Menadžersko

odlučivanje [Email]

[Website]

SADRŽAJ:

1
• KRATAK PREGLED RAZVOJA NAUKE O

ODLUČIVANJU

• ZNAČAJ DONOŠENJA ODLUKA U SAVREMENOM

POSLOVNOM OKRUŽENJU

• PROCES ODLUČIVANJA

• TEORIJE ODLUČIVANJA

• MENADŽERSKO ODLUČIVANJE

KRATAK PREGLED RAZVOJA NAUKE O

ODLUČIVANJU-SLAJD 4,5,6

2
Ljudi su se oduvek bavili odlučivanjem tokom svog životnog i radnog veka. Možemo reći da odluke
koje donosimo u velikoj meri oblikuju naš život. Bez obzira što su okolnosti, na razne načine, uticale da
prvobitno doneta odluka ima drugačije rezultate.

Teorija odlučivanja postoji poslednjih osamdesetak godina. Dugo je vladalo mišljenje da je odlučivanje
prevashodno psihološko-socijalna, a ne tehnička aktivnost.

Tokom vremena, kako se nivo znanja uvećavao i tehnologija i okruženje postali sve kompleksnije
donošenje odluka postaje sve zahtevnije. Ovaj period se približno poklapa sa periodom intenzivnog
razvoja matematičkih disciplina posebno u periodu nakon II svetskog rata.

Menadžerski posao zahteva konstantnu interakciju sa raznim interesnim grupama, prikupljanje

informacija i donošenje odluka.

Pre 1930-razlika postoji veliki raskorak između akademskih analiza praktičnih potreba donosioca
odluke i teorije menadžmenta koja je do tada razvijena. Tokom vremena razvojem obe discipline došlo
do približavana.

Od sedamdesetih godina prošlog veka javljaju se najznačajniji radovi iz ove oblasti

Evidentna je činjenica da su se ljudi u svakoj fazi razvoja društva bavili fenomenom odlučivanja, što
rezultuje potrebom da se ovaj proces izučava. I pored toga, neposredno izučavanje ove problematike
počinje kasno, tek početkom tridesetih godina prošlog veka Pre toga, proces odlučivanja bio je
pojednostavljen i sveden na skup procedura, pravila ili veština koje treba da vode ka konačnoj odluci.
Jedinstvo teorije i prakse kao pravaca istraživanja, rezultovalo je 70-tih godina devetnaestog veka,
razvojem nauke o odlučivanju, tada nazvanom Teorija odlučivanja.

ZNAČAJ DONOŠENJA ODLUKA U

SAVREMENOM POSLOVNOM OKRUŽENJU –

SLAJD 9, 10

3
Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog veka obeležava veliki i dinamičan razvoj nauke i njene
primene u svim sferama ljudskog života. Razvoj nauke je doveo do razvoja novih tehnologija koje su
značajno uticale da se poslovno okruženje stalno menja pod uticajem velikog broja inovacija.

Trendovi razvoja novih Informaciono komunikacionih tehnologija (ICT) dovodi do još dramatičnijih
promena u načinu na koji će ljudi raditi i obavljati svoje aktivnosti u narednih desetak ili dvadeset
godina (IDC, 2014).

Savremeno poslovno okruženje ima veliki broj raznih vrsta promena koje se brzo odvijaju u njegovom
okruženju, pa se takvo okruženje može definisati kao turbulentno okruženje. Iz osobine turbulentnosti
okruženja proizilazi njegova velika neizvesnost predviđanja. Zato ne iznenađuje činjenica da ovakvo
definisano okruženje u mnogo čemu na prvi pogled asocira na jedan neuređeni haotični sistem.

Iz teorije sistema važi pravilo da kada se viši sistem menja (na primer privreda) tada se i pod sistemi
(pojedinačna preduzeća) menjaju ili odumiru. Kada se menja privredni ambijent, preduzeća pojedinačno
moraju ili da se prilagode ili da odumiru.Ovako definisano okruženje postavlja nove dodatne zahteve
pred preduzeća u njihovom nastojanju da mu se prilagode. Prema (Pascale, 1999) složeni sistem za
adaptaciju egzistira na mogućnosti prepoznavanja pravila/šablona (engl. pattern) u velikom broju
promena. Iz postojanja mogućnosti da se ove promene u osnovnim elementima predvide ili makar
naslute, zavisi u velikoj meri ceo sistem prilagođavanja promenama jednog preduzeća.

Prema (Rumelt, et al., 1991) još tokom devedesetih godina prošlog veka, je tvrdio da se paradigma
ključnog izvora konkurentske prednosti menja. Teoretičari ali i praktičari, sve više izvor konkurentnosti
vide kao rezultat organizacionih sposobnosti a ne kao poziciju proizvoda na tržištu ili primenjenu
marketing taktiku. Kao možda glavnu organizaciona sposobnost, za ostvarivanje konkurentske
prednosti, po njima je strateško odlučivanje (u okviru procesa strategijskog upravljanja). Prema
njihovom viđenju način i brzina na koji organizacija vrši izbor strategijskih odluka kroji budućnost
preduzeća.

4
Da bi preduzeće opstalo u savremenom turbulentnom okruženju potrebno je da donosi dobre odluke na
brz i efikasan način. Šta su dobre odluke najčešće se može sagledati tek nakon izvesnog vremena. Dobre
odluke su odluke koje daju dobre rezultate ili poboljšavaju performanse preduzeća. Brz način ukazuje
na vreme koje je potrebno da se odluka donese. Efikasan način govori o racionalnosti korišćenja resursa
da bi se odluka donela.

Postupak donošenja odluka u organizacijama blisko je povezan sa procesom organizacionog učenja.

Ukoliko se ne uči na sopstvenim i tuđim greškama velika je šansa da se greške iz prošlosti ponoviti u
budućnosti.

Donošenje odluka je najznačajniji deo posla koji obavlja jedan menadžer. Sprovodi se na svim nivoima
organizacije, bilo da se radi o dugoročnim strategijskim odlukama ili svakodnevnim operativnim
odlukama. Svaka doneta odluka menja parametre sistema.

Donošenje odluka je samo deo šireg postupka rešavanja problema. Donošenje odluka se završava
izborom akcije. Mada neki autori i realizaciju izabrane akcije svrstavaju u proces donošenja odluka. Sam
postupak realizacije odluke nosi sa sobom velike rizike. Ukoliko analizu realizacije i efekta odluke ne
uzmemo kao deo analize odlučivanja ne možemo doći do pravih ocena o kvalitetu odlučivanja.

ZNAČAJ DONOŠENJA ODLUKA U

SAVREMENOM POSLOVNOM OKRUŽENJU

SLAJD 11,12,13,14

5
Osim odluka koje se tiču privatnog života pojedinca, javljaju se i odluke koje se donose u poslovnom
svetu i situacijama. Takve odluke u samom startu su kompleksnije i zahtevnije jer se osim radnog mesta
pojedinca i segmenta u kojem radi, tiču i ostalih zaposlenih kao i samog preduzeća na čije poslovanje te
odluke mogu uticati. Naravno da sam intezitet uticaja donešenih odluka zavisi i od funkcije koju
donosilac odluke obavlja kao i o nivou njegove odgovornosti unutar poduzeća.

Odlučivanje je kognitivni (saznajni) proces koji se sastoji od prepoznavanja problema i biranja mogućih
rešenja koja vode do nekog željenog stanja. Poslovno odlučivanje je odgovoran i težak posao, jer odluke
osim što treba da se donesu, moraju se i sprovesti. Menadžersko poslovno odlučivanje zavisi od nivoa
menadžmenta na kome se donosi odluka, te zbog toga su najzahtevnije strategijske i inovativne odluke,
potom taktičke i na kraju operativne (rutinske) odluke.

Poslovno odlučivanje, bilo dobro ili loše, ne dolazi samo po sebi. Pre nego što pojedinac ili grupa nešto
odluče, dogodi se ogromna količina aktivnosti, koje posledično, određuju samu odluku. Kvalitet odluke
zavisi će od sposobnosti donosioca odluke da kvalitetno i efikasno obavi celokupni proces odlučivanja.
Upravo iz kvalitetno uočenog problema, prikupljanja odgovarajućih resursa, pravom procenom i
izborom rešenja kao i njegovom primenom dolazi se do kvalitetnih odluka.

Poslovno odlučivanje inicira promene, rešava različite probleme, upravlja konfliktima i poremećajima,
bavi se alokacijom resursa (materijalni i nematerijalni resursi), te neretko rešava probleme koji
prouzrokuju spoljni činioci organizacije. Odlučivanje je pojam koji je u najužoj vezi sa rukovođenjem tj.
u samoj suštini menadžerske uloge. Poslovno odlučivanje ističe se kao posebna funkcija menadžmenta.

Postoje različite definicije odlučivanja. Mnogobrojni autori izjednačavaju taj pojam sa upravljanjem,
odnosno između njih stavljaju znak jednakosti.
6
Odlučivanje je stalan proces koji traje određeno vreme, a završava donošenjem odluke. Trajanje procesa
zavisno je od vrste odluke koja se donosi. Veliki broj odluka od donosioca odluka zahteva određeno
znanje, pripremu i vreme za vrednovanje pojedine mogućnosti rešenja problema. Sposobnost donošenja
odluka je veština koja se usavršava vremenom i iskustvom. Poslovno odlučivanje poistovjećuje se sa
odlučivanjem izvan sfere privatnosti. Definiše se kao izbor između različitih alternativa potrebnih za
rešavanje poslovnoga problema.

Ne postoji razlika između odlučivanja u privatnom životu i poslovnom s obzirom na način odlučivanja,
već je razlika u tome ko je donosilac odluke: privatna osoba ili pravna osoba koja predstavlja pojedini
poslovni subjekt. Odluke se kod odlučivanja u poslovnoj sferi reflektiraju na veći ili manji broj
zaposlenih, a ponekad i na sve zaposlene. Odlučivanje se mora temeljiti na racionalnosti, logičnosti i
sistematičnosti.

ZNAČAJ DONOŠENJA ODLUKA U

SAVREMENOM POSLOVNOM OKRUŽENJU

SLAJD 15,16

7
Sa obzirom da se pojedinac ili organizacija stalno susreću s problemom nije lako odabrati između
bezbroj alternativa onu pravu. Oni moraju jasno videti problem da bi mu pristupili na adekvatan i
razuman način. Odlučivanje je vrlo važna aktivnost menadžera u svim vrstama organizacija i na svim
nivoima menadžmenta.To je jedina aktivnost svojstvena menadžerima koja jasno razlikuje menadžment
od ostalih aktivnosti. Bez kvalitetnog odlučivanja nema ni efikasnog menadžmenta.

Odlučivanje obuhvata:

• jasno razumevanje alternativnih pravaca,

• informacije i sposobnost menadžera za analizu i evaluaciju alternativa u okviru postavljenih ciljeva,
• želja menadžera za pronalazak najbolje alternative rešenja koja mora biti efikasna u ostvarivanju
postavljenih ciljeva. Samim time odluka se određuje kao „rezultat procesa odlučivanja o izboru
načina rešenja problema zbog kojeg je proces odlučivanja i započeo“

Može se zaključiti da je rešavanje problema usko povezano s procesom donošenja odluka. Zavisno od
veština i znanja koje menadžer poseduje problem će se pravovremeno uočiti i brzo, u skladu s njegovom
prirodom, rešiti ili će odluka pasti prekasno, što će uslovitii zakasnelo rešenje problema.

