A vállalat

tevékenységi
rendszere
III.
Ez az anyag Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan
könyvének harmadik fejezete. A 2016/17 tanévben
a tárgyra regisztrált hallgatók a könyv átdolgozott
változatát kísérletképpen on-line változatban a tárgy
menetének megfelelő hetenkénti bontásban kapják
meg.

Ezúton mondok köszönetet a könyv létrejöttében

közreműködő számos kollégának, különösképpen
Kazainé Ónodi Annamáriának a nélkülözhetetlen
segítségért.

2016. szeptember 12.

Chikán Attila

Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
 ­ €‚€
ƒ„… ƒ
€€ƒ„





†
‡ˆ…‰€ Œ‡…‰ƒ ‡

Ž€
Š‹‚€€‰‡
‡ƒ€ƒƒ€

 








Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
174 III. A vállalat tevékenységi rendszere 1. A tevékenységi rendszer és a stratégia: az alapok 175

1. A tevékenységi rendszer
1. ésA atevékenységi
stratégia: azrendszer
alapok
és a stratégia: az alapok

A stratégia értelmezése

A formális stratégia tulajdonságai

– elemei: célok, a tevékenység keretei, programok

– fókuszpontok képzése
– jövõorientáltság
– részstratégiák

Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
176 III. A vállalat tevékenységi rendszere 1. A tevékenységi rendszer és a stratégia: az alapok 177

Bevezetés változnak a preferenciák; ezért más és más mozgásformák terem-

Vállalat akkor jön létre (az 1. fejezetben megadott vállalatdefiníció
értelmében), amikor az alapítók olyan fogyasztói igényt azonosí-
tanak, amelyről úgy vélik, hogy nyereségesen ki tudják elégíteni.
Ennek megvalósításához be kell fektetni a pénzüket – ez ad lehe-
tőséget arra, hogy létrejöjjön az igénykielégítés szervezeti kerete,
a vállalat, ahol az alapítók jogokkal és kötelezettségekkel rendel-
kező tulajdonosokká válnak. Befektetésükkel kockázatot vállalnak
– elképzelhető ugyanis, hogy a vállalat megbukik, mivel az azo-
nosított fogyasztói igényt mások jobban (olcsóbban, gyorsabban,
jobb minőségben) tudják kielégíteni. Ahhoz tehát, hogy vállala-
tunk fennmaradjon a piaci viszonyok között, nem elég az, hogy ki
tudja elégíteni a fogyasztók bizonyos igényeit – arra van szükség,
hogy másoknál jobban tudja kielégíteni, azaz versenyképes legyen.
A vállalat akkor lehet tartósan versenyképes, ha a társadalmi nor-
mák betartásával úgy tud megoldásokat kínálni a fogyasztók
igényeinek kielégítésére, hogy azok hajlandók legyenek ezekért
a versenytársaknál nagyobb jövedelmezőséghez vezető árat fizetni.
A versenyképesség megvalósításának kerete a vállalat stratégiája.
tődnek a különböző célok közötti kompromisszumkeresés számá-
ra. Ami „rendet” teremt a célok és eszközök kusza rendszerében,
az a vállalati stratégia. (A főbb fogalmak sematikus kapcsolatát
lásd az 1. ábrán.)
A vállalati stratégia arra ad választ, hogyan valósítsa meg alapvető
célját a vállalat. Ne feledjük: a vállalkozást és a vállalatot az alap-
vető céllal definiáltuk – tehát ebben (az alapvető célban) minden
vállalat azonos. Az azonban, hogy ezt milyen módon kívánja el-
érni, már vállalatonként különbözik: eltérő a vállalatok küldetése,
célja, eszközrendszere – a vállalati stratégia feladata az, hogy rá
támaszkodva a vállalat hatékonyan tevékenykedhessen az alapvető
cél érdekében.
Alapvető Stratégia
cél

1.1. A vállalati működés stratégiai alapjai

Küldetés
F
A stratégia szó eredeti ógörög értelmében hadművészetet jelent, e
amit a sztratégoszok műveltek, és ami abból állt, hogy a hadviselés l
közben szerzett tapasztalataik alapján meghatározták haderejük t
jelenlegi és jövendő helyzetét, az ellenfelek várható akcióit, s ezek é
F Tartós távlati t
tükrében döntöttek saját magatartásukról. e célok e
l l Működési elvek,
t e szabályok
é k
t
1.1.1. A stratégia szerepe és tartalma e Közvetlen +
l irányítási célok
Az I. fejezetben felvázoltuk a vállalat célrendszerét. Hangsúlyoz- e E
k s
tuk, hogy a vállalat tényleges működését az érintettek céljai, tö- z
rekvései határozzák meg: a belső érintettek főként a vállalat célja- k Tevékenységek
it, a külsők pedig a célok elérésének feltételrendszerét határozzák ö
Operatív z
meg, illetve befolyásolják. Bemutattuk, hogy bonyolult célrend- működési célok ö
szerről van szó, amelyben a célok és eszközök egymással össze- k
kapcsolódva, egymásba átmenve jelennek meg.

