La cultura del ~ cafe El asombroso crecimiento de Starbucks demuestra que las relaciones pueden constituir un grandioso capital. Por Ranjay Gulati, Sarah Huffman y Gary Neilson Desde que Howard Schultz adquirié la empresa,en 1987, Starbucks Corporation se expandié.a un ritmo fenomenal.La pequefia cafeteria de Seattle, calificada recientemente por Business Weeks como la marca global ‘demas rapido crecimiento, tiene mas de 5.000 locales ‘en cuatro continentes,y aspira a superar los 1.000. Su modelo se apoya principalmente en el “capital relacional que los autores definen como el valor de las relaciones con cuatro sectoresclave:clientes, proveedores, socios de lianzas y empleados,y delega en cada “barista” (encargado de una cafeteria) la responsabilidad de ‘ransmitirle al cliente la cultura dela marca. 1 Otros factores clave dela expansidn fueron: el equipo gerencial que formé Schultz;su estrategia de’llegar primero” yas alianzas estratégicas que le permitieron a Starbucks utilizar nuevos canalesy compartir esfuerzos logisticos con empresas lideres de otras industras. Reproducidoconautorzacidndestrategysbusiness, ua revit trimestrat de management pubicada oe Booz Alen Hamiton. anja Guat es profesor de tecnologia ycomerclo lectronicaela Kellogg Schoolof Management de laUniversidad de Northwestern yespeciistzen temasestatégicnsyorganizacionalesen mercados dinémicos, Sarah Huffman esinvestigadoraen logs School af Management Teneuna maestra en comunicaciones de marketing integradas.que realrdeniaUniversidad de Northwestern CGaryNellon es vicepresidente senior de Sone len aritonen Chicago. Asesaraa grandes empresas len procesn de reestructuraciénycambio organza ‘onal Sucampo de teabajomasrecenteeselde les negocoselectonicos. on gostion com ar \olunen 7/Getin6 noviembre-icimbre 202tase cena de Starbucks Corporation en Fe Satie tae Reacts, tefexona sobre na feat poco aes iguten portfoward ehulesen 1987 -aem oslo de Seat seha converts comp rea majorenanancias nets de so sora, pete ‘ibsecen yee propona cerca fa 2008con sibel demas riplan cre cauclnaesdelmertctngdemarca Ea demposengue Volumen 7/Gastin6 / novienbce-iciamre 202 se percibe una creciente paridad en la mayorfa de las ca tegorias de productos y servicios, logr6 convertir a uno de los productos indiferenciados mas antiguos del mun- doen na marca duradera, plena de valor ydiferenciada. Yio hizo sin recurrira las herramientas mas venerables del marketing de marca. En 20 aitos, Starbucks no invir- tid mas de US$ 20 millones en publicidad, aun promedio de US$ 1 millén porafio, mientras que, segiin un andlisis de Business Week del 2001 sobre las 100 marcas lideres, la ‘marca Pampers, de Procter & Gamble, que ocupael pues- 10 92, cuatro lugares por debajo de Starbucks en Ia lista, invierte US§ 30 millones anuales. .¢Cémo hizo esa pequefia empresa para convertirse en, sinénimo global de café recién molido? Creemos que la respuesta est en un ingrediente tan importante para su negocio como los granos de café de primera calidad: las relaciones con la gente. De ellas surgen —y a ellas se orientan—los valores centrales de la compaiia ww gestion.com ar“Cuando Starbucks abrio su primer local en Seattle, el consumo de café en los Estados Unidos declinaba, después de haber alcanzado su punto mds alto, en los ’60.” Starbucks no esté sola en este presa. Lo hemos denominado “ca-_ Construccién del negocio campo, ni es la tinica que puso en pital elacional", y definido como En 1971, cuando el primer local prictica este principio en forma cl valor de la red de relaciones de de Starbucks abri al pibico en Pi Fentable, Nuestros esudios indican una compaiia. ke Place Market, Seattle, el consumo (que ls relaciones son un factorcla--Amedida que las empresas verti-_ de