Upravljanje Promenama

UNIVERZITET UNION
FAKULTET ZA POSLOVNO INDUSTRIJSKI

MENADŽMENT
UPRAVLJANJE PROMENAMA
Student: Profesor:
Beograd,
strana 2
SADRŽAJ
UVOD................................................................................................................................................................ 4
DEO I................................................................................................................................................................ 5
1.OPŠ TI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA -TERMINI I DEFINICIJE...........................5
1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA......................................................................5
DEO II............................................................................................................................................................... 6
2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA TRŽ IŠNOM
USPEHU...................................................................................................................................................... 6
2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽ NA PARADIGMA UPRAVLJANJA PROMENAMA................7
2.2 STRATEGIJA KAO VAŽ AN FAKTOR PROMENA...................................................................7
2.3 INOVACIJA KAO VAŽ AN FAKTOR PROMENA......................................................................8
2.4 ČETIRI VAŽ NA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH PROCESA...........8
2.5 TOP MENADŽ MENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA...............................10
2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA.....................................10
DEO III........................................................................................................................................................... 13
3. PROCESI PROMENA............................................................................................................................ 13
3.1 KARAKTER PROMENA............................................................................................................... 14
3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA.................................................................................................. 15
3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA.............................................................................. 15
DEO IV........................................................................................................................................................... 18
4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO UPRAVLJANJE PROMENAMA....18
DEO V............................................................................................................................................................ 19
5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN POSLOVNI RAZVOJ......................19
5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI RAZVOJ......20
5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE – VAŽ NE KOMPONENTE ORGANIZACIONIH
PROMENA............................................................................................................................................... 21
DEO VI........................................................................................................................................................... 23
6. OSNOVNI ZADACI MENADŽ MENTA U POSLOVNOM RAZVOJU........................................23
6.1 DONOŠENJE ODLUKA U MENADŽ MENTU O UVOĐENJU PROMENA...........................26
6.2 RAZUMEVANJE PROBLEMA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA.27
6.3 ŠTA OČEKUJE KUPAC ?............................................................................................................... 32
DEO VII......................................................................................................................................................... 32
strana 3
7. KONKURENTSKA PREDNOST........................................................................................................ 32
7.1 STRATEGIJA ZA OBEZBEĐENJE KONKURENTSKE PREDNOSTI...............................32
7.2 INTEGRACIJA KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI......................................33
7.3 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA).......................................................................................................... 34
7.4 BUDŽ ETSKO PLANIRANJE........................................................................................................ 36
7.5 KAKO POBOLJŠATI KONKURENTNOST..............................................................................37
7.6 OKRUŽ ENJE I KONKURENTNOST.......................................................................................... 37
7.7 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP)........................................................................38
7.8 ISTRAŽ IVANJE ZNAČAJNIH FAKTORA KONKURENTSKOG OKRUŽ ENJA..............40
7.9 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA POSLOVNOG USPEHA...........41
7.10 ULOGA LJUDSKOG FAKTORA NA RAZVOJNE INOVATIVNOSTI I
KONKURENTNOST.............................................................................................................................. 48
7.11 OSNOVA VIRTUELNIH - UČEĆIH ORGANIZACIJA ZA KONKURENTSKU
PREDNOST.............................................................................................................................................. 48
7.12 INTELIGENTNE ORGANIZACIJE KAO ZNAČAJNA OSNOVA NOVOG DOBA........49
7.13 BENČMARKING KAO RELEVANTNA METODOLOGIJA ISTRAŽ IVANJA IZVORA
KONKURENTSKE PREDNOSTI....................................................................................................... 50
7.14. ALATI ZA KONKURENTSKU PREDNOST.........................................................................53
7.15 POSLOVNI REINŽ ENJERING – KVALITET I KONKURENTNOST.............................58
ZAKLJUČAK................................................................................................................................................. 60
LITERATURA.............................................................................................................................................. 61
strana 4
UVOD
Savremena teorija menadžmenta danas dosta razmatra koncept upravljanja

promenama. Ovaj koncept se sastoji iz više pristupa koji polaze od okruženja, organizacije,
delova organizacije, pa sve do pojedinaca koji rade u njoj. Uspešnost promena umnogome
zavisi od onoga ko upravlja njima, a to je lider promena. Zbog karaktera savremenog
poslovnog okruženja sposobnost upravljanja promenama (engl. change management) sve
više dobija na značaju. Karakteristike novog poslovnog okruženja moguće je analizirati sa
stanovišta najznačajnijih pokretača promena, implikacija njihovog uticaja i kritičnih
faktora uspeha. Upravljanje promenama predstavlja sistematski i strukturirani pristup u
stvaranju održive promene ponašanja zaposlenih unutar jedne organizacije. Upravljanju
promenama imanentno je: a) nezadovoljstvo ostvarenim performansama i korišćenim
strategijama; b) postojanje vizije bolje alternative koja može da se saopšti i objasni
drugima; c) postojanje strategije za implementaciju promene i ostvarenje željenog stanja; i
d) otpor sprovođenju promena. Proces promene se sastoji iz tri međusobno povezane faze:
a) iniciranje promene (sagledavanje i uočavanje potrebe za promenom i stvaranje nove
vizije), b) upravljanje promenom (planiranje i komunikacija, stvaranje poverenja i
osposobljavanje zaposlenih) i c) održavanje promene (institucionalizovanje filozofije
promene).
Modeli upravljanja promenama Promene predstavljaju osnov opstanka i razvoja svih
organizacija, društvenih i poslovnih sistema i dr. Danas postoje mnogi faktori koji generišu
stalne promene koje primoravaju organizacije da se i one same menjaju kako bi se
prilagodile izmenjenim uslovima i novim izazovima. Najvažniji faktori promena su: •
naučno-tehnološki razvoj, • konkurencija, • tržište, • međunarodni odnosi, • ekonomski
sistem, • pravni sistem, • fiskalna i monetarna politika zemlje i dr. Promene u samoj
organizaciji podrazumeva promenu njene poslovne i razvojne strategije, tehnologije
proizvodnje, organizacije, menadžmenta, radnika i dr. Da bi opstala, organizacija mora da
upravlja promenama i da ih koristi za sopstveni razvoj. Brzo reagovanje na promene i
prilagođavanje promenama predstavlja najvažniji izazov za savremene menadžere.
Menadžeri su ti koji moraju da podstiču i sprovode promene. Oni moraju da savladaju
inerciju i otpore prema promenama koji postoje u svakoj organizaciji i stvore takvu klimu
da ljudi na promene gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na pretnje po njih. Danas
postoje više modela upravljanja promenama. Svi oni podrazumevaju jedan sistematski
pristup prihvatanja novih ideja, inovacija i jedan globalni organizacioni pristup u
sprovođenju promena u organizaciji.
strana 5
DEO I
1.OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA -TERMINI I

DEFINICIJE
Nove promene poslovanja podstaknute sa tržišta usmerene su: na razvoj preduzeća i

celokupne privrede, na stvaranje, unapređivanje i raspodelu kvalitetnih informacija u cilju,
objedinjavanja kvalitetnog društva u kome dominiraju multidisciplinarna znanja i gde se
organizacijske promene vezuju za razvijanje i unapređivanje kvaliteta života i rada.
Razvoj procesa upravljanja promenama je glavni zadatak menadžmenta i svih
zaposlenih u okviru jedne organizacije. Postavlja se pitanje:
Kako da se na najefikasniji način dostigne poslovni uspeh?
Pojašnjavanje nekoliko značajnih termina i definicija u oblasti menadžmenta
promenama i konkurentske prednosti ima svoju vrednost u nauci i praksi - da približi
značenja važnijih termina koje organizacije koriste za efikasno poslovanje na tržištu.
1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA
PROMENA: Pod promenom se podrazumeva delovanje svih faktora iz okruženja -

internog i eksternog, koji će da doprinesu poboljšanju sposobnosti i moći preduzeća da
nadmaše konkurenciju.
Promene mogu biti slabe na koje preduzeća reaguju plitko, i radikalne na koje
preduzeća reaguju duboko, a jedne i druge se tretiraju kao ’’imperativ promena’’.
U modernom svetu poslovanja, promene su deo života i rasta preduzeća. Imaju veliki
uticaj na ljudsko društvo i na rast privrednog sistema. Posledica ignorisanja promena iz
okruženja je zaostajanje u razvoju.
MENADŽMENT: Pod menadžmentom se podrazumeva efikasno ostvarivanje
visokog rasta stepena organizovanosti u cilju, osposobljavanja preduzeća da prevaziđe sve
prepreke nastale usled promena iz okruženja.
Osnovne aktivnosti menadžmenta su:
1) planiranje,
2) organizovanje,
3) upravljanje ljudskim resursima i
4) kontrolisanje svih procesa.
PARADIGMA: Paradigma ili obrazac za definisanje vrednosti temelji se na:
mentalnom nač inu funkcionisanja sistema ili skupa pretpostavki koje determinišu
određeno ponašanje kroz: uverenja, vrednosti i postupke.
Paradigma je način ostvarivanja ciljeva u preduzeću. To je skup pravila koja
determinišu ponašanje preduzeća u tržišnom okruženju.
Preduzeće koncipira sledeće osnovne elemente paradigme, i to:
1) organizacija,
2) strategija,
strana 6
3) inovacije,
4) okruženje - konkurentnost.
KONKURENTNOST: Konkurentnost se definiše kao: način na koji preduzeće bolje
zadovoljava potrebe i želje kupaca od konkurencije.
KONKURENCIJA: potiče od latinske reči concurrentia, i ima značenje takmičenja,
nadmetanja, suparništva .
Suparništvo – takmičenje, sprovodi se između učesnika u ponudi robe s ciljem, da
svako od učesnika što više, proširi svoje tržište robe, na račun tržišta ostalih učesnika.
Konkurencija se ispoljava kroz dve kategorije, i to:
1. Lojalna konkurencija – nastaje kada se konkurent u izboru sredstava
konkurencije kreće u svojim realnim okvirima tržišnih mogućnosti i ne bira sredstva čiji je
isključivi cilj, da ekonomski naškodi i uništi svoje konkurente.
2. Nelojalna konkurencija – ispoljava se kada učesnik u ponudi koristi
sredstva konkurencije koja su izvan okvira njegovih realnih mogućnosti čiji je cilj, da se
naškodi ili uništi konkurencija. To se radi kroz:
1) nuđenje cene ispod svoje cene koštanja,
2) reklamiranje kvaliteta svoje robe koga uopšte nema,
3) kuđenje robe konkurenta itd.
KONKURENTSKA PREDNOST za kompaniju znači: privlačenje kupaca, i
razlikovanje od konkurencije.
CHANGE MANAGEMENT (UPRAVLJANJE PROMENAMA):
Upravljanje promenama je strukturirani proces koji promenjuje skup različitih alata
za vođenje poslova i za rukovođenje ljudima da bi se postigao željeni ishod.
Osnovni zadatak menadžmenta je da anticipira - izvršava obaveze pre formalnog
roka nastajanja promene.
Kod upravljanja promenama uvek treba naglašavati najvažniji resurs, a to su
"Ljudi".Oni u najvećoj meri utiču na sprovođenje promena kako bi se ostvario strategijski
cilj.Svaka promena kod ljudi mora da bude decidirana, naročito u stavovima:
Kada žele da brže shvate značaj ostvarenih sopstvenih prednosti i ostvarenih
visokih poslovnih rezultata kod konkurencije.
DEO II
2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA

TRŽIŠNOM USPEHU
U većini organizacija promene su uzrok poremećaja ustaljenog stanja na koje su

zaposleni navikli. Poslednjih godina industrijska preduzeća su izložena čestim promenama
kao posledica novih zahteva sa tržišta.
Sposobnost menadžera i menadžmenta se ogleda u efikasnom prihvatanju tih
promena za dalji rast i razvoj sopstvenog preduzeća ili u suprotnom, u potpunom
nestajanju iz privrednog sistema.
strana 7
Stvarno stanje u velikom broju preduzeća govori, da su ljudi prihvatili i navikli se na

određeni obrazac poslovanja, pa im teško pada da ga menjaju.
Nasuprot tim shvatanjima menadžment shvata potrebu za sprovođenjem neophodnih
transformacija.
Proizilazi, da UPRAVLJANJE PROMENAMA znači upravljanje ponašanjem
ljudske prirode. Ali to ne znači, da ljudsko ponašanje mora ljude da kontroliše.
To govori, da su pobede nad nelikvidnošć u moguće samo, ukoliko se menadžment
neprestano prilagođava svim potrebnim promenama i sprovodi ih uspešno.
2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA

PROMENAMA
Organizacija ili organizovanje ima zna čenje procesa koji menadžment i menadžeri
sprovode u jednom preduzeću. Poslovi se delegiraju i integrišu u jednu homogenu celinu
poslovnog sistema.
Rezultat organizovanja je proizvod koji nastaje iz organizacijske strukture. To je
istovremeno rezultat kompletnog procesa upravljanja počev od: strategije, planiranja,
preko ljudskih resursa do kontrole ukupnog rada.
Nastali faktori iz okruženja su pokazatelji uspešne organizacije. Faktore iz
okruženja determiniše:
 vrsta delatnosti kojom se kompanija bavi, tehnika i tehnologija rasta i razvoja,
 organizacijska kultura i kultura svih zaposlenih,
 stil, etika, estetika, multidisciplinarnost, know-how i dr.
2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA
Preduzeća se prilagođavaju nastalim promenama. Adaptiraju se na sve događaje iz

okruženja kako bi opstala na tržišnoj sceni.
Osnovna karakteristika današnjeg okruženja je: neizvesnost, turbulentnost,
dinamičnost, složenost i sl. što govori da nekada nije dovoljno samo adaptirati se na
promene, jer takva interakcija preduzeća i okruženja može da dovede do dugoročnog
opstanka, praćen stagnacijom rasta i razvoja.
Koliko je preduzeće sposobno da se prilagodi takvom načinu poslovanja, toliko će
biti uspešno.Posmatrano sa strategijskog aspekta to znači, da preduzeća treba da
primenjuju dva pristupa, i to:
1) budućnost posmatrati sa aspekta sadašnjosti – reaktivni pristup
2) sadašnjost posmatrati sa aspekta budućnosti – proaktivni pristup.
Dati pristupi omogućuju predviđanje promena slično, kao predviđanje tražnje i
prodaje.
Kontinualno unapređenje je najznačajnija promena.
Ona predstavlja deo svakodnevne aktivnosti menadžera kod upravljanja promenama.
Važno je, poznavati prirodu promena, njenu veličinu i dinamiku nastajanja.
strana 8
Radikalna promena je složena i zahteva promenu svih osnovnih faktora jednog

preduzeća.
Suština je, da se tradicionalni način zameni novim načinom poslovanja.
To znač i, da upravljanje promenama treba shvatiti kao proces koji strukturira:
■novi način tj. metod izvršavanja tih poslova,
■ukupno poslovanje,
■organizaciju rada,
■implementaciju novih tehnika i tehnologija,
■nova shvatanja,
■nove strategije poslovanja i sl.
Za realizaciju ciljeva poslovanja potrebno je okruženje koga determinišu glavni
faktori:
* grane industrije,
* konkurenti,
* kupci,
* glavni faktori internog okruženja:
 kompetentnost,
 materijalni i ljudski resursi,
 staceholderi i drugi.
Najefikasnija je ona strategija koja se realizuje na osnovu dva principa, i to:
Prvi princip, ne odgovarati na trenutne zahteve tržišta po svaku ceni, što praktično
znači, razvijati nove proizvode koje ne prodaju drugi i
Drugi princip, treba imati stalno na umu da su ljudi u poslovnom sistemu najveća
vrednost. Oni razvijaju inovacije, tehnologiju, interne procese, efikasne usluge, oni žele da
budu na tržištu jedinstveni.
2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA
Inovacije su najvažniji faktori promena i predstavljaju glavnu paradigmu današnjeg

poslovanja jednog preduzeća koje je preduzetnički i tržišno opredeljeno.
Preduzeća su kreativna, imaju misiju i viziju konkurentskog poslovanja.
Da li je inovacija rizična?
U praksi sve inovacije mogu da donose uspeh uz odre đenu dozu rizika. Uspešni
menadžeri su fokusirani na šanse koje prepoznaju kroz inovaciju.
Suština je, ta čno prepoznati ideje koje nose rizike i ideje koje nose šansu. Realno je i
logično, da se uvek treba fokusirati na one ideje koje donose šansu.
2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH

PROCESA
Svako preduzeće kao poslovni sistem u određenom poslovnom periodu treba da
sprovodi određene promene koje vode ka poboljšanju stanja poslovanja.
Postavlja se pitanje:
Kako naterati ljude da nešto menjaju, ako nisu i sami uvideli potrebe za promenama
strana 9
onda kada je to menadžment spoznao i predložio.

Osnova je, da se u takvim situacijama iznese mišljenje i da se postepeno iznalazi
pogodan pristup da se iz toga izađe.
PRVI PRISTUP:
Svaka inicijativa za promene treba da se veže za jasno definisani cilj ,da se ne bi
energija rasipala bespotrebno.Najefikasnije je postaviti vrednosti do kojih se teži
procesima za sprovođenje promena.Zato je neophodno, uveriti ljude da je promena
neophodna i da ona vodi ka uspehu.
Konkurencija – želi da skrene pažnju drugima i da pošalje na neki način pretnje, tj.
znak upozorenja, koje bi donelo težak udarac ili propast druge konkurentske kompanije.
Zaposleni stiču utisak da konkurencija ide do te mere da spreči druge da prodaju
uspešno, odnosno, jednostavno želi da poklanja svoj proizvod.
DRUGI PRISTUP:
Zaposleni treba da budu maksimalno posvećeni poslu i sprovođenju novih
inicijativa.Nosioci promena su samo oni koji se bore za promene, koji prepoznaju ishod
problema i koji uč estvuju u svakom segmentu realizacije procesa. Nosioci promena treba
da budu menadžeri i svi zaposleni.
Prema nekim istraživanjima u svetu, procena je:
- da se svega 10% zaposlenih angažuje istinski za promene,
- oko 80% su oni koji veruju da su promene neophodne i da žele da učestvuju u
tome, i
- 10% su oni koji daju otpor promenama.
TREĆI PRISTUP:
Najteži posao za menadžment je: kako se postaviti prema onima koji pružaju otpor
potrebnim promenama, iako oni daju dobre rezultate u radu, i godinama su u toj kompaniji.
Oni su kvalifikovani i stručni za svoj posao.
Veliki broj poslovnih primera govori, da menadžment treba na vreme da shvatiti da
ni jedna osoba ne sme da stoji na putu razvojnih promena. Otvoreno i pravično,
menadžment mora da komunicira i da im skrene pažnju da jednostavno i bezbolno moraju
da odu.
ČETVRTI PRISTUP:
Menadžment posmatra kako mu poslovi propadaju, dok drugi koriste tržišne šanse.
Praktično to znači, kada konkurent propadne drugi prosto hrle da zauzmu njegovo mesto.
Preuzimaju kupce, proširuju nove tehnologije i tehnike koje su se pojavile nakon
drastičnih promena na tržištu.
Menadžment shvata neminovnost konkurencije, i izvlači pouku:
Kako da iskoristi prilike na tržištu kada konkurenti propadaju?
On izvlači maksimum iz tržišnog okruženja, prihvata sve prilike koje mogu da
donesu korist od novonastale promene.
2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA
strana 10
Svako preduzeć e u svom životnom ciklusu rasta i razvoja treba da teži uvek ka top-
formi (Slika 1).
Na slici su prikazani stadijumi rasta i razvoja preduzeća. Kriva životnog ciklusa rasta
preduzeć a formira se zavisno od stanja poslovanja preduzeća, vrste delatnosti kojom se
preduzeće bavi i efikasnosti prelaska iz jedne faze rasta u drugu.
Slika1. Kriva životnog ciklusa rasta i razvoja preduzeća
Prema najuticajnijem guruu menadžmenta (Adižes, I. 2009), efikasno upravljanje

promenama i konkurentska prednost se ostvaruje, ukoliko se vrše redovne promene kod
organizacione strukture, kod stila upravljanja, strategije poslovanja, uloge ljudskih resursa
kod kreiranja forme i strukture, strateškog planiranja, nagrađivanja i dr.
Uspešnost organizacijske transformacije se meri ostvarenim profitom i zapaženim
mestom na tržištu. Top menadžment shvata da:
Ne treba se osloniti na rezultate ostvarene u prošlosti i razloge zbog kojih su oni
postignuti jer, to ne mora uvek da bude razlog uspeha kompanije u budućnosti!
Osnovno je, inovirati znanje i doći na nove ideje koje iniciraju promene jer, da bi
organizacija bila uspešna mora stalno da se menja.
Za preduzeća koja rastu i razvijaju se, promene mogu da znače život, i kada ih
nema, kompanije nestaju postepeno sa konkurentskog tržišta, one umiru.
2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA
Top menadžment ima preduzetničko opredeljenje i ne želi da mu organizacija stari.

