Zarządzanie ciągłym doskonaleniem

Projektowanie strumienia wartości

Projektowanie systemu produkcyjnego LP
Eliminacja strat
Ciągłe doskonalenie
Kompleksowe zaangaŜowanie
Dr inŜ.. Jacek Rudnicki
Instytut Organizacji i Zarządzania
Politechnika Wrocławska
rudnicki@ioz.pwr.wroc.pl
 Strategia Lean Production

Filozofia eliminacji strat

Filozofia ciągłej poprawy
Kompleksowe zaangaŜowanie

Metody planowania
Metody projektowania wyrobu (DFP)
Systemu produkcyjny LP
Środowisko produkcyjne LP

Płynny przepływ strumienia wartości

sterowany systemem Kanban

Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS)

80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN
według Shigeo Shingo (1981)
Elementy wdraŜania lean production w
przedsiębiorstwie
• Rozpoznanie wartości dla klienta
• Określenie strumienia wartości
• Kształtowanie płynnego przepływu
• Wprowadzanie systemu sterowanie
opartego na zasadzie ssania
• Ciągłe doskonalenie
 Projektowanie strumienia wartości

Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest

pierwszym krokiem we wdraŜaniu Lean Production
(odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean
Production dla osiągnięcia stanu Ciągłe doskonalenie
Stan docelowy „Wizja”
Ciągłe doskonalenie
.....

Stan aktualny
Produkcja masowa
 Projektowanie strumienia wartości
Mapowanie strumienia wartości – jest głównym narzędziem
stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa
Straty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają wartości
do produktu. Straty dodają koszty i czas
Rodzaje strat:
– Straty nadprodukcji
– Straty oczekiwania
– Straty przemieszczania (transportu)
– Straty składowania
– Straty procesowe
– Straty powierzchni
– Straty zbędnych ruchów
• Strata jest symptomem problemu, a nie źródłem przyczyny problemu
• Straty wskazują problemy w strumieniu wartości
• NaleŜy znajdować i usuwać przyczyny problemów
 Doskonalenie strumienia wartości
Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić
Definicja strumienia wartości:
Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające
wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta
Doskonalenie strumienia wartości
Kaizen przepływu (systemu)

Strumień wartości
Proces 1 Proces 2 Proces 3

Cięcie Spawanie MontaŜ

Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu

Kaizen procesu Kaizen procesu Kaizen procesu
 Doskonalenie strumienia wartości
Zakres odpowiedzialności za doskonalenie SW
WyŜsze
kierownictwo Kaizen przepływu
(doskonalenie strumienia
wartości)

Kaizen procesu
Pracownicy (doskonalenie procesu)

produkcyjni
Obszar doskonalenia

W kaŜdym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześnie

doskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli
eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych
pracowników
 Kaizen
Ciągłe doskonalenie
• Co to jest KAIZEN?
Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie angaŜujące kaŜdego - zarząd,
kierowników i pracowników
Kaizen oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez duŜych
nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnień moŜna osiągnąć przy
małych nakładach lub bez wydatków. NajwaŜniejsze w ciągłej
poprawie jest nauczenie się przez ludzi stosowania i utrzymywania
właściwej postawy. Zamiast inwestowania duŜych nakładów w
środki trwałe inwestuje się w ludzi. Kaizen pozwala na obniŜenie
kosztów i zwiększenie produktywności
Kaizen to filozofia niekończącego się dąŜenia do doskonałości, która
mimo japońskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w
zarządzaniu kaŜdego przedsiębiorstwa
 Tradycyjna strategia zwiększania
konkurencyjności przedsiębiorstwa
CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej
Pozycja
konkurencyjna
Degradacja

Degradacja

Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering

„Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć produktywność, jeśli wyda

na to odpowiednio duŜą ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie
produktywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie”
Masaaki Imai, Prezes Kaizen Institute
 Kaizen jako strategia zwiększania
konkurencyjności przedsiębiorstwa
CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej

Pozycja
konkurencyjna
Proces ciągłego
Proces ciągłego doskonalenia
doskonalenia Kaizen
Kaizen
Innowacja/
reengineering

Innowacja/
reengineering
 Gemba Kaizen
Gemba - miejsce gdzie tworzy się wartość

• Inicjatywa zmian wychodzi nie „z góry” ale z samego miejsca

pracy - gemba
• MenedŜer , który zna swoje gemba moŜe zarządzać ciągłym
doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym miejscu pracy,
w hali produkcyjnej czy w miejscu kontaktu z klientem
• Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy - gemba jest
podstawą wszelkich usprawnień w ramach kaizen
 Gemba Kaizen
5 zasad gemba kaizen

• Gdy pojawia się problem, zacznij od miejsca działania, czyli od

gemba - idź na halę fabryczną lub miejsca dodawania wartości
i obserwuj
• Sprawdź gembutsu, czyli przedmioty i inne materialne
przedmioty znajdujące się w gemba i szukaj przyczyny awarii
• Podejmij na miejscu tymczasowe działania zaradcze
• Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Stosuj technikę
„pięciu pytań dlaczego”
• Określ odpowiednie standardy zapobiegające powtórzeniu się
problemu. Po rozwiązaniu problemu naleŜy opracować nowe,
właściwe procedury określające odpowiednie standardy
nadzoru, konserwacji, zachowań czy bezpieczeństwa. Jest to
gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości
 Rola menedŜerów i kierowników w
kaizen

Warunek powodzenia wdroŜenia kaizen: jasno określony cel

• W procesie formułowania strategii firmy, najwyŜsze kierownictwo
określa główne cele strategiczne oraz cele cząstkowe - roczne.
• Cele te muszą zostać przekształcone w bardziej szczegółowe i
konkretne cele oraz plany wyraŜone odpowiednimi miernikami, które
są zrozumiałe dla niŜszych poziomów struktury organizacyjnej a w
szczególności dla poziomu operacyjnego.
– Np. główny cel: redukcja kosztów o 10%
– Cele cząstkowe: wzrost produktywności o 7%, redukcja wielkości
zapasów o 30%.
 Rola kierowników i brygadzistów w
kaizen
• Cel działań prowadzonych w gemba: wytwarzanie produktów
najwyŜszej jakości, przy najniŜszych kosztach, z dotrzymaniem
wymaganych terminów (ang. quality, cost, delivery)
• Kierownik grupy pracowników (brygadzista) powinien właściwie
zarządzać trzema M - zasoby ludzkie, materiały, maszynami, a
takŜe często dodatkowo metodami i miernikami (pięć M)
• Kierownik czy brygadzista powinien kierować ludźmi w sposób
twórczy - „nie wystarczy powiedzieć, co naleŜy ale jak to zrobić”
• Kierownik powinien motywować do wyrabiania samodyscypliny
oraz do aktywnego uczestnictwa w kaizen.
• Kierownik powinien rozwiązywać wszelkie problemy i konflikty
Rola kierowników i brygadzistów w kaizen
Przykładowe zadania kierownika lub brygadzisty:
• Materiały. Brygadzista jest odpowiedzialny za przestrzeganie
przez pracowników zasad 5 S (utrzymanie materiałów oraz
stanowisk pracy w czystości i porządku)
• Maszyny. Zadaniem brygadzisty jest dopilnowanie okresowej
konserwacji maszyn i prewencyjnych przeglądów
• Zasoby ludzkie. Obowiązkiem kierownika lub brygadzisty jest
motywowanie pracowników do zgłaszania usprawnień procesów
oraz właściwie nagradzać
• Mierniki - wskaźniki. Pracownicy powinni znać wskaźniki
procesów a brygadzista powinien o to zadbać. NaleŜy stosować
„zarządzanie wizualne”, tzn. graficzną prezentację planowanych
i osiąganych wskaźników na planszach na poziomie
operacyjnym
• Metody. Brygadzista jest odpowiedzialny za niezakłócony
przebieg procesów oraz warunki bezpiecznej pracy
 Usprawnienia procesów (stanowisk roboczych)
i systemu produkcyjnego aby strumień wartości
mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego
Projektowanie środowiska produkcyjnego Lean Production

