Nama : Allisha Myra

Gunawan NPM : 2006584163

Chapter 10
Strategy and Strategic Management

TAKEAWAY 1 : Strategic Management

Competitive advantage
Strategy and strategic intent
Levels of strategy
Strategic management process

TAKEAWAY 2 : Essentials of Strategic Analysis

Analysis of mission, values, and objectives
SWOT analysis of organization and environment
Five forces analysis of industry attractiveness

TAKEAWAY 3 : Corporate-Level Strategy Formulation

Portfolio planning model
Growth and diversification strategies
Retrenchment and restructuring strategies
Global strategies
Cooperative strategies

TAKEAWAY 4 : Business-Level Strategy Formulation

Competitive strategies model
Differentiation strategy
Cost leadership strategy
Focus strategy

TAKEAWAY 5 : Strategy Implementation

Management practices and systems
Strategic control and corporate governance
Strategic leadership
 Chapter 11
Fundamentals of Organizing

TAKEAWAY 1 : Organizing as a Management Function

Organizing : proses mengatur orang dan sumber daya lain untuk bekerja sama untuk
mencapai tujuan. Tujuannya sebagai salah satu fungsi dasar manajemen adalah membuat
pembagian kerja dan kemudian mengoordinasikan hasil untuk mencapai suatu kesamaan
tujuan.

Organizing viewed in relationship with the other management functions.

What is Organization Structure?
 Organization Structure : sistem tugas, alur kerja, hubungan pelaporan, dan
saluran komunikasi yang menghubungkan pekerjaan berbagai individu dan
kelompok.
 Any structure should do a good job of both allocating tasks through a division of labor
and providing for the coordination of performance results. A structure that does both
of these things well helps to implement an organization’s strategy.

Formal Structures
 Organization chart : menggambarkan pengaturan posisi kerja di dalamnya sebuah
organisasi.
 A typical organization chart mengidentifikasi posisi, job titles, garis otoritas, dan
komunikasi antara mereka. Hal tersebut menunjukkan formal structure : bagaimana
suatu organisasi berfungsi
 The basic of an organization’s formal structure :
o Division of work : posisi dan titles menunjukkan tanggung jawab pekerjaan
o Supervisory relationships : garis yang menunjukkan kepada siapa harus
melaporkan hasil kerjanya
o Communication channels : garis yang menunjukkan berjalannya komunikasi
formal
o Major subunits : menampilkan posisi yang melaporkan ke common manager
o Levels of management : menampilkan vertical layers of management
Informal Structures
 Informal structures : himpunan hubungan tidak resmi antara anggota organisasi.
 Social network analysis : salah satu cara untuk mengidentifikasi struktur informal dan
hubungan sosial yang aktif dalam sebuh organisasi.
 Analisis seperti itu meminta orang untuk mengidentifikasi orang lain yang paling
sering mereka minta bantuan, dengan siapa mereka berkomunikasi secara teratur,
dan siapa yang memberi mereka energi dan motivasi. Garis kemudian ditarik dari
orang ke orang sesuai dengan frekuensi dan jenis hubungan dipertahankan. Hasilnya
adalah peta jaringan sosial yang menunjukkan seberapa banyak pekerjaan yang
benar-benar diselesaikan, berbeda dengan pengaturan formal yang ditunjukkan pada
bagan organisasi. Informasi ini dapat digunakan untuk memperbarui bagan
organisasi agar lebih mencerminkan cara kerja yang sebenarnya. Ini juga
melegitimasi jaringan informal yang digunakan orang dalam pekerjaan sehari-hari.

TAKEAWAY 2 : Traditional Organization Structures

Functional Structures in a Business, Branch Bank, and Community Hospital

Functional Structures
 Functional Structures : orang dengan keterampilan serupa dan melakukan tugas
serupa dikelompokkan menjadi unit kerja formal. Anggota departemen fungsional
berbagi keahlian teknis, minat, dan tanggung jawab
 Major advantages of functional structures :
o Economies of scale dengan penggunaan sumber daya yang efisien
o Pembagian tugas yang sesuai dengan keahlian dan pelatihan
o Pemecahan masalah teknis berkualitas tinggi
o Pelatihan mendalam dan pengembangan keterampilan dalam fungsi
o Jenjang karir yang jelas dalam fungsi.
 Disadvantages :
o kesulitan dalam menentukan tanggung jawab untuk hal-hal seperti
pengendalian biaya, kualitas produk atau layanan, dan inovasi.
 o Ketika setiap departemen atau fungsi hanya berfokus pada urusannya
sendiri, masalah "gambaran besar" dapat dengan mudah diabaikan. Ini
berhubungan dengan sesuatu yang disebut the functional chimneys or
functional silos problem— kurangnya komunikasi, koordinasi, dan masalah
menyelesaikan lintas fungsi. Ini terjadi karena fungsinya menjadi formal
tidak hanya pada bagan organisasi, tetapi juga dalam pola pikir orang. Rasa
memiliki tujuan yang sama tersesat dan egois, sudut pandang sempit menjadi
menonjol.

Divisional Structures
 Divisional structures : sekelompok orang-orang yang mengerjakan produk yang sama,
di area yang sama, dengan pelanggan serupa, atau pada proses yang sama.

Divisional Structures based on Product, Geograpy, Customer, and Process

a. Product structures : sekelompok pekerjaan dan aktivitas yang berfokus pada satu
produk atau layanan. Mereka dengan jelas menghubungkan biaya, keuntungan,
masalah, dan kesuksesan di area pasar dengan titik sentral akuntabilitas. Ini
mendorong manajer untuk responsif terhadap permintaan pasar yang berubah dan
selera pelanggan.
b. Geographical structures or area structures : kelompok bersama pekerjaan dan
aktivitas yang dilakukan di lokasi yang sama. Mereka biasanya digunakan saat
ada kebutuhan untuk membedakan produk atau layanan di berbagai lokasi, seperti
di berbagai bagian negara. Mereka juga membantu perusahaan global
memusatkan perhatian pada budaya dan persyaratan unik dari daerah tertentu.
c. Customer structures : sekelompok pekerjaan dan aktivitas yang melayani
pelanggan atau klien yang sama. Tujuannya adalah untuk melayani kebutuhan
khusus kelompok pelanggan yang berbeda dengan sebaik-baiknya.
d. Process structures : proses mengelompokkan pekerjaan dan aktivitas yang menjadi
bagian dari proses yang sama
 Advantages of divisional structures :
o Lebih banyak fleksibilitas dalam menanggapi perubahan lingkungan
o Peningkatan koordinasi lintas departemen fungsional
o Poin tanggung jawab yang jelas untuk pengiriman produk atau layanan
o Keahlian berfokus pada pelanggan, produk, dan wilayah tertentu
o Lebih mudah dalam mengubah ukuran dengan menambah atau menghapus
divisi
 Disadvantages :
 o Reduce economies of scale
o meningkatkan biaya melalui duplikasi sumber daya dan upaya lintas divisi
o adanya persaingan tidak sehat untuk mendapatkan sumber daya dan
perhatian manajemen puncak
o menekankan kebutuhan divisi di atas tujuan organisasi secara keseluruhan

Matrix Structures
 Matrix structures : biasa disebut matrix organization, yaitu gabungan dari functional
dan divisional structures.
 Advantages :
o Komunikasi dan kerjasama yang lebih baik antar fungsi.
o Pengambilan keputusan yang lebih baik; pemecahan masalah terjadi di tingkat
tim di mana informasi terbaik tersedia.
o Peningkatan fleksibilitas dalam menambah, menghapus, atau
mengubah operasi untuk memenuhi perubahan tuntutan.
o Layanan pelanggan yang lebih baik; selalu ada program, produk, atau manajer
proyek diinformasikan dan tersedia untuk menjawab pertanyaan.
o Akuntabilitas kinerja yang lebih baik melalui program, produk, atau
proyek manajer.
o Peningkatan manajemen strategis; manajer puncak dibebaskan dari tingkat
yang lebih rendah pemecahan masalah untuk memfokuskan waktu pada
masalah yang lebih strategis.
 Disadvantages :
o Sistem dengan du abos ini rentan terhadap perebutan kekuasaan jika pengawas
fungsional dan pemimpin tim bersaing satu sama lain untuk menjalankan
otoritas.
o Sistem dua bos bisa jadi membuat frustrasi jika itu menciptakan kebingungan
tugas dan prioritas kerja yang bertentangan.
o Pertemuan tim dalam matriks dapat memakan banyak waktu, dan tim dapat
mengembangkan "groupitis" - loyalitas tim yang kuat yang menyebabkan
hilangnya fokus pada tujuan organisasi yang lebih besar.
o persyaratan menambahkan pemimpin tim ke struktur matriks juga
dapat mengakibatkan biaya yang lebih tinggi.

TAKEAWAY 3 : Horizontal Organization Structures

Team Structures
 team structures : organisasi yang memanfaatkan secara ekstensif baik permanen
maupun tim sementara untuk memecahkan masalah, menyelesaikan proyek khusus,
dan menyelesaikannya tugas sehari-hari.
 Cross-functional teams : terdiri dari anggota yang berasal dari berbagai bidang
tanggung jawab kerja.
 Team structures menggunakan banyak project teams yang berkumpul untuk
menyelesaikan tugas atau “proyek tertentu. Project teams dikumpulkan untuk tugas
atau proyek tertentu dan dibubarkan setelah selesai.
 Advantages :
o menempatkan orang ke dalam tim dan memberi mereka tujuan bersama
untuk dikerjakan bersama meruntuhkan penghalang dan memobilisasi bakat.
 o Karena tim fokus berbagi ilmu dan keahlian dalam masalah tertentu, mereka
dapat meningkatkan kinerja dengan meningkatkan kecepatan dan kualitas
keputusan dalam banyak situasi. Mereka juga bisa meningkatkan moral.
o Orang yang bekerja dalam tim sering kali lebih merasakan keterlibatan tugas
dan identifikasi, dan ini meningkatkan antusiasme mereka untuk pekerjaan itu.
 Disadvantages :
o kesetiaan yang bertentangan untuk orang-orang dengan keduanya tugas tim
dan fungsional. Ini juga mencakup masalah manajemen waktu dan proses
kelompok. Pada dasarnya, tim menghabiskan banyak waktu dalam rapat.
Apakah pertemuan ini bersifat tatap muka atau virtual, tidak semua waktu
yang dihabiskan bersama produktif.
o Kualitas hasil sangat bergantung pada seberapa baik tugas, hubungan, dan
dinamika tim secara keseluruhan dikelola. Tapi, semua tantangan tersebut bisa
dikuasai dengan bakat dan kepemimpinan tim yang tepat.

Network structures
 Network structures : menggunakan informasi teknologi untuk dihubungkan dengan
jaringan pemasok dan layanan luar kontraktor.
 Strategic alliances : sebuah Kerjasama kesepakatan dengan organisasi lain untuk
bersama sama mengejar aktivitas bersama bunga.
o Outsourcing strategic alliances : membuat kontrak untuk membeli layanan
penting seperti akuntansi atau pemrosesan dokumen dari organisasi lain.
o Supplier strategic alliances : yang menghubungkan bisnis dalam hubungan
yang disukai yang menjamin kelancaran dan aliran pasokan berkualitas tepat
waktu di antara para mitra.
 Advantages :
o network structures are lean and streamlined
o Mereka membantu organisasi tetap kompetitif dengan biaya sebelum
mengurangi biaya overhead dan meningkatkan pengoperasian
efisiensi.
o Konsep jaringan memungkinkan organisasi untuk menggunakan strategi
outsourcing dan mengontrakkan fungsi bisnis khusus.
 Disadvantages :
o Semakin kompleks file bisnis atau misi organisasi, semakin rumit untuk
dikendalikan dan mengoordinasikan jaringan kontrak dan aliansi. Jika salah
satu bagian dari jaringan rusak atau gagal untuk mengirimkan, seluruh sistem
menderita.
o Beberapa khawatir bahwa outsourcing bisa menjadi begitu agresif sehingga
berbahaya bagi perusahaan, terutama saat melakukan aktivitas kritis seperti
keuangan, logistik, dan sumber daya manusia manajemen dialihdayakan

Boundaryless Structures
 Boundaryless organization : menghilangkan banyak batas internal antara subsistem
dan batas eksternal dengan lingkungan luar
 Virtual organization : menggunakan IT dan internet untuk meningkatkan network of
strategic alliances

TAKEAWAY 4 : Organizational Designs

Organizational designs : proses memilih dan menerapkan struktur untuk mencapai misi dan
tujuan organisasi. Karena setiap organisasi menghadapi serangkaian masalah dan peluang
uniknya sendiri, tidak ada desain yang diterapkan semua keadaan.
Contingency in Organizational Design
 Bureaucracy : suatu bentuk organisasi berdasarkan logika, tatanan, dan legitimasi
penggunaan otoritas formal. Ini adalah struktur vertikal, dan termasuk ciri-cirinya
yang membedakan pembagian kerja yang jelas, hierarki otoritas yang ketat,
aturan dan prosedur formal, dan promosi berdasarkan kompetensi.

Organizational Design Alternative : From Bureaucratic to Adaptive Organizations

Mechanistic and Organic Designs

 Mechanistic design : mereka adalah struktur vertikal yang biasanya beroperasi
dengan otoritas terpusat, banyak aturan dan prosedur, pembagian kerja yang tepat,
rentang kendali yang sempit, dan sarana koordinasi formal. Mereka dapat
digambarkan sebagai struktur yang "rapat" dari bentuk piramida tradisional.
 Organic design : mereka adalah struktur horizontal dengan desentralisasi otoritas,
lebih sedikit aturan dan prosedur, pembagian kerja yang kurang tepat, lebih luas
rentang kendali, dan sarana koordinasi yang lebih pribadi.
 Desain organik menciptakan adaptive organizations yang dapat bekerja dengan baik
di lingkungan yang menuntut fleksibilitas dalam menghadapi kondisi yang berubah.

Trends in Organizational Designs

 Fewer level of management
o Chain of command : garis otoritas yang secara vertikal menghubungkan setiap
posisi dengan tingkat manajemen yang lebih tinggi secara berturut-turut.
o Span of control : jumlah subordinates yang langsung melapor ke manajer
o Tall structures : memiliki bentang yang sempit kontrol dan banyak tingkat
hierarki.
o Flat structurs : memiliki bentang yang lebar kontrol dan beberapa
tingkat hierarki.
 More delegation and empowerment
o Delegation : proses mempercayakan pekerjaan kepada orang lain dengan
memberi mereka hak untuk membuat keputusan dan mengambil
Tindakan
o The authority-and-responsibility principle : otoritas harus memiliki tanggung
jawab yang sama ketika pekerjaan didelegasikan dari seorang supervisor
kepada bawahan. Proses delegasi memiliki 3 step, yaitu :
  Step 1 : Manajer memberikan tanggung jawab dengan menjelaskan
pekerjaan atau tugas yang diharapkan orang lain untuk dilakukan.
 Step 2 : Manajer memberikan wewenang untuk bertindak.
 Step 3 : manajer menciptakan akuntabilitas
 Decentralization with centralization
 Reduced use of staff
 Chapter 12
Organization Culture and Change

TAKEAWAY 1 : Organizational Cultures

Organizational cultures : sistem keyakinan dan nilai bersama yang membentuk dan memandu
perilaku anggotanya. Ini juga sering disebut corporate culture, dan melalui pengaruhnya
terhadap karyawan dan pelanggan, hal itu dapat berdampak besar pada kinerja.

