SÁCH

14.2 The new and emerging competitive role for sales

Understanding the evolution of the sales organisation, and the strategic capability it rep- resents, as well as the
forces shaping this capability, has become an important issue for strategic decision makers in marketing.

14.2.1 The evolution of the sales organisation to strategic importance

There is little doubt that the role of the sales organisation has gone through major changes in many
companies in recent years, and it is likely that this change process will continue and escalate. However, what
should not be underestimated is the extent to which such changes are increasingly radical and disruptive to
traditional business models and theories (Shapiro et al., 1998).

For example, in identifying priorities for sales, Thomas Leigh and Greg Marshall (2001) wrote that
'The sales function is undergoing an unparalleled metamorphosis, driven by the plethora of changing conditions'
(Leigh and Marshall, 2001). They sug- gested that this metamorphosis was seeing the selling function shift its
role from selling products and services to one emphasising 'increased customer productivity', through enhanced
revenues or cost advantage. They support the transformation of the traditional sales function to a pan-company
activity or process, driven by market pressure “customers indicate that the seller's organisation must embrace a
customer-driven culture that wholeheartedly supports the salesforce' (Leigh and Marshall, 2001). Interestingly,
they also underline the parallel between the transformation of the sales organisation and other company-wide
marketing developments, such as: market orientation (Jaworski and Ajay, 1993), market-orientated
organisational culture (Homburg and Plesser, 2000), and marketing as a cross-functional process rather than a
functional department (Workman et al., 1998)

Another analysis suggested that:

the sales function is in the midst of a renaissance -a genuine rebirth and revival. Progressive tirms are
becoming more strategic in their approaches to the sales function... Enlightened firms view their customers
as assets, and are entrusting their salespeople to management of these assets. (Ingram et al., 2002)

These authors call for joint action by sales managers, educators, trainers, consultants and professional
organisations to improve the conceptualization and practice of sales management. Certainly, there appears
growing consensus that traditional approaches will fail, and that 'the shaping of the selling function has become
a strategic corporate issue', requiring clarity about the new sales

role, new structures and new management approaches (Shapiro et al., 1998).

Many suggest that this revolution has already arrived, even if marketing executives (and educators)
have yet to notice. One British commentator has suggested that: 'sales functions are in the early stages of a
transformation comparable to that which reshaped manufactur- ing 20 years ago' (Mazur, 2000). The evolution
of the sales organisation is already becoming apparent in studies of marketing organisation and there is growing
evidence of the expand- ing influence of sales over strategic decisions. For example, rescarch findings suggest
that the sales department has more influence than the marketing department on many so-called 'marketing'
decisions (Krohmer et al., 2002), and that 'primary marketing coordinators increasingly reside in sales rather
than the marketing organisation' (Homburg et al., 2000), while sales plays a growing role in formulating as well
as executing marketing strategies (Cross et al., 2001). In fact, even the success of marketing initiatives like
market orienta- tion may depend in large part on the sales organisation - for example, one study shows the
impact of market orientation on performance to be fully mediated by the adoption of customer-orientated selling
by the salesforce (Langerak, 2001). Similarly, the sales organi- sation may have a decisive influence on shaping
the direction of new product innovation through the intelligence collected and how it is interpreted (Lambert et
al., 1990), and in assessing and accessing targeted key market segments (Maier and Saunders, 1990).

A more strategy-oriented salesforce has to cope with a range of interfaces with inter- nal functions and
departments, and increasingly partner organisations, to deliver value seamlessly to customers. For example,
when Sam Palmisano took over as CEO at IBM, he conducted a painful overhaul of the 38,000 people
salesforce (see Hamm, 2005, 2008). In the 1990s salespeople representing the various IBM business units were
essentially on their own - looking for good opportunities to sell individual products or services. Palmisano
'reintegrated' IBM in front of customers by bringing together specialists from software, consulting and even
research into teams that meet with customers to help solve their business problems and develop new business
strategies. Collaborating with customers, suppliers and even rivals was part of his plan to invent new
technologies and to create new markets. IBM's new sales capabilities underpin a strong performance during the
economic recession by focussing on technical services rather than selling hardware.

These arguments suggest an urgent need in many companies to consider the transforma- tion of the
traditional sales organisation and its more strategic role as a focus for strategic customer management (Piercy
and Lane, 2009a).
 SÁCH (dịch)
14.2 Vai trò cạnh tranh mới và mở rộng đối với doanh số bán hàng
Hiểu được sự phát triển của tổ chức bán hàng, và khả năng chiến lược mà nó có, cũng như các lực lượng hình
thành khả năng này, đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược trong tiếp thị.