1. Organizacja pracy stanowisk roboczych według zasad 5S

2. Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji (TPM)
3. Zapewnienie jakości
4. Redukcja czasów przestawiania produkcji (SMED)
 Kaizen
Trzy kluczowe elementy kaizen

• Standaryzacja (SDCA)
• Organizacja stanowiska pracy (5S)
• Likwidacja strat - marnotrawstwa
(Likwidacja muda)
 Kaizen
Standaryzacja

• SDCA – standardise, do, check, act

– S – opracuj nowy standard
– D – działaj zgodnie z nowym standardem
– C – sprawdź
– A - wprowadź nowy obowiązujący standard

S
A D
S C
A D
Standard 2
C

Standard 1
ORGANIZACJA PRACY STANOWISK
ROBOCZYCH WEDŁUG 5 ZASAD S

5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK
 5S – czystość i porządek
ORGANIZACJA PRACY STANOWISK
ROBOCZYCH WEDŁUG 5 ZASAD S
5S - systematyczne podejście oparte na angaŜowaniu wszystkich
zatrudnionych do utrzymywania czystych, uporządkowanych, dobrze
zorganizowanych i bezpiecznych stanowisk pracy

• 1S (Sortowanie - SEIRI) - Posortuj wszystkie przedmioty na stanowisku

pracy na potrzebne i niepotrzebne. Usuń przedmioty niepotrzebne
• 2S (Systematyka - SEITON) - Poukładaj niezbędne przedmioty w takim
porządku, aby moŜna łatwo z nich korzystać
• 3S (Sprzątanie - SEISO) - Posprzątaj dokładnie stanowisko pracy. Czyść
wszystko: narzędzia, maszyny, ławki, półki oraz podłogi
• 4S (Standaryzowanie - SEIKETSU) - Znajdź najprostszy i najefektywniejszy
sposób i standaryzuj
• 5S (Samodyscyplina - SHITSUKE) - KaŜdy pracownik powinien
przestrzegać 4 zasady S jak własne
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)
Dlaczego koncentrujemy się na C&P?

Chcemy stworzyć środowisko pracy które jest czyste, zdrowe,

wygodne i bezpieczne

Chcemy wyeliminować straty

Chcemy uniknąć ryzyka w zapewnieniu jakości

Chcemy uniknąć wypadków

Chcemy być najlepszymi wśród konkurentów oraz chcemy jak
najlepiej zaprezentować nasz zakład w oczach naszych klientów

C&P jest podstawą dla TQM, TPM (kompleksowego utrzymania
ruchu), SMED (szybkiego przestawiania produkcji), normowania
pracy, Visual Management (przejrzystego zarządzania) oraz
ciągłego doskonalenia i rozwiązywania problemów
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

Cele

Motywacja do zmian poprzez pokazanie widocznych rezultatów

Poprawa wydajności pracy (standardy, wszystkie konieczne
przedmioty w zasięgu ręki)

Natychmiastowa widoczność odchyłek (czyste środowisko,
wizualna kontrola zapasów Min/Max)

Poprawa wykorzystania przestrzeni pracy (eliminacja
niepotrzebnych przedmiotów)

Poprawa morale i duch pracy zespołowej (wciągnięcie
wszystkich operatorów do grup)

Poprawa precyzji działania maszyn dla lepszej jakości
(rutynowe czyszczenie)
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

1.Sortowanie
Cel:

Rozpoznanie i eliminacja przedmiotów, które są niepotrzebne

„Stanowisko pracy jest do pracy a nie do przechowywania”
Jak postępować

Utworzyć zespoły do auditowania stanowisk pracy

Pozwolić zespołom na rozpoznanie co jest potrzebne oraz co
nie jest potrzebne. Gdy przeznaczenie przedmiotu jest
niewiadome, oznacz go przy uŜyciu czerwonej etykiety
(akafuda). Usuń niepotrzebne przedmioty

Sfotografuj stan stanowiska przed i po akcji i pokaŜ rezultaty

Powtarzaj akcje (np. dwa razy w roku)
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

Sortowanie – akafuda – czerwone etykiety

Czerwone etykiety to wizualne metoda rozpoznania obiektów,
których przeznaczenie wymaga wyjaśnienia

AngaŜuje do auditu wszystkie poziomy organizacji poniewaŜ
wyjaśnienie przebiega w grupach dyskusyjnych

Odnośnie kaŜdego oznaczonego obiektu muszą być postawione
trzy pytania:

Czy potrzebujemy ten przedmiot?

Czy potrzebujemy taką ilość?

Czy potrzebujemy jej w tym miejscu?

Typowe przedmioty oznaczane czerwoną etykietą: niepotrzebne
narzędzia, zapasowe części, zepsute urządzenia, zniszczone lub
niepotrzebne przybory biurowe itd
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

1. Sortowanie

Efekty

Więcej przestrzeni (podłogi, pola odkładcze, półki)

Poprawa wyglądu

Poprawa bezpieczeństwa

ObniŜenie poziomu zapasów i kosztów
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

2. Systematyka czyli układanie, segregowanie

Cel: „Miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu”
Jak postępować

Rozpoznaj i zaznacz pozycję wyposaŜenia, przedmiotów
związanych z procesem i ruchem pieszych (drogi, daszki, typ
podłogi)

Rozpoznaj wizualnie minimalny i maksymalny poziom zapasu
oraz minimalny i maksymalny wolumen innych przedmiotów

Poukładaj wszystkie przedmioty (narzędzia i części zapasowe)
bliska miejsca gdzie będą potrzebne aby uniknąć niepotrzebnego
przemieszczania i transportowania (w zasięgu ręki)

Uporządkuj według częstości i kolejności uŜycia (przedmioty
uŜywane razem powinny być składowane razem)

Umieść tablice informacyjne (blisko miejsca uŜycia, duŜe litery)
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

2. Systematyka czyli układanie, segregowanie

Efekty

Przejrzyste standardy dla pomiaru dyscypliny organizacyjnej
(nienormalne warunki stają się łatwo widoczne)

Poprawa wydajności pracy

Redukcja transportu i przemieszczania

Redukcja czasu traconego na szukanie potrzebnych rzeczy

Tylko właściwe narzędzia są uŜywane

Mniej błędów
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

3. Sprzątanie, czyli czyszczenie

Cel
Czyszczenie wciąga wszystkie zmysły: wzroku, słuchu, węchu, dotyku
„Czyszczenie jest osobistą inspekcją”
Jak postępować

Priorytet dla spraw bezpieczeństwa, jakości i niezawodności

Określ i dostarcz niezbędne narzędzia i materiały do czyszczenia

Wyjściowe czyszczenie powinno intensywne, aby utrzymać ten
wysoki poziom czystości w przyszłości

Utrzymuj i sprawdzaj sprawność działania urządzeń związanych
z bezpieczeństwem, telefonów, pomieszczeń odpoczynku,
klimatyzacji i innego wyposaŜenia; opróŜniaj wszystkie
popielniczki i kosze na śmieci; itd.)
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

3. Sprzątanie czyli czyszczenie

Efekty

Poprawa bezpieczeństwa

Czyste stanowiska pracy

Mniej powtórnej pracy (nie ma brudu w naszych produktach)

Przyjemne środowisko pracy

Profesjonalne środowisko pracy
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

4. Standaryzowanie czyli opracowanie i

stosowanie procedur
Cel
Utrzymanie porządku i czystości
„Istnieją procedury i jasno przypisane odpowiedzialności dla codziennego
czyszczenia i inspekcji”
Jak postępować

Ustal i udokumentuj standardy i harmonogramy dla trzech poprzednich S

Rozpoznaj i eliminuj przyczyny częstych zanieczyszczeń

Przydziel i wizualizuj odpowiedzialność do oddziału, brygady, zespołu i
pracownika