Understanding Organization Culture

 Types of organization cultures. 4 common organizational cultures, yaitu :
o Hierarchical cultures : menekankan tradisi dan peran yang jelas
o Dependable cultures : menekankan proses dan perubahan yang lambat
o Enterprising cultures : menekankan kreativitas dan persaingan
o Social cultures : menekankan Kolaborasi dan kepercayaan.
 Strong organizational cultures
- Socialization : proses membantu anggota baru mempelajari budaya dan nilai-nilai
organisasi

The Observable Culture of Organization

 The observable culture mudah terlihat di permukaan setiap organisasi. Itu
diekspresikan dalam cara orang berpakaian di tempat kerja, cara mereka mengaturnya
kantor mereka, bagaimana mereka berbicara dan berperilaku satu sama lain, sifat
dasar percakapan mereka, dan bagaimana mereka berbicara tentang dan
memperlakukan pelanggan mereka.

Levels of Organizational Culture – Observable Culture and Core Culture in the

Organization “iceberg”
 Ketika kita berusaha mengerti tentang the observable culture dalam organisasi,
lihatlah beberapa hal berikut :
 o heroes — orang-orang yang dipilih untuk perhatian khusus dan yang
pencapaiannya diakui dengan pujian dan kekaguman; mereka termasuk pendiri
dan panutan.
o Ceremonies, rites, and rituals— upacara dan pertemuan, terencana dan
spontan, yang merayakan peristiwa dan pencapaian penting.
o Legends and stories— sejarah lisan dan dongeng, diceritakan dan diceritakan
kembali di antara anggota, tentang hikayat dramatis dan insiden dalam
kehidupan organisasi.
o Metaphors and symbols— penggunaan khusus bahasa dan ekspresi nonverbal
lainnya yang mengkomunikasikan tema dan nilai penting organisasi.

Values and the Core Culture of Organization

 Core culture : terdiri dari core values atau asumsi dan keyakinan yang mendasari yang
membentuk dan membimbing perilaku orang.
 Core values : keyakinan dan nilai dibagikan oleh anggota organisasi
 Value-based management : menggambarkan manajer yang secara aktif membantu
mengembangkan, berkomunikasi, dan memberlakukan nilai-nilai inti dalam suatu
organisasi.
 Workplace spirituality : mendeskripsikan sebuah organisasi budaya di mana orang
menemukan makna dan rasa kebersamaan bersama pekerjaan mereka. Landasan
spiritualitas di tempat kerja adalah menghormati nilai penuh manusia. Prinsip
panduannya adalah bahwa orang-orang ada di dalam diperkaya dengan pekerjaan
yang bermakna dan rasa hubungan pribadi dengan orang lain di dalam dan di luar
organisasi.

TAKEAWAY 2 : Multicultural Organization

Multicultural : mengacu pada inklusivitas, pluralisme, dan penghormatan
terhadap keragaman
di tempat kerja. Multicultural organization : memiliki budaya dengan nilai-nilai inti yang
menghormati keragaman dan mendukung multikulturalisme. Multiculutural organisasi
memiliki beberapa karakteristik, yaitu :
o Pluralism — Anggota dari budaya minoritas dan budaya mayoritas berpengaruh
dalam menetapkan nilai dan kebijakan utama.
o Structural integration — Anggota budaya minoritas terwakili dengan baik dalam
pekerjaan di semua tingkatan dan di semua tanggung jawab fungsional.
o informal network Integration — Berbagai bentuk pendampingan dan kelompok
pendukung membantu dalam pengembangan karir anggota budaya minoritas
o Absence of prejudice and discrimination — Berbagai pelatihan dan satuan tugas
kegiatan mengatasi kebutuhan untuk menghilangkan bias kelompok budaya.
o Minimum intergroup conflict — Keragaman tidak mengarah pada konflik yang
merusak antara anggota budaya mayoritas dan minoritas.

Organizational Subcultures
 Organizational subcultures : sekelompok orang yang memiliki nilai yang sama
dan keyakinan berdasarkan tanggung jawab pekerjaan dan identitas sosial mereka.
 ethnocentrism — keyakinan bahwa kelompok keanggotaan atau subkultur
seseorang lebih unggul dari semua orang lain
 generational subcultures : terbentuk di antara orang yang bekerja sama dan berbagi
usia yang sama, seperti Milenial dan Baby boomer.
  Gender subcultures : terbentuk di antara orang-orang yang bekerja sama dan berbagi
identitas gender yang sama.
 Ethnic subcultures atau national subcultures : terbentuk di tempat kerja antar orang
yang memiliki latar belakang yang sama dalam hal etnis, negara asal, atau wilayah
dunia
 Occupational and functional subcultures : terbentuk di antara orang-orang yang
memiliki profesi yang sama dan keterampilan

Diversity Issues and Organizational Cultures

Glass Ceiling as Barriers to Women and Minority Cultures in Traditional Organizations

 Glass ceiling : penghalang tak terlihat yang membatasi kemajuan wanita dan
minoritas di beberapa organisasi
 Leaking pipeline problem : di mana glass ceiling dan hambatan lain menyebabkan
wanita yang memenuhi syarat dan berkinerja tinggi keluar dari jalur karier yang lebih
tinggi
 Biculturalism : ketika anggota minoritas mengadopsi karakteristik mayoritas budaya
untuk berhasil.
 R. Roosevelt Thomas describes the continuum of leadership approaches to diversity
dengan :
o Affirmative action : di mana kepemimpinan mengikat organisasi untuk
mempekerjakan dan memajukan kaum minoritas dan wanita.
o Valuing diversity : menghargai keragaman, dalam kepemimpinan mana yang
mengikat organisasi pada program pendidikan dan pelatihan yang dirancang
untuk membantu orang lebih memahami dan menghormati perbedaan individu
o Managing diversity : kepemimpinan menciptakan organisasi budaya yang
memungkinkan semua anggota, minoritas dan wanita termasuk, untuk
mencapai potensi penuh mereka

TAKEAWAY 3 : Organizational Change

Models of Change Leadership

 Change leader : seseorang yang berinisiatif untuk mengubah pola perilaku yang
ada orang lain atau sistem sosial
 Change Leaders versus Status Quo Managers
 Top-down change : di mana manajer senior memulai perubahan dengan tujuan untuk
meningkatkan performance organisasi
 Bottom-up change : mencoba memanfaatkan ide dan inisiatif di tingkat organisasi
yang lebih rendah dan membiarkannya meresap ke atas
 Bagaimana cara memimpin perubahan pada sebuah organisasi :
o Bangun rasa urgensi untuk perubahan.
o Bentuk koalisi yang kuat untuk memimpin perubahan.
o Buat dan komunikasikan visi perubahan.
o Berdayakan orang lain untuk bergerak maju.
o Rayakan "kemenangan" jangka pendek dan kenali mereka yang membantu.
o Membangun kesuksesan; menyelaraskan orang dan sistem dengan cara baru.
o Bertahanlah; pertahankan agar pesan tetap konsisten;
memperjuangkan visinya.

Incremental and Transformational Change

 Incremental change : membelokkan atau mendorong sistem dan praktik yang ada
untuk menyelaraskan dengan lebih baik dengan masalah dan peluang yang muncul.
Maksudnya tidak untuk memecah dan membuat ulang sistem, tetapi untuk
memajukannya perbaikan berkelanjutan. Perubahan inkremental umum dalam
organisasi melibatkan evolusi dalam produk, proses, teknologi, dan sistem kerja.
 Transformational change : perubahan radikal atau pemecah bingkai yang
menghasilkan dan pengalihan komprehensif organisasi. Biasanya dipimpin dari
atas dan menciptakan perubahan mendasar dalam strategi, budaya, struktur, dan
bahkan tujuan atau misi yang mendasari

Phases of Planned Change

 Memiliki 3 fase, yaitu :
- Unfreezing : fase di mana suatu situasi siap untuk perubahan dan kebutuhan
yang dirasakan untuk perubahan dikembangkan. Goalnya adalah membuat
orang melihat perubahan sebagai cara untuk memecahkan masalah atau
mengejar kesempatan. Beberapa orang menyebut fase ini sebagai “burning
bridge”
- Changing : dimana sebenarnya perubahan dibuat dalam target organisasi
seperti tugas, orang, budaya, teknologi, dan struktur.
- Refreezing : manajer concerned tentang menstabilkan perubahan. Pembekuan
ulang dilakukan dengan menghubungkan berubah dengan penghargaan yang
sesuai, penguatan positif, dan dukungan sumber daya. Tahap ini penting untuk
mengevaluasi hasil, memberikan umpan balik kepada orang-orang yang
terlibat, dan membuat modifikasi yang diperlukan dalam perubahan asli.
- Improvising : penyesuaian terus dilakukan saat hal-hal sedang dilaksanakan
 Lewin’s Three Phases of Planned Organizational Change

Change Strategies
 Force-coercien strategies : otoritas formal serta penghargaan dan hukuman sebagai
bujukan utama untuk berubah.
- Direct forcing : agen perubahan mengambil tindakan langsung dan sepihak
untuk "memerintahkan"perubahan itu terjadi.
- Political maneuvering : agen perubahan bekerja secara tidak langsung untuk
mendapatkan keuntungan khusus atas orang lain dan dengan demikian
membuat mereka berubah. Ini melibatkan tawar-menawar, mendapatkan
kendali atas sumber daya penting, membentuk aliansi, atau memberikan
bantuan kecil.
 Rational perusuasion strategies : mencoba untuk membawa perubahan melalui
persuasi yang didukung oleh pengetahuan khusus, data empiris, dan rasional
argumen.
 Shared power strategies : menggunakan kolaborasi untuk mengidentifikasi nilai,
asumsi, dan tujuan dari mana dukungan untuk perubahan akan muncul dengan
sendirinya. Terkadang disebut normative – reeducative strategy, pendekatan ini
berbasis pemberdayaan dan sangat partisipatif. Ini melibatkan orang lain dalam
memeriksa kebutuhan dan nilai pribadi, norma kelompok, dan operasi tujuan yang
terkait dengan masalah yang ada
 Alternative Change Strategies and Their Leadership Implications

Resistance to Change
 Hal-hal yang perlu diperiksa saat mendengarkan feedback untuk mendapatkan
petunjuk tentang cara meningkatkan proses perubahan, yaitu :
o Check the benefits — Pastikan orang yang terlibat melihat keuntungan yang
jelas membuat perubahan. Orang harus tahu "apa untungnya bagi saya" atau
"apa untungnya bagi kelompok kita atau organisasi secara keseluruhan."
o Check the compatibility — Jaga agar perubahan sedekat mungkin dengan nilai
dan cara yang ada dalam melakukan sesuatu. Meminimalkan ruang lingkup
perubahan membantu menjaga itu lebih bisa diterima dan tidak terlalu
mengancam.
o Check the simplicity — Buat perubahan semudah mungkin untuk dipahami
dan digunakan. Orang harus memiliki akses ke pelatihan dan bantuan
untuk melakukan transisi ke cara baru semudah mungkin.
o Check the triability — Izinkan orang untuk mencoba perubahan sedikit demi
sedikit, buat penyesuaian saat mereka pergi. Jangan terburu-buru melakukan
perubahan, dan pastikan untuk menyesuaikan waktu untuk jadwal kerja terbaik
dan siklus beban kerja tinggi / rendah.
 Hal positif lainnya dalam menghadapi resistance of change, yaitu :
o Education and communication : menggunakan diskusi, presentasi, dan
demonstrasi untuk mendidik orang sebelumnya tentang perubahan.
o Participation and involvement : memungkinkan orang lain untuk
menyumbangkan ide dan membantu merancang dan melaksanakan
perubahan.
o Facilitation and support : memberikan dorongan dan pelatihan secara aktif
mendengarkan masalah dan keluhan, dan menemukan cara untuk mengurangi
tekanan kinerja.
o Negotiation and agreement : memberikan insentif untuk mendapatkan
dukungan dari mereka yang secara aktif melawan atau siap untuk
melawan
 Cara lain dalam menghadapi resistance of change dengan cara yang negative, yaitu :
o Manipulation and co-optation : mencoba untuk mempengaruhi orang lain
secara diam-diam dengan secara selektif memberikan informasi dan menyusun
peristiwa demi perubahan yang diinginkan.
o Explicit and implicit coercion : memaksa orang untuk menerima perubahan
dengan mengancam resistor dengan konsekuensi yang tidak diinginkan jika
mereka tidak melakukan apa yang diminta.
 Alasan mengapa orang menghindari adanya perubahan, yaitu :
o Fear of the unknown — tidak memahami apa yang terjadi atau apa yang akan
terjadi selanjutnya.
o Disrupted habits — merasa kesal melihat akhir dari cara-cara lama dalam
melakukan sesuatu.
o Loss of confidence — merasa tidak mampu bekerja dengan baik di bawah
cara-cara baru dalam melakukan sesuatu.
o Loss of control — perasaan bahwa segala sesuatunya dilakukan "untuk" Anda
daripada "oleh" atau "dengan" Anda.
o Poor timing — merasa kewalahan oleh situasi atau bahwa segala sesuatunya
bergerak terlalu cepat.
o Work overload — tidak memiliki energi fisik atau emosional untuk
berkomitmen pada perubahan.
o Loss of face — merasa tidak mampu atau terhina karena cara "lama" bukanlah
cara yang "baik".
o Lack of purpose — tidak melihat alasan untuk perubahan dan / atau tidak
memahami manfaatnya.
 Chapter 13
Human Resource Management

Human capital : nilai ekonomi orang-orang dengan pengetahuan yang relevan dengan
pekerjaan, keterampilan, kemampuan, ide, energi, dan komitmen.

TAKEAWAY 1 : Human Resource Management

Human resource management : HRM, adalah tentang — menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang berbakat dan energik.
Jika sebuah organisasi tidak dapat melakukannya dengan baik dan oleh karena itu tidak
memiliki bakat dan orang-orang yang berkomitmen tersedia untuk melakukan pekerjaan yang
diperlukan, peluang keberhasilan jangka panjangnya sangat kecil.

