Seminar 2 – Business Plan

“FitFoods” Makanan Diet: Chain Outlet Makanan Diet Umum untuk

Masyarakat Kota Jakarta

ABU BAKAR ADNI 15111810021

ALOYSIUS EVAN 15111810033
IQBAL ASYRAF LUFTY 15111810030
MUHAMMAD FARIED 15111810020
TEDY 15111810006

MM REGULAR 60
UNIVERSITAS PRASETIYA MULYA
JAKARTA 2020
EXECUTIVE SUMMARY

According to publicity of RISKESDAS (2018) and publicity of Asosiasi Hippindo

(2019), it is suggested that there is strong correlation between the revenue growth of fast
food business towards the obesity level and impact in DKI Jakarta. In their survey,
RISKESDAS highlighted that DKI Jakarta has the second highest obesity rating, with an
estimated total obese sufferer exceeding the national index at 29.8%, while on a national
scale the number of national populations over 18 years who have obesity has touched 21.8
%, whereas previously it was only 14.8% in 2013. Interestingly, as obesity are gradually
becoming the new normal; Nielsen’s “Global Health and Wellness Report” (2016)
mentioned that the awareness and interest for healthier diet and lifestyle were initially
demanded by among Jakarta population even though; the access to commercial served
healthy food are still scars that leads people back to consume junk food (Qraved, 2016).

FitFoods is a food services company focusing on healthy and diet meals, to help
solving the obesity issue by providing; (i) Familiar taste of healthy food menu; (ii) Quick
serving product; (iii) Calories measured intake product; and (iv) Competitive pricing
product. FitFoods provides a value proposition in the form of services that are: (i) Singture
Dish Presentation (ii) Nutrition Complete; (iii) Healthier Diet; (iv) Medium range pricing and
(v) Easy to collect. Our Business activities are planned and managed to provide middle to
large customer segments where we provide product quality standardization and controlled
through our central kitchen. Additionally, as our goal is to achieve exponential growth for
mass market adoption; The corporate strategic method that our company implement will
focus on OCL and Digitalization of process. As one the example through large acquisition
and cloud kitchen.

There are approximately 32,678,423 people in the Jabodetabek region in the year
of 2019. It is estimated that approximately 535,312 people from the population are
FitFoods’ potential customer. The healthy segment growth is estimated to grow 8% before
2024 as result the potential will reach around 728,2861 in 2024.
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Melihat pada dampak kesehatan yang terjadi di industri makanan dan minuman;
Baik disadari maupun tidak, optimisme dan pertumbuhan sub-sektor fast food yang
tinggi telah menghasilkan dampak negatif bagi kesehatan konsumen, khususnya di
wilayah DKI Jakarta.

Berdasarkan survei RISKESDAS 2018 dan publikasi–publikasi Industri F&B 2019,

ditemukan korelasi positif antara pertumbuhan Industri F&B terhadap peningkatan
obesitas dalam skala nasional. Sebagaimana dikutip dari situs pikiran-rakyat (2019),
Menteri Perindustrian menyatakan Sektor industri makanan dan minuman (F&B)
tumbuh sebesar 6,77% dan berkontribusi sebesar 35,58% sub PDB Industri Non Migas.
Adapun menurut statistik Asosiasi Hippindo (2019), pertumbuhan revenue Sektor
Industri makanan dan minuman dalam 3 tahun terakhir telah menyentuh 18%, dimana
faktor perluasan gerai brand fast food seperti McDonald dan Pizza Hut turut
mempengaruhi pertumbuhannya.

Akan tetapi, sangat disayangkan peningkatan aspek ekonomi sektor F&B dinilai
masih belum signifikan bila dibandingkan tingkat obesitas di Indonesia. Berdasarkan
hasil RISKESDAS 2018, jumlah populasi nasional diatas 18 tahun yang memiliki
obesitas telah menyentuh 21,8%, dimana sebelumnya hanya 14,8% pada 2013. Data
juga menyebutkan, pada tingkatan provinsi, DKI Jakarta menjadi peringkat obesitas
tertinggi ke-2, dengan estimasi total pengidap obesitas melebihi index nasional pada
29,8%, dan tetap pada posisi ke-2 bila dilihat dari index proporsi sentral diatas 15 tahun
pada 42%.
 Gambar 1.1. Proporsi Obesitas Nasional

Kondisi pasar yang berkaitan dengan obesitas dapat menghadirkan value baru
kepada konsumen, yang dilengkapi dengan persiapan planning yang matang.
Kelompok juga mencoba mengobservasi sample masyarakat Jakarta Selatan terkait
kepedulian atas pola makan sehat, dimana lebih dari 80% responden menyatakan
peduli akan produk makanan yang dikonsumsi, dan 58% telah selektif dalam memilih
makanan. Disamping itu, 38% diantaranya menyatakan telah melakukan pengaturan
pola makan (diet) dalam kurung 1-3 tahun terakhir.

Hasil survey juga menemukan beberapa hambatan yang dialami konsumen saat
melakukan pola makan sehat, berupa; (i) tidak menemukan meal sehat yang enak; (ii)
terkendala preferensi menu yang sesuai; (iii) tidak menemukan harga produk yang
sesuai; (iv) ketidaksesuaian komposisi protein dan sayu pada produk; dll. Di lain hal,
publikasi medcom.id (2016), hasil survey Qraved menyatakan sebanyak 62%
responden menyatakan faktor kemudahan konsumsi menjadi penyebab utama perilaku
tidak selektif terhadap junk food; kemudian sebesar 19% menyatakan tertarik
dikarenakan faktor cita rasa; dan 18% terpaksa dikarenakan faktor keterbatasan waktu.

Mengacu pada hal tersebut, menghadirkan produk meals yang lebih bernutrisi dan
sesuai dengan value konsumen dapat memberikan nilai ekonomi kepada penggiat
bisnis. Hal ini dapat diterapkan melalui kombinasi channel restoran dan cloud-based
outlet guna mengoptimalkan nilai value terhadap price yang ditawarkan.

1.2 Kondisi Lingkungan Bisnis

Pada tahap awal, persiapan business plan FitFood dimulai dengan melakukan
analisis Industri 4 Dimensi yang terdiri atas (i) Lingkungan Umum, (ii) Lingkungan pasar
bersaing, (iii) Lingkungan Industri, dan (iv) Lingkungan perusahaan (Kristamuljana,
2001). Selain itu, berdasarkan jenis produk yang dihasilkan, Fitfood masuk kedalam
sub-sector food services yang merupakan bagian dari Industri FMCG - Food and
beverages. Hal ini mengacu pada publikasi Patil, Pramod (2016) yang menjelaskan
bahwa produk dari Industri FMCG bermanifestasi kedalam produk barang (goods) yang
digolongkan berdasarkan sektornya seperti; branded and packaged foods and
beverages, personal care, household care, tobacco, dan home electronic and lighting.

Gambar 1.2. Framework 4D Model

1.2.1 Lingkungan Umum

Mengacu dari publikasi Patil, Pramod (2016) dijelaskan bahwa aspek lingungan
umum yang dinilai paling berpengaruh kepada sub-sektor foodservices untuk produk
– produk healthy and dief food adalah aspek Macro Economi, Demografi, Global dan
Teknologi.

Selain itu, berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS) dijelaskan bahwa
kondisi demografi di Indonesia akan meningkat sebesar 14 juta populasi dalam kurun
5 tahun sejak 2020. Untuk pertumbuhan DKI Jakarta sendiri pada tahun 2019
tercatat sebanyak 10.557.800 juta jiwa dan meningkat 0,73% dibandingkan tahun
2018 sebesar 10.467.600. Potensi pasar atas piramida penduduk DKI Jakarta juga
cukup menjanjikan dimana mayoritas penduduk dewasa tercatat sebanyak 6.705.541
jiwa (64%).
Adapun peran Teknologi dan Globalisasi turut mempengaruhi kecepatan arus
informasi dan perubahan gaya hidup sehat. Berdasarkan data google trend untuk

periode 2017 hingga 2020, hasil keyword score untuk “diet”, “sehat”, “kalori”, dan
“fitness” mengalami trend kenaikan yang stabil. Hal ini turut dijelaskan dalam laporan
“Consumer Insight” (Deloitte, 2020) bahwa preferensi atas “always choose healthier
foods” memiliki index nilai 68% untuk masyarakat DKI Jakarta.
 Gambar 1.3 Preferensi healthy food by Deloitte (2020).

1.2.2 Lingkungan Pasar Bersaing

Lingkup pasar bersaing dari FitFood mencakup pada lingkungan sub-sektor

food services secara umum, lingkungan supplier dan lingkungan buyer. Menurut
kementrian perindustrian, Sektor Branded and Packaged Food and Beverage adalah
salah satu kontributor dominan terhadap pertumbuhan ekonomi nasional. Pada 2018
Sektor ini dilaporkan tumber sebesar 7,91%. Dampak pertumbuhan Sektor Branded
and Packaged Food and Beverage turut dipengaruhi oleh sub-sektor food services
salah satunya golongan fast food di Indonesia. Menurut Sudrajat, sebagai wakil
ketua umum bidang restoran, Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia. Bisnis
makanan cepat saji adalah salah satu sub sektor industri kuliner dengan kinerja
stabil, Industri ini tumbuh di kisaran 10% hingga 15% per tahunnya. Pertumbuhan
bisnis fast food di dukung oleh meningkatnya pendapatan masyarakat dan tren
bersantap di luar rumah.

1.2.3 Lingkungan Industri

Berdasarkan lingkup segmen DKI Jakarta, linkungan industri dari sub-sektor

food services untuk healthy and diet food mulai tumbuh sejak 2016. Hal ini terlihat
dari publikasi “Nielsen’s new Global Health and Ingredient-Sentiment Survey” dan
pertumbuhan brand – brand healthy food baru yang beragam. Berdasarkan analisis
data sekunder lapangan, pada 2019 telah terdapat empat brand lokal yang memilki
ealry advantages terhadap value healthy food diantaranya (i) Gourygourmet, (ii)
Burgreens, (iii) Leafwell group, dan (iv) Salad stop. Bisnis model dari brand tersebut
bervariasi kedalam bentuk catering maupun resto. Seiring dengan siklus
pertumbuhan indutri, keberhasilan brand tersebut melahirkan kompetitor – kompetitor
baru yang tetap membawa strategi diferensiasi ataupun mengedepankan Overall
Cost Leadership, seperti Hadi Kitchen.

Selain itu, kompilasi data media dan platform agregator seperti nibble.id dan
Zomato menunjukan, terdapat 152 bisnis makanan sehat di Jakarta yang
menawarkan menu Indonesia, Chinese¸ Jepang dan Barat. Berdasarkan pembagian
lokasi, outlet – outlet makanan sehat di Jakarta paling besar terkonsentrasi di
wilayah Jakarta selatan (58), disusul oleh Jakarta utara (38), barat (26), pusat (23)
dan timur (7). Data menunjukan, 9 dari 10 outlet makanan sehat dengan popularitas
tertinggi menempatkan bisnis mereka di Kawasan pusat perbelanjaan dan Kawasan
elite perkantoran, khususnya di wilayah Jakarta Selatan, Barat, dan Pusat.
 1.2.4 Lingkungan Perusahaan

Dari hasil pengamatan sekunder, kondisi perusahaan dari pemain sub-sektor

food services untuk produk healthy foods masih berada pada tingkat rintisan (startup)
ditahapan growth stage. Selain itu, belum ditemmukan publikasi online yang
menyatakan valuasi unicorn dari brand healthy foods di Indonesia. Model
pertumbuhan outlet masih belum secepat non-healthy food, namun inovasi hal ini
memiliki potensi perbaikan melalui disrupsi teknologi cloud kitchen yang dapat
mempercepat distribusi dan menekan beberapa biaya operasional.
1.3 Definisi Umum Bisnis dan Organisasi

Definisi bisnis dari PT. FitFoods Nutrition adalah sebagai perusahaan jasa
makanan cepat saji (branded fast-food company), yang melakukan aktivitas usaha
dengan memberikan value langsung kepada konsumen (B2C), tanpa melalui rantai
pasok distributor atau retailer.
Dalam konteks sederhana, bentuk organisasi dari PT. FitFood Nutrition hampir
serupa dengan perusahaan fast food yang ada di Indonesia, seperti; PT. Pioneerindo
Gourmet International (CFC) atau PT. Citarasaprima Indonesia Berjaya (Upnormal).
Akan tetapi, dalam implementasi pertumbuhan bisnis dan bentuk outlet, PT. FitFood
Nutrition akan menekankan strategi digitalisasi outlet, yang lebih Cost Leadership
dibandingkan model resto dan grab and go dari outlet – outlet kompetitor. Selain itu,
PT. FitFood Nutrition memiliki diferensiasi utama pada value “Healthier Diet” yang akan
dijelaskan lebih lanjut pada bab berikutnya.
Mengacu pada penjelasan diatas, definisi aktivitas usaha dari PT. FitFoods
Nutrition dibagi menjadi dua jenis core activities, yaitu; (a) Food production activities
dan (b) Food services activities. Dalam menjalankan food production activities, PT.
FitFood Nutrion akan memiki dapur utama (central kitchen) yang berfungsi untuk
mempersiapkan seluruh rangkaian kebutuhan produksi dari setiap outlet channel.
Production activities dari FitFood merupakan serangkaian aktivitias pre-cook dan final
cook berseri (sequence) yang dilakukan pada Central Kitchen (HQ) dan outlet. Disisi
lain, aktivitas food services merupakan rangkaian layanan yang diberikan kepada
konsumen terhadap pembelian produk pada outlet channel. Adapun pada gambar 1.4
dijelaskan bentuk dan kegunaan dari unit Headquarter dan outlet channel.

Penjelasaan definisi bisnis akan dilakukan melalui 4 analisis: (1) produk yang
dihasilkan, (2) pembeli dari produk, (3) nilai produk bagi pembeli, serta (4) nilai produk
bagi perusahaan.
 Gambar 1.4 Definisi Bisnis – Bentuk Unit Bisnis

1.3.1 Definisi Produk

Produk yang akan dihasilkan oleh perusahaan adalah menu makanan

Indonesia yang dimasak dengan konsep wholefood mengikuti takaran
kebutuhan gizi untuk diet. Dalam penyajian kepada konsumen, “Whole-food”
merupakan konsep diet sehat masyarakat negara barat dengan mengkonsumsi
makanan alami dan meminimalisir konsumsi bahan baku olahan, berkadar lemak
tinggi, excess salt, dan hidden sugar. Pembuatannya produk FitFood diproses
secara selektif non-deep fried, hanya mengahidrkan produk kukus (steamed), dan
rebus (boiled) untuk menekan kadar kalori produk dan lemak. Bentuk produk yang
ditawarkan kepada konsumen dalam bentuk paket prasmanan dan semi-fixed
yang terdiri dari enam atribut produk seperti;
(i) sajian karbohidrat; (ii) menu produk protein hewani
(iii) menu produk fiber/sayur (iv) add-ons hewani / nabati
(v) dressing sauce (vi) beverages.
Tabel1.1 Atribut Produk

1.3.1.1 Konsep penjualan produk

Bentuk penjualan utama dari produk FitFood ditawarkan dalam

bentuk paket meals, yang terdiri dari tiga pilihan paket yaitu; (i) Paket balance
meal; (ii) Paket Muscle building; dan (iii) Pake Weight loss meals. Tujuan dari
pembuatan paket tersebut adalah untuk memberikan kemudahan pemilihan
milihan menu berdasarkan goals dan preferensi menu konsumen. Selain itu,
perbedaan utama dari masing – masing paket pembelian terletak pada gramasi
dan komposisi atribut dimana, paket muslce building memiliki kandungan
protein dan karbohidrat yang lebih tinggi dan paket weight loss memiliki
kandungan serat sayur yang lebih tinggi.

Pada tabel 1.2; 1.3; dan lampiran produk dijelaskan secara singkat
rincian dari konsep dan komposisi paket produk Fitfood. Selain itu, turut
dicantumkan opsi pembelian lain dimana konsumen dapat membeli produk
secara ala carte atau prasmanan.
 Menu Lauk Menu Sayur
Basis Basis Basis Basis Basis Basis Basis Add-
 
Karbohidrat Daging Ayam Ikan Daging Ayam Ikan Others ons
Paket
Balance 1
1 100 grams 1 Porsi     Porsi
Paket
Balance 1 1 Porsi (Bebas Pilih) 1
2 100 grams   Porsi   Porsi
Paket
Balance 1 1
3 100 grams     Porsi Porsi
                   
Paket
Cutting
1 80 grams 1 Porsi      
Paket
Cutting 1 2 Porsi (Bebas Pilih)
2 80 grams   porsi    
Paket
Cutting 1
3 80 grams     porsi  
                   
Paket
Bulking 1
1 100 grams 1 Porsi     Porsi
Paket
Bulking 1 2 Porsi (Bebas Pilih) 1
2 100 grams   Porsi   Porsi
Paket
Bulking 1 1
3 100 grams     Porsi Porsi
Tabel 1.2 Konsep Produk & Komposisi
Tabel 1.3 Konep penyajian, gramasi, dan tampilan.
1.3.1.2 Landasan Pembentukan Produk

Mengacu pada publikasi World Health Organization (2020), definisi

“Healthy Food” dapat diadopsi sebagai komponen penting untuk menunjang
“Healthy Diet”. Dalam hal ini dijelaskan bahwa tujuan dari “Healthy Diet” adalah
untuk melindungi seseorang dari kekurangan gizi dalam segala bentuk, dan
penyakit tidak menular (NCD) seperti diabetes, penyakit jantung, stroke, dan kanker.
WHO (2020) turut menambahkan empat anjuran “Healthy Food” yang baik
diperhatikan oleh orang dewasa seperti:

● Mengurangi jumlah konsumsi gula tidak lebih dari 10% kebutuhan kalori
atau setara 50g.
● Mengurangi jumlah konsumsi lemak jenuh, dan trans-fat tidak lebih dari
10% dan 1% dari kebutuhan kalori.
● Menghindari konsumsi garam berlebih kurang dari 5g perhari.
● Mencukupi kebutuhan serat sayur dan buah minimal 400g per hari.

Selain itu, Langret dan Stanford (2011) menjelaskan makanan sehat

merupakan makan yang tidak menyebabkan ketergantungan (addiktif). Hal tersebut
dikutip dari hasil riset David Ludwig yang menemukan bahwa Makanan olahan
dapat menyebabkan fluktuasi drastic atas gula darah, dan meningkatkan nafsu
makan. Dalam interview dengan nara umber pakar, Dr. Wini terdapat 4 aspek yang
dapat membuat makanan menjadi tidak sehat saat dikonsumsi diantaranya: (i)
diproses secara berlebih, (ii) mengandung bahan kimia berlebih, (iii) tercampur
bakteri, virus, atau bahan beracun, dan (iv) dikonsumsi sesuai takaran (eat in
moderation). Adapun kandungan organik terbukti memiliki dampak kepada
pencernaan yang lebih sehat dengan kandungan pestisida yang jauh lebih sedikit
dibandingkan bahan baku konvensional. (Humber,M et al, 2011).
 Gambar 1.5 Definisi “Healthy Food” – Produk.

1.3.2 Pembeli Produk yang Dihasilkan

Pembeli produk yang dihasilkan oleh core business perusahaan adalah konsumen
DKI Jakarta usia produktif diatas 20 tahun yang memiliki kepedulian gaya hidup sehat
sebagai ukuran value psikografi.

Berdasarkan proyeksi BPS, demografi DKI jakarta pada 2019 mencapai angka
10,5 juta jiwa, dengan jumlah penduduk perempuan sebesar 5,3 juta jiwa, dan laki-laki
sebanyak 5,2 juta jiwa. Adapun golongan usia produktif (15-64) tahun sebanyak 7,6 juta
jiwa merupakan penduduk dengan jumlah terbanyak di Jakarta.

Adapun kriteria profil target konsumen pada tahap awal adalah sebagai berikut:

● Rentang usia 20 - 45 tahun di DKI jakarta jumlah nya sekitar 3,75 juta jiwa (data
BPS).
● Jumlah masyarakat kelas menengah di DKI Jakarta sebesar 36.03% dan jumlah
masyarakat kelas atas di DKI Jakarta sebesar 46.81% (data BPS).
● Profil pekerjaan dari konsumen kami adalah Pekerja Kantoran.
● sedangkan rata – rata pembelanjaan per kapita per bulan untuk masyarakat kelas
menengah ke atas, untuk konsumsi makanan dan minuman  adalah sebesar Rp
425.505 - Rp 1.171.221 (data BPS).
● masyarakat Indonesia yang memiliki kepedulian terhadap gaya hidup sehat
memiliki proporsi dari total penduduk Indonesia sebesar 80% (menurut dari
Nielsen’s New Global Health and Ingredient-Sentiment Survey).
 ● Dalam tahap awal operasional perusahaan kami fokus di wilayah Jakarta
Selatan. Dikarenakan daerah Jakarta Selatan merupakan daerah ketiga dengan
jumlah penduduk terbanyak di wilayah DKI Jakarta dengan jumlah sebesar
2,261,700 jiwa atau dengan besar proporsi sebesar  21.54% dari total Penduduk
Jakarta (data BPS).
Total proyeksi calon konsumen “FitFood” sebesar:
3.750.000 x (36.03%+46.81%) x 80% x 21.54% = 535,312 jiwa di Jakarta selatan

1.3.3 Nilai Produk bagi Pembeli

Point of Parity dalam yang paling utama dalam industri makanan diet adalah dari
segi kandungan nutrisi produk yang sudah disusun dengan baik oleh perusahaan
sehingga produk yang mereka hasilkan sudah sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Dalam proses penyusunan kandungan nutrisi, mayoritas perusahaan telah bekerjasama
dengan ahli gizi yang kompeten.  Namun dari segi point of difference yang dimiliki Fitfood
jika dibandingkan dari kompetitor sejenis adalah dari segi value for money dan kedekatan
dengan konsumen.

Hal ini dapat dilihat pada rentang harga untuk produk kami dimulai dari Rp
30.000,00 hingga Rp. 65.000,00.  Apabila dibandingkan dengan kompetitor seperti
Burgreens yang memiliki rentang harga antara Rp 100.000,00 hingga Rp 200.000,00,
Toska dengan rentang harga antara Rp 50.000,00 hingga Rp 100.000,00, dan Fedwell
dengan rentang harga Rp 100.000,00 hingga Rp 200.000,00. Harga yang kami tawarkan
lebih terjangkau,  namun produk yang kami hasilkan memiliki kualitas yang setara dengan
kompetitor. Selain itu dari segi kedekatan dengan konsumen kami memiliki jaringan yang
lebih luas sebanyak 30 gerai dimana kompetitor hanya memiliki satu sampai empat belas
gerai. Kami juga turut berpartisipasi dan bekerjasama dengan berbagai event dan
komunitas yang identik dengan pola hidup sehat seperti event dan komunitas lari, sepeda,
senam, dan lain-lain. 

 Untuk manfaat yang bisa didapatkan oleh konsumen ketika mereka rutin
mengkonsumsi produk kami adalah kemudahan dalam mendapatkan makanan diet
dengan nilai value for money yang tinggi. Sehingga mereka dapat mengkonsumsi produk
kami secara lebih rutin dibandingkan dengan produk kompetitor. Hal ini penting
dikarenakan banyak makanan diet dijual dengan harga yang kurang terjangkau maupun
sulit untuk diperoleh. Ironisnya makanan diet merupakan makanan yang sangat baik
untuk kesehatan dan dapat mencegah resiko obesitas.

Menurut Kandinasti dan Farapti (2018), Obesitas merupakan salah satu faktor
penyebab kematian secara global. Sekitar 3.4 juta orang dewasa meninggal setiap
tahunnya karena obesitas atau overweight.  Sedangkan menurut hasil penelitian yang
dilakukan oleh Husnah (2012), lebih dari seperempat penduduk Indonesia memiliki berat
badan berlebihan. Faktor penyebab obesitas diantaranya adalah konsumsi lemak, protein,
dan karbohidrat yang berlebihan (Febriani et al., 2019). Tingginya tingkat obesitas
disebabkan oleh gaya hidup modern yang serba praktis. Sehingga banyak orang
mengkonsumsi fast food dengan kandungan nutrisi yang tidak sesuai.

1.3.4 Nilai Produk bagi Perusahaan

Nilai yang dihasilkan produk bagi perusahaan mengacu pada bentuk dari masing –
masing produk yang dihasilkan. Pada bab 4 akan dijelaskan bahwa FitFood
menghasilkan dua jenis bentuk produk yaitu, (i) diet meals sebagai goods product dan
(ii) food services sebagai services product. Tujuan utama dari kedua jenis produk adalah
sebagai bentuk manifestasi value kepada konsumen dan renevue driver yang
sustainable. Berdasarkan proyeksi dan targe perusahaan, estimasi pengambilan margin
dari produk adalah sebesar 50% dari setiap produk, setelah dipotong biaya operasional
dan pemasaran dari tiap gerai.

Selain itu, value dari food services yang berbentuk Cloudkitchen dan Resto
ditujukan sebagai sarana distribusi dan exposure kepada konsumen. Melalui layanan
cloudkitchen perusahaan diharapkan mampu menekan biaya operasional dan
mempercepat persebaran growth outlet hingga ke seluruh area – are perkantoran di
Jakarta. Adapun manfaat intangible lain berupa customer experience dan customer
traffic yang dapat digunakan untuk meningkatkan branding dan kedekatan dengan
konsumen. Pembukaan gerai pertama ditujukan sebagai “jangkar”, untuk mengukur dan
mengevaluasi performa outlet terhadap respon pasar. Dalam jangka 5 tahun opeasiona,
Fitfood kepemilikan jumlah outlet sebanyak 30 gerai yang akan menyebar diseluruh DKI
Jakarta. Pada tahap 5 tahun berikutnya, FitFood berencana memperluas jangkauan ke
provinsi lain di pulau Jawa.
1.4 Metode Penelitian

Metode penelitian bisnis Fitfood dilakukan melalui analisis kualitatif dan kuantitatif atas
data – data yang didapatkan melalui pendekatan (i) In-dept interview; (ii) Kuesioner, dan (iii)
Analisis publikasi riset dan data sekunder.

1. In depth interview
In-depth interview dilakukan terhadap 3 orang narasumber profesional yang memilki
latar belakang terhadap aspek – aspek yang berkaitan dengan food services dan healthy
food diantaranya;

Tabel 1.3 Daftar Narasumber In-depth Interview

Narasumber Aspek Bisnis Pengalaman

Business model dan Owners FNB Miyazaki
Joshua Putra
Business development. Grill dan JOOMBA Juice.
Junior chef Potato Head
Kriswanto Raharjo Operation and Production
dan Sheraton.
Dokter muda dan PPDS
dr. Wini Product health quality Gizi Universitas
Indonesia.
IMC and Digital Marketing
TBD TBD
Implementation.
TBD Supplier. TBD
TBD Produksi TBD
TBD SDM TBD

2. Kuesioner
Kuesioner dilakukan secara terstruktur terhadap 104 orang responden secara online
dan bebas, serta menggunakan media Google Form. Metode ini dilakukan untuk: (1)
memperoleh market validation, (2) menganalisis tren dan pola yang ada di masyarakat, serta
(3) mengetahui perilaku responden atas diet dan healthy meals products.

3. Analisis dokumen
 Analisis dokumen dilakukan terhdap beberapa publikasi akademik, media online, dan
publikasi pasar yang dirilis oleh institusi publik maupun swasta.
 BAB II
ANALISIS INDUSTRI

2.1 Analisis Industri Five Forces Porter

Pada analisa 5 analisis kekuatan bersaing, metode yang digunakan adalah analisis
index attractiveness yaitu tingkat kemenarikan untuk FitFood masuk dalam industri, index
attractiveness akan dikalikan terhadap bobot masing-masing variabel dari ke 5 analisis
kekuatan bersaing.
Gambar 2.1 Framework 5 Forces Porter

2.1.1 Rivalry among existing competition – (Medium High)

Berdasarkan temuan data sekunder, milestones dari pertumbuhan dan diterimanya

sub-sector healthy foods oleh konsumen Indonesia, masih terbilang baru dan kurang dari
5 tahun terakhir. Seiring beberapa survey konsumen seperti “New Global Health and
Ingredient-Sentiment” (Nielsen,2016), "A Balancing Act: Health & Fitness and The Impact
on Innovation" (Mintel 2017), dan “Healthy Meals Among Indonesian Millennials”
(JAKPAT,2018); kesimpulan serupa ditemukan bahwa keputusan konsumen di kota –
kota urban untuk meningkatkan kualitas kesehatan adalah melalui pembatasan dan
pengaturan pola konsumsi mereka.

Hal tersebut selaras dengan, data Zomato (2020), sebuah platform aggregator Food
and Beverages yang menyatakan jumlah brand healthy foods di Jakarta baru berjumlah
149 outlet brand dimana 41% dari outlet brand tersebut terkonsentrasi dan menjadikan
wilayah Jakarta Selatan sebagai sasaran utama mereka. Selain itu, Jakarta post (2016)
juga mencantumkan baru terdapat 5 brand healthy food paling terkenal diantara healthy
enthusiast Jakarta, dimana seluruh dari brand tersebut merupakan brand dalam negeri.
Kehadiran brand lokal yang masih leluasa memberikan peluang untuk tumbuh yang cukup
signifikan dimana salah satu diantaranya “LeafWell” berhasil melahirkan diversifikasi
entitas untuk menyasar ke beberapa segmen. (Tribun News,2018).

Selanjutnya dalam menganalisa persaingan dalam sub-sektor healthy food,

kelompok akan menggunakan tiga parameter dasar diantaranya; (i) Diferensiasi Produk;
(ii) Pertumbuhan Brand; (iii) Penempatan lokasi di Jakarta dan (iv) Varian Harga.

2.1.1.1 Diferensiasi – Varian menu produk

Berdasarkan analisa visit store dari 5 brand paling popular, aspek
diferensiasi yang menjadi ciri khas antara masing – masing brand healthy food ada
pada ragam varian menu tersedia.

Kelompok menilai seluruh brand healthy food di Jakarta masih

terkonsentrasi pada konsep barat dengan proporsi menu produk barat lebih dari
70%. Saat ini hanya terdapat 2 brand ternama yang menghadirkan ragam menu lain
seperti Japanese, Chinese, Indonesian sebagai produk utama mereka kepada
konsumen. Selain itu, jenis varian menu vegan dan vegetarian mulai ramai
ditawarkan oleh beberapa brand seperti Burgreens, Fedwell, dan SaladStop yang
dapat memberi nilai tambah bagi para konsumen. Untuk itu, dengan
bertambahnya varian produk dan menu healthy food akan mendorong rivalry
competitor.

2.1.1.2 Pertumbuhan Brand

Berdasarkan hasil Analisa sekunder, kelompok menilai pertumbuhan
brand healthy food yang sudah terkenal memiliki rate pertumbuhan yang konsisten
namun tidak terlalu cepat dibandingkan brand F&B local lain, seperti Bensu. Dalam
kurun waktu 4 – 5 tahun terakhir, pertumbuhan outlet baru hanya berkisar antara 1 –
2 setiap tahunnya dimana brand Hadi Kitchen Salad Bar yang hadir pada awal 2017
memiliki cabang paling sedikit sejumlah 3 cabang. Berikut jumlah outlet dari big 5
competitor brand healthy food di Jakarta. Untuk itu jumlah outlet healthy food
yang semakin meningkat akan mendorong rivalry competitor.
 Tabel 2.1 Pertumbuhan Kompetitor
Leafwell Group 9 cabang
Burgreens 8 cabang
SaladStop 8 cabang
Honu 4 cabang
Hadi Kitchen Salad Bar 3 cabang

2.1.1.3 Penempatan lokasi

Dalam skala mikro, persaingan dalam industri berdasarkan lokasi belum
memiliki cakupan wilayah yang luas, namun baru terkonsentrasi pada beberapa
lokasi perkantoran di Jakarta selatan, pusat, dan barat. Pada wilayah Jakarta
selatan, terdapat 13 outlet healthy food terkenal yang berada di area Senopati,
Kuningan, Dharmawangsa, Kemang, Senayan dan Pondok Indah. Selain itu
terdapat masing – masing 6 cabang pada wilayah Jakarta Pusat dan Barat, yang
tersebar di area menteng dalam (1), Sudirman (2), Menteng (4), PIK (2), Grogol (3),
Puri Indah (1). Wilayah perkantoran dekat pusat perbelanjaan dinilai menjadi area
strategis bagi brand menempatkan outlet mereka. Untuk itu berkumpulnya outlet
healthy food pada lokasi yang sama akan mendorong rivalry.

2.1.1.4 Varian Harga

Varian harga dari brand healthy food masih belum mencakup seluruh
segmen berdasarkan tingkat pengeluaran, dengan rata – rata harga produk main
course berkisar diatas Rp70,000 rupiah. Untuk itu variasi harga saat ini memiliki
dampak rendah akan persaingan sesame healthy meals brand:

(i) Fedwell Group Rp75,000 – Rp95,000

(ii) Honu Rp60,000 – Rp90,000
(iii) Burgreens Rp60,000 – Rp100,000
(iv) Salad stop Rp80,000 – Rp100,000
Berdasarkan analisis diatas kelompok menetapkan pembobotan index
peersaingan sebagai berikut:

Tabel 2.2 Summary Porter – Rivalry Among Competition

Rivalry among existing Bobot Index Total

competition attractiveness Nilai
 (1 - 5)

Diferensiasi – Varian 25% 2.5 0.625

menu produk

Pertumbuhan Brand 25% 3 0.75

Penempatan lokasi 25% 2 0.5

Varian Harga 25% 3.5 0.875

Total 2.75 of 5

2.1.2 Bargaining Power of Buyers (Medium)

Kekuatan konsumen adalah kemampuan yang dimiliki konsumen untuk dapat
mempengaruhi bisnis untuk dalam menyediakan produk berkualitas tinggi, layanan yang
lebih baik, atau menekan harga menjadi lebih rendah. (Porter, 1980). Dalam
menganalisa Bargaining power of Buyers kelompok akan menggunakan tiga komponen
variabel (i) Number of buyers relative to sellers, (ii) Dependence of a buyer’s purchase
on a supplier, dan (iii) Switching costs.

2.1.2.1 Number of buyers.

Seiring dengan pertumbuhan trend gaya hidup sehat, Nielsen (2016)

dan Mintek (2017) mengestimasikan lebih dari 70% responden milenial di kota
urban, salah satunya DKI Jakarta, yang memiliki keinginan tinggi untuk melakukan
pembatasan dan pengaturan pola makan yang lebih sehat. Kelompok mengadopsi
proporsi tersebut sebagai calon konsumen utama seluruh wilayah DKI Jakarta,
yang diestimasi lebih dari 3 juta populasi, menggunakan data Populasi BPS
(2020).

Bila dibandingkan dengan jumlah brand outlet healthy food yang baru
ada saat ini, komparasi antara penjual dan calon konsumen makanan sehat
memiliki perbedaan yang sangat signifikan. Hal ini dapat memberikan penjual
kemampuan untuk mempengaruhi bisnis untuk dalam menyediakan produk
berkualitas tinggi, layanan yang lebih baik, atau menekan harga menjadi lebih
rendah. Selain itu survey Nielsen (2016) menyatakan, sebesar 64% konsumen
bersedia mengeluarkan uang lebih untuk makanan tanpa bahan tertentu. Hal ini
dilandaskan faktor alergi, pembatasan lemak, gula, dan karbohidrat. Untuk itu
jumlah buyer yang saat ini lebih banyak dari penjual ditambah motivasi
spending akan healthy food membuat rendah power of buyers.

2.1.2.2 Dependence of a buyer’s purchase on a supplier

Kelompok menyadari produk makanan, memiliki bobot keunikan yang

tidak terlalu signifikan. Hal ini mengacu pada jumlah pertumbuhan sektor F&B
(7,91%) yang mampu melebihi ekonomi nasional (5,17%) pada tahun 2018 dan
menghasilkan variasi produk yang sangat beragam di pasaran. Akan tetapi,
berkaitan dengan produk healthy food, yang masih didominasi oleh jenis produk
barat, saat ini jumlahnya terbatas. Kelompok menilai bahwa kebergantungan
konsumen healthy food terhadap brand tertentu cukup tinggi dalam ukuran
pembelian mingguan. Hal ini dapat menurunkan Buyers’ power.

2.1.2.3 Switching cost

Beberapa hal yang diperhatikan kelompok dalam menimbang switching

cost konsumen dalam sub-sektor healthy foods diantaranya adalah dissatisfy
dining, waktu, capacity to prepare, dan dampak terhadap keberhasilan diet
konsumen.

Mengacu pada penjelasan corporatefinanceinstitute.com (2020)

Switching cost akan menjadi tinggi bila tidak ditemukan alternatif dari produk yang
dicari. Selain itu kelompok menilai bahwa ketersediaan produk makanan pada
umumnya bukan menjadi hal yang sulit ditemui. Opsi untuk menyiapkan sedirini
dapat menekan switching cost menjadi low, namun keterbatasan capacity to
prepare menjadi pertimbangan sulil dengan mempertaruhkan dining satisfaction.

Adapun aspek keuangan (harga) atas F&B keseluruhan turut

diperhatikan oleh kelompok. Konsumen pada umumnya dapat memenuhi
kebutuhan konsumsi dengan produk lain yang lebih murah, namun dapat
berdampak pada dissatisfy dining, atau dampak terhadap keberhasilan diet
konsumen. Untuk itu kelompok menilai switching cost dalam sub-sektor
healthy food tergolong medium high yang menyebabkan bargaining buyers’
menjadi lemah .

Tabel 2.3 Summary Porter – Bargaining Power of Buyers

 Bargaining Power of Bobot Index Total Nilai
Buyers Attractiveness
(1 - 5)

Number of buyers. 33% 3.5 1.155

Dependence of a buyer’s 33% 3.5

1.155
purchase on a supplier

Switching cost 33% 2.5 0.825

Total 3.135 of 5

2.1.3 Bargaining Power of Suppliers (Low)

Berdasarkan hasil Analisis business model canvas, jenis supplier yang dibutuhkan
dalam bisnis F&B tidak terlalu banyak seperti supplier bahan baku, dan supplier rekanan
logistic atau foodtech. Kelompok telah melakukan interview dan pengambilan data
sekunder dimana untuk wilayah DKI Jakarta jumlah supplier bahan baku maupun
“vendor” jasa 3rd party sangat melimpah dan menawarkan kompetitif harga yang
bersaing. Untuk itu kelompok menggunakan tiga aspek yang sama yang digunakan
dalam menilai (i) Number of buyers relative to sellers, (ii) Availability of supply, dan (iii)
Switching costs.

2.1.3.1 Numbers of supply relatives to buyers.

Berdasarkan data yang dihimpun oleh Perusahaan Pasar Jaya Provinsi

DKI Jakarta (2018). Terdapat 153 pasar tradisional yang tersebar di seluruh
wilayah DKI Jakarta guna memenuhi kebutuhan bahan baku industri restoran
makanan diet. Pasar tradisional menjadi pilihan dasar kelompok mengingat volum
transaksi antara pengepul daerah yang menjual bahan baku ke DKI Jakarta.

Selain itu terkait “vendor” logistik, kelompok menilai jumlah antar

provider jasa antar yang tersedia di Jakarta semakin meningkat hal ini dilihat dari
tersedianya layanan antar baru seperti J&T, SiCepat, AnterAja yang bersaing
mengambil pasar dari JNE, dan Tiki yang dapat melayani kebutuhan logistic F&B.
 Meskipun demikian, kelompok menilai tidak semua “vendor” 3rd party
tersedia dalam jumlah besar pada saat ini. Foodtech yang saat ini baru mulai
tumbuh masih didominasi oleh GoFood dan Grab. Untuk itu jumlah supplier
bahan baku, logistic, dan vendor yang besar akan memperkecil Power of
suppliers.

2.1.3.2 Availability of supply

Meskipun bahan baku cenderung mudah diperoleh, akan tetapi terdapat

fluktuasi harga bahan baku. Informasi Pangan Jakarta menyebutkan bahwa di
wilayah DKI Jakarta selama periode 1 Januari 2020 sampai 9 April 2020, beberapa
komoditas seperti bawang merah, bawang putih, tepung terigu, dan komoditas lain
mengalami fluktuasi harga sepanjang periode tersebut. Untuk komoditas bawang
merah  fluktuasi harga terendah senilai Rp 41.128,00 dan harga tertinggi senilai Rp
51.341,00. Untuk komoditas bawang putih fluktuasi harga terendah senilai Rp
34.085 dan harga tertinggi senilai Rp 56.362,00.  Hal serupa juga terjadi untuk
komoditas tepung terigu  fluktuasi harga terendah senilai Rp 7.904,00 dan harga
tertinggi senilai Rp 8.170,00.

Fluktuasi harga atas kekurangan demand dapat dipenuhi melalui impor,

mengacu pada penjelasan HukumOnline.com (2018) Peraturan Menteri Pertanian
Nomor 38/2017 terhadap Rekomendasi Impor Produk Hortikultura, serta Peraturan
Menteri Perdagangan Nomor 91/2017 tentang Ketentuan Impor Produk Kehutanan
yang dapat menambah suplai bahan baku di pasar.

