Vezetésmódszertan

1. A vezetés alapjai

1.1 A vezető: aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében.
A vezetés lényege: Az emberek v. rendszer fejlesztése
Vezetői feladatcsoportok:
1. feladat és szervezte vezetése
2 .emberek vezetése
3. munkafolyamat vezetése
1.2 Menedzsment: a vezető feladat ellátása, irányítása más közreműködőkkel a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében.
Vezetés: egy folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében.
4 féle vezető típus: elképzelésben megvalósításban
1. áldozat: gyenge gyenge
2. álmodozó jó gyenge
3. végrehajtó gyenge jó
4. menedzser jó jó
A vezetői munka 6 jell.:
2. Rengeteget dolgoznak, feszített tempóban
3. Sokféle, szétszabdalt, rövid teendők
4. Aktuális, ad hoc témák
5. Szervezetük és informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el
6. Erősség a szóbeli kommunikáció
7. Erős kötelezettségük mellett képesség az ügyeik kézbentartására
1.3. A vezetés erőforrásai:
1. Anyagi
2. Emberi
3. Pénzügyi
4. Információs
Vezetési szintek:
 Operatív (munkahelyi)
 Vezetői
 Stratégiai
Vezetési spec.:
1. általános: összes kérdésre kiterjed a hatáskör
2. funkcionális: szűkített hatáskör
titulus cím: nincs hatáskör, nincs beosztott, csak cím
1.4. Vezetői képességek
Adottság: amivel születik az ember (ha halmozódik: tehetség)
Nevelés: alkotmányos kötelezettség. 3 területe: érzelmi nevelés, testkultúra, értelmi nevelés 
Tudás: szintjei: 1. ismeret (legalacsonyabb, felismerés); 2. jártasság (ismeretek alkalmazása tudatos irányítás mellett); 3. kézség (ismeret
alkalmazása automatizált szinten)
Képesség: összetettebb, mint a kézség, rendelkezés a tudással, hogy a feladatot végrehajtsák, több kézséget is magába foglal.
Teljesítmény: eléréséhez 2 dolog kell: képesség + motiváció
Alapvető vetetői képességek: 1. technikai (szakmai jártasság); 2. humán (emberek irányításában való jártasság); 3. koncepcionális (mint egész
megértése)

Vezetői feladatok, képességek:

1. cél kitűzése
2. vezetői irányítás
3. problémamegoldás és döntéshozatal
4. kommunikáció
5. oktatás, tanácsadás
6. változások és konfliktusok kezelése
7. diplomáciai kézség
8. gazdálkodás az idővel
9. értékelés és jutalmazás
Vezetői szerepek
1. Emberek közötti szerepek: nyilvános megjelenés; főnöki; kapcsolatteremtő és ápoló
2. Információs szerepek: információgyűjtő; információosztó; szóvivő
3. Döntési szerepek: vállalkozói; zavarelhárító; erőforrás-szétosztó; tárgyaló-megegyező
1.5. Munkahelyi vezetés
A munkahelyi vezető a menedzsment fontos része, a vezetési lánc utolsó eleme. Első élvonalbeli vezető, mivel közvetlen kapcsolatban áll a
végrehajtókkal Kettős egyensúlyozó szerep: a szervezet céljainak megvalósítása a végrehajtás irányításával
2 csoport: termelés területi vonal; törzskari-funkcionális vonal.
Kapcsolatban álló személyek:
1. beosztottak
2. munkahelyi vezetőtársak
3. felettes vezetők
4. érdekképviseleti vezetők
Szükséges képességek:
1. Szakmai jártasság
2. Emberekkel való bánásmód – empátia, kommunikációs kézség, motivációs kézség, tolerancia és megértés, oktatás-nevelés-fejlesztés
kézség
3. Koncepcionális vezetői kézség – célmeghatározó, koordinációs, ütemezési, ell.-i, időgazdálkodási, felfogókézség
Feladatok:
1. képesség és hajlandóság a delegálásra
2. hatalomgyakorlás megfelelőségre
3. személyes példamutatás fontossága
4. vezetői szerepvállalás megítélése
5. vezetővé válás tudatos vállalása
Akcióközpontú elmélet (John Adair):
1. feladat igénye
2. egyén igénye
3. csoport igénye kielégítésére kell irányulnia a vez. tev.-nek.
Vezetői tevékenységek
A) Feladatfunkciók
1. A feladat meghatározása
2. Tervezés
3. A munk aés erőforrások elosztása
4. A minőség és munkatempó ellenőrzése
5. A terv és a teljesítmény összevetése
6. A terv módosítása
B) Egyéni funkciók
1. Törődés az egyéni problémákkal
2. Az egyének bíztatása
3. Elismerés, státusz nyújtása
4. Az egyéni képességek elismerése és felhasználása
5. Az egyén képzése
C) Csoportfunkciók
1. Teljesítménykövetelmények felállítása
2. Fegyelemfenntartás
3. Csapatszellem kialakítás
4. Bíztatás, motiválás
5. Helyettes vezető kinevezése
6. A csoporton belüli kommunikáció biztosítása
7. A csoport képzése, és a feladatok begyakoroltatása
 2. A vezetés és a szervezet környezete
1) szervezet környezete (külső, közvetett tényezők)
 Politikai –jogi rendszer
 Technológiai állapot (K+F)
 Szociális-kulturális rendszer
2) belső adottságok (belső, közvetlen tényezők)
 Alkalmazottak
 Tulajdonosok, igazgatóság
 Fogyasztók
 Szállítók
 Versenytársak
 Pü-i szervezetek
 Kormányzat
 Érdekcsoportok, érdekképviseletek
2.5. Kockázatviselők
Belső érintettek:
 Tulajdonosok
 Menedzserek
 Alkalmazottak
Külső érintettek:
 Fogyasztók
 Szállítók
 Versenytársak
 Állami intézmények
 Regionális, helyi közösségek
 Természeti környezet
2.6. Vállalkozás belső adottságai:
1. Váll. mérete, nagysága (specializáció növ., írásbeli szabályozás növ., decentralizáció, szervezeti forma)
2. Profil, a termékek, szolgáltatások jellemzői (összetétel, bonyolultság, nemzetgazd. Ág szerinti besorolás, piacérzékenység, fejlesztés
igényessége)
3. Piaci kapcsolatok jellemzői (külföld-belföld, kelet-nyugat)
4. Belső termelési és informatikai struktúra (horizontális, vertikális, vegyes)
5. Telepítési helyzet (egy telepen, egy helységben több telepen, elkülönítve)
6. Szervezet eredete.
A gazdasági rendszer:
1. irányítási-vezetési
 a cél, feladat meghatározása
 zavaró hatások kiküszöbölése
2. végrehajtási rendszeregység
A belső irányítási rendszer részrendszerei:
1. tervezés, feladatmeghatározási
2. döntési és hatáskör-meghatározási
3. szervezet és működésszabályozási
4. információs
5. kontrolling
6. érdekeltségi, ösztönzési
7. tájékoztatási
8. ellenőrzési
 3. Problémamegoldás, döntéshozatal

Jelenlegi állapot - probléma - kívánatos állapot

 tényállapot
 észlelt állapot (ami a problémát előidézi)
Probléma: az a helyzet, amelyben bizonyos célt akarunk elérni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.
Problémamegoldás:
elérjük a célt, lemondunk a célról, vagy módosítjuk mind a jelenlegi, mind a kívánatos állapotot.
Fázisok:
Problémamegoldás Döntési folyamat (stat.) Vezetői döntési folyamat (din.)
1. A probléma felismerése Döntés előkészítés Akaratképzés
2. A probléma elemzése
3. Alternatívák felállítása, értékelési
szempontok kiválasztása
4. Az egyik alternatíva kiválasztása Döntés
5. A kiválasztott alternatíva megvalósítása Végrehajtás Akaratérvényesítés
6. Visszacsatolás Ellenőrzés Ellenőrzés