PROCES ODLUČIVANJA,SLAJD 17

Odlučivanje predstavlja izbor jedne iz skupa ponuđenih alternative. Kao izuzetno kompleksan proces,
koji treba da rezultuje donošenjem ispravnih upravljačkih odluka, potrebno je u kontinuitetu

8
istraživati i unapređivati metode i tehnike savremenog odlučivanja.Prema Savršeno rešenje za
definisani problem ne postoji, te se treba orijentisati na pronalaženje najprihvatljivijeg rešenja.

Donosilac odluke treba da poznaje pravila Teorija odlučivanja, kao i da poseduje iskustvo u praksi
kako bi doneo poslovnu odluku koja će rezultovati maksimizacijom dobiti.

Potrebno je istaći tri dimenzije koje uslovljavaju potpuni razvoj ove discipline. To su:

• kvalitativni aspekt,
• kvantitativni aspekt i
• informaciono-komunikacioni aspekt.

Ova tri aspekta odlučivanja u potpunosti zadovoljavaju sve koncepte razvoja savremenog
odlučivanja, kako na teoretskom, tako i na aplikativnom nivou.

Proces odlučivanja predstavlja metodološki logičan skup faza i aktivnosti koje omogućavaju sistemsku
analizu i rešavanje problema odlučivanja.

Da bi odluka, kao rezultat procesa odlučivanja, mogla delotvorno rešiti problem, ona najpre mora biti
nedvosmislena, precizna, realna i jasna, a pre svega mora biti donesena na vreme.

PROCES ODLUČIVANJA , SLAJD 19

Donošenje odluka je jedna od svakodnevnih aktivnosti u jednom preduzeću. Svaka doneta odluka se
bazira na informacijama. Informacija je primljena i shvaćena poruka (Prinston). Reč informacija je
latinskog porekla (in formare) i izvorno je značila stavljanje u određenu formu, odnosno davanje oblika
nečemu. Informacija ima više definicija, neke od njih su:

9
 - „Ljudi su tvorci i nosioci informacija“,
- „Informacija mora imati određeni smisao i mora biti nosilac značenja“,
- „… svesna ili ciljna organizovanost podataka“,
- „Informacije su saznanja koja postaju dostupna pomoću sredstava komunikacija, a poseduju
obaveštajnu vrednost“,
- „Informacije su oni delovi vesti koji za primaoca imaju vrednost novosti i koji mu omogućavaju da
bolje izvrši svoje zadatke“,
Da bi poslovno odlučivanje bilo što uspešnije, informacije koje se koriste prilikom donošenja odluka
moraju biti pravovremene i prikladne, i moraju se pravilno primeniti. U obzir, prilikom odlučivanja, se
uzimaju informacije koje su neophodne za pripremanje i donošenje neke poslovne odluke ali i one
informacije koje su potrebne da bi se ta odluka sprovela u delo. Na osnovu prethodno navedenog,
razlikuju se:

- prvobitne odluke (baziraju se na relevantnim informacijama za njihovo donošenje) i

- korektivne odluke (zasnivaju se na informacijama o sprovođenju prvobitne odluke).

Informacije koje se koriste prilikom poslovnog odlučivanja trebaju biti i ispravne. Ispravnost
informacija zavisi od adekvatno organizovanog informacionog sistema u preduzeću. Pod organizovanim
informacionim sistemom se podrazumeva sistem dobijanja i obrade podataka ali i sistem ocene o
poslovnim pojavama. Informacije su dakle više od podataka. Informacija uključuje i ocenu o pojavi za
koju postoji podatak, odnosno informacija mora izražavati bonitet i pravilnost neke poslovne akcije.

OD INFORMACIJE DO MUDROSTI, SLAJD 20-27

Količina podataka koje se svakodnevno beleže putem računarskih mreža iz dana u dan postaju sve veće.
Mnogobrojni uređaji koji su povezani na računarske mreže svakodnevno beleže podatke o nama a da ni
sami o tome nismo svesni. Naši mobilni uređaji kroz svoje korišćenje ostavljaju podatke o nama gde se
nalazimo, kako i na šta trošimo i razne druge.

10
„Podatak je elementarni opis stvari, događaja i transakcija koji su zabeleženi i sačuvani.“ (Rainer &
Turban, 2009, str. 23)

Isti izvor navodi da je informacija podatak organizovan na takav način da primaocu prenosi značenje i
samim tim da za njega ima neku vrednost.

Isti izvor dalje navodi da se znanje sastoji od podataka i informacija koji su organizovani i obrađeni tako
da omogućavaju primenu ranijeg razumevanja pojave, problema, akumuliranog iskustva i stručnog
znanja na konkretan poslovni problem.

Mudrost ima više značenja. Predstavlja najviši stepen poznavanja pojave. U kontekstu ovog teksta,
predstavlja mogućnost predviđanja neke pojave.

Mudrost

Znanje

Informacija

Podatak

Savremeni informacioni sistemi koji se bave analizom podataka (engl. Data Analysis) iz velike količine
podataka raznog formata koji se stalno menjaju (engl. Big Data) mogu izvući relacije među podacima i
na taj način formiraju se korisne informacije. Informacije mogu ukazati da postoje određene relacije
među pojavama pogotovo ako se takve pojave ponavljaju. Ovakve relacije se istražuju i formira se
njihov uprošćeni prikaz koji se naziva modelom. Ova aktivnost kopanja i istraživanja dobijenih
podataka naziva se „kopanje“ (engl. Data Mining)

11
Na sličan način i ljudi razmišljanju. Na osnovu stečenog iskustva mi pravimo određeno
pojednostavljenje pojava i događaja koji su se odigrali. Ovako pojednostavljene slike realnosti i
događaja nazivaju se kognitivni šabloni ili modeli. Na osnovu ovako formiranih modela mi donosimo
svakodnevne rutinske odluke. Naš izbor odluka koje svakodnevno, donosimo govore o našim
ličnostima.

Primena modela i modelovanja u odlučivanju u savremenom svetu sve je šira i masovnija uz primenu
savremenih ICT-a (Informaciono komunikacionih tehnologija).

Predviđanje je da zbog IV industrijske revolucije i sve veće količine digitalnih podataka u

opticaju, odlučivanje biti sve kompleksnije pa će i potrebe ljudi da koriste razne alate kao podršku
pri donošenju odluka biti sve potrebnija.

Prema predviđanju (IDC, 2017) u sve većem broju raznih digitalnih podataka raznog formata (text,
slika, zvuk, numerički podaci) i primeni IoT-a ljudima će u odlučivanju biti sve potrebnija pomoć i
podrška veštačke inteligencije. Zbog ograničenih kognitivnih sposobnosti čoveka da obrađuje veliki broj
podataka sve više podataka će se prikazivati vizuelno (Infographic i Data Visualisation).

Veštačka inteligencija će biti potrebna čoveku da obradi ovako veliku količinu podataka u nekom
razumnom roku i ponudi mu neka rešenja prema njegovim navikama i potrebama. Ovo je samo jedna od
uloga koja se predviđa veštačkoj inteligenciji. Njen pravi potencijal će se ogledati u kombinaciji sa IoT-
om. Gde će povezati cyber i fizički svet. Neke primene IoT-a su već u eksperimentalnoj fazi.

Za primer može poslužiti Google-ov program kompjuterizovanog vozača. Uloga veštačke inteligencije
je da svoje odluke o kretanju na putu prilagodi situaciji na drumu i zahtevima putnika. Testiran je više
godina u SAD u državi Minesota. Na osnovu pozitivnih iskustva u primeni, grad Singapur je uveo
probni pilot program korišćenja ovih vozila kao taxi vozila u jednom delu grada. Tokom ovog pilot
programa vozilom će upravljati računar ali će za svaki slučaj, makar za početak, biti tu i čovek na
zadnjem sedištu. I kompanija Uber je pokazao interesovanje za rezultate pa se očekuje da se ovakva
vrsta taxi vozila (bez čoveka kao vozača) ubrzo mogu susresti na ulicama gradova.
12
Primenjuje se na razne pojave. Koristi se od predviđanje ponašanja potrošača i mera za stimulaciju
njihove potrošnje do sistema za podršku odlučivanju od raznih elementarnih pojava (poplava, požara i
sl.). Ova praksa je našla posebnu primenu u menadžmentu kao sistem za podršku odlučivanju (engl.
Decision Support System – DSS) ili poslovnoj inteligenciji (engl. Business Inteligence – BI). U daljem
tekstu će mo navesti neke primere.

Sistem za rano uzbunjivanje od poplava je namenjen ljudima da na vreme izvrši upozorenje na rastuću
verovatnoću od pojava kad se stvore uslovi za to. Na osnovu dotoka vode iz slivova, stanja nivoa
površinskih voda i prognoze padavina za naredni period može se napraviti jedan model koji služi kao
sistem podrške odlučivanju i ranog upozoravanja na poplave.

Pretraživač Google je objavio da čuva sve hronološke podatke o pretraživanjima koje su napravljena
preko ovog pretraživača. Na osnovu samo ovih podataka Google i predlaže novim korisnicima kada se
prvi put prijave na svoj portal Google +, pregled blogova i zanimljivih sajtova na određene teme.
Iznenadiće vas da su to upravo teme koje ste vi u prošlosti pretraživali preko Googla.

13
IBM je dizajnirao apliakciju Watson Analytics kao moćan alat za podršku odlučivanju iz raznih oblasti.
Program može da integriše razne vrste podataka, internih do podataka koje se dobijaju analizom
interneta i društvenih mreža. Ovakvi podaci se obrađuju i njihovi rezultati se vizuelno prikazuju u obliku
dijagrama i grafikona (ilustracija 2).

FAZE PROCESA ODLUČIVANJA, SLAJD 30-41

Otkrivanje i formulisanje problema je prvi korak u procesu odlučivanja, nametnut kao svesna
planska aktivnost, ili pak kao iznenadna situacija. Dobro kreiran i definisan problem predstavlja više
nego polovinu rešenja. Ova faza je od neizmerne važnosti. Bitno je pravovremeno i kvalitetno
identifikovati probleme kako bi dalji procesi u odlučivanju bili što efikasniji. Dobra identifikacija
problema preduslov je za uspeh celokupnog procesa odlučivanja. Na uspešnu identifikaciju problema
veliki uticaj ima iskustvo koje je stečeno u prethodnim sličnim poslovnim situacijama,ali i vreme koje
menadžeru stoji na raspolaganju. Iskusniji menadžeri koji iskorištavaju maksimalno vreme koje imaju
na raspolaganju lakše će odrediti i shvatiti uzroke problema. Nakon otkrića uzroka problema može se
sigurnije krenuti u postavljanje i rešavanje ostalih faza odlučivanja.

Definisanje zadatka - Druga faza u procesu odlučivanja je definisanje zadatka. Nakon što smo
identifikovali problem trebamo odrediti što je sve potrebno učiniti, odnosno koje akcije preduzeti kako
14
bi se taj problem rešio. Kvalitet sprovođenja ove faze zavisi od sposobnosti menadžmenta da se usuglasi
oko zadatka kojeg planira sprovesti.

