space and self-recovery: A psychoanalytical
approach to high-potential managers’ training. Human Relations, 57(4), 467–496.
Eisold, K. (2010). What you don’t know you know. New York: Other Press.
Emde, R. N. (1980). Toward a psychoanalytic theory of affect: II. Emerging models
of emotional development in infancy. In S. Greenspan & G. Pollock (Eds.), The
course of life: Psychoanalytic contributions toward understanding personality

development. Vol. I: Infancy and early childhood (pp. 85–112). Washington, DC: U.S.
Government Printing Office.
Enriquez, E. (1992). L’Organisation en analyse. Paris: Presses Universitaires de
France.
Erikson, E. H. (1950). Childhood and society.New York: Norton.
Freud, S. (1953). The interpretation of dreams (first part). In J. Strachey (Ed., Trans.),
The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud(Vol. IV).
London: The Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis. (Original work
published 1900)
Freud, S. (1957). On narcissism. In J. Strachey (Ed., Trans.), The standard edition of
the complete psychological works of Sigmund Freud (Vol. XIV). London: The Hogarth
Press and the Institute of Psychoanalysis. (Original work published 1914)
Freud, A. (1966). The ego and the mechanisms of defense. Madison, CT: International
Universities Press.
Gabriel, Y. (1999). Organizations in depth. London: SAGE.
Gilmore, T., & Krantz, J. (1985). Projective identification in the consulting relationship:
Exploring the unconscious dimensions of a client system. Human Relations
38(12), 1159–1177.
Gould, L., Stapley, L., & Stein, M. (Eds.). (2001). The systems psychodynamics of
organizations: Integrating the group relations, psychoanalytic, and open systems
perspectives.
London: Karnac Books.
Hirschhorn, L. (1988). The workplace within: Psychodynamics of organizational life.
Cambridge, MA: The MIT Press.
Jaques, E. (1951). The changing culture of a factory. London: Routledge.
Jaques, E. (1955). Social systems as a defense against persecutory and depressive
anxiety. In M. Klein, P. Heimann, & R. E. Money-Kyrle (Eds.), New directions in
psychoanalysis. London: Tavistock.
Jaques, E. (1970). Work, creativity, and social justice. New York: International
Universities Press.
Kaës, R. (1993). Le groupe et le sujet du groupe. Paris: Dunod.
Kagan, J. (1994). Nature of the child. New York: Basic Books.
Kernberg, O. (1975). Borderline conditions and pathological narcissism. New York:

Aronson.
Kets de Vries, M. F. R. (1979, July/August). Managers can drive their subordinates
mad. Harvard Business Review, pp. 125–134.
Kets de Vries, M. F. R. (1980). Organizational paradoxes: Clinical approaches to

management. London: Tavistock.
Kets de Vries, M. F. R. (Ed.). (1984). The irrational executive: Psychoanalytic explorations
in management. New York: International Universities Press.
Kets de Vries, M. F. R. (1989). Leaders who self-destruct: The causes and cures.
Organizational Dynamics 17(4), 4–17.
326 LeAdershiP
Theory And PrAcTice
Kets de Vries, M. F. R. (Ed.). (1991). Organizations on the couch. San Francisco:

JosseyBass.
Kets de Vries, M. F. R. (2001). Struggling with the demon: Perspectives on individual
and organizational irrationality. Madison, WI: Psychosocial Press.
Kets de Vries, M. F. R. (2004). Lessons on leadership by terror: Finding Shaka Zulu in
the attic. London: Edgar Allen.
Kets de Vries, M. F. R. (2005). Leadership group coaching in action: The zen of creating
high performance teams. Academy of Management Executive, 19(1), 61–76.
Kets de Vries, M. F. R. (2006a). Decoding the team conundrum: The eight roles
executives play. Organisational Dynamics,Fall.
Kets de Vries, M. F. R. (2006b). The leader on the couch: A clinical approach to changing
people and organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
Kets de Vries, M. F. R. (2009). Reflections on leadership and character. London:
Wiley.
Kets de Vries, M. F. R. (2011a). Reflections on groups and organizations: On the couch
with Manfred Kets de Vries. London: Wiley.
Kets de Vries, M. F. R. (2011b). The hedgehog effect: The secrets of building high
performance teams. London: Wiley.
Kets de Vries, M. F. R. (2014). Vision without action is a hallucination: Making
strategy implementation a reality. INSEAD Working Paper Series.
Kets de Vries, M. F. R., & Korotov, K. (2011). Transformational leadership development

programs: Creating long-term sustainable change. In S. Snook, N. Nohria,
& R. Khurana (Eds.), The handbook for teaching leadership: Knowing, being, and
doing. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Kets de Vries, M. F. R., & Miller, D. (1984). The neurotic organization. San Francisco:
Jossey-Bass.
Kets de Vries, M. F. R., & Miller, D. (1985). Narcissism and leadership: An object
relations perspective. Human Relations, 36(6), 583–601.
Kets de Vries, M. F. R., Vrignaud, P., Agrawal, A., & Florent-Treacy, E. (2010).
Development and application of the Leadership Archetype Questionnaire. International

Journal of Human Resource Management, 21(15), 2846–2861.
Kohlberg, L. (1981). The philosophy of moral development. New York: Harper & Row.
Kohut, H. (1971). The analysis of the self. New York: International Universities Press.
Kohut, H. (1985). Self psychology and the humanities. New York: Norton.
Krantz, J. (2010). The myth that binds: Psychoanalytic perspectives on a turbulent world.
Lawrence, W. G. (1998). Social dreaming @ work. London: Karnac Books.
Levinson, H. (1962). Men, management, and mental health. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Levinson, H. (1972). Organizational diagnosis. Cambridge, MA: Harvard University
Press.
Luborsky, L., & Crits-Christoph, P. (1998). Understanding transference: The core
conflictual relationship theme method. Washington, DC: American Psychological
Organization.
Maccoby, M. (1976). The gamesman: The new corporate leaders. New York: Simon &
Schuster.
McCullough Vaillant, L. (1997). Changing character. New York: Basic Books.
McDougall, J. (1985). Theaters of the mind. New York: Basic Books.
Mendel, G. (1968). La révolte contre le père. Paris: Payot.
Menzies Lyth, I. (1959). The functions of social systems as a defence against anxiety:
A report on a study of the nursing service of a general hospital. Human Relations,
13, 95–121; reprinted in Containing anxiety in institutions: Selected essays (Vol. 1,
pp. 43–88). Free Association Books, 1988.
Mirvis, P. (2008). Executive development through consciousness-raising experiences.
Academy of Management Learning and Education, 7(2).
Mitscherlich, A. (1963). Society without the father: A contribution to social psychology.
New York: Harper.
Mitscherlich, A., & Mitscherlich, M. (1975). The inability to mourn: Principles of

collective behavior. New York: Grove Press.
Neumann, J. E., & Hirschhorn, L. (1999). The challenge of integrating psychodynamic and
organizational theory. Human Relations, 52(6).
Newton, J., Long, S., & Sievers, B. (2006). Coaching in depth: The organizational role
analysis approach. London: Karnac Books.
Obholzer, A., & Zagier Roberts, V. (Eds.). (1994). The unconscious at work. London:
Routledge.
Oglensky, B. (1995). Socio-psychoanalytic perspectives on the subordinate. Human
Relations 48(9), 1029–1054.
Piaget, J. (1952). The origins of intelligence in children. New York: International

Universities Press.
Pine, F. (1985). Developmental theory and clinical process. New Haven, CT: Yale
University Press.
Plutchick, R. (1980). Emotions: A psycho-evolutionary synthesis. New York:

HarperCollins.
Stora, J. B. (2007). When the body displaces the mind: Stress, trauma and somatic
disease.
Tomkins, S. S. (1995). Script theory: Differential magnification of affect. Exploring
affect: Selections from the writings of Silvan S. Tomkins (pp. 312–410). New York:
Cambridge University Press.
Trist, E., & Bamforth, K. (1951). Some social and psychological consequences of the
longwall method of coal getting. Human Relations, 4,3–38.
Volkan, V. D. (1988). The need to have enemies and allies: From clinical practice to
international relationships. Northvale, NJ: Jason Aronson.
Westen, D. (1998). The scientific legacy of Sigmund Freud: Toward a psychodynamically

informed psychological science. Psychological Bulletin, 124(3),
333–371.
Zaleznik, A. (1966). Human dilemmas of leadership. New York: Harper & Row.
Zaleznik, A. (1989). The managerial mystique: Restoring leadership in business. New
York: Harper & Row.
Zaleznik, A., & Kets de Vries, M. F. R. (1975). Power and the corporate mind. Oxford:
Houghton Mifflin.
Chương 13 Đạo đức lãnh đạo Nhóm 13 ADC01
Lớp: ADC01 Danh sách thành viên nhóm:

Nhóm 13 1. Nguyễn Thị Bích Phương (Nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Trần Xuân Thảo
3. Trương Nguyễn Khánh Quznh
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh
4. Phạm Trương Thanh Thảo
5. Bạch Hữu Phước
6. Lê Bảo Trúc
7. Lê Nguyễn Hải Quznh

13.0 Sự mô tả (Description)
13.1 Định nghĩa đạo đức
13.2 Lý thuyết đạo đức
13.3 Trung tâm đạo đức để lãnh đạo
13.4 Quan điểm của Heifetz về đạo đức lãnh đạo
13.5 Quan điểm của Burns về đạo đức lãnh đạo
13.6 Mặt tối của lãnh đạo
13.7 Các nguyên tắc của đạo đức lãnh đạo
13.8 Điểm mạnh
13.9 Điểm yếu
13.10 Áp dụng (Application)
13.11 Tình huống (Case study)
13.12 Tóm tắt (Summary)
13.13 Tài liệu tham khảo (References)
Chương 13: Đạo đức lãnh đạo

(LEADERSHIP ETHICS)
Chương này khác với nhiều chương khác trong cuốn sách này. Hầu hết các chương
khác tập trung vào một lý thuyết hay cách tiếp cận lãnh đạo thống nhất (ví dụ, cách
tiếp cận đặc điểm, lý thuyết đường dẫn, hoặc lãnh đạo chuyển đổi), trong khi chương
này có nhiều khía cạnh và trình bày một tập hợp rộng các quan điểm. Chương này
được dự định không phải là một “l{ thuyết lãnh đạo đạo đức”, mà đúng hơn là một
hướng dẫn cho một số vấn đề đạo đức nảy sinh trong các tình huống lãnh đạo.
Có lẽ kể từ những ngày ở hang động của chúng ta trong thời nguyên thủy, con người
đã quan tâm đến đạo đức của các nhà lãnh đạo của chúng ta. Cuốn sách lịch sử của
chúng tôi đầy đủ các mô tả của các vị vua tốt và các vị vua xấu, đế quốc vĩ đại và đế
chế độc ác, và các tổng thống mạnh và tổng thống yếu kém. Nhưng mặc dù có nhiều
tiểu sử của các nhà lãnh đạo vĩ đại và đạo đức của họ, rất ít nghiên cứu đã được công
bố trên cơ sở lý thuyết đạo đức lãnh đạo. Đã có nhiều nghiên cứu về đạo đức kinh
doanh nói chung từ đầu những năm 1970, nhưng những nghiên cứu này ít liên quan
đến đạo đức lãnh đạo. Ngay cả trong văn học quản l{, được viết chủ yếu cho các học
viên, có rất ít cuốn sách về đạo đức lãnh đạo. Điều này cho thấy rằng các công thức lý
thuyết trong lĩnh vực này vẫn còn trong giai đoạn đang hoàn thiện.
Một trong những tác phẩm đầu tiên tập trung đặc biệt vào đạo đức lãnh đạo xuất
hiện gần đây vào năm 1996. Đó là một tập hợp các bài báo được tạo ra từ một nhóm
nhỏ các học giả lãnh đạo, được tổ chức bởi Quỹ K. K. Kellogg. Những học giả này đã
kiểm tra cách thức lý thuyết lãnh đạo và thực hành có thể được sử dụng để xây dựng
một xã hội quan tâm và công bằng hơn. Ý tưởng của nhóm Kellogg hiện đã được xuất
bản trong một tập có tựa đề Đạo đức, Trái tim lãnh đạo (Ciulla, 1998).
Mối quan tâm về bản chất của lãnh đạo đạo đức đã tiếp tục phát triển, đặc biệt là do
nhiều vụ bê bối gần đây ở các công ty Mỹ và lĩnh vực chính trị. Về mặt học thuật,
cũng có một sự quan tâm mạnh mẽ trong việc khám phá bản chất của lãnh đạo đạo
đức (xem Aronson, 2001; Ciulla, 2001, 2003; Johnson, 2011; Kanungo, 2001; Price,
2008; Trevino, Brown, &Hartman, 2003).
ĐỊNH NGHĨA (DEFINITION)
Từ quan điểm của truyền thống phương Tây, sự phát triển của các định luật đạo đức
ngày trở lại Plato (427–347 TC) và Aristotle (384–322 TC). Đạo đức từ có nguồn gốc
của nó trong từ tiếng Hy Lạp, có nghĩa là "cus- toms", "tiến hành", hoặc "nhân vật."
Đạo đức là có liên quan với các loại giá trị và đạo đức một cá nhân hoặc một xã hội
thấy mong muốn hoặc thích hợp. Hơn nữa, đạo đức là có liên quan với đức hạnh của
cá nhân và động cơ của họ. Lý thuyết đạo đức cung cấp một hệ thống các quy tắc
hoặc nguyên tắc hướng dẫn chúng ta đưa ra quyết định về những gì là đúng hay sai
và tốt hay xấu trong một tình huống cụ thể. Nó cung cấp một cơ sở cho sự hiểu biết ý
nghĩa của nó để trở thành một con người đạo đức.
Liên quan đến lãnh đạo đạo đức quan tâm đến những gì các nhà lãnh đạo làm và
những người lãnh đạo. Nó liên quan đến bản chất của hành vi của các nhà lãnh đạo,
và với đức hạnh của họ. Trong bất kz tình huống ra quyết định nào, các vấn đề đạo
đức đều có liên quan ngầm định hoặc rõ ràng. Các nhà lãnh đạo lựa chọn thực hiện
và cách họ phản ứng trong một hoàn cảnh nhất định được thông báo và thể hiện bởi
đạo đức của họ.
Lựa chọn của nhà lãnh đạo cũng bị ảnh hưởng bởi sự phát triển đạo đức của họ. Lý
thuyết được công nhận rộng rãi nhất tiên tiến để giải thích cách mọi người nghĩ về
các vấn đề đạo đức là giai đoạn phát triển đạo đức của Kohlberg. Kohlberg (1984) đã
trình bày một loạt các tình huống khó xử (nổi tiếng nhất trong số đó là "tình trạng
khó xử của Heinz") cho các nhóm trẻ nhỏ sau đó ông đã phỏng vấn về l{ do đằng sau
sự lựa chọn của họ liên quan đến tình trạng khó xử. Từ những dữ liệu này, ông đã
tạo ra một hệ thống phân loại lý luận đạo đức được chia thành sáu giai đoạn: Giai
đoạn 1 — Sự vâng lời và trừng phạt, Giai đoạn 2 - Chủ nghĩa cá nhân và trao đổi, Giai
đoạn 3 - Hiệp định và sự phù hợp giữa các cá nhân, Giai đoạn 4 - Duy trì trật tự xã
hội. —Hợp đồng xã hội và quyền cá nhân và Giai đoạn 6 — Các nguyên tắc chung
(xem Bảng 13.1). Kohlberg tiếp tục phân loại hai giai đoạn đầu tiên như là đạo đức
tiền lệ, thứ hai là đạo đức thông thường, và hai giai đoạn cuối cùng là đạo đức chủ ý.
Bảng 13.1 Các giai đoạn phát triển đạo đức của Kohlberg’s 
LEVEL 1: Đạo ĐỨC CHÍNH XÁC
Lý do dựa trên sở thích, tránh bị trừng phạt và thưởng
Giai đoạn 1 Giai đoạn 2
Sự vâng lời và trừng phạt Cá nhân và trao đổi
“Tôi tuân theo các quy tắc nên tôi không “Tôi sẽ làm ơn cho bạn, nếu bạn
bị thương”
ủng hộ cho tôi"

LEVEL 2: ĐẠO ĐỨC THÔNG THƯỜNG
Lý luận dựa trên quan điểm và kz vọng của xã hội
Hiệp định và sự phù hợp giữa các cá Duy trì trật tự xã hội
nhân
Tôi cố gắng làm tốt và làm những gì “ Tôi tuân theo các quy tắc và hỗ trợ
luật trong xã hội “
người khác mong muôn ở tôi

LEVEL 3: ĐẠO ĐỨC SAU Ý KIẾN
Lí luận dựa trên lương tâm và tạo ra một xã hội công bằng
Hợp đồng xã hội và quyền cá nhân Nguyên tắc chung
“Tôi làm việc với những người khác để “Tôi hành động từ nội bộ và phổ biến
làm những gì tốt nhất cho tất cả chúng nguyên tắc công lý của mình”
ta"
Cấp 1. Đạo đức Chính xác:

Khi một cá nhân ở mức đạo đức tiền lệ, người đó có xu hướng đánh giá đạo đức của
một hành động bởi những hậu quả trực tiếp của nó. Có hai giai đoạn nằm trong đạo
đức tiền lệ:
Giai đoạn 1 — Sự vâng lời và trừng phạt. Ở giai đoạn này, cá nhân là độc lập và thấy
đạo đức như bên ngoài với bản thân. Quy tắc được cố định và chuyển giao theo
thẩm quyền. Tuân thủ các quy tắc là quan trọng bởi vì nó có nghĩa là tránh trừng
phạt. Ví dụ, l{ do để 1 đứa trẻ không dám ăn cắp vì hậu quả sẽ bị đi tù.
Giai đoạn 2 — Chủ nghĩa cá nhân và trao đổi. Ở giai đoạn này, cá nhân đưa ra
quyết định đạo đức dựa trên sở thích. Một hành động là đúng nếu nó phục vụ cá
nhân. Mọi thứ đều tương đối, vì vậy mỗi người được tự do làm việc riêng của mình.
Mọi người không xác định với các giá trị của cộng đồng (Crain 1985) nhưng sẵn
sàng trao đổi ân huệ. Ví dụ, một cá nhân có thể nói, "Tôi sẽ làm ơn cho bạn, nếu bạn
ủng hộ tôi."
Cấp 2: Đạo đức thông thường :

Những người ở cấp này đánh giá tính đạo đức của hành động bằng cách so sánh
chúng với quan điểm và kz vọng của xã hội. Thẩm quyền được nội bộ hóa nhưng
không được đề cập, và lý luận dựa trên các chỉ tiêu của nhóm mà người đó thuộc về
Kohlberg đã xác định hai giai đoạn ở mức đạo đức thông thường:
Giai đoạn 3 - Thỏa hiệp và sự phù hợp giữa các cá nhân. Ở giai đoạn này, cá nhân
đưa ra những lựa chọn đạo đức dựa trên sự phù hợp với sự mong đợi của người
khác và cố gắng cư xử như một người “tốt”. Điều quan trọng là phải "đẹp" và sống
theo tiêu chuẩn cộng đồng về sự độc đáo. Ví dụ, một sinh viên nói, "Tôi sẽ không lừa
dối bởi vì đó không phải là những gì một sinh viên tốt thường làm."
Giai đoạn 4 — Duy trì trật tự xã hội. Ở giai đoạn này, cá nhân đưa ra quyết định đạo
đức theo những cách thể hiện sự quan tâm cho toàn xã hội. Để xã hội hoạt động,
điều quan trọng là mọi người phải tuân thủ luật pháp, quyền lực tôn trọng và hỗ trợ
các quy tắc của cộng đồng. Ví dụ, một người không chạy đèn đỏ vào giữa đêm khi
không có xe khác xung quanh vì điều quan trọng là duy trì và hỗ trợ luật giao thông
của cộng đồng.
Cấp 3. Đạo đức sau ý kiến:
Ở cấp độ đạo đức này, còn được gọi là cấp độ nguyên tắc, các cá nhân đã phát triển
tập hợp đạo đức và đạo đức cá nhân riêng để hướng dẫn hành vi của họ. Các nhà
luân lý học theo chủ nghĩa sống theo nguyên tắc đạo đức của riêng họ — các nguyên
tắc thường bao gồm các quyền cơ bản như nhân quyền như cuộc sống, tự do và công
l{. Có hai giai đoạn mà Kohlberg xác định là một phần của mức độ đạo đức sau:
Giai đoạn 5 — Hợp đồng xã hội và quyền cá nhân. Ở giai đoạn này, cá nhân đưa ra
quyết định đạo đức dựa trên một hợp đồng xã hội và quan điểm của họ về những gì
một xã hội tốt nên được như thế nào. Một xã hội tốt hỗ trợ các giá trị như tự do và
cuộc sống, và các thủ tục công bằng cho việc thay đổi luật (Crain, 1985), nhưng nhận
ra rằng các nhóm có ý kiến và giá trị khác nhau. Luật xã hội là quan trọng, nhưng mọi
người cần phải đồng ý với họ. Ví dụ, nếu một cậu bé sắp chết vì ung thư và cha mẹ
cậu không có tiền để trả tiền cho việc điều trị của mình, thì nhà nước nên hỗ trợ và
trả tiền.
Giai đoạn 6 — Nguyên tắc chung. Ở giai đoạn này, lý luận đạo đức của cá nhân dựa
trên các nguyên tắc tổng quát được áp dụng cho mọi người. Các quyết định được
đưa ra cần phải tôn trọng quan điểm của tất cả các bên liên quan. Mọi người tuân
theo quy tắc công bằng nội bộ của họ, ngay cả khi họ xung đột với luật pháp. Một ví
dụ về giai đoạn này sẽ là một nhà hoạt động vì quyền dân sự, con người tin rằng một
sự thỏa hiệp với công l{ đòi hỏi một sự sẵn sàng để vâng lời các luật bất công.
Mô hình phát triển đạo đức của Kohlberg đã bị chỉ trích vì chỉ tập trung vào các giá trị
công lý, vì thiên về văn hóa vì nó dựa trên mẫu từ văn hóa cá nhân và ủng hộ một
đạo đức nơi mọi người đặt các nguyên tắc riêng của họ lên trên các nguyên tắc của
luật pháp hoặc xã hội (Crain, 1985). Bất kể những lời chỉ trích này, mô hình này là
tinh hoa để phát triển một sự hiểu biết về những gì tạo cơ sở cho sự lãnh đạo đạo
đức của cá nhân.
LÝ THUYẾT ĐẠO ĐỨC (LEADERSHIP THEORIES)
Với mục đích nghiên cứu đạo đức và lãnh đạo, các lý thuyết đạo đức có thể được cho
là nằm trong hai lĩnh vực rộng lớn: lý thuyết về các nhà lãnh đạo và lý thuyết về tính
cách của các nhà lãnh đạo (Bảng 13.2). Nói cách khác, lý thuyết đạo đức khi áp dụng
cho lãnh đạo là về cả hành động của các nhà lãnh đạo và họ là ai. Trong suốt chương
này, các cuộc thảo luận của chúng tôi về đạo đức và lãnh đạo sẽ luôn nằm trong một
trong hai lĩnh vực này: hành vi hoặc tính cách.
Các lý thuyết đạo đức đối phó với hành vi của các nhà lãnh đạo lần lượt được chia
thành hai loại: các lý thuyết nhấn mạnh các hậu quả của hành động của các nhà lãnh
đạo và những hành động nhấn mạnh nhiệm vụ hoặc các quy tắc điều chỉnh hành
động của các nhà lãnh đạo (xem Bảng 13.2). Các lý thuyết về mặt lý thuyết, từ telos
từ tiếng Hy Lạp, có nghĩa là “kết thúc” hoặc “pur- poses”, cố gắng trả lời các câu hỏi
về đúng và sai bằng cách tập trung vào liệu hành vi của một người sẽ tạo ra những
hậu quả mong muốn.Từ :
Bảng 13.2 Các lĩnh vực của lý thuyết đạo đức ;
Sản phẩm Đặc điểm

Hậu quả (lý thuyết viễn tưởng) Lý thuyết dựa trên đức hạnh
• chủ nghĩa đạo đức đạo đức
• Chủ nghĩa thực dụng
Nhiệm vụ (lý thuyết tự nhiên)
Hậu quả quan điểm về mặt viễn tưởng, câu hỏi “Điều gì là đúng?” được trả lời bằng
cách xem kết quả hoặc kết quả. Thực tế, hậu quả của hành động của một cá nhân
quyết định sự tốt lành hay xấu của một hành vi cụ thể.
- Khi đánh giá hậu quả, có ba cách tiếp cận khác nhau để quyết định về hành vi
đạo đức (hình 13.1): Chủ nghĩa vị kỷ, chủ nghĩa thực dụng và chủ nghĩa vị tha.
Chủ nghĩa vị kỷ nói rằng một người nên hành động để tạo ra điều tốt đẹp nhất
cho bản thân mình. Một nhà lãnh đạo với định hướng này sẽ có một công việc
hoặc nghề nghiệp mà cô ấy hoặc anh ta thích thú (Avolio & amp; Locke, 2002).
Tư lợi là quan điểm đạo đức chặt chẽ liên quan đến thuyết trường phái lãnh
đạo chuyển giao (Bass & amp; Steidlmeier, 1999). Chủ nghĩa vị kỷ là phổ biến
trong một số bối cảnh kinh doanh trong đó một công ty và nhân viên của nó
đưa ra quyết định để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Ví dụ, một
người quản lý tầm trung, hướng lên, muốn đội của mình trở thành người giỏi
nhất trong công ty có thể được mô tả là hành động theo chủ nghĩa vị kỷ.
Hình 13.1
CAO Chủ nghĩa vị kỷ
MỐI QUAN TRUNG Chủ nghĩa thực

TÂM VÌ LỢI BÌNH dụng
ÍCH CÁ NHÂN
Chủ
THẤP nghĩa
vị tha
THẤP TRUNG BÌNH CAO
MỐI QUAN TÂM VÌ LỢI ÍCH CỦA NHỮNG NGƯỜI KHÁC
- Một cách tiếp cận viễn tưởng thứ hai, chủ nghĩa thực dụng, nói rằng chúng ta
nên hành xử để tạo ra lợi ích lớn nhất cho số lượng lớn nhất. Từ quan điểm
này, hành động chính xác về mặt đạo đức là hành động tối đa hóa lợi ích xã
hội trong khi giảm thiểu chi phí xã hội (Schumann, 2001).
- Liên quan chặt chẽ đến chủ nghĩa thực dụng, và ngược lại với chủ nghĩa vị kỷ,
là một cách tiếp cận viễn tưởng thứ ba, vị tha. Vị tha là một cách tiếp cận cho
thấy rằng hành động là đạo đức nếu mục đích chính của họ là để thúc đẩy lợi
ích tốt nhất của người khác. Từ quan điểm này, một nhà lãnh đạo có thể được
kêu gọi để hành động vì lợi ích của người khác, ngay cả khi nó trái ngược với
lợi ích riêng của họ (Bowie, 1991). Lãnh đạo chuyển giao đích thực (Chương 8)
dựa trên các nguyên tắc vị tha (Bass & amp; Steidlmeier, 1999; Kanungo &
amp; Mendonca, 1996) và lòng vị tha là quan trọng để thể hiện sự lãnh đạo
đầy tớ (Chương 10). Ví dụ mạnh nhất về đạo đức vị tha có thể được tìm thấy
trong tác phẩm của Mẹ Têrêsa, người đã cống hiến cả đời mình để giúp đỡ
người nghèo.
- Khác với việc xem xét hành động nào sẽ tạo ra kết quả nào, lý thuyết về thần
kinh học có nguồn gốc từ từ tiếng Hy Lạp, có nghĩa là “bổn phận.” Liệu một
hành động cụ thể có phải là đạo đức không chỉ với những hậu quả của nó (về
mặt viễn tưởng), mà còn với việc liệu hành động đó có tốt hay không. Nói lên
sự thật, giữ lời hứa, công bằng và tôn trọng người khác là tất cả các ví dụ về
những hành động vốn dĩ tốt, không phụ thuộc vào hậu quả. Quan điểm về mặt
tự nhiên tập trung vào các hành động của người lãnh đạo và các nghĩa vụ và
trách nhiệm đạo đức của họ để làm điều đúng đắn. Hành động của nhà lãnh
đạo là đạo đức nếu người lãnh đạo có quyền đạo đức để làm cho họ, nếu các
hành động không vi phạm quyền của người khác, và nếu hành động tiếp tục
các quyền đạo đức của người khác (Schumann, 2001).
- Vào cuối những năm 1990, tổng thống Hoa Kz, Bill Clinton, đã được đưa ra
trước Quốc hội vì xuyên tạc một lời tuyên thệ mà ông đã duy trì với một thực
tập Nhà Trắng. Đối với các hành động của mình, ông đã bị Hạ viện Hoa Kz
buộc tội, nhưng sau đó đã được Thượng viện Hoa Kz tha bổng. Tại một thời
điểm trong thời gian thử thách, tổng thống đã xuất hiện trên truyền hình quốc
gia, và trong thông tin được cho là có thể đã nói dối trong bài phát biểu trên
truyền hình này, nhiều người Mỹ cảm thấy Tổng thống Clinton đã vi phạm
nghĩa vụ và trách nhiệm của mình (như một người, lãnh đạo và chủ tịch) để
nói sự thật. Từ quan điểm về mặt thần kinh học, có thể nói rằng ông đã thất
bại trong trách nhiệm đạo đức của mình để làm điều đúng đắn - để nói sự
thật.
- Trong khi các lý thuyết về nhiệm vụ luận và kết quả luận tiếp cận đạo đức
bằng cách nhìn vào hành vi hoặc hành vi của một nhà lãnh đạo, một tập hợp lý
thuyết thứ hai tiếp cận đạo đức từ quan điểm của nhân vật lãnh đạo. Những
lý thuyết này được gọi là lý thuyết dựa trên đạo đức; họ tập trung vào những
người lãnh đạo là con người. Theo quan điểm này, các đức tính được bắt
nguồn từ trái tim của cá nhân và trong sự bố trí của cá nhân (Pojman, 1995).
Hơn nữa, người ta tin rằng đức tính và khả năng đạo đức không phải là bẩm
sinh nhưng có thể được mua lại và học được thông qua thực hành. Mọi người
có thể được gia đình và cộng đồng của họ dạy để trở thành con người phù
hợp về mặt đạo đức.
- Với nguồn gốc của họ bắt nguồn từ truyền thống phương Tây cho người Hy
Lạp cổ đại và các tác phẩm của Plato và Aristotle, các lý thuyết đạo đức đang
trải qua một sự hồi sinh phổ biến. Thuật ngữ Hy lạp gắn liền với các lý thuyết
này là aretaic, có nghĩa là “sự xuất sắc” hay “đức hạnh”. Nhất quán với
Aristotle, những người ủng hộ cho lý thuyết dựa trên đạo đức cần chú ý nhiều
hơn đến sự phát triển và huấn luyện các giá trị đạo đức (Velasquez, 1992).
Thay vì nói cho mọi người biết phải làm gì, nên chú { hướng đến việc nói cho
mọi người biết phải làm gì hoặc giúp họ trở nên đạo đức hơn.
- Vậy thì, đức tính của một người đạo đức là gì? Có rất nhiều, tất cả đều có vẻ
quan trọng. Dựa trên các tác phẩm của Aristotle, một người đạo đức chứng
minh các cá nhân có đức tính can đảm, tính khí, sự hào phóng, tự chủ, trung
thực, xã hội, khiêm tốn, công bằng và công bằng (Velasquez, 1992). Đối với
Aristotle, đức tính cho phép mọi người sống tốt trong cộng đồng. Áp dụng đạo
đức để lãnh đạo và quản l{, Velasquez đã gợi ý rằng các nhà quản lý nên phát
triển các đức tính như kiên trì, tinh thần công khai, tính toàn vẹn, trung thực,
nhân từ và khiêm nhường.
- Về bản chất, đức tính tốt dựa trên đạo đức là về việc trở thành một con người
tốt, xứng đáng. Mặc dù mọi người có thể tìm hiểu và phát triển các giá trị tốt,
lý thuyết này vẫn duy trì rằng các cá nhân có đạo đức có mặt trong sự định
đoạt của một người. Khi thực hành theo thời gian, từ tuổi thanh thiếu niên
đến tuổi trưởng thành, các giá trị tốt trở thành thói quen, và một phần của
chính con người. Bằng cách nói sự thật, mọi người trở thành trung thực; bằng
cách cho người nghèo, người ta trở thành nhân từ; bằng cách công bằng cho
người khác, mọi người trở thành bình đẳng. Đạo đức của chúng ta được bắt
nguồn từ hành động của chúng ta, và hành động của chúng ta là con người
nếu chúng ta có đức tính của chúng ta (Frankena, 1973; Pojman, 1995).
TRUNG TÂM ĐẠO ĐỨC LÃNH ĐẠO (CENTRALITY

OF ETHICS TO LEADERSHIP)
Như đã thảo luận trong Chương 1, lãnh đạo là một quá trình theo đó người lãnh đạo
ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu chung. Tầm ảnh hưởng của lãnh
đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải có tác động đến cuộc sống của những người được
dẫn dắt. Để thực hiện một sự thay đổi trong những người khác mang theo nó một
gánh nặng và trách nhiệm đạo đức rất lớn. Bởi vì các nhà lãnh đạo thường có nhiều
quyền lực và kiểm soát hơn những người theo dõi, họ cũng có nhiều trách nhiệm
hơn để nhạy cảm với cách lãnh đạo của họ ảnh hưởng đến cuộc sống của người theo
dõi.
Cho dù trong nhóm làm việc, theo tổ chức, hoặc dự án cộng đồng, các nhà lãnh đạo
tham gia theo dõi và sử dụng chúng trong nỗ lực của họ để đạt được mục tiêu chung.
Trong tất cả các tình huống này, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm đạo đức để đối xử
với những người theo với nhân phẩm và tôn trọng - như con người với bản sắc độc
đáo. “Sự tôn trọng con người” này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với các sở
thích, nhu cầu và mối quan tâm tận tâm của người theo dõi (Beauchamp & amp;
Bowie, 1988). Mặc dù tất cả chúng ta đều có trách nhiệm đạo đức để đối xử với
người khác là con người độc nhất, nhưng lãnh đạo có trách nhiệm đặc biệt, vì bản
chất lãnh đạo của họ đặt họ vào vị trí đặc biệt, trong đó họ có cơ hội lớn hơn để gây
ảnh hưởng đến người khác theo những cách đáng kể.
Đạo đức là trung tâm của lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo giúp thiết lập và củng cố các
giá trị tổ chức. Mỗi nhà lãnh đạo có một triết l{ và quan điểm riêng biệt. “Tất cả các
nhà lãnh đạo đều có một chương trình nghị sự, một loạt các niềm tin, đề xuất, giá trị,
{ tưởng và các vấn đề mà họ muốn‘ đưa lên bàn ”(Gini, 1998, trang 36). Các giá trị do
nhà lãnh đạo quảng cáo có tác động đáng kể đến các giá trị do tổ chức trưng bày
(xem Carlson & amp; Perrewe, 1995; Schminke, Ambrose, & amp; Noel, 1997;
Trevino, 1986). Một lần nữa, vì ảnh hưởng của họ, các nhà lãnh đạo đóng một vai trò
quan trọng trong việc thiết lập môi trường đạo đức của các tổ chức của họ.
Tóm lại, đạo đức là trung tâm của lãnh đạo vì bản chất của quá trình ảnh hưởng, sự
cần thiết phải thu hút những người theo dõi trong việc hoàn thành mục tiêu lẫn
nhau, và các nhà lãnh đạo tác động tạo ra giá trị của tổ chức.
Phần sau đây cung cấp một cuộc thảo luận về một số công việc của các học giả lãnh
đạo nổi bật đã giải quyết các vấn đề liên quan đến đạo đức và lãnh đạo. Mặc dù có
nhiều quan điểm bổ sung, nhưng những quan điểm được trình bày đại diện cho tư
duy chủ yếu trong lĩnh vực đạo đức và lãnh đạo hiện nay.
QUAN ĐIỂM CỦA HEIFETZ VỀ ĐẠO ĐỨC

(HEIFETZ’S PERSPECTIVE ON ETHICAL LEADERSHIP)
Dựa trên công việc của mình như một bác sĩ tâm thần đồng thời quan sát và phân
tích của ông về nhiều nhà lãnh đạo thế giới (ví dụ, Tổng thống Lyndon Johnson,
Mohandas Gandhi và Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) đã xây dựng một cách
tiếp cận độc đáo cho lãnh đạo đạo đức. Cách tiếp cận của ông nhấn mạnh cách các
nhà lãnh đạo giúp người theo dõi đối đầu với xung đột và giải quyết xung đột bằng
cách thực hiện các thay đổi. Quan điểm của Heifetz liên quan đến lãnh đạo đạo đức
bởi vì nó đề cập đến các giá trị: giá trị của công nhân và giá trị của các tổ chức và
cộng đồng nơi họ làm việc. Theo Heifetz, lãnh đạo liên quan đến việc sử dụng thẩm
quyền để giúp những người theo dõi đối phó với các giá trị mâu thuẫn xuất hiện
trong các môi trường làm việc thay đổi nhanh chóng và các nền văn hóa xã hội. Đó là
một quan điểm đạo đức bởi vì nó nói trực tiếp đến các giá trị của người lao động.
Đối với Heifetz (1994), các nhà lãnh đạo phải sử dụng thẩm quyền để huy động mọi
người đối mặt với các vấn đề khó khăn. Như đã được thảo luận trong chương về khả
năng lãnh đạo thích ứng (Chương 11), điều này phụ thuộc vào người lãnh đạo để
cung cấp một “môi trường đang nắm giữ” trong đó có sự tin tưởng, sự nuôi dưỡng
và sự đồng cảm. Trong bối cảnh hỗ trợ, người theo dõi có thể cảm thấy an toàn để
đối mặt với các vấn đề khó khăn. Cụ thể, các nhà lãnh đạo sử dụng quyền để mọi
người chú { đến các vấn đề, để thực hiện kiểm tra thực tế về thông tin, quản lý và
khung các vấn đề, phối hợp các quan điểm mâu thuẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho
việc ra quyết định (Heifetz, 1994, tr.113). Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là giúp người
theo dõi gặp khó khăn với sự thay đổi và tự phát triển.
QUAN ĐIỂM CỦA BURNS VỀ ĐẠO ĐỨC

(BURNS’S PERSPECTIVE ON ETHICAL LEADERSHIP)
Như đã thảo luận trong Chương 8, l{ thuyết về lãnh đạo chuyển đổi của Burns tập
trung mạnh vào nhu cầu, giá trị và đạo đức của cấp dưới. Lãnh đạo chuyển đổi liên
quan đến những nỗ lực của các nhà lãnh đạo để chuyển đổi nhận thức của cấp dưới
theo các tiêu chuẩn cao hơn về trách nhiệm đạo đức. Sự nhấn mạnh này đặt ra vai
trò của người lãnh đạo chuyển đổi ngoại trừ hầu hết các phương pháp tiếp cận khác
để dẫn dắt bởi vì nó nêu rõ rằng mỗi người lãnh đạo có một chiều hướng đạo đức
riêng. (xem Bass & Steidlmeier, 1999).
Tương tự như của Heifetz, quan điểm của Burns (1978) cho rằng điều quan trọng là
các nhà lãnh đạo tham gia với cấp dưới và giúp họ trong cuộc đấu tranh cá nhân của
họ liên quan đến các giá trị xung đột. Kết quả kết quả làm tăng mức độ đạo đức
trong cả người lãnh đạo và nhân viên.
Nguồn gốc của vị trí của Burns về đạo đức lãnh đạo bắt nguồn từ các tác phẩm của
những nhà văn như Abraham Maslow, Milton Rokeach, và Lawrence Kohlberg (Ciulla,
1998). Ảnh hưởng của những nhà văn này có thể được nhìn thấy trong cách Burns
nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo trong việc tham dự các động lực cá nhân và phát
triển đạo đức của cấp dưới. Đối với Burns, trách nhiệm của người lãnh đạo là giúp
nhân viên đánh giá giá trị và nhu cầu của họ để nâng giá trị hiệu quả mức độ hoạt
động cao hơn, Đến một cấp độ giá trị như là sẽ nhấn mạnh các giá trị như tự do,
công bằng và bình đẳng (Ciulla, 1998) ).
Vị trí của Burns về vai trò lãnh đạo như là một quá trình nâng cao tinh thần không
phải là không có các nhà phê bình của nó. Nó đã nêu lên nhiều câu hỏi: Làm thế nào
để bạn chọn cái giá trị đạo đức nào là tốt hơn? Ai nói rằng một số quyết định đại diện
cho nền tảng đạo đức cao hơn những người khác? Nếu lãnh đạo, theo định nghĩa,
đòi hỏi nâng cao chức năng đạo đức cá nhân, điều này có nghĩa rằng sự lãnh đạo của
các nhà lãnh đạo tham nhũng không thực sự là lãnh đạo? Bất kể những câu hỏi rất
hợp pháp này, quan điểm của Burns là duy nhất ở chỗ nó làm cho đạo đức trở thành
đặc điểm trung tâm của quá trình lãnh đạo. Bài viết của ông đã đặt đạo đức đi đầu
trong các cuộc thảo luận khoa học về { nghĩa của lãnh đạo và cách thức thực hiện
việc lãnh đạo.
MẶT TỐI CỦA LÃNH ĐẠO

(THE DARK SIDE OF LEADERSHIP)
Mặc dù Burns (1978) đặt đạo đức ở cốt lõi của lãnh đạo, vẫn còn tồn tại một mặt tối
của lãnh đạo minh họa cho lãnh đạo là phi đạo đức và phá hoại. Đó là những gì
chúng tôi đã định nghĩa trong Chương 8 (“Lãnh đạo chuyển đổi”) như là lãnh đạo giả
định. Mặt tối của lãnh đạo là khía cạnh lãnh đạo tàn phá và độc hại trong đó một nhà
lãnh đạo sử dụng khả năng lãnh đạo cho các kết thúc cá nhân. Lipman-Blumen (2005)
cho rằng các nhà lãnh đạo độc hại được đặc trưng bởi các hành vi phá hoại như để
lại những cấp dưới của họ tồi tệ hơn họ tìm thấy chính họ, vi phạm các quyền cơ bản
của người khác, và chơi với nỗi sợ hãi của họ. Hơn nữa, Lipman-Blumen xác định
nhiều đặc điểm cá nhân rối loạn chức năng các nhà lãnh đạo phá hoại chứng minh
bao gồm thiếu tính toàn vẹn, tham vọng không khoan nhượng, kiêu ngạo, và thiếu
thận trọng đối với hành động của họ. Những đặc điểm và hành vi giống nhau mà các
nhà lãnh đạo phân biệt là đặc biệt cũng có thể được các nhà lãnh đạo sử dụng để tạo
ra các kết quả tai hại (Conger, 1990). Bởi vì các nhà nghiên cứu đã tập trung vào các
thuộc tính tích cực và kết quả của sự lãnh đạo hiệu quả, cho đến gần đây, đã có rất ít
sự chú { được trả tiền cho mặt tối của lãnh đạo. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải
hiểu rằng nó tồn tại.
Trong một phân tích tổng hợp 57 nghiên cứu về lãnh đạo phá hoại và kết quả của nó,
Schyns và Schilling (2013) đã tìm thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo phá hoại
và thái độ tiêu cực trong những người theo hướng dẫn đầu. Lãnh đạo phá hoại cũng
liên quan tiêu cực đến thái độ của người theo dõi đối với công việc của họ và đối với
tổ chức của họ nói chung. Hơn nữa, Schyns và Schilling tìm thấy nó liên quan chặt
chẽ đến sự ảnh hưởng tiêu cực và trải nghiệm của sự căng thẳng thường xuyên.
Trong nỗ lực xác định rõ hơn khả năng lãnh đạo phá hoại, Padilla, Hogan và Kaiser
(2007) đã phát triển khái niệm tam giác độc hại tập trung vào ảnh hưởng của các nhà
lãnh đạo phá hoại, những người theo dõi nhạy cảm và môi trường thuận lợi (xem
Hình 13.2). Như thể hiện trong mô hình, các nhà lãnh đạo phá hoại được đặc trưng
bởi có uy tín và nhu cầu sử dụng quyền lực và cưỡng chế cho lợi ích cá nhân. Họ cũng
tự yêu mình và thường chú ý và tự hấp thụ. Các nhà lãnh đạo phá hoại thường có
những câu chuyện về cuộc sống tiêu cực có thể được truy nguồn từ các sự kiện thời
thơ ấu đau thương. Có lẽ từ sự hận thù, họ thường thể hiện ý thức hệ của sự căm
ghét trong lời nói và thế giới của họ.
Như được minh họa trong Hình 13.2, lãnh đạo phá hoại cũng kết hợp những người
theo dõi nhạy cảm, những người đã được mô tả như là những người tuân thủ và các
nhà sưu tập. Những người tuân thủ cùng với các nhà lãnh đạo phá hoại để đáp ứng
các nhu cầu chưa được đáp ứng như sự trống rỗng, xa lánh, hoặc cần cho cộng đồng.
Những người theo dõi này có lòng tự trọng thấp và xác định với các nhà lãnh đạo lôi
cuốn trong một nỗ lực để có được nhiều mong muốn hơn.
Bởi vì họ chưa trưởng thành về mặt tâm lý, nên việc tuân thủ dễ dàng hơn với quyền
lực và tham gia vào các hoạt động phá hoại. Mặt khác, các đồng nghiệp có thể phản
ứng với các nhà lãnh đạo phá hoại bởi vì họ có tham vọng, trạng thái mong muốn,
hoặc nhìn thấy cơ hội để kiếm lời. Colluders cũng có thể đi cùng bởi vì họ xác định
với niềm tin và giá trị của nhà lãnh đạo, điều này có thể không được xã hội hóa như
tham lam và ích kỷ.
Cuối cùng, tam giác độc hại minh họa rằng khả năng lãnh đạo phá hoại bao gồm một
môi trường thuận lợi. Khi môi trường không ổn định, nhà lãnh đạo thường được cấp
thêm thẩm quyền để khẳng định sự thay đổi căn bản. Khi có một mối đe dọa, các tín
đồ thường chấp nhận sự lãnh đạo quyết đoán. Mọi người bị thu hút bởi các nhà lãnh
đạo, những người sẽ đứng trước những mối đe dọa mà họ cảm thấy trong môi
trường. Các nhà lãnh đạo phá hoại thể hiện các giá trị văn hóa tương thích với những
người theo dõi có nhiều khả năng thành công hơn. Ví dụ, các nền văn hóa cao về tính
tập thể sẽ thích một nhà lãnh đạo quảng bá cộng đồng và bản sắc nhóm. Phá hoại
lãnh đạo cũng sẽ phát triển mạnh khi kiểm tra và số dư của tổ chức yếu và quy tắc
của tổ chức không hiệu quả.
Mặc dù nghiên cứu về mặt tối của lãnh đạo đã bị hạn chế, nó là một lĩnh vực quan
trọng đối với sự hiểu biết của chúng ta về lãnh đạo là phi đạo đức. Rõ ràng, có một
nhu cầu cho sự phát triển của các mô hình, lý thuyết, và các công cụ đánh giá về quá
trình lãnh đạo phá hoại.
CÁC NGUYÊN TẮC CỦA ĐẠO ĐỨC LÃNH ĐẠO

(PRINCIPLES OF ETHICAL LEADERSHI)
Trong phần này, chúng ta chuyển sang một cuộc thảo luận về năm nguyên tắc lãnh
đạo đạo đức, nguồn gốc của nó có thể được bắt nguồn từ Aristotle. Tầm quan trọng
của các nguyên tắc này đã được thảo luận trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm
đạo đức y sinh (Beauchamp & Childress, 1994), đạo đức kinh doanh (Beauchamp &
Bowie, 1988), tư vấn tâm l{ (Kitchener, 1984) và lãnh đạo (Komives) , Lucas, &
McMahon, 1998. Mặc dù không bao gồm, các nguyên tắc này cung cấp một nền tảng
cho sự phát triển của lãnh đạo đạo đức: sự tôn trọng, dịch vụ, công bằng, trung thực
và cộng đồng (Hình 13.3).
Bảng 13.3 Các nguyên tắc của đạo đức lãnh đạo
Lãnh đạo đạo đức tôn trọng người khác
Nhà Triết học Immanuel Kant (1724–1804) lập luận rằng nhiệm vụ của chúng ta là
tôn trọng người khác. Để làm như vậy có nghĩa là luôn luôn để đối xử với người khác
như kết thúc trong bản thân và không bao giờ có nghĩa là để kết thúc. Khi
Beauchamp và Bowie (1988, trang 37) chỉ ra, “Người phải được coi là có mục đích tự
lập và không bao giờ được đối xử hoàn toàn như phương tiện cho mục tiêu cá nhân
của người khác.” như là kết thúc chứ không phải là phương tiện đòi hỏi chúng ta đối
xử với các quyết định và giá trị của người khác một cách tôn trọng: Không làm như
vậy sẽ biểu thị rằng chúng ta coi chúng như một phương tiện để kết thúc của chính
chúng ta.
Các nhà lãnh đạo tôn trọng người khác cũng cho phép họ trở thành chính họ, với
mong muốn và ham muốn sáng tạo. Họ tiếp cận những người khác trên khía cạnh
không kiểm soát được bản thân và sự khác biệt của họ (Kitchener, 1984). Tôn trọng
bao gồm sự tin tưởng vào { tưởng của người khác và xác nhận chúng là con người.
Đôi khi, nó có thể yêu cầu các nhà lãnh đạo trì hoãn cho người khác. Như Burns
(1978) đã đề xuất, các nhà lãnh đạo nên nuôi dưỡng những người nhân viên để nhận
thức được nhu cầu, giá trị và mục đích của họ, và hỗ trợ những người theo tích hợp
những nhu cầu, giá trị và mục đích của nhà lãnh đạo.
Tôn trọng người khác là một đạo đức phức tạp tương tự nhưng đi sâu hơn so với loại
tôn trọng mà cha mẹ dạy cho trẻ nhỏ. Tôn trọng có nghĩa là một nhà lãnh đạo lắng
nghe chặt chẽ với những người đi theo, là đồng cảm, và là khoan dung của các quan
điểm đối lập. Nó có nghĩa là đối xử với những người theo cách theo cách xác nhận
niềm tin, thái độ và giá trị của họ. Khi một nhà lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng người
đi theo, người theo dõi có thể cảm thấy có thẩm quyền về công việc của họ. Tóm lại,
các nhà lãnh đạo bày tỏ sự tôn trọng thì đối xử với người khác xứng đáng như con
người.
Lãnh đạo đạo đức phục vụ người khác

