BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

--------------

ĐOÀN THIÊN THANH NGA

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ MỘT SỐ GIẢI

PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA
NGÀNH HÀNG TÚI XÁCH – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THÁI BÌNH (TBS GROUP) ĐẾN NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------

ĐOÀN THIÊN THANH NGA

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ MỘT SỐ GIẢI

PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA
NGÀNH HÀNG TÚI XÁCH – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THÁI BÌNH (TBS GROUP) ĐẾN NĂM 2023

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. TẠ THỊ MỸ LINH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018

 LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và một số
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách –
Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023” là công trình
nghiên cứu của chính tác giả. Số liệu sử dụng là trung thực và có nguồn gốc trích
dẫn rõ ràng. Nội dung được đúc kết từ quá trình học tập và các kết quả nghiên cứu
thực tiễn trong phạm vi hiểu biết của tác giả. Luận văn được thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Tạ Thị Mỹ Linh.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 6 năm 2018

Tác giả

Đoàn Thiên Thanh Nga

 MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .................... 11

1.1. Mục tiêu nghiên cứu. ...........................................................................13

1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ......................................................13
1.3. Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài. ..............................................15
1.3.1. Nghiên cứu trong nước .........................................................................15
1.3.2. Nghiên cứu ngoài nước .........................................................................23
1.3.3. Tính mới của nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn .....................................23
1.3.4. Nội dung nghiên cứu.............................................................................25
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................ 26

2.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ
điển .............................................................................................................26
2.1.1. Cạnh tranh .............................................................................................26
2.1.2. Năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển................27
2.1.3. Năng lực cạnh tranh thông qua các trường phát kinh tế học cổ điển tiêu
biểu ......................................................................................................30
2.2. Lợi thế cạnh tranh và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh ...................31
2.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh.................................................................31
2.2.2. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh .......................................................33
2.3. Lý thuyết nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh ...35
2.3.1. Lý thuyết nguồn lực ..............................................................................35
2.3.2. Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp .............38
2.3.3. Nguồn lực có Giá trị .............................................................................38
 2.3.3.1. Nguồn lực Hiếm .............................................................................39
2.3.3.2. Nguồn lực Khó bắt chước ..............................................................39
2.3.3.3. Nguồn lực Không thể thay thế .......................................................39
2.4. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động và một số nghiên cứu liên quan
đến năng lực cạnh tranh động ................................................................................40
2.4.1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động .....................................................40
2.4.2. Tổng kết quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động ........41
2.4.3. Định nghĩa các yếu tố ...........................................................................44
2.4.3.1. Năng lực Marketing .......................................................................44
2.4.3.2. Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp ....................................46
2.4.3.3. Năng lực sáng tạo ...........................................................................47
2.4.3.4. Danh tiếng của doanh nghiệp .........................................................48
2.4.3.5. Cơ chế học hỏi động ......................................................................49
2.4.4. Chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động ....
.............................................................................................................50
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................................... 54

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................ 55

3.1. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................55

3.2. Giới thiệu tổng quan về Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS
Group) .............................................................................................................56
3.2.1. Giới thiệu tổng quan về ngành hàng sản xuất công nghiệp Túi Xách ......61
3.2.1.1. Tổng quan về ngành sản xuất công nghiệp Túi Xách Việt Nam ...61
3.2.1.2. Chuỗi giá trị gia tăng trong ngành gia công Túi xách ...................62
3.2.1.3. Tổng quan về thị trường xuất khẩu, cán cân thương mại ngành gia
công Túi Xách Balo Việt Nam........................................................................64
3.2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh .....................................................................65
3.2.1.5. Mô hình tổ chức .............................................................................66
3.2.1.6. Cơ cấu Lao động ngành .................................................................69
3.2.1.7. Báo cáo kết quả kinh doanh ...........................................................70
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................................... 72

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................................................ 73

 4.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia ............................................................73
4.2. Phân tích kết quả phỏng vấn chuyên gia .............................................77
4.3. Kết quả khảo sát chính thức ................................................................82
4.3.1. Kết quả khảo sát đối tượng các nhà cung cấp.......................................83
4.3.2. Kết quả khảo sát các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất ..........85
4.3.3. Kết quả khảo sát đối tượng khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách
.............................................................................................................88
4.3.4. Kết quả khảo sát đối tượng các công ty cùng ngành hàng gia công túi
xách tại địa bàn tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh ...........91
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 .................................................................................................... 95

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP ................................................................... 96

5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu…………………………………………….….96

5.2. Một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành
hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.…………....………………97
5.2.1. Nâng cao năng lực Marketing ...............................................................97
5.2.2. Nâng cao định hướng kinh doanh .......................................................100
5.2.3. Nâng cao năng lực sáng tạo ................................................................102
5.2.4. Nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp ..............................................103
5.2.5. Nâng cao năng lực học hỏi động ........................................................104
TÓM TẮT CHƯƠNG 5 .................................................................................................. 105

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .......... 106

KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AN-BV_PCCC: An ninh – Bảo vệ - Phòng cháy chữa cháy

BP1: Backpack 1 – Phân xưởng sản xuất balo 1

DCC (Dynamic competitive capability) năng lực cạnh tranh động

DLM (Dynamic learning mechanism) năng lực học hỏi động

DT-CS Người lao động: đào tạo – chính sách người lao động

HB# & Balo: Handbag khác và Balo

HB#: khối ngành túi xách khác (Handbag khác)

HB1: Handbag 1 – Phân xưởng sản xuất túi xách 1

KHCB: Kế hoạch chuẩn bị

Khu vực HB#: Khu vực Hangbag khác

R&D (Research and Development) nghiên cứu và phát triển

RBV (Resouce Base View) Lý thuyết dựa trên nguồn lực

TBS Group: Thái Bình Group – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

TNHH: trách nhiệm hữu hạn

VP Ngành và CBSX: Văn phòng Ngành và Chuẩn bị sản xuất

VRIN: 4 điều kiện thỏa mãn nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp: Valuable (giá
trị), Rate (hiếm), Inimitable (khó bắt chước), Non-substituable (không thể thay thế).
 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực

Bảng 2.2: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
động

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động ngành Túi Xách năm 2016 và 2017

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Thái Bình

Bảng 4.1: Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá mức độ tác động của năng lực Marketing – theo ý kiến
chuyên gia

Bảng 4.3: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố định hướng kinh doanh – theo ý
kiến chuyên gia

Bảng 4.4: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh
nghiệp, cơ chế học hỏi động – theo ý kiến chuyên gia

Bảng 4.5: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.6: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.7: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.8: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá yếu tố cơ chế học hỏi động – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.10: Kết quả đánh giá nhà cung cấp – đối tượng chuyên gia

Bảng 4.11: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng nhà cung cấp

Bảng 4.12: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng nhà cung cấp
Bảng 4.13: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng nhà cung
cấp

Bảng 4.14: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng cán bộ, nhân
viên sản xuất

Bảng 4.15: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng cán bộ,
nhân viên sản xuất

Bảng 4.16: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng cán bộ, nhân viên
sản xuất

Bảng 4.17: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng cán bộ,
nhân viên sản xuất

Bảng 4.18: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực học hỏi động – đối tượng cán bộ, nhân
viên sản xuất

Bảng 4.19: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng khách hàng

Bảng 4.20: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng khách hàng

Bảng 4.21: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng khách hàng

Bảng 4.22: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng khách
hàng

Bảng 4.23: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng công ty cùng
ngành

Bảng 4.24: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng công ty
cùng ngành

Bảng 4.25: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng công ty cùng
ngành

Bảng 4.26: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng công ty
cùng ngành
 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Hình 2.2: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hình 3.2: Các giai đoạn phát triển chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

Hình 3.3: Hệ thống tổ chức của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

Hình 3.4: Chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu ngành gia công Túi Xách

