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  • Descripción y Análisis de Puestos Cap 8

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    Sebastian ERAZO NOVOA
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    Descripción y Análisis de Puestos Cap 8

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    Lo que vers en este capitulo: + Descrpcan de puestos. + Analisis de puests. + tapas de analisis de puesto. Objetivos de aprendizaje: WB Casointroductorio Target «Sonat necesarioslospuestosen aserganizacanes? éstaerala pregunta que se formulaba Roberto Gomer. Después de taco, la ‘oxganizacn habe cambiado mucho en los 20 aos en que habia trabajado en Target, empresa de aviacin comercial. Al principio, todos tenian que ir ala empresa para trabajar. Las labores se de- ‘sarolaban en un horario ylugarespecticos, Los lentes aun '2la empresa para comprar sus boletos de avin las cuales ean 129 + Objetivos de la descrpciony analisis ce puestos. _Descripci6n y analisis de puestos + Metodos para la descigcidn yandliss de puestos, + Saber cémo se eaizan la descrigcin ye analisis de puesto. + Comentar los objetivos de la descripclon y analiss de puestos, ‘de papel. Pero todo cambidconsiderablemente. Parte del trabajo ahora se realza fuera de la emaresa por personas que labaran en sus casas 0 en otras empresas alas que se les transfdexon civersas actividades. Target hace lo indispensable el trabajo 3 cistanciaabsoroio parte delas actividades que antes serealzaban enlaempresa 190 | Capitulo Oescripcidn yandisis de puestos Stempre fue asi, por tradicién, y, debido ala division del tra- bajo y ls consecuente especializacion funcional, las necesida- des de recursos humanos de la organizacién —cualitativas 0 cuanitativas— se determinan mediante un esquerna de des- caipeiones y especifcaciones de pucstos. La deseripcion de puestos muestra una relacién de ls treas,obligaciones yres- ponsabildades del puesto, mientras que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante. Ast los puestas se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especifcaciones. Las caraceristicas personales de quien ocupe ‘el puesto deben ser compatibles con las especificaciones de ste, mientras que la funcién, 0 contenido del puesto, tambien se sehala en su descripcion. Ast, la desenipcian del puesto de- talla de manera impersonal su contenido; mientras que las e5- pecificaciones proporcionan la percepcién de la organizacion respecto de las caractertsticas humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en términos de educacién, experiencia, inicatva, etcetera Cuando se estructuran los puestos y se disefan al margen del area de RH, en la gran mayorta de las onganizaciones es necesatio saber como los demés departments los estruc- turaron y disefiaron. En otras palabras, pare adminiscar los recursos humanos que se asgnan a los puestas es necesaio escribir y analizar estos altimes. Cuando dicho diserio ya data de algin tiempo, el problema es conocerlo en su toali- dad, El mejor camino para eso es la descripcion y el ands de puestos Descripcién de puestos Para conocer el contenido de un puesto es necesario descr birlo. Su descripcion es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organizacién. La descripcion de puestos representa la descripcion detallada dela aribuciones $9 nots interesante. Elconcepto de puesto Fconceptode puesto,igualqueel dedepartamento,esunsubpro- \ducta del modelo burosatico de administracin. Esa consecuen ‘adelmétodo cartesianoyde la divisisn del trabajo orgenizacional ue imperd durante cas tods fa era industrial, Dentro de fa can- cepcion burocratica, temings como puesto o departamento son DAKLAND, JOHN 5. Gereniament da galled tout: TQM, Sto Pala Nobel 1944, p. 111 + OAKLAND, JOHN S. Gerencamen da gaia taal, TOM, Sao Palo. Nobel, 194,p. IL Analisis de puestos | 191 DDESCRIPCION DEL PUESTO Tule del puesto Fethade daboradin: —/ ‘| Fethaderevisin; 7 ave Departamento ‘iis ‘eserpcion genic Desc especta: gura 8.2 Ejemple de ure hoa de cescipcion del puesto secos), 3¢ analiza el puesto en relacin con Tos requisitos que impone a su ocupante (aspectos extinse<0s) ‘Aunque guatdan una estrecha relacin, con los propésites y procesos de obtencién de informacion, la descripcion y el amiliss de puestos son dos técnicas muy distntas, Mientras la descripeion se preocupa por el contenido del puesto (qué hace cl ocupante, cémo y por que), ef andlisis estudia y determi na todas los requisitos, responsabilidades y condiciones que cl puesto exige para su adecuado desemperio, Por medio del Figura 2.2 Alcance deta desripcion y del analisis ce puestos, analiss se valoran los puestos posteriormente y se casifican pata efectos de comparacion En la figura 8.3 se desglosa la descripcion y el anaiss de puestos. Estructura del andlisis de puestos Mientras a descripcién de puestas es un simple inventario de las tareas o responsabilidades de su ocupante, el andlisis de ee ee Tee fee asa! eae os pees je nates Serie a emenneeed IS seme. [Rose denen teat a 6) Por material y equipo 42) Porinformacionconiencial Fi Por seguro a teres 4. Condiciones deo) Ambiente de raba abajo 2) lesgos de trabajo 432 | Capitulo ® Desarpcion yanalisis de puestos A Requisitos inteectuales B. Requisivos fins Factores de ‘especifzcones ©. Responsabidades adguiidas . Condiciones de trabajo aise 4 Escoaidad ind spensadle Experientia ind spensadle ‘Adaptblided al puesto Iniiativarequerda Apiitces equerdas Estero sco recuerdo Cancenracién visual Destreras chabildades Complexe tse requerida ‘Supenison de persona Material herraientas 0 equipo Direro,ttuloso documentos Relaciones intemas yexteras Informacio cotiencial 1, Amblnte labora 2. Rinsgo laborales Figura 84 Esquera simplificado detosfactores de ats, puestos es la revisién comparatva de las exigencias (requi- sitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cules son los requisios intelectudes y fsicos que debe tener el ocupante para desempefar exitosamente el puesto, cudles on las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe desempenarse Por lo general el andlisis de puestos se concentra en cua tro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto: 1. Requisitos itelectuales. 