03 Fejezet-5

A vállalat
tevékenységi
rendszere
III.
Ez az anyag Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan
könyvének harmadik fejezete. A 2016/17 tanévben
a tárgyra regisztrált hallgatók a könyv átdolgozott
változatát kísérletképpen on-line változatban a tárgy
menetének megfelelő hetenkénti bontásban kapják
meg.
Ezúton mondok köszönetet a könyv létrejöttében

közreműködő számos kollégának, különösképpen
Kazainé Ónodi Annamáriának a nélkülözhetetlen
segítségért.
2016. szeptember 12.
Chikán Attila
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
318 III. A vállalat tevékenységi rendszere 5. Az információ és a tudás menedzsmentje 319
5. Az információ és a tudás
5. Azmenedzsmentje
információ és a tudás
menedzsmentje

Ember szerepe a digitalizált világban Bevezetés

A globális gazdaság 33 százalékát már érintette a digitalizálás. Mi több, a vállalatvezetők 86 százaléka A tudásmenedzsment az üzleti gazdaságban legújabb és leggyor-
arra számít, hogy a technológiai változás gyorsan vagy korábban sosem látott mértékben fog megvaló- sabban fejlődő önálló területei közé tartozik. Az információs tech-
sulni az elkövetkező 3 évben – derül ki az Accenture „Technology Vision 2016” jelentéséből. A jelentés
kiemeli, hogy a munkavállalók gyakran úgy érzik, túlterheltek a technológiai változások léptéke mi-
nológia (IT) által nyújtott lehetőségeket felismerve az üzleti világ
att: „digitális kulturális sokkot” tapasztalnak, miközben erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy hamar túllépett azon, hogy az IT-t egyszerű eszközként fogja fel.
versenyben maradjanak. A vállalatok azonban elfogadhatnak egy „people first”, azaz emberközpontú A vállalati alkalmazások igényeihez igazodva az IT támogatásá-
megközelítést, amely lehetővé teszi számukra, hogy olyan új üzleti modelleket hozzanak létre, amelyek val soha nem látott magaslatokra emelkedhetett a pszichológia és
elősegítik a digitális átalakulást. „Ezeken belül öt technológiai trendet azonosítottunk, amelyek elenged- szociológia üzleti alkalmazása: az emberi tudás megszerzését és
hetetlennek tűnnek a digitális siker érdekében” – mondta Paul Daugherty, az Accenture technológiai alkalmazását egyre nagyobb figyelem övezi. A tudásmenedzsment
vezetője. integrálja az információtechnológia adta lehetőségeket az üzleti
folyamatok irányításának, valamint az emberi erőforrás kezelésé-
1, Intelligens automatizálás. A vezető vállalatok automatizálnak a mesterséges intelligencia (AI), roboti- nek legújabb trendjeivel, és a vállalati működés kulcsfontosságú
ka, valamint a kiterjesztett valóság (AR) segítségével –, hogy alapvetően megváltozzon annak a módja, területévé teszi.
ahogyan a vállalkozást üzemeltetik, és hogy egy új, hatékonyabb kapcsolat alakuljon ki az emberek és
gépek között.
2, Gyorsan alkalmazkodó munkaerő. A munkaerő átalakítását lehetővé tevő technológiák segítségével

a vezető vállalatok rendkívül alkalmazkodó és változásra kész környezeteket fognak létrehozni, amelyek 5.1. A tudás fogalma
képesek megfelelni a mai, dinamikusan változó digitális igényeknek. A gyorsan reagáló munkaerő által
kínált versenyelőny nyilvánvaló: a válaszadók szerint a „speciális feladatokhoz szükséges komoly szak- Napjaink egyik legfőbb jellemvonása a tudás szerepének erőteljes
tudás” csak az ötödik legfontosabb jellemző, amelyre az alkalmazottaknak szükségük van ahhoz, hogy előtérbe kerülése. Ennek jegyében szoktak tudás alapú társadalom-
jól teljesítsenek egy digitális munkakörnyezetben. Más tulajdonságok, mint a „gyors tanulás képessége” ról, tudás alapú gazdaságról beszélni. Ezek a megnevezések indo-
vagy a „sebességváltás képessége” előbb végeztek. koltak: a társadalom fejlődése, ezen belül az információs robbanás
oda vezetett, hogy ma egyrészt lényegesen nagyobb mennyiségű
3, Platformgazdaság. Az iparági vezető vállalatok platform alapú üzleti modellek kifejlesztésével hasz- és összetettségű tudást kezel és használ fel a társadalom és a gaz-
nosítják a technológia erejét annak érdekében, hogy új növekedési lehetőségekre tegyenek szert, a leg- daság, másrészt ugyanakkor – és ettől nem függetlenül – egyre
mélyrehatóbb változást elérve ezáltal a globális makrogazdasági környezetben az ipari forradalom óta.
4, Kiszámítható átalakulás. A gyorsan fejlődő digitális ökoszisztémák megteremtik az átalakulás új hul-
fejlettebb eszköztárral rendelkezik a tudás felhasználására, értéke-
lámának az alapját a piacok kiterjesztésének és az iparági határok elmosódásának köszönhetően; az lésére és ugyanakkor a hozzáférés lehetőségének megteremtésére.
előrelátó vezetők proaktívan megjósolhatják ezeknek az ökoszisztémáknak a pályagörbéjét, hogy ver- A tudás jelentőségének növekedése pedig talán sehol nem érezteti
senyelőnyt szerezzenek. olyan mértékben a hatását, mint a társadalom legdinamikusabb,
leggyorsabb reakcióit igénylő és kiváltó szférájában, az üzleti élet-
5, Digitális bizalom. A bizalom a digitális gazdaság egyik sarokköve a megkérdezettek 83 százaléka sze- ben (Kocsis–Szabó 2000).
rint. Ahhoz, hogy a vállalkozások elnyerjék az egyének, ökoszisztémák és szabályozó hatóságok bizal-
mát ebben az új helyzetben, a digitális etikára kell támaszkodniuk, mint alapvető stratégiára, mivel De mi is a tudás, amiről beszélünk? Általános megfogalmazás Tudás: az emberek
a megnövelt biztonság önmagában nem lesz már elég. nem adható: az ókortól napjainkig a filozófusoktól a gyakorlati azon képessége, hogy
szakemberekig megszámlálhatatlanul sokan vitáztak a fogalom információt használja-
Forrás: Az a nyerő, akinél az ember az első Piac & Profit 2016. március 02. tartalmáról, de átfogó megállapodásra nem jutottak. Természete- nak fel komplex prob-
http://www.piacesprofit.hu/infokom/az-a-nyero-akinel-az-ember-az-elso/ lémák megoldására és
sen számos értelmes, célszerűen felhasználható definíció létezik
– mi ezek közül egy EU-bizottság megfogalmazását használjuk fel, a változásokhoz való
amely szerint „a tudás az emberek azon képessége, hogy informá- alkalmazkodásra.
ciót használjanak fel komplex problémák megoldására és a vál-
tozásokhoz való alkalmazkodásra” (RICARDIS 2006). E definíció
alkalmas arra, hogy segítségével a tudást a vállalati erőforrások
sorába illesszük, s a vállalatgazdaságtan vizsgálatának tárgyává te-
gyük. Ebben a fejezetben az erőforrás alapú vállalatelmélet elvei-
re támaszkodva fejtjük ki a tudás menedzsmentjének stratégiai és
operatív kérdéseit.
5.1.1. A tudás jellemzői Az explicit tudás ezzel szemben leírható és közvetlenül átadható Explicit tudás: leírható
(pl. egy software telepítésének módja, vagy egy könyvelési eljárás). és közvetlenül átadható
A tudás általános definícióját illető sokféle állásponthoz képest A leírás alapján bárki, aki képes azt felfogni, képes a műveletet el- tudás.
meglepő egyetértés mutatkozik abban, hogy milyen típusai és jel- végezni. Az explicit tudást dokumentumokba lehet foglalni, adat-
lemzői vannak a tudásnak. A következőkben a vállalati tudásme- bázisokban lehet rögzíteni.
nedzsment szempontjából legfontosabb tulajdonságokat foglaljuk
össze Grant (1996) gondolatmenetére építve. A tudás e két típusának eltérő tulajdonságai, mint látni fogjuk,
fontos szerepet játszanak a vállalati menedzsmentben.
a) Átadhatóság
A legalapvetőbb és leggyakrabban alkalmazott tipizálás valószínű- b) A felhalmozódásra való képesség
leg az, amely szerint Polányi (1967) nyomán megkülönböztetjük a A tudás felhasználása feltételezi, hogy a tudás átadása során az
tacit (rejtett) és az explicit tudást. átvevő már rendelkezik a befogadáshoz szükséges mennyiségű és
szerkezetű tudással. Ehhez arra van szükség, hogy korábbi tanu-
Tacit tudás: személy- A tacit tudást az emberek magukban hordozzák, tanulási folya- lási folyamatai és tapasztalatszerzése alapján képes legyen a tu-
hez kötött és nem, vagy mataik, tapasztalataik, szocializációjuk eredményeként. Gyakran dást közvetítő új információ értelmezésére és saját tudásába való
korlátozottan átadható maguk számára sem tudják megfogalmazni, nem tudják elmonda- beépítésére. Az explicit tudás felhalmozása viszonylag könnyen
tudás. ni (hogyan tudnak úszni, biciklizni, vagy hogyan ismernek fel va- megy: adatbázisok, dokumentumtárak, számítógépes memóriák
lakit az emberek tömegében, vagy miért éppen úgy fogják kézre a őrzik és teszik hozzáférhetővé. A tacit tudás az egyes egyének-
szerszámot), s nagyon nehezen, vagy sehogy sem vagyunk képesek ben halmozódik fel, átvételéhez konkrét együttműködésre, ta-
kommunikálni. A tacit tudás létét azáltal észleljük, hogy birtoko- pasztalatátadásra van szükség. A tudás felhalmozásának folya-
sa alkalmazza (pl. elvégez valami munkát, amelyről kiderül, hogy mata a tanuláson és a tapasztalatszerzésen keresztül valósul meg,
tudja, hogyan kell). Ezen tudás alapján „gondolkodás nélkül” is ké- a tudásmenedzsment a tudás dinamizálásának feladatát ezen két
pesek vagyunk cselekvéseket végrehajtani. A tudásmenedzsment – összekapcsolódó – folyamaton keresztül valósítja meg.
egyik klasszikusa, Nonaka (1994) szerint a tacit tudásnak létezik
egy mentális összetevője (szellemi beidegződések) és egy techni- c) Kisajátíthatóság
kai része (készségek, cselekvési minták). Témánk szempontjából a A tudás üzleti alkalmazásakor alapkérdés, hogy felhasználásával
tacit tudás lényege a személyhez kötöttség és az átadhatóság kor- a vállalat gazdasági értéket (nyereséget) tudjon realizálni, azaz sa-
látozottsága. ját maga számára biztosítsa a felhasználásból származó előnyöket.
A tudás az egyénekben halmozódik fel, s azzal a sajátossággal ren-
delkezik, hogy (szemben más erőforrásokkal) felhasználása során
A szinergia nyomában - Vezetői tudástranszfer nem vész el (sőt a tapasztalat útján gazdagodik), s megmarad az
A 21. század egyik legértékesebb vállalati erőforrásává a tudás vált, emiatt a legtöbb cég stratégiai szin- egyén számára. A vállalat így lényegében nem sajátíthatja ki (nem
ten kezeli a tudásmegosztást. Ebbe beletartozik az, hogy ez a fajta tudástranszfer jelen van a cégen be- veheti tulajdonba) a tudást az egyéntől. A tacit tudás esetén ez
lül (például új belépő esetén betanítás, heti menedzsment megbeszélések) és cégeken kívül is (példéul elvileg is lehetetlen (hiszen csak alkalmazásakor nyilvánul meg,
workshopok, üzleti ebédek). az egyén cselekvése során), az explicit tudásnál is igen nehézkes,
kivéve olyan, jogilag körülhatárolt eseteket, mint a szabadalmak
A hazai start-upból világhíressé vált Graphisoft vezetése 2016 elején pontosan ilyen tudásmegosztá- vagy szerzői jogok érvényesítése. A tudásmenedzsment egyik fon-
si alkalmat biztosított a RWE Csoport felsővezetésének, mely jelenleg Európa egyik legnagyobb ener- tos feladata, hogy az egyének (menedzserek, munkavállalók) által
giaszolgáltató cégcsoportja (ÉMÁSZ, ELMŰ, Mátrai Erőmű). A személyes találkozás során a két cég
vezetése átbeszélte a Graphisoft eddigi működési során összegyűjtött óriási vállalati innovációs tapasz-
birtokolt személyes tudástőke minél nagyobb hányadát tudja vál-
talatait, emellett a legfrissebb technológiai megoldásokat is közösen megvitatták valós bemutatókkal lalati célkitűzések szolgálatába állítani. Ennek sikeressége alapve-
egybekötve. Nem utolsósorban ez a találkozó egy gyümölcsöző üzleti partnerség kezdete is lehet, me- tően az emberi-erőforrásmenedzsment motivációs és vállalatszer-
lyet a potenciális szinergia mértéke még magasabb szintre emelhet. vezési tevékenységétől függ.
Pfemeter Ákos, a GRAPHISOFT marketingért felelős alelnöke sajtóközleményben adta közre, hogy na-
gyon szívesen adják át eddigi fejlesztési, technológiai innovációs tapasztalataikat, tudásukat cégeknek. 5.1.2. Egyéni és szervezeti tudás
Továbbá valóban örömmel látják, hogy a hazai innovatív, tudásintenzív mérnöki légkörre a nemzetközi
szakma kíváncsi és szeretne is tanulni tőlük.
A szakirodalomban a filozófia mélyre nyúló gyökereiből táplálko-
Forrás: http://epiteszforum.hu/innovacios-tudasmegosztas-a-graphisoft-es-az-rwe-csoport-kozott zó vita van arról, vajon a tudás csak az egyén sajátja, vagy létezik
az egyének tudásától elkülöníthető szervezeti tudás is. A vállalat-
332 III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
Grant (1996) a vállalat társadalmi szerepét úgy fogalmazta meg,
gazdaságtanban mi az utóbbi álláspontra helyezkedünk, hiszen Ennek az integrációnak az egyéni tevékenységek szervezeti ko-
hogy „a vállalat – mint a termékek és szolgáltatások termelését
célszerű felfogás, hogy – az üzleti világ paradigmarendszerében ordinációja útján kell megvalósulnia. Ezen koordináció során ki-
gondolkodva, s elvonatkoztatva a filozófiai mélységektől – autót megtestesítõ
használják intézmény – azért létezik,
a munkamegosztásból származómert olyan feltételeket
előnyöket, azt, hogy
gyártani az autógyár tud, nem pedig az alkalmazottak összessége. tud teremteni, amelyek mellett az egyének integrálni
az egyének speciális ismeretekkel rendelkeznek. Ezek tudják
az ismeretek
Ezt az álláspontot osztja az üzleti szakirodalom, mondván, hogy speciálisnehezebben
ráadásul ismereteiket”.
szerezhetők meg, mint ahogy átadhatók, te-
a szervezeti tudás a vállalati tudástőke azon része, amely ott ma- hát
Ennek az integrációnak gazdasági
az egyének számára az egyéni értékkel bírnak, szervezeti
tevékenységek s így érdekel-
ko-
rad, amikor az emberek hazamennek. Ez a szervezeti tudás sza- tek abban, hogy csak megfelelő ösztönzés esetén kooperáljanak.
ordinációja útján kell megvalósulnia. Ezen koordináció során
bályokban, rutinokban, szokásokban, technológiákban testesül Ezen együttműködés koordinálásának lényege éppen, hogy nem
kihasználják a munkamegosztásból származó elõnyöket, azt,
meg, s számos olyan eleme van, amit nem lehet adott személyhez a tudás átadása (nincs értelme, hogy a munkások megtanulják
hogy az egyének speciális ismeretekkel rendelkeznek. Ezek az
kötni – ezek akkor is megmaradnak, ha az emberek tömegesen azt, amit a másik tud), hanem a különböző tudások hatékony ös�-
elhagyják a céget. ismeretek ráadásul
szeépítése. Az egymás nehezebben szerezhetõk
közti tudásátadás meg, mint
rendszerint igenahogy
költ-
séges, ezért a koordináció során ennek minimalizálására kell bír-
átadhatók, tehát az egyének számára gazdasági értékkel tö-
A fentiekben elmondottakhoz egy fontos megjegyzést, kiegé- nak, s így
rekedni. érdekeltek abban,
A koordináció hogy csak gazdag
megvalósításának megfelelõ ösztönzés
eszköztárával
szítést kell tenni. Nagyon sok olyan vállalat van, ahol kialakul aesetén kooperáljanak.
szervezetelmélet Ezen (Dobák
foglalkozik együttmûködés
2005). koordinálásának
a munkavállalóknak egy elit rétege, amelynek tagjai olyan, a vál- lényege éppen, hogy nem a tudás átadása (nincs értelme, hogy
lalat számára jelentős személyes tudással rendelkeznek, ami igen a munkások megtanulják azt, amit a másik tud), hanem a kü-
nehezen pótolható. Az emberi erőforrással foglalkozó fejezetben 5.1.2.2.
lönbözõ A szervezeti
tudások tudás
hatékony koordinációja
összeépítése. és a szervezeti
Az egymás közti tu-
erről már ejtettünk szót – hiszen az EEM egyik fontos feladata épp tanulás
dásátadás rendszerint igen költséges, ezért a koordináció során
ezen munkavállalók kiemelt kezelése, a velük való partneri viszony ennek minimalizálására kell törekedni. A koordináció megvaló-
kialakításán keresztül hosszú távú lojalitásuk biztosítása. Ezek a A tudás szervezeti
sításának gazdag koordinációjának két összekapcsolódó
eszköztárával a szervezetelmélet kérdése
foglalkozik
munkavállalók a vállalati tudástőke jelentős részének tényleges tu- van: a tudás
(Dobák 2005).integrációja és a szervezeti tanulás. Ezek kifejtésénél
lajdonosai. Ez indokolja, hogy a vállalat formális, jogi tulajdonosai abból indulunk ki, hogy számba vesszük, hogyan integrálhatók
(a befektetők) partneri viszonyra törekedjenek velük. Ha ugyanis egy összetett és célszerű tevékenységbe az egyének különböző
ők elhagyják a céget, az érzékeny veszteséget jelent – míg a mun- 5.1.2.2.ismeretei.
speciális A szervezeti
Láttuk, tudás
hogy koordinációja
ezek egy része személyhez és te-
kavállalók széles rétege esetleges eltávozásakor helyzetéből adó- vékenységhez és a szervezeti tanulás a köz számára rögzíthető
kötött (tacit) más részük
dóan csak minimális részt visz el a közös tudástőkéből. Érdemes és elérhető (explicit) – a koordináció feladata ezen eltérő tudás-
azt is figyelembe venni, hogy a gazdaság fejlődésével egyre gyako- típusok
A tudásegyidejű, célravezető
szervezeti felhasználása
koordinációjának (például a marketing-
két összekapcsolódó kér-
ribbá válik, hogy a tudástőke szűkösebben áll rendelkezésre, mint menedzser
dése van: apiacismeretének
tudás integrációja és ésa termelési menedzser
a szervezeti tanulás. termelé-
Ezek ki-
a pénztőke. Ez értelemszerűen növeli az érzékenységét. sifolyamat-ismeretének
fejtésénél abból indulunk kombinálása egy nyereséget
ki, hogy számba ígérő éves
vesszük, hogyan in-
termelési program kialakításában, amikor
tegrálhatók egy összetett és célszerû tevékenységbe azmindkét menedzser
ismeretanyagának
egyének különbözõ vanspeciális
a személyes tapasztalatra
ismeretei. Láttuk,épülő,
hogytacit
ezekésegy
az
5.1.2.1. A szervezeti tudás elemei eljárási szabályokra vonatkozó explicit ismerete). A
része személyhez és tevékenységhez kötött (tacit) más részük a tudásátadás
szerkezetének megértéséhez
köz számára rögzíthetõ hozzásegít
és elérhetõ Nonaka– (1994)
(explicit) úgyne-
a koordináció
A szervezeti tudás összetevői: az egyéni tudás és az egyének közöt- vezett konverziós mátrixa, amely a különböző tudástípusok
feladata ezen eltérõ tudástípusok egyidejû, célravezetõ felhasz- egy-
ti kapcsolatrendszer. Ennek megfelelően a szervezeti tudás bővü- mással való össze-hangolásának, egymásba való átvitelének ese-
nálása (például a marketingmenedzser piacismeretének és a
lése, a szervezeti tanulás lényegében három módon mehet végbe: teit írja le.
termelési menedzser termelésifolyamat-ismeretének kombiná-
– az egyes egyének tanulása;
– nagyobb tudású egyének belépése a szervezetbe;
– az egyének közti tudásátadás magasabb színvonalú szervezése. TUDÁSTÍPUSOK TACIT EXPLICIT
Ezen folyamatok megszervezése, koordinálása a tudásmenedzs- TACIT Szocializáció Externalizálás

