CASE 2.

4 - CÁCH MÀ COKE VÀ PEPSI CẠNH TRANH Ở ẤN ĐỘ

1. Cuộc chiến thị trường nước giải khát

Năm 2003, Jagdeep Kapoor, tổng giám đốc công ty tư vấn marketing Samsika ở
Mumbai đã nhận định rằng “Coke đã mất rất nhiều thời gian để tìm ra chiến lược thích
hợp và giờ đây dường như họ đã thành công tại thị trường Ấn Độ”. Cùng quan điểm trên,
ông Ronald McEachern, nhà quản trị của Pepsico tại Châu Á cho rằng Ấn Độ là thị
trường hấp dẫn nhưng khó chinh phục của cả Coke và Pepsi trong năm 2003.
Việc kinh doanh tại Ấn Độ của cả 2 công ty nước giải khát hàng đầu thế giới không
mấy khả quan kể từ những năm 1990 đến 2000. Mặc dù chính phủ Ấn Độ đã mở rộng
cửa đón tiếp những nhà đầu tư nước ngoài nhưng Coke và Pepsi đều gặp phải nhiều khó
khăn khi thâm nhập vào thị trường này. Điều đó khiến cho cả 2 công ty nhận ra rằng để
cạnh tranh tại Ấn Độ, họ cần có những kiến thức, kĩ năng đặc biệt và quan trọng nhất là
am hiểu thị trường địa phương. Và một bài học quý giá mà họ rút ra được là chiến lược
kinh doanh ở thị trường này có thể mang lại hiệu quả lớn tuy nhiên ở thị trường khác thì
không. Ông Alex von Behr, giám đốc của Cocacola tại Ấn Độ đã nói rằng “ môi trường
kinh doanh tại Ấn Độ thật sự rất chông gai, nhưng chúng tôi đã tìm ra chìa khóa giải
quyết vấn đề đó”.
2. Nền công nghiệp nước giải khát của Ấn Độ
Ở Ấn Độ, vào năm 1993, hơn 45% doanh nghiệp sản xuất với quy mô nhỏ. Sự hợp
nhất những doanh nghiệp này trị giá 3.2 triệu đôla. Những nhà sản xuất đầu tiên và cũng
là doanh nghiệp lớn nhất tại Ấn Độ trong lĩnh vực này lúc bấy giờ là Parle Agro, Pure
Drinks, Modern Foods và McDowells. Sản phẩm của họ là nước ngọt có gas, nước cam
và nước chanh. Coca-cola lúc này là một cái tên thật sự xa lạ đối với người dân Ấn Độ.
Coca-cola đã từng bước chân vào thị trường này vào năm 1958, tuy nhiên đến năm 1977
Coca-cola rút ra khỏi Ấn Độ do một số vướng mắc về hoạt động thương mại của công ty
với chính phủ. Sau hơn 10 năm bước chân vào thị trường, Coca-cola đã quyết định rời
khỏi thay vì giảm 40% vốn cổ phần cũng như chuyển giao công thức pha chế bí mật của
mình.
Sau sự ra đi của Coca-cola, Parle trở thành người dẫn đầu thị trường và mở rộng
việc nhượng quyền thương hiệu ra Dubai, Kuwait, Saudi Arabia, Oman và Sri Lanka. Họ
xây dựng hệ thống sản xuất tại Nepal và Bangladesh, đồng thời phân phối đến những thị
trường xa như Tanzania, Britain, Netherlands và Mỹ. Parle đầu tư rất nhiều tiền vào việc
quảng cáo tại nhà nhằm củng cố vị trí số một cho dòng sản phẩm chính của mình -
Thums Up.
Thums up  là một nhãn hiệu được xây dựng dựa trên hình ảnh của sự thành công
cá nhân. Đây là một biểu tượng marketing mang lại thông điệp tích cực hướng đến khách
hàng mục tiêu là thanh niên từ 15-24 tuổi. Parle rất cẩn thận khi không gọi Thums Up là
một loại nước ngọt có gas. Vì vậy, sản phẩm này tránh được sự đối đầu trực tiếp với 2
công ty giải khát lớn trên thế giới là Coca-cola và Pepsi.
Thị trường nước giải khát tại Ấn Độ là sự kết hợp của các nhóm sản phẩm chính đó
là cola, cam, soda, xoài, cloudy lemon và clear lemon. Trong đó 2 loại cuối kết hợp thành
nhóm nước giải khát từ chanh. Cuộc chiến giành vị trí số 1 tại thị trường Ấn Độ đầu tiên
giữa các công ty nổ ra đầu tiên với sản phẩm Thums Up của Parle và sản phẩm Campa
cola của Pure Drinks.
Năm 1988, nền công nghiệp nước giải khát của Ấn Độ điêu đứng trước thông tin từ
chính phủ nước này đó là cấm sử dụng chất BVO – một chất có nguy cơ gây ung thư
trong nước giải khát. Điều này làm cho rất nhiều doanh nghiệp phá sản và rút lui khỏi
ngành, một số khác phải đầu tư lớn cho R&D để tìm ra chất thay thế an toàn hơn.
Cạnh tranh với những sản phẩm nước có gas thông thường là những sản phẩm nước
trái cây không gas. Đây cũng là dòng sản phẩm được khách hàng ưa chuộng vì nó tinh
khiết hơn và tốt cho sức khỏe. Một sản phẩm đi theo xu hướng này ủa Parle lúc bấy giờ
đó là Frooti – nước ép xoài. Nhãn hiệu này đã được xuất khẩu và cấp quyền kinh doanh
tại Mỹ, Britain, Portugai, Spain và Mauritius.
3. Sự mở cửa của thị trường Ấn Độ vào năm 1991