Porządkuj i czyść stanowisko pracy na koniec kaŜdej zmiany
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

4. Standaryzowanie

Efekty

Zminimalizowany wysiłek dzięki ustalonym harmonogramom i procedurom

Brak dublowania pracy poniewaŜ jest przypisana odpowiedzialność

Utrzymanie porządkowania i czyszczenia

Reguły i doświadczenia mogą być opisane i komunikowane przejrzyście
(podstawa do dzielenia się dobrymi praktykami i Kaizen)

Porządkowanie i czyszczenie stają się częścią codziennego Ŝycia
operatorów

Regularne inspekcje i czysta środowisko sprawiają, Ŝe problemy stają się
widoczne (wyciek oleju, zgubione śruby, części na podłodze)

Stabilność działania
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

5. Samodyscyplina, czyli ciągłe stosowanie 5S

jako własnych zasad dla utrzymania i
rozwijania (C&P)
Cel
Podtrzymanie procedur, standardów i reguł
„Porządkowanie i czyszczenie są częścią codziennej pracy i osobistą cechą”
Jak postępować

Codzienne potwierdzanie niezbędności 5S przez wszystkie poziomy
organizacyjne i regularne audity (Ŝadnych niepotrzebnych przedmiotów,
Ŝadnego brudu, Ŝadnego bałaganu)

Dokumentowanie i wizualizacja (zdjęcia)

Ciągłe stawianie wyŜszych standardów dla rozwijania ciągłego doskonalenia i
kultury operacyjnej (ciągły nacisk)

Stosowanie sesji roboczych Kaizen dla podniesienia standardów

Identyfikacja obszarów i pracowników z wyjątkowym wkładem i warunkami
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

5. Samodyscyplina czyli podtrzymanie

Efekty

Utrzymywanie morale i zwyczaju czyszczenia i porządkowania

Ciągła poprawa

WyŜsza motywacja do pracy (rozpoznawanie wyróŜniających
się pracowników, poprawa środowiska pracy, mniej wypadków)
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

Organizacja projektu 5S w przedsiębiorstwie

Wybrać i jasno określić pilotowe obszary wraz z

odpowiedzialnymi kierownikami tych obszarów

Ustanowienie zespołu

Ustanów partnerskie relacje ze wszystkimi uczestnikami

Określ razem z zespołem „mapę drogową”

Określ jasno kroki wdraŜania i przestrzegaj terminów

Dokumentuj i wizualizuj wszystkie rezultaty projektu (tablice
informacyjne, zdjęcia)

Dyskutuj rezultaty po kaŜdym kroku

Ciągła kontrola przez wszystkie poziomy rozwijania projektu
 5S – CZYSTOŚĆ I PORZĄDEK (C&P)

Warunki udanego wdroŜenia

Zawsze zaczynaj od kroków 1,2,3 w określonym obszarze
swojego biura (dać dobry przykład)

Harmonogram i monitoring

Zawsze dokumentuj i wizualizuj poprawę

Zawsze pokazuj zdjęcia warunków przed i po kaŜdym kroku
(zdjęcia powinny mieć datę, zaznacz miejsca na podłodze dla
zrobienia zdjęć dokładnie z tej samej pozycji)

Kierownictwo powinno dawać przykład (gasić światło gdy
idzie na obiad, podnosić przedmioty z podłogi, nigdy nie
pozostawiać problemów, kontrolować i utrzymywać standardy
itd.)
 Korzyści przestrzegania 5 zasad S
Korzyści wymierne:

zmniejszenie opóźnień i liczby braków

redukcja pomyłek i błędów oraz mniej strat czasu na szukanie

wyŜsza jakość

redukcja i eliminacja zbędnych działań

większe bezpieczeństwo pracy

zmniejszenie liczby awarii urządzeń

sprawniejsza i uproszczona kontrola przebiegu produkcji
Korzyści niewymierne:

lepiej zorganizowane stanowiska pracy

schludniejsze stanowiska pracy

wzrost bezpieczeństwa pracy
 5S- porządek i czystość
Gra

INSTRUKCJE:
• Gra składa się z 6 rund
• Na kaŜdym z 6 slajdów proszę zakreślić wszystkie litery składające się na
słowa

Porządek i czystość

• KaŜda litera moŜe być zakreślona tylko raz

• Celem jest jak najszybsze wykonanie zadania
•W trakcie kaŜdej rundy mierzony jest i zapisywany czas trwania.
 5S- porządek i czystość
Gra
Po prostu kolejne miejsce pracy...?
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”

Pt* C H k I r B P e J
% P E O M y @ U

S S +
 D L U Ś H ^ ^ $

W Y z Z  o H B  -
 „ 
O

  K  T
 ‘ L ą ą B  z U 
Ć C ℡H R ?  ^  Ą
^ & P d ś i ć K
 5S- porządek i czystość
Gra
SORTOWANIE
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”

P t C H k I i r B e P

J P E O M y U

S S D L U Ś H

W Y z Z o H B

O K T
L ą ą B z U
Ć C H R
Ą Pd ś
ć K
 5S- porządek i czystość
Gra
SYSTEMATYKA czyli układanie
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”

P PP P CC H HH H
Ii rR B BB J
Ee OOo M Yy U

UU
SS Dd L L śŚ
W zZz
KKk
tT Ąąą
Ćć
 5S- porządek i czystość
Gra
SPRZĄTANIE
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”

PPPP C Cc HHHH
Ii rR B BB J
Ee oOO M
Yy UUU
Ss Dd LL śŚ W
Zzz
kK tT Ąąą
Ćć
 5S- porządek i czystość
Gra
STANDARYZACJA
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”

Ą B C D E I J K L M
ą B Ć d i k L
ą B C ć
c

o P r S ś tT U W Y Z
O P R S Ś U y z
O P U z
P
 5S- porządek i czystość
Gra

SAMODYSCYPLINA
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa „Porządek i czystość”

Porządek i czystość
 5S- porządek i czystość
Podsumowanie Gra
Slajd Opis
Sortowanie Niepotrzebne znaki powinny
być posortowane i usunięte.
Ale jeszcze pozostały
niepotrzebne litery/ czcionki.
WciąŜ nie jest to
uporządkowane.
Systematyka Wszystkie litery są logicznie
pogrupowane. Jest wiele
rozmiarów/ rodzajów czcionek.
W porównaniu z poprzednią
rundą uczestnicy zaznaczyli
inne litery.
Sprzątanie Wszystkie litery są w tym
samym formacie więc są
szybko rozpoznawalne.
Niestandardowe style czcionek
są od razu widoczne ale ich
ustawienie nie jest jeszcze
najlepsze.
Co to reprezentuje
Na prawie kaŜdym stanowisku
pracy moŜna znaleźć
niepotrzebne rzeczy. Ich
usunięcie zwiększa przestrzeń
roboczą i skraca czas szukania.
Podstawa dalszych kroków.
To przedstawia pierwszy krok do
nowego efektywnego layoutu po
usunięciu niepotrzebnych rzeczy.
Praca nie jest jeszcze
standaryzowana.
Miejsce pracy i wszystkie
potrzebne rzeczy są czyste,
przyporządkowane do
odpowiedniego obszaru i mają
określoną łatwą do identyfikacji
pozycję. Pierwszy krok
standaryzacji.
 5S- porządek i czystość
Gra
Podsumowanie
Slajd Opis
Standaryzacja Wszystko na swoim miejscu.
Layout udoskonalony. Litery
są bardzo łatwo
identyfikowalne.
Samodyscyplina Wszystko na swoim miejscu i
we właściwym porządku. Nie
ma niepotrzebnych liter.
Co to reprezentuje
Standaryzacja prowadzi do
większej wydajności i
przejrzystości. Odchylenia od
standardu łatwo widoczne.
Pomimo tego, Ŝe organizacja
miejsca pracy i czystość są na
wysokim poziomie ciągle widać
potencjał ciągłego doskonalenia.
Dyscyplina, standard i ciągłe
doskonalenie są kluczem.
 Usprawnianie procesu
Redukcja cyklu produkcyjnego
Czas operacji WCP – wskaźnik cyklu produkcyjnego,
WCP = ------------------------- 100% wskaźnik operacyjny produktywności
Cykl produkcyjny Czas operacji roboczej - czas pracy w którym
dodawana jest wartość