ment fő funkciói közé tartozik.
Grant (1996) a vállalat társadalmi szerepét úgy fogalmazta meg, EXPLICIT Internalizálás Kombinálás
hogy „a vállalat – mint a termékek és szolgáltatások termelését
megtestesítő intézmény – azért létezik, mert olyan feltételeket tud
teremteni, amelyek mellett az egyének integrálni tudják speciális 1.ÁBRA.
1. ÁBRA. Tudás
Tudásátadásának,
átadásának, koordinálásának
koordinálásának módjai
módjai
ismereteiket”. FORRÁS: Nonaka
Forrás: Nonaka1994
1994
Az egyes esetek a következőképpen értelmezhetők: ismereteit, tapasztalatait – ilyen eset például az úgynevezett
– Tacit tudások szocializációs folyamatokban, személyes kapcso- „check-list”-ek készítése, amikor például egy tapasztalt személy
latok útján koordinálhatók, amikor az egyes érintett szemé- leírja, és ezzel közkinccsé teszi, hogy milyen lépések sorozatán
lyek megbeszélik egymással tapasztalataikat, eszmét cserélnek keresztül szokott eljutni egy feladat megoldásához (például le-
ügyekről, folyamatokról, együtt dolgozás révén látják, hogy írja, hogy egy konferencia meg-szervezéséhez mikor milyen
társaik hogyan döntenek, cselekszenek. Ez a tudásátadás legin- teendőket kell elvégezni). A vál-lalatvezetés előírhat bizonyos
kább a konkrét napi tevékenységek során valósul meg, de erre externalizálási rutinokat, ezek hatékonysága nagyban függ at-
rá lehet segíteni szervezett formákkal (csoportos munkavég- tól, hogy milyen mértékben tudja az egyéneket ösztönözni tacit
zéstől bemutatókon – „gyere, nézd meg, hogy csinálom”-on át tudásuk közzétételére. Meg kell jegyezni, hogy ez a közzététel
a brainstormingokig). Ezek a folyamatok fontos részét képezik mindig részleges értékű, hiszen a tacit tudás egy része a legjobb
a szervezeti szocializációnak, az egyén és egyén, illetve egyén és szándékkal sem adható át.
szervezet viszonyát meghatározó folyamatnak.
–Internalizálásról akkor beszélünk, amikor az egyén explicit tu-
– Az externalizálás a tacit tudás explicitté alakításának folyamata, dásanyagok felhasználásával, tapasztalatai révén, olyan szemé-
amikor az egyén mások számára is felhasználható formába önti lyes tudásra tesz szert, amelyek túlmennek az explicit formák
keretein. Így, ha egy vállalatvezető több funkcionális területen
dolgozott (beszerzéstől a termelésen át az értékesítésig), akkor
Tudásmenedzsment kulturális nézőpontból olyan átfogó, csak ő általa birtokolt ismeretekre és tudásra tesz
szert, amely az egyes területek explicit ismeretanyagán messze
Sarkuysan a török rézipar vezető vállalata, 600 alkalmazottal, török tőzsdei jelenléttel. Három leány- túlmutat. De ilyen internalizálási folyamaton megy át a pályakez-
vállalattal rendelkezik. A világon az egyetlen vállalat, amely három különböző technológiával állítja elő dő is, amikor a tankönyvekben foglalt explicit tudást gyakorlati
a rezet. Termelésének körülbelül felét exportálja több mint 50 országba. Az Európában gyártott autók tapasztalataival gazdagítja, felhasználhatóvá teszi.
60%-ába használnak Sarkuysan terméket, de a NASA is a vevői közé tartozik.
Sarkuysan egy sikeres példa arra, hogy egy fejlődő országbeli vállalat hogyan tud bekapcsolódni egy – Az explicit tudások kombinációja a formalizált vállalati műkö-
erős versennyel jellemezhető helyi és globális piaci környezetbe. Annak ellenére, hogy a vállalatnak déshez szükséges „csontváz” – a szervezeti szabályzatok egyes
nincs leírt, formális tudásmenedzsment stratégiája, a sikere többek között annak is köszönhető, hogy elemeinek harmonikus összekapcsolása, vezetési vagy termelési
intelligens tudásmenedzsment gyakorlattal rendelkezik. A tudás társadalmi és kulturális kontextusba
ágyazott. Sarkuysan tudásmenedzsment gyakorlatát a szervezeti kultúrába ágyazva érdemes vizsgálni,
kiemelve azon értékeket, amit a szervezeti kultúra az alkalmazottak felé közvetít. Sarkuysan vállalati
kultúrája négy alappilléren nyugszik: történetmesélés, bizalom, folytonosság és lojalitás. Két kiegészítő,
A felhő, mint fekete doboz
támogató pillér van: a felső vezetés támogatása és a jutalmazási rendszer. Sarkuysannál büszkék
Manapság már szinte lehetetlen elképzelni egy szervezet – főleg – üzleti vállalkozás mindennapjait in-
a gazdag történelmükre. Tekintettel arra, hogy majdnem az összes alapító tagja az igazgatótanácsnak,
formatikai támogatás nélkül. Az informatika már sokkal több, mint piacra lépési korlát vagy feltétel.
sok történetet mesélnek a régi időkről, visszamenve egészen az 1972-es alapításig. A történet mesélés
Az infokommunikációs szektor rohamos fejlődése 2016-ban is folytatódik. Napjaink egyik leggyakrab-
kultúrája napjainkban is élő. A felsővezetőség tagjai fiatalon csatlakoztak a vállalathoz, a vállalat tradíci-
ban emlegetett informatikai kifejezése a vállalati környezetben is a „felhő”.
ójában nőttek fel és újramesélik az apáik alapításának történetét minden egyes szervezeti eseménykor,
s ezzel tovább erősítik a kultúrát. Sarkuysannál nagy hangsúlyt helyeznek a személyi folytonosságra.
A felhő egy olyan informatikai megoldás, mely egy szervezet válláról szinte teljesen leveszi a terhet IT
A vállalaton belüli előléptetési rendszer és az élethosszig tartó foglalkoztatás azt eredményezi, hogy az
terén. A felhő úgy működik, hogy a távolban, egy erre szakosodott cég a saját informatikai eszközpark-
emberek megértik és jól ismerik egymást. Az alkalmazás folytonossága és az emberek közötti kapcsolati
jából szolgáltatja az alkalmazásokat vagy a platformot vagy az infrastruktúrát is – attól függően, hogy
háló következtében az emberek folyamatosan segítik egymást azonnali megtérülés nélkül is. Sarkuysan
a szervezet számára mire van pontos szükség. Ezáltal a vállalat számára szinte teljesen eltűnnek a köz-
történelme a bizalmon alapul. A karrier tervezés kiemelt jelentőségű, alig van olyan menedzser, aki
vetlen IT üzemeltetési költségek, a fizikai javítások, fejlesztések körüli szervezői munkák, a telepítések,
a vállalaton kívülről jött.
a frissítések is. Költséghatékonyabb lesz a működés a kapacitás optimalizálása miatt, hiszen csak azért
A megfelelő ember kiválasztása és a jutalmazási struktúra kiemelt fontosságú a tacit és explicit tudás fizet az ügyfél, amit ténylegesen használ, a felhőszolgáltatás kiépítése gyorsabb és egyszerűbb, mint
áramlásának elősegítésében. Ahhoz, hogy a tudásmegosztás általános gyakorlattá váljon a szervezetben, a „hagyományos rendszereknél”. Egyszóval az IT egy fekete dobozzá válik. Egyes felmérések szerint
a jutalmazási rendszernek ezt támogatnia kell. A menedzsmentnek nyilvánossá kell tennie és el kell 2020-ig a cégek 80%-a válthat ilyen IT működési modellre az USA-ban, ami hatással is lesz a hazánkban
ismernie, amikor tudásmegosztás történik. Ezen felül a csoport alapú ösztönzők támogatják a tudás működő cégekre is.
megosztást, mint szervezeti norma működését.
Meg kell jegyeznünk, hogy a felhőszolgáltatás kapcsán erős kételyek merülnek fel információbiztonság
Forrás: Dilek Zamantili Nayir and Ulkü Uzuncarsili (2008): A cultural perspective on knowledge ma- terén, melyet iparágtól, alaptevékenységtől függően törvényi kötelessége cégeknek vizsgálni.
nagement: the success story of Sarkuysan company. Joulnal of Knowledge Management Vol 12. No. 2.
2008. pp. 141-155. Forrás: http://hvg.hu/enesacegem/20140812_A_kisvallalkozasok_is_a_felhobe_mennek
folyamatok szabályozása, kézikönyvek készítése és használata

vezet el az explicit tudások létrejöttéhez és felhasználásához. Jönnek az okosáruházak - A multik már nagyon
Szélső esete a tökéletes bürokrácia, amelyben minden folyama- pörögnek rajta
telem (a résztvevők teendői és ezek kapcsolódása) teljességgel
leírható. Ez a szélső eset azonban nem valósítható meg, a tudás- Az utóbbi időben hihetetlen mértékben megszaporodtak az „okoseszközöknek” nevezett informatikai
ketyerék, melyek az internethez csatlakozott szenzorként a felhasználókról és a felhasználók számára is
ban és felhasználásában valamilyen mértékben mindig ott van
igyekszenek minél több személyes adatot biztosítani, ez alapján pedig személyre szabott szolgáltatást
az ember, s ezáltal a tacit tudás elemei. nyújtani.
A szervezeti tanulás a fentiekben leírt integrálódási folyamatok spi- Az okosodás megjelenésével a jövő áruházaiban jelentősen több egyéni ajánlatot kaphatunk elektroni-
rális ismétlődésének eredménye. A spirál kiindulópontja az ember kus kupon formájában, a készletezés hatékonysága is jelentősen növekszik az átláthatóbb áruéletciklus-
(hiszen benne halmozódik fel a tacit tudás), első mozzanata az em- felügyelet miatt, szinte pillanatok alatt, lényegesen gyorsabban tudunk a pénztárnál fizetni. Ha esetleg
nem találnánk meg a keresett terméket, akkor a telefonos alkalmazás segítségével tudnánk a mi GPS ko-
berek együttműködése, a szocializáció folyamata, ahonnan az em-
ordinátáinkhoz telefon segítségével eladót hívni. További érdekesség, hogy egy ilyen épületüzemeltetése
berek közti dialógusokon (kommunikáción) az ismeretek rendsze- (világítás, légkondicionálás) költséghatékonyabb lesz, mivel az áruház szenzorai valós időben érzékelik,
rezésén és gyakorlatba való bevitelén keresztül jutnak vissza a tacit hogy melyik részen van szükség több, illetve kevesebb fényre, levegőre, melyik területen nem jár éppen
tudások egy magasabb, immár szervezeti szintjéig. E folyamatban senki, hol vannak sűrűbben a vásárlók.
két dolog történik: egyrészt a bővülő tudás alkalmazásával állandó-
an változik a szervezet (ez vezet el a változásmenedzsment szüksé- A ruhapróbálás is új dimenzióba lép azáltal, hogy ezek a szenzorok tükrök helyett kivetítőkön fogják
ránk „ölteni” a kinézett ruhákat a megfelelő méretben.
gességéhez), másrészt létrejön és gazdagodik az a tudástőke, amely
a vállalat erőforrásainak elengedhetetlen részét képezi. Forrás: http://www.portfolio.hu/vallalatok/it/jonnek_az_okosaruhazak_a_multik_mar_nagyon_po-
rognek_rajta.231677.html
A tudásmenedzsment feladata lényegében ezen folyamatok szer-
vezeti kereteinek kialakítása és megvalósításának irányítása (Ba-
kacsi 2005). rendelkezésre állásának és hatékony felhasználásának biztosítása.
(A szellemi tőke kifejezést könyvünkben a tudástőkével azonos ér-
telemben használjuk. A szakirodalom nem egységes a kifejezések
Tudásmendzsment:
értelmezésében.) Kiindulópontként tehát a vállalatoknál rendelke-
a vállalat alapvető
Chikan_2008_3-5-fej_.qxd céljá-
5.2.
2008.09.07.
nak megvalósításához
10:31APage
tudásmenedzsment
336 és stratégiája zésre álló, illetve felhasználható szellemi tőke szolgál. A vállalati
szük-séges szellemi tőke szellemi tőkét, mint az a 2. ábrán látható, három összetevővel de-
fo-lyamatos rendelkezés- A tudás fogalmához hasonlóan a tudásmenedzsment fogalmát finiáljuk.
re állásának és hatékony is sokféleképpen határozzák meg. Mi itt egy olyan definícióból in-
fel-használásnak bizto- dulunk ki, amely szerint a tudásmenedzsment a vállalat alapve- A tudásmenedzsment mint vállalati funkció feladata a fenti össze-
sítása.
336 tő céljának megvalósításához szükséges szellemi
III. A VÁLLALAT tőke folyamatos
TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE tevők integrálása és a vállalati működés egyéb funkcionális terüle-
teivel való összekapcsolása. E funkció ellátására ritkán hoznak lét-
re önálló szervezeti egységet a vállalatok, a funkció megvalósítása
rendszerint más funkcionális területek menedzsmentjébe épül be.
Kiemelt szerepe van ebben az emberierőforrás-menedzsmentnek,
hiszen, mint láttuk, az egyének a leg-főbb tudáshordozók. Vannak
azonban olyan vállalatok is, ahol a tudásmenedzsmentet egy CKO
(Chief Knowledge Officer) által vezetett önálló egység koordinálja.
Ez a szervezeti egység