Hình 3.5: Mô hình tổ chức của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình
 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Túi xách là một vật dụng không thể thiếu để làm nên một bộ trang phục hoàn
hảo, đặc biệt là với phái nữ. Không chỉ vậy, túi xách đối với phái nam cũng đã trở
thành một vật rất phổ biến trong cuộc sống hàng ngày. Tuy là một vật nhỏ bé tưởng
chừng đơn giản nhưng lại có lịch sử hình thành từ rất lâu đời từ thế kỷ 14 tại Ai
Cập và là một hành trình thật sự thú vị.
Vào thế kỷ 14, chiếc túi xách ban đầu chỉ nhắm vào công dụng đựng các vật
nhỏ cần thiết và thường được giắt vào lưng của người phụ nữ. Thế kỷ 16 đánh dấu
sự phát triển của chiếc túi xách khi chúng được xem là một phụ kiện thời trang có
thể xách tay, đeo chéo hoặc quàng trên vai. Công dụng của chiếc túi xách và sự
phát triển tuyệt vời đã biến chiếc túi xách thành một vật dụng phổ biến đến mức cả
nam giới và nữ giới đều sử dụng chúng trong thế kỷ 19. Những chiếc túi xuất hiện
trong các bộ phim và trở thành một trào lưu trong giai đoạn này. Vì vậy, các
thương gia đã tìm một cách thức kinh doanh mới bằng cách cho ra đời những chiếc
túi có tên tuổi. Các thương hiệu túi xách nổi tiếng nổi bật lúc bấy giờ như Chanel,
Louis Vuitton, Hermes…
Hiện nay, những chiếc túi xách luôn được yêu mến và sử dụng như một vật
bất ly thân, thể hiện phong cách, thậm chí là đẳng cấp của rất nhiều người. Ngành
công nghiệp túi xách cũng ngày càng phát triển để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, chi phí nhà xưởng và nhân công tại các
nước công nghiệp phát triển ngày càng cao thì xu hướng gia công sản phẩm túi
xách tại các nền công nghiệp mới nổi, có nguồn nhân lực giá rẻ là điều tất yếu. Các
thương hiệu nổi tiếng bắt đầu tìm kiếm các thị trường gia công tại các nước như
Trung Quốc, Philiphine, Việt Nam…Nhận thấy được cơ hội này, Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đã nhanh chóng nắm bắt và mạnh dạn đầu tư, đáp
ứng được yêu cầu khắt khe từ khách hàng, thành công ký kết hợp đồng với các
thương hiệu nổi tiếng trên thế giới, thâm nhập vào thị trường túi xách quốc tế. Năm
2011, nhà máy đầu tiên được xây dựng theo đúng tiêu chuẩn toàn cầu mà Coach đề
ra, bao gồm cả xưởng thiết kế và xưởng sản xuất mẫu, với quy mô 3000 công nhân,
 đầu tư mới toàn bộ thiết bị, máy móc và công nghệ sản xuất. Đánh dấu bước đầu
vào thị trường túi xách là hợp đồng trị giá 10 triệu USD với thương hiệu Coach nổi
tiếng của Mỹ1. Sau thành công ban đầu, TBS tiếp tục đẩy mạnh công nghệ, kinh
doanh và ký kết hợp đồng gia công xuất khẩu với hai thương hiệu nổi tiếng lâu đời
khác là Decathlon và Vera Bradley. Ngoài ra, TBS cũng đang trong giai đoạn phát
triển mẫu bước đầu với khách hàng PVH bao gồm các dòng thương hiệu như
Calvin Klein và Tommy Hilfiger.
Sau nhiều năm phấn đấu, nỗ lực, TBS luôn giữ vững được năng lực cốt lõi và
hướng đến phát triển bền vững. Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh
tranh khốc liệt trên thị trường hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với
doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối đầu với những tập đoàn lớn mạnh về vốn
và công nghệ đầu tư vào Việt Nam, làm cho việc tồn tại, phát triển và giữ vững
được vị thế không phải là điều dễ dàng. Điều tất yếu là doanh nghiệp cần phải hiểu
rõ và hòa nhập với xu thế phát triển, đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải phát
huy những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty, tạo ra sự khác biệt và
giá trị riêng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường.
Đây là một việc rất khó vì hầu hết các doanh nghiệp đều có chung một hay nhiều
nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh trong môi trường hiện nay. Vậy, vấn đề đặt ra là
TBS cần phải tìm hiểu được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của bản
thân doanh nghiệp, sau đó phát triển, cải tiến những yếu tố này để tạo nên những
nguồn lực cạnh tranh riêng biệt.
Chính từ những lý do trên mà tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích
các yếu tố ảnh hưởng và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động
của ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group)
đến năm 2023” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Kinh
doanh thương mại. Tác giả hy vọng nghiên cứu này có thể trở thành một trong
những nguồn thông tin, cơ sở tham khảo của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
cũng như các doanh nghiệp trong cùng ngành gia công sản xuất – xuất khẩu túi
xách trên thị trường nhằm tìm hiểu được các yếu tố riêng ảnh hưởng đến năng lực

1
Bản tin gia đình TBS 2016
 cạnh tranh động của doanh nghiệp cùng ngành hàng, để ngày càng phát triển và
xây dựng nền kinh tế đất nước ngày càng vững mạnh.

1.1. Mục tiêu nghiên cứu.

Trong luận văn nghiên cứu, tác giả tập trung vào các mục tiêu chính như sau:

- Làm rõ nội dung năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh động và phân biệt
hai nội dung này.
- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động.
- Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi Xách.
- Phân tích về mặt định tính tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh động của công ty để có cái nhìn toàn diện về năng lực của công ty trên
thị trường.
- Dựa trên các kết quả phân tích và nghiên cứu, đưa ra môt số hàm ý quản trị
(giải pháp) để thúc đẩy các yếu tố tích cực và đưa ra những cải tiến giúp nâng cao
năng lực cạnh tranh động của TBS nói riêng và ngành hàng túi xách nói chung.

1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi
Xách.
- Hoạt động khảo sát:
Đối tượng và hình thức khảo sát: nghiên cứu được tiến hành qua hai bước
khảo sát từ sơ bộ đến chính thức.
 Khảo sát sơ bộ: tiến hành phỏng vấn sâu với các chuyên gia trong ngành là
các cán bộ cấp cao của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình nhằm mục đích tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động
của công ty và hoàn thiện bản khảo sát chính thức với 4 đối tượng khảo sát là: nhà
cung cấp; các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất; các khách hàng chính của
ngành hàng Túi Xách; các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại khu vực
tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh.
 Khảo sát chính thức: Tác giả tiến hành khảo sát với 4 đối tượng chính là các
nhà cung cấp nguyên vật liệu; các cán bộ, nhân viên trong bộ phận sản xuất; 3
khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách bao gồm khách hàng Coach, Vera
Bradley và Decathlon; các doanh nghiệp bên ngoài cùng khối ngành gia công túi
xách tại tỉnh Bình Dương, TP. Hồ Chí Minh. Từ đó phân tích định tính mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi
Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình và là cơ sở đưa ra các hàm ý quản trị
giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty.
- Phương pháp nghiên cứu:
Khác với các nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động, nghiên cứu của
tác giả tập trung vào phương pháp nghiên cứu định tính.
Nguyên nhân: Các công ty gia công xuất khẩu túi xách thường có lượng
khách hàng không nhiều, vì vậy số lượng mẫu không thể đáp ứng được phương
pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn sâu
với các chuyên gia là các cán bộ, nhân viên cấp cao của công ty nhằm tìm ra được
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành Túi xách Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình – ngành hàng Túi Xách. Đặc biệt là tác giả tiến hành
khảo sát với các đối tượng chính xuyên suốt quá trình chuẩn bị sản xuất đến hoàn
tất sản phẩm; đồng thời khảo sát các đối tượng là khách hàng và nhà cung cấp
nhằm thu thập được các đánh giá khách quan nhất. Từ kết quả khảo sát, tác giả
phân tích về mặt định tính mức độ ảnh hưởng của các yếu tố; nghiên cứu và đưa ra
các hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty trong giai
đoạn 2017-2023 (tham khảo hình 3.1 về mô hình nghiên cứu).

Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng thêm một số phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp chuyên gia: phỏng vấn sâu với các chuyên gia về các yếu tố
ảnh hưởng đển năng lực cạnh tranh động của công ty.
  Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: thu thập thông tin qua các nguồn như
sách báo, các nghiên cứu trước đây về các lý thuyết, khái niệm, cơ sở khoa
học liên quan đến đề tài nghiên cứu.
 Phương pháp tổng hợp lý thuyết: liên kết các lý thuyết đã thu thập được để
tạo thành một chỉnh thể, hệ thống các thông tin, cơ sở lý thuyết được áp dụng
riêng cho các công ty ngành gia công túi xách xuất khẩu.
 Phương pháp thống kê, so sánh: so sánh các thông tin, dữ liệu từ các nguồn
tài liệu tham khảo; thống kê các số liệu thu thập để thể hiện, phân tích trong
nội dung luận văn.
 Phương pháp khảo sát thực tế: khảo sát chuyên sâu với các chuyên gia và
khảo sát đánh giá thông qua hình thức bảng câu hỏi.

