Kepemimpinan Transformasional Dalam Konteks Perubahan Organisasi Di Lembaga Administrasi Negara

View metadata, citation and similar papers at core.ac.
uk brought to you by CORE

provided by Jurnal Borneo Administrator
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM KONTEKS

PERUBAHAN ORGANISASI DI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN THE CONTEXT OF

ORGANIZATIONAL CHANGE IN THE NATIONAL INSTITUTE OF
PUBLIC ADMINISTRATION (NIPA/LAN)
Mariman Darto
PKP2A III Lembaga Administrasi Negara

JL. H.M Ardans (Ring Road III) Samarinda-Kalimantan Timur
Email : marimandarto@yahoo.com
Abstract
This paper aims to describe the importance of transformational

leadership role in encouraging and influencing organizational change in the
National Institute of Public Administration (LAN). By using data collection
method through the stock-taking of various textbooks, journals and documents, as
well as the observation in the past year, this paper is expected to provide an
overview of how the role of transformational leadership is able to push the
organizational changes. The succession of transformational leadership can be
seen at least from three important indicators, namely, changing in the
organizational structure, products and culture. Analysis demonstrate that change
in structure and product are relatively better compared to cultural change.
Therefore, LAN's still need to work hard to transform the old habits into the new
habits that reflects the expectation of internal and external stakeholders, which is
professionalism in performing their duties and functions in research and training
and education. Thus, the key to make all of this possible is the transformational
leadership which is always ready to lead the change.
Keywords: Transformational Leadership, Organizational Change
Abstrak
Tulisan ini bertujuan untuk mendeskripsikan pentingnya peran

kepemimpinan transformasional dalam mendorong dan mempengaruhi
perubahan organisasi di Lembaga Administrasi Negara. Dengan menggunakan
metode pengumpulan data melalui stock-taking dari berbagai textbook, jurnal dan
dokumen yang ada, serta dengan melakukan observasi dalam kurun waktu
setahun terakhir, tulisan ini diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai
bagaimana peran kepemimpinan transformasional mampu mendorong terjadinya
perubahan organisasi. Keberhasilan ini setidaknya dapat dilihat dari tiga
indikator penting yaitu perubahan struktur, produk dan kultur. Dua indikator
239 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

Mariman Darto
perubahan yang pertama, yaitu struktur dan produk, relatif lebih baik jika
dibandingkan dengan perubahan kultur, dimana LAN masih harus bekerja keras
untuk merubah kebiasaan lama (breaking habit) yang selama ini dilakukan
menjadi kebiasaan baru yang mencerminkan harapan stakeholder baik internal
maupun eksternal yaitu: profesionalisme dalam menjalankan tugas dan fungsi di
bidang kajian dan kediklatan. Kunci dari semuanya itu adalah kepemimpinan
transformasional yang selalu siap dalam memimpin perubahan.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Perubahan Organisasi
A. PENDAHULUAN dimana semakin tua usia sebuah

Memimpin sebuah perubahan organisasi, maka organisasi tersebut
adalah salah satu tanggung jawab cenderung semakin kehilangan
seorang pemimpin yang paling penting relevansinya. Justru sejarah mencatat
dan sulit. Gary Yukl (2007:328), lain bahwa pada usianya yang
seorang Profesor dari State University mencapai setengah abad ini, LAN
of New York, mengatakan bahwa mampu memperbaharui mandat dan
"memimpin perubahan merupakan inti misinya untuk bisa berperan lebih jauh
kepemimpinan sedangkan hal-hal lain dan nyata dalam percepatan reformasi
merupakan hal yang sekunder". administrasi di Indonesia. LAN secara
Memimpin perubahan perlahan namun pasti mampu
mempersyaratkan kepemimpinan menjawab berbagai kritik dan
transformative yang inspirasional dan kegalauan yang selama ini dimiliki
visioner agar mampu merevitalisasi oleh berbagai pihak terkait dengan
sebuah organisasi dan memudahkan kontribusinya dalam pembangunan
adaptasi terhadap sebuah lingkungan administrasi negara di Indonesia.
yang berubah sangat cepat. Optimisme baru pun muncul dari
Saat ini, Lembaga Administrasi sebagian warga LAN, yang disadari
Negara (LAN), yang sedang atau tidak dapat menimbulkan
melakukan perubahan, baik perubahan semangat baru yang bisa dijadikan
yang menyangkut struktur, kultur modal dasar bagi seluruh warga LAN
maupun produk. Dalam sebuah untuk membangun organisasinya.
seminar nasional dalam rangka hari Sebuah bangunan organisasi baru yang
ulang tahun LAN, Agus Dwiyanto, dapat dijadikan sumber inspirasi bagi
Kepala LAN mengatakan bahwa di kalangan birokrasi dan pemerintahan
usianya yang menginjak ke-56 tahun, khususnya dalam melahirkan inisiatif-
LAN bukan hanya tidak kehilangan inisiatif baru yang mampu mendorong
relevansinya tetapi justru menjadi gerakan reformasi administrasi publik
semakin eksis dan menjadi bagian dari di Indonesia.
arus besar reformasi administrasi di Fakta ini kemudian
Indonesia. LAN mampu menunjukan memunculkan sejumlah pertanyaan
bahwa the law of diminishing return penting : bagaimana perubahan di LAN
tidak berlaku dalam sejarah berlangsung begitu cepat? Sejauhmana
perkembangan Lembaga Administrasi peran kepemimpinan transformasional
Negara. Sebuah fenomena umum, dalam perubahan organisasi di LAN?
Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 240

Mariman Darto
Dua pertanyaan inilah yang ingin sekarang sedang menuju ke

dijawab karya tulis ilmiah ini. Jawaban suatu Negara Administratif…
atas pertanyaan ini penting untuk Dalam "Negara Hukum"
dijadikan best practices bagi kewajiban pokok dari
perubahan organisasi pemerintah di pemerintah hanyalah
masa datang. memelihara keamanan dan
ketertiban (peace and order),
Fenomena Kepemimpinan di LAN sedang di dalam "Negara
Ketika saya memulai menulis Administratif", Pemerintah ikut
tentang ketokohan Agus Dwiyanto, aktif menyelenggarakan usaha-
saya kemudian ingat Direktur LAN usaha untuk memperbesar
pertama, Prof.Dr. Mr. Prajudi kemakmuran masyarakat dan
Atmosudirdjo. Saya pun kemudian Negara …
membuat perbandingan keduanya Dengan mendirikan LAN ini,
dalam memimpin LAN pada dua era Pemerintah ingin mempercepat
yang berbeda -pada masa awal p ro s e s p e r u b a h a n j i w a
pendirian LAN (medio 1958) dan saat pegawai-pegawai negeri kita,
ini (2012-sekarang). Sekalipun yang pada masa ini masih selalu
keduanya hidup dalam era yang menjadi ejekan masyarakat,
berbeda, namun keduanya sama-sama yaitu perubahan dari pegawai
berlatarbelakang akademisi yang negeri "yang hanya
berjuang mendorong perubahan di menjalankan peraturan" saja ke
LAN secara gradual. Konteks pegawai negeri Indonesia yang
kepemimpinannya juga memiliki baru, yang mempunyai
latarbelakang yang tidak berbeda. entrepreneurship dan
Dalam pidato saat prosesi leadership yang berjiwa
pelantikannya sebagai Direktur LAN, 5 sebagai "managers of the state"
Mei 1958 Prajudi Admosudirdjo atau "public managers" yang
tergambar kondisi birokrasi saat itu penuh inisiatif sendiri serta
(PKP2A III LAN Samarinda, 2007: berjiwa dinamis, dan selalu
vii). Berikut pidato Prajudi berusaha untuk mempertinggi
Admosudirdjo sebagai berikut : produktifitas kerja, produktifitas
"Keputusan Pemerintah untuk Negara, produktifitas modal
mendirikan LAN, yang berarti nasional, dan sebagainya..".
bahwa Pemerintah secara tegas Sangat jelas bahwa pandangan
hendak membangun Public Prajudi tersebut dipengaruhi oleh
Administration di Indonesia, konteks lingkungan politik yang terjadi
adalah suatu titik perubahan saat itu. Transformasi dari cara
pokok di dalam sejarah pandang Negara dalam kontek Negara
kenegaraan kita. Dengan hukum yang hanya memelihara
keputusan tersebut kita keamanan dan ketertiban kearah cara
meninggalkan asas Negara pandang baru yang lebih berorientasi
Hukum yang kita pelajari dari pada keterlibatan Negara dalam
Belanda, dan dengan tidak meningkatkan kesejahteraan
meninggalkan hukum itu, kita masyarakatnya adalah tantangan yang

Mariman Darto
tidak mudah dilakukan. Terlebih lagi, Miftah (2012:37).

kultur birokrasi yang berkembang saat Ta n t a n g a n m e l a k u k a n
itu masih kultur paternalistik yang telah transformasi menjadi teramat berat,
menjadi jiwa pada sistem birokrasi tidak hanya disebabkan oleh kuatnya
kerajaan yang kemudian "dilestarikan" dominasi partai politik namun juga
pemerintah Hindia Belanda selama pada saat yang sama, kepergian orang-
masa penjajahan di Indonesia (Agus orang Belanda yang selama ini mengisi
Dwiyanto, dkk., 2008: 14). pos-pos penting di birokrasi
Birokrasi menjadi sulit untuk pemerintah, setelah pengakuan
melepaskan diri dari jaring-jaring kedaulatan pada 1949, menyebabkan
kepentingan politik praktis. Birokrasi kelangkaan tenaga pimpinan terdidik
yang seharusnya menjadi institusi dan berpengalaman dalam
pelaksana kebijakan politik, bergeser pemerintahan (LAN, 2007: 3). Dalam
perannya menjadi instrumen politik, kaitan dengan hal ini Litchfield dan
yang terlibat dalam berbagai kegiatan Rankin dalam LAN (2007:2)
politik praktis sehingga keberadaannya menyatakan:
menjadi tidak netral karena intervensi … it is of primmary importance
kekuatan parlemen yang sangat to recognice that the Dutch
dominan (Agus Dwiyanto, dkk., 2008: government provided little
9; Miftah Thaha, 2012: 37). opportunity for only significant
Pada awal kelahiran LAN ini, number of indonesians to
UUD sementara 1950 diperlakukan. acquire major administrative
Dalam UUD ini dianut system experience.
demokrasi parlementer, bahwa … with full allowance for the
Pemerintah bertanggung jawab kepada extraordinary individuals who
Dewan Perwakilan Rakyat (DPR). might move into administrative
Pada periode ini, terselenggara ranks, it is nonetheless apparent
Pemilihan Umum (Pemilu) pertama that only a few persons were ever
yang dikenal sangat demokratis. Ketika permitted to gain the experience
itu semua partai politik yang which comes from significant
memenangkan Pemilu berkeinginan administrative performance
untuk menguasai beberapa Dalam laporan itu, Litchfield
kementerian. Bahkan tidak jarang dan Rankin menyatakan bahwa sejak
kabinet Pemerintah dibubarkan hanya kepergian para pejabat dari Negara
karena pembagian kementerian tidak Belanda setelah pengakuan kedaulatan
sesuai dengan tuntutan partai politik. Indonesia, telah mendorong banyak
Pemerintah dibawah kepemimpinan pejabat/pegawai dengan cepat
partai politik yang anggotanya mendapatkan promosi ke jabatan-
mendominasi parlemen. Kedudukan jabatan menengah dan atas. Akan tetapi
DPR kuat, sebaliknya lembaga di antara mereka hanya sedikit yang
Pemerintah dalam posisi sangat lemah. pernah memperoleh latihan dan
Sementara itu, aparat pemerintah yang memiliki pengalaman yang diperlukan.
diharapkan netral juga sudah pandai Akibatnya produktifitas kerja aparatur
bermain mata dengan kekuatan- Pemerintah hanya mencapai tingkat
kekuatan politik yang ada (Thaha, yang jauh di bawah bila dibandingkan