Czas operacji roboczej

WCP = --------------------------------------------------------------------------------------- 100%
Czas (operacji + kontroli + transportu + składowanie + przestój)

WCP= --------------------------------------- 100%

( + + + + )

CEL : Zmaksymalizować udział czasu działań dodawania wartości

w łącznym czasie realizacji wyrobu – cyklu produkcyjnego
wyrobu
Jak zwiększyć WCP z 50% do 75%??
 Pojęcia czasu produkcji
 Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia
procesu produkcyjnego lub przekazania do klienta. Czas cyklu jest zapasem
wyraŜonym w dniach dostawy
 Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić
klient
 Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem
zamówienia i przyrzeczonym terminem dostawy produktu
 Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają
wartości, czyli takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany
zapłacić
Oczekiwanie Sortowanie
Testowanie Transportowanie
Przeliczanie Poprawianie

Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji

zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według
prognoz oraz tym mniej akuratną będzie prognoza
Udział czasu dodawania wartości w
czasie cyklu produkcyjnego

CZAS DODAWANIA WARTOŚCI

Straty procesowe

ZaleŜność od prognoz
PLAN. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA

CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO

Czas - dni
Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie
udziału operacji dodania wartości w cyklu
produkcyjnym

WCP = --------------------------------------- 100%

( + + + + )

Synchronizacja

JIT (MRP, KANBAN)

Usprawnienie transportu
Struktura produkcyjna
Rozmieszczenie - Layout

TQC, Statystyczna
kontrola procesu SPC

Skracanie czasu roboczego

(inwestycje w nowoczesne
technologie, zwiększanie wydajności)
 Cykl produkcyjny (porównanie)
30
25
20
15
10
5
0
Indie USA Europa Azja

Długie serie Średnie serie Krótkie serie

Długość cyklu produkcyjnego standardowych produktów w dniach

Eliminacja zakłóceń przebiegu
produkcji
 Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji
• Przyczyny zakłóceń:
– awarie maszyn
– problemy z jakością
• Skutki zakłóceń w produkcji
– zapasy
– długie cykle produkcyjne
– dodatkowe koszty
• W systemie Kanban zakłócenia w produkcji powodują zatrzymanie produkcji
• Niezawodność systemu = iloczyn niezawodności maszyn - 0,95x0,95x0,95x0,95x0,95 = 0,77
• Stopień średniego unieruchomienia wyposaŜenia np. 30%
• Minimalizacja stopnia awaryjności
• Co wpływa na stopień unieruchomienia z powodu awarii?
– Brak niezawodności maszyn (częstotliwość awarii)
– Złe utrzymanie ruchu. Nieefektywna polityka remontów ( łączny czas zatrzymania produkcji)
• Brak niezawodności maszyn
– zła konstrukcja maszyny
– zły system regulacji i nadzoru
– sposób eksploatacji maszyny i nieodpowiednie miejsce uŜytkowania
– sposób utrzymania maszyny i stanowiska pracy (brud, zanieczyszczenia,
nieporządek, brak dbałości o miejsce pracy) - panaceum:zasady 5S, zaangaŜowanie
pracowników)
Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu
(Total Preventive Meintenance - TPM)
Cel:
– Uniknięcie awarii maszyn i przerw w produkcji
Metody:
• Zapobiegające utrzymanie ruchu - preventive maintenance: Rozpoznanie
prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposaŜenia i harmonogramowanie
przeglądów i napraw lub wymiany przed wystąpieniem awarii.
Ustalenie całej zmiany na działania zapewniające utrzymanie ruchu
Ustalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchu
Częste przeglądy, smarowanie i przestrzeganie właściwych technik operowania wyposaŜeniem
• Przewidujące utrzymanie ruchu - predictive maintenance: Techniki
analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na zawartość
metalu) dla wykrycia bieŜącej awarii w fazach początkowych, aby wydłuŜyć czas
między przeglądami bez ryzyka wystąpienia awarii
• ZaangaŜowanie pracowników
– Operator bierze odpowiedzialność za utrzymanie ruchu maszyny oraz produktywności
komórki w której pracuje poprzez zmniejszenie awaryjności
– Operator wykonuje bieŜące naprawy, konserwacje, czyszczenie, regulacje
– Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powyŜszych działań. Szkolenia
– Jest wielofunkcyjny
– Ujawnia i rozwiązuje problemy
• System monitoringu
– poznać przypadki awarii i rozpoznać ich przyczyny
Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu
(Total Preventive Meintenance - TPM)

Korzyści ze stosowania TPM:

• większa niezawodność realizacji zamówień
• wyŜszy poziom obsługi klienta
• zwiększenie produktywności
• lepsze wykorzystanie maszyn
• większa efektywność w dole strumienia materiałowego
• mniejsze zapasy
• wyŜsza jakość
• krótszy czas realizacji
Eliminacja zakłóceń przebiegu
produkcji

Doskonalenie jakości produkcji

METODY I TECHNIKI DOSKONALENIA
JAKOŚCI
QFD Określenie wymogów
i specyfikacji wyrobu

QFD Opracowanie
Projektowanie koncepcji wyrobu
dla produkcji Opracowanie QFD
koncepcji systemu FMEA procesu
produkcyjnego Symulacja

QFD
FMEA wyrobu Szczegółowe
Projektowanie konstruowanie QFD
dla produkcji wyrobu Szczegółowe FMEA procesu
Badania testowe projektowanie Zdolność procesu
procesu Poka yoke
Badania testowe
Symulacja

SPC
FMEA Wytwarzanie Serwis
Techniki
rozwiazywania
problemów
 Doskonalenie jakości produkcji
Ogólne zasady współczesnego podejścia w doskonaleniu jakości:
– kontrola procesu, a nie wyników
– kontrola jakości w miejscu jej tworzenia
– kompleksowa kontrola jakości
– kompleksowe zarządzanie jakością
– totalna odpowiedzialność za jakość
– proces ciągłej poprawy
– kompleksowe zaangaŜowanie pracowników

Podejścia i systemy zarządzania jakością Metody, techniki i narzędzia TQM

• Międzynarodowe procedury zarządzania
jakością (ISO 9000 Standard)
• Total Quality Management (kompleksowe
zarządzanie jakością w całym łańcuchu
logistycznym od dostawcy do klienta)
• Upełnomocnienie pracowników, koła jakości,
budowa zespołów
• Benchmarking
• Kaizen- ciągła poprawa
• Poka yoke
• Six Sigma
• Rozwijanie funkcji jakości (QFD, Dom jakości)
• Technika Taguchi’ego. Funkcja strat jakości.
Wartość docelowa
• Wykres Pareto
• Karty procesu
• Diagram przyczyn i skutków
• Statystyczna Kontrola Procesu (SPC)
• 6 sigm
• Poka yoke
• Kontrola kaskadowa, samokontrola
 Doskonalenie jakości. Zasady
• Pracownicy pracują w systemie; kierownictwo powinno pracować nad
systemem, doskonaląc go za pomocą pracowników
• Włączenie naczelnego kierownictwa do programu poprawy jakości jest
podstawą sukcesu; sama akceptacja działań na rzecz poprawy jakości
jest niewystarczająca
• W zarządzaniu jakością naleŜy stosować metody statystyczne
• Kontrolę wyrobów gotowych naleŜy zamienić kontrolą procesów
prowadzoną przez pracowników uczestniczących w tym procesie
• System zapewnienia jakości powinien obejmować wszystkie fazy
produkcji produktu: badania, rozwój, projektowanie, zaopatrzenie,
produkcję sprzedaŜ, marketing, serwis
• UŜytkowany wyrób znajduje się w cyklu Ŝycia wyrobu i powinien być
nadal obiektem zainteresowań producenta
• KaŜdy kierownik powinien określać cele podległych jednostek oraz
wskazać metody ich osiągania
• 85% przyczyn braków jest skutkiem wad system, tylko 15% przyczyn
moŜna przypisać pracownikom
 Doskonalenie jakości produkcji