Snimanje i analiza stanja predstavlja treću fazu odlučivanja. Utvrđuju se sredstva koja nam stoje na
raspolaganju za uklanjanje poslovnog problema. Analiziraju se ograničenja u odlučivanju (informacije,
ljudski potencijal, vrijeme, resursi, osobna ograničenja donositelja odluke itd.). Što kvalitetnijim
sprovođenjem ove faze dobija se i kvalitetniji uvid u naša ograničenja čime donositelj odluke troši
manje vremena jer zna u kojima okvirima može delovati prilikom donošenja odluke za rešenje
određenog poslovnog problema.

Traženje alternativnih rešenja problema - U fazi traženja alternativnih rešenja problema poželjno je
razviti što veći broj alternativa odnosno mogućnosti za rešenje problema. Samim time razvija se i veći
broj ideja na temelju kojih se formiraju moguća rešenja koja dovode do željenog rezultata. Prilikom
traženja alternativa za rešenje problema menadžeri moraju izbegavati opasnost skretanja od polaznih
kriterija i postavljenih ciljeva jer se u „moru“ alternativa čak i oni najiskusniji lako pogube.

Vrednovanje alternativnih rešenja problema - Nakon formiranja svih alternative, odnosno

mogućnosti za rešenje problema vrši se njihovo vrednovanje. Vrednovanje se sprovodi na temelju
kvantitativnih činilaca koji se mogu izraziti brojčano kao npr. vreme i novac i kvalitativnih činilaca koji
se ne mogu izmeriti kao politička kretnja, odnos sa zaposlenicima i sl. Nakon sprovođenja ovog
vrednovanja vrši se odabir između pojedinih alternativnih rešenja problema.

Donošenje odluke - Donošenje odluka podrazumeva konačni odabir odgovarajuće alternative. Veliku
ulogu u odabiru alternative ima verovatnoća ostvarivanja željenog rezultata odabirom određene
alternative. Osim toga nju treba odabrati u skladu sa trenutnim okolnostima i ograničenjima kojima je
preduzeće izloženo kako bi i samo njeno sprovođenje imalo što veću delotvornost.

15
Sledeća faza, kreiranje mogućih rešenja, uključuje niz procesa koje posmatra analitičar, donosilac
odluke ili korisnik. U ove procese spadaju mogućnost rešenja posmatranog problema, vremenska
dimenzija rešivosti problema, itd.

Izgradnja modela je naredna faza, u kojoj se pod pojmom model podrazumeva uprošćena
matematička slika problema za koji se traži rešenje. Model je veoma široko korišćeno sredstvo za opis,
objašnjenje, predviđanje i upravljanje pojavama u realnom svetu i isti predstavlja sistemsku apstrakciju
stvarnosti. Ono čemu teži analitičar koji generiše model, jeste da isti što je moguće više bude vernija
slika realnosti.

Faza određivanja posledica (rešavanja problema), ukazuje na moguće efekte primene rešenja. Pri
tome se isti problem, za koji je ranije definisan model, može rešavati različitim tehnikama,
omogućavajući tako vršenje komparativne analize dobijenih rešenja.

Izbor sistema vrednosti, podrazumeva identifikaciju svih kriterijuma koji opisuju nova "željena"
stanja sistema. U ovoj fazi se vrši poređenje upravo očekivanog "željenog" i "dobijenog" stvarnog stanja
sistema. Traže se minimalne devijacije ova dva stanja sistema.

Uspešnost donete odluke, kao posebna faza procesa odlučivanja, zavisi od nivoa valjanosti
prethodno opisanih faza odlučivanja. Ako su one urađene na ispravan način, odluku je moguće relativno
lako doneti. Odlukom se smatra krajnji ishod izbora, gde je najčešće bilo moguće birati jednu
najprihvatljiviju alternativu iz skupa mogućih. Pri tome sam proces izbora treba da bude vođen
intuicijom, jakim analitičkim aparatom i logičkim razmišljanjem

Krajnji rezultat uspešnog procesa odlučivanja jeste donošenje najprihvatljivije odluke za definisani
problem, pošto savršeno rešenje ne postoji. Odlukom se smatra krajnji ishod izbora, gde je najčešće bilo
moguće birati jednu najprihvatljiviju alternativu iz skupa mogućih. Pri tome sam proces izbora treba
da bude vođen intuicijom, jakim analitičkim aparatom i logičkim razmišljanjem. Izbor alternative
moguće je pomoću tehnika odlučivanja, pravila odlučivanja ili veština odlučivanja. Sam momenat

16
donošenja odluke je bez sumnje najkreativniji, a ujedno i najkritičniji trenutak u kompletnom
procesu odlučivanja.

Istraživanje savremenog odlučivanja ima interdisciplinarni karakter. Sam tok razvoja poslovnog
odlčivanja kao naučne discipline,prati razvitak društva u celini. Zbog toga se može reći da određene
društvene nauke, npr. sociologija, psihologija, menadžment ljudskih resursaimaju uticaja na tok i razvoj
ove discipline. Takodje, neophodna su stručna tehnička znanja o metodama i tehnikama savremenog
odlučivanja. Kompleksne kalkulacije zahtevaju znanje matematike i statistike.

POJAM ODLUKE , SLAJD 42-44

Pod pojmom odluka se podrazumeva akt samoopredeljenja subjekta u odnosu na jedan rezultat da bi se
dobio drugi koji odgovara. Subjekat odluke može biti pojedinac, ali i skup ljudi, formalan ili
neformalan, manji ili veći. U procesu odlučivanja, odredjivanje nosioca odluke predstavlja
determinišući faktor strukture i kvaliteta upravljačkih procesa. Odluke se donose na različite načine:
nekad je reč o vrlo jednostavnim procesima, a ponekad je, da bi uopšte bile donete, neophodno vršiti
izuzetno složene analize. Bez obzira na načine donošenja, svaka odluka ima svoje opšte
karakteristike vezane za posmatrani problem odlučivanja. Reč je o tri međuzavisne i relevantne
karakteristike :
- važnost odluke
- vreme i troškovi (vezani za donošenje odluke) i
- stepen složenosti.
Sve odluke nemaju istu važnost, a i posledice primene donetih odluka pri rešavanju različitih
ekonomskih, tehnoloških, socijalnih i sličnih problema, sasvim sigurno nemaju uvek istu težinu. Upravo
zbog toga i načini donošanja odluka (pripreme za odlučivanje) se razlikuju od slučaja do slučaja, kao i
17
metode koje se tom prilikom koriste. To pogotovo važi za situacije kada se pretpostavlja da će se
posledice donetih odluka protezati u dužem vremenskom periodu.

Vreme i troškovi su kao karakteristike svake odluke, a pogotovo poslovne, izuzetno značajni. Odluke se
moraju donositi na vreme, a period njihovog pripremanja i donošenja ne sme biti neracionalno
dug. Slične konstatacije se odnose i na troškove. Vrednost odluke svakako ne sme biti manja od troškova
nastalih pri njenom donošenju, ali sa ključnom napomenom da je cena pogrešne odluke ipak najveća.
Menadžeri donose brojne i raznovrsne odluke koje utiču na efektivnost i efikasnost organizacije,
oni su po prirodi pozicije koju imaju u organizaciji odgovorni za njihove posledice. Odgovornost za
posledice simetrična je "skupu" ovlašćenja u okviru odredjenog nivoa organizacije. Viši
organizacioni nivo, viša odgovornost.Za menadžera odluka je sredstvo za postizanje odredjenog
rezultata ili rešavanje odredjenog problema. Sama odluka je, pak, posledica izvesnog procesa na koji
utiče veliki broj različitih faktora. U organizacionom smislu odluke su odgovor na odredjeni
problem(e). Proces odlučivanja je variranje različitih alternativa i opredeljivanje za alternativu koja
u datim okolnostima najviše odgovara. On se sastoji iz više "postupaka" sekvencionalne prirode.

Karakteristike odluke koja je rezultat procesa odlučivanja su sledeće:

- nedvosmislenost;
- preciznost;
- realnost;
- jasnost;
- pravovremenost;
- objektivnost.
Donošenjem odluke uvek se rešava neki konflikt, tako da nema odluke koja nema svoje pozitivne i
negativne efekte.

U poslovnom odlučivanju, odluka je lek, odnosno terapija koju treba primenjivati. Budući da nema leka
bez kontraindikacija, tako nema ni odluke koja realizacijom daje samo pozitivne efekte. Umeće jednog
donosioca odluke jeste da izabere odluku koja ima više pozitivnih, a manje negativnih efekata od bilo
koje druge odluke.

18
Svaka odluka bi trebala da sadrži:

- subjekat, objekat, strukturu ili sastav na koji se odluka odnosi;

- aktivnosti koje treba izvršiti da bi se data odluka realizovala;
- ciljeve koje treba ostvariti da bi se odluka realizovala;
- strukturu ograničenja ili limitirajućih faktora;
- termine i rokove, kao i prostorne, vremenske i druge resurse i
- sastav materijalno-tehničkog, finansijskog i drugog osiguranja realizacije odluke.

TEORUJE ODLUČIVANJA SLAJD 47-49

Normativna teorija odlučivanja polazi od idealizovane pretpostavke o tome da je pojedinac, kao

donosilac odluke, savršeno racionalan u svojim izborima.

Racionalnost donosilac odluke je pojedinac ili grupa koja kao donosilac odluke (u daljem tekstu DO) u
svojim izborima teži ka maksimizaciji lične dobrobiti (koristi). Pri tome se procena dobrobiti koje
donosi određena odluka procenjuje na osnovu subjektivnih kriterijuma.

Racionalnost donosilac odluke je pojedinac koji kao donosilac (Pavličić, Teorija odlučivanja, 2007)
odluke ispunjava sledeće uslove:

• racionalan u svom vrednovanju i izboru alternativa,

• može jasno da definiše problem,
• precizno i jasno da definiše ciljeve odlučivanja,
• uoči i razgraniči sve alternative.
Normativna teorija je usmerena na pronalaženju procedure odlučivanja pomoću koje će mo u zavisnosti
od okolnosti vršiti racionalne izbore.

19
Iz navedenih pretpostavki o tome šta se uzima kao racionalan donosilac odluke može se razumeti da je
svaki donosilac odluke odstupa u većoj ili manjoj meri od ovakve idealizovane slike. Cilj idealizacije
donosioca odluke je pokušaj pojednostavljenja inače kompleksnog procesa odlučivanja.

Deskriptivna teorija odlučivanja posmatra donosioca odluke kao prosečnog ili običnog čoveka, koji je u
većoj ili manjoj meri racionalan. Postoji više faktora koji utiču na to da je donosilac odluke ograničeno
racionalan. Deskriptivna teorija odlučivanja se fokusira na donosioca odluke i na način na koji on vrši
svoje izbore. Bazira se na njegova psihološka i kognitivna (spoznajna) ograničenja. Analizira njegove
izbore, uzroke grešaka koje pravi kao, njegov psihološki profil i način razmišljanja.

