A boards mission, vision and values

How would your directors answer the question, “What’s our governing board’s mission?”
Most might ask, “Do you mean our organization’s mission?” Others might reach for the bylaws
or the global corporate mission statement. But, a board's mission and a global statement are
distinctly different.
What is the expressed vision of your governing board and what are the values that guide it?
Chances are, they are all unexpressed or assumed. They shouldn’t be.
Most organizations and health care systems have their own statements of purpose (mission).
Others add direction (vision) and cultural principles (values). Governing boards should have a
hand in conceptualizing and approving them. After all, mission, vision and values are at the
heart of every organization and fall well within the legal and practical domains of the governing
board.
So, what value would be added if the governing board had its own mission, vision and values
statements compatible with the overall organization’s, but specific to governance?
Many thought leaders suggest that culture is perhaps the single most important factor in
determining the effectiveness and success of any board. Yet, few practical tools are available
to help governing boards maintain or strengthen boardroom culture.
By developing and using board-specific and easy-to-understand mission, vision and values
statements, trustees will have the foundation for a deliberate, intentional approach to building,
defining and refining board culture.
The rationale is straightforward: Just as each organization should have such statements to
clarify its reason for existence as well as its current state and future plan, so, too, should
boards. Each governing board is, in essence, an organization within an organization — with its
own responsibilities, mandates, culture, goals, members and practices. It should be intentional
when defining its own boundaries, obligations and aspirations.
The board’s own statements reinforce the organization’s overall versions and spell out the
board’s role and responsibilities in helping to fulfill the intent of the broader statements. They
also support trustees in understanding their own individual and collective relationships to the
mission, as well as to other board members.

Driving force
Analyzing the impact of culture in the boardroom can present a paradox. On the one hand,
culture and its corresponding manifestations in board behavior are often obvious. Examples of
cultural factors might include each trustee’s professional outlook, educational attainment,
ethnicity, age, service on other boards and many others. They all contribute — with a Rubik's
Cube-like combination — to the thinking, behavior, habits and even core beliefs of the board.
The impact of culture can be far less obvious at other times. For example, organizations and
groups that have been operating and meeting for an extended time often develop unwritten
rules and expectations that could be described as culture (e.g., attendance and organizational
participation). Even families arguably have their own minicultures of traditions, hierarchies and
expectations about household responsibilities.
The late management guru Peter Drucker is credited with saying, “Culture eats strategy for
breakfast.” Most of the world’s most successful corporations have agreed wholeheartedly.
Corporate culture is a well-established driving force and the object of substantial scholarly
research and study. Businesses increasingly realize that corporate culture can affect many
things, including employee satisfaction, talent recruitment and retention, sales, service,
customer satisfaction and, ultimately, their long-term success.
Businesses also realize that culture cannot simply be left to chance and happenstance.
Typically, they are deliberate about culture, often using corporate mission, vision and value
statements as foundational tools to define and differentiate themselves and to strengthen
internal morale.

Nuts and bolts

So, how might board-specific mission, vision and values statements relate to those of the
organization? Could they be incongruous, or even conflict with one another? They should be
complementary. The board’s statements, however, should be specific to governance, just as
every division, department or unit of an organization does its own work within, and in support
of, the overall mission. Each part of the organization has its own purpose and focus in
contributing to the larger goals and objectives.
This table illustrates how the board’s mission, vision and values statements might differ from
those of the overall organization.

Statement Overall organization Governing board-specific

     
Mission Succinctly describes why the Summarizes why the board exists in
(purpose) organization exists relation to the overall mission

     
Vision Projects what the organization wants States how the board will help to achieve
(direction) to be in the future the organization’s ambitions

     
Values Expresses a “moral compass” of Spells out the principles upon which board
(principles) standards to advance the mission and members will act, individually and
vision collectively

 
Creating and wordsmithing mission and related statements have become the topic of books,
articles, lectures and the stuff of consultants’ dreams. Such sources frequently advise that
statements should fit on the back of a business card, at the bottom of a letterhead or even on a
bumper sticker or T-shirt. Maybe. Statements should express what the board feels in direct,
easy-to-understand language. Succinctness always works, but that doesn’t mean simplistic
branding slogans or just a few words. The statements should provide direction and guidance.
Unlike the organization’s overall statements, those of the board do not need to be created with
wide distribution in mind. They should present concise language that trustees create and
unanimously approve for their own use. The statements should be built on the following
principles:

 Be consistent with, not repetitive of, the organization’s global mission, vision and
values statements.
 Be compatible with the organization’s bylaws that reflect state corporate law about the
responsibilities of the board.
 Be straightforward about the board’s function, culture, goals, and expected trustee
behaviors and teamwork.