3.2. Döntések típusai:

A) Feladat jellegéből:
 programozott
 nem programozott
B) Időtartam szerint:
 hosszú és közép távú – stratégiai
 rövidtávú - taktikai
C) Döntéshozatal módja szerint:
 egyéni
 csoportos (egyszerű többség, minősített többség, egynahgú)
Döntéshozatal összetevői:
 Racionális oldal
 Személyes, érzelmi oldal
 Kielégítő
Döntési alapmodell
Grafikus módszerek:
Döntéshozó – D
Cselekvési változatok - Si
Tényállapot - tj
Döntési eredmény - Dij
Kritérium vagy célfüggvény - K
1. döntési fa: 0  Si tj  Dij
2. döntési mátrix: s/t  D ij
A döntéshozatal csapdái
1. minden döntés élet-halál kérdése
2. krízisszituációk teremtése
3. másokkal való konzultációk elmulasztása
4. hibák beismerése
5. félelem a döntéshozataltól
6. korábbi tapasztalatok fel nem használása
7. adatok nem felülvizsgálata, összegyűjtése
8. lehetetlen ígéretek
3.4. Döntéshozó típusok
Döntés 3. 4.
fogadtatása 1. 2.
Döntés minősége
1. „Laissez faire”, hadd menjen
2. „Főnök”
3. „Szimpátia”, „jó fiú”
4. „Team”
3.5. Csoportos döntéshozatal
4 csoport:
1. Brainstorming típusú
a) Brainstorming: meghatározott, táblára írt kérdésekre válaszokat kérnek – 15-60 perc – 6-20 fő - leírják, rendszerezik, értékelik –
előnye: rövid idő alatt sok info, értékelés egyszerű – hátrány: nem mindenki ad véleményt, nincs személytelenség
b) 635-ös módszer: a b. továbbfejlesztése – 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször továbbfejleszt – a gondolatok egymást gerjesztik –
sok gondolat – előnye a szisztematikus továbbfejlesztés.
c) Philips 66 módszer: több 6 fős csoport 6 perces megbeszéléseket folytat adott probléma körül – a csoportok közötti komm.
fokozza a kreativitást, asszociációt.
d) Delphi módszer: kérdőíveket kapnak, megválaszolják, visszaküldik – újabb kérdőív – újabb – előnye: név nélküli, többszöri
visszacsatolási lehetőség
e) Nominálcsoport módszer (NCM): csoport tagjai összeülnek adott probléma megoldása céljából – 1. lépés: leírják egymás
jelenlétében, de függetlenül ötleteiket – 2. lépés: külön-külön elmondják, amit táblára felírnak – 3. lépés: megbeszélése,
értékelés – 4. lépés: összegzés, rangsorolás a döntés céljából.
2. Klauzál típusú eljárások
a) Funkcióelemzés módszere: adott cél elérését szolgáló funkciók keresése – főfunkciók megfogalmazása – mellék, majd
alfunkciók feltárása.
b) Morfológiai módszer: a cél elérésének összes lehetséges útját kereső eljárás – probléma felbontása paraméterekre, s ezeknek
logikai összekapcsolódásából adódnak a megoldások –-> morfológiai sémák, táblázatok, mátrixok rajzolhatók.
c) Döntési táblázatok módszere: döntési táblázatokkal, feladatkombinációk segítségével kereshetők meg a lehetőségek –
megfelelő algoritmus szerinti egyszerűsítéssel min. elemszámú táblázathoz juthatunk.
3. A megoldáskeresés intenzitását fokozó egyéb eljárások
4. A gondolati képekkel segített csoportmunkamódszer
A csoportos döntéshozatal előnyei:
1. a csoport ismeretanyaga nagyobb
2. alternatívák szélesebb sorozata
3. döntéshozatalban való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoporttagok részéről
4. csoporttagok jobban megértik a döntést és az alternatívákat
hátrányai:
1. valaki uralhatja, ellenőrizheti a csoportot
2. gátolhatja a tagokat a feltűnés kerülése, az azonosságra való törekvés
3. a verseny olyan méretűvé válhat, hogy fontosabb a győzelem, mint a gondolatok
4. a csoport hajlamos elfogadni az első potenciális megoldást, és a többi alternatívát figyelmen kívül hagyja.
3.6. Hatáskör, felelősség
A vezetés egyik alaptétele: a feladatnak, a hatáskörnek és a felelősségnek összhangban kell lennie.
Hatáskör: intézkedési jogosultságot jelent, akár erőforrások elosztásáról, vagy kiadott utasításról van szó, melynek alapján adott tevékenységet kell
elvégezni.
 Működési hatáskör: feladat ellátásához szükséges, utasítást nem adhat.
 Vezetői hatáskör: utasítást adhat (döntési hatáskör)
Forrásai:
 Hivatalos (formális), a szervezet vagy társ. által biztosított hatalom
 Egyén személyes képessége (informális)
 Szakmai tudás (informális)
Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. Ha valaki felelősséget vállal,
számonkérhetővé válik.
 Ha feladathoz kisebb hatáskör, felelősség  munkakedv elvesztése, megkötés
 Nagyobb hatáskör  összeütközés, mivel átnyúlik más területre
 Felelősség nagyobb, mint a jogkör  olyanért is felelősségre vonják, ami nem tartozik a hatásköre alá.
Hatáskör átruházás, delegálás
Feladatok átruházása kell!
Hatáskör átruházása  lehet, az okos vezető megteszi
Felelősség átruházása  NEM LEHET! – megjelennek plusz felelősségek, felső felelősség nem csorbul.
Centralizáció és decentralizáció
Centralizált (közvetlen) hatáskörök:
 Váll.-i stratégia, középtávú tervezés
 Váll.-i pénz és hitelgazdálkodás
 Befektetések
 Kutatás-fejlesztés
 A váll. Alapvető működése
Decentralizált hatáskörök: Munkáltatói jogok: dolgozók felvétele, elbocsátása, áthelyezés, bérezés, jutalmazás, fegyelmi jogkör.
Vagy-vagy: pl. értékesítés, beszerzés, stb.
Decentralizáció:
 növelése: a szervezeti hierarchia korábbinál alacsonyabb lépcsőjére helyezik a döntési hatáskört
 szélesítése: alacsonyabb lépcsőfokra több hatáskört telepítenek
 mélyítése: nagyobb önállóság biztosítása az alacsonyabb lépcsőfokon dolgozónak anélkül, hogy decentralizálnánk a döntési jogkört is.
Előnyei: megalapozottabb döntések, gyorsabb döntéshozatal, felső vezetés időmegtakarítása.
Feltételek: alsó szintű vezetés színvonalának emelése, stratégia ismerete, hatáskörök írásbeli szabályozása.
4. A vezetés feladatrendszere
A) Klasszikus irányzat (technikai oldal)
1. Taylor (taylorizmus): a munkafolyamat tudományos megtervezése – a feladatot előre meg kell tervezni a munkás számára – feladat
szerinti vezetés: 1. terjes műveletet önálló részekre bontani 2. kialakítani a részmunkák legjobb módját 3. megfelelő képességű embereket
keresni 4. kiképezni a munkaerőt 5. vezetés feladatává tenni az ellenőrzést 6. csoportos v. darabbér mint ösztönző – funkcionális
irányítás: nem egy, hanem több funkcionális elöljáró, gyakorlatban nem sikerült alkalmazni, de egy fejlődést indított el -
teljesítménybérezés
2. Fayol: felsővezetés szervezésével foglalkozott
a vezetés alkotóelemei:
1. tervezés: célkitűzés, célmeghat., és annak eléréséhez szükséges eljárások, folyamatok megadása.
2. szervezés: alkotóvezetői tevékenység, amely egyrészről új szervezet létrehozását, másrészről a meglévő szervezet működését
jelenti. Feladatok: folyamatok koordinálása, hatáskörgyakorlás, mukakörmeghat., munkamegosztás, osztályba szervezés,
szervezetfejlesztés.
3. közvetlen irányítás: parancsolás, utasítások kiadása; közvetett: befolyásolás (Fayol nem vette bele) Feladatok: motiváció,
kommunikáció, munkacsoportok vezetése, humánerőforrás-menedzsment, szervezetfejlesztés és változásmenedzsment.
4. koordinálás: összehangolása a munkák, célok és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítéseknek.
5. ellenőrzés: a célok, követelmények összehasonlítása a megvalósítással, eredményekkel, és értékelés.
Vezetési elvei: munkamegsztás – tekintély, felelősség – fegyelem – egyszemélyi vezetés – irányítás egysége – részérdek alárendelése az ált.
