Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

--------

TIỂU LUẬN
MÔN : QUẢN TRỊ HỌC

Đề tài : Quản trị đội trong học tập và nghiên cứu của sinh viên
trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Giảng viên : Th.S Bùi Dương Lâm
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Tấn Phước
Lớp: DH44KI001
MSSV: 31181020295

Quản trị học 1 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN.

Chân thành nhận lời góp ý của giảng viên :

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

Quản trị học 2 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

MỤC LỤC
I. Cơ sở lý luận ...................................................................................................... 5
1. Giá trị của các đội ........................................................................................ 5
1.1 Đội là gì? ................................................................................................ 5
1.2 Đội thể hiện 4 yếu tố cấu thành............................................................. 5
1.3 Sự đóng góp của các đội ........................................................................ 5
1.4 Các hình thức của đội............................................................................ 5
1.5 Những vấn đề nan giải của đội .............................................................. 5
1.6 Mô hình hiệu quả của đội ...................................................................... 5
1.7 Các đội ảo .............................................................................................. 5
2. Các đặc trưng của đội .................................................................................. 5
2.1 Quy mô ................................................................................................... 5
2.2 Sự đa dạng ............................................................................................. 5
2.3 Vai trò của các thành viên..................................................................... 5
3. Các quy trình của đội .................................................................................. 6
3.1 Các giai đoạn phát triển của đội ........................................................... 6
3.2 Sự gắn kết của đội ................................................................................. 6
3.3 Kết quả của sự gắn kết .......................................................................... 6
3.4 Các chuẩn mực của đội ......................................................................... 6
4. Quản trị xung đột trong đội .......................................................................... 6
4.1 Các dạng xung đột .................................................................................. 6
4.2 Cân bằng giữa xung đột và hợp tác ........................................................ 6
4.3 Nguyên nhân gây ra xung đột ................................................................. 6
4.4 Các phong cách quản trị xung đột ......................................................... 6
II. Thực trạng việc quản trị hoạt động đội trong học tập và nghiên cứu của sinh
viên trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh .................................................. 6
1.Về cách làm việc của đội trưởng .................................................................... 6
2.Về thái độ của các thành viên ........................................................................ 7
3.Về sự tương tác giữa các thành viên.............................................................. 7
4.Về sự xung đột giữa các thành viên ............................................................... 7

Quản trị học 3 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

III. Các giải pháp giúp việc quản trị đội trong học tập và nghiên cứu của sinh
viên trường Đại học Kinh tế được tốt hơn ...................................................................... 7
IV. Tài liệu tham khảo .......................................................................................... 9

