CHƯƠNG IV

QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1
 I. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM
CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
1.1. Khái niệm quyết định quản trị
1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị
1.3. Các chức năng của quyết định quản trị
1.4. Phân loại quyết định quản trị
1.5. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị

2
01 02 06 07
 II. PHƯƠNG PHÁP
VÀ MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Phương pháp ra quyết định

2.2. Mô hình ra quyết định

2.3. Tiến trình ra quyết định

3
01 02 06 07
 III. CÁC CÔNG CỤ
HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH
3.1. Kỹ thuật động não (Brainstorming)
3.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
3.3. Kỹ thuật Delphi
3.4. Kỹ thuật cây quyết định

4
01 02 06 07
 IV. TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ
KIỂM SOÁT CÁC QUYẾT ĐỊNH
4.1. Triển khai quyết định
4.2. Bảo đảm các điều kiện vật chất
4.3. Đảm bảo các thông tin phản hồi
4.4. Tổng kết và đánh giá kết quả

5
01 02 06 07
NỘI DUNG CHI TIẾT
========================

6
01 02 06 07
 I. KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM
CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
1.1. Khái niệm quyết định quản trị
1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị
1.3. Các chức năng của quyết định quản trị
1.4. Phân loại quyết định quản trị
1.5. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị

7
01 02 06 07
 1.1. KHÁI NIỆM
QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà

quản trị nhằm định ra những chương trình và tính chất
hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín
muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách
quan của hệ thống thừa hành và việc phân tích các thông
tin về hiện trạng của hệ thống

8
01 02 06 07
 VẤN ĐỀ - QUYẾT ĐỊNH
Các vấn đề trở nên phức tạp, khó xử thậm chí xảy ra

những hậu quả khó lường nếu các quyết định ban đầu

thiếu thận trọng, thiếu nghĩ suy cặn kẽ của một nhà

quản trị.

9
01 02 06 07
 VẤN ĐỀ - QUYẾT ĐỊNH
Câu hỏi Hành động
Đây có phải là một vấn đề? Không cần làm gì hết

Đây có phải là vấn đề của bạn? Chuyển qua cho người khác

Bạn có biết rõ vấn đề là gì ? Mô tả và phân tích vấn đề

Bạn có biết rõ Nhận dạng tất cả

nguyên nhân của vấn đề là gì ? các nguyên nhân

Nhận dạng & đánh giá

Có phải chỉ có 1 giải pháp
các giải pháp

Có thể thực thi giải pháp đó? Lập kết hoạch hành động

VẤN ĐỀ ĐÃ ĐƯỢC GIẢI QUYẾT 10

01 02 06 07
QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ TỔ CHỨC
 Một quyết định tốt được thực hiện đúng thời điểm
sẽ tạo ra bước ngoặt to lớn đối với sự thành công
và phát triển cho doanh nghiệp

 Một quyết định tệ hại sẽ kéo theo những hậu quả

đắt giá cho doanh nghiệp

11
01 02 06 07
 HẬU QUẢ CỦA
QUYẾT ĐỊNHQUẢN TRỊ SAI LẦM

Vào năm 1995, Walt Disney tuyển Michael Ovitz

vào vị trí chủ tịch.
Chưa đầy 1 năm sau hãng đã phải hối tiếc về
quyết định lựa chọn của mình và cho Ovitz thôi
việc với khoản đền bù lên tới 140 triệu đôla.
Một số tiền quá lớn để trả giá cho một quyết định
tồi tệ

12
01 02 06 07
 TRƯỜNG HỢP CỦA WALT DISNEY

Nhưng sự việc vẫn chưa dừng ở đây:

 Một nhóm cổ đông đã kiện hội đồng quản trị vì đã
chi quá nhiều tiền của họ cho một người làm việc
không ra gì.
 Bản thân hãng Walt Disney phải chi tốn hàng triệu
đôla tiền án phí và đẩy ban lãnh đạo cũng như các
giám đốc vào những cuộc trình diện thẩm vấn tại
toà.
Kết quả là tập đoàn truyền thông lớn mạnh và nổi
tiếng Walt Disney đã phải mang tiếng xấu vì vụ bê bối
này.
13
01 02 06 07
QUYẾT ĐỊNH KHÓ KHĂN, PHỨC TẠP

Quyết định khó khăn là những quyết định đòi hỏi

phải được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra
quyết định và tổ chức thực hiện quyết định

14
01 02 06 07
NGUYÊN NHÂN LÀM CHO CÁC QUYẾT
ĐỊNH KHÓ TRỞ NÊN KHÓ KHĂN HƠN

Thiếu những kinh nghiệm phù hợp

Không thấy rõ các lựa chọn
Liên quan tới nhiều người khác
Có nhiều khía cạnh cần phải lưu tâm xem xét
Thời gian gấp rút
Có quá nhiều thứ phụ thuộc vào quyết định
Tình huống bất ngờ

15
01 02 06 07
 QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG - QUYẾT ĐỊNH SAI

MỤC TIÊU ĐÁNH GIÁ

Đạt được kết quả sớm hơn mong đợi và đạt
Tốt nhất
QUYẾT thêm được lợi ích

ĐỊNH Đạt được kết quả sớm hơn so với mong đợi Rất tốt

ĐÚNG Đạt được kết quả như mong đợi Tốt

QUYẾT Không đạt kết quả ở bất kỳ mức độ nào Tồi

ĐỊNH
Không tạo kết quả mà còn tạo thêm nhiều
SAI Rất tồi
rắc rối

16 01 02 06 07
 QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG - QUYẾT ĐỊNH SAI
MỤC TIÊU ĐIỂM
Đạt được kết quả sớm hơn mong đợi
QUYẾT 5
và đạt thêm được lợi ích
Đạt được kết quả sớm hơn so với
ĐỊNH mong đợi
4

ĐÚNG Đạt được kết quả như mong đợi 3

Không đạt kết quả ở bất kỳ mức độ

QUYẾT nào
2

ĐỊNH
Không tạo kết quả mà còn tạo thêm
1
nhiều rắc rối
SAI
17 01 02 06 07
 1.2. ĐẶC ĐIỂM
QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Là sản phẩm thường xuyên và quan trọng nhất của
nhà quản trị

Quyết định quản trị gắn chặt với quá trình thu thập
thông tin và xử lý thông tin

Quyết định quản trị mang tính khoa học, nghệ thuật
và sự sáng tạo.

18
01 02 06 07
 1.3. CHỨC NĂNG
CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Chức năng định hướng

Chức năng đảm bảo đạt mục tiêu đề ra

Chức năng hợp tác và phối hợp

19
01 02 06 07
TÌNH HUỐNG QUYẾT ĐỊNH
Bài tập tình huống số 1
Giả sử bạn đang ở trên một con tàu lênh
đênh trên biển Thái Bình Dương thì bất ngờ gặp
một cơn bão và tàu của bạn có nguy cơ có thể bị
chìm.
Bạn sẽ được đưa xuống một chiếc xuồng
cứu nạn để vào một đảo hoang gần đó. Chỉ có sẵn
một bao diêm và một bao thuốc lá.
Ngoài ra còn 14 vật dụng khác mà bạn có
thể mang theo nhưng bạn chỉ được phép chọn 5
trong số 14 vật dụng đó để mang theo xuống
xuồng đến hòn đảo để tránh bão và chờ thuyền
cứu nạn.
20
01 02 06 07
 BẠN SẼ CHỌN 5 MÓN ĐỒ NÀO
TRONG 14 VẬT DỤNG DƯỚI ĐÂY?
1. Một hộp socola 8. Một cái la bàn
2. Một thùng rượu Rhum 9. Một thùng mì ăn liền
3. Một cuộn dây thừng 10. Một thùng hoá chất
dài 20m chống cá mập