érdeknek – dolgozók bérezése – centralizáció – hierarchia – rend – méltányosság – munkaerő – állomány stabilitása – kezdeményezés – dolgozók
egysége
3. Max Weber: a klasszikus bürokrata szervezet atyja – rátermettség alapján válasszanak
Emberközpontú irányzat (emberi oldal)
1. Emberi viszonyok tana: eredménye, hogy a munkavégzés folyamatában a dologi-technikai tényezők szerepe mellett legalább olyan fontos
szerep jut az emberi tényezőnek is. – széleskörű részvétel kell a döntésekben – alapegység inkább a csoport, mint az egyén – kölcsönös
bizalom szervezetintegráló erő – elismerték a formális. Informális csoportokat – ember különleges termelési tényező, eltérő bánásmód
kell.
2. Társadalmi rendszerek: (Bernard) a rndszerelmélet előfutára – a szervezet input-output rendszer - tézisek: a szervezet emberek
kölcsönös társadalmi viselkedésének rendszere – ösztönzőket kap a szervezettől cserébe munkájáért – addig vesznek részt a
szervezetben, amíg az ösztönzők mennyisége nagyobb vagy egyenlő a kért közreműködéssel – a különböző csoportok munkája = az
ösztönzők forrásai – a szervezet addig életképes, amíg a résztvevők munkája elegendő az eszközök biztosítására. – beosztottak akkor
dolgoznak jól, ha az adok-kapok mérlegük számukra előnyös.
3. Magatartástudományi irányzat: a pszichológia eredményeit alkalmazza a vezetésre. A problémákat a szervezeti viselkedés vizsgálata
útján közelíti meg.
4. Operációkutatási (döntéselméleti) irányzat: „korlátozott racionális elmélet”
C) Integrációs irányzat
1. Rendszerelmélet: eszközök + ember
2. Kontingencia vagy szituáció elmélet: lényege, hogy a vezetés-szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja; különböző módszerei eltérő
szituációk között különbőzen hatékonyak.
3. Új emberi viszonyok vagy 7S modell: középpontjában: a vezetőnek hogyan kell tevékenykednie az összes befolyásoló tényező
figyelembevételével. – „vidám atom”, 7S modell:
 Struktúra: szervezeti séma szerinti felépítés
 Stratégia: cselekvési terv
 Rendszerek: jelentések és szabályozott folyamatok
 Személyzet: személyzeti csoportok meghat.
 Vezetői stílusok: szervezet kultúrája, vezetői viselkedés jellemzése
 Képességek: miben jók?
 Fő célok (értékrendszerek):lényeges nézetek
Első 3S - kemény, második 3S - lágy S.
5. Stratégia
A stratégiai gondolkodás folyamata:
 Célok meghat.
 Környezetelemzés
 Stratégiaválasztás
 Stratégia kiválasztása
 Stratégia megvalósítása
 Ellenőrzés, visszacsatolás
Tervek típusai:
 Minőségi, hosszú távú tervek (vállalati, fejlesztési, pü-i, humán célok)
 Középtávú tervek ( 1 év vagy annál hosszabb)
 Operatív tervek ( 1 évnél rövdebb)
Stratégia szintjei:
1. Összvállalati stratégia: összhang létrehozása a hosszabb-rövidebb távú profitlehetőségek között – több lábon állsá biztosítása –
kockázatok elfogadhatóvá tétele – erőforrás –áramlás szabályozása – központi elem a vállalati portfólió kialakítása.
növekedés:
piac/termék meglévő új
meglévő piaci terjeszkedés termékfejlesztés
új piacfejlesztés diverzifikáció
Expanziós stratégia: első 3
Diverzifikáció: termék + piac is új
 Horizontális: jelenlegivel azonos színtű termékpiaccal bővül
 Vertikális: új termékpiac
2. Üzleti egységek stratégiája: miként kell cselekedni a versenyhelyzetben
3 stratégia: hogyan tud versenyelőnyre szert tenni, vagy megtartani
1. Megkülönböztető: versenytársaktól, különlegesség, eredetiség, márkanevek, stb.
2. Költségdiktáló: alacsony költségre alapozni, pl. japán termékek
3. Összpontosító: a fogyasztók egy meghat. csoportjára összpontosít
3. Funkcionális stratégia: a stratégiát megvalósító célok és eszközök meghatározása területekre bontva. Ilyenek: kutatás-fejlesztés;
termelési, szolgáltatási, pü-i; marketing; logisztika; hr, minőségbiztosítás.
Nemzetközi (multinacionális) stratégiák
A nemzetközi piacra lépés formái: export – licenc – stratégiai szövetség (tőkeerős partnervédőszárnyai alatt való működés)– felvásárlás –
leányszervezet.
globális stratégia transznacionális stratégia
Globális integráció Internacionális stratégia multinacionális stratégia
Helyi sajátosságok figyelembevétele →
Multinacionális: a döntések az egyes országokban működő egységekhez delegálják az helyi igények maximális figyelembevétele érdekében.
Internacionális: új termék/szolg. először a hazai piacon jelenik meg, onnan terjed külföldre. A siker kulcsa az anyaváll. Innovációján múlik.
Transznacionális: két tényező előnyeinek ötvözése (helyi és globális), kedvelt, bár nehezen megvalósítható.
Globális: nemzethatárokon átnyúló, központosított stratégia. Standardokat alkalmaz, kevésbé érzékeny a helyi igényekre.
Stratégiai szövetségek alapvető célkitűzései:
1. nagyságrendi megtakarítások elérése
2. műszaki-technológiai-szolgáltatási stb. ismeretek bővítése, szervezése
3. új piacok szerzése
4. politikai és jogi akadályok leküzdése
Formái:
1. Horizontális stratégiai szövetségek: együttműködő cégek azonos piacon vannak jelen, versenytársak. Közös elem a K+F vagy a termék
piaci megjelenése lehet.
2. Vertikális stratégiai szövetségek: különböző ágazatokban tevékenykednek a cégek, de adott rendszerbe tartozó szállítókat és vevőket
kapcsol össze.
3. Diagonális stratégiai szövetségek: egy vállalat egy másik ágazathoz tartozó céggel lép szövetségre, úgy hogy korábban nem volt szállító-
vevő kapcsolat
A stratégiai tervezés folyamata
1. lépcső: Misszió-, vízió-, célmeghatározás: Összválalati szinten: piaci pozícióra, technológiai pozícióra, gazdasági, eredményesági
pozícióra; üzletegységi szinten: piaci részesedésre, bevezetendő termék/szolg., profit, új piacok, hatékonyság, stb.
jövőkép  célmeghatározás  küldetés
2. lépcső: A jelenlegi célok és stratégia azonosítása
3. lépcső: Környezeti elemzés: jelenlegi + jövő állapotra kiterjedően – Makro (ált.) környezet: nemzeti/nemzetközi gazdasági; technológiai;
kormányzati, politikai; természeti; társadalmi; kulturális. – Mikro (verseny) környezet: vevők, szállítók, szövetségesek, versenytársak. –
Környezet elemei: általános környezet, iparági környezet, vállalat helyzete – Környezet állapotjellemzői: változékonyság, komplexitás,
korlátozottság.
4. lépcső: Erőforrás elemzés csop.:
Anyagi erőforrások: 1. Pénzügyi (váll. hitelképessége; váll. belső forrásképző képessége)
3. Tárgyi (berendezések; alapanyagok)
4. Emberi (dolgozók képzettsége, tapasztalata, intelligenciája, stb.)
5. Szervezeti erőforrások (szervezeti struktúra; tervezési és kontrollingrendszere, koordináció)
Nem anyagi erőforrások: 1. Technológiai (szabadalmak, védjegyek, jogok, titkok; és ezek alkalmazása)
2. Innovációs erőforrások (műszaki és kutatási személyzet; kutatási infrastruktúra)
3. Hírnév (fogyasztók körében, a szállítók nevében, stb.)
5. lépcső: Stratégiai lehetőségek és fenyegetések meghatározása : SWOT
6. lépcső: A kívánt stratégiai változás mértékének meghatározása
7. lépcső: Stratégiai döntéshozatal: alternatívák meghatározása, értékelése, és kiválasztása.
8. A stratégia kivitelezése: szervezet napi működésébe való beillesztés.
9. A folyamat ellenőrzése és mérése: 1. tervek szerint valósult-e meg? 2. a kívánt eredményt hozta-e?