Ở đầu chương này, chúng tôi đã đối chiếu hai lý thuyết đạo đức, một lý thuyết dựa
trên một mối quan tâm về bản ngã (đạo đức bản ngã) và một lý thuyết khác dựa trên
lợi ích của những người khác (lòng vị tha đạo đức). Nguyên tắc dịch vụ rõ ràng là một
ví dụ về lòng vị tha. Các nhà lãnh đạo phục vụ là vị tha: Họ đặt phúc lợi của những
người theo họ lên hàng đầu trong kế hoạch của họ. Ở nơi làm việc, hành vi dịch vụ vị
tha có thể được quan sát thấy trong các hoạt động như cố vấn, hành vi trao quyền,
xây dựng nhóm và hành vi công dân (Kanungo & Mendonca, 1996).
Trách nhiệm đạo đức của người lãnh đạo khi phục vụ người khác thì tương tự như
nguyên tắc đạo đức trong việc chăm sóc sức khỏe của sự hưởng lợi. Lợi ích có nguồn
gốc từ truyền thống của người Hà Lan, quyết định là các chuyên gia y tế phải đưa ra
những lựa chọn có lợi cho bệnh nhân. Nói chung, sự hưởng lợi khẳng định rằng
những người ủng hộ có nhiệm vụ giúp đỡ những người khác theo đuổi lợi ích và mục
tiêu hợp pháp của chính họ (Beauchamp & Childress, 1994). Giống như các chuyên
gia y tế, các nhà lãnh đạo đạo đức có trách nhiệm tham dự với người khác, phục vụ
họ, và đưa ra các quyết định liên quan có lợi với họ và không gây hại cho phúc lợi của
họ.
Trong thập kỷ qua, nguyên tắc dịch vụ đã nhận được rất nhiều sự nhấn mạnh trong
văn học lãnh đạo. Rõ ràng là trong các tác phẩm của Block (1993), Covey (1990), De
Pree (1989), Gilligan (1982), Kouzes và Posner (1995), tất cả đều duy trì việc tham dự
với những người khác là xây dựng khối lãnh đạo đạo đức. Nhấn mạnh hơn vào dịch
vụ có thể được quan sát thấy trong công trình của Senge (1990) trong văn bản được
công nhận của ông về các tổ chức học tập. Senge cho rằng một trong những nhiệm
vụ quan trọng của các nhà lãnh đạo trong các tổ chức học tập là trở thành người
quản lý (tầm nhìn) của tầm nhìn trong tổ chức. Là một người quản l{ có nghĩa là làm
rõ và nuôi dưỡng một tầm nhìn lớn hơn chính mình. Điều này có nghĩa không phải là
tự làm trung tâm, mà là tích hợp bản thân hoặc tầm nhìn của một người với tầm nhìn
của người khác trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhìn thấy tầm nhìn cá nhân
của họ như là một phần quan trọng của một thứ gì đó lớn hơn bản thân họ - một
phần của tổ chức và cộng đồng nói chung.
Ý tưởng của các nhà lãnh đạo phục vụ người khác đã được khám phá sâu sắc hơn bởi
Robert Greenleaf (1970, 1977), người đã phát triển cách tiếp cận lãnh đạo phục vụ.
Lãnh đạo phục vụ, được khám phá sâu trong Chương 10, có những trọng tâm đạo
đức mạnh mẽ trong cách nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo nên chú { đến những
mối quan tâm của những người theo họ và nên chăm sóc họ và nuôi dưỡng họ. Ngoài
ra, Greenleaf lập luận rằng người lãnh đạo phục vụ có trách nhiệm xã hội phải quan
tâm đến những người không có và nên cố gắng loại bỏ những bất bình đẳng và bất
công xã hội. Greenleaf tập trung nhiều vào việc lắng nghe, thấu cảm và chấp nhận vô
điều kiện của người khác.
Tóm lại, cho dù khái niệm của Greenleaf về việc chờ đợi những ý tưởng không có
hoặc quan điểm của Senge về việc đưa bản thân mình đến một mục đích lớn hơn, {
tưởng đằng sau dịch vụ đang đóng góp cho lợi ích của người khác. Gần đây, { tưởng
phục vụ “tốt hơn” đã tìm thấy một điều bất thường trong thế giới kinh doanh. Năm
2009, 20% học sinh tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard được coi là một trong
những trường hàng đầu sản xuất các nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay, tuyên thệ
rằng họ sẽ hành động có trách nhiệm và đạo đức, và không thúc đẩy tham vọng của
mình làm tăng chi phí của người khác. Tương tự, Trường Kinh doanh Columbia yêu
cầu tất cả học sinh phải cam kết một mã danh dự đòi hỏi họ phải tuân theo sự thật,
tính toàn vẹn và tôn trọng (Wayne, 2009). Để phát triển nguyên tắc dịch vụ, các nhà
lãnh đạo đạo đức và đạo đức phải sẵn sàng làm người theo chủ tâm, phải đặt lợi ích
của người khác lên hàng đầu trong công việc của họ và phải hành động theo cách sẽ
có lợi cho người khác.
Lãnh đạo đạo đức là công bằng

Các nhà lãnh đạo đạo đức quan ngại về các vấn đề công bằng và công lý. Họ làm cho
nó một ưu tiên hàng đầu để đối xử với tất cả những người theo họ một cách bình
đẳng. Tư pháp yêu cầu các nhà lãnh đạo đặt vấn đề công bằng tại trung tâm của việc
ra quyết định của họ. Như một quy luật, không ai được điều trị đặc biệt hoặc xem xét
đặc biệt trừ khi tình trạng cụ thể của họ yêu cầu. Khi các cá nhân được đối xử khác
nhau, căn cứ để điều trị khác nhau phải rõ ràng và hợp lý, và phải dựa trên các giá trị
đạo đức.
Ví dụ, nhiều người trong chúng ta có thể nhớ đã tham gia với một số nhóm thể thao
khi chúng tôi lớn lên. Các huấn luyện viên chúng ta thích là những người mà chúng
tôi nghĩ là công bằng với chúng tôi. Bất kể là điều gì, chúng tôi không muốn huấn
luyện viên đối xử với bất kz ai khác với những người còn lại. Khi ai đó đến muộn với
một l{ do không đầy đủ, chúng tôi muốn người đó xử lý kỷ luật giống như chúng tôi
bị kỷ luật. Nếu một cầu thủ có một vấn đề cá nhân và cần nghỉ ngơi, chúng tôi muốn
huấn luyện viên cho người đó, giống như chúng tôi đã được nghỉ ngơi. Không còn
nghi ngờ gì nữa, các huấn luyện viên giỏi là những người không bao giờ có yêu thích
một cá nhân cụ thể và là người luôn chú ý vào việc chơi bóng của tất cả mọi người
trong đội. Về bản chất, những gì chúng tôi muốn là huấn luyện viên của chúng tôi là
công bằng và chỉ có vậy.
Khi tài nguyên và phần thưởng hoặc hình phạt được phân phối cho nhân viên, người
lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng. Các quy tắc được sử dụng và cách chúng được
áp dụng nói rất nhiều về việc liệu người lãnh đạo có quan tâm đến công lý và cách họ
tiếp cận các vấn đề công bằng hay không.
Rawls (1971) nói rằng một mối quan tâm với các vấn đề công bằng là cần thiết cho
tất cả những người đang hợp tác với nhau để thúc đẩy lợi ích chung của họ. Nó
tương tự như đạo đức của sự có đi có lại, hay còn được gọi là Quy tắc vàng - “Làm
cho những người khác như bạn sẽ làm cho họ làm cho bạn” - những biến thể đã xuất
hiện ở nhiều nền văn hóa khác nhau trong suốt thời đại. Nếu chúng ta mong đợi sự
công bằng từ những người khác trong cách họ đối xử với chúng ta, thì chúng ta nên
đối xử công bằng với những người khác trong các giao dịch của chúng ta với họ. Vấn
đề công bằng trở nên có vấn đề bởi vì luôn luôn có một giới hạn về hàng hóa và
nguồn lực, và thường có sự cạnh tranh cho những thứ hạn chế sẵn có. Do sự khan
hiếm thực sự hoặc nhận thức về tài nguyên, xung đột thường xảy ra giữa các cá nhân
về phương pháp phân phối hợp l{. Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là phải
thiết lập rõ ràng các quy tắc để trao phần thưởng. Bản chất của các quy tắc này nói
rất nhiều về nền tảng đạo đức của nhà lãnh đạo và tổ chức.
Beauchamp và Bowie (1988) đã phác thảo một số nguyên tắc chung làm hướng dẫn
cho các nhà lãnh đạo trong việc phân phối lợi ích và gánh nặng công bằng trong một
tổ chức (Bảng 13.3). Mặc dù không bao gồm, những nguyên tắc này chỉ ra l{ do đằng
sau lý do tại sao các nhà lãnh đạo chọn phân phối mọi thứ như họ làm trong các tổ
chức. Trong một tình huống nhất định, một nhà lãnh đạo có thể sử dụng một nguyên
tắc duy nhất hoặc kết hợp một số nguyên tắc trong việc điều trị người theo dõi.
Để minh họa các nguyên tắc được mô tả trong Bảng 13.3, hãy xem xét ví dụ giả định
sau: Bạn là chủ sở hữu của một công ty vận tải nhỏ sử dụng 50 lộ trình điều khiển.
Bạn vừa mở một tuyến đường mới, và nó hứa hẹn sẽ là một lộ trình tốt và có lịch
trình l{ tưởng. Chỉ có một lịch trình điều khiển có thể được gán cho tuyến đường,
nhưng bảy lịch trình điều khiển đã áp dụng cho nó. Mỗi người lái xe đều muốn có cơ
hội bình đẳng để có được lộ trình. Một trong những người lái xe gần đây đã mất vợ
vì ung thư vú và đang phải vật lộn để chăm sóc cho ba đứa trẻ (nhu cầu cá nhân). Hai
trong số các lái xe là thiểu số, và một trong số họ cảm thấy mạnh mẽ rằng ông có
quyền làm việc. Một trong những người lái xe đã đăng nhập nhiều giờ lái xe hơn
trong ba năm liên tiếp, và cô cảm thấy nỗ lực của mình khiến cô trở thành ứng cử
viên hợp lý cho tuyến đường mới. Một trong những tài xế phục vụ trong Ủy ban An
toàn Giao thông Quốc gia và có hồ sơ lái xe không có tai nạn 20 năm (sự can thiệp xã
hội). Hai trình điều khiển đã được với công ty kể từ khi thành lập, và hiệu suất của họ
đã được khen thưởng sau năm năm.
Là chủ sở hữu của công ty, thách thức của bạn là chỉ định tuyến đường mới một cách
công bằng. Mặc dù nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến quyết định của bạn (ví
dụ: thâm niên, mức lương, hoặc sức khỏe của nhân viên), các nguyên tắc được mô tả
trong Bảng 13.3 đưa ra các nguyên tắc để quyết định ai sẽ có lộ trình mới.
Bảng 13.3 Nguyên tắc phân chia công lý
Những nguyên tắc này được áp dụng trong các tình huống khác nhau. Cho mỗi
người:
• Chia sẻ hoặc cơ hội bình đẳng
• Theo nhu cầu cá nhân
• Theo quyền của người đó
• Theo nỗ lực cá nhân
• Theo sự đóng góp của xã hội
• Theo công đức hoặc hiệu suất
Lãnh đạo đạo đức là sự trung thực

Khi chúng tôi còn là trẻ em, người lớn thường nói với chúng ta rằng chúng ta phải
"không bao giờ nói dối". Để được tốt có nghĩa là chúng ta phải trung thực. Đối với
các nhà lãnh đạo, bài học là như nhau: Để trở thành một nhà lãnh đạo tốt, người ta
phải trung thực.
Tầm quan trọng của việc trung thực có thể được hiểu rõ hơn khi chúng ta xem xét
ngược lại sự trung thực: không trung thực (xem Jaksa & Pritchard, 1988). Sự không
trung thực là một hình thức nói dối, một cách xuyên tạc thực tế. Sự không trung thực
có thể mang lại nhiều kết quả có thể bị phản đối; quan trọng nhất trong số những kết
quả đó là sự ngờ vực mà nó tạo ra. Khi các nhà lãnh đạo không trung thực, những
người khác đến để xem họ là không thể phụ thuộc và không đáng tin cậy. Mọi người
mất niềm tin vào những gì các nhà lãnh đạo nói và đứng lên, và sự tôn trọng của họ
đối với các nhà lãnh đạo đã giảm đi. Kết quả là, tác động của nhà lãnh đạo bị tổn hại
bởi vì những người khác không còn tin tưởng và tin tưởng vào nhà lãnh đạo nữa.
Khi chúng ta liên hệ với người khác, sự không trung thực mang lại những tác động
tiêu cực. Nó làm cho các mối quan hệ giữa mọi người với nhau trở nên căng thẳng.
Khi chúng ta nói dối ai đó, thực chất chúng ta đang nói rằng chúng ta sẵn sàng thao
túng mối quan hệ theo ý muốn của mình. Chúng ta đang nói rằng chúng ta không tin
tưởng ai trong mối quan hệ để có thể xử lý thông tin chúng ta có. Trong thực tế,
chúng ta đặt bản thân mình trước mối quan hệ bằng việc nói rằng chúng ta biết
những gì tốt nhất cho mối quan hệ đó. Ảnh hưởng lâu dài của loại hành vi này đó là
mối quan hệ trở nên tồi tệ đi. Ngay cả khi được dùng với mục đích tốt, sự không
trung thực sẽ góp phần phá hỏng mối quan hệ.
Nhưng trung thực không chỉ là việc nói sự thật, nó có liên quan đến việc cởi mở với
người khác và thể hiện thực tế một cách đầy đủ và hoàn thiện nhất có thể. Đây
không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, tuy nhiên, bởi vì có những lúc việc nói ra toàn
bộ sự thật có thể là phá hoại và phản tác dụng. Thách thức đối với nhà lãnh đạo là
tạo ra sự cân bằng giữa việc cởi mở và thẳng thắn trong khi kiểm tra xem điều gì là
thích hợp để tiết lộ trong tình huống cụ thể. Nhiều khi, có những ràng buộc trong tổ
chức ngăn cản nhà lãnh đạo cung cấp thông tin cho người theo dõi. Điều quan trọng
đối với các nhà lãnh đạo đó là tính xác thực. nhưng điều cần thiết là họ phải nhạy
cảm với thái độ và cảm xúc của người khác. Lãnh đạo trung thực liên quan đến một
tập hợp rộng các hành vi.
Dalla Costa (1998) đã nêu rõ trong cuốn sách của ông, The Ethical Imperative, rằng
trung thực có nghĩa nhiều hơn là không lừa dối. Đối với các nhà lãnh đạo trong tổ
chức, trung thực có nghĩa là, “Đừng hứa những gì bạn không thể cung cấp, đừng
xuyên tạc, đừng che dấu đằng sau những phát ngôn chính trị mang tính lẩn tránh,
không lấp liếm các nghĩa vụ, không né tránh trách nhiệm, không chấp nhận việc ‘cá
lớn nuốt cá bé’ giải phóng bất cứ áp lực kinh doanh nào của chúng ta từ trách nhiệm
tôn trọng nhân phẩm và danh dự của người khác” (p. 164). Ngoài ra, Dalla Costa đề
nghị rằng các tổ chức bắt buộc phải công nhận sự cần thiết của sự trung thực và
khen thưởng cho các hành vi trung thực trong phạm vi tổ chức.
Xây dựng đạo đức lãnh đạo trong cộng đồng

Trong Chương 1, chúng ta đã định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó một cá
nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được mục tiêu chung. Định
nghĩa này có một chiều hướng đạo đức rõ ràng vì nó đề cập đến một mục tiêu chung.
Mục tiêu chung yêu cầu người lãnh đạo và các thành viên đồng ý về hướng được
nhóm thực hiện. Các nhà lãnh đạo cần phải tính đến mục đích của chính họ và của
các thành viên trong khi làm việc để hướng tới các mục tiêu phù hợp cho cả hai.
Quan tâm đến người khác, yếu tố này là đặc điểm phân biệt các nhà lãnh đạo chuyển
đổi đích thực từ các nhà lãnh đạo chuyển đổi giả dối (Bass & Steidlmeier, 1999) (để
biết thêm về lãnh đạo chuyển đổi giả dối xem trang 163 trong Chương 8). Quan tâm
đến mục tiêu chung có nghĩa là nhà lãnh đạo không thể áp đặt ý muốn của họ lên
người khác. Họ cần phải tìm kiếm những mục tiêu phù hợp với mọi người.
Burns (1978) đặt { tưởng này vào vị trí trung tâm của lý thuyết của ông về vai trò
lãnh đạo chuyển đổi. Một nhà lãnh đạo chuyển đổi cố gắng đưa nhóm hướng tới một
lợi ích tốt có lợi cho cả các nhà lãnh đạo và những thành viên trong nhóm. Trong việc
hướng tới mục tiêu chung, cả người lãnh đạo và các thành viên đều thay đổi. Đây là
đặc điểm làm cho lý thuyết của Burns trở nên độc đáo. Đối với Burns, lãnh đạo phải
dựa trên cơ sở mối quan hệ nhà lãnh đạo – Nhân viên. Nó không thể bị kiểm soát bởi
nhà lãnh đạo giống như ảnh hưởng của Hitler ở Đức. Hitler ép buộc mọi người đáp
ứng chương trình nghị sự của ông ta và làm theo những mục tiêu mà không thúc đẩy
sự tốt lành của loài người.
Một nhà lãnh đạo có đạo đức sẽ tính đến mục đích của tất cả mọi người tham gia
vào nhóm và chú { đến lợi ích của cộng đồng và nền văn hóa. Nhà lãnh đạo như vậy
chứng minh được đạo đức trong việc quan tâm đến những người khác (Gilligan,
1982) và không ép buộc người khác hoặc lờ đi { kiến, mục đích của người khác (Bass
& Steidlmeier, 1999).
Rost (1991) đã tiến một bước xa và đề xuất rằng đạo đức lãnh đạo đòi hỏi chú { đến
những đức tính tốt của một công dân. Bằng cách này, ông ấy muốn nói rằng nhà lãnh
đạo và các cộng sự cần tham gia nhiều hơn nữa trong việc cùng nhau quyết định mục
tiêu. Họ cần chú { đến mục tiêu và lợi ích của cộng đồng. Như Burns (1978,p. 429) đã
viết, các nhà lãnh đạo chuyển đổi và các cộng sự bắt đầu tiếp cận với các tập thể xã
hội rộng hơn và tìm cách thiết lập các mục đích đạo đức cao hơn và rộng hơn. Tương
tự, Greenleaf (1970) lập luận rằng, xây dựng cộng đồng là một đặc điểm chính của
nhà lãnh đạo phục vụ. Tất cả các mục tiêu cá nhân và nhóm của chúng ta đều bị ràng
buộc bởi lợi ích chung và lợi ích cộng đồng. Chúng ta cần chú { đến những thay đổi
được đề xuất bởi một nhà lãnh đạo và các thành viên sẽ ảnh hưởng như thế nào đến
tổ chức, cộng đồng và xã hội. Một nhà lãnh đạo có đạo đức sẽ quan tâm đến lợi ích
chung, theo nghĩa rộng nhất.
ĐIỂM MẠNH
(STRENGTH)
Chương này thảo luận một tập hợp rộng các { tưởng về đạo đức và lãnh đạo. Lĩnh
vực nghiên cứu chung này có nhiều điểm mạnh. Đầu tiên, nó cung cấp một nhóm
nghiên cứu kịp thời về vấn đề đạo đức. Có sự yêu cầu cao về sự đạo đức lãnh đạo
trong xã hội ngày nay. Bắt đầu với chính quyền của Nixon trong những năm 1970 và
tiếp tục xuyên suốt trong thời kz chính quyền của Barack Obama, con người nhấn
mạnh đến trách nhiệm đạo đức ở mức cao hơn của từ nhà lãnh đạo của họ. Vào thời
điểm mà dường như có một sự trống rỗng trong đạo đức lãnh đạo, nghiên cứu này
cung cấp cho chúng ta một số hướng đi về cách suy nghĩ và thực hành đạo đức lãnh
đạo.
Thứ hai, nhóm nghiên cứu này đề nghị rằng đạo đức nên được xem như là một phần
không thể thiếu trong phạm vi lớn hơn của việc lãnh đạo. Ngoại trừ sự chuyển giao
công chức, và sự lãnh đạo đích thực, không một l{ thuyết lãnh đạo nào khác được
nói đến trong cuốn sách này bao gồm đạo đức như một chiều hướng của quá trình
lãnh đạo. Chương này đề cập rằng lãnh đạo không phải là một sự việc không mang
tính đạo đức. Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng đến người khác; nó có một khía
cạnh đạo đức phân biệt nó với các loại ảnh hưởng khác, chẳng hạn như cưỡng chế
hoặc kiểm soát chuyên quyền. Lãnh đạo bao gồm các giá trị, thể hiện sự tôn trọng
nhân viên, các cộng sự, công bằng cho người khác và xây dựng cộng đồng. Nó không
phải là một quá trình mà chúng ta có thể chứng minh mà không thể hiện giá trị của
chúng ta. Khi chúng ta gây ảnh hưởng, chúng ta tác động đến người khác, điều đó có
nghĩa là chúng ta cần chú { đến giá trị và đạo đức của chúng ta.
Thứ ba, nhóm nghiên cứu này đã nêu bật lên một số nguyên tắc quan trọng đối với
sự phát triển của đạo đức trong lãnh đạo. Những đức tính được thảo luận trong
nghiên cứu này đã tồn tại hơn 2.000 năm. Chúng được xem xét trong chương này vì
tầm quan trọng của chúng đối với các nhà lãnh đạo ngày nay.
ĐIỂM YẾU
(CRITICAL)
Mặc dù lĩnh vực đạo đức và lãnh đạo có nhiều điểm mạnh, nhưng nó cũng có một số
điểm yếu. Đầu tiên, nó là một lĩnh vực nghiên cứu trong giai đoạn phát triển ban đầu
của nó, do đó thiếu đi một nhóm nghiên cứu đủ mạnh để tìm ra các kết quả nghiên
cứu truyền thống cho nó. Như đã được chỉ ra ở đầu chương, rất ít nghiên cứu đã
được công bố trên cơ sở l{ thuyết về đạo đức lãnh đạo. Mặc dù nhiều nghiên cứu đã
được công bố về đạo đức kinh doanh, nhưng những nghiên cứu này không liên quan
trực tiếp đến đạo đức lãnh đạo. Sự khan hiếm của các nghiên cứu về đạo đức lãnh
đạo làm cho sự suy đoán về bản chất của đạo đức lãnh đạo gặp khó khăn. Mãi cho
đến khi có nhiều hơn các nghiên cứu được tiến hành thì mới giải quyết trực tiếp
được các khía cạnh đạo đức của lãnh đạo, các công thức theo quy tắc về quy trình sẽ
vẫn còn được thử nghiệm.
Lời chỉ trích khác đó là đạo đức lãnh đạo ngày nay chủ yếu dựa vào các tác phẩm của
một vài người viết tiểu luận hay bài đọc mà bị ảnh hưởng bởi { kiến cá nhân của họ
về bản chất của đạo đức lãnh đạo và quan điểm của họ về thế giới.
Mặc dù các tác phẩm này, chẳng hạn như các tác phẩm của Heifetz và Burns, đã
đứng trước sự kiểm tra về mặt thời gian, chúng chưa được kiểm tra bằng các
phương pháp nghiên cứu định lượng hoặc định tính truyền thống. Chúng chủ yếu
mang tính mô tả và giai thoại. Do đó, đạo đức lãnh đạo thiếu đi phần nào các hỗ trợ
của kinh nghiệm truyền thống thường đi kèm với việc chấp nhận các l{ thuyết hành
vi của con người.
ỨNG DỤNG
(APPLICATION)
Mặc dù các vấn đề đạo đức và lãnh đạo được thảo luận thường xuyên hơn trong xã
hội ngày nay, các cuộc thảo luận này đã không dẫn đến việc tạo ra một số lượng lớn
các chương trình đào tạo và phát triển được thiết kế để dạy đạo đức lãnh đạo. Nhiều
chương trình mới được định hướng để giúp các nhà quản l{ trở nên hiệu quả hơn
trong công việc và trong cuộc sống nói chung, nhưng các chương trình này không
trực tiếp nhắm vào lĩnh vực đạo đức và lãnh đạo.
Tuy nhiên, các nghiên cứu đạo đức và lãnh đạo trong chương này có thể được áp
dụng cho mọi người ở mọi cấp độ của các tổ chức và trong mọi tầng lớp xã hội. Ở
mức tối thiểu nhất, điều cốt lõi đó là sự lãnh đạo bao hàm các giá trị, và một người
không thể là lãnh đạo nếu không nhận thức và quan tâm đến các giá trị của chính
mình. Vì vậy, nhà lãnh đạo có đạo đức là nhà lãnh đạo đòi hỏi nhận thức được phần
nào mức độ đạo đức của chúng ta và định nghĩa được sự lãnh đạo của mình.
Các nhà quản l{ và lãnh đạo có thể sử dụng thông tin trong nghiên cứu này để hiểu
rõ hơn về bản thân và tăng cường khả năng lãnh đạo của chính họ. L{ thuyết đạo đức
có thể nhắc nhở các nhà lãnh đạo tự hỏi: “Điều đúng đắn và công bằng để làm là gì?”
Hoặc “Những gì mà một người tốt nên làm?” Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng các
nguyên tắc đạo đức được mô tả trong nghiên cứu này như là các tiêu chuẩn cho
hành vi của chính họ. Tôi có tôn trọng người khác không? Tôi có hành động với tinh
thần rộng rãi không? Tôi có thể trung thực và thành thật với người khác không? Tôi
có phục vụ cộng đồng không? Cuối cùng, chúng ta có thể học hỏi từ chủ đề quan
trọng trong nghiên cứu này rằng mối quan hệ người lãnh đạo-nhân viên là trung tâm
của sự đạo đức lãnh đạo. Để trở thành một nhà lãnh đạo có đạo đức, chúng ta cần
phải nhạy cảm với nhu cầu của người khác, đối xử với người khác với cách thức thích
hợp, đúng đắn và quan tâm tới họ.
NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH

(CASESTUDY)
Phần tiếp theo bao gồm 3 nghiên cứu điển hình (nghiên cứu 13.1, 13.2 và 13.3),
trong đó khả năng lãnh đạo mang tính đạo đức được cho là cần thiết. Nghiên cứu
13.1 mô tả 1 trưởng phòng ban, người phải chọn ra thí sinh nào sẽ nhận bài tập về
nhà đặc biệt. Nghiên cứu 13.2 đề cập đến 1 phương pháp tiếp cận đặc biệt của công
ty sản xuất đến các tiêu chuẩn về độ an toàn. Nghiên cứu 13.3 xử lý các vấn đề đạo
đức xung quanh làm thế nào để một công ty dịch vụ về nguồn nhân lực thiết lập ra
giá cả của chính dịch vụ của công ty. Ở cuối những nghiên cứu là những câu hỏi chỉ ra
độ phức tạp và rắc rối của việc rèn luyện, luyện tập khả năng lãnh đạo có đạo đức.
Nghiên cứu 13.1
Chọn 1 trợ lý nghiên cứu
Thạc sĩ Angi Dirks là chủ tịch của một văn phòng tâm l{ học thuộc tổ chức của trường
đại học liên bang, trong đó có 4 trợ giảng (viết tắt là Tas). Angi vừa mới phát hiện ra
rằng cô nhận được 1 khoản trợ cấp cho công tác nghiên cứu trong mùa hè và trong
đó bao gồm tiền cho 1 trong những trợ giảng với tư cách là trợ lý nghiên cứu. Trong
tâm lý của Angi, 2 ứng cử viên giỏi nhất chính là Roberto và Michelle, những người có
thể làm cả mùa hè. Roberto là 1 du học sinh đến từ Venezuala, nhận được đánh giá
kỹ năng giảng dạy rất cao và có khả năng sử dụng công cụ giảng dạy tốt. Roberto cần
một công việc trong mùa hè để chi trả cho học phí, vì nó quá đắt đối với anh để trở
về nhà vào mùa hè để làm việc. Michelle cũng là một sinh viên đã tốt nghiệp đặc
biệt, cô ấy đã kết hôn và không cần chi trả thêm thu nhập. nhưng cô ấy đang theo
đuổi bằng PHD, cho nên những kĩ năng bổ trợ sẽ cần thiết cho những nỗ lực trong
tương lai của cô ấy.
Một trợ giảng thứ ba, Carson, di chuyển đến trường từ một thôn cách xa trường 1
tiếng đồng hồ, nơi mà anh ấy đang giúp đỡ để chăm sóc cho ông bà của anh ấy.
Carson hiện đang quản lý, sắp xếp trường học, giảng dạy, có trách nhiệm tốt với gia
đình, đạt được GPA 4.0 ở trên lớp. Angi biết Carson có thể sử dụng tiền, nhưng cô ta
lo rằng Carson có quá nhiều trách nhiệm để đảm nhận dự án nghiên cứu suốt mùa
hè,
Vì vậy Angi cần trợ giảng nào đề nghị cho vị trí đó, 1 nhân viên thiết bị tiếp cận cô về
trợ giảng được cân nhắc thứ 4, Analisa. Đó thật sự khoảng thời gian khó khăn với
Analisa với vai trò là trợ giảng. Cô phàn nàn vô số lần về người huấn luyện giảng viên
của cô ấy và đối với Angi thì các trợ giảng đối xử với Analisa một cách khác biệt, và cô
ấy nghĩ đó là cuộc đua của cô ấy. Tờ báo sinh viên đã in 1 cột, cô ấy viết về “1 đốm
nâu trong khuôn viên đại học trắng”, trong đó cô ấy đã thể hiện sự thất vọng về sự
bất lực của những giảng viên da trắng để hiểu được quan điểm độc đáo và kinh
nghiệm của các sinh viên thiểu số. Sau khi cột đó xuất hiện, giảng viên trong phòng
ban trở nên cảnh giác khi làm việc với Analisa, lo sợ trở thành 1 phần của sự tranh
cãi. Sự thiếu tương tác của họ đối với cô khiến Analisa càng cảm thấy đơn độc.
Angi biết Analisa là một nhà nghiên cứu tốt và nhà văn, và kĩ năng của cô chính là tài
sản của dự án. Huấn luyện giảng dạy của Analisa nói rằng đưa vị trí cho cô ấy sẽ đi 1
quãng đường dài để ổn định lâu dài giữa giảng viên và Analisa và khiến cho Analisa
cảm thấy thuộc về phòng ban. Analisa biết về vị trí trống đó và bày tỏ sự hứng thú về
nó với huấn luyện giảng dạy của cô ấy, nhưng chưa nói chuyện trực tiếp với Angi.
Angi lo rằng bởi không đưa vị trí đó cho Analisa thì cô ấy sẽ khuấy động thêm sự tố
cáo về sự điều trị bệnh trong khi tại cùng thời điểm đó, đối mặt với sự tố cáo từ
những người khác rằng cô ấy sẽ đưa cho Analisa điều trị ưu đãi.
1. Một trong những lựa chọn thỏa mãn đối với Angi thì đâu là lựa chọn đạo đức?
2. Sử dụng nguyên tắc đánh giá phân phối, ai sẽ được Angi chọn trở thành vị trí
trợ lý giảng dạy?
3. Từ quan điểm của Heifetz, Angi có thể sử dụng quyết định này để giúp phòng
ban của cô ấy và giảng viên đối mặt với 1 tình huống khó khăn ? Cô ấy nên
không?
4. Bạn có đồng ý với quan điểm của Burn rằng trách nhiệm của Angi là giúp
những người theo dõi đánh giá giá trị và sự cần thiết của họ để nâng họ lên
một cấp độ cao hơn, với áp lực về sự sự tự do, sự phán xét, sự công bằng, v.v.
Và nếu vậy, làm thế nào để Angi có thể xử lý trong tình huống này?
Nghiên cứu 13.2
Như thế nào an toàn là an toàn?
Perfect Plastics Incorporated (PPI) là 1 công ty nhựa đúc khuôn tiêm phòng ngừa
nhỏ, khoảng 50 người. Công ty có tuổi đời 10 năm, có sự cân bằng ổn định giữa các
phòng ban, và có doanh số 4 triệu $ mỗi năm. Công ty có chứng nhận về an toàn tốt,
và công ty bảo hiểm, chính sách bảo hiểm đã không phải chi trả cho bất cứ yêu cầu
nào của nhân viên trong suốt nhiều năm vừa qua. Không có nhiều chấn thương các
loại từ khi công ty thành lập.
Tom Griffin, ông chủ, tự hào về những thiết kế nội thất và điều kiện làm việc tại PPI.
Tính hiệu quả và sự sạch sẽ chính là những ưu tiên hàng đầu tại PPI. Đây rõ ràng là
một công ty sản xuất được tổ chức tốt.
PPI có cách tiếp cận độc đáo để bảo hành điều kiện làm việc an toàn. Mỗi năm, ban
quản trị mang về những tư vấn viên bên ngoài từ các công nghiệp bảo hiểm, sự sở
hữu độ an toàn và bộ máy quản trị trung ương (viết tắt là OHA) để kiểm toán cho
điều kiện không an toàn. Mỗi năm, sự nghi ngờ tiết lộ ra vô số sự quan tâm, thứ mà
kết nối với rất nhiều công cụ mới, sửa chữa và thiết kế dòng chảy công việc. Mặc dù
các thanh tra tiếp tục tìm kiếm cơ hội để cải thiện, nhìn chung tổng quan độ an toàn
tăng lên mỗi năm.
Những luật sư của PPI đã rất phản đối cách công ty tiếp cận sự an toàn. Các luật sư
đã kịch liệt phản đối quy trình có các kiểm toán viên từ bên ngoài. Nếu 1 vụ kiện
được mang lại chống đối với PPI. Các luật sư tranh cãi về những vấn đề vừa qua có
thể sử dụng như một chứng cứ của hình mẫu lịch sử và kiến thức về điều kiện không
an toàn. Có hiệu lực, việc kiểm toán rằng PPI tiến hành một cách tự nguyện có thể sử
dụng bởi các nguyên đơn để tăng sức mạnh chống lại công ty.
Chủ tịch và ban quản trị nhận ra tiềm năng sâu bên trong của các kiểm toán bên
ngoài, nhưng họ chỉ ra rằng những bài ôn tập định kz bị chỉ trích sự cải thiện liên tục
về độ an toàn của mọi người. Mục đích của việc kiểm toán tạo ra một nơi an toàn,
được bảo vệ, và đó chính là những gì xảy ra. Nhà quản trị cũng đã chỉ ra nhân viên
của PPI đều phản hồi tích cực với việc kiểm toán và sự thay đổi kết quả.
Câu hỏi
1. Như một công ty, bạn sẽ mô tả PPI có khả năng nhận biết các giá trị đạo đức.
Làm thế nào các chính sách đó cống hiến cho triết lý Công ty?
2. Những quan điểm đạo đức tốt nhất nào mô tả PPI đã tiếp cận vấn đề an toàn?
Bạn sẽ nói PPI tiếp cận kiểu tiện lợi, trách nhiệm, hay dựa trên trách nhiệm?
3. Đề cập đến các vấn đề an toàn, nhà quản trị nhìn thấy được trách nhiệm
hướng tới nhân viên như thế nào? Luật sư nhìn thấy trách nhiệm hướng tới
PPI như thế nào?
4. Tại sao nó lại xuất hiện đạo đức của PPI và chính các luật sư của họ lại chống
đối lẫn nhau?
Nghiên cứu 13.3
Tái kiểm tra một hợp đồng
Sau hơn 10 năm làm việc như một giám đốc tại một công ty in lớn, David Jones quyết
định thành lập công ty cho riêng mình. Bởi kinh nghiệm và sự kết nối, David tự tin
mình có thể sống sót trong ngành in, nhưng anh ấy tự hỏi liệu rằng nếu anh ấy có thể
mua một công ty đã tồn tại hay thành lập một công ty mới. Như một phần trong kế
hoạch của anh ấy, David liên lạc với 1 tổ chức chuyên nghiệp (viết tắt là PEO), một
công ty danh tiếng, để đạt được sự đánh giá về dịch vụ nguồn nhân lực cho một công
ty khởi nghiệp. Đánh giá bao gồm chi phí lương bổng, lợi ích, tiền bồi thường cho
nhân viên, và các dịch vụ nguồn nhân lực truyền thống khác. Bởi vì David chưa từng
thành lập doanh nghiệp riêng cho mình, PEO đã báo giá chung áp dụng cho 1 công ty
nhỏ trong ngành công nghiệp in. Thêm vào đó, PEO không có thông số cụ thể, vì vậy
họ đưa cho David 1 báo giá về dịch vụ nguồn nhân lực hơi cao.
Trong thời gian đó, David đã tìm thấy một công ty nhỏ mà anh ấy thích nên anh ấy
mua nó. Anh ấy liên lạc với PEO để kí kết hợp đồng về dịch vụ nguồn nhân lực tại một
mức giá đã báo trước đó. David đã sẵn sàng để sở hữu và và bắt đầu việc liên doanh
mới của anh ấy. Anh ấy đã kí vào bản hợp đồng.
Sau khi David kí vào bản hợp đồng, PEO đã kiểm duyệt lại những đề nghị trước đó
dưới ánh sáng với những con số chính xác của công ty mà anh ấy mua. Sự kiểm duyệt
này nảy sinh rất nhiều vấn đề của ban quản trị, mặc dù mục đích của PEO là cung cấp
dịch vụ chất lượng cao, cạnh tranh với thị trường, và tạo ra lợi nhuận hợp lý, báo giá
cung cấp cho David dường như quá nhiều. Thật không so sánh được với bất cứ dịch
vụ hợp đồng nào mà PEO có với các công ty tương tự khác với quy mô và chức năng
tương tự.
Suốt quá trình kiểm duyệt lại, nó trở nên rõ ràng rằng có nhiều vấn đề cần quan tâm
cần được chỉ ra. Đầu tiên, dự toán gốc đã làm cho PEO xuất hiện hệt như nó là đang
lừa dối khách hàng. Mặc dù khách hàng đã ký hợp đồng, có công bằng để chi trả một
giá cao như vậy cho dịch vụ được mời như vậy? Sẽ như thế nào khi tiếp tục chi trả
một mức phí cao như vậy nghĩa là PEO mất khách hàng này hay những khách hàng
tương tự trong tương lai? Một mối quan tâm khác liên quan đến sự quan tâm của
PEO đến các doanh nghiệp qui mô nhỏ. Trong nhiều năm, PEO tự hào giá trị cao của
nó về hành động được khẳng định và sự công bằng tại nơi làm việc, nhưng hợp đồng
này xuất hiện thực sự gây tổn thương và là một cái gì đó không công bằng đối với 1
khách hàng nhỏ. Cuối cùng, PEO đề cập đến hàm ý của hợp đồng cho bộ phận bán
hàng, những người đã viết bảng đề nghị cho David. Thay đổi giá dự toán trong đề
nghị sẽ có va chạm rõ ràng đếm sự cam kết với những người bán hàng, sẽ ảnh hưởng
tiêu cực đến đạo đức của những người trong lĩnh vực bán hàng.
Sau quá trình tái kiểm tra bảng đề nghị gốc, có một bảng hợp đồng mới được kí với
David với mức giá đánh giá thấp hơn. Mặc dù thấp hơn mức giá trong đề nghị gốc,
bản hợp đồng mới còn lại cao hơn nhiều so với trung bình chung các hợp đồng trong
ngành công nghiệp in. David tự nguyện sẵn sàng kí hợp đồng mới.
Câu hỏi
1. Đạo đức đóng vai trò gì trong viết 1 bản đề nghị như vậy? PEO đã làm điều có
đạo đức với David không? Số tiền là bao nhiêu PEO cố gắng kiếm? Bạn sẽ làm
gì nếu bạn là một phần trong bộ máy quản trị của PEO?
2. Theo quan điểm về nghĩa vụ và quan điểm về hậu quả, bạn sẽ mô tả đạo đức
của PEO như thế nào?
3. Dựa vào những gì PEO làm với David, bạn sẽ đánh giá đạo đức của PEO dựa
trên nguyên tắc nào: tôn trọng, dịch vụ, đánh giá, chân thật hay cộng đồng?
4. Bạn sẽ đánh giá đạo đức của PEO như thế nào nếu bạn là David? Nếu bạn nằm
giữa ban quản trị của PEO? Nếu bạn là những người bán hàng? Nếu bạn là 1
thành viên của cộng đồng in ấn?

Quan điểm đạo đức và phẩm chất đạo đức thường được coi như rất cá nhân và
chúng ta phản đối việc những người khác đánh giá chúng ta về những điều trên.
Chúng ta cũng phản đối việc đánh giá những người khác. Có lẽ vì lý do này, rất ít câu
hỏi đã được thiết kế để đo lường đạo đức lãnh đạo. Để giải quyết vấn đề này, Craig
và Gustafson (1998) đã phát triển Perceived Leader Integrity Scale (PLIS), dựa trên lý
thuyết đạo đức vị lợi. PLIS cố gắng đánh giá đạo đức của các nhà lãnh đạo bằng cách
đo lường mức độ mà đồng nghiệp xem họ như là hành động phù hợp với các quy tắc
sẽ tạo ra lợi ích lớn nhất cho số lượng người lớn nhất. Craig và Gustafson đã tìm thấy
xếp hạng PLIS liên quan chặt chẽ và tích cực đến sự hài lòng công việc của các công ty
con, và có liên quan tiêu cực đến mong muốn từ bỏ công việc của họ.
Parry và Proctor-Thomson (2002) đã sử dụng PLIS trong một nghiên cứu của 1.354
người quản lý và thấy rằng nhận thức về tính liêm chính có liên quan tích cực đến sự
lãnh đạo chuyển đổi. Các nhà lãnh đạo được xem là chuyển đổi cũng được xem là có
tính liêm chính hơn. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng tính liêm chính
trong nhận thức có mối tương quan thuận với hiệu quả của nhà lãnh đạo và tổ chức.
Bằng cách lấy PLIS, bạn có thể cố gắng đánh giá tính liêm chính trong đạo đức của
người lãnh đạo mà bạn biết, chẳng hạn như người giám sát hoặc người lãnh đạo của
một nhóm hoặc tổ chức mà bạn là thành viên. Đồng thời, PLIS sẽ cho phép bạn áp
dụng các { tưởng chúng tôi đã thảo luận trong chương này cho một môi trường thực
tế. Bằng cách tập trung vào những ấn tượng của người quan sát, PLIS đại diện cho
một cách để đánh giá nguyên tắc lãnh đạo đạo đức.
Ngoài ra, PLIS có thể được sử dụng để phản hồi cho nhân viên trong các tổ chức và là
một phần của đào tạo và phát triển lãnh đạo. Cuối cùng, nếu được sử dụng như một
phần của khảo sát bầu không khí của tổ chức, PLIS có thể hữu ích như một cách xác
định các khu vực trong một tổ chức có thể cần can thiệp đạo đức (Craig & Gustafson,
1998).
Quy mô toàn vẹn lãnh đạo được nhận thức (PLIS)

(perceived Leader integrity scale)

Hướng dẫn: Các mục sau đây liên quan đến nhận thức của bạn về hành vi của người
khác. Khoanh tròn các câu trả lời của vòng kết nối để cho biết mỗi mục mô tả người
bạn xếp hạng tốt như thế nào.
Chìa khóa:
1 = Không hề 2 = vừa đủ 3 = Hơi 4 = Vâng
1.Đặt lợi ích cá nhân của mình trước tổ chức. 1 2 3 4
2.Có thể có nguy cơ người khác để bảo vệ mình trong
các vấn đề công việc . 1 2 3 4
3.Thích các yêu cầu từ chối. 1 2 3 4
4.Cố tình gây xung đột giữa những người khác. 1 2 3 4
5 Sẽ tống tiền một nhân viên nếu cô ấy hoặc anh ta
nghĩ rằng cô ấy hoặc anh ta có thể lấy đi với nó. 1 2 3 4
6.Cố { phóng đại sai lầm của mọi người để khiến họ trở nên
Tệ hại với người khác. 1 2 3 4
7.Sẽ đối xử với một số người tốt hơn nếu họ là người khác nước hoặc thuộc về một
nhóm sắc tộc khác. 1 2 3 4
8. Chế nhạo mọi người vì những sai lầm của họ. 1 2 3 4
9. có thể tin cậy với thông tin bí mật 1 2 3 4
10. Nói dối với chính bạn 1 2 3 4
11. là cái ác 1 2 3 4
12. không quan tâm đến các nhiệm vụ không mang lại 1 2 3 4
vinh quang hoặc sự công nhận cá nhân

13. Sẽ làm những việc vi phạm chính sách tổ chức và sau
đó mong đợi những người khác trả tiền cho họ 1 2 3 4
14. Cho phép người khác đổ lỗi cho sai lầm của mình 1 2 3 4
15. Cố ý tránh trả lời email, điện thoại hoặc các tin nhắn khác
gây ra vấn đề cho người khác 1 2 3 4
16. Sẽ gây rắc rối cho một người biết mặt xấu của mình 1 2 3 4
17. Tham gia phá hoại chống lại tổ chức 1 2 3 4
18. Cố ý bóp méo những gì người khác nói 1 2 3 4
19. Là một kẻ đạo đức giả 1 2 3 4
20. Là sự tranh cãi 1 2 3 4
21. Cố gắng làm ảnh hưởng đến { tưởng của người 1 2 3 4

khác
22. Thích uốn cong các quy tắc 1 2 3 4
23. Sẽ giữ lại thông tin hoặc phản hồi mang tính xây 1 2 3 4
dựng vì họ muốn ai đó thất bại
24. Có thể lan truyền lời đồn hoặc tin đồn để cố gắng 1 2 3 4
làm tổn thương người khác hoặc tổ chức
25. Là thô lỗ hoặc không thông minh với đồng nghiệp 1 2 3 4
26. Cố gắng làm tổn thương sự nghiệp của một ai đó vì 1 2 3 4

một mối hận thù
27. Thể hiện sự thiên vị bất công đối với một số người 1 2 3 4
28. Có thể ăn cắp từ tổ chức 1 2 3 4
29. Làm sai lệch hồ sơ nếu nó giúp tình hình 1 2 3 4

công việc của anh ta hoặc cô ta
30. Có tiêu chuẩn đạo đức cao 1 2 3 4
Nguồn : được điều chỉnh từ một phiên bản của pLis xuất hiện trong hàng ngũ lãnh
đạo, s. B. craig và s. B. Gustafson, "nhận thức quy mô toàn vẹn lãnh đạo: một công cụ
để đánh giá nhận thức của nhân viên về tính toàn vẹn lãnh đạo", trang 143-144,
1998. Được sử dụng với sự cho phép của các tác giả.
Ghi điểm (scores)

PLIS đo lường nhận thức của bạn về tính toàn vẹn của người khác trong môi trường
tổ chức. Câu trả lời của bạn trên PLIS cho biết mức độ mà bạn thấy hành vi của người
đó là đạo đức.
Tính điểm các câu hỏi bằng cách làm như sau. Đầu tiên, đảo ngược điểm số trên các
mục 9 và 30 (tức là, 1 trở thành 4, 2 trở thành 3, 3 trở thành 2 và 4 trở thành 1). Tiếp
theo, tổng hợp các phản hồi trên tất cả 30 mục. Điểm thấp trên bảng câu hỏi cho
thấy bạn cảm nhận người mà bạn đánh giá là có đạo đức cao. Điểm cao cho thấy
rằng bạn cảm nhận rằng người đó cư xử rất không nguyên tắc. Các điểm số sẽ được
giải thích như sau:
Điểm số của bạn là thước đo nhận thức của bạn về sự tích hợp đạo đức của một
người khác. Dựa trên những phát hiện trước đó (craig & Gustafson, 1998), các kết
quả sau đây có thể thể hiện được về tổng số điểm của bạn:
· 30–32 Đạo đức cao: nếu điểm của bạn nằm trong phạm vi này, điều đó có nghĩa là
bạn thấy người mà bạn đánh giá là có đạo đức cao. Ấn tượng của bạn là người đó rất
đáng tin cậy và có nguyên tắc.
· 33–45 Đạo đức vừa phải: điểm số trong phạm vi này có nghĩa là bạn thấy người đó
có đạo đức vừa phải. Ấn tượng của bạn là người đó có thể tham gia vào một số hành
vi phi đạo đức trong những điều kiện nhất định.
· 46–120 Đạo đức thấp: điểm số trong phạm vi này mô tả những người được xem là
rất phi đạo đức. Ấn tượng của bạn là người mà bạn đánh giá thực hiện những điều
không trung thực, không công bằng và không bị bất cứ lúc nào họ có cơ hội.
Mặc dù đã có rất nhiều sự quan tâm về đạo đức trong hàng ngàn năm qua, tuy nhiên
lại có rất ít nghiên cứu học thuyết tồn tại trên nền tảng lãnh đạo đạo đức tự nhiên.
Chương này đã thể hiện cái nhìn tổng thể về lãnh đạo đạo đức như cách mà người ta
ứng dụng vào quy trình lãnh đạo.
Lý thuyết đạo đức cung cấp hàng loạt các quy tắc nhằm hướng dẫn người dẫn đầu
đưa ra các quyết định về hành động như thế nào và hành động đạo đức như thế nào.
Theo truyền thống của phương tây, l{ thuyết đạo đức căn bản được chia làm 2
nhóm: lý thuyết về tiến hành và lý thuyết về tính cách. Lý thuyết tiến hành nhấn
mạnh về hậu quả của hành vi người lãnh đạo hay những luật lệ áp đặt lên hành vi
của họ. Lý thuyết lãnh đạo tập trung vào những tính cách của người lãnh đạo, và họ
nhấn mạnh vào các yếu tố sau như dũng cảm, chân thành, công bằng và trung thành.
Đạo đức đóng 1 vai trò quan trọng trong quy trình lãnh đạo. Bởi vì lãnh đạo là gây
ảnh hưởng và người lãnh đạo luôn luôn có quyền lực hơn người đi theo, họ có một
trách nhiệm đạo đức vô cùng lớn để làm sao họ gây ảnh hưởng đến người khác.
Người lãnh đạo cần khuyến khích người đi theo hoàn thành những mục tiêu lẫn
nhau. Bởi vì, điều đó rất quan trọng nhấn mạnh rằng họ đối xử với người đi theo và ý
kiến của những người đi theo bằng sự tôn trọng. Nhà lãnh đạo cũng đóng vai trò tạo
ra bầu không khí đạo đức trong chính doanh nghiệp của họ, vai trò này yêu cầu nhà
lãnh đạo cần nhạy cảm với các giá trị và tư tưởng mà họ đề xuất.
Lý thuyết lãnh đạo phục vụ, bao gồm Heifetz, Burns, và Greenleaf, là 1 đóng góp đặc
biệt cho sự hiểu biết của chúng ta về lãnh đạo đạo đức. Nền tảng của lý thuyết này
cho các tác giả thấy rằng lãnh đạo phục vụ chính là lãnh đạo chăm sóc, dành nhiều sự
quan tâm cho nhu cầu của người khác và nâng tầm quan trọng của mối quan hệ giữa
lãnh đạo và người đi theo.
Chương này cho thấy rằng sự lãnh đạo đạo đức bắt nguồn từ sự tôn trọng, phục vụ,
công lý, trung thực và cộng đồng. Đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo để đối xử với
người khác bằng việc lắng nghe họ và chịu đựng các quan điểm đối lập. Các nhà lãnh
đạo đạo đức phục vụ người khác bằng cách vị tha, đặt phúc lợi của người khác trước
để đóng góp cho lợi ích chung. Công lý yêu cầu các nhà lãnh đạo đặt sự công bằng
làm trung tâm của việc đưa ra quyết định của, bao gồm nhiệm vụ đầy thách thức để
công bằng cho từng cá nhân đồng thời công bằng với lợi ích chung của cộng đồng.
Lãnh đạo tốt là trung thực. Họ không nói dối, cũng không thể hiện sự thật với người
khác theo những cách phá hoại hoặc phản tác dụng. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo đạo
đức cam kết xây dựng cộng đồng, bao gồm việc tìm kiếm các mục tiêu tương thích
với mục tiêu của những người liên quan và với toàn thể xã hội.
Nghiên cứu về đạo đức và lãnh đạo có nhiều thế mạnh. Vào thời điểm mà công
chúng đòi hỏi mức trách nhiệm đạo đức cao hơn từ các nhà lãnh đạo, nghiên cứu
này cung cấp một số định hướng trong cách suy nghĩ về lãnh đạo đạo đức và cách
thực hành nó. Ngoài ra, nghiên cứu này nhắc nhở chúng ta rằng lãnh đạo là một quá
trình đạo đức. Các học giả nên bao gồm đạo đức như là một phần không thể tách rời
của nghiên cứu. Thứ ba, lĩnh vực nghiên cứu này mô tả các nguyên tắc cơ bản mà
chúng ta có thể sử dụng trong việc phát triển lãnh đạo đạo đức thực tế.
Về mặt tiêu cực, lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo đạo đức này vẫn đang trong giai
đoạn phát triển ban đầu. Rất ít nghiên cứu được thực hiện trực tiếp giải quyết bản
chất của lãnh đạo đạo đức. Kết quả là, các công thức lý thuyết về quá trình vẫn còn
dự kiến. Thứ hai, lĩnh vực nghiên cứu này dựa trên các bài viết của một vài cá nhân
mà tác phẩm của họ chủ yếu mang tính mô tả và giai thoại. Kết quả là, sự phát triển
của lý thuyết về đạo đức lãnh đạo thiếu sự hỗ trợ thực nghiệm truyền thống. Mặc dù
có những điểm yếu này, lĩnh vực lãnh đạo đạo đức vẫn rộng mở để nghiên cứu trong
tương lai. Vẫn còn nhu cầu rất mạnh mẽ cho nghiên cứu này có thể nâng cao hiểu
biết của chúng ta về vai trò của đạo đức trong quá trình lãnh đạo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO (REFERRENCE)
Aronson, E. (2001). Integrating leadership styles and ethical perspectives. Canadian

Journal of Administrative Sciences, 18(4), 244–256.
Avolio, B. J., & Locke, E. E. (2002). Contrasting different philosophies of leader

motivation: Altruism versus egoism. Leadership Quarterly, 13, 169–191.
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic

transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.
Beauchamp, T. L., & Bowie, N. E. (1988). Ethical theory and business (3rd ed.). Engle-
wood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Beauchamp, T. L., & Childress, J. F. (1994). Principles of biomedical ethics (4th ed.).
New York: Oxford University Press.
Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco:

Berrett- Koehler.
Bowie, N. E. (1991). Challenging the egoistic paradigm. Business Ethics Quarterly,

1(1), 1–21.
Carlson, D. S., & Perrewe, P. L. (1995). Institutionalization of organizational ethics

through transformational leadership. Journal of Business Ethics, 14(10), 829–838.
Ciulla, J. B. (1998). Ethics, the heart of leadership. Westport, CT: Greenwood.
Ciulla, J. B. (2001). Carving leaders from the warped wood of humanity. Canadian
Journal of Administrative Sciences, 18(4), 313–319.
Ciulla, J. B. (2003). The ethics of leadership. Belmont, CA: Wadsworth/Thomson

Learning.
Conger, J. (1990). The dark side of leadership. Organizational Dynamics, 19,
44–55.
Covey, S. R. (1990). Principle-centered leadership. New York: Fireside.
Craig, S. B., & Gustafson, S. B. (1998). Perceived Leader Integrity Scale: An instru-
ment for assessing employee perceptions of leader integrity. Leadership Quarterly,
9(2), 127–145.
Crain, W. C. (1985). Kohlberg’s stages of moral development. In W. C. Crain (Ed.),

Theories of development: Concepts and applications (pp. 118–136). New York:
Prentice-Hall.
Dalla Costa, J. (1998). The ethical imperative: Why moral leadership is good business.
Reading, MA: Addison-Wesley.
De Pree, M. (1989). Leadership is an art. New York: Doubleday.
Frankena, W. (1973). Ethics (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Gilligan, C.
(1982). In a different voice: Psychological theory and women’s development.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Gini, A. (1998). Moral leadership and business ethics. In J. B. Ciulla (Ed.), Ethics, the
heart of leadership (pp. 27–46). Westport, CT: Greenwood.
Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Newton Centre, MA: Robert K. Green-
leaf Center.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate

power and greatness. New York: Paulist.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Harvard

University Press.
Jaksa, J. A., & Pritchard, M. S. (1988). Communication ethics: Methods of analysis.
Belmont, CA: Wadsworth.
Johnson, C. R. (2011). Meeting the ethical challenges of leadership (4th ed.).