2. Requisitos fisicos, 3. Responsibilidades que acquire. 4. Condiciones de trabajo. ‘Cada uno de estos requisites se divide en varios factores de especifcaciones. Mis adelante, en el capitulo sobre admi- risttacion de sueldos y salaros, los factores de especificacion se ransformarén, mediante un treamiento estadistico, en fac tores para I evalzeién de puesios. En el fondo, los factores de especificacién funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objtva una gran centidad de puestos, Consttuyen verdaderos insirumnentos de medicién, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puesios de la corganizacién, Al varia la naturaleza de los puestos para ana- lizrse, no s6lo cambian los factores de especificaciones, sino también su amplitud de varacion y sus caracteristicas de com- portamento, Veamos por separado cada factor de especifcaciones: Requisitos intelectuates CComprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requistos intelectuales que debe tener el ocupante para des- ‘empetar edecuadamente el puesto. Enite los requisites int lectuales est los siguientes factores de especicaciones 1, Escolardad indispensable. 2. Experiencia indispensable. 3. Adeprabilidad al puesto. 4, Iniciativa requerida 5. Aptitudes requeridas. : Requisitos fisicos Comprenden la cantidad y la continuidad de la ener y del ‘esluereofisico e intelectual que se requieren y fe fatige que ccasionan, Consideran también la complex fsica que debe tenerel ocupante para el buen desempeno, Ente requistes fisicosse encuentran ls siguientes factores de especificaciones: 1, Esfuerzo fisico requerido. 2. Concentracion visual. 3. Destrezas 0 habilidades. 4. Complexion fisica requerid Responsabllidades adquiridas CConsideran las responsabilidades que, ademas del desempeto rnotmal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervision directa de sus subordinados, dd material, de las herramientas o equipo, el parimonio de ‘empresa, dinero, ticulos o documentos, perdidas o ganancis de la empresa, relaciones internas 0 externas ¢ informacion confidencial. Comprenden la responsabilidades por 1. Supervision de personal 2, Material, heramientas 0 equipo. 8 SOE One nn ‘Metodos para la descripcion yel anlisis de puestos | 193 Desde el punto de vista de Ios factores de especifcacion, elandlsis de puestos puede colocarseen un esquema de estan- darizacion que fact al maximo le obtencién de informacion ¥ que ofrezca una base acepsable para las comparaciones de puestoe 3, Dinero, ttulos 0 documentos. 4 Relaciones internaso externas. 5, Informacién confidencial Condiciones de trabajo CComprenden las condiciones del ambiente en que se realiza trabajo, silo hace desagradable, adverso 0 sujeto a riesgos, ‘si exige del ocupante una sélida adaptacion para mantener 1a productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalian dl grado de adaptacion de ls persona al ambiente y al equipo de trabajo para facttarle su desempeiio. Comprenden los si- suientes factores de especficai Métodos para la descripcién yel analisis de puestos La descripcion y el andlisis de puestos constituyen una respon- sabilidad de linea y una foncion de staf. La responsabilidad de proporcionar la informacién sobre el puesto es sélo de l- nea, mientras que la prestacién de los servicios para recopilar ¥ organizar la informacién es responsabilidad dela funcidn de Sta, representado por el analista de puestos’ De este mado, 1. Ambiente de abajo 2. Resgos de trabajo. ALFA, S.A, Redoctar en espaol, mecanogafiar en inglés y espa, oxganizarreiniones. ewordna wsitas actual eros Descipcion gens sine. DESCRIPCION DEL PLESTO: Reciir, clsfcary dstibuir orespondenci (enviar a destnataric), expedentes, informes y ecumentos, anata su ewok y archivos. Prepararcarespondencia y textos en espaol. Devoles documentos y asuntosbéscos recibidos confines decorespondenciay compli de informes ‘Organizaryactuaiza archives de documetosy cartas polo genera confidences, as(come registrasenlos que se eterminesulocaizacion, wando se neesari,ycerunicsrcompromisos al super ‘+ Prever oportunarientenetesiades bascas, como material de ofin, sericos generales, equskiones, pecidos; =, ‘cuparse del mantenenento, actuarenercargos que constivuyandetaes de a tare del suparr. + Realtar,aritero desu superior otras taeas relacionadas. ANALISIS DEL PUESTO ty eel Requisitosineectuales a ue + Escoloridad indispensable: Secundaria, secretariado o equivalente. 