Case in point              
More than a decade ago, the CEO and directors at South Shore Hospital in South Weymouth,
Mass., agreed that the board should have its own governance-specific mission, vision and
values statements. They also agreed that a small work group should recommend drafts to the
full board. To give them a head start and direction, the full board brainstormed words or
phrases that it thought might be included. Several dozen words and concepts were proposed
for each statement.
Individual members of the work group developed drafts that then were merged and refined
over three group sessions. Suggestions from the board were included, modified or rejected.
The resulting statements were presented at a subsequent board meeting, considered for a
month and then approved after minor modifications. Those statements are presented in the
sidebar below.

Being flexible
An organization’s mission rarely changes, but how it is expressed can be improved or adjusted
for changing times. Certainly, the vision must respond to strategic updates or other course
corrections. Values also may shift in how they are expressed or what is included in the
statement. Striving for diversity, for example, might be a value that would have evolved into
such statements had they existed over the last few decades.
Annual or other regular reviews also are recommended as a part of an open discussion or
board self-assessment process. Linking these reviews to strategic planning updates might be
thought-provoking.

Refinements
Devoting attention to governance-specific mission, vision and values can boost a board’s
culture and performance, and trustee satisfaction. And, once considered, why not translate the
mission, vision and values into statements to serve as a board compass, especially for new
board members? They are not meant to replace bylaws or the organization’s more global
statements. Rather, they can further refine the board’s role in supporting the organization’s
overall aspirations, and to define the board’s own culture for present and future trustees.

Sean Patrick Murphy is an attorney, governance consultant and president/CEO of TanAlto

Healthcare Group, Little Silver, N.J. Paul J. Taylor (pjtaylor7x@gmail.com) is a former senior
vice president of South Shore Hospital, South Weymouth, Mass., and has served as board
chair, director and adviser to foundations, trusts, and business and community boards.
South Shore Hospital's statements
Mission: The mission of the board of directors of South Shore Hospital is to sustain the
resources of our charity and its affiliates, advance wellness, and treat sickness to benefit the
people of our region.
Vision: The board of directors of South Shore Hospital is an energized, high-performing
advocate for our charity as well as its patients. The board governs in an intentional manner,
with an eye on the future of health care and its effects on our hospital, patient care, and the
people of the region we serve. The board is committed to continuous evaluation, dedication to
our mission and improvement as a board.
Values: The members of the board of directors of South Shore Hospital are guided by these
values in fulfilling our mission and achieving our vision:

 We are passionate about our mission as a board.

 We believe integrity, unselfish leadership and focused discipline of the board is critical
to maintaining and preserving the hospital’s mission of healing, caring and comforting
to the people of our region.
 We are dedicated to working collaboratively.
 We are ever mindful of the changes in medicine, its delivery, and those effects on the
hospital, its patients, employees, physicians and the people of the region we serve.
 We shall be inquisitive stewards in all related matters.
 We are innovative and fully engaged in our thinking about the future as it pertains to
South Shore Hospital, its patients and the people of the region we serve.
 We are sensitive to the people of our region, their diversity, needs and support.
 We understand the critically important role of our charity and affiliates in our region,
and strive to maintain public confidence.

¿Cómo responderían sus directores a la pregunta "¿Cuál es la misión de nuestra junta de