Kanungo, R. N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders.
Canadian Journal of Administrative Sciences, 18(4), 257–265.
Kanungo, R. N., & Mendonca, M. (1996). Ethical dimensions of leadership. Thousand

Oaks, CA: SAGE.
Kitchener, K. S. (1984). Intuition, critical evaluation, and ethical principles: The foun-
dation for ethical decisions in counseling psychology. Counseling Psychologist, 12(3),
43–55.
Kohlberg, L. (1984). Essays on moral development, Vol. 2: The psychology of moral

development. New York: Harper & Row.
Komives, S. R., Lucas, N., & McMahon, T. R. (1998). Exploring leadership: For college
students who want to make a difference. San Francisco: Jossey-Bass.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: How to keep getting
extraordinary things done in organizations (2nd ed.). San Francisco: Jossey- Bass.
Lipman-Blumen, J. (2005). The allure of toxic leaders. New York: Oxford University
Press.
Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders,
susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18,
176–194.
Parry, K. W., & Proctor-Thomson, S. B. (2002). Perceived integrity of transforma-

tional leaders in organisational settings. Journal of Business Ethics, 35, 75–96.
Pojman, L. P. (1995). Ethical theory: Classical and contemporary readings (2nd ed.).
Belmont, CA: Wadsworth.
Price, T. (2008). Leadership ethics: An introduction. New York: Cambridge University

Press.
Rawls, J. (1971). A theory of justice. Boston: Harvard University Press.
Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger.
Schminke, M., Ambrose, M. L., & Noel, T. W. (1997). The effect of ethical frame-
works on perceptions of organizational justice. Academy of Management Journal,

40(5), 1190–1207.
Schumann, P. L. (2001). A moral principles framework for human resource manage-

ment ethics. Human Resource Management Review, 11, 93–111.
Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-
analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24,
138–158.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning
organization.
New York: Doubleday.
Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person–situation

interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601–617.
Trevino, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of

perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the
executive suite. Human Relations, 56(1), 5–37.
Velasquez, M. G. (1992). Business ethics: Concepts and cases (3rd ed.). Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Wayne, L. (2009, May 30). A promise to be ethical in an era of immorality. The New
York Times. Retrieved June 15, 2009, from http://www.nytimes.com/2009/05/30/
business.
Chương 14 Lãnh đạo nhóm Nhóm 14 ADC01

Lớp: ADC01
Nhóm 14 1. Võ Phúc Thịnh(nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Trần Thị Cẩm Thy
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Nguyễn Văn Thịnh
4. Nguyễn Cao Thịnh
5. Lâm Huznh Thịnh
6. Huznh Phát Tài
7. Trần Thị Cẩm Tiên

14.0 Sự mô tả (Description)
14.1 Mô hình lãnh đạo nhóm hoạt động thế nào (How Does the Team Leadership
Model Work)
14.2 Điểm mạnh (Strengths)
14.3 Phê Bình (Criticisms)
14.4 Ứng dụng (Apllication)
14.5 Tình huống (Case study)
14.6 Công cụ lãnh đạo (Leadership Instrument)
14.7 Tóm tắt (Summary)
14.8 Tài liệu tham khảo (References)
Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành 7 th Peter G. Northouse trang 421

CHƯƠNG 14:
LÃNH ĐẠO ĐỘI NHÓM
(TEAM LEADERSHIP)
DESCRIPTION – PHẦN MÔ TẢ
Làm việc nhóm rất phổ biến trong các tổ chức ngày nay. Việc phụ thuộc vào đội nhóm một
phần bởi vì các nhiệm vụ ngày càng phức tạp, toàn cầu hóa hơn, và mô hình tổ chức phẳng
đang phát triển. Một nhóm được xem như một tổ chức thu nhỏ mà ở đó các thành viên
luôn có những liên kết, phụ thuộc nhau, họ có chung mục tiêu và cố gắng phối hợp thật ăn {
để hoàn thành các mục tiêu. Các thành viên trong nhóm phải làm việc như một tập thể để
đạt được mục tiêu của mình. Ví dụ về các nhóm tổ chức nói trên như là các nhóm điều hành
cấp cao, nhóm quản lý dự án, lực lượng đặc nhiệm, các đơn vị phòng ban, tổ chức thường
trực, nhóm chất lượng và nhóm phát triển. Các đội có thể được đặt ở cùng một nơi gặp gỡ
trực tiếp, hoặc họ có thể gặp nhau “ảo”dù ở cách xa nhau thông qua phương tiện công nghệ
truyền thông khác nhau. Định nghĩa chính xác của tổ chức thu nhỏ bất kì có là một nhóm
hay không liên tục phát triển khi các tổ chức đối đầu với nhiều hình thức hợp tác hiện đại
mới (Wageman, Gardner, & Mortensen, 2012).
Nghiên cứu của các nhóm tổ chức đã tập trung vào các chiến lược để duy trì lợi thế cạnh
tranh. Các tổ chức dựa trên nhóm có khả năng đáp ứng nhanh hơn vì cấu trúc tổ chức
phẳng hơn của họ, một mô hình dựa vào các nhóm và công nghệ mới để cho phép giao tiếp
chéo theo thời gian và không gian (Porter & Beyerlein, 2000). Những cấu trúc tổ chức mới
hơn này được gọi là "dựa trên nhóm và công nghệ" (Mankin, Cohen, & Bikson, 1996). Càng
ngày, các công ty càng phụ thuộc vào các đội ảo, hoặc các đội được phân tán theo địa lý và
dựa vào công nghệ để tương tác và cộng tác (Muethel, Gehrlein, & Hoegl, 2012).
Cơ cấu của tổ chức dựa trên nhóm là rất quan trọng để các tổ chức duy trì tính cạnh tranh
bằng cách đáp ứng nhanh và thích nghi với các thay đổi liên tục, nhanh chóng. Các nghiên
cứu của cả hai nhóm đối mặt trực tiếp và nhóm ảo đều ngày càng trở nên tập trung vào các
quy trình nhóm và kết quả nhóm (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005; Thomas,
Martin, & Riggio, 2013). Ngoài ra, các nhà nghiên cứu còn tập trung vào các vấn đề mà làm
việc nhóm gặp phải chẳng hạn như cách làm cho các nhóm làm việc hiệu quả hơn (Ilgen,
Major, Hollenbeck, & Sego, 1993). Các nhóm tổ chức hiệu quả dẫn đến nhiều kết quả mong
muốn, chẳng hạn như:
 Năng suất cao hơn,
 Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn,

 Ra quyết định và giải quyết vấn đề tốt hơn,

 Sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt hơn,
 Nhiều sự đổi mới và sáng tạo hơn (Parker, 1990).
Tuy nhiên, để các nhóm thành công, văn hóa tổ chức cần hỗ trợ cho sự đoàn kết các thành
viên. Cơ cấu quyền lực truyền thống của nhiều tổ chức không hỗ trợ ra quyết định ở cấp
thấp hơn, và điều này có thể dẫn đến thất bại của nhiều đội nhóm. Làm việc nhóm là một ví
dụ về việc quyết định theo chiều ngang trái ngược với việc ra quyết định theo chiều dọc
truyền thống, loại quyết định mà xảy ra trong hệ thống phân cấp tổ chức dựa trên thứ hạng
hoặc vị trí trong tổ chức. Việc chuyển đổi quyền lực 1 cách sôi nổi và thuận lợi như vậy trong
đội nhóm có thể được xem như 1 tổ chức không cấp bậc (Aime, Humphrey, DeRue, & Paul,
2014). Việc chuyển đổi quyền lực như vậy trong các nhóm có thể dẫn đến các kết quả tích
cực miễn là các thành viên trong nhóm nhìn thấy những sự thay đổi quyền lực này là hợp lí.
Các đội nhóm sẽ gặp khó khăn lớn trong các nền văn hóa tổ chức không ủng hộ làm việc
cộng tác và loại ra quyết định như trên. Thay đổi một văn hóa tổ chức như là hỗ trợ cho đội
nhóm nhiều hơn là có thể, nhưng phải mất thời gian và công sức (Levi, 2011).
Sự lãnh đạo của các đội nhóm cũng đã trở thành một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng. Ý
tưởng “lãnh đạo nhóm” hoàn toàn khác với lãnh đạo trong một tổ chức có cấu trúc dọc. Có
nhiều lý thuyết về lãnh đạo, chẳng hạn như tình huống (được thảo luận trong Chương 5) và
lãnh đạo chuyển đổi (được thảo luận trong Chương 8), có thể được áp dụng trong thiết lập
nhóm. Tuy nhiên, đội ngũ dẫn dắt là một thiết lập duy nhất cho việc lãnh đạo, và sự thiết lập
này cần định hướng rõ ràng. Các đội nhóm phát triển “khả năng vượt trội” của họ như thế
nào? Làm thế nào để các nhà lãnh đạo nhóm thay đổi hành vi của họ theo thời gian để đối
phó với các sự cố bất ngờ khi chúng phát sinh? Nhà lãnh đạo thực hiện việc thúc đẩy nhiệm
vụ và phát triển giữa các cá nhân như thế nào? (Kozlowski, Watola, Jensen, Kim, & Botero,
2009)? Đội ngũ lãnh đạo hiệu quả tạo điều kiện cho đội nhóm thành công và giúp các đội
tránh thất bại (Stagl, Salas, & Burke, 2007; Stewart & Manz, 1995). Các quy trình lãnh đạo
hiệu quả là yếu tố quan trọng nhất trong sự thành công của nhóm (Zaccaro, Rittman, &
Marks, 2001, trang 452).
Khả năng san sẻ và sắp xếp của lãnh đạo: Sự phức tạp của các quy trình nhóm đòi hỏi sự
chú ý và tập trung của tất cả các thành viên trong nhóm. Một số nhóm tự trị và tự định
hướng không có người lãnh đạo chính thức. Nhưng khi họ có một nhà lãnh đạo thực thụ thì
sẽ được hưởng lợi từ sự lãnh đạo chung giữa các thành viên trong nhóm. Các chức năng
lãnh đạo nhóm có thể được thực hiện bởi trưởng nhóm chính thức và/hoặc được chia sẻ
bởi các thành viên trong nhóm. Chia sẻ sự lãnh đạo xảy ra khi các thành viên của nhóm đảm
nhận vai trò lãnh đạo để tác động đến nhóm và tối đa hóa hiệu quả của đội (Bergman,
Rentsch, Small, Davenport, & Bergman, 2012). Sự san sẻ việc lãnh đạo đã được gọi là năng
lực lãnh đạo nhóm, bao gồm các danh mục lãnh đạo của toàn bộ nhóm (Day, Gronn, &
Salas, 2004). Lãnh đạo phân tán như vậy liên quan đến việc chia sẻ ảnh hưởng của các thành
viên trong nhóm. Các thành viên trong nhóm bước lên trước lãnh đạo khi đúng tình huống
và cung cấp sự lãnh đạo cần thiết, và sau đó lùi lại để cho phép người khác dẫn dắt. Ngày
nay, lãnh đạo chung như vậy ngày càng trở nên quan trọng trong các tổ chức để cho phép
phản ứng nhanh hơn với các vấn đề phức tạp hơn (Morgeson, DeRue, & Karam, 2010;
Pearce, Manz, & Sims, 2009; Solansky, 2008).

Lãnh đạo chung, không những rất quan trọng, nó còn liên quan đến rủi ro và sự can đảm
cho thành viên dám bước ra phía trước dẫn dắt mặc dù không phải trưởng nhóm (Amos &
Klimoski, 2014). Bên cạnh sự rủi ro, các nhóm có sự lãnh đạo chung thì ít xung đột, đồng
thuận hơn, tin tưởng hơn và gắn kết nhiều hơn so với các nhóm không sự lãnh đạo chung
(Bergman và cộng sự, 2012). San sẻ việc lãnh đạo thậm chí còn quan trọng hơn đối với các
đội ảo. Các đội ảo sẽ hiệu quả hơn khi làm việc theo cách lãnh đạo chung (Hoch &
Kozlowski, 2014; Muethel và cộng sự, 2012). Các đội ảo đặc biệt được hưởng lợi từ lãnh đạo
chung khi nhiệm vụ phức tạp (Wang, Waldman, & Zhang, 2014).
Làm thế nào các nhà lãnh đạo và các thành viên có thể chia sẻ sự lãnh đạo trong nhóm để
nhóm thực sự có thể trở nên hiệu quả và đạt được sự xuất sắc sẽ được thảo luận trong
chương này. Nó sẽ giới thiệu một mô hình cung cấp một bản đồ đường đi tâm l{ để cung
cấp cho người lãnh đạo hoặc bất kz thành viên nào trong nhóm các vấn đề về đội ngũ chẩn
đoán lãnh đạo và có hành động thích hợp để sửa chữa những vấn đề đó.
MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NHÓM
Mô hình lãnh đạo nhóm Hill (Hình 14.1) dựa trên chức năng lãnh đạo cho rằng công việc của
nhà lãnh đạo là giám sát nhóm và sau đó thực hiện hành động cần thiết để đảm bảo hiệu
quả của nhóm. Mô hình cung cấp công cụ để hiểu về những hiện tượng phức tạp của lãnh
đạo nhóm, bắt đầu từ các quyết định lãnh đạo ban đầu, chuyển đến hành động lãnh đạo, và
cuối cùng là tập trung vào các chỉ số hiệu quả nhóm. Ngoài ra, mô hình còn đề xuất các hành
động cụ thể mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để nâng cao hiệu quả nhóm. Đội ngũ lãnh
đạo hiệu quả cần có kỹ năng giao tiếp rộng lớn để giám sát và thực hiện hành động thích
hợp. Mô hình được thiết kế để đơn giản hóa và làm rõ bản chất phức tạp của lãnh đạo
nhóm và để cung cấp một công cụ dễ dàng để hỗ trợ việc ra quyết định lãnh đạo cho các
nhà lãnh đạo nhóm và các thành viên.
Nhóm đạt được hiệu suất cao bắt đầu bằng việc nhà lãnh đạo nhận thấy được tình huống
mà nhóm đang đối mặt (mô hình tinh thần của nhà lãnh đạo). Mô hình tinh thần này không
chỉ phản ánh các phần của vấn đề phải đối mặt, mà cả những tình huống bất ngờ xảy ra đòi
hỏi hoạt động nhóm tích cực hơn. Nhà lãnh đạo phát triển quan niệm tinh thần về vấn đề
của nhóm và những giải pháp có thể thực hiện, các ràng buộc và nguồn lực liên quan đến
môi trường và tổ chức (Zaccaro et al., 2001).
Để trả lời thích hợp cho vấn đề được hình dung trong mô hình tinh thần, một trưởng nhóm
giỏi cần linh hoạt về hành vi, hành động và vốn kỹ năng tốt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của
nhóm (Barge, 1996). Khi hành vi của nhà lãnh đạo thích ứng với sự phức tạp của tình huống,
họ đang hành xử với “sự đa dạng cần thiết” hoặc chuỗi các hành vi cần thiết để đáp ứng nhu
cầu của nhóm (Drecksel, 1991). Đội ngũ lãnh đạo hiệu quả có thể xây dựng nên mô hình tinh
thần chuẩn xác của các vấn đề nhóm bằng cách quan sát hoạt động của nhóm, và có thể
thực hiện hành động cần thiết để giải quyết những vấn đề này. Lãnh đạo hiệu quả có thể
chẩn đoán chính xác và chọn hành động phù hợp.

Người lãnh đạo đặc biệt có trách nhiệm hành động giúp cho đội đạt được hiệu quả. Theo
quan điểm này, hành vi lãnh đạo được xem là giải quyết vấn đề dựa trên nhóm, trong đó các
nhà lãnh đạo cố gắng để đạt được mục tiêu của nhóm bằng cách phân tích tình hình nội bộ
và bên ngoài sau đó lựa chọn và thực hiện các hành vi thích hợp để đảm bảo hiệu quả của
nhóm (Fleishman et al., 1991). Các nhà lãnh đạo phải sử dụng quyền lực của mình vào
những vấn đề cần can thiệp và đưa ra lựa chọn về giải pháp nào là thích hợp nhất (Zaccaro
et al., 2001). Giải pháp thích hợp thay đổi theo hoàn cảnh và tập trung vào những gì làm cho
nhóm đạt hiệu quả hơn. Lãnh đạo một cách có hiệu quả là biết được sự can thiệp nào là cần
thiết, nếu có, để giải quyết các vấn đề của đội. Khi sự lãnh đạo được chia sẻ cho các thành
viên nhóm, các thành viên khác nhau sẽ chẩn đoán vấn đề và can thiệp vào những hành vi
thích hợp. Việc giám sát và lựa chọn các hành vi được chia sẻ cho toàn bộ thành viên nhóm.
Với sự phức tạp của các chức năng nhóm, sự lãnh đạo chung như vậy có thể — và, trên thực
tế, dẫn đến hiệu quả lớn hơn cho nhóm.
Hình 14.1 Mô hình lãnh đạo Hill
- Quyết định lãnh đạo
+ Giám sát hoặc hành động
+Nhiệm vụ hoặc quan hệ
+Nội bộ hoặc bên ngoài
Hành động lãnh đạo nội bộ Hành động lãnh đạo bên ngoài
Nhiệm vụ Quan hệ Môi trường

Tập trung vào mục tiêu Huấn luyện Mạng lưới
Cấu trúc kết quả Cộng tác Sự ủng hộ
Quyết định tạo điều Quản l{ xung đột Hỗ trợ đàm phán
kiện thuận lợi Cam kết xây dựng
Đào tạo Đáp ứng nhu cầu Đánh giá
Duy trì tiêu chuẩn Nguyên tắc tạo mô hình Chia sẻ thông tin
Hiệu quả nhóm

Hiệu suất
Phát triển
Hiệu Quả Nhóm

Ở dưới cùng của mô hình lãnh đạo Nhóm Hill (Hình 14.1) là “Hiệu Quả Nhóm”, nó tập trung
vào sự vượt trội của nhóm hoặc các kết quả mong muốn của hoạt động nhóm. Hai chức
năng quan trọng của hiệu quả nhóm là hiệu suất (mức độ hoàn thành nhiệm vụ) và sự phát
triển (duy trì nhóm). Hiệu suất đề cập đến chất lượng của các kết quả công việc của nhóm.
Nhóm đã hoàn thành mục đích và mục tiêu của mình một cách có kiểm soát hay chưa? Phát
triển đề cập đến sự gắn kết của nhóm và khả năng của các thành viên trong nhóm để đáp
ứng nhu cầu riêng của họ khi làm việc hiệu quả với các thành viên khác trong nhóm (Nadler,
1998). Các nhóm ưu tú hoàn thành cả hai mục tiêu sau: hoàn thành công việc và duy trì sự
gắn kết của nhóm.

Các nhà nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu có hệ thống về các nhóm làm việc có tổ chức
và các tiêu chuẩn phát triển của hiệu quả hoặc tiêu chí của sự ưu tú có thể được sử dụng để
đánh giá sức lực của một đội nhóm (Hackman, 1990, 2002, 2012; Hughes, Ginnett &
Curphey, 1993; LaFasto & Larson, 2001; Larson & LaFasto, 1989; Zaccaro và cộng sự, 2001).
Hackman (2012) đã đặt ra sáu điều kiện cho phép hoạt động của nhóm đạt được hiệu quả:
(1) Đó có phải là một đội thực sự? (2) Liệu nhóm có một mục đích có sức hấp dẫn hay
không? (3) Liệu nhóm có đang chọn đúng người không? (4) Các chỉ tiêu về hành vi có rõ ràng
không? (5) Có hỗ trợ từ phía ban tổ chức/chỉ huy? (6) Có huấn luyện tập trung vào nhóm
không? Larson và LaFasto (1989) đã nghiên cứu các đội thành công và nhận thấy rằng, bất
kể loại đội nào, tám đặc điểm đều liên quan đến đội ngũ xuất sắc. Bảng 14.1 thể hiện sự
giống nhau về các đặc điểm xuất sắc này đối với các điều kiện cho phép do Hackman đề xuất
(2012).
Nó sẽ rất hữu ích nếu các nhà lãnh đạo hiểu được các điều kiện góp phần hoặc kích hoạt sự
ưu tú của nhóm. Hiểu được như vậy sẽ cho phép người lãnh đạo đánh giá hoặc so sánh hiệu
suất của nhóm của mình với các tiêu chuẩn này và để xác định các mặt yếu kém hoặc không
hiệu quả của đội nhóm. Đánh giá mức độ hiệu quả của nhóm so với các chỉ số về sự thành
công của nhóm này cung cấp một nguồn thông tin có giá trị để hướng dẫn người lãnh đạo
thực hiện các hành động thích hợp để cải thiện sự thành công của nhóm.
1. Rõ ràng, Nâng cao mục tiêu. “Một mục đích có sức hấp dẫn tiếp thêm động lực cho
các thành viên trong nhóm, hướng họ tới mục tiêu tập thể, và hoàn toàn phát huy tài
năng của họ” (Hackman, 2012, trang 437). Mục tiêu của đội phải thật rõ ràng để mọi
người có thể nhận định được các mục tiêu. Các nhóm đôi khi thất bại vì họ được giao
một nhiệm vụ mơ hồ và sau đó được yêu cầu phải tìm hiểu một cách chi tiết
(Hackman, 1990). Ngoài ra, mục tiêu của đội phải có tính liên hệ hoặc có tính động
viên để các thành viên tin rằng nó xứng đáng và quan trọng. Các đội thường thất bại
bởi vì họ để cho một cái gì đó khác thay thế mục tiêu của họ, chẳng hạn như công
việc cá nhân hoặc các vấn đề về quyền hạn (Larson & LaFasto, 1989). Dữ liệu nghiên
cứu từ nhiều nhóm cho thấy các nhà lãnh đạo hiệu quả giữ cho nhóm tập trung vào
mục tiêu của mình (LaFasto & Larson, 2001).
Bảng1.4 So Sánh Lý Thuyết Và Tiêu Chí Nghiên Cứu Của Nhóm Hiệu Quả
Các Điều Kiện Cho Phép Của Một Nhóm Đặc Điểm Của Một Nhóm Hiệu Quả (Larson
Hiệu Quả (Hackman , 2012) & Lafasto, 1989)
Mục Đích Hấp Dẫn Mục Tiêu rõ ràng, được nâng cao
Cấu trúc hướng về kết quả
Đúng Người Các thành viên có năng lực
Đội Nhóm Thực Sự Cam kết thống nhất
Không khí cộng tác
Nội Quy Rõ Ràng Về Hành Vi Tiêu chí về sự xuất sắc
Bối Cảnh Tổ Chức Hỗ Trợ Sự hỗ trợ bên ngoài và sự công nhận
Huấn Luyện Về Đội Nhóm Tập Trung Lãnh đạo có nguyên tắc
2. Cấu Trúc Hướng Về Kết Quả. Các đội cần phải tìm ra cơ cấu tốt nhất để hoàn thành mục
tiêu của mình. Các tính năng về kết cấu dẫn đến làm việc nhóm hiệu quả bao gồm thiết kế
nhiệm vụ, thành phần nhóm, và các chỉ tiêu cốt lõi về hành vi(Wageman, Fisher, & Hackman,
2009). Các đội quản lý cấp cao thường đối mặt với quyền lực và sự ảnh hưởng, lực lượng
chuyên biệt đối phó với các { tưởng và kế hoạch, các nhóm dịch vụ khách hàng giải quyết
với khách hàng và các nhóm sản xuất xử lý công nghệ (Hackman, 1990). Các nhóm giải quyết
vấn đề như các lực lượng chuyên biệt cần một cấu trúc mà nó nhấn mạnh sự tin tưởng để
tất cả sẽ sẵn sàng và có thể đóng góp. Các nhóm sáng tạo như nhóm quảng cáo cần phải
được nhấn mạnh quyền tự chủ để tất cả có thể chấp nhận rủi ro và không bị kiểm duyệt quá
mức. Các đội chiến thuật như đội phòng cấp cứu cần phải nhấn mạnh sự rõ ràng để mọi
người biết phải làm gì và khi nào. Ngoài ra, tất cả các đội cần vai trò rõ ràng cho các thành
viên trong nhóm, một hệ thống giao tiếp tốt, phương pháp đánh giá hiệu suất cá nhân, và
nhấn mạnh vào đánh giá dựa trên thực tế (Larson & LaFasto, 1989). Các cấu trúc phù hợp
cho phép các nhóm đáp ứng nhu cầu của họ trong khi vẫn đang hoàn thành các mục tiêu
của nhóm.
3. Các Thành Viên Nhóm Có Năng Lực. Các đội phải bao gồm đúng số lượng và kết hợp các
thành viên lại với nhau để hoàn thành tất cả các nhiệm vụ . Ngoài ra, các thành viên cần
thông tin đầy đủ, được đào tạo và huấn luyện để trở thành và duy trì thành viên giỏi của
nhóm (Hackman & Walton, 1986). Nhìn chung, cá nhân mỗi thành viên cần có năng lực
chuyên môn cần thiết để hoàn thành các mục tiêu của nhóm. Các thành viên cũng cần phải
có năng lực cá nhân trong giao tiếp và làm việc nhóm. Một sai lầm phổ biến trong hình
thành đội nhóm là giả định rằng mọi người đều có tất cả các kỹ năng chuyên môn cần thiết
để giải quyết một vấn đề và đương nhiên cũng có các kỹ năng giao tiếp cần thiết để cộng tác
hiệu quả (Hackman, 1990). Chỉ vì ai đó là một kỹ sư hay bác sĩ giỏi không có nghĩa là người
đó cũng có kỹ năng giao tiếp để hoạt động trong một đội. Các thành viên trong nhóm cần
năng lực cốt lõi nhất định bao gồm khả năng thực hiện công việc và khả năng giải quyết vấn
đề. Ngoài ra, các thành viên cần một số yếu tố để làm việc nhóm như sự cởi mở, hỗ trợ, xu
hướng hành động và phong cách cá nhân tích cực (LaFasto & Larson, 2001).
4. Cam Kết Thống Nhất. Một sai lầm phổ biến là gọi một nhóm làm việc là một đội nhưng
đối xử với nó như một tập hợp các cá nhân (Hackman, 1990). Các đội không chỉ đột nhiên
xuất hiện: Nó được thiết kế và phát triển một cách cẩn thận. Đội xuất sắc là những đội đã
phát triển một ý thức đoàn kết hoặc nhận biết. Tinh thần đồng đội như vậy thường có thể
được phát triển bằng cách liên kết các thành viên trong tất cả các khía cạnh của quá trình
hoạt động (Larson & LaFasto, 1989).
5. Không Khí Cộng Tác. Khả năng của một nhóm cộng tác hoặc làm việc tốt với nhau là rất
cần thiết cho hiệu quả nhóm. Không khí hợp tác là mỗi một thành viên đều tập trung vào
vấn đề, lắng nghe và hiểu nhau, chấp nhận rủi ro và sẵn sàng bù trừ cho nhau. Để xây dựng
một bầu không khí thúc đẩy sự hợp tác, chúng ta cần phát triển các mối quan hệ tin cậy dựa
trên sự trung thực, cởi mở, nhất quán và tôn trọng (Larson & LaFasto, 1989). Hợp nhất các
hành động cá nhân là một trong những đặc điểm cơ bản của các nhóm hiệu quả. Mỗi thành
viên trong nhóm đều có những vai trò riêng mà họ thể hiện để đóng góp cho sự thành công
của nhóm. Thất bại nhóm có thể là kết quả của sự thất bại tập thể của các thành viên trong
việc điều phối và đồng bộ hóa những đóng góp cá nhân của họ (Zaccaro et al., 2001, trang
451). Các nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả có thể tạo điều kiện cho một môi trường hợp tác
bằng cách quản lý nhu cầu riêng của họ để kiểm soát, giao tiếp an toàn, yêu cầu và khen
thưởng cho hành vi cộng tác, và hướng dẫn các nỗ lực giải quyết vấn đề của nhóm (LaFasto
& Larson, 2001).

6. Tiêu Chuẩn Của Sự Xuất Sắc. Nội quy rõ ràng về cách cư xử (cách chúng ta nên hành xử)
là quan trọng đối với hoạt động của nhóm (Hackman, 2012). Thành tích của các thành viên
trong nhóm nên được điều chỉnh để các hành động có thể được phối hợp và hoàn thành
nhiệm vụ (Hackman & Walton, 1986). Điều đặc biệt quan trọng là bối cảnh của tổ chức hoặc
chính bản thân nhóm đã thiết lập các tiêu chuẩn xuất sắc để các thành viên sẽ cảm thấy áp
lực để thể hiện ở khả năng cao nhất của họ. Các tiêu chuẩn phải rõ ràng và cụ thể, và tất cả
các thành viên trong nhóm phải được yêu cầu thực hiện theo tiêu chuẩn (Larson & LaFasto,
1989). Trưởng nhóm có thể tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này bằng cách có yêu cầu
về kết quả - đưa ra những kz vọng rõ ràng và xem xét lại kết quả - cung cấp phản hồi để giải
quyết vấn đề hiệu suất và khen thưởng kết quả bằng cách thừa nhận hiệu năng vượt trội
(LaFasto & Larson, 2001). Với các tiêu chuẩn được thành lập và được giám sát như vậy, các
thành viên sẽ được khuyến khích để thể hiện ở mức cao nhất của họ.
7. Sự Hỗ Trợ Từ Bên Ngoài Và Sự Công Nhận. Một tổ chức có sự hỗ trợ bao gồm tài nguyên
vật chất, phần thưởng cho hiệu suất tuyệt vời, một hệ thống đào tạo để phát triển các kỹ
năng nhóm cần thiết và hệ thống thông tin để cung cấp dữ liệu cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ (Wageman et al., 2009). Một sai lầm phổ biến là cung cấp cho các nhóm sự thách
thức từ các công việc nhưng không cung cấp cho họ sự hỗ trợ từ mặt tổ chức để thực hiện
các nhiệm vụ này (Hackman, 1990). Người lãnh đạo phải xác định loại hỗ trợ nào là cần thiết
và can thiệp khi cần thiết để bảo đảm sự hỗ trợ này (Hackman, 2002). Các mục tiêu, thành
viên nhóm và các cam kết tốt nhất sẽ không có { nghĩa gì nhiều nếu không có tiền, thiết bị
hoặc vật tư để hoàn thành các mục tiêu. Ngoài ra, các tổ chức thường yêu cầu nhân viên
làm các nhiện vụ nhóm khó khăn và sau đó không tăng lương hoặc thưởng cho họ. Hyatt và
Ruddy (1997) nhận thấy rằng có hệ thống để hỗ trợ các đội (phương hướng rõ ràng, thông
tin, dữ liệu, tài nguyên, phần thưởng và đào tạo) cho phép đội trở nên hiệu quả hơn và đạt
được các mục tiêu về hiệu suất. Các đội có thể đạt được sự xuất sắc nếu họ được cung cấp
các nguồn lực cần thiết để làm công việc của họ, được công nhận các thành tích của đội, và
được thưởng cho thành tích nhóm chứ không phải cho các biểu hiện cá nhân (Larson &
LaFasto, 1989).
8. Lãnh Đạo Có Nguyên Tắc. Lãnh đạo đội ngũ hiệu quả được nhận thấy có liên quan mật
thiết đến hiệu quả nhóm (Zaccaro, Heinen, & Shuffler, 2009). Lãnh đạo đã được mô tả là
người điều khiển trung tâm của hiệu quả nhóm, ảnh hưởng đến đội ngũ thông qua bốn bộ
quy trình: nhận thức, động lực, tương tác và phối hợp (Zaccaro et al., 2001). Về mặt nhận
thức, người lãnh đạo giúp nhóm hiểu được các vấn đề mà nhóm phải đối mặt. Về mặt động
lực, các nhà lãnh đạo giúp nhóm trở nên gắn kết và khả thi bằng cách thiết lập các tiêu
chuẩn cao và giúp nhóm để đạt được chúng. Về mặt tương tác, người lãnh đạo giúp nhóm
xử lý hoàn cảnh căng thẳng bằng cách cung cấp các mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược rõ
ràng. Về mặt phối hợp, người lãnh đạo giúp tích hợp các hoạt động của nhóm bằng cách kết
hợp các kỹ năng của các thành viên đúng với vai trò của mình, cung cấp các chiến lược hoạt
động rõ ràng, theo dõi phản hồi và thích nghi với các thay đổi của môi trường.
Các nhà lãnh đạo của các nhóm hiệu quả cam kết với các mục tiêu của nhóm và trao cho các
thành viên quyền tự chủ để giải phóng tài năng của họ khi có thể. Các nhà lãnh đạo có thể
giảm tính hiệu quả của đội mình bằng cách không sẵn sàng đối đầu với các biểu hiện kém,
làm loãng khả năng thực hiện của nhóm bằng cách có quá nhiều sự ưu tiên và đánh giá cao
các khía cạnh tích cực của hiệu suất nhóm. Các nhà lãnh đạo có thể nâng cao hiệu quả của
nhóm bằng cách giữ cho nhóm tập trung vào mục tiêu của mình, duy trì không khí hợp tác,
xây dựng niềm tin giữa các thành viên, thể hiện năng lực kỹ thuật, đặt ưu tiên và quản lý các

hoạt động (Larson & LaFasto, 1989). Điều quan trọng là sự lãnh đạo của đội được đánh giá
cùng với các tiêu chí khác của đội xuất sắc. Sự phản hồi rất là cần thiết cho sức khỏe và hiệu
quả của nhóm.
Đội ngũ lãnh đạo có thể sử dụng tám đặc điểm của đội xuất sắc (Bảng 14.1) theo một kiểu
quy phạm để đánh giá tình trạng của nhóm và có hành động thích hợp để giải quyết bất kz
điểm yếu nào. Nếu trưởng nhóm đánh giá rằng một hoặc nhiều hơn trong tám đặc tính của
sự thành công nhóm không đạt được, thì họ cần phải giải quyết những điểm yếu này. Việc
liên tục đánh giá các tiêu chuẩn hiệu quả của nhóm cũng có thể cung cấp phản hồi, cho
phép các nhà lãnh đạo xác định liệu các hành động hay can thiệp trước đây có đạt được kết
quả mong muốn hay không. Để đánh giá tính hiệu quả của nhóm, các nhà lãnh đạo nhóm
cần sử dụng bất kz công cụ nào theo { định của họ, chẳng hạn như quan sát trực tiếp, khảo
sát, phản hồi và các chỉ số hiệu suất. Thông tin thu được từ việc phân tích hiệu quả của
nhóm có thể cung cấp các phản hồi cho người lãnh đạo và hướng họ đến các quyết định
trong tương lai. Dòng trên Mô hình lãnh đạo nhóm Hill (Hình 14.1) kết nối ô “Hiệu quả
nhóm” ở cuối cùng với ô “Quyết định lãnh đạo” ở trên cùng phản ánh quá trình học tập liên
tục của việc thu thập dữ liệu, phân tích và ra quyết định. Các vòng phản hồi như vậy thể
hiện tính chất năng động và phát triển của các nhóm (Ilgen et al., 2005). Các quyết định và
hành động lãnh đạo trước đây được phản ánh trong kết quả hoạt động của nhóm và các kết
quả liên quan. Đổi lại, các chỉ số về hiệu quả nhóm này định dạng phân tích và quyết định
trong tương lai của đội ngũ lãnh đạo.
Quyết Định Lãnh Đạo
Ở trên cùng của Mô Hình Lãnh Đạo Nhóm (Hình 14.1) là “Quyết Định Lãnh Đạo”, bao gồm
các quyết định chính mà nhà lãnh đạo cần phải thực hiện khi xác định liệu có cần phải can
thiệp để cải thiện hoạt động của đội hay không và làm điều đó như thế nào. Quyết định đầu
tiên là liệu có phù hợp nhất để tiếp tục quan sát và giám sát nhóm hay cần phải can thiệp
vào các hoạt động của nhóm và hành động hay không. Quyết định thứ hai phải chọn là giữa
một nhiệm vụ hay can thiệp về mối quan hệ là cần thiết (tức là, nhóm có cần giúp đỡ trong
việc hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc cần giúp đỡ trong việc duy trì các mối quan hệ?).
Quyết định cuối cùng là nên can thiệp ở cấp độ nội bộ (trong chính nhóm) hay ở cấp độ bên
ngoài (trong môi trường của nhóm).
Hình 14.2 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO THEN CHỐT

GIÁM SÁT HÀNH ĐỘNG THỰC HIỆN
NỘI BỘ Nhận biết thiếu Thực hiện hành
sót của nhóm động khắc phục
1 2
BÊN NGOÀI Dự báo sự thay đổi Ngăn chặn những

của môi trường. thay đổi có hại
3 4

NGUỒN: Các chức năng lãnh đạo quan trọng của McGrath được trích dẫn trong ““Leading
Groups in Organizations” của J. R. Hackman và R. E. Walton, 1986, trong P. S. Goodman &
Associates (Eds.), Thiết kế các nhóm làm việc hiệu quả (tr. 76). San Francisco: Jossey-
Bass.374
Quyết định lãnh đạo 1: Tôi nên giám sát nhóm hay trực tiếp thực hiện?
Quyết định đầu tiên nhà lãnh đạo đối mặt là nên tiếp tục quan sát hay thực hiện hành động
để giúp nhóm. McGrath (như được trích dẫn trong Hackman & Walton, 1986) đã vạch ra các
chức năng lãnh đạo quan trọng của nhóm hiệu quả, phân tích tình hình cả trong nội bộ và
bên ngoài và liệu phân tích này có chỉ ra rằng người lãnh đạo nên thực hiện hành động tức
thời. Hình 14.2, “Chức năng lãnh đạo quan trọng của McGrath” chứng minh hai khía cạnh
của hành vi lãnh đạo: giám sát và hành động; vấn đề về nội bộ nhóm và môi trường bên
ngoài. Là một nhà lãnh đạo, chúng ta có thể chẩn đoán, phân tích hoặc dự báo sự cố (giám
sát) hoặc có thể hành động ngay để giải quyết vấn đề. Chúng ta cũng có thể tập trung vào
vấn đề trong nhóm (nội bộ) hoặc các vấn đề bên ngoài nhóm. Hai khía cạnh trên dẫn đến
bốn loại chức năng lãnh đạo nhóm thể hiện trong hình 14.2.
Ô 1 và 2 trong hình 14.2 tập trung vào các hoạt động nội bộ của nhóm. Trong ô 1, người
lãnh đạo chẩn đoán những hạn chế, thiếu sót của nhóm; và trong ô 2, người lãnh đạo hành
động để sửa chữa hoặc khắc phục các vấn đề đã quan sát được. Ô 3 và 4 tập trung vào các
hoạt động bên ngoài của nhóm. Trong ô thứ 3, người lãnh đạo thăm dò môi trường để xác
định và dự báo bất kz thay đổi bên ngoài nào có ảnh hưởng đến nhóm. Trong ô thứ tư, lãnh
đạo hành động để ngăn chặn bất kz thay đổi tiêu cực trong môi trường làm tổn hại đến
nhóm.
Do đó, quyết định đầu tiên mà lãnh đạo nhóm phải đối mặt là “Tôi có nên tiếp tục giám sát
các yếu tố này hay tôi nên thực hiện hành động dựa trên thông tin tôi đã thu thập và sắp
xếp?”. Để phát triển một mô hình chính xác của nhóm chức năng, các nhà lãnh đạo cần phải
giám sát cả nội bộ và môi trường bên ngoài để thu thập thông tin, giảm sự bình đẳng, cung
cấp cấu trúc, và vượt qua rào cản. Fleishman et al. (1991) mô tả hai cụm từ trong quá trình
ban đầu này: thông tin được tìm được và có kết cấu. Một nhà lãnh đạo trước tiên phải tìm
kiếm thông tin để hiểu trạng thái hiện tại của nhóm hoạt động (thông tin tìm được), và sau
đó thông tin này phải được phần tích, sắp xếp và diễn giải để người lãnh đạo có thể quyết
định cách thức thực hiện (thông tin có kết cấu). Các nhà lãnh đạo cũng có thể xử lý thông tin
tìm được bằng cách thu thập phản hồi từ các thành viên trong nhóm, kết nối với môi trường
bên ngoài nhóm, tiến hành khảo sát đánh giá trong nhóm và đánh giá hiệu quả nhóm. Khi
thông tin về nhóm được thu thập, người lãnh đạo cần phải kết cấu lại hoặc diễn giải thông
tin này để họ có thể lập kế hoạch thực hiện. Các nhóm ảo hoạt động theo nguyên tắc động
lực học của nhóm và cũng cần theo dõi và can thiệp thích hợp (Berry, 2011).
Tất cả các thành viên của nhóm có thể tham gia giám sát (thông tin tìm được và có kết cấu)
và phân bố hoặc chia sẻ quyền lãnh đạo để giúp nhóm thích nghi với điều kiện thay đổi.
Trong những tình huống thay đổi với tốc độ nhanh, lãnh đạo nhóm và các thành viên có thể
phải làm việc qua việc bàn bạc với nhau để đánh giá tình huống một cách chính xác. Người
lãnh đạo chính thức của nhóm rất bận rộn với việc xử lý những thông tin từ môi trường và
thông tin nội bộ. Các thành viên trong nhóm có thể giúp các nhà lãnh đạo bằng cách quan

tâm đến các vấn đề nội bộ. Như vậy, họ có thể cùng nhau tạo thành một bức tranh chính
xác về một nhóm làm việc hiệu quả.
Ngoài việc thu thập và diễn giải thông tin, các nhà lãnh đạo nhóm phải làm đúng dựa trên
thông tin này. Xác định hành động đúng để thực hiện là việc thiết yếu của đội ngũ lãnh đạo.
Nó liên quan từ việc chọn lựa trong số các hành động cạnh tranh đến tạo điều kiện cho công
việc của nhóm (Barge, 1996). Các nhà lãnh đạo khác nhau về xu hướng hành động nhanh
chóng (nhanh chóng hành động) hoặc khuynh hướng trì hoãn hành động bằng cách phân
tích tình hình theo chiều dài (chậm rãi hành động). Lãnh đạo "nhanh chóng hành động" có
thể ngăn chặn các vấn đề từ việc ngoài tầm kiểm soát; tuy nhiên, họ có thể không can thiệp
đúng vì họ không có tất cả thông tin và hành động nhanh như vậy có thể làm suy yếu sự
phát triển quyền lãnh đạo được chia sẻ. Các nhà lãnh đạo “chậm rãi hành động” có thể
khuyến khích các thành viên khác trong nhóm nổi lên như các nhà lãnh đạo (lãnh đạo chia
sẻ), nhưng việc trì hoãn có thể khiến vấn đề của nhóm trở nên khó điều khiển.
Thời gian chính xác của sự can thiệp lãnh đạo có mức độ quan trọng như loại can thiệp cụ
thể (Wageman và cộng sự, 2009). Các nhóm thông qua các giai đoạn phát triển: hình thành,
bão tố, chuẩn mực, thực hiện, và kết thúc (Tuckman & Jensen, 2010). Một số hành vi phổ
biến và thậm chí được mong đợi ở mỗi giai đoạn.Ví dụ, nếu xung đột đã xảy ra trong giai
đoạn bão tố của nhóm, lãnh đạo có thể không can thiệp vào thời điểm đó mà chỉ tiếp tục
theo dõi. Hoặc, ban lãnh đạo có thể chọn một biện pháp can thiệp để đưa nhóm lên giai
đoạn chuẩn mực tiếp theo. Một số khác đã mô tả ba giai đoạn của nhóm và sự lãnh đạo cần
thiết trong mỗi giai đoạn gồm: (1) huấn luyện qua động lực (lúc bắt đầu), (2) huấn luyện qua
tư vấn (ở giai đoạn giữa), và (3) huấn luyện qua giáo dục (ở giai đoạn cuối). Sự quan trọng về
mặt thời gian mà các nhà lãnh đạo nên hiểu là chu kz của nhóm đang ở đâu và cung cấp loại
lãnh đạo cần thiết tại thời điểm đó (Hackman, 2012).
Quyết định lãnh đạo 2: Có nên can thiệp để đáp ứng các nhiệm vụ hoặc các nhu cầu về mối
quan hệ? Quay trở lại ô trên cùng trong Hình 14.1 ("Quyết định lãnh đạo"), quyết định thứ
hai nhà lãnh đạo đối mặt là nhóm có cần trợ giúp trong việc giải quyết các vấn đề về mối
quan hệ hoặc công việc hay không. Từ nghiên cứu ban đầu của các nhóm nhỏ, tập trung trên
hai chức năng lãnh đạo quan trọng: nhiệm vụ và duy trì. Chức năng lãnh đạo nhiệm vụ bao
gồm hoàn thành công việc, đưa ra các quyết định, giải quyết các vấn đề, thích nghi với thay
đổi, lập kế hoạch và đạt mục tiêu. Hai chức năng này cũng được nhắc đến về hiệu suất và sự
phát triển (nghĩa là nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ của mình như thế nào và nhóm đã phát
triển các mối quan hệ hiệu quả như thế nào).
Lãnh đạo cấp cao tập trung vào cả hai chức năng nhiệm vụ và duy trì (Kinlaw, 1998); cả
những loại hành vi lãnh đạo (tập trung vào nhiệm vụ và tập trung vào con người) được cho
là có liên quan đến hiệu quả nhóm được nhận thấy (Burke và cộng sự, 2006).
Các chức năng nhiệm vụ gắn chặt với các chức năng quan hệ. Nếu nhóm duy trì tốt và có
mối quan hệ giữa các cá nhân tốt thì các thành viên sẽ làm việc chung hiệu quả và hoàn
thành công việc. Nếu không, họ sẽ dành tất cả thời gian để đấu tranh, đối chọi và làm việc
với các mục đích trái ngược nhau. Tương tự, nếu nhóm làm việc hiệu quả và thành công
trong việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, sẽ dễ dàng hơn duy trì một bầu không khí tích
cực và các mối quan hệ tốt đẹp. Ngược lại, các nhóm thất bại thường mất đi hiệu suất của
nhau, và các nhóm xung đột thường hoàn thành được ít việc.