café en los Estados Unidos decli- aren el desempetio superior y sos calmente integradas vuclven a con- aba, dexpuésde haber alcanzadosu Tenido de muchas de las firmas mas centrarse en st negocio central, se pico en 10s afos 60, con un 75 por ‘cutosas. A fines del 2001, investiga- tornan cada vez mas dependientes cientode consumidores dentro dela Gores de Boo? Allen Hamilton yla de sus vinculos con esas partes inte-_poblacin. Hoy, e1 52 por ciento de Kellogg School of Management de resadas:involucranalosclientesen la poblacién adulta de los Estados | Ia Universidad de Northwestern en-_eldesarrollo de productos/solucio- Unidos (107 millones de personas) cuestaron a 113 ejecutivos de em- nes, comparten més informacién _consume,en promedio,,tazasdia- presas incluidas entre las Fortune con los proveedores, desarrotlan rias. Otro 28 por ciento (87 millo- 11000, y descubrieron que las gana-_puentesiméslargosy nchosconsus _ nes) lo hace ocasionalmente. doras desarrollan asociaciones de socios de alianzas, y se comportan _Los tres compaiieros de universi- largo plazo, basadasen laconfianza__ igual dentro de Ia propia organiza- dad que fundaron Starbucks descu- y mutuamente beneficiosas, espe-_cidn,a todo nivel brieron un segmentodelaindustria Gialmente con cuatro sectores cla- Las empresas han desarrollado que les interesaba explotar. Desde | ve: clientes, proveedores, socios de unagran experienciaenlaadminis- que la firma comenz6 a vender café alianzas y empleados. Starbucks es tracidn de susactivos fisicos yen los__gourmetpor kilo, lademanda de ca Jaro ejemplo de este nuevo mo- _procesos necesarios para realizarla. _fés especiales (gourmet, saborizado delo de organizacién, centrado en A medida que la economia del co- _ y mezclas cultivadas orgdnicamen- Iasrelaciones, nocimiento se arraiga a escala glo- te) ha crecido con firmeza, Los 4,5 Las relaciones con esos cuatro bal, deberfan seguir el ejemplo de __ millonesde bebedoresde café gour- sectores son tan valiosas que debe- Starbucks y aplicar el mismo enfo- met de 1998 se convirtieron en 21 rian considerarse, colectivamente, que disciplinado a la gestién desu millones en 1999. como un activo central de Ia em- red de relaciones. Esto se debe, en gran parte, a Ho- ward Schultz, En 1982, Schultz era a vicepresidente y gerente general de operaciones en los Estados Unidos, de Perstorp, una empresa sueca de equipamiento y accesorios de coc- na, Uno de sus clientes, un pequefio. minorista de café de Seattle, estaba solicitando una enorme cantidad de cafeteras de filtro. Intrigado, Schultz To visit6, y tuvo asi su primer conta to con el café de grano entero recién molido. La experiencia lo fasciné, En Pour Your Heart into I, sus memo- rias, escribié, en 1997: "Habfa algo magico en eso, una pasin y una au ‘antes habiacx- perimentado en los negocios”. Poco después, Schultz se unfa a Starbucks ‘como director de marketing y opera ones minoristas En 1983, un viajea Italia transfor | as ve gestioncom ar Volumen /Gestn6 / novenbre-diciambre 2072ee | WRStarbiicks en 10 datos 1. Abresuprimer local en Seattle Estados Unidosen1971. 2. E1987 es adquitida por Howard Schult convertidaen ‘Starbucks Corporation, 3, En1992lanzasuofertapablca nica (PO) de21 millones {de aciones a US$ Ta acc6n,en elNasdag,conlaque oie ‘ne USS 28 millones para alimentarsu expansion. 