CHƯƠNG V

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

1
 I. KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG
CỦA HOẠCH ĐỊNH

1.1. Khái niệm

1.2. Tác dụng của hoạch định
1.3. Các loại hoạch định

54

2
01 02 06 07
 II. MỤC TIÊU: NỀN TẢNG
CỦA HOẠCH ĐỊNH

2.1. Khái niệm

2.2. Vai trò
2.3. Các yêu cầu
2.4. Quản trị bằng mục tiêu
54

3
01 02 06 07
 III. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược

3.2. Các bước hoạch định chiến lược

54

4
01 02 06 07
 IV. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

4.1. Khái niệm

4.2. Tiến trình

54

5
01 02 06 07
 NỘI DUNG CHI TIẾT

54

6
01 02 06 07
 I. KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG
CỦA HOẠCH ĐỊNH

1.1. Khái niệm

1.2. Tác dụng của hoạch định
1.3. Các loại hoạch định

54

7
01 02 06 07
 HOẠCH ĐỊNH – CHỨC NĂNG CƠ BẢN
CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
CHỨC NĂNG
HOẠCH ĐỊNH

CHỨC NĂNG HOẠT ĐỘNG CHỨC NĂNG

KIỂM TRA TỔ CHỨC
QUẢN TRỊ

54
CHỨC NĂNG
ĐIỀU KHIỂN 8
01 02 06 07
 FORD MOTOR COMPANY
Cuối những năm 70 và đầu những năm 80, công
nghiệp ô tô Hoa Kỳ gặp nhiều khó khăn, chẳng hạn
như Ford Motor Company đã bị lỗ trên 2.5 triệu USD
trong 2 năm 1980 – 1981.
Giá nhiên liệu tăng vào giữa những năm 70 đã
mang lại những ảnh hưởng tai hại cho toàn ngành chế
tạo xe hơi Mỹ. Sự khan hiếm nhiên liệu vào năm 1979
thật sự làm đảo lộn nền công nghiệp xe hơi Mỹ

54

9
01 02 06 07
 TẠI SAO FORD MOTOR COMPANY
LẠI BỊ LỖ TRONG 2 NĂM 1980-1981

Herry Ford II – Chủ tịch Hội đồng quản trị của

Ford Motor Company đã nhận ra vấn đề chính yếu là
hoạch định kém.

Riêng trong việc đáp ứng với thị hiếu của người
tiêu thụ Mỹ chuyển sang ưa chuộng xe hơi kích thước
nhỏ, nhẹ nhàng và tiêu thụ ít nhiên liệu, Ford Motor
Company đã không chuẩn bị hoạch định và do đó
thất bại trước hãng General Motor.
54

10
01 02 06 07
 1.1. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH

Hoạch định là một quá trình ấn định

những mục tiêu và xác định giải
pháp, biện pháp tốt nhất để thực
hiện những mục tiêu đã đề ra.
- HOẠCH ĐỊNH -
54
LẤP HỐ NGĂN CÁCH GIỮA HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI
11
01 02 06 07
 HOẠCH ĐỊNH
Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu
chung
Đặt ra mục tiêu cho các bộ phận dựa trên
mục tiêu của tổ chức
Lựa chọn chiến lược, chiến thuật để đạt được
các mục tiêu đã đặt ra
Phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu của các chiến lược chiến thuật đã đặt ra.
54

12
01 02 06 07
 Tình huống: Bạn hãy hoạch định cho
bản thân mình
Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung
cho bản thân.
Đặt ra mục tiêu cho các giai đoạn trên mục
tiêu của bản thân
Lựa chọn chiến lược, chiến thuật để đạt được
các mục tiêu đã đặt ra cho bản thân
Phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu của các chiến lược, chiến thuật đã đặt ra
54 cho bản thân.
13
01 02 06 07
 TẠI SAO HOẠCH ĐỊNH LẠI QUAN TRỌNG
VÀ CẦN THIẾT TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ?

