Six Sigma 6 سيجما

‫‪Six Sigma‬‬ ‫‪Six Sigma‬‬
‫‪Six Sigma‬‬ ‫‪Sigma‬‬

‫ن‬
‫تحسي األعمال‬ ‫ه منهجية شاملة تدفع اىل‬ ‫هو مقياس يمكن قياس كفاه العمليات‬
‫ي‬
‫تعريف تحليل ‪SIX SIGMA‬‬
‫ن‬ ‫عملية أو ر‬
‫وبذلك تقدم المنشأة خدمات أو سلعا‬ ‫تكمن فكرة ‪ Six Sigma‬يف أنه إذا كانت‬ ‫من خالل تصميم ومراقبة أنشطة األعمال‬ ‫إستاتيجية تمكن المنشآت‬
‫ن‬
‫خالية من العيوب تقريبا ألن نسبة‬ ‫المنشأة قادرة عىل قياس عدد العيوب‬ ‫اليومية بحيث يتم تقليل المفقود من‬ ‫من التحسن بصورة كبتة يف عملياتها‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫حواىل ‪ 3.4‬عيب‬
‫ي‬ ‫العيوب يف ‪Six Sigma‬‬ ‫الموجودة يف عملية ما فإنها تستطيع‬ ‫استهالك المصادر من (الوقت‪ ،‬الطاقات‬ ‫األساسية وهيكلها عن طريقة جمع‬
‫لكل مليون فرصة‪ ،‬أي أن نسبة كفاءة‬ ‫بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب‬ ‫الذهنية‪ ،‬الطاقات المادية) مع تلبية‬ ‫اإلحصائ لتحديد‬
‫ي‬ ‫البيانات والتحليل‬
‫وفاعلية العمليات تصل إىل ‪%99.99966‬‬ ‫وتقتب من نقطة خلو من العيوب‬ ‫ر‬ ‫احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه‬ ‫مصادر األخطاء وسبل القضاء عليها‬
‫‪ ‬مكونات تحليل ‪SIX SIGMA‬‬

‫ن‬
‫هناك نوعان من المنهجيات يف ‪Six Sigma‬‬
‫‪DMADV‬‬ ‫‪DMAIC‬‬
‫ر‬
‫والت يتم‬ ‫ن‬
‫يهتم ‪DMADV‬بالتحديد والقياس والتحليل والتصميم والتحقق‪ ،‬ي‬ ‫والتحسي والتحكم‬ ‫يهتم ‪ DMAIC‬بالتحديد والقياس والتحليل‬
‫استخدامها إلنشاء تصاميم المنتجات الجديدة أو التصاميم العملية‬ ‫ن‬
‫لتحسي العملية القائمة‪.‬‬ ‫يستخدم منهج ‪DMAIC‬‬
‫‪DMAIC‬‬
‫ن‬
‫لتحسي الجودة‬ ‫تشتمل منهجية ‪ DMAIC‬عىل خمسة مراحل‬
‫‪Define Measure‬‬ ‫‪Analyze‬‬ ‫‪Improve‬‬ ‫‪Control‬‬
‫‪D M‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪C‬‬

‫التعريف‬ ‫القياس‬ ‫التحليل‬ ‫ن‬
‫تحسي‬‫ال‬ ‫التحكم‬
‫ما هو مهم‬ ‫كيف نفعل‬ ‫ما الخطاء‬ ‫ما الذي يجب القيام به‬ ‫كيف نضمن األداء‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫تحديد المشكلة‬ ‫قياس المشكلة‬ ‫تحليل السبب الجذري‬ ‫تحسي وتنفيذ اإلجراءات‬ ‫التحكم يف النظم والسياسات القائمة‬
‫ن‬ ‫ومحاولة معرفة األفكار الجديدة‬ ‫لمنع تكرار المشاكل والحفاظ عىل‬
‫حدد بدقة‬ ‫فهم المشكلة‬ ‫للمشكلة والبدء يف البحث‬
‫نطاق المشكلة‬ ‫ووصفها بدقة أكت‬ ‫عىل أفضل الحلول‬ ‫وطرق للقيام بعمل أفضل من‬ ‫الحل وضمان استدامة النتائج عىل‬
‫السابق لجذب‬ ‫المدى الطويل‬
‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫‪ ‬رشوط نجاح تحليل ‪SIX SIGMA‬‬
‫ن ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫والممارسي يف المؤسسة الصفات التالية‪:‬‬ ‫التنفيذيي‬ ‫لتنفيذ منهجية ستة سيجما بنجاح يجب أن تتوفر يف المدراء‬
‫ن‬
‫التعود يف طرح التساؤل عن الوضع الراهن‬ ‫اإليجائ‬
‫ي‬ ‫األسلوب أو النهج‬ ‫النظرة الواقعية‬
‫ر‬ ‫ن‬
‫شء ما لذلك‬ ‫الفعل ال يأخذ مكانه أو يحدث ما لم يتغت ي‬ ‫إن ستة سيجما تشجعنا عىل‬ ‫ه منهجية تقودها البيانات وتساعد المؤسسة يف رؤية‬ ‫ستة سيجما ي‬
‫ن‬
‫يجب السؤال عن سبب ست األمور بالطريقة الحالية لتقوم‬ ‫تجربة أمور ذات مخاطر قبل‬ ‫الصورة والتحرك وفقا لذلك‪ .‬بعبارة أخرى فإنها تساعدنا يف التعرف عىل‬
‫بتصميم طرق جديدة للقيام بها بشكل أفضل ن يف المستقبل‪.‬‬ ‫أن نشكو منها‪.‬‬ ‫ن‬
‫واقعيي‬ ‫وقبول النتائج الجيدة والسيئة‪ .‬إذا ي‬
‫فه تجتنا عىل أن نكون‬
‫ن‬
‫الرغبة ف المتابعة‬
‫ي‬ ‫المرونة‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫ينته عند ذلك‪ .‬يف‬‫ي‬ ‫الممتة لإلدارة الفعالة يف ستة سيجما فإن األمر ال‬ ‫ه السمة‬
‫مع أن القدرة عىل التفويض ي‬ ‫التعامل بنجاح مع التغيت يتطلب مرون معناه ‪SIX‬‬
‫ن‬
‫مرحلة ما فإن التفويض يجب أن ينجح من خالل المتابعة للحصول عىل أفضل النتائج‪ .‬وعىل المديرين أن‬ ‫‪ SIGMA‬التغت العنيف يف عدة اتجاهات‪ .‬ولكن ربما‬
‫يتذكروا أن الخطط الجيدة بمفردها ال تضمن تحقيق أفضل النتائج ذلك بأن العمل الذي يتم متابعته يكون‬ ‫ر‬
‫األكت أهمية هو فكرة اتخاذ القرار عىل أسس‬
‫أقل عرضة لمخالفتها للقواعد‪.‬‬ ‫معلوماتية وبيانات‬
‫‪ ‬االستفادة من نموذج تحليل ‪SIX SIGMA‬‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫المساعدة يف رفع معدالت‬ ‫المساعدة عىل إطالق منتجات وخدمات‬ ‫تساعد عىل القيام بعملية التقييم بشكل مستمر‬ ‫تحسي جودة مخرجات العملية‬ ‫تساعد عىل‬
‫ن‬ ‫الكفاءة ن‬ ‫ن‬
‫الموظفي التدريب‬ ‫بي‬ ‫عالية الجودة يف بيئة تنافسية لتعظيم رضا‬ ‫كما أنه يمكن تلبية كامل احتياجات‬ ‫من خالل تحديد وإزالة أسباب العيوب‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫جزء ال يتجزأ من نظام اإلدارة‬ ‫المستخدمي وزيادة كفاءة‬ ‫وتحسي نوعية الخدمات المقدمة‬ ‫المستخدمي‬ ‫والتقليل من التباين يف عمليات األداء‬
‫ن‬ ‫المساعدة نف ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫اعتماد الدقة يف تحليل‬ ‫التتيب والتنظيم‬ ‫ي‬ ‫تبت‬
‫المساعدة يف الدعم باتجاه ي‬ ‫المساعدة يف التقليل من الجهد‬ ‫المساعدة عىل التطور الرسي ع‬
‫البيانات للحد من الخلل‬ ‫عملية أساسية لتحقيق‬ ‫األعمال الذكية بدال من‬ ‫وتحقيق أقىص قدر من رضا‬ ‫ن‬
‫تحسي لعملية اإلدارة‬ ‫ومواصلة‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫يف العملية‬ ‫المتطلبات الالزمة‬ ‫األعمال التقليدية‬ ‫المستخدمي‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫المساعدة يف قيادة‬ ‫•‬ ‫المساعدة يف زيادة إنتاجية‬ ‫•‬ ‫المساعدة يف تخفيض كبت‬ ‫•‬ ‫المساعدة يف زيادة األرباح‬ ‫•‬ ‫المساعدة يف فهم وإدارة‬ ‫•‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫السوق‬ ‫الموظف‬ ‫يف التكاليف‬ ‫وحصتها يف السوق‬ ‫المستخدمي‬ ‫احتياجات‬
‫خطوات من نموذج تحليل ‪SIX SIGMA‬‬

‫‪ ‬تحليل التعريف‬
‫ر‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫هذه المرحلة تدفعنا باتجاه‬ ‫والت‬
‫وتساعد هذه المرحلة عىل صياغة المشكلة ي‬ ‫شء‬‫لهذا ‪ ،‬تحتاج إىل ان تبدأ قبل كل ي‬ ‫تحسي‬ ‫يف هذه الخطوة األوىل نحو‬
‫أن يكون لدينا أهدافنا‬ ‫تعتت بمثابة بيان التعريف بالمشكلة لما سيتم‬ ‫بتحديد كثت من األمور بداية من معرفة ما‬ ‫العملية‪ ،‬تحتاج أنت وفريقك إىل‬
‫الخاصة واحتياجات‬ ‫العمل عليه كما تقدم وصفا واضحا للمشكالت‬ ‫ه المشكلة والبحث عن جذورها او كيف‬ ‫ي‬ ‫تحديد المشكالت وخطة العمل‬
‫ن‬
‫المستخدمي‬ ‫ومطالب‬ ‫ن‬
‫والحاضة والتفاصيل الهامة عن المشاكل‬ ‫القائمة‬ ‫ومت بدأت وتحديد ذلك بشكل واضح‬ ‫ر‬ ‫المطلوبة بوضوح لتحقيق النتائج‬
‫لماذا تعتت مرحلة التعريف مهمة؟‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫التاىل‪:‬‬
‫ي‬ ‫وتعيي األهداف والغايات لتلبية تلك االحتياجات‪ .‬بشكل عام يمكننا يف هذه المرحلة تحديد‬ ‫بناء عىل احتياجات العميل يمكننا تحديد‬
‫تحديد من‬ ‫•‬ ‫تحديد الحلول‬ ‫•‬ ‫تحديد المشاكل‬ ‫•‬ ‫تحديد أفضل المنتجات‬ ‫•‬ ‫تحديد معاير‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫•‬
‫سينضم إىل فريق‬ ‫للمشاكل القائمة‬ ‫الحالية والمتطلبات‬ ‫الت يمكن أن‬ ‫ر‬ ‫كفاه العملية ال ر يت‬
‫او الخدمات ي‬ ‫مجموعات‬ ‫احتياجات‬ ‫نطاق‬
‫حل المشكالت‬ ‫والمتوقعة‬ ‫الحالية للعمالء‬ ‫ر‬
‫تقدمها الرسكة‬ ‫تمثل المشكلة‬ ‫العمالء‬ ‫العمالء‬ ‫المشكلة‬

‫‪ ‬خطوات تطبيق التعريف‬
‫‪ -3‬ميثاق‬ ‫‪ -2‬إنشاء ر‬
‫المرسوع‪:‬‬ ‫ر‬
‫‪ -1‬تحديد المرسوع‪:‬‬
‫ر‬
‫المرسوع‬ ‫ت‪ -‬التحقق من البعثة‬ ‫ب‪ -‬حدد فريق‬ ‫إعداد بيان المهمة‬ ‫أ‪-‬‬ ‫ت‪ -‬اختيار ر‬
‫المرسوع‬ ‫ب‪ -‬تقييم المشاري ع‬ ‫ترشيح المشاكل المشاري ع‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪‬تحديد ر‬
‫المرسوع‬
‫‪ -3‬اختيار ر‬
‫المرسوع‬ ‫‪ -2‬تقييم المشاري ع‬ ‫‪ -1‬تحديد المشاكل المشاري ع‬
‫ترشيح المشاكل المشاري ع‬

‫ر‬
‫✓‬
‫الت يمكن تساعد عىل فهم المشكلة‬
‫مصادر المعلومات ي‬
‫خطط األعمال‬ ‫ن‬

‫تحسي الجودة األخرى‬ ‫مشاري ع‬ ‫المراجعات ‪ /‬والمرقبة‬ ‫ن‬
‫الموظفي‬ ‫مدراء‪/‬‬ ‫شكاوى العمالء‬
‫مصدر‬ ‫إذا كان ر‬
‫المرسوع كبتا جدا‬ ‫ه مناجم الذهب من فرص‬ ‫ن‬
‫هذه ي‬ ‫والمشغلي‬ ‫معرفة راي الموردين‬ ‫العديد من العمالء ببساطة تأخذ‬
‫ن‬
‫لمشاري ع‬ ‫ويمكن فصله إىل عدة‬ ‫ن‬
‫التحسي عندما المرتبطة تكلفة من‬ ‫ر‬
‫الت‬
‫ه الفرص ي‬ ‫والعمالء لمعرفة ما ي‬ ‫أعمالهم يف مكان آخر ال تعتمد‬
‫ن‬
‫تحسي كبتة‬ ‫مشاري ع‬ ‫نوعية رديئة‬ ‫ن‬
‫لتحسي الخدمة‬ ‫يرونها‬ ‫فقط عىل الشكاوى‬
‫استخدم وصف المشكلة مع ‪ W1H5‬لتحديد تفصيل المشكلة‬
‫‪Were‬‬ ‫‪What‬‬ ‫‪Who‬‬

‫اين موقع المشكلة‬ ‫ما هوة سبب المشكلة‬ ‫من عمل المشكلة‬
‫‪How‬‬ ‫‪Why‬‬ ‫‪When‬‬

‫كيف حصلت المشكلة‬ ‫لماذا حدثة المشكلة‬ ‫ر‬
‫مت وقعة المشكلة‬
‫تقييم المشاري ع‬
‫كل ر‬
‫✓‬
‫موضوع من حيث التأثت المحتمل عىل‪:‬‬
‫ي‬ ‫مرسوع يحتاج إىل تقييم‬
‫•تعزيز رضا الموظف‪.‬‬ ‫•خفض تكاليف نوعية رديئة‪.‬‬ ‫•جذب عمالء جدد‪.‬‬ ‫•االحتفاظ العمالء‪.‬‬
‫لتقييم المشاري ع المحتملة تحتاج بيانات عن‪:‬‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬

‫•األمور السلبية عىل‬ ‫•أوجه القصور يف العمليات الداخلية ي‬
‫الت لها‬ ‫األكت‬ ‫•أوجه القصور‬ ‫•مستوى جودة‬ ‫•الشكاوى وعدم‬
‫ن‬
‫الموظفي‬ ‫ر‬
‫األكت‬ ‫التأثت‬ ‫تكلفة‬ ‫السابقة‬ ‫الرضا‬
‫ن‬
‫لسببي‪:‬‬ ‫يجب أن تكون البيانات المحددة والموضوعية متاحة لالستخدام وهيه نضورية‬
‫فقط مع البيانات يمكننا أن نعرف ما إذا كان ر‬