gobierno?"
La mayoría podría preguntar: "¿Te refieres a la misión de nuestra organización?" Otros
podrían alcanzar los estatutos o la declaración de misión corporativa global. Pero, la misión de
una junta y una declaración global son claramente diferentes.
¿Cuál es la visión expresada de su junta directiva y cuáles son los valores que la guían? Lo
más probable es que no se expresen ni se asuman. No deberían serlo.
La mayoría de las organizaciones y los sistemas de atención médica tienen sus propias
declaraciones de propósito (misión). Otros agregan dirección (visión) y principios culturales
(valores). Las juntas directivas deberían intervenir en su conceptualización y
aprobación. Después de todo, la misión, la visión y los valores están en el corazón de cada
organización y caen dentro de los dominios legales y prácticos de la junta directiva.
Entonces, ¿qué valor se agregaría si la junta directiva tuviera sus propias declaraciones de
misión, visión y valores compatibles con la organización en general, pero específicas para el
gobierno?
Muchos líderes de opinión sugieren que la cultura es quizás el factor más importante para
determinar la efectividad y el éxito de cualquier junta. Sin embargo, hay pocas herramientas
prácticas disponibles para ayudar a las juntas directivas a mantener o fortalecer la cultura de
la sala de juntas.
Al desarrollar y utilizar declaraciones de misión, visión y valores específicas de la junta y
fáciles de entender, los fideicomisarios tendrán la base para un enfoque deliberado e
intencional para construir, definir y refinar la cultura de la junta.
La razón es clara: así como cada organización debería tener tales declaraciones para aclarar
su razón de existencia, así como su estado actual y su plan futuro, también lo deberían hacer
las juntas. Cada junta de gobierno es, en esencia, una organización dentro de una
organización, con sus propias responsabilidades, mandatos, cultura, objetivos, miembros y
prácticas. Debe ser intencional al definir sus propios límites, obligaciones y aspiraciones.
Las propias declaraciones de la junta refuerzan las versiones generales de la organización y
detallan el papel y las responsabilidades de la junta para ayudar a cumplir la intención de las
declaraciones más amplias. También apoyan a los fideicomisarios en la comprensión de sus
propias relaciones individuales y colectivas con la misión, así como con otros miembros de la
junta.

Fuerza motriz
Analizar el impacto de la cultura en la sala de juntas puede presentar una paradoja. Por un
lado, la cultura y sus manifestaciones correspondientes en el comportamiento de la junta
suelen ser obvias. Los ejemplos de factores culturales pueden incluir la perspectiva
profesional de cada administrador, el nivel educativo, el origen étnico, la edad, el servicio en
otras juntas y muchos otros. Todos contribuyen, con una combinación tipo cubo de Rubik, al
pensamiento, el comportamiento, los hábitos e incluso las creencias centrales del tablero.
El impacto de la cultura puede ser mucho menos obvio en otros momentos. Por ejemplo, las
organizaciones y grupos que han estado operando y reuniéndose durante un tiempo
prolongado a menudo desarrollan reglas y expectativas no escritas que podrían describirse
como cultura (por ejemplo, asistencia y participación organizacional). Incluso las familias
tienen sus propias miniculturas de tradiciones, jerarquías y expectativas sobre las
responsabilidades del hogar.
Al fallecido gurú de la gestión Peter Drucker se le atribuye haber dicho: "La cultura come la
estrategia para el desayuno". La mayoría de las corporaciones más exitosas del mundo han
acordado de todo corazón. La cultura corporativa es una fuerza impulsora bien establecida y
el objeto de una importante investigación y estudio académico. Las empresas se dan cuenta
cada vez más de que la cultura corporativa puede afectar muchas cosas, incluida la
satisfacción de los empleados, la captación y retención de talentos, las ventas, el servicio, la
satisfacción del cliente y, en última instancia, su éxito a largo plazo.
Las empresas también se dan cuenta de que la cultura no se puede dejar simplemente al azar
y la casualidad. Por lo general, son deliberados acerca de la cultura, a menudo utilizan
declaraciones de misión, visión y valores corporativos como herramientas fundamentales para
definir y diferenciarse y para fortalecer la moral interna.

Tuercas y tornillos
Entonces, ¿cómo podrían relacionarse las declaraciones de misión, visión y valores
específicas de la junta con las de la organización? ¿Podrían ser incongruentes, o incluso
entrar en conflicto entre ellos? Deberían ser complementarios. Sin embargo, las declaraciones
de la junta deben ser específicas para el gobierno, así como cada división, departamento o
unidad de una organización realiza su propio trabajo dentro y en apoyo de la misión
general. Cada parte de la organización tiene su propio propósito y enfoque en contribuir a las
metas y objetivos más grandes.
Esta tabla ilustra cómo las declaraciones de misión, visión y valores de la junta pueden diferir
de las de la organización en general.