Trong các nhóm ảo được kết nối theo thời gian và không gian bằng phương tiện truyền
thông điện tử, việc tập trung vào xây dựng các mối quan hệ đồng đội còn quan trọng hơn
trong các nhóm đồng vị truyền thống. Các nhà lãnh đạo nhóm ảo phải có khả năng "đọc" tất
cả các sắc thái cá nhân và ngữ cảnh trong thế giới truyền thông điện tử. Họ phải có khả năng
hiểu được những nguyên nhân có thể có của sự im lặng, hiểu lầm, sự coi thường và không
có bất kz dấu hiệu thông thường nào để giúp họ nhận biết. Các nhà lãnh đạo phải nhạy cảm
với quy trình của nhóm và phải chú { đến cả những vấn đề nhỏ có thể cản trở thành công
của nhóm (Pauleen, 2004). Các đội ảo có nhu cầu lớn hơn đối với các nhà lãnh đạo nhóm -
đầu tư thời gian nhiều hơn 50% - hơn là nhóm đồng vị truyền thống (Dyer, Dyer, & Dyer,
2007). Do sự phổ biến của các nhóm ảo trở nên mở rộng, các vấn đề lãnh đạo cụ thể và các
can thiệp liên quan đến các nhóm ảo này ngày càng trở thành trọng tâm của nghiên cứu
(Berry, 2011; Cordery, Soo, Kirkman, Rosen & Mathieu, 2009; Zaccaro, Ardison, & Orvis,
2004 ).
Quyết định lãnh đạo 3: Tôi nên can thiệp vào nội bộ hay bên ngoài? Nếu quyết định được
đưa ra là hành động hoặc can thiệp, lãnh đạo phải đưa ra quyết định lãnh đạo chiến lược
thứ ba trong Hình 14.1 và xác định mức độ của quá trình làm việc nhóm cần sự chú ý của
lãnh đạo: các hành động lãnh đạo nội bộ hoặc lãnh đạo bên ngoài. Tôi có cần phải can thiệp
vào bên trong nhóm hay là vấn đề bên ngoài của nhóm? Các nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả
phân tích và cân bằng các nhu cầu nội bộ và bên ngoài của nhóm và phản ứng một cách
thích hợp (Barge, 1996).
Có xung đột nội bộ giữa các thành viên của nhóm không? Sau đó, thực hiện một tác động
trong quan hệ nội bộ để duy trì đội ngũ và cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân sẽ là thích
hợp nhất. Mục tiêu của đội có rõ ràng không? Một can thiệp nhiệm vụ nội bộ là cần thiết để
tập trung vào các mục tiêu. Môi trường tổ chức có đang không cung cấp sự hỗ trợ phù hợp
cho nhóm để thực hiện công việc của mình? Một can thiệp môi trường bên ngoài tập trung
vào việc có được sự hỗ trợ bên ngoài cho nhóm có thể là sự can thiệp thích hợp nhất.
Trọng tâm nghiên cứu hiện tại là các nhóm có tổ chức thực tế tồn tại trong một môi trường
tổ chức lớn hơn. Ngoài việc cân bằng giữa nhiệm vụ nội bộ và nhu cầu quan hệ của nhóm,
người lãnh đạo phải giúp nhóm nghiên cứu thích nghi và hoạt động hiệu quả trong môi
trường của nhóm. Hầu hết các nhóm tập trung vào các vấn đề nội bộ. Nhưng sự tập trung
vào môi trường bên ngoài ngày càng quan trọng đối với các nhóm để "tiếp cận các ranh giới
để tạo ra các mạng kết nối dày đặc, cả bên trong và bên ngoài tổ chức" để họ có thể thích
ứng hiệu quả với môi trường thay đổi nhanh (Ancona, Bresman, & Caldwell, 2009).
Hành động Lãnh đạo
Phần giữa của Mô hình lãnh đạo nhóm Hill (Hình 14.1) liệt kê một số hành động lãnh đạo cụ
thể có thể được thực hiện trong nội bộ ("Nhiệm vụ" và "Tính quan hệ") hoặc bên ngoài
("Môi trường"). Các danh sách này không đầy đủ nhưng được tổng hợp từ nghiên cứu về sự
ưu tú của nhóm và hiệu suất nhóm đã thảo luận ở phần trước trong chương này. Ví dụ: các
nhóm có mục tiêu, tiêu chuẩn, cấu trúc hiệu quả và ra quyết định rõ ràng sẽ có hiệu suất
hoàn thành nhiệm vụ cao hơn. Các nhóm có thể quản l{ xung đột, cộng tác tốt với nhau và
xây dựng cam kết sẽ có mối quan hệ tốt. Các nhóm được kết nối tốt và được bảo vệ trong
môi trường của họ cũng sẽ làm việc hiệu quả hơn.

Người lãnh đạo có thể đánh giá hành động nào (nếu có) là cần thiết và sau đó can thiệp vào
chức năng lãnh đạo cụ thể để đáp ứng yêu cầu của tình huống. Nhà lãnh đạo cần có khả
năng thể hiện các kỹ năng này và đưa ra lựa chọn chiến lược để có chức năng hoặc kỹ năng
thích hợp nhất để can thiệp. Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo nhận thấy rằng các thành viên trong
nhóm đang tranh cãi, họ có thể quyết định bắt đầu quản l{ xung đột. Để trở thành một nhà
lãnh đạo hiệu quả, người ta cần phải phản hồi bằng hành động được yêu cầu của tình
huống. Vì vậy, đó là công việc của nhà lãnh đạo để phân tích và dàn xếp tình hình để đưa ra
quyết định tốt nhất cho lợi ích của nhóm. Hiểu biết chi tiết về động lực nhóm và quá trình
kết nối giữa các cá nhân là chìa khóa để lãnh đạo nhóm hiệu quả.
Một trưởng nhóm cũng cần phải nhận ra và hiểu được những gì có được của cách thức hoàn
thành mục tiêu của nhóm và sau đó đưa ra một lựa chọn chiến lược và phản ứng với hành
động thích hợp (Gouran & Hirokawa, 1996). Nếu sự cố được chẩn đoán là vấn đề về hiệu
suất nhóm, thì người lãnh đạo cần xác định hành động thích hợp để giải quyết vấn đề về
nhiệm vụ này (ví dụ: tập trung mục tiêu, đặt ra tiêu chuẩn hoặc đào tạo). Nếu vấn đề được
chẩn đoán là vấn đề của phát triển nhóm, thì nhà lãnh đạo cần xác định hành động thích
hợp để giải quyết vấn đề về quan hệ này (ví dụ: quản lý xung đột hoặc xây dựng cam kết).
Nếu vấn đề được chẩn đoán là vấn đề về môi trường, thì nhà lãnh đạo cần phải xác định
hành động thích hợp để giải quyết vấn đề tình huống này (ví dụ: xây dựng hệ thống mạng,
ủng hộ hoặc chia sẻ thông tin).
Hành động lãnh đạo nhiệm vụ nội bộ: Ô "Nhiệm vụ" trong Mô hình Lãnh đạo nhóm Hill
(Hình 14.1) liệt kê các kỹ năng hoặc hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện để cải
thiện hiệu suất công việc. Sau khi giám sát hoạt động của nhóm, nhà lãnh đạo có thể chọn
can thiệp vào một trong các lĩnh vực sau:
 Tập trung mục tiêu (làm rõ, đạt được thỏa thuận)
Ví dụ, nếu các thành viên trong nhóm dường như đi theo các hướng khác nhau, nhà
lãnh đạo có thể can thiệp để làm rõ mục tiêu của nhóm hoặc làm việc với các thành
viên để đạt được thỏa thuận về mục tiêu.
 Cấu trúc cho kết quả (lập kế hoạch, tầm nhìn, tổ chức, làm rõ vai trò, ủy nhiệm)
Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo xác định rằng đội bị mắc kẹt trong các vấn đề hàng ngày và
không tìm cách hoặc xây dựng cho tương lai, thì họ có thể can thiệp bằng cách giúp
tầm nhìn của đội và lập kế hoạch cho tương lai.
 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định (thông báo, kiểm soát, điều phối, dàn
xếp, tổng hợp, tập trung vào các vấn đề)
Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo xác định rằng các thành viên không chia sẻ thông tin đầy đủ
với nhau, họ có thể đặt câu hỏi để tìm kiếm thông tin không phải là đang được chia
sẻ.
 Đào tạo thành viên trong đội ngũ về kỹ năng thực hiện nhiệm vụ (giáo dục, phát
triển).
Ví dụ, nếu người lãnh đạo các thành viên trong nhóm không có các kỹ năng cần thiết
để đưa ra quyết định đúng đắn, thì nhà lãnh đạo có thể cung cấp một hội thảo đào
tạo trong việc đưa ra quyết định.
 Duy trì các tiêu chuẩn xuất sắc (đánh giá đội và hiệu suất cá nhân, đối mặt với hiệu
suất không đầy đủ).

Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo quan sát rằng một số thành viên trong nhóm đến muộn để
họp hoặc không tham dự các cuộc họp, lãnh đạo có thể phải hành động trực tiếp và
đối đầu với những thành viên này để giải quyết hiệu suất không đầy đủ này.
Hành động lãnh đạo quan hệ nội bộ. Bộ hành động lãnh đạo nội bộ thứ hai trong Hình 14.1
phản ánh những hành động mà người lãnh đạo cần thực hiện để cải thiện các mối quan hệ
nhóm. Sau khi giám sát hoạt động của nhóm, nhà lãnh đạo có thể chọn can thiệp vào một
trong những khu vực liên cá nhân sau đây:
 Huấn luyện các thành viên trong đội ngũ kỹ năng giao tiếp
Ví dụ, nếu trưởng nhóm quan sát rằng các thành viên trong nhóm dường như không
lắng nghe nhau, thì người phải can thiệp bằng cạh trở thành một người dẫn đầu
trong một bài tập nghe.
 Cộng tác (bao gồm, liên quan)
Ví dụ: nếu nhà lãnh đạo quan sát rằng một số thành viên trong nhóm không lấy ý
kiến của người khác, thì nhà lãnh đạo có thể can thiệp để khuyến khích thỏa hiệp.
 Quản lý xung đột và các vấn đề về quyền lực (chiến đấu hoặc tránh đối đầu, đặt câu
hỏi ý tưởng, tránh suy nghĩ nhóm).
Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo quan sát rằng các thành viên không phải là ý kiến đặt câu hỏi
và chỉ đồng ý với nhau để nhanh chóng đưa ra quyết định, thì nhà lãnh đạo có thể
can thiệp bằng cách cung cấp một cuộc thảo luận về các khía cạnh tiêu cực của nhóm
(Neck & Manz, 1994).
 Xây dựng cam kết và bí quyết cho quân đoàn (lạc quan, đổi mới, ion hóa, xã hội
hóa, bổ ích, công nhận)
Ví dụ, nếu đội dường như có tinh thần thấp, người lãnh đạo có thể can thiệp để xây
dựng sự cam kết và đoàn kết bằng cách nhận ra những thành công trong quá khứ
của đội.
 Đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân (tin tưởng, ủng hộ, ủng hộ)
Ví dụ, nếu một thành viên trong nhóm có vẻ bị nhấn mạnh do thiếu tôn trọng từ các
thành viên khác, người lãnh đạo có thể cung cấp hỗ trợ cho thành viên khó chịu và
ủng hộ cho nhóm thay mặt họ.
 Mô hình hóa các thực hành đạo đức và nguyên tắc (công bằng, nhất quán, quy
phạm)
Ví dụ, nếu một trưởng nhóm theo dõi nhóm và quan sát rằng họ không nhất quán
với các thành viên, đôi khi các thành viên trong nhóm khác với các thành viên trong
nhóm, thì nhà lãnh đạo có thể can thiệp và thay đổi hành vi của chính họ công bằng
và nhất quán cho tất cả các thành viên.
Các hành động lãnh đạo môi trường bên ngoài. "Các hành động lãnh đạo bên ngoài (Hình
14.1) phản ánh những hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện để cải thiện giao diện
môi trường với nhóm. Các nhóm thực tế không tồn tại trong phòng thí nghiệm - chúng là các
hệ thống con của bối cảnh xã hội và tổ chức lớn hơn, nhóm nghiên cứu cần giám sát chặt
chẽ môi trường này và xác định những hành động cần được thực hiện để nâng cao hiệu quả
nhóm (Barge, 1996; Hyatt & c Ruddy, 1997; Zaccaro et al. 2001) để chọn từ các chức năng
sau:
 Mạng và hình thành liên minh trong môi trường (thu thập thông tin, tăng ảnh
hưởng)

Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo quan sát rằng các thành viên của nhóm không nổi tiếng hoặc
không được kết nối tốt trong toàn tổ chức, thì nhà lãnh đạo có thể can thiệp bằng
cách tương tác và hình thành các mối quan hệ với các cá nhân mạnh mẽ và được
kính trọng trong tổ chức.
 Ủng hộ và đại diện cho nhóm
Ví dụ: nếu người lãnh đạo cảm thấy rằng cấp trên của tổ chức không biết về những
thành công của nhóm, người lãnh đạo có thể khởi xướng một chính sách “FYI”, gửi
thông tin về tất cả các thành công đã đạt được. Người lãnh đạo cũng có thể đề xuất
một bản tin nhóm ghi nhận lại những nỗ lực để hoàn thành cùng một nhiệm vụ
nhưng với một bối cảnh rộng hơn.
 Thương lượng để đảm bảo các nguồn lực, hỗ trợ và công nhận cần thiết cho nhóm
Ví dụ: nhà lãnh đạo có thể xác định rằng nhóm không có đủ hỗ trợ văn thư để hoàn
thành mục tiêu của mình. Người lãnh đạo sau đó đàm phán với cấp trên để cung cấp
những hỗ trợ cần thiết; nếu không thành công, có thể thuyết phục cấp trên thay đổi
mục tiêu phù hợp hơn với nhóm.
 Giúp thành viên nhóm thoát khỏi những hỗn loạn từ môi trường
Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo thấy rằng nhóm đang bị quá tải với nhiệm vụ, sau đó họ có
thể can thiệp bằng cách loại bỏ đi những yêu cầu và vấn đề không cần thiết đối với
các thành viên trong nhóm để họ có thể tập trung vào mục tiêu của họ.
 Đánh giá các chỉ số môi trường về hiệu quả của nhóm (khảo sát, đánh giá, chỉ số
hiệu suất)
Ví dụ: nếu nhà lãnh đạo quan sát thấy các thành viên của nhóm không biết cách để
đánh giá mình đang làm tốt ở mức độ nào, nhà lãnh đạo có thể cung cấp dữ liệu từ
bên ngoài về hiệu quả hoạt động của họ so với các nhóm khác.
 Chia sẻ thông tin môi trường có liên quan với nhóm
Ví dụ: nếu người lãnh đạo đánh giá môi trường và nhận thấy rằng hoạt động kinh
doanh của tổ chức đang đi theo một hướng mới, họ có thể chia sẻ thông tin này với
nhóm để họ thực hiện theo đúng với hướng mới này.
Lãnh đạo là rất phức tạp; không có công thức cụ thể, đơn giản nào cho thành công của
nhóm. Các nhà lãnh đạo nhóm phải học cách cởi mở và khách quan trong việc hiểu và chẩn
đoán các vấn đề của nhóm và khéo léo trong việc lựa chọn hành động thích hợp nhất (hoặc
không hành động) để giúp đạt được mục tiêu của nhóm. Điều quan trọng là phải làm rõ các
chức năng quan trọng không chỉ được thực hiện bởi nhà lãnh đạo. Các thành viên có kinh
nghiệm trong một nhóm có thể cùng chia sẻ công việc của lãnh đạo nhóm. Miễn là các nhu
cầu quan trọng của nhóm đã được đáp ứng, sự dẫn dắt của ban lãnh đạo hay thành viên
nhóm đều có hiệu quả. Điểm mấu chốt của quan điểm chức năng là người lãnh đạo làm bất
cứ điều gì cần thiết để giải quyết các nhu cầu chưa được đáp ứng của nhóm. Nếu phần lớn
các nhu cầu của các thành viên đã được đáp ứng, thì người lãnh đạo làm việc rất ít.

MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO NHÓM HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?
Nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm có thể sử dụng mô hình để giúp họ ra quyết
định về tình hình hiện tại và các hành động cụ thể cần thực hiện, nếu có, để cải thiện chức
năng của nhóm. Các mô hình mô tả vai trò lãnh đạo như một chức năng giám sát nhóm
trong đó nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phải làm bất cứ điều gì cần thiết để giúp nhóm đạt
được hiệu quả. Mô hình cung cấp cho người lãnh đạo một bản đồ nhận thức để xác định
nhu cầu của nhóm và đưa ra các đề xuất về cách thực hiện các biện pháp khắc phục thích
hợp. Các mô hình giúp các nhà lãnh đạo hiểu về sự phức tạp của nhóm và cung cấp đề xuất
thực tế dựa trên lý thuyết và nghiên cứu.
Khi sử dụng mô hình, ban lãnh đạo tham gia vào quá trình dàn xếp bằng cách quyết định lựa
chọn nào phù hợp nhất cho nhóm: theo dõi hay tham gia thực hiện. Nếu việc theo dõi cho
thấy tất cả các khía cạnh hoạt động của nhóm đáng hài lòng, thì người lãnh đạo không nên
trực tiếp tham gia nhưng vẫn tiếp tục theo dõi môi trường bên trong và bên ngoài liên quan
đến hiệu suất và sự phát triển của nhóm. Nếu theo dõi cho thấy rằng hành động là cần thiết,
thì người lãnh đạo sẽ quyết định nên hành động theo cấp độ nội bộ hay ở cấp độ bên ngoài
hay cả hai. Cuối cùng, lãnh đạo quyết định hành động nào phù hợp để đáp ứng nhu cầu của
nhóm.
Tuy nhiên, việc xác định mức độ can thiệp chính xác không dễ dàng, nó phản ánh rõ ràng các
kỹ năng cần thiết của nhà lãnh đạo. Ví dụ, một nhà lãnh đạo giám sát hoạt động nội bộ của
nhóm và nhận thấy có mâu thuẫn nội bộ tranh giành quyền lực và sự kiểm soát. Các nhà
lãnh đạo có thể thấy điều này là một vấn đề về mối quan hệ nội bộ từ hành vi độc đoán và
chuyên quyền của một thành viên trong nhóm. Hoặc có thể người lãnh đạo coi đó là một
vấn đề về công việc nội bộ vì cấu trúc của nhóm không phù hợp và vai trò và trách nhiệm
của một số thành viên không rõ ràng. Người lãnh đạo cũng có thể thấy nó như một vấn đề
từ môi trường bên ngoài bởi vì nhóm không có được đầy đủ quyền tự trị từ tổ chức; do đó,
các thành viên đang tranh đấu vì quyền lực và kiểm soát còn sót lại. Hoặc có thể người lãnh
đạo nhận thấy xung đột là tạm thời trong giai đoạn phát triển của nhóm (ví dụ: giai đoạn
bão tố).
Trong mọi trường hợp, người lãnh đạo có thể quyết định theo dõi tình hình và không thực
hiện bất kz hành động trực tiếp nào vì thời kì phát triển của nhóm.
Hoặc nhà lãnh đạo có thể quyết định ở cấp nào can thiệp và sau đó quyết định ban hành
chức năng lãnh đạo phù hợp nhất ở cấp đó. Nhà lãnh đạo có thể quyết định can thiệp ở cả
ba cấp độ, giải quyết các vai trò độc lập (nội bộ, quan hệ), làm rõ vai trò của nhóm (nội bộ,
nhiệm vụ) và thương lượng tự chủ nhóm nhiều hơn với những người cao hơn trong tổ chức
(bên ngoài).
Đội ngũ lãnh đạo hỗ trợ trong phân tích và cải tiến nhóm, giống như của các đội thể thao.
Trong thể thao, huấn luyện viên không ngừng hoạt động chỉ vì đội đang chiến thắng. Huấn
luyện viên tiếp tục làm việc để xây dựng cam kết, phát triển các cầu thủ trẻ, chia sẻ kiến
thức chuyên môn, tạo ra các phương pháp và chiến lược mới, và nói chung cải thiện chức

năng của đội. Huấn luyện viên hiệu quả không bao giờ dựa trên những thành công trong quá
khứ, nhưng hoạt động để cải thiện chức năng của đội trong tương lai. Sau khi thắng hoặc
thua, huấn luyện viên bóng đá sẽ yêu cầu nhóm đánh giá video của trò chơi để xác định các
lĩnh vực thành công và thất bại. Lãnh đạo tổ chức có thể học được rất nhiều từ các huấn
luyện viên đội thể thao. Bằng cách so sánh các đội của riêng mình với các tiêu chuẩn hoặc
tiêu chí được thành lập của đội ngũ xuất sắc, các nhà lãnh đạo có thể xác định các khu vực
có điểm yếu lớn nhất có thể cần sự can thiệp quan trọng.
THẾ MẠNH
Một trong những điểm mạnh của mô hình này là nó được thiết kế để tập trung vào
nhóm công tác tổ chức thực tế và sự lãnh đạo cần thiết trong đó. Mô hình đặt nhóm
công việc hoặc nhóm làm việc liên tục trong một môi trường bối cảnh trong tổ chức,
ngành hoặc xã hội. Ngoài ra, thực tế là sự chú tâm vào hiệu suất và hiệu quả nhóm
cho phép các nhà lãnh đạo và các thành viên trong việc chẩn đoán và sửa chữa các
khiếm khuyết của nhóm. Một trưởng nhóm có thể trình bày mô hình cho nhóm của
mình như một công cụ giảng dạy. Bằng cách ghi nhận những gì tạo thành các đội xuất
sắc và áp dụng các tiêu chí này vào đặc tính nhóm, các nhà lãnh đạo và các thành
viên có thể tìm hiểu cách dẫn dắt các nhóm tốt hơn đến mức cao nhất của sự xuất
sắc.
Thế mạnh thứ hai của mô hình là nó cung cấp một chỉ dẫn dựa trên hiểu biết giúp các
nhà lãnh đạo thiết kế và duy trì các nhóm hiệu quả, đặc biệt khi hiệu suất dưới mức
tiêu chuẩn. Phương pháp tiếp cận như vậy phù hợp với quan niệm về lý thuyết nổi
lên của nhà lãnh đạo khi một phương tiện có công việc đó là để xử lý thông tin phức
tạp cố hữu trong làm việc theo nhóm (Fisher, 1985). Bất kz mô hình hoặc lý thuyết cố
gắng đơn giản hóa một quá trình phức tạp như vậy sẽ không phù hợp và không đầy
đủ. Mô hình lãnh đạo nhóm không đơn giản, và nó tích hợp trong một hình thức có
thể quản lý và thực tế nhiều yếu tố phức tạp có thể giúp một nhà lãnh đạo là một
phương tiện tốt hoặc xử lý thông tin. Bất cứ mô hình hoặc lý thuyết cố đơn giản hóa
quy trình phức tạp như vậy sẽ không thỏa đáng và bất cập. Mô hình khả năng lãnh
đạo nhóm không quá đơn giản, và nó hội nhập trong dạng dễ quản lý và dạng thực
tiễn nhiều yếu tố phức tạp có thể giúp nhà lãnh đạo là phương tiện tốt hoặc việc xử
lý của thông tin.
Thế mạnh khác của mô hình là nó tính đến thay đổi vai trò của nhà lãnh đạo & người
theo dõi trong tổ chức (chia sẻ khả năng lãnh đạo). Mô hình không tập trung vào địa
vị quyền lực của nhà lãnh đạo, nhưng thay vì tập trung vào những chức năng quan
trọng của khả năng lãnh đạo như chẩn đoán và hành động. Bất cứ thành viên nào
trong nhóm có thể thực hiện quan trọng chức năng của khả năng lãnh đạo để đánh
giá hiệu quả hiện thời của nhóm từ đó có biện pháp thích đáng. Biện pháp này phù
hợp với sự phát triển hiện tại trong tổ chức để xem xét lại trách nhiệm của lãnh đạo

trong công việc nhóm. Trách nhiệm hoặc chức năng của lãnh đạo nhóm - như xác lập
mục tiêu, huấn luyện, và khen thưởng - trước đây dựa vào người lãnh đạo chính thức
của nhóm, nhưng bây giờ, với tổ chức cấu trúc lại, những bổn phận và trách nhiệm
thường được phân chia thông qua nhóm.
Bên cạnh đó, biện pháp này cho lãnh đạo nhóm có thể giúp trong lựa chọn trưởng
nhóm và thành viên trong nhóm. Nếu người lãnh đạo phải được chọn cho nhóm, có
lẽ tốt nhất là chọn người có nhận thức tốt, cởi mở, khách quan, có khả năng phân
tích, và người biết lắng nghe tốt là người có kỹ năng chẩn đoán tốt. Hơn nữa, sẽ tốt
hơn khi chọn nhà lãnh đạo có một danh mục về kỹ năng hành động và can thiệp
thoải mái trong quy trình của nhóm về nhiều mặt, như với đàm phán, giải quyết xung
đột, giải quyết vấn đề, tập trung mục tiêu, và ảnh hưởng theo chiều hướng tốt. Lãnh
đạo tốt không những có thể chẩn đoán, những vấn đề của nhóm, mà còn có thể đưa
ra những thủ thuật, phương án hay và đưa ra những hành động thích hợp. Chẳng
hạn như, nếu nhà lãnh đạo xác định hai thành viên của nhóm ở xung đột với nhau,
anh ta/chị ta cần có thể xác định nguyên nhân sâu xa của mâu thuẫn và chọn hành
động phù hợp nhất (hoặc chọn không hành động).
PHÊ BÌNH
Mô hình Dốc cho Nhóm Lãnh Đạo (Hình 14.1) là cơ cấu lý thuyết để hỗ trợ lãnh đạo
dựa trên cơ sở nhóm trong việc ra quyết định. Như vậy, nó liệt kê chỉ một số trong
nhiều kỹ năng mà lãnh đạo có thể cần sử dụng trong đưa ra những quyết định nào
đó. Tùy vào loại nhóm hoặc tình huống, kỹ năng bổ sung có thể là cần tập trung
nhiều hơn vào môi trường (Cobb, 2012), sự huấn luyện và đào tạo (Zaccaro, Heinen,
& Shuffler, 2009), hoặc lên kế hoạch và sắp xếp thời gian (Wageman và những người
khác, 2009). Một nhóm có thể cần điều chỉnh mô hình nhằm bao gồm kỹ năng mà
đặc biệt liên quan đến hiệu quả của nó.
Cho dù mô hình không bao gồm tất cả kỹ năng có thể lãnh đạo, nhưng nó vẫn còn
quá phức tạp. Trưởng nhóm cần dành thời gian điều chỉnh đến cơ cấu sao cho nó trở
nên dễ dàng đối với họ khi quyết định được đưa ra. Cơ cấu này cũng không cung cấp
những trả lời nhất thời cho vấn đề cụ thể đối mặt với trưởng nhóm, như" tốt nhất là
nên can thiệp khi nào? "" Những gì bạn nói với thành viên người khó chịu và kêu la? "
hoặc" Những gì tác dụng đặc thù bạn lấy để xử l{ văn hoá tổ chức đó không phải là
hỗ trợ làm việc theo nhóm? ". Mô hình chỉ ra nhà lãnh đạo về phía trực diện và đề
xuất kỹ năng cần giải quyết bài toán phức tạp này. Mô hình cho rằng nhà lãnh đạo
phải được khéo léo trong quy trình nhóm, ra quyết định, tương tác giữa các cá nhân,
giải quyết xung đột, và khả năng khác.
Tệ hơn nữa, nhiều nhóm đã chia sẻ khả năng lãnh đạo đòi hỏi tất cả những người
cung cấp khả năng lãnh đạo nhóm có nhiều kỹ năng định hướng nhóm. Ngoài ra, vai

trò của người giám sát & nhà lãnh đạo và có thể thay đổi theo thời gian, khiến cho nó
rất quan trọng đối với trưởng nhóm và thành viên trong nhóm để sở hữu kỹ năng
lãnh đạo cần thiết. Với những trưởng nhóm chưa dày dặn kinh nghiệm, có thể cần
đảm nhận thêm vai trò lãnh đạo, trong khi ở nhóm lâu năm, các nhà lãnh đạo có thể
thoải mái và để nhóm tự hành động một mình. Hơn nữa, các học giả đang cung cấp
hướng dẫn để chuẩn đoán điểm yếu ở kỹ năng lãnh đạo nhóm và đưa ra phương
pháp cho phát triển và cải tiến (Cobb, 2012 ; Levi, 2011; Morgeson và những người
khác, 2010 ; Salas, Burke, & Stagl, 2004). Hướng dẫn trong làm việc theo nhóm và
khả năng lãnh đạo nhóm cần tập trung vào chẩn đoán nhóm và hành động để mà khả
năng lãnh đạo nhóm có thể được phát triển toàn nhóm và được triển khai dễ dàng
hơn nữa.
ỨNG DỤNG
Có nhiều cách để đưa mô hình khả năng lãnh đạo nhóm vào gia tăng hiệu quả của
nhóm tổ chức. Một mô hình hữu ích sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa ra quyết định: Tôi sẽ
hành động? Nếu là như vậy, tôi làm điều đó như thế nào? Chẳng hạn như, nếu nhóm
không làm việc hiệu quả (hiệu quả nhóm), sau đó nhà lãnh đạo có thể làm bằng cách
lựa chọn chiến lược đầu tiên bằng việc theo dõi tình huống hoặc hành động để cải
thiện chức năng nhóm. Nếu hành động có vẻ có bảo đảm, sau đó nhà lãnh đạo cần
quyết định xem hành động nên được trực tiếp chọn làm chức năng chính của nhóm,
yếu tố bên ngoài về phía môi trường, hay là cả hai. Một khi ngữ cảnh cho hành động
được quyết định, sau đó nhà lãnh đạo cần chọn kỹ năng phù hợp nhất cho tình
huống từ của anh ấy hay của cô ấy hành vi tập hợp. Điều quan trọng là phải tiếp tục
theo dõi kết quả của việc can thiệp và thích nghi sao cho phù hợp, tùy vào những kết
quả này.
Nhà lãnh đạo có thể chọn lựa sử dụng công cụ đánh giá như Nhóm xuất sắc và Bảng
câu hỏi trưởng nhóm được bao gồm khả năng đề tài này để giúp tiến hành chẩn
đoán của nhóm và xác lập bước cần cho hành động. Thành viên trong nhóm được
yêu cầu thực hiện ra bảng câu hỏi, khi là trưởng nhóm. Kết quả được phản hồi đến
thành viên trong nhóm và trưởng nhóm, cho phép họ xem những vùng ưu điểm và
nhược điểm lớn. Nó đặc biệt quan trọng cả trưởng nhóm và thành viên trong nhóm
thực hiện ra bảng câu hỏi. Nghiên cứu cho thấy trưởng nhóm đánh giá quá cao hiệu
quả của họ trên quy mô và thường đạt điểm cá nhân cao hơn nhiều so với các thành
viên trong nhóm (Larson & LaFasto, 2001). Bằng cách so sánh điểm số bằng nhà lãnh
đạo và các thành viên, nhà lãnh đạo cùng với thành viên trong nhóm có thể xác định
loại quy mô nào của nhóm hoặc khả năng lãnh đạo hiệu quả cần cải tiến. Nhóm và
nhà lãnh đạo có thể sau đó chuẩn bị kế hoạch hành động để chỉnh sửa, những vấn đề
có quyền ưu tiên cao nhất. Phương pháp tiếp cận đánh giá nhóm như vậy là rất hữu
ích trong việc theo dõi và phán đoán vấn đề nhóm. Nó giúp xác định yếu tố phức tạp

ảnh hưởng sự cố gắng của nhóm để xây dựng nhóm cộng tác được bao gồm trong
hoạt động hoạch định.
Tình huống 14.1
Jim Towne dẫn đầu nhóm công nghệ thông tin mới tạo thành cho công ty quốc tế
lớn. Nhóm gồm 20 người chuyên nghiệp phát trực tiếp và làm việc trong Canada,
United States, Europe, South America, Africa, và Australia. Tất cả thành viên của
nhóm báo cáo cho Jim. Nhóm là nhóm ảo kết nối chủ yếu qua hội nghị truyền hình,
phần mềm giúp ra quyết định nhóm, e - mail, văn bản, và điện thoại. Nhóm có đáp
ứng hai lần trong sắp đặt mặt đối mặt để đặt ra các mục tiêu và kế hoạch. Toàn bộ
thành viên trong nhóm là hoàn toàn thành thạo lĩnh vực kỹ thuật tương ứng của họ.
Một số thành viên nhóm làm việc & gắn bó với công ty trong một thời gian dài; gần
đây một vài người khác có gia nhập công ty qua sáp nhập doanh nghiệp. Thành viên
trong nhóm chưa bao giờ làm việc cùng nhau vào một đề án.
Nhiệm vụ nhóm là để triển khai và xúc tiến cải tiến công nghệ với toàn bộ đơn vị
nghiệp vụ toàn cầu. Thành viên trong nhóm phấn khích về tầm quan trọng và đổi mới
môi trường từ việc chuyển nhượng của họ. Họ tôn trọng nhau và luôn xem mình là
một phần trong nhóm. Tuy nhiên, những khó khăn nảy sinh khi nhóm bắt đầu làm
việc, và những thành viên báo cáo công việc một cách quá tải. Hầu hết các thành viên
trong nhóm đi đến nơi kinh doanh ít nhất 2 tuần mỗi tháng. Du lịch là quan trọng,
nhưng nó làm cho thành viên trong nhóm càng ngày càng xa lánh nhau.
Nhóm có một thư k{ làm việc nửa thời gian, ở New York. Trách nhiệm chính của cô
ấy là để tổ chức du lịch và hội nghị của thành viên trong nhóm. Thành viên trong
nhóm đang làm việc với nhiều đề án lúc này và có khó khăn lớn là cần kết thúc một
trong những dự án. Một thành viên trong nhóm có 500 thư điện tử chưa đọc vì mỗi
thành viên trong nhóm gửi bản sao của tất cả tin nhắn đến mọi thành viên nhóm. Jim
bị áp lực lớn để chứng tỏ là nhóm này có thể làm việc và cung cấp chức năng có giá
trị đến tổ chức.
Câu hỏi:
1. Một trong tám đặc điểm (Bảng 14.1) của nhóm xuất sắc còn thiếu trong nhóm này?
2. Dựa trên phân tích hiệu quả của nhóm này, liệu Jim có nên can thiệp vào lúc này không,
hay anh ta chỉ nên theo dõi nhóm? nếu bạn nghĩ rằng anh ta nên hành động, ở mức độ nào
anh ta nên can thiệp (nội bộ hay bên ngoài)? Nếu nội bộ, động thái của anh ta nên làm là
nhiệm vụ hay quan hệ?
3. Những chức năng lãnh đạo cụ thể nào mà Jim cần thực hiện để cải thiện đội ngũ? Tại sao?
Tình huống 14.2: Họ ảnh hưởng lớn đến cuộc trò chuyện
Trung tâm ung thư địa phương có một đội y tế được chỉ định để điều phối việc chăm sóc trẻ
em bị ung thư. Đội này gồm một bác sĩ, tiến sĩ Sherif Hidyat (một bác sĩ ung thư lâm sàng);
một bác sĩ X quang, Tiến sĩ Wayne Linett; một y sĩ, Sharon Whittling; một nhân viên xã hội,
Cathy Ing; một nhà trị liệu vật l{, Nancy Crosby; và nhân viên chăm sóc đời sống trẻ em,
Janet Lewis. Các thành viên trong nhóm họp hàng tuần để thảo luận về 18 trẻ em dưới sự

chăm sóc của họ và đồng ý về quá trình điều trị tốt nhất cho mỗi đứa trẻ. Cathy Ing, nhân
viên xã hội, là người đứng đầu nhóm và chịu trách nhiệm quản l{ các trường hợp bất kì của
từng đứa trẻ. Tuy nhiên, khi nhóm họp, Tiến sĩ. Hidyat và Linett chi phối và kiểm soát cuộc
đối thoại. Họ cảm thấy quá trình trong ngành y tế của họ mang lại cho họ kiến thức và kỹ
năng tốt hơn trong việc điều trị ung thư ở trẻ em. Họ hoan nghênh ý kiến đóng góp của phụ
nữ trong đội. Nhưng khi đưa ra quyết định, họ khăng khăng làm theo cách của họ vì lợi ích
của bệnh nhân. Cathy Ing (nhân viên xã hội), Janet Lewis (nhân viên cứu hộ trẻ em), Nancy
Crosby (chuyên gia vật lý trị liệu), và Sharon Whittling (y sĩ) phẫn nộ hành vi này vì họ là
những nhân viên y tế dành nhiều thời gian nhất với trẻ em và cảm thấy rằng họ biết cách xử
l{ chăm sóc lâu dài tốt nhất. Kết quả là, các bệnh nhân cảm thấy như thể không ai quan tâm
hoặc hiểu họ. Nhóm cũng gặp khó khăn khi làm việc cùng nhau và không ai trong nhóm hài
lòng với kết quả.
Câu hỏi:
1. Bạn đánh giá hiệu quả của nhóm này như thế nào?
2. Theo dõi nhóm này, ở cấp độ và chức năng nào bạn thấy những vấn đề nghiêm trọng
nhất? Nhiệm vụ nội bộ? Quan hệ nội bộ? Bên ngoài?
3. Bạn có hành động để cải thiện hoạt động của đội? Nếu vậy, làm thế nào bạn sẽ can thiệp?
Tại sao?
4. Bạn sẽ sử dụng kỹ năng lãnh đạo hoặc kỹ năng cụ thể nào để cải thiện chức năng của đội?
Tình huống 14.3: Bắt đầu với tiếng nổ, kết thúc trong sự rên rỉ
Một giảng viên, Kim Green từ Ban quản l{, đã được yêu cầu làm chủ tịch hội đồng của một
trường đại học lớn để lên kế hoạch cho nhiệm vụ của trường trong 20 năm tới. Ba giảng
viên cao cấp khác và bảy quản trị viên từ khắp khuôn viên trường cũng được yêu cầu phục
vụ trong ủy ban này. Hiệu trưởng của trường đại học, Tiến sĩ Sulgrave, giao nhiệm vụ cho ủy
ban: Đại học Northcoast nên như thế nào vào năm 2020? Tiến sĩ Sulgrave nói với ủy ban
rằng công việc của ủy ban là vô cùng quan trọng đối với tương lai của trường đại học, và
nhiệm vụ của ủy ban nên được ưu tiên hơn tất cả các vấn đề khác. Lực lượng đặc biệt này
được phép gặp trong phòng hội nghị của hiệu trưởng và sử dụng thư k{ của hiệu trưởng.
Báo cáo của ủy ban sẽ đến hạn sau 2 tháng. Các thành viên trong đội đặc biệt cảm thấy rất
vui về việc được chọn vào một đội quan trọng như vậy. Nhóm đã gặp nhau hàng tuần trong
khoảng 2 giờ mỗi lần. Lúc đầu, các thành viên rất quan tâm đến nhiệm vụ và rất nhiệt tình.
Họ được yêu cầu làm rất nhiều nghiên cứu bên ngoài. Họ trở lại các cuộc họp tự hào chia sẻ
nghiên cứu và hiểu biết của họ. Tuy nhiên, sau một thời gian các cuộc họp không diễn ra tốt
đẹp nữa. Các thành viên dường như không đồng ý về những gì mà họ đã từng có { nghĩa với
nhau. Họ lập luận về những gì họ được cho là phải hoàn thành và bực bội về thời gian mà ủy
ban đã lấy đi từ việc làm thường ngày của họ. Tuần này qua tuần khác, nhóm vẫn họp
nhưng không tiến triển gì thêm. Việc góp mặt trong cuộc họp đã trở thành một vấn đề, với
những người bỏ qua một số cuộc họp, đến trễ và về sớm. Các thành viên trong nhóm ngừng
làm phần việc được phân công. Kim không muốn thừa nhận với hiệu trưởng trường đại học
rằng nhóm nghiên cứu đang không biết phải làm gì; thay vào đó, cô ấy càng ngày càng thất
vọng. Các cuộc họp trở nên rời rạc và cuối cùng dừng lại hoàn toàn. Hiệu trưởng cũng đã
tham gia vào một cuộc khủng hoảng trong trường đại học và dường như mất hứng thú với
ủy ban. Hiệu trưởng không bao giờ đòi hỏi báo cáo từ ủy ban, và báo cáo chưa bao giờ hoàn
thành.

Câu hỏi
1. Những đặc điểm xuất sắc nào thiếu trong lực lượng đặc biệt này?
2. Những đặc điểm xuất sắc nào rõ rệt trong lực lượng đặc nhiệm này?
3. Bạn đánh giá Kim như một nhà lãnh đạo như thế nào?
4. Bạn sẽ thực hiện những hành động nào (trong nội bộ hoặc bên ngoài) nếu bạn là người
lãnh đạo của lực lượng đặc nhiệm này?
Larson và LaFasto phát triển công cụ đánh giá để đánh giá hiệu quả nhóm (nội lực của
nhóm) dựa trên nghiên cứu của họ nhiều các loại nhóm tổ chức xuất sắc khác nhau (xem
LaFasto & Larson, 1989). Nghiên cứu của họ đã chứng minh 8 tiêu chí hay các yếu tố có liên
quan một cách nhất quán với nhóm xuất sắc và hiệu suất cao đã được thảo luận trước đó
trong chương. Các cuộc khảo sát nhóm xuất sắc hoàn thành có chứa hơn 40 câu hỏi qua 8
các yếu tố được sử dụng để xác định mức độ hiệu suất của nhóm nghiên cứu và đề xuất các
lĩnh vực mà có thể cần biện pháp khắc phục. Yếu tố thứ 8 của công cụ này là nguyên tắc lãnh
đạo. Các nghiên cứu tiếp theo của LaFasto và Larson đã dẫn đến sự phát triển một bảng câu
hỏi gồm 42 mục tập trung vào các tiêu chí này của lãnh đạo. Công cụ có tính chất hợp tác
hoàn toàn của ban lãnh đạo và một thảo luận về độ tin cậy và giá trị của nó có thể được tìm
thấy trong văn bản mới nhất (LaFasto & Larson, 2001). Bảng câu hỏi bao gồm ở đây cung
cấp một mẫu của các câu hỏi từ 2 khảo sát này hai sao cho người đọc có thể xem nhóm
tuyển và nhóm ngũ lãnh đạo hiệu quả có thể được đánh giá như thế nào. (Những độc giả là
người muốn để đánh giá các đội có tổ chức của họ nên sử dụng các phiên bản đầy đủ của cả
hai khảo sát.)
Các thành viên trong nhóm được đưa bảng câu hỏi và điểm số của họ kết hợp và tính trung
bình để có được một tầm nhìn nhóm; các nhà lãnh đạo điền vào bảng câu hỏi tương tự. Câu
trả lời từ nhà lãnh đạo sau đó được so sánh với các câu trả lời của các thành viên để xác
định các lĩnh vực có điểm yếu lớn nhất, nếu có. Dựa trên những so sánh, nhóm và lãnh đạo
có thể hoạch định các bước hành động cần thiết để sửa chữa và cải thiện các lĩnh vực yếu
kém của nhóm ngũ hoạt động. Việc hoạch định được thực hiện giúp cộng tác với các nhà
lãnh đạo và các thành viên nhóm làm việc cùng nhau.
Đánh giá nhóm xuất sắc và trưởng nhóm cộng tác được thiết kế như là công cụ chẩn đoán
để giúp nhóm sắp xếp vượt qua mọi vấn đề và để xác định các lĩnh vực cho hoạt động
nhóm. Nhóm xuất sắc và Bảng câu hỏi lãnh đạo hợp tác được cung cấp trong chương này
kết hợp các mẫu câu hỏi từ hai công cụ được phát triển bởi LaFasto và Larson. Câu hỏi đầu
tiên trong tổng số 7 câu hỏi được lấy cuộc khảo sát nhóm tuyển xuất sắc, được phát triển
bởi LaFasto và Larson năm 1987 (trích dẫn trong Larson & LaFasto, năm 1989) để đo lường
nội lực của nhóm trong các tiêu chí của nhóm xuất sắc (mục tiêu, cấu trúc, thành viên nhóm,
cam kết, khí hậu, tiêu chuẩn và hỗ trợ bên ngoài). Khả năng lãnh đạo được đánh giá thông
qua sáu câu hỏi sau, lấy từ công cụ trưởng nhóm có tính chất cộng tác được phát triển bởi
LaFasto và Larson vào năm 1996 (Larson & LaFasto, 2001, các trang. 151-154). Sáu câu hỏi
này đánh giá hiệu quả của nhà lãnh đạo trong tập trung mục tiêu, môi trường được đảm

bảo có tính chất cộng tác, xây dựng lòng tin, bí quyết, xác lập ưu tiên, và quản lý hoạt động.
Tất cả yếu tố của các nhóm này và khả năng lãnh đạo đã tìm thấy để gắn liền với hiệu quả
nhóm.
Khi bạn thực hiện bảng câu hỏi mẫu, suy nghĩ về một nhóm mà bạn thuộc hoặc đã là một
thành viên hoặc là người lãnh đạo. Những tiêu chí mà bạn có số điểm như 1 hoặc 2 (False
hay sai nhiều hơn đúng) là các vùng yếu kém của nhóm từ quan điểm của bạn. Để đạt được
một đánh giá nhóm, bạn sẽ so sánh điểm số của bạn vào công cụ này với điểm số của các
thành viên khác trong nhóm. Ví dụ, nếu gần như tất cả mọi người trong nhóm đáp ứng với 1
hoặc 2 mục 3 ("nhóm thành viên có những kỹ năng cần thiết và khả năng để đạt mục tiêu
của nhóm"), sau đó trưởng nhóm có thể cần phải huấn luyện để tăng năng lực của các thành
viên trong nhóm. Như vậy một công cụ đánh giá hiệu quả nhóm là đặc biệt hữu ích cho nhà
lãnh đạo đội trong xác định các mặt của nhóm hoặc lãnh đạo yếu kém và đề xuất giải pháp
nâng cao hiệu quả nhóm.
Sự Xuất Sắc và Hợp Tác của Đội Nhóm

Bảng Câu Hỏi dành cho Trưởng Nhóm
Hướng Dẫn : bảng câu hỏi này bao gồm những câu hỏi về nhóm của bạn và sự lãnh đạo bên
trong nó . Hãy chỉ ra liệu bạn có cảm thấy những phát biểu sau đây là đúng hay không đúng
đối với nhóm của bạn . Dựa trên các tỉ lệ sau đây :
1 = Sai , 2 = Sai nhiều hơn đúng , 3 = Đúng nhiều hơn sai , 4 = Đúng
1. Rõ ràng cần phải có một mục tiêu để đạt được hoặc một mục đích 1234
để phục vụ thì mới hợp lý hoá sự tồn tại của nhóm bạn
(nhóm : rõ ràng , đề cao mục tiêu)
2. Chúng ta thiết lập một phương pháp để theo dõi 1234
hiệu suất của từng cá nhân và mang lại các phản hồi.
(nhóm: có cấu trúc hướng đến kết quả)
3. Các thành viên trong nhóm có các kỹ năng và khả năng thiết yếu 1234
để hoàn thành mục tiêu của nhóm.
(nhóm: các thành viên tài năng)
4. Đề cao mục tiêu của toàn đội nhóm hơn là các mục tiêu cá nhân. 1234
(nhóm: cam kết thống nhất)
5. Nhóm đủ tin tưởng nhau để trao đổi thông tin , tri thức và phản hồi 1234
(nhóm : môi trường hợp tác)
6. Nhóm tự tạo áp lực với bản thân để tự tăng năng suất 1234
(nhóm : tiêu chuẩn xuất sắc)
7. Nhóm được cung cấp các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc 1234
(nhóm : sự giúp đỡ từ bên ngoài và sự công nhận)
8. Nếu cần điều chỉnh mục tiêu của đội, thì trưởng nhóm sẽ 1234
đảm bảo các thành viên hiểu tại sao.
(lãnh đạo: tập trung vào mục tiêu)
9. Đội trưởng tạo ra một môi trường an toàn cho 1234
các thành viên trong nhóm công khai và thảo luận một cách
tích cực mọi vấn đề liên quan đến sự thành công của nhóm.
(lãnh đạo: đảm bảo môi trường hợp tác)
10. Trưởng nhóm tìm kiếm và thừa nhận những đóng góp 1234
bởi các thành viên trong nhóm.