Vào tháng 6/1991, Ấn Độ xảy ra một cuộc khủng hoảng về kinh tế từ việc tăng giá
dầu nhập khẩu do chiến tranh vùng vịnh lần đầu tiên. Ngoại hối giảm sút do những người
Ấn Độ ở nước ngoài ít gửi tiền về quê nhà nhằm tăng tiết kiệm cho gia đình. Nhập khẩu
bị thắt chặt ở tất cả các mặt hàng. Sản xuất công nghiệp giảm trong khi lạm phát tăng cao.
Chính phủ mới đã bắt đầu phiên làm việc đầu tiên vào 6/1991 dưới sự dẫn dắt của thủ
tướng Narasimha Rao. Từ ý kiến của Bộ trưởng Bộ Tài chính ông Manmohan Singh,
chính phủ đã giới thiệu một số phương pháp nhằm ổn định nền kinh tế trong một thời
gian ngắn, đồng thời công bố một chương trình tái cấu trúc tạm thời với mục đích tăng
trưởng kinh tế trong dài hạn. Kết quả đạt được thật ấn tượng. Trước năm 1994, lạm phát
đã giảm một nửa, ngoại hối và xuất khẩu tăng trưởng trở lại, những nhà đầu tư nước
ngoài bắt đầu chú ý nhiều hơn và có cái nhìn khác về Ấn Độ - một thị trường mới nổi có
quy mô lớn.

Sự khôi phục có thể đã được nói quá, một người đã nói rằng “ kinh tế Ấn Độ sẽ tiếp
tục trì trệ cho đến khi tất cả mọi thứ của đất này đều bị thế giới quên lãng trừ hình ảnh
của những người biểu diễn rắn, những con bò và đền Tamahal.” Trong nhiều năm, thế
giới nhìn thấy một thái độ không tích cực đối với những nhà đầu tư nước ngoài của chính
phủ Ấn Độ. Những sự đầu tư từ bên ngoài chỉ được cho phép ở một số lĩnh vực như công
nghệ cao và hầu như đều bị cấm ở nhóm hàng tiêu dùng. “Nguyên tắc nguồn gốc bản địa”
đã chỉ ra rằng nhập khẩu 1 sản phẩm được sử dụng phổ biến ở Ấn Độ sẽ bị cấm. Kết quả
của chính sách này là Ấn Độ trở thành nước tự chủ trong công nghiệp quốc phòng, phát
triển cả về hạt nhân và các chương trình khám phá không gian vũ trụ. Tuy nhiên, người
dân Ấn Độ lại có ít sự lựa chọn hơn đối với các thương hiệu sản phẩm và không có được
sự đảm bảo về chất lượng hay độ tin cậy.

Tiếp theo sự mở cửa của nền kinh tế Ấn Độ vào năm 1991 và sự xuất hiện của
chính sách công nghiệp mới đã phá bỏ những quy tắc thương mại phức tạp, đầu tư nước
ngoài tăng nhanh một cách đáng kể. Những ngành công nghiệp như thực phẩm, phần
mềm, nhựa, dụng cụ điện, công nghiệp điện & khí đốt mang về nhiều lợi nhuận. Có ý
kiến cho rằng những năm 1970 -1980, chính phủ Ấn Độ còn hạn chế việc đầu tư nước
ngoài nhưng bây giờ họ lại tìm mọi cách để thu hút đầu tư.

Những doanh nghiệp nước ngoài đã thành công tại thị trường Ấn Độ từ những thập
kỉ trước - trong giai đoạn chính sách hà khắc, thì bây giờ lại càng phát triển nhanh chóng
hơn nữa với sự tăng trưởng cổ phiếu từ 40-51% trong đó có những doanh nghiệp đã thành
lập lâu năm bao gồm những công ty có quy mô toàn cầu như Unilever, P&G, Pfizer,
Hoechst, BAT và Philips.