Stratégiai tervezés módszerei

1. SWOT-analízis:
A belső erőforrások – erősségek és gyengeségek- és a külső környezet – lehetőségek és fenyegetések – elemzése.
2. Porter „5 versenyző”-modellje:
A versenyhelyzet mérlegelésekor nem elég a közvetlen versenytársakra koncentrálni  új versenytársak, szállítók és vevők alkupozíciójának vált.,
termékhelyettesítés.
3. Termékéletgörbe:
bevezetés növekedés érettség hanyatlás
termékek minőségi problémák, Minőségjavulás, Termék általánossá Termékdifferenciálódás
termékváltozatok megbízhatóság válik, kisebb csökken
elsőrendű változtatások
verseny Kevés vállalat Sok új belépő Nő az árverseny piacelhagyások
kulcsfontosságú Termékinnováció, Tömegtermék Költségmegtakarító Általános költségek
sikertényezők megfelelő szolgáltatás, megvalósítása, gyártás létrehozása csökkentése
megbízhatóság márkanevek létrehozása
4. Porter értéklánv modell
Arra szolgál, hogy megállapítsuk az egyes funkciók hozzájárulását a vállalat versenypozíciójának javításához. Nem elég egy területen átlag
felettinek lenni, hogy a piacon sikert érjünk el.
A stratégiai alternatívák meghatározása
1. Rangsoroló módszer: fontos és kevésbé fontos alternatívák megkülönböztetésére
2. Döntési fák: lehetséges alternatívák megkülönböztetésére.
3. Szcenárióelemzés: lehetséges jövőbeli szituációk feltárására. 1. lépés: feltevések felállítása a környezeti változásokról 2. lépés:
lehetséges stratégiai variánsok rangsorolása optimista, pesszimista, legvalószínűtlenebb felosztásban. 3. lépés: részletes tervezés a
nyereség és költségek valószínűsítésével.
Stratégiai vezetés
Alappillére a vállalati kultúra – vállaltirányítás – szervezeti struktúra.
Hatáslánc: új stratégia – irányítási problémák keletkezése – teljesítmény elmaradás – új struktúra kifejlesztés – teljesítmény visszanyerés.
A stratégiai tevékenység és a vállalati kultúra alakulása egymásra kölcsönösen ható folyamatok, egyikben bekövetkezett vált. előmozdulásokat
indukál a másikban.
Portfoliómódszerek
Termékszerkezetet minősít különböző szempontok alapján, ált. termékekre, termékcsoportokra.
BCG-mátrix: a termékeket piaci keresletük és relatív piaci részesedésük függvényében elemzi.
sztár kérdőjel
Piaci kereslet növekedése fejőstehén döglött kutya
Relatív piaci részesedés
Értelmezés:
Termék profitképesség növekedési lehetőség nettó cash-flow
Sztár Magas Van Egyenleg negatív
Fejőstehén Magas Magas Pozitív
Döglött kutya Alacsony Alacsony Negatív
Kérdőjel Alacsony alacsony Igen negatív
Stratégiák:
Sztár: nagy nyereség, növekvő lehetőségek; strat.: beruházás a további növekedés érdekében
Kérdőjel: alacsony nyereség, de növekedhet; strat.: esélyelemzés: beruházás vagy kivonulás?
Fejőstehén: nagy, stabil nyereség; strat: kihasználni a helyzetet, ameddig lehet, kisebb beruházás
Döglött kutya: alacsony, megbízhatatlan nyereség; strat.: kivonulás
Üzleti terv: hivatalos dokumentum, amely bemutatja a vállalkozást és működéséi környezetét, rövid és hosszú távú céljait és a célok eléréséhez
szükséges tervezett eszközöket.
Fő célkitűzései:
 Segít eladni a vállalkozást a befektetőknek
 Megállapítja, hogy a projekt megvalósítható-e
 Meggyőzi a hitelt v. támogatást nyújtó szervezeteket
 Fontos segédeszköz a vezetésben az üzleti stratégia és részletes terek kidolgozásánál
 Alapot teremt a vállalat jövőbeni teljesítményének méréséhez.
Felépítése:
Bevezetés
Összefoglaló
Fő részei:
1. A vállalat leírása
2. Vezetés
3. Piacelemzés
4. Marketing és értékesítési stratégia
5. Termékek és szolgáltatások
6. Gyártás és műveletek
7. Pénzügyi előirányzat
8. Befektetési ajánlat
9. Befejezés
Mellékletek
 6. Szervezeti rendszer

Szervezetek:
1.) Tulajdonosi szervezetek
 Rt.: közgyűlés, közben az igazgatótanács; Kft.: taggyűlés;
 Felügyelőbizottság
 Könyvvizsgáló: független, őt bízzák meg, saját vagyonával felel
A vállalkozásban érdekeltek (stakeholders): részvényesek, hitelezők, munkavállalók, vezetők. Az érdekek nem mindig esnek egybe.
A vállalatirányítás 5 területi alapelve:
1. részvényesek jogai
2. részvényesek egyenlő kezelése
3. érintettek (érdekcsoportok) szerepe
4. nyilvánosság, áttekinthetőség
5. igazgatóság felelőssége
Igazgatóság összetétele:
 Angol-amerikai modell: egy testület működik, a független és a végrehajtó menedzserek közös tanácsot alkotnak.
 Klasszikus, német modell: két testület alkotja, végrehajtó funkció menedzserek hatásköre, irányító funkció  külön felügyelőbizottság,
független delegáltakkal.
2.) Munkaszervezetek
cél  folyamat  szervezet
Fő részei:
a) Formális szervezet: a vállalat hivatalos struktúrája.
b) Informális szervezet

