Šta je interna komunikacija.

Stvaranje
efikasnog sistema internih komunikacija
Ljudski resursi i informacije su možda glavne komponente organizacije u bilo kojem
polju aktivnosti. Proizvodnja, prodaja robe ili pružanje usluga: Šta god da radite,
zaposlenici, menadžeri i podređeni neprestano dijele razne informacije.

Ali kako procijeniti efikasnost internih komunikacija u kompaniji? Koje su njegove slabe
tačke? Kako ih „ojačati“? Vaši zaposlenici mogu odgovoriti na ova pitanja. Ali kako
efikasno prikupiti njihova mišljenja i izvući prave zaključke - to je o drugom postu iz HR
serije.

Upravljanje komunikacijama
Sve informacije koje se nalaze u kompaniji, kao i načini njihovog prenošenja, važna su
komponenta upravljanja, odnosno upravljanje komunikacijama. Komunikacije se dijele
na vanjske - interakcija kompanije s partnerima, dobavljačima, konkurentima, kupcima -
i interne. Vanjskom komunikacijom obično upravlja PR služba kompanije, ako postoji,
kao i sam menadžer i zaposlenici koji su zaduženi za ovu interakciju. Svi zaposlenici,
bez izuzetka, učestvuju u internim komunikacijama.

Interne komunikacije u organizaciji mogu biti vertikalne (prijenos informacija od

menadžera do podređenih i obrnuto) i horizontalne (prijenos informacija u odjelima,
među kolegama ili između odjeljenja). To su formalne interne komunikacije, koje su
obično potkrepljene službenim dokumentima, na primjer, "Propisi o strukturnim
odjelima". Neformalne komunikacije mogu se izdvojiti zasebno - u „sobi za pušače“, za
ručkom ili u hodniku, informacije se šire prilično aktivno i brzo, što ne može a da ne
utiče na cjelokupni komunikacijski sistem u cjelini.

Koji se mediji obično koriste za korporativne komunikacije? Ovo je, naravno, e-pošta,
Skype, telefon, korporacija informacioni sistemi, korporativne novine i odbori, planiranje
sastanaka i sastanaka, općih sastanaka i individualnih razgovora.
Stanje u kompaniji, ciljevi, zadaci, problemi šefova odjela i određenih zaposlenih,
informacije o novim uslugama, proizvodima, kupcima, propisi i cijene, narudžbe, obrasci
izvještaja, podaci o uspjesima i neuspjesima - sve ove informacije, važne ili ne baš hitne
ili onaj koji može čekati ide od zaposlenika do zaposlenika. I, naravno, posebno kada je
kompanija velika i ima puno informacija, mogu se pojaviti greške i nedostaci ako je
sistem internih komunikacija u organizaciji nesavršen. „Nije rečeno“, „Nisu svi
prijavljeni“, „Nisu u potpunosti objasnili“, „Nisam razumio“, „Nisam bio prisutan“ - cijena
svih ovih grešaka izravno je proporcionalna vrijednosti komunikacijskog sadržaja.

Jednostavan primjer. U kompaniji koja prodaje industrijsku opremu promijenile su se

cijene srodnih usluga za njenu ugradnju. Šefovi odjela zabilježili su informacije za sebe,
ali ih nisu prenijeli svojim podređenima. Kupcima je naplaćeno po staroj cijeni, a zatim
su morali hitno izmijeniti ugovore o uslugama i izdati nove račune. Sve to, naravno, ne
utječe na najbolji način na reputaciju kompanije, preglede kupaca i, kao rezultat toga,
na dobit.

Nakon takve situacije, čini se da je najlogičnije za direktora „grditi“ šefove odjela i

kontrolirati dostavu informacija svakom podređenom. Ali pametnije je razmisliti o
provođenju revizije internih komunikacija u kompaniji, za što je korisno postaviti sebi
nekoliko pitanja. Koliko se dobro informacije šire vertikalno i vodoravno u svakom odjelu
i u kompaniji u cjelini? Koje su informacije nedovoljne? Koji distribucijski kanali imaju
lošiju izvedbu? Kako to popraviti? Što je komunikacijski pejzaž kompanije jasniji, to se
efikasnije smjernice komunikacije mogu razviti i primijeniti.

Stoga je svrha revizije (istraživanja, dijagnostike) internog komunikacijskog sistema

kompanije identificirati slabe i jake strane u prijenosu informacija među zaposlenima. Za
provođenje revizije najprikladnije je koristiti matrični upitnik koji se može sastaviti na
osnovu tipične verzije. U redove matrice možete rasporediti glavne karakteristike
informacija (njihovu suštinu), a u stupce - glavne izvore ili kanale širenja informacija.
Ispod je primjer takve tablice.
Prilikom popunjavanja matrice možete koristiti jednostavan zapis ("Označite okvir,
prekriži") ili unesite posebnu skalu ("Ocijenite od 1 do 5, gdje je 1 - informacije se šire
vrlo slabo, a 5 - vrlo dobro širenje").

Pored matrice, možete koristiti brojna dodatna pitanja, na primjer, „Koliko ste zadovoljni
situacijom s protokom informacija u preduzeću?“, „Koje druge informacije biste željeli
dobiti?“, Na koja također možete odgovoriti pomoću skale ili, informativnije, obrasca
besplatan odgovor.

Principi revizije
Prvo, kada se provodi gotovo svako istraživanje u kompaniji, vrlo je važno sudionicima
prenijeti ciljeve događaja. Kratko i sažeto informirajte sve o tome šta i zašto radite,
odgovorite na pitanja zaposlenih. Drugo, ova revizija može se provesti anonimno, ali
možda ima smisla jednostavno potpisati obrasce po odjelima, tako da je slika
komunikacije detaljnija.
Ako zaposlenike obvežete da potpišu obrasce, možete dobiti nepouzdane rezultate: u
pravilu neke ocjene od 5 bodova i odgovori „Zadovoljan sam svime“, što je u osnovi
neinformativno, a takva će istraživanja imati negativan emotivni odgovor zaposlenih.
Treće, bolje je potrošiti sve u jednom danu istovremeno u svim odjelima - zaposlenici
neće imati vremena međusobno raspravljati o detaljima i slika rezultata će biti
vjerodostojnija. Inače, takva se dijagnostika može redovito provoditi; To je posebno
važno kada se u kompaniji događaju promjene - ovaj metod će vam omogućiti da na
vrijeme pratite ozbiljne greške u širenju informacija.

Rezultati revizije mogu se obraditi i kvalitativno i kvantitativno. Ima mjesta za vašu

maštu - možete izračunati prosječne ocjene za svaki informativni kanal ili provesti
klaster analizu odgovora u slobodnom obliku. Tokom analize rezultata istraživanja
izradit će se zaključci i preporuke za optimizaciju sistema internih komunikacija u
kompaniji.

To može biti širenje kanala za širenje informacija (uvođenje generalnih sastanaka ili
korporativnih mailing lista), rad na kontroli asimilacije informacija zaposlenima (bez
obzira koriste li se svi, na primjer, ažurirani opisi proizvoda), pa čak i organizacija
korporativnih događaja kako bi zaposlenici mogli otvorenije i neformalnije razgovarati o
novostima u kompaniji.

Interna komunikacija je svaka komunikacija unutar organizacije. Mogu biti usmene ili
pisane, izravne ili virtualne, lične ili grupne. Učinkovita interna komunikacija u svim
smjerovima - od vrha do dna, odozdo prema gore i vodoravno - jedan je od glavnih
zadataka svake organizacije. Dobra interna komunikacija omogućava uspostavljanje
interakcije uloga i raspodjelu odgovornosti među zaposlenima. (lj-zajednica "Interne
komunikacije" - materijali na temu)

Komunikacija se često definira kao razmjena informacija. To je uvijek dijalog. Dijalog u

kojem može učestvovati veliki broj ljudi. U strukturi organizacije, zahtjev za
dvosmjernom komunikacijom znači sposobnost menadžmenta da sluša zaposlenike i
ispravno tumači poruke koje su im prenesene. To vam omogućava da prepoznate
snage i slabosti proizvodnog procesa i u skladu s tim prilagodite upravljačke odluke.

Praksa internih komunikacija

Korporativni odjeli za interne komunikacije, porijeklom iz dubine osoblja (u
međunarodnoj terminologiji - HR, s engleskog. Human Resources), 80-ih i 90-ih stekli
su neovisnost. Tamo gdje se to još nije dogodilo, funkcije interne komunikacije mogu na
starinski način obavljati službenici za osoblje, bilo najviši menadžment, bilo marketinški i
PR odjeli.

Interne komunikacije trebale bi zaposleniku pomoći da razumije korporativnu kulturu,

ciljeve i vrednosti. Svi zaposlenici moraju biti upoznati sa razvojem i odlukama koje
utiču na rad svih odjela. Dobra interna komunikacija posebno je važna u kriznim
vremenima, kada je neophodno da svaki zaposleni ne samo da poštuje naredbe odozgo
i slijedi uputstva, već može i samostalno djelovati, imajući u vidu opću situaciju i korist
cijele kompanije. Interna komunikacija povezuje sve odjele kompanije zajedno, na svim
nivoima, i stvara osjećaj zajedništva.

Interna komunikacija ne može se uspostaviti jednom i zaboraviti. Proces se mora stalno

održavati i mijenjati u skladu sa razvojem kompanije. Metode uspostavljanja internih
komunikacija razvijaju se sve detaljnije, ovisno o različitim grupama interesa koje
postoje u kompaniji i specifičnostima izgradnje njihove interakcije, presijecanja područja
djelovanja.

U internim komunikacijama važni su suština, kanali, pa čak i oblik informacija. Obrazac

ima vrlo jak utjecaj na poruku, ista se činjenica može priopćiti na takav način da će se
percipirati negativno ili pozitivno, ostaviti ljude ravnodušnima ili, naprotiv, pobuditi
interes. Ako kompanija ulaže ogromne količine novca i primjenjuje najnaprednije
tehnologije kako bi osigurala PR - to jest odnose s javnošću - onda mora biti jednako
pažljiva na unutrašnje odnose. Najteže je pronaći pravu ravnotežu između komunikacije
„odozgo prema dolje“ i „odozdo prema gore“, tako da demokratsko i odgovorno
upravljanje na nove ideje ne utiče na efikasnost i disciplinu zaposlenih.
Znakovi dobre interne komunikacije
 Informativnost - to ne bi trebao biti samo skup riječi, već nešto što će na neki
način utjecati na rad.
 Jasnoća - poruka bi trebala biti sastavljena s percepcijom onih kojima je
namijenjena.
 Pravovremenost. Zaposleni bi trebali dobiti potrebne informacije prije nego što
napuste kompaniju i pruže ih kupcima, partnerima, konkurentima.
 Neovisnost i nepristranost - svaka laž ili potcjenjivanje prije ili kasnije će biti
otkrivene.
 Laconicism.
Oni koji se bave uspostavljanjem internih komunikacija moraju imati sljedeće osobine:

 Otvorenost - što znači da možete razgovarati s bilo kojom publikom i saslušati

bilo koji prijedlog.
 Iskrenost.
 Sposobnost dijaloga.

