Chiến Lược Marketing Nhằm Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

CHUYÊN N G À N H KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
___***___
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM N Â N G CAO N Ă N G Lực

CẠNH TRANH CỦA C Ô N G TY cổ PHẦN B Á N H KẸO HẢI H À
Sinh viên thực hiện Hoàng Phương

Lớp Anh 17
Khoa 43
Giáo viên hướrig-dẫn ThS. Trán Thu Trang
THU •' í Ì H
HÀ NỘI, 06/2008
MỤC LỤC
LỜI M Ờ Đ À U Ì
C H Ư Ơ N G Ì L Ý L U Ậ N CHUNG V Ê MARKETING V À CHIÊN Lược
MARKETING 4
1.1. L Ý L U Ậ N CHUNG V Ề MARKETING 4
Ì. Ì. Ì. Định nghĩa marketing 4
1.1.2. Mục tiêu, vai trò và chức năng cùa marketing 7
1.1.2.2. Vai trò của marketing 7
1.1.2.3. Chức năng cùa marketing 8
1.1.3. Marketing hỗn hợp (Marketing Mix) 9
1.2. L Ý L U Ậ N CHUNG V Ề CHIẾN Lược MARKETING lo
1.2.1. Khái niệm chiến lược marketing lo
1.2.2. Sự cần thiết và vai tò cùa chiến lược marketing l i
1.2.2.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing l i
1.2.2.2. Vai trò của chiến luợc marketing 12
1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược marketing 13
1.2.3.1. Phân tích môi trường marketing 14
1.2.3.2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) 16
1.2.3.3. Phân đoạn thị trường 20
Ì .2.4. Chiến lược marketing hỗn hợp 22
1.2.4.1. Sản phẠm 22
1.2.4.2. Giá . . ...... ..... ........................ 22
1.2.4.3. Phân phối và địa điềm 23
1.2.4.4. Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 25
C H Ư Ơ N G 2 THỰC TRẠNG HOẠT Đ Ộ N G MARKETING T Ạ I C Ô N G TY C Ồ
PHẦN B Á N H KẸO HÀI H À 27
2.1. VÀI N É T V È THỊ T R Ư Ờ N G B Á N H KẸO VIỆT N A M 27
2.1.1. Tổng quan ngành bánh kẹo Việt Nam 27
2.1.2. Hoạt động marketing của một số doanh nghiệp đứng đầu trên thị trường
bánh kẹo Việt Nam 28
2.2. Thực ứạng hoạt động marketing cùa Công ty cổ phẠn bánh kẹo Hài Hà 31
2.2.1. Giới thiệu về Công ty cồ phần bánh kẹo Hải Hà 31
2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 31
2.2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà 34
2.2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý cùa Công ty cổ phần bánh kẹo Hài Hà 35
2.2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh cùa công ty 40
2.2.1.5. Kết quả hoạt động sàn xuất kinh doanh của công ty cổ phần Bánh
kẹo Hài Hà 40
2.2.2. Môi trường marketing cùa Công ty cổ phần bánh kẹo Hài Hà 43
2.2.2.1. Môi trường bên trong công ty 43
2.2.2.2.
2.2.3. PhânMôi
tíchtrường
SWOT bên ngoài
của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà 44
49
2.2.3.1. Điểm mạnh 49
2.2.3.2. Điềm yếu 50
2.2.3.3. Cơ hội... 51
2.2.3.4. Thách thức............................................ 51
2.2.4. Hoạt động Marketing - Mix của Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà 53
2.2.4.1. Chính sách sàn phẩm 54
2.2.4.2. Chính sách giá 60
2.2.4.3. Chính sách phân phối 64
2.2.4.4. Chính sách xúc tiến thương mại 72
C H Ư Ơ N G 3 ĐỊNH H Ư Ớ N G V À G I Ả I PHÁP C H Ủ Y Ê U N H Ằ M N Â N G CAO
N Ă N G Lực CỘNH TRANH C Ủ A C Ô N G TY C Ở PHẢN B Á N H KẸO HÀI H À 79
3.1. Đ Á N H GIÁ HOỘT Đ Ộ N G MARKETING T Ộ I C Ô N G TY C Ô P H Â N
B Á N H KẸO H Ả I HA 79
3.1.1. Thành công.... 79
3.1.1.1. về sản phẩm 79
3.1.1.2. về chính sách giá 79
3.1.1.3. về phân phối 80
3.1.1.4. Hoạt động xúc tiến thương mại 80
3.1.2. Hạn chề 81
3.2. ĐỊNH H Ư Ớ N G P H Á T TRIỂN C Ủ A C Ô N G TY C Ổ PHẦN B Á N H KẸO
HẢI H À 81
3.3. M Ộ T SỐ KIÊN NGHỊ V À G I Ả I PHÁP MARKETING CHỦ Y Ê U 82
3.3.1. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm 82
3.3.1.1. Đa dạng hóa sàn phẩm theo chiều sâu 83
3.3.1.2. Đa dạng hóa theo chiều rộng 84
3.3.1.3. Cài tiến mẫu m ã sản phẩm 85
3.3.2. Hoàn thiện chiến lược giá 85
3.3.2.1. Giảm chi phi nguyên liệu 85
3.3.2.2. Giảm chi phí quản lý 86
3.3.3. Hoàn thiện chiến lược phân phối 86
3.3.3.1. M ờ rộng kênh phân phối tới các thị trường miền Trung vàmiền
Nam ' .7. 87
3.3.3.2. Quản Dị và kiểm soát hiệu quả hệ thống kênh phân phối 88
3.3.4. Hoàn thiện chiến lược xúc tiến vàhỗ trợ thương mại 89
3.3.4.1. Xây dựng và lựa chọn phương tiện truyền thông 89
3.3.5. Một số kiến nghị khác 91
3.3.5.1. Nâng cao công tác nghiên cứu và khai thác thông tin thị trường .... 91
3.3.5.2. Xây dựng, nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh 92
3.3.5.3. Kiến nghị đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 93
3.3.5.4. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước 93
KÉT LUẬN 94
DANH M Ụ C TÀI LIỆU THAM K H Ả O 95
Khoa luận tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐÀU
/. Tính cấp thiết cùa đề tài
Nen kinh tể nước ta trong những năm qua đã có các bước phát triển mạnh mẽ.
Chất lượng cuộc song của người dân không ngừng cài thiện. Mức sống cùa người
dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ cũng đậng thời
tăng lên. Cùng với sự phát triển chung cùa đất nước, ngành bánh kẹo Việt Nam đã
có những bước phát triển vượt bậc. Thị trường bánh kẹo đang trờ thành nơi đem lại
nhiều lợi nhuận cho các doanh nghiệp kinh doanh trong nước. Tuy nhiên, bên cạnh
những cơ hội, luôn có nhiều thách thức bởi vì lợi nhuận đẳng nghĩa với tính cạnh
tranh cao và rủi ro lớn.
Đe có thể ton tại và phát triển trên thị trường, mỗi doanh nghiệp hoạt động
trong ngành cản phải chuẩn bị cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn, để
có thể lận dụng được các cơ hội mà thị trường đem lại đậng thời vượt qua mọi khó
khăn và thách thức của thời kỳ kinh tể mở cửa, đầy cạnh tranh, đầy biển động.
Công ty Cổ phản bánh kẹo Hài Hà là một trong những doanh nghiệp đầu
ngành, có sự tăng trưởngổn định hàng năm. Hái Hà có quy mô sàn xuất, kinh
doanh ngày càng mở rộng và hiện nay đang là mội trong ba doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh bánh kẹo có uy tín nhất ờ Việt Nam. Tuy nhiên, trong nền kinh tế hội
nhập hiện nay, công ty cũng đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh gay gai
với các doanh nghiệp trong ngành. Đe hoạt động sàn xuất kinh doanh ngày càng
tăng trưởng hơn, công ty cần có các giải pháp không ngoan cho riêng mình, để vừa
thích ứng được với thị trường đang biển động vừa phù hợp với những chính sách và
hoạt động của công ty. Đe thực hiện được điểu này đòi hỏi công ty phái làm nhiều
việc nhưng trước hết công ty cản xây dựng cho mình một chiến lược marketíng thật
rõ ràng và hiệu quà.
Với tình hình trên của ngành bánh kẹo Việt Nam nói chung và của Công ty cổ
phần bánh kẹo Hài Hà nổi riêng, em có mong muốn phân tích, tìm hiểu hoạt động
xây dựng chiến lược marketìng của Công ty cậ phần bánh kẹo Hài Hà đế làm nậi
bật lên điểm mạnh, điểm yếu và những điểm cần bo sung cho chiến lược marketing
Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

hiện thời cùa công ty, để hoạt động marketing của công ty ngày mội hoàn thiện hơn,
thông qua đó đâm bảo được hiệu quá cạnh tranh cùa công ly. Do dớ, em đa chọn đi
tài khóa luận "Chiến lược Marketing nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần bánh kữo Hài Hà ".
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Khóa luận lập trung nghiên cứu những vẩn để sau:
- Lý luận chung về marketing hỗn hợp và chiến lược marketing
- Tồng quan về thị trường bánh kữo ờ Việt Nam
- Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phản bánh kữo Hái Hà trong thời
gian tới
- Một số giãi pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cõng ty
Co phần Hái Hà
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đoi tượng nghiên cứu là chiến lược marketing cấp doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu cùa khóa luận:
Đề tài chi nghiên cứu đến những hệ thống lý thuyết chung về marketing và
chiến lược marketing trong doanh nghiệp. Do giới về thời gian và nguồn thông tin,
khóa luận chi để cập đến bốn yểu tể markẽting chính cùa công ty như: sàn phẩm,
giá sàn phẩm, hoạt động phân phố, hoạt động xúc tiến và hễ trợ kinh doanh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu em đã dùng trong quá trình làm luận văn gồm
có:
Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp tống hợp so sánh, phân tích
Phương pháp thống ké bâng biểu
Phương pháp duy VỘI biện chứng
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời mớ đầu, kết luận, khóa luận được kết cấu thành ba chương:
Chương 1: Lý luận chung về marketing và chiến lược markeling
Hoàng Phương Lớp: Ả17 K43E-KT&KDQ T

Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Cô phân
bánh kẹo Hải Hà
Chương ĩ: Một số giãi pháp markeling nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
tại Công ty có phần bánh kẹo Hài Hà
Do thời gian và kình nghiệm nghiên cứu còn hạn chế, đề tài không tránh khỏi
những sai sót. Em kính mong nhận được sự góp ý, cùa các thầy cô và các bạn đê đê
tài được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dổn và chì bảo của cô giáo,
ThS. Trần Thu Trang trong suốt quá trình làm luận văn cũng như sự giúp đỡ cùa
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hài Hà trong việc cũng cấp số liệu và tạo điều kiện cho
em úm hiểu hoạt động marketing của công ty trong thời gian qua.
Hoàng Phương Lớp: An K43E-KT&KDQT

CHƯƠNG Ì
LÝ LUẬN CHUNG VÈ MARKETING VÀ CHIẾN Lược
MARKETING
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VÈ MARKETING
1.1.1. Định nghĩa marketing
Hiện nay có đến vài nghìn định nghĩa về marketing khác nhau. Tùy thuộc vào
việc nhìn marketing dưới góc độ nào và trong hoàn cành nào thì người ta lại có một
cách hiểu về marketing riêng. Trước hết chúng ta xem xét một số định nghĩa về
marketing được cho là khá đầy đủ:
s Định nghĩa từ Hiệp Hội Marketing của Mỹ - American Marketing Association
(AMA) đưa ra vào năm 1985
"Marketing được xem như là một chức năng tồ chức và là một tiến trình bao
gồm thiết lập (creating), trao đấi (communication), truyền tải (delivering) các giá trị
đèn các khách hàng, và quàn lý quan hệ khách hàng (managing customer
relationship) bang những cách khác nhau để mang về lợi ích cho tấ chức và các
thành viên có liên quan đến nó"
Nhìn chung, đây là một định nghĩa khá hoàn hào với các ưu điểm sau:
Thứ nhất, định nghĩa nêu rõ sàn phẩm trao đấi không chì là các sản phẩm hữu
hình m à còn cả ý tường và dịch vụ.
Thứ hai, định nghĩa này bác bỏ quan điềm cho rằng marketing chi áp dụng đối
với các hoạt động sản xuất và kinh doanh trao đồi trên thị trường. Nó cũng đề cập
đến các hoạt động marketing không nhằm mục đích lợi nhuận, thực ra thì các tấ
chúc và các chính phù còn quan tâm tới những hoạt động marketing xã hội.
Thứ ba, định nghĩa này cũng cho thấy phải nghiên cứu nhu cầu trước khi tiến
hành sản xuất. Đ ể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, đôi khi doanh nghiệp
cần phải tiến hành cài tiến, đấi mới sản phẩm để phù hợp với thị hiếu cùa khách
hàng.

Thứ tư, định nghĩa này cho rằng hoạt động quảng cáo hay tiếp thị chỉ là một
phần ừong họa động marketing hỗn họp (marketing mix) từ đó bác bò quan điểm
cho rằng marketing chỉ là hoạt động bán hàng hay phân phối hàng hoa.
s Định nghĩa cùa Viện Marketing Anh

" Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh từ
việc phát hiện ra và biến sức mua của ngưụi tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một
mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoa đến ngưụi tiêu dùng cuối cùng nhằm
đảm bào cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến".
Định nghĩa này đề cập tương đối toàn diện vềviệc tìm nhu cầu, phát hiện và
đánh giá lượng cầu, sau đó thì xác định quy m ô sản xuất, rồi phần phối, bán hàng
hay đua sàn phẩm từ ngưụi sản xuất tới ngưụi tiêu dùng sao cho hiệu quả cao nhất
đế thu được lợi nhuận như dự kiến. Tóm lại, Viện Marketing cùa Anh đã khái quát
marketing lên thành chiến lược từ nghiên cứu thị trưụng đến thu lợi nhuận như dự
kiến.
s Định nghĩa của Philip Kotler, một tác già nổi tiếng thế giới vềmarketing
"Marketing là một hoạt động kinh doanh nhầm đáp ứng nhu cầu và mong
muốn cùa khách hàng bằng phương thức trao đổi".
Nói khác đi, "Marketing là một quá trình quản lý và xã hội qua đó các tổ chức
và cá nhân đạt được những cái mà họ có nhu cầu và mong muốn thông qua việc tạo
ra và trao đổi các sản phẩm và giá trị với ngưụi khác."
Đầy là một trong những định nghĩa đơn giản nhất và dễ hiểu nhất về marketing
mà vẫn nêu rõ được nội dung cơ bàn của nó là hướng tới thỏa mãn nhu cầu của
ngưụi tiêu dùng. Nhấn mạnh vấn đề cốt lõi của marketing: thoa mãn nhu cầu thế
nào là tốt nhất để mang lại lợi nhuận như mong muốn.
s Định nghĩa của ì. Ansoff, một chuyên gia vềnghiên cứu Marketing cùa Liên
Hợp Quốc:
"Marketing là khoa học điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh từ khâu sàn
xuất đến khâu tiêu thụ, nó căn cứ vào nhu cầu biến động thị trưụng hay nói khác đi
lấy thị trưụng làm định hướng."

Đây là một định nghĩa được các nhà nghiên cứu hiện nay cho là khá đầy đủ,
thê hiện tư duy marketing hiện đại và đang được chấp nhận rộng rãi. Từ định nghĩa
này, marketing bao gồm một nội dung tương đối rộng, khâu đầu tiên là nghiên cứu
nhu cầu thị trường, sau đó đầu tư sản xuất trên cơ sờ quy m ô thị trường hay lượng
cầu đã xác định được, đồng thời phải xác định được nhu cầu trong tương lai, tiếp
đèn là các hoạt động sản xuất, định giá, phân phối, yểm trợ và tất nhiên là cà các
hoạt động sau bán hàng của một công ty, tớ chức. Cũng có thề hiểu marketing là
khoa học điều hành toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên nhu cầu thị
trường, đó cũng chính là lấy nhu cầu thị trường làm định hướng cho hoạt động kinh
doanh cùa công ty - một xuất phát điểm của thuật ngữ marketing mà ngày nay đã
trờ nên phớ biến trên khắp thế giới.
Tóm lai:
- Marketing là một hoạt động hướng tới thoa mãn nhu cầu tiêu dùng ngày một
tốt hơn.
- Marketing không phải là một hiện tượng mà là một quá trình xuất phát từ
khâu nghiên cứu thị trường, tìm kiếm nhu cầu đến khi tìm ra sản phẩm thoa
mãn nhu cầu đó và sau đó quá ừình này được tiếp diễn để thoa mãn nhu cầu
ngày một tốt hơn và cuối cùng là đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Marketing là tớng thể các biện pháp, giải pháp trong suốt quá trình kinh
doanh, bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, tiến tới lập kế hoạch sản xuất
(cái gì, bao nhiêu, như thế nào) và việc định giá cho sàn phẩm dịch vụ của
mình, thiết lập các kênh phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗ trợ kinh
doanh nhàm thoa mãn nhu cầu đã được phát hiện từ khâu nghiên cứu thị
trường.
Qua các định nghĩa mà đã đề cập, chúng ta có thể thấy marketing được định
nghĩa bằng nhiều cách khác nhau t o n g đó không có cách định nghĩa nào sai nhung
cũng không có định nghĩa duy nhất đúng. Các định nghĩa đều phản ánh bản chất,
cốt lõi của marketing là hướng tới sự thoa mãn nhu cầu cùa người tiêu dùng.

1.1.2. M ụ c tiêu, vai trò và chức năng của marketing

1.1.2.1. Mục tiêu cùa marketing
Các mục tiêu m a r k e t i n g thường được định hướng tò các mục tiêu của kếhoạch
chiến lược cùa t ổ chức, t r o n g trường hợp công t y được định hướng marketing hoàn
toàn, h a i n h ó m mục tiêu này trùng nhau. Các mục tiêu marketing thường tuyên bô
như là các tiêu chuẩn hoạt động hoặc các công việc phải đạt được ờ m ộ t t h ờ i gian
nhất định. Các mục tiêu marketing p h ổ b i ến là:
- L ợ i nhuận thở hiện ờ % doanh số hoặc m ộ t số tiền tuyệt đ ố i doanh nghiệp
d ự định sẽ đạt được sau m ộ t t h ờ i gian thực h i ệ n chiến lược marketing.
- L ư ợ n g bán, thở h i ệ n ở chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp d ự định đạt được
hoặc lượng bán tuyệt đối.

- Số lượng các t r u n g gian phân p h ố i tham g i a vào hệ thống phân p h ố i sản
phẩm.
- M ứ c độ nhận biết của người tiêu dùng về u y tín, hình ảnh cùa sản p h à m và
doanh nghiệp trên thị trường.

T u y từng giai đoạn ừ o n g quá trình k i n h doanh m à hoạt động marketing tập
trung vào những mục tiêu quan trọng cụ thở. Tất nhiên, quan điềm marketing nhấn
mạnh đến các mục tiêu dài hạn và bao trùm là l ợ i nhuận c h ứ không phải lượng bán.
1.1.2.2. Vai trò của marketing

K h i m ớ i ra đời, marketing chỉ là m ộ t khái n i ệ m đơn giản g i ớ i hạn t r o n g lĩnh
vực thương mại. N ó chỉ bao g ồ m các hoạt động của doanh nghiệp nhằm tiêu t h ụ
những hàng hoa và dịch v ụ đã có sẵn nhằm t h u được l ợ i nhuận. V i ệ c áp dụng các
b i ệ n pháp marketing đã tạo điều k i ệ n kích thích sản xuất hàng hoa phát triởn. V ớ i
n h ữ n g tính ưu việt của nó marketing không chỉ phát h u y t r o n g lĩnh v ự c thương m ạ i
m à ngày càng được áp dụng rộng rãi t r o n g các lĩnh vực p h i thương m ạ i khác.
M a r k e t i n g có v a i trò quan trọng t r o n g quản trị k i n h doanh cùa doanh nghiệp.
M a r k e t i n g làm cho khách hàng và người sản xuất xích l ạ i gần nhau hơn. Ngoài ra,
nó còn có v a i trò hướng dẫn, c h i đạo và p h ố i hợp các hoạt động sản xuất k i n h doanh
cùa doanh nghiệp m ộ t cách nhịp nhàng. N h ờ marketing m à doanh nghiệp có những
thông t i n phản h ồ i t ừ phía khách hàng, đở r ồ i có sự thay đ ồ i và thoa m ã n t ố i đa n h u
cầu của khách hàng. Ngày nay, marketing là m ộ t t r o n g n h ữ n g công cụ h ữ u h i ệ u
giúp cho doanh nghiệp có được vị thếtrên thương trường.

Với các lợi thế trên, marketing đã mang lại nhiều thắng lợi huy hoàng cho các
doanh nghiệp. N ó đã trờ thành một trong những vũ khí cạnh tranh rất hiệu quả.
1.1.2.3. Chức năng cùa marketing
Làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu khách hàng
Thông qua việc nghiên cứu thị trường các thông tin về khách hàng và các yếu
tố ảnh hường đến hành vi mua hay quyết định mua của khách hàng, các nhà sàn
xuất kinh doanh đã tạo ra những sản phẩm, dịch vụ làm hài lòng khách hàng ngay
cả những người khó tính nhất. Nhu cựu cùa khách hàng ngày nay thay đồi nhiều so
với trước kia, nếu trước kia người tiêu dùng chỉ cựn thoa mãn những nhu cựu thiết
yếu, nhu cựu sinh lý thì nay hàng hóa còn phải thoa mãn nhu cựu cao hơn của người
tiêu dùng như nhu cựu tự thể hiện, nhu cựu tâm linh, phù hợp với trình độ học vấn,
thú bậc của người tiêu dùng trong xã hội.. .Thực hiện chuỗi hoạt động của minh, bộ
phận marketing trong doanh nghiệp có thể thâu tóm, phối hợp các hoạt động của bộ
phận kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa sàn phẩm, sàn xuất, nghiên cứu thị tường các xí
nghiệp sàn xuất bao gói, nhãn hiệu..., nhằm mục tiêu chung là làm tăng tính hấp dẫn
cùa sản phẩm ứên thị trường, thoa mãn tốt nhu cựu cùa người tiêu dùng.
Chức năng phân phoi
Chức năng phân phối bao gồm tất cả các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động
tối ưu sản phẩm hàng hóa từ khi nó kết thúc quá trình sản xuất cho đến khi nó được
giao cho những cửa hàng bán lẻ hoặc giao trực tiếp cho người tiêu dùng.
Chức năng tiêu thu hàng hóa
Chúc năng này thâu tóm thành hai hoạt động lớn: kiểm soát giá cả và các
nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật bán hàng.
Chức năng xúc tiến và hỗ trơ kinh doanh
Thông qua việc hỗ trợ cho khách hàng, marketing giúp doanh nghiệp thoa mãn
tốt hơn nhu cựu khách hàng và là công cụ cạnh tranh hiệu quả khi mà việc tối ưu
hóa chi phí dẫn đến việc khó có thể cạnh tranh bằng giá. Các hoạt động yểm trợ có
thể kể đến như quàng cáo, khuyến mại, tham gia hội chợ, triền lãm và nhiều hoạt
động dịch vụ khách hàng khác.

1.1.3. Marketing hỗn hợp (Marketing mix)

Theo giáo trình "Quản trị marketing" cùa trường Đại học Kinh tế quốc dân,
xuất bản năm 2001 thi marketing mix hay còn gọi là marketing hỗn hợp được định
nghĩa như sau:
"Marketing hỗn hợp (marketing mix) là các chiến lược, giải pháp, chiến thuật
tổng hợp từ sự nghiên cứu, tìm tòi áp dụng và kết hợp nhuần nhuyển cả bôn chinh
sách của chiến lược marketing trong hoàn cảnh thực tiển, thời gian, không gian, mặt
hàng, mục tiêu cụ thể để phát huy sức mạnh tổng hợp của bốn chính sách".
Các doanh nghiệp cần hoạch định rõ ràng marketing mix cho các đoạn thị
trường cùa mình. Nghĩa là doanh nghiệp phải xác định hỗn hợp các biện pháp
marketing cụ thể sẽ sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu. Cụ thể, nhà quản
trị phải xác định nội dung của 4P t o n g marketing mix. Các nhóm biện pháp được
phối hợp với nhau trong một chương tình marketing trong đó cần xác định ngân
sách đầu tư cho từng biện pháp, thời gian thục hiện và con người chịu trách nhiệm
thực hiện tùng biện pháp.
Hình 1: Hệ thắng marketing hỗn hợp
Chủng loại sản phẩm

Kênh phân
Chất lượng sản
phối
phẩm Sản phẩm Phân phối Phạm vi
Mẫu m ã sản phẩm Danh mục
Tên nhãn hiệu Địa điểm
Bao bi Vận chuyển
Kích cỡ
Dịch vụ
Bảo hành
Giá cả XÚC tiến

Giá ấn định Khuyến mại
Chiết khấu Quảng cáo
Bớt giá Bán hàng cá nhân
Kỳ hạn thanh toán Quan hệ công chúng
Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp
(Theo "Marketing căn bàn "-GS. TS. Trần Minh Đạo, Đại học Kinh lể quốc dân)

Bốn thành phần cấu tạo nên marketing hỗn hợp là sản phẩm (product), giá cả
(price), phần phối (place), xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (promotion) thường được
gọi là 4P của marketing. Nội dung cơ bản của 4P là:
- Chính sách sản phẩm: bao gồm chủng loại, mẫu mã chất lượng, đặc tinh,
dịch vữ kèm theo,...
- Chính sách giá: xác định mức giá, mối quan hệ giữa chất lượng và giá, tâm
quan trọng của yếu tố giá đối với doanh nghiệp.
- Chính sách phân phối: bao gồm lữa chọn kênh, quản lý và giám sát kênh, ...
- Chinh sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: bao gồm các công cữ quảng cáo,
tuyên truyền, kích thích tiêu thữ và bán hàng cá nhân,
Trong hoạt động cùa bất kỳ doanh nghiệp nào cũng không thề thiếu được một
trong bốn chính sách marketing. Bốn chính sách trên gắn bó chặt chẽ, logic với
nhau, hỗ trợ cho nhau tại từng thời điểm nhất định trong hoạt động cùa doanh
nghiệp. V i vậy, nhiệm vữ cùa doanh nghiệp là phải sử dững các chinh sách đó linh
hoạt, phối hợp hợp lý để tạo ra ưu thế cạnh tranh cao nhất cho doanh nghiệp.
1.2. L Ý L U Ậ N CHUNG V Ê C H I Ê N L Ư Ợ C MARKETING
1.2.1. Khái niệm chiến lược marketing
Đe tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa
lợi nhuận, công ty cần tiến hành khai thác thông tin về nhu cầu nguôi tiêu dùng đối
với sàn phẩm của mình đang kinh doanh, các đối thù hiện có và tiềm năng trên thị
trường. Căn cứ vào lượng thông tin đã thu thập ờ trên công ty tiến hành phần đoạn
thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm và sử dững phối hợp các còng cữ
marketing. Bằng việc thiết lập chiến lược marketing, các hoạt động marketing của
công ty được thực hiện theo một quy trình có hướng đích cữ thề phù hợp với những
đặc điểm thị trường cùa công ty. Chiến lược marketing của công ty có thể được hiểu
như sau:
"Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị
tổ chức tính toán cách giải quyết nhũng nhiệm vữ marketing cùa mình. Nó bao gồm

Khoa luận tết nghiệp
các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phức hệ marketing và
mức chi phí cho marketing"
(Theo sách "Marketing từA-Z" - Phiìip Kotìer)
Cũng có thếđịnh nghĩa chiến lược marketing thực chất là marketing mix vá thị
trường trọng điểm:
"Chiến lược là sự kết hợp đồng bộ mang tính hệ thống giữa marketing hỗn hợp
và thị trường trọng điểm. Các tham số marketing hỗn hợp được xây dựng và hướng
tới một nhóm khách hàng (thị trường trọng điểm) cụ thế."
(Theo sách "Giáo trình quàn trị thương mại" - TS. Nguyễn Thừa Lộc)
Marketing hỗn hợp hay marketing mix ờ đây là một tằp hợp các biến sô mà
còng ty có thề kiềm soát và quản lý được. Nó được sử dụng nhằm tác động và gây
ảnh hường theo chiều hướng tích cực đến khách hàng mục tiêu. Các bộ phằn câu
thành cùa marketing hỗn hợp được biết đến như: chính sách sản phẩm, chính sách
giá cà, chinh sách phân phối và chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh.
1.2.2. S ự c ầ n t h i ế t v à v a i trò c ủ a c h i ế n l ư ợ c M a r k e t i n g
1.2.2.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing
Để tồn tại và phát triền, mọi doanh nghiệp cần đặt ra những mục tiêu và cố
gắng để đạt được những mục tiêu đó. Khi việc quản lý và điều hành công việc dựa
trên những kinh nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan không thể đảm bảo sự thành
công cùa doanh nghiệp thi việc lằp kếhoạch chiến lược cho toàn bộ các hoạt động
cùa doanh nghiệp là điều cần thiết. Ke hoạch chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ hơn mục tiêu cẩn vươn tới của mình và chỉ đạo phối hợp các hoạt động hoàn
hảo hơn. Đồng thời kếhoạch chiến lược cũng giúp cho nhà quàn trị suy nghĩ có hệ
thống những vấn đề kinh doanh nhầm đem lại những chuyển biến tốt đẹp hơn.
Nằm t o n g chiến lược chung của doanh nghiệp, chiến lược marketing thể hiện
sự cố gắng của công ty nhằm đạt tới một vị trí mong muốn xét trên vị thế cạnh tranh
và sự biến động cùa môi trường kinh doanh. Chỉ khi lằp được chiến lược marketing
thi công ty mới có thể thực hiện một cách đồng bộ các hoạt động marketing bắt đầu
tò việc tìm hiểu và nhằn biết các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá những yếu

Khoa luận tót nghiệp
tố bên t r o n g công t y để t ừ đó có n h ũ n g chính sách về sản phẩm, giá cà, phân phôi
và xúc t i ế n n h ằ m đạt t ớ i mục tiêu đã định sẵn.
V ớ i ý nghĩa đó, việc xây dựng chiến lược marketing thực sự là công việc quan
trọng, cần thiết đối v ớ i m ờ i doanh nghiệp. Đ â y là công việc đầu tiên đê xây d ự n g
m ộ t chương trình marketing của doanh nghiệp và làm cơ sờ để tồ chức và thực h i ệ n
các hoạt động khác t r o n g quàn trị doanh nghiệp nói chung và quản trị m a r k e t i n g nói
riêng.
1.2.2.2. Vai trò cùa chiến lược marketing
C h i ế n lược marketing và marketing h ờ n hợp là y ế u tố hết sức quan t ọ n g trong
hoạt động k i n h doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp thương mại. C h i ế n
lược marketing giúp doanh nghiệp tìm k i ế m những thông t i n h ữ u ích vê thị trường,
có điều k i ệ n m ờ rộng thị trường và tăng q u y m ô k i n h doanh. Các công cụ marketing
giúp doanh nghiệp c h i ế m lĩnh thị tường, tăng thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu t h ụ
bằng cách nâng cao k h ả năng cạnh tranh và làm thoa m ã n n h u cầu khách hàng. N h ờ
có chiến lược marketing các hoạt động cùa doanh nghiệp được thực hiện m ộ t cách
đồng bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận v ớ i thị trường t i ề m năng, c h i n h phục và lôi kéo
khách hàng và có thể nói rằng chiến lược marketing là cầu n ố i giúp doanh nghiệp
gần hơn v ớ i thị trường.
Quản trị chiến lược marketing sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ mục đích và
hướng đi m à cụ thể là việc xây dựng các chiến lược marketing m i x cho thị trường
mục tiêu. Chính điều này gắn kết m ọ i cá nhân, m ọ i b ộ phận bên ử o n g tổ chức cùng
đồng tâm hiệp lực đề đạt mục đích chung. Hoạch định chiến lược marketing giúp
doanh nghiệp n ắ m v ữ n g cơ hội, n g u y cơ, h i ể u rõ điểm mạnh, điểm y ế u của mình
trên cơ sờ đó tăng k h ả năng đối phó v ớ i những b i ế n động của thị trường và đua ra
chiến lược thích hợp.
V a i trò cùa chiến lược marketing chỉ có thể đạt được n ế u doanh nghiệp xây
dựng m ộ t kế hoạch chiến lược marketing hợp lý, tức là có sự gắn kết chặt chẽ cùa
chiến lược marketing mix, của m ọ i b ộ phận cá nhân hướng về thị trường mục tiêu
đã l ự a chọn. X â y dựng chiến lược marketing đúng hướng tạo điều k i ệ n thuận l ợ i
thực h i ệ n tốt n h i ệ m v ụ k i n h doanh.