4. Sự thâm nhập thị trường Ấn Độ của Coca-cola và Pepsico

Trước đây, mặc dù có dân số đông nhưng Ấn Độ không được các công ty giải khát
nước ngoài đánh giá cao. Thêm vào đó là những chính sách hà khắc của chính phủ đối
với thương mại quốc tế cùng với nhu cầu của người dân dành cho nước ngọt có gas là
không nhiều so với những quốc gia có cùng tốc độ phát triển. Vào năm 1989, trung bình
mỗi người dân Ấn Độ chỉ mua 3 chai nước ngọt mỗi năm. Con số này là rất nhỏ so với 11
chai / người / năm ở Bangladesh và 13 chai / người / năm ở Pakistan – 2 quốc gia láng
giềng của Ấn Độ.
- Pepsico
Pepsico đã nộp đơn xin phép đầu tư vào thị trường Ấn Độ vào 7/1986. Pesico đã
chọn 2 công ty nội địa cùng liên doanh với mình đó là Voltas và Punjab Agro. Đơn của
Pesico đã được duyệt dưới tên “ Pepsico Foods Ltd” vào 9/1988. Đúng như dự đoán,
những điều kiện kinh doanh nghiêm ngặt đã được ban hành cho những nhà đầu tư mạo
hiểm. Những chính sách này giới hạn cả quy trình sản xuất trái cây và rau quả của
Pepsico Foods Ltd. Robert Beeby, CEO của Pepsi-Cola International vào thời điểm đó đã
nói rằng: “ Chúng tôi thực sự mong muốn kinh doanh lâu dài tại Ấn Độ bởi vì chúng tôi
chắc rằng Ấn Độ sẽ mở cửa trong tương lai, và chúng tôi cần thâm nhập vào thị trường
này trước khi điều đó xảy ra”.
Vào tháng 5/1990, chính phủ buộc những sản phẩm của Pepsico Foods Ltd phải
được sản xuất dưới tên “Lehar Pepsi”. Luật kinh doanh với thành phần nước ngoài qui
định không được sản xuất sản phẩm dưới tên nước ngoài khi tiêu thụ trong thị trường nội
địa. Những điển hình khác trong chính sách này đó là Suzuki, Aircon, L&T Honeywell,
Wilkinson’s Wiltech, Modi-Champion, and Modi-Xerox.
Để phù hợp khẩu vị của người tiêu dùng Ấn Độ, Pepsico đã cho ra đời sản phẩm
Lehar 7UP thuộc nhóm sản phẩm từ chanh dưới tên Lehar Pepsi. Marketing và sự phân
phối tập trung chủ yếu ở khu vực phía Bắc và phía Tây xung quanh những thành phố lớn
như Delhi và Mumbai. Một chiến lược giá “khó chịu” đối với sản phẩm chai 1 lít đã ảnh
hưởng lớn đến một doanh nghiệp nội địa là Pure Drinks. Đối với người dẫn đầu thị
trường, công ty Parle, luôn đón đầu những chiến lược giá của Pepsico bằng việc cho ra
đời loại chai 250ml với giá tương đương chai 200ml của họ.
Pepsi Foods phải chiến đấu để chống lại những sản phẩm của những doanh nghiệp
địa phương như sản phẩm Campa Cola của Pure Drinks, nước chanh của Duke và những
nhãn hiệu khác của Parle. Nhận thức được những sự khó khăn này, Pesi Foods đã đề nghị
Parle thực hiện một sự sáp nhập vào 12/1991. Parle đã từ chối lời yêu cầu, lựa chọn cách
tự kinh doanh bằng sức mình và chiến đấu để giữ vững vị trí số một của mình tại thị
trường Ấn Độ.
Cuộc chiến tranh giành vị trí dẫn đầu diễn ra quyết liệt vào năm 1993 khi Pepsi
Food tung ra 2 nhãn hiệu mới là Slice và Teem cùng với chiến dịch giới thiệu cũng như
bán sản phẩm diễn ra ồ ạt. Vào thời điểm đó, thị phần nước ngọt được phân phối 60%
cho Parle ( giảm từ 70%), 26% cho Pepsi foods và 10% cho Pure Drinks.
- Coca-cola

Vào tháng 5/ 1990, quyết định tái thâm nhập thị trường Ấn Độ bằng việc đề nghị
liên doanh với một công ty địa phương sản xuất và kinh doanh chai, lọ thuộc sở hữu của
khối liên kết thương mại Ấn Độ - Godreg. Tuy nhiên, chính phủ Ấn Độ đã bác bỏ yêu
cầu của Coca-cola trong khi lại chấp nhận Pepsico. Không từ bỏ, Coca-cola đã chọn một
phương án thâm nhập khác đó là liên doanh với Britannia Industries India Ltd, một công
ty kinh doanh bánh phồng tôm. Công ty liên doanh mới có tên là Britco Foods. Vào năm
1993 Coca-cola đã nộp đơn xin thành lập công ty nước giải khát 100% vốn có tên Coca-
cola India.

Sự xuất hiện của Coca-cola tại thị trường nước giải khát buộc các nhà sản xuất quy
mô nhỏ tại địa phương phải cân nhắc tìm ra phương pháp kinh doanh thích hợp để có thể
tồn tại trong thị trường. Pure Drinks đã cố gắng cải tiến hệ thống đóng chai so với Coca-
cola từ nhiều năm trước, kể cả đề nghị rút khỏi vị trí dẫn đầu của nhãn hiệu sản phẩm
Campa Cola nhằm thuyết phục Coca-cola. Thị phần của Campa Cola lúc bấy giờ là 10%.
Tuy nhiên, Coca-cola đã lựa chọn một người đồng minh khác đó là Parle.

Với những nhà sản xuất nội địa, họ biết rằng Coca-cola không bao giờ có thể trả lại
thị phần cho họ bởi vì bản thân thị trường nước giải khát đã phát triển theo chiều hướng
cố định trong nhiều năm. Tuy nhiên, điều đó không làm cho các nhà sản xuất nội địa từ
bỏ việc muốn liên kết với công ty dẫn đầu thị trường (Coca-cola). Vào 7/1993, Parle đề
nghị bán nhãn hiệu tốt nhất của họ bao gồm Thums Up, Limca, Citra, Gold Spot and
Mazaa. Họ chọn duy trì quyền kinh doanh sản phẩm Frooti và Bisleri.