Declaración Organización general Junta directiva específica

     
Misión Describe sucintamente por qué Resume por qué existe el tablero en
(propósito) existe la organización relación con la misión general

     
Visión Proyecta lo que la organización Establece cómo la junta ayudará a
(dirección) quiere ser en el futuro lograr las ambiciones de la
organización

     
Valores Expresa una "brújula moral" de Explica los principios sobre los cuales
(principios) estándares para avanzar en la los miembros de la junta actuarán,
misión y la visión individual y colectivamente

 
La misión de creación y creación de palabras y las declaraciones relacionadas se han
convertido en el tema de libros, artículos, conferencias y el sueño de los consultores. Dichas
fuentes frecuentemente aconsejan que las declaraciones deben caber en el reverso de una
tarjeta de presentación, en la parte inferior de un membrete o incluso en una pegatina para el
parachoques o una camiseta. Tal vez. Las declaraciones deben expresar lo que siente la junta
en un lenguaje directo y fácil de entender. La concisión siempre funciona, pero eso no significa
eslóganes de marca simplistas o solo unas pocas palabras. Las declaraciones deben
proporcionar dirección y orientación.
A diferencia de las declaraciones generales de la organización, las de la junta no necesitan
ser creadas con una amplia distribución en mente. Deben presentar un lenguaje conciso que
los fideicomisarios creen y aprueben por unanimidad para su propio uso. Las declaraciones
deben basarse en los siguientes principios:

 Sea coherente con, no repetitivo, las declaraciones de misión, visión y valores globales
de la organización.
 Sea compatible con los estatutos de la organización que reflejan las leyes corporativas
estatales sobre las responsabilidades de la junta.
 Sea directo sobre la función, la cultura, los objetivos y el comportamiento esperado del
administrador y el trabajo en equipo de la junta.
Caso en punto              
Hace más de una década, el CEO y los directores del South Shore Hospital en South
Weymouth, Massachusetts, acordaron que la junta debería tener sus propias declaraciones de
misión, visión y valores específicos del gobierno. También acordaron que un pequeño grupo
de trabajo debería recomendar borradores a toda la junta. Para darles una ventaja y dirección,
la pizarra completa hizo una lluvia de ideas de palabras o frases que creía que podrían
incluirse. Se propusieron varias docenas de palabras y conceptos para cada enunciado.
Los miembros individuales del grupo de trabajo desarrollaron borradores que luego se
fusionaron y refinaron durante tres sesiones grupales. Se incluyeron, modificaron o
rechazaron sugerencias de la junta. Las declaraciones resultantes se presentaron en una
reunión posterior de la junta, se consideraron durante un mes y luego se aprobaron después
de modificaciones menores. Esas declaraciones se presentan en la barra lateral a
continuación.

Ser flexible
La misión de una organización rara vez cambia, pero la forma en que se expresa puede
mejorarse o ajustarse a los tiempos cambiantes. Ciertamente, la visión debe responder a
actualizaciones estratégicas u otras correcciones del curso. Los valores también pueden
cambiar en cómo se expresan o qué se incluye en la declaración. La lucha por la diversidad,
por ejemplo, podría ser un valor que habría evolucionado en tales declaraciones si hubieran
existido en las últimas décadas.
También se recomiendan revisiones anuales u otras revisiones periódicas como parte de una
discusión abierta o un proceso de autoevaluación de la junta. Vincular estas revisiones a las
actualizaciones de planificación estratégica puede ser sugerente.

Refinamientos
Dedicar atención a la misión, la visión y los valores específicos de la gobernanza puede
impulsar la cultura y el rendimiento de una junta, y la satisfacción del administrador. Y, una
vez considerado, ¿por qué no traducir la misión, visión y valores en declaraciones para servir
como brújula de la junta, especialmente para los nuevos miembros de la junta? No están
destinados a reemplazar los estatutos o las declaraciones más globales de la
organización. Por el contrario, pueden refinar aún más el papel de la junta en el apoyo de las
aspiraciones generales de la organización y definir la propia cultura de la junta para los
fideicomisarios presentes y futuros.

Sean Patrick Murphy es abogado, consultor de gobierno y presidente / CEO de TanAlto

Healthcare Group, Little Silver, NJ Paul J. Taylor ( pjtaylor7x@gmail.com) es un ex
vicepresidente senior de South Shore Hospital, South Weymouth, Massachusetts. y ha servido
como presidente de la junta, director y asesor de fundaciones, fideicomisos y juntas
comerciales y comunitarias.
Declaraciones del South Shore Hospital
Misión: La misión de la junta directiva de South Shore Hospital es mantener los recursos de
nuestra organización benéfica y sus afiliados, promover el bienestar y tratar las enfermedades
para beneficiar a las personas de nuestra región.
Visión: La junta directiva de South Shore Hospital es un defensor activo y de alto rendimiento
para nuestra organización benéfica, así como para sus pacientes. La junta gobierna de
manera intencional, con un ojo puesto en el futuro de la atención médica y sus efectos en
nuestro hospital, la atención al paciente y las personas de la región a la que servimos. La junta
está comprometida con la evaluación continua, la dedicación a nuestra misión y la mejora
como junta.
Valores: los miembros de la junta directiva de South Shore Hospital se guían por estos
valores para cumplir con nuestra misión y lograr nuestra visión:

 Nos apasiona nuestra misión como junta.