2debe + Exper 6312 meses de experiencia en tagigatia,yconeciment de as armas yfaciones dea empress. sisitos + Aptiues cael excelente presertaceny amabildadcsrecon yrspersabida, buena edacion, fea jones: ora: memoria pa asocar nombres hecho y fsonamas: cepaidad de sntessy cesta coorinattn ental y ‘excelente razonamient abstract, ncin de tempo vhabiiad ara preveryadaptarse a ouevas situaiones esponsabidades + Rlocines: se rquereesrcin extrema en asuntos conden y tact par obtener cosercintrabsjacuan dota ecu de elaones es amp Condiciones ce bao + Ambiente de votojo: normal e ofa; uabso en ois coporatives, apefio Figura 8.5 Ejemplo de descripcin yandlis de un puesto to en s, del * EL nalia de puestos “ene, analiza y desarola dates ocupcionles | que desean cambiar de puesto, y prepara entrevista para fcr de la teacionades con ls pesos, los requisites recess para ocupatias | colecaion dels rabaidores Ula datos para desarolar sistemas rncias 1 les caracersticas del ecupane, que sven de base pera la sesorta | de valuacig de puesto recomienda ambos en a cafcacén dees ae Nociioal, la asco de pues, la selecion de poral y ona | puescs Eboraorgagramas, deze, en monogrlis, atone: © practas vincladas con la tmnistaion de Recursos Humans, Es tad los puestos que se desempetan en industria, comercio n otras ‘orpanizaions,yredata descripiones de los elementos de os pues, ssi como de Ios requis ics e intlectualesnecesars en el ocu. ame. Destro la eos para asesorararabajadoresnexpertor os ‘endencias de ls industri, desareollaesquernas de exes pars m= Ai el conocimieno ecupaciona y ls habiidades dels wetadores, reais investigation”. En United Sates Employment Serie, Dionary of Oceana Ties, 01, “Defnion of Ties”, Washington, Unaed Slates Government Frining Office, 1949, p. B18. 154 | Capitulo Descripcidn y andlss de puestos clanalista de puestos puede ser un empleado especializado del staf, asi como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que se va a describir y analiza, e incluso el propio ‘ocupante del puesto, Eso depende del grado de caificacion de Jos interesados. ‘Los méiodos mas utilizados para la descripcion y andlisis de puestos suelen ser los siguientes 1. Observacién directa 2. Cuestionario, 3, Entrevista directa 4. Métodos mixtas, ‘A continuacion se veré por separado cada método para la descripcion y analisis de puestes. Método de observacién directa sno de los mas comunes, tanto por su eficiencia como pot serhistoricamente de los ms antiguos. Su empleo es muy ef- caz en estudios de micromovimientes, asi como de tiempos y rmétodes. El andlisis del puesto se realiza con la observacion directa y dindmica del ocupante en pleno ejecico de sus fun- ciones, mientras el analista de puestos anota en una “hoja de andlisis de puestos” los puntos clave de sus observaciones. Es lo més adecuado para trbajadores que realizan operaciones manuales 0 de carécter sencillo y reptitivo. Algunos puestos rutinarios repetitivos permiten el método de observacin di- recta debido a que el amplio contenido de tareas manusles se -veifcafécilmente por medio de la observacion visual. Como ‘a observaciémn no siempre proporciona todas las respuestas ni clara todas ls dudas, por lo general e recomienda comple- "mentar con una entrevista al ocupareo a su superior. Caracteristicas del método de observacién directa 4) Los datos sobre un puesto se obienen mediante la obser- vacicn visual de las actividades del ocupante cargo del analisa especializado, 8) La pantcipacion que tiene el analista en la cbtencién de Jos datos es activa, y la del ocupante, pasiva ‘Ventajas del método de observacién directa 4) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos)y de que sea ajeno a los itereses de quien realiza el abajo, B) No requiere la patalizacion det ocupante del puesto. 0) Método ideal para puestes sencillos y repetitivos. @ Comespondencia adecuada ente los datos y la formu- la basica del andlisis de puestos (qué hace?, ;cémo lo hhace?, :para qué lo ace?) Desventajas del método de observacion directa @) Costa elevado, pues para que el método sea completo se requiere un tiempo prolongado en el analisis de puestos, 9 nota interesante ———________ eQuién debe hacer la observacion? El metodo de observacion directa debe realzalo un anaksta de puestos ouna persona capscitada para elo. En realidc.taobeer vacion suele ser una funcién de stoff D) La simple observacién, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obsencién de datos de verdad importantes para el andlss. © Contraindicado para puesios que no sean sercillosy re- petitivos, Se acomseja que ese método se combine con ots, de ma- neta que el andlsis resulte mucho més completo y ie. Método del cuestionario El andliss se efecia al solicttar por escrito al ocuparte del cargo que conteste un cuestionario para et andliss del pueste, que analiza su supervisor. ‘Cuando se trata de un gran mimero de puestes similares, yy de naturaleza ratinaria y burocritica, es més econémico y rapido distribuir un cuestionario a todas los ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuesias ‘correctas e informacién wil, Un requisito de este cxestionario ‘es que se sorneta primero @ uno de los ocupantes ya st super visor para probar la pertinenciay adecuacion de ls preguntas, asi como para eliminar los detalles innecesarios, cistorsines, lagunas 0 dudas en las preguntas. Caracteristicas del cuestionario @) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que contesta el ocupante 0 su superior para el andliss del puesto. 