 Hoạch định giúp cho tổ chức nhận diện các thời

cơ kinh doanh trong tương lai
 Hoạch định giúp tổ chức dự kiến trước và tránh
khỏi những nguy cơ khó khăn
 Hoạch định giúp triển khai kịp thời các chương
trình hành động

54

14
01 02 06 07
 1.2. TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

 Giúp các nguồn lực phối hợp tốt hơn

 Tập trung suy nghĩ về tương lai

 Kích thích sự tham gia

 Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn

54

15
01 02 06 07
 1.3. CÁC LOẠI HÌNH HOẠCH ĐỊNH
1.3.1. PHÂN THEO QUẢN TRỊ VIÊN:

54

16
01 02 06 07
 1.3. CÁC LOẠI HÌNH HOẠCH ĐỊNH
1.3.2. PHÂN THEO CẤP HOẠCH ĐỊNH:

Hoạch định cấp công ty

Hoạch định cấp đơn vị kinh doanh

Hoạch định cấp bộ phận

54

17
01 02 06 07
Chiến lược cấp công ty
•Phân tích môi trường
•Xác định nhiệm vụ, mục tiêu
•Phân tích, lựa chọn chiến lược Thông tin
•Tổ chức thực hiện chiến lược
•Kiểm soát
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
•Phân tích môi trường
Thông tin
•Xác định nhiệm vụ, mục tiêu
•Phân tích, lựa chọn chiến lược
•Tổ chức thựchiện chiến lược
•Kiểm soát Chiến lược cấp chức năng
•Phân tích môi trường
•Xác định nhiệm vụ, mục tiêu
54
•Phân tích, lựa chọn chiến lược
•Tổ chức thựchiện chiến lược
18
•Kiểm soát 01 02 06 07
 II. MỤC TIÊU
NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
2.1. Khái niệm
2.2. Vai trò
2.3. Các yêu cầu
2.4. Quản trị bằng mục tiêu

54

19
01 02 06 07
 Sự phát triển “Vũ khí” cạnh tranh

MBV
VHDN

MBP
TQM
ISO
MBO
Công
Nghệ

54
ĐẠI HỌC SÀI GÒN 60 -70 80 – 90 2000 

01 02 06 07
 MỤC TIÊU

KẾ HOẠCH
CHIẾN LƯỢC

KẾ HOẠCH
TÁC NGHIỆP

54

21
01 02 06 07
 2.1. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà tổ

chức muốn đạt được trong một khoảng thời

gian nhất định

54

22
01 02 06 07
 MỤC TIÊU
Mục tiêu là phương tiện để đạt tới sứ
mạng của tổ chức

Mục tiêu trả lời cho câu hỏi:

“Tổ chức tồn tại để làm gì”

54

23
01 02 06 07
 MỤC TIÊU QUẢN TRỊ

Mục tiêu quản trị là những trạng thái

mong đợi có thể có và cần phải có của hệ
thống bị quản trị tại một thời điểm hoặc
sau một thời gian nhất định

54

24
01 02 06 07
 2.2. VAI TRÒ CỦA MỤC TIÊU

Mục tiêu thường là những mốc cụ thể,

linh động, phát triển từng bước để đạt
được mục đích cơ bản, lâu dài.

54

25
01 02 06 07
 PHÂN LOẠI MỤC TIÊU

 Mục tiêu định tính – Mục tiêu định lượng

 Mục tiêu ngắn hạn - Mục tiêu dài hạn

54

26
01 02 06 07
 MỤC TIÊU ĐỊNH TÍNH – MỤC TIÊU ĐỊNH LƯỢNG

 Mục tiêu định tính: Là những mục tiêu

không thể hoặc rất khó đo lường

 Mục tiêu định lượng: Là những mục tiêu có

thể đo lường một cách chính xác.

54

27
01 02 06 07
 MỤC TIÊU DÀI HẠN
Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong

muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài

54

28
01 02 06 07
 MỤC TIÊU DÀI HẠN
Mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề:
1. Mức lợi nhuận
2. Năng suất
3. Phát triển việc làm
4. Vị thế cạnh tranh
5. Quan hệ giữa công nhân viên
6. Vị trí dẫn đầu về công nghệ
7. Trách nhiệm trước công luận
54

29
01 02 06 07
 MỤC TIÊU DÀI HẠN
Với mục đích phấn đấu trở thành hãng phân phối
áo sơ mi nữ trên quy mô tòan quốc

Mục tiêu dài hạn phải đề ra là cố gắng mở

rộng địa bàn phân phối bằng cách trong
10 năm tới phải đưa hàng tới bán tại tất
cả các tỉnh thành phố trên cả nước.

