CASE 23

Koehring Company

Evaluating Channel Member Performance

The Koehring Company of Milwaukee manufactures and sells a broad range of construction
machinery and other heavy equipment, including industrial machinery and specialty oil well
hardware items. The company has 11 domestic operating divisions, each of which is responsible for
its own sales, service, and product research and development.

The number of the company’s divisions and its annual sales have grown in recent years, and
so has the number of distributors selling Koehring products. Complicating the Koehring distribution
setup is the fact that some distributors handle several of the company’s construction equipment
lines, while others carry only one or two lines of company manufacture.

Several years ago, the company reviewed its methods of distributor evaluation, which at the
time were “subjective, irregular, and fragmentary.” Routine appraisals were not a part of company
procedures, and when management asked field salespeople about the performance of an individual
distributor, the answer elicited often ran, “Well, they’re doing all right,”“They could be better,” or
something equally vague.

Finding this approach to distributor evaluation unsatisfactory, management decided the

company needed a better and more comprehensive reporting system—namely, one that would give
both the divisions and corporate headquarters better knowledge and control of distributor operations
without having to wade through volumes of disorganized, subjective information. One problem of
particular concern emanated from the uneven performance of many distributors: they might be
doing an excellent job on certain Koehring lines, but a poor one on others. How could intelligence
about such performance be effec-tively communicated to corporate headquarters and between
divisions?

In short, an efficient evaluation procedure was called for, one that would uniformly measure
distributor performance.
The Dealer Rating Form

The corporate marketing staff hit upon an answer—the “Koehring Dealer Rating Form,” which
provides the basis for an annual evaluation system. Exhibit 1 illustrates the form.

The key to the rating system is found in the lower half of the form and is known as the
“Penetration Index.” This index is computed, as the instruction sheet explains, by dividing the
annual dollar value of the dealer equipment sales by the annual equipment sales quota that was
assigned to the dealer at the beginning of the year. (Annual quotas assigned to dealers for each
Koehring product line they carry are fixed with their advice and consent.) The penetration index is
then converted into the dealer rating. (Exhibit 2 is the instruction sheet.)

To take a hypothetical example: If a dealer’s annual equipment sales amount to $100,000

and an equipment sales quota was set at $110,000, then $100,000 divided by $110,000 equals
0.909, which falls in the penetration index range of 0.9 to 1.1. A pene-tration figure in this range
equals a dealer rating of 3, which is considered “average.” Dealer ratings range from 1 (excellent) to
5 (poor).

The performance rating developed in this manner is not necessarily the final rating the
distributor receives. As described in steps 4 and 5 on the instruction sheet, the com-puted rating is
next evaluated “in terms of the dealer’s total performance,” so that the rating can be further adjusted
if warranted.

An independent rating is prepared on each distributor for every Koehring product line
represented. If two or more company lines are carried, the distributor receives inde-pendent ratings
for each line; no overall rating, combining performance ratings on each line, is computed.
Ratings and Potentials

A supplementary check on the company’s distributor organization is made by matching the dealer’s
rating with that state’s construction-potential classification.

The classification by state and its use are described in an instruction sheet, as follows:

To help in reviewing and evaluating the annual dealer performance ratings on a more
objective basis, each state has been classified according to its annual potential. The poten-
tial for each state is based on dollar volume expressed as a percent of the total U.S. con-
tract awards for engineered construction projects relevant to each Koehring division.
 Alphabetical potential classifications are as signed to each state based on the dollar vol-ume
awards expressed as a percentage of total U.S. construction awards for each division’s category.
The following key shows the range of percentages comprising each potential class:

Thus, a state classified as having “A” potential would account for 6 percent or more of the
dollar awards made in the country for projects most likely requiring a particular division’s
equipment.

Management believes that, while excellent dealers everywhere are of course desirable, states
with the heaviest concentration of business should have dealers with superior per-formance ratings.
Thus, a dealer in an “A” or “B” state achieving a performance rating of 4 or 5 would indicate that a
great deal of business in that state remains untapped or, at any rate, is not falling to the company.

Ratings of distributors are carried out by district sales representatives, in conjunction with
their sales managers, at least once per year.

Performance Reports

While a number of company reports are drawn, to a greater or lesser extent, from the annual dealer
rating process, two are reported to be especially useful to management: U.S. Construction
Equipment Dealers Performance Ratings and a summary report, Annual Dealer Ratings by
Divisions.