1.2.3. Q u y trình xây d ự n g c h i ế n lược m a r k e t i n g

Quy trinh xây dựng chiến lược marketing là các bước tiến hành để lập chiên
lược marketing cho doanh nghiệp. Các bước lập chiến lược trước hết bắt đầu bằng
việc doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu các yếu tố của thị trường như nhu cầu và
hành vi cùa khách hàng, đối thù cạnh tanh hiện tại và tương lai, cũng như những
nguộn lực hiện tại của chính doanh nghiệp. Bước thú hai sau việc nghiên cứu thị
trường và nhận định các nguộn lực cùa doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tiến hành
bước phân tích SWOT đề thấy được những điểm mạnh, điểm yếu cùa mình cũng
như cơ hội và rủi ro đối với doanh nghiệp để có được phương hướng xây dựng chiến
lược cho mình. Tiếp đến, sau khi đã có được sự phân tích đầy đù về những thuận
lợi, khó khăn, thời cơ và thách thức đối với mình, doanh nghiệp cần phải tiến hành
phân đoạn thị trường, xác định cho mình được những đoạn thị trường mục tiêu phù
hợp. Và cuối cùng, khi việc phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu đã thành
công, quy trinh kết thúc bằng việc xây dựng các chiến lược marketing về sản phẩm,
giá cả, phân phối và xúc tiến kinh doanh.
Hình 2: Quy trình xây dựng chiến lược marketing
Nhu cầu và
hành v i của
khách hàng
Phân đoạn
Sản phẩm Giá cà
thị trường
s
M ụ c tiêu, w
Mục tiêu
nguộn lực o marketỉng
công ty T
Vị trí và sự XÚC tiến Phân phổi

Đ ổ i t h ủ cạnh
khác biệt
t r a n h hiện t ạ i ,
của công ty
tương lai
Môi trường marketing
(Sách "Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp " - PGS. TS Nguyễn
Thành Độ)

1.2.3.1. Phân tích môi trường Marketing
Tát cả các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường nhất định. Có nghĩa là
các tô chức đều bị bao bọc bời và phải đối đầu với những lực lượng bên ngoài. Nhà
quản lý không thế điều chinh sự tồn tại khách quan cùa những lực lượng môi tuông
bên ngoài nhưng chúng có lại có tác động và gây ảnh huệng tới thái độ khách hàng
và sự phát triển của doanh nghiệp. Công việc của nhà quàn trị marketing là phát
hiện và phân tích một cách xác đáng các biến số không thể kiểm soát được đó để
làm cơ sệ hoạch định marketing mix cho phù hợp. Như vậy môi trường marketing
là tòng hợp các yếu tố, các lực lượng bên ửong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh
hường tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing cùa doanh nghiệp. Phân tích
môi trường marketing là giúp doanh nghiệp thấy được các ảnh hưệng của môi
trường, dự đoán sự tác động cùa chúng và đưa ra các quyết sách marketing thích
nghi với các tác động đó.
Môi trường marketing bao gồm những yếu tố sau:
Môi trường văn hóa xã hôi
Hoạt động marketing đuôi hình thức này hay hình thức khác đều trong phạm
vi xã hội và từng xã hội lại có một nền văn hóa hướng dẫn cuộc sống hàng ngày của
nó. Văn hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thếhành vi cơ bàn cùa con người từ
lúc được sinh ra, lớn lên... Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ờ đây
chỉ tập trung vào hệ thống giá trị, quan niệm về niềm tin, ứuyền thống và các chuẩn
mực hành vi, đây là các yếu tố có ảnh hường đến việc hình thành và đặc điểm của
thị trường tiêu thụ. Khi phân tích môi trường văn hóa cho phép doanh nghiệp có thề
hiểu biết ờ những mức độ khác nhau về đối tượng phục vụ của mình. Yếu tố thuộc
môi trường văn hóa thường được nghiên cứu bao gồm:
- Dân số hay số người hiện hữu trên thị trường. Thông qua tiêu thức này cho
phép doanh nghiệp xác định được quy m ô thị trường và tính đa dạng của
nhu cầu.
Xu hướng vận động của dân số như tỷ lệ sinh, tù, độ tuồi trang bình và các
lớp già trê. Nắm được xu hướng vận động cùa dân số có thể đánh giá được
dạng cùa nhu cầu và sàn phẩm để đáp ứng nhu cầu đó.

Sự dịch chuyền cùa dần cư và x u hướng v ậ n động.
- T h u nhập và phân b ố thu nhập của n g ư ờ i tiêu dùng. Y ế u tố này liên quan
đến sự thoa m ã n n h u cầu theo k h ả năng tài chính.
N g h ề nghiệp, tầng l ớ p xã hội.
D â n tộc, chủng tộc, sắc tộc và tôn giáo.
Mói trường chính tri, pháp luật
M ô i trường chính trị bao g ồ m các đuờng l ố i , chính sách cùa chính phủ, câu
trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường luật pháp bao g ồ m các b ộ
luật và sự thể h i ệ n của các q u y định, có thể cản t r ờ hoặc tạo điều k i ệ n thuận l ỳ i cho
các hoạt động Marketing. Các y ế u tố thuộc môi trường này c h i p h ố i mạnh mẽ sự
hình thành cơ h ộ i thương m ạ i và k h ả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh
nghiệp nào. Phân tích môi t r u ồ n g chính trị, pháp luật giúp doanh nghiệp thích ứ n g
tốt hem v ớ i những thay đổi có l ỳ i hoặc bất l ỳ i của điều k i ệ n chính trị cũng như mức
độ hoàn thiện và thực t h i pháp luật trong nền k i n h tế.
Các y ế u tố của môi trường chính trị pháp luật có thể kế đến như:
- Quan điềm, mục tiêu định hướng phát triển xã h ộ i và nền k i n h tế.
- Chương trình, kế hoạch t r i ể n khai thực h i ệ n các quan điểm, mục tiêu của
C h i n h phù và k h ả năng điều hành của Chính phù.
M ứ c độ ổ n định chính trị, xã hội.
H ệ thống luật pháp v ớ i mức độ hoàn thiện của nó và hiệu lực thực t h i pháp
luật trong đời sống k i n h tế, xã hội.
Môi trường kinh te và công nghê
Ả n h hưởng cùa các y ế u tố thuộc môi trường k i n h tế và công nghệ đến hoạt
động k i n h doanh cùa doanh nghiệp là rất lớn. Các y ế u tố thuộc môi trường này q u y
định cách thức doanh nghiệp và toàn b ộ nền k i n h tế trong việc sử dụng t i ề m năng
của mình và qua đó cũng tạo ra cơ h ộ i k i n h doanh cho từng doanh nghiệp. X u
hướng v ậ n động và bất cứ sự thay đổi nào cùa các y ế u tố thuộc môi trường này đều
tạo ra hoặc thu hẹp cơ h ộ i k i n h doanh cùa doanh nghiệp ở n h ữ n g mức độ khác nhau
và t h ậ m chí dẫn đến yêu cầu thay đổi mục tiêu chiến lưỳc k i n h doanh của doanh
nghiệp.

Môi trườne canh tranh

Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị
trường với nguyên tắc doanh nghiệp nào hoàn thiện hơn, thoa mãn nhu câu người
tiêu dùng tốt hơn và hiệu quà hơn người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triền. Trong
điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải vươn lên
vượt qua đối thù của mình. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào
quá trình hoạt động kinh doanh để vượt lên phía trước tạo ra môi trường cạnh tranh
trong nền kinh tế. Các doanh nghiệp cần xác định cho minh một chiến lược cạnh
tranh hoàn hảo, chiến lược cạnh tranh cần phàn ánh được các yếu tố ảnh hưẫng của
môi tường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Phân tích môi trường cạnh tranh là
hết sức quan tọng, coi thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố trong môi
trường cạnh tranh dẫn đến thất bại là điều không thể ửánh khỏi.
Môi trường đìa lý, sinh thái
Tham gia vào quá trình xác định cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh
doanh còn có các yếu tố thuộc môi trường địa lý, sinh thái. Các yếu tố địa lý sinh
thái từ lâu đã được nghiên cứu xem xét để có kết luận vềcách thức và hiệu quả kinh
doanh. Các yếu tố môi trường sinh thái không chỉ liên quan đến vấn phát triển bền
vũng của một quốc gia mà còn liên quan lớn đến khả năng phát triển bền vững của
từng doanh nghiệp. Các yếu tố thường nghiên cứu bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu
thời tiết, tính chất mùa vụ, các vấn đềcân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường.
1.2.3.2. Phăn tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Trong các kỹ thuật phân tích chiến lược kinh doanh một trong những m ò hình
hay sử dụng là m ô hình ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
(viết tắt là SWOT). Phương pháp này giúp ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên
cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đềra chiến lược một cách
khoa học. Các bước xây dựng ma trận SWOT gồm các bước sau:
Phân tích điềm manh (Strenẹlhs)
Điểm mạnh là tất cà những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho công
ty so sánh với đối thủ cạnh tranh. Điềm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo

là nguồn lực của tồ chức hoặc khá năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn,
sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tót
hơn).
Điểm mạnh cùa công ty có thể kể đến bao gồm các yếutò sau:
- Năng lực tài chính lớn.
- Sự tin tượng và gắn bó cùa khách hàng.
- Đ ộ i ngũ nhân lực tốt.
- Có chiến lược kinh doanh rõ ràng, hiệu quả.
- Công nghệ, sàn xuất và quá trình hoạt động tốt.
Hệ thống thông tin nhạy bén.
- Có bi quyết kinh doanh độc quyền trên thị trượng...
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để
mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của công ty nhằm xác định xem
doanh nghiệp có lợi thế gỉ hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quà lợi thế
đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của minh.
Phân tích điềm yếu (ÌVeaknessesì
Điểm yếu là tất cả những gì công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các
đối thủ khác hay công ty bị đặt vào vị trí bất lọi.
Các điểm yếuthượng được đề cập đến trong khi phân tích marketing là:
- Thiếu một chiến lược marketing rõ ràng.
- Cơ sợ vật chất lạc hậu.
- Kỹ năng quản lý và lãnh đạo yếukém. I THU-VIÊN
NGOAíĩHUOMÍi
- Tụt hậu trong nghiên cứu vàtíiềnkhai (R&D).
- Vòng đợi sống cùa sàn phẩm quá ngắn. ỊtV- O^-^K^i
- Hình ảnh của công ty trên thị trượng không phổ biến. ì Ẵýrtĩ ị
- Mạng phân phối hoạt động không hiệu quả.
- Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trang bình.
- Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược.
- Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của còng ty cao hơn những
đối thủ cạnh tranh.
Hoảng Phương 17
Lớp: AI 7K43E-KT&KDQT
Khoa luận tắt nghiệp
Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp đề thấy rằng hoạt động sản xuất kinh
doanh cùa doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời.
Doanh nghiệp phải khớc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian
trước mớt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải
thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khớc phục được nhưng
cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp khó có thể khớc phục được hoặc chỉ có
thể khớc phục trong tương lai do hiện tại doanh nghiệp chưa đủ khả năng.
Phân tích cơ hôi của doanh nghiệp (Opportunities)
Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó.
Trong thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và việc xuất
hiện khả năng bán được hàng để thoa mãn nhu đó. Cơ hội xuất hiện ờ khớp mọi nơi,
nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không
thề khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chi có thề khai thác được
các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất
hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhung lại đem bất lợi cho tổ chúc
khác. Chinh vì vậy doanh nghiệp, tổ chức chi nên khai thác một hoặc một số những
cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn nhất.
Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu cùa
khách hàng đã và sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp mục tiêu và tiềm
lực cùa doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp có đù điều kiện thuận lợi để khai thác
nó để thu lợi nhuận.
Cơ hội marketing là một yếu tố có sự tác động lớn đến sự hình thành chiến
lược của công ty, người quàn lý sẽ không thể đưa ra chiến lược đúng cho tổ chức
mình nếu không nhận biết các cơ hội về sự tăng trường, lợi nhuận tiềm tàng trong
mỗi một cơ hội. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào nhưng cũng có thể rất khan
hiếm, việc nớm bớt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào từng doanh nghiệp. Cơ
hội xuất hiện trên thị trường có thề được khái quát như sau:
- Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng mới hoặc mờ rộng thị trường
mới hoặc từng phân đoạn mới.

- Tiến hành đa dạng hóa sàn phẩm, dịch vụ để thoa mãn rộng rãi hơn nhu cầu
khách hàng.
- Khả nâng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật vào trong những sản
phẩm mới hoặc những doanh nghiệp.
- Việc phá bò hàng rào ngăn càn sụ gia nhập cùa những phân đoạn thị trường
nội địa và nước ngoài.
- Sự tự mãn cằa đối thù cạnh tranh.
- Khả nàng nhu cầu thị trường tăng.
- Xuất hiện những công nghệ mới.
Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn đề từ đó
có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh
nghiệp khác.
Phân tích nẹuv cơ (Threatsì
Nguy cơ là những yếu tố cằa môi trường bên ngoài gây ảnh hường không nhỏ
đến hoạt động sàn xuất kinh doanh cùa doanh nghiệp. Nguy cơ xuất hiện song song
với cơ hội cằa doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động cằa doanh nghiệp.
Những nguy cơ có thể kể đến gồm:
- Những đối thú ấn định giá bán sản phẩm thấp hơn.
- Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế.
- Sự tăng trường thị trường chậm.
- Sự bất ổn định và thường xuyên thay đồi trong các chính sách thương mại
quốc tế cùa các nước.
- Sức mạnh thị trường cùa những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang
gia tăng.
- Sự thay đổi nhu cầu cùa những người mua và sờ thích cùa họ.
- Sự thay đồi cùa nhân khẩu học...
Các nguy cơ xuất hiện ngoài khả năng kiểm soát cùa doanh nghiệp. Tồ chức,
họ chi có thể tránh những nguy cơ có thể xảy đến với mình và nếu phải đối mặt với
nó thi họ cố gắng giảm thiệt hại đến mức thấp nhất. Phân tích nguy cơ giúp doanh
nghiệp thực hiện những thay đồi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi biến
động có ảnh hường không tốt đến hoạt động sàn xuất kinh doanh cùa minh.

Các kết hợp chiến lược của S-ỈV-O-T
Sau khi phân tích đầy đù các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ta xây
dựng các kết hợp chiến lược. Đầu tiên là sụ kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội (SO),
mục tiêu của kết hợp này là sù dụng điềm mạnh cùa tồ chức mình để khai thác có
hiệu quà nhất cơ hội hiện có trên thị trường. Sự kết hợp thứ hai là sự kết hợp giữa
điếm yếu và cơ hội (WO), đây là kết hợp nhằm tổn dụng cơ hội để khắc phục điềm
yểu. Thứ ba, sù dụng điểm mạnh cùa minh để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do
nguy cơ người ta đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST). Cuối cùng
là két hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cố gắng lớn cùa
doanh nghiệp nham nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những khâu, những bộ
phổn còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế tổn thất do nguy cơ gây ra.
Sư kết hợp tổng hợp cùa bốn yếu tố SWOT
Sau khi tiến hành kết hợp các chiến luợc sw, so, WT, WO công việc tiếp
theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp cùa cả bốn yếu tố. Sự kết họp này sẽ
đưa ra những nhổn định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho việc hoạch
định chiến lược. Doanh nghiệp luôn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở môi trường
bên ngoài, có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những điểm yếu không
thể tránh khỏi. Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hoàn hào giúp doanh nghiệp
tổn dụng cơ hội, né tránh những nguy cơ, khắc phục điểm yếu và tổn dụng triệt để
sức mạnh của mình. Tuy vổy, trên thực tế các doanh nghiệp thường bò qua bước
này bời lẽ việc đưa ra kết hợp này là rất khó khăn nhiều khi không thực hiện được.
1.2.3.3. Phân đoạn thị trường
Thị trường tổng thể luôn bao gồm một số lượng lớn khách hàng với những nhu
cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng có những đòi hỏi
riêng về sàn phẩm, phương thức phân phối, mức giá bán, cách thức giữ chân họ.
Mặt khác, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh
tranh. Các doanh nghiệp cạnh tranh rất khác biệt nhau về khả năng phục vụ nhu cầu
và ước muốn của những nhóm khách hàng khác nhauừên thị tnrờng.

Mỗi một doanh nghiệp thường chỉ có một hoặc một vài thế mạnh xét trên một
phương diện nào đó trong việc thỏa mãn nhu cầu và ước muốn cùa thị trường. Sẽ
không có một doanh nghiệp cá biệt nào có khả năng đáp ứng đước nhu cầu và ước
muốn cùa mọi khách hàng tiềm năng.
Vì vậy, đữ kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triữn được thị phần, từng
doanh nghiệp phải tim cho minh những đoạn thị trường mà ở đó họ có khả năng đáp
ứng nhu cầu và ước muốn của khách hàng hơn hẳn các đối thù cạnh ứanh. Những
đoạn thị trường như vậy sẽ được doanh nghiệp chọn làm thị trường mục tiêu hay thị
trường trọng điềm. Quá ứình tiến hành lựa chọn các đoạn thị trường như vậy được
gọi là quá trinh phàn đoạn thị trường của doanh nghiệp. Đe cụ thữ hơn, chúng ta sẽ
đến với định nghĩa phân đoạn thị trường và đoạn thị trường cùa Philip Kotler.
Theo Philip Kotler định nghĩa trong sách "Marketing căn bản" thì:
"Phần đoạn thị trường là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên
cơ sờ những điữm khác biệt về nhu cầu, về tính cách và/hay hành vi "
Trong đó "đoạn thị trường" có nghĩa là:
Một nhóm người tiêu dùng có phàn ứng như nhau đối với cùng một tập hợp
những kích thích của marketing"
Có rất nhiều tiêu thức khác nhau đữ phân đoạn thị truồng, mỗi doanh nghiệp sẽ
xác định cho mình những tiêu thức phân đoạn phù họp với mặt hàng kinh doanh và
khả năng cùa mình. Các tiêu thức dùng đữ phân đoạn thị trường thường được sử
dụng:
- Phân đoạn theo lợi ích, cơ sờ đữ phân đoạn là lợi ích mà người tiêu dùng tìm
kiếm khi tiêu dùng một sản phẩm nhất định. Tiêu thức này cho phép đo
lường hệ thống giá ừị và khả năng mua các nhãn hiệu sàn phẩm khác nhau
trong một loại sản phẩm cùa người tiêu dùng.
- Phân đoạn theo hành vi, tập trung vào các đặc tính cùa người tiêu dùng
chẳng hạn như người trẻ tuổi thì thường mua đồ thữ hiện phong cách, cá tính
bản thân hơn người lớn tuổi...
- Phần đoạn theo nhân khẩu học như: dân số, xã hội bao gồm giới tính tuổi
tác, nghề nghiệp, ửình độ, tôn giáo... Đây là những tiêu thức phân đoạn chù
yếu đối với thị trường hàng tiêu dùng.

T r o n g thực tế các doanh nghiệp đều sử dụng kết h ợ p nhiều tiêu thức khác nhau
k h i tiế n hành phân đoạn và việc tiế n hành phân đoạn thị trường là rất t ố n k é m và
mát t h ờ i gian v i v ậ y nên để thực hiện phân đoạn thành công đòi h ỏ i doanh nghiệp
phải có sự nghiên c ứ u thị trường thật cẩn thận.
1.2.4. Chiến lược Marketing - Mix
1.2.4.1. Sản phẩm
Theo giáo trình "Quàn trị marketing trong doanh nghiệp" cớa TS.Trương Đình
Chiến thì:
"Sản phẩm cùa doanh nghiệp nên được hiểu là m ộ t hệ thống thống nhất các
yếu tố có liên hệ chặt chẽ v ớ i nhau n h ằ m thoa m ã n đồng b ộ n h u cầu cớa khách hàng
bao g ồ m sàn phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu, dịch v ụ và cách thức bán hàng".
H i ế u và m ô tà đúng sản phẩm cùa doanh nghiệp được đưa ra bán trên thị
trường là m ộ t trong những n h i ệ m v ụ trung tâm cớa chiến lược marketing h ỗ n hợp.
Xác định đúng sàn phẩm có ảnh hường l ớ n đến k h ả năng khai thác cơ h ộ i k i n h
doanh và tiêu thụ hàng hóa. M ô tà sàn p h ẩ m không chỉ dừng l ạ i ờ việc đánh giá
công dụng cùa sàn phẩm, hình thức bao gói nhãn hiệu m à cần phải xác định thị
trường cho sản p h ẩ m đó, vạch ra chinh sách chớng loại hợp lý. M ô tả sản p h ẩ m là
phải theo dõi cà những hiện tượng không đáp ứng được n h u cầu người tiêu dùng,
nghiên c ứ u và hoàn thiện hơn nữa bao gói và các dịch vụ k è m theo. Không chi dừng
lại ở việc nghiên c ứ u sàn p h ẩ m hiện tại các nhà quàn trị cần phải nghiên c ứ u hướng
phát t r i ể n sản phẩm trong tương l a i , xác định những k h ả năng tiêu thụ sàn p h ẩ m
mới, đề xuất những k i ến nghị về chếtạo sản phẩm mới.
1.2.4.2. Giá của sản phẩm, hàng hóa
Giá là m ộ t trong b ố n tham số cơ bàn cùa M a r k e t i n g h ỗ n hợp. T r o n g k i n h
doanh giá là công cụ có thể k i ể m soát vì thế doanh nghiệp cẩn sử dụng m ộ t cách
hợp lý để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kếhoạch k i n h doanh. Các quyết định
về giá có ảnh hường l ớ n đến toàn b ộ quá trình k i n h doanh cớa doanh nghiệp.
T r o n g nghiên k i n h tế học, giá được h i ể u là sự biểu hiện bằng tiền cùa giá trị
hàng hóa. T r o n g k i n h doanh và quản trị, giá được h i ể u đơn giàn hơn: giá là khoản
tiền phải bò ra để lấy m ộ t hàng hóa hoặc dịch vụ nào đấy. Thông thường giá là m ộ t

y ế u tố rất nhạy c ả m t r o n g hoạt động k i n h doanh nói chung và hoạt động thương m ạ i
nói riêng b ờ i giá có liên quan đến l ợ i ích cá nhân, có tính m â u thuẫn g i ữ a người
mua và người bán.
T r o n g marketing, nghiên c ứ u giá cà là phải k i ể m soát được các yêu tó c h i phí,
phân tích d i ễ n biến cùa c h i phí cố định và cho c h i phí b i ế n đ ổ i t r o n g m ố i tương
quan v ớ i k h ố i lượng sán xuất ra hoặc mua về. Doanh nghiẩp không chỉ x e m xét tính
chất m ộ t chiều của giá m à phải nghiên c ứ u cả m ố i quan hẩ h ữ u cơ cùa giá v ớ i các
y ế u t ố khác như sàn phẩm, thị trường, vị thế cùa doanh nghiẩp trên thị trường...
Điều đặc biẩt quan tâm k h i tiến hành ấn định giá là xác định mục tiêu cùa viẩc định
giá. M ụ c tiêu hoạt động của doanh nghiẩp phần nào được thề h i ẩ n qua mục tiêu
định giá. D o a n h nghiẩp có thể có các mục tiêu l ợ i nhuận đã định sẵn, t ố i đa hóa l ợ i
nhuận, mục tiêu doanh số bán...
Căn cứ vào viẩc phân tích cấu thành giá và các mục tiêu định giá, doanh
nghiẩp tiến hành xây dựng các chính sách định giá, xây dựng các mức giá d ự kiến,
tiến hành phân tích điểm hoa v ố n để chì ra đâu là sàn p h ẩ m có t r i ể n vọng tiêu t h ụ
nhất. D o a n h nghiẩp cần phải tiến hành thực hiẩn các chính sách giá phân biẩt để
khai thác t ố i ưu cấc đoạn thị trường.
1.2.4.3. Phân phổi và địa điểm
Đ ể hàng hóa bán tốt doanh nghiẩp cần phải thoa m ã n thật n h i ề u yêu cầu đặt ra
từ phía khách hàng. Ngày nay k h i đời sống của người dân được nâng cao, l ố i sống
công nghiẩp đã ăn sâu vào tất cả tầng l ớ p dân cư, khách hàng không chỉ cần sàn
phẩm niêm y ế t đúng giá, sàn phẩm tốt m à còn cần đáp ứng được t h ờ i gian đúng và
địa điểm đúng. Địa điểm và hoạt động phân p h ố i là n ộ i dung hết sức quan trọng
ừ o n g m à hẩ thống M a r k e t i n g doanh nghiẩp cần giải quyết t ố t trong chiến lược
M a r k e t i n g của minh. Địa điềm m ộ t phần quyết định các hoạt động phân p h ố i và k h ả
năng bán được hàng của doanh nghiẩp. V ậ y phần p h ố i hàng hóa, hiẩn vật là quá
trình điều phối, v ậ n chuyển và d ự t r ữ hàng hóa dưới dạng h i ẩ n vật vào kênh phân
p h ố i của doanh nghiẩp sao cho đảm bảo quá t r i n h lưu chuyến hàng hóa đến người
tiêu dùng đ e m l ạ i h i ẩ u quả nhất.

Công việc đầu tiên cùa hoạch định chiến lược Marketing đối với tham sô phân
phối đó là lựa chọn địa điểm, địa điểm ờ đây là nơi mà doanh nghiệp cung cấp cho
khách hàng sản phẩm, hàng hóa cùa doanh nghiệp. Lựa chọn địa điếm được tiên
hành theo hai tiêu thức: theo tiêu thức địa lý, tức là vị trí mà doanh nghiệp tiến hành
phần phối và theo tiêu thức khách hàng, tức là ai sẽ là người nhận sàn phẩm hàng
hóa cụa doanh nghiệp.
Sau khi xác định được địa điểm, căn cứ vào sàn phẩm và chụng loại sản phàm,
căn cứ vào khách hàng, khả năng doanh nghiệp và các điều kiện liên quan khác
doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một kênh phân phối hoàn chinh. Các kênh
phân phối thường được sử dụng đó là kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối
trực tiếp. Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường phối hợp sử dụng đồng
thời cụa cả hai loại kênh này.
Hình 3. Các kênh phân phối hỗn hợp
A B e D
Người sản Người sản Người sản Ng ròi sản

ÍUất
xuất xuất xuất
Nhà phân
phối
•
Nhà phân Đại lý
phối
Nhà phân Đại lý Người bán lè

phối
Người tiêu Người tiêu Người tiêu Nguôi tiêu

dùng dùng dùng dùng
(Nguồn: Phòng KH-TT, HaĩHaCo)
Hoàng Phương Lớp: A17 K43E-KT&KDQT

Việc cuối cùng là tiến hành tồ chức và điều khiển quá trình phân phối vật chất,
đây là quá trình xác định các kế hoạch và tồ chức thực hiện kế hoạch đàm bảo
nguôn cung cấp hàng hóa cho các kênh phân phối cùa doanh nghiệp. Các nhà quản
trị phải luôn luôn quan tâm đến lĩnh vực này để đàm bào rằng giao đúng thời gian,
địa điểm và người nhận nhưng lại tối thiểu hóa các chi phí phát sinh trong quá tình
thực hiện. Phần phối hàng hóa cũng đồng thời phải tiến hành xây dựng kế hoạch dự
trữ sao cho doanh nghiệp luôn có hàng để bán nhưng không gây tồn đọng, ách tẩc.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các mối quan hệ vềsờ hữu, về lợi ích,
hợp tác vềthông tin trong hệ thống kênh phần phối, các điểm bán hàng.
1.2.4.4. Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Xúc tiến kinh doanh là các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội mua
bán, cung ứng hàng hóa và dịch vụ. Trong xúc tiến kinh doanh, việc thúc đẩy hoạt
động bán hàng là hoạt động vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp vì sản
phàm tốt với giá cả phải chăng, mạng lưới bán hàng rộng khẩp nhưng khách hàng
lại không biết đến sản phẩm đó hoặc chưa có niềm tin vào sản phẩm của công ty thì
việc bán hàng chẩc chẩn gập khó khăn. Bên cạnh đó sức mua của khách hàng tăng
nếu như ta cung cấp một lợi ích nhất định cho khách hàng hoặc bằng cách nào đó
làm thoa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Ta có thể hiểu xúc tiến bán hàng là các
hoạt động có chù đích trong lĩnh vục marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm
kiếm, thúc đẩy cơ hội bán và cung ứng hàng hóa, dịch vụ tới người tiêu dùng.
Xúc tiến bán hàng bao gồm các nội dung sau:
+ Quảng cáo
"Quảng cáo là những hình thức truyền thông không trực tiếp, được thể hiện
thông qua những phương tiện truyền tin phải trà tiền và xác định rõ nguồn kinh
phí."
(Theo sách "Marketing căn bản" - Philip Kotler)
Trong hoạt động kinh doanh thương mại, quảng cáo được coi là phương tiện
đề bán hàng, phương tiện để tích lũy tài sản vô hình cho doanh nghiệp và phương
tiện để nam phàn ứng khách hàng vềcác sản phẩm kinh doanh, đồng thời quàng cáo
chính là công cụ cùa marketing thương mại.