Bármely vállalati feladat csakis e célrendszer egészében értelmez-

hető. A különböző szinteken értelmezhető célok és az elérésükhöz
szükséges eszközök minden vállalatnál állandó változásban van-
nak: megváltozik a célok hierarchiája; többféle, egymással gyakran
konfliktusba kerülő cél is megjelenik a hierarchia azonos szintjén; 1. ÁBRA. A stratégia tényezői

Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
178 III. A vállalat tevékenységi rendszere
Vállalati stratégia: A stratégia fogalmát sokféleképpen értelmezik (egy klasszikus mű
a vállalati működés a vitáról Quinn–Mintzberg–James, 1988). Mi a stratégia normatív
vezérfonala, a vállala- (előíró) felfogását követjük a könyvben, mely szerint a stratégia
ti célokat és elérésük a vállalati tevékenységet irányító előzetes állítások rendszere, ame-
lehetséges módjait fo- lyek előírják, hogyan kell működnie és viselkednie a vállalatnak –
galmazza meg a vállalat ekkor a stratégiát a tevékenységeket irányító normatív felfogásban
helyzetének értékelése és
a környezet előrejelzése
értelmezzük. Gyakorta úgy értelmezik azonban a stratégiát, mint
alapján. a tényleges stratégiai döntések utólagos eredményeinek sorozatát,
amely megfigyeléssel ismerhető meg. Ebben az esetben a stratégiát
leíró felfogásban használjuk.
Mindkét értelmezésnek megvan a létjogosultsága, könyvünkben
azonban a tudatos, aktív, normatívan megfogalmazott stratégia
tárgyalására helyezzük a hangsúlyt. Ez a megközelítés jól össz-
hangba hozható könyvünk azon általános szemléletével, amely
a vállalati működés érintettjei közül a felsővezetőt helyezi a kö-
zéppontba
1.1.2. A formális stratégia
Az általunk tárgyalt stratégia működési vezérfonal, az egyes tevé-
kenységeket összehangoló elv- és szabályrendszer, amelynek ele-
mei – a célok és eszközök is – gyakorta változhatnak. Mitől lesz
ez mégis tudatosan formálódó egész, amely változásai közepette
is irányítja a vállalat működését, pályáját? Quinn (1980) négy fő
Formális stratégia: tulajdonságát adja meg a hatékony formális stratégiának:
a vállalati stratégia
tudatosan kialakított, 1. Mindenképp tartalmaznia kell négy, egymással szoros kapcso-
meghatározott körben latban kialakított összetevőt:
közreadott normatív
megfogalmazása. – Meg kell fogalmaznia a legfőbb célokat és változtatásuk szabá-
lyait. A küldetést folyamatosan felül kell vizsgálni, s a külső és
belső feltételek alakulásával kapcsolatban esetenként változtatni
kell. Ebből lebontva változhatnak a célhierarchia alacsonyabb
szinten lévő elemei.
– A stratégiának iránymutatónak kell lennie arra nézve, hogy mi-
kor, hogyan változnak ezek a célok. (Ha például a küldetésben
megváltozik a megcélzott főbb fogyasztók köre, tudnunk kell,
hogy ebből mi következik a marketingcélokra vagy egy-egy rek-
lámkampányra vonatkozólag.)
– Elő kell írnia a tevékenységek kereteit, illetve a megváltozta-
tásukra irányuló szabályokat (gondoljunk például a szervezeti
egységek közötti együttműködés szabályaira).
– Meg kell adnia azokat a fő programokat, cselekvési sorozatokat,
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
1. A tevékenységi rendszer és a stratégia: az alapok 179
amelyekkel az adott keretek között a célokat elérjük – azaz el
kell jutnia a konkrétságnak arra a szintjére, amely a mindenna-
pi cselekvés számára is vezérfonalat jelenthet (például stratégiai
szövetség kiépítése egy konkrét szállítóval, vagy a fejlesztendő
technológiák, termékek kiválasztása).
2. A stratégiakészítés időszakára nézve kulcsfontosságú célokat és
feladatokat foglalja össze, azaz fókuszokat képez. Nem kísérli meg
átfogni a vállalat egész tevékenységét, nem ad mindenre kiterje-
dő iránymutatást – arról szól, hogy az adott időszakban a vállalat
küldetése hogyan konkretizálható, hogyan fordítható le hatékony
működésre. Ennek megfelelően:
– Kiemeli a legfontosabbakat az adott időszakban a vállalat elé ki-
tűzhető célok közül, és azonosítja azokat a kritériumokat, ame-
lyek a stratégiában megfogalmazott célokat konkretizálják.
– Megfogalmazza, hogy mely fogyasztók vagy fogyasztói csopor-
tok (s ennek megfelelően mely értékláncok, illetve ellátási lán-
cok) a kiemelt jelentőségűek a vállalat számára.
–
Megfogalmazza, hogy milyen lényegi képességekre alapozva
akar tartós versenyképességet létrehozni az egyes releváns pi-
acokon. Körvonalazza, hogy milyen belső szervezeti/működési
változtatásokat kell végrehajtani ahhoz, hogy a lényegi képessé-
gek érvényesülni tudjanak.
– Meghatározza, hogy milyen partnerkapcsolatokat alakít ki, illet-
ve kiket tekint stratégiai szövetségesnek.
3. A stratégia mindig jövőorientált, így szükségképpen mindig bi-
zonytalansággal számol. A jövőorientáció azt igényli, hogy legyen
valamilyen jövőképünk és szcenáriónk, célszerűen több változat-
ban. A stratégia használhatósága nagymértékben annak függvé-
nye, hogy mennyire vagyunk képesek a külső környezet és a belső
változások előrejelzésére, s erre építve a proaktív alkalmazkodásra.
A stratégia jellegét döntően meghatározza, hogy mennyiben épít
a vállalat a jelenlegi képességeire, s mennyiben a leendő (várható)
helyzetekre, az ehhez igazított, fejlesztett képességekre. A napja-
inkban sokat (és jogosan) emlegetett felgyorsult változások között
is használhatók a múlt tapasztalatai, s az átfogó szakmai és elmé-
leti ismeretek. Ezek alapján nemcsak a folyamatos változások kö-
vetkezményeinek kezelésére kell és lehet felkészülni, hanem arra
is, hogy képesek legyünk reagálni a folyamatok „töréspontjaira”, Részstratégia: a vál-
azokra a helyzetekre, eseményekre, amelyek nem előrejelezhetők. lalati működés megha-
tározott részterületeire
4. Végül, de nem utolsósorban a stratégia részstratégiákból áll, vonatkozó, önállóan is
amelyek hierarchikus és dinamikus struktúrákban kapcsolódnak stratégiajellegű állítások