Mariman Darto
pada zaman Belanda. Bahkan, menurut lalu. Dalam kritiknya Agus Dwiyanto
Litchfield dan Rankin kemerosotan mengatakan :
produktifitas itu mencapai 50%. Atas "Sebagai pusat kajian tentang
kenyataan ini Litchfield dan Rankin administrasi publik, LAN telah
menyimpulkan bahwa pembangunan terperangkap pada
administrasi Negara merupakan perspektifnya yang sempit,
tantangan terpenting bagi Indonesia berjangka pendek, dan
pada permulaan tahun 1950-an (LAN, cenderung menghabiskan
2007: 3-4). energinya untuk mengelola
Kini, setelah era Orde baru dan pelatihan penjenjangan, yang
Orde Reformasi terlewati, tantangan mungkin bagi para pejabatnya
yang dihadapi LAN juga tidak mudah. lebih menguntungkan daripada
Disahkannya RUU Aparatur Sipil menjadikan dirinya sebagai
Negara sebagai Undang-Undang think-tank untuk mendukung
memberikan penguatan kelembagaan misi Kementerian PAN dan RB,
LAN dalam melaksanakan fungsinya termasuk melakukan kajian
sebagai lembaga kajian dan terhadap berbagai masalah
penyelenggara pendidikan dan strategis terkait dengan
pelatihan aparatur di Indonesia. Belum reformasi birokrasi".
lagi menyiapkan tidak kurang dari 26 Karena itulah Agus Dwiyanto
peraturan pelaksanaannya menjadi (2011: 326) mengusulkan agar LAN
tantangan tersediri disamping segera meredefinisi visi dan misinya
tantangan lain pada perubahan Diklat sebagai pusat pengembangan dan
kepemimpinan dan prajabatan serta kajian administrasi publik yang
agenda kajian yang mendesak yang terkemuka, bukan sebagai pusat
juga menuntut diselesaikan secara pendidikan dan pelatihan penjenjangan
lebih cepat. seperti yang dilakukannya sekarang ini.
Dukungan kebijakan yang Energi LAN yang terbatas semestinya
begitu besar tersebut memberikan lebih banyak dimanfaatkan untuk
makna baru bahwa LAN harus berani melakukan kajian terhadap masalah-
menyatakan dirinya sebagai think-tank masalah strategis dan menjadikan hasil
yang efektif dalam mendukung kajiannya sebagai dasar untuk
kebijakan reformasi birokrasi bukan mengembangkan inovasi dalam
hanya penyelenggaraan Diklat. LAN pengelolaan birokrasi dan administrasi
harus mampu menjawab kritik publik publik di Indonesia. Sedangkan
selama ini yang tidak mampu menjadi redefinisi terhadap misi LAN akan
sumber inspirasi bagi pengembangan sangat bermanfaat bagi LAN sendiri
inovasi dalam lingkungan birokrasi dan sebagai bagian terpenting dari engine
pemerintahan. of reform.
Salah satu kritik keras itu justru Hal ini sebagai bukti bahwa
disampaikan sendiri oleh Agus eksistensi LAN di Republik ini masih
Dwiyanto (2011:325-326), yang kini diperlukan untuk mendorong dan turut
menjadi Kepala LAN yang baru setelah serta menggerakkan perubahan di
dipilih secara terbuka melalui seleksi lingkungan birokrasi dan
jabatan terbuka pada tahun 2012 yang pemerintahan. Bukti penting gerak

Mariman Darto
perubahan sebenarnya telah terjadi telah dijalankan. Kedua, merumuskan

sejak era reformasi lahir. Lahirnya arah, strategi dan peta jalan (road map)
Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun reformasi administrasi negara di
1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Indonesia. Sedangkan nilai
Instansi Pemerintah (AKIP) yang kemanfaatan dari buku putih ini adalah
kemudian ditindaklanjuti dengan pertama, untuk memberi gambaran
keputusan Kepala LAN Nomor perjalanan reformasi administrasi
239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan negara dalam satu dasawarsa terakhir.
Pedoman Penyusunan Pelaporan AKIP. Kedua, membangun pemahaman dan
Konsep yang kemudian dikenal kesadaran para stakeholder, terutama
sebagai Sistem Akuntabilitas Kinerja penyelenggara negara tentang isu-isu
Instansi Pemerintah (Sistem AKIP), strategis terkait dengan reformasi
dibangun dan dikembangkan dalam administrasi negara. Ketiga, memberi
rangka perwujudan pertanggung- arah, strategi dan peta jalan (road map)
jawaban pelaksanaan tugas pokok dan dalam menjalankan reformasi
fungsi serta pengelolaan sumber daya administrasi negara di Indonesia.
pelaksanaan kebijakan dan program Gerakan perubahan tidak pernah
yang dipercayakan kepada setiap berhenti sampai disini, ketika pada
instansi pemerintah, berdasarkan suatu akhir 2008 atau hingga 29 Desember
sistem akuntabilitas yang memadai. 2009 LAN tercatat sebagai instansi
Dalam hal ini, setiap instansi pertama yang mencatatkan diri di
pemerintah secara periodik wajib Kementerian PAN dalam pengumpulan
mengkomunikasikan pencapaian dokumen pelaksanaan Reformasi di
tujuan dan sasaran strategis organisasi internal LAN. Berbagai upaya untuk
kepada para stakeholders, yang memahami dan melaksanakan tuntutan
dituangkan melalui Laporan eksternal terhadap LAN terus
Akuntabilitas Kinerja Instansi dilaksanakan. Gerakan perubahan yang
Pemerintah (LAKIP). Penyusunan dilakukan di LAN sekalipun terkesan
LAKIP, dalam Sistem AKIP, dilakukan formal -sekedar memenuhi tuntutan
melalui proses penyusunan rencana kebijakan-ternyata mampu
strategis, penyusunan rencana kinerja, menggerakkan berbagai inisiatif
serta pengukuran dan evaluasi kinerja. perubahan antara lain rancangan Pola
Tidak hanya itu pada awal tahun Karir, Kode Etik, SOP, rancangan
2007 hingga 2008 LAN juga berupaya perubahan kelembagaan LAN dan lain
menyusun sebuah blueprint reformasi sebagainya. Sampai muncul sebuah
administrasi yang dituangkan dalam kesadaran baru bahwa setiap organisasi
bentuk Buku Putih Reformasi perlu segera menjalankan atau
A d m i n i s t r a s i N e g a r a . Tu j u a n mengimplementasikan reformasi
penerbitan buku ini adalah untuk : birokrasi, sebagaimana tuntutan
pertama, merefleksikan kembali kebijakan Peraturan Presiden Nomor
perjalanan reformasi administrasi di 81 Tahun 2010 tentang Grand Design
Indonesia dalam satu dasawarsa Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan
terakhir, yang menggambarkan Permenpan dan RB Nomor 20 Tahun
berbagai kebijakan dan problematika 2010 tentang Roadmap Reformasi
reformasi administrasi negara yang Birokrasi 2010-2014 sebagaimana ini

Mariman Darto
menjadi bagian yang tak terpisahkan institusinya; pemimpin adalah

dari proses reformasi birokrasi di pengambil resiko, tetapi bukan orang
internal LAN. Kenapa berbagai yang sembrono; pemimpin kapabel
gagasan besar yang dibangun oleh mengartikulasikan nilai-nilai inti yang
LAN belum mampu mendorong cenderung untuk memandu
perubahan yang substansial terhadap perilakunya; pemimpin memiliki
struktur, kultur dan produk-produk keterampilan kognitif yang luar biasa
pelayanan kita? Dan kenapa selalu dan keyakinan dalam
berhenti sebagai wacana? mempertimbangkan sesuatu sebelum
Inilah yang melatarbelakangi mengambil suatu tindakan; pemimpin
kenapa penulis mencoba menggali percaya dengan orang dan
berbagai dokumen yang ada melalui menunjukkan sensitifitas terhadap
pendekatan stock-taking, menggali kebutuhan orang; pemimpin fleksibel
berbagai data dan informasi yang dan terbuka untuk belajar dari
mendukung sebagai bukti berbagai pengalaman.
perubahan yang dilakukan Agus Menurut Rachmany (2006:36)
Dwiyanto dalam memimpin perubahan yang mengutip Bass, bahwa
di LAN hingga saat ini. kepemimpinan transformasional
memotivasi pengikutnya untuk berbuat
B. KERANGKA TEORI sesuatu demi kebaikan organisasi
Kepemimpinan Transformasional melampaui kepentingan dirinya.
(Transformational Leadership) Kepemimpinan ini mampu
Beberapa teori tentang memberikan pengaruh yang luar biasa
kepemimpinan transformasional kepada pengikutnya.
didasarkan pada ide dari Burns (1978), Robbins dan Judge (2009:90)
namun demikian telah ada lebih banyak menyatakan pemimpin
penelitian empiris mengenai versi dari transformasional (transformational
teori yang diformulasikan oleh Bass leaders) adalah pemimpin yang
(1985, 1996) daripada versi lainnya. menginspirasi para pengikutnya untuk
(Yukl, 2007:304). Bass (1985) dalam mengenyampingkan kepentingan
Rachmany (2006:36) mengusulkan pribadi mereka dan memiliki
teori kepemimpinan transformasional kemampuan untuk mempengaruhi
dimana para pegawai tersebut yang luar biasa. Menurut Luthans
merasakan adanya kepercayaan, (2006:653), kepemimpinan
kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat transformasional adalah pendekatan
terhadap pimpinannya, dan bawahan kepemimpinan dengan melakukan
termotivasi untuk melakukan lebih usaha mengubah kesadaran,
daripada apa yang diharapkan darinya membangkitkan s emangat dan
semula. Efektivitas kepemimpinan mengilhami bawahan atau anggota
transformasional terjadi karena organisasi untuk mengeluarkan usaha
pemimpin melihat dirinya sebagai agen ekstra dalam mencapai tujuan
perubahan (agent of change); organisasi, tanpa merasa ditekan atau
pemimpin memiliki visi yang kuat tertekan. Pemimpin transformasional
(visionary) yang mempunyai level memotivasi bawahan untuk berbuat
kepercayaan yang tinggi bagi lebih dari apa yang sesungguhnya