Formális szervezet jellemzői:

1) Hatáskörmegosztás (centralizáció és decentralizáció kombinálása)
2) Munkamegosztás
3) Koordináció és annak szabályozása
4) Konfiguráció (tipikus megjelenési forma)
1) Hatáskörmegosztás: vertikális, függőleges tagolása a szervezetnek szintek!
2) Munkamegosztás: vízszintes, horizontális tagolása a szervezetnek. Egy nagyobb eladat részfeladatokra bontását, és e részfeladatok egyes
szervezeti egységekhez való telepítését értjük.
~ elvei:
 Funkció
 Tárgy
 Régió
Ezek alapján:
 Egydimenziós szervezet: egy elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás
 Két vagy többdimenziós: a munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. (mátrixszervezet)
 Egyvonalas szervezet: ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől 8személytől) kaphatnak utasítást-
 Többvonalas szervezet: az egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja.
3) Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás.
Koordinációs eszközök
1. Tecnokratikus: szabályok, szabályzatok, eljárások; tervek, programok, menetrendek; költségvetés, pü.-i tervek, elszámolóórák.
2. Strukturális: hierarchia; ad hoc és állandó bizottságok, teamek; közvetlen kapcsolat; termékmenedzserek; stratégiai üzleti egységek; mátrix
szervezet
3. Személyorientált: konfliktusfeloldás; vezetőkiválasztás; szervezeti kultúra, belső értékrend; továbbképzés.
4) Konfiguráció
 Hierarchikus szintek száma
 Szélességi tagozódás, egy vezető alá hány ember tartozik
 Szervezeti egységben a foglalkoztatottak száma
 Vonal és törzskar megkülönböztetése
Szervezet összetevői:
Csúcsvezetés – középső szint – operatív szint – vezetéstámogató törzskar (munkafolyamatok, munkakörök tervezésének és ellenőrzésének
módszereit határozzák meg) – segédtörzskar (közvetett szolgáltatásokat végez)
SZERVEZETTÍPUSOK
1. Vállalkozói (lineáris) szervezet
 Egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája
 Előnyei: könnyen áttekinthető; alacsony költségű; alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek.
 Hátrányai: nem eléggé rugalmas; hiányzó specializáció növeli a felső szint leterheltségét; kommunikáció csak a szolgálati utakon keresztül
történhet, nehézkes a horizontális koordináció.
 Családi és kisvállalkozások
2. Funkcionális szervezet
 Egydimenziós, többvonalas szervezet
 Elsődleges munkamegosztás funkciók szerint
 Hatáskörök: döntési jogkörök centralizáltak
 Erőteljes szabályozottság
 Hatékony működés előfeltételei: stabil piaci és tudományos-technikai, technológiai környezet; könnyen áttekinthető termelési tevékenység,
nem túl széles termékskála
 Koordináció: vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatorna; horizontális koordináció törzskarok és bizottságok
működésével; jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál.
 Előnyei: a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkentését eredményezi; a folyamatok szabályozottsága
csökkentheti a koordináció költségeit; a vállalati stratégia kialakítása egyszerű és olcsó.
 Hátrányok: növekvő diverzifikációnál az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők; megváltozott környezethez való nehéz
alkalmazkodás; felesleges mennyiségi és minőségi feleslegek; centralizált döntési jogkör nem mindig képes koordinálni.
3. Divizionális szervezet
 Vállalati méretek növekedésénél, erőteljes termelési, és termékdiverzifikációnál, növekvő internacionalizálódás.
 Hatékony működés előfeltételei: széles termékskála, heterogén termékek; termékcsaládok kialakításának lehetősége; viszonylag
dinamikus környezet
 Munkamegosztás: tárgyi elvű: termékek, vevők, régiók szerinti divíziók, funkcionális irányító, ellenőrző, szolgáltató.
 Hatáskörmegosztás: döntések decentralizáltak a központ a divíziók viszonylatában; divíziókon belül centralizáltak a döntések
 Koordináció: operatív horizontális kapcsolat nem jell.; utasítás jell. Vertikális koordináció minimális; technokratikus eszközökkel koordinál
 Előnyök: stratégiai – operatív feladatok szétválaszthatóak; vállalati és divíziócélok közötti kapcsolat megteremthető; erőteljes piaci
orientáció; rekeszelő hatás; alacsony horizontális koordinációs költségek; teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer;
változó piachoz jól alkalmazkodó forma, piaci változások csak egyes divíziókat érintenek.
 Hátrányok: divíziók egoizmusa; decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte.
 Profitközpontú, költségközpontú, investmentközpontú divizionális szervezetek
4. Mátrix-szervezet
 Hatékony működés előfeltételei: dinamikus, heterogén környezet; komplex, magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok; tárgyi elvű
munkamegosztás léte; fejlett kommunikációs kézség
 Munkamegosztás: funkcionális és tárgyi elvű egyszerre van jelen; nincs erőteljes szabályozottság, többdimenzionális.
 Hatáskörmegosztás: a két dimenzió vezetői együtt döntenek; azonos kompetenciával rendelkeznek; döntési centralizáció többvonalas
irányítás mellett; alacsony fokú formalitáltság
 Koordináció: jelentős szerepűek a személyorientált koordinációs eszközök; horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás
révén biztosított
 Előnyei: adaptív; innovatív; szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi; más struktúratípuson belül is létrehozható (mikromátrix);
új vezetési kultúra kialakulását teszi lehetővé tanulási folyamat révén
 Hátrányai: vezetők rivalizálásai; túlhajtott csoportmunka; döntések elhárítása; felelősségvállalástól való tartózkodás, összeomlás veszélye
krízishelyzetekben.
 Termékorientált vagy projektorientált
 Teljes vagy részleges struktúra
5. Konszern és holding típusú szervezet
Vállalati csoportosulás, melynek jogilag önálló tagjai az együttes piaci fellépés (cél), a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális
tőkeallokáció , és az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek. Egy tőkekoncentráció megjelenési formája,
ahol alá- fölérendeltségi viszony alakul ki.
4 fajta:
1. operatív: központ erős, közvetlen irányítást gyakorol
2. stratégiai: stratégiai eszközökkel befolyásol
3. pénzügyi: főleg pü.-i eszközökkel befolyásol
4. vagyonkezelői --> holding: tőkeallokáció révén befolyások