1.3. Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài.

Thông qua tìm hiểu các tài liệu và nghiên cứu trước đây về đề tài năng lực
cạnh tranh động, tác giả chưa tìm thấy một nghiên cứu nào về ngành hàng gia công
và gia công túi xách, các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào các ngành
hàng sản xuất vật liệu nhựa, dịch vụ kỹ thuật hoặc nghiên cứu tổng quát về năng lực
cạnh tranh động của các công ty trên thị trường Việt Nam.

1.3.1. Nghiên cứu trong nước

1.3.1.1. Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) với đề tài “Mô hình
năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens Việt Nam”.
Công ty TNHH Siemens Việt Nam là một công ty kinh doanh chuyên cung
cấp các dịch vụ kỹ thuật và giải pháp liên quan đến các hệ thống và sản phẩm của
Siemens như hệ thống thanh dẫn điện, lắp đặt tua bin cho các nhà máy phát và máy
nén… Công ty đặt trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội và có văn phòng đại
diện tại Đà Nẵng. Nghiên cứu tập trung vào phân tích các yếu tố vô hình ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của công ty.

Tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa đã đưa ra bảy nhân tố được đánh giá sẽ ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của công ty như sau:
  Năng lực sáng tạo
 Năng lực đáp ứng khách hàng
 Định hướng kinh doanh.
 Năng lực tổ chức dịch vụ
 Định hướng trong cạnh tranh
 Năng lực tiếp cận khách hàng
 Năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh, cam kết với khách hàng

Dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng từ 197 mẫu khảo sát các khách hàng
của công ty, tác giả đã loại bỏ hai nhân tố là năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh,
cam kết với khách hàng và năng lực sáng tạo. Năm nhân tố còn lại lần lượt là: năng
lực đáp ứng khách hàng, định hướng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ, định
hướng trong cạnh tranh và năng lực tiếp cận khách hàng có ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh động của công ty TNHH Siemens. Trong đó, ba nhân tố đầu có ảnh
hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh động của công ty và hai yếu tố còn lại có
cường độ ảnh hưởng ít hơn. Sau khi rút ra được các nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của công ty, tác giả cũng đã phân tích, đưa ra các giải
pháp đối với từng nhân tố ảnh hưởng nhằm giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động
của công ty.

Tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để
phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố vô hình lên năng lực cạnh tranh của
công ty thì trong bài luận văn của mình, tác giả dùng phương pháp nghiên cứu định
tính và phân tích cả nguồn lực hữu hình và vô hình ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động của ngành hàng túi xách của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Vậy
điểm khác biệt chủ yếu là về phương pháp nghiên cứu, ngành hàng và tính chất của
yếu tố nghiên cứu.

Tác giả đã tham khảo các khái niệm, lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh động
thể hiện trong nghiên cứu trên, đồng thời dựa vào các yếu tố chính ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh động được nhắc đến như năng lực sáng tạo, định hướng kinh
doanh để phân tích đối với ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

1.3.1.2. Luận văn “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
động của tập đoàn Sabic trong hoạt động cung cấp nguyên liệu nhựa tại thị
trường Việt Nam” – Tác giả Nguyễn Phan Tường An (2012)
Tương tự nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa, nghiên cứu của tác giả
Tường An được thực hiện nhằm tìm hiểu các nguồn lực vô hình tạo ra năng lực
canh tranh động của công ty. Từ đó đưa ra những giải pháp và chiến lược nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trường.

Tập đoàn Sabic – Saudi Basic Industries Corporation, là tập đoàn chuyên sản
xuất, kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất chuyên dụng, hợp chất cao phân tử, phân
bón và kim loại. Đặc biệt, Sabic là một trong năm công ty hóa dầu lớn nhất thế giới,
và là một trong các công ty xuất khẩu lớn nhất thế giới về phân bón, hợp chất cao
phân tử và hóa chất, đồng thời là công ty chế tạo thép hàng đầu Trung Đông. Sabic
có một mạng lưới toàn cầu các văn phòng bán hàng, cơ sở phân phối và lưu trữ với
số lượng ngày càng nhiều những địa điểm sản xuất trên khắp thế giới, trải dài từ
Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á…Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Phan Tường An tập
trung vào phân tích trên thị trường Việt Nam cũng như ngành cung cấp nguyên liệu
nhựa, là một mảng sản xuất kinh doanh của tập đoàn.

Tác giả Tường An đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức với 9 giả thuyết
tương ứng với 9 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp:

 Đáp ứng khách hàng

 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh
 Thích ứng môi trường vĩ mô
 Chất lượng mối quan hệ
 Năng lực chủ động
 Năng lực mạo hiểm
  Năng lực sáng tạo
 Năng lực tổ chức dịch vụ
 Danh tiếng doanh nghiệp

Các giả thuyết đưa ra là toàn bộ các yếu tố trên đều có quan hệ cùng chiều
với năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.

Dựa trên mẫu khảo sát n=200 và các phân tích định lượng, tác giả Tường An
đã kết luận được sáu giả thuyết được chấp nhận tương đương với sáu yếu tố có ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Sáu yếu tố lần lượt là: năng
lực đáp ứng khách hàng, chất lượng mối quan hệ và năng lực tổ chức dịch vụ có tác
động mạnh đến năng lực cạnh tranh động của Sabic. Tiếp theo là khả năng thích
ứng với môi trường vĩ mô, năng lực chủ động và danh tiếng của doanh nghiệp có
tác động ít hơn. Các yếu tố như phản ứng với đối thủ cạnh tranh, năng lực mạo hiểm
và năng lực sáng tạo không có tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh
nghiệp.

Tác giả đã kế thừa một cách linh hoạt các giải pháp hoàn thiện về năng lực sáng
tạo, danh tiếng doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của nghiên
cứu này để xây dựng, đề ra các hàm ý quản trị phù hợp với ngành hàng và doanh
nghiệp nghiên cứu là ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

1.3.1.3. Luận văn nghiên cứu của tác giả Vương Chí Công (năm 2015) với đề
tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH
Thương mại Dịch vụ Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam”
Đây là đề tài nghiên cứu trong sản phẩm công nghiệp và hướng đến khách
hàng tổ chức. Công Ty Phú Chung là một đơn vị hoạt động trên lĩnh vực phụ gia
nhựa trên thị trường nội địa. Nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng năng lực
cạnh tranh của công ty sau đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh động của công ty trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam. Thông qua nghiên
cứu định tính và định lượng để xác định các yếu tố và đánh giá đo lường mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố. Tác giả Vương Chí Công cũng tiến hành đánh giá năng
lực cạnh tranh của công ty so với hai đối thủ cạnh tranh chính là Công ty Nhựa Á
Châu và Công ty Thành Lộc dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh, so sánh và đánh
giá dựa trên 10 yếu tố: khả năng tài chính; uy tín thương hiệu; danh mục sản phẩm
đa dạng; dịch vụ khách hàng; chất lượng sản phẩm ổn định; cạnh tranh về giá bán;
hệ thống kho bãi; hỗ trợ khách hàng thử mẫu; trình độ kinh nghiệm của nguồn nhân
lực; cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý. Thông qua đó, tác giả xác định được vị trí của
công ty so với các đối thủ chính và xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công
ty. Kết hợp từ phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh và kết quả khảo sát từ khách
hàng, tác giả đã phân tích từng yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh động của
công ty Phú Chung, làm cơ sở để xuất những giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh động của công ty.

Tác giả đã tham khảo các nguồn lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh động
như lý thuyết nguồn lực, lý thuyết cạnh tranh, cạnh tranh động để tìm hiểu thêm, thể
hiện tại phần cơ sở lý thuyết của đề tài.

1.3.1.4. Nghiên cứu của tác giả Ngô Văn Quốc (năm 2013) với đề tài: “Các yếu
tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh: nghiên cứu
doanh nghiệp cơ điện ở TP. Hồ Chí Minh”.

