Professional Documents
Culture Documents
Upravljanje Ljudskim Resursima-Trening-I-Razvoj-1
Upravljanje Ljudskim Resursima-Trening-I-Razvoj-1
Profesor Studenti
Gordana Nikić Goran Stanić
Asistent Darko Popov
Sonja Vukobrat Filip Šimon
SADRŽAJ
Uvod
1. Obrazovne potrebe...................................................................... 3
3. Ulaganje u trening.....................................................................11
Zaključak
Literatura
2
UVOD
3
1. Obrazovne potrebe
1
Fikreta Bahtijarević Šiber: Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 717
4
Obrazovne potrebe, tj. potrebe za obrazovanjem javljaju se kao ljudske potrebe,
od momenta u kome čovek počinje da svoje egzistencijalne potrebe zadovoljava radom,
svesnom, svrsishodnom, voljnom delatnošću. Ovakva delatnost podrazumeva dve
dimenzije:
5
analizu kritičnih incidenata.
6
sklonosti nastale iz nužnosti zadovoljavanja prirodnih, egzistencijalnih potreba, i drugi tip
koji čine potrebe proistekle iz zahteva života u društvenoj zajednici i nužnosti
raspolaganja određenim znanjima, veštinama i poznavanja određenih odnosa u zajednici i
pravila i normi kojima su ti odnosi regulisani. Svaki pojedinac ima određenu ulogu i
položaj u zajednici. Težnja pojedinca je da u zajednici ima što povoljniju ulogu, da
zauzme što povoljniji položaj i da ima što veći autoritet, odnosno ugled. Kako među
pojedincima postoje razlike u fizičkim mogućnostima i intelektualnim sposobnostima, to
se javlja prirodna potreba za obrazovanjem kao sredstvom kompenzacije, tj. jačanja
određenih sposobnosti i otklanjanja ili ublažavanja određenih nedostataka. Na taj način
pojedinac otkriva nove mogućnosti, tj. stvara nova znanja, umeća i veštine.
Država ima dva generalna vida obrazovnih potreba – jedan se odnosi na znanja,
umenja i veštine neophodne za funkcionisanje države kao organizacije i sistema; drugi,
na zadovoljavanje i razvoj društvenih potreba.
7
Potrebe za obrazovanjem države kao organizacije podrazumevaju potrebu za
obrazovanjem koje obezbeđuje stabilnost hijerarhijskog sistema upravljanja i izvršavanja,
kao i sistema vrednosti i komunikacija koji to omogućuje.
8
1.4. Vrste obrazovnih potreba
1. pojedinca – zaposlenog
9
potrebe za treningom zaposlenih kako bi ih osposobili za nove zadatke ili ih pripremili za
prelazak u više hijerarhijske strukture. Menadžment će unapred analizirati potrebe za
obukom kako bi ona bila uspešno dizajnirana. Takođe postoji mogućnost da ce se za ove
potrebe angažovati agencija. Nakon toga, potrebno je izvršiti evaluaciju postignutih
rezultata, s obzirom na to da obuka ima cilj da nauči osobu izvesnoj veštini koja će
kasnije biti primenjena u obavljanju svakodnevnih zadataka.
2. organizacije
Poslednjih godina sve više se govori o „organizaciji koja uči” kao dobrom modelu
koji može da izdrži konkurenciju i opstane. Kada potrebe za treningom izražava sama
organizacija, to znači da ona reaguje na promenljive faktore okruženja koji menjaju
ciljeve organizacije,ali i njene menadžerske poslove, znanja i sposobnosti koje su
neophodne zaposlenima. Organizacija reaguje i na promenljive tehnologije ili promene u
okruzenju, koje utiču na način rada menadžera i izvršioca.
Ciljevi treninga u organizaciji su neposredno vezani za ciljeve i potrebe razvoja
zaposlenih i organizacije kao celine.
Nivo znanja,
Zahtevi posla: razumevanja I sl.