Informális szervezet
Olyan kapcsolatok, melyek túlnőnek az alá-, fölérendeltségi, hierarchikus kapcsolatokon. Nem diszfunkciós tényező, a vezető a szervezet céljainak,
a termelés növekedésnek szolgálatába állíthatja.
Előnyei:
1. szervezeten belül elősegítik a munkafolyamatok sikerét
2. enyhítik a formális menedzserek terheit és kiegészítik aképességeiket
3. elégedettséget, biztonságot jelentenek a szervezetnek
4. hasznos kommunikációs csatorna a szervezeten belül
5. meglétük figyelmesebb tervezésre és cselekvésre készteti a menedzsereket
Kulcstényezők az informális csoportok kezelésére
1. A csoportban való részvétel fontos szocializációs igényt elégít ki
2. megpróbálják megvédeni tagjaikat és biztonságot nyújtanak
3. kommunikációs rendszert fejlesztenek ki
4. a formális és informális csoportok pozíciót és elismertséget szereznek a szervezeten belül, ezt mások befolyásolására használják a
szervezeten belül.
5. normatívákat vezetnek be, hogy a tagokat befolyásolhassák. A csoport támogathatja a menedzsmentet, de dolgozhat a ellene is.
6. minél nagyobb a csoport, annál jobban ellenőrzi a csoporttagok cselekedeteit.
7. olyan szerepeket alakíthatnak ki, amelyek befolyásolják a tagok cselekedeteit és felelősségét.
11 jellemző:
1. azonosulás
2. egyén vagy csoportközpontúság
3. humánorientáció
4. függés-függetlenség
5. kontroll
6. kockázatvállalás
7. jutalmazás
8. konfliktustűrés
9. céleszköz-orientáció
10. nyílt-zárt rendszer
11. időorientáció
A szervezeti kultúra egyik eredménye, hogy csökkenti a kilépések számát, mivel nagy értékű egyetértést jelent a szervezet tagjai között.
Hatékony szervezet:
1. rugalmas, megújulásra képes, alkalmazkodóképes szervezet
2. mint egész, mint részegység, és vezetői munkájukat a kitűzött célok és tervek szerint végzik
3. a célok egyértelműek, amikkel egyetértenek a dolgozók
4. biztosított az önbecsülés és a teljesítményértékelés
5. zavartalan kommunikáció, magas fokú bizalom
6. a szervezeti forma a célokhoz, funkciókhoz és a környezethez igazodik
7. döntések az illetékes vezetői szinten történnek
8. ösztönzési rendszer figyelembe veszi a rövidtávú nyereséget és termelésnövekedést, a beosztottak fejlődését, és a hatékony
munkacsoportok kialakítását.
9. magas színvonalú együttműködés, teammunka
10. szervezeti és egyéni célok összhangban önirányítás és ellenőrzés lehetséges
Sikeres szervezetfejlesztés:
 változások iránti kényszer, nyomás
 felső vezetés aktív részvétele a fejlesztési programmban
 új ötletek, módszerek a problémák leküzdéséhez
 új megoldások kikísérletezésére, kockázatvállalási hajlandóság
 korábbi eredmények megerősítése, fokozása
Kreatív szervezet jellemzői:
1. megbízható menedzsment, nem túlzott ember ellenőrzéssel
2. nyitott kommunikációs csatorna
3. külsősökkel fenntartott jelentős kapcsolatok
4. sokféle típusú személyiség
5. hajlandóság a változásra
6. új ötletek kikísérletezésének öröme
7. bátorítás az ötletek kifejtésére
8. kísérletek a kreatív emberek megtartására
9. hiba elkövetésekor kevés félelem a következményektől
10. kiválasztás és rangsorolás képességek alapján
11. különféle technikák alkalmazása, pl. brainstortming
12. elegendő pü.-i menedzseri, emberi erőforrás és idő a célok elérése érdekében.
7.Emberek vezetése

Közvetlen irányítás azt biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához venni, megtartani, motiválni hasznosítani, fejleszteni a számára
szükséges alkalmazottat.
Humánerőforrás-menedzsment (HEM): ezeknek a feladatoknak integrált és stratégiai szemléletű tervezése, elvégzése, elszámolása, értékelése.
Hagyományos személyzeti munka (adminisztratív) – tanácsadó-segítő szervezetek – ennek beilleszkedése a funkcionális területek közé –
differenciálódása: munkaügy és személyzeti funkció elkülönülése - HEM
Emberi erőforrás különleges, mert:
 felmondhatnak
 magasabb béreket követelhetnek (munkabeszüntetéssel fenyegethetnek)
 megtagadhatják azutasítást, munkakörülmények változását követelhetik
 teljesítményüket befolyásolja személyes, családi változások
 kiszámíthatatlan, egyre drágább, jelentős kockázati tényező
teljesítmény = képesség + motiváció

A szervezeti ember
1. Klasszikus nézet: taylori vezetés alakította ki (X elmélet)
 Az átlagember nem szeret dolgozni, kerüli a munkát
 Kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani, büntetni kell
 Szereti, ha irányítják, ha elkerülheti a felelősséget, kevés ambíciót, biztonságot akar
2. Y elmélet: emberi viszonyok előtérbe kerülésével
 A fizikai és szellemi erőfeszítés természetes
 A külső kontroll, a büntetéstől való félelem nem kizárólagos eszközök a cél elérésére
 Elkötelezettség a teljesítményhez kapcsolódó jutalomtól függ
 Hajlamos tanulni, keresi a felelősséget
 Képzelőerő, eredetiség, kreativitás jellemzi őket a probléma megoldásában
 Szellemi képességeik csak részben vannak kihasználva
3. Z elmélet: amerikai és japán vezetés ötvözete
 Kiterjedtebb érdeklődés a beosztottak iránt
 Nemcsak a munkaidőben figyelnek rájuk, egészségi állapot, boldogulás…
 Megértőbbek
 Beosztottak bevonása a döntéshozatalba
 Családi jell. ézések
 Gyakorlatban nincs

Elégedettségi elméletek
1. Maslow
 Az emberi motiváció mögött szükséglet-kelégítési szándék húzódik meg
 Ha egy szükséglet kielégítést nyer, jön a másik
 A szükségletek hierarchikus formába szervezhetők: -- vezetői teendők
1. fiziológiai szükségletek (élethez szükséges) –jó fizetés, komfort a munkavégzésben
2. biztonsági szükségletek (stabilizálási igény, pl. lakás) –biztonságos munkavégzés, nyugdíjrendszerek, biztosítás
3. közösség iránti szükségletek (elfogadás, valahová tartozás) – csoportok stabilizálása, kooperáció ösztönzése, csoportmunka, jó vezető-
beosztott kapcsolat
4. megbecsülés, elismerés iránti szükségletek –jó teljesítmény becsülése publikálása, előremenettel, státusszimbólumok
5. önmegvalósítási szükségletek – kihívás a munkában, előrehaladási lehetőségek nyújtása, autonómia, önellenőrzés
2. Herzberg kétfaktoros elmélete: A szükségletek hierarchiája sok egyéb tényezőtől függ.
 A megelégedettség és a motiváció két külön dolog.
 Motiváció: elégedettség vagy nem elégedettség.
 Munka általi elégedettség, Kihívás, Jó csapatszellem, Jól informáltság, Szellemi képesség kihasználása
 Higiéniás tényezők: nem vezetnek a munkával kapcsolatos elégedettséghez, de ha nem megfelelőek, elégedetlenség lép fel.
 Jó fizetés, Biztonság, Jó csapatszellem, Tekintély, Munkakörülmények, Jól informáltság, Panaszok meghallgatása, Szabadidő eltöltési
lehetőség, Tanulási, előremeneteli lehetőség

Folyamatelméletek: milyen módon motiváltatnak az alkalmazottak.

Vroomé: elvárási-jutalomérték elmélet”: a motiváltság foka az adott teljesítményszinthez társuló jutalomtól függ.
Alkalmazotti erőfeszítés  első szintű eredmény teljesítményszint  másodszintű eredmény 1. jutalom (jutalomérték), 2. jutalom (jutalomérték)
Elvárás instrumentalitás

 Az emberek összevetik az inputot az outputtal

 Egyenlő cserearányra törekednek
 Kapcsolat van a teljesítmény és az elismerés között
Motivációs stratégiák
1. Támogatáselmélet
 Pozitív megerősítés: erősíti a kívánt viselkedés
 Negatív megerősítés: erősíti a kívánt viselkedés
 Kioltás: gyöngíti a nem kívánatos viselkedést
 Büntetés: gyöngíti a nem kívánatos viselkedést
2. Munkakör gazdagítás: terheléstöbblet, több hatáskör.
Elvei: Eszköz:
1. alkalmazott fokozott felelőssége saját munkájáért – felelősség, elismerés
2. szélesebb jogkör, nagyobb szabadság – felelősség, elismerés, lehetőség a teljesítményre
3. különböző nehézségi szinteken többletfeladatok – fejlődés és tanulási lehetőség
4. időszakonként állapotjelentés közvetlenül a munkatársaknak -- elismerés
5. csökkentett ellenőrzés – felelősség, személyes előrelépés
3. Célkitűzés: célok lebontása, részcélok kidolgozása, azonosulás.