‫المرسوع قد تحسن‬ ‫ر‬
‫األكت أهمية‬ ‫تختنا البيانات عن المشاكل‬

‫نستخدم قاعة ‪20/80‬‬
‫فما تقوله قاعدة ‪٢٠‬التوازن ن‬

‫بي األسباب‬ ‫بينما تحقق ال ‪ % ٨٠‬األخرى من‬ ‫تقول أن ‪ % 80‬من أهدافنا يمكن تحقيقها‬ ‫يطلق عىل قاعدة (‪ )80 20‬قانون‬
‫بي المدخالت والمخرجات‬ ‫والنتائج أو ن‬ ‫األسباب ‪ % ٢٠‬فقط من النتائج‪".‬‬ ‫كت عىل ‪ % 20‬من األسباب‬ ‫ر‬
‫بالت ن‬ ‫ر‬
‫والكتة الضعيفة‪.‬‬ ‫القلة القوية‬
‫فقاعدة ‪ 80/20‬الحقيقية ال تدعو إىل‬ ‫ال يجب أن تتخذ قاعدة (‪ )80/20‬لبذل‬ ‫فه ترى أن ‪ % ٢٠‬من الجهد‬
‫ي‬ ‫عليك أن تبحث بذكاء عن الوسائل ال‬
‫استبعاد ‪ % ٨٠‬من الجهد بل رلت ن‬
‫كت‬ ‫‪ 20%‬من الجهد وتوقع الحصول عىل‬ ‫الفعال أهم بكثت من ‪ %٨٠‬من‬ ‫‪ %20‬لتعطيها ‪ % 80‬من جهودك‪ .‬وال‬
‫ر‬ ‫ن‬
‫جهودك ومواردك عىل أهم ‪ % ٢٠‬منها‬ ‫‪ % ٨٠‬من النتائج‪ ،‬فهذا سوء فهم‬ ‫الجهد العادي‬ ‫باف ال ‪ % 80‬بشكل‬
‫يعت هذا أبدا إهمال ي‬
‫ي‬
‫للقاعدة‬ ‫كامل‬
‫ً‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫ينبغ عىل المدير تغيت وسائله دائما وتحديد أهدافه المنجزة وتحديد أي‬
‫ي‬ ‫يعت عندكما تحشد ‪ 100‬وسيلة لتحقيق ‪ 100‬هدف‪ ،‬فإن ‪ 20‬وسيلة‬ ‫وهذا ي‬
‫األهداف المنجزة ثم تحقيقه بأي الوسائل فإن هذا التغيت سيوصل إىل أفضل‬ ‫منها ستحقق تقريبا ‪ 80‬هدفا‪ ،‬بينما لن تحقق ال ‪ 80‬وسيلة األخرى سوى ‪ 20‬هدفا‬
‫مستوى للتقدم‬ ‫فقط‬
‫اختيار ر‬
‫المرسوع‬ ‫✓‬
‫اسأل نفسك األسئلة التالية‪،‬‬
‫‪ ‬هل نحاول إيجاد والقضاء عىل السبب الجذري‬ ‫‪ ‬هل قمنا بقياس أوجه القصور أو فرص‬ ‫هل نحاول الوصول إىل مستوى جديد من األداء لسلعة‬ ‫‪‬‬
‫للمشكلة؟‬ ‫ن‬
‫لتحسي األداء؟‬ ‫محددة‬ ‫أو خدمة موجودة؟‬
‫ن‬
‫تحسي الجودة بسبب وجود مشكلة تحتاج اىل حل‬ ‫مرسوع‬‫إذا كانت اإلجابة عىل كل سؤال ه نعم‪ ،‬فربما يكون لديك ر‬
‫ي‬
‫‪‬إنشاء ر‬
‫‪ -3‬التحقق من فهم المهمة‬ ‫‪ -2‬حدد فريق‪.‬‬ ‫‪ -1‬إعداد بيان المهمة‬
‫✓ إعداد بيان المهمة‬

‫ن‬
‫تحسي الجودة‪ .‬ويصف‪:‬‬ ‫بيان المهمة هو تعليمات مكتوبة للفريق المختار لمعالجة ر‬
‫مرسوع‬
‫ر‬ ‫• الهدف من‬ ‫ر‬

‫للمرسوع‬ ‫• المشكلة ي‬
‫الت يجب حلها‪.‬‬
‫خطوات اعداد بيان المهمة‬ ‫‪‬‬
‫احصل عىل فكرة عن الموارد المتاحة‬ ‫ر‬

‫الت ستؤثر فيها المشكلة‬
‫افهم المجاالت ي‬ ‫رتب المشكلة عىل اساس أنها مشكلة عالية او منخفضة او متوسطة‬
‫لذلك‪ ،‬تحتاج إىل فهم‬ ‫البيانات تحرك العملية بتجاه تحديد وحل‬ ‫يمكنك البدء نف العمل عىل ر‬
‫المرسوع باستخدام‬ ‫بمجرد أن تقوم بفرز بيان‬
‫ي‬
‫المشكالت ككل وفهم تفضيالت‬ ‫أساش عىل‬ ‫ر‬
‫والت تركز فيها بشكل‬
‫ي‬ ‫المشكلة ي‬ ‫البيانات المتاحة لتأكيد ما إذا كانت المشكلة‬ ‫المشكلة والخطوط العريضة‬
‫العمالء‬ ‫رضاء العمالء‬ ‫المثارة ذات صلة‪.‬‬ ‫لعملية العمل‬
‫معايت لوصف المشكلة‬ ‫‪‬‬
‫يمكن التحكم فيها‬ ‫•‬ ‫قابلة للقياس‬ ‫•‬ ‫يمكن مالحظتها‬ ‫•‬ ‫محددة‬ ‫•‬
‫✓ حدد فريق‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫المقتحة‬ ‫•وضمان تنوع األفكار والحلول‬ ‫•وضمان التنوع يف الختات والكفاءات‬ ‫•يفضل التنوع يف اختيار الفريق من اقسام مختلفة‬
‫ن‬ ‫الموظفي ر‬
‫ن‬ ‫ر‬
‫يمكن القول بأن هناك كتلة حرجة يف المؤسسة‬ ‫حت‬ ‫ومن ثم تدريب أعداد إضافية من‬ ‫والخطوات األوىل تتمثل‬ ‫حت تتمنك المؤسسة من اتباع‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن ن‬
‫الموظفي ليقوموا‬ ‫عندما يتم تدريب عدد كاف من‬ ‫المتدربي‬ ‫يكون لدى المؤسسة عدد كاف من‬ ‫يف يف اختيار أفراد‬ ‫منهجية ستة سيجما يجيب أن‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫بدعم وبتنفيذ منهجية ستة سيجما يف تلك‬ ‫للتعامل مع المشكالت يف جميع أرجاء أقسام‬ ‫لتدريبهم كأحزمة سوداء‬ ‫يتم تواجد كتلة حرجة من‬
‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬ ‫ن‬
‫الموظفي فيها‬
‫✓ التحقق من فهم المهمة‬
‫يعت تحقيق األهداف وتحقيق الهدف‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫ن‬ ‫يعت ان حل المشاكل ي‬‫تحقيق األهداف تحقيقها وهذا ي‬ ‫علينا التأكد من جميع أعضاء‬
‫ن‬
‫التحقق من بيان المهمة‬
‫يتضمن تحقيق ‪ 3‬عناض أساسية انجاز الهدف وتحقيق القيمة وتسليم يف الموعد المحدد‬ ‫الفريق عىل علم ودراية يف تفصيل‬ ‫المكتوب انهو كامل وشامل‬
‫النهائ‬
‫ي‬ ‫الهدف = الهدف ‪ +‬القيمة ‪ +‬الموعد‬ ‫المهمة‬ ‫لجميع النقاط‬
‫‪‬ميثاق ر‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪Business Case‬‬ ‫‪Opportunity Statement‬‬
‫حالة العمل‬ ‫بيان الفرص‬
‫) لماذا سوف نعمل ذلك)‬ ‫) ماذا سوف نحقق)‬
‫‪…………………………………………………….‬‬ ‫‪…………………………………………………….‬‬
‫‪……………………………………………………..‬‬ ‫‪……………………………………………………..‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪Project Scope‬‬ ‫‪Goal Statement‬‬
‫نطاق ر‬
‫المرسوع‬ ‫بيان الهدف‬
‫) وصف العملية مع تاري خ البداية والنهاية)‬ ‫ر‬
‫الت نريد تحقيقها)‬
‫) األهداف ي‬
‫‪…………………………………………………….‬‬ ‫‪…………………………………………………….‬‬
‫‪……………………………………………………..‬‬ ‫‪……………………………………………………..‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪Project Plan‬‬ ‫‪Team Selection‬‬
‫خطة ر‬
‫المرسوع‬ ‫اختيار الفريق‬
‫) كتابة تاري خ بداية ونهاية كل مرحلة نف ر‬
‫المرسوع)‬ ‫ن‬
‫الوظيف)‬ ‫) أسماء أعضاء الفريق والمسىم‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪…………………………………………………….‬‬ ‫‪…………………………………………………….‬‬
‫‪……………………………………………………..‬‬ ‫‪……………………………………………………..‬‬

‫‪ ‬تحليل القياس‬
‫ً‬
‫نظرا ألنك ستحتاج إىل بيانات لتحليل السبب الجذري‬ ‫سوف يتم القياس عىل أساس جمع البيانات وتحليلها‪،‬‬ ‫ه القياس‬
‫ر‬ ‫المرحلة الثانية من عملية ‪ DMAIC‬ي‬
‫للعيوب وما يتتب عليها من مشاكل‪ ،‬يمكنك استخدام‬ ‫ورسم خرائط العملية وفهمها والقدرة عىل وصفها‬ ‫والغرض من هذه المرحلة هو جمع البيانات والحقائق‬
‫هذه الخطوة لتخطيط طريقة لجمع أكت قدر ممكن‬ ‫ه واحدة من العمليات الهامة قبل‬
‫جمع البيانات ي‬ ‫الت تواجهها ال ررسكة مع‬
‫ر‬
‫المتعلقة بالمشاكل ي‬
‫من البيانات القابلة للقياس‬ ‫تحليل الوضع‬ ‫المستخدمين‬
‫يكون القياس من خالل اعتماد اإلجراءات‬ ‫شء واحد يجب التأكد منه أثناء جمع‬ ‫ر‬ ‫تحتاج إىل تدوين "المرحلة الحالية" واستخدامها كأساس للتقييمات‬
‫ي‬
‫الت يتم جمعها‬‫ر‬ ‫الت تم إجراؤها نف ر‬ ‫التالية سيكون بمثابة مرجع لقياس التحسينات ر‬
‫ن‬ ‫بالتفصيل‪ ،‬والبيانات الدقيقة ي‬ ‫البيانات هو مصدرها يجب أن تكون‬ ‫المرسوع‬ ‫ي‬ ‫ين‬
‫لمعرفة الوظائف والحكم عىل النقاط يف إطار‬ ‫البيانات موثوقة ومن مصدر مؤكد لمزيد‬ ‫لهذا‪ ،‬سيكون من المفيد تحديث البيانات بانتظام يف أدوات ست العمل مثل‬
‫هدف العمليات‬ ‫من الفعالية‬ ‫ميثاق ر‬
‫ن‬
‫يتعي عليك القيام بإعداد أهداف قابلة للقياس وقابلة‬ ‫كما‬ ‫ن‬
‫المستخدمي يجب أن يكون‬ ‫يتم قياس المصادر والمنتجات والخدمات المتاحة للعمالء وقياس سلوك‬
‫ر‬
‫للتحقيق وأهداف تحقق أفضل الخدمات واالستاتيجيات‬ ‫ن‬
‫وتحسي خدماتك ومنتجاتك‬ ‫ن‬
‫المستخدمي لخدمتهم بطريقة أفضل‬ ‫لديك المعرفة السليمة حول سلوك‬
‫األهداف الرئيسية لمرحلة القياس‬
‫•تحلل مرحلة القياس اآلثار بدال من األسباب‬ ‫•اكتساب فهم متعمق للمشكلة‬ ‫كت عىل المشكلة‬ ‫• ر‬
‫الت ن‬
‫ن يف مرحلة القياس‪ ،‬نحتاج إىل‪:‬‬
‫•تحديد المشاكل ذات األولوية‪.‬‬ ‫•تطبق البيانات وفقا للمعايت‬ ‫•جمع البيانات (عند ن‬
‫الضورة)‬ ‫•تحدي موثوقية البيانات الموجودة‬
‫‪ ‬خطوات القياس‬
‫تأكيد او تعديل‬ ‫•‬ ‫•‬

‫جمع البيانات‬ ‫ركز عىل المشاكل القلة الحيوية‪ :‬مخطط باريتو‬‫•‬ ‫تحديد الحدود‬ ‫•‬ ‫مخطط ‪SIPOC‬‬ ‫•‬ ‫تحليل األعراض‬ ‫•‬ ‫فهم وتحديد‬ ‫•‬
‫‪ ‬فهم وتحديد‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫مباشة لعمالئنا‬ ‫يعت أن التدبت الذي نستخدمه يف أعمالنا يرتبط‬
‫تحسي عملية فعالة ي‬
‫ر‬
‫والمؤشات لتحديد معدل‬ ‫وضع التدابت‬ ‫•‬ ‫ترجمة وتحويل اراء العميل وتحديد المتطلبات‬ ‫•‬ ‫االستماع إىل راي‬ ‫•‬ ‫وضع ر‬
‫استاتيجية عمل تركز‬ ‫•‬
‫ن‬
‫تحقيق األهداف‬ ‫ذات األولوية إىل متطلبات يف العمل‬ ‫العمالء‬ ‫عىل العمالء‬
‫‪ ‬تحليل األعراض‬
‫ن‬
‫نحدد الوحدة المناسبة لقياس األعراض مثل (الوقت‪ :‬أشهر‪ ،‬أسابيع‪ ،‬أيام‪ ،‬ساعات)‬ ‫نحدد قياس للعمليات وحدودها وان‬ ‫أحد األعراض يف العمليات هو الدليل‬
‫(تكلفة نوعية رديئة‪ :‬ريال ) (العيوب‪ :‬عدد العيوب ‪ ،‬أو النسبة المئوية) وغتها‬ ‫تكون الصورة واضحة لتحليل االعراض‬ ‫عىل مالحظة وجود مشكلة‬

‫‪ ‬مخطط ‪SIPOC‬‬
‫‪Suppliers‬‬ ‫‪Inputs‬‬ ‫‪Process‬‬ ‫‪Outputs Customers‬‬

‫الموردين‬ ‫المدخالت‬ ‫العملية‬ ‫المخرجات‬ ‫العمالء‬
‫أولئك الذين يقدمون مدخالت‬ ‫البيانات والمعرفة والموارد الالزمة لعملية‬ ‫النشاط الذي يحول المدخالت‬ ‫نتيجة العملية‬ ‫ر‬
‫تلف‬
‫شخص أو وظيفة ت ي‬
‫للعملية‬ ‫توليد الناتج المطلوب‬ ‫إىل مخرجات‬ ‫(النواتج)‬ ‫المخرجات‬
‫خطوات إلنشاء مخطط ‪SIPOC‬‬
‫تحديد‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫•‬ ‫قائمة الخطوات الرئيسية‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫•‬ ‫تحديد‬ ‫•‬ ‫تحديد نقطة البداية‬ ‫•‬ ‫تحديد اسم‬ ‫•‬
‫الموردين‬ ‫المدخالت‬ ‫للعملية‬ ‫العمالء‬ ‫النواتج‬ ‫والنهاية‬ ‫العملية‬
‫مخطط ‪( SIPOC‬أدخل عنوان العملية هنا)‬

