TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH

----------

BÁO CÁO THỰC HÀNH

Đánh giá thực hiện công việc
Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Bibica

Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thị Thu Hiền

: Sinh viên thực hiện: Nhóm 3
Lớp: Quản trị nhân lực 02

Hà Nội, tháng 7 năm 2021

Nhóm 03 – Quản trị nhân lực 02 – K13 – 2021
STT Tên thành viên Mã sinh viên Điểm đánh giá
1 Đỗ Lệ Hải 2018603397
2 Lưu Thị Huế 2018604219
3 Lưu Thị May 2018604195
4 Phan Thị Mai Ly 2018603479
5 Vũ Xuân Duy 2018604459
6 Nguyễn Thị Minh 2018603612
7 Phạm Văn Long 2018603375
8 Phạm Trần Tài 2018604198
DANH MỤC BẢNG.............................................................................................................5
DANH MỤC HÌNH..............................................................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC..........................2
1.1. Lý do lựa chọn doanh nghiệp.....................................................................................................2
1.2. Giới thiệu chung về doanh nghiệp.............................................................................................3
1.3. Một số khái niệm cơ bản............................................................................................................8
1.3.1. Công việc.............................................................................................................................8
1.3.2.Đánh giá thực hiện công việc...............................................................................................8
1.3.3. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc.........................................................................9
1.4. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc...................................................................................9
1.5. Mối quan hệ giữa đánh gia thực hiện công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực
hiện công việc.................................................................................................................................11
1.5.1.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................................................11
1.5.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp..................................................................................12
CHƯƠNG 2: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.................15
2.1. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại BIBICA..................................................15
2.1.1. Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)..........................15
2.1.2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi............................................................................20
2.1.3. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)....................................................................23
2.2. So sánh các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại BIBICA......................................27
2.2.1. Điểm giống nhau của các phương pháp:..........................................................................27
2.2.2. Điểm khác nhau của các phương pháp:.............................................................................30
2.3. Hiệu quả khi sử dụng các phương pháp thực hiện công việc tại BIBICA...............................31
CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC....................................33
3.1 Cơ sở lý luận về quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty........................................33
3.1.1 Cơ sở lý luận......................................................................................................................33
3.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bibica....................................................34
3.2.1. Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bibica .........................34
3.2.2. Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bibica...............................................................34
3.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc .....................................................34

3.2.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc.....................................................................39

3.2.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc...........................................................41

3.3. Một số nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc và đề xuất một số giải pháp tại
công ty Bibica.................................................................................................................................44
3.3.2. Đề xuất một số giải pháp tại công ty Bibica.....................................................................45
 3.3.2.2. Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện công việc của nhân viên45

3.3.2.4 Xây dựng hệ thống các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc riêng biệt.....46

KẾT LUẬN CHUNG.......................................................................................................... 47

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................48
 DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1 :Các sản phẩm của Bibica.......................................................................................5
Bảng 2. 1 Phiếu đánh giá dạng thang điểm tại BIBICA........................................................16
Bảng 2. 2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc tại công ty BIBICA...............................18
Bảng 2. 3 Quy định về việc xếp loại điểm cho cán bộ công nhân viên tại BIBICA..............18
Bảng 2. 4 Bảng quy trình đánh giá theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.................19
Bảng 2. 5 Bảng tiêu chuẩn đánh giá của từng nhóm đối tượng.............................................28
Bảng 3. 1 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá theo
khối lượng công việc)...........................................................................................................35
Bảng 3. 2 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá theo chất
lượng hoàn thành công việc).................................................................................................35
Bảng 3. 3 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá theo mức
độ nhiệt tình, tinh thần hợp tác)............................................................................................36
Bảng 3. 4 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá dựa trên
những sáng kiến đóng góp, sáng tạo)....................................................................................36
Bảng 3. 5 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá dựa trên
những hành vi biểu hiện trong công việc, trong cách cư xử với đồng nghiệp).....................36

DANH MỤC HÌNH

 LỜI MỞ ĐẦU

Trên thực tế, không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ,
giúp đỡ hay dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của mọi người xung quanh chúng ta.
Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, chúng em đã
nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Với lòng biết
ơn sâu sắc nhất, chúng em xin gửi đến quý thầy cô ở khoa Quản lý Kinh doanh - Trường
Đại học Công nghiệp Hà Nội. Thầy cô đã dành tất cả tâm huyết của mình để truyền đạt vốn
kiến thức quý báu cho chúng em trong thời gian học tập tại trường.

Đặc biệt, trong học kỳ này, khoa đã tổ chức cho chúng em được tiếp cận với môn học
chuyên ngành, trang bị thêm kiến thức cho sinh viên ngành Nhân lực đó là môn học: “Đánh
giá thực hiện công việc”. Chúng em muốn gửi lời cảm ơn đến cô Phạm Thị Thu Hiền -
Giảng viên môn học, đã tận tâm hướng dẫn chúng em qua từng buổi học trên lớp cũng như
trong thời gian học online vì ảnh hưởng của dịch bệnh. Trong quá trình làm báo cáo, cô đã
chỉ bảo, đưa ra các gợi ý một cách tận tình, bằng tất cả cái tâm với nghề giáo viên để từ đó
truyền đạt tốt nhất kiến thức tới chúng em. Trên lớp học cô luôn tạo ra không khí vui vẻ,
phong cách giảng dạy khoa học, hứng thú, tạo động lực để chúng em học tập và tiếp thu
kiến thức. Một lần nữa chúng em xin chân thành cảm ơn cô, những gì cô đã chỉ dẫn cho
chúng em là vô cùng quý giá.

Trong quá trình làm báo cáo thực hành, khó tránh khỏi sai sót, chúng em rất mong
thầy cô cân nhắc và tạo điều kiện cho chúng em có được kết quả tốt nhất. Đồng thời, do
trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài báo cáo không tránh
khỏi những thiếu sót, chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý thầy cô.

Tập thể nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn!

1
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC

1.1. Lý do lựa chọn doanh nghiệp

+ Công ty cổ phần Bibica là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh bánh kẹo hàng
đầu tại Việt Nam và có thương hiệu rất quen thuộc với người tiêu dùng. Mỗi năm công ty có
thể cung cấp cho thị trường hơn 20.000 tấn bánh kẹo các loại như: bánh tết, bánh hura, bánh
quy, socola, bánh trung thu, kẹo cứng, kẹo mềm,...trong đó Hura, Goody, Orienko, Migita,
Tứ Quý, Bốn mùa,…là những nhãn hàng khá mạnh trên thị trường.
+ Công ty cổ phần Bicica đã được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng
cao trong suốt 20 năm hoạt động. Bước ngoặt của công ty bắt đầu sau khi trở thành đối tác
chiến lược, Tập đoàn Lotte đã hỗ trợ Bibica trong lĩnh vực công nghệ, bán hàng và tiếp thị,
nghiên cứu phát triển; tạo điều kiện giúp Bibica mở rộng và phát triển kinh doanh. Hiện
nay, Bibica có hệ thống phân phối hơn 100.000 điểm bán, 120 nhà phân phối, trên 600 siêu
thị/cửa hàng tiện lợi, thương hiệu Bibica còn lan rộng ra 21 quốc gia trên thế giới như Mỹ,
Nhật Bản, Singapore, Cuba. Tầm nhìn đến năm 2020, Bibica luôn đảm bảo cung cấp những
sản phẩm đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giá trị dinh dưỡng và phấn đấu trở thành
công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam
+ Bibica - doanh nghiệp kinh doanh bánh kẹo duy nhất tại Việt Nam vừa nhận được vinh
danh là một trong những nơi làm việc tốt nhất châu Á năm 2020 (HR Asia Awards). Cột
mốc đáng nhớ này ghi nhận sự nỗ lực vươn lên và tạo dựng những giá trị phát triển bền
vững của Bibica trong thời gian qua, nhất là từ khi trở thành một thành viên của Tập đoàn
PAN. Bằng chiến lược nhân sự mới, các chương trình đào tạo chuyên nghiệp, phối hợp xây
dựng nhiều hệ thống quản lý chất lượng để nâng cao năng lực của từng cá nhân và cả tập
thể, Tập đoàn PAN và Bibica đã từng bước nâng cao cấu trúc nhân sự và môi trường làm
việc theo các chuẩn mực quốc tế. Với sự phát triển không ngừng của Bibi ca, với những giá
trịu niềm tin mãnh liệt của của ban lãnh đạo và nhân viên trọng công ty đã tạo ra một Bibica
luôn luôn tiến về phía trước, để nó xứng danh là nơi tốt nhất để làm việc và ở Bibica có ảnh
hưởng tích cực đối với sự phát triển, thanh tiến của nhân viên trong Bibica.

2
1.2. Giới thiệu chung về doanh nghiệp

+ Bibica được thành lập vào ngày 16/11/1999, tiền thân là ba phân xưởng Bánh, Kẹo và
Mạch nha của Công ty Đường Biên Hòa. Sau đó, Đường Biên Hòa trở thành công ty CP
bánh kẹo Biên Hòa vào năm 1998 và chính thức lấy tên thành “Công Ty CP Bibica” kể từ
ngày 17/01/2007.
+ Sau hơn 20 năm không ngừng đầu tư và phát triển, Bibica hiện nay đã trở thành một trong
những “tượng đài” bánh kẹo khó có thể thay thế ở Việt Nam, được nhiều tổ chức uy tín
đánh giá cao, người Việt Nam ở mọi tầng lớp yêu thích, tin dùng.
 + Ngoài bánh kẹo, Bibica còn đầu tư sản xuất, phát triển các dòng sản phẩm đồ uống,
snack, socola, bột ngũ cốc, các sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ em, bà bầu, người ăn kiêng, bị
bệnh tiểu đường.
+ Bánh kẹo Bibica hiện nay đã phân phối trên toàn quốc, từ Bắc vào Nam, được bán rộng
rãi trong hơn 600 cửa hàng, siêu thị, có 120 nhà phân phối chính thức, 100.000 điểm bán
hàng.
+ Bibica còn vượt ra ngoài biên giới, có mặt ở 21 quốc gia, trong đó có Nhật Bản, Mỹ,
Cuba…
+ Bibica đã có 3 nhà máy phân bổ lần lượt ở các tỉnh thành là Bình Dương, Biên Hòa, Hà
Nội và 10 dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại có khả năng cung ứng đến 70 tấn bánh kẹo
mỗi ngày.
+ Hệ thống an toàn công nghệ thông tin được đầu tư và nâng cấp liên tục giúp bảo vệ tối ưu
cho hoạt động của toàn bộ hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin, đảm bảo an toàn cho các
thiết bị, nhất là khi xảy ra sự cố mất điện, cháy nổ.
+ Nguồn nhân lực cũng được Bibica đầu tư đúng mực giúp các hoạt động sản xuất, quản lý,
phân phối sản phẩm hiệu quả hơn.
+ Bibica dự định trong những năm tới tiếp tục mở rộng quy mô, đầu tư thêm nhiều trang
thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại để tạo ra nhiều sản phẩm bánh kẹo chất lượng, đáp
ứng nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng trong và ngoài nước.
 Chứng nhận và chứng chỉ quốc tế:
+ Giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 được tổ
chức BVQI Anh Quốc cấp.