Nội dung tiếp theo của hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là: khuyến
mại, tham gia hội trợ, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Theo lý thuyết
marketing trong "Quàn trị marketing-ấn bản Millenium" cùa Philip Kotler, nhà xuất
bản Prentice Han, thì các hoạt động trên có thể được hiểu như sau:
+ Khuyên mại: là hành vi thương mại của thương nhân nhằm xúc tiến việc
bán hàng, cung ứng dịch vụ trong phạm v i kinh doanh của thương nhân bằng cách
dành những lợi ích nhất định cho khách hàng. Khuyến mại được thực hiện dưới các
hình thúc giảm giá, phiếu mua hàng, trà lại cho khách hàng một phờn tiền, chiết giá,
các cuộc thi, bốc thăm, trò chơi có thưởng, phờn thường cho các khách hàng thường
xuyên, quà tặng, tặng vật phẩm mang biểu tượng quàng cáo...
+ Tham gia hội chợ và triển lãm: Hội chợ thương mại là hoạt động xúc tiến
thương mại tập trung trong một thời gian và một địa điểm nhất định, trong đó tổ
chức cá nhân sản xuất kinh doanh được trưng bày hàng hóa cùa mình nhờm mục
đích tiếp thị, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa. Triển lãm thương mại là hoạt
động xúc tiến thương mại thông qua việc trưng bày hàng hóa, tài liệu về hàng hóa
để giới thiệu, quảng cáo nhằm mờ rộng và thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa.
+ Bán hàng trực tiếp: là hành vi thương mại của thương nhân, là sự giao tiếp
trực tiếp giữa người bán hàng với khách hàng tiềm năng. Trong đó, người bán hàng
có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sờ hữu cho người mua hàng và nhận tiền.
+ Quan hệ còng chúng và các hoạt động khuyếch trương khác: Quan hệ công
chúng là những hoạt động nhằm tuyên truyền giới thiệu với các đối tượng công
chúng khác nhau. Các hoạt động quan hệ công chúng mà các doanh nghiệp thương
mại thường dùng như tồ chức họp báo, hội thảo khách hàng, hoạt động tuyên truyền
thông qua các tạp chí doanh nghiệp. Các hoạt động khuyếch trương khác thường áp
dụng như: hoạt động từ thiện, hoạt động tài trợ... Các quan hệ này đã góp một phờn
không nhỏ giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh tốt đẹp trong con mắt khách hàng
vì thông qua các hoạt động này, người tiêu dùng sẽ thấy được sự quan tâm tới cộng
đồng và xã hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ gây được thiện cảm và ấn tượng
tốt trước công chúng, do đó mà kích thích họ tin tường và tiêu dùng sàn phẩm của
mình.
Hoàng Phương 26 Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY CỎ
PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ
2.1. VÀI NÉT VÈ THỊ TRƯỜNG BÁNH KẸO VIỆT NAM
2.1.1. Tổng quan ngành bánh kẹo Việt Nam
Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trường ồn định
(khoảng 2%/năm). Dần số phát triển nhanh khiến nhu cầu về bánh kẹo cũng tăng
theo. Hiện nay khu vực châu Á - Thái Bình Dương là khu vực có tốc độ tăng trường
về doanh thu tiêu thụ bánh kẹo lớn nhất thế giới (14%) trong 4 năm từ 2003 đến
2006tóckhoảng 3%/năm. Tổ lệ tiêu thụ bánh kẹo bình quần đầu người ờ Việt Nam
còn thấp so với tốc độ tăng trưởng dân số. Hiện nay tổ lệ tiêu thụ mới chỉ khoảng
2,0 kg/nguời/năm (tăng tù 1,25 kg/người/năm vào năm 2003).
Trong những năm gần đây ngành bánh kẹo Việt Nam đã có những bước phát
triển khá ổn định. Tổng giá trị của thị trường Việt Nam ước tính năm 2005 khoảng
5.400 tổ đồng. Tốc độ tăng trưởng cùa ngành trong những năm qua, theo tổ chức
SIDA (Cơ quan Họp tác Phát triển Quốc tế Thụy Điển), ước tính đạt 7,3-7,5%/năm.
Ngành bánh kẹo Việt Nam có nhiều khả năng duy trì mức tăng trưởng cao và trờ
thành một trong những thị trường lớn trong khu vực châu Á - Thái Bỉnh Dương. Dự
kiến đến năm 2010, dung lượng thị trường bánh kẹo tại Việt Nam sẽ đạt trên 4.000
tổ đồng/năm.
Thị trường bánh kẹo có tính chất mùa vụ, sản lượng tiêu thụ tăng mạnh vào
thời điểm sau tháng 9 Â m lịch đến Tét Nguyên Đán, trong đó các mặt hàng chủ lực
mang hương vị truyền thống Việt Nam như bánh Trung thu, kẹo cứng, mềm, bánh
qui cao cấp, các loại mứt, hạt..., được tiêu thụ mạnh. Sự cạnh tranh ương ngành sản
xuất bánh kẹo khá lớn với hơn 30 doanh nghiệp có quy m ô lớn và hàng trăm cơ sờ
sàn xuất nhò. Bánh kẹo Việt Nam chiếm ưu thế trên thị trường bánh kẹo với tổ
trọng khoảng 60-70% thị phần thị trường bánh kẹo. Bánh kẹo nhập khẩu từ nước
ngoài chi chiếm khoảng 30%, trong đó sàn phẩm chù yếu được sản xuất tại

Malaysia, Indonesia, Thái Lan, Trung Quốc... Theo số liệu cùa Bộ Ke hoạch và
Đầu tư, về thị phần phân phối, trong các siêu thị, bánh kẹo Việt Nam luôn chiếm
khoảng 70%, bánh kẹo cùa các nước lần cận như Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc
chiếm khoảng 2 0 % và bánh kẹo châu Âu chiếm khoảng 6 - 7%;
Từ tháng 1/2006, thuế nhập khẩu bánh kẹo từ các nước trong khu vực ASEAN
theo AFTA còn khoảng 0 % - 5%. Theo lộ trình cam kết với WTO, tò ngày
1/1/2007, thuế nhập khẩu bánh kẹo giảm khoảng 2 0 % đến 30%.
N ă m 2007, Việt Nam cắt giảm 9.000 mặt hàng nhập khẩu trong khuôn khổ khu
vực mậu dịch tự do ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA), trong đó có mặt hàng bánh kẹo.
Mữc thuế suất này sẽ được giảm mạnh vào năm 2008. Khi thuế nhập khẩu giảm
mạnh theo lộ trình cam kết WTO, thì bánh kẹo Việt Nam không những bị cạnh
tranh mạnh từ các nước ASEAN mà còn từ nhiều nước khác trên thế giới. Nêu các
doanh nghiệp bánh kẹo Việt Nam không nỗ lực để nâng cao chất lượng, cài tiến
mẫu mã thì trong tương lai có thể phải lui về thị trường nông thôn với người dân có
mữc sống và thu nhập thấp. Khi đó, thị trường tại thành thị với mữc sống cao sẽ
phải nhường lại cho các thương hiệu nước ngoài cao cấp. Đó sẽ là lợi thế cho các
doanh nghiệp nhập khẩu
Những ưu đãi thuế quan tù hiệp định AFTA là điều kiện thuận lợi để doanh
nghiệp quan tâm đến thị trường ASEAN. Trong khi nhập khẩu tò các nước khác,
ngay cà trong khối WTO thì thuế suất vẫn còn rất cao (40%), vì còn phải giảm theo
lộtình.Một lý do nữa là do những mặt hàng nhập từ các thị trường khác gặp phải
sự cạnh tranh gay gắt về giá với hàng nội địa và hàng xuất xữ từ ASEAN, có thể
đưa ra một minh chững: với một hộp kẹo tái cây 200 gram của Đữc có giá khoảng
30.000 đồng, trong khi của Indonesia có giá khoảng 25.000 đồng và cùa Việt Nam
thì khoảng 20.000 đồng.
2.1.2. Hoạt động marketing của một sổ doanh nghiệp đững đầu trên thị trường
bánh kẹo Việt Nam
Hiện tại, có bốn doanh nghiệp trong ngành bánh kẹo đã niêm yết là Công ty cổ
phần Kinh Đô (KDC), Công ty cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

(NKD), Còng ty c ồ phần Bibica (BBC), Công ty c ổ phần Bánh kẹo Hải Hà (HHC)
đều là nhũng doanh nghiệp có quy m ô lớn nhất trong ngành.
Biểu đồi: Thị pbần các doanh nghiệp bánh kẹo trên thị trường Việt Nam
(Nguồn: Phòng Ke hoạch thị trường)
Theo biểu đồ, Kinh Đô hiện là một công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường
bánh kẹo Việt Nam. Công ty CP bánh kẹo Kinh Đô có hệ thống phân phối rộng
khắp với 25 cửa hàng, 215 nhà phân phối, 65 ngàn điểm bán lẻ và chiếm 4 0 % thị
phần thị trường bánh kẹo trong nước. Mặt mừnh cùa Tập đoàn Kinh Đô là hệ thống
phân phối rất lớn, với khoảng 200 nhà phàn phối và gần 65.000 điểm bán lẻ trên
toàn quốc, hệ thống siêu thị và hệ thống Bakery. Việc triển khai mô hình nhượng
quyền kinh doanh từ tháng 4.2005 đem lừi triển vọng phát triển mừnh hệ thống
Bakery Kinh Đô trong những năm tới. Sàn phẩm của Kinh Đô xuất khẩu sang hơn
30 nước và vùng lãnh thổ, chủ yếu là Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore
Nhật, Malaysia Kinh Đô cũng là công ty chú trọng nhất vào hoừt động
marketmg trong số các công ty bánh kẹo trên thị trường. Hoừt động marketing của
công ty được chuyên trách bời Phòng marketing, mục tiêu marketing của công ty
phải phù hợp với chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược giảm tính mùa vụ
trong thời gian trung hừn. Các biện pháp để đừt được mục tiêu trên là áp dụng chính

sách khuyến mại, mờ rộng kênh phân phối sản phẩm, nghiên cứu đưa ra các sản
phẩm mới, duy trì quan hệ với khách hàng. Trong ngắn hạn, các chương trình
khuyến mại luôn phát huy tác dụng nhanh chóng đặc biệt là khuyên mại thường
dành cho người bán lẻ, vì đây chính là đầu mối phân phối sản phẩm trực tiêp đèn
với người tiêu dùng cuối cùng. Trong dài hạn, việc nghiên cứu và phát hiên các sàn
phẩm mới đóng vai trò quan trọng vì thừ trường thường rất nhạy cảm với các sản
phẩm mới. Mặt khác, việc đa dạng hoa các sản phẩm và đáp ứng được thừ hiếu âm
thục cùa người tiêu dùng trong từng mùa cũng sẽ góp phần giảm tính thời vụ. Hiện
nay, công ty có một hệ thống các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội và mạng
lưới các đại lý bán hàng tại các tinh tò Hà Tĩnh trở ra. Việc mờ rộng mạng lưới các
đại lý khắp các tinh phía Bắc, việc tạo ra sự tràn ngập sản phẩm Kinh Đô khắp các
quầy hàng là một cách làm hữu hiệu để phát triển hơn nữa thương hiệu Kinh Đô.
Khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng quyết đừnh sự thành bại của
công ty, do đó công ty luôn quan tâm tới chính sách duy tri và phát triển quan hệ
với khách hàng.
Chiếm thừ phần lém thứ hai là Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa. Sản phẩm
kẹo Bibica vẫn chiếm thừ phần khá lớn, dẫn đầu trong cả nước (chiếm 3 5 % thừ phần)
tuy nhiên về mảng bánh thì Kinh Đô có phần lớn hơn. Kinh Đô đang chiếm lĩnh
phần lớn thừ phần bánh kẹo tại Việt Nam, với giá bán luôn cao hơn các đối thủ cạnh
tranh. Chiến lược marketing của Bibica huống vào mục tiêu chiếm lĩnh thừ trường
nội đừa. Bằng cách sử dụng các chiến lược marketing thích hợp, đa dạng hóa sản
phẩm, giảm chi phí..., công ty mong muốn chiếm được thừ phần càng cao trên thừ
trường bánh kẹo Việt Nam. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế như hiện nay, phương
hướng phát triền của công ty là "đầu tư về công nghệ, xây dựng chiến lược quảng
bá thương hiệu nhằm giữ vững thừ trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu".
Đứng thứ ba về thừ phần trên thừ trường bánh kẹo là Công ty cồ phần bánh kẹo
Hài Hà. Những năm trước đây công ty chỉ tập trang sản xuất và phân phối sản phẩm
chứ chua quan tâm đến các hoạt động marketing chuyên nghiệp. Sau khi chuyển
sang hoạt động dưới m ô hình công ty cổ phần và trước sự thay đổi về nhu cầu thừ
trường, sức ép tù các đối thủ cạnh tranh, công ty đã thực sự nhận thức được tầm

quan trọng của hoạt động Marketing. Tuy nhiên việc mờ rộng thị phần tiêu thụ sàn
phàm của công ty cũng không phải là đơn giản vi các công ty khác cùng ngành cũng
có nhũng chiến lược quảng bá thương hiệu rộng rãi như Kinh Đô (thị phần đã chiếm
tới 2 0 % ) , điều này đòi hỏi phải có thời gian và chiến lược cụ thể.
2.2. Thực trạng hoạt động marketing của Công ty c ổ phần bánh kừo Hài Hà
2.2.1. Giói thiệu về Công ty c ổ phần bánh kừo Hãi Hà
2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần bánh kừo Hài Hà tiền thân là một cơ sờ thực nghiệm được
thành lập vào nhũng năm 60 với mục đích phục vụ đất nước trong giai đoạn vừa
đâu tranh vừa xây dựng. Cho đến ngày nay, Hải Hà vẫn được coi là một trong số
những công ty sản xuất bánh kừo lớn nhất Việt Nam.
Công ty được thành lập chính thức theo quyết định số 216/CNTCLD ngày
24/03/1993 cùa Bộ trường Bộ Công Nghiệp nhừ, đăng ký số 106286, cấp ngày
07/04/1993.
Ngày 12/04/1997 công ty đã được Bộ Thương Mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu số
1011001.
Tên công ty: Công ty c ổ phần bánh kừo Hài Hà
Tên giao dịch: Hai Ha Coníectionary Joint-Stock Company
Tên viết tắt: HaiHaCo
Loại hình công ty: Công ty c ổ phần
Telephone: 04.863.2956 Fax: 04.863.1683 ( xem lại trình bày)
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: L 0103003614 do Sờ Kế hoạch và
Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 20/01/2004
M ã số thuế GTGT: 0100100914-1
Tài khoản ngân hàng: 710A.00009 mờ tại chi nhánh Ngân hàng Công Thương
Thanh Xuân, 275 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội.
Vốn điều lệ: 36.500.000.000 VND
Email: haihaco@hn.vnn.vn
Website: http:// www.haihaco.com.vn
Trụ sờ chính: 25 Trương Định, Quận Hoàng Mai, Hà Nội
31
Hoàng Phương Lốp: AI 7 K43E-KT&KDQT
Các eiai đoan phát triển cùa Cône tỵ cổ phần bánh keo Hải Hà
Giai đoan 1959-1967
Tháng Ì năm 1959, Tồng công ty Nông thổ sản miền Bắc (trực thuộc Bộ Nội
thương) đã cho xây dựng một cơ sờ thực nghiệm nghiên cứu hạt chân châu (tapico)
với 9 cán bộ công nhân viên cùa Tổng công ty và đề cừ đồng chí Võ Trị làm Giám
đốc.
Từ những đầu năm 1959 đến tháng 4 năm 1960, thực hiện chậ trương cậa
Tổng công ty Nông thổ sản miền Bắc, cán bộ, công nhân viên trong công ty đã bắt
tay vào nghiên cứu thừ nghiệm và sàn xuất mặt hàng miến từ nguyên liệu đậu xanh
để đáp ứng nhu cầu cùa nhân dân.
Đen ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời và đánh dấu một bước
ngoặt đầu tiên cho quá trinh hình thành và phát triển sau này. Từ những năm 1961
đến 1965, xưởng miến Hoàng Mai đã tập trung nhân lực mờ rộng sàn xuất mặt hàng
chính là miến đồng thời thử nghiệm thành công và đưa vào sản xuất mặt hàng xì
dầu, nuớc chấm cho thị trường ừong nước và chế biến tinh bột ngô, nguyên liệu ngô
cho nhà máy pin Văn Điển.
N ă m 1996 Viện Thực vật lấy xí nghiệp làm cơ sờ sản xuất và thử nghiệm các
đề tài thực phẩm để phổ biến cho các địa phương nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ,
từ đó theo quyết định càu Bộ Công nghiệp nhẹ, xí nghiệp đổi tên thành: Nhà máy
Thực phẩm Hải Hà thuộc Bộ Lương thực và Thực phẩm quản lý. Ngoài sàn xuất
tinh bột ngô, nhà máy còn sản xuất viên đạm, tuông, nước chấm lên men, nước
chấm hoa quả, bánh mỳ, bột dinh dưỡng và bước đầu nghiên cứu mạch nha.
Tháng 6 năm 1970, nhà máy chính thức tiếp nhận phân xưởng sàn xuất cậa
Nhà máy bánh kẹo Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 tấn/năm và đồi tên
thành: Nhà máy thực phẩm Hài Hà với số cán bộ công nhân viên là 555 người với
nhiệm vụ chính là sàn xuất: kẹo, mạch nha, giấy tinh bột, bột dinh dưỡng trẻ em.
Năm 1975, nhà máy hoàn thành kế hoạch trước thời hạn với giá trị tổng sản
lượng là Ì, Ì tỷ đồng, đạt múc tăng trường là 111,15%.
Hoàng Phương Lớp: A17 K43E-KT&KDQ ĩ

Tháng 12 năm 1976, nhà máy được Nhà nước phê chuẩn phương án thiết kế
mở rộng diện tích mặt bằng khoảng 3000m2 với công suất thiết kế 3000 tấn/năm.
N ă m 1978 lần đầu tiên xuất khẩu được 38 tấn kẹo lạc sang các nước như Liên
Xô (cũ), Mông Cồ, CHDC Đức, Pháp, Italy.
N ă m 1980, quán triệt nghị quyết TW lần thứ V I khoa V, nhà máy chính thức
thành lựp bộ phựn sản xuất phụ trợ là rượu và thành lựp nhóm công tác thiết kế cơ
bàn.
N ă m 1981, nhà máy chuyển giao sang cho Bộ Công nghiệp thực phẩm quản lý
với tên gọi mới là Nhà máy thực phẩm Hài Hà.
N ă m 1987, nhà máy đổi tên thành Nhà máy bánh kẹo xuất khẩu Hải Hà, trực
thuộc Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm. Thời gian này nhà máy trang bị
công nghệ mới, sản xuất thành công các loại: kẹo mềm cà phê xuất khâu, kẹo thanh
vừng, kẹo sữa dừa, kẹo xốp cứng...
Tháng 5 năm 1992, công tỵ liên doanh với Nhựt Bản và Hàn Quốc,tòđó sản
phẩm cùa công ty được nâng cao chất lượng rõ rệt và đa dạng hoa theo chủng loại,
mẫu mã đồng thời tạo được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước.
Liên doanh của công ty với Kameda Nhựt Bản có tên gọi là Hai Ha-Kotobuki
và liên doanh với Hàn Quốc có tên gọi là Miwon.
Tháng 7 năm 1992, theo quyết định 216/CNN-LĐ cùa Bộ Công nghiệp nhẹ,
nhà máy đồi tên thành Công ty bánh kẹo Hài Hà với tên giao dịch là HaiHaCo, trực
thuộc sụ quàn lý cùa Bộ Công nghiệp nhẹ.
Tháng 9 năm 1995, công ty sáp nhựp nhà với máy Việt Trì và đến tháng 7 năm
1996 công ty lại sáp nhựp với nhà máy bột dinh dưỡng Nam Định. N ă m 2003, thực
hiện chù trương cổ phần hoa doanh nghiệp Nhà nước cùa Chính phủ và theo quyết
định số 192/2003/QĐ-BCN ngày 14/01/2003 của Bộ trướng Bộ Công nghiệp, Công
ty bánh kẹo Hải Hà tiến hành quả trình cồ phần hoa thành công và đồi tên thành
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà với 5 1 % vốn Nhà nước, 4 9 % vốn của người lao
động.
Hoảng Phương Lớp: A17 K43E-KT&KDQT

Trài qua gần 50 năm xây dựng và trường thành, Công ty cổ phần bánh kẹo
Hải Hà đã không ngừng đóng góp sức người và sức của trong công cuộc báo vệ Tổ
quốc, xây dựng và phát triển kinh tế của đất nước. Với những ưu thế về thiết bụ,
máy móc, công nghệ và đội ngũ lao động có ứình độ sang tạo cùng với chiến lược
phát triền sản xuất kinh doanh là không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoa đề
phục vụ nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và phong phú của nhân dân. công ty
đã không từng bước khẳng đụnh vụ thế kinh doanh của mình tạo được uy tín với
khách hàng người tiêu trên thụ trường sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo.
Đổng thời công ty đã vinh dự đón nhận nhiều phần thường cao quý của Đảng và
Nhà nuớc:
- 4 Huân chuông Lao động hạng Ba (năm 1960-1970)
- Ì Huân chương Lao động hạng Nhì (năm 1985)
- Ì Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1990)
- Ì Huân chương Độc lập hạng Ba (năm 1997)
- Cờ thi đua luân lim cùa Chính phù, cờ thi đua luân lưu xuất sắc của Bộ Công
nghiệp cùng với nhiều Bằng khen cùa Bộ Công nghiệp...
2.2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty cỗ phần bánh kẹo Hải Hà
Chức năng
Công ty bánh kẹo Hải Hà được thành lập theo quyết đụnh số 216/CNN/TCLĐ
ngày 24/03/1993 cùa Bộ Công nghiệp, căn cứ theo nghụ đụnh số 388 H Đ B T (chính
phủ) ngày 07/04/1993, do trọng tài kinh tế Hà Nội cấp. Công ty là một doanh
nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhàn, hoạch toán độc lập với chức năng là sản
xuất các loại bánh keo phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước đồng thời
còng ty còn sàn xuất, kinh doanh mỳ ăn liền bột canh, đường glucô, giấy tinh bột.
Nhiêm vu
Công ty phải đăng ký kinh doanh và thực hiện kinh doanh đúng theo ngành
nghề đã đăng ký, đồng thời chụu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh với Nhà nước, chụu trách nhiệm về sản phẩm và dụch vụ mà mình cung cấp
cho khách hàng khi giao dụch theo pháp luật. Cũng như tất cả các doanh nghiệp cồ

phần khác trong cà nước, cóng ty phải có trách nhiệm bảo toàn và phát triển nguồn
vốn được giao, đem lại doanh thu lớn nhưng bên cạnh đó đảm bảo đầy đù các nghĩa
vụ đối với người Nhà nước như nộp thuế hay các khoản ngân sách bắt buộc và
nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng quy định cùa pháp luật.
Bên cạnh các nghĩa vụ về pháp luật và đảm bảo uy tín chất lượng sàn phủm đối
với người tiêu dùng, yếu tố nghiên cứu tiêu dùng nguyên liệu sản xuất t o n g nước
thay thế hàng nhập khủu như một số chất phụ gia trong sàn xuất bánh kẹo nhắm
giảm giá thành phủm cũng là một nhiệm vụ thiết yếu của công ty trong giai đoạn
kinh tế phát triển theo hướng mờ cửa lẫn phát triển thị trường nội địa như hiện nay.
Mặt khác, quy trình sản xuất bánh kẹo cũng phải gắn liền với việc bảo vệ và giữ gìn
thiên nhiên, mòi trường, tránh tỉnh trạng sản xuất bừa bãi, thiếu quy trình xử lý rác
thải công nghiệp làm ảnh hưởng tới cộng đồng.
Nhiệm vụ cuối cùng của công ty là phải luôn luôn mờ rộng công tác nghiên
cứu thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước, mở rộng đối tác làm ăn, tăng doanh thu,
phát ừiển quy m ô doanh nghiệp, góp phần nâng cao thương hiệu sản phủm bánh
kẹo, tạo công ăn việc làm và nâng cao đời sống cho người lao động, và thông qua
đó cũng góp phần xây dựng kinh tế đất nước.
2.2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý cùa Công ty cồ phần bánh kẹo Hải Hà
Đe thực hiện chức năng và nhiệm vụ sân xuất kinh doanh nóitiên,bộ máy
quản lý của còng ty được tổ chức như sau:

H ì n h 4: Cơ c ấ u b ộ m á y q u ả n lý c ủ a c ô n g t y
Đ ạ i hội đồng
cổ đông
Ban kiếm H ộ i đống

soát quản trị
Tồng giám
đốc
Phó T G Đ Kỹ Phó T G Đ Tài

thuật chính
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

Chi Văn Chi
nhánh Kỹ kiểm phòng kế vật tư tài vụ nhánh
thuật- traCL hoạch tp Hồ
Đà
Nằng Phát SP -TT Chí
Minh
triển
Nhà XN XN XN
Nhà XN
máy phụ kẹo bánh chew
BK Hải trợ mảy
Hài BK Hài
Hàn
36
Bộ máy quàn lý doanh nghiệp của công ty được tổ chức theo kiểu cơ cấu tố
chức trực tuyên-chức năng. Theo đó, các công việc hằng ngày ờ xí nghiệp thực
phẩm Việt Tri, xí nghiệp Hà Nội và xí nghiệp tinh bột dinh dưỡng Nam Định thuộc
trách nhiệm của các giám đốc xí nghiệp này. Tuy nhiên, các kế hoạch và các chính
sách dài hạn phọi tuân thủ theo sự hướng dẫn cùa công ty để phối họp giữa các xí
nghiệp thực hiện mục tiêu chung cùa công ty. Tổng giám đốc lãnh đạo công ty theo
chề độ Ì thủ trưởng và được sự giúp sức của các phòng ban chúc năng, các chuyên
giọ, hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu và ra quyết định đối với các vấn đề của
công ty để đưa ra được các giọi pháp tối ưu. Tuy nhiên, quyền quyết định vẫn thuộc
về Tổng giám đốc. Những quyết định quọn lý do các phòng chức năng nghiên cứu,
đề xuất khi được Tổng giám đốc thông qua sẽ trờ thành mệnh lệnh được truyền đạt
từ trên xuống dưới theo các tuyến đã quy định. Kiểu cơ cấu tổ chức này giúp cho
công ty hoạt động hiệu quà ở cọ 2 cấp công ty và xí nghiệp thành viên trong điều
kiện bộ máy quọn trị cồng kềnh, phức tạp. Công tác quọn lý tập trung ở công ty,
đồng thời các xí nghiệp thành viên được tăng quyền chủ động, tự chịu trách nhiệm,
nhằm thực hiện các nhiệm vụ sọn xuất kinh doanh toàn công ty.
Chức năng và nhiêm vu của các phòng ban
Cơ cấu tồ chức bộ máy quọn lý cùa công ty được tổ chức theo mô hình quọn lý
trực tuyến-chúc năng. Chức năng, vai trò cùa mỗi chức vụ và mỗi phòng ban được
quy định như sau:
Đai hôi đồng cồ đông: Bao gồm tất cà các cổ đông có "quyền biểu quyết"
tham dự hội đồng cồ đông của công ty. Đây là cơ quan lãnh đạo cao nhất cùa công
ty, có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức thành viên Hội đồng quọn trị, ban
kiểm soát...
Hôi đồng quàn t r i : Do hội đồng cồ đông bầu ra theo tỷ lệ vốn góp. Đây là cơ
quàn quàn lý của công ty, có đầy đù quyền hạn để thực hiện tất cọ các quyền nhân
danh công ty, trừ những quyền thuộc về Đại hội cồ đông.
Quyền và nghĩa vụ cùa hội đồng quàn trị do luật pháp, điều lệ và các quy chế
nội bộ của công ty và nghị quyết đại hội đồng cồ đông quy định. Cụ thể là:
- Quyết định kế hoạch phát triển kinh doanh và ngân sách hàng năm.
Hoàng Phương Lóp: AI 7 K43E-KT&KDQT