‫‪Suppliers‬‬ ‫‪Inputs‬‬ ‫‪Outputs‬‬ ‫‪Customers‬‬
‫الموردين‬
‫قائمة الموردين هنا‬
‫المدخالت‬
‫قائمة المدخالت هنا‬
‫‪Process‬‬ ‫المخرجات‬ ‫العمالء‬
‫قائمة المخرجات هنا‬ ‫قائمة العمالء هنا‬
‫‪................ -1‬‬ ‫‪................ -1‬‬ ‫العملية‬ ‫‪................ -1 ................ -1‬‬
‫‪................ -2‬‬ ‫‪................ -2‬‬ ‫‪................ -2 ................ -2‬‬
‫‪................ -3‬‬ ‫‪................ -3‬‬ ‫‪................ -3 ................ -3‬‬
‫أدخل العملية‬ ‫أدخل العملية‬ ‫أدخل العملية‬ ‫أدخل العملية‬ ‫أدخل العملية‬
‫الخطوة ‪1‬‬ ‫الخطوة ‪2‬‬ ‫الخطوة ‪3‬‬ ‫الخطوة ‪4‬‬ ‫الخطوة ‪5‬‬
‫‪ ‬تحديد الحدود‬
‫يجب أن تستند حدود ر‬
‫المرسوع إىل ثالثة عوامل‪:‬‬
‫•حجم ر‬ ‫ن‬
‫•نقاط البداية والنهاية‬ ‫المرسوع‬ ‫•األدلة يف البيانات‬
‫ن‬
‫أي عملية هيه مجموعة من األنشطة الموجهة نحو‬ ‫عندما يتم تحديد الحدود‪ ،‬قد تصبح‬ ‫قد تظهر البيانات المتعلقة بالمشكلة يف نقطة محددة‬
‫الحاجة إىل تقسيم ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫تحقيق هدف محدد لذلك يجب تعريف وقت البداية‬ ‫المرسوع إىل‬ ‫يعت أوجه القصور تحدث يف‬
‫من العمليات وهذا ي‬
‫ن‬
‫والنهاية للعملية‬ ‫وحدات أصغر واضحة‬ ‫المقام األول فقط نقطة يف نشاط أكت‬
‫مثال الشحن‬ ‫مثال‬ ‫مثال‬

‫ن‬
‫الهدف ‪-‬إرسال المنتجات وقطع الغيار للعمالء‬ ‫يمكن أن يركز الفريق عىل الحد من‬ ‫العديد من المنتجات المعيبة يف مصنع واحد ولكن عدد‬
‫أسبوعي ن‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫بي الوقت يتم وضع النظام‬ ‫العيب تأخت لمدة‬ ‫تأختات التوزي ع يف منطقة واحدة‪،‬‬ ‫قليل من هذه العيوب يف المصانع األخرى‬
‫‪/‬‬ ‫ن‬
‫والوقت المنتج جزء يتم إرسالها‬ ‫ويمكن للفرق الالحقة بعد ذلك تكرار‬ ‫العديد من حاالت شكاوى العمالء يف عطالت نهاية‬
‫ن‬ ‫األسبوع‪ ،‬ولكن القليل منها خالل ن يف األسبوع‪.‬‬
‫النتيجة يف المناطق األخرى‬

‫‪ ‬ركز عىل المشاكل القلة الحيوية‪ :‬مخطط باريتو‬
‫كت فقط عىل أولئك الذين يعتقد أنهم مسؤولون إىل حد كبت عن المشكلة‪.‬‬ ‫المرسوع قادرا عىل تحديد عدد من المصادر‪ ،‬يجب عىل األعضاء ر‬
‫الت ن‬ ‫عندما يكون فريق ر‬
‫✓ مخطط باريتو (‪ )PARETO DIAGRAM‬مبدأ ‪80/20‬‬
‫مخطط باريتو‪ ،‬مفيد بشكل خاص عند تحليل مصادر المشاكل واختيار أي االسباب لمعالجتها‬
‫يمكن للنسبة أن تكون ‪- %50‬‬ ‫ن‬

‫بمعت أن‬ ‫قد تكون النسبة ‪%70 - %30‬‬ ‫تعت ن‬
‫بالضورة أن‬ ‫ن‬ ‫الرقمان ‪ 80\20‬هما رقمان ر‬
‫النسبة ‪ %80 - %20‬ال ي‬ ‫افتاضيان تتعامل‬
‫يعت أن ‪ %50‬من‬‫ن‬ ‫ن‬
‫مختلفي من األعداد‪ :‬أولهما عدد‬ ‫ن‬
‫‪ %90‬وهو ما ي‬ ‫‪ %30‬من الوسائل الفعالة تحقق ‪ %70‬من‬ ‫تحقيق ‪( %80‬بالضبط) ال يحتاج سوى‬ ‫نوعي‬ ‫مع‬
‫الوسائل الفعالة يمكنها أن تحقق‬ ‫يعت ذلك‬ ‫ن‬
‫األهداف أو قد تكون ‪ 75-٢٥‬وال ي‬ ‫‪( % ٢٠‬بالضبط) المقصود هو أن النسبة‬
‫الحقيقية ر‬
‫الوسائل وهو يساوي ‪ % ١٠٠‬وثانيهما عدد‬
‫‪ %90‬من األهداف المطلوبة‬ ‫ن‬
‫الرقمي ‪%100‬‬ ‫أنه يجب أن يكون مجموع‬ ‫تقتب من ‪%80 - %20‬‬ ‫األهداف ويساوي ‪ % ١٠٠‬أيضا‬
‫وذلك بسبب توليد عالقات بينهم مختلفة فتجد بعضها‬ ‫أو يمكنك االنزالق إىل‬ ‫فالمقصود هنا هو أنه يمكنك تحقيق‬ ‫وب هذا تكون النسبة المقصودة ه ارتباط ن‬
‫بي‬ ‫ي‬
‫يدعم بعضها‪ ،‬وبعضها اآلخر يضعف بعضها أيضا وهذا‬ ‫الفشل بنسبة ‪ % ٨٠‬بمجرد‬ ‫‪ % 80‬من أهدافك باستخدام ‪% 20‬‬ ‫ن‬
‫نسبتي (نسبة الوسائل المستخدمة ‪)%‬‬
‫ن‬ ‫ارتكاب ‪ % 20‬من األخطاء‪.‬‬
‫يؤدي يف النهاية إىل أن النتيجة إيجابية او سلبية‬ ‫من مواردك الفعالة‬ ‫(نسبة النتائج المحققة ‪)%‬‬
‫لتصميم خريطة باريتو يمكن إتباع الخطوات التالية‪:‬‬ ‫✓‬
‫تحديد قوائم المراجعة ووحداتها‬ ‫تحديد طريقة تبويب البيانات‬

‫كت عىل عدد‬ ‫وذلك من اجل استخدامها لتجميع البيانات الالزمة المحددة تم ر‬
‫الت ن‬ ‫وذلك حسب المسألة أو المشكلة المراد حلها صمم نموذج لمتابعة تلك‬
‫الت حدثت لكل سبب من األسباب المذكورة نف ر‬
‫الفتة المعينة‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫التكرارات ي‬ ‫األسباب وحدد قائمة‬
‫التكرار‬ ‫األسباب‬ ‫األسباب‬
‫‪222‬مره‬ ‫السبب األول‬ ‫السبب األول‬
‫‪333‬مره‬ ‫السبب ن‬
‫الثائ‬ ‫السبب ن‬
‫الثائ‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪ 30‬مره‬ ‫السبب الثالث‬ ‫السبب الثالث‬
‫‪90‬مره‬ ‫السبب الرابع‬ ‫السبب الرابع‬
‫‪444‬مره‬ ‫السبب الخامس‬ ‫السبب الخامس‬
‫النسب المئوية‬ ‫تلخيص البيانات‬

‫ن‬
‫ثم نقوم بعمل قائمة بجانب القيم وتسىم نسبه المئوية ‪ %‬ومعادلة النسبة المئوية‬ ‫تلخيص البيانات المدونة يف قوائم المراجعة وفرز األسباب وبياناتها حسب‬
‫ن‬ ‫هو عدد مرات التكرار مقسوم عىل مجموع التكرار ن‬
‫مضوب يف ‪100‬‬ ‫اإلجماىل‬
‫ي‬ ‫أكت عدد تكرار وظهور لها من األكت إىل األصغر وحساب المجموع‬
‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫األسباب‬ ‫التكرار‬ ‫األسباب‬
‫‪%40‬‬ ‫‪444‬مره‬ ‫السبب الخامس‬ ‫‪444‬مره‬ ‫السبب الخامس‬
‫‪%30‬‬ ‫‪333‬مره‬ ‫السبب ن‬
‫الثائ‬ ‫‪333‬مره‬ ‫السبب ن‬
‫الثائ‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪%20‬‬ ‫‪222‬مره‬ ‫السبب األول‬ ‫‪222‬مره‬ ‫السبب األول‬
‫‪%8‬‬ ‫‪90‬مره‬ ‫السبب الرابع‬ ‫‪90‬مره‬ ‫السبب الرابع‬
‫‪%3‬‬ ‫‪ 30‬مره‬ ‫السبب الثالث‬ ‫‪ 30‬مره‬ ‫السبب الثالث‬
‫‪1119‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪1119‬‬ ‫المجموع‬
‫النسب المئوية ر‬
‫التاكمية‬
‫ن‬
‫وضع قائمة اخته بجانب نسبة المئوية ‪ %‬وتسميتها بنسبه تراكميه ‪ %‬وصيغة المعادلة هو يف الخانة األوىل تضع النسبة المئوية ‪ %‬األول ثم حساب النسبة المئوية‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫التاكمية لكل سبب بجمع النسبة المئوية مع النسبة المئوية التاكمية السابق وذلك لجميع األسباب‬
‫النسب المئوية ر‬
‫التاكمية‬ ‫النسب المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫األسباب‬
‫‪%40‬‬ ‫‪%40‬‬ ‫‪444‬مره‬ ‫السبب الخامس‬
‫ن‬
‫‪%70‬‬ ‫‪%30‬‬ ‫‪333‬مره‬ ‫الثائ‬
‫ي‬ ‫السبب‬
‫‪%90‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫‪222‬مره‬ ‫السبب األول‬
‫‪%98‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪90‬مره‬ ‫السبب الرابع‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪ 30‬مره‬ ‫السبب الثالث‬
‫‪%100‬‬ ‫‪1119‬‬ ‫المجموع‬

‫ن‬
‫البيائ باريتو‪Pareto Chart‬‬
‫ي‬ ‫‪ ‬الرسم‬
‫يمثل المحور ر‬
‫األفف أنواع الفئات كاألسباب أو‬
‫يمثل المحور العمودي عىل اليمن القياس‬ ‫يمثل المحور العمودي عىل اليسار‬ ‫ي‬
‫بالنسب المئوية‬ ‫القياس بالتكرارات‬ ‫المشاكل أو نوعية األخطاء‬
‫االخض ر‬
‫األفف الموازي لخط األسباب‬ ‫ن‬ ‫الخط‬ ‫ن‬
‫المنحت يبدأ من أعىل العمود‬ ‫ثم يرسم الخط‬ ‫تمثيل البيانات عىل شكل أعمدة بحيث يمثل ارتفاع‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫العمود النسبة المئوية ر‬
‫الذي يتقاطع معه عند مستوى ‪ 80%‬وهذا‬ ‫اكىم‬‫الت‬ ‫ن‬
‫المنحت‬ ‫هذا‬ ‫ن‬
‫اليمي‬ ‫إىل‬ ‫األول متجها‬ ‫التاكمية له يتم وضع العمود‬
‫ي‬
‫لتوضيح وتفريق قليل حيوي )األسباب الهامة (‬ ‫سيساعد اظهار ومعرفة القلة الحيوية‬ ‫االطول عىل أقىص اليسار‬
‫و )األسباب الغت هامه)‬ ‫وتمتها عن ر‬
‫الكتة التافهة‬ ‫ن‬
‫والت يقع فوقها أسباب هامه يتوجب علينا تحسينها‬‫ر‬ ‫ن‬

‫وهنا بأماكننا تحليل البيان التخاذ القرارات (الخط األخض تقاطع مع الخط األحمر عند ‪ )80%‬ي‬
‫ه األولويات‬
‫وتطويرها وهذه ي‬
‫اما مافوقتحت ‪ 80%‬فتعتت أسباب غت هامه ال يجب توجيه معظم الجهد والموارد عليها حيث ال تعتت من األولويات‪.‬‬
‫‪ ‬جمع البيانات‬
‫جمع البيانات وتحليلها يمكن أن تستهلك كمية هائلة من الوقت‪ .‬ومن األهمية بمكان ر‬
‫الت ن‬
‫كت عىل التدابت الرئيسية‪:‬‬
‫وبدون بيانات مناسبة وقابلة للتطبيق فإن‬ ‫لذلك‪ ،‬من األهمية أن نعرف ونتوصل إىل وضع خطة بيانات‪،‬‬ ‫ه القوة الدافعة‬
‫البيانات ي‬
‫المرسوع ستكون محل شك‬ ‫ر‬ ‫نتائج‬ ‫ر‬
‫الت نحتاج جمعها وكيفية جمعها‬ ‫ر‬ ‫ألي تحليل‪.‬‬
‫شح ما هيه البيانات ي‬
‫✓ ر‬
‫الت ن‬
‫كت عىل القياسات الرئيسية‬
‫‪Output Measures‬‬ ‫‪Process Measures‬‬ ‫‪Input Measures‬‬

‫مقاييس اإلخراج‬ ‫إجراءات العملية‬ ‫مقاييس اإلدخال‬
‫✓ المتطلبات األساسية للقياس‬
‫يجب أن تكون البيانات‪:‬‬
‫موثوق‬ ‫مقروه‬ ‫ممثل‬ ‫ذات الصلة‬

‫كونها واضحة ومفهومة ‪/‬‬ ‫ر‬ ‫ن‬
‫يتم جمع وتوثيق وتسجيل وتحليل‬ ‫عن الوضع الذي‬ ‫الت‬
‫يف العمليات ي‬
‫جميع البيانات‬ ‫قابلة لالستخدام‬ ‫تحت الدراسة‬ ‫تحت الدراسة‬
‫✓ نظام القياس أو ‪MSA‬‬
‫كيف تعرف ما إذا كان القياس قابال للتكرار؟‬ ‫ر‬
‫الت استخدمتها دقيقة؟‬
‫كيف يمكنك أن تعرف أن البيانات ي‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫يمكن أن يكون العنض المراد قياسه ً‬
‫جزءا ماديا أو مستندا أو سيناريو لخدمة العمالء‪ .‬لذلك يجب ان تتوفر العوامل التالية‬
‫بيئة‬ ‫معدات‬ ‫اجراء‬ ‫مرجع‬ ‫المشغل أو العامل‬

‫ه البيئة المحيطة‬ ‫ي‬ ‫ه الجهاز المستخدم‬
‫ي‬ ‫هو الطريقة المستخدمة‬ ‫هو معيار يستخدم‬ ‫يمكن أن يشت المشغل إىل شخص أو يمكن أن‬
‫حيث يتم تنفيذ التدابت‬ ‫لقياس المنتج‬ ‫إلجراء االختبار‬ ‫لمعايرة المعدات‬ ‫يكون أدوات مختلفة تقيس نفس المنتجات‬
‫‪ ‬تأكيد او تعديل‬
‫تذكر‪ :‬عندما يجب تعديل ر‬