U osnovi, važno je kontrolisati procese, postupke i pristupe prema konkurenciji. Na taj
način menadžment vodi dugoročno uspešno kompanije.
U cilju efikasnog delovanja organizacije i menadžmenta, potrebna je spremnost
na sprovođenje preventivnih i korektivnih mera za kontinuitet unapređenja poslovanja.
Ta spremnost se ogleda u mnogobrojnim proizvodnim i poslovnim procesima.
Neophodno je, da menadžment ima u vidu stalnu potrebu za merenjem ponašanja
ukupnog poslovnog sistema, na putu njegovog rasta i razvoja.
Parametri poređenja
strana 11
Poređenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraživanje i analiza komparativnog

pristupa su polazne osnove za kontrolu ključnih parametara. To je važno zbog mogućih
potencijalnih žarišta krize, koje mogu da nastanu kao posledica delovanja faktora
internog i eksternog okruženja, a koji u značajnoj meri mogu da utiču na tok kretanja i
evoluciju potrebnog kvaliteta sistema, proizvoda i usluga.
Najbolji pristup poboljšanju stanja je: utvrđivanje razlika na bazi komparativnog
analiziranja značajnih entiteta poslovanja kompanija, kao i utvrđivanja razlike između
kompanija koje beleže poslovni rast i onih koje loše posluju u periodu svog životnog
ciklusa rasta i razvoja (Adižes, I. 1999).
Japanski, američki i naš model poređenja menadžmenta

Mnogi svetski i naši naučnici i pragmatičari su menadžment promena stavili u centar
pažnje modernog poslovanja.
Suština efikasnog menadžmenta je, ukoliko se želi uspešna kompanija ljude treba
voditi vispreno i istovremeno stvarati organizaciju koja će omogućiti vrhunsku efikasnost.
Na osnovu istraživanja nekoliko važnih kategorija poslovanja, rezultati pokazuju,
da top menadžment naših preduzeća treba da bude spreman na promene, odnosno poslovne
procese mora da podvrgne radikalnom reorganizovanju, redizajniranju i restrukturiranju.
Za japanske stručnjake i rukovodioce od posebnog značaja je, svakodnevno
stvaranje novih ideja, potpuna posvećenost radu u dugoročnom periodu i svakodnevno
poboljšanje strategije i organizacije koje ostvaruje ljudski faktor.
Osnova uspeha je u vođstvu koji se efikasno sprovodi kroz:strategiju, viziju i
odlučivanje, efikasno komuniciranje na principu povratne sprege, moć kao važnost uticaja
na druge konkurente.
Upravljanje promenama u industriji

Upravljanje promenama u industrijskim granama kod kompanija, realizuje se na bazi
konsultantskih usluga, kod obuke zaposlenih u organizaciji, obrazovanju i upravljanja
promenama vezanih za konkretni proizvod.
Kompanije često koriste savete kod upravljanja promenama, vršenja usluga ili
razvoja proizvoda. One kontaktiraju velike i male konsultantske firme koje mogu da utiču
na prihvatanje promena za upravljanje razvoja proizvoda kod svih privrednih društava.
U pitanju su poslovni saveti i sertifikacije organizacije i uključivanje udruženja
upravljanja promenama.
Vrste upravljanja promenama

Većina malih i velikih konsultantskih firmi nude upravljanje promenama u vidu
saveta, stručne pomoći za rešavanje složenih problema i svih problema za koje kompanija
nije u mogućnosti sama da reši.U suštini, usluge su obično strateške ponude, a ne
samostalna služba. Kompanije koje nude upravljanje promenama tj. usluge obuke kao
konsultantske usluge to učine na osnovu poznavanja ponašanja i specifičnosti klijenata.
Saveti konsultanata imaju za cilj, da doprinesu realizaciji kvalitetnog, atraktivnog i
konkurentnog proizvoda. To znači, da se menadžment ponudio da podrži konsultantske
angažmane.Sprovođenje promena svakog čoveka je njegov osnovni princip.
strana 12
Stav mnogih naučnika i pragmatičara kad su u pitanju menadžerske promene i

konkurentska prednost da menadžeri:
 imaju energičnost probijanja znanja kao zajednički imenitelj svih promena,
 sprovode zakonitosti i primenjive, savremene tehnike upravljanja, realizuju
nove metode komunikacija,
 nova poslovanja shvate kao interakcija prognoziranja, planiranja,
organizovanja, razvijanja ljudskih resursa, rukovođenja, kontrole i dr.
Izbor dobrog programa menadžmenta promenama

Upravljanje promenama mora da sprovode sve organizacije koje prolaze promene
bez obzira na vrstu industrije.Promene se odnose ne samo na proizvode, opremu, alate, već
i na obuke zaposlenih koje imaju za cilj, da unaprede top menadžere i poslovne lidere,
konsultante kao izabrane grupe stručnjaka za upravljanje promenama.
Preduzeća donose odluku o programu menadžmenta promena. Organizacije
mogu generalno, da izaberu koji im programi navies odgovaraju za konkurentnu
prednost.
Podaci istraživanja govore, da se organizacije češće odlučuju da kupe model dozvola
upravljanja promenama i potrebne alate.
Time organizacije brže postaju obučene u njihovoj teoriji i primeni u cilju razvoja
internih sposobnosti. Ova promena u izboru modela je dovela do povećane želje za veb-
based softvera i mobilnih aplikacija.
Značajni faktori upravljanja promenama

Da bi upravljanje promenama bilo efikasno, neophodno je da ih menadžment
prepoznaje, da je uveren da su one neophodne, da ih prihvata i sprovodi u praksu.
Značajne su 4 kategorije za prepoznavanje promena, i to:
 mora da zna svrhu prihvatanja i sprovođenja promena,
mora da shvati efekat koji će promena imati,
 mora da primenjuje svoje principe, pristupe i odluke i
 mora da razvija metodologiju koju je istražio, a koja se pokazala u praksi
ispravnom i koja je donela visoke uspehe kod konkurencije (Slika 2).
Slika 2. Spoznaja efikasnih promena
Ključno pitanje je:

Da li je prilagođavanje samo po sebi dovoljno da bi organizacija bila konkurentna
i da bi išla u željenom pravcu razvoja i uspeha?
Sve promene u suštini treba da budu konstruktivne i da se sprovode bez konflikata
strana 13
unutar organizacije.Potrebno je, stalno inicirati konstruktivne promene na relaciji

menadžment ↔ tržište i obratno, i znati upravljati njima. To zahteva proaktivan pristup
koji najčešće podrazumeva predviđanje i spoznaju budućih događaja, organizovanja,
prihvatanja promena i stvaranje potrebne klime za te promene.
Unapređenje znanja menadžmenta o upravljanju promenama

Osnova je, da se upravljanje promenama sprovodi odgovorno, efikasno i kvalitetno.
Uobičajena praksa je stvaranje otpora promenama kod određenih zaposlenih kao i
njihove reakcije na sve što treba da se menja.Na menadžmentu je da:
utvrdi razloge za ne prihvatanje promena u potpunosti,
analizira posledice otpora promenama,
odredi strategije za prevazilaženje otpora promenama kod zaposlenih,
utvrdi načine na koje će bezbolno zaposleni da prevaziđu stres usled promena (Slika
3).
Slika 3. Put primene i razvoja neophodnih promena
DEO III
3. PROCESI PROMENA
Poboljšanje procesa promena je najvažniji princip ostvarivanja potrebnih visokih

rezultata.Menadžment razvija metode kojima poboljšava procese i koje utiču na one od
kojih zavisi ostvareni uspeh, a to su – ljudi.
S toga, je važno razvijati delotvorne i efikasne procese.
Sprovođenje novih procesa strategijskog poslovanja podrazumeva:
 promene organizacije i načina rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim timovima;
 promene sadržaja rada: od jednostavnih poslova ka višedimenzionalnim, s ciljem da se
maksimalno podigne stepen korišćenja radnog vremena;
 promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlašćenim akterima;
 promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju (od „kako” ka
„zašto”);
strana 14
 promene u merenju radnih performansi koje su očekivane, kao i promene u

kompenzacijama: od aktivnosti ka rezultatima;
 promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka sposobnostima;
 promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za kupce koji su poznati,
odnosno za stare kupce, ili osvajati nove kupce i time se proširivati na nove tržišne
prostore - klijente;
 promene uloge menadžera: od supervizora ka treneru i mentoru;
 promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj sa manje hijerarhijskih
nivoa;
 promene odgovornosti izvršnih rukovodilaca: od kontrolora ka lideru i dr.
Osnova je, da se shvati uloga primene kongnitivnosti menadžerskog tima, odnosno
da svi zaposleni spoznaju dobre naučne i pragmatične metode ekonomski opravdane,
efikasne i kvalitetne.
Promene nastale pod uticajem prirodnim pojava

Promene u prirodi se dešavaju u rasponu, kao promene u kompanijama u
menadžmentu, što govori, da se ljudi, priroda i kompanije nalaze u procesu stalnih
promena.Tako i komunikacija u organizacijama karakteriše svakodnevne promene. To je
važna karakteristika poslovnih promena.Promene ne treba da budu diktirane, već
interpretirane ljudima na pravi način. Ljudi tako potpuno shvataju promene, one su im
jasne i u potpunosti razumljive.
Za efikasne komunikacije u procesu promena čovek treba da razvija:
1. Nove impulse za promenama
2. Nove podsticaje
3. Želje za prihvatanjem i sprovođenjem nečeg drugačijeg
4. Težnju za samo razvojem koji determiniše moderno doba.
3.1 KARAKTER PROMENA
Svaka promena koncipira rizik, neizvesnost i rast troškova. Uspešnost promene

valorizuje nekoliko ključnih faktora koji diktiraju novo stanje:
- okolina,
- znanje,
- motiv za promenom,
- menadžment promenama,
- preduzetništvo,
- otpor promenama,
- poboljšanje kvaliteta kompanije i dr.
Cilj promena je da se interni uslovi poslovanja jedne kompanije ostvare delotvorno
na postavljene ciljeve.
U nauci i praksi postoje nekoliko karakterističnih oblika promena i to:
1. Reaktivne promene - Suštinski ove promene se manifestuju tako, što eksterne
snage koje iniciraju te promene stavljaju preduzeće pod presiju da mora da se menja u meri
strana 15
u kojoj to oni nalažu.

2. Proaktivne promene- Promene nastaju kada preduzeće ima moć i sposobnost da
menja postojeće stanje poslovanja.
3. Inkrementalne promene- Značajno je, da menadžment shvati da treba dodatno da
uloži napore da se poboljšaju ključne performanse preduzeća.
4. Radikalne promene- Implementiraju se uvek kada treba da se poboljša
strategijska pozicija preduzeća.
5. Diskontinualne promene-Za diskontinualne promene od posebnog je značaja,
analiza sredine u kojoj funkcioniše preduzeće, proizvodi, vrše se usluge, razvijaju se
komunikacije i informacije.
3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA
Procesi promena koncipiraju sledeće radne zadatke:

- Strategijsko planiranje i razvoj programa promena
- Snimak stanja poslovanja
- Klasifikacija važnih od nevažnih procesa
- Definisanje koraka uvođenja novih promena
- Povećanje motivisanosti za promene,
- Eliminisanje svih otpora,
- Podržavanje istrajnosti u novom procesu
- Analiza rezultata kontrolisanjem, eksperimentalno, na tržištu.
3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA
Analitičari i istraživači u velikim preduzećima za to konsultuju stručnjake-

konsultante, odnosno:
Kako pažnju da usmere na one promene koje će doneti uspeh, naročito pri velikim
transformacijama kod velikih preduzeća?
U pitanju su dizajniranja najboljih strategijskih planova, taktičkih i operativnih
planova.Osnova uspeha je, uveravanje zaposlenih da će promene doneti dobro za sve.
Menadžment sigurno uspeva u tome ukoliko ume da u potpunosti shvati, razume, odobri i
podrži sve njihove zamisli i ideje koje vode ka poboljšanju poslovanja.
Strateški planovi ne mogu imati vrednost samo po sebi, već se vrednost ostvaruje
kroz kolektivni rad svih koji učestvuju u projektu i koji su odgovorni za promene
poslovanja u internom i eksternom okruženju.
Promene koje se realizuju u organizacijskoj strukturi kompanije ima sledeće važne
karakteristike:
1) Nivo promena – skala promena koja se implementira u skoro svim
organizacijama.
2) Izmene koje mogu biti relativno male ili skoro zanemarljive, odnosno duže
se zadržava status qvo.
strana 16
3) Dugoročne promene koje mogu da traju mesecima i godinama.

4) Strateški značaj je važan za kompanije koje žele da dele nagrade
najzaslužnijima ukoliko zadovolje promenama svakog pojedinačnog zaposlenog i svakog
kupca.
Osnovni principi kod upravljanja promenama, prikazuju sistemski i sistematski
pristup celokupne organizacije koja se uključuje u procese promena, sa akcentom na
zaposlene koji učestvuju u tom procesu:
Prvi princip
Ljudski faktor – čini sistemski okvir implementacije promena. Sprovodi
transformaciju stanja koje prethodno nije dalo dobre poslovne rezultate, da se brže ide u
novo, bolje stanje.Uloga lidera je veoma značajna. Reflektuje se prodornim delovanjem
svih zaposlenih za promene određenih poslova.
Drugi princip
Počinje se od hijerahije u piramidi rukovodeće strukture. Generalni direktor i top
menadžment imaju autoritet, moć, sistem i viziju da nešto urade za firmu.
Svi ljudi su okrenuti ka njima, žele da ih podrže i da podrže svaku odluku koja vodi
ka promeni na bolje.
Treći princip
U program promena se uključuju svi menadžeri. Potrebna transformacija počinje od
strategije, ciljeva, dizajna celokupne sadržine elemenata promena preko svih
organizacijskih jedinica.
Lideri sprovode viziju i misiju i reflektuju veliku motivisanost za promene. To
govori, da lideri žele da daju nove forme ponašanju i pripremi za tržište. Promena
performansi znači primenu nove metodologije za obuku, realizovano kroz faze.
Četvrti princip
Upravljanje promenama je složen posao koji od menadžmenta zahteva strukturiranje
forme promena u kome će svi biti racionalni.
Firme su usmerene na razvoj i tržište. Menadžment je okupiran efikasnošću i

optimalnim troškovima poslovanja.
- Promene su formalnog karaktera
- U pitanju je timski rad
- Uspešna realizacija vizije je od neprocenjivog značaja.
Peti princip
Cilj je, da se definiše vlasništvo. Lideri moraju kod velikih programa tokom
transformacije promena da stvore kritičnu masu zaposlenih. Zato je važno kod realizacije
promena raditi na većem broju manjih programa u okviru celokupnog projekta.
Nekada može da nastane period pasivnog sporazuma sa zaposlenim povodom
realizacije promene čiji je pravac prihvatljiv.
Tako lideri – vlasnici, odgovorni za poslove, prihvataju odgovornost za ostvarivanje
promena u oblasti koje njegova firma realizuje. Takođe, pitanje praćenja razvoja poslova
je pod stalnom kontrolom lidera.
Šesti princip
Upravljanje promenama funkcioniše uspešno ukoliko su komunikacije na visokom
strana 17
nivou. Dati princip je jedan od važnih principa za lidere:

1) da uspostave dobru komunikaciju sa zaposlenima,
2) da ne prave greške,
3) da su im razgovori sa zaposlenima edukativnog i motivišućeg karaktera,
4) da svi razumeju program rada,
5) da je promena potrebna da se menjaju loši procesi,
6) da svi shvate jasno novi pravac koji vodi ka cilju.
Sedmi princip
Ni jedna kompanija ne može biti uspešna ukoliko ne razvija kulturu. Kultura je
osnovni faktor svih promena i ključ razvoja organizacijskog dizajna.
Uspešni programi su oni koji se realizuju zahvaljujući dobroj organizacijskoj klimi i
kulturi. Upravljanje promenama je efikasno i sprovodi se brzo. Lideri razvijaju kulturu
odozdo na gore i obratno, interno i eksterno. Kultura se razvija savremenim normama,
pristupima, faktorima iz okruženja.
Ponašanje zaposlenih je adekvatno na svim nivoima organizacijske strukture.
Konstruktivni konflikti, dovode do bržeg rešavanje problema, kroz mnogo novih
ideja i dobrih predloga.
Cilj je, da lideri više pažnje posvete kulturnim vrednostima kako bi se definisale i
razvijale visoke vrednosti rada i ljudskog potencijala, kao što su: moral, stil, verovanje,
ponašanje, percepcije, socijalne vrednosti u društvu i dr.
Osmi princip
Razvijanje nove oblasti proizvođenja determiniše jasna organizacijska kultura. To
omogućava razvijanje diversifikovanih programa proizvodnje, odnosno oblasti koja će biti
nova promena u programu upravljanja promenama.
Uloga lidera je da eksplicitno razmatraju i proučavaju sve vrednosti kulture kako bi
preneli znanja na sopstvenu kompaniju.
Deveti princip
Program je usvojen i sada se treba pripremiti za neočekivano.
Promene teku po planu, zaposleni su spremni da se uključe u promene na potpuno
nove načine koji koncipira poboljšanje.
Otpori se skoro ne javljaju, spoljašnje okruženje očekuje nov način poslovanja,
počinje da sarađuje i da se inkorporira u novo stanje koje ima uticaja na sve faktore,
konkretno na konkurente.
Deseti princip
Menadžment je u fazi uspešnog sprovođenja promena.
Ima dobar stil razgovara sa svakim učesnikom pojedinačno, kako bi se ostvarila
forma institucionalizacije promena.
Rad je rezultat zaposlenih timova i pojedinca. Svi su povezani u kompaktnu celinu u
kojoj svi brinu za svakog.
Cilj je, da svaki zaposleni bude na vreme upoznat sa novim predstojećim obavezama
u ciklusu trajanja promena koje se sprovode po fazama.
strana 18
DEO IV
4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO

Poslovni primer: Veština rukovođenja

Jedna kompanija ima za cilj da prikaže u prvom planu rukovodstvo, za koga su
promene neizbežne, a veština rukovanja promenama stalno u razvoju.
Cilj je, dugoročna konkurentnost poslovne organizacije, u kontinuitetu i neprekidno.
To govori:
- koliko kompanija daje važnost naučnoj i praktičnoj doktrini,
- kakvo je upravljanje promenama i
- koliko se ono visoko kotira kod svih drugih vrsta organizacija.
Menadžeri imaju ulogu nosioca promena, koje za njih treba u svakom momentu da
predstavljaju izazove.
Osnova dobrog modela je: postavljanje ciljeva promena, kao prioritet nad svim
drugim aktivnostima.
Problemi koji se javljaju tokom procesa rešavaju se brzo i efikasno. Menadžeri
koriste najsavremenije alate, metode i tehnike i na najbolji način savladavaju put ka
ostvarenju postavljenih ciljeva.
Poslovni primer: Koje su osnove dobrog upravljanja?