Với mục tiêu khám phá các yếu tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến
kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp cơ điện ở Tp. Hồ Chí Minh và đưa ra gợi
ý nhằm nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Tác giả Ngô Văn Quốc đã phân tích ảnh hưởng của ba yếu tố: định hướng
kinh doanh, định hướng thị trường, năng lực sáng tạo đến yếu tố kết quả kinh
doanh. Kết quả phân tích cho thấy, cả ba yếu tố này đều có tác động tích cực đến
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, nghiên cứu còn trình bày rất rõ
ràng kết quả kiểm định các đo lường và mô hình nghiên cứu thông qua kiểm định
thang đo Cronbach’s alpha, EFA, CFA và mô hình SEM, thể hiện một cái nhìn tổng
quát về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, giúp doanh nghiệp nhận biết được điểm
mạnh, điểm yếu; đồng thời cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh động của doanh
nghiệp.

Vì sự khác biệt khá nhiều về ngành hàng nghiên cứu cũng như phương pháp
nghiên cứu nên tác giả chủ yếu tham khảo các khái niệm lý thuyết nền về cạnh tranh
và cạnh tranh động được đưa ra trong nghiên cứu của tác giả Ngô văn Quốc nhằm
bổ sung, củng cố lý thuyết cho đề tài nghiên cứu của mình.

1.3.1.5. Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ về năng lực động2 với tiêu đề:
“Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”
Thông qua các nghiên cứu và lý luận của các nhà kinh tế học nhằm phân
tích, đúc kết mối liên hệ của các yếu tố cạnh tranh động lên việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh động của doanh nghiệp trong môi trường luôn thay đổi. Nghiên cứu chỉ phân
tích trên đối tượng là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam. Tác
giả Nguyễn Trần Sỹ đã nêu ra sáu thành phần cơ bản của năng lực động bao gồm:
năng lực nhận thức, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng
lực kết nối, năng lực tích hợp và rút ra tính ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực của các
yếu tố này đối với lợi thế kinh doanh của các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa.
Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ mang tính bao quát về các doanh
nghiệp vừa và nhỏ nhưng không tập trung vào một ngành cụ thể - khác với nghiên
cứu của tác giả. Vì vậy, tác giả đã tham khảo các khái niệm, lý thuyết được nêu
trong nghiên cứu của tác giả Nguyễn Trần Sỹ nhằm củng cố lý thuyết cho đề tài
nghiên cứu của mình.

1.3.1.6. Các yếu tố thúc đẩy năng lực cạnh tranh động – một cái nhìn mới về
cạnh tranh của tác giả Đinh Thái Hoàng (năm 2012)
Đây là một nghiên cứu tập trung đi sâu phân tích các yếu tố năng lực học
hỏi động tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, tác giả Đinh
Thái Hoàng sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng
vấn tay đôi cùng 5 nhà quản lý cấp cao có kinh nghiệm quản lý và làm việc ở các

2
Đăng trên tạp chí UEF – tạp chí Hội nhập và Phát triển tháng 9-10/2013
tổ chức liên minh ít nhất 8 năm của 5 công ty ở Đài Loan. Kết quả nghiên cứu đã
đưa ra mô hình lý thuyết của cơ chế học hỏi động của DCC (năng lực cạnh tranh
động).

Mô hình lý thuyết bao gồm các yếu tố của cơ chế học hỏi động ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh động của liên minh như:

 Sức mạnh tích hợp của các nhà quản lý: ảnh hưởng tích cực
 Liên kết với bên ngoài: ảnh hưởng tích cực,
 Kinh nghiệm trước kia: ảnh hưởng tích cực
 Thực hành lặp lại: ảnh hưởng tích cực
 Hệ thống hóa kinh nghiệm: ảnh hưởng tích cực
 Học hỏi ghi nhớ và sự mơ hồ: ảnh hưởng tiêu cực.

Nghiên cứu đã đưa ra kết luận năng lực học hỏi động (DLM) đóng một vai
trò quyết định trong quá trình tiến hóa, phát triển năng lực cạnh tranh động của công
ty. Tác giả đã thừa kế kết quả nghiên cứu của tác giả Đinh Thái Hoàng và bổ sung
yếu tố năng lực học hỏi động để phân tích tác động của yếu tố này đến năng lực
cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

1.3.1.7. Nghiên cứu về năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh của tác giả Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai
Trang năm 2009.
Đây là một nghiên cứu từ Nguyễn Đinh Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang
(2009) nhằm mục đích đo lường các yếu tố tạo thành năng lực động của các doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng. Quy
trình nghiên cứu gồm hai bước chính, nghiên cứu sơ bộ với kích thước mẫu n=96
được sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo và mô hình nghiên cứu; nghiên cứu chính
thức với kích thước mẫu n=323 được sử dụng để kiểm định lại thang đo và mô hình
nghiên cứu. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha
và phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khắng định CFA được sử
dụng để kiểm định lại thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được
dùng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực động là năng lực marketing
và định hướng kinh doanh là hai yếu tố tác động mạnh nhất vào kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi có tác động
ít hơn đến kết quả kinh doanh.

Nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực
động và nắm bắt được các yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động cho doanh
nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có thể hoạch định các chương trình phát hiện, nuôi
dưỡng và phát triển thành năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Thang đo lường góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý
nhà nước và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực động của
các doanh nghiệp. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực
hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các
chương trình cụ thể của mình. Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu
tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng cho những nghiên cứu liên quan
của mình.Tuy nhiên, nghiên cứu này có một số hạn chế như chỉ nghiên cứu các
doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định
tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản
phẩm, dịch vụ, ngành hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao
động… Vì những ngành kinh doanh khác nhau có thể có những khác biệt nhất định
về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh
doanh. Vì vậy, dựa trên cơ sở của nghiên cứu này, các nghiên cứu khác về các
ngành kinh doanh cụ thể cần phải tìm ra những điểm tương đồng và dị biệt, đồng
thời phân tích và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến
năng lực cạnh tranh động đối với ngành nghề nghiên cứu.

Một lần nữa, các yếu tố năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng
lực sáng tạo và định hướng học hỏi được kết luận ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động của các doanh nghiệp. Dựa vào kết quả nghiên cứu của tác giả Nguyễn
Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, tác giả đã tham khảo và quyết định đưa các
yếu tố này vào nghiên cứu của mình nhằm phân tích mức độ tác động đến năng lực
cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách.

1.3.2. Nghiên cứu ngoài nước

1.3.2.1. Dynamic capabilities: A Review and Research3

Dựa vào các lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RVB); các lý thuyết
trước đó về năng lực cạnh tranh động để phát triển và nêu ra 3 thành phần cơ bản
của năng lực động là:

 Năng lực sáng tạo (Innovative capability) thể hiện ở việc công ty có khả
năng phát triển các sản phẩm mới và/hoặc thị trường mới thông qua những
định hướng cải tiến có tính chiến lược với những tiến trình và hành động
sáng tạo.
 Năng lực thích nghi (Adaptive capability) là khả năng xác định và tận dụng
những cơ hội trên thị trường mới nổi, công ty có khả năng thích nghi với các
môi trường và thị trường mới. Định nghĩa năng lực thích nghi được đưa ra từ
các nghiên cứu trước của Miles and Snow (1978); Chakravarthy (1982);
Hoolet et al (1992).
 Năng lực tiếp thu (Absorptive capability) là khả năng của công ty khi nhận ra
những giá trị của cái mới, thông tin bên ngoài, đồng hóa và áp dụng chúng
vào mục đích thương mại.

Tác giả đã tham khảo và kế thừa các cơ sở lý thuyết được đưa ra trong các
nghiên cứu trước đây để vận dụng một cách linh hoạt trong việc xây dựng, tổng kết
các lý thuyết cũng như đề xuất các giải pháp để hoàn thành luận văn của mình.