Mariman Darto
diharapkan yaitu dengan meningkatkan represent the values and the

arti penting dan nilai tugas di mata motivation-the wants and needs,
bawahan, dengan mendorong bawahan the aspirations and expectations
mengorbankan kepentingan bawahan - of both leaders and followers".
sendiri demi kepentingan tim, Menurut Burns sebagaimana
organisasi, atau kebijakan yang lebih dikutip Maulana (2012:64),
besar dan dengan menaikkan tingkat kepemimpinan transformasional
kebutuhannya ke taraf yang lebih tinggi adalah suatu proses, dimana pemimpin
seperti aktualisasi diri. dan pengikutnya berupaya satu dengan
Muchlas (2005:46) menyatakan lainnya untuk meningkatkan motivasi
para pemimpin transformasional dan morality ke tingkatan yang lebih
adalah mereka yang memberikan tinggi lagi. Seorang pemimpin yang
pertimbangan perseorangan dan transforming selalu berupaya untuk
stimulasi intelektual dan mereka yang meningkatkan kesadaran pengikut
memiliki kharisma. Pemimpin dengan cara menanamkan semangat
transformasional mungkin berpotensi yang ideal dan nilai-nilai moralitas
besar untuk memperbaharui lembaga yang tinggi, seperti: persamaan
yang merosot dan membantu individu (equality), kemerdekaan (liberty),
menemukan arti dan kegembiraan keadilan (justice), kemanusiaan
dalam pekerjaan, tetapi pemimpin (humanitarianism), dan perdamaian
dapat menimbulkan bahaya besar kalau (peace).
sasaran dan nilainya bertentangan Pemimpin yang transforming
dengan pendirian dasar lembaga / bertindak sebagai seorang guru,
organisasi. Kepemimpinan aktivator, inisiator, penggerak
transformasional membawa keadaan (mobilize), dan gemar belajar
menuju kinerja tinggi pada organisasi (learner). Pemimpin tersebut harus
yang menghadapi tuntutan pembaruan mencari dan mengerti kebutuhan, nilai-
dan perubahan. nilai dan aspirasi dari pengikutnya dan
Bass dalam Robbin dan Judge menyatu bersama kehidupan
(2009:85) mengemukakan ada tiga cara pengikutnya. Pemimpin transforming
seorang pemimpin transformasional selalu terbuka, interaktif, komunikasi,
memotivasi karyawannya yaitu dan dialog dengan pengikut-
dengan: mendorong karyawan untuk pengikutnya dalam upaya membangun
lebih menyadari arti penting hasil tujuan yang transformatif. Ada
usaha; mendorong karyawan untuk kesepakatan yang timbul dengan
mendahulukan kepentingan kelompok; pengikut-pengikut yang didasarkan
meningkatkan kebutuhan karyawan pada nilai, tujuan, dan keyakinan
yang lebih tinggi seperti harga diri dan bersama (shared values, purposes, dan
aktualisasi diri. beliefs). Di dalam setiap ranah
Kepemimpinan transfor- kehidupan, termasuk dalam kehidupan
masional menurut Burns (1978) dalam organisasi, konflik merupakan bagian
Maulana (2012:64), didefinisikan esensial dari kepemimpinan
sebagai : transforming; dan menerima konflik
“leaders inducing followers to dengan perasaan yang biasa adalah
act for certain goals that suatu kebutuhan (Burns, 1978:4 dalam

Mariman Darto
Maulana, 2012:65). transformasional berusaha

Bass (1985) dalam Maulana mengembangkan bawahan agar
(2012:65) misalnya mengoperasikan mereka juga menjadi pemimpin. Pada
teori kepemimpinan transformasional dasarnya teori kepemimpinan
dari Burn. Kepemimpinan transformasional menekankan
transformasional terdiri atas empat pentingnya seorang pemimpin
faktor, yaitu : charisma, individual menciptakan visi dan lingkungan yang
consideration, inspiration, dan memotivasi para bawahan untuk
intellectual stimulation. berprestasi melampaui harapan. Dalam
Kepemimpinan transformasional hal ini, para bawahan merasa percaya,
menggunakan keempat faktor tersebut kagum, loyal, dan hormat kepada
untuk mempengaruhi pengikut agar pemimpinnya, sehingga mereka
berpikir lebih tinggi dari kebutuhannya termotivasi untuk melakukan lebih dari
sendiri, dan selanjutnya berubah ke apa yang diharapkannya. Bahkan tidak
suatu kultur untuk mendapatkan upaya jarang melampaui apa yang
dengan tingkatan yang sangat tinggi, diperkirakan dapat dilakukan. Model
kepuasan yang tinggi dan terakhir kepemimpinan yang seperti inilah yang
adalah kinerja lebih dari yang mampu mengubah berbagai nilai,
diharapkan. keyakinan dan kebutuhan bawahan.
Berdasarkan berbagai pendapat Bass (Robbin dan Judge,
di atas dapat disimpulkan bahwa 2009:90; Yukl, 2007:305) membagi
kepemimpinan transformasional karakteristik kepemimpinan
merupakan pemimpin yang transformasional menjadi empat
mempunyai kekuatan untuk bagian sebagai berikut : kharismatik
mempengaruhi bawahan dengan cara- (charisma), inspirasional (inspiration),
cara tertentu. Dengan penerapan stimulasi intelektual (intellectual
kepemimpinan transformasional stimulation) dan perhatian secara
bawahan akan merasa dipercaya, individual (individual consideration).
dihargai, loyal dan tanggap kepada Karismatik (charisma)
pimpinannya. Kepemimpinan merupakan proses pemimpin
transformasional adalah tipe pemimpin mempengaruhi bawahan dengan
yang menginsprirasi para pengikutnya menimbulkan emosi-emosi yang kuat.
untuk mengesampingkan kepentingan Kharisma atau pengaruh yang ideal
pribadi mereka dan memiliki berkaitan dengan reaksi bawahan
kemampuan mempengaruhi yang luar terhadap pemimpin. Pemimpin
biasa. Aspek utama dari kepemimpinan diidentifikasikan dengan dijadikan
transformasional adalah penekanan sebagai penutan oleh bawahan,
pada pembangunan SDM aparatur, dipercaya, dihormati dan mempunyai
menaikkan standar kebutuhan misi dan visi yang jelas menurut
pegawainya, memotivasi bawahan persepsi bawahan dapat diwujudkan.
sehingga meningkatkan harapan akan Pemimpin mendapatkan standard yang
kebutuhan dan kinerjanya: bawahan tinggi dan sasaran yang menantang
didorong mengambil tanggungjawab bagi bawahan. Kharisma dan pengaruh
lebih besar dan memiliki otonomi yang ideal dari pemimpin
dalam bekerja. Pemimpin menunjukkan adanya pendirian,

Mariman Darto
menekankan kebanggan dan Pemimpin semacam ini akan

kepercayaan, menempatkan isu-isu memperbesar optimisme dan
yang sulit, menunjukkan nilai yang antusiasme bawahan serta motivasi dan
paling penting dalam visi dan misi yang menginspirasi bawahannya untuk
kuat, menekankan pentingnya tujuan, melebihi harapan motivasional awal
komitmen dan konsekuen etika dari melalui dukungan emosional dan daya
keputusan serta memiliki sense of tarik emosional. Perilaku pemimpin
mission. Dengan demikian pemimpin inspirasional dapat merangsang
akan diteladani, membangkitkan antusiasme bawahan terhadap tugas-
kebanggaan, loyalitas, hormat, tugas kelompok dan dapat mengatakan
antusiasme, dan kepercayaan bawahan. hal-hal yang dapat menumbuhkan
Karismatik merupakan kekuatan kepercayaan bawahan terhadap
pemimpin yang besar untuk kemampuan untuk menyelesaikan
memotivasi bawahan dalam tugas dan mencapai tujuan kelompok.
melaksanakan tugas. Bawahan Sementara stimulasi berarti
mempercayai pemimpin karena mengenalkan cara pemecahan masalah
pemimpin dianggap mempunyai secara cerdik dan cermat, rasional dan
pandangan, nilai dan tujuan yang hati-hati sehingga anggota mampu
dianggapnya benar. Oleh sebab itu berpikir tentang masalah dengan cara
pemimpin yang mempunyai karisma baru dan menghasilkan pemecahan
lebih besar dapat lebih mudah yang kreatif. Rangsangan intelektual
mempengaruhi dan mengarahkan berarti menghargai kecerdasan
bawahan agar bertindak sesuai dengan mengembangkan rasionalitas dan
apa yang diinginkan oleh pemimpin. pengambilan keputusan secara hati-
Selanjutnya dikatakan kepemimpinan hati. Pemimpin yang mendorong
karismatik dapat memotivasi bawahan bawahan untuk lebih kreatif,
untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra menghilangkan keengganan bawahan
karena mereka menyukai untuk mengeluarkan ide-idenya dan
pemimpinnya. dalam menyelesaikan permasalahan
Sedangkan pemimpin yang yang ada menggunakan pendekatan-
inspirasional adalah seorang pemimpin pendekatan baru yang lebih
yang bertindak dengan cara menggunakan intelegasi dan alasan-
memotivasi dan menginspirasi alasan yang rasional dari pada hanya
bawahan yang berarti mampu didasarkan pada opini-opini atau
mengkomunikasikan harapan-harapan perkiraan-perkiraan semataBerarti
yang tinggi dari bawahannya, mengenalkan cara pemecahan masalah
menggunakan simbol-simbol untuk secara cerdik dan cermat, rasional dan
memfokuskan pada kerja keras, hati-hati sehingga anggota mampu
mengekspresikan tujuan dengan cara berpikir tentang masalah dengan cara
sederhana. Pemimpin mempunyai visi baru dan menghasilkan pemecahan
yang menarik untuk masa depan, yang kreatif. Rangsangan intelektual
menetapkan standar yang tinggi bagi berarti menghargai kecerdasan
para bawahan, optimis dan antusiasme, mengembangkan rasionalitas dan
memberikan dorongan dan arti pengambilan keputusan secara hati-
terhadap apa yang perlu dilakukan. hati. Pemimpin yang mendorong