Adapun untuk ketersediaan vendor logisitik dan foodtech kelompok

optimis akan ketersediaan layanan jasa mengacu pada publikasi JNE (IDNtimes,
2019), dimana kapasitas logistic telah mencapai 20 juta paket dalam 1 bulan
secara nasional. Selain itu Katadata (2019) menyatakan “Layanan Go-Food juga
sudah merangkul lebih dari 400 ribu penjual makanan dan minuman, yang 80 % di
antaranya merupakan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM)”. Untuk itu
keterbukaan akese atas bahan baku, logistic, dan vendor yang besar akan
memperkecil Power of suppliers.
 2.1.3.3 Switching cost

Berdasarkan jumlah penjual dan ketersediaan barang yang cukup tinggi

untuk Wilayah DKI Jakarta kelompok menilai switching cost dari supplier bersifat
rendah dan kompetitif bila ingin beralih dari ke supplier lain. Selain itu, berkaitan
dengan vendor foodtech, meskipun hingga saat ini masih didominasi oleh Go-jek
dan Grab, tendensi kenaikan harga layanan foodtech masih rendah. Hal ini
berkaitkan dengan publikasi CNBC (2019) dimana optimal return Gojek dan Grab
masih bertahan pada layanan food services mereka. Untuk itu switching cost dari
ke supplier lain yang rendah akan memperkecil Power of suppliers.

Tabel 2.4 Summary Porter – Bargaining Power of Suppliers

Bargaining Power of Bobot Index Total Nilai

Suppliers attractiveness
(1 - 5)

Numbers of Raw Supplier. 10% 5 0.5

Numbers of vendor logistic. 10% 4 0.4

Numbers of vendor 10% 4

foodtech. 0.4

Availability of bahan baku. 15% 5 0.75

Availability of logistic. 15% 5 0.75

Availability of foodtech. 15% 4 0.6

Switching cost penjual 8,33% 3

bahan baku. 0.2499

Switching cost logistic. 8,33% 4 0.332

Switching cost foodtech. 8,33% 4 0.332

Total 4.3139 of 5
 2.1.4 Threats of New Entrants (High)

Mengacu pada penjelasan Porter (1980), Threats of New Entrants merupakan

kondisi pasar yang dapat mengancam terciptanya pesaing baru kepada pemain saat ini
dalam suatu industri. Hal ini dapat memberikan pengaruh signifikan pada kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan omzet dan laba. Oleh karena itu, kelompok mencoba
mengukur tingkat ancaman perusahaan baru untuk memasuk dalam suatu industri
berdasarkan (i) Regulatory convenience; (ii) Minimum Capital Requirement; dan (iii)
Customer Loyalty.

2.1.4.1 Regulatory Convenience

Kemudahan pelayanan pemerintah dan keringanan syarat untuk

membuka usaha akan menentukan pertumbuhan wirausaha di Indonesia.
Khususnya di wilayah DKI Jakarta, hingga saat ini pemerintah dinilai semakin
proaktif dalam membenahi sistem birokrasi pendaftaran usaha. Berdasarkan
publikasi kompas (2016), Presiden Joko Widodo untuk memberantas praktik Pungli,
berintegrasi dengan Jajaran Menteri dan Polri. Disamping itu kebijakan PP 23/2018
atas keringanan opsi penurunan pajak final sebesar 0,5% , UMKM, (PajakOnline,
2018) yang diberikan kepada PPh Final Berpenghasilan di Bawah Rp 4,8 M untuk
jangka waktu 7 tahun pajak (untuk WP orang pribadi), 4 tahun pajak (untuk WP
badan berbentuk koperasi, CV, atau firma), dan 3 tahun pajak (bagi WP badan
berbentuk PT). Untuk itu peningkatan layanan pemerinta dapat meningkatkan
Threats of New Entrants dalam industri.

2.1.4.2 Minimum Capital Requirement

Kebutuhan modal dasar dalam industri F&B dinilai sangat rendah bila
dibandingkan industri lain. Terlebih pada skala UMKM, mengacu pada detik.food
(2019). Sektor F&B dinilai menjadi pilihan yang sesuai bagi individu atau entitas
untuk membuka usaha dikarenakan kebutuhan modal disetor untuk operasional
dapat lebih rendah dari Rp10,000,000. Selain itu, dalam Kompas (2019),
wirausahawan dapat melakukan bootstrapping dalam mendirikan usaha makanan
ayam geprek dengan modal mulai dari Rp6,200,000, atau membeli franchise
berkisar Rp 35,000,000 (mokapos, 2019).
 Hal lain dilansir oleh Indonesia-investment.com (2016), dimana syarat
foreign investment untuk PMA terjun ke dalam industri F&B membutuhkan modal
lebih dari Rp 10 miliar atau USD$750,000. Untuk itu gap antara kebutuhan
modal PMA dan PMDN yang sangat signifikan akan memberikan peluang
lebih bagi brand lokal untuk masuk kedalam industry dan dapat meningkatkan
meningkatkan Threats of New Entrants dalam industri.

2.1.4.3 Customer Loyalty

Mengacu pada corporatefinance.com, dijelaskan bahwa loyalitas

konsumen dapat menjadi barrier atas ancaman dari pesaing baru dalam
menawarkan produk mereka ke existing consumers. Akan tetapi, survey pasar yang
dilakukan oleh Neurosensum (2018), menyatakan bahwa secara umum Generasi
Milenial tidak loyal terhadap merek. Dijelaskan bahwa “ Konsumen di Indonesia
tidak lagi merasa puas dengan sekedar produk saja. Mereka kini telah menjadi
pembeli cerdas, yang mencari pengalaman melebihi produk dan jasa yang mereka
gunakan… Hal ini membuat mereka mengalihkan pengeluaran dari kategori Fast
Moving Consumer Good (FMCG) tradisional seperti makanan dan minuman ke
berbagai kategori dan produk yang menyediakan aneka pengalaman seperti
rekreasi dan liburan, gadget atau produk elektronik dan data seluler”.

Selain itu, publikasi riset pasar Nielsen (2019) yang diadopsi oleh Mayora
terhadap konsumen the RTD (Ready to Drink) mengungkapkan bahwa, “ada
pergeseran segmen pasar dari baby boomers …. yang kini sudah menjadi pasar
yang menua, beralih ke segmen pasar milenial yang masih terbuka lebar.
Karakteristik pasar gen milenial ini sensitif terhadap harga, inovasi rasa, dan
packaging…”. Untuk itu kami menilai barrier customer loyalty pada konsumen
milenial yang rendah dapat mendorong Threats of New Entrants (High)

Tabel 2.5 Summary Porter – Threats of New Entrants

Threats of New Bobot

Index Total Nilai
Entrants (High)
attractiveness
(1 - 5)
 Regulatory 40% 2 0.8
Convenience.

Minimum Capital 35% 1 0.35

Requirement.

Customer Loyalty. 25% 2.5 0.625

Total 1.775 of 5

2.1.5 Threat of Substitute Products or Services (High)

Dampak yang dapat berlaku dari New Entrance, Threat of Substitute juga memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi daya tawar industri kepada konsumen. Pada cakupan
industri F&B, kelompok telah menganalisa force level dari substitute products
menggunakan variabel (i) Availability of substitute product, dan (ii) Relative price
performance of substitute, terhadap sub-sektor healthy food
2.1.5.1 Availability of substitute product

Kelompok menilai, substitusi dari healthy & diet food merupakan produk -
produk makanan yang dibuat tanpa berlandaskan anjuran dan komposisi nutrisi
atau klinis. Produk - produk alternatif seperti makanan daerah, makanan pinggir
jalan, makanan kemasan, hingga junk food dapat menjadi substitusi bagi konsumen
utama subsektor healthy food.
Berdasarkan publikasi SWA (2016), survei MasterCard “Consumer
Purchasing Priorities” menyatakan sebanyak 80 persen orang Indonesia lebih
memilih untuk bersantap di outlet fast food, diikuti oleh pusat jajanan atau food court
yang menempati urutan kedua dengan 61 persen, dan restoran atau cafe kelas
menengah sebanyak 22 persen.
Berdasarkan data yang dikumpulkan oleh Zomato (2020) Kondisi industri
sektor restoran F&B di Jakarta memiliki variasi ragam produk yang sangat luas bagi
para konsumen. Saat ini terdapat 13,672 outlet dine-in yang tersebar di seluruh
Jakarta, dimana angka tersebut belum merepresentasikan seluruh outlet di Jakarta.
Akan tetapi menurut situs data. jakarta.go.id yang berjudul “data usaha jasa
makanan dan minuman jenis usaha restoran 2014”, sebanyak 3.957 restoran
beroperasi di wilayah DKI Jakarta. Sedangkan menurut data statistik penyediaan
makanan dan minuman pada tahun 2017 yang dihimpun oleh Badan Pusat Statistik
(BPS) menyebutkan bahwa presentasi jenis usaha makanan dan minuman pada
tahun 2017 di wilayah DKI Jakarta didominasi oleh jenis usaha restoran sebesar
84.61%, diikuti oleh jasa penyediaan makanan dan minuman lainya sebesar
10.66%, dan diikuti oleh catering sebesar 4.73%,. Maka berdasarkan data
persentase tersebut kita dapat mengetahui keseluruhan jumlah jasa penyedia
makanan dan minuman di wilayah DKI Jakarta. Berdasarkan perhitungan kami
jumlah usaha restoran sebanyak 3.957 unit, penyedia jasa makanan lainya
sebanyak 499 unit usaha, dan jumlah usaha catering sebanyak 221 unit usaha.
Kemudian berdasarkan analisis lapangan yang kami lakukan estimasi rata-rata
untuk jenis produk yang ditawarkan oleh restoran dan outlet berkisar antara 10-15
jenis produk.
Sehingga kami menilai bahwa banyaknya unit usaha dan jenis
produk yang ditawarkan akan mendorong availability of substitute product
(High).

2.1.5.2 Relative price performance

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Fatsecret Indonesia (2016),

mengendi kandungan gizi makanan di restoran fast food menunjukan bahwa
mayoritas kandungan nutrisi makanan fast food tidak sesuai dan tidak seimbang
kebutuhan nutris. Sebagian besar makanan mengandung karbohidrat dan lemak
jenuh di atas kebutuhan dan kandungan serat dibawah tingkat kebutuhan tubuh
yang dapat mengganggu metabolisme.

konsumsi terlalu banyak lemak dan karbohidrat dapat menyebabkan

masalah kesehatan di kemudian hari seperti obesitas, diabetes mellitus, jantung
koroner, hipertensi, gangguan hati, dan gangguan ginjal. Hal ini diperparah oleh
kandungan serat yang kurang. Padahal serat adalah salah satu nutrisi yang sangat
dibutuhkan dalam proses metabolisme tubuh. Konsumsi serat dapat mengurangi
masalah-masalah kesehatan di atas karena serat dapat mengurangi penyerapan
nutrisi yang tidak dibutuhkan/terlalu banyak oleh tubuh dan membantu sistem
pencernaan. oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa makanan fast food maupun
makanan olahan yang tidak didasari anjuran nutrisi atau klinis memiliki efek yang
kurang baik bagi kesehatan.
 Namun dari segi harga makanan yang tidak didasari anjuran nutrisi atau
klinis seperti makanan fast food memiliki harga yang cukup terjangkau. Untuk
produk makanan fast food seperti McDonald dibandrol antara Rp5.909,00 hingga
Rp 136.164,00. Sedangkan untuk KFC dibandrol antara Rp 6.200,00 hingga Rp
99.091,00. Sehingga kami menilai bahwa kandungan nutrisi produk subtitusi
yang kurang seimbang, namun memiliki harga yang terjangkau membuat
relative price performance dari produk substitusi tergolong seimbang
(medium).

Tabel 2.6 Summary Porter – Threats of New Substitute

Threat of Bobot Index Total Nilai

Substitute Product attractiveness
(1 - 5)

Availability of 60% 1 0.6

substitute product.

Relative price 40% 3 1.2

performance

Total 1.8 of 5

2.1.6 Kesimpulan Analisis Porter

Dari hasil Analisis 5 kekuatan bersaing, nilai Industry attractiveness yang akan
dimasuki oleh FitFood adalah 2.75, yang berarti tingkat kemenarikan industri yang akan
dimasuki oleh FitFood adalah pada tingkatan medium atau menengah, sehingga bisa
dikatakan bahwa daya Tarik dari industri Diet food atau Healthy food ini masih berada
pada tingkatan medium. Adapun faktor yang paling bermasalah adalah pada faktor
Threats of New Entrants, dan Threat of Substitute Product
 Tabel 2.7 Summary Analisis 5 Forces Porter

5 Kekuatan Bersaing Bobo Index Total Nilai

t attractiveness
(1 - 5)

Rivalry among existing 20% 2.75 0.55

competition

Bargaining Power of 20% 3.135 0.627

Buyers

Bargaining Power of 20% 4.3139 0.86278

Suppliers

Threats of New 20% 1.775 0.355

Entrants

Threat of Substitute 20% 1.8 0.36

Product

Total 2.75 of 5
Keterangan Index attractiveness:
1.00– 1.80 (low)
1.81-2.60 (medium low)
2.61-3.40 (medium)
3.41-4.20 (medium high)
4.21-5.00 (high)

2.2 Analisis Kelompok Strategik

Dalam industri rencana bisnis ini tergolong dalam industri makanan dan minuman
atau yang biasa disebut sebagai F&B (food and beverage), terkhusus lagi tergolong pada
industri healthy food yaitu pada bisnis yang memiliki produk makanan dengan ciri makanan
sehat.
 Dalam analisis kelompok strategik pada industri healthy food ini terdapat dua variabel
yang bisa menjadi parameter dalam penyusunan kelompok strategik, dua variabel tersebut
merupakan harga dan variasi menu yang menjadi faktor penting yang dirasakan oleh
pelanggan dari bisnis healthy food ini.

Harga disini adalah jumlah cost yang dikeluarkan konsumen untuk membeli produk
makanan sehat yang terdiri dari appetizer, main, beverage, dan dessert, sedangkan variasi
menu adalah seberapa banyak jumlah tipe menu yang disediakan bagi konsumen baik dari
segi minuman maupun makanan, dengan variasi menu yang lebih banyak maka akan
membuat konsumen tidak mudah bosan, dan mampu memenuhi keinginan menu makanan
dari konsumen.

Gambar 2.2. Pemetaan analisis kelompok stratejik

Dengan melihat analisis kelompok stratejik pada industri makanan sehat pada
gambar diatas maka industri tersebut dapat dibagi menjadi 4 kuadran, pada kuadran 1
merupakan perusahaan yang hanya menawarkan makanan sehat yang sedang sampai
mahal namun jumlahnya cabang atau channel yang terbatas. Pada kuadran 2 merupakan
perusahaan yang hanya menawarkan makanan sehat yang sedang sampai mahal namun
jumlahnya cabang atau channel yang banyak. Pada kuadran 3 adalah lingkup perusahaan
yang menawarkan makanan sehat dengan harga rendah ke tinggi namun jumlahnya
cabang atau channel yang terbatas. Sedangkan pada kuadran 4 adalah lingkup
perusahaan yang menawarkan makanan sehat dengan harga rendah ke sedang, dengan
ketersediaan tinggi.
 Maka dengan kondisi kelompok strategik tersebut, maka perusahaan pada rencana
bisnis ini direncanakan akan masuk pada kuadran 4, dikarenakan pada kuadran ini masih
belum ada pemain atau perusahaan yang beroperasi pada kuadran ini.

2.3 Analisis Penawaran dan Permintaan.

2.3.1 Analisis Penawaran

Berdasarkan hasil interview kami dengan Bapak Joshua Putra Saputra sebagai
COO Miyazaki Japanese Grill dan selaku narasumber ahli kami. Beliau mengatakan
bahwa potensi pasar untuk industri makanan diet di daerah DKI Jakarta tergolong besar.
Besarnya potensi pasar industri makanan diet di wilayah DKI Jakarta didukung oleh
kemudahan mendapatkan bahan baku produk yang beragam dan dapat dibeli dalam
jumlah besar. Para pelaku usaha industri makanan dapat memperoleh bahan baku
dengan cara membeli melalui pasar tradisional yang tersebar di wilayah DKI Jakarta dan
melalui pengepul. 

Berdasarkan data yang dihimpun oleh Perusahaan Pasar Jaya Provinsi DKI
Jakarta. Terdapat 153 pasar tradisional yang tersebar di seluruh wilayah DKI Jakarta
guna memenuhi kebutuhan bahan baku industri restoran makanan diet. Namun 
walaupun bahan baku cenderung mudah diperoleh, akan tetapi terdapat fluktuasi harga
bahan baku. Informasi Pangan Jakarta menyebutkan bahwa di wilayah DKI Jakarta
selama periode 1 Januari 2020 sampai 9 April 2020, beberapa komoditas seperti
bawang merah, bawang putih, tepung terigu, dan komoditas lain mengalami fluktuasi
harga sepanjang periode tersebut. Untuk komoditas bawang merah  fluktuasi harga
terendah senilai Rp 41.128,00 dan harga tertinggi senilai Rp 51.341,00. Untuk komoditas
bawang putih fluktuasi harga terendah senilai Rp 34.085 dan harga tertinggi senilai Rp
56.362,00.  

Untuk komoditas tepung terigu  fluktuasi harga terendah senilai Rp 7.904,00 dan
harga tertinggi senilai Rp 8.170,00. Sehingga dapat disimpulkan pada industri makanan
sehat, supplier mempunyai daya tawar yang cukup besar.  Tidak hanya melalui pasar
tradisional, pelaku usaha juga dapat memperoleh bahan baku melalui pengepul. Di DKI
Jakarta terdapat beberapa pengepul seperti UD Samiliar dan PT Kedai Sayur
Indonesia untuk bahan baku sayur mayur, PT Harjaya Mulya Abadi dan UD Tunas Muda
untuk bahan baku daging, dan PT Karya Baru Indonesia untuk bahan baku beras.
    Disamping kemudahan mendapatkan bahan baku, perkembangan industri
makanan diet juga didukung oleh rekanan bisnis foodtech seperti GoFood dan
GrabFood. Masyarakat menggunakan layanan pesan antar via aplikasi karena ingin
menghemat waktu dan tenaga untuk mengantri, menunggu, bepergian, dan
mendapatkan tawaran yang menarik.

Berdasarkan data yang dihimpun oleh Nielsen’s New Global Health and
Ingredient-Sentiment Survey pada tahun 2016, dari 1000 responden yang tersebar di
Jakarta, Bandung, Medan, Balikpapan, Surabaya, dan Makassar sebanyak 95 persen
responden mengaku membeli makanan siap saji selama tiga bulan terakhir dan 58
persen diantaranya menggunakan layanan pesan antar makanan via aplikasi seperti
GoFood dan GrabFood.

 Menurut GoFood pengiriman makanan pada tahun 2019 meningkat sebesar 133%
dari tahun sebelumnya dan untuk jumlah pengunjung aplikasi GoFood pada tahun 2019
meningkat sebesar 2.63 persen dari tahun 2018. Pertumbuhan ini juga terjadi pada
GrabFood. Mereka mengatakan bahwa sepanjang tahun 2018 terjadi peningkatan
jumlah pengiriman makanan dari tahun 2017. 

Oleh karena itu kami menilai analisis supply yang mendorong perkembangan bisnis
FitFood di Jakarta sangat beragam dan mudah didapat, disamping itu  daya dukung
supply atas calon rekananan seperti foodtech juga sangat kompetitif gua mendorong
peningkatan pesanan, kemudahan pembayaran, dan online exposure bagi calon 
konsumen.

2.3.2 Analisis Permintaan

Secara makro, kelompok melakukan analisis permintaan sub-sektor makanan sehat

menggunakan pedekatan data sekunder dari sektor food services, yang diambil dari; (i)
Euromonitor (2013), (ii) Global Data (2016), (iii) Jakarta Dining Index (Qrave, 2013), (iv)
analisis growth top 5 healthy food brand di Jakarta, dan (v) analisis Google trend keyword
(2017 – 2019).

Kelompok menilai minat konsumen akan sector food-services keseluruhan akan

tetap tinggi mengacu pada “Report Value Sales and Growth Indonesia’s Food Service by
Subsector, 2014”, dimana total penjualan seluruh food service Indonesia mencapai
$33,625,8 juta, dengan rasio market terbesar pada kategori restoran senilai $27,486 juta
(81,74%). Tren positif turut dilaporan oleh report Global data (2016) dimana tren
pertumbuhan sub-kategori Full-Service Restaurant (FSR) and Quick-Service Restaurant
(QSR) akan mencapai 8,5% hingga 2021 secara menyeluruh. Sub-sektor FSR sendiri
dinilai masih memiliki daya Tarik yang tinggi kepada konsumen seiring dengan catatan
penjualan 2016 yang mencapai 380,7 triliun rupiah. Selain itu, mengacu pada Jakarta
Dining Index (Qrave, 2013), kelompok menilai restoran dengan kategori menengah atas
akan lebih diminati oleh konsumen dan mampu memiliki diman yang lebih tinggi 50%,
dibandingkan restoran low-end atau high-end.

Khusus sub-sektor healthy food, kelompok menilai minat dan permintaan atas
produk – produk healthy foods atau meals masih belum merata di seluruh lokasi Jakarta.

Hal ini mengacu pada analisis lapangan dimana brand – brand healthy food lokal terkenal,
terkonsentrasi pada tiga lokasi, Kuningan, Senopati, dan Menteng. Meski demikian,
pemilihan lokasi tersebut dinilai tepat sebagaiman dilansir Marketeers.com (2019), brand
healthy food Fedwell berhasil mencapai BEP dalam waktu 5 bulan dan membuka cabang
berikutnya. Adapun kuantifikasi lain yang kelompok coba lakukan melalui pengamatan
keyword pada google trend untuk “makanan sehat”, “makanan diet”, dan “diet sehat”,
khusus untuk wilayah Jakarta mengalami fluktuasi dengan tren normal. Akan tetapi, key

Gambar 2.3 Google Trend Keyword

 word “makanan sehat” mengalami kenaikan Interest Inde pada Q1 2020. Gambar 2.3.
Tren online keyword.

Kemudian berdasarkan survei yang dilakukan oleh Nielsen's New Global and
Ingredient-Sentiment pada tahun 2016, menunjukan bahwa 8 persen konsumen di
Indonesia mulai memilih makanan sehat dan sadar akan pentingnya kesehatan, angka ini
diprediksi akan meningkat hingga 24 persen pada tahun 2020.Dengan kondisi penawaran
dan permintaan yang diprediksi akan terus meningkat, hal ini dapat dilihat dari
meningkatnya market size industri food and beverage dan kesadaran konsumen
menerapkan pola hidup sehat. Maka dapat disimpulkan bahwa industri ini mempunyai
prospek yang baik.

2.4 Analisis Skenario Bisnis

2.4.1 Analisis Persiapan Manajemen Operasional

Mengacu dari food preneur Joshua Putra Saputra, COO Miyazaki Japanese Grill
dan publikasi Heizer J. and Render B. et al (2020), parameter yang dapat digunakan
untuk mengukur perusahaan makanan siap untuk membuka outlet baru adalah sebagai
berikut:

1. Materials control: artinya perusahaan sudah mampu untuk mengatur dan

memprediksi jumlah bahan baku yang digunakan setiap harinya, menentukan standar
kualitas dari bahan baku tersebut, menentukan supplier yang dapat menyediakan bahan
baku dengan kuantitas, kualitas, interval pengiriman yang tepat, dan harga yang sesuai.
Karena dalam industri makanan, bahan baku seperti sayur dan buah, daging, dan bahan-
bahan lainya yang dibutuhkan dalam proses pembuatan produk sangatlah krusial. Apabila
perusahaan kesulitan dalam memperoleh bahan baku yang sesuai standar maka dapat
dipastikan bahwa kualitas produk juga akan menurun. Kemudian masalah selanjutnya
adalah kelangkaan bahan baku. Kelangkaan bahan baku seperti kuantitas yang kurang
maupun barang yang tidak tersedia dapat membuat perusahaan kesulitan dalam
menyediakan produk tersebut bagi konsumen. Hal ini dapat berakibat fatal karena
kemungkinan sebuah menu tidak tersedia di outlet menjadi tinggi. Dan yang terakhir
adalah harga bahan baku yang fluktuatif. Harga bahan baku yang fluktuatif dapat
membuat HPP dari produk akan meningkat efeknya harga jual meningkat maupun
keuntungan dari perusahaan akan menurun. Hal-hal diatas sangat penting dalam
pertimbangan untuk membuka outlet baru untuk memastikan semua outlet yang dimiliki
oleh perusahaan akan memiliki kualitas yang sama.

2. Production control: dalam hal ini adalah standarisasi dalam proses produksi
makanan diet. Hal ini penting karena standarisasi proses produksi dapat membuat produk
yang diproduksi memiliki kualitas yang konsisten yang mana hal tersebut merupakan
faktor yang yang dapat membuat konsumen loyal untuk membeli di tempat tersebut.
Dalam industri makanan apabila terjadi penurunan kualitas produk maka dapat dipastikan
bahwa konsumen akan berpindah ke competitor. Apabila perusahaan mampu untuk
membuat standarisasi pembuatan produk kemudian menanamkanya pada pekerja di
outlet tersebut dan berhasil. Maka perusahaan dapat fokus untuk membuka outlet baru
dikarenakan pengawasan dan bimbingan pada para pekerja di outlet lama dapat
dikurangi, pekerja sudah mampu untuk membuat produk sesuai dengan standar.
Sehingga perusahaan dapat fokus untuk membuka outlet baru, selain itu perusahaan juga
dapat menerapkan sistem standarisasi yang sama di outlet baru karena standarisasi
tersebut terbukti berhasil.

3. Standarisasi service: dalam hal ini standarisasi service adalah SOP dalam
melayani konsumen. Dimulai dari ketika konsumen memasuki outlet, memesan makanan,
mengantarkan makanan kepada konsumen, membayar makanan, dan meninggalkan
outlet. Hal ini penting karena apabila perusahaan sudah memiliki SOP pelayanan yang
efektif maka SOP tersebut dapat diimplementasikan ke outlet baru.

4. Location: perusahaan harus menentukan lokasi yang strategis sehingga proses

pengiriman bahan baku dari supplier tidak memakan waktu yang lama sehingga harga,
ketersediaan dan kualitas bahan baku serta pengawasan outlet tetap terjaga.
 2.4.2 Analisis Skeanio Bisnis

Tabel 2.8 Tabel Skenario

Rekayasa skenario bisnis dilakukan untuk menetapkan respon dan strategi bisnis
terhadap kondisi makro yang terjadi di Indonesia. Dalam hal ini akan dipilih tiga skenario
yang menggambarkan kondisi (a) pessimistic; (b) most likely; dan (c) optimistic untuk
jangka waktu 2 tahun antara 2020 hingga akhir 2021. Skenario bisnis yang dibuat
merupakan prediksi atas kondisi riil dimana penyakit pandemic COVID-19 terjadi di
Indonesia.

Dua variabel utama yang dipilih dalam scenario ini merupakan (i) pertumbuhan
produk domestic bruto (PDB) Indonesia dan (ii) berakhirnya COVID-19 di Indonesia.
Variabel PDB ditujukan untuk mengukur kekuatan ekonomi nasional mengacu dari nilai
tambah yang dihasilkan oleh seluruh unit usaha disuatu negara tertentu dalam periode
tertentu (Bank Indonesia, 2016). Sedangkan variabel COVID-19 merupakan judgement
kelompok terhadap dampak dan estimasi berakhirnya COVID-19 di Indonesia. COVID-19
merupakan penyakit virus saluran pernapasan oleh yang telah berdampak global
pandemic, dan masuk di Indonesia sejak maret 2020, (Kompas, 2020). Dampak dari
pandemic COVID-19 terbukti telah memberikan mempengaruhi aktivitas sosial seperti
social distancing dan work from home juga mempengaruhi performa industry FMCG
maupun sektor F&B. Untuk itu kombinasi PDB dan COVID-19 dinilai relevan dalam
mengukur scenario bisnis 2020-2021.
Secara singkat, berikut prediksi umum atas dua variabel (i) PDB dan (ii) COVID-19
sebagai landasan business plan FitFood.
Tabel 2.9 Prediksi Umum

2.4.2.1 Landasan Historis dan Acuan Skenario

Proses Analisa variable utama (i) PDB dan (ii) COVID-19 dilakukan
menggunakan beberapa indikator atau sub-variable. Berdasarkan urutannya,
pembuatan skenario atas variable PDB menggunakan publikasi KSSK, Kementerian
Keuangan (2020), sebagaimana dijelaskan bahwa perhitungan komponen PDB
yang mengacu atas 3 hal yaitu (i) konsumsi produk dan jasa oleh rumah tangga , (ii)
konsumsi lembaga non-profit yang melayani rumah tangga, dan (iii) Penanaman
Modal Tetap Bruto (pertumbuhan investasi di Indonesia).
Tercatat pada 2019 (sebelum COVID-19), pertumbuhan ekonomi di
Indonesia adalah sebesar 5,02%. Komponen konsumsi rumah tangga menyumbang
56,62% dari PDB, sedangkan pertumbuhan konsumsi rumah tangga rata-ratanya
adalah sebesar sebesar 4,97%, pertumbuhan konsumsi lembaga non-profit rumah
tangga (LNPRT) sebesar 10,62 persen, dan pertumbuhan Investasi atau PMTB
(penanaman modal tetap bruto) 4,45 persen.
Sementara itu, analisis akan dampak COVID-19 di Indonesia
menggunakan acuan berbagai publikasi pakar dan instansi, serta kompilasi berita
media online. Berdasarkan “Consumer Insight Report” (Delloite, 2020) didapatkan
historis consumer sentiment di Indonesia yang menunjukan angka yang tinggi
selama empat tahun terakhir. Hal ini dinilai penting guna mengukur “Optimisme”
konsumen menggunakan pendekatan statistik dan ekonomi dari keseluruhan
kesehatan ekonomi (Liberto, 2019). Selain itu mengacu pada “Buletin Biro
Perencanaan Kementerian Pertanian” (Kementrian Pertanian, 2020), dijelaskan
bahwa akan terjadi penurunan ketersediaan bahan baku pangan “supply shock”
yang diklasifikasi kedalam tiga scenario.

Gambar 2.4 Consumer Sentiment (Delloite)

Adapun dalam analisis dampak COVID-19 ditemukan index preferensi
historis akan konsumsi makanan sehat yang cukup tinggi pada market segment
wilayah DKI Jakarta (Delloite, 2020), sebagai landasan scenario terhadap relevansi
bisnis terhadap preferensi pasar. Hal tersebut turut dijelaskan oleh laporan
Accenture (2020) sebagai salah satu dampak “consumer behavior” akan kenaikan
minat dan awareness makanan sehat. Pada table 2.10 dijelaskan secara singkat
kondisi Pessimistic – Most likely – dan Optimistic atas dampak (i) PDB dan (ii)
COVID-19.

Gambar 2.5 Healthy food option preferences. (Deloitte)

 Tabel: 2.10 Rangkuman Analisis Sekenario

2.4.2.2 Skenario Pessimistic

Skenario pessimistic merupakan scenario bisnis dengan kondisi paling

buruk. Kondisi ini merupakan kondisi dimana pandemi COVID-19 berakhir pada
tahun 2021. Selain itu, kondisi ekonomi Indonesia diprediksi sangat menurun
dengan prediksi pertumbuhan produk domestic bruto (PDB) kurang dari -0,4%. Hal
ini diberikan gambaran dengan asumsi konsumsi rumah tangga dinilai rendah
(pertumbuhan kurang dari 1.6%), konsumsi lembaga non-profit yang melayani
rumah tangga yang rendah (pertumbuhan kurang dari 1.78%), dan rendahnya
investasi yang tumbuh kurang dari -4.22%. Sehingga kondisi ini akan sangat
menekan konsumsi rumah tangga dan investasi, yang dapat berakibatkan
menurunnya permintaan barang dan jasa, pengurangan kapasitas bisnis,
pengangguran dan penurunan daya beli masyarakat.
Pada kondisi ini, dampak status pandemic dan ekonomi nasional
menyebabkan penurunan customer sentiment yang sangat tinggi dengan estimasi
lebih dari 15%. Namun, dimungkinkan terjadinya kenaikan awareness akan
menjaga self-immunity dan meningkatan preferensi akan makanan sehat hingga
10%. Sementara itu, sisi supply akan ketersedian bahan baku pangan yang dinilai
rendah. Hal ini dilihat dari menurunya produksi bahan baku pangan secara nasional
sebesar -4.26% jika dibandingkan dengan jumlah produksi pada tahun lalu. Pada
kondisi ini terjadi gangguan perdagangan internasional (trade shock) yang
menyebabkan biaya perdagangan (trade cost) rata-rata meningkat hampir 5%
sehingga menyebabkan biaya pertumbuhan ekonomi global meningkat sebesar 1,0
- 1,5% (Rob et al., 2020). meningkatnya biaya pertumbuhan ekonomi global akan
memperlambat tingkat pertumbuhan ekonomi global yang menyebabkan terjadinya
penurunan produksi pertanian. Efeknya harga produk-produk pertanian meningkat
secara global. Berdasarkan scenario pesimistik proyeksi operasional Outlet
FitFood akan tetap berjalan, sebagai momentum “soft opening” dengan
mempertahankan 1 outlet Cloudkitchen pada 2020 dan menambah 1 pada 2021.

2.4.2.3 Skenario Most likely

Skenario most likely merupakan skenario yang akan digunakan pada

rencana bisnis FitFood. Pada kondisi diperkirakan sudah terjadi penurunan kasus
dan diestimasikan berakhit antara bulan September hingga Desember 2020. Secara
ekonomi makro, pertumbuhan produk domestic bruto (PDB) di Indonesia pada
kondisi ini berada pada angka -0,4% sampai dengan 2.3%. Hal ini diestimasikan
dapat diberikan dampak positif pada pertumbuhan konsumsi rumah tangga antara
1.6% hingga 3.2%. Adapun konsumsi lembaga non-profit yang melayani rumah
tangga tumbuh dapat tumbuh antara -1.78% hingga 1.91%, dan investasi dapat
pulih dari -4.22 menjadi 1.12%.

Pada kondisi ini, dampak status pandemic dan ekonomi nasional

menyebabkan penurunan customer sentiment yang lebih mderan antara 10%
hingga 15% yang diimbangin dengan kenaikan meningkatan preferensi akan
makanan sehat 10% hingga 15% seiring dengan naiknya konsumsi RT dan LNPRT.
Adapun aspek ketersedian bahan baku pangan dinilai cukup aman walaupun terjadi
penurunan produksi nasional sebesar -1.77% dibandingkan dengan tahun lalu. Hal
ini disebabkan oleh perlambatan sementara kegiatan ekonomi domestik yang
disebabkan gangguan pada saluran distribusi, ketidakmampuan mendapatkan input
produksi. Hal ini menyebabkan rata-rata pertumbuhan total faktor produktivitas
(TFP) mengalami penurunan sehingga pertumbuhan ekonomi global akan turun
sebesar 1,5% (Laurence, 2020). Di samping itu penurunan pertumbuhan total faktor
produktivitas menggambarkan menurunya efisiensi dan efektivitas faktor-faktor
produksi yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa dalam suatu
wilayah/negara. Berdasarkan scenario most likely proyeksi operasional FitFood
akan tetap berjalan menggunakan Cloudkitchen. Jumlah target outlet yang
akan beroperasi sebesar 2 gerai pada 2020 dan menambah 1 pada 2021.

2.4.2.3 Skenario Optimistic

Skenario optimistic merupakan scenario bisnis dengan kondisi paling baik

dimana prediksi pandemi COVID-19 berakhir antara Juni hingga Agustus 2020.
Secara ekonomi, pertumbuhan produk domestic bruto (PDB) di Indonesia yang
berada pada angka lebih dari 2.3% dapat diberikan gambaran dengan asumsi
konsumsi rumah tangga yang tumbuh lebih dari 3.2% , konsumsi lembaga non-profit
yang melayani rumah tangga yang tumbuh lebih dari 1.91% , dan investasi yang
tumbuh lebih dari 1.12%, sehingga kondisi perekonomian cenderung tidak terjadi
penurunan yang dalam.
Meski demikian, dampak ekonomi dan pandemic tetap berpotensi
menurunkan customer sentiment dinilai hingga 10%. Akan tetapi pada aspek
consumer awareness preferensi akan makanan sehat dapat meningkat lebih dari
15% . Aspek bahan baku pangan yang dinilai cukup mengacu dari Kementerian
Pertanian (2020) dimana hanya turun sebesar -0.355% dari produksi tahun lalu.
Pada skenario ini terdapat labor productivity shock yang dialami di dalam negeri
sehingga produktivitas mengalami penurunan sebesar 1.4% selama tahun 2020
(Rob et al., 2020). Terjadinya labor productivity shock menyebabkan menurunya
produksi hasil pertanian walaupun dalam jumlah yang relatif sedikit. Sehingga dari
sisi ketersediaan bahan baku tidak mengganggu kegiatan bisnis yang dijalankan
oleh FitFoods. Berdasarkan scenario optimistic proyeksi operasional FitFood
akan berjalan menggunakan Cloudkitchen dan Dine-in resto dengan target
operasional 5 gerai hingga 2021. Pembukaan gerai dilakukan secara bertahap
dengan 2 cloud kitchen di 2020, dan 1 dine-in dan 2 cloud kitchen pada 2021.
2.4.2.3 Kesimpulan Peluang Bisnis

Mengacu dari analisis kelompok akan laporan historis dan prediksi

skenario ekonomi dan pandemi COVID-19, sub-sektor makanan sehat di Indonesia
tetap memiliki potensi tumbuh dan minat market yang dapat dikembangkan. Untuk
itu, keputusan untuk melaksanakan operasional Outlet FitFood akan tetap
berjalan.
 BAB III
STRATEGI PERUSAHAAN

3.1 Profil Perusahaan

PT. FitFoods Nutrition merupakan startup food and beverage yang berfokus dalam
menyajikan produk makanan utama (meals) bernutrisi lengkap dan seimbang, dengan
konsep whole food, guna menjaga kandungan nutrisi esensial bagi konsumen di FnB di
Indonesia. Pada tahap initial stages PT. FitFood Nutrition akan memulai operasional tiga
gerai di DKI Jakarta Selatan, dibawah manajemen Induk, yang kemudian dikembangkan ke
Wilayah lain di Jakarta dan Jabodetabek.
3.1.1 Visi Perusahaan

Senantiasa tumbuh, profitable, dan mendapatkan kepercayaan konsumen sebagai

brand healthy foods meals yang worth value dan menginspirasi pola konsumsi sehat,
melalui peningkatan kualitas, penetrasi segmen pasar baru, dan pengembangan jaringan
distribusi dan mitra usaha di seluruh Indonesia.

3.1.2 Misi Perusahaan

i. Menghasilkan produk meals halal dan berkualitas yang berdampak baik dan
sesuai dengan cita rasa konsumen.
ii. Menjaga mutu standar bahan baku, higienis dan proses produksi.
iii. Konsisten mengkreasi inovasi varian yang teruji gizi dan proses produksi.
iv. Menghasilkan laba usaha operasional pada setiap fiscal year.
v. Meningkatkan jumlah outlet dan wilayah pemasaran guna mempermudah
pelayanan konsumen.

3.1.3 Nilai – Nilai Perusahaan

Orientation: FitFoods berorientasi dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan

pelanggan dengan cara menghasilkan produk berkualitas, dan penyajian produk
makanan diet yang cepat, dan akurat kepada konsumen.

Teamwork: FitFoods berusaha meningkatkan koordinasi pada setiap individu dan

departemen di dalam perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai secara
lebih efisien.
Adaptif: FitFoods tanggap dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis
makanan diet, kreatif dan mampu menemukan solusi untuk permasalahan yang
terjadi.

Integrity: FitFoods menjunjung tinggi kejujuran dan keterbukaan terhadap

pelanggan dan internal perusahaan.

Relationship: FitFoods berusaha menjalin dan mempererat hubungan dengan

mitra bisnis sebagai kunci sukses dalam menjalankan bisnis.

3.1.4 Tujuan Perusahaan

I. Tumbuh dan meningkatkan pangsa pasar serta kepercayaan konsumen.

II. Menghasilkan laba perusahaan bagi para shareholders.
III. Menjadi pendorong perubahan ekosistem healthy lifestyle di Indonesia.
IV. Memimpin pasar healthy food sebagai Outlet Chain food Whole food.

3.1.5 Sasaran Perusahaan

I. Meningkatkan performance outlet pada tahap initial stage di Jakarta Selatan

dalam 1 tahun awal.
II. Meningkatkan dan memperluas growth outlet pada tahap pasar provinsi DKI
Jakarta.
III. Mendapatkan suntikan modal tambahan untuk pengembangan bisnis dan
pasar.
IV. Mengakuisisi dan menjaga talenta, serta aset intelektual seiring pertumbuhan
bisnis.
V. Meningkatkan kerjasama dan operasional dengan mitra usaha supplier, food
tech, payment system, dan enterprise vendor guna meningkatkan mutu
layanan kepada konsumen.
3.2 Model Bisnis

Dalam memformulasikan model bisnis, Fit Foods mengadopsi framework Canvas

(BMC) dengan mempertimbangakan variabel customer segment dan value proposition,
sebagai landasan awal penyusunan model. Disamping itu, Fit Foods lebih selektif dalam
menentukan value yang ditawarkan. Hal ini akan berdampak terhadap pemilihan strategi
kepada Konsumen dan Partners, termasuk pengalokasian struktur biaya juga keputusan
revenue model. Berikut merupakan penjelasan Model Bisnis Fit Foods yang diformulasi
menggunakan kerangka BMC.

