Professional Documents
Culture Documents
3 Zarządzanie Ciagłym Doskonaleniem 6 Sigma
3 Zarządzanie Ciagłym Doskonaleniem 6 Sigma
3 Zarządzanie Ciagłym Doskonaleniem 6 Sigma
Metody planowania
Metody projektowania wyrobu (DFP)
Systemu produkcyjny LP
Środowisko produkcyjne LP
Stan aktualny
Produkcja masowa
Projektowanie strumienia wartości
Mapowanie strumienia wartości – jest głównym narzędziem
stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa
Straty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają wartości
do produktu. Straty dodają koszty i czas
Rodzaje strat:
– Straty nadprodukcji
– Straty oczekiwania
– Straty przemieszczania (transportu)
– Straty składowania
– Straty procesowe
– Straty powierzchni
– Straty zbędnych ruchów
• Strata jest symptomem problemu, a nie źródłem przyczyny problemu
• Straty wskazują problemy w strumieniu wartości
• NaleŜy znajdować i usuwać przyczyny problemów
Doskonalenie strumienia wartości
Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić
Definicja strumienia wartości:
Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające
wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta
Doskonalenie strumienia wartości
Kaizen przepływu (systemu)
Strumień wartości
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Kaizen procesu
Pracownicy (doskonalenie procesu)
produkcyjni
Obszar doskonalenia
Degradacja
Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering
Pozycja
konkurencyjna
Proces ciągłego
Proces ciągłego doskonalenia
doskonalenia Kaizen
Kaizen
Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering
Gemba Kaizen
Gemba - miejsce gdzie tworzy się wartość
• Standaryzacja (SDCA)
• Organizacja stanowiska pracy (5S)
• Likwidacja strat - marnotrawstwa
(Likwidacja muda)
Kaizen
Standaryzacja
S
A D
S C
A D
Standard 2
C
Standard 1
ORGANIZACJA PRACY STANOWISK
ROBOCZYCH WEDŁUG 5 ZASAD S
5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK
5S – czystość i porządek
ORGANIZACJA PRACY STANOWISK
ROBOCZYCH WEDŁUG 5 ZASAD S
5S - systematyczne podejście oparte na angaŜowaniu wszystkich
zatrudnionych do utrzymywania czystych, uporządkowanych, dobrze
zorganizowanych i bezpiecznych stanowisk pracy
Cele
Motywacja do zmian poprzez pokazanie widocznych rezultatów
Poprawa wydajności pracy (standardy, wszystkie konieczne
przedmioty w zasięgu ręki)
Natychmiastowa widoczność odchyłek (czyste środowisko,
wizualna kontrola zapasów Min/Max)
Poprawa wykorzystania przestrzeni pracy (eliminacja
niepotrzebnych przedmiotów)
Poprawa morale i duch pracy zespołowej (wciągnięcie
wszystkich operatorów do grup)
Poprawa precyzji działania maszyn dla lepszej jakości
(rutynowe czyszczenie)
5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)
1.Sortowanie
Cel:
Rozpoznanie i eliminacja przedmiotów, które są niepotrzebne
„Stanowisko pracy jest do pracy a nie do przechowywania”
Jak postępować
Utworzyć zespoły do auditowania stanowisk pracy
Pozwolić zespołom na rozpoznanie co jest potrzebne oraz co
nie jest potrzebne. Gdy przeznaczenie przedmiotu jest
niewiadome, oznacz go przy uŜyciu czerwonej etykiety
(akafuda). Usuń niepotrzebne przedmioty
Sfotografuj stan stanowiska przed i po akcji i pokaŜ rezultaty
Powtarzaj akcje (np. dwa razy w roku)
5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)
1. Sortowanie
Efekty
Więcej przestrzeni (podłogi, pola odkładcze, półki)
Poprawa wyglądu
Poprawa bezpieczeństwa
ObniŜenie poziomu zapasów i kosztów