54

30
01 02 06 07
 MỤC TIÊU DÀI HẠN
1. Làm cho khách hàng biết đến công ty nhiều hơn thông qua
nỗ lực tìm thêm nơi tiêu thụ mới và chương trình hiện đại
hóa
2. Nâng số lượng hàng bán lên mức lợi nhuận cao hơn
3. Tiếp tục đầu tư ở mức hợp lý để đáp ứng các mối quan tâm
của xã hội và góp phần vào sự phồn vinh của các cộng
đồng nơi hãng có HĐKD

54

31
01 02 06 07
 MỤC TIÊU NGẮN HẠN
 Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp dự định muốn đạt được trong
chu kỳ quyết định tiếp theo

 Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, phải

nêu được các kết quả của mục tiêu một cách
chi tiết

54

32
01 02 06 07
 MỤC TIÊU NGẮN HẠN
1. Lắp đặt hệ thống bảng điện tử, bán hàng tại tất cả các của
hàng của công ty
2. Đầu tư cho hệ thống thông tin điện tử và mạng công nghệ
tiên tiến
3. Thực hiện phương thức kế hoạch hóa tất cả mặt hàng mới
cho phép các cửa hàng tự điều chỉnh để cạnh tranh và đặt
hàng theo nhu cầu
4. Mở 20 cửa hàng bách hóa tại các trung tâm bán hàng của
các tỉnh, mở 45 điểm bán hàng theo catalog
5. Hòan thiện các cửa hàng bách hóa và hình thức bề ngoài
54
hiện đại hơn
33
01 02 06 07
 MỤC TIÊU DÀI HẠN
CÔNG TY NORTHERN TELECOM.INC

1. Đưa ra các loại SP và dịch vụ mới giúp cho các tổ chức và
cá nhân trên TG thông tin liên lạc một cách hữu hiệu
2. Mở rộng quan hệ với khách hàng lớn bao gồm các công ty
điện thoại, các đơn vị và tổ chức sử dụng máy truyền tin
và các khách hàng lớn sử dụng dịch vụ thông tin
3. Cải thiện vị thế cạnh tranh bằng con đường xâm nhập vào
các thị trường mới
4. Mở rộng các phương tiện nghiên cứu phát triển

54

34
01 02 06 07
 MỤC TIÊU NGẮN HẠN
CÔNG TY NORTHERN TELECOM.INC
1. Tăng thu nhập 20% - 25%
2. Đầu tư 10% tổng doanh thu cho công tác nghiên cứu và
phát triển
3. Tiếp tục phát triển mạng số dịch vụ tổng hợp
4. Tiếp tục nỗ lực chiếm lĩnh các thị trường mới trong nước
5. Cải thiện sức cạnh tranh về giá thành

54

35
01 02 06 07
 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU

CÁC YẾU TỐ CÁC YẾU TỐ

ẢNH HƯỞNG BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG BÊN NGOÀI

• Nguồn lực • Các điều kiện của môi

MỤC TIÊU trường tổng quát
• Quan điểm lãnh đạo
TỔ CHỨC
• Các đối tượng hữu quan
•Thành tích trong quá khứ
bên ngoài
• Các đối tượng hữu quan
bên trong

54

36
01 02 06 07
 NHỮNG THÀNH PHẦN
ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU

Khách hàng
Nhân viên

Chủ sở hữu
Xã hội

MỤC TIÊU
54

37
01 02 06 07
 NHỮNG MONG MUỐN
ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU
Thành
phần Những mong muốn
Chủ sở hữu Lợi nhuận cao, tăng giá trị cổ phần, tiền lời chia cao

Lương cao, công việc đảm bảo, tiền phúc lợi cao, những điều
Nhân viên kiện làm việc an toàn, những cơ hội tiến thân, nghỉ phép lâu,
những giờ làm việc ngắn.