• Poka yoke - urządzenia zabezpieczające przed zrobieniem głupiego błędu

(foolproof) i wytworzeniem wyrobów z defektami.
• Poka yoke - urządzenia zatrzymujące maszynę lub całą linię i
uniemoŜliwiające jej uruchomienia aŜ do usunięcia przyczyny zatrzymania.
• Poka yoke - urządzenia lub procedury zabezpieczające przed:
– pominięciem pewnych części
– nieprawidłowym połączeniem składników
– nieprawidłową kolejnością przebiegu procesu
– kontynuowaniem pracy zuŜytym narzędziem
– przekazaniem błędu dalej
• Typowe rodzaje rozwiązań: ogranicznik przełączenia, elektryczne oczko,
stop, regulator czasowy, skala, licznik, szczelinomierz, próbnik, ogranicznik
zakresu działania, część o kształcie uniemoŜliwiającym nieprawidłowe
zmontowanie jej z inną częścią.
 Doskonalenie jakości produkcji
• Poka yoke
– Stosowanie poka yoke jest procesem ciągłym (proces Kaizen). DąŜy się do
zabezpieczenia bezbłędnego wykonania wszystkich operacji na wyrobie na
kaŜdym stanowisku roboczym. JeŜeli na stanowisku roboczym pojawią się
problemy z bezbłędną produkcją, metodą, którą moŜna wykorzystać w ich
rozwiązaniu jest poka yoke. Poka yoke stosuje się wraz ze statystyczną kontrolą
procesu (SPC).
– Poka yoke wymaga zaangaŜowania wszystkich pracowników i nie powinna być
domeną jedynie inŜynierów
– Progres w redukcji poziomu zbrakowanych wyrobów powinien być
demonstrowany na wykresach i znaczenie zastosowania rozwiązań poka yoke
powinno być rozumiane przez wszystkich pracowników
• Kontrola kaskadowa - operator danego stanowiska sprawdza według listy
wykonanie zadań przez operatora, który go poprzedza. W przypadku błędu
konieczna jest natychmiastowa reakcja na stanowisku poprzedzającym
• Samokontrola - operator maszyny sam prowadzi odpowiednią weryfikację
swojej pracy
• SPC (Statistical Proces Control) - statystyczna, ciągła kontrola procesu
• Stop linia -daje upowaŜnienie i środki wszystkim pracownikom do
zatrzymania produkcji w przypadku problemów jakościowych i
bezpieczeństwa zanim staną się one powaŜne
• TQC (Total Quality Control) - kompleksowa kontrola jakości. Za jakość są
odpowiedzialni wszyscy.
 Statystyczna kontrola procesu SPC
(Statistical Process Control)
• Karty kontrolne - graficzna prezentacja danych w czasie
• Dolne i górne granice na kartach kontrolnych - jednostki temperatury, ciśnienia, wagi,długości itd.
Śledzi się próbki wyjść procesu i wykreśla średnią z próbek na karcie. JeŜeli średnia próbek
wypada w obrębie dolnej i górnej granicy i nie wykazuje niepoŜądanego zachowania, to proces
jest pod kontrolą w przeciwnym razie proces jest poza kontrolą

UCL

Cel

LCL
Jeden punkt średniej próbek
Normalne zachowanie
powyŜej (lub poniŜej) granicy.
Zbadać przyczynę
Trend w jednym kierunku,
5 średnich próbek. Zbadać
przyczynę

UCL
Cel

LCL
Dwie średnie próbek blisko dolnej Pięć średnich próbek powyŜej (lub Błędne zachowanie Zbadać
(lub górnej) granicy Zbadać poniŜej) linii centralnej. Zbadać przyczynę
przyczynę przyczynę
 KOMPLEKSOWA JAKOŚĆ
KLUCZOWE ZASADY

• Rozwijaj powszechną świadomość, Ŝe za jakość odpowiedzialni

są wszyscy pracownicy
• Stosuj politykę ciągłego doskonalenia i innowacji we wszystkich
obszarach przedsiębiorstwa
• Zredukuj liczbę dostawców i włącz ich w politykę ciągłego
doskonalenia
• Stosuj metody i techniki identyfikacji i rozwiązywania problemów
w miejscu powstawania jakości; w szczególności stosuj metody
statystyczne
• Organizuj wielodyscyplinarne zespoły w otwartym,
innowacyjnym środowisku
TQM - kompleksowe zarządzanie jakością
Elementy
• Orientacja na klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem
• Opracowanie i wdroŜenie strategii jakości z określeniem
wymiernych celów
• ZaangaŜowanie kierownictwa i pracowników przez komunikację,
kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji
• Udostępnianie zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych
celów
• Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów
w przedsiębiorstwie
• Określenie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów i
pracowników firmy, jak równieŜ wizerunku firmy w opinii publicznej
(image)
• Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskaźników i
porównywanie ich z załoŜonymi celami (kierowanie
przedsiębiorstwem)
Zasady ciągłej poprawy, kompleksowego zaangaŜowania
pracowników i kompleksowego zarządzania jakością
14 zasad W.E. DEMING’A
1. NaleŜy stworzyć i objaśnić wszystkim zatrudnionym misję przedsiębiorstwa (zamierzenia i cele)
oraz zapewnić aby kierownictwo ciągle demonstrowało zaangaŜowanie zgodne z tą misją. NaleŜy
zapewnić w przedsiębiorstwie stałą motywację do polepszania jakości wyrobu i usług.
2. KaŜdy, od naczelnego kierownictwa do pracowników bezpośrednio produkcyjnych, musi
przyswoić sobie nową filozofię tzn. ciągłą poprawę w usatysfakcjonowaniu klienta. NaleŜy na
kaŜdym polu dąŜyć do poprawy. Przedsiębiorstwo funkcjonuje w świecie rządzonym przez prawa rynku.
Przedsiębiorstwo nie przetrwa, jeŜeli będzie tolerować dotąd akceptowane opóźnienia, braki, wadliwe
materiały wejściowe i wadliwe wykonawstwo.
3. NaleŜy wprowadzać, w miejsce 100% kontroli zgodności z wymogami technologicznymi,
statystyczne metody kontroli procesów, które zapewniają odpowiednią jakość. TakŜe dostawcy
powinni zapewniać odpowiednią jakość dostaw. Kontrolę naleŜy stosować przede wszystkim dla
korygowania i poprawy procesu produkcyjnego, a nie do wykrywania i naprawy błędów.
4. NaleŜy wyeliminować dostawców, którzy nie gwarantują odpowiedniej jakości dostaw,
mierzonych odpowiednimi metodami statystycznymi. NaleŜy skończyć z praktyką kooperowania z
najtańszymi dostawcami.
5. NaleŜy ciągle dąŜyć do poprawy systemu produkcyjnego. NaleŜy szukać potencjalnych problemów
do rozwiązania, a nie działać “od kryzysu do kryzysu”. Zadaniem kierownictwa powinna być stała praca
nad organizacją i usprawnieniem procesu produkcji (praca nad zmianami w projekcie wyrobu,
utrzymaniem parku maszynowego, doskonaleniem procesu produkcyjnego, podnoszeniem kwalifikacji
pracowników i inne).
6. NaleŜy umoŜliwić doskonalenie kwalifikacji pracowników w czasie pracy. NaleŜy zapewnić
pracownikowi moŜliwość rozwoju poprzez szkolenie i rozszerzanie zakresu wykonywanych zadań. NaleŜy
zwiększać zdolności pracownika do samodzielnego radzenia sobie z problemami i wyzwaniami jakie moŜe
napotkać na swoim stanowisku pracy.
Zasady ciągłej poprawy, kompleksowego zaangaŜowania
pracowników i kompleksowego zarządzania jakością
14 zasad W.E. DEMING’A
7. NaleŜy wprowadzić nowoczesne metody nadzorowania pracowników. NaleŜy wprowadzić
współuczestnictwo w braniu odpowiedzialności za jakość i procesy, tak aby osiągnąć współpracę
pracowników. Brygadziści, majstrowie i mistrzowie powinni nadzorować i odpowiadać przede wszystkim
za jakość produkcji, a nie za ilość. Poprawa jakości automatycznie podnosi produktywność.
Kierownictwo musi być przygotowane do natychmiastowego reagowania na informacje od brygadzistów
o otrzymywaniu wadliwych materiałów, które brygada poddaje dalszej obróbce, raporty o złym
utrzymaniu maszyn, złej jakości narzędzi, nieścisłości w dokumentacji produkcyjnej czy otrzymywaniu
niejasnych poleceń dotyczących produkcji.
8. NaleŜy wprowadzać klimat zaufania między kierownictwem a pracownikami. NaleŜy usunąć
stres, tak aby kaŜdy mógł efektywnie pracować dla przedsiębiorstwa. JeŜeli chce się podnieść
produktywność i jakość, to kierownictwo powinno zaoferować konkretną pomoc i radę jak to osiągnąć.
9. NaleŜy rozwijać międzywydziałową współpracę i pracę zespołową. NaleŜy zlikwidować bariery
jakie dzielą ludzi z róŜnych wydziałów, pracowni, działów, itp. Pracownicy z komórek badawczych,
działów konstrukcyjnych, działu sprzedaŜy i z produkcji powinni pracować jak jeden duŜy zespół. Tylko
wtedy moŜna przewidzieć problemy jakie mogą się pojawić np. przy wprowadzaniu do produkcji nowych
materiałów czy nowych technologii.
10. NaleŜy zrezygnować z apelowania o lepszą pracę i zwiększenie wielkości produkcji, mające
na celu podniesienie produktywności, bez jednoczesnego przedstawienia sposobów osiągnięcia
tych celów.
11. NaleŜy wyeliminować oceny pracy oparte na normach ilościowych.
12. NaleŜy umoŜliwić pracownikom wprowadzanie usprawnień na stanowisku pracy i osiąganie
satysfakcji z dobrze wykonywanej pracy.
13. NaleŜy stworzyć autentycznie realizowany program kształcenia i doskonalenia zawodowego
(włączając szkolenie w technikach statystycznej kontroli procesu).
14. Zarządzanie przedsiębiorstwem powinno być tak zorganizowane, aby powyŜsze zasady były
rzeczywiście realizowane w codziennej praktyce przedsiębiorstwa.
 TQM
WdraŜanie