3.2.1 Customer Segment

Segmentasi pasar dari FitFood adalah orang-orang yang berada di daerah Jakarta
dengan kelas sosial yang dimulai dari kelas sosial menengah hingga kelas social keatas.
Kelas sosial menengah hingga kelas sosial keatas yang dimaksud adalah orang-orang
yang memiliki pendapatan lebih dari sama dengan Rp. 6.000.000 per bulan dan atau
dengan kemampuan dine out Rp. 2.500.000 per bulan.

Makanan diet merupakan makanan yang dapat dikonsumsi sehari-hari oleh semua
kalangan dengan berbagai macam motivasi. Oleh karena itu, secara usia memiliki target
pada orang-orang dengan usia diatas 20.

Dengan batasan segmentasi konsumen yang telah ditentukan, FitFood telah

menemukan beberapa individu yang berpotensi menjadi konsumen dilihat dari kesamaan
interest akan berolahraga, kepedulian akan nutrisi makanan, dan estimasi pembelanjaan
dine out dengan profiling sebagai berikut.

Tujuan jangka Panjang dari Fit Food adalah untuk memiliki cakupan segmen pasar
menengah – keatas. Akan tetapi pada tahap awal, Fit Foods akan terlebih dahulu
menargetkan konsumen individu yang memiliki pendapatan diatas UMR antara enam
hingga sepuluh juta rupiah perbulan, atau konsumen dengan kemampuan dine out
menyentuh angka Rp2,500,000 perbulan. Berdasarkan refleksi nominal tersebut,
perusahaan menilai kalangan pekerja mid staff hingga junior manager dapat menjadi
pilihan segmen yang sesuai.

Disamping variabel ekonomi, lingkup segmen usia akan menargetkan konsumen

dengan rentan umur 20 – 40 tahun. Hal ini mengacu data demografi DKI Jakarta dengan
 total umur produktif sebesar 3,753,584 jiwa atau 35,9%dari keseluruhan potensi pasar
berdasarkan demografi umur. Selain itu FitFood telah menemukan beberapa individu
yang berpotensi menjadi konsumen dilihat dari kesamaan interest akan berolahraga,
kepedulian akan nutrisi makanan, dan estimasi pembelanjaan dine out dengan profiling
sebagai berikut.

Tabel 3.1 Sample Customer Profiling

Dhirga Tami Aci Tomy

Pekerjaan Sipil Negara Karyawan S1 Akhir Karyawan

Swasta BUMN

Usia 27 26 20 30

Perkawinanan Menikah Menikah Single Menikah

Dine out/bulan Rp 1,5 – 2,5 jt Rp 2,5 – 3jt Rp 2 – Rp 2,5 Rp 1,5 – 2,5jt

Jt

Kebiasaan Beli & Bekal Beli & Bekal Beli Beli

lunch

Kebiasaan Beli & Dirumah Beli & Beli Beli

dinner Dirumah

Interest Jogging Yoga Fashion Basket

Automotif Reading Reading Hangout

Important Rasa enak Rasa Enak. Rasa Enak Nutrisi

Value (4) Kenyang. Fresh. Harga Seimbang
Nutrisi Nutrisi terjangkau Rasa Enak
seimbang. seimbang Nutrisi Harga
Seimbang terjangkau.
3.2.2 Value Proposition
Fit Foods memiliki enam Value Propositions yang diadopsi dari customer value dan internal
perusahaan yang dapat mendorong daya saing brand Fit Food. Keenam value tersebut terdiri
dari (i) Signature Products, (ii) Nutrition Complete, (iii) Healthier Choice, (iv)Medium range
pricing, dan (v)Easy to collect. Berikut penjelasan dari masing – masing value proposition yang
ditawarkan oleh Fit Foods.
 Tabel 3.2 Value Proposition

Singture Dish Fit Food menawarkan menu Indonesian yang disajikan

Presentation dengan tampilan fusion, mengadopsi konsep Wholefood
barat, dan dapat dipilih secara A’la Carte, Add Carbo, atau
Meals.

Pada tahap awal, pilihan dish FitFood dapat dinikmati oleh

kalangan umum dan vegetarian.

Nutrition Complete Setiap produk meals yang ditawarkan memiliki komposisi

lengkap untuk memenuhi kebutuhan karbohidrat, protein,
vitamin, serat fiber, mineral, dan lemak.

Healthier Diet Fitfood menggabungkan komponen bahan baku organik,

sebagai alternatif untuk menghindari penggunaan
preservative berlebih, dan diproses secara selektif guna
menurunkan kadar kalori produk, seperti: Rebus, Kukus,
dan Non- Deepfriend.
Komposisi lauk produk FitFood diukur berdasarkan rasio
seimbang mengikuti takaran ahli gizi.

Medium range Menghadirkan pilihan produk dengan rentang harga

pricing Rp30,000 – Rp75,0000 yang kompetitif terhadap junkfood
dan juga brand healthy food lain.

Easy to collect Mengutamakan kecepatan pesanan online melalui

kemitraan dengan platform online.

3.2.3 Customer Relationship

Pada tahap awal, FitFood akan membangun relasi dengan konsumen dengan
memperhatikan 2 aspek yaitu, komunikasi dan penjualan. Kedua aspek ini dinilai sangat
berperan dan memiliki dampak yang besar dalam perkembangan bisnis FitFood.
Komunikasi dengan konsumen akan dibangun melalui media online dan offline. Dalam
membangun relasi melalui media online akan dilakukan komunikasi satu arah dan dua
arah. Komunikasi satu arah ini dilakukan melalui iklan yang berisikan peningkatan
kesadaran konsumen akan keberadaan FitFoods dan edukasi terhadap konsumen yang
bertujuan untuk memberikan edukasi mengenai FitFoods sebagai produsen makanan diet
sehat. Untuk komunikasi dua arah dilakukan dengan membentuk komunitas FitFoods
pada berbagai macam media social.

Untuk media offline, komunikasi dilakukan dengan menjadi bagian dari komunitas,
menjadi sponsor, mengadakan event yang sejalan dengan FitFood sebagai produsen
makanan diet sehat, dan melalui media-media cetak. Dari aspek penjualan, FitFood juga
berusaha membangun komunikasi dengan melalui membership konsumen dan potongan-
potongan harga dari instansi-instansi lain yang memiliki kerja sama dengan FitFoods.

Pada tahap awal, Fit Food akan menekankan pendekatan berbasis interest kepada
komunitas olahraga seperti marathon, fun run, yoga dan weightlifting yang terlebih dahulu
memiliki awareness akan makanan bernutrisi. Disamping itu Fit Food juga akan
membangun brand awareness bagi masyarakat umum melalui media online seperti
Twitter, Whatsapp, dan Instragram, diimbangi dengan strategi pendekatan offline dengan
mengadakan event – event menarik di Jakarta.

Bentuk interaksi konsumen yang akan dibangun Fit Food bersifat lebih aktif dan
persuasive. Hal ini dilakukan dengan menekankan penggunaan konten–konten User
Generated pada Social Media dan pemilihan jenis event yang beragam, selain dari “mini
talk show” dan seminar. Adapun dalam menjaga hubungan komersial dengan konsumen,
Fit Food menawarkan program promosi dan point reward member yang dapat
memberikan benefit pada pembelian produk Fit Foods.

3.2.4 Business Chanel

Dalam penentuan dan pemilihan channels, FitFoods memperhatikan value

proposition yang akan ditawarkan dan diberikan pada konsumen-konsumen FitFoods.
Secara garis besar, channels FitFoods akan dibagi menjadi 2 kategori yaitu channels
secara langsung (direct) dan channels secara tidak langsung (indirect). Untuk channels
secara langsung terdapat sales force dan web sales. Sales force merupakan salah satu
cara dalam membangun relasi dengan konsumen secara offline.

Sales force akan dilakukan dengan melakukan pendekatan-pendekatan pada

konsumen melalui komunitas-komunitas yang sesuai dan sejalan dengan FitFoods
sebagai produsen makanan diet sehat. Pendekatan dilakukan dengan mengenalkan
 dan mengedukasi konsumen seperti dengan memberikan mini talkshow, hadir dan
ikut serta dalam acara-acara tertentu dengan membuka “stan”, dan memberikan
sponsor-sponsor pada acara-acara yang tepat bagi FitFoods.
Online sales akan dilakukan melalui media-media sosial. Media-media sosial yang
akan digunakan seperti whatsapp, Instagram, youtube, dan tiktok. Pada tahap awal
ini, tujuan utama dari channels secara langsung (direct) adalah untuk meningkat
kesadaran konsumen (awareness) akan keberadaan FitFoods dan
memperkenalkan dan mengedukasi FitFoods sebagai produsen makanan diet
sehat.

Sementara itu pada channels secara tidak langsung (indirect) terdapat partner yang
bekerjasama dengan FItFoods. Rekan (partner) ini lebih ditekankan pada penyedia food
tech seperti “Grab Kitchen” dan “GoFood”. Pemilihan dan penekanan partner ini bertujuan
untuk memenuhi salah satu value proposition FitFoods Easy to Collect.

Dalam menjalankan operasional, Fit Food akan memiliki tiga jenis channel
penjualan diantaranya: (i) Outlet, (ii) Partnership, dan (iii) Seasonal Event. Berdasarkan
urutan tersebut, Fit Food menetapkan channel outlet sebagai komponen utama dan
representatif fisik dari Value Proposition perusahaan. Melalui channel outlet, konsumen
dapat merasakan pengalaman dine in yang nyaman dan bertempat tidak jauh dari
perkantoran.

Selain itu Fit Food akan bermitra dengan penyedia food tech seperti “Grab
Kitchen”, yang ditujukan khusus untuk memenuhi pesanan - pesanan online. Tujuan lain
dari pemilihan channel partnership adalah untuk memenuhi value Easy to collect dan
value Convenience. Adapun chanel seasonal event, dilakukan dengan mengikuti food
bazaar di Jakarta guna meningkatkan brand awareness perusahaan.

3.2.5 Key Activities

Mengacu dari Osterwalder & Pigneur (2010) key activities dapat dikategorikan
menjadi tiga bagian: (1) Produksi, (2) Pemecahan masalah dan (3) Platform / Jaringan.
Produksi mengacu pada kegiatan yang berkaitan dengan desain, pembuatan, dan pada
produk. Pemecahan masalah menunjukkan aktivitas yang terkait dengan masalah yang
timbul dari produk tersebut. Perusahaan harus mengatasi masalah yang timbul tidak
hanya dalam produk tetapi perusahaan juga harus dapat melibatkan permintaan
pelanggan agar produk mereka dapat diterima dengan pelanggan. Platform / Jaringan,
model bisnis yang kegiatan utamanya terkait dengan jaringan dan sebagian besar
perusahaan yang bergerak di bidang teknologi informasi.

Berdasarkan jenisnya, key activities dari Fit Food dapat dikategorikan menjadi (i)
Sales and Marketing, (ii) Operasional, dan (iii) Supply chain management. Rincian atas
aktivitas sales and marketing ditujukan untuk memenuhi strategi customer relation dan
memaksimalkan penjualan masing - masing channel. Sebagaimana dijelaskan Fit Food
akan melakukan pendekatan marketing berbasis komunitas dan lebih persuasif, yang
dapat dipenuhi melalui kegiatan (a) Community Engagement, (b) Pemasaran pada event
olahraga, (c) Pemasaran pada perkantoran dan (d) Pemasaran pusat olah raga.

Selain itu key activities Operasional juga dilakukan dengan melakukan R&D Produk,
melakukan training produksi, dan memantau kinerja pegawai dan partner saat produk
delivery. Fit Food turut melakukan kegiatan Supply Chain Management, guna memastikan
seluruh kegiatan usaha berjalan dengan lancar. Beberapa key activities PSCM yang
dilakukan berupa (a) pemilihan supplier, (b) memantau kebutuhan produksi, dan (c)
menjaga kesesuaian kualitas dan kuantitas bahan baku terhadap perubahan harga
komoditas.
 3.2.6 Key Resources

Berdasarkan aktivitas utamanya, Fit Food membutuhkan empat jenis key

resource diantaranya:

1. Kitchen team (Chef, Cook, PSCM Officer, Resep menu)

2. Outlet team (Store manager, and shop assistants).
3. Promotion team (Community Officer, Ambassador, Online dan Offline Marketing)
4. Infrastucture and Partners (Kitchen, Outlet, Utilities, dan Logistic)

Mengacu pada urutan prioritas diatas, Kithcen team menjadi kunci utama pada
bisnis Fit Food. Hal ini berkaitan dengan landasan produksi Fitfood dimana resep
makanan memiliki leverage yang tinggi,dan termasuk aset intelektual. Kerahasiaan dan
perkembangan resep juga pelatihan SDM (pelayan, koki, kasir, dan pekerja lainnya) harus
dijaga dan dikembangkan.

3.2.7 Key Partners

Sebagai perusahaan food and beverages, Fit Food akan bermitra dengan beberapa
supplier bahan baku yang berbeda. Untuk bahan baku poultry, daging, sayuran dan buah,
Fit Food akan bermitra dengan perusahaan penyuplai dan pengepul, guna mendapatkan
grade bahan baku yang stabil dan biaya pembelian yang lebih murah. Fit Food juga akan
melakukan riset pasar dan pendekatan asosiasi supplier guna mendapatkan penawaran
optimal. Untuk kebutuhan bahan baku non-makanan, Fit Food akan bermitra dengan
koperasi dan supplier lokal dari packaging, gas, dan kitchen utilities.

Selain dari production partner, Fit Food membutuhkan rekanan foodtech yang dapat
menjembatani kebutuhan produksi, pemasaran, penjualan, hingga pembayaran. Salah
satu foodtech yang dapat menjadi rekan Fit Food diantaranya Grab Kitchen dan Yummy.
Disamping itu Fit Food juga membutuhkan support system dari pihak Payment seperti
Bank dan Fintech Payment, serta Publikasi media guna mendorong publisitas bisnis.

Berdirinya bisnis ini tidak terlepas dari kepatuhan perusahaan dan support
pemerintah dalam industri, untuk itu Fit Food membutuhkan izin usaha dari BPOM dan
 MUI, juga akan mengajukan partnership dengan pakar gizi guna memberikan publikasi
kadar gizi dan kalori dari setiap menu yang dijual.

3.2.8 Cost Structures

Sebagaimana FitFood menggunakan strategi cost focus untuk itu perusahaan harus
teliti dalam mengalokasikan pengeluaran dan memitigasi perubahan harga. Hal ini selaras
dengan Osterwalder & Pigneur (2010) bahwa cost focus memiliki tujuan untuk
mengurangi biaya guna mempertahankan relevansi value dan profitabilitas. Proporsi cost
structure terbesar dari bisnis Fit Foods diestimasikan terbagi kedalam empat jenis
pengeluaran diantaranya: (i) Sales and Marketing Expenses, (ii) Procurement Expenses,
(iii) Operation and Admin Expenses dan (iv) Product RND. Perusahaan mengestimasikan
penyerapan biaya Sales and Marketing sebesar 25% dari keseluruhan cost structure.
Perincian dari biaya tersebut diperkirakan terdiri dari pembelanjaan iklan, tenaga kerja,
subsidi diskon, dan fee bagi key partner.

Disamping itu, proporsi procurement akan menyerap 40 persen, untuk seluruh

pembelian bahan baku. Perusahaan memperkirakan pengeluaran budget operasional
sebesar 25 persen dan keperluan RND sebesar 10%. Estimasi cost structure ini diadopsi
dari beberapa perusahaan outlet F&B yang sudah berjalan seperti PT. Sarimelati
Kencana (Pizza Hut) dan PT. Fast Food Indonesia (KFC).

3.2.9 Revenue Stream

Pemasukan utama Fit Foods bersumber dari penjualan produk yang didiversifikasi
kedalam tiga jenis penjualan. Sebagaimana dijelaskan pada poin sebelumnya, Fit Food
akan memaksimalkan channel penjualan (i) Outlet, (ii) Partner, dan (iii) Sales dengan
target margin 50% dari HPP produk yang dihasilkan.

3.3 Pilihan Strategi Bersaing

Pilihan strategi bersaing ditentukan berdasarkan pertimbangan keunggulan stratejik

dari FitFoods yang dimana FitFoods berada pada industri food and beverages (F&B) yang
memiliki fokus produk pada makanan diet. Dalam industri ini FitFoods ingin menyediakan
makanan diet yang memiliki harga yang bersaing atau lebih murah dibandingkan dengan
kompetitor-kompetitor. Oleh karena itu FitFoods harus memiliki posisi biaya yang lebih
rendah dibandingkan dengan kompetitor, sehingga profit margin masih bisa dijaga meskipun
dengan harga jual yang murah. Posisi biaya yang lebih kompetitif ini ini bisa dicapai dengan
economies of scale, akses ke bahan baku, peralatan yang lebih murah, dan juga efisiensi
dari sisi operasional. Bahan baku diperoleh dengan memutus rantai pasok atau
mendapatkan bahan baku secara langsung dari petani, peternak, dan atau supplier lainnya.
Dengan memutus rantai pasok pada bahan baku akan diperoleh biaya yang lebih efisien,
kualitas produk yang lebih stabil, terjaga, dan sesuai dengan standarisasi.

Peralatan terutama peralatan dapur (kompor, oven, dsb) akan bekerja sama dengan
produsen peralatan dapur. Kerja sama yang dimaksud berupa kerja sama dalam pembelian
peralatan dan perawatan rutin. Kerja sama ini juga memiliki dampak pada biaya yang lebih
efisien serta menunjang efisiensi kegiatan operasional pada dapur. Efisiensi operasional
dilakukan dengan pemilihan tempat yang tepat. Pemilihan tempat ini dilakukan sesuai
dengan pertimbangan pada segmen yang telah ditentukan, dapat membuat pengiriman
bahan baku menjadi efisien, dan kontrol outlet yang mudah dan baik. Dengan pertimbangan-
pertimbangan tersebut maka pilihan strategi overall cost leadership (OCL) adalah pilihan
yang sesuai bagi FitFoods.

Untuk pilihan strategi bersaing dapat ditentukan dari beberapa sudut, dari sudut
pertama dari pertimbangan keunggulan stratejiknya di industri yang dimasuki oleh FitFood,
yaitu industri makanan dan minuman, yang berfokus pada segmen makanan diet. Dalam
industri ini kami ingin menyediakan makanan diet yang memiliki harga yang bersaing atau
lebih murah dibanding kompetitor lain, sehingga FitFood harus memiliki posisi biaya yang
lebih rendah dibandingkan dengan kompetitor, sehingga profit margin masih bisa dijaga
meskipun dengan harga jual yang murah. Posisi biaya yang lebih kompetitif ini ini bisa
dicapai dengan economies of scale, akses ke bahan baku, dan peralatan yang lebih murah,
dan juga efisiensi dari operasional dan pemasaran kami. Sehingga dengan melihat
keunggulan stratejik dari FitFood, pilihan strategi overall cost leadership (OCL) adalah pilihan
yang sesuai bagi FitFood.

3.4 Value Model

FitFoods menerapkan model value chain dimana mengolah bahan makanan (mentah)
menjadi makanan diet yang siap dimakan. FitFoods memiliki rantai produksi dalam
menciptakan produk makanan diet dimulai dari penyediaan bahan baku yang telah diseleksi,
proses pemasakan, dan penyajian makanan. Setelah terjadi transaksi dengan konsumen,
FitFoods diharapkan mendapatkan laba dari transaksi yang diterima
3.4.1 Supporting Activities
● Firm Infrastructure: Dapat mengidentifikasi produk baru yang dicari oleh
konsumen sebagai akibat kebutuhan konsumen yang dinamis dan dapat
mengidentifikasi ancaman produk serupa dari kompetitor.

● Human Resource Management: Menyiapkan sumber daya manusia yang

handal pada setiap rantai produksi dimulai dari seleksi bahan makanan,
proses pemasakan, dan penyajian masakan. Sumber daya manusia yang
dibutuhkan antara lain ahli gizi, chef, marketing & sales manager, operation
manager, market researcher,dan accountant.

● Technology Development: Penggunaan teknologi untuk penelitian dan

pengembangan makanan FitFoods, kontrol bahan baku makanan, dan
efisiensi pada proses produksi.

● Procurement : menyeleksi dan memilih supplier bahan baku makanan diet

dengan memilih perusahaan yang dapat menyediakan barang secara
kontinyu dan sesuai dengan standar yang diterapkan oleh FitFoods.

3.4.2 Primary Activities

● Inbound Logistics: Mengatur penyaluran bahan baku operasional antar

cabang termasuk pencatatan keluar-masuk bahan baku di gudang dan
menyiapkan standar operasional dalam penyimpanan bahan baku di
gudang.

● Operation: Menghadirkan sistem operasi yang efisien dengan cost yang

rendah.

● Outbound Logistics: penyajian makanan sesuai dengan permintaan

konsumen.

● Marketing & Sales: Melakukan riset pasar dengan untuk mengetahui

kebutuhan konsumen yang dinamis (berubah-ubah), inovasi dalam promosi
 dan marketing, segmentasi konsumen, dan meningkatkan brand loyalty
(brand resonance) di benak konsumen.

● Customer Service: memperhatikan segala masukan, saran, dan kritikan dari

konsumen, mengedukasi konsumen tentang produk yang dihasilkan oleh
FitFoods, dan menjamin keamanan dan kualitas makanan yang dihasilkan
untuk konsumen.

3.5 Tim Inti

Strategi delegasi tim inti dilakukan berdasarkan divisi dalam perusahaan dan fungsi –
fungsi strategis yang harus dipenuhi dalam divisi tersebut. Pembagian tim inti menjadi
landasan dasar stuktur SDM terhdap empat divisi dalam business plan Fitfood diantaranya
divisi (i) Marketing; (ii) Operation (iii) Human Resource dan (iv) Finance. Masing – masing
fungsi strategis yang menjadi bagian dari tim inti FitFood akan dirinci pada tabel berikut.
Tabel 3.3 Divisi Perusahaan
Departemen Fungsi core
Marketing Marketing Communication
Digital Marketing
Business Development
Sales & Food Services
Operation Supply and Procurement.
Central Kitchen
Outlet Kitchen
Human Resource Hiring dan Strategist
Legal
Finance Corporate Finance
Accounting
 BAB IV
STRATEGI PEMASARAN

4.1. Tujuan dan Sasaran Pemasaran

Strategi pemasaran merupakan sebuah rangkaian dimana perusahaan dapat
menciptakan nilai-nilai bagi pelanggan dan mencapai hubungan yang saling
menguntungkan (Kotler and Armstrong. 2009) dan memiliki peranan yang sangat besar
dalam keberlanjutan perusahaan.
Industri makanan dan minuman merupakan salah satu industri yang terus
berkembang di Indonesia. Perkembangan ini berjalan seiring dengan perkembangan
gaya hidup sehat. Banyak orang telah sadar akan pentingnya berolahraga untuk
menjaga kondisi dan kesehatan tubuh. Namun tidak sedikit orang juga telah sadar akan
pentingnya dampak dari makanan dan minuman yang dikonsumsi bagi tubuh.

4.1.1. Tujuan Pemasaran

i. Meningkatkan volume penjualan dengan kontribusi pemasaran yang efektif
dan efisien.
ii. Membangun dan menjaga citra FitFood sebagai produsen makanan diet
sehat yang peduli dan menunjang gaya hidup sehat konsumen.
iii. Meningkatkan kepuasan konsumen dengan pelayanan yang prima.

4.1.2. Sasaran Pemasaran

 Penetrasi 4 gerai (outlet) cloud kitchen di Jakarta Selatan pada tahun
pertama.
 Memiliki kurang lebih 25.000 porsi terjual pada akhir kuartal dua.
 Meningkatkan 8% volume penjualan pada masing-masing outlet di setiap
kuartal tahun pertama.
 Memiliki 2 gerai (outlet) cloud kitchen dan 1 gerai (outlet) dine-in pada
masing-masing wilayah di Jakarta pada tahun ketiga.
 Memiliki customer satisfaction index sebesar 75% pada semester pertama.
4.2. Segmentasi Pasar
Makanan dan minuman merupakan kebutuhan primer yang harus dipenuhi oleh
seluruh kalangan. Berkembangnya industri makanan dan minuman di Indonesia yang di
iringi dengan berkembangnya gaya hidup sehat membuat FitFood memiliki pangsa
pasar yang sangat luas dan beragam.
Segmentasi pasar merupakan membagi pasar menjadi beberapa kelompok pembeli
yang berbeda yang memiliki kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang berbeda yang
memerlukan sebuah produk atau bauran pemasaran (Armstrong and Kotler, 2008.). Berikut
merupakan segmentasi pasar dari FitFood:

Tabel 4.1. Segmentasi Pasar.

Dasar Variabel Deskripsi

Geografis Daerah Jakarta

Demografis Umur >20 tahun

Penghasilan > 6 Juta / Bulan

Sosial dan Budaya Kelas Sosial Menengah hingga keatas

Psikografis Gaya Hidup Hidup sehat, Diet

Dari hasil pemilahan pasar yang telah dilakukan, FitFood sebagai produsen
makanan diet sehat memiliki market potensial sebesar Rp. 29.263.229.204.688.
Perhitungan market potensial dilakukan sesuai dengan data yang diperoleh pada bab 1
(pembeli produk perusahaan) dengan menggunakan:

Market potensial=¿

Maximum consuming units × Buying ceiling × Purchase rate× Purchase quantity × Average price
4.2.1 Psyhographic Profiling – Konsumen Healthy Food

Pembuatan profiling dari konsumen Healthy and Diet Food dilakan

menggunakan variable psychographic, mengacu pada hasil analisis “Strategic
Consumer Segmenting in Healthy Food Marketing” Bridges, Kristi (2015)
terhadap konsumen yang memiliki gaya hidup sehat dan peduli akan dampak
pola konsumsi makanan serta dampak dari bio kimia dari makanan seperti
pestisida, pupuk kimia, dll. Dalam penerapannya, kategori konsumen dair
healthy food masih terbilang luas yang terdiri atas empat golongan diantaranya;
(i) Golongan Flavor-Driven; (ii) Golongan motivated moderate; (iii) Golongan
Devoted Well-Doer; dan (iv) Golongan Restricted Reactive, sebagaimana
dirincikan pada table 4.2

Tabel 4.2. Segmentasi orang-orang bergaya hidup sehat.

Flavor-Driven Motivated Devoted Well- Restricted

Segmen Moderate Doer Reactive

Motivasi
Optimasi Merasa dan Hidup lebih Kesehatan yang
sumberdaya terlihat bagus. lama, berbagi lebih baik
saat ini kebiasaan, (meminimalisir
tanggung jawab gejala) dan
social. hidup lebih
lama.

Sifat dan
Olahraga Mempertahanka Latihan yang Latihan dibawah
berperilaku
secukupnya, n latihan dan terintegrasi pengawasan
belanja sesuai berat badan (100%) dokter,
anggaran, sebagai pelepas kesadaran, kebuthuhan
orientasi rasa, stress, orientasi orientasi jangka medis,
mencari solusi pada rasa dan panjang, perubahan kecil
yang tidak nutrisi, diet yang makanan pada diet.
mahal dan bervariasi dan sebagai
nyaman. seimbang, kebutuhan
 memiliki dalam pikiran,
toleransi tubuh, dan jiwa.
sedang.

Preferensi
Memilih produk Keakraban Makanan yang -
belanja
dengan dampak dengan produk, simpel, autentik,
negative lebih keseimbangan dan
sedikit. rasa dan kalori. berkelanjutan,
bahan yang etis
dan murni.

Hambatan
Harga, Harga dan rasa. Selektif dan Berkomitmen
kenyamanan, standar yang pada anjuran
dan rasa. tinggi. dokter.

Persentase
Market
47,8% 37% 5% 10,2%
Potensial

Market
Potensial 13.987.823.559. 10.827.394.805. 1.463.161.460.2 2.984.849.378.8

(Rupiah) 840 734 34 78

a. Flavor-Driven Segmen
Konsumen pada segmen ini lebih mengutamakan rasa dari suatu produk.
Pada segmen ini, konsumen cenderung memilih makanan yang memiliki rasa yang
enak (sesuai dengan selera konsumen) dengan harga yang tidak mahal. Rasa yang
hambar telah menjadi persepsi bagi sebagian orang sebelum memilih dan
mengkonsumsi makanan sehat karena takarannya tiap porsinya telah diukur untuk
mencapai nutrisi yang seimbang. Pada sebagian konsumen persepsi produk
makanan sehat mempunyai harga yang mahal karena anggapan makanan sehat
terdiri dari bahan-bahan yang mahal seperti minyak zaitun, salmon, jamur truffle,
beras dan sayur-sayuran organik.  Ciri-ciri dari segmen ini adalah memiliki gaya
hidup yang fleksibel dan tidak memiliki jadwal olahraga yang tetap pada hari
 tertentu.  Hambatan bagi perusahaan untuk melayani segmen ini adalah harga dan
cita rasa.
Segmen rasa dan kandungan memiliki market potensial sebesar Rp.
13.987.823.559.840 yang merupakan 47,8% dari keseluruhan market potensial
yang dimiliki FitFood. Angka ini didapatkan berdasarkan data persentase jumlah
penduduk Jakarta yang melakukan “aktivitas fisik kurang” (Riskesdas, 2018),
dengan asumsi orang-orang dengan aktivitas fisik yang kurang akan memiliki jadwal
olahraga yang tidak tetap yang dianggap dapat mewakili segmen rasa dan
kandungan.

b. Motivated Moderate
Segmen ini memiliki ciri antara lain ingin merasa dan terlihat bagus.
Frekuensi olahraga pada segmen ini hampir setiap hari atau teratur dengan baik
dan bertujuan untuk menjaga berat badan dan menghilangkan stress. Tujuan yang
ingin dicapai dari segmen ini kebersamaan bersama orang terdekat dan makanan
sehat dan lezat. Segmen ini tidak terlalu memperdulikan perubahan harga pada
saat pembelian suatu produk makanan sehat. Segmen ini umumnya memiliki tujuan
yang lebih jelas yaitu menjaga berat badan yang akhirnya akan berhubungan
dengan kesehatan secara umum. Karena segmen ini memiliki awareness yang baik
tentang gaya hidup sehat, gizi, dan nutrisi yang seimbang harus dipenuhi bagi
perusahaan untuk melayani segmen ini.
Segmen bermotivasi moderat memiliki market potensial sebesar Rp.
10.827.394.805.734 yang merupakan 37% dari keseluruhan market potensial yang
dimiliki oleh FitFood. Besar market potensial ini diperloleh dari persentase penduduk
Jakarta yang menderita obesitas sentral pada tahun 2018 (Riskesdas, 2018) yang
dijadikan sebagai tolak ukur. Obesitas sentral merupakan kondisi penumpukan
lemak yang terjadi disekitar bagian perut. Orang-orang yang menderita obesitas
sentral dinilai akan berusaha menjaga dengan menrunkan berat badan melalui
media olahraga yang dilakukan secara rutin.

c. Devoted Well-Doer
Konsumen pada segmen ini, konsumen telah membiasakan hidup sehat
kepada orang terdekat dan masyarakat. Segmen ini memiliki frekuensi olahraga
yang sangat tinggi dan telah terintegrasi secara total kedalam pola hidup sehari-
 hari. Konsumen pada segmen ini bertujuan untuk hidup yang lebih lama. Konsumen
pada segmen ini memilih makanan sehat yang akan dikonsumsi sehari-hari.
Konsumen pada segmen ini memiliki pengetahuan yang cukup baik akan pilihan
bahan baku dan gaya hidup sehat sehingga ingin menginspirasi orang terdekat dan
masyarakat.
Pada segmen bergaya hidup aktif memiliki market potensial Rp.
1.463.161.460.234. Segmen ini hanya memiliki 5% dari total keseluruhan segmen
yan dimiliki FitFood. Besar market potensial pada segmen bergaya hidup aktif
diperoleh berdasarkan persentase penduduk Jakarta yang mengkonsumsi buah dan
sayur lebih dari 5 porsi dalam satu hari (Riskesdas, 2018). Tingkat konsumsi bua ini
diasumsikan bahwa konsumen yang memiliki pengetahuan pada gaya hidup sehat
akan mengkonsumsi buah dan sayur dalam takaran yang cukup untuk menjaga
kesehatan dengan tujuan untuk dapat hidup lebih lama.

d. Restricted Reactive
Segmen pola makan ketat dan terbatas umumnya pada konsumen yang
memiliki penyakit dan gejala tertentu sehingga harus menerapkan pola makanan
tertentu yang dianjurkan oleh dokter. Contohnya adalah orang yang memiliki
penyakit diabetes, jantung, dan gula. Konsumen yang memiliki penyakit tersebut
harus mengikuti anjuran obat dan makanan dari dokter. Segmen ini memiliki bahan
makanan yang diatur ketat sehingga tidak bisa sembarangan makanan untuk
dikonsumsi. Konsumen pada segmen ini memiliki ilmu yang terbatas dan pola
makan yang telah diatur oleh dokter.
Segemen pola makan ketat/terbatas memiliki market potensial sebesar Rp.
2.984.849.378.878 yang merupakan 10,2% dari keseluruhan market potensial yang
ada. Besar market potensial pada segmen ini dapat digambarkan dari persentase
penduduk Jakarta yang memiliki keluhan kesehatan pada tahun 2018 (Riskesdas,
2018). Diasumsikan bila orang yang memiliki keluhan akan kesehatan akan
menerapkan pola makan tertentu yang dianjurkan oleh dokter.
4.3. Target Pasar
Dalam menentukan target pasar, FitFoods menggunakan strategi differentiated
marketing. Menurut Kotler dkk (2005), dalam differentiated marketing perusahaan
memutuskan untuk menargetkan beberapa segmen pasar dan merancang penawaran
terpisah untuk masing-masing segmen. Dipilihnya strategi differentiated marketing
karena FitFoods ingin menjalin komunikasi yang sesuai untuk target pasar yang dipilih.
Dari hasil pemilahan pasar yang telah dilakukan, FitFood memilih target pasar
bermotivasi moderat. Pemilihan target market pada segmen bermotivasi moderat dinilai
sesuai dengan tujuan yang dimiliki FitFood sebagai salah satu produsen makanan diet
sehat dan kesesuaian produk yang dimiliki FitFood dengan target pasar yang dituju.
Pemilihan segmen bermotivasi moderat sebagai target market memiliki alasan
akan market potensial yang cukup besar (Rp. 13.987.823.559.840) yang merupakan
terbesar kedua setelah segmen rasa dan kandungan dari keseluruhan market potensial.
Selain itu, segmen bermotivasi moderat juga dinilai akan terus berkembang. Penilaian
ini didasarkan pada survei yang dilakukan Nielsen (2016), dimana 8 persen konsumen
di Indonesia mulai memilih makanan sehat dan sadar akan pentingnya kesehatan, dan
pada tahun 2020 angka ini diprediksi akan meningkat hingga 24 persen.

4.4. Diferensiasi Pemasaran

Differensiasi pemasaran pada FitFood dilakukan dan didapatkan dengan
memperhatikan point of parity (PoP) pada industry makanan sehat. Berikut merupakan
differensiasi pemasaran yang dimiliki oleh FitFood:
4.4.1. Point of Parity (PoP)
 Memiliki produk berupa makanan jadi.
 Terukurnya kandungan dan komposisi pada produk makanan.
 Disajikan dalam bentuk makanan barat dan salad.
 Tersedia dalam bentuk restoran dan catering.

4.4.2. Point of Difference (PoD)

 Menu makanan diet yang dapat dikombinasikan sesuai dengan keinginan
dan selera konsumen.
 Pengolahan makanan dengan konsep “wholefood”.
 Mudah dijangkau dengan tersedianya gerai (outlet) yang banyak.
4.5. Positioning Pasar
Positioning adalah pengaturan sebuah produk untuk menduduki dan memiliki
tempat yang jelas, berbeda, dan diinginkan dalam pikiran konsumen (Kotler dan Keller.
2009). Positioning sangatlah penting bagi FitFood ditengah persaingan industri makanan
dan minuman yang terus meningkat.
Untuk golongan orang motivated moderate di Jakarta, FitFood adalah produsen
makanan diet sehat dengan sajian makanan Indonesia yang mudah didapat dan
memiliki value for money yang lebih diantara seluruh produsen makanan sehat di
Jakarta karena dengan efisiensi internal dapat memberikan nilai dan pengalaman yang
lebih bagi konsumen.

4.6. Strategi Branding

Menurut Bonnici (2015), brand dapat didefinisikan sebagai seperangkat atribut
berwujud dan tidak berwujud yang dirancang untuk menciptakan kesadaran dan
identitas, dan untuk membangun reputasi produk, layanan, orang, tempat, atau
organisasi. Sedangkan menurut Perspektif holistik, branding sebagai strategi jangka
panjang mencakup serangkaian kegiatan mulai dari inovasi produk hingga komunikasi
pemasaran. Tujuan dari strategi branding adalah untuk menciptakan merek yang
dibedakan dari pesaing, sehingga mengurangi jumlah substitusi di pasar. Berikut
merupakan strategi branding dan komponen-komponen dari brand FitFood:

a. Brand Mantra
Menurut Keller (1999), brand mantra adalah frasa pendek tiga hingga lima
kata yang menangkap esensi yang tak terbantahkan atau semangat positioning
merek. Brand mantra digunakan untuk menggambarkan keunggulan dari sebuah
brand dibandingkan dengan kompetitor. Brand mantra didasari oleh beberapa faktor
seperti brand function, descriptive modifier, dan emotional modifier.

Tabel 4.3. Brand Mantra.

Emotional Modifier Descriptive Modifier Brand Function

Balance Personal Healthy

 Brand function adalah keuntungan apa yang dihasilkan oleh FitFoods.
Dalam hal ini keuntungan yang dihasilkan meningkatnya kesehatan tubuh
konsumen yang merupakan dampak dari mengkonsumsi makanan diet (healthy).
Descriptive Modifier adalah batasan dari fungsi bisnis FitFoods dalam hal ini adalah
(personal) dikarenakan tiap individu memiliki tujuan, kondisi tubuh dan kebutuhan
nutrisi yang berbeda-beda. Emotional modifier adalah bagaimana FitFoods
menyampaikan keuntungan tersebut kepada konsumen, yaitu dengan memproduksi
produk makanan diet berkonsep whole food dengan kandungan nutrisi yang
seimbang akan tetapi dengan harga yang terjangkau (nutrition food balance and
value for money). Sehingga brand mantra dari FitFoods adalah “Balance – Personal
- Healthy”.

b. Slogan (Tagline)
Slogan merupakan sebuah definisi singkat yang menggambarkan suatu
bisnis pada perusahaan. FitFood sebagai salah satu produsen makanan diet sehat
memiliki produk berupa makanan diet dalam bentuk makanan jadi yang memiliki
tujuan untuk memberikan dampak positif dari kesehatan. Oleh karena itu, untuk
memberikan gambaran dan kejelasan bisnis dari FitFood pada konsumen, FitFood
memiliki tagline “Diet Food for Better Health”.

c. Brand Personality
 Brand personality menurut Louis dan Lombart (2010) merupakan
kepribadian merek sebagai seluruh sifat kepribadian yang digunakan untuk

merincikan seseorang dan memiliki asosiasi dengan merek. Merek sebagai benda
mati dapat dikaitkan dengan karakteristik dari manusia. Hal ini menunjukan bahwa
kepribadian merek cenderung simbolik dan dapat menjadi sarana ekspresi diri
konsumen serta instrument dalam menolong konsumen mengekspresikan aspek-
aspek yang berbeda dalam diri mereka (Aaker, 1997).
Gambar 4.1. Brand personality framework.

Dengan mengikuti kerangka brand personality yang dibuat oleh Jennifer L.

Aaker (1997), FitFoods memiliki brand personality sincerity dengan memiliki aspek
Wholesome, Honest, dan Up-to-date. Wholesome memiliki arti sehat dan sesuai
dengan tujuan pemasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan yaitu produsen
makanan diet sehat yang peduli dan menunjang gaya hidup sehat konsumen.
Setelah itu pada brand personality honest merepresentasikan bahwa brand
FitFoods menggambarkan orisinalitas produk dalam menciptakan produk diet
makanan sehat ditambah rasa makanan yang nikmat. Konsep “Wholefood” yang
dianut FitFoods menggambarkan personality Up-to-date di tengah-tengah
persaingan.
d. Brand Identity dan System
Menurut Dannciu (2010), brand identity adalah elemen inti dari branding
uang menghasilkan arah, tujuan, dan makna sebuah brand. Identitas dari sebuah
brand dapat dilihat dari nama dan logo brand itu sendiri.

Gambar 4.2. Brand Logo FitFoods

Berikut merupakan brand Identity dari FitFoods:

a. Nama “FitFoods”memiliki arti dalam Bahasa Indonesia yaitu “makanan sehat”.

Nama ini dipilih agar ketika konsumen memikirkan makanan diet sehat, mereka
akan langsung teringat dengan brand FitFoods.

b. Warna hijau memiliki memiliki makna kesehatan. Hal ini sesuai dengan
penelitian Monica dan Luzar (2011), bahwa warna hijau memiliki konotasi
kesehatan, ketenangan, dan ketentraman.

c. Lingkaran memiliki makna ketepatan waktu. Penggunaan logo lingkaran

terinspirasi oleh bentuk lingkaran stopwatch dalam arloji yang berfungsi untuk
mengukur waktu.

d. Mangkok, sendok garpu, dan makanan melambangkan bahwa produk yang

dijual oleh FitFoods adalah produk makanan jadi.
 e. Angka “1”dan “0” yang terdapat pada tulisan FitFoods melambangkan nutrisi
produk FitFoods yang terukur, karena telah melalui proses pengukuran nutrisi
yang ketat oleh ahli gizi.

f. Logo yang sederhana melambangkan produk yang dijual dengan harga

terjangkau sehingga memiliki value for money yang baik.