4, £130 de septiembre de 2001cirrael ejercicio fiscal 2001 con rmésu visién de la compaifa. Com prendié que las cafeterias eran un tlemento central en la vida de los italianos, vislumbré un concepto similar para Starbucks. Imagind tuna empresa capaz de convertirse en parte de la vida de sus clientes; que fuera el “tereer lugar” de su existencia diaria: un refugio fami- 1 liarycalido,alejado del trabajoy det ulidades de US$ 1612 millones, sabre ventas por US$ 2600 milo hogar en el que pudieran relajarse __nes(enel eric antevo, asctras habian sid respectivamente US$94,6 millones , enuun ambiente paiblico seguro y __yUS$2200milones). dlsirutardelsentidedecormunidad, 5. nla839 semanas onludasel30dejunio de 2002 las vents suman US$2420.i- Pero los dueiios de Starbucks no loes,/losingresosnetas USS156 mines. compartieron suvision,ySchultzde- 6, loscamecios minorstasoperados por la compahiageneran un 8 or cento de los, jola empresa para fundar su propia Ingresos tos e Starbucks ejercicio 200. ‘Cafeteria: Giornale (‘el diario”,en 7. Duranteel ao fiscal 2001 abe 647 nuevos locales. italiano), Para 1987, Il Giornale te- 8 Sepropone abi olros1200 enelcuso del eri fiscal 2002. niatreslocales. Ese afi, al enterarse 9. Acomienzos el 2002 atiende un promediode 18 millones declenesporsemanaen de que sus antiguos empleadores __elmundoentera. endian los locales de Seattle, la W.Eneleercicafiscal 200 el presidente del directorio yjefeestatéglo global Howard plana tostadora y la marca, Schultz Schult perabié una remuneracin anual de USS22 millones ms una compensa bused inversores que lo ayudaran a eéndeUS§226millones. reunirlosUSS 4rnillones nee para adquirir una partcipacién ma- Jortaria,y se convirtis en principal rcionistay CEO (presidente ejecu-_vés de franquicias, exigian un flujo en manos de las tiendas la tarea de tivo) de Starbucks. Constante de efectivo. Parasostener _inerementar el conocimiento de la Flcrecimiento inicial fue resulta: esta estrategia —atin hoy, la firma marca entre el piblico. Ysu presen- dodela cstrategia de“llegar prime- es propietaria de la mayoria de sus cia en numerosas localidades per- to" adoptada por Schulte, yde al localesenlosEstados Unidos— fue mitia que los clientes encontraran {gunas contrataciones clave-Laem- necesariosalirala Bolsa. FL26deju- un Starbucks dondequiera que fue- presascexpandi¢alnoroestedelos —nio de 1992, Starbucks, cuyasaccio- sen, Ademids, como la empresa era Estados Unidos, sobre elPacifico,y nes otizan en elNasdaq con elsim- _ propietaria desu comercios,noha- - tego a Chieago y California, de- bolo SBUX, lanzé su oferta piblica bia franquiciados molestos por Ia mostrando que su concepto eravia- inicial (IPO) de 2,1 millones de ac- _proximidad entre locales. En 1996, ble masalli de Seattle. Schultz puso ciones, a US$ 17 la accién, con lo tenian més de 1.000 locales de ven- al experimentado Howard Behar, cual obtuvo US$ 28 millones para a en los Estados Unidos. Ese aiio, proveniente del negocio minorista seguir alimentando su expansién. Starbucks inicis su expansién glo- demucbles,alacabezadela opera La empresa recurrié inicialmen- bal, abriendo su primer local en To- cién minorista, y nombr6 a Orin te a una estrategia de “cluster” _ kio. El éxito obtenido en un pais en Smith director de finanzas. Con un (agrupamiento) para expandirse el cual el té verde era la bebida tra- MBAobtenidoen Harvardy18afios por los Estados Unidos. Se instala-.dicional, indicaba que el concepto de experiencia como consultor en ban en mercados urbanos impor-_podia funcionar en otras culturas. Deloitte & Touche, Smith trajo dis- tantes y abrian locales a escasa dis- _ Hoy,tienenocalesen cuatrocon- ciplina a Starbucks, sin afectar eles- _tanciaunosde otros. Cada mercado tinentes. El 30 de septiembre de piritu emprendedor. En junio de _urbano era el punto de partida de 200] cerraron elejercicio fiscal 2001 $000, fue promovido a CEO, y una expansion posterior hacia los con utilidades de US§ 181,2 millo- Schultz pas6 a desempefiarse como suburbios y las metrpolis mas pe- nes, sobre ventas por US$ 2.600 mi- presidente del directorio y jefe es- quefias. Aunque habia una inevita-Mones (en el