– segíti az alkalmazottak saját tudáskészletének fejlesztését;

– a szervezetfejlesztésben érvényesíti a hatékony tudásmegosztás

és tudáscsere feltételeit;
– segíti a tudás megosztására, az egyének együttműködésére épü-
lő vállalati kultúra kialakítását;
– a vállalati információs folyamatokat tudásfolyamatokká alakítja,
2.ÁBRA.
2. ÁBRA. A szellemi tõke összetevõi
A szellemi tőke összetevői elősegíti az információs és döntési rendszer összehangolt mű-
FORRÁS: RICARDIS 2006
Forrás: RICARDIS 2006 ködését;
dástõkével azonos értelemben használjuk. A szakirodalom nem
egységes a kifejezések értelmezésében.) Kiindulópontként te-
hát a vállalatoknál rendelkezésre álló, illetve felhasználható
– megfogalmazza a tudásmenedzsment stratégiájának megfelelő

információrendszerrel szemben támasztott követelményeket A vállalati tudásbázis nyomában, avagy elveszve
mind szervezeti, mind technikai értelemben; az adatok tengerében
– gondoskodik a különböző funkcionális egységeknél rendelke-
Robbanásszerűen nő az emberiség által létrehozott adatok mennyisége és minősége, ehhez a lakosság
zésre álló, a vállalaton kívülről és belülről származó információk mellett a vállalati szféra is igen nagymértékben hozzájárul. Ez egyben jelent lehetőséget és veszélyt is
összehangolt tudássá szervezéséről, a megfelelő adatbázisoknak, a cégek számára. A siker érdekében ezt a rengeteg adatot megfelelően kell kezelni céges szinten annak
elemzési rendszereknek a vezetés szolgálatába állításáról, fejlet- érdekében, hogy a tengernyi adat ne temessen maga alá minket. Emiatt egyre nagyobb jelentősége
tebb vállalatoknál egy kontrollingrendszer keretében; van a céges tudásbázis létrehozásának és a megfelelő tudásmenedzsment rendszer kialakításának, mely
– kapcsolatot tart a vállalat külső partnereivel (külső érintettje- nem csupán informatikai értelemben vett rendszer.
ivel), kölcsönös tájékoztatást végeznek az üzletmenetet érintő A hatékonyabb és eredményesebb vállalati üzletmenet érdekében a legtöbb vállalat tudásbázist működ-
kérdésekben. tet, hiszen ez egyrészt megkönnyíti a vállalati döntéshozási folyamatokat, másrészt valóban a tanuló
szervezet ékes példáját hozza létre, harmadrészt pedig megkönnyíti a vállalati innovációs folyamatokat
Ezen tevékenységek kialakításánál, megszervezésénél a vállalati stra- és a céges kultúra megváltoztatását is.
tégia jelenti a kiindulópontot. Zack (1999) közvetlen kapcsolatot te-
Vezetők számára az adat igen értékes információkat rejthet, azonban az óriási mennyiség könnyen a si-
remt a vállalat versenyhelyzete, versenyképességre vonatkozó céljai ker útjába állhat. Egy igen tanulságos példa a sikeres vállalati tudásmenedzsment rendszer létrehozására
és a tudás között azzal, hogy megkülönbözteti a tudás három fajtáját: a GE felsővezetőinek tanácsa, a Corporate Executive Council (CEC). A CEC a GE 14 legfőbb üzleti te-
rületének vezetőit hozta össze egy két napos fórumra, ahol sikeresen megosztották egymással az eddigi
– Alap („mag”, core) tudás: amellyel egy adott gazdasági szektor- tapasztalataikat. A tapaszalat az volt, hogy míg egy menedzsernek eléggé fájhat a feje, ha információkat
ban a versengő vállalatok mindegyike rendelkezik (pl. képes szeretne összegyűjteni több embertől a cég különböző területéről, addig egy tudásmenedzsment rend-
olyan autót gyártani, amelyre nagy biztonsággal adható több szer nagyban tudja támogatni a meghozott döntések minőségét, idejét és körülményeit.
éves garancia). A Forbes cikke David Garvin egy 2000-es cikkének gondolatát ismerteti, mely szerint az előrehaladás
– Fejlett (advanced) tudás: amely a cég számára versenyelőnyt biz- záloga, hogy először valaki hátranézzen. Az USA hadseregének AAR tanulmányai, mely akciók vissza-
tosít (vagy mert többet tud a versenytársaknál, vagy mert tudá- mérésével, kielemzésével foglalkozik, valóban segített, hogy a tanulást rutinná tegye a szervezetben és
sát másként használja fel). Például: jobban ismeri a potenciális egy tanuló szervezetet hozzon létre. Ez a fajta megközelítés eredményezte azt, hogy egy olyan kultúra
vevőit, így sokuknak tud másoknál kedvezőbb hitelfeltételekkel alakult ki, ahol folyamatosan mindenki értékelte magát, az egységeit és a szervezetét a fejlődés érdeké-
autót ajánlani. ben minden esemény és tevékenység után a fejldősés érdekében.
– Innovatív tudás: amellyel a vállalat piacvezetővé válhat. Ennek Amennyiben ezt a fajta tudásmendzsmentes megközelítést alkalmazzuk, elérhetjük egy szervezetben
hátterében a III.3. fejezetben kifejtett innovációs tevékenység- azt, hogy munkatársaink értékesebb ötletei jobban a felszínre törjenek és szabadabban is merjék ezeket
nek kell állnia. kimondani. A GE példájához visszatérve - a változást elősegítő folyamata, a Change Acceleration Pro-
cess (CAP) magában foglalja a vezetők fejlesztését célzott workshopok keretein belül. A CAP-ot nem
Ezen tudástípusok azonosítása lehetővé teszi, hogy tudásmenedzs- csupán azért hozták létre, hogy közvetítse a legfrissebb tudásanyagot a menedzsereknek, hanem azért
ment-stratégiánkat hozzáillesszük a vállalati stratégiához, s oda ös�- is, hogy párbeszédet kezdeményezzen vezetők között, a vállalati értékeket még mélyebb szinten érthe-
szpontosítsuk az erőforrásokat, ahol a stratégia által megkövetelt tu- tőek legyenek, és elősegítse a kulturális változást.
dástípus, tudásszükséglet egyébként nem lenne biztosítható. Ehhez Egy ilyen összetett, határokon átívelő üzleti környezetben ezek a tudásmenedzsment programok nagy-
ban hozzájárulhatnak a sikeres változásokhoz, felszínre hívják az új, innovatív ötleteket.
– azonosítani kell, hogy a szellemi tőke mely összetevőire milyen A Fortune 500 cégei éves szinten súlyos dollármilliárdoktól esnek el a tudás megosztásának hiányától,
mértékben akarunk támaszkodni; ami egy ilyen folyamatosan változó, tudásintenzív környezetben nagyon rémítő adat. Piacra lépési felté-
– meg kell ismerni, hogy milyen tulajdonságú tudáselemekből tellé és a siker zálogává vált a tudás megfelelő menedzsmentje.
(például tacit vagy explicit) áll össze a szükséges szellemi tőke, s
Forrás: http://www.forbes.com/sites/lisaquast/2012/08/20/why-knowledge-management-is-import-
ezek hol és milyen formában állnak rendelkezésre a vállalatnál;
ant-to-the-success-of-your-company/#6e81f8d05e1d
– meg kell határozni folyamatokat, legfőképpen az információs és
döntési rendszer felhasználását, annak érdekében, hogy az egyé-
ni és szervezeti tudás eredményesen hasznosuljon. nek a stratégia szempontjából releváns részhalmazát célszerűen
szervezett tudássá változtatja;
A fentiek megvalósításával a tudásmenedzsment három fő módon
járul hozzá a vállalati stratégia sikeréhez: – azáltal, hogy a külső információk becsatornázásával és megfele-
lő rendezésével a vállalat megalapozott tudással rendelkezik
– a vállalat és stratégiája sajátosságainak megfelelő struktúrába a külső környezet állapotáról és dinamikájáról, lehetővé teszi
rendezi az információk egyébként átláthatatlan tömegét, en- számára az alkalmazkodást, akár proaktív módon is;
5. Az információ és a tudás menedzsmentje 339
– végül, de nem utolsó– sorban a jól
végül, de nemstrukturált belsõ informá-
utolsó sorban a jól strukturált belső informá-
ciók lehetõvé teszik, hogy a vállalat azonosítsa
ciók lehetővé teszik, hogy a meglévõ
a vállalatés
azonosítsa a meglévő és Rémhírek Zuckerbergtől, avagy a gépek végleg legyőzik
szükséges egyéni és szervezeti
szükségestudáselemeket, illetve azokat
egyéni és szervezeti tudáselemeket, illetve azokat az emberiséget?
a pontokat, ahol ezen aa tudáskészleten változtatások
pontokat, ahol ezen szüksé-változtatások szüksége-
a tudáskészleten
gesek, ezáltal megteremtve a belsõ
sek, ezáltal rugalmasság,
megteremtve a változás-
a belső rugalmasság, a változásveze- A Facebook első embere szerint belátható időn belül (10-15 év) a mesterséges intelligencia a minden-
vezetés lehetõségét. tés lehetőségét. napok szerves részévé válik. A világ legnépszerűbb közösségi média platformja úgy tervezi, hogy egy
úgy nevezett „csevegőbotoknak” (angolul: „chatbot”) nevezett technológiai megoldást fognak beve-
zetni a Messenger alkalmazásban. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy nem egy élő ember fog válaszol-
ni például egy Facebook oldalon feltett kérdésünkre vagy egy vállalatnak küldött ügyfélszolgálatos
5.3. A tudásmenedzsment megvalósítása megvalósítása
5.3. A tudásmenedzsment megkeresésünkre, hanem egy igen „okos” számítógép.
A tudásmenedzsment megvalósítása lényegében a vállalati tu- A világ legnagyobb cégei és befektetők óriási hada várja kíváncsian az új technológiai megoldást.
A tudásmenedzsment
dástõke létrehozását, kezelését megvalósítása
és felhasználását jelenti. lényegében a vállalati tudás- Azonban ez egy újabb kihívás elé állítja a cégek jelenlegi működését, hiszen rengeteg helyen feles-
tőke létrehozását, kezelését és felhasználását jelenti. legessé válhat a jelenleg meglévő emberi erőforrás. Sokan a lehetőséget látják a mesterséges intel-
a) A tudástõke létrehozásának alapja az adat – információ – ligenciában, de a másik oldalon, Stephen Hawking vezetésével inkább szkepticizmus és félelemmel
a) Atudás
egyéni tudás – szervezeti tudástőke létrehozásának
láncolat elemeinek alapja az adat – információ – egyé-
összekap- azonosítják a jelenséget.
ni tudásegy
csolása, amelynek eredménye – szervezeti tudás láncolat
olyan hierarchikus elemeinek összekapcsolása,
struktúra, 2020-ig a tervek szerint a világ technológiai megoldásai valóra váltják az 1980-as évek sci-fi filmek
amelyben amelynek eredménye egy olyan hierarchikus struktúra, amelyben jeleneteit, nevezetesen pedig, hogy az emberi agy tartalmát másolni fogják szoftverekkel, mint egy
egy darab fájlt.
– a szereplõk képesek –aza adatoknak megfelelõ
szereplők képesek tartalmat tapasztalati
az adatoknak tulaj- vagy fogalmi alap-
donítani, s így azt információvá alakítani;
ismereteiknek megfelelő tartalmat tulajdonítani, s így azt infor- Forrás: http://hvg.hu/tudomany/20160429_zuckerberg_mesterseges_intelligencia_facebook_
messenger
– ezeket az információkat mációvá alakítani;
a vállalat sajátosságainak megfele-
lõ, kezelhetõ rendszerré szervezik;
– e rendszer alkalmas – a evállalatnál
zeket az információkat
meghozandóa döntések
vállalat sajátosságainak
alá- megfelelő, ke-
zelhető rendszerré szervezik;
támasztására, az egyes folyamatok összehangolt irányításá- – e rendszer alkalmas a vállalatnál meghozandó döntések alátá-
ra, lebonyolításának vezérlésére; masztására, az egyes folyamatok összehangolt irányítására, le-
bonyolításának vezérlésére;
– az így kialakult információs és döntési rendszer beilleszkedik

a vállalat szervezeti struktúrájába és kultúrájába. Ennek megva-
Döntési rendszer
lósítása mindenekelőtt a vállalati stratégiát szolgáló kontrolling-
rendszer feladata.
Információrendszer
b) Tekintettel arra, hogy a tudás hordozói az emberek, a tudás-
tőke kezelésének keretét első fokon a vállalat emberierőforrás-
Tudásmenedzsment
Információ menedzsmentje jelenti, a szükséges feladatok (munkatársak ki-

választása, oktatás, képzés) rendszerint szervezetileg is ehhez
Vállalati a funkcióhoz vannak rendelve. Többnyire kivételt képez ez alól,
Adat Kontrolling stratégia mint említettük, a sajátos, nagy értékű tudásuk miatt kiemelt
munkavállalókkal való foglalkozás, amely általában a felső vezetés
hatáskörébe tartozik. Elsősorban a felső vezetés feladata ugyanak-
kor annak elősegítése, hogy hatékonyan valósuljon meg az egyéni
tudások szervezeti tudássá való integrálása – ennek eszközeként
a vállalat megfelelő formális szervezete és az informális szerve-
zet, valamint a vállalati kultúra ezeket átfogó, alkalmas alakítása
kínálkozik.
c) Végül a tudástőke felhasználása a vállalat működése során,

a megfelelő funkcionális részlegek által vezérelt folyamatok útján
3.
3.ÁBRA.
ÁBRA. A A tudástőkestruktúrája
tudástõke struktúrájaésésfelhasználása
felhasználása megy végbe. Itt lényeges visszautalni arra, hogy a tudástőke a fel-
Az információ vállalati felhasználásának három egymással ösz-
szefüggõ területét emeljük ki:
használás során nemhogy csökkenne, hanem inkább gyarapszik,

így – megfelelően kiépített rendszerek esetén – egy igen fontos
pozitív visszacsatolás érvényesül az a) pontban jelzett erőforrás-
létrehozás irányában.
A fenti logika szerint működő tudásmenedzsment b) és c) funkci-