Human Resource Management Process

 Tiga tugas utama dalam manajemen sumber daya manusia biasanya digambarkan
sebagai
o Attracting a quality workeforce — perencanaan sumber daya
manusia, perekrutan karyawan, dan seleksi karyawan.
o Developing a quality workforce — orientasi karyawan, pelatihan dan
pengembangan, dan manajemen kinerja.
o Maintaining a quality workforce — pengembangan karier, keseimbangan
pekerjaan-kehidupan, kompensasi dan tunjangan, retensi dan turnover, dan
hubungan tenaga kerja-manajemen.
 Person-job fit : sejauh mana pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan
karakteristik pribadi seseorang konsisten dengan persyaratan pekerjaan mereka.
Person-organization fit : sejauh mana nilai-nilai, minat, dan perilaku individu
konsisten dengan budaya organisasi

Strategic Human Resource Management

 Strategic human resource management : memobilisasi sumber daya manusia melalui
proses HRM untuk menerapkan strategi organisasi terbaik
 Salah satu indikator bahwa HRM benar-benar strategis bagi sebuah organisasi adalah
ketika HRM dipimpin oleh seorang eksekutif senior yang melapor langsung kepada
CEO
Legal Environment of Human Resource Management
a. Equal employment opportunity
 Equal employment opportunity : persyaratan bahwa keputusan ketenagakerjaan dibuat
tanpa memperhatikan ras, warna kulit, asal kebangsaan, agama, jenis kelamin, usia,
atau status disabilitas
 Affirmative action : upaya untuk memberikan preferensi dalam pekerjaan kepada
perempuan dan anggota kelompok minoritas yang secara tradisional kurang
terwakili.
 Bona fide occupational qualifications : kriteria pekerjaan yang dapat dengan jelas
dibenarkan sebagai kebutuhan yang wajar untuk operasi normal bisnis dan secara
jelas terkait dengan kapasitas seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.

b. Law against employment discrimination

 Discrimination : terjadi ketika seseorang ditolak pekerjaan atau penugasan pekerjaan
karena alasan yang tidak relevan dengan pekerjaan

Sample of U.S. laws against employment discrimination

c. Current legal issues
 Sexual harassment : terjadi ketika seseorang mengalami perilaku atau bahasa yang
bersifat seksual yang memengaruhi situasi pekerjaannya
 Pengertian sexual harassment menurut The EEOC :
o Quid pro quo sexual harassment : ketika keputusan kerja dibuat
berdasarkan apakah karyawan tersebut tunduk atau menolak
rayuan seksual
o Hostile work environment sexual harassment : ketika segala bentuk
perilaku seksual yang tidak diinginkan (sentuhan yang tidak pantas,
ejekan, lelucon kotor, percakapan vulgar, atau tayangan gambar eksplisit)
menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau
tidak menyenangkan
  Comparable worth : gagasan bahwa orang melakukan pekerjaan serupa
kepentingan harus dibayar pada tingkat yang sebanding
 Independence contractors : dipekerjakan sesuai kebutuhan dan bukan bagian dari
organisasi tenaga kerja permanen.
 Workplace privacy : hak individu atas privasi di tempat kerja

TAKEAWAY 2 : Attracting a Quality Workforce

Human Resource Planning
 Human resource planning : proses menganalisis kebutuhan kepegawaian organisasi
dan menentukan cara terbaik untuk memenuhinya
 Fondasi perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan job analysis — studi
teratur tentang aspek pekerjaan untuk menentukan apa yang dilakukan kapan, di
mana, bagaimana, mengapa, dan oleh siapa. Informasi ini kemudian digunakan untuk
menulis atau memperbarui job descriptions yang menjelaskan tugas dan tanggung
jawab pekerjaan tertentu. Informasi dalam analisis pekerjaan adalah digunakan untuk
membuat job specifications. Ini adalah daftar kualifikasi — seperti pendidikan,
pengalaman sebelumnya, dan keterampilan — yang dibutuhkan oleh seseorang yang
dipekerjakan untuk pekerjaan tertentu. Spesifikasi ini menjadi masukan penting dalam
proses rekrutmen

Steps in strategic human resource planning

Recruiting Process
 Recruitment : serangkaian aktivitas yang dirancang untuk menarik kumpulan
pekerjaan yang berbakat pelamar ke suatu organisasi.
 Tiga langkah dalam proses rekrutmen yang khas adalah:
o iklan lowongan kerja
o kontak awal dengan calon karyawan potensial
o penyaringan awal untuk membuat kumpulan pelamar yang berpotensi bertemu
kebutuhan staf organisasi.
 a. External and internal recruitment
 External recruitment : kandidat pekerjaan dicari dari luar organisasi
perekrutan. Rekrutmen eksternal ditemukan melalui situs web perusahaan dan
situs media sosial, pameran kerja virtual, situs web perekrutan khusus
o Advantage : menghadirkan pelamar luar dengan perspektif, keahlian,
dan pengalaman kerja baru
o Disadvantage : upaya ekstra diperlukan untuk mendapatkan informasi
yang dapat diandalkan tentang mereka. Kelemahan utama perekrutan
secara eksternal adalah keputusan perekrutan mungkin berubah buruk
karena tidak cukup informasi yang dikumpulkan tentang pelamar,
atau apa yang ditemukan ternyata tidak akurat
 Internal recruitment : mencari pelamar dari dalam organisasi. Sebagian besar
organisasi memiliki prosedur untuk mengumumkan lowongan melalui buletin,
posting elektronik, dan sejenisnya. Mereka juga mengandalkan manajer dan
pemimpin tim untuk merekomendasikan kandidat internal untuk kemajuan.
o Advantages : biasanya lebih cepat dan berfokus pada orang yang
catatan kinerjanya terkenal. Sejarah rekrutmen internal membangun
loyalitas dan motivasi dalam angkatan kerja dengan menunjukkan
bahwa ada peluang untuk maju dalam organisasi. Ini juga membantu
mengurangi tingkat turnover dan membantu retensi karyawan
berkualitas tinggi
o Disadvantages : Membatasi pencarian pekerjaan hanya untuk
kumpulan bakat internal meningkatkan risiko bahwa kandidat terbaik
mungkin tidak dipilih untuk suatu posisi. Peluang berharga untuk
membawa keahlian dan sudut pandang dari luar mungkin hilang tepat
pada saat wawasan, keterampilan, dan kreativitas baru sangat
dibutuhkan oleh organisasi.
b. Realistic job previews
 Traditional recruitment : penekanannya adalah pada penjualan pekerjaan
dan organisasi kepada pelamar.
 Realistic job preview : memberikan kandidat semua informasi terkait tentang
pekerjaan dan organisasi tanpa distorsi, dan sebelum pekerjaan diterima.
Pratinjau pekerjaan yang realistis mencoba terbuka dan seimbang. Aspek yang
menguntungkan dan tidak menguntungkan tercakup
Selection Techniques

Steps in the selection process: The case of a rejected job applicant

 a. Hiring the best qualifications or the best person?
Pendekatan mana yang terbaik? Untuk sebagian besar, itu tergantung pada
situasinya. Jika sebuah organisasi perlu memenuhi kebutuhan mendesak atau
tidak mampu berinvestasi dalam pelatihan, maka perekrutan untuk kualifikasi
terbaik yang ada umumnya lebih disukai. Namun dalam situasi yang dinamis
dan cepat berubah, mempekerjakan orang terbaik dapat menghasilkan kinerja
jangka panjang yang lebih baik
b. Reliability and validity
 Reliability : teknik pemilihan konsisten dalam cara mengukur sesuatu.
Artinya, ia menghasilkan hal yang sama dari waktu ke waktu.
 Validity : ada hubungan yang jelas antara apa yang diukur perangkat
pemilihan dan kinerja pekerjaan akhirnya. Artinya, ada bukti yang jelas
bahwa setelah bekerja, individu dengan skor tinggi pada tes pekerjaan
c. Interviews
 Unstructured interviews : pewawancara tidak bekerja dari daftar pertanyaan
formal dan yang telah ditetapkan sebelumnya yang ditanyakan kepada semua
orang yang diwawancarai
 Behavioral interviews : menanyakan kandidat pekerjaan tentang perilaku masa
lalu mereka, fokus khusus pada tindakan yang mungkin penting di lingkungan
kerja
 Situational interviews : menanyakan kepada pelamar bagaimana reaksi
mereka ketika dihadapkan pada situasi kerja tertentu yang kemungkinan besar
akan mereka alami dalam pekerjaan itu.
d. Employment tests
 Biodata methods : biasanya dalam bentuk pilihan ganda, kuesioner laporan
diri. Mereka mengumpulkan informasi biografi "keras" dan juga
menyertakan item "lunak" yang menanyakan tentang hal-hal yang lebih
abstrak seperti penilaian nilai, aspirasi, motivasi, sikap, dan harapan
 Assessment center : mengevaluasi potensi seseorang dengan mengamati
kinerjanya dalam aktivitas pengalaman yang dirancang untuk
mensimulasikan pekerjaan sehari-hari.
 Work sampling : perusahaan meminta pelamar untuk melakukan tugas
pekerjaan aktual sambil dinilai oleh pengamat kinerja mereka.

TAKEAWAY 3 : Developing a Quality Workforce

Orientation and Socialization
 Orientation : serangkaian aktivitas yang dirancang untuk membiasakan karyawan baru
dengan pekerjaan, rekan kerja, dan aspek kunci organisasi mereka secara keseluruhan
 Socialization : sebuah proses dimana anggota baru belajar dan beradaptasi dengan
cara organisasi
Training and Development
 Training : serangkaian aktivitas yang membantu orang memperoleh
dan meningkatkan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan
  Job rotation : memungkinkan orang untuk menghabiskan waktu bekerja di berbagai
pekerjaan atau departemen atau bahkan lokasi geografis, dan dengan demikian
memperluas jangkauan kemampuan pekerjaan mereka
 Coaching : di mana orang yang berpengalaman memberikan saran kinerja kepada
orang lain
 Mentoring : suatu bentuk pembinaan di mana karyawan awal karir secara formal
ditugaskan sebagai anak didik kepada orang-orang senior
 Pelatihan di luar pekerjaan dilakukan di luar lingkungan kerja. Ini memberikan
kesempatan untuk meningkatkan keterampilan penting atau bahkan untuk
mengembangkan keterampilan yang mungkin diperlukan sebelum promosi atau
mutasi. Contohnya adalah management development — pelatihan formal yang
dirancang untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan seseorang dalam dasar-
dasar manajemen.
Performance Management
 Performance management system : memastikan bahwa standar dan tujuan kinerja
ditetapkan, kinerja dinilai secara teratur, dan bahwa tindakan diambil untuk
meningkatkan kinerja di masa mendatang.
 Performance appraisal : proses menilai pekerjaan seseorang secara formal prestasi dan
memberikan umpan balik.
o The evaluation purpose : berfokus pada kinerja masa lalu dan mengukur hasil
dengan standar. Manajer memberikan evaluasi pencapaian pemegang
pekerjaan dan area kelemahan.
o The development purpose : berfokus pada kinerja masa depan. Manajer
bertindak dalam peran konseling dan memberi perhatian pada
kebutuhan perkembangan pemegang pekerjaan
 Performance coaching : berfokus pada pemberian feedback yang lebih sering dan
lebih berkembang kepada karyawan dalam upaya meningkatkan kinerja
pekerjaan mereka.

a. Trait-based performance appraisals

 Trait-based approaches dirancang untuk mengukur sejauh mana
karyawan tersebut memiliki karakteristik atau sifat yang dianggap penting
dalam pekerjaannya.
 Graphic rating scale : daftar periksa untuk menilai seseorang berdasarkan sifat
atau karakteristik kinerja seperti kualitas kerja, sikap kerja, dan ketepatan
waktu
b. Behavior-based performance appraisals
 Behavior-based performance appraisals mengevaluasi karyawan atas tindakan
spesifik yang penting bagian dari pekerjaan.
 The behaviorally anchored rating scale atau BARS : menggambarkan perilaku
aktual untuk berbagai tingkat pencapaian kinerja dalam suatu pekerjaan.
 Tapi satu masalah adalah evaluasi BARS mungkin dipengaruhi oleh recency
bias. Ini adalah kecenderungan evaluasi untuk fokus pada perilaku terkini
daripada perilaku yang terjadi selama periode evaluasi
  Critical-incident technique : pendekatan berbasis perilaku yang dapat
memperkecil kemungkinan terjadinya bias keterkinian

Sample of a behaviorally anchored rating scale for performance appraisal

c. Result-based performance appraisals

 Salah satu kesalahan penilaian kinerja yang umum adalah leniency —
kecenderungan supervisor untuk menilai karyawan lebih baik daripada yang
seharusnya mereka terima untuk menghindari tugas yang tidak menyenangkan
dalam memberikan umpan balik negatif.
 Multiperson comparison : membandingkan hasil satu orang dengan satu atau
beberapa orang lain.
o Rank ordering : semua orang yang dinilai diatur dalam urutan
pencapaian kinerja. Yang berkinerja terbaik ada di bagian atas
daftar, yang berkinerja terburuk di bagian bawah; tidak ada ikatan
yang diizinkan.
o Forced distribution : setiap orang ditempatkan ke dalam distribusi
frekuensi. Sistem ini biasanya dibuat untuk mencegah supervisor
memberikan evaluasi yang terlalu lunak atau terlalu positif kepada
karyawan mereka
d. 360-degree feedback
 360-degree feedback : mengumpulkan feedback dari berbagai sumber untuk
memberikan evaluasi karyawan yang lebih komprehensif kinerja. Mereka
biasanya memasukkan masukan tidak hanya dari atasan karyawan tetapi dari
rekan kerja, bawahan, dan bahkan pelanggan — individu di dalam dan di luar
organisasi yang bergantung pada kinerja pemegang pekerjaan

TAKEAWAY 4 : Maintaining a Quality Workforce

Flexibility and Work-Life balance
  Work-life balance : bagaimana orang menyeimbangkan tuntutan karier dengan
kebutuhan pribadi dan keluarga mereka.
Compensation and Benefits
 Base compensation : gaji atau upah per jam yang dibayarkan kepada individu

a. Merit pay systems

 Merit pay : kenaikan gaji akan didasarkan pada beberapa penilaian tentang
seberapa baik kinerja Anda.
b. Bonuses and profit-sharing plans
 Bonus pay : rencana memberikan pembayaran satu kali atau sekaligus kepada
karyawan yang memenuhi target kinerja tertentu atau memberikan kontribusi
luar biasa lainnya, seperti ide untuk perbaikan pekerjaan
 Profit-sharing : rencana memberi karyawan proporsi dari laba bersih
yang diperoleh organisasi dalam suatu periode kinerja.
 Gain-sharing : rencana memperluas konsep pembagian keuntungan dengan
memungkinkan kelompok karyawan untuk berbagi dalam tabungan atau
"keuntungan" yang terwujud ketika usaha atau ide mereka menghasilkan
pengurangan biaya yang terukur atau peningkatan produktivitas.
c. Stock ownership and stock options
 Employee stock ownership plan : karyawan membeli saham secara langsung
melalui perusahaan tempat mereka bekerja dan terkadang dengan harga diskon
khusus
 Stock options : memberi hak kepada pemilik untuk membeli saham di masa
mendatang dengan harga tetap.
d. Benefits
 Employee benefits : bentuk kompensasi nonmoneter yang dimaksudkan untuk
meningkatkan pekerjaan dan kehidupan pribadi karyawan. Beberapa tunjangan
diwajibkan oleh hukum, seperti kontribusi untuk jaminan sosial, asuransi
pengangguran, dan asuransi kompensasi pekerja
 Flexible benefits : membiarkan karyawan memilih serangkaian tunjangan
dalam jumlah dolar tertentu.
 Family-friendly benefits : membantu karyawan menyeimbangkan tanggung
jawab pekerjaan dan non-kerja. Ini termasuk penitipan anak, perawatan orang
tua, jadwal fleksibel, cuti orang tua, dan pilihan pekerjaan paruh waktu, antara
lain
 Employee assistance programs : membantu karyawan menangani masalah
pribadi yang menyusahkan. Program semacam itu mungkin menawarkan
bantuan dalam mengatasi stres, konseling tentang alkohol dan
penyalahgunaan zat, rujukan untuk kekerasan dalam rumah tangga dan
pelecehan seksual, dan sumber untuk konseling keluarga dan perkawinan.