Mariman Darto
bawahan untuk lebih kreatif, melihat bawahan sebagai individual

menghilangkan keengganan bawahan dan menawarkan perhatian khusus
untuk mengeluarkan ide-idenya dan untuk mengembangkan bawahan demi
dalam menyelesaikan permasalahan kinerja yang bagus. Pimpinan
yang ada menggunakan pendekatan- memberikan perhatian pribadi kepada
pendekatan baru yang lebih bawahannya, seperti memperlakukan
menggunakan intelegasi dan alasan- mereka sebagai pribadi yang utuh dan
alasan yang rasional dari pada hanya menghargai sikap pedulinya terhadap
didasarkan pada opini-opini atau organisasi.
perkiraan-perkiraan semata. Perhatian atau pertimbangan
Stimulasi intelektual merupakan terhadap perbedaan individual
upaya pimpinan dalam mempengaruhi implikasinya adalah memelihara
bawahan untuk melihat persoalan- kontak langsung face to face dan
persoalan dengan perspektif baru. komunikasi terbuka dengan para
Melalui stimulasi intelektual, pegawai. Pengaruh personal dan
pemimpin merangsang kreativitas hubungan satu persatu antara atasan-
bawahan dan mendorong untuk bawahan merupakan hal terpenting
menemukan pendekatan-pendekatan yang utama. Perhatian secara
baru terhadap masalah-masalah lama. individual tersebut dapat sebagai
Jadi, melalui stimulasi intelektual, indentifikasi awal terhadap para
bawahan didorong untuk berpikir bawahan terutama bawahan yang
mengenai relevansi cara, sistem nilai, mempunyai potensi untuk menjadi
kepercayaan, harapan dan didorong seorang pemimpin. Sedangkan
melakukan inovasi dalam monitoring merupakan bentuk
menyelesaikan persoalan melakukan perhatian individual yang ditunjukkan
inovasi dalam menyelesaikan melalui tindakan konsultasi, nasehat
persoalan dan berkreasi untuk dan tuntutan yang diberikan oleh senior
mengembangkan kemampuan diri serta kepada yunior yang belum
didorong untuk menetapkan tujuan berpengalaman bila dibandingkan
atau sasaran yang menantang. dengan seniornya.
Sedangkan perhatian secara
individual merupakan cara yang Perubahan Organisasi
digunakan oleh pemimpin untuk (Organizational Change)
memperoleh kekuasaan dengan Michel Beer (2002: 452)
bertindak sebagai pembimbing, sebagaimana dikutip Irawaty A. Kahar
memberi perhatian secara individual (2008) menyatakan berubah itu adalah
dan dukungan secara pribadi kepada memilih tindakan yang berbeda dari
bawahannya. Pemimpin mampu sebelumnya. Perbedaan itulah yang
memperlakukan orang lain sebagai menghasilkan sustu perubahan. Jika
individu, mempertimbangkan pilihan hasilnya sama dengan yang
kebutuhan individual dan aspirasi- sebelumnya berarti akan memperkuat
aspirasi, mendengarkan, mendidik dan status quo yang ada. Anne Maria (1998:
melatih bawahan, sehingga pemimpin 209) yang juga dikutip oleh Irawaty A.
seperti ini memberikan perhatian Kahar menyatakan bahwa perubahan
personal terhadap bawahannya yang organisasi adalah suatu tindakan

Mariman Darto
menyusun kembali komponen- memperlemah resistances".

komponen organisasi untuk Sedangkan refreezing merupakan
meningkatkan efisiensi dan efektifitas upaya membawa kembali organisasi
o rg a n i s a s i . M e n g i n g a t b e g i t u kepada keseimbangan yang baru (a
pentingnya perubahan dalam new dynamic equilibrium).
lingkungan yang bergerak cepat sudah Profesor dari Harvard, John P.
saatnya organisasi tidak menunda Kotter (dalam bukunya yang cukup
perubahan, penundaan berarti akan mashur Leading Change mengatakan :
menghadapkan organisasi pada proses Over the past decade, I have
kemunduran. watched more than a hundred
Menurut Kurt Lewin, perubahan companies try to remake
terjadi karena munculnya tekanan- themselves into significantly
tekanan terhadap organisasi, individu, better competitors. They have
atau kelompok. Jadi, ia memfokuskan included large organizations
pada pernyataan "mengapa", yaitu ( F o rd ) a n d s m a l l o n e s
mengapa individu-individu, kelompok, (Landmark Communications),
atau organisasi berubah. Dari situ ia companies based in United
mencari tahu bagaimana perubahan States (General Motors) and
dapat dikelola dan menghasilkan elsewhere (British Airways),
sesuatu. Lewin berkesimpulan bahwa corporations that were on their
kekuatan tekanan (driving forces) akan knees (Eastern Airlines), and
berhadapan dengan keengganan companies that were earning
( re s i s t a n c e s ) u n t u k b e r u b a h . good money (Bristol-Myers
Perubahan itu sendiri dapat terjadi Squibb). Their efforts have gone
dengan memperkuat "driving forces" under many banners: total
itu, atau melemahkan "resistances to q u a l i t y m a n a g e m e n t , re -
change" (Wahyu Purhantara, 2009). engineering, right-sizing,
Dari situlah Lewin menjelaskan restructuring, cultural change,
tentang teori proses perubahan sebagai and turnaround. But in almost
sebuah pola peristiwa tipikal yang every case the basic goal has
terjadi dari awal sebuah perubahan been the same: to make
hingga akhirnya (Yukl, 2007: 330). fundamental changes in how
Salah satu teori prose's perubahan yang business is conducted in order to
paling awal adalah model medan-gaya help cope with a new, more
dari Lewin (Yukl, 2007: 330). Lewin challenging market
mengusulkan bahwa proses perubahan environment. A few of these
dapat dibagi ke dalam tiga tahapan : corporate change efforts have
unfreezing (mencairkan), changing been very successful. A few have
( m e n g u b a h ) , d a n re f re e z i n g been utter failures. Most fall
(membekukan). Unfreezing merupakan somewhere in between, with a
suatu proses penyadaran tentang distinct tilt toward the lower end
perlunya atau adanya kebutuhan untuk of the scale. The lessons that can
berubah. Changing merupakan be drawn are interesting and will
langkah yang berupa tindakan, baik probably be relevant to even
memperkuat "Driving Forces" maupun more organizations in the

Mariman Darto
i n c re a s i n g l y c o m p e t i t i v e nyaman dan berlindung di balik zona

business environment of the nyaman tersebut. Mereka umumnya
coming decade. tidak peduli dan tidak percaya terhadap
Kotter benar-benar mempelajari apa yang tidak mereka lihat. Maka
perubahan yang terjadi pada bukan tugas pertama seorang pemimpin
hanya perusahaan besar tetapi juga mengajak semua orang melihat apa
perusahaan kecil di Amerika. yang ia lihat. Ingat, bahwa pada setiap
Bagaimana berbagai perusahaan itu masalah yang sama, dua orang yang
harus melakukan berbagai perubahan berdekatan dapat melihat dengan
akibat dorongan eksternal lingkungan kesimpulan yang berbeda.
dan pasar yang semakin kompetitif. Kedua, membentuk koalisi
Banyak perusahaan yang gagal pun perubahan yang kokoh (form a
juga tidak sedikit perusahaan yang powerful guiding coalition team).
mendulang keuntungan akibat Perubahan biasanya di mulai dari satu
kesuksesannya dalam melakukan atau dua orang, tetapi hal ini tidak akan
perubahan. Koter kemudian efektif kalau tidak mendapat dukungan
mengembangkan beberapa faktor yang dari suatu kekuatan massa yang besar.
ia percaya dapat menyebabkan Massa yang besar itu umumnya adalah
perubahan yang sukses sekaligus late-comers yang baru bergerak kalau
kegagalan. Sampai akhirnya Kotter banyak anggota organisasi sudah
menemukan menemukan metode bergerak. Oleh karena itu perlu
delapan langkah di mana empat membentuk koalisi yang terdiri atas 5,
langkah pertama fokus pada langkah 10 atau 15 orang untuk ikut
membekukan, yang dalam terminologi menggerakkan perubahan. Mereka ini
Lewin disebut sebagai unfreezing, tiga kita sebut sebagai agen-agen
langkah berikutnya membuat perubahan, yang tugasnya memotret,
perubahan terjadi (changing), dan satu menjelaskan, memantau, dan
langkah terakhir kembali membekukan mendorong orang-orang di sekitarnya
melalui budaya organisasi yang baru untuk ikut mendukung perubahan.
(refreezing). Kedelapan langkah Ketiga, membangun visi (create
perubahan tersebut adalah sebagai a clear vision expressed simply).
berikut : Koalisi perubahan bekerja
Pertama, ciptakan suasana yang menerjemahkan visi ke depan. Tanpa
mendesak (sense of urgency). visi, para pengikut akan kehilangan
Perubahan di mulai dengan penyadaran arah. Visi yang jauh ke depan harus
semua pihak bahwa institusi anda dapat di pilah-pilah, menjadi tahunan,
berada pada situasi yang gawat. Kalau semesteran bahkan 3-bulanan. Visi
tidak di atasi segera, dapat masuk ke bukan hanya mencakup sasaran, tetapi
"gawat darurat". Pemimpin kemudian juga produk, segmen pasar dan
memulai sebuah upaya perubahan organisasi.
dengan mendiskusikan indikator- Keempat, komunikasikan visi
indikator krisis, dan peluang-peluang (communicate the vision). Visi yang
yang ada di balik krisis tersebut. Kalau baik harus terkomunikasikan dengan
tidak terdesak, orang-orang akan jelas dan terarah. Komunikasi dapat di
berlindung di balik selimut yang capai dengan berbagai cara, termasuk

Mariman Darto
dengan contoh-contoh. Mengubah mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti,

perilaku biasanya dilakukan dengan maka ia akan jatuh. Supaya tidak
contoh konkret, dengan nilai-nilai yang terjatuh, maka ia harus terus
di sepakati bersama. mengayuh. Dengan memanfaatkan
Kelima, mendorong para momentum yang ada, seorang
pengikut bertindak sesuai visi pemimpin perubahan hendaknya terus
(empower others to act on the vision). memperbaharui sistem, struktur,
Pemimpin memberikan alat-alat kebijakan-kebijakan, prosedur hingga
(resources) yang memadai agar semua kultur organisasi sehingga tetap update
orang dapat bertindak untuk mencapai dengan visi dan tuntutan kebutuhan
visi. Caranya bukan sekedar lingkungannya. Pemimpin hendaknya
memberikan sumberdaya yang dapat jangan mengumumkan kemenangan
dialokasi untuk mereka, melainkan terlalu dini, agar para pengikut tidak
juga menyingkirkan segala rintangan cepat-cepat minta beristirahat, seperti
yang ada agar organisasi mampu tentara yang dipanggil pulang padahal
bergerak lincah. Termasuk di dalamnya perang belum selesai.Kalau mereka
adalah mendorong tim lebih berani telah berada di rumah, pasti enggan
mengambil langkah-langkah berisiko untuk kembali ke medan perang.
dan keluar dengan gagasan-gagasan Kedelapan, lembagakan
original, dan melakukan terobosan- pendekatan-pendekatan baru dan
terobosan kreatif. terapkan perubahan secara kultural
Keenam, raihlah kemenangan- (institutionalise the new approaches).
kemenangan jangka pendek (plan for Pemimpin harus terus menciptakan
and creating short-term wins). hubungan antara perilaku-perilaku
Perubahan biasanya tidak dapat dicapai baru dengan keberhasilan entitas usaha.
dalam jangka waktu yang singkat. Oleh Tanpa menyelesaikan perubahan
karena itu tidak jarang ditemui kultur, maka organisasi akan tetap
perubahan yang tidak terselesaikan bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah
karena jangkauan pandangan yang di bahwa perubahan bukan bertujuan
tuntut terlalu jauh sehingga banyak untuk mengganti orang, mengubah
orang yang keletihan, hilang arah, dan struktur atau membeli perabot-perabot
tercecer di tempat-tempat tertentu. baru. Perubahan pada dasarnya harus di
Jarak yang jauh itu dapat melemahkan jalankan secara berurutan melewati
semangat tim. Oleh karena itu, dalam beberapa tahap. Jika satu tahap tidak di
setiap aktivitas perubahan, penting bagi lewati maka kita hanya akan
pemimpin untuk memberikan menghasilkan speed of illusion yang
kemenangan-kemenangan "antara" hanya menghasilkan perubahan yang
agar para pengikut mengetahui di mana tidak sempurna.
mereka, dan terus bersemangat Jika dilihat dari sisi perbedaan
mencapai tujuan. antara teori Kurt Lewin dan John P
Ketujuh, jangan berhenti, K o t t e r, m a k a M o d e l K o t t e r
teruslah melakukan konsolidasi menekankan pada konsistensi dan
(consolidate improvements and dinamika perubahan. Perubahan
producing still more change). organisasi pada dasarnya adalah suatu
Perubahan adalah ibarat orang yang upaya yang harus secara konsisten dan