1) La participacion del analista de puestos en la obtencién de los datos (lenado del euestionario) es pasiva, y la del ‘ocupante (quien lo contest, activa Ventajas det cuestionario @) Pueden contestar el cuestionario los ecupanteso sus jefe directos, de manera conjunta 0 secuencial, con lo que ¢ ‘btiene una vision mas amplia del contenido y sus carac- teristicas, ademas de contar con la participacién de varios niveles. D) Esel metodo mis econdmico para el andlisis d= puestos ©) Esel método més completo; el cuestionario puede dis iribulrse a todos los ocupantes, quienes lo contestan y devuelven con reativa rapides. Esto no ocurre con los detrits métodos para el anliss de puesto. @ Esel método ideal para analizar puestos dealt nivel, sit afeciar el tiempo ni las actividades de los ejecuivos. sa, Des) a: Dy met ln anal revs todos ‘area dede para tes dt ta ink al suy yem: ‘endo uest colabc aos anea jell mbar Carac a) » esto que ss del scion ta del {Quién debe elaborar yaplicar el cuestionario? ccvestlonaco debe elaborstlo un analsta de puestos en funciona eos factores de andlss elegidas. Enseguida, debe enviarse a Josecupanteso alos gerentes paraquelolenen ydevuelvan, Con cl cuestionari, el analsta de puastos tiene toda la informacion necesaria sobre cada puesto de la organizacién, Se preserva la responsabilidad de linea —del erente— y ambien a funcion de stoff en terminos de la preparacion y obtencién de tos datos Desventajas del cuestionario 4) El cuestionario esta contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes tengan dificutad para interpretatlo y responderlo por escrito. Exige planeacion y reahzacion cuidadosas, 0) Tiende a ser superficial y distorsionado. Metodo de la entrevista EI metodo mas flexible y productivo es la entrevista que el analisa de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la en- trevista esté ien estructurada, se obtiene informacion sobre todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tnreas que lo comporen,y las porqués y los cudndos. Se pue- de desarrollar en relacin con las habitidades que se requieren para el puesto, y es posible cruzar la informacion de ocupan- tes de otros puestos similares para verifcar discrepancias en 1a informacion; si es necesario, se pueden realizar consulas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones. Garantiza una interacciOn directa entre analista ‘yempleado, o que permite resolver duds. Es el método pre- ferido entre los tesponsables de la planeacicn del andisis de puesios, Se basa en el contacto directo y en tos mecanismos de ‘olaboracién y participacién. El método de la entrevista directa consisteen obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de ‘un contacto directo verbal con el ocupante del puesto o con 51 jele inmediato, Se puede hacer silo con uno de ellos 0 con arabos, juntos o separades. Caracteristicas de la entrevista directa @) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista, ‘con preguntas y respuestas verbales entre el analistay el ‘ocupante del puesto, 8) La panicipacion es activa tanto del analista como del ocu- pante del puesto. Ventajas de la entrevista directa 4) Recopilacion de los datos del puesto por las personas que mejor lo conocen. ‘Metodos para la descripcién y el anlisis de puestos | 195 bsewacién activa Cuestionaro pasiva Entrevista activa Figura 8.6 Partcipacion ena obtencién de datos sobre e puesto ) Posibilidad de comentar y sclarar todas las dudas. 0) Eselmétodo de mayor conveniencia yel que proporciona ‘un mayor resultado en el andlisis, debido 2 a obtencion estandarizada y racional de los datos, 4) No tiene contraindiacion, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel Desventajas de fa entrevista directa ) Una entrevista mal dirgida puede generar reacciones né- gativas en el personal que provoguen falta de compren- sin y no aceptacién de sus objetivos 1B) Posibilidad de una confusién entre opiniones y hechos. 6) Perdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien @ Costo operscional elevado: se necestan analisas con ex- perienciay detener el trabajo del ocupante Métodos mixtos Es evidente que cada método de anlisis tiene ciertas cdracte- tisticas, ventas y desventajes. Para neutralizar las desventajas Yyaprovechar las ventajas, la opciones utilizar métodos mixos. ‘Se trata de combinaciones eclécticas de dos o mis métodios de andliss. Los rnétods mixtos ms comunes son 1, Cuestionari y entrevista, ambos con el ocupante del pues- to, quien lena el cuestionario y despues se somete @ una ‘entrevista repida, con el cuestionario como referencia, 2. Cuestionari con el ocupantey entrevista con el superior, para ampliar y clarat los datos. CCuestonari y entrevista, ambos con el superior. 4. Observacion directa con et ocupantey entrevista com el sux perior 9 nota interesante Quién debe utilizar la entrevista? Laentrevista cone!ocupante, después conelsuperiorparaefactos e confrmacién, debe estar 2 cargo del analista de puestos. Se conservan la funcién de staff ~entrevistar nara obtener los d3- tos ya responsabilidad de linea — proporionarlainfrmacidn de los puestos—. 186 | Capitule 8 Descrpcién yaniliss de puestos 5. Cuestonariy cbservacén directa, ambos con el ocupante {6 Guestionaio com el superior. yobservacion direc con el cu- ante. En Ie eleccion de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las pariculridades ce la empresa como los objetives del andlisis y Ia descripcién de puestos, el personal disponible para la tarea, etter. Target Roberto Gomez, rector de RH en Target, quiere analzary des- cibirios puestos que ain quedan en fa empresa. Sia embargo. el presupuesto para gastos es limitado y ro puede contratar ana- lotas de puestos para esto. ¢Cémo puede Roberto desaralar un programa de desripcién de puestos con un minima de gastos y un miximo de participacon de os ejecutivos y empleadas de la empresa? Etapas en el analisis de puestos De manera resumida, un programa de andliss de puestos comprende tes fases 0 tapas: planeacién, preparacign y rea- lizacion. Etapa de planeacion Esta etapa en la que se planea todo el trabajo para el anliss de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratoro. La planeacion exige los siguientes pasos: 1. Determina ls puestos por desebir,analizar eincluir en el programa de andisis, sus caractersticas, natualeza,tipo- logia, etcéera 2, Blaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se definen los sigue tes aspects nivel jerarqui- 0, autoridad, responsabilidad y area de aecic. 