-znanje Potreba za
koji poseduje
-razumevanje treningom
zaposleni
-veštine
-zahtevi za Voljnost
promenom u zaposlenog da se
organizaciji prilagođava
10
3. Ulaganje u trening
Važno je da trening ima jasnu svrhu i vrednost. Znanja i veštine čak i najboljih
radnika vremenom zastarevaju, zbog čega je potrebno da se ona unapređuju povremenom
ili kontinuiranom obukom. Pošto zaposleni nisu uvek svesni toga, trening menadžer ili
odeljenje treba da implementira potrebu za stalnim obrazovanjem u organizacionu
kulturu. Ta implementacija bi trebalo da bude i vremenski i cenovno efikasna, i uvek u
skladu sa potrebama organizacije, ali i sa potrebama pojedinca i posla. Trening je
relativno skupa investicija, ali treba imati u vidu da je investicija, a ne trošak. Jako je
vazno ulagati u ljude, ali bi trebalo voditi računa i o ekonomičnosti i odnosu između
uloženog i dobijenog. Treba i dobro razmisliti koje su obuke najpotrebnije i da li su one
usmerene ka rešavanju problema. Ukoliko kompanija proceni da će korist od obuke biti
manja od uloženog, trebalo bi razmišljati o preusmeravanju finansija u neke druge
investicije. Ukoliko, ipak, postoji isplativost i jasan odnos između uloženog i dobijenog,
treba organizovati trening. Sve više, kompanije ipak smatraju da postoji izuzetan značaj
obrazovanja, pa današnje organizacije izdvajaju sve više sredstava za ovu aktivnost sa
uverenjem da je to dobro uložena investicija koja se vraća.
11
Svaki problem u organizaciji zahteva analizu. Priroda problema se mora u
potpunosti razumeti. Kada se jasno utvrde načini prevazilaženja problema, mogu se
pravilno definisati potrebe razvoja i treninga. Značajni činioci koji doprinose
individualnim razvojnim procesima su i procene i zaključci centra za procenu o
potencijalima zaposlenih. Jako je važno identifikovati propuste u znanju, iskustvu i
sposobnostima i odrediti kako to nadoknaditi treningom.
2
Dessler, Gary: Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007.
12
Da bi trening u organizaciji mogao doprineti ukupnim organizacionim ciljevima, on
treba da bude utemeljen na potrebama za treningom. Razlozi analiziranja potreba treninga
su sledeći:
14
pažnju posvetiti onim zahtevima u cilju obuke i pripreme prilikom premeštanja i
unapređenja unutar organizacije, kao i kod novih poslova i tehnologija. Analiza posla
nam omogućava da uporedimo zahteve posla i postojeća znanja, veštine i sposobnosti
kandidata za taj posao i iz te razlike (gepa) izvedemo potrebe za treningom. Važan
segment analize je ocena težine i mogućnosti učenja potrebnih znanja i veština,
utvrđivanje najboljeg načina njihovog sticanja, trajanje neophodnog treninga, uslova pod
kojima će se odvijati trening. Analiza posla se još naziva i operativna analiza.
Podatke za ovu analizu prikupljamo iz:
Opisa posla,
Specifikacije posla,
Standarda učinka,
Obavljanja posla,
Posmatranja posla,
Postavljanja pitanja (zaposlenima i nadređenima),
Literature.