Mariman Darto
terus-menerus diperjuangkan. Selain (PKP2A) baik di Bandung, Makasar,

itu model Kotter tahap-tahap Samarinda maupun di Aceh.
perubahannya tidak terpisah-pisah Agus Dwiyanto menyadari
melainkan saling berhimpit, sedangkan bahwa konflik merupakan bagian
Kurt Lewin sebaliknya. esensial dari kepemimpinan
transforming adalah menerima konflik
C. A N A L I S I S P E R A N dengan perasaan yang biasa karena hal
K E P E M I M P I N A N ini adalah proses alamiah dalam sebuah
TRANSFORMASIONAL perubahan. Sebagaimana yang
Sebagaimana pendapat Gary dinyatakan Gary Yukl (2007:330)
Yu k l ( 2 0 0 7 : 3 2 8 ) , i n t i d a r i sebagaimana mengutip pendapat Jick
tanggunggjawab seorang pemimpin (1993) dan Maurer (1996) bahwa
adalah memimpin perubahan, terlebih perlawanan terhadap perubahan bukan
lagi adalah peran kepemimpinan hanya hasil dari pengabaian atau
transformasional. Inilah tantangan infleksibilitas, ini merupakan sebuah
kepemimpinan transformasional, reaksi alami oleh orang-orang yang
sebuah lembaga non kementerian yang ingin melindungi kepentingan pribadi
telah berusia lebih dari setengah abad, mereka dan rasa penentuan status
LAN. Tidak berlebihan dirinya.
menempatkannya sebagai Dalam berbagai kesempatan,
transforming leader yang menurut Agus Dwiyanto selalu menekankan
Burns (Maulana, 2012:65) mampu pentingnya mengakui eksistensi
bertindak sebagai seorang guru, kebutuhan dan harapan potensial dari
aktivator, inisiator, penggerak pegawai di LAN secara keseluruhan.
(mobilize), dan gemar belajar (learner). Melalui berbagai forum baik itu rapat
Pemimpin tersebut harus mencari dan pimpinan yang dilakukan setiap
mengerti kebutuhan, nilai-nilai dan minggu pada hari Senin pagi, forum
aspirasi dari pengikutnya dan menyatu Rapat Kerja, Rapat Konsolidasi, Focus
bersama kehidupan pengikutnya. Group Discussion (FGD), dalam
Sosok Agus Dwiyanto juga dikenal Seminar dan Workshop dan berbagai
sebagai pemimpin yang selalu terbuka, forum yang melibatkan pegawai LAN.
interaktif, komunikatif, dan dan selalu Dan yang menarik adalah dorongan
menggunakan dialog dengan pengikut- moral dan integritas yang ia gelorakan
pengikutnya sebagai pendekatan dalam kemudian dikonversikan oleh berbagai
menyelesaikan masalah dan kalangan, terlebih kalangan muda baik
membangun tujuan yang transformatif. pejabat struktural, fungsional tertentu
Prinsip yang dianutnya seperti seperti peneliti, widyaiswara dan lain
bekerja dengan mendasarkan pada nilai sebagainya serta fungsional umum.
kebersamaan (shared values), tujuan Inilah yang disebut Burns (1978:4)
(purposes), dan keyakinan bersama sebagai hasil dari kepemimpinan
(beliefs) juga sering menimbulkan transformasional (lihat pada
dampak berbagai kesepakatan tidak h t t p : / / w w w. s a g e p u b . c o m / u p m -
hanya bagi para bawahannya di Jakarta data/25578_1204_Blase___Chapter_1
tetapi juga seluruh Pusat Kajian dan .pdf. Diunduh pada 9 Januari 2014):
Pendidikan dan Pelatihan Aparatur Tr a n s f o r m i n g l e a d e r s h i p

Mariman Darto
recognizes and exploits an penjenjangan cenderung

existing need or demand of a menjadi primadona karena
potential follower . . . looks for kegiatan tersebut dapat menjadi
potential motives in followers, sumber penerimaan bagi
seeks to satisfy higher needs, and lembaga dan para pejabatnya.
engages the full person of the Insentif untuk terlibat dalam
f o l l o w e r. T h e r e s u l t o f pengelolaan kegiatan seperti ini
transforming leadership is a jauh lebih besar daripada
re l a t i o n s h i p o f m u t u a l mengembangkan LAN sebagai
stimulation and elevation that pusat kajian dan inovasi dalam
converts followers into leaders pengembangan administrasi
and may convert leaders into publik di Indonesia."
moral agents. Keberadaan kritik tersebut
Agus Dwiyanto bukan sosok sangat krusial dan akan merubah cara
baru di LAN. Dia adalah salah satu pandang masa depan LAN. Kritik
narasumber utama di berbagai pusat tersebut kadang kala menjadi diskursus
kajian di LAN, terutama di Kedeputian kecil di lingkungan kawan-kawan
Kajian Manajemen Kebijakan dan peneliti : bagaimana konsistensi sikap
Manajemen Pelayanan (sebelum Agus Dwiyanto dalam memimpin
perampingan). Dan yang paling LAN?
menarik adalah kritik "pedas"-nya Menjadi Kepala, tidak merubah
dalam bukunya "Mengembalikan sikap kritisnya terhadap LAN. Bahkan,
Kepercayaan Publik Melalui Agus Dwiyanto menjadi semakin
Reformasi Birokrasi", yang tak pelak bersemangat mengurai berbagai
menimbulkan "gaduh" di LAN. dapat persoalan di setiap bagian : mulai dari
dijadikan bukti sederhana kuatnya visi kajian, Diklat, sekretariat dan Sekolah
perubahannya. Kritik demikian Tinggi Ilmu Administrasi (STIA).
merupak hal yang biasa agar kelak Sikapnya yang selalu bersemangat
LAN dapat menjadi sumber inspirasi dalam melakukan berbagai perubahan
inovasi dalam lingkungan birokrasi dan sontak membelah pendapat di LAN.
pemerintahan serta sebagai bagian Bagi kalangan yang setuju, sikap
terpenting dalam pelaksanaan Kepala LAN yang baru ini
reformasi birokrasi di Indonesia. menimbulkan kebanggan dan
Salah satu bagian kritik keras kepercayaan baru bagi pegawainya dan
Agus Dwiyanto (2011: 326), terletak kalangan ini yakin bahwa cepat atau
pada penyelenggaraan fungsi lambat banyak stakeholders eksternal
pendidikan dan pelatihan yang yang juga percaya terhadap LAN.
dipandang lebih "dominan" dari fungsi Dalam sebuah diskusi di Kota
strategis LAN yang lain yang Tarakan, Kalimantan Utara (Kaltara)
seharusnya menjadi peran utama dan pada September 2013 yang lalu,
strategis LAN : sebagai pengkaji isu- Penjabat Gubernur Kalimantan Utara
isu strategik di bidang administrasi pun menyampaikan kekaguman dan
publik, sebagai berikut : apresiasinya dengan mengatakan
"Bagi para pejabat dan staf di bahwa dalam jangka pendek Kaltara
LAN, kegiatan pelatihan akan melakukan MoU dengan LAN

Mariman Darto
dalam rangka penataan kelembagaan, mempunyai tugas melaksanakan tugas

ketatalaksanaan dan pengembangan pemerintahan di bidang administrasi
SDM aparatur. Dan pada tahap awal Negara. Dalam melaksanakan tugas
tahun 2014 ini provinsi Kaltara akan tersebut, LAN menyelenggarakan
menggandeng LAN dalam rangka fungsi antara lain: (a). Pengkajian dan
pengajian penataan organisasi penyusunan kebijakan nasional
perangkat daerah (OPD) (Kaltim Post, tertentu di bidang administrasi negara;
7 Januari 2014; Tribun Kaltim, 8 (b). Pengkajian administrasi negara di
Januari 2014). bidang kebijakan reformasi
Kekuatan visinya mampu administrasi, desentralisasi dan
merubah hal yang sulit menjadi mudah otonomi daerah, sistem administrasi
termasuk melakukan reformasi negara, dan hukum administrasi
kelembagaan LAN. "Perubahan itu negara; (c). Pengembangan inovasi
mungkin dan mudah dilaksanakan". administrasi di bidang tata
Inilah yang dia katakan pada Rapat pemerintahan, pelayanan publik, serta
Kerja pada tanggal 11 November 2013 kelembagaan dan sumber daya
yang lalu. Kemampuannya dalam aparatur; (d). Pemberian fasilitas dan
menempatkan isu-isu yang sulit yang pembinaan terhadap kegiatan instansi
kemudian mengkomunikasikannya ke Pemerintah di bidang administrasi
seluruh pegawai yang kemudian negara; dan (e). Pembinaan,
ditindaklanjuti dengan pembentukan penjaminan mutu, dan
Tim Kecil, selalu berbuah keputusan penyelenggaraan pendidikan dan
besar dan menentukan bagi pelatihan sumber daya aparatur negara.
perkembangan LAN di masa datang. Implikasi terhadap lahirnya
Isu perampingan merupakan isu Perpres nomor 57 tahun 2013 ini adalah
sulit dan sensitif dan selalu gagal penghapusan dua kedeputian LAN.
dieksekusi. Dari Raker ke Raker Pasal 5, Peraturan Presiden Nomor 57
masalah perampingan selalu dibahas, Tahun 2013 ini hanya menmpatkan tiga
namun isu ini selalu berhenti sebagai kedeputian di LAN : kedeputian bidang
wacana. Kini, isu itu tidak lagi menjadi kajian kebijakan; bidang pendidikan
sebuah mimpi tetapi telah telah dan pelatihan aparatur; dan kedeputian
ditindaklanjuti dengan lahirnya bidang inovasi administrasi negara.
Peraturan Presiden Nomor 57 tahun Padahal sebelumnya, LAN
2013 tentang Lembaga Administrasi memiliki lima kedeputian yang
Negara. masing-masing dua di bidang
Peraturan Presiden Nomor 57 pendidikan dan tiga di kajian. Hal ini di
Tahun 2013 tentang Lembaga atur dalam Keputusan Presiden Nomor
Administrasi Negara yang telah 11 0 Ta h u n 2 0 0 1 t e n t a n g a d a
ditandatangani Presiden pada 30 Juli pengurangan dua kedeputian. Pada
2013, menegaskan bahwa LAN adalah Keppres No. 110 Tahun 2001 itu,
lembaga nonkementerian yang berada kedeputian yang ada di LAN adalah:
di bawah dan bertanggung jawab (a). Deputi Bidang Kajian Kinerja
kepada Presiden melalui Menteri Kelembagaan dan Sumber Daya
Pendayagunaan Aparatur Negara dan Aparatur; (b). Deputi Bidang Kajian
Reformasi Birokrasi (PAN-RB). LAN Manajemen Kebijakan dan Pelayanan;

Mariman Darto
(c). Deputi Bidang Penelitian dan melalui penerapan reformasi birokrasi.