Upravljanje promenama je veoma važan i kompleksan posao koji donosi velike
izazove, uspehe, ali i prepreke u radu. Svaka organizacija je specifična za sebe i
predstavlja veoma komplikovan poslovni sistem.
U datom slučaju promene se dešavaju u tehnologiji i tehnološkom procesu, gde
menadžeri promene ugrađuju u procedure, koje se izrađuju u okviru tehnološke i
projektne dokumentacije.
Zavisno od veština koje menadžeri primenjuju i razvijaju u organizaciji u pravcu
efikasnog savladavanja puta kod uvedenih novih promena, menadžeri uspešno čine
organizaciju fleksibilnom na konkurentskom tržištu.
Za istraživani poslovni slučaj kod upravljanja promenama, važnu ulogu ima
donošenje efikasnih odluka na svim nivoima organizacije, odnosno na nivou celokupne
organizacije.
Donošenje odluka se sprovodi u tri nivoa, i to:

I – Nivo – Strategijske odluke. Donose se na nivou celokupne organizacije.
Strategijski menadžment realizuje aktivnosti u tri pravca:
1. Predstavlja strategijsku nameru
strana 19
2. Realizuje strategijsku procenu i

3. Donosi strategijski izbor.
II – Nivo – Taktičke odluke. Podržane su strategijskim odlukama. Sprovode se na
nivou odeljenja, organizacijskih jedinica, pogona ili sektora, kao i po svim funkcijama gde
promene treba da se realizuju.
III – Nivo - Komunikacione odluke
Kod komunikacionih odluka važno je naglasiti način na koji se saopštavaju i kako se
sprovode.
Liderstvo ima važan zadatak da doprinese uspešnosti i razvoju promena. Od
menadžera kompanija zahteva se profesionalnost, visprenost potrebne veštine,
kompetencije, da znaju da planiraju promene, da ih implementiraju i da sprovode kontrolu
nad svakim novim procesom promena.
Na poslovnom primeru, upravljanje promenama u kompanijama u 21. veku je
jedna od najvažnijih obaveza za prihvatanje, a ne za odbacivanje promena.
Menadžment koji odbacuje promene, u razvijenom svetu se zove arhitekta koji
odbacuje promene, koji ne želi napredak.
Ukoliko se menadžment odluči na fleksibilnost prema promenama tada se odbacuje
rizik pojave zastarelosti metoda i tehnika poslovanja.
DEO V
5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN

POSLOVNI RAZVOJ
U savremenom konceptu upravljanja promenama od velikog je značaja

znati: Kako da se zauzme konstruktivan stav prema tom sistemskom procesu?
To ne važi samo za posmatranje stanja iz perspektive kolektiva – jednog poslovnog
sistema, već je za tu celinu neophodno zauzeti stav na svakom individualnom nivou.
Ostvarivanje koncepcije tržišnog razvoja predstavlja važne ulazne komponente za
strukturalnu formu strategijskog ciklusa poslovnog razvoja.
Na (Slici 4) prikazan je tok procesa razvoja. Komponente procesa čine:
Materijalni resursi (mašine, alati, dokumentacija, postrojenje, infrastuktura, vozni

park i sl.)
↨
Logistika
↨
strana 20
Razvojne karike u lancu (distribucija- nabavka, prodaja, partnerstvo,

kooperativnost)
↨
Ljudski potencijali sa veštinama upravljanja: komunikacija, kompetentnost,
obuka i obrazovanje
↨
Inovacije i inteligencija
↨
Razvoj na međunarodnom nivou
Slika 4. Tok poslovnog razvoja
5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI

RAZVOJ
Poslovni razvoj je najvažnija tržišna kategorija koju implementiraju, izučavaju i

razvijaju sve multidisciplinarne nauke u industrijskoj i drugoj poslovnoj delatnosti.
Imajući u vidu značaj ljudskog faktora promena u poslovnom okruženju, pažnju
potencijal izražen kroz sposobnosti da se pojedinačnog, timskog ili grupnog scenarija.
U (Tabeli 1) date su osnovne karakteristike ljudskog potencijala – stil ličnosti za
poslovni razvoj.
Tabela 1. Potreban stil ličnosti za poslovni razvoj
KARAKTERISTIKE POSLOVNI RAZVOJ
Osećaj za poboljšanja – želje - motivi Naučni, pragmatični razvoj i samoocenjivanje
Poslovanje ima rast, podsticaj,

Menadžerske sposobnosti analizu procesa proizvodnje
Strpljenje, tolerantnost Promene se vide drugačije
Ugovori kao dobar model za Model da se stvari lakše
prihvatanje promena razumeju i vide drugačije
Emocionalnost i suptilnost Mogućnost konstruktivnog

dijaloga
Vreme koje menadžment
Prednosti i slabosti treba da izdvoji za osećanja
ljudi
Otpornost - duboko ukorenjena Nema razumevanja ljudi za

potrebe
5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE – VAŽNE KOMPONENTE

ORGANIZACIONIH PROMENA
U konceptu upravljanja promenama ključno mesto zauzima učenje, obuka i

obrazovanje zaposlenih. To su faktori koji determinišu moderne principe obrazovanja
zaposlenih bez kojih ne bi mogla da se ostvari poslovna uspešnost kompanija.
strana 21
Organizacijska kultura jednog poslovnog sistema formira koncept efikasnog, lepog i

atraktivnog stila organizovanja.
Koncepcija učenja u procesu organizacijskih promena je strukturirana od velikog
broja različitih planova, programa, treninga, razrađene šeme učenja i dr.
Za menadžment je važno, da u kontinuitetu rešava pitanja vezana za edukaciju –
učenje zaposlenih, i to:
Na primer, koliko zaposleni treniraju?
Trening je važna veština za podsticanje učenja kroz spoznaju, shvatanje i
razumevanje određenih pojmova, važnih za rešavanje organizacijskih promena.
To su veštine koje ljudi razvijaju, prihvataju i unapređuju u različitim procesima.
Obuka je razvijanje saznanja za nove projekte, inovacije, diversifikacije, metode,
tehnike i dr. po ugledu na razvijene metode obuke u svetu, Japanu SAD-u i dr.
Zaposleni razvijaju emocije, postaju zreliji i bolje spoznaju probleme koje,
istovremeno efikasno mogu da reše.Veštine i procesi se važni kod analize uzroka uspeha
organizacije od neuspeha organizacije.
Učenje ima posebnu ulogu i značaj kod realizacije složenih poslova kakve današnje
tržište zahteva.
Najveći učinak ima trening za uspešnost promena i za veću zaradu. Trening se
uspešno sprovodi kroz III kategorije, i to:
I - Naglašavanje psihoregulativne forme treninga kroz:
1. Mentalni trening
2. Verbalni trening
3. Opservativni trening.
II - Unutrašnja regulativa:
- verbalni trening i
- opservativni trening
- aktivni trening.
III - Kombinovani način obučavanja:
podeljeno učenje,
učenje kroz pomoć medija, plansko učenje.
Savremeni uslovi poslovanja zahtevaju značajne promene u menadžmentu kako bi se
uspešno prilagođavao tržišnim uslovima i konkurenciji.
Procena rezultata uvedene promene je česta i ima obeležje agilnosti postavljenih
ciljeva promena.
Realizacija planiranih poslova se odvija kroz dve stavke, i to:
1. Ljudi se ne ostavljaju sami da uvode izmene u procese i da sami uče nove
procese i nove promene. Organizacija i menadžment u tome imaju važnu ulogu, naročito
kad treba da shvate, da ljudi žele da se promene i da žele da uče nove veštine.
2. Ljudi žele da prisustvuju programu kojim se izvode treninzi i žele da to
unovče kroz veće zarade.
Dobre ideje ljudi reflektuju u pravcu menadžment promena. Daju do znanja da:
1. Žele da stvari rade na bolji način
2. Žele česte konsultacije sa menadžmentom
3. Ističu dobre ideje
strana 22
4. Daju priliku da se razume situacija

5. Treba brzo da se rešavaju loše stvari nakon neuspeha promena
6. Treba da eliminišu pogrešne pretpostavke.
Kod upravljanja promenama može da nastane ozbiljan problem ako se u kompaniji
ne rešavaju tri važne činjenice:
1. Ukoliko organizacije ne žele da ponovo procene stanje i usklade svoje ciljeve
sa visokim vrednostima ekonomije i tržišta.
2. Organizacija svesno ulazi u krizu ignorišući date činjenice.
Kriza postaje sredstvo za novo usklađivanje vrednosti i ciljeva, efikasnije nego do
sada. Kriza menja svrhu, organizaciju, metode rada, ali ne menja ljude.
3. Organizacione promene su u centru spasavanja kompanije.
Nova koncepcija plana za promenu je od posebnog značaja i ljudi će biti ubeđeni da
je stvoreno za poboljšanje, i svi će ga sprovoditi.
Suština nove koncepcije je:
■usmeravanje pažnje na ciljeve i vrednosti organizacije,
■razmatranje pitanja, šta organizacija želi?
■Ko će imati koristi?
■Ko su dobitnici?
■Ko su gubitnici?
■Postiže li si integritet organizacije?
■Da li je menadžment i lider - vođa ponosan na posledice?
■Koje implikacije organizacija je sposobna da sprovede?
■Pitanje odgovornosti- donosi li pohvale za nešto dobro urađeno?
■Šta zaposleni kažu o načinu na koji se vode promene i dr.
Koji su skriveni faktori ljudi?

Što je veće razumevanje potreba menadžmenta i svih ljudi, time će se lakše
shvatiti njihove prednosti i slabosti.
Ne prihvataju promene svi ljudi. Potrebno je da menadžment odvoji vreme za
razgovore da bi ljude shvatio i razumeo. Tako se lakše analiziraju i spoznaju osećanja
ljudi.
Ukazuje im se potrebna pomoć pre njihovog otpoč injanja svakodnevnog rešavanja
zadataka. Kroz postavljanje pitanja važno je saslušati sve ideje zaposlenih.
Time se stvara teren za spoznavanje i razumevanje kod ljudi stepena efikasnih
faktora kulture: stila, navika, morala, umetničkih znanja, verovanja, običaja i sl.
DEO VI
6. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA U POSLOVNOM RAZVOJU
Za uspešno prihvatanje promena važno je imati jasne stavove, i to:

1. Svaki menadžment mora da zna i da razume u kojem pravcu trenutno
ide organizacija
strana 23
2. Definisati strategijski cilj preduzeća, u kojem pravcu želi da ide

3. Razvijati plan merenja rezultata u fazama razvoja
4. Angažovati sve zaposlene da potpuno prihvate promene
5. Komuniciranje da bude na najvišem nivou
6. Kvalitetno upravljanje promenama i odgovornost rukovodstva
7. Uspešan ishod inicijativa.
Poslovni primer:
Na (Slici 5) dat je model upravljanja promenama za efikasnost i konkurentsku
prednost na tržištu.
Plan upravljanja promenama obuhvata sledeće ključne komponente:
1. Proaktivan pristup sistemskih promena u organizaciji
2. Realne visoke performanse kod upravljanja malim ili velikim promenama
3. Upravljanje projektima promena
4. Ljudski faktor kao nosilac promena.
Da bi se ostvarilo efikasno upravljanje promenama treba sagledati 3 ključna
pitanja:
1. Menadžment treba da objasni:
Šta je za zaposlene upravljanje promenama?
Odgovor je: Organizacije koje sprovode promene treba da pripreme ljude na tu
situaciju, da ih edukuju i uvere u uspeh promena.
Konstatacija je, da svi zaposleni imaju značajnu ulogu u ostvarivanju uspešne
promene.
2. Zašto je menadžment i liderstvo važno za promene?
Odgovor je:U procesu promena organizacije treba da upravljaju kvalitetno i treba
poslovi da se vode ka pravom cilju.
Slika 5. Model upravljanja promenama

Efikasan plan realizacije promena sprovodi se krugom PDCA – Plan - Do - Chek-
Act, odnosno (Deming- ovim ciklusom razvoja promena).
Metodologija realizacije značajnih promena za kvalitetno i neprekidno poslovanja
odvija se fazno. Karakteristične su sledeće faze sprovođenja promena:
- procesi moraju da se dijagnostikuju, da se proceni gde i kako izvršiti
promene,
- da se procesi promena analiziraju kroz kompletan PDCA ciklus
promena,
strana 24
* menadžeri i lideri treba da rukovodeće poslove sprovode sa jednog ili

više aspekata: planiranja, upravljanja, komuniciranja za promene i dr.,
3. Koje faze promena treba inicirati?
Poslovni primer jedne vodeće industrije u reosiguranju, osiguranju, brokerstvu i
tržištu kapitala zadatke upravljanja promenama sprovodi na sledeći način:
- klijente priprema i upoznaje sa operacijama prihvaćenog modela za predstojeće
poslove,
- ključni cilj je, da se klijenti obrazuju za tržišta u kojima posluju,
- ažuriraju se i poboljšavaju komponente modela,
- realizuju se poslovne implikacije glavnih promena.
Cilj je, da se lakše prevaziđu sve brige i da se zadovolje sve potrebe klijenata.
Prva faza - Proces upravljanja promenama

U okviru organizacije proces upravljanja promenama obuhvata promene koje se
implementiraju u potpunosti, tako što se na vreme i o svemu informišu klijenti kako bi se
takođe, na vreme pripremili za promene koje će nastati predstojećim procesom realizacije
potrebnih promena.
U prvoj fazi sprovođenja promena inkorporiraju se sledeće aktivnosti:
* Priprema klijenata za promene
* Upravljanje promenama je determinisano vremenskom dimenzijom i
kvalitetom
* Razumevanje potreba i očekivanja klijenta za procese
* Timski rad više kompetentnih kadrova za dizajniranje plana
* Tim je odgovoran za efikasnost upravljanja promenama
* Tim je funkcionalan i čine ga svi članovi uključeni u realizaciju modela
* Tim upravlja proizvodima i uslugama profesionalno.
Tok procesa upravljanja promenama u fazi 1 sprovodi se sledećim koracima (Slika
6):
- Dizajniranje plana o objektivnom susretanju sa klijentima unutar kompanije
- Interne pripreme tima koji ima značajne uloge i odgovornosti
- Interno identifikovanje upravljanja promenama
- Obezbeđenje uzorka portfolija i specifičnosti za isporuku.
strana 25
Slika 6. Priprema za promene
Druga faza – Rukovođenje promenama

Portfolio identifikovan u fazi 1 obezbeđuje potreban nivo organizovanja i
sprovođenja promena. Podnosi se Izveštaj o uticaju promena na novo poslovanje.
Rukovođenje promenama se sprovodi metodološki po fazama (Slika 7):
- Analizira se portfolio klijenata i obezbeđuju se izveštaji
- Ključ stvaranja analiza
- Prebacivanje podataka i fajlova u novu bazu.
Slika 7. Vođenje promena
Treća faza – Ojačavanje promena

Proces upravljanja promenama u pravcu njihovog ojačavanja sprovodi se po
sledećim koracima (Slika 8):
- Komparacija - Performanse hardvera
- Mnoštvo tehničkih radionica i regionalnih događaja
- Priprema dokumenata modela.
strana 26
Slika 8. Ojačavanje promena
6.1 DONOŠENJE ODLUKA U MENADŽMENTU O UVOĐENJU

PROMENA
Svaka odluka koji se donosi u menadžmentu mora biti efikasna. Da li će ona biti
kratkoročno ili dugoročno efikasna zavisi od donešene odluke, odnosno bi će kratkoročna
ako su njene funkcionalne aktivnosti kratkoročne.
Odluka je funkcionalna ukoliko zadovoljava sve potrebe zbog kojih je donesena.
Kad god menadžment donese neku odluku on ima pred sobom neki cilj. Želja je da se
postigne određeni uspeh.
Svaka odluka koja se donosi i sprovodi u praksi, mora da funkcioniše izvrsno da
bi proizvela očekivane rezultate.
Sistematizacija celokupnog postupka je zadatak grupe. To je uloga (A)
administriranja.
Date 4 uloge su ključni faktori za donošenje dobre odluke:
1. Uloga (P) je usmerena na ono šta treba da se učini sada, i ona proizlazi iz
pitanja: Zašto radimo to što radimo?
2. Uloga (E) je usmerena na pitanje: Zašto i zbog čega nešto radimo?
Ona je usmerena na zadovoljavanje kratkoročnih i dugoročnih potreba.
3. Suštinski, zašto nešto činimo je međusobni odnos, (I) uloga. To je osnovna
i konstantna potreba (I) integrisanja.
4. Proces identifikovanja nove potrebe za promenama koji izražava međuzavisnost
odnosa u okviru novih promena je uloga preduzimanja (E). Sam čin zadovoljavanja te
potrebe je (P) uloga, (P) postizanje nekog cilja. Tako se (E) uloga sastoji u identifikaciji
nove potrebe koja izražava, podstiče i zadovoljava svrhu međusobnih odnosa; a (P) uloga
se sastoji u zadovoljenju neposredne svrhe zbog koje postoji neka organizacija, tj. u
zadovoljavanju svrhe međusobnih odnosa. Ljudi su veliki deo vremena zaokupljeni
međusobnim nadmetanjem. Vreme provode razmišljajući o odgovornosti, umesto o svrsi i
unapređenju međusobnih odnosa i međuzavisnosti. Pod funkcionalnom međuzavisnošću
podrazumeva se stvaranje dodatne vrednosti.
Svrha postojanja svake organizacije je zadovoljavanje potreba klijenata.
Za kratkoročno i dugoročno donošenje efektivne odluke, moraju se zadovoljiti:
1. Neposredni razlozi delovanja jedne kompanije i
2. Dugoročne potrebe za faktorima efikasnih promena.
U okviru kompanije formiraju se više organizacionih jedinica koje ima svoje
klijente. Klijenti su pojedinci ili grupe pojedinaca, zbog kojih je nastala organizacija u cilju
zadovoljavanja njihovih potreba. Svaka organizaciona celina, čak i ako nema dodira sa
kupcima, ima svoje klijente.
Realno klijenti koji plaćaju nazivaju se kupcima. Odnosno, u prodajnim delatnostima
klijenti su kupci.
strana 27
Unutar organizacije se obavljaju računovodstvena i marketinška istraživanja u koja

su uključeni kupci.
Kupcima se postavljaju pitanja: Šta želite? Jeste li zadovoljni?
To isto treba učiniti i sa internim klijentima.
Treba istražiti njihove potrebe. Tako se može mnogo učiniti na istraživanjima tržišta.
Na osnovu analize dobijenih rezultata marketinškog istraživanja sa tržišta, kompanija
shvata da ono što se ne traži na tržištu obezbeđuje se u velikim količinama, a ne proizvodi
se ono što kupci stvarno traže. To isto važi i za interne klijente.
6.2 RAZUMEVANJE PROBLEMA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM

PROMENAMA
Svaka promena u organizaciji nastala iz internog ili eksternog okruženja treba da se

sprovodi po redosledu potrebnih aktivnosti u cilju prevođenja novog stanja poslovanja iz
jedne faze u drugu novu fazu .
Posmatrano na krivoj životnog ciklusa preduzeća te promene determinišu: fazu u
kojoj preduzeće posluje i shodno tome,
2) mere koje se primenjuju.
Sprovođenje potrebnih mera za poboljšanje organizacijskih faktora preduzeća
je glavni zadatak menadžmenta.
Menadžment treba:
 da utvrdi pravi cilj kuda kompanija želi da ide,
 da ima kvalitetnu organizacijsku strukturu da tamo stigne,
 da se kontrolišu poboljšanja u svakoj fazi rasta i razvoja,
 da se ostvaruje top-forma,
 da se zaposleni za svoj rad nagrađuju.
Efikasna metodologija promena podrazumeva promenu stila menadžera u vođstva
koji nije u stanju da obezbedi preduzeću top – formu.
Za menadžment to znači, da probleme treba eliminisati brzo onda kada se jave
neočekivano.
Tada treba da se razvije sopstveni model koji će da prikaže jedinstvene odgovore na
jedinstvene situacije sa kojima se suočavaju u svakodnevnom poslovanju.
Model efikasnog upravljanja organizacionim promenama
Današnji uslovi poslovanja zahtevaju kreiranje savremenog modela organizacijskih
promena koje menadžment treba da sprovodi i da efikasno upravlja (Tabela 2) .
Upravljanje promenama se naj češće u praksu inkorporira kod transformacije
određene organizacije.
Tabela 2. Efikasan model upravljanja organizacionim promenama za

konkurentsku prednost
strana 28
Za pravilnu primenu organizacijskih promena neophodno je da preduzeća budu u

stanju da obavljaju više ključnih zadataka, i to:
- planiranje,
- obuka zaposlenih,
- ciklično poboljšavanje procesa i sistema,
- izrada poslovnika i procedura,
- upravljanje ljudskim resursima,
- određivanje ciljeva,
- uvođenje novog proizvoda ili usluge,
- poboljšanje poslovanja na postojećem proizvodu ili usluzi,
- povećanje svoje profitabilnosti,
- posvećenost menadžmenta i svih zaposlenih svom poslu,
- da zaposleni i menadžeri imaju kapaciteta za sprovođenje promena,
- da su zainteresovani da pravilno primenjuju poslovnik o kvalitetu,
- da postoji razumevanje rukovodećeg kadra za poslovanje svoje kompanije i za
društvenu odgovornost.
Organizacijska kultura - ključ promena za razvoj preduzeća
U okviru organizacijske strukture organizacije važno je izgraditi visok nivo
organizacijske kulture tako da se ostvaruju ciljevi i da na tržišnoj sceni organizacija
efikasno funkcioniše.
Promene iz eksternog ili internog okruženja ne dolaze same po sebi.
Za nastanak tih promena uvek postoje uzroci koji su je izazvali.
Menadžment i svi zaposleni treba da uoče uzroke, da ih jasno identifikuje i
klasifikuju.
strana 29
Primenom adekvatnih kriterijuma treba da se odredi snaga pojedinih uzroka.

Značajni faktori razvoja organizacijske kulture prikazani su u funkciji promena iz
okruženja (Tabela 3).
Tabela 3. Relevantni faktori razvoja organizacijske kulture
Polazne osnove odnose se na genezu svih uzroka tranzicionih problema i krize

poslovanja u kojoj se nalazi većina preduzeća, a koji su direktno ili indirektno
inkorporirani u organizacijsku kulturu.
Nadalje, u tekstu je dat ilustrativni prikaz mogućih uzroka krize . i potrebnih

faktora promena.
A. Šire okruženje (svet)
Pod širim okruženjem podrazumeva se (svet) koji stvara adekvatne uslove za
funkcionisanje privrede globalno. Šire okruženje čini okvir u kome deluju preduzeća:
1. Svaka država ima svoje specifično društveno – ekonomsko uređenje.
Različita društveno-ekonomska uređenja u zemljama koje međusobno, ekonomski i
privredno sarađuju utiču na nivo i efekte te saradnje, ali i na efekte funkcionisanja
preduzeća, koja su u korelaciji sa društveno-ekonomskim uređenjem.
2. Tehnička i ekonomska razvijenost je glavna odrednica vrste, sadržine i
strana 30
intenziteta privredne i trgovinske saradnje između preduzetničkih subjekata dve države.

3. Vremenom, vladajuće tržišne i upravljačke paradigme se menjaju.
Preduzeća se moraju prilagođavati aktuelnim paradigmama i moraju ih primenjivati, u
kontinuitetu. Te paradigme se prikazuju kroz sintagme, kao što su:
1) visoka produktivnost,
2) visok kvalitet proizvoda/usluga i svega što služi čoveku,
3) efikasno delovanje na principu just-in-time,
4) diversifikacija ponude i tražnje,
5) intelektualizacija proizvodnih procesa i sadržaja proizvoda i usluga.
B. Uže okruženje (Srbija)
Ključni faktori užeg okruženja koji imaju neposredni uticaj na organizacijsku kulturu
u preduzećima vezani su za:
1. Privredni sistem koji je pravno određen i propisuje mehanizme privređivanja,
kao i vrste i karakter privrednih subjekata, ekonomske i pravne okvire njihovog delovanja,
stepen i metode društveno - svesnog uticaja na njihovu delatnost i njihove međusobne
odnose.
2. Aksiološki ili vrednosni sistem može da presudno utiče na ponašanje i motive
ljudi. Od ključnog je uticaja na preduzetničke aktivnosti, na rad i stvaranje, na ostvarivanje
preduzetničkih ciljeva, efikasnosti i efektivnosti preduzetništva. Pored zakonskih propisa
ovaj sistem se propisuje etičkim normama.
C. Civilizacijske osobenosti
Postoje u praksi brojne civilizacijske osobenosti koje utiču na efikasnu
organizacijsku kulturu u preduzeću. To su:
1. Nauka – to je sistemsko i metodič ko istraživanje koje ima za cilj, generisanje
novih saznanja o pojmovima u životu i poslu koji nas okružuje. Nauka čini osnovnu
društvenu snagu i generator svakog progresa (razvoja). Samo je progresivno ono društvo,
koje ima razvijenu mrežu istraživačkih institucija i naučnika sa zadovoljavajućim naučnim
rezultatima.
2. Etika – je sve ono što se odnosi na običaje, navike i naravi. Ove osobenosti igraju
važnu ulogu u biznisu, pa je za kvalitetnu organizacijsku kulturu i za jedno društvo od
posebne važnosti, razvijanje etičkih vrlina, i to: običajnih, koja se stiču vaspitanjem i
ponašanjem uzora i dijanoetičkih (intelektualnih), koje se stiču rasuđivanjem i
obrazovanjem.
3. Estetika – je suštinski posmatrano, filozofska disciplina koja se bavi umetnošću,
odnosno stvaranjem ne čeg lepog. Kod čoveka se razvija osećaj o skladnom, ukusnom,
izvrsnom i sl. koje snažno doprinosi kvalitetu ljudskog života.
4. Socijalna politika – utiče na poboljšanje kvaliteta organizacijske kulture i
preduzetništva uopšte, kroz poboljšanja životnih i radnih uslova. Kategorije su: socijalna i
ekonomska sigurnost građana, zapošljavanje, radni uslovi, obrazovanje, zaštita zdravlja i
dr.
D. Znanja
Kao rezultat saznajnog procesa, kroz koji se misaono obuhvata realnost, poslednjih
godina znanja rastu u pogledu obima i kvaliteta. Aktuelna znanja koja treba razvijati su:
1. Prirodno – matematička znanja. To su fundamentalna znanja koja se
strana 31
odnose na skup stvari i događanja na Zemlji, bez uticaja ljudskog rada i delovanja. Za
razliku od ljudskog društva i istorije ova znanja su imanentna fizici, hemiji, biologiji,
matematici, meteorologiji i dr.
2. Tehničko – tehnološka znanja su važna u uslovima promena koje se
dešavaju u preduzetništvu, konkretno tehnička znanja imaju značajan uticaj u proizvodnji
kod korišćenja prirodnih resursa, materijala, energije. Tehnologija treba da se stalno
unapređuje i razvija kroz četiri u svetu relevantne i savremene kategorije proizvoda:
softver, hardver, orgver i smartver. Suština implementacije i razvoja ovih kategorija je:
generisanje svih multidisciplinarnih znanja i stvaranje dobre i kvalitetne osnove za
proizvodnju dobara i pružanja usluga.
3. Društvena znanja – predstavljaju značajan faktor unapređenja ponašanja i
stvaranja povoljne organizacijske klime, u celini organizacijskog sistema kakvo je
preduzeće, kroz saznanja koja se temelje na naukama: sociologije, prava, filozofije,
psihologije, organizacije, menadžmenta, liderstva, psiholgije, sistema kvaliteta i dr.
4. Jezička znanja – odnose se na ljudski jezik kao sistem izraza, mišljenja
jednog naroda ili grupe ljudi. Potrebno je unapređivati organizacijsku kulturu na bazi
poznavanja jezika onih poslovnih kompanija sa kojima se ostvaruje najveća poslovna
saradnja na globalnom nivou, u poslovnom svetu.
5. Informatička znanja – su danas u poslovnom svetu najznačajniji resurs bez
koga se ne može poslovati. Ova znanja utiču danas efikasno na brži razvoj organizacijske
kulture. Utiču tako, što se mora shvatiti da automatska obrada podataka, e – kupovina, e -
prodaja, ukupna informisanost i sl. danas se sve dublje ukorenjuje i primenjuje u
društvenom, profesionalnom i ličnom životu.
6. Umetnička znanja - su u privrednoj praksi i u društvenom životu naroda u
stvari, estetske važnosti lepog i umetničkog. Konceptualno i suštinski, umetnička znanja
znače: sposobnost čoveka ili grupe ljudi da raspolaže sopstvenim umećem, hrabrošću,
visprenošću, stručnosti, veštinama i dr. i da te sopstvene sposobnosti, vrline i umeća čovek
ume, i ima prostora da estetski izrazi, odnosno da ima osećanja za izražavanja pomoću
govorne reči, pisane reči, konstrukcije, boje i sl.
6.3 ŠTA OČEKUJE KUPAC ?
Postavlja se pitanje da li je mit ili stvarnost da je stari kupac stalan, sigurniji i jeftiniji
od novog. Prema podacima analitičara, danas je šest puta jeftinije zadržati starog kupca,
nego osvojiti novog.
To govori da menadžment već ima pravi razlog da se organizuje u tom pravcu
pravljenja projekta proizvodnje.
Prema podacima istraživanja, 96% nezadovoljnih kupca nikada ne iskaže svoje
nezadovoljstvo svojim kompanijama koje su ih snabdevale proizvodima, pa skoro 91%
reši da ode jer je nezadovoljan, i neprimetno prestane da posluje sa tim kompanijama.
Današnji kupac ima mogućnost velikog izbora proizvoda koji želi da kupi i što je
nesumnjivo, dobro je obavešten.
strana 32
To govori, da su danas najvažnije dobro organizovane i osmišljene komunikacije sa

kupcima.
Ali pre toga, još je važnije naučiti da se razmišlja kao kupac. U stvari to jednostavno,
znači da ono što mi očekujemo kao kupac, naš kupac to očekuje od nas.
Ako smo svi mi svakodnevno u ulozi kupca, treba da analiziramo svoje ponašanje,
zadovoljstvo, nezadovoljstvo da bi shvatili da to i naš kupac svakodnevno isto čini.
DEO VII
7. KONKURENTSKA PREDNOST
Upravljanje promenama je značajna muldisciplinarna doktrina i potreba koja u

industrijskoj ekonomiji obezbeđuje konkurentsku prednost.
To omogućava organizacijama da brzo i efikasno sprovode promene u cilju da se
zadovolje potrebe tržišta.
Savremeno poslovanje kompanija koncipira složene zadatke kada je u pitanju
ostvarivanje konkurentske prednosti u oštroj konkurentskoj - tržišnoj utakmici.
Konkurentska prednost kompanije nad njenom konkurencijom može da se realizuje
kroz implementaciju i unapređivanje značajnih kategorija razvoja.
7.1 STRATEGIJA ZA OBEZBEĐENJE KONKURENTSKE PREDNOSTI
U ekonomiji i drugim društvenim naukama, strategija ozna čava metodiku, što u

širem planu to znači, aktivnosti pojedinaca ili grupe koja treba da obezbedi što racionalnije
vrednosne faktore za ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Strategija za konkurentsku prednost je u korelaciji sa menadžmentom koji mora
nedvosmisleno da precizira izbor o tome,
Kako preduzeće da se bori sa konkurencijom?
Prema velikom iskustvu i znanju jednog od najvećih američkih pragmatičara,
inovatora i uspešnog dugogodišnjeg generalnog direktora kompanije General Electric
(Velč, Dž. 2007), postoji plan koji svako može da koristi da bi postao istinski pobednik.
Za poslednih 85 godina ova američka kompanija je postala jedna od najuspešnijih na
svetskom tržištu.
On ističe da je strategija za konkurentsku prednost, potpuno dinamič na igra.
Potrebno je samo odabrati put kojim se želi ići, a zatim preći na napornu i mukotrpnu
realizaciju.
Biti broj 1 na tržištu, ili broj 2, za menadžment je instrument komunikacija koji
pomaže da se selektuju kvalitetni proizvodi od nekvalitetnih.
Naime, strategije ne moraju često da se menjaju, ukoliko se vode u dobrom pravcu,
ako su sveobuhvatne i ako se stalno i u kontinuitetu dopunjuju novim idejama i rešenjima.
To govori, da ne treba po svaku cenu da se kompanija prilagođava trenutnim
zahtevima tržišta, već treba biti kreativan, težiti ka novim proizvodima i uslugama koje
strana 33
konkurencija ne plasira.
Pronalaženje najbolje prakse je važan faktor za konkurentsku prednost.
Prilagođavanje toj praksi i kontinualno unapređenje je siguran put kao novim idejama i
inovacijima.
7.2 INTEGRACIJA KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI
Kompanije se udružuju da bi se ostvarila korist.

Konvergentnost u tom smislu znači uzajamno približavanje, ili težnja ka
zajedničkom cilju, ili ka zajedničkom funkcionalnom zadatku.
Na primer, manje konkurentna kompanija povezuje se sa konvergentnom industrijom
da bi ostvarili prihod na osnovu sinergetskih efekata.
Uspeh je lakše ostvariti integracijom kada se smanjenju troškovi, a ostvareni prihod
je čista korist.
Cilj je, da kompanije investiraju u inovacije koje pokreću razvoj. Dobra
strana spajanja kompanija je što se na taj način:
- razvija nastup na širem geografskom području,
- razvijaju tehnološke granice,
- kreiraju novi proizvodi,
- osvajaju novi kupci.
Da li su kupci ključ uspeha integracije?
Kupci su uvek najbolji slušaoci koji znaju da osluškuju tržište i da shvate koji
proizvođač ima najbolje proizvode. Karakteriše ih to, što znaju da postavljaju mnogo
pitanja. Znaju da slušaju. Prikupljaju mnogo informacija i različitih mišljenja u okruženju,
jednom rečju imaju važnu ulogu u odlučivanju kako da se dve kompanije udružuju
Na osnovu sakupljenih podataka kupci donose odluke o korporativnoj kulturi,
organizacijskoj strukturi, ljudima.
U suštini, spajanje može da donese profitabilnost i razvoj, dobru stratešku poziciju,
produktivnost.
7.3 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA)
Šest sigma doprinosi konkurentskoj prednosti kroz poboljšanje operativne

efikasnosti kompanije, smanjenje troškova i podizanje produktivnosti.
Koncept je veoma važan kod:
- unapređenja procesa projektovanja,
- bržeg plasiranja proizvoda na tržišta,
- manjeg broja proizvoda sa greškom,
- veće zainteresovanost kupaca i veću lojalnost,
Metodologija 6 sigma je realizovana u kompaniji General Electric. Program je
zasnovan na statistici i omoguć ava visok kvalitet proizvoda i usluga – odnosno koncept
TQM-a, koji je planiran dugoročno. Poseban respekt treba imati prema kontrolnoj
strana 34
funkciji koja se u praksi većine kompanija teško postiže.