MENADŽERSKO ODLUČIVANJE, SLAJD 52-55

Da bi uočili razliku između menadžmenta i odlučivanja treba krenuti od zapažanja Albera Kamija
(Albert Camus): “Život je zbir svih vaših izbora”. Naime još od davnina se zna da za pokušaje ljudi da
dođu do novih sredstava i saznanja kako bi lakše i pouzdanije donosili odluke u svom životu i radu.

Takođe je poznato i da su se sredstva za rad I proizvodnju razvijala i paralelno sa tim stalno povećavao
fond znanja kojima se olakšavao proces donošenja odluka. To se najlakše može zaključiti iz kratkog
pregleda evolucije ove materije.

Naime najpre kao termin “donošenje odluka” pojavljuje se sredinom prošlog veka tako što je upotrebljen
u sferi telekomunikacija i to od strane bivšeg direktora Čestera Barnard (Chester Barnard), koji je
napisao delo “Funkcije izvršnog direktora”. Ovako upotrebljen ovaj termin se odnosio pre svega na
dodeljivanje sredstava i donošenje politike poslovanja.

Uvođenjem tada novog pojma uticalo je na promenu razmišljanja kod menadžera, pre svega na to da se
zapitaju šta je razlog zašto nešto treba da rade, te je kao posledicu imalo poboljšanje postupaka rada i
motivisanje menadžera da se odluče za one opcije koje će voditi boljoj realizaciji postavljenih ciljeva.
Vijima Starbak (William Starbuck), professor na Oregonskom univerzitetu Poslovnog koledža je među
prvima uočio osnovnu razliku između menadžmenta i odlučivanja, ističući da je u osnovi menadžmenta
donošenje poslovne politike za potrebe upravljanja i njenu operacionalizaciju i da se sa tim može da
odugovlači beskrajno, dok odlučivanje podrazumeva brzo reagovanje, jer ima izvršnu dimenziju. i da za
donošenje odluka uvek ima dovoljno resursa da bi se donela realno moguća odluka koja vodi realizaciji
postavljenih ciljeva.
20
Imajući ovo u vidu logično se nameće da je odluka podrazumeva kraj premišljanju i označava početak
akcije”. Doprinos daljoj razradi ovim zapažanjima dali su Barnard i teoričari Džejm Marč (James
March), Herber Simon (Herbert Simon), i Henri Mincberg (Henry Mintzberg), koji su postavili osnovne
elemente studioznog pristupa donošenju odluka. U sadašnje vreme opšte globalizacije i korišćenja
savremenih tehnologija interesantno je sagledati kontekst donošenje odluka u konkretnoj organizaciji,
koji predstavlja složen I sistematičan u kome se menadžeri za potrebe upravljanja organizacijom
suočavaju sa mnogim nedoumicama i neizvesnostima.

Poslovno odlučivanje predstavlja svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. Za razliku od odlučivanja u
ličnom životu odnosno u porodici, odlučivanje u preduzećima, bankama, ustanovama i sličnim
institucijama naziva se poslovnim odlučivanjem. Nema nikakve razlike između privatnog i poslovnog
odlučivanja u vezi s načinom odlučivanja, fazama u procesu odlučivanja, činiocima koji utiču na
odlučivanje i okolnostima u kojima se odlučuje. Razlika se ogleda jedino u tome ko je subjekt
odlučivanja, tj. je li to čovek kao privatna osoba ili čovek kao predstavnik pravnog lica odnosno kao
pravno lice.

Menadžersko bi se odlučivanje moglo shvatiti i kao podskup poslovnog odlučivanja. U poslovnom

odlučivanju sudeluju različiti subjekti odlučivanja, od uprave preko menadžmenta do izvršnih radnika. S
obzirom na to da upravljačke odluke nisu brojne, ali su iznimno važne za svaku organizaciju , te da su
odluke izvršnih radnika uglavnom operativne i rutinske, potpuno je jasno da najveću važnost za
organizaciju, i prema ulozi i količini, imaju menadžerske odluke i menadžersko odlučivanje.

Odlučivanje je od izuzetne važnosti za menadžment. Premda odluke donose i neki drugi subjekti u
organzaciji, ipak su odluke od najveće važnosti u domenu upravljanja i menadžmenta. Za menadžment
se može reći da je to proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarivanju organizacijskih ciljeva u
promenljivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenih resursa.

21
Kod poslovnog odlučivanja (zavisno od nivoa odlučivanja, mesta odlučivanja i veličine organizacije)
odluke će uticati na veći ili manji broj članova organizacije, a katkad i na sve zaposlene, za razliku od
privatnog odlučivanja koje se odnosi samo na određenu osobu i na njenu užu ili širu porodicu. To je
osnovni razlog zbog kojeg je poslovnom odlučivanju potrebno posvetiti mnogo više pažnje. U sklopu
poslovnog odlučivanja posebno mesto pripada menadžerskom odlučivanju odnosno odlučivanju
menadžera. Menadžersko je odlučivanje dinamičan proces, a to je generički naziv za sve oblike
organizacijskih aktivnosti. Taj je proces eklektičan. Pri menadžerskom odlučivanju uzimaju se u obzir
relevantna stajališta brojnih disciplina kao što su psihologija, sociologija, organizacija, statistika,
filozofija itd.

Sa obzirom da se pojedinac ili organizacija stalno susreću s problemom nije lako odabrati između
bezbroj alternativa onu pravu. Oni moraju jasno videti problem da bi mu pristupili na adekvatan i
razuman način. Odlučivanje je vrlo važna aktivnost menadžera u svim vrstama organizacija i na svim
nivoima menadžmenta.To je jedina aktivnost svojstvena menadžerima koja jasno razlikuje menadžment
od ostalih aktivnosti. Bez kvalitetnog odlučivanja nema ni efikasnog menadžmenta.

Odlučivanje obuhvata:

• jasno razumevanje alternativnih pravaca,

• informacije i sposobnost menadžera za analizu i evaluaciju alternativa u okviru postavljenih ciljeva,
• želja menadžera za pronalazak najbolje alternative rešenja koja mora biti efikasna u ostvarivanju
postavljenih ciljeva. Samim time odluka se određuje kao „rezultat procesa odlučivanja o izboru načina
rešenja problema zbog kojeg je proces odlučivanja i započeo“ .
Može se zaključiti da je rešavanje problema usko povezano s procesom donošenja odluka. Zavisno od
veština i znanja koje menadžer poseduje problem će se pravovremeno uočiti i brzo, u skladu s njegovom
prirodom, rešiti ili će odluka pasti prekasno, što će uslovitii zakasnelo rešenje problema.

Dakle, odlučivanje je svojevrsna univerzalna funkcija kojom se ostvaruju i menadžerske i poslovne

funkcije. Zbog toga je menadžersko odlučivanje od ključne važnosti za svaku organizaciju. O njemu
umnogome ovise uspjeh svake organizacije i njezina budućnost pa je stoga sposobnost odlučivanja
22
najvažnija vještina menadžera. Ključne su dimezije menadžerskog odlučivanja: organizacija, tj. mjesto
menadžerskog odlučivanja; razina menadžmenta na kojoj se donose odluke; važnost odluka za
budućnost organizacije; racionalnost, s obzirom na to da je menadžersko odlučivanje nadasve racionalno
jer je orjentirano na postizanje dugoročnih ciljeva organizacije; strategija kao sastavni dio menadžerskog
odlučivanja, s obzirom na to da ona pokazuje kada se i kako trebaju postići ciljevi organizacije; rezultat,
tj. postizanje cilja organizacije i nesigurnost kao konstanta u menadžerskom odlučivanju koja se nikada
ne može ukloniti.

OSNOVNI POJMOVI, SLAJD 56 I ZNAČAJ, SLAJD 57

Prema (Williams, 2011) menadžment je obavljanje posla uz pomoć drugih ljudi. Definicija koja
objašnjava suštinu menadžmenta ali ne i svu kompleksnost posla koje menadžeri obavljaju.

Šira definicija menadžmenta je da je „menadžment (engl. management) je naučna disciplina , specifična

društvena tehnologija, ljudska aktivnost vezana upravljanje različitim tipovima organizacija. Najčešće se
objašnjava kao usmeravanje organizacije ka ostvarivanju postavljenih ciljeva.“ (Grupa autora, 2006, str.
417)

Ova šira i sveobuhvatnija definicija ukazuje da se radi o upravljanju organizacijama ka postavljenim

ciljevima, putem ljudi. Ovde se radi o upravljanju organizacijama kao socijalno-tehnološkim sistemima
koji imaju minimum dve perspektive. Jedna da se radi o tehnološkom sistemu a druga da je organizacija
i jedan socijalni sistem. U stvari menadžeri putem ljudi upravljaju tehnološkim sistemima. To ukazuje da
menadžeri moraju da pomire zahteve različitih sistema. Ova dualnost različitih sistema čini da je posao
menadžera veoma kompleksan.

Prema (Stoner, Friman, & Gilbert, 2002, str. 216) donošenje odluka ili odlučivanje je uočavanje i izbor
pravog puta delovanja da bi se rešio određeni problem ili iskoristila poslovna prilika. Problem nastaje
kad se situacija odnosno činjenično stanje značajno razlikuje od planiranog. Svaki problem ujedno može
biti i prikrivena prilika, za onoga ko sagleda njegovo rešenje. U mnogim slučajevima kada se otkrije
postojanje problema, teško je odmah utvrditi da li se radi o problemu ili poslovnoj prilici.

Proces (postupak) donošenja odluka identifikacije problema ili uočavanja šansi i njegovog rešavanja.

23
Odlučivanje se kod veće broja autora (Stoner, Friman, & Gilbert, 2002) može definisati kao proces
biranja jednog rešenja od dostupnih alternativa.

Rezultat procesa donošenja odluka je izbor odluke između alternativa. Zajedno sa primenom izabrane
odluke čini proces rešavanja problema. Tako da je proces donošenja odluke uži od procesa rešavanja
problema.

Odluka predstavlja izbor iz skupa od najmanje dve opcije (alternative, akcije) koje omogućavaju da
ostvarimo željeni cilj (Pavličić, 2007, p. 1).

Donosilac odluke može biti pojedinac, grupa ili organizacija. U daljem tekstu će se za donosioca odluke
koristiti skraćenica DO.

Prema (Whelen & Hunger, 2012, p. 25) što organizacija postaje veća i složenija, sa što izraženijim
nepredvidljivosti savremenog okruženja, odluke postaju kompleksnije i teže sa donošenje. Svoje
prilagođavanje promenama okruženja preduzeće obavlja kroz niz međusobno povezanih odluka, na svim
nivoima menadžmenta, u okviru dugoročnog procesa formiranja i primene strategije. Najveći ove broj
ovakvih odluka donose se tokom procesa formiranja i planiranja strategije.

Prema (Drucker, 1964) ključ uspeha organizacija mnogo više leži u otkrivanju i prepoznavanju prilika
nego u rešavanju problema organizacije. Prema ovom autoru rešavanje problema predstavlja dovođenje
stvari u organizaciji u red što obično znači u prethodno stanje. Za to vreme je iskorišćavanje prilika
otkrivanje „stvari koje treba uraditi“.