1.3.3. Tính mới của nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn

Trong các công trình nghiên cứu trước đây về năng lực cạnh tranh động, có
rất ít tác giả nghiên cứu về ngành hàng gia công xuất khẩu nói chung và đặc biệt là

3
Catherine L Wang và GS. Pervaiz K Ahmed (2004)
chưa có nghiên cứu nào về nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng gia
công túi xách tại Việt Nam. Do đó, nghiên cứu của tác giả mang tính đóng góp cho
lĩnh vực này.
Ý nghĩa học thuật: tác giả đã tổng hợp một số lý thuyết và các nghiên cứu
áp dụng trên các doanh nghiệp thực tế có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Vì vậy,
kết quả của nghiên cứu sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung
lý thuyết về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh động.
Ý nghĩa thực tiễn: Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, việc
luôn duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn là một điều
kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển.Với nghiên cứu về năng lực cạnh tranh động,
tác giả đã dựa trên những lý thuyết, nghiên cứu trước đây nhằm tìm hiểu các yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty, sau đó phân tích và đề xuất
các hàm ý quản trị giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Thái Bình. Thông qua nghiên cứu này, tác giả hy vọng các lãnh đạo của
công ty có thể tham khảo, áp dụng các đề xuất phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh
trên thị trường, công ty phát triển ngày càng mạnh mẽ hơn. Không những thế, đề tài
nghiên cứu của tác giả cũng có thể là tài liệu tham khảo cho các công ty cùng ngành
gia công túi xách trong việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
động và những ai quan tâm đến đề tài năng lực cạnh tranh động.
Tính mới của đề tài: đề tài được tiến hành nghiên cứu định tính do đặc
trưng của ngành hàng, tác giả đã tiến hành khảo sát định tính trên các đối tượng
chính xuyên suốt quá trình sản xuất từ chuẩn bị nguyên vật liệu (khảo sát nhà cung
cấp) đến hoàn thành sản phẩm (khảo sát các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản
xuất); đồng thời khảo sát các khách hàng chính của công ty cũng như các công ty
cạnh tranh cùng ngành hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh động của ngành hàng
Túi Xách.
 1.3.4. Nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và giải pháp
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển
2.1.1. Cạnh tranh
+ Từ cạnh tranh (compete) có nguồn gốc từ Latin: Competere, nghĩa là tham
gia đua tranh với nhau4. Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành
công hơn, đặt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình. Do đó, sự cạnh
tranh (competition) là sự kiện, trong đó, cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để
đạt thành quả mà không phải mọi người đều giành được5.
+ Theo từ điển tiếng việt: “cạnh tranh” có nghĩa là cố giành phần thắng về
mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích như
nhau.
+ Theo Wikimedia: “Cạnh tranh kinh tế” còn được hiểu là sự ganh đua giữa
các chủ thể kinh tế (người sản xuất, phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng…), các chủ
thể kinh tế ganh đua giành lấy những vị thế cạnh tranh tương đối trong sản xuất
hay tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ nhằm thu được lợi nhuận lớn nhất cho mình
+ Theo Karl Marx: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự
đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong
sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuân siêu ngạch”. Vậy từ các nghiên
cứu của mình,Karl Marx đã phát hiện ra mối liên hệ giữa cạnh tranh và lợi nhuận,
quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận giữa các ngành.
+ Theo từ điển kinh doanh ở Anh6: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được
định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”.

+ Theo Michael Porter (1996): Cạnh tranh là việc đấu tranh giữa các doanh nghiệp
nhằm giành khách hàng, thị phần, nguồn lực từ đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, bản
chất của cạnh tranh hiện nay không phải tiêu diệt đối thủ cạnh tranh mà doanh
nghiệp cần phải tạo ra những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để

4
Neufeldt, 1996
5
Wehmeier, 2000
6
xuất bản năm 1992
khách hàng có thể so sánh, lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh
(khái niệm này được hiểu theo cấp độ doanh nghiệp).

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có thể
xảy ra giữa người bán và người mua khi người bán muốn bán hàng hóa, dịch vụ
với giá cao còn người mua lại muốn mua được với giá thấp. Cạnh tranh của một
doanh nghiệp là chiến lược của doanh nghiệp đối với các đối thủ trong cùng một
ngành.
Cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong môi trường kinh doanh vì vậy
có rất nhiều nghiên cứu cũng như định nghĩa, khái niệm về cạnh tranh. Khái niệm
cạnh tranh được tác giả nêu ra như một tiền đề để làm cơ sở phân tích các khái
niệm liên quan đến đề tài nghiên cứu.

2.1.2. Năng lực cạnh tranh và các trường phái kinh tế học cổ điển
Khi nhắc đến cạnh tranh thì không thể không nhắc đến khái niệm về năng lực
cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đều có năng lực cạnh tranh khác nhau trên thị trường.
Tương tự với cạnh tranh, có rất nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh được nêu ra
bởi các nhà kinh tế.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh: “Là khả năng giành được thị phần lớn
trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành lại một phần hay
toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”7.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh xuất hiện từ thập niên 80 của thế kỷ 20.

 Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả
thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa
với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập
cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được đưa ra trong
“Sách trắng về năng lực cạnh tranh” của Vương quốc Anh (1994).

7
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển Bách khoa Hà Nội
  Định nghĩa theo Bộ Thương Mại và Công nghiệp Anh: “Đối với doanh nghiệp,
năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và
vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu
suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác” vào năm 1988.
 Theo Buckley (1988): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn
kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu
của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp doanh
nghiệp thực hiện chức năng của mình”.
 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở thực lực cũng như lợi
thế của doanh nghiệp đó với các đối thủ trên thị trường thông qua việc thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng và thu được lợi nhuận càng cao. Vì vậy, năng lực cạnh
tranh được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, là các yếu tố nội hàm được thể hiện
như tài chính, kỹ thuật, nhân lực và cách thức quản trị của doanh nghiệp đó. Mặt
khác, năng lực cạnh tranh cũng cần so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực và
thị trường. Việc đánh giá sẽ vô nghĩa nếu không thông qua việc so sánh với các đối
thủ cạnh tranh. Từ cơ sở đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế cạnh tranh
của riêng doanh nghiệp mình. Nhờ các lợi thế của mình, doanh nghiệp đáp ứng
được nhu cầu khách hàng mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh và lôi kéo các
khách hàng từ đối thủ cạnh tranh đến với mình8.

Tác giả Nguyễn Thị Huyền Trâm đã tóm lại khái niệm về năng lực cạnh tranh
trong bối cảnh thời kỳ hội nhập “là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh
trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có
hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”9.

Trong bài báo nghiên cứu của mình, thông qua các nghiên cứu và lý thuyết có
sẵn, tác giả Huyền Trâm cũng đã xác định hai nhóm yếu tố chính tác động đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm yếu tố nội hàm và yếu tố ngoại hàm của
doanh nghiệp.

8
Lê Công Hoa, 2006
9
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập (Bài báo nghiên cứu)
 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp gồm có:

 Trình độ và khả năng quản trị: thông qua việc áp dụng những phương pháp
quản lý phù hợp và hiền đại, đội ngủ quản lý có trình độ chuyên môn và kiến thức
cao. Bên cạnh đó, trình độ quản trị tổ chức cũng được thể hiện thông qua việc
phân công, sắp xếp bố trọ nhận sự phù hợp trong công việc.
 Trình độ thiết bị công nghệ: khả năng ứng dụng thiết bị kỹ thuật giúp cho
phép giảm thời gian làm việc và tăng năng suất. Ngoài ra công nghệ mới còn giúp
doanh nghiệp nâng cao trình độ cơ khí , công nghiệp hóa của doanh nghiệp.
 Trình độ nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện năng lực, trình độ và chuyên
môn của lực lượng lao động trong doanh nghiệp, đảm bảo cho quá trình kinh
doanh, sản xuất của doanh nghiệp.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: khả năng huy động, quy mô vốn và sử
dụng hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp.
 Khả năng hợp tác với đối tác khác và hội nhập kinh tế quốc tế: là khả năng ở
việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, chọn đúng đối tác để liên minh và vận
hành hoạt động của liên minh một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra.
 Trình độ R&D của tổ chức: khả năng cải tiến kĩ thuật, nghiên cứu và đưa ra
những giải pháp, phương pháp mới trong công việc và sản xuất.