4. Một radio nhỏ 11. 10 bao nilon lớn

5. Gương và dao cạo râu 12. Phao cứu sinh

6. Một bộ đồ câu cá 13. Một thùng nước ngọt

7. Bản đồ Thái Bình Dương 14. Một con dao găm

21 01 02 06 07
 1.4. PHÂN LOẠI
QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Tiêu chí phân loại quyết định quản trị:

• Theo tính chất của vấn đề ra quyết định

• Theo thời gian của quyết định quản trị

• Theo phạm vi thực hiện của quyết định

22
01 02 06 07
 1.4.1. THEO TÍNH CHẤT
CỦA VẤN ĐỀ RA QUYẾT ĐỊNH
Quyết định chiến lược
Quyết định có tầm quan trọng xác định phương
hướng và đường lối hoạt động của tổ chức

Quyết định chiến thuật

Quyết định được thực hiện nhằm giải quyết những
vấn đề lớn bao quát một lãnh vực

Quyết định tác nghiệp

Quyết định giải quyết những vấn đề mang tính
chuyên môn nghiệp vụ
23
01 02 06 07
1.4.2. THEO THỜI GIAN THỰC HIỆN

Quyết định dài hạn

Quyết định được thực hiện trong một khoảng thời gian
dài, thường dài hơn một vòng hoạch định
Quyết định trung hạn
Quyết định thực hiện trong thời gian khá dài nhưng
dưới một vòng hoạch định
Quyết định ngắn hạn
Quyết định giải quyết tức thì nhanh chóng, mang tính
chất nghiệp vụ thuần tuý

24
01 02 06 07
1.4.3. THEO CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Quyết định kế hoạch
Quyết định liên quan đến việc phân tích xây dựng và
lựa chọn phương án hay kế hoạch hành động
Quyết định về tổ chức
Quyết định liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay
vấn đề nhân sự
Quyết định về điều hành
Quyết định liên quan đến những mệnh lệnh, khen
thưởng, kỷ luật hay cách thức giải quyết vấn đề
Quyết định kiểm tra
Quyết định liên quan đến đánh giá kết quả, tìm kiếm
những nguyên nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt
động
25
01 02 06 07
 1.5. YÊU CẦU
CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

Có căn cứ khoa học

Thoả mãn tính chất thống nhất, tuân theo
mọi qui định, thể chế chung
Ban hành đúng thẩm quyền
Rõ ràng và dễ hiểu
Cụ thể về thời gian
Kịp thời
26
01 02 06 07
 II. PHƯƠNG PHÁP
VÀ MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Phương pháp ra quyết định

2.2. Mô hình ra quyết định

2.3. Tiến trình ra quyết định

27
01 02 06 07
 2.1. PHƯƠNG PHÁP
RA QUYẾT ĐỊNH

Phương pháp cá nhân ra quyết định

Phương pháp nhóm ra quyết định

28
01 02 06 07
2.1.1. PHƯƠNG PHÁP CÁ NHÂN RA
QUYẾT ĐỊNH
Phương pháp ra quyết định của mỗi cá nhân
chịu ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân.
Các cá nhân khác nhau theo 2 tiêu thức:
 Cách cá nhân suy nghĩ
 Khả năng chịu đựng của cá nhân về sự mơ hồ,
không chắc chắn.

29
01 02 06 07
CÁCH CÁ NHÂN SUY NGHĨ
Logic, theo lý trí: Cá nhân xử lý thông tin theo một
cách thức liên tiếp

Suy nghĩ sáng tạo và sử dụng trực giác: Cá nhân

nhìn vấn đề một cách tổng thể, bao quát.

