УПРАВУВАЊЕ СО

ПРОЕКТИ
ВО ТУРИЗМОТ

Фаза 1

Фаза 6 Фаза 2

Фаза 5 Фаза 3

Фаза 4
ДЕЈАН МЕТОДИЈЕСКИ, ОЛИВЕР ФИЛИПОСКИ, МЛАДЕН
МИЦЕВСКИ, ЕМИЛИЈА ТОДОРОВИЌ, МИЛЕНА ТАЛЕСКА,
КРИСТИЈАН ЏАМБАЗОВСКИ, ЧЕДОМИР ДИМОВСКИ

УПРАВУВАЊЕ СО
ПРОЕКТИ ВО ТУРИЗМОТ

ТУРИСТИКА
СКОПЈЕ
2020
Автори: Дејан Методијески, Оливер Филипоски, Младен
Мицевски, Емилија Тодоровиќ, Милена Талеска, Кристијан
Џамбазовски, Чедомир Димовски

Рецензенти: Нако Ташков, Никола Цуцулески

Лектор: Толе Белчев
Дизајн: Туристика Скопје
Печати: Туристика Скопје
Тираж: 100

CIP - Каталогизација во публикација

Национална и универзитетска библиотека "Св. Климент
Охридски", Скопје

338.48:005.8

УПРАВУВАЊЕ со проекти во туризмот / Дејан

Методијески ... [и др.]. -
Скопје : Туристика, 2020. - 116 стр. : илустр. ; 21 см
Фусноти кон текстот. - Други автори: Оливер Филипоски,
Младен Мицевски, Емилија Тодоровиќ, Милена Талеска,
Кристијан Џамбазовски, Чедомир
Димовски. - Библиографија: стр. 109-144

ISBN 978-608-4872-07-8

1. Методијески, Дејан [автор]

а) Туризам -- Управување со проекти
COBISS.MK-ID 52695301

2
 Содржина
ВОВЕД ..................................................................................... 5
I. СВЕТСКИ ТРЕНДОВИ ВО ТУРИЗМОТ .................................. 7
1. Поим и дефинирање на туризмот ............................... 7
2. Регионални карактеристики на меѓународниот
туризам............................................................................. 14
3. Тенденции во туризмот .............................................. 19
4. Туризмот во Македонија ............................................ 23
II. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТИ ............................................. 26
1. Изработка на проекти ................................................. 26
1.1. Повици и апликации ............................................ 36
1.2. Логична рамка ...................................................... 40
1.3. Временска рамка и активности ........................... 51
1.4. Буџет на проект .................................................... 55
1.5. Учесници во проектот .......................................... 57
1.6. Промоција на проект ........................................... 59
2. Управувањето со проектен циклус ............................ 60
2.1. Историски развој на проектниот менаџмент ..... 68
2.2. Вештини на проектниот менаџмент ................... 70
2.3. Планирање и спроведување на активности ...... 75
2.4. Контрола на активности....................................... 78
2.5. Извештаи од активности ...................................... 78
III. ФОНДОВИ ЗА ПРОЕКТИ ОД ОБЛАСТА НА ТУРИЗМОТ .. 80
1. Фондови и донаторски агенции................................. 80

3
 2. Светски фондови ......................................................... 81
3. Позначајни Европски фондови за туризам ............... 84
3.1. Erasmus + ............................................................... 84
3.2. COSME.................................................................... 86
3.3. INTERREG ............................................................... 88
3.4. Horizon 2020 .......................................................... 91
3.5. Creative Europe programme.................................. 92
3.6. European agriculture fund for rural development 93
3.7. Регионални фондови ........................................... 95
IV. ФОНДОВИ ВО МАКЕДОНИЈА ......................................... 97
1. Агенција за промоција и поддржка на туризмот ..... 97
2. Министерство за економија ....................................... 98
3. Министерство за култура ............................................ 99
4. Министерство за земјоделство, шумарство и
водостопанство ............................................................. 100
5. Општински повици .................................................... 101
6. Регионални повици ................................................... 103
7. Проекти во ЛАГ .......................................................... 108
БИБЛИОГРАФИЈА ............................................................... 110

4
ВОВЕД

Книгата „Управување со проекти во туризмот“ е

наменета за сите кои работат во секторот угостителство и
туризам, за академската јавност, истражувачите,
студентите и учениците особено за поврзување на
теоријата со праксата и учењето преку работа т.с.
проектното работење, заинтересираните страни од
приватниот, јавниот и невладиниот сектор кои директно
или индиректно се поврзани со учество во проектни
активности од овој секторот. Книгата е изготвена со цел да
се збогати постоечката литература како и практиката
поврзана со проблематиката на проектниот менаџмент од
аспект на туризмот и угостителството.
Материјалот во книгата е поделен во четири
основни поглавја. Во првиот дел е опфатен материјалот кој
се однесува на поим и дефинирање на туризмот,
регионалната распространетост на туризмот и
современите светски тенденции во туризмот. Исто така,
обработен е материјалот поврзан со статистичките
податоци за секторот туризам во Македонија.
Во вториот дел се разгледуваат поимот,
дефинирањето и развојот на проектниот менаџмент. Во
материјалот се обработуваат теми поврзани со значењето
на проектниот менаџмент, изработката на проектни
апликации, планирање и изработка на проекти, контрола
на проектните активности, извештаи од проекти и други
важни сегменти на проектниот менаџмент.
Третиот дел е посветен на фондовите и
донаторските агенции кои финансиски го овозможуваат
спроведувањето на проектите. Опфатени се позначајните
светски фондови за проекти од областа на туризмот. Исто

5
така, презентирани се поважните Европски фондови кои
распишуваат повици за развој на туризмот.
Четвртиот дел има за цел да го опфати проектниот
менаџмент во Македонија поврзан со секторот туризам.
Во материјалот се презентирани поважните институции
кои поддржуваат проекти поврзани со туризмот.
Во денешно време голем број на заинтересирани
страни се вклучуваат во процесот на изработка на проекти
од областа на туризмот. Поради оваа причина, целта на
оваа книга е да даде основни насоки и објаснувања за
проектниот менаџмент. Во материјалот се презентирани
современите светски тенденции во развојот на проектниот
менаџмент од аспект на туризмот. Во изработката на
книгата користена е соодветна стручна литература и
релевантни интернет извори од областа на проектниот
менаџмент, угостителството и туризмот.
Имајќи предвид дека ова е прво издание на
книгата, можеби сме пропуштиле некои важни елементи
поврзани со менаџментот на проекти. За сите забелешки,
мислења и коментари, авторите ќе Ви бидат благодарни и
ќе ги земат предвид при создавањето на второто
дополнето и проширено издание. Исто така, искажуваме
благодарност и до сите наши колеги и соработници кои
дадоа придонес во обезбедувањето на неопходните
материјали за комплетирање на книгата, како и на
рецензентите за укажаните искрени и конструктивни
сугестии.
Од авторите

6
I. СВЕТСКИ ТРЕНДОВИ ВО ТУРИЗМОТ

Во овој дел од книгата ќе се задржиме на

материјалот кој се однесува на поим и дефинирање на
туризмот, регионалните карактеристики на туризмот,
светските трендови и статистичите податоци поврзани со
туризмот во Македонија.
1. Поим и дефинирање на туризмот

Поради својата комплексна природа, туризмот

создава потешкотии при неговото дефинирање. Тој е
социјален, економски и културен феномен кој на многу
начини влијае врз развитокот на човечкото општество. Се
поголем е бројот на државите во светот кои ги
препознаваат позитивните ефекти што туризмот ги има во
генерирањето на потребните девизни приходи,
создавањето на работни места, придонесот во даноците и
др. Денес туризмот претставува показател за нивото на
развој на нашата цивилизација, за некои луѓе е начин за
подигање на културното ниво и обновување на здравјето
или забава, за други можност за заработка, но треба да се
одбележи дека туризмот е една од извонредните
приказни за успех на денешното време.
Иако туризмот е релативно нов поим, неговите
корени се многу по длабоки. Туризмот е во нераскинлива
врска со патувањето, кое за луѓето претставува основа на
нивното постоење. Совладувањето на просторот е старо
колку и човековата историјата, бидејќи исконска и
фундаментална потреба на луѓето е да го прошируваат
просторот во кој живеат1. Патувањата биле најпрво од
егзистенционална природа, а потоа поради други причини

1
Мариноски, Н. (2005) Туристички агенции. Охрид: ФТУ.

7
како: воени походи, трговија, спортски настани -
Олимпијадите, забавни приредби – амфитеатрите,
здравствени – користење на бањите од страна на
римјаните, религиозни цели, научни откритија,
едукативни и културни и др. Појавата на туризмот е
поврзана со основните потреби на луѓето кои патувале, а
тоа се преноќувањето и исхраната2. Во тој контекст Панов,
појавата и развојот на туризмот ги дели во три фази, а
неговите почетоци ги посочува уште пред 20 000 години3.
Во научната литература, се среќаваат повеќе автори
од различни држави кои даваат своја дефиниција за
туризмот во зависност од полето во кое делуваат и науката
на која и припаѓаат. Интердисциплинарната димензија на
туризмот можеме да ја прикажеме преку следните
примери:

- Економистите се занимаваат со приходите

остварени од туризмот, економскиот раст,
понудата и побарувачката, вработеноста,
предвидувањето и други економски показатели;
- Социолозите го изучуваат однесувањето на
индивидуата или групите при патувањето,
обичаите, традициите, навиките и начинот на
живот на домаќините и гостите, мотивите за
патување и др.;
- Географите од своја страна го истражуваат
просторниот опфат на туризмот, локациите за
патување, ресурсите, географските услови за
постоење на туризмот, развојот на нови
дестинации итн.;

2
Стамов, С., Алексиева, Й. (2006) Хотелиерство. Пловдив: Кота.
3
Панов, Н. (2004) Основи на туризмот. Скопје: ПМФ.

8
 - Слични примери можат да се посочат и за
останатите науки како: археологија, историја,
земјоделие, архитектура, маркетинг, право,
образование, менаџмент, психологија, културна
антропологија, спорт и др.

Дефинициите за суштината на туризмот можеме да

ги поделиме на два вида: концептуални и технички.
Концептуалните дефиниции го опфаќаат предметот во
целост, ја откриваат внатрешната содржина на туризмот,
ги изразуваат својствата и односите на туризмот и
помагаат да се оддели туризмот од блиските до него
појави4. Пример за концептуални дефиниции се оние на
Jafari5, „Туризмот е наука за луѓето кои патуваат надвор од
своето постојано место на живеење, индустријата која ги
задоволува нивните потреби и влијанието кое луѓето и
индустријата го имаат врз социо-културната, економската
и физичката околина на домаќинот” и на Mathieson и Wall,
според кои „Туризмот е привремено движење на луѓето
надвор од своето постојано место на живеење и место на
работа и ги опфаќа дејствата кои ги вршат за време на
нивниот престој, како и објектите кои се изградени за
задоволување на нивните потреби”6. Техничките
дефиниции пак, се користат за добивање на податоци кои
служат за статистички и легислативни цели. Според
Светската Туристичка Организација при Обединетите
Нации (United Nations World Tourism Organization),

4
Burkart, A. J., Medlik, S. (1981) Tourism: past, present and future.
London: Elsevier.
5
Jafari, J. (1977) Editor's page, Annals of Tourism Research, 5(8),
pp.1-6
6
Mathieson, A., Wall, G. (1982) Tourism: economic, physical and
social impacts. London: Longman Group Limited.

9
„Туризмот претставува збир на активности на лицата во
текот на нивното патување и престој во место надвор од
нивното вообичаено опкружување, но не повеќе од една
календарска година, за одмор, односно деловни или
други причини што не се поврзани со стекнување на плата
во местата што ги посетуваат”7. Во сите погоре наведени
дефиниции за туризмот задолжително се посочува дека
тој е поврзан со „патување на луѓето надвор од нивното
постојано место на живеење”.
Во научната литература се среќаваат разни автори
кои користат различни критериуми при поделбата на
видовите на туризам. Туризмот постојано се развива и го
зголемува својот опфат, а тоа допринесува да се зголеми
бројот и видовите на туризам. Основните критериуми за
поделба на видовите на туризам според Мариноски се8:

- Основните туристички потреби;

- Атрактивните мотивациони туристички вредности;
- Државната припадност на туристите – домашен и
меѓународен. Меѓународниот туризам е таков вид
на туризам во кој туристите имаат подолг радиус на
движење од просторот на државната територија на
која се постојано населени, а економските ефекти
од овој вид на туризам се значително поголеми во
однос на ефектите од домашниот туризам;
- Туристичката сезона;
- Возраста на туристите;
- Социјалниот состав на туристите;

7
Ацковска, М. (2009) Туризмот и економскиот развој на
Република Македонија. Скопје: Економски Институт.
8
Мариноски, Н. (2008) Основи на туристичка теорија и практика.
Охрид: ФТУ.

10
 - Должината на престојот на туристите; и
- Превозните средства што ги користат туристите.

Бачваров и Тончев, пак, критериумите за поделба на

видовите туризам ги прават според9:

- Целта на патувањето и карактерот на рекреативно

- туристичките дејности;
- Според потеклото на туристите – домашен и
меѓународен туризам. Меѓународниот туризам
понатаму се дели на активен и пасивен. Активен
меѓународен туризам означува прилив на туристи
од други држави, односно прилив на девизни
средства, а пасивниот меѓународен туризам
постои кога туристите патуваат надвор од својата
земја на живеење и се остварува одлив на
средства;
- Според демографските карактеристики на
туристите;
- Економскиот и социјалниот ефект од туризмот;
- Според видот на транспортното средство;
- Географската средина;
- Времетраењето на престојот; и
- Влијанието врз животната средина.

Државниот завод за статистика ги дава следните

дефиниции за турист, домашен и странски турист10:

9
Бъчваров, М., Тончев, Ц. (1996) Основи на туризъма. София:
Тилия.
10
Државен завод за статистика (2013) Туризам во Република
Македонија, 2008-2012. Скопје: Државен завод за статистика.

11
 - Турист е секое лице кое привремено престојува во
место надвор од местото на своето постојано
живеење и преноќева барем една ноќ во
угостителски или друг објект за сместување;
- Домашен турист е лице со постојано место на
живеење во Македонија кое привремено
престојува во друго место надвор од местото на
своето постојано живеење и преноќева најмалку
една ноќ во угостителски или друг објект за
сместување на туристи и
- Странски турист е лице со постојано место на
живеење надвор од Македонија кое привремено
престојува во Македонија и преноќува најмалку
една ноќ во угостителски или друг објект за
сместување на туристи.

Според специфичноста на понудата и големината на

побарувачката туризмот го делиме на масовен и
алтернативен. Масовниот туризам се карактеризира со
зголемено ниво на учество на туристите и неодржливост
на природните и културните вредности, како и на голем
број социјални и културни влијанија кои негативно се
одразуваат на дестинациите11. Алтернативниот туризам од
друга страна, е насочен кон помали објекти за сместување,
поголемо учество на локалната заедница, одржливост,
сооднос со социјалните и културните вредности и
поголема интеракција меѓу домаќините и туристите.
Најважните карактеристики на масовниот и

11
Методијески, Д., Ацковска, М., Петровска-Ангелеска, Н.,
Филипоски, О. (2017) Екотуризам. Штип: Лонгуров.

12
алтернативниот туризам се прикажани во табелата
подолу.

Табела 1. Карактеристики на масовниот и алтернативниот

туризам
Карактеристики Масовен туризам Алтернативен
туризам
Обем и вид Висок, пакет Низок,
аранжмани индивидуални
аранжмани
Должина на Кратка Долга
престој
Сезоналност Висока и ниска Нема сезона
сезона
Потекло на Неколку Нема доминантни
туристите доминантни пазари
пазари
Атракции Создадени со цел, Автентични,
комерцијални, делумно
наменети за комерцијални, за
туристи туристи и локално
население
Сместување Големи објекти, Мали објекти,
концентрација, дисперзирани,
интернационална локална
архитектура архитектура
Сопственост Корпоративна Локална
Улога на Доминантна Дополнителна
туризмот
Мултипликативен Низок Висок
ефект
Извор: Методијески, Д., Ацковска, М., Петровска-
Ангелеска, Н., Филипоски, О. (2017) Екотуризам. Штип:
Лонгуров.

13
 Покрај поделбата на туризмот на масовен
(конвенционален) туризам и алтернативен, постојат и
различни поделби на алтернативниот туризам, како:
културолошки, ловен, урбан, здравствен, едукативен,
научен, рурален, еко, авантуристички, агро туризам и др.

2. Регионални карактеристики на меѓународниот

туризам

Периодот кој следел по Втората светска војна е

карактеристичен со масовни урбани процеси во
западноевропските и северноамериканските држави, како
последица на после воената индустријализација.
Резултатот е масовна миграција на работна сила од селата
во градовите. Во овој период речиси низ целиот свет се
забележува зголемување на меѓународната соработка и
тенденција на светски мир што се одразило позитивно на
патувањата и туризмот. Можеме да одбележиме дека
меѓународниот туризам во овој период го доживува
почетокот на својот најголем развој и започнува да се води
статистика поврзана со него.
Според Светската Туристичка Организација12,
доаѓањата на туристи во 2018 година на меѓународно ниво
ја достигнале бројката од 1.400 милиони. Туристичката
потрошувачка изнесувала 1.700 милијарди американски
долари, а туристичката индустрија учествува со 10% во
глобалниот бруто домашен производ. Секој десетти
вработен човек во светот, е вработен во овој сектор.
Туризмот ќе го задржи своето континуирано и позитивно
ниво на развој од изминатите 60 години и во наредниот
период.

12
UNWTO (2019) Tourism highlights. Madrid: UNWTO.

14
Табела 2. Раст на меѓународниот туризам (1950-2018)
Година Доаѓања на Потрошувачка на
меѓународни меѓународни туристи
туристи (во милијарди долари)
(во милиони)
1950 25.3 2.1
1960 69.3 6.8
1970 165.8 17.9
1980 286 105.3
1990 457.3 263.4
2000 696.7 474.4
2018 1.400 1.700
Извор: UNWTO

Предвидувањата се движат во правец на кој

Европскиот континент, во кој се наоѓа и Македонија, во
годините кои следуваат ќе го држи приматот на светскиот
туристички пазар и ќе биде основен извор на туристичка
понуда, побарувачка и движење на меѓународни туристи.
Според истражувањата на Светската Туристичка
Организација, најголемиот број од туристите патувале
поради одмор и рекреација 56%, посета на роднини и
пријатели, религиозни, здравствени и други причини 27%,
бизнис патувањата 13% и 4% од туристите не навеле
причина.