óját könyvünk más helyeken tárgyalja részletesen (az emberierő-
forrás-menedzsmenttel, illetve más funkcionális területekkel fog-
lalkozó fejezetekben) – e fejezet számára a feladat az a) pontban
megfogalmazottak részletesebb kifejtése.
A tudásmenedzsment stratégiába illesztése és sikeres megvalósí-

tása a vállalat szellemi tőkéjének, s ezen keresztül a vállalat érté- Étel… ital… információ.
kének növekedéséhez vezet. Gyakori, hogy egy vállalat értékének Forrás: http://www.cartoonbank.com
Étel… ital… információ.
a szellemi tőke lényegesen nagyobb hányadát teszi ki, mint a ren-
FORRÁS: http://www.cartoonbank.com
delkezésre álló pénzügyi eszközök és fizikai tőke (gépek, berende-
zések, épületek) együttesen. Ebből következően a szellemi értékek
felhasználási hatékonysága egyre je-lentősebb összetevőjévé válik Az információ vállalati felhasználásának három egymással öszsze-
a vállalati értékteremtő folyamatoknak. (Ashton 2005) függő területét emeljük ki:
1. A döntéshozatal
A döntés fogalma elválaszthatatlan az információ fogalmától. Döntés: cselekvési vál-
5.3.1. Az információ fogalma és vállalati szerepe A klasszikus döntésdefiníciók utalnak is erre. Forrester (1961) tozatok közötti választás.
szerint a döntés információk átalakítása akciókká, míg Nemény
Az információ minden emberi tevékenység alapvető összetevője, (1971) egyenesen odáig megy, hogy a „döntés információk átala-
az emberi értelem és a környező világ kapcsolatának megterem- kítása információkká”. Így a döntés lényegében azt jelenti, hogy
tője, a tudás alapvető inputja, táplálója. Az üzleti életben, ezen a környezetből és a vállalat korábbi működéséből származó infor-
belül a vállalati működésben is kulcsfontosságú szerepet játszik: mációk alapján olyan új információkat hoz létre, amelyek a vállala-
egyrészt a vállalati működés egyik fő erőforrása, másrészről ti működést biztosítják, az erőforrásokat mozgásba hozzák.
ott szerepel a vállalat tevékenységének eredményei között is,
hiszen a vállalat fel is használ és termel is információt. Ezek 2. A kommunikáció
alapján az információ a vállalat működését integráló folyamatok Ha a vállalatot mint a szervezeti koordináció egységét tekintjük,
egyik összetevője. akkor ahhoz, hogy ez a koordináció megvalósuljon, a kommuni-
káció, az információcsere elengedhetetlen mind a vállalaton belül,
Információ: a bizony- Az információ – közismert definíciója szerint – olyan isme- mind pedig a vállalatok között.
talanságot csökkentő ret, amely bizonytalanságot szüntet meg. Az információ eszerint
ismeret, a vállalatok szubjektív fogalom, hiszen az egyes ismeretek mást és mást jelen- 3. A folyamatok lebonyolítása
működését integráló tenek az egyes emberek számára. A tudásmendzsment fontos fel- A vállalat mindennapi működése megköveteli, hogy a vállalat érin-
folyamatok egyik össze- adata, hogy kialakítsa a vállalatnál az egyes emberek számára azt tettjei (mindenekelőtt a belső érintettek) tudják azt, hogy mikor
tevője. az összefüggésrendszert amelybe belehelyezve az egyes ismeretek mi a teendő (például mikor kell a készleteket feltölteni, vagy ho-
(adatok) az emberek fejében a vállalat számára hasznos informáci- gyan kell egy gépet beindítani).
óvá alakulnak át. Az ily módon értelmezett információk a vállalat
működésének fontos erőforrásai, amelyek integráló szerepet tölte-
nek be, mivel szükségesek egyrészt az emberek közti eredményes
kommunikációhoz, másrészt más erőforrások célszerű felhaszná-
láshoz. (Aligha tudunk célszerűen használni egy gépet, ha nem is-
merjük a használati utasítását – vagy gondoljunk arra, hogy egy
értékesítési szerződés megkötéséhez milyen nagy szükség van
a vállalat termelési kapacitásának ismeretére.)
5.3.2. Döntés, információ, szervezet Az információ költsége

Ebben a fejezetben a döntéshozónak az információhoz való viszo- Egy információkban gazdag világban az információk költségeinek legnagyobb részét a fogadó fél viseli.
nyával és e viszony szervezeten belüli elhelyezésével foglalkozunk. Nem elég, ha tudjuk, mennyibe kerül az információk létrehozása és átvitele; azt is tudnunk kell, hogy
– a szűkös figyelem terminusaiban kifejezve – mennyibe kerül az információk fogadása. Barátaimmal
úgy próbáltam megértetni ezt a gondolatmenetet, hogy azt javasoltam nekik: számolják ki, mennyibe
5.3.2.1. Döntéshozó, problémamegoldás, információ kerül a New York Times (vagy a Washington Post) egy-egy példánya, ha figyelembe veszik az olvasás
költségeit is. A számítás eredménye általában némi riadalmat okoz, de azért nem akkorát, hogy lemon-
Problémamegoldás: A vezetők idejük tekintélyes részét problémamegoldással töltik. danának a szóban forgó újságok előfizetéséről. A haszon talán még így is meghaladja a költségeket.
egy nem megfelelő hely- A problémamegoldás olyan folyamat, amely egy adódó lehetőség
zet feloldására irányuló kihasználásának módjára vagy valamely nem megfelelő helyzet Forrás: Simon, H. A.: Korlátozott racionalitás. Budapest, 1982, KJK, 152. o.
kreatív folyamat. feloldására, feszültség elhárítására irányul.
A megoldások, a cselekvési változatok közötti választást döntés- ságokat mutat. Ezekre az információ rendszerek tárgyalásánál
hozatalnak nevezzük. visszatérünk. (Részletesen lásd Zoltayné Paprika 2005)
A döntéshozatal jellegét, s ezzel összefüggésben a kezelendő in-

formációk körét alapvetően befolyásolja, hogy a vezető milyen 5.3.2.2. Döntéshozatal, érintettek, kockázat
típusú probléma megoldására törekszik. A problémák jellemzé-
sére Herbert Simon (1982) vezette be azt a skálát, amelynek egyik Az információ legfontosabb tulajdonsága éppen az, hogy csökken-
végpontján a jól, a másikon a rosszul strukturált problémák heti a bizonytalanságot – a bizonytalanság pedig szubjektív fogalom,
lyezkednek el. az információt felhasználó személyhez és helyzetéhez kötődik.
Nyilvánvaló tehát, hogy a személy szervezeten belül elfoglalt helye
Jól strukturált A jól strukturált problémában a célok általában ismertek, a válto- és személyes tulajdonságai is befolyásolják az információ tartal-
probléma: a célok és a zók, a paraméterek azonosíthatók, a megoldási algoritmus rendelke- mát és értelmezését.
cse-lekvési változatok zésre áll, a szükséges adatok beszerezhetők. Információs szempont-
is-mertek és megfelelő ból ez az egyszerűbb helyzet, hiszen ez szinte determinisztikus pályát A vállalat valamennyi érintettjének vannak a vállalathoz fűződő in-
algoritmus áll rendelke- jelent: tudjuk, milyen információkat kell beszerezni, ismerjük a fel- formációs kapcsolatai, ezek azonban igen eltérőek. A tulajdonosok
zésre a kedvező változat dolgozási algoritmusokat, s tudjuk, mit kell tenni a nyert eredmén�- elsősorban a vállalat alapvető céljának megvalósulásában érdekel-
kiválasztásához. nyel. A valóságban természetesen ilyen determinisztikus eset szinte tek, számukra a legfőbb információk a vállalat pénzügyi helyze-
soha nem áll elő, de a feltételek jó közelítéssel teljesülnek a vállalati téhez, a tulajdonosi érték változásaihoz, a nyereségességhez kap-
működés mindennapi rutin folyamatainak lebonyolításában, például csolódnak. A menedzserek főleg a vállalat működési folyamataiban
az anyagbeszerzési folyamatokban. érdekeltek – az ezekre vonatkozó információk jelentik a kulcsot szá-
mukra. A munkavállalók egyrészt dolgozni szeretnének, ezért a folya-
A rosszul strukturált problémákat viszont bonyolultságuk miatt matok lebonyolításával kapcsolatos információk érdeklik őket, más-
sokszor még definiálni sem könnyű. A probléma felismerését ne- részt az, hogy tevékenységükért milyen jövedelemben részesülhetnek.
hezíti, ha csak tünetek, jelzések észlelhetők és hiányoznak, vagy
éppenséggel pontatlanok az adatok. Úgy tűnhet, hogy minden fel- A külső érintettek közül a piaci szereplők (vevők, szállítók, ver-
ismert probléma további problémák létezését sugallja. Nincs prog- senytársak, stratégiai szövetségesek) elsősorban a vállalat tényle-
ramozható megoldás a helyzet feloldására, sőt sokszor még az sem ges piaci helyzetéről és változtatási szándékairól szeretnének mind
világos, hogy milyen jelzésekre kell odafigyelni. Ilyenkor könnyen több információt kapni, míg a többi külső érintett számára (állami,
elkövethetjük azt a hibát, hogy a tényleges problémánk helyett va- helyi és állampolgári közösségek) a vállalati működés (jogi és eti-
lójában egy másik probléma megoldásán fáradozunk. A felső veze- kai) szabályszerűsége, elfogadhatósága jelenti a fő információt.
tői döntések szinte kivétel nélkül rosszul strukturált problémákra
vonatkoznak, s a középvezetés is jórészt ilyenekkel találkozik. Az érintettek érdek- (és ennek megfelelően információs) viszonyai
természetesen nem mentesek ellentmondásoktól.
Noha a határvonal a kétféle problématípus között a valóságban
természetesen nem éles, a jellemző esetekben az információszer- A hierarchikusan felépülő szervezetek döntési gyakorlatában gya-
zés, -feldolgozás és maga a döntés meglehetősen eltérő tulajdon- kori probléma, hogy a döntéshozatal két szakasza (a döntéselőké-
szítés és az alternatívák közötti választás) élesen elválik egymás- a maximalizálással szemben megelégedésre törekvő döntéshozót
tól, egész egyszerűen amiatt, hogy a döntéselőkészítést nem azok feltételező Simon-féle modell. Ezek mellett a döntéselmélet még
végzik, akik döntenek. Ez sok kérdést vet fel például azért, mert számos további modellt alkalmaz (Kindler 1991, Zoltayné Paprika
a két szinten az információk többnyire eltérő értelmezést kapnak, 2005).
és ezzel a két fázis között információs szakadék keletkezik. (Ennek
egy sajátos esetével találkoztunk a megbízó-ügynök problémánál.) A döntéshozói attitűd egyik leglényegesebb, a vállalatvezetői dön-
tések szempontjából különösen jelentős összetevője a döntésho-
Döntéshozói attitűd: A döntéshozói attitűdnek, a döntéshozó személyiségének, tulaj- zónak a kockázathoz való viszonya.
a döntéshozó viszonya donságainak a döntésekre gyakorolt hatása a döntéselmélet fontos
a döntéshez a döntési vizsgálati területe. A tudomány különböző döntési modellek se- A kockázatvállalás az üzleti vállalkozás egyértelmű velejárója
folyamat egésze során. gítségével elemzi a döntéshozói magatartást. A vállalati döntések („Kockázat nélkül nincs üzlet!”). A kockázat lényegében annak Kockázat: egy cselek-
elemzéséhez a legfontosabb a racionális döntéshozó mikroökonó- veszélye, hogy a döntéshozó nem az általa elképzelt eredményt vési változat lehetséges
miából ismeretes modellje, valamint a korlátozottan racionális, fogja elérni. Kindler (1991) meghatározása szerint „a kockázat egy negatívan értékelt
következményeinek
cselekvési változat (alternatíva) lehetséges (nem biztosan bekövet-
teljes leírása, beleért-
kező) negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleért- ve a következmények
ve a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínűségé- súlyának és bekövetke-
A döntési modellek előnyei és korlátai nek megmutatását is”. zésük való-színűségének
megmutatását is.
Döntéseket mindenki hoz napi szinten, azonban ezek hatása igen különböző lehet az illető élethelyze- A kockázat a bizonytalanság (információhiány) következménye
tétől, vállalati beosztástól függően. Ennek következtében a vállalati teljesítmény növelése érdekében – ha a döntés valamennyi következményét ismernénk, nem lenne Bizonytalanság: az
az elmúlt években egyre több vezető beosztású döntéshozó kezdett el alkalmazni döntési modelleket, kockázat. A bizonytalanság ugyanakkor az egyén szubjektív viszo- emberek és a környezet
melyek az óriási mennyiségű adathalmazokon, kifinomult algoritmusokon alapulnak, és olyan terüle- viszonyának azon tulaj-
teken tudnak segíteni, ahol az emberi agy számára már feldolgozhatatlanul sok tényezőt, adatot kéne
nya a környezethez, így a kockázat is szubjektív: döntéshozóhoz és
eseményhez kötött. donsága, hogy e viszony
figyelembe venni. Térnyerésének sikere, hogy az emberi ítélőképesség kevésbé objektív és megbízha- alakulása nem látható
tó, mint egy döntési modell, de mint mindennek, ennek döntési modelleknek is megvannak a maguk előre.
korlátait is, melyeket meg kell értenünk. Ily módon a döntéshozói kockázatvállalás elkerülhetetlen, de
egyáltalán nem mindegy a mértéke: ez pedig leginkább a döntés-
Az 1970-es évektől kezdve a Baseball játékra volt óriási hatással az adatelemzés, ahol elég nagy szkep- hozó számára rendelkezésre álló információk mennyiségétől és
ticizmus övezte az adatelemzés meglétét, sokan úgy gondolták, hogy nem holmi elméletek, számí- minőségétől függ. Ezeket foglalja keretbe a vállalat információ-
tások nyerik meg a játszmát, hanem a csapat egysége maga, ami számít és a maga pillanatyni, meccs rendszere.
során fennálló adott szellemi, lelki, fizikai állapot az, ami meghatározza a meccs kimenetelét. Billy
Beane pontosan emiatt járt le edzeni, miközben csapata véresen komoly harcot vívott a győzelemért,
hiszen nem hitt benne, hogy hatással van az ütközet kimenetelére.
További adatelemzési példaként gondoljunk csak a kiskereskedésben a várható fogyasztói magatartás