Retention and Turnover

  Early retirement incentive programs : memberikan insentif keuangan kepada pekerja
untuk pensiun dini.
 Termination : pemberhentian karyawan secara paksa dan permanen
 Employment-at-will : majikan dapat memberhentikan karyawan kapan saja dengan
alasan apapun. Demikian pula, karyawan dapat berhenti dari pekerjaannya kapan
saja dengan alasan apa pun.
 Wrongful discharge : memberi pekerja perlindungan hukum terhadap pemecatan
diskriminatif, dan pemberi kerja harus memiliki alasan terkait pekerjaan yang
bonafide untuk pemutusan hubungan kerja

Labor-Management Relations
 Labor unions : organisasi tempat pekerja berasal dan yang berurusan dengan pemberi
kerja atas nama pekerja
 Labor contracts : berisi tentang hak dan kewajiban karyawan dan manajemen
sehubungan dengan upah, jam kerja, aturan kerja, senioritas, perekrutan, keluhan, dan
kondisi kerja lainnya.
 Collective bargaining : proses di mana perwakilan tenaga kerja dan manajemen
menegosiasikan, mengelola, dan menafsirkan kontrak kerja. Ini biasanya melibatkan
pertemuan tatap muka antara tenaga kerja dan perwakilan manajemen
 Chapter 14
Leading and Leadership Development

TAKEAWAY 1 : The Nature of Leadership

Leadership : proses menginspirasi orang lain untuk bekerja keras untuk menyelesaikan tugas
penting
Leadership and power
 Power : kemampuan untuk membuat orang lain melakukan sesuatu yang Anda
inginkan, atau membuat sesuatu terjadi seperti yang Anda inginkan.
a. Position power
 Reward power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui penghargaan.
Seorang manajer pada dasarnya berkata: "Jika Anda melakukan apa yang
saya minta, saya akan memberi Anda hadiah."
 Coercive power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui hukuman.
Seorang manajer berkata, pada dasarnya: "Jika Anda tidak melakukan apa
yang saya inginkan, saya akan menghukum Anda."
 Legitimate power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui otoritas.
Seorang manajer pada dasarnya berkata: “Saya adalah bosnya; oleh
karena itu, Anda harus melakukan apa yang saya minta. "
b. Personal power
 Expert power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui keterampilan
khusus, pengetahuan, dan informasi. Ketika seorang manajer menggunakan
kekuasaan ahli, pesan yang tersirat adalah: “Anda harus melakukan apa
yang saya inginkan karena apa yang saya ketahui.
 Referent power : kemampuan untuk mempengaruhi melalui identifikasi.
Pesan yang tersirat adalah: "Anda harus melakukan apa yang saya
inginkan untuk mempertahankan hubungan yang positif dan mandiri
dengan saya."

Leadership and vision

 Visionary leadership : mendeskripsikan seorang pemimpin yang membawa situasi
masa depan yang jelas dan meyakinkan, serta pemahaman tentang tindakan yang
diperlukan untuk sampai ke sana dengan sukses.

Leadership as service
 Servant leadership : berdasarkan melayani orang lain dan membantu mereka
menggunakan bakat mereka sepenuhnya sehingga organisasi bermanfaat bagi
masyarakat

TAKEAWAY 2 : Leadership Traits and Behaviors

Leadership traits
 tinjauan komprehensif oleh Shelley Kirkpatrick dan Edwin Locke
mengidentifikasi ciri-ciri pribadi dari banyak pemimpin yang sukses, yaitu :
 o Drive — Pemimpin yang sukses memiliki energi tinggi, menunjukkan
inisiatif, dan ulet.
o Self-confidence — Pemimpin yang sukses memercayai diri mereka sendiri dan
percaya pada kemampuan mereka.
o Creativity — Pemimpin yang sukses adalah kreatif dan orisinal
dalam pemikiran mereka.
o Cognitive ability — Pemimpin yang sukses memiliki kecerdasan
untuk berintegrasi dan menafsirkan informasi.
o Job-relevant knowledge — Pemimpin yang sukses mengetahui industri
mereka dan fondasi teknisnya.
o Motivation — Pemimpin yang sukses senang memengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan bersama.
o Flexibility — Pemimpin yang sukses beradaptasi agar sesuai
dengan kebutuhan pengikut dan tuntutan situasi.
o Honesty and integ — Pemimpin yang sukses dapat dipercaya; mereka jujur,
dapat diprediksi, dan dapat diandalkan.
Leadership behaviors
 karakteristik dari setiap dimensi perilaku kepemimpinan
o A leader high in concern for task — merencanakan dan menentukan pekerjaan
yang harus diselesaikan, memberikan tanggung jawab tugas, menetapkan
standar kerja yang jelas, mendesak penyelesaian tugas, dan memantau hasil
kinerja.
o A leader high in concern for people — bertindak dengan kehangatan dan
dukungan terhadap pengikut, memelihara hubungan sosial yang baik dengan
mereka, menghargai perasaan mereka, peka terhadap kebutuhan mereka, dan
menunjukkan kepercayaan pada mereka.
Classic leadership styles
 Leadership styles : pola perilaku berulang yang ditunjukkan oleh para pemimpin.
 Autocratic style : pemimpin bertindak dengan gaya perintah-dan-kontrol.
 Human relations style : menekankan orang daripada tugas.
 Laissez-faire style : memiliki sikap "lakukan yang terbaik yang Anda bisa dan jangan
ganggu saya"
 Democratic style : Seorang pemimpin demokratis menekankan pada tugas dan orang.
 Blake and Mouton’s Leadership Grid

TAKEAWAY 3 : Contingency Approaches to

Leadership
Fiedler’s contingency model
 Dia mengusulkan bahwa kepemimpinan yang baik tergantung pada kesesuaian
antara gaya kepemimpinan seseorang dan tuntutan situasional.
a. Understanding leadership styles and situations
 Least-preferred coworker scale : menggambarkan kecenderungan untuk
berperilaku baik sebagai pemimpin yang dimotivasi oleh tugas (skor LPC
rendah) atau pemimpin yang dimotivasi oleh hubungan (skor LPC tinggi).
 Tiga variabel kontingensi mengukur kontrol situasional, yaitu :
o The quality of leader-member : (baik atau buruk) mengukur sejauh
mana kelompok mendukung pemimpin.
o the degree of task structure : (tinggi atau rendah) mengukur sejauh
mana tujuan tugas, prosedur, dan pedoman dijabarkan dengan jelas.
o The amount of position power : (kuat atau lemah) mengukur sejauh
mana posisi memberi pemimpin kekuatan untuk memberi
penghargaan dan menghukum bawahan.
b. Matching leadership style and situation

Predictions on style–situation fit from Fiedler’s contingency leadership model

 Task-motivated style— Pemimpin ini akan paling berhasil baik dalam situasi
yang sangat menguntungkan (kontrol tinggi) atau sangat tidak menguntungkan
(kontrol rendah).
 Relationship-motivated style— Pemimpin ini akan paling berhasil dalam
situasi kontrol moderat
Hersey-Blanchard situational model
 Leadership implications of the Hersey-Blanchard situational leadership model
 Empat gaya kepemimpinan untuk dipilih :
o Delegating — memungkinkan kelompok untuk mengambil tanggung jawab
atas keputusan tugas; gaya tugas rendah, hubungan rendah.
o Participating — menekankan gagasan bersama dan keputusan
partisipatif tentang arah tugas; gaya tugas rendah, hubungan tinggi.
o Selling — menjelaskan arah tugas dengan cara yang suportif dan persuasif;
gaya tugas tinggi, hubungan tinggi.
o Telling — memberikan arahan tugas khusus dan mengawasi pekerjaan dengan
cermat; gaya tugas tinggi, hubungan rendah.
Path–goal theory
 House percaya bahwa seorang pemimpin dapat menggunakan semua gaya
kepemimpinan berikut dan benar-benar beralih di antara gaya tersebut :
o Directive leadership — memberi tahu pengikut tentang apa yang diharapkan;
memberikan arahan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana;
menjadwalkan pekerjaan yang harus diselesaikan; mempertahankan standar
kinerja yang pasti; mengklarifikasi peran pemimpin dalam grup.
o Supportive leadership — melakukan sesuatu untuk membuat pekerjaan lebih
menyenangkan; memperlakukan anggota tim secara setara; bersikap ramah
dan mudah didekati; menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan
bawahan.
o Achievement-oriented leadership — menetapkan tujuan yang menantang;
mengharapkan tingkat kinerja tertinggi; menekankan peningkatan kinerja yang
berkelanjutan; menunjukkan kepercayaan diri dalam memenuhi standar yang
tinggi.
o Participative leadership — melibatkan anggota tim dalam pengambilan
keputusan; berkonsultasi dengan mereka dan meminta saran;
menggunakan saran-saran ini saat membuat keputusan.
a. Path-goal contingencies
 berbagai panduan berbasis penelitian tentang bagaimana mencocokkan gaya
kepemimpinan dengan karakteristik situasional secara kontingen :
o Ketika penugasan kerja tidak jelas, directive leadership membantu
memperjelas tujuan tugas dan imbalan yang diharapkan.
 o Ketika kepercayaan diri pekerja rendah, supportive leadership dapat
meningkatkan kepercayaan diri dengan menekankan kemampuan
individu dan menawarkan bantuan yang dibutuhkan.
o Ketika tantangan tugas tidak mencukupi dalam pekerjaan,
achievement-oriented leadership membantu menetapkan tujuan dan
meningkatkan aspirasi kinerja.
o Ketika insentif kinerja buruk, participative leadrship dapat
menjelaskan kebutuhan individu dan mengidentifikasi penghargaan
yang sesuai

Contingency relationships in House’s path–goal leadership

theory.
b. Substitutes for leadership
 Substitutes for leadership : aspek pengaturan kerja dan orang-orang yang
terlibat yang dapat mengurangi kebutuhan keterlibatan aktif pemimpin.
Akibatnya, mereka membuat kepemimpinan dari "luar" tidak diperlukan
karena kepemimpinan sudah disediakan dari dalam situasi.
Leader–member exchange theory

Elements of leader–member exchange (LMX) theory

 Teori LMX mengakui bahwa tidak semua orang diperlakukan sama oleh pemimpin.
 Anggota dalam grup menikmati hubungan pertukaran tinggi yang istimewa dan
tepercaya dengan para pemimpin dan sering kali mendapatkan penghargaan, tugas,
hak istimewa, dan akses khusus ke informasi.
  Anggota luar kelompok memiliki hubungan pertukaran yang rendah dan mungkin
terpinggirkan, diabaikan, dan bahkan mendapatkan lebih sedikit keuntungan.
Leader–participation model

Leadership implications of Vroom-Jago leaderparticipation

model.
 Authority decision : dibuat oleh pemimpin dan kemudian dikomunikasikan kepada
kelompok.
 Consultative decision : dibuat oleh pemimpin setelah mengumpulkan informasi dan
nasihat dari orang lain.
 Group decision : dibuat oleh kelompok dengan dukungan pemimpin sebagai anggota
yang berkontribusi.
 Pilihan pemimpin di antara metode pengambilan keputusan alternatif diatur oleh tiga
faktor:
o Decision quality — berdasarkan siapa yang memiliki informasi yang
dibutuhkan untuk pemecahan masalah;
o Decision acceptance — berdasarkan pentingnya penerimaan pengikut
untuk implementasi akhirnya keputusan tersebut;
o Decision time— berdasarkan waktu yang tersedia untuk membuat dan
melaksanakan keputusan
 Lima cara untuk pemimpin membuat keputusan :
o Decide alone — Ini adalah keputusan otoritas; manajer memutuskan
bagaimana memecahkan masalah dan mengkomunikasikan keputusan tersebut
kepada kelompok.
o Consult individually — Manajer membuat keputusan setelah berbagi masalah
dan berkonsultasi secara individu dengan anggota kelompok untuk
mendapatkan saran mereka.
o Consult with group — Manajer membuat keputusan setelah berkumpul dengan
kelompok, berbagi masalah, dan berkonsultasi dengan setiap orang untuk
mendapatkan saran mereka.
o Facilitate group — Manajer mengumpulkan kelompok, berbagi masalah, dan
memfasilitasi diskusi untuk membuat keputusan.
o Delegate to group — Manajer mengumpulkan grup dan mendelegasikan
wewenang untuk menentukan masalah dan membuat keputusan.

TAKEAWAY 4 : Personal Leadership Development

Charismatic and transformational leadership
 Charismatic leaders : menginspirasi pengikut dengan cara yang luar biasa.
  Transformational leadership : bersifat inspiratif dan membangkitkan upaya serta
kinerja yang luar biasa.
Emotional intelligence and leadership
 Emotional intelligence : Dipopulerkan oleh karya Daniel Goleman, kecerdasan
emosional, atau singkatnya EI, adalah kemampuan untuk memahami emosi dalam diri
Anda dan orang lain dan menggunakan pemahaman ini untuk menangani hubungan
sosial secara efektif.
 empat kompetensi kecerdasan emosional.
o self awareness : kemampuan untuk memahami suasana hati dan emosi kita
sendiri, dan untuk memahami dampaknya terhadap pekerjaan kita dan orang
lain.
o self-management : kemampuan untuk berpikir sebelum kita bertindak dan
untuk mengontrol impuls yang mengganggu.
o motivation and persistence untuk bersedia bekerja keras untuk alasan selain
uang dan status.
o Social awareness : kemampuan untuk memahami emosi orang lain dan
menggunakan pemahaman ini untuk lebih berhubungan dengan mereka.
o Relationship management : kemampuan untuk menjalin hubungan baik
dengan orang lain dan untuk membangun modal sosial melalui hubungan dan
jaringan
Gender and leadership
 Gender similarities hypothesis : laki-laki dan perempuan sangat mirip satu sama lain
dalam hal sifat psikologis.
 Interactive leadership : Pemimpin dengan gaya ini demokratis, partisipatif, dan
inklusif. Mereka mendekati masalah dan keputusan melalui kerja tim, menunjukkan
rasa hormat kepada orang lain, dan berbagi kekuasaan dan informasi
Moral leadership
 Moral leadership : kepemimpinan dengan standar etika yang secara jelas memenuhi
ujian menjadi "baik" dan "benar". Siapa pun dalam posisi kepemimpinan idealnya
akan mempraktikkan standar perilaku etis yang tinggi, mencoba membangun dan
memelihara budaya organisasi yang etis, dan keduanya membantu serta meminta
orang lain untuk berperilaku etis dalam pekerjaan mereka.
 Integrity : berarti bertindak jujur, kredibel, dan konsisten dalam menerapkan nilai-
nilai seseorang
 Moral overconfidence : pandangan yang terlalu positif tentang kekuatan karakter
seseorang
 Authentic leadership : mengaktifkan keadaan psikologis positif untuk
mencapai kesadaran diri dan pengaturan diri yang positif.
Drucker’s “old-fashioned” leadership
 Pembicaraan Lurus Drucker tentang Kepemimpinan
o Tentukan dan komunikasikan visi yang jelas.
o Terima kepemimpinan sebagai tanggung jawab, bukan pangkat.
o Kelilingi diri Anda dengan orang-orang berbakat.
o Jangan menyalahkan orang lain jika terjadi kesalahan.
o Jaga integritas Anda; mendapatkan kepercayaan dari orang lain.
o Jangan pintar, konsisten.
 Chapter 15
Individual Behavior

TAKEAWAY 1 : Perception
Perception : pengaruh besar pada perilaku individu. Ini adalah proses di mana orang
menerima dan menafsirkan informasi dari lingkungan. Itu memengaruhi kesan yang kita
bentuk tentang diri kita sendiri, orang lain, dan pengalaman hidup sehari-hari. Dan yang
terpenting, kita berperilaku sesuai dengan persepsi ini
Perception and psychological contracts
 Psychological contract : apa yang diharapkan individu dalam hubungan kerja

Components in the psychological contract.

Perception and attribution

 Attribution : proses mengembangkan penjelasan untuk acara.
 Fundamental attribution error : terjadi ketika masalah kinerja seseorang lebih
disalahkan pada kegagalan internal individu daripada faktor eksternal yang
berkaitan dengan lingkungan. fundamental attribution error mengabaikan
kemungkinan penjelasan eksternal untuk pekerjaan berkualitas rendah, seperti
tekanan waktu yang tidak realistis atau teknologi yang buruk, peluang untuk
meningkatkan faktor-faktor ini dengan mudah terlewatkan.
 Self-serving bias : terjadi ketika individu menyalahkan kegagalan pribadi atau
masalah pada penyebab eksternal sementara menghubungkan kesuksesan
dengan penyebab internal.