Koncept 6 sigma omoguć ava uspešno vođstvo u poslovanju. U pitanju je primena
matematike koja doprinosi smanjenju troškova i poboljšanju procesa i proizvoda.
Za konkurentsku prednost 6 sigma je koncept koji podrazumeva velike inovacije kod
menadžmenta. To je paradigma koja unosi energiju, razvija konkurentnost i nalazi primenu
u kompanijama širom sveta.
Proces 6 sigma uključuje 5 važnih aktivnosti:
1. Proces definisanja važnih poslova u proizvodnom procesu
2. Proces merenja
3. Proces analiziranja
4. Proces poboljšavanja i
5. Proces kontrolisanja.
Cilj je, da se ovim konceptom smanjuju ukupni troškovi, gubici i neefikasnost.
Kupcima se ispunjavaju želje, oni dobijaju proizvod kakav su očekivali. Cilj je, da kupci
budu zadovoljniji od konkurencije.
Prema (Pande, P. & Hallp, L. 2006), 6 sigma predstavlja najnoviju inicijativu
menadžmenta u svetu u novoj industrijskoj revoluciji XXI veka. Cilj je:
* poboljšanje zadovoljstva i želja kupaca,
* poboljšanje procesa rada,
* eliminisanje grešaka u proizvodnji,
* povećanje brzine isporuke gotovih proizvoda,
* realizovanje nagrađivanja zaposlenih,
* ostvarivanje efikasnog načina rukovođenja u pojedinim Sektorima
ili celokupne kompanije,
* ostvarivanje procesa TQM-a i dr.
Kako se ostvaruje proces TQM-a?
Novi pristup sistemu kvaliteta upravljanja promenama na globalnom nivou,

karakterišu nove promene determinisane transformacijom jednog sistema kvaliteta u drugi,
počev od tradicionalnog razvoja sistema kvaliteta, gde je dominirala završna kontrola
kvaliteta preko razvoja koncepta ISO 9000, pa sve do primene i razvoja TQM koncepta
poslovne izvrsnosti (Slika 9).
Za ostvarivanje visokog nivoa sistema kvaliteta privrednog okruženja kod nas i u
svetu, glavnu ulogu ima menadžment organizacije od koga u najveć oj meri zavisi
efikasnost, ekonomič nost, sistemski i sistematski razvoj kvaliteta na bazi kreativnih
inovacija, znanja, metoda, tehnologija i tehnika, unapređenja i razvoja kvaliteta proizvoda,
procesa i usluga i sl.
Svaka aktivnost u procesima se kontroliše u cilju efikasnog ostvarivanja visokog
kvaliteta radnih zadataka, od strane svih zaposlenih.
U osnovi, razvoj sistema kvaliteta kako u svetu tako i u našim preduzećima treba da
’’započinje sa obrazovanjem i da se završava sa obrazovanjem’’ (Ishikawa, K. 1989).
strana 35
Slika 9. Promene nastale evolucijom sistema kvaliteta od tradicionalnog do TQM
Koncept Totalnog upravljanja kvalitetom – TQM (Total Quality Management)

Stanje kod nas
Razvoj integrisanih sistema kvaliteta i sistema kvaliteta Međunarodnih standarda
ISO 9000 u našim organizacijama je osnova za ostvarivanje koncepta TQM - poslovne
izvrsnosti.
Put kojim može da obezbedi vrhunski kvalitet proizvoda i usluga zahteva: razvoj
stila rukovodilaca i organizacijske i TQM kulture za čiju realizaciju je potrebno veliko
angažovanje rukovodstva i svih zaposlenih.
Za uspešno realizovanje TQM-a potrebna je:
1) efikasnija i kvalitetnija opredeljenost rukovodstva za taj proces,
2) brža promena organizacijske kulture (Deming, E. 1997) ekspert za
kvalitet u Japanu ističe da je neophodno 3-5 godina da bi se koncept ISO 9000 i
TQM u potpunosti primenio,
3) organizacija efikasnog planiranja svih aktivnosti u tom procesu,
4) veća obuka i obrazovanje u kontinuitetu,
5) veća homogenost organizacijske strukture organizacije,
6) efikasna i efektivna tehnika merenja kvaliteta,
7) satisfakcija kupaca za proizvode i dr.
Ostvarivanje koncepta TQM u kompanijama zahteva naporan i dugotrajan rad
menadžmenta i svih zaposlenih u kontinuitetu, uspešno poslovanje u dugoročnom periodu
i potpuno ispunjavanje svih zahteva kupaca, tj. razvijanje poslovnog partnerstva i uspešan
nastup na tržištu u oštroj konkurentskoj utakmici i dr.
Stanje u zapadnim zemljama
Kompanije na Zapadu koriste efikasne koncepte razvoja i obezbeđenja koncepta
TQM.
Na primeru nemačkih kompanija, suština sadržaja ovih koncepata obuhvata:
1. intenzivno ispitivanje ključnih faktora povećanja kvaliteta,
2. uvođenje efikasnog sistema utvrđivanja kvaliteta proizvoda,
3. primenu Statističke kontrole procesa,
4. razvoj kvaliteta kroz tehniku,
5. realizaciju koncepta TQM širom kompanije.
strana 36
Stanje u Japanu
Ključna strategija ostvarivanja TQM koncepta u japanskim kompanijama
koncipirana je kroz:
1) razvoj organizacijske kulture,
2) podržavanje procesa promena od strane svih zaposlenih,
3) na bazi kontinualnih unapređenja sistema kvaliteta.
Cilj je, ostvarivanje svetske klase kvaliteta proizvoda i potpuno osvajanje kupaca
širom sveta.
Prema podacima istraživanja, još 1995. godine, 15 japanskih kompanija se već
nalazilo na svetskom nivou:
- poslovne izvrsnosti i
- liderstva u kvaliteta proizvoda i usluga širom sveta.
Svrha poslovanja kompanija ovog tipa je:
Unapređivanje svih performansi kvaliteta proizvoda i usluga koje ispunjavaju
očekivanja i zadovoljstvo kupaca.
7.4 BUDŽETSKO PLANIRANJE
Budžet je termin koji je nastao od:

1) latinske reči bulga,
2) od francuske reči budget što znači kožna kasa, novčanik.
To je plan prihoda i rashoda kompanije. Donosi ga generalni direktor za jednu
budžetsku godinu.
Istaknuti američki guruu (Velč, Dž. 1990), inicirao je pažnju menadžera, da ne
potenciraju inkrementalno stanje, tj. rastenje, napredovanje, povećanje budžeta. Ako se
tako radi ne može se očekivati napredovanje, a to nije cilj.
Cilj je, da se stalno istražuje: zašta je kompanija sposobna. Ne treba potencirati
proračune, statistiku, finansijske mere i dr. koje traže vreme i koje su složene, a ponekad i
monotone. Efikasnost je ići na što mekše vrednosti.
Svaki uspeh koji kompanija postiže je uprkos budžetu, a ne zbog njega. Cilj
zaposlenih svodi se na ispunjavanje paradigme:da se smanji rizik na najmanju moguć u
meru, a da se pri tome maksimalno poveća korist.
Svaka promena uslova poslovanja se sprovodi kroz operativni plan.
U jednoj kompaniji operativnih planova može biti više.
Cilj je, da se postigne potpuni kompromis sa poslovnim partnerima.
Imajući u vidu ostvarivanje fleksibilnog poslovanja, budžetski dokumenti predstavlja
irelevantnost zbog promena uslova na tržištu.
Sve nadoknade za zaposlene nisu povezane sa rezultatima rada u odnosu na budžet.
7.5 KAKO POBOLJŠATI KONKURENTNOST
Za veću konkurentnost kompanija na tržištu potreban je sofisticiraniji i ozbiljniji

pristup upravljanju organizacijskim promenama.
strana 37
Menadžeri, naročito na najvišim nivoima – top menadžeri, treba da primene

efikasnije koncepte modela strateškog menadžmenta i upravljanja promenama.
Osnovni zadatak strategijskog menadžmenta je da se usredsređuje u prvom
planu na one promene koje su neophodne.
Za uspeh treba znati:
* kako uvoditi promene,
* kako upravljati njima,
* kako pratiti promene i
* kako obezbediti njihovu primenu.
Kad je u pitanju uvođenje promena u jednom preduzeću, njihovo prihvatanje od
strane zaposlenih je posebno važno.
Mnoge promene koje treba sprovesti u organizaciji se pojavljuju iznutra. To su
svakodnevne promene, male ili velike:
 male promene potiču od zaposlenih, poslovođa, šefova u pogonima i dr.
koje treba svakodnevno realizovati za normalan ciklus proizvodnje i
 velike promene, kao na primer, restrukturiranje organizacije koje potiču sa
najvišeg nivoa i koje nisu očekivane.
7.6 OKRUŽENJE I KONKURENTNOST
Okruženje i konkurentnost je paradigma poslovanja koja selektuje inovacije.

Konkurencija deluje efikasno kod korišćenja svih resursa.
U preduzetničkom smislu, difuzija (širenje) inovacija je povezano sa rizikom
poslovanja. Naime, preduzetnici plasiraju inovacije, ideje, kapital
– materijalne i ljudske resurse – znanje, know-how itd. kako bi proizveli neku
vrednost.
Cilj je, da se na tržištu ostvaruje visoka vrednost nematerijalnih resursa informacija,
znanja, i dr. kao značajna merila ukupnih performansi.U fokusu je saradnja sa kupcima.
Preduzeće ostvaruje integrativnu i interaktivnu - sinergijsku vezu sa konkurentskim
okruženjem u kome dominiraju komponente, kao što su:
1. Informacije
2. Odnosi sa kupcima i tržišnim okruženjem i
3. Transakcija informacija koje predstavljaju osnovu interaktivnih odnosa
preduzeća i konkurencije.
Lideri su vođe koji moraju svoju rukovodeću ulogu da shvate profesionalno, tržišno i
ozbiljno i moraju da utič u da menadžeri na svim nivoima u preduze ću budu profesionalci,
vredni i kvalitetni i da postižu izuzetne rezultate – poslovnu izvrsnost.
Lideri jedne kompanije imaju manje uticaja na radnike sa prve linije u odnosu na
menadžere, što je i posebna karakteristika trenda uspostavljanja sinergetskog efekta
između zaposlenih i lidera, ali je blisko posvećen korporativnoj misiji na vrhu.
7.7 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP)
strana 38
U osnovi vođstvo - liderstvo je uspešno onoliko koliko to determinišu lične osobine

pojedinaca. Liderstvo je u osnovi karakterisano sredinom.
Naime, shvatanje pojma vođstvo je u funkciji ljudskog faktora i ponašanja ljudi u
radnoj sredini:
1. Vođstvo ima uticaj na zaposlene kako bi oni doprineli
ostvarivanju organizacionih i grupnih ciljeva.
2. Vođstvo je proces usmeravanja ili vršenja uticaja na
menadžment i zaposlene.
3. Vođenje je motivisanje saradnika da obavljaju poslove i zadatke
neophodne za postizanje ciljeva organizacije.
4. Vođenje je jedna od centralnih funkcija upravljanja.
Danas se vođstvo transformiše iz statič kog, stereotipnog modela u fleksibilni model
vođenja poslovnih strategija kompanije.
Lideri sa vizijom traže menadžere za podršku u čijem procesu stvaranja treba da
učestvuju sve grupe koje imaju viziju i uspešnu poslovnu politiku.
Ko su lideri?
Vođa ili lider je u organizaciji ličnost koja treba da stalno unapređuje poslovanje na
relaciji sopstveno preduzeće – tržište.
Raspoloživim mogućnostima, visprenošću i znanjem lider oblikuje viziju, misiju,
ciljeve, poslovnu politiku i strategiju poslovanja na najbolji način, koji treba da pokazuje
kvalitet u specifičnim poslovima koje obavlja preduzeće.
Za razliku od lidera, menadžer mora dobro da poznaje svoje kadrove i njihove
mogućnosti, tehnologiju i organizaciju proizvodnje, konkurenciju, strategiju, taktiku
osvajanja tržišta itd.
Dobar menadžer treba da zna da optimalno koordinira ljudske i materijalne resurse.
Osnovni faktori vođstva
Savremeno poslovanje strategijskog menadžmenta definiše sledeće faktore vođstva,
i to:
1) Afirmacija ličnih karakteristika lidera koje bi preferirale ka vođstvu?
U osnovi se sagledavaju lične vrednosti koje utiču na oblikovanje percepcije
pojedinaca i na formiranje prave ličnosti za lidera koja bi danas mogla da odgovori na sve
izazove turbulentnog tržišta.
2) Komparacija upravljanja i vođstva
Upravljanje (Management) i vođstvo (Leadership) su dva različita strategijska i
organizacijska procesa koji treba da imaju zajednički cilj – uspeh na konkurentskom
tržištu.
Jedan od najvažnijih zadataka lidera jedne organizacije je da u poslovanju spoznaje
prateće svakodnevne probleme koje treba da rešava ad hoc.
To znači da treba odrediti efikasnu i modernu strukturu kompanije:
1) koja je uvek spremna da se bori,
2) u kojoj vlada visok moral,
3) koja zna kako da se ponaša,
4) u kojoj ljudi veruju jedni drugima znajući da bez poverenja u poslovanju
nema uspeha.
strana 39
Značajne karakteristike uspešnog vođstva u procesu promena

Veliki broj kompanija danas ima za cilj, da implementira i razvija efikasnu poslovnu
strategiju lidera i menadžera. Cilj je, da se doprinese globalno, većoj sposobnosti
organizovanja za praćenje velikih promena u okruženju.
Za kvalitetno vođstvo treba sprovoditi nekoliko značajnih koraka:
1. Da bi lideri i menadžeri mogli spremno da učestvuju u tržišnoj utakmici i
turbulencijama kod poslovanja koje izgleda haotično, pre svega moraju da spoznaju
’’pretnje i šanse’’ sopstvenog preduzeća.
2. Postavljanje ciljeva za unapređenje produktivnosti
Ekonomika poslovanja uspešnog vođstva je determinisana optimalnim poslovima
koje svode troškove na prihvatljivu meru, koji definišu pristupačnu cenu za kupce i
obezbeđuju visok nivo sistema kvaliteta proizvoda i usluga.
3. Razvoj liderskih kadrova
Razvoj lidera kroz inovativnost je najvažniji zadatak svih kompanija koje su
usmerene ka tržištu. Lider treba da zna da analizira podatke dobijene na eksperimentalnom
planu, da ih dijagnostikuje, da traži rešenja, da posmatra kupce da bi ocenio stvarne
vrednosti koje oni traže i da proceni njihova očekivanja od kompanija.
Danas su atraktivne i važne sledeće četiri osnovne nadležnosti u okviru vođstva, i to:
1. Upravljanje pažnjom – management of attention,
2. Upravljanje značenjem – management of meaning,
3. Upravljanje poverenjem – management of trust,
4. Upravljanje sobom – management of self.
Vođstvo i krizne situacije
Postavljanje strategije uspešnog poslovanja kompanija u kriznim situacijama,
zahteva od vođstva (liderstva) i menadžmenta da sprovode nove postupke u strategijskom
radu koji će im obezbediti postizanje uspeha.
Kako ostvariti efikasan model determinisan praktičnim sredstvima – alatima, koji
doprinosi razvijanju postupaka za ostvarivanje visokih rezultata menadžera i lidera?
Cilj je, da se svaki rad u kompaniji dovede do uspeha i željenih rezultata.
Pažnju treba usredsrediti na dve alternative, i to:
Prvo, Nerešeni mali problemi u kompanijama rastu velikom brzinom. Nije poželjno
da oni na kraju ponište sve najbolje pokušaje postizanja rezultata.
Drugo, Nerešeni veliki problemi u kompanijama dovode do ne konstruktivnih
odnosa među ljudima iz čega proizilaze grupne nesuglasice u kompaniji i time proizvode
još jednu dodatnu prepreku za ostvarivanje postavljenih ciljeva, odnosno poslovanja ka
visokim rezultatima
7.8 ISTRAŽIVANJE ZNAČAJNIH FAKTORA KONKURENTSKOG

OKRUŽENJA
Koncepcija faktora u okruženju koji determinišu konkurentnost u korelaciji su

sa:
strana 40
1. Profitabilnošću i
2. Konkurentskom pozicijom u grani.
Postavlja se pitanje:Kako preduze ća generišu vrednosti, da li u atraktivnim
granama ostvaruju manje vrednosti od granskog proseka ili u neatraktivnim, veće
vrednosti od prosečnih?
Cilj, kome sve kompanije teže je da ostvare najbolje strategije, da postignu atraktivnost
grane i da ostvare relativno prihvatljivu poziciju na tržištu.
To govori, da preduzeća mora da budu pod stalnim uticajem dinamičnih promena.
Neposredni konkurenti preduzeću su ona preduzeća koja pripadaju istoj grani.
Ako se istražuje širi koncept, moraju se uključiti i:
1) partneri kao konkurenti tih preduzeća,
2) preduzeća iz drugih grana,
3) preduzeća koja proizvode supstitute.
Fundamentalne aktivnosti koje sprovodi menadžment su:
1. Orijentacija na potrebe kupaca
Menadžment sprovodi aktivnosti u smislu intenziviranja razvoja proizvoda i usluga
za zadovoljavanje potreba kupaca.
Procene strategijskog menadžmenta su obrazložene činjenicom, da je potrebno
strategiju razvoja menjati u zavisnosti od grane industrije i uslova koje nameće
konkurencija na tržištu.
Suština je, da se razvijaju nova znanja i da se ta znanja implementiraju u praksi
industrijskih i drugih poslovnih i proizvodnih preduzeća.
Posmatrano sa strategijskog aspekta to znači, da treba planirati i razvijati u
preduzećima i industrijsku analizu u cilju komercijalnih ostvarenja, odnosno industrijske
dobiti.Prema (M. Porter-u), industrijska dobit zavisi od 5 osnovnih faktora konkurentnosti,
i to:
1. Pretnja ulaska novih industrijskih konkurenata
2. Intenzitet rivalstva između postojećih konkurenata
3. Pretnja od proizvodnih ili uslužnih substituta
4. Kupovna moć potrošača
5. Kupovna moć dobavljača.
Analize u okviru industrije pokazuju, da ti faktori dominiraju kad je u pitanju:
7.9 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA POSLOVNOG