14.2.1 Sự phát triển của tổ chức bán hàng đến tầm quan trọng chiến lược
Có ít nghi ngờ rằng vai trò của tổ chức bán hàng đã trải qua những thay đổi lớn ở nhiều công ty trong
những năm gần đây, và có khả năng quá trình thay đổi này sẽ tiếp tục và ngày càng leo thang. Tuy nhiên, điều
không nên đánh giá thấp là mức độ mà những thay đổi như vậy ngày càng triệt để và phá vỡ các lý thuyết và mô
hình kinh doanh truyền thống (Shapiro và cộng sự, 1998).

Ví dụ, trong việc xác định các ưu tiên trong bán hàng, Thomas Leigh và Greg Marshall (2001) đã viết
rằng 'Chức năng bán hàng đang trải qua một sự biến đổi vô song, được thúc đẩy bởi rất nhiều điều kiện
thay đổi' (Leigh và Marshall, 2001). Họ cho rằng sự biến hóa này đang chứng kiến chức năng bán hàng chuyển
vai trò của nó từ bán sản phẩm và dịch vụ sang một chức năng nhấn mạnh "tăng năng suất của khách hàng",
thông qua nâng cao doanh thu hoặc lợi thế chi phí. Họ ủng hộ việc chuyển đổi chức năng bán hàng truyền thống
sang một hoạt động hoặc quy trình toàn công ty, được thúc đẩy bởi áp lực thị trường “khách hàng chỉ ra rằng
tổ chức của người bán phải chấp nhận một nền văn hóa hướng tới khách hàng và hết lòng hỗ trợ lực
lượng bán hàng” (Leigh và Marshall, 2001). Điều thú vị là họ cũng nhấn mạnh sự song song giữa việc chuyển
đổi tổ chức bán hàng và các phát triển tiếp thị khác trong toàn công ty, chẳng hạn như: định hướng thị trường
(Jaworski và Ajay, 1993), văn hóa tổ chức định hướng thị trường (Homburg và Plesser, 2000) và tiếp thị như
một quá trình liên chức năng hơn là một bộ phận chức năng (Workman và cộng sự, 1998)

Một phân tích khác cho rằng:

chức năng bán hàng đang ở giữa thời kỳ phục hưng - một sự tái sinh và hồi sinh thực sự. Các công ty cấp
tiến đang trở nên chiến lược hơn trong các phương pháp tiếp cận chức năng bán hàng ... Các công ty đã
khai sáng coi khách hàng của họ là tài sản và đang giao cho nhân viên bán hàng của họ quản lý những tài
sản này. (Ingram và cộng sự, 2002)

Các tác giả này kêu gọi hành động chung của các nhà quản lý bán hàng, nhà giáo dục, nhà đào tạo, nhà tư
vấn và các tổ chức chuyên nghiệp để cải thiện việc hình thành khái niệm và thực hành quản lý bán hàng. Chắc
chắn, ngày càng có nhiều sự đồng thuận rằng các phương pháp tiếp cận truyền thống sẽ thất bại và 'việc định
hình chức năng bán hàng đã trở thành một vấn đề chiến lược của công ty', đòi hỏi sự rõ ràng về vai trò bán hàng
mới, cấu trúc mới và cách tiếp cận quản lý mới (Shapiro và cộng sự, 1998).