A HEM fő feladatai:
 Munkaerő vonzása
 Munkaerő megtartása
 Munkaerő motiválása
 Munkaerő hasznosítása
Folyamatcsoportok:
 Munkaerő-tervezés folyamat:
 kereslet: felülről lefelé (HEM határozza meg) vagy alulról felfelé (szervezeti egység határozzam meg);
 munkaerő-kínálat: mennyi alkalmazott áll rendelkezésre külső-belső forrásokból;
 létszámhiány  felvétel, átkápzés, szerződéses foglalkoztatás, előléptetés, túlóra, részmunkaidős foglalkozatás, stb.;
 létszámtöbblet  természetes fogyás, létszámstop, elbocsájtás, átképzés, nyugdíjazás, stb.
 Személyzeti folyamat:
 igények definiálása: szükségletek azonosítása –
 toborozás: külső-belső források megtalálása, helyes toborozási módszer megtalálása –
 kiválasztás: 1. kiválasztási folyamat meghatározása; 2. jelentkezések áttekintése, szűrés; 3. tesztelés, nterjúk, ref. ellenőrzése;
4. ajánlatadás. Módszerek: önéletrajzok elemzése, tesztek, interjúk (nem irányított, irányított, szituációs, sorozatos, lépcsőzetes,
stresszinterjú), értékelő központok, grafológiai vizsgálatok
 beilleszkedés
 Oktatás, képzés: képzési szükségletek meghatározása; szükségletek analizálása, fejlesztési terv meghatározása; tréningprogram
kifejlesztése; tréningprogram megvalósítása; tréningprogram értékelése. Tréning alaplépései: felmérés – képzési célok felállítása –
képzés - értékelés
 Teljesítményértékelés: alkalmazottak teljesítményének, fejlődésének és képzési igényeinek felmérése folyik. Céljai: munkateljesítmény
javítása, teljesítménycélok kitűzése, oktatási igények meghatározása, info szerzés az alkalmazottak céljairól, terveiről,
teljesítményarányos kompenzációs rendszer kialakítása, szervezeti kommunikáció javítása.
Előnyök a szervezet szempontjából: 1. biztosítja a szervezet emberi erőforrásainak értékelését; 2. alapot szolgál a további személyügyi
döntésekhez, 3. növeli a képességeket, a szervezet jel és jövőbeli szükségleteire, 4. javítja az alkalmazotti morált
Előnyök a vezető szempontjából: 1. mutatja, hogy mennyit értettek meg az alkalmazottak a feladatokból, 2. mutatja az alkalmazottak
fejlődését, 3. javítja az alkalmazottak termelékenységét és morálját, 4. segít, hogy hol kell a vezető egységének javulni.
Előnyök az alkalmazottak szempontjából: 1. lehetővé teszi, hogy az alkalmazott bemutassa elképzeléseit a teljesítmény javítására, 2. ~,
hogy változtasspon a munkafolyamaton, 3. érzékelteti a vezető véleményét, 4. rendszeres és szisztematikus értékelést biztosít
 Munkakörtervezés és értékelés: Segítésével megállapítható, hogy egy munkakörnek mekkora súlya, fontossága van a szervezetben.
Szerkezete: ki? szellemi fizikai tulajdonságok; mit? Feladat; hol? Munkaposzt; mikor? Munkaidő, munkarend; miért? Szervezeti célok,
motiválás; hogyan? Teljesítés módja.
Felhasználása: fizetési rendszere kialakításánál, munkaköri szerkezet megvált., karriertervezésnél…
Munkaköri leírás elemei: munkakör azonosítója, összefoglalása, kapcsolatok, felelősségek és feladatok, hatáskör,
teljesítménykövetelmények, munkafeltételek, munkaköri követelmények.
 Anyagi elismerés: bérezés + nem pénzbeli ösztönzés. Fő elemek: alapbér (13. havi is, időbér vagy teljesítménybér); változó bér(jutalék,
bonusz), juttatások (pénzbeli és nem pénzbeli, nyugdíjbizt., személyes biztonság növelése, pü.-i támogatások, vállalati kocsi, egyéb)
Fő típusok: szolgálati idő szerinti; érdem szerinti; teljesítmény alapú (egyéni v. csoportos bónusz), nyereségrészesedési (kp, részvény,
kombinációja) rendszerek.
 Munkaügyi kapcsolatok: munkaadói és munkavállalói oldal érdekkülönbségeinek harmonizálása tárgyalásos úton. Eredménye a Kollektív
Szerződés.
Vezetési stílusok: a vezető megnyilvánulásai a beosztottak irányába.
1. Autokratikus stílus:
 Kézbentartja a döntéseket
 Konzultáció nélkül hoz döntéseket
 Távolságtartás
 Megköveteli a fegyelmet
 Attól tart, elveszti a dolgok feletti ellenőrzést
 Ügyel a pozíciójára
 Kevéssé bízik és hisz a csoporttagokban
 Pénz a munkavégzés jutalma, ez az egyetlen motiváló tényaző
 Utasítások az irányítást szolgálják, kivétel és magyarázkodás nélkül
Csoporttagok: teljesítményhez nem tartozik felelősség, azt teszik, amit mondanak; termelés jól halad, ha a vezető jelen van, de ha nem,
szegényes.
2. Demokratikus stílus:
 Hatalmát és felelősségét megosztja a munkatársakkal
 Erősen bízik a többiekben
 Vitában több álláspontot is elfogad
 Javasol és fogad ötleteket
 Objektív dicséretben és kritikában
 Döntéshozatal megoszlik a vezető és a csoport között
 Ha egyedül kénytelen döntést hozni, megindokolja
Csoporttagok:
 Új ötleteket, változás örömmel fogadják
 Kifejlődik a felelősségérzet
 Minőség és termelékenység magas
 Sikeresnek érzi magát a csoport
3. „hadd menjen” stílus
 Lassan és vonakodva hozza meg döntéseit
 Felelősséget szereti áthárítani
 Ritkán és rosszul végez teljesítményértékelést
 Munkát ráhagyja munkatársaira
 Kevés az önbizalma
 Nem bízik a vezetői képességeiben
 Nem állít fel célokat a csoportnak
Csoporttagok:
 Döntést az a csoporttag hoz, aki épp alkalmasnak érzi rá magát
 Termelékenység ált. alacsony, munkavégzés hanyag
 Az egyéneket kevéssé érdekli a munkájuk
 Morál és teammunka alacsony szintű
A vezetői stílust alakító tényezők: vezetőben lévő erők; a beosztottakban lévő erők; környezetben ható erők.
 Fél-vezetés: munkára, emberekre fordított figyelem alacsony
 Kiegyensúlyozott vezetés: két tényező egyensúlyban
 Csoportközpontú vezetés: teljesítmény forrása az emberek összefogása.
 Emberközpontú vezetés: fő figyelem az emberekre, termelés háttérben
 Hajtós vezetés: elsőrendű cél a hatékonyság, emberi szempontok háttérben.
8. Kommunikáció
Információ átvitele egyik személytől a másiknak, vagy a szervezet egyik egységétől a másikhoz.
3 lényeges pont:
 Emberek, akik megértik az infokat és a kapcsolatfelvétel módjait, eszközeit
 Értelmezés, az üzenet, kódmegértés képessége
 Szimbólum, szám, hang, szavak…
Kommunikációs lánc:
 Feladó
 Kódolás
 Médium
 Dekódolás
 Fogadó
 Visszacsatolás
Zaj: nehezíti az info áramlását.
4 akadály:
1. folyamatakadályok
2. fizikai akadáályok
3. szemantikus akadályok
4. pszichológiai – társadalmi akadályok
Hatékony kommunikáció feltételei: Őszinteség, tisztelet, elfogadás, empátia.
Funkciói:
1. Érzelmi: a szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzéseiket
2. Motivációs: a motiválás minden formáját a kommunikáció közvetíti
3. Információs: bizonytalanságot szüntet meg, így segíti a döntést
4. Ellenőrzési: a csatornák biztosítják a vezetői tájékoztatást
Nem megfelelő kommunikáció  információlemorzsolás
Irányai:
1. Horizontális kommunikáció: mellérendelt szervezetek között
2. Vertikális kommunikáció: alacsonyabb vezetési lépcsőkből a magasabb felé (alulról jövő); vagy a magasabb lépcsőkön kiadott infok
továbbítása alsóbb szintekre (felülről jövő)
3. Diagonális kommunikáció: nem azonos szervezet vonal részére adott feladat vagy számonkérés.
Formái:
1) Szóbeli és elektronikus: beszélgetések, interjúk, találkozók / e-mail, WAP, mobiltelefon, Internet, videokonferencia.
Előnyei: azonnali visszajelzés, reakció; lelkesedést vagy elkötelezettséget könnyebb felébreszteni;
Aktív figyelés: vezetőnek e kell sajátítani; célja, a segítség, hogy jobban megértsék a helyzetet, képesek legyenek együttműködni, vállalni a
felelősséget. Segíti: ajtónyitás; minimális bátorítás; nem gyakori kérdezés; odafigyelő hallgatás. Előnyei: másokat beszédre késztet, fórumot
biztosít a problémák megoldására; ösztönöz a probléma átgondolására; ösztönöz a nyíltságra; sok tényszerű, magatartási, érzelmi infot ad.
Odafigyelési képességek 3 csoportja: odafigyelési képesség (testtartás, szemkontaktus, testmozgás); követési képességek (vezető hallgat, nem
zavarja meg); reflektáló képesség: a figyelő személy megértette, azt mutatja. 4 fajta mód: rövid összegzés, érzések visszajelzése, megértés
visszajelzése, összefoglaló visszajelzés.
Hallgatók jellemzői: ha jó: türelem, tisztázási célú összefoglalás, beszélő megnyugtatása, empátia, elegendő idő, figyelem mutatása, nyitott
kérdések felvetése, nem szakíja félbe, kevés véleményalkotás. Irányelvei: nyitott gondolkodásmód, érdeklődő téma találása, tartalomról kell
véleményt alkotni, nem az előadásról, ne azonnal alkossunk véleményt, ne terelje el a figyelmet semmi, gondolkodás sebességének
kihasználása. Rossz: közbevág, megváltoztatja a tárgyat, indulatos, nem figyel, kikapcsol, átveszi a beszélgetés irányítását, túl beszédes,
kritikus, úgy tesz, mintha figyelne.
Tárgyalás: 3 típus: információorientált, cselekvésorientált, kombinált. 3 eleme: hatalom, idő, információ. Módjai: versenystratégia (én nyerek, te
vesztesz); együttműködő stratégia (én nyerek, te s nyersz) kölcsönös elégedettség elérésének 3 eleme: bizalom kiépítése, elkötelezettség
megnyerése, ellentétek kezelése.
3 szakasza:
1. Probléma felmerülése: célok tisztázása; tárgyalási pozíció erősítése; ellenfél helyzetének megértése
2. Együttműködés: alkudozás
3. Megegyezés: eredmények összefoglalása
2) Írásos
Előnyei: a címzett az infot megtarthatja később tetszés szerint tanulmányozhatja; egyszerre több helyen is lehetséges elolvasni.
Hátránya: lassú; nincs lehetőség azonnali válaszra.
Célszerű: ha el akarjuk kerülni a személyes találkozás; sokáig tartana a szóbeli értesítés; ha meg kell őrizni későbbi felhasználás miatt; bizonyítani
akarjuk, hogy megtörtént az info továbbítása; részletesebben akarjuk kifejteni nézetünket.
Hatékony írás jellemzője: rendezett, egyértelmű, tömör.
Folyamata:
1. előzetes tervezés
2. ötletek, infok gyűjtése
3. tervezet megírása
4. tervezet felülvizsgálása
5. jelentés közzététele