Analiza zaposlenih je treći način za dijagnosticiranje potreba za obukom, i
fokusira se na pojedince i način na koji oni izvršavaju svoje poslove. Podrazumeva
sagledavanje postojećih znanja i sposobnosti u odnosu na buduće potrebe i analizu radnih
rezultata (radne uspešnosti) na aktuelnim poslovima. U tu svrhu se obično koriste
rezultati redovnih ocena performansi, koje uključuju razgovore menadžera i zaposlenih u
cilju utvrđivanja uzroka eventualnih problema na poslu i razvojnih planova. Ovde je
veoma važno naglasiti da loši rezultati na poslu nisu uvek prouzrokovani neznanjem ili
nedostatkom veština, nego često slabom motivacijom, nejasnoćom radne uloge i lošim
odnosima sa pretpostavljenim. Zato uzroke treba jasno identifikovati i preduzeti
odgovarajuće mere (npr. korekcija plate, jasnije definisane radne uloge i očekivanja,
premeštanje u drugo odeljenje i sl.). Dok se organizacionom analizom daje opšti okvir i
određuju ukupne potrebe i pravci obrazovanja, a analizom posla utvrđuje koja su znanja i
veštine potrebne za uspešno obavljanje određenih poslova, analizom zaposlenih se daje
odgovor na pitanje kome je i u kojoj meri trening potreban. Osim toga, individualnom
analizom se daje odgovor i na pitanje koja znanja i veštine treba usavršiti i podići na viši
nivo. Analiza zaposlenih se još naziva i analiza pojedinca.
U nekim situacijama, za identifikovanje pojedinca kojima je potreban trening u
specifičnim oblastima, može se koristiti dobar HR informacioni sistem. Najbolji
pokazatelj potrebe za obrazovanjem na individualnom nivou jesu nedovoljna uspešnost u
obavljanju posla i neispunjavanje postavljenih radnih standarda. Uspešnost u obavljanju
određenog posla zavisi od mnoštvo faktora, od kojih se samo neki, kao što su nedostatak
potrebnih znanja i veština, mogu otkloniti obrazovanjem.
Odličan način ocene potrebe pojedinaca za treningom jeste upitati ga. Rezultati
ispitivanja, intervjua, testiranja, informišu menadžera o tome šta zaposleni veruju da su
njihovi problemi i koje akcije preporučuju.
Izvori informacija mogu biti:
Upitnici
Zapisi o kritičnim incidentima
Ispitivanje stavova
Podaci iz centra za procenu
Testovi veština
15
Rezultati igranja uloga
16
kao orijentacija,. Zato su znanje i kreativnost organizatora treninga presudni za
pronalaženje varijante koja bi odgovarala potrebama situacije.
Kao što i sam pojam kaže, model “po meri” nastaje isključivo u saradnji sa
odgovarajućim preduzećem na rešavanju konkretnog kvalifikacionog problema. Pri tome
je bitno da organizator obrazovanja poseduje odgovarajuća pedagoška i metodička
znanja. Pored konvencionalnih koncepata, organizator bi trebalo da poznaje strategiju
organizacije u kojoj radi, radne procese i nove trendove, kako bi u konkretnoj situaciji
mogao dati svoj optimalni savet i doprinos.
17
Svako planiranje počinje sa analizom i predviđanjem budućih stanja i promena,
kako u organizaciji, tako i u okruženju. Analiza potreba za treningom se mora obavljati
interno i eksterno:
Interna analiza:
1. Obuhvata analizu zaposlenih i njihovih potreba, kao i identifikovanje osobenih
problema zaposlenih
2. Analizu ciljeva i zadataka organizacije i pronalaženje potreba za određenim
znanjem, veštinama i sposobnostima (definisanje specifičnih potreba i potencijalnih
ciljeva).
Interno prikupljanje podataka o potrebama za treningom u organizaciji vrši se
najčešće kroz razne upitnike, ankete i intervjue zaposlenih, razgovore sa zaposlenima
pojedinačno ili u grupi, itd. Zatim, potrebno je izvršiti analizu ciljeva u organizaciji, kao i
potrebna znanja, veštine i sposobnosti zaposlenih za obavljanje poslova kako bi se
dostigli ti ciljevi. Analizira se gep između željenih znanja i sposobnosti i onih koje
trenutno poseduju zaposleni.
Eksterno:
3. Analiza okruženja (kupci, konkurenti, razvoj tehnologije, razvoj nauke,...) i
pronalaženje potreba za promenama i razvoju zaposlenih i organizacije. Neophodno je
stalno usaglašavanje sa potrebama tržišta. Nema jednom uspostavljenog programa koji
ima neograničenu važnost. Neophodno je da se periodično usklađuju programske
orijentacije sa promenama u okruženju ili sa promenama u kompaniji, sa promenom
poslova i potreba zaposlenih.