Nhiều ý kiến cho rằng cuộc cách mạng này đã đến, ngay cả khi các nhà điều hành marketing (và các nhà
giáo dục) vẫn chưa nhận thấy. Một nhà bình luận người Anh đã gợi ý rằng: 'các chức năng bán hàng đang ở giai
đoạn đầu của một sự chuyển đổi có thể so sánh với những gì đã định hình lại ngành sản xuất 20 năm trước'
(Mazur, 2000). Sự phát triển của tổ chức bán hàng đã trở nên rõ ràng trong các nghiên cứu về tổ chức tiếp thị và
ngày càng có nhiều bằng chứng về ảnh hưởng ngày càng lớn của việc bán hàng đối với các quyết định chiến
lược. Ví dụ, kết quả tìm kiếm lại cho thấy rằng bộ phận bán hàng có nhiều ảnh hưởng hơn bộ phận tiếp thị đối
với nhiều quyết định được gọi là 'tiếp thị' (Krohmer và cộng sự, 2002), và rằng 'các điều phối viên tiếp thị chính
ngày càng tập trung vào bộ phận bán hàng hơn là tổ chức tiếp thị. '(Homburg và cộng sự, 2000), trong khi bán
hàng đóng một vai trò ngày càng tăng trong việc xây dựng cũng như thực hiện các chiến lược tiếp thị (Cross và
cộng sự, 2001). Trên thực tế, ngay cả sự thành công của các sáng kiến tiếp thị như định hướng thị trường có thể
phụ thuộc phần lớn vào tổ chức bán hàng - ví dụ, một nghiên cứu cho thấy tác động của định hướng thị trường
đối với hiệu suất được làm trung gian hoàn toàn bằng việc áp dụng hình thức bán hàng theo định hướng khách
hàng lực lượng bán hàng (Langerak, 2001). Tương tự, tổ chức bán hàng có thể có ảnh hưởng quyết định đến
việc hình thành hướng đổi mới sản phẩm mới thông qua thông tin thu thập được và cách diễn giải (Lambert và
cộng sự, 1990), và trong việc đánh giá và tiếp cận các phân khúc thị trường chính được nhắm mục tiêu (Maier
và Saunders, 1990).

Lực lượng bán hàng theo định hướng chiến lược hơn phải đối phó với một loạt các giao diện với các chức
năng và phòng ban liên ngành và các tổ chức đối tác ngày càng tăng, để cung cấp giá trị một cách liền mạch cho
khách hàng. Ví dụ, khi Sam Palmisano đảm nhận vị trí Giám đốc điều hành tại IBM, ông đã tiến hành một cuộc
đại tu đầy đau đớn đối với lực lượng bán hàng 38.000 người (xem Hamm, 2005, 2008). Trong những năm 1990,
các nhân viên bán hàng đại diện cho các đơn vị kinh doanh khác nhau của IBM về cơ bản đang tự tìm kiếm các
cơ hội tốt để bán các sản phẩm hoặc dịch vụ riêng lẻ. Palmisano đã 'tái hòa nhập' IBM trước khách hàng bằng
cách tập hợp các chuyên gia từ phần mềm, tư vấn và thậm chí nghiên cứu thành các nhóm gặp gỡ khách hàng để
giúp giải quyết các vấn đề kinh doanh của họ và phát triển các chiến lược kinh doanh mới. Hợp tác với khách
hàng, nhà cung cấp và thậm chí cả đối thủ là một phần trong kế hoạch phát minh công nghệ mới và tạo thị
trường mới của ông. Khả năng bán hàng mới của IBM đã củng cố một hoạt động mạnh mẽ trong thời kỳ suy
thoái kinh tế bằng cách tập trung vào các dịch vụ kỹ thuật hơn là bán phần cứng.
 Những lập luận này cho thấy nhu cầu cấp thiết ở nhiều công ty là xem xét sự chuyển đổi của tổ chức bán
hàng truyền thống và vai trò chiến lược hơn của nó làm trọng tâm cho việc quản lý khách hàng chiến lược
(Piercy và Lane, 2009)

POWER POINT

The Evolution Of The Sales Organization To Strategic Importance

The evolution of the sales organization is already becoming apparent in studies of marketing organization and
there is growing evidence of the expanding influence of sales over strategic decisions. For example, research
findings suggest that:

• The sales department has more influence than the marketing department on many so-called ‘marketing’
decisions, ie., shaping the direction of new product innovation; assessing and accessing targeted key
market segments

• ‘Primary marketing coordinators increasingly reside in sales rather than the marketing organization’, etc

POWER POINT (dịch)

Sự phát triển của tổ chức bán hàng đến tầm quan trọng chiến lược

Sự phát triển của tổ chức bán hàng đã trở nên rõ ràng trong các nghiên cứu về tổ chức tiếp thị và ngày càng có
nhiều bằng chứng về ảnh hưởng ngày càng tăng của việc bán hàng đối với các quyết định chiến lược. Ví dụ, kết
quả nghiên cứu cho thấy rằng:

• Bộ phận bán hàng có nhiều ảnh hưởng hơn bộ phận tiếp thị đối với nhiều cái gọi là quyết định ‘tiếp thị’,
tức là định hình hướng cải tiến sản phẩm mới; đánh giá và tiếp cận các phân khúc thị trường chính đang
được nhắm tới

• 'Các điều phối viên tiếp thị chính ngày càng tập trung vào bán hàng hơn là tổ chức tiếp thị', v.v.