Kết quả từ lời đề nghị của Parle, 2 địa điểm mới đã được xây dựng để đóng chai và
đưa sản phẩm của cả 2 công ty ra thị trường. Nhóm chuyên về marketing sẽ đảm nhiệm
việc quảng cáo, truyền thông, PR và hỗ trợ bán hàng. Parle nhận được 49% từ việc hợp
tác marketing nhưng nhận được 50% từ việc hợp tác đóng chai sản phẩm.

5. Tiến bước nhanh chóng đến một thời đại hoàng kim
 Chiến lược chiêu thị theo mùa – chiến dịch “Kỳ lân biển”

Ở Ấn Độ, thời gian mà người dân Ấn Độ sử dụng nhiều nước giải khát nhất là 70-
75 ngày từ giữa tháng 4 đến tháng 6. Trong suốt thời gian đó, hơn 50% lượng nước ngọt
trung bình hàng năm được tiêu thụ. Mùa cao điểm thứ hai rơi vào 20-25 ngày cuối cùng
của lễ hội “ Kỳ lân biển”. Đây là lễ hội truyền thống ở Gujarati, kéo dài chín đêm ở trung
tâm Gujarat, phía Tây Ấn Độ. Mumbai cũng có một số người tổ chức lễ hội này, đây
cũng là nhóm khách hàng mục tiêu mà chiến dịch hướng đến.

Theo Sunil Kapoor, giám đốc Marketing của Coca-cola tại Ấn Độ: “ với phương
châm suy nghĩ địa phương – hành động địa phương”, kế hoạch kinh doanh đã được tiến
hành, chúng tôi đã và đang cố gắng thu hút một lượng lớn người dân tham gia lễ hội tại
Gujarat với hơn 20.000 tạp chí miễn phí kèm theo mỗi chai Thums Up được bán ra.

Về phần mình, Pesico cũng tham gia vào lễ hội “ Kỳ lân biển” hàng năm thông qua
việc trở thành nhà tài trợ cuộc thi “ Gaba” – một cuộc thi nhảy trong lễ hội. Năm 2000,
Deepak Jolly, phó chủ tịch hội đồng quản trị của Pepsico tại Ấn Độ nói rằng: “ đây là lần
đầu tiên Pepsi thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với kênh truyền hình Gujarati, Zee Alpha,
để phát sóng trực tiếp lễ hội Navrartri 2000 ở Mumbai trong 9 đêm.

Tiếp theo đó là một ưu đãi cực lớn cho người dân ở Ahmedabad, Baroda, Surat, and
Rajkot – 4 tỉnh của Gujarati. Với mỗi lon Pesi 300ml sẽ nhận được 1 kg gạo thơm
Basmati. Trong suốt lễ hội, cả 2 công ty đều chi rất mạnh tay cho chiến dịch chiêu thị sản
phẩm của mình. Ví dụ, năm 2000, Pepsi Foods đã tặng 1 gói socola Kit-kat với mỗi chai
1.5l và 1 túi kẹo cứng Polos với mỗi chai Pepsi và Mirinda 500ml.

 Chiến dịch hè 2002

Vào năm 2002, Pepsi Foods đã cho ra đời sản phẩm 7UP sau sản phẩm Sprite của
Coca-cola trong dòng sản phẩm nước ngọt hương chanh. Vào 7/2002, Pepsi đã mở một
chiến dịch hè cho 7UP. Chiến dịch được tổ chức trùng với thời gian diễn ra chương trình
India-Zimbabwe. Slogan của chiến dịch là “ Keep it cool” nhằm nhấn mạnh dự tươi mát
của sản phẩm rất thích hợp cho mùa hè.
Một chiến dịch quảng cáo trên truyền hình khắp cả nước đã được thực hiện với mục
tiêu tăng trưởng dòng sản phầm này và xây dựng ấn tượng thương hiệu cho khách hàng.
Chiến dịch quảng cáo lưu động trên cả nước được thực hiện cùng lúc với chiến dịch
quảng cáo trên truyền thông từng khu vực, hoạt động ngoài trời và hoạt động bán lẻ.
Tuy nhiên, chi phí quảng cáo mà Pepsico dành cho 7UP không là gì so với số tiền
mà công ty đã bỏ ra để quảng cáo cho dòng sản phẩm chủ lực Pepsi-Cola. Bởi vì phân
khúc nước ngọt hương chanh ( clear lime ) rất nhỏ, chỉ chiếm 4.5% tổng thị phần của thị
trường nước giải khát. Chi phí cho hoạt động quảng cáo của nhóm sản phẩm này từ 250-
270 triệu. Phân khúc cloudy lemon có qui mô gấp đôi với khoảng 10% thị phần, nước
ngọt hương cam chiếm 15% thị phần.
7UP được bán ở dạng lon 250ml, 300ml và chai 200ml, 500ml ở những bang phía
Bắc. Sự lăng xê của công ty dành cho 7UP đã đẩy lượng tiêu thụ chai 200ml lên rất lớn.
Pepsi Foods cho ra đời sản phẩm Mirinda chanh, táo và cam ở dạng chai 200ml tại thị
trường Delhi giống như đối với thị trường Punjab and Uttar Pradesh vào năm
trước.Trước đây, 2 ngôi sao điện ảnh Amitabh Bachchan and Govinda đã từng quảng cáo
cho sản phẩm Mirinda chanh của Pepsi.
Cả Coca-cola và Pepsico rất chú trọng thực hiện những chiến dịch marketing
thường xuyên tại Ấn độ thông qua những công ty nghiên cứu thị trường. CocaCola hợp
tác với ORG-MARG, trong khi Pepsi Foods liên kết với IMRB. ORG-MARG sử dụng
‘Ad Track’ hàng tuần để phỏng vấn 1000 nam và nữ, tuổi từ 12–49 ở 17 thành phố. Còn
hệ thống phân tích của IMRB thực hiện khảo sát đối với những người từ 15 đến 30 tuổi ở
4 thành phố. Những câu trả lời sẽ cho thấy được sự yêu thích đối với mẫu quảng cáo cũng
như dự định mua của khách hàng.
 Hoạt động tài trợ cho giải Cricket và Bóng đá của Pepsico