(lãnh đạo: xây dựng sự tự tin)

11. Trưởng nhóm hiểu các vấn đề chuyên môn mà các thành viên phải 1234
đối mặt trong việc đạt được mục tiêu.
(lãnh đạo: chứng minh đủ bí quyết kỹ thuật)
12. Đội trưởng cũng không pha loãng sự nỗ lực của nhóm với quá 1234
nhiều sự ưu tiên.
(lãnh đạo: thiết lập sự ưu tiên)
13. Đội trưởng sẵn sàng đối đầu và giải quyết các vấn đề 1234
liên quan đến hiệu suất không đầy đủ của các thành viên trong nhóm.
(lãnh đạo: quản lý hiệu suất)
NGUỒN GỐC : Các câu hỏi 1–7: Chuyển thể từ Khảo Sát Sự Xuất Sắc Của Nhóm (bản quyền
1987 LaFasto và Larson; các phần được in lại với sự cho phép của Profact). Câu hỏi 8–13:
Chuyển thể từ “the Collaborative Team Leader Instrument” (bản quyền 1996 LaFasto và
Larson; các phần được in lại với sự cho phép).
Diễn Giải Cách Ghi Điểm

Ngoài các câu hỏi được nhắm vào từng tiêu chí xuất sắc, các cuộc khảo sát cũng yêu cầu các
câu hỏi mở để cho phép các thành viên trong nhóm bình luận về các vấn đề có thể không
được đề cập cụ thể trong các câu hỏi được trực tiếp, chẳng hạn như điểm mạnh và điểm
yếu của đội và sự lãnh đạo, những thay đổi cần thiết, các chỉ tiêu có vấn đề, hoặc các vấn đề
cần giải quyết. Phiên bản hoàn chỉnh của cuộc khảo sát được trao cho các thành viên trong
nhóm và trưởng nhóm, và tất cả đều tham gia vào việc chẩn đoán và lập kế hoạch hành
động đi đến kết quả. Phương pháp như vậy rõ ràng là phù hợp với quyết định trao quyền
trong các nhóm tổ chức và giúp giải quyết sự phức tạp to lớn liên quan đến việc tạo ra các
nhóm hiệu quả.
TÓM TẮT
Tầm quan trọng ngày càng tăng của các nhóm tổ chức và sự lãnh đạo là cần thiết đã tạo ra
sự quan tâm ngày càng tăng trong l{ thuyết lãnh đạo nhóm. Mô hình lãnh đạo nhóm cung
cấp một khuôn khổ để nghiên cứu các yếu tố có hệ thống góp phần vào kết quả của một
nhóm hoặc hiệu quả chung. Trong phương pháp này, chức năng lãnh đạo quan trọng là giúp
nhóm hoàn thành mục tiêu của mình bằng cách theo dõi và chẩn đoán nhóm và thực hiện
hành động cần thiết.
Một mô hình quyết định chiến lược đã được phát triển để chỉ ra các quyết định khác nhau
mà các nhà lãnh đạo nhóm phải thực hiện để nâng cao hiệu quả của nhóm. Mô hình mô tả
các quyết định: Loại can thiệp nào nên được sử dụng (theo dõi hoặc thực hiện hành động)?
Mức độ can thiệp nào nên được nhắm đến (nội bộ hay bên ngoài)? Chức năng lãnh đạo nào
cần được thực hiện để cải thiện chức năng của nhóm?
Các câu hỏi được các thành viên trong nhóm điền vào và trưởng nhóm có thể hỗ trợ trong
việc chẩn đoán các vấn đề cụ thể của nhóm và đề xuất các bước hành động được thực hiện
bởi nhóm.
Điểm mạnh của phương pháp này là tập trung thực tế vào các nhóm tổ chức thực tế và hiệu
quả của chúng. Mô hình cũng nhấn mạnh các chức năng của lãnh đạo có thể được chia sẻ và
phân bổ trong nhóm làm việc. Mô hình này cung cấp sự hướng dẫn trong việc lựa chọn các
nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm với các kỹ năng chẩn đoán và hành động thích
hợp. Hơn nữa, mô hình phức tạp một cách thích hợp, cung cấp một mô hình nhận thức để
hiểu và cải thiện các nhóm tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Aime, F., Humphrey, S., DeRue, D. S., & Paul, J. B. (2014). The riddle of heterarchy: Power
transitions in cross-functional teams. Academy of Management Journal, 57(2), 327–352.
Amos, B., & Klimoski, R. J. (2014). Courage: Making teamwork work well. Group &
Organizational Management, 39(1), 110–128.
Ancona, D., Bresman, H., & Caldwell, D. (2009). The x-factor: Six steps to leading high-
performing x-teams. Organizational Dynamics, 38(3), 217–224.
Barge, J. K. (1996). Leadership skills and the dialectics of leadership in group decision
making. In R. Y. Hirokawa & M. S. Poole (Eds.), Communication and group decision making
(2nd ed., pp. 301–342). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Bergman, J. Z, Rentsch, J. R., Small, E. E., Davenport, S. W., & Bergman, S. M. (2012). The
shared leadership process in decision-making teams. The Journal of Social Psychology,
152(1), 17–42.
Berry, G. R. (2011). Enhancing effectiveness on virtual teams: Understanding why traditional

team skills are insufficient. Journal of Business Communication, 48(2), 186–206.
Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006). What type
of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. Lead- ership Quarterly, 17,
288–307.
Cobb, A. T. (2012). Leading project teams: The basics of project management and team
leadership (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Cordery, J., Soo, C., Kirkman, B., Rosen, B., & Mathieu, J. (2009). Leading paral- lel global
virtual teams: Lessons from Alcoa. Organizational Dynamics, 38(3), 204–216.
Day, D. V., Gronn, P., & Salas, E. (2004). Leadership capacity in teams. Leadership Quarterly,
15, 857–880.
Drecksel, G. L. (1991). Leadership research: Some issues. Communication Yearbook, 14, 535–
546.
Dyer, W. G., Dyer, W. G., Jr., & Dyer, J. H. (2007). Team building: Proven strategies for
improving team performance (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Fisher, B. A. (1985, May). Leadership as medium: Treating complexity in group com-

munication research. Small Group Behavior, 16(2), 167–196.
Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein, M. B.
(1991). Taxonomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional

interpretation. Leadership Quarterly, 2(4), 245–287.
Gouran, D. S., & Hirokawa, R. Y. (1996). Functional theory and communication in decision-
making and problem-solving groups: An expanded view. In R. Y. Hiro- kawa & M. D. Poole
(Eds.), Communication and group decision making (2nd ed., pp. 55–80). Thousand Oaks, CA:
SAGE.
Hackman, J. R. (1990). Work teams in organizations: An orienting framework. In J. R.

Hackman (Ed.), Groups that work (and those that don’t): Creating conditions for effective
teamwork (pp. 1–14). San Francisco: Jossey-Bass.
Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston:
Harvard Business School Press.
Hackman, J. R. (2012). From causes to conditions in group research. Journal of Orga-

nizational Behavior, 33, 428–444.
Hackman, J. R., & Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. In P. S. Goodman &
Associates (Eds.), Designing effective work groups (pp. 72–119). San Francisco: Jossey-Bass.
Hoch, J. E., & Kozlowski, W. J. (2014). Leading virtual teams: Hierarchical leadership,
structural supports, and shared team leadership. Journal of Applied Psychology, 99(3), 390–
403.
Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphey, G. J. (1993). Leadership: Enhancing the lessons of
experience. Homewood, IL: Irwin.
Hyatt, D. E., & Ruddy, T. M. (1997). An examination of the relationship between work group
characteristics and performance: Once more into the breach. Person- nel Psychology, 50,
553–585.
Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in organizations:
From input–process–output models to IMOI models. Annual Review of Psychology, 56, 517–
543.
Ilgen, D. R., Major, D. A., Hollenbeck, J. R., & Sego, D. J. (1993). Team research in the 1990s.
In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and
directions (pp. 245–270). San Diego, CA: Academic Press.
Kinlaw, D. C. (1998). Superior teams: What they are and how to develop them. Hamp- shire,
UK: Grove.
Kozlowski, S. W. J., Watola, D. J., Jensen, J. M., Kim, B. H., & Botero, I. C. (2009). Developing
adaptive teams: A theory of dynamic team leadership. In E. Salas, G. F. Goodwin, & C. S.
Burke (Eds.), Team effectiveness in complex organizations: Cross–disciplinary perspectives
and approaches (pp. 113–155). New York: Taylor & Francis Group.
LaFasto, F. M. J., & Larson, C. E. (1987). Team excellence survey. Denver, CO: Author.
LaFasto, F. M. J., & Larson, C. E. (1996). Collaborative team leader survey. Denver, CO:

Author.
LaFasto, F. M. J., & Larson, C. E. (2001). When teams work best: 6,000 team members and
leaders tell what it takes to succeed. Thousand Oaks, CA: SAGE.
Larson, C. E., & LaFasto, F. M. J. (1989). Teamwork: What must go right/what can go wrong.
Newbury Park, CA: SAGE.
Levi, D. (2011). Group dynamics for teams. Thousand Oaks, CA: SAGE. Mankin, D., Cohen, S.
G., & Bikson, T. K. (1996). Teams and technology. Boston:
Harvard Business School Press. Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010).
Leadership in teams: A func-tional approach to understanding leadership structures and
processes. Journal of
Management, 36(1), 5–39. Muethel, M., Gehrlein, S., Hoegl, M. (2012). Socio-demographic

factors and shared leadership behaviors in dispersed teams: Implications for human
resource management. Human Resource Management, 51(4), 525–548. Nadler, D. A.
(1998). Executive team effectiveness: Teamwork at the top. In D. A. Nadler & J. L. Spencer
(Eds.), Executive teams (pp. 21–39). San Francisco: Jossey-Bass. Neck, C. P., & Manz, C. C.
(1994). From groupthink to teamthink: Toward the creation of constructive thought
patterns in self-managing work teams. Human Relations, 47(8), 929–952. Parker, G. M.
(1990). Team players and teamwork. San Francisco: Jossey-Bass. Pauleen, D. J. (2004). An
inductively derived model of leader-initiated relationship building with virtual team
members. Journal of Management Information Systems, 20(3), 227–256. Pearce, C. L.,
Manz, C. C., & Sims, H. P. (2009). Where do we go from here? Is shared leadership the key to
team success? Organizational Dynamics, 38(3), 234–238. Porter, G., & Beyerlein, M. (2000).
Historic roots of team theory and practice. In M. M. Beyerlein (Ed.), Work teams: Past,
present and future (pp. 3–24). Dordrecht, Netherlands: Kluwer.
Salas, E., Burke, C. S., & Stagl, D. C. (2004). Developing teams and team leaders: Strategies
and principles. In D. V. Day, S. J. Zaccaro, & S. M. Halpin (Eds.), Leader development for
transforming organizations: Growing leaders for tomorrow (pp. 325– 355). Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum.
Solansky, S. T. (2008). Leadership style and team processes in self-managed teams. Journal
of Leadership and Organizational Studies, 14(4), 332–341.
Stagl, K. C., Salas, E., & Burke, C. S. (2007). Best practices in team leadership: What team
leaders do to facilitate team effectiveness. In J. A. Conger & R. E. Riggio (Eds.), The practice
of leadership: Developing the next generation of leaders (pp. 172– 197). San Francisco:
Jossey-Bass.
Stewart, G. L., & Manz, C. C. (1995). Leadership for self-managing work teams: A typology
and integrative model. Human Relations, 48(7), 747–770.
Thomas, G., Martin, R., & Riggio, R. E. (2013). Leading groups: Leadership as a group
process. Group Processes and Intergroup Relations, 16(1), 3–16.

Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (2010). Stages of small-group development revisited.

Group Facilitation: A Research and Applications Journal, 10, 43–48.
Wageman, R., Fisher, C. M., & Hackman, J. R. (2009). Leading teams when the time is right:
Finding the best moments to act. Organizational Dynamics, 38(3), 192–203. Wageman, R.,
Gardner, H., & Mortensen, M. (2012). The changing ecology of teams: New directions for
teams research. Journal of Organizational Behavior, 33, 301–
315. Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership
and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198. Zaccaro, S. J.,
Ardison, S. D., & Orvis, K. L. (2004). Leadership in virtual teams. In D. V. Day, S. J. Zaccaro, &
S. M. Halpin (Eds.), Leader development for transforming organizations: Growing leaders
for tomorrow (pp. 267–292). Mahwah, NJ: Law-rence Erlbaum. Zaccaro, S. J., Heinen, B., &
Shuffler, M. (2009). Team leadership and team effective-ness. In E. Salas, G. F. Goodwin, &
C. S. Burke (Eds.), Team effectiveness in complex organizations: Cross-disciplinary
perspectives and approaches (pp. 83–111). New York: Taylor & Francis Group.
Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2001). Team leadership. Leadership Quarterly,
12, 451–483.

Chương 15 Giới Tính và Lãnh Đạo Nhóm 15 – ADC01
Lớp ADC01 Danh sách thành viên nhóm:
Nhóm 2 1. Võ thành phước Toàn - trưởng nhóm

2. Nguyễn sĩ Toàn
Môn lãnh đạo (leadership)
3. Nguyễn thị thùy Trang
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 4. Thiều ngọc Điệp
5. Nguyễn thanh Tuấn
6. Hoàng thanh Tùng
NỘI DUNG (CONTENT):

15.2: Điểm yếu (Criticisms)
15.5: Công cụ lãnh đạo (Leadership Instrument)
CHƯƠNG 15: GIỚI TÍNH VÀ LÃNH ĐẠO

(GENDER AND LEADERSHIP)
Khi bạn gặp một con người, sự khác biệt đầu tiên bạn tạo ra là "nam
hoặc nữ? ”và bạn đã quen với việc phân biệt không chắc chắn.
—Sigmund Freud (1965, trang 141)
Trong khi các nhà nghiên cứu học thuật bỏ qua các vấn đề liên quan đến giới tính và
lãnh đạo cho đến những năm 1970 (Chemers, 1997), ngày càng nhiều phụ nữ nắm giữ vị
trí lãnh đạo và phụ nữ trong các học viện mang lại những thay đổi đáng kể trong xã hội
Mỹ đã thúc đẩy sự quan tâm học thuật mạnh mẽ hiện nay trong nghiên cứu về lãnh đạo
và giới tính.
Các học giả bắt đầu hỏi, "Phụ nữ có thể dẫn dắt không?" - một câu hỏi bây giờ có rất
nhiều tranh luận. Ngoài sự hiện diện ngày càng tăng của phụ nữ trong doanh nghiệp và
vai trò lãnh đạo chính trị, chúng tôi có thể chỉ ra các nhà lãnh đạo nữ có hiệu quả cao
bao gồm cựu thủ tướng như Benazir Bhutto (Pakistan), Margaret Thatcher (Anh), Gro
Harlem Brundtland (Na Uy) và Indira Gandhi (Ấn Độ), và các nhà lãnh đạo thế giới hiện
tại như Thủ tướng Angela Merkel của Đức và Tổng thống Dilma Rousseff của Brazil.
Không chỉ trên mặt trận chính trị, có nhiều ví dụ về các nhà lãnh đạo nữ có năng lực cao
bao gồm cả Giám đốc điều hành PeesiCo Indra Nooyi, Giám đốc điều hành của Xerox,
Ursula Burns, đã nghỉ hưu Ann E. Dunwoody, và đã nghỉ hưu tại Tòa án Tối cao Pháp lý
Sandra DayO’Connor. Các câu hỏi nghiên cứu chính hiện nay là “Đàn ông và phụ nữ lãnh
đạo liệu có sự khác biệt? ”và“ Có phải nam giới là những người lãnh đạo hiệu quả hơn
phụ nữ không? ”thường được xếp vào một câu hỏi lớn hơn: “Tại sao phụ nữ không
được đại diện trong vai trò lãnh đạo ưu tú? ”Chương này khám phá bằng chứng thực
nghiệm liên quan đến các vấn đề về giới và lãnh đạo này bằng cách thảo luận về khoảng
cách giới tính trong lãnh đạo và giải thích đáng chú { cho vấn đề trên, và giải quyết các
cách tiếp cận để thúc đẩy phụ nữ trong lãnh đạo.
Kính trần quay mê cung

Chúng tôi vẫn nghĩ về một người đàn ông quyền lực được sinh ra để trở thành lãnh đạo và một
người phụ nữ mạnh mẽ được xem là 1 điều bất thường.
—Margaret Atwood (Hengen & Thomson, 2007, trang 336)
Bằng chứng về Mê cung Lãnh đạo
Mặc dù tình trạng khó khăn của các nhà lãnh đạo nữ đã được cải thiện đáng kể trong
những thập kỷ gần đây, vẫn còn một chặng đường dài để đi đến được xã hội thừa nhận.
Phụ nữ chiếm 57% số cử nhân , 60% bằng thạc sĩ và hơn một nửa số tiến sĩ (Trung tâm
Thống kê Giáo dục Quốc gia, 2011) và họ chiếm gần một nửa lực lượng lao động Mỹ
(46,8%; Catalyst, 2014c). Tuy nhiên, phụ nữ vẫn còn thiếu đại diện trong các vị trí lãnh
đạo cao hơn trong các tập đoàn và hệ thống chính trị của Mỹ. Phụ nữ nằm trong số
những người lãnh đạo xếp hạng trong các tổ chức của Mỹ, chiếm hơn một nửa tổng số
quản lý và vị trí chuyên nghiệp (51,4%; Catalyst, 2014c) và một phần tư của tất cả các vị
trí Giám đốc điều hành (26,8%; Cục Thống kê Lao động Hoa Kz, 2013). Tuy nhiên, các vị
trí lãnh đạo quan trọng hơn lại cho thấy một câu chuyện khác; phụ nữ đại diện chỉ 4%
trong số 500 CEO của Fortune (Catalyst, 2014a), và chỉ nắm giữ 16,9% trong số ghế hội
đồng quản trị của Fortune 500 và chỉ 14,6% là ở vị trí cán bộ điều hành trong Fortune
500 (Catalyst, 2014c).
Về mặt chính trị, phụ nữ hiện đang chiếm 100 trong số 535 ghế trong Quốc hội Hoa Kz
(18,7%; 20% tại Thượng viện và 18,4% trong Hạ viện ); phụ nữ da màu chỉ chiếm 31 chỗ
ngồi (Trung tâm Phụ nữ và chính trị Mỹ, 2014a, 2014b). Thật vậy, tính đến tháng 4 năm
2014, sự hiện diện của phái nữ trong các cơ quan lập pháp quốc gia hoặc nghị viện là
21,9% tính trung bình trên toàn thế giới, trong đó hoa Hoa Kz xếp thứ 84 trên tổng số
189 quốc gia (Liên minh Nghị viện Liên bang, 2014). Hơn nữa, phụ nữ đại diện chỉ có
6,9% cán bộ quân đội ở cấp độ tướng quân đội và đô đốc hoặc cao hơn (Bộ Quốc phòng
Hoa Kz, 2014).
Hàng rào vô hình ngăn cản phụ nữ từ khi trở thành lãnh đạo ưu tú ban đầu được gọi là
trần kính, một thuật ngữ được giới thiệu vào bản ngữ Mỹ bởi hai phóng viên tờ Wall
Street Journal năm 1986 (Hymowitz) & Schellhardt, 1986). Ngay cả trong các ngành nghề
nữ thống trị, phụ nữ phải đối mặt với thuật ngữ này, trong khi người da trắng chỉ cần
bước để đi một thang cuốn kính để đi đến vị trí dẫn đầu (Maume, 1999; Williams, 1992,
1995). Eagly và Carli (2007) xác định các giới hạn với phép ẩn dụ bằng trần kính, bao
gồm cả hàm ý rằng mọi người đều có quyền bình đẳng vào các vị trí thấp hơn cho đến
khi tất cả phụ nữ đối mặt với thứ rào cản vô hình này và không thể vượt qua được. Họ
đưa ra một hình ảnh thay thế của một mê cung lãnh đạo thứ truyền đạt ấn tượng về
một cuộc hành trình giải quyết những thách thức trên đường đi - không chỉ ngọn nguồn
- có thể và đã được định hướng thành công bởi phụ nữ. Gần đây có liên quan hơn, Giám
đốc điều hành Facebook Sheryl Sandberg gần đây đã gợi lên phép ẩn dụ của một phòng
tập thể dục rối rắm trong cuốn sách của cô Lean In (2013).
Hiểu biết về mê cung

Khoảng cách giới trong lãnh đạo là hiện tượng toàn cầu, theo đó phụ nữ tập trung
không cân đối ở các vị trí lãnh đạo cấp dưới và cấp dưới so với nam giới (Powell &
Graves, 2003). Các cuộc thảo luận về sự thiếu đại diện của phụ nữ ở các vị trí lãnh đạo
cấp cao nói chung xoay quanh ba loại giải thích (Hình 15.1). Lí do đầu tiên được giải
thích cho thấy sự khác biệt trong đầu tư nguồn lực nhân sự cho phụ nữ và nam giới. Loại
giải thích tiếp theo xem xét sự khác biệt giới tính, giữa phụ nữ và nam giới. Loại giải
thích cuối cùng tập trung vào định kiến và phân biệt đối xử với các nhà lãnh đạo nữ.
Sự khác biệt về vốn con người. Một loạt những giải thích nổi bật cho mê cung là phụ nữ
có được đầu tư vào giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm làm việc hơn nam giới (Eagly &
Carli, 2004, 2007). Điều này cho rằng thiếu vốn nhân lực được cho là nguyên nhân dẫn
đến việc thiếu các nữ nhân sự thiếu chất lượng, đôi khi được gọi là "vấn đề ống dẫn".
Tuy nhiên, khi xem xét kỹ hơn các con số cho thấy rằng phụ nữ thực sự đang ở trong
đường ống nhưng đường ống bị rò rỉ. Như đã thảo luận, phụ nữ có được bằng đại học ở
mức cao hơn nhiều so với nam giới, và phụ nữ đạt được bằng tiến sĩ và bằng cấp chuyên
nghiệp với tốc độ nhanh hơn hoặc gần tương đương với nam giới, nhưng phụ nữ vẫn
còn rất ít được đại diện ở đầu vị trí lãnh đạo. Trong lĩnh vực pháp luật, mặc dù phụ nữ
chiếm 47,3%.
Vốn con người

Giáo dục
Kinh nghiệm làm việc
Cơ hội phát triển
Xung đột về công việc - gia đình
Khác biệt giới tính

Mê cung lãnh đạo
Phong cách và hiệu quả Định kiến
Cam kết và động lực Giới mẫu
Thúc đẩy Nhận thức và đánh giá thiên vị
Đàm phán Lỗ hổng và khả năng phản ứng
Đặc điểm Áp lực
tất cả các bằng luật và chiếm 45% hội viên , họ chỉ tạo có 19,9% đối tác (American Bar
Association, 2013) và mặc dù phụ nữ chiếm khoảng một phần ba số người tốt nghiệp
MBA tại 10 trường đại học trong lĩnh vực kinh doanh hàng đầu (Catalyst, 2014b), đại
diện của họ trong lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp Mỹ thì mất ưu thế so với nam
giới.
Phụ nữ có ít kinh nghiệm làm việc hơn và việc làm liên tục so với nam giới, chủ yếu là do
phụ nữ có trách nhiệm không cân xứng bởi họ gánh vác việc nuôi dạy trẻ và việc nội trợ
(Bowles & McGinn, 2005; Eagly & Carli, 2007). Mặc dù nam giới tham gia nội trợ đã tăng
trong những năm gần đây (Galinsky, Aumann, & Bond, 2008), phụ nữ tiếp tục làm phần
lớn trách nhiệm chăm sóc trẻ con và việc nhà (Belkin, 2008; Craig, 2006; Pailhe & Solaz,
2006). Phụ nữ giải quyết cân đối những xung đột giữa công và tư theo nhiều cách khác
nhau (Bowles & McGinn, 2005). Một số phụ nữ chọn không kết hôn hoặc có con, những
người khác chọn trở thành "Siêu phu nhân" và cố gắng vượt trội trong mọi vai trò, và
những người vắng mặt, nghỉ, hoặc chọn việc làm bán thời gian để sắp xếp những xung
đột này (Hewlett, 2002; Nieva & Gutek, 1981). Cổ hủ tiêu chuẩn nơi làm việc khiến phụ
nữ khó khăn trong việc tiến lên các vị trí lãnh đạo.
Những người tận dụng lợi thế của việc nghỉ phép tại nơi làm việc và các chương trình
linh hoạt là thường bị thiệt thòi, và những người mất thời gian nghỉ việc thường thấy
qua lại khó khăn, trở lại ở một mức độ thấp hơn mức họ còn lại (Williams,2010). Một lời
giải thích có liên quan cho khoảng cách lãnh đạo là chia lao động trong văn hóa theo quy
định dẫn dắt phụ nữ phải tự đẩy bản thân ra khỏi cơ hội lãnh đạo bằng cách chọn vị trí
"làm mẹ" thứ không hề giúp họ đi vào các vị trí lãnh đạo (Belkin, 2003); tuy nhiên,
nghiên cứu không hỗ trợ lập luận này (Eagly & Carli, 2004; Williams, 2010).
Mặc dù phụ nữ chiếm hơn một nửa số trong số các vị trí quản lý và chuyên môn
(Catalyst, 2014c), họ có ít cơ hội để phát triển trong công việc hơn đàn ông. Nhiều sự
khác biệt về giới trong các cơ hội phát triển có thể được bởi một phần bởi những thành
kiến bị áp đặt lên phụ nữ về kinh nghiệm của họ trong mặt trận lãnh đạo… Ngoài việc có
ít trách nhiệm hơn trong các công việc giống như nam giới, phụ nữ ít có khả năng nhận
được sự khích lệ, được bao gồm trong các mạng lưới quan trọng, và được đào tạo nghề
chính thức so với các đối tác nam (Knoke & Ishio, 1998; Morrison & Von Glinow, 1990;
Ohlott, Ruderman, & McCauley, 1994; Powell & Graves, 2003). Một trải nghiệm phát
triển quan trọng ảnh hưởng đến sự nghiệp thành công là những mối quan hệ hỗ trợ
hiệu quả (Ensher & Murphy, 2005) và phụ nữ đối mặt với những rào cản lớn hơn để
thiết lập mối quan không chính thức hơn nam giới phải đối mặt (Powell & Graves, 2003).
Ngoài ra, phụ nữ được đại diện ở các vị trí kinh doanh ít rõ ràng hơn một cách không
đồng đều, có ít trách nhiệm hơn và không đứng đầu trong các vị trí lãnh đạo cấp cao
(Bowles & McGinn, 2005). Liên quan, khi phụ nữ được thăng chức vị trí lãnh đạo, họ có
nhiều khả năng hơn nam giới bị áp đặt trên một "vách đá", được chỉ định cho các tình
huống bấp bênh có nguy cơ thất bại cao hơn và bị chỉ trích (Ryan, Haslam, Hersby, &
Bongiorno, 2011).
Tóm lại, có sự củng cố nho nhỏ cho các ý kiến rằng phụ nữ nhận được ít học vấn hơn
nam giới, rằng họ bỏ công việc thường xuyên hơn nam giới, hoặc họ chọn không trở
thành lãnh đạo vì muốn làm mẹ. Có sự ủng hộ ý kiến cho rằng phụ nữ có ít kinh nghiệm
làm việc và bị gián đoạn nghề nghiệp nhiều hơn nam giới, chủ yếu là do phụ nữ đảm
nhận trách nhiệm nội trợ đáng kể hơn. Cuối cùng, phụ nữ được đào tạo ít chính thức
hơn và có ít cơ hội phát triển trong công việc hơn nam giới, cả hai đều có liên quan đến
thành kiến đối với các nhà lãnh đạo nữ.
SỰ KHÁC BIỆT TRONG PHONG CÁCH

VÀ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO
Các lập luận khác cố giải thích khoảng cách lãnh đạo xoay quanh ý kiến cho rằng phụ nữ
chỉ khác với đàn ông. Một đối số trong này là việc thiếu sự hiện diện của phụ nữ ở các vị
trí lãnh đạo ưu tú là kết quả do sự khác biệt trong phong cách và hiệu quả lãnh đạo.
Ngày càng có nhiều các nhà báo trong dòng báo chí chính thống khẳng định rằng thực sự
có những khác biệt về giới trong phong cách lãnh đạo và sự lãnh đạo hiệu quả hơn từ
phụ nữ trong xã hội đương đại (Sách, 2000; Helgesen, 1990;Rosener, 1995). Thay vì giải
thích khoảng cách lãnh đạo, những xác nhận này làm cho khoảng cách phức tạp hơn
nhiều. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu học thuật có sự đa dạng hơn trong quan điểm của
họ; thực sự thì, nhiều người cho rằng giới tính có rất ít hoặc không có mối quan hệ với
phong cách lãnh đạo và hiệu quả trong công việc (Dobbins &Platz, 1986; van Engen,
Leeden, & Willemsen, 2001; Powell, 1990).
Phân tích tổng hợp của các nghiên cứu đã kiểm tra sự khác biệt về phong cách giữa phụ
nữ và đàn ông thấy rằng, trái với kz vọng khuôn mẫu, phụ nữ không được tìm thấy là
dẫn dắt theo cách hướng đến cá nhân và ít theo hướng công việc hơn so với nam giới
trong nghiên cứu tổ chức. Đã tìm thấy một sự khác biệt giới tính mạnh mẽ qua các bối
cảnh là phụ nữ dẫn đầu dân chủ hơn, khuyến khích các cá nhân, nhiều hơn nam giới
(Eagly & Johnson, 1990; van Engen & Willemsen, 2004). Điều này quan trọng để xem xét
các kết quả này kết hợp với các kết quả từ phân tích tổng hợp quy mô lớn của các tài
liệu về việc đánh giá của nữ và nam lãnh đạo cho thấy rằng phụ nữ bị mất giá so với nam
giới khi họ lãnh đạo một cách nam tính, khi họ chiếm một vị lãnh đạo nam tính điển hình
vai trò, và khi những người đánh giá là nam (Eagly, Makhijani, & Klonsky,1992). Những
phát hiện này cho thấy rằng phụ nữ sử dụng phong cách dân chủ hơn dường như thích
nghi ở chỗ họ đang sử dụng phong cách này thì có nhiều nhất đánh giá tốt.
Nghiên cứu gần đây đã kiểm tra sự khác biệt về giới trong lãnh đạo chuyển đổi (Bass,
1985; Burns, 1978; xem Chương 8). Phân tích tổng hợp theo Eagly, Johannesen-Schmidt
và van Engen (2003) tìm thấy điểm nhỏ nhưng mạnh mẽ hơn về những sự khác biệt giữa
các nhà lãnh đạo nữ và nam về các phong cách theo đó phong cách của phụ nữ có xu
hướng thay đổi nhiều hơn nam giới và phụ nữ có khuynh hướng tham gia vào các hành
vi khen thưởng ngẫu nhiên nhiều hơn nam giới. Mặc dù những phong cách này dự đoán
sự hiệu quả, những phát hiện gần đây cho thấy sự đánh giá thấp nữ lãnh đạo từ các cấp
dưới là nam đã được thể hiện về sự mở rộng cho các nữ lãnh đạo chuyển đổi (Ayman,
Korabik, & Morris, 2009).
Ngoài phong cách lãnh đạo, hiệu quả tương đối của nam và nữ lãnh đạo đã được đánh
giá nhiều nghiên cứu (Jacobson & Effertz, 1974;Tsui & Gutek, 1984). Trong một phân
tích tổng hợp so sánh hiệu quả của các nhà lãnh nữ và nam, cả hai đều là những nhà
lãnh đạo có hiệu quả ngang nhau, tổng thể, nhưng có sự khác biệt về giới tính ví dụ như
phụ nữ và nam giới hiệu quả hơn trong các vai trò lãnh đạo đồng hành song song với
giới tính của họ (Eagly, Karau, & Makhijani, 1995). Do đó, phụ nữ kém hiệu quả hơn ở
vai trò lãnh đạo đã được nam tính hóa. Ví dụ, phụ nữ ít hơn hiệu quả hơn đàn ông ở
trong các vị trí quân sự, nhưng họ hiệu quả hơn nam giới trong giáo dục, chính phủ và tổ
chức dịch vụ xã hội và hiệu quả hơn đáng kể so với nam giới các vị trí quản l{, nơi mà các
kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân được đánh giá cao. Ngoài ra, phụ nữ kém hiệu quả
hơn nam giới khi họ giám sát tỷ lệ nam cấp dưới cao hơn hoặc khi một tỷ lệ nam giới lớn
đánh giá hiệu suất của người lãnh đạo.
Một rào cản được trích dẫn khác về sự tiến bộ của phụ nữ là giới tính được cho là sự
khác biệt trong cam kết với việc làm và động lực dẫn đầu. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra
rằng phụ nữ cho thấy cùng một mức độ nhận dạng và cam kết với vai trò việc làm để
được trả lương như nam giới, và cả hai phụ nữ và nam giới coi vai trò của họ là người
làm công làm trung gian cho vai trò của họ như cha mẹ và nửa kia (Bielby & Bielby,
1988; Thoits, 1992). Thực nghiệm nghiên cứu chỉ ra rằng phụ nữ ít có khả năng hơn nam
giới để khuyến khích cho vị trí lãnh đạo (Bowles & McGinn, 2005). í dụ, phụ nữ có
nhiều khả năng chấp nhận không chính thức, trái ngược với chính thức, vai trò lãnh đạo
và sử dụng các thuật ngữ như người điều hành hoặc người tổ chức thay vì lãnh đạo
(Andrews, 1992; Fletcher, 2001). Một đánh giá phân tích tổng hợp trên tài liệu nghiên
cứu về sự xuất hiện của nhà lãnh đạo cho thấy rằng mặc dù phụ nữ ít có khả năng hơn
nam giới xuất hiện như những người lãnh đạo nhóm, nhưng họ có khả năng phục vụ
như là người hỗ trợ xã hội hơn nam giới (Eagly & Karau, 1991). Một khác biệt giới tính
có lợi cho nam giới trong lãnh đạo là đàn ông có nhiều khả năng hơn phụ nữ để yêu cầu
những gì họ muốn (Babcock & Laschever, 2003). Đạt được vị trí lãnh đạo ưu tú không
được thực hiện trong một không gian, mọi người phải thương lượng với người khác để
tiếp cận đúng vị trí, kinh nghiệm, cơ hội, nguồn lực và hỗ trợ ở cả chuyên gia và các lĩnh
vực trong nước. Không chỉ phụ nữ ít có khả năng đàm phán hơn đàn ông (Small,
Gelfand, Babcock, & Gettman, 2007), các cuộc đàm phán cần thiết để tăng cấp bậc lãnh
đạo thường không có cấu trúc, mơ hồ và tràn đầy sinh lực giới tính (các yếu tố thúc đẩy
liên quan đến phản ứng hành vi liên quan đến giới tính) —chính xác loại tình huống đặc
biệt không phải là lợi thế phụ nữ (Bowles & McGinn, 2005).
Nghiên cứu này phải được giải thích theo chi phí xã hội, hoặc phản ứng dữ dội, kinh
nghiệm mà phụ nữ trải nghiệm khi họ tự tiến cử bản thân hoặc có thẩm quyền trong vị
trí của cơ quan ( udman & Glick, 2001). Phụ nữ phải đối mặt với những thiên vị về giới
tính đáng kể và sự bất ổn xã hội tiến cử và thương lượng. Không giống nam giới, ví dụ,
phụ nữ tự tiến cử được coi là ít hấp dẫn về mặt xã hội hơn và ít hấp dẫn hơn ( udman,
1998) và phụ nữ phải đối mặt với chi phí xã hội lớn hơn cho bắt đầu đàm phán hơn nam
giới (Bowles, Babcock, & Lai, 2007).
Tóm lại, nghiên cứu thực nghiệm hỗ trợ những khác biệt nhỏ trong phong cách và hiệu
quả lãnh đạo giữa nam và nữ. Phụ nữ gặp phải, trải qua 1 ít sự bất lợi hiệu quả trong vai
trò lãnh đạo nam tính, trong khi vai trò nữ tính hơn mang đến cho họ một số lợi thế.
Ngoài ra, phụ nữ vượt trội hơn đàn ông trong việc sử dụng phong cách dân chủ hoặc có
sự tự do ý kiến và họ có nhiều khả năng sử dụng hành vi lãnh đạo chuyển đổi và phần
thưởng ngẫu nhiên, là phong cách kết hợp với quan niệm đương đại về khả năng lãnh
đạo hiệu quả. Nữ giới không hề lãnh đạo kém hiệu quả hơn nam giới và phụ nữ không
hề ít cam kết cho công việc của họ hoặc có động lực cho vai trò lãnh đạo hơn nam giới.
Tuy nhiên, phụ nữ ít có khả năng tự thăng tiến và thương lượng hơn nam giới. Hơn nữa,
nghiên cứu cho thấy sự khác biệt nhỏ về giới tính cho thấy phụ nữ có nhiều khả năng
tập trung vào phúc lợi của người khác và hành vi liên quan đến đạo đức.
Định kiến. Một lời giải thích nổi bật cho khoảng cách lãnh đạo xoay quanh các xu hướng
giới tính xuất phát từ những kz vọng rập khuôn mà phụ nữ quan tâm và nam giới chịu
trách nhiệm (Hoyt & Chemers, 2008). Khuôn mẫu là các lối tắt nhận thức ảnh hưởng đến
cách mọi người xử lý thông tin về các nhóm và các thành viên trong nhóm. Mọi người
gán những đặc điểm cho nhóm hoặc thành viên riêng lẻ trong nhóm, bất kể biến thể
thực tế về đặc điểm giữa các thành viên (Hamilton, Stroessner, & Driscoll, 1994). Các
khuôn mẫu giới tính được phổ biến, được ghi chép và có khả năng cao chống lại thay đổi
(Dodge, Gilroy, & Fenzel, 1995; Heilman, 2001). Các khuôn mẫu giới tính đều mô tả
những niềm tin theo khuôn mẫu về các thuộc tính của phụ nữ và nam giới, và quy định
cách nam giới và phụ nữ phải như thế nào (Burgess & Borgida, 1999; Glick & Fiske,
1999). Đàn ông được rập khuôn với các đặc điểm như sự tự tin, quyết đoán, độc lập, lý
tính và quyết đoán, trong khi phụ nữ bị rập khuôn bởi các đặc điểm như mối quan tâm
cho người khác, nhạy cảm, ấm áp, hay giúp đỡ và sự nuôi dưỡng tốt từ cha mẹ (Deaux &
Kite, 1993; Heilman, 2001).
Các khuôn mẫu giới tính thì dễ dàng và tự động được kích hoạt, và chúng thường dẫn
đến phán quyết thiên vị ( iske, 1998; Kunda & Spencer, 2003). Ngoài ra, việc đối mặt với
định kiến về giới tính, phụ nữ da màu còn phải đối mặt phân biệt chủng tộc hoặc dân tộc
(Bell & Nkomo, 2001). Một minh họa sống động của định kiến dựa trên giới có thể được
nhìn thấy trong một buổi thử giọng của hai giới cho dàn nhạc giao hưởng. Trong những
năm 1970 và 1980, trong các dàn nhạc giao hưởng mà nam thống trị đã thực hiện một
thay đổi đơn giản. Tất cả người đăng kí được yêu cầu thử giọng đằng sau màn hình. Sự
thay đổi nhỏ này tăng đáng kể tỷ lệ phụ nữ trong dàn nhạc giao hưởng (Goldin & Rouse,
2000). Nhìn giới tính đã gợi những kz vọng dựa trên khuôn mẫu trong tâm trí của thẩm
phán dẫn đến một sự thiên vị đáng kể đối với việc chọn đàn ông.
Trong vai trò lãnh đạo, khuôn mẫu giới tính đặc biệt gây tổn hại cho phụ nữ bởi vì
agentic, trái ngược với xã, xu hướng thường là không thể thiếu (Chemers & Murphy,
1995). Theo lý thuyết đồng dư vai trò, agentic những phẩm chất cần thiết trong vai trò
lãnh đạo không tương thích với chủ yếu là những phẩm chất xã hội liên quan đến khuôn
mẫu với phụ nữ, do đó dẫn đến thành kiến đối với các nhà lãnh đạo nữ (Eagly & Karau,
2002). Mặc dù nam tính trong lãnh đạo đã giảm phần nào theo thời gian, nó vẫn phổ
biến và mạnh mẽ (Koenig, Eagly, Mitchell, & Ristikari, 2011). Vì vậy, trong vai trò lãnh
đạo, phụ nữ phải đối mặt với áp lực chéo: Là người lãnh đạo, họ phải nam tính và cứng
rắn, nhưng là phụ nữ, họ không nên “quá nam tính”. Những kz vọng đối lập đối với phụ
nữ thường dẫn đến suy nghĩ rằng phụ nữ ít đủ điều kiện cho vị trí lãnh đạo cao cấp hơn
nam giới, và đánh giá gay gắt các nhà lãnh đạo nữ hiệu quả thì không đủ "nữ".
Định kiến này đối với các nhà lãnh đạo nữ giúp giải thích nhiều phát hiện cho thấy thái
độ kém thân thiện đối với nữ hơn so với nam giới, khó khăn hơn cho phụ nữ để đạt
được vai trò lãnh đạo hàng đầu và khó khăn hơn nữa cho để được xem là làm việc có
hiệu quả trong các vai trò này (Eagly & Karau, 2002). Các hình phạt do vi phạm khuôn
mẫu giới tính của một người được minh họa rõ ràng trong vụ kiện Tòa án Tối cao 1989
cổ điển Price Waterhouse và Ann Hopkins. Price Waterhouse nói với Hopkins rằng cô sẽ
không làm đối tác vì cô ấy quá nam tính, khuyên cô ấy đi học làm sao để trở nên quyến
rũ, mang đồ trang sức và trang điểm, và ít hung hăng hơn. Cuối cùng, Tòa án phán quyết
rằng Price Waterhouse đã phân biệt đối xử rập khuôn giới tính ( iske, Berso , Borgida,
Deaux, & Heilman, 1991). Sự thiên vị về giới tính cũng hiển nhiên trong phạm vi phủ
sóng truyền thông của các cuộc bầu cử tổng thống Mỹ năm 2008 liên quan đến Hillary
Clinton. Khi Katie Couric lưu { sau khi Clinton cúi đầu trong tranh chấp "Một trong
những bài học tuyệt vời của chiến dịch đó là vai trò chủ nghĩa giới tính được tiếp tục và
được chấp nhận trong đời sống người Mỹ, đặc biệt các phương tiện truyền thông. . .
nếu Thượng nghị sĩ Obama phải đối đầu với phân biệt chủng tộc tấm áp phích ‘Iron My
Shirt’ tại các cuộc vận động chiến dịch hoặc một kẻ bắt cóc Hillary được bán tại các sân
bay. . . sự phẫn nộ sẽ không phải là một dòng chú thích, mà nó sẽ là trang đầu tin tức
”(Couric & Co., 2008).
Những thiên vị về giới có thể đặc biệt gây bất lợi trong việc ra quyết định để lựa chọn
các nhà lãnh đạo ưu tú, cho rằng bản chất không có quy định chung của các quyết định
đó cho phép đưa ra các quyết định thiên vị mà không cần đong đếm trách nhiệm giải
trình (Powell & Graves, 2003). Không chỉ là người ra quyết định bị ảnh hưởng bởi khuôn
mẫu tạo ra bất lợi trong vai trò lãnh đạo, mà họ có thể bị đè bẹp bởi sự tái tạo của xã
hội đồng nhất về tính , một khuynh hướng cho một nhóm tự tạo ra chính hình ảnh của
mình (Kanter, 1977). Mọi người thích những người tương tự mình và báo cáo những
quyết định tích cực nhất và đánh giá những người giống như họ, những thành kiến rõ
ràng có thể gây bất lợi cho phụ nữ khi các nhà lãnh đạo nam tìm kiếm người thay thế.
Những kz vọng rập khuôn không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức, cách nhìn nhận và đánh
giá của người khác lên các nhà lãnh đạo nữ, mà còn có thể ảnh hưởng trực tiếp đến phụ
nữ. Phụ nữ - người mà tạo thành một thiểu số rất nhỏ của một nhóm nam giới thống trị
được xem như đại diện cho tất cả phụ nữ. Họ trải qua những áp lực đáng kể vì hiệu suất
có thể nhìn thấy rất rõ ràng của họ được xem xét kỹ lưỡng và chúng được nhận thức
thông qua các thấu kính mang tính khuôn mẫu giới (Kanter, 1977). Phụ nữ thường rất ý
thức về giới tính của họ và những khuôn mẫu đi kèm (Sekaquaptewa & Thompson,
2003). Nghiên cứu cho thấy phụ nữ đáp lại theo một trong hai cách cho khuôn mẫu lãnh
đạo dựa trên giới tính: Hoặc là chứng minh tính dễ bị tổn thương bằng cách đồng hóa
với khuôn mẫu, hoặc họ phản ứng chống lại nó bằng cách tham gia vào các hành vi
chống đối khuôn mẫu này (Hoyt, 2010; Simon & Hoyt, 2013). Liệu mối đe dọa của khuôn
mẫu giới tính-lãnh đạo sẽ bắt gặp dẫn đến bị tổn thương hoặc phản ứng phụ thuộc vào
các yếu tố như tính hiệu quả của nhà lãnh đạo, sự rõ ràng về khuôn mẫu, loại công việc,
nhóm thành phần giới tính và quyền lực mà người lãnh đạo nắm giữ (Bergeron, Block, &
Echtenkamp, 2006; Davies, Spencer, & Steele, 2005; Hoyt & Blascovich, 2007, 2010;
Kray, eb, Galinsky, & Thompson, 2004; Kray, Thompson, & Galinsky, 2001). Hơn nữa,
mặc dù các nhà lãnh đạo nữ có thể chứng minh sự phản ứng đối với một số mối đe dọa
đơn độc về khuôn mẫu giới tính , khi các mối đe dọa như vậy được kết hợp, phụ nữ có
khả năng chứng minh có hại phản ứng dễ bị tổn thương (Hoyt, Johnson, Murphy, &
Skinnell, 2010). Tóm lại, bằng chứng thực nghiệm quan trọng cho thấy rằng khuôn mẫu
giới có thể thay đổi đáng kể nhận thức và đánh giá của các nhà lãnh đạo nữ và trực tiếp
ảnh hưởng đến phụ nữ trong hoặc tham vọng vai trò lãnh đạo.
Điều hướng mê cung
Số lượng phụ nữ người mà điều hướng thành công mê cung thì có giá trị gia tăng (Eagly
& Carli, 2007). Một tập hợp của các yếu tố góp phần vào điều này tăng hiệu quả trong
nhà lãnh đạo nữ (Hình 15.2). Thay đổi trong tổ chức đang bắt đầu giúp phụ nữ dễ dàng
tiếp cận các vị trí hàng đầu. Các văn hóa của nhiều tổ chức đang thay đổi; các giả định
trong công việc mang tính giới như mô hình nam trong công việc, khái niệm về sự
nghiệp toàn thời gian không bị gián đoạn và sự tách biệt công việc và gia đình đang bị
thách thức (Cooper & Lewis, 1999; Williams, 2010). Hơn nữa, nhiều tổ chức đang đánh
giá công nhân linh hoạt và đa dạng trong các cấp bậc của họ. Các tổ chức này có thể
tăng cường sự phát triển nghề nghiệp của phụ nữ bằng cách liên kết họ trong các
chương trình tư vấn phát triển nghề nghiệp, và mạng lưới chính thức, và cung cấp hỗ trợ
trong cuộc sống và công việc.
Mức độ cá nhân
Thúc đẩy thương Mức độ liên cá nhân
lượng hiệu quả Decreasing
Sử dụng các phong Gender Stereotypes
cách lãnh đạo hiệu quả
Mức độ tổ chức
Mức độ xã hội
Đa dạng hóa lãnh đạo
Bình đẳng giới
ốn chủ sở hữu trong
trong việc nhà
quan hệ cha con
Trách nhiệm
Nghỉ thai sản
Ngoài ra, việc giao nhiều phụ nữ cho các vị trí tiềm năng và phát triển các mối quan hệ
tư vấn hiệu quả và hỗ trợ cho phụ nữ là những yếu tố quan trọng để giảm khoảng cách
lãnh đạo (Bell & Nkomo, 2001; Ensher & Murphy, 2005; Ragins, Townsend, & Mattis,
1998).
Khi Gloria Steinem lưu {, "Chúng tôi đã bắt đầu nuôi dạy con gái nhiều hơn như con trai
nhưng ít có can đảm để nuôi dạy con trai của chúng tôi giống như con gái của chúng
tôi." Tăng tính chẵn lẻ trong sự tham gia của phụ nữ và nam giới trong việc chăm sóc trẻ
em và việc nhà sẽ đi một chặng đường dài trong việc giảm khoảng cách giới. Trong việc
cân bằng gia đình và công việc, tiếp cận lãnh đạo cho phụ nữ là tái định nghĩa vai trò cấu
trúc (Hall, 1972). Cách tiếp cận này liên quan đến việc đàm phán với cả gia đình và đồng
nghiệp để thay đổi vai trò mong đợi cả ở nơi làm việc và ở nhà. Ví dụ, ở nhà phụ nữ có
thể thương lượng khối lượng công việc giữa vợ chồng, họp nhóm với bạn bè và các
thành viên trong gia đình, và nếu có thể, hãy giúp đỡ khi cần thiết (Bowles & McGinn,
2005). Tại nơi làm việc, phụ nữ có thể làm việc cho các cải cách thân thiện với gia đình
như là công việc được bảo hộ trong thời kì thai sản.
Ngoài các vấn đề về việc & nhà, các cuộc đàm phán về vị trí, kinh nghiệm và nguồn lực
có giá trị là những tương tác xã hội quan trọng trên con đường dẫn đầu. Khoảng cách là
tăng cường sức đàm phán của phụ nữ và tái cơ cấu các cuộc đàm phán cho lợi thế của
họ (Bowles & McGinn, 2005). Ví dụ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc đàm phán điều kiện
có nghĩa là mang những { nghĩa giới tính, vì vậy một cách tiếp cận sẽ là điều chỉnh lại các
tình huống đàm phán trong điều kiện chẳng liên quan đến giới tính như một câu hỏi
"tình huống”.
Như chúng ta đã biết, những phụ nữ biết về mê cung có thể phá vỡ rào cản bằng cách
bắt đầu liên doanh của họ (Wirth, 2001). các doanh nghiệp do các nữ chủ nhân sở hữu
chiếm 40% tổng số doanh nghiệp tư nhân, tuyển dụng hơn 7 triệu người và tạo ra doanh
thu 1,3 nghìn tỷ đô la (Hiệp hội các nhà kinh doanh phụ nữ Indianapolis, 2014). Sự đột
phá thành công của phụ nữ vào tinh thần kinh doanh đang thay đổi bộ mặt của doanh
nghiệp và bởi sự lãnh đạo mở rộng.
Nhiều người phụ nữ bị ảnh hưởng phải đối mặt trong lĩnh vực lãnh đạo xuất phát từ sự
phi lý giữa vai trò giới và vai trò lãnh đạo của phụ nữ. Phụ nữ đối mặt với 2 tiêu chuẩn
trong vai trò lãnh đạo, họ phải vượt qua thật mạnh mẽ nhưng vẫn thể hiện sự nữ tính.
một nhóm người đàn ông không cần phải như vậy (Eagly & Carli, 2003). Một cách phụ
nữ có thể làm tăng nhận thức ấm áp và ảnh hưởng của họ là kết hợp các phẩm chất hài
hòa như ấm áp sự, thân thiện với phẩm chất như khả năng đặc biệt và sự quyết đoán
(Carli, 2001; Rudman & Glick, 2001). Ngoài ra, phong cách lãnh đạo chuyển đổi được
thảo luận trong Chương 8 đặc biệt có lợi cho phụ nữ vì nó không phải là một phong cách
nam tính rõ rệt. Phong cách bao gồm các hành vi truyền thống nữ tính như là ân cần và
hỗ trợ, và có liên quan chặt chẽ với hiệu quả lãnh đạo. Nghiên cứu gần đây cho thấy
rằng pha trộn cá nhân với động lực đầy cảm hứng là thận trọng cho phụ nữ tìm kiếm sự
cải thiện khả năng lãnh đạo (Schmidt, 2011) Sự phi lý giữa vai trò lãnh đạo và vai trò phụ
nữ dường như giảm (Eagly & Carli, 2007. Nghiên cứu gần đây cho thấy rằng phụ nữ đã
trở nên nam tính hơn- ví dụ, trở nên quyết đoán hơn và xem trọng lãnh đạo và quyền
lực nhiều hơn trong công việc, mà không làm mất nữ tính của họ (Konrad, Ritchie, Lieb,
& Corrigall, 2000 2001).
Tóm lại, chúng ta có thể sẽ thấy trong nhiều phụ nữ hơn trong vai trò lãnh đạo ưu tú với
những thay đổi, (2) tại nơi làm việc và cơ hội phát triển cho phụ nữ, bình đẳng giới hơn
trong các trong việc nhà, quyền thương lượng của phụ nữ, đặc biệt là về sự cân bằng
giữa công việc và gia đình, (4) các doanh nghiệp hiệu quả và được sở hữu bởi lãnh đạo
nữ, và (5) thay đổi tính phi lý giữa phụ nữ và lãnh đạo.
Hiểu được nghiên cứu về giới tính và lãnh đạo có thể giúp chúng ta thúc đẩy nhiều phụ
nữ hơn vào các cấp lãnh đạo cấp trên. Có nhiều hơn ứng cử viên và đa dạng hơn về mặt
nhân khẩu này không chỉ làm cho việc tìm kiếm những người tài năng trở nên dễ dàng
hơn, mà nó cũng tạo điều kiện cho sựu thành công của các cấp bậc của tổ chức lớn hơn.
Hơn nữa, việc thúc đẩy một nhóm phụ nữ đa dạng trong vai trò lãnh đạo sẽ không chỉ
giúp các tổ chức xã hội, doanh nghiệp và chính phủ trở nên đại diện hơn, mà còn có thể
đóng góp cho thành công về mặt đạo đức, năng suất, sáng tạo và tài chính hơn. Trí
thông minh tập thể và ít rạn nứt hơn với xung đột (Bernardi, Bosco, & Columb, 2009;
Chất xúc tác, 2004, Forsyth, 2010; Miller & Del Carmen Triana, 2009; Nielsen & Huse,
2010; Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi, & Malone, 2010).
Xem xét các tác động của giới tính đối với lãnh đạo có { nghĩa quan trọng cho sự hiểu
biết toàn diện về lãnh đạo. Các tiếp cận đương đại về giới và lãnh đạo liên quan đến các
câu hỏi ảnh hưởng trực tiếp đến lãnh đạo thành công, chẳng hạn như sự khác biệt về
phong cách và hiệu quả giữa nam và nữ, và các rào cản khác nhau đối đầu với phụ nữ.
Giới tính là không thể tách rời để có những định kiến tạm thời về các phong cách lãnh
đạo hiệu quả đã biến đổi từ kiểu nam tính, theo phong cách độc đoán thành nữ tính hay
một phong cách lãnh đạo dân chủ và chuyển đổi. Việc phát triển một quan niệm tinh vi,
rõ ràng hơn về lãnh đạo sẽ nâng cao hiệu quả lãnh đạo bằng cách cho mọi người cơ hội
gắn bó vào các công việc lãnh đạo tốt nhất, chứ không phải bằng cách hạn chế mọi
người đối với những hành vi phù hợp nhất với giới tính của họ.
Nghiên cứu về giới tính và lãnh đạo có hiệu quả trong cả việc xua tan những định kiến về
khoảng cách giới và rọi lên các mặt của các rào cản giới khó thấy và do đó thường bị bỏ
qua. Ví dụ, các khuynh hướng về giới tính thường không còn vượt qua, nhưng thường
xuyên hơn mang hình thức của các định kiến tinh tế và tiềm ẩn và phân biệt đối xử phân
biệt làm cho chúng đặc biệt mạnh mẽ và nguy hiểm. Những định kiến có một tác động
mạnh mẽ về nhận thức và cách đánh giá của phụ nữ, và nó giới hạn phạm vi của hành vi
lãnh đạothích hợp cho phụ nữ. Ngoài ra, nhận thức duy nhất về những khuynh hướng
về giới này có thể gây bất lợi cho phụ nữ thực hiện vai trò lãnh đạo. Những thay đổi cần
thiết để vượt qua những vấn đề này trong các tổ chức và xã hội chỉ có thể xảy ra khi
chúng ta nhận thức được những định kiến tinh tế và khó nhận ra này.
Hiểu biết về nhiều thành phần của mê cung sẽ cung cấp cho chúng ta những công cụ cần
thiết để chống lại sự bất bình đẳng này từ nhiều quan điểm, bao gồm các cách tiếp cận
độc lập, cá nhân, tổ chức và xã hội. Ngoài ra, nghiên cứu này đề cập đến những cân nhắc
lớn hơn, quan trọng hơn về giới và hệ thống xã hội. Ví dụ, nó thừa nhận quyền lực sâu
sắc giữa nam giới và phụ nữ, và nó mở ra đối thoại về cấu trúc như phân chia giới tính
của công việc trong xã hội bằng cách thừa nhận và cố gắng hiểu các vấn đề về giới và
lãnh đạo, chứ không phải là bỏ qua chúng, chúng tôi có thể giúp đảm bảo rằng phụ nữ
có cơ hội bình đẳng trong việc đạt được các vị trí lãnh đạo có ảnh hưởng, rằng các tổ
chức và thành phần có quyền truy cập vào hồ bơi tài năng lớn nhất khi chọn lãnh đạo,
và có sự đa dạng về giới trong hàng ngũ lãnh đạo, liên kết với thành công của tổ chức.
Quan điểm này liên quan đến sự hiểu biết về tác động của các đặc điểm nhân khẩu học
khác nhau đối với lãnh đạo, bao gồm nhưng không giới hạn ở giới tính, chủng tộc, sắc
tộc và khuynh hướng tình dục. (Chemers & Murphy, 1995; Hoyt & Chemers, 2008). Tuy
nhiên, không giống như nghiên cứu kiểm tra giới tính và lãnh đạo, nghiên cứu về lãnh
đạo thiểu số là rất ít (Hoyt & Chemers, 2008). Mặc dù một số vấn đề xung quanh người
thiểu số trong lãnh đạo có thể tương đồng với những phụ nữ xung quanh (ví dụ, thiểu số
cũng phải đối mặt với những định kiến tiêu cực và gây khó khăn cho việc phân cấp lãnh
đạo), các động lực học cơ bản và cơ chế không có gì khác biệt (Gurin, 1985; Stangor),
Lynch, Duan, & Glass, 1992). Các nhà nghiên cứu lãnh đạo nên đặt trọng tâm hơn vào
vai trò của chủng tộc, dân tộc, khuynh hướng tình dục và các loại đa dạng khác, cũng
như các hiệu ứng tương tác quan trọng giữa, ví dụ, chủng tộc và giới tính (Smith &
Stewart, 1983), trong các quy trình lãnh đạo.
Phần lớn nghiên cứu kiểm tra giới tính trong lãnh đạo đã diễn ra trong bối cảnh phương
Tây; nghiên cứu về giới và lãnh đạo trong các bối cảnh khác là thưa thớt. Bởi vì hầu hết
các phát hiện liên quan đến các nhà lãnh đạo nữ xuất phát từ vai trò được xác định về
mặt văn hóa của phụ nữ trong xã hội, nhiều phát hiện không được thảo luận trong
chương này sẽ không tổng quát tốt trên các nền văn hóa trong đó vai trò của phụ nữ và
nam giới khác nhau. Vì vậy, chúng ta phải nhận thức được tính tổng quát hạn chế của
các tài liệu còn tồn tại về giới tính và lãnh đạo, và các nhà nghiên cứu nên mở rộng tầm
nhìn của họ để giải quyết giới tính và lãnh đạo từ góc độ đa văn hóa. Một lời chỉ trích
cuối cùng liên quan đến sự khan hiếm của các chương trình nghiên cứu bổ sung cần
thiết về lĩnh vực trong nước. Nghiên cứu về giới và lãnh đạo tập trung vào việc giảm
khoảng cách giới trong các vị trí lãnh đạo, do đó làm giảm sự phân biệt giới trong công
việc; Tuy nhiên, khoảng cách lãnh đạo sẽ không chấm dứt mà không tập trung đồng thời
vào việc đóng khoảng cách giới tính ở tại gia đình.
Mặc dù khoảng cách giới trong các vị trí lãnh đạo có ảnh hưởng quá rõ để có thể nhìn
thấy, có bằng chứng cho thấy nó đang bắt đầu ngắn lại. Hiểu được những trở ngại tạo
nên mê cung và chiến thuật để xóa bỏ sự bất bình đẳng sẽ giúp phụ nữ dễ dàng tiếp cận
các vị trí hàng đầu. Mê cung có nhiều rào cản và những thay đổi cần thiết xảy ra ở nhiều
cấp độ, từ mức độ từng cá nhân và giữa cá nhân trong các cấp tổ chức và xã hội. Định
kiến đóng một vai trò quan trọng ở cấp độ cá nhân và giữa cá nhân; bước đầu tiên trong
việc đối phó với những thành kiến này là trở nên có nhận thức về chúng trong những
người khác và trong chính chúng ta. Phụ nữ phải đối mặt với vấn đề cần phải tăng cường
năng lực lãnh đạo của họ với "tính nữ" phù hợp: Áp dụng các hành vi như xem xét từng
cá nhân và truyền cảm hứng động lực là một cách tiếp cận đầy hứa hẹn để vượt qua
những thiên vị này. Ngoài ra, việc sử dụng các kỹ thuật đàm phán hiệu quả của phụ nữ
có thể giúp họ trong việc tìm kiếm các nguồn lực họ cần tại nơi làm việc và ở nhà để
tăng thêm tiến bộ lãnh đạo.
Các thay đổi cũng đang diễn ra nhiều hơn trong các tổ chức vĩ mô và các mức độ trong
xã hội hơn điều này sẽ đóng góp cho bình đẳng giới lớn trong lãnh đạo. Ví dụ,những
thay đổi trong văn hóa tổ chức, sự phát triển nghề nghiệp cho phụ nữ, hỗ trợ các cơ hội
cho phụ nữ và tăng số lượng phụ nữ trong các vị trí chiến lược sẽ tăng sự hiện diện của
phụ nữ trong vai trò lãnh đạo cao cấp. Ở cấp xã hội, những thay đổi về cấu trúc liên
quan đến sự phân bố công bằng hơn của việc nuôi dạy con và việc nhà cũng góp phần
cho phụ nữ giữ các vị trí lãnh đạo cao.
CASE STUDY
Theo sau là ba nghiên cứu điển hình (Các trường hợp 15.1, 15.2, và 15.3) được trình bày
để cung cấp thực hành trong chẩn đoán và đưa ra các khuyến nghị về các tình huống đối
đầu với các nhà lãnh đạo nữ trong các tổ chức.
CASE 15.1
“TRẦN KÍNH”
Lisa Weber không bao giờ nghi ngờ rằng cô ấy sẽ trở thành một đối tác trong công ty ở
phố Wall của cô ấy. Tốt nghiệp một trường kinh doanh uy tín với bằng tiến sĩ kinh tế, cô
đã giảng dạy trong một thời gian ngắn tại một trường đại học lớn. Cô là người phụ nữ
đầu tiên được thuê trên cương vị là nhà phân tích thị trường trong công ty được đánh
giá cao. Trong vòng hai năm, cô đã trở thành một trong bốn nhà quản lý danh mục đầu
tư cao cấp báo cáo trực tiếp cho một đối tác cấp cao. Khách hàng đã dành cho cô ấy
những lời tán thưởng cho thành tích xuất sắc của cô ấy; trong hai năm qua, cô ấy đã
mang lại số lượng tài khoản mới lớn nhất cho công ty.
Mặc dù có sự đồng cảm của các đồng nghiệp và sự tỏ ra chấp nhận của họ cho cô ấy,
vẫn có một điều đáng lo ngại, nếu tâng bốc, khía cạnh với công việc của cô ấy. Hầu hết
đồng nghiệp và một số đối tác ghé thăm văn phòng của cô ấy trong ngày để thảo luận và
hỏi ý kiến riêng của cô về tình hình thị trường và dự báo tài chính. Cô ấy thích những
buổi riêng tư này nhưng đã mất tinh thần trong các cuộc họp nhân viên hàng tuần với
CEO, Michael Breyer, thường nói điều gì đó như, "OK, chúng ta hãy hãy bắt đầu và đưa
Lisa cập nhật về một số điểm rắc rối. ”Không có đồng nghiệp của cô hoặc các đối tác đề
cập đến việc Lisa biết nhiều như họ về những gì đang xảy ra trong công ty. Cô ấy không
bao giờ phản đối luận điểm coi thường này về năng lực và kiến thức của cô về kinh
doanh của công ty, cũng như cô ấy không đề cập đến các cuộc họp riêng gần như hàng
ngày, nơi lời khuyên của cô được xem trọng. Là người nữ duy nhất ở cấp độ điều hành,
cô ấy muốn được coi là một thành viên và như một trong các chàng trai.
Trong năm qua, một trong những đồng nghiệp của cô đã được thăng cấp thành đối tác,
mặc dù màn trình diễn của Lisa rõ ràng đã vượt qua anh ta, được đo lường bởi sự thành
công của tài khoản của cô ấy và số tiền kinh doanh mới cô ấy mang lại cho công ty.
Không nghe bất cứ đề cập đến liên quan đến vị trí đối tác cho chính mình, cô đến gặp
xếp, một trong những đối tác, và hỏi về con đường trở thành đối tác. Anh ấy đã trả lời,
"Bạn đang làm rất tốt, Lisa, nhưng các giáo sư thường không làm đối tác. Điều gì sẽ xảy
ra nếu bạn là một đối tác và bạn mắc phải một sai lầm lớn? Làm sao bạn sẽ xử lí nó? Và
những gì về khách hàng của chúng tôi? Chưa bao giờ có một đối tác nữ trong 103 năm
của công ty. ”
Ngay sau đó, một người phụ nữ khác, Pamela Tobias, được thuê làm phân tích thị
trường. Một lần, khi CEO nhìn thấy Lisa và Pamela cùng nhau, anh ta gọi những người
đàn ông, "Này, hai người, hai người phụ nữ trong một phòng. Điều đó thật đáng sợ. ”
Trong sáu tháng tiếp theo, Lisa gặp gỡ nhiều lần với CEO phân tích trường hợp của cô
thích hợp cho một vị trí đối tác trên cơ sở hiệu suất của cô. Và rồi cô ấy cuối cùng nhận
ra rằng không có khả năng thay đổi trong tương lai và quyết định rời khỏi và thành lập
công ty đầu tư của riêng mình.
Câu hỏi:
1. Lisa đã gặp phải những rào cản tiến bộ nào?
2. Các giám đốc điều hành hàng đầu của công ty, bao gồm cả Michael, đã làm gì khác
nhau để giữ lại Lisa?
3. Loại chính sách và cơ hội tổ chức nào có thể có được hưởng lợi từ Lisa và Pamela?
4. Tổ chức có thể làm gì để nâng cao nhận thức về giới Đồng nghiệp nam của Michael và
Lisa?
CASE 15.2
THIẾU KẾT LUẬN VÀ NIỀM TIN
Lori Bradley, một nhân viên quản chế có kinh nghiệm, đang gặp Ted Stolze và Ian
Bateson, hai nhân viên quản chế khác, và người giám sát của họ, Len Duggan, trợ lý
trưởng quản chế. Họ đang có kế hoạch định hướng phiên họp cho các nhân viên quản
chế mới về cách chuẩn bị báo cáo điều tra cho tòa án. Khi Lori bước vào phòng, Ted và
Ian đang ném các kẹp giấy vào người kia và cười về một vở kịch lớn trong đêm trước
của Trò chơi vô địch NFL. Họ tiếp tục nói khi cô bước vào phòng, và phớt lờ cô ấy. Khi
Len bước vào, anh ta cùng hai người đàn ông tiếp tục bàn về trò chơi. Sau vài phút, Len
nói, “Được rồi, hãy bắt đầu công việc và bắt đầu lập kế hoạch cho buổi định hướng. Có ý
kiến nào không? ”Lori nói, “Tôi nhìn lại phiên họp do Hạt Columbia chuẩn bị, được mô tả
trong cuộc họp lần trước của chúng ta, và tôi nghĩ chúng ta nên sử dụng nó. Nó đã diễn
ra tốt và dường như phù hợp với quận của chúng ta. ”Không ai tương tác với Lori hoặc
trả lời cô ấy, nhưng Ted bắt đầu đưa ra một số gợi ý cho { tưởng khác, và những người
khác theo dõi và đặt các câu hỏi với anh ta. Sau khi có vấn đề nảy sinh với kế hoạch của
Ted, Ian nói, "Ý tưởng của tôi sẽ làm theo kế hoạch Quận Columbia. Nó sẽ hiệu quả việc
ở đây. ”Len, trợ l{ trưởng, nói, "Ian, Tôi đồng ý với bạn." Ted nói, "Tôi cũng vậy. Ý tưởng
tuyệt vời, Ian. ” Lori nói vào, “Nhưng đó ban đầu là những gì tôi đề xuất, và bạn chỉ lờ đi
ý kiến của tôi. ”Ian nói,“ Dẹp đi, đừng quá nhạy cảm, Lori. Chúng ta được coi là một đội
ở đây."
NGUỒN: Chuyển thể từ Blank và Slipp (1994).
Câu hỏi
1. Lori gặp phải những rào cản tiến bộ nào?
2. Những đồng nghiệp nam Lori sẽ làm gì khi Lori bước vào phòng?
3. Len nên cư xử như thế nào để cung cấp một mô hình vai trò cho nam giới Lori đồng
nghiệp? Len nên nói gì sau khi Ian làm lại sự khuyến khích mà Lori đã làm?
4. Tổ chức có thể làm gì để thúc đẩy hiệu quả của cả bốn người quản lý?
CASE 15.3
MANG THAI LIỆU LÀ 1 RÀO CẢN CHO TRONG CÔNG VIỆC
Mang thai như một rào cản đối với trạng thái công việc Marina Soslow là giám đốc quản
lý cấp cao của một công ty sản xuất. Cô đã làm việc tại công ty trong 10 năm, ngày ngày
làm việc tốt nhất theo cách của mình để lên đến một vị trí uy tín. Cô ấy muốn ngồi đến vị
trí điều hành hàng đầu và gần đây đã hoàn thành bằng MBA, bổ sung bằng thạc sĩ về kỹ
thuật hóa học.
ài tháng trước, cô phát hiện ra mình đang mang thai. Cô ấy miễn cưỡng nói với ông
chủ của cô ấy, oy Bond, người đứng đầu bộ phận, bởi vì cô ấy biết nhiều phụ nữ khác
đã bị mất vị trí của họ trước khi họ sinh hoặc ngay sau đó.
Sau cuộc gặp với Roy về một sản phẩm mới, Marina đề cập đến cô ấy mang thai và nói
rằng cô dự định nghỉ ba tháng sau khi sinh. Cô bắt đầu mô tả kế hoạch rằng cô đã cẩn
thận để phân phối công việc của cô ấy. Roy cắt lời và nói: “Tôi biết điều này sẽ xảy ra
sớm hay muộn; nó luôn như thế. ”Anh ta nói như thể một thảm họa sắp xảy ra. “Không
có vấn đề gì khi nói về điều này ngay bây giờ. Chúng ta sẽ nghĩ về nó sau. ”
Marina có thể nói rằng anh ta rất bực bội về những gì anh ấy nghĩ sẽ xảy ra. Cô ấy có thể
thấy đầu của anh ta quay và lo lắng về những tác động cho cô ấy. Cô ấy nghĩ, "Có khi nào
Roy không biết đạo luật về gia đình và nghỉ phép y tế năm 1993? ề mặt pháp lý, công ty
này phải đảm bảo công việc, nhưng tôi biết anh ta có thể làm cho nó rất tệ với tôi. "
NGUỒN: Chuyển thể từ Blank và Slipp (1994).
Câu hỏi:
1. Những rào cản tiến bộ nào mà Marina gặp phải?
2. Roy nên nói gì khi Marina nói với anh rằng cô đang mang thai?
3. Roy có thể làm gì để đảm bảo rằng công việc của Marina sẽ được bao phủ trong thời
gian dài sự vắng mặt của cô ấy và việc thực hiện lần này sẽ không làm tổn thương cô ấy
tiến bộ?
4. Loại thay đổi tổ chức nào có thể được thực hiện để mang lại lợi ích cho Marina và
những phụ nữ mang thai khác trong tổ chức này?
Bài kiểm tra Hiệp hội ngầm (IAT) được phát triển bởi Anthony Greenwald, Mahzarin
Banaji và Brian Nosek để đo lường các liên kết tự động theo kiểm tra thời gian phản ứng
khi mọi người phân loại hình ảnh hoặc từ ngữ (xem Greenwald, McGhee, & Schwartz,
1998). IAT giới tính này đã được sửa đổi từ một phiên bản được phát triển bởi Dasgupta
và Asgari (2004) để kiểm tra các hiệp hội khuôn mẫu giới góp phần vào sự thiên vị đối
với phụ nữ làm lãnh đạo (Eagly & Karau, 2002).
Bài kiểm tra Hiệp hội Ngẫu nhiên Giới tính - Lãnh đạo
Hướng dẫn: Bài tập này bắt đầu bằng một thử nghiệm thực hành. Sử dụng bút chì, xác
định từng từ trong cột giữa vào một trong hai mục chỉ ra, hoa hoặc côn trùng, bằng cách
đặt một dấu kiểm tra trong cột sang trái hoặc phải. Vui lòng thực hiện tác vụ này càng
nhanh càng tốt cẩn thận không bỏ qua bất kz từ nào.
Thực hành thử
Flower Insect
O Rose O
O Lily O
O Gragonfly O
O Beetle O
O Gnat O
O Dafodil O
O Mosqiuto O
O Daisy O
O Giúp đỡ O
O Roach O
O Tulip O
Bây giờ bạn sẽ hoàn thành hai thử nghiệm thử nghiệm; bạn sẽ cần một đồng hồ bấm giờ
cho điều này phần của thử nghiệm. Đối với các thử nghiệm thử nghiệm này, các danh
mục là Nam hoặc Nữ và Lãnh đạo hoặc Người ủng hộ và các danh mục sẽ được kết hợp.
Nếu từ bạn đọc thuộc về nam hoặc nhóm trưởng, đặt dấu kiểm ở bên trái cột; nếu nó
thuộc về danh mục Nữ hoặc Người ủng hộ, hãy đặt séc Cột bên phải. Bạn sẽ ghi lại thời
gian cần để hoàn thành nhiệm vụ này bắt đầu đồng hồ bấm giờ của bạn khi bạn bắt đầu
và dừng nó sau khi bạn thực hiện phân loại cuối cùng. Nhớ làm việc nhanh nhất có thể,
không bỏ qua bất kz từ nào.
Nam hay người hỗ trợ Nữ hay người lãnh