Analiziraju se potrebe za različitim treninzima u organizaciji i vrši se njihova
hijerarhijska podela. U nekoj organizaciji mogu postojati potrebe za mnogo različitih
treninga. Bitno je da se odredi način na koji će se te potrebe meriti, kao i rezultati
treninga na zadovoljenje potrebe pojedinca i organizacije. Zatim se vrši hijerarhijska
podela potreba za treningom. Prvo se zadovoljavaju potrebe koje se nalaze na vrhu
hijerarhijske lestvice, jer su one označene kao prioritetne. To ne znači da ostale potrebe,
neće biti ispunjene, već da će njihovo zadovoljavanje doći nakon zadovoljavanja
prioritetnih potreba za treningom u organizaciji. Tako da se kao rezultat ove analize
dobija broj treninga i vrste treninga koje bi trebalo da se obave u određenom vremenskom
periodu.
18
postoji šansa da trening krene pogrešnim putem i postane neefikasan. Kao što smo već
pomenuli, planiranje predstavlja osnovni proces upravljanja i potrebno je najviše
vremena posvetiti upravo pravljenju planova.
Izgrađivanje plana potreba može u velikoj meri da doprinese kvalitetu
treninga, da poveća efikasnost, ali i da izgradi određeni kredibilitet upravljača kod
zaposlenih. Sve ostale faze treninga se zasnivaju upravo na ovoj fazi. Kada postavimo
planove, vršimo projektovanje treninga, a ono se vrši u skladu sa ciljevima i planovima
koji su postavljeni u fazi planiranja treninga. Zatim, kod odabira predavača, bilo internih
ili eksternih, ili kod odabira metode predavanja, ponovo se oslanjamo na planove potreba
treninga i prilagođavamo naše odluke sa njima.
Prvi korak u pravljenju plana potreba za treningom je prikupljanje što više
informacija o ciljnoj populaciji, odnosno ljudima koje želimo da obučimo. Tako da se u
prvom delu upitnika dobijaju opšte informacije o zaposlenima: u kom sektoru rade, koje
poslove obavljaju, koja znanja poseduju (i formalna i neformalna), koliko dugo rade,
godine starosti, interesovanja i druge relevantne informacije.
Vrlo je bitno prikupiti informacije o zaposlenima koji će učestvovati u
treningu, jer će to pomoći da se oblikuje kurs, odrediće kakve metode koristiti, koje
primere davati da bi ih lakše razumeli, koji rečnik koristiti, koje medije i procedure
koristiti...
I na kraju u određivanju plana potreba, trebalo bi doći do jasne slike o
polaznicima, koliko će ih biti, u kakvim i kojim poslovnim oblastima rade, koje im je
omiljeno poslovno okruženje i sl.
19
Odnosno znanja, veštine ili sposobnosti koje su neophodne organizaciji kako bi
bolje funkcionisala i bila profitabilnija, a njeni zaposleni ih ne poseduju ili ih ne poseduju
u željenoj meri.
4. Procenjene troškove
Vrlo je bitno definisati troškove treninga i videti da li se isplati realizovati neki
trening ili ne. Ukoliko su troškovi treninga viši od koristi od treninga, ne bi trebalo da se
krene u realizaciju takvog treninga. Znači, potrebno je obaviti cost/ benefit analizu
treninga pre nego što se donese odluka o tome koji trening će se realizovati.