Perception tendencies and distortions

 a. Stereotypes
 Stereotypes : terjadi ketika seseorang diidentifikasi dengan kelompok atau
kategori, dan kemudian atribut yang terlalu disederhanakan yang terkait
dengan kelompok atau kategori digunakan untuk menggambarkan individu
tersebut.
b. Halo effects
 Halo effects : muncul ketika satu atribut digunakan untuk mengembangkan
kesan keseluruhan tentang seseorang atau situasi. Saat bertemu dengan
orang baru, misalnya, efek halo dapat menyebabkan satu sifat, seperti
senyuman yang menyenangkan, untuk memicu persepsi positif secara
keseluruhan.
c. Selective perception
 Selective perception : kecenderungan untuk memilih perhatian aspek-aspek
dari situasi atau orang yang memperkuat keyakinan, nilai, atau kebutuhan
yang ada. Informasi yang membuat kita tidak nyaman disaring; informasi
nyaman diperbolehkan masuk
d. Projection
 Projection : melibatkan penugasan atribut pribadi kepada individu lain.
Kesalahan proyeksi klasik adalah berasumsi bahwa orang lain memiliki
kebutuhan, keinginan, dan nilai yang sama dengan kita.

Perception and impression management

 Impression management : upaya sistematis untuk mempengaruhi cara orang lain
memandang kita. Kita berpakaian, berbicara, bertindak, dan mengelilingi diri kita
dengan hal-hal yang menyampaikan citra yang diinginkan kepada orang lain

TAKEAWAY 2 : Personality
Personality : profil karakteristik yang membuat seseorang unik dari orang lain.

Big five personality dimensions

 yang paling terkenal ada dalam daftar pendek lima orang yang sangat penting di
tempat kerja:
o Extraversion — sejauh mana seseorang bersikap ramah, mudah bergaul, dan
tegas. Seorang extravert merasa nyaman dan percaya diri dalam hubungan
interpersonal
o Agreeableness — sejauh mana seseorang bersikap baik, kooperatif, dan
percaya. Orang yang menyenangkan rukun dengan orang lain
o Conscientiousness — sejauh mana seseorang bertanggung jawab, dapat
diandalkan, dan berhati-hati. Orang yang teliti berfokus pada apa yang dapat
dicapai dan memenuhi komitmen
o Emotional stability — sejauh mana seseorang merasa rileks, aman, dan tidak
khawatir. Seseorang yang stabil secara emosional adalah orang yang tenang
dan percaya diri
o Openness to experience — sejauh mana seseorang ingin tahu, terbuka
terhadap ide-ide baru, dan imajinatif. Orang yang terbuka berpikiran
luas, menerima hal-hal baru, dan nyaman dengan perubahan

Myers-Briggs personality type indicator

 Ini "tipe" kepribadian berdasarkan kuesioner yang menyelidiki bagaimana
orang bertindak atau merasa dalam berbagai situasi. Singkatnya, disebut MBTI,
itu
 dikembangkan oleh Katherine Briggs dan putrinya Isabel Briggs-Myers dari yayasan
yang ditetapkan dalam karya psikolog Carl Jung.
 Empat dimensi MBTI :
o Extraverted vs. introverted (E atau I) —sosialisasi: apakah seseorang
cenderung bersikap ramah dan bersosialisasi atau pemalu dan
pendiam.
o Sensing vs. intuitive (S atau I) —mengumpulkan data: apakah seseorang
cenderung berfokus pada detail atau gambaran besar dalam menghadapi
masalah.
o Thinking vs. feeling (T atau F) —pengambilan keputusan: apakah seseorang
cenderung mengandalkan logika atau emosi dalam menghadapi masalah.
o Judging vs perceiving (J atau P) — gaya kerja: apakah seseorang lebih
menyukai keteraturan dan kontrol atau bertindak dengan fleksibilitas dan
spontanitas.

Personal conception and emotional adjustment traits

 Personal conception trait : menggambarkan bagaimana orang dengan kepribadian
cenderung berhubungan dengan lingkungan
 Emotional adjustment trait : menggambarkan bagaimana mereka cenderung
menangani stres dan situasi yang tidak nyaman

a. Locus of control
 Locus of control : menyadari bahwa beberapa orang percaya bahwa mereka
mengendalikan nasib mereka, sementara yang lain percaya bahwa apa yang
terjadi pada mereka berada di luar kendali mereka.
 "Internal" lebih percaya diri dan menerima tanggung jawab atas
tindakan mereka sendiri.
 "Eksternal" lebih cenderung menyalahkan orang lain dan kekuatan luar atas
apa yang terjadi pada mereka.
b. Authoritarianism
 authoritarianism : sejauh mana seseorang menolak otoritas dan menerima
perbedaan status.
 Mereka cenderung bertindak kaku dan berorientasi pada kontrol ketika
dalam kapasitas kepemimpinan.
 Mereka juga bertindak patuh dan mematuhi aturan saat dalam
kapasitas sebagai pengikut.
c. Machiavellianism
  Machiavellianism : sejauh mana seseorang secara emosional terlepas dan
manipulatif dalam menggunakan kekuasaan.
 Seseorang dengan kepribadian "Mach-tinggi" dipandang sebagai eksploitatif
dan tidak peduli tentang orang lain, sering bertindak dengan asumsi bahwa
tujuan membenarkan cara.
 seseorang dengan kepribadian "Mach-rendah" akan bersikap hormat dalam
membiarkan orang lain menggunakan kekuasaan atasnya.
d. Self-monitoring
 Self-monitoring : mencerminkan sejauh mana seseorang mampu
menyesuaikan dan mengubah perilaku sebagai respons terhadap situasi
langsung dan faktor eksternal.
 Seseorang yang tinggi dalam memonitor diri sendiri cenderung menjadi
pembelajar, nyaman dengan umpan balik, dan keduanya mau dan bisa
berubah, tetapi mungkin sulit untuk mendapatkan pemahaman yang jelas
tentang pendirian mereka.
 Sebaliknya, seseorang yang rendah dalam pemantauan diri mudah diprediksi
dan cenderung bertindak secara konsisten dalam keadaan apa pun.
e. Type a personality
 Type a personality : tinggi dalam orientasi prestasi, ketidaksabaran, dan
perfeksionisme.
 Anda dapat melihat kecenderungan kepribadian Tipe A dalam diri Anda dan
orang lain melalui pola perilaku berikut.
 Selalu bergerak, berjalan, dan makan dengan cepat.
 Bertingkah tidak sabar, terburu-buru orang lain, menunda
dengan menunggu.
 Melakukan, atau mencoba melakukan, beberapa hal sekaligus.
 Merasa bersalah saat bersantai.
 Memburu atau menyela pembicaraan orang lain.

o TAKEAWAY 3 : Attitudes
What is an attitude?
 Attitudes : kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu terhadap orang
dan benda di lingkungan kita
 Tiga komponen individual attitudes :
o Cognitive component : mencerminkan suatu keyakinan atau pendapat. Anda
mungkin percaya, misalnya, bahwa kursus manajemen Anda sangat menarik.
o Affective or emotional component : mencerminkan perasaan tertentu.
Misalnya, Anda mungkin merasa sangat senang menjadi jurusan manajemen.
o The behavioral component : mencerminkan niat untuk berperilaku sesuai
dengan keyakinan dan perasaan. Dengan menggunakan contoh yang sama
lagi, Anda mungkin berkata kepada diri sendiri: "Saya akan bekerja keras
dan mencoba mendapatkan nilai A di semua kursus manajemen saya."
  Cognitive dissonance : menggambarkan ketidaknyamanan yang dirasakan ketika
sikap dan perilaku seseorang tidak konsisten

What is job satisfaction?

 Job satisfaction : sejauh mana seseorang merasa positif atau negatif tentang
berbagai aspek pekerjaan.
 aspek kepuasan kerja yang paling sering dibahas dan diukur :
o work itself — Apakah pekerjaan menawarkan tanggung jawab, minat,
tantangan?
o Quality of supervision — Apakah bantuan tugas dan dukungan sosial tersedia?
o coworkers — Seberapa besar harmoni, rasa hormat, keramahan yang ada?
o opportunities — Apakah ada jalan untuk promosi, pembelajaran,
pertumbuhan?
o pay — Apakah kompensasi, aktual dan yang dipersepsikan, adil
dan substansial?
o Work conditions — Apakah kondisi menawarkan kenyamanan, keamanan,
dukungan?
o security — Apakah pekerjaan dan pekerjaan itu aman?

Job satisfaction and its outcomes

a. job satisfaction and withdrawal behaviors
 withdrawal behaviors : terjadi sebagai ketidakhadiran sementara
dan pergantian pekerjaan yang sebenarnya.
b. Job Satisfaction and Employee Engagement
 Employee engagement : rasa memiliki atau hubungan yang kuat dengan
pekerjaan dan tempat kerja seseorang. Itu muncul sebagai keinginan untuk
membantu orang lain, selalu berusaha melakukan sesuatu yang ekstra
untuk meningkatkan kinerja, dan merasakan dan berbicara secara positif
tentang organisasi.
 Job involvement : sejauh mana seseorang merasa berdedikasi pada suatu
pekerjaan.
 Organizational commitment : mencerminkan tingkat loyalitas yang dirasakan
seseorang terhadap organisasi
c. Job Satisfaction and Organizational Citizenship
 Organizational citizenship : kesediaan untuk "melampaui panggilan tugas"
atau "bekerja ekstra" dalam pekerjaan seseorang.
d. Job Satisfaction and Job Performance
TAKEAWAY 4 : Emotions, Moods, and Stress
Emotions
 Emotional intelligence : Daniel Goleman mendefinisikan "EI" sebagai kemampuan
untuk memahami emosi dalam diri kita dan orang lain, dan menggunakan
pemahaman ini untuk mengelola hubungan secara efektif. Maksudnya adalah kita
bekerja paling baik saat kita pandai mengenali dan menangani emosi
 Emotion : perasaan kuat yang diarahkan pada seseorang atau sesuatu.

Moods
 Moods : perasaan atau keadaan pikiran positif dan negatif umum yang
mungkin bertahan selama beberapa waktu
 Mood contagion : limpahan suasana hati positif atau negatif seseorang ke orang lain.

Stress
 Stress : keadaan ketegangan yang disebabkan oleh tuntutan, kendala, atau peluang
yang luar biasa.

Sources of stress
 Stressors : hal yang menyebabkan stress
 Pekerjaan yang berhubungan dengan stress biasanya :
o Set up to fail — di mana ekspektasi kinerja tidak mungkin atau dukungan
sama sekali tidak memadai untuk tugas tersebut.
o Mistaken identity — di mana individu berakhir pada pekerjaan yang sama
sekali tidak cocok dengan bakatnya, atau yang tidak dia sukai

a. Constructive and Destructive Stress

 Constructive stress or eustress : secara pribadi memberi energi dan
meningkatkan kinerja. Ini mendorong peningkatan upaya, merangsang
kreativitas, dan meningkatkan ketekunan, sambil tetap tidak
membebani individu dan menyebabkan hasil negative
 Destructive stress or distress : disfungsional. Itu terjadi ketika stres yang intens
atau jangka panjang membebani dan merusak sistem fisik dan mental
seseorang. Hal ini dapat menyebabkan burnout — suatu bentuk kelelahan fisik
dan mental yang secara pribadi dapat melumpuhkan.
 Workplace rage : perilaku agresif terhadap rekan kerja dan pengaturan
kerja secara umum
 Potential negative consequences of a destructive job stress–burnout cycle.
b. Stress management
 Personal wellness : mengejar potensi penuh seseorang melalui
program promosi kesehatan pribadi.
 Chapter 16 Motivation
Theory and Practice

TAKEAWAY 1 : Individual Needs and Motivation

Hierarchy of needs theory
 Lower-order needs : termasuk masalah fisiologis, keamanan, dan sosial
 Higher-order needs : termasuk masalah harga diri dan aktualisasi diri
 Dua principal yang digunakan Abraham maslow untuk menjelaskan bagaimana
kebeutuhan tersebut dapat memepngaruhi kebiasaan manusia, yaitu :
o Deficit principle : kebutuhan yang terpuaskan bukanlah pendorong
perilaku. Orang diharapkan untuk bertindak dengan cara yang
memenuhi kebutuhan yang dirampas — yaitu, kebutuhan yang memiliki
“defisit”
o Progression principle : kebutuhan di satu tingkat tidak menjadi
diaktifkan sampai kebutuhan tingkat yang lebih rendah berikutnya
dalam hierarki sudah terpenuhi. Orang-orang diharapkan untuk maju
selangkah demi selangkah dalam hierarki dalam pencarian mereka akan
kepuasan kebutuhan

Opportunities for satisfaction in Maslow’s hierarchy of human needs.

ERG theory

 Teori clayton Alderfer :

o Existence needs : keinginan untuk kesejahteraan fisiologis dan material.
o Relatedness needs : keinginan untuk memuaskan hubungan
interpersonal.
 o Growth needs : keinginan untuk pertumbuhan dan perkembangan
psikologis yang berkelanjutan.
 Frustration-regression principle : kebutuhan yang sudah terpuaskan dapat
diaktifkan kembali dan memengaruhi perilaku ketika kebutuhan tingkat yang
lebih tinggi tidak dapat dipenuhi
Two-factor theory

 Teori Frederick Herzberg :

o Satisfier factors or motivator factors : ditemukan dalam konten
pekerjaan, seperti pekerjaan yang menantang dan mengasyikkan,
pengakuan, tanggung jawab, peluang kemajuan, atau pertumbuhan
pribadi.
o Hygiene factor : ditemukan dalam konteks pekerjaan, seperti kondisi
kerja, hubungan interpersonal, kebijakan organisasi, dan kompensasi.

Elements in Herzberg’s two-factor theory.

Acquired needs theory

 Teori David McClelland :

o Need for achievement : keinginan untuk melakukan sesuatu dengan
lebih baik atau lebih efisien, untuk memecahkan masalah, atau untuk
menguasai tugas-tugas kompleks. Orang dengan kebutuhan berprestasi
tinggi suka menggunakan kompetensi mereka; mereka mengambil risiko
sedang dalam situasi persaingan, dan mereka bersedia bekerja sendiri.
o Need for power : keinginan untuk mengontrol orang lain, untuk
mempengaruhi perilaku mereka, atau untuk bertanggung jawab atas
mereka. Orang yang sangat membutuhkan kekuasaan termotivasi untuk
berperilaku dengan cara yang berdampak jelas pada orang dan peristiwa
lain.
o Need for affiliation : keinginan untuk membangun dan memelihara
hubungan yang bersahabat dan hangat dengan orang lain. Orang yang
sangat membutuhkan afiliasi mencari persahabatan, persetujuan sosial,
dan hubungan interpersonal yang memuaskan
TAKEAWAY 2 : Process Theories of Motivation Equity
theory
 Teori ekuitas motivasi paling dikenal melalui karya J. Stacy Adams. Ini
didasarkan pada gagasan bahwa kita semua ingin diperlakukan secara adil
dibandingkan dengan orang lain. Teori tersebut menyatakan bahwa
diperlakukan tidak adil (apakah kita menerima terlalu sedikit atau terlalu
banyak bila dibandingkan dengan orang lain) membuat orang tidak nyaman.
Ketika ini terjadi, mereka termotivasi untuk menghilangkan ketidaknyamanan
dan mengembalikan rasa keadilan yang dirasakan pada situasi tersebut.