đạo
O Emily O
O Josh O
O Người hỗ trợ O
O Người lãnh đạo O
O Brandon O
O Tham vọng O
O Peter O
O Kiên quyết O
O Donna O
O Debbie O
O Giúp đỡ O
O Năng động O
O Thấu hiểu O
O Katherine O
O Ian O
O Đồng cảm O
O Thương xót O
O Jane O
O Adrew O
O Tự tin O
Thời gian hoàn thành Test Trial A:
Bạn sẽ làm nhiệm vụ tương tự lần thứ hai, nhưng lần này là sự kết hợp của danh mục đã
được thay đổi. Nếu từ bạn đọc thuộc về Nam hoặc Người ủng hộ, đặt dấu tick ở cột bên
trái; nếu nó thuộc về Nữ hoặc Người lãnh đạo, hãy đặt dấu tick ở cột bên phải. Một lần
nữa, sử dụng đồng hồ bấm giờ để kiểm tra bạn mất bao lâu để hoàn thành nhiệm vụ.
Test trial B
Nam hay người hỗ trợ Nữ hay người lãnh đạo

O Người hỗ trợ O
O Emily O
O Josh O
O Người lãnh đạo O
O Tham vọng O
O Brandon O
O Peter O
O Donna O
O Giúp đỡ O
O Kiên quyết O
O Năng động O
O Tự tin O
O Debbie O
O Katherine O
O Thấu hiểu O
O Ian O
O Đồng cảm O
O Adrew O
O Thương xót O
O Jane O
Điểm số
Sự logic đằng sau IAT mất nhiều thời gian hơn để phân loại các từ khi các danh mục có
cặp kết nối ngược ( ví dụ: Nữ vàNgười lãnh đạo, Nam và Người ủng hộ) so với các cặp
theo khuôn mẫu, tự động liên kết phụ nữ với nhữngg phẩm chất hỗ trợ hay trái ngược
với phẩm chất lãnh đạo.
Hiệu ứng thiên vị giới tính được tính bằng cách lấy thời gian cần để hoàn thành Thử
nghiệm A (nhiệm vụ đồng nhất khuôn mẫu) trừ thời gian cần thiết hoàn thành Thử
nghiệm B (nhiệm vụ không đồng nhất khuôn mẫu). Điểm tích cực phản ánh các liên kết
tự động giữa Nữ và Người ủng hộ và giữa Nam và Người lãnh đạo. Nhiều người ngạc
nhiên khi biết rằng họ có một thành kiến thiên vị ủng hộ Nam giớivà Người lãnh đạo,
đặc biệt khi nó không phù hợp với sự bình đẳng mà họ tuyên bố. Thử nghiệm này được
thiết kế để cho mọi người biết rằng họ có thể giữ những sự kết hợp mà mà họ không
nhận thức được và làm cho mọi người nhận thức được tầm rộng của những khuôn mẫu
này. Vui lòng xem trang website IAT tại Đại học Harvard (https: //implicit.harvard.edu)
để biết thêm thông tin về IAT và chi tiết hơn về kết quả.
TÓM TẮT
Phụ nữ thiếu đáng kể ở các vị trí lãnh đạo chính. Những rào cản mà phụ nữ gặp phải
trong cuộc hành trình lãnh đạo của họ được gọi là mê cung lãnh đạo. Loại bỏ các rào cản
này sẽ giúp đảm bảo cơ hội bình đẳng, tiếp cận với nhóm những tài năng nhất và sự đa
dạng, tất cả liên kết với sự thành công của tổ chức. Có một số giải thích cho sự phân biệt
giới tính trong lãnh đạo. Tập hợp các giải thích tập trung vào việc phụ nữ thiếu đầu tư
nhân lực trong giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm làm việc. Không có sự ủng hộ thực
nghiệm nào cho lập luận rằng phụ nữ ít được đào tạo hơn nam giới hoặc họ có nhiều
khả năng bỏ việc hoặc chọn việc làm mẹ. Có bằng chứng cho thấy phụ nữ thừa nhận
đáng kể trách nhiệm trong gia đình nhiều hơn, ít kinh nghiệm làm việc hơn và nhiều gián
đoạn nghề nghiệp hơn. Ngoài ra, phụ nữ nhận được ít đào tạo chính thức và có ít cơ hội
phát triển trong công việc hơn nam giới.
Một nhóm giải thích khác về sự phân biệt giới tính tập trung vào sự khác biệt giữa phụ
nữ và nam giới. Phụ nữ không kém hiệu quả trong lãnh đạo, cam kết cho công việc của
họ, hoặc động cơ để đạt được vai trò lãnh đạo hơn nam giới. Tuy nhiên, phụ nữ ít có
khả năng tự đẩy mạnh hơn nam giới, và họ ít có khả năng bắt đầu thương lượng, một
công cụ quan trọng mà tất cả các nhà lãnh đạo cần để tiếp cận đúng cơ hội và nguồn lực
trong cả lĩnh vực chuyên nghiệp và nội địa. Điều tra về phong cách lãnh đạo tiết lộ rằng
phụ nữ có nhiều khả năng sử dụng dân chủ và phong cách chuyển đổi hơn nam giới.
Nghiên cứu xem xét hiệu quả lãnh đạo cho thấy hiệu quả chuyển đổi và các hành vi khen
thưởng ngẫu nhiên được sử dụng nhiều hơn bởi phụ nữ.
Giải thích thành kiến về khoảng cách lãnh đạo được ủng hộ mạnh mẽ. Giới tính khuôn
mẫu của phụ nữ là công xã và đàn ông như agentic đặc biệt gây ảnh hưởng cho phụ nữ
trong lãnh đạo. Sự không phù hợp giữa vai trò giới tính nữ và vai trò lãnh đạo dẫn đến
thành kiến đối với các nhà lãnh đạo nữ, họ được đánh giá và bị nhận thức tiêu cực hơn
so với nam giới. Những thành kiến đặc biệt gây bất lợi trong quá trình ra quyết định
không có cấu trúc thường xảy ra khi các nhà lãnh đạo ưu tú được chọn. Lãnh đạo dựa
trên giới tính khuôn mẫu có thể đe dọa phụ nữ khiến họ cảm thấy tổn thương và phản
ứng phản kháng. Có bằng chứng cho thấy sự khác biệt này là sự suy giảm khi vai trò lãnh
đạo có những đặc tính của nam và nữ hơn và phụ nữ trở nên agentic hơn.
Cuối cùng, có một số cách tiếp cận để điều hướng mê cung. Cải cách tổ chức sẽ giúp phụ
nữ dễ dàng tiếp cận vị trí cao - bao gồm các thay đổi về chỉ tiêu nơi làm việc, thay đổi về
tổ chức văn hóa, tăng sự phát triển nghề nghiệp cho phụ nữ, tăng hiệu quả cơ hội cố
vấn và phụ nữ giữ nhiều vị trí chiến lược hơn dẫn đến vai trò lãnh đạo cao hơn. Các cuộc
đàm phán hiệu quả sẽ giúp giảm khoảng cách giới tính, đặc biệt là các cuộc đàm phán
liên quan đến kz vọng vai trò trong công việc và gia đình. Ngoài ra, sự kết hợp của sự ấm
áp với phẩm chất agentic và đặc biệt là sự pha trộn của việc xem xét cá nhân với động
lực truyền cảm hứng có thể có hiệu quả cho việc phát triển các nhà lãnh đạo nữ.
Nâng cao kỹ năng của bạn với SAGE edge tại edge.sagepub.com/northouse7e
Ghi chú
1. Chuyển thể từ Voices of Diversity, Bản quyền 1994 của Renee Blank và Sandra
Slipp. In lại theo sự cho phép của AMACOM, một bộ phận của Hiệp hội quốc tế
quản lý Mỹ, New York, NY. Tất cả các quyền được lưu trữ.
http://www.amanet.org
American Bar Association. (2013). Commission on women in the profession: A current

glance at women in the law 2013. Retrieved from http://www.americanbar.org/
content/dam/aba/marketing/women/current_glance_statistics_feb2013.auth
checkdam.pdf
Andrews, P. H. (1992). Sex and gender differences in group communication: Impact
on the facilitation process. Small Group Research, 23, 74–94.
Ayman, R., Korabik, K., & Morris, S. (2009). Is transformational leadership always
perceived as effective? Male subordinates’ devaluation of female transformational
leaders. Journal of Applied Social Psychology, 39, 852–879.
Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Women don’t ask: Negotiation and the gender
divide.
Princeton, NJ: Princeton University Press.
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26–40.
Belkin, L. (2003, October 26). The opt-out revolution. The New York Times, p. 42.
Belkin, L. (2008, June 15). When mom and dad share it all. The New York Times.
Retrieved from http://www.nytimes.com/2008/06/15/magazine/15parenting-t
.html?ref=jobs&pagewanted=all
Bell, E., & Nkomo, S. (2001). Our separate ways: Black and white women and the
struggle for professional identity. Boston: Harvard Business School Press.
Bergeron, D. M., Block, C. J., & Echtenkamp, B. A. (2006). Disabling the able: Ste-
reotype threat and women’s work performance. Human Performance, 19, 133–158.
Bernardi, R. A., Bosco, S. M., & Columb, V. L. (2009). Does female representation
on boards of directors associate with the “Most Ethical Companies” list? Corporate
Reputation Review, 12, 270–280.
Bielby, D. D., & Bielby, W. T. (1988). She works hard for the money: Household
responsibilities and the allocation of work effort. American Journal of Sociology, 93,
1031–1059.
Blank, R., & Slipp, S. (1994). Voices of diversity. New York: AMACOM.
Book, E. W. (2000). Why the best man for the job is a woman. New York: HarperCollins.
Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2007). Social incentives for gender differences
in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask. Organi-

zational Behavior and Human Decision Processes, 103, 84–103.
Bowles, H. R., & McGinn, K. L. (2005). Claiming authority: Negotiating challenges for
women leaders. In D. M. Messick & R. M. Kramer (Eds.), The psychology of leadership:
New perspectives and research (pp. 191–208). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Burgess, D., & Borgida, E. (1999). Who women are, who women should be: Descrip-
tive and prescriptive gender stereotyping in sex discrimination. Psychology, Public
Policy, & Law, 5, 665–692.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Plenum.
Carli, L. L. (2001). Gender and social influence. Journal of Social Issues, 57, 725–741.
Catalyst. (2004). The bottom line: Connecting corporate performance and gender
diversity.
New York: Author.
Catalyst. (2014a). Fortune 500 CEO positions held by women. Retrieved from http://
www.catalyst.org/knowledge/fortune-500-ceo-positions-held-women
Catalyst. (2014b). Women MBAs. Retrieved from http://www.catalyst.org/knowledge/
women-mbas
Catalyst. (2014c). U.S. women in business. Retrieved from http://www.catalyst.org/
knowledge/us-women-business
Center for American Women and Politics. (2014a). Women in elective office 2014.
Retrieved from http://www.cawp.rutgers.edu/fast_facts/levels_of_office/docu-

ments/elective.pdf
Center for American Women and Politics. (2014b). Women of color in elective office
2014. Retrieved from http://www.cawp.rutgers.edu/fast_facts/levels_of_office/
documents/color.pdf
Chemers, M. M. (1997). An integrative theory of leadership. Mahwah, NJ: Lawrence
Erlbaum.
Chemers, M. M., & Murphy, S. E. (1995). Leadership and diversity in groups and
organizations. In M. M. Chemers, S. Oskamp, & M. A. Constanzo (Eds.), Diver-

sity in organizations: New perspectives for a changing workplace (pp. 157–190). Thou-
sand Oaks, CA: Sage.
Cooper, C. L., & Lewis, S. (1999). Gender and the changing nature of work. In
G. N. Powell (Ed.), Handbook of gender and work (pp. 37–46). Thousand Oaks,
CA: Sage.
Couric & Co. (2008). Katie Couric’s notebook: Sexism and politics. Retrieved from
http://www.cbsnews.com/blogs/2008/06/11/couricandco/entry4174429.shtml
Craig, L. (2006). Does father care mean fathers share? A comparison of how mothers and
fathers in intact families spend time with children. Gender and Society, 20, 259–281.
Bernardi, R. A., Bosco, S. M., & Columb, V. L. (2009). Does female representation
on boards of directors associate with the “Most Ethical Companies” list? Corporate
Reputation Review, 12, 270–280.
Bielby, D. D., & Bielby, W. T. (1988). She works hard for the money: Household
responsibilities and the allocation of work effort. American Journal of Sociology, 93,
1031–1059.
Blank, R., & Slipp, S. (1994). Voices of diversity. New York: AMACOM.
Book, E. W. (2000). Why the best man for the job is a woman. New York: HarperCollins.
Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2007). Social incentives for gender differences
in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask. Organi-

zational Behavior and Human Decision Processes, 103, 84–103.
Bowles, H. R., & McGinn, K. L. (2005). Claiming authority: Negotiating challenges for
women leaders. In D. M. Messick & R. M. Kramer (Eds.), The psychology of leadership:
New perspectives and research (pp. 191–208). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Burgess, D., & Borgida, E. (1999). Who women are, who women should be: Descrip-
tive and prescriptive gender stereotyping in sex discrimination. Psychology, Public
Policy, & Law, 5, 665–692.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Plenum.
Carli, L. L. (2001). Gender and social influence. Journal of Social Issues, 57, 725–741.
Catalyst. (2004). The bottom line: Connecting corporate performance and gender
diversity.
New York: Author.
Catalyst. (2014a). Fortune 500 CEO positions held by women. Retrieved from http://
www.catalyst.org/knowledge/fortune-500-ceo-positions-held-women
Catalyst. (2014b). Women MBAs. Retrieved from http://www.catalyst.org/knowledge/
women-mbas
Catalyst. (2014c). U.S. women in business. Retrieved from http://www.catalyst.org/
knowledge/us-women-business
Center for American Women and Politics. (2014a). Women in elective office 2014.
Retrieved from http://www.cawp.rutgers.edu/fast_facts/levels_of_office/docu-

ments/elective.pdf
Center for American Women and Politics. (2014b). Women of color in elective office
2014. Retrieved from http://www.cawp.rutgers.edu/fast_facts/levels_of_office/
documents/color.pdf
Chemers, M. M. (1997). An integrative theory of leadership. Mahwah, NJ: Lawrence

Erlbaum.
Chemers, M. M., & Murphy, S. E. (1995). Leadership and diversity in groups and
organizations. In M. M. Chemers, S. Oskamp, & M. A. Constanzo (Eds.), Diver-

sity in organizations: New perspectives for a changing workplace (pp. 157–190). Thou-
sand Oaks, CA: Sage.
Cooper, C. L., & Lewis, S. (1999). Gender and the changing nature of work. In
G. N. Powell (Ed.), Handbook of gender and work (pp. 37–46). Thousand Oaks,
CA: Sage.
Couric & Co. (2008). Katie Couric’s notebook: Sexism and politics. Retrieved from
http://www.cbsnews.com/blogs/2008/06/11/couricandco/entry4174429.shtml
Craig, L. (2006). Does father care mean fathers share? A comparison of how mothers and
fathers in intact families spend time with children. Gender and Society, 20, 259–281.
Galinsky, E., Aumann, K., & Bond, J. (2008). Times are changing: Gender and genera-
tion at work and at home. Retrieved from http://familiesandwork.org/site/research/
reports/Times_Are_Changing.pdf
Glick, P., & Fiske, S. T. (1999). Sexism and other “isms”: Independence, status, and
the ambivalent content of stereotypes. In W. B. Swann, Jr., & J. H. Langlois (Eds.),
Sexism and stereotypes in modern society: The gender science of Janet Taylor Spence
(pp.
193–221). Washington, DC: American Psychological Association.
Goldin, C., & Rouse, C. (2000). Orchestrating impartiality: The impact of “blind”
auditions on female musicians. American Economic Review, 90, 715–741.
Greenwald, A. G., McGhee, D. E., & Schwartz, J. L. K. (1998). Measuring individual
differences in implicit cognition: The implicit association test. Journal of Personal-
ity and Social Psychology, 74, 1464–1480.
Gurin, P. (1985). Women’s gender consciousness. Public Opinion Quarterly, 49, 143–
163.
Hall, D. T. (1972). A model of coping with role conflict: The role behavior of college-
educated women. Administrative Science Quarterly, 17, 471–486.
Hamilton, D. L., Stroessner, S. J., & Driscoll, D. M. (1994). Social cognition and the
study of stereotyping. In P. G. Devine, D. L. Hamilton, & T. M. Ostrom (Eds.),
Social cognition: Impact on social psychology (pp. 291–321). New York: Academic Press.
Heilman, M. E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes prevent
women’s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57, 657–674.
Helgesen, S. (1990). The female advantage: Women’s ways of leadership. New York:
Doubleday.
Hengen, S., & Thomson, A. (Eds.). (2007). Margaret Atwood: A reference guide, 1988–
2005. Lanham, MD: Scarecrow Press.
Hewlett, S. A. (2002). Creating a life: Professional women and the quest for children.
New
York: Talk Miramax.
Hoyt, C. L. (2010). Women, men, and leadership: Exploring the gender gap at the
top. Social and Personality Psychology Compass, 4, 484–498.
Hoyt, C., & Blascovich, J. (2007). Leadership efficacy and women leaders’ responses
to stereotype activation. Group Processes and Intergroup Relations, 10, 595–616.
Hoyt, C., & Blascovich, J. (2010). The role of self-efficacy and stereotype activation
on cardiovascular, behavioral and self-report responses in the leadership domain.
Hoyt, C. L., & Chemers, M. M. (2008). Social stigma and leadership: A long climb
up a slippery ladder. In C. L. Hoyt, G. R. Goethals, & D. R. Forsyth (Eds.),
Leadership at the crossroads: Leadership and psychology (Vol. 1, pp. 165–180). West-
port, CT: Praeger.
Hoyt, C., Johnson, S., Murphy, S., & Skinnell, K. (2010). The impact of blatant ste-
reotype activation and group sex-composition on female leaders. Leadership Quar-
terly, 21, 716–732.
Hymowitz, C., & Schellhardt, T. D. (1986, March 24). The glass ceiling: Why women
can’t seem to break the invisible barrier that blocks them from the top jobs. The
Wall Street Journal, pp. D1, D4–D5.
Inter-Parliamentary Union. (2014). Women in national parliaments. Retrieved from
http://www.ipu.org/wmn-e/classif.htm.
Jacobson, M. B., & Effertz, J. (1974). Sex roles and leadership perceptions of the
leaders and the led. Organizational Behavior and Human Performance, 12, 383–396.
Kanter, R. (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.
Knoke, D., & Ishio, Y. (1998). The gender gap in company job training. Work and
Occupations, 25, 141–167.
Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader ste-
reotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological
Bulletin, 137, 616–642.

Konrad, A. M., Ritchie, J. E., Jr., Lieb, P., & Corrigall, E. (2000). Sex differences and
similarities in job attribute preferences: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 126,
593–641.
Kray, L., Reb, J., Galinsky, A., & Thompson, L. (2004). Stereotype reactance at the
bargaining table: The effect of stereotype activation and power on claiming and
creating value. Personality and Social Psychology Bulletin, 30, 399–411.
Kray, L. J., Thompson, L., & Galinsky, A. (2001). Battle of the sexes: Gender stereo-
type confirmation and reactance in negotiations. Journal of Personality & Social
Psychology, 80, 942–958.

Kunda, Z., & Spencer, S. J. (2003). When do stereotypes come to mind and when do
they color judgment? A goal-based theory of stereotype activation and application.
Psychological Bulletin, 129, 522–544.
Maume, D. J., Jr. (1999). Glass ceilings and glass escalators. Work & Occupations, 26,
483.
Miller, T., & Del Carmen Triana, M. (2009). Demographic diversity in the board-
room: Mediators of the board diversity-firm performance relationship. Journal of
Management Studies, 46, 755–786.

Morrison, A., & Von Glinow, M. A. (1990). Women and minorities in management.
American Psychologist, 45, 200–208.
National Association of Women Business Owners Indianapolis. (2014). Women-

owned businesses key facts. Retrieved from http://www.nawboindy.org/pagesroot/
Pages/AboutWBOKeyFacts.aspx
National Center for Education Statistics. (2011). Table 317: Bachelor’s, master’s, and
doctor’s degrees conferred by degree-granting institutions, by sex of student and
discipline division: 2010–11. Digest of Education Statistics. Retrieved from http://
nces.ed.gov/programs/digest/d12/tables/dt12_317.asp
Nielsen, S., & Huse, M. (2010). The contribution of women on boards of directors:
Going beyond the surface. Corporate Governance—An International Review, 18,
136–148.
Nieva, V. E., & Gutek, B. A. (1981). Women and work: A psychological perspective. New
York: Praeger.
Ohlott, P. J., Ruderman, M. N., & McCauley, C. D. (1994). Gender differences in

managers’ developmental job experiences. Academy of Management Journal, 37,
46–67.
Pailhe, A., & Solaz, A. (2006). Time with children: Do fathers and mothers replace
each other when one parent is unemployed? European Journal of Population, 24,
211–236. doi:10.1007/s10680–007–9143–5
Powell, G. N. (1990). One more time: Do female and male managers differ? Academy
of Management Executive, 4, 68–75.
Powell, G. N., & Graves, L. M. (2003). Women and men in management (3rd ed.).
Ragins, B. R., Townsend, B., & Mattis, M. (1998). Gender gap in the executive suite:
CEOs and female executives report on breaking the glass ceiling. Academy of
Management Executive, 12, 28–42.
Rosener, J. (1995). America’s competitive secret: Utilizing women as a management

strat-
egy. New York: Oxford University Press.
Rudman, L. A. (1998). Self-promotion as a risk factor for women: The costs and
benefits of counter-stereotypical impression management. Journal of Personality
and Social Psychology, 74, 629–645.
Rudman, L. A., & Glick, P. (2001). Prescriptive gender stereotypes and backlash
toward agentic women. Journal of Social Issues, 57, 743–762.
Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. D., & Bongiorno, R. (2011). Think crisis–
think female: The glass cliff and contextual variation in the think manager–think
male stereotype. Journal of Applied Psychology, 96, 470–484.
Sandberg, S. (2013). Lean in: Women, work, and the will to lead. New York: Knopf.
Schein, V. E. (2001). A global look at psychological barriers to women’s progress in

management. Journal of Social Issues, 57, 675–688.
Sekaquaptewa, D., & Thompson, M. (2003). Solo status, stereotype threat, and per-
formance expectancies: Their effects on women’s performance. Journal of Experi-
mental Social Psychology, 39, 68–74.
Simon, S., & Hoyt, C. L. (2013). Exploring the effect of media images on women’s
leadership self-perceptions and aspirations. Group Processes & Intergroup Rela-

tions, 16, 232–245.
Small, D. A., Gelfand, M., Babcock, L., & Gettman, H. (2007). Who goes to the
bargaining table? The influence of gender and framing on the initiation of nego-
tiation. Journal of Personality and Social Psychology, 93, 600–613.
Smith, A., & Stewart, A. J. (1983). Approaches to studying racism and sexism in black
women’s lives. Journal of Social Issues, 39, 1–15.
Stangor, C., Lynch, L., Duan, C., & Glass, B. (1992). Categorization of individuals
on the basis of multiple social features. Journal of Personality and Social Psychology,
62, 207–218.
Thoits, P. A. (1992). Identity structures and psychological well-being: Gender and

marital status comparisons. Social Psychology Quarterly, 55, 236–256.
Tsui, A. S., & Gutek, B. A. (1984). A role set analysis of gender differences in per-
formance, affective relationship, and career success of industrial middle managers.
Academy of Management Journal, 27, 619–635.