Giá cả thấp, sản phẩm chất lượng cao, tín dụng dễ dàng, bảo
Khách hàng
hành tốt, sản phẩm an toàn, thái độ phục vụ tốt

54Xã hội Ô nhiễm thấp, phát triển cộng đồng

38
01 02 06 07
 2.3 YÊU CẦU CỦA VIỆC ĐẶT MỤC
TIÊU ĐÚNG

 Đặt mục tiêu phải đảm bảo nguyên tắc

SMART:
 Cụ thể, dễ hiểu (Specific);
 Đo lường được (Measurable);
 Vừa sức (Achievable);
 Thực tế (khả thi) (Realistics )
 Có thời hạn (Timebound)

54

39
01 02 06 07
 TÍNH CỤ THỂ
 Một mục tiêu đúng phải là một mục tiêu cụ thể
vì nó định hướng cho các hoạt động của tổ chức
trong tương lai
 Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định để
thực hiện những vấn đề liên quan
 Giới hạn thời gian thực hiện
 Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được

54

40
01 02 06 07
 TÍNH CỤ THỂ
Đề ra mục tiêu dẫn đầu thị trường trong khi
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang
chiếm giữ 40% thị phần hay đặt ra mục tiêu
chiếm tối thiểu 41% thị phần.

Bạn biết mình cần phấn đấu chiếm giữ bao

nhiêu % thị phần nữa

54

41
01 02 06 07
 TÍNH ĐỊNH LƯỢNG
 Mục tiêu đề ra phải định ra dưới dạng các chỉ
tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng (có thể
đo lường được).
 Các chỉ tiêu đánh giá sẽ chính là các tiêu
chuẩn để đánh giá, kiểm tra thành tích
 Mục tiêu đề ra không đo lường được sẽ khó
cho việc đánh giá kết quả thực hiện

54

42
01 02 06 07
 TÍNH ĐỊNH LƯỢNG

Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi

có thể

Phải trả lời thư của khách hàng ngay trong

ngày nhận được

54

43
01 02 06 07
 TÍNH VỪA SỨC/LINH HOẠT
 Mục tiêu đề ra phải vừa sức và đủ linh hoạt
để có thể điều chỉnh cho phù hợp với những
thay đổi cơ hội và nguy cơ của môi trường.

 Mức độ vừa sức/linh hoạt của mục tiêu

thường tăng theo mức độ cụ thể của mục tiêu

54

44
01 02 06 07
 2.4. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU
Management by Objectives - MBO

Quản trị bằng mục tiêu là cách quản trị

thông qua việc mọi thành viên tự mình
xác định mục tiêu, tự mình quản lý và
thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.

54

45
01 02 06 07
 TÁC DỤNG CỦA
QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

 Mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân đạt được sự
thống nhất.
 Kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao tính trách nhiệm
của các thành viên, các bộ phận tham gia vào việc quản trị
doanh nghiệp
 Tạo điều kiện cho thành viên trong doanh nghiệp có cơ hội
phát triển năng lực của mình
 MBO giúp nhà quản trị có thể nhận thấy dễ dàng hơn và rõ
hơn các khiếm khuyết trong công tác tổ chức của mình

54

46
01 02 06 07
 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
1. Trình bày những mục tiêu và chiến lược dài hạn
2. Thể hiện những mục tiêu toàn bộ
Đặt mục tiêu xác định của tổ chức
3. Thiết lập mục tiêu của ngành
4. Đặt những mục tiêu của những công việc cá thể
Thiết kế
hành động 5. Trình bày những kế hoạch hành động

Tự kiểm soát 6. Thực hiện và tiến hành sửa chữa

7. Duyệt xét và tiến tới mục tiêu

54 Duyệt xét
định kỳ 8. Đánh giá toàn bộ việc thực hiện và tăng cường huấn
luyện, bổ sung, … 47
01 02 06 07
 ƯU ĐIỂM - MBO

 Cung cấp cho nhà quản trị những dữ kiện hoặc

mục tiêu để thực hiện hoạch định
 Buộc nhà quản trị phải biết chọn các mục tiêu
cần ưu tiên thực hiện trong những thời gian
nhất định
 Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền
hành đối với các nhân viên
 Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình
54
xây dựng mục tiêu của tổ chức
48
01 02 06 07
 ƯU ĐIỂM - MBO