Sau chiến thắng của đội tuyển Ấn Độ tại giải India - England NatWest cricket vào
năm 2002, Pepsico đã tung ra một chiến dịch quảng cáo trong đó có sự xuất hiện của
Mohammad Kaif – tuyển thủ mang về chiến thắng vẻ vang cho Ấn Độ. Mặc dù đã kí hợp
đồng quảng cáo cho Pesi vào năm trước nhưng Kaif vẫn chưa trở thành gương mặt đại
diện cho hãng này. Trước Kaif, 2 ngôi sao khác cũng được Pepsi mời quảng bá sản phẩm
là Sachin Tendulkar và Amitabh Bachchan. Đây cũng là 2 tuyển thủ sáng giá của môn
Cricket, đồng thời là diễn viên nổi tiếng. Những chiến dịch quảng cáo khác của Pepsi
cũng có sự tham gia của các thành viên đội tuyển Cricket Ấn Độ. Bởi vì đây là môn thể
thao được yêu thích ở đất nước này.
 Ngoài ra, Pepsi còn mời các cầu thủ trong đội tuyển bóng đá tham gia quảng cáo,
tận dụng từ cơn sốt bóng đá của World Cup, Pepsi đã thu về một con số lợi nhuận khổng
lồ từ những chiến dịch quảng cáo này.

Năm 2003, một chiến dịch tương tự cũng được diễn ra xung quanh hoạt động tài trợ
cho giải World Cup cricket. Trong suốt 2 tháng diễn ra, một sản phẩm mới – Pepsi Blue
đã được biết đến trên khắp cả nước. Nó được biết đến như là một phiên bản giới hạn, icy-
blue cola được bán ở dạng chai thủy tinh 300ml và chai nhựa 500ml với giá bán là 8 và
15 rupees. Bên cạnh đó, chai thủy tinh 250ml có giá 12 rupees cũng được tung ra thị
trường.

Để tăng cường mức độ hiệu quả của chiến dịch quảng cáo, Pepsi thực hiện một MV
quảng cáo trong đó có sự xuất hiện của các cầu thủ nổi tiếng trong đội Cricket của Ấn
Độ. Đoạn quảng cáo này được phát trên kênh SET Max – kênh phổ biến với giới trẻ từ
15-25 tuổi, tập trung ở khu vực phía Bắc và Tây Ấn Độ.

 Phong cách quảng cáo của coca-cola

Vào năm 2002 và 2003, Coca-cola thực hiện chiến dịch quảng cáo “dựa trên việc sử
dụng thuật ngữ địa phương”. Lấy ý tưởng từ chữ “gaana” có nghĩa là hát. Coca-cola đã
thực hiện chiến dịch quảng cáo liên quan đến âm nhạc và vũ điệu. Chiến dịch quảng cáo
đầu tiên với tên gọi “ Bombay Dreams” với sự xuất hiện của giám đốc sản xuất âm nhạc
nổi tiếng A.R.Rahman đã vô cùng thành công với nhóm khách hàng mục tiêu là những
người trẻ, doanh số bán tăng 50%. Ý tưởng quảng cáo này cũng giành được giải thưởng
Effi do Mumbai Advertising Club tổ chức.

Năm 2003, chiến dịch thứ 2 được thực hiện với tên gọi “ Chennai Dreams”. Quảng
cáo lần này, Coca mời người mẫu quảng cáo là một diễn viên trẻ tài năng và nổi tiếng ở
phía nam Ấn Độ - Vijay. Chiến dịch lần này hướng đến nhóm khách hàng mục tiêu ở
Tamil Nadu thuộc phía nam Ấn Độ. Sự thành công của chiến dịch lần này nhờ vào sự
thấu hiểu nhu cầu của thị trường mục tiêu.