ejercicio anterior, las tratégico global ble “canibalizacién", pensaban que _ cifras habian sido, respectivamente, ‘Para 1990, Starbucks habia co- abrirvarioslocalesen unamismazo- US$ 94,6 millones y US$ 2.200 mi- menzado a dar ganancias, pero los na los ayudabaa desarrollarlamar-_Ilones). Los comercios minoristas ambiciosos planes de Schultz, que cay les resultaba mas cémodo alos _operados por la compafifa genera desdefiaba los préstamos bancarios clientes. Dado que hacfan muy po- ron, aproximadamente, el 84 por yse rehusaba a reunir fondos a ta- ca publicidad tradicional, quedaba_ciento de sus ingresos netos en el \olunon7/Gestén6 / novonbre-iciembre 202 www gestioncomar 22001, yel resto provino de las opera: ciones. especiales, que incluyen alianzas de negocios, icencias otor ‘gadas a los comercios minoristas in- ternacionales, licencias de su canal de comestibles, emprendimientos cconjuntos y otras iniciativas. A prin- cipios del 2002, Starbucks atendia a un promedio de 18 millones de clientes por semanaenelmundoc! tero y abria nuevos locales a diario. | Schultz y los “baristas” ‘Una clave del éxito de Starbucks fue haber reconocido la importan- cia crucial de las relaciones, espe- cialmente con los empleados. “Po- fdemosser muy tentablesy compe tivos,y tener tuna marca altamente valorada, y ademés ser respetados por tratar bien a nuestra gente”, e= ‘ribi6 Schultzen sus memorias."No slo es posible hacer ambas cosas, sino que nose puede realmente ha- cerunasin la otra.” sta conviccién no fue easual ni gradual. Desde aquel viaje inspira- fora Italia, Schultz tuvo en claro el importante papel de los “baristas", Tos propietarios de cafeterias, en la creacin de un ambiente amable y entretenido para los clientes. Se preocups, entonces, por desarollar tuna cultura empresaria que —me dante ascensos, compensaciones y dlistogo—pusiera énfasis en la mot- vacién ylasatsfaccin delosemplea- dos. Al considerazlos comunicado- resde su marca, Starbucks adoptaba tun camino diferente dela gestion de ‘marea tradicional. Eldinero que po- dria haber invertido en publicidad, Joddestinéabeneficiosy capacitacion paralosempleados. En 1988, fue una Ae as primeras compaiiasen exten ser los beneficios de cobertura mé- dica completa a Jos empleados de ‘medio tiempo y,en 1991, la primera ‘nvr gestion com ar de los Estados Unidos en incluirlos ‘en un programa de opciones en ac- ‘iones, Despuésdeadoptar este: vo plan de beneficios, larotacién del personal cay6 del 175 por ciento anual a menos del 65 por ciento, Elambiente de la empresa favo- rece la delegacién de poder, la co- municacién y a colaboracién. A los empleados de todo nivel se los de- nomina “socios”, porque todos rec ben opciones en acciones. Hasta el nombre elegido para la sede corpo- rativa, Starbucks Support Center (SSC, Centro de Apoyo de Star- bucks), refleja el papel central de la gerencia como proveedora de in- formacién y apoyo, mas que como origen de decisiones inconsultas. La delegacion y la descentraliza- ciénse reflejanen la cantidad de de- cisiones clave que se toma en el am bito regional, aunque en estrecho contacto con los equipos corporati- vos, que ayudana identificar yselec- cionar éreas aptas para el desarrollo de nuevos locales, ya lograr que ar- monicen con la comunidad local. Comunicar la cultura, los valores yylas mejores pricticasa través de las fronteras internas de una compa- jifa, es clave parael desarrollo de ca- pital relacional. Nuestro analisis de Jas Fortune 1000 confirma que Star- ‘bucks no esté sola en su aproxima- ci6n relacionalalosempleados. Las ‘empresas del cuartil superior (las que tuvieron mayor retorno total para los accionistas en el quinque- nio 1996-2001), independiente- mente de su tamafio, utilizan mejor este