5.3.3. Az információrendszer
vizsgálatához szükséges árazási, csomagolási tényezők elemzésére vagy pedig a banki tranzakciós
adatok közötti csalásra utaló jelek kiszűrésére. Ezek mellett gyakori alkalmazási terület még a borá- Az információk hatékony vállalati felhasználásának kulcsa annak
szatban a bor minőségének előrejelezhetősége a hőmérséklet és csapadék alapján. megvalósítása, hogy a megfelelő információ a megfelelő embere-
ket érje el a megfelelő időben és formában. E feladat megoldását
Döntési modellek alkalmazásánál fontos megkülönböztetnünk, hogy mire tudunk hatással lenni és a vállalat információrendszere valósítja meg. Információrendszer:
mit nem tudunk közvetve sem befolyásolni. Vállalati döntéshozóknál az elsődleges kiindulási pont, adatok transzformálása
hogy a célokat el kell érni és nem azokat a dolgokat kell előrejelezni, amikre amúgy sincs ráhatásunk. Minden vállalati információrendszernek két, egy-mással átfedő a vállalati működésben
McKinsey úgy véli, hogy a számunkra egyelőre befolyásolhatatlannak tűnő esemény bekövetkezésé- alrendszere van: egy formális és egy informális. A formális alrend- felhasználható informá-
nek tényét tudjuk úgy kommunikálni, hogy az a mi szemszögünkből pozitív befolyással legyen erre. szer (ilyen például a vállalat könyvviteli rendszere) intézményesí- ciókká, ezek rendszere-
tett, a vezetés szándékai szerint kialakított, szabályozott struktúra, zése, tárolása és továb-
Összefoglalva, mielőtt egy modellt alkalmaznánk, álljunk meg egy szóra és gondoljuk át, hogy men�- bítása a vezetés által
nyire tudjuk hasznosítani és alkalmazni modellt, illete valójában mennyire vagyunk képesek befolyá-
míg az informális rendszer (mint például a munkatársak egymás
meghatározott módon.
solni annak végtermékét? közötti emailjei) kevésbé áll a vezetés ellenőrzése alatt (ami nem
azt jelenti, hogy ne tudná befolyásolni). A két rendszer kiegészí-
Forrás: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/ ti egymást: az informális rendszer képes kitölteni azokat a rése-
the-benefits-and-limits-of-decision-models ket, amelyeket a formális rendszer merevsége teremt. Ily módon
működése elkerülhetetlen és általában hasznos a vállalat számá-
340 III. A vállalat tevékenységi rendszere 5.
350Az információ és a tudás menedzsmentje III. A 341
VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
ra – természetesen annak tudatában kell lenni, hogy a formális mind a vállalatirányításbanjén a mind a funkcionális
magasabb részrendszerek
szinten hozott döntések végrehajtására vonat-
rendszerhez képest inkább alkalmas szándékos és nem szándékolt menedzselésében, mind pedig maguknak az anyagi értékteremtő
Operatív döntések: a kozó operatív döntések születnek. Ezek információigénye is
torzításokra, manipulációra. folyamatokban alapvetően
tevékenységek konkrét változtatták meg a vállalatok működését.
igen nagy, és különösen érzékenyek a pontosságra – itt ugyan-
Nem
végrehajtására irányuló is már kevésa „második
indokolatlan, hogy korszakunkat gépkorszak”- ként
a korrekciós lehetõség, az információ alapján
A formális információrendszer négy összefüggő tényezőcsoport- jellemzik
döntések. (Brynjolfsson-McAfee, 2016) – az első a fizikai munkában
azonnal vagy rövid idõn belül meghatározott tevékenységek
ból áll: hozott áttörést az emberiség számára, a jelenlegi pedig az intellektu-
(tranzakciók)
ális erőben. Ezen változások zajlanak
jelentős részét a könyvle.más fejezeteiben
– az emberek, akik a szervezetben a munkamegosztásnak megfe- tárgyaljuk – ott, ahol a hatásukat
A vezetõi kifejtik. Ebben a döntések
és végrehajtási fejezetben elõzõekben
a ve- vázolt hierarchi-
lelő funkciókat töltenek be, s létrehozzák, illetve felhasználják zetési funkciókhoz közvetlenül köthető tényezőkre térünk ki
áját a 4. ábra, míg az egyes hierarchikus – bár szintek döntéseiben
az információkat; hozzá kell tenni, hogy nagyon
szereplõgyakran alig lehet
információk szétválasztani
legfõbb tulajdonságait az 5. ábra mutatja
– az a szervezeti struktúra, amelyet az információ kezelésére lét- a komplex informácós rendszerekben érvényesülő kölcsönhatáso-
be. A 4. ábrából az is kitûnik, hogy a különbözõ vállalati tevé-
rehoztak, s amely keretet ad az emberek, illetve az infor-máció- kat (hisz könnyen lehet, hogy például ugyanabban a rendszerben
kenységi területek mindegyikére érvényes a leírt hierarchia, a
rendszer egyéb elemei közötti kapcsolatnak; születik a fejlesztési és gyártási döntés, illetve a költségelszámolás).
különbözõ szintû és rendeltetésû döntések mátrixszerkezetet
– a működtető rendszer, az információs technológia, amely a hard-
ver- és szoftverelemek összessége; alkotnak.
– azok a vállalati folyamatok, amelyeket az információrend-szer 5.3.3.1. Információ és
A szervezeti szerep
két ábra együtt sokat elmond a vezetõi döntések és az infor-
segítségével lebonyolítani, irányítani kívánunk. máció kapcsolatáról.
A döntésekhez szükséges információk és a szervezeti szerep kap-
A négy tényező közül napjainkban kiemelkedik az információs A 4. ábrán
csolata két fő megközelítésben látható astruktúra
tárgyalható: szervezetimegértését
hierarchia a következõ példa se-
technológia jelentősége, természetesen számos vonatkozásban és a funkcionális munkamegosztás szempontjából.
gíti: az innováció területén stratégiai döntést jelent a fejleszté-
épp a másik három tényezőre gyakorolt hatásán keresztül. si projekt elindítása, taktikai döntés a fejlesztést végzõ munka-
A hierarchiával kapcsolatban hangsúlyozzuk,
csoport hogy a vállalat belső
személyi összetételének meghatározása, operatív
A legutóbbi egy-két évtized technikai fejlődése – ezt ma minden- érintettjeinek minden döntése befolyásolja a
döntés egy technológiaivállalat működését,
kísérlet megkezdése, a kísérlet elvég-
ki észleli – alapvetően változtatta meg azt, ahogyan az egyének és bár természetesen nemzése egyformán. A leghangsúlyosabb
pedig végrehajtási szerep igényli (pl. hogy mi-
döntések sorozatát
szervezetek működnekaz üzleti élet valamennyi területén: a döntés szempontjábólvel a különböző szintű és funkciójú
fogjuk meg a forró munkadarabot).mene-
dzsereké: a vezetői funkció szinte azonosítható a döntéshozatal-
lal. A tulajdonos a legfelső szintű vezetéssel együtt a hierarchia
Üzlet és intelligencia – az adafeldolgozás jövője

A vállalatirányítási rendszerek azért alakultak ki, mert a vállalkozások vezetőinek olyan átfogó infor-
mációkra volt szükségük, amelyek alapján meg tudták hozni azokat a döntéseket, amelyek a vállalko-
zás működéséhez szükségesek voltak. Így az egyes alrendszerek, készletkezelés, számlázás, pénzügy,

könyvelés, és még megannyi más összekapcsolásával létrejöttek az ERP rendszerek. Minden adat egy

helyre került (adattárház), egy helyről táplálkoztak az információk, meg lehetett hozni a döntéseket.

A fejlesztések során mégis sokkal több energiát fektettek a rendszereket fejlesztők a funkciókba, mint
az információk kinyerésébe, megjelenítésére. A cégvezetők nem akarnak hosszú időt azzal tölteni, hogy

a többfajta jelentésből kibogarásszák a lényeget. Ezért van kontrolling osztály a cégen belül, amelynek
az a feladata, hogy a cégvezető asztalára letegye azt a bizonyos 5-10 kulcsmutatót (KPI) amiből világo-
san átlátja a cég jelenlegi helyzetét, állapotát. De egy jó Üzleti Intelligencia (Business Intelligence – BI)
rendszer segítségével ehhez nem feltétlenül kell kontrolling osztály, ezért tipikusan jó megoldás a kis

és középvállalatok számára. Az Üzleti Intelligencia azon módszerek, folyamatok, rendszerek, techni-
kák összessége, amely a nyers adatokból értelmezhető és hasznos információkat nyer ki üzleti célból és
nemcsak kinyeri az információt, de hatékony módon meg is jeleníti azt, átlátható, könnyen értelmezhe-

tő módon. Ezeket úgy biztosítják a BI rendszerek, hogy intelligens jelentéseket készítenek, dashboardo-

kat, amelyek könnyen áttekinthetőek a szemnek és egyszerűen lehet implementálni mobiltechnológiára

is, mind amellett, hogy desktopos környezetben is kiválóan használhatóak.

Forrás: Giller Tamás (2013): Üzlet és intelligencia – az adafeldolgozás jövője Piac & Profit 2013. no-
vember 17. http://www.piacesprofit.hu/infokom/uzlet-es-intelligencia-az-adafeldolgozas-jovoje/
4.
4. ÁBRA.
ÁBRA. A A vezetőidöntéshozatal
vezetõi döntéshozatalhierarchikus
hierarchikusszintek
szintekés
és tevékenységi
tevékenységi területek
területekszerint
szerint
Stratégiai döntések: tetején, a vállalat stratégiai döntéseinél kap fontos szerepet.

a vállalat működésének A menedzsment mindennapos feladata az irányítási döntések Google és a tanuló gépek
főbb irányait megszabó, meghozatala (ezek rendszerint rosszul struktúrált problémákra
a célokat és eszközöket A Google-nek hallatlanul nagy előnye, hogy irdatlan méretű adattömeget birtokol. Mindent meg-
egymáshoz rendelő,
vonatkoznak), míg a munkavállalók szintjén a magasabb szinten őriztek, amire klikkeltünk az elmúlt 10-15 évben, hogy milyen appal mit csináltunk. „Sok-sok klik-
hoszszabb távú dönté- hozott döntések végrehajtására vonatkozó operatív döntések kelésünk van, meg reklámunk és információink arról, hogy az emberek hogyan mozognak az okos-
sek. születnek. Ezek információigénye is igen nagy, és különösen érzé- telefonjaikon és az alkalmazásokban. Ezt mind arra használtuk, hogy tanítsuk a gépeinket. A Google
kenyek a pontosságra – itt ugyanis már kevés a korrekciós lehető- tulajdonképpen óriási méretű adathalmaz, egy egyúttal tanulásra használható adathalmaz” – mondta
Irányítási döntések: ség, az információ alapján azonnal vagy rövid időn belül meghatá- Eric Schimdt, a Google vezetője.
a vállalat működését a rozott tevékenységek (tranzakciók) zajlanak le.
stratégia keretei között A következő nagy dobás a Google szerint a „machine learning”, vagyis a tanulásra képes számítógé-
konkrétan szabályozó A vezetői és végrehajtási döntések előzőekben vázolt hierarchiáját a 4. pek. A Google hirdetési rendszere a gépi tanulás egy korábbi verzióját használta, hogy a megfelelő
döntések. ábra, mutatja be. A 4. ábrából az is kitűnik, hogy a különböző vállalati reklámot tudja a megfelelő helyre tenni. A gépek akkor tudják megtanulni, mikor mit kell tenniük,
tevékenységi területek mindegyikére érvényes a leírt hierarchia, a kü- ha van adathalmaz, amiből tanulhatnak. Ha viszonylag hiányosak és ritkák az adatok, a rendszer
Operatív döntések: a nem tud tanulni. Schmidt szerint indokolatlanok a mesterséges intelligenciát övező félelmek. Az em-
lönböző szintű és rendeltetésű döntések mátrixszerkezetet alkotnak.
tevékenységek konkrét berek többsége, aki erről faggatja, mindig azt kérdezi tőle, hogy mikor veszi át felettünk a hatalmat
végrehajtására irányuló
Chikan_2008_3-5-fej_.qxd 2008.09.07. 10:31 Page 351 Hal, vagyis a 2001 – Űrodüsszeia című klasszikus Kubrick-sci-fi „szereplője”, a szuperkomputer, „aki”
A 4. ábrán látható struktúra megértését a következő példa segíti: az fellázadt az asztronauták ellen. Schmidt szerint ahhoz, hogy ilyen fokú kognitív képességekkel és
döntések. innováció területén stratégiai döntést jelent a fejlesztési projekt el- fejlettséggel bírjon egy AI (artificial intelligence), ahhoz legalább egy évtizedet vagy többet kell várni.
indítása, taktikai döntés a fejlesztést végző munkacsoport személyi Schmidt szerint ez „a mi világunkban végtelenül hosszú”. És bizonyos tekintetben igaza is van. 2006-
összetételének meghatározása, operatív döntés egy technológiai kí- ban hol voltunk? Nem voltak okostelefonjaink, nem hagyatkoztunk a felhőre, nem lógtunk az alkal-
sérlet megkezdése, a kísérlet elvégzése pedig végrehajtási döntések mazásokon, a YouTube még csak vicces családi videók fórumaként funkcionált, és még startupok
sorozatát
5. Az információ és a tudás igényli (pl. hogy mivel fogjuk meg a forró munkadarabot).
menedzsmentje 351 sem voltak Európában. Ma viszont milliárddolláros cégek működnek. Egy évtized alatt valóban gyö-
keresen át tudja alakítani a modern technológia az életünket, a szakember szerint pedig a következő
évtizedben szintén ez fog történni.
Forrás: Kriston László (2016): Google-vezér: keményebb kérdéseket kell feltennünk Piac & Profit

2016. június 05. http://www.piacesprofit.hu/infokom/a-google-vezer-szerint-egyutt-vagyunk-erosek/

amely pénzügyi és nem pénzügy jellegű információkat biztosít

a vállalati tevékenységek irányításához és végrehajtásához (vezetői
számvitel), illetve a vállalat tevékenységét és annak eredményét az

érintettek, főleg a külső szereplők részére tükröző pénzügyi kimu-

tatásokhoz (pénzügyi számvitel).
5.
5.ÁBRA.
ÁBRA. A A vezetőidöntések
vezetõi döntések információigénye
információigénye A vezetői információrendszer formális, rendszerint számítógép
Forrás: Davis
FORRÁS: Davis 1982
1982 és Wilkinson
és Wilkinson 1989 1989 alkalmazására épülő rendszer, amelynek feladata, hogy informá-
ciókat gyűjtsön, kezeljen és nyújtson a vezetői döntésekhez. A ve-
Az egyes vezetési szintek információigénye nyilvánvalóan igen zetői információrendszer által kezelt információk között vannak
eltérõ. Ez az eltérés jól jellemezhetõ néhány fontos tulajdon- adatszerű és nem számszerűsített (vagy nem számszerűsíthető),
5.3.3.2.
sággal – ez látható az 5. ábrán. Az információrendszer
Az operatív alrendszerei
szinttõl a stratégiai kvalitatív információk is.
szintig haladva ezek a tulajdonságok természetesen nem me-
A vállalati
rev szakaszossággal, hanem információrendszer
folytonosan változnak; ígyegy sokdimenziós, sokféle szem-
minden Az informális információrendszer főleg a vállalati kultúrából, Informális informá-
pont szerint elemezhető struktúra.
tulajdonság elé oda lehetne írni, hogy „fõképpen” vagy „több- Ha a könyvünkben alkalmazott a vállalat szociológiai jellemzőiből levezethető struktúra, amely ciórendszer: a jog-
megközelítés szerint felső vezetői, stratégiai nézőpontból szemlél- nem a formális forrásból szerzett és/vagy nem a formális csator- szabá-lyokban illetve a
nyire”. Ahogy mondani szokták – „az információ hatalom”. vállalat szabályzataiban
jük, akkor a három összekapcsolódó, sőt egymást átfedő, de mégis nákon át áramló információkat kezeli. Ezek tartalmukat tekintve
A vállalati mûködés érintettjeinek tényleges befolyását, hatalmi rögzített információk
jól megkülönböztethető alrendszert tudunk felvázolni. lehetnek bármilyenek: pénzügyiek vagy nem pénzügyiek, szám-
viszonyait az információrendszerben betöltött szerepük nagy- szerűek vagy nem számszerűek. Az informális információrend- mellett, nem szabályo-
mértékben meghatározza, sokszor eltérítve
A számviteli (növelve vagy
információrendszer csök-
olyan integrált keretet ad a vál- szer általában hozzájárul a vállalati működés rugalmasságához, al- zottan áramló, nem csak
kentve) attól, ami a formális szervezeti szerepbõl következne. üzleti információk köre.
lalaton belüli adatok gyűjtésének, tárolásának és feldolgozásának, kalmazkodóképességéhez. Ha azonban túl nagy a meg nem felelés
A különbözõ tevékenységi területeken hozott döntések infor-
Chikán Attila (2016)
mációigényérõl, Vállalatgazdaságtan,
illetve VTOA, Budapest.
az információk tartalmáról bõvebben az Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
egyes területekkel foglalkozó fejezetekben esik szó.
rendszer: a jogszabá- a vállalat szociológiai jellemzõibõl levezethetõ struktúra, amely
lyokban illetve a vállalat
nem a formális forrásból szerzett és/vagy nem a formális csa-
szabályzataiban rögzí-
tornákon át áramló információkat kezeli. Ezek tartalmukat te- Pénzügyi kimutatások, jelentések
tett információk mellett,
344
nem szabályozottan áram- kintve lehetnek bármilyenek: pénzügyiek
III. A vállalat vagy nem pénzügyiek,
tevékenységi rendszere 354
5. Az információ és a tudás menedzsmentje III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
345
ló, nem csak üzleti infor- számszerûek vagy nem számszerûek. Az informális informá-
A számviteli információrendszer a tranzakciók, események kö-
mációk köre. vetésén kívül számos rendszeres vagy idõszaki feldolgozást is
a ciórendszer
formális és általában
informálishozzájárul
struktúráka között,
vállalati mûködés rugalmas-
akkor az kommuniká- végez a tulajdonosok, a vezetés és más érintettek számára. Ide-
ságához, alkalmazkodóképességéhez. Ha azonban túl nagy a
ciós és működési zavarok forrása is lehet (Torgensen–Weinstock
meg nem felelés a formális és informális struktúrák között, ak-
1983). tartoznak a vállalat mûködését és eredményét átfogóan tükrö-
kor az kommunikációs és mûködési zavarok forrása is lehet zõ pénzügyi kimutatások (a mérleg, az eredménykimutatás, a
A(TorgensenWeinstock 1983).
három rendszer elválaszthatatlanul együtt él a vállalatnál, egyet- cash flow kimutatás – ezekrõl a pénzügyi fejezetben részlete-
len integráltrendszer
rendszertelválaszthatatlanul
képezve. Az informális

A három együttrendszer vizsgálata
él a vállalatnál, sebben is beszélünk). A pénzügyi jelentések másik területe a
messze vezetne könyvünk fő témájától – a továbbiakban
egyetlen integrált rendszert képezve. Az informális rendszer a másik vállalat költséggazdálkodási rendszere, amelynek feladata a
két rendszert vizsgáljuk részletesebben.
vállalati tevékenység
folyamatában felmerülõ ráfordítások nyo-

mon követése, hozzárendelése meghatározott költséghordo-
zókhoz (termékekhez, folyamatokhoz), a költségalakulás elem-
zése és errõl alkalmi, illetve rendszeres jelentés
készítése

különbözõ vezetõi szintek számára.

Wilson (1991) a 7. ábrán látható módon foglalja össze a költsé-

gek különbözõ fajtáit (az ábra belsejében a teljesség igénye
nélkül példák szerepelnek), egyúttal kritizálja, hogy a hagyomá-
nyos számvitel többnyire csak a jobb felsõ sarokban
található

költségekre fordít gondot. Alternatív megközelítéseket ajánl (el-
sõként a már szerepelt Porter-féle értéklánc-megközelítést),
melyek a költségek teljes körû számbavételére törekednek.