Quản trị học 4 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

I. Cơ sở lý luận
1. Giá trị của các đội: Khi nhiệm vụ có tính phụ thuộc lẫn nhau cao, tổ chức công
việc theo đội là cách tốt nhất để đảm bảo sự phối hợp, chia sẻ thông tin, và trao
đổi các nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ một cách thành công.
1.1 Đội là gì? Đội là một đơn vị được cấu thành từ hai người trở lên, là những
người tương tác và phối hợp công việc của mình để hoàn thành một mục tiêu chung được
cam kết và họ cũng có trách nhiệm với nhau khi thực hiện.
1.2 Đội thể hiện 4 yếu tố cấu thành: từ hai người trở lên; các thành viên có sự
tương tác với nhau; các thành viên cùng chia sẻ một mục tiêu thực hiện; các thành viên cam
kết tận tụy và có trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu
1.3 Sự đóng góp của các đội: sáng tạo và đổi mới; cải thiện chất lượng; đẩy
nhanh tốc độ đáp ứng; năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn; thúc đẩy sự động viên và thỏa
mãn
1.4 Các hình thức của đội
Các đội chức năng: cấu thành bởi nhà quản trị và các thành viên cùng một bộ phận
chức năng.
Các đội đa chức năng: hợp thành bởi những nhân viên cùng cấp nhưng đến từ các
bộ phận chức năng khác nhau.
Các đội tự quản: gồm khoảng 5-20 công nhân đa kĩ năng, là những người có thể
luôn chuyển công việc để sản xuất trọn vẹn một sản phẩm hay dịch vụ, hoặc tối thiểu hoàn
thành một cụm linh kiện cấu thành sản phẩm. Các đội tự quản thường có những đặc trưng:
- Gồm nhiều thành viên có kĩ năng và chức năng khác nhau
- Được quyền tiếp cận các nguồn lực như thông tin thiết bị và các nguồn lực khác
để thực hiện trọn vẹn 1 nhiệm vụ
- Được trao thẩm quyền toàn diện trong việc ra quyết định
1.5 Những vấn đề nan giải của đội: từ bỏ tính độc lập của cá nhân; chịu đựng
tình trạng “lười biếng xã hội”; đối diện với tình trạng rối loạn vận hành
1.6 Mô hình hiệu quả của đội: được đo lường bởi 3 tiêu thức: sản lượng đầu ra,
sự thỏa mãn cá nhân và năng lực điều chỉnh và học tập
1.7 Các đội ảo: hình thành từ những thành viên phân bổ tại nhiều khu vực địa lý
hay tổ chức khác nhau, liên kết với nhau chủ yếu qua công nghệ và truyền thông. Tuy
nhiên, đội ảo cũng gặp phải những thách thức:
- Sử dụng công nghệ để xây dựng lòng tin và mối quan hệ là thiết yếu để làm việc
hiệu quả
- Định dạng văn hóa thông qua công nghệ
- Giám sát sự tiến triển và khen thưởng cho các thành viên có đóng góp trong việc
dẫn dắt đội hướng đến mục tiêu
2. Các đặc trưng của đội
2.1 Quy mô: Các đội phải đủ lớn để hợp nhất các kĩ năng đa dạng cần thiết cho
việc hoàn thành một nhiệm vụ nhưng cũng phải đủ nhỏ để các thành viên cảm nhận được sự
thân thiết.
2.2 Sự đa dạng Sự đa dạng về phương diện chức năng và kĩ năng, cách thức tư
duy, và các tính cách cá nhân thường là nguồn sáng tạo.
2.3 Vai trò của các thành viên: vai trò chuyên gia và tạo cảm xúc xã hội