Pengembangan Administrasi Pada tahun 2011, seluruh kementerian
Pembangunan dan Otomatisasi dan lembaga (K/L) serta pemerintah
Administrasi Negara; (d). Deputi daerah (Pemda) ditargetkan telah
Bidang Pembinaan Pendidikan dan memiliki komitmen mendalam
Pelatihan Aparatur; dan (e). Deputi melaksanakan proses reformasi
Bidang Pendidikan dan Pelatihan birokrasi.Pada tahun 2014 secara
Sekolah Pimpinan Administrasi bertahap dan berkelanjutan, K/L dan
Nasional. Pemda telah memiliki kekuatan untuk
Dasar pertimbangan perubahan memulai proses reformasi birokrasi,
kelembagaan LAN adalah untuk sehingga pada tahun 2025, birokrasi
mendorong percepatan reformasi pemerintahan yang profesional dan
birokrasi. Lahirnya kebijakan berintegritas tinggi dapat diwujudkan.
reformasi birokrasi sebagaimana yang Sebagaimana yang tertuang di
tertuang dalam Perpres 81 Tahun 2010 dalam Peraturan Presiden Nomor 81
tentang Grand Design Reformasi Tahun 2010, reformasi birokrasi
Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan memiliki makna sebagai sebuah
Menteri Pendayagunaan Aparatur perubahan besar dalam paradigma dan
Negara dan Reformasi Birokrasi tata kelola pemerintahan Indonesia.
Nomor 20 Tahun 2010 tentang Selain itu, reformasi birokrasi
Roadmap Reformasi Birokrasi 2010- dipandang sebagai sebuah pertaruhan
2014. Tuntutan terhadap reformasi besar bagi bangsa Indonesia dalam
birokrasi dilatarbelakangi oleh krisis menyongsong tantangan abad ke-21.
multidemensional yang terjadi di Jika berhasil dilaksanakan dengan baik,
Indonesia sejak medio 1997, yang reformasi birokrasi akan mencapai
kemudian berdampak pada tuntutan tujuan yang diharapkan, diantaranya:
masyarakat agar dilaksanakan (1) Mengurangi dan akhirnya
reformasi menyeluruh terhadap menghilangkan setiap penyalahgunaan
penyelenggaraan kehidupan berbangsa kewenangan publik oleh pejabat di
dan bernegara. Pada tahap awal instansi yang bersangkutan; (2)
perkembangannya, reformasi birokrasi menjadikan negara yang memiliki
mengalami ketertinggalan dibanding most-improved bureaucracy; (3)
reformasi di bidang politik, ekonomi Meningkatkan mutu pelayanan kepada
dan hukum. masyarakat; (4) Meningkatkan mutu
Pada tahun 2004, pemerintah perumusan dan pelaksanaan kebijakan/
telah menegaskan kembali akan program instansi; (5) Meningkatkan
pentingnya penerapan prinsip-prinsip efisiensi (biaya dan waktu) dalam
clean government dan good pelaksanaan semua segi tugas
governance yang secara universal organisasi; (6) Menjadikan birokrasi
diyakini menjadi prinsip yang Indonesia antisipatif, proaktif, dan
diperlukan untuk memberikan efektif dalam menghadapi globalisasi
pelayanan prima kepada masyarakat. dan dinamika perubahan lingkungan
Berkaitandengan hal tersebut, program strategis. Namun, jika gagal
utama yang dilakukan pemerintah dilaksanakan, reformasi birokrasi
adalah membangun aparatur negara hanya akan menimbulkan

Mariman Darto
ketidakmampuan birokrasi dalam telah disampaikan terhadap penyatuan

menghadapi kompleksitas yang dua kedeputian ini.
bergerak secara eksponensial di abad Transformasi struktur yang
ke-21, antipati, trauma, berkurangnya dilakukan Agus Dwiyanto terhadap
kepercayaan masyarakat terhadap LAN, bukan hanya menjadi lebih
pemerintah, dan ancaman kegagalan ramping tetapi juga lebih solid dan
pencapaian pemerintahan yang baik terkonsilidasi, ditengah-tengah
(good governance), bahkan kecenderungan Kementrian dan
menghambat keberhasilan Lembaga menjadi semakin
pembangunan nasional. terfragmentasi. Perpres 57 Tahun 2013
Selain itu, alasan efektifitas serta bukan hanya memberi mandat baru
efisiensi pelaksanaan tugas dan fungsi kepada LAN, tetapi juga menjadi
LAN juga menjadi alasan penting. tantangan bagi LAN dan seluruh
Dalam bidang kajian misalnya warganya untuk membuktikan bahwa
pelaksanaan fungsi kajian akan sangat mandat yang luas dan fungsi LAN yang
tidak efisien. Masing-masing lebih banyak dapat dilaksanakan
kedeputian tentu mengajukan alokasi dengan struktur yang lebih efisien.
anggaran yang cukup besar yang belum Tentu hal ini menuntut kita semua
tentu menjamin efektifitas pencapaian warga LAN untuk dapat bekerja
tujuan atau sasaran organisasi. dengan lebih cerdas, fokus pada
Pertanyaannya adalah seberapa banyak pencapaian misinya, dan
kajian LAN yang telah menjadi meninggalkan semua kegiatan yang
referensi utama pada kebijakan tidak lagi memiliki kontribusi pada
pemerintah? Banyaknya kedeputian pencapaian misinya (Agus Dwiyanto,
kajian hanya akan menyulitkan 2013).
koordinasi pelaksanaan kajian baik Selain perubahan struktur,
antarpusat kajian baik yang berada di perubahan pada produk LAN juga
daerah maupun yang berada di pusat. mulai terlihat. Reformasi di bidang
Belum lagi munculnya ego kedeputian Diklat terlihat jauh lebih baik jika di
atau ego masing-masing pusat kajian bandingkan dengan reformasi di
yang kemungkinan besar terjadi. bidang kajian, kesekretariatan dan
Demikian juga dengan bidang sekolah tinggi ilmu administrasi
Diklat, dengan memisahkan negara.
kedeputian bidang penyelenggaraan Di bidang kediklatan, semangat
dengan kedeputian bidang pembinaan perubahan terlihat nyata karena sifat
akan sulit menjamin efektifitas kegiatannya yang bersifat jangka
kegiatan kediklatan baik yang pendek. Berbagai kebijakan kediklatan
diselenggarakan oleh pusat sendiri lahir selama Agus Dwiyanto berada di
maupun yang dilakukan oleh badan- LAN yakni :
badan Diklat yang berada di daerah.
Gejala munculnya fenomena ini bukan 1. Peraturan Kepala LAN Nomor 10
lagi rahasia, khususnya bagi Tahun 2013 tentang Pedoman
penyelenggaraan diklat di daerah. Penyelenggaraan Pendidikan dan
Dalam berbagai forum widyaiswara Pelatihan Kepemimpinan Tingkat I.
berbagai saranan dan harapan juga Tujuan penyelenggaraan Diklatpim

Mariman Darto
Tingkat I adalah meningkatkan tugas pokok dan fungsi

kompetensi kepemimpinan pejabat kepemerintahan di instansinya
eselon I yang akan berperan dan masing-masing. Sedangkan
melaksanakan tugas dan fungsi kompetensi yang dibangun pada
kepemerintahan di instansi masing- Diklatpim II adalah kompetensi
masing. Sedangkan kompetensi kepemimpinan strategis yaitu
yang dibangun pada Diklatpim kemampuan menetapkan strategi
Tingkat I ini adalah kompetensi kebijakan instansinya dan
kepemimpinan visioner yaitu memimpin keberhasilan
kemampuan berkolaborasi dengan implementasi strategi kebijakan
stakeholder strategis untuk tersebut, yang diindikasikan dengan
menangani isu nasional strategis kemampuan : (a) mengembangkan
dan memimpin peningkatan kinerja karakter dan sikap prilaku
instansinya melalui penetapan visi integritas, berwawasan
atau arah kebijakan yang tepat, yang kebangsaan, menjunjung tinggi
diindikasikan dengan kemampuan : standar etika publik, sesuai dengan
(a) menjadi teladan bagi bawahan peraturan perundang-undangan,
dan stakeholder dalam integritas, kemampuan untuk taat pada nilai-
nasionalisme, standar etika publik, nilai, norma, moralitas dan
nilai-nilai, norma, moralitas dan bertanggungjawab dalam
tanggungjawab sesuai dengan memimpin instansinya; (b)
peraturan perundang-undangan; (b) merumuskan strategi kebijakan
melakukan kolaborasi secara yang efektif untuk mewujudkan visi
internal dan eksternal dalam organisasinya; (c) melakukan
mengelola tugas-tugas organisasi kolaborasi secara internal dan
kearah pencapaian tujuan eksternal dalam mengelola tugas-
pembangunan nasional dan visi tugas organisasi kearah efektifitas
instansinya; (c) melakukan inovasi dan efisiensi penerapan strategi
sesuai bidang tugasnya guna kebijakan unit instansinya; (d)
penetapan arah kebijakan yang melakukan inovasi sesuai bidang
lebih efektif dan efisien; dan (d) tugasnya guna mewujudkan strategi
mengoptimalkan seluruh potensi kebijakan yang lebih efektif dan
sumber daya manusia organisasinya efisien; (e) mengoptimalkan selruh
dalam pencapaian arah kebijakan. sumberdaya internal dan eksternal
organisasi dalam implementasi
2. Peraturan Kepala LAN Nomor 11 strategi kebijakan unit instansinya.
Tahun 2013 tentang Pedoman
Penyelenggaraan Pendidikan dan 3. Peraturan Kepala LAN Nomor 12
Pelatihan Kepemimpinan Tingkat tahun 2013 tentang Pedoman
II. Penyelenggaraan Pendidikan dan
Tujuan penyelenggaraan Diklatpim Pelatihan tingkat III.
II ini adalah meningkatkan Tujuan penyelenggaraan Diklatpim
kompetensi kepemimpinan pejabat III ini adalah meningkatkan
struktural eselon II yang akan kompetensi kepemimpinan pejabat
berperan dalam melaksanakan struktural eselon III yang akan