Sam proces donošenja i sprovođenja odluka je za menadžera ključna aktivnost u svakodnevnom radu.
Proces donošenja odluka se sastoji od većeg broja aktivnosti i zavisi od većeg broja faktora.

Donošenje odluka povezuje okolnosti (ili faktora situacije) ciljeve koji se žele ostvariti sa aktivnostima
koje treba da sprovede organizacija da bi ostvarila ciljeve. Samo donošenje odluka povezuje prošlost i
budućnost organizacije, u smislu postojećih resursa, stečenog iskustva i znanja da se ona primene. Zato
se planovi za budućnost u izvesnoj meri oslanjaju dobrim delom na prošlost preduzeća.

24
Odluke koje donosi menadžment mogu biti u suprotnosti sa nekim interesima ključnih grupa
(direktorima drugih funkcija ili značajnim akcionarima na primer). U takvim slučajevima veštine
pregovaranja mogu biti od presudnog značaja za dalju saradnju među interesnim grupama u nekom
poslovnom poduhvatu. Svaki prekid saradnje sa nekom interesnom grupom usporava ili čak dovodi u
pitanje dalju realizaciju aktivnosti.

PODELA FUNKCIJA, SLAJD 58-59

Najgrublja podela funkcije u preduzećima je na:

• vertikalne i
• horizontalne funkcije.
Vertikalne funkcije u preduzeću predstavljaju hijerarhiju pod-sistema upravljanja preduzećem.
Vertikalne funkcije u preduzećima su:
• Upravljanje (engl. management). Predstavlja definisanje i vođenje organizacije ka ostvarivanju ciljeva
organizacije. Na ovom nivou se određuju ciljevi organizacije, strategije za realizaciju ciljeva i resursi za
njihovu realizaciju. Upravljanje je funkcija koju obavljaju vlasnici kapitala preduzeća. Vlasnička
struktura bira neku od ponuđenih alternativa koju predlaže top menadžment ili smenjuje direktora
preduzeća.
• Rukovođenje (eng. management). Predstavlja preduzimanje odgovarajućih menadžerskih aktivnosti da
bi se ostvarili poslovni ciljevi organizacije pomoću ljudi. To su menadžerske aktivnosti koje
podrazumevaju dekomponovanja ciljeva preduzeća da bi se izvršila podela poslova, odgovornosti,
izvršilo informisanje, motivacija zaposlenih, održavanje organizacione kulture itd. Uloga top
menadžmenta je da koristeći resurse preduzeća radi analize, predlaže ciljeve i alternativne strategije
preduzeća ali nema pravo glasa u skupštini društva. Odnosi se na niz aktivnosti koje ostvaruje menadžer
u radu sa ljudskim faktorom. Ciljevi organizacije se dekomponuju na sistem pod-ciljeva, poslove i radne
zadatke (takozvani radni paketi). Određuju se izvršioci, rokovi, način izveštavanja o realizaciji i sl.
• Izvršenje. Sastoji se od realizacija postavljenih zadataka i aktivnosti izvršilaca, koje su definisane na
višim nivoima. U sve tri funkcije menadžeri igraju značajnu ulogu koja se razlikuje od funkcije do
funkcije. U daljem tekstu će pažnja biti više posvećena na prve dve funkcije jer se na njima donosi
najveći broj poslovnih odluka.
• Horizontalne funkcije u preduzeću slede tok odvijanja radnih procesa i obavljanja poslova u preduzeću
Horizontalne funkcije u preduzećima mogu biti:
• Istraživanje i razvoj
• Proizvodnja

25
 • Tehničke funkcije
• Finansije i računovodstvo
• Komercijalne funkcija
• Kadrovska
• Administrativna
• Kontrolna itd.

UPRAVLJANJE, SLAJD 60

Management Science ili nauka o menadžmentu po svom sadržaju i metodama jako je slična predmetima
koji se predaju na fakultetima. To su predmeti operaciona istraživanjima i kvantitativne metode u
statistici. Suština ove oblasti je da pojave koje istražuje kvantifikuju i da se analiziraju matematičkim
alatima.

Engleska reč management se u literaturi prevodi u više značenja, kao upravljanje ali i kao rukovođenje.

Pojam upravljanja ima različiti smisao u različitim oblastima. U teoriji sistema i kibernetici upravljanje
se koristi da se opišu poslovi vezani za usmeravanje tehničkih sistema ka realizaciji ciljeva sistema.

Ukoliko preduzeće posmatramo iz perspektive humanih nauka kao što su ekonomija ili pravo u tom
kontekstu menadžment se odnosi na rukovođenje.

Kako je preduzeće jedan socijalno-tehnološki sistem čini se da bi se oba pojma mogla koristiti. Kada se
preduzeće posmatra kao tehnološki sistem tada mangement može značiti upravljanje. Kada se preduzeće
posmatra kao socijalni sistem upravljanje znači rukovođenje. U daljem tekstu će reč management imati
ovako značenje.

26
 UPRAVLJANJE U EKONOMIJI I PRAVU

(SOCIJALNIM SISTEMOM), SLAJD 61-63

Kada se preduzeća posmatraju kao ekonomsko/pravni poslovni sistemi, pravo na upravljanje počiva na
vlasničkom pravu učešća u osnovnom kapitalu preduzeća, koji nosi (ukupan) rizik poslovanja.
Sa ekonomske tačke gledišta preduzeća kao ekonomski sistemi imaju za ulaz elemente procesa rada to su:
sredstva za rad, predmeti rada i radna snaga. Izlazi iz preduzeća su njegovi proizvodi i usluge.
Osnovni kapital privrednih društava, predstavlja razliku između ukupne vrednosti imovine i ukupnih obaveza
društva.
Privredni subjekti su:
• Preduzetnici (fizička lica).
• Privredna društva (preduzeća) su pravna lica koji mogu imati sledeću formu:
• Ortačko društvo,
• Komanditno društvo,
• Društvo sa ograničenom odgovornosti,
• Akcionarsko društvo.
Kod ortačkog društva upravljanje društvom obavljaju solidarno ortaci društva. Kod komanditnog društva
upravljanje društvom rade samo komplementari slično kao ortaci kod ortačkog društva. Komanditori i
komanditnom društvu nemaju upravljačka prava već predstavljaju „tihe partnere“ koji unose kapital i učestuju u
podeli dobiti društva.
Prema (Zakonu o privrednim društvima, 2011) i (Zakon o izmenam i dopunama zakona o privrednim
društvima, 2011) ulogu organa upravljanja društva sa ograničenom odgovornosti i akcionarskog društva čine
jednodomni i dvodomni sistemi. Zakon dozvoljava izbor sistema od strane osnivača koji se unosi u osnivački
akt i kasnije u Statut preduzeća.

U slučaju jednodomnog upravljanja, organi društva su:

27
 • skupština;
• jedan ili više direktora, odnosno odbor direktora.

U slučaju dvodomnog upravljanja , organi društva su:

• skupština;
• nadzorni odbor;
• jedan ili više izvrših direktora, odnosno izvršni odbor.
U jednočlanom društvu funkciju skupštine vrši jedini član društva.

Skupštinu čine svi članovi društva i svaki član društva ima pravo glasa u skupštini srazmerno učešću
njegovog udela u osnovnom kapitalu društva. Skupština društva :
• donosi izmene osnivačkog akta;
• usvaja finansijske izveštaje, kao i izveštaje revizora ako su finansijski izveštaji bili predmet revizije;
• nadzire rad direktora i usvaja izveštaje direktora, ako je upravljanje društvom jednodomno;
• usvaja izveštaje nadzornog odbora, ako je upravljanje društvom dvodomno;
• odlučuje o povećanju i smanjenju osnovnog kapitala društva, kao i o svakoj emisiji hartija od vrednosti;
• odlučuje o raspodeli dobiti i načinu pokrića gubitaka, uključujući i određivanje dana sticanja prava na
učešće u dobiti i dana isplate učešća u dobiti članovima društva;
• imenuje i razrešava direktora i utvrđuje naknadu za njegov rad odnosno načela za utvrđivanje te
naknade, ako je upravljanje društvom jednodomno;
• bira i razrešava članove nadzornog odbora i utvrđuje naknadu za njihov rad, ako je upravljanje društvom
dvodomno;
• imenuje revizora i utvrđuje naknadu za njegov rad;
• odlučuje o pokretanju postupka likvidacije, kao i o podnošenju predloga za pokretanje stečajnog
postupka od strane društva itd.
Društvo ima jednog ili više direktora koji su zakonski zastupnici društva i njihov broj se određuje
osnivačkim aktom ili odlukom skupštine. Direktor odgovara za celokupan rad i poslovanje, uredno
28
vođenje poslovnih knjiga i za tačnost finansijskih izveštaja društva.Ako je upravljanje društvom
dvodomno, društvo ima i nadzorni odbor, koji nadzire rad direktora. Predsednika i članove nadzornog
odbora bira skupština dok se prilikom osnivanja društva prvi predsednik i članovi nadzornog odbora
mogu imenovati osnivačkim aktom.

UPRAVLJANJE U KIBERNETICI I

TEHNOLOŠKIM SISTEMIMA, SLAJD 64-67

Kibernetika danas predstavlja opštu teoriju upravljanja, koja može da se primeni na svaki dinamički
sistem. Sistemom se podrazumeva skup bilo kojih elemenata, koji se posmatraju kao skladna celina.

Ciljeve sistema (ili izlaze iz sistema) gotovo po pravilu određuju oni koji finansiraju formiranje sistema.
Nakon toga se vrši dizajniranje (ili projektovanje) sistema od izlaza ka ulazu. Provera modela i
transformacije sistema (proizvodnja) vrši se od ulaza ka izlazu.

„Upravljanje se vrši u svrhu postizanja određenog cilja sistema a na osnovu prijema, prenosa, prerade i
korišćenja informacija“ (Todorović & Lečić - Cvetković, 2005, str. 82)

Upravljanje sistemom vrši se preko kibernetske petlje (ilustracija 4). Ulazni elementi projektovanog
sistema su: energija, informacije i materija. Ili sa ekonomskog aspekta sredstva za rad, predmeti rada,
ljudski rad i usluge. Nakon transformacije ulaza u izlaz mere se dobijeni rezultati i porede sa planiranim.
Ukoliko su odstupanja između mernih i planiranih veličina u granicama planiranih nema korektivnih
aktivnosti. Ukoliko odstupanja izlaze iz predviđenih granica vrše se korektivne aktivnosti preko
povratne petlje (engl. feedback loop).

Dizajniranje sistema se vrši preko niza odluka od izlaza (rezultata ili ciljeva sistema) ka ulazu u sistem.
Transformacija i upravljanje sistemom vrši se obrnutim redom od ulaza ka izlazu iz sistema.

Odluke vezane za izbor ciljeva i izlaza iz sistem donose finansijeri i budući vlasnici sistema (preduzeća).
Odluke vezane za dizajniranje (planiranje) i buduću transformaciju (proizvodnju) sistema donose
profesionalni menadžeri.

Dizajniranje poslovnih sistema spada u odluke strategijskog menadžmenta dok odluke vezane za
transformaciju sistema (ili upravljanje proizvodnjom) spadaju u operativne odluke.