Giúp cho việc kiểm tra trong doanh nghiệp

được thực hiện dễ dàng và thuận lợi
Tạo điều kiện và cơ hội cho sự thăng tiến, phát
huy năng lực của mọi thành viên
Giúp cho các thành viên và các nhà quản trị
hiểu được nhau hơn
Có khả năng nâng cao chất lượng công tác
quản trị và kết quả hoạt động của doanh
54
nghiệp
49
01 02 06 07
 NHƯỢC ĐIỂM - MBO

 Thời gian để xây dựng các mục tiêu thường bị

kéo dài do phải họp, trao đổi ý kiến
 Trong một số trường hợp, việc tự đề ra mục
tiêu của cá nhân khó thực hiện được vì thiếu sự
hướng dẫn, giải thích cụ thể của nhà quản trị
cấp cao trong tổ chức
 Các thành viên có xu hướng tập trung vào các
vấn đề ngắn hạn trước mắt mà không quan tâm
54 đúng mức tới những vấn đề mang tính dài hạn
50
01 02 06 07
 III. QUÁ TRÌNH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
 3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
 3.2. Các bước hoạch định chiến lược

54

51
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
Strategy - Strategeia

Chiến lược là tập hợp những quyết định và

hành động hướng mục tiêu để các năng lực và
nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những
cơ hội và thách thức bên ngoài

54

52
01 02 06 07
 3.1. KHÁI NIỆM
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
 Hoạch định chiến lược là thiết kế và lựa chọn
những chiến lược phù hợp cho tổ chức

 Chiến lược công ty là chiến lược có liên quan

đến những vấn đề lớn và dài hạn về ngành kinh
doanh mà tổ chức đang hoặc muốn tham gia và
những gì mà tổ chức muốn thực hiện với ngành
54 kinh doanh
53
01 02 06 07
 3.2. TIẾN TRÌNH
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1. Xác định sứ 1

mệnh và mục
tiêu của tổ chức

3. Phân tích 3
2. Đánh giá 2

những đe dọa và những điểm mạnh

cơ hội môi trường và điểm yếu của
tổ chức

4 4. Xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn

5 5. Triển khai kế hoạch chiến lược

6 6. Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

54

7 7. Kiểm tra và đánh giá kết quả 54

01 02 06 07
 - BƯỚC 1 -

XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU

CỦA TỔ CHỨC

54

55
01 02 06 07
 SỨ MẠNG CỦA TỔ CHỨC
Sứ mạng (mission) là một phát biểu có
giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt tổ
chức này với tổ chức khác về triết lý kinh
doanh, những nguyên tắc kinh doanh, niềm
tin của tổ chức.

Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố lý do tồn tại

của một công ty
54

56
01 02 06 07
 SỨ MẠNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG

Dược Hậu Giang cam kết cung cấp sản phẩm

và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng tốt
nhất nhu cầu bảo vệ sức khoẻ vì hạnh phúc
của mỗi người”.

54

57
01 02 06 07
 SỨ MỆNH WALT DISNEY

Làm cho mọi người hạnh phúc

54

58
01 02 06 07
 SỨ MỆNH CỦA DELL COMPANY

Trở thành công ty máy tính thành công nhất

dựa vào việc cung cấp kinh nghiệm tốt

nhất cho khách hàng trên các thị trường

mình phục vụ.

54

59
01 02 06 07
 XÁC ĐỊNH
SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác

định thông qua việc trả lời các câu hỏi:
 Chúng ta là ai?
 Chúng ta muốn trở thành tổ chức như
thế nào?
 Các mục tiêu định hướng của chúng ta
là gì?
54

60
01 02 06 07
 XÁC ĐỊNH
SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC

Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ

chức được phát triển trong suốt quá trình
phân tích những đe dọa và những cơ hội của
môi trường cũng như quá trình đánh giá
những điểm mạnh và những điểm yếu của tổ
chức
54

61
01 02 06 07
 - BƯỚC 2 –

ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM MẠNH & ĐIỂM YẾU

54

62
01 02 06 07
 ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU
Đánh giá bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức:

Vị thế cạnh tranh trên thị trường

Kỹ năng quản lý
Nguồn nhân lực
Năng lực công nghệ
Tiềm lực tài chính
Năng lực quản trị
Trình độ tri thức
54
Tay nghề của công nhân 63
01 02 06 07
 ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU
Ba tiêu chuẩn áp dụng để nhận diện những khả năng
chủ yếu của doanh nghiệp:
1. Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần
2. Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hàng nhiều
lợi ích hơn từ các loại hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp
cung cấp
3. Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mà các
đối thủ cạnh tranh không thể sao chép được.