Mariman Darto
berperan dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi

tugas pokok dan fungsi kepemerintahan di instansinya
kepemerintahan di instansinya masing-masing. Kompetensi yang
masing-masing. Kompetensi yang dibangun pada Diklatpim IV adalah
dibangun pada Diklatpim III adalah kompetensi kepemimpinan
kompetensi kepemimpinan taktikal operasional yaitu kemampuan
yaitu kemampuan menjabarkan visi membuat perencanaan kegiatan
dan misi instansi ke dalam program instansi dan memimpin
instansi dan memimpin keberhasilan implementasi
keberhasilan pelaksanaan program pelaksanaan kegiatan tersebut, yang
tersebut, yang diindikasikan dengan diindikasikan dengan kemampuan :
kemampuan : (a) mengembangkan (a) membangun karakter dan sikap
karakter dan sikap prilaku integritas prilaku integritas sesuai dengan
dan kemampuan menjunjung tinggi peraturan perundang-undangan dan
etika publik, taat pada nilai-nilai, kemampuan untuk menjunjung
norma, moralitas dan tinggi etika publik, taat pada nilai-
bertanggungjawab dalam nilai, norma, moralitas dan
memimpin instansinya; (b) bertanggungjawab dalam
menjabarkan visi dan misi memimpin unit instansinya; (b)
instansinya ke dalam program- membuat perencanaan pelaksanaan
program instansi; (c) melakukan kegiatan instansi; (c) melakukan
kolaborasi secara internal dan kolaborasi secara internal dan
eksternal dalam mengelola program eksternal dalam mengelola tugas-
program-program instansi ke arah tugas organisasi ke arah efektifitas
efektifitas dan efisiensi dan efisiensi pelaksanakan kegiatan
pelaksanakan program; (d) instansi; (d) melakukan inovasi
melakukan inovasi sesuai bidang sesuai bidang tugasnya guna
tugasnya guna mewujudkan mewujudkan pelaksanaan kegiatan
program-program instansi yang yang lebih efektif dan efisien; (e)
lebih efektif dan efisien; (e) mengoptimalkan seluruh potensi
mengoptimalkan seluruh sumberdaya internal dan eksternal
sumberdaya internal dan eksternal organisasi dalam implementasi
organisasi dalam implementasi kegiatan unit instansinya.
strategi kebijakan unit instansinya.
5. Peraturan Kepala LAN Nomor 16
4. Peraturan Kepala LAN Nomor 13 Tahun 2013 tentang Pedoman
tahun 2013 tentang Pedoman Akreditasi Lembaga Pendidikan
Penyelenggaraan Pendidikan dan dan Pelatihan Pemerintah
Pelatihan Kepemimpinan Tingkat Penyelenggara Pendidikan dan
IV Pelatihan Prajabatan dan
Tujuan penyelenggaraan Diklatpim Kepemimpinan
IV ini adalah meningkatkan Akreditasi lembaga Diklat
kompetensi kepemimpinan pejabat bertujuan untuk menetapkan
struktural eselon IV yang akan kelayakan lembaga Diklat dalam
berperan dalam melaksanakan menyelenggarakan Diklat

Mariman Darto
Prajabatan dan/atau kepemimpinan dan mengatur tentang kurikulum, cara

tertentu. dan media pembelajaran yang baru
yang diharapkan mampu menghasilkan
6. Peraturan Kepala LAN Nomor 17 kualitas kepemimpinan sektor publik
Tahun 2013 tentang Pedoman yang lebih baik.
Akreditasi Lembaga Pendidikan Diklat Kepemimpinan Tingkat I
dan Pelatihan Pemerintah yang baru in sha Allah mulai diterapkan
Penyelenggara Pendidikan dan pada tahun ini. Semua pembaharuan itu
Pelatihan Fungsional. dilakukan sebagai bagian dari upaya
Akreditasi lembaga Diklat kita mewujudkan "leadership for
bertujuan untuk menetapkan results", kepemimpinan yang mampu
kelayakan lembaga Diklat dalam memberi kontribusi pada peningkatan
menyelenggarakan Diklat kesejahteraan rakyat, kepada Indonesia
fungsional. yang lebih baik.
LAN juga sedang bekerja keras
7. Peraturan Kepala LAN Nomor 18 untuk memperbaharui sistim diklat pra-
Tahun 2013 tentang Pedoman jabatan. Harapannya adalah
Pedoman Akreditasi Lembaga menjadikan diklat prajabatan sebagai
Pendidikan dan Pelatihan instrumen yang efektif untuk
Pemerintah Penyelenggara membentuk generasi baru PNS yang
Pendidikan dan Pelatihan Teknis. memiliki karakter yang kuat sebagai
Akreditasi lembaga Diklat pemegang profesi, pilar kesatuan
bertujuan untuk menetapkan bangsa, dan juga sebagai pelayan
kelayakan lembaga Diklat dalam masyarakat. Pelatihan prajabatan yang
menyelenggarakan Diklat Teknis. selama ini dianggap kurang begitu
penting dan cenderung sekedar
Reformasi sistim kediklatan dilaksanakan untuk memenuhi
yang yang telah dilakukan LAN, ketentuan peraturan perundangan akan
termasuk memperbaiki sistim mengalami perubahan yang sangat
akreditasi lembaga penyelenggara mendasar karena tujuan, cara, dan
Diklat Aparatur bertujuan untuk media pembelajarannya menjadi
meningkatkan image LAN sebagai sangat berbeda. Tujuan dari pelatihan
lembaga yang kredibel dalam prajabatan bukan hanya untuk
mengemban mandat penyelenggara membentuk kompetensi, tetapi lebih
Diklat. Reformasi sistim diklat untuk membentuk karakter PNS yang
dilakukan untuk memastikan bahwa profesional, menginternalisasikan
setiap rupiah yang dikeluarkan oleh nilai-nilai dasar ASN, standar etika
negara untuk mendidik pemimpin dan pubik yang tinggi, dan mengenalkan
calon pemimpin instansi pemerintah di kepada mereka "public values". Agus
pusat dan daerah memiliki kontribusi Dwiyanto ingin melihat PNS kita di
yang jelas terhadap perbaikan kualitas masa depan memiliki komitmen yang
penyelenggaraan pemerintahan dan tinggi untuk mewujudkan nilai-nilai
pelayanan publik. LAN sudah publik, yang menjadi janji
menerbitkan peraturan Kepala LAN kemerdekaan dan mimpi dari para
tentang Diklatpim I dan II yang baru pendiri bangsa ketika mereka

Mariman Darto
memperjuangkan lahirnya NKRI. disebut sebagai Civil Service Academy,

Berbeda dengan Diklat, bidang dimana calon pemimpin dan kader
kajian mengalami perubahan relatif pejabat pimpinan tinggi dididik dan
lamban karena sifat kegiatannya yang dipersiapkan. Untuk mewujudkan
membutuhkan waktu yang panjang. World-Class Government, bangsa ini
Selain itu, berbagai kendala internal membutuhkan pemimpin sektor publik
cukup mengganggu seperti kapasitas yang berkualitas dan mampu
peneliti kehilangan fighting spirit memimpin perubahan di
dalam menemukan evidences di lokus lingkungannya.
penelitian, tradisi kerja yang cenderung Sebagaimana pengalaman
eksklusif, penelitian tidak dirancang negara-negara lain, pemimpin seperti
secara baik, kegiatan lapangan terlalu ini harus sejak awal disiapkan dengan
longgar prosedur kerjanya sehingga benar, dikenalkan nilai-nilai yang
banyak kehilangan momentum dalam mampu menjadi guidance bagi mereka
mendapatkan data dan informasi yang dalam mengamalkan praktik
penting dalam penelitian. governance yang baik, dan dibentuk
Sebagai lembaga yang diberi secara sistimatik agar memiliki
mandat oleh pemerintah menjadi pusat karakter kepemimpinan yang kuat. Jika
pengembangan administrasi negara di pengembangan sekolah kader ini bisa
Indonesia sudah selayaknya LAN dilakukan hal ini bukan hanya akan
bekerja keras untuk dapat menjadi menjadi legacy dari pemerintah
contoh dan rujukan bangsa dalam sekarang, amal jariyah bagi kita
reformasi administrasi di Indonesia. semuanya , tetapi yang lebih penting
Dalam satu tahun terakhir ini Agus dari semuanya itu adalah sekolah kader
Dwiyanto dan semua warga LAN ini akan menjadi tonggak dalam sejarah
bekerja keras bahu membahu profesionalisasi dari ASN (Agus
melakukan re-orientasi kajian menjadi Dwiyanto, 2013).
policy research dalam rangka Dari tiga perubahan yang akan
memperkuat peran LAN sebagai policy dilakukan oleh Agus Dwiyanto hanya
think tank untuk reformasi administrasi perubahan kultur yang membutuhkan
di Indonesia. Berbagai kelemahan terus kerja lebih keras. Namun setidaknya,
dibenahi seperti lemahnya kapasitas dalam upaya untuk melembagakan
SDM riset. Berbagai workshop dan budaya birokrasi yang menghargai
seminar nasional dalam rangka prinsip meritokrasi, sesuai dengan
meningkatkan pemahaman metodologi Surat Edaran Menpan dan RB, LAN
dilakukan dengan bekerjasama dengan telah melaksanakan uji kompetensi
universitas Gadjahmada dan secara terbuka, kompetitif, dan inklusif
Universitas Indonesia. untuk pejabat eselon I dan II. LAN
Meskipun secara operasional sejauh ini adalah satu-satunya lembaga
belum berjalan, Agus Dwiyanto juga dimana semua pejabat eselon I dan
sudah memulai mengambil langkah- eselon II yang ada di Kantor Pusat
langkah yang diperlukan untuk secara legowo mengikuti serangkaian
mengkonsolidasikan STIA menjadi kegiatan uji kompetensi untuk dinilai
"Institute of Civil Service", atau kembali apakah yang bersangkutan
seringkali juga di banyak negara masih menjadi pilihan terbaik untuk