Człowiek najwaŜniejszym czynnikiem sukcesu przy wdraŜaniu

TQM
Niezbędna jest:
– wola wprowadzania zmian
– zaufanie
– motywacja
– zrozumienie, Ŝe wzorce zachowań i ludzie muszą się zmienić
– umiejętność przewidywania problemów, które mogą się pojawić
– czas - 2, 3 lata
 Model podejścia procesowego
wg ISO 9001:2000

Proces ciągłej poprawy

Odpowiedzialność
kierownictwa Z
a
d
K W o
K
l y w l
m Zarządzanie Pomiary, analiza o
i a
i
l
e g zasobami i poprawa e
e
n a n n
n i
t i Realizacja e t
Wejście Wynik
a wyrobu Wyrób
i usługi lub usługa

System ZJ
Działania dodające wartość
Przepływ informacji
WdroŜony system zarządzania jakością
wg ISO 9001:2000 potwierdzony certyfikatem
organizacji certyfikacyjnej

• PrestiŜ
• Image
• Zaufanie
• Bezpieczeństwo
• Jakość
• Poziom obsługi
• Konkurencyjność
• Ciągłe doskonalenie
 Projektowanie strumienia wartości
Jak rzeczywiście przebiega projektowanie strumienia
wartości zgodnie ze strategią Lean Production?

100%
Stopień zaawansowania

Obecny
stan
Przyszły
stan
Projekty
wdroŜeniowe

Czas
Inicjujący projekt Dostrajanie wizji przyszłego
stanu w interaktywnych cyklach
(6 – 18 miesięcy)
Bariery wdraŜania odchudzonej produkcji

• Brak zrozumienia i zaangaŜowania wyŜszego kierownictwa

• Brak wspólnego celu (wizji gdzie podąŜamy) oraz pracy
zespołowej
• Brak lidera
• Nieodpowiednie style przywódcze
• Koncentracja na wynikach a nie na procesach
• Krótkoterminowe priorytety zamiast długoterminowych
• Brak spojrzenia systemowego - koncentracja na małych
problemach bez całościowego podejścia do problemu
• Brak czasu na szkolenia i ulepszanie
• Brak ciągłej koncentracji i realizacji
• Brak przestrzegania standardowych procedur (gdy się pojawią,
to muszą być przestrzegane, w przeciwnym razie - chaos)
 6 SIGMA
jako strategia zarządzania ciągłym
doskonaleniem
 Agenda

1. Six Sigma jako filozofia doskonałości

2. Historia Six Sigma
3. Problematyka
4. Metodologia
5. Six Sigma jako metoda podnoszenia efektywności
łańcucha dostaw
6. Zalety i wady wdraŜania Six Sigma
7. Bibliografia
 Podstawowe pytania

Jak minimalizować zapasy?

Jak szybciej realizować zamówienia?
Jak minimalizować koszty?
Jak zachować wysoką jakość produktów?

SIX SIGMA
 Definicja 6 sigma
Six sigma to bazująca na danych i skrupulatnych pomiarach długoterminowa
strategia eliminacji zmienności i marnotrawstwa, we wszystkich procesach
przedsiębiorstwa, poprzez realizację „projektów doskonalenia”

Wg. P.S Pande, R.P. Neuman i R. C. Cavanagh

Jest to kompleksowy i elastyczny system osiągania, utrzymywania i
maksymalizowania sukcesów w biznesie; charakteryzujący się zrozumieniem
potrzeb klientów oraz zdyscyplinowanym wykorzystaniem faktów, danych i
wyników analiz statystycznych, którego podstawą jest zarządzanie,
usprawnianie i ciągłe tworzenie nowych, coraz doskonalszych rozwiązań w
odniesieniu do wszelkich procesów zachodzących w organizacji

Wg Motoroli
Jest to filozofia kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości dla
klienta w ramach strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i
podnoszenie satysfakcji klientów.
 Historia

1985 -1987 – opracowana przez korporację

Motorola przez Boba Galvin’a i Billa Smith’a

1990 – IBM

1993 – 94 - ABB

1994 – 96 Allied Signal, General Electric, Kodak

1996 – 98 Sony, Nokia, Polaroid, Toshiba,Ford

Motor, Whirlpool, Invensys etc.

2000 – Fort Wayn w Indianie (USA) został

pierwszym miastem uŜywającym 6 Sigma do
zarządzania miastem

Obecnie – metoda szybko rozwija się w Europie

 6 sigma
6 Sigma – nowa filozofia zarządzania jakością silnie nastawiona na
klienta, skoncentrowana na definiowaniu miar satysfakcji klientów na
kaŜdym etapie procesu oraz na wykorzystaniu ich do ciągłej redukcji
zarówno czasu przebiegu produkcji jak i poziomu wskaźnika DPMO dla
kaŜdej z miar.