Năm 2002, Coca-cola gặp rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng hình ảnh cho
nhãn hiệu sản phẩm chính Coke đối với nhóm khách hàng mục tiêu là thanh niên ở những
vùng nông thôn – India B. Slogan của chiến dịch quảng cáo lần này là ‘thanda matlab
Coca-Cola’. Mục tiêu của chiến dịch này là làm tăng trưởng nhóm hàng nước ngọt đặc
biệt là Coke. Chiến dịch này thành công và đã mang về vị trí thứ ba cho Coke trên thị
trường nông thôn tại Ấn Độ.
 Nhóm khách hàng mục tiêu thứ 2 mà Coca-cola hướng tới là thanh niên tại thành
phố - India A với tuổi từ 18-24 ở những thành phố lớn. Vào năm 2003, chiến dịch hướng
đến nhóm khách hàng này được thực hiện với thông điệp khuyến khích sự lạc quan và tự
tin ở những người trẻ tuổi, được thể hiện bởi người mẫu đại diện là 1 nam diễn viên và 1
hoa hậu thế giới 1994 đến từ Ấn Độ. Ngoài ra, Coca-cola còn kết hợp nhiều hình thức
quảng cáo khác như tờ rơi, truyền thông và những sự kiện tại địa phương. Mục tiêu chính
mà Coca-cola hướng đến là tăng mức tiêu thụ sản phẩm bình quân đầu người tại khu vực
nông thôn và mở rộng thị phần ở khu vực thành thị. Đồng thời, trong lúc này họ tung ra
một sản phẩm mới “affordability plank” đó là chai 5ruppee với hi vọng sẽ đạt được mục
tiêu đề ra.

 The ‘affordability plank’

Vào năm 2003, Coca-cola đã giảm giá bán từ 15% đến 25% trên toàn Ấn Độ nhằm
khuyến khích tiêu dùng. Đây là chiến dịch giảm giá tiếp theo chiến dịch được thực hiện ở
phía Bắc Ấn Độ đối với các sản phẩm Coke, Thums Up, Limca, Sprite và Fanta. Ở
Rajasthan, phía đông và tây Uttar Pradesh và Tamil Nadu giá chai 200ml là 5 rúp và chai
300ml là 8 rúp.

Mức tiêu thụ sản phẩm bình quân đầu người của người dân Ấn Độ rất tháp nên
Coca-cola hi vọng với chiến dịch giảm giá này sẽ làm cho mức tiêu thụ tăng lên đáng kể.
Đồng thời, Coca-cola cho ra đời sản phẩm lon mini với hi vọng mức bán lẻ sẽ tăng.