15
Дијаграм 1. Причини за патување на меѓународните
туристи (2018)

4%
13% Одмор и рекреација

Посета на роднини и
пријатели, здравствени,
27% 56% религиозни и други
Бизнис и професионални

Истражувањата на Светската Туристичка

Организација поврзани со користењето на различен вид
на транспорт при патувањето на меѓународните туристи ни
ги даваат следните податоци: 57% од туристите користеле
воздушен транспорт, 37% патен транспорт, 4% воден и 2%
железнички сообраќај.

Дијаграм 2. Вид на транспорт на меѓународните туристи

(2018)

4% 2%

Воздушен

Патен
37%
Воден
57%
Железнички

16
 Според методологијата на Светската Туристичка
Организација, светските туристички региони се следните:
Европа, Азија и Пацифик, Америка, Африка и Блискиот
Исток. Овие региони имаат и свои подрегиони.
Слика 1. Светски туристички региони

Во распределбата на меѓународниот туризам во

светот доминантно место заземаат три главни региони и
тоа: Европа, Азија и Пацифик и Америка. Овие три региони
во 2018 година апсорбирале над 90% од вкупниот светски
промет, како и бројот на меѓународни туристи.
Доколку го погледнеме дијаграмот 3 подолу,
можеме да забележиме дека најголемиот број на доаѓања
на туристи по региони во светот има кај Европскиот
континент, односно 710 милиони. Следува регионот на
Азија и Пацифик со 348 милиони доаѓања на туристи,
потоа регионот на Америка со 216 милиони доаѓања
односно.

17
Дијаграм 3. Доаѓања на меѓународни туристи во милиони
(2018)

Регионите на Африка и Блискиот Исток во вкупниот

број на туристички доаѓања учествуваат со: Африка - 67
милиони доаѓања и Блискиот Исток - 60 милиони доаѓања.

Дијаграм 4. Потрошувачка на меѓународни туристи во

милијарди американски долари (2018)

18
 Европскиот регион во рамките на светскиот туризам
зазема супериорно прво место со учество во туристичкиот
промет од 570 милијарди долари.
Регионот на Азија и Пацифик зазема многу важно
второ место во меѓународниот туризам со учество во
туристичкиот промет од 435 милијарди долари.
Третиот по значење регион е Американскиот регион
со учество во туристички промет од светскиот туризам од
334 милијарди долари.
Кога се во прашање другите туристички региони,
тогаш се гледа дека нивното учество е многу скромно.
Регионот Африка има остварена туристичка потрошувачка
од 38 милијарди долари. Регионот на Блискиот Исток е
регион кој бележи туристички приходи кои изнесуваат 73
милијарди долари.
3. Тенденции во туризмот

Светската Туристичка Организација ги издвојува

следните трендови во патувањата на меѓународните
туристи13:

- патувања за промена (потрага по автентични и

локални искуства);
- патувања за да се „покаже“ (инстаграмизација на
патувањата);
- потрага по здрав начин на живот;
- индивидуални и мултигенерациски туристи; и
- зголемена свесност за одржливиот туризам.

13
UNWTO (2019) Tourism highlights. Madrid: UNWTO.

19
 Глобалните трендовите кои се предвидува дека ќе
имаат големо значење во идниот развој на туризмот се
следните14:
Сите аспекти поврзани со здравјето (фитнес, спа,
физички активности и др.) во блиската иднина ќе добијат
дополнително значење. Иако зголемената свест за
здравјето нема да влијае на обемот на побарувачка, тоа
секако ќе влијае на донесувањето на одлуки во врска со
дестинациите и однесувањето и активностите за време на
одморите. Во овој сегмент карактеристичен е пораст на
конкуренцијата, со вложувања на приватен капитал во
надградување на старите здравствено бањски објекти и
рекреативни спа центри.
Современото општество го зголемува притисокот
врз секојдневниот живот на луѓето, и ја поттикнува
желбата за повеќе слободно време за одмор и
релаксација - што ќе има негативен ефект врз
зголемувањето на слободните приходи. За туризмот, овој
тренд по дефиниција е неповолен.
Пософистицираните потрошувачи се сé повеќе
самоуверени во однос на своите потреби и права. За
туризмот, ова резултира во се поголем критички став кон
квалитетот и соодносот цена-квалитет.
Користењето на интернет за да се купат и да се
споредат туристички производи и услуги постојано ќе се
зголемува. Како резултат на тоа, потрошувачот ќе преземе
се поголема контрола. Ќе се направат нови системи за
електронска наплата, безбедни кредитни картички, е-
паричник и сл. Овие достигнувања ќе направат трансферот

14
Кол & Партнер (2016) Национална стратегија за развој на
туризмот на Република Македонија 2016-2020. Скопје:
Министерство за економија.

20
на пари да биде полесен и да се надмине загриженоста во
врска со прекумерна наплата на пренос, девизниот курс и
безбедноста.
Во иднина луѓето ќе живеат подолго, а со тоа
повозрасните старосни групи ќе се зголемат. Овие
„здрави“ сениори ќе имаат многу слободно време. Но исто
така, младинскиот сегмент (16-35 години), на кој отпаѓа
повеќе од 20% од глобалниот туризам е важна целна група
за во иднина.
Климатските промени влијаат па дури и се
закануваат на одредени туристички дестинации кои се
зависни од нивната природна средина. Намалувањето на
глечерите во Европа е само еден доказ за глобалното
затоплување. Сепак за реалните ефекти од климатските
промени сè уште постојат сомнежи.
Глобалната економија и понатаму ќе расте. БРИК
економиите, Бразил, Русија, Индија и Кина најверојатно ќе
бидат најбрзо растечките нации. Глобалната трговија со
потрошувачки стоки и услуги и понатаму ќе расте. Услугите
(вклучително и туризмот) ќе добијат на значење во
светската економија.
Трошоците за социјални, здравствени, образование,
пензии и други услуги во иднина ќе растат што ќе ги
принуди владите да ги зголемат даноците. Загриженоста
за прашањата во врска со безбедноста, здравството и
имиграција ќе доведе до поголема контрола на
патувањата од страна на владите.
Терористичките напади врз туристите и
туристичките дестинации доведе до поголемо чувство на
несигурност. Медиумите дополнително влијаат кон
зголемување на стравот од овие закани. Исто така,
природните катастрофи, кои се чини дека се појавуваат
почесто отколку во минатото штетат на туризмот. Сепак,

21
докажано е дека опсегот на внимание на потрошувачите е
релативно мал, а тоа е и така затоа што луѓето знаат дека
не можат да сторат ништо во врска со тоа.
Во иднина се очекува да има помалку разлики во
дестинациите. Се повеќе ќе исчезнуваат уникатни места.
Во минатото, патувањето било луксуз, но денес е
нормален дел од животот. Се зголемува бројот на одмори
во последен момент и кратки патувања. Слободата да се
патува ќе се прошири кон трендот на постари родители и
пораст на семејства со еден родител. Нови групи заедници
кои имаат заеднички интереси забрзано стануваат главен
извор на ориентациско знаење, забава и безбедност. Во
странските држави се забележува повисока побарувачка
на производи за добро состојба, здравје и фитнес,
справување со стрес како и медицински услуги.
Потрошувачите бараат совети од други корисници преку
интернет.
Квалификуваните потрошувачи е веројатно да знаат
повеќе за специфични производи отколку експертите за
патувања. Исто така ќе има растечки инвестиции во
интернет стратегиите за промоција и во нови техники на
истражување. Дополнително јавните приватни
партнерства стануваат поважни за туристичкиот
маркетинг, бидејќи владите се обидуваат да се зголеми
инволвирањето на акционерите и маркетинг буџетите.
Автомобилите се средство за превоз во 70% од сите
туристички патувања и ќе останат најважното превозно
средство. Ниската достапност до градските центри и
евтиниот авио превоз имаат негативно влијание на
патувањето со автобуси. Исто така, порастот на авио
патувањата би можел да се намали поради трошоците за
гориво, безбедност и аеродромски такси. Владите

22
инвестираат повеќе пари во патувањата со железница,
посебно со експресните линии.
Здравствена безбедност исто така е важен фактор за
развој на туризмот. Кризата со КОВИД-19 вирусот
допринесе за намалување и ограничување на движењето
на туристите, а се претпоставува дека вакви и слични
здравствени кризи во иднина ќе го променат начинот на
патување и културата на однесување на туристите15.
4. Туризмот во Македонија

Во Македонија, главните дестинации кои

привлекуваат туристи се езерата, планински ресорти,
бањските центри, винските региони и градот Скопје. Во
основа, најголемиот број на домашни и странски туристи
ги посетуваат двете најважни дестинации во земјата, а тоа
се Охрид и Скопје. Туристичката посета во Охрид се
карактеризира со поголема должина на престој поради
организиран одмор, а туристите кои го посетуваат Скопје
се задржуваат на покракток временски период (туризам
поврзан со деловни активности). Податоците од
Државниот завод за статистика (Макстат база),
покажуваат, дека, во однос на странските туристи,
традиционално земјата е посетувана во најголем дел од
страна на туристи од Турција, кои исто така остваруваат и
најголем број на ноќевања од странските туристи. После
Турција, како традиционални пазари следуваат земјите од
соседството како Бугарија, Грција, Србија и Косово. Покрај

15
Џамбазовски, К., Методијески, Д. (2020) Студија за ефектите
врз приватниот сектор - туризам и угостителство погоден од
здравствено-економската криза предизвикана од пандемијата
COVID-19, со препораки за справување со економските ефекти.
Скопје: Епи Центар Интернационал.

23
земјите од регионот, традиционален пазар за Република
Северна Македонија (децении наназад) е Холандија. Во
изминатиот петгодишен период (2015-2019) се
забележува и зголемена посетеност на туристи од земји
како Полска, Шпанија, Италија, Шведска, Романија и др.
Од другите континенти вон Европа, во табелата се
забележуваат две земји кои се потенцијален туристички
пазар во пораст, а тоа се САД и Кина.
Еден од најважните податоци во туристичката
статистика се бројот на туристи и остварените ноќевања.

Табела 3. Број на доаѓања на туристи (2015-2019)

Година Вкупно Домашни Странски
2015 816067 330537 485530
2016 856843 346359 510484
2017 998841 368247 630594
2018 1126935 419590 707345
2019 1184963 427370 757593
Извор: МАКСтат - база на податоци
Од табелата 3, може да се констатира дека бројот на
туристите во земјата во изминатите години бележи
континуиран пораст, така што во 2015 година бројот на
туристи изнесувал 816067, а во 2019 година истиот се
искачил на 1184963. Што се однесува за домашните
туристи, нивниот број во 2015 година изнесувал 330537, а
во 2019 година 427370.
Во 2015 година нашата земја ја посетиле 485530
странски туристи, а додека пак нивниот број во 2019
година изнесувал 757593. Од ова може да се заклучи дека
во последните пет години бројот на странски
пристигнувања константно се зголемува, додека пак

24
бројот на домашни туристи иако бележи пораст, сеуште е
незадоволителен.

Табела 4. Број на остварени ноќевања на домашни и

странски туристи (2015-2019)
Година Вкупно Домашни Странски
2015 2394205 1357822 1036383
2016 2461160 1407143 1054017
2017 2775152 1480460 1294692
2018 3176808 1685273 1491535
2019 3262398 1684627 1577771
Извор: МАКСтат - база на податоци
Во однос на бројот на остварени ноќевања во
анализираниот период, може да се каже дека во 2015
година тој изнесувал 2394205, а истиот во 2019 година се
искачил на 3262398. Домашните туристи во 2015 година
оствариле вкупно 1357822 ноќевања, а во 2019 година
1684627. Од друга страна, странските туристи во 2015
година оствариле вкупно 1036383 ноќевања, а во 2019
година тој број изнесувал 1577771. Како и кај бројот на
посетители, забележливо е зголемувањето на бројот на
ноќевања кои го оствариле странските туристи, на сметка
на ноќевањата кои ги оствариле домашните туристи. Во
таа насока неопходни се сеопфатни анализи за преземање
мерки за продолжување на престојот на домашните
туристи, но и задржување на трендот на зголемување на
бројот на остварени ноќевања на странските посетители
во земјава.

25
II. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТИ

Во овој дел од книгата се разгледуваат поимот,

дефинирањето и развојот на проектниот менаџмент. Во
материјалот се обработуваат теми поврзани со значењето
на проектниот менаџмент, изработката на проектни
апликации, планирање и изработка на проекти, контрола
на проектните активности, извештаи од проекти и други
важни сегменти на проектниот менаџмент.
1. Изработка на проекти

Во денешно време како никогаш претходно во

секојдневниот живот се користи зборот проект. Проектот
може да се дефинира различно од различни автори. Една
од позначајните дефиниции вели: „проект е еднократен и
целовит процес, посебен и единствен (поради различните
цели, обем, рокови, трошоци, потребни кадри и др.) целно
усмерен, со одреден почеток и бара организација при
изведувањето за време на своето траење сè додека не се
постигне крајната зададена цел“16. Од оваа дефиниција се
гледа дека акцентот е ставен на еднократноста на
процесот за да се постигне јасно зададена цел за одредено
време со одредени услови.
Друга дефиниција вели дека проектот е целно
усмерена, еднократна, релативно нова и комплексна
намера, продукт или целина на меѓусебно поврзани
активности чие траење е временски ограничено, а
исполнувањето, односно реализацијата, поврзана е со
користење на бројни ресурси и висок ризик, поради што
бара соработка од различни стручни лица (тимска работа),

16
Hauc, A. (1991) Upravljanje projektima. Zagreb: Informator.

26
оценување на употребата и посебно организирање17. Со
ова дефинирање подлабоко се навлегува суштината на
проектот. Повторно се нагласува еднократноста и
поставената цел, но дополнително се споменува и
производ или поврзани активности како крајна цел. Се
споменува и ризикот којшто е огромен при спроведување
на проектите, а се споменува и комбинацијата на различни
стручни знаења кои преку тимска работа ќе дојдат до
поставената цел.
Проект претставува привремена организација, која е
потребна за да се дојде до единствен и однапред
дефиниран исход (резултат) за однапред утврден рок и со
помош на одредени ресурси. Разликата помеѓу проект и
процес е во тоа што процесот е серија активности кои се
повторуваат18.
Во пократка верзија објаснување на поимот проект
може да се најде во Бизнис речникот (Business dictionary)
во која се вели дека проект е планиран сет на меѓусебно
поврзани задачи што треба да се извршат во одреден
период и во рамки на определени трошоци и други
ограничувања19.
Од сите горенаведени дефиниции би можело да се
извлече заклучок, дека проектот е еднократен
целноориентиран процес со ограничен период и ресурси
кај кој целта се постигнува преку реализирање на
конкретни активности и задачи со тимска работа.
Денеска може да се каже дека ширум светот се
реализираат голем број на проекти (инвестициони, воени,

17
Kapustic, S. (1991) Organizacijska teorija. Zagreb: Informator.
18
Џидров, М., Ристова, Е. (2013) Проектен менаџмент. Штип:
УГД.
19
http://www.businessdictionary.com/definition/project.html

27
развојни, организациони, социјални итн.) кои ангажираат
огромни потенцијали и финансиски средства и од кои
после реализацијата се очекува напредок кај
инвеститорот, но и во општеството во целина.20
Најголемите достигнувања на човекот се постигнати и се
постигнуваат со помош на проекти. Примери за тоа би
биле пирамидите во Египет, Кинескиот ѕид итн.

Дијаграм 5. Животен циклус на проект

Со цел да се увиди движењето на еден проект

најдобро е да се разгледа животниот циклус на самиот
проект. Тоа се однесува на сите фази низ коишто поминува
одреден проект. На дијаграм 5 е прикажан животниот
циклус на проектите.
Традиционалниот животен циклус на еден проект
може да се подели во следниве 4 фази:21
- Концептуализација на проектот (1);
- Планирање на проектот (2);

20
Avlijas, R., Avlijas, G. (2011) Upravljanje projektom. Beograd:
Singidunum.
21
Jovanović, P. (2006) Upravljanje projektom. Beograd: Fakultet
organizacionih nauka.

28
 - Реализација на проектот (3); и
- Затворање на проектот (4).

Во литературата постои најразлична поделба на

видовите проекти во зависност од различни критериуми.
Така, според намената на проектите, истите се
класифицираат на научно-истражувачки, развојни, воени,
инвестициски и др.22
На основа на постоечката релевантна литература,
можеме да ја направиме и следната поделба на
проектите23, според:

- Типот на активности;
- Локација на проектот;
- Времетраење на проектот;
- Сопственоста на проектот;
- Големина на проектот;
- Потребата од проект и др.

Врз основа на типот на активности како категорија,

проектите може да се класифицираат како индустриски
проекти и не-индустриски проекти.
Индустриските проекти се реализираат за
производство на одредени добра. Проектите како
здравствена грижа, едукативните проекти, проекти за
наводнување, проектите за зачувување на почвата,
проекти за водоснабдување и сл. спаѓаат во категоријата
на неиндустриски проекти. Инвестициите во не-

22
Avlijas, R., Avlijas, G. (2011) Upravljanje projektom. Beograd:
Singidunum.
23
Стојкова, Н. (2017) Улогата на проектниот менаџмент во
функција на развој на човечкиот капитал во организациите.
Битола: УКЛО.