egymáshoz. rendszere.
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
180 III. A vállalat tevékenységi rendszere
Könyvünk szempontjából a részstratégiák két típusának van ki-
tüntetett szerepe: a stratégiai üzleti egységek, illetve a tevékeny-
ségi funkciók szerinti részstratégiáknak. Az előbbiekről a IV. feje-
zetben szólunk részletesebben, a funkcionális stratégiák alapjait
pedig az egyes funkciókkal foglalkozó alfejezetekben tárgyaljuk.
A részstratégiák kifejezik az egyes részterületek sajátos célját és
eszközeit, de mindenkor az összvállalati stratégiáknak alárendel-
ve kell megfogalmazódniuk. Ebből következőleg az összvállalati
stratégia orientációt ad a vállalat erőforrásainak elosztásához,
s keretet nyújt az alsóbb szintű döntések számára.
Stratégiája természetesen nemcsak egy vállalatnak lehet, hanem
bármilyen szervezetnek (ez a szervezet definíciójából követke-
zik: emberi együttműködés valamilyen cél elérése érdekében).
Ami megkülönbözteti az egyes szervezetek stratégiájának tar-
talmát, az a célhierarchia csúcsától, az alapvető céltól függ.
Az alapvető cél határozza meg, hogy milyen típusú tevékeny-
ségek mennek végbe a szervezetben – nyilvánvalóan más az em-
berek gyógyítására szerveződő kórház tevékenységi struktúrája,
mint a fogyasztók nyereséges kielégítésére létrejövő vállalaté.
A tevékenységi struktúra ismerete nélkül a szervezet stratégiá-
ja nehezen érthető meg. Mielőtt részleteznénk, hogyan érheti el
alapvető célját egy vállalat, milyen stratégia, stratégiák alkalmaz-
hatók, meg kell néznünk milyen tevékenységeket kell elvégezni,
milyen funkciókat kell megvalósítani ahhoz, hogy vállalati mű-
ködésről beszélhessünk.
1.2. A
 külső és belső tevékenységek
integrációja
A versenyképesség eléréséhez a vállalatnak úgy kell beilleszked-
nie a társadalmi munkamegosztásba, hogy belső viszonyai és
külső kapcsolatai a környezeti kihívásokhoz a lehető legjobban
tudjanak alkalmazkodni. A fogyasztói igény kielégítéséhez –
mint (a II. fejezet 3. ábráján) láttuk – többféle szervezeti felállás-
ban is el lehet jutni; a vállalat a tranzakciós költségek mérlegelése
útján jut el annak eldöntéséhez, hogy az igénykielégítéshez szük-
séges tevékenységek közül melyeket végezzen maga, s melyek
elvégzését bízza külső partnerre. Az erre vonatkozó döntések
természetesen időről időre változnak, s ezzel változnak a válla-
lat határai is. Mind a fogyasztónak, mind a vállalatnak érdeke,
hogy az igénykielégítés teljes folyamata minél inkább zökkenő-
mentesen menjen végbe: ennek egyebek mel-lett fontos feltétele,
hogy a folyamatok a vállalat határain is simán lépjenek át – azaz
a külső és belső integráció igénye a folyamatszemlélet jegyében
összekapcsolódik.
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
1. A tevékenységi rendszer és a stratégia: az alapok 181
Azokat a tevékenységeket, amelyeket a vállalat maga akar elvé-
gezni, el kell helyezni a szervezetben: ki kell alakítani a megfelelő
munkamegosztást és az ehhez kapcsolódó koordinációt. A válla-
laton belüli munkamegosztás kifejeződési formája a funkcionális
struktúra.
A vállalati funkciók a munkamegosztásban létrejövő tevé- Vállalati funkciók:
kenységcsoportok, amelyek azonos vagy közelálló feladatokat amunkamegosztásban
látnak el az alapvető cél megvalósításában. Hat ilyen funkciót létrejövő tevékenység-
tárgyalunk a könyvben, ezek a marketing, az innováció, az em- csoportok, amelyek
berierőforrás-menedzs-ment, az információ- és tudásmenedzs- azonos vagy közelálló
ment, az értékteremtő folyamatok (logisztika/termelés/szolgálta- szerepet töltenek be
az alapvető cél megvaló-
tás) menedzsmentje és pénzügy. A folyamatok az egyes funkciók
sításában.
együttmûködésével mennek végbe: egy-egy folyamatban többféle
funkció kapcsolódik össze de a legtöbb folyamat esetén azonosít-
ható egy vagy két, annak karaktert adó, meghatározó tevékenység
(funkció), amelynek menedzsmentje felelőssé tehető a folyamat
egészének lebonyolításáért.
A végső fogyasztó igénykielégítési folyamatában a szakirodalom
a vállalatokon belüli tevékenységek összekapcsolódását rendsze-
rint értékláncnak nevezi, míg az egymással kapcsolatban álló Értéklánc: a vállalati
vállalatok sorozatát ellátási láncként fogalmazza meg. tevékenységek értékal-
kotó összekapcsolódása.
Folyamatszemléletű vállalatvezetés
Ellátási lánc: a gazda-
A menedzsment korszerű felfogása igen nagy hangsúlyt helyez sági tevékenységek verti-
arra, hogy – végső soron a befektetett tőke minél gyorsabb meg- kálisan összekapcsolódó,
vállalati határokon
térülése érdekében – a vállalati tevékenységek minél simábban,
átívelő, adott fogyasztói
zökkenőmentesebben, folyamatszemléletben kapcsolódjanak ös�- igény kielégítését célzó
sze. A tapasztalatok szerint ennek fő megvalósítási módja az, ha sorozata.
a tevékenységeket elsődlegesen nem funkciók szerint kapcsolják
össze, hanem folyamatszemléletben, s a menedzsment biztosítja
ezen folyamatok minél zavartalanabb lebonyolítását.
Egy vállalatban nagyon sokféle folyamat értelmezhető, az anyag-
mozgatástól a dolgozók képzésén át a rendelés feldolgozásáig.
Ezeknek a lebonyolítására a vállalatoknak rendszerint részletes
protokolljuk van, amelyek előírják az egyes résztvevők feladatait
is. Ezt a sokféle folyamatot felsővezetői, stratégiai szempontból ér-
demes öt csoportba sorolni:
– Fogyasztóorientációs folyamatok – ezekre támaszkodva fordul
a vállalat tevékenysége azokba az irányokba, amelyeket a fo-
gyasztói igények meghatároznak.
– Értékteremtő folyamatok, amelyek megvalósítják a vállalat erő-
forrásokhoz jutását, ezek kezelését és fogyasztói értékké való
konvertálását.
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
 182 III. A vállalat tevékenységi rendszere 1. A tevékenységi rendszer és a stratégia: az alapok 183