6. Nhóm sản phẩm mới

Để khuyến khích tiêu dùng nước đóng chai tại Ấn Độ, nhiều nhà sản xuất đã tham
gia kinh doanh một loại sản phẩm mới đó là nước suối. Thị trường này đạt trị giá 1000
core vào năm 2003.
Coca-cola với nhãn hiệu nước suối Kinley được giới thiệu vào năm 2000. 2 chiến
dịch quảng cáo trên truyền hình đã được duyệt. Trước năm 2002, Kinley chỉ đạt 28% thị
phần và có 15 nhà máy sản xuất. Trong đó nhà máy lớn nhất đặt tại Mumbai, Delhi, Goa
and Bangalore. Năm 2003, Kinley quyết định tăng công suất sản xuất với việc mở thêm
10-15 nhà máy. Chai nước suối mang nhãn hiệu Kinley có nhiều kích cỡ 500 ml, 1lít, 1.5
lit, 2 lit, 5 lit, 20 lit và 25 lit.
Bisleri là nhãn hiệu nước suối lớn nhất với hơn 40% thị phần. Nước suối Aquafina
của pepsi chiếm 11% thị phần . Aquafina được sản xuất ở 6 nhà máy đóng chai ở Roha,
Bangalore, Kolkata và Newdeli. Tập trung vào những thành phố lớn, những chiến dịch
quảng cáo của Pepsi Foods sử dụng cả truyền thông và hoạt động ngoài trời.
 7. Sự nỗ lực chinh phục thị trường Ấn Độ của Coca-cola
Trước năm 2002, Coca-cola sở hữu 30 nhà máy đóng chai, 10 hệ thống nhượng
quyền và chiếm 56% thị phần nước giải khát tại thị trường Ấn Độ. Mặc dù Coca-cola vô
cùng sáng tạo và nỗ lực trong các hoạt động Marketing, cùng số vốn đầu tư lên đến 840
triệu đô la để xây dựng nhà máy cũng như cơ sở hạ tầng tại Ấn Độ. Tuy nhiên, công ty
này vẫn không đạt được mục tiêu kinh doanh như mong muốn kể từ khi bước chân vào
đây năm 1993. Năm 2001, công ty thông báo lỗ 400 triệu đôla. Tổng số tiền mà Coca-
cola đã đánh mất là hơn 2000 Core tương đương 0.416 triệu đôla.
Tình hình càng trở nên tồi tệ hơn khi vào 1/2002, công ty Coca-cola tại Ấn Độ bị
chính phủ yêu cầu phải bán lại 49% cổ phần của Hindustan Coca-Cola Holding Pvt. Ltd,
công ty lớn nhất trong chuỗi văn phòng của Coca-cola tại Ấn Độ. Đây có vẻ là hành động
thắt chặt quản lý đầu tư của chính phủ sau thời gian mở cửa hội nhập từ năm 1991. Đồng
thời, một chính sách mới được ban hành vào năm 1996 đã gây ảnh hưởng đến hoạt động
đầu tư mới của các công ty trong ngành nước giải khát. Coca-cola cuối cùng đã đồng ý kí
giao ước bán 49% cổ phần cho những đối tác Ấn Độ trong vòng 2 năm. Giao ước đã
được gia hạn 1 lần, nhưng yêu cầu gia hạn lần thứ 2 (đến năm 2007) đã bị bác bỏ vào
3/2001. Coca-cola hi vọng đến năm 2007 họ sẽ có vị trí tài chính vững mạnh hơn và có
được sự trở lại thành công hơn sau khoảng thời gian bị buộc dừng hoạt động kinh doanh.
Chính phủ từ chối việc cho Coca-cola trở lại kinh doanh. Cùng thời điểm đó, những
công ty khác như Philips (of the Netherlands), Carrier (of the United States) and
Cadbury-Schweppes (of Britain) được phép mua lại hầu hết cổ phiếu đang lưu hành trên
thị trường và có thể rút khỏi danh sách các công ty tham gia thị trường chứng khoán
nhằm giúp cho những công ty Ấn Độ sở hữu hoàn toàn những công ty con. Đó là dấu
hiệu cho thấy Coca-cola bị ép phải từ bỏ.
Những nhà phân tích thị trường cho rằng chính sách của chính phủ thực sự không
hợp lý khi cho phép những nhà đầu tư địa phương có cơ hội mua lại cổ phiếu của công ty
nước ngoài với giá rẻ chẳng khác gì những tay thợ săn.
Coca-cola đã cố gắng duy trì quyền kiểm soát của mình đối với những văn phòng
tại Ấn Độ. Họ đã tham gia vào FIPB Foreign Investment Promotion Board nhằm phản
đối quyền bỏ phiếu của các cổ đông Ấn Độ mới. Một lần nữa, chính phủ yêu cầu Coca-
cola phải tuân thủ qui định luật đầu tư tại nước này. Tất cả vốn chủ sở hữu được thu hồi
vào 1996-1997 đã tạo nên quyền bỏ phiếu bắt buộc, điều đó có nghĩa là những cô đông
Ấn Độ có quyền bỏ phiếu. Chính phủ Ấn Độ đã từ chối lời yêu cầu của Coca-cola trong
việc từ bỏ không tham gia vào luật giảm đầu tư.
Mọi thứ trở nên vô cùng khó khăn đối với Coca-cola khi mà vào thời điểm đó có
một sự thay đổi đến từ FIPB. Sự thay đổi này buộc Coca-cola và những công ty nước
ngoài khác phải xây dựng mối liên hệ với quan chức nhà nước, làm cho những nổ lực
hành lang trở nên vô nghĩa.
Những doanh nhân địa phương chê trách Coca-cola trong việc cố gắng đạt được sự
chấp nhận bác bỏ luật hạn chế đầu tư của chính phủ, đặc biệt là có được quyền nâng tỷ lệ
sở hữu cồ phần trong công ty Initial Public Offering. Có người cho rằng “để được chấp
nhận kinh doanh tại Ấn Độ, Coca-cola phải chấp nhận giảm 49% cổ phần sau 5 năm.
Những công ty nước ngoài cho rằng những lời hứa của chính phủ không được thực thi
một cách đầy đủ. Tại sao những công ty này không làm gương bằng cách thực thi những
cam kết của mình trong những vấn đề cụ thể?”
Chính phủ Ấn Độ đã qui định điều khoản giảm hoạt động đầu tư xuống 49% như
là một điều kiện để Coca-cola có thể mua lại những công ty đóng chai của Ấn Độ thay vì
thực hiện đầu tư theo kiểu greenfiled như dự định ban đầu của Coca-cola. Ngược lại,
Pepsi đã vào thị trường Ấn Độ ở một thời điểm khác dưới những qui định đầu tư khác.
Hơn thế nữa, Pepsico không vướng vào luật hạn chế đầu tư bởi vì họ đã xây dựng những
nhà máy đóng chai theo kiểu greenfiled rồi.
Coca-cola đã bắt đầu chấp nhận với luật hạn chế đầu tư của chính phủ vào năm
2/2003 thông qua con đường “bán cổ phiếu riêng”. Họ đồng ý đặt 49% cổ phần từ
Hindustan CocaCola Holdings Pvt. Ltd (HCCHPL) với giá 41 triệu đôla vào công ty con
với hoạt động đóng chai - Hindustan Coca-Cola Beverages Pvt.Ltd (HCCBPL). HCCBPL
vận hành dây chuyền đóng chai dưới sự tiếp quản của các công ty đóng chai Ấn Độ trong
đó có Parle.
Hindustan Coca-Cola Beverages Pvt.Ltd (HCCBPL) được thành lập từ 49% vốn
chủ sở hữu từ HCCHPL và 10% vốn chủ sở hữu từ Hindustan Coca-Cola Beverages
(HCCB) với việc đề cao phúc lợi cho nhân viên.
8. Chiến tranh vùng vịnh lần thứ 2
Trong suốt mùa xuân năm 2003, dưới sự công kích từ phía Mỹ và Anh đối với Iraq,
một yêu cầu đã được AllIndia Anti-Imperialist forum (diễn đàn chống chủ nghĩa đế quốc)
đưa ra nhằm tẩy chay hàng hóa của Mỹ và Anh tại Ấn Độ. Sự tẩy chay này nhằm vào
Pepsi, Coca và McDonald như là một sự phản đối chống lại cuộc chiến. Những lời kêu
gọi tẩy chay hàng hóa của Mỹ và Anh được phát ra đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến Coca-
cola và Pepsi. Chỉ sau 2 tuần kể từ khi lời kêu gọi được đưa ra, doanh số bán của Coca-
cola và Pepsi bị tụt giảm đến 50%.
Thành viên của diễn đàn gồm hơn 250 nhóm phi chính phủ. Họ đã thực hiện chiến
dịch “shop-to-shop” để vận động những nhà bán lẻ không tiêu thụ hàng hóa của Mỹ và
ghé từng nhà để tuyên truyền cho khách hàng về điều tương tự. Những hàng hóa khác
nằm trong danh sách tẩy chay là kem đánh răng, xà bông, mỹ phẩm và dầu ăn. Những
nhà bán lẻ sợ dư luận sẽ phản đối kịch liệt nếu họ dự trữ hoặc tiêu thụ sản phẩm có trong
danh sách bị tẩy chay. Thay vì những sản phẩm nước ngoài danh tiếng, những người bán
lẻ được yêu cầu bán những sản phẩm nội địa. Phó giám đốc Hindustan Coca-Cola
Beverages nói rằng hành động tẩy chay hàng hóa này có thể sẽ ảnh hưởng đến nền kinh tế
của cả Ấn Độ.
9. Những bài học đắt giá
Vào năm 2002, tổng doanh số bán hàng của Coca-cola tại Ấn Độ đạt mốc 940 triệu
đôla và chiếm 50% thị phần nước giải khát. Chiến dịch cắt giảm chi phí trong 3 năm đã
mang lại những kết quả tuyệt vời, đồng thời giảm được 23% chi phí lương nhân viên. 8
dây chuyền sản xuất cũ tiếp nhận từ Thums Up đã ngừng hoạt động. Chính sách tiêu
dùng địa phương đã giảm nhập khẩu 57%. Danh tiếng của Coca-cola cũng như sự tiêu
thụ chậm chạp của sản phẩm Thums Up đã được khôi phục bằng những hoạt động quảng
cáo và xây dựng với số tiền lên đến 3.5 triệu đôla. Thị phần của Thums Up sau khi bị
tuột dốc từ 60% xuống còn 15% đã được khôi phục trở lại. Trong vòng 1 năm, Thums Up
đã trở lại với vị trí thứ 2. Coca-cola vẫn tiếp tục đấu với đối thủ số 1 của mình là Pepsico.
Tuy nhiên, thị phần của Coca-cola là 16.5% so với Pepsi là 16.5%.
So sánh với tỷ lệ tiêu thụ bình quân đầu người ở những thị trường mới nổi lớn khác,
tỷ lệ của Ấn Độ vẫn rất thấp với 8oz ( oz là đơn vị đo lường thể tích ) vào năm 2003. Con
số này ở Pakistan là 14, 89 ở Trung Quốc, 278 ở Nam Á, 147 ở brazil, 1484 ở Mexico và
1404 ở Mỹ. Và kết luận cuối cùng đó là mặc dù Coca-cola đã gặp rất nhiều khó khăn
trong việc chinh phục thị trường Ấn Độ, tuy nhiên họ đã thành công và có được một vị trí
khá vững vàng.