5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)
Efekty
Przejrzyste standardy dla pomiaru dyscypliny organizacyjnej
(nienormalne warunki stają się łatwo widoczne)
Poprawa wydajności pracy
Redukcja transportu i przemieszczania
Redukcja czasu traconego na szukanie potrzebnych rzeczy
Tylko właściwe narzędzia są uŜywane
Mniej błędów
5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)
Efekty
Poprawa bezpieczeństwa
Czyste stanowiska pracy
Mniej powtórnej pracy (nie ma brudu w naszych produktach)
Przyjemne środowisko pracy
Profesjonalne środowisko pracy
5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)
4. Standaryzowanie
Efekty
Zminimalizowany wysiłek dzięki ustalonym harmonogramom i procedurom
Brak dublowania pracy poniewaŜ jest przypisana odpowiedzialność
Utrzymanie porządkowania i czyszczenia
Reguły i doświadczenia mogą być opisane i komunikowane przejrzyście
(podstawa do dzielenia się dobrymi praktykami i Kaizen)
Porządkowanie i czyszczenie stają się częścią codziennego Ŝycia
operatorów
Regularne inspekcje i czysta środowisko sprawiają, Ŝe problemy stają się
widoczne (wyciek oleju, zgubione śruby, części na podłodze)
Stabilność działania
5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)
Efekty
INSTRUKCJE:
• Gra składa się z 6 rund
• Na kaŜdym z 6 slajdów proszę zakreślić wszystkie litery składające się na
słowa
Porządek i czystość
Pt* C H k I r B P e J
% P E O M y @ U
S S + D L U Ś H ^ ^ $
W Y z Z o H B -
„
O
K T
‘ L ą ą B z U
Ć C ℡H R ? ^ Ą
^ & P d ś i ć K
5S- porządek i czystość
Gra
SORTOWANIE
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”
P t C H k I i r B e P
J P E O M y U
S S D L U Ś H
W Y z Z o H B
O K T
L ą ą B z U
Ć C H R
Ą Pd ś
ć K
5S- porządek i czystość
Gra
SYSTEMATYKA czyli układanie
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”
P PP P CC H HH H
Ii rR B BB J
Ee OOo M Yy U
UU
SS Dd L L śŚ
W zZz
KKk
tT Ąąą
Ćć
5S- porządek i czystość
Gra
SPRZĄTANIE
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”
PPPP C Cc HHHH
Ii rR B BB J
Ee oOO M
Yy UUU
Ss Dd LL śŚ W
Zzz
kK tT Ąąą
Ćć
5S- porządek i czystość
Gra
STANDARYZACJA
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”
Ą B C D E I J K L M
ą B Ć d i k L
ą B C ć
c
o P r S ś tT U W Y Z
O P R S Ś U y z
O P U z
P
5S- porządek i czystość
Gra
SAMODYSCYPLINA
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”
Porządek i czystość
5S- porządek i czystość
Podsumowanie Gra
Slajd Opis Co to reprezentuje
Sortowanie Niepotrzebne znaki powinny Na prawie kaŜdym stanowisku
być posortowane i usunięte. pracy moŜna znaleźć
Ale jeszcze pozostały niepotrzebne rzeczy. Ich
niepotrzebne litery/ czcionki. usunięcie zwiększa przestrzeń
WciąŜ nie jest to roboczą i skraca czas szukania.
uporządkowane. Podstawa dalszych kroków.
Systematyka Wszystkie litery są logicznie To przedstawia pierwszy krok do
pogrupowane. Jest wiele nowego efektywnego layoutu po
rozmiarów/ rodzajów czcionek. usunięciu niepotrzebnych rzeczy.
W porównaniu z poprzednią Praca nie jest jeszcze
rundą uczestnicy zaznaczyli standaryzowana.
inne litery.
Sprzątanie Wszystkie litery są w tym Miejsce pracy i wszystkie
samym formacie więc są potrzebne rzeczy są czyste,
szybko rozpoznawalne. przyporządkowane do
Niestandardowe style czcionek odpowiedniego obszaru i mają
są od razu widoczne ale ich określoną łatwą do identyfikacji
ustawienie nie jest jeszcze pozycję. Pierwszy krok
najlepsze. standaryzacji.