29
индустриските проекти се прават од Владата и
бенефициите од таквите проекти се наменети за луѓето во
општеството. Тешко е да се квантифицираат бенефициите
од ваквите не- индустриски проекти.
Од аспект на категоријата локација на проектите, тие
може да се класифицираат како национални и
интернационални проекти. Националните проекти се оние
проекти кои се реализираат во рамките на националните
граници на државата, додека интернационалните проекти
се реализираат во соработка со други држави.
Интернационалните проекти може да бидат или владини
проекти или проекти на приватниот сектор. Работењето на
интернационалните проекти бара поголема експертиза и
поголеми напор од аспект на поголемиот ризик и
вклучените процедурални формалности.
Врз основа на времето на комплетирање на
проектите, проектите може да се класифицираат во два
типови и тоа: нормални проекти и брзи, ударни проекти.
Нормалните проекти се оние за кои не постои
ограничување во времето. Брзите, ударни проекти се оние
проекти кои треба да бидат комплетирани во одредено
време, па дури и проектот да заврши со повисоки
трошоци.
Врз основа на сопственоста, проектите може да се
класифицираат на проекти во јавниот сектор, проекти во
приватниот сектор и проекти на јавно-приватен сектор.
Проектите во приватниот сектор се оние проекти чија
сопственост е комплетно во рацете на проектните
промотори и инвеститори. Максимизацијата на профитот
е примарната цел на проектите во приватниот сектор
бидејќи инвеститорите ги инвестираат нивните пари во
проекти чија идеја ќе овозможи поголема добивка.
Проектите во јавниот сектор се оние проекти кои се во

30
сопственост на државата. Еволуцијата и развојот на
институциите во јавниот сектор е резултат на владините
напори за развој на државата. Развојот на јавниот сектор
варира од држава во држава. Заедничките проекти на
јавниот и приватниот сектор ги вклучуваат проектите каде
што сопственоста е поделена меѓу јавниот и приватниот
сектор.
Врз основа на критериумот големина на проектите
може да бидат класифицирани во три категории и тоа:
мали проекти, средни проекти и големи проекти.
Големината на проектите се изразува во термини на
збирот на потребните инвестиции.
Врз основа на потребата за проекти, тие може да се
класифицираат во следните категории на проекти: нови
проекти; проекти за одржливост; проекти за експанзија;
проекти за модернизација; проекти за замена; проекти за
диверзификација; проекти за мината интеграција; проекти
за идна интеграција.
Во основата на проектот се наоѓаат проектните цели.
При дефинирање на основните цели на проектот, треба да
бидат вклучени следните прашања24:

- Што треба да биде направено? (специфичните

крајни резултати),
- Како ќе биде направено и од кого? (квалитет,
квантитет, учесници),
- Кога ќе биде завршено? (краен рок), и
- Колку ќе чини?

24
Џидров, М., Ристова, Е. (2013) Проектен менаџмент. Штип:
УГД.

31
 Со одговорите на овие прашања, јасно се
дефинираат целите на проектот во однос на крајните
посакувани резултати.
Проектните цели би требало да опишат што треба да
биде постигнато со проектот. Треба да се постави
следново прашање: „Ако ги постигнеме наведените цели,
дали ќе сметаме дека проектот е успешен?“. За да се
одговори ова прашање треба да се земат предвид три
главни аспекти на проектните цели:

- Трошок. Парите и ресурсите потребни за

завршување на работата, вклучувајќи луѓе, опрема
и др.;
- Време. Времето потребно за да биде завршена
работата;
- Обем. Опис на сите крајни резултати, како што се
производи, услуги, процеси или други резултати
кои ќе произлезат од проектот заедно со нивните
карактеристики, функции и опис на нивниот
квалитет.

Проектните цели мора да ги дефинираат условите за

комплетирање, давајќи детални податоци за што ќе се
изврши или нема да се изврши кога ќе биде готов
проектот. Тие преставуваат мерливи критериуми за
успехот на проектот.
Овие цели не го дефинираат само проектот, туку и
одговорностите на проектниот менаџер, преку кои може
да се мери неговата успешност според целите за кои е
одговорен.

32
 Проектните цели мора да бидат СМАРТ
(Специфични, Мерливи, Авторизирани, Реални,
Трошковно и временски ограничени). СМАРТ целите се25:

- Специфични. Целите треба да бидат добро

дефинирани за секој со основни познавања на
проектот може да ги сфати. Тие треба прецизно да
дефинираат што ќе направи проектот и што нема.
- Мерливи. Целите треба да бидат дефинирани во
форма за да може да се измерат. Ако не можат да
се измерат целите, тогаш тие се двосмислени и
треба да се додефинираат многу внимателно. За да
биде проектот успешен, треба да бидеме способни
да измериме и дадеме извештај за процесот.
- Авторизирани. Проектниот менаџер, проектните
спонзори, и корисниците мора да се договорат за
целите на проектот. Сите интересенти мора да се
согласат дека крајниот резултат ќе го реши
проблемот или ќе одговори на покажаната
можност.
- Реални. Целите на проектот мора да бидат
остварливи со дадените ресурси, знаења и време.
Можеби ќе е потребно некое време за да може
преку преговарање да се дојде до реални цели, но
сепак тоа е многу важно.
- Трошковно и временски ограничени. Целите
треба да бидат ставени во добро дефинирани
временски и трошковни рамки, односно
дефинирано расположливото време и
расположлив буџет.

25
Џидров, М., Ристова, Е. (2013) Проектен менаџмент. Штип: УГД

33
 Структурирање на проектот преку прашања.
Главните прашања кои треба да се постават пред
започнување на проектот се претставени во табелата
подолу26.

Табела 5. Предлог прашања кои се поставуваат пред

започнување на проект
Главни Прашања кои треба да се постават
прашања пред започнување на проектот
Во кој контекст ќе се одвива
проектот?
Дефинирање Какви промени наметнува (бара)?
цели, контекст и Зошто да се спроведе проектот?
целна група Кој е очекуваниот резултат?
За кого е дизајниран проектот?
Кои се прашањата кои се третираат?
Која е темата и содржината на
проектот?
Кој е избраниот пристап
Содржина на
(методологија)?
проектот
Кои активности се вклучени?
Што е потребно за проектот да оди
напред?
Каде ќе се спроведе проектот?
Каде и кога Колку долго ќе трае?
Кога започнува/завршува?
Практични Каква логистика е потребна?
работи Со кои практични мерки мора да се
справиме?

26
Пападимитров, Р., Николовски, И. (2017) Прирачник за ЕУ
проектен дизајн и раководење со проектен циклус. Скопје:
Институт за демократија „Социетас цивилис“.

34
 Кои се крајните трошоци?
(планирање/имплементација и
Финансирање оценка)
Од каде ќе дојдат неопходните
финансии?
Кои се партнерите?
Која е нивната улога?
Партнери
Кои се аранжманите за
координација?
Дали проектот се квалификува за
Средства за
некаква финансиска помош?
акција
Дали може да ги користи
постоечките капацитети (услови)?
Внатрешна комуникација: каков е
протокот на информации меѓу
проектниот тим?
Комуникација Надворешна комуникација: дали
проектот има потреба од
медиумско покривање? (Зошто?
Како? Кои аспекти?)
Оценка и Како и кога треба да се оцени?
последователни Кои аспекти? Зошто? Какви
активности последователни активности се
планирани?

Правилните одговори на овие прашања ќе

допринесат за подобро конципирање на проектот, како и
негова успешна реализација во иднина.

35
1.1. Повици и апликации

Повикот (англ. Calls for proposals) претставува јавно

објавен оглас или конкурс од страна на донаторска
организација, каде заинтересираните страни, според
однапред утврдени критериуми за учество, индивидуално
или во партнерство, може да поднесат предлог проектни
апликации. Во минатото повиците се објавувале преку
дневниот печат, во денешно време, повиците се
објавуваат на официјалните веб страни на донаторските
агенции, како и преку социјалните медиуми. Повикот има
за цел да даде информации и насоки на заинтересираните
страни за подготовка на проектна апликација. Покрај
повикот, донаторските агенции организираат
работилници и промотивни состаноци со
заинтересираните страни, како и одржуваат тековна
комуникација и одговараат на често поставувани прашања
(електронски, со лично присуство или телефонски).
Повикот, најчесто ги презентира правилата поврзани со
проектната апликација и ги содржи следните информации:

- Која е целта на повикот и во кои оски ќе се

реализираат проектните активности;
- Кој може да аплицира (индивидуално или
партнерство);
- Колкава е финансиската поддршка и какво е
кофинансирањето;
- Каква е временската рамка на повикот;
- Какви мерки се поддржуваат (тврди, меки,
комбинирани);
- Правилник за спроведување на проекти (во
рамките на Европската Унија, прирачник PRAG -

36
 Procurement and Grants for European Union external
actions);
- Проектната апликација која е со однапред
утврдена содржина, каде најчесто се поставени
ограничувања на точките кои треба да се пополнат
со одреден број на зборови (вклучува цели и опис
на проект, буџет, логична рамка, биографии на
учесници, биографија на апликант организацијата,
гантограм со временска рамка и активности,
резултати, поврзаност на проектот со стратегиите
за развој и сл.) и др.

Проектна апликација е целосната административна

документација која се бара од страна на донаторската
агенција, која апликантот за проект треба да ја пополни и
уредно достави до донаторската агенција во однапред
определен рок, според утврдени правила и услови на
повикот. Во минатото апликациите се доставувале до
донаторските агенции во печатена форма, во денешно
време, најголемиот дел од апликациите се доставуваат по
електронски пат. За таа цел, донаторските организации
имаат креирано информациски системи, преку кои се
презема проектната апликација. Во овие системи,
заинтересираните страни кои учествуваат со проектна
апликација на повикот вршат регистрација и добиваат
соодветна шифра, односно број на организацијата. Во
системот, по извршувањето на регистрацијата,
апликантите ја доставуваат неопходната административна
документација поврзана со аплицирањето на проектот.
Проектната апликација најчесто има две главни
компоненти: Концепт и Комплетен образец за
аплицирање

37
 Проектната апликација, покрај формуларот за
предлог проектот, најчесто содржи административни
документи како решение за регистрирана дејност,
банкарски сметки, одлуки за учество во проект, договори
со партнери и сл.
Се смета дека употребата на добар „стандарден“
англиски јазик или друг јазик, ако тоа го дозволуваат
правилата на Повикот за доставување предлози, оди во
прилог на проектната апликација. Предлогот не мора да
биде формулиран на софистициран начин, но сепак треба
да биде лесен за читање и што е најважно - лесен за
разбирање. Ова ќе придонесе оценувачите да можат да го
разгледаат успешно предлог проектот. Покрај тоа што
сите релевантни информации треба да бидат претставени
на најдобар начин, не треба да се „троши“ времето на
оценувачите на проектот со премногу страни или да бидат
принудени да бараат зборови во речник. При
аплицирањето на проекти, од големо значење е
пронаоѓањето на добар наслов за проектот. Некои
карактеристики на добриот наслов на проект се
следните27:
- Насловот на проектот треба да го објасни
предложениот проект;
- Насловот на проектот треба да биде краток и јасен
(околу 5-8 збора), лесен за помнење;
- Насловот треба да ја рефлектира целта на
проектот;

27

https://www.cbibplus.eu/sites/default/files/Project%20Preparatio
n%20Manual%20-
%20Translation%20in%20macedonian%20language_2.pdf

38
 - Најдобро е повторно да се обмисли насловот
откако предлог проектот ќе биде завршен, освен
ако самиот наслов не произлезе додека се пишува
проектот.
Голем дел од проектните апликации се одбиени од
страна на донаторските агенции и оценувачите на проекти.
Главните причини за одбивање на проектна апликација се
следните: задоцнето аплицирање, административна
проверка или квалитет на содржината на проектот.
Апликацијата пристигнала по дадениот рок. Секој
повик за проекти има краен рок до кога се поднесуваат
проектните апликации. Секоја апликација која е
поднесена после посочениот термин не се прифаќа.
Административна проверка. Кандидатот не успеал
да ја помине административната проверка во случаи кога:
- Не е почитуван задолжителниот формат на
образецот за аплицирање;
- Фалат основните документи (буџет, логичка рамка,
итн.);
- Партнерите не се квалификувани (нема
партнери, нема доволно партнери, итн.);
- Бараниот допринос го надминува ограничувањето
и др.
Квалитет на содржината. Во некои случаи проектите
се одбиваат од страна на оценувачите поради неколку
причини поврзани со:
- Релевантноста на проектот (потребите и
ограничувањата на земјата / регионот и на целните
групи и крајните корисници) не е убедлива;
- Предлогот не покажува јасен однос со целите на
програмата за помош;

39
 - Целите се премногу амбициозни и неразумно
подржани од предложените активности;
- Целите, методологијата и резултатите не се
доволно разработени и објаснети;
- Временската рамка за спроведување не е реална;
- Текстот не е јасен, недостасува внатрешна логика;
- Јасно е дека текстот е напишан според методот
на копирање од друг проект; лоша крајна
проверка;
- Лошо логичко потврдување (внатрешна логика,
индикатори, извор на потврдување).
Голем дел од проектните повици изискуваат
проектите да бидат аплицирани и реализирани преку
партнерство. Ова вклучува комуникација со партнери
(најчесто од различни земји) како би се зголемило
влијанието на проектот на поголема територија.
Донаторските агенции, поради оваа причина ги објавуваат
списоците на регистрирани апликанти и поставуваат
алатки „Пронајдете го Вашиот партнер“ на своите
официјални веб страни. Реализацијата на проектот се
извршува од страна на сите партнери подеднакво, сепак,
при проектните апликации се прави поделба на „Водечки
партнер“ (носител на проектот) и останати партнери.
Создавањето на партнерствата се формализира со
таканаречени „изјави за партнерство“ (потпишани и
заверени од партнерите), кои се составен дел на
проектната апликација.
1.2. Логична рамка

Логична рамка е редица од меѓусебно поврзани

концепти која ги опишува, на оперативен начин,
најважните аспекти на една интервенција. Описот е

40
претставен во форма на матрица28. Со помош на логичната
рамка може да се провери дали интервенцијата била
добро дизајнирана. Таа исто така го олеснува
подобрувањето на надгледувањето и на процената.
Логичката рамка - Logical Framework Approach (LFA) е
методологија која е развиена во 1969 година од страна на
УСАИД. Логичната рамка е начин за претставување на
содржините на една интервенција. Целите, резултатите,
активностите и нивните причински поврзаности
систематски се претставуваат во првата колона на
матрицата (вертикална логика). Воспоставувањето на
логична рамка е можно само по целосна анализа на
расположливите информации (проблеми и можности).
Покрај логиката меѓу целите, резултатите и активностите,
надворешни фактори претпоставки кои влијаат врз
предвидените резултати од интервенцијата, се вклучени
во четвртата колона.
Целите, резултатите и активностите се попрецизно
опишани преку показатели - втората колона. За да може да
се добијат потребните информации за мерење на
показателите исто така се опишани изворите за
верификација - третата колона. Средствата и трошоците за
реализирање на активностите се претставени во редот за
активноста (четвртиот ред). За да може да се остварат сите
планирани цели, резултати и активности, мора да се
исполнат одредени предуслови кои постојат во
опкружението и кои не зависат од нас. Матрицата е
концизна и лесно применлива во документите. Покрај тоа,

28
Пападимитров, Р., Николовски, И. (2017) Прирачник за ЕУ
проектен дизајн и раководење со проектен циклус. Скопје:
Институт за демократија „Социетас цивилис“.

41
таа ја намалува работната тежина на неколку проектанти
во различни фази на циклусот на проектот.

Табела 6. Формат на логична рамка

Логика на Показатели кои Извори на Претпоставка
интервенција објективно се верификација
верификуваат
Главна цел
Цел на
проектот

Среднорочни
резултати

Активности Средства Трошоци

Предуслови

Логичната рамка е матрица од четири вертикални

колони и четири хоризонтални редови.
Првата колона: логика на интервенцијата. Првата
колона опфаќа главна цел, цел на проектот, посредни
резултати и активности.
Главна цел: цел на највисоко ниво за која ќе
придонесе интервенцијата. Други интервенции и
активности исто така ќе придонесат за остварување на
оваа цел.
Цел на проектот (Намера на проектот): целта што
треба да се постигне со интервенцијата. Треба да постои
јасна шанса дека оваа цел ќе биде остварена врз
долгорочна основа (според проектот). Оправдани користи
за целните групи е секогаш истакнатата намера на
проектот.

42
 Посредни резултати: производи од преземените
активности. Резултатите заедно ќе водат кон остварување
на намерата на проектот.
Активности: активностите што треба да се извршат
во интервенцијата за да се постигнат посредните
резултати.
Втората колона: објективно проверливи
показатели. Втората колона ги содржи објективно
проверливите показатели. Показателите претставуваат
оперативен опис на елементите на логиката на
интервенцијата во смисла на целни групи, квалитет,
количество, место и време. Показателите се, всушност,
прецизна дефиниција на целта, намерата и резултатите.
Третата колона: извори и проверка. Третата колона
ги содржи изворите за верификација. Изворите за
проверка покажуваат како/каде може да се провери
остварувањето на целта, намерата, резултатите и
активностите (направени оперативни преку показателите).
Четвртата колона: претпоставки и предуслови.
Четвртата колона ги содржи претпоставките што се надвор
од директна контрола на интервенцијата но многу важни
за остварување на посредните резултати, намерата на
проектот и глобалната цел. Претпоставките се
надворешни фактори за кои интервенцијата не е
одговорна, но од кои зависат остварувањето на
посредните резултати, намерата на проектот и глобалната
цел. Претпоставките одговараат на прашањето: „Кои се
надворешните фактори врз кои не влијае интервенцијата,
но значително влијаат на остварувањето на
интервенцијата?”.
Четврти ред: средства и трошоци. Физичките и
нефизичките средства (инпути) потребни за извршување

43
на активностите се ставаат во редот на „активностите”.
Трошоците на интервенцијата и изворите на фондовите се
ставаат во редот за „активностите”.
Подготовката на логичката рамка има две главни
фази, анализа и планирање. Во фазата на анализа има
четири чекори:
- Анализа на заинтересираните страни;
- Анализа на проблемите;
- Анализа на целите;
- Анализа на стратегиите.
Овие анализи треба да се спроведат како процес
на учење, а не како едноставен сет на линеарни
„чекори“. На пример, додека анализата на
заинтересираните страни треба да се изведе рано во
процесот, таа мора да биде разгледана и подобрена со
поставување на нови прашања и добивање на нови
информации.
Во фазата на планирање, резултатите од анализата
се претвораат во практичен оперативен план подготвен за
спроведување. Во оваа фаза:
- Матрицата на логичка рамка е подготвена и
има потреба од понатамошна анализа и
модификација на идеите;
- Активностите и потребата од ресурси се
дефинирани и испланирани;
- Буџетот е подготвен.
Ова повторно е последователен процес бидејќи
може пак ќе треба да се разгледа и ревидира опсегот на
проектните активности и очекуваните резултати штом