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

 Thị trường: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, là nơi tiêu thụ sản
phẩm đồng thời là nơi doanh nghiệp tìm kiếm nguồn nguyên liệu. Bên cạnh đó, thị
trường cũng giúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh.
 Thể chế - chính sách: là nền tảng cho sự chấp hành chính sách, quy định của
doanh nghiệp, bao gồm các quy định của pháp luật bao gồm chính sách đầu tư,
công nghệ, tài chính, thị trường, thuế…mà doanh nghiệp cần chấp hành và tuân
thủ.
 Kết cấu cơ sở hạ tầng: gồm có nguồn vật chất - kỹ thuật và hạ tầng xã hội
như hệ thống giao thông vận tải, công nghệ thông tin, giáo dục. Các yếu tố này
 ảnh hưởng đến hệ thống phân phối sản phẩm, ảnh hưởng đến giá cả cũng như
nguồn cung cầu sản phẩm của doanh nghiệp.
 Các ngành công nghiệp phụ trợ: là các ngành công nghiệp phụ có vai trò
giúp tăng sức cạnh tranh của sản phẩm công nghiệp chính, là quá trình giúp làm
gia tăng giá trị sản phẩm.
 Trình độ nguồn lao động: kỹ năng làm việc, mức lương thưởng, môi trường
làm việc, an toàn lao động….

Trên thực tế, doanh nghiệp không thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu của khách
hàng, doanh nghiệp sẽ có điểm mạnh về mặt này và điểm yếu về mặt khác. Vì vậy,
doanh nghiệp, công ty cần phải nâng cao những lợi thế, khắc phục những hạn chế
để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Những lợi thế và hạn
chế này thể hiện thông qua các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, các yếu tố này luôn biến đổi qua thời gian cũng như phụ thuộc
vào các chiến lược hành động của công ty. Do đó, ta có thể thấy năng lực cạnh tranh
là một khái niệm động, được tạo ra từ nhiều yếu tố, dưới sự ảnh hưởng của môi
trường vĩ mô, vi mô.

2.1.3. Năng lực cạnh tranh thông qua các trường phát kinh tế học cổ điển
tiêu biểu
Theo các trường phát kinh tế học cổ điển tiêu biểu, có nhiều nghiên cứu và
phát biểu về năng lực cạnh tranh được nêu ra như sau:

Mô hình kinh tế học tổ chức10 – “Industrial Organization economic (IO)

được khái quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành; vận hành, chiến lược
của doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh của ngành. Mối quan hệ này được gọi là
mô hình SCP (Structure -> Conduct -> Performance) hay mô hình Bain-Mason.
Điểm mấu chốt của mô hình này là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ
cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu ngành quyết định
hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả
kinh doanh ngành11”.

10
Michael Porter, 1980
11
Barney, 1986; M. Porter, 1980
 Mô hình kinh tế học tổ chức giúp đánh giá tình hình ngành và chỉ ra khả năng
của mỗi ngành cụ thể. Bên cạnh đó, kinh tế học tổ chức cũng đưa ra rằng lợi thế
khác biệt ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
“Những điểm mạnh của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực
của doanh nghiệp12”. Kinh tế học Chamberlin cũng nhắc đến cạnh tranh, theo đó,
“cạnh tranh còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung
vào sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ”. Trong khi mô hình IO tập trung vào cơ
cấu ngành, chiến lược và kết quả kinh doanh thì mô hình Chamberlin lại tập trung
vào việc phát huy các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Những khả năng đặc biệt của tổ chức như: bí mật công nghệ (technical know-how),
danh tiếng (reputation), thương hiệu (trade mark), bằng sáng chế (patent), sự nhận
biết nhãn hiệu (brand awareness)… Vì vậy, chiến lược của tổ chức có vai trò quan
trọng trong việc sử dụng hiệu quả năng lực để đem lại lợi thế và kết quả kinh doanh
cao hơn. Điều này không có nghĩa hai mô hình kinh tế học IO và mô hình kinh tế
học Chamberlin đối lập mà bổ sung cho nhau.
Tóm lại: cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của tổ chức được đánh giá dựa vào
khả năng sản xuất, cung cấp dịch vụ và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh cũng thể hiện việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh nhằm
đạt hiệu quả về kinh tế. Có nhiều yếu tố nội hàm và ngoại hàm tác động đến năng
lực cạnh tranh của tổ chức, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm cũng như có
những thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh của mình.

2.2. Lợi thế cạnh tranh và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Được nhắc đến từ khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh đóng vai
trò quan trọng trong việc tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Vậy lợi
thế doanh nghiệp là gì và cách thức để tạo ra lợi thế này ra sao? Câu hỏi sẽ được
giải đáp ngay trong phần tiếp theo của nghiên cứu.
2.2.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter (1996): “lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp
mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà

12
Wernefelt, 1984, 1995; Barney, 1991, 2001
khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của
đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là
phát sinh một giá cao hơn”.

Khi một tổ chức có được lợi thế cạnh tranh, tổ chức đó sẽ có cái mà đối thủ
không có, nghĩa là tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, hoặc làm được những việc mà
các đối thủ không có khả năng làm được. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho
sự tồn tại lâu dài của tổ chức. Mặt khác để tạo ra năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp
phải có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Vì vậy mà các doanh nghiệp
luôn cố gắng nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhưng các điều này thường rất dễ bị đối
thủ bắt chước.

Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Khách hàng khi lựa chọn mua một sản phẩm nào đó luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra
và lợi ích đạt được. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh hướng đến điều này.

Có các loại lợi thế cạnh tranh sau:

 Khách hàng mua sản phẩm vì chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn
đối thủ.
 Khách hàng mua vì giá sản phẩm thấp hơn đối thủ.
 Sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao.
 Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ: về phương thức thanh toán, thái độ
phục vụ, cách thức giao hàng…
 Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm tốt hơn, rẻ và ổn định hơn.
 Thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng có phạm vi và mật độ
hơn đối thủ.
 Thương hiệu của doanh nghiệp tốt hơn so với đối thủ.
 Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có được những bước đột phá.
 2.2.2. Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
Có nhiều cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp:

Theo Barney (1991): “để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực
phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách
hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.”

Mô hình tạo lợi thế cạnh tranh James Craig và Robert Grant như hình 2.1:
Các nguồn gốc bên trong của Các nguồn gốc bên ngoài của
lợi thế cạnh tranh lợi thế cạnh tranh

CÁC NGUỒN LỰC CÁC YẾU TỐ

LỢI THẾ CẠNH THÀNH CÔNG
VÀ TIỀM LỰC
TRANH THEN CHỐT

Hình 2.1. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), “Strategy Management”)

Giải thích: Mô hình của James và Robert là sự kết hợp của quan điểm mô hình
kinh tế học tổ chức (IO – Industrial Organization Economics) và quan điểm dựa trên
nguồn lực (RBV – Resource Based View). Để nhận dạng được các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, cần phải phân tích cả môi trường trong và ngoài của doanh
nghiệp. Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh để xác định các yếu
tố quan trọng có nguồn gốc từ bên ngoài của lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, xác định
được các nguồn lực và tiềm lực là yếu tố có nguồn gốc từ bên trong của lợi thế cạnh
tranh dựa trên việc phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty, các yếu tố này
chính là những nguồn lực có giá trị và năng lực cốt lõi của công ty.

Có các quan điểm về lợi thế cạnh tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng
mục đích cao nhất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là đảm bảo cho doanh
nghiệp có được lợi thế bền vững so với đối thủ và tăng sức cạnh tranh của doanh
nghiệp một cách hiệu quả.
 Michael Porter đã nêu ra 3 điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh: “thứ nhất,
hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế
cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi
thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tư
tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được;
thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt
chước; thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.”

Theo Kenichi Ohmae13 có 4 cách để đạt được lợi thế cạnh tranh với chi phí hợp
lý:

 Chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành
thắng lợi: doanh nghiệp cần phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt có tầm quan
trọng quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để tập trung các
nguồn lực giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của mình. Bằng cách này,
doanh nghiệp dù có tổng lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra ưu thế tuyệt đối về
tương quan lực lượng vượt trội hẳn đối thủ trong một lĩnh vực, một nhân tố then
chốt mà doanh nghiệp có cơ hội và khả năng giành thắng lợi.
 Chiến lược kinh doanh dựa vào phát huy ưu thế tương đối: theo cách
này, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tương
đối trong tạo ra sản phẩm so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm
mạnh của doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể
biểu hiện ở các mặt: chủng loại, chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ,
hệ thống tiêu thụ, địa điểm…
 Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá
ra vấn đề: doanh nghiệp phải có những nhân tố mang tính đột phá trong sản xuất,
trong công nghệ, đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi ro
nhưng có cơ hội đem lại những thành công bất ngờ.