3. Blaborar el cronograma de trabajo para especificar por ‘donde empezaré el programa de andliss Se puede inicar ‘on los niveles superiores para descender poco a poco a los infriores,o viceversa, asi como en los niveles inter- medi, o se puede seguir una secuercia horizontal, por ‘teas de a empresa 4, Elegirel ols métados de ands. partir de lanaturaleza y de las caractensticas de los puestos por analiza, se eligen los métodos de andlsis adecuados. En general e utilizan varios métodos, pues es dificil que los puestos presenten naturaleza y caratersicas similares. El métoco elegido serd el que presente més ventajas,o por lo menos las me- notes desventajas en funcion de los puestos. 5. Seleccionar los facores de andlisis para estudiar los puesta, con base en dos criterios conjntos: 4) Criterio dela generalidad: los facores de anlisis eben, estar presentes en Ia totalidad 0 por lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar las cats teristics ideales de los ocupantes. Con un porcenje menor, el factor desapatece y deja de ser un instr. mento de comparacion adecuado. ) CCriterio de la variedado discriminacon: los factores de andhisis deben variar de acuerdo con el puesto. Es de- cir, no pueden ser constantes ni uniformes. El fac. tor de escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende a ccriterto de la generalidad —todos los puestos exigen cierto nivel de escolaridad 0 de instruccion— y tam- bien al de ls variedad, pues todos los puestos exigen ‘una escolaridad diferente, desde primatia incompleta hasta estudios profesional. Para atender al critero de generalidad, los pues- tos suelen dividitse en varios sistemas: puestos de supervision, obreros, trabajadores por hora, etc, por- ‘que son pocos los Factores de especifcaciones que ‘consiguen atender una amplia gama de caraceristcas de los puesios 6, Dimensionar los factors de espcificacon, es decir, devermi- nat a armplitud de variacion de cada factor dentro del con junto de puestos que se pretence analizar. La amplitud de ‘variacion corresponde ala distancia entre el Limite inferior (ominimo)y limite superior (0 maximo) que abarca un factor en relaciin con un conjumto de puestos. Un fector se dimensiona para adaptarlo o austarlo como insirumen: to de medici6n al objetivo que se pretende medi. Ene fondo, los factores de andlisisconstituyen tn conjunto de elementos de medicion para estudiar un puesto, Es ne- cesario dimensionarios para establecer los segmentos de st totaldad utiles para analizar determinado conjunto de estos. El factor de analisis educacion basica necesara, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no cali ficados, puede tener como limite inferior Ie alfabeizacon como limite superior a educacion primaria completa. En este caso, para puestos de supervision, el limite inferior y ‘el superior son mucho mis elevados. 7. Gradwacién de tos factore de especifcacin, es decir trans: formar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo 0 ampli tud de variacion) en una variable discreta 0 discontinus ‘(que s6lo asume determinados valores que representa segmentos 0 franjas dentco de su ampli o intervato de vvariacion). Los factores de especificacén se gradian part facta y simplificar su empleo. Porlo general, los grados en los factores de analisis son cuatro, cinco 0 seis. Ast em lugar de asurnir un niireto infiito de valores contin¥es cada factor tendra solo custro, cinco o sels gradios de v8 ‘acion, a | © Eta Ba a tere Etap Bhe paran 4 Pre pu rer ble nc laeta fnloet port meted L (Nota interesante tapas de planeacién y preparacion Estas dos etapas son sobre todo funcin de stoff. El analsta de jpuestos —0 quien funjacomo tal— debe planearypreparar todo el mateta para ecopl fa informacion sobre los puestos de n- tes Etapa de preparacion sla etapa en la que los analistas debidamente entrenados pre- paran los esquemas y los materiales de wabajo, a saber: 1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestas que conformarin el equipo de trabajo. 2, Preparacicn del material de trabajo (formularios,impre- 0s, materiales, etcétera). 3. Preparacién del ambient (aclaraciones ala direcciOn, ge- rencla, supervisores y a todo el personal relacionado con el programa de andlisis de puesto) 4, Obtencion de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relacion de los equipos, herramientas, materiales, formularios utlizados por los ‘ocupantes de los puestos). La etapa de preperacion puede reaizarseen forma simul- tinea ala etapa de planeacion. Etapa de realizacion Ela fase en Ja que se cbtienen los datos de los puestes que se ‘ana analizary en la que se redacta el ands: 1, Obtencin de los datos sobre ls puestos mediante ellos) método(s) de andlisis elegido(s) (con el ocupante del puesto ocon el supervisor inmediato) 2, Seleccion de los datos obtenides. 3. Redaccin provisional del andlsis a cargo del analista de 0. 