– Tudásfolyamatok, amelyek a vállalat belső érintettjeinek infor- összekapcsolódva végbemenő szellemi és anyagi folyamatok út-
mációval való ellátását, az információ felhasználható tudássá ján történik meg. A tudásfolyamatokban, szellemi folyamatokban
alakítását, s a vállalatnál dolgozó emberek szükséges tudásának az emberi jelenlét
Chikan_2008_3-1-fej_.qxd
Chikan_2008_3-1-fej_.qxd megelőzi
2008.09.07.
2008.09.07. a tudás
10:30
10:30
Page
Pageés 184
az információ megjelené-
184
alkalmazását segítik elő. sét és kezelését. Az anyagi folyamatokban (termelés, szolgáltatás,
logisztika) ilyen szétválasztó prioritás nem adható meg. Az egész
– Pénzügyi folyamatok, amelyeknek az önálló és az egyéb folya- láncot lezárja a pénzügy, amely a befektetéssel elindítja, a profit
Chikan_2008_3-1-fej_.qxd 2008.09.07. 10:30 Page 183
matokkal összekapcsolható pénzügyi műveleteknek a vállalatok realizálásával pedig lezárja a fogyasztóiigény-kielégítést, és átfo-
nyereséges működéséhez vezető kezelését kell megvalósítania. góan integrálja az értékláncot.
184 III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
184 III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE

– Koordinációs folyamatok, amelyeknek feladata a fent jelzett

négy folyamat összekapcsolása a vállalatok küldetésének meg-

1. A tevékenységi rendszervalósítása érdekében.
és a stratégia: az alapok 183 

  
 
 
   „

  
 
 
   „





  
     …
  
     …
†
†

 ‚ƒ
     ‡
   ‚ƒ
     ‡
   

   
ˆ
  
  ˆ
       
    

„
 „
…
 
   € ­ …
         € ­ †
          †

     
    ‡

  
   ­ 

 ‡
  ­ 

 ˆ
ˆ



    
 
     
 


3.
2. ÁBRA.
ÁBRA. AzAz értékláncPorter
értéklánc Porter felfogásában
felfogásában
2. ÁBRA. Az értéklánc Porter felfogásában
1. ÁBRA.
2. ÁBRA. A A
vállalatok funkcionális
vállalatok ésésfolyamatszemléltetõ
funkcionális folyamatszemléltetőalapstruktúráinak
alapstruktúráinakkapcsolata
kapcsolata Forrás:
F Porter,
ORRÁS: Porter, M. 1985
M. 1985
FORRÁS: Porter, M. 1985

Az 1. ábra azt illusztrálja, hogyan kapcsolható össze a vállala-

tok funkcionális és folyamatrendszerû strukturálása. Az ábrán

Az 2. ábra
összefüggõ vonallal jelöltük azt illusztrálja,
az egyes hogyanvezérlõ,
folyamatokat kapcsolható össze a vállalatok   

 



funkcionális
játszó és folyamatrendszerű strukturálása. Az ábrán ös�-



azokban domináns szerepet funkciókat, hangsúlyozva,   







  




szefüggő vonallal jelöltük az egyes
hogy valamennyi folyamatban jelen vannak minden funkció ele- folyamatokat vezérlő, azokban 


domináns szerepet játszó funkciókat,
mei. A logisztikai, a termelési, a szolgáltatási funkciót egy feje- hangsúlyozva, hogy vala-  
 
  ­
mennyi folyamatban jelen vannak
zetben tárgyaljuk, mivel egy rendkívül fontos közös jellemzõ, azminden funkció elemei. A koor-  
  ­