4.7. Strategi Produk

Pembahasan strategi produk akan dijelaskan menggunakan kombinasi
framework Marketing Mix 8P sebagaimana dilampirkan handbook pedoman penulisan.
Hal ini sesuai dengan kategori usaha Fitfoods sebagai food service yang menghadirkan
produk goods dan services.
4.7.1. Produk
Produk menurut Kotler & Keller (2009) merupakan segala sesuatu yang
dapat ditawarkan kepada pasar untuk memuaskan suatu keinginan atau
kebutuhan, termasuk barang fisik, jasa, pengalaman, acara, orang, tempat,
property, organisasi, informasi, dan ide. Berikut merupakan penjelasan produk
yang dimiliki FitFood:
a. Bentuk dan Tipe
Bentuk merupakan salah satu aspek pada produk yang terbagi dalam
kategori produk bentuk nyata (tangible product) dan produk bentuk tidak
nyata (intangible product). Produk bentuk nyata merupakan produk dengan
objek fisik yang dapat dirasakan dengan sentuhan seperti bangunan,
kendaraan, dan gadget. Sementara produk bentuk tidak nyata merupakan
produk yang dapat dirasakan secara tidak langsung seperti asuransi. Dari
aspek bentuk, FitFood memiliki produk yang akan dipasarkan dalam bentuk
makanan jadi (siap untuk dikonsumsi) yang termasuk dalam kategori produk
bentuk nyata (tangible product).
Tipe pada produk terbagi dalam 3 kategori yaitu, durability and
tangibility, consumer, dan industrial. Dari ketiga tipe produk tersebut, FitFood
memiliki produk yang tergolong pada kategori consumer dan merupakan
produk convenience goods. Dengan penggolongan produk FitFood yang
berada pada kategori convenience goods dapat diartikan bila FitFood
 memiliki produk berupa barang sehari-hari yang sering dibeli oleh konsumen
dengan cepat dengan upaya yang sangat sedikit.

b. Product Level
Menurut Kotler (2012), produk memiliki tingkatan-tingkatan atau level
yang terdiri dari 5 level produk yaitu, core benefit, basic product, expected
product, augmented product, dan potential product.

Tabel 4.4. Definisi level-level produk.

Level Produk Definisi
Core benefit Manfaat dasar suatu produk yang
ditawarkan pada konsumen
Basic product Bentuk dasar dari suatu produk
yang dapat dirasakan melalui panca
indra konsumen
Expected product Serangkaian atribut produk dan
kondisi yang diharapkan oleh
konsumen ketika membeli dan
mengkonsumsi suatu produk.
Augmented product Sesuatu yang membedakan antara
produk yang ditawarkan oleh
produsen dengan pesaing
Potential product Keseluruhan argumentasi dan
perubahan bentuk yang dialami oleh
suatu produk dimasa yang akan
datang

Dari kelima level produk dan definisi diatas, berikut merupakan level-
level produk yang dimiliki oleh FitFood sebagai produsen makanan diet
sehat:

Tabel 4.5. Level Produk FitFood.

 Level Produk Deskripsi
Core benefit Makanan diet sehat untuk menjaga
bentuk dan berat badan tubuh
dengan menjaga keseimbangan
nutrisi pada makanan yang
dikonsumsi
Basic product Makanan diet sehat yang diolah
dengan menggunakan konsep
“wholefood”, disajakan dalam bentuk
makanan jadi (siap konsumsi), dan
dengan sajian makanan Indonesia.
Expected product Makanan diet sehat yang ditawarkan
berdasarkan kategori atribut
makanan (lini produk) seperti,
karbohidrat, protein hewani, sayur,
add-on protein, add-on sayur,
dressing sauce, dan beverages
Augmented product Makanan diet sehat yang ditawarkan
dengan harga yang terjangkau dan
tergolong tidak mahal
Potential product Pengembangan menu Asia dan
Barat, serta pengembangan layanan
seperti drive thru dan catering.

c. Lini Produk
Mengacu pada definisi Kotler (2000) lini produk merupakan
“kelompok produk yang terkait erat karena berfungsi dengan cara yang
sama, dijual ke kelompok pelanggan yang sama, dipasarkan melalui jenis
outlet yang sama, atau berada dalam kisaran harga tertentu”. Untuk itu, lini
produk yang dihasilkan oleh Fitfood terkonsentrasi pada healthy food meals;
dengan kata lain, FitFood merupakan perusahaan dengan satu lini produk
(single product line). Meski demikian, komposisi dari lini produk FitFood
terdiri atas 6 produk atribut yang terdiri dari (i) Menu Karbohidrat; (ii) Menu
Lauk Utama; (iii) Menu Lauk Sayur; (iv) Menu Add-on; (v) Beverages; dan
(vi) Healthy Snacks.
 Tabel 4.6. Lini dan Atribut Produk FitFood.

Atribut produk Definisi Atribut

Menu Elemet dasar dalam meals FitFood antara

karbohidrat Brown rice

Menu lauk Menu produk utama yang ditawarkan kepada

utama konsumen dengan bahan baku pangan hewani
(protein).

Menu lauk Menu produk utama yang ditawarkan kepada

sayur konsumen dengan bahan baku utama nabati
(plant-derived fiber food).

Menu Add-on Menu produk tambahan yang dimasak

menggunakan bahan baku hewani non-daging
dan nabati atau olahan, seperti: Telur; tahu;
tempe; jamur.

Beverages Rangkaian produk minuman.

Dessert Hidangan pencuci mulut yang terbuat dari

gandum, buat, kacang – kacangan dan oats
tanpa pemanis buatan.
 Selain itu, berdasarkan atributnya, Fitfood memiliki tiga basis variasi
menu untuk atribut lauk utama dan empat basis variasi menu untuk atribut
lauk sayur dengan rincian sebagai berikut.
Tabel 4.7. Variasi Atribut Lauk Utama
Atribut Basis Bahan Baku Menu
Lauk Menu Basis Menu Basis Menu Basis Ikan
Utama Daging Ayam

Tabel 4.8. Variasi Atribut Lauk Sayur.

Atribut Basis Bahan Baku Menu
Lauk Menu Menu Basis Menu Basis Menu Basis
Sayur Basis Sawi Bayam Kangkung
Brokoli

d. Varian Produk
Berdasarkan bentuk pembeliannya, FitFoods memilki dua kategori varian
produk yaitu (i) varian ala carte dan (ii) varian paket. Kategori varian ala
carte merupakan jenis pembelian atribut menu secara satuan, yang juga
dapat digabung dengan menu lain. Standarisasi gramasi dari varian ala
carte dibedakan dengan berdasarkan atributnya, dan memiliki pricing
tersendiri yang akan dijelaskan pada pembahasan subbab strategi pricing.
Berikut merupakan rincian dari varian ala carte.

Tabel 4.9. Sizing dan Gramasi – Varian A’la Carte

Atribut Produk Sizing Estimasi Gramasi
Menu Single Sizing 100 grams/serving
karbohidrat
Menu lauk utama Single Sizing 100 grams/serving
Menu lauk sayur Single Sizing 150 grams/serving
Menu Add-on Single Sizing 100 grams/serving
Menu Desert Single Sizing 80 grams/serving

Selain itu, konsep varian paket FitFood juga telah didesain dan
dinamakan berdasarkan model dietary low-carbs diet dan mengacu pada
expektasi end-goals (value from) dari pola konsumsi diet yaitu (i) Cutting
atau weight loss; (ii) Bulking atau muscle building; (iii) Meals balancing atau
body weight maintenance. Proses desain dan komposisi dari varian paket
sudah disesuaikan secara gramasi dan visualisasi melalui analsisi komparasi
produk – produk kompetitor yang dilampirkan pada file: Lampiran Desain
Produk.

Tabel 4.10. Komposisi dan Gramasi – Varian.

Nama Varian Komposisi Atribut Estimasi Gramasi
Paket
Karbohidrat Utama 100 grams
Paket Balance Lauk Utama 100 grams
Lauk Sayur 120 grams
Meal Lauk Add on 50 grams
Total Gramasi 370 grams

Karbohidrat Utama 80 grams

Paket Diet Lauk Utama 80 grams
Lauk sayur 1 100 grams
Cutting Lauk sayur 2 90 grams
Total Gramasi 350 grams

Karbohidrat Utama 100 grams

Lauk Utama 100 grams
Paket Diet Lauk sayur 1 80 grams
Bulking Lauk sayur 2 80 grams
Lauk Add on 50 grams
Total Gramasi 410 grams
 Untuk varian produk paket, juga dilakukan diversifikasi pilihan
berdasarkan basis raw material utama guna memberikan opsi pembelian
berdasarkan preferensi konsumen sebagai berikut.
 Gambar 4.3. Komposisi dan Gramasi – Varian.

e. Kemasan
Dari segi kemasan, FitFood akan membagi kemasan dalam 3 jenis
pengemasan yaitu:
 Kemasan dine-in
Kemasan dine-in merupakan bentuk kemasan yang disajikan
dimana konsumen dapat mengkonsumsi secara langsung produk dari
FitFood. Kemasan yang akan digunakan berupa piring, sendok, garpu,
dan gelas yang disediakan oleh perusahaan pada masing-masing gerai
(outlet) dine-in yang dimiliki FitFood.

 Kemasan take away dan online purchase

Guna maksimalisasi benefit dan menjalankan strategi overall-
cost leadership, packaging yang dilakan oleh Fitfood hanya terbatas
pada penyajian takeaway dengan menggunakan multi compartment
food container (thinwall) dan single compartment food container
berbahan plastik. Perbedaan dari penggunaan kedua jenis food
container bergantung pada jenis pembelian produk oleh konsumen
dimana, single compartment akan dipakai untuk packaging prasmanan
sedangkan multi compartment akan digunakan untuk pembelian paket.
Adapun tambahan carrier packaging yang gunakan oleh FitFood berupa
printed plastic bag untuk memudahkan pembawaan produk.
Keputusan yang diambil oleh perusahaan mengacu pada studi
“The role of packaging within marketing and value creation“. Rund
(2016) menyatakan bahwa product packaging terbukti memberikan
kontribusi signifikan terhadap tiga aspek dalam food supply chain yaitu
(i) sebagai alat pengenalan brand atau produk; (ii) alat distribusi yang
aman dan efisien dalam rantai pasokan makanan; dan (iii) alat value
creator bagi berbagai aktor dalam rantai pasokan makanan. Rund
(2016) menjelaskan bahwa fungsi utama packaging dalam food chain
adalah sebagai pelindung produk dari kerusakan fisik (shock, vibration,
temperature) dan menghindari kontaminasi kotoran, bakteri, atau virus
pada saat perjalanan. Selain itu packaging juga menjadi alat efisien
untuk supply / product handling dan media informasi. Meski demikian,
tidak didapati bukti signifikan akan manfaat packaging terhadap
marketing capability and education of staff.

(i)

(ii) (iii)

Gambar 4.4. Kemasan take away dan online purchase FitFood.

(i) Kemasan dalam bentuk paket. (ii) Kemasan satuan. (iii) Kemasan
plastic.
f. Labeling
Pemberian label produk hanya akan dilakukan pada takeaway
purchase (Resto) dan Cloudkitchen purchase. Adapun metode pemberian
label akan dilakukan secara terpisah dari cetakan packaging (non-printed),
menggunakan stiker yang akan diprint oleh kasir bersamaan dengan struk
pembelanajaan. Label yang digunakan memiliki ukuran 13 cm x 17 cm.
Mengacu pada Peraturan Pemerintah Nomor 69 tahun 1999,
informasi yang akan dicantumkan dalam labeling produk FitFood berupa (i)
nama produk, (ii) berat bersih atau isi bersih, (iii) nama dan alamat pihak
yang memproduksi. Dalam hal ini, informasi isi produk akan mengacu pada
standarisasi takaran (gramasi) yang sudah ditentukan oleh FitFood, seperti
berikut:

Gambar 4.5. Label pada kemasan FitFood.

 Selain mengacu pada peraturan pemerintah, labeling pada kemasan
dari produk juga berisikan logo, slogan, tanggal, waktu, dan staff. Berikut
merupakan penjabaran dari masing-masing komponen logo:
 Logo dan Slogan
Pemberian logo pada label memiliki tujuan untuk mendekatkan
brand FitFood dengan konsumen dan dapat menggambarkan citra yang
perusahaan pada konsumen. Selain itu, pemberian slogan pada label
memiliki tujuan untuk berkomunikasi dengan konsumen akan gambaran
dan tujuan dari FitFood.

 Tanggal dan Waktu

Pemberian tanggal dan waktu pada label memiliki tujuan untuk
mempermudah control dari sisi internal perusahaan dan juga
memberikan informasi ketepatan waktu dalam penyajian produk pada
konsumen. Selain itu, hal ini bertujuan untuk mempermudah konsumen
dalam mengontrol pola makan berdasar kan tanggal dan waktu selain
daripada produk dari FitFood yang memiliki nutrisi yang terukur dalam
setiap porsi makanannya.

 Staff
Nama staff dicantumkan pada label, digunakan untuk
mempermudah kontrol dari internal perusahaan. Kontrol yang
dimaksudkan adalah kontrol akan staff dalam ketepatan penerimaan
dan penyampaian pesanan pada dapur FitFood dan konsumen.

4.7.2. People
Strategi pemasaran pada FitFood akan dirancang dan dilakukan pada
bagian departemen pemasaran. Berikut merupakan divisi-divisi dari departemen
pemasaran FitFood:
 Chief Marketing Officer
(CMO)
Direktur

Product and Business Brand and Marketing

Development Communication
Manajer Manajer

Product Brand Executive

Development

Business
Digital Marketing
Development

Creative Content

Marketing
Communication

Gambar 4.6. Struktur organisasi divisi pemasaran.

a. Direktur Marketing
Tugas dari Direktur Marketing (CMO) bertanggung jawab atas
keseluruhan performa marketing dan penjualan. Pada fase awal (startup),
direktur marketing juga memiliki fungsi ganda sebagai head of business
development guna untuk mengoptimalkan Individual Talent dan menekan
pengeluaran biaya (cost leadership). Dalam hal ini, direktur marketing akan
dibantu oleh tim business development dalam melakukan market analysis,
pengembangan produk dan harga, serta perencanaan expansi outlet.
b. Brand and Marketing Communication
Divisi brand and marketing communication dipimpin oleh seorang
Manager yang bertanggung jawab dalam merumuskan dan menjalankan
strategi komunikasi kepada konsumen. Berikut merupakan tim yang ada
pada unit brand and marketing communication beserta fungsinya:

Tabel 4.11. Fungsi dan tanggung jawab divisi Brand and Marketing
Communication.

Tim Unit Fungsi dan Tanggung Jawab

Brand executive Bertanggung jawab atas posisi,

esensi, dan komunikasi brand.

Digital marketing Bertanggung jawab atas

berlangsungnya media social
perusahaan

Creative content Bertanggung jawab menyiapkan

material visual, textual dan audio
yang akan digunakan sebagai konten
marketing.

Marketing communication Bertanggung jawab atas iklan,

promosi, pemasaran produk secara
langsung, dan menjaga hubungan
baik dengan instansi-instansi tertentu.
 c. Product and Business Development
Divisi product and sales development dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab atas keseluruhan aktivitas pengembangan dan
kontrol penjualan. Pada divisi ini terdiri dari beberapa tim seperti berikut:

Tabel 4.12. Fungsi dan tanggung jawab divisi product and business
development.
Tim Unit Fungsi dan Tanggung Jawab
Product Development Bertanggung jawab atas
pengembangan produk dan pola
bisnis
Business Analyst Bertanggung jawab atas analisa
bisnis untuk pengembangan bisnis
sesuai dengan kondisi pasar

4.7.3. Physical Evidence

Menurut (Booms and Bitner,1981) Physical evidence adalah lingkungan
fisik dimana jasa diberikan kepada konsumen, dimana perusahaan dan
konsumen bertemu, dan juga perangkat-perangkat fisik yang diperlukan dalam
menyajikan secara nyata kualitas dari produk dan layanan.
Physical evidence dari FitFood ada beberapa yaitu, yang bisa dilihat pada
diagram service blueprint:
1. Kantor pusat.
2. Gerai (outlet) dine-in dan take away.
3. Gerai (outlet) cloud kitchen.

4.7.4. Place
Berdasarkan penjelasan physical evidence pada sub-bab diatas (4.7.3.
Physical Evidence), FitFood sebagai salah satu produsen makanan diet sehat
memiliki 2 kategori lingkunga fisik yaitu, kantor pusat, gerai (outlet) dine-in dan
take away, dan gerai (outlet) cloud kitchen. FitFood hanya akan memiliki satu
kantor pusat yang akan ditempatkan pada daerah Mampang, Jakarta Selatan.
Dalam penyampaian produk FitFood pada konsumen akan dilakukan melalui
gerai (outlet) dine-in dan take away dan Gerai (outlet) cloud kitchen. Penempatan
gerai-gerai yang dimiliki FitFood memiliki tolak ukur pada salah satu nilai dari
sasaran pemasaran yaitu, “Memiliki 2 gerai (outlet) cloud kitchen dan 1 gerai
(outlet) dine-in pada masing-masing wilayah di Jakarta pada tahun ketiga”. Dari
acuan nilai pada sasaran pemasaran terbut berikut merupakan penempatan
gerai-gerai pada setiap wilayah di Jakarta disetiap tahunnya:

Tabel 4.12. Penempatan gerai FitFood.

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Cloud
Jakarta 4 - - - 1
Kitchen
Selatan
Dine-in - 1 - - -
Cloud
Jakarta - 2 - 3 -
Kitchen
Pusat
Dine-in - 1 - - -
Cloud
Jakarta - - 2 3 -
Kitchen
Barat
Dine-in - - 1 - -
Cloud
Jakarta - - 2 - 3
Kitchen
Timur
Dine-in - - 1 - -
Cloud
Jakarta - - 2 - 3
Kitchen
Utara
Dine-in - - 1 - -
Total jumlah gerai 4 4 9 6 7

Sebagai pondasi awal, FitFood akan mulai melakukan penetrasi awal

dengan membuka 4 gerai di wilayah Jakarta Selatan dengan harapan FitFood
dapat memiliki dampak yang signifikan pada persaingan bisnis makanan jadi
yang berada dikategori makanan sehat. Dengan mempertimbangkan kantor
pusat yang berlokasikan di Mampang yang berada pada wilayah Jakarta Selatan,
FitFood akan melakukan penetrasi pada wilayah Jakarta Pusat. Penetrasi pada
tahun kedua dilakukan dengan total membuka 2 gerai (outlet) cloud kitchen dan 2
gerai (outlet) dine-in.
Pada tahun ketiga, FitFood akan kembali melakukan penetrasi pada
pasar di wilayah Jakarta Barat dan Jakarta Barat, Jakarta Timur, dan Jakarta
Utara. Penetrasi pada tahun ketiga dilakukan dengan membuka gerai-gerai baru
dengan jumlah 6 gerai (outlet) cloud kitchen dan 3 gerai (outlet) dine-in. Pada
tahun empat dan lima, FitFood akan kembali melakukan penetrasi dengan
membuka gerai-gerai cloud kitchen yang baru. Di tahun empat untuk
 memperkuat keberadaan FitFood sebagai produsen makanan diet sehat akan
dilakukan pembukaan 6 gerai baru yang tersebar pada wilayah Jakarta Pusat
dan Jakarta Barat. Pada tahun lima FitFood kembali akan melakukan
pembukaan 7 gerai baru yang tersebar pada wilayah Jakarta Selatan, Jakarta
Timur dan Jakarta Utara. Untuk pemilihan tempat pada masing-masing wilayah di
Jakarta akan dibahas lebih rinci pada bab operasional.

4.7.5. Strategi Promosi

Di tengah berkembangnya industri makanan dan minuman dan tren gaya
hidup sehat, FitFood sebagai perusahaan baru yang berfokus pada makanan diet
sehat strategi promosi memiliki peran yang sangat besar pada keberlangsungan
FitFood. Strategi promosi agresif merupakan strategi yang tepat bagi FitFood.
a. Above The Line Advertising
Above the line advertising merupakan strategi promosi dimana
strategi promosi yang memiliki fokus pada target market. Pada strategi ini,
FitFood akan melakukan promosi secara offline dengan terjun secara
langsung pada komunitas-komunitas dan memberikan sponsorship pada
event-event olahraga dan atau kesehatan yang ada di jakarta. Pendekatan
ini dilakukan untuk menarik perhatian dari konsumen dan memenuhi citra
FitFood sebagai produsen makanan diet sehat yang turut aktif dan
menunjang gaya hidup sehat konsumen.

b. Below The Line Advertising

Below the line advertising merupakan strategi promosi yang tidak
hanya berfokus pada target market dan lebih diperuntukan pada khalayak
luas. Pada strategi ini digunakan media social sebagai media promosi.
Media-media sosial yang digunakan seperti instagram, youtube, dan
facebook.

4.7.6. Process
Process adalah suatu cara yang digunakan untuk menyampaikan produk
dan jasa yang ditawarkan kepada konsumen. Process bisa digambarkan dengan
menggunakan Service blueprint. Service blueprint adalah sebuah tool berupa
diagram yang digunakan untuk menggambarkan service process, points of
contact, dan juga evidence of service dari sudut pandang konsumen. Berikut
merupakan service blueprint dari masing-masing proses pembelian yang ada di
FitFood
Gambar 4.7. Service blueprint dine-in FitFood.
Gambar 4.8. Service blueprint take away FitFood.
Gambar 4.9. Service blueprint online purchase FitFood.
4.7.7. Productivity (ServQual)
Produktivitas layanan dari FitFood dapat dicapai melalui konsep
ServQual, menurut (Parasuraman,1988) SERVQUAL adalah metode yang bisa
digunakan untuk mengetahui ekspektasi dan persepsi konsumen atas suatu
jasa yang memiliki 5 dimensi utama yang menggambarkan service quality, yaitu
Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, Responsiveness:

Tabel 4.13. ServQual.

Aspek Tujuan Strategi

Reliability Memberikan pelayanan Membuat dan melaksanakan

dengan akurat dan dapat strategi kesiapan operasional
diandalkan. sebagaimana tertulis pada bab
2.4.2. berupa;
1. Material Control.
2. Production Control.
3. Standarisasi Servis.
Dalam hal ini measurement (a)
Kebersihan, (b) Kesehatan, dan
(c) Rasa menjadi kunci utama.

Assurance Memberikan keyakinan 1. Melakukan training atas

kualitas atas (i) produk dan produk knowledge kepada
(ii) layanan yang diberikan. SDM.
2. Menyiapkan kanal
feedback.
3. Melakukan strategi IMC
dan Content generating
feedback atas produk yang
ditawarkan.
4. Memberikan basic
grooming training kepada SDM
outlet.
 5. Memberlakukan system
reward dan punishment kepada
SDM.

Responsive Memberikan kecepatan 1. Mempersiapkan SOP dan

ness layanan terhadap training komunikasi bagi
karyawan.
2. Menyediakan tools CMS
yang dapat dipantau oleh
management.
3. Memilih rekanan foodtech
yang dapat dipantau oleh
konsumen.
4. Mempersiapkan Outlet
SOP dan situational training
bagi karyawan.

Empathy Mampu menganalisa dan 1. Melakukan riset pasar

memberikan solusi terhadap secara berkala.
kebutuhan konsumen. 2. Memberlakukan
competitive pricing policy.
3. Melakukan outlet SOP
dan situational training.
4. Melakukan BTL
Marketing ke komunitas dan
publik.

Tangible Menunjukan corporate 1. Membuat desain menarik

artifact positif kepada pada konten IMC, outlet dine-in,
konsumen. dan seragam SDM.
2. Membuat dan
melaksanakan personal dan
 outlet grooming SOP.

4.8. Strategi Harga

Harga merupakan sejumlah uang yang dibenbankan atas suatu produk, jasa,
atau jumlah dari nilai yang ditukar konsumen atas manfaat-manfaat karena memiliki atau
menggunakan produk atau jasa tersebut (Kotler dan Armstrong, 2010). Berikut
merupakan langkah-langkah dalam menentukan harga pada FitFood:
a. Tujuan Harga (Pricing Objective)
Tujuan dari strategi pricing yang sesuai dengan tujuan pemasaran dari
FitFood dalah untuk mendapatkan market share. Hal ini dinilai berdasarkan kondisi
pasar healthy food yang diprediksikan sudah berkembang sejak 2017 dan menjadi
hal umum di kalangan menengah atas. Tujuan dari hal ini adalah dengan
memberikan varian diet meals harian dengan komparasi harga yang lebih rendah.

b. Permintaan
Dalam industri makanan sehat faktor yang mendasari permintaan adalah
harga produk. Dalam hal ini adalah harga produk FitFoods jika dibandingkan
dengan kompetitor, dan persepsi konsumen terhadap harga. Dalam hal ini harga
yang ditawarkan oleh FitFoods lebih murah dari kompetitor dan banyak konsumen
yang beranggapan bahwa makanan sehat memiliki harga yang lebih mahal, dan
mereka dapat menerima perubahan harga namun dalam tingkat yang tidak terlalu
tinggi. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa demand dari FitFoods adalah
elastis.

c. Perkiraan Biaya
Estimasi dari biaya bahan baku produksi berkisar antara 30% dari harga jual
produk. Hal ini dilandasi dari jenis produk FitFood yang merupakan menu makanan
Indonesia yang diproduksi dengan bahan - bahan yang tersedia di pasar supply.

d. Analisa Biaya, Harga, dan Penawaran Pesaing

Dari segi harga yang ditawarkan oleh pesaing, pesaing menawarkan produk
dari range sekitar Rp 45.000 sampai dengan Rp.200.000 rupiah per porsi sajian
konsumen, porsi tersebut merupakan produk yang bisa konsumen pilih dari pilihan
produk yang ditawarkan, sehingga pada waktu pemesanan konsumen akan memilih
 jenis karbohidrat, protein, sayur, dan lemak apa yang akan digunakan, jadi
penawaran yang ditawarkan oleh mayoritas pesaing adalah product customization
daripada menu-menu yang pesaing tawarkan.

e. Metode Harga
Dengan melihat strategi generik yang akan digunakan oleh perusahaan yaitu
OCL (Overall Cost Leadership), maka metode harga yang digunakan oleh FitFood
yang sesuai dengan strategi generiknya adalah Value Pricing
Dikarenakan dengan metode Value Pricing, FitFood ingin menawarkan
harga yang lebih rendah daripada kompetitor dengan kualitas produk dan layanan
yang baik. Sehingga produk dan Layanan FitFood nantinya akan dinilai memiliki
nilai lebih tinggi di mata value-conscious customer.
f. Harga Akhir
Barikut merupakan harga akhir dari masing-masing produk yang dimiliki oleh
FitFood:
Tabel 4.14. Final Pricing
Nama Varian Produk
Ala Carte karbohidrat
Ala Carte lauk utama (Daging)
Ala Carte lauk utama (Ayam)
Ala Carte lauk utama (Ikan)
Ala Carte lauk sayur
Ala Carte Add-on
Ala Carte Desert
Paket Balance 1 – (Daging)
Paket Balance 2 – (Ayam)
Paket Balance 3 – (Ikan)
Paket Cutting 1 – (Daging)
Paket Cutting 2 – (Ayam)
Paket Cutting 3 – (Ikan)
Paket Bulking 1 – (Daging)
Paket Bulking 2 – (Ayam)
Paket Bulking 3 – (Ikan)
Estimasi Harga Produk
Rp. 9.000/serving
Rp. 20.000/serving
Rp. 16.000/serving
Rp. 16.000/serving
Rp. 12.000/serving
Rp. 9.000/Serving
Rp. 9.000/serving
Rp. 53.000/serving
Rp. 49.000/sering
Rp. 47.000/serving
Rp. 54.000/serving
Rp. 49.000/serving
Rp. 53.000/serving
Rp. 63.000/serving
Rp. 49.000/serving
Rp. 46.000/serving
4.9. Strategi Distribusi
Strategi distribusi merupakan sebuah strategi cara penyampaian produk dari
produsen kepada konsumen. Strategi distribusi yang dilakukan FitFood dibagi menjadi 2
kategori yaitu, distribusi langsung dan distribusi tidak langsung
4.9.1. Distribusi Langsung
Gambar 4.10. Alur distribusi langsung FitFood.

FitFood
Konsumen
(Gerai Dine-In)

FitFood
(Gerai Cloud Konsumen
Kitchen)

Strategi distribusi langsung merupakan strategi penyampaian produk

dari produsen langsung kepada konsumen. Strategi distribusi langsung
diterapkan pada gerai-gerai dine-in dan cloud kitchen yang dimiliki FitFood.
Pada gerai dine-in, konsumen akan mengunjungi gerai dine-in FitFood dan
akan memilih dan memesan produk secara langsung. Setelah proses pemilihan
dan pemesanan produk secara langsung, konsumen akan menerima produk
yang sesuai dengan apa yang diinginkan, konsumen dapat mengkonsumsi
pada gerai dine-in FitFood ataupun dikonsumsi diluar gerai dine-in FitFood.
Pada gerai cloud kitchen, konsumen juga dapat memilih, memesan, dan
menerima produk secara langsung. Namun, pada gerai cloud kitchen ini,
produk yang diterima oleh konsumen sudah terbungkus rapi dalam bentuk
kemasan take away dan dapat dikonsumsi diluar gerai cloud kitchen yang
dimiliki oleh FitFood.

4.9.2. Distribusi Tidak Langsung

FitFood
(Gerai Cloud Foodtech Konsumen
Kitchen)
 Gambar 4.11. Alur distribusi tidak langsung.

Strategi distribusi tidak langsung merupakan strategi distribusi dengan

melibatkan pihak luar (pihak ketiga) dalam menyampaikan barang pada
konsumen. Pada strategi ini FitFood akan melibatkan dan bekerja sama dengan
foodtech seperti go-jek dan grabfood dalam menyampaikan produk pada
konsumen. Strategi distribusi tidak langsung ini akan diterapkan pada gerai cloud
kitchen yang dimiliki oleh FitFood.
Dengan bekerja sama dengan foodtech, maka proses pemilihan,
pemesanan, dan pengiriman makanan tidak dilakukan secara langsung pada
FitFood melainkan melalui foodtech. Dengan kata lain keseluruhan proses
pemesanan hingga pengiriman produk menjadi tanggung jawab foodtech dan
FitFood hanya memproduksi produk pesanan sesuai yang disampaikan oleh
foodtech.
Penerap strategi distribusi tidak langsung akan memiliki perbedaan pada
perbedaan harga dan proses pembayaran. Perbedaan harga akan terjadi pada
strategi distribusi langsung dan pada masing-masing foodtech. Penentuan harga
pada foodtech akan ditentukan sesuai dengan regulasi dari masing-masing
foodtech. Begitu pula pada sistem pembayaran, yang dimana foodtech memiliki
dompet digital masing-masing yang dijadikan sebagai media pembayaran.

Tabel 4.15. Biaya bagi hasil dan sistem pembayaran Go-Jek dan Grab Food.
Go-Jek Grab Food
Biaya bagi hasil 20% 30%
Dompet digital Go-Pay Ovo
Proses pembayaran Tunai, Go-Pay Tunai, Ovo

4.10. Strategi Komunikasi

Komunikasi merupakan salah satu aspek yang dinilai sangat penting bagi
keberlangsungan FitFood. Strategi komunikasi FitFood dilakukan dengan menggunakan
konsep AIDA. Konsep AIDA merupakan sebuah konsep strategi komunikasi dengan
memperhatikan aspek awareness, interest, desire, dan action.
a. Awareness
Aspek awareness merupakan tahap awal dari konsep AIDA. Awareness
merupakan salah satu tahapan untuk meingkatkan kesadaran konsumen akan
keberadaan sebuah merek dari suatu produk. FitFood akan meningkatkan
kesadaran konsumen akan keberadaan dari FitFood melalui media iklan. Iklan
merupakan sebuah media komunikasi dengan konsumen. Media iklan digunakan
untuk meningkatkan brand awareness dan ketertarikan konsumen serta
membangun dan menjaga citra dari FitFood sebagai salah satu produsen makanan
diet sehat. Banyak kalangan masyarakat yang sudah beradaptasi dengan adanya
media online dan telah menjadi salah satu bagian dari kehidupan. Komunikasi
melalui media online dilakukan untuk dapat berinteraksi dengan konsumen
khususnya pada generasi-generasi muda yang lebih sering menggunakan media
online dan juga generasi-generasi tua yang mulai beralih menggunakan media
online.
Pengiklanan pada media social akan menggunakan media social Instagram
dan youtube. Pada media social Instagram, FitFood akan memiliki akun Instagram
tersendiri dan akan melakukan pengiklanan melalui jasa endorse dan Instagram
ads. Akun Instagram FitFood akan berisi foto-foto produk dari FitFood dan
pengiklanan secara mandiri yang dapat dilakukan dengan mengunggah foto dan
Instagram story yang aktif pada setiap harinya. Promosi mandiri yang dilakukan
pada Instagram FitFood haruslah didukung dengan adanya pengikut pada
Instagram yang banyak. Banyaknya jumlah pengikut akan didukung dengan
dilakukannya edorse dan Instagram ads.
Endorse akan dilakukan dengan menggunakan jasa endorse dari food
blogger. Endorse pada food blogger akan dilakukan dengan cara memasang iklan
berupa foto pada Instagram feed dan Instagram story. Pengiklanan pada insatgram
ads akan dilakukan dengan menggunakan fasilitas dan jasa pengiklanan yang
disediakan oleh Instagram. Pengiklanan pada Instagram ads juga dapat dilakukan
dengan mengunggah Instagram story dan foto pada Instagram feed.
Pada tahap awal, pengiklanan dengan menggunakan jasa endorse dari food
blogger dan Instagram ads bertujuan untuk meningkatkan brand awareness dan
meningkatkan jumlah dari pengikut pada akun Instagram yang dimiliki oleh FitFood
pada 3 bulan pertama di tahun satu. Pada rentang waktu berikutnya, pengiklanan ini
lebih berfungsi pada review produk baik produk-produk yang telah dimiliki FitFood
ataupun produk-produk baru FitFood. Pengiklanan ini juga dapat disisipkan
promosi-promosi yang dimiliki FitFood.
 Pengiklanan pada media social youtube juga dilakukan dengan
menggunakan jasa endorse dari food blogger. Endorse food blogger pada youtube
lebih difokuskan pada gerai (outlet) dine-in yang dimiliki FitFood. Tujuan dari
pengiklanan ini adalah untuk didapatkannya review tempat pada gerai (outlet) dine-
in FitFood dan produk-produk yang dimiliki oleh FitFood, Dengan adanya review
tempat, diharapkan konsumen dapat menjadi lebih tertarik untuk berkunjung pada
gerai (outlet) dine-in FitFood.
Selain daripada media social youtube, spanduk juga akan digunakan
sebagai salah satu media komunikasi untuk meningkatkat kesadaran konsumen
akan keberadaan gerai (outlet) dine-in FitFood. Spanduk akan dipasang pada
daerah sekitar gerai (outlet) dine-in berada.

b. Interest
Interest merupakan tahap kedua pada konsep AIDA. Pada tahap interest,
untuk meningkatkan ketertarikan konsumen akan dilakukan dengan pendekatan
pada komunitas-komunitas dan sponsorship event. Pendekatan dengan komunitas
dilakukan kepada komunitas-komunitas seperti komunitas berenang, komunitas
sepeda, dan komunitas lari. Komunitas-komunitas tersebut merupakan komunitas
olahraga yang dimana sesuai dengan FitFood sebagai produsen makanan diet
sehat.
Tujuan dilakukan pendekatan pada komunitas-komunitas ini adalah untuk
memperkenalkan dan membangun citra FitFood dan melakukan hubungan kerja
sama. Sesuai dengan visi yang ada, FitFood ingin membangun citra sebagai
produsen makanan diet sehat yang mendukung gaya hidup sehat pada konsumen
yang dapat dilakukan dengan turut aktif terjun ke dalam komunitas-komunitas.Selain
daripada komunitas, FitFood juga melakukan pendekatan melalui event-event
seperti event makanan dan event olahraga yang ada di Jakarta.
Selain itu, FitFood juga akan melakukan pendekatan dan komunikasi melalui
surat kabar elektronik. Pada surat kabar elektronik ini, FitFood akan memasang
iklan pada salah satu surat kabar elektronik dan ataupun berada dan dimuat
didalam suatu artikel berita.

c. Desire
 Desire merupakan tahap ketiga dari konsep AIDA. Tahap desire merupakan
tahap dimana meningkatkan keinginan konsumen untuk membeli. Sales promotion
merupakan salah satu cara untuk mendorong keinginan konsumen membeli atau
mencoba suatu produk. Sales promotion yang diberikan berupa promo pada produk
dan potongan ongkos kirim.
Promo pada produk dilakukan dengan memberikan potongan-potongan
harga pada hari-hari tertentu dan peringatan akan hari-hari besar kesehatan seperti,
hari ulang tahun FitFood, hari gizi nasional, hari diabetes, dan masih banyak lagi.
Promo produk ini juga bertujuan untuk berkomunikasi dengan konsumen, dimana
FitFood merupakan salah satu produsen makanan diet sehat yang peduli dan
menunjang gaya hidup sehat konsumen.
Dengan channel penjualan yang berfokus pada cloud kitchen, FitFood akan
memberikan potongan ongkos kirim akan dilakukan selama satu minggu pada
bulan-bulan tertentu. Potongan ongkos kirim ini juga bertujuan untuk mendukung
salah satu nilai dari value proposition FitFood yaitu, mudah didapat dengan
ketersediaan gerai yang banyak.

Dari strategi komunikasi diatas, berikut merupakan pemaparan beberapa contoh

media iklan dan estimasi biaya dalam melakukan kegiatan-kegiatan strategi komunikasi:
i. Advertising
Pengiklanan pada instagram dan youtube dilakukan dengan endorsement
pada food blogger yang merupakan influencer pada kategori makanan. Besar
biaya pengiklanan pada media spanduk dilakukan dengan mengambil harga pada
salah satu perusahaan yang menyediakan jasa pengiklanan pada media spanduk.
Berikut merupakan perincian media-media iklan beserta biayanya.

Tabel 4.16. Daftar endorser instagram dan estimasi biaya.

Akun Instagram Estimasi Biaya

@mgdalenaf Rp. 7.500.000

@eatandtreats Rp. 7.500.000

@anakjajan Rp. 7.500.000

@myfooddiary Rp. 7.500.000

@moinblog Rp. 7.500.000

@diary makan Rp. 7.500.000

Tabel 4.17. Daftar endorser youtube dan estmasi biaya.

Akun Youtube Estimasi Biaya

Ken & Grat Rp. 40.000.000

Nex Carlos Rp. 40.000.000

MGDALENAF Rp. 40.000.000

Ria SW Rp. 40.000.000

Tabel 4.18. Biaya spanduk

Lama
Jasa Penyedia
Jumlah Spanduk Lokasi
Pemasangan Biaya
Spanduk Dipasang Pemasangan
Spanduk
(Hari)

PT. JAGOAN Seluruh

Rp.
MULTIMEDIA 1 7 daerah di
23.000.000
NUSANTARA Jakarta
ii. Public Relation
Komunikasi pada public relation dilakukan dengan pendekatan pada
komunitas-komunitas di Jakarta dan pemberian sponsor pada event-event yang
dilaksanakan di Jakarta. Komunitas dan event yang dipilih merupakan mereka
yang mempunyai kegiatan dan acara yang selaras dan sejalan dengan FitFood
sebagai produsen makanan diet sehat. Selain itu, komunikasi juga dilakukan
melalui media berita online. Berikut merupakan daftar beberapa event, komunitas,
seminar dan media berita online beserta anggaran biayanya.

Tabel 4.19. Daftar event dan estimasi biaya sponsorship.

Event Anggaran Sponsorship

Run Fun Rp. 20.000.000

Car Free Day Rp. 20.000.000

Marathon Fun Rp. 20.000.000

Jakarta Marathon Rp. 20.000.000

MRT Run 2020 Rp. 20.000.000

Indonesia Color Run Rp. 20.000.000

 Tabel 4.20. Daftar komunitas dan estimasi biaya.

Komunitas Anggaran

Jakarta Cycling Community Rp. 3.500.000

Indo Runners Rp. 3.500.000

Backpacker Jakarta Swimming Pool Club Rp. 3.500.000

Freeletics Rp. 3.500.000

Yoga Gembira Rp. 3.500.000

Swimming Masters Rp. 3.500.000

Tabel 4.21. Daftar media elektronik dan estimasi biaya.

Media Elektronik Estimasi Biaya

Rp. 36.000.000/hari
Tempo.co

Tabel 4.22. Anggaran Seminar.

Seminar Anggaran Biaya

Pentingnya Gizi Rp. 250.000.000

Obesitas Rp. 250.000.000

iii. Sales Promotion

 Sales promotion dilakukan dengan memberikan potongan harga pada
peringatan hari tertentu. Berikut merupakan bentuk dari sales promotion dari
FitFood dalam satu tahun:

Tabel 4.23. Promo Produk.