DPMO (Defects Per Milion Opportunities) – liczba defektów na

milion moŜliwości

ZałoŜeniem 6 Sigma jest to, Ŝe liczba nieprawidłowości nie

powinna być wyŜsza niŜ 3,4 na milion operacji.
Na przykład:
1. Przypadek dostarczenia 300 000 listów
99% - 3000 źle dostarczonych listów
Six sigma - 1 źle dostarczony
2. Przypadek nadawania programu przez tydzień
99% - brak programu przez 1,68 godz
Six sigma - brak programu przez 0,018 sek
 Zasady Six Sigma
• Koncentracja na kliencie – zorientowanie na klienta
• Oparcie zarządzania na faktach i danych – określenie wskaźników poziomu
działania firmy, zbieranie i analiza danych w celu zrozumienia kluczowych procesów
• Podejście procesowe i systemowe w zarządzaniu oraz usprawnianiu
• Zarządzanie proaktywne – wykonywanie czynności zanim coś się wydarzy
(profilaktyka)
• ZaangaŜowanie personelu i współpraca pozbawiona barier
• Ukierunkowanie na osiąganie doskonałości
• Tolerancja dla niepowodzeń – wdraŜanie nowych pomysłów wiąŜe się z
ryzykiem, dlatego istotne jest aby istniała w firmie wyrozumiałość w przypadku
chwilowych niepowodzeń wdraŜania nowych pomysłów
• Ciągłe doskonalenie
 Doskonalenie jakości produkcji
Od “zero braków” do redukcji zmienności

• 100% wyrobów zgodnych ze

specyfikacjami (zero defektów) ale
duŜy rozrzut procesu moŜe
stwarzać problemy na przykład w
montaŜu (złe dopasowanie dwóch 100%
lub więcej “dobrych części”)
LCL Cel UCL

• Mniejsza zmienność, mimo, Ŝe brak

wycentrowania procesu z celową
wielkością. Łatwo moŜna
wycentrować przez proste
regulowanie
• LCL (Lower Control Limit) - dolna
granica kontrolna normy 100%

• UCL (Upper Control Limit) - górna

granica kontrolna normy LCL Cel UCL
 Jakość six-sigma

• Podstawą koncepcji jakości six-sigma jest zmniejszenie zmienności procesu

do takiego poziomu, Ŝeby zakres tolerancji obejmował dwunastokrotność
odchylenia standardowego.

UTL - LTL
Cp =
12 σ
W przypadku idealnie wyśrodkowanego procesu z wynikami charakteryzującymi się rozkładem
normalnym na milion sztuk produktu zdarzają się mniej więcej dwa wadliwe wyroby.
W rzeczywistości większość procesów nie jest idealnie wyśrodkowana, przez co poza przedziałem
tolerancji znajduje się tak naprawdę większa liczba obserwacji. (przesunięcie od wartości średniej
przyjmuje się, Ŝe wynosi 1,5 σ). W większości organizacji przyjmuje się zatem roboczo, Ŝe poziom
jakości six-sigma oznacza występowanie nie więcej niŜ 3,4 wadliwych wyrobów na milion)
 Metodyka 6 sigma
• Metoda sześciu sigm - proces „zero braków”
• Sigma - oznaczenie odchylenia standardowego; miara rozproszenia zmiennej wokół
wartości średniej, miernik stopnia zgodności z wymaganiami odnośnie produktów
• Zakres normy >= 12 sigm
• Wskaźnik zdolności procesu:
Cp = Zakres specyfikacji jakości / Zmienność procesu
= (Dolna granica normy - Górna granica normy) / 6 sigm
Cel - Cp >= 2,0
• Sześć sigm odnosi się do statystycznego zakresu zmienności jakości i pokrywa
99,9999998% dobrych produktów na wyjściu procesu
Cp = 1

LSL= -3sigm USL=+3sigm

 Metodyka 6 sigma
• PPM (Parts Per Million) - liczba błędów na milion wyników (części). Cel: zwiększyć czułość
pomiaru w porównaniu z % (np. proces zgodny z wymaganiami 99% i PPM = 10000 błędów
• Wydajność procesu (yield) - stosunek liczby części dobrych do liczby wszystkich części,
których produkcję rozpoczęto. ZaleŜy od liczby procesów cząstkowych (operacji) w
procesie. Np. linia produkcyjna składa się z 400 operacji, to jeŜeli proces jest kontrolowany
w zakresie 4 sigm, to wydajność wynosi 8,28%, a przy 6 sigmach 99,8%.
• Wszystkie procesy mają długookresowe odchylenia. Oznacza to, Ŝe będą straty wydajności.
W przypadku rozkładu normalnego typowy tendencja długookresowa wynosi +/- 1,5 sigm i
wynikowa strata wydajności wynosi 7%
• W metodzie 6 sigm dąŜy się do współczynnika zdolności (Cp) 2, a nie 1. Osiąga się to
przez ustalanie specyfikacji odpowiednio do prawdziwych potrzeb klienta i wtedy w
partnerstwie z klientami, specyfikacje te są stabilnie utrzymane podczas gdy zmienność
procesu jest zmniejszana.

Proces bez odchyleń Cp = 2

LSL= -6sigm USL=+6sigm

 Metodyka 6 Sigma

Celem Six Sigma jest

zredukowanie zmienności
 Metodyka 6 Sigma
Cp (Process Capability) – współczynnik zdolności procesu

Cp = (USL - LSL) / 6 σ
USL = Upper Specification Limit – górna granica specyfikacji - tolerancji,
LSL = Lower Specification Limit - dolna granica specyfikacji - tolerancji.
σ – odchylenie standardowe danego procesu dla badanej zmiennej. PoniewaŜ wartość faktyczna σ rzadko
jest znana, zazwyczaj szacuje się nią na podstawie pewnej liczby obserwacji i oblicza się następująco:

∑(Χ − Χi )2
Χ - Średnia z próby
δˆ = i=1
Χi - Wartość i-tej obserwacji
n −1 n -liczność próby

Dla rozkładu normalnego 99,7% obserwacji znajdzie się w odległości 3 σ od wartości średniej a Cp = 1.
JeŜeli rozpiętość przedziału tolerancji jest mniejsza niŜ 6 σ, Cp<1 (proces nie jest w stanie zmieścić się w
granicach tolerancji w 99,7% przypadków)
 Cpk (Process Capability Index) –
wskaźnik zdolności procesu

W pewnych przypadkach średnia procesu nie odpowiada dokładnie wartości

docelowej (target). W takiej sytuacji moŜna określić, czy proces mieści się w
granicach tolerancji w 99,7% przypadków przy wykorzystaniu wskaźnika
zdolności procesu Cpk

Cpk = min [ (USL - Średnia) / 3 σ, (Średnia - LSL) / 3 σ ]

 Metodyka 6 sigma

Cp wysokie, Cpk niskie Cp niskie, Cpk wysokie

T a rg e t T a rg e t

L S L U S L L S L U S L

Centrowanie Redukcja
procesu rozrzutu
Target

Target - cel

Błędy
LSL USL

Cp wysokie, Cpk wysokie

Redukując oraz centrując wariancje wzmacniamy

niezawodność procesu a w konsekwencji
obsługę klienta
 Etapy 6 Sigma
Realizacja projektów six sigma wg algorytmu DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control)
D (Definiowanie) – zdefiniowanie problemu, zlokalizowanie obszaru, w którym
naleŜy uruchomić projekt, określenie celów i ograniczeń, identyfikacja
zagadnień, którymi trzeba się zająć by osiągnąć wyŜszy poziom sigma

M (Pomiar) – zebranie informacji o aktualnym stanie procesu, by ustalić

poziom odniesienia oraz by rozpoznać skalę problemu, wybór i weryfikacja
systemu do pomiaru procesu. Gromadzenie danych o procesie.