The first report gives the performance rating for every domestic and Canadian distrib-utor
for every division in the company (Exhibit 3). The entire annual performance for any distributor
may be ascertained at once; and, since the data are arranged by states and provinces, the distributor
may also be measured against all colleagues in the same area. Also, the quality of any division’s
representation in any area is immediately appar-ent. The report is, in effect, a composite of all
ratings of all dealers through which the products of Koehring’s divisions are sold. Also shown are
the two most recent years’ rat-ings for each division on each of its distributors, giving a further
quick comparison of distributor performances.

The second report on annual dealer ratings by divisions, in bar chart form, shows the
composite quality of each division’s distributor representation during the year (Exhibit 4). Of 79
dealers rated by the Schield Bantam division, the chart indicates that 5 percent of this division’s
dealers earned Rating 1 (excellent); 23 percent, Rating 2 (good); 40 percent, Rating 3 (average); 23
percent, Rating 4 (fair); and 9 percent, Rating 5 (poor).

The dealer ratings form the basis for supplementary reports that receive limited distri-bution
and are for special internal use. In addition, the ratings are helpful in discussions of problem areas
and problem distributors at company wide sales meetings.

The corporate marketing staff, which is responsible for all statistics, market research, and
market analyses, including the annual dealer ratings, acts as a clearinghouse for divi-sional
marketing intelligence and prepares the consolidated reports for management.

According to the company, cooperation of the sales force in filling out and sending in dealer
ratings has been excellent, and the field sales force is solidly in favor of the dealer rating system.

Commenting on the pros and cons of the approach, a Koehring marketing executive points
out:
 There are too many variables, of course, to evaluate our distributors completely and with
absolute accuracy by this mathematical method. The human element of judgment cannot be
eliminated—nor should it be. We do feel, however, that we are on the right track by
evaluating in this manner, in that a common denominator is achieved for all distributors by
rating them all on the same basis.

Then, and only then, may the refinements, modifications, and exceptions be noted and taken
into account. In this way, the ‘by gosh and by golly’ sort of approach is elimi-nated. In general, we
are most pleased with our evaluation procedures.

Discussion Question

1. Evaluate Koehring’s approach to measuring channel member performance.

 CASE 23

Công Ty Koehring

Đánh giá năng lực hoạt động của thành viên kênh
phân phối
Công ty Koehring của Milwaukee chế tạo và bán nhiều loại máy móc xây dựng và thiết bị hạng
nặng khác, bao gồm máy móc công nghiệp và đặc biệt là các mặt hàng phần cứng của giếng dầu.
Công ty có 11 bộ phận hoạt động trong nước, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm bán hàng, dịch vụ và
nghiên cứu phát triển sản phẩm của riêng mình.

Số lượng bộ phận và doanh số hàng năm của công ty đã tăng lên trong những năm gần đây
và số lượng nhà phân phối bán các sản phẩm của Koehring cũng vậy. Việc thiết lập phân phối
Koehring phức tạp là một số nhà phân phối xử lý một số dây chuyền thiết bị xây dựng của công ty,
trong khi những nhà phân phối khác chỉ thực hiện một hoặc hai dây chuyền sản xuất của công ty.

Vài năm trước, công ty đã xem xét lại các phương pháp đánh giá nhà phân phối của mình,
vào thời điểm đó là “chủ quan, không thường xuyên và rời rạc”. Đánh giá định kỳ không phải là
một phần trong quy trình của công ty và khi ban giám đốc hỏi nhân viên bán hàng tại hiện trường về
hiệu suất của một nhà phân phối riêng lẻ, câu trả lời được đưa ra thường là "Chà, họ đang làm tốt",
"Họ có thể tốt hơn", hoặc đại loại mơ hồ như nhau.

Nhận thấy cách tiếp cận này để đánh giá nhà phân phối không đạt yêu cầu, ban lãnh đạo
quyết định công ty cần một hệ thống báo cáo tốt hơn và toàn diện hơn — cụ thể là, một hệ thống sẽ
cung cấp cho cả các bộ phận và trụ sở công ty kiến thức tốt hơn và kiểm soát hoạt động của nhà
phân phối mà không cần phải vượt qua khối lượng báo cáo vô tổ chức, chủ quan thông tin. Một vấn
đề đặc biệt đáng lo ngại xuất phát từ hiệu quả hoạt động không đồng đều của nhiều nhà phân phối:
họ có thể hoàn thành xuất sắc một số dòng Koehring nhất định, nhưng lại kém ở những dòng khác.
Làm thế nào thông tin báo cáo về hiệu suất như vậy có thể được truyền đạt hiệu quả đến trụ sở công
ty và giữa các bộ phận?