- Xác định các mục tiêu hoạt động và các mục tiêu chiến lược trên cơ sờ các
mục đích chiến lược do Đại hội đồng cổ đông thông qua.
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Kê
toán trường và quyết định mức lương hợp lý cho họ.
- Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty.
Ban kiểm soát: Bao gồm nhậng thành viên do Hội đồng cổ đông bầu ra,
không thuộc Hội đồng quản trị. Họ là nhậng người có trình độ về nghiệp vụ tài
chính kế toán, giũ nhiệm vụ kiểm ứa giám sát hoạt động điều hành của Tổng giám
đốc và bộ máy quản lý của công ty về hoạt động: tài chính, chấp hành điều lệ công
ty.
Tống giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của công ty, trực tiếp lãnh
đạo bộ máy quản lý và chỉ đạo mọi hoạt động sàn xuất kinh doanh của công ty, có
chúc năng và nhiệm vụ như sau:
- Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan tới hoạt động hàng ngày cùa công
ty.
- Tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương án đầu tư
cùa công ty.
- Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quàn lý nội bộ của công
ty-
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm các chúc danh quản lý trong công ty.
- Quyết định lương, phụ cấp đối với người lao động và các cán bộ quàn lý.
Phó Tồng giám đốc kinh doanh: Có chức năng quàn trị mọi vấn đề về
nguyên vật liệu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra, đảm bảo cho quá trình sàn xuất
diễn ra nhịp nhàng và trực tiếp quản lý phòng kinh doanh, hệ thống các đại lý phân
phối sàn phẩm, các cửa hàng giới thiệu, bán sản phẩm.
Phó tồng giám đốc tài chính: Có nhiệm vụ trợ giúp Tổng giám đốc cùng chỉ
đạo các hoạt động tài chính của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm về các loại hoạt
động tài chinh quản lý vốn và các nguồn ngân quỹ. Chức năng chính của Phó Tổng
giám đốc tài chính là xác định các ngần quỹ cho hoạt động của công ty, sau đó báo
cáo lên Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị về hiệu quả kinh doanh cuối kỳ.
Hoàng Phương Lớp: An K43E-KT&KĐQT

Các phòng ban cùa công ty gồm:

Phòng kỹ thuật: Tham mưu giúp việc cho Tồng giám đốc về công tác quản lý
kỹ thuật, đâu tư phát triển nghiên cứu, chế tạo, theo dõi các sản phẩm mới, tiếp thu
chuyên giao công nghệ, chịu trách nhiệm về kỹ thuật, quy trình công nghệ sàn xuât
sản phàm và đê xuất các giãi pháp kinh tế, các phương án kỹ thuật, các biện pháp an
toàn cho người lao động và tổ chức quản lý.
Phòng KCS: Chịu trách nhiệm kiểm ứa quá trình chế biến đưa nguyên vật liệu
vào sản xuất, kiểm ứa chất lưọng sàn phẩm sản xuất ra đàm bảo an toàn vệ sinh
thực phàm và trực tiếp kiềm tra chất lưọng sàn phẩm để chấm điểm tính thường
phạt hàng tháng thông qua đó theo dõi chuyển biến chất lưọng sản phẩm để đề xuất
các biện pháp xử lý kịp thời.
Phòng tài vu: Đảm bào vốn cho hoạt động sàn xuất kinh doanh, tổ chức công
tác hạch toán kế toán, theo dõi mọi hoạt động sàn xuất kinh doanh của công ty, sau
đó cung cấp thông tin cho Tổng giám đốc nhằm phục vị công tác quàn lý và điều
hành sàn xuất kinh doanh.
Phòng kế hoạch thi trường: Có nhiệm vụ cung ứng vật tư, nghiên cứu thị
trường đầu ra, xây dựng cơ bản thống kê tổng họp, lập chiến lưọc quàng cáo để tiêu
thụ sản phẩm đồng thời đua ra kế hoạch kinh doanh cho những năm tiếp theo.
Vãn phòng công ty: gồm 2 bộ phận:
Bô phân hành chính: Phụ trách về các công việc lưu trữ đánh mấy, in ấn,
quàn trị văn phòng, vệ sinh, nhà ăn, phục vụ tiếp khách hội nghị, thư ký các hội
nghị và thi đua.
Bô phân lao đông tiền luông: Lập định mức thời gian cho các loại sàn phẩm,
xây dựng, quàn lý quỹ lương, thưởng cho các cán bộ công nhân viên, tuyển dụng
lao động, phụ trách về bảo hiểm, an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp.
Ban V tể: Bào vệ và kiểm tra cơ sờ vật chất kỹ thuật cùa công ty, duy tri an
ninh trật tự cho toàn công ty, bên cạnh đó kết họp khám sức khoe và cung cấp thuốc
men cho cán bộ công nhân viên.
Các xí nghiệp thành viên; Phân chia thành các tổ đội sản xuất, các tổ trường
sàn xuất, nhân viên kế toán thống kê. Thực hiện các chế độ thanh toán ban đầu để

trực tiêp quàn lý công nhàn viên, nhập quỹ tiền lương và chi tiêu quản lý sản xuất
phù hợp với két quả sàn xuất kinh doanh của xí nghiệp sau đó định kỳ báo cáo sản
xuất lên phòng tài vụ để ghi sổ kế toán.
2.2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh cùa công ty
Hiện nay công ty đang có các ngành nghề kinh doanh sau đây:
- Sàn xuất, kinh doanh bánh kẹo và chế biến thực phẩm trong và ngoài nước.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu: Các loội vật tư sản xuất, máy móc, thiết bị sản
xuất sàn phẩm chuyên ngành.
- Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mội.
Công ty tiến hành sàn xuất và kinh doanh hai dòng sản phẩm chính sau:
- Bánh kẹo các loội
- Các loội thực phẩm chế biến khác như bột canh, mỳ ăn liền...
2.2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cồ phần Bánh kẹo
Hải Hà
Tinh hình sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện qua bảng doanh thu
của các nhóm sản phẩm trong ba năm từ 2005 đến năm 2007 như sau:
Bảng 1: Doanh thu của các nhóm sản phẩm qua các năm
(Đơn vi: tỷ đồng)

Dòng sản phàm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Kẹo m è m 98.2 81.4 83.1
Kẹo cứng 38.1 34.5 32.3
Bánh quy 44.3 39.9 33.6
Bánh kem xép 31.5 36.0 30.4
Kẹo Jelly 23.3 28.4 30.4

Kẹo Chew 94.6 106 109.5
Sản phàm khác 2.8 3.6 12.8
Tông cộng 332.8 329.8 332.1

So với năm 2005, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2006
có sự giảm sút về tốc độ tăng trường doanh thu nhung tống tài sản và lợi nhuận thi
vẫn tăng. Tính đến 30/6/2007, doanh thu thuần đạt 147,8 tỷ đồng, đạt 4 3 % kế hoạch
đề ra và lợi nhuận sau thuế là 5,2 tỷ đồng, đạt 4 0 % kế hoạch cả năm.
Doanh thu thuần cả năm 2006 cùa công ty đạt 329,8 tỷ đồng, giảm 1 % so với
năm 2005, t o n g khi đó doanh thu thuần lũy kế 6 tháng năm 2007 của công ty đạt
149,6 tỷ đồng, giảm khoảng 2 % so với lũy kế 6 tháng đầu năm 2006 và đạt 4 4 % kế
hoạch. Nguyên nhân chính dẫn đến việc giảm doanh thu thuần nhu trên do tọ đầu
năm 2006 công ty đã thực hiện cơ cấu lại danh mục sản phẩm, chú tọng những sản
phàm có lãi (nhóm ì, nhóm các sản phẩm cáo cấp, giành cho người tiêu dùng có thu
nhập cao) và giảm bớt những sản phẩm ít lãi và bị cạnh tranh cao (nhóm li, nhóm
các sản phẩm binh dân, giành cho những người có thu nhập trung bình, thấp). Trên
thực tế doanh thu tọ nhóm sản phẩm ì vẫn phát huy hiệu quả nhưng doanh thu tọ
nhóm l i giảm mạnh tọ 180 tỷ đồng xuống 156 tỷ đồng dẫn đến doanh thu thuần
giảm.
Biểu đồ hình cột về mức doanh thu các dòng sàn phẩm trong ba năm tọ 2005
đến 2007 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng thể hơn về hiệu quả kinh doanh của các
nhóm sàn phẩm.
Biểu đồ 2: Doanh thu các dòng sản phẩm qua các năm
120
Kẹo m è m Kẹo cứng Bánh quy Bánh kem Kẹo Jelly Kẹo Chevv sàn phẩm
xốp khác

Két quả hoạt động sàn xuất kinh doanh còn được thể hiện rõ ràng hơn thông
qua các số liệu về mức lợi nhuận cùa các dòng sàn phẩm như sau:
Bảng 2: Mức lợi nhuận cùa các dòng sản phẩm
6 tháng đầu năm

2005 2006
2007
Dòng sản phẩm Lơi Tỉ Lọi Tỉ Lọi Tỉ

nhuận trọng nhuận trọng nhuận trọng
(tỷ đồng) (%) (tỷ đồng) (%) (tỷ đồng) (Vo)
Kẹo mềm các loại 3,3 24,9 4,5 27,3 1,0 19,6
Kẹo cúng các loại 1.4 10,2 1,4 8,5 0,6 11,7
Bánh quy &

craker 0,8 5,5 0,6 3,6 0,1 1,7
Bánh kem xốp 1,2 8,9 1,8 10,9 0,3 5,1
Kẹo Jelly 1,2 8,6 1,3 7,9 0,8 14,9
Kẹo Chew 5,0 37,5 6,2 37,6 2,3 45,2
Các sản phẩm

khác 0,6 4,4 0,7 4,2 0,1 1,9
Tổng cộng 13,5 100,0 16,5 100,0 5,2 100,0

(Nguôn: Phòng Kê hoạch thị trường)
N ă m 2006 công ty đã rất chú trọng đến việc kiểm soát chi phí nhằm giảm giá
vốn hàng bán (-3,5%) và giảm chi phí tài chính (-2,8%) so với năm 2005. Tuy nhiên
chi phí bán hàng lại tăng 1 5 % và chi phí quàn lý doanh nghiệp tăng 15,7% do công
ty đẩy mạnh quảng bá thương hiệu và đầu tư vào kênh phân phối bán hàng.
Lợi nhuận tủ hoạt động kinh doanh năm 2006 tăng mạnh 21,9% kéo theo lợi
nhuận trước thuế tăng 18,2%. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế chi tăng 2 % do năm
2006 công ty không còn được hường ưu đãi miễn 100% thuế thu nhập doanh
nghiệp. Mức thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty hiện là 14%, thực hiện trong 3
năm 2006, 2007, 2008.

Lợi nhuận 6 tháng đầu năm 2007 sẽ không cao bằng lợi nhuận 6 tháng cuối
năm. Điều này do tính chất mùa vụ của ngành bánh kẹo, đặc biệt là thời điểm Tết
Trung Thu và cuối năm là thời điểm sàn phẩm cùa công ty được tiêu thụ nhiều nhất.
Kế hoạch lợi nhuận cổtácnăm 2007 giộm so với năm 2006 do công ty phội
chi phí lớn cho việc triển khai các dự án đầu tư lớn. Quý IV/2007 dây chuyền sộn
xuất bánh mềm của công ty sẽ đi vào hoạt động chính thức, do đó từ năm 2008 -
2010 thu nhập từ các dự án đã triển khai sẽ đem lại doanh thu và lợi nhuận ngày
càng tăng cho còng ty.
2.2.2. Môi trường marketing cùa Công ty cổ phần bánh kẹo Hội Hà
Do tính chất luôn biến động, khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường
Marketing động chạm sâu sắc tới đời sống của công ty. Những biến đổi diễn ra
trong môi trường này không thể gọi là chậm và có thể dự đoán trước được. N ó có
thề gây ra những điều bất ngờ lớn và những hậu quà nặng nề. V i thế công ty cần
phội chú ý theo dõi tất cộ những diễn biến của môi trường bằng cách nghiên cứu
marketing và những khộ năng thu thập thông tin marketing thường ngày bên ngoài
mà công ty có được.
Chúng ta sẽ xem xét môi trường marketing theo phạm vi môi trường bẽn toong
và môi trường bên ngoài cùa Hội Hà như sau:
2.2.2.1. Môi trường bên trong công ty
Công ty được tổ chức theo m ô hình chức năng trong đó các bộ phận đuợc kết
cấu theo các bộ phận điển hình như: Bộ phận tài chính, kế toán, bộ phận quộn trị
sộn xuất, bộ phận quàn lý nhân lực, bộ phận phụ trách marketing..., và các bộ phận
này kết hợp chặt chẽ với nhau, độm bào tính hiệu quộ trong công tác sàn xuất kinh
doanh cùa công ty, thông qua đó tạo nên một môi trường làm việc đoàn kết, vững
manh. Các bộ phận làm việc này tuy cùng được đặt dưới sự điều hành cùa Hội đồng
quàn trị và Ban giám đốc nhưng mục tiêu của mỗi bộ phận là khác nhau và không
phội lúc nào cũng thống nhất với nhau. Việc soạn thào các kế hoạch và chương trình
marketing được giao cho bộ phận marketing nhưng phòng Tài chinh - kế toán lại
chịu trách nhiệm cung ứng vốn và theo dõi tình hình thu chi, thông qua đó giúp bộ

phận marketing đánh giá được thực trạng và triển vọng của việc thực hiện những
mục tiêu marketing đã đề ra. về phương diện nhân lực triển khai các hoạt động và
chính sách marketing, phòng marketing phối hợp và luôn có được sự ùng hộ chắc
chắn của phòng quản trị nhân lực, do vậy công ty luôn chủ động được trong việc
điều tiết nhân lực tham gia triển khai các kế hoạch đã đề ra một cách hợp lý. Bên
cạnh sự đông thuận và hỗ trợ hữu hiệu của 2 bộ phận quan trọng về tài lục và nhàn
lực, công tác marketing của công ty còn giành đuợc sự ùng hộ của các bộ phận khác
như bộ phận cẩu và ẩiển khai, bộ phận vật tư, bộ phận sản xuất..., do đó mà giải
quyết được những vấn đề kỹ thuật thiết kế, chế tạo một cách hiệu quà các sản phẩm
theo đúng yêu cầu thị trường mục tiêu và đáp ẩng ý đồ định vị thị trường, cung ẩng
đủ số lượng, chất lượng, cơ cấu, giá cả và tiến độ cung cấp các yếu tố vật tu, phụ
tùng cho sản xuất. Với truyền thống đoàn kết tập thể như vậy, Hải Hà đã chẩng
minh mình là một đơn vị kinh doanh mạnh với môi trường làm việc tích cực, đầy
triền vọng và cơ hội cho mọi thành phần phấn đấu và phát triển.
2.2.2.2. Môi trường bên ngoài
K h á c h hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu là nhân tố chính ảnh hưởng t ự c tiếp tới các hoạt động
kinh doanh sản xuất trong chiến lược marketing hỗn hợp của công ty. Các dòng sân
phẩm bánh kẹo sản xuất ra đều nhằm phục vụ theo nhu cầu của các đối tượng khách
hàng mục tiêu đề ra. Sàn phẩm của Hải Hà phù hợp với mọi người ờ nhiều lẩa tuổi
khác nhau, nhiều mẩc thu nhập khác nhau nhưng chù yếu là cho những người có
thu nhập trung bình và khá. Dòng sàn phẩm dành cho đối tượng người tiêu dùng có
thu nhập cao mới chỉ dừng lại ờ dòng sản phẩm bánh kẹo mềm mà công ty mới khai
thác sản xuất.
Đ ố i thủ cạnh tranh
Hiện nay, trên cà nước có khoảng hem 30 công ty sàn xuất, kinh doanh bánh
kẹo có tên tuổi nhu: Kinh Đô, Bibica, Đẩc Phát, Hữu Nghị, Hải Châu, Wonderfarm,
và tất cả đều có một mục tiêu là đạt thị phần lớn, chiếm lĩnh thị trường bánh kẹo
trong nước. Trong số các công ty này, Kinh Đô và Bibica là hai đối thủ cạnh tranh

trực tiếp của Hải Hà với quy m ô tương đương về thị phần, năng lực sàn xuất và
trình độ công nghệ.
Mỗi công ty đều có một thếmạnh về các dòng bánh, kẹo riêng. Trong dó, Hái
Hà đuợc đánh giá là có thế mạnh về sản xuất kẹo và bánh xốp, công ty Đức Phát
mạnh về dòng bánh tươi, công ty Kinh Đô mạnh về bánh qui, bánh cracker, trong
khi Bibica lại mạnh về kẹo và bánh bông lan...
Đ ố i tác cung cấp nguyên vật liệu
Hiện nay, Hài Hà là một trong 5 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất cả
nước với sản lượng năm 2006 là trên 15.000 tấn. Mỗi năm, công ty tiêu thụ hàng
nghìn tấn nguyên liệu đậc biệt là đường kính và đường glucô. Nguồn nguyên liệu
này không tập trung vào một hay hai nhà cung cấp mà được cung cấp bời một số
nhà sản xuất có uy tín trong ngành. Điều này vừa tạo nên một sự cạnh tranh về giá,
vừa giảm sự phụ thuộc vào mỗi nhà cung cấp.
Mậc dù vậy, các đối tác cung cấp nguyên liệu cho Hải Hà luôn được lựa chọn
rất kỹ càng theo các tiêu chuẩn chật chẽ. Tiêu chuẩn đầu tiên để lựa chọn nhà cung
cấp là những doanh nghiệp trực tiếp sản xuất, chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào.
Tiêu chuẩn thứ hai, những doanh nghiệp này cần có một quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh trên thị trường ổn định, tạo lập được uy tín với các bạn hàng. Tiêu
chuẩn thứ ba, đàm bào cung cấp đủ số lượng và chất lượng nguyên liệu như đã cam
kết. Tuân thù theo những quy định chật chẽ này, những năm qua và đậc biệt là sau
khi công ty chính thức chuyển sang hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần (năm
2004), Hài Hà luôn nỗ lực đổi mới công nghệ, phấn đấu đạt doanh số bán cao, đồng
thời giảm chi phí giá vốn hàng bán qua các năm.
Hàng năm công ty thường ký hợp đồng nguyên tắc với các nhà cung cấp lớn
đã được phê duyệt theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Dưới đây là
danh sách hợp đồng các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho công ty trong năm 2007:

Bảng 3: Danh sách các họp đằng nguyên vật liệu đã ký kết
Thời hạn
SÍT Tên hàng Nhà cung cấp
Hợp đông
- Công ty CP bao bì nhựa Tân Tiến,

- Còng ty liên doanh sàn xuất bao bì
1 Bao bì nhựa Tongyuan,
- Công ty bao bi Liksin,
- Công ty bao bì Tân Hiệp Lợi.
Dâu cọ, Công ty liên doanh dầu thực vật Cái Lân
2
shortening Neptune 31/12/2007
Công ty liên doanh sản xuât bột mỹ
3 Bột mỹ
Vimaílour
4 Sữa đặc Công ty CP Sữa Việt Nam Vinamilk
5 Glucô Công ty CP thục phàm Minh Dương
Còng ty LD Mía đường Nghệ An Tate and
6 Đường kính
Lyle
Các nguyên liệu phụ khấc đang được cung cấp từ các nhà cung cấp trong
nưỳc, nhà sàn xuất hoặc các nhà nhập khẩu. số lượng các công ty sản xuất và
thương mại cung cấp các nguyên liệu như bột mỳ, bao bi, hương liệu khác.. .ờ Việt
Nam là khá đa dạng vỳi mức giá cạnh tranh. Do vậy không có hạn chế nào về lượng
đối vỳi nguồn nguyên liệu này.
Môi trường kinh tế
Các yếu tố lạm phát, tăng trường bình quân, thu nhập bình quân đều có sự ảnh
hưởng chặt chẽ vỳi nhau. Khi một trong các yếu tố này thay đổi, chắc chắn sẽ kéo
theo sự thay đổi ờ một mức độ nào đó cùa những yếu tố còn lại. Kết quả của sự thay
đồi này là sự thay đổi về mức tiêu dùng của người dân. Chẳng hạn, khi kinh tế tăng
trưởng quá nóng, dẫn tỳi lạm phát cao làm cho mức thu nhập thực tế cùa người dân
giảm và do đó, cơ cấu chi tiêu hoặc nhu cầu về hàng hóa cùa họ cũng thay đổi.
Những sản phẩm bánh kẹo mặc dù mang tỳi cho người sử dụng một lượng dinh

dưỡng nhất định nhưng sức tiêu dùng về các sản phẩm bánh kẹo lại phụ thuộc rất
nhiều vào tinh trạng của nền kinh tế. Gần đây, Chương ừình Phát triển Liên hợp
quốc UNDP đã tiến hành một khảo sát đánh giá và có kết luữn rằng nền kinh tế Việt
Nam đã đạt được những bước phát triền vượt bữc với tốc độ tăng trường GDP bình
quân đạt 8,0% - 8,5% trong giai đoạn 2001 - 2007, tong khi chỉ số giá tiêu dùng
tháp hơn tốc độ tăng trường kinh tế. Các chuyên gia phân tích đều cho rằng Việt
Nam có khả năng duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định như hiện nay. Tuy
nhiên, khi nền kinh tế suy giảm, người tiêu dùng sẽ sẵn sàng giảm nhu cầu bánh kẹo
mà trước đây họ thường duy tri để chi tiêu cho những món hàng khác cần thiết hơn
như gạo chẳng hạn. Ngược lại, khi nền kinh tế tăng trưởng khả quan và bình ổn,
mức sống của người dân được nâng cao tương ứng với mức thu nhữp tốt hơn thì nhu
cầu sù dụng các sản phẩm bánh kẹo của họ cũng sẽ tăng theo.
Mặt khác, do một số nguyên liệu và phần lớn máy móc của Hải Hà đều được
nhữp khẩu từ nước ngoài nên sự biến động về tỷ giá cũng ảnh hường tới giá thành
sàn phẩm và những dự án đầu tư mới của công ty. Bên cạnh yếu tố về việc nhữp
khẩu máy móc thì sản xuất bánh kẹo đòi hòi phải có nguyên vữt liệu (nguồn này
chiếm tỳ trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm, khoảng 6 5 % - 70%) và khi thị
trường có sự biến động về giá thì theo hệ quả cũng dẫn theo sự thay đổi về giá thành
sản phẩm. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành bánh kẹo là tính cạnh tranh về giá cao
nên công ty không thể cùng lúc nàng giá bán sản phẩm mà chỉ có thể điều chỉnh
cùng với sự điều chỉnh của thị trường trong thời gian dài.
L u ữ t pháp, chính trị
Đây cũng là một yếu tố ảnh hường nhiều đến hoạt động kinh doanh và phát
triển của công ty. Tính cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo ngày càng gay gắt giữa
những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước và nước ngoài khi Việt Nam gia
nhữp AFTA WTO. Đày là điều tất yếu như một hệ quả của việc đất nước mở cửa
và hội nhữp. Tính canh tranh khốc liệt sẽ làm cho các sản phẩm phải thay đổi mẫu
mã liên tục nhằm đáp ứng những nhu cầu mới cùa thị trường. Với đặc điểm đó, Hải
Hà nhữn định sẽ gặp phải những tranh chấp thương mại, bàn quyền, mẫu mã..., khi
tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường không chỉ ờ t o n g

nuớc mà còn cả nước ngoài như Hàn Quốc, Trung Quốc, Mông cổ, Đài Loan, Nhật
Bản... Đây cũng là một vấn đề quan trọng, bào vệ quyền lợi khách hàng cũng như
uy tín, thương hiệu của công ty.
Trên thị trường bánh kẹo Viêt Nam hiện nay, vấn nạn hàng giả, hàng kém chất
lượng vân còn tồn tại và thậm chí gia tăng. Các sản phỏm hàng giả và hàng nhái bát
chước mẫu mã, kiểu dáng của các thương hiệu nồi tiếng như HaiHaCo, Kinh Đô,
Bibica... ảnh hường không nhỏ tới uy tín của những thương hiệu này. Hiện nay,
Luật chống bán hàng già, hàng nhái và Luật Sờ hữu trí tuệ cũng giúp cho các doanh
nghiệp rất nhiều trong việc vảo vệ nhãn hiệu cùa mình. Tuy nhiên, theo Hài Hà
nhận định, số luợng bánh kẹo giả lưu hành trên thị trường vẫn còn khá lớn, chiếm
khoảng 1 5 % thị phần bánh kẹo cả nước. Con số ấn tượng như vậy về tình hình hàng
già, chất lượng giả của bánh kẹo làm nhái nhãn mác và nhãn hiệu hiện nay, nói lên
tầm quan t ọ n g và ảnh hường to lớn cùa yếu tố luật pháp tới hoạt động sản xuất và
kinh doanh cùa công ty.
Bên cạnh luật pháp, môi trường chính trị cũng có ảnh hưởng lớn tới kinh
doanh cùa không chỉ Hài Hà mà còn cà tất cà các ngành nghề kinh doanh Doanh
nghiệp chỉ có thể làm ăn và phát triển trong một môi trường thể chế chính trị ổn
định, ít biến động và bạo loạn. Bánh kẹo là một mặt hàng thiết yếu cho người tiêu
dùng, có thể nhu cầu mỗi thời điểm một khác đối với người dùng nhưng mặt hàng
này luôn cần thiết trong cuộc sống khi mà nhu cầu ăn uống của con người còn tồn
tại. Lĩnh vực sản xuất bánh kẹo cũng không phải là một lĩnh vực nhạy cảm chính trị
hay vệ sinh an toàn thực phỏm bị hạn chế, thế nên Hài Hà đang có những thuận lợi
nhất định trong việc phát triển kinh doanh mặt hàng của mình. Tuy vậy, để có thể
mờ rộng quy m ô thị phần không chi trong nước và nước ngoài, công ty phải luôn
chú ý tới sự biến động dù là nhò nhất của môi yếu tố chính trị, pháp luật trong và
ngoài nước.
Tiến bộ khoa học công nghệ
Khoa học công nghệ có những tác động vô cùng to lớn tới hoạt động sàn xuất
của các doanh nghiệp. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, đã góp phần hiện
đại hóa máy móc, tăng năng suất lao động, rút ngan chu kỳ sống cùa sản phỏm, đơn

giàn hóa công tác quản lý. Điều này thúc đầy sự tăng trường cùa cà nền kinh tế nói
chung cũng như ngành bánh kẹo nói riêng. Trinh độ khoa học công nghệ của nước
ta còn thấp so với các nước khác trong khu vục và trên thế giới, đó là một khó khăn
lớn đối với các doanh nghiệp trong nước và đối với Hải Hà. Cơ sở khoa học kỹ
thuật trong nuớc chưa đủ lỡp ráp những dây chuyền sản xuất yêu cầu của ngành nên
hiện công ty vẫn đang phải chi một khoản lớn ngân sách cho việc đầu tư và bào
dưỡng máy móc nhập khẩutònước ngoài.
2.2.3. Phân tích SWOT cùa Công ty cổ phần bánh kẹo Hài Hà
2.2.3.1. Điểm mạnh
Trên thị trường sản xuất bánh kẹo hiện nay có khoảng hem 30 doanh nghiệp
sản xuât bánh kẹo có tên tuổi trong đó Hài Hà là một trong 5 nhà sàn xuất bánh kẹo
hàng đầu Việt Nam, là đối thù cạnh tranh trực tiếp của các công ty như Bibica, Kinh
Đô miền Bỡc.
Sản phẩm bánh kẹo Hải Hà liên tục được người tiêu dùng bình chọn là hàng
Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền từ 1996 đến nay. Gần đày nhất,
HaiHaCo đuợc bỉnh chọn vào danh sách 100 thương hiệu mạnh cùa Việt Nam.
về thị phần công ty Hài Hà chiếm khoảng 6,5% thị phần bánh kẹo cả nuớc
tính theo doanh thu. Công ty Kinh Đô chiếm khoảng 20%, công ty Bibica chiếm
khoảng 7 % và Hài Châu chiếm khoảng 3%.
Đặc biệt, nếu xét về dòng kẹo Chew, Hài Hà giữ vị trí số Ì về công nghệ, uy
tín trên thị trường. Trong tương lai gần sàn phẩm cùa các đối thù cạnh tranh nhu
Bibica, Períectti Van Melle vẫn chưa phải là thách thức lớn nhất đối với Hải Hà. về
kẹo mềm, với dây chuyền thiết bị hiện đại, các sản phẩm kẹo xốp mềm Hải Hà
chiếm thị phần lớn vượt qua tất cả các công ty sàn xuất kẹo mềm trong nước.
Hơn nữa, các sàn phẩm của Hải Hà rất đa dạng về kiều dáng và phong phú về
chủng loại đáp ứng được yêu cầu cùa khách hàng, mặt khác luôn có chất lượng
đồng đều, ổn định nên được người tiêu dùng đặc biệt là ờ miền Bỡc rất ưa chuộng.
Đây là một nhân tố mang lại khả năng cạnh tranh lớn cho công ty.