 Creemos que la integridad, el liderazgo desinteresado y la disciplina enfocada de la
junta son fundamentales para mantener y preservar la misión del hospital de sanar,
cuidar y consolar a las personas de nuestra región.
 Estamos dedicados a trabajar en colaboración.
 Siempre estamos conscientes de los cambios en la medicina, su administración y esos
efectos en el hospital, sus pacientes, empleados, médicos y las personas de la región
a la que servimos.
 Seremos mayordomos inquisitivos en todos los asuntos relacionados.
 Somos innovadores y estamos totalmente comprometidos con nuestro pensamiento
sobre el futuro en lo que respecta al South Shore Hospital, sus pacientes y las
personas de la región a la que servimos.
 Somos sensibles a las personas de nuestra región, su diversidad, necesidades y
apoyo.
 Entendemos el papel fundamental de nuestra organización benéfica y afiliados en
nuestra región, y nos esforzamos por mantener la confianza del público.

This excerpt from Leigh Gallagher’s upcoming The Airbnb

Story reveals how the company searched for its soul—with
 sometimes painful results—and deepened its connection to
customers.
Airbnb has been one of the signature successes of the “sharing economy.” Along
with Uber, it’s a young brand that has penetrated consumers’ consciousness—and
rung up a $30 billion valuation—so quickly that many people already use it as a
verb. (As in, “Let’s go to Miami for the weekend. We’ll Airbnb a place by the
beach!”) In her upcoming book, The Airbnb Story: How Three Ordinary Guys Disrupted
an Industry, Made Billions … and Created Plenty of Controversy, Leigh Gallagher takes
readers inside the company’s rise. Gallagher, an assistant managing editor
at Fortune, identifies how Airbnb astutely expanded its brand from one known for
putting budget travelers in people’s living rooms to endless exotic options (tree
houses, anyone?) to renting ultra-high-end gems to the likes of Gwyneth Paltrow.
The book explores Airbnb’s significant challenges along the way, from battles with
regulators to racial discrimination and other unwelcome behavior on its platform,
but also how, with 140 million “guest arrivals” since its launch in 2008, it has clearly
struck a chord with consumers. In the following excerpt, Gallagher examines how
cofounder and CEO Brian Chesky’s search for a mission for employees turned into
a rebranding for the whole company, a revealing process that spotlights the
interplay between what can be seen as a company’s soul and the way it engages
with the outside world.

Airbnb ha sido uno de los éxitos característicos de la 「economía

colaborativa.」 Junto con Uber, es una marca joven que ha penetrado en
la conciencia de los consumidores, y ha emitido una valoración de $ 30
mil millones, tan rápido que muchas personas ya lo usan como un
verbo. (Como en, 「¡Vamos a Miami por el fin de semana. Le daremos a
Airbnb un lugar junto a la playa!」) En su próximo libro, La historia de
Airbnb: Cómo tres individuos ordinarios interrumpieron una industria,
hicieron miles de millones ... y crearon mucha controversia , Leigh
Gallagher lleva a los lectores al alza de la compañía. Gallagher, un editor
asistente de gestión en Fortune, identifica cómo Airbnb expandió
astutamente su marca de una conocida por poner a los viajeros con
presupuesto en las salas de estar de las personas a infinitas opciones
exóticas (¿casas en los árboles, alguien?) Para alquilar gemas de alta
gama a personas como Gwyneth Paltrow. El libro explora los desafíos
importantes de Airbnb en el camino, desde las batallas con los
reguladores hasta la discriminación racial y otros comportamientos
desagradables en su plataforma, pero también cómo, con 140 millones
de arrivals llegadas de invitados 」desde su lanzamiento en 2008,
claramente ha tocado la fibra sensible de los consumidores. . En el
siguiente extracto, Gallagher examina cómo la búsqueda del cofundador
y CEO Brian Chesky de una misión para empleados se convirtió en un
cambio de marca para toda la empresa, un proceso revelador que
destaca la interacción entre lo que puede verse como el alma de una
empresa y la forma en que se relaciona con el mundo exterior