A jelentések harmadik csoportját a kontrollingjelentések képe-

zik, ezekrõl külön fejezetben beszélünk.
Input a vezetõi döntésekhez

6.
A ÁBRA.
6. ÁBRA. A A
számviteli számviteli információsrendszer
információrendszer
számviteli információs erendszer összetevői
funkciója már átvezet ben-
összetevõi
Forrás:
Fnünket Wilkinson
a vezetõi
ORRÁS: Wilkinson
1989, 185. o.
információrendszerekhez.
1989, 185. o.
„Most„Most
minden magán
minden múlik,
magán Miller.
múlik, Miller.Az
Az egyetlen, ami megmenthet
egyetlen, ami megmenthet bennünket,
bennünket,
az egy számviteli áttörés.” az egy számviteli áttörés.”

http://www.cartoonbank.com
FORRÁS: http://www.cartoonbank.com
Forrás:

a) A számviteli információrendszer

A számviteli információ rendszer pénzügyi információkat biztosít

a vállalati működés megítéléséhez, a pénzügyi kimutatások elké-
szítéséhez. Ennek megfelelően az alábbi funkciókat tölti be:

– tranzakciók nyilvántartása követi a vállalatnál zajló eseménye-

ket, rögzíti ezeket naturáliákban kifejezett és pénzügyi követ-

kezményeikkel együtt;

– az alapját képezi a vezetés és a külső érintettek részére készülő

különböző jelentéseknek; 7. Az információs technológiánk
7.ÁBRA. Tevékenységtípusok és
ÁBRA. Tevékenységtípusok és költségvonzataik
költségvonzataik
Forrás: Wilson 1991 már nagyon fejlett, csak infor-
FORRÁS: Wilson 1991
–adatokat szolgáltat bizonyos vezetői döntésekhez. mációnk nincs.
FORRÁS:
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest. http://www.cartoonbank.com
Chikán Attila (2016) Vállalatgazdaságtan, VTOA, Budapest.
6. ÁBRA. A számviteli információs rendszer összetevõi
FORRÁS: Wilkinson 1989, 185. o. 356 III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
b) A vezetõi információrendszer
A vállalatirányítási információrendszer (VIR) olyan integrált em-
Vezetõi rendszer,
ber-gép amelyEmlítettük
információ- már, hogy a vezetõi
a vállalati tevékenységeket információrendszer eltérõ
és a vezetést
rendszer:adatokkal,
szolgálja a vezetõi dön- tartalma ésösszefoglalókkal
beszámolókkal, formája fõkéntésaadöntéshozó
rendszer- és az információfel-
tések támogatására hiva- dolgozó/kezelõ rendszer kapcsolatától függ. Napjainkban sok-
be beépített elemzési és döntési modellekkel. A vállalatirányítási
tott, számszerû és nem
információrendszer
számszerû információ- alkalmas arra, hogy arendszer
féle fejlettségû különböző funkcionális
él egymás mellett, sokszor egy adott
vezetők számára rutindöntéseket
kat is kezelõ számítógé- vállalaton alapozzon
belül is meg
jól (pl. a megfelelő
elkülöníthetõen – a különbözõ vezetõi
tranzakciók
pes rendszer számítógépes rögzítésével, a költségek, kapacitások
szinteknek ugyanis eltérõ információrendszerek felelnek meg.
egymáshoz rendelése révén, optimális
A vezetõi gyártási sorozatnagyságot
információrendszereknek a vállalat döntési rendsze-
vagy termelésütemezést rében javasolhat), de nem alkalmas
való elhelyezéséhez a közép-
a 4. és más szemléletû válto-
ábra egy
felső vezetés rosszul strukturált döntési helyzeteiben hozandó
zatát hívjuk segítségül (8. ábra). Ezek a rendszerek – amelyeket
nem rutindöntések megalapozására.
együtt szokás vezetéstámogató rendszereknek nevezni – törté-
neti fejlõdés eredményei. E fejlõdésnek két összetevõje van: az
Az információs tech- A döntéstámogató rendszerek (DTR) viszont épp a nem rutindön-
egyik ágon a számítástechnika fejlõdése, a másikon a dönté-
nológiánk már nagyon tések segítésére, információs és döntéselemzési szempontból való
sekkel kapcsolatos multidiszciplináris kutatások (pszichológiai,
fejlett, csak informáci- megalapozására jöttek létre. Ezt a megalapozást nagymértékben
Az információs technológiánk szociológiai,
segíti a DTR-ek azon közös sajátossága,matematikai stb.) eredményei
hogy rákényszerítik a dön- tették lehetõvé egy-
ónk nincs.
már nagyon fejlett, csak infor-
téshozót re újabb és fejlettebb rendszerek alkalmazását.
gondolatainak, szempontjainak világos megfogalmazásá- Hangsúlyozzuk,
Forrás: mációnk nincs. ra. A DTR három részbőlhogy áll: a magasabb fejlettségû rendszerek nem tették (teszik) fe-
http://www.cartoonbank. leslegessé az alacsonyabb fejlettségûeket, hanem magukba ol-
FORRÁS:
com – a
z adatbázis,
http://www.cartoonbank.com illetve vasztják,
az integrálják
erre épülő õket. rendszer (lé-
adatfeldolgozó
nyegében a VIR);
Tekintsük át az egyes rendszerek fõ jellemzõit!
– a modellbázis, amelyben
Az aelektronikus
döntéstámogatás célját szolgáló
adatfeldolgozó mo-rendszerek a vállalatnál
(EAF)
b) A vállalatvezetési információrendszer dellek helyezkednek elfolyó
(ezek a modellek a különböző vállalati
gazdálkodási mûveletekbõl származó adatokat fogadják,
Vezetői információ- A vezetői információrendszer konkrét tartalma és formája fő- funkciókhoz, illetve a tárolják,
különbözőésvezetői szintek
egyszerû számáramûveleteket
összesítõ képe- végeznek velük.
rendszer: a vezetői ként a döntéshozó és az információfeldolgozó/kezelő rendszer sek a döntési alternatívák elemzésére és összehasonlítására);
Mint a 8. ábrán is látható, szerepük a végrehajtási szintre, a
döntések támogatására kapcsolatától függ. Napjainkban sokféle fejlettségű rendszer él tranzakciók követésére koncentrálódik – de alapjai ugyanakkor
hivatott, számszerű és egymás mellett, sokszor egy adott vállalaton belül is jól elkülö- – a dialóguskezelő rendszer, amely a számítógépterminálból,
a magasabb szintû rendszereknek a szoft-
is.
nem számszerű in- níthetően. A vezetői információrendszereknek a vállalat döntési verből és a felhasználóból áll, és az a feladata, hogy lehetővé tegye
formációkat is kezelő rendszerében való elhelyezéséhez a 4. ábra egy más szemléletű az interaktív kapcsolatot a felhasználó, illetve a DTR másik két
számítógépes rendszer változatát hívjuk segítségül (8. ábra). Ezek a rendszerek – ame- eleme között.
lyeket együtt szokás vezetéstámogató rendszereknek nevezni –
történeti fejlődés eredményei. E fejlődésnek két összetevője van:
az egyik ágon a számítástechnika fejlődése, a másikon a dönté-
sekkel kapcsolatos multidiszciplináris kutatások (pszichológiai,
szociológiai, matematikai stb.) eredményei tették lehetővé egy-
re újabb és fejlettebb rendszerek alkalmazását. Hangsúlyozzuk,

hogy a magasabb fejlettségű rendszerek nem tették (teszik) feles-
legessé az alacsonyabb fejlettségűeket, hanem magukba olvaszt-
ják, integrálják őket.

Tekintsük át az egyes rendszerek fő jellemzőit!

Az elektronikus adatfeldolgozó (EAF) rendszerek a vállalatnál fo-
lyó gazdálkodási műveletekből származó adatokat fogadják, tá-
rolják, és egyszerű összesítő műveleteket végeznek velük. Mint
a 8. ábrán is látható, szerepük a végrehajtási szintre, a tranzakciók
követésére koncentrálódik – de alapjai ugyanakkor a magasabb
szintű rendszereknek is. 8. ÁBRA. Döntési hierarchia és8.vezetõi
ÁBRA.információrendszerek
Döntési hierarchia és vezetői információrendszerek
– Elemzés: mi lehet?
– Oksági vizsgálat: miért?
– Javaslat, kiértékelés: mi van akkor, ha …? 5. Az információ és a tudás menedzsmentje 359
348 – Választás: mi a III. A vállalat
legjobb, mi elég tevékenységi
jó? rendszere 5. Az információ és a tudás menedzsmentje 349
A döntéstámogató rendszerek logikus továbbfejlesztését jelen-
A FVTR-ek a vállalatok controlling rendszerének működésében

tik
fontosa szakértõi
eszközök. rendszerek. Ezek olyan számítógépes rendszerek,

amelyek a logikai érvelés módszertanát alkalmazzák sajátos fel-
adatokra, amelyeknek megoldása
c) A vállalatvezetési információs általában emberikorszerű
rendszerek tudást, illetve
esz-
tapasztalatot
köztára igényel. A magyarázatokkal is ellátott következte-
tésekre
Két átfogóépítve javaslatokat
fejleményt emelünkfogalmaznak meg a mai
ki a vállalatirányítás döntéshozó
legfejlet-

számára.
tebb A szakértõi
informatikai rendszerek
fejleményei közül. aValószínűleg
mesterséges intelligencia
mindenki isme-
felhasználására
ri már a „big data” épülnek, ezzel
fogalmát, amimodellezik a szakértõ
valójában olyan érvelését.
adatrendszerek
A szakértõi rendszerek
megjelölésére fontos sajátossága,
szolgál, amelyeknek hogy tanulásra
kezelése meghaladja ké-
a hagyo-
pesek: aadatfeldolgozó
mányos felhasználó (döntéshozó) tapasztalatait
rendszerek kapacitásait. Ezek felhasználva
a rendszerek

olyan egyenként
négy, is nagy fontosságú
következtetéseket vonnak le, tulajdonságát képesekakezelni
amelyek képesek rend-
az
szer adathalmazoknak:
javítására (például a sorozatos döntések kimeneteleinek
statisztikai feldolgozásával átalakíthatják a döntési javaslatot
-készítõ
az adatok tömege
modellt, aztszokatlanul
reálisabbá,nagy
valósághûbbé téve. A szakértõi
-rendszer
eltérő adatfajták tartozhatnak
vázát a 10. ábra mutatja. hozzá (számszerű adat, szöveg,
beszéd, kép)
A döntéstámogató
- nagy rendszerek
sebességű, valós sajátos csoportját
idejű feldolgozásra képesekjelentik a felsõ
9. ÁBRA.
9. ÁBRA. A A döntéstámogatórendszerek
döntéstámogató rendszerekösszetevõi
összetevői -vezetõi
kezelnitámogató
tudják a rendszerek
megbízhatatlan,(FVTR). Ezek a felsõ
ismeretlen vezetõkérkező
forrásból sajá-
FForrás: Turban
ORRÁS: Turban 1991,
1991, 112.112. o., módosítva
o., módosítva tos igényét
adatok kielégítõ
megfelelő információkra épülnek (felsõ vezetõi infor-
beillesztését.
mációrendszerekre), sajátos kommunikációs technológiát és
felhasználóbarát
Ezen elemzési eszközöket
rendszerek segítségével alkalmaznak,
könnyen elemezhetők nagyösszekap-
fogyasz-
A döntéstámogató rendszerek logikus továbbfejlesztését jelentik csolódva
tói az irodatechnológia
adatbázisok, meghatározhatók korszerû eszközeivel.
ezek belső jellemzői,Azcélirányo-
FVTR-ek
a szakértői rendszerek. Ezek olyan számítógépes rendszerek, ame- sabbá tehetők a személyre
által szokásosan kezelt témákszóló amegkeresések
következõk: – emellett optima-
lyek a logikai érvelés módszertanát alkalmazzák sajátos feladatokra, lizálhatók (méghozzá igényes egzakt
– a vállalat pénzügyi helyzetét összefoglaló módszereket is felhasználva)
táblázatok;
amelyeknek megoldása általában emberi tudást, illetve tapasztala- az üzleti folyamatok, a szállítási rendszerektől
– jelzõ szerepet betöltõ adatok, kritikus értékek; kezdve az új mun-
tot igényel. A magyarázatokkal is ellátott következtetésekre építve kavállalók kiválasztásáig. Az átláthatóság növelésével a „big data”
javaslatokat fogalmaznak meg a döntéshozó számára. A szakértői – a vállalata legaktuálisabb
hozzájárul vállalat társadalmi problémái és ezekerőteljesebb
felelősségének összetevõi; érvé-
rendszerek a mesterséges intelligencia felhasználására épülnek, ez- – a vállalati értéklánc
nyesítéséhez. (Bughin etaktualizálása,
al, 2013) elemzése;
zel modellezik a szakértő érvelését. A szakértői rendszerek fontos – a fõbb vállalati teljesítménymutatók felelõs személyekhez
sajátossága, hogy tanulásra képesek: a felhasználó (döntéshozó) ta- Másik kiemelésünk
(szervezeti az integrált
egységekhez) vállalatirányítási rendszerek fej-
kapcsolása;
pasztalatait felhasználva olyan következtetéseket vonnak le, ame- lődése, szerepnövekedése. A
– a piaci pozíciók kimutatása és átfogómai rendszereknek,
elemzése.köztük a fent
lyek képesek a rendszer javítására (például a sorozatos döntések tárgyaltaknak, vagy a marketing, illetve ÉFM fejezetekben sze-
kimeneteleinek statisztikai feldolgozásával átalakíthatják a döntési A FVTR-ek a kontrollingfunkció betöltésének fontos eszközei.
javaslatot készítő modellt, azt reálisabbá, valósághűbbé téve..
A döntéstámogató rendszerek sajátos csoportját jelentik a felső- Felhasználó Tudásanyag

vezetői támogató rendszerek (FVTR). Ezek a felsővezetők sajátos tények
igényét kielégítő információkra épülnek (felsővezetői információ- szabályok
rendszerekre), sajátos kommunikációs technológiát és felhaszná- Magyarázat
lóbarát elemzési eszközöket alkalmaznak, összekapcsolódva az
Javaslat
irodatechnológia korszerű eszközeivel. Az FVTR-ek által szoká-
sosan kezelt témák a következők: Következtetés
– a vállalat pénzügyi helyzetét összefoglaló táblázatok;
– jelző szerepet betöltő adatok, kritikus értékek; Javítás
– a vállalat legaktuálisabb problémái és ezek összetevői; Szakértõ
– a vállalati értéklánc aktualizálása, elemzése;
– a főbb vállalati teljesítménymutatók felelős személyekhez (szer-
vezeti egységekhez) kapcsolása; 10. ÁBRA.
10. ÁBRA. A A szakértőirendszerek
szakértõi rendszerekáltalános
általánossémája
sémája
– a piaci pozíciók kimutatása és átfogó elemzése. Forrás:
F Turban
ORRÁS: Turban 1991,
1991, 431.431. o., egyszerűsítve
o., egyszerûsítve
replőknek hosszú fejlődéstörténete van, amelynek során az üz- – Át tudja ültetni a vállalati stratégiát konkrét eredmény- és intéz-
leti világ mindig igyekezett kihasználni az informatika minden- kedési tervekbe?
kor adott csúcslehetőségeit. Napjainkban az ERP (Enterprise – Tudja Ön, mitől emelkednek folyamatosan az általános költ-
Resource Planning) rendszerek átfogó elnevezése alatt az egyes ségek?
vállalati funkciók és a felsővezetés lényegében teljes körűen in-
tegrált, valós időben működő rendszerét, illetve az azt leképe- A kontrolling feladatkörét és a szervezetbe való beágyazódását
ző szoftveket értjük. Ezek a rendszerek eredetileg kifejezetten tükrözi a 11. ábra. Ebből kitűnik, hogy a kontrolling a vállalat
nagyvállalatok számára jöttek létre, mára azonban megvannak tervezési és információrendszerének kiépítéséről, karbantartá-
a kis- és közepes vállalatok számára szükséges informatikai sáról és működtetéséről gondoskodik. Munkájában elsősorban
megoldások is. a felső vezetés igényeinek, feladatmeghatározásának kell meg-
felelnie.
Az ERP rendszerek modulszerűen épülnek fel, s az egyes funkcio-
nális területek (pénzügy, értékesítés, termelés, stb) mellett tartal- A kontrolling elemzéseinél mind a pénzügyi, mind a vezetői szám-
maznak az egész vállalat számára szolgáltatást nyújtó modulokat vitel információit felhasználja, illetve az utóbbi információkat je-
(teljesítményértékelés, üzleti intelligencia, elektronikus kereske- lentős részben maga állítja elő.
delem) modulokat is. A „big data” szemléletű „üzleti intelligen-
cia” kifejezés mögött az egyes szerzők sokszor eltérő tartalmat A kontrolling tevékenységi körének első kulcsfogalma a tervezés.
fogalmaznak meg, a legtöbb értelmezés szerint magában foglalja A kontrolling módszertanilag
Chikan_2008_3-5-fej_.qxd előkészíti
2008.09.07. 10:31 Pageés szakmailag (nem tar-
361
a tényalapú elemzések feltétel- és eszközrendszerét, beleértve talmilag) ellenőrzi a tervkészítés folyamatát. Tehát a kontrolling
az adatbányászatot, az adattárházakat és ezek működtetését. Az feladata az, hogy például helyes formulákat használjunk fel az
ERP rendszerek fejlesztése fontos terepét jelenti az informatika infláció következményeinek figyelembevételére, de az már nem
legújabb eredményei, így a mobil alkalmazások, vagy a felhő-szol- az ő felelőssége, hogy jól becsüljék meg a várható infláció mér-
gáltatások számára az úttörő kisérlezetésre. tékét. A kontrolling feladata az egyes tervfejezetek összehango-
5. Az információ és a tudás menedzsmentje 361
5.4. A kontrolling Információk
Az integrált információmenedzsment igényei az elmúlt két év-