3
+ Chứng nhận quyền sử dụng dấu hiệu: Thực phẩm chất lượng an toàn vì sức khỏe công
đồng do Cục an toàn thực phẩm – Bộ Y Tế cấp.
Công ty còn đạt được các chứng nhận chất lượng uy tín khác như ISO 22000: 2005,
HACCP…
+ Bibica được trao tặng rất nhiều giải thưởng cao quý như Giải thưởng Sao Khuê, huy
chương vàng ‘Thực phẩm chất lượng an toàn vì sức khỏe’, chứng nhận ‘Thương hiệu nổi
tiếng’ vì người tiêu dùng, huy chương giải Bạc Chất Lượng Quốc Gia, nhiều năm liền được
người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao…
 CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA
 Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 08, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh
 Văn phòng đại diện: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 08, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí
Minh
 Điện thoại: 028 39717920
 Fax: 028 3971 7922
 Email: banhang.online@bibica.com.vn
 Website: http://www.bibica.com.vn
 Mã cổ phiếu: BBC
 Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán các sản phẩm đường, bánh, kẹo, nha bột
dinh dưỡng, sữa và các sản phẩm từ sữa.

4
 Bảng 1. 1 :Các sản phẩm của Bibica

Bánh - pie
- sponge
- bitcuits
Kẹo - cứng
- mềm
- dẻo
Dinh - cho mẹ
dưỡng - cho bé
- cho người ăn kiêng
khác - bánh mì, bánh Trung Thu
- mạch nha
- socala

 Khối sản xuất:

+ Trụ sở chính CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân
Bình, Tp Hồ Chí Minh.
+ NHÀ MÁY BIBICA BIÊN HOÀ Khu Công Nghiệp Biên Hoà 1, phường An Bình, TP.
Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai.
+ CÔNG TY TNHH MTV BIBICA MIỀN ĐÔNG Lô J1 - CN, đường D1, Khu Công
Nghiệp Mỹ Phước, phường Mỹ Phước, thị xã Bến Cát, tỉnh Bình Dương.
+ NHÀ MÁY BIBICA HÀ NỘI B18, đường Công Nghiệp 6, Khu Công Nghiệp Sài Đồng
B, phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
 Quá trình phát triển của Bibica:
+ Vào năm 1993, Công ty bắt đầu sản xuất bánh kẹo với ba dây chuyền sản xuất: dây
chuyền kẹo được nhập khẩu từ Châu Âu, dây chuyền bánh Biscuits theo công nghệ APV
của Anh, dây chuyền mạch nha với thiết bị đồng bộ dùng công nghệ thủy phân bằng
Enzyme và trao đổi ion lần đầu tiên có ở Việt Nam được nhập khẩu từ Đài Loan. Sản phẩm
bánh kẹo của Công ty nhanh chóng được phân phối đến tất cả các tỉnh thành trong cả nước
và đã được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng.

5
+ Năm 1996: Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bánh cookies với thiết bị và công
nghệ của Hoa Kỳ để đa dạng hóa sản phẩm và kịp thời đáp ứng nhu cầu tăng nhanh của sản
phẩm bánh ngọt trong nước.
+ Năm 1998, Công ty tiếp tục đầu tư thiết bị sản xuất kẹo dẻo được nhập khẩu từ Úc.
+ Năm 1999, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất thùng carton và khay nhựa để phục vụ sản
xuất. Đồng thời dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được đầu tư mở rộng và nâng công suất
lên đến 11 tấn/ngày.
+ Bắt đầu từ năm 2000 Công ty phát triển hệ thống phân phối theo mô hình mới. Các chi
nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ lần lượt được thành lập để
kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng trong cả nước.
+ Năm 2000, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh snack nguồn gốc Indonesia với công
suất 2 tấn/ngày.
+ Năm 2001, Đại Hội Cổ Đông nhất trí tăng vốn điều lệ từ 25 tỉ đồng lên 35 tỷ đồng từ
nguồn vốn tích lũy sau 2 năm hoạt động với pháp nhân Công Ty Cổ Phần., Công ty kêu gọi
thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên 56 tỉ đồng. Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất
bánh trung thu và cookies nhân công suất 2 tấn/ngày với tổng mức đầu tư 5 tỉ đồng. Công ty
lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh Bông Lan kem Hura cao cấp nguồn gốc Châu Âu, công
suất 1,500 tấn/năm, với tổng mức đầu tư lên đến 19,7 tỷ đồng.
+ Tháng 4 năm 2002, Nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II được khánh thành tại khu công
nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội.
+ Năm 2002: Công ty chính thức đưa vào vận hành dây chuyền chocolate với công nghệ
hiện đại của Anh Quốc. Sản phẩm Chocobella của Bibica nhanh chóng trở nên thân thiết với
người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu sang các thị trường như: Nhật Bản,
Bangladesh, Singapore...
+ Bước sang năm 2004, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng thể doanh
nghiệp ERP. Đồng thời, năm này cũng đã đánh dấu một bước phát triển mới cho hệ thống
sản phẩm Công ty trong tương lai. Công ty đã kí hợp đồng với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam
để phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm dinh dưỡng, đáp ứng mong muốn sử dụng
các sản phẩm tốt cho sức khoẻ của người tiêu dùng.
+ Vào năm đầu năm 2005, với sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam, Công ty cho ra
đời dòng sản phẩm dinh dưỡng. Công ty hợp tác sản xuất với Công ty cổ phần công nghiệp

6
thực phẩm Huế với 27% vốn cổ phần và phối hợp sản xuất nhóm sản phẩm Custard cake với
thương hiệu Paloma.
+ Bước vào năm 2006, Công ty triển khai xây dựng nhà máy mới trên diện tích 4 ha tại khu
công nghiệp Mỹ Phước I, tỉnh Bình Dương. Giai đoạn 1 Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất
bánh bông lan kem Hura cao cấp nguồn gốc châu Âu công suất 10 tấn/ngày.
+ Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa chính thức đổi tên thành "Công Ty Cổ Phần
Bibica" kể từ ngày 17/1/2007. Từ cuối năm 2007, Bibica đầu tư vào tòa nhà 443 Lý Thường
Kiệt, TP.HCM. Địa điểm này trở thành trụ sở chính thức của Công ty từ đầu năm 2008.
+ Tháng 11/2009, Công ty mạnh dạn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống văn phòng điện tử
M-Office nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tiết giảm tối đa các chi phí về hành chánh và
văn phòng phẩm.
+ Với tầm nhìn trở thành công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, với doanh số 2.300
tỉ và chiếm thị phần 14% vào năm 2018, trong năm 2011 Công ty đã cải tổ toàn diện hệ
thống bán hàng, mở thêm nhà phân phối, tăng số lương nhân sự bán hàng và đầu tư phần
mềm quản lý hệ thống bán hàng. Kết quả doanh số năm 2011 của Công ty đạt con số trên
1.000 tỉ.
+Năm 2012 Công ty tiếp tục đầu tư hệ thống quản lý bán hàng DMS (quản lý online) và
hoàn thiện hệ thống đánh giá cho lực lượng bán hàng và nhà phân phối.
+ Cũng trong năm 2012 Công ty nâng cấp hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP lên
phiên bản ERP R12 với kinh phí 4 tỉ đồng và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 12/2012.
+ Năm 2014, với mục tiêu tăng độ phủ và doanh số, Công ty đầu tư công cụ hỗ trợ bán hàng
bằng thiết bị PDA, nhằm kiểm soát, thúc đẩy nhân viên viếng thăm cửa hàng trên tuyến và
chuyển đơn hàng về Nhà phân phối tức thời. Đầu tư hệ thống an toàn công nghệ thông tin
đưa vào sử dụng từ tháng 9/2014 đảm bảo an toàn hoạt động hệ thống hạ tầng công nghệ
thông tin khi xảy sự cố mất điện, cháy nổ.
+ Năm 2015: Áp dụng thành công MFCA trong sản xuất, kiểm soát lãng phí trong sản xuất
có hiệu quả và triệt để hơn.
+ Năm 2016, công ty xây dựng hệ thống nhà máy mới tại khu công nghiệp Mỹ Phước tỉnh
bình dương để sản xuất sản phẩm chủ lực mà hiện nay chưa đáp ứng được.
+ Cho tới nay, Công ty CP Bibica đã được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt nam chất
lượng cao suốt 20 năm liên tục.

7
+ Năm 2020 Bibica còn được vinh danh là nơi làm việc tốt nhất và được trao giải tại HR
Asia Awards.

1.3. Một số khái niệm cơ bản

1.3.1. Công việc

+ Ngày nay, khi sự phân chia công việc ngày trở nên quan trọng, tổ chức muốn đạt được
mục đích phải xác định các nhiệm vụ và phân công cho từng người, từng nhóm người lao
động. Như vậy, trong tổ chức sẽ hình thành các nhóm nhiệm vụ, mỗi nhóm nhiệm vụ mà
một người hay một nhóm người đảm nhiệm đó trong tổ chức gọi là công việc.
+ Đã có nhiều định nghĩa về công việc được đưa ra, theo giáo trình Quản trị nhân lực của
PGS.TS Lê Thanh Hà xuất bản năm 2009: “ Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách
nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động phải thực hiện. Đồng
thời, công việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho từng
người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức”

1.3.2.Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Tính hệ thống được thể hiện qua 3 góc độ:
+ Đánh giá sử dụng một hệ thống gồm nhiều chỉ tiêu liên quan đến nhau chứ không phải
theo các chỉ tiêu đơn lẻ;
+ Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…);
+ Đánh giá theo một quy trình thống nhất.
Tính chính thức được thể hiện qua 3 góc độ:
+ Đánh giá công khai trong toàn tổ chức;
+ Đánh giá bằng các văn bản chính thức;
+ Kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động, người quản
lý…).

8
1.3.3. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

+ Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự.
Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở giúp doanh
nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh
nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách
công bằng chính xác.
+ Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục tiêu chính sau: đánh giá thực hiện công việc
trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai
của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua
việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp. Tóm lại
doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc,
nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên,
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.