Mariman Darto
menduduki jabatan yang tersedia pandang tentang metodologi juga tak

sebagaimana diatur dalam Peraturan lepas dari perhatian kepala LAN.
Presiden Nomor 57 Tahun 2013. Peningkatan kapasitas SDM riset juga
telah dilakukan, setidaknya telah dua
D. PENUTUP kali dilakukan workshop dan seminar
Sebuah Inferensi nasional yang bekerjasama dengan
Perubahan yang terjadi di LAN beberapa narasumber dari UI dan
tergolong sangat cepat. Hanya dalam UGM. Memang belum banyak
kurun waktu kurang dari satu setengah dirasakan karena sifat kegiatannya
tahun banyak perubahan yang terjadi. yang membutuhkan waktu panjang.
Salah satu perubahan yang mencolok Sebagaimana pertanyaan diawal
adalah pada perubahan struktur tulisan ini : bagaimana perubahan di
organisasi. Perubahan struktur ini LAN berlangsung begitu cepat?
ditandai dengan lahirnya Perpres Jawabannya adalah karena perubahan
Nomor 57 Tahun 2013 tentang itu dipimpin seorang yang memiliki
Lembaga Administrasi Negara. karakter kepemimpinan
Lahirnya Perpres Nomor 57 Tahun transformasional. Sedangkan proses
2013 ini telah memangkas lima perubahannya terlihat menggunakan
kedeputian yang dimiliki LAN menjadi cara pandang John P. Kotter melalui
tiga kedeputian, konsekuensinya delapan tahapan perubahan. Berikut
perubahan nomenklatur pada unit adalah beberapa peran perubahan yang
eselon dua dan tiga bahkan empat dilakukan Agus Dwiyanto dalam
mengalami perubahan. perspektif Kotter sebagai berikut :
Dilihat dari sisi produk, berbagai Pertama, menciptakan suasana
hasil perubahan juga tampak. Produk yang mendesak melalui penyadaran
Diklat terlihat paling cepat kepada semua pihak baik di LAN
perubahannya karena sifat kegiatannya sendiri maupun pihak eksternal seperti
yang membutuhkan waktu pendek. Wakil Presiden, kementerian PAN dan
Sehingga perlakuan terhadap RB, Bappenas, kementerian Keuangan
perubahan sistemnya bisa dilakukan dan dikomunikasikan kepada berbagai
melalui uji coba (piloting) kegiatan stakeholders di daerah.
saja. Dan hasilnya cukup luar biasa. Kedua, membentuk koalisi
Berbagai perubahan pada mekanisme perubahan yang kokoh. Tampaknya
atau proses penyelenggaraan yang kepala LAN memilih kader-kader
hanya 20% menggunakan kelas, potensial yang energik sebagai
sisanya pada action plan perubahan pelopor, penggerak dan katalisator
ditempat kerja yang dilaksanakan oleh perubahan yang diberikan tugas untuk
peserta serta monitoring dan evaluasi memotret, menjelaskan, memantau,
secara simultan. Selain itu, kompetensi dan mendorong orang-orang di
fasilitator juga mengalami perubahan sekitarnya untuk ikut mendukung
sebagaimana diatur dalam Peraturan perubahan.
kepala LAN di atas. Ketiga, membangun visi.
Dalam bidang kajian perubahan Koalisi perubahan bekerja
juga terasa baik dari sisi manajemen menerjemahkan visi ke depan. Dan kini
kajiannya maupun perubahan cara lan memiliki visi baru : "Menjadi

Mariman Darto
Rujukan Bangsa dalam Pembaharuan pendekatan-pendekatan baru dan

Administrasi Negara". terapkan perubahan secara kultural.
Keempat, mengkomunikasikan Perubahan kultur termasuk perubahan
visi. Dalam berbagai kesempatan yang paling sulit. Berbagai bentuk
kepala LAN juga memberikan simbol sudah dilakukan oleh
penegasan akan perubahan visi LAN inspektorat LAN, namun dalam tataran
ini. dalam berbagai workshop, seminar, habit masih jauh. Gap ini perlu
rapat kerja, rapat konsolidasi bahkan di dipersempit dengan memanfaatkan
berbagai wawancara dengan media langkah konsolidasi yang baru
penegasan terhadap perubahan visi ini dilaksanakan.
juga dilakukan, meskipun dalam Berbagai langkah dalam
penilaian penulis masih sangat terbatas. memimpin perubahan ini hanya bisa
Kelima, mendorong para dilakukan oleh seorang yang menurut
pengikut bertindak sesuai visi. Upaya Gary Yukl sebagai transformational
demikian juga telah lama dilakukan leadership.
oleh Agus Dwiyanto. Tidak hany
sekedar memberikan alokasi DAFTAR PUSTAKA
sumberdaya untuk mereka, melainkan Bass, B., Riggio, and Ronald, E.
juga menyingkirkan segala rintangan (2006). Transformasional
yang ada agar organisasi mampu Leadership. New Jersey:
bergerak lincah. Termasuk di dalamnya Lawrence Erlbawn Associates.
adalah mendorong tim lebih berani Burns, J. (1978). Leadership. New
mengambil langkah-langkah berisiko York: Harper.
dan keluar dengan gagasan-gagasan Dwiyanto, Agus, dkk. (2008).
original, dan melakukan terobosan- Reformasi Birokrasi Publik di
terobosan kreatif. I n d o n e s i a . Yo g y a k a r t a :
Keenam, meraih kemenangan- Gadjah Mada University
kemenangan jangka pendek hanya bisa Press.
dilihat dari perubahan struktur dan Dwiyanto, Agus (2011).
sbagian produk baik Diklat maupun Mengembalikan Kepercayaan
kajian serta pengembangan arah baru Publik Melalui Reformasi
bagi STIA. Hall ini bisa dipahami Birokrasi. Jakarta: Gramedia
karena perubahan biasanya tidak dapat Pustaka Utama.
dicapai dalam jangka waktu yang Dwiyanto, Agus (2013). Sambutan
singkat. Kepala LAN pada HUT ke-56
Ketujuh, terus melakukan LAN di Jakarta pada 29
konsolidasi. Konsolidasi terus Agustus 2013.
dilakukan. Pelantikan pejabat baru Fisher, Elizabeth A. (2007). The
mulai dari eselon I, II, III dan 4 juga Relationship Between
telah dilakukan pada akhir Desember Transformational Leadership
hingga awal Januari 2014 ini. ini adalah and Organizational Change:
salah satu bentuk konsolidasi untuk An Exploratory Study of
mempercepat sasaran perubahan LAN. Grassroots Social Service
Dan, kedelapan, langkah yang Agencies. United State :
paling sulit adalah melembagakan ProQuest Information and
Learning Company.

Mariman Darto
Kahar, Irawaty A. (2008). Konsep P u r h a n t a r a , Wa h y u ( 2 0 0 9 ) .

Kepemimpinan dalam Organizational development
Perubahan Organisasi Based Change Management.
(Organizational Change) pada Jurnal Ekonomi dan
P er p u s tak aan P erg u r u an Pendidikan. Volume 6, Nomor
Tinggi. Pustaha: Jurnal Studi 2.
Perpustakaan dan Informasi, Rachmany, H. (2006). Kepemimpinan
Vol.4, No.1. dan Kinerja:Peningkatan
LAN (2007). 50 Tahun Kiprah Kinerja Organisasi Melalui
Lembaga Administrasi Kepemimpinan yang
Negara. Jakarta : Lembaga Memberdayakan Karyawan.
Administrasi Negara. Jakarta: Yapensi.
Luthans, F. (2002). Organizations Robbins, S. P., and Judge, M. (2009).
Behavior. New York:McGraw Organizational Behavior. New
Hill International: John E. Jersey:Prentice Hall Int'l, Inc.
Biernat. Thoha, Miftah. (2006). Perilaku
Maulana, A. E. (2012). Kepemimpinan Organisasi (Edisi Bahasa
Transformasional dalam Indonesia ed.). (d. Alih Bahasa
Birokrasi Pemerintahan. V.A Yuwono, Penyunt.)
Jakarta: PT. Multicerdas Yogyakarta: Andi Offset.
Publishing. Thoha, Miftah.(2007).Perilaku
Muchlas, M. (2005). Perilaku Organisasi:Konsep Dasar dan
Organisasi. Yogyakarta: Aplikasinya. Yogyakarta :
Gadjah Mada University Fisipol UGM.
Press. Thoha, Miftah.(2012). Birokrasi
Naughtin, Pat (2014). Book Review : Pemerintah dan Kekuasaan di
Leading Change by John P. Indonesia. Yogyakarta : Thafa
K o t t e r. h t t p : / / w w w. Media.
metricationmatters.com/docs/ Yukl, Gary.(2007). Kepemimpinan
LeadingChangeKotter.pdf. dalam Organisasi. Edisi
Diunduh pada 9 Januari 2014. Kelima. Jakarta : Indeks.

Kepemimpinan Transformasional Dalam Konteks Perubahan Organisasi Di Lembaga Administrasi Negara

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kepemimpinan Transformasional Dalam Konteks Perubahan Organisasi Di Lembaga Administrasi Negara

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

View metadata, citation and similar papers at core.ac.

uk brought to you by CORE

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM KONTEKS

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN THE CONTEXT OF

PKP2A III Lembaga Administrasi Negara

This paper aims to describe the importance of transformational

Keywords: Transformational Leadership, Organizational Change

Tulisan ini bertujuan untuk mendeskripsikan pentingnya peran

239 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Perubahan Organisasi

A. PENDAHULUAN dimana semakin tua usia sebuah

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 240

Dua pertanyaan inilah yang ingin sekarang sedang menuju ke

241 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

tidak mudah dilakukan. Terlebih lagi, Miftah (2012:37).

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 242

243 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

perubahan sebenarnya telah terjadi telah dijalankan. Kedua, merumuskan

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 244

menjadi bagian yang tak terpisahkan institusinya; pemimpin adalah

245 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

diharapkan yaitu dengan meningkatkan represent the values and the

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 246

Maulana, 2012:65). transformasional berusaha

247 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

menekankan kebanggan dan Pemimpin semacam ini akan

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 248

bawahan untuk lebih kreatif, melihat bawahan sebagai individual

249 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

menyusun kembali komponen- memperlemah resistances".

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 250

i n c re a s i n g l y c o m p e t i t i v e nyaman dan berlindung di balik zona

251 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

dengan contoh-contoh. Mengubah mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti,

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 252

terus-menerus diperjuangkan. Selain (PKP2A) baik di Bandung, Makasar,

253 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

recognizes and exploits an penjenjangan cenderung

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 254

dalam rangka penataan kelembagaan, mempunyai tugas melaksanakan tugas

255 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

(c). Deputi Bidang Penelitian dan melalui penerapan reformasi birokrasi.

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 256

ketidakmampuan birokrasi dalam telah disampaikan terhadap penyatuan

257 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

Tingkat I adalah meningkatkan tugas pokok dan fungsi

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 258

berperan dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi

259 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

Prajabatan dan/atau kepemimpinan dan mengatur tentang kurikulum, cara

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 260

memperjuangkan lahirnya NKRI. disebut sebagai Civil Service Academy,

261 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

menduduki jabatan yang tersedia pandang tentang metodologi juga tak

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 262

Rujukan Bangsa dalam Pembaharuan pendekatan-pendekatan baru dan

263 Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013

Kahar, Irawaty A. (2008). Konsep P u r h a n t a r a , Wa h y u ( 2 0 0 9 ) .

Jurnal Borneo Administrator / Volume 9 / No. 3 / 2013 264

You might also like