44
показателите за потребните средства и буџетот да станат
јасни.
Анализа на заинтересираните страни. Со цел да се
зголемат социјалните и институционалните бенефиции од
проектот и да се намали негативното влијание, многу е
важно да се развие целосна слика за групи, поединци и
институции кои се поврзани со проблемот и идејата од
проектот. Проектот кој не ги зема во предвид погледите
и потребите на разни релевантни заинтересирани страни,
тешко дека ќе може да оствари некоја од целите на
одржлив начин. Затоа е важно да се почне со
идентификација и анализирање на релевантните
заинтересирани страни, нивните интереси, проблеми,
потенцијали, итн., во почетната фаза, за потоа
заинтересираните страни соодветно да се интегрираат во
уредувањето и управувањето со проектот. Главната идеја
на процесот на анализа на заинтересираните страни е
дека различни групи имаат различни проблеми,
капацитети и интереси, и дека истите треба јасно да се
разберат и препознаат во процесот на идентификација на
проблемите, поставување на целите и развој на
стратегијата. Клучни прашања поставени од анализата на
заинтересираните страни се:
- Чии проблеми и можности анализираме? и
- Кој ќе добие или изгуби, и како, од предложената
интервенција во проектот?
Главните чекори вклучени во анализата на
заинтересираните страни се:
- Да се препознае главниот развоен проблем или
можност кој се разгледува;

45
 - Да се препознаат групите кои имаат голем интерес
во (потенцијалниот) проект;
- Да се откријат нивните улоги, различни интереси,
релативната моќ и капацитет да учествуваат
(предности и слабости);
- Да се препознае опсегот на соработка или
конфликт во односите помеѓу заинтересираните
страни;
- Да се толкуваат наодите од анализите и да се
вметнат релевантните информации во планот на
проектот.
Анализа на проблем. Во рамките на Пристапот на
логичка рамка, се претпоставува дека за да се почне со
размислување за проектот треба да има потреба за
интервенција. Се претпоставува дека потребата за
интервенција постои ако има непосакувана ситуација.
Интервенцијата (проектот) е наменета за да помогне во
решавање на несаканата ситуација. Во рамките на
Пристапот на логичка рамка, „несаканата ситуација“ се
преведува и појаснува како „проблеми“. Затоа
анализирањето на проблемите треба да значи и
анализирање на постоечката ситуација. Анализата на
проблемите ги идентификува негативните аспекти на
постоечката ситуација и воспоставува однос „причина-
последица“ меѓу идентификуваните проблеми. Таа опфаќа
три главни чекори:
- Дефинирање на рамката и предметот на
анализата;
- Идентификација на главните проблеми со кои се
соочуваат целните групи и корисниците (Кои се
проблемите? Чии се проблемите?); и

46
 - Визуелизација на проблемите во форма на
дијаграм наречен „Дрво на проблемите“ или
„хиерархија на проблемите“ за да ви помогне во
анализата и појаснувањето на однос „причина-
последица“.
За време на анализата на проблемите, се
анализираат негативните аспекти на постоечката
ситуација. Се идентификуваат клучните проблеми и
основните односи меѓу нив. Почетната информација за
постоечката состојба треба да биде издвоена и
анализирана која, во зависност од сложеноста на
околностите, може да трае долго време. Врз основа на
ова, идентификуваните заинтересирани страни се
консултираат заради нивните погледи и размислувања.
Консултациите може да се направат на повеќе начини
кои треба да се изберат во зависност од заинтересираните
страни. Најчесто, консултациите се организираат како
работилници. „Креативното размислување“ може да се
употреби како техника на почетокот на работилницата за
да се идентификуваат клучните проблеми заедно со
заинтересираните страни.
Развивање на дрво на проблеми. Дрвото на
проблеми се подготвува со поставување на картичките
со проблеми на ѕидот, според хиерархијата причина-
последица, со можност за додавање на други кои се
јавуваат додека се гради дрвото. Дрвото треба да
завршува со еден клучен проблем на врвот и серија на
помали проблеми кои се шират под главниот проблем.
Најлесниот начин да се развие дрвото на проблеми е да се
почне со „почетен“ проблем и постепено да се додаваат
останатите картички со проблеми над или под него.
Навистина не е важно кој проблем ќе биде одбран

47
како „почетен“, но најдобро е ако е проблем за кој
учесниците се согласуваат дека е од голема важност.
Дрвото на проблеми се гради со успешно
поврзување на вашите картички со проблеми со почетниот
проблем употребувајќи приодот причина-последица:
- Ако проблемот е причина за „почетниот“ проблем
се мести под него;
- Ако проблемот е последица од стартниот проблем
оди над него;
- Ако не е ни причина ни последица, се става на исто
ниво.
Анализата е наменета за идентификација на
вистинските пречки на кои заинтересираните страни им
даваат висок приоритет, и кои сакаат да ги надминат. Затоа
јасната анализа на проблемот обезбедува силна основа на
која може да се развијат повеќе релевантни и фокусирани
цели на проектот.
Пример за дрво на проблеми. Истражувањето
направено од националната туристичка организација во
2003 година, во соработка со Хрватската XY компанија,
покажало дека прекуграничната област има добар
потенцијал за туризам што се должи на одличните
природни ресурси и веќе постоечката инфраструктура
за рекреативен туризам. Сепак, заедничкиот проблем на
прекуграничната област е дека постоечките велосипедски
патеки, како најважен дел од рекреативниот туризам во
областа, не привлекуваат доволен број на туристи и
велосипедисти што резултира со слаб квалитет на
рекреативниот туризам од двете страни на границата.
Главните познати причини за ваквиот проблем се
несоодветното одржување на инфраструктурата и

48
заедничко унапредување на велосипедските патеки како
туристички продукт на прекуграничната област.
Дијаграм 6. Пример на дрво на проблеми

Ограничена туристичка понуда во област XY

Низок квалитет на рекреативниот туризам на двете

страни од границата

Постоечките велосипедски патеки не привлекуваат

доволен број на туристи и велосипедисти

Постоечката
инфраструктура не Делумна промоција на
се одржува туристичката дестинација
соодветно

Стара сигнализација Делумна Недоволно

на велосипедската промотивна познавање на
патека стратегија прекуграничните
понуди од
туристичките
работници

Анализа на цели. Додека анализата на проблемите

ги претставува негативните аспекти на постоечката
ситуација, анализата на целите опишува идна ситуација
која ќе се постигне со решавање на идентификуваните
проблеми. При анализа на целите се идентификуваат
потенцијални решенија за дадена ситуација. Тука спаѓа и

49
преформулирање на идентификуваните негативни
аспекти (проблеми) во позитивни (предвидени за
иднината), создавајќи „дрво на цели“. Во моменталното
дрво на цели, целите се поставени во хиерархиски
редослед и поранешните односи причина-последица меѓу
клучните проблеми се претвораат во односи начин-крај
меѓу целите (што треба да се направи за да се постигне
што?). Целите кои произлегуваат од ова, треба да ги
рефлектираат идните посакувани ситуации, но треба да
бидат и реално остварливи (кои може да се остварат со, на
пр., квалификување на целите). Негативните ситуации на
дрвото со проблеми се претворени во решенија, изразени
како „позитивни постигнувања“. Ова е претставено подолу
во дијаграмот.
Дијаграм 7. Анализа на цели

Проблем Цел

Низок квалитет на Да се зголеми

рекреативен туризам квалитетот на
во прекуграничната рекреативниот
област туризам на XY
прекуграничната
Постоечки област
велосипедски патеки
Да се подобри
кои не привлекуваат
постоечката
доволен број туристи и
инфраструктура на
велосипедисти
велосипедската патека

50
 Пример за дрво на цели. Според горенаведениот
пример, клучниот проблем (постоечката негативна
ситуација) на прекуграничната област е тој што
велосипедската патека не привлекува доволен број на
туристи и велосипедисти, тогаш посакуваното
(позитивно) решение на овој проблем или специфична цел
на проектот може да биде подобрена инфраструктура и
промоција на велосипедските патеки како заеднички
туристички производ на прекуграничните области со цел
да бидат поатрактивни и признаени за туристите и
велосипедистите.
Дијаграм 8. Пример на дрво на цели

Подобрување на квалитетот на туристичка

понуда во област XY

Зголемување на квалитетот на рекреативниот

туризам на двете страни од границата

Зголемување на привлечноста за туристи и

велосипедисти за постоечките велосипедски патеки

Подобрување на Зголемување на
постоечката информираноста на
инфраструктура на јавноста за туристичката
велосипедски патеки понуда

Поставување
Создавање на заедничка
сигнализација на
промотивна стратегија
велосипедските патеки

51
 Ако (негативниот) ефект на идентификуваниот
клучен проблем е нискиот квалитет на рекреативниот
туризам во прекуграничната област, тогаш посакуваната
крајна ситуација на специфичната цел на проектот, на
подолг период, е зголемен квалитет на рекреативниот
туризам, кој исто така е еден од најважните приоритети
на регионално, национално ниво, согласно со мерката од
Проектната Програма.
Анализа на стратегии. Крајниот чекор на
аналитичката фаза вклучува идентификација на можните
решенија кои би можеле да ја формираат стратегијата на
проектот и изборот на една или повеќе стратегии кои
проектот треба да ги следи. За време на анализата на
стратегиите, треба да се одлучи кои цели во рамките
на проектот ќе се следат а кои не. Почетна точка на
анализата на стратегии е дрвото на цели. Изборот на една
или повеќе стратегии се прави врз основа на критериуми,
кои партнерите треба да ги дефинираат во зависност од
специфичната содржина на проектот. Можните
критериуми можат да бидат трошоците, итноста,
расположливите ресурси, социјална прифатливост,
половите аспекти, временски перспективи на користа,
остварливоста, упатства за развојна политика, итн.
Информациите добиени за време на анализата на
заинтересирани страни (потенцијали, поддршка, отпори,
итн.) и анализата на потенцијалите, треба да се разгледаат
како појдовна точка за донесување одлуки. Оваа
аналитичка фаза е најтешка и претставува предизвик
затоа што комбинира големо количество на информации,
а потоа донесување на сложена проценка за најдобра
стратегија за спроведување (или стратегии) која треба да
се следи. Во пракса, често треба да се направат бројни
компромиси за да се балансира меѓу различните

52
интереси на заинтересираните страни, политичките
барања и практичните препреки како што е
расположливоста на средствата. Сепак, задачата ќе биде
полесна ако има договорен сет на критериуми спрема
кои ќе се проценат добрата од различните опции на
интервенција.
Клучните критериуми за стратешко избирање може
да вклучуваат:
- Очекуван допринос кон клучните цели на
политиката, како намалување на сиромаштијата
или економска интеграција;
- Бенефиции за целните групи – вклучувајќи мажи
и жени, млади и стари, немоќни и моќни, итн.;
- Сообразност со други тековни или планирани
програми или проекти;
- Показатели за капитални и оперативни трошоци, и
можност локално да се подмируваат трошоците;
- Финансиски и економски придобивки;
- Допринос кон јакнењето на институционалните
капацитети;
- Техничка можност;
- Влијание врз животната средина;
- Одржливост и др.
1.3. Временска рамка и активности

Секој проект се реализира во одредена временска

рамка во која треба да се спроведат одредени активности,
како би се реализирале целите на проектот. Најчесто, при
креирањето на проектни апликации се користи некоја
форма на Гантов дијаграм. За некои апликации, Гантовиот
дијаграм е однапред креиран од страна на донаторската
агенција и претставува составен и задолжителен дел од

53
апликацијата. Гантовиот дијаграм е развиен од Хенри Гант
(1861–1919) и за прв пат го употребил во 1910 година. Тој
бил американски машински инженер и менаџмент-
консултатнт. Работел заедно со Фредерик Тејлор во
челичната индустрија во САД, каде вовеле многу
иновативни инженерски и менаџмент алатки. Својата
најголема примена овој дијаграм (гантограм) ја доживува
во Првата Светска Војна од страна на Ген. Вилијам
Крозиер. Во 1980-тите со појавата на компјутерски
апликации за креирање на Гантов дијаграм се зголемува и
неговата употреба.
Основната функција на Гантовиот дијаграм е
ефикасно и ефективно управување со времето. Се состои
од две оски, време и активности. Времето е хоризонтална
оска и нема ограничување на единиците за време (минути,
денови, недели, месеци, квартали, години, декади), а
истото се креира во зависност од времетраењето на
проектот и природата на активностите. Активностите се
наведуваат една под друга на вертикална оска. За
нагледно прикажување на активностите и
подактивностите, се користи скалест приказ (активност –
задача – подзадача – зафат).

Слика 2. Основен приказ на Гантов дијаграм (гантограм)

54
 Карактеристиките на Гантовиот дијаграм се
следните29:

- Ги илустрира почетните и крајните датуми на

активностите и задачите;
- Секоја задача е претставена во однос на временска
оска и е прикажано нејзиното времетраење;
- Го претставува распоредувањето на човечките
ресурси по задачи и активности и нивната
оптовареност;
- Ги прикажува клучните моменти во проектот
(Milestone);
- Ја прикажува поврзаноста (меѓусебната зависност)
на задачите; и
- Го прикажува степенот на завршена работа за
секоја од задачите (најчесто во проценти).

Правилното поставување на временската рамка и

реализирањето на активностите е од големо значење за
проектот.
1.4. Буџет на проект

Буџетот на проектот претставува предвидување на

трошоците (во ретки случаи приходи и расходи) поврзани
со реализација на проектните активности. Трошоците за
проектот, во основа можеме да ги поделиме на директни,
индиректни и трошоци за подготовка на проектот.
Директни трошоци се трошоците кои се директно
поврзани со спроведување на проектните активности и
постигнување на целите. Тоа се трошоците за патувања и

29
Ризов, Т. (2010) Гантов дијаграм: основни карактеристики и
начин на креирање. Скопје: УКИМ.

55
сместување, надворешна експертиза и услуги, опрема и
градежни работи и др. Индиректни трошоци се трошоците
кои не се директно поврзани со спроведувањето на
проектните активности, но се потребни за нивното
спроведување: трошоци за персонал, канцелариски и
административни трошоци и др. Трошоци за подготовка
на проектот се трошоци кои треба да бидат направени
пред поднесување на предлог проектот за оценување. За
да бидат прифатливи трошоците прикажани во предлог
проектот треба да бидат:

- Неопходни за спроведување на активностите на

проектот;
- Предвидени во буџетот на проектот;
- Вистински направени во дозволениот период на
проектот;
- Вистински платени;
- Извршени и платени од соодветниот партнер во
согласност со условите на договорот за
финансирање;
- Не биле предмет на финансирање од друг јавен
извор;
- Отчитани во правилна буџетска линија.

При креирањето на буџет за проект треба да се

земат предвид правилата кои се определени од страна на
донаторската агенција, како и законската регулатива во
земјата (Закон за сметководство, Закон за ДДВ, Правилник
за начинот на спроведување на даночното ослободување
од плаќање на данок на додадена вредност на промет на
добра и услуги наменети за реализација на проект,
законите од областа на работното законодавство, како и
други нормативни акти, поврзани со проектните

56
активности и др.). Важен сегмент при креирањето на
буџетот е дадените цифри и детали да бидат точни и
разумни. При создавањето на буџетот, во проектните
апликации се наведуваат и други средства на
финансирање на проектот или претходни финансирања
(односно продолжување на проект).
Буџетот на проектот најчесто треба да биде
претставен во евра каде се предвидени вкупните
квалификувани трошоци на проектот, т.е. збирот на
бараниот допринос од донаторот плус сопствениот
допринос од апликантот.
1.5. Учесници во проектот

Во реализацијата на проекти учество земаат голем

број на заинтересирани страни од јавен, приватен и
невладин сектор. Во основа, учесниците во проектот
можеме да ги поделиме на следните групи: донаторски
агенции (ги обезбедуваат средствата и го контролираат
проектниот процес), апликанти или извршители на
проектот (организации или конзорциуми кои изработиле
проектна апликација и истата била прифатена за
финансирање/кофинансирање), реализатори на
проектните активности (проектната организација или
соработници) и заинтересирани страни кои ги користат
бенефитите од реализираните активности (пример
локалното население, стопанството и туристите во проект
кој има цел развој на некој туристички производ).
Честопати проектите се раководени од страна на
учесници од различни организации кои имаат броен
персонал вклучен во ист проект или во различни фази од
проектот. На пример, големите донаторски организации
имаат службеници кои се вклучени и во централите и во
канцелариите на локалните ограноци. Еден службеник во

57
централата е одговорен за планирање, друг за
мониторинг, третиот се грижи само за финансиите.

Дијаграм 9. Учесници во проектот

Донаторски
агенции

Апликанти или Реализатори на Заинтересирани

извршители на проектни страни кои ги
проектот активности користат
бенефитите

Локалната организација која го спроведува проектот

има персонал на теренот, а во неа има и претставници од
други локални или меѓународни организации. Од друга
страна, целната група како најбитна во реализацијата на
проектот, многу е важно да е вклучена во фазата на
идентификацијата на проблемот, а особено во фазата на
имплементација. Оттаму, од најголема важност е да бидат
јасно формулирани должностите и одговорностите и да се
почитувани од страна на сите учесници од сите
организации. Од аспект на донаторите, консултантите или
локалните соработници, раководењето со проектниот
циклус има за цел јасно да ги опише функциите,
одговорностите и задачите. Тоа исто така содржи и систем
за контрола, за да се осигура дека сите учесници се држат
до овие одговорности.

58
1.6. Промоција на проект

Целта на промоцијата е да се зголеми свеста, да се

создаде интерес или да се информира пошироката јавност
или одредени целни групи за целите и активностите на
одреден проект. Преку промоцијата се зголемува
„видливоста“ на проектот, што е една од значајните
аспекти при подготвувањето на проектната апликација.
Соодветната промоција, изискува планирање на
промотивните активности и користење на различни
промотивни алатки кои се однапред планирани во буџетот
на проектот. Акциите кои се целосно или делумно
финансирани од Европската Унија (различни проекти и
сл.), вклучуваат активности за информирање и
комуникација, за да се подигне свеста кај определена
јавност или кај пошироката јавност во однос на причините
за акцијата и за поддршката од ЕУ за земјата или регионот,
како и за резултатите и влијанијата од таквата поддршка30.
При спроведувањето на промоцијата на проектот се
користат официјалното име на проектот, логото на
донаторот и сл. Најчестите форми на промоција се
организацијата на настани за презентација на резултатите
од проектот, користење на медиумите (тв гостување,
радио, веб страни, социјални медиуми и сл.).

30
Европска Комисија (2010) Комуникација и видливост:
Прирачник за надворешните активности на Европската Унија.
Брисел: Европска Комисија.