Quản trị học 5 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

3. Các quy trình của đội

3.1 Các giai đoạn phát triển của đội: Thành lập – Sóng gió – Định chuẩn –
Thành tựu – Chấm dứt
3.2 Sự gắn kết của đội: là mức độ mà mọi thành viên bị thu hút bởi đội và được
động viên để là một thành viên của đội. Sự liên kết của đội được quyết định bởi các nhân
tố:sự tương tác trong dội; các mục tiêu được chia sẻ; sự hấp dẫn của đội đối với cá nhân; sự
hiện diện của cạnh tranh; thành công của đội và sự đánh giá đầy thuận lợi của người bên
ngoài đối với đội
3.3 Kết quả của sự gắn kết: tinh thần làm việc cao hơn; tăng năng suất cũng
như sự thỏa mãn của các thành viên trong đội
3.4 Các chuẩn mực của đội: là một tiêu chuẩn phi chính thức về hành xử được
định hình bởi các thành viên của đội và nó sẽ định hướng hành vi
4. Quản trị xung đột trong đội: Xung đột đề cập đến những tương tác đối kháng
trong đó một người cố gắng ngăn chặn quyết tâm hay mục tiêu của người khác.
4.1 Các dạng xung đột: hai dạng xung đột cơ bản là xung đột nhiệm vụ và quan
hệ
4.2 Cân bằng giữa xung đột và hợp tác
4.3 Nguyên nhân gây ra xung đột: sự cạnh tranh để chiếm hữu quyền lực, các
mục tiêu khác nhau, thất bại truyền thông, thiếu tin cậy, thiếu các tín hiệu phi ngôn ngữ khi
tương tác trên mạng ảo
4.4 Các phong cách quản trị xung đột Phong cách thống trị; phong cách né
tránh; phong cách thỏa hiệp; phong cách nhượng bộ; phong cách hợp tác.
Đàm phán: Sử dụng khi xung đột được chính thức hóa. Có hai loại đàm phán là cách
tiếp cận hợp nhất hay cách tiếp cận phân phối
Giải pháp để hai bên cùng thắng: tách con người ra khỏi vấn đề; tập trung vào lợi
ích chứ không phải nhu cầu hiện tại; lắng nghe và đặt câu hỏi; cần kiên định rằng các kết
quả phải dựa trên những chuẩn mực khách quan.
II. Thực trạng việc quản trị hoạt động đội trong học tập và nghiên cứu của sinh viên
trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Bằng việc khảo sát ngẫu nhiên sinh viên các ngành của trường Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh, phần lớn đều cho rằng việc tổ chức hoạt động theo đội giúp cải thiện,
trau dồi những kĩ năng mềm khi học tập, nghiên cứu (kĩ năng trình bày vấn đề, kĩ năng đàm
phán, tính kiên nhẫn...). Tuy vậy, thực tế cho thấy rằng vẫn còn tồn tại những thực trạng
trong tổ chức quản trị đội:
1. Về cách làm việc của đội trưởng
Các bạn sinh viên khi được phỏng vấn liền cho rằng vấn đề xảy ra khi đội trưởng đội
hoạt động thiếu trách nhiệm, cư xử thiếu chừng mực;
Bên cạnh đó, việc đội trưởng không thể quản lí, phân chia công việc, nắm bắt tình
hình và xử lí sát sao những vấn đề còn đang tồn đọng vướng mắc là một trong những
nguyên nhân làm chậm trễ tiến độ công việc.
Đội trưởng vì quen thân với thành viên nào, sẽ xuất hiện hành vi nể nang, thiên vị
cho những lỗi sai khó chấp nhận; đồng thời, đội trưởng trở nên dễ dãi với bản thân, khắc
nghiệt với người khác, ép buộc toàn đội chạy theo những sự thắng – thua để đáp ứng quyền
lợi bản thân, ....