Twenge, J. M. (2001). Change in women’s assertiveness in response to status and roles:
A cross-temporal meta-analysis, 1931–1993. Journal of Personality and Social Psy-

chology, 81, 133–145.
U.S. Bureau of Labor Statistics. (2013). Table 11: Employed persons by detailed occu-
pation, sex, race, and Hispanic or Latino ethnicity. Current Population Survey, Annual
Averages: Household Data. Retrieved from http://www.bls.gov/cps/cpsaat11.pdf

U.S. Department of Defense. (2014). Active duty military personnel by service by rank/
grade (for April 2014). Retrieved from https://www.dmdc.osd.mil/appj/dwp/
dwp_reports.jsp
van Engen, M. L., Leeden, R., van der, & Willemsen, T. M. (2001). Gender, context
and leadership styles: A field study. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 74, 581–598.
van Engen, M. L., & Willemsen, T. M. (2004). Sex and leadership styles: A meta-
analysis of research published in the 1990s. Psychological Reports, 94, 3–18.
Vinkenburg, C. J., van Engen, M. L., Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C.
(2011). An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transfor-

mational leadership a route to women’s promotion? The Leadership Quarterly, 22,
10–21.
Williams, C. L. (1992). The glass escalator: Hidden advantages for men in the
“female” professions. Social Problems, 39, 253–267.
Williams, C. L. (1995). Still a man’s world: Men who do “women’s work.” Berkeley:
University of California Press.
Williams, J. (2010). Reshaping the work-family debate: Why men and class matter.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Wirth, L. (2001). Breaking through the glass ceiling: Women in management. Geneva:
International Labour Office.
Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. M. (2010).
Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups.
Science, 330, 686–688.
Chương 16 Văn hóa và khả năng lãnh đạo Nhóm 16 ADC01

Lớp: ADC01
Nhóm 16 1. Châu Dũ Tường (nhóm trưởng)
Môn: Lãnh đạo (Leadership) 2. Thân Tường Vy
Giảng viên: Nguyễn Quang Anh 3. Nguyễn Bá Vinh
4. Nguyễn Thanh Vy
5. Lê Thị Phương Tuyền
6. Hồ Bình Xuyên

CHƯƠNG 16: VĂN HÓA VÀ KHẢ NĂNG

LÃNH ĐẠO (CULTURE AND LEADERSHIP)
Như tiêu đề gợi {, chương này là về văn hóa và lãnh đạo. Giống như chương trước,
chương này toàn diện là tập trung vào một bộ sưu tập { tưởng liên quan hơn là trên
một lý thuyết thống nhất duy nhất. Thảo luận của chúng tôi trong chương này sẽ tập
trung vào nghiên cứu mô tả văn hóa, các khía cạnh của nó và những tác động của văn
hóa đối với quá trình lãnh đạo.
Kể từ Thế chiến thứ II, toàn cầu hóa đã được diễn ra trên toàn thế giới. Toàn cầu hóa là
sự phụ thuộc lẫn nhau gia tăng (kinh tế, xã hội, kỹ thuật, và chính trị) giữa các quốc gia.
Mọi người đang trở nên gắn kết nhiều hơn. Thương mại quốc tế, trao đổi văn hóa và sử
dụng các hệ thống mạng viễn thông trên toàn thế giới. Trong 10 năm qua, trường học,
tổ chức và cộng đồng của chúng ta đã trở nên toàn cầu hơn rất nhiều so với trước đây.
Toàn cầu hóa ngày càng tăng đã tạo ra nhiều thách thức, bao gồm cả nhu cầu thiết kế
các công ty đa quốc gia hiệu quả, để xác định và chọn các nhà lãnh đạo phù hợp cho các
vấn đề này và quản lý các tổ chức có văn hóa đa dạng hóa nhân viên (House & Javidan,
2004). Toàn cầu hóa đã tạo ra một nhu cầu để hiểu sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến
hiệu suất lãnh đạo như thế nào.
Toàn cầu hóa cũng đã tạo ra sự cần thiết cho các nhà lãnh đạo để trở thành người có
thẩm quyền trong nhận thức và thực hành đa văn hóa. Adler và Bartholomew (1992)
cho rằng các nhà lãnh đạo toàn cầu cần phát triển năm năng lực đa văn hóa:
 Thứ nhất, các nhà lãnh đạo cần hiểu môi trường kinh doanh, chính trị và văn hóa
trên toàn thế giới.
 Thứ hai, họ cần tìm hiểu các quan điểm, thị hiếu, xu hướng và công nghệ của
nhiều nền văn hóa khác nhau.
 Thứ ba, họ cần để có thể làm việc đồng thời với những người từ nhiều nền văn
hóa.
 Thứ tư, các nhà lãnh đạo phải có khả năng thích ứng với cuộc sống và giao tiếp
trong các nền văn hóa khác nhau.
 Thứ năm, họ cần phải học cách liên hệ với những người từ các nền văn hóa khác
từ một vị trí bình đẳng hơn là ưu thế văn hóa (Adler & Bartholomew, 1992, trang
53).
Ngoài ra, Ting-Toomey (1999) nói rằng các nhà lãnh đạo toàn cầu cần phải có kỹ năng
trong việc tạo ra các tầm nhìn xuyên văn hóa. Họ cần phát triển năng lực giao tiếp để
giúp họ truyền đạt và thực hiện tầm nhìn của họ ở một nơi làm việc đa dạng. Tóm lại,
các nhà lãnh đạo ngày nay cần phải có được một bộ năng lực đầy thách thức nếu họ có ý
định có lãnh đạo hiệu quả trong các xã hội toàn cầu ngày nay.
Định nghĩa văn hóa (Culture Defined)

Các nhà xã hội học và nhiều người khác đã tranh luận về { nghĩa của từ văn hóa. Bởi vì
nó là một thuật ngữ trừu tượng khó xác định, và những người khác nhau thường định
nghĩa nó theo những cách khác nhau. Vì mục đích của chúng ta, văn hóa được định
nghĩa là niềm tin, giá trị, quy tắc, tiêu chuẩn, biểu tượng và truyền thống học được phổ
biến cho một nhóm người. Đó là những phẩm chất được chia sẻ của một nhóm làm cho
chúng trở nên độc đáo. Văn hóa năng động và truyền sang người khác. Tóm lại, văn hóa
là cách sống, phong tục và chữ viết của một nhóm người (Gudykunst & Ting-Toomey,
1988).
Liên quan đến văn hóa là những thuật ngữ đa văn hóa và đa dạng. Đa văn hóa ngụ ý một
cách tiếp cận hoặc một hệ thống có nhiều hơn một nền văn hóa. Nó đề cập đến sự tồn
tại của nhiều nền văn hóa như châu Phi, Mỹ, châu Á, châu Âu và Trung Đông. Đa văn hóa
cũng có thể đề cập đến một tập hợp các bài giảng được xác định theo chủng tộc, giới
tính, sắc tộc, khuynh hướng tình dục hoặc tuổi tác. Sự đa dạng đề cập đến sự tồn tại của
các nền văn hóa hoặc dân tộc khác nhau trong một nhóm hoặc một tổ chức.
Các khái niệm liên quan (Related Concepts)

Trước khi bắt đầu thảo luận về các khía cạnh khác nhau của văn hóa, phần này mô tả hai
khái niệm có liên quan chặt chẽ đến văn hóa và lãnh đạo: dân tộc học và thành kiến.
Những khái niệm này có ảnh hưởng đến cách mà lãnh đạo tác động đến người khác.
Dân tộc học (Ethnocentrism)

Là đặt quan điểm về văn hoá, nhóm người của họ vào trung tâm (không thèm để { đến
người khác). Những người này có xu hướng ưu tiên hơn về niềm tin, thái độ, các giá trị
hơn các nhóm người khác. Thành kiến là một khái niệm mà văn hoá của mình tốt hơn so
với người khác. Nó có thể sẽ làm cho bạn thất bại trong cách nhìn nhận về các suy nghĩ
đặc trưng của nhóm người khác. Mỗi chúng ta đều có thành kiến ở một mức nhất định.
Thành kiến có thể là rào cản lớn nhất để trở thành một lãnh đạo hiệu quả vì nó ngăn cản
hoàn toàn cách chúng ta nhìn nhận người khác.
Một nhà lãnh đạo giỏi không tránh được các thành kiến, phân biệt. Một người lãnh đạo
giỏi phải có khả năng đàm phán, thương thuyết giữa ranh giới phân biệt, thành kiến và
biết được khi nào nên giữ lại chút riêng của mình (kiểu như là nằm giữa ranh giới 2 văn
hoá nhưng phải biết khi nào nên giữ lại cái bản sắc riêng của mình, hoà nhập chứ không
hoà tan).
Thành kiến (Prejudice)

Liên quan mật thiết đến dân tộc học là thành kiến. Thành kiến là một thái độ, niềm tin
hoặc cảm xúc được cố định chủ yếu được tổ chức bởi một cá nhân về một cá nhân hoặc
nhóm khác dựa trên dữ liệu bị lỗi hoặc không được chứng thực. Nó đề cập đến sự phán
xét về những người khác dựa trên những quyết định hoặc kinh nghiệm trước đó. Thành
kiến liên quan đến khái quát hóa không linh hoạt có khả năng chống thay đổi hoặc bằng
chứng ngược lại (Ponterotto & Pedersen, 1993). Thành kiến thường được nghĩ đến
trong bối cảnh chủng tộc (ví dụ: người Mỹ gốc Âu so với người Mỹ gốc Phi), nhưng nó
cũng được áp dụng trong các lĩnh vực như giới tính, tuổi tác, khuynh hướng tình dục và
bối cảnh độc lập khác. Mặc dù thành kiến có thể tích cực (ví dụ, suy nghĩ cao về một nền
văn hóa khác mà không có bằng chứng đầy đủ), nó thường là tiêu cực.
Cũng như với dân tộc học, tất cả chúng ta đều có thành kiến về một mức độ nào đó. Đôi
khi thành kiến của chúng tôi cho phép chúng tôi giữ thái độ cố định một phần của chúng
tôi không bị xáo trộn và liên tục. Đôi khi thành kiến có thể làm giảm sự lo lắng của chúng
tôi bởi vì nó cho chúng ta một cách quen thuộc để cấu trúc quan sát của chúng ta về
những người khác. Một trong những vấn đề chính với thành kiến là nó tự định hướng
hơn là định hướng khác. Nó giúp chúng tôi đạt được sự cân bằng cho chính mình với chi
phí của người khác. Hơn nữa, thái độ của thành kiến ức chế sự hiểu biết bằng cách tạo
ra một màn hình lọc và hạn chế khả năng của chúng tôi để nhìn thấy nhiều khía cạnh và
phẩm chất của người khác. Thành kiến thường thể hiện bản thân trong các nhận xét thô
tục mà mọi người đưa ra về những người khác. Cả dân tộc và thành kiến đều can thiệp
vào khả năng của chúng tôi để hiểu và đánh giá cao kinh nghiệm của con người đối với
người khác.
Ngoài việc chống lại thành kiến riêng của họ, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với thách
thức đối phó với thành kiến của những người theo. Những thành kiến này có thể hướng
tới nhà lãnh đạo hoặc văn hóa của nhà lãnh đạo. Hơn nữa, không có gì lạ đối với người
lãnh đạo đối mặt với những người theo dõi đại diện cho một số nhóm khác nhau về mặt
văn hóa và các nhóm này có thành kiến riêng của họ đối với nhau. Một nhà lãnh đạo
lành nghề cần phải tìm cách để thương lượng với những người theo dõi từ nhiều nền
văn hóa khác nhau.
Đặc tính văn hóa (Dimensions of Culture)

Văn hóa là trọng tâm của nhiều nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong 30 năm
qua, một số lượng đáng kể các nghiên cứu đã tập trung cụ thể vào các cách để xác định
và phân loại các khía cạnh khác nhau của văn hóa. Xác định các đặc tính cơ bản hoặc đặc
điểm của các nền văn hóa khác nhau là bước đầu tiên trong việc có thể hiểu được mối
quan hệ giữa chúng.
Một số nghiên cứu nổi tiếng đã giải quyết vấn đề làm thế nào để mô tả văn hóa. Ví dụ,
Hall (1976) đã báo cáo rằng một đặc tính chính của các nền văn hóa là mức độ mà chúng
tập trung vào cá nhân (các nền văn hóa cá nhân) hoặc trên nhóm (các nền văn hóa tập
thể). Theo cách tiếp cận khác, Trompenaars (1994) đã khảo sát hơn 15.000 người ở 47
quốc gia khác nhau và xác định rằng nền văn hóa tổ chức có thể được phân loại hiệu quả
thành hai chiều: bình đẳng so với phân cấp và định hướng con người so với nhiệm vụ.
Bình đẳng – phân cấp đề cập đến mức độ mà nền văn hóa thể hiện sức mạnh chia sẻ
như trái ngược với quyền lực phân cấp. Định hướng con người – nhiệm vụ đề cập đến
mức độ mà nền văn hóa nhấn mạnh sự tương tác của con người như trái ngược với các
nhiệm vụ nhấn mạnh để được hoàn thành.
Trong tất cả các nghiên cứu về đặc tính của văn hóa, có lẽ tham chiếu nhiều nhất trong
nghiên cứu của Hofstede (1980, 2001). Dựa trên phân tích các bảng câu hỏi thu được từ
hơn 100.000 người trả lời tại hơn 50 quốc gia, Hofstede đã xác định năm đặc tính chính
trên nền văn hóa khác nhau: khoảng cách quyền lực, tránh sự không chắc chắn, chủ
nghĩa cá nhân tập thể, nam tính - nữ tính và định hướng dài hạn - ngắn hạn. Công trình
của Hofstede là điểm chuẩn cho phần lớn nghiên cứu về văn hóa thế giới.
Trong lĩnh vực văn hóa và lãnh đạo cụ thể, các nghiên cứu của House, Hanges, Javidan,
Dorfman, và Gupta (2004) đưa ra những phát hiện mạnh nhất cho đến nay, như đã
được xuất bản trong 800 trang Văn hóa, Lãnh đạo và Tổ chức: GLOBE Nghiên cứu 62 xã
hội khác nhau. Những nghiên cứu này được gọi là nghiên cứu GLOBE, được đặt tên cho
chương trình nghiên cứu hiệu quả hành vi và lãnh đạo toàn cầu. Các nghiên cứu GLOBE
đã tạo ra một số lượng lớn các phát hiện về mối quan hệ giữa văn hóa và lãnh đạo.
Các nghiên cứu GLOBE đã tạo ra một số lượng lớn các phát hiện về mối quan hệ giữa
văn hóa và lãnh đạo. Mục đích chính của dự án là tăng hiểu biết của chúng ta về các
tương tác đa văn hóa và tác động của văn hóa đến hiệu quả lãnh đạo. Các nhà nghiên
cứu GLOBE đã sử dụng các phương pháp định lượng để nghiên cứu phản ứng của
17.000 nhà quản lý tại hơn 950 tổ chức, đại diện cho 62 nền văn hóa khác nhau trên
toàn thế giới. Các nhà nghiên cứu GLOBE đã thu thập dữ liệu theo nhiều cách khác nhau,
bao gồm bảng câu hỏi, phỏng vấn, nhóm tập trung và phân tích nội dung phương tiện in.
Những phát hiện của các nghiên cứu GLOBE sẽ được cung cấp chi tiết hơn trong suốt
chương này.
Là một phần trong nghiên cứu về văn hóa và lãnh đạo của họ, các nhà nghiên cứu của
GLOBE đã phát triển phân loại văn hóa của riêng họ. Dựa trên nghiên cứu của họ và
công việc của những người khác (ví dụ, Hofstede, 1980, 2001; Kluckhohn & Strodtbeck,
1961; McClelland, 1961; Triandis, 1995), các nhà nghiên cứu GLOBE đã xác định chín
khía cạnh văn hóa: tránh sự không chắc chắn, khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa tập thể
thể chế, nhóm tập thể, chủ nghĩa bình đẳng giới, tính quyết đoán, định hướng tương lai,
định hướng hiệu suất và định hướng nhân đạo. Trong phần sau, mỗi đặc tính sẽ được
mô tả.
Tránh sự không chắc chắn (Uncertainty Avoidance)

Đặc tính này đề cập đến mức độ xã hội, tổ chức hoặc nhóm dựa trên các tiêu chuẩn xã
hội, nghi thức và quy trình được thiết lập để tránh sự không chắc chắn. Sự tránh né
không chắc chắn có liên quan đến cách thức các nền văn hóa sử dụng các quy tắc, cấu
trúc và luật để làm cho mọi thứ dễ dự đoán hơn và ít chắc chắn hơn. Ví dụ, các nền văn
hóa có sức chịu đựng cao đối với sự không chắc chắn, chẳng hạn như Hoa Kz, có nhiều
khả năng có nền văn hóa kinh doanh phát triển mạnh, nơi cá nhân sẵn sàng chấp nhận
rủi ro và đưa ra quyết định kinh doanh nhanh chóng. Ở các nước Trung Đông như
Kuwait và Ai Cập, chấp nhận rủi ro và đưa ra quyết định táo bạo là không phổ biến; giao
dịch kinh doanh được suy nghĩ cẩn thận và kiểm tra trước khi có thể đưa ra quyết định.
Kết quả là, các giao dịch kinh doanh và thương lượng mất một thời gian dài, và yêu cầu
rèn luyện được xây dựng trên một mức độ tin cậy và độ tin cậy đi kèm với một cam kết
lâu dài.
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)

Đặc tính này đề cập đến mức độ mà các thành viên của một nhóm mong đợi và đồng ý
rằng sức mạnh cần được chia sẻ không bằng nhau. Khoảng cách quyền lực được quan
tâm với cách thức phân tầng văn hóa, do đó tạo ra mức độ giữa con người dựa trên
quyền lực, uy tín, địa vị, sự giàu có và tài sản vật chất. Ấn Độ, nơi mà vẫn hoạt động theo
hệ thống đẳng cấp, là một ví dụ tốt về một quốc gia có khoảng cách quyền lực cao ở chỗ
nó thấy quyền lực và quyền lực như là sự kiện của cuộc sống và rằng mọi người đều có
một “nơi đúng đắn”. Hãy tưởng tượng các vấn đề văn hóa phát sinh cho một kỹ sư phần
mềm Ấn Độ, người quản lý một bộ phận khởi nghiệp cao ở Thung lũng Silicon, nơi cấp
dưới của người Mỹ, đến từ văn hóa năng lượng thấp, tiếp cận công khai và không đồng
ý với anh ta về các vấn đề mặc dù anh ta là sếp.
Chủ nghĩa tập thể, thể chế (Institutional Collectivism)

Đặc tính này mô tả mức độ mà một tổ chức hoặc một xã hội khuyến khích hành động
tập thể thể chế hoặc xã hội. Chủ nghĩa tập thể thể chế có liên quan đến việc các nền văn
hóa có xác định được các lợi ích xã hội rộng lớn hơn là với các mục tiêu và thành tựu cá
nhân hay không. Bắc Triều Tiên là một ví dụ về một nền văn hóa với chủ nghĩa tập thể
thể chế cao. Những người được cai trị bởi một nhà lãnh đạo tối cao, người giám sát sự
phát triển của các giá trị của đất nước, mà đặt một phí bảo hiểm trên nỗ lực tập thể và
ưu đãi phi vật chất. Kết quả là, sự gắn kết nhóm và lòng trung thành là bắt buộc. Sự tuân
thủ này có thể đến một phần do sợ hãi: Lãnh tụ tối cao Kim Jong-il đã đặt quân đội ở
trung tâm của những nỗ lực để thấm nhuần những giá trị này trong toàn xã hội Bắc
Triều Tiên.
“Chủ nghĩa tập thể” trong nhóm (In-Group Collectivism)

Đặc tính này đề cập đến mức độ mà mọi người thể hiện niềm tự hào, lòng trung thành
và sự gắn kết trong tổ chức hoặc gia đình của họ. Chủ nghĩa tập thể trong nhóm có liên
quan đến mức độ mà mọi người dành cho tổ chức hoặc gia đình của họ. Ví dụ, nhiều
nền văn hóa Trung Đông, như Pakistan và Iran, có tính tập thể cao trong nhóm. Họ coi
gia đình và tôn giáo trên tất cả những người khác. Các đơn vị tôn giáo, chẳng hạn như
giữa người Hồi giáo Sunni và Shia ở các nước như Syria và Iraq, đã dẫn đến cuộc nội
chiến.
Chủ nghĩa bình đẳng giới (Gender Egalitarianism)

Đặc tính này đo lường mức độ mà một tổ chức hoặc xã hội giảm thiểu sự khác biệt về
vai trò giới và thúc đẩy bình đẳng giới. Chủ nghĩa bình đẳng giới có liên quan với các
thành viên trong việc xác định vai trò của các thành viên trong nhà, tổ chức và cộng
đồng của họ. Thụy Điển được coi là một trong những quốc gia bình đẳng giới nhất thế
giới, dựa trên niềm tin vững chắc rằng đàn ông và phụ nữ nên chia sẻ quyền lực và ảnh
hưởng như nhau. Một hệ thống phúc lợi rộng rãi giúp cho cả hai giới có thể cân bằng
giữa công việc và cuộc sống gia đình dễ dàng hơn. Ngược lại điều này với các nước như
Afghanistan, nơi nhiều cô gái không được phép đi học và thường bị giết vì bất chấp
mong muốn của gia đình họ.
Tính quyết đoán (Assertiveness)

Khía cạnh này đề cập đến mức độ mà mọi người trong một nền văn hóa được xác định,
quyết đoán, đối đầu và tích cực trong các mối quan hệ xã hội của họ. Tính quyết đoán có
liên quan đến một nền văn hóa hay xã hội khuyến khích mọi người mạnh mẽ, hung hăng
và cứng rắn như thế nào, trái ngược với việc khuyến khích họ để được nhút nhát, phục
tùng và mềm yếu trong các mối quan hệ xã hội. Đức rất đề cao trong chiều hướng quyết
đoán. Trong một nghiên cứu về các nhà quản lý cấp cao trong Đức, Brodbeck, Frese và
Javidan (2002) phát hiện ra rằng các nhà quản lý cấp cao Đức sử dụng ngôn ngữ đơn
giản và trực tiếp và xung đột và đối đầu trong cuộc tranh luận là phương pháp tiếp cận
có thể chấp nhận được trong môi trường làm việc.
Định hướng trong tương lai (Future orientation)

Khái niệm này đề cập đến mức độ mà mọi người tham gia vào định hướng tương lai các
hành vi như lập kế hoạch, đầu tư trong tương lai và trì hoãn sự hài lòng. Định hướng
tương lai nhấn mạnh rằng những người trong một nền văn hóa chuẩn bị cho tương lai
trái ngược với tận hưởng hiện tại và tự phát. Nhiều người Trung Đông các quốc gia
"theo định hướng quá khứ", có liên quan đến các giá trị truyền thống và cách thức làm
việc. Họ có xu hướng bảo thủ trong quản lý và chậm thay đổi những thứ mà được gắn
với quá khứ. Người Mỹ, mặt khác, tin rằng họ có thể lập kế hoạch và kiểm soát tương lai
và l{ tưởng hóa sự thay đổi vì lợi ích của việc thay đổi.
Định hướng hiệu suất (Performance Orientation)

Khía cạnh này mô tả mức độ mà một tổ chức hoặc một xã hội khuyến khích và thưởng
cho các thành viên nhóm để cải thiện hiệu suất và xuất sắc, việc này mô tả mức độ mà
một tổ chức hoặc một xã hội khuyến khích và thưởng cho các thành viên nhóm để cải
thiện hiệu suất và xuất sắc. Định hướng hiệu suất liên quan đến việc mọi người trong
một nền văn hóa được thưởng cho việc thiết lập và đáp ứng các mục tiêu đầy thử thách.
Một lần nữa, Hoa Kz có định hướng hoạt động rất cao. Người ta chỉ cần nhìn tại bộ phận
giáo dục của đất nước xếp hạng các trường học như phát triển hay thất bại như thế nào
dựa trên kết quả kiểm tra tiêu chuẩn của học sinh. Nếu trường học không tạo dấu ấn, có
những can thiệp và chương trình để cố gắng mang đến điểm số cao hơn. Hoa Kz cũng so
sánh thành công học tập của các học viện với các quốc gia khác để xem thụt lùi hoặc
thành công.
Định hướng nhân đạo (Humane Orientation)

Khía cạnh thứ chín đề cập đến mức độ văn hóa khuyến khích và thưởng cho mọi người
vì công bằng, vị tha, hào phóng, quan tâm và tử tế với người khác. Định hướng nhân đạo
liên quan đến xã hội hay tổ chức nhấn mạnh sự nhạy cảm với người khác, hỗ trợ xã hội
và giá trị cộng đồng là như thế nào. Thụy Sỹ là một quốc gia thường được nêu ra vì định
hướng nhân đạo cao, dựa trên sự hữu ích của người Thụy Sỹ đối với những người khác
trong và sau Thế giới Chiến tranh thứ I và Thế chiến thứ II. Đất nước chịu trách nhiệm và
trách nhiệm là mục tiêu giáo dục trung tâm. Các nhà nghiên cứu GLOBE đã sử dụng chín
khía cạnh văn hóa này để phân tích thuộc tính của 62 quốc gia khác nhau trong nghiên
cứu. Các khía cạnh văn hóa này hình thành cơ sở để nghiên cứu cách các quốc gia khác
nhau trong tiếp cận lãnh đạo.
Cụm văn hóa thế giới (Clusters of World Cultures)

Các nhà nghiên cứu GLOBE chia dữ liệu từ 62 quốc gia mà họ nghiên cứu vào các
cụm khu vực. Các cụm này cung cấp một cách thuận tiện để phân tích những
điểm tương đồng và khác biệt giữa các nhóm văn hóa (cụm) và đưa ra những khái
quát có { nghĩa về văn hóa và lãnh đạo.
Để tạo các cụm khu vực, các nhà nghiên cứu GLOBE đã sử dụng nghiên cứu trước
đây (ví dụ: Ronen & Shenkar, 1985), ngôn ngữ chung, địa l{, tôn giáo và trường
hợp lịch sử. Dựa trên những yếu tố này, họ đã nhóm các quốc gia thành 10 cụm
riêng biệt: Anglo, Germanic Europe, Latin Europe, SubSaharan, Châu Phi, Đông Âu,
Trung Đông, Khổng Tử Châu Á, Miền Nam Châu Á, Châu Mỹ Latinh và Bắc Âu (Hình
16.1). Mười cụm khu vực này là các nhóm được sử dụng trong tất cả các nghiên
cứu GLOBE.
Để kiểm tra xem các cụm, hoặc các nhóm quốc gia có hợp lệ không, các nhà
nghiên cứu đã làm một phân tích thống kê các dữ liệu câu hỏi được thu thập từ
các cá nhân trong mỗi các cụm. Kết quả của họ cho thấy rằng số điểm người trả
lời trong một cụm tương quan với nhau nhưng không liên quan đến điểm số của
người trả lời trong các cụm khác nhau. Từ những phát hiện này, họ kết luận rằng
mỗi cụm là duy nhất. Tóm lại, các cụm khu vực này thể hiện hợp lệ và đáng tin cậy
cách phân biệt các quốc gia trên thế giới thành 10 nhóm riêng biệt.
Đặc điểm của cụm (Characteristics of Clusters)

Trong một nỗ lực để mô tả các cụm khu vực, các nhà nghiên cứu GLOBE đã phân tích dữ
liệu từ mỗi vùng sử dụng các kích thước của văn hóa được mô tả sớm hơn. Bảng 16.1
cung cấp phân loại các cụm văn hóa liên quan cách họ ghi điểm trên từng chiều hướng
văn hóa. Trong bảng, chín yếu tố về văn hóa được liệt kê trong cột bên trái; điểm số cao
và điểm thấp các cụm khu vực được cung cấp trong hai cột tiếp theo. Đây là những khu
vực các cụm cao hơn hoặc thấp hơn đáng kể ở các kích thước cụ thể hơn các khu vực
khác. Từ những dữ liệu này, một số quan sát có thể được thực hiện về đặc điểm của các
nền văn hóa khu vực này.
*Bảng 16.1: các cụm văn hóa được phân loại theo các đặc tính văn hóa
Đặc tính văn hóa Cụm điểm cao Cụm điểm thấp
Đông Âu
Tính quyết đoán Bắc Âu
Germanic Europe
Đông Âu
Germanic Europe
Định hướng tương lai Mỹ Latin
Bắc Âu
Trung Đông
Đông Âu
Chủ nghĩa bình đẳng giới Trung Đông
Bắc Âu
Nam Á Germanic Europe

Định hướng nhân đạo
Châu Phi hạ Sahara Châu Âu Latin
Khổng giáo châu Á
Đông Âu Anglo
Chủ nghĩa tập thể trong
Châu Mỹ Latin Germanic Europe
nhóm
Trung Đông Bắc Âu
Nam Á
Germanic Europe
Bắc Âu
Chủ nghĩa tập thể thể chế Châu Mỹ latin
Châu Âu la tin
Định hướng hiệu suất Anglo Đông Âu
Khổng giáo châu Á Mỹ Latin
Germanic Europe
Khoảng cách quyền lực Không có cụm Bắc Âu
Đông Âu
Germanic Europe
Tránh sự không chắc chắn Mỹ Latin
Bắc Âu
Trung Đông
Anglo (Anglo)
Cụm Anglo bao gồm Canada, Hoa Kz, Úc, Ireland, Anh, Nam Phi (mẫu trắng) và
New Zealand. Những quốc gia hoặc dân số có định hướng hiệu suất cao và có tỷ lệ
thấp trong nhóm chủ nghĩa tập thể. Điều này có nghĩa là nó là đặc điểm của
những quốc gia này để cạnh tranh và định hướng kết quả, nhưng ít gắn liền với
gia đình của họ hoặc tương tự nhóm hơn các quốc gia khác.
Khổng giáo châu Á (Confucian Asia)
Cụm này, bao gồm Singapore, Hồng Kông, Đài Loan, Trung Quốc, Nam Hàn Quốc
và Nhật Bản, thể hiện điểm số cao về định hướng hiệu suất, thể chế chủ nghĩa tập
thể và chủ nghĩa tập thể trong nhóm. Các quốc gia này là kết quả thúc đẩy, và họ
khuyến khích nhóm làm việc cùng nhau trên các mục tiêu cá nhân. Mọi người ở
những quốc gia này đã cống hiến và trung thành với gia đình của họ.
Đông Âu (Eastern Europe)
Bao gồm trong cụm này là Hy Lạp, Hungary, Albania, Slovenia, Ba Lan, Nga,
Georgia và Kazakhstan. Những quốc gia này đạt điểm cao về tính quyết đoán, chủ
nghĩa tập thể trong nhóm và chủ nghĩa bình đẳng giới. Họ ghi điểm thấp định
hướng hiệu suất, định hướng trong tương lai và tránh sự không chắc chắn. Mọi
người trong cụm này có xu hướng mạnh mẽ và hỗ trợ đồng nghiệp của họ và đối
xử bình đẳng với nam và nữ. Họ ít có khả năng trở thành thành tích thúc đẩy, để
nhấn mạnh lập kế hoạch chiến lược, và nhấn mạnh các quy tắc và luật lệ như một
cách để duy trì trật tự.
Germanic Europe
Các quốc gia Châu Âu của Đức, bao gồm Áo, Hà Lan, Thụy Sỹ và Đức, đạt điểm
cao về định hướng hiệu suất, tính quyết đoán, định hướng tương lai và sự tránh
né không chắc chắn. Họ là thấp về định hướng nhân đạo, chủ nghĩa tập thể thể
chế và chủ nghĩa tập thể trong nhóm. Những nước này cạnh tranh giá trị và gây
hấn và nhiều kết quả được định hướng hơn so với người định hướng. Họ thích lập
kế hoạch và đầu tư vào tương lai và sử dụng các quy tắc và luật để cung cấp cho
họ quyền kiểm soát môi trường của họ. Đồng thời, các quốc gia này có nhiều khả
năng là cá nhân và ít theo nhóm. Họ có xu hướng không nhấn mạnh các nhóm xã
hội rộng lớn.
Châu Mỹ Latin (Latin America)
Cụm châu Mỹ Latin được tạo thành từ Ecuador, El Salvador, Colombia, Bolivia,
Braxin, Guatemala, Argentina, Costa Rica, Venezuela và Mexico. Những người ở
các quốc gia này đạt điểm cao về chủ nghĩa tập thể trong nhóm và thấp về định
hướng hiệu suất, định hướng trong tương lai, chủ nghĩa tập thể thể chế và tránh
sự không chắc chắn. Mọi người ở những quốc gia này có xu hướng trung thành và
tận tụy với gia đình và các nhóm tương tự nhưng ít quan tâm đến thể chế tổng
thể hơn và các nhóm xã hội.
Châu Âu Latin (Latin Europe)

Bao gồm Israel, Ý, Pháp ngữ Thụy Sĩ, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Pháp, cụm châu Âu
Latinh thể hiện mức độ vừa phải và ít cao hơn điểm số trên bất kz khía cạnh văn hóa
nào, nhưng họ đạt điểm thấp trên định hướng nhân đạo và chủ nghĩa tập thể thể chế.
Đó là đặc điểm của những quốc gia này để đánh giá quyền tự chủ cá nhân và đặt ít giá
trị hơn tập thể xã hội. Các cá nhân được khuyến khích tự xem mình và theo đuổi cá
nhân hơn là mục tiêu xã hội.
Trung Đông (Middle East)

Cụm này bao gồm Qatar, Morocco, Ai Cập, Kuwait và Thổ Nhĩ Kz. Những quốc gia này
đạt điểm cao về chủ nghĩa tập thể trong nhóm và thấp trong định hướng tương lai, chủ
nghĩa bình đẳng giới và tránh né không chắc chắn. Người dân ở những quốc gia này có
xu hướng thể hiện niềm tự hào lớn trong gia đình và tổ chức của họ. Họ cống hiến và
trung thành với người dân của họ. Hơn nữa, các quốc gia này thường đối xử với những
người có giới tính khác nhau theo những cách khác nhau rõ rệt. Phụ nữ thường có ít
trạng thái hơn nam giới, và ít phụ nữ ở các vị trí quyền lực hơn nam giới. Ở Trung Đông,
trật tự và sự nhất quán không bị nhấn mạnh, và mọi người không đặt sự phụ thuộc nặng
nề vào chính sách và thủ tục. Có xu hướng tập trung vào các vấn đề hiện tại trái ngược
với nỗ lực kiểm soát tương lai.
Bắc Âu (Nordic Europe)

Cụm Bắc Âu, bao gồm Đan Mạch, Phần Lan và Thụy Điển, trưng bày một số đặc điểm
riêng biệt. Cụm này đạt điểm cao định hướng tương lai, chủ nghĩa bình đẳng giới, chủ
nghĩa tập thể thể chế và tránh sự không chắc chắn, và thấp về tính quyết đoán, chủ
nghĩa tập thể trong nhóm, và khoảng cách quyền lực. Người dân Bắc Âu đặt ưu tiên cao
vào thành công lâu dài. Phụ nữ được đối xử bình đẳng hơn. Người Bắc Âu xác định với
xã hội rộng hơn và ít xa hơn với các nhóm gia đình. Ở Bắc Âu, các quy tắc, trật tự và tính
nhất quán được nhấn mạnh. Tính quyết đoán bị hạ thấp ủng hộ sự khiêm tốn và dịu
dàng, và quyền lực được chia đều giữa mọi người ở mọi cấp xã hội. Bản sắc nhóm hợp
tác và cấp xã hội được người dân Bắc Âu đánh giá cao.
Nam Á (Southern Asia)

Philippines, Indonesia, Malaysia, Ấn Độ, Thái Lan và Iran tạo thành vùng Nam Á. Các
quốc gia này thể hiện điểm mạnh về định hướng nhân đạo và chủ nghĩa tập thể trong
nhóm. Nam Á được mô tả như là các quốc gia có lòng sự trung thành dành cho gia đình
cao và sự quan tâm sâu sắc đến đồng bào của dân tộc mình.
Khu vực châu Phi hạ Sahara (Sub-Saharan Africa)

Vùng châu Phi cận Sahara bao gồm Zimbabwe, Namibia, Zambia, Nigeria và Nam Phi
(cộng đồng da đen). Nơi đây hay dân số biểu thị mạnh về định hướng nhân đạo. Ở khu
vực châu Phi hạ Sahara này, mọi người thường rất quan tâm và nhạy cảm với người
khác. Sự quan tâm dành cho gia đình và bạn bè quan trọng hơn dành cho bản thân.
Hành vi lãnh đạo và các cụm văn hóa

(Clusters of World Cultures)
Mục đích chung nhất của dự án GLOBE là để xác định góc nhìn của mọi người từ nhiều
nền văn hoá khác nhau về lãnh đạo. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu muốn làm rõ cách
thức mà các đặc điểm văn hoá có liên quan đến hành vi lãnh đạo mang tính văn hoá
được công nhận. Tóm lại, họ muốn tìm hiểu sự khác biệt văn hoá liên quan gì đến sự
khác biệt trong cách tiếp cận lãnh đạo.
Khái niệm về lãnh đạo được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu GLOBE được bắt nguồn từ
công trình của Lord và Maher (1991) về lý thuyết lãnh đạo tiềm ẩn. Theo lý thuyết này,
các cá nhân có thế giới quan và niềm tin tuyệt đối về các thuộc tính và sự tin tưởng về
khả năng phân biệt giữa nhà lãnh đạo và không phải nhà lãnh đạo, và giữa nhà lãnh đạo
hiệu quả và nhà lãnh đạo không hiệu quả. Từ quan điểm lý thuyết trên, sự lãnh đạo nằm
trong mắt người chứng kiến (Dorfman, Hanges, & Brodbeck, 2004). Lãnh đạo đề cập đến
những gì mọi người thấy ở những người khác khi họ thể hiện hành vi lãnh đạo.
Để mô tả góc nhìn của các nền văn hoá khác nhau về hành vi lãnh đạo như thế nào, các
nhà nghiên cứu GLOBE đã ấn định sáu hành vi lãnh đạo toàn cầu: dựa trên sự thuyết
phục/giá trị, định hướng nhóm, hợp tác, tính nhân đạo, tự trị và khả năng tự bảo vệ
(House & Javidan, 2004). Những hành vi lãnh đạo toàn cầu này được định nghĩa trong
những nghiên cứu sau đây:
 Lãnh đạo dựa trên sự thuyết phục/giá trị phản ánh khả năng truyền cảm hứng,
động viên, và mong đợi năng suất cao từ những người khác dựa trên khả năng
giữ vững giá trị cốt lõi. Loại hình lãnh đạo này bao gồm tầm nhìn xa trông rộng,
truyền cảm hứng, hi sinh, đáng tin cậy, dứt khoát, hiệu quả.
 Định hướng nhóm nhấn mạnh xây dựng đội ngũ và một mục đích chung giữa các
thành viên. Loại hình lãnh đạo này bao gồn khả năng hợp tác, tích hợp, ngoại
giao, phi ngoại giao, và có thẩm quyền hành chính.
 Lãnh đạo hợp tác phản ánh mức độ mà các nhà lãnh đạo liên quan đến những
người khác trong việc đưa ra và thực hiện các quyết định. Nó bao gồm dân chủ và
phi dân chủ.
 Lãnh đạo theo định hướng nhân đạo nhấn mạnh sự ủng hộ, quan tâm, nhân ái
và khoan hồng. Loại hình lãnh đạo này bao gồm sự khiêm tốn và nhạy cảm với
người khác.
 Lãnh đạo tự trị đề cập đến sự lãnh đạo độc lập và lãnh đạo theo chủ nghĩa cá
nhân, bao gồm tự trị và độc nhất.
 Lãnh đạo tự bảo vệ phản ánh hành vi đảm bảo an toàn và an ninh của người lãnh
đạo và nhóm. Nó bao gồm sự lãnh đạo tự coi mình là trung tâm, ý thức về tình
trạng, nguyên nhân xung đột, giữ thể diện, và thủ tục.
Sáu hành vi lãnh đạo toàn cầu này xuất hiện từ nghiên cứu GLOBE và được sử dụng để
đánh giá sự khác biệt góc nhìn của các vùng văn hoá đa dạng về phong cách lãnh đạo.
Thông qua phân tích này, những nhà nghiên cứu có thể xác định một tiểu sử phong cách
lãnh đạo riêng cho từng vùng văn hoá. Mỗi tiểu sử mô tả tầm quan trọng tương đối và
sự mong muốn mà các nền văn hoá khác nhau gán cho các hành vi lãnh đạo khác nhau.
Các tiểu sử lãnh đạo cho từng vùng trong 10 vùng văn hoá đi theo.
Tiểu sử lãnh đạo của vùng Đông Âu (Eastern Europe Leadership Profile)
Đối với các nước Đông Âu, một ví dụ l{ tưởng của một nhà lãnh đạo sẽ là một người độc
lập đầu tiên và trước nhất trong khi vẫn duy trì một sự thú vị mạnh mẽ trong việc bảo vệ
vị trí của mình như một nhà lãnh đạo (Hình 16.2). Ngoài ra, các nhà lãnh đạo sẽ dựa trên
thuyết phục/ giá trị vừa phải, định hướng nhóm, tính nhân đạo, nhưng phần lớn không
quan tâm đến việc liên quan đến người khác trong quá trình ra quyết định. Tóm lại, văn
hoá này mô tả một nhà lãnh đạo là một người tự chủ cao, đưa ra quyết định độc lập, và
truyền cảm hứng đến một mức độ nhất định, hướng đến nhu cầu con người.
Hình 16.2: Các vùng văn hóa và hành vi lãnh đạo mong muốn: Đông Âu
Lãnh đạo tự trị
Lãnh đạo tự bảo vệ

ĐÔNG ÂU
Lãnh đạo dựa trên thuyết phục/giá trị
Lãnh đạo Định hướng nhóm
Lãnh đạo Định hướng nhân đạo
Lãnh đạo Hợp tác
Nguồn: theo House et al. (2004).
Tiểu sử lãnh đạo Mỹ Latinh (Latin America Leadership profile)

Khác với các nước Đông Âu, các quốc gia Mỹ Latinh đặt tầm quan trọng nhất vào dựa
trên sự thuyết phục/ giá trị, định hướng nhóm, và khả năng lãnh đạo tự bảo vệ, và tầm
quan trọng ít nhất về lãnh đạo tự trị (Hình 16.3). Ngoài ra, vùng này là quan tâm vừa
phải đến lãnh đạo có định hướng hợp tác và nhân đạo. Tiểu sử cho vùng La tinh Mỹ là
một nhà lãnh đạo dựa trên sức thuyết phục/ giá trị nhưng phần nào tự phục vụ, cộng
tác và truyền cảm hứng. Những nhà lãnh đạo này có xu hướng quan tâm vừa phải đến
con người và sự tham gia của họ trong việc ra quyết định.
Hình 16.3 Các vùng văn hoá và hành vi lãnh đạo mong muốn: Mỹ Latinh

MỸ LATINH

Tiểu sử lãnh đạo của vùng châu Âu Latin (Latin europe Leadership profile)
Nhóm Latinh châu Âu coi trọng vai trò lãnh đạo dựa trên sức thuyết phục/giá trị, định
hướng nhóm, hợp tác và tự bảo vệ (Hình 16.4). Độc lập lãnh đạo và lãnh đạo của con
người bị hạ thấp trong vùng này.
Hình 16.4: Các vùng văn hoá và hành vi lãnh đạo mong muốn: châu Âu Latin

LATINH CHÂU ÂU

Tóm lại, tiểu sử của vùng này tập trung vào sự lãnh đạo truyền cảm hứng, cộng tác, tính
tham gia và tự định hướng, nhưng không khoan hồng.
Tiểu sử lãnh đạo của vùng Khổng giáo châu Á
(Confucian Asia Leadership profile)

Tiểu sử lãnh đạo của các nước Khổng giáo châu Á mô tả một nhà lãnh đạo người tự bảo
vệ, định hướng nhóm và định hướng nhân đạo (Hình 16.5). Mặc dù có tính độc lập và
truyền cảm hứng ở một mức độ nào đó, loại nhà lãnh đạo này thường không mời người
khác tham gia vào việc thiết lập mục tiêu hoặc ra quyết định. Tóm lại, tiểu sử của Khổng
giáo châu Á mô tả một nhà lãnh đạo làm việc và quan tâm đến những người khác nhưng
những người này sử dụng tư cách và vị trí để đưa ra quyết định độc lập mà không có sự
tác động của người khác.
Hình 16.5 Các vùng văn hoá và hành vi lãnh đạo mong muốn: Khổng giáo châu Á


Tiểu sử lãnh đạo của vùng Bắc Âu (Nordic europe Leadership profile)
Một ví dụ l{ tưởng về khả năng lãnh đạo cho các nước Bắc Âu là lãnh đạo rất có tầm
nhìn xa trông rộng và có sự hợp tác, trong khi phần nào vẫn độc lập và ngoại giao (Hình
16.6). Đối với những quốc gia này, các nhà lãnh đạo của họ được định hướng nhân đạo
hoặc tự bảo vệ ít được coi trọng. Người Bắc Âu thích các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng,
và những người liên quan đến những người khác trong việc ra quyết định. Họ không
mong đợi các nhà lãnh đạo của họ khoan hồng, họ cũng không mong đợi những nhà
lãnh đạo này quan tâm đến tình trạng và thuộc tính tự định tâm.
Hình 16.6 Các vùng văn hoá và hành vi lãnh đạo mong muốn: Bắc Âu

BẮC ÂU

Tiểu sử lãnh đạo của người Anglo (người da trắng gốc châu Âu)
(Anglo Leadership profile)

Tiểu sử lãnh đạo của các nước Anglo nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo đặc biệt có sức
thuyết phục/ giá trị, có sự hợp tác và nhạy cảm với mọi người (Hình 16.7). Nói một cách
khác, các nước Anglo muốn các nhà lãnh đạo trở nên có nhiều động lực, có tầm nhìn xa
trông rộng, không độc đoán và quan tâm đến người khác. Hơn nữa, họ cho rằng các nhà
lãnh đạo nên được định hướng theo nhóm và tự trị. Đặc điểm ít quan trọng nhất đối với
các nước Anglo là khả năng lãnh đạo tự bảo vệ. Họ tin rằng nó không có hiệu quả nếu
các nhà lãnh đạo biết rõ địa vị hoặc dễ giữ thể diện.
Hình 16.7: Các vùng văn hóa và hành vi lãnh đạo mong muốn: Anglo
Lãnh đạo dựa trên sự thuyết phục/ giá trị.
Lãnh đạo hợp tác.
Lãnh đạo định hướng nhân đạo.

ANGLO
Lãnh đạo định hướng theo nhóm.
Lãnh đạo tự trị.
Lãnh đạo tự bảo vệ.
Tiểu sử lãnh đạo của người châu Phi hạ Sahara
(Sub-saharan Africa Leadership profile)

Đối với các nước ở châu Phi hạ Sahara, một nhà lãnh đạo l{ tưởng là khiêm tốn, khoan
hồng và nhạy cảm với mọi người (Hình 16.8). Ngoài ra, một nhà lãnh đạo nên được
tương đối dựa trên sức thuyết phục/giá trị, định hướng theo nhóm, hợp tác, và tự bảo
vệ. Các nhà lãnh đạo hành động độc lập hoặc hành động một mình được xem là kém
hiệu quả ở khu vực này. Tóm lại, tiểu sử châu Phi hạ Sahara đặc trưng cho sự lãnh đạo
hiệu quả cũng như sự lãnh đạo chu đáo. Giống như nhiều quốc gia khác, các quốc gia
hoặc dân số này chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo nên truyền cảm hứng, hợp tác và tự cho
mình là trung tâm. Lãnh đạo hành động một mình được coi là không hiệu quả ở các
nước Châu Phi hạ Sahara.
Hình 16.8: Các vùng văn hóa và hành vi lãnh đạo mong muốn: khu vực châu Phi hạ
Sahara

Khu vực châu Phi hạ Sahara
Lãnh đạo dựa theo sự thuyết phục/ giá trị.
Lãnh đạo định hướng nhóm.
Lãnh đạo tự trị.
Tiểu sử lãnh đạo của người Nam Á (Southern Asia Leadership profile)
Tiểu sử lãnh đạo của người Nam Á giống với tiểu sử lãnh đạo của Khổng giáo Nam Á. Cả
hai đều đặt tầm quan trọng vào sự lãnh đạo tự bảo vệ, lãnh đạo dựa trên sự thuyết
phục/ giá trị, lãnh đạo định hướng nhân đạo và lãnh đạo định hướng nhóm, và cả hai
đều không có hiệu quả đối với sự lãnh đạo hợp tác (Hình 16.9). Các quốc gia Nam Á khác
với các quốc gia Khổng tử châu Á là tin rằng uy tín là một thuộc tính lãnh đạo quan
trọng. Các quốc gia Nam Á có sự lãnh đạo hiệu quả đặc trưng đặc biệt là cộng tác, sự
truyền cảm hứng, sự nhạy cảm với nhu cầu của con người, và bận tâm đến địa vị và thể
diện. Hơn nữa, họ tin rằng đối các nhà lãnh đạo, người có khuynh hướng độc đoán hiệu
quả hơn những người lãnh đạo bằng cách mời những nhà lãnh đạo khác tham gia vào
quá trình ra quyết định.
Hình 16.9: Các vùng văn hóa và hành vi lãnh đạo mong muốn: Nam Á
Lãnh đạo dựa trên sự thuyết phục/ giá trị.

Nam Á
Lãnh đạo tự vị.
Tiểu sử lãnh đạo của người châu Âu thuộc Đức
(Germanic europe Leadership profile)

Nhà lãnh đạo l{ tưởng ở các vùng Ấn – Âu có phong cách rất hợp tác trong khi họ cũng
có truyền cảm hứng và độc lập (Hình 16.10). Nhà lãnh đạo l{ tưởng sẽ là người duy
nhất, có tầm nhìn xa trông rộng, tự vị, thuyết phục/ giá trị, hợp tác, định hướng nhân
đạo, và định hướng nhóm, nhưng không biết rõ hoặc bận tâm đến thể diện. Tóm lại, các
nước châu Âu thuộc Đức nghĩ rằng lãnh đạo hiệu quả dựa trên sự hợp tác, uy tín, và
quyền tự vị những không dựa trên thể diện và thuộc tính tự coi bản thân mình là trung
tâm.
Hình 16.10: Các vùng văn hóa và hành vi lãnh đạo mong muốn: châu Âu thuộc Đức
Lãnh đạo tự vị.
Lãnh đạo dựa trên thuyết phục/ giá trị.