59
2. Управувањето со проектен циклус

Управувањето со проекти, управувањето со

проектен циклус или „проектен менаџмент“ е термин кој е
составен од зборовите проект и управување или
менаџмент. За да можеме да го објасниме овој термин,
накратко ќе направиме сублимат на постоечките
дефиниции за управување или менаџмент.
Управувањето честопати се заменува со зборот
менаџмент кој нашироко се употребува во англискиот
јазик, но и транскрибиран во други јазици. Поконкретно,
зборот менаџмент во својот корен го има латинскиот збор
manus (рака). Оттука, многу соодветно можеме да го
поврземе и терминот „раководење“ со којшто во
македонскиот јазик понекогаш се преведува
менаџментот.
Според некои автори, концептот на менаџментот е
стар колку и човештвото31. Менаџментот е присутен со
векови наназад, но авторите кои создале основа на која се
базираат денешните теории за менаџмент датираат од
крајот на XIX и почетокот на XX век. Менаџментот е процес
на ефективно и ефикасно извршување на работата преку
ангажирање на ресурсите за остварување на целите.
Менаџментот претставува, работење со човечки,
финансиски и физички ресурси преку планирање,
организирање, водење и контролирање.
Покрај големото богатство од пристапи во
дефинирањето на менаџментот кои истакнуваат различни
ставови, сепак во литературата може да се сретнат и
дефиниции кои претставуваат обид за сублимирање на

31
Chandan, J.S. (2014) Principles of Management. New Delhi: Vikas
Publishing House.

60
досегашната долгогодишна работа на голем број
теоретичари и практичари, припадници на една или на
друга школа, правец, учење или ориентација, односно
може да се извлечат неколку заеднички елементи, можно
е да се укаже на она што е заедничко кај сите нив, за да се
предложи една посинтетизирана операционализирана
дефиниција32:

- станува збор за процес (активност) во врска со

поставувањето и реализацијата на целите на
организацијата;
- притоа се работи со луѓе;
- функциите во менаџментот се планирање,
организирање и екипирање, (рако)водење,
контролирање;
- работењето на менаџерот треба да резултира со
ефикасно и ефективно (успешно) работење,
односно со целисходно искористување на
ресурсите.

Оттука, менаџментот може да се дефинира како

„универзален процес на ефективно и ефикасно
извршување на работата со помош на други луѓе и
ангажирање на ресурсите за остварување на однапред
дефинираните цели на претпријатието“, при што
основните елементи на оваа посеопфатна дефиницијата за
менаџмент се: процес; ресурси; ефективно и ефикасно
извршување на работата од страна на други луѓе и цели.
Често поставувано прашање е „како се управува?“.
Управувањето, т.е. менаџирањето се спроведува преку т.н.
менаџмент функции. Различни автори даваат различни

32
Донев, Д. (2014) Филозофија на менаџерството. Скопје: УКИМ.

61
термини за функциите на менаџментот. Кралев прави
сублимат на основа на постоечката релевантна
литература, каде функциите на менаџментот се33:
планирање, организирање, координирање, мотивирање и
контролирање.
Планирањето е првиот чекор во процесот на
управување. Тука се поставува основата на тоа што ќе се
управува. Планирањето е проекција на активности
наменети за постигнување на специфични цели. Со други
зборови, планот е нацрт за иднината; тоа е израз на она
што сакаме да го постигнеме или најдобро предвидување
за тоа што може да се случи во иднина. Планирањето
започнува со прашањата што и зошто, тогаш се фокусира
на тоа како, кога, кој и каде.34
Организирањето честопати ја вклучува и
екипираноста. Поконкретно, оваа функција на
управувањето се однесува на развојот на организациската
структура. Задолжена е за алоцирање на човечките
ресурси кои треба преку својот ангажман да ги постигнат
поставените цели. Најчесто тука станува збор за
организационен графикон во кој се вметнуваат и
објаснуваат работните задолженија и одговорностите на
секоја посебна работна позиција и дел од работниот тим и
истите се хиерархиски подредени.
Координирањето е наредната функција која се
извршува. Се однесува на делот од процесот со кој се
синхронизираат планираните активности со учесниците со
цел да функционираат беспрекорно и на најефикасен

33
Кралев, Т. (1996) Основи на менаџментот. Скопје: Центар за
интернационален менаџмент.
34
McConnell, R. (2009) Umiker's Management Skills for the New
Health Care Supervisor. Ontario: Jones and Bartlett Publishers.

62
начин да се постигнат целите. Доколку настане проблем во
координирањето се појавуваат конфликти и конфузија.

Дијаграм 10. Функции на менаџментот

Мотивирањето на човечките ресурси е од

исклучителна важност за успешен управувачки процес.
Тука треба да се одговори на прашањето „на кој начин да
се насочат вработените поефикасно и поефеткивно да ги
извршуваат своите задолженија?“ Најчесто одговорот е во
задоволувањето на нивни индивидуални и корпоративни
потреби. Нивното задоволство делува и на самиот работен
процес, така што се зголемува продуктивноста, а оттука и
остварувањето на целите. Постојат повеќе теории на
мотивација. Кај сите суштината се гледа во потребите и
нивното задоволување.
Контролирањето е последната функција на
менаџментот. Истата се однесува на проверката и

63
осигурувањето на менаџментот дека изведувањето на
активностите и задачите не излегува од поставените
стандарди. Контролирањето се состои од три чекори:
воспоставување стандарди на изведување, споредба на
актуелното изведување со стандардите и преземање
корективни акции кога е потребно.35
Фази во управувањето со проектниот циклус.
Постојат неколку приоди кои можат да бидат користени за
управување со проектни активности, вклучувајќи ги тука
експедитивните, интерактивните, растечки приоди и
приоди по фази. Без разлика на тоа кој приод се користи,
внимателно треба да се разјаснат проектните цели, и доста
важно, улогите и одговорностите на сите учесници и
заинтересирани страни. Вообичаено, развојот на
проектите вклучува бројни елемент: четири или пет фази,
и систем за контрола. Без разлика на методологијата која
се користи, процесот за развој на еден проект ќе се состои
од неколку фази:
- Иницирање;
- Планирање и развој;
- Производство или извршување;
- Мониторинг и контрола; и
- Затворање.
Управувањето со проекти или проектниот циклус, во
рамките на Европската Унија е опишано со следните

35
Carpenter, M. (2012) Management Principles. Mountain View:
Creative Commons.

64
фази36: планирање, идентификација, формулација,
финансирање, имплементација и оценување.
Дијаграм 11. Фази во проектниот циклус

Планирање
(Фаза 1)

Оценување
Идентификација
(Фаза 6)
(Фаза 2)

Имплементација
(Фаза 5) Формулација
(Фаза 3)

Финансирање
(Фаза 4)

Планирање. Фазата на планирање претставува

презентирање, односно поставување на општите насоки
за соработка со комисијата. Тоа го претставува секторското
и тематското фокусирање на помошта во одредена земја
или регион и од него може да се развијат бројни идеи за
проекти/програми. Правилно планираниот проект, кој се
однесува на вистинските потреби на целните групи, мора
да се заснова врз точна и целосна анализа на постојната

36
Пападимитров, Р., Николовски, И. (2017) Прирачник за ЕУ
проектен дизајн и раководење со проектен циклус. Скопје:
Институт за демократија „Социетас цивилис“.

65
ситуација. Постојната ситуација треба да се протолкува
според интересите и активностите на заинтересираните
страни. Често пати одделни опфатени страни имаат
различни гледања на една иста реалност. Еден од
основните методи при планирањето е анализирање на
ситуација во кој може да бидат вклучени сите страни. Врз
основа на оваа анализа, односно анализата на
проблемите, ќе бидат разработени целите и стратегијата
на интервенцијата.
Идентификација. Фазата на идентификација се
однесува на почетната формулација на идејата за проектот
во смисла на цели, резултати и активности за да се одлучи
дали вреди да се изработи физибилити студија.
Формулација. Во фазата на формулација се
специфицираат сите детали на проектот, со употреба на
елементи од физибилити студијата. Честопати ова се
подготвува од страна консултанти во соработка со
локалните институции (министерства) или со
донаторските организации. Во случајот на Европската
заедница, Комисијата во оваа фаза ги испитува
изводливоста и одржливоста на проектот и начините на
кои се вклопува во секторските политики (проценка).
Другите донатори имаат слични политики за проценка на
предлозите и за препорачување одредени апликации
/проекти дали да се финансираат или не.
Финансирање. Фазата на финансирање се состои од
следните активности или подфази:
- Нацрт финансиски предлог;
- Испитување од страна на финансискиот комитет;
- Одлука за финансирање донесена од страна на
Комисијата на препорака од Комитетот за
финансирање и

66
 - Нацрт и потпишување на договорот за
финансирање.
Подготовката на буџет за една организација или
програма претставува превод на планираните активности
во очекуваните трошоци (и приходи) на организиран
начин кој опфаќа извесен временски период.
Подготовката на буџетот ги има следниве клучни точки:
- почетна програма на активности веќе постои:
буџетската подготовка доаѓа по почетната фаза на
планирање;
- преведување на планираните активности во буџет
не е едноставна административна операција туку
процес на консултација во кој финансиските
услови наметнуваат избор меѓу приоритетите;
- буџетската подготовка се однесува на идните
финансиски текови, спротивно на сметководството
кое ги одразува сегашните и поранешните приходи
и расходи;
- буџетот се претставува во форма на временски
распоред за трошоците и приходите; за вкупната
активност се решава за период во текот на кој се
очекува да се извршуваат подактивностите.
Спроведување (имплементација). Фазата на
имплементација се однесува на извршувањето на
проектот, односно активирање/ставање во употреба на
ресурсите обезбедени со договорот за финансирање
склучен со донаторот. Имплементацијата значи да се
постигнат саканите резултати и целите на проектот. Во
оваа фаза се изработуваат разни извештаи: оперативен
план, годишни работни планови и извештаи од
мониторингот. Имплементацијата на проектот се

67
извршува преку различни мерки, кои потоа се делат на
активности. Популарно, мерките можат да бидат поделени
на „тврди“ (инфраструктура, опрема и сл.) или „меки“
мерки (обуки, истражувања, студии, техничка помош и
сл.).
Оценување. Во фазата на оценување се анализираат
резултатите и влијанието на проектот. Фазата на
оценување може да започне во текот на
имплементацијата на проектот - мониторинг. Ако се случи
тоа, оценувањето (мониторингот) се користи за да се
идентификуваат можностите за поправни дејствија. Ако
оценката се врши по имплементацијата, таа се користи да
се формулираат препораки за тоа како да се подобрат
насоките на сличните проекти во иднина. Ако договорот за
финансирање обезбедува повеќе фази на
имплементација, почетокот на наредната фаза, нормално,
ќе зависи од оценувањето на претходната.

2.1. Историски развој на проектниот менаџмент

Проектниот менаџмент постои уште од најраните

времиња. Пирамидите во Египет денес постојат поради
безбројните успешни проекти и проектните менаџери37.
Иако постоеле брилијантни проектни менаџери во
минатото, проектниот менаџмент значајно започнува да
се користи по Втората светска војна согласно економскиот
развој и обновата. Проектниот менаџмент не бил признат
како формален концепт за менаџирање сè до
операциските истражувања во 50-те и 60-те години кои

37
Џидров, М., Ристова, Е. (2013) Проектен менаџмент. Штип:
УГД.

68
произвеле методи и специјализирани алатки за да се
управуваат скапите, високопрофилни вселенски проекти
Polaris и Apollo. NASA и Американското министерство за
одбрана воспоставиле стандарди за проектниот
менаџмент што очекувале да бидат следени од нивните
изведувачи. Меѓународната Асоцијација за управување со
проекти, која врши сертификација и различни обуки во
повеќе нивоа за управување со проекти е формирана во
1965 година во Цирих (Швајцарија)38. Во 1969 година во
САД е формиран Институтот за проектен менаџмент, кој
исто така спроведува сертифицирање на проектни
менаџери39. Во средните и доцните 60-ти години бизнис-
менаџерите започнале да бараат нови техники и
организациски структури што ќе им помогнат да се
прилагодат на променливите околности. Во 70-те и 80-те
години се зголемува бројот на пишани материјали за
проектен менаџмент, што доведува до развој на нови
теории, методи и стандарди.
До 1990-те години, профитниот и непрофитниот
сектор увидел дека големината и сложеноста на нивните
активности не може да се менаџира без формални
процеси и алатки за проектно менаџирање. Според
истражувањата на Светската Банка40 (2005 година), 21% од
светскиот бруто домашен производ и бруто создавањето
на капиталот се заснова на проекти. Во 2012 година,
Меѓународната Организација за Стандардизација го
публикува стандардот за Проектен менаџмент - ISO
21500:2012.

38
https://www.ipma.world/
39
https://www.pmi.org/
40
Bredillet, C. (2008) Exploring Research in Project Management:
Nine Schools of Project Management Research (Part 4). Project
Management Journal, 39(1), pp. 2 - 6

69
 Во последните декади, на високообразовните
институции креирани се различни насоки (на трите
циклуси на студии) каде се слушаат предмети поврзани со
проектниот менаџмент, а истите се изучуваат ширум
светот. Релевантната литература и меѓународните
списанија од интерес на проектниот менаџмент, исто така
бележат пораст – како позначајни ќе ги споменеме
списанијата International Journal of Project Management,
Project Perspectives и Project Management Journal.
2.2. Вештини на проектниот менаџмент

Вештините на проектниот менаџмент вклучуваат

соодветни алатки потребни за планирање и спроведување
на проектот, како што се процената на трошоците,
подготовка на работен план и соодветни буџетски планови
и др. Проектниот менаџер треба да биде во можност да
анализира информации, да изготви јасни извештаи и да
врши ревизии на проектот.
Основните вештини на проектниот менаџмент се
следните41: хуманитарни, интеграциски, технички и
концепциски вештини.
Хуманитарни вештини. При работењето со
членовите на проектниот тим, проектниот менаџер
користи комбинација од формален авторитет и вештини за
убедување. Тимската работа е критичен фактор за успехот
на еден проект, и една од примарните одговорности на
проектниот менаџер е да го води ефективно тимот.
Проектните менаџери треба да имаат развиено човечки
вештини за создавање, мотивирање, водење и
инспирирање на проектниот тим сè со цел да се работи

41
Џидров, М., Ристова, Е. (2013) Проектен менаџмент. Штип:
УГД.

70
продуктивно и да се постигнат целите на проектот.
Неопходни вештини потребни за еден проектен менаџер
се следните:
- Развивање средина каде што има доверба,
динамика на работа и сплотеност.
- Обезбедување менторство и можности за обука за
тимот се со цел да се стекнат со потребните знаења
и вештини.
- Мотивирање на тимот преку обезбедување
предизвици и можности и помош за да ја разберат
важноста на проектот.
- Обезбедување навремени повратни информации
и поддршка на тимот.
- Препознавање и наградување на добро извршена
работа.
- Ефикасно комуницирање.
- Управување со промените.
- Решавање конфликти.
- Поттикнување соработка за решавање проблеми и
донесување одлуки.
Комуникациските вештини исто така се значаен
фактор во развојот на проектниот менаџер и влијаат на
успешноста на проектот. На пример, за реализација на
една проектна активност како што е организација на
работилница за туризам, проектниот менаџер комуницира
– избира експерт (стручно лице) предавач за
работилницата, избира локација за одржување или
сместување (хотел), преговара за салата за состаноци и
неопходната опрема, менито за кафе пауза и ручек,
комуницира со транспортна компанија за транспорт на
учесниците, комуницира со медиуми за промоција на
настанот и др.

71
 Интеграциски вештини. Една од примарните
обврски на проектниот менаџер е да ги координира
многуте елементи на проектот. Интеграцијата е особено
изразена при интегрирањето на различните фази на
проектот како што се: планирање, изведба, известување и
менаџирање. Колку покомплексен е производот кој треба
да е резултат на проектот, толку е поголема потребата за
интеграција.
На пример, проектниот менаџер можеби ќе треба да
ги интегрира плановите за поставување на урбана опрема
во туристички рекреативен центар од страна на
дизајнерите со функционалните спецификации од страна
на градежните инженери. Инженерите и дизајнерите
треба да бидат инволвирани не само во процесот на
дизајнот, туку и во одобрувањето на финалниот дизајн и
спецификациите. Други членови кои веројатно треба да
бидат инволвирани во фазите на одобрување и
прифаќање се сметководството и извршниот менаџмент
кои треба да го одобрат проектот. Интеграцијата во
проектниот менаџмент вклучува правење компромис
помеѓу повеќе можни опции со цел да се постигнат целите
на проектот.
Технички вештини. Поради тоа што проектните
менаџери не ја извршуваат директно работата на
проектот, тие и не треба да го имаат истото ниво на
технички вештини како и луѓето кои директно ја работат.
Меѓутоа, колку повеќе има техничко знаење проектниот
менаџер, особено кај високотехничките проекти, толку ќе
биде поголема и ефективноста на менаџерот во
спроведување на проектот. Бидејќи проектниот менаџер
ги интегрира сите аспекти на проектот, техничката
експертиза му е неопходна за согледување на
потенцијалните проблеми. Поради оваа причина, добро е

72
менаџерот при работење на проекти од областа на
туризмот да ја познава проблематиката поврзана со оваа
дејност.
Меѓутоа, како проектниот менаџер се здобива со
технички знаења, тој мора да биде внимателен и да ја
одржи широката перспектива на проектот и да не дозволи
техничката експертиза да се претвори во микро
менаџирање, или пак во директно работење на проектот.
Проектниот менаџер мора да се концентрира на
менаџирање на проектот, оставајќи ги членовите на тимот
да ја вршат техничката работа, а техничкото вклучување да
се сведе на евалуација на работата на тимот.
Концепциски вештини. Имањето на најважните
проектно-менаџерски вештини, не може да компензираат
за процедурална грешка предизвикана од неразбирање
на културата, правилата, карактерот или политика на
организацијата. Проектниот менаџер преговара со многу
луѓе и треба да ги знае нивните карактери, потреби и
желби.
Колку повеќе проектниот менаџер знае за
организацијата, толку подобро е спремен да маневрира со
проблемите. Секоја организација има своја уникатна
култура и поодделните оддели во рамките на
организацијата често имаат свои карактери. Разбирањето
на овие култури и карактеристики можат да му помогнат
на проектниот менаџер да биде поуспешен.
Проектниот менаџер треба да поседува и лидерски
вештини. Проектниот лидер има неколку значајни улоги

73
кои треба да ги направи за да може ефикасно да го води
проектниот тим, а тоа се42:
- Иницијатор. Проектниот лидер ги иницира
потребните акции. Тоа не се прави со издавање на
наредби, туку со информирање и охрабрување на
членовите на тимот да преземат активности и што
е можно поефикасно да ги реализираат.
- Пример на другите. Проектниот лидер им дава
пример на другите членови на тимот, тој поставува
високи стандарди кои се тешко да се постигнат. Тој
не може да користи бенефиции и казни за да
влијае врз однесувањето на другите членови на
тимот, па затоа влијае на нив преку сопствено
однесување.
- Преговарач. Проектниот лидер секогаш преговара
како со надредените така и со членовите на тимот.
- Активен слушател. Проектниот лидер треба да
биде добар слушател и да прима сигнали и
информации, и од средината, и од членовите на
тимот, бидејќи може да се добијат многу корисни
информации од луѓе со различни вештини и
искуства и да се применат за постигнување на
целите. Посебно е важно внимателно да се
слушаат членовите на тимот кои со тоа ќе бидат
охрабрени и инспирирани за ефикасна работа.
- Обучувач. Една од особено важните улоги на
проектниот лидер е подигнување на капацитетот и
компетенциите на членовите на тимот. Тоа се
постигнува преку разни видови обуки и тренинзи,

42
Стојкова, Н. (2017) Улогата на проектниот менаџмент во
функција на развој на човечкиот капитал во организациите.
Битола: УКЛО.