Jumlah
Harga Jumlah Potongan
Promosi Porsi Estimasi Biaya
Rata-Rata Gerai Harga
Terjual

Minggu
pertama Rp. 60.000 2 420 50% Rp. 12.600.000
buka

Hari gizi
Rp. 60.000 2 140 20% Rp. 1.680.000
nasional

Hari
Rp. 60.000 2 140 20% Rp. 1.680.000
diabetes

Hari
menopause Rp. 60.000 4 280 20% Rp. 3.360.000
sedunia

Hari
kesehatan Rp. 60.000 4 280 20% Rp. 3.360.000
Nasional

Estimasi Total Biaya Rp. 22.680.000

 Tabel 4.24. Potongan Ongkos Kirim.
Potongan Ongkos
Promosi Estimasi Beban Biaya
Kirim
Potongan Ongkos Kirim Rp. 4.000 Rp. 11.760.000

4.11. Aspek Keuangan Pemasaran

Aspek keuangan pemasaran akan terbagi menjadi tiga bagian yaitu, proyeksi
target penjualan, biaya pemasaran, dan kontribusi pemasaran. Berikut merupakan
aspek keuangan pemasaran FitFood:
a. Proyeksi Target Penjualan
Proyeksi target penjualan pada tahun pertama dilakukan dengan
menetapkan rata-rata porsi terjual pada gerai (outlet) cloud kitchen sebesar 70 porsi
dan diakukan perhitugan pertumbuhan penjualan 8% pada setiap kuartal.
Perhitungan pada tahun kedua hingga tahun kelima juga dilakukan dengan
menentukan rata-rata porsi terjual pada gerai (outlet) cloud kitchen yang ditargetkan
memiliki kenaikan sebesar 9% dibandingkan tahun pertama. Pada tahun kedua
yang merupakan tahun awal dibukanya gerai dine-in ditentukan rata-rata porsi
terjual sebesar 30 porsi yang juga ditargetkan bertumbuh 9% pada tahun-tahun
berikutnya. Perhitungan jumlah porsi terjual pada tahun kedua hingga kelima
dianggap tetap atau tidak ada kenaikan pada setiap kuartalnya.

Tabel 4.25. Proyeksi target penjualan.

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Jumlah gerai
cloud kitchen 4 4 5 6 7
Milik
Jumlah gerai
- 1 4 7 11
GoKitchen
Jumlah Gerai
- 1 3 5 7
GrabKitchen
Jumlah gerai
- 2 5 5 5
dine-in
Total jumlah
4 8 17 23 30
gerai
Rata-rata 70 76 83 91 99
porsi terjual
gerai cloud
kitchen per
hari (1 gerai)
Rata-rata
porsi terjual
gerai dine-in 0 30 33 36 39
per hari (1
gerai)
Total porsi
75.600 158.940 319.492 578.154 932.549
terjual
Harga rata-
Rp. 55.000 Rp. 55.000 Rp. 55.000 Rp. 55.000 Rp. 55.000
rata (rupiah)
Sales
5.556.600.0 11.743.380. 24.218.363. 45.151.082. 74.146.120.
revenue
00 000 145 547 365
(rupiah)
Sales growth 0% 111% 106% 86% 64%

b. Biaya Pemasaran
Perhitungan pada biaya pemasaran dilakukan dengan menetukan media-
media iklan yang akan digunakan pada setiap tahunnya. Berikut merupakan biaya
pemasaran pada tahun pertama hingga tahun kelima:

Tabel 4.26. Biaya Pemasaran Dalam Ratusan Ribu.

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Advertising
Instagram Rp. 1.521 Rp. 516 Rp. 1.425 Rp. 2.200 Rp. 2.200
Youtube - Rp. 800 Rp. 1.200 - -
Spanduk - Rp. 2.760 Rp. 5.520 Rp. 6.900 Rp. 6.900
Total
Rp. 1.521 Rp. 4.076 Rp. 8.145 Rp. 9.100 Rp. 9.100
Advertising

Public Relation
Event Rp. 1.200 Rp. 1.200 Rp. 1.200 Rp. 2.400 Rp. 2.400
Komunitas Rp. 280 Rp. 280 Rp. 280 Rp. 810 Rp. 810
Seminar - - - Rp. 2.500 Rp. 5.000
Media
Rp. 360 Rp. 360 Rp. 360 - -
Elektronik
Total Rp. 1.840 Rp. 1.840 Rp. 1.840 Rp. 5710 Rp. 8.210
 Public
Relation

Sales and Promotion

Promo
Rp. 208 Rp. 295 Rp. 569 Rp. 1.006 Rp. 1.896
Produk
Potongan
Ongkos Rp. 118 Rp. 342 Rp. 652 Rp. 838 Rp. 1.383
Kirim
Total Sales
and
Rp. 326 Rp. 637 Rp. 1.221 Rp. 1.843 Rp. 3.280
Promotion
s

Total
marketing Rp. 3.687 Rp. 6.553 Rp. 11.206 Rp. 16.653 Rp. 20.590
budget

c. Kontribusi Pemasaran
Berikut merupakan kontribusi pemasaran FitFood dari tahun pertama hingga
tahun kelima:

Tabel 4.27. Kontribusi Pemasaran Dalam Ratusan Ribu.

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Year 2 Year 3 Rp. Rp.
Sales Rp. 55.566
451.511 741.461
Rp. Rp. Rp. Rp.
COGS Rp. 36.600
117.434 242.184 321.630 512.436
Rp. Rp. Rp.
Gross Profit Rp. 18.966 Rp. 79.633
168.780 129.881 229.026
Percent
Gross Profit 34,13% Rp. 37.800 Rp. 73.404 28,77% 30,89%
(%)
Marketing
Rp. 3.687 32,19% 30,31% Rp. 16.653 Rp. 20.590
Expense
 Net
Marketing Rp. Rp.
Rp. 15..280 Rp. 6553 Rp. 11.206
Contributio 113.228 208.436
n
MROI (%) 414,47% Rp. 31.248 Rp. 62.198 679,91% 1012,34%
MROS (%) 27,50% 476,88% 555,02% 25,08% 28,11%

Customer
Retention 24% 35% 45% 55% 65%
Rate
Customer
17.850 55.629 143.771 317.985 606.157
Tetap
Customer
57.750 103.311 175.721 260.169 326.392
Baru
Customer
Acquisition Rp. 6.384 Rp. 6.343 Rp. 6.377 Rp. 6.401 Rp. 6.308
Cost

BAB V
STRATEGI OPERASI

5.1 Tujuan dan Sasaran Operasional

5.1.1 Tujuan Operasional
Tabel 5.1 Tujuan Operasi

Aspek Tujuan
Quality Menghasilkan produk makanan diet yang higienis, nikmat
dengan kandungan nutrisi lengkap.
Cost Menjalankan produksi dan layanan secara efektif dan
efisien.
Dependability Menjamin kesiapan produk dan layanan yang tepat waktu
kepada konsumen
Flexibility Mengantisipasi dan memenuhi perubahan tren konsumen
dari waktu ke waktu
5.1.2 Sasaran Operasional
Tabel 5.2 Sasaran Operasional

Aspek Sasaran
Quality Mendapatkan produk dan service acceptance rate diatas
80%.
Cost Dapat mengantisipasi kenaikan biaya produksi kurang dari
6% per tahun.
Dependability Mampu menjamin ketersediaan produk outlet untuk 3 shift
makan siang, sore, dan malam.
Menjaga ketepatan waktu pesanan di atas 80%
Flexibility Memiliki sarana dan prasarana produksi yang multifungsi
dengan fleksibilitas lebih dari 2 menu tambahan tiap tahun

5.2 Matrix Strategi Operasi

 Gambar 5.1 Matrix Strategi Operasi
5.3 Strategi Kapasitas
5.3.1. Ukuran dan Volume Kapasitas
Dalam strategi kapasitas, ketersediaan porsi menjadi satuan ukur baku yang digunakan
dalam menentukan minimum kapasitas produksi.
Tabel 5.3 Strategi Kapasitas
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
Dine In 0 2 5 5 5
Cloud Kitchen milik 4 4 5 6 7
Cloud Kitchen Grab 0 1 3 5 7
Cloud Kitchen gojek 0 1 4 7 11
Total gerai 4 8 17 23 30
Rata-rata kapasitas produksi porsi
harian per outlet 70 76 83 91 99
Rata-rata kapasitas produksi porsi
harian per Dine in 0 30 33 36 39

5.3.2. Lokasi
 Penetapan lokasi ditetapkan berdasarkan kebutuhan bisnis dan operasional harian.
Dalam hal ini dibutuhkan 3 jenis lokasi berbeda yang akan diperuntukan sebagai (i) Head
Quarter; (ii) Sales outlet - Cloud Kitchen, dan (iii) Sales outlet - Restoran Dine in. Dalam tabel
berikut akan dijelaskan spesifikasi kebutuhan lokasi berdasarkan fungsi dan bobot pemakaian.
Tabel 5.4 Strategi Lokasi

Kebutuhan Lokasi Fungsi Lokasi Spesifikasi Kapasitas Lokasi

1. Headquarter a. General Business Ruko 3 Lantai.

Management Area Mampang Prapatan.
b. Supply & Procurement. Memiliki Tempat Parkir.
c. Early production
process.
d. Logistic and storing.

2. Cloud kitchen a. Food Production Area komersial dekat

b. Sales perkantoran.
c. General usage Ukuran lebih dari 80 Msq.

3. Restaurant/Dine-in a. Food production Area komersial dekat

b. Sales area perkantoran.
c. Customer dining Ukuran lebih dari 150 Msq.
d. General usage

5.3.3. Proses Produksi

Berikut ini adalah proses diagram yang menggambarkan aktivitas bisnis FitFood dari
pengadaan bahan baku sampai rekapitulasi jumlah bahan baku setelah digunakan di outlet dan
restaurant FitFood.
 Tabel 5.5 Rincian Process Flow Diagram

Aktivitas Utama Rincian Tempat

Procurement Pengadaaan bahan baku, kerjasama dan menjalin Central

hubungan dengan pemasok, dan distribusi bahan Kitchen
makanan ke outlet dan restoran.

Precook Pengupasan, pencucian, pengirisan pemberian bumbu Central

(seasoning), dan pembuatan makanan menjadi setengah Kitchen
jadi.

Delivery Proses penghantaran pre-cooked food ke outlet dan Central

restaurant Kitchen

Outlet Cloud and Proses pembuatan makanan hingga siap disajikan untuk Outlet Cloud
Dine-In konsumen. and Dine-In

Post Sales Laporan keuangan dan penggunaan bahan baku tiap Outlet and
outlet dan restoran. Restaurant

Gambar 5.3 Process Flow Diagram

 Gambar 5.4 Production Process Flow

5.4 Strategi Jaringan Pemasok

Levi, et.al (2000) mendefinisikan manajemen rantai pasokan sebagai suatu pendekatan
yang digunakan untuk mencapai pengintegrasian yang efisien dari pemasok, produsen,
distributor, retailer, dan customer. Tujuan dari supply chain management adalah untuk
menstruktur kegiatan keluar masuk barang dan memaksimalkan competitive advantage dan
memberikan keuntungan untuk konsumen. Artinya barang diproduksi dalam jumlah yang tepat,
pada saat yang tepat, dan pada tempat yang tepat dengan tujuan mencapai suatu biaya dari
sistem secara keseluruhan yang minimum dan juga mencapai level servis yang diinginkan.
Dalam menjalankan bisnisnya FitFood akan bekerja sama dengan beberapa pemasok untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghasilkan produk dan nilai tambah. Berikut ini
adalah beberapa pemasok bahan mentah yang nanti akan diolah oleh perusahaan untuk
menjadi makanan siap saji.
 Tabel 5.6 Daftar Pemasok
Total Annual Exp. Y1 -
Bahan Baku Y5 Proporsi Nama supplier
Beras Merah Rp3,246,593,130 15.13% Pasar Induk Jakarta Timur
Daging Sapi Rp6,210,866,700 28.94% PT. Dharma Jaya (RPH)
Daging Ayam Rp1,909,224,000 8.90% PT. Dharma Jaya (RPH)
Filet Ikan patin Rp1,243,706,400 5.79% Pasar Muara Angke, Jakut
Daging Udang Rp493,581,600 2.30% Pasar Muara Angke, Jakut
Telur Rp622,512,000 2.90% Pasar Induk Jakarta Timur
Tempe Rp294,084,000 1.37% Pasar Induk Jakarta Timur
Tahu Rp322,020,000 1.50% Pasar Induk Jakarta Timur
Buah-Buahan Rp169,155,000 0.79% Pasar Induk Jakarta Timur
Brokoli Rp1,487,843,640 6.93% Pasar Induk Jakarta Timur
Bayam Rp1,023,794,100 4.77% Pasar Induk Jakarta Timur
Sawi Rp925,465,500 4.31% Pasar Induk Jakarta Timur
Kangkung Rp876,914,100 4.09% Pasar Induk Jakarta Timur
Jamur Rp499,671,900 2.33% Pasar Induk Jakarta Timur
Bumbu Rp2,064,735,578 9.62% Pasar Induk Jakarta Timur

5.4.1 Hubungan Dengan Pemasok

Pemasok merupakan mitra yang sangat penting dalam menjalankan aktivitas
perusahaan. Selain memberikan input berupa raw material, pemasok juga dapat memberikan
nilai tambah bagi perusahaan berupa bahan mentah yang dapat meningkatkan nilai
kompetitifnya di tengah-tengah persaingan. Pengelompokkan terhadap jenis pembelian bahan
mentah dari supplier sangat penting agar perusahaan dapat memahami risiko dan pengeluaran
bahan-bahan yang akan dibeli. Setelah itu perusahaan dapat mengembangkan jenis kerjasama
yang akan dibangun kepada pemasok dan prioritas waktu dan usaha terhadap pembelian
barang mentah untuk perusahaan. Berikut ini adalah tabel supply positioning model dan
supplier relationship yang dibangun.
 Tabel 5.7 Jenis Pembelian Bahan Baku dan Kerja Sama Pemasok
Expenditur Type of
Bahan Baku Risk Level Jenis Kerjasama
e level purchase
Lowest cost, single
Beras Merah Low High Leverage supplier,long term
Long term partnership
Daging Sapi High High Critical contract
lowest cost, single
Daging Ayam Low High Leverage supplier,long term
Long term partnership
Filet Ikan patin Medium Medium Critical contract
Long term partnership
Daging Udang Medium Medium Critical contract
A guaranteed volume,long
Telur Low Medium Bottleneck term contract
Single supplier- long
Tempe Low Low Routine term,call of contract
Single supplier- long
Tahu Low Low Routine term,call of contract
A guaranteed volume,long
Buah-Buahan Medium Low Bottleneck term contract
Long term partnership
Brokoli High High Critical contract
A guaranteed volume,long
Bayam High Medium Bottleneck term contract
A guaranteed volume,long
Sawi High Medium Bottleneck term contract
A guaranteed volume,long
Kangkung High Medium Bottleneck term contract
A guaranteed volume,long
Jamur High Medium Bottleneck term contract
Lowest cost, single
Bumbu Low High Leverage supplier,long term

5.5 Strategi Teknologi Proses

Teknologi proses yang akan digunakan adalah oleh FitFoods adalah teknologi yang
berperan dalam menghasilkan produk dan layanan FitFoods untuk mencapai tujuan dan
sasaran dari divisi operasi FitFoods :

1. Cloud kitchen

Cloud kitchen, adalah konsep restaurant dengan proses penjualan produk dengan tidak
adanya tempat untuk dine-in dan berisi berbagai macam brand restaurant sehingga cloud
kitchen juga bisa disebut dapur kolektif , sehingga proses pembelian dari konsumen dilakukan
melalui take away, ataupun online purchase, di dalam cloud kitchen akan terdapat ruang kerja
berupa dapur dengan fasilitas memasak lengkap sesuai dengan menu-menu yang akan dibuat
dari brand-brand yang bekerja sama dengan penyedia jasa cloud kitchen. Dengan bekerja
sama atau menjadi brand partner dari provider cloud kitchen, maka FitFood akan mendapatkan
kemudahan dari marketing produk, operasional dan pemasakan produk, sedangkan FitFood
berkewajiban memberikan resep, mengirimkan bahan baku, dan juga melakukan training
kepada staff cloud kitchen, sedangkan masalah penjualan produk akan tersedia opsi beli putus
maupun konsinyasi dimana proporsi keuntungan lebih tinggi di brand partner. Keterbatasan dari
Cloud kitchen ini adalah expansi brand terkait lokasi penjualan akan mengikuti lokasi dari
kitchen dari provider cloud kitchen. Pemilihan Cloud kitchen sebagai salah satu teknologi
proses dari FitFood adalah dengan penggunaan cloud kitchen adalah mampu menurunkan
biaya-biaya operasional daripada konsep restoran biasa.

2. Digital inventory tracking

Peran inventory dalam bisnis F&B services sangat krusial, banyak tantangan yang
ditemui dalam hal inventory yaitu dalam hal tracking cost, menghindari pencurian dari karyawan
dan menghindari stock-out (kondisi stock inventory habis). Teknologi digital inventory adalah
teknologi yang digunakan untuk melakukan pendataan terhadap inventory, sehingga dengan
teknologi ini data item di Gudang bisa dipantau dengan visibilitas yang lebih baik,serta bisa
dilakukan secara real time, proses purchasing bahan baku juga bisa dilakukan pada saat yang
tepat. Sehingga dengan penerapan teknologi ini resiko stock out daripada produk FitFood bisa
dicegah, efisiensi dan juga akurasi daripada manajemen inventori bisa ditingkatkan.

3. Online purchase

Teknologi ini adalah sebuah metode pembelian yang dilakukan oleh konsumen secara
online, dengan melakukan proses pemesan dan pembelian dengan menggunakan online
channel dari FitFoods yang bekerja sama dengan aplikasi pesan antar makanan seperti
(GoFOOD,GrabFood, dan lain-lain), atau juga bisa melalui website dari FitFoods, setelah
konsumen memesan dan melakukan pembayaran secara online maka produk FitFoods akan
dikirimkan kepada alamat dari konsumen, dan juga selama perjalanan konsumen juga dapat
melakukan tracking terhadap pesanan yang sedang dikirim Dengan menggunakan teknologi
online purchase ini menu-menu dari FitFoods akan ditampilkan secara digital sehingga
memudahkan konsumen untuk melakukan pemesanan tanpa perlu pergi langsung ke outlet
FitFoods.
 4. Point of Sales (POS)

POS biasa juga disebut dengan aplikasi kasir adalah aplikasi atau software yang
digunakan untuk mendukung transaksi langsung dengan penjual di berbagai toko retail yang
memiliki banyak cabang. POS juga bisa diartikan sebagai sebuah perpaduan antara tempat
kasir (check-out counter) dengan mesin kasir (cash register) di mana pada titik inilah transaksi
penjualan sebuah produk berakhir. Aplikasi POS sendiri hadir sebagai langkah efisiensi dalam
menangani penjualan produk kepada para konsumen. POS hadir sebagai inovator untuk
menjawab pertumbuhan toko-toko retail yang terus bertambah. Dengan penggunaan POS ini
maka pencatatan data transaksi dan laporannya dapat dilakukan secara cepat,bisa dilakukan
secara online, bisa diintegrasikan dengan sistem stok barang, dan juga bisa digunakan untuk
pencetakan struk pembelian bagi pelanggan

5.6 Strategi Implementasi dan Perbaikan

5.6.1 Perencanan Produksi

Dalam perencanaan produksi FitFoods akan menghasilkan produk sesuai dengan target
penjualan tahunan yang telah ditentukan sebelumnya pada pembahasan pemasaran, dengan
penyesuaian terhadap target defect rate tiap tahunnya, sehingga produk yang dibuat dengan
adanya cacat ini menjadi lebih banyak.
Tabel. 5.8 Perencanaan target produksi
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
Target penjualan
(porsi) 75,600 158,940 319,492 578,154 932,549
defect rate 2.00% 1.75% 1.50% 1.25% 1.00%
Target produksi
(porsi) 77,112 161,721 324,284 585,381 941,874

5.6.2 Inventory
Pada sistem inventory di FitFoods merupakan model inventory jenis dependant
dimana material yang digunakan merupakan komponen penyusun daripada produk yang
disajikan kepada konsumen. Untuk kebutuhan dari tiap komponen material yang
digunakan disesuaikan dengan kebutuhan target penjualan harian maupun tahunan dari
outlet yang FitFoods miliki.
Sedangkan untuk sistem inventory yang dilakukan di FitFoods dilakukan dengan
metode (JIT) Just In time inventory system atau bisa juga disebut sebagai Toyota
 production system (TPS), yaitu strategi inventory yang bekerja dengan cara bahan baku
dipesan dari supplier saat dibutuhkan saja sedangkan bahan baku diproses atau
dilakukan produksi saat akan digunakan saja. Sehingga inventory levelnya bisa ditekan
seminimal mungkin, dan meminimalkan inventory holding cost, dan ordering cost
Untuk proses keluarnya barang dari gudang, dilakukan dengan melalui tahapan
yaitu barang dari gudang akan dilakukan proses precook di Central kitchen, kemudian
setelah itu akan dikirim ke outlet yang dilakukan secara harian, untuk menjaga
Freshness dari makanan yang nantinya dimasak di outlet atau restaurant.
Sedangkan untuk proses masuknya bahan baku atau stocking bahan baku dari
supplier ke gudang akan dilakukan dengan mengikuti kebutuhan bahan baku harian dari
tiap outlet, sehingga bahan baku tidak kelebihan dan juga tidak mengalami kekurangan

.
5.6.3 Quality Control
Dalam menjalankan strategi implementasi dan perbaikan, terdapat beberapa
pengendalian kualitas yang harus dimonitor dan dikontrol, antara lain :
○ Freshness
Pengecekkan kesegaran buah dan sayur menggunakan prinsip-prinsip HACCP
untuk memantau atau melakukan pengecekkan terhadap sayur dan buah yang baru
datang dari supplier perusahaan. Ini bertujuan untuk mengidentifikasi sayur dan buah
layak atau tidak dikonsumsi di outlet FitFoods. Menurut DM Barret et.al (2010) kualitas
buah dan sayuran terdiri dari empat atribut utama antara lain warna dan penampilan,
rasa dan aroma, tekstur, dan kandungan nutrisi. Atribut-atribut ini bisa dinilai secara
indra perasa (sensory) ataupun pengukuran dengan menggunakan alat, atau lebih
utamanya kombinasi antara keduanya.
○ Takaran nutrisi tiap porsi
FitFoods akan bekerja sama dengan nutritionist dimana takaran nutrisi tiap porsi
akan dihitung secara kuantitatif sehingga dapat menghasilkan makanan dengan atribut
nutrition complete yang rendah lemak dan kalori. Selain itu, nutritionist akan dilibatkan
dalam pengembangan produk yang akan datang untuk memenuhi permintaan
konsumen yang dinamis.
○ Higienitas
Menurut Bryan (1990), sistem HACCP didefinisikan sebagai suatu manajemen
untuk menjamin keamanan produk pangan dalam industri pengolahan pangan dengan
menggunakan konsep pendekatan yang bersifat logis, sistematis, kontinyu dan
menyeluruh (komprehensif) dan bertujuan untuk mengidentifikasi, memonitor dan
mengendalikan bahaya yang beresiko tinggi terhadap mutu dan keamanan produk
pangan. Higienitas dapur mengacu pada prinsip HACCP, dimana prinsip HACCP
membantu bisnis restoran untuk mengenal prosedur dan memastikan bahwa makanan
yang disajikan telah aman untuk dikonsumsi. Sementara itu, tujuan dan sasaran HACCP
adalah memperkecil kemungkinan adanya kontaminasi mikroba patogen dan
memperkecil potensi mereka untuk tumbuh dan berkembang. Staff yang bekerja di
outlet FitFoods perlu dibuatkan standar kebersihan berupa SOP untuk staff dan check
sheet yang bersifat harian maupun mingguan untuk memastikan kebersihan staff dan
fasilitas dapur dalam proses pembuatan produk.
○ Sampling bahan baku
Sampling bahan baku dilakukan untuk setiap bahan baku yang akan diterima
dan masuk ke dalam gudang penyimpanan bahan baku, hal ini bertujuan agar kualitas
bahan baku yang diterima dari supplier memenuhi standar kualitas gudang
penyimpanan bahan baku, sehingga lama penyimpanan bahan baku juga bisa tahan
lama.
○ Kecepatan produksi
Kecepatan produksi ini adalah ukuran kecepatan dari FitFood dalam hal
menghasilkan produk makananan dan minuman , serta kecepatan dalam melayani
kebutuhan pelanggan, untuk melakukan pengendalian dan pemonitoran kecepatan
produksi maka digunakan tools performance measurement yang berupa ukuran
kecepatan produksi yang akan diukur oleh tiap supervisor bagian produksi produk dan
layanan, apabila kecepatan produksi mengalami penurunan di bawah standar kecepatan
produksi, maka akan dilakukan pembenahan.
Sedangkan untuk tahap perbaikan, terdapat perencanaan perbaikan proses
ataupun pengembangan produk atau layanan baru yang dilakukan oleh
FitFood,yaitu tentang pengembangan menu baru. Pengembangan menu baru,
pengembangan menu baru penting dilakukan oleh FitFood dikarenakan pada industri
makanan dan minuman perilaku konsumen sangat cepat berubah, bila menu yang
dihadirkan tidak mengalami perubahan konsumen cenderung akan cepat bosan, dan
juga pada industri ini perubahan tren konsumsi konsumen berubah cukup cepat,
sehingga FitFood perlu melakukan riset pasar untuk mengetahui perilaku konsumen dan
 juga tren makanan apa yang sedang berkembanga, sehingga dapat dimunculkan ide
pengembangan produk, maupun layanan yang baru

5.7 Aspek Keuangan Operasional

Dalam mendukung prospek perkembangan outlet Fitfoods terdapat beberapa aspek
pengeluaran keuangan yang menjadi landasan pada aktivitas operasional FitFoods,yang
menyusun komponen cost of good sold yaitu :
● Direct material cost
● Indirect material cost
● Direct labor cost
● Indirect labor cost
● Overhead cost
Berikut ini adalah tabel 5.9 dan tabel 5.10 yang menggambarkan proyeksi biaya direct
material dan biaya indirect material.
 Tabel 5.9 Proyeksi Biaya Direct Material
Bahan
Baku Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
Beras
Merah Rp119,600,712 Rp269,076,654 Rp499,688,793 Rp935,215,875 Rp1,463,403,645
Daging
Sapi Rp233,528,184 Rp493,030,643 Rp1,038,768,255 Rp1,868,980,584 Rp2,654,323,178
Daging
Ayam Rp70,061,760 Rp141,977,880 Rp307,739,880 Rp533,555,100 Rp879,548,400
Filet Ikan
patin Rp46,002,816 Rp140,043,816 Rp206,852,940 Rp339,794,190 Rp526,790,952
Daging
Udang Rp35,691,840 Rp50,725,224 Rp85,547,448 Rp112,477,410 Rp215,498,448
Telur Rp26,438,400 Rp67,252,680 Rp88,024,860 Rp191,909,250 Rp256,774,320
Tempe Rp16,964,640 Rp35,640,990 Rp46,743,795 Rp78,522,413 Rp120,006,180
Tahu Rp0 Rp0 Rp52,069,500 Rp95,225,625 Rp178,436,700
Buah-
Buahan Rp5,783,400 Rp19,230,750 Rp23,225,738 Rp51,462,844 Rp71,583,750
Brokoli Rp95,693,789 Rp164,736,099 Rp250,558,434 Rp362,601,866 Rp633,413,925
Bayam Rp0 Rp0 Rp205,934,873 Rp263,549,903 Rp566,212,464
Sawi Rp66,922,200 Rp95,109,795 Rp160,401,465 Rp210,895,144 Rp404,059,590
Kangkung Rp0 Rp104,131,764 Rp155,771,847 Rp197,766,765 Rp430,036,083
Jamur Rp0 Rp62,952,318 Rp88,044,957 Rp111,781,215 Rp243,063,873
Bumbu Rp77,112,000 Rp161,721,450 Rp324,284,461 Rp585,381,340 Rp941,874,579
Total Rp793,799,741 Rp1,805,630,063 Rp3,533,657,246 Rp5,939,119,523 Rp9,585,026,086
 Tabel 5.10 Proyeksi biaya Indirect material
Indirect
Materials Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Daun pisang Rp10,800,000 Rp21,600,000 Rp47,700,000 Rp74,700,000 Rp105,300,000
Cairan pencuci
piring Rp324,000 Rp648,000 Rp1,431,000 Rp2,241,000 Rp3,159,000
spon cuci piring Rp71,928 Rp143,856 Rp317,682 Rp497,502 Rp701,298
cairan pembersih
meja dan kursi Rp324,000 Rp648,000 Rp1,431,000 Rp2,241,000 Rp3,159,000
cairan pembersih
lantai Rp324,000 Rp648,000 Rp1,431,000 Rp2,241,000 Rp3,159,000
Cairan pembersih
kaca Rp324,000 Rp648,000 Rp1,431,000 Rp2,241,000 Rp3,159,000
sapu Rp480,000 Rp4,560,000 Rp10,320,000 Rp819,656 Rp17,046,552
Alat pel Rp1,200,000 Rp2,400,000 Rp5,300,000 Rp8,300,000 Rp11,700,000
Handsanitizer Rp7,200,000 Rp14,400,000 Rp31,800,000 Rp49,800,000 Rp70,200,000
Bolpoin Rp495,000 Rp990,000 Rp2,186,250 Rp3,423,750 Rp4,826,250
Kertas Rp864,000 Rp1,728,000 Rp3,936,000 Rp6,048,000 Rp8,496,000
Staples Rp1,800,000 Rp3,600,000 Rp7,950,000 Rp12,450,000 Rp17,550,000
Spidol Rp1,134,000 Rp2,268,000 Rp5,008,500 Rp7,843,500 Rp11,056,500
Selotip Rp1,800,000 Rp3,600,000 Rp7,950,000 Rp12,450,000 Rp17,550,000
Minyak Rp9,958,200 Rp24,397,200 Rp42,668,880 Rp66,441,360 Rp104,435,880
Gas Link Rp10,327,022 Rp25,300,800 Rp44,249,209 Rp68,902,151 Rp108,303,876
Tissue Rp2,752,446 Rp6,743,386 Rp11,793,678 Rp18,364,392 Rp28,866,077
Utensils Rp12,945,660 Rp31,716,360 Rp55,469,544 Rp86,373,768 Rp135,766,644
Kemasan (5
Compartment) Rp89,623,800 Rp219,574,800 Rp384,019,920 Rp597,972,240 Rp939,922,920
Kemasan (1
Compartment) Rp5,394,025 Rp13,215,150 Rp23,112,310 Rp35,989,070 Rp56,569,435
Cup plastik Rp53,940,250 Rp15,756,525 Rp27,556,985 Rp42,910,045 Rp67,448,173
Label Rp6,431,338 Rp14,752,125 Rp27,556,985 Rp42,910,045 Rp67,448,173
Total Rp218,513,669 Rp409,338,202 Rp744,619,943 Rp1,145,159,479 Rp1,785,823,777

Berikut ini adalah proyeksi pengeluaran gaji direct labor dan indirect labour FitFoods dari tahun
pertama sampai tahun kelima.
 Tabel 5.11 Proyeksi Biaya Direct Labor

Jabatan Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Rp
Rp Rp Rp Rp
84,000,000.0 84,000,000.0 84,000,000.0 84,000,000.0 84,000,000.0
Kepala Dapur 0 0 0 0 0

Rp Rp Rp Rp Rp
300,000,000. 360,000,000. 560,000,000. 750,000,000. 780,000,000.
Asisten Kepala Dapur 00 00 00 00 00

Rp Rp Rp Rp Rp
Staff Fungsional 367,200,000. 518,400,000. 649,800,000. 720,100,000. 792,110,000.
Produksi Cloud Milik 00 00 00 00 00

Rp Rp Rp Rp
Staff Fungsional 194,490,000. 581,400,000. 828,000,000. 1,108,800,00
Produksi Cloud Dine-In 00 00 00 0.00

Staff Fungsional Rp Rp Rp Rp
Produksi Cloud 97,200,000.0 342,000,000. 828,000,000. 1,702,800,00
Gokitchen 0 00 00 0.00

Staff Fungsional Rp Rp Rp Rp
Produksi Cloud 97,200,000.0 239,400,000. 612,000,000. 1,029,600,00
Grabkitchen 0 00 00 0.00

Rp Rp Rp Rp Rp
751,200,000. 1,351,290,00 1,875,200,00 3,822,100,00 5,497,310,00
Total 00 0.00 0 0.00 0.00
 Tabel 5.12 Proyeksi Biaya Indirect Labor

JABATAN Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Rp Rp Rp Rp Rp
Direktur Operational 96,000,000.00 96,000,000.00 96,000,000.00 96,000,000.00 96,000,000.00

Manager Operational Rp Rp Rp Rp Rp
Outlet 72,000,000.00 36,000,000.00 216,000,000.00 216,000,000.00 216,000,000.00

Rp Rp Rp Rp Rp
Manager PSCM 36,000,000.00 72,000,000.00 72,000,000.00 72,000,000.00 72,000,000.00

Rp Rp Rp Rp Rp
Staff Logistic 36,000,000.00 72,000,000.00 108,000,000.00 162,000,000.00 216,000,000.00

Rp Rp Rp Rp Rp
Staff Inventory 91,800,000.00 97,200,000.00 153,900,000.00 234,000,000.00 288,000,000.00

Supervisor Outlet Rp Rp Rp Rp Rp
Cloud Milik 180,000,000.00 240,000,000.00 285,000,000.00 345,000,000.00 420,000,000.00

Supervisor Outlet Rp Rp Rp Rp
Dine-In 90,000,000.00 255,000,000.00 345,000,000.00 645,000,000.00

Staff Sales (Outlet Rp Rp Rp Rp

Assistant) 154,800,000.00 438,600,000.00 255,000,000.00 390,000,000.00

Staff fungsional Rp Rp Rp Rp
service 97,200,000.00 290,700,000.00 300,000,000.00 300,000,000.00

Rp Rp Rp Rp
Staff Cleaning 97,200,000.00 290,700,000.00 516,000,000.00 516,000,000.00

Supervisor Outlet Rp Rp Rp Rp
Cloud Gokitchen 45,000,000.00 150,000,000.00 690,000,000.00 396,000,000.00

Supervisor Outlet Rp Rp Rp Rp
Cloud Grabkitchen 45,000,000.00 105,000,000.00 360,000,000.00 396,000,000.00

Rp Rp Rp Rp Rp
TOTAL 511,800,000.00 1,142,400,000.00 2,460,900,000.00 3,591,000,000.00 3,951,000,000.00

Tabel 5.13 dibawah ini menunjukkan biaya production overhead dari tahun pertama sampai
tahun kelima.

Tabel 5.13 Proyeksi Biaya Production Overhead

Production Overhead
 Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Sewa HQ Rp100,000,000 Rp100,000,000 Rp200,000,000 Rp200,000,000 Rp200,000,000 Rp200,000,000
Sewa unit
Cloudmilik Rp200,000,000 Rp200,000,000 Rp400,000,000 Rp400,000,000 Rp400,000,000 Rp400,000,000
Sewa unit Resto Rp0 Rp0 Rp500,000,000 Rp500,000,000 Rp500,000,000
Listrik HQ Rp36,000,000 Rp36,000,000 Rp36,000,000 Rp36,000,000 Rp36,000,000
Listrik Cloud
Milik Rp54,000,000 Rp72,000,000 Rp85,500,000 Rp103,500,000 Rp126,000,000
Listrik Resto Rp0 Rp36,000,000 Rp17,595,000 Rp120,000,000 Rp120,000,000
Listrik Cloud
Listrik Rp0 Rp0 Rp45,000,000 Rp103,500,000 Rp193,500,000
Internet Cloud Rp6,084,000 Rp8,112,000 Rp9,633,000 Rp11,661,000 Rp14,196,000
Internet Resto Rp0 Rp6,210,000 Rp17,595,000 Rp20,700,000 Rp20,700,000
Internet
CloudVendor Rp0 Rp1,521,000 Rp5,070,000 Rp11,661,000 Rp21,801,000
Maintenance
Equipment Rp40,000,000 Rp55,000,000 Rp87,500,000 Rp97,500,000 Rp107,500,000
Rp1,403,893,00 Rp1,604,522,00 Rp1,739,697,00
Total Rp300,000,000 Rp436,084,000 Rp814,843,000 0 0 0

Berikut ini adalah tabel 5.14 yang menggambarkan proyeksi cost of goods sold dari tahun
pertama sampai tahun kelima berjalannya FitFoods.
 Tabel 5.14 Proyeksi Cost of good sold
Rp Rp Rp Rp
Direct material cost setelah Rp 2,011,703,11 3,548,108,81 5,957,614,25 9,624,760,29
defect 793,799,741 7 6 3 4
Rp Rp
Rp Rp Rp 1,145,159,47 1,785,823,77
Indirect material cost 218,513,669 409,338,202 744,619,943 9 7
Rp Rp Rp Rp
Rp 1,351,290,00 1,875,200,00 3,822,100,00 5,497,310,00
Direct labor cost 751,200,000 0 0 0 0
Rp Rp Rp Rp
Rp 1,142,400,00 2,460,900,00 3,591,000,00 3,951,000,00
Indirect labor cost 511,800,000 0 0 0 0
Rp Rp Rp
Rp Rp 1,403,893,00 2,681,663,65 3,013,958,87
Production Overhead 436,084,000 814,843,000 0 7 6
Rp Rp Rp Rp Rp
1,020,600,00 2,233,764,00 6,845,243,14 14,965,442,5 27,370,708,3
Partner Fee 0 0 5 47 65

Rp
Rp Rp Rp Rp
3,731,997,41 7,963,338,31 16,877,964,9 32,162,979,9 51,243,561,3
Cost of Goods Solds 0 9 04 36 12
 BAB VI

STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA

6.1.Tujuan dan Sasaran SDM

Menurut Mondy dan Martocchio (2016), manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan
karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Para profesional beranggapan bahwa karyawan
sangat penting untuk keberhasilan organisasi. Sedangkan tujuan dari sumber daya manusia
meliputi kepegawaian, pengembangan karyawan, manajemen kinerja, kompensasi,
keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan karyawan dan tenaga kerja (Mondy dan
Martocchio, 2016). Berikut adalah tujuan dan sasaran sumber daya manusia dari FitFoods.

6.1.1. Tujuan SDM

● Mendapatkan dan menciptakan talenta SDM yang sesuai, secara efektif dan efisien.

● Inkubasi dan penguatan nilai perusahaan kepada SDM di setiap tahun.

● Mengoptimalkan daya guna SDM.

● Meningkatkan kualitas soft-skills dan kompetensi SDM secara berkala.

● Menjaga ketersediaan SDM secara efektif dan efisien.

6.1.2. Sasaran SDM

● Mengadopsi index penilaian SDM untuk selection and performance yang efisien.

● Mengoptimalkan hasil kerja SDM, sesuai peraturan pemerint (40 jam/minggu).

● Mengoptimalkan remunerasi SDM <25% dari COGS.

● Melaksanakan asesmen berkala setiap 3 bulan.

● Menjaga turnover rate di bawah 5% setiap tahun.

6.2 Budaya Organisasi

Budaya perusahaan yang diterapkan di FitFoods akan merefleksikan dari nilai-nilai (Values)
perusahaan antara lain Orientation, Teamwork, Adaptive, Integrity, dan Relationship. Budaya
perusahaan harus ditampilkan oleh jajaran direksi dan manager agar dapat diikuti oleh
karyawan demi mencapai tujuan perusahaan.

6.2.1 Nilai Perusahaan

Berikut ini adalah penjelasan dari masing-masing nilai perusahaan Fitfoods.

Tabel 6.1 Nilai Perusahaan

Value Keterangan

Menghasilkan produk yang menu makanan higiesnis

dengan takaran gizi dan nutrisi seimbang. Menjawab
Orientation
keinginan dan kebutuhan konsumen akan produk diet
berkualitas yang cepat dan akurat.

Koordinasi antar individu karyawan dan lintas sebagai salah

satu proses untuk mencapai tujuan perusahaan. Komunikasi
merupakan elemen yang krusial dalam FitFoods sebagai
Teamwork perusahaan yang memiliki banyak Outlet yang merupakan
ujung tombak perusahaan karena berhubungan langsung
dengan konsumen sehingga dibutuhkan koordinasi yang
baik antara karyawan di pusat dan outlet.

Perusahaan harus tanggap dan siap akan perubahan di era

disruptif dimana teknologi berkembang dengan cepat
Adaptive sehingga mempengaruhi tren konsumen dan lingkungan
bisnis. Hal ini penting agar perusahaan dapat bertahan di
tengah-tengah persaingan bisnis.

Karyawan harus menjunjung integritas perusahaan dengan

Integrity baik yaitu bersikap jujur dan terbuka antar sesama
karyawan dan konsumen.

Relationship Perusahaan harus menjalin hubungan dengan para

stakeholder perusahaan antara lain karyawan, pemegang
saham, mitra bisnis, pemerintah, dan konsumen. Selain itu
 saran dan kritikan dari konsumen sangat penting sebagai
upaya dalam menghadirkan produk dan layanan yang lebih
baik.