‫المرسوع‪ ،‬يجب‬ ‫يجب عىل الفريق أن يقرر‪ ،‬إذا كانت‬ ‫عند قياس جميع األغراض وتنفيذ جميع‬
‫إبالغ اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫هناك مهمة خاصة تتطلب‪ .‬التعديل‬ ‫الخطوات السابقة وتحديد األولويات‬
‫‪ ‬تحليل‬
‫ً‬ ‫ر‬
‫تأئ العملية برمتها أيضا تحت إدارة‬
‫ي‬ ‫يمكنك االستفادة من البيانات‬ ‫فالتعرف عىل األسباب الجذرية للمشكلة‬ ‫الرئيس من هذه الخطوة هو‬
‫ي‬ ‫الهدف‬
‫مدير الفريق ويمكن للفريق المشاركة‬ ‫الت جمعتها من المراحل‬ ‫ر‬ ‫عامل مهم للوصول إىل أفضل الحلول‬ ‫لتوضيح المشكلة للوصول إىل جذر‬
‫ن‬ ‫ي‬
‫يف مشاركة وجهات نظرهم إلضافة‬ ‫األساش‬ ‫السابقة لفهم السبب‬ ‫نظرا ألن ‪ Lean Six Sigma‬يركز عىل‬‫ً‬ ‫المشكلة المحتملة وتحدد أولويات‬
‫ي‬ ‫ن‬
‫قيمة إىل العملية برمتها‬ ‫لها إىل جانب البيانات‬ ‫القضاء عىل الهدر يف العملية‬ ‫األسباب الجذرية المحتملة‬
‫‪ ‬خطوات التحليل‬
‫ر‬
‫مبعت‬ ‫•مخطط‬ ‫•السالسل الزمنية‬ ‫•مضلع التكرار‬ ‫•خمسة أسباب‬ ‫•مخطط السبب والنتيجة‬ ‫ن‬
‫الذهت‬ ‫•العصف‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الذهت (‪)Brainstorming‬‬
‫ي‬ ‫‪ ‬العصف‬
‫تم وضع قواعد أساسية لمنع النقد والرقابة عىل األفكار و يجب أن يحصل‬ ‫ديناميك يقوم فيه المشاركون بتوليد األفكار واآلراء حول موضوع‬
‫ي‬ ‫جماع‬
‫ي‬ ‫تمرين‬
‫كي عىل فرصة متساوية للمساهمة‬ ‫جميع المشار ن‬ ‫ن‬
‫معي بطريقة منظمة يعزز اإلبداع والدعم والمشاركة من جميع األعضاء‪.‬‬
‫ن‬
‫الذهت )‪(Brainstorming‬‬
‫ي‬ ‫القواعد األساسية العصف‬ ‫✓‬
‫تطوير األفكار ودمجها‬ ‫ّ‬

‫تقبل األفكار الجديدة‬ ‫حجب النقد‬ ‫كت عىل الكم‬ ‫ر‬
‫الت ن‬
‫ُ‬
‫وت ن‬ ‫ّ‬
‫عت هذه القاعدة بعدم توجيه النقد حيث يشجع عىل طرح حيث يتم دمج األفكار‬ ‫النهائ المرجو الوصول إليه‬‫ي‬ ‫فهذه القاعدة تركز عىل الهدف‬
‫الناتجة من عملية‬ ‫جميع األفكار ر‬
‫حت لو‬ ‫ألي فكرة يتم طرحها خالل عملية‬ ‫الذهت‪ ،‬وتعتمد عىل الوصول إىل‬ ‫ن‬ ‫خالل عمليات العصف‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الذهت‬ ‫العصف‬ ‫اعتيادية‬ ‫غت‬ ‫كانت‬ ‫عىل‬ ‫الحكم‬ ‫وتأجيل‬ ‫‪،‬‬ ‫ن‬
‫الذهت‬ ‫العصف‬ ‫ن‬
‫الذهت‬ ‫العصف‬ ‫أثناء‬ ‫طرحها‬ ‫يتم‬ ‫ر‬
‫الت‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫أكت كمية من األفكار ي‬
‫وتطويرها وتحسينها‬ ‫وغت مألوفة‬ ‫ن‬
‫لحي االنتهاء من العملية‪.‬‬ ‫هذه األفكار‬ ‫بغض النظر عن جودة وفعالية تلك األفكار‬
‫✓ التقنيات المستخدمة يف العصف‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ر ُ‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫اآلئ‬
‫الذهت‪ ،‬ومنها ي‬
‫ي‬ ‫الت يمكن استخدامها يف عمليات العصف‬ ‫الذهت يوجد العديد من التقنيات ي‬
‫ي‬
‫•وجهات النظر‬ ‫•األجزاء‬ ‫•استخدام مصادر المعرفة‬ ‫•الكتابة الحرة‬ ‫•خريطة األفكار‬ ‫•القوائم‬
‫كت عىل الهدف والجمهور‬ ‫• ر‬

‫الت ن‬ ‫•التفكت خارج الصندوق‬ ‫•األشكال والرسوم البيانية‬ ‫•األسئلة الصحفية‬ ‫•التكعيب‬
‫‪ ‬مخطط السبب والنتيجة‬

‫ن‬
‫حيث يمثل الهيكل العظىم كل‬ ‫بحيث يتم تحديد المشكلة يف‬ ‫ويعتت من أساليب مراقبة الجودة‬ ‫وهو من األساليب المستخدمة‬
‫األسباب المحتملة التأثت وتمثل‬ ‫الجزء من الرسم الذي يشبه‬ ‫الشائعة يشبه هذا المخطط أو‬ ‫الت أدت‬ ‫ر‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫الكتشاف األسباب الجذرية ي‬
‫الرأس النتيجة أو األثر أي العالقة ن‬
‫بي‬ ‫الرأس وتمثل كل عظمة فرعية يف‬ ‫البيائ هيكل السمكة ألن‬ ‫الرسم‬ ‫إىل حدوث مشكلة ما يربط بين‬
‫ن‬ ‫ّ‬ ‫ي‬ ‫ن‬
‫نتائج عملية ما واألسباب المؤثرة يف‬ ‫الرسم السبب الذي أدى إىل‬ ‫النهائ له سيكون عىل شكل‬
‫ي‬ ‫الشكل‬ ‫األسباب الفاعلة واآلثار الناتجة يف‬
‫هذه العملية‬ ‫حدوث تلك المشكلة‬ ‫هيكل السمكة‬ ‫صورة رسم بسيط‬
‫‪ ‬خطوات تحليل مخطط هيكل السمكة (السبب واالثر)‪Cause& Effect‬‬

‫▲الخطوة (‪ :)1‬تحديد المشكلة‬
‫ً‬ ‫ن‬ ‫ر‬

‫ومن الصندوق لخارجه؛ ارسم‬ ‫ارسم صندوقا عىل جهة الصفحة اليرسى ثم اكتب‬ ‫الوضوح التام يف تحديد‬ ‫الت تواجهها‬
‫اكتب المشكلة ي‬
‫أفقيا يمنحك هذا ر‬
‫خطا ً‬‫ً‬
‫التتيب‬ ‫المشكلة دخلة وال بأس إن فضلت البدء من الناحية‬ ‫المشكلة من شأنه أن‬ ‫بالضبط تقوم بتدوين كل من له‬
‫ا‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫الذي يشبه رأس السمكة‬ ‫اليمت للورقة بدًل من اليرسى‪ .‬المهم أن ترسم‬ ‫يساعدك يف الوصول إىل‬ ‫صلة بها‪ ،‬قم بتدوين طبيعتها‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والعمود الفقري مساحة لتطوير‬ ‫األوىل الذي ستتولد منه بقية األفكار‬
‫ي‬ ‫المخطط‬ ‫اك كامل عن طبيعة‬‫إدر ٍ‬ ‫وأوقات حدوثها وأماكن ظهورها‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫األفكار‪.‬‬ ‫والمسببات تباعا‬ ‫مشكلتك‬ ‫أيضا‬
‫▲الخطوة (‪ :)2‬تحدد العوامل الرئيسية لظهور المشكلة‬
‫ال يتوقف األمر عند هذا الحد؛ فال زال بإمكانك أن‬ ‫حاول استخالص أكت عدد ممكن من‬ ‫الت قد تكون ً‬
‫جزءا من المشكلة او‬ ‫ر‬
‫ن‬ ‫حدد العوامل المواثر ي‬
‫الت أسهمت يف ظهور‬ ‫ر‬ ‫سببت ظهور المشكلة قد تشمل‪ :‬األنظمة‪ ،‬والمعدات‪،‬‬
‫ّ‬ ‫تستمر برسم العوامل ي‬ ‫العوامل كنقطة انطالق ثم ارسم‬
‫ً‬
‫تنته من العد؛ أن تقوم‬
‫ي‬ ‫المشكلة واحرص ن‬
‫حي‬ ‫خطا من "العمود الفقري" للرسم‬ ‫واألدوات‪ ،‬والقوى الخارجية‪ ،‬واألشخاص ذوي الصلة‬
‫ن‬
‫أسهم تتجه خارج‬
‫ٍ‬ ‫واحد منهم عىل‬
‫ٍ‬ ‫بكتابة كل‬ ‫التخطيط لكل عامل وقم بتسمية‬
‫ي‬ ‫لك تضعهم يف أماكنهم‬‫بالمشكلة‪ .‬وما إىل ذلك قم بتحديدهم ي‬
‫"عمود المخطط الفقري‪".‬‬ ‫كل سطر‬ ‫عىل المخطط‬
‫الفئات الرئيسية‪ ،‬وعادة ما تكون‬

‫‪Manpower‬‬ ‫‪Materials‬‬ ‫‪Machines‬‬ ‫‪Methods‬‬
‫القوى العاملة‬ ‫المواد‬ ‫آالت‬ ‫األساليب‬ ‫‪4M‬‬
‫‪Policies‬‬ ‫‪People‬‬ ‫‪Procedure‬‬ ‫‪Place‬‬
‫السياسات‬ ‫الناس‬ ‫اإلجراءات‬ ‫المكان‬ ‫‪4P‬‬
‫‪Skills‬‬ ‫‪Systems‬‬ ‫‪Suppliers‬‬ ‫‪Surroundings‬‬
‫المهارات‬ ‫النظم‬ ‫الموردين‬ ‫المحيط‬ ‫‪4S‬‬
‫▲الخطوة (‪ :)3‬تحدد األسباب المحتملة ذات العالقة بالعوامل‬

‫ً‬ ‫عندما يكون السبب ً‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫كبتا أو معقدا‪،‬‬ ‫قم بإدراجها عىل رسمتك‬ ‫الت أخذتها يف االعتبار‬
‫نلكل عامل من العوامل ي‬ ‫إحصاؤك للعوامل وحده ليس‬
‫فقد يكون من األفضل تقسيمه إىل‬ ‫خطوط أقض تنطلق من‬ ‫يف الخطوة ‪ ، 2‬أسباب مؤاثرة عليها قم بطرح‬ ‫كافيا لتغطية جوانب المشكلة‬ ‫ً‬
‫أسباب فرعية أخرى واكتبها عىل‬ ‫التخطيط‬ ‫"عظام" الرسم‬ ‫ر‬
‫والت‬ ‫كلها لهذا؛ قم بالبحث ر‬
‫ي‬ ‫األفكار حول األسباب المحتملة للمشكلة ن ي‬ ‫أكت وراء‬
‫ن‬
‫أسهم تخرج من أسهم األسباب‬ ‫عىل هيئة سطور تنطلق من‬ ‫قد تكون مرتبطة بالعامل وأسهمت بدورها يف‬ ‫الت أحصيتها يف‬ ‫ر‬
‫العوامل ي‬
‫األساسية‬ ‫كل سطر سبب‬ ‫ظهور المشكلة‬ ‫الخطوة التالية‬
‫التخطيط للمشكلة‬
‫ي‬ ‫▲الخطوة (‪ :)4‬تحليل الرسم‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫هذه اإلجراءات؛ تساعد يف‬ ‫سيتطلب التحليل دراسة مفصلة لكل‬ ‫يجب عليك اآلن أن تحليل كل‬ ‫يف هذه المرحلة‪ ،‬يجب أن يكون‬
‫تحديد أي من العوامل واألسباب‬ ‫سبب من خالل المحادثات مع األشخاص‬ ‫سبب واثرة وتبحث ر‬
‫أكت وراء كل‬ ‫تخطيط يوضح‬ ‫لديك رسم‬
‫ً‬ ‫ي‬
‫هو األساس وراء ظهور المشكلة‬ ‫ن‬
‫المسؤولي‪ ،‬والمقابالت‪ ،‬واالجتماعات‬ ‫سبب عىل حدي اعتمادا عىل مدى‬ ‫جميع األسباب المحتملة للمشكلة‬
‫ن‬ ‫ر‬
‫ويؤاثر بالفعل يف المشكلة‬ ‫وإجراء استطالعات وما إىل ذلك‬ ‫تعقيد المشكلة وأهميتها‬ ‫الت يمكنك التفكت فيها‬
‫ي‬
‫‪‬خطوات رسم مخطط هيكل السمكة (السبب واالثر)‬

‫‪Identify The Major Factors‬‬ ‫‪Identify The Problem‬‬
‫الخطوة الثانية‬ ‫الخطوة األوىل‬

‫حدد ً العوامل الرئيسية لظهور المشكلة‬ ‫تحديد المشكلة‬
‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫الت قد تكون جزءا من المشكلة‪ ،‬ومن ثم رسم خطوط مائلة أعىل وأسفل‬
‫ي‬ ‫الت تواجهها المؤسسة أو الفرد ومن ثم كتابتها يف مرب ع عىل الجانب‬
‫ي‬
‫ً‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫رئيس عىل أحد تلك‬
‫ي‬ ‫األفف الذي تم رسمه سابقا وكتابة اسم كل سبب‬
‫ي‬ ‫الخط‬ ‫أفف من المرب ع الستخدامه يف كتابة األفكار‬
‫األيرس من الورقة ورسم خط ي‬
‫الخطوط‪.‬‬ ‫أو األسباب‬
‫‪Analysis The Diagram‬‬ ‫‪Identify Possible Causes‬‬
‫لخطوة ‪4‬‬ ‫الخطوة ‪3‬‬

‫التخطيط للمشكلة‬
‫ي‬ ‫تحليل الرسم‬ ‫تحديد األسباب المحتملة‬
‫ن‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬ ‫ن‬
‫الت لها األثر األكت يف حدوث المشكلة من خالل إجراء‬
‫والتحقيق يف األسباب ي‬ ‫والت قد‬
‫رئيس تم تحديده يف الخطوة السابقة يتم ي‬
‫ي‬ ‫المرتبطة بكل سبب‬
‫ً ن‬
‫التحقيقات والدراسات االستقصائية وما إىل ذلك‬ ‫تكون سببا يف حدوث المشكلة‪ ،‬ويتم رسم خطوط بعدد األسباب‬
‫الرئيس‬
‫ي‬ ‫الفرعية خارجة من الخط الذي يمثل السبب‬
‫‪ ‬خمسة أسباب‬
‫‪THE‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪WHYS‬‬

‫حيث انها تركز عىل اكتشاف جذور‬ ‫وتسغ إىل منع المشكلة من الحدوث مرة‬ ‫تقنية استفسارية متكررة تستخدم الستكشاف العالقات ن‬
‫بي‬
‫المشكلة وحلها‬ ‫أخرى‬ ‫السبب والنتيجة الكامنة وراء مشكلة معينة‬
‫خطوات (‪ )THE 5 WHYS‬لماذا ‪ 5‬مرات‬
‫‪ -1‬تشكيل فريق لالجتماع‬
‫تعريف‬
‫يجب عىل قادة الجلسة قيادة العملية وإبقاء‬ ‫ً‬
‫شخصا ما يقود‬ ‫تأكد من أن‬ ‫اجمع معلومات كافية‬ ‫من خالل جمع فريق متعدد‬ ‫اجمع األشخاص الذين يعرفون‬
‫الفريق مركز عىل تحديد اإلجراءات المضادة‬ ‫االجتماع‪ ،‬إن لم يكن أنت‬ ‫التخاذ قرار مستنت‬ ‫الوظائف‪ ،‬ستحصل عىل وجهات نظر‬ ‫تفاصيل المشكلة من محطات عمل‬
‫الفعالة‬ ‫فريدة‬ ‫مختلفة‬
‫ن‬
‫المعني‬
‫صناع‬ ‫‪‬‬ ‫ر ن ن‬
‫كي يف الخدمة‬ ‫جميع المشت‬ ‫‪‬‬ ‫كل من حاول إصالح َ‬
‫الع َرض أو‬ ‫‪‬‬ ‫كل شخص متصل‬ ‫‪‬‬ ‫كل من تأثر‬ ‫‪‬‬ ‫كل من الحظ‬ ‫‪‬‬
‫القرار‬ ‫والمنتج موضع النقاش‬ ‫لديه مدخالت للحل‬ ‫بالمشكلة‬ ‫بالمشكلة‬ ‫المشكلة‬
‫‪ -2‬تحديد المشكلة‬
‫ً‬
‫تعريف‬
‫ن‬ ‫ا‬ ‫ن‬
‫بدال من التحقيق يف مشكلة واسعة النطاق‪ ،‬اجعل بيان المشكلة يركز فقط عىل‬ ‫يف بداية االجتماع‪ ،‬يجب أن تناقش المشكلة مع الفريق وأن تقدم بيانا‬
‫المشكلة دون ذكر أي أسباب محتملة للمشكلة أو عمل أي ر‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫افتاضات‬ ‫موجزا وواضحا بالمشكلة بحيث يتفق الجميع عليه‬
‫الخطوات‬
‫ً‬
‫اتركا مساحة كافية إلضافة إجاباتك عىل السؤال‪" ،‬لماذا؟ “المتكررة‬ ‫‪‬‬ ‫اكتب المشكلة عىل لوح أبيض أو مالحظة الصقة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -3‬اسأل “لماذا؟” خمس مرات‬
‫ن‬ ‫ً‬
‫ه عملية استفسار‬
‫ضع يف اعتبارك أن تقنية لماذا الخمسة ي‬ ‫(غالبا ما‬ ‫طرح األسئلة هو األساس للتشخيص‬ ‫اطرح االسلة الصحيحة (إذا لم تطرح األسئلة‬
‫والحصول عىل اإلجابات بشكل متسلسل لكشف عمق المشكلة‬ ‫يشت السؤال المطروح بالطريقة الصحيحة إىل‬ ‫الصحيحة‪ ،‬فلن تحصل عىل اإلجابات‬
‫وحلها‬ ‫إجابته)‬ ‫الصحيحة)‪.‬‬
‫ر‬
‫والت يمكن‬ ‫ر‬
‫استنباط ي‬
‫ي‬ ‫امنع اي استدالل او‬ ‫البحث عن‬ ‫السؤال "لماذا؟" يبدو‬ ‫يجب أن تستند اإلجابات عىل‬ ‫الت تستند‬
‫والبحث عن اإلجابات ي‬ ‫يبدأ رئيس الجلسة‬
‫أن تولد عددا كبتا من األسباب المحتملة‬ ‫ر‬
‫الت‬ ‫إىل الواقع وتجنب اإلجابات التر‬
‫اإلجابات ي‬ ‫بسيطا ولكن اإلجابة عليه‬ ‫الحقائق والبيانات الحقيقية‬
‫ا‬ ‫ي‬ ‫بسؤال الفريق “لماذا‬
‫وأحيانا‪ ،‬خلق المزيد من االرتباك‬ ‫ترتكز عىل الواقع‬ ‫يتطلب التفكت الجاد‬ ‫بدال من اآلراء العاطفية‬ ‫تستند إىل تخمينات‬ ‫حدثت المشكلة”‬
‫‪ّ -4‬‬
‫كرر السؤال لماذا أرب ع مرات‬
‫كما عليك مالحقة‬ ‫تجنب طرح الكثت من‬ ‫حاول االنتقال برسعة من سؤال إىل‬ ‫بعد جمع اإلجابات‬ ‫الت قمت‬ ‫ر‬
‫أسئلة “لماذا” ر‬ ‫لكل اجابه من سؤال ماذا؟ ي‬
‫األسباب الجذرية‬ ‫والت ن‬
‫كت‬ ‫آخر‪ ،‬بحيث يكون لديك الصورة‬ ‫لألسباب األربعة‪ ،‬اكتبها‬ ‫التاىل بحيث‬ ‫بإنشاء اسأل السؤال‬
‫ي‬
‫وكتابتها أسفل بيان‬ ‫عىل إيجاد السبب‬ ‫الكاملة قبل أن تقفز إىل أي‬ ‫بجوار السبب األول عىل‬ ‫التاىل‬
‫ي‬ ‫تشكل كل إجابة أساس السؤال‬
‫المشكلة‬ ‫الجذري‪.‬‬ ‫استنتاجات‬ ‫السبورة‬
‫‪ -5‬ر‬
‫مت تتوقف‬
‫إذا كنت غت متأكد من أنك قد كشفت عن‬ ‫تكون قد كشفت عن السبب الجذري للمشكلة‪.‬‬ ‫عند طرح سؤال “لماذا” دون إنتاج المزيد من الردود المفيدة‪ ،‬هذه‬
‫ر‬
‫الحقيف استخدام تقنية‬ ‫السبب الجذري‬ ‫بمجرد القيام بذلك‪ ،‬سيكون لديك خمسة أسباب‪،‬‬ ‫الت يجب عليك التوقف عن السؤال فيها حيث ال‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫ه النقطة ي‬
‫ي‬
‫أكت عمقا حل المشاكل‬ ‫سبب واحد لكل “لماذا؟”‪.‬‬ ‫يمكنك الذهاب إىل أبعد من ذلك‬
‫‪ -6‬تحديد ومعالجة (األسباب) الجذرية‬

‫ن‬
‫قد يكون السبب الجذري ليس هوة المشكلة‪ ،‬كرر‬ ‫يجب أن يشارك جميع األعضاء يف مناقشة اإلجراءات التصحيحية‬ ‫بعد اكتشاف سبب جذري واحد عىل‬
‫هذه العملية لكل فرع من فروع التحليل المختلفة‬ ‫واالتفاق عليها لمعالجة كل سبب من أسبابك الخمسة ومنع‬ ‫األقل حان الوقت التخاذ إجراءات‬
‫حت تصل إىل سبب جذر لكل منها‪.‬‬‫ر‬ ‫المشكلة من التكرار‬ ‫تصحيحية‬
‫‪ -7‬تحديد المسؤول عن الحلول‬
‫فتة زمنية معينة‬ ‫يمكنك الدعوة لعقد اجتماع متابعة بعد ر‬ ‫وتطبيق اإلجراءات الصحيحة ومراقبة العملية برمتها لقياس نجاح‬ ‫تصحيح يتم االتفاق عليه‪ ،‬يقرر القائد‬ ‫لكل إجراء‬
‫ن‬ ‫ي‬
‫والت قد تكون يف غضون بضع ساعات أو أيام أو أسابيع‬ ‫ر‬ ‫هذا اإلجراء‪ .‬كما يجب االتفاق عىل آلية مراقبة التقدم‪.‬‬ ‫من المسؤول عن اإلجراءات التصحيحية‬
‫ي‬
‫‪ -8‬رصد التقدم ومراقبة اإلجراءات التصحيحية‬
‫كرر العملية او استخدام تقنية ر‬ ‫قد تحتاج إىل تعديل اإلجراءات التصحيحية أو ر‬ ‫ن‬
‫أكت عمقا‬ ‫حت‬ ‫راقب التقدم لمعرفة مدى فعالية اإلجراءات التصحيحية يف‬
‫ً‬
‫حل المشاكل‬ ‫استبدالها بالكامل اعتمادا عىل نجاحها‬ ‫القضاء عىل المشكلة األولية أو تقليلها‬
‫‪ -9‬توثيق العملية‬
‫إضافتها اىل التدريب عىل المشكلة‪ ،‬وضمان‬ ‫يجب كتابة وصف للمشكلة بالتفاصيل مع الحلول‬ ‫ر‬
‫الت قد‬
‫بحيث تحتوي عىل مرجع ألنواع مختلفة من المشاكل ي‬
‫أن يكون الفريق بأكمله عىل درأيه بها‬ ‫وتنظيم األفكار‬ ‫يواجها الموظفون وكيف يمكن القضاء عىل هذه المشاكل‬
‫مثال عمىل عىل استخدم تحليل (‪ )THE 5 WHYS‬لماذا ‪ 5‬مرات‬

‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫المتانية المتفق عليها‬ ‫لدينا عميل يقوم بتصنيع منتج لدينا لكن العميل محبط ألننا سنقدم المنتج يف الوقت المحدد‪ ،‬لكن ستكون هناك تكلفه اضافيه عىل‬
‫المسؤول‬ ‫التصحيح‬
‫ي‬ ‫االجراء‬ ‫سبب‪ +‬المشكلة‬ ‫لماذا‬
‫عدم اضافه أي تعديالت قبل‬ ‫ألننا احتجنا اىل اضافة بعض العناض‬ ‫لماذا ستكون هناك تكلفه اضافيه‬
‫اداره اإلنتاج‬ ‫ن‬
‫موفقة العميل‬ ‫عىل للمنتج لم نكن نخطط لها‬ ‫المتانية المتفق عليها؟‬ ‫عىل‬
‫اداره الجودة‬ ‫مطابقه المواصفات مع العناض‬ ‫ألننا بدون العناض اإلضافية الن‬ ‫لماذا اضافة بعض العناض‬
‫‪+‬اإلدارة‬ ‫المطلية لإلنتاج قبل تحديد‬ ‫يكون المنتج مطابق للموصفات‬ ‫عىل للمنتج؟‬
‫المالية‬ ‫ن‬
‫المتانية‬ ‫المطلوبة من العميل‬
‫ان يشمل العقد مع العمالء بند‬ ‫ألننا المواصفات لم تكون وضحه‬ ‫لماذا قد يختلف المنتج‬
‫اإلدارة العلياء‬ ‫ر‬
‫يرسح كافة التفاصيل بدقه‬ ‫فاعتقدنا أن هذا هو ما يريده العميل‬ ‫عن للموصفات المطلوبه؟‬
‫ر‬
‫االفتاضيات‬ ‫عدم االعتماد عىل‬ ‫لماذا كنت تعتقد أن هذا‬
‫ألن ر‬
‫افتاضات الفريق لم تكن‬
‫إدارة البحوث‬ ‫والتأكد من البينات وتقيمها قبل‬ ‫هو ما أراد العميل؟‬
‫صحيحة‪.‬‬
‫تطبيقها‬
‫ألن عملية البحث المستخدم تم‬ ‫لماذا لم تكن ر‬

‫افتاضات‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫إدارة البحوث‬ ‫تعي خبت يف مجال البحث‬ ‫القيام به‬ ‫الفريق صحيحة؟‬
‫بشكل غت صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬مضلع التكرار (‪)Histogram‬‬

‫ن‬
‫ويمتاز بأنه ال يظهر أكت وأصغر الفئات ولكنه يوضح بشكل‬ ‫والكثت من التحاليل اإلحصائية تبدأ برسم‬ ‫أحد األدوات يف التحليل البيانات ويعد‬
‫ن‬ ‫ً‬ ‫ر‬
‫يعط معلومات غزيرة يف شكل‬ ‫ي‬ ‫مرئ توزي ع تكرار البيانات فهو‬
‫ي‬ ‫المدرج التكراري لمعرفة توافق توزي ع‬ ‫األكت شيوعا لتمثيل البيانات اإلحصائية‬
‫وبالتاىل يمكننا من‬ ‫وتوزيعها‬ ‫البيانات‬ ‫فهم‬ ‫من‬ ‫ويمكنك‬ ‫بسيط‬ ‫الحقيف مع بعض التوزيعات‬ ‫ر‬ ‫البيانات‬ ‫الت يصعب‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫تمكننا من رؤية األنماط ي‬
‫ن‬
‫الت‬
‫ي‬
‫تحليل البيانات والوصول إىل قرارات إدارية مهمة‪.‬‬ ‫الطبيغ‬
‫ي‬ ‫ع‬ ‫التوزي‬ ‫مثل‬ ‫المعروفة‬ ‫رؤيتها يف جدول بسيط من األرقام‬
‫ً‬ ‫ن‬
‫ويوجد أيضا حسابات يتم إجراؤها من خالل هذا المدرج مثل‪:‬‬ ‫ويتم تصميم المدرج التكراري لتوفت فهم‬ ‫ويستخدم المدرج التكراري يف حالة إذا‬
‫ن‬
‫اليمي عىل‬ ‫االنحراف المعياري وطول الفئة من اليسار إىل‬ ‫شي ع ألنواع كثتة من المعلومات تتضمن‪:‬‬ ‫تغط‬ ‫كانت البيانات مستمرة أي أنها‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ي‬
‫الت تستخدم يف‬ ‫ر‬
‫المخطط‪ ،‬وغتها من المعلومات اإلحصائية ي‬ ‫األدئ والحد األعىل‬ ‫الحسائ والحد‬
‫ي‬ ‫الوسط‬ ‫مجموعة من القيم وال تقفز عىل قيم‬
‫ن‬
‫تحليل البيانات لتمكن من فهم الموضوع أو إجراء تعديالت عليه‬ ‫للبيانات المرسومة عىل المخطط‬ ‫أخرى؛ لعدم حدث فجوة يف البيانات‬
‫مضلع التكرار‬ ‫تكرار النتائج‬ ‫نتائج مجموعة من البيانات(الفئة)‬
‫ن‬ ‫نقسم المحور ر‬

‫نقوم بإنشاء مستطيالت قاعدة يف المحور العمود‬ ‫نقسم المحور العمودي اىل أقسام متساوية‬ ‫األفف اىل أجزاء متساوية ليمثل‬
‫ي‬
‫مع محاذاة ارتفاعه مع الرقم المناسب له الموجود‬ ‫اخذين بنظر االعتبار الحد األعىل للتكرار والحد‬ ‫كل جزء منها طول الفئة ثم نسجل قيمة الحد‬
‫الفف وبذلك يتم مشاهدة تكرار‬ ‫عىل المحور ر‬ ‫بي كل قسم‬ ‫ن‬
‫األدئ للتكرار تكون المسافة ن‬ ‫الحقيف للفئة الصغرى كأول نقطة من‬‫ر‬ ‫ن‬
‫األدئ‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫مجموعة البيانات المرسومة كل منها بطول إحدى‬ ‫والذي يليه متساوية‬ ‫نقاط التقسيم واالستمرار تصاعديا من اليسار اىل‬
‫الفئات وارتفاعه يساوي عدد التكرارات المقابلة‬ ‫حت الوصول اىل الحد األعىل للفئة‬ ‫اليمي ر‬
‫ن‬
‫لتلك الفئة‬ ‫األختة‬
‫‪ ‬السالسل الزمنية‬
‫عند تفست مخطط السالسل الزمنية‪ ،‬يجب أن نتحقق‬ ‫زمت‪ ،‬نقوم برسم‬‫ن‬ ‫ن‬
‫ن‬ ‫لبناء مخطط متسلسل ن ي‬ ‫بيائ‬
‫مخطط السلسلة الزمنية هو رسم ي‬
‫ر‬
‫الت تكون‬ ‫ن‬ ‫يوضح قيم ر‬
‫وجود أنماط معينة يف النقاط ومن النقاط ي‬
‫ً‬
‫من‬ ‫الزمت‬
‫ي‬ ‫البيانات الناتجة عن العملية يف التسلسل‬ ‫مؤشات األداء الرئيسة (‪(KPI‬‬
‫قيما متطرفة (أكت أو أصغر بكثت من األخرى)‬ ‫الصحيح وربط النقاط الناتجة‪.‬‬ ‫الفردية مقابل الوقت‬
‫لماذا استخدم مخطط التشغيل‬ ‫✓‬
‫•لمقارنة مقياس األداء قبل‬ ‫•لتتبع المعلومات المفيدة‬ ‫• رلت ن‬

‫كت االنتباه عىل التغيتات‬ ‫•لدراسة البيانات المرصودة لالتجاهات أو‬
‫ً‬
‫وبعد تنفيذ حل لقياس األثر‪.‬‬ ‫للتنبؤ باالتجاه‪.‬‬ ‫الحيوية حقا ن يف العملية‪.‬‬ ‫األنماط خالل ر‬
‫فتة زمنية محددة‪.‬‬