Equity theory and the role of social comparison.

a. Equity and social comparison

b. Equity dynamics
 Over-reward inequity : terjadi ketika seseorang merasa bahwa dia
menerima lebih dari apa yang adil
 Under-reward inequity : menerima kurang dari yang seharusnya
dibandingkan dengan orang lain.
 orang-orang akan mencoba menangani ketidakadilan negatif yang
dirasakan dengan cara-cara berikut:
o Mengubah masukan pekerjaan mereka dengan mengurangi upaya
pada pekerjaan mereka— “Jika hanya itu yang ingin saya dapatkan,
saya akan melakukan jauh lebih sedikit.”
o Mengubah imbalan yang diterima dengan meminta perlakuan yang
lebih baik— “Pemberhentian berikutnya, kantor bos; Saya harus
mendapatkan apa yang pantas saya dapatkan. "
o Mengubah masukan atau hasil dari referensi mereka— "Bob
harus bekerja sekeras kita semua atau dia tidak akan
mendapatkan bonus yang sama dengan yang kita dapatkan."
o Mengubah orang yang Anda bandingkan dengan diri Anda agar
segalanya tampak lebih baik— “Baiklah, jika saya melihat situasi
Marissa, saya masih cukup kaya.”
o Mengubah situasi dengan meninggalkan pekerjaan— "Tidak
mungkin saya akan bertahan di sini jika Anda diperlakukan
seperti ini."
 c. Equity research and insights
d. Equity sensitivity
 Equity sensitivity : orang memiliki preferensi yang berbeda untuk
ekuitas dan dengan demikian bereaksi berbeda terhadap persepsi
ketidakadilan
o Benevolents : kurang peduli tentang kurang dihargai.
o Sensitives : memiliki preferensi yang kuat untuk membagikan
hadiah secara adil
o Entitleds : memiliki keinginan untuk dihargai berlebihan

Expectancy theory

 Teori Victor Vrooms mempertanyakan apa yang menentukan kesediaan

individu untuk bekerja keras pada tugas-tugas penting bagi organisasi? :
o Expectancy — keyakinan seseorang bahwa bekerja keras akan
menghasilkan tingkat kinerja tugas yang diinginkan tercapai
(ini kadang-kadang disebut harapan kinerja-upaya).
o Instrumentality — keyakinan seseorang bahwa kinerja yang sukses akan
diikuti oleh penghargaan dan hasil terkait pekerjaan lainnya (ini kadang-
kadang disebut ekspektasi kinerja-hasil).
o Valence — nilai yang diberikan seseorang pada kemungkinan
penghargaan dan hasil terkait pekerjaan lainnya

Elements in the expectancy theory of motivation

a. Motivation = Expectancy x Instrumentality x Valence
b. Expectancy Theory Applications
 To maximize expectancy people must believe in their abilities. Manajer
dapat membangun harapan positif dengan memilih pekerja dengan
kemampuan yang tepat untuk pekerjaan yang akan dilakukan,
memberikan pelatihan dan pengembangan terbaik, dan mendukung
mereka dengan sumber daya sehingga pekerjaan dapat diselesaikan.
 To maximize instrumentality people must see the link between high
performance and work outcomes. Manajer dapat membuat instrumen
positif dengan mengklarifikasi kemungkinan imbalan untuk kinerja
tinggi dan kemudian mengalokasikan imbalan ini secara adil dan
berdasarkan kinerja-bergantung.
  To maximize positive valence people must value the outcomes
associated with high performance. Manajer dapat menggunakan teori
konten atau meningkatkan komunikasi dengan bawahannya untuk
membantu mengidentifikasi kebutuhan penting karyawan.
Goal-setting theory
a. Goal-setting essentials
b. Goal setting and participation
How to Make Goal Setting Work for You
• Set specific goals : Mereka menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada
tujuan yang lebih umum, seperti "lakukan yang terbaik".
• Set challenging goals : Jika dilihat sebagai tujuan yang realistis dan dapat
dicapai, tujuan yang lebih sulit menghasilkan kinerja yang lebih tinggi
daripada tujuan yang mudah.
• Build goal acceptance and commitment : Orang bekerja lebih keras untuk tujuan
yang mereka terima dan yakini; mereka menolak tujuan yang dipaksakan pada
mereka.
• Clarify goal priorities : Pastikan bahwa ekspektasi jelas mengenai tujuan mana
yang harus dicapai terlebih dahulu, dan mengapa.
• Provide feedback on goal accomplishment : Pastikan bahwa orang-orang tahu
seberapa baik yang mereka lakukan sehubungan dengan pencapaian tujuan.
• Reward goal accomplishment : Jangan biarkan pencapaian positif berlalu begitu
saja; memberi penghargaan kepada orang-orang karena melakukan apa yang
mereka rencanakan.
Self-efficacy theory

 Self-efficacy : keyakinan seseorang bahwa dia mampu melakukan tugas

tertentu
 Bandura menyatakan bahwa ada empat cara utama untuk meningkatkan self
efficacy :
o enactive mastery — ketika seseorang memperoleh kepercayaan diri
melalui pengalaman positif.
o vicarious modelling — belajar dengan mengamati orang lain.
o verbal persuasion — ketika seseorang memberi tahu kita bahwa kita
dapat atau mendorong kita untuk melakukan tugas.
o emotional arousal — ketika kita sangat terstimulasi atau diberi energi
untuk bekerja dengan baik dalam suatu situasi
TAKEAWAY 3 : Reinforcement Theory
Law of effect : Perilaku yang menghasilkan hasil yang menyenangkan kemungkinan besar
akan terulang kembali; perilaku yang menghasilkan hasil yang tidak menyenangkan
kemungkinan besar tidak akan terulang kembali

Reinforcement strategies

 Operant conditioning : proses penerapan hukum akibat untuk mengontrol

perilaku dengan memanipulasi konsekuensinya.
 Positive reinforcement : memperkuat atau meningkatkan frekuensi perilaku
yang diinginkan. Ia melakukannya dengan membuat konsekuensi yang
menyenangkan bergantung pada kemunculannya
 Negative reinforcement : memperkuat atau meningkatkan frekuensi perilaku
yang diinginkan, tetapi melakukannya dengan membuat penghindaran
konsekuensi yang tidak menyenangkan bergantung pada kemunculannya
 Punishment : mengurangi frekuensi atau menghilangkan perilaku yang tidak
diinginkan. Ia melakukannya dengan membuat konsekuensi yang tidak
menyenangkan bergantung pada kemunculannya
 Extinction : mengurangi frekuensi atau menghilangkan perilaku yang tidak
diinginkan, tetapi melakukannya dengan membuat penghapusan konsekuensi
yang menyenangkan bergantung pada kemunculannya

Four reinforcement strategies: Case of total quality management.

Positive reinforcement

 Shaping : penciptaan perilaku baru dengan penguatan positif dari perkiraan

yang berurutan padanya
 Continuous reinforcement : jadwal mengelola hadiah setiap kali perilaku yang
diinginkan terjadi.
 Intermittent reinforcement : menjadwalkan perilaku reward hanya secara
berkala
 Kekuatan positive reinforcement diatur oleh dua hukum penting:
 o The law of contingent reinforcement : menyatakan bahwa agar hadiah
memiliki nilai penguat maksimum, itu harus diberikan hanya jika
perilaku yang diinginkan diperlihatkan.
o The law of immediate reinforcement : menyatakan bahwa semakin cepat
pemberian hadiah setelah terjadinya perilaku yang diinginkan, semakin
besar nilai penguat dari hadiah tersebut.

Punishment

 Guidelines for punishment :

o Beri tahu orang tersebut kesalahan apa yang dilakukannya.
o Beri tahu orang itu apa yang dilakukan dengan benar.
o Berfokuslah pada perilaku yang tidak diinginkan, bukan pada
karakteristik orang tersebut.
o Pastikan hukumannya sesuai dengan perilakunya sehingga tidak terlalu
keras atau terlalu ringan.
o Atur hukuman secara pribadi.
o Ikuti hukum penguatan langsung dan kontingen.
TAKEAWAY 4 : Motivation and Job Design
Job design : proses penyusunan tugas kerja untuk individu dan kelompok.
Job simplification

 Job simplification : mempekerjakan orang-orang dalam tugas yang ditentukan

dengan jelas dan terspesialisasi dengan ruang lingkup pekerjaan yang sempit.
 Automation : mekanisasi total suatu pekerjaan.
 Job rotation : meningkatkan variasi tugas dengan memindahkan pekerja secara
berkala di antara pekerjaan yang berbeda.
 Job enlargement : meningkatkan variasi tugas dengan menggabungkan ke
dalam satu pekerjaan, dua atau lebih tugas yang sebelumnya dilakukan oleh
pekerja terpisah.
Job enrichment

 Job enrichment : meningkatkan kedalaman pekerjaan dengan menambahkan

perencanaan kerja dan mengevaluasi tugas-tugas yang biasanya dilakukan oleh
supervisor.
a. Job characteristics model
 Skill variety — sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan berbagai
aktivitas berbeda untuk melaksanakan pekerjaan, dan melibatkan
penggunaan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda dari
individu
  Task identity — sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari
“keseluruhan” dan bagian pekerjaan yang dapat diidentifikasi, yang
melibatkan melakukan pekerjaan dari awal hingga akhir dengan hasil
yang terlihat.
 Task significance — sejauh mana pekerjaan memiliki dampak
substansial pada kehidupan atau pekerjaan orang lain di tempat lain
dalam organisasi, atau di lingkungan eksternal.
 Autonomy — sejauh mana pekerjaan memberi kebebasan, kemandirian,
dan kebijaksanaan individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan dalam
memilih prosedur untuk melaksanakannya.
 Feedback from the job itself — sejauh mana aktivitas kerja yang
diperlukan oleh pekerjaan mengakibatkan individu memperoleh
informasi langsung dan jelas tentang kinerjanya.

Job design essentials using the job characteristics model.

b. Improving Job Characteristics
 Combine tasks : Perluas tanggung jawab pekerjaan dengan menarik
sejumlah tugas kecil yang sebelumnya dilakukan oleh orang lain
menjadi satu pekerjaan yang lebih besar.
 form natural units of work : Pastikan bahwa tugas yang dilakukan orang
secara logis terkait satu sama lain dan berikan identitas tugas yang jelas
dan bermakna.
 establish client relationships : Menempatkan orang untuk berhubungan
dengan orang lain yang, sebagai klien di dalam atau di luar organisasi,
menggunakan hasil kerja mereka.
 practice vertical loading : memberikan kewenangan kepada masyarakat
untuk melakukan perencanaan dan pengendalian yang sebelumnya
dilakukan oleh supervisor.
 open feedback channels : Berikan kesempatan bagi orang-orang untuk
menerima umpan balik kinerja saat mereka bekerja dan untuk
mempelajari bagaimana kinerja berubah dari waktu ke waktu.
Alternative work schedules
a. Flexible Working Hours
 Flexible working hours (flextime) : menjelaskan jadwal kerja apa pun yang
memberi karyawan beberapa pilihan tentang cara mengalokasikan jam kerja
harian mereka
b. Compressed workweek
 Compressed workweek : jadwal kerja apa pun yang memungkinkan pekerjaan
penuh waktu diselesaikan dalam waktu kurang dari lima hari standar shift 8
jam
c. Job sharing
 Job sharing : membagi satu pekerjaan penuh waktu antara dua orang atau
lebih. Ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, dari pengaturan pembagian
setengah hari hingga mingguan atau bulanan
d. Telecommuting
 Telecommuting : pengaturan yang memungkinkan setidaknya sebagian dari
jam kerja yang dijadwalkan diselesaikan di luar kantor. Ini difasilitasi oleh
komputer dan perangkat pintar yang memungkinkan tautan elektronik mudah
dengan pelanggan dan rekan kerja.
e. Contingency and Part-Time Work
 Contingency worker : dipekerjakan secara sementara dan paruh waktu untuk
menambah tenaga kerja reguler. Anda akan mendengar mereka disebut temps,
freelancer, dan karyawan kontrak. Mereka menyediakan pekerjaan tepat
waktu dan sesuai kebutuhan bagi pemberi kerja yang ingin menghindari biaya
dan tanggung jawab mempekerjakan pekerja penuh waktu
 Chapter 17
Teams and
Teamwork

TAKEAWAY 1 : Teams in Organizations

● Team : sekelompok kecil orang dengan keterampilan yang saling melengkapi
yang berinteraksi dan bekerja satu sama lain untuk mencapai tujuan bersama.
● Teamwork : proses orang bekerja sama untuk mencapai tujuan ini.
○ Team leader : berfungsi sebagai kepala tim atau unit kerja yang ditunjuk.
○ Team member : berfungsi sebagai bagian kontribusi yang membantu dari
tim proyek.
○ network facilitator : berfungsi sebagai pemimpin sejawat dan hub jaringan
untuk satuan tugas khusus.
○ coach or developer : berfungsi sebagai penasihat tim tentang cara untuk
meningkatkan proses dan kinerja.

Teamwork pros
● synergy : penciptaan keseluruhan yang lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya.
● Banyaknya Manfaat Tim
○ Peningkatan kinerja melalui sinergi
○ Lebih banyak sumber daya untuk pemecahan masalah
○ Meningkatkan kreativitas dan inovasi
○ Peningkatan kualitas pengambilan keputusan
○ Komitmen anggota yang lebih besar untuk tugas-tugas
○ Meningkatkan motivasi anggota
○ Meningkatnya kebutuhan kepuasan anggota

Teamwork cons
● social loafing : Ini adalah kehadiran "free-riders" yang mengendur karena
tanggung jawab digunakan dalam tim dan orang lain hadir untuk melakukan
pekerjaan

Meetings, meetings, meetings

● Pertemuan yang baik tidak terjadi secara kebetulan. Orang harus bekerja keras dan
bekerja sama untuk membuat mereka produktif dan bermanfaat. Pertemuan tatap
muka dan virtual adalah tempat banyak informasi dibagikan, keputusan dibuat, dan
orang-orang mendapatkan pemahaman tentang masalah dan satu sama lain
● Spotting the Seven Sins of Deadly Meetings
○ Orang-orang datang terlambat, pergi lebih awal, dan tidak menganggap
serius sesuatu.
 ○ Rapatnya terlalu lama, terkadang dua kali lebih lama dari yang diperlukan.
○ Orang tidak tetap pada topik; mereka ngelantur dan mudah teralihkan.
○ Diskusi kurang jujur; orang tidak mau mengatakan yang sebenarnya.
○ Informasi yang benar tidak tersedia, sehingga keputusan ditunda.
○ Tidak ada yang terjadi setelah rapat selesai; tidak ada yang
menerapkan keputusan.
○ Segalanya tidak pernah menjadi lebih baik; kesalahan yang sama dibuat rapat
demi rapat

Organizations as networks of teams

● formal groups : secara resmi diakui dan didukung oleh organisasi. Mereka dapat
disebut departemen (misalnya, departemen riset pasar), unit (misalnya, unit audit), tim
(misalnya, tim layanan pelanggan), atau divisi (misalnya, divisi produk perkantoran),
di antara kemungkinan lainnya.
● informal groups : muncul dari hubungan alami atau spontan di antara orang-orang.
○ interest groups : di mana para pekerja bersatu untuk mengejar tujuan
bersama seperti kondisi kerja yang lebih baik.
○ friendships grou : yang berkembang karena berbagai alasan pribadi,
termasuk kepentingan non-kerja yang sama.
○ support groups : di mana para anggotanya pada dasarnya membantu satu
sama lain dalam melakukan pekerjaan mereka atau mengatasi masalah yang
sama.