Szóbeli hatékony: alkalmazott megrovása; viták megoldása

Nem hatékony: elvárások ismertetése; általános infok; utasítások, rendelkezések ismertetése; stratégiai változások; közvetlen felettessel munkával
kapcsolatos kommunikáció.
Írásban hatékony: alkalmazottakkal szembeni elvárások; általános infok
Nem hatékony: azonnali cselekvést követelő feladatok; alkalmazottak dicsérete, megrovása,; munkaviták feloldása.
Szóban, majd írásban hatékony: azonnali cselekvést követelő feladatok; vállalati utasítások; stratégiai változás; közvetlen felettestől kapott munka;
alkalmazott munkájának értékelése.

Folyamatábra: egyes rendszereken belüli tranzakciófeldolgozás általános leírása és vázlatos bemutatására lehet felhasználni. Előnyei: jobb vizuális
ábrázolás; hiányzó részek könnyebb észrevehetősége; áttekinthetőség; információs útvonalak és áramlatok azonosíthatóak; könnyen prezentálható.
Nominális adatok; sorrendi adatok; intervallumadatok; arányszámadatok.
Adatgyűjtési technikák: kérdőív, magyarázó leírás, ellenőrző kérdéslista.

3) Vizuális (olvasás)

Az írásbeli, szóbeli és vizuális kommunikáció együttes alkalmazásának egyik módszere a prezentáció. Előnyei: kiemelkedő személyes hatás;
vizuális bemutatás; tömörít, megértést könnyít.

Vezetői információs rendszer:

1. Adatfeldolgozó rendszer: adatok rögzítésétől a megjelenítésig
2. Vezetői információs rendszer: vezetői döntéshozatalhoz szolgáltatja az infokat
3. Döntéstámogató és szakértő rendszer: nehezen strukturálható döntések meghozatalában segít
4. Irodai információs rendszer: irodai munka automatizálására.
Információk meghatározói:
a) Mennyisége
b) Időszerűsége
c) Minősége
d) fontossága

Vezetői információs rendszer (MIS): egy integrált rendszer, amely informatikai támogatást nyújt a tervezéshez, szabályozáshoz, működtetéséhez a
szervezetben. Kulcstényezői:
1. integrált rendszer: kapcsolat biztosítása az egyes funkció-területek között
2. tervezés, szabályozás
3. vezetés és döntéshozatal
4. múlt-jelen-jövő
5. belső működés értékelése
6. külső tényezők informatikája
Funkcionális részrendszerei:
 marketinginformációs rendszer
 termelési információs rendszer
 anyagszükséglet-tervezési rendszer (MRP)
 személyzeti információs rendszer
Döntéstámogató rendszerek (DSS): olyan vezetői eszközök, melyek támogatást nyújtanak a vezetői döntéshozatalhoz olyan esetekben, amikor
azok nem programozott döntések közé tartoznak.
3 komponens:
 interface-mechanizmus: a felhasználó kapcsolatba léphessen a rendszerrel
 adat alrendszer: tartalmazza az adatokat
 modell-alrendszer: lényege a modellek építése, tárolása.
A DSS 3 alkotóeleme:
1. csatlakozó egység
2. adategység
3. modellegység