30
01 02 06 07
MỨC ĐỘ KHÔNG CHẮC CHẮN
Tối thiểu hóa sự mơ hồ, không chắc chắn:
Cá nhân có nhu cầu cao đối với sự nhất quán,
đồng bộ và thứ tự trong việc ra quyết định

Cá nhân có khả năng chấp nhận mức độ

cao về sự không chắc chắn

31
01 02 06 07
BỐN KIỂU PHƯƠNG PHÁP
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
Kiểu chỉ huy
Kiểu phân tích
Kiểu khái niệm
Kiểu hành vi

32
01 02 06 07
 BỐN KIỂU PHƯƠNG PHÁP
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
Cao
Mức Phân tích Khái niệm
độ
không
chắc
chắn Chỉ huy Hành vi

Thấp

Lý trí Trực giác

Lối suy nghĩ

33
01 02 06 07
 RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
THEO KIỂU CHỈ HUY
Cá nhân suy nghĩ theo logic, hiệu quả, ưa giải pháp
đơn giản, rõ ràng

Quyết định được đưa ra nhanh chóng dựa trên những

quy định, chương trình có sẵn.

Quyết định tập trung chủ yếu vào ngắn hạn

34
01 02 06 07
 RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
THEO KIỂU PHÂN TÍCH
Cá nhân suy nghĩ theo logic, lý trí, thích có đầy đủ
thông tin trước khi đưa ra quyết định

Cá nhân cân nhắc kỹ lưỡng tất cả các phương án, giải
pháp

Quyết định được đưa ra dựa trên dữ liệu hợp lý, khách
quan.

35
01 02 06 07
 RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
THEO KIỂU HÀNH VI
Cá nhân suy nghĩ một cách trực giác nhưng mức
độ không chắc chắn thấp.

Những người ra quyết định cá nhân theo kiểu

hành vi có khả năng hợp tác làm việc với người
khác rất tốt

Những người ra quyết định cá nhân theo kiểu

hành vi thường cởi mở và quan tâm đến đồng sự,
tìm hiểu ảnh hưởng của quyết định tới người khác.

36
01 02 06 07
 RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
THEO KIỂU KHÁI NIỆM
Cá nhân có khuynh hướng bao quát vấn đề và nhiều
phương án, xem xét khối lượng lớn thông tin

Các cá nhân này thường tìm kiếm các giải pháp sáng
tạo trong việc đưa ra quyết định

Các quyết định các nhân theo kiểu khái niệm thường
tập trung vào dài hạn

37
01 02 06 07
 2.1.2. PHƯƠNG PHÁP NHÓM
QUYỀN LỰC RA QUYẾT ĐỊNH
Nhóm quyền lực là những người có khả năng kiểm
soát hay tác động đến QĐ và kết quả của nó
Ra quyết định theo PP này dựa trên mục tiêu và
quyền lợi của các nhóm quyền lực trong DN.

38
01 02 06 07
 2.1.2. PHƯƠNG PHÁP NHÓM
QUYỀN LỰC RA QUYẾT ĐỊNH

Nhóm quyền lực ra quyết định gồm các bước:

1. Xác định vấn đề: mang tính chủ quan, thỏa hiệp giữa
các nhóm có quyền lợi trong tổ chức.
2. Lựa chọn mục tiêu: Thảo luận và thỏa hiệp để có
mục tiêu chung
3. Lựa chọn giải pháp:

39
01 02 06 07
 ƯU ĐIỂM
RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM

Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự thông thạo

của nhiều người.
Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự kiện
Vấn đề được xem xét từ nhiều khía cạnh
Các thành viên được thỏa mãn hơn
Sự chấp nhận và cam kết đối với quyết định
cao hơn

40
01 02 06 07
 NHƯỢC ĐIỂM
RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM
Đòi hỏi nhiều thời gian hơn
Bị một ít người chi phối
Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là mục tiêu
của nhóm
Các sức ép xã hội phải tuân thủ
Tư duy nhóm