29
 RUKOVOĐENJE, SLAJD 68-69

Rukovođenje se u literaturi često definiše kao vođenje i usmeravanje radne snage u cilju ostvarivanja
poslovnih ciljeva preduzeća. Predstavlja de-komponovanje upravljačkih ciljeva preduzeća na radne zadatke i
poslove. Raspodela zadataka izvršiocima i kontrola njihovog izvršenja.
Uloga lidera i menadžera nisu iste.
Lider Menadžer
Razvija Održava
Poverenje Kontrola
Radi dobre stvari Radi stvari na dobar način
Nakon godina svojih istraživanja i posmatranja šta menadžeri zaista rade poznati teoretičar menadžmenta
(Minzberg, 2009) definiše praksu menadžmenta koja se nalazi između nauke, profesije i prakse. Gde se
praksa predstavlja svakodnevne eksperimente (praksu) a koren mu se nalazi u kontekstu situacije u kojoj se
sprovodi.

Menadžment se može smatrati da se nalazi negde u sredini između vrhova trougla. Gde umetnost, nauka i
zanatske veštine čine uglove ovog trougla. Umetnost donosi ideje, vizije i integraciju. Zanatske veštine donose
sa svoje strane povezanost zasnovane na praksi. Nauka obezbeđuje postavljanje reda kroz analizu i
sistematsko znanje. Zato ne postoji najbolji način i stil rada za obavljanje menadžmente uloge upravljanje, već
on zavisi od situacije do situacije.

30
 MENADŽERSKE ULOGE, SLAJD 70

Po njemu menadžer treba da izvlači ono najbolje u drugim ljudima, tako da oni mogu donose bolje
odluke i da bolje sprovode.

Prema ovom izvoru (Minzberg, The Nature of Managerial Work, 1973) moć sa kojom raspolažu
menadžeri, pri donošenju odluka, počiva na formalnom autoritetu koji im je dodeljen i statusu koji ima
svaki menadžer u preduzeću.

Obilazeći pet generalnih direktora u SAD (Minzberg, 1973) je posmatrao i analizirao šta oni
svakodnevno rade. Iz ove analize doneo je zaključak da menadžeri obavljaju tri ključne menadžerske
uloge i veći broj pod-uloga. To su:

• Inter personalne uloge:

 glava kuće
 lider
 osoba za vezu
• Informacione uloge:
 pratilac zbivanja
 interni davalac informacija
 portparol
• Uloge u odlučivanju:
 preduzetnik
 osoba za rešavanje problema
 alokator resursa
 pregovarač

Menadžeri svakodnevno imaju interakciju sa raznim interesnim grupama i na taj način prikupljaju
informacije, procenjuju stavove i donose odluke. Procena je da u zavisnosti od nivoa menadžmenta
kome pripada, menadžeri troše oko dve trećine svog vremena na direktnu komunikaciju sa drugim

31
ljudima. Tu su razne pod uloge koje igra menadžer kao što su ceremonijalne uloge glave kuće. Uloga
lidera treba da omogući zaposlenima da sprovode ciljeve organizacije i sa lakše prihvataju sve
organizacione promene. Uloga osobe za vezu treba da obezbedi komunikaciju među svim akterima u i
van preduzeća.

Jedan od aspekata velike komunikacije i potreba menadžera za prikupljanjem raznih informacija koje
treba da omoguće da bolje procene situaciju i donesu odluku. Oni svakodnevno pružaju razne vrste
informacija svojim zaposlenima ili ih primaju i nakon obrade prosleđuju drugima. Informacije se
sakupljaju iz preduzeća ali i iz okruženja kao što je tržište, konkurencija i sl. Informacije se sakupljaju,
obrađuju i nakon toga prosleđuju raznim akterima u poslu.

Ulogu odlučivanja menadžer ostvaruje kroz više pod uloga. Kao preduzetnik stalno je u traženju za
novim idejama i šansama na tržištu i preduzeću. Kao dobar preduzetnik preuzeće na sebe poslove agenta
organizacionih promena kada se ovakve inovacije sprovode u delu. Svaka promena je ujedno i kreativna
destrukcija koja narušava postojeće stanje stvari u preduzeću pa se od menadžera očekuje da učestvuje u
pregovaranju i rešavanju problema. Raspodela resursa mora da osim podrške obezbedi uslove da se
promene i realizuju.

TIPOVI MENADŽERA, SLAJD 71-72

32
Svaki menadžer se u donošenju odluka suočava sa više ili manje problema. Što je nivo odlučivanja viši
to je ono složenije i teže, a sama važnost odluke veća. Jedan od najtežih problema menadžerskog
odlučivanja jeste različito ponašanje menadžera u poslovnom procesu.

Jedan broj menadžera ponaša se veoma ležerno i odlučuje veoma jednostavno, a često nije ni svestan
nastanka problema. Za takav je tip menadžera karakteristično da su problemi veoma lako i jednostavno
rešivi. Ovaj način odlučivanja dobar je jedino kada se radi o odlučivanju u uslovima neizvesnosti.

Drugi tip predstavlja potpunu suprotnost prvog tipa, te odlučuje sporo. Isti i za najmanji problem odvaja
puno vremena. Javlja se potreba za analiziranjem i vrednovanjem svake moguće alternative rešenja
problema, što ponekad nije nužno i dobro za preduzeće jer je tržište danas izrazito dinamično i
konkurentno, te neretko kasni pri donošenju odluka. Neopravdano sporo odlučivanje znači gubitak
vremena, a polazeći od činjenice kako je vreme novac, dovodi i do potencijalnih gubitaka i štete
poslovnom subjektu.

Najpoželjniji tip menadžera dakle je onaj koji se kreće između te dve krajnosti. Odnosno onaj koji zna
uočiti razliku između problema kojemu može ležerno pristupiti i problema za koji mu je potrebna
detaljna analiza i priprema.

Osnovni problem sa kojim se susreće svaki menadžer pri donošenju odluka je raskorak između želja i
mogućnosti. Želje su neretko veće od mogućnosti koje predstavljaju postojeća finansijska i resursna
sredstva. Kada je raskorak velik odlučivanje je teže i složenije i obrnuto. Ako su želje manje od
mogućnosti mogućnost pogrešnog odlučivanja je neznatna. Problem ove prirode može se rešiti
povećanjem raspoloživih sredstava ili pak ograničavanjem želja I potreba.
Menadžersko odlučivanje mora biti efikasno i delotvorno jer se samo tako osiguravaju napredak i
izvesna budućnost organizacije u današnjoj neizvesnoj i turbulentnoj okolini. Upravo se prema
odlučivanju razlikuju uspešne organizacije od neuspešnih organizacija. Naime, uspešne organizacije
nadmašuju svoje konkurente time što odlučuju bolje, što odlučuju brže i što sprovode svoje odluke.

Menadžeri neretko oklevaju u odlučivanju o ključnim pitanjima za organizaciju pod opravdanjem da još
nije pravo vreme za odlučivanje. Za menadžere koji izbegavaju probleme nikad neće doći pravi trenutak
jer je njima kao pojedincu jednostavno „urođeno” da ih izbegavaju. Jednu od ključnih uloga vezanih za

33
uspeh ili neuspeh organizacije zavisi od sposobnosti menadžera da donosi ključne odluke. Inventivnosti,
povezivanje komponenti problemske situacije, sudelovaje u timskom radu, visok nivo odlučivaja kao i
shvatanje potreba i želja zaposlenih se mogu navesti kao karakteristike koje su poželjne kod svakog
menadžera. Tipovi menadžera prema sklonosti u odlučivanju su podijeljeni u tri kategorije:

• Menadžeri izbegavatelji problema - Menadžeri koji ignorišu informacije o problemu i ne žele se nositi
sa problemom.
• Menadžeri rešavatelji problema - Menadžeri koji rešavaju probleme onda kada se problemi pojave.
• Menadžeri tragatelji za problemima - Najpoželjniji tip menadžera, aktivno “traže” probleme i nastoje ih
rešiti na vreme, tj. oni su proaktivni u rešavanju problema jer deluju prije nego što se problem pojavi.
Dakle, odlučivanje je svojevrsna univerzalna funkcija kojom se ostvaruju i menadžerske i poslovne
funkcije. Zbog toga je menadžersko odlučivanje od ključne važnosti za svaku organizaciju. O njemu
umnogome ovise uspjeh svake organizacije i njezina budućnost pa je stoga sposobnost odlučivanja
najvažnija vještina menadžera.Ključne su dimezije menadžerskog odlučivanja: organizacija, tj. mjesto
menadžerskog odlučivanja; razina menadžmenta na kojoj se donose odluke; važnost odluka za
budućnost organizacije; racionalnost, s obzirom na to da je menadžersko odlučivanje nadasve racionalno
jer je orjentirano na postizanje dugoročnih ciljeva organizacije; strategija kao sastavni dio menadžerskog
odlučivanja, s obzirom na to da ona pokazuje kada se i kako trebaju postići ciljevi organizacije; rezultat,
tj. postizanje cilja organizacije i nesigurnost kao konstanta u menadžerskom odlučivanju koja se nikada
ne može ukloniti.

MODELI I STILOVI ODLUČIVANJA, SLAJD 73-77

Način odlučivanja i kvalitet odluka jedan je od kriterijuma po kojima se vrednuje menadžerska

(ne)uspešnost. Postoje i razlike između menadžera u pristupu odlučivanju; dok neki donose odluke u
hodu, drugi ih donose sporo i oprezno. Ponekad je prvi način odlučivanja produktivan, ali može biti i
rezultat ignorisanja težine problema. S druge strane, menadžeri koji sporo donose odluke mogu donositi
zakasnele odluke. Najbolje rešenje nalazi se negde u sredini

Razlikuju se tri pristupa odlučivanju:

34
 • racionalni,
• ograničeno racionalnost i
• intuitivni.
Pri racionalnom pristupu - pojedinac ili organizacija se koristi razumom. Racionalan je menadžer onaj
donositelj odluka koji ima sve potrebne informacije za odlučivanje, a jednako tako i jasno određeni cilj
koji želi ostvariti. Racionalno odlučivanje se navodi kao najpouzdaniji način odlučivanja, no treba
naglasiti da je ono ograničeno zato što nije pogodno za turbulentu i nemirnu okolinu koja se stalno
menja, u kojoj se zapravo danas donose sve važnije poslovne odluke.

Prilikom donošenja odluka ljudi često koriste inuticiju. Intuicija se može definisati kao sposobnost
razumevanja nečega bez potrebe za svesnim mišljenjem. Često se naziva i šestim čulom. Donositelji
odluka će ponekad odluku doneti intuitivno na temelju osećaja te pod pritiskom vremena će najčešće
primeniti ovaj pristup odlučivanja. Kada se upita iz kog je razloga određenu alternativu izabrao moguće
je da neće znati da objasni zašto je postupio na određeni način.