5S- porządek i czystość
Gra
Podsumowanie
Straty procesowe
ZaleŜność od prognoz
PLAN. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA
Czas - dni
Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie
udziału operacji dodania wartości w cyklu
produkcyjnym
Synchronizacja
Usprawnienie transportu
Struktura produkcyjna
Rozmieszczenie - Layout
TQC, Statystyczna
kontrola procesu SPC
QFD Opracowanie
Projektowanie koncepcji wyrobu
dla produkcji Opracowanie QFD
koncepcji systemu FMEA procesu
produkcyjnego Symulacja
QFD
FMEA wyrobu Szczegółowe
Projektowanie konstruowanie QFD
dla produkcji wyrobu Szczegółowe FMEA procesu
Badania testowe projektowanie Zdolność procesu
procesu Poka yoke
Badania testowe
Symulacja
SPC
FMEA Wytwarzanie Serwis
Techniki
rozwiazywania
problemów
Doskonalenie jakości produkcji
Ogólne zasady współczesnego podejścia w doskonaleniu jakości:
– kontrola procesu, a nie wyników
– kontrola jakości w miejscu jej tworzenia
– kompleksowa kontrola jakości
– kompleksowe zarządzanie jakością
– totalna odpowiedzialność za jakość
– proces ciągłej poprawy
– kompleksowe zaangaŜowanie pracowników
UCL
Cel
LCL
Jeden punkt średniej próbek Trend w jednym kierunku,
Normalne zachowanie 5 średnich próbek. Zbadać
powyŜej (lub poniŜej) granicy.
Zbadać przyczynę przyczynę
UCL
Cel
LCL
Dwie średnie próbek blisko dolnej Pięć średnich próbek powyŜej (lub Błędne zachowanie Zbadać
(lub górnej) granicy Zbadać poniŜej) linii centralnej. Zbadać przyczynę
przyczynę przyczynę
KOMPLEKSOWA JAKOŚĆ
KLUCZOWE ZASADY
Odpowiedzialność
kierownictwa Z
a
d
K W o
K
l y w l
m Zarządzanie Pomiary, analiza o
i a
i
l
e g zasobami i poprawa e
e
n a n n
n i
t i Realizacja e t
Wejście Wynik
a wyrobu Wyrób
i usługi lub usługa
System ZJ
Działania dodające wartość
Przepływ informacji
WdroŜony system zarządzania jakością
wg ISO 9001:2000 potwierdzony certyfikatem
organizacji certyfikacyjnej
• PrestiŜ
• Image
• Zaufanie
• Bezpieczeństwo
• Jakość
• Poziom obsługi
• Konkurencyjność
• Ciągłe doskonalenie
Projektowanie strumienia wartości
Jak rzeczywiście przebiega projektowanie strumienia
wartości zgodnie ze strategią Lean Production?
100%
Stopień zaawansowania
Obecny
stan
Przyszły
stan
Projekty
wdroŜeniowe
Czas
Inicjujący projekt Dostrajanie wizji przyszłego
stanu w interaktywnych cyklach
(6 – 18 miesięcy)
Bariery wdraŜania odchudzonej produkcji
SIX SIGMA
Definicja 6 sigma
Six sigma to bazująca na danych i skrupulatnych pomiarach długoterminowa
strategia eliminacji zmienności i marnotrawstwa, we wszystkich procesach
przedsiębiorstwa, poprzez realizację „projektów doskonalenia”
Wg Motoroli
Jest to filozofia kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości dla
klienta w ramach strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i
podnoszenie satysfakcji klientów.
Historia
1990 – IBM
1993 – 94 - ABB
UTL - LTL
Cp =
12 σ
W przypadku idealnie wyśrodkowanego procesu z wynikami charakteryzującymi się rozkładem
normalnym na milion sztuk produktu zdarzają się mniej więcej dwa wadliwe wyroby.