U stvari, odjel za interne komunikacije postaje moderator interakcije između

menadžmenta i zaposlenih. On je odgovoran za održavanje određenog broja
komunikacijskih kanala u ispravnom stanju, na primjer, kao što su:

 interna web stranica (intranet);

 redovni sastanci - uključujući:
o neformalni sastanci na kojima zaposlenici mogu direktno razgovarati sa
nadređenima;
o virtualni sastanci pomoću mrežnih platformi poput Second Lifea
 konferencije;
 korporativna štampa i neponovljivi tiskani materijali;
 interni bilten e-pošte;
 oglasne table.
Upravljanje komunikacijama
Da bi uspostavili komunikaciju sa zaposlenima, menadžment koristi različite pristupe:
 1. Ciljani pristup - uspostavlja se komunikacija s dobro definiranom ciljnom
publikom. Što je tačnije poruka sastavljena, to je veća vjerovatnoća da će biti
pravilno shvaćena. Glavna pogreška je misliti da se informacije prenose samo
riječima i da primatelj jednostavno pasivno prihvaća poruku.
2. Kružni pristup - komunikacija se uspostavlja dobrim ljudskim odnosima, kao i
radom na osiguranju da svaki zaposlenik uživa u poslu. Takav sistem može se
uspostaviti samo dugotrajnim i otvorenim raspravama. Pretpostavlja se da je
suština komunikacije postizanje međusobnog razumijevanja. Problemi proizlaze
iz zablude da razumijevanje dovodi do sporazuma, a to je jedina svrha
komunikacije. Ne morate dijeliti gledište osobe da biste je poštovali i uzeli u obzir
u svom radu.
3. Pristup proaktivne akcije - Komunikacija se uspostavlja kroz praktične akcije koje
zahtijevaju razumijevanje i intuiciju. Pristup se temelji na principu da je
komunikacija koordinacija značenja, razumijevanje zajedničkih pravila i
prepoznavanje uzoraka.
Kao rezultat proučavanja ovog poglavlja, student mora:

znam
 - ciljevi i zadaci upravljanja unutrašnjim komunikacijama u organizaciji;
 - značenje pojma javno odnosi i zašto su organizaciji potrebni odnosi s
javnošću;
 - poznavati savremene sisteme za upravljanje eksternim komunikacijama;
 - kako funkcionira komunikacijski sistem usmjeren na uspostavljanje odnosa s
javnošću;
 - koje se vrste tekstova koriste u PR aktivnostima za prenošenje informacija;
 - zašto organizacije moraju graditi povezane sa državnim strukturama - GR
(odnosi s vladom);
 - kako se može organizovati rad GR menadžera u kompaniji;
 - šta je opravdalo potrebu za aktivnostima organizacija, osim odnosa sa
investitorima;
biti u mogućnosti
svoj
– načini organizacije rada za upravljanje unutrašnjim i vanjskim komunikacijama
organizacije.
Upravljanje internim komunikacijama organizacije
Bilo kojim procesom se mora upravljati, utoliko rašireniji i važniji za život organizacije
kao što je kretanje informacija tokom njenih aktivnosti. Izuzetno je važno upravljati
tehnološkim (proizvodnim) procesom, procesima isporuke i otpreme proizvoda,
procesom zapošljavanja osoblja, obukom radnika itd. Ali svim tim procesima ne može
se upravljati bez organiziranja kretanja informacija.

Poboljšanje rada sa informacijama danas je vrlo aktivno. U ovom su slučaju glavni

pravci: stvaranje baza podataka, računarskih mreža, uvođenje profesionalnih
softverskih proizvoda. To su, naravno, vrlo važni aspekti, ali samo tehnička sredstva ne
mogu riješiti problem poboljšanja komunikacije. Poanta je u tome što glavni problemi
leže u polju "čovjek-čovjek" i taj se problem ne može riješiti poboljšanjem interakcije
"čovjek-čovjek". Međutim, samo nekoliko organizacija pristupa problemu na
sveobuhvatan način, poboljšavajući sve aspekte važne za komunikaciju - i tehničke i
aspekte ljudskih odnosa, i pitanja odnosa prema poslu, itd. Upravljanje komunikacijom
treba provoditi sistematski, tj. mora se stvoriti integrirani, dobro promišljeni sistem
upravljanja.

Glavni ciljevi sistema upravljanja komunikacijama je osnivanje:

 informatička podrška upravljačkim odlukama;
 informatička podrška za upravljanje promjenama - restrukturiranje preduzeća,
ovladavanje novim tehnologijama, spajanje preduzeća;
 smanjenje otpora prema promjenama zaposlenih u organizaciji;
 identifikacija komunikacijskih i upravljačkih problema kompanije;
 formiranje korporativne zajednice tima i stvaranje motivacije zaposlenih;
 formiranje i podrška korporativne kulture (korporativne vrijednosti i norme
ponašanja).
Kao i druga područja funkcionalnog upravljanja (kadrovsko, financijsko, upravljanje
kvalitetom, itd.), Upravljanje komunikacijama slijedi iz ciljeva i strategija organizacije,
provodi se u taktičkim odlukama, ima svoje ciljeve, programe i budžet.

Upravljanje komunikacijom unutar organizacije je neophodno kako bi se oblikovati i

poredati tokove informacija koji u njemu kruže... Implementacija ove funkcije igra
veliku ulogu u formiranju ideologije kompanije. Usmjereni tokovi informacija stvaraju
psihološku atmosferu, radno raspoloženje, pomažu u izbjegavanju sukoba i
nesporazuma.
Rad specijalista za interne komunikacije razlikuje se od kompanije do kompanije, zbog
specifičnosti njihovih aktivnosti. Ispod je približni popis područja djelovanja specijalista
za interne komunikacije:

 - stvaranje i održavanje portala, bloganje;

 - organizacija raznih događaja, uključujući profesionalna takmičenja, sportska
takmičenja, praznike;
 - rad korporativnih medija;
 - podrška socijalnim programima itd.
Kao što vidite, posao upravljanja unutrašnjim komunikacijama organizacije je raznolik i
prilično obiman. Rijetko kada se stručnjak istovremeno i pojedinačno bavi svim
navedenim radovima. Ako poduzeće zahtijeva širok spektar aktivnosti u ovom području,
u pravilu se stvara cijela jedinica, na primjer, odjel za interne komunikacije. Međutim,
čak i ako postoji takva potreba, nije lako donijeti odluku o stvaranju takve strukturne
jedinice.

Interne komunikacije su relativno nova vrsta posla za domaće kompanije. Potreba za

njima prepoznata je ne tako davno, a menadžeri često podcjenjuju važnost upravljanja
internim komunikacijama. Zapravo, daleko od svih menadžera razumiju zašto su
potrebne interne komunikacije. Glavni argument "protiv" zvuči otprilike ovako: "živjeli su
nekako prije" ili "decenijama u preduzećima nije bilo stručnjaka ovog profila i ništa, sve
je funkcionisalo." Uprava kompanije neprestano se bavi pitanjima svrsishodnosti i
efikasnosti, tj. odnos troškova (novca, vremena, truda) i rezultata. Pronalaženje
kvalificiranog stručnjaka, osiguranje svega što je potrebno za rad, isplata plata i poreza
- sve to zahtijeva gore navedene troškove. Koji će biti rezultat? Za velike kompanije
interne komunikacije zadatak su cijelog tima stručnjaka, pa su troškovi još veći.
Međutim, u velikim kompanijama potreba za internim komunikacijama je očiglednija, što
znači da odluku o stvaranju odgovarajućeg odjeljenja donekle olakšava šef.

Razmotrimo detaljnije zašto moderna kompanija u određenoj fazi svog razvoja ne može
bez izgradnje sistema za upravljanje internim komunikacijama.
U svom najopštijem obliku, aktivnosti na ovom području imaju četiri glavni ciljevi.
 - da se formira korporativne kulture organizacije;
 – motivirati osoblje;
 - formirati i održavati image kompanije- poslodavac;
 - povećati efikasnost rada.
Korporativne kulture kao skup normi, pravila, vrijednosti, etičkih standarda koje dijele
svi zaposleni, formira se u procesu organizacije. Neophodno je da se ovaj proces ne
odvija spontano, već svrsishodno. U ovom slučaju možete formirati korporativnu kulturu
koja će olakšati efikasan rad. Interne komunikacije igraju važnu ulogu u ovom procesu.
Motivacija. Šta je materijalna motivacija, svima je jasno. Prije svega, to su plaće,
bonusi i bonusi, zdravstveno osiguranje, popusti na hranu i razne usluge uključene u
takozvani socijalni paket. I na prvi pogled može se činiti da pristojne nadnice mogu
motivirati zaposlenika na radne podvige. Međutim, brojna su istraživanja pokazala da to
nije u potpunosti tačno. Dokazano je da materijalna motivacija sama po sebi daleko nije
toliko učinkovita. Na primjer, svako povećanje nadnica djeluje motivirajuće u vrlo
ograničenom periodu. Tada se ta činjenica zaboravlja, zaposlenici se navikavaju na
novi nivo plaćanja i doživljavaju ga kao normu. Socijalni paket također se doživljava
neutralno i čini se da su bonusi sami po sebi razumljivi. Izražavanje zahvalnosti za rad i
prepoznavanje korisnosti obavljenog posla zaposlenici traže mnogo češće nego što
poslodavac može sebi priuštiti da poveća svoje plaće. I tu se postavlja pitanje - kako
poslodavac može održavati dobre odnose sa osobljem i na to ne trošiti više novca nego
što organizacija može priuštiti? Odgovor: pored materijalnih poticaja, koristite i poluge
nematerijalne motivacije: svijest zaposlenika o svom uspjehu, percepcija poštovanja
kolega, ponos na rad u kompaniji itd. Nematerijalna motivacija pitanje je koje je gotovo
u potpunosti u nadležnosti stručnjaka za interne komunikacije. Upravo ovaj stručnjak
formulira i emitira informacije o postignućima i uspjesima u internim medijima, izravno
sudjeluje u organizaciji profesionalnih natjecanja, sportskih natjecanja i drugih događaja
koji zaposlenicima stvaraju osjećaj uključenosti u tvrtku, ponos na njihove uspjehe,
profesiju i njihov tim.
Stvaranje i održavanje imidža poslodavca. Ovo je posao sa dva glavna cilja:
privlačenje kvalifikovanih stručnjaka u kompaniju i zadržavanje postojećih zaposlenih u
njoj. Drugim riječima, govorimo o dvije ciljne publike - već zaposlenoj i potencijalnim
zaposlenima u kompaniji. A rad sa obje ove publike je fundamentalno važan za
efikasnost kompanije u cjelini. Problem privlačnosti rješava se emitiranjem pozitivnih
informacija o kompaniji poslodavcu u vanjsko okruženje.
Zadržavanje zaposlenih drugim riječima naziva se povećanjem njihove "lojalnosti".
Odan zaposlenik je idealno osoba koja dijeli ciljeve kompanije koja zapošljava, koja je
posvećena njenim interesima i koja je u potpunosti zainteresirana za njen uspjeh. Među
zaposlenima je malo lojalnih zaposlenih, mnogo manje nego što bi poslodavci željeli
misliti. Povećanje lojalnosti zaposlenih u velikoj mjeri osigurava se kompetentnim i
pravovremenim dostavljanjem informacija, što je opet rezultat rada na upravljanju
internim komunikacijama.

Poboljšanje efikasnosti rada. Motivacija osoblja, koja je ranije spomenuta, u

konačnici dovodi do povećanja efikasnosti rada. Međutim, interne komunikacije imaju
još jednu funkciju koja vam omogućava da direktno utječete na efikasnost. Radi se o
stvaranju takozvanih neformalnih horizontalnih veza.
Neformalne veze su izuzetno važne, jer za interakciju i, štoviše, za saradnju, ima smisla
barem ponovno upoznavanje zaposlenih u različitim odjelima. Davanje ili traženje
savjeta, traženje ili nuđenje pomoći, „bacanje“ ideje ili dobivanje - sve to uvelike
povećava brzinu i efikasnost rada. Pogotovo ako komunicirate direktno, zaobilazeći
formalne birokratske kanale. Zbog toga ima smisla poznavati kolege „iz vida“ i po
imenu, kao i zamišljati ko šta radi. Čak i ako kompanija ima dobro razvijenu platformu
za internetsku komunikaciju, sa kolegama, barem sa susjedima u uredu, uvijek je
korisno biti lično upoznat.

Pomoću internih komunikacija može se postići formiranje stabilnih neformalnih veza i,

shodno tome, ujedinjenje i kohezija, ili barem poznanstvo zaposlenih iz različitih odjela.

Neposredni šef odgovoran je za atmosferu i timski rad unutar svakog odjela. Odnos
između zaposlenih u kompaniji u celini često počinje teći svojim tokom. A rezultat se ne
može uvijek smatrati dobrim ili čak zadovoljavajućim.
Uz to, u prisustvu visoko razvijenog sustava neformalnih komunikacija, proces
prilagodbe je uvelike olakšan, tj. novi zaposlenici koji ulaze u organizaciju. Za kompaniju
to znači da će novi zaposlenik brzo početi imati koristi od kompanije.