Châu Âu thuộc Đức
Tiểu sử lãnh đạo của người Trung Đông (Middle east Leadership profile)
Tiểu sử lãnh đạo của các quốc gia Trung Đông khác biệt đáng kể so với các tiểu sử cả các
vùng văn hóa khác (Hình 16.11). Các quốc gia Trung Đông có thuộc tính như là giữ thể
diện và địa vị là những đặc tính quan trọng sự lãnh đạo hiệu quả. Họ cũng coi trọng độc
lập và gia đình. Tuy nhiên, họ nhận ra sự thuyết phục/ giá trị, định hướng nhóm và sự
hợp tác để đưa ra quyết định ít cần thiết hơn cho sự lãnh đạo hiệu quả. Tóm lại, tiểu sử
lãnh đạo của người Trung Đông nhấn mạnh đến địa vị và thể diện, và coi thường sự
thuyết phục, giá trị và lãnh đạo định hướng nhóm.
Hình 16.11: Các vùng văn hóa và hành vi lãnh đạo mong muốn: Trung Đông

Trung Đông
Lãnh đạo tự vị (autonomous: độc tài).
Lãnh đạo dựa trên thuyết phục/ giá trị.
Các thuộc tính lãnh đạo mong muốn và không mong muốn
phổ biến
(Universally Desirable and Undesirable Leadership Attributes)
Một trong các kết quả thú vị nhất của dự án GLOBE là xác định được một danh sách các
thuộc tính lãnh đạo là những khía cạnh tích cực của lãnh đạo hiệu quả đã được xác nhận
bởi 17.000 người trên 62 quốc gia.
Những người trả lời trong các nghiên cứu GLOBE đã xác định được 22 thuộc tính lãnh
đạo có giá trị (Bảng 16.2). Những thuộc tính này được xác nhận phổ biến như là các đặc
tính tạo điều kiện dễ dàng cho lãnh đạo suất sắc.
Dựa trên danh sách các thuộc tính xác nhận, có thể vẽ nên một bức chân dung của một
nhà lãnh đạo mà hầu hết mọi người sẽ hiếm thấy. Đó là bức chân dung của một nhà
lãnh đạo có tính toàn vẹn cao, có dựa trên sự thuyết phục/ giá trị, và có kỹ năng giao
tiếp. (Dorfman et al., 2004).
Dự án GLOBE cũng đã xác định được một danh sách các thuộc tính lãnh đạo mà được
xem phổ biến là sự trở ngại cho lãnh đạo hiệu quả (Bảng 16.3). Những đặc tính này cho
thấy bức chân dung của một nhà lãnh đạo không hiệu quả là người lãnh đạo có tính phi
xã hội, có ác tâm và tự tập trung. Rõ ràng, mọi người từ tất cả các nền văn hóa đều tìm
ra những đặc tính cản trở sự lãnh đạo hiệu quả.
Bảng 16.2: Các thuộc tính lãnh đạo mong muốn phổ biến
Các thuộc tính lãnh đạo tích cực
Đáng tin cậy Chính xác Trung thực
Có tầm nhìn xa Có kế hoạch trước Khuyến khích
Tích cực Năng động Truyền động lực
Người xây dựng sự tin cậy Có động lực thúc đẩy Độc lập
Thông minh Kiên quyết Người thương lượng hiệu quả
Thương lượng giải quyết vấn đề Cởi mở Có hiểu biết
Có kỹ năng về mặt hành chính Điều phối, phối hợp Người xây dựng nhóm
Định hướng xuất sắc
Bảng 16.3: Các thuộc tính lãnh đạo không mong muốn phổ biến
Các thuộc tính tiêu cực
Cô độc Phi xã hội Không có tính hợp tác
Dễ nổi nóng Không rõ ràng, dứt khoát Ích kỷ
Tàn nhẫn Độc tài
Mặc dù chương này nói về văn hóa và lãnh đạo nhưng không trình bày một lý thuyết
thống nhất đơn lẻ về lãnh đạo, nó trình bày về việc tìm ra nhiều điểm mạnh. Đầu tiên,
phạm vi của việc nghiên cứu này là điểm mạnh chủ yếu. Trong nghiên cứu này, dữ liệu
được thu thập từ 170 nhà khoa học xã hội, đại diện cho 62 quốc gia từ khắp các vùng,
miền trên thế giới, và bao gồm phản hồi từ 17.300 nhà quản lý trong 951 tổ chức. Dự án
GLOBE là một nhiệm vụ lớn; những kết quả được tìm ra trong công việc này đưa ra một
tuyên bố mạnh mẽ về cách nhìn các nhà lãnh đạo thông qua nền văn hóa trên toàn thế
giới.
Thứ hai, những kết quả từ GLOBE rất có giá trị vì chúng xuất hiện từ một thiết kế nghiên
cứu định lượng (quantitative) phát triển tốt. Trong văn học lãnh đạo, có nhiều nghiên
cứu định tính (qualitative) tập trung hẹp hơn về cách mọi người ở một số quốc gia quan
niệm về một số nhỏ khái niệm lãnh đạo. Mặc dù những nghiên cứu này đã góp phần vào
sự hiểu biết của chúng ta về văn hóa và lãnh đạo, chúng bị hạn chế về phạm vi và tính
tổng quát. Ngược lại, điểm mạnh của dự án GLOBE là các nhà nghiên cứu đã sử dụng
thiết kế định lượng và quản lý các công cụ tiêu chuẩn hóa để đánh giá lãnh đạo và khía
cạnh văn hóa ở 62 quốc gia. Vì vậy, những kết quả từ nghiên cứu GLOBE về lãnh đạo có
thể khái quát giữa các nền văn hóa và trong các nền văn hóa trên toàn thế giới.
Thứ ba, các nghiên cứu GLOBE cung cấp một sự phân loại của khía cạnh văn hóa mà nó
bao quát hơn hệ thống phân loại thông thường được sử dụng Hofstede. Trong khi
Hofstede phân biệt các nền văn hóa dựa trên năm khía cạnh (khoảng cách về quyền lực,
tránh sự không chắc chắn, chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể, nam tính – nữ tính, và
định hướng dài hạn – ngắn hạn), các nghiên cứu GLOBE xác định chín khía cạnh văn hóa
(tránh sự không chắc chắn, khoảng cách về quyền lực, thể chế chủ nghĩa tập thể, chủ
nghĩa tập thể trong nhóm, chủ nghĩa bình đẳng giới, tính quyết đoán, định hướng tương
lai, định hướng nhiệm vụ và định hướng nhân đạo). Mặc dù bảy trong chín khía cạnh
được xác định trong nghiên cứu GLOBE có nguồn gốc trong các khía cạnh được xác định
bởi Hofstede, bằng cách khái quát hệ thống phân loại các nghiên cứu GLOBE cung cấp
mô tả các khía cạnh của văn hóa một cách rộng hơn và phức tạp hơn.
Thứ tư, các nghiên cứu GLOBE cung cấp các thông tin hữu ích về những gì được coi là
lãnh đạo tốt và kém. Rõ ràng, những người từ hầu hết các nền văn hóa quan sát khả
năng lãnh đạo tốt dựa trên tính toàn vẹn, sự uy tín và khả năng giao tiếp. Ngược lại, họ
quan sát khả năng lãnh đạo kém xuất hiện từ những nhà lãnh đạo độc tài, và phi xã hội.
Những danh sách các thuộc tính tích cực và tiêu cực này cung cấp một bức chân dung
hữu ích về cách mọi người trên thế giới khái niệm hóa lãnh đạo.
Cuối cùng, nghiên cứu về văn hóa và lãnh đạo nhấn mạnh sự phức tạp của quá trình
lãnh đạo và cách nó bị ảnh hưởng bởi văn hóa. Dữ liệu từ các nghiên cứu GLOBE nhấn
mạnh sự cần thiết cho mỗi chúng ta để mở rộng khuynh hướng dân tộc để nhận thấy
lãnh đạo từ chính quan điểm của chúng ta, và thay vào đó là “mở cửa sổ của chúng ta”
theo nhiều cách khác nhau mà lãnh đạo được quan sát bởi nhiều người từ các vùng,
miền khác nhau trên khắp thế giới. Có nhiều cách để quan sát lãnh đạo và hội nhập văn
hóa; nghiên cứu về lãnh đạo giúp chúng ta mở rộng và phát triển sự hiểu biết phong phú
hơn về quá trình lãnh đạo.
Thông qua sự nghiên cứu dựa trên văn hóa và lãnh đạo đã cho thấy một vài khuyết
điểm. Đầu tiên, theo nghiên cứu GLOBE đã tạo ra vô số các phát hiện về nhận thức về
lãnh đạo đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau nhưng nghiên cứu này không cung cấp
một cách cụ thể, rõ ràng về các mệnh đề và giả định mà có thể hình thành một lý thuyết
duy nhất về cách thức văn hóa liên quan đến lãnh đạo hoặc sự ảnh hưởng đến quá trình
lãnh đạo.
Phê phán thứ hai, quy mô hẹp, chúng ta quan ngại về cách mà các nhà nghiên cứu đã
dán nhãn (gọi tên) và xác định các định nghĩa khía cạnh về văn hóa và hành vi lãnh đạo
nhất định. Ví dụ, không dễ gì hiểu được “khoảng cách quyền lực” có { nghĩa gì, cũng
không phải là { nghĩa dùng cho các nhà lãnh đạo để tự bảo vệ bản thân một cách rõ
ràng. Bởi vì { nghĩa của thuật ngữ này có phần mơ hồ, nó khó có thể giải thích hoặc diễn
giải đầy đủ những phát hiện về văn hóa và lãnh đạo.
Một phê phán khác liên quan đến cách thức lãnh đạo hóa được khái niệm hóa trong
nghiên cứu của GLOBE. Trong quá trình nghiên cứu, các nhà nghiên cứu sử dụng khái
niệm lãnh đạo dựa trên { tưởng được đặt ra của Lord và Maher (1991) dựa trên công
việc của họ về học thuyết lãnh đạo ngầm. Cách tiếp cận này tạo ra khái niệm lãnh đạo
dựa trên quan điểm về việc xử l{ thông tin, như là niềm tin được mặc định bên trong và
niềm tin từ các nhân viên về nhà lãnh đạo. Nói cách khác, thông qua học thuyết trên,
lãnh đạo là quá trình được người khác đánh giá như là một người lãnh đạo. Tuy nhiên,
khái niệm lãnh đạo theo cách này còn hạn chế: nó chỉ tập trung vào những gì mà người
ta biết về lãnh đạo và bỏ qua một lượng lớn những việc mà nhà lãnh đạo phải làm (VD:
lãnh đạo thay đổi, kỹ năng tiếp cận...) Nghiên cứu nhiều người từ nhiều nền văn hóa
khác nhau về vai trò của lãnh đạo thì có { nghĩa, nhưng cần phải nghiên cứu nhiều hơn
về chức năng của nhà lãnh đạo trong các nền văn hóa khác nhau.
Một phê phán liên quan đến cách thức mà các nhà nghiên cứu của GLOBE đã nghiên cứu
về đo lường (so sánh, kiểm tra ...) các nhà lãnh đạo. Họ dựa trên 6 tính cách chung của
các nhà lãnh đạo (VD: uy tín (dựa trên giá trị của nhà lãnh đạo), định hướng làm việc
nhóm, hoạt động chung, tính nhân đạo, tính tự chủ và khả năng tự bảo vệ của nhà lãnh
đạo) được bắt nguồn từ phân tích phản ứng của các đối tượng cho hàng trăm tính cách
khác nhau được cho là có mối liên hệ đến nhà lãnh đạo xuất sắc. Một trong 6 tính cách
chung của nhà lãnh đạo được đưa ra bởi một chuỗi nghiên cứu theo quy mô nhỏ. Tuy
nhiên, nghiên cứu theo quy mô nhỏ bao gồm một lượng lớn các hành vi và kết quả ảnh
hưởng đến sự chính xác và hiệu lực của phương pháp đo lường các nhà lãnh đạo.
Cuối cùng, nghiên cứu GLOBE cũng cấp một danh sách các đặc tính mà nhà lãnh đạo
mong muốn và không mong muốn. Các thuộc tính được xác định bởi nghiên cứu GLOBE
có thể được so sánh với danh sách các đặc điểm mà chúng ta đã thảo luận ở chương 2.
Tuy nhiên, cũng như cách tiếp cận dấu hiệu đặc điểm, rất khó để xác định một tập hợp
trong sự riêng biệt, cô lập nơi mà các nhà lãnh đạo đang xảy ra. Nghiên cứu của GLOBE
có xu hướng cô lập một tập hợp các thuộc tính đặc trưng của các nhà lãnh đạo hiệu quả
mà không xem xét ảnh hưởng của các hiệu ứng tình huống.
Chương trình đào tạo về văn hóa và sự đa dạng đã được phổ biến rộng rãi nhiều năm
gần đây. Ví dụ, đào tạo và phát triển tổ chức, một loạt các chương trình giảng dạy về nét
đặc trưng của văn hóa và các vấn đề liên quan đến sự khác biệt của các nền văn hóa.
Trọng điểm của các chương trình này là con người được dạy về các sắc thái và đặc điểm
của các nền văn hóa khác và một vài nét đặc trưng của con người đến từ nhiều nước
khác nhau và có nền văn hóa khác nhau.
Những phát hiện trong chương này nói về đào tạo nhà lãnh đạo. Hiểu biết về văn hóa
mang lại nhiều hữu ích theo nhiều cách (Bing, 2004). Đầu tiên, những phát hiện về văn
hóa giúp nhà lãnh đạo hiểu về văn hóa theo cách riêng của họ về thành kiến và sở thích.
Hiểu được sở thích riêng của họ là bước đầu tiên để hiểu rằng mọi người trong các nền
văn hóa khác nhau có thể có những sở thích khác nhau.
Thứ hai, những phát hiện giúp nhà lãnh đạo hiểu để trở thành lãnh đạo tốt thì cần có gì.
Khác biệt về văn hóa là khác biệt về { tưởng về cái họ cần từ một nhà lãnh đạo. Những
phát hiện sẽ giúp các nhà lãnh đạo thích ứng được với phong cách của họ để ngày càng
hiệu quả hơn đối với các nền văn hóa khác nhau.
Thứ ba, những phát hiện ra trong chương này có thể giúp đỡ các nhà lãnh đạo toàn cầu
giao tiếp hiệu quả hơn thông qua ranh giới văn hóa và địa lý. Bằng cách hiểu sự khác
nhau của các nền văn hóa, nhà lãnh đạo có thể trở nên cảm thông và chính xác hơn
trong giao tiếp của họ với người khác.
Thông tin về văn hóa và lãnh đạo cũng đã được áp dụng theo những cách rất thiết thực.
(Bing, 2004). Nó đã được sử dụng để xây dựng các trang web về nét đặc trưng của văn
hóa và thiết kế các chương trình giúp định hướng các nhân viên mới, thực hiện các
chương trình đào tạo tái định cư, nâng cao hiệu quả nhóm toàn cầu và tạo điều kiện cho
việc thực sáp nhật đa quốc gia. Những ví dụ này cho thấy một loạt các ứng dụng cho
nghiên cứu về văn hóa và lãnh đạo nơi làm việc.
Phần này sẽ cung cấp 3 bài tập tình huống (16.1, 16.2, 16.3) mô tả lãnh đạo trong các
bối cảnh văn hóa khác nhau. Tình huống đầu tiên của một sinh viên thực tập tại công ty
ô tô Nhật Bản. Tình huống thứ hai mô tả ngân hàng nhỏ ở Trung Tây phát triển một
chương trình tài chính Hồi giáo độc đáo. Tình huống cuối cùng mô tả cách hai thành viên
trong hội đồng quản trị của một tổ chức phi lợi nhuận phát triển một chiến dịch vốn
nhằm cải thiện một trạm cứu hỏa cho một cộng đồng gốc Tây Ban Nha. Sau mỗi tình
huống, các câu hỏi sẽ giúp bạn suy nghĩ về các vấn đề văn hóa liên quan trong quá trình
lãnh đạo.
Một nơi làm việc đầy thử thách

(A Challenging Workplace)
Là lãnh đạo trong tổ chức ở trường đại học, Samira Tanaka, một sinh viên thường đứng
đầu các dự án và rất coi trọng các thời hạn công việc. Năng lực làm việc xuất sắc của cô
đã mang đến cho cô một đề nghị thực tập tại công ty ô tô Nhật Bản.
Các buổi đào tạo trong khóa thực tập của cô ấy, Samira học được rằng các công ty Nhật
Bản trước kia có rất ít sự đa dạng về chủng tộc và giới tính. Người phụ nữ ở Nhật Bản
không có nhiều trong lực lượng lao động ở Bắc Mỹ. Bằng những nỗ lực để thích nghi với
tiêu chuẩn Bắc Mỹ, các công ty con của Nhật đã có nhiều chính sách phát triển. Ví dụ,
Samira đã theo dõi việc sử dụng các doanh nghiệp thuộc sở hữu của thiểu số trong cơ sở
cung ứng của công ty. Điều này đảm bảo rằng công ty đã đầu tư vào các doanh nghiệp
địa phương hoạt động theo phương pháp truyền thống, vùng đồng bằng thiệt thòi về
kinh tế. Đầu tư vào các doanh nghiệp địa phương là một giá trị kinh doanh quan trọng
cho các doanh nghiệp tại Nhật Bản, vậy nên đó là cách mà công ty của Samira thực tập
đã thích ứng.
Văn hóa công ty là một sự pha trộn độc đáo giữa phong cách làm việc của Nhật Bản và
Bắc Mỹ. Các nhân viên ở Bắc Mỹ làm việc ít thời gian hơn các nhân viên ở Nhật Bản.
Tiếng Nhật Bản và tiếng Anh là ngôn ngữ được sử dụng phổ biến trong công ty. Tuy
nhiên, các nhà quản lý vẫn xảy ra các cuộc chiến nội bộ. Các cố vấn Nhật Bản được coi là
tập trung vào việc tạo ra sự đồng thuận trong các nhóm, thường dẫn đến việc ra quyết
định chậm. Các công nhân Bắc Mỹ được xem là đang theo đuổi các dự án mà chưa có kế
hoạch cụ thể. Phản hồi gián tiếp từ cả 2 nhà quản lý Nhật Bản và Bắc Mỹ.
Samira đã hoàn thành 2 kz thực tập và sắp tốt nghiệp đại học. Quản lý mới của cô ấy
thường xuyên yêu cầu cô ấy theo dõi các thành viên khác hoàn thành công việc quá hạn.
Như những cái cô đã được dạy tại trường, cô chủ động cùng với các thành viên trong
nhóm hoàn thành công việc của họ. Samira nghĩ cô rất giỏi trong việc mời những người
khác tham gia vào quá trình ra quyết định. Cô luôn luôn đề xuất ý kiến của cô để công
việc được thực hiện tốt hơn và đôi khi bắt đầu các nhiệm vụ để cái thiện quá trình của
riêng cô. Mặc dù cô thấy mình là một nhà lãnh đạo mới nổi, Samira luôn hạ thấp tham
vọng của mình. Ở trường, cô thường xuyên bị rập khuôn một cách tiêu cực là một phụ
nữ lãnh đạo quyết đoán và cô không muốn được nhìn nhận bằng cách đó khi làm việc.
Một vài đồng nghiệp tại công ty khuyên cô nên cân nhắc kĩ lưỡng về việc làm việc ở nhà
máy gần quê nhà của cô bởi vì điều đó sẽ giúp cô gần hơn với gia đình. Tuy nhiên, cô
không quan tâm gì đến lời khuyên đó. Samira nghĩ là sẽ thú vị hơn khi làm việc ở gần các
công ty lớn hoặc một công việc có liên quan đến du lịch. Cô không nghĩ là sẽ thảo luận
với đồng nghiệp về nỗi băn khoăn liên quan đến gia đình về những điều kiện của công
việc trong tương lai.
Vào cuối buổi thực tập của mình, Samira đã nhận được phiếu đánh giá hiệu suất làm
việc từ một người quản lý cấp cao. Quản lý của cô đã khen ngợi cô là một người đáng tin
cậy, lập kế hoạch tốt và làm việc tốt. Tuy nhiên, anh ấy cũng nói với cô rằng cô ngày càng
được coi là quá năng nổ, không mang tính tập thể và thường phát biểu một cách thiếu
suy nghĩ. Điều này gây khó chịu cho các đồng nghiệp của cô.
Samira chưa bao giờ thấy cách cô làm việc và không hiểu tại sao cô không được coi là
phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty khi làm việc với những người khác. Các lớp học và
hoạt động lãnh đạo ở trường đã giúp cô đạt được điều này nhưng đánh giá này khiến cô
ấy đặt câu hỏi liệu cô ấy có thể làm việc cho công ty này sau khi tốt nghiệp hay không.
Samira cuối cùng nhận ra rằng nơi làm việc của cô khác với môi trường tại trường đại
học nơi mà cô đã quen thuộc. Nếu cô ấy muốn trở thành một nhà lãnh đạo mới nổi tại
nơi làm việc, cô phải thích ứng tốt hơn với môi trường mới của mình.
Câu hỏi
1. Điểm giống nhau và khác nhau có thể giúp bạn phân biệt phong cách làm việc của
Bắc Mỹ và Nhật Bản.
2. Theo cách nào mà công ty phản ánh đặc tính của các nước châu Á?
3. Bạn nghĩ tại sao Samira được xem là không mang tính tập thể?
4. Samira đã có những đặc tính lãnh đạo nào?
5. Bạn có đề nghị gì cho Samira trong tình huống này?
Một loại tài chính đặc biệt

(A special Kind of Financing)
Ngân hàng Trung ương là một ngân hàng gửi tiết kiệm và cho vay nhỏ ở miền Trung Tây,
quản lý tài sản trị giá 3 tỷ đô la. Ngân hàng Trung ương cạnh tranh với 16 tổ chức tài
chính khác để có khách hàng, phần lớn các tổ chức khác có cổ phần lớn hơn đáng kể. Để
phục vụ và thu hút một lượng lớn khách hàng thì ngân hàng trung ương đã tiến hành
khảo sát tài chính cần thiết cho những người đang sinh sống trong khu vực.
Cuộc khảo sát đã cho thấy một vài thông tin thú vị liên quan đến văn hóa. Người Hồi
giáo đại diện cho một thiểu số khá lớn trong cộng đồng, chiếm khoảng 8% dân số nói
chung. Tuy nhiên, một số đánh giá của cơ quan đăng k{ ngân hàng tiết lộ rằng một số
người Hồi giáo, nếu có, chuyển tiền vào ngân hàng trung ương. Kết quả của cuộc khảo
sát gây khó hiểu. Với số lượng lớn người Hồi giáo trong cộng đồng, ban quản lý thắc mắc
tại sao không có khách hàng Hồi giáo nào tại ngân hàng trung ương.
Để trả lời câu hỏi này, ngân hàng trung ương đã mời một nhóm người Hồi giáo đến gặp
gỡ và thảo luận với họ về những suy nghĩ của họ liên quan đến tài chính và { tưởng của
họ liên quan đến dịch vụ tài chính do ngân hàng cung cấp. Cuộc họp là một buổi gặp gỡ
thực sự cho việc quản l{ ngân hàng. Ý tưởng của người Hồi giáo về ngân hàng rất khác
so với niềm tin truyền thống về ngân hàng của người phương Tây.
Trong quá trình thảo luận, ban quản l{ đã học được rằng các nguyên tắc của đạo Hồi
ảnh hưởng mạnh mẽ đến thái độ và hành vi của người Hồi giáo. Các nguyên tắc về tài
chính của người Hồi giáo được đặt ra trong kinh Koran từ 14 thế kỷ trước. Ví dụ, luật
Koranic cấm không được trả lãi hoặc nhận lãi. Những nguyên tắc này nhấn mạnh tiền chỉ
là phương tiện trao đổi và không nên được sử dụng để tạo ra thêm tiền. Từ quan điểm
của người Hồi giáo, yếu tố con người trong kinh doanh quan trọng hơn số tiền được sử
dụng để tài trợ cho liên doanh. Hơn nữa, thông qua tài chính Hồi giáo, nhà cung cấp vốn
và người sử dụng vốn nên chia sẻ như nhau rủi ro của một liên doanh kinh doanh.
Những { tưởng về tài chính này khác với cách mà ngân hàng Trung ương nghĩ về nó.
Ngân hàng trung ương không quen với quan điểm của người Hồi giáo xem tiền như là
một phương tiện để trao đổi. Thông qua cuộc thảo luận này, ngân hàng trung ương đã
được khai sáng, ban lãnh đạo ngân hàng trung ương cảm thấy bị thách thức để phát
triển một chương trình tài chính phù hợp hơn với thái độ và giá trị của các nguyên tắc
tài chính Hồi giáo.
Để thu hút cách doanh nghiệp của khách hàng Hồi giáo, Ngân hàng trung ương tạo ra và
bắt đầu đề nghị cung cấp hai loại tài trợ thế chấp mới, có tên gọi là ijara và murabaha.
Ijara là kế hoạch tài chính, trong đó ngân hàng mua nhà cho khách hàng nhà ở và cho
thuê nó, người trả tiền thuê cộng với một phần mua tài sản. Murabaha là một giao dịch
mà ngân hàng sẽ mua và bán lại nhà cho khách hàng theo mốc đã thỏa thuận và khách
hàng phải trả tiền cho ngôi nhà trong khoảng từ 15 - 30 năm. Cả Ijara và Murabaha đều
phù hợp với niềm tin của người Hồi ngăn cấm người Hồi giáo trả hoặc nhận tiền lãi. Có 2
loại giao dịch, tiền sẽ được sử dụng để mua một cái gì đó hữu hình nhưng tiền không
được sử dụng để làm ra tiền. Ngân hàng trung ương đã nhận được các phán quyết pháp
lý thuận lợi từ một số các học giả pháp lý Hồi giáo hàng đầu ở Hoa Kz và thế giới đã công
nhận các loại tài chính này.
Các kế hoạch tài chính Hồi giáo của ngân hàng trung ương đã trở nên khá phổ biến. Mặc
dù ngân hàng trung ương đã có những thành công với kế hoạch trên nhưng nó đã gặp
phải một vài phản đối. Một vài người bày tỏ thái độ phản đối mạnh mẽ với chương trình
tài chính đặc biệt này dành riêng cho người Hồi giáo. Mọi người phản đối là do nó trộn
lẫn các vấn đề về lòng tin và tài chính công. Tuy nhiên, các phản đối này đã không ngăn
cản được ngân hàng trung ương. Ngân hàng trung ương rất tự hào là ngân hàng duy
nhất trong cả nước phục vụ nhu cầu của cộng đồng Hồi giáo theo cách này.
Câu hỏi
1. Bạn nghĩ tại sao các ngân hàng ở Mỹ đã chậm trong việc cung cấp tài chính rõ
ràng cho người Hồi giáo.
2. Bạn có nghĩ rằng có sự công bằng trong việc cung cấp cho một nhóm thiểu số
một cơ hội ngân hàng đặc biệt?
3. Dân tộc học đóng vai trò như thế nào trong tình huống này?
4. Chủ nghĩa tập thể trong nhóm liên quan đến các kế hoạch tài chính của Ngân
hàng Trung ương như thế nào?
5. Bạn nghĩ các ngân hàng khác sẽ phản ứng như thế nào đối với ngân hàng
trung ương?
Trung tâm gốc Tây Ban Nha thuộc về ai?

(Whose Hispanic Center is it?)
River City là một thành phố đang có tốc độ phát triển cao nằm ở chính giữa các nước
phương Tây với dân số là 200.000 người tăng trưởng ở mức 5%. Nó là một cộng đồng đa
dạng với một thành phần chủng tộc như sau: 65% người da trắng, 13% người gốc phi,
13% gốc Tây Ban Nha và 2% người Mỹ. Dân số Tây ban nha ở River City phát triển nhanh
nhất trong tất cả phân khúc, tăng khoảng 10% một năm.
Cộng đồng gốc Tây Ban Nha được đại diện bởi Trung tâm gốc Tây Ban Nha, một tổ chức
phi lợi nhuận phục vụ nhu cầu của cộng đồng gốc Tây Ban Nha và cộng đồng River City
lớn hơn thông qua nhiều chương trình và dịch vụ khác nhau. Một ban giám đốc và một
giám đốc điều hành quản lý Trung tâm gốc Tây Ban Nha. Hai thành viên hội đồng mới
được bổ nhiệm đã dẫn đầu một sự chuyển đổi của trung tâm, bao gồm cải tạo các cơ sở
vật chất và chuyển trọng tâm của các dịch vụ chương trình. Các thành viên mới là Mary
Davis, người có kinh nghiệm về phát triển khu phố, và José Reyna, người có kinh nghiệm
trong chính quyền thành phố. Ban giám đốc gồm 15 người, 10 người trong số họ tự
nhận mình là người gốc Tây Ban Nha và 5 người trong số họ tự nhận mình là người
không phải gốc Tây Ban Nha.
Trung tâm gốc Tây Ban Nha sở hữu một tòa nhà cũ được dự kiến đổi mới để trung tâm
có thể có nhiều không gian hơn cho văn phòng và chương trình cộng đồng (ví dụ:
chương trình giáo dục, năng lực văn hóa và đào tạo lãnh đạo và dịch vụ pháp lý). Sự cần
thiết cho tòa nhà đã được xác nhận bởi những gì mọi người thể hiện trong một loạt các
diễn đàn cộng đồng. Tòa nhà này là một trạm cứu hỏa cũ đã được tạm dừng xây dựng
trong 15 năm, và trung tâm Tây Ban Nha đã mua tòa nhà từ River City với giá $ 1. Mặc
dù các trạm cứu hỏa cần rất nhiều cải tạo, nó được đặt ở một nơi hoàn hảo, ở trung tâm
của cộng đồng gốc Tây Ban Nha. Tuy nhiên, cần cải tạo toàn bộ tòa nhà.
Để gây quỹ cho việc cải tạo, ban giám đốc đã khởi xướng một chiến dịch vốn toàn thành
phố. Mục tiêu của chiến dịch là huy động 1,4 triệu đô la, số tiền ước tính cho việc cải tạo
hoàn chỉnh, hạng nhất của tòa nhà.
Cùng với công việc thường xuyên của họ, Mary và José đã giải quyết chiến dịch gây quỹ
với tốc độ nhanh nhất có thể. Chỉ trong 6 tháng, sử dụng nhiều kỹ năng của họ, họ đã
kiếm được 1,3 triệu đô la cho dự án (phần lớn là từ các quỹ và tổ chức tư nhân). Với chỉ
100.000 đô la vẫn còn được huy động, các nhà lãnh đạo và một số thành viên hội đồng
đã vui mừng về trung tâm cộng đồng mới. Sự phấn khích này đã được nâng cao bởi vì
tòa nhà đã được tân trang lại sẽ được xây dựng bằng cách sử dụng các kỹ thuật xây
dựng xanh mới nhất. Những công nghệ này mang tính môi trường và kết hợp các mô
hình xây dựng lành mạnh và hiệu quả cao.
Để huy động số tiền cuối cùng là 100.000 đô la, Mary và José đã đề xuất một loạt các
sáng kiến gây quỹ mới tập trung vào các nhà tài trợ nhỏ hơn (ví dụ: 10 đô la, 20 đô la
hoặc 30 đô la), chủ yếu từ cộng đồng gốc Tây Ban Nha. Để bắt đầu một loạt các sự kiện,
một sự kiện chính thức tại một khách sạn địa phương đã được đề xuất, với giá vé là $ 75
cho mỗi người. Ngay trước khi sự kiện này, Mary và José gặp phải một số kháng cự và
phát hiện ra rằng sự phấn khích của họ về việc cải tạo cần phải được kìm chế.
Trong một cuộc họp hội đồng quản trị dự kiến, một số thành viên của hội đồng quản trị
bày tỏ mối quan tâm với những nỗ lực gây quỹ mới nhất. Một số hội đồng quản trị đã
đặt câu hỏi về sự khôn ngoan của việc nhắm vào việc gây quỹ cho cộng đồng gốc Tây
Ban Nha, tin rằng những người gốc Tây Ban Nha có khuynh hướng quyên góp cho nhà
thờ của họ thay vì cho các tổ chức phi lợi nhuận công cộng. Những người khác đã đặt
câu hỏi giá vé cho các sự kiện gây quỹ được tìm kiếm từ các nhà tài trợ nhỏ, 75 đô la.
Những thành viên này đã tranh cãi cho một khoản phí vào cửa nhỏ hơn (ví dụ: $ 20) sẽ
cho phép nhiều thành viên của cộng đồng tham dự hơn. Khi cuộc thảo luận được tiến
hành, các thành viên hội đồng khác bày tỏ sự bất mãn với các kế hoạch ưa thích cho tòa
nhà xanh mới. Họ lập luận rằng việc đổi mới đã trở thành một dự án quan tâm đặc biệt
và một dự án kiếm tiền của một vài người với tầm nhìn đầy tham vọng.
Các thành viên hội đồng cũng bắt đầu đặt câu hỏi về sự biến đổi của trung tâm gốc Tây
Ban Nha dưới sự lãnh đạo của Mary và José. Các thành viên hội đồng bày tỏ sự thất
vọng về các mục tiêu mới của trung tâm và về cách mọi thứ đang diễn ra. Có một cảm
giác rằng yêu cầu hỗ trợ dựa vào cộng đồng là không hợp l{ và xung đột với các tiêu
chuẩn văn hóa thông thường. Trong quá khứ, trung tâm chuyển từ từ về phía thay đổi,
giữ trọng tâm vào một mục tiêu: để cung cấp dịch vụ khẩn cấp cho cộng đồng địa
phương. Khi thay đổi đến trong quá khứ, nó đã tăng lên. Mọi người không hung hăng, và
họ không gặp rắc rối
Dưới sự lãnh đạo của Mary và José, đã có một nhận thức rằng trung tâm và chương
trình mới quá lớn và tinh tế cho cộng đồng mà họ dự định phục vụ. Tầm nhìn cho trung
tâm mới dường như đưa mọi thứ đến một mức độ tinh tế mới không được căn cứ trong
công việc chung hoặc các giá trị định hướng của người dân ở trung tâm.
Câu hỏi
1. Bạn mô tả về điểm mạnh và điểm yếu trong sự lãnh đạo của José và Mary ở
dự án này như thế nào?
2. Bạn có thấy bất kz vấn đề nào xảy ra trong việc mục tiêu của chiến dịch gây
quỹ hướng trực tiếp vào cộng đồng gốc Tây Ban Nha không?
3. Tiểu sử lãnh đạo của Mỹ Latin nhấn mạng tầm quan trọng của lãnh đạo theo
nhóm và coi trọng sự lãnh đạo cá nhân. So sánh sự lãnh đạo của Mary và José
với tiểu sử lãnh đạo của Mỹ Latin.
4. Các đặc tính văn hóa của người gốc Tây Ban Nha đã thể hiện sự đối kháng của
một số người hướng tới dự án đổi mới này như thế nào?
5. Nếu bạn là Mary hoặc José, bạn sẽ như thế nào với việc đổi mới trạm cứu
hỏa?

Văn hóa và lãnh đạo là những khái niệm khác nhau; khi chúng được đo, chúng được đo
theo những cách khác nhau bằng cách sử dụng các bảng câu hỏi khác nhau. Hiện tại,
không có biện pháp nào đánh giá văn hóa và lãnh đạo đồng thời, cũng không có các biện
pháp lãnh đạo văn hóa. Có những bảng câu hỏi đo lường văn hóa, và như thể hiện trong
cuốn sách này, có rất nhiều sự đo lường lãnh đạo.
Có lẽ biện pháp đo lường văn hóa được biết nhiều đến nhất là bảng câu hỏi Văn hóa của
Hofstede trong bảng câu hỏi Workplace ™. Bảng câu hỏi này đo lường sở thích văn hóa
của một người về bốn khía cạnh: chủ nghĩa cá nhân, khoảng cách quyền lực, sự chắc
chắn và thành tích. Mọi người có thể sử dụng hồ sơ của họ trên các khía cạnh này để tìm
hiểu về bản thân và so sánh bản thân với hồ sơ của những người trong các nền văn hóa
khác.
Các câu hỏi về các tiêu chuẩn văn hóa sau đây là một phiên bản viết tắt của bảng câu hỏi
văn hóa gốc được sử dụng trong các nghiên cứu GLOBE. Bảng câu hỏi này được bao gồm
trong chương cho mục đích minh họa và không nên được sử dụng cho nghiên cứu. Điểm
số bạn nhận được trên bảng câu hỏi là điểm số cá nhân thay vì điểm số của cấp xã hội
hoặc cấp tổ chức. Những người quan tâm đến việc sử dụng thang GLOBE cho nghiên
cứu nên sử dụng bảng câu hỏi đầy đủ, như được tham chiếu trong House et al. (2004).
Các câu hỏi về tiêu chuẩn văn hóa sẽ giúp bạn kiểm tra nhận thức của bạn về các đặc
điểm khác nhau của văn hóa của bạn. Bảng câu hỏi này không phải là một thước đo
nhân cách (như công cụ Myers-Briggs) mà là một thước đo thái độ và nhận thức của bạn
về văn hóa.
Những thước đo trong bảng câu hỏi về văn hoá

(Dimensions of Culture Questionnaire)
Hướng dẫn (instruction): Sử dụng các thang đo sau, khoanh tròn số phản ánh chính xác
nhất phản ứng của bạn đối với mỗi câu trong số 18 câu. Không có câu trả lời đúng hay
sai, vì vậy hãy cung cấp các câu trả lời ngay lập tức trong đầu bạn. (Các mục trong bảng
câu hỏi này được điều chỉnh từ các mục được sử dụng trong nghiên cứu GLoBe để đánh
giá thước đo của văn hóa, nhưng nghiên cứu GLOBE đã sử dụng năm mục để phân tích
từng khía cạnh văn hóa.)
Tránh sự không chắc chắn (Uncertainty Avoidance)

1. Trong xã hội này, trật tự và nhất quán được nhấn mạnh, ngay cả ở các chi phí
của thử nghiệm và đổi mới…
Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, các yêu cầu và hướng dẫn xã hội được nêu chi tiết để công
dân biết họ dự kiến sẽ làm gì.
1 2 3 4 5 6 7
Khoảng cách quyền lực (Power Distance)

1. Trong xã hội này, những người theo dự kiến sẽ:
Đặt câu hỏi cho các nhà Tuân thủ lãnh đạo của họ mà
lãnh đạo của họ khi không đồng ý không có câu hỏi
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, quyền lực là:
Chia sẻ trong xã hội Tập trung ở đầu
1 2 3 4 5 6 7
Chủ nghĩa tập thể thể chế (Institutional Collectivism)

1. Trong xã hội này, các nhà lãnh đạo khuyến khích lòng trung thành của nhóm
ngay cả khi mục tiêu cá nhân bị ảnh hưởng.
1 2 3 4 5 6 7
2. Hệ thống kinh tế trong xã hội này được thiết kế để tối đa hóa:
Lợi ích cá nhân Lợi ích tập thể
1 2 3 4 5 6 7
“Chủ nghĩa tập thể” trong nhóm (In-group Collectivism)

1. Trong xã hội này, trẻ em tự hào về những thành tựu cá nhân của cha mẹ chúng.
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, cha mẹ tự hào về những thành tựu cá nhân của con cái họ.
1 2 3 4 5 6 7
Chủ nghĩa bình đẳng giới (Gender Egalitarianism)

1. Trong xã hội này, con gái được khuyến khích nhiều hơn con trai để đạt được
một nền giáo dục cao hơn.
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, ai có nhiều khả năng phục vụ ở vị trí của văn phòng cao?
Nam giới Nữ giới
1 2 3 4 5 6 7
Tính quyết đoán (Assertiveness)

1. Trong xã hội này, mọi người thường là:
Hoàn toàn không quyết đoán Hoàn toàn quyết đoán
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, mọi người thường là:
Dễ dàng Khó khăn
1 2 3 4 5 6 7
Định hướng trong tương lai (Future orientation)

1. Trong xã hội này, tiêu chuẩn được chấp nhận là:
Chấp nhận hiện trạng Lên kế hoạch cho tương lai
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, mọi người chú trọng nhiều hơn vào:
Giải quyết vấn đề hiện tại Lập kế hoạch cho tương lai
1 2 3 4 5 6 7
Định hướng hiệu suất (Performance Orientation)

1. Trong xã hội này, sinh viên được khuyến khích phấn đấu để cải thiện hiệu suất
liên tục.
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, mọi người được khen thưởng vì thành tích xuất sắc.
1 2 3 4 5 6 7
Định hướng nhân đạo (Humane Orientation)

1. Trong xã hội này, mọi người nói chung:
Không quan tâm đến người khác Rất quan tâm đến người khác
1 2 3 4 5 6 7
2. Trong xã hội này, mọi người nói chung:
Không nhạy cảm với người khác Rất nhạy cảm với người khác
1 2 3 4 5 6 7
Chấm điểm
Các thước đo của bảng câu hỏi văn hóa được thiết kế để đo lường nhận thức của bạn về
các khía cạnh khác nhau của văn hóa của bạn.Ghi điểm câu hỏi bằng cách làm như sau.
Đầu tiên, tổng hợp hai câu trả lời bạn đã đưa ra cho từng mục trên mỗi thước đo.Thứ
hai, chia tổng số câu trả lời cho hai. Kết quả là điểm số trung bình của bạn cho thước đo.
Thí dụ. nếu đối với khoảng cách quyền lực bạn khoanh tròn 3 khi trả lời câu hỏi 1 và 4 để
trả lời câu hỏi 2, bạn sẽ ghi điểm kích thước như sau:
3+4=7
7 ÷ 2 = 3,5
Điểm trung bình của khoảng cách sức mạnh = 3.5
Khi bạn hoàn thành điểm số, bạn sẽ có chín điểm trung bình. sau khi bạn đã ghi bảng
câu hỏi, hãy đặt điểm số trung bình của bạn cho từng thứ nguyên trong bảng trong phần
"giải thích điểm".
Bảng 16.4 Đặc tính văn hóa và điểm số trung bình cho các cụm văn hóa đã chọn
{ nghĩa điểm số* của các cụm văn hóa đã chọn
Điểm
Latin Middle Southern Latin GLOBE
Đặc tính văn hóa GLOBE Anglo số của
America East Asia Europe Overall
bạn
Tránh sự không chắc chắn 4.42 3.62 3.91 4.10 4.18 4.16 ______
Khoảng cách quyền lực na na na na na 5.17 ______
Chủ nghĩa tập thể thể chế 4.46 3.86 4.28 4.35 4.01 4.25 ______
Chủ nghĩa tập thể trong nhóm 4.30 5.52 5.58 5.87 4.80 5.13 ______
Chủ nghĩa bình đẳng giới 3.40 3.41 2.95 3.28 3.36 3.37 ______
Tính quyết đoán 4.14 4.15 4.14 3.86 3.99 4.14 ______
Định hướng tương lai 4.08 3.54 3.58 3.98 3.68 3.85 ______
Định hướng hiệu suất 4.37 3.85 3.90 4.33 3.94 4.10 ______
Định hướng nhân đạo 4.20 4.03 4.36 4.71 3.71 4.09 ______
Nguồn: từ nhà, r. J., hanges, p. J., Javidan, M., dorfman, p. W., & Gupta, V. (eds.), Lãnh
đạo Văn hóa và Tổ chức: Nghiên cứu GLOBE của 62 Xã hội, © 2004, các ấn phẩm saGe,
inc. in lại với sự cho phép.
Điểm trung bình trong bảng này thể hiện điểm số thực hành xã hội đối với các nền văn
hóa được lựa chọn trên mỗi khía cạnh trong chín khía cạnh văn hóa. trong các nghiên
cứu của GLoBe, điểm số trung bình có được từ câu trả lời của các môn học cho năm câu
hỏi cho mỗi thứ nguyên.
na = not available (không khả dụng)
Điểm số của bạn về các khía cạnh của bảng câu hỏi văn hóa cung cấp dữ liệu về cách bạn
nhìn thấy văn hóa mà bạn sống và làm việc. Bảng 16.4 cung cấp thông tin từ dự án
GLOBE về cách đối tượng từ các nền văn hóa khác nhau mô tả kích thước của các nền
văn hóa đó. Bảng này cũng cung cấp một giá trị trung bình tổng thể về cách các tham số
này được xem bởi những người từ tất cả các công trình. Bằng cách nhập điểm số của
bạn vào cột cuối cùng trong Bảng 16.4, bạn có thể hiểu rõ cách thức nhận thức về văn
hóa của chính bạn so với điểm số của người khác.Bạn cũng có thể so sánh điểm số của
mình với các nền văn hóa đặc biệt khác (ví dụ: Trung Đông hoặc Mỹ Latinh). Bạn có thấy
văn hóa của mình ít nhiều bình đẳng hơn những người khác không? Bạn có nghĩ rằng
văn hóa của bạn nhấn mạnh tương lai nhiều hơn những người khác? những người từ
các nền văn hóa khác có thực hiện căng thẳng ít hơn hoặc nhiều hơn văn hóa của riêng
bạn? Giống như những câu hỏi này, bảng và điểm số của bạn có thể được sử dụng để
đưa lên bề mặt những cách thức mà văn hóa và văn hóa của người khác tương thích
hoặc không tương thích với nhau. Hiểu cách văn hóa của bạn liên quan đến các nền văn
hóa khác là bước đầu tiên để cải thiện sự hiểu biết giữa bạn và những người từ các nền
văn hóa khác
Kể từ Thế chiến thứ II, đã có sự gia tăng đáng kể trong toàn cầu hóa trên toàn thế giới.
Toàn cầu hóa đã tạo ra một nhu cầu cho các nhà lãnh đạo với sự hiểu biết lớn hơn về sự
khác biệt văn hóa và năng lực gia tăng trong giao tiếp và hoạt động nhiều ngôn ngữ.
Chương này thảo luận về nghiên cứu về văn hóa, các khía cạnh của nó và các tác động
của nó đối với quá trình lãnh đạo.
Văn hóa được định nghĩa là niềm tin, giá trị và tiêu chuẩn chung của một nhóm người.
Hai yếu tố có thể ức chế nhận thức văn hóa là dân tộc học và thành kiến. Chủ nghĩa dân
tộc học là xu hướng của con người để đặt một nhóm của riêng mình vào trung tâm quan
sát của người khác và thế giới. Đó là vấn đề đối với các nhà lãnh đạo bởi vì nó ngăn cản
họ hoàn toàn hiểu được thế giới của người khác. Tương tự như vậy, thành kiến bao gồm
các phán đoán về những người khác dựa trên thái độ cố định và dữ liệu không được
thống nhất. Thành kiến có tác động tiêu cực bởi vì nó tự định hướng và ngăn cản các
nhà lãnh đạo nhìn thấy nhiều khía cạnh và phẩm chất của người khác.
Trong 30 năm qua, nhiều nghiên cứu đã tập trung vào việc xác định các khía cạnh khác
nhau của văn hóa. Nổi tiếng nhất là công trình của Hofstede (1980, 2001), người đã xác
định năm khía cạnh chính: khoảng cách quyền lực, tránh sự không chắc chắn, chủ nghĩa
cá nhân - chủ nghĩa tập thể, nam tính - nữ tính và định hướng dài hạn - ngắn hạn. Mở
rộng công trình của Hofstede, House và đồng nghiệp của ông ta (2004) đã mô tả các khía
cạnh khác của văn hóa, bao gồm chủ nghĩa tập thể trong nhóm, chủ nghĩa tập thể thể
chế, định hướng tương lai, tính quyết đoán, định hướng hiệu quả và định hướng nhân
đạo.
Các nghiên cứu GLOBE cung cấp thông tin được phát hiện mạnh nhất cho đến nay về
văn hóa và lãnh đạo. Sử dụng các phương pháp nghiên cứu định lượng đã được thiết
lập, các nhà nghiên cứu của GLOBE đã nghiên cứu cách 17.000 nhà quản lý từ 62 quốc
gia khác nhau xem vai trò lãnh đạo. Họ đã phân tích những điểm tương đồng và khác
biệt giữa các nhóm ngành nghề bằng cách nhóm các quốc gia thành 10 nhóm riêng biệt:
Anglo, Châu Âu Latin, Bắc Âu, Châu Âu, Đông Âu, Châu Mỹ Latin, Trung Đông, Châu Phi
cận Sahara, Nam Á và Khổng Tử Châu Á. Một phân tích của mỗi nhóm trong 10 cụm tiết
lộ các kích thước cụ thể mà từng vùng mạnh hoặc yếu và độc đáo từ các khu vực khác.
Ngoài ra, các nhà nghiên cứu của GLOBE đã xác định sáu hành vi lãnh đạo toàn cầu có
thể được sử dụng để mô tả các nhóm văn hóa khác nhau như thế nào: lãnh đạo có uy
tín / giá trị, định hướng nhóm, hợp tác, định hướng nhân đạo, tự chủ và tự bảo vệ. Dựa
trên những hành vi này, các nhà nghiên cứu đã tạo ra các hồ sơ lãnh đạo cho mỗi một
trong 10 cụm văn hóa mô tả tầm quan trọng tương đối và sự mong muốn các nền văn
hóa khác nhau gán cho các thuộc tính và đặc điểm lãnh đạo khác nhau.
Một kết quả của dự án GLOBE là xác định được một danh sách các thuộc tính lãnh đạo
bao gồm thuộc tính tích cực và tiêu cực của lãnh đạo. Từ danh sách này, xuất hiện một
bức chân dung của một nhà lãnh đạo đặc biệt có tính toàn vẹn cao, uy tín và kỹ năng
giao tiếp. Một bức chân dung của một nhà lãnh đạo không hiệu quả là một người phi xã
hội, ác độc, tự chủ.
Phạm vi của dự án GLOBE là điểm mạnh chính của nó. Những phát hiện từ dự án này
đưa ra một tuyên bố lớn về cách các nền văn hóa trên thế giới xem xét về lãnh đạo. Các
điểm mạnh khác là sự thiết kế phân tích định lượng, mở rộng sự phân loại các đặc tính
của văn hóa, một danh sách các thuộc tính lãnh đạo được chấp nhận rộng rãi, và các
đóng góp giúp hiểu rõ hơn về quá trình lãnh đạo. Về mặt tiêu cực, các nghiên cứu
GLOBE không cung cấp những phát hiện mà hình thành một lý thuyết về sự liên quan
giữa văn hóa và lãnh đạo. Hỡn nữa, các định nghĩa cốt lõi của các đặc tính văn hóa
không rõ ràng, khái niệm về lãnh được được sử dụng trong nghiên cứu bị giới hạn, các
biện pháp lãnh đạo không chính xác, và danh sách các thuộc tính của lãnh đạo không
giải thích cho nhiều tình huống khác nhau mà các nhà lãnh đạo hoạt động. Bất kể những
giới hạn này, các nghiên cứu GLOBE nổi bật bởi vì chúng cung cấp rất nhiều thông tin có
giá trị về cách độc đáo mà văn hóa ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo.
Adler, N. J., & Bartholomew, S. (1992). Managing globally competent people. Academy
of Management Executive, 6, 52–65.
Bing, J. W. (2004). Hofstede’s consequences: The impact of his work on consulting and
business practices. Academy of Management Executive, 18(1), 80–87.
Brodbeck, F. C., Frese, M., & Javidan, M. (2002). Leadership made in Germany:
Low on compassion, high on performance. Academy of Management Executive, 16(1),

16–29.
Dorfman, P. W., Hanges, P. J., & Brodbeck, F. C. (2004). Leadership and cultural
variation: The identification of culturally endorsed leadership profiles. In R. J.
House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, V. Gupta, & Associates (Eds.), Culture,

leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp. 669– 722).
Gudykunst, W. B., & Kim, Y. Y. (1997). Communicating with strangers: An approach to

intercultural communication (3rd ed.). New York: McGraw-Hill.
Gudykunst, W. B., & Ting-Toomey, S. (1988). Culture and interpersonal communication.

Newbury Park, CA: SAGE.
Hall, E. T. (1976). Beyond culture. New York: Doubleday.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related

values. Beverly Hills, CA: SAGE.
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions,

and organizations across nations. Thousand Oaks, CA: SAGE.
House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.). (2004).
Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks,
CA: SAGE.
House, R. J., & Javidan, M. (2004). Overview of GLOBE. In R. J. House, P. J. Hanges, M.

Javidan, P. W. Dorfman, V. Gupta, & Associates (Eds.), Culture, leadership, and
organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp. 9–28). Thousand Oaks, CA: SAGE.
Kluckhohn, R. R., & Strodtbeck, F. L. (1961). Variations in value orientations. New York:
HarperCollins.
Lord, R., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking
perceptions and performance. Boston: Unwin-Everyman.
McClelland, D. C. (1961). The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand. Ponterotto,
J. G., & Pedersen, P. B. (1993). Preventing prejudice: A guide for counselors and
educators. Newbury Park, CA: SAGE.
Porter, R. E., & Samovar, L. A. (1997). An introduction to intercultural communication. In

L. A. Samovar & R. E. Porter (Eds.), Intercultural communication: A reader (8th ed., pp.
5–26). Belmont, CA: Wadsworth.
Ronen, S., & Shenkar, O. (1985). Clustering countries on attitudinal dimensions: A review
and synthesis. Academy of Management Review, 10(3), 435–454.
Ting-Toomey, S. (1999). Communicating across cultures. New York: Guilford.
Triandis, H. C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview.

Trompenaars, F. (1994). Riding the waves of culture. New York: Irwin.

(Đọc Từ Trang 214) (Lanh Dao Peter g Northouse (7ed) )

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

(Đọc Từ Trang 214) (Lanh Dao Peter g Northouse (7ed) )

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(Đọc Từ Trang 214) (Lanh Dao Peter g Northouse (7ed) )

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Mục Lục Tổng Quát

Chương 1. Giới thiệu 1

Chương 2. Tiếp cận đặc điểm 24

Chương 3. Tiếp cận theo kỹ năng 55

Chương 4. Cách tiếp cận theo hành vi 84

Chương 5. Cách tiếp cận tình huống 112

Chương 6. Lý thuyết đường dẫn mục tiêu 140

Chương 7. Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên 172

Chương 8. Lãnh đạo chuyển đổi 202

Chương 9. Lãnh đạo đích thực 241

Chương 10. Lãnh đạo phục vụ 277

Chương 11. Lãnh đạo thích ứng 311

Chương 12. Phương pháp tiếp cận tâm lý học 352

Chương 13. Đạo đức lãnh đạo 379

Chương 14. Lãnh đạo đội nhóm 421

Chương 15. Giới tính và lãnh đạo 450

Chương 16. Văn hóa và khả năng lãnh đạo 489

Chương 1. Giới thiệu 1

1.1 Giới thiệu 2

1.2 Định nghĩa lãnh đạo 3

1.4 Tóm tắt 19

1.5 Tài liệu tham khảo 21

Chương 2. Tiếp cận đặc điểm 24

2.2 Điểm mạnh 38

2.3 Điểm yếu 39

2.4 Ứng dụng 41

2.5 Tình huống 42

2.6 Công cụ đánh giá lãnh đạo 47

2.7 Tóm tắt 49

2.8 Tài liệu tham khảo 52

Chương 3. Tiếp cận theo kỹ năng 55

3.1 Giới thiệu 56

3.2 Tiếp cận theo 3 kỹ năng 56

3.2.1 Kỹ năng chuyên môn 57

3.2.2 Kỹ năng nhân sự 57

3.2.5 Kỹ năng tư duy 58

3.4 Năng lực 59

3.5 Kết quả lãnh đạo 64

3.6 Kinh nghiệm nghề nghiệp 65

3.7 Ảnh hưởng của môi trường 66

3.8 Tóm tắt mô hình kỹ năng 67

3.9 Phương pháp kỹ năng hoạt động như thế nào? 67

3.10 Điểm mạnh 68

3.11 Điểm yếu 69

3.12 Ứng dụng 70

3.13 Bài tập tình huống 71

3.17 Công cụ đánh giá lãnh đạo 78

3.19 Tóm tắt 80

3.20 Tài liệu tham khảo 82

Chương 4. Cách tiếp cận theo hành vi 84

4.2 Cách tiếp cận hành vi diễn ra như thế nào? 95

4.3 Điểm mạnh 96

4.4 Điểm yếu 97

4.5 Ứng dụng 98

4.6 Tình huống 98

4.7 Công cụ đánh giá Lãnh đạo 103

Chương 5. Cách tiếp cận tình huống 112

5.2 Điểm mạnh 121