6.2.2 Artefak Perusahaan

Artefak dapat didefinisikan sebagai simbol dan tanda yang dapat diamati dari budaya
sebuah organisasi (McShane dan Von Glinow, 2010). Artefak yang dapat terlihat dalam
perusahaan antara lain sebagai berikut

1. Tempat Kerja

Pada headquarter perusahaan terdapat kantor dimana untuk menunjang fungsi pemasaran,
operasional, keuangan, dan sumber daya manusia. Desain kantor menggunakan konsep “Open
Office” dimana penggunaan sekat antar karyawan ditiadakan. Hal ini bertujuan untuk
meningkatkan interaksi antar karyawan antar departemen sehingga kerjasama antar tim
maupun antar divisi semakin baik.

2. Seragam karyawan

Salah satu artefak yang terlihat dari FitFoods adalah penggunaan seragam perusahaan.
Penggunaan seragam diharuskan pada karyawan yang bekerja di outlet perusahaan dimana
akan bersinggungan langsung dengan konsumen. Untuk karyawan di headquarter penggunaan
seragam bersifat opsional dan tidak wajib, namun untuk karyawan yang menuju outlet
perusahaan untuk melakukan tugas, diwajibkan untuk menggunakan seragam.

3. Komunikasi

Komunikasi yang digunakan di headquarter dan outlet akan berbeda, pada komunikasi di
Headquarter karyawan dapat menggunakan bahasa dengan bebas namun tetap
memperhatikan kesopanan, akan tetapi bila di outlet bahasa yang digunakan oleh karyawan
saat berkomunikasi dengan konsumen adalah bahasa Indonesia yang baik dan benar yang
bertujuan untuk tetap menjaga kesopanan, dan profesionalitas di mata konsumen.

4. Value Perusahaan

Penanaman nilai-nilai perusahaan sangat penting untuk dipahami oleh karyawan. Hal ini akan
menunjang kinerja dan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Agar nilai perusahaan dapat
diinternalisasi oleh karyawan dengan baik, perusahaan akan mengkomunikasikan nilai-nilai
tersebut dengan menempelkan pamflet di beberapa sudut ruangan kantor di headquarter,
central kitchen, dan outlet perusahaan.

5. Casual Friday outfit

Casual Friday outfit adalah tergolong termasuk dalam ritual yaitu dimana di setiap hari jumat
karyawan bisa bebas menggunakan baju bebas sehingga membuat lingkungan kerja lebih
santai dan tidak kaku dan juga merupakan benefit non-finansial.

6.3 Struktur Organisasi

Secara horizontal, struktur organisasi fungsional dipilih sebagai bentuk baku dari unit organisasi
yang terdiri atas empat departemen utama yaitu; (i) Marketing, (ii) Operation, (iii) SDM, dan (iv)
Finance. Hal ini dilandasi atas publikasi teori struktur organisasi Hitt, michael; et all (2017),
bahwa pembentukan struktur organisasi dapat dilakukan berdasarkan pengelompokan fungsi
dan diversifikasi produk yang dihasilkan. Dalam hal ini pembentukan struktur berdasarkan
kelompok fungsional dinilai sesuai mengingat diversifikasi produk fitfood yang sangat homogen.

Gambar 6.1 Struktur Organisasi

Gambar 6.2 Pembagian Departemen Struktur Fungsional

Selain itu, pembentukan struktur organisasi secara vertikal diputuskan berdasarkan tugas
wewenang dan bobot jangka waktu kebijakan, yang ditanggung oleh pejabat (PIC) dari unit
tingkatan organisasi. Pada tabel xyz dijelaskan rincian dari tingkatan organisasi, jabatan serta
tugas wewenang dalam perusahaan FitFood.

Tabel 6.2 Level jabatan

Level Jabatan Level Organisasi PIC Unit Tugas dan Wewenang

Organisasi

Level 3 Level Departemen Direktur Tugas:

Memimpin kinerja departemen

Wewenang:
● Pengambilan
keputusan dan
perumusan kebijakan
departemen dan umum.
● Pengambilan
keputusan aktivitas
transaksi jangka
panjang.

Jangka waktu bobot

kebijakan:
(1 Tahun dan lebih)

Level 2 Level Divisi Manajer Tugas:

Memimpin kinerja divisi

Wewenang:
● Memberi masukan
perumusan kebijakan
divisi.
● Pengambilan
keputusan delegasi
tugas, SDM, dan
aktivitas transaksi
jangka menengah.

Jangka waktu bobot

kebijakan:
(1 Bulan – 1 Tahun)

Level 1 Level Sub-divisi Supervisor Tugas:

(Opsional pada (Opsional pada Koordinator tugas.
departemen departemen Melaporkan kinerja tim.
 tertentu) tertentu)
Wewenang:
● Memberi masukan
pengambilan
keputusan.

Jangka waktu bobot

kebijakan:
(1 minggu – 1 bulan)

Level 0 Level Staff Staff Fungsional Tugas:

Fungsional Pelaksana tugas fungsional.

Wewenang:
Memberi masukan pengambilan
keputusan.
 Gambar 6.2 Struktur Organisasi [Departemen - Divisi]

Gambar 6.3 Rincian Fungsi Divisi Produksi

Gambar 6.4 Rincian Fungsi Team Divisi Operasional Outlet

6.4 Strategi Perencanaan dan Pengadaan Sumber Daya Manusia

6.4.1 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan pengangkatan SDM dilakukan berdasarkan empat tahap; dimulai dari

pembuatan Job Description dan Specification; Penentuan Status Kepegawaian; Metode
recruitment dan metode selection. Landasan dari pembuatan perencanaan SDM (Job
Description dan Job Specification) akan dijelaskan lebih lanjut pada Lampiran 6.1

6.4.1.1. Status Kepegawaian:

FitFoods memiliki tiga tingkat status kepegawaian yaitu karyawan tetap, karyawan tidak
tetap, dan karyawan magang, yang akan dijabarkan dibawah ini:

1. Karyawan Tetap

Karyawan tetap adalah karyawan inti yang berada dalam struktur organisasi perusahaan
serta telah melewati masa probation. Hal ini mengacu pada peraturan pemerintah UU no
13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan Karyawan Tetap. Karyawan yang termasuk dalam
karyawan tetap adalah Direktur Utama, Direktur departemen, Manager Divisi.

Syarat pengangkatan status karyawan menjadi karyawan tetap:

● Karyawan telah lulus dalam seleksi karyawan dan telah lulus dari masa
percobaan kerja.

● Karyawan telah menyelesaikan kontrak dan atau masa perpanjangan

kontrak kerja, yang kemudian diangkat statusnya menjadi karyawan tetap
(menandatangani perjanjian kerja waktu tidak tertentu) apabila performa
kerjanya memenuhi kualifikasi selama masa kontrak kerja.

2. Karyawan Tidak Tetap (kontrak)

Adalah karyawan kotrak tahunan (tidak tetap) sebagaimana tertulis dalam peraturan
pemerintah UU No.13/2003 sebagai Pegawai PKWT (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu).
Perusahaan akan memaksimalkan kebijakan pemerintah atas periode 2 (dua) tahun dan
perpanjangan maximal 1 (satu) kali 1 (satu) tahun apa bila diperlukan.Hal ini ditujukan
untuk mengoptimakan cost dan benefit dari prouktivitas karyawan; terutama tingkat
supervisor dan staff biasa, baik di Headquarter maupun di outlet.

3. Karyawan Magang
Adalah kesempatan terbatas yang diberikan kepada mahasiswa universitas dan vokasi di
wilayah DKI Jakarta. Posisi yang akan diisi adalah level staff di outlet dine-in, outlet cloud
kitchen, dan headquarter. Implementasi kebijakan magang yang diterapkan oleh FitFoods
bertujuan untuk menemukan karyawan yang memiliki potensi di masa yang akan datang.
Apabila karyawan magang memiliki performa kerja yang baik maka dapat diangkat menjadi
karyawan tidak tetap.

4. Karyawan Upah Harian

Karyawan upah harian dalam struktur organisasi FitFoods adalah karyawan yang dibayar
berdasarkan jumlah hari mereka bekerja dalam satu bulan. Karyawan upah harian dalam
struktur organisasi FitFoods meliputi seluruh staf fungsional produksi, staf inventory, dan
driver.

6.4.2 Strategi Pengadaan Sumber Daya Manusia

Strategi Pengadaan SDM (sumber daya manusia) adalah langkah-langkah yang

perlu dilakukan oleh FitFoods dalam memenuhi kebutuhan sumber daya manusianya.
Dalam hal ini untuk pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, diperlukan rencana
rekrutmen dan juga rencana seleksi.

6.4.2.1 Strategi rekrutmen:

Menurut Mondy dan Martocchio (2016), rekrutmen adalah proses menarik individu secara
tepat waktu, dalam jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang sesuai untuk melamar
pekerjaan dengan organisasi. Proses rekrutmen yang baik dapat meningkatkan performa
perusahaan secara keseluruhan.

1. Internal Rekrutmen:

Adalah proses rekrutmen karyawan yang berasal dari internal perusahaan yang ditujukan
untuk mengurangi resiko ketidak sesuaian dengan individu terhadap budaya dan nilai
perusahaan. Hal ini juga dapat digunakan untuk memotivasi karyawan lama mendapatkan
posisi yang lebih baik di perusahaan.

2. Eksternal Rekrutmen

Eksternal rekrutmen adalah proses rekrutmen dari luar perusahaan yang didasari oleh
beberapa hal seperti shortage of relevant talent atau dibutuhkannya penambahan SDM
dikarenakan ekspansi gerai atau bisnis.
 3. Sumber rekrutmen

Peruahaaan akan menggunakan tujuh channel recruitment sebagaimana dirincikan dalam

Lampiran 6.2

6.4.2.2 Strategi Seleksi

Menurut Mondy dan Martocchio (2016), menjeaskan bahwa proses seleksi yang efektif
akan menghasilkan individu yang memiliki kualifikasi dan budaya perusahaan yang fit tidak
overqualified, maupun underqualified, dan juga cenderung lebih bertahan di perusahaan.

Peruahaan akan menggunakan seleksi sistem gugur yang akan mengeliminasi pelamar
yang tidak memenuhi syarat. Pemilihan sistem gugur dinilai efektif guna menghemat biaya
seleksi. Dalam Lampiran 6.3 terlah dipersiapkan rincian proses dari flow seleksi FitFood;
yang tergambar dibawah ini.

Gambar 6.1 Staff Selection Process

Gambar 6.2 Staff Inventory, Staff Fungsional Produksi, dan Driver Selection Process
 Gambar 6.3 Supervisor Internal Selection Process

Gambar 6.4 Supervisor External Selection Process

Gambar 6.5 Manager Internal Selection Process

Gambar 6.6 Manager Eksternal Selection Process

6.5 Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang terorganisir,

dilakukan dalam kurun waktu tertentu, dan dirancang untuk perubahan perilaku (Leonard
Nadler). Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang turut berperan
aktif dan memiliki peran yang sangat penting dalam berlangsungnya dan berkembangnya
FitFood. Pengembangan sumber daya manusia pada FitFood dilakukan dengan
menyesuaikan pada strategi perusahaan FitFood.

a. Orientasi Karyawan Baru

Orientasi karyawan baru pada FitFood memiliki tujuan agar karyawan-karyawan baru
dengan sesegera mungkin dapat mengenali dan beradaptasi dengan lingkungan kerja
yang baru dan dapat menunjukan kinerja yang efektif. Masa orientasi pada seluruh
karyawan baru FitFood akan dilakukan selama 7 hari. Kegiatan pada masa orientasi
karyawan baru akan dilakukan dengan tur kantor, pemahaman peraturan perusahaan, dan
pengenalan pada agenda perusahaan dalam jangka waktu tertentu.

Tahap pertama adalah tur kantor yang merupakan kegiatan yang berfokus agar karyawan
baru dapat mengenal dan mengerti staff-staff pada setiap bagian di kantor. Selain itu tur
kantor juga bertujuan agar karyawan baru dapat mengetahui tempat dan orang-orang yang
pada nantinya akan banyak berhubungan dalam pekerjaannya. Pada tahap kedua
karyawan baru diberikan pemahaman peraturan perusahaan. Hal ini dilakukan supaya
karyawan baru dapat mengerti dan memahami peraturan-peraturan kantor yang dimiliki
dan dapat terciptanya suasana kerja yang kondusif dan efektif. Pada tahap terakhir
karyawan akan dikenalkan pada agenda perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Dengan
dikenalkannya agenda perusahaan ini diharapkan agar karyawan baru dapat memiliki visi
yang sama, menyesuaikan tempo kerja, dan dapat menyelesaikan target yang diberikan.

b. Pelatihan dan Pengembangan

Kegiatan pelatihan dan pengembangan dapat dilakukan dengan berbagai macam cara,
dengan tujuan tertentu, dan pada kurun waktu tertentu. Pelatihan dan pengembangan
pada FitFood akan dilakukan berdasarkan kebutuhan dan disesuaikan dengan strategi
perusahaan berdasarkan level jabatan yang ada pada FitFood.

Gerai (Outlet)

Tabel 6.3 Metode Pelatihan dan Pengembangan Gerai

Level Metode Pelatihan Tujuan Pelaksanaan

Jabatan dan Pengembangan

Level 0 Skill training Melatih keahlian kerja Satu kali dalam

(hard skill dan soft enam bulan
skill)

Team training Melatih individu untuk

dapat bekerja sama
Level 1 dalam tim dengan
baik

Coaching Meningkatkan kualitas Satu kali dalam

kerja tiga bulan
Mendekatkan
hubungan kerja
 antara atasan dan
bawahan

Seluruh metode pelatihan dan pengembangan karyawan baru pada gerai (outlet) akan
dilakukan dari internal perusahaan. Hal ini dilakukan untuk dapat selarasnya metode dan
cara yang diberikan dengan strategi perusahaan.

Pada level 0 yang berisikan staff, akan dilakukan skill training. Metode skill training ini
bertujuan untuk melatih kemampuan hard skill dan soft skill pada masing-masing individu
yang merupakan keterampilan utama yang dibutuhkan ketika berhadapan dengan
pelanggan secara langsung. Selain itu terdapat pula metode team training yang dilakukan
pada level jabatan 0 (staff) dan level 1 (supervisor). Team training ini berfungsi untuk
melatih dan membangun kerjasama yang baik antara sesama staf dan juga antara staff
dan supervisor. Pada level jabatan level 1 (supervisor) juga akan dilakukan coaching yang
bertujuan untuk dapat meningkatkan kualitas kerja dan terbangunnya kesetaraan antara
supervisor dan staff.

Dengan seluruh metode pengembangan dan pelatihan yang dilakukan diharapkan seluruh
karyawan yang berada pada gerai (outlet) dapat menciptakan suasana kerja yang baik,
produktif, efisien, dan kondusif ketika berhadapan langsung dengan pelanggan.

Headquarter

Gambar 6.4 Metode Pelatihan dan Pengembangan Headquarter

Level Metode Pelatihan Tujuan Pelaksanaan

Jabatan dan
Pengembangan

Level 0 Skill training Melatih keahlian Satu kali dalam enam

kerja (hard skill dan bulan / satu kali dalam
soft skill) 12 bulan

Technology Melatih keahlian Satu kali dalam 12

training terhadap teknologi bulan
baru yang
dibutuhkan

Sertifikasi Memberikan Bila terdapat suatu

tambahan keahlian bidang keahlian baru
hanya pada satu yang diperlukan
bidang yang
dibutuhkan
 Team training Melatih individu Satu kali dalam enam
untuk dapat bulan
Level 2 bekerja sama
dalam tim dengan
baik

Seminar Memberikan Bila terdapat seminar

pandangan dan eksternal yang sesuai
wawasan baru dengan strategi
secara informal pengembangan
perusahaan

Sertifikasi Memberikan Bila terdapat suatu

tambahan keahlian bidang keahlian baru
hanya pada satu yang diperlukan
bidang yang
dibutuhkan

Pendidikan Memberikan Bila diperlukan

pengetahuan baru
pada suatu bidang
secara formal

Karyawan pada kantor pusat juga akan diberikan metode pelatihan dan pengembangan
yang dapat bersifat internal dan eksternal sesuai dengan kebutuhan pada masing-masing
level jabatan. Pada level jabatan 0 (staff) akan diberikan skill training dari internal
perusahaan yang akan melatih hard skill dan soft skill dari karyawan dalam menyelesaikan
tugas sesuai dengan harapan dan target yang yang diberikan. Selain itu staff juga akan
diberikan technology training dan sertifikasi pada suatu bidang tertentu yang dibutuhkan.
Hal ini diberikan untuk mengikuti perkembangan jaman dan teknologi yang ada.
Technology training akan dilakukan dengan menyesuaikan keadaan yang dimana dapat
bersifat internal maupun eksternal. Sementara sertifikasi akan dilakukan dengan bekerja
sama dari pihak eksternal.

Pada level jabatan 0 dan level 2 akan diberikan team training. Team training ini bertujuan
untuk terjalinnya hubungan yang harmonis antara manager dan staff dan antara sesama
staff. Selain itu, pada level manager juga akan diberikan pelatihan dan pengembangan
yang bersifat eksternal seperti, seminar, sertifikasi, dan pendidikan. Hal ini dilakukan untuk
menambah wawasan dan keahlian pada bidang tertentu yang diharapkan dapat memiliki
dampak yang positif dalam berkembangnya perusahaan.
6.6 Strategi Penilaian Kinerja

Dalam pengaplikasianya, penilaian kinerja bagi karyawan maupun posisi penting dalam
susunan organisasi FitFoods dilaporkan setiap 3 bulan sekali, sedangkan penilaian
dilakukan setiap hari sehingga kinerja karyawan akan selalu terpantau dan dapat dilakukan
evaluasi bila kinerja karyawan menurun. Berikut dijabarkan strategi penilaian kinerja dalam
perusahaan FitFoods. Dalam Perhitungan poin pada strategi penilaian kinerja
menggunakan prosentase dari masing-masing KPI yang dikalikan dengan bobotnya.

Dalam penilaian Kinerja karyawan FitFoods menggunakan results-based system, metode

penilaian kinerja ini berfokus pada hasil pekerjaan yang dapat terukur, lebih tepatnya
metode yang digunakan adalah work standards method metode ini merupakan metode
penilaian kinerja karyawan dimana hasil kerja karyawan dibandingkan dengan standar
kerja atau level output pekerjaan yang diharapkan (Mondy dan Martocchio ,2016)

Tabel work method poin penilaian menggunakan skala 0-100, yang berarti pada nilai 0
variabel penilaian bernilai 0% sedangkan pada nilai 100 variabel penilaian bernilai 100%.
Untuk mendapatkan skor akhir dari tiap variabel penilaian, maka poin penilaian dikali
dengan bobot variabel.

Gerai (Outlet)

Tabel 6.5 work standards Staff Fungsional Produksi cloud kitchen

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Penilai

Maksimal Minimal

Absensi 20% 100 95 Supervisor

Ketepatan Waktu 20% 100 95

Ketepatan Pesanan 30% 100 97

Tercapainya Target 30% 100 95

Produksi

Penilai untuk staf fungsional produksi cloud kitchen adalah supervisor. Hal ini dikarenakan
tugas supervisor adalah mengawasi kegiatan operasional outlet. Berdasarkan tabel di atas
aspek terpenting dalam penilaian staf fungsional produksi cloud kitchen adalah ketepatan
pesanan dan tercapainya target produksi. Karena ketepatan pesanan adalah tingkat
kesesuaian antara pesanan yang dipesan konsumen dengan produk yang diproduksi oleh
outlet cloud kitchen. Sedangkan tercapainya target produksi merefleksikan performa staf
fungsional produksi cloud kitchen tersebut. Aspek penilaian di atas digunakan sebagai
landasan dalam menentukan bonus bagi staf dan landasan untuk pemberian promosi bagi
staf fungsional produksi cloud kitchen dengan performa diatas rata-rata, dan punishment
(pemotongan gaji, pemotongan cuti, dan pemotongan bonus) bagi staf fungsional produksi
cloud kitchen dengan performa dibawah rata-rata.

Tabel 6.6 work standards Staff Fungsional Service & cleaner cloud kitchen

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Minimal Penilai

Maksimal

Absensi 20% 100 95 Supervisor

Ketepatan Waktu 20% 100 95

Ketepatan Pesanan 30% 100 97

Customer service 30% 100 95 Survey

Konsumen

Dalam menilai performa staf fungsional service dan cleaner cloud kitchen terdapat
metode yang digunakan yaitu penilaian oleh supervisor dan survey kepuasan konsumen.
Supervisor menilai aspek absensi, keterlambatan, dan ketepatan pesanan. Sedangkan
aspek customer service dinilai dengan survei konsumen. Aspek penilaian terpenting untuk
menilai performa staff fungsional service adalah ketepatan pesanan. Sedangkan aspek
customer service penting bagi staff fungsional service dan cleaner. Ketepatan pesanan
dan customer service merefleksikan kepuasan konsumen. karena dengan tingkat
ketepatan pesanan yang tinggi, maka tingkat kesesuaian antara pesanan yang dipesan
konsumen dengan produk yang diberikan kepada konsumen akan semakin tinggi sehingga
konsumen akan selalu mendapat produk makanan dengan spesifikasi yang diinginkan.
Sedangkan customer service adalah keramahan staff kepada konsumen dan kemampuan
staf dalam menyediakan produk dan layanan custom sesuai dengan keinginan konsumen
apabila suatu saat dibutuhkan. Aspek-aspek diatas digunakan sebagai landasan untuk
memberikan bonus dan promosi bagi staf fungsional service dan cleaner cloud kitchen.
Dan pemberian punishment (pemotongan gaji, pemotongan cuti, dan pemotongan bonus)
bagi staf fungsional dan cleaner cloud kitchen dengan performa di bawah rata-rata.
 Tabel 6.7 work standards Staff Sales Cloud Kitchen

Aspek Penilaian Bobot Poin Maksimal Poin Minimal Penilai

Absensi 20% 100 95 Supervisor

Ketepatan Waktu 20% 100 95

Ketepatan Pesanan 30% 100 97

Customer service 30% 100 95 Survey Konsumen

Dalam menilai performa staff sales cloud kitchen terdapat metode yang digunakan yaitu
penilaian oleh supervisor dan survey kepuasan konsumen. Supervisor menilai aspek
absensi, keterlambatan, dan ketepatan pesanan. Sedangkan aspek customer service
dinilai dengan survei konsumen. Aspek penilaian terpenting untuk menilai performa staff
sales adalah ketepatan pesanan dan customer service. Ketepatan pesanan dan customer
service merefleksikan kepuasan konsumen karena dengan tingkat ketepatan pesanan
yang tinggi maka konsumen akan selalu mendapat makanan dengan spesifikasi yang
diinginkan. Sedangkan customer service adalah keramahan staff sales kepada konsumen
dan kemampuan staf sales dalam menyediakan layanan custom sesuai dengan keinginan
konsumen apabila suatu saat dibutuhkan. Aspek-aspek diatas digunakan sebagai
landasan untuk memberikan bonus dan promosi bagi staff sales di outlet cloud kitchen.
Dan pemberian punishment (pemotongan gaji, pemotongan cuti, dan pemotongan bonus)
bagi staff sales di outlet cloud kitchen dengan performa dibawah rata-rata.

Tabel 6.8 work standards Staff Fungsional Produksi dine-in

Aspek Penilaian Bobot Poin Maksimal Poin Minimal Penilai

Absensi 20% 100 95 Supervisor

Ketepatan Waktu 20% 100 95

Ketepatan Pesanan 30% 100 97

Tercapainya Target Operasional 30% 100 95

Keempat aspek di atas dinilai oleh supervisor. Berdasarkan tabel diatas dapat
diketahui bahwa aspek ketepatan pesanan dan tercapainya target operasional menjadi
aspek terpenting dalam penilaian staf fungsional produksi dine-in. Aspek ketepatan
pesanan merefleksikan kemampuan staf fungsional produksi untuk berkoordinasi dengan
staff admin dan staff tim saji dalam produksi produk makanan yang sesuai dengan
permintaan konsumen. Sedangkan aspek tercapainya target operasional merefleksikan
kemampuan staf fungsional produksi dine-in dalam melakukan efisiensi produksi seperti
meminimalisir bahan baku yang terbuang dan menjaga jumlah produksi sesuai dengan
permintaan pelanggan sehingga pelanggan tidak perlu menunggu lama atau tidak
mendapat makanan yang diinginkan. Aspek-aspek diatas digunakan sebagai landasan
untuk memberikan bonus dan promosi bagi staf fungsional produksi di outlet dine-in. dan
pemberian punishment (pemotongan gaji,pemotongan cuti, dan pemotongan bonus) bagi
staf fungsional produksi dengan performa dibawah rata-rata.

Tabel 6.9 work standards Staff Fungsional Service dan Cleaner Dine-In

Aspek Penilaian Bobot Poin Maksimal Poin Minimal Penilai

Absensi 20% 100 95 Supervisor

Ketepatan Waktu 20% 100 95

Ketepatan Pesanan 30% 100 97

Customer Service 30% 100 95 Survey Konsumen

Dalam penerapanya aspek absensi, keterlambatan, dan ketepatan pesanan dinilai

oleh supervisor dan untuk aspek customer service dinilai oleh survei konsumen.
Berdasarkan tabel dapat dilihat bahwa aspek ketepatan pesanan aspek terpenting dalam
penilaian staff fungsional service. Sedangkan aspek customer service menjadi aspek
terpenting bagi staff fungsional service dan cleaner dine-in. Karena merupakan faktor
penting dalam meningkatkan kepuasan konsumen. Aspek ketepatan pesanan
merepresentasikan kemampuan staf fungsional service dalam menerima order dari
konsumen secara tepat sedangkan aspek customer service merepresentasikan
kemampuan staf fungsional service dan cleaner dalam melayani konsumen seperti
keramahan dan mau menerima permintaan custom dari konsumen dalam bentuk jasa.
Aspek-aspek diatas digunakan sebagai landasan untuk memberikan bonus dan promosi
bagi staf fungsional service dan cleaner di outlet dine-in. dan pemberian punishment
(pemotongan gaji,pemotongan cuti, dan pemotongan bonus) bagi staf tim fungsional
service dan cleaner di outlet dine-in dengan performa dibawah rata-rata.

Tabel 6.10 work standards Staff sales dine-in

Aspek Penilaian Bobot Poin Maksimal Poin Minimal Penilai

Absensi 20% 100 95 Supervisor

Ketepatan Waktu 20% 100 95

Ketepatan Pesanan 30% 100 97

Customer Service 30% 100 95 Survey Konsumen

Dalam menilai aspek diatas metode yang digunakan yaitu penilaian oleh supervisor
dan survey kepuasan konsumen. Supervisor menilai aspek absensi, keterlambatan, dan
ketepatan pesanan. Sedangkan aspek customer service dinilai dengan survei konsumen.
Aspek penilaian terpenting untuk menilai performa staff sales adalah ketepatan pesanan
dan customer service. Ketepatan pesanan dan customer service merefleksikan kepuasan
konsumen karena dengan tingkat ketepatan pesanan yang tinggi maka konsumen akan
selalu mendapat makanan dengan spesifikasi yang diinginkan. Sedangkan customer
service adalah keramahan staff sales kepada konsumen dan kemampuan staff sales
dalam menyediakan layanan custom sesuai dengan keinginan konsumen apabila suatu
saat dibutuhkan. Aspek-aspek diatas digunakan sebagai landasan untuk memberikan
bonus dan promosi bagi staff sales di outlet dine-in. dan pemberian punishment
(pemotongan gaji,pemotongan cuti, dan pemotongan bonus) bagi staff sales di outlet dine-
in dengan performa dibawah rata-rata.

Tabel 6.11 work standards Supervisor Outlet DIne-In dan Cloud Kitchen

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Penilai

Penilaian Maksimal Minimal
Absensi 20% 100 95 Direktur
Operasional,

Performa Gerai (capaian 50% 100 90 Manager

target) operasional

Jumlah Komplain 30% 100 93 Direktur

Pelanggan operasional

Aspek absensi dan jumlah komplain pelanggan dinilai oleh direktur operasional,
sedangkan aspek performa gerai yang dinilai oleh manajer operasional. Aspek terpenting
dalam penilaian supervisor adalah performa gerai karena melambangkan kemampuan
supervisor dalam mencapai setiap target pada gerai yang diawasinya. Target tersebut
meliputi target penjualan dan target operasional. Aspek terpenting kedua adalah jumlah
komplain pelanggan. Jumlah komplain pelanggan merepresentasikan kemampuan outlet
dalam memuaskan pelanggan dengan cara memproduksi produk dan layanan yang
berkualitas dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Dan yang terakhir adalah absensi.
Aspek absensi merepresentasikan tingkat kedisiplinan supervisor untuk pergi ke kantor
dan menjalankan tugasnya serta sebagai panutan bagi staf gerai. Aspek-aspek diatas
digunakan sebagai landasan untuk memberikan bonus dan promosi bagi supervisor.

b. Headquarter

Tabel 6.12 work standards Staff

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Penilai

Penilaian Maksimal Minimal

Absensi 10% 100 90 Direktur

 Ketepatan Waktu 10% 100 90

Capaian Target 50% 100 90

Ketepatan waktu menyelesaikan 30% 100 90

pekerjaan
Keempat aspek diatas dinilai oleh direktur masing-masing departemen . Aspek terpenting
dalam penilaian staf adalah capaian target dan ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan.
Capaian target merepresentasikan bahwa staf mampu menyelesaikan setiap tugas yang
diberikan dengan baik. Sedangkan ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan
merepresentasikan bahwa setiap tugas yang diberikan diselesaikan dalam tenggat waktu
yang sudah ditentukan. Efeknya timeline project dari perusahaan dapat dipenuhi. Aspek-
aspek diatas digunakan sebagai landasan untuk memberikan bonus dan promosi bagi staf
headquarter. Dan pemberian punishment (pemotongan gaji,pemotongan cuti, dan
pemotongan bonus) bagi staf headquarter dengan performa dibawah rata-rata.

Tabel 6.13 work standard Asisten Kepala Dapur

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Penilai

Penilaian Maksimal Minimal

Absensi 20% 100 90 Manager

Produksi
Defect Rate 30% 100 90 (Kepala
Ketepatan waktu menyelesaikan 50% 100 90 Dapur)
pekerjaan

Ketiga aspek penilaian diatas dinilai oleh manajer produksi (kepala dapur). Aspek
terpenting dalam penilaian asisten kepala dapur adalah ketepatan waktu menyelesaikan
pekerjaan, disusul defect rate, dan absensi. ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan
merepresentasikan bahwa setiap tugas yang diberikan diselesaikan dalam tenggat waktu
yang sudah ditentukan. Sehingga supply bahan baku dari central kitchen ke outlet cloud
kitchen maupun dine-in selalu terpenuhi. Aspek defect rate merepresentasikan asisten
kepala dapur sudah melakukan pekerjaan sesuai dengan SOP dan standar yang telah
ditetapkan. Sedangkan aspek absensi merepresentasikan kedisiplinan asisten kepala
dapur untuk pergi bekerja sehingga proses produksi selalu lancar. Aspek-aspek diatas
digunakan sebagai landasan untuk memberikan bonus dan promosi bagi asisten kepala
dapur. Dan pemberian punishment (pemotongan gaji,pemotongan cuti, dan pemotongan
bonus) bagi asisten kepala dapur dengan performa dibawah rata-rata.
 Tabel 6.14 work standards Supervisor Marketing Communication

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Penilai

Penilaian Maksimal Minimal

Absensi 20% 100 95 Manager brand

dan marketing
Action to Buy 50% 100 90 communication.
Jumlah Iklan dan 30% 100 93
komunikasi marketing.

Aspek terpenting dalam penilaian supervisor marketing communication adalah action to

buy karena melambangkan kemampuan supervisor dalam membuat iklan dan melakukan
komunikasi marketing dengan konsumen maupun calon konsumen hingga membuat
konsumen dan calon konsumen mengetahui akan produk yang dijual hingga memutuskan
untuk membeli produk tersebut. Sedangkan aspek terpenting kedua adalah jumlah iklan
dan komunikasi marketing yang dihasilkan. Hal ini merefleksikan produktivitas dari
supervisor marketing communication. Dan yang terakhir adalah absensi. Aspek absensi
merepresentasikan tingkat kedisiplinan supervisor marketing communication untuk pergi
ke kantor dan menjalankan tugasnya serta sebagai panutan bagi staf gerai. Aspek-aspek
diatas digunakan sebagai landasan untuk memberikan bonus dan promosi, dan dinilai oleh
manager brand dan marketing communication.

Tabel 6.15 work standards Manager

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Penilai

Penilaian Maksimal Minimal

Absensi 20% 100 95 Direktur

Meningkatnya Kinerja Staff Bawahan 50% 100 90

Kontrol Budget 30% 100 92

Tiga aspek diatas dinilai oleh direktur . Aspek penilaian terpenting adalah meningkatnya
kinerja staff bawahan. Karena meningkatnya kinerja staff merupakan cerminan dari
kemampuan manager mengatur bawahan dalam mencapai target yang telah ditentukan.
Sedangkan aspek terpenting kedua adalah control budget karena manajer harus mampu
membuat anggaran demi kelancaran bisnis perusahaan. Kemudian untuk aspek absensi
adalah jumlah kehadiran manager di perusahaan. Absensi berguna untuk memberikan
contoh yang baik pada staff di headquarter Aspek-aspek diatas digunakan sebagai
landasan untuk memberikan bonus bagi manajer di headquarter.
 Tabel 6.16 work standards Direktur

Aspek Penilaian Bobot Poin Poin Penilai

Penilaian Maksimal Minimal

Absensi 20% 100 95 Direktur

utama
Tercapainya target 80% 100 90
departemen

Penilai untuk kedua aspek diatas adalah direktur utama. Aspek absensi
merepresentasikan kehadiran direktur di headquarter yang berfungsi untuk memberikan
contoh yang baik pada staff di divisi yang dipimpin oleh direktur. Sedangkan aspek
tercapainya target departemen merefleksikan hasil kerja direktur. Aspek-aspek diatas
digunakan sebagai landasan untuk memberikan bonus bagi direktur di headquarter

6.7 Strategi Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

6.7.1 Jenjang Karir

Dalam praktiknya PT FitFoods selalu memberikan peluang dan kesempatan bagi setiap
karyawan untuk bertumbuh baik secara kemampuan soft skill, hard skill, maupun jabatan
bagi setiap karyawan dengan status tetap. Pertumbuhan Jenjang karir pada PT FitFoods
digolongkan menjadi dua yaitu secara vertikal dan horizontal. Pertumbuhan jenjang karir
secara vertikal meliputi kenaikan pangkat dari karyawan. Sedangkan pertumbuhan jenjang
karir secara horizontal meliputi pertumbuhan skill dan kompetensi karyawan.

Karyawan yang dapat mendapat pertumbuhan jenjang karir secara vertikal adalah
karyawan dengan jabatan yang memiliki keharusan untuk memiliki skill managerial.
Sedangkan pertumbuhan jenjang karir secara horizontal adalah karyawan dengan jabatan
yang mengharuskan untuk melakukan pekerjaan secara repetitif atau berulang-ulang.

Kenaikan jenjang karir karyawan FitFoods dipengaruhi oleh performa kerja karyawan
sebagaimana diukur oleh key performance indicator (KPI), selain melalui key performance
indicator FitFoods juga melihat perilaku dan kebiasaan dari karyawan selama bekerja di
perusahaan.

6.7.2 Strategi Gaji Pokok

Kompensasi adalah jumlah total penghargaan yang diberikan perusahaan kepada
karyawannya atas imbalan kerja yang diberikan. Menurut Mondy dan Martocchio (2016)
membagi jenis kompensasi menjadi tiga macam yaitu direct financial compensation, dan
nonfinancial compensation. Kompensasi inti yang diberikan FitFoods kepada
karyawannya antara lain gaji pokok dan insentif yang didalamnya dibagi menjadi dua, yaitu
bonus tahunan dan besaran komisi. Employee benefits (Indirect financial compensation)
terdiri dari seluruh perhargaan yang bersifat finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi inti. FitFoods memberikan employee benefits berupa jaminan kesehatan,
jaminan ketenagakerjaan, dan benefit fasilitas aset. Sedangkan non-financial
compensation adalah kepuasan yang diterima karyawan dari segi psikologis atau
lingkungan dimana karyawan bekerja seperti cuti yang terdiri dari cuti tahunan, cuti besar,
cuti bersama, cuti hamil, cuti sakit, dan cuti penting. Selain cuti, FitFoods juga memberikan
benefit lainnya berupa kebijakan work from home sebagai akibat dari COVID-19, casual
friday outfit, dan izin setengah hari untuk karyawan.

Gambar 6.7: Contoh pengelompokan kompensasi SDM.

6.7.2.1 Landasan Gaji Pokok - (Job Evaluation Pay Structure)

Rekayasa payment structure SDM dilakukan untuk mendapatkan struktur pembayaran

yang cost effective, memotivasi, dan dapat mempertahankan karyawan kompeten
perusahaan melakukan. Sebagaimana tertulis dalam ketentuan akademik, perumusan
remunerasi gaji karyawan dilandasi dari pay structure dan hasil analisa kuantitatif job
evaluation - point method. Kelompok melakukan analisis job evaluation menggunakan
empat job compensation factor diantaranya (i) skills, (ii) effort, (iii) responsibility, dan (iv)
working condition, secara sistematis, sebagaimana penjelasan Susan dan David (2018).

Pada proses analisis dilakukan perincian dan pembobotan dari masing - masing faktor,
guna mendapatkan nilai maksimum yang akan dipakai saat melakukan penilaian grading
jabatan. Hasil dari perincian dan pembobotan akan dijelaskan dalam table A.B. Setelah itu
dilakukan pembagian grading bertingkat berdasarkan selisih poin sebesar 124, 124, 99,
dan 74 untuk grade 1 hingga grade lima. Perusahaan juga menetapkan salary buffer
sebagai landasan penetapan gaji yang dapat menekan batas bawah dari masing - masing
salary grading. Berikut merupakan rincian dari salary grading dari FitFood.
 Tabel 6.17 - Perincian dan Pembobotan Point Method.

"Framework" Penilaian (Job Evaluation)

Weightage Grading
Faktor Sub-Faktor Definisi Nilai
Maksimum 1 2 3 4 5
Tingkat
Pendidikan 10% 12.5 25 35 42.5 50
Jumlah
Pengalaman institusi, jabata,
Skill (32%)
Kerjadan dan durasi 38.
Organisasi bergabung 11% 13.75 27.5 5 46.75 55
Skill dan Sertifikasi / 38.
Kompetensi portfolio 11% 13.75 27.5 5 46.75 55
Tingkat 24.
Effort Fisik aktivitas fisik. 7% 8.75 17.5 5 29.75 35
Effort (15%) Working hours,
repetisi
Effort Mental pekerjaan. 8% 10 20 28 34 40
Kepatuhan
Ketelitian SOP, qualitas,
pekerjaan compliance. 8% 10 20 28 34 40
Tanggung
jawab ke
konsumen 8% 10 20 28 34 40
Tanggung
Responsibility
jawab ke rekan
(42%)
bisnis 8% 10 20 28 34 40
Tanggung
jawab
leadership &
wewenang 8% 10 20 28 34 40
Akses terhadap
kerahasiaan 10% 12.5 25 35 42.5 50
Bahaya dalam
Job hazard pekerjaan. 8% 10 20 28 34 40
Working
Indoor /
condition
Ourtdoor.
(11%)
Working Stationed / 10.
environtment Mobile. 3% 3.75 7.5 5 12.75 15
Total Weightage 100%
Nilai Maksimum Grading 125 250 350 425 500
 Pemberian gaji pokok untuk karyawan FitFoods akan disesuaikan dengan
perhitungan skor seperti pada tabel 6.17 dan tabel 6.18 dimana besarannya akan
ditentukan pada tingkat jabatan dan kompetensi karyawan. Menurut Pasal 1 ayat 30 UU
No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Upah adalah hak pekerja/buruh yang
diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi
kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian
kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi
pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan
dilakukan.

Tabel 6.18 - Klasifikasi Grading dan Rentang Gaji.

"Framework" Klasifikasi Grading dan Rentang Gaji Berdasarkan Nilai Total

Batas Gaji Batas Gaji
Round Up Nilai Round Up Nilai
Grading Level Interval Pokok Pokok
Minimum Maksimum
Minimum Maximum
1 1 125 124 3,000,000.00 4,000,000.00
2 126 250 124 4,000,000.00 6,000,000.00
3 251 350 99 5,000,000.00 8,000,000.00
4 351 425 74 7,000,000.00 11,000,000.00
5 426 500 74 10,000,000.00 15,000,000.00

6.7.2.2 Penetapan Salary Grading atas Jabatan SDM.

Gambar 6.8 Salary Buffer

Penentuan besarnya gaji pokok pada FitFoods harus disesuaikan dengan Upah Minimum
Provinsi DKI Jakarta dan mengacu pada laporan yang dikeluarkan “2019 Kelly Services
Indonesia Salary Guide”. Pada tabel xx, terdapat lima golongan gaji, yang masing-
masing golongan tersebut telah dihitung berdasarkan (i) skills, (ii) effort, (iii) responsibility,
dan (iv) working condition. Karyawan tetap akan mendapatkan kenaikan gaji berdasarkan
performa individu karyawan yang menyebabkan naik jabatan atau kenaikan gaji,, inflasi,
dan pertumbuhan PDB.