‫ر‬
‫مبعت (‪)Scatter Diagram‬‬ ‫‪ ‬مخطط‬
‫توضيح العالقة ب ن‬
‫ي متغتين‪ ،‬ولكنه ال يثبت ان أحدمها‬ ‫ر‬
‫األفف بينما يتم‬ ‫حيث يتم رسم متغت واحد عىل المحور‬ ‫هو أداة لتحليل العالقة ن‬
‫بي متغتين بطريقة‬
‫ي‬
‫بي المتغتين كطردي‬‫سبب لألخر وتعد االرتباط ن‬ ‫أش لمالحظة إذا كان‬
‫رسم المتغت االخر عىل المحور الر ي‬ ‫بيانية يمكن من خاللها البحث عن عالقة‬
‫(سلت) وكذلك قوتها كاقوي او ضعيف‬ ‫عكس‬ ‫(موجب) او‬ ‫بي المتغتين أم ال وكذلك طبيعة هذه العالقة‬‫هناك عالقة ن‬ ‫محتملة أو متوقعة ن‬
‫بي متغتين‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪ ‬خطوات تحليل نموذج مخطط التشتت (‪)SCATTER DIAGRAM‬‬
‫بيانات المتغت‪Y‬‬ ‫بيانات المتغت ‪X‬‬

‫القيم الغت مستقلة‬ ‫القيم المستقلة‬
‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫ر‬
‫المبعت نريد أن نفرس محور ‪ y‬وهوه يمثل‬ ‫باستخدام المخطط‬ ‫نقوم بجمع مجموعة من البيانات عىل شكل زوج (‪ )X-Y‬للمتغتين الذين‬
‫ن‬ ‫نود دراسة العالقة بينهما ونسجل بيانات عىل جدول يستحسن ان تكون‬
‫المتغت النتيجة واألثر وذلك بسبب تأثره بتغتات يف المحور ‪ X‬وقيمها‬ ‫ن‬
‫ن‬ ‫تأخذ عن ر‬ ‫مجموع البيانات من ‪ 20‬اىل ‪ 50‬لكل واحد ونضعها يف الجدول ونجدد‬
‫األدئ‬ ‫تنازىل من العىل اىل‬
‫ي‬ ‫فتة زمنية سابقة و ترتب‬ ‫ر‬ ‫المتغت المستقل وغت مستقل ونقوم ر‬
‫تنازىل من‬
‫ي‬ ‫بتتيب المستقل بتتيب‬
‫ن‬
‫األدئ – وتتبع القيم الغت مستقل المحور ‪X‬قيم المحور ‪Y‬‬ ‫العىل اىل‬

‫ر‬
‫المبعت نريد من المحور ‪( X‬المتغت السبب)‬ ‫باستخدام المخطط‬
‫نرسم نقطة لكل زوج من البيانات (‪ )Y-X‬لجميع‬ ‫ن‬
‫تفست كيف ان التغت يف قيم المحور ‪X‬تؤاثر عىل قيم المحور ‪Y‬‬
‫البيانات ومنه نحصل عىل مخطط التشتت‬ ‫وقيمها توضع تبعا لقيم المحور ‪Y‬‬
‫‪negative correlation‬‬ ‫‪positive correlation‬‬
‫ن‬ ‫ر‬
‫المبعتة لتحديد قوة العالقة ن‬ ‫َ‬ ‫ُ‬
‫رقميي‪ .‬يمثل محور ‪ x‬المتغت المستقل‪ ،‬فيما يمثل محور ‪ y‬المتغت التابع ال‬ ‫بي متغتين‬ ‫تستخدم المخططات‬
‫نستطيع التوصيل بخط مستقيم واحد ن‬
‫بي كل النقاط ولكننا بمجرد النظر ندرك ان كل النقاط لها اتجاه واحد هو اتجاه العالقة الطردية‬
‫ارتباطا سلبيا‬ ‫ارتباطا موجبا‬

‫تعت العالقات اإليجابية أن القيم تزيد ً‬
‫ن‬
‫تعت أن القيمة تنخفض بانخفاض قيمة أخرى‬ ‫معا‬ ‫ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫سلبيا (من أعىل يسار المخطط إىل أ ن‬
‫دئ يمينه) إىل‬ ‫ً‬ ‫يشت خط منحدر‬ ‫إيجابيا (من ن‬
‫أدئ يسار المخطط إىل أعىل‬ ‫ً‬ ‫يشت خط منحدر‬
‫عالقة خطية سلبية‬ ‫يمينه) إىل عالقة خطية إيجابية‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫وه ضعيفة أيضا‪.‬‬
‫يف المخطط أعاله نجد ان هناك عالقة عكسية او سالبة ي‬ ‫وه قوية ايضا‬ ‫ن‬
‫يف المخطط أعاله نجد أن هناك عالقة إيجابية بي متغتين ي‬
‫‪weak correlation‬‬ ‫‪strong correlation‬‬
‫بي القيم والخط المناسب بأقل طول ُممكن يمكن استخدام كفاءة‬
‫حت تكون المسافات ن‬ ‫يحاول االنحدار الخط مالئمة خط مستقيم خالل مجموعة من القيم ى‬
‫ي‬
‫ى‬
‫القياسات المناسبة‪ ،‬لتحديد مقدار العالقة‪ .‬كلما اقتبت او بتعده القيمة من ‪1‬‬

‫ارتباطا ضعيف‬ ‫ارتباطا قوي‬
‫ن‬
‫تعت العالقات الضعيفة ن‬
‫بي النقاط ان المقدار يبتعد كثت عن الواحد‬ ‫بي النقاط ان المقدار ر‬
‫تقتب من ‪1‬‬ ‫ن‬
‫تعت العالقات القوية ن‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫المخطط أعاله نجد أن هناك عالقة إيجابية ن‬
‫بي متغتين‬ ‫المخطط أعاله نجد أن هناك عالقة سالبة ن‬
‫بي متغتين‬
‫ن‬
‫المنحت‬ ‫ولكنها ضعيفة ألن معظم النقاط متفرقة عىل‬ ‫ن‬
‫المنحت‬ ‫وه قوية ألن معظم النقاط مجتمعه عىل‬
‫ي‬
‫‪NO correlation‬‬
‫ال يوجد ارتباط‬

‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫يعت ان ‪X‬ال يوثر يف المتغت ‪Y‬‬
‫الرسم يظهر أنه ليس هناك أي عالقة طردية بي المتغتات وهذا ي‬
‫ن‬
‫التحسي‬ ‫‪ ‬تحليل‬
‫ن‬
‫جب تنفيذ هذه التحسينات يف الوقت المناسب للحصول‬ ‫بمجرد جمع البيانات وتحليل السبب الدقيق للمشكلة المعنية‪ ،‬تحتاج أنت وفريقك إىل‬
‫عىل النتائج المرجوة ذلك تحتاج إىل إعداد خطة عمل مناسبة‬ ‫التحسي الصحيح‪ ،‬وتطوير نهج إدارة‬ ‫ن‬ ‫إيجاد طرق إلصالحها لتحديد وتقييم واختيار حل‬
‫ن‬ ‫ر‬ ‫ن‬
‫يكف إلخراج حلول مبتكرة للطاولة‬
‫وفريق مؤهل بما ي‬ ‫الت تم إدخالها أثناء التنفيذ‬
‫التغيت الذي يساعد المنظمة يف التكيف مع التغيتات ي‬
‫بمجرد اكتشاف الحلول حان وقت تنفيذها هنا تحتاج إىل‬ ‫شء واحد يجب مراعاته هنا هو أن الحلول يجب أن تكون عملية ‪.‬يجب أن يتم تنفيذها‬ ‫ر‬
‫ً‬ ‫ي‬
‫قياس التحسينات وتسجيلها لتسهيل األمور يجب عليك‬ ‫ر‬ ‫ن‬
‫بسهولة وال تضيف بشكل كبت إىل متانية المرسوع يجب عليك أيضا مراعاة قيود‬
‫ن‬
‫تحسي العملية برمتها‬ ‫ر‬
‫الت أدت إىل‬ ‫ر‬
‫تدوين التغيتات ي‬ ‫التكنولوج‬
‫ي‬ ‫المرسوع األخرى مثل القوى العاملة المتاحة والدعم‬
‫ن‬
‫التحسي‬ ‫‪ ‬خطوات‬
‫•التنفيذ‬ ‫• إثبات الفعالية‪.‬‬ ‫• تصميم للثقافة‪.‬‬ ‫•وضع الفشل وتحليل التأثت‬ ‫• عالج التصميم‪.‬‬ ‫• تقييم البدائل‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم البدائل‬
‫ن‬ ‫يجب عىل فريق ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫ه تحديد عدد‬ ‫المهمة األوىل للفريق‬ ‫المرسوع النظر يف مجموعة‬ ‫جميع التحسينات‬ ‫التحسي‬ ‫التحسي باتخاذ قرار بشأن‬ ‫تبدأ خطوة‬
‫من البدائل الممكنة ي ً‬
‫غالبا ما يكون‬ ‫من التحسينات الممكنة واالتفاق عىل‬ ‫الممكنة ليست جيدة‬ ‫األفضل إلزالة أو تقليل تأثت السبب (األسباب)‬
‫ً‬
‫الذهت مفيدا ن يف هذه المرحلة‪.‬‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫العصف‬ ‫ر‬
‫أكتها فعالية ومالءمة‪.‬‬ ‫عىل قدم المساواة‪.‬‬ ‫الجذرية للمشكلة‪.‬‬

‫معيار التقييم‬ ‫✓‬
‫يىل‪:‬‬ ‫ً‬ ‫ر‬
‫تشمل المعايت األكت شيوعا لتقييم البدائل ما ي‬
‫•الصحة والسالمة‬ ‫ن‬

‫اليقي‬ ‫•عدم‬ ‫•وقت‬ ‫•تأثت الثقافة ‪ /‬مقاومة‬ ‫•عالقة المنفعة ‪/‬‬ ‫•التأثت عىل‬ ‫•التكلفة‬
‫والبيئة‬ ‫بشأن الفعالية‬ ‫التنفيذ‬ ‫التغيت‬ ‫التكلفة‬ ‫المشكلة‬ ‫اإلجمالية‬
‫ن‬
‫التحسي‬ ‫مصفوفة اختيار‬ ‫✓‬
‫المعاير‬
‫طريقة الحل ‪3‬‬ ‫طريقة الحل ‪2‬‬ ‫طريقة الحل ‪1‬‬ ‫المعاير‬
‫نضع مقياس للحلو‬ ‫نضع مقياس للحلو‬ ‫نضع مقياس للحلو‬
‫التكلفة اإلجمالية‬
‫التأثت عىل المشكلة‬
‫عالقة المنافع ‪ /‬التكلفة‬
‫ن‬
‫الثقاف ‪ /‬مقاومة التغت‬
‫ي‬ ‫التأثت‬
‫وقت التنفيذ‬
‫ن‬
‫اليقي حول الفعالية‬ ‫عدم‬
‫فعالية‬
‫الصحة واألمان‬
‫البيئة‬
‫مصفوفة العملية ‪Process Matrix‬‬ ‫✓‬
‫ر‬ ‫ً‬
‫الت‬
‫تعط مصفوفة التأثت × المجهود األولوية للحلول ي‬
‫ي‬ ‫كما أنه يعكس تحليل للجهود المبذولة لحل كل إجراء محدد‬ ‫تمثل المصفوفة بيانيا التأثت المحتمل لكل‬
‫لها تأثت كبت عىل المشكلة وجهود منخفضة لتحقيقها‪.‬‬ ‫ن يف خطة العمل‪.‬‬ ‫إجراء ن يف حل المشكلة‪.‬‬
‫ن‬
‫نصنف التأثت والجهد عىل أنه إما "مرتفع" أو‬ ‫يشت الجهد إىل الوقت المستغرق واالستثمار المطلوب‬ ‫يشت التأثت إىل مدى فعالية اإلجراء يف حل‬
‫"منخفض"‪.‬‬ ‫النهائ لتنفيذ اإلجراء‪.‬‬
‫ي‬ ‫والموعد‬ ‫المشكلة‪.‬‬
‫أولوية عالية افعلها!‬ ‫تبسيط أو تقسيم‬
‫عاىل‬
‫عاىل والجهد منخفض‬‫التأثت ي‬ ‫عاىل‬

‫عاىل والجهد ي‬
‫التأثت ي‬
‫ي‬
‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫نفذ إذا لم يكن هناك أولويات أخرى‬ ‫اسقاط (تجنب)‬
‫تأثت‬
‫التأثت منخفض والجهد منخفض‬ ‫عاىل‬

‫ي‬ ‫والجهد‬ ‫التأثت منخفض‬
‫المشكلة ‪ /‬ر‬
‫المرسوع ‪/‬‬
‫الحل ‪ /‬األسباب‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫منخفض‬
‫منخفض‬ ‫عاىل‬
‫ي‬
‫جهد‬

‫‪ ‬عالج التصميم‬
‫بمجرد أن يختار الفريق العالج‪ ،‬فإنه يصمم العالج من خالل أداء أرب ع مهام‪:‬‬
‫‪ .4‬تقييم متطلبات الموارد‬ ‫‪ .3‬تحديد اإلجراءات والتغيتات‬ ‫‪ .2‬تحديد الموارد المطلوبة‪( .‬اشخاص‪.‬‬ ‫‪ .1‬التأكد من أن العالج يحقق‬
‫ر‬
‫البرسية‬ ‫األخرى المطلوبة‪،‬‬ ‫‪ -‬مال‪ -.‬زمن‪ -.‬المواد)‬ ‫أهداف ر‬
‫المرسوع‪.‬‬
‫✓ أداة الجودة‪ :‬مخطط الشجرة‬

‫يوضح مخطط الشجرة خطوات تنفيذ العالج من خالل االستماع إىل جميع المهام األساسية الالزمة لتحقيق تلك النتيجة‬
‫تفصيل الخطوة ‪1‬‬

‫الخطوة رقم ‪1‬‬
‫المشكلة االساسية‬ ‫الخطوة رقم ‪2‬‬ ‫تفصيل الخطوة ‪2‬‬

‫الخطوة رقم ‪3‬‬
‫✓ مخطط شجرة مع مصفوفة التخطيط‬
‫من‬ ‫ر‬
‫مت‬
‫لماذا‬ ‫من المسؤول عن التنفيذ؟‬ ‫ر‬
‫مت يجب االنتهاء من التنفيذ؟‬
‫ر‬
‫الت سيتم تنفيذها؟‬
‫ه اإلجراءات ي‬
‫ما ي‬

‫✓ خطة العمل ()‪)Building an Action Plan (5W 2H‬‬
‫تحدد هذه الوثيقة من مهام ومسؤوليات أولئك الذين ينفذون الحلول اسم القالب هو اختصار يعتمد عىل األحرف األوىل من الكلمات السبع التالية‪ :‬لماذا‪ ،‬ماذا ‪ ،‬من‬
‫‪ ،‬ر‬
‫مت ‪ ،‬أين ‪ ،‬كيف وكم؟‬
‫السبب الجذري‬
‫الحالة‬ ‫ر‬
‫مت‬ ‫كم‬ ‫من‬ ‫أين‬ ‫كيف‬ ‫ماذا‬ ‫لماذا‬
‫ن‬
‫لتميت‬ ‫استخدم عالمة اللون‬ ‫مت يجب االنتهاء‬‫ر‬ ‫كم ستكون‬ ‫من المسؤول‬ ‫أين وكيف سيتم تنفيذها‬ ‫كيف سيتم‬ ‫لماذا يوىص بهذه‬ ‫ه اإلجراءات‬
‫ما ي‬
‫ر‬
‫الت تم تنفيذها بالفعل‬ ‫ر‬
‫المهام ي‬ ‫من التنفيذ؟‬ ‫التكلفة؟‬ ‫عن التنفيذ؟‬ ‫عىل نطاق واسع؟‬ ‫تنفيذها؟‬ ‫اإلجراءات؟‬ ‫الت سيتم تنفيذها؟‬
‫ي‬
‫‪ ‬وضع الفشل وتحليل التأثت‬