Quản trị học 6 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

2. Về thái độ của các thành viên

Một bộ phần sinh viên có suy nghĩ đùn đẩy trách nhiệm, lười biếng, ỷ lại vào các
thành viên khác; chưa kể đến lại nhiều lần để gần hay quá hạn để đội trưởng nhận luôn phần
việc này hoặc chia cho người khác. Những lần thảo luận vấn đề, các thành viên này cũng bỏ
ngoài tai đã gây ra nhiều sự bức xúc cho các thành viên nhưng vì không muốn làm hỏng
“hòa khí” hay sứt mẻ tình bạn nên các thành viên còn lại vẫn nhẫn nhịn.
Ngoài ra, một số sinh viên có tính cách bảo thủ, ỷ mình có trình độ chuyên môn cao
có thái độ áp đặt, quát tháo với các thành viên còn lại trong đội, không chịu lắng nghe ý
kiến dẫn đến sự căng thẳng, xung đột trong đội.
3. Về sự tương tác giữa các thành viên
Trong môi trường học tập và nghiên cứu nhiều người, một bộ phận sinh viên trở nên
e ngại, không tự tin bộc lộ suy nghĩ, quan điểm của chính mình; và hiển nhiên, nếu không
nói ra, sẽ không ai thừa nhận vấn đề đang tồn tại và tìm cách giải quyết; đôi khi, điều này sẽ
khiến cho những ý tưởng hay bị bỏ qua khi trong đội một sinh viên có thực lực nhưng lại
thiếu kĩ năng giao tiếp, ngại đưa ra ý kiếnkhi ở trước đám đông.
Không những thế, với những lớp học chính quy thường có số lượng sinh viên rất lớn,
sẽ dẫn đến việc giảng viên phân chia đội với số lượng thành viên khá dông (có khi từ 10-15
thành viên/đội), vì vậy trưởng đội khó kiểm soát tình hình thành viên của mình, dần dần tạo
ra một môi trường hỗn loạn thiếu tương tác, khó khăn trong việc truyền đạt thông tin.
Thời đại ngày nay, khi công nghệ và mạng xã hội đang dần phát triển, các bạn sinh
viên rất biết cách tận dụng công cụ để hình thành nên những group chat, tuy vậy, vì không
gặp mặt trực tiếp hoặc có những cá nhân không thường xuyên sử dụng mạng xã hội, nên đã
xuất hiện một vài người bỏ mặc không để ý, không thường xuyên cập nhật tình hình và
thông tin cả đội đã khiến cho việc tương tác với đội trưởng, và với các thành viên khác gặp
khó khăn.
4. Về sự xung đột giữa các thành viên
Có thể kể đến các trường hợp một số thành viên các đội chỉ một lòng theo đuổi kết
quả cá nhân, nhất quyết chăm chăm vào những lỗi sai tiểu tiết có thể khắc phục mà bỏ qua
những ý tưởng táo bạo có ích cho công việc đội. Có thể nói, các thành viên trong tình huống
này giải quyết vấn đề hoàn toàn theo xúc cảm, theo sự hứng thú nhất thời mà không tính
toán đến quy trình cụ thể, không dùng đến những dữ kiện và logic khoa học, gây chia rẽ và
mất đoàn kết trong đội.
Bên cạnh đó, các thành viên trong đội cũng hay gặp những sự xung đột về nội dung
hay cách thực hiện công việc. Chẳng hạn như khi giảng viên yêu cầu mỗi đội nghiên cứu về
một đề tài khoa học, các thành viên có thể có sự bất đồng về cách thức chọn mẫu hoặc số
lượng mẫu, các phương pháp thống kê sử dụng để đưa ra kết quả, ….
III. Các giải pháp giúp việc quản trị đội trong học tập và nghiên cứu của sinh viên
trường Đại học Kinh tế được tốt hơn
Vậy, để có thể cải thiện được việc tổ chức quản trị đội trong học tập và nghiên cứu
tại trường Đại học Kinh tế, giải pháp đưa ra cần mang tính giải quyết gắn liền với những
thực trạng nêu trên.
Một là, đội trưởng luôn được xem là mũi thuyền để đưa cả đội đi đúng hướng. Vì
vậy, khả năng xác định chính xác mục tiêu, phân công nhiệm vụ theo khả năng cho từng