USPEHA
Promene na tržištu u pogledu opadanja poslovnog uspeha dovode kompanije u

složenu situaciju. Strategijski menadžment ima važnu ulogu kada se odlučuje o strategiji u
fazi opadanja poslovanja.
On razmatra strategiju dezinvestiranje ili „žetve“.
Postoji čitav niz strategijskih alternativa koje stoje na raspolaganju u ovakvim
situacijama.
Strategije koje se koriste u fazi opadanja, mogu se svrstati u četiri osnovne
strana 41
kategorije. Preduzeća mogu upotrebljavati strategije pojedinačno, ili u nekim slučajevima i

uzastopno.
U praksi, razlika između strategija retko je u potpunosti jasna, ali postoje značajne
razlike u ciljevima i implikacijama.
Na primer, kod strategije „žetve“ i strategije ’’napuštanja posla’’, osnovni ciljevi su
dezinvestiranje što predstavlja klasični cilj strategija koje se primenjuju u fazi opadanja.
Kod strategije lidera i strategije niše preduzeća treba da ulažu u jačanje sopstvene
pozicije na opadajućem tržištu (Tabela 4) .
I - Efikasna strategija lidera na tržištu treba da bude usmerena na iskorišćavanje
prednosti koje imaju preduzeća u granama, a koja su u fazi lošeg poslovanja, tj. u opadanju
poslovnog uspeha.
Tabela 4. Alternativne strategije poboljšanja poslovanja
Efikasna Strategija
Strategija niše
strategija Strategija „žetve“ brzog
lidera napuštanja
Kreiranje i
Kontrolisanje U fazi opadanja
Težnja ka zadržavanje
dezinvestiranja i potrebna je
liderskoj jake pozicije
postizanje prednosti likvidacija
poziciji na na određenom
korišćenjem snaga investicija što je
tržištu tržišnom
preduzeća ranije moguće
segmentu
Najčešće struktura ovih preduzeća ostvaruje ispod prosečnu profitabilnost, a

konkurenti su jasno vidljivi.
Glavna karakteristika ove strategije je: kada preduzeće postigne lidersku poziciju
postaje uspešnije, superiornije u odnosu na druga u istoj grani.
Za ostvarivanje strategije kompanije - lidera potrebno je zauzeti nekoliko taktičkih
koraka koji doprinose efikasnoj implementaciji ove strategije. To su:
 Agresivno ulaganje u aktivnosti koje će biti konkurentske, posebno u
oblasti cena i marketinga ili u druge oblasti koje doprinose rastu tržišnog učešća i utiču na
povlačenje kapaciteta od strane drugih preduzeća u grani.
 Povećavanje tržišnog učešća pripajanjem konkurentskih firmi po cenama
nižim od mogućih. To ima efekat smanjivanja izlaznih prepreka za konkurenta.
 Nabavljati kapacitete od konkurenata, što opet smanjuje izlazne prepreke
konkurenta.
 Smanjivanje konkurentskih izlaznih barijera i drugim načinima,
dobrovoljna proizvodnja rezervnih delova za njihove proizvode, preduzimanje dugoročnih
ugovora i sl.
 Iskazivanje jake želje da se ostane u poslu i da se bude prepoznatljiv u
javnosti.
 Jasno pokazivanje superiornih snaga preduzeća kroz konkurentske poteze.
 Doći do značajnih informacija koje bi umanjile neizvesnost oko budućeg
strana 42
pada u grani, što smanjuje verovatnoću da će konkurenti preceniti pravu situaciju u grani i
ostati u njoj.
 Podići uloge za ostale konkurente u biznisu ubrzavajući potrebu za
reinvestiranjem u nove proizvode ili procese.
I - Strategija niše
Cilj ove strategije jeste identifikacija onih tržišnih segmenata u opadajućim granama
na kojima tražnja ostaje stabilna (ne beleži se pad tražnje), odnosno segmenata čije su
strukturne karakteristike takve da dozvoljavaju visok prinos na investicije.
Nakon identifikacije takvih grana, preduzeća investiraju u izgradnju sopstvene
pozicije na tim segmentima. Treba primeniti i pojedine aktivnosti strategije lidera sa
ciljem, da se redukuje konkurencija, smanje izlazne barijere konkurenata i ublaži
neizvesnost u pogledu ovih segmenata. Preduzeća mogu preći na strategiju žetve ili brzog
napuštanja posla.
II - Strategija „žetve“
Primenom ove strategije preduzeće nastoji da optimizira novčani tok iz određenog
biznisa. Ovo se postiže smanjivanjem novih investicija, ograničavanjem izdataka za
održavanje objekata i iskorišćavanje prednosti preostalih snaga preduzeća, podizanjem
cena, ubiranjem koristi od goodwill-a iz prošlosti. Izdaci za marketing i istraživanje su
znatno ograničeni.
Za primenu strategije žetve potrebni su sledeći taktički koraci:
 Redukovanje broja proizvodnih programa nekog proizvoda
 Smanjivanje kanala distribucije
 Eliminisanje malih kupaca
 Redukovanje nekih faktora kod usluga, kao što su vreme isporuke, brzina
popravke ili pomoć pri kupovini.
Primena ove strategije u praksi, znači usredsređivanje pažnje na pretpostavke da je
preduzeće u prošlosti ispoljilo određene snage, na osnovu kojih može ostvariti uspehe u
ovoj fazi i da je okruženje u grani takvo, da ne dolazi do žestokih sukoba između
konkurenata.
Ukoliko preduzeće nema značajne snage, tada podizanje cena, smanjivanje kvaliteta,
ograničavanje reklama i sve druge taktike neće biti uspešne i vodiće samo ka padu prodaje.
Ako je struktura grane nestabilna tokom faze opadanja, konkurenti to mogu lako
iskoristiti jer, preduzeće smanjuje investicije i grabi ka većem tržišnom učeš ću, tada mogu
smanjivati cene i dr. tako da će sve prednosti ove strategije ostati neiskorišćene.
Karakteristično za strategiju žetve je da su neke aktivnosti ove strategije
prepoznatljive kupcima, kao što su rast cena, ograničavanje reklamiranja, a sa druge
strane, neke aktivnosti nisu vidljive, npr. smanjeni izdaci za održavanje.
Preduzeća koja nemaju potrebne snage morala bi da se zadovolje nevidljivim
aktivnostima koje u zavisnosti od biznisa, mogu ali i ne moraju imati značajan uticaj na
povećanje novčanog toka.
Sa stanovišta administrativnih zahteva od svih strategija koje se alternativno mogu
primenjivati u fazi opadanja, strategiju žetve je najkomplikovanije sprovesti.
U praksi je veoma teško sprovoditi kontrolisanu likvidaciju, zbog problema koji
mogu nastati sa zaposlenima, zatim važno je održavati i poverenje dobavljača i kupaca,
strana 43
motive i poverenje izvšnih menadžera.

III - Strategija brzog napuštanja
Ova strategija se zasniva na premisi da preduzeća mogu maksimizirati ulaganje
investicija, tako što će određeni biznis prodati u ranoj fazi procesa opadanja. Preduzeća će
radije primeniti ovu strategiju nego strategiju žetve, i ukoliko se odluče za prodaju u ovom
slučaju će uraditi kasniju prodaju biznisa.
Strategije brzog napuštanja određenog posla je usmerena da faktički primoraju
preduzeća da se suoče sa preprekama iz okruženja, kao što su: nepovoljna slika preduzeća
u javnosti i neadekvatni međusobni odnosi zaposlenih u preduzeću. Ukoliko se dogodi
rano napuštanje to donekle ublažuje ove faktore.
Pripreme za fazu opadanja – ključni zadatak promena

Pripreme preduzeća za fazu opadanja podrazumeva spremnost da uspešno predvidi i
proceni stanje u grani. Tako stvara mogućnost da poboljša svoju poziciju na
konkurentskom tržištu preduzimanjem određenih aktivnosti još u fazi zrelosti.
Sve aktivnosti poboljšanja sopstvene pozicije imaju određenu cenu, tj. koštaju
preduzeće mnogo manje kada se sprovode u fazi zrelosti, a ne kada već nastupi pad.
Osnovne karakteristike pripreme preduzeća za te procese su:
Spremnost menadžmenta za promene - izbor strategijske alternative u fazi

opadanja
Na osnovu analiza strategijskih alternativa u fazi opadanja realizuje se niz
analitičkih koraka za određivanje povoljnije pozicije preduzeća u grani.
Praktično, utvrđuje se:
Da li je struktura grane više ili manje atraktivna (tj. da li postoji mogućnost za
ostvarivanje profita)?
Sa kojim izlaznim preprekama se suočava svaki konkurent pojedinačno?
Ko će izaći brzo, a ko će ostati?
Koje su relativne snage onih preduzeća koja ostaju u grani, koja bi konkurisala na
tržištu?
Sa kojim izlaznim barijerama se suočava naše preduzeće?
Koje su naše snage sa kojim možemo ući u konkurentsku borbu?
Definisanje zamki u fazi opadanja

Istraživanja pokazuju da mogu da postoje brojne potencijalne zamke za preduzeća,
kada se grana nalazi u fazi opadanja, i to usled:
1. Nepriznavanja slučaja pada poslovanja preduzeća
Postoje slučajevi u praksi kada preduzeća nisu spremna da prihvate ili da uoče da je
grana zašla u fazu opadanja.To govori, da će njihov pogled na budućnost i poziciju u grani
biti previše optimističan i nerealan.
2. Kada su iscrpljujući i naporni procesi
Nastajanje faze tzv. sukoba sa konkurentima najčešće usled postojanja visokih
izlaznih barijera najčešće vodi ka propasti. Tada su konkurenti primorani da energično
odgovaraju na reakcije ostalih konkurenata u grani. Oni znaju da neće postići željenu
strana 44
poziciju u njoj bez velikih ulaganja.

3. Kada je primena strategije žetve bez značajnih snaga
Primena strategije za preduzeća bez značajnih snaga, strategija žetve je jedino
pogodna kada je struktura grane izrazito pogodna.
Ključno je, voditi računa o dva značajna faktora, i to:pretnja konkurenata i poslovni
rizik.
Spremnost menadžmenta promena za potencijalne strategijske zamke
Prema istraživanjima, jedinstveno strukturno okruženje u kome postoji diferenciranje
ili tzv. komadanje jedne grane industrije, dovodi do brojnih zamki.
Neke od najčešćih zamki koje se inkorporaju u analizu strategijskih alternativa su
sledeće:
Kompanije teže ka dominaciji
Forma strukture koja dovodi do komadanja grane je takva, da je bilo koja težnja ka
postizanju dominante pozicije u njoj promašena i besciljna. To ne bi bio slučaj ako se
rasparčavanje može prevazići otklanjanjem njenog uzroka.
Glavni ekonomski razlozi poboljšanja stanja poslovanja dovode do toga, da se firma
izlaže neefikasnosti, odnosno gubitku proizvodne diferenciranosti, promeni dobavljača,
kupaca i sl.
Nedostaje disciplina u sprovođenju strategije
U grani u kojoj nema načina da se problemi prevaziđu, neophodno je pažnju
posvetiti razvijanju pomenutih strategijskih koncepata. To zahteva hrabrost lidera da se ne
bi važni biznisi ugasili i da se ne bi odbacili oni modeli poslovanja koji odgovaraju
tržišnom poslovanju.
Zaobići preveliku centralizaciju

U mnogim granama gde je ključ uspeha: servisiranje, dobri lokalni kontakti, kontrola
operacija, sposobnost da se reaguje i menja centralizacija, autoritativna centralizacija
odgovornosti i ovlašćenja može negativno da deluje na ove sposobnosti.
Proveriti, da li se ciljevi i troškovi koje imaju konkurenti slažu sa sopstvenim
ciljevima
Imajući u vidu činjenicu, da u ovim granama postoji veliki broj malih preduzeća,
pogrešno je ako se misli da sve one imaju iste ciljeve, a posebno iste troškove. U velikom
broju slučajeva su u grani iz neekonomskih razloga.
Preveliko iniciranje ka novim proizvodima
U rasparč anoj grani kupci su u fokusu. Oni imaju veliku moć. U takvoj situaciji
novi proizvodi u svojoj ranoj fazi pojavljivanja na tržištu mogu biti pravi spas od
konkurencije.
Ukoliko postoje prilike za veliki porast tražnje istog proizvoda ili iste usluge biće
primamljivo i kupcima koji nisu upoznati sasvim sa novim proizvodom.
Na osnovu cena novih proizvoda konkurencija može biti skromna. U nekim
slučajevima kupci mogu pokazati interes za edukaciju i usluge od te firme.
Razlozi za rasparčavanje industrijskih grana
Postavlja se pitanje: Da li taj problem leži samo u njihovoj ekonomiji ili i u drugim
faktorima tržišnog poslovanja?
strana 45
Razlog treba tražiti u sledećem:

U to stanje zapadaju kompanije koje nemaju resurse za neophodne strateške
investicije, niti liderske veštine.
Na primer, može postojati u kompaniji veliki potencijal za svetsku ekonomiju i za
sve obime u proizvodnji, ali nedostaje kapital ili projekti za konstrukciju većih postrojenja
ili za potrebne investicije za horizontalnu i vertikalnu organizaciju rada.
Postojeće firme su introvertne ili samozadovoljne.
Iako kompanije imaju resurse da unaprede rad grane, one mogu biti emotivno vezane
za tradicionalnu gransku praksu. To znači da se podržava komadanje strukture ili im se na
drugi način onemogućava da uvide mogućnosti za nove i bolje promene.
Preduzeća izvan grane ne poklanjaju pažnju takvim preduzećima.
Ako prethodna dva uslova postoje, neke grane ostaju rasparčane dugo vremena. One
mogu da predstavljaju dobre šanse za poboljšanje baš zbog nedostatka pažnje spoljnih
firmi.
Kompanija spolja koja uočava da grana u kojoj komadanje nije odraz
konkurencije.
U tom slučaju može da bude veoma značajna strategijska mogućnost kompanije.
Takva kompanija zna da može jeftinije da uđe u takvu granu zbog njene inicijalne
strukture. S obzirom, da nema ekonomskih osnova za deljenje strukture kompanije,
nijedan investicioni – finansijski trošak ili rizik unošenja inovacija pri promeni ekonomske
strukture se neće pojaviti.
Primeri u praksi - Uloga lidera u konkurentskim strategijama istih

industrijskih grana
1. Poslovni primer
Danas u razvijenim zemljama sveta (u SAD-u, Britaniji, Evropskim i ostalim
zemljama) veliki broj firmi se takmiče u istim granama industrije.
Oblasti takmičenja su uglavnom u domenu: usluga, distribucije, poljoprivrede,
maloprodaje, drvne i metaloprerađivačke industrije, kreativnog i inovativnog biznisa,
maloprodaje i sl.
To su grane:
1. Computer software and television program syndication karakteriše visoko
diferenciran proizvod, ili
2. Distribucija električnih komponenti i proizvodnji aluminijumskih proizvoda gde
su proizvodi ne diferencirani i druge grane.
Firme koje se takmi če u pojedinim granama razlikuju se po tehnološkoj
sofisticiranosti, kod kojih je strategijska poslovnost usmerena ka razvoju i primeni visokih
lean tehnologija, pa sve do nisko tehnoloških proizvodnih liquor tehnologija.
Ključna uloga lidera je da prepozna, da su mnoge industrijske grane danas u fokusu
nastupanja na njihovo tlo. Naime, veliki broj firmi želi da se takmiči u jednoj istoj grani i
time da zauzme veliki deo konkurentskog tržišta.
Za lidera je važno:
1. Kako prepoznati potencijalne zamke u koje može da upadne firma?
strana 46
2. Koje su to strategijske zamke?

Za uspešno rešavanje datih zadataka najpogodnija je metoda benčmarking.
2. Poslovni primer: Strategija kompanije Majkrosoft?

Realnost poslovanja sa velikim uspehom u svetu.
Lider kompanije Bil Gejts svoju poslovnu strategiju deklariše kao:
Strategiju mirnog inovatora.
Drugi lideri kompanija u svetu su podjednako uspešni samo u različitim formama i
sadržajima svog poslovanja, odnosno u specifičnostima poslovanja.
U suštini, svi načini vođenja strategijskih planova i projekata mora da funkcionišu
normalno i u slučajevima kada preduze ća imaju probleme u poslovanju, odnosno kada je
izražena organizacijska kriza.
3. Poslovni primer: Kako poslovati sa konkurenskom strategijom?

Činjenice govore da ekspanzija kompanija u oblasti visokih tehnologija je
uzrokovala veoma uspešnom poslovanju u svetu.
Tendencija je, da ubrzo postanu lideri u grani i da mogu ’’uskoro’’ da vladaju
svetom.
Era naglog rasta i razvoja složenih tehnoloških procesa i pristupa proizvodnji je
posledica tehnološkog buma u svetu, i predstavlja glavni razlog za uspeh i nekih manje
sposobnih kompanija ili industrija.
Istraživanja pokazuju, da i male kompanije mogu da budu uspešne, da treba da budu
lideri u svom domenu u svetu.
Nasuprot malima, postoje danas velike kompanije koje su osvojile nove tehnologiju i
transformisale se u nova privredna društva, postavši jači nego ikad.
Srž problema ne treba fokusirati samo na postojeće ekonomske pokazatelje, već
treba osvajati potpuno nove pokazatelje. Oni mogu da budu sa svojim specifičnostima i
sofisticiranošću od relevantnog uticaja na datu problematiku.
Nove promene lideri u osnovi treba da reflektuju kroz tri parametra za konkurenciju,
i to kroz:cenu, kvalitet i servis.
Dati parametri se stalno analiziraju, ispituju i podižu na viši nivo kvaliteta kroz:
1. Fleksibilnost na promene, obuhvata sledeće aktivnosti:
Prvo, Treba rešiti problem, kako i na koji način da se iznose problemi, da se
prezentuju pitanja opstanka preduzeća?
Drugo, Svi u organizaciji treba da tragaju za najboljim metodama rada kroz:
2. Troškove
Troškovi se regulišu na sledeći način, i to:
Prvo, Treba odrediti načine – metode pomoću kojih će se obaviti svaki pojedinačni
proces da bi se podigla produktivnost.
Drugo, Ne potencira se stalno samo jedno pitanje, da treba misliti o smanjenju
troškova za 5-10%.
Treće, Mora da se pronađe način da se optimalno, a zbog uspeha, skine 30-40%
troškova u većini slučajeva, jer toliko bi bilo potrebno da se bude konkurentno.
3. Kvalitet
strana 47
Kvalitet je najznačajnija kategorija uspeha proizvoda i usluga i kod lidera preduzeća

na tržištu . To se karakteriše kroz pristupe:
Prvo, Procenat od 95% ispravnosti sistema kvaliteta proizvoda nije dovoljno
dobro.
Drugo, Za uspešnu poslovnu filozofiju kakvu sprovodi Japan koji je i danas
lider u svetu u pogledu kvaliteta stalno ističe, da se treba u potpunosti otarasiti
škarta.
4. Servis
Za lidera je važna fleksibilnost na promene kad je u pitanju ostvaren visok kvalitet
servisa.
Nije izazov poslovnog sistema samo da se poboljša kvalitet, već i da se ukoliko to
tržište zahteva, promeni usluga servisiranja u svojoj industriji ili tržištu, tako da kupci ne
budu samo zadovoljni, već iznenađeni koliko je preduzeće uspešno i dobro, u svom
poslovanju i u dugogodišnjem postojanju na konkurentskom tržištu.
5. Tržište
Tržište ima poseban marketinški i komercijalni značaj. Strategija marketinškog
nastupa ima fleksibilni karakter, i to kroz primarne aktivnosti:
Prvo, Zauzimati uvek novi, čvršći stav na tržištu
Drugo, Tragati za neiskorišćenim mogućnostima, pronaći nove šanse
Treće, Samo ne ići starim putem
Četvrto, Možda će tržište na kome se pružaju usluge izgledati zasićeno, ali ono je
puno različitih zahteva za novim proizvodima, uslugama i tehnologijama.
7.10 ULOGA LJUDSKOG FAKTORA NA RAZVOJNE INOVATIVNOSTI I

KONKURENTNOST
Poslovanje kompanija u 21. veku je diktirano isključivo paradigmama koje nastaju

na svetskom tržištu. Konkurencija je velika i zahteva oštre kriterijume prilikom nastupanja
kompanija na tržišnoj sceni.
Ljudski potencijal zavređuje punu pažnju. Ima ključnu ulogu u kreiranju
strategijskog plana, ciljeva i politike poslovanja.
Upravljanje promenama je u korelaciji sa delovanjem ljudskog faktora kao
generatora svih promena u industrijskoj i drugoj proizvodnji.
Kvalitet koji ljudski potencijala je od izuzetnog značaja za razvoj i opstanak
kompanija danas na tržištu.
To su: znanja, ideje, kompetencije, inteligencija, visprenost, know-how, sposobnost
za dizajn, inovacije, invencije i sl.
7.11 OSNOVA VIRTUELNIH - UČEĆIH ORGANIZACIJA ZA

KONKURENTSKU PREDNOST
Mišljenje naučnika, preduzetnika i kupaca je da svaki proizvod koji je napravljen pre
strana 48
3 godine postaje zastareo. Nova poslovna revolucija to fokusira kao centralno pitanje.
Danas je značajno izraditi nešto novo, brzo i kvalitetno. Zahvaljujući poslednjim
tehnološkim inovacijama i informatičkim tehnologijama to se očekuje od proizvođača.
Virtuelne korporacije reflektuju nove sadržaje zašta su predviđene obuke,
obrazovanja edukacije, treninge i dr. U pitanju je potreba za velikim brojem visoko
obučenih obrazovanih radnika, proizvodnih i rukovodećih kadrova.
Savremeni pristup podrazumeva zaposlenog čoveka kao stručnjaka koji može da
koristi nove informacije koje su značajne i prilagodljive promenama.
Virtuelni tehnološki sistem (VTS)