https://read01.com/eL7LAy.html

En algún momento de 2013, Airbnb comenzó a pensar en reorientar toda

su misión y centro de gravedad para articular mejor los elementos que
hicieron que usar su plataforma fuera tan único. Douglas Atkin, el nuevo
jefe de comunidad global de la compañía, comenzó planteando las
preguntas: ¿Por qué existe Airbnb? ¿Cuál es su propósito? ¿Cuál es su
papel en el mundo? 」Las respuestas a esas preguntas, como dice Atkin,
se convertirían en「 el timón que guía a toda la nave 」.

原文網址：https://read01.com/eL7LAy.html

Atkin es un experto en la relación entre consumidores y marcas y el autor

de The Culting of Brands. Él y su equipo entrevistaron a 480 empleados,
invitados y anfitriones de todo el mundo. Una y otra vez, dice, escuchó a
los invitados decir que "lo último que querían ser eran turistas". Eso les
pareció demasiado pasivo. Los clientes de Airbnb querían interactuar con
personas y cultura; Querían ser expertos.

Comenzó a surgir una sola idea: la noción de "pertenencia". A mediados

de 2014, la compañía había decidido reposicionarse en torno a este
concepto. Airbnb tenía una nueva declaración de misión: hacer que las
personas de todo el mundo sientan que podrían "pertenecer a cualquier
lugar".

La compañía tenía un nuevo logotipo para simbolizar esto: una linda

forma ondulada que llamaba 「Bélo,」 el resultado de meses de
concepción y refinamiento. Fue nombrado por el director de marketing de
Airbnb, Jonathan Mildenhall, quien recientemente se unió a Coca-Cola
KO -0.05%. Mildenhall también persuadió a los fundadores para expandir
「Pertenecer a cualquier lugar」 desde una declaración de misión
interna al eslogan oficial de la compañía.

En julio de 2014, Airbnb presentó el cambio de marca, así como un

rediseño de su aplicación móvil y sitio web. Chesky explicó el concepto
en un ensayo cerebral de mentalidad alta en el sitio web de Airbnb: Hace
mucho tiempo, escribió, las ciudades solían ser aldeas. Pero a medida
que surgió la producción en masa y la industrialización, ese sentimiento
personal fue reemplazado por 「experiencias de viaje producidas en
masa e impersonales,」 y en el camino, 「las personas dejaron de
confiar entre sí

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Airbnb, escribió, representaría algo mucho más grande que

viajar; representaría la comunidad y las relaciones y el uso de la
tecnología con el fin de unir a las personas. Airbnb sería el único lugar al
que la gente podría acudir para cumplir con el "anhelo humano universal
de pertenecer". El Bélo mismo fue concebido cuidadosamente para
parecerse a un corazón, un pin de ubicación y la "A" en Airbnb. Fue
diseñado para ser simple, para que cualquiera pueda dibujarlo. De
hecho, la compañía invitó a las personas a dibujar sus propias versiones
del logotipo, que, según se anunció, representaría cuatro cosas:
personas, lugares, amor y Airbnb.

Decir que Airbnb puede ser idealista es quedarse corto. Los medios se

mostraron escépticos, por decirlo suavemente. TechCrunch llamó a
「Beongwherewhere 」un concept concepto hippy-dippy」, mientras que
otros se preguntaron si era realmente cálido y difuso 「pertenecer」 lo
que llevó a las personas a Airbnb o si solo querían un lugar barato y
fresco para quedarse. Los medios de comunicación ridiculizaron al Bélo,
no tanto por su idealismo como por su forma, que, según dijeron, se
parecía alternativamente a los senos, las nalgas y los genitales
masculinos y femeninos a la vez. En 24 horas, las interpretaciones
sexuales del logotipo habían sido seleccionadas y publicadas en un blog
de Tumblr. "Nada dice hogar temporal como la abstracción de la vagina,
el útero y el trasero que Airbnb eligió como su nuevo logotipo", tuiteó la
periodista Katie Benner, ahora del New York Times.

Al principio, yo también era escéptico, no del logotipo, sino del concepto

de "pertenencia". Pensé que significaba pasar tiempo con la persona que
vivía en el espacio que alquilaste. En las pocas veces que había usado
Airbnb, no había conocido o visto a mi anfitrión y no
quería; Principalmente quería ahorrar dinero.