Vezetési rendszer
tizedben szervezeti szinten is kifejezésre kerültek, s létrejött egy
olyan vállalati funkció, amely – elsősorban a felső vezetés néző- Kontrolling-
pontjából – összehangolja a vállalatok tervezési, ellenőrzési és rendszer
Kontrolling: a ter- információellátási tevékenységét. A kontrollingfunkció egyre Tervezési és
Információellátási
vezési, ellenőrzési és gyakrabban kap formális szervezeti kifejezési formát, a kontroll- ellenõrzési
rendszer
rendszer
infor-mációellátási tevé- ingegység vezetője általában magasan helyezkedik el a vállalati
keny-ségeket integráló szervezeti hierarchiában.
vállalati funkció.
A kontrolling feladatköréhez még közelebb jutunk, ha áttekintjük Információk
azt a hat alapvető kérdést, amelyet Horváth és Partner (1997)
a kontrolling lényegének érzékeltetésére megfogalmaz:
Kivitelezési rendszer
– Tudja Ön pontosan, hogy a pénzt mely termékekkel keresi és Termékek
melyekkel veszíti el?
– Tudja Ön, hogy bizonyos intézkedések hogyan hatnak az ered- Pénzügyi eszközök
ményre?
– Tudja Ön, hogy miként alakulna az eredmény az üzemgazdasá-
gossági elvek szerint az adózás torzító hatása nélkül? 11.ÁBRA.
11. ÁBRA. AAkontrollingrendszer
kontrollingrendszer
– Időben megtudja Ön, hogy a terv szerint halad-e, vagy pedig Forrás: Horváth
FORRÁS: Horváth P.–Dobák
P.–Dobák M.: Controlling,
M.: Controlling, a sikeres
a sikeres vezetés vezetés
eszköze. eszköze.
Budapest, Budapest,
1990, 1990,
KJK, 15. o.
letért a pályáról? KJK, 15. o.
Kontrolling a szállítmányozásban
lása és a terv előterjesztése a felsővezetés részére. Ez a feladatkör

a stratégiai tervekre, többéves üzleti tervekre és az éves tervekre Annyit fejlődünk a következő 20 évben, mint
egyaránt kiterjed. az elmúlt 300 alatt
Az exponenciális technológiák korába élünk, amelyek fejlődése nem egyenes vonalú és egyenletes, ha-
A kontrollingszervezet folyamatosan ellenőrzi a vállalat működé- nem meglóduló és felgyorsuló. Miért? Mert a Moore-törvény szerint az integrált áramkörök 18-24 hó-
sét, s az ellenőrzés eredményét visszacsatolja a felső vezetésnek. naponként dupláznak, illetve feleznek. Vagy fele akkora lesz a méretük (vagyis duplájára ugrik az adott
Ehhez kialakít egy megfelelő teljesítménymérési rendszert, s en- kiterjedésre jutó kapacitásuk), vagy az áruk csökken a felére. Vagyis a fejlődés nem egyenletes: expo-
nek segítségével számol be a felső vezetésnek a különböző időtávú nenciálisan nő. Nem meglepő Gerd Leonhard futurológus konklúziója: “Az emberiség a következő 20
tervek teljesítéséről – ismét azon elv alapján, hogy a módszertani évben annyit fejlődik majd, mint az előző 300 évben.”
és szervezési felelősség az övé, a tartalmi felelősség pedig az érin- Leonhard előadásának talán legfontosabb idézete Daniel Kahnemanntól származik. A Nobel-díjas köz-
tett szakterületek (marketing, pénzügy stb.) vezetőié. gazdász mondta: “Nem szabad elfelejtenünk, hogy a gondolkodás testben zajlik. A testünkkel gondol-
kodunk, nem csak az agyunkkal.” Erre rímelt Leonard tanácsa: “Öleld át a technológiát, de nem válj
A kontrolling mára a vállalati tevékenység egyik alapvető fontossá- technológiává.” Nem biztos, hogy a cyborg-lét a mi legjobb jövőnk. És az sem, ha a hardvert és szoftvert
gú, integráló funkciójává vált. már-már emberként kezeljük. Ha a 4. ipari forradalom úgy és olyan hamar fut be, ahogy az exponenci-
ális technológiák alapvető törvényszerűsége sejtetni enged, akkor a következő dilemma áll elő: lineáris
lények használják a nem-lineáris arzenált. Az ember ugyanis hiába gyűjt több ezer “havert” a Faceboo-
kon, és fogad be irdatlan mennyiségű információt, idegrendszere alapvetően nem változott az őskori
emberéhez képest. S bizalmasa is maximum 4-5 van.
5.5. Az elektronikus üzletvitel
és kereskedelem Az alkalmazások kitörölhetetlen, állandó résztvevői lesznek életünknek. Leonhard nemrég Sanghajban
beszélgetett fél órát egy sushi-séffel. Úgy, hogy nem is tud mandarin vagy kantoni nyelven. A SayHi nevű
alkalmazás lehetővé tette, hogy beszélgetőpartnere szája elé tegye az okostelefonját, s a masina már for-
A vállalati információrendszerek hatalmas változásokon mentek dította is hangosan az idegen nyelvű beszédet. Leonhardnak kétsége sincs afelől, hogy a profitmaximá-
át az elmúlt két évtizedben, főként az információs és kommuniká- lásra hajtó üzleti szféra kapva-kap az automatizáción. Minden feladatkör, ami rutinra épül, sok benne az
ciós technológia igen gyors fejlődésének következtében. Mintegy ismétlés, automatizálva lesz. Szoftver végzi majd. Még a könyvelőket is ezzel váltják ki. Létrehoztak már
fél évszázada annak, hogy az első számítógépek megjelentek a vál- olyan programot Új-Zélandon, amely képes a beszkennelni a beérkező számlákat, a megfelelő mappába
iktatni azokat, és a jogszabályok ismeretében (pl. adókedvezmény) összeállítani a céges mérleget. Azért
lalati működésben, s először az adatfeldolgozást forradalmasítot-
derűlátó üzenet is kiszűrődött Leonhard mondandójából. Mi nem lesz behelyettesíthető algoritmusok-
ták, majd fokozatosan nőttek ki egyrészről a döntéstámogatás egy- kal? Az emberség, etika, kreativitás és képzelőerő biztosan.
re integráltabb rendszerei, másrészről az egyes vállalati funkciók
(pénzügy, marketing, termelés stb.) teljes körű irányítását végző, Forrás: Kriston László (2016): Annyit fejlődünk a következő 20 évben, mint az elmúlt 300 alatt Piac &
majd egymással is összekapcsolódó, átfogó rendszerek. Mintegy Profit 2016. február 26. http://www.piacesprofit.hu/infokom/annyit-fejlodunk-a-kovetkezo-20-evben-
másfél évtizede kezdődött az ERP-(Enterprise Resource Planning) mint-az-elmult-300-alatt/
rendszerek térhódítása, ami ezt az összekapcsolást magas szintre
emelte – nem véletlenül egy időben az erőforrás alapú vállalatel-
mélet kifejlődésével. Az ERP-rendszerek segítségével megvalósul,
hogy egyszeri adatbevitellel szolgálják a vállalat különböző funkci- nálják, míg az utóbbi alapvetően a vállalatok egymással, illetve
ójú és eltérő szervezeti szinten lévő vezetőinek információigényét, a fogyasztókkal kialakított kapcsolatainak elektronizálását jelenti.
lehetővé téve mind a folyamatok kezelését, mind pedig a döntéstá-
mogatás különböző szintű rendszereinek működését. Az internet alapú (e-business és e-commerce) információrendsze-
rek az egész vállalati gazdálkodást új alapokra helyezik, lehetővé
Eközben fokozatosan létrejöttek a vállalatközi együttműködés le- téve a tudásmenedzsment-szemlélet gyakorlati megvalósítását is.
hetőségeit új alapokra helyező EDI- (Electronic Data Interchange Az elektronikus üzletvitel
= elektronikus adatcsere) rendszerek, amelyek végül egy nemzet-
közi szabványrendszerhez is elvezettek. Ezek is csak egy állomást – új üzleti modelleket hoz létre, átalakítja a vállalatok döntési és
jelentettek azonban az információrendszerek fejlődésében – az hatásköri rendszerét;
internet megszületésével létrejött e-business (elektronikus üzlet-
vitel) és e-commerce (elektronikus kereske-delem) vált a fejlődés – csökkenti az egész gazdaság (s ezen belül – eltérő mértékben
meghatározó keretévé. Az előbbi fogalmat (többé-kevésbé követ- – az egyes vállalatok) tranzakciós költségeit: kevesebbet
kezetesen) a vállalaton belüli folyamatok integrált támogatásának, kell a piaci partnerek felderítésére, megismerésére, kapcsolatok
az ezzel kapcsolatos kommunikációnak a megszervezésére hasz- fenntartására költeni;
– átalakítja a költségstruktúrát, ezáltal új versenytényezőket hoz

mozgásba (a korszerű információrendszerek kiépítése jelentős Kirobbanó E-kereskedelem
egyszeri költséggel jár, de folyamatos megtakarításokat tesz le- „Óriási növekedést tapasztalhattunk az elmúlt években az E-kereskedelem területén. Szakértői becslé-
hetővé); sek szerint, közel 10 év alatt a 10-szeresére nőtt, így 300 milliárdos üzletág lett. Egy átlagos kosár értéke
23 ezer forint volt 2015 során, a legsikeresebben eladott eszközök között szerepel kiemelkedő helyen a
– új tartalommal tölt meg vállalati funkciókat (láttuk például háztartási eszközök, a barkácsgépek, és a kozmetikai termékek is. A statisztikák alapján minden 100 lá-
a marketing átalakulását, a személyre szabott tömegtermelés tógatóból átlagosan 1,5% vásárol ténylegesen, ez az érték egyenes arányban áll a webáruház alapításától
lehetőségének megteremtését); számított idővel.
A hazai társadalom még kevésbé bízik meg ebben a szolgáltatásban, melyet rendkívül jól fémjelez az a
– megváltoztatja a koordinációs mechanizmusok működését, lét-
tény, hogy a vásárlók közel 90%-a az utánvétes fizetési formát választja és leginkább a házhoz szállítási
rejönnek a pillanatnyi alkalmazkodás lehetőségei, például az szállítási lehetőséggel él. A webáruházak közel fele bérli egy erre szakosodott szolgáltatótól a rendszerét,
elektronikus piactereken; illetve átalakulnak az államigazgatás- 25%-uk pedig saját fejlesztésű megoldást használ.
sal való kapcsolat bürokratikus elemei is – gondoljunk az egyab-
lakos ügyintézésre vagy az elektronikus adóbevallásra); A legnépszerűbb (online) marketing eszközök a keresőoptimalizáció (SEO), a fizetős megjelenések,
mint például Google Adwords.
– teljes iparágakat forradalmasít (a szállodaipar, a közlekedés-
szállítás vagy az autóipar rendszerei az egész ágazat tartalmát Forrás: https://itcafe.hu/hir/webaruhaz_felmeres_webshop_experts.html
átalakították a vevőkiszolgálástól a folyamatellenőrzésig).
Chikan_2008_3-5-fej_.qxd 2008.09.07. 10:31 Page 364
Az e-üzletvitel és e-kereskedelem, összekapcsolva maguknak a ter- mációfeldolgozást sem – így egymás mellett élnek benne a papír
mékeknek és szolgáltatásoknak a digitalizálásával, az elektronikus alapú jelentésektől és a kézi számológépektől a legfejlettebb elekt-
gazdaság, az „e-economy” keretében forr össze, amely ma már lé- ronikus termékazonosítóig és intranet-alkalmazásokig a külön-
nyegében egy monumentális globális hálózat. (Nemeslaki 2004) böző eszközök. Egy adott vállalat integráltságának vagy irányítási
fejlettségének természetesen nem ez az egyetlen mérőszáma, de
Az elektronikus üzletvitelre és kereskedelemre épülő vállalati azért nyilván pozitív korreláció van az elektronizáltság foka és az
364működés természetesen nem nélkülözheti a hagyományos infor- III. A VÁLLALAT TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE
eredményes vezetés lehetősége között.
Az e-gazdaságban az információ akadálytalanul áramolhat a vállalati

belső üzleti rendszerek és a külső partnerek hasonló rendszerei kö-
zött. Ez teremti meg az elektronikus kereskedelem lehetőségét. En-
nek változatai a tranzakciók résztvevőinek alapján különíthetők el.
C2C: Consumer to consumer, két végső fogyasztó (rendszerint

magánszemély) között teremt kapcsolatot. Ehhez internetes szol-
gáltatók adják meg a lehetőséget, elektronikus piactereket teremt-
ve és működtetve.
B2C: Business to consumer, lényegében kiskereskedelmi tevékeny-

séget jelent az üzleti szféra által előállított termékek és szolgálta-
tások felkínálásával, mindenki részére elérhető módon. Nagymér-
tékben használja az IT hatalmas adatfeldolgozó képességét.
Jó hír, főnök! Egy vírus
minden adatunkat el- B2B: Business to business, a vállalatok közötti kereskedelmi kap-
pusztított. Jó hír, fõnök! Egycsolatokat lebonyolító rendszerek. Ez a leggyorsabban terjedő
vírus min-
elektronikus kereskedelmi forma: az éves globális forgalom ezer-
Forrás: den adatunkat elpusztított.
milliárd dolláros nagyságrendű (a B2C százmilliárdos). A B2B
http://www.cartoonbank. FORRÁS: kapcsolatot lebonyolító piacterek nagy változatosságú formákban
com működnek, s a bevezető időszak után mára már képesek nyeresé-
http://www.cartoonbank.com
get elérni.
– megváltoztatja a koordinációs mechanizmusok mûködését,
létrejönnek a pillanatnyi alkalmazkodás lehetõségei, például
Hangsúlyozni kell, hogy (szemben a korai várakozásokkal, illúzi- ciális, közös érdekekre épülő információrendszerek működnek.
ókkal) mára világos: az elektronikus kereskedelem nem fogja telje- Ezek kialakításának szervezeti és technikai feltételei is gyorsan
sen kiszorítani a hagyományos formákat, hanem megtalálja azokat fejlődnek.
a speciális termékcsoportokat, piaci feltételeket, amelyek esetén
alkalmazása célszerű. Az is látható, hogy maguk az elektronikus Az e-gazdaság térhódításának másik megnyilvánulási formája
piacterek is diverzifikálódnak, egyre újabb területeken teremtve jó a virtuális vállalati formák terjedése. A virtuális vállalat is sok- Virtuális vállalat:
feltételeket a kereskedelemhez. Ennek további elterjedéséhez még féle lehet – szélsőséges esetben nincs székhelye, nincsenek állan- a hagyományos műkö-
számos feltétel módosításának kell hozzájárulnia (így az e-keres- dó alkalmazottjai, nincs az eredeti értelemben vett tulajdona, s dési formákat, fizikai
kedelem jellegének megfelelő fizetési formák vagy a biztonsági mégis online állít elő szolgáltatást vagy versenyképes sebességgel tevé-kenységeket az
rendszerek területén). termékeket. információs techno-
lógia és menedzsment
eszközeivel helyettesítő
Az e-üzletvitel és e-kereskedelem összekapcsolására épül a kiter- vállalat.
jesztett vállalat (extended enterprise) koncepciója.
A kiterjesztett vállalat az üzleti partnerekkel való szoros, e-alapon