1.4. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

 Một, giúp nhân viên ý thức được năng lực làm việc của mình và phấn đấu tốt hơn
Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ cho ra kết quả về sự tiến
bộ hay sai sót, lỗi của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Và kết quả này sẽ là
bằng chứng để người lao động tự đánh giá xem bản thân mình đã làm việc tốt chưa, có xứng
đáng với mức lương đang hưởng hay không; từ đó nhân viên có thể xác định và sửa chữa
các lỗi sai, yếu điểm của mình. Tạo cho nhân viên cơ hội chia sẻ, trao đổi thông tin với các
cấp quản lý và tự trau dồi thêm chuyên môn thông qua học hỏi hoặc đào tạo. khóa học
nghiệp vụ xuất nhập khẩu thực tế.
 Hai, tăng cường khả năng hoàn thành công việc của nhân viên
Bảng đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở giúp nhân viên có động lực hoàn thành các
nhiệm vụ được giao và hiểu hơn về năng lực làm việc của mình khi có thể tự nhìn thấy sự
tiến bộ của mình hay tạo sự so sánh cạnh tranh với đồng nghiệp khác. Bên cạnh đó, kết quả
thực hiện công việc giúp nhà quản lý dễ dàng xác định những nút thắt trong hoạt động kinh

9
doanh, hỗ trợ tái phân bổ nguồn nhân lực một cách phù hợp, giúp công việc chung được
thực hiện theo đúng tiến độ cũng như đảm bảo nguồn chi phí dự trù.
 Ba, tạo động lực và tăng cường sự hợp tác khi thực hiện công việc
Tùy thuộc vào đặc thù sản xuất kinh doanh và quy mô của từng doanh nghiệp mà áp dụng
các công cụ và phương pháp để đánh giá chính xác hiệu quả thực hiện công việc của nhân
viên khác nhau, ví dụ: sơ đồ, biểu đồ, phần mềm quản lý, hệ thống phân tích chức năng, hệ
thống điểm số KPIs... Nhiệm vụ của bộ phận Hành chính nhân sự là xác định và xây dựng
phương pháp và công cụ đánh giá phù hợp và hiệu quả nhất để có thể nắm vững cấu trúc
nhóm, nguồn nhân lực, thời hạn hoàn thành nhiệm vụ của vị trí, bộ phận, phòng ban.
Khi bộ phận quản lý thực hiện tốt công tác đánh giá và nắm bắt chính xác khả năng thực
hiện công việc của nhân viên hay bộ phận thì sẽ góp phần giúp nhân viên nhìn nhận rõ ràng
các hoạt động đang diễn ra và phát hiện kịp thời những sai phạm, thúc đẩy họ làm việc hiệu
quả hơn.
 Bốn, giúp doanh nghiệp nhìn nhận, đánh giá khách quan về nhân viên
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc nhân viên, những người đánh giá có thể áp
dụng tiêu chí đánh giá, tiêu chuẩn khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo tính khách quan về sự
đánh giá. Điều này làm mất đi giá trị cơ bản của việc đánh giá trong phương diện so sánh, là
một trong những nguyên nhân giảm lòng tin của những người bị đánh giá về một hệ thống
đánh giá không cụ thể. Do vậy, việc thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
chính thức sẽ là một cơ sở giảm bớt sự khác biệt trên.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhân viên là một công cụ khuyến khích nhà quản lý
đưa ra ý kiến phản hồi đầy đủ cần thiết hay thích đáng đối với bộ phận, nhân viên cấp dưới,
giúp cho nhân viên có thể điều chỉnh kịp thời, đúng theo hướng có lợi nhất cho bản thân
cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp mà họ đang hoạt động.
 Công tác đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng bởi nó:
+ Tác động đến lợi ích của người lao động
+ Giúp các nhà quản lý thấy được hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động quản trị nhân
lực
+ Ảnh hưởng đến môi trường làm việc, bầu không khí tâm lý trong tập thể
+ Ảnh hưởng đến thái độ thực hiện công việc

10
1.5. Mối quan hệ giữa đánh gia thực hiện công việc và các nhân tố ảnh hưởng
đến đánh giá thực hiện công việc

1.5.1.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

- Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và
cách thức triển khai công tác đánh giá thực hiện trong doanh nghiệp. Về cơ bản, các yếu tố
bên ngoài bao gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế,các yếu tố chính trị-
pháp luật, các yếu tố văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật công nghệ, cụ thể như sau:
+ Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh trên thị trường, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính
sách giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, tăng thưởng hợp lý, tạo ra sự gắn bó
giữa nhân viên và doanh nghiệp, cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi,…
Đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị
nhân lực khác và có ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức. Ví dụ: khi nguồn nhân lực chất
lượng cao đang có sự cạnh tranh mạnh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những
thay đổi hợp lý trong chính sách đãi ngộ và chính sách quản trị nhân lực. Đánh giá thực hiện
công việc chính là một trong những yếu tố có ảnh hưởng đến sự thay dổi đó thông qua việc
ghi nhận và phản ánh trung thực và thành tích công tác cũng như năng lực của người lao
động
+ Khách hàng: Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân sự,
hiểu biết, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng
xử phù hợp với khách hàng và môi trường văn hóa của tổ chức doanh nghiêp,... Để đáp ứng
các nhu cầu trên thì doanh nghiệp phải quy chế đánh giá thực hiện công việc và tổ chức tiến
hành đánh giá, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ các yếu tố luật pháp. Phương pháo đánh giá
thực hiện công việc cần đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi, nhân phẩm của
người lao động được quy định trong bộ luật. Một số quy định, quy chế về lao động phải
được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước để đảm bảo doanh nghiệp tuân thủ đúng
quy định.
+ Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, chính sách về quản lý nguồn
nhân lực có liên quan chặt chẽ tới sự phát triển kinh tế, do đánh giá thưc hiện công việc là
một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân lực nên việc ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế
và quá trình hội nhập nhanh chóng của Việt Nam đối với quốc tế cũng như sự toàn cầu hóa

11
đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại nước ta ngày càng phải toàn diện và
thiết thực
+ Các yếu tố về văn hóa- xã hội: các vấn đề về văn hóa xã hội phổ biến như vấn đề về dân
số và việc làm ( tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, các vấn đề việc làm cho nữ giới,...)
vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,
không chỉ ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá
thực hiện công việc mà còn có thể ảnh hưởng đến quy trình đánh giá thực hiện công
việc( điều chỉnh quy trình đánh gia thực hiện phù hợp với yêu cầu thực thế )
+ Các yếu tố chính trị- pháp luật: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao động
trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp có những ảnh hưởng tương đối rõ nét đến công tác đánh giá thực hiện công
việc trong doanh nghiệp. Thứ nhất là, khi ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc, tổ
chức tiến hành đánh giá phải cân nhắc các yếu tố luật pháp- về cơ bản, những yếu tố luật
pháp liên quan đến công bằng trong đánh giá và tránh phân biệt đối xử cần được xem xét kỹ
lưỡng trước khi áp dụng ĐGTHCV
+ Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ
đồng nghĩa với việc cần ít người mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự. Những
thay đổi về khoa học công nghệ thường kéo theo việc doanh nghiệp phải xây dựng chiến
lược nhân lực mới để đáp ứng tình hình thực tế như: sắp xếp lại lao động trong doanh
nghiệp, đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới,... Có thể nhìn nhận một cách tổng quát,
việc thay đổi công nghệ sẽ ít nhiều ảnh hưởng tới cách thức làm ra sản phẩm và do vật quá
trình đánh giá thực hiện cần có sự thay đổi.

1.5.2.Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

+ Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: với mỗi loại
hình sản xuất kinh doanh thì sẽ có các phương pháp đánh giá khác nhau. Đối với những
doanh nghiệp sản xuất vật chất, thì kết quả thực hiện công việc có thể lượng hóa được, các
chỉ tiêu có thể áp dụng cho nhiều bộ phận nên việc xây dựng cách thức đánh giá là tương
đối dễ dàng. Tuy nhiên, đối với công việc có tính chất tự động hóa cao, chủ yếu sử dụng các
dây chuyền công nghệ thì kết quả thực hiện công việc của người lao động lại phụ thuộc lớn

12
vào hệ thống thiết bị, nên bất cứ những trục trặc nào từ máy móc, thiết bị có thể ảnh hưởng
đến kết quả thực hiện của người lao động.
+ Đối với những doanh nghiệp sản xuất phi vật chất, thì kết quả thực hiện công việc không
phải sản phẩm hưu hình, khó có thể lượng hóa được. Vì thế, cách thực hiện đánh giá trở nên
phức tạp, cần phải đi sâu vào các đặc trưng riêng biệt nên không thể áp dụng chung cho các
bộ phận khác nhau.
+ Quan điểm của nhà quản trị: Nhà quản trị là những người quyết định phân bổ nguồn lực
cho công tác đánh giá thực hiện công việc, cũng là người quyết định nhân lực quan trọng
dựa vào kết quả công tác đánh giá thực hiện công việc. Một khi nhà quản trị có sự quan tâm
đến công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho công tác này được thực hiện hiệu quả
hơn.
+ Phân tích công việc là phương pháp và quát trình miêu tả rõ chức danh, chủ yếu gồm 2
mặt: một là thông tin của nội dung công việc đang bàn, hai là yêu cầu của công việc đang
bàn về năng lực của nhân viên. Phân tích công việc là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự
thàn công của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Phân tích giúp nhà quản lí nắm rõ
được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được trách nhiệm
của mình trong công việc. Tuy nhiên , nếu việc phân tích công việc không chính xác sẽ dẫn
đến việc giao việc cho nhân viên và đặt kỳ vọng vào việc thực hiện công việc của nhân viên
không phù hợp dẫn đến đánh giá thực hiện công việc gặp khó khăn hoặc kết quả đánh giá
thực hiện công việc không chính xác hoặc không được như mong muốn.
+ Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: quyết định các chính sách nhân sự của doanh
nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giá cần phải được
xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp.
+ Chiến lược và các chính sách nhân sự: cần lưu ý là các chiến lược và chính sách nhân sự
cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc kỹ lưỡng, nó phải được coi
là những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc vì ảnh hưởng
quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản lý doanh nghiệp.
+ Văn hóa doanh nghiệp là nhân tố ảnh hưởng không hề nhỏ đến hệ thống đánh giá hiệu qủa
làm việc trong doanh nghiệp. Đối với những công ty có văn hóa làm việc năng động, dựa
trên mục tiêu hiệu quả làm việc để làm cơ sở bố trí lao động, phát triển nhân viên, đào tạo

13
và bổ nhiệm nhân viên thì hệ thống đánh giá thực hiện công việc sẽ là xương sống, là cơ sở
quan trọng nhất trong các hoạt động quản trị nhân sự.
+ Ban lãnh đạo doanh nghiệp: tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều hành
của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực,
đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.

