Nghiên cứu của các chuyên gia HBR đã chỉ ra rằng cách đưa ra quyết định, cách

giao tiếp và xu hướng tiêu cực của các nhà lãnh đạo một phần chịu ảnh hưởng bởi
khu vực địa lí. Dưới đây là 6 kiểu lãnh đạo chính được phát hiện từ kết quả khảo
sát.

Cách đưa ra quyết định

Người lãnh đạo tập thể: Theo ý kiến đám đông đây là chìa khóa để được coi là nhà lãnh
đạo ở các khu vực như Đông Bắc Á (ví dụ: Trung Quốc đại lục, Hàn Quốc và Nhật Bản),
Indonesia, Thái Lan, UAE và phần lớn châu Mỹ Latinh (Mexico, Brazil, Colombia,
Chile). 
Để vươn lên hàng ngũ lãnh đạo tổ chức, nhóm người này phải có sự đồng thuận với các
quyết định của bản thân và thúc đẩy những người khác thông qua định hướng sắc sảo.

Kết quả kinh doanh có thể mất nhiều thời gian nhưng một khi tất cả các bên liên quan đã
cùng khởi động, thỏa thuận cần phải kết thúc nhanh hoặc không thực hiện. Các nhà lãnh
đạo dân chủ có xu hướng thận trọng và tập trung vào những rủi ro tiềm tàng hơn cơ hội.

Nhà lãnh đạo cơ hội: Nhóm lãnh đạo tự thân và thể hiện tính linh hoạt cao nhất trong
quá trình đạt được mục tiêu thường xuất hiện ở Đức và Bắc Âu (Hà Lan, Đan Mạch, Na
Uy), Anh, các nước phương Tây chịu ảnh hưởng văn hóa đáng kể của Vương quốc Anh
(Mỹ, Úc và New Zealand).
Một số nền kinh tế châu Á áp dụng thể chế kinh tế và mô hình quản lí của Anh (Ấn Độ,
Singapore, Malaysia, Hong Kong) cũng vậy. Ít nhiều mang tính cá nhân, những nhà lãnh
đạo này thường khiến cấp dưới khó bắt kịp. 

Do đó, kiểm tra thường xuyên với các thành viên trong nhóm để đảm bảo mọi người đều
nắm được kế hoạch là giải pháp khắc phục tốt. Nhóm lãnh đạo này cũng có xu hướng
chấp nhận rủi ro và nhiều tham vọng.

Phong cách giao tiếp

Thủ lĩnh thẳng thắn: Ở một số khu vực, nhân viên mong muốn các nhà lãnh đạo của họ
giải quyết vấn đề một cách thẳng thắn. Ở Đông Bắc Á và các quốc gia như Hà Lan, nói
quá nhiều không phải phẩm chất được ưa thích ở đội ngũ lãnh đạo bởi mọi người chỉ
muốn bạn đi thẳng vào điểm chính. 
Theo đó, các nhà lãnh đạo sẽ định hướng nhiệm vụ chung và các cuộc họp đánh giá hiệu
suất ngẫu hứng hay báo cáo trực tiếp cũng xảy ra phổ biến hơn. Nhóm lãnh đạo thẳng
thắn cũng có xu hướng giải quyết mọi vấn đề của các thành viên trong nhóm ngay khi
nhận được thông tin nhưng ít nhạy cảm và tinh tế về cảm xúc của người khác.

Nhà lãnh đạo ngoại giao: Ở một số quốc gia, sự khéo léo trong giao tiếp và gửi thông
điệp một cách tinh tế không chỉ nhằm mục đích hòa đồng mà còn để giành được thành
công. Ở những nơi như New Zealand, Thụy Điển, Canada hay phần lớn châu Mỹ Latinh,
nhân viên muốn làm việc với những người quản lí trò chuyện dễ chịu và thân thiện.
Tranh luận mang tính xây dựng cần phải được thực hiện với sự đồng cảm. Các nhà lãnh
đạo này sẽ liên tục đánh giá phản ứng của người nghe trong các cuộc đàm phán và các
cuộc họp, điều chỉnh thông điệp phát ra để giữ bầu không khí luôn bình tĩnh. Ngược lại,
giao tiếp trực tiếp được coi là hành vi thô lỗ không cần thiết.

Xu hướng tiêu cực

Bợ đỡ trên, chèn ép dưới: Ở những tổ chức đặt nặng về thứ hạng, các nhà lãnh đạo mới
nổi có xu hướng phát triển một số kĩ năng đối phó độc đáo với cả các cấp cao hơn và
nhân viên cấp thấp hơn. 
Nếu bị lạm dụng, cách hành xử này trở thành thói quen nịnh hót cấp trên và chèn ép cấp
dưới. Những đặc trưng của nhóm quản lí này là trì hoãn việc tự đưa ra quyết định, đột
ngột chú ý tới từng chi tiết trong báo cáo hay những mệnh lệnh vô lí và gấp gáp cho cấp
dưới. 

Dù chưa bao giờ được xem là biểu hiện tốt, lối quản lí này được chấp nhận nhiều hơn ở
các quốc gia như Tây Á (Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, UAE), Serbia, Hy Lạp, Kenya và Hàn
Quốc. Nhóm quản lí này cũng có xu hướng thể hiện sự siêng năng và nghiêm túc với các
ông chủ lớn trong khi rất quyết liệt và khắt khe với nhân viên.

Người lãnh đạo thụ động, hiếu thắng: Một số nhà lãnh đạo trở nên tự ti, không tin
tưởng cấp dưới và cuối cùng, chống đối một cách ngớ ngẩn, đặc biệt khi phải chịu áp lực.
Những phản ứng này thường xảy ra khi một người buộc phải theo đuổi một mục tiêu hay
nhiệm vụ mà không thành công. 
Dù việc hợp tác công khai trong khi duy trì mức độ hoài nghi nhất định cũng mang lại ưu
thế nhất định, những hành vi này khi trở nên nghiêm trọng lại hết sức nguy hiểm. Ở
Indonesia và Malaysia, lối lãnh đạo thụ động, phê phán và cáu kỉnh này được chấp nhận
rộng rãi, tạo ra nhiều xung đột.
Tất nhiên, bất cứ ai đều có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp
với bối cảnh liên quan nhưng việc này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực. Phá vỡ khuynh hướng tự
nhiên và thói quen của một người hết sức khó khăn. 

Ngoài ra, văn hóa tổ chức cũng là một yếu tố đòi hỏi mức độ phân tích chi tiết hơn để xác
định những gì đang thúc đẩy và kìm hãm thành công. Khi các nhà lãnh đạo cấp cao có
ảnh hưởng lớn, họ tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp phản ánh trực tiếp tính cách của
chính họ.