enfoque que las del cuarti infe- rior (empresas con un retorno para losaccionistas de menos del dos por ciento,en elmismo pervodo). Laco- municacién entre unidades de ne gocios también es superior, lo cual constituye una infraestructura apta Volumen 7 Gestin6/noviembre-dciembre 2002 “pensaban que, mds que ‘canibalizar’ abrir varios locales en una misma zona ayudaria a desarrollar la marca yles resultaria mas comodo a los clientes.” para una acelerada innovacién, re- quisito cada dia mas vital, Starbucks encarna este enfoque. EISSC ofrece las mejores practicas. Cada trimestre, se comparten ideas centre las cuatro zonas geograficas ‘que integran el mercado norteame- ricanode la compaiia. Por ejemplo, tuna de las zonasaports laidea de ce- Iebrar un Blended Beverages Rally (convocatoria para mezclar bebi- das), para entusiasmar a los emplea- dos con los productos para la tem- porada veraniega, y entrenarlos en un ambiente divertido, basindose ‘en recompensas tangibles. El even- to impulsé notablemente las ventas en esa zona, y luego el programa se implementé a escala nacional. Este flujo de informacién bidi- reccional entre el SSC y las zonas es la base del conocimiento que com- parte toda la compaiifa, Margie Giuntini, vicepresidente de opera- ciones minoristas, sefiala que un 80 porcientodesu equipo corporativo trabajé en los locales. Algunos em- pleados con alto potencial rotan en sus tareas:suele tratarse de gerentes de distrito que pasan a trabajar en. €1 SSC como gerentes de proyecto, tras lo cual retornan al terreno con ‘una responsabilidad superior. La mezcla conocida como Frap- iccino, que produjo muy buenas ventas durante el primer afio, fue creada por los empleados de Star- bucks del sur de California, Cansa- dos de recibir pedidos de bebidas ‘combinadas, y de perder clientes a manos de competidores que si las vendian, decidieron impulsarel lan- zamientode una mezcla propia,con ‘elapoyo de laalta gerencia. Laconexién con el cliente El easo Frappuccino expone lo importante que resulta, para el ne-gociode Starbucks, larelacién con elcliente. La empresa considera aque su producto no es el café sino “la experiencia en Ia cafeteria”. Conectarse con los clientes en. elescalén de los locales es un com- ponente clave de su estrategia, cur yo foco esta puesto en la relacid que el cliente establece con el “ba rista". Estos tltimos reciben 24 h ras de capacitacién en comercio minoristayservicioal cliente, ycla- ses especiales sobre "Conocimien- to del café” y “Como elaborar un café en taza perfecto”. Se les ense~ fia a anticiparse a las necesidades del cliente, y a mirarlo a los ojos mientras le explican cuidadosa- mente sobre sabores y mezclas. Paramejorarsu relaci6n con los clientes, les piden que opinen so- bre su experiencia con la empresa. Semanalmente, el equipo de lide- raago del SSC lee las tarjetas con los, comentarios, textuales, de los con: sumidores. La opinién del cliente es toma: daen cuenta antes de lanzar algin nuevo producto de la marca. Star bucks descubrié que susclientess6- Jo “los autorizan” a expandirse ha- cia productos o canales diferentes, tuna vez que han podido establecer que existe una relacién importante entre la novedad y la esencia de la marca. Por ejemplo, los consumi- dores no aceptaron sabores de he- lado que no pudieran vincularse conel café. En cambio, todo parece indicar que la “Tarjeta Starbucks", reciente- mente introducida, seré ampliamen- teaceprada por clientes ysocios, por- aque evita la necesidad de levar efec- tivo. tarjetas de crédito, yacelera las transacciones. La tarjeta esta, ade- mds, edificandoloscimientosde una fatura plataforma de lealtad, Los proveedores como socios El modelo relacional de Star bucks se extiende alos proveedores yabastecedores