Hải Hà là một công ty có bề dày hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo,
được thành lập tít năm 1960 trài qua hơn 40 năm công ty đã không ngừng lớn mạnh
và đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sàn xuất kinh doanh.
Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, còng ty luôn đề ra được những chiến
luợc kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành có năng lực và lực
lượng công nhân giỏi tay nghề.
Mặt khác, Hài Hà đang được sẩ hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo
tương đối hiện đại tại Việt Nam, trong số đó có một số dây chuyền thuộc loại hiện
đại nhát khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Toàn bộ các máy móc thiết bi cùa
công ty được trang bị mới 100% mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sàn phẩm có
sự phôi hợp tối ưu các loại máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.
2.2.3.2. Điểm yểu
Bên cạnh những điểm mạnh của mình, hiện tại công ty cũng vẫn còn tồn tại
một số điểm yếu chưa khác phục được.
Thứ nhất: Hoạt động marketing chưa thực sự hiệu quả thể hiện trong việc
nghiên cứu thị trường không tốt dẫn đến việc định vị sai thị ứường. Chẳng hạn,
công ty cho rằng người tiêu dùng luôn ùa chuộng đồ ngoại nên đã cho sản xuất ra
hàng loạt sản phẩm mới với nhãn hiệu sản phẩm mang tên tiếng nước ngoài như:
bánh Bisa Vita, bánh sôcôla Hipie, bánh kem cao cấp Fiorne..., tuy nhiên, trong
thực tế, người tiêu dùng lại ít mua các loại bánh này vi thực sự nhãn hiệu của các
loại bánh đó không giúp họ hiểu được chất lượng và hương vị của các loại bánh đó
như thế nào. Các loại bánh này nằm trong nhóm sản phẩm có doanh thu thấp nhất
năm 2007. Chẳng hạn,ửong khi doanh thu của Chevv t o n g 6 tháng đầu năm 2007
là 49,6 tỷ VND thì doanh thu của Bisa Vita chì là hơn 750 triệu VND.
Thứ hai: Nhiều sàn phẩm cùa công ty không hoạt động hiệu quả lắm. Chính
sách đa dạng hóa sản phẩm làm cho danh mục sản phẩm của công ty ngày càng
nhiều. Bên canh sự thành công cùa các loại bánh kẹo mới như kẹo Chew, bánh
Long Pie bánh Lolie..., thì các loại bánh mà trước đây nguời tiêu dùng vẫn còn ưa

chuộng như bánh quy cẩm Chuông, bánh Cracker Dừa..., giờ đây lại không tiêu
thụ được mấy trong khi công ty vẫn tiến hành sản xuất và chịu bù lỗ.
Thú ba: Công ty tiến hành sản xuất hai dòng sản phẩm chính là bánh và kẹo,
nhưng hiện nay công ty mới chỉ có uy tín trên thị trường về kẹo. Chất lượng cùa các
loại bánh chua thế bồng được các sản phẩm cùng loại cùa Kinh Đò, Biên Hòa hay
một số công ty nước ngoài khác.
Cuối cùng: Hệ thống phân phối khắp cả nước nhưng chưa đồng đều. Thị
trường trọng điếm vẫn tập trung chủ yếu ở miền Bấc và một phần ờ miền Trung
trong khi thị trường miền Nam thì thực sự đuợc khai thác hết. Nguyên nhân nồm ở
chỗ các kênh phân phối của công ty chưa được xây dựng một cách chuyên nghiệp
và hệ thống trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam.
2.2.3.3. Cơ hội
Tại Việt Nam ngành bánh kẹo đạt được sự tàng trường khá ổn định và có mức
tăng trưởng cao hơn mức bình quân của thế giới. Mặt khác sự gia tăng dân số, tốc
độ đô thị hóa cùng với sự tăng trưởng kinh tế trong thời gian qua tác động tích cực
đến mức tiêu thụ bánh kẹo. Nen kinh tế tăng trường cao, đời sống người dân được
cải thiện do đó nhu cầu về các sàn phẩm bánh kẹo cũng ngày một tàng. Mặt khác, tỷ
lệ tiêu dùng bánh kẹo của người dân Việt Nam vẫn còn ở mức thấp so với thế giới
nên đầy là cơ hội rất lớn cho sự phát triển cùa ngành bánh kẹo trong nước. Do đó
triển vọng phát triển cùa ngành là rất khả quan. Với lợi thế cùa ngành cùng với nỗ
lực cùa công ty rõ ràng triển vọng phát triển cùa công ty trong thời gian sắp tới là
rất khả quan.
2.2.3.4. Thách thức
Rủi ro về kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hường đến
tất cả các ngành tiêu dùng, đặc biệt là việc làm tăng hoặc giảm súc tiêu thụ sàn
phẩm bánh kẹo. Những sàn phẩm bánh kẹo mặc dù mang tới cho người sử dụng
một lượng dinh dưỡng nhất định tuy nhiên sức tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo phụ
thuộc nhiều vào tinh trạng của nền kinh tế. Theo đánh giá cùa Chươngữình Phát

triển Liên hợp quốc UNDP, những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có bước
phát triển vượt bậc, tốc độ tăng trưởng GDP binh quần đạt 8,0%-8,5% trong giai
đoạn 2001 -2007. Các chuyên gia phần tích đều cho rằng Việt Nam có khả năng duy
trì tốc độ tăng trường kinh tế ổn định nhu hiện nay. Tuy nhiên khi nền kinh tế suy
giảm, người tiêu dùng sẹn sàng giảm lượng tiêu thụ các sản phẩm bánh và kẹo,
ngược lại, khi nền kinh tế tăng trưởng khả quan và bình ổn, mức sống cùa người
dân được cải thiện, nhu cầu sử dụng các sản phẩm bánh kẹo cũng sẽ tăng theo.
Rủi ro về luật pháp
Ngành bánh kẹo là ngành mang tính cạnh tranh cao. Các sản phẩm phải thay
đôi mâu mã liên tục nhằm đáp ứng những nhu cầu mới cùa thị trường. Với đặc điểm
đó, HaiHaCo nhận định sẽ gặp phải những tranh chấp thương mại, bản quyền, mẫu
mã..., với các đối thủ cùng ngành. Đây là một vấn đề quan trọng, bào vệ quyền lợi
khách hàng cũng như uy tín thương hiệu của công ty nhất là khi Việt Nam đang
trong giai đoạn hội nhập với thế giới. Bên cạnh đó, công ty hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp nên bất kỳ thay đổi nào cùa Luật Doanh nghiệp cũng có tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Rủi ro về tỷ giá
Một số nguyên liệu được nhập khẩu nên sự biến động về tý giá cũng sẽ ảnh
hường tới giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó, phần lớn máy móc của công ty đều
được nhập từ nước ngoài do vậy những dự án đầu tư mới cùa công ty cũng phải
gánh chịu những biến động về tỷ giá.
Rủi ro về hàng giã, hàng kém phẩm chất
Mặc dù thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện nay khá đa dạng với sự tham gia
đông đảo của các công ty trong nước và nước ngoài, nhung vấn nạn hàng giả, hàng
kém phẩm chất vẫn còn tồn tại. Các sàn phẩm hàng giả và hàng nhái bắt chước mẫu
mã, kiều dáng cùa các thương hiệu nồi tiếng như Hải Hà, Kinh Đô, Bibica...ảnh
hưởng không nhò tới uy tín cùa những thương hiệu nổi tiếng.
Những năm qua, công tác phòng chống hàng giả cũng đã có những hiệu quà
nhất định, tuy nhiên theo công ty nhận định số lượng bánh kẹo già lưu hành tên thị
Hoảng Phương Lớp: AnK43E-KT&KDQT

trường vẫn còn khá lớn, chiếm khoảng 1 5 % thị phần bánh kẹo cả nước. Đây cũng là
một rủi ro lớn mà công ty cần phải chú ý để có biện pháp khắc phục.
Rủi ro biển động giá nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành sản phặm (khoảng 65%-
70%), vậy nên biến động giá nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới giá thành
sàn phàm. Tuy nhiên, do đặc thù cùa ngành bánh kẹo là tính cạnh tranh cao nên
công ty không the cùng lúc nâng giá bán sản phặm. Giá bán sàn phặm chỉ có thể
điều chỉnh khi cả thị trường bánh kẹo điều chinh giá bán, chịu áp lực tăng giá
nguyên vật liệu trong một thời gian dài. Các rủi ro tăng biến động giá nguyên liệu
có thề xảy ra:
- Khoảng 2 5 % chi phí nguyên liệu là chi phí cho nguyên liệu đường kính, vậy nên
sự biến động giá đường thời gian vừa qua cũng đã ảnh hường không nhò tới hoạt
động sản xuất kinh doanh cùa còng ty. Hơn thế nữa, giá bán đường cùa Việt
Nam sản xuất hiện nay cao hơn 20-30% giá đường của Thái Lan, điều này làm
tăng chi phí nguyên liệu, giảm sự cạnh ứanh của các sản phặm bánh kẹo Việt
Nam. Sự biến động giá đường nguyên nhân là do quy hoạch vùng nguyên liệu
còn yếu, giống mía chưa cho năng suất và sản lượng tốt nhất. Tuy nhiên, theo
quy hoạch phát triển ngành nguyên liệu mía đường tới 2010 và định hướng năm
2020 cùa Chính phủ, nguồn nguyên liệu mía đuờng sẽ nhanh chóng phát triển về
cả lượng và chất, đem lại sự binh ổn về giá cả và lợi thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp bánh kẹo Việt Nam.
- Dịch cúm gia cầm năm 2005 và 2006 có tác động rất lớn tới tâm lý người tiêu
dùng, tuy công ty đã sù dụng bột trứng nguyên chất nhập khặu nhưng dịch cúm
cũng gây ra những tác động nhất định, ảnh hưởng tới sức tiêu thụ sàn phặm bánh
kẹo.
Các rủi ro khác
Các rủi ro khác như thiên tai, địch họa, hòa hoạn..., là những rủi ro bất khả
kháng. Nếu xảy ra sẽ ảnh hường nghiêm trọng tới hoạt động sản xuất cùa công ty.
2.2.4. Hoạt động Marketing - Mix của Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà

Theo phòng Kế hoạch - thị trường của HaiHaCo, xét về thị phần bánh kẹo cả
nước tính theo doanh thu thì Hải Hà chiếm khoảng 6,5%, Kinh Đô chiếm khoảng
20%, Bibica 7 % và Hải Châu là 3%. Các cơ sở sản xuất bánh kẹo nhò hơn không có
con sô chính xác, chỉ nức tính chiếm khoảng 30 - 4 0 % thị phần cả nước. Do vậy,
Hải Hà đang đứng ờ vị trí là người thách thức thị trường với vị trí số ba về thị phần.
Mục tiêu cùa công ty đề ra từ nay đến năm 2010 là sẽ giự vựng vị trí cùa một doanh
nghiệp hàng đầu t o n g ngành bánh kẹo Việt Nam. Đ ề có thề đảm bảo mục tiêu đã
đê ra, công ty phải xây dựng cho mình nhựng chiến lược cạnh tranh đúng đắn và
hiệu quả. Sau đây, để có thể đánh giá chuẩn xác nhựng mặt mạnh và mặt yếu cùa
Hài Hà, đế có thể nhận biết được vị trí hiện thời cùa công tỵ và đo lường được phần
nào đó mức độ thành công trong tương lai của công ty, chúng ta sẽ tìm hiểu bốn yếu
tố chính sách quan trọng ứong hệ thống Marketing - Mix mà còng ty đang tiến
hành. Đó là chính sách về sản phẩm, về giá, về phân phối và về xúc tiến, hỗ trợ kinh
doanh.
2.2.4.1. Chính sách sàn phẩm
• Đa dạng hóa sản phẩm
Keo Chew: Dần đầu t o n g cơ cấu doanh thu là nhóm sản phẩm kẹo chew Hải
Hà với sản lượng tiêu thụ cùa kẹo chew gối và chew nhân đạt 4.287 tấn, doanh thu
tăngtò27,7% năm 2004 lên 3 2 % năm 2006. Xét về dòng kẹo chew, Hải Hà giự vị
trí số Ì về công nghệ, uy tín và thương hiệu trên thị trường. Trong tương lai gần sàn
phẩm của các đối thủ cạnh tranh như Bibica, Períectti Van Melle sẽ chưa phải là
thách thức lớn nhất đối với HaiHaCo. Sản phẩm kẹo chew Hài Hà có mười hai
hương vị: nhân dâu, nhân khoai môn, nhân sôcôla, nhân cam....với công suất 20
tấn/ngày.
Keo mềm; Trong cơ cấu doanh thu 2006 sàn phẩm kẹo mềm chiếm 24,7%.
HaiHaCo là công ty sàn xuất kẹo mềm hà ng đầu, với dây chuyền thiết bị hiện đại
cùa Cộng hòa liên bang Đức, các sản phẩm kẹo xốp mềm Hải Hà chiếm lĩnh phần
lớn thị phẩn của dòng sản phẩm này vượt qua tất cả các công ty sàn xuất kẹo mềm
trong nước.

Bánh kem XÔD: Sàn phẩm bánh kem xốp và bánh xốp cuộn được sản xuất trên
hai dây chuyền của Malaysia công suất 6 tấn/ngày và 3 tấn/ngày. Sàn phẩm của
công ty vân có ưu thế về giá cà, chất lượng cũng không thua kém các sản phẩm
cạnh tranh khác từ các doanh nghiệp trong nước như Kinh Đô, Bibica, Hài Chầu,
Wonderfarm và hàng nhập khẩu. Doanh thu từ bánh kem xốp đạt 36,1 tỷ đồng trong
năm 2006 tăng 5,2 tỷ đồng với năm 2005. về tỷ trọng, dòng sàn phẩm này chiếm
10,9%, tăngtà9 % năm 2005. Sản lượng tiêu thỵ đạt mỵc tiêu chất lượng đề ra.
Keo Jellv: Là dòng sản phẩm có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất, từ 6,0% năm
2004 đến 8,6% năm 2006, kẹo jelly đem lại cho công ty 28,6 tỷ đồng doanh thu
(tăng 22,8% so với năm 2005) và 1,3 tỷ đồng lợi nhuận (tăng 8 % so với năm 2005).
Trong năm 2006, kẹo Jellỵ Chip Hải Hà đã được tiêu thỵ với khối lượng 786,8 tấn.
Bánh Trung thu: Công ty luôn bám sát được thị hiếu của người tiêu dùng.
Sàn phẩm của Hải Hà đuợc đánh giá cao về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm
đặc biệt có hương vị thơm ngon. Bánh Trung thu của Hài Hà gần đây được đổi mới
về mẫu mã sản phẩm đẹp, sang trọng không thua kém các doanh nghiệp sàn xuất
bánh Trung thu khác. Hiện nay, bánh Trung thu Hài Hà cạnh tranh rất mạnh với
bánh trung thu của Hữu Nghị và Bibica, đặc biệt là trên thị trường miền Bắc. Tuy
nhiên tỷ trọng của bánh Trung thu trên tổng doanh thu chưa cao do tính chất mùa vỵ
của sàn phẩm.
Bánh qui & cracker: chịu sự cạnh tranh cùa các doanh nghiệp trong nước và
nước ngoài. Các doanh nghiệp trong nước có thế mạnh về công nghệ bên cạnh đó
hàng ngoại nhập ngày càng xuất hiện nhiều ờ những siêu thị lớn, chùng loại khá
phong phú, phù hợp nhiều đối tượng người tiêu dùng.
Để nắm thêm tình hình tiêu thỵ cùa các dòng sàn phẩm trên, chúng ta sẽ xem
xét bảng biểu cơ cấu doanh thu cùa các sàn phẩm kể ừên trong ba năm từ 2005-
2007:
Hoàng Phương Lớp: AỈ7K43E-KT&KDQT

Bảng 4: Doanh thu các nhóm sản phẩm qua các năm
N ă m 2005 N ă m 2006 6 tháng đâu năm 2007
Sản Doanh Tỉ Sản Sản
DoanhDoanh TiTỉ
Dòng sàn phẩm
lượng thu (tỷ trọng lượng thu (tỷ trọng lượng thu (tỷ trọng
(tấn) đồng) (%) (tấn) đồng) (%) (tấn) đồng) (%)
Kẹo m è m các loại 4.763 98,2 29,5 3.745 81,4 24,7 1.424 27,8 18,6
Kẹo cứng các loại 2.309 38,1 11,4 1.724 34,5 10,5 714 17,8 11,9
Bánh quy & craker 2.867 44,3 13,3 2.215 39,9 12,1 696 16,6 11,1
Bánh kem xốp 1.586 31,5 9,5 1.683 36,0 10,9 652 15,7 10,5
Kẹo Jelly 776 23,3 7 918 28,4 8,6 448 15,7 10,5
Kẹo Chew 4.115 94,6 28,5 4.287 106,0 32,1 1.838 49,6 33,1
Sản phàm khác 60 2,8 0,8 70 3,6 1,1 243 6,4 4,3
Tông cộng 16.476 332,8 100,0 14.642 329,8 100,0 6.015 149,6 100,0
Cơ cấu doanh thu của từng nhóm sản phẩm được thể hi
n qua biểu đồ như sau:
Biểu đồ 3: Cơ cấu doanh thu của từng nhóm sản phẩm qua các năm
xốp; 9,5% craker; 13.3%
6 tháng n ă m 2007
Các sảnphầm Kẹo n i m các
KẹoJelty;10.5 Bánhkemxổp; craker; 11.1
Hoàng Phương 5 6
Lóp: AI 7 K43E-KT&KDQT
Qua biêu đô ta thây, ứong bày nhóm sản phẩm bánh kẹo chù lực cùa công ty
hiện nay, kẹo Chew đang là sản phẩm dẫn đầu về doanh thu, tăng liên tiếp ửong ba
năm từ mức 94,6 tỷ đồng vào năm 2005 lên tới 106 tỷ đồng vào năm 2006, tăng tỷ
trọng từ 28,5% lên mức tỷ trọng 32,1% trong cùng kỳ tuông úng. Kẹo Chew đang
là sàn phàm đuợc thạ trường ùa chuộng và đánh giá cao hơn cà. Bên cạnh sàn phẩm
Chew, dòng sàn phẩm kẹo Jelly và dòng sản phẩm bánh kem xốp cũng đang có xu
thê tăng dân cụ thể doanh thu của kẹo Jellỵ tăng 5, Ì tỷ đồng chỉ trong một năm từ
2005 lên 2006 còn bánh kem xốp thi tăng 5,5 tỷ đồng từ mức 31,5 tỷ đồng lên mức
36 tỷ đông. Điểu này cho thấy, với chính sách đa dạng hóa dòng sàn phẩm cùa
mình, công ty đã và đang ngày càng đáp ứng đúng nhu cầu mong đợi của khách
hàng tiêu dùng. Dòng sản phẩm bánh kem xốp mềm đang dần dần khẳng đạnh vạ thế
của minh trên thạ trường và cùng với kẹo Chew ửở thành những sản phẩm có tính
cạnh tranh cao so với cấc loại bánh kẹo khác.
•> Chất lượng sàn phẩm
Sự phát triển của nền kinh tế làm cuộc sống vật chất của người dân được cài thiện
dẫn đến các nhu cầu về dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực phẩm được nâng cao.
Thực tế, kiến thức tiêu dùng cùa xã hội được nâng cao, sự chọn lựa rất đa dạng nên
chất lượng sản phẩm là một tiêu chí chọn lựa chù yếu.
Từ lầu, nguôi tiêu dùng ưa thích sản phẩm bánh kẹo cùa Hài Hà không chỉ vi
sự đa dạng về chủng loại của các dòng sản phẩm mà cái chính là vì sàn phẩm cùa
công ty đáp ứng được nhu cầu của họ với mức chi phí hợp lý nhất. Các sản phẩm
cùa Hải Hà từ lâu đã tuân thù và đáp ứng các quy đạnh rất chặt chẽ của Bộ Y tế.
Hơn thế nữa, nhận thức được tầm quan trọng cùa công tác đàm bào chất lượng sàn
phẩm, Ban lãnh đạo công ty đã áp dụng "Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO và Hệ thống xác đạnh điểm kiểm soát giới hạn (HACCP). Hiện
nay công ty đang áp dụng và tuân thủ nghiêm ngặt các Hệ thống quàn lý chất lượng
ISO 9001:2000 và Hệ thống HACCP theo tiêu chuẩn TCVN 5603:1998 và HACCP
CODE: 2003 do Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Quacert cấp dấu chứng
nhận vào tháng 10 năm 2005. Từ đó đến nay, công ty đã được Quacert tiến hành tái

đánh giá hệ thống 2 lần với kết quả tốt. Công ty đề ra một chính sách nghiêm ngặt
vê chát lượng đôi với sản phẩm của mình, quy định với tất cả các cán bộ ghi nhớ và
tuân theo, đó là: "Chúng tôi cam kết không ngừng đồi mới công nghệ và đa dạng
hóa sàn phẩm thông qua việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng nhằm đáp ựng và
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với dịch vụ tốt nhất và giá cà phù hợp".
Qua đây, chúng ta thấy được sự những nỗ lực không ngừng cùa công ty trong
vân đê vệ sinh an toàn thực phẩm, xem đó như là một trong những yếu tố tạo nên
sực mạnh của bánh kẹo Hải Hà. Việc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm được thực
hiện và có sự giám sát chặt chẽ qua tất cả các công đoạn của quá trình sàn xuất cho
đến khâu bán hàng. Đó cũng là lý do tại sao, người tiêu dùng, vị giám khảo khách
quan nhát của thị trường lại giành sự ưu ái và tin tưởng cao đối với chất lượng và
giá trị cùa sản phẩm bánh kẹo Hài Hà.
• Bao gói và gắn nhãn sản phẩm
Công ty nhận thực được ràng, chất lượng và sự đa dạng cùa sàn phẩm là những
yếu tố hàng đầu làm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cùa khách hàng vi nó trực tiếp tác
động và làm hài lòng họ về mặt vị giác nhưng rõ ràng là nếu chỉ đơn thuần như vậy
thì những khách hàng chưa dùng thử sản phẩm cùa công ty sẽ không có động lực
lớn để tiêu dùng và đến với nhãn hiệu HaiHaCo. Với mực sống ngày càng cao, thu
nhập của người tiêu dùng tăng lên đáng kể, đòi hỏi cùa họ đối với sản phẩm mà họ
ưa chuộng do vậy mà cũng cao lên. Khách hàng sẽ chỉ tiêu dùng những sàn phẩm
được thị trường đánh giá là tốt cà về chất lượng và mẫu mã, bao bi. Đó là yếu tố
tâm lý cùa con người, luôn hướng, tới tò m ò và thích thú với những cái đẹp hoặc
những cái gợi tính thẩm mỹ.
Chính vỉ vậy, vấn đề bao gói, nhãn hiệu, mẫu mã sản phẩm được công ty hết
sực quan tâm, cài tiến. Đe làm tốt còng tác thị hiếu này, công ty đã lập ra riêng bộ
phận chuyên thiết kế mẫu mã bao gói cho từng mặt hàng, trong đó các loại hình tói
bóng, hộp giấy, hộp nhựa, hộp sắt với đầy đù các loại kích cỡ, trọng lượng khác
nhau đã được nghiên cựu và sử dụng đúng theo sờ thích cùa các nhóm đối tượng
khách hàng mục tiêu. Và để đảm bảo cho uy tín, thương hiệu của từng dòng sàn
Hoàng Phương Lớp: AI 7K43E-KT&KDQT

phẩm với thị trường, công ty đã cho đăng ký bảo hộ độc quyền kiểu dáng cùa hầu
hết các sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng chẳng hạn như bao gói kẹo
"Chew Tảo", "Chew Cà Phê", "Chew nhân mứt táo"... với Cục sở hữu Công
nghiắp. V ớ i chiến lược lấy tên nhãn hiắu là tên tập thể, công ty cho gắn nhãn hiắu
có logo của Hải Hà lên tất cả các sản phẩm cùa mình. Chiến lược này giúp khắc sâu
thêm hình ảnh cùa công ty trong tâm trí khách hàng mỗi khi sù dụng và tìm mua sản
phẩm. Mặt khác, quyết định gắn nhãn sản phẩm cũng giúp cho công ty thuận tiắn
khi quản lý tiêu thụ các mặt hàng và làm cơ sở cho viắc bảo hộ chống hàng giả,
hàng nhái mẫu mã sàn phẩm trển thị trường. Dưới đây là logo chính của Hài Hà
hiắn nay:
Hình 5: Logo cùa công ty Hải Hà
HI
HU IM n e o
• Nghiên cứu và phát ứiển sản phẩm mới
Ngành bánh kẹo là một lĩnh vực có tinh cạnh tranh cao, công ty không chi
cạnh tranh với nhũng doanh nghiắp nội địa mà còn phải chia sẻ thị trường với
những doanh nghiắp nước ngoài. Trước tinh hình đó, công ty có mối quan tâm đặc
biắt tới công tác nghiên cứu và phát triển sàn phẩm mới. Những năm gần đây, công
ty thành lập và tập trung đầu tư cho hai bộ phận Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
và bộ phận Thị trường với mục tiêu nam bắt nhu cầu mới cùa khách hàng một cách
nhanh nhất để kịp thời đưa ra những sản phẩm phù họp, tăng tính cạnh tranh cùa
doanh nghiắp trên thị trường.

Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của công ty bao gồm:
• Nghiên cứu công nghệ sàn xuất ra sản phẩm mới bao gồm: Xây dựng công thức
sàn phẩm, xây dựng quy trình công nghệ và theo dõi thời hạn bảo quản sản
phàm.
• Nghiên cứu các biện pháp cài tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu
dáng, bao bi.
• Nghiên cứu việc sản xuất ra sản phẩm mới trên các dây chuyền công ty mới đầu
tư hoặc dự kiến đầu tư.
• Nghiên cứu việc sù dậng các nguyên liệu mới vào các quá trình sản xuất.
• Nghiên cứu việc sàn xuất các sàn phẩm xuất khẩu nhầm đảm bảo yêu cầu cùa
khách hàng đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.
• Các cán bộ thuộc bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của công ty được
đào tạo cơ bàn từ các trường đại học trong nước, có nhiều kinh nghiệm trong
lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Cóng ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các nhân
viên tiếp cận với nhũng thông tin mới nhất về sản phẩm mới, cõng nghệ mới, xu
hướng mới cùa thị trường.
• Sự đầu tu đúng mức cho hoạt động nghiên cứu này đã mang lại những kết quả
khả quan. Trong 5 năm gần đây, công ty đã đưa ra thị trường hàng tràm sản
phẩm với hàng chậc mẫu mã sản phẩm mới nhu kẹo Chew, Jelly, Miniwaf,
Haihapop, Snack -Mimi... các mẫu mã bánh Trung thu cao cấp mang lại doanh
thu và hiệu quả cao cho công ty.
2.2.4.2. Chính sách giá
Công ty kết họp sử dậng bốn chiến lược chính một cách linh hoạt và nhuần
nhuyễn.
C h i ế n Xược giá " l i n h hoạt theo m ù a v u "
Thị trường bánh kẹo Việt Nam có tính chất mùa vậ cao. Giá bánh kẹo trên thị
trường thường tăng cao vào những dịp lễ tết. Theo xu hướng của thị trường, Công
ty bánh kẹo Hải Hà cũng thực hiện chiến lược đẩy giá theo mùa vậ.

Vào dịp Tết cuối năm thị trường bánh kẹo lại trờ nên sôi động hơn bao giờ hết, tạo
nên sự cạnh tranh giữa hàng nội và hàng ngoại. Hiểu được hành vi của người tiêu
dùng thường dành ra một khoản chi tiêu khá lớn để mua báiứi kẹo, phục vụ cho cả
nhu cầu sấ dụng và dùng làm quà biểu t o n g dịp Tết, công ty đã cho ra mắt nhiều
loại sản phàm đa dạng, đồng thời đấy giá sàn phẩm lên cao hơn so với các thời điểm
khác trong năm. Giá bánh kẹo công t y đưa ra thường cao hơn l o - 15 % so với giá
gốc. Chẳng hạn, mứt sen loại Ì giá gốc khoảng 45.000 đ/kg, nhung giá bán lẻ lên
tới 60 - 65.000 đ/kg. Các loại mứt khác như: gừng, cà rốt, khoai tây... giá gốc 35 -
45.000 đ/kg, nhung khi đến tay người tiêu dùng lại tăng lên 55.000 đ/kg...
Tuy nhiên, các sàn phẩm của công ty hiện nay cũng được người tiêu dùng nói
chung và Hà Nội nói riêng chấp nhận được bởi chất lượng cao, bao bì đẹp và giá
bán tương đối hợp lý. Các loại bánh truyền thống như cracker, bánh kem, bánh hộp
Brillian, kẹo Chew nhân tổng hợp được bán với giá từ 15.000 - 30.000 đồng/gói
200gr đựng trong hộp thiếc. Công ty còn được biết đến với nhiều sản phẩm sôcôla
nhân rượu, nhân mứt được sàn xuất trên dây chuyền nhập từ nước ngoài với nhiều
mẫu mã và chất lượng đa dạng, giá thành cũng không cao so với cấc dòng bánh kẹo
cùng loại trên thị trường, chúng có giá từ 120.000- 130.000 đồng/gói...
Vào dịp Trung thu, giá bán các loại bánh từ 8.500 đến 27.000 đồng/chiếc đối
với loại truyền thống và từ 30.000 đến 47.500 loại đặc biệt. Nắm bắt nhu cầu làm
quà biếu, công ty đã tăng thị phần bánh cao cấp. Năm 2007, công ty tung ra thị
trường trên 100 tấn bánh các loại với doanh thu dự kiến khoảng 20 tỷ đồng, tăng 1,5
lần so với Trung thu 2006. Nếu những năm trước bánh Trung thu cao cấp chi chiếm
tỷ trọng rất nhò - khoảng hơn 10%, thi năm 2007 đã tăng lên 30%. Các loại bánh
cao cấp được bổ sung các hương vị đặc biệt như vi cá, bào ngư, hải sàm, trà xanh...
Trên thị trường, hầu như mọi nhà sản xuất đều phải tăng giá bán bánh Trung
thu không chỉ do tính chất mùa vụ của mặt hàng này mà còn do giá nguyên liệu tăng
trong những năm gần đây nên, đặc biệt năm 2007 giá nguyên liệu đầu vào cho sản
xuất bánh Trung thu tâng 20-30% . Mặc dù Hải Hà cũng có chiến lược tăng giá vào
dịp Trung thu nhung luôn hạn chế sự tăng giá ờ mức thấp nhất. Công ty đã phát
động phong trào thi đua tiết kiệm tới tất cà các bộ phận, hạn chế tối đa chi phí sản

xuất, quảng cáo... để hạ giá thành sàn phẩm, từ đó giảm giá các loại bánh kẹo cùa
công ty cung ứng trên thị trường.
Chiến ịươc giá hót váng
Công ty sử dụng chiến lược này cho các sản phẩm mới, do công ty nghiên cứu
và tung ra lần đầu tiên trên thị trường. Mục đích cùa chiến lược này là nhằm đạt
được múc doanh thu và lợi nhuặn cao ngay ờ giai đoạn đầu vòng đời sống của sản
phẩm. công ty đặt giá cao ở những khu vực thị trường mà người mua sẵn sàng chấp
nhặn sàn phẩm mới đó bời vì những sản phẩm này có lợi thế là lần đầu tiên xuất
hiện trên thị trường mà lại có những đặc tính phù hợp với thị hiếu của người tiêu
dùng.
Kẹo Chew và bánh kem mềm phủ socola (Long Pie) là hai ví dụ điển hình cho
chiến luợc về giá này của công ty.
Trong các năm 2002 và 2004 còng ty đã đầu tư hai dây chuyền thiết bị đồng
bộ sàn xuất kẹo Chew trị giá trên 2 triệu Euro của Cộng hòa liên bang Đức với công
suất 20 tấn/ngày. Qua 5 năm phát triển, công ty đã cho ra đời hàng chục mẫu mã sàn
phẩm khác nhau, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng của nhiều đối tượng
khách hàng. Nhãn hiệu "Chew Hài Hà" được Cục Sờ hữu trí tuệ cấp bảo hộ độc
quyền năm 2003. Sàn phẩm kẹo "Chew Hài Hà" cùa công ty được đánh giá là dòng
sản phẩm chủ lực, khẳng định lợi thế đi đầu của công ty và chất lượng của nhóm
sản phẩm. Với lợi thế là sàn phẩm cạnh tranh, hàng đâu trên thị trường, công ty đã
tung sản phẩm Chew ra thị trường với chiến dịch bán giá cao so với các sàn phẩm
kẹo mềm khác cùng loại của Kinh Đô, Hài Châu...
Bánh mềm cao cấp phủ sôcôla sẽ là dòng sản phẩm cao cấp phục vụ cho cuộc
sống công nghiệp hiện đại, với chất lượng và kiểu dáng mới lạ so với tất cả các sàn
phẩm bánh mềm phủ sôcôla hiện có được sàn xuất và tiêu thụ trên thị trường Việt
Nam. Công ty đầu tư dày chuyền đồng bộ, xây dựng mới nhà xướng đảm bào tiêu
chuẩn HACCP với chiến lược tạo ra sản phẩm độc đáo, chất lượng sản phẩm vượt
trội nhằm chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước.