TAKEAWAY 2 : Trends in the Use of Teams

Committees, project teams, and task forces
● Committee : ditunjuk untuk mengerjakan tugas khusus secara berkelanjutan.
● Project teams or task forces : mempertemukan orang-orang untuk menangani masalah
yang sama, tetapi untuk sementara dan bukan secara permanen. Tujuan dan
penugasan tugas spesifik dan tenggat waktu penyelesaiannya jelas

Cross-functional teams
● A cross-functional team : beroperasi dengan anggota yang berasal dari unit
fungsional yang berbeda dari suatu organisasi.
● The functional chimneys problem : kurangnya komunikasi antar fungsi

Self-managing teams
● self-managing work teams : Kelompok kerja tradisional yang terdiri dari supervisor
tingkat pertama dan bawahan langsungnya sedang diganti di sejumlah organisasi
● . Karakteristik khas dari self-managing teams meliputi:
○ Anggota secara kolektif bertanggung jawab atas hasil kinerja.
○ Anggota memiliki keleluasaan dalam mendistribusikan tugas di dalam tim.
○ Anggota memiliki keleluasaan dalam menjadwalkan pekerjaan dalam tim.
○ Anggota dapat melakukan lebih dari satu pekerjaan dalam tim.
 ○ Anggota melatih satu sama lain untuk mengembangkan berbagai keterampilan
kerja.
○ Anggota mengevaluasi kontribusi kinerja satu sama lain.
○ Anggota bertanggung jawab atas kualitas total produk tim

Organizational and management implications of selfmanaging work teams.

Virtual teams
● virtual team or distributed team : bekerja sama dan memecahkan masalah melalui
interaksi berbasis komputer.
● advantages :
○ tim virtual dapat menghemat waktu dan biaya perjalanan ketika anggota
bekerja di lokasi yang berbeda.
○ Mereka juga dapat dengan mudah diperluas untuk menyertakan lebih banyak
anggota sesuai kebutuhan, dan diskusi serta informasi yang dibagikan dapat
diarsipkan untuk akses nanti.
○ biasanya cukup efisien karena anggota tidak cenderung menyimpang dari
tugas dan tersimpangkan oleh kesulitan interpersonal
● disadvantages :
○ Kurangnya interaksi tatap muka dalam tim virtual. Ini membatasi peran emosi
dan isyarat nonverbal dalam komunikasi dan memungkinkan hubungan untuk
tetap tidak dipersonalisasi
● Panduan berikut dapat membantu meminimalkan kemungkinan kerugian dari kerja
tim virtual :
○ Pilih anggota tim yang memiliki inisiatif tinggi dan mampu memulai sendiri.
○ Pilih anggota yang akan bergabung dan melibatkan tim dengan sikap positif.
○ Pilih anggota yang dikenal bekerja keras untuk memenuhi tujuan tim.
○ Mulailah dengan pesan sosial yang memungkinkan anggota bertukar informasi
tentang satu sama lain untuk mempersonalisasi proses.
○ Tetapkan tujuan dan peran yang jelas sehingga anggota dapat fokus
saat bekerja sendiri dan juga mengetahui apa yang dilakukan orang
lain.
 ○ Kumpulkan umpan balik rutin dari anggota tentang bagaimana menurut
mereka kinerja tim dan bagaimana tim bisa bekerja lebih baik.
○ Berikan umpan balik rutin kepada anggota tim tentang pencapaian tim
● Karakteristik Tim Berkinerja Tinggi :
○ Tujuan yang jelas dan mengangkat
○ Berorientasi pada tugas, struktur yang berorientasi pada hasil
○ Anggota yang kompeten dan pekerja keras
○ Budaya kolaboratif
○ Standar keunggulan yang tinggi
○ Dukungan dan pengakuan eksternal
○ Kepemimpinan yang kuat dan berprinsip

Team building
● team building : urutan kegiatan terencana yang digunakan untuk menganalisis fungsi
tim dan membuat perubahan konstruktif dalam cara kerjanya.

TAKEAWAY 3 : How Teams Work

● effective team : melakukan tiga hal dengan baik — melakukan tugasnya,
memuaskan anggotanya, dan tetap bertahan untuk masa depan.
○ task performance : suatu kelompok kerja atau tim diharapkan mengubah input
sumber daya (seperti ide, bahan, dan informasi) menjadi keluaran produk
(seperti laporan, keputusan, layanan, atau komoditas).
○ member satisfaction : anggota harus menikmati pencapaian kinerja tim dan
kontribusi mereka untuk mewujudkannya.
○ future viability : tim harus memiliki tatanan sosial dan iklim kerja yang
membuat anggotanya mau dan mampu bekerja sama dengan baik di masa
depan, lagi dan lagi sesuai kebutuhan
● Team Effectiveness Equation : Team effectiveness = Quality of inputs + (Process
gains - Process losses)
 An open-systems model of team eff ectiveness

Team inputs

a. membership characteristis
○ team diversity : perbedaan nilai, kepribadian, pengalaman, demografi, dan
budaya di antara para anggota.
■ homogeneous teams — tim yang anggotanya memiliki karakteristik
serupa.
■ heterogeneous teams — tim yang anggotanya sangat berbeda
satu sama lain
b. resources and setting
c. nature of the task
d. team size

Stages of team development

● team process : cara anggota tim bekerja sama untuk menyelesaikan tugas
a. forming stage
○ Ini adalah saat orientasi tugas awal dan pengujian interpersonal.
b. storming stage
 ○ periode emosionalitas tinggi dan bisa menjadi tahap yang paling sulit untuk
dilalui dengan sukses
c. norming stage
○ anggota tim mulai bekerja sama dengan baik satu sama lain.
d. performing stage
○ Tim di performing stage lebih dewasa, terorganisir, dan berfungsi dengan baik
e. adjourning stage
○ anggota tim bersiap untuk mencapai penutupan dan pembubaran

Criteria for assessing the maturity of a team.

Norms and cohesiveness

a. managing team norms
○ hal-hal yang dapat dilakukan pemimpin untuk membantu timnya membangun
norma-norma positif :
■ Bertindak sebagai panutan yang positif.
■ Perkuat perilaku yang diinginkan dengan imbalan.
■ Mengontrol hasil dengan tinjauan kinerja dan umpan balik rutin.
■ Latih dan arahkan anggota baru untuk mengadopsi perilaku
yang diinginkan.
■ Rekrut dan pilih anggota baru yang menunjukkan perilaku yang
diinginkan.
■ Adakan pertemuan rutin untuk membahas kemajuan dan cara untuk
meningkatkannya.
■ Gunakan metode pengambilan keputusan tim untuk mencapai
kesepakatan.
b. managing team cohesiveness
○ cohesiveness : sejauh mana anggota tertarik dan termotivasi untuk tetap
menjadi bagian dari tim
 ○ manajer juga harus pandai membangun high cohesiveness. Ini dapat
dilakukan dengan cara berikut :
■ Buat kesepakatan tentang tujuan tim.
■ Beri penghargaan pada tim, bukan hasil individu.
■ Tingkatkan homogenitas keanggotaan.
■ Tingkatkan interaksi antar anggota.
■ Kurangi ukuran tim.
■ Perkenalkan kompetisi dengan tim lain.
■ Berikan isolasi fisik dari tim lain

How cohesiveness and norms influence team performance.

Task and maintenance roles

● task activity : tindakan yang diambil oleh anggota tim yang secara langsung
berkontribusi pada tujuan kinerja grup.
● maintenance activity : tindakan yang dilakukan oleh anggota tim yang mendukung
kehidupan emosional kelompok.
● disruptive activities : perilaku melayani diri sendiri yang mengganggu keefektifan
tim.
● Distributed leadership : ketika semua anggota tim berkontribusi pada perilaku tugas
dan pemeliharaan yang bermanfaat.
● Leading through task activities : melibatkan upaya untuk mendefinisikan
dan memecahkan masalah dan untuk memajukan pekerjaan menuju hasil
kinerja.
● Leading through maintenance activities : membantu memperkuat tim sebagai
sistem sosial.
 Distributed leadership helps teams meet task and maintenance needs.

Communication networks
● decentralized communication network (all-channel or star communication network) :
memungkinkan semua anggota untuk berkomunikasi secara langsung satu sama lain.
● centralized communication network (wheel or chain communication structure)
: komunikasi mengalir hanya antara anggota individu dan hub, atau titik pusat
● restricted communication network : subkelompok memiliki komunikasi terbatas satu
sama lain

Interaction patterns and communication networks in teams.

TAKEAWAY 4 : Decision Making in Teams

● decision making : proses membuat pilihan di antara tindakan yang mungkin
dilakukan, adalah salah satu proses kelompok yang paling penting

Ways teams make decisions

 ● decision by lack of response : satu ide demi ide disarankan tanpa ada diskusi
yang berlangsung
● decision by authority rule : pemimpin, manajer, ketua komite, atau figur
otoritas lainnya membuat keputusan untuk tim.
● decision by minority rule : dua atau tiga orang mampu mendominasi atau
"mengarahkan" tim untuk membuat keputusan yang mereka sukai
● decision by majority rule : Salah satu hal paling umum yang dilakukan tim, terutama
ketika tanda-tanda ketidaksepakatan muncul, adalah mengambil suara dan tiba
● decision by consensus : di mana diskusi penuh mengarah pada satu alternatif yang
disukai oleh sebagian besar anggota, dan anggota lain setuju untuk mendukungnya
● decision by unanimity : “Unanimity” berarti bahwa semua anggota tim menyetujui
tindakan yang akan diambil.

Advantages and disadvantages of team decisions

● advantages :
○ Ketika tim meluangkan waktu untuk membuat keputusan dengan konsensus
atau kebulatan suara, mereka mendapatkan keuntungan khusus dibandingkan
mereka yang lebih mengandalkan metode keputusan individu atau minoritas.
○ Proses membuat keputusan tim yang benar membuat lebih banyak informasi,
pengetahuan, dan keahlian tersedia. Ini memperluas jumlah alternatif tindakan
yang diperiksa, dan membantu menghindari terjebak oleh visi terowongan dan
hanya mempertimbangkan satu atau beberapa opsi.
○ Keputusan tim juga meningkatkan pemahaman dan penerimaan oleh anggota.
Ini membantu membangun komitmen anggota untuk bekerja keras
menerapkan keputusan yang telah mereka buat bersama.
● disadvantages :
○ Kerugian potensial dari pengambilan keputusan tim sebagian besar berasal
dari kesulitan dengan proses kelompok. Sulit untuk mencapai kesepakatan
ketika banyak orang mencoba membuat keputusan tim.
○ Mungkin ada tekanan sosial untuk menyesuaikan diri dan bahkan dominasi
minoritas, di mana beberapa anggota merasa dipaksa atau “dikecam” untuk
menerima keputusan yang didukung oleh satu individu vokal atau koalisi
kecil.
○ Dan yang pasti, waktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan tim
terkadang bisa merugikan. Karena semakin banyak orang yang terlibat dalam
dialog dan diskusi, pengambilan keputusan membutuhkan waktu lebih lama.
Waktu tambahan ini mungkin mahal, bahkan sangat mahal, dalam keadaan
tertentu
● bagaimana cara mencapai konsensus :
○ Jangan berdebat secara membabi buta; pertimbangkan reaksi orang lain
terhadap poin Anda.
○ Jangan berubah pikiran hanya untuk mencapai kesepakatan cepat.
○ Hindari pengurangan konflik dengan pemungutan suara, lempar koin,
tawar-menawar.
 ○ Buat semua orang terlibat dalam proses pengambilan keputusan.
○ Biarkan ketidaksepakatan muncul ke permukaan sehingga hal-hal bisa
dipertimbangkan.
○ Jangan fokus pada menang versus kalah; mencari alternatif yang dapat
diterima.
○ Diskusikan asumsi, dengarkan dengan cermat, dan dorong masukan dari
semua.

Groupthink
● groupthink : kecenderungan tim yang sangat kompak untuk kehilangan kemampuan
evaluatif kritis mereka
● ketika gejala groupthink yang tercantum di sini terlihat, manajer dan pemimpin tim
dapat mencegahnya menyebabkan terlalu banyak kerugian:
○ Illusions of invulnerability : Anggota menganggap bahwa tim terlalu bagus
untuk kritik, atau di luar serangan.
○ Rationalizing unpleasant and disconfirming data : Anggota menolak untuk
menerima data yang kontradiktif atau mempertimbangkan alternatif secara
menyeluruh.
○ Belief in inherent group morality : Anggota bertindak seolah-olah kelompok
secara inheren benar dan tidak tercela.
○ Stereotyping competitors as weak, evil, and stupid : Anggota menolak
untuk melihat kelompok lain secara realistis.
○ Applying direct pressure to deviants to conform to group wishes : Anggota
menolak untuk mentolerir siapa pun yang mengatakan bahwa tim mungkin
salah.
○ Self-censorship by members : Anggota menolak untuk mengomunikasikan
masalah pribadi kepada seluruh tim.
○ Illusions of unanimity : Anggota menerima konsensus sebelum waktunya,
tanpa menguji kelengkapannya.
○ Mind guarding : Anggota melindungi tim dari mendengar ide-ide yang
mengganggu atau sudut pandang dari luar.
● bagaimana cara menghindari groupthink :
○ Tetapkan peran penilai kritis untuk setiap anggota tim; mendorong
berbagi sudut pandang.
○ Sebagai seorang pemimpin, jangan terlihat memihak pada satu tindakan;
jangan absen dari rapat sesekali untuk memungkinkan diskusi bebas.
○ Buat subtim untuk menangani masalah yang sama, lalu bagikan solusi yang
mereka usulkan.
○ Minta anggota tim mendiskusikan masalah dengan pihak luar dan melaporkan
kembali reaksi mereka.
○ Undang pakar dari luar untuk mengamati aktivitas tim dan bereaksi terhadap
proses dan keputusan tim.
○ Tetapkan satu anggota untuk memainkan peran "pendukung setan" di
setiap rapat tim.
 ○ Adakan pertemuan "kesempatan kedua" untuk meninjau keputusan setelah
konsensus tampaknya tercapai.
○
Creativity in team decision making
● brainstorming : melibatkan anggota kelompok dalam diskusi terbuka dan spontan
tentang masalah dan gagasan.
● Brainstorming klasik biasanya meminta anggota untuk mengikuti pedoman ketat ini :
○ Don’t criticize each other — jangan menilai atau mengevaluasi ide
saat disajikan.
○ Welcome “freewheeling” —semakin liar atau lebih radikal idenya,
semakin baik.
○ Go for quantity — semakin banyak ide yang dihasilkan, semakin besar
kemungkinan satu atau lebih akan menonjol.
○ Keep building on one another’s ideas — jangan ragu untuk mendukung
dan mengubah satu atau beberapa ide yang ada ke dalam bentuk baru.
● nominal group technique : struktur interaksi di antara anggota tim membahas masalah
dan ide.

Chapter 18 Communication
and Collaboration

TAKEAWAY 1 : The Communication Process

 The interactive two-way process of interpersonal communication.

Effective communication
● Effective communication : terjadi ketika pesan pengirim dipahami sepenuhnya oleh
penerima.
● efficient communication : terjadi dengan biaya minimum dalam hal sumber daya
yang dikeluarkan

Persuasion and credibility in communication

● persuasive communication : menyajikan pesan dengan cara yang menyebabkan orang
lain mendukungnya.
● credible communication : mendapatkan kepercayaan, rasa hormat, dan integritas di
mata orang lain.