Upravljanje internim komunikacijama Je aktivnost na sjecištu HR-a (Ljudski resursi) i

PR-a (Odnosi s javnošću). Odjel za interne komunikacije može pripadati odjelu za
ljudske resurse, odjelu za odnose s javnošću ili odjelu s nekim generičkim nazivom.
Uvod

Poglavlje 2. Analiza komunikacija OJSC "Naftna kompanija" Lukoil "

Zaključak

Uvod
Izraz "komunikacija" općenit je, a preveden s latinskog "communicatio" znači zajedničko
povezivanje, povezivanje i komunikacija. Do kraja 19. vijeka komunikacija se smatrala
samo u inženjerskom i tehničkom značenju, a tek u 20. stoljeću pojam je dobio
društveno značenje. Danas postoji preko 150 definicija "komunikacije".

Komunikacija u širem smislu podrazumijeva se kao komunikacija, prijenos informacija

od osobe do osobe. U organizacijskom kontekstu, koncept "komunikacije" smatra se
procesom (komunikacija je komunikacija između ljudi: razmjena ideja, misli, namjera,
osjećaja, informacija) i kao objekt (skup tehnička sredstva  pružanje procesa prenosa
informacija).
Hitnost problema ... Trenutno je ovaj problem relevantan, jer dobro uspostavljena
komunikacija doprinosi organizacionoj efikasnosti. Ako je organizacija efikasna u
komunikaciji, ona je efikasna u svim ostalim aktivnostima. Komunikacija bi trebala biti
takva da uprava kompanije, firma ima objektivne informacije u pravo vrijeme i u
prikladnom obliku za donošenje odluka. Dakle, na kraju, u odnosu na zadatke teorije
organizacije, najvažniji je proces komunikacije.
Komunikacija je proces komunikacije i prenosa informacija između ljudi ili njihovih grupa
u obliku usmenih i pisanih poruka, govora tijela i parametara govora.
Komunikacija u organizacijskom kontekstu uključuje interakciju među ljudima. To je
proces razmjene informacija i prenosa informacija između pojedinaca ili grupa ljudi.
Organizaciona komunikacija je proces kojim vođe razvijaju sistem za pružanje
informacija velikom broju ljudi i pojedinaca unutar organizacije, kao i institucijama izvan
nje. Ona služi potreban alat u koordinaciji aktivnosti organizacionih jedinica omogućava
vam dobivanje potrebnih informacija na svim nivoima upravljanja.
Predmet istraživanje je OJSC "Naftna kompanija" LUKOIL ". Predmet istraživanje je
upravljanje unutrašnjim i vanjskim komunikacijama u OAO "LUKOIL".
gol seminarski rad - studija upravljanja unutrašnjim i vanjskim komunikacijama na
primjeru OJSC "Naftna kompanija" LUKOIL ".
U skladu s ovim ciljem, slijedi zadaci :
1 Ispitati interne i eksterne komunikacije organizacije;

2 Razmotrite pravce komunikacionih aktivnosti;

3 Analizirajte implementaciju komunikacije u OAO "LUKOIL".

Hipoteza - pravilno upravljanje vanjskim i unutarnjim komunikacijama organizacije

povoljno utječe na klimu u timu, formira pozitivno mišljenje o organizaciji i doprinosi
povećanju njenog publiciteta.
Primijenjeno metode istraživanja : analiza izvora, istraživanje poruka, promatranje.
Struktura rada ... Ovaj rad sastoji se od uvoda, dva poglavlja: teorijskog (Teorijske
osnove komunikacije organizacije) i praktičnog (Analiza komunikacija OJSC Naftne
kompanije "Lukoil"), zaključka i popisa korištene literature. U teorijskom dijelu razmotrit
ćemo različite teorijske osnove komunikacija, njihovu svrhu u upravljanju organizacijom.
U praktičnom dijelu je predstavljena analiza komunikacija u OAO Naftnoj kompaniji
LUKOIL.

Poglavlje 1. Teorijske osnove

organizacionih komunikacija
1.1 Interne i eksterne komunikacije u
organizaciji
Glavna funkcija svake organizacije je rješavanje problema povezanih s interakcijom i s
vanjskim i sa unutrašnjim okruženjem. Interno okruženje organizacije izvor je njene
snage. Sadrži potencijal koji omogućava organizaciji da postoji i opstane u određenom
vremenskom periodu. Ali interno okruženje može biti izvor problema, pa čak i smrti
organizacije ako ne pruža potrebno funkcioniranje organizacije. Čimbenici koji određuju
unutrašnje okruženje organizacije, istraživači uključuju takve varijable kao što su
struktura organizacije, njeni ciljevi, ciljevi, tehnologije, ljudi. Interno okruženje može se
smatrati skupom međusobno povezanih strukturnih komponenti organizacije.

Bilo koja organizacija, čak i „zatvorenog“ tipa, povezana je s vanjskim svijetom. Ne

može postojati bez primanja izvora „izvana“ - informacija, energije, sirovina, koje se
nakon prerade vraća natrag u obliku proizvoda svoje aktivnosti. Organizacija je
okružena vanjskim okruženjem, kao što je Zemlja okružena atmosferom. Ali resursi
vanjskog okruženja nisu neograničeni. I mnoge druge organizacije u istom okruženju se
prijavljuju za njih. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija ne može dobiti
potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do
mnogih negativnih posljedica po organizaciju. Izazov strateškog upravljanja je osigurati
interakciju organizacije sa okolinom koja bi joj omogućila da održi svoj potencijal na
nivou neophodnom za postizanje svojih ciljeva, a time i omogućiti dugoročno
preživljavanje.

Vanjsko okruženje organizacije može se definirati kao skup fizičkih i socijalnih faktora
van sistema, koji se direktno uzimaju u obzir u procesu donošenja organizacionih
odluka.

Integritet organizacije i njena otvorenost kao sistem određuju razdvajanje unutrašnjeg i

spoljašnjeg okruženja, zavisnost organizacije od spoljnih faktora, interakciju unutrašnjeg
i spoljašnjeg okruženja, različite stepene uticaja parametara unutrašnjeg i spoljašnjeg
okruženja i njihovo upravljanje.

Budući da organizaciju kreiraju ljudi, tada svi njeni elementi i veze u jednom ili drugom
stepenu imaju promjenjiv karakter. Organizacijske strukture su određene logičkim i
kvantitativnim odnosom između elemenata sistema i nivoa upravljanja. Upravljivost
organizacije određuje se omjerom broja menadžera i podređenih, broja ljudi koji su
podređeni jednom menadžeru, kao i odnosa između vremena donošenja odluka i
vremena prelaska kontrolnih objekata u različita stanja, uključujući ona predviđena.

Najvažniji dio i unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije je infrastruktura, tj.

kompleks elemenata i veza koji pružaju uslove za život tima organizacije i služe glavnim
procesima proizvodnje i upravljanja. Infrastruktura uključuje komunikaciju i
organizacionu kulturu, u kojoj se ogromna uloga dodjeljuje ljudima, njihovom znanju,
sposobnostima i umijeću interakcije.

Komunikacija je i način komunikacije (zrak, voda) i oblik prenosa poruka (usmena,

pisana) i komunikacijski kanali (telefon, radio itd.). Ali glavna stvar u ovom procesu nije
samo razmjena informacija između dvoje ili više ljudi, već razmjena značenja i sadržaja
informacija. Mnogo je prepreka i prepreka za ispravan prenos značenja poruka kako na
kanalima tako i u okolini. Čak i lično postoje prepreke za jasnu komunikaciju (razlike u
percepciji, pažnji itd.). Komunikacija kao povezujuća karika u procesima upravljanja
informacijama neophodan je uvjet samog upravljanja.

Treba napomenuti da je uloga osobe u procesima upravljanja komunikacijom vrlo

važna. Kvalitet komunikacijskih procesa u velikoj mjeri ovisi o organizacijskoj kulturi
organizacije. Organizaciona kultura je sistem normi i vrijednosti koji razlikuju radnike i
organizaciju u cjelini. Sistem normi i vrijednosti pojedinca kompleksno ovisi o njegovoj
ličnosti i ličnosti te o stavovima i vrijednostima u organizaciji. Svi ovi elementi zajedno
određuju ponašanje zaposlenih i uspjeh organizacije.
Interno okruženje
Sistem internih komunikacija (ICS) skup je informacionih kanala koji omogućavaju
prenos informacija o poslovnom, intelektualnom i emocionalnom sadržaju unutar
organizacije između zaposlenih. Istovremeno, top menadžeri, direktori i zaposlenici
specijalizovanih odjela koji rade sa ICS-om u organizaciji mogu se razlikovati kao
subjekti komunikacije.

U idealnom slučaju, ICS u bilo kojoj organizaciji, bez obzira na vrstu aktivnosti, treba biti
u skladu sa sljedećim principima:
· Otvorenost;

· Jednostavnost i jasnoća;

· Redovnost;

· Dovoljnost;

· Složenost;

· Pouzdanost;

· Pravovremenost.

Informacije o unutrašnjem okruženju firme neophodne su menadžeru kako bi odredio

unutrašnji potencijal na koji preduzeće može računati u konkurentskoj borbi za
postizanje svojih ciljeva. Analiza internog okruženja takođe omogućava bolje
razumijevanje ciljeva i zadataka organizacije. Pored proizvodnje proizvoda, pružanja
usluga, organizacija pruža mogućnost postojanja svojih zaposlenih, stvara određene
uslove za njihov život.

Uzročnu vezu između efikasnosti ICS-a i učinka organizacije potvrđuju studije

provedene među zaposlenicima zapadnih kompanija, od kojih je 28% pokazalo da
informacije do kojih dolaze trebaju prekasno, a više od polovine (58% zaposlenih)
vjeruje da podaci u kompaniji nisu povezani sa profesionalnim aktivnostima. Kao
rezultat, 60% anketiranih zaposlenih želi promijeniti posao. Istodobno, za promjenu
sastava osoblja bit će potrebna ozbiljna finansijska ulaganja kako za odabir i utvrđivanje
nivoa profesionalne osposobljenosti osoblja, tako i za period adaptacije. Trebat će tri do
devet mjeseci da novi zaposlenici dosegnu nivo "samodovoljnosti" (kada ekonomski
rezultat aktivnosti novog zaposlenika premaši ulaganja u njega).

Da bi se stvorila pozitivna slika o kompaniji na tržištu, potrebno je hitno prenijeti

potrebne informacije zaposlenima, što će kao rezultat omogućiti povećanje ukupne
upravljivosti kompanije, povećanje efikasnosti rada, motivacije osoblja i operativne
aktivnosti na tržištu, a takođe će poboljšati socijalnu i psihološku klimu u timu.
Stvaranje efikasnog sistema internih komunikacija sastoji se od sedam glavnih faza.
Prije svega, potrebno je dijagnosticirati postojeći komunikacijski sistem. Na primjer,
kako bi se saznalo održavaju li se sastanci kompanije, postoji li korporativni internetski
portal, oglasna ploča ili ploča časti, na kojoj se nalaze fotografije zaposlenih i spisak
njihovih dostignuća, kako bi se shvatilo preko koga i koliko se brzo šire glasine, provodi
li istraživanje javnog mnijenja, upitnici, unutarkorporativni trening. Sljedeća faza je
stvaranje jedinstvenog informacijskog prostora, razvoj politike i standarda kompanije na
polju VC, zatim - uvođenje ovih standarda, jačanje lojalnosti osoblja, zatim - praćenje
operativnosti VC sistema, procjena njegove efikasnosti i poduzimanje mjera za njegovo
poboljšanje, postavljanje novih zadataka u polju upravljanja interne komunikacije.

Uvođenje sistema internih komunikacija namjerava u konačnici sintetizirati teoriju

upravljanja, teoriju organizacije, psihologiju upravljanja i međuljudske komunikacije te
teoriju same komunikacije. "Praznine", nesposobnost u jednom od ovih područja
podrazumijeva ponavljanje grešaka i neefikasne radnje u svim ostalim oblastima. To se
odnosi ne samo na rad menadžera, šefova svih nivoa, već i na bilo kojeg stručnjaka i
takozvane "obične" zaposlenike, tj. zaposlenici uključeni u proces komunikacije s
drugim ljudima.