74
 но и преку секојдневната работа преку која се
делат и пренесуваат вештини и искуства.
Проектен менаџмент е склоп на вештини, алатки и
процеси потребни за да се изработи успешен проект, а тоа
вклучува43:
- Сет на вештини - Стручно знаење, способност и
искуство потребни за да се намали нивото на ризик
во рамките на проектот, а со тоа подобрување на
веројатноста за успех;
- Пакет на алатки - Различни видови на алатки кои се
користат од страна на проект менаџерите да ги
подобрат своите шанси за успех. Примерите
вклучуваат обрасци на документи, бази на
податоци, регистри, планирање на софтвер,
софтвер за моделирање, листи за проверка и
различни форми за ревизија; и
- Серија на процеси - Различни процеси и техники
кои се потребни за следење и контрола на
времето, цената, квалитетот и окружувањето на
проектот. Оваа точка вклучува менаџирање со
времето, менаџирање со трошоци, менаџирање со
квалитетот, менаџирање со промените,
менаџирање со ризик и др.
2.3. Планирање и спроведување на активности

Плановите за активностите и ресурсите се начин да

се обезбедат потребните оперативни детали од страна на
проектниот менаџмент. Следејќи го редоследот, тие се
подготвуваат врз база на Матрицата на Логичната рамка.

43
Ацески, Д. (2017) Значењето на проектниот менаџмент за
успешно функционирање на бизнисите. Битола: УКЛО.

75
Откако ќе се направи план на активности кој ги содржи
оперативните детали на активностите на проектот, може
да се подготви план на ресурси за да се елаборираат
трошоците за потребните средства. Планот на активности:

- Ја претставува отворената зависност меѓу

активностите;
- Го објаснува редоследот, времетраењето и
приоритет на активностите;
- Ги идентификува клучните задачи кои треба са се
постигнат;
- Служи како основа за следење на проектот.

Доделување на одговорности за управување и

одговорности за спроведување. Почнувајќи од
подготвената Матрица според Логичната рамка,
активностите наведени во првата колона / последниот ред
се префрлаат во првата колона од форматот на планот на
активности.
Поделба на активностите во под-активности и
можни задачи. Активностите не треба да се објаснуваат во
многу детали, но треба да бидат доволно детални за да ја
дадат основата за проценка на времето и ресурсите
потребни за спроведување на активностите. Тие треба да
содржат доволно детали за лицето, кое на крај ќе
биде задолжено да ги спроведе активностите, да има
доволно упатства за тоа што треба да се направи.
Објаснување на редоследот и зависноста на
активностите. По наведувањето на активностите со
оперативните детали, треба меѓусебно да се поврзат за да
се види по кој ред треба да се работат (редослед) и која
активност зависи од почнувањето или завршувањето на
друга активност (зависност). Важно е при определувањето

76
на активности да се обрне особено внимание на
ангажирање на под-приемачи за различни активности.
Дефинирање на почеток, времетраење и
завршување на активностите. Дефинирањето на
времетраењето на активностите на проектот значи да се
процени времетраењето на задачите, вклопување на
тие претпоставки во планот на активности – означувајќи
ги можните дати на почнување и завршување. За да сме
сигурни дека претпоставките се реални, треба да се
направат консултации со лица кои го поседуваат
потребното техничко знаење и искуство. Често, времето
потребно да се изведат активностите е потценето поради
бројни причини вклучително и испуштањето на важните
активности на задачите, недостаток да се дозволи доволна
меѓусебна зависност на активностите, недостаток да се
дозволи конкуренција на ресурсите (т.е. ангажирање на
истото лице или опрема да прави две или повеќе работи
одеднаш) и желба да се остави впечаток со ветувањето за
брзи резултати.
Дефинирање на чекорите. Чекорите ги дефинираат
целите кои треба да бидат постигнати со активностите
и ја даваат основата за следење. Едноставен показател е
завршување на задачите до некоја планирана дата. Во
еден распоред на активности, активностите, под-
активностите и задачите се наведени по ред; така,
исполнувањето на одредени задачи на време може да се
гледа како показател на патот кон постигнувањето на
резултатите.
Доделување на задачи и одговорности.
Претставува начин на дефинирање на одговорноста на
членовите на проектниот тим. Пред да се доделат
задачите, треба да се дефинира стручноста која е потребна
за да се извршат дадените задачи. Со ова, полесно е да се

77
провери дали се достапни сите потребни човечки
ресурси и дали е возможно да се исполни планот.
Плановите на активностите ја поставуваат основата за
понатамошно планирање (планови на ресурси) и подоцна
на управувањето на проектот. Тие даваат почетен
показател, вклучувајќи и проценки кои ќе треба да се
ревидираат во смисла на промена на околностите или
спроведувањето.
2.4. Контрола на активности

Раководењето со проектот вклучува и спроведување

на контрола врз проектниот циклус. Контролата
подразбира регулирање и надгледување на разни
активности кои се преземаат во секоја од фазите на
проектниот циклус. Контролата на активностите е многу
важна при успешна имплементација на одреден проект.
Контролата на активностите се извршува од страна на
раководителот на проектот (проектен менаџер или на
проектниот тим) за сите проектни активности поодделно.
Исто така, проектот подлежи на периодична и
финална контрола од страна на донаторската агенција.
Доколку контролата на активностите на проектот покаже
несоодветни активности и отстапување од договорот за
проект, апликантот или извршителот на проектот може да
се соочи со рестрикции, одредени забрани и кратење на
предвидените средства.
2.5. Извештаи од активности

За спроведените активности од одреден проект,

учесниците кои се ангажирани во нивното спроведување
изработуваат извештаи до проектниот менаџер.
Извештаите содржат опис на спроведените активности,

78
временски период на спроведување, различни ангажмани
кои се преземени и др. Извештаите се изработуваат
периодично на соодветни обрасци, а при завршување на
проектот до донаторот се доставува завршен извештај со
сите неопходни документи (извештаи, банкарски изводи,
јавни набавки, договори за ангажман и др.). Податоците во
извештаите секогаш треба да бидат поставени точно и
прегледно.

79
III. ФОНДОВИ ЗА ПРОЕКТИ ОД ОБЛАСТА НА ТУРИЗМОТ

Овој дел од книгата е посветен на фондовите и

донаторските агенции кои финансиски го овозможуваат
спроведувањето на проектите. Опфатени се позначајните
светски фондови за проекти од областа на туризмот. Исто
така, презентирани се поважните Европски фондови кои
распишуваат повици за развој на туризмот.
1. Фондови и донаторски агенции

При управувањето со проекти, термините кои често

се среќаваат се фондови и донаторски агенции. Фондовите
претставуваат одредена сума на средства која е
акумулирана по различна основа од страна на некоја
институција или организација, а овие средства се
наменети за одредена проектна програма. Од
соодветниот фонд, зависи и големината и бројот на
проектните апликации кои може да бидат реализирани со
предметната програма.
Донаторска агенција или агенција за помош е
организација посветена на дистрибуција на помош.
Постојат многу организации за професионална помош, и
во рамките на владата, меѓу владите како мултилатерални
донатори и како приватни доброволни организации или
невладини организации. Помошта може да се подели во
две категории: хуманитарна помош (напори за итни случаи
за помош, на пр. Како одговор на природни катастрофи) и
развојна помош (или странска помош), насочена кон
помагање на земјите да постигнат долгорочен одржлив
економски раст, со цел да се постигне намалување на
сиромаштијата. Некои агенции за помош ги спроведуваат
и двата вида помош, додека други се специјализирани за
еден аспект. Во интерес на оваа книга се донаторските

80
агенции кои се специјализирани во доделувањето на
развојна помош.
2. Светски фондови

Постојат различни донаторски агенции и фондови

ширум светот кои на директен (финансии) или индиректен
(техничка и консултативна помош) начин поддржуваат
проекти поврзани со туризмот. Најчесто овие фондови
потпишуваат договори за финансирање и поддршка со
владите на различни земји. За потребите на книгата
подолу се наведени позначајните.
United States Agency for International Development
(USAID). Агенцијата на Соединетите држави за
меѓународен развој (УСАИД)44 е независна агенција на
сојузната влада на Соединетите држави која е главно
одговорна за администрирање на цивилна странска
помош и помош за развој. Со буџет од над 27 милијарди
американски долари, УСАИД е една од најголемите
официјални агенции за помош во светот, и сочинува
повеќе од половина од целата странска помош на САД -
најголема во светот во апсолутна доларска вредност.
УСАИД била основана во 1961 година со извршна
наредба на претседателот Џон Кенеди, а во неа се
обединиле неколку постојни организации и програми за
странска помош и се формирала една агенција. УСАИД
станала првата организација за надворешна помош на САД
чиј примарен фокус е долгорочен социо-економски развој.
Програмите на УСАИД се овластени од Конгресот со
Законот за странска помош, што Конгресот ги дополнува
преку насоки во актите за одобрување на годишно
финансирање и друг закон. УСАИД има мисии во над 100

44
https://www.usaid.gov/

81
земји, пред се во Африка, Азија, Латинска Америка,
Блискиот Исток и Источна Европа.
Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit (GIZ). Германска Корпорација за
меѓународна соработка (ГИЗ)45, е германска агенција за
развој со седиште во Бон и Ешборн, која обезбедува услуги
во областа на меѓународната развојна соработка. ГИЗ
главно спроведува проекти за техничка соработка на
Федералното Министерство за економска соработка и
развој (БМЗ) што претставува нејзина главна дејност, иако
работи и со приватниот сектор и други национални и
меѓународни организации. Во своите активности, ГИЗ се
стреми да ја следи парадигмата на одржлив развој, чија
цел е економски развој преку социјално вклучување и
заштита на животната средина. ГИЗ нуди услуги за
консултации и градење на капацитети во широк спектар на
области, вклучувајќи управување со консултации, рурален
развој, одржлива инфраструктура, безбедност и градење
мир, социјален развој, управување и демократија,
животна средина и климатски промени и економски
развој и вработување.
World Bank. Светска банка46 е меѓународна
финансиска институција која обезбедува заеми и грантови
на владите на посиромашните земји заради извршување
на капитални проекти. Се состои од две институции:
Меѓународната банка за обнова и развој (International
Bank for Reconstruction and Development, IBRD) и
Меѓународната асоцијација за развој (International
Development Association, IDA). Светска банка е компонента

45
https://www.giz.de/de/html/index.html
46
https://www.worldbank.org/

82
на Групацијата на Светска банка. Една од основните цели
на Светска банка е намалување на сиромаштијата.
Во нашата земја постојат повеќе проекти кои се
администрирани од страна на Светска банка. Како
позначаен ќе го споменеме Проектот за локална и
регионална конкурентност (ПЛРК)47. Проектот е
четиригодишна инвестициска операција финансирана со
дотација од Европската Унија (ИПА 2) и се состои од четири
компоненти. ПЛРК се заснова на сеопфатен пристап кон
развојот на туризмот и управувањето со дестинациите и
цели да обезбеди инвестициско финансирање и градење
на капацитет како поддршка на растот на секторот,
инвестициите во дестинациите и просперитетот на
конкретните дестинации.
Развојната цел на проектот ПЛРК е подобрување на
придонесот на туризмот во локалниот економски развој и
подобрување на капацитетот на владата и јавните субјекти
за поттикнување на растот на туризмот и олеснување на
управувањето со дестинациите. Компонентите на
проектот се следните:

- Компонента 1: Техничка помош за развој на

туризмот (спроведувана од Банката);
- Компонента 2: Зајакнување на управувањето со
дестинацијата и поволното опкружување (Пот-
компонента 2.1: Капацитет, координација и јави
политики на централно ниво и Пот-компонента 2.2:
Управување со дестинации);
- Компонента 3: Инвестиции во туристичка
инфраструктура и поврзувања во дестинациите
(Пот-компонента 3.1: Инфраструктурни

47
https://lrcp.mk/mk/

83
 инвестиции и Пот-компонента 3.2: Поврзувања и
поддотации на иновации); и
- Компонента 4: Зајакнување на управувањето со
Проектот.

Swiss Agency for Development and Cooperation (SDC).

Швајцарската агенција за развој и соработка48 е агенција
на ниво на канцеларија во федералната администрација
на Швајцарија и дел од Федералниот департман за
надворешни работи. Заедно со другите федерални
канцеларии, SDC е одговорна за целокупната
координација на меѓународните развојни активности на
Швајцарија и соработката со Источна Европа, како и за
хуманитарната помош.
3. Позначајни Европски фондови за туризам

Постојат најразлични фондови и проектни програми

во Европската Унија кои во своите цели опфаќаат и развој
на туризмот, културното наследство, природата,
економијата воопшто, социјалната инклузија и сл. За
потребите на оваа книга ќе бидат споменати позначајните.
3.1. Erasmus +

Erasmus + е една од најдобро оценетите образовни

програми на Европската Унија која е креирана во 1987
година49. Скратеницата од англискиот јазик „Erasmus“
означува EuRopean Community Action Scheme for the
Mobility of University Students. Го добива името според
познатиот филозоф и учител Еразмо Ротердамски.

48
https://www.eda.admin.ch/deza/en/home/sdc/portrait.html
49
https://ec.europa.eu/programmes/erasmus-plus/node_en

84
Предлог проектите за оваа програма во нашата земја се
доставуваат во Националната агенција за европски
образовни програми и мобилност50. Програмата е
поделена на три клучни акции и тоа:

- Клучнa Акција 1: Учењето преку индивидуални

мобилности создава можности за индивидуите да
ги подобрат своите вештини, подобрување на
вештините за вработување и зголемување на
културната свест.
- Клучната акција 2: Соработка за иновација и
размена на добри практики им овозможува на
организациите да работат заедно, со цел да ги
подобрат нивните мерки за учениците и да
споделуваат иновативни практики.
- Клучна акција 3: Поддршка на реформата на
политиките ги покрива сите типови на активности
насочени кон поддршка и олеснување на
модернизацијата на системите во образованието и
обуката.

Дел од активностите кои можат да се реализираат

преку оваа програма се следните:

- Можности за учење на поединци преку проекти за

мобилност за студенти од високо образование и
персонал, шема за гаранција на заем за да им
помогне на студентите на магистерски студии кои
ги финансираат своите студии во странство и
проекти за мобилност за учениците и вработените
за стручно образование и обука;

50
https://na.org.mk/

85
 - Соработка помеѓу образовните институции,
деловните субјекти, локалните и регионалните
власти и невладини организации (НВО), главно
преку Заеднички магистерски студии; Стратешко
партнерство (дозволувајќи им на организации од
различни социо-економски сектори за развој и
дистрибуирање, меѓу другото, иновативни
практики што водат до високо квалитетно учење,
обука, учење и младинска работа); Сојузи на
знаења (да развијат иновативни и
мултидисциплинарни пристапи кон наставата и
учењето; да се стимулира претприемништво и
претприемачки вештини меѓу наставниот кадар и
работниците; да се олесни размената, протокот и
заедничко создавање на знаење помеѓу високото
образование и претпријатија); и Сојузи за
секторски вештини (да се дизајнира и испорача
заедничка стручна обука програми и методологии
на предавање / обука, со посебен фокус на Учење
преку работа, обезбедување на учениците со
вештини што ги бара пазарот на трудот);
- Непрофитни европски спортски настани кои
поттикнуваат учество во спорт и физичка активност
и др.
3.2. COSME

COSME е програма на Европската Унија за

компетентност на малите и средни претпријатија. Малите
и средни претпријатија (МСП) од англиски (Small and
Medium Enterprises, SMEs) се претпријатија кои
задоволуваат одредени критериуми во поглед на бројот
на вработените, големината на имотот или остварениот
годишен промет. Во ЕУ постојат три параметри што ги

86
дефинираат МСП: микро претпријатија се компании со
број на вработени до 10 лица; мали претпријатија што
вработуваат до 50 луѓе и средни претпријатија што имаат
до 250 вработени.
Дел од акциите поврзани со туризам кои би можеле
да се изберат за финансирање преку оваа програма се:
пристап до финансии и акциски план за туризам. Некои од
целите на Акциониот план за туризам се спроведуваат
преку повици за предлог проекти од секторот туризам.
Овие повици опфаќаат:

- Развој и/или промовирање на одржливи

транснационални тематски производи за туризам
(на пример, европски патишта посветени на
специфични аспекти на културното и индустриско
наследство, велосипедски патеки, еко-туризам,
поморски и под-водни области и др.);
- развој и/или промоција на специфични производи
кои искористуваат синергии помеѓу туризмот и
креативни индустрии на европско ниво (на пр.
Европски пат околу врвни производи);
- транснационални јавни и приватни партнерства во
развој на туристички производи насочени кон
одредени возрасни групи (на пр. сениори и млади)
за да ги зголемат тековите на туризмот меѓу
европските земји во текот на ниските и средните
сезони;
- Шеми за градење на капацитети каде менаџерите,
менаџерите на дестинации, претприемачите,
можат да учат од искуството и успешните
пристапни оператори и др.