54

64
01 02 06 07
 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

(Internal Factor Evaluation IFE)

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là 1

công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh
doanh chức năng.

 Kết quả của ma trận IFE cung cấp cơ sở để

xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận trong doanh nghiệp
54

65
01 02 06 07
 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG
MA TRẬN IFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then
chốt gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm
mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ
54
quan trọng phải bằng 1,0.
66
01 02 06 07
 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG
MA TRẬN IFE
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó:
1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu
nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm
mạnh lớn nhất. Sự phân loại này dựa trên cơ
sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với
phân loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi
yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng
54
cho tổ chức
67
01 02 06 07
 ĐÁNH GIÁ MA TRẬN IFE
 Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty
có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là
2,5.

 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty

mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ.

54

68
01 02 06 07
 VÍ DỤ MA TRẬN IFE
Mức độ
Phân Số điểm
Các yếu tố chủ yếu bên trong quan
loại quan trọng
trọng
1. Tinh thần nhân viên thấp 0.22 2 0.44
2. Chất lượng sản phẩm hòan hảo 0.18 4 0.72
3. Lợi nhuận biên cao hơn mức TB
0.10 3 0.30
ngành
4. Vốn luân chuyển đang quá cao 0.15 3 0.45
5. Không có cơ cấu tổ chức 0.30 1 0.30
6. Không có lực lượng R&D 0.05 2 0.10
54
Tổng cộng 1.00 69
2.31
01 02 06 07
 - BƯỚC 3 –

PHÂN TÍCH

CƠ HỘI - ĐE DỌA

CỦA MÔI TRƯỜNG

54

70
01 02 06 07
 NHỮNG ÁP LỰC CHỦ YẾU TỪ SỰ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH HAY TRÊN THỊ TRƯỜNG

Quyền thương Sự đe dọa của Quyền thương

Sự đe dọa của lượng trả giá
lượng trả giá các hàng hóa
các đối thủ của khách
của nhà hay dịch vụ
cạnh tranh hàng
cung cấp thay thế

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành

54

71
01 02 06 07
 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
(External Factor Evaluation EFE)
Ma trận các yếu tố ngoại vi tóm tắt và tổng
hợp những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của
môi trường bên ngoài tác động tới doanh
nghiệp

54

72
01 02 06 07
 CÁC BƯỚC
XÂY DỰNG MA TRẬN EFE
Bước 1: Lập danh mục 10 -20 yếu tố cơ hội
và nguy cơ chủ yếu
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng
từ 0,0  1( không quan trọng rất quan trọng)
Bước 3: Xác định trọng số mức độ phản ứng
của mỗi yếu tô (từ 1 - 4 )
Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số
 Xác định điểm số của mỗi yếu tố
54
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố
 tổng số điểm của ma trận 73
01 02 06 07
 VÍ DỤ MA TRẬN EFE
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức Phân Số điểm
quan loại quan
trọng trọng
1. Tổng lãi suất 0.20 1 0.20
2. Sự di chuyển dân số sang miền Đông 0.10 4 0.40
3.Sự loại bớt các quy định của chính phủ 0.30 3 0.90
4. Chiến lược khuyếch trương của đối thủ 0.20 2 0.40
cạnh tranh quan trọng
5. Điện toán hóa hệ thống thông tin 0.20 4 0.80
54 Tổng cộng 1.00 2.70
74
01 02 06 07
 MA TRẬN KẾT HỢP ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU
VỚI CƠ HỘI – NGUY CƠ
MA TRẬN SWOT

SWOT là một kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả

nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề
ra chiến lược một cách khoa học