A (Analiza) – wskazanie krytycznych przyczyn kłopotów z jakością i

potwierdzenie, z uŜyciem statystycznej analizy danych i ich wpływu na proces

I (Doskonalanie) – wprowadzenie rozwiązań usuwających analizowane

wcześniej, krytyczne problemy celem nadania poŜądanych wartości czynnikom
procesu

C (Kontrola) – monitorowanie wyników osiągniętych w poprzednim etapie i

sterowanie procesem na ich podstawie. Utrzymanie rozwiązań.
 Etapy 6 Sigma

Definiowanie

Kontrola Pomiar

Doskonalenie Analiza
 Narzędzia 6 Sigma

Etap Stosowane narzędzia

Definiowanie Wykres Ischikawy, analiza Pareto, QFD
Pomiar Statystyki opisowe, analiza powtarzalności i
odtwarzalności, badania wyrywkowe, wykresy
szeregów czasowych, tabele liczności
Analiza Analiza wielowariantowa, testy nieparametryczne,
histogram, analiza regresji, korelacje, planowanie
eksperymentu
Doskonalanie Planowanie eksperymentu, karty zdolności procesu,
analiza Pareto
Kontrola Monitorowanie zmienności, karty przepływu procesu,
statystyczne sterowanie procesem SPC, plany
kontroli, instrukcje.
 Osiągnięcia i cele Six Sigma

Six Sigma

 Skupienie się na najwaŜniejszych procesach

w przedsiębiorstwie
 Opieranie się na faktach zebranych podczas
szczegółowych badań i analiz
 Bardzo wyraźne i konkretne cele
 Drastyczna redukcja strat np. zmniejszanie
zapasów i czasu realizacji
 DąŜenie do doskonałości
 Osiągnięcia Seagate

Seagate jest ogromną firmą międzynarodową,

zatrudniającą przeszło 42 000 osób na całym świecie.
Przedsiębiorstwo produkuje twarde dyski komputerów.

W roku 1998 wdroŜono w przedsiębiorstwie filozofię Six

Sigma oraz jako narzędzie pomocnicze wprowadzono
takŜe Zarządzanie Ograniczeniami.

Rezultaty uzyskane po 3 miesiącach:

Współczynnik ukończenia projektów wzrósł o 80%
Liczba realizowanych projektów wzrosła o 70%
Projekty są bardziej skupione na bezpośrednich
potrzebach klienta
Problemy są jednoznaczne przez co łatwe do
rozwiązania i zarządzania
 Wady i Zalety metody 6 Sigma
Zalety:
• redukcja defektów w procesie,
• podniesienie jakości produktów,
• obniŜenie kosztów i wzrost zyskowności
• wzrost wydajności i innowacyjności,
• rozwój pracowników,
• podniesienie poziomu zadowolenia klientów,
• szybsze dostarczenie na rynek nowych wyrobów,
• ograniczenie fluktuacji realizowanych procesów i
osiągnięcie ich stabilności

Wady:
• wymaga wysokiego poziomu wiedzy kadry
kierowniczej
• wszyscy pracownicy muszą być aktywnie włączeni
• częste szkolenia dla wszystkich pracowników
• wymaga specjalnych narzędzi i technik statystycznych
• stosunkowo wysoki koszt wdroŜenia
• całkowita zmiana kultury organizacyjnej
 Bibliografia
KsiąŜki:
[1] Thompson J.R., Koronacki J., Statystyczne sterowanie procesem - Metoda Deminga etapowej
optymalizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994
[2] Łańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Akademia Ekonomiczna w
Poznaniu, Poznań 2003
[3] Harry M., Schroeder R., Six Sigma – wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników
finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
[4] Karaszewski R., Zarządzanie jakością: koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów
światowego biznesu, TNOiK, Toruń 2005

Czasopisma naukowe:
[1] Wolniak R., Modele ciągłego doskonalenia w Sześć Sigma, Problemy jakości, 5/2005 str.15-20
[2] Domańska A., Od ISO 9000 do Sześć Sigma?, Problemy jakości, 6/2005 str.14-18
[3] Lasek M., Pęczkowski M., Doskonalenie jakości procesów produkcji i usług metodą Six Sigma,
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 6/2005 str. 35-41

Witryny internetowe:
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma (28.11.2005)
[2] http://www.ge.com/sixsigma/glossary.html (28.11.2005)
[3] http://www.statsoft.pl/sixsigma.html (29.11.2005)
[4] http://discover6sigma.blogspot.com/ (28.11.2005)
[5] http://www.schenker.pl/web/index.nsf/ (29.11.2005)
[6] http://www.statsoft.pl/sixsigma.html (29.11.2005)

Inne:
[1] Wewnętrzne materiały szkoleniowe General Electric- tłumaczenie i opracowanie Ewa Suliga
[2] Materiały z wykładów (2004/2005), Merwane Daouzli, Ecole Centrale de Lyon - tłumaczenie i
opracowanie Ewa Suliga
 TPM
Wskaźnik OEE

Wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OEE (całkowita efektywność wyposaŜenia) jest miarą efektywności pracy
maszyny, obliczanej jako iloczyn:
Dostępność x Wydajność x Jakość
•Dostępność jest mierzona jako procent planowanego czasu maszyny na
produkcję, rzeczywiście wykorzystanego na produkcję
•Wydajność jest mierzona jako procent czasu produkcji jednej sztuki (takt
rzeczywisty) przypadający na idealny czas produkcji jednej sztuki (takt
planowany) Obliczanie: (Łączna liczba sztuk/Rzeczywisty czas
produkcji)/Idealne tempo produkcji
•Jakość jest mierzona jako procent ogólnej produkcji na wyjściu (wszystkie
produkty włączając dobre, poprawione i braki) przypadający na dobrą
produkcję
Przykładowo na zmianę: 80% dostępność, 90% wydajność, 95% jakość =
(0,8) x (0,9) x (0,95) = 0,684 OEE = 0,684
 Wskaźnik OEE
Ustalanie

• Dostępność (Availability) – mierzy niezawodność wyposaŜenia

lub jego wykorzystanie. Procent efektywnego funduszu czasu
maszyny
• Wydajność (Performance Rate) – mierzy straty wydajności
(straty tempa produkcji)
• Jakość (Quality) – mierzy straty związane ze złą jakością
 Wskaźnik OEE
Przykład ustalania

Pozycja Dane
Długość zmiany 8 h = 480 min.
Przerwy 2 x 15 min. = 30 min
Posiłek 1 x 30 min. = 30 min
Czas awarii 47 min.
Idealne tempo produkcji 60 szt./min
Łączna liczba sztuk 19 271 szt.
wykonanych
Liczba odrzuconych szt. 423 szt.

Planowany czas produkcji = Długość zmiany – Przerwy = 480 – 60 = 420min

Czas produkcji = Planowany czas produkcji - Czas awarii = 420 – 47 = 373 min
Dobre sztuki = Łączna liczba szt. - Liczba odrzuconych szt. = 19 271 – 423 = 18 848
 Wskaźnik OEE
Przykład ustalania
Dostępność = Czas produkcji/ Planowany
efektywny czas na produkcję
= 373 min/420 min
= 0,8881 (88,8%)

Wydajność = (Łączna liczba sztuk /Czas

produkcji)/ Idealne tempo produkcji
= 19271 szt./373 min/60szt/min
= 0,8611 (86,11%)

Jakość = Dobre sztuki/Łączna liczba sztuk

= 18 848/19271
= 0,9780 (97,80%)

OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość

= 0,8881 x 0,8611 x 0,9780
= 0,7479 (74,79%)
 Wskaźnik OEE
Przykładowe straty OEE
Strata Kategoria OEE
Awarie Strata dostępności

Przezbrojenia, przestawienia Strata dostępności

produkcji i regulacje
Logistyczne i organizacyjne Strata wydajności
straty
Krótkie przestoje/mikroprzerwy Strata wydajności

Mniejsze tempo pracy Strata wydajności

Braki rozpoczynania produkcji Strata jakości

Braki podczas produkcji Strata jakości

 TPM
Ocena stanu istniejącego