C h i ế n lưo-c giá canh tranh

Như chúng ta đã biết, hiện nay trên thị trường bánh kẹo Việt Nam có khoảng
trên 30 doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh bánh kẹo, cà trong nước và nuớc
ngoài. Tinh chất cạnh tranh của thị trường này ngày càng tăng cao như một tất yếu
cùa hoạt động kinh tế, đặc biệt khi mà nền kinh tế trong nước đang ngày càng phát
triển, chạy đua cùng với tiến t i n h hội nhập và mở cửa... Các mặt hàng bánh kẹo
trên thị trường không chì đa dạng về chủng loại, có chất lượng tỉt mà còn cạnh
tranh về giá. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, muỉn tồn tại và phát
triển không chỉ đàm bào được việc sàn xuất ra những mặt hàng ngon, chất lượng,
chùng loại phong phú và phù hợp với khẩu vị riêng của người tiêu dùng mà còn
phải cung cấp sản phẩm với một mức giá phù hợp, cạnh tranh. Nắm được thách
thúc này, công ty đã không ngừng cỉ gắng ửong việc tạo ra một mức giá cạnh tranh
so với các đỉi thủ khác trên thị trường. Mức giá cạnh tranh này không chì thấp hơn
so với các mặt hàng cùng loại trên thị trường cùa các công ty khác, ví dụ như, với
dòng sàn phẩm bánh mềm phủ socola Long Pie, công ty quy định mức giá bán trên
thị trường là 12.000 VND/hộp 200g, trong khi cũng với hộp bánh đó cùa Orion Hàn
Quỉc, giá bán lại là 13.000 VND/hộp hay bánh First pie cùa Kinh Đô là 12.500
VND/hộp. Một ví dụ khác, bánh Lolie, hộp 432g của Hài Hà được bán với giá
25.000 so với bánh Solitte cùa Kinh Đ ò với giá là 24.000 VND/hộp nhưng với trọng
lượng là 450g. .. Mức giá các sàn phẩm cùng loại cùa Hải Hà không chi thấp hơn
trong một giai đoạn, mà giá được công ty định hướng là duy trì tương tự kể cả trong
những giai đoạn thị trường có sự biến động về giá thành sàn xuất do biến động giá
của các nguyên liệu đầu vào trong quá ừình sản xuất... Những giai đoạn nền kinh tế
có biến động, trong khi các đỉi thù cạnh tranh có thể tăng giá lên một mức cao đáng
kể so với mức giá ở thời kỳ trước đó, thi Hài Hà hoặc là duy trì mức giá cũ, hoặc
chỉ điều chình giá nhẹ so với thị trường, sau khi đã nghiên cứu kỹ mức lỗ lãi phái bỏ
ra. Đây cũng có thể được đánh giá là một nỗ lực không ngoan, biết hy sinh quyền
lợi riêng của công ty để đàm bảo duy trì lòng trung thành của khách hàng đỉi với
công ty.
Hoàng Phương Lớp: AnK43E-KT&KDQT

C h i ế n lược giá theo k h u v ụ c t h i trường
Trong quá trình hoạt động nghiên cứu thị ửường, công ty nhận thấy rằng yếu
tố khu vục thị trường cũng có tác động lớn tới doanh thu tiêu thụ sàn phẩm cùa
mình. Chẳng hạn, khu vực thị trường miền Bảc có thời tiết khí hậu lanh hơn nên
người tiêu dùng có xu hướng mua kẹo nhiều hơn trong khi khu vục thị trường miền
Nam lại mua bánh nhiều hơn so với kẹo. Do vậy, để kích thích tiêu thụ cùa cả hai
thị trường và để cân bằng doanh thu giữa bánh và kẹo chẳng hạn, còng ty đề ra một
chiến lược giá khá thú vị khi giảm giá mặt hàng kẹo ở miền Nam so với miền Bảc
đồng thời giảm giá bánh ở miền Bảc so với miền Nam. Chính sách giá giảm này
không thê hiện ờ múc giá tuyệt đối mà được tiến hành thông qua việc tăng mức
chiêt khâu kẹo ở thị trường miền Nam và tăng chiết khấu bánh ờ miền Bảc cho các
đại lý hay các nhà phân phối của công ty. Chính sách giá linh hoạt như vậy đem lại
cho người tiêu dùng ờ các thị trường có mức nhu cầu sản phẩm khác nhau thấy
đuợc sự thu hút về giá, dẫn đến kích thích họ mua thêm những sản phẩm bánh kẹo
mà vốn họ chì muốn mua với số lượng ít.
2.2.4.3, Chinh sách phân phối
Tồ chức kênh phân phối cùa doanh nghiệp trên thị trường là một công việc
quan trọng và phức tạp. Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối là tất cà những hoạt
động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ờ những nơi trước đó
nó chưa tồn tại hoặc để cài tiến các kênh hiện tại. Do hệ thống kênh phân phối nằm
bên ngoài doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải làm quyết định về tổ chức kênh
trước rồi mới thực hiện quàn lý hệ thống đó.
Hiện nay, công ty có các dạng kênh phân phối sau đây:

Hình 6: Hệ thông kênh phân phối cùa CTCP Bánh kẹo Hải Hà
(1)
Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm
CTCP Người
Bán lẻ
Bánh tiêu
kẹo (3) dùng
Hải Hà Đại lý bán cuối
Đại lý bán tẻ
buôn cùng
> Kênh 1: Theo kênh này sản phẩm cùa công ty đến tay người tiêu dùng
một cách trực tiếp từ các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Các cửa hàng
giới thiệu sản phẩm bao gồm: trung tâm kinh doanh và dịch vể thương mại
(KDSP&DVTM), cùa hàng giới thiệu sàn phẩm ngay tại công ty và các chi nhánh
đại diện tại Đà Nang và thành phố Hồ Chí Minh. Kênh tiêu thể này không những
giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều kiện để
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong kênh này công ty có thể nhận được phản
hồi trực tiếp từ khách hàng.
> Kênh 2; So với kênh Ì, kênh phân phối này có thêm Ì trung gian thương
mại là các cùa hàng bán lè. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua những
người bán lẻ đến lấy hàng của công ty thông qua t u n g tâm KDSP&DVTM 25
Trương Định, Hà Nội. Sản lượng tiêu thể qua kênh này ít vì chỉ có những khách
hàng buôn bán nhỏ ở khu vực gần công ty xung quanh địa bàn Hà Nội đến lấy hàng.
> Kênh 3: Đây là kênh có chiều dài nhất ứong hệ thống kênh phân phối của
công ty. Đây là kênh tiêu thể chính của công ty. Khối lượng sản phẩm lưu chuyển
qua kênh này chiếm khoảng 7 0 % - 7 5 % tổng khối lượng sản phẩm tiêu thể của công
ty. Các Đ ạ i lý được phân bố rộng rãi khắp các tỉnh thành trong cả nước, đặc biệt là
khu vực miền Bắc. Với số lượng 93 Đại lý bán buôn cấp ìtiên36 tình thành phố
ứên cả nước,tòcác đại lý này sản phẩm của còng ty tiếp tểc thông qua 273 đại lý
bán lè để tới tay người tiêu dùng cuối cùng, công ty đã tổ chúc được một kênh phân
65
p h ố i tương đ ố i hoàn chỉnh để có t h ể đưa sàn phẩm cùa m i n h t ớ i hầu hết m ọ i m i ề n
cùa cả nước. V i ệ c v ậ n chuyền sàn p h ẩ m tói các đại lý cấp ì được thực h i ệ n thông
qua đ ộ i n g ũ xe tài của công t y chuyên c h ỗ m i ễ n phí hoặc do các đại lý t ự thuê xe
được công t y h ỗ trợ phí v ậ n chuyển.
Các hình thức h ỗ t r ợ v ậ n chuyển của công t y bao g ồ m 3 dạng:
+ Công t y giao hàng tận nơi cho khách hàng.
+ Công t y h ỗ trợ v ậ n chuyển cho khách hàng theo từng tuyến đường, từng cây
số v ớ i đơn giá v ậ n chuyển (bàng 8)
+ Công t y thuê xe ngoài v ậ n chuyển cho khách hàng theo mức giá thị trường.
N h ư v ậ y kênh phân phối cùa công t y tổ chức khá là phù hợp v ớ i đặc điểm v ớ i
m ộ t công t y bánh kẹo. Q u á trình phân phối diễn ra nhanh chóng, đáp ứ n g nhanh n h u
cầu của khách hàng, tiết k i ệ m c h i phí lưu thông sản phẩm. V à để thấy được rõ hơn
nữa các chiến lược trong chính sách phân phối cùa công ty, chúng ta sẽ cùng tìm
hiểu các mặt sau đây:
• T u y ể n chon thành viên kênh
Cũng giống như tuyển c h ọ n lao động, trong quá trình tổ chức hoạt động kênh,
công t y phải l ự a c h ọ n và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào
kênh phân p h ố i của mình. V i ệ c tuyển chọn thành viên kênh phân phối của công tỵ
dựa trên các tiêu chuẩn như phương thúc k i n h doanh, những mặt hàng h ọ bán, mức
l ợ i nhuận và k h ả năng phát triển, k h ả năng c h i trà, tính hợp tác và u y tín, điều k i ệ n
k i n h doanh ...
Đ ể t r ờ thành đại lý của Hài H à các đơn vị nhận làm đại lý phái thoa m ã n các
điều k i ệ n cụ thể. H i ệ n nay, các đại lý cùa H ả i H à bao g ồ m cà các doanh nghiệp
trong và ngoài k h u v ự c k i n h tế nhà nước.
Các cá nhân tổ chức làm đại lý cùa công t y phải thoa m ã n các điều kiện về
bằng, khá năng tài chính, nguồn nhân lực.
> về mặt bằng:
- Đ ố i tác có vị trí mặt bằng ỗ gần hoặc ngay k h u v ự c tập trang dân cư, đông
người qua lại. Thuận tiện cho việc k i n h doanh sàn phẩm bánh kẹo. Ư u tiên cho
những k h u v ự c đã có q u i hoạch ổ n định cùa nhà nước.

- M ặ t bằng k i n h doanh t ố i t h i ể u phải có: D i ệ n tích k h u vực bán hàng phải có
t ố i thiểu 12 m2, riêng đối v ớ i các sạp k i ốt t o n g các c h ợ thương xá, siêu thị diện
tích t ố i t h i ể u phải là 4m2; chiều ngang mặt t i ề n t ố i thiểu là 3 m, riêng đối v ớ i các
sạp, k i ố t t r o n g các chơ, thương xá, siêu thị chiều ngang t ố i thiểu là 2 m; có kho
chứa hàng v ớ i sức chứa t ố i thiểu 2000 sản p h ẩ m bánh kẹo; và có quyền sù dụng tôi
thiểu t ừ Ì n ă m t r ộ lên; khoảng cách bán kính giữa đại lý cũ và m ớ i đảm bảo ngoài
bán kính k h u v ự c 500 m; đối v ớ i k h u v ụ c trung tâm thương m ạ i k h u tập trang dân
cư hoặc lOOOm đối v ớ i các k h u v ụ c khác; t u y nhiên, tuy thuộc vào m ỗ i loại thị
trưộng m à các đơn vị có qui hoạch phù hợp.

> v ề khá năne tài chính:
- C ó vòn t ố i thiểu để mua lô hàng đầu tiên được q u y định:
+ Đ ạ i lý thuộc thành p h ố thị xã: 30 ứ i ệ u đồng
+ Đ ạ i lý thuộc các thị trấn huyện l ỵ khác: l o triệu đồng
- Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau
> v ề nhân lực:
- N g ư ộ i m u ố n m ở Đ ạ i lý phải có ít nhất Ì ngưội thưộng xuyên làm nhiệm vụ
bán hàng.
N h ữ n g ngưội hiện đang làm đại lý của công t y đều thoa m ã n các điều k i ệ n
cùa công ty. T ó m lại, việc tuyển chọn các thành viên kênh cùa công t y được thực
hiện khá chặt chẽ và khoa học.
• Tìm ra các n h u cầu và khó khăn của các đai lý
V i ệ c tìm ra n h u cầu và khó khăn của các đại lý do các nhân viên thị trưộng
thuộc phòng K i n h doanh - thị trưộng p h ụ trách. Các nhàn viên thị trưộng cố gắng
tìm h i ể u x e m các đại lý cần gì tò các m ố i quan hệ trong kênh, các đại lý đang phải
đương đầu v ớ i những khó khăn nào k h i h ọ bán các sản phẩm cùa công ty. V i ệ c tìm
hiểu về n h u cầu và khó khăn của các đại lý được do các nhàn viên thị trưộng tìm
h i ể u trực tiếp cấc đại lý thông qua trao đồi v ớ i các đại lý k h i các nhân viên này đi
thị trưộng hoặc theo sự phản h ồ i của các đại lý về phòng k i n h doanh cùa công ty.
Công t y cũng có thể tìm hiểu n h u cầu khó khăn cùa đại lý thông qua việc k i ể m tra
đánh giá hoạt động cùa đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
67
Việc thu thập thông tin từ các đại lý xem yêu cầu và khó khăn cùa họ là gì
trong các vấn đề như:

(1) Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp
(2} Quy m ô và bản chất của dòng sản phẩm
(3) Các sàn phẩm mới và các hoạt động tương ứng
(4) Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng
Các khó khăn chù yếu của các đại lý cùa công ty thưặng là các khó khăn do
việc tiêu thụ chậm các sản phẩm cùa công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoa, có
nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là các nguyên nhân như mùa vụ (đặc biệt là
các mùa nóng, cầu về các sản phẩm bánh kẹo giảm nhiều.)
Trên cơ sặ thu thập những thông tin đó, công ty đưa ra các biện pháp có thê
nhàm đáp ứng những nhu cầu cùa đại lý và giúp đỡ hỗ trợ các đại lý giải quyết các
khó khăn.
•ỉ* Giúp đỡ và khuyến khích các đai lý
Công ty đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ các đại lý giải quyết khó khăn
của họ. Sự hỗ trợ này đã tạo ra các đại lý hoạt động tích cực, năng động và có hiệu
quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sàn phẩm của còng ty. Quyền lợi của
các đại lý là được công nhận là nhà phân phối và tiêu thụ sản phẩm do Hài Hà cung
cấp bằng hợp đồng và giấy chứng nhận đại lý cùa Hải Hà; được hỗ trợ và hướng
dẫn các thù tục pháp lý cần thiết tong việc đăng ký kinh doanh sản phẩm do Hài Hà
cung cấp; được tạo mọi điều kiện nham hỗ trợ, giúp đỡ nhiều mặt trong suốt quá
trinh hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của công ty. Các chính
sách khuyên khích hỗ trợ đại lý cùa công ty cụ thể như:
> Chính sách chiết khấu đối với sản phẩm do công ty cung ứng.
Bảng 5: Mức chiết khấu cho mỗi giá trị hợp đồng cùa từng dòng sản phẩm
Hình thức thanh Bánh Bánh kem Kẹo Kẹo Kẹo Bánh
toán quy sữa Chew hộp Socola mềm
Tiên mặt 2.3% 4.5% 3% 5% 5% 8%
Thanh toán sau 1% 2.5% 2% 4% 3.5% 5%
(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)

Chinh sách chiết khấu của công ty hiện nay khá phù hợp, nó đã chứng tò hiệu
quả trong quá trình phân phối cùa công ty, các đại lý tỏ ra mặn mà hơn với công tỵ,
điều đó thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên của các đại lý với công ty. Mỗi
hoa đem cùa mỗi lần đặt hàng cùa các đại lý với còng ty thường đạt giá trỳ trên 10
triệu đông. Không những công ty có chính sách chiết khấu chung cho các loại sàn
phàm cùng loại mà công ty còn có chính sách chiết khấu cho từng thời kỳ, cho từng
chùng loại hàng đặc biệt như một số mặt hàng mới hoặc khó tiêu thụ hoặc những
mặt hàng công ty dự đỳnh phát triển mạnh trong tương lai như trong bảng cơ cấu
chiết khấu trên. Mức chiết khấu giảm giá một số sản phẩm dưới đây sẽ cho chúng ta
thấy rõ hơn chính sách này của công ty.
Bảng 6. Mức chiết khấu giảm giá một số sàn phẩm

SÍT Loại sản Chỉ tiêu Chê độ
phẩm
1 Kẹo trái Mua > 120kg thanh Chiết khấu 3 % so với tống giá và thường
cây toán trước thời hạn thêm 1 thùng 7 kg
Mua > 120kg thanh Chiết khấu 3 % so với tồng giá
toán đúng thời hạn
2 Bánh Mua > 800 kg thanh Chiêt khâu 3 % so với tông giá và thường 1
Long Pie toán trước thời hạn thùng 15 kg
Mua > 800 kg thanh Chiết khấu 2,5% so với tống giá
toán đúng hạn
3 Kẹo jelly Mua > 200 kg thanh Chiết khấu 3 % so với tống giá và được
toán trước hạn thường 1 thùng l o kg
Mua > 200kg thanh Chiết khấu 2,8% so với tồng giá
toán đúng hạn
(Nguồn: Phòng kể hoạch thị trường)
> Chính sách khuyến mại
Bên cạnh chính sách chiết khấu, còng ty còn thực hiện các chính sách khuyến
mại để kích cầu cụ thể bằng việc thường sản phẩm ứên lượng hàng mua nhiều của
còng ty cùng với đó là việc trang bỳ các phương tiện khuyếch trương, giảm giá
hàng bán.

Bảng 7: Chinh sách khuyển mại cùa công ty Hãi Hà

SÍT Loại sản phẩm Giá bán Chính sách khuyên mại
1 Bánh kẹp kem 86.400 đ/thùng Mua 25 thùng thưởng 1 thùng
2 Kẹo cứng nhân cân 190.000 đ/thùng Mua 20 thùng thường 1 thùng
800g
3 Kẹo Jelly Chip 152.000 đ/thùng Mua 35 thùng thuờng 2 thùng
4 Kẹo Jelly hoa quả 94.640 đ/thùng Mua 50 thùng thường 1 thùng
5 Bánh m è m 100.000 đ/thùng Mua 20 thùng thuổng 1 thùng

- Tát cà các đại lý đều được chi nhánh cung cấp panô, áp phích quàng cáo,
thay đổi hoặc thu hồi bàng hiệu panô, áp phích tuy theo tình hình kinh doanh cùa
đại lý và chính sách quàng bá thương hiệu cùa Hài Hà.
Bảng 8: Mức hồ trợ vận chuyến cho Đại lý
Cự ly (Kho đèn đại lý) Mức hô trợ (đông/thùng)
Từ 10 km trờ xuông 1200
Trên 10 km đèn 50 km 2500
Trên 50km đến 100 km 3000
Trên 150 km đến 200 km 5400
Trên 300 km 8400

> Chính sách hỗ trợ vằn chuyến

- Công ty chủ trương giao hàng đến tằn nơi đối cời các đại lý nhằm đáp ứng
nhanh chóng và đàm bảo chất lượng hàng hoa để đại lý kịp thời phục vụ kinh doanh
Trường hợp này đại lý không nhằn tiền hỗ trợ vằn chuyển.
- Đ ố i với các đại lý ờ xa, công ty không thể giao hàng tằn nơi được. Công ty
thực hiện hỗ trợ vằn chuyển như bàng 10.
Hoàng Phương Lớp: A17 K43E-KT&KDQ T

C h i phí v ậ n chuyển được t r ừ vào giá trị tiền hàng trên p h i ế u xuất kho.
> Chính sách thường phạt
- T h ư ờ n g định kỳ:
+ T h ờ i gian tính thường: định kỳ hàng tháng, phòng k i n h doanh sẽ tính thường
cho Đ ạ i lý. Các nhàn viên bán hàng được hường h ỗ t r ợ 1-2% doanh số bán sản
p h ẩ m hàng tháng đ ố i v ớ i m ộ t số mặt hàng mới.
+ Điêu k i ở n tính thường là dựa trẽn mức hoàn thành khoán doanh thu.
+ Cách tính thưởng như sau:
Bảng 9. Hệ sổ tính thưởng cho Đại lý

M ứ c độ hoàn thành doanh t h u khoán H ở số thường ( % doanh t h u đại lý)
> 200tr/tháng 2,0%
200-350tr/tháng 2,5%
350-500tr/tháng 3-5%
+ T h ư ờ n g c u ố i năm: Định kỳ cuối n ă m công t y m ờ h ộ i nghị khách hàng để

đánh giá hoạt động của các đại lý tổng hợp trong cà năm. T r o n g dịp này Phòng Ke
hoạch thị trường dựa vào kết quả hoạt động cùa các đại lý để phân loại các loại
thường như: đại lý có doanh số cao nhất, đại lý doanh thu ồ n định, đại lý k h u y ế n
khích tiêu thụ, đại lý g i ữ v ữ n g thị trường..., mức thường thay đồi theo tỉnh hình
hoạt động k i n h doanh của công t y trong từng năm. T h ư ờ n g t h i công t y phân ra
thành Tóp l o đại lý bán chạy nhất, xếp hạng và hỗ trợ cho các đại lý thuộc tốp 3 t ừ
7-10 triởu đồng, tốp 4-7 được h ỗ trợ 5 triởu đồng...
- Phạt: Các đại lý sẽ cam kết chịu các hình thức phạt trong trường h ọ p v i phạm
các q u i định sau:
+ Trưng bày các sàn phẩm hàng nhái, hàng già các sản phẩm của công ty.
+ V i p h ạ m đặt hàng hợp đồng: đại lý không thực hiởn theo đúng thoa thuận
trong q u y định đặt hàng.
+ C h ậ m trễ trong thanh toán tiền hàng.
T ó m l ạ i , các chính sách k h u y ế n m ạ i cùa công t y đã k h u y ế n khích các đại lý
hoạt động tích cục hơn. G ó p phần không n h ỏ trong viởc g i ữ gìn m ố i quan hở t ố t đẹp
v ớ i các đại lý, tạo m ố i quan hở hợp tác lâu dài g i ữ v ữ n g và m ở rộng thị trường.

Tuy nhiên, trong việc quản lý của công ty chưa thề thực hiện chính sách phạt
một cách kiên quyết, đã có các đại lý vi phạm các chính sách cùa công ty nhưng
công ty chỉ nhắc nhở, phê binh bằng việc thoa thuận mà chưa phạt các đại lý nhằm
giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. Đây là một vấn đề mà công ty cần giải quyết trong
thời gian tứi, cần phải giải quyết triệt để, thực hiện mạnh mẽ các chế độ thưởng phạt
nghiêm minh. Có nhu vậy công ty mứi có thể xây dựng được mạng lưứi phần phối
lành mạnh.
2.2.4.4. Chính sách xúc tiến thương mại
• Thiết kế thông điệp truyền thông

Nhận thức được vai trò của khuyến mại, quảng cáo sàn phẩm là một kênh trực
tiếp tác động tứi tiềm thức cùa người tiêu dùng và khiến họ ghi nhứ sản phẩm cùa
mình. Công ty luôn không ngừng chú trọng tập trung phát triển chính sách xúc tiến
và hỗ trợ thương mại, thể hiện qua việc đẩy mạnh công tác truyền thông, quàng cáo
đê đua hình ảnh cùa Hải Hà ngày càng gắn bó vứi người tiêu dùng trong cả nưức.
Hoạt động truyền thông của công ty được định hưứng thiết kế phù hợp vứi đối
tượng người tiêu dùng là những khách hàng mục tiêu mà trong đó phần đông là
những người có mức thu nhập từ trung binh trờ lên, thuộc mọi lứa tuổi từ thanh niên
tứi người cao tuổi. Sau khi xác định cho mình được mục tiêu truyền thòng, công ty
sẽ thuê công ty quảng cáo bên ngoài phát triển mục tiêu truyền thông này thành
thông điệp hoàn chinh. Cuối cùng, thông điệp truyền thông hoàn chỉnh này sẽ được
quản trị viên của công ty kiểm tra và phê duyệt. Công ty áp dụng chiến lược truyền
thông gắn kết hình ảnh, đặc tính sản phẩm và hình ảnh logo cùa Hải Hà. Nội dung
cùa thông điệp hưứng vào cảm tính và lý tính, mà chủ yếu là đặc tính của sản phẩm
và cảm xúc tích cực đối vứi sàn phẩm. Còn bố cục và hình thức thông điệp lại được
thể hiện theo từng phương tiện cụ thể tong tòng công cụ truyền thông riêng.
• Đầy mạnh phân bồ ngân sách cho hoạt động truyền thông
Công ty xác định tổng ngân sách cho hoạt động truyền thông theo phương
pháp tính tỷ lệ phần trăm doanh số bán. Chẳng hạn, tỷ lệ phân bổ ngân sách cho
hoạt động truyền thông qua các năm từ 2004-2007 được thể hiện như sau:

Bảng 10: Ngân sách phân bể cho hoạt động ừuyền thông
(Đơn vị: triệu đồng)

Ngân sách
Doanh thu bán Hỗ trợ bán hàng Quảng
Năm truyền thông
hàng (7%) cáo ( 5 % )
(12%)
2004 309700 37164 21697 15485
2005 332800 39936 232926 16640
2006 329800 39576 23086 16490
2007 341300 40956 23891 17065

(Nguồn: Phòng kể hoạch thị trường)
Theo phương pháp tính tỷ lệ phẩn trăm doanh số bán này thì tổng ngân sách
cho hoạt động truyền thông sẽ thay đổi tày theo khả năng cùa công ty. Với mức
phần trăm cố định được phân bổ là 12%/năm, khi doanh thu bán hàng tăng cao thì
ngân sách truyền thòng cũng tăng cao tương ứng. Từ năm 2004-2007, doanh thu
tăng 31,6 tỷ và ngân sách truyền thông tăng 379,2 triệu đồng, một con số tương đối
lớn. Bàng trên cũng cho thểy múc hỗ trợ bán hàng tuông ứng là 7 % và quảng cáo là
5 % doanh thu bán hàng. Sự chênh lệch này là do công ty tập trung nhiều vào khâu
kích thích để tiêu thụ sàn phẩm, còn quảng cáo chỉ tập trang như là một công cụ
trong chiến lược truyền thông hỗ trợ hoạt động bán hàng được thuận lợi.
• Chiến lược xây dựng và lựa chọn phương tiện truyền thông
Đe kích thích và hỗ trợ cho hoạt động truyền thông được thuận lợi và đi theo
đúng mục tiêu đã đề ra, công ty đã và đang sử dụng các công cụ truyền thông,
quàng bá sau đây: quàng cáo, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng và bán hàng
trực tiếp.
Thứ nhểt: Quàng cáo
• Xây dựng mục tiêu quảng cáo
- Quàng cáo thông tin, tạo ra sự nhận biết và nhu cầu đối với sản phẩm mới
được tung ra thị trường như bánh mềm Long Pie, Miniwaf. Trong vòng từ

hai đến ba tháng sẽ đạt được mục tiêu là tạo dựng hình ảnh cùa sản phẩm
mới trong mắt những người tiêu dùng mục tiêu.
- Mục tiêu thứ hai là duy trì 8 0 % sự nhận biết hình ảnh về thương hiệu
HaiHaCo đối với khách hàng tiêu dùng.
- Nhác nhở người tiêu dùng về nhũng sản phẩm đang trong thời kỳ phát triền
và được ưa chuộng như: Chip Chip, Hai Ha Pop, Chew các hương vầ, hay
kẹo Jelly...
- Hỗ trợ cho hoạt động bán hàng, góp phần tăng doanh thu bán hàng của công
ty lên khoảng 3 % - 5%/năm
Dưới đây là sự phân bổ ngân sách trong cơ cấu quàng cáo cùa công ty, thông
qua bàng biểu này, ta sẽ thấy rõ được các hoạt động thành phần trong quàng cáo và
sự phân bổ tài chính công ty cho các hoạt động này nhằm mang lại hiệu quà cùa
chiến lược truyền thông:
Bảngll: Bàng phân bổ ngân sách quảng cáo
(Đơn vị: Triệu đồng)

Phương tiện Bảng biêu và
Ngần sách Vật phẩm Tài trợ
Năm thông tin phương tiện vận
quảng cáo (35%) (15%)
(25%) chuyển (25%)
2004 15485 3871 3871 5420 2323
2005 16640 4160 4160 5824 2496
2006 16490 4123 4123 5772 5474
2007 17065 4266 4266 5973 2560
(Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường)

Công ty xác đầnh ngân sách cho các hình thức quảng cáo cụ thể dựa trên sự
phối hợp cùa các phương pháp: căn cứ vào chi phí quàng cáo của các năm trước,
căn cứ vào mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp cân bằng cạnh ửanh. Thông thường,
ngân sách dành cho các phương tiện thông tin (truyền hình, đài phát thanh, báo chí,

intemet) chiếm khoảng 2 5 % ngân sách quảng cáo. Bảng biển và các phương tiện
vận chuyển chiếm một mức tương ứng là 2 5 % t o n g khi vật phẩm chiếm tỷ lệ cao
nhất ở mức 3 5 % và tài trợ chiếm 15%. Tuy nhiên, mức ngân sách này có thể giao
động trong khoáng 2 % - 3 % / năm. Ở đây, công ty quan niệm vật phẩm và tài trợ
cũng thuộc hình thức quàng cáo nên ngân sách cho các hình thức này cũng được
trích ra từ ngân sách quàng cáo, và chúng chiếm một tỷ lệ cũng khá cao, 5 0 % cơ
cấu ngân sách, trong đó, ngân sách dành cho vật phẩm quàng cáo lớn hơn vì quảng
cáo trên vật phẩm thường có thời gian tồn tầi lâu hơn. Vật phẩm quàng cáo ờ đây
thường là những đồ vật có giá trị, có tính kích cầu, tác động trực tiếp vào hành động
mua của người tiêu dùng.
• Thiết kế thông điệp quàng cáo
Nội dung thông điệp quảng cáo của công ty được đưa ra dưới hai loầi hình thu
hút: Thứ nhất là thu hút có lý trí. Tức là nội dung quảng cáo nhấn mầnh vào sự khác
biệt đặc tính sản phẩm cùa còng ty so với sản phẩm của đối thù cầnh tranh. Nội
dung thông điệp mang tính súc tích, ngắn gọn và được nhấn mầnh qua những câu
khẩu hiệu. Chẳng hần như chương trình quàng cáo cho sản phẩm kẹo Chew cùa
công ty vào năm 2004 đã đưa ra lời quàng cáo: "Chew Hải Hà dẻo, dai dai như kẹo
cao su!". Lời quảng cáo truyền tài thông tin về loầi kẹo mới độc quyền của công ty,
có hương vị thơm ngon tò trái cây tự nhiên, cảm giác khi nhai kẹo là dẻo và dai
giống như nhai kẹo cao su. Hình thức thu hút thứ hai là thu hút bằng cảm xúc. Lấy
nội dung cùa thông điệp quảng cáo đánh thẳng vào yếu tố tinh cảm con người nhằm
chiếm cảm tình của người xem. Ví dụ, cuối năm 2007, công ty đã đưa ra chương
trình quảng cáo cho sản phẩm mới là bánh mềm cao cấp Long-Pie. Nội dung cùa lời
quảng cáo: "Long-Pie, ngọt ngào lời muốn ngõ!" đã truyền tải thông điệp: hãy nghĩ
đến bánh Long-Pie khi bần muốn bày tỏ sự quan tâm đối với người thân, đồng
nghiệp hay sự chân thành trong giao thiệp.
Hình thức thông điệp được biểu hiện thông qua các yếu to minh họa về hình
ảnh sản phẩm, màu sắc, âm thanh (bản nhầc do công ty thuê sáng tác), trong đó hình
ảnh của khách hàng mục tiêu được thể hiện qua những nhân vật trong đoần quàng
cáo.

