Professional Documents
Culture Documents
11 Man403 Bai 8 v1 0010112221 4506
11 Man403 Bai 8 v1 0010112221 4506
Nội dung
Văn hóa tổ chức, tầm quan trọng, và chức
năng của văn hóa tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hành vi
nhân viên.
Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức.
Thay đổi văn hóa tổ chức.
Để làm được điều này, mỗi thành viên tham gia cuộc chơi phải thành tâm và nói như vị Tổng
giám đốc TTT, “chơi phải hồn nhiên không vụ lợi, chơi vì mục đích xây dựng một môi trường
làm việc tốt cho công ty”. Ông cho biết nhiều công ty nước ngoài đã từng lôi kéo nhân lực cấp
cao của TTT về làm việc nhưng họ không đạt được mục đích vì những người này không thể
“lìa bỏ cuộc chơi” sau 18 năm gắn bó với TTT.
(Nguồn: http://vneconomy.vn/2010061409160512P0C5/xay-dung-cong-ty-vui-ve.htm)
Câu hỏi
Bạn hãy làm rõ nguyên nhân nhân viên của “công ty vui vẻ” không thể “lìa bỏ cuộc chơi” khi
có sự lôi kéo nhân lực từ các công ty nước ngoài khác?
8.1. Khái niệm, tầm quan trọng và chức năng của văn hóa tổ chức
Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Triết lí kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không
có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh
doanh. Thông qua triết lí kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định
nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN.
Hơn nữa, các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của
hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một
thương hiệu, một bản sắc của DN. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh
thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã
hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng
tạo, độc đáo” và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty
quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm
được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của
mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của DN – Mọi người sống vì
DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN – Triết lí kinh doanh được hình
thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã
hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở
đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự
gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền
chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến
nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh
doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các
DN quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và
có quĩ học bổng dành cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không
đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay
tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng
và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức
đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực
tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình
thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định
cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết quả cuối
cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng
làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn
mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.
Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”,
Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức. Tuy
nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa là
không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn
đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận
là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động
trong tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các
phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động.
Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các
giá trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trị riêng có của các
nhân viên phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn
hóa bộ phận này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá
nhân. Họ thích địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính.
Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và
đàm phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng
sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ
phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và
địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc,
sự tự do và những thành tựu đạt được.
Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của
người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong
cách lãnh đạo...
Với khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”, công ty Việt Á đã
thu hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thành công. Còn công ty
Mai Linh đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh xây
dựng giáo án về Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công ty trên toàn quốc.
Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp
mình từ trang phục tới tác phong làm việc, từ đó
Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính
tự giác trong công việc của nhân viên. Với triết lí
“chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành
của khách hàng”, Jack Welch - cựu Chủ tịch kiêm
Tổng giám đốc General Electric, đã khuyến khích
nhân viên trong công ty làm tốt công việc của
mình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công việc góp
phần vào sự thành công của công ty.
Các giả định, niềm tin: đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá trị được tuyên bố
được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động
chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm
định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới
phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động của nhân viên.
Và quan trọng hơn, để tạo dựng một công ty vui vẻ, theo ông Khôi, những giá trị
vật chất cần được chia sẻ rõ ràng và minh bạch. Ông cho biết kết quả kinh
doanh của Công ty Hòa Bình thời gian qua đã vượt kế hoạch. Công ty quyết
định “thưởng nóng” cho hội đồng quản trị. “Đây là thành công của cả tập thể
công ty, vậy phải chia số tiền thưởng này như thế nào cho hợp lý, để mỗi thành
viên đều… vui vẻ”, ông Khôi đặt vấn đề.
Cuối cùng, công ty đã ra một quyết định khá thú vị: cho cán bộ công nhân viên
quyết định việc phân chia khoản tiền thưởng này. Kết quả đạt được khá mỹ mãn,
50% số tiền thưởng thuộc về hội đồng quản trị, ban điều hành, cán bộ cấp cao
của công ty và 50% dành cho công nhân viên.
“Không thể có một công ty vui vẻ nếu nhân viên không được nhận những giá trị
mà họ đã cống hiến cho công ty và những giá trị này không được lãnh đạo công
ty công nhận”, ông Khôi nói.
Câu hỏi gợi mở:
Bạn hãy đánh giá các yếu tố làm nên văn hóa của Công ty Xây dựng và địa ốc Hòa Bình?
(Nguồn: http://vneconomy.vn/2010061409160512P0C5/xay-dung-cong-ty-vui-ve.htm)
8.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi của nhân viên
Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta nhận
thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hóa tổ
chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản
của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các
thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn
hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền
văn hóa mạnh mà thôi.
Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành
vi của nhân viên.
Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt
vô cùng to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay:
o Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa
mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức
của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự
trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm
được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh
còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi. Hiểu theo cách này,
chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có thể có tác dụng thay thế cho các
quy định và quy tắc. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu của cán bộ
quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi
của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động
trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.
o Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định
trong hành vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích
thực cho một tổ chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị
vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến
hành như thế nào, và cái gì là quan trọng.
Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh tới tổ chức và hành vi nhân viên:
o Văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức
không phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của
tổ chức. Tình hình này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi
trường kinh doanh rất năng động. Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh
chóng, những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có của tổ chức có thể không còn phù
hợp nữa.
o Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực
con người trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị,
và niềm tin riêng của họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ
cần phải tuân thủ theo những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức.
Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị
hạn chế hay không có điều kiện để được phát huy.
o Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ
chức sáp nhập với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về
vốn, công nghệ, thị trường...Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền
văn hóa khác nhau sáp nhập lại với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt
động của tổ chức mới một cách có hiệu quả cũng là một vấn đề mà các nhà
lãnh đạo và quản lý cần quan tâm.