Professional Documents
Culture Documents
Nghiên Cứu Của Các Chuyên Gia HBR Đã Chỉ Ra Rằng Cách Đưa Ra Quyết Định
Nghiên Cứu Của Các Chuyên Gia HBR Đã Chỉ Ra Rằng Cách Đưa Ra Quyết Định
giao tiếp và xu hướng tiêu cực của các nhà lãnh đạo một phần chịu ảnh hưởng bởi
khu vực địa lí. Dưới đây là 6 kiểu lãnh đạo chính được phát hiện từ kết quả khảo
sát.
Kết quả kinh doanh có thể mất nhiều thời gian nhưng một khi tất cả các bên liên quan đã
cùng khởi động, thỏa thuận cần phải kết thúc nhanh hoặc không thực hiện. Các nhà lãnh
đạo dân chủ có xu hướng thận trọng và tập trung vào những rủi ro tiềm tàng hơn cơ hội.
Nhà lãnh đạo cơ hội: Nhóm lãnh đạo tự thân và thể hiện tính linh hoạt cao nhất trong
quá trình đạt được mục tiêu thường xuất hiện ở Đức và Bắc Âu (Hà Lan, Đan Mạch, Na
Uy), Anh, các nước phương Tây chịu ảnh hưởng văn hóa đáng kể của Vương quốc Anh
(Mỹ, Úc và New Zealand).
Một số nền kinh tế châu Á áp dụng thể chế kinh tế và mô hình quản lí của Anh (Ấn Độ,
Singapore, Malaysia, Hong Kong) cũng vậy. Ít nhiều mang tính cá nhân, những nhà lãnh
đạo này thường khiến cấp dưới khó bắt kịp.
Do đó, kiểm tra thường xuyên với các thành viên trong nhóm để đảm bảo mọi người đều
nắm được kế hoạch là giải pháp khắc phục tốt. Nhóm lãnh đạo này cũng có xu hướng
chấp nhận rủi ro và nhiều tham vọng.
Nhà lãnh đạo ngoại giao: Ở một số quốc gia, sự khéo léo trong giao tiếp và gửi thông
điệp một cách tinh tế không chỉ nhằm mục đích hòa đồng mà còn để giành được thành
công. Ở những nơi như New Zealand, Thụy Điển, Canada hay phần lớn châu Mỹ Latinh,
nhân viên muốn làm việc với những người quản lí trò chuyện dễ chịu và thân thiện.
Tranh luận mang tính xây dựng cần phải được thực hiện với sự đồng cảm. Các nhà lãnh
đạo này sẽ liên tục đánh giá phản ứng của người nghe trong các cuộc đàm phán và các
cuộc họp, điều chỉnh thông điệp phát ra để giữ bầu không khí luôn bình tĩnh. Ngược lại,
giao tiếp trực tiếp được coi là hành vi thô lỗ không cần thiết.
Dù chưa bao giờ được xem là biểu hiện tốt, lối quản lí này được chấp nhận nhiều hơn ở
các quốc gia như Tây Á (Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, UAE), Serbia, Hy Lạp, Kenya và Hàn
Quốc. Nhóm quản lí này cũng có xu hướng thể hiện sự siêng năng và nghiêm túc với các
ông chủ lớn trong khi rất quyết liệt và khắt khe với nhân viên.
Người lãnh đạo thụ động, hiếu thắng: Một số nhà lãnh đạo trở nên tự ti, không tin
tưởng cấp dưới và cuối cùng, chống đối một cách ngớ ngẩn, đặc biệt khi phải chịu áp lực.
Những phản ứng này thường xảy ra khi một người buộc phải theo đuổi một mục tiêu hay
nhiệm vụ mà không thành công.
Dù việc hợp tác công khai trong khi duy trì mức độ hoài nghi nhất định cũng mang lại ưu
thế nhất định, những hành vi này khi trở nên nghiêm trọng lại hết sức nguy hiểm. Ở
Indonesia và Malaysia, lối lãnh đạo thụ động, phê phán và cáu kỉnh này được chấp nhận
rộng rãi, tạo ra nhiều xung đột.
Tất nhiên, bất cứ ai đều có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp
với bối cảnh liên quan nhưng việc này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực. Phá vỡ khuynh hướng tự
nhiên và thói quen của một người hết sức khó khăn.
Ngoài ra, văn hóa tổ chức cũng là một yếu tố đòi hỏi mức độ phân tích chi tiết hơn để xác
định những gì đang thúc đẩy và kìm hãm thành công. Khi các nhà lãnh đạo cấp cao có
ảnh hưởng lớn, họ tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp phản ánh trực tiếp tính cách của
chính họ.