Berdasarkan pengelompokan compensable factor, level lima merupakan kategori payment

structure yang hanya akan diterima oleh direktur. Sedangkan level empat merupakan level
grading yang dapat diterima oleh tingkat direktur dan manajer, berdasarkan compensable
score mereka. Adapun untuk grading level tiga dan dua ditujukan untuk jabatan supervisor
dan staff mengacu pada nilai compensable factor dari masing - masing jabatan. Berikut
merupakan rincian grading dari masing - masing jabatan dalam organisasi PT. FitFood.

Tabel 6.19 Grading Jabatan dan Batas Bawah Gaji Pokok

Total Score Kategori Batas Bawah Gaji

Total Score Sub-faktor
Sub-faktor Grading Pokok
1 Direktur Utama 426 Grade 5 10,000,000.00
2 Direktur Marketing 425 Grade 4 7,000,000.00
3 Direktur Operasional 415 Grade 4 7,000,000.00
4 Direktur Keuangan 415 Grade 4 7,000,000.00
5 Direktur HRM 405 Grade 4 7,000,000.00
6 Manager Produksi (Kepala Dapur) 400 Grade 4 7,000,000.00
Manager Brand and Marketing
7 Communication 385 Grade 4 7,000,000.00
8 Manager Business Development 385 Grade 4 7,000,000.00
9 Manager Financial Planning 385 Grade 4 7,000,000.00
10 Manager PSCM 380 Grade 4 7,000,000.00
11 Manager Accounting 380 Grade 4 7,000,000.00
12 Manager SDM & General Affairs 375 Grade 4 7,000,000.00
13 Manager Operasional Outlet 365 Grade 4 7,000,000.00
14 Supervisor Outlet 345 Grade 3 5,000,000.00
15 Staff Brand Communication 335 Grade 3 5,000,000.00
16 Supervisor MarCom 335 Grade 3 5,000,000.00
17 Staff Marcom 335 Grade 3 5,000,000.00
18 Staff Business Development 335 Grade 3 5,000,000.00
19 Staff Product Development 335 Grade 3 5,000,000.00
20 Staff Creative Content 330 Grade 3 5,000,000.00
21 Staff DM 330 Grade 3 5,000,000.00
22 Staff SDM & General Affairs 330 Grade 3 5,000,000.00
23 Staff Accounting 330 Grade 3 5,000,000.00
24 Staff Financial Planning 330 Grade 3 5,000,000.00
25 Asisten Kepala Dapur 325 Grade 3 5,000,000.00
26 Staff Sales (Outlet Assistant) 245 Grade 2 4,000,000.00
27 Staff fungsional produksi 230 Grade 2 4,000,000.00
28 Staff fungsional service 225 Grade 2 4,000,000.00
29 Staff Inventory 125 Grade 1 2,700,000.00
30 Staff Cleaning 125 Grade 1 2,700,000.00
31 Staff Logistic 125 Grade 1 2,700,000.00
6.7.3 Strategi Insentif

Berdasarkan jenis insentifnya, FitFood mempersiapkan dua jenis insentif, (i) performance
bonus dan (ii) commission, yang akan diberikan kepada anggota perusahaan berdasarkan
lingkup pekerjaan dan tanggung jawab dari masing - masing jabatan.

6.7.3.1 Annual Performance Bonus.

Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, pemberian performance bonus ditujukan untuk

mendorong kinerja karyawan dan akan diberikan berdasarkan hasil laporan kinerja SDM.
Pada umumnya kebijakan yang diambil dalam pemberian insentif karyawan akan dilakukan
menggunakan dua pendekatan yaitu; (a) Company financial assessment dan (b)Employee
individual assessment.

Melalui (a) Company financial assessment, perusahaan akan terlebih dahulu menilai
kondisi keuangan perusahaan melalui beberapa aspek diantaranya sales growth, net
income level, cash flow liquidity, liability level. Secara langsung maupun tidak langsung,
company financial assessment memiliki korelasi dengan beberapa kinerja SDM yang
berhubungan dengan pemasukan dan pengeluaran perusahaan.

Selain itu turut dilakukan pula individual assessment berdasarkan KPI sebagaimana
terlampir dalam tabel 6.20.

Tabel 6.20 KPI Score

KPI Pemberian Bonus Deskripsi

Score

> 90 100% Sangat Memuaskan

85-90 90% Memuaskan

80-85 80% Cukup

< 80 0 Kurang Memuaskan

6.7.3.2 Commission.

Kebijakan pemberian komisi ditujukan untuk jabatan tertentu sebagai bentuk apresiasi dan
untuk mempertahankan SDM. Meski demikian, strategi perhitungan dan pemberian komisi
tidak secara langsung mengikat kepada jabatan yang akan diberikan akan tetapi hal ini
dikecualikan untuk jabatan Kepala Dapur.
Kebijakan yang akan diambil dalam pemberian komisi kepada kepala dapur adalah
sebesar 1% dari Net Income bulanan, yang akan diberikan berdasarkan company financial
assessment.

6.7.4 Strategi Benefit

Employe benefit menurut mondy (2016), adalah segala macam financial rewards
yang tidak termasuk dalam direct financial compensation. Dalam strategi benefit ini
FitFoods akan memberikan dua macam benefit kepada para karyawannya yaitu benefit
yang bersifat finansial dan non finansial.

6.7.4.1 Benefit Finansial

Benefit finansial adalah benefit yang diterima oleh perusahaan dimana terdapat nilai
finansial atau manfaat uang didalamnya, dalam hal ini perusahaan mengeluarkan biaya
tertentu untuk memberikan benefit yang akan diterima oleh karyawan. Terdapat beberapa
jenis benefit yang akan diterima karyawan

1. Benefit Kesehatan, adalah benefit berupa tunjangan yang berfungsi untuk

menjamin kesehatan karyawan, yang dapat digunakan oleh karyawan
apabila yang bersangkutan mengalami masalah kesehatan semisal jatuh
sakit. Di dalam skema benefit kesehatan di FitFoods akan menggunakan
program BPJS kesehatan dari pemerintah, dikarenakan ini adalah
kewajiban dari setiap perusahaan untuk mengikuti program BPJS
kesehatan sebagaimana pada UU No. 24 tahun 2011 tentang Badan
Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS). Mekanisme pembayaran BPJS
Kesehatan Perusahaan ini adalah dengan melakukan pemotongan terhadap
gaji karyawan, yang harus dibayarkan sebesar 5%, dimana 4% akan
dibayar oleh perusahaan sedangkan 1% akan diambil dari gaji karyawan.
Program BPJS Kesehatan ini akan diberikan untuk semua karyawan
FitFoods, sedangkan untuk level jabatan Direksi dan Kepala Dapur akan
diberikan Asuransi Premium yang bersifat personal untuk 1 orang saja,
dengan memberikan pelayanan asuransi kesehatan yang premium, hal ini
guna memberikan perlindungan kesehatan yang lebih pada level jabatan
tersebut.
2. Benefit Fasilitas aset, adalah benefit yang berupa fasilitas penunjang kerja
bagi karyawan yang merupakan aset dari perusahaan yang dapat
digunakan karyawan dalam masa kerja di FitFoods, aset atau fasilitas fisik
yang bisa digunakan oleh karyawan adalah Laptop yang akan dikhususkan
untuk staff di Headquarter pada divisi marketing, finance, pscm, legal, dan
juga SDM. Sedangkan untuk di outlet akan dilakukan pengadaan gadget
(Inventarisasi outlet).

3. Benefit Jaminan Ketenagakerjaan adalah benefit yang akan diterima

karyawan untuk melindungi karyawan dengan menggunakan program
BPJS Ketenagakerjaan yang terdiri dari 4 program yaitu:

● Jaminan Kematian, program ini diberikan dalam bentuk uang tunai

kepada ahli waris ketika peserta meninggal dunia yang bukan
disebabkan karena kecelakaan kerja. Untuk besaran iuran yang
harus dibayarkan adalah 0,3% dari upah yang dilaporkan dan
dibayarkan oleh pemberi kerja/ perusahaan

● Jaminan hari tua, merupakan manfaat yang diberikan saat peserta

tidak lagi aktif bekerja. Manfaat yang diberikan merupakan uang
tunai yang berasal dari akumulasi iuran BPJS Ketenagakerjaan
disertai bunga hasil pengembangan dana. Untuk besaran iuran yang
harus dibayarkan sebesar 5,7% per bulan dari upah yang dilaporkan
, yang terdiri dari 2% diambil dari gaji karyawan dan 3,7%
dibayarkan oleh FitFoods)

● Jaminan kecelakaan kerja, program ini memberikan manfaat

perlindungan risiko kecelakaan yang berhubungan dengan
pekerjaan, baik di tempat kerja, maupun kecelakaan menuju tempat
kerja. Untuk besaran iuran yang harus dibayarkan sebesar 0,24% –
1,74% dari gaji karyawan tergantung besarnya resiko pekerjaan.

● Jaminan Pensiun. Program ini diberikan oleh BPJS Ketenagakerjaan

untuk mempertahankan kehidupan yang layak bagi para peserta
atau ahli waris setelah memasuki usia pensiun atau mengalami
cacat. Iuran yang harus dibayarkan untuk program JP adalah
masing-masing 1% oleh pekerja dan 2% oleh perusahaan.

4. Benefit Operasional, adalah bentuk tunjangan berupa manfaat uang

(finansial) yang bisa diberikan kepada karyawan dengan menggunakan
 sistem reimburse atau klaim yang diberikan kepada 3 jenis kegiatan
operasional yaitu klaim untuk biaya transportasi, klaim untuk biaya meeting,
dan juga klaim untuk biaya akomodasi. Klaim ini dapat diajukan karyawan
apabila yang bersangkutan melakukan pengajuan ke FitFoods.

5. Benefit Employee Referral, adalah bentuk tunjangan yang akan karyawan

dapatkan, apabila karyawan tersebut mampu memberikan rekomendasi
calon karyawan, dimana calon karyawan tersebut mampu lolos di tahap
seleksi karyawan. Besaran tunjangan yang akan karyawan dapatkan
sebesar 1 juta rupiah untuk setiap orang yang berhasil lolos seleksi
karyawan.

6.7.4.2 Benefit Non-finansial

Benefit finansial adalah benefit yang diterima oleh perusahaan dimana tidak
terdapat nilai finansial didalamnya, dalam hal ini perusahaan tidak perlu mengeluarkan
biaya tertentu untuk memberikan benefit yang akan diterima oleh karyawan. Terdapat
beberapa jenis benefit non-finansial yang akan diterima karyawan.:

1. Cuti adalah benefit yang bisa diambil karyawan dengan manfaat karyawan
tidak perlu bekerja pada hari yang bersangkutan melaksanakan cuti. Dalam
hal pelaksanaan cuti FitFoods akan melaksanakannya sesuai dengan
Undang-undang yang mengatur berkait cuti karyawan adalah Undang-
Undang (UU) Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003. Dalam Undang-
undang tersebut tertulis tujuh jenis hak cuti bagi karyawan yaitu:

● Cuti tahunan, Berdasarkan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 Pasal 79 Ayat

(2), seorang pekerja berhak atas cuti tahunan sekurang-kurangnya 12 hari kerja
dalam satu tahun. Karyawan dapat memperoleh sekurang-kurangnya 12 hari cuti
tahunan jika telah bekerja minimal 1 tahun atau 12 bulan secara terus menerus di
perusahaan

● Cuti besar, Cuti besar atau yang sering disebut juga istirahat panjang
diperuntukkan bagi karyawan yang loyal dimana karyawan tersebut telah bekerja
selama 6 tahun di perusahaan yang sama. Cuti besar ini sebaiknya diatur jauh-jauh
hari, karena jangka waktunya cukup panjang. Yaitu 1 (satu) bulan dan tentunya
perlu memperhatikan pekerjaan yang akan ditinggalkan
 ● Cuti bersama, Cuti bersama waktunya telah diatur oleh pemerintah dan cuti
tersebut biasanya jatuh pada hari yang kurang efektif. Seperti hari di antara libur,
akhir pekan, hari raya besar keagamaan atau peringatan hari besar nasional.
Menurut aturan, jika karyawan mengambil libur pada hari cuti bersama, maka cuti
tahunannya akan berkurang

● Cuti hamil, Berdasarkan pasal 82, karyawati yang hamil memperoleh hak istirahat
masing-masing selama 1,5 (satu setengah) bulan, baik sebelum dan sesudah
melahirkan.

● Cuti sakit, Sesuai yang tertera dalam pasal yang sama dengan cuti hamil, cuti sakit
dapat diberikan bagi karyawan yang kondisinya tidak memungkinkan untuk
melakukan pekerjaan. Dimana mereka memerlukan waktu istirahat sesuai dengan
jumlah hari yang disarankan oleh dokter

● Cuti penting, Sedangkan berdasarkan Pasal 93 Ayat (2) dan (4) disebutkan bahwa
bahwa hak cuti dengan alasan penting memiliki ketentuan sebagai berikut:
Karyawan menikah: 3 hari,Menikahkan anaknya: 2 hari,Mengkhitankan anaknya: 2
hari, Membaptis anak: 2 hari, isteri melahirkan atau keguguran kandungan: 2 hari,
Suami/isteri, orang tua/mertua atau anak atau menantu meninggal dunia: 2 hari,
Anggota keluarga dalam satu rumah meninggal dunia: 1 hari

2. Work from home, kebijakan WFH ini adalah benefit berupa kemudahan bagi
karyawan untuk dapat bekerja dari mana saja (working remote), asalkan
pekerjaan dan juga target-targetnya tercapai. Kebijakan WFH juga sangat
dibutuhkan terutama dalam masa pandemi COVID-19 ini, sehingga
karyawan tetap bisa produktif meskipun di dalam rumah saja.

3. Casual Friday Outfit , benefit ini adalah benefit yang tergolong dalam Job
environment dimana di setiap hari jumat karyawan bisa bebas
menggunakan baju bebas sehingga membuat lingkungan kerja lebih santai
dan tidak kaku.

4. Izin ½ hari, izin ini dapat digunakan karyawan apabila yang bersangkutan
terdapat kepentingan mendesak yang harus karyawan lakukan atau hadiri,
atau karyawan yang bersangkutan sakit.

6.8 Aspek Keuangan Sumber Daya Manusia

Pelaporan Aspek Keuangan SDM pada panel 4 dilakukan berdasarkan rincian jenis
- jenis biaya yang dibutuhkan. Untuk pembuatan simulasi budgeting tahunan Departemen
SDM akan dilampirkan pada tabel keuangan hasil simulasi. Apabila keputusan kelompok
belum tepat dimohonkan koreksi untuk pembetulan isi laporan.

6.8.1. Rincian Identifikasi Biaya Recruitment

Tabel 6.21 Biaya Rekrutmen

Biaya Recruitment Nominal Keterangan

Event Recruitment
Buka stand SMK 5,000,000.00 /Event
Buka stand kampus 8,000,000.00 /Event
Buka stand public event 12,000,000.00 /Event

Consumable Recruitment
Pamflet di kampus 200,000.00 /Cetak
Brosur 120,000.00 /Cetak

Souvenir 500,000.00 /Cetak

Umbul – umbul 70,000.00 /Cetak

X-banner 160,000.00 Buget Tahunan

Online recruitment

Partnership Fee (karir.com) 5,988,000.00 /Tahun

Others

Transport & Shipping 300,000.00 / Event

Event allowance 200,000.00 1 Orang/ Event

Employee Referral Fee 1,000,000.00 /1 Acquired SDM

6.8.2. Rincian Identifikasi Biaya Selection

Tabel 6.22 Biaya Selection

Rincian Biaya Nominal Keterangan

Biaya Screening Internal

Pembelian Modul Tes Offline 1,000,000.00 beli putus per

 orang

jumlah pendaftar
Biaya 3rd party - screening kandidat 0 dibatasi

Biaya Screening External

per tahun
Pembelian Modul Tes Online 7,500,000.00 subscription

beli putus per

Pembelian Modul Tes Offline 1,000,000.00 orang

jumlah pendaftar
Biaya 3rd party - screening kandidat 0 dibatasi

Consumables

Biaya Materai 6000 /Orang

Konsumsi Peserta 15000 /Orang

6.8.3. Rincian Identifikasi Biaya Orientasi dan Training

Tabel 6.23 Biaya Training

Estimasi
Frekuensi
Jenis Training Jabatan dalam 1 tahun Harga
First Line Management Assessment level 0 dan
Program (FMAP) 1 2 Rp 7,500,000.00
Team Leadership Becoming Flexible
Leader level 1 4 Rp 6,500,000.00
Middle Management Assesment
Program (MMAP) Level 2 2 Rp 8,950,000.00
Integrated Marketing Communication Level 0 1 Rp 6,000,000.00
Strategic Brand Management Level 0 1 Rp 6,000,000.00
Supply Chain Management Level 0 1 Rp 5,400,000.00
Financial Analysis Level 0 1 Rp 5,800,000.00
Business Development Analysis Level 0 1 Rp 7,600,000.00
Business Development Planning Level 0 1 Rp 7,000,000.00
Rp
Marketing Management Level 2 Bila dibutuhkan 20,000,000.00
Rp
Financial Management Level 2 Bila dibutuhkan 20,000,000.00
Rp
Human resourcess Management Level 2 Bila dibutuhkan 20,000,000.00
Rp
Operation Management Level 2 Bila dibutuhkan 20,000,000.00
Rp
Strategic Financial Management Level 2 Bila dibutuhkan 22,000,000.00

6.8.4. Rincian Identifikasi Biaya Kompensasi

6.8.4.1 Rincian Estimasi Nominal Gaji Jabatan

Tabel 6.24 Estimasi Gaji

Estmasi Estmasi Estmasi Estmasi Estmasi

Total Score Sub- Gaji/Bulan Gaji/Bulan Gaji/Bulan Gaji/Bulan Gaji/Bulan
faktor
(Tahun 1) (Tahun 2) (Tahun 3) (Tahun 4) (Tahun 5)
Direktur Utama 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000
Direktur Marketing 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000
Direktur Operasional 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000
Direktur Keuangan 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000
Direktur HRM 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000
Manager Produksi
(Kepala Dapur) 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000 7,000,000
Manager Brand and
Marketing
Communication 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
Manager Business 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
 Development
Manager Financial
Planning 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
Manager PSCM 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
Manager Accounting 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
Manager SDM &
General Affairs 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
Manager
Operasional Outlet 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000
Supervisor Outlet 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5.000.000
Staff Brand
Communication 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Supervisor MarCom 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff Marcom 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff Business
Development 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff Product
Development 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff Creative
Content 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff DM 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff SDM & General
Affairs 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff Accounting 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Staff Financial
Planning 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000 4,300,000
Asisten Kepala
Dapur 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000
Staff Sales (Outlet
Assistant) 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000 5,000,000
Staff fungsional
produksi 85,000 90,000 95,000 100,000 105,000
Staff fungsional
service - 90,000 95,000 100,000 105,000
 Staff Inventory 85,000 90,000 95,000 100,000 100,000
Staff Cleaning - 90,000 95,000 100,000 105,000
Staff Logistic 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000

6.8.5.2 Rumus Perhitungan Biaya Bonus

Dalam perumusan praktiknya kami memiliki dua bonus bagi karyawan yang bekerja yaitu
komisi kepala dapur dan bonus KPI. Untuk menghitung komisi kepala dapur kami
melakukan budgeting sebesar 0,25% dari net income dalam satu tahun. Sedangkan untuk
bonus KPI kami melakukan budgeting sebesar 1% dari wage expense dalam 1 tahun.

6.8.6. Rincian Identifikasi Biaya Benefit

6.8.6.1 Rumusan Biaya Benefit BPJS

Besaran Iuran Jaminan Kesehatan Nasional - Kartu Indonesia Sehat (JKN-KIS) untuk
kategori Pekerja Penerima Upah - Badan Usaha (PPU-BU) adalah 5% dari gaji atau upah
per bulan. Perusahaan memiliki kewajiban membayar iuran kepesertaan pegawainya
sebesar 4% dan pegawai membayar 1% sisanya, pembayaran disetorkan setiap bulan
oleh perusahaan pada BPJS Kesehatan.

6.8.6.2 Rumusan Biaya Benefit THR

Pemberian tunjangan hari raya (THR) disesuaikan dengan peraturan menteri

ketenagakerjaan nomor 6 tahun 2016 pasal 3 ayat 2 yaitu,

● Pekerja/buruh yang telah mempunyai masa kerja 12 bulan secara

terus menerus, akan diberikan sebesar 1 bulan upah.

● Pekerja/buruh yang mempunyai masa kerja 1 bulan secara terus

menerus tetapi kurang dari 12 bulan, diberikan secara proporsional

masa kerja
sesuai masa kerja dengan perhitungan ×1 bulan upah.
12

6.8.6.3 Rincian Biaya Benefit Fasilitas Aset

Tabel 6.25 Rincian Biaya Benefit Aset

Biaya Nominal Specs Alokasi

Laptop & Perangkat Direksi 10,000,000 i7 Semua direksi
Semua Divisi:
- IMC
- Sales
- BisDev
- SDM
Laptop Non-Direksi 7,000,000 i5+ram - Legal
- Accounting
- Finance

Manager:
 BAB 7
7.1 Tujuan dan Sasaran Keuangan
Latar belakang perumusan tujuan keuangan perusahaan berangkat dari strategi
bersaing, Overall Cost Leadership, yang dipilih oleh perusahaan. Berdasarkan strategi
tersebut perusahaan akan beorientasi pada upaya – upaya penekanan biaya yang dapat
menghasilkan output secara optimal baik untuk aspek kegiatan produksi, management, dan
layanan jasa Berikut merupakan tujuan keuangan dari PT FitFood.
7.1.1 Tujuan Keuangan
1. Meningkatkan nilai perusahaan secara berkesinambungan.
2. Menjaga stabilitas keuangan operasional.
3. Mempersiapkan kecukupan finansial untuk pertumbuhan bisnis.

7.1.2 Sasaran Keuangan

 Memiliki NPV yang bernilai positif dalam jangka waktu 7 tahun.
 Menciptakan NI berkesinambungan diatas 5% mulai tahun ke 2.
 Mendapatkan tambahan modal angle 30% dari nominal awal modal pada tahun 2.
 Mendapatkan tambahn suntikan Venture Capital Fund 100% dari nominal awal modal pada tahun 3.
 Menjaga cash & quick ratio diatas 4x pada setiap tahun.

 Menjaga reinvestment rate diatasl 25% setelah tahun ketiga.

7.2 Strategi Investasi.

Mengacu pada contoh dipanduan penulisan business plan, estimasi atas nominal
investasi yang dibutuhkan PT. Fitfood selema lima tahun diestimasikan akan melebihi Rp
12.194.700.000. Sedangkan, berdasarkan jenis asetnya, perusahaan berencana
membelanjakan nominal tersebut kedalam aset lancar dan empat jenis aset tetap yaitu (i)
Asset Kitchen; (ii) Aset Outlet; dan (iii) Aset SDM; dan (iv) Vehicle, Property, Plant, dan
Land.
Landasaan utama dari pembelanjaan tersebut adalah skema timeline dari
pembangunan unit Headquarter dan expansi gerai FitFood sebagaimana tertulis pada tabel
7.1. Dalam hal ini, expansi gerai FitFood akan dibagi menjadi tiga jenis gerai yaitu cloud,
resto, dan cloud-rekanan. Selain itu juga dipersiapkan tabel 7.2 untuk menjelaskan besaran
nominal dari skema timeline 7.1.
*Investasi Unit Outlet Baru Pada Tahun X
  Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
Pertumbuhan Cloud Milik 2 2 0 1 1 1
Pertumbuhan Resto Dine-in 0 0 2 3 0 0
Pertumbuhan Clou Gojek 0 0 1 3 3 4
Pertumbuhan Gloud Grab 0 0 1 2 2 2
Tabel 7.1 (Timeline Expansi Outlet)

Taebl 7.2 Nominal Investasi Capex

7.2.1 Stategi Alokasi Aset
Dalam perencanaan keuangan perusahaan menggunakan pendekatan akuntansi
cash basis dengan mengestimasi pencatatan transaksi dan aset pada saat pembayaran
terjadi. Dampak dari mengakibatkan beberapa transaksi langsung diakui sebagai beban
produksi atau operasional tanpa sebelumnya menjadi “prepaid” atau “inventory” yang
akan dicatat menjadi Current Assets. Dalam hal ini perusahaan juga melaporkan
kepemilikan deposit yang dititipkan kepada vendor foodtech, sebagai syarat kemitraan
untuk simpanan claimed bila terjadi kerusakan. Adapun pelaporan dari Fixed Assets yang
dialokasi menjadi ke empat jenis aset turut dirincikan dalam pembahasan selanjutnya.
 Assets Growth
60,000,000,000

50,000,000,000

40,000,000,000

30,000,000,000

20,000,000,000

10,000,000,000

-
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Total Current Assets Total Fixed Assets

Gambar 7.1 Assets Growth (Current – Fixed)

Table 7.3 Posisi Keuangan Current Assets dan Fixed Assets.

7.2.1.1 Equipment Kitchen

Investasi Equipment Kitchen ditujukan untuk memenuhi fungsi utama produksi yang
dibagi menjadi dua tahap dan dilakukan pada lokasi berbeda. Penempatan dari
Equipment Kitchen akan dialokasikan pada Central Kitchen (HQ) dan Outlet – outlet
penjualan, termasuk outlet rekanan untuk beberapa alat.
Dalam perencanaan investasi Equipment Kitchen, perusahaan telah melakukan riset
sekunder online dan interview dengan Bapak Krisyanto selaku pakar praktisi dalam
sektor Food Services untuk segmen silver plate dan non-silver plate. Dalam hal ini,
proporsi pembelanjaan Equipment Kitchen diestimasikan antara 40% - 60% dari
keseluruhan nominal pembelanjaan Fixed Assets. Berikut merupakan grafik
pertumbuhan aset 5 tahun.
 Equipment Kitchen
3,000,000,000
2,500,000,000
2,000,000,000
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
-
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Gambar 7.2 Growth Assets – Equipment Kitchen

7.2.1.2 Equipment Outlet
Berdasarkan bentuk operasionalnya, jenis dari aset outlet Fitfood dibedakan menjadi
3 jenis yaitu (i) Cloudkitchen Milik; (ii) Resto; dan (iii) Cloudkitchen Rekanan. Dalam
hal ini penggolongan aset yang menjadi Equipment Outlet merupakan alat gadet
administrasi seperti Perangkat Tab, dan cashier yang di anggarkan sebesar Rp5,000,000
untuk Outlet milik dan Outlet Dine-in. Adapun untuk investasi ini tidak dianggarkan
untuk Outlet rekananan karena dihitung sebagai benefit dari partnership. Berikut
merupakan grafik pertumbuhan dari Equipment Outlet

Equipment Outlet
70,000,000
60,000,000
50,000,000
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
-
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
.
Gambar 7.3 Growth Assets – Equipment Outlet
7.2.1.3 Equipment SDM
Perusahaan menggolongkan Equipment SDM sebagai Aset tetap yang diperuntukan
untuk operasional Karyawan, dan masih menjadi kepemilikan Perusahaan.
Pembelanjaan dari Equipment SDM ditujukan untuk aktivitas operasional non-produksi
bagi beberapa jabatan Staff, Manager, Supervisor dan Direksi. Proporsi pembelanjaan
dari Equipment SDM diestimasikan menyerap rata – rata 12% dari Total Pembelanjaan
Fixed Assets. Dalam hal ini, Artefak perusahaan (seragam) termasuk kedalam
equipment SDM selain dari pembelanjaan gadget dan laptop.
 Equipment SDM
700,000,000
600,000,000
500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
-
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Gambar 7.4 Growth Assets – Equipment SDM

7.2.1.4 Vehicle, Property, Plant, dan Land

Pembelanjaan pada Property and Plant ditujukan untuk memperisapkan kebutuhan
produksi dan distribusi melalui pembangunan HQ, Central Kitchen, Cloud Milik dan
Resto oleh perusahaan. Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 5 (Operasional), tujuan dari
Investasi Cloud Milik dan Resto Dine-in adalah untuk mendorong pertumbuhan sales
pada tahap awal usaha dan mendiversifikasi channel sesuai dengan target lokasi
segmen.
Selain itu, rincian dari pembelanjaan dari Property and Plant pada umumnya adalah
setup cost dan renovasi dari unit yang disewa untuk operasional. Proporsi dari
pembelanjaan Property and Plant diestimasikan menyerap 32% dari seluruh
pembelanjaan fixed asset, diluar tanah. Dalam praktetnya perusahaan akan mengurangi
pembelanjaan Property, Plant dan Land setelah tahun 3, dengan mensubstitusi strategi
fokus pada merchant acquisition.

Property and Plant

2,000,000,000
1,600,000,000
1,200,000,000
800,000,000
400,000,000
-
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Gambar 7.5 Growth Assets – Property and Plant.

Memasuki tahun ke-3 perusahaan akan melakukan ekspansi dengan mendirikan
Central Kitchen tersendiri dengan budget Rp7,000,000,000 dari lahan dan unit yang
dinilai sesuai. Sebagaimana terlampir pada lampiran D2. Adapun dalam pembelanjaan
 Aset Kendaran perusahaaan akan memaksimalkan daya guna aset dengan rasio 6:1
untuk coverage outlet logistik terhadap kendaraan.

Equipment Kendaraan
350,000,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
-
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

Gambar 7.6 Growth Assets – Property and Plant.

7.3 Strategi Pendanaan
Pada tahun awal, pendaan FitFood seluruhnya berasal dari pendanaan equitas 5 co-
founder yang bersifat tertutup sebesar Rp1 000,000,000 untuk 20% kepemilikan common
share. Keseluruhan modal awal equitas ditargetnya mencapai Rp5,000,000,000 untuk
digunakaan saat pra-operasional hingga akhir tahun satu. Berdasarkan kepemilikan saham,
co-founder akan memiliki Hak dan Kewajiban sebagaimana berikut:
Hak Co-founder Tanggung Jawab Co-founder
1. Memberikan voting dalam 1. Masing – masing co-founder wajib
pengambilan keputusan menyetorkan Rp1 000,000,000
2. Menerima Dividen sesuai hasil RUPS untuk 20% kepemilikan.
2. Bertanggung jawab dan memberikan
kontribusi untuk keberhasilan
perusahaan.
Tabel 7.4 Hak dan Tanggung Jawab Shareholders.
Disamping itu, perusahaan merencanakan untuk melakukan penambahan kapital
hingga Rp20,000,000,000 yang akan dipecah berdasarkan tingkat pertumbuhan perusahaan.
Pada tahun 2 perusahaan akan mencari tambahan seed funding sebesar Rp 2,000,000,000
dari business angles untuk 10% saham yang kemudina bergulir hingga mendapatkan
longeterm partner pada tahun ke 4.
7.4 Sumber Pendanaan
Mengacu pada stragi pendanaan diatas, berikut merupakan rincian skenario
pendanaan dari PT FitFoods selama 5 tahun fiscal year.
  Proporsi Kepemilikan
  Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
Co-founders Abu Bakar 20% 18% 16% 15% 14% 14%
Co-founders Aloysius Eva 20% 18% 16% 15% 14% 14%
Co-founders Iqbal Asyraf 20% 18% 16% 15% 14% 14%
Co-founders M Faried 20% 18% 16% 15% 14% 14%
Co-founders Tedy Fu 20% 18% 16% 15% 14% 14%
Angles Investors   10% 10% 0 0 0
Seed Investors     10% 0 0 0
VC Company 1       25% 25% 25%
Longterm Partners         5% 5%
VC Company 2            
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tabel 7.5 Skenario

Tabel 7.6 Skenario Nominal Pendanaan.

7.5 Rincian Biaya Pendanaan
Biaya modal (WACC) adalah tingkat pengembalian rata-rata yang diharapkan dari
seluruh shareholder dan bondholder dari suatu perusahaan. Karena pada lima tahun
pertama operasional perusahaan tidak memiliki hutang jangka panjang atau hutang yang
berguna, perhitungan WACC cukup dilakukan dengan menghitung cost of equity, atau
tingkat pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham.
Dengan minimnya perusahaan pembanding serta data yang tidak mencukupi untuk
melakukan taksiran biaya ekuitas dengan metode CAPM atau dividend growth model,
perusahaan memutuskan untuk menaksir cost of equity dengan menggunakan metode cost
of debt + premium. Cost of debt didapatkan dengan cara mencari rate dari kredit usaha
korporasi dari dua belas bank OJK adalah sebesar 11,12%.
 Tabel 7.7 Kalkulasi Cost of Debt
Penghitungan Cost of Equity dilakukan menggunakan rumus CAPM berdasaran
informasi industri yang diambil dari Bank Indonesia, Reuters, dan Yahoo Finance.
Penetapan Risk Market dilandasi dari performa market leader PT. Fast Food Indonesia Tbk
dikarenakan keterbatasan informasi yang tersedia. Meski demikian kelompok telah
melakukan riset dari tiga perusahaan food services diantaranya FAST, MAP Boga, dan
Pioneerindo CFC. Berikut merupakan perihtungan kelompok yang medapatkan biaya modal
ekuitas sebesar 21,77%.

Table 7.8 Kalkukasi Cost of Equity

Berdasarkan Kalukulasi diatas maka WACC dari PT Fitfoods Diestimasikan Sebesar
16,32% dengan rincian sebagai berikut.
Weightage **Re Weightage Debt Rd Tax%
Equity
100% 21,77% 0% 11,12% 25%
 Tabel 7.9 Kalukasi WACC

Tabel 7.10 Benchmark Risk Market Industri

7.6 Kebijakan Modal Kerja
Dalam pengelolaan modal kerjanya, perusahaan memiliki beberapa kebijakan yang
dapat dijabarkan sebagai berikut.

1. Perusahaan akan membayar sewa 1 tahun dimuka untuk biaya sewa gerai,
kantor, serta gudang, dengan ikatan kepada gerai selama 5 tahun. Biaya sewa
tahun berikutnya akan dibayarkan dimuka pada bulan 8 dan 12, tahun
sebelumnya.
2. Persediaan berupa pasokan untuk memberikan layanan mengikuti skema reorder
point dan dibiayai oleh kas atau hutang jangka pendek.
3. Jumlah kas yang dipertahankan oleh perusahaan adalah minimal bernilai Rp
1.000.000.000 pada 5 tahun pertama.
4. Hutang dagang ke pemasok memiliki Terms of Payment sepanjang 30 hari.

7.6 Strategi Dividend

Sesuai dengan Undang - undang no 40 tahun 2007 dimana Perseroan Terbatas dapat
memberikan saham apabila memenuhi 2 syarat; (i) mencadangkan dana senlai 20% dari
modal disetor, (ii) mentatakan laba dan sesuai rapat keputusan RUPS. Untuk itu, guna
memaksimalkan keuntungan pemegang saham, perusahaan mengambil kebijakan bahwa
dividen baru akan mulai dibagikan pada akhir tahun ke-5. keputusan ini diambil mengingat
bahwa target perusahaan adalah mengejar penguasaan pasar, sehingga segala profit
perusahaan akan diputar kembali untuk kepentingan ekspansi bisnis serta memperoleh
loyalitas pengguna.
 BAB 8
8.1 Proyeksi Keuangan
8.1.1 Penyusunan Asumsi.
Operasional dari Bisnis FitFood akan dimulai pada tahun 2020, dimana estimasi
tahun 0 (pra-operasional) akan memakan waktu 6 bulan, sejak Juli 2019. Durasi waktu
yang digunakan dalam penyusunan asumsi akan diestimasikan selama 6 tahun dengan
estimasi hitungan tahun ke-6 serupa dengan tahun ke-5. Dalam penyusunan Asumi,
Perusahaan akan menggunakan skenario “Most likely” pada sub - bab 8.1, dan
menggunakan analisis sensitivitas untuk sub – bab 8.2.
Berikut merupakan asumsi kondisi dari skenario bisnis “Most likely”:
● Tingkat inflasi pada angka; mengacu pada 3,1% mengacu pada publikasi data BI.
● Pertumbuhan sektor food service diestimasikan sebesar 3% mengacu pada publikasi
USDA (2020) “Indonesia HRI Update - Covid-19 Impacts"
● Interest konsumen akan “healthy food” meningkat 1.5 kali mengacu pada publikasi
Google. “Insight for Brand” (2019).
● Tingkat penetrasi pasar adalah moderat.
● Rata-rata jumlah pertumbuhan sales dengan estimasi sebesar 70.65% selama 6 tahun.

8.1.2 Proyeksi Keuangan.

Berdasarkan perhitungan keuangan korporasi, perusahaan mengestimasikan
pertumbuhan rata – rata Revenue sebesar 92% dan pertumbuhan rata – rata Net Income
sebesar 230%, menjadikan year 3 sebagai tahun awal pembukuan Net Income sebesar
Rp1.939.524.289. Selain itu perusahaan mencatat rata – rata pertumbuhan modal
sebesar 70,13% selama 5 tahun awal.
Berikut berikut merupakan rincian Income Statement, Balance Sheet, dan Arus Kas
perusahaan.
Tabel 8.1 Income Statement
 Tabel 8.2 Balance Sheet

Tabel 8.3 Arus Kas

8.1.3 Periode Proyeksi Keuangan

Perancangan periode proyeksi keuangan dilakukan selama masa delapan tahun dengan
menetapkan tahun kelima sebagai maturity stage dari siklus Fitfoods untuk pasar DKI
Jakarta. Penetapan durasi proyeksi keuangan (6 Tahun) dilakukan berlandaskan
proyeksi BEP perusahaan yang akan lebih lanjut pada sub-bab 8.1.4.
Seiring dengan durasi enam tahun fiscal year, perusahaan menargetkan pencatatan
gross margin antara 21% - 51% dengan rata – rata proporsi sebesar 43% dari Total
Revenue. Selain itu, Estimasi persentase EBIT berkisar antara 11% - 41% dengan rata –
rata proporsi 28%. Pada tahun ke-3, persusahaaan menargetkan awal dari hasil positif
EBIT dan Net Income before Tax selama enam tahun fiscal year. Berikut merupakan
ringkasan ilustrasi grafik atas performa keuangan perusahaan.
 Gambar 8.1 Grafik Penjualan & Laba Bersih – Most Likely

Grafik dan Penjualan Laba Bersih - Mostlikely

80,000,000,000

70,000,000,000

60,000,000,000

50,000,000,000

40,000,000,000

30,000,000,000

20,000,000,000

10,000,000,000

-
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
(10,000,000,000)

Sales Revenue Gross Margin Net Income

*Note: Beberapa pengakuan beban depresiasi telah berhenti ditahun ke-5 telah
dilakukan adjustment hingga tahun ke-8.
Gambar 8.2 Proyeksi Neraca – Most Likely
Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
90,000,000,000

80,000,000,000

70,000,000,000

60,000,000,000

50,000,000,000

40,000,000,000

30,000,000,000

20,000,000,000

10,000,000,000

-
Total Current Assets Total Fixed Assets Modal Akhir

8.1.3.1 Rasio Keuangan - Most Likely

Dalam skenario most likely, turut dilakukan pengukuran performa
menggunakan 4 jenis Rasio Keuangan yaitu; (i) Profitability Ratio; (ii) Rentability
Ratio; (iii) Liquidity Ratio dan (iv) Asset Efficiency Ratio. Berikut adalah hasil
pengukuran rasio keuangan dari business plan FitFood:
 I. Profitability Ratios

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Gross Profit
Margin - 22.22% 20.73% 31.01% 43.01% 51.47% 51.61%
Profit Margin -14.53% -5.36% 10.68% 28.96% 40.54% 41.31%
Net Profit Margin -14.53% -5.36% 8.01% 21.72% 30.41% 30.98%

ROA -7.88% -13.86% -6.85% 8.38% 28.06% 39.22% 28.55%

ROE -7.88% -13.86% -6.85% 8.38% 28.06% 39.22% 28.55%
*100% Equity

ROI -31.09% -48.63% -25.21% 17.28% 82.81% 179.75% 183.15%

Cummulative 1,174,150,0 1,660,628,0 2,497,706,0 11,223,834, 11,841,712, 12,542,190, 12,542,190,
Investent 00 00 00 000 000 000 000
*Cummulative Fixed 1,174,150,0 1,623,250,0 2,419,350,0 11,081,700, 11,601,000, 12,168,700, 12,168,700,
Assets Investment 00 00 00 000 000 000 000
@Year X
*Cummulative HRM 0 37,378,000 78,356,000 142,134,000 240,712,000 373,490,000 373,490,000
Investment
(Recruitment dan
Training)
**Hiring Cost 0 37,378,000 40,978,000 63,778,000 98,578,000 132,778,000
**Training Cost 0 0
Tabel 8.4 Profitability Ratios
*Note:
- Hasil pengurukan ROA senilai dengan ROE dikarenakan struktur
permodalan dengan 100% Equitas.
- Pengukuran ROI melalui perbandingan EAT@YearX : Kumulasi
Investasi yang sudah dibelanjakan hingga YearX.