4, Presentacn dela redaccion provisional al supervisor in- media, para que la ratifique ola rectifique. 5, Redacciin definitva del andlisis del puesto. 6. Presentacién de la redaccion definitiva del analiss del puesto para su aprobecién (ante el comite de puestes y remuneraciones, el eecutivo oel departamento responss- ble de su oficilizacion en la empresa). 9 Nota interesante Laetapa de realizacion Enla etapa de realizaién se observa la funcion oe stff (obtener 'sinformacin por medio dela metedologte empleada) la res onsabildad de linea (proporionar la informacién también por ‘eti dela metodoiogis empleada), Objetivos dela administration y andisis de puestos | 197 ij De Wuelta‘al caso introductorio’® Target Roberto Gémez quiere ir mss ald de lo convencional. Su idea es transformat la estructura orgarizacional mediante laremodela- ign de los puestos. La estrategia que pretende seguir es la si- ‘uiente 1. Empezar por el enriquecimienta de as puestos para fleibil zor su estructura y adecuarloscontinuamente alas carcte- risties individuales de los ocupantes. 2. Defnirlas competencias esencals dea empresa (cre busl- ness) de cada una de sus areas principales, de soporte y de ‘operacion, 3. Revisaras competencias con que yacuentan los empleados, 4. Crear equlpos mutituncionates y muttidiscplinarias para di- ‘namizarlaorgenizacién, eCéma puede Roberto presentar su estrategi aa direccion ela organizacion? Objetivos de la administracion yanialisis de puestos Los usos para los resuliados del analisis de puestos son mu- chos: constcuye la base para el recutamiento y seleccign de personal, identificacién de las necesidades de capacitacion, definicion de programas de capacitacién, planeacién de la fuerza de trabajo, evaluacién de los puestos para fijar niveles salariles, proyeecion de equipamiento y métodos de trite, cexcetera. Cast todas las actividades de RH se sustentan en la informactén proporcionada por el andlisis de puestos, En realidad, los objetivos de ta descripeién y analisis de puestos son muchos, pues los puesto constiuyen la ase de cualquier programa de RH, Los objetivos principales son: 1, Subsidios para la elaboracén de aruncios: demarcacion del ‘mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es 1a base para la selecei¢n del personal 2. Determina et perf del ocupante de! puesto: con lo eval se aplica la batertaadecuada de examenes como base para la seleecion del personal 3. Obtener el material necesario para el contenido de los pro- ‘gramas de capacitactén: como base para la capactacion de personal. 4. Determinar, mediante la valuacion y clasfcacon de puesto, los niveles salarales: de acuerdo con la importancia relative de los puestos dentro de la organizacién y del nivel de Jos salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracion de sueldos y salaries. 5. Estimular la motivacgn del personal: para faciltar la evalua- clon del desempeno y del mérito funcional Fr 198 | Capitulo Descrpcién y andlsis de puestos Toscana alpen, oS la Chri ‘escicin ges: Pntay, con pistols oan ince, superces metas y de madera que forman parte del pation dea sociedad, esciplon dl puesto + Prepare supers antes de pitas es dec. raspastasy Haris paca elimina las Impurezas yl pura il *repararepntura con meztas de otras pntras, solvents, secant y pigments en cantidadesadecuadas hast obtene l clr ya Vicesdad ideals lntoduci a pinta en el fresco de ae compimig, conta ak ecuipe de la toma dear y regular fjopor medi devas. isa bs supe qu no sedeban pntar con these pape de cinta achesiva. ia pistol sobre ls partes por pntar cn movimientos suavs horizon tales. veils yrs. Lip las capas ce ptua una vez que sequen como preparacon paral apicacin de lamanosiuente,hastaobtene un acabado perfecto, Retocarcon incl puntos bores inacesibies. + Conpinceles, rchs, escabas, et, pitat amano ls facnades deo eicos; hacer cenefasyemtlemas sobre ls series pintadas + armantenimiantoa todo el equip elena esiduos ydspeja la punta de ls pstola can solvents gas, Realty a crite de su supe, os taebselaconadasconlas desctas. = . Aas de puso, 0) Requisitosintletuales + scold primar cao con nimetos ents, cnocimiento de materiales inerentes y de procesos de pnt, + Exarencia un aa pr lo menos; pedo que se consieranecesariopaalaadauscio de las habildadesvacomplet famitazaccn con su campo de abo + -ptitudes:intelgenci (nivel medi inte), intrversion equlload, data, esptitctioy reader, essen ala aig seay en particular ala fotiga visual, percepeon cern agus), mucha desteze manual reacn ria a estimuls,aguder VS 2) Requlstas Fos + sfuerzo isco: moviniento censtante de brazs peas coodinacién de movimento horizontals, verticals y cares conto ra0s: puso Fire, stculacin del acl oela okurns vertebra en fas operaciones; agacharse, levantarse, sbi y boar excalers estar pl constnte- mente * £9 Responsabibeadesadqulides + ation: puede haber adds pacale totales ce es matevalos de pntura empleadoso mano de obra desperados datas a cuz poco probabes, cid de poco vaio. 1 Condiciones trabajo f + Ambiente; condones fgeramente desagradabes pra presencia continua dl ovo que resulta Ge Wr vaperes de intra consirados pry ‘oats paras said el cupanteoores, rid, oy clr (Condiciones e abel alter). + Sequidad stuaiones que algunas veces pueden sr plies, posible alas a trabajar sobre andamios, toredras,excovaconesycortadss {que na son de gravee, Figura 8.7 Elemplo de descipcony enlsis de un puesto por hors 6. Guta para el supervisor: en el trabajo con sus subordina- dos, y también para el empleado en el deserapeno de sus funciones. 