Quản trị học 7 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

thành viên, giám sát và hỗ trợ, động viên và thúc giục kịp thời cả đội nhằm đảm bảo tiến độ
công việc.
Hai là, khi xuất hiện tình huống các thành viên thờ ơ với công việc, không còn tiếp
tục muốn tiếp tục đóng góp cho đội. Các thành viên trong đội cần tìm hiểu nguyên nhân, hội
ý đề xuất giải pháp như cùng nhau chia sẻ những khó khăn, động viên để thành viên đó tiếp
tục làm việc. Nhưng trong trường hợp có thành viên cố tình lười biếng, ỷ lại thì nhóm
trưởng nên có những biện pháp mạnh mang tính răn đe, tuyệt đối không được thiên vị, để
chấn chỉnh như báo cáo với giảng viên, loại thành viên khỏi nhóm,….
Ba là, mỗi cá nhân nên bỏ qua “cái tôi” của bản thân để hòa nhập với đội, rèn luyện
cho mình kỹ năng lắng nghe: Lắng nghe để tiếp nhận những ý kiến, đóng góp, chia sẻ của
các thành viên trong đội nhằm trau dồi cho bản thân thêm nhiều cách nhìn khác nhau về các
vấn đề, song song đó, cũng là để hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhiệm vụ
của đồng đội, từ đó có thể hỗ trợ nhau tốt hơn trong công việc. Ai cũng cần biết lắng nghe,
đặc biệt là đội trưởng, lắng nghe để có cảm quan tổng quát, để tìm ra nguyên nhân và giải
pháp khi có xung đột trong đội.
Bốn là, mỗi một cá thể cần thể hiện tinh thần trách nhiệm cao với công việc thông
qua việc hoàn thành chúng một cách tỉ mỉ, cẩn thận và đúng thời hạn. Tuy nhiên, không thể
quên việc nhận trách nhiệm về những lỗi sai hay thiếu sót nếu bản thân làm việc chưa tốt.
Năm là, kết hợp tổ chức các buổi họp đội gặp mặt truyền thống thay vì chỉ trao đổi
qua mạng xã hội để tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên, tạo bầu không khí vui vẻ,
cởi mở, đảm bảo họ có cơ hội nói chuyện, chia sẻ. Đây là cơ hội để mọi người có thể tiếp
xúc, làm quen và bộc lộ tính cách của mình rõ nét nhất, sẽ phần nào giúp cho việc dẫn
truyền thông tin trở nên dễ dàng hơn, tránh trường hợp hiểu sai hoặc hiểu không đầy đủ,
nhất là đối với những ai thường ngại giao tiếp, đôi khi độc đoán nên khó hoà nhập với tập
thể. Ngoài ra, khi bắt đầu thành lập đội nên tổ chức một buổi họp để thống nhất về các
chuẩn mực, quy tắc làm việc cũng như thời gian các lần họp đội tiếp theo hay thời gian mà
các thành viên phải hoàn thành công việc,… để các thành viên hiểu rõ và tuân thủ theo.
Sáu là, các thành viên nên chủ động tham gia một cách tích cực vào những cuộc
thảo luận, tranh luận để trình bày ý tưởng, quan điểm của bản thân là một sự cần thiết. Cần
có một quá trình hai chiều khi các thành viên giao tiếp với nhau và giao tiếp với đội trưởng
thay vì giao tiếp một chiều, chỉ chăm chú trình bày mà không lắng nghe hay chỉ ngồi im
lắng nghe nhưng không tham gia thảo luận. Chỉ khi giao tiếp hiệu quả với sự chân thành,
cởi mở, trung thực và đầy tôn trọng, các mảnh ghép trong đội sẽ ngày càng liên kết chặt
chẽ, hiểu rõ đồng đội mình. Từ đó sẽ có được những giải pháp đột phá, những ý tưởng sáng
tạo được đưa ra.
Bảy là, khuyến khích thành lập đội có quy mô nhỏ hơn (từ 3-5 người) trong trường
hợp giảng viên phân số lượng quá lớn. Điều này khiến cho việc chia sẻ khối lượng công
việc được hiệu quả, đồng thời, vừa đảm bảo khả năng tương tác giữa các thành viên,giúp
công việc được phối hợp thực hiện tốt hơn. Và, một lời khuyên là chỉ nên thành lập đội có
số lượng lẻ các thành viên, để khi xảy ra những mâu thuẫn tranh cãi nhưng không thể đạt
được tiếng nói chung thì có thể tiến hành biểu quyết và theo ý kiến của số đông.
Tám là, khi có mâu thuẫn xảy ra trong nhóm, cả đội cần ngồi lại, công khai thảo luận
với nhau về tốc độ, khó khăn, hạn chế, và rào cản nào đang xảy ra, đã có những tác động gì
đến chiến lược của đội. Từ đó, đội có những biện pháp phù hợp để xoá bỏ, xử lí những rào
cản còn vướng mắc giúp cho việc quản trị đội trở nên hiệu quả hơn. Các đội trưởng cần kết
hợp khéo léo, linh hoạt các cách giải quyết xung đột như thống trị, né tránh, thoả hiệp hay
nhượng bộ tuỳ vào từng tình huống cụ thể.

Quản trị học 8 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM

Người thực hiện : Nguyễn Tấn Phước Giảng viên : Bùi Dương Lâm

IV. Tài liệu tham khảo

Khoa quản trị, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM (2017). Chương 18 Làm việc theo đội,
Quản trị học – Tóm tắt lý thuyết và câu hỏi trắc nghiệm (pp:372-378). TP.HCM: NXB
Kinh tế TP.HCM.
Richard L. Daft (2016). Chương 18 Làm việc theo đội, Kỷ nguyên mới của quản trị
(pp:761-791), Cengage Learning, NXB Hồng Đức.

Quản trị học 9 Trường ĐH Kinh tế TP.HCM