Odlučivanje u uslovima rizika karakteriše činjenica da su menadžeru, kao donositelju odluka, poznate
moguće alternative rešavanja problema, ali nisu mu sa sigurnošću poznate posledice svake od
alternative. .Uslovi odlučivanja zavise od sigurnosti, rizika i nesigurnosti. Da bi se izbegle greške u
odlučivanju treba izbegavati ove situacije:

• ne odlučivati o pitanjima koja nisu važna

• ne donositi odluke prerano
• ne donositi beskorisne odluke
• ne donositi odluke koje bi trebao donositi neko drugi
Odlučivanje u uslovima sigurnosti omogućuje pojedincima ili organizaciji da „unapred“ znaju kakav će
biti ishod njihove odluke odnosno rezultat. Zbog toga donositelj odluka u uslovima sigurnosti pouzdano
zna šta će se dogoditi sa odlukom bez obzira na to koju će mogućnost odabrati.

35
Dok, sa druge strane odlučivanje u uslovima nesigurnosti rezultira vrlo niskom verom u ispravnost
odluke iz razloga jer se odluka donosi u uslovima nepostojanja nikakvih informacija o verovatnoćama
mogućih rešenja, nedostatkom vremena ili se pak ne raspolaže dovoljnim znanjem o mogućnosti rešenja
određenog problema.

Bihevioralne teorije menadžmenta naglašavaju važnost socijalne dimenzije, odnosno razumevanje

ljudskog ponašanja i potreba na radnom mjestu, za povećanje organizacijske uspešnosti. Konceptualne
veštine uključuju dobru procenu, predviđanje, intuiciju, kreativnost i sposobnost pronalaženja smisla i
reda u dvosmislenim, nejasnim događajima.

Osim toga, menadžersko odlučivanje u uskoj je vezi sa stilom vođenja preduzeća pa se tako može
govoriti o dve krajnosti, a to su autokratski i demokratski stil odlučivanja. Niti jedan od njih nije
najbolje rešenje, ali se u praksi najčešće upotrebljava demokratski stil, a posebno u preduzećima za koja
je značajna upotreba visoke tehnologije, različitost proizvodnje i decentralizacija organizacione strukture
preduzeća

Hoće li se odlučivati individualno ili u grupi, zavisi od niza faktora, kao što su:
• vrsta odluke koja se donosi,
• zemlja u kojoj se poduzeća nalaze,
• složenost problema o kojem se odlučuje.
Odluke koje donese isključivo jedna osoba mogu se smatrati autokratskima, odnosno donesenim po
autoritarnom modelu.

U teoriji i praksi menadžerskog odlučivanja prisutni su brojni načini donošenja odluke odnosno
odlučivanja koji se kreću u rasponu između dve krajnosti. Jednu krajnost predstavlja autokratski stil
odlučivanja, dok drugu predstavlja potpuno demokratski stil odlučivanja. Iako se ni jedan od ova dva
stila donošenja odluka ne može nazvati najboljim, demokratski stil više je upotrebljavan, naročito u
organizacijama koje karakteriše upotreba visoke tehnologije kao i različitost proizvodnje te
decentralizacija organizacijske strukture preduzeća.

36
Autokratski stil donošenja odluke - U ovom slučaju radi se o donošenju odluke kod kojega jedna osoba
ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju. Ostali zaposleni u preduzeću samo su izvršitelji odluka
glavnog menadžera, odnosno direktora koji odlučuje na taj način. Primena autokratskog stila odlučivanja
najčešća je u manjim poduzećima, s manjim brojem zaposlenih. Menadžeri autokrati u preduzećima
dizajniraju složeniju organizacijsku strukturu, koja samo formalno egzistira, dok je stvarno u procesu
odlučivanja marginalizirana, s obzirom da sve ključne odluke donosi samo jedna osoba (Sikavica i sur.,
1999).

Demokratski stil donošenja odluke - Demokratski stil donošenja odluke karakteriše uključivanje ne
samo nižih nivoa menadžmenta, nego i saradnika i ostalih zaposlenih u preduzeću. U demokratskom
stilu odlučivanja donositelj odluka konsultuje saradnike (podređene) pre nego donese svoju odluku
(Sikavica i sur., 1999) te stoga ovaj stil zovemo i participacijsko demokratskim stilom donošenja odluka.
Stvarni demokratski stil donošenja odluka podrazumeva: postojanje više nivoa odlučivanja u poduzeću,

stvarnu moć u odlučivanju nižih nivoa menadžmenta, poštovanje hijerarhije odlučivanja, jasno
razgraničavanje odluka po vrstama na više i niže nivoe menadžmenta i slično.

Donošenja odluke prema organizacijskoj kulturi Basi (1998) podelio je donošenje odluka s obzirom na
organizacijsku kulturu u kojoj razlikuje tri menadžerska stila: zapovedni, upravljajući i promišljen stil
odlučivanja.

37
 OSOBINE MENADŽERA KAO USLOV STILA

ODLUČIVANJA, SLAJD 78-83

Dva su osnovna smera istraživanja u pogledu uloge menadžera u poslovnom odlučivanju:

„determinizam okoline“ i „strateški izbor“. Prva grupa istraživanja temelji se na ideji da je proces
donošenja odluka adaptacija na spoljne prilike, pretnje, ograničenja i ostala obeležja okoline i da
menadžer, u skladu s navedenim, ima funkciju da proces odlučivanja prilagodi spoljnim prilikama. S
druge strane, model „strateškog izbora“ posmatra menadžera kao aktivnog učesnika u poslovnom
odlučivanju gde će veliki uticaj na ishod procesa poslovnog odlučivanja imati biheviorističke
komponente i sklonosti menadžera. Kakav je uticaj menadžera na oblikovanje konačne strateške odluke
zavisi od karakteristika menadžera kao što su: osobnost, inteligencija, percepcija, motivacija, učenje,
procesiranje informacija, stavovi te političke aspiracije.

Osobenost - Osobenost je kompleksan skup ponašajnih, spoznajnih i emocionalnih karakteristika koje

definišu jedinstvenost osobe. Različite reakcije odražavaju različite osobenosti. Osobenost je jedinstvena
kombinacija psiholoških karakteristika koje utiču na to kako osoba reaguje i kakvu ima interakciju s
drugima. Najčešća metoda identifikacije talenta, lidera i menadžera je testiranje.

Inteligencija - Inteligencija je sposobnost prilagođavanja različitim situacijama (starim i novim);

sposobnost učenja; sposobnost korištenja apstraktnih koncepata i korištenja širokog spektra simbola i
koncepata. Danas se pojam inteligencija često zamenjuje s pojmom „kognitivna sposobnost“.
Kognitivna sposobnost je nasledna i to ne manje od 40%, a ne više od 80%. Na području menadžmenta,
usko vezano uz pojam inteligencija često se pojavljuje pojam emocionalna inteligencija, koja se
razlikuje od opšteg shvatanja inteligencije, razvija se tokom čitavog života, a može se pojačati različitim
edukativnim programima. Emocionalna inteligencija je kapacitet prepoznavanja vlastitih i tuđih
osećanja, kapacitet vlastitog motivisanja, kapacitet upravljanja vlastitim emocijama i emocijama u
poslovnim odnosima.

38
Percepcija - Čovek ne vidi prvo pa onda definiše, već prvo definiše, a tek onda vidi. Čovek percipira ono
što želi da vidi, no najčešće toga nije ni svestan. Menadžer se nalazi u kompleksnom poslovnom

okruženju koje svakodnevno proizvodi velike količine stimulansa, odnosno podataka i informacija.
Percepcijski proces određuje kako menadžer interpretira te stimulanse iz svog neposrednog okruženja.

Percepcijski proces se sastoji od pet faza:

- stimulans,
- pažnja,
- organizacija stimulansa,
- interpretacija,
- odgovor
Motivacija - Motivacija je aktivno sudelovanje i predanost postizanju zadatih ciljeva. Postoji značajna
veza između motivacije i organizacijskih ishoda poput: produktivnosti, predanosti i zadovoljstva na
poslu. Kako je teško sagledati svaki mogući motiv koji utiče na smer kojim se razvija proces donošenja
odluka, faktori koji utiču na motivaciju menadžera objašnjeni su putem temeljnih teorija motivacije:
Maslowljeva teorija (hijerarhijska ljestvica potreba: fiziološka, potrebe za osjećajem sigurnosti, potreba
pripadanja, potreba za samopoštovanjem i potreba za samoaktualizacijom), McGregorova teorija
(Teorija X , ljudi su po prirodi lenji i Teorija Y, ljudi sposobni i spremni na konstruktivan rad, i
Herzbergova teorija (higijenski faktori i motivatori,).

Učenje - Nesumnjivo je da organizacijska kultura ima veliku ulogu u promovisanju učenja. U teoriji
organizacijskog učenja spominju se dva pristupa bihevioristički i kognitivan pristup. Bihevioristički
govori o učenju putem prilagođavanja ponašanja (ovisno o stečenom iskustvu), a koje će ovisiti o tome u
kojem smeru se organizacija razvija. Kognitivan pristup se bavi proučavanjem procesa razmišljanja i
emotivnih reakcija pojedinca. Kognitivno učenje smatra se kompleksnim procesom koji uključuje
veštine poput: mentalnih mapa, intuicije, mašte i rešavanja problema.

39
 KARAKTERISTIKE MENADŽERSKIH ODLUKA,

SLAJD 84-

Ono što je svakako karakteristično za nas kao pojedince ali i za organizacije kao grupe ljudi, je da
odluke kroje našu sudbinu bez obzira što i sudbina ima svoj značajni uticaj na njihov konačan rezultat ili
ishod.

Ako posmatramo i analiziramo stanje u koje se nalazimo, ono je rezultat našeg dugogodišnjeg procesa
odlučivanja. Retko kada je neka odluka ta koja je usmerila naš život u jednom ili drugom pravcu. Iako
svakako postoje odluke kojih se sećamo celog života koje su uticale da naš život ide u jednom ili
drugom pravcu.

Ako se malo dublje upustimo u razmišljanje i analizu uvidećemo da su i tako ključne odluke donete sa
načinom razmišljanja koje smo sami godinama izgradili. Neko postane svestan svog načina razmišljanja
pa samim tim i grešaka koje svesno ili nesvesno sam pravi. Drugi ljudi se nikada ozbiljno ne pozabave
razmišljanjem na ovu temu, pa zato i neuočavanju greške koje prave u svom postupku odlučivanja.

Ovo gotovo neminovno vodi do ponavljanja sopstvenih grešaka iz prošlosti. Da naša zabluda bude još
veća, okolnosti i situacije su drugačiji ali je naš način razmišljanja i donošenja odluka doveo do toga da
smo napravili pogrešan izbor sličan onom koji je smo već uradili u prošlosti. Zato nam se čini da nam
sudbina nije naklonjena ili da nemamo dovoljno sreće u životu.

Faktori situacije i okolnosti svakako utiču na rezultate odluka ali u dužem vremenskom periodu oni ne
moraju nužno da budu dominantni za naše stanje i sudbinu. Potrebno je da učimo na svojim greškama i
pogrešno donetim odlukama. Da menjamo način na koji donosimo odluke i time će mo svakako uticati
na svoju sudbinu.