II. Rentability Ratios

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Rentabilitas Usaha -7.30% -16.15% -12.59% 38.79% 196.13% 450.89% 459.43%
Rentabilitas
Ekonomi -7.30% -11.54% -5.72% 8.43% 39.23% 90.18% 91.89%
*Kumulasi Modal 5,000,000,0 7,000,000,0 11,000,000, 23,000,000, 25,000,000, 25,000,000, 25,000,000,
@TahunX 00 00 000 000 000 000 000
Tabel 8.5 Rentability Ratios
*Note:
- Penghitungan Rentabilitas usaha melalui perbandingan EAT@YearX
: Modal Co-founder (Rp5,000,000,000)
- Penghitungan Rentabilitas Ekonomi dilakukan melalui perbnadingan
EAT@YearX: Kumulasi Seluruh Modal@YearX
 III. Liquidity Ratios

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Liquidity Growth 28.72% 67.56% 80.32% 89.21% 88.86% 48.42%
Total Current Assets, 3,519,850, 4,530,773, 7,591,615, 13,689,530 25,901,504 48,917,396 72,601,034
CA 000 870 900 ,189 ,016 ,099 ,182
Total Current
Liabilities, CL 0 0 0 0 0 0 0
**Note= Capital Only use
Equity and Sales are paid
in Cash and Digital
Money
NWC/Sales 81.54% 64.65% 56.53% 57.37% 65.97% 97.92%
Tabel 8.6 Liquidity Ratios
*Note:
- Liquidity ratio (TCA:TCL) belum dapat dilakukan, dikarenakan
pencatatan chart of account menggunakan pendekatan Cash Basis.
Penghitungan pembelanjaan Usaha seperti gaji dan pembelian bahan
baku diakui dan dicatat secara cash.
- Alternatif penghitungan dilakukan melalui pertumbuhan Current
Assets setiap tahunnya.

IV. Assets Efficiency Ratios

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Total Asset
TurnOver 95.35% 127.68% 104.67% 129.21% 128.98% 92.15%
Fixed Assets
TurnOver 428.55% 731.21% 256.34% 499.35% 865.11% 943.53%
*Note = All Sales Paid in
Cash and Digital Money
Tabel 8.7 ASsets Efficiency Ratios
8.1.4 Analisis Titik Impas.
Hasil dari analisis titik impas didapati dengan membandingkan FCFE perusahaan
selama delapan tahun dengan kumulasi pendanaan yang diterima oleh perusahaan.
Dalam melakukan penghitungan FCFE perusahaan menggunakan rumus [ Laba bersih +
depreciation – capital expenditure – working capital requirement + Utang baru –
Pengembalian utang]. Berikut merupakan hasil dari perhitungan titik impas business plan
Fitfoods.
 Tabel 8.5 Titik Impas Keuangan.

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Modal 5,000,000 2,000,000 4,000,000 12,000,00 2,000,000
Disetor ,000 ,000 ,000 0,000 ,000 - -
- - - -
1,480,150 989,076,1 939,157,9 5,902,085 10,211,97 23,015,89 23,582,55
FCFE ,000 30 70 ,711 3,827 2,083 4,583
Total Modal 25,000,00
Disetor 0,000
*Selisih Nominal 5Y
Total FCFE 23,917,39 1,082,603 dengan Total Modal
(5Ys) 6,099 ,901 Disetor
Total FCFE 47,499,95
(6Ys) 0,682 0 *Persentase Selisih
*RoundUp Selisih ke
Durasi BEP 5 Tahun 8 Hari (365 Hari)
Roundup 5 Tahun 9
Durasi BEP Hari
*Note: Kalkulasi Payback tanpa discounted (WACC)
8.2 Proyeksi Keuangan
8.2.1 Indikator Kelayakan Bisnis
Indikator kelayakan bisnis diukur berdasarkan tiga pengukuran utama: Net Present
Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Profitability Index (PI) sebagai berikut.
I. NPV

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Modal 2,000,00 4,000,00 12,000,0 2,000,00
Disetor 5,000,000,000 0,000 0,000 00,000 0,000 - -
- - -
989,076, 939,157, 5,902,08 10,211,9 23,015,8 23,582,5
FCFE - 1,480,150,000 130 970 5,711 73,827 92,083 54,583
- - -
850,306, 694,112, 3,750,09 5,578,17 10,808,2 9,520,60
PV - FCFE - 1,480,150,000 164 493 5,534 4,795 61,533 3,687
Total Modal
Disetor 25,000,000,000
Total PV -
FCFE 19,132,375,824
NPV - 5,867,624,176
*Note: Kalkulasi NPV dilakukan tanpa men-discount modal disetor dengan WACC pada
tahun 2 - 4.
Apabila dilakukan, akan didapati NPV Positif senilai Rp739,567,796 ditahun 6 bersamaan
dengan timing Payback Period.
 II. IRR

IRR (Modal Tidak diDiscount)

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Modal 5,000,000 2,000,000 4,000,000 12,000,00 2,000,000
Disetor ,000 ,000 ,000 0,000 ,000 - -
- - - -
1,480,150 850,306,1 694,112,4 3,750,095 5,578,174 10,808,26 9,561,412
PV - FCFE ,000 64 93 ,534 ,795 1,533 ,495
- - - -
6,480,150 2,850,306 4,694,112 15,750,09 3,578,174 10,808,26 9,561,412
Selisih ,000 ,164 ,493 5,534 ,795 1,533 ,495
IRR -7%
*Note: Kalkulasi NPV dilakukan tanpa men-discount modal disetor dengan WACC
pada tahun 2 - 4.
Apabila dilakukan, akan didapati NPV Positif senilai 1% di tahun 6 bersamaan
dengan timing Payback Period.

III. Profitability Index

Berdasarkan hasil perhitungan pada NPV, perbandingan antara Total Modal Disetor
dan Total Discounted FCFE menghasilkan profitability Index sebesar 0,756 sehingga
membutuhkan waktu lebih untuk perhitungan positif.

8.2.2 Arus Kas Proyek

I. Arus Pendanaan

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Modal
Disetor 5,000,000,000 2,000,000,000 4,000,000,000 12,000,000,000 2,000,000,000 - -
Pendanaan
Hutang - - - - - - -
Total
Funding 5,000,000,000 2,000,000,000 4,000,000,000 12,000,000,000 2,000,000,000 - -

II. Arus FCFE

Y0 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
Penjualan
Aset - - - - - - -
- - - - - -
Pembelian 754,150,0 329,100,0 386,100,0 812,350,0 409,300,0 457,700,0
Equipment 00 00 00 00 00 00
- - - - -
Pembelian 50,000,00 50,000,00 100,000,0 50,000,00 50,000,00
Kendaraan 0 - 0 00 0 0
Pembelian - - - - - -
Unit dan 370,000,0 120,000,0 360,000,0 750,000,0 60,000,00 60,000,00
Property 00 00 00 00 0 0
-
Pembelian 7,000,000
Lahan - - - ,000 - -
- - - - - -
Total 1,174,150 449,100,0 796,100,0 8,662,350 519,300,0 567,700,0
Investment ,000 00 00 ,000 00 00 -

Sales 5,556,600 11,743,38 24,218,36 45,151,08 74,146,12 74,146,12

Revenue - ,000 0,000 3,145 2,547 0,365 0,365
COGS -
Beban Produksi 793,799,7 1,805,630 3,533,657 5,939,119 9,569,948 9,569,948,
- Indirect RAW - 41 ,063 ,246 ,523 ,503 503
Beban Produksi 218,513,6 409,338,2 744,619,9 1,145,159 1,785,823 1,785,823,
- Direct RAW - 69 02 43 ,479 ,777 777
Beban Gaji 1,263,000 2,493,690 4,917,500 7,413,100 9,448,310 9,448,310,
Produksi - ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 000
Beban Sewa 300,000,0 300,000,0 1,000,000 1,700,000 1,800,000 1,900,000 1,900,000,
Bangunan 00 00 ,008 ,020 ,020 ,020 020
Beban Utilitas 96,084,00 161,364,0 251,442,0 492,141,0 662,379,0 662,379,0
Produksi 0 00 00 00 00 00
Beban 40,000,00 55,000,00 87,500,00 97,500,00 107,500,0
Perawatan 0 0 0 0 00
1,610,280 3,383,877 5,472,415 8,846,197 12,510,35 12,510,35
Sales Expenses ,000 ,600 ,371 ,891 9,127 9,127
- - - - - - -
300,000,0 4,321,677 9,308,899 16,707,13 25,733,21 35,984,32 35,876,82
COGS 00 ,410 ,873 4,580 7,913 0,427 0,427

-
Gross 300,000,0 1,234,922 2,434,480 7,511,228 19,417,86 38,161,79 38,269,29
Margin 00 ,590 ,127 ,565 4,634 9,938 9,938
Beban Gaji 841,800,0 1,084,200 1,596,000 2,058,000 2,574,000 2,574,000,
Non-Produksi - 00 ,000 ,012 ,000 ,000 000
Beban
Remunerasi 264,630,0 332,657,6 491,229,9 400,500,0 800,284,1 800,284,1
Non-Gaji - 00 17 49 00 10 10
Beban 368,650,0 655,251,4 1,120,642 1,665,340 2,058,951 2,058,951,
Pemasaran - 00 00 ,239 ,962 ,590 590
Admin
Expenses and
Overhead
Beban
Registrasi
Utilitas 6,000,000 4,000,000 4,000,000 8,000,000 2,000,000 2,000,000
Beban Utilitas - 17,700,00 27,300,00 42,300,00 60,300,00 60,300,00 60,300,00
Non-Produksi 0 0 0 0 0 0
266,590,7 430,610,2 773,098,1 1,129,980 1,442,007 1,309,229,
Beban SDM - 20 21 51 ,790 ,559 559
Beban 11,528,00 33,518,85 73,185,82 91,711,11 125,780,5 125,780,5
Transport - 0 9 8 2 68 68
Beban
Perawatan 10,000,00
Gedung - - 0 - - -
Beban 59,007,50 267,642,5 486,670,0 820,740,0 925,000,0 1,038,940 712,290,0
Depresiasi 0 00 00 00 00 ,000 00
All
- - - - - - -
Operational 65,007,50 2,042,541 3,064,208 4,925,196 6,332,832 8,102,263 7,640,835,
Expenses 0 ,220 ,097 ,180 ,865 ,827 827

- - -
365,007,5 807,618,6 629,727,9 2,586,032 13,085,03 30,059,53 30,628,46
EBIT 00 30 70 ,385 1,769 6,111 4,111
Beban Bunga - - - - - - -

- - -
365,007,5 807,618,6 629,727,9 2,586,032 13,085,03 30,059,53 30,628,46
EBT 00 30 70 ,385 1,769 6,111 4,111
646,508,0 3,268,757 7,514,884 7,657,116,
Beban Pajak - - - 96 ,942 ,028 028

- - -
365,007,5 807,618,6 629,727,9 1,939,524 9,806,273 22,544,65 22,971,34
Net Income 00 30 70 ,289 ,827 2,083 8,083
- - -
365,007,5 807,618,6 629,727,9 1,939,524 9,816,273 22,544,65 22,971,34
00 30 70 ,289 ,827 2,083 8,083
- - - -
1,480,150 989,076,1 939,157,9 5,902,085 10,211,97 23,015,89 23,683,63
FCFE ,000 30 70 ,711 3,827 2,083 8,083

8.2.3 Tingkat Diskonto

Mengacu pada pembahasan Sub-bab 7.5 (Biaya Pendanaan) komposisi WACC dari
PT. Fitfoods akan menggunakan komposisi 100% ekuitas dengan perhitungan sebagai
berikut.
Weightage Equity **Re Weightage Debt Rd Tax%

100% 21,77% 0% 11,12% 25%

*Note: Nominal WACC = 16.32%
8.2.4 Terminal Value
Penghitungan Terminal Value dilakukan menggunakan pendekatan constant growth
dengan menetapkan growth rate senilai 5%, atau lebih rendah dari prediksi IMF untuk
tahun 2021. Selain itu, penghitungan TV akan dilakukan menggunakan rumus (FCFE
tahun ke 6 x (1 +g)) / (WACC – g)
Terminal Value
FCFE Year 6 23,582,554,583
Growth rate 5%
WACC 16.32%
FCFE tahun ke6 x
24,761,682,312
(1+g)
WACC - g% 11.32%
Terminal Value 218,742,776,609

8.2.5 Sensitivity Analysis

Kalkulasi sensitivity analysis dilakukan melalui penghitungan keuangan pada proses
hulu dengan mengestimasikan kenaikan Revenue, Material production dan Cost of Sales
(Revenue sharing Gojek & Grab) menggunakan interval matematis 5%. Pengukuran
analysis akan dilakukan selama periode 6 tahun keuangan ditujukan untuk mengestimasi
perubahan EAT/Loss, dan Modalyang dihasilkan pada masing - masing tahun.
I. Tahun 1
Year 1
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
4,723,11 5,000,94 5,278,77 5,556,60 5,834,43 6,112,26 6,390,09
Sales Revenue 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
794,821, 941,521, 1,088,22 1,234,92 1,381,62 1,528,32 1,675,02
Gross Margin 601 931 2,260 2,590 2,919 3,249 3,578
- - - - - - -
1,247,71 1,101,01 954,318, 807,618, 660,918, 514,217, 367,517,
Net Income 9,619 9,289 960 630 301 971 642
3,387,27 3,533,97 3,680,67 3,827,37 3,974,07 4,120,77 4,267,47
Modal Akhir 2,881 3,211 3,540 3,870 4,199 4,529 4,858
 II. Tahun 2
Year 2
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
9,981,87 10,569,0 11,156,2 11,743,3 12,330,5 12,917,7 13,504,8
Sales Revenue 3,000 42,000 11,000 80,000 49,000 18,000 87,000
1,512,80 1,820,02 2,127,25 2,434,48 2,741,70 3,048,93 3,356,16
Gross Margin 0,007 6,714 3,421 0,127 6,834 3,541 0,248
- - - - - -
1,551,40 1,244,18 936,954, 629,727, 322,501, 15,274,5 218,964,
Net Income 8,090 1,383 676 970 263 56 113
1,835,86 2,289,79 2,743,71 3,197,64 3,651,57 4,105,49 4,486,43
Modal Akhir 4,791 1,828 8,864 5,900 2,937 9,973 8,971

III. Tahun 3
Year 3
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
20,585,6 21,796,5 23,007,4 24,218,3 25,429,2 26,640,1 27,851,1
Sales Revenue 08,673 26,831 44,988 63,145 81,302 99,460 17,617
5,341,07 6,064,46 6,787,84 7,511,22 8,234,61 8,957,99 9,681,37
Gross Margin 7,977 1,507 5,036 8,565 2,094 5,624 9,153
311,911, 854,448, 1,396,98 1,939,52 2,482,06 3,024,59 3,567,13
Net Income 348 995 6,642 4,289 1,936 9,583 7,230
2,147,77 3,144,24 4,140,70 5,137,17 6,133,63 7,130,09 8,053,57
Modal Akhir 6,139 0,823 5,506 0,189 4,872 9,556 6,201

IV. Tahun 4
Year 4
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
38,378,4 40,635,9 42,893,5 45,151,0 47,408,6 49,666,1 51,923,7
Sales Revenue 20,165 74,292 28,420 82,547 36,674 90,802 44,929
15,034,7 16,495,8 17,956,8 19,417,8 20,878,8 22,339,9 23,800,9
Gross Margin 73,786 04,068 34,351 64,634 94,917 25,199 55,482
6,526,45 7,622,22 8,718,00 9,806,27 10,909,5 12,005,3 13,101,0
Net Income 5,691 8,403 1,115 3,827 46,539 19,251 91,963
8,674,23 10,766,4 12,858,7 14,943,4 17,043,1 19,135,4 21,154,6
Modal Akhir 1,830 69,226 06,621 44,016 81,411 18,807 68,164
 V. Tahun 5
Year 5
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
63,024,2 66,731,5 70,438,8 74,146,1 77,853,4 81,560,7 85,268,0
Sales Revenue 02,310 08,329 14,347 20,365 26,383 32,402 38,420
30,619,8 33,133,8 35,647,8 38,161,7 40,675,7 43,189,7 45,703,7
Gross Margin 01,594 01,042 00,490 99,938 99,386 98,834 98,282
16,888,1 18,773,6 20,659,1 22,544,6 24,430,1 26,315,6 28,201,1
Net Income 53,325 52,911 52,497 52,083 51,669 51,255 50,841
25,562,3 29,540,1 33,517,8 37,488,0 41,473,3 45,451,0 49,355,8
Modal Akhir 85,156 22,137 59,118 96,099 33,080 70,061 19,005

VI. Tahun 6
Year 6
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
63,024,2 66,731,5 70,438,8 74,146,1 77,853,4 81,560,7 85,268,0
Sales Revenue 02,310 08,329 14,347 20,365 26,383 32,402 38,420
30,727,3 33,241,3 35,755,3 38,269,2 40,783,2 43,297,2 45,811,2
Gross Margin 01,594 01,042 00,490 99,938 99,386 98,834 98,282
17,213,7 19,099,2 20,984,7 22,870,2 24,755,7 26,641,2 28,526,7
Net Income 65,825 65,411 64,997 64,583 64,169 63,755 63,341
42,776,1 48,639,3 54,502,6 60,358,3 66,229,0 72,092,3 77,882,5
Modal Akhir 50,981 87,548 24,115 60,682 97,249 33,816 82,346

8.3 Mitigasi Risiko

Dalam perjalanan bisnisnya ada berbagai macam risiko yang akan dihadapi oleh
FitFoods. Risiko yang dihadapi dapat berasal dari dalam dan dari luar perusahaan. Serta
meliputi berbagai aspek yaitu pemasaran, operasional, keuangan, sumber daya manusia, dan
risiko Bisnis.
8.3.1 Mitigasi Risiko Pemasaran

Dampak
Asal Probabilitas terhadap
NO Deskripsi faktor terjadinya bisnis Mitigasi
Pergeseran Kebiasaan Mengikuti
Penggunaan Social Perkembangan
1 Media Target Market Eksternal Rendah Rendah Social Media
Menurunya Trend Gaya Riset Target
2 Hidup Sehat Eksternal Rendah Tinggi Market
Naiknya Biaya Bagi Efisiensi Intern,
Hasil dengan Cloud Dibebankan
3 Partner Eksternal Sedang Sedang Konsumen
Menurunnya Brand SOP, Kualitas
4 Image Internal Rendah Tinggi SDM.
Meningkatnya Trend
Makan di Tempat dine
5 In Eksternal Sedang Tinggi Riset Pasar

Berdasarkan tabel dapat disimpulkan bahwa mayoritas risiko di sektor marketing

berasal dari eksternal perusahaan hanya faktor menurunya brand image yang berasal dari
internal perusahaan. Mayoritas risiko diatas memiliki dampak terhadap bisnis yang tinggi.
Hanya faktor pergeseran kebiasaan penggunaan sosial media target market yang dapat
dikategorikan rendah. Untuk mengatasi risiko-risiko tersebut FitFoods dapat melakukan
pendekatan yang lebih intens kepada calon konsumen dan target market, melakukan
efisiensi di dalam perusahaan, dan berusaha meningkatkan kualitas baik produk, SDM,
maupun SOP.
8.3.2. Mitigasi Risiko Operasional
Dampak
Asal Probabilitas terhadap
NO Deskripsi faktor terjadinya bisnis Mitigasi

Kontrak jangka
Naiknya harga bahan panjang dengan
1 baku Eksternal Tinggi Tinggi supplier

Kontrak jangka
panjang dengan
2 Kelangkaan bahan baku Eksternal sedang Tinggi supplier

Kontrak jangka
perubahan kualitas panjang dengan
3 bahan baku Eksternal Rendah Tinggi supplier
4 Peningkatan Defect rate Internal Rendah Sedang SOP dan Training

Kontrak Jangka
Perubahan harga sewa Panjang dan
5 bangunan Eksternal Tinggi Sedang Negosiasi

Rusaknya sarana dan Maintenance,

6 prasarana Internal Tinggi Sedang SOP, Training

Riset syarat-syarat
Cloud partner dan
Gagal menjadi cloud adjustment target
7 partner Internal sedang Tinggi penjualan

SOP, Training,
8 Kecelakaan kerja Internal sedang Tinggi Maintenance

Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa risiko dari segi operasional
berasal dari internal dan eksternal perusahaan dan memiliki probabilitas rendah hingga
sedang. Mayoritas risiko tersebut memiliki dampak terhadap bisnis yang sedang hingga
tinggi. Dalam mitigasinya FitFoods dapat menekankan pada ketelitian dalam melakukan
kontrak dan negosiasi. Selain itu perusahaan juga dapat meningkatkan kualitas internal
dengan cara merancang SOP yang baik, training, dan maintenance.

8.3.3. Mitigasi risiko keuangan

 Dampak
Asal Probabilitas terhadap
Deskripsi faktor terjadinya bisnis Mitigasi

Investor tidak mau Performa keuangan yang

invest Internal Sedang Tinggi baik

Investor Meminta
Pencairan Dividen
Setiap Tahun Eksternal Sedang Sedang Negosiasi

Pencatatan Laporan
Cash Flow Tidak Keuangan Yang Teliti, dan
Lancar Internal Sedang Tinggi Mengurangi Hutang

Performa keuangan yang

Valuasi Internal Sedang Tinggi baik

Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa risiko yang dihadapi perusahaan
dari segi finance mayoritas berasal dari internal perusahaan hanya satu risiko yang berasal
dari eksternal yaitu investor meminta pembagian dividen setiap tahun. Sedangkan
probabilitas terjadinya risiko tersebut dapat dikategorikan sedang dengan mayoritas dampak
terhadap bisnis tinggi. Hanya satu risiko yang memiliki dampak terhadap bisnis sedang
yaitu investor meminta pencairan dividen setiap tahun. Untuk menghadapi risiko-risiko
tersebut perusahaan dapat meningkatkan performa keuangan, mengurangi hutang,
melakukan pencatatan keuangan yang lebih teliti dan melakukan negosiasi dengan investor.
8.3.4. Mitigasi Risiko SDM

Dampak
Asal Probabilitas terhadap nilai
Deskripsi faktor terjadinya bisnis Mitigasi

Peningkatan gaji
Rendahnya berkala,Insentif, kesejahteraan
Calon Pendaftar Internal rendah Sedang karyawan

Kualitas SDM
Rendah Internal Sedang Sedang Training

Menaikan gaji, menurunkan

Turn Over Rate beban kerja, Kontrak kerja
Tinggi Internal Sedang sedang mengikat

Meningkatnya
UMR Jakarta Eksternal TInggi Tinggi Menaikan gaji

Peningkatan gaji
berkala,Insentif, kesejahteraan
Mogok kerja internal rendah Sedang karyawan

Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa risiko yang dihadapi oleh
FitFoods dari segi sumber daya manusia mayoritas berasal dari internal perusahaan. Hanya
faktor meningkatnya UMR Jakarta yang menjadi faktor eksternal. Sedangkan untuk
probabilitas terjadinya risiko berkisar mulai rendah hingga tinggi. Dari segi dampak nilai
terhadap bisnis dapat dikategorikan sedang. Hanya faktor meningkatnya UMR Jakarta yang
memiliki dampak tinggi terhadap FitFoods. Untuk mengatasi faktor-faktor risiko tersebut.
FitFoods diharapkan untuk meningkatkan upah, bonus, dan kesejahteraan bagi karyawan
8.3.5. Mitigasi Risiko Bisnis

Dampak
NO Deskripsi Asal Probabilita terhadap nilai Mitigasi
faktor s terjadinya bisnis

1 Meningkatnya jumlah
kompetitor Eksternal Tinggi Tinggi Penguasaan Pasar

Meningkatnya Meningkatkan
2 Persyaratan Produk Komposisi Bahan
Organik Eksternal Sedang Sedang Baku Organik

3 Tes BPOM yang Meningkatkan

Semakin Sulit Eksternal Sedang Sedang Kualitas Produk

4 Teknologi Masak Adaptasi

Sehat Baru Eksternal Sedang Sedang Teknologi
Peninjauan
5 Kesalahan strategi Internal Sedang Tinggi kontrak/perjanjian
bisnis (partnership dan research
dengan cloudkitchen usaha makanan
partner) yang telah
bekerjasama
dengan cloud
kitchen partner.

Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa mayoritas faktor risiko berasal
dari eksternal perusahaan. Hanya faktor kesalahan strategi bisnis yang berasal dari internal
perusahaan. Sedangkan untuk probabilitas terjadinya risiko dapat dikategorikan sedang
namun untuk faktor meningkatnya jumlah kompetitor dapat dikategorikan tinggi. Hal ini
disebabkan mudahnya kompetitor masuk di industri ini ditandai oleh munculnya para
pemain baru. Sedangkan untuk dampak terhadap bisnis berkisar antara sedang hingga
tinggi. Untuk mengatasi faktor risiko tersebut FitFoods diharapkan untuk meningkatkan
kualitas maupun standar produk maupun bahan baku, adaptasi terhadap teknologi terbaru ,
dan melakukan peninjauan kontrak maupun mengamati pesaing yang telah menggunakan
jasa cloud partner, selanjutnya FitFoods juga diharapkan dapat meningkatkan penguasaan
pasar.
 BAB 9
KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh FitFoods pasar dari makanan diet di DKI
Jakarta dapat dikatakan cukup besar dan memiliki prospek untuk bertumbuh di masa yang akan
datang. Berdasarkan hasil perhitungan, segmen bermotivasi moderat di DKI Jakarta sebesar Rp.
13.987.823.559.840 dan menempati peringkat terbesar kedua setelah segmen rasa dan
kandungan. Segmen bermotivasi moderat diprediksi memiliki prospek yang baik. Menurut
penelitian Nelsen (2016), 8 persen konsumen di Indonesia mulai memilih makanan sehat dan sadar
akan pentingnya kesehatan, dan pada tahun 2020 angka ini diprediksi akan meningkat hingga 24
persen. 
Dari segi permintaan untuk sub-sektor healthy food, kelompok menilai minat dan
permintaan atas produk – produk healthy foods  masih belum merata di wilayah DKI Jakarta.
Berdasarkan pada analisis lapangan dapat disimpulkan bahwa brand – brand healthy food lokal
terkenal, masih terkonsentrasi pada tiga lokasi, yaitu  Kuningan, Senopati, dan Menteng. Dari segi
penawaran, sub-sektor healthy food memiliki  kemudahan mendapatkan bahan baku, dan
didukung oleh rekanan bisnis foodtech seperti GoFood dan GrabFood. 
Dengan strategi perusahaan Overall Cost Leadership, divisi pemasaran melakukan efisiensi
dari segi biaya pemasaran yang tidak lebih dari 7% dari sales revenue pada tahun pertama hingga
tahun kelima. Dengan budget pemasaran tersebut, divisi pemasaran FitFood dapat memberikan
timbal balik pada investasi sebesar 3 kali lipat pada tahun pertama dan 10 kali lipat pada tahun
kelima. Selain itu, dalam meningkatkan penjualan, divisi pemasaran memiliki customer acquisition
cost sebesar 10% dari kontribusi satu orang pelanggan (Rp. 60.000) terhadap pendapatan FitFood.
Penjualan terus meningkat pada sebesar 9% pada setiap tahunnya pada keseluruhan gerai yang
dimiliki oleh FitFood.
Dalam Strategi Operasional untuk mencapai strategi Cost Leadership, FitFoods
menggunakan strategi efisiensi pada beberapa fungsi operasional perusahaan. Pada fungsi
pemenuhan bahan baku efisiensi dilakukan dengan cara melakukan supplier partnership dengan
mengadopsikan supply position network, bulk quantity buying, sedangkan dari segi teknologi yang
digunakan yaitu cloud kitchen, digital inventory, online purchase, dan point of sales. Hal ini juga
didukung oleh pengembangan dan penjaminan mutu guna meningkatkan kualitas dari produk yang
dihasilkan. Dari hasil proyeksi keuangan tahun 1-5 , bisa diketahui dari segi Operating income  
terjadi loss di tahun 1-2 sedangkan tahun 3 sudah tidak terjadi loss lagi, % Operating profit
marginnya pun terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun , yang menandakan adanya
economies of scale.
 Dalam strategi sumber daya manusia, FitFoods  menekankan  efisiensi namun tidak
mengesampingkan kualitas dan kesejahteraan karyawan. Hal ini dapat dilihat pada jumlah sumber
daya manusia FitFoods yang ramping sehingga faktor efisiensi biaya masih dapat terjaga namun
masih memenuhi persyaratan pemerintah yaitu lama jam kerja bagi karyawan maksimal 40 jam per
minggu. Dari segi status kepegawaian, karyawan yang bekerja di FitFoods dibagi menjadi karyawan
tetap, karyawan kontrak, karyawan magang, dan karyawan upah harian. Kombinasi status
kepegawaian tersebut digunakan untuk meminimalisir biaya gaji. Untuk pemberian remunerasi
FitFoods menjaga biaya remunerasi kurang dari 25% dari COGS. Strategi diatas dilakukan untuk
mendukung strategi perusahaan yaitu overall cost leadership.

Pada aspek keuangan, Perencanaan Fitfood mencakup aspek pendanaan, investasi aset,
kebijakan dividen dan profitabilitas keuangan. Dalam hal ini jumlah kebutuhan modal yang
ditargetkan adalah sebesar Rp25,000,000,000 yang didapatkan dari beberapa jenis shareholders.
Dari total keseluruhan tersebut, 48.7% dari seluruh pendanaan akan digunakan untuk invenstasi
Aset Tetap, dan untuk tambahan (working capital) dalam bentuk cash in bank. Perusahaan juga
menargetkan untuk Menjaga reinvestment rate diatasl 25% dan meningkatkan cash liquidity pada
setiap tahunnya dengan tidak membagikan dividend pada 6 tahun awal operasional.

Meski demikian, dalam perencanaan draft 1 – seminar beberapa aspek profitabilitas akan
dilakukan re-optimalisasi bersama dengan divisi Marketing, Operasional, dan SDM guna mencapai
Paybak, PI, dan NPV yang lebih baik. Sebagaimana tertulis dalam target sub-bab 7.1.2, realisasi
perenanaan perusahaan belum mampu mencapai NI pada tahun ke-2 (terlambat 1 tahun, pada
tahun ke-3). Selain itu, hasil analisis keuangan pada tahun ke-6 telah menunjukan Estimasi BEP
dengan durasi 5 tahun 9 hari dengan hasil NPV dan IRR yang dapat di re-optimalisasi senilai Rp-
5,867,624,176 dan IRR -7%.  Selanjutnya pada Draft 2 seminar 2 akan kami lakukan re-optimalisasi
yang dapat mendorong aspek vital keuangan, NPV, IRR, BEP dan PI.
Daftar Pustaka

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, 2018. Close Payment Untuk Pelayanan Maksimal.
Jakarta: Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, pp.6-7.

Badan Penelitian Dan Pengembangan Kesehatan, 2013. Riset Kesehatan Dasar

(RISKESDAS). Jakarta: Kementrian Kesehatan Republik Indonesia.

Badan Penelitian dan Perkembangan Kesehatan. 2018. "RISKESDAS 2018". Jakarta.

Kementerian Kesehatan.

Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, 2018. Close Payment Untuk Pelayanan Maksimal.
Jakarta: Badan Penyelenggara Jaminan Sosial, pp.6-7.

Kandinasti dan Farapti. 2018. "Obesitas: Pentingkah Memperhatikan Konsumsi Makanan

di Akhir Pekan?". Surabaya. Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Airlangga.

Husnah. 2012. "Tatalaksana Obesitas". Aceh. Fakultas Kedokteran Universitas Syiah

Kuala Banda Aceh.

Mintel. 2017. "A Balancing Act: Health & Fitness and The Impact on Innovation". Jakarta.
Mintel.

JAKPAT. 2018. “Healthy Meals Among Indonesian Millennials”. Jakarta. JAKPAT.

Osterwalder, A., Pigneur, Y. 2010. Business model generation: a handbook for

visionaries,
game changers, and challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Meng, Pua Wee (et al). 2020. “Consumer Insight”. Singapore. Deloitte.

Wright, Oliver and Blackburn, Emma. 2020. “How COVID-19 will permanently change
consumer behavior”. Jakarta. Accenture.

Fatsecret Indonesia. (2016). Informasi kalori dan gizi untuk produk populer dari
McDonald's.
Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors. New York: The Free Press.

Departemen Statistik. 2016. “Produk Domestik Bruto”. Jakarta. Bank Indonesia.

Ihsanudin dan Erdianto. 2020. “Fakta Lengkap Kasus Pertama Virus Corona di
Indonesia”. Jakarta. Kompas Gramedia.

Liberto, Daniel. 2019. “Consumer Sentiment”. New York. Investopedia.

Data BPS. 2020. "Jumlah Penduduk Provinsi DKI Jakarta Menurut Kelompok Umur
2018". Jakarta. Badan Pusat Statistik.

Laurence B. 2020. “Coronavirus: The world economy at risk. Paris: The Organisation for
Economic
Co-operation and Development (OECD)”.

Rob Vos, Martin W dan Laborde D. 2020. How much will global poverty increase because
of COVID-19?. Washington D.C:International Food Policy Research Institute (IFPRI).

Kementrian Pertanian, 2020. Buletin Biro Perencanaan Kementerian Pertanian Volume 1

No.2/2020 April 2020. Jakarta: Kementrian Pertanian.

Mulyani, Sri. 2020. “Langkah Penguatan Perlindungan Sosial dan Stimulus Ekonomi
Menghadapi Dampak COVID-19”. Jakarta. Kementerian Keuangan.

Mondy, R. and Martocchio, J., 2016. Human Resource Management. 14th ed. Harlow,
Essex, England: Pearson.

Bella, Annisa. 2008. "Mencicip Bisnis Restoran Indonesia di 2019". Jakarta.

Marketers.com.

Rihanto, Dodo. 2019. "Pertumbuhan Industri Makanan dan Minuman Sumbang 6,35%
terhadap PDB Nasional". Jakarta. Pikiran Rakyat.

Yanuar, Elang. 2016. "Survei: 52% Orang Jakarta Jadikan Junk Food Sebagai Sarapan".
Jakarta. Medcom.id.

Nielsen. 2016. "Ketika Lebih Sedikit Lebih Baik" Jakarta. Nielsen.

Yuniarni, Sarah. 2017. "Health-Conscious Indonesians on the Rise, Growth of Nutritious
Products Expected: Report". Jakarta. Jakarta Globe.

Valentina, Jessicha. 2016. "Five Jakarta restaurants every health enthusiast must try".
Jakarta. Jakarta Post.

Setyowati, Desy. 2019. "Terbesar di Indonesia, Gojek Targetkan Pertumbuhan Dua Kali
Lipat". Jakarta. Katadata.

Franedya, Roy. 2019."Go-Car Tak Untung, Ternyata Ini yang Jadi Mesin Uang Gojek".
Jakarta. CNBC Indonesia.

Widiantoro, Wisnu. 2016."Presiden Jokowi Nyatakan Perang terhadap Pungli". Jakarta.

Kompas.

Onlinepajak. 2018. "7 Poin Penting dalam PP 23/2018 Tentang PPh Final 0,5%". Jakarta.
Online-Pajak.com

Mustinda, Lusiana. 2019. "7 Jenis Bisnis Kuliner Skala UMKM dengan Modal Minim".
Jakarta. Detik.com

Saputra, Wahyu P. 2019. "Modal Rp 6,2 Juta Bisa Bisnis Ayam Geprek, Berminat?.
Jakarta. Kompas.com

Indonesia-Investment. 2016. "Foreign Investment in Indonesia's Processed Food &

Beverage Industry". Jakarta. indonesia-investments.com

Hutauruk, Dina. 2018. "Perilaku belanja konsumer bergeser jauh". Jakarta. Kontan.

Lingga, Heriyanto. 2018. "Teh Kemasan: Adu Jitu Strategi Merebut Pasar Milenial".
Jakarta. Warta Ekonomi.

Handayani, Sri Niken. 2016. "Survei MasterCard: Restoran Cepat Saji Masih Favorit
Masyarakat Indonesia". Jakarta. SWA.

Marketdata. 2018. "Indonesia – the future of foodservice to 2021". London. Verdict Food
Service.

Bella, Annisa. 2019. " Lifestyle & EntertainmentBisnis ‘Warteg Sehat’ Fedwell Capai BEP
dalam Lima Bulan".Jakarta. Marketeers.
BPS. 2018. "Statistik Penyediaan Makanan dan Minuman Tahun 2017". Jakarta . Badan
Pusat Statistik. (ISBN : 978-602-438-273-5)

https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/strategy/bargaining-power-of-
buyers/

https://www.hukumonline.com/pusatdata/detail/lt5a5445dc020f5/node/lt519dc59359557/pe
raturan-menteri-pertanian-no-38_permentan_hr.060_11_2017-tahun-2017-rekomendasi-
impor-produk-hortikultura

https://www.hukumonline.com/pusatdata/detail/lt5a5f139d9e14e/nprt/lt519da84fac838/pera
turan-menteri-perdagangan-no-91-tahun-2017-perubahan-atas-peraturan-menteri-
perdagangan-nomor-97_m-dag_per_11_2015-tentang-ketentuan-impor-produk-kehutanan

Badan Penelitian Dan Pengembangan Kesehatan, 2013. Riset Kesehatan Dasar

(RISKESDAS). Jakarta: Kementrian Kesehatan Republik Indonesia.

Sammut-Bonnici, T., 2015. Brand and Branding. Wiley Encyclopedia of Management

Danciu, V., 2010. The Brand Identity: A Strategic Shift for Success. The Romanian
Economic Journal, 36.

Monica, M. and Luzar, L., 2011. Efek Warna dalam Dunia Desain dan Periklanan.
Humaniora, 2(2), p.1084.

Kevin Lane Keller (1999) Brand Mantras: Rationale, Criteria and Examples, Journal of
Marketing Management, 15:1-3, 43-51, DOI: 10.1362/026725799784870513

Kotler, P., & Keller, K.L. (2016). Marketings Management, Global Edition 15e. United
States of America: Pearson Education, Inc.

Kotler, P., Wong, V., Saunders, J. and Armstrong, G., 2005. Principles Of Marketing:
European Edition. 4th ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Edman, S., Shuib, A. & Abdullah, A. 2012. Study on demographic characteristics and
exploring the attitude among consumers on organic jungle foods in Kuching, Sarawak.
Available at http://www.feb.unimas.my/ index.../
Makatouni, A. 2002. What motivates consumers to buy organic food in the UK? Results
from a qualitative study. British Food Journal 104: 345-52

Michaelidou, N. & Hassan, L.M. 2008. The role of health consciousness, food safety
concern and ethical identity on attitudes and intentions towards organic food.International
Journal of Consumer Studies 32:163-170.

Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan, 2018. Hasil Utama RISKESDAS.

Jakarta: Kementrian Kesehatan Republik Indonesia.

Louis Didier, Lombart Cindy. 2010. Impact of brand personality on three major relational
consequnces trust, attachment, and commitment to the brand. Journal of Product and
Brand Management. Vol. 19 Iss 2 pp.114-130.

Kotler, Philip dan Armstrong, Gary. 2012. Principles of Marketing. New Jersey: Prentice
Hall.

Kotler, Philip dan Armstrong, Gary. 2008. Prinsip-Prinsip Pemasaran. Jakarta: Erlangga.

Kotler dan Keller. 2009. Manajemen Pemasaran Modern. Yogyakarta: Liberty.

Verhulst, Susan and Decenzo, David. 2018. "Fundamentals of Human Resource

Management, 13th Edition". Wiley. ISBN: 978-1-119-49523-9

Sammut-Bonnici, T., 2015. Brand and Branding. Wiley Encyclopedia of Management, pp.1-
3. 

Danciu, V., 2010. The Brand Identity: A Strategic Shift for Success. The Romanian
Economic Journal, 36.

Monica, M. and Luzar, L., 2011. Efek Warna dalam Dunia Desain dan Periklanan.
Humaniora, 2(2), p.1084.
 
Kevin Lane Keller (1999) Brand Mantras: Rationale, Criteria and Examples, Journal of
Marketing Management, 15:1-3, 43-51, DOI: 10.1362/026725799784870513 

Kotler, P., & Keller, K.L. (2016). Marketings Management, Global Edition 15e. United
States of America: Pearson Education, Inc.
Kotler, P., Wong, V., Saunders, J. and Armstrong, G., 2005. Principles Of Marketing:
European Edition. 4th ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Edman, S., Shuib, A. & Abdullah, A. 2012. Study on demographic characteristics and
exploring the attitude among consumers on organic jungle foods in Kuching, Sarawak.
Available at http://www.feb.unimas.my/ index.../

Makatouni, A. 2002. What motivates consumers to buy organic food in the UK? Results
from a qualitative study. British Food Journal 104: 345-52

Michaelidou, N. & Hassan, L.M. 2008. The role of health consciousness, food safety
concern and ethical identity on attitudes and intentions towards organic food.International
Journal of Consumer Studies 32:163-170.
Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan, 2018. Hasil Utama RISKESDAS.
Jakarta: Kementrian Kesehatan Republik Indonesia.

Louis Didier, Lombart Cindy. 2010. Impact of brand personality on three major relational
consequences trust, attachment, and commitment to the brand. Journal of Product and
Brand Management. Vol. 19 Iss 2 pp.114-130.

Kotler, Philip dan Armstrong, Gary. 2012. Principles of Marketing. New Jersey: Prentice
Hall.

Kotler, Philip dan Armstrong, Gary. 2008. Prinsip-Prinsip Pemasaran. Jakarta: Erlangga.

Kotler dan Keller. 2009. Manajemen Pemasaran Modern. Yogyakarta: Liberty.

Mondy, R. and Martocchio, J., 2016. Human Resource Management. 14th ed. Harlow,
Essex, England: Pearson.
Verhulst, Susan and Decenzo, David. 2018. "Fundamentals of Human Resource
Management, 13th Edition". Wiley. ISBN: 978-1-119-49523-9.