Kao što američki autori V. Howell i P. Deepboy s pravom ističu, prije ili kasnije svaka se
osoba suočava s izborom: „na staromodan način“ da se drži birokratskih, bezdušnih
principa rada ili da „ljudski faktor“ postane glavna osovina svojih aktivnosti. Drugi put od
osobe zahtijeva potpunu predanost, mentalno naprezanje, spremnost na rizik,
donošenje nestandardnih odluka i sposobnost da bude odgovorna za tuđe sudbine.
Rezultati takvog rada mogu nadmašiti i najluđa očekivanja.

Vanjsko okruženje
Vanjsko okruženje za organizaciju čiji su ciljevi poslovanje složeni je skup subjekata,
sistema i njihovih odnosa, kako među sobom tako i sa organizacijom. Ova se kolekcija
može podijeliti u dva sektora. Prva, a to je prostor poslovnog okruženja za poslovanje,
uključuje subjekte i poslovne sisteme koji komuniciraju s organizacijom, tj. u vezi ili vezi
sa njom. Drugi uključuje one subjekte i sisteme čije aktivnosti imaju određeni utjecaj na
poslovne organizacije, ali između njih nema direktne komunikacije.
Vanjske komunikacije su komunikacije sa svijetom izvan organizacije, to su
komunikacije između organizacije i vanjskog okruženja.

Zadatak vanjske komunikacije je da zadovolji informacijske potrebe organizacije, da

uspostavi veze sa vladini organi, javnost, dobavljači, kupci. Uz pomoć eksternih
komunikacija formira se i održava imidž kompanije.
Struktura subjekata koji komuniciraju s organizacijom prilično je složena i ima sljedeći
oblik.

1 Veze i odnosi organizacije uspostavljeni sa:

· Poslovni partneri;

· Potrošači;

· Takmičari;

· Operatori tržišne infrastrukture;

· Investitori, analitičari (finansijski odnosi).

2 poslovna sistema:

· Tržišna infrastruktura;

· Nacionalne poslovne tradicije.

Vanjsko okruženje karakterizira:

1 Odnos faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utječe na druge
faktore. Promjena nekih faktora okoline može izazvati promjenu drugih.

komunikacija interni eksterni tim

2 složenost vanjskog okruženja - broj faktora na koje organizacija mora odgovoriti, kao i
nivo varijabilnosti svakog faktora;
3 fluidnost okoline - brzina kojom se događaju promjene u okruženju organizacije.
Okruženje modernih organizacija se ubrzano mijenja. Mobilnost vanjskog okruženja
može biti veća za neke organizacijske jedinice, a manja za druge. U izuzetno mobilnom
okruženju, organizacija ili odjel moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi
donijeli učinkovite odluke;

4 nesigurnost okoline - odnos između količine informacija o okolini koju organizacija ima
i povjerenja u tačnost ovih informacija. Što je vanjsko okruženje neizvjesnije, to je teže
donijeti učinkovite odluke.

Stoga je u bilo kojoj organizaciji analiza kako unutarnjeg tako i vanjskog

komunikacijskog okruženja vrlo važna, jer su vanjsko i unutarnje okruženje glavne
komponente integriteta organizacije.

1.2 Smjernice komunikacijskih aktivnosti

Komunikacijska aktivnost definira se kao kretanje značenja u društvenom prostoru.
Komunikacijska akcija je dovršena operacija semantičke interakcije koja se odvija bez
mijenjanja sudionika u komunikaciji. Subjekti koji su stupili u komunikaciju mogu težiti tri
cilja: prvo, primalac želi od komunikanta primiti neka značenja koja su njemu privlačna;
drugo, pričesnik želi primaocu prenijeti neka značenja koja utječu na ponašanje
potonjeg; treće, i pričesnik i primalac zainteresirani su za interakciju kako bi razmijenili
neka značenja. U skladu s tim, moguća su tri oblika komunikacije.

Uspješno upravljanje korporativnim komunikacijama pretpostavlja zdravu

komunikacijsku politiku. U prošlosti su se odnosi s javnošću odvijali uglavnom putem
štampe i drugih medija. Razvojem komunikacijskog menadžmenta, javnosti na koju je
utjecaj informacija bio usmjeren kroz štampu i koja je u početku predstavljena kao
svojevrsna homogena vrsta , segmentiran je prema različitim socijalnim i funkcionalnim
karakteristikama. Isticanje određenih segmenata omogućava vam učinkovitije planiranje
rada i dosezanje potrebne publike pomoću metoda i alata koji su najprikladniji za
određeni slučaj.
· Interakcija s medijima.

· Interakcija sa osobljem.

· Interakcija sa potrošačima.

· Interakcija s investitorima i finansijski odnosi.

· Interakcija s vlastima. Lobiranje.

· Komunalne veze.

· Ekološke veze.

· Krizne komunikacije.

Aktivnost rada u jednom ili drugom pravcu, alokacija finansijskih i drugih resursa,
direktno zavisi od marketinškog i društvenog značaja ovog pravca u određenom periodu
za određeno preduzeće.

Interakcija s medijima
Interakcija s medijima podrazumijeva se kao redovne i svrsishodne zajedničke
aktivnosti organizacije i medija usmjerene na poboljšanje svijesti javnosti, predstavljanje
objektivne stvarnosti i postizanje međusobnog razumijevanja.

Odnosi s medijima uključuju pripremu i distribuciju analitičkih materijala za štampu,

novinske događaje, učešće u pregledima, ekskluzivne intervjue, praćenje štampe i pres
kliping, neformalne kontakte s novinarima.

Neki PR stručnjaci naglašavaju da možete pridobiti simpatije novinara pružajući im

apsolutno pouzdane podatke, čak i ako to nije izravno povezano s vašom kompanijom.
Dakle, pokazujući, prije svega, vlastitu svijest, i drugo, svoju spremnost da
nezainteresirano sarađuju s medijima.

Mnoge vodeće kompanije preferiraju štampanu riječ kada biraju medije za objavljivanje.
Ovo ima očite prednosti: novine žive duže, mogu se prenijeti iz ruke u ruku. Pored toga,
novinske stranice pružaju mogućnost detaljnijeg i detaljnijeg komentarisanja stava
kompanije o određenom pitanju, uspostavljanja povratnih informacija s čitateljem
objavljivanjem telefonskih brojeva "vrućih linija" ili informativnih usluga.

Vremenski ograničene televizija i radio ponekad ne omogućavaju davanje detaljnijih

informacija o poslu i pruženim uslugama, „životni vijek“ informacija je relativno kratak, a
brojna ponavljanja dramatično povećavaju troškove.

Kada gradite tehnologiju interakcije s medijima, morate jasno razumjeti svoju ciljnu
publiku. Na osnovu fokusa svojih aktivnosti, kompanija gradi svoju reklamnu i PR
strategiju.

U interakciji s medijima, PR služba kompanije nekako je prisiljena koristiti razne metode

manipulacije javnim mnijenjem. Istodobno, neka od dna su apsolutno neprihvatljiva i
neetična: izravna obmana potrošača informacija (koristeći namjerno lažne brojke i
činjenice); utjecaj na podsvjesne instinkte (skriveni ulošci u televiziji, videu, filmskim
programima, računarskim datotekama); vrijeđanje pojedinaca ili organizacija i
diskreditacija robe ili usluga. Najkreativnije metode manipulacije su "šutnja"
(potiskivanje negativnih informacija), "uređivanje" (prioritet pozitivnih vijesti), "odabir
citata" (utjecajni ljudi ili 2-3 predstavnika ciljne publike govore o pozitivnim aspektima u
radu kompanije). A takođe i izbor "potrebnih" fragmenata iz anketa i ocjena, uključivanje
autoritativnog posrednika i emocionalna podrška.

Implementacija ciljeva upravljanja komunikacijom, poput vođenja komunikacionih

procesa koji su optimalni za organizaciju, formiranje i održavanje imidža i javno mnjenje,
pristanak, saradnja i priznanje, direktno zavisi od pravilno organizovane interakcije s
medijima.
Činjenica uslovne podjele informacija koje mediji prenose na evaluativne i semantičke
trebala bi se odraziti u korporativnim publikacijama organizacije. Važna je stvar odredba
da upravo procijenjene informacije najaktivnije utječu na formiranje javnog mnijenja.
Stoga su informacije o procjeni najefikasniji alat koji se koristi za formiranje imidža
preduzeća, za promociju njegovih ideja i ciljeva.
Interakcija s medijima i široko širenje informacija o preduzeću odvija se u dva pravca.
Direktno informisanje javnosti od strane informativnih službi preduzeća i informisanje
putem novinara. Glavni instrumenti za rad ove dvije oblasti su širenje javnosti,
distribucija saopštenja za javnost, održavanje konferencija za štampu i drugih događaja
za novinare.

Interakcija sa osobljem
Organizaciju efektivne interakcije s osobljem možemo razumjeti u više različitih točaka:
od formiranja poslovnih procesa (interakcija između ljudi ovisi o tome kako su izgrađeni
tehnološki postupci i koje uloge igraju oni koji su u njih uključeni) do pitanja efikasne
komunikacije (prijenos informacija od menadžera do podređenog i obrnuto).

Zadatak interakcije sa osobljem je osigurati motivisanost zaposlenih da svoj posao

obavljaju na najbolji mogući način. Ovaj smjer provode stručnjaci odjela za korporativne
komunikacije zajedno s odjelom za osoblje.

Za ispravnu i adekvatnu percepciju korporativne filozofije, kao i učinkovitu interakciju s

osobljem, potrebno je poštivati \u200b\u200bsljedeće principe koji proizlaze iz teorija o
motivaciji za rad.

· Poštovanje. Zaposleni cijene pokazivanje poštovanja prema njima kao prema

pojedincima, posebno od strane menadžmenta.

· Prepoznavanje. Osoblje se osjeća uspješno ako uprava cijeni njihov doprinos

zajedničkoj stvari.

· Promocija. Naravno, novac je uvijek motivirao zaposlenike, ali osim toga, za dalji
produktivan rad potreban je moralni poticaj i podrška.

Aktivnosti sprovedene u okviru interakcije sa osobljem doprinose stvaranju humane

atmosfere u preduzeću. U uvjetima sve veće otuđenosti u društvu, individualizacije,
nedovoljnog samoidentiteta stanovništva, stvaranja prijateljske mikroklime u
organizaciji, kao i formiranja dobre drugarske atmosfere, obavljaju ne samo važan
zadatak optimizacije proizvodnih procesa, već imaju i društveno značajne i važne
društvene i moralne funkcije.

Interakcija sa potrošačima
Angažman kupaca važno je područje marketinške komunikacije organizacije. U ovom
slučaju je istaknuto direktno informiranje potrošača o robi ili uslugama, o samoj
organizaciji. Ovo područje također uključuje razne vrste direktne i indirektne
komunikacije s potrošačima, odgovore na pisma, prijedloge, žalbe itd.

Klijentela organizacije uključuje potrošače gotovih proizvoda ili usluga koji ih dobijaju
direktno od organizacije - subjekta poslovnih odnosa. Klasa kupaca ujedinjuje sve
potrošače gotovih proizvoda, kako konzumiranje standardnog gotovog proizvoda, tako i
naručivanje za proizvodnju određenog uzorka proizvoda.

Preduzeća i organizacije, kroz aktivnosti usmjerene na interakciju sa potrošačima,

nastoje koristiti razne oblike direktnog kontakta sa svojim krajnjim kupcima. Kao rezultat
razvoja računarskih sistema i elektronskih tehnologija, takvi kontakti se uspostavljaju ne
samo koristeći tradicionalne mailing liste, itd., Već i koristeći Internet, e-poštu, telefon,
SMS, teletekst.

Aktivnosti angažovanja potrošača omogućavaju proizvođačima da direktno dođu do

kupaca, zaobilazeći prodavce i preprodavce. U tom se smjeru koriste takva
komunikacijska sredstva i alati koji omogućavaju proizvođaču da odmah dobije povratne
informacije o proizvodu ili usluzi, aktivno motivira potrošača i brzo reagira na ponašanje
potrošača. Aktivnosti angažovanja potrošača omogućavaju proizvođačima da direktno
dođu do kupaca, zaobilazeći prodavce i preprodavce.