  
dinációs folyamat – könyvünk felfogása
erõforrások anyagi mivoltának kezelése összeköti õket. A koor- szerint – maga a stratégiai €
€
management,
dinációs folyamat – könyvünk amely
felfogása valamennyi
szerint – maga funkciót
a straté- átfogóan irányítja.
giai management, amely valamennyi funkciót átfogóan irányítja. 3. ÁBRA. Az értéklánc a könyv felfogásában
Porter (1985) végezte el először értékláncszemléletben a vállala- 4.
3.ÁBRA. Azértéklánc
ÁBRA. Az értéklánca akönyv
könyvfelfogásában
felfogásában
A könyvben a tárgyalás egyszerûsítése céljából a funkcionális
ti tevékenységek felbontását, ami lényegében a vállalaton belüli
felosztás logikája szerint haladunk, de ahol szükséges, külön Megjegyezzük,
munkamegosztás leírása, a 3. ábrán látható módon. Mi némi-
utalunk a folyamatszerûség jelentõségére. Megjegyezzük, hogy
hogy további,
további, más
más és
és más
más elemzési
elemzési célra
célra eltérõ
eltérõ
leg más megközelítést alkalmazunk. (4 ábra) A vállalati funk- módokon
A könyv felfogása szerinti értékláncis
módokon lehet
lehet alkalmazni
isvalamennyi eleméreaz
alkalmazni értéklánc-koncepciót.
igaz,
az hogy
értéklánc-koncepciót.
Porter (1985) végezte elciók közül
elõször a marketing van a legközvetlenebb
értékláncszemléletben a vállala- kapcsolatban a miközben egy meghatározott funkciót (tevékenységi kört) valósít
A
fogyasztóval, megismeri és befolyásolja
ti tevékenységek felbontását, ami lényegében a vállalaton belüli igényeit. Az innováció A könyv
könyv felfogása
meg, a maga sajátos szempontjai felfogása szerinti
szerint integrálja
értéklánc
szerinti is
értéklánc valamennyi
valamennyi elemére
a vállalatot, elemére igaz,
igaz,
hogy miközben egy sajátos funkciót (tevékenységi
(tevékenységi kört)
kört) valósít
ezen igények változására épít
munkamegosztás leírása, a 2. ábrán látható módon. Mi némi- – ennek jegyében alapoz meg hiszen a funkció megvalósulása az egész vállalat
hogy miközben érdekeit
egy sajátos szolgálja:
funkciót valósít
változásokat a vállalati folyamatokban. A fogyasztó számára meg,
meg, a a maga
maga sajátos
sajátos szempontjai
szempontjai szerint
szerint integrálja
integrálja is
is aa vállala-
vállala-
leg más megközelítést alkalmazunk. A vállalati funkciók közül tot, hiszen a funkció megvalósulása az egész vállalat érdekeit
értéket jelentő termék/szolgáltatás létrehozása a párhuzamosan, – a marketing a fogyasztó és a piac szempontjai szerint;
tot, hiszen a funkció megvalósulása az egész vállalat érdekeit
a marketing van a legközvetlenebb a fogyasztóval, megismeri szolgálja:
és befolyásolja igényeit. Az innováció ezen igények változására szolgálja:
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. –– aa pedig a
a befektetéstõl
pedigChikán a
a megtérülésig
Attila (2016)
befektetéstõl az
az értéklánc
Vállalatgazdaságtan,
megtérülésig VTOA,folyama-
értéklánc Budapest.
folyama-
épít – ennek jegyében alapoz meg változásokat a vállalati folya-
tainak
tainak pénzbeni kifejezésével marketing a fogyasztó és
pénzbeni kifejezésével marketing a fogyasztó és aa
matokban. A fogyasztó számára értéket jelentõ termék/szolgálta-
piac szempontjai szerint;
184 III. A vállalat tevékenységi rendszere 1.
1. A tevékenységi rendszer
A tevékenységi rendszerés
ésaastratégia:
stratégia:azazalapok
alapok 185
185

– az innováció az alkalmazkodás, megújulás, fejlesztés szempont-

jából;
 