13
The mind of the Strategist, 1991
 Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt: doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố
bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ
nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh cho tổ chức.

Doanh nghiệp cần phải làm cho chi phí trên một sản phẩm thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ để có thể
tính giá cao hơn hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh. Để khách hàng sẵn sàng mua giá cao hơn thì đòi hỏi sản phẩm của doanh
nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn phương diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất
lượng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng cho khách hàng nhanh hơn. Mặt khác,
việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo doanh nghiệp có được lợi thế
bền vững so với đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải
hiểu rõ các nguồn lực nào sẽ tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp và tập trung phát triển
các nguồn lực này trong ngắn hạn và dài hạn.

2.3. Lý thuyết nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh
Doanh nghiệp có rất nhiều nguồn lực về tài chính, nhân sự, tài sản… Tuy
nhiên, không phải nguồn lực nào cũng tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu thế nào là nguồn lực, nguồn lực nào
có giá trị và như tập trung đầu tư, đẩy mạnh các nguồn lực này nhằm tạo ra được lợi
thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp.
2.3.1. Lý thuyết nguồn lực
“Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh
dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp14”. Nguồn lực của
doanh nghiệp gồm tài sản vật chất, năng lực, những quy trình tổ chức, những thuộc
tính của doanh nghiệp, thông tin, tri thức…, mà doanh nghiệp kiểm soát nó, cho
phép doanh nghiệp hình thành và thực hiện các kế hoạch giúp tăng hiệu quả và hiệu
suất của mình15.

Nguyễn Đình Thọ, 2009

14
15
Daft, 1983
 Trong ngôn ngữ phân tích chiến lược truyền thống, những nguồn lực của
doanh nghiệp là những điểm mạnh giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng để hình
thành và thực hiện các chiến lược của mình16. Nhiều tác giả đã tạo ra một danh
sách những thuộc tính của doanh nghiệp mà nó có thể cho phép các doanh nghiệp
hình thành và thực hiện chiến lược tạo ra giá trị17. Thông qua các cuộc tranh luận
này, rất nhiều nguồn lực của doanh nghiệp được phân loại thành ba danh mục:
những nguồn lực vốn vật chất18, những nguồn lực vốn con người19 và những nguồn
lực vốn tổ chức20. Những nguồn lực vốn vật chất như công nghệ kỹ thuật được sử
dụng trong sản xuất, nhà máy và dụng cụ của doanh nghiệp, vị trí địa lý của nó,
cùng khả năng tiếp cận các nguồn nguyên liệu thô của doanh nghiệp. Những nguồn
lực vốn con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, việc đánh giá, trí tuệ, những
mối quan hệ và sự thấu hiểu của riêng từng nhà quản lý đối với công nhân.

Những nguồn lực vốn tổ chức bao gồm cấu trúc của doanh nghiệp, việc lập
kế hoạch chính thức và phi chính thức, các hệ thống kiểm soát và phối hợp, cũng
như những mối liên hệ không chính thức giữa các nhóm trong doanh nghiệp và giữa
doanh nghiệp với môi trường hoạt động kinh doanh của nó trên thị trường.

Theo Grant RM (1991): “nguồn lực có thể chia làm nguồn lực hữu hình và
nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (finalcial
resources) và nguồn lực vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về tài
chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp, nguồn vật chất hữu
hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi
thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà
máy sản xuất, của trang thiết bị, của nguyên vật liệu đầu vào…Nguồn lực vô hình
bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp. Trong đó, nguồn lực
về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,…; nguồn lực về
danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin
cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và
chính quyền…; nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên,

16
Learned, Christensen, Andrew & Guth, 1969; M. Porter, 1981
17
Hitt and Ireland, 1986; Thompson and Strickland, 1987
18
Williamson, 1975; 19Becker, 1964; 20Tomer, 1987
 khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung
thành của nhân viên...”

“Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên
tiêu đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược
kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh
phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Lý thuyết nguồn lực tập trung
vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế
học IO21”.

Dựa trên các lý thuyết nghiên cứu, tác giả Nguyễn Đình Thọ đã phân loại các
nguồn lực như bảng bên dưới:

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực.

Nguồn lực tài chính
Nguồn lực vật chất
Các nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát
triển
Danh tiếng
Mối quan hệ
(Nguồn: Một số yếu tố tạo thành năng lực động và giải pháp nuôi dưỡng, Nguyễn Đình Thọ, 2009)
Khả năng nợ, hạn mức tín dụng, tài sản công hiện có, tiền mặt,
và bất cứ một tài sản tài chính nào khác
Nhà xưởng, thiết bị, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,
phương tiện sản xuất, máy móc…
Kinh nghiệm, kiến thức, khả năng của nhà quản trị và nhân
viên; khả năng thích nghi và lòng trung thành của nhân viên
Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghệ
Nhãn hiệu sản phẩm, nhãn hiệu thương mại; thương hiệu, hình
ảnh doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp
Quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và
chính phủ, cộng đồng.

Doanh nghiệp có 6 nguồn lực chính gồm: nguồn lực về tài chính; nguồn lực
vật chất; nguồn nhân lực; nguồn lực nghiên cứu và phát triển; nguồn lực danh tiếng
và nguồn lực mối quan hệ với các đặc điểm nhận dạng riêng. Các lý thuyết nguồn
lực đều cho rằng nguồn lực giúp các doanh nghiệp thực hiện các chiến lược có giá
trị và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Theo thời gian, lý thuyết về nguồn lực

21
Nguyễn Đình Thọ, 2009
của doanh nghiệp liên tục được phát triển và hình thành lý thuyết năng lực động của
doanh nghiệp.

2.3.2. Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Mặc dù lý thuyết về nguồn lực cho rằng các nguồn lực giúp công ty thực
hiện chiến lược có giá trị nhưng không phải nguồn lực nào cũng tạo ra được lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp mà cần phải đáp ứng được bốn đặc điểm cụ thể như
sau:

Theo Barney (1991): “một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh
tranh phải thỏa mãn bốn điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4)
không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rate, Inimitable, Non-
substitutable).”

Lý thuyết này nhấn mạnh đến các đặc điểm của nguồn lực22 là có giá trị,
hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong môi trường hiện nay, doanh nghiệp cạnh tranh không chỉ
bằng lợi thế về nguồn lực mà tập trung vào việc kết hợp và sử dụng nguồn lực hiệu
quả nhằm đạt được mục tiêu của mình23. Vì vậy, đây cũng được xem là một hạn
chế của lý thuyết nguồn lực khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội hàm mà không xem
xét đến môi trường kinh doanh hay áp lực cạnh tranh của ngành.

Bốn đặc điểm tạo nên lợi thế cạnh tranh của nguồn lực sẽ được trình bày
trong phần tiếp theo của bài nghiên cứu.

2.3.3. Nguồn lực có Giá trị

Theo Barney (1991): “nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các
chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty
(efficiency and effectiveness), từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội
và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp”.

22
Barney, 1991
23
Sanchez and Heene, 1996
 2.3.3.1. Nguồn lực Hiếm
“Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không
được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh
nghiệp này, được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho doanh
nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp24.”

2.3.3.2. Nguồn lực Khó bắt chước

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a, 1986b): “nguồn lực khó
bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: (a) doanh nghiệp có được
nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b)
mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách
ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả
năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp

2.3.3.3. Nguồn lực Không thể thay thế

“Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay
thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược25”.
Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức:

 “Nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng
một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực
tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp26.”
 Theo Pearce, Freeman & Robinson (1987): “hình thức thay thế thứ hai
là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Đối với
doanh nghiệp A, nguồn lực A (Ví dụ là lực lượng lãnh đạo tài năng27) là nguồn
lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn
có thế mạnh đối với nguồn lực B (Ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của
mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B có thể cạnh tranh với nguồn lực
A của doanh nghiệp A.”

24, 25
Barney, 1991
26
Barney and Tyler, 1990
27
Zucker, 1977
 Giá trị

Nguồn lực Hiếm Lợi thế cạnh

doanh nghiệp tranh bền vững
Khó bắt chước của doanh
nghiệp
Không thể thay thế

Hình 2.2: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn: Barney, J.B, 1991)

Giải thích: bốn đặc điểm chính bao gồm: giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể
thay thế là các đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực bao gồm
các đặc điểm này sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Để nhận biết được một nguồn lực có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh hay không
thì chúng ta cần xem xét nguồn lực đó có đạt được 4 đặc điểm VRIN (giá trị, hiếm,
khó bắt chước, không thể thay thế) hay không, tác giả cũng dựa trên các đặc điểm
này để đánh giá, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình trong nghiên cứu của
mình.