Organizacije, kroz aktivnosti usmjerene na interakciju sa potrošačima, nastoje koristiti

razne oblike izravnog kontakta sa svojim krajnjim kupcima.

Odnosi s investitorima i finansijski odnosi

Ovaj pravac fokusiran je na finansijsku zajednicu, investitore, vladina finansijska tela
koja regulišu aktivnosti akcionarskih društava.
Veliko ruske kompanije počeo sve više obraćati pažnju na odnos sa postojećim i
potencijalnim investitorima. U ovoj fazi razvoja odnosa s investitorima, kompanije u
većini slučajeva pribjegavaju pomoći zapadnih agencija ili pozivaju zapadne stručnjake,
unatoč tome, PR stručnjaci bi trebali znati osnove mentaliteta velikih investicijskih
kompanija i investicijskih analitičara, kao i glavne faze izgradnje IR prakse, njihove
metode i sredstva za postizanje ciljevi.
Osnovni princip IR vrlo je jednostavan, ali još uvijek nije u potpunosti ostvariv u našoj
zemlji: kompanija ili pojedinac neće ulagati novac ako nemaju potpune informacije o
stanju preduzeća i njegovim izgledima za naredne godine.

Komunikacija u finansijskom sektoru pruža širok spektar informacija o finansijskim

aktivnostima, vođenju određene finansijske transakcije, promjenama cijene dionica itd.
Publici kojoj je usmjerena ova djelatnost korporativnih komunikacijskih odjela -
finansijskim analitičarima i analitičarima na tržištu hartija od vrijednosti, odnosno onima
koji koji formira mišljenje i pruži kompetentnu analizu finansijske situacije.

Važna područja rada koja se obavljaju u okviru finansijskih odnosa i tipična za

komunikacijske usluge organizacije su objavljivanje godišnjih finansijskih izvještaja i
zajednička priprema i održavanje sastanaka dioničara sa upravom.

Interakcija s vlastima. Lobiranje

Ovaj se smjer odnosi na ekonomsko, socijalno i političko okruženje organizacije.
Zadatak komunikativne interakcije s vlastima je osigurati zajednički rad sa državnim
strukturama, društvom, djelovanje u strukturi opšteg ekonomskog sistema.

Važno i osjetljivo područje interakcije s vlastima je lobiranje, odnosno utjecaj

zainteresiranih grupa ili organizacija na donošenje odluka od strane vlasti, po pravilu od
strane zakonodavnog tijela. Lobiranje u interesu javnih udruženja provodi se uglavnom
u smjeru zaštite okoliša, problema vezanih za obrazovanje i socijalnu sferu.

Komunalne veze
Komunalne veze su veze usmjerene na one koji žive na lokaciji organizacije i
usmjerene na stvaranje dobrosusjedskih odnosa. Razvoj komunalnih veza ne određuje
samo njegovo mjesto u ekonomskom životu društva, već i socijalnom. Društvena uloga
organizacije aktivno se očituje u smještaju njenih proizvodnih struktura.

Komunikacijska politika usmjerena na susjedne teritorije organizacije također je

uvjetovana interesima osoblja. Takođe, dobrosusedski odnosi su određeni željom da se
spreče teritorijalni sukobi, mogući sukobi usled krize i vanrednih situacija.

Važnost dobrosusjedskih odnosa određuje se, između ostalog, i željom za

sprečavanjem teritorijalnih sukoba, mogućih sukoba uslijed kriza i vanrednih situacija.
Za preduzeća koja proizvode robu široke potrošnje, stanovništvo susednih teritorija
takođe je zainteresiran i posebno motivisan sloj potrošača. Poznato je da proizvodi
preduzeća koja se nalaze u području prebivališta uživaju povećanu pažnju kupaca.

Ekološke veze
Ekološke veze se bave pitanjima ekološke ravnoteže i predstavljaju organizaciju u
raspravama o ekološkim akcijama. Pažnja prema ekološkoj temi neprestano raste. Za
velika industrijska preduzeća problem zagađenja životne sredine ostaje važan problem.
Za proizvođače robe široke potrošnje i proizvođača hrane problem predstavlja ekološka
sigurnost proizvoda. Zahtjevi za ekološku sigurnost uzrokuju ne samo aktivno
mijenjanje svijesti javnosti, već i velike industrijske i tehnološke nesreće i katastrofe,
nove epidemije domaćih životinja, biljne bolesti i upotreba hemikalija i gnojiva u
poljoprivrednoj industriji.

Zadatak odjela za korporativne komunikacije je sve moguće, uključujući informativnu,

podršku takvim preduzećima, formiranje ekološke inicijative, djelovanje u grupi javnih
interesa. Važan smjer nije samo provedba programa zaštite okoliša, već i informacije o
njima. Takve informacije pomažu, s jedne strane, jačanju povjerenja u organizaciju, a s
druge strane doprinose daljnjem razvoju programa zaštite okoliša, povećavaju interes
najvišeg menadžmenta za njihov razvoj.

Dakle, potpuno pokrivanje organizacije svim rasponima komunikacijskih pravaca

doprinosi skladnom i progresivnom razvoju njenih aktivnosti.

Zaključci o prvom poglavlju

U svakoj je organizaciji analiza unutarnjeg i vanjskog komunikacijskog okruženja vrlo
važna, a proces upravljanja komunikacijom sastavni je dio svake organizacije. Spoljno i
unutrašnje okruženje glavne su komponente integriteta organizacije.

Vanjsko okruženje organizacije može se definirati kao skup fizičkih i socijalnih faktora
van sistema, koji se direktno uzimaju u obzir u procesu donošenja organizacionih
odluka. Organizacije koriste različita sredstva za komunikaciju sa komponentama svog
spoljnog okruženja. Na polju odnosa s javnošću prioritet se daje stvaranju određene
slike, imidža organizacije na lokalnom, nacionalnom ili međunarodnom nivou.

Interno okruženje igra važnu ulogu u postojanju organizacije, imajući stalan i

najneposredniji utjecaj na aktivnosti i postojanje organizacije. Uloga osobe u procesima
upravljanja komunikacijom je vrlo važna. Stoga je pravilno upravljanje odnosima između
ljudi u timu važno u životu organizacije.

Organizacija mora implementirati potpunu pokrivenost svih raspona komunikacijskih

pravaca, doprinijeti skladnom i progresivnom razvoju svojih aktivnosti.

Poglavlje 2. Analiza komunikacija OJSC

"Naftna kompanija" Lukoil "
2.1 Opšte informacije o kompaniji "Lukoil"
LUKOIL je jedna od najvećih međunarodnih vertikalno integrisanih naftnih i gasnih
kompanija. Osnovne aktivnosti kompanije su istraživanje i proizvodnja nafte i plina,
proizvodnja naftnih derivata i petrokemijskih proizvoda, kao i marketing proizvedenih
proizvoda. Glavnina istražnih i proizvodnih aktivnosti kompanije obavlja se na teritoriji ,
glavna Ruska Federacija baza resursa je zapadni Sibir. LUKOIL poseduje moderne
rafinerije nafte, preradu plina i petrohemijske fabrike smeštene u Rusiji, istočnoj i
zapadnoj Evropi, kao i susednim zemljama. Proizvodi kompanije prodaju se u Rusiji,
istočnoj i zapadnoj Evropi, susjednim zemljama i SAD-u.
LUKOIL je druga najveća svjetska privatna kompanija za naftu i gas po dokazanim
rezervama ugljikovodika. Udio kompanije u ukupnim svjetskim rezervama nafte je oko
1%, a u svjetskoj proizvodnji nafte - oko 2,4%. Kompanija igra ključnu ulogu u
energetskom sektoru Rusije, čineći 18,6% ukupne ruske proizvodnje nafte i 18,9%
sveruske prerade nafte.

U sektoru istraživanja i proizvodnje, LUKOIL ima visokokvalitetni raznoliki portfelj

imovine. Glavni region proizvodnje kompanije je Zapadni Sibir. LUKOIL takođe provodi
projekte za istraživanje i proizvodnju nafte i plina izvan Rusije: u Kazahstanu, Egiptu,
Azerbejdžanu, Uzbekistanu, Saudijskoj Arabiji, Kolumbiji, Venecueli, Obala Slonovače,
Gani, Iraku.

2005. godine, puštanjem u rad Nakhodkinskoye polja, Kompanija je pokrenula program

plina prema kojem će proizvodnja plina rasti ubrzanim tempom kako u Rusiji, tako i u
inostranstvu, a udio plina će se povećati na trećinu ukupne proizvodnje ugljikovodika.
Resursna baza za implementaciju ovog programa su polja Boljšehetske depresije,
Kaspijskog mora i Centralnog Astrahanskog polja u Rusiji, kao i međunarodni gasni
projekti - Kandym - Khauzak - Shady u Uzbekistanu i Shah Deniz u Azerbejdžanu.

LUKOIL je vlasnik postrojenja za preradu nafte u Rusiji i inostranstvu. Kompanija

posjeduje četiri velike rafinerije u Rusiji - u Permu, Volgogradu, Uhti i Nižnjem
Novgorodu i dvije mini rafinerije. Ukupan kapacitet ruskih rafinerija je 45,1 milion tona
nafte godišnje. U inostranstvu, kompanija je vlasnik rafinerija u Bugarskoj, Rumuniji i
Ukrajini, kao i 49% udela u ISAB-ovom rafinerijskom kompleksu (Sicilija, Italija) i 45%
udela u rafineriji TRN (Holandija). Ukupni kapacitet inostranih rafinerija kompanije je
26,4 miliona tona nafte godišnje. U 2009. godini rafinerije kompanije (uključujući udio u
preradi u kompleksima ISAB i TRN) preradile su 62,70 miliona tona nafte, uključujući
44,46 miliona tona u ruskim.

2008. godine, u okviru Programa strateški razvoj za period 2008-2017. stvoren je novi

poslovni sektor u OAO LUKOIL - Elektroenergetika. Pored OGSC-a UGK TGK-8,
stečenog 2008. godine, i vlastitih termoelektrana na poljima u Rusiji, ona takođe
uključuje preduzeća koja proizvode električnu i toplotnu energiju u Bugarskoj, Rumuniji i
Ukrajini. Ukupna proizvodnja električne energije od strane organizacija u sektoru u
2009. godini iznosila je oko 14,7 milijardi kWh, a proizvodnja toplote 16,9 miliona Gcal.
Dugoročno, sektor električne energije postat će važan faktor u rastu novčanih tokova i
vrijednosti dioničara kompanije.
Od početka 2010. godine, prodajna mreža kompanije pokrivala je 26 zemalja sveta,
uključujući Rusiju, susedne zemlje i evropske zemlje (Azerbejdžan, Belorusija, Gruzija,
Moldavija, Ukrajina, Bugarska, Mađarska, Finska, Estonija, Letonija, Litvanija, Poljska,
Srbija, Crna Gora, Rumunija, Makedonija, Kipar, Turska, Belgija, Luksemburg, Češka,
Slovačka, Hrvatska, Bosna i Hercegovina), kao i Sjedinjene Države, a sastojale su se
od 199 skladišta nafte ukupnog kapaciteta rezervoara 3,13 miliona m3 i 6 620
benzinskih pumpi ( uključujući franšize).

Proces komunikacije u OAO LUKOIL vrlo je višesmjeran i vrlo osebujan. Svrha vanjske i
interne komunikacije OAO "LUKOIL" je provođenje promjena i utjecaj na poslovanje na
način da se postigne prosperitet kompanije.

2.2 Vanjske komunikacije OJSC "Lukoil"

Vanjskim komunikacijama OAO "LUKOIL" upravlja se vrlo efikasno. O tome svjedoče
dobro uspostavljeni kontakti sa segmentima vanjskog okruženja. U nastavku ćemo
detaljnije pogledati kako LUKOIL komunicira s tim segmentima.