14
 CHƯƠNG 2: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC

2.1. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại BIBICA

 Đánh giá thực hiện công việc giúp nhà quản lý nắm được mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của nhân viên và tiến độ dự án. Với bản đánh giá công việc, quản lý có thể xác định mắt
xích nào trong hệ thống cần được cải thiện, điểm mạnh điểm yếu của từng cá nhân để có
các biện pháp điều chỉnh phù hợp, phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm, đào tạo
tập huấn thêm nhằm gia tăng hiệu suất chung.
 Bản đánh giá thực hiện công việc cũng giúp công ty đưa ra những mức lương thưởng,
đãi ngộ tương xứng với sự cố gắng và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để
động viên và thúc đẩy họ thể hiện tốt hơn nữa trong công việc.
 Thách thức với các doanh nghiệp ngày nay là làm cách nào để lựa chọn được phương
pháp đánh giá phù hợp với tính chất công việc, cơ cấu, văn hóa và chiến lược của tổ
chức. Ngoài ra, người quản lý cũng phải cân nhắc loại hình và số lượng phương pháp sử
dụng, sự cân đối giữa tác dụng và chi phí của việc áp dụng đánh giá thực hiện công
việc, sử dụng phương pháp đánh giá thế nào để có kết quả chính xác, khách quan nhất…
 Để có được thành công, BIBICA luôn luôn chú trọng trong tất cả các khâu, chú trọng
đầu tư phát triển mọi lĩnh vực để đạt được mọi mục tiêu. BIBICA quan tâm đến việc
hoàn thành kết quả làm việc, để đạt được mục tiêu thì việc hoàn thành công việc là việc
rất quan trọng. Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, BIBICA đã sử dụng một
cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:

2.1.1. Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa)

 Người quản lý căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của người lao động và đánh dấu
vào ô phù hợp theo một thang đo được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược
lại (ví dụ 5: xuất sắc, 4: tốt, 3: đạt yêu cầu, 2: dưới trung bình, 1: kém…).
 Điểm cho đối tượng đánh giá là tổng điểm các tiêu thức được chọn.
 Tiêu chí đánh giá: trực tiếp hoặc gián tiếp.

15
 Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng
phổ biến tại BIBICA. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về
sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo
một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan
trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu
thức) và đo lường các đặc trưng. Tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các
đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự
nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo
ngày công, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành
chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để
đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Sau đây là một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm mà
BIBICA áp dụng:

Bảng 2. 1 Phiếu đánh giá dạng thang điểm tại BIBICA

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Xuấ Khá Đạt yêu cầu Dưới mức Mức độ tối
t sắc yêu cầu thiểu
Khối lượng công việc 5 4 3 2 1
Chất lượng công việc 5 4 3 2 1
Tính tin cậy 5 4 3 2 1
Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Thái độ 5 4 3 2 1
Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1
Khả năng và triển vọng hợp 5 4 3 2 1
tác

 Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ thực hiện
+ Kết quả được định lượng, thuận tiện cho việc so sánh

16
 + Sử dụng được với nhiều công việc
 Nhược điểm:
+ Không tính hết đặc thù cho từng loại công việc
Có thể gặp phải một số lỗi như tiên tiến, trung bình…
 Quy trình đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa tại
công ty Cổ phần BIBICA
 Quan điểm, mục đích đánh giá:
- Phân tích đánh giá chất lượng lao động và xếp loại cán bộ công nhân viên nhằm mục đích:
+ Trả lương, thưởng và xét nâng bậc hàng tháng, quý, năm.
+ Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động giao nhiệm vụ bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi
việc…
+ Làm căn cứ giáo dục, đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên cho phù hợp
 Nguyên tắc đánh giá:
+ Nguyên tắc công khai: Việc đánh giá cán bộ công nhân viên phải công khai, giữa tổ chức-
người đánh giá và người được đánh giá.
+ Nguyên tắc phù hợp: Việc đánh giá Cán bộ công nhân viên phải xuất phát từ nhiệm vụ và
phù hợp với tính chất đặc thù của công việc từng đơn vị.
+ Nguyên tắc lượng hóa: Việc đánh giá cán bộ công nhân viên phải được lượng hóa bằng
cách cho điểm theo các tiêu chí và kết quả phân loại cán bộ công nhân viên được xác định
theo tỷ lệ định mức (xuất sắc, khá, đạt yêu cầu, yếu).
+ Nguyên tắc lưu trữ, thống kê: Việc đánh giá phải được ghi chép, thống kê đầy đủ và lưu
trữ trên hệ thống phần mềm nhân sự, hồ sơ của cán bộ công nhân viên.
 Đối tượng đánh giá:
Đối tượng đánh giá là toàn bộ cán bộ công nhân viên thuộc các cơ quan, đơn vị đang công
tác tại Công ty, cụ thể là:
+ Trưởng phòng, ban Công ty
+ Phó phòng, ban Công ty
+ Giám đốc, phó giám đốc
+ Nhân viên tại các cơ quan, đơn vị, chi nhánh
 Nội dung, quy trình đánh giá:
- Nội dung đánh giá: Theo 4 tiêu chí sau:

17
 Bảng 2. 2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc tại công ty BIBICA

Stt Tiêu chí Điểm tối Cách tính

đa
1 Khối lượng công việc 50 Điểm tối đa (50) x tỷ lệ khối lượng
thực hiện (nhiệm vụ công việc hoàn thành
thường xuyên và đột xuất)
2 Chất lượng công việc thực 30 Trừ 1-5đ cho một lần mắc lỗi
hiện (Điểm trừ các lỗi do các bộ phận xây
3 Chấp hành nội quy, quy 10
dựng phù hợp với đặc thù của đơn vị)
chế kỷ luật lao động
4 Sáng tạo, đề xuất, sáng 10 Có đề xuất, sáng kiến: 1-5đ
kiến Không có đề xuất: 0đ
Tổng số 100
Các nội quy trên được đánh giá theo mẫu BM.01.ĐGT
 Định mức xếp loại cán bộ công nhân viên:
Căn cứ vào việc chấm điểm từng nội dung nêu trên, cấp chỉ huy tiến hành xếp loại như sau:

Bảng 2. 3 Quy định về việc xếp loại điểm cho cán bộ công nhân viên tại BIBICA

Xếp loại Điểm Ki Tỷ lệ khống chế

Loại A >= 80 điểm 1,05 Tỷ lệ: =< 10% tổng số người được đánh giá
từng cấp
Loại B >= 70 điểm 1,02 Tỷ lệ: =< 30% tổng số người được đánh giá
từng cấp
Loại C >= 60 điểm 1,00 Tỷ lệ: xấp xỉ 50% tổng số người được đánh giá
từng cấp
Loại D < 60 điểm 0,90 Tỷ lệ: >= 10% tổng số người được đánh giá
từng cấp
 Quy trình đánh giá:

Bảng 2. 4 Bảng quy trình đánh giá theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Stt Ngày Nội dung Người thực Mẫu biểu Lưu

thực hiện

18
 hiện
1 Ngày Tổ chức đánh Cấp chỉ huy BM.01.ĐGT Lưu tại đơn vị (phòng,
cuối giá cán bộ theo thẩm ban)
tháng công nhân quyền
viên và thông
báo
2 Ngày 3 Tổng hợp kết Phòng tổ BM.02.THĐG Lưu tại đơn vị
đầu quả đánh giá chức lao T Lưu tại phòng tổ chức
tháng động công lao động
ty
Phòng tổng
hợp
3 Từ ngày Tính lương Phòng tổ Theo quy trình Lưu bảng lương tại
4-6 chức lao tính lương phòng tổ chức lao
động công động
ty Duy trì số lượng tại
Phòng tổng phòng, ban
hợp

 Sử dụng kết quả đánh giá tháng đối với cán bộ công nhân viên:
+ Tính lương tháng cho cán bộ công nhân viên theo hệ số Ki
+ Sử dụng kết quả tháng để đánh giá Quý
+ Nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của cán bộ công nhân viên
+ Động viên, khuyến khích, khen thưởng kịp thời những thành tích của cán bộ công nhân
viên

2.1.2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

- Thang đo đánh giá dựa trên hành vi là một thang quản lý hiệu suất sử dụng đánh giá về
hành vi làm điểm tham chiếu thay vì những mô tả chung chung như thường thấy trong các
thang chấm điểm truyền thống khác. Thang đo đánh giá dựa theo hành vi được thiết kế để
mang lại những thông tin có giá trị về cả chất lượng và số lượng đối với quy trình thẩm định

19
nhân viên. Phương pháp này sẽ giúp so sánh hiệu suất của một cá nhân với các ví dụ cụ thể
về hành vi và chấm điểm theo thang điểm số.
- Ví dụ, thang điểm 4 với những người làm công việc y tá sẽ yêu cầu họ phải chăm sóc tốt
cho bệnh nhân; trong khi đó, thang điểm 6 yêu cầu họ phải thông cảm, chăm sóc toàn diện,
nhiệt tình đối với mọi yêu cầu của người bệnh.
- Tại BIBICA, cách đánh giá bằng phương pháp thang đo dựa trên hành vi đối với nhân viên
chăm sóc khách hàng có thể được tính như sau:
+ 4 điểm đối với những người trả lời cuộc gọi của khách hàng sau 1 - 2 hồi chuông với một
lời chào thân thiện.
+ 6 điểm với nhân viên trả lời cuộc gọi của khách hàng chỉ sau 1 hồi chuông và phải nói
đúng tên công ty.
- Cách đánh giá truyền thống sẽ chỉ yêu cầu họ phải trả lời điện thoại của khách hàng một
cách kịp thời hay lịch sự và liệt kê cách chấm điểm như sau:
1 - Không bao giờ
2 - Ít khi
3 - Thỉnh thoảng
4 - Thường xuyên
5 - Luôn luôn
=> Như vậy, ta có thể thấy rõ ràng điểm khác biệt trong cách đánh giá nhân viên theo
phương pháp truyền thống và phương pháp đánh giá theo thang đo dựa trên hành vi.
- Còn đối với nhân viên phục vụ, phương pháp đánh giá theo thang đo dựa trên hành vi có
thể có cách tính như sau:
+ 2 điểm đối với những người vừa nhận order của khách vừa nghe điện thoại.
+ 4 điểm đối với những người có thể giao tiếp bằng ánh mắt với khách hàng mỗi khi giao
dịch.
+ 6 điểm đối với những người chào hỏi khách hàng niềm nở và có thể gợi ý món ăn cho
khách hàng theo sở thích của họ.