W rzeczywistości większość procesów nie jest idealnie wyśrodkowana, przez co poza przedziałem
tolerancji znajduje się tak naprawdę większa liczba obserwacji. (przesunięcie od wartości średniej
przyjmuje się, Ŝe wynosi 1,5 σ). W większości organizacji przyjmuje się zatem roboczo, Ŝe poziom
jakości six-sigma oznacza występowanie nie więcej niŜ 3,4 wadliwych wyrobów na milion)
Metodyka 6 sigma
• Metoda sześciu sigm - proces „zero braków”
• Sigma - oznaczenie odchylenia standardowego; miara rozproszenia zmiennej wokół
wartości średniej, miernik stopnia zgodności z wymaganiami odnośnie produktów
• Zakres normy >= 12 sigm
• Wskaźnik zdolności procesu:
Cp = Zakres specyfikacji jakości / Zmienność procesu
= (Dolna granica normy - Górna granica normy) / 6 sigm
Cel - Cp >= 2,0
• Sześć sigm odnosi się do statystycznego zakresu zmienności jakości i pokrywa
99,9999998% dobrych produktów na wyjściu procesu
Cp = 1
Cp = (USL - LSL) / 6 σ
USL = Upper Specification Limit – górna granica specyfikacji - tolerancji,
LSL = Lower Specification Limit - dolna granica specyfikacji - tolerancji.
σ – odchylenie standardowe danego procesu dla badanej zmiennej. PoniewaŜ wartość faktyczna σ rzadko
jest znana, zazwyczaj szacuje się nią na podstawie pewnej liczby obserwacji i oblicza się następująco:
∑(Χ − Χi )2
Χ - Średnia z próby
δˆ = i=1
Χi - Wartość i-tej obserwacji
n −1 n -liczność próby
Dla rozkładu normalnego 99,7% obserwacji znajdzie się w odległości 3 σ od wartości średniej a Cp = 1.
JeŜeli rozpiętość przedziału tolerancji jest mniejsza niŜ 6 σ, Cp<1 (proces nie jest w stanie zmieścić się w
granicach tolerancji w 99,7% przypadków)
Cpk (Process Capability Index) –
wskaźnik zdolności procesu
L S L U S L L S L U S L
Centrowanie Redukcja
procesu rozrzutu
Target
Target - cel
Błędy
LSL USL
Definiowanie
Kontrola Pomiar
Doskonalenie Analiza
Narzędzia 6 Sigma
Six Sigma
Wady:
• wymaga wysokiego poziomu wiedzy kadry
kierowniczej
• wszyscy pracownicy muszą być aktywnie włączeni
• częste szkolenia dla wszystkich pracowników
• wymaga specjalnych narzędzi i technik statystycznych
• stosunkowo wysoki koszt wdroŜenia
• całkowita zmiana kultury organizacyjnej
Bibliografia
KsiąŜki:
[1] Thompson J.R., Koronacki J., Statystyczne sterowanie procesem - Metoda Deminga etapowej
optymalizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994
[2] Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Akademia Ekonomiczna w
Poznaniu, Poznań 2003
[3] Harry M., Schroeder R., Six Sigma – wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników
finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
[4] Karaszewski R., Zarządzanie jakością: koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów
światowego biznesu, TNOiK, Toruń 2005
Czasopisma naukowe:
[1] Wolniak R., Modele ciągłego doskonalenia w Sześć Sigma, Problemy jakości, 5/2005 str.15-20
[2] Domańska A., Od ISO 9000 do Sześć Sigma?, Problemy jakości, 6/2005 str.14-18
[3] Lasek M., Pęczkowski M., Doskonalenie jakości procesów produkcji i usług metodą Six Sigma,
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 6/2005 str. 35-41
Witryny internetowe:
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma (28.11.2005)
[2] http://www.ge.com/sixsigma/glossary.html (28.11.2005)
[3] http://www.statsoft.pl/sixsigma.html (29.11.2005)
[4] http://discover6sigma.blogspot.com/ (28.11.2005)
[5] http://www.schenker.pl/web/index.nsf/ (29.11.2005)
[6] http://www.statsoft.pl/sixsigma.html (29.11.2005)
Inne:
[1] Wewnętrzne materiały szkoleniowe General Electric- tłumaczenie i opracowanie Ewa Suliga
[2] Materiały z wykładów (2004/2005), Merwane Daouzli, Ecole Centrale de Lyon - tłumaczenie i
opracowanie Ewa Suliga
TPM
Wskaźnik OEE
Pozycja Dane
Długość zmiany 8 h = 480 min.
Przerwy 2 x 15 min. = 30 min
Posiłek 1 x 30 min. = 30 min
Czas awarii 47 min.
Idealne tempo produkcji 60 szt./min
Łączna liczba sztuk 19 271 szt.
wykonanych
Liczba odrzuconych szt. 423 szt.