Nói tóm lại, một quy trình đánh giá hiệu quả đã được yêu cầu, một quy trình sẽ đo lường
thống nhất năng lực hoạt động của nhà phân phối.
Biểu mẫu đánh giá đại lý

Các nhân viên tiếp thị của công ty đã đưa ra câu trả lời — “Biểu mẫu đánh giá đại lý của
Koehring”, cung cấp cơ sở cho hệ thống đánh giá hàng năm. Hình 1 minh họa biểu mẫu.

Chìa khóa của hệ thống xếp hạng được tìm thấy ở nửa dưới của biểu mẫu và được gọi là
“Chỉ số thâm nhập”. Chỉ số này được tính toán, như tờ hướng dẫn giải thích, bằng cách chia giá trị
đô la hàng năm của doanh số bán thiết bị của đại lý cho hạn ngạch bán thiết bị hàng năm đã được
giao cho đại lý vào đầu năm. (Hạn ngạch hàng năm được giao cho các đại lý đối với từng dòng sản
phẩm Koehring mà họ mang theo được cố định với sự tư vấn và đồng ý của họ.) Chỉ số thâm nhập
sau đó được chuyển đổi thành xếp hạng đại lý. (Hình 2 là tờ hướng dẫn.)

Để lấy một ví dụ giả định: Nếu doanh số bán thiết bị hàng năm của đại lý là 100.000 đô la
và hạn ngạch bán thiết bị được đặt là 110.000 đô la, thì 100.000 đô la chia cho 110.000 đô la bằng
0,909, nằm trong phạm vi chỉ số thâm nhập từ 0,9 đến 1,1. Chỉ sổ thâm nhập trong phạm vi này
tương đương với xếp hạng đại lý là 3, được coi là "trung bình". Xếp hạng đại lý từ 1 (xuất sắc) đến
5 (kém).

Xếp hạng hiệu suất được phát triển theo cách này không nhất thiết phải là xếp hạng cuối
cùng mà nhà phân phối nhận được. Như được mô tả trong các bước 4 và 5 trên tờ hướng dẫn, tính
toán xếp hạng sẽ được đánh giá tiếp theo “theo tổng hiệu suất của đại lý”, do đó, xếp hạng có thể
được điều chỉnh thêm nếu được bảo đảm.

Một đánh giá độc lập được chuẩn bị cho mỗi nhà phân phối cho mỗi dòng sản phẩm
Koehring được đại diện. Nếu hai hoặc nhiều dòng sản phẩm của công ty được vận chuyển, nhà phân
phối nhận được xếp hạng riêng mỗi loại; không có xếp hạng tổng thể, kết hợp xếp hạng hiệu suất
trên mỗi dòng, được tính toán.
Xếp hạng và Tiềm năng

Kiểm tra bổ sung về tổ chức nhà phân phối của công ty được thực hiện bằng cách đối sánh xếp hạng
của đại lý với phân loại tiềm năng xây dựng của tiểu bang đó.

Việc phân loại theo tiểu bang và việc sử dụng nó được mô tả trong một tờ hướng dẫn, như
sau:

Để giúp xem xét và đánh giá xếp hạng hoạt động hàng năm của đại lý trên cơ sở khách
quan hơn, mỗi tiểu bang đã được phân loại theo tiềm năng hàng năm. Mức thưởng cho mỗi
tiểu bang dựa trên khối lượng đô la được biểu thị bằng phần trăm tổng số giải thưởng của
 Hoa Kỳ dành cho các dự án xây dựng được thiết kế có liên quan đến từng bộ phận của
Koehring.

Các phân loại tiềm năng theo thứ tự bảng chữ cái được ký cho từng tiểu bang dựa trên giải
thưởng số tiền đô la được biểu thị bằng phần trăm tổng số giải thưởng xây dựng của Hoa Kỳ cho
từng hạng mục của bộ phận. Phạm vi tỷ lệ phần trăm bao gồm mỗi lớp tiềm năng như sau:

Do đó, một tiểu bang được phân loại là có tiềm năng “A” sẽ chiếm từ 6 phần trăm trở lên
của giải thưởng đô la được thực hiện trong nước cho các dự án có nhiều khả năng yêu cầu thiết bị
của một bộ phận cụ thể.

Ban quản lý tin rằng, trong khi các đại lý xuất sắc ở khắp mọi nơi tất nhiên là điều đáng mơ
ước, các bang có mức độ tập trung kinh doanh lớn nhất nên có các đại lý có xếp hạng cao hơn theo
hình thức. Do đó, một đại lý ở trạng thái “A” hoặc “B” đạt được xếp hạng hiệu suất là 4 hoặc 5 sẽ
cho thấy rằng phần lớn hoạt động kinh doanh ở trạng thái đó vẫn chưa được khai thác hoặc, ở bất kỳ
mức độ nào, công ty không bị ảnh hưởng.