CÂU HỎI:
1. Môi trường chính trị tại Ấn Độ đã gây bất lợi cho cả Coca-cola và Pepsi. Những
khía cạnh cụ thể nào của môi trường chính trị đóng vai trò quan trọng? Liệu
những khía cạnh đó có cản trở việc thâm nhập thị trường hay không? Nếu không
thì những công ty phải thích nghi như thế nào đối với những chính sách chính trị
bất lợi?
2. Thời gian bước vào thị trường Ấn Độ của Coca-cola và Pepsi là khác nhau và
cũng mang lại những kết quả khác nhau cho mỗi công ty tại thị trường Ấn Độ.
Những thuận lợi và bất lợi nào từ việc gia nhập thị trường sớm và muộn?
3. Thị trường Ấn Độ rộng lớn về dân số và địa lý. Làm thế nào 2 công ty này có
thể đáp ứng những điều kiện về hàng hóa, hoạt động chiêu thị, chính sách giá
cũng như sự sắp xếp tổ chức đối với yêu cầu của 1 nước đông dân như Ấn Độ.
4. Địa phương hóa là một chính sách mà cả 2 công ty đều thực hiện thành công.
Hãy nêu ví dụ cho điều đó đối với từng công ty.
5. Một số nhà phân tích nhận định rằng Coca-cola tại Ấn Độ đã mắc những sai lầm
trong việc lên kế hoạch và quản lý trong lần trở lại Ấn Độ năm 1993. Bạn có
đồng ý hay không? Điều gì và ai chịu trách nhiệm cho lỗi lầm đó?
6. Bạn nghĩ trong 2 công ty thì công ty nào có tầm nhìn rộng hơn cũng như thành
công lâu dài hơn trên thị trường Ấn Độ?
7. Những bài học nào mà từng công ty tự rút ra từ kinh nghiệm tại thị trường Ấn
Độ khi muốn thâm nhập vào một thị trường mới nổi lớn khác tương tự như Ấn
Độ?