41
01 02 06 07
 2.2 MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
MÔ HÌNH NỘI DUNG
Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên những hiểu biết
Mô hình 1 của mình, hoàn toàn không có sự tham khảo với các thuộc
cấp khác
Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin,
Mô hình 2
sau đó độc lập đưa ra giải pháp cho vấn đề cần quyết định
Nhà quản trị trao đổi với các thuộc cấp có liên quan để lắng
nghe ý kiến và đề nghị của họ mà không cần tập trung họ lại.
Mô hình 3
sau đó nhà quản trị ra quyết định có thể bị ảnh hưởng hoặc
không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến trên
Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và đề nghị
chung của họ. Sau đó nhà quản trị sẽ ra quyết định với nội
Mô hình 4
dung có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý
kiến tập thể
Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể, lấy ý kiến và đi đến
Mô hình 5 một sự nhất trí chung. Quyết định đưa ra bị phụ thuộc vào ý
kiến đa số của tập thể 42 01 02 06 07
 2.3 TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

------

-------

-------

-------

43 01 02 06 07
 III. CÁC CÔNG CỤ
HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH

3.1. Kỹ thuật động não (Brainstorming)

3.2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

3.3. Kỹ thuật Delphi

3.4. Kỹ thuật cây quyết định

44
01 02 06 07
 3.1. KỸ THUẬT ĐỘNG NÃO
Phương kế tốt nhất để nâng hiệu suất sáng tạo

Kỹ thuật động não tập trung vào việc tập hợp ý kiến
sáng tạo từ các thành viên nhóm
Kỹ thuật động não khuyến khích sự sáng tạo của các
thành viên trong nhóm.
Kỹ thuật động não làm giảm xu hướng không hài lòng
trong việc đóng góp, xây dựng ý tưởng giữa các thành
viên trong nhóm

45
01 02 06 07
 QUY TẮC ĐỘNG NÃO
Khuyến khích sự tự do đề xuất ý tưởng
Không chỉ trích
Khuyến khích số lượng ý tưởng đề xuất
Không đánh giá ý tưởng cho đến khi tập hợp xong
toàn bộ ý tưởng của tất cả các thành viên

46
01 02 06 07
3.2. KỸ THUẬT NHÓM DANH NGHĨA
Nominal Group Technique - NGT

NGT được áp dụng phổ biến trong các tổ chức y

tế, dịch vụ xã hội, giáo dục, công nghiệp, …

NGT khuyến khích các cá nhân trong nhóm sáng

tạo hơn và khắc phục được xu hướng các thành viên
trong nhóm chỉ trích lẫn nhau.

47
01 02 06 07
KỸ THUẬT NHÓM DANH NGHĨA
Nhóm NGT: 7 – 10 người ngồi quanh bàn,
viết ý kiến cá nhân ra giấy (5 phút)
Mỗi cá nhân trình bày 1 ý tưởng cho đến
khi không ai còn ý tưởng  thư ký ghi lại
Mọi ý tưởng được đưa ra thảo luận, làm rõ
Biểu quyết độc lập

48
01 02 06 07
 KỸ THUẬT NHÓM DANH NGHĨA HIỆU QUẢ
NHẤT TRONG NHỮNG TRƯỜNG HỢP NÀO ?

Quyết định vấn đề phức tạp

Trong nhóm có những thành viên lấn át

Số lượng sáng kiến lớn

49
01 02 06 07
 3.3. KỸ THUẬT DELPHI

Là kỹ thuật được sử dụng trong các

quyết định tập thể, nó không đòi hỏi sự
hiện diện của các thành viên và không
bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp
lực lên nhau.