történő együttműködésre épül, tekinthető a stratégiai szövetségek
Összefoglalás
elektronikus megfelelőjének.
Napjaink üzleti trendjeinek egyik legfontosabbika a tudás szerepé-
Más oldalról szemlélve a kérdést, a kiterjesztett vállalat mint az nek növekedése. A tudás emberek képessége arra, hogy informá-
üzleti világ hálójának egy darabja jelenik meg. Az információs me- ciót használjanak fel problémák megoldására és a változásokhoz
nedzsment szempontjából itt arról van szó, hogy ha igaz az, hogy való alkalmazkodásra. A tudás legfőbb jellemzői az átadhatóság
a piacon gyakran nem egyszerűen vállalatok, hanem vállalati hálók (ezt illetően megkülönböztetünk személyekhez kötött, korlátozot-
versenye folyik, akkor evidens, hogy ezeken a hálókon belül spe- tan átadható, valamint leírható és közvetlenül átadható, azaz tacit
és explicit tudást), valamint a felhalmozódás és a kisajátíthatóság.
A tudásmenedzsment és az emberi-erőforrás-menedzsment kö-
zös feladata, hogy az egyéni tudásokból minél hatékonyabb szer-
Magyar termékkel amerikai piacra - egy magyar cég vezeti tudás, minél nagyobb vállalati tudástőke (szellemi tőke)
világsikere, ami minket figyel jöjjön létre. A tudástőke ma már számos vállalatnál lényegesen
nagyobb súlyú a vállalat értékében, mint a pénzügyi és a fizikai
A hihetetlen gyors technológiai fejlődésnek köszönhetően az elmúlt 2 évben jött létre a világ összes tőke. A tudástőke (összetevői az emberi, a szervezeti és a kapcso-
adatának 90%-a. Ez a jelenség az adatbányászatnak, mint új innovatív megoldásoknak ad táptalajt, se- lati tőke) növelése egyrészt az egyének tanulása, másrészt egyre
gítségével ember számára már feldolgozhatatlanul sok, több ezer gigabájtnyi adatból tudunk néhány nagyobb tudású egyének alkalmazása, valamint az egyének közti
kattintással üzletileg értelmezhető információkat, kimutatásokat, grafikonokat előállítani mindenféle tudásátadás magasabb színvonalú megszervezése útján valósulhat
fejlesztői tudás nélkül, melyek a vállalati vezetésnek a tervezéshez, stratégiaalkotáshoz adnak beme- meg. A tudásmenedzsment a vállalat stratégiai funkciója, alapja
netet.
az adat–információ–egyéni tudás–szervezeti tudás láncolat haté-
Prekopcsák Zoltán, a Radoop Kft. ügyvezetője az imént bemutatott jelenséget lovagolta meg sikere- kony működtetése.
sen oly annyira, hogy a Rapid Miner, német gyökerű cég Zoltán cégének felvásárlásával tudott sike-
resen betörni az amerikai piacra. Sikerének oka kettős. Egyrészt, hogy Budapesten ár-érték arányban Az információ, mint a döntések inputja, a vállalati működés erő-
kiváló szakértő munkatársakat lehet találni, ennek hozadéka, hogy a hazai világszínvonalú fejlesztői, forrása, a folyamatok integrációjának fontos tényezője. Az infor-
mérnöki képzésnek köszönhetően a Rapid Miner Magyarországra telepíti az egész adatbányászati
mációk a vállalati működésben rendszerbe szervezve jelennek
(Big Data) üzletágát, ami innen kívánja a - főként – telekommunikációs, banki ügyfelek vásárlóinak
magatartásmintáit, reakcióit vizsgálni, minek eredményeként, például pontosabb reklámstratégiával meg: e rendszerben az információ három összefüggő területen
tudnak reagálni a vállalatok. Másrészt pedig a prediktív üzleti előrejelzésre egyre több piaci igény mu- jelenik meg: a döntéshozatal, a kommunikáció és a folyamatok le-
tatkozik az eddig sosem látott tartalomfogyasztás és a mindenhol lassan jelenlévő szenzorok miatt. bonyolítása a fő felhasználási területek.
A cég működési a következőképpen alakult át a sikeres felvásárlás hatására: A Radoop budapesti iro-
dájában folyik a termékfejlesztés, míg a bostoni központban pedig az értékesítés és az üzletfejlesztés. A döntéseket a problémamegoldási folyamatok egy közbeeső ak-
Zoltán szerint hazánkban még nem elég érett a B2B fejlesztési kultúra, de hosszú távon a B2C mellé tusaként értelmeztük mint cselekvési változatok közötti válasz-
felsorakozik ez is. tást. A problémamegoldási folyamatok lényegesen különböznek
Forrás: http://hvg.hu/enesacegem/20140831_Egy_magyar_ceg_vilagsikere_ami_minket_fig egyrészt abban, hogy jól vagy rosszul strukturált problémáról van-
e szó, másrészt pedig a döntéshozói attitűd függvényében. A dön-
téshozói attitűd fontos összetevője a kockázathoz való viszonyulás

– a kockázat pedig a bizonytalanság (információhiány) következ-
Fogalmak
ménye.
tudás tacit tudás
A döntésekhez szükséges információk és a szervezeti szerep kap- explicit tudás tudásmenedzsment
csolata két fő dimenzióban tárgyalható. Az egyik a szervezeti hi- információ döntés
erarchia (a döntések és a hozzájuk kapcsolódó információk igen problémamegoldás jól strukturált probléma
eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek az egyes döntési szinteken), döntéshozói attitűd kockázat
a másik a tevékenységi struktúra (lényegileg eltérő a marketing, a bizonytalanság információrendszer
termelés vagy az emberierőforrás-me-nedzsment információigé- stratégiai döntés irányítási döntés
nye). operatív döntés informális információrendszer
vezetői információrendszer kontrolling
Az információrendszer négy összekapcsolódó tényezőcsoport- virtuális vállalat
ból áll (az emberek, a szervezeti struktúra, a működtető rendszer
– az IT – és a vállalati folyamatok), melyek egy formális és egy
(vele átfedő) informális rendszeren keresztül fejtik ki hatásukat.
A formális rendszer két alrendszere a számviteli és a vezetői in-
formációrendszer. A számviteli információrendszer követi a válla-
latnál zajló tranzakciókat, alapját képezi a vezetés részére készülő
Kérdések
jelentéseknek, és inputot jelent a vezetői dön-tésekhez. A vezetői
információrendszer tartalma és formája főleg a döntéshozó és az 1. Melyek a tudás fő jellemzői a tudás-menedzsment szempontjából?
információfeldolgozó rendszer kapcsolatától függnek. 2. Mi a különbség a tacit és az explicit tudás között és mi jellemzi
ezeket?
Az elektronikus adatfeldolgozó rendszerek (EAF) fogadják, tá- 3. Mit jelent a szervezeti tudás? Hogyan viszonyul az egyéni tu-
rolják az adatokat, és egyszerű összesítéseket végeznek velük. A dáshoz?
vállalatirányítási információrendszerek (VIR) integrált ember-gép 4. Hogyan bővíthető a szervezeti tudás?
rendszerek, amelyek az EAF-re támaszkodnak, felhasználják an- 5. Melyek a tudás átadásának módjai? Ismertesse Nonaka tudás
nak adatait a rutindöntésekben, de nem alkalmasak rosszul struk- konverziós mátrixát!
turált problémák kezelésére – ez a döntéstámogató rendszerek fel- 6. Példákon keresztül magyarázza el, hogy mit jelent a szociali-
adata. A döntéstámogató rendszerek továbbfejlesztései a szakértői záció, az externalizálás, az internalizálás és a kombináció mint
rendszerek és a felsővezetői információrendszerek. tudás átadási módok!
7. Melyek a szellemi tőke összetevői?
A kontrolling a vállalat egészének működését a tervezés, ellenőr- 8. Hogyan kapcsolódnak a különböző tudástípusok (alap, fej-lett
zés és információellátás folyamatain keresztül integráló funkció, és innovatív) a vállalati stratégiához?
amely egyre nagyobb szerepet kap a vállalatok irányításában. E fel- 9. Azon vállalatoknál, ahol a vállalati tudásmenedzsment nem
adatához a pénzügyi és a vezetői számvitel információit egyaránt más funkcionális területek (pl. HR) menedzsmentjébe épül
felhasználja. be, hanem azt egy önálló, un. CKO (Chief Knowledge Offi-
cer) egység koordinálja, akkor annak milyen feladatokat kell
Az információrendszerek fejlődésének alapját az információs megoldania?nak ehhez ?
technológia gyors ütemű fejlődése jelenti, keretét pedig az in- 10. Miként járulhat hozzá a tudásmenedzsment a vállalati straté-
formatikai stratégia adja. Az információs technológia felhaszná- gia sikeréhez?
lására épül a virtuális vállalat koncepciója, ahol a hagyományos 11. Mutassa be a tudásmenedzsment megvalósításának három fő
működési formákat és fizikai folyamatokat információs eszközök elemét!
váltják fel. 12. Melyek a jól és a rosszul strukturált döntési problémák jellemzői?
13. Mit jelent a kockázat és a bizonytalanság fogalma, és mi a kap-
Az információs technológia rohamos fejlődésének mélyen szántó csolat közöttük?
következményei vannak az üzleti életben. A ma ismert két fonto- 14. Hasonlítsa össze az információs rendszer két részét, a formális
sabb fejlemény az elektronikus kereskedelem, illetve a tudásme- és az informális információs alrendszereket! Mondjon mind-
nedzsment megjelenése és térhódítása. egyikre többféle példát is!
15. Hogyan épülnek egymásra a stratégiai, irányítási és operatív 7. Keressen példákat olyan vállalatokra, amelyek értékét elsősor-
döntések? ban szellemi, másnéven tudás tőkéjük határozza meg!
16. Mutassa be a számviteli információs rendszert! 8. M ondjon példákat az információ szubjektív voltára!
17. Hasonlítsa össze a pénzügyi és a vezetői számvitelt hét külön- 9. Értékelje az információ szerepét a racionális és a korlátozottan
böző szempont alapján! racionális döntéshozó esetén!
18. Mutassa be a vezetői információrendszerek és a döntési hie- 10. Mondjon példákat arra, amikor a tulajdonos és a
rarchia kapcsolatát! 11. Írjon le egy vállalati probléma megoldási folyamatot, s értékel-
19. Mutassa be, hogy mi a különbség az elektronikus adatfeldolgo- je az információ szerepét az egyes fázisokban!
zó rendszerek (EAF), a vállalatirányítási információrendszer 12. Mondjon példákat jól és rosszul strukturált döntési
(VIR), és a döntéstámogató rendszerek (DTR) között! problémákra!Tekintse át egy-egy példán keresztül a különböző
20. Mutassa be a döntéstámogató rendszerek, a szakértői rendsze- döntési szintek információigényét! Milyen eltéréseket tapasz-
rek és a felsővezetői támogató rendszerek (FVTR) kapcsolatát! tal?
21. Mi a „big data”? Milyen tulajdonságú adathalmazokat képes 13. Mutassa be a vezetői és a végrehajtási döntések hierarchiáját a
kezelni az az adatrendszer? marketing funkció területét tekintve egy fiktív vállalat esetén!
22. Mutassa be a „big data” gyakorlati alkalmazási területeit! Mi lenne az Ön által elképzelt vállalatnál a stratégiai-, a takti-
23. Mire szolgálnak az ERP (Enterprise Resource Planning) rend- kai-, az operatív- és a végrehajtási döntés?
szerek és hogyan épülnek fel? 14. K eressen példákat az szakirodalomban az informális informá-
24. Mit értünk az „üzleti intelligencia” fogalma alatt? ciórendszer jelentőségének alátámasztására!
25. Mutassa be a kontrolling feladatköreit! 15. Mondjon példákat arra, hogy a vállalati működés mely terüle-
26. Magyarázza el, hogy mennyiben jelent más koncepciót az tein lehetne szakértői rendszereket alkalmazni!
elektronikus üzletvitel (e-business) mint az elektronikus ke- 16. Fogalmazza meg, hogy működtetne a) egy utazási irodát;
reskedelem! b) egy biztosítási ügynökséget; c) egy háztartási gépeket előál-
27. Sorolja fel az elektronikus kereskedelem típusait a tranzakciók lító vállalkozást virtuális vállalatként!
résztvevői alapján! 17. K eressen gyakorlati példákat ERP-rendszerek működésére!
28. Mi a virtuális vállalat és mi a kiterjesztett vállalat? 18. Hasonlítson össze két azonos iparágban működő hagyomá-
nyos, illetve elektronikus üzletvitelre épülő vállalatot (pl. ha-
gyományos és internetes könyvkereskedelem)!
Feladatok
1. M inél több tényadatot felhasználva támassza alá a tudás szere-
pének növekedését az üzleti életben
2. Közvetlen környezetéből merítve soroljon fel tacit és explicit
tudás típusokat! Konkrét példák segítségével magyarázza el a
tudásátadás különböző módjait! (Támaszkodjon Nonaka tu-
dáskonverziós mátrixára.)
3. Mondjon példákat arra, hogyan lehet egy vállalat életében a
tacit tudást explicitté tenni! Bizonyítsa be, hogy a tacit és az
explicit tudás nem kisajátítható!
4. F oglaljon állást afelől, hogy lehet-e a tacit és az explicit tudás
egyaránt összvállalati illetve egyéni szintű? Ha igen, mondjon
példákat is!
5. Ha Ön egy vállalat első számú vezetője lenne, mit tenne annak
érdekében, hogy növelje a szervezeti tudástőkét?
6. Elemezze a szellemi tőke három összetevője közötti viszonyt!
Fogalmazza meg az emberierőforrás-menedzsment és a tu-
dás-mendzsment közötti kapcsolat lényegét!

03 Fejezet-5

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

03 Fejezet-5

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

A vállalat

Ezúton mondok köszönetet a könyv létrejöttében

2016. szeptember 12.

Ember szerepe a digitalizált világban Bevezetés

2, Gyorsan alkalmazkodó munkaerő. A munkaerő átalakítását lehetővé tevő technológiák segítségével

Ezen folyamatok megszervezése, koordinálása a tudásmenedzs- TACIT Szocializáció Externalizálás

folyamatok szabályozása, kézikönyvek készítése és használata

– megfogalmazza a tudásmenedzsment stratégiájának megfelelő

– az így kialakult információs és döntési rendszer beilleszkedik

Információ menedzsmentje jelenti, a szükséges feladatok (munkatársak ki-

c) Végül a tudástőke felhasználása a vállalat működése során,

334 III. A vállalat tevékenységi rendszere 5. Az információ és a tudás menedzsmentje 335

használás során nemhogy csökkenne, hanem inkább gyarapszik,

A fenti logika szerint működő tudásmenedzsment b) és c) funkci-

A tudásmenedzsment stratégiába illesztése és sikeres megvalósí-

5.3.2. Döntés, információ, szervezet Az információ költsége

A döntéshozatal jellegét, s ezzel összefüggésben a kezelendő in-

További adatelemzési példaként gondoljunk csak a kiskereskedésben a várható fogyasztói magatartás

Stratégiai döntések: tetején, a vállalat stratégiai döntéseinél kap fontos szerepet.

  

A jelentések harmadik csoportját a kontrollingjelentések képe-

Input a vezetõi döntésekhez 

a) A számviteli információrendszer 

– az alapját képezi a vezetés és a külső érintettek részére készülő

A döntéstámogató rendszerek sajátos csoportját jelentik a felső- Felhasználó Tudásanyag

5.4. A kontrolling Információk

Az integrált információmenedzsment igényei az elmúlt két év-

lása és a terv előterjesztése a felsővezetés részére. Ez a feladatkör

– átalakítja a költségstruktúrát, ezáltal új versenytényezőket hoz

Az e-gazdaságban az információ akadálytalanul áramolhat a vállalati

C2C: Consumer to consumer, két végső fogyasztó (rendszerint

B2C: Business to consumer, lényegében kiskereskedelmi tevékeny-

A kiterjesztett vállalat az üzleti partnerekkel való szoros, e-alapon

téshozói attitűd fontos összetevője a kockázathoz való viszonyulás

You might also like

– megfogalmazza a tudásmenedzsment stratégiájának megfelelő

– az így kialakult információs és döntési rendszer beilleszkedik

334 III. A vállalat tevékenységi rendszere 5. Az információ és a tudás menedzsmentje 335

Input a vezetõi döntésekhez

a) A számviteli információrendszer

– az alapját képezi a vezetés és a külső érintettek részére készülő

– átalakítja a költségstruktúrát, ezáltal új versenytényezőket hoz