40
Sa godinama možemo unaprediti naš način razmišljanja i odlučivanja. Na taj način će mo raspolagati sa
većim iskustvom i znanjem u donošenju oluka koje će mo ugraditi u sam proces (ili postupak
odlučivanja). Čak i sa dobrim postupkom donošenja odluka nekada nećemo biti zaštićeni od toga da
napravimo neki pogrešan izbor jer i okolnosti imaju svoju uticaj na konačan ishod. Pa će neke dobro
donete odluke imate vrlo loše rezultate. Stvar je u velikom broju ponavljanja i usavršavanja postupka
donošenja odluka u različitim okolnostima koji će dovesti do stvaranja sopstvenog iskustva koje se
vremenom pretvara u znanje, koje će doprineti da menjamo postupak donošenja odluka i na taj način
donosimo bolje izbore. Formiraćemo i bolje šablone za neke odluke koje se rutinski donose. Što je
svakako u skladu sa ljudskom prirodom i godinama starosti.

Pri kraju svog životnog ciklusa čovek smanjuje mogućnost i želju da uči i prilagođava se promenama
okruženja. Tako da starije populacije teže poznatim situacijama jer su sigurne samo u tim situacijama u
izbore koje prave.

Često nam se čini da su određene situacije dovele neminovno do određenih odluka koje su pak sa svoje
strane uticale na druge odluke koje smo morali da donesemo. Takav niz odluka može delovati kao jedan
neminovan lanac okolnosti koji se čini nemoguće prekinuti. Analizirajući veli broj odluka koje su
donosili razni ljudi raznih starosnih doba, ličnosti i obrazovanja došao autor je došao do zaključka da je
upravo način na koji donosimo odluke taj koji u dužem vremenskom periodu utiče na naš život.

Anticipativno odlučivanje je pojam koji je došao iz teorije veštačke inteligencije. Predstavlja koncept
prema kojem subjekat koji donosi odluku bazira svoje odluke na predviđanju, očekivanju ili verovanju o
tome kako će budućnost izgledati. Šire posmatrano anticipiranje je deo ljudskog složenog spoznajnog
sistema. Koristi se da se objasne preduzete aktivnosti i odluke koje prethode situaciji u kojoj će se neko
možda naći u budućnosti.

(Longman, 2003) navodi da anticipiranje nečega predstavlja očekivanje da će se nešto dogoditi i biti
spreman na to.

Sekvencijalno odlučivanje predstavlja način donošenja odluka, gde jedna doneta odluka utiče na sledeću
donetu odluku u nizu. Svaka doneta odluka u tom nizu zove se sekvenca. Niz povezanih odluka grafički

41
se može prikazuje drvetom odluka. (Pavličić, Teorija odlučivanja, 2007) sekvencijalne odluke,
predstavljaju niz odluka koje se međusobno uslovljene i hronološki povezane

Poslovni plan predstavlja niz povezanih odluka gde jedna odluka utiče na drugu odluku. Karakteristika
sekvencijalnih odluka je da se često donose vremenski jedna za drugom ili sa nekim vremenskim
zadržavanjem. Kada preduzeće izvrši marketinšku procenu tražnje za proizvodima, tada pristupa izboru
kapaciteta, tehnologije itd. U tom hronološkom nizu odluka predviđanje tražnje je prva i ključna odluka
koja se donosi u svakom poslovnom planu.

Sekvence mogu biti definisane u nekom redu koji se ponavlja tada imamo proces donošenja odluka ili
odlučivanje. Kada je taj proces definisan u pisanoj formi, gde su opisani forma i postupak donošenja i
usvajanja poslovnog plana (ili njegovog dela) tada se kaže da imamo formalan postupak donošenja
odluka. U masovnoj proizvodnji ovo je čest postupak, pogotovo kod operativnog planiranja gde svaki
radnik dobija radnu listu operacija ili radni nalog šta i na koji način treba da uradi. U radnom nalogu su
definisane operacije, način izvršenja, potreban materijal i sl.

Prema mnogim istraživanjima (Minzberg, Olstrand, & Lampel, Strateški safari, 2004) ljudsko shvatanje
realnosti je mnogo jednostavnije nego što se to često pretpostavljalo.

Da bi upravljali sa veliko količinom informacija ljudima su potrebne ključne informacije za donošenje

odluka ali i pravila na koji način da donesu određene odluke. Sistem pravila kojima se donose odluke
nazivamo kauzalnim šablonima koji predstavljaju mentalne modele. Ako je neka situacija poznata i
ponavljala se više puta a mi želimo da ostvarimo nešto određeno imamo šablon na osnovu kojeg
donosimo odluke.

Kljucni element odlučivanja je izbor, a izbor prethodi svim akcijama. Odlučivanje se zaista može
definisati kao izbor izmelju određenog broja alternativnih akcija ili opcija. Taj izbor je moguće napraviti
na različite načine koristeći (Čupić & Suknović, 2010):

1. Tehnike odlučivanja,
2. Pravila odlučivanja,
3. Veštine odlučivanja.
42
Jedan od osnovnih problema zadovoljenje praktično neograničen broj sopstvenih ili organizacionih
zelja-to se može postići (Čupić & Suknović, 2010):

1. Povećanjem raspoloživih sredstava,

2. Ograničavanjem (organizacionih) individualnih zelja i potreba.
Prema (Simon, The New Science of Management Decision, 1977) sve odluke se mogu podeliti na:

• Programirane (struktuirane) odluke. Predstavljaju rutinske odluke, stalno se ponavljaju u istom ili
sličnom obliku i elementima. Zbog velikog broja ponavljanja istih odluka za njih se mogu definisati
politike, procedure i model odlučivanja. Uloga procedura je da pomogne donosiocima odluka da lakše,
brže i efikasnije donose odluke. Time se postiže da se odluke donose na isti način. Na taj način se
postiže da svaka rutinska odluka ima (svoje) iste rezultate. To su odluke tipa izbora transportnog puta,
dinamike naručivanja materijala i delova , izbor optimalnog nivoa zaliha i sl. Za ovu vrstu odluka
razvijen je veliki broj metoda rešavanja u okviru operacionih istraživanja. U slučaju kada se rezultati
ovih odluka značajno razlikuju od očekivanih potrebno je sprovesti proces rešavanja problema u utvrditi
razloge odstupanja. Na osnovu dobijenih rezultata po potrebi menjati model ili proceduru rutinskog
rešavanja problema.

• Ne programirane (ne struktuirane). Ne programirane odluke su odluke koje se ne pojavljuju u istom

obliku. Za njih se kaže da su ne struktuirane jer se ne sastoje iz istih elemenata. To znači da nemamo istu
strukturu i priroda problema, okolnosti i sl. Za njih svaki put treba raditi posebnu analizu
problema/pojave da bi se
utvrdio metod i postupak odlučivanja. Na osnovu ove analize i izbora metoda, potrebno je napraviti
izbor alata koji će se koristiti u procesu odlučivanja. Ovo su odluke tipa izbora novog proizvoda,
marketing kampanje ili strategije. Čak i kada su odluke na prvi pogled slične odvijaju se u različitim
okolnostima. Zato je potrebno u ovakvim slučajevima uvek sprovesti analizu odluke i proces rešavanja
problema.
Isti izvor je grupisao menadžerske odluke se prema mestu gde se donose i kakav efekat će imati po
organizaciju kao sistem, to su:

43
 • Strategijske odluke koje će imati značajne uticaje na veći deo ili celu organizaciju. Doprinose
postizanju zajedničkih dugoročnih ciljeva cele organizacije. Za strategijske odluke zadužen je top
menadžment. Predstavljaju ne programirane odluke koje imaju najvećeg uticaja na sudbinu jednog
preduzeća.
• Taktičke odluke predstavljaju odluke kojima se obezbeđuje realizacija strategijskih odluka. Ove
odluke se donose na srednjem nivou menadžmenta. Najvećim delo su ne programirane odluke koje
se donose od slučaja do slučaja. U njima se mogu uočiti neke elementi problema i okolnosti koje se
ponavljaju.
• Operativne odluke su svakodnevne poslovne odluke koje donosi niži menadžment. Donose se za
dnevne ili kratkoročne poslovne aktivnosti i po pravilu se u ciklusima ponavljaju. Predstavljaju
odluke koje se mogu programirati da bi se dobio uvek isti kvalitet pružene usluge ili proizvoda.

KARAKTERISTIKE DOBRE I LOŠE ODLUKE,

SLAJD 93

Prema (Pavličić, 2007) dobro donesene racionalne odluke ne moraju nužno da ostvare dobre rezultate.
Kao što ni loše donesene odluke ne moraju neminovno da vode do pogoršanja performansi preduzeća.
Ovaj raskorak između dobro donetih odluka i njihovih efekata na performanse organizacije, su rezultat
uticaja ne predviđanih promena okruženja. Promene okruženja mogu učiniti da dobro donesene
racionalne odluke vode do loših rezultata i obrnuto.

Isti izvor navodi da u literaturi postoje dva pravca sagledavanja šta znači dobra odluka donesena u
uslovima neizvesnosti.

Jedan pristup smatra da se dobra odluka ocenjuje na osnovu ostvarenih rezultata odnosno ishoda. O
tome kakva je odluka možemo suditi nakon nekog vremenskog perioda i sagledavanja ostvarenih
rezultata. Postoji vremenski raskorak između trenutka kada se donosi odluka i vremenskog trenutka
uočavanja efekata njene realizacije. Kad je strategijski odlučivanju u pitanju, postoji značajna

44
vremenska distanca između vremena usvajanja odluke i uočavanja svih njenih efekata. Za sagledavanje
svih efekata strategijske odluke potrebno je neki put i više godina.

Drugi pristup smatra da je sam proces donošenja (strategijskih) odluka ključan za donošenje dobrih
odluka. Po ovom pristupu, da bi smo dobili dobru odluku potrebno je primeniti adekvatan proces
donošenja odluka. To je proces koji polazi od prepoznavanja i identifikacije problema, postavljanje
ciljeva, prikupljanje informacija, generisanje i analiziranje svih raspoloživih alternativa do izbora među
alternativnim rešenjima i njegove primene. Time se u dugom roku i nizu donetih odluka može očekivati
da će se ostvariti zadovoljavajući rezultati.

Ovaj pristup je za strategijske odluke možda bolji put. On sa svoje strane traži da svako preduzeće
neprestano unapređuje svoj sistem odlučivanja na bazi kontinualnog učenja. Imajući u vidu da su
strategijske odluke svaka za sebe određene vrste presedana, govorimo o definisanju meta procesa. Ovde
govorimo o meta procesu, kao postupku za definisanje postupka donošenja odluka u okviru postojeće
situacije i ograničenja. Drugim rečima meta postupak utvrđuje postupak koji definiše način (postupak,
proces) donošenja strategijskih odluka i formiranje strategije jedne organizacije

Jedna grupa autora za zahtev racionalnosti traži postojanje procesa donošenja odluka makar u osnovnim
koracima. Sa druge strane svaka odluka je presedan za sebe. U praksi je česta pojava usvajanje
određenog osnovnog procesa donošenja strategijskih odluka, koji se prema situaciji modifikuje.
Određeni koraci se skraćuju ili čak preskaču u nedostatku vremena. Ovim je makar formalno napravljen
kompromis između postojanja osnovnog procesa i fleksibilnosti za prilagođenje nastaloj situaciji. Kao
prvi korak u ovom meta postupku je definisanje načina odlučivanja za konkretnu situaciju i okolnosti u
kojima se donosi. Meta postupak u ovom slučaju znači odlučivanje o načinu odlučivanja.

45