50
01 02 06 07
 3.3. KỸ THUẬT DELPHI
Kỹ thuật Delphi gồm các bước sau:
(1) Vấn đề đặt ra, các thành viên được yêu cầu cho các giải
pháp thông qua việc trả lời một loạt các câu hỏi được
chuẩn bị một cách cẩn thận.
(2) Mỗi thành viên hoàn tất bảng trả lời các câu hỏi một
cách vô danh và độc lập.
(3) Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp
lại và in ra.
(4) Đánh giá và in ra phân phát cho các thành viên.
(5) Sau khi xem xét lại kết quả, những thành viên được
yêu cầu cho các giải pháp mới hoặc sửa chữa bổ sung các
giải pháp ban đầu.
(6) Lập lại bước (4) và (5) cho đến khi đạt được sự nhất trí
theo yêu cầu. 51
01 02 06 07
3.4. KỸ THUẬT CÂY QUYẾT ĐỊNH
(The Decision Tree)
Là phương pháp ra quyết định cho phép
nhà quản trị đánh giá các vấn đề theo một trật
tự logic. Thông qua đó tìm ra giải pháp tối ưu
cho những dự định tương lai.

Trong môi trường KD có nhiều rủi ro

và phức tạp, những người ra quyết định
thường sử dụng phương pháp cây quyết định.
52
01 02 06 07
 3.4. KỸ THUẬT CÂY QUYẾT ĐỊNH
(The Decision Tree)
VD: Cần phải chọn giữa hai SP A và B, nhà quản trị cho rằng yếu
tố quan trọng là số bán.
 Với SP A có xác suất 0.55 cho số bán cao và thu về
30.000.000 đồng, xác suất 0.45 cho số bán thấp và thu về
5.000.000 đồng.
 Với SP B có xác suất 0.65 cho số bán cao và thu về
20.000.000 đồng, xác suất 0.35 cho số bán thấp và thu về
10.000.000 đồng.
 Lúc đó, giá trị dự liệu của A là 18.750.000 đồng và của B là
16.500.000, dùng cây quyết định ta thấy đầu tư vào A là hợp
lý hơn.
53
01 02 06 07
 3.4. KỸ THUẬT CÂY QUYẾT ĐỊNH
(The Decision Tree)

1
B

54
01 02 06 07
 IV. TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ
KIỂM SOÁT CÁC QUYẾT ĐỊNH
4.1. Triển khai quyết định
4.2. Bảo đảm các điều kiện vật chất
4.3. Đảm bảo các thông tin phản hồi
4.4. Tổng kết và đánh giá kết quả

55
01 02 06 07
 4.1. Triển khai quyết định
Nội dung các quyết định phải được triển
khai cụ thể, rõ ràng tới các nhóm và cá nhân có
trách nhiệm thực hiện, bảo đảm rằng các bộ
phận liên quan thấu hiểu trách nhiệm và vị trí
của mình, đồng thời phải đúng thời gian.

56
01 02 06 07
4.2. Bảo đảm các điều kiện vật chất
Trong thực hiện quyết định luôn đòi hỏi
phải có những điều kiện vật chất đủ để triển
khai các giải pháp đã chọn.
Nếu các nguồn lực không đủ hay không
đúng thời hạn sẽ dẫn đến sự đình trệ trong hoạt
động, là nguyên nhân quan trọng đưa đến sự
phá sản các quyết định trong thực thi.

57
01 02 06 07
 4.3. Đảm bảo các thông tin phản hồi
Giữ vững các thông tin phản hồi giúp nhà
quản trị phối hợp có hiệu quả và nhịp nhàng
giữa các bộ phận, nhanh chóng giải quyết các
trở ngại và nhận diện những sai lệch để sửa
chữa kịp thời

58
01 02 06 07
4.4. Tổng kết và đánh giá kết quả
Nhanh chóng đánh giá kết quả từ việc
thực hiện quyết định để rút ra các kinh nghiệm
và các bài học, làm cho các vòng quyết định sau
có hiệu quả hơn vì quyết định luôn có tính kế
thừa, thể hiện tính liên tục của quá trình quản
trị.

59
01 02 06 07
 Cám ơn!

THANK YOU!

60