• Xác định và lên kế hoạch phương tiện quảng cáo

Sau khi tiến hành phần tích và tìm hiểu chiến lược sử dụng phương thức quảng
cáo cùa đối thù cạnh tranh như: mục tiêu quàng cáo, đối tượng mục tiêu cùa đối thủ,
chi phí quàng cáo, tần suất, thời gian biểu và hiệu quả cùa việc sù dụng phương tiện
quảng cáo của đối thù cạnh tranh..., công ty sẽ lên kế hoạch xây dựng các chương
trình quảng cáo và chiến lược quàng cáo phù hợp nhằm cạnh tranh vọi các đối thủ
của mình. Tuy nhiên, do bánh kẹo là loại hình sàn phẩm có tính chất mùa vụ nên
công ty chì chú ưọng quàng cáo vào các mùa trọng điểm như: Tết nguyên đán, Tết
thiếu nhi, Rằm trung Thu hoặc khi sản phẩm mọi ra đời. Chiến lược quàng cáo như
vậy tò ra phù hợp và hữu hiệu bởi lẽ nó tập trung được sự chú ý cùa mọi nguôi vào
những thời điềm quan trọng nhất khi mà người tiêu dùng có thời gian nhiều nhất để
dành cho vui chơi và mua sắm. Chiến lược quàng cáo tập trung trọng điểm theo thời
vụ còn giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí tương đối lọn cho hoạt động
truyền thông quàng cáo. Hiện nay, công ty đang áp dụng các loại hình phương tiện
quảng cáo chù yếu sau đây:
- Quàng cáo trên truyền hình: kênh truyền hình Trung Ương VTV3, VTV1 và
truyền hình địa phương như: Hà Nội, Hà Tây, Đà Nắng... vọi tần suất phát
sóng mỗi tuần 3 đến 4 buổi, tong vòng 2 đến 3 tuần vào dịp lễ Tết hay khi
có các sản phẩm mọi. Ta cũng chú ý, các kênh truyền thõng nêu trên đều là
những kênh truyền thông mạnh, có lượng người xem cao và đều là đài phát
sóng cùa những thị trường trọng điểm kinh doanh của công ty.
- Quảng cáo trên báo, tạp chí: Công ty quàng cáo trên một số báo có uy tín
như: Lao Động thủ đô, Công nghiệp, Tuổi trẻ, Hà Nội mọi, Sức khỏe gia
đinh, Thông tin thị trường. Thời gian quảng cáo kéo dài liên tiếp trong vòng
một đến hai tháng trưọc khi tung sản phẩm mọi ra thị trường hay trưọc các
dịp lễ lọn của đất nuọc.
- Quảng cáo tiên internet thông qua trang web chính thức của công ty:
www.haihaco.com.vn
- Quảng cáo trên đài phát thanh: Quàng cáo trên đài Trung Ương V 0 V 3 vào
7h sáng hàng ngày và trên đài địa phương như đài phát thanh Hải Phòng, Đà
Nang...
Hoàng Phương Lớp: A17 K43E-KT&KDQ ĩ

- Quảng cáo trên phương tiện vận chuyển: Quảng cáo trên xe chở hàng của
công ty với những hình ảnh về sản phẩm và logo cùa Hài Hà.
- Quảng cáo thông qua hệ thống bảng biền: Đặt các tấm lớn ngoài trời tại
đường cao tốc Thăng Long - Nội Bài, hay một số điểm nút giao thông quan
trọng, đông người qua lại.
- Quàng cáo trên vật dứng: In logo của công ty trên áo, mũ, bút, đồng hồ,
tivi... và lấy các vật dứng này làm quà tặng khuyến mại hoặc trúng thường
cho khách hàng khi mua sản phẩm hoặc tham dự bốc thăm trúng thường của
còng ty...
Thứ hai: Kích thích tiêu thu
Kích thích tiêu thứ cũng là một hoạt động truyền thông quan trọng của công ty
nhằm khuyến khích các lực lượng đại lý và bán lè tăng cường hoạt động phân phối,
đẩy mạnh hoạt động mua bán, củng cố và mở rộng kênh phân phối, thực hiện dự trữ
hàng hóa trên thị trường cả nước.
Để tiến hành kích thích tiêu thứ, công ty áp dứng chiến lược chiết khấu và
khuyến mại ưu đãi cho những khách hàng thường xuyên là các đại lý và nhà phân
phối của công ty. Cứ thể, đối với những khách hàng mua đột xuất thì mức chiết
khấu khoảng 5%, nhung với nhà phân phối trung thành thì mức chiết khấu này có
thể giao động tít 20%-25%, tùy vào cấc loại sàn phẩm khác nhau. Ngoài mức chiết
khấu hấp dẫn cho cấc nhà phân phối và các đại lý lâu năm, Hải Hà cũng có chính
sách ưu đãi thêm về hình thức thanh toán như cho phép trả chậm, thanh toán sau,
hay sử dứng công cứ "hàng miễn phí" là những lô hàng tặng thêm khi các đại lý
nhập mua một số lượng hàng nhất định.
Bên canh các hình thức khuyến mại, hoạt động kích thích tiêu thứ còn đuợc
công ty thực hiện qua việc tham gia vào các hội trợ triển lãm như: Hội chợ Hàng
tiêu dùng chất lượng cao, Hội chợ Hàng công nghiệp, Hội chợ Xuân... với mức
đích là giới thiệu sản phẩm với khách hàng mức tiêu và công chúng, duy trì sự có
mặt uy tín của HaiHaCo cũng như sản phẩm trên thị trường và mặt khác cũng kết
hợp bán hàng tăng doanh thu trong dịp lễ luôn.

Thứ ba: Quan hê còng chủng

Hoạt động quan hệ công chúng được thể hiện thông qua các chương t i n h hỗ
trợ đông bào bị thiên tai, lũ lụt, hỗ trợ trẻ em nghèo, tồ chức các hoạt động từ thiện
hay thế thao phong trào như cầu lông, bóng đá... Công ty cũng dành ngân sách hỗ
trợ cho các show game truyền hình nhu: Đuổi hình bắt chả, A i là triệu phú. Các
hoạt động này cũng không nhầm mục đích gi hơn ngoài việc thể hiện sự quan tâm
tới cộng đồng, góp phần nâng cao và sụ gần gũi hình ảnh công ty ứong lòng công
chúng mục tiêu.
Cuội cùng: Hoạt đòn^ bán hàng cá nhân
Dựa vào các nhân viên bán hàng trực tiếp để thông qua họ giới thiệu sàn phẩm
cùa công ty đến người tiêu dùng. Phương thức xúc tiến thương mại này không thể
thực hiện ừên phạm vi rộng như quàng cáo qua truyền hình, vật phẩm, đài phát
thanh hay báo chí..., cũng không phải là một phương thức truyền thông chuyên
nghiệp nhưng nó lại có một tác dụng tương đối hiệu quà. Người bán hàng cũng là
một người tiêu dùng khách quan, có hiểu biết và có nhận định tương đối khách quan
về sàn phẩm cùa công ty, do vậy, khi nghe lời giới thiệu của nhân viên bán hàng,
người tiêu dùng có xu hướng lắng nghe hơn, tin tường hơn bời lẽ họ đang được
nghe đánh giá sản phẩm cùa một con người chứ không phải cùa một phương tiện
truyền thông quảng cáo nào đó mà vốn chi phô ra nhảng cái đẹp, cái hay cùa sàn
phẩm mà thôi.

CHƯƠNG 3
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO
NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CÒ PHẦN BÁNH
KẸO HẢI HÀ
3.1. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY CỎ PHÀN

BÁNH KẸO HẢI H À
3.1.1. Thành công
Nhờ có những chiến lược marketing hiệu quả mà công ty đã đạt được các
thành tựu sau đây:
3.1.1.1. về sản phẩm
Hiện nay, Hải Hà luôn được đánh giá là công ty bánh kẹo có uy tín hàng đầu
trên thị trường bánh kẹo Việt Nam với doanh thu hàng năm đạt mức gần 100 tỳ
đồng. Các sàn phẩm bánh kẹo cùa công ty không chì làm hài lòng người tiêu dùng
về chất lượng đảm bảo, hương vị được ưa chuểng mà còn đa dạng và phong phú về
chùng loại, đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng.
Thị trường tiêu thụ cùa công ty ngày càng được mờ rểng không chi theo chiều
rểng mà còn cà chiều sâu. số lượng các đại lý phát triển lan rểng trên khắp cả nước
nâng tổng số đại lý cùa công ty lên con số 273 đại lý từ miền Bắc tới miền Trang và
miền Nam.
Là hàng Việt Nam chất lượng cao, công tỵ đã được nhận các bằng khen như:
s 4 Huân chương Lao đểng hạng Ba (năm 1960-1970)
s Ì Huân chương Lao đểng hạng Nhì (năm 1985)
s Ì Huân chương Lao đểng hạng Nhất (năm 1990)
s Ì Huân chương Đểc lập hạng Ba (năm 1997
3.1.1.2. về chinh sách giá
Các chiến lược về giá của công ty như đã phân tích trong chương hai phần nào
đã cho chúng ta thấy được sự khôn ngoan của công ty trong việc biến công cụ giá
Hoàng Phương Lớp: AI 7K43E-KT&KDQT

thành m ộ t v ũ khí l ợ i h ạ i để cạnh tranh v ớ i các đối t h ủ tên thị truồng bánh kẹo hiện
nay. Giá áp dụng cho các mặt hàng về phần nào đó đã đi theo đúng định hướng cùa
công ty, xác định phù h ợ p v ớ i thị trường mục tiêu là tầng lớp người tiêu dùng có t h u
nhập t r u n g bựnh khá là c h ủ yếu. M ứ c giá của các sàn phẩm chù lực như kẹo Chew,
bánh k e m phù sôcôla L o n g Pie, bánh Lolie..., đều là những mức giá không cao so
v ớ i k h ả năng mua sắm cùa đại b ộ phận dân cư. Chính vì vậy, người tiêu dùng càng
ưa thích hơn k h i sử dụng các sản phẩm cùa công t y v i không những chất lượng t ố t
m à giá cà l ạ i phải chăng. T u y nhiên, v ớ i nhiều biến động như hiện nay của thị
trường nguyên l i ệ u thế g i ớ i , việc d u y ứì m ộ t mức giá cạnh tranh đôi k h i lại đánh đổi
bằng việc g i ả m l ợ i nhuận hoặc thậm chí là gánh nặng chi phí giá thành sản xuất.
Chính v i vậy, để tiếp tục d u y trì m ộ t mức giá cạnh tranh như hiện nay trong tương
lai, cần phải có sự nghiên c ứ u sát sao các biến động k i n h tế của thị trường t ừ phía
công ty.
3.1.1.3. về phân phối
Các chính sách về tồ chức của công t y tương đ ố i chặt chẽ về các điều k i ệ n
ràng buộc trách n h i ệ m cùa các đại lý trên cơ sở hợp tác h a i bên cùng có lợi. Các
điều k i ệ n đưa ra đ à m bào cho hoạt động tiêu t h ụ sản phẩm cùa công ty, tránh được
các x u n g đột giữa các đại lý hay chua tạo được mạng lưới rộng phàn phối rộng khắp
và có chiều sầu.
Các chính sách quàn lý phân p h ố i tương đ ố i phù hợp v ớ i tiềm lực, khả năng
cùa công t y t o n g t h ờ i điểm hiện tại.
Chính sách chiết khấu đã k h u y ế n khích các đại lý tiêu t h ụ sản phẩm v ớ i số
lượng lớn, k h u y ế n khích đại lý thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng
vốn cùa công ty, g i ả m tình trạng công n ợ quá cao.
3. ỉ. 1.4. Hoạt động xúc tiến thương mại
Thành công của còng t y là đã áp dụng được các y ế u tố cùa xúc tiến thương m ạ i
thành công như hoạt động quảng cáo sàn p h ẩ m làm n ổ i bật thương hiệu H a i H a C o
trong lòng người tiêu dùng, để lại trong lòng người tiêu dùng m ộ t c h ữ tín về chất
lượng sản p h ẩ m và hình ảnh m ộ t công t y biết quan tâm t ớ i cộng đồng thông qua các

hoạt động từ thiện, hỗ trợ đồng bào bão lụt, hay những trẻ em nghèo khổ, có hoàn
cành khó khăn ... Đây cũng là một điểm mạnh mà công ty nên duy trì và phát huy
hơn nữa trong thời gian tới.
3.1.2. H ạ n chá
Tuy đã đạt đuợc khá nhiều thành còng trong công tác sàn xuất kinh doanh,
nhưng công ty hiện vẫn còn một sỉ thiếu sót chưa giải quyết được, thể hiện qua các
mặt tông quát sau đây. Việc chỉ ra các hạn chè này sẽ là cơ sờ để đưa ra các giãi
pháp hoặc đề xuất phương hướng cạnh tranh cho công ty:
- Sản lượng tiêu thụ được mặc dù đạt doanh sỉ cao nhưng thực tế mới chỉ đạt
được mức khai thác 7 5 % công suất máy móc thiết bị hiện thời.
- Các sàn phẩm hiện nay của công ty chủ yếu tập trung vào kẹo, sàn phẩm
bánh chua phong phú bằng, hơn nữa dù đã được đa dạng hóa nhưng chú yếu vẫn là
những sản phẩm bình dân, tỷ trọng sàn xuất sàn phẩm cao cấp còn nhỏ, chưa cạnh
tranh được với các dòng sản phẩm cao cấp của đỉi thú cạnh tranh nước ngoài.
- Hoạt động phân phỉi cùa công ty chưa thực sự mạnh khi mà thị trường tiêu
thụ hiện nay tập trung phần lớn làở miền Trung và miền Bắc, chiếm khoảng 7 0 %
tỷ trọng phần phỉi. Do đó, thị trường miền Nam còn bỏ ngỏ, chưa đáp ứng được
nhu cầu người dân ờ đây hoặc chưa có biện pháp marketing hữu hiệu áp dụng cho
thị trường này. Hơn nữa, công ty còn thiếu sót tong việc không chú trọng phát triển
các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ờ cả thị trường trọng điểm và thị trường ờ xa.
- Việc nắm bắt nhu cầu thị truồng còn hạn chế do chưa tổ chức khảo sát,
phân đoạn thị trường một cách hệ thỉng, khoa học.
- Mầu mã của sản phẩm chưa thực sự mang dáng vè hấp dẫn riêng cùa công
ty...
3.2. ĐỊNH H Ư Ớ N G PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CÓ PHẢN BÁNH KẸO

HẢI HÀ
Những thành tích Hài Hà đã đạt được trong thời gian qua cho phép khẳng định
bánh kẹo do công ty sản xuất sẽ tiếp tục chiếm ưu thế tại thị trường nội địa. Tuy

nhiên, doanh nghiệp cần tiếp tục đẩy mạnh phát triển để không chỉ giữ vững vị trí
của mình m à còn phải nhắm đến cả thị tường dành cho người có thu nhập cao.
Truớc nhu cầu trong và ngoài nước ngày càng tăng đối với những sản phẩm
bánh kẫo có chất lượng cao, mẫu m ã đẫp và tiện dụng, Hải Hà định hướng đầu tư
vào đôi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng sàn phẩm mới để đáp ứng
nhu câu của thị trường và phù hợp với nhu cầu đổi mới công nghệ của công tỵ, phấn
đấu giữ vững vị trí là một ứong những doanh nghiệp hàng đầu cùa ngành bánh kẫo
Việt Nam.
Trong năm 2007, công ty đã đầu tư vào dây chuyền sàn xuất bánh mềm phù
sôcôla và bánh snack. Trong những năm tới, công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh bộ phận
nghiên cứu nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có giá trị dinh
dưỡng cao và hướng tới xuất khẩu.
- Xác định sản phàm kẫo Chew, kẫo Jelly, kẫo xốp, bánh kem xốp, bánh mềm
cao cáp, bánh phủ sôcôla và các sản phẩm dinh dưỡng là những sản phẩm chù lực
của Hải Hà. Công ty cần tiếp tục cơ cấu danh mục sàn phẩm, chú trọng các mặt
hàng đem lại lợi nhuận cao.
- Ngoài ra, cần phát triển và nâng cao thương hiệu HaiHaCo, liên kết, liên
doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm đua thương hiệu công ty trở
thành một thương hiệu mạnh ứong nước và khu vực.
- Đảm bảo tốc độ tăng trường doanh thuồn định hàng năm, phấn đấu doanh
thu đến năm 2010 đạt 390 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 17 tỷ đồng.
- Kiện toàn bộ máy quản lý, phát ứiển nguồn nhân lực, thu hút lực lượng lao
động giòi, lành nghề, không ngùng cài thiện điều kiện việc làm và các chế độ phúc
lợi cho người lao động.
3.3. M Ộ T S Ố KIẾN NGHỊ V À GIẢI P H Á P MARKETING C H Ủ Y Ế U
3.3.1. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty giữ
vững được vị trí và sự tin tường cùa người tiêu dùng. Một khi chất lượng của sản
phẩm được người tiêu dùng đánh giá cao thi không có lý do gì mà công việc kinh

doanh cùa công ty không thuận lợi đuợc. Đó cũng là lý do tại sao mà chất lượng sản
phẩm được coi là một yếu tố để tăng lợi nhuận, tuy vậy cũng cần xác định rõ: Kinh
doanh phái vì lợi ích cùa người tiêu dùng chứ không phải lấy người tiêu dùng làm
phương tiện kinh doanh. Vì vậy, chất lượng sản phẩm phải xuất phát từ ý muốn và
nhu cầu tiêu dùng. Người tiêu dùng là đối tuợng đánh giá và xác định chất lượng
sàn phẩm và sự phát triển cắa công ty. Hải Hà đang có vị ửí là một trong ba còng ty
bánh kẹo hàng đầu trên thị trường Việt Nam, một trong các nhãn hiệu được người
tiêu dùng đánh giá cao và tin tường nhất khi mua sắm. Có được kết quả lạc quan
như vậy, truớc hết là do chính chất lượng sàn phẩm bánh kẹo cắa công ty tạo nên.
Nội dung phân tích về các dòng sản phẩm cắa công ty ở chương hai đã phần nào
cho chúng ta thấy được điều đó. Tuy nhiên, để có thể tiếp tục là thương hiệu mạnh
và đảm bảo được tính cạnh tanh, thương hiệu bánh kẹo hàng đầu cùa mình như
hiện nay, còng ty chắc chắn không thể chỉ sàn xuất và kinh doanh với danh mục sàn
phẩm như tình hình hiện nay mà thay vào đó cần có chiến lược đặc biệt về sàn
phẩm. Có hai giải pháp đề xuất ở đây là: Đa dạng hóa sản phẩm, cài tiến mẫu mã
sản phẩm, cụ thể như sau:
3.3.1.1. Đa dạng hóa sản phẩm theo chiều sâu
Tất nhiên, không một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào lại hoạt động mà
không nghĩ tới chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cắa mình. Tuy nhiên, cách thức
tiến hành việc đa dạng hóa đó như thế nào lại là vấn đề khác. Thành cõng cắa chiến
dịch đa dạng hóa sản phẩm cũng phụ thuộc chù yếu vào tính hợp lý cùa cách thức
tiến hành. Với Hài Hà, một doanh nghiệp với rất nhiều sàn phẩm cà bánh và kẹo
như hiện nay, để thực hiện đa dạng hóa theo chiều sâu không phải là việc đơn giàn
vì đằng sau đó là cả một sự đầu tư về vốn cho nghiên cứu, nhập công nghệ, thăm dò
thị trường..., hay các hoạt động khác.
Mặt khác, xác định đa dạng hóa cho tất cả các dòng sàn phẩm hay chì một số
sàn phẩm cũng lại là một vấn đề. Hiện nay, sản phẩm chắ lực cùa công ty là kẹo
Chew, chiếm một tỷ trọng 33,1% trong cơ cấu các dòng sản phẩm cắa Hải Hà, sau
đó là đến các loại kẹo cứng với tỷ trọng chiếm 11,9% (số liệu năm 2007-phòng

KHTT) và cuối cùng là loại bánh kem phù sôcôla mới Long Pie. Thiết nghĩ, mỗi
một dòng sàn phẩm được sản xuất ra đều có một điểm mạnh riêng vỉ hương vị của
chúng đều nhằm phục vụ một phân đoạn thị trường nhất định. Tuy nhiên, để đa
dạng hóa theo chiều sâu, công ty nên tặp trung dành nhiều vốn hơn cho những sản
phẩm đang có lợi thế về thị trường vi rằng, những sản phẩm này đang được thị
trường ưa chuộng tức là chúng có đặc tính đáp ứng được đúng nhu cầu cùa người
tiêu dùng. Tặp trung nghiên cứu thị trường, duy trì và phát ửiển thêm các huơng vị
được người dùng ưu thích mà hiện thời chưa có cho dòng sàn phẩm Chew chẳng
hạn.
Bên cạnh việc tim hiểu những hương vị mới mà thị trường mong muốn nhưng
có thì việc cài tiến hương vị hiện thài để đạt được chất lượng cao hơn cũng nên
được nhìn nhặn. Trong kinh doanh, không thể nói trước được thành công hôm nay
sẽ đảm bảo cho thành công trong tương lai. Vì vặy, một mặt công ty phải chú ý tới
việc mờ rộng hương vị mới cho những dòng sàn phẩm chù lực, mặt khác cũng cần
chú ý cải tiến chất lượng cùa những sàn phẩm hiện tại và đặc biệt không ngừng tim
hiểu thị trường để có thể tiên đoán trước được mức ưa dùng các sản phẩm chù lực
hiện nay trong tương lai mà có chiến lược đúng đắn. Tóm lại, với chiến lược đa
dạng hóa theo chiều sâu, cần tặp trung đối với những dòng sàn phẩm chù lực và có
khả năng cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.
3.3.1.2. Đa dạng hóa theo chiều rộng
Như đã nói ờ trên, việc đa dạng hóa theo chiều sâu nên tiến hành với các sản
phẩm có tính cạnh tranh cao trong hiện tại và trong tương lai. Thường thì đó là
những sản phẩm chù lực hiện thời của công ty hoặc những sản phẩm chiến lược có
khả năng phát triển cao trong tương lai. Còn các mặt hàng còn lại, công ty dĩ nhiên
cũng phải nghiên cứu và đầu tư để không những duy ừì chất lượng hiện tại mà còn
phải nâng cao thêm chất lượng lên sao cho đảm bảo được mong đợi cùa thị trường.
Những sản phẩm hiện nay chưa đuợc ưa chuộng hoặc kém cạnh tranh so với sản
phẩm cùng loại cùa đối thủ có thể là do công tác sản xuất còn chua khắc phục được
những điểm yếu hiện thời, chứ không phải là không có tương lai phát triển. Vặy

nên, công ty cũng cần phải nghiêm túc nhìn vào điểm yếu và điểm mạnh ửong các
sàn phẩm cùa mình mà có chính sách đầu tư đúng hướng. Sau khi có được phương
hướng bỏ vốn rồi thì mới nghĩ đến chuyện đa dạng hóa các dòng sàn phẩm theo
chiều rộng. Việc đa dạng hóa theo chiều rộng sẽ phát triển những nhiều dòng sàn
phẩm mới cho công ty, sẽ đảm bào mờ rộng được nhiều phân đoạn thị trường mới,
nhưng cũng sẽ tốn kém và lãng phí tiền cùa nếu bỏ qua không khấc phục những
dòng sản phẩm có tính cạnh tranh tiềm năng chưa được chú tọng.
3.3.1.3. Cải tiến mẫu mã sản phẩm
Chất lượng cùa bánh kẹo Hài Hà về cơ bản như đã phân tích được người dùng
tin tường và đánh giá cao. Tuy nhiên, có một vấn đề cần giải quyết đó là yếu tô
thẩm mỹ trong bao bì cùa các dòng sản phẩm bánh kẹo. Thu nhập người dân ngày
càng cao, do vậy, họ muốn một loại kẹo không chì ngon mà còn phải thể hiện được
đẳng cấp vàtàitiền của họ hoặc những sàn phẩm trang trọng lịch sự đế đi tặng,
biếu... Có nhiều nguôi mua bánh kẹo không phải vì nó ngon mà là vi trông nó sang
trọng hoặc đất tiền hoặc chi đơn giản nó có bao bì đẹp, có cái vò hấp dẫn họ. Đây
cũng là một yếu tố mà công ty nên chú trọng cho sản phẩm cùa mình.
3.3.2. Hoàn thiện chiến lược giá
Giá cả trong nền kinh tế thị trường không chi đơn thuần là mức trao đổi hàng
hóa nơi cung gặp cầu mà nhiều khi còn là vũ khí cạnh tranh sấc bén, vũ khí tiêu
diệt đối thủ cùa công ty. Như đã đề cập trong chương hai, công ty đang áp dụng một
số chiến lược giá khá là khoa học và khôn ngoan, nhân tố góp phần nâng cao tính
cạnh tranh và vị thế cùa Hài Hà trên thị trường. V i thế ờ đây, người viết chỉ đưa ra
một số phương hướng nhằm bổ sung và hoàn thiện thêm về chính sách này. Biện
pháp về giá đề xuất chù yếu tập trung vào việc giảm giá của một số khâu trong quá
trình hoạt động kinh doanh của công ty.
3.3.2.1. Giảm chi phi nguyên liệu
Nguyên vật liệu cùa công ty chủ yếu là đường, mạch nha, bơ, sữa, hương
liệu... Trong giá thành sản phẩm, tỷ lệ chi phí nguyên liệu chiếm khá lớn cụ thể:

kẹo c ứ n g 7 3 % , kẹo m ề m 7 2 % , bánh 65,5%. Trước đây, công t y phái nhập phần l ớ n
hương l i ệ u tò nước ngoài nhưng h i ệ n nay, công t y đã có nhiều cố gắng trong việc
tìm k i ế m n g u ồ n hương l i ệ u ứ o n g nước để thay thế. T u y nhiên, v ớ i sản p h ẩ m bánh
kẹo, công t y không thể giám c h i phí nguyên vật liệu bằng cách g i ả m k h ố i lượng các
thành p h ẩ m nguyên vật l i ệ u dưới mức kỹ thuật hoặc g i ả m chửt lượng nguyên vật
l i ệ u để có giá nhập nguyên vật liệu rẻ hơn v i như v ậ y sẽ không đ à m bảo chửt lượng
sàn phẩm. T h a y vào đó, công t y cần phải g i ả m chi phí nguyên vật liệu băng cách
tiết k i ệ m t ố i đa nguyên vật l i ệ u do quàn lý không chặt để thửt thoát, nâng cao công
tác t h u mua nguyên vật liệu, đ ổ i m ớ i công nghệ sản xuửt sử dụng y ể u tố vật l i ệ u
thay thế rè hơn n h u n g có chửt lượng cao hơn hoặc tương đương để g i ả m giá thành
sản phẩm. M ặ t khác, ngoài việc hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chửt lượng sản
phẩm của công t y cần chú trọng t ớ i bảo quản vật tư b ở i vì y ế u tố vật tư cùa công t y
là sàn phẩm cùa ngành nông nghiệp, chịu ảnh hưởng của thiên nhiên và thời tiêt, khí
hậu rửt nhiều, có tác động không n h ỏ t ớ i chửt lượng thành phẩm.
3.3.2.2. Giảm chi phi quản lý
Nâng cao hơn nữa trinh độ quản lý doanh nghiệp của các tổ trường sản xuửt,
nâng cao tay nghề cóng nhân, t h ợ sửa chữa m á y m ó c thiết bị dây chuyền sàn xuửt,
gắn chửt lượng v ớ i t h u nhập để tò đó có thể có chế độ thường phạt trực tiếp. H i ệ n
nay, c h i phí quản lý doanh nghiệp cùa công t y còn khá cao vì v ậ y còng t y cần có
biện pháp x e m xét l ạ i khoản chi này, nên kiên quyết g i ả m bớt các khoản chi không
cần thiết v i v ớ i bộ m á y quàn lý và cơ sờ vật chửt như hiện nay thì công tỵ hoàn toàn
có k h ả năng điều chình.
T ó m lại, về đề xuửt giải pháp giá, chi cần công t y điều chỉnh được các khoản
chi phí trong hoạt động sản xuửt k i n h doanh cùa minh, cắt g i ả m được các khoản chi
phí không cần thiết thì tửt y ế u sẽ g i ả m được giá thành sản xuửt, tăng v ố n lưu động
cho công ty, thông qua đó tạo tiền đề v ữ n g chắc cho việc d u y trì các chiến lược
trong chính sách giá m à hiện nay công t y đang áp dụng.
3.3.3. Hoàn thiện chiến lược phân phối