Odnosi s partnerima ( B2 B)

Budući da su glavne aktivnosti kompanije istraživanje i proizvodnja nafte i gasa,
proizvodnja naftnih derivata i petrokemijskih proizvoda, kao i prodaja proizvedenih
proizvoda, glavni partneri kompanije su razne kompanije, mreže benzinskih pumpi, kao i
velike naftne i gasne kompanije. Partneri kompanije uključuju indonežansku naftnu
kompaniju PERTAMINA, GAZPROM NEFT, KAMAZ OJSC, GAZ Group, Toyota Motor
Manufacturing Russia, Stavrolen LLC, Qatar Petroleum, Novolipetsk Metalurško
postrojenje, Privrednu komoru Rusije, UGK OJSC TGK-8, ConocoPhillips, Severstal-
Auto, ADK, DE BIRS i mnogi drugi.

Komunikacija se vrši uglavnom o nabavci različitih vrsta proizvoda, kao što su cisterne,
vozila za transport nafte (železničke cisterne), vozila za prevoz auto proizvoda (kamioni
cisterne), oprema za bušaće uređaje za bušenje bunara u razvoju terena, vozila, cevi za
transport nafte i tečni naftni proizvodi kroz naftovode i mnogi drugi. itd. Na primjer,
grupa GAZ kupuje vozila, Novolipecka željezara isporučuje metal za proizvodnju
naftovoda, kao i cijevi za transport nafte i tečnih naftnih derivata.

Odnosi s vlastima ( B2 G).

Budući da preduzeća iz grupe pripadaju strateškim sektorima privrede, to ukazuje na
potrebu države da prilično strogo reguliše njihove aktivnosti. Državna tehnička politika
usmjerena je na povećanje ekonomske i energetske efikasnosti u svim fazama
proizvodnje, transformacije, distribucije i upotrebe energetskih resursa; odbijanje
prekomjerne centralizacije opskrbe energijom svojim pristupom potrošačima; ekološka i
hitna sigurnost izvora energije i pouzdanost opskrbe potrošača energijom; razvoj
efikasnih tehnologija za ekstrakciju i preradu ugljovodonika, itd. Budući da je tvrtka
podložna državnim propisima, ona u tom pogledu neprekidno popunjava poduža pisana
izvješća. U svojim godišnjim izvještajima kompanija pruža informacije o finansijama i
marketingu, kao i detalje o svom položaju, mogućnostima za karijeru, pogodnostima itd.
Koristeći lobiste i dajući različite doprinose određenim političkim grupama, odborima,
kompanija pokušava utjecati na sadržaj različitih zakona i propisa. Aktivnosti kompanije
neprestano reguliše Ministarstvo prirodnih resursa RF. Takođe, kompanija sarađuje sa
Ministarstvom inostranih poslova Ruske Federacije, Ministarstvom industrije, Vladom
Ruske Federacije, UN-om itd.

Odnosi sa organizacijama trećeg sektora ( B2 S).

OAO "LUKOIL" posebnu pažnju posvećuje saradnji sa neprofitnim organizacijama. „S
obzirom na njihovu sve veću ulogu u rješavanju niza socijalnih problema, posebno u
regijama u kojima kompanija posluje, pažljivo proučavamo njihove prijedloge za učešće
kompanije ili njenih podružnica u socijalnim projektima“, kaže Igor Beketov. Socijalni i
dobrotvorni programi dio su korporativne strategije kompanije i pomažu u konstruktivnoj
saradnji s vladom, poslovnom zajednicom i društvom. 1991. godine osnovan je fond
LUKOIL. Fondacija pruža dobrotvorne i sponzorske aktivnosti. Svrha ovog fonda je
podrška ruskoj kulturi i pomoć u organizaciji i izvođenju određenih projekata. Podrška
kulturi tradicionalna je za ruski jezik velike kompanije područje sponzorstva i
dobrotvornosti. Posebnost partnerstva s ovim institucijama je u tome što je podrška
sveobuhvatna - nije samo čisto sponzorstvo (finansiranje novih predstava, izložbi itd.),
Već i dobrotvorna pomoć. Prioritet kompanije je podrška raznim vrstama klasične
umjetnosti. OAO "LUKOIL" pruža podršku brojnim najvećim ruskim muzejima,
uključujući Državni muzej likovnih umjetnosti nazvan po A.S. Muzej Puškina, Muzeji
Moskovskog Kremlja, Državni ruski muzej, Galerija Tretjakov. Kompanija provodi razne
projekte s muzejima, pozorištima, sponzorira sportske događaje, a također je i službeni
partner Ruskog nacionalnog olimpijskog komiteta. Kompanija svojim glavnim prioritetom
smatra pomoć djeci, koja je prisutna u svim provedenim programima: dobrotvorne
svrhe, sponzorstvo, programi za razvoj dječjeg i omladinskog sporta, kulture. Sastavni
dio dobrotvornih aktivnosti je učešće kompanije i njenih podružnica u procesu
obnavljanja verske tradicije i duhovne kulture. Istovremeno, OAO "LUKOIL" posebnu
pažnju posvećuje podršci onim institucijama čije aktivnosti uključuju socijalnu uslugu.
Kompanija svojim glavnim prioritetom smatra pomoć djeci, koja je prisutna u svim
provedenim programima: dobrotvorne svrhe, sponzorstvo, programi za razvoj dječjeg i
omladinskog sporta, kulture. Čini se da je socijalno ulaganje u ljudski kapital
najrazumnije u modernim uvjetima. Kompanija teži uravnoteženom pristupu,
podržavajući i djecu koja su se zbog nepovoljnih porodičnih uslova ili zdravlja našla u
lošijim uslovima od svojih vršnjaka, i djecu iz prilično bogatih porodica, pomažući im da
razviju prirodne sposobnosti i talente.
Zahvaljujući ovom programu, zatvorenici iz 60 sirotišta, internata i organizacija djece sa
invaliditetom dobijaju pomoć od kompanije, njenih podružnica i dobrotvorne fondacije
LUKOIL. Kompanija pomaže njihovim diplomcima da se obrazuju, poboljšaju zdravlje,
pronađu profesiju i pronađu svoje mjesto u životu.

Dobrotvorna fondacija LUKOIL svake godine organizuje letnje odmore za decu iz

sponzoriranih sirotišta u Kirovu, Sankt Peterburgu, Staroj Ladogi, Astrahanskoj regiji i
Permskoj teritoriji. Pored toga, zatvorenici dječjih ustanova putuju na izletnička
putovanja po zemlji. Dakle, najbolji studenti sirotišta na Permskom teritoriju,
Astrahanskoj oblasti, Kstovu, Langepasu, Kirovu, Sankt Peterburgu i St. Ladogi je
zimske školske praznike proveo u Moskvi u januaru 2009. i 2010. godine. Od 2006.
godine, dobrotvorna fondacija LUKOIL isplaćuje personalizirane LUKOIL stipendije
diplomcima sponzoriranih sirotišta koja studiraju na višim i srednjim obrazovnim
institucijama. Iskustvo pokazuje da primanje stipendije "LUKOIL" povećava nivo
uspjeha diplomaca sirotišta.

Prioritetno područje kompanije je briga za mlađu generaciju i obuka mladih

kvalifikovanih stručnjaka za rusku naftnu industriju. OAO "LUKOIL" pruža podršku
brojnim visokoškolskim ustanovama koje obučavaju stručnjake za naftu i gas. Takođe,
kompanija podržava niz najvećih specijalizovanih medicinskih istraživačkih centara.
Naftni radnici, veterani Velikog otadžbinskog rata i fronti rada uživaju posebnu pažnju i
brigu kompanije. Svake godine, uoči Dana pobjede, primaju novčane naknade i
poklone. Kompanija takođe pruža podršku porodicama vojnika koji su poginuli u
lokalnim sukobima. Podržavajući osobe s invaliditetom, Kompanija im ne pruža samo
novčanu pomoć, već pokušava pomoći da sami riješe materijalne probleme i osjećaju
se potrebnima u društvu.

Kompanija doprinosi razvoju sistema medicinskih usluga u regijama svog prisustva.

Konkretno, u 2008-2010. Kompanija je pomogla u kupovini skupe opreme u centralnoj
regionalnoj bolnici u Limanskoj (Astrahanska oblast), gradskoj kliničkoj bolnici br. 1 u
Astrahanu, centralnoj regionalnoj bolnici Ust-Tsilemskaya (Republika Komi), regionalnoj
kliničkoj bolnici u Penzi, 1. gradskoj kliničkoj bolnici pod imenom I. Yu.A. Gordeev,
Novoburaska centralna regionalna bolnica Saratovske oblasti, Boljšuraškinskaja
(Nižnjenovgorodska regija) centralna regionalna bolnica, Dječija gradska bolnica br. 1 u
Sankt Peterburgu.

Odnosi sa organizacijama iz informacionog sektora ( B2 I).

Ti odnosi imaju brojne dobro uspostavljene veze s raznim medijima, uključujući i strane.
Treba napomenuti da je prema rezultatima iz 2008. godine kompanija
najinformativnija otvorena kompanija godine. Ima svoj pres centar koji emituje
informacije o vestima u druge medijske izvore. Press centar objavljuje mjesečne
publikacije koje uključuju članke o novim ugovorima, novim vrstama proizvoda ili usluga,
potpisivanju sporazuma i saradnji. Kompanija po pravilu sarađuje s velikim ruskim
novinskim agencijama, poput INTERFAX-a, ITARTASS-a, RIA Novosti, Continental-a,
Reuters-a. Takođe na sajtu kompanije "Lukoil" objavljeni su razni intervjui, govori
predstavnika organizacije. Na primjer, intervju s V.Yu. Alekperov (predsedavajući
Odbora RSPP za energetsku politiku i energetsku efikasnost, predsednik OAO Lukoil) u
Rossiyskaya Gazeta, novine Vedomosti, magazin Expert, novine Kommersant.
Ogroman broj članaka i bilješki o aktivnostima i vijestima kompanije svakodnevno se
nalazi u raznim pretraživačima. Konferencije za novinare i brifingi redovno se održavaju
za novinare, saopštenja za javnost i istorija kompanije svakodnevno se objavljuju na
veb stranici kompanije.

Odnosi s pojedincima ( B2 P).

Kompanija komunicira sa postojećim potencijalnim kupcima putem oglašavanja i drugih
programa za promociju proizvoda na tržištu. Na polju odnosa s javnošću, primarna
pažnja posvećuje se stvaranju određenog imidža, imidža kompanije na lokalnom,
nacionalnom i međunarodnom nivou. Glavni klijenti kompanije su ljudi, potrošači
električne energije, vlasnici automobila, fabrike, razne kompanije, aerodromi, mreže
benzinskih pumpi. Na primjer, Toyota Motor Manufacturing Russia potencijalni je
potrošač LUKOIL ulja.

Grupa kompanija OJSC LUKOIL ima svoju veb stranicu koja detaljno opisuje aktivnosti
ne samo glavnog centra, već i svih divizija u Rusiji. Ovdje možete pronaći informacije o
kompaniji, njenoj misiji, ciljevima, ciljevima, istoriji kompanije od prvih godina postojanja,
saopštenja za javnost, članke, vijesti, publikacije pres centra kompanije, foto i video
izvještaje i druge informacije. Stranica daje cjelovitu sliku aktivnosti kompanije i njene
odgovornosti prema društvu.

Stoga OAO "LUKOIL" veliku pažnju posvećuje procesu upravljanja interakcijom sa

segmentima spoljnog okruženja.

2.3 Interne komunikacije organizacije

Upravno osoblje učestvuje u komunikacijskim procesima u kompaniji. Ovo je vitalna
veza između vođe i organizacije, između organizacije i vanjskog okruženja, jer u svom
svakodnevnom radu vođa mora koristiti informacije iz različitih dostupnih izvora - viših
menadžera, podređenih, menadžera na istom nivou, kupaca, dobavljača, medija itd. ...
Napokon, ako ljudi ne mogu razmjenjivati \u200b\u200binformacije, jasno je da neće
moći raditi zajedno, formulirati ciljeve i postići ih. Međutim, komunikacija je složen
proces s međuovisnim koracima. Stoga su za uspješan rad OAO "LUKOIL" potrebne
učinkovite komunikacije.