20
 MẪU THANG ĐO DỰA TRÊN HÀNH VI

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:

1. Sử dụng thời gian với hiệu suất cao

Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
2. Hoàn thành công việc đúng thời hạn
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
3. Giúp đỡ người khác hoàn thành công việc, nếu cần thiết
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
4. Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
5. Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể gây trì hoãn công việc
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên

Ưu điểm:
+ Dễ sử dụng: Tiêu chuẩn để đánh giá ứng viên rất rõ ràng, vì thế sẽ không gây nhầm lẫn
trong quá trình sử dụng.
+ Dựa theo hành vi của nhân viên: Mục đích cuối cùng của việc đánh giá nhân viên là cải
thiện hiệu suất lao động của họ. Việc hiểu rõ hơn hành vi của nhân viên và động cơ làm việc
của họ sẽ giúp các công ty hiểu được việc gì nên làm và việc gì thì không.
+ Không thiên vị: Phương pháp đánh giá theo thang đo dựa trên hành vi dựa vào hành vi của
từng cá nhân nên toàn bộ quy trình đánh giá sẽ rất công bằng.
+ Được cá nhân hóa theo từng vị trí: Phương pháp đánh giá theo thang đo dựa trên hành vi
cho phép những người sử dụng lao động tích lũy kinh nghiệm quản lý hiệu suất làm việc đối
với từng vị trí công việc khác nhau trong công ty.
Nhược điểm:

21
+ Tốn thời gian: Phương pháp đánh giá theo thang đo dựa trên hành vi được thiết kế để quản
lý hiệu suất của từng vị trí cụ thể, mà mỗi công ty lại có rất nhiều vị trí khác nhau nên sẽ
phải đầu tư một khoảng thời gian và tài nguyên khổng lồ cho phương pháp đánh giá này.
+ Tốn kém chi phí: Thời gian chính là tiền bạc. Vì vậy, trong các công ty nhỏ với nhiều vị
trí khác nhau thì đây không phải là một phương án khả thi.
+ Cần phải có một đội ngũ quản lý hăng say lao động: Tất cả các tiêu chuẩn đều phải được
xây dựng và phát triển theo tình hình cụ thể của công ty và thông qua quan sát thực tế. Vì
vậy, sẽ tốn rất nhiều thời gian, công sức và đòi hỏi sự tận tâm của người làm việc.
+ Không tránh khỏi sự thiên vị: Mặc dù phương pháp đánh giá theo thang đo dựa trên hành
vi được thiết kế để hạn chế sự thiếu công bằng của các phương pháp truyền thống nhưng sự
thiên vị vẫn chưa được loại bỏ hoàn toàn. Nhiều người cho rằng lỗi này vẫn có thể xảy ra
trong một số trường hợp.

2.1.3. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)

 Quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là khái niệm được Peter
Drucker đưa ra vào thập niên 50 của thế ký XX. Đó là quản trị thông qua việc xác định
mục tiêu cho từng nhân viên, sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực
hiện và đạt được các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của MBO là gia tăng kết quả
hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục
tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức.
 Có hai phương pháp triển khai MBO. Phương pháp thứ nhất là triển khai từ trên xuống
(từ cấp công ty tới bộ phận). Cách này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến
khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty. Phương pháp thứ hai là
triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận tham gia nhưng
lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của lãnh đạo
doanh nghiệp.
 Lợi ích của MBO đối với doanh nghiệp thể hiện rất rõ ràng vì khuyến khích sự chủ
động sáng tạo của cấp dưới trong quá trình hoạch định mục tiêu, thiết lập các tiêu chuẩn
hoạt động thống nhất, đo lường hiệu quả công việc trong toàn doanh nghiệp… Đồng
thời, MBO tạo điều kiện cho nhà quản trị cấp cao kiểm soát dễ dàng hơn doanh nghiệp.

22
 Vào thập niên 90 của thế kỷ XX, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho phương
pháp quản trị này “MBO chỉ là một công cụ khác, không thể chữa tất cả các bệnh quản
trị kém hiệu quả… MBO chỉ vận hành được nếu bạn biết các mục tiêu cụ thể”. Điều đó
cũng cho thấy trở ngại lớn khi áp dụng MBO là xác định các mục tiêu cụ thể bởi lẽ
nhiều công việc rất khó lượng hóa và chi tiết hóa kết quả đầu ra. Hơn nữa, môi trường
biến động có thể tạo ra những kẽ hở, lỗ hổng trong quá trình thực hiện MBO – thách
thức sự bền vững của doanh nghiệp.
 Hiện nay, Công ty Cổ phần BIBICA đang định hướng áp dụng MBO tại doanh nghiệp.
 Để áp dụng tốt MBO, lãnh đạo Công ty đã quán triệt các nguyên tắc sau đây:
- Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ bậc, nhất quán
theo cấp chiến lược và theo thời gian.
- Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên
- Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên
- Xác định thời gian thực hiện rõ ràng
- Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi
 Trên cơ sở đó, hệ thống mục tiêu của Công ty phải đảm bảo tính nhất quán, thứ bậc và
đồng thuận. Từng mục tiêu đảm bảo theo nguyên tắc SMARTER.
- Specific: Cụ thể
- Measureable: Đo lường được
- Achievable: Khả thi
- Realistic: Thực tế
- Time: Thời gian thực hiện
- Engagement:  Liên kết
- Relevant: Là thích đáng
 Điều đáng lưu ý là để đảm bảo sự thành công của MBO cần có sự phối hợp chặt chẽ
giữa người quản lý và nhân viên. Bởi lẽ không có môi trường “lý tưởng” này thì hệ
thống mục tiêu và quản trị theo mục tiêu chỉ là hệ thống cứng nhắc và không mang tính
kết nối. Theo đó, chu trình MBO của BIBICA sẽ là vòng lặp khép kín như sau:
 Chu trình quản trị theo mục tiêu:
Hình 2. 1 Chu trình quản trị theo mục tiêu tại công ty BIBICA

23
 Trên đây là những định hướng cơ bản, tuy nhiên việc triển khai MBO tại Công ty Cổ
phần BIBICA còn nhiều việc phải làm. Sự thực hiện thành công MBO tại doanh nghiệp
không chỉ phụ thuộc vào cam kết và nỗ lực của lãnh đạo cấp cao mà còn chịu ảnh hưởng
sự tham gia của các cấp. Hiểu được điều đó, Công ty Cổ phần BIBICA luôn hướng đến
xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đầu tư cho đội ngũ nhân sự.
 Công ty Cổ phần BIBICA đang trên đà phát triển và luôn hướng đến sự phát triển toàn
diện và chuyên nghiệp. Việc áp dụng MBO tại doanh nghiệp là một phần trong những
nỗ lực đó.
 Các bước tiến hành:
Bước 1: Xác định mục tiêu;
Bước 2: Thực hiện mục tiêu;
Bước 3: Đánh giá kết quả đạt được.
Ưu điểm:
 Tạo động lực cho người lao động;

 Có sự chia sẻ giữa nhà quản lý và người lao động.

Nhược điểm:
 Không dễ đạt được sự đồng thuận giữa người lao động và nhà quản lý;

 Người lao động xem nhẹ trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc.

MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ (MBO)

24
Tên: Vị trí: GĐSX Phòng: Tác nghiệp
Chức năng Mục tiêu Kết quả Vấn đề và giải
pháp
1. Tuyển chọn và A. Mọi người tuyển A. Tuyển nhân viên A. Phải tuân thủ
đào tạo nhân viên mới đều được không có sự tham quy định
phòng nhân sự đồng gia của bộ phận
B. Không có vấn đề
ý nhân sự, sa thải sau
gì
90 ngày thử việc
B. Kế hoạch đào tạo
cho tất cả nhân viên B. Kế hoạch đào tạo
vào ngày 10/12/XX viết vào ngày
10/12/XX
2. Hướng dẫn và A. Không nhiều hơn A. Trung bình 4 lời A. Yêu cầu người
nối kết công việc ba lời phàn phàn nàn/tháng B. quản lý bộ phận các
giữa những người nàn/tháng Năng suất lao động quan hệ lao động
lao động đạt 96% mưc tiêu giúp tìm hiểu
B. Năng suất lao
chuẩn nguyên nhân phàn
động đạt 98% mức
nàn, giúp xây dụng
tiêu chuẩn
thực hiện giải pháp
loại bỏ phàn nàn

B. Làm việc với bộ

phận kỹ thuật để
tìm biện pháp cho
hệ thống hoạt động
tốt hơn
3.Lập kế hoạch sản A. Không bị ngắt A. Không có hỏng A. Không vấn đề gì
xuất quãng trừ phi có hóc
B. Không vấn đề gì
hỏng hóc của dây
B. Không có ngừng
truyền sản xuất
sản xuất
chính

25
 B. Khồng nhiều hơn
1ngày/tuần ngừng
trong iệc thay đổi ca
làm việc
4. Duy trì độ an A. Thảo luận tất cả A. Thảo luận nhưng A. Đáng giá lại các
toàn trong quá trình các tai nạn với giám thiếu 3 trường hợp mục tiêu và xem có
làm việc đốc quản lý an toàn gp tốt hơn vào ngày
B. Ba lần lãng phí
3/1/XX’ B. Điều tra
B. Không bị ngừng thời gian do tai nạn
và tìm ra nguyên
sản xuất nếu tai nạn
nhân vào ngày
xảy ra
3/1/XX’

2.2. So sánh các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại BIBICA

2.2.1. Điểm giống nhau của các phương pháp:

- Mục tiêu đánh giá là điểu quyết định trong việc xây dựng hệ thống đánh giá thực
hiện công việc của mỗi công ty. Đối với BIBICA mục tiêu cần đạt được thông qua
quy trình đánh giá thực hiện công việc là:
- Tăng cường trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên tạo mối quan hệ gần gũi, thân
thiện
- Khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty hoàn thành tốt công việc, nhiệm
vụ và có những đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
- Đồng thời, hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công việc sẽ được sử dụng vào công
tác tính trả lương hàng tháng cho người lao động, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo
nhân lực.
- Bên cạnh đó việc đánh giá và đưa hệ số đánh giá thực hiện công việc vào trả lương
cho người lao động cũng sẽ góp phần nâng cao hơn ý thức trách nhiệm của người lao
động trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao, góp phần phát triển cá nhân người
lao động.

26
 - Chu kỳ đánh giá: Chu kỳ của các phương pháp thực hiện công việc đều có mục đích
đánh giá khá rõ và phù hợp, trong đó chủ yếu là dựa vào kết quả đánh giá hàng
tháng. Đánh giá 6 tháng và cả năm chỉ là tổng hợp lại kết quả đánh giá hàng tháng
của người lao động. Nếu trong trường hợp người lao động được tăng cường hoặc
giao những nhiệm vụ đột xuất không thường xuyên thì sẽ được đánh giá theo hình
thức đánh giá đột xuất, không theo chu kỳ sau mỗi đợt tăng cường. Riêng đối với lao
động trực tiếp sản xuất (đối tượng 3) do kết quả công việc được đánh giá chủ yếu dựa
trên khối lượng sản phẩm hoàn thành do đó việc đánh giá kết quả công việc hàng
ngày sẽ tác động nhiều đến hiệu suất làm việc, người lao động sẽ chủ động hơn với
công việc của mình, hiệu quả làm việc cũng cao hơn.
- Tiêu chuẩn đánh giá: Cả 3 phương pháp đều áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá theo
từng nhóm đối tượng. Đối với từng nhóm đối tượng lao động sẽ có những nhóm tiêu
chuẩn đánh giá riêng, cụ thể như sau:

Bảng 2. 5 Bảng tiêu chuẩn đánh giá của từng nhóm đối tượng

ĐỐI TƯỢNG NHÓM TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

Đối Quản lý Nhóm 1 (Trọng 1. Khối lượng/Tiến độ công việc
tượng cấp cao số 50%)
2. Chất lượng công việc
1 và trung
Nhóm 2 (Trọng 1. Phát huy năng lực chuyên môn
số: 50%)
2. Chủ động và trách nhiệm

3. Phối hợp làm việc

4. Kỷ luật làm việc

5. Lập kế hoạch và tổ chức công việc

6. Quản lý và phát triển nhân viên

7. Quản lý tài chính tài sản

Đối Nhân Nhóm 1 (Trọng 1. Khối lượng/ Tiến độ công việc

27
 tượng viên số: 50%)
2. Chất lượng công việc
2 chuyên
môn, Nhóm 2 (Trọng 1. Phát huy năng lực chuyên
nghiệp số: 50%)
2. Chủ động và trách nhiệm
vụ

3. Phối hợp làm việc

- Người được đánh giá: là toàn thể các cán bộ công nhân viên của Công ty và người đánh
giá được lựa chọn bao gồm: cá nhân người lao động, cán bộ quản lý trực tiếp và phân cấp
đối tượng đánh giá sẽ có thể điều chỉnh trong từng thời kỳ.
- Người đánh giá bao gồm cả người lao động, do đó sẽ thu hút người lao động tham gia vào
quá trình đánh giá và đây cũng là cơ hội để họ có thể tự kiểm điểm lại quá trình thực hiện
công việc đã làm, từ đó có thể đánh giá những mặt được cũng như chưa được trong quá
trình thực hiện công việc của cá nhân để tự đề ra các biện pháp cải thiện kết quả thực hiện
công việc.