20
21
3. Objavljivanje plana potreba za treningom
Ključno je obezbediti informacije o predloženoj obuci i stepenu njihove
zainteresovanosti. Potrebno je da ljudi veruju da bi trebalo da se menjaju i da promene
budu u skladu sa njihovim očekivanjima. Bitno je da zaposleni žele da uče, napreduju i
da se razvijaju, jer sa njima razvija se celokupna organizacija. Vrlo je bitno ubediti
zaposlene da promene sada nisu preduslov za uspeh, već za opstanak na tržištu. Takođe,
potrebe i ciljevi zaposlenih moraju da se izjednače sa ciljevima i potrebama treninga,
kako bi zaposleni bili više motivisani da se razvijaju, uče i napreduju. Takođe, zaposleni
bi trebalo da budu konsultovani i da njihove ideje u vezi obuke budu uvažene, jer na
kraju obuka je namenjena njima, tako da bi trebalo videti koje metode im najviše
odgovaraju, da li im odgovara predavač, mesto i vreme obuke, itd. Obezbeđenje učešća
zaposlenih u budućoj obuci moguće je na različite načine. Značajnu ulogu u tome imaju
menadžeri i supervizori koji obavljaju konsultacije, sprovode istraživanja o potrebama za
treningom i daju savete.
22
agencije, donosi se u procesu pravljenja plana potreba za treningom i to u fazi izbora
načina obrazovanja. Ukoliko se donese odluka da preduzeće ne poseduje dovoljno znanja
kako bi samostalno sprovela trening nad svojim zaposlenima, odlučuje se za eksterni
trening. Tom prilikom, prikupljaju se informacije o obrazovnim institucijama u okruženju
i prikupljaju se njihove ponude za obrazovanje kadrova. Zatim se vrši analiza ponuda i
bira se obrazovna institucija koja će sprovoditi trening. Uglavnom se sklapa ugovor sa
obrazovnom institucijom i kreće se u realizaciju trening programa. Nakon izvršenog
treninga, vrši se provera znanja polaznika i ocenjuje se uspešnost programa obrazovanja.
Ukoliko su rezultati treninga nezadovoljavajući, ponovo se pristupa izboru obrazovne
institucije, koja će sprovoditi trening i sklapa se ugovor sa novom obrazovnom
institucijom ili ekspertom.
1. ličnih potreba
2. potreba društvenog okruženja
3. potreba organizacije, odnosno kompanije
23
razumevanje neke druge funkcije, što podrazumeva da oni nisu niti mogu postati
specijalisti na tu funkciju;
Posebni nivo treninga- omogućava menadžeru da radi sa specijalistom za određenu
funkciju, na primer približava mu probleme finansijske kontrole, ali on se i dalje ne bavi
samostalno tim problemima;
Osnovni nivo treninga- kojoj pripada osnovni trening za kadar koji će se baviti
datim pitanjima ili koji širi svoja znanja u određenom smeru;
Viši (napredniji) nivo treninga- ovaj nivo se bavi operativnim znanjem o datom
predmetu, omogućuje specijalistička znanja. Većina treninga pokriva specifične i
uglavnom usko- stručne segmente.
24
treba da bude naučno osnovana delatnost, kojom se objektiviziraju postojeće
potrebe.
Istraživanje aktuelnih potreba podrazumeva metodološki valjano istraživanje
kojim bi trebalo konstatovati:
25
jednih sposobnosti drugim. Planovi treninga su po pravilu relativno trajne i
stabilne strukture- modeli globalno iskazanih potrebnih znanja. Programi su
konkretniji, elastičniji i prilagodljiviji, pogotovo u realizaciji. I jedni i drugi su
rezultanta teorijskog znanja, konkretnih istraživanja i iskustva prakse. I planovi i
programi podležu višestrukoj proveri.
Zaključak
26
Pojedinac treba da bude motivisan na učenje – treba objasniti prednosti obuke u
skladu sa motivima pojedinca u pogledu novca, mogućnosti i veština koje ceni. Aktivno
učešće je bolje od pasivnog prijema – to je zbog njegovog efekta na motivaciju za učenje,
koncentraciju i sećanje. Učešće ima efekat podsticanja "vlasništva" nad procesom učenja
i promene i posvećivanja pojedinca učešću kao ličnom cilju, a ne kao nametnutom
procesu. Ako se ne može ostvariti visok stepen učešća, mogu se koristiti praksa i
ponavljanje da bi se ojačao prijem naučenog.
Literatura:
27