Opće je poznato da je komunikacija od najveće važnosti za uspjeh kompanije. Na

primjer, istraživanja su pokazala da 73% američkih, 63% britanskih i 85% japanskih
rukovodilaca komunikaciju smatra glavnom preprekom za efikasnost njihovih
organizacija. Drugo istraživanje koje je obuhvatilo približno 250 000 radnika u 2000
različitih kompanija utvrdilo je da je razmjena informacija jedan od najtežih problema u
organizacijama. Stoga su ova istraživanja pokazala da je neefikasna komunikacija
jedno od glavnih područja problema.

Interne komunikacije u organizaciji izvode se vertikalno i horizontalno. Vertikalne

komunikacije provode se od šefova do podređenih i u obliku povratnih informacija - od
zaposlenih do šefova.

Dakle, komunikacija prema dolje vrši se na sljedeći način: aparat za upravljanje izdaje
smjernice koje se dostavljaju podređenim nivoima i izvještavaju o tekućim zadacima,
preporučene postupke putem informativnih pisama i biltena, regulatorne dokumente,
naredbe, upute u pisanom i usmenom obliku, izvještaje, prijedloge i objašnjenja.
bilješke. Uzlazne komunikacije takođe služe da upozore vrh na ono što se radi na nižim
nivoima. Na ovaj način, menadžment je svjestan trenutnih ili novih problema i predlaže
moguće lijekove. Takođe, ovo uključuje izvještajne dokumente iz odjeljenja, kompanija
koje pripadaju glavnoj grupi, razne sažetke ekonomskog stanja regionalnih kompanija,
kao i razne vrste predstavki i nagrada.

Najnovija menadžerska inovacija u rastućoj komunikaciji u OAO LUKOIL je stvaranje

grupa radnika koji se redovno sastaju kako bi razgovarali i riješili probleme u proizvodnji
ili korisničkoj službi.

Pored razmjene informacija nizvodno i nizvodno, kompaniji su potrebne i horizontalne

komunikacije. Budući da se kompanija sastoji od mnogih odjela, razmjena informacija
između njih potrebna je za koordinaciju zadataka i radnji. Budući da je organizacija
sistem međusobno povezanih elemenata, menadžment osigurava da specijalizirani
elementi rade zajedno, vodeći kompaniju u pravom smjeru. Regionalni menadžeri
prodaje povremeno se sastaju kako bi razgovarali o zajedničkim pitanjima, koordinirali
prodajne strategije i razmijenili informacije o proizvodima. Ključni direktori iz
proizvodnje, marketinga i istraživanja i razvoja sastaju se kako bi koordinirali
nadogradnju proizvoda. Takođe, zaposlenici kompanije komuniciraju telefonom i e-
mailom (e-mailom).

Kompanije mogu proizvesti razne proizvode na osnovu osnovne tehnologije, tako da je

preko odjela za istraživanje i razvoj izuzetno važno dobiti informacije o tome što tržište
želi. To omogućava kompaniji da ostane u blizini kupca i nastavi efikasno ispunjavati
njihove potrebe. Dodatna prednost horizontalne komunikacije je stvaranje jednakih
odnosa. Ova veza je važna komponenta zadovoljstva zaposlenih.

Za zaposlenike Grupe kompanija LUKOIL održavaju se posebni treninzi, seminari,

sastanci i konferencije. Zahvaljujući tome, zaposleni imaju priliku da steknu nova
znanja, komuniciraju sa kolegama iz drugih gradova i razmene profesionalno iskustvo,
kao i da organizuju intenzivnu razmenu informacija između odeljenja grupe kompanija.
Sve navedeno omogućuje nam koordinaciju planova i rasporeda za opskrbu
sirovinama, materijalima i poluproizvodima, njihovu preradu i isporuku krajnjeg
proizvoda potrošaču.

Najvažnija komponenta komunikacije u organizaciji je odnos između menadžera i

podređenih. Ti odnosi čine glavni dio komunikacijskih aktivnosti menadžera. Istraživanje
je pokazalo da se 2/3 ove aktivnosti obavlja između menadžera i onih kojima se
upravlja. Pored razmjene informacija između menadžera i podređenih, postoji i
razmjena između menadžera i njegove radne grupe. Komunikacija s radnom grupom u
cjelini omogućava vođi da poveća efikasnost djelovanja grupe. Budući da svi članovi
grupe sudjeluju u razmjeni, svi imaju priliku razmisliti o novim zadacima i prioritetima
odjela, načinu na koji trebaju raditi zajedno, o predstojećim promjenama i njihovim
mogućim posljedicama za ovaj i druge odsjeke, o nedavnim problemima i postignućima,
prijedlozima za poboljšanje ...
Zaposleni u kompaniji su osnova potencijala OAO "LUKOIL". Danas osoblje broji oko
150 hiljada specijalista koji djeluju u više od 60 regija Rusije i 30 zemalja svijeta na četiri
kontinenta. S obzirom da su profesionalnost zaposlenih i zadovoljstvo poslom osnova
za prosperitet, kompanija ima politiku upravljanja kadrovima. Glavni zadatak politike
upravljanja kadrovima je stvoriti takav sistem upravljanja kadrovima prema kojem bi
OAO "LUKOIL" imao stabilan status "preferiranog poslodavca" na tržištu rada.

Komunikacija u ovoj kompaniji vrši se i formalno i neformalno.

Formalne komunikacije su takođe važne u aktivnostima OAO LUKOIL. Oni odražavaju

veze potrebne za obavljanje funkcija i moći, veze određene prirodom i sistemom
raspodjele funkcija.

Takve komunikacije postoje u obliku pisane poruke na papiru, elektroničkim medijima,

faksom i telefonom. Uključuju: uputstva, naredbe, podsticaje, sankcije, naredbe,
oglasne table na kojima se objavljuju operativne informacije, čestitke za praznike,
fotografije najboljih zaposlenih.

Ove komunikacije imaju određene prednosti, jer se mogu pohraniti kao zapisi i izvori
poveznica; često su pažljivije formulirani od usmene komunikacije, a ponekad štede i
vrijeme i novac. Takve komunikacije koriste se za obavljanje ogromne količine papira
prilikom zaključivanja transakcija i sporazuma, utvrđivanja organizacionih šema i
pravila, izrade statuta grupe kompanija LUKOIL i drugih pravnih dokumenata,
objavljivanja biltena, memoranduma, izrade ugovora i žalbi, oglašavanja i poruka u
štampi, prezentacija toka aktivnosti, delegiranje ovlasti, opisi poslova i mnoge druge
stvari. Takve komunikacije zadržavaju dokumente u pravne svrhe.

Neformalne komunikacije nastaju u procesu komunikacije između zaposlenih u

LUKOIL-u zbog različitih interesa: svakodnevnih, psiholoških i situacijskih. Ova
komunikacija nije zabilježena u bilo kakvim organizacionim dokumentima ili službenim
zahtjevima. Oni igraju važnu ulogu u aktivnostima zaposlenih, određuju socijalnu i
psihološku atmosferu rada. Zaposleni međusobno komuniciraju putem ICQ-a, kao i
izravno razgovarajući. Takve komunikacije olakšavaju brzu i potpunu razmjenu
informacija. To uključuje upute, čestitke, poslovnu komunikaciju, nagrade, ukore i
glasine. Ali oni ni na koji način ne komplikuju rad ove organizacije, ne iskrivljuju
informacije primljene iz upravljačkog aparata.

Zaključci o drugom poglavlju.

LUKOIL pokazuje društveno odgovorno poslovno ponašanje: konstruktivno komunicira
sa dionicima; zna kako voditi dijalog s vlastima na teritorijama prisutnosti,
predstavnicima javnosti; socijalna politika kompanije ugrađena je u ukupnu strategiju
poslovnog razvoja kompanije. Zbog činjenice da je kompanija u svoju poslovnu praksu
implementirala principe odgovornog poslovnog ponašanja, ona ima dodatnu marginu
sigurnosti, uključujući i u trenutku ekonomske krize. Karakteristike aktivnosti kao što su
standardi korporativne kulture, kvalitet upravljanja, isplativost u svim ključnim oblastima
implementirane korporativne politike dobijaju sve više na značaju sa stanovišta
održivosti preduzeća i poverenja u njega iz spoljnog okruženja.

Visoka profesionalnost, dobro uspostavljena komunikacija, inovacije, dobro razvijena

korporativna kultura, briga za mlade stručnjake, aktivna socijalna politika - sve to
osigurava zagarantovani uspeh LUKOIL-a u svim poslovima i poduhvatima.

Zaključak
Komunikacija je najvažnija komponenta u aktivnostima bilo koje organizacije. Ovo je
najvažniji element u osiguravanju efikasnosti upravljanja. Gotovo sve što vođe čine da
bi organizacija lakše postigla svoje ciljeve zahtijeva efikasnu komunikaciju. Prema
istraživanju, vođa 50 do 90% svog vremena troši na komunikaciju. To se čini
nevjerovatno, ali postaje razumljivo kad uzmete u obzir da vođa to radi kako bi ispunio
svoje uloge u međuljudskim odnosima, protoku informacija i procesima donošenja
odluka, a da ne spominjemo upravljačke funkcije planiranja, organizovanja, motiviranja i
kontrole. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne tipove
upravljačkih aktivnosti, komunikacije se smatraju povezivanjem u aktivnostima
organizacije. To smo mogli primijetiti na primjeru analize komunikacija OAO "LUKOIL".
Pregledali smo sistem interne i eksterne komunikacije kompanije. Generalno, možemo
zaključiti da su komunikacije uspostavljene efikasno i funkcioniraju prilično uspješno.
U zaključku možemo reći da je potvrđena hipoteza postavljena na početku rada:
pravilno upravljanje vanjskim i unutarnjim komunikacijama organizacije ima blagotvoran
učinak na klimu unutar tima, formira pozitivno mišljenje o organizaciji i doprinosi
povećanju njenog publicitetnog kapitala. Dakle, postavljeni cilj je postignut, zadaci su
riješeni.

Specijalist za interne komunikacije potreban je za kompaniju u kojoj nekoliko desetaka

ili stotina ljudi radi na projektima. Takva osoba postaje posebno potrebna ako
zaposlenici rade na daljinu, ako se uredi nalaze u različitim dijelovima svijeta i
vremenskim zonama. Zadatak specijaliste za interne komunikacije je sinkronizirati rad
različitih odjela, nadgledati mikroklimu u timu i organizirati zajedničko provođenje
slobodnog vremena za kolege. Ali postoje i druge odgovornosti. Secret je zamolio
nekoliko stručnjaka za internu komunikaciju da razgovaraju o svom poslu.

Zlata Nikolaeva

Šef vanjskih komunikacija Qlean, bivši RBC, bivši Afisha-Rambler

Zamislimo kompaniju od deset ljudi, uključujući izvršnog direktora, programera i

računovođu. Šef takve kompanije vjerovatno ne treba imati posebne komunikacije s
timom. Sve je jasno i tako: ljudi međusobno komuniciraju, saznaju vijesti o kompaniji i
tržištu na kojem rade, zajedno slave praznike i doživljavaju neuspjehe. Ovdje nisu
potrebni dodatni alati, osim pošte i glasnika, prekida dima i korporacija u formatu
"Pokrijte čistinu u uredu". Međutim, ako tim zapošljava nekoliko desetina ljudi, a ne
komuniciraju svi jedni s drugima (što je apsolutno normalno), vrijedi uzeti u obzir da su
svi zaposlenici informirani o onome što se događa u kompaniji, o njenoj sadašnjosti i
budućnosti. Ako je ovo kompanija od nekoliko stotina ljudi, to može biti vrlo važno.