87
3.3. INTERREG

Interreg51 претставува множество програми

наменети за стимулирање на соработката помеѓу
регионите во земјите од Европската Унија (ЕУ). Првиот
Interreg е започнат во 1989 година, Interreg IV бил за
периодот 2007–2013 година, а Interreg V за период 2014-
2020 година. Следната програма на Interreg е за период
2021-2027 година. Овие програми вклучуваат и земји
кандидат членки, соседни земји на ЕУ, како и земји членки
на Европската асоцијација за слободна трговија (European
Free Trade Association, EFTA). Буџетот на Interreg V изнесува
над 1 милијарда евра и опфаќа:

- Програми од задгранична соработка 60 (Cross

border programmes);
- Транснационални програми 15 (Transnational
programmes); и
- Интеррегионални програми 4 (Interregional
programmes).

Програмите за задгранична соработка вклучуваат

два сегменти и тоа:

- Инструмент за претпристапна помош ИПА -

Instrument for Pre-Accession Assistance (IPA) од 2007
година; и
- Инструмент за Европско соседство - European
Neighbourhood Instrument (ENI) од 2014 година.

European Regional Development Fund. Interreg е

финансиран од страна на Европски регионален развоен

51
https://www.interregeurope.eu/

88
фонд - European Regional Development Fund (ERDF)52. Овој
фонд е формиран од страна на Европската Унија, а преку
него се алоцираат финансиски средства од развиените
региони (не земји) кон неразвиените регион во Унијата,
како би се инвестирало во инфраструктура и услуги во
неразвиените региони. Целта е, неразвиените региони
сами да започнат да привлекуваат инвестиции и да
креираат работни места. Секоја програма на овој Фонд
има специфични активности поврзани со туризмот. Дел од
акциите поврзани со туризам кои би можеле да се изберат
за финансирање преку овој фонд се следните:

- Истражувања поврзани со туризам, технолошки

развој и иновации;
- Развој на информациски и комуникациски
технологии и производи поврзани со туризам;
- Развој на иновативни туристички услуги (особено
во периферни и нефаворизирани региони);
- Развој на продукти и услуги со висока вредност на
посебните пазари (здравствен туризам,
гастрономски туризам, спортски туризам итн.);
- Активности за развој на кластери (креативни
индустрии, продолжеток на туристичка сезона);
- Активности за поврзување на крајбрежните и
региони со внатрешните копнени региони;
- Мерки за развој на употребата на енергетска
ефикасност и обновливи извори на енергија за
туристички мали и средни претпријатија;
- Заштита, промоција и развој на културен туризам и
туризам во природа;

52
https://ec.europa.eu/regional_policy/en/funding/erdf/

89
 - Мерки во насока на развој на претприемништво,
самовработување и креирање на бизниси;
- Стручни тренинзи, унапредување на вештини и др.

Во проектните апликации од фондовите може да

учествуваат сите правни лица како јавни тела, компании,
мали и средни претпријатија, истражувачки организации,
универзитети, НВО, туристички кластери и др.
Instrument for Pre-Accession Assistance (IPA).
Инструментот за претпристапна помош е пред-пристапен
инструмент за давање финансиска помош на земјите –
кориснички (потенцијални кандидати и земји кандидати),
кој ги поддржува во транзицијата од статус потенцијален
кандидат - во земја кандидат за членство во ЕУ, односно
членка на ЕУ53. Инструментот претставува еден од општите
инструменти кои директно ги поддржуваат политиките на
европската надворешна помош.
Советот на Европската Унија за прв пат во 2006
година го воспостави Инструментот за претпристапна
помош на земјите кандидати за членство во ЕУ и земјите
потенцијални кандидати за членство во ЕУ - ИПА I, за
период 2007-2013 година. ИПА II е за период 2014-2020
година. Во Македонија се користат овие фондови за
проекти кои се однесуваат на развој на туризмот.
Задграничната соработка се реализира преку повици за
проекти со соседните земји Бугарија, Грција, Србија,
Албанија и Косово.
BalkanMed. Програма за соработка која се однесува
на Балканските и Медитеранските земји, финансирана од

53
https://ec.europa.eu/regional_policy/en/funding/ipa/

90
страна на Европски регионален развоен фонд како дел од
Interreg проектите54.
3.4. Horizon 2020

Horizon 202055 е програма на Европската Унија која

поддржува најразлични проекти. Наменета е за физички
или правни лица (секое јавно тело, компанија,
истражувачки организации, универзитети, невладини
организации) без оглед на нивното место на регистрација
или живеење, но поседувајќи оперативен и финансиски
капацитет за извршување на предложените истражувања,
мали и средни претпријатија (МСП) од креативни
индустрии, даватели на услуги од информациска и
телекомуникациска технологија и др. Дел од акциите
поврзани со туризам кои би можеле да се изберат за
финансирање се следните:

- Истражувачки проекти во рамки и надвор од

Европа;
- Можности за заеднички тренинзи за истражување
и докторски студии;
- Размена на персонал помеѓу академски и
неакадемски сектор;
- Развој на иновативни информатички и
комуникациски технологии, продукти, алатки,
апликации и услуги за културниот и креативниот
сектор;

54
http://www.interreg-balkanmed.eu/
55
https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/en

91
 - Поддршка за изработка на комерцијални и
технички физибилити студии на иновативни
концепти и развој на бизнис план и др.
3.5. Creative Europe programme

Програмата за Креативна Европа е програма на

Европската Унија за периодот 2014-2020 година56. Дел од
акциите поврзани со туризам кои би можеле да се изберат
за финансирање се следните:

- Проекти за транснационална соработка. Под-

програмата „Култура“ финансира
транснационални активности во рамките и надвор
од ЕУ, насочени кон развој, создавање,
производство, дистрибуирање и зачувување на
добра и услуги што отелотворуваат културни,
уметнички или други креативни изрази. Ова
опфаќа активности за развој на вештини,
компетенции и know-how, вклучително и како да
се прилагодат на дигиталните технологии; за
тестирање на нов бизнис и модели на управување;
да организира меѓународни културни активности,
како што се туристички настани, изложби, размени
и фестивали; како и да се стимулира интересот и да
се подобри пристапот до Европски културни и
креативни дела. Програмата не поддржува
проекти, вклучувајќи порнографски или
расистички материјал или се залага за насилство.
- Европски мрежи. „Под-програма за култура“
поддржува европски мрежи (т.е. структурирани
групи на организации) кои го зајакнуваат

56
https://ec.europa.eu/programmes/creative-europe/node_en

92
 капацитетот на културниот и креативниот сектор
да работат транснационално и меѓународно, да се
прилагодат на промените и да промовираат
иновации.
- Европски главни градови на култура. Насловот
„Европски главен град на културата“ се доделува
секоја година на еден град во две земји-членки,
според хронолошкиот список на подобни земји-
членки утврдени за 2020-2033 година (Хрватска и
Ирска во 2020 година; Романија и Грција во 2021
година). Овие градови треба да создадат културна
програма конкретно за таа година. „Под-
програмата за култура“ го поддржува
спроведувањето на ова програма која треба да го
истакне богатството и разновидноста на
европските култури и карактеристиките тие
споделуваат, како и да промовираат поголемо
разбирање меѓу европските граѓани.
- Меѓусекторска нишка. Меѓусекторската нишка ќе
ги олесни заемите на културни и креативни
претпријатија и организации. Тоа исто така,
поддржува транснационални активности низ
културниот, креативниот и аудио-визуелниот
сектор, на пример, за размена на искуства и
знаење како во врска со новиот бизнис и
управување модели.
3.6. European agriculture fund for rural development

Европскиот земјоделски фонд за рурален развој -

European Agriculture Fund for Rural Development57, е фонд

57
https://ec.europa.eu/info/food-farming-fisheries/key-
policies/common-agricultural-policy/rural-development_en

93
на Европската Унија наменет за помош на активности во
земјоделието и руралниот развој. Овој фонд преку
различни програми е актуелен за физичко или правно
лице активно во руралните области (земјоделец,
шумарско претпријатие, ЛАГ – локални акциони групи,
мали и средни претпријатија кои работат во рурални
области и др.). Дел од акциите поврзани со туризам кои би
можеле да се изберат за финансирање преку овој фонд се:

- активности за стручно оспособување и стекнување

вештини (курсеви, работилници, тренери), на
пример за тоа како да се развие рурален туризам),
демонстративни активности и активности за
информации;
- советодавни услуги за да им помогнат на
земјоделците, сопствениците на шумите, другите
управители на земјиштето и малите и средните
претпријатија во руралните области да ги подобрат
своите економски перформанси;
- Помош за start-up бизнис, како и инвестиции за
неземјоделски активности во руралните области
(рурално сместување, продавници, ресторани,
тури);
- изготвување и ажурирање на плановите за развој
на општините и селата во руралните области;
- инвестиции за јавна употреба во рекреативна
инфраструктура, туристички информации и
туристичка инфраструктура од мали размери;
- студии и инвестиции поврзани со одржување,
реставрација и надградба на културно и природно
наследство на села, рурални предели и места со
висока вредност на природата, вклучително и
активности поврзани со социо-економски аспекти,

94
 како и активности за подигнување на свеста за
животната средина;
- соработка во која учествуваат најмалку два
ентитета (создавање кластери и мрежи; соработка)
меѓу малите оператори во организирање на
заеднички работни процеси и споделување
објекти и ресурси и за развој на маркетинг на
туристички услуги во врска со руралниот туризам и
др.
3.7. Регионални фондови

Во Европа постојат повеќе регионални фондови кои

поддржуваат проекти поврзани со развојот на туризмот.
EEA and Norway Grants Fund for Regional
Cooperation. Земјите од Европската економска област -
European Economic Area (EEA) и Норвешка имаат креирано
фонд преку кој се поддржуваат различни проекти58.
Македонија е земја која има можност за учество во
проекти од областа на туризмот во овој фонд.
Western Balkans Fund (WBF). Фондот за Западен
Балкан59 е меѓународна организација лоцирана во Тирана,
Албанија, основана од владите на Албанија, Босна и
Херцеговина, Косово, Македонија, Црна Гора и Србија.
Нејзиното формирање е регионална иницијатива и се
смета како јасен знак за нов дух на соработка на Балканот.
Договорот за создавање на WBF е потпишан од
министрите за надворешни работи на земјите основачи во
ноември 2015 година. Фондот станал оперативен во 2017
година, по завршувањето на постапките за ратификација

58
https://eeagrants.org/topics-programmes/fund-regional-
cooperation
59
http://westernbalkansfund.org/

95
од страна на сите парламенти на неговите конститутивни
членки. WBF е финансиран од шесте договорни страни во
еднакви квоти. WBF има за цел да ја промовира
соработката и заедничките вредности меѓу граѓаните,
граѓанското општество и контактите меѓу луѓето, преку
обезбедување финансии за мали и средни проекти, во
следниве клучни области:

- Одржлив економски развој;

- Размена и соработка на образованието; и
- Соработка во областа на културата.

Заинтересираните страни од Македонија имаат

можност за апликација на проекти во овој фонд преку
партнерство со чинители од земјите членки на фондот.

96
IV. ФОНДОВИ ВО МАКЕДОНИЈА

Овој дел од книгата има за цел да го опфати

проектниот менаџмент во Македонија поврзан со
секторот туризам. Во материјалот се презентирани
позначајните институции кои поддржуваат проекти
поврзани со туризмот.
1. Агенција за промоција и поддршка на туризмот

Основна функција на државната Агенција за

промоција и поддршка на туризмот е промоција на
туристичките ресурси на Македонија на странски пазари,
како и управување и поддршка на проекти чија цел е
развој на туризмот во целина60. Во состав на Агенцијата за
промоција и поддршка на туризмот која е основана во
2008 година, работат два сектори со повеќе одделенија.
Агенцијата работи според однапред утврдена годишна
програма во која се изработуваат различни проекти од
областа на туризмот.
Секторот за промоција, анализа, истражување и
меѓународна соработка во туризмот во негов состав ги има
следните одделенија: Одделение за промоција, маркетинг
и меѓународна соработка и Одделение за анализа,
истражување и стратешко планирање.
Секторот за проекти, поддршка на туризмот и
административно-правни работи е составен од следните
одделенија: Одделение за проекти и поддршка на
туризмот – Скопје; Одделение за проекти и поддршка на
туризмот – Струга; и Одделение за административно-
правни работи.

60
http://tourismmacedonia.gov.mk/

97
2. Министерство за економија

Министерството за економија61 работи на

создавање на услови за развој на индустријата, на
кластерингот и вклучување на македонските компании во
мрежата на глобални добавувачки ланци, развиен
претприемачки сектор, креирање и интеграција на
единствен пазар во Европската унија, обезбедување
енергетска стабилност и сигурност, истражување,
експлоатација и одржливо искористување на
минералните суровини, развој на туризмот со
подобрување на стандардите на туристичката понуда и др.
Во Министерството за економија постојат 14
сектори, како: Сектор за координација на активностите на
министерот; Сектор за управување со човечки ресурси;
Сектор за финансиски прашања; Сектор за правни работи;
Сектор за европска интеграција; Сектор за внатрешен
пазар; Сектор за меѓународно - трговска соработка; Сектор
за енергетика; Сектор за минерални суровини; Сектор за
индустриска и инвестициска политика; Сектор за
претприемништво и конкурентност на малите и средни
претпријатија (МСП); Сектор за информатичка и
комуникациска технологија; Сектор за поттикнување на
општествена одговорност; и Сектор за туризам и
угостителство.
Секторот за туризам и угостителство е формиран во
2004 година, со цел планирање и реализација на
туристичката политика на земјата преку различни
активности како промоција на земјата, проекти за развој
на туризмот и угостителството, донесување и измена на
законската регулатива поврзана со туристичката дејност, и

61
http://economy.gov.mk/

98
слично. Во Секторот има две одделенија: Одделение за
развој и меѓународни односи на туризмот и
угостителството и Одделение за тековно следење на
дејноста, анализа и влијание на активностите во туризмот
и угостителството. Секторот за туризам и угостителство
секоја година подготвува годишна програма за развој на
туризмот по која работи на остварување на поставените
цели. Секторот за туризам и угостителство при
Министерството за економија разработува бројни
иницијативи за развој на туризмот во земјата. Покрај
истражувањето и статистиката, членството во
меѓународни организации, организацијата на
конференции и трибини, производство на промотивен
материјал, изработка на стратегии и студии за развој на
туризмот, главната цел на овој Сектор е изработка и
подобрување на законската регулатива поврзана со
туристичкото работење како и изработка на проекти.
Секторот, исто така субвенционира и проекти и
манифестации од областа на туризмот, а овие проекти ги
субвенционира по пат на оглас и конкурс. Секоја година,
Секторот, преку бирото за јавни набавки објавува повици
за изработка на различни проекти од областа на туризмот.
3. Министерство за култура

Министерството за култура е составено од 12

сектори, кои се поделени на неколку одделенија62.
Министерството работи според годишна програма и
реализира и поддржува голем број на проекти од областа
на курата кои се поврзани со туризмот, заштита на
културното наследство, разни манифестации и сл.

62
http://kultura.gov.mk/

99
 Позначајни сектори во министерството кои се важни
за проектниот менаџмент се Секторот за дејности од
областа на културата и уметноста каде има Одделение за
креативни индустрии и интердисциплинарни проекти и
Секторот за европски интеграции, составен од Одделение
за Креативна Европа на ЕУ – потпрограма Култура и
Одделение за координирање на ИПА проекти и друг вид
странска помош.
4. Министерство за земјоделство, шумарство и
водостопанство

Министерството е составено од 18 сектори, кои се

поделени на неколку оддели63. Секторите на
министерството се следните: Сектор за внатрешна
ревизија - независна единица; Сектор за финансиски
прашања; Сектор за прекршоци; Сектор за нормативно
правни работи; Сектор за човечки ресурси; Сектор за
анализа на земјоделска политика; Сектор за координација
и техничка помош на кабинет на министер; Сектор за
меѓународна соработка; Сектор за ЕУ; Сектор за лозарство,
винарство и овоштарство; Сектор за земјоделство; Сектор
за маркетинг и квалитет на земјоделски производи; Сектор
за шумарство и ловство; Сектор за рурален развој; Сектор
за информатичка технологија; Сектор за координација на
подрачни единици; Сектор за регистрирање и управување
со земјоделско земјиште; Сектор за шумска полиција без
статус на државен службеник. Секторите во ова
министерството изработуваат годишни програми за
работа. поддржува проекти кои се однесуваат на
руралниот туризам, локалната храна и сл.

63
http://mzsv.gov.mk/

100
 Од значење за оваа книга се Секторот за ЕУ, Секторот
за рурален развој и Секторот за меѓународна соработка. Во
Секторот за ЕУ има Одделение за програмирање,
реализација, следење и проценка на ИПА помошта.
Секторот за меѓународна соработка во својот состав има
одделенија за соработка со билатерални и
мултилатерални донатори. Секторот за рурален развој има
три значајни одделенија поврзани со проекти од аспект на
туризмот и тоа:

- Одделение за програмирање и проценка на

ИПАРД фондовите;
- Одделение за следење на спроведувањето на
ИПАРД фондовите и известување; и
- Одделение за спроведување на техничка помош
на ИПАРД фондови.

Инструментот за претпристапна помош за рурален

развој – ИПАРД64, преку ИПАРД II Програмата (2014-2020
година) за Македонија претставува пристап до фондовите
на Европската Унија наменети за финансиска помош за
одржливо земјоделство и рурален развој со фокус на
имплементација на законодавството на Европската
Заедница во однос на заедничката земјоделска политика
и политиките за конкурентно одржливо земјоделство,
силни и одржливи рурални заедници и разновидна и
одржлива рурална животната средина.
5. Општински повици

Општините, како претставници на локалната

администрација и власт, во денешно време се стремат кон

64
https://ipard.gov.mk/mk/pocetna/

101
промоција и развој на туризмот на својата територија.
Голем дел од општините организираат манифестации за
привлекување туристи, вршат евиденција и регистрација
на приватното сместување на нивната територија,
аплицираат и разработуваат проекти од областа на
туризмот. Локалната самоуправа е исправена пред
тешката задача да се грижи за одржувањето и развојот на
инфраструктурата. Од примарно значење за развој на
туризмот се изградбата на соодветни патишта,
снабдување со електроенергија, чиста вода за пиење,
канализација и телекомуникации. Од друга страна, во
деновите со зголемена посета на туристи постои ризик од
загадување и уништување на природната средина,
бидејќи општинските органи не можат да ги следат
активностите на големиот број туристи. Потребно е да се
вршат периодични анализи на состојбата на животната
средина во општините за да можат да се преземаат
адекватни мерки за нејзина заштита. Сите овие дејности се
финансираат од општинскиот буџет.
Во Македонија постојат 80 општини. Кај најголемиот
дел од општините, туризмот припаѓа во делот на локален
економски развој или ЛЕР. Треба да се напомене дека во
рамките на општинската администрација треба да бидат
отворени сектори или одделенија за туризам, кои би ги
презеле активностите поврзани со развојот на туризмот. За
жал, согласно податоци од Адресарот на општините во
нашата земја, вакви сектори или одделенија постојат само
во три градови – Скопје, Битола и Охрид65. И покрај тоа,
општините во Македонија реализираат проекти за развој
на туризмот, кое вклучува печатење и дистрибуција на

65
МЦМС и ЗЕЛС (2010) Адресар на општини во Република
Македонија. Скопје: МЦМС и ЗЕЛС.