– az emberierőforrás-menedzsment az emberi jelenlét nélkülöz-
hetetlensége okán;
4. ÁBRA. Az ellátási lánc mint értékláncok
6. ÁBRA. Az ellátásiösszekapcsolódó sorozata
lánc mint értékláncok összekapcsolódó sorozata
– az információ és a tudás menedzsmentje a tevékenységek szelle-
mi tartalmára fókuszálva; – az információ és a tudás menedzsmentje a tevékenységek
szellemi Ez
a vállalat. tartalmára fókuszálva; csak nagyvonalúan, a fő té-
a séma természtesen
– az értékteremtő folyamatok menedzsmentje a fogyasztói érték nyezőkre szorítkozva írja
– az értékteremtõ folyamatok le a vállalati és piaci folyamatokat,
menedzsmentje a fogyasztói két
ér-
létrehozásának fizikai megvalósítását átfogva; dologra is alkalmas azonban: egyrészt összekapcsolja
ték létrehozásának fizikai megvalósítását átfogva; a mikroöko-
nómia alapmodelljét (termelés – fogyasztó – tranzakció) a válla-
– a pénzügy.
– a pénzügy pedig a befektetéstől a megtérülésig az értéklánc fo- latgazdaságtan alapmodelljével (kettős értékteremtés), másrészt
lyamatainak pénzbeni kifejezésével. keretbe
A 4. ábrahelyezi az utóbbi modell
azt illusztrálja, hogyanrészletes
áll összekifejtését.
az értékláncok soro-
zatából az ellátási lánc – ennek részletes kifejtését lásd a III.6.
A 5. ábra összekapcsolja a vállalati értékláncot a piaci folyamatok- A 6. ábra azt illusztrálja, hogyan áll össze az értékláncok soroza-
fejezetben.
kal. Azt látjuk, hogy az értéklánc működésének eredményeként tából az ellátási lánc – ennek részletes kifejtését lásd a III. 6. feje-
a vállalat előállít egy olyan termékszolgáltatás-csomagot, „megol- Azt, hogy a vállalat ténylegesen hogyan kívánja megvalósítani
zetben.
dást”, amelyről úgy véli, hogy alkalmas a fogyasztók egy csoportjának tevékenységi funkcióit és fenntartani, fejleszteni külsõ kapcso-
igénykielégítésére. Ez a megoldás kínálatként jelenik meg a piacon, latait,hogy
Azt, a vállalati stratégia
a vállalat foglalja
ténylegesen össze.
hogyan Mielõtt
kívánja az egyes funk-
megvalósítani te-
ezzel találkozik tényleges fogyasztói igény esetén a kereslet, s így vékenységi funkcióit
ciók részletes és fenntartani,
tárgyalását elkezdjük,fejleszteni
célszerû külső kapcsolatait,
a stratégia szere-
megy végbe a piaci tranzakció. A tranzakció következtében a vál- apét
vállalati stratégia foglalja össze. Ennek részleteivel a IV. fejezet-
áttekinteni.
lalat bevételhez jut, amelyből levonva a megoldás létrehozásának ben foglalkozunk – előtte áttekintjük a vállalati funkciókat.
költségeit, nyereséget realizálhat. A kettős értékteremtés tehát
megvalósult: kielégült a fogyasztói igény és nyereséghez jutott
1.2. A vállalati mûködés stratégiai alapjai
PIAC
Összefoglalás
A stratégia szó eredeti ógörög értelmében hadmûvészetet je-
lent, amit a sztratégoszok mûveltek, és ami abból állt, hogy a
hadviselés közben szerzett tapasztalataik alapján meghatároz-
ták haderejük jelenlegi és jövendõ helyzetét, az ellenfelek vár-
A vállalat igénykielégítési képességét és a befektetett tőke megté-

Fogyasztói igény
MEGOLDÁS

Emberi Tudás ható akcióit, s ezek tükrében döntöttek saját magatartásukról.

Tranzakció

rülését egyaránt javítja a vállalaton belüli tevékenységek és a külső

Marketing
Innováció

Kereslet
Pénzügy

erőforrás információ
Kínálat

Ugyanakkor a hadmûvészet, mint minden mûvészet,

kapcsolatok integrált lebonyolítása. Ez az értéklánc ésnem jelen-
az ellátási
Nyereség
Termelés, szolgáltatás, lánc összekapcsolását igényli, az erre épülő fogalmi rendszerazada
tett sem mindennapi rutint, sem tudományt (amelyekben
logisztika közös, hogy
keretet az objektív
a vállalati ismeretek
tevékenységek és döntések túlsúlya kívána-
tárgyalásához.
tos a szubjektív szempontokkal szemben). Abban különbözik a
hadmûvészeti
A értelemben
vállalati célok és működési vettfeltételek
stratégiabonyolult
a hadtudománytól, hogy
rendszert alkot-
a stratégiában
nak. az intuitív elemeknek
Ebben a rendszerben a stratégia isarra
fontos szerepük
ad választ, van. va-
hogyan
lósítsa meg alapvető célját a vállalat. Normatív megközelítésben
olyan előzetes állítások rendszerének tekinthető, amelyek előírják,
Költség
1.2.1. viselkedjen
hogyan A stratégia szerepe
a vállalat, és tartalma
de értelmezhető leíró módon is, mint

= a tényleges stratégiai döntések utólagos eredményeinek sorozata.