28
2.2.2. Điểm khác nhau của các phương pháp:

Điểm Phương pháp Phương pháp quản trị theo Phương pháp thang
khác thang điểm mục tiêu đo dựa trên hành vi
nhau
Ưu - Dễ hiểu, được - Hiệu suất công việc được cải - Các đặc trưng được
điểm xây dựng tương thiện lựa chọn cẩn thận
đối đơn giản và - Tạo điều kiện cho nhân viên hơn, giảm bớt nhận
sử dụng thuận có ý thức trách nhiệm cao thức chủ quan của
tiện - Đánh giá chuẩn xác hiệu quả người đánh giá
- So sánh điểm số công việc - Ít thiên vị hơn các
thuận lợi cho việc - Sử dụng hiệu quả nguồn lực thang đo khác
ra quyết định của công ty - Tạo ra sự nhất trí
quản lý có liên - Tạo môi trường làm việc giữa những người
quan đến quyền minh bạch, cởi mở hơn đánh giá
lợi của nhân viên

Nhượ - Chưa có sự - Cần sự hỗ trợ của các cấp - Tốn thời gian và chi
c điểm chính xác tuyệt quản lý phí thiết kế thang đo
đối - Khó đánh giá MBO với các - Người đánh giá sẽ
công việc có tính sáng tạo gặp một số khó khăn
- Chỉ nhấn mạnh các mục tiêu trong việc xác định
ngắn hạn sự tương tự giữa
hành vi thự hiện với
hành vi được mô tả
trong thang đo

29
2.3. Hiệu quả khi sử dụng các phương pháp thực hiện công việc tại BIBICA

- BIBICA đã thành công trong công tác đánh giá thực hiện công việc khi sử dụng 3 phương
pháp dễ dàng và phổ biến. Công ty đã đạt được một số kết quả nhất định:
+ Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đã hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của
công ty đó là môi năm tăng doanh thu gấp 6 lần năm cũ, vượt các đối thủ cạnh tranh như
Kinh Đô, Long An.
+ Đã huy động được sự tham gia và hỗ trợ của cán bộ quản lý và các bộ phận liên quan
trong công ty, mỗi thành phần được phân định trách nhiệm chủ trì, thực hiện hoặc hỗ trợ.
+ Tiêu chí đánh giá đã được xây dựng căn cứ theo đặc thù công việc của từng
phòng/ban/đơn vị và vị trí công việc. Một số chỉ tiêu có thể lượng hoá bằng con số giúp
người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn, ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn
theo mục tiêu quản lý.
+ Chu kỳ đánh giá định kỳ hàng tháng, tổng hợp 6 tháng và cả năm sẽ giúp cán bộ quản lý
và ban lãnh đạo nắm bắt kịp thời tình hình thực hiện công việc củai cá nhân và tập thể lao
động, từ đó có những điều chỉnh hợp lý để đảm bảo thực hiện được những mục tiêu chung.
+ Bên cạnh đó, người lao động cũng có cơ sở để nhìn nhận kết quả làm việc của bản thân,
tìm ra mặt yếu và hạn chế để tự hoàn thiện và nâng cao hiệu quả làm việc.
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc đã được đưa vào sử dụng trong các hoạt động quản
trị nhân lực, liên quan đến công tác trả lương, thưởng.bố trí lao động, đào tạo phát triển của
+ Công ty do vậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.
+ Quá trình đánh giá thực hiện công việc được lập kế hoạch cụ thể (có quyết định của Tổng
giám đốc, hướng dẫn đính kèm quyết định), việc triển khai thực hiện được cán bộ được lập
ra các bước rõ ràng.

30
- Trả lương, thưởng:
+ Áp dụng cho trả lương: BIBICA áp dụng các phương pháp trên để tăng lương, thêm
thưởng cho nhân viên hoàn thành kết quả làm việc tốt cho mục tiêu đề ra. Tiền lương 1
tháng bao gồm: lương cứng và lương hoàn thành hiệu suất làm việc (doanh số) với các nhân
viên hoàn thành tốt mục tiêu đề ra
+ Áp dụng cho tiền thưởng: Tiền thưởng mỗi tháng, mỗi năm, ngày lễ, tết cũng được
BIBICA quan tâm và là mức lương khác mà nhân viên hài lòng
+ Đào tạo phát triển nhân lực:
+ Hàng tháng, công ty sẽ tổ chức trung bình 05 buổi đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân
viên. Rèn luyện cho nhân viên còn yếu kém làm tốt công việc, phấn đấu hoàn thành mục
tiêu để đem lại kết quả cao nhất.
+ Tổ chức đào tạo là kết quả sau của quá trình đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực
hiện công việc tốt đưa ra được các tiêu chí chính xác giúp xây dựng được nội dung đào tạo
sát hơn với những gì đội ngũ nhân viên kinh doanh đang cần.

31
 CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

3.1 Cơ sở lý luận về quy trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty

3.1.1 Cơ sở lý luận

 Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
 Mục đích: Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục
vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức
nói chung. Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về
hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho
những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo
và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…
 Quy trình đánh giá thực hiện công việc:

32
 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá

Thông tin và đạo tạo người đánh giá

Tiến hành đánh giá

Phỏng vấn đánh giá

Thông báo kết quả và đề xuất sử dụng đánh giá

3.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bibica

3.2.1. Mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bibica
Công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá
thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong
tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động
thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp.
Ngoài ra, còn tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập cho người lao động. Tóm lại
Bibica có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng
đều hướng tới một mục đích chung là khuyến khích tạo động lực cho nhân viên nâng cao
hiệu quả làm việc và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.
3.2.2. Đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bibica
3.2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng nhân viên phải thực hiện

33
để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- So sánh kết quả thành tích công việc của mỗi cá nhân để làm mức chuẩn, đánh giá thành
tích công việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên.
3.2.2.2. Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
a. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
- Đối với nhân viên văn phòng và cán bộ, chu kì đánh giá là 6 tháng/ lần.
- Công ty tiến hành đánh giá mỗi khi sản phẩm hoàn thành hoặc mỗi khi có một lô hàng sản
xuất xong. Trong trường hợp này, đánh giá thực hiện công việc chủ yếu căn cứ trên đánh giá
chất lượng sản phẩm.
b. Xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thực hiện công việc
 Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm
Phương pháp đánh giá bằng thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa
phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Theo
phương pháp này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức
thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi thực hiện công việc. Để cho điểm, người đánh
giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được
mô tả.
 Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá hành vi gồm 2 loại:
+ Các đặc tính liên quan đến công việc: khối lượng công việc, chất lượng hoàn thành công
việc, thời gian hoàn thành công việc, tốc độ hoàn thành công việc…

Bảng 3. 1 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá theo khối
lượng công việc)

Mức độ Điểm
Hoàn thành công việc với hiệu quả cao. Giúp các phòng ban khác 50
có đủ nhân lực hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Hoàn thành công việc với chất lượng cao, tuy nhiên có một số ít lỗi 40
nhỏ.
Hoàn thành công việc ở mức chất lượng có thể chấp nhận được. 30
Các công việc còn chồng chéo lên nhau, hiệu quả chưa cao 20
Thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ và ảnh hưởng đến các 10

34
 phòng ban khác

Bảng 3. 2 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá theo chất
lượng hoàn thành công việc)

Mức độ Điểm
Chất lượng công việc vượt mức tiêu chuẩn 50
Chất lượng đạt tiêu chuẩn 40
Chất lượng chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn có thể chấp nhận được 30
Chất lượng công việc thấp 10
- Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: Mức độ nhiệt tình, tinh thần hợp tác, trách
nhiệm đối với công việc, tính kỷ luật,…

Bảng 3. 3 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá theo mức độ
nhiệt tình, tinh thần hợp tác)

Mức độ Điểm
Các thành viên trong phòng làm việc hăng say và thường xuyên 50
giúp đỡ nhau
Hoàn thành đủ nhiệm vụ được giao. 40
Các thành viên hoạt động riêng lẻ ít có sự kết hợp giữa các cá nhân 30
trong phòng ban
Làm tốt công việc được giao, đôi khi cần sự giám sát, nhắc nhở 10
Làm việc chống đối không có hiệu quả, thiếu tinh thần trách nhiệm 0

Bảng 3. 4 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá dựa trên những
sáng kiến đóng góp, sáng tạo)

Mức độ Điểm
Có nhiều đóng góp có tính sáng tạo và ứng dụng cao 50
Có tinh thần sáng tạo nhưng chưa phát huy hiệu quả 40
Có đưa ra những sáng kiến nhưng không thường xuyên 30
Rất it khi đưa các sang kiến, chỉ biết làm việc theo 1 trình tự cứng 10
nhắc.