54

75
01 02 06 07
 CÁC BƯỚC
XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Cty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4:Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành
nhóm chiến lược SO
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành
nhóm chiến lược WO
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành
nhóm chiến lược ST
54 Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành
nhóm chiến lược WT
76
01 02 06 07
 MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT
O – Cơ hội T – Nguy cơ

SWOT

S – Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

W – Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

54

77
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC SO
 Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên
trong của doanh nghiệp để tận dụng khai thác những
cơ hội bên ngoài

 Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược

WO, ST, WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có
thể áp dụng các chiến lược SO

54

78
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC WO

Các chiến lược WO nhằm hạn chế, cải thiện

những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài

54

79
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC ST
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh
của một công ty để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưởng của những mối nguy cơ đe
dọa từ bên ngoài.

54

80
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC WT

Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng

thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên
trong và tránh khỏi những mối đe dọa của
môi trường bên ngoài

54

81
01 02 06 07
 – BƯỚC 4 –

XÂY DỰNG
CÁC KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
ĐỂ LỰA CHỌN

54

82
01 02 06 07
 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
 Chiến lược suy giảm
 Chiến lược hỗn hợp
 Chiến lược hướng ngoại
54

83
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến
lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến
các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác

54

84
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
 Chiến lược thâm nhập thị trường

 Chiến lược phát triển thị trường

 Chiến lược phát triển sản phẩm

54

85
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
 Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng
trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong
khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ

Thị Cấp độ
Sản phẩm Ngành Công nghệ
trường ngành

Hiện
54
đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
86
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
 Chiến lược phát triển thị trường là tìm cách tăng
trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị
trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hiện tại
công ty đang sản xuất

Thị Cấp độ Công

Sản phẩm trường
Ngành
ngành nghệ

Hiện
54
đang sản xuất Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
87
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
 Chiến lược phát triển sản phẩm là tìm cách tăng
trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để
tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt
động

Cấp độ
Sản phẩm Thị trường Ngành Công nghệ
ngành
54
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
88
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
 Phát triển những sản phẩm mới

 Cải tiến những sản phẩm hiện có :

 Chất lượng tăng thêm tính năng sử dụng

 Thay đổi bao bì

 Thay đổi quy cách

 Thay đổi mẫu mã

54

89
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
TĂNG TRƯỞNG BẰNG CON ĐƯỜNG HỘI NHẬP

 Chiến lược này thích hợp với các hãng đang kinh
doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang
do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong
các chiến lược tập trung.

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập giúp
củng cố vị thế của doanh nghiệp và phát huy đầy đủ
hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

54

90
01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
TĂNG TRƯỞNG BẰNG CON ĐƯỜNG HỘI NHẬP

 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều

54

91
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
HỘI NHẬP DỌC NGƯỢC CHIỀU

 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều là tìm

sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu
hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn
cung ứng nguyên liệu

54

92
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC
HỘI NHẬP DỌC THUẬN CHIỀU

 Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều là tìm

cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với
các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích (hệ thống bán, phân phối hàng,
…)
54

93
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
BẰNG CÁCH ĐA DẠNG HÓA
 Chiến lược này phù hợp với các hãng không
thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong
ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm
và thị trường hiện đang kinh doanh.

54

94
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
BẰNG CÁCH ĐA DẠNG HÓA
 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

 Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang (tổ

hợp các SP cho K.hàng hiện có)

 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

54

95
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Chiến lược suy giảm thích hợp khi:
 Hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau
một thời gian tăng trưởng nhanh
 Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài
hạn và làm ăn có lãi
 Khi nền khi kinh tế không ổn định
 Khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà
hãng đang theo đuổi

54

96
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
 Chiến lược cắt giảm chi phí