Mindenképpen
Az I. fejezetbenafelvázoltuk
főbb célokat, a
vállalati működés
tevékenység kereteit,
vezérfonala.
a vállalat
ezek
Tartalmazza
célrendszerét. a leg-
Hangsúlyoz-
változtatásának
tuk, hogy a vállalat tényleges mûködését az érintettek céljai, tö- szabá-
Bevétel lyait és azokat a fő tevékenységeket, amelyekkel a mindenkor
rekvései határozzák meg: a belsõ érintettek fõként a vállalat
adott (változó) feltételek között a célokat elérhetjük. További
céljait, a külsõk pedig a célok elérésének feltételrendszerét fontos
ha-
tulajdonságai: néhány fő alapelv és akció köré épül (tehát
tározzák meg, illetve befolyásolják. Bemutattuk, hogy bonyolult
fókusza
5. ÁBRA. A kettős értékteremtés, az értéklánc és a piac van); jövőorientált, így bizonytalansággal kell számolnia; többdi-
célrendszerrõl van szó, amelyben a célok és eszközök egymás-
Buzder Lantos Gábor kéziratának felhasználásával menziós és hierarchikusan is rendezhető részstratégiákból áll.
sal összekapcsolódva, egymásba átmenve jelennek meg.
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
186 III. A vállalat tevékenységi rendszere 1. Üzleti vállalkozás – vállalat  187

Fogalmak
vállalati funkciók vállalati stratégia
értéklánc ellátási lánc
formális stratégia részstratégia
Ellenőrző kérdések
1. Adja meg a vállalati funkció definícióját! Nevezze meg a hat fő
funkciót! Mi a kapcsolat a vállalaton belüli folyamatok és a fent
megnevezett funkciók között?
2. Hasonlítsa össze az értéklánc és az ellátási lánc fogalmát!
3. Mit értünk folyamatszemléletű vállalatvezetés alatt?
4. F elsővezetői, stratégiai nézőpontból a vállalaton belüli folya-
matok milyen öt csoportba sorolhatók?
5. Mi a stratégia és az alapvető cél kapcsolata?
6. M iért felel meg a stratégia normatív felfogása a vállalati műkö-
dés felsővezetői megközelítésének?
7. M elyek a formális stratégia négy fő tulajdonsága Quinn szerint?
8. Mit kell a formális stratégiában szerepeltetni?
9. M it értünk az alatt, hogy a formális stratégiában fókuszponto-
kat kell képezni?
10. Mik a stratégia és a bizonytalanság közötti kapcsolat főbb
jellemzői?
11. Nevezze meg a vállalati részstratégiák két fő típusát!
6. É
 rtelmezze a stratégia leíró és normatív felfogása közötti kap-
csolatot!
7. É
 rtelmezze a stratégiát, mint a vállalati tevékenységet irányító
előzetes állítások rendszerét, és mint a vállalat utólagos ered-
ményeinek sorozata, amely megfigyeléssel ismerhető meg!
Miért jutunk így különböző stratégiai értelmezéshez? Melyik
szolgálja jobban a felelős vállalatirányítás elvét?
8. F ogalmazza meg a vállalati stratégia lényegét a tulajdonos,
9. M
a menedzser és a munkavállaló szempontjából!
 ondjon példákat arra, hogyan lehet súlypontozni, fókuszokat
teremteni a stratégiaalkotásban!
10. Fejtse ki a véleményét arra vonatkozólag, hogy lehet-e gyor-
san változó környezeti feltételek mellett vállalati stratégiáról
beszélni!
11. Mutassa be egy konkrét vállalat formális stratégiáját! Külön
emelje ki a különböző részstratégiákat!
12. Miért lehet stratégiája nemcsak egy vállalatnak, hanem bármi-
lyen szervezetnek? Hozzon példákat rá, mutassa be egy-egy
szervezet stratégiáját!

Feladatok
1. V  álasszon ki egy vállalatot! Mutassa be a vállalat értéklán-
cát és egy olyan ellátási láncot, amelybe a vállalat bekap-
csolódott!
2. K onkrét példákon keresztül mutassa be a vállalati funkciók és
folyamatok lehetséges kapcsolódását!
3. Mutassa be a vállalatok funkcionális és folyamatrendszerű alap-
struktúráinak kapcsolati ábráját táblázatos formában! Soroljon
fel érveket arra, hogy az értéklánc az egyes funkciók megvaló-
sítása során integrálja a vállalatot, vagyis bizonyítsa be hat kü-
lönböző módon, hogy a funkció megvalósulása az egész vállalat
érdekét szolgálja!
4. V esse össze M. Porter és a tankönyv értéklánc felfogását!
5. A vállalati határ változásának két ellentétes folyamatát, tehát
a bővülést és a szűkülést értelmezze az értéklánc illetve az el-
látása lánc fogalmak felhasználásával! Értelmezését napjaink
gazdasági példáival tegye szemléletessé!

Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.