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Pero 「pertenecer」 en el contexto de cambio de marca de Airbnb no

tenía que ser sobre tomar té y galletas con la persona en el lugar donde
se hospeda. Era mucho más amplio: significaba aventurarse en
vecindarios que de otra manera no podría ser capaz de mira, quedarte en
lugares donde normalmente no podrías hacerlo, refugiarte en el espacio
de otra persona y tener una experiencia que esa persona haya alojado
para ti, independientemente de si alguna vez lo viste. Cuando reservé un
lugar a través de Airbnb en Filadelfia, abrí con cautela la puerta de un
apartamento en un destartalado paseo en Rittenhouse Square para
encontrar un acogedor estudio con techos altos; paredes forradas de
libros; decoración acogedora y minimalista; y una hilera de luces
centelleantes colgando sobre la chimenea. Me gustó todo sobre el lugar
de 「Jen」, desde su colección de libros hasta las toallas que había
esponjado y doblado, a la tarjeta manuscrita que me dejó. (Ayudó que
Jen y yo tuviéramos el mismo gusto estético, pero precisamente por eso
elegí su listado).

Independientemente de lo que la prensa pensara del cambio de marca,

los usuarios de Airbnb parecían entenderlo. En los próximos meses, más
de 80,000 personas se conectaron y diseñaron sus propias versiones del
logotipo, una tasa de participación del consumidor que las marcas más
grandes considerarían fuera de las listas. Airbnb incluso abrazó el bullicio
del logotipo. Atkin, quien encabezó el viaje hacia la "pertenencia", más
tarde se refirió a él como "genitales de igualdad de oportunidades".

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Como compañía, Airbnb tenía un tercer grupo que necesitaba alistar: no

solo empleados e invitados, sino también las personas que alquilan sus
casas y apartamentos. No bastaba con que los anfitriones se registraran
y ofrecieran sus espacios; la empresa tuvo que hacer que trabajaran duro
para ofrecer una buena experiencia. La cantidad de listados de Airbnb
eclipsa la cantidad de habitaciones incluso en las cadenas de hoteles
más grandes, pero no posee ni controla ninguno de los inventarios, ni el
comportamiento de ninguna de las personas que lo ofrecen.

Los fundadores sabían esto desde los primeros días, cuando persuadir a
las personas para que enumeraran sus espacios era una lucha. Pero no
fue hasta finales de 2012, cuando Chesky leyó un número de Cornell
Hospitality Quarterly, el diario de la estimada Escuela de Administración
Hotelera de la Universidad de Cornell, que comenzó a pensar más en
serio sobre la experiencia que la compañía estaba ofreciendo. Decidió
que necesitaban transformar Airbnb más profundamente de una
compañía de tecnología a una compañía de hospitalidad.

Poco después de eso, Chesky leyó Pico: Cómo las grandes empresas
obtienen su Mojo de Maslow. El autor del libro fue Chip Conley, fundador
de la cadena de hoteles boutique Joie de Vivre, que creció a 38
propiedades boutique antes de vender una participación mayoritaria en
2010.

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Conley se había convertido en una especie de gurú. En Peak, explicó

cómo había salvado a su compañía a raíz del 11 de septiembre y el
fracaso de las puntocom aplicando la jerarquía de necesidades del
psicólogo Abraham Maslow: la pirámide de necesidades físicas y
psicológicas que los humanos deben haber satisfecho para alcanzar su
máximo potencial. , con alimentos y agua en la parte inferior y
autorrealización en la parte superior, para la transformación corporativa e
individual. Chesky vio en Conley tanto conocimiento de negocios como
de hoteles y quizás un idealismo afín. (Conley habló de querer que sus
invitados se vayan tres días después como una "mejor versión de sí
mismos").

Chesky presionó a Conley y finalmente lo reclutó a un puesto de tiempo

completo, en el otoño de 2013, como jefe global de hospitalidad y
estrategia. Conley estaba fascinado por el desafío de democratizar la
hospitalidad, que se había convertido en "corporativizada". Quería
"llevarla de vuelta a sus raíces".

原文網址：https://read01.com/eL7LAy.html

Conley viajó a 25 ciudades, dando charlas y ofreciendo consejos para

ayudar a los habitantes de los apartamentos a canalizar a su posadero
interior. Estableció un esfuerzo centralizado de educación en
hospitalidad, creó un conjunto de estándares y comenzó un blog, un
boletín y un centro comunitario en línea donde los anfitriones podían
aprender y compartir las mejores prácticas. Desarrolló un programa de
tutoría en el que los anfitriones experimentados podrían enseñar a los
nuevos buena hospitalidad.