‫الغرض من هذه األداة هو‪:‬‬
‫ر‬
‫والت يبدو أنها تخلق‬ ‫حدد أولويات ر‬ ‫ر‬
‫دراسة األسباب المحتملة ‪ ،‬ي‬ ‫التتيب الذي يجب أن يحسن‬ ‫األكت خطورة (األعراض)‬ ‫حدد المخرجات السيئة‬
‫كل أعراض سيئة‪.‬‬ ‫به فريق ر‬
‫المرسوع أخطر األعراض السيئة‪.‬‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الت يجب أن يركز عليها فريق المرسوع‪.‬‬
‫تصنيف كل فشل اعتمادا‬
‫ي‬
‫تحديد عدد مرات فرص‬
‫قبل أن يالحظه العمالء‬
‫ً‬
‫ومدى سهولة اكتشافه‬
‫عىل درجة خطورته‬

‫خطورة × الحادث‬
‫إعداد خطة عمل‬ ‫عن طريق إجراء مراجعة شاملة ووافية‬ ‫تحديد‬
‫حدوث الفشل‬
‫ن‬
‫واعتمادها يف‬ ‫تحديد األسباب‬ ‫إعداد قائمة تتضمن‬ ‫لكافة الوثائق والبيانات المتاحة‬ ‫العملية أو‬
‫×الكشف‬
‫ً‬ ‫ر‬ ‫ر‬

‫حال ظهور أيا من‬ ‫الت أدت إىل‬
‫والعوامل ي‬ ‫الت قد‬
‫التأثتات ي‬ ‫واالستعانة بها للحصول عىل أدلة‬ ‫المنتج المراد‬
‫حاالت الفشل‬ ‫حدوث حاالت الفشل‬ ‫يتسبب بها كل فشل‬ ‫تخص جميع مراحل العملية أو المنتج‬ ‫إجراء التحليل‬
‫ً‬
‫المحددة ُمسبقا‬ ‫موضوع التحليل‬ ‫له‬
‫نضع له معيار من‬

‫خطورة‬
‫حادث‬
‫كشف‬
‫الضوابط‬ ‫األسباب‬ ‫تأثت محتمل‬ ‫البند‬

‫‪ 1‬اىل ‪10‬‬
‫‪ 1‬اىل ‪10‬‬
‫‪ 1‬اىل ‪10‬‬
‫‪RPN‬‬ ‫وضع الفشل المحتمل‬

‫الحالية‬ ‫المحتملة للفشل‬ ‫(‪ )s‬من الفشل‬ ‫والوظيفة‬
‫ً‬
‫أيضا القيام بتحديد الجهة المسؤولة عن تنفيذ تلك الخطة وأسلوب الرقابة الذي ستتبعه ر‬
‫الرسكة لمراقبتهم‪ ،‬باإلضافة إىل تحديد الوقت‬ ‫كما يجب‬
‫المحدد للبدء واالنتهاء من عملية التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم للثقافة‬
‫كثت من الناس يغتون سلوكياتهم بصعوبة ‪ ،‬ما‬ ‫ر‬

‫الت‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬
‫الناس يقاومون الحلول بسبب التغيتات الثقافية ي‬ ‫شء يقاومه‬
‫يعت التغيت ي‬
‫تحسي الجودة ي‬
‫لم يروا الفائدة الواضحة من التغيت‪.‬‬ ‫يمكن أن يحققها نهج جديد‪.‬‬ ‫كثت من الناس‪.‬‬

‫✓ من المفيد التخطيط للمقاومة‪:‬‬
‫ً‬
‫تحديد اإلجراءات المضادة الالزمة‬ ‫قم بتقييم الحواجز والمساعدات وفقا لنقاط‬ ‫تحديد جميع مصادر المقاومة المحتملة (الحواجز)‬
‫للتغلب عىل الحواجز‪.‬‬ ‫القوة المتصورة‪.‬‬ ‫والدعم (المساعدات)‪.‬‬
‫‪ ‬إثبات الفعالية‬
‫نهائ ‪ ،‬يجب إثبات فعاليته ن يف ظل ظروف التشغيل‪.‬‬ ‫ن‬
‫قبل اعتماد التحسي بشكل ي‬
‫محاكاة‬ ‫ُ‬
‫اختبار القبول‬ ‫تجرئ‬
‫ي‬ ‫تشغيل‬ ‫تجريت‬
‫ي‬ ‫اختبار‬
‫تستخدم عندما تكون الخيارات األخرى محفوفة‬ ‫عاىل التنظيم‬
‫التجريت ي‬
‫ي‬ ‫مستوى من التشغيل‬ ‫تجرئ لإلنتاج‬
‫ي‬ ‫تشغيل‬ ‫ن‬
‫التحسي عىل‬ ‫لتنفيذ‬
‫ن‬
‫بالمخاطر أو باهظة الثمن يتم اختبار الحل يف ظل‬ ‫يتم إجراؤه بشكل صارم من قبل األشخاص‬ ‫بدون ان يصل للعميل‬ ‫نطاق محدود‬
‫ً‬ ‫ن‬
‫ظروف قريبة جدا من بيئة التشغيل‪.‬‬ ‫التحسي بدقة‪.‬‬ ‫الذين سينفذون‬
‫‪ ‬التنفيذ‬
‫ً‬ ‫ن‬ ‫ر‬ ‫ن‬
‫يتطلب التنفيذ إدخال التغيت عىل الناس‪ .‬من سيجعلها تعمل يتم تمثيل هؤالء األشخاص يف فريق المرسوع‪ .‬يجب أن يتضمن تنفيذ التغيت يف العمليات دائما ما ي‬
‫يىل‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫• ر‬
‫المتضرين يف بعض جوانب التخطيط التحضت للتغيت‬ ‫إشاك‬ ‫• رشح يوضح سبب نضورة التغيت‬ ‫•وصف التغيت‬ ‫•خطة واضحة‬

‫‪ ‬تحليل التحكم‬
‫ن‬
‫تحقق من إمكانية النسخ‬ ‫تحديد التغيتات يف احتياجات‬ ‫نقل المعرفة إىل‬ ‫قم بإنشاء معيار جديد و ‪ /‬أو تحديث‬
‫المتماثل عىل خطوط أخرى‬ ‫التدريب والكفاءات‬ ‫ن‬
‫المتضرين‬ ‫اإلجراءات القياسية الحالية‬
‫‪ ‬خطوات التحكم‬
‫‪ .3‬تدقيق الضوابط‬ ‫ن‬

‫التحسي‬ ‫‪ .2‬ضمان‬ ‫‪ .1‬تصميم ضوابط فعالة للجودة‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم ضوابط فعالة للجودة‬
‫ً‬
‫أيضا ‪ ،‬يمكنك تشجيع أعضاء فريقك عىل تحديث البيانات‬ ‫يمكن لفريقك بناء خوارزمية مراقبة حيث‬ ‫لضمان الحفاظ عىل العالج والحفاظ عىل‬
‫ن‬ ‫ر‬ ‫المكاسب‪ ،‬يحتاج الفريق وضع ر‬
‫والتحسينات الملحوظة يف كل مرحلة ‪.‬هذا السجل مفيد لمرحلة‬ ‫الت‬
‫يمكنك تحديد المستويات المختلفة ي‬ ‫استاتيجية لخطة‬
‫ن‬
‫التحكم يمكنك استخدام هذا السجل لتحليل الثغرات يف وإعادة‬ ‫ستعمل فيها العملية مع تقصت حلقة التغذية‬ ‫العمل عىل هذه المستويات للتأكد من أن‬
‫ضبط الجودة‬ ‫المبنية عىل مراقبة الجودة‬ ‫التحسينات وتطوير ضوابط العملية فعالة‪.‬‬
‫ن‬
‫يف هذه المرحلة علينا أن نتعلم كيف نخطط لكيفية معالجة‬ ‫هذه مرحلة إلزامية لتحديد مدى فعالية‬ ‫تساعد هذه المرحلة عىل مراجعة العمليات‬
‫التهديد والخطر الذي قد يهدد المستقبل و استدامة التحسينات‬ ‫العمليات والتطبيقات السيطرة عىل النظم‬ ‫وتحديثها والسيطرة الكاملة عىل ما سبق من‬
‫ر‬
‫الت تم إجراؤها عليك التأكد من عدم تكرار المشكالت‪.‬‬ ‫والسياسات القائمة تمنع تكرار المشاكل‪.‬‬ ‫مراحل أو أطوار‪..‬‬
‫ي‬
‫تصميم الضوابط‬ ‫✓‬
‫يلت األداء المعيار‬

‫اإلجراء التصحيحية عندما ال ي‬ ‫✓‬
‫ا‬
‫عادة ما يكون من المفيد إكمال جدول بيانات مراقبة‬ ‫يتطلب تحليال‬ ‫أنت بحاجة إىل تصميم خطة عمل إلعادة العملية عندما ال يتوافق األداء مع المعيار و إىل‬
‫ً‬
‫الجودة‪.‬‬ ‫دقيقا‪.‬‬ ‫داخلها حدود المواصفات‬

‫جدول بيانات ضبط الجودة‬ ‫✓‬
‫يلخص خطة العمل‪ ،‬وعادة ما تشمل‪:‬‬
‫ما تم إنجازه‬ ‫من ينفذ‬ ‫من يحلل‬ ‫معيار القياس‬ ‫أين تقاس‬ ‫كيف تقاس‬ ‫متغت التحكم (ما يتم قياسه)‬
‫ا‬
‫ن‬
‫التحسي‬ ‫‪ ‬ضمان‬
‫التاىل‬ ‫ن‬
‫التحسي بسيط ووضح بحيث يكون احتمال حدوث أخطاء أو فشل ضئيًل وذلك من خالل‬ ‫هو جعل‬
‫ي‬
‫•حافظ عىل حلقات التغذية قصتة قدر‬ ‫•استبدال استشعار ر‬

‫البرسي باالستشعار‬ ‫•تصميم أنظمة لتقليل احتمالية‬
‫اإلمكان‪.‬‬ ‫التكنولوج‪.‬‬
‫ي‬ ‫الخطأ‪.‬‬
‫‪ ‬تدقيق الضوابط‬
‫ن‬
‫سؤالي‪:‬‬ ‫التدقيقات الفعالة تجيب عىل‬
‫هل ضوابط الجودة متبعة؟‬ ‫هل تتحقق النتائج المرجوة؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫يىل ن يف حله‪:‬‬ ‫ن‬

‫لضمان استمرار فعالية الحل‪ ،‬يجب عىل الفريق تضمي ما ي‬ ‫•النتائج المرضية بدون ضوابط كافية تقول إنها كارثة تنتظر حدوثها‪.‬‬
‫ن‬
‫الروتيت عن النتائج‪.‬‬ ‫•اإلبالغ‬ ‫ر‬
‫•استخدام الضوابط ي‬
‫ي‬ ‫الت ال تؤدي إىل النتائج المرجوة هو بالفعل كارثة‪.‬‬
‫•توثيق واضح للضوابط‪.‬‬
‫تقرير النتائج‬ ‫✓‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫يساعد ذلك االدارة لرصد التقدم واالبالغ يف حال وجود‬ ‫روتيت إىل‬
‫ي‬ ‫تأكد من أن النتائج المستمرة للعملية المحسنة يتم اإلبالغ عنها بشكل‬
‫األخطاء و وجدت أي انحراف‬ ‫مستوى اإلدارة‬
‫ضوابط الوثيقة‬ ‫✓‬
‫ن‬
‫تتمثل إحدى طرق القيام بذلك يف تطوير دليل مراقبة الجودة الذي يوثق جميع أنظمة مراقبة‬ ‫قم بتوصيل جميع العناض الفعالة لعملية التحكم‬
‫الجودة ن يف المنظمة من حيث األهداف والقياسات ومسؤوليات حلقة التغذية الراجعة‪.‬‬ ‫حت يمكن تدقيقها بشكل فعال وتوثيقها‬‫بوضوح ر‬

‫طريقة حساب ‪Six Sigma‬‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫وعىل وجه التحديد فإن ستة سيجما تشت إىل قدرة‬ ‫التحسي الخارق يف األداء هدفها‬ ‫وهيه مفتاح لتحقيق جودة‬ ‫إنها عملية غت خطية – إذا أي خطوة‬
‫ن‬
‫العملية عىل انتاج مخرجات ال تزيد فيها المعيبات‬ ‫التعرف عىل التذبذب والتغت يف العملية بداللة مواصفات المنتج‬ ‫أخرجت معلومات جديدة‪ ،‬فإن الخطوات‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫عن ‪ 3.4‬معيب أو خطأ لكل مليون فرصة‬ ‫تف وتتجاوز متطلبات العميل‬ ‫بحيث أن جودة المنتج واعتماديته ي‬ ‫الت سبقتها يف العملية يجب إعادة تقييمها‬
‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫يساعد استخدمها عن تحسينات يف‬ ‫تساعد المؤسسات إلزالة الفاقد‪ ،‬إعادة العمل‬ ‫معظم المؤسسات يف يومنا هذا تعمل يف مستوى ‪ 4‬إىل ‪ 5‬سيجما (‬
‫ن‬ ‫ر‬
‫الجودة والتكلفة وتتجه نحو تحقيق‬ ‫المستت‪ ،‬والتذبذب غت المرغوب فيه يف‬ ‫‪ 6700- 6000‬معيب لكل مليون فرصة ) واالنتقال لمستوى ‪ 6‬سيجما‬
‫النجاح المستمر‬ ‫العمليات‬ ‫يفرض تحديا كبتا‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫نسبة العيوب‬ ‫يعت ذلك‬
‫ماذا ي‬ ‫العيوب يف المليون‬ ‫مستوى ‪Six Sigma‬‬
‫‪0.00034%‬‬ ‫يعت ان ‪ 0.0000034‬جزاء من المليون يوجد به عيوب‬ ‫ن‬ ‫‪3.4 dpm‬‬ ‫‪6 Sigma‬‬
‫ي‬
‫‪0.0233%‬‬ ‫يعت ان ‪0.000233‬جزاء من المليون يوجد به عيوب‬ ‫ن‬ ‫‪233 dpm‬‬ ‫‪5 Sigma‬‬
‫ي‬
‫‪0.6210%‬‬ ‫يعت ان ‪ 0.00621‬جزاء من المليون يوجد به عيوب‬ ‫ن‬ ‫‪6,210 dpm‬‬ ‫‪4 Sigma‬‬
‫ي‬
‫ي‬
‫ي‬
‫ي‬
‫"‪ "1.5σ shift‬أو التحول ‪Sigma 1.5‬‬

‫يعت ن‬‫ن‬ ‫ن‬
‫ببسطة التحول هوة‬ ‫بالضورة أن جميع العمليات‬ ‫وهذا ال ي‬ ‫وف منهجية ستة سيجما تم التحقق‬ ‫ي‬ ‫جميع العمليات يتولد‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫تجريبيا من أن التحول نف التوزي ع البيائن‬
‫انحراف يف العملية‬ ‫وف جميع الصناعات تكون فيها قيمة‬‫ي‬ ‫ي‬ ‫ي‬ ‫فيها تغتات وتذبذبات مع‬
‫عىل المدى الطويل‪.‬‬ ‫التحول ‪ .σ 1.5±‬إن هذه القيمة تتغت‪.‬‬ ‫للنقاط البيانية كانت قيمته ‪.σ 1.5‬‬ ‫مرور الوقت‪.‬‬
‫‪ ‬الطريقة األوىل‪ :‬عن طريق حساب ‪DPMO‬‬

‫)‪% (DPU‬‬ ‫)‪Defects per unit (DPU‬‬
‫تحديد النسبة المئوية (‪)DPU‬‬ ‫تحديد العيوب لكل وحدة (‪)DPU‬‬
‫ن‬ ‫هيه ناتج العيوب لكل وحدة (‪ )DPU‬ن‬
‫مضب يف ‪100‬‬ ‫اجماىل عدد العيوب تقسيم اجمال عدد الوحدات‬
‫ي‬
‫النسبة المئوية (‪100 × )DPU( = )DPU‬‬ ‫‪.‬‬ ‫عدد العيوب‬ ‫الصيفة (‪.= )DPU‬‬
‫اجماىل عدد الوحدات‬