Ne treba praviti kult tereta od koncepta interne komunikacije, kažu, sad ćemo zaposliti
posebnog menadžera, a on će za nas činiti magiju. Prije svega, važno je tačno
razumjeti šta želite postići uz pomoć internih komunikacija. Želite li da se vaši
zaposlenici mole za vas, budu zadovoljni, sretni i svakodnevno hrle na posao s leptirima
u trbuhu? To je nerealno i nijedna komunikacija to ne može postići.
Svima je važno postići nekoliko ciljeva: da zaposlenik bude informiran o tome šta se
događa u kompaniji i njenim ključnim projektima, da bude upoznat sa planovima
kompanije (proizvod, marketing i drugi), da zna po imenu i suoči se s ključnim ljudima
kompanije. I u idealnom slučaju, znao je da poslodavca nije briga za njega, da je
zbrinut, jer je bio važan dio mehanizma. Postoje i drugi zadaci: tako da se zaposlenik
može opustiti i zabaviti s kolegama, bez obzira u kojem obliku, pivo petkom, team
building ili korporativna zabava. Ovo je sjajna i korisna stvar, razgovori u neformalnom
okruženju okupljaju ljude. Glavno je ne pretjerivati \u200b\u200bi ne početi prisiljavati
tim da pjeva korporativnu himnu ponedjeljkom u 10 sati.

Vrlo je važno da ljudi znaju šta rade, zašto i kako je to „šta“ i „zašto“ povezano sa
opštim vektorom kretanja kompanije.

U Qleanu još nema velike potrebe za ozbiljnim radom na internim komunikacijama,

nismo previše veliki i ima dovoljno alata poput Slacka. Na prethodnim poslovima nisam
imao KPI-je, bili su samo zadaci i rokovi. Na primjer, svakog petka bilo je potrebno
poslati pismo s vijestima kompanije, ako je bilo hitnih vijesti, bilo je potrebno brzo ga
pripremiti i poslati. Nije tako lako procijeniti rezultat; uostalom, netko možda jednostavno
neće čitati, slušati, znati i ne želi znati. Svi ljudi su različiti, pa tako i vaši dragi
zaposlenici. Kada se u slučaju nestandardne situacije i bilo kakvog nerazumljivog
pitanja zaposlenici obrate vama kao da „znate odgovore na sva pitanja ili znate kome se
obratiti“ - to je rezultat.

Nismo imali tako ozbiljne skandale da su izazvali burnu reakciju u timu. Prvo, svi su
strastveni prema svom poslu i često neke stvari zabilježe kasnije. Drugo, ako neko želi
da pita: "Da li je to stav kompanije?" ili "Zar nisi lud?" - on (ona) postavlja pitanje u istom
Slacku, na primjer. Sasvim mirno razgovaramo, prepiremo se, čak i psujemo, i svi
razumno mogu reći drugome: „Čini mi se da ste se vi ponašali (ponašali) *** ". Neke
kontroverzne situacije i njihova rješenja uglavnom leže na polju vanjskih komunikacija.
Evgeniya Shipova

Menadžer komunikacija Uber Rusija

U Uberu je interni komunikacijski sistem dobro izgrađen i funkcionira jer je kompaniji
itekako potreban. Fokus našeg poslovanja je poboljšati efikasnost procesa, povećati ih i
pojednostaviti. Zbog toga je veoma važna stalna komunikacija između članova tima,
prenos iskustva na osnovu rezultata već implementiranih projekata. Interna
komunikacija i interno upravljanje pomažu bržem donošenju odluka i kretanju naprijed.

Interne komunikacije su vrlo važne za kompanije sa velikim rastom. Ako govorimo o

Uberu i razmjerima poslovnog rasta, od 31. decembra 2015. korisnici su napravili
milijardu putovanja kroz platformu širom svijeta. Sredinom juna 2016. ta se brojka
udvostručila. U isto vrijeme, da bismo zaradili prvu milijardu, trebalo nam je oko šest
godina (od trenutka kada je kompanija osnovana 2009. do kraja 2015.), a zatim da
bismo stigli do druge - samo šest mjeseci.

Naša kompanija ima oko 7000 zaposlenih. Aplikacija je dostupna u preko 500 gradova
širom svijeta, a u svakom gradu ima zaposlenika kompanije. Izbor zaposlenih i
menadžerski rad s njima usmjeren je na to da ljudi shvate kako njihova uloga utječe na
rad kompanije - čak i na najnižim položajima ili u funkcijama koje kompanije
tradicionalno doživljavaju kao „funkciju podrške“, odnosno ne kao osnovne zadatke.

U tom smislu, vrlo je važno neprestano razmjenjivati \u200b\u200binformacije - i to ne

samo sa zaposlenima u vašem odjelu, već i sa drugim odjelima i kolegama iz različitih
zemalja. U Uberu se to redovno događa. Svaki zaposlenik zna da su takvi sastanci
prilika da shvati šta je njegov tim radio u određenom periodu, po čemu se razlikuje od
onoga što su timovi radili u drugim zemljama. Ovo pomaže u izbjegavanju situacija u
kojima iznova otkrivamo kotač. Oslanjanje na iskustvo kolega pomaže u poboljšanju
onoga što su učinili, ali u lokalnom kontekstu, uzimajući u obzir moguće greške.

Vrlo je važno raščlaniti zadatke na nekoliko komponenata, postaviti ciljeve timovima i

planirati njihov rad na kratak vremenski period (na primjer, sedmicu ili dvije) i
izvještavati o rezultatima. To pomaže u efikasnoj raspodjeli resursa i postizanju
rezultata, čak i kada postoji više zadataka i svi zahtijevaju istovremeni odgovor.
Među alatima: interni chatovi, telekonferencije, alati za planiranje, mogućnost daljinskog
pristupa raznim dokumentima iz različitih ureda. Svi ovi alati smanjuju birokraciju,
pomažu u poboljšanju efikasnosti i transparentnosti procesa i olakšavaju razmjenu
informacija.

Vrlo je važno da možete brzo pronaći potrebne informacije. Da bi to učinio, Uber koristi
interne resurse (gdje možete lako pronaći određene dokumente). Tvrtka ima
višefunkcionalne odjele koji znaju šta se radi na terenu i mogu u svakom trenutku
pronaći pravu osobu kako bi od nje zatražili potrebne informacije. U pravilu, na osnovu
rezultata velikih projekata, timovi kreiraju takozvane knjige knjiga, koje potom postaju
dostupne svim zaposlenima. Svrha priručnika je da ukratko opišu implementirani
projekat i rezultate, ukažu na poteškoće i šta bi se moglo poboljšati. To pomaže novim
timovima da započnu novi projekat, koji već imaju iskustvo prethodnog.

Važna stvar: dobro uspostavljene interne komunikacije pomažu u rješavanju birokracije.

U Uberu funkciju interne komunikacije obavljaju sami zaposlenici, ali svaki na svom
području. Gotovo svaki odjel ima svoje stranice na internim resursima, na kojima
možete pronaći informacije o najnovijim projektima, pronaći pravog zaposlenika. Ne
postoje odvojeni zaposlenici koji se bave isključivo internim komunikacijama.

Situacija u kojoj postoje sukobi ili nesporazumi između odjeljenja prilično je malo
vjerojatna, jer svako ima svoje KPI-je koji su dio KPI-a globalne funkcije ili države.
Uvijek se stvaraju radne grupe za projekte, posebno kada je riječ o pokretanju novog
grada, nove funkcije u aplikaciji, novog proizvoda. U pravilu, u svakoj situaciji timovi
rade zajedno koji su odgovorni za izgradnju procesa za rad s vozačima, marketingom,
komunikacijama, pravnicima i drugim odjelima.

Janis Dzenis

PR direktor Aviasalesa

Činjenica da svih svojih kolega ne znate pod imenima može biti određeni signal za
omogućavanje interne komunikacije. I druga stvar: mnogo je lakše raditi na nečemu kad
svi zaposlenici shvate zašto i za koga rade.
Pored Aviasalesa, imamo još tri marke, a broj proizvoda ne može se uvijek izbrojati.
Dodajmo ovome i geografiju: razvoj mobilnih uređaja nalazi se u Sankt Peterburgu, neki
programeri odlaze na ljeto u Moskvu, podržavaju radove iz Viljnusa, a većina
zaposlenih nalazi se na Puketu (u kompaniji je ukupno 150 ljudi). Kao rezultat toga,
imamo najjaču potrebu da povežemo sve ove ljude.

Ovdje se, naravno, ne radi o korporativnim zabavama. Dečki mogu otići na cijeli vikend
u susjednu provinciju jednostavno zato što ih to zanima zajedno, a u tome je značajna
uloga HR-a pronaći ljude koji su ugodni jedni s drugima. Zadatak interne komunikacije
je prepoznavanje „tankih“ mjesta (gdje se informacije gube) i stvaranje situacija za
komunikaciju.

Što se tiče isporuke poruka, emitiramo emisije sa tromjesečnih sastanaka na Phuketu,

gdje izvršni direktor govori šta se događa u kompaniji i što je očekuje u budućnosti.
Gledanje ovih emisija, naravno, nije obavezno, međutim, prema mojim osjećajima,
gledaju ih svi koji su trenutno na mreži, jer su svi zainteresirani. Pored tromjesečnih
emisija, mjesečno stižu pisma svim zaposlenicima s izvještajem: bez ispiranja mozga,
samo brojke i činjenice. Ako neko želi razgovarati o "misiji kompanije", vjerojatno će biti
bačen u bazen.

Interno istraživanje i intervjui dobri su načini da shvatite da li komunikacija funkcionira.

Ima smisla uključiti relevantna pitanja u anketu zaposlenih / pojedinačnu procjenu
učinka i pratiti projekte koji su se pojavili na sjecištu različitih timova, ako je to bio cilj. U
stvari, ponekad je i naljepnica na laptopu element interne komunikacije.

Ako je cilj internih komunikacija neka vrsta sinergije, KPI-i mogu biti u projektima koji su
se pojavili na sjecištu različitih proizvoda i timova.

U Slacku imamo općeniti kanal, gdje se svi mogu izraziti prilično mirno. Ako se sjećate

Direktor Odjela za komunikacije Politehničkog muzeja

U tako velikim projektima kao što je Politehnički muzej ne možete bez jasnog i dobro
promišljenog sistema interne komunikacije. Sada razmišljam o tome kako da ujedinim
politehničke timove raštrkane po Moskvi. Pre 2018. godine nećemo se naći u istorijskoj
zgradi na Lubjanki, ali naše izložbe u VDNKh i drugim lokacijama, naučne laboratorije
na ZIL-u, otvoreni fondovi u Tekstilshchiki i dalje u potpunosti postoje. Važno je da
zaposleni razumiju šta pojedini odjeli muzeja rade kako ne bi skrenuli s općeg kursa.
Šefovi odjeljenja trebali bi se sastajati najmanje jednom sedmično. Takođe je potrebno
napisati nastavak takvih sastanaka: uvijek, a ne na stolu. U radu bi se trebali aktivno
koristiti e-pošta, radne grupe i jasna korporativna web lokacija. I poželjno je ostaviti
minimalan broj radnih chatova na Facebooku.

Sastanci i zajednički dokument u Google dokumentima puno nam pomažu, jasan alat
koji je jednostavan za upotrebu i na mreži i van njega. Trello i Slack su praktični
programi za male timove. Sada se pripremamo za jedan od najvećih projekata godine,
360 ° Festival nauke i tehnologije. Vanjski kustosi i naša tri odjela rade na tome. Da bi
se sinhronizirali i brzo riješili problemi, koristi se sve - od Google dokumenata do
trenutnih glasnika.

Nakon treninga "Kontekst" (kurs Poslovnih odnosa), počeo sam obraćati pažnju na to
koliko je važno vjerovati svom timu i što otvorenije artikulirati sve prednosti i nedostatke
onoga što je zamišljeno. Dečki žele razumjeti glavni cilj, vidjeti međusobne odnose
procesa i dobiti detaljne sažetke. I što je najvažnije - povratne informacije o obavljenom
poslu.

Uz to su vam potrebna putovanja, matineje, sastanci na kojima se raspravlja o idejama

(i to uvijek u prijateljskoj atmosferi, bez raspoloženja „u školi pred dvojkom“), etika radne
korespondencije, poštovanje ličnog prostora - čini se da je sve bitno kada je tim u
pitanju. Rezultat takvog rada izražava se, čini mi se, u većem entuzijazmu ljudi, njihovoj
predanosti i kao rezultat - u boljim pokazateljima učinka. Impresioniran sam lirskim
pristupom ovdje: svi članovi tima ne bi trebali biti ravnodušni prema konačnom rezultatu.
Važno je raditi zajedno, a ne jedni protiv drugih.