7. Subsiios para la gine y seguridad meustril: con objeto cde minimizer la insalubridad y riesgos de determinados puesta. } recente eee Existen organizaciones sin puestos? Enrealdiag, el concepto de puesto se relaciona con's estabidad y la permanente en las orgenizaciones. En el mundo actual. en concepto de puesto y hacerlo dindmico, Por elo se equiee una remadelacion canstante delos puestos,,Quién debeocuparsede esto? Sse dice que el area de RH, entonces fo que se incentaes centralizar una actividad que ese area jams pods conocer con etalle, Entonces,zquién debe ocuparse de esto? Cala persona ‘que ocupa un puesto, Con ayuda de su gerente y elarea de RH. 2V fa respuesta a la pregunta inicia? La respuesta es posta. ‘ruchas organizalones exitosas abandonan poco @poco econ cept de puesto ycambian al concepto de trabajo en equi. La elegacien de autordad (empowerment) al maximo, Resumen. el que todo se transforma y las organizaiones se ven obliga as cambiar para sobrevivir —de ser poste, a antciparse 8 los cambios extemnos—. os puestos también necesitan cambiar constantemente. A esto se debe la necesidad de modernizar el Mientras los puestos son disefadas por los dents depart rmentos, el area de RH necesita describiclo y anslzaros pt ddeverminar las caracteristicas, habilidades, aptitudes y com” cimientos que necesita tener sus ocupantes y adminis Jos mejor. Con la finalidad de enriquecer el conocimento de eine Casofinal | 199 “chrysler Corporation | pblar de delegacién de eutordad (empowerment) en ernpresas del am autoroviistn es humor negro. En general, estas empresas fon muy tradidorekstas y conservadoras, Sin embargo, el éxito ‘recente de Chryske se debi a la detegacion de autordad, algo por empletodesconaddo en a empresa, Lahistria de Chnysleres une laga sucesion de alts ybajas. Lee gcocta,con su espiitu emrendedory reco, ta sacé de una profunda isis, Pro esa recuperation dur poco Al fina de la década de 1880 “asganarlas ya detinaban de nvev. Para su supervivenca lem ness dependla de las minivans y los Jeps que heedaron de Ame can Mators en 1887 I segmento principal del mercado de Chrysler in conformaban estadaunidenses de clase media, devotos de lacoc~ «a Pere eran pocos Después de algunos intents de dversiicacion para converte en un conglomerado tecnoligio yaeroespadil, sa exito—y de gtbalizcion por medio de una fusin —quero legs apersuadia Fit italiona—, Chrysler deciio reduc en un tera su capacdady. en la misma propacén 2 su personal de uel blanco. £11991 resist pas por $38 milones de lars y dej6 de serun sera competider éntrode la industia automovistice Cuando, en 189, acocca se rtrd de! puesto de presidente de © Chyse, se lew su esto de admiristrecion rigid v autocratic. a+ ‘cecasiompredjoque su guiera Henry Ford autocratacorprativa ‘estilo antiguo. El nuevo presidente de ia emaresa, Robert Eaton, ‘ue provenia de CM de Europa, tenia una mentaldad radicalmente ‘stints, Sv objetivo era cear una empresa en la que el trabajo en equipo y a delegacion de autoridad fueran mas que simples modis- mas Eaton es una especie de capacitadorcapaz de constulrcansen- ‘spenla organization. Eaton anafzélosmovimientos onduatoros dela empresa desde ‘ssformacidn ytraté de entender qué acura, Para apayarlos esfuer- 120s delos gerentes Eaton cred dos puestos rvevos de vcepresiden- cla: uno externo) para satisfaer al cliente y ata (interno) para tener una mejor continua, Trat6 de proporciona alos gerentes las herra~ ‘mientasylaautordad necesaras para esucgirla empresa. Formd un equine de sistemas de producciin en elque los integrantes viajaban or todo el mundo para conocer y estudiar mesos de mejorar y per~ fecioarlafabricacén,instrumento un “equipo de comportamiento elas gerentes"destinado aensetar alos Girigentes a ser mas acce- sibies, lentar2 sus subordinados para que hablen, escucharlos con atencién e incluso a mira a sus subordinados aos ojos al hablar con las exigencas que los puestos imponen @ sus ocupantes, el andlsis de pucstos se basa, por lo general, en cuatro factores de especifcacién: requisitos intelectuales, requisitos fisicos, responsabildades adquirdas y condiciones de trabajo. Los rétodos para el andlisis de puestos son: observacion, entre- Vista, cuesionarios y métodos mixtos. El andliss de puestos se realiza por lo general en tres etapas: planeacton, prepara- alos. Eso erauna enorme novedad. El apoyo racibido de atbe parm 186 que los gerentes aceleraran sus esfuesz0s de cambio. Surgieran los “equipos de plataferma con autanomia", un nuevo concepto ba- sadoeniosequipos multfuncionalesqueyaexistianenJapén.Laidea consista en reunir a todos ~desde marketing hasta produccin— para eliminar falas enlos proyectos acelerareldesarrllodel produc toy reducir costos. Cade equip se integraba pox todas las personas y habilidades necesaris para transformar el vehicula de un simple concepto en un producto de mercado. Proyectistas, ingeniers, fa- brcantes,espesilistas decompras yabastecimiento, comerciantes, financladores y proveedoves. Todos juntos. Ese enfoque de equipo procuré un cambia total en la manera de desartllr los productos, ‘may diferente ala anterior. En ol enfoque de equipos de pataforma ‘52 desarrolan al mismo tiempo todas las partes del vehicula. Cada equipose administracomouna pequeta empresa automotsizocomo Lun equipo de Formula. muypequerioeinformal.Todoslos miembros del equipo se concentran no sie en fa piezas, sino en el vehculo completo. Los fujos de