35
Bảng 3. 5 Bảng đánh giá bằng phương pháp thang điểm dựa trên hành vi (đánh giá dựa trên những
hành vi biểu hiện trong công việc, trong cách cư xử với đồng nghiệp)

Mức độ Điểm
Nhiệt tình trong công việc, làm việc với tinh thần trách nhiêm cao, tất 50
cả vì lợi ích của công ty
Xử lý nhanh nhẹn các sự cố gặp phải 40
Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nhưng lại ít quan hệ với đồng 30
nghiêp
Đôi khi có những biểu hiện không tốt làm ảnh hưởng đến lợi ích 20
tập thể
Thiếu tinh thần trách nhiệm, thiếu sự hòa đồng 0

 Xác định tiêu chuẩn đánh giá:

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các
yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt số lượng, chất lượng, thời gian, tiến
trình; là các mức chuẩn cho việc đo lường nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn
thành công việc.
Yêu cầu:
 Bản tiêu cần phải cho thấy những gì NLĐ cần phải làm trong công việc và cần làm
tốt đến mức nào.
 Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù
hợp với đặc điểm công việc.
 Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong suốt
chu kì đánh giá.
 Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch.
 Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ
thể công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau.
 Ví dụ: tiêu chuẩn áp dụng cho nhân viên phòng Marketing tại công ty Bibica.
Bằng cấp:
+ Tốt nghiệp đại học ( ưu tiên chuyên ngành kinh tế/ Marketing)
+ Có kiến thức về marketing

36
 + Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở lĩnh vực Marketing
 Kỹ năng:
- Am hiểu các nguyên lý quảng cáo, xúc tiến thương mại, chiến lược
- Kỹ năng bán hang, quảng bá sản phẩm
- Có kỹ năng giao tiếp tốt
- Kỹ năng truyền đạt, thuyết phục, thuyết trình
- Khả năng làm việc độc lập, teamwork, chịu áp lực tốt
- Kỹ năng phân tích hoạt động kinh doanh
- Tạo được niềm tin nơi khách hàng
- Đạo đức:
 Có đạo đức nghề nghiệp
- Thế chất:
 Sức khoẻ tốt đáp ứng được yêu cầu công việc.
 Ví dụ: Bảng mẫu đánh giá thực hiện công việc dành cho nhân viên công ty

Công ty Cổ phần Bánh kẹo BIBICA

Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình, Tp.HCM
Điện thoại: 028.3971 7920
Email:  bibica@bibica.com.vn
Phiếu đánh giá nhân viên
Họ tên nhân viên: Chức danh:

Loại đánh giá: Nâng lương: Định kỳ: Khác:

THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC, CHẤT THANG ĐIỂM XẾP LOẠI
LƯỢNG, Ý THỨC:
Loại TĐBQ
- Điểm 5: giỏi + vượt yêu cầu
-Giỏi 23≤ TĐBQ
- Điểm 4: khá + đạt yêu cầu đôi khi vượt yêu cầu
-Khá
- Điểm 3: trung bình – đạt yêu cầu
-Trung bình 19 ≤TĐBQ ≤23
- Điểm 2: kém – đạt yêu cầu nhưng không đat
-Kém
thường xuyên
-Yếu 15 ≤TĐBQ ≤19

37
- Điểm 1: yếu – không đạt yêu cầu
10 ≤TĐBQ ≤15

0 ≤TĐBQ ≤15

c. Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc
- Cán bộ lãnh đạo cấp công ty
- Giám đốc điều hành
- Khối quản lý
3.2.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
a. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Công tác truyền thông giúp người đánh giá hiểu rõ được vị trí của họ trong mắt nhà quản lí
và của cả doanh nghiệp. Với Bibica, doanh nghiệp luôn có những cách trao đổi thông tin nội
bộ hợp lí.
b. Đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Bibica là một trong những công ty lớn và có đội ngũ lãnh đạo tốt. Công tác đánh giá năng
lực nhân viên chủ yếu do những người lãnh đạo các phòng ban trong công ty đảm nhiệm. Vì
vậy việc đánh giá có chịu ảnh hưởng của tình cảm con người. Để khắc phục nhược điểm này
một trong những vấn đề mà Bibica chú ý là đào tạo lãnh đạo.
- Cung cấp đầy đủ các văn bản hướng dẫn trợ giúp cho việc đánh giá nhân viên của các nhà
lãnh đạo. Giúp nhà quản trị nắm vững tiến trình đánh giá, hiểu được mục đích, phuơng pháp
đánh giá.
- Việc đánh giá được thực hiện định kỳ, mỗi năm một lần và được thông báo trước.
c. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Phỏng vấn đánh giá thành tích tại Bibica được triển khai theo 3 giai đoạn:
- Chuẩn bị phỏng vấn:
+ Đầu tiên, cán bộ đánh giá sẽ chuẩn bị các tình huống, lập kế hoạch phỏng vấn, nghiên cứu
bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về
các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần nhất.
+ Sau đó, cán bộ đánh giá sẽ thông báo cho nhân viên biết trước ít nhất 1 tuần về thời gian
phỏng vấn, địa điểm diễn ra phỏng vấn và họ thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên.

38
- Tiến hành phỏng vấn:
Các nhân viên Bibica được đón tiếp trong một bầu không khí thân thiện, cởi mở, họ được
khuyến khích nói nhiều trong phỏng vấn. Các cán bộ đánh giá im lặng lắng nghe họ nói 1
cách chăm chú, không ngắt lời họ và cố gắng hiểu được suy nghĩ thật của nhân viên.

Bảng hướng dẫn chuẩn bị phỏng vấn dành cho người được đánh giá
1.Công việc:
- Nhiệm vụ chính hiện nay của anh(chị) là gì?
- Theo anh(chị) , công việc nào đòi hỏi phải có nỗ lực nhiều nhất?
- Anh(chị) thích thú với công việc nào nhất? Tại sao?
- Trong quá trình làm việc, anh(chị) có gặp những khó khăn nào? Anh(chị) có
thể kể lại 1
khó khăn nhớ nhất và cách vượt qua của anh(chị) không ?

2. Mục tiêu:
- Mục tiêu mà anh(chị) đã đặt ra là gì?
- Có điểm nào Anh chị cảm thấy chưa hài lòng với kết quả đạt được không?
- Theo anh(chị), thành công chủ yếu đạt được do đâu? Điều gì ở bản thân mà a
chị thấy
chưa thực sự tốt?
- Anh(chị) kiến nghị điều gì tới công ty ?
3.Tương lai:
- Bản thân anh chị cảm thấy công việc hiện tại có phù hợp với năng lực của bản
than không?
- Anh, chị có thể làm tốt những công việc nào?
- Lộ trình công danh của anh chị ra sao?

Lưu ý đối với người phỏng vấn:

- Cần xác định rõ mục tiêu của buổi phỏng vấn
- Xây dựng danh mục các câu hỏi hướng dẫn phỏng vấn
- Công nhận điểm mạnh và những đóng góp của nhân viên (phải nêu cụ thể).
- Lý giải sự chênh lệch giữa thực hiện công việc thực tế với các mục tiêu, yêu

39
 cầu.
-Kiểm tra sự nhận thức của nhân viên bằng cách cho họ tự trình bày về sự chênh
lệch giữa thực hiện công việc ,mục tiêu, yêu cầu.
Cùng suy nghĩ về các phương pháp nâng cao khả năng thực hiện công việc, sau
đó lấy ý kiến nhân viên nhằm lập kế hoạch phát triển nhân viên, cải thiện kết
quả thực hiện công việc trong mẫu đánh giá.

- Sau phỏng vấn:

+ Người đánh giá thông báo kết quả đánh giá
+ Hoàn thiện hồ sơ và chuyển cho phòng nhân sự giải quyết.
3.2.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả của quá trình đánh giá thực hiện công việc là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, bố trí lao động, căn cứ trả lương cho người lao động trong công
ty. Kết quả này sẽ được công ty sử dụng làm căn cứ cho các hoạt động sau:
Phân tích công việc:
- Công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xem xét lại các tiêu chuẩn đánh
giá và từ đó dò xét lại quá trình phân tích công việc đã đúng và hợp lý chưa.
- Bản tiêu chuẩn công việc:
Dựa vào bản đánh giá công ty sẽ biết các yêu cần cần thiết để thực hiện công việc và xây
dựng bản tiêu chuẩn công việc phục vụ cho việc tìm kiếm nguồn nhân lực dễ dàng hơn.
Bản mô tả công việc
 VD: phân tích công việc của nhân viên hành chính - nhân sự
I. Thông tin chung
Bộ phận Hành chánh – Nhân sự
Chức danh Nhân viên
Quản lý trực tiếp Trưởng phòng hành chính – Nhân sự

II. Trách nhiệm

1. Lập kế hoạch và tiến hành tuyển dụng
+ Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các Phòng Ban, lập kế hoạch tuyển dụng trình Trưởng
phòng.

40
+ Đăng tuyển, tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ và phối hợp với Trưởng bộ phận tổ chức phỏng vấn,
lựa chọn ứng viên phù hợp theo đúng kế hoạch.
+ Gởi thông báo, soạn thảo hợp đồng lao động cho các ứng viên đã trúng tuyển.
+ Lập báo cáo đánh giá kết quả tuyển dụng, thử việc trình Trưởng phòng.
+ Hướng dẫn, giới thiệu cho nhân viên mới về các chính sách, quy định nhân sự của Công
ty.
2. Xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ, tay nghề
+ Tiến hành các buổi đào tạo dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng nhân sự.
+ Tổ chức các chương trình đào tạo tại chỗ.
+ Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo.
+ Lưu giữ hồ sơ của nhân viên tham gia trong toàn bộ chương trình đào tạo.
+ Tổng hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo cho từng đối tượng lao động định kỳ
trình Trưởng phòng.
+ Đề xuất lựa chọn cơ sở đào tạo và trực tiếp liên hệ, phối hợp, giám sát các chương trình
đào tạo, nâng cao trình độ, tay nghề cho CBNV và các Tổ thi công.
+ Theo dõi và tổng hợp kết quả đào tạo, lập báo cáo đánh giá về kết quả đào tạo trình
Trưởng phòng.
3. Vận hành hệ thống lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác theo đúng quy định của
Công ty
+ Tổng hợp ngày công, tính lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác cho người lao động
chuyển Phòng kế toán kiểm tra.
+ Theo dõi và cập nhật vào hệ thống các thay đổi nâng hạ lương của người lao động.
+ Định kỳ tổng hợp thông tin, phân tích và đề xuất các điều chỉnh về mức lương, thưởng và
đãi ngộ phù hợp với thị trường lao động, điều kiện thực tế của Công ty trình Trưởng phòng
xem xét.
+ Hỗ trợ với Trưởng phòng lập kế hoạch tiền lương hàng năm trình Giám đốc phê duyệt.
4. Tham gia xây dựng và giám sát hệ thống quản trị, đánh giá thực hiện công việc tại các
đơn vị đúng quy định
+ Tham gia xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị, đánh giá thực hiện công việc.Hướng
dẫn, đôn đốc các đơn vị thực hiện hệ thống quản trị và đánh giá đúng kế hoạch.
+ Kiểm tra và yêu cầu các đơn vị hoàn thiện các mẫu biểu, tài liệu (nếu cần thiết).