Việc đánh giá các nhà phân phối được thực hiện bởi các đại diện bán hàng tiêu biểu của
vùng, kết hợp với các giám đốc bán hàng của họ, ít nhất một lần mỗi năm.

Báo cáo kết quả hoạt động

Mặc dù một số báo cáo của công ty được rút ra, ở mức độ lớn hơn hoặc nhỏ hơn, từ quy trình xếp
hạng đại lý hàng năm, hai báo cáo được báo cáo là đặc biệt hữu ích cho ban quản lý: Xếp hạng hiệu
suất của các đại lý thiết bị xây dựng Hoa Kỳ và báo cáo tóm tắt, Xếp hạng đại lý hàng năm theo Bộ
phận.
 Báo cáo đầu tiên đưa ra xếp hạng hiệu suất cho mọi nhà phân phối trong nước và Canada
cho mọi bộ phận trong công ty (Hình 3). Toàn bộ hoạt động hàng năm của bất kỳ nhà phân phối nào
có thể được xác định ngay lập tức; và, vì dữ liệu được sắp xếp theo các tiểu bang và tỉnh, nhà phân
phối cũng có thể được đo lường so với tất cả các đồng nghiệp trong cùng khu vực. Ngoài ra, chất
lượng đại diện của bất kỳ bộ phận nào trong bất kỳ khu vực nào cũng được yêu cầu ngay lập tức.
Trên thực tế, báo cáo là tổng hợp tất cả xếp hạng của tất cả các đại lý mà qua đó sản phẩm của các
bộ phận của Koehring được bán. Cũng được hiển thị là hai năm gần đây nhất cho mỗi bộ phận trên
mỗi nhà phân phối của nó, đưa ra một so sánh nhanh hơn về hoạt động của nhà phân phối.

Báo cáo thứ hai về xếp hạng đại lý hàng năm theo các bộ phận, ở dạng biểu đồ thanh, cho
thấy chất lượng tổng hợp của đại diện nhà phân phối của từng bộ phận trong năm (Phụ lục 4).
Trong số 79 đại lý được xếp hạng bởi bộ phận Schield Bantam, biểu đồ chỉ ra rằng 5 phần trăm đại
lý của bộ phận này đạt được Xếp hạng 1 (xuất sắc); 23 phần trăm, Đánh giá 2 (tốt); 40 phần trăm,
Xếp hạng 3 (trung bình); 23 phần trăm, Xếp hạng 4 (công bằng); và 9 phần trăm, Xếp hạng 5 (kém).

Xếp hạng đại lý tạo cơ sở cho các báo cáo bổ sung nhận được phân bổ hạn chế và dành cho
mục đích sử dụng nội bộ đặc biệt. Ngoài ra, xếp hạng còn hữu ích trong các cuộc thảo luận về các
khu vực có vấn đề và các nhà phân phối có vấn đề tại các cuộc họp bán hàng toàn công ty.
 Nhân viên tiếp thị của công ty, chịu trách nhiệm về tất cả các số liệu thống kê, nghiên cứu
thị trường và phân tích thị trường, bao gồm cả xếp hạng đại lý hàng năm, hoạt động như một trung
tâm thanh toán cho thông tin tiếp thị đa dạng và chuẩn bị các báo cáo tổng hợp cho ban giám đốc.

Theo công ty, sự hợp tác của lực lượng bán hàng trong việc điền và gửi xếp hạng đại lý là
rất tốt, và lực lượng bán hàng tại hiện trường hoàn toàn ủng hộ hệ thống xếp hạng đại lý.

Nhận xét về ưu và nhược điểm của phương pháp này, một giám đốc tiếp thị của Koehring
chỉ ra:

Tất nhiên, có quá nhiều biến số để đánh giá các nhà phân phối của chúng tôi một cách đầy đủ và
chính xác tuyệt đối bằng phương pháp toán học này. Yếu tố phán đoán của con người không thể bị
loại bỏ — cũng không nên như vậy. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng chúng tôi đang đi đúng
hướng khi đánh giá theo cách này, theo đó một thang đo chung đạt được cho tất cả các nhà phân
phối bằng cách đánh giá tất cả họ trên cùng một cơ sở.

Sau đó, và chỉ khi đó, các cải tiến, sửa đổi và ngoại lệ mới có thể được lưu ý và tính đến.
Bằng cách này, loại phương pháp tiếp cận “by gosh and by golly” bị loại bỏ. Nhìn chung, chúng tôi
hài lòng nhất với quy trình đánh giá của mình.

Câu hỏi thảo luận

1. Đánh giá cách tiếp cận của Koehring để đo lường kết quả về năng lực hoạt động của các thành
viên trong kênh.