Pripada konceptu upravljanja koji se odnosi na promene savremene prakse, na
tehnološki sistem i na sve tehnološke procese podržane računarima.
Osnova je, da se svi procesi obrađuju pomoću računara i drugim alatima veštačke
inteligencije.
Na ovaj način VTS postaju izraženi u primeni kao inteligentni tehnološki sistemi koji
omogućuju da se svi tehnološki procesi ocene pre realne proizvodnje.
Tako se svaki tehnološki sistem može podeliti na dva podsistema, i to:
1) Realni fizički sistem (RFS) i
2) Realni informacioni sistem (RIS).
Prvi je strukturiran od elemenata koji određuju fizičke interakcije: kretanje, prenos i
transformacija.
Drugi uključuje mnoge aktivnosti procesiranja informacija i donošenja odluka kao
što su: projektovanje, planiranje, upravljanje, terminiranje, ocena i odlučivanje.
7.12 INTELIGENTNE ORGANIZACIJE KAO ZNAČAJNA OSNOVA NOVOG

DOBA
Pojam inteligentne organizacije je novo otkriće za industrijsko poslovanje, koje je u

poslednjoj deceniji sve više dobilo na značaju kako u naučnom tako i u pragmatičnom
otkriću.
Smatra se da su inteligentne organizacije one organizacije koje ovu hipotezu mogu
da potvrde kao tačnu:
1. Ukoliko spoznaju sopstvenu sposobnost uključivanja u konkurentsku
utakmicu kao i opstanak na tom tržištu u dugoročnom periodu
2. Ukoliko su svesne sopstvene građe koju čine resursi
3. Ukoliko imaju sposobnost interakcije sa okruženjem da pronađu povoljan
teren gde će da nastupaju i dr.
Cilj, inteligentnih organizacije je: uspeh na tržištu i konkurentnost.
Ostvarivanje tog cilja je linearno sa:
 brzinom učenja većom od konkurenata,
 visokim performansama proizvodnje i organizacije u celini,
 znanjem, know-how, kompetentnošću i znalačkoj mentalnoj šemi, šta se
danas očekuje na tržištu,
strana 49
 kolektivnom inteligencijom,
 savremenim pristupima organizacije 21-og veka,
 fleksibilnošću i promeni forme procesa prema potrebama tržišta,
 kreiranjem i primenom potrebnih pomena u toku trajanja svih
poslovno proizvodnih procesa,
 količinom stvorenih ideja u određenom vremenu stvaranja,
 organizacijskom kulturom – sopstvenom i kulturom iz okruženja kao
feedbeack situacija,
 spremnošću na iznenadne promene u kontinuitetu kroz brzo
koncipiranje potrebnih uslova,
 spremnošću svih zaposlenih i menadžmenta i dr.
Na (Slici 10) prikazan je sadržaj rada menadžmenta u kontekstu inteligentnih
organizacija .
Slika 10. Menadžment za savremene izazove
Konkurentska prednost se ostvaruje kao posledica primene izvrsnih znanja, veština,

sofisticiranosti i sl. To se ostvaruje naročito u: tehnici i tehnologiji, istraživanju i razvoju,
proizvodnji, pružanju usluga i dr.
7.13 BENČMARKING KAO RELEVANTNA METODOLOGIJA

ISTRAŽIVANJA IZVORA KONKURENTSKE PREDNOSTI
Benčmarking (Benchmarking) je tehnika modeliranja i poboljšanja poslovnih

procesa koja se danas veoma široko primenjuje u praksi, kako bi se unapredila
produktivnost i ostvarila konkurentska prednost.
Polazi se od činjenice da poslovanje započinje uspostavljanjem modela realnog
sveta, i da je u tim slučajevima jedan od mogućih načina da se unapredi poslovanje i
upoznavanje sa ''najboljom praksom'' koja postoji u određenoj delatnosti u tom trenutku.
Ključna uloga ove tehnike u upravljanju promenama i konkurentskoj prednosti je: da
omogući preduzeću da dođe do kreativnih rešenja za redizajn svojih procesa i da ostvari
visok kvalitet performansi.
Primena benčmarkinga je od posebnog značaja ukoliko se preduzeća neprekidno
prilagođavaju ciljevima, aktivnostima i organizaciji promena koje se javljaju kod kupaca.
Benčmarking ili poboljšanje - poređenjem sa najboljima u klasi je menadžerski
strana 50
alat koji služi za definisanje ostvarenih ciljeva promena.

Predstavlja kontinualno ocenjivanje ciljeva poslovanja i poređenja sa ''najboljima u
klasi'' ili sa standardom, zasnovanim na merljivim karakteristikama.
Ključne faze benčmarking procesa su:
1) detaljno analiziranje poslovnog procesa;
2) merenje adekvatnosti realizovanja tog procesa u sopstvenoj
organizaciji;
3) poređenje načina na koji se ova tehnika realizuje i dostignutog
nivoa njegove realizacije u odnosu na konkurente odnosno, kompanije sa najboljim
pragmatičnim iskustvima u okviru sopstvene kompanije ili kompanije ''svetske
klase'';
4) poboljšanje sopstvenog procesa i poslovnog učinka do nivoa
''svetske klase''.
Procedura metode benčmarking obuhvata sledeće korake:
 Sistematizacija ciljeva benčmarkinga
 Identifikacija relevantnih objekata koji će se unaprediti u
skladu sa standardom
 Ocena primenljivosti tekuće prakse benčmarkinga
 Pronalaženje tipičnih ilustrovanih primera koji će poslužiti kao
standardi za poređenje
 Sagledavanje potencijalnih problema i budućih istraživačkih
pravaca i dr.
Iskustva razvijenih kompanija govore, da se efikasni benčmarking sadrži u strategiji
postati ''najbolji'' kopiranjem drugih proizvođača.
Naime, jednostavnim kopiranjem najboljih praksi drugih preduzeća nije dovoljno.
Potrebno je u potpunosti razumeti svoje sopstvene strategijske procese, da bi se stvorila
sigurnost, koji od njih će dostići toliko važnu granicu.
Ukoliko se ovo ne shvati pravilno, svi napori mogu da budu uzaludni.
Ključni korak za postizanje uspešnog ishoda je utvrditi:
Koje poslovne procese treba upoređivati benčmarkingom?
Prvi korak je, stvoriti ''model procesa'' poslovanja, odnosno prikazati ono što
organizacija radi, a ne kako izgleda.
Kada se procesi prouče i prihvate stiče se utisak da organizacija radi samo dve stvari:
1) kreira i razvija nešto što pravi i prodaje; i
2) pravi i prodaje nešto što je kreirala i razvila.
Kada organizacija jednom napravi model procesa i shvati kako procesi teku, tokom
poslovanja može da započne pojednostavljenje i ukidanje viškova (inženjering poslovnog
procesa).
Međutim, od menadžmenta promena zahteva se sposobnost da se izdvoje prioriteti tj.
ključni procesi za konkurentnost.
Drugi prioritet modela procesa je što on ustanovljava vlasnika procesa, odnosno
vlasnika skupa repera benčmarkinga koji će biti odgovoran za njihovu primenu.
Pred menadžment i lidere se postavlja pitanje:
Koji procesi treba da se benčmarkuju?
strana 51
Kada se definiše model i upoznaju poslovni procesi tog modela u kompaniji,

organizacija treba da pronađe najpovoljniji način da izabere gde da započne sprovođenje
benčmarkinga.
Zato je neophodno stvoriti jasnu sliku poslovnih ciljeva, odnosno shvatiti tržište na
kome se nalazi preduzeće u smislu zahteva kupaca i pritiska konkurencije, da li ti ciljevi
mogu da se ispune.
Najbolja početna tačka za to je: da se definiše svaki proizvod ili usluga koji se nude
kupcu kao kriterijum za kvalifikovanje porudžbina i dobijanje porudžbina - koji brzo
postaju industrijski standardi.
Međutim, da bi preduzeće dobilo posao, tj. zadovoljilo kupca mora da stvori
različitost koju će kupac videti kao dodatnu dobit, preko one koju nudi konkurencija. To je
važan kriterijum za dobijanje porudžbina za poslovanje.
Tokom vremena menjaju se očekivanja kupaca i mogućnosti konkurencije. Ono što
danas donosi posao može da postane kvalifikacija za sutra, odnosno današnji model
kriterijuma dobijanja porudžbine, postaće sutrašnje kvalifikovanje porudžbina.
Pored ovih zahteva treba uključiti i tzv. ''ključne faktore uspeha'' koji se odnose na
rad organizacije interno.
Da bi zadovoljila eksterne potrebe na koje je organizacija fokusirana ključni faktor
uspeha je: povoljno okruženje i klima u organizaciji koje podstiče inovacije.
Podaci istraživanja svetskih naučnika govore, da je najuspešnije izvođenje
benčmarkinga kada kompanije mogu da vide ono što rade u potpuno novom svetlu i to da
iskoriste za otkrivanje izvora benčmarkinga.
Uspešne kompanije se pojavljuju kroz razvijanja jasne slike o poslovanju kao skupu
procesa koji omogućavaju stvarne aktivnosti. Uspeh je povećanje konkurentnosti nakon
uvedenih promena.
Osnovne karakteristike benčmarkinga u procesu reinženjeringa

Za benčmarking kao značajnu tehniku za poboljšanje procesa i ukupnog učinka
organizacije na tržištu značajno je pitanje:
Koji tip benčmarkinga treba primeniti?
To se razmatra u dva slučaja, i to :
Prvo, analizira se interni benčmarking koji se sprovodi unutar preduzeća.
Analiziraju se slični tokovi rada u različitim odeljenjima (oblastima) i shodno tome,
njihove vrednosti se upoređuju jedna sa drugom. Prednosti ovog tipa su:
- brz uspon i učinak organizacije,
- efikasno prikupljanje informacija i povećanje broja podataka,
- primena u srednjim i velikim preduzećima, ređe u malim preduzećima.
Drugo, razmatra se benčmarkinga koji se odnosi na konkurenciju u branši.
Suština je, da se identifikuju i upoređuju jaka i slaba mesta neposredne konkurencije.
Ova strategija se razlikuje od klasične analize konkurencije.
Prednosti su:
- proizvodni i poslovni procesi se upoređuju neposredno što olakšava brzi transfer
rada i informacija,
- jasna sopstvena pozicija nad konkurencijom.
strana 52
Benčmarking: tako se to radi

Put koji obezbeđuje uspešno sprovođenje benčmarkinga je sledeći:
1. Postavlja se cilj
 Pri tome se ima u vidu sopstvena pozicija na tržištu.
Ključno pitanje je: Koju snagu sopstvenog preduzeća kupci najviše cene?
 Da li je potrebno, i da li je moguće upoređivati proizvodnju? Ključno
pitanje je: Gde se nalaze problemi? Gde nastaju deficiti?
 Izvesti ciljeve, npr. skratiti vremena isporuke. Sačiniti spisak prioriteta.
 Uspostaviti benčmarking proceduru: definisati šta se želi da se
benčmarkinguje (postupak, proces, proizvod, strategiju).
 Definisati kako na najefikasniji način sprovesti benčmarking (interno - u
odnosu na konkurenciju, funkcionalno) i predstaviti benčmarking projektnom timu kao i
odgovornost i zadatke.
2. Sprovodi se interna analiza
 Sprovodi se analiza radi postavljanja benčmarkinga u proizvodnim
procesima. Definiše se ko šta radi, kako i zašto, u kom vremenu i sa kojim rezultatima?
 Definiše se tržište na koje se odnosi benčmarking. Definišu se merne
veličine (npr. utvrđivanje troškova izrade po jedinici, troškovi na promet, reklamaciona
kvota i roba na zalihama).
Razvija se katalog pitanja koji služi kao osnova za upoređenje sabenčmarking
partnerom.
3. Sprovodi se upoređivanje
Izabrati odgovarajućeg partnera. Definisati koja preduzeća iz kojebranše
raspolažu sa željenom kompetencijom?
Utvrditi da li se mogu dobiti u datim okolnostima anonimni podaci od onih
preduzeća koja su najbolja u praksi?
Razvijen katalog pitanja uporediti sa benčmarking partnerom
Podatke benčmarking partnera shvatiti po mogućstvu kao predispitivanje
Uporediti podatke sa podacima sopstvenog preduzeća:
- Analizirati uzroke za opadajuće rezultate.
-Utvrditi da li se mogu isključiti merne greške.
- Utvrditi da li su procesi koji se upoređuju identični, kako se ne bi
upoređivali procesi koji nisu istovetni.
- Utvrditi postoji li stvarni deficit sopstvene snage.
4. Mere za poboljšanje
Mere za poboljšanje utvrditi iz određenih deficita snage iz ciljeva sopstvenog
preduzeća i utvrditi prioritete. To sprovesti kao prave mere sa najvećim dejstvom.
Napraviti plan akcije, šta treba, šta se može i kako proceniti?(Važno je pri tome
znati da ne treba kopirati najbolje praktične postupke benčmark partnera, već ih treba
optimizirati, odnosno to znači ne prenositi proizvod već preneti cilj
Utvrditi zadatke i odgovornost: ko, šta i do kada treba da uradi? Definisati granice
kako bi time brzo uočio uspeh u prometu.
5. Transfer i kontrola benčmarkinga
strana 53
Preispitati primenu mera tako da se utvrdi:

1. Da li su granice utvrđene i da li su dostignuti ciljevi?
2. Da li je povećan uspeh?
3. Da li su poboljšanja ekonomična?
 Uvesti dalje prateće mere u izradi i kvalifikaciji
Posle sprovođenja mera poboljšanja na benčmarkingu (upoređenja na tržištu),
rezultate još jednom uporediti sa nekim partnerom.
Pri tome utvrditi:
1. Mogu li se oni zaista njemu preneti?
2. Inicirati novi benčmarking projekat sa novim partnerom.
3. Planirati dugoročni cilj:
7.14. ALATI ZA KONKURENTSKU PREDNOST
Uvođenje promena u cilju poboljšanja konkurentske prednosti u kompanijama znači

otpočinjanje nečeg novog što konkurenti nemaju.
Koje alate treba koristiti da se kompanije brzo transformišu iz nepovoljnog stanja –
nekonkurentnog stanja poslovanja u konkurentno stanje.
Konkurentske prednosti, ključne kompetencije, radikalne inovacije, virtuelna
trgovina, ekonomija lanca snabdevanja i sl. samo su neke odrednice o kojima danas govore
stručnjaci – gurui konkurentskog poslovanja.
Reinženjering poslovnih procesa

Reinženjering poslovnih procesa za konkurentsko poboljšanja je jasno definisana.
Smatra se jednostavnom metodom i alatom ukoliko se odabere pravi izbor za njegovu
realizaciju.
Zato je potrebno uključivanje svih entiteta u kompaniji.
Praktično, treba tražiti više načina kako se izboriti sa konkurencijom. Efikasno je
primeniti sledeće pristupe:
Prvi pristup:
Analizirati kako trenutno izgleda teren na kome se igra tržišna utakmica:
Ko su konkurenti, veliki ili mali, novi ili stari?
Koliko može globalno da se ima udela na tržištu? Šta su karakteristike
posla?
Koje su snage i slabosti svakog konkurentskog preduzeća? Ko su glavni kupci i
kako oni kupuju?
Drugi pristup:
Šta konkurencija želi da ostvari:
U čemu je doprinos svakog konkurenta u proteklom periodu po pitanju
promene terena na kome se odigrava utakmica?
Da li je neko od konkurencije uveo nove proizvode, nove tehnologije ili nove kanale
distribucije koji bi mogli promeniti pravila igre?
strana 54
Da li ima novih konkurenata, i šta su oni naumili u protekloj godini da urade?

Treći pristup:
Šta je za menadžment važno, šta je njegova strategijska namera da uradi:
Šta je urađeno u protekloj godini, da se promeni teren na kome nismo bili uspešni u
borbi sa konkurencijom?
Da li je kupljena nova kompanija, uveden neki novi proizvod, preuzet važni
prodavac od konkurencije, kupljena nova licenca za novu tehnologiju i dr?
Da li je izgubljena neka od konkurentskih prednosti koja je nekada postojala u
realnosti, ili je izgubljen odličan prodavac, specijalni proizvod ili pravo na tehnologiju?
Četvrti pristup:
Šta se krije kod konkurencije:
Šta je to što sve menadžere najviše plaši u godini koja je pred njima?
Postoji li jedna ili više stvari koje konkurent može da uradi i da time slabe dokrajči?
Koje bi nove proizvode ili tehnologije mogao konkurent da plasira da bi promenio
igru?
Koji bi ugovori o spajanju oborili menadžment s nogu?
Peti pristup:
Šta je pobednički potez:
Šta može da se uradi da bi promenili teren za igru? Da li je u pitanju
preuzimanje strategije, licence,
Novog proizvoda, ili je to globalizacija?
Šta može da se uradi da kupci budu privrženiji više nego ikad ranije, i više
nego bilo kome drugom?
Autentični razvoj i reinženjering proces

Autentični razvoj znači da se želi, da se počne nešto što odslikava jasno stanje, nešto
realno, verodostojno, novo što ć e biti prepoznatljivo po novim karakteristikama. Poslovno
preduzetništvo ne može biti uspešno ukoliko ne stvara uvek nešto novo.
Reinženjering je dinamičan proces koji koncipira nove promene.
Za organizaciju i menadžment je značajno da se reinženjering promenama ostvare
poboljšanja ako preduzeća:
1. Investiraju veliki deo unapred i postave najbolje ljude, najambicioznije i
najstrastvenije, na liderske pozicije.
2. Plasiraju što više u javnost potencijale i značaj novog poduhvata.
3. Daju novom poduhvatu više slobode nego što bi se to želelo.
Novi pristupi rešavanja problema u svim procesima poslovanja preduzeća izvodi se
danas veoma uspešno, reinženjering tehnikom.
Reinženjering poslovnih procesa je novi alat za industrijske inovacije
– promene koji koristi IT. Zajedno sa TQM - om uspostavlja efektivne veze sa
okruženjem, međufuncionalnu zavisnost u organizacijama i kontinualna poboljšanja.
Reinženjering predstavlja strategiju savremenog poslovanja kada je u pitanju pristup
složenim zadacima i kompleksnosti poslovanja ili u krajnjem slučaju posrnulosti
preduzeća.
Faktori koji determinišu neuspešno poslovanje i utiču na povećanje efekata globalne
strana 55
krize su:
nelikvidnost - pozajmica novca kod banaka iz okruženja, premalo energije za
kontinualno proizvođenje,
nedovoljno inovativnih i kreativnih ideja i dr.
Analiza poslovanja preduzeća u našem privrednom ambijentu pokazuje da se svrha
vidi u kupovini i uvođenju novih tehnologija, a pre svega novih informacionih i
komunikacionih sistema.
Generalno, ako se ne želi da se napravi greška, menadžment mora da bude sposoban
da nauči i da shvati da treba prvo da razlikuje komplikovanost od kompleksnosti.
Komplikovane stvari se sastoje iz mnogo integrisanih delova i operacija u lancu
događaja, od kojih se neke često ponavljaju.
Kompleksnost je mera razlike između reda i haosa. Takve stvari se ne mogu brzo
rešavati – one se moraju značajno pojednostaviti i urediti.
Reinženjering u takvoj situaciji ima za cilj, da utemelji osnove za razjašnjavanje i
razdvajanje bitnih od nebitnih stvari. Na primer, zastanite za trenutak i prebrojte koliko
različitih proizvoda i usluga nudite.
Prema navedenim prednostima koje reinženjering pruža, može se kategorisati
značajni ciljevi reinženjeringa poslovnih procesa, na sledeći način:
1.Osnovni cilj reinženjeringa kao novog poduhvata i uspešnog zaokreta poslovanja,
usmeren je u pravcu postizanja zavidnog konkurentskog položaja koji može biti ostvaren
jedino, snabdevanjem kupaca na način na koji ne uspevaju ostali akteri na tržištu.
2.Efektivnost kao značajna kategorija, determiniše kakva je efektivnost proizvoda ili
usluga koje kompanija plasira kupcu. Ako je taj proizvod ili usluga uspešno plasiran, onda
će kupac želeti da ga ponovo kupi, jer isto to, ima oličenje simbola pouzdanosti. Prema
američkim izvorima, Japanci su napravili automobile Hondu i Toyotu skuplje u poređenju
sa domaćim automobilima, ali su oni veoma pouzdani i uprkos višoj ceni, imaju i dan
danas velike interesne grupe – kupaca, koji nastavljaju i tokom narednih godina da kupuju
taj brend.
3.Efikasnost je kategorija ciljeva reinženjeringa koja razmatra problematiku, kakva
je efikasnost proizvodnje proizvoda pre nego što se isti uvede na tržište sa aspekta
minimiziranja troškova?
Šta se želi postići reinženjeringom