 Chiến lược thu lại vốn đầu tư

 Chiến lược thu hoạch

 Chiến lược giải thể

54

97
Chuyển 01 02 06 07
 CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI
 Sáp nhập với công ty khác

 Liên doanh với công ty khác

 Mua lại công ty khác

54

98
Chuyển 01 02 06 07
 – BƯỚC 5 –

TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

54

99
Chuyển 01 02 06 07
 TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
 Chiến lược được chọn triển khai cần chỉ rõ
những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được
các mục tiêu đề ra.
 Các chiến lược được chọn phải dự kiến :
 Loại công nghệ
 Các biện pháp Marketing
 Nguồn tài chính
 Nguồn nhân lực
 Loại thiết bị
54 Các hoạt động R&D
Kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng 100
01 02 06 07
 IV. HOẠCH ĐỊNH

TÁC NGHIỆP
4.1. Khái niệm
4.2. Tiến trình

54

101
01 02 06 07
 4.1. KHÁI NIỆM
HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

 Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định

liên quan đến việc triển khai các chiến lược
trong những tình huống cụ thể và ở những
thời gian ngắn (thường là hàng quý hoặc là
hàng năm)

54

102
01 02 06 07
 HOẠCHTIẾN
4.2. ĐỊNH TRÌNH
TÁC NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP
KẾ HOẠCH KẾ HOẠCH
ĐƠN DỤNG THƯỜNG TRỰC

CHƯƠNG
CHÍNH SÁCH
TRÌNH

DỰ ÁN THỦ TỤC

54 NGÂN SÁCH QUY ĐỊNH

103
01 02 06 07
 KẾ HOẠCH ĐƠN DỤNG
 Kế hoạch đơn dụng là những kế hoạch chỉ sử
dụng một lần

 Kế hoạch đơn dụng nhắm vào những hoạt

động không được lập lại nguyên xi trong
tương lai hoặc không có khả năng lập lại trong
tương lai

54

104
01 02 06 07
 CHƯƠNG TRÌNH
Mỗi chương trình sẽ quy định:
 Xác định những bước hành động chính để đạt
đến mục tiêu
 Đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm cho mỗi
bước hành động
 Thứ tự và thời gian của mỗi bước hành động

54

105
01 02 06 07
 DỰ ÁN
 Là những phần nhỏ và tách biệt của một
chương trình.

 Dự án thường có phạm vi hẹp và có những chỉ

dẫn cụ thể về công việc, thời gian và được giao
cho những người phụ trách cụ thể.

54

106
01 02 06 07
 NGÂN SÁCH
 Ngân sách là bản tường trình tiền bạc được dành cho
những hoạt động cụ thể trong một thời gian nhất định

 Ngân sách là những công cụ chủ yếu để kiểm tra hoạt

động của doanh nghiệp và cũng là một phần quan
trọng trong các chương trình, dự án.

54

107
01 02 06 07
 KẾ HOẠCH THƯỜNG TRỰC

Kế hoạch thường trực là những cách thức

hành động đã được tiêu chuẩn hóa để giải
quyết những tình huống thường xảy ra và
có thể thấy trước.

54

108
01 02 06 07
 CHÍNH SÁCH
 Chính sách là những hướng dẫn tổng quát về việc
làm, quyết định và hướng dẫn suy nghĩ của mọi người
nhằm vào việc thực hiện một ý đồ, mục tiêu chung của
tổ chức.
 Chính sách xuất phát từ nhu cầu gia tăng hiệu quả
hoạt động, phản ánh hệt hốgn giá trị của họ và cũng
có thể để giải quyết những tranh chấp, mâu thuẫn có
thể xảy ra ở cấp dưới.
 Chính sách thường do các quản trị viên cao cấp trong
tổ chức quy định

54

109
01 02 06 07
 THỦ TỤC
 Thủ tục là những quy định chi tiết các bước đi để
thực hiện chính sách.
 Thủ tục cung cấp những hướng dẫn chi tiết để xử lý
những sự việc thường xảy ra.
 Thủ tục giúp cho nhân viên biết cách để hành động
và đảm bảo sự nhất quán trong mọi tình huống

54

110
01 02 06 07
 QUY ĐỊNH

 Quy định là văn bản xác định những việc

phải làm hay không được phép làm trong
một hoàn cảnh nhất định.

 Các quy định không nhằm hướng dẫn tư duy

hay cách thức quyết định mà chỉ ấn định
những việc cụ thể phải làm hay không được
làm
54

111
01 02 06 07
KẾT THÚC CHƯƠNG V

THANK YOU!

112