comunicacion son simuitanees ybilaterales, no secuencials yunilaterales. Los lideres yas miembros tienen au- ‘tonomia para tomar decisianes y son responsables de ls objetivos dea empresa, Uno de os principales resultados de os equipos autc- nomos fuee! Chrysler Neon. Ens prieras etapas del desarrollo, los lderes pidieron ayuda a alados no tradcionales, como proveedores y sindicates. Los empleades de tinea contriauyeron al proyecto con sms de cuatro mil ropuestas. Los resultados sabrepasaron jodas lasexpectativas Losjapaneses se dieron cuenta. Toyotahizo un tani kai Es decir, desmontaranel Chrysler Neon centenas de ingenieros {desaimaron el vehicula pieza por piez2 para analizar con cuidado su construccion debajo costo. Elatimo granejerccace desmontajeque habia hecho Toyota era de los movielos de Mercedes-Eenz. cuando Toyota se preparaba para lanzar su primer mode de yo, el Laws, Mientras Toyota y Nissan necesitaben cinco piezas para formar un componente, el Chrysler Nedn necestaba soo tes. Eso signifcd un lagi japonés. Ei presidente de Chrysler Corporation, Robert Lutz ‘expla fa delegacion de autorida (empowerment): se debe eiminar esa ines dvsoriaente as personas que nsteumentan.lasquecrean Yas que mantienen. Es nuestra oblgacion hacer que todos tengan fiertad para inovar,inventary, sobre todo, parahacer uelas 053s furcionen. cion y tealizacién, En el pasado, la descripcion y el anaisis cde puestos representaba la base fundamental para yoda accion del érea de RH, pues permit obtener los apoyos econémicos para el reclutariento y la selection de personal, capacitacion, aadministracion de sueldos y salarios, evaluacion del desem- peno, higlene y seguridad en el trabajo, ademas de informar al supervisor o al gerente de linea sobre el contenido y espe- 200 | Capitulo® Desctipcién y andllsis de puestos, cificaciones de los puestos de su dtea, porque la descripcion ye andlisis de puestos es una responsabilidad de linea y una fancién de staf Conceptos clave Aandlsis de puestos Métodos mixcos Cvestinario Observacion directa Descripcion de puesios —Puesto Enrevisa Requistos del puesto Factores de especifeacion Preguntas de analisis 1. Culles son las nociones fundamentales en el concepto de puesto? Explique la descripcion y andlisis de puestos. Explique I esiructura del anlisis de puestos. 4. Explique las caracteristicas, ventajas y desventajes de la observacion directa 5. Explique las caracteristicas, ventajas y desventajas del mé- todo de la entrevista, 6. Explique las caractertsticas, ventajas y desventajas del mé- todo del cuestionaro. 7 Explique los posibles métodos mixtes Explique las eiapas en el andlsis de puestos. {Cuales son los objetivos de la descripcion y andlisis de puestos? Ejercicio 8 [A peser de tener cerca de 1 400 empleados —y haber lege- oa un maximo de 1 900 empieados—, Metalargia Santa Rita, S.A. (Mesarsa), att no contaba con un registro de sus puestos. En otras palabras, Mesarisa ain no habia descrto y ‘analizado los puestos de los empleados por hora ni de los er- pleados por mes. Tampoco de los supervisores eles y geren- tes, Alberto Oliveira, gerente de RH de la empresa, pensaba ‘ww catfieldgrouncom ‘yew sociometey rs ‘wwe peoplekeys.com ‘www teamspace.com ‘ww obster.com ww noriforce con ‘wwe ifermanuil.corn swoon shrm.org ‘wer careerplanning aboutom, wow abr org be que era el momento de iniciar un trabajo de tl dimension, Sy posicign e imagen ante la direccién eran excelentes y necest taba dotar a ls politicasy pricticas de RH de un furndamento realista, Sin embargo, en su staff no habia personal prepared ni podia buscar nuevos empleados o especialistas debido las limitaciones econémicas de la empresa. De espintu aber y Liberal, Oliveira pensaba que descrbie y analizar los puescs era responsabilidad de linea de cada jefe o supervisor, pues con seguridad él podia proporcionar una funcién de staff eon asesoria y supervision en ese trabgjo. Sin embargo, lo dif era hacer que todos compartieran esa idea y adoctrnar a toda la organizacién para empezar un amplio programa de descrip. cin y ands de los puestos de la empresa ‘Un comienzo interesante podia ser vender la (dea al di rector presidente de consttuir una comisién de descripcicn y andlisis de puestos, que sin duda la aprobaria si Oliveira a coordinaba en su totalidad. Otra idea era que la commision exa tminara y aprobara todas ls etapas dela descripcin y analss de los puestos de toda la empresa, Una idea mis consists en dividir los puestos en tres categortas: puestos por hora (em- pleados no calificados, calificados y especializados), por mes (en a fabrica o en ls oficinas centraes) y ejecutivos de nivel administrative (supervisores, jefes y gerentes) Por cada cate- gorfa habrfa una metodologta especifica para tecoplary pro- cesar informacién, y con una clara participacion del personal de linea Alberto Oliveira estaba entustasmado, pero al mismo tiempo nervioso. Como ejecutivo del staff, necesitaba pre sentar un plan detallado sobre el deserollo del programa dy descripcion y andlisis de puestos, decir como conformar a co- mision y, sobre todo, c6mo coordinar tn trabajo tan extenso con tan pocos subordinados disponibles. Ademis, necestaba trabajar le informacién obtenida dela descripcion y anlisis de puestos con las diversas areas o secciones de su departamento, como recursos humanos, seleccion, capactacion,higiene ye- guridad, administrecion de sueldos y sulaios, evaluacion del desempefo, eicétera.

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