H ệ thống phân p h ố i của Công t y cồ phần bánh kẹo Hài H à đã được tồ chức khá
hợp lý, phù hợp v ớ i đặc điểm của công ty. N h ờ hệ thống kênh phân p h ố i đã thiết lập,

công t y đã đạt được những thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sờ
cho sự phát t r i ề n bền v ữ n g lâu dài của công t y trong mòi trường cạnh tranh của thị
trường trong nước v ố n đã gay gắt l ạ i càng gay gắt hơn k h i đất nước đang trong x u thế
h ộ i nhập quốc tế đặc biảt là sau k h i V i ả t N a m gia nhập vào các tồ chức thương m ạ i
quôc tê như A F T A và WTO. Kênh phân phối cùa công t y ngày càng hoàn thiản cả về
tổ chức và quản lý. H ả thống kênh phân phối rộng khắp cả nước, đảm bào cho công
t y có thị phần ổ n định và v ữ n g chắc trên thị trường.
T u y nhiên, để cho chính sách phân phối của công t y thêm hiảu quả hơn nữa
cũng cần phải có sự điều chỉnh thêm về chiến lược phân phối. Đ ặ c biảt sau k h i tìm
h i ể u và phát hiản rằng mật độ phân phối các đại lý giữa các m i ề n Bắc, Trung và N a m
chưa có sự hài hòa về số lượng, người viết x i n phép đưa ra m ộ t số đề xuất n h u sau:
3.3.3.1. Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường miền Trung và miền Nam
H i ả n nay, hả thông phần phối cùa công t y tại thị trường m i ề n Trang và M i ề n
N a m còn thiếu và y ế u so v ớ i m i ề n Bắc. C à hai thị trường m i ề n T r u n g và m i ề n N a m
chỉ m ớ i chì bằng 2 8 % số lượng đại lý của công t y trong k h i m i ề n Bắc. Sân lượng
sản p h ẩ m tiêu thụ sản p h ẩ m cùa hai thị trường này cũng rất khiêm tốn so v ớ i thị
trường m i ề n Bắc cũng như so v ớ i n h u cầu thị trường. D o vậy, thị trường m i ề n
Trang và m i ề n N a m l ạ i là thị trường rất t i ề m năng, hứa hẹn về n h u cầu tiêu dùng.
V i ả c phát triển h ả thống kênh phân phối ở hai thị trường này là m ộ t chiến lược vô
cùng cần thiết trong chiến lược cùa công t y cho sự phát triển lâu dài trong tương lai.
Đ â y là công viảc m à công t y cần gấp rút triển khai trước k h i các đối thù khai thác
mạnh vào hai thị trường này.
Đ e phát triển hả thống kênh phân p h ố i ờ thị trường này công t y cần đẩy mạnh
hơn nữa công tác nghiên c ứ u thị trường trên hai thị trường này. Các cán b ộ nhân
viên c ủ a hai chi nhánh đại diản tại Đ à Nằng và TP H ồ Chí M i n h có nhiảm v ụ đi
kháo sát tỉm h i ể u n h u cầu, đặc điểm tiêu dùng, điều k i ả n địa lý để báo cáo về công
ty nhằm tồng h ợ p phần tích đưa ra các kết luận về n h u cầu, thói quen tiêu dùng. T ừ
đó, công t y nghiên c ứ u đưa ra các sàn p h à m phù hợp v ớ i n h u cầu tiêu dùng đồng
thời thiết lập, xây dựng cùng cố và phát triển hả thống kênh phân phối hợp lý khoa
học phù h ợ p v ớ i tình hình thị trường, đáp ứng tốt nhất n h u cầu thị h i ế u tiêu dùng
của người dân.

Có thề khái quát một số đặc điểm tiêu dùng cùa thị trường miền Trung và miền
Nam như sau:
Đôi với miền Trung: người tiêu dùng ưu thích những sản phẩm có vị ngọt và
cay, thói quen mua theo gói và không quan tâm nhiều đến hình thức, mật độ khách
hàng không tập trung, điều kiện địa lý không thuận lợi, giao thông chưa thực sự
phát triển như miền Nam hay miền Bắc. Do vậy công ty cỗn sản xuất những sàn
phẩm vừa có vị ngọt vừa có vị cay, việc hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý cỗn được
tăng cuông, ưu tiên hơn.
Đối với thi trưởng miền Nam: người tiêu dùng ưa thích các sản phẩm có vị
ngọt trái cây, mua với số lượng lớn hơn trong một lỗn mua (thường là theo cân hoặc
theo gói) họ không quan tỗm nhiều đến hình thức nhu nguôi tiêu dùng miền Bắc,
mật độ người tiêu dùng tập trung, điều kiện giao thông khá thuận lợi. Do vậy, công
ty cỗn đưa ra những sản phẩm có hương vị trái cây, mật độ đại lý vừa phải tập trung
ờ các vùng dân cư đông người.
Việc phát triển hệ thống kênh phân phối tại hai thị trường này càng nhanh sẽ
giúp cho công ty có được vị thế vũng chắc trên thị trường, tăng nhanh thị phỗn
trong ngành bánh kẹo. Đ ể có thể thực hiện phát triển hệ thống kênh phân phối trên
hai thị truồng này một cách thuận lợi, công ty cỗn đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị
quảng cáo nhằm nhanh chóng giới thiệu về công ty, sản phẩm tới người tiêu dùng,
xây dựng hình ảnh trong lòng người tiêu dùng.
Bên cạnh việc huy động thêm thêm các đại lý mới, công ty cỗn tiếp tục hoàn
thiện các chính sách phân phối theo hướng liu tiên cho các đại lý ờ khu vực này hơn
so với thị trường miền Bắc do đặc điểm thị trường là khá xa so với công ty, điều
kiện giao thông khó khăn, việc kiểm soát thực hiện khó khăn do thị trường rộng lớn
không tập trung như thị trường miền Bắc để tạo mối quan hệ tốt đẹp với các thành
viên trong hệ thống phân phối.
3.3.3.2. Quàn trị và kiểm soát hiệu quả hệ thống kênh phân phối
Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều đại lý có thề dẫn đến sự cạnh
tranh gay gắt giũa các đại lý, làm giảm hiệu quà hoạt động cùa các đại lý, đồng thời

k h i ế n khách hàng mất t i n tưởng vào sản p h ẩ m của công ty. Công t y cần t ổ chức
phân b ổ l ạ i lực lượng đại lý ở các k h u v ự c thị trường cho hợp lý v ừ a đ à m bảo bao
trùm đuợc thị trường m ụ c tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, v ừ a đ à m bảo dễ quản lý dề
k i ớ m tra.
Đổi với các đai lý cấp ì: k i ề m tra rà soát l ạ i k h ả năng k i n h tế và t i n h hình bán
hàng cùa đại lý, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường cùa đại lý đối v ớ i
sàn p h ẩ m của công ty. cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối v ớ i các đại lý có
doanh sô tháp và làm việc không hiệu quà m à l ạ i thiếu sự nhiệt t i n h đối v ớ i công ty,
còn đôi v ớ i các đại lý mặc dù có doanh số thấp nhưng do những nguyên nhân khách
quan hoặc gặp khó khăn thì công t y nên có những biện pháp h ỗ trợ, giúp đỡ h ọ vượt
qua giai đoạn khó khăn, n ế u làm được điều này thì đây sẽ là những đại lý nhiệt t i n h
nhất, t r u n g thành nhất của công ty.
Đoi với đai lý cấp lĩ. Công t y cần xây dựng, m ờ rộng, khai thác và thiết lập
một mạng lưới cấp l i bao quát toàn b ộ thị trường, k i ớ m soát chặt chẽ t i n h hình bán
hàng cùa các đại lý đớ đánh giá sức mua, sức tiêu thụ sàn phẩm cùa công t y t ớ i tay
người tiêu dùng tránh tình trạng hàng t ồ n kho lâu ngày dưới đại lý m ớ i q u y h ồ i về
công ty. Công t y cần tìm h i ớ u các đại lý cấp l i có k h ả năng bán hàng đ e m lại h i ệ u
quả cao cũng như t i ề m lực k i n h tế mạnh đớ sẵn sang thay thế các đại lý cấp ì làm ăn
không h i ệ u quà.
3.3.4. H o à n t h i ệ n chiến lược xúc t i ế n và h ỗ t r ợ thương m ạ i
T r o n g hoạt động xúc tiến và h ỗ trợ thương m ạ i cùa công t y cần bổ sung m ộ t số
n ộ i dung sau đây:
3.3.4.1. Xây dựng và lựa chọn phương tiện truyền thông
về Quàng cảo
• Quàng cáo nên tập trung tiến hành dựa trên các y ế u tố định lượng và định
tính. Tính toán p h ạ m v i , tần số, cường độ tác động của từng loại phương tiện
riêng. C ó thớ lựa chọn các phương tiện quàng cáo trên:
+ T r u y ề n hình: V T V 3 , V T V 1 là những đài truyền hình mạnh, hay m ộ t số
kênh t r u y ề n hình cùa thị trường trọng điớm như H à Tây, hay Thành phố H ồ Chí
Minh...

+ T i ế p tục d u y trì và tăng cường hơn nữa quàng cáo ngoài t r ờ i bằng panô, áp
phích, bảng b i ể n lớn.
+ Tăng cường hoạt động thông t i n sản phẩm và chính sách k h u y ế n mại, tiêu
dùng trên các báo có u y tín như: Báo gia đình, cẩm nang mua sắm...
+ Quảng cáo ứên các phương tiện v ậ n chuyển như xe bus, hay các phương
t i ệ n công cộng khác ...
• L ậ p t h ờ i gian b i ể u cho phương tiện
T r o n g m ù a v ụ t ừ tháng 9 Â m lịch đến Tết nguyên đán, thốc hiện quảng cáo tập
trung n h ă m nhắc n h ở v ề sàn p h ẩ m và thương hiệu cùa công ty. T h ờ i gian này chù
y ế u chú bọng quảng cáo truyền hình tù Ì - 1,5 tháng, v ớ i tần số phát l ớ n t ừ 5 đến
15 lần/ngày. Lập t h ờ i gian b i ể u gián đoạn trong tháng, ngoài ra còn nên treo băng
ròn t ạ i k h u v ố c trước cổng công t y và tại nhũng k h u v ố c trung tâm mua sắm chang
hạn như T r i ể n lãm Giàng V õ , các siêu thị...
Bên cạnh đó, đế d u y trì số nhận biết thương hiệu công t y quàng cáo cả k h i
không trong thời vụ nhưng v ớ i tần số phát nhò và thốc hiện m ộ t cách liên tục.
Quàng cáo trên báo chí, xe bus, xe c h ở hàng cùa công ty, bảng t ấ m l ớ n đặt tại trục
đường cao tốc Thăng L o n g - N ộ i Bài và Pháp V â n - cầu Rẽ.
P h ố i h ọ p sử dụng các phương tiện m ộ t cách hợp lý nhằm đạt được hiệu quà
cao trên cùng m ộ t c h i phí b ỏ ra.
Quan hê cône chúne

V ớ i mục tiêu tăng số nhận biết của khách hàng về thương hiệu và tạo hình ánh
tốt t r o n g lòng khách hàng mục tiêu và công chúng, công t y nên tăng cường các hoạt
động thể hiện số quan tâm t ớ i cộng đồng, đặc biệt là trẻ em vào các dịp như Tết
T h i ế u n h i , T r a n g thu,... bằng cách tặng quà cho các em ờ trại trẻ mồ côi, trẻ em
khuyết tật, trẻ em bị n h i ễ m chất độc m à u da cam. Hình thức tặng phẩm có thể là
bánh k ẹ o của công ty, cặp sách, bút vờ, ... Công t y cũng có thể đứng ra tồ chức m ộ t
số chương trinh, số k i ệ n tạo sân chơi cho trẻ vào những dịp này. Bên cạnh đó, công
t y cũng nên tiếp tục thốc hiện tài trợ cho đồng bào gặp thiên tai l ũ lụt, cho quỹ v i
người nghèo.

Ngoài các hoạt động trên, công ty nên tham gia vào các hội chợ như: Hội chợ
Hàng tiêu dùng, Hội chợ Hàng công nghiệp, Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng
cao đề quảng bá và giới thiệu sản phẩm cùa công ty, tim kiếm đối tác để ký kết họp
đồng.
Kích thích tiêu thu
Nhằm khuyến khích lượng lực đại lý, bán lẻ, tăng cường hoạt động phân phối,
đấy mạnh hoạt động mua bán, cụng cố và mờ rộng kênh phân phối, thực hiện dự trữ
hàng hóa trên thị trường, phân phối thường xuyên liên tục, công ty nên tiến hành áp
dụng khuyến mại đối với người bán. Với chiến lược này, công ty có thể áp dụng
thanh toán ưu đãi với các đại lý như: cho phép ứa chậm, thực hiện chiết khấu khi
mua hàng. Đ ố i với khách hàng mua đột xuất thì mức chiết khấu là 5 % nhưng với
nhà phân phối trung thành với mức chiết khấu này có thể dao động tò 20 - 25%.
Các sản phẩm khác thì mức chiết khấu khác nhau và tùy theo hình thức thanh toán.
Công ty cũng có thể sử dụng công cụ "hàng miễn phí" là các lô hàng tặng thêm cho
các đại lý, khi họ mua hàng với một khối lượng nhất định.
Bên cạnh đó, công ty cũng có thể tồ chức các cuộc hội nghị khách hàng như
một công cụ xúc tiến bán. Nội dung cụa các hội nghị không chỉ dừng ờ việc sơ kết
mà còn triển khai ký kết hợp đồng với các đại lý.
Ngoài việc tác động vào các đại lý, công ty có thể liên kết với các công ty khác
đe tăng mức tiêu thụ. Việc này cũng sẽ mang lại lợi ích kết họp cho hai bên, bằng
việc sử dụng sản phẩm cùa công ty khác nhưng khách hàng lại biết đến sản phẩm
cụa Hải Hà. Chang hạn như trong các chương trình xúc tiến, quảng bá mùa hè công
ty thục hiện việc liên kết quảng bá hình ảnh sản phẩm bánh ngọt Long Pie với trà
Lipton, hay ăn kẹo cùa Hải Hà với uống cà phê cùa Trung Nguyên... thông qua đó
kích thích người mua tiêu dùng cà hai sản phẩm một lúc.
3.3.5. Một số kiến nghị khác
3.3.5.1. Nâng cao công tác nghiên cứu và khai thác thông tin thị trường
Hoạt động nghiên cứu thị trường ngày càng đóng vai trò quyết định cho việc
xây dựng các kế hoạch và chiến lược marketing cùa công ty. Đ ể duy trì và nâng cao

vị thế cạnh tranh cùa mình không chỉ t r o n g hiện tại m à còn cả trong tương lai, còng
t y nên tập t r u n g đẩy mạnh hoạt động nghiên c ứ u thị trường nhằm khảo sát những
biến động của thị trường, những thị trường bị bò ngỏ, những thị trường có k h ả năng
thâm nháp H i ệ n nay, hoạt động nghiên c ứ u thị trường của công t y thực sự chưa
được chú trỗng lắm, điều này thể hiện ờ c h ỗ công t y vẫn tự m i n h tiến hành nghiên
cứu riêng sàn p h ẩ m và các đối t h ủ cạnh tranh, chưa giao việc tiến hành nghiên c ứ u
cho các tô chức nghiên c ứ u chuyên nghiệp đảm nhiệm. Nghiên c ứ u thị trường và
khai thác thòng t i n thị trường là m ộ t hoạt động g ồ m nhiều công đoạn và chiến lược.
Đ e có m ộ t công tác nghiên c ứ u hiệu quả, trả l ờ i đúng thực trạng thị trường thì cần
phải có m ộ t cơ quan chuyên thực hiện nghiệp v ụ này đ à m nhiệm, v ố n b ỏ ra cho
hoạt động nghiên c ứ u thị trường cũng thường rất lớn, vì vậy, công t y cũng nên chú
ý t ớ i việc phân b ổ ngân sách hợp lý để nâng cao h i ệ u quả công tác nghiên cứu thị
trường, đề ra n h ữ n g chiến lược k i n h doanh cho hiện tại và tương lai, đ à m bảo phát
t r i ể n bền vững.
3.3.5.2. Xây dựng, nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh
Đ e tổ chức và quản lý kênh phân p h ố i đạt h i ệ u quả tốt thì công ty không thể
không xây dựng và phát triển đội n g ũ nhân lực cho công tác tổ chức và quàn lý
kênh. N h â n lực luôn là y ế u tố quyết định và quan t ỗ n g nhất cùa m ỗ i doanh nghiệp.
V i ệ c xây dựng nguồn nhân lực cho việc quản lý kênh đòi hỏi công t y phải có kế
hoạch t u y ể n dụng cụ thể, đảm bảo việc tuyển chỗn được các nhà quàn lý kênh có
trình độ đáp, ứ n g n h u được cầu của công việc. N g u ồ n tuyển chỗn cùa công t y chù
yếu t ừ bên ngoài công t y b ờ i cấc phòng ban cùa công t y đã được bố trí, sắp xếp hợp
lý-
V ớ i n g u ồ n nhân l ự c ngoài công ty, công t y có t h ể tuyển t ừ sinh viên các
trường đại hỗc k h ố i k i n h tế trong các chuyên ngành quản trị k i n h doanh hoặc
marketing, việc tuyển chỗn cần được thực hiện chặt chẽ qua các vòng lựa chỗn kỹ
lưỡng n g u ồ n cán b ộ được tuyển chỗn này có ưu điểm là năng động, sáng tạo. T u y
nhiên, h ỗ l ạ i còn thiếu k i n h n g h i ệ m thị trường do v ậ y công t y cần có chương trình
đào tạo về thị trường và giúp hỗ h i ể u về công t y hơn. Công t y cũng có thể tuyển

c h ọ n các nhà quàn lý đã từng làm việc cho các công t y khác, đây là những người đã
có k i n h n g h i ệ m thị trường, h ọ nhanh chóng thích nghi hơn v ớ i công việc.
3.3.5.3. Kiến nghị đối với hoạt động sản xuất kinh doanh cùa công ty
- Tăng cường sự gắn kết và p h ố i hợp chặt chẽ giữa các phòng ban để thực
h i ệ n t ố t mục tiêu phát triển của công ty, bên cạnh đó thực hiện k i ệ n toàn bấ m á y
quản lý.
- Tăng cường đầu tư cho các hoạt đấng marketing, nhất là tập trung xây dựng
m ấ t c h i ế n lược marketing m i x hợp lý.
- Cắt g i ả m các đại lý làm ăn k é m h i ệ u quả, tăng tỷ lệ chiết khấu trong chừng
m ụ c có thể để thu hút những đại lý m ớ i có năng lực, đồng thời phát triển mạng lưới
phần p h ố i bao p h ủ rấng khắp trên cà nước.
- Đ ẩ y mạnh xuất khẩu ra nước ngoài.
- Tiếp tục cơ cấu l ạ i danh mục sản phẩm, loại bò những sàn p h ẩ m nào không
còn t i ề m năng phát triển, chú trọng t ớ i các mặt hàng đ e m l ạ i l ợ i nhuận cao.
- D u y trì t ố t m ố i quan hệ liên kết v ớ i các nhà sản xuất nguyên liệu ương và
ngoài nước để đảm bào ổn định nguồn nguyên liệu và giảm chi phí tiêu hao nguyên
liệu.
3.3,5.4, Kiến nghị đối với cơ quan quàn lý Nhà nước
- N h à nước cần điều hành để thực hiện t ố t q u y hoạch phát triển ngành
nguyên l i ệ u mía đường t ớ i n ă m 2010 và định hướng n ă m 2020 để nguồn nguyên
l i ệ u mía đường nhanh chóng phát triển cả về chất và lượng, có như v ậ y m ớ i đảm
bảo được sự bình ồ n về giá và l ợ i thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp bánh kẹo
V i ệ t Nam.
- N h à nước cũng cần đẩy mạnh hơn công tác quàn lý việc đăng ký nhãn hiệu,
đăng ký bào h ấ sờ h ữ u trí tuệ, tăng cuông công tác k i ề m tra nguồn gốc sản phẩm,
k i ể m tra chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm đe những sản phẩm bánh kẹo nhái,
giả không thể t ồ n tại trên thị trường v ớ i q u y m ô lớn, làm ảnh hường và t ổ n hại đến
danh tiếng của các công t y làm ăn, k i n h doanh chính đáng trong ngành, cũng đồng
t h ờ i bảo vệ sức khỏe của người tiêu dùng.

KẾT LUẬN
Thị trường bánh kẹo đang ngày một mờ rộng và cạnh tranh cùng với xu thể
mờ cửa và hội nhập cùa đất nước. Cơ hội và thách thức luôn song hành với nhau.
Các doanh nghiệp trong nước không chi phái cạnh tranh với nhau mà còn phái
cạnh tranh với cà các doanh nghiệp có uy tín cùa nước ngoài tham gia đầu tư ớ
Việt Nam. Do đó, để có thể tồn tại và phát triền, khẳng định và duy trì được vị trí
cẩa mình trên thị trường, mỗi doanh nghiệp trong ngành phải chuẩn bị thật chu đáo
những chiến lược phù hợp cho mình trong đó một chiến lược marketing hiệu quả là
đòi hòi hàng đầu.
Qua nghiên cứu, chúng ta đã nhận thấy hoạt động marketing nói chung và
công tác hoạch định chiến lược marketing nói riêng có tác động rất lớn đến hiệu
quà kinh doanh cẩa các doanh nghiệp nói chung và Công ty cồ phần bánh kẹo Hài
Hà nói riêng. Chúng ta cũng có thể nhận thấy hoạt động marketing cùa công ty
hiện nay là khá hiệu quà, thể hiện rõ nét qua thành công cẩa các chiến lược vé sàn
phẩm giá cả, phân phối, xúc tiến và hễ trợ kinh doanh, đã đưa tên tuổi cùa Hài Hà
lên vị trí cùa một trong ba công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo hàng đâu lại Việt
Nam.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó, vì nhiều lý do bao gồm cả khách
quan và chẩ quan, trong chiến lược markeíing cùa công ty vẫn còn không ít tồn tại
cần khắc phục. Việc khắc phục đó cần phải có sự nỗ lực từ cà hai phía, Nhà nước
và bản thân công ty. Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu cùa mình, em xin làm rõ
một số chiến lược marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh (ranh cùa công ty trong
thời kỳ hiện nay. Rất mong nhận được sự đóng góp từ phía thầy cô và các bạn.
Một lần nữa em xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ tận tinh cùa ThS. Trần Thu
Trang trong quá trình làm luận ván và cám ơn Công ty cổ phần bánh kẹo Hài Hà
trong việc cũng cáp số liệu và tạo điểu kiện cho tôi tìm hiểu hoạt động markeling tại
công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Philip Kotỉer (1996), Lý thuyết marketing căn bán, Nhà xuất bàn Thong kê.
2. Philip Kotler, Quản trị marketing (1997), NXB Thống kê.
ì. Đại học Kinh tế quốc dân (1997), Giáo trình marketing quốc tể, NXB Giáo
dục, 1997.
4. Tạp chí Thương mại và Đầu tư năm 2005,2006 2007.
5. Nghiêm Xuân Phượng, Đại học Giao thông vận tài, Marketing lý luận căn
bàn và ứng xử trong kinh doanh.
6. Thời báo kinh tế Việt Nam các tháng năm 2006, 2007
7. GS. Vũ Đinh Bách-TS. Lương Xuân Quễ, Đại học Kinh tế quốc dân,
Marketing lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh, NXB Giáo dục,
2001.
8. Peter Cheverton (2004), Các kỹ năng marketing chủ yếu (383 trang), NXB
Kogan Page.
9. Subhash C.Jain (6/2004), Chiến lược và hoạch định marketing (935 trang),
NXB South-Westem Pub.
lo. Joe Marconi (2002), Cause markeíing, NXB Kaplan Busines.
lì. Philip Kotler và Kevin Lam Keller (2006), Quản trị marketing, ấn bản thứ
lĩ (816 trang), NXB Prentice Hau.
12. Michael D.Hutt và Thomas W.Speh (2006), Quản trị marketing doanh
nghiệp.
lĩ. TS. Nguyễn Thừa Lộc, Giáo trình Quán trị doanh nghiệp thương mại.
14. Robert J. Doìan (11/1992), Quàn trị marketing chiến lược, NXB Harvard
Business Schooỉ Press.
15. TS. Trương Đình Chiến, Quản trị markeling trong doanh nghiệp.
lố. Cam! H. Anderson vàMicm w. Vincze (7/2003), Quàn trị marketing chiến
lược, ấn bàn lần thứ 2, NXB Houghton Miflin Company.

17. PGS.TS. Nguyễn Thành ĐộvàGV. Nguyễn Ngọc Huyền, Đại học kinh tế
quốc dân, Chiến lược kinh doanh và phái triền doanh nghiệp, NXB Giáo
dục, 2003.
18. Peter Doyle và Phú Stem (5/2006), Chiến lược và quân tri marketing, ấn
bàn lần thứ 4, NXB Prentice Mali.
19. Các websile
- http://haihaco.com.vn/
- hltp://www. mpi. gov. vu/
- http://home. kinhtetre. org/
Hoàng Phương Lớp: AnK43E-KT&KDQT

Chiến Lược Marketing Nhằm Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chiến Lược Marketing Nhằm Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Hà

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM N Â N G CAO N Ă N G Lực

Sinh viên thực hiện Hoàng Phương

/. Tính cấp thiết cùa đề tài

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

Hoàng Phương Lớp: Ả17 K43E-KT&KDQ T

Hoàng Phương Lớp: An K43E-KT&KDQT

1.1. LÝ LUẬN CHUNG VÈ MARKETING

1.1.1. Định nghĩa marketing

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

s Định nghĩa cùa Viện Marketing Anh

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

1.1.2. M ụ c tiêu, vai trò và chức năng của marketing

nhất định. Các mục tiêu marketing p h ổ b i ến là:

- L ợ i nhuận thở hiện ờ % doanh số hoặc m ộ t số tiền tuyệt đ ố i doanh nghiệp

d ự định sẽ đạt được sau m ộ t t h ờ i gian thực h i ệ n chiến lược marketing.

hoặc lượng bán tuyệt đối.

doanh nghiệp trên thị trường.

1.1.2.2. Vai trò của marketing

n h ữ n g tính ưu việt của nó marketing không chỉ phát h u y t r o n g lĩnh v ự c thương m ạ i

M a r k e t i n g có v a i trò quan trọng t r o n g quản trị k i n h doanh cùa doanh nghiệp.

thông t i n phản h ồ i t ừ phía khách hàng, đở r ồ i có sự thay đ ồ i và thoa m ã n t ố i đa n h u

cầu của khách hàng. Ngày nay, marketing là m ộ t t r o n g n h ữ n g công cụ h ữ u h i ệ u

giúp cho doanh nghiệp có được vị thếtrên thương trường.

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

1.1.2.3. Chức năng cùa marketing

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

1.1.3. Marketing hỗn hợp (Marketing mix)

Chủng loại sản phẩm

Giá cả XÚC tiến

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

1.2. L Ý L U Ậ N CHUNG V Ê C H I Ê N L Ư Ợ C MARKETING

1.2.1. Khái niệm chiến lược marketing

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

1.2.2.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

và xúc t i ế n n h ằ m đạt t ớ i mục tiêu đã định sẵn.

m ộ t chương trình marketing của doanh nghiệp và làm cơ sờ để tồ chức và thực h i ệ n

1.2.2.2. Vai trò cùa chiến lược marketing

C h i ế n lược marketing và marketing h ờ n hợp là y ế u tố hết sức quan t ọ n g trong

có điều k i ệ n m ờ rộng thị trường và tăng q u y m ô k i n h doanh. Các công cụ marketing

gần hơn v ớ i thị trường.

doanh nghiệp n ắ m v ữ n g cơ hội, n g u y cơ, h i ể u rõ điểm mạnh, điểm y ế u của mình

chiến lược thích hợp.

thực h i ệ n tốt n h i ệ m v ụ k i n h doanh.

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

1.2.3. Q u y trình xây d ự n g c h i ế n lược m a r k e t i n g

Vị trí và sự XÚC tiến Phân phổi

Môi trường marketing

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

1.2.3.1. Phân tích môi trường Marketing

Hoàng Phương Lớp: AI 7 K43E-KT&KDQT

Sự dịch chuyền cùa dần cư và x u hướng v ậ n động.

đến sự thoa m ã n n h u cầu theo k h ả năng tài chính.

N g h ề nghiệp, tầng l ớ p xã hội.

D â n tộc, chủng tộc, sắc tộc và tôn giáo.

Mói trường chính tri, pháp luật

độ hoàn thiện và thực t h i pháp luật trong nền k i n h tế.

C h i n h phù và k h ả năng điều hành của Chính phù.

M ứ c độ ổ n định chính trị, xã hội.

luật trong đời sống k i n h tế, xã hội.