41
Tổng hợp kết quả đánh giá toàn Công ty trình Trưởng phòng.
5. Theo dõi và giải quyết chế độ BHXH, BHYT cho người lao động toàn Công ty
+ Theo dõi, cập nhật số liệu tăng giảm BHXH, BHYT và đối chiếu với cơ quan BHXH hàng
tháng.
+ Hoàn thiện các hồ sơ, thủ tục và liên hệ với Cơ quan BHXH cho Người lao động tham gia
và/ hoặc hưởng các chế độ BHXH, BHYT theo đúng quy định.
6.  Thực hiện các công việc khác liên quan hoặc theo yêu cầu
+ Tham gia phổ biến các quy định, chính sách nhân sự và giải đáp thắc mắc, khiếu nại liên
quan của người lao động.
+ Tham gia và hoàn thành đúng yêu cầu các dự án, các công việc khác thuộc chức năng
nhiệm vụ theo phân công.
+ Thực hiện đúng chế độ lập kế hoạch và báo cáo công việc theo quy định.
7. Theo dõi, cập nhật và quản lý hồ sơ, danh sách lao động Công ty:
+ Theo dõi biến động nhân sự. Định kỳ thống kê, lập báo cáo phân tích tình hình sử dụng
nhân sự trình Trưởng phòng xem xét để báo cáo Giám Đốc.
+ Trực tiếp dự thảo các văn bản thay đổi công việc, mức lương, khen thưởng, xử phạt, chấm
dứt hợp đồng lao động.
+ Cập nhật, sắp xếp, lưu trữ hồ sơ người lao động đúng quy định
III. Quyền hạn:
- Tiếp nhận, phản ánh và phân loại các thông tin đến Phó trưởng, Giám đốc và CBCNV theo
yêu cầu.
- Yêu cầu CBCNV thực hiện đúng quy định về việc ký sổ đầu giờ làm việc hay đi công tác
trong giờ làm việc
- Đề xuất các ý kiếm nhằm cải tiến công việc trong công ty.

IV. Yêu cầu:

STT  CHỈ TIÊU YÊU CẦU

01 Giới tính Nữ
02 Độ tuổi Từ 21 tuồi trở lên
03 Sức khoẻ Tốt
04 Trình độ văn hoá Tốt nghiệp Trung cấp hệ chính quy chuyên ngành.

42
05 Chuyên môn Có nghiệp vụ thư ký – Hành chính văn phòng, thành
thạo vi tính văn phòng
06 Kỹ năng  – Sử dụng thành thạo tin học văn phòng (word,
excel), biết sử dụng phần mềm kế toán.
– Trung thực, năng động, chịu được áp lực công việc,
giao tiếp tốt.
– Nói rõ ràng, phát âm chuẩn.
07 Kinh nghiệm 01 năm kinh nghiệm

V. Mối quan hệ
- Đối nội: Phối hợp với các CBCNV có liên quan để giải quyết các công việc theo trình tự,
thủ tục quy định.
- Đối ngoại: Giao dịch với các đơn vị, tổ chức kinh tế, cơ quan chức năng để giải quyết các
công việc liên quan đến phần đảm nhiệm.
VI. Báo cáo
Theo quy định định kỳ, hoặc đột xuất một cách kịp thời đầy đủ và chính xác công việc được
giao Giám đốc, Phó trưởng phòng.
3.3. Một số nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc và đề xuất một số
giải pháp tại công ty Bibica
3.3.1. Nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Bibica
3.3.1.1. Thành công
- Bibica có những con người biết làm việc và cầu tiến. Trên thực tế, nhiều năm qua, họ làm
bằng kinh nghiệm và tấm lòng nên đã đạt được những kết quả khả quan như vậy. Công ty đã
xây dựng được một hệ thống các tiêu chuẩn phương pháp đánh giá khách năng lực thực hiện
công việc của công nhân viên ở các phòng ban riêng, phù hợp với đặc thù, phân công công
việc của từng phòng ban. Thông qua các tiêu chí đã được thảo luận, xây dựng cùng nhân
viên, bằng phương pháp đánh giá thang điểm dựa trên hành vi, giúp các nhà quản lí của
công ty đánh giá một cách khách quan và công bằng đối với năng lực thực sự của các nhân
viên, Nhờ vậy mà Bibica đã duy trì được một đội ngũ nhân viên tài năng, sáng tạo…
- Đánh giá thực hiện công việc được tiến hành thường xuyên và nhận được sự quan tâm,
nhất trí của mọi NLĐ trong công ty.

43
3.3.1.2. Hạn chế
- Bibica vẫn còn các hạn chế trong các công tác đánh giá năng lực của nhân viên mình như:
Còn hạn chế trong việc lựa chọn các hình thức đánh giá.
- Điều này cũng đúng cho việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.Không
nên chỉ dùng một phương pháp đánh giá mà nên sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để
tận dụng những ưu điểm và hạn chế được những nhược điểm của mỗi phương pháp.
- Bên cạnh đó trong quá trình thực hiện đánh giá còn nhiều vấn đề xảy ra mà nhà quản trị
chưa thể lường hết được vì vậy cũng ảnh hưởng tới kết quả đánh giá…Những điều trên tạo
nên nhược điểm của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên công ty
Bibica và đặt ra vấn đề cần giải quyết đó là đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đánh giá năng lực nhân viên cho công ty Bibica.
- Các tiêu chí được dung làm căn cứ đánh giá chưa thực sự rõ ràng, đầy đủ.
- Việc đánh giá đôi khi còn mang tính chủ quan.
3.3.2. Đề xuất một số giải pháp tại công ty Bibica
3.3.2.1. Kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên
Cho dù là phương pháp đánh giá ưu việt, vẫn luôn có những hạn chế nhất định trong
những điều kiện nhất định. Vì vậy, để có thể nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên,
người lãnh đạo cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá, cụ thể: phương pháp MBO,
phương pháp BOS, phương pháp viết bản nhận xét, phương pháp định lượng có như thế mới
có thể kết hợp những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của chúng mới tạo được sự
đánh giá tốt nhất.
3.3.2.2. Áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện công việc của nhân
viên
Với cơ sở dữ liệu ghi nhận những thành tích và khả năng chuyên môn của nhân viên,
các chươngtrình phần mềm có thể đánh giá được nhân viên nào phù hợp nhất với công
việchọ đang cần tuyển dụng cũng như chương trình đào tạo cần thiết cho các nhân viên
đó.Chương trình mang tính khoa học, cho phép lãnh đạo không chỉ nhận ra nhữngnhân viên
có năng suất cao mà còn biết được lý do khiến nhân viên trở thành người làm việc xuất sắc.
Bản thân nhân viên cũng có thể sử dụng những dữ liệu này để đánh giá con đường sự
nghiệp nào là phù hợp nhất đối với mình.
3.3.2.3. Đào tạo phương pháp đánh giá nhân viên cho các cấp lãnh đạo của công ty

44
Bibica
Một yếu điểm của việc đánh thực hiện công việc của nhân viên tại Bibica là lãnh đạo
các cấp hoặc người giám sát không được tập huấn đầy đủ và việc phản hồi thông tin cho
nhân viên không hiệu quả. Bởi vì lãnh đạo hoặc người giám sát đó hoàn toàn thiếu những
tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên và không phát triển những kỹ năng quan sát và
phản hồi thông tin cần thiết, những đánh giá của họ thường không định hướng cho nhân
viên và vô nghĩa.
Vì vậy, đào tạo phương pháp đánh giá cho người lãnh đạo sẽ giúp cải thiện tiến trình
đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá. Sau đây là một số nội dung đề xuất nên đào tạo cho
các cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên:
1. Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên
Đào tạo những kỹ năng chuyên môn nên tập trung ít nhất 3 lĩnh vực chính sau :
 Giao tiếp hiệu quả,
 Chẩn đoán những nguyên nhân gốc của các vấn đề về thực hiện công việc
 Thiết lập mục tiêu và mục đích.
2. Cách thức tăng cường hiệu suất làm việc của nhân viên
Đây là một số nội dung đề xuất lãnh đạo cần thực hiện để nâng cao hiệu suất làm việc của
nhân viên:
Xác định nguyên nhân nhân viên thực hiện công việc không hiệu quả
Thực hiện công việc là một chức năng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nhưng có lẽ chủ yếu
tập trung vào ba vấn đề liên quan chính yếu sau: năng lực, sự động viên và môi trường làm
việc. Mỗi cá nhân nhân viên đều có những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng nhất định.
Nhưng những nhân viên có tài mà ít động viên khuyến khích thường không có khả năng
thành công.

3.3.2.4 Xây dựng hệ thống các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc riêng biệt.

Công ty cần xây dựng các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc riêng biệt cho từng
vị trí, từng bộ phận trong công ty. Giúp từng vị trí, bộ phận biết rõ được công việc họ cần
phải thực hiện là gì, tránh chồng chéo công việc. Và công ty cũng cần có hệ thống đánh giá
rõ rang quy định cho từng chức danh giúp việc đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, minh
bạch và chính xác hơn.

45
46
 KẾT LUẬN CHUNG

Cùng quá trình hội nhập kinh tế, sự phát triển vượt bậc của khoa học kĩ thuật, công
nghệ thông tin, các doanh nghiệp muốn được chấp nhận, tồn tại và phát triển thì phải đứng
vững bằng chính thực lực và bằng chính đôi chân của mình nếu không sẽ bị đào thải và thua
ngay trên sân nhà. Vì vậy nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp, đó là cốt lõi bởi nhân lực là sức mạnh của doanh nghiệp. Cùng với đó là việc đánh
giá thực hiện công việc trong tổ chức, đóng góp như là một mắt xích quan trọng trong quá
trình xây dựng và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của các nhà quản lý, giúp cho doanh
nghiệp phát triển bền vững và đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Nghiên cứu thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần Bibica, có
thể thấy rõ cách thức làm việc, cũng như vận hành của một bộ máy lớn. Đưa ra những số
liệu, minh chứng cụ thể về việc đánh giá công việc tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp như thế nào, phục vụ cho quá trình nghiên cứu, xây dựng và phát
triển doanh nghiệp. Qua đây, nhóm chúng em cũng đã học tập được rất nhiều từ các cơ sở lý
luận cũng như thực tiễn, các đặc điểm hành vi tổ chức có trong một doanh nghiệp, từ đó
trang bị cho mình thêm kiến thức và kỹ năng cần thiết về nhân sự phục vụ cho công việc
trong tương lai.
Với thời gian nghiên cứu và tìm hiều không dài nhưng chúng em hi vọng sau khi
thực hiện đề tài này, mỗi thành viên trong nhóm sẽ trang bị được những kiến thức, kỹ năng
cần thiết để phục vụ, đáp ứng được yêu cầu của công việc trong tương lai một cách hiệu quả
và hơn hết là hiểu được giá trị mà môn học đem lại, nâng cao trình độ bản thân mỗi ngày.

47
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TP. Hồ Chí Minh.

[2]. Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2005), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

[3]. Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại
Học Kinh tế quốc dân.

[4]. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội

[5]. Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

[6]. Hoàng Văn Luân, Nguyễn Thị Kim Chi, Nguyễn Anh Thư (2012), Quản lý nguồn nhân
lực, Tập bài giảng, Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà
Nội.

[7]. Ngô Kim Thanh ( 2011), Giáo trình quản lý chiến lược, Nhà Xuất Bản Đại Học Kinh
Tế Quốc Dân, Hà Nội

[8]. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội

48