con los que estiaso- ciada desde las granjas que cultivan los granos, hasta las panaderias que preparan los comestibles y Ia em presa que fabrica los vasos de papel. Aqui también Starbucks sigue un modelo que hemos visto en otras empresas exitosas, en el curso de nuestro estudio sobre capital re- lacional. A medida que las empre- sasidentifican el lugar de la cadena de valor en el que desean actuar y se desprenden de las operaciones no centrales, sus relaciones con los proveedores se tornan mas crucia- les, especialmente en lo concer niente a componentes criticos y ofertas complementarias, Starbucks prefiere desarrollar ‘con ellos relaciones de largo plazo, que comprarle al que tenga el pre- cio mas bajo. “Primero, buscamos calidad; en segundo término, servi ciosel costo es nuestra prioridad nt ‘mero tres", comenta Buck Hendrix, vicepresidente de compras. La eleccién de un proveedor es tun proceso formal y prolongado, que involucra a empleados con di- versas funciones, pues Starbucks s6lo se asocia con empresas capa- ces de erecer con clla, “Perder un proveedor es como perder un em- pleado: se desperdicia todo el tiem- poyel dinero que se invirti6 en ca pacitarlo”, sefala John Yamin, vice presidente de alimentos. Al asumir ‘un compromiso de largo plazo con un socio proveedor, Starbucks es ‘Volumen 7/Gestiin6/neviembre-dciambre 202 pera ser tratado como cliente pre- ferencial en términos de precio, porcentaje de ganancias y recursos destinados al negocio. A cambio, el socio proveedor recibe un signifi cativo Volumen de ventas y, dada la ripida expansidn de Starbucks, una base de negocios creciente, ademas de ben lor percibido de la marca, Durante el primerafo de trabajo juntos, se redinen periédicamente representantes de la alta gerencia deambas partes, ydos veces poraiio se lleva a cabo un encuentro de alto nivel para evaluar la relaci6n y com versar sobre eficiencias en la fab caci6n, mejorasen la calidad y desa- rrollo de nuevos productos. ‘Una relacién vital ¢s la que mam- tiene con quienescultivan el café. Pa ra robustecerla, Starbucks paga un precio superior, y extiende su com- promisoa temassocialesyambienta- les de los paises productores. Por ejemplo, ayuda al movimiento Fair ‘Trade (Comercio Justo), que lucha por un salario digno y estable para Ios cultivadores, y apoya la forma- cién de cooperativas, a las que la fir ‘mapone en contacto directo con im- portadores de café, mientras alienta ‘aestosiltimosa otorgarles créditosy desarrollar con ellos relaciones de largo plazo. En abril de 2000, Star- wr gestion conar“Las alianzas les permitieron alcanzar otros importantes puntos de contacto con clientes, tales como aeropuertos, librerias, hoteles y almacenes.” bucks empezé a ofrecer café certifi: Unade lasalianzas més exitosas_ quiere una dimensién tan impor- cado por Fair Trade. fuelaquellevéacabocon Barnes & ante como las relaciones, internas ‘También se asocié con Conserva- Noble Inc., cuando esta firma deci- _y externas, que la apuntalan. :Puc- tion International, una organiza-_ dié convertir sus enormes librerias de una empresa crecer, mantenien- ciénsin fines de lucro dedicadaala en centrosde vida comunitaria. Ini- do la calidad de esas experiencias? preservacién de los recursos natu- cialmente, Starbucks abri6 alliloca-_Starbucks enfrenta hoy este desa- rales, en un proyecto de asistencia les propios; pero, cuando Barnes & fio. A diferencia de muchas otras técnica a agricultores de Chiapas, Noble empez6 a expandirse hacia marcas, se desarroll6 realmente s0- México. “El cambio mis significati- zonas a las cuales las cafeterias atin bre la base de relaciones uno-ano ‘vo se opers en la calidad del café", no habjan llegado, enelmediooes- entre sus clientes y empleados. Su dice