102
рекламен материјал, подобрување на инфраструктурата,
организација на настани и сл. Треба да биде споменато
дека пограничните општини од своја страна соработуваат
и реализираат проекти за развој на туризмот со други
погранични општини од соседните земји. Покрај ова,
голем број на општини распишуваат конкурси и
поддржуваат најразлични проекти од областа на туризмот.
Во Секторот за локален економски развој на градот
Скопје66, има Одделение за туризам, една од задачите на
одделението е да предлага мерки и дава иницијативи за
проекти и активности за развој и поттикнување на
алтернативниот и културен туризам.
Охрид како најголемиот туристички потенцијал во
Македонија, во состав на општинската администрација
има Сектор за туризам и локален економски развој во чиј
состав се наоѓа Одделението за туризам67. Една од
задачите на одделението е подготовка на проекти и
проектно управување. Одделението работи според
годишна програма и континуирано поддржува проекти од
областа на туризмот кои ги реализира по пат на огласи и
конкурси или преку јавни набавки.
6. Регионални повици

Зборот „регион“ потекнува од латинскиот збор

„regio“ – произлегува од терминот „regere“, што во превод
значи „владее“. Според тоа поимување, голем број земји
во светот имаат региони како административни единици

66
https://skopje.gov.mk/mk/skopje/administracija/
67

https://ohrid.gov.mk/%d0%be%d0%b4%d0%b4%d0%b5%d0%bb%
d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5-%d0%b7%d0%b0-
%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d0%bc/

103
со значење на области во надлежност на извесна управа
или самоуправа. Во Македонија од 2008 година
формирано е Биро за регионален развој, орган во состав
на Министерството за локална самоуправа, со својство на
посебно правно лице68.
Номенклатурата на територијалните единици за
статистика (НТЕС – NUTS), како основа за прибирање,
обработка и публикување на регионална статистика,
воспоставена е од страна на Еуростат (статистички уред на
Европската комисија), во соработка со националните
статистички институти на земјите-членки. Основна цел на
класификацијата НТЕС е да обезбеди единствена и
унифицирана поделба на територијалните единици на
регионално ниво.
Во Македонија постојат осум статистички региони.
Номенклатурата на територијалните единици за
статистика – НТЕС по последните измени се состои од 5
нивоа: НТЕС ниво 1 и НТЕС ниво 2 е целата територија на
Македонија како административна единица, НТЕС ниво 3
се состои од 8 неадминистративни единици – статистички
региони кои се настанати со групирање на општините како
административни единици од понизок ред, НТЕС ниво 4 се
состои од 80 општини како административни единици и
НТЕС ниво 5 се состои од 1.767 населени места. Осумте
региони во Македонија се следните: Вардарски, Источен,
Североисточен, Пелагониски, Југоисточен, Југозападен,
Полошки и Скопски.
Регионите изработуваат 5 годишни програми за
развој, во кои се предвидуваат приоритетите. Во
програмите за развој на регионите, туризмот зазема
значајно место. Во најголем дел од случаите,

68
http://brr.gov.mk

104
реализацијата на програмските активности на регионите
се одвива преку проекти и аплицирање на соодветни
програми.

Табела 7. Анализа на програмите за развој на регионите во

делот на туризмот
Региони Цели Приоритети
Вардарски регион Одржлив развој 1. Развој на
(Програма за развој на на винскиот и инфраструктурата и
Вардарски регион културниот угостителско-сместувачките
2015-2019) туризам со капацитети (6 мерки)
vardarregion.gov.mk користење на 2. Зајакнување на
предностите на капацитетите за развој на
сите останати туризмот (6 мерки)
видови туризам 3. Креирање на регионална
преку туристичка понуда (5
ревитализација мерки)
на руралните
средини
(Стратешка цел 3
од 6)
Источен регион Источниот регион 1. Развој на селективни
(Програма за развој на е туристичка видови на туризам
Источен регион 2015- дестинација (планински, рурален,
2019) позната по културен и спа туризам) (5
eastregion.mk разновидната мерки)
понуда на 2. Зајакнување на
селективните институционалните и
видови на човечки капацитетите за
туризам развој во туристичкиот
(Стратешка цел 5 сектор (5 мерки)
од 5)
Југозападен регион Развој на туризмот 1. Развој на
(Програма за развој на поврзан со инфраструктурата и
Југозападен регион природното и подобрување на
2015-2019) културното уреденоста на природните
southwestregion.mk наследство и културните атракции во
(Стратешка цел 3 функција на туризмот (5
од 4) мерки)
2. Зајакнување на
капацитетите за развој на
туризмот со цел
порамномерна

105
 дистрибуција на
туристичкиот промет во
рамките на регионот (4
мерки)
Југоисточен регион Одржлив развој 1. Развој на туристичка и
(Програма за развој на на туризмот и културна инфраструктура (5
Југоисточен регион културата мерки)
2015-2019) (Стратешка цел 2 2. Интегрирање на
rdc.mk/southeastregion/ од 6) туристичката понуда и
промоција на туристичката
дестинација (6 мерки)
3. Развој и вмрежување на
човечките ресурси (5
мерки)
Пелагониски регион Развој на 1. Подобрување и
(Програма за развој на Пелагонија како збогатување на
Пелагониски регион конкурентна туристичката понуда на
2015-2019) туристичка регионот (6 мерки)
pelagonijaregion.mk дестинација и 2. Унапредување и заштита
промоција на на културата и културното
регионалниот наследство (6 мерки)
културен
идентитет
(Стратешка цел 2
од 6)
Полошки регион Одржлив развој 1. Развој на
(Програма за развој на на спортско- инфраструктурата и
Полошки регион 2015- рекреативните угостителско-сместувачките
2019) центри во капацитети (4 мерки)
rdcpolog.mk регионот преку 2. Зајакнување на
валоризација на институционалните
природните и капацитети за развој на
културните туризмот (ЛЕР, туристички
вредности бироа) (4 мерки)
(Стратешка цел 3 3. Зајакнување на работата
од 4) на кластерот и активирање
на туристичките ресурси (3
мерки)
Североисточен регион Одржлив рурален 1. Развој на алтернативни
(Програма за развој на развој преку видови на туризам (2
Североисточен регион развој на мерки)
2015-2019) конкурентна 2. Подобрување на
northeastregion.gov.mk регионална туристичката
туристичка инфраструктура (7 мерки)
понуда,

106
 ревитализација на 3. Зајакнување на
руралните капацитети за развој на
средини и туризмот (3 мерки)
создавање услови
за подобар развој
на земјоделството
(Стратешка цел 4
од 4)
Скопски регион Одржливo 1. Зајакнување на
(Програма за развој на користење на капацитетите и
Скопски регион 2015- природното и партнерствата во функција
2019) културното на искористување на
skopjeregion.gov.mk наследство, во природното и културното
функција на наследство, со цел развој
туризмот на туризмот (5 мерки)
(Стратешка цел 4 2. Подобрување на
од 4) туристичката
инфраструктура (4 мерки)
3. Дизајнирање на
препознатлива регионална
туристичка понуда (3
мерки)

Од табелата погоре може да забележиме дека сите

региони во своите програми за развој, како стратешка цел
го имаат туризмот. Два региони, Пелагониски и
Југоисточен, според значење туризмот го сместуваат како
стратешка цел број 2, а останатите региони како 3, 4 или 5
стратешка цел од значење за соодветниот регион.
Најчесто стратешките цели за развој на регионите се
движат во насока на приоритети како: подобрување на
туристичка инфраструктура, партнерства и туристичка
понуда. За реализација на приоритетите се користат од 3
до 6 мерки, со соодветни активности.

107
7. Проекти во ЛАГ

Локална акциона група (ЛАГ), од англиски Local

Action Group (LAG) се непрофитни организации составени
од јавен и приватен сектор, кои се лоцирани во рурални
средини во кои членуваат претставници од различни
социо-економски сфери. Преку Европскиот земјоделски
фонд за рурален развој, ЛАГ-овите можат да аплицираат за
финансиска помош во форма на грантови за спроведување
на Стратегијата за локален развој на нивната соодветна
територија.
Главната цел на стратегиите за локален развој е да
обезбедат интегриран развој и поддршка за нивните
рурални средини и области, особено преку спроведување
на проекти од мал обем. Преку овој пристап, ЛАГ-овите
можат подобро да ги насочат конкретните потреби и
приоритети на нивната територија бидејќи тие се дел од
самата територија. Локалните акциски групи или ЛАГ-ови,
се највисока форма на здружувања помеѓу општините,
граѓанскиот сектор и бизнис заедницата. ЛАГ-овите се
еден вид на јавно приватно партнерство во кое што се
вклучени самите земјоделци, земјоделските здруженија,
бизнис заедницата и локалните самоуправи. Овој модел
на заедничко функционирање пред се овозможува висок
степен на демократија и партиципација на земјоделците
во изборот и креирањето на приоритетите во аграрната
политика. Во рамки на ЛАГ-овите, земјоделците и
населението во руралните средини имаат можност
директно да ги посочат своите барања и потреби во однос
на развивање на руралните средини. На пример, да имаат
одлучувачко право што е приоритет за општината, дали е
тоа патот, улицата, училиштето, разни објекти за
подобрување на руралниот туризам и слично.

108
 Во нашата земја, Министерството за земјоделие,
шумарство и водостопанство, има издадено решенија за
формирање на 13 Локални акциони групи: АБЕР 2015, Агро
Лидер, Бојмија, Брегалница, Вардар ЛЕАДЕР, Малеш
Пијанец, Осоговски Лисец, Пелагонија, Плачковица, Полог
Центар, Скардус и Тиквешка Винска Долина. Локалните
акциски групи да имаат можност да ги финансираат своите
проекти и активности преку националниот буџет, односно
преку мерките од Програмата за финансиска поддршка на
руралниот развој. ЛАГ-овите во нашата земја, имаат
подготвено проекти за поставување на урбана опрема,
реконструкција на сместувачки капацитети, монтажа на
фотоволтаични системи, уредување на туристички места,
реализирање на проекти, односно за се што е во насока на
создавање на услови за подобар живот во секоја
руралните региони.
Во рамките на Европската Унија, голем дел од
проектите на Лаг-овите се финансирани преку ЛИДЕР
програмата - LEADER, акроним од француски јазик (Liaison
entre actions de développement de l'économie rurale,
англиски јазик Links between actions for the development of
the rural economy). Оваа програма во периодот 2014-2020
година, покрај руралните средини опфаќа и крајбрежни
области и урбани населби и се нарекува Community-led
Local Development (CLLD)69.

69
https://enrd.ec.europa.eu/leader-clld_en

109
БИБЛИОГРАФИЈА

Avlijas, R., Avlijas, G. (2011) Upravljanje projektom. Beograd:

Singidunum.
Bredillet, C. (2008) Exploring Research in Project
Management: Nine Schools of Project Management Research
(Part 4). Project Management Journal, 39(1), pp. 2 – 6
Burkart, A. J., Medlik, S. (1981) Tourism: past, present and
future. London: Elsevier.
Burukina, O. (2019) Project Management in the Tourism
Industry: The Basics of TMBOK. MIR (Modernization.
Innovation. Research), 10(1), pp. 26–37.
Cagle, R. (2005) Your successful project management career.
New York: AMACOM Books.
Carpenter, M. (2012) Management Principles. Mountain View:
Creative Commons
Chandan, J.S. (2014) Principles of Management. New Delhi:
Vikas Publishing House.
Charvat, J. (2003) Project management methodologies:
selecting, implementing, and supporting methodologies and
processes for projects. New Jersey: John Wiley & Sons.
Cooke-Davies, T. (2011) Aspects of complexity: managing
projects in a complex world. Sylva: Project Management
Institute.
Cooper, D., Grey, S., Raymond, G., Walker, P. (2005) Project
risk management guidelines: managing risk in large projects
and complex procurements. New Jersey: John Wiley & Sons.

110
DESCO (2019) Priručnik projektni menadžment. Ludbreg:
Development of strategic cross-border cooperation between
Letenye, Ludbreg and Prelog.
Ding, R. (2016) Key Project Management Based on Effective
Project Thinking. Berlin: Springer-Verlag.
European Commission (2015) Guide on EU funding for the
tourism sector (2014-2020). Brussel: European Commission.
Gutierrez, E. (2013) Project development for sustainable
tourism: a step by step approach. Washington: International
Institute for Tourism Studies.
Hauc, A. (1991) Upravljanje projektima. Zagreb: Informator.
Hungary-Croatia IPA Cross-border Co-operation Programme
(2007) Handbook to Tourism Projects in the Hungary-Croatia
IPA Cross-border Co-operation Programme 2007-2013.
Ireland, L. (1991) Quality management for Projects and
Programs. Atlanta: Project Management Institute.
Jafari, J. (1977) Editor's page, Annals of Tourism Research,
5(8), pp.1-6
Jovanovic, P. (2010) Upravljanje projektom. Beograd: Visoka
škola za projektni menadzment.
Kapustic, S. (1991) Organizacijska teorija. Zagreb: Informator.
Kerzner, H. (2001) Project Management: A Systems Approach
to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John
Wiley & Sons.
Kliem, R., Ludin, I., Robertson, K. (1997) Project Management
Methodology. Boca Raton: CRC Press.

111
Kloppenborg, T., Petrick, J. (2002) Managing project quality.
Vienna: Management Concepts, Inc.
Lewis, J. (2002) Fundamentals of Project Management. New
York: AMACOM Books.
Mathieson, A., Wall, G. (1982) Tourism: economic, physical
and social impacts. London: Longman Group Limited.
McConnell, R. (2009) Umiker's Management Skills for the New
Health Care Supervisor. Ontario: Jones and Bartlett Publishers.
Mochal, T., Mochal, J. (2011) Lessons in Project Management.
New York: Springer-Verlag.
Newell, M. (2005) Preparing for the project management
professional (PMP) certification exam. New York: AMACOM
Books.
Perić, M. (2009) Projektni menadžment i javno privatno
partnerstvo u turizmu. Sveučilište u Rijeci: Fakultet za
menadžment u turizmu i ugostiteljstvu Opatija.
Pritchard, C. (2004) The project management communications
toolkit. Norwood: Artech House, Inc.
Reid, A. (1999) Project management: getting it right. Boca
Raton: CRC Press.
Sharp, J., Peters, J., Howard, K. (2002) The management of a
student research project. Burlington: Gower Publishing
Company.
Tinnirello, P. (2001) New directions in project management.
Boca Raton: CRC Press.
UNWTO (2019) Tourism highlights. Madrid: UNWTO.

112
Verma, V. (1997) Managing the project team. Sylva: Project
Management Institute.
Ацески, Д. (2017) Значењето на проектниот менаџмент за
успешно функционирање на бизнисите. Битола: УКЛО.
Ацковска, М. (2009) Туризмот и економскиот развој на
Република Македонија. Скопје: Економски Институт.
Бъчваров, М., Тончев, Ц. (1996) Основи на туризъма.
София: Тилия.
Донев, Д. (2014) Филозофија на менаџерството. Скопје:
УКИМ.
Државен завод за статистика (2013) Туризам во Република
Македонија, 2008-2012. Скопје: Државен завод за
статистика.
Европска Комисија (2010) Комуникација и видливост:
Прирачник за надворешните активности на Европската
Унија. Брисел: Европска Комисија.
Илијоска, В. (2013) Анализа на реализацијата и
менаџирањето на европските проекти во Република
Македонија. Битола: УКЛО.
Кол & Партнер (2016) Национална стратегија за развој на
туризмот на Република Македонија 2016-2020. Скопје:
Министерство за економија.
Кралев, Т. (1996) Основи на менаџментот. Скопје: Центар
за интернационален менаџмент.
Мариноски, Н. (2005) Туристички агенции. Охрид: ФТУ.
Мариноски, Н. (2008) Основи на туристичка теорија и
практика. Охрид: ФТУ.

113
Методијески, Д. (2019) Туристичка политика. Штип: УГД.
Методијески, Д., Ацковска, М., Петровска-Ангелеска, Н.,
Филипоски, О. (2017) Екотуризам. Штип: Лонгуров.
МЦМС и ЗЕЛС (2010) Адресар на општини во Република
Македонија. Скопје: МЦМС и ЗЕЛС.
Панов, Н. (2004) Основи на туризмот. Скопје: ПМФ.
Пападимитров, Р., Николовски, И. (2017) Прирачник за ЕУ
проектен дизајн и раководење со проектен циклус. Скопје:
Институт за демократија „Социетас цивилис“.
Путниковић, Б. (2012) Пројектни менаџмент. Београд:
Висока школа електротехнике и рачунарства.
Ризов, Т. (2010) Гантов дијаграм: основни карактеристики
и начин на креирање. Скопје: УКИМ.
Славковски, Г. (2017) Практики на проектен менаџмент во
организациите од јавниот сектор во Република
Македонија. Битола: УКЛО.
Стамов, С., Алексиева, Й. (2006) Хотелиерство. Пловдив:
Кота.
Стојкова, Н. (2017) Улогата на проектниот менаџмент во
функција на развој на човечкиот капитал во
организациите. Битола: УКЛО.
ТАКСО (2011) Развивање и управување со проекти
финансирани од ЕУ. Сараево: Техничка поддршка за
граѓанските организации – регионална канцеларија на
ТАКСО.

114
Ценевска, Н. (2007) Методи за обезбедување помош, Прв
дел: Упатството за управување со проектен циклус. Скопје:
Секретаријат за европски прашања.
Џамбазовски, К., Методијески, Д. (2020) Студија за
ефектите врз приватниот сектор - туризам и угостителство
погоден од здравствено-економската криза предизвикана
од пандемијата COVID-19, со препораки за справување со
економските ефекти. Скопје: Епи Центар Интернационал.
Џидров, М., Ристова, Е. (2013) Проектен менаџмент. Штип:
УГД.

115