‫ي‬
‫(‪%)DPMU‬‬ ‫)‪Defects per million unit (DPMU‬‬
‫ن‬
‫تحديد النسبة المئوية (‪)DPMU‬‬ ‫تحديد العيوب يف لكل وحده (‪)DPMO‬‬
‫ن‬ ‫هيه ناتج العيوب نف مليون فرصة (‪ )DPMU‬ن‬ ‫ن‬ ‫هيه العيوب لكل وحدة (‪ )DPU‬ن‬
‫مضب يف ‪100‬‬ ‫ي‬ ‫مضوبة يف مليون‬
‫النسبة المئوية (‪100 × )DPMU(= )DPMU‬‬ ‫الصيفة (‪1000000 × )DPU( = )DPMO‬‬
‫(‪%)DPO‬‬ ‫)‪Defects per opportunity (DPO‬‬
‫تحديد النسبة المئوية (‪)DPO‬‬ ‫تحديد فرص عيب (‪)DPO‬‬
‫ن‬ ‫هيه ناتج العيوب لكل وحدة (‪ )DPO‬ن‬
‫مضب يف ‪100‬‬ ‫اجماىل عدد العيوب تقسيم اجمال عدد الوحدات × عدد فرص العيب‬
‫ي‬
‫النسبة المئوية (‪100 × )DPO( = )DPO‬‬ ‫‪.‬‬ ‫عدد العيوب‬ ‫‪.‬‬ ‫الصيفة (‪= )DP0‬‬
‫اجماىل عدد الوحدات × عدد فرص عيب‬
‫ي‬
‫(‪%)DPMO‬‬ ‫)‪Defects per million opportunities (DPMO‬‬
‫ن‬
‫تحديد النسبة المئوية (‪)DPMO‬‬ ‫تحديد العيوب يف مليون فرصة (‪)DPMO‬‬
‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫هيه العيوب لكل وحدة (‪ )DPO‬ن‬
‫هيه ناتج العيوب يف مليون فرصة (‪ )DPMO‬مضب يف ‪100‬‬ ‫مضوبة يف مليون‬
‫النسبة الموية (‪100 × )DPMO(= )DPMO‬‬ ‫الصيفة(‪1000000 × )DPO( = )DPMO‬‬

‫النهائ ( ‪) Yield final‬‬
‫ي‬ ‫‪ ‬الطريقة الثانية‪ :‬عن طريق حساب الناتج‬
‫النهائ ( ‪) Yfinal‬‬
‫ي‬ ‫الناتج‬ ‫تحديد عدد العيوب‬
‫واحد ناقص عدد العيوب‬ ‫عدد وحدات االدخال ناقص عدد وحدة اإلخراج‬
‫النهائ ( ‪ – 1 =) Yfinal‬عدد العيوب‬
‫ي‬ ‫الناتج‬ ‫عدد العيوب = عدد وحدة االدخال – عدد وحدة اإلخراج‬
‫العائد المدور للطاقة اإلنتاجية الخالية من العيوب‬ ‫الخاىل من العيوب) ‪Yield‬‬

‫ٍي‬ ‫النهائ ( ‪( ) Yfinal‬العايد‬
‫ي‬ ‫تحديد نسبة الناتج‬
‫ن‬ ‫عدد الوحدات ضمن المواصفات مقسومه عىل عدد الوحدات الكىل ن‬
‫الخاىل من العيوب لكل العمليات الجزية‬
‫ي‬ ‫اإلنتاج‬ ‫مضب يف ‪100‬‬ ‫ي‬
‫‪RTY = Y1 × Y2 × Y3 × YK‬‬ ‫الخاىل من العيوب) ‪ =Yield‬عدد الوحدات ضمن المواصفات‬ ‫‪(Y‬العايد‬
‫×‪100‬‬ ‫ٍي‬
‫عدد الخطوات ن يف اإلنتاج =‪K‬‬ ‫الخاىل من العيوب)‬
‫ٍي‬ ‫‪Y‬‬
‫=(العايد‬ ‫الكىل‬
‫ي‬ ‫الوحدات‬ ‫عدد‬
‫تحديد مستوى ‪Sigma‬‬

‫مقياس يعت عن مدى تطابق المنتجات او الخدمات مع السوق‬
‫ن‬
‫البيائ ‪Six Sigma‬‬
‫ي‬ ‫الرسم‬
‫الطبيغ لمنهجية‬
‫ي‬ ‫التوزي ع‬
‫الطبيغ (سيجما تدل عىل االنحراف‬ ‫ن‬
‫المنحت‬
‫ي‬
‫المعياري لقياس االختالفات أو االنحراف عن‬
‫المتوسط)‬

‫‪ ‬مستويات ‪Six Sigma‬‬
‫‪Yield‬‬ ‫‪DPMO‬‬ ‫‪Sigma‬‬
‫‪6.68‬‬ ‫‪933200‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اقل من‬
‫‪8.455‬‬ ‫‪915450‬‬ ‫‪0.125‬‬
‫‪10.56‬‬
‫‪13.03‬‬
‫‪894400‬‬
‫‪869700‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪0.375‬‬
‫ر‬
‫قدرة أداء بمستوى اقل من ‪1±σ‬‬
‫تعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار يتوح‬
‫‪1σ‬‬
‫ي‬
‫‪15.87‬‬ ‫‪841300‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫بي ‪ (% 26.595 --- % 6.68‬وهذا معيار أداء‬‫ن‬ ‫‪1Sigma‬‬
‫‪19.08‬‬ ‫‪809200‬‬ ‫‪0.625‬‬
‫‪22.66‬‬ ‫‪773400‬‬ ‫‪0.75‬‬
‫خطت وغت مقبول )‬
‫‪26.595‬‬ ‫‪734050‬‬ ‫‪0.875‬‬
‫‪30.85‬‬ ‫‪691500‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪35.435‬‬ ‫‪645650‬‬ ‫‪1.125‬‬
‫قدرة أداء بمستوى ‪1σ ±‬‬
‫‪1σ‬‬
‫‪40.13‬‬ ‫‪598700‬‬ ‫‪1.25‬‬
‫‪45.025‬‬ ‫‪549750‬‬ ‫‪1.375‬‬ ‫تعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار ريتوح بين‬ ‫‪1Sigma‬‬
‫ن‬ ‫ي‬
‫‪50‬‬ ‫‪500000‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫تاريح‬
‫ي‬ ‫‪ ( %64.565 _ 93.32%‬وهذا معيار أداء‬
‫‪54.975‬‬ ‫‪450250‬‬ ‫‪1.625‬‬
‫‪59.87‬‬ ‫‪401300‬‬ ‫‪1.75‬‬
‫لمعظم المؤسسات )‬
‫‪64.565‬‬ ‫‪354350‬‬ ‫‪1.875‬‬
‫‪69.15‬‬ ‫‪308500‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪73.405‬‬ ‫‪265950‬‬ ‫‪2.125‬‬
‫‪77.34‬‬
‫‪80.92‬‬
‫‪226600‬‬
‫‪190800‬‬
‫‪2.25‬‬
‫‪2.375‬‬
‫تعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار ريتوح بين‬ ‫‪2σ‬‬
‫ي‬
‫‪84.13‬‬ ‫‪158700‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫ن‬
‫تاريح‬ ‫‪ ( % 91.545 - 93.32%‬وهذا معيار أداء‬ ‫‪2Sigma‬‬
‫‪86.97‬‬ ‫‪130300‬‬ ‫‪2.625‬‬
‫ي‬
‫‪89.44‬‬ ‫‪105600‬‬ ‫‪2.75‬‬
‫لمعظم المؤسسات )‬
‫‪91.545‬‬ ‫‪84550‬‬ ‫‪2.875‬‬
‫‪93.32‬‬ ‫‪66800‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪94.79‬‬ ‫‪52100‬‬ ‫‪3.125‬‬
‫‪95.99‬‬ ‫‪40100‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫تعط إنتاجية عىل المدى‬
‫ي‬ ‫قدرة أداء بمستوى ‪±3σ‬‬ ‫‪3σ‬‬
‫الطويل بمقدار ريتوح بي ‪( %99.12 93.32%‬‬
‫‪96.96‬‬ ‫‪30400‬‬ ‫‪3.375‬‬ ‫ن‬
‫‪97.73‬‬ ‫‪22700‬‬ ‫‪3.50‬‬
‫_‬ ‫‪3Sigma‬‬
‫تاريح لمعظم المؤسسات )‬ ‫ن‬ ‫وهذا معيار أداء‬
‫‪98.32‬‬ ‫‪16800‬‬ ‫‪3.625‬‬ ‫ي‬
‫‪98.78‬‬ ‫‪12200‬‬ ‫‪3.75‬‬
‫‪99.12‬‬ ‫‪8800‬‬ ‫‪3.875‬‬
‫‪99.38‬‬ ‫‪6200‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪99.565‬‬ ‫‪4350‬‬ ‫‪4.125‬‬
‫‪99.7‬‬
‫‪99.795‬‬
‫‪3000‬‬
‫‪2050‬‬
‫‪4.25‬‬
‫‪4.375‬‬
‫يعط إنتاجية عىل المدى‬
‫ي‬ ‫قدرة أداء بمستوى ‪±4σ‬‬
‫الطويل بمقدار ريتوح بي ‪( % 99.12 99.38%‬‬
‫_‬ ‫ن‬ ‫‪4σ‬‬
‫‪99.87‬‬ ‫‪1300‬‬ ‫‪4.50‬‬ ‫وهذا معيار أداء تعمل بمستواه حاليا بعض‬ ‫‪4Sigma‬‬
‫‪99.91‬‬ ‫‪900‬‬ ‫‪4.625‬‬
‫المؤسسات)‪.‬‬
‫‪99,94‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪4.75‬‬
‫‪99.96‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪4.875‬‬
‫‪99.977‬‬ ‫‪230‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪99.982‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪5.125‬‬
‫‪99.987‬‬
‫‪99.992‬‬
‫‪130‬‬
‫‪80‬‬
‫‪5.25‬‬
‫‪5.375‬‬
‫يعط إنتاجية عىل المدى الطويل بمقدار ريتوح بين‬ ‫‪5σ‬‬
‫ي‬ ‫‪Sigma‬‬
‫‪99.997‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5.50‬‬ ‫‪ ( % 99,999_ %99.977‬وهذا معيار أداء تعمل‬
‫‪99,99767‬‬ ‫‪23.35‬‬ ‫‪5.625‬‬ ‫ن‬
‫المتمتة )‬ ‫بمستواه حاليا المؤسسات‬
‫‪99.99833‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪5.75‬‬
‫‪99,999‬‬ ‫‪10.05‬‬ ‫‪5.875‬‬
‫يعط إنتاجية‬ ‫أما إذا كان اداء مؤسسة ما أن‬
‫ي‬
‫بمستوى ‪ 99.99966%‬عىل المدى الطويل فهذه‬ ‫‪6σ‬‬
‫‪99.99966‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مستوى أداء مقداره ‪ . ±6σ‬فعند تنفيذ‬
‫فلسفة ‪ ±6σ‬أي أدائها بمستوى ‪ 3.4‬عيب لكل‬
‫‪Sigma‬‬
‫مليون فرصة حيث يعتت ذلك ثورة ن يف األداء‪.‬‬

https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124

Six Sigma 6 سيجما

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Six Sigma 6 سيجما

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫‪Six Sigma‬‬ ‫‪Six Sigma‬‬

‫‪Six Sigma‬‬ ‫‪Sigma‬‬

‫تعريف تحليل ‪SIX SIGMA‬‬

‫‪ ‬مكونات تحليل ‪SIX SIGMA‬‬

‫‪Define Measure‬‬ ‫‪Analyze‬‬ ‫‪Improve‬‬ ‫‪Control‬‬

‫‪D M‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫‪ ‬االستفادة من نموذج تحليل ‪SIX SIGMA‬‬

‫ن‬ ‫المساعدة نف ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫خطوات من نموذج تحليل ‪SIX SIGMA‬‬

‫ر‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫ترشيح المشاكل المشاري ع‬

‫خطط األعمال‬ ‫ن‬

‫‪Were‬‬ ‫‪What‬‬ ‫‪Who‬‬

‫‪How‬‬ ‫‪Why‬‬ ‫‪When‬‬

‫ر‬ ‫ن‬ ‫ر‬

‫فقط مع البيانات يمكننا أن نعرف ما إذا كان ر‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫فما تقوله قاعدة ‪٢٠‬التوازن ن‬

‫ً‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫‪ -3‬التحقق من فهم المهمة‬ ‫‪ -2‬حدد فريق‪.‬‬ ‫‪ -1‬إعداد بيان المهمة‬

‫✓ إعداد بيان المهمة‬

‫ر‬ ‫• الهدف من‬ ‫ر‬

‫احصل عىل فكرة عن الموارد المتاحة‬ ‫ر‬

‫ر‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫✓ التحقق من فهم المهمة‬

‫يعت تحقيق األهداف وتحقيق الهدف‬ ‫ن‬ ‫ن‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫ن يف مرحلة القياس‪ ،‬نحتاج إىل‪:‬‬

‫تأكيد او تعديل‬ ‫•‬ ‫•‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫‪Suppliers‬‬ ‫‪Inputs‬‬ ‫‪Process‬‬ ‫‪Outputs Customers‬‬

‫مخطط ‪( SIPOC‬أدخل عنوان العملية هنا)‬

‫مثال الشحن‬ ‫مثال‬ ‫مثال‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫يمكن للنسبة أن تكون ‪- %50‬‬ ‫ن‬

‫تحديد قوائم المراجعة ووحداتها‬ ‫تحديد طريقة تبويب البيانات‬

‫النسب المئوية‬ ‫تلخيص البيانات‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫والت يقع فوقها أسباب هامه يتوجب علينا تحسينها‬‫ر‬ ‫ن‬

‫‪Output Measures‬‬ ‫‪Process Measures‬‬ ‫‪Input Measures‬‬

‫موثوق‬ ‫مقروه‬ ‫ممثل‬ ‫ذات الصلة‬

‫بيئة‬ ‫معدات‬ ‫اجراء‬ ‫مرجع‬ ‫المشغل أو العامل‬

‫تذكر‪ :‬عندما يجب تعديل ر‬

‫تطوير األفكار ودمجها‬ ‫ّ‬

‫كت عىل الهدف والجمهور‬ ‫• ر‬

‫‪ ‬مخطط السبب والنتيجة‬

‫‪ ‬خطوات تحليل مخطط هيكل السمكة (السبب واالثر)‪Cause& Effect‬‬

‫ً‬ ‫ن‬ ‫ر‬

‫الفئات الرئيسية‪ ،‬وعادة ما تكون‬

‫▲الخطوة (‪ :)3‬تحدد األسباب المحتملة ذات العالقة بالعوامل‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫‪‬خطوات رسم مخطط هيكل السمكة (السبب واالثر)‬

‫الخطوة الثانية‬ ‫الخطوة األوىل‬

‫‪Analysis The Diagram‬‬ ‫‪Identify Possible Causes‬‬

‫لخطوة ‪4‬‬ ‫الخطوة ‪3‬‬

‫‪THE‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪WHYS‬‬

‫‪ -6‬تحديد ومعالجة (األسباب) الجذرية‬

‫‪https://twitter.com/fwoziehg?lang=ar‬‬ ‫الغامدي‬ ‫فوزيه‬ ‫‪www.linkedin.com/in/fwozieh-al-ghamdi-32b9a4124‬‬

‫‪ -7‬تحديد المسؤول عن الحلول‬

‫مثال عمىل عىل استخدم تحليل (‪ )THE 5 WHYS‬لماذا ‪ 5‬مرات‬

‫ألن عملية البحث المستخدم تم‬ ‫لماذا لم تكن ر‬