Communication barriers
● noise : apa pun yang mengganggu keefektifan proses komunikasi

Downsides of noise, shown as anything that interferes with the effectiveness

of thecommunication process.

a. information filtering
○ information filtering : distorsi informasi yang disengaja agar tampak
menguntungkan bagi penerima
b. poor choice of channels
○ communication channel : jalur atau media yang digunakan untuk
menyampaikan pesan dari pengirim ke penerima
■ Written channels—paper or electronic — paling dapat
diterima untuk pesan sederhana yang mudah disampaikan dan
yang memerlukan penyebaran ekstensif dengan cepat.
 ■ Spoken channels : seperti pertemuan tatap muka atau virtual,
bekerja paling baik untuk pesan yang kompleks dan sulit dan di
mana umpan balik langsung ke pengirim sangat berharga.
Mereka lebih pribadi dan lebih mungkin dianggap oleh
penerima sebagai suportif atau bahkan inspiratif
c. poor writtn or oral expression
d. failure to recognize nonverbal signals
○ Nonverbal communication : terjadi melalui gerak tubuh, ekspresi
wajah, postur tubuh, kontak mata, dan penggunaan ruang interpersonal
○ mixed message : dimana kata-kata mengkomunikasikan satu pesan
sementara tindakan dan bahasa tubuh mengkomunikasikan sesuatu
yang lain
e. physical distractions

Cross-cultural communication
● ethnocentrism : kecenderungan untuk menganggap budaya seseorang lebih unggul
dari yang lainnya

TAKEAWAY 2 : Improving Collaboration Through Communication

Transparency and openness
● Communication transparency : melibatkan secara terbuka berbagi informasi yang
jujur dan lengkap tentang organisasi dan urusan tempat kerja.
● Open book management : tempat manajer memberikan informasi keuangan penting
kepada karyawan tentang perusahaan mereka.

Use of electronic media

● Electronic grapevines : menggunakan media elektronik untuk menyampaikan pesan
dan informasi di antara anggota jejaring sosial.

Active listening
● Active listening : proses mengambil tindakan untuk membantu seseorang mengatakan
dengan tepat apa yang sebenarnya dia maksud. Ini melibatkan ketulusan dan mencoba
mencari tahu arti penuh dari apa yang dikatakan. Ini juga melibatkan disiplin dalam
mengendalikan emosi dan menahan evaluasi atau interpretasi dini.
● panduan untuk active listening :
○ Listen for message content : Cobalah untuk mendengar dengan tepat konten
apa yang sedang disampaikan dalam pesan.
○ Listen for feelings : Cobalah untuk mengidentifikasi bagaimana perasaan
sumber tentang konten dalam pesan.
○ Respond to feelings : Beri tahu sumber bahwa perasaannya dikenali.
○ Note all cues : Peka terhadap pesan nonverbal dan verbal; waspada terhadap
pesan campuran.
 ○ Paraphrase and restate : Nyatakan kembali ke sumber apa yang
menurut Anda sedang Anda dengar.
○
Constructive feedback
● feedback : proses memberi tahu orang lain bagaimana perasaan Anda tentang
sesuatu yang dilakukan atau dikatakan orang itu.
○ evaluative— "Anda tidak dapat diandalkan dan selalu terlambat untuk segala
hal."
○ interpretive — “Anda datang terlambat ke rapat; Anda mungkin membuat diri
Anda terlalu kurus dan kesulitan memenuhi kewajiban Anda. "
○ descriptive — “Anda terlambat 30 menit untuk rapat hari ini dan melewatkan
banyak konteks untuk diskusi kita.
● Saran umum dalam membuat feedback yang konstruktif mencakup :
○ Berikan feedback secara langsung dan dengan perasaan nyata, berdasarkan
kepercayaan antara Anda dan penerima.
○ Pastikan feedback itu spesifik daripada umum; gunakan contoh yang bagus,
jelas, dan lebih disukai yang terbaru untuk menyampaikan poin Anda.
○ Berikan feedback pada saat penerima tampaknya paling bersedia atau mampu
menerimanya.
○ Pastikan feedback tersebut valid; batasi pada hal-hal yang diharapkan
penerima dapat melakukan sesuatu.
○ Berikan feedback dalam dosis kecil; tidak pernah memberi lebih dari yang
dapat ditangani oleh penerima pada waktu tertentu.

Space design
● proxemics : studi tentang bagaimana kita menggunakan ruang

TAKEAWAY 3 : Managing Conflict

● Conflict : ketidaksepakatan atas masalah substansi dan / atau antagonisme emosional.
● Substantive conflict : melibatkan ketidaksepakatan atas tujuan, sumber daya,
penghargaan, kebijakan, prosedur, dan penugasan kerja.
● Emotional conflict : hasil dari perasaan marah, tidak percaya, tidak suka, takut, dan
dendam, serta dari bentrokan kepribadian.
Functional and dysfunctional conflict
● functional conflict : konflik konstruktif, menggerakkan orang ke arah upaya kerja
yang lebih besar, kerja sama, dan kreativitas. Ini membantu tim mencapai tujuan
mereka dan menghindari membuat keputusan yang buruk karena pemikiran kelompok
● dysfunctional conflict : konflik yang merusak, merusak kinerja, hubungan, dan
bahkan kesejahteraan individu. Itu terjadi ketika ada terlalu banyak atau terlalu sedikit
konflik dalam situasi tersebut

The relationship between conflict and performance

Causes of conflict
● Role ambiguities : dalam bentuk ekspektasi pekerjaan yang tidak jelas dan
ketidakpastian tugas lainnya meningkatkan kemungkinan orang untuk bekerja dengan
tujuan yang berbeda.
● Resource scarcities : menyebabkan konflik ketika orang harus berbagi atau bersaing
untuk mereka.
● Task interdependencies : menimbulkan konflik ketika orang bergantung pada
orang lain untuk bekerja dengan baik agar bisa bekerja dengan baik.
● Competing objectives : merupakan peluang untuk konflik. Ketika tujuan ditetapkan
dengan buruk atau sistem penghargaan dirancang dengan buruk, individu dan
kelompok dapat mengalami konflik karena bekerja untuk saling merugikan.
● Structural differentiation : perbedaan dalam struktur organisasi dan karakteristik
orang-orang yang menjadi stafnya dapat memicu konflik karena pendekatan yang
tidak sesuai terhadap pekerjaan.
● unresolved prior : yang belum terselesaikan cenderung meletus dalam konflik
selanjutnya. Kecuali jika konflik diselesaikan sepenuhnya, itu mungkin tetap laten
hanya untuk muncul lagi di masa depan.

Conflict resolution
● Conflict resolution : menghilangkan penyebab utama konflik dan mengurangi potensi
konflik serupa di masa depan
 Alternative conflict management styles.

Conflict management styles

● Cooperativeness : keinginan untuk memuaskan kebutuhan dan kekhawatiran pihak
lain
● Assertiveness : keinginan untuk memuaskan kebutuhan dan perhatiannya sendiri
● lima interpersonal styles of conflict management yang dihasilkan dari berbagai
kombinasi dua kecenderungan ini
○ Avoidance or withdrawal — bersikap tidak kooperatif dan tidak tegas,
meremehkan ketidaksepakatan, menarik diri dari situasi, dan / atau tetap netral
dengan segala cara.
○ Accommodation or smoothing — bersikap kooperatif tetapi tidak tegas,
membiarkan keinginan orang lain menguasai, merapikan atau mengabaikan
perbedaan untuk menjaga keharmonisan.
○ Competition or authoritative command — bersikap tidak kooperatif tetapi
tegas, bekerja melawan keinginan pihak lain, terlibat dalam persaingan
menang-kalah, dan / atau memaksakan melalui pelaksanaan kewenangan.
○ Compromise — bersikap cukup kooperatif dan tegas, tawar-menawar untuk
solusi yang "dapat diterima" di mana masing-masing pihak menang sedikit
dan sedikit kalah.
○ Collaboration or problem solving — bersikap kooperatif dan asertif, mencoba
untuk sepenuhnya memuaskan kekhawatiran semua orang dengan bekerja
melalui berbagai perbedaan, menemukan dan memecahkan masalah sehingga
setiap orang mendapatkan keuntungan
● lose-lose conflict : tidak ada yang mencapai keinginannya yang sebenarnya, dan
alasan yang mendasari konflik tetap tidak terpengaruh.
● win-lose conflict : satu pihak mencapai keinginannya, dan pihak lainnya tidak.
● win-win conflict : konflik diselesaikan untuk keuntungan semua orang.

Structural approaches to conflict management

 ● Ketika konflik ditelusuri kembali ke masalah sumber daya, solusi strukturalnya adalah
make more resources available untuk semua orang.
● Ketika orang-orang terjebak dalam konflik dan tampaknya tidak dapat
menghargai sudut pandang satu sama lain, appealing to higher-level goals
terkadang dapat memusatkan perhatian mereka pada satu hasil yang diinginkan
bersama.
● Mungkin changing the people itu perlu. Ada kalanya seorang manajer mungkin perlu
mengganti atau mentransfer satu atau lebih pihak yang berkonflik untuk
menghilangkan konflik tersebut
● Ketika orang tidak dapat diubah, mereka mungkin harus dipisahkan dengan altering
the physical environment
● Organisasi juga dapat menggunakan integrating devices untuk membantu
mengelola konflik antar grup.
● Dengan changing reward systems terkadang dimungkinkan untuk mengurangi
konflik yang muncul ketika orang merasa mereka harus bersaing satu sama lain untuk
mendapatkan perhatian, pembayaran, dan penghargaan lainnya.
● orang yang mendapatkan training in interpersonal skills lebih siap untuk
berkomunikasi dan bekerja secara efektif dalam situasi rawan konflik
● Structural Ways to Manage Conflict :
○ Sediakan sumber daya.
○ Banding untuk tujuan yang lebih tinggi.
○ Ubah orang.
○ Ubah lingkungan.
○ Gunakan perangkat yang terintegrasi.
○ Berikan pelatihan.
○ Ubah sistem penghargaan.

TAKEAWAY 4 :Managing Negotiation

Negotiation goals and approaches
● Substance goals : dalam negosiasi berkaitan dengan hasil.
● Relationship goals : dalam negosiasi berkaitan dengan cara orang bekerja sama.
● Effective negotiation : menyelesaikan masalah substansi sambil
mempertahankan proses yang positif.
● The three criteria of effective negotiation are :
○ Quality — menegosiasikan kesepakatan “bijaksana” yang benar-
benar memuaskan semua pihak.
○ Cost — bernegosiasi secara efisien, menggunakan sumber daya dan waktu
yang minimum.
○ Harmony — bernegosiasi dengan cara yang memupuk, bukannya
menghambat, hubungan yang baik.
● “Ins” and “Outs” of Negotiating Salaries :
○ Prepare, prepare, prepare — Lakukan penelitian dan temukan apa yang
orang lain lakukan untuk posisi serupa di dalam dan di luar organisasi,
termasuk
 segala sesuatu mulai dari gaji hingga tunjangan, bonus, insentif, dan tunjangan
pekerjaan.
○ Document and communicate — Identifikasi dan komunikasikan nilai kinerja
Anda; tunjukkan serangkaian pencapaian yang menunjukkan bagaimana Anda
telah menabung atau menghasilkan uang dan menciptakan nilai dalam
pekerjaan Anda saat ini atau untuk perusahaan sebelumnya.
○ Identify critical skills and attributes — Buat daftar kekuatan Anda dan
hubungkan masing-masing dengan potensi kontribusi ke perusahaan baru;
tunjukkan bagaimana "Anda" menawarkan bakat dan atribut pribadi yang
sangat berharga bagi tim kerja.
○ Advocate and ask — Jadilah penasihat terbaik Anda; aturan dalam negosiasi
gaji adalah "Jangan tanya, jangan terima". Tapi jangan bertanya terlalu
cepat; Atasan atau pewawancara Anda harus menjadi yang pertama
mengemukakan gaji.
○ Stay focused on the goal — Sasaran Anda adalah mencapai sebanyak yang
Anda bisa dalam negosiasi; ini berarti tidak hanya bekerja dengan baik saat ini
tetapi juga mendapatkan posisi yang lebih baik untuk keuntungan di masa
depan.
○ View things from the other side — Uji permintaan Anda terhadap sudut
pandang perusahaan; tanyakan apakah Anda bersikap masuk akal,
meyakinkan, dan adil; tanyakan bagaimana atasan dapat menjelaskan ke
tingkat yang lebih tinggi dan kepada rekan-rekan Anda keputusan untuk
mengabulkan permintaan Anda.
○ Don’t overreact to bad news — Jangan pernah "langsung menyerah" jika Anda
tidak mendapatkan apa yang Anda inginkan; bersedia mencari dan
mempertimbangkan tawaran pekerjaan alternatif.

Gaining agreements
● Distributive negotiation : berfokus pada klaim menang-kalah yang dibuat oleh
masing-masing pihak untuk hasil pilihan tertentu.
● Principled negotiation or integrative negotiation : menggunakan orientasi
"menang-menang" untuk mencapai solusi yang dapat diterima oleh masing-masing
pihak.
● jalur atau aturan kita untuk mendapatkan perjanjian terintegrasi seperti itu ditetapkan
oleh Roger Fisher dan William Ury dalam buku mereka, Getting to Yes :
○ Pisahkan orang dari masalah.
○ Fokus pada minat, bukan pada posisi.
○ Hasilkan banyak alternatif sebelum memutuskan apa yang akan dilakukan.
○ Bersikeras bahwa hasil didasarkan pada beberapa standar obyektif.
● bargaining zone : jarak antara titik reservasi minimum satu pihak dan titik
reservasi maksimum pihak lainnya.
 Th e bargaining zone in classic two-party negotiation.

Negotiation pitfalls
● Proses negosiasi memang rumit dan negosiator harus waspada terhadap kesalahan
umum, yaitu :
○ myth of the “fixed pie.” : melibatkan tindakan berdasarkan asumsi
menang-kalah distributif bahwa agar Anda mendapatkan orang lain harus
melepaskan sesuatu
○ nonrational escalation of conflict : negosiator terjebak dalam "tuntutan" yang
dinyatakan sebelumnya dan memungkinkan kebutuhan pribadi akan "ego" dan
"menyelamatkan muka" untuk meningkatkan anggapan pentingnya
memuaskan mereka.
○ overconfidence and ignoring the other’s needs : negosiator menjadi terlalu
percaya diri, percaya bahwa posisinya adalah satu-satunya yang benar,
dan gagal mempertimbangkan kebutuhan pihak lain
○ Too much “telling” and too little “hearing : kesalahan "mengatakan" terjadi
ketika pihak-pihak dalam negosiasi tidak benar-benar membuat diri
mereka dipahami satu sama lain
○ premature cultural comfort : ini terjadi ketika seorang negosiator terlalu cepat
untuk berasumsi bahwa dia memahami maksud, posisi, dan arti dari seorang
negosiator dari budaya yang berbeda.
○ trap of ethical misconduct : motivasi untuk bernegosiasi tidak etis terkadang
muncul dari keserakahan murni dan penekanan yang tidak semestinya pada
motif keuntungan.
● Beware of Negotiation Pitfalls :
○ Mitos kue tetap
○ Eskalasi konflik
○ Terlalu percaya diri
○ Terlalu banyak bicara
○ Terlalu sedikit mendengarkan
○ Kesalahan budaya
○ Perilaku tidak etis

Third-party dispute resolution

● mediation : pihak netral mencoba membantu pihak yang berkonflik meningkatkan
komunikasi untuk menyelesaikan perselisihan mereka.
● arbitration : pihak ketiga yang netral mengeluarkan keputusan yang
mengikat untuk menyelesaikan sengketa.
● ombudsperson : pihak ketiga netral yang ditunjuk yang mendengarkan
keluhan dan perselisihan dalam upaya untuk menyelesaikannya.