Entre los mandatos y sugerencias ahora articulados en los materiales de

Airbnb: Trate de responder a las consultas de reserva dentro de las 24
horas. Antes de aceptar invitados, trate de asegurarse de que su idea
para su viaje coincida con su style estilo de alojamiento 」; por ejemplo,
si alguien está buscando un host práctico y usted es privado, puede que
no sea la mejor opción. Comuníquese a menudo y brinde instrucciones
detalladas. Establezca las 「reglas de la casa」 (si desea que los
viajeros se quiten los zapatos o no fumen) con mucha claridad. Limpie
bien todas las habitaciones, especialmente el baño y la cocina. La ropa
de cama y las toallas deben estar frescas. ¿Quieres ir más allá de lo
básico? Considere decorar la habitación con flores frescas o dar un
regalo al momento del check-in, como una copa de vino o una canasta
de bienvenida. Haz estas cosas, dice, incluso si no estás presente
durante la estancia.

En noviembre de 2014, cuatro meses después de que Airbnb lanzara

「Pertenecer a cualquier lugar」 como su misión, Chesky regresó a
Atkin. Dijo que amaba 「Pertenecer a cualquier parte」, y realmente
sintió que sería la misión de la compañía durante los próximos 100
años. Pero aún tenía algunas preguntas apremiantes: ¿qué significa
realmente la frase? ¿Como lo mides? ¿Cómo sucede?

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Chesky envió a Atkin a otra odisea de grupos focales para

resolverlo. Cuando Atkin regresó, después de hablar con otros 300
anfitriones e invitados, tuvo una respuesta: pertenecer a cualquier lugar
no era un solo momento; Fue una transformación que las personas
experimentaron cuando viajaron en Airbnb. La compañía ha codificado
esto como el viaje de transformación de "pertenecer a cualquier lugar".
Es así: cuando los viajeros dejan sus hogares, se sienten solos. Llegan a
su Airbnb, y se sienten aceptados y atendidos por su anfitrión. Luego se
sienten seguros de ser el mismo tipo de persona que son cuando están
en casa.

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Cuando eso sucede, se sienten como versiones más libres, mejores y

más completas de sí mismos, y su viaje está completo. Este es el
discurso de Airbnb, y aunque puede sonar aburrido para el resto de
nosotros, muchos dirían que esta es una gran razón por la que Airbnb
despegó. Hay una devoción de culto entre los verdaderos creyentes de
Airbnb, que adoptan esta visión. (Durante sus viajes en grupos focales
para explorar el significado de Airbnb, Atkin se encontró con un anfitrión
en Atenas que había pintado 「Pertenecer en cualquier lugar」 en la
pared de su habitación, y otro en Corea que había cambiado su nombre
a una frase coreana que significa 「bienvenido a mi casa . 」) Pero ya
sea o no un journey viaje de transformación」 para el viajero promedio,
Airbnb ha disfrutado de un éxito que se trata de algo más que precios
bajos y fácil acceso a espacios extravagantes. Toca algo más grande y
más profundo.

La oportunidad de mostrar algo de humanidad o de recibir alguna

expresión de humanidad de otros se ha vuelto rara en nuestro mundo
desconectado. Este es otro elemento sobre Airbnb (y otros servicios de
alquiler a corto plazo) que lo hace diferente de otros aspectos de la
llamada economía compartida. En esencia, Airbnb involucra las
interacciones humanas más íntimas: visitar a las personas en sus
hogares, dormir en sus camas, usar sus baños.

Eso es precisamente lo que lo hace objetable para tantas personas que

nunca pueden imaginar usarlo. Pero también es lo que lo hace
único. Este tipo de "compartir" no está presente cuando contrata a una
persona para que repare una fuga en TaskRabbit, o cuando se sube al
auto negro con aire acondicionado de alguien para un viaje silencioso al
aeropuerto. Más que nada, es este aspecto de Airbnb lo que lo distingue
de Uber, Lyft y cualquier otro de sus pares de economía
compartida. Elisa Schreiber, socia de marketing de Greylock Partners, un
inversor en la compañía, resumió esta distinción de manera concisa
después de que un día hablamos de ello. "Uber es transaccional",
dijo. 「Airbnb es humanidad」 

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