Mora da se shvati u menadžmentu, da mora da se počne neodložno, sa uvođenjem
dramatičnih promena u sistem poslovanja, ako se želi uspeh i konkurentnost.
Alati bez kojih se ne može uvoditi promena poboljšanja su:
 Primena moderne tehničke, tehnološke, programirane i informacione opreme
 Bihevioristički koncepti
 Savremeni menadžerski i standardni alati koji su neophodni za implementaciju
reinženjeringa poslovnih procesa
 Pozitivno i konstruktivno okruženje koje podstiče reinženjering i svaku sličnu
promenu na bolje
 Odbacivanje intravertnih i pasivnih postojećih sistema, menadžera i procesa, i
strana 56
pronalaženje novih i efikasnijih, većeg nivoa kvaliteta i naročito, pouzdanijih.
Reinženjering procesi – vizija uspeha

Bussines Process Reeingeneering – BPR - Reinženjering poslovnih procesa,
predstavlja novu praksu razvijenih kompanija. Bazira se na primeni novih tehnologija,
metoda i tehnika na nivou proizvodnog i menadžment okruženja. Cilj je, da se modifikuje
postojeći sistem, proizvodi, procesi, korporativna klima i kultura i dr. radi postizanja većeg
stepena efikasnosti, efektivnosti, već e brzine davanja odgovora na postavljene planove i
zahteve kupaca sa tržišta.
U suštini, reinženjering se implementira i unapređuje kao proces čiji je tok obrnut od
procesa inženjeringa.
Kako funkcionišu uspešni u razvijenim zemljama

Prema podacima istraživanja, danas vodeće mesto pripada kompanijama koje redovno
vrše detaljne analize sopstvene i konkurentske tehnologije.
Analiza konkurencije i analiza klijenata u uspešnim i konkurentnim kompanijama u
svetu se sprovode u cilju, da se lakše dođe do potrebnih informacija, kako će se postati
vodeći lideri u svetu.
Oni žele da stalno budu najinovativniji dizajneri svojih proizvoda, kako postojećih
tako i novih proizvoda kao svetskih brendova.
Neki od vodećih lidera u svetu su:
1. Džonson & Džons – Vodeća svetska firma, farmaceutski gigant i industrija
proizvoda za ličnu higijenu
2. Dženeral Elektrik – Od 1981. godine ostvarena je misija najinovativnijih
dizajnera elektroproizvoda na svetu
3. Mekdonalds – Lider kompanija po kvalitetu i brzini plasiranja brze hrane
.
26. Google - Najveći i najefikasniji pretraživač na Web mreži, i drugi
uspešni proizvođači.
Čime su lideri tu poziciju zaslužili?

Analize studija ekonomskog barometra koje su sprovele velike istraživačke svetske
agencije i naše istraživač ke kuće govore, da su najviša poštovanja i zasluge za ostvaren
uspeh dobile firme koje odlikuje:
 Izvrstan kvalitet proizvoda i usluga
 Poslovna izvrsnost performansi proizvoda i usluga
 Sposoban menadžment i vođa,
 Čvrsta poslovna strategija,
 Konkurentnost,
 Etičke poslovne prakse,
 Rast prihoda u kontinuitetu,
 Dobit.
Danas su to ostvarili preduzetnici zabeleženi u istoriji, među kojima su i Henri Ford,
strana 57
Dejv Pakard, Bil Gejts. Svi su primeri za izazovnu i uzbudljivu ekskluzivnost i slavu,
uzbudljivost pokretanja nečeg novog, učestvovanja u razvoju započetog novog, ali i razvoj
započet od nule, pa sve do uspeha i rasta neočekivanih razmera.
Stanje kod nas – opšti stav za uspeh

Koncipiranje poboljšanja karakteristika poslovanja naših preduzeća u cilju dostizanja
uspešnih svetskih kompanija treba da se odvija planski, optimalno i visokog nivoa
kvaliteta prema zahtevima i propisima međunarodnih standarda.
Prema podacima svetskih naučnika i pragmatičara, analiza uspeha poslovanja u
svetskim kompanijama pokazuje je da najefikasnija tehnika poboljšanja procesa u svetu
Značajne stavke koje treba da se postignu da bi preduzeća uspešno sprovodili
poslove poboljšanja određenih procesa su:
1. Odlučivanje se prvenstveno usmerava na povećanje proizvodnje, i samim tim
i na povećanje izvoza
2. Prate se svetski – internacionalni brendovi po benčmarking principu
3. Krizu treba shvatiti kao šansu za dokazivanje na tržištu, da preduzeće i
proizvod postoji, i da se razvija brzim koracima
4. Nastavlja se sa većim ulaganjima napora, znanja, veština, know-how i
finansija po svim osnovama
5. Marketinški se pozicionira u pravcu konkurentnog tržišta koji služi ne samo
za prezentovanje, već i kao teren za sve veći izazov za rešavanje nastale krize
6. Pažnja se usredsređuje na neophodnu, modernu tehničku opremljenost
7. Bavljenje pitanjem ekologije i kompanijskog imidža.
8. Baziranje na uvođenju depozitnog sistema povratne ambalaže po ugledu na

strane države
9. Implementiranje i unapređenje evropske prakse poslovanja u svim
segmentima privrednog i poslovnog razvoja
10. Baziranje samo na robnu marku pod motom: ’’uspon, a ne pad’
7.15 POSLOVNI REINŽENJERING – KVALITET I KONKURENTNOST
Jedan od značajnih poslova u okviru razvojnog plana i programa kompanija

predstavlja permanentno sprovođenje procesa reinženjeringa.
Uvođenjem ove metode poboljšanja stanja poslovanja teži se ka viskom kvalitetu
procesa, uspehu i konkurentnosti na globalnom tržištu.
Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu
1. Opšti pristup – Praktično predstavlja sistemski pristup strukturiranja i upravljanja

poslovnim promenama. Razvijen je u SAD –u 90-ih, u cilju usklađivanja poslovnih
rezultata kompanija sa okruženjem, na svim nivoima poslovanja. Sve promene
strana 58
rukovodeće, organizacione i proizvodne strukture sprovode se u proizvodnim pogonima

hijerarhijski, odozgo na dole, i horizontalno međufunkcijski.
2. Organizacijski pristup -Podrazumeva sprovođenje reinženjeringa na nivou
kompanije kao celokupnog sistema poslovanja.
Koriste se organizacijske metode i tehnike za realizaciju procesa. Suština je, da se
sinergetskim povezivanjem svih aktivnosti i determinanti - koje bliže određuju ukupno
poslovanje preduzeća kao sistema i kao entiteta, dođe do efikasnog rešenja koji će da
obezbedi atraktivan i konkurentan proizvod.
Ključne determinante koje se inkorporiraju u procesu reinženjeringa su:
organizacijska klima i kultura, motivisanost, jasno formulisanje ciljeva, definisanje
poslovne politike, strategije, zadovoljenje kupaca, racionalizacija troškova,
dokumentovanost, ekologija, obuka, obrazovanje, primena savremenih IT, organizacija
rada, standardi kvaliteta, ostvarivanje TQM-a i dr.
Na (slici 11) prikazane su faze sprovođenja procesa reinženjeringa u poslovnim

funkcijama organizacija.
Program reinženjeringa sprovodi se u cilju:
1) stvaranja jasne vizije šta se tom promenom želi postići,
2) jasne vizije i ciljeva koji se ovim postupkom želi postići,
3) sprovođenja merenja ostvarenih rezultata.
Pri tome je potrebno ostvarene rezultate porediti sa najboljim poslovnim
organizacijama u klasi metodom (benchmarking), što će predstavljati referentnu veličinu
za ocenu uspeha uticaja primenjenog reinženjeringa,
4) inoviranja poslovnih procesa nakon jasno postavljenih ciljeva,
5) inovacija koje dovode do efikasne transformacije poslovne organizacije
6) praćenja i analize novih poslovnih procesa i dr.
Slika 11. Implementacija reinženjering poslovnih procesa u poslovnim funkcijama

organizacija
Primena REINŽENJERINGA u poslovnim FUNKCIJAMA organizacija ima
strana 59
poseban značaj kod omekšavanja krutih granica između poslovnih funkcija koje su
postavljene u tradicionalnim formama organizacijskih struktura. U osnovi, procesni pristup
tako koncipiran dovodi do funkcionalnih promena koje se odnose na zamenu
funkcionalnih odeljenja procesnim timovima koji su sastavljeni od stručnjaka različitih
multidisciplinarnosti potrebnih za realizaciju određenog procesa..
Značaj timova u procesu reinženjeringa

Timovi (Teams) predstavljaju pokretačku snagu svake organizacije. Da bi se
unapredio bilo koji proces ili rad primenom reinženjerinh tehnike neophodno je, uključiti
tim stručnjaka različitih profesionalnosti. Za visoku efikasnost tima, značajno je da tim
bude motivisan, obučen i edukovan, da mu je jasan cilj, da ima obezbeđena sredstva, da
je kreativan i inovativan.
ZAKLJUČAK
Poznate teorije menadžmenta uviđaju neophodnost promena sa kojima se suočava

organizacija kako bi opstala uprkos različitim ćudima tržišta. Pri tom se bave
formulisanjem strategije promena kroz stvaranje vizije i zadatka preduzeća. Predlažu
definisanje poslovnih ciljeva kroz analizu okruženja. Zagovaraju brzo donošenje odluka
usled jake konkurencije, sugerišu agresivniji marketing ili prodaju, vode računa o
motivaciji zaposlenih, uvođenje nove tehnologije, promenu organizacione strukture i
uvođenje stručnih timova. Pri tom se uvek navodi da promene u preduzeću moraju biti
dobro osmišljene, još kao ideje prikazane svim zaposlenima, i da se obezbedi efikasan
sistem vođenja promena. Sve je ovo potrebno uraditi ali se iz ovih navoda ne vidi jasno
kako to i uraditi.
Agresivni marketing i brzo donošenje odluka nisu osnovni činioci uspeha bilo koje
organizacije. Vrednost i uspeh donose ljudi. Način na koji oni sarađuju i prilagodljiva
organizaciona struktura glavni su ulog u trajnost i kvalitet organizacije kao i njenih
proizvoda ili usluga. Metodologija profesora Adižesa upravo pokazuje kako se to postiže.
Participativni menadžment u upravljanju promenama je nezamenljiv. Pri tom se autor ne
zadržava samo na tome, nego studiozno analizira timski rad. Posebnu pažnju posvećuje
činjenici da je osnovno pravilo sagledati realnost u kome se sistem nalazi kao i način kako
da se ta realnost izmeni u željenom pravcu.
Poseban akcent metodologije je fokusiran na čoveka, na to kakav treba biti obzirom

da se raznovrsni “know how”može kupiti. ”Biti” je mnogo teže. Vođenje promena zahteva
zrelu i kompletnu ličnost koja je sposobna da se menja i nije nametljiva. Pojam
strana 60
komplementaran tim je osnova za donošenje i efikasno sprovođenje odluka. Nema dobrih

odluka ako se one donose na brzinu, s tim, da se pomoću jednostavnih pravila ponašanja
koja doprinose stvaranju klime međusobnog poverenja i poštovanja, omogući potrebna
dinamika rešavanja problema nastalih iz promena.Međusobno poverenje i poštovanje su
osnovni preduslovi punog uspeha u borbi protiv poteškoća izazvanih sve brojnijim
promenama i brzom ritmu njihovih smenjivanja. Javno preduzeće PTT saobraćaja “Srbija”
kao izuzetno složen i veliki sistem upravo se suočava sa krupnim i značajnim promenama i
gotovo svi menadžerski potencijali su uključeni ili treba da budu uključeni u deregulaciju
sistema i njegovo prestruktuiranje. Pored osnovnih finansijskih problema koji se javljaju
pri tom, menadžment je zaokupljen strategijom daljeg razvoja, vizijom i novom misijom
preduzeća, traga se za novim uslugama i pribojava od konkurencije.Proučavanje Adižes
metodologije i njegova duboka implementacija u mnogome bi doprinela širenju klime
poverenja i poštovanja u tradicionalno birokratskom sistemu i omogućila da se prevaziđe
inertnost sistema kao i da se on organizaciono promeni kroz nove preraspodele moći, vlasti
i uticaja koje ga mogu učiniti jačim i otpornijim na izazove tržišta.
Proces ne podrazumeva investiciju kapitala i s tog aspekta je savršeno prihvatljiv.

Ono što proces zahteva mnogo više vredi od novca i bolno je za mnoge kao i svaka prava
promena.
LITERATURA
1. Longenecker, O. C. & Simonetti, L. (2007)., Kako do rezultata, MATE d.o.o.

Zagreb, str.11
2. Đuričin, N. D., Janošević, V.S & Kaličanin, M. Đ. (2009)., Menadžment i
strategija, Ekonomski fakultet Beograd, str. 128,619
3. Lukić, S. (2009)., Upravljanje krizama – leksikon, Panevropski Univerzitet
’’Apeiron’’, Banja Luka, RS, str. 277, 173
4. Kukoleča, S. (1990)., Organizaciono poslovni leksikon izraza, pojmova metoda,
Zavod za ekonomske ekspertize, Beograd, str. 644, 1461
5. Internet: www. prosci.com
6. Velč, Dž.. (2007)., Veština pobeđivanja, Adižes, Novi Sad,
str. 129,131
7. Živanović, N., & Živanović, V. (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno
industrijski menadžment, Beograd, str.113
8. Jokić, D., Panić, S. & Ranđić, D. (2008)., Biznis novog doba – Strategijski
menadžment, Naučno istraživački centar (NIC) Užice, str. 234
9. Adižes, I. (2007)., Upravljanje životnim ciklusima preduzeća,
Asee Books, str. 67
10. Adižes, I.(1990)., Životni ciklusi preduzeća – Kako i zašto preduzeća rastu i
umiru i kako ih lečiti, NIP Politika, Beograd, str. 51
strana 61
11. Ilić, S & Radas Ž. (2010)., Strateški menadžment i preduzeća u Srbiji, Zbornik
radova, Strategijski projektni menadžment i projektno liderstvo, XIV Internacionalni
simpozijum iz projektnog menadžmenta, Zlatibor, maj 2010. str.149
12. Menadžment/finansije, Japanski model menadžmenta, Ljudski faktor najvažniji za
uspeh, ’’Dnevni list, ’’Novac’’, kadrovi.com, str. 6

Upravljanje Promenama

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Promenama

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET UNION

FAKULTET ZA POSLOVNO INDUSTRIJSKI

Savremena teorija menadžmenta danas dosta razmatra koncept upravljanja

1.OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA -TERMINI I

Nove promene poslovanja podstaknute sa tržišta usmerene su: na razvoj preduzeća i

1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA

PROMENA: Pod promenom se podrazumeva delovanje svih faktora iz okruženja -

2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA

U većini organizacija promene su uzrok poremećaja ustaljenog stanja na koje su

Stvarno stanje u velikom broju preduzeća govori, da su ljudi prihvatili i navikli se na

2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA

2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA

Preduzeća se prilagođavaju nastalim promenama. Adaptiraju se na sve događaje iz

Radikalna promena je složena i zahteva promenu svih osnovnih faktora jednog

2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA

Inovacije su najvažniji faktori promena i predstavljaju glavnu paradigmu današnjeg

2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH

onda kada je to menadžment spoznao i predložio.

2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA

Slika1. Kriva životnog ciklusa rasta i razvoja preduzeća

Prema najuticajnijem guruu menadžmenta (Adižes, I. 2009), efikasno upravljanje

2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA

Top menadžment ima preduzetničko opredeljenje i ne želi da mu organizacija stari.

Poređenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraživanje i analiza komparativnog

Japanski, američki i naš model poređenja menadžmenta

Upravljanje promenama u industriji

Vrste upravljanja promenama

Stav mnogih naučnika i pragmatičara kad su u pitanju menadžerske promene i

Izbor dobrog programa menadžmenta promenama

Značajni faktori upravljanja promenama

Slika 2. Spoznaja efikasnih promena

Ključno pitanje je:

unutar organizacije.Potrebno je, stalno inicirati konstruktivne promene na relaciji

Unapređenje znanja menadžmenta o upravljanju promenama

Slika 3. Put primene i razvoja neophodnih promena

Poboljšanje procesa promena je najvažniji princip ostvarivanja potrebnih visokih

 promene u merenju radnih performansi koje su očekivane, kao i promene u

Promene nastale pod uticajem prirodnim pojava

3.1 KARAKTER PROMENA

Svaka promena koncipira rizik, neizvesnost i rast troškova. Uspešnost promene

u kojoj to oni nalažu.

3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA

Procesi promena koncipiraju sledeće radne zadatke:

3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA

Analitičari i istraživači u velikim preduzećima za to konsultuju stručnjake-

3) Dugoročne promene koje mogu da traju mesecima i godinama.

Firme su usmerene na razvoj i tržište. Menadžment je okupiran efikasnošću i

nivou. Dati princip je jedan od važnih principa za lidere:

4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO

Poslovni primer: Veština rukovođenja

Poslovni primer: Koje su osnove dobrog upravljanja?

Donošenje odluka se sprovodi u tri nivoa, i to:

2. Realizuje strategijsku procenu i

5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN

U savremenom konceptu upravljanja promenama od velikog je značaja

Na (Slici 4) prikazan je tok procesa razvoja. Komponente procesa čine:

Materijalni resursi (mašine, alati, dokumentacija, postrojenje, infrastuktura, vozni

Razvojne karike u lancu (distribucija- nabavka, prodaja, partnerstvo,

5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI

Poslovni razvoj je najvažnija tržišna kategorija koju implementiraju, izučavaju i

Poslovanje ima rast, podsticaj,

Emocionalnost i suptilnost Mogućnost konstruktivnog

Otpornost - duboko ukorenjena Nema razumevanja ljudi za