Bertha de la Cruz Rivera, coor’ te norteamericano, ambas empre-_ meta es duplicar, y hasta cuadrupli- dinadora del proyecto sas se asociaron para desarrollar car, el nfimero actual de locales Barnes & Noble Cafes, de propie- noristas, y llegar a tener entre Licencia para vender dad de los ibrerosy con licencia de 10.000 y 20.000 comercios (McDo- Para acrecentar la solidez de su Starbucks para vender su café. _nald’sposee 29,000 en todo el mun- marca, laempresa decidi6 desarro- Otro confflicto, surgido cuando do), Schultz y sus ejecutivos senior Harla también fuera de los comer- Starbucks Ilegé con sus propias ca-__ pretenden “crecer, pero seguir sien- cios minoristas. Lo hizo a través de feterias a la regi6n, también se re-do una empresa pequeiia”—con su. diversasalianzas que le permiticron _solvi6, y hoy quedan muy pocos de cultura tinica ysu forma de relacio- alcanzar otros importantes puntos sus locales dentro de Barnes & No- _narse como fuerzas impulsoras— y de contacto con clientes, tales co- ble, pero hay mas de 400 que ven- se preguntan de qué manera mejo- ‘mo: aeropuertos, librerfas, hoteles den su café bajo licencia. rar, a uavés de la tecnologia, la ex- yalmacenes. Para no desvirtuar la Starbucks también establecié _ periencia de servicio del cliente sin experiencia del cliente con la mar alianzas con Sodexho y Compass _afectar la relaci6n entre el “barista” cca, buscé socios que compartieran Group, que brindan serviciosdeco- _y el consumidor, y cmo mantener sus valores y principios rectores, midas a empresas, universidades y la coherencia de la marca a través El primer licenciatario de Star-_hospitales, y con Kraft, Pepsi y Dre-__ del mercado global. bucks fue HMS Host, la mayor con- - yer’s, Estos ultimos acuerdosle per- Howard Schultz describié asi la cesionaria de acropuertosdelosEs- miten distribuirla marca porlosca-__situacién: "Estamos abriendo tan- tados Unidos. Hoy, son més de 900 nales de productos alimenticios, y _ tos locales, que la gente empieza a los locales con su licencia en acro- compartir costos de logistica. Atra-_ sentir que somos casi ubicuos. Si puertos, en las librerias Barnes & _ vésde Kraft, Starbucks tiene acceso nuestra ventaja competitiva ha sido Noble, yen cadenas minoristas dea uno de los mayores equipos de _ siempre la confianza presente en la comestiblesy de otros productosde venta directa minorista de la indus-_relacién con nuestrossocios, zc6mo consumo masivo como Target, Ale triade laalimentaci6n, Starbucksle la mantendremos cuando nuestro berston’sy Safeway. Otros licencia- vende su café, que Kraftenvasa, dis equipo esté integrado, no ya por tarios, como United Airlines yMa-tribuye y promociona mediante 25.000 personas, sino por 50.000? rriott, tienen acuerdos de exclusivi-_ campaiias de marketing, No tengo dudas en cuanto a que dad para servir el café de la marca. Starbucks podré cumplir con sus Laslicenciaspermiten un mayor El desafio de la calidad ‘metas financieras. Un tema mds de- controldelamarcaquelasfranqui- _Lavelocidad de las comunicacio- _licado es si nuestros valores y princi- cias, Starbucks percibe un arancel _nesyelritmovertiginosodelatrans-_pios rectores continuaran intactos inicial y regalias sobre las ventas ferencia de tecnologia, hacen que _ durante la expansi6n”. @ brutas. Les cobra asus licenciata-__ os productos y servicios se convier= rios un plus por los productos de _ tan muy rapidamente en indiferes © Gestion/stb elaboracién propia, pero no gana _ciados. En tal ambiente, la diferen- sobre la venta de productos asocia- . ciacién de una marca a través de la Informacién adicionalen dos, como la leche. experiencia del consumidor ad~ EMail on Demand, cidigo 451 wow gestion com ar ‘Volumen 7/ Gestin 6/novimbye-tieiombre 2002