2.4. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động và một số nghiên cứu liên quan đến
năng lực cạnh tranh động
2.4.1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh động
Lý thuyết về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp được phát triển từ
lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát
triển, kết hợp với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp
phải thích ứng và sử dụng các nguồn lực của mình một cách có hiệu quả nhất. Vì
vậy, lý thuyết về năng lực động ra đời.
 Năng lực cạnh tranh động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng
và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của
môi trường kinh doanh28”. “Nguồn năng lực cạnh tranh động là cơ sở để tạo ra lợi
thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp29”. “Vì vậy các
doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực
động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi
thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo30”.

“Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện VRIN (nguồn lực có giá trị, hiếm,
khó bắt chước và không thể thay thế) nên chúng thường là năng lực động của doanh
nghiệp31”. Từ đó, các nguồn lực này giúp duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

2.4.2. Tổng kết quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động
Lý thuyết về cạnh tranh ngày càng được cải tiến và phát triển qua nhiều giai đoạn,
từ lý thuyết cạnh tranh truyền thống và lý thuyết nguồn lực cho đến lý thuyết về
cạnh tranh động. Các nhà nghiên cứu luôn luôn tìm hiểu, học hỏi và hoàn thiện các
lý thuyết phù hợp với các giai đoạn phát triển của nền kinh tế. Thông qua đó, chúng
ta có thể tổng kết quá trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động qua 3 giai
đoạn chính như bên dưới:

 Lý thuyết cạnh tranh truyền thống - kinh tế học tổ chức, kinh tế học
Chamberlin, Schumpeter:

Giai đoạn này, lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh được xây dựng
chiến lược từ việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài như mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Micheal Porter, mô hình kinh tế học tổ chức, mô hình cạnh
tranh độc quyền…Đặc điểm của các lý thuyết và mô hình cạnh tranh thời kì này
được phân tích ở điều kiện thị trường cân bằng.

28
Teece DJ et al., 1997; 29Eisenhard and Martin, 2000
Nguyễn Đình Thọ, 2009; 31Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008
30
  Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp:

Khác với lý thuyết cạnh tranh truyền thống xem xét xây dựng chiến lược từ
phân tích môi trường bên ngoài, lý thuyết nguồn lực xem xét xây dựng kế hoạch
kinh doanh từ việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp là các nguồn
lực hữu hình và vô hình. Các nguồn lực chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh
tranh và kết quả kinh doanh của tổ chức. Dựa vào các nguồn lực sẵn có, các doanh
nghiệp xây dựng các chiến lược kinh doanh khác nhau. Lý thuyết nguồn lực bổ
sung cho lý thuyết cạnh tranh dựa vào kinh tế học tổ chức, chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong (nguồn lực) và yếu tố bên
ngoài (cơ cấu ngành) của doanh nghiệp. Tương tự như lý thuyết về cạnh tranh cổ
điển, lý thuyết về nguồn lực cũng được phân tích trong điều kiện thị trường cân
bằng.

 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp:

Lý thuyết năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp được phát triển từ lý
thuyết nguồn lực. Tuy nhiên, lý thuyết năng lực động xem xét việc xây dựng chiến
lược kinh doanh dựa trên phân tích các nguồn năng lực cạnh tranh động là nguồn
lực nội bộ mang lại những lợi thế cho doanh nghiệp (chủ yếu là các nguồn lực vô
hình thỏa mãn bốn tiêu chí: giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế).
Điểm nổi bật của lý thuyết năng lực động là các yếu tố phân tích được xem xét
trong điều kiện thị trường động (biến đổi), vì vậy các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp luôn linh động để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh.

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động

Từ các nghiên cứu có liên quan đã được nêu ở chương 1, tác giả lựa chọn các
nghiên cứu tiêu biểu, liên quan nhiều đến nghiên cứu của mình để tổng hợp kết quả
nghiên cứu và đưa ra được các yếu tố có kết luận ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động như sau:
 Nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa: kết luận có 5 nhân tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh động của công ty bao gồm:
 Năng lực đáp ứng khách hàng
 Định hướng kinh doanh
 Năng lực tổ chức dịch vụ
 Định hướng cạnh tranh
 Năng lực tiếp cận khách hàng
 Nghiên cứu của tác giả Phan Nguyễn Tường An: kết luận được 6 yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh động bao gồm:
 Năng lực đáp ứng khách hàng
 Chất lượng mối quan hệ
 Năng lực tổ chức dịch vụ
 Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô
 Năng lực chủ động
 Danh tiếng doanh nghiệp
 Nghiên cứu của tác giả Ngô Văn Quốc kết luận 3 yếu tố: định hướng kinh
doanh, định hướng thị trường và năng lực sáng tạo là các yếu tố năng lực
cạnh tranh động có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
 Nghiên cứu của Đinh Thái Hoàng tập trung phân tích tác động của yếu tố
năng lực học hỏi động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
 Nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang đưa ra 4 yếu tố
tạo thành năng lực cạnh tranh động: năng lực Marketing, định hướng kinh
doanh, năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi và kết luận các yếu tố này
tác động đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí
Minh. Bên cạnh đó, theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ, yếu tố năng lực
Marketing đã bao gồm các tiêu chí về đáp ứng khách hàng, khả năng thích
ứng với môi trường vĩ mô, chất lượng mối quan hệ. Vì vậy, tác giả sẽ kết hợp
các yếu tố này thành 1 yếu tố để nghiên cứu là yếu tố năng lực Marketing.
 Tổng hợp các kết quả nghiên cứu liên quan, kết hợp với đặc trưng của ngành
hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Tác giả đưa ra các yếu tố để
tiến hành nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của
ngành Túi Xách như sau:

 Năng lực Marketing

 Định hướng kinh doanh
 Năng lực sáng tạo
 Danh tiếng doanh nghiệp
 Năng lực học hỏi động

Tác giả sẽ tiến hành giải thích định nghĩa của các yếu tố nghiên cứu này trong
phần tiếp theo của nghiên cứu.

2.4.3. Định nghĩa các yếu tố

2.4.3.1. Năng lực Marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị
trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (product, place, price, promotion) hoặc 7P
(product, place, price, promotion, people, process, physical evidence) trong hoạt
động Marketing. Năng lực marketing ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm, thỏa mãn yêu cầu khách hàng, giúp tăng doanh thu và thị phần tiêu thụ
sản phẩm.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2009): “Marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy năng
lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo
dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối
thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô32”. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải thu thập
thông tin từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh cũng như
môi trường vĩ mô và diễn giải ý nghĩa của chúng để biến chúng thành tri thức có ích
để ra quyết định kinh doanh. Tri thức này được gọi là tri thức marketing.

32
Homburrg C, Grodanovic M, 2007
 Hai là, “doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối
tác kinh doanh như nhà cung ứng, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Khi
ngành marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P sang mô hình
marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập,
duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để
thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này33”. Do vậy, mối quan
hệ giữa các đối tượng trong quá trình kinh doanh, như khách hàng và thương hiệu,
doanh nghiệp và nhà cung ứng, doanh nghiệp và nhà phân phối…đóng vai trò quan
trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp.

“Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua nhiều thành phần khác nhau như
mức độ cam kết (commitment) thực hiện những gì đã đề ra. Mức độ tin tưởng hay
giữ chữ tín (trust), mức độ thỏa mãn (satisfaction) của các thành viên đối với mối
quan hệ đã thiết lập34”. Chất lượng mối quan hệ cũng có thể được đánh giá tổng
quát thông qua những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mối quan hệ tốt với
đối tác kinh doanh (khách hàng, nhà cung cấp, phân phối và chính quyền). “Thiết
lập và duy trì mối quan hệ chất lượng cao là hoạt động marketing chủ yếu của các
doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn mà cạnh tranh chuyển hướng từ cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng marketing (marketing
networks) với nhau35”. Năng lực marketing được xây dựng với bốn thành phần cơ
bản sau:

Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện khả năng của doanh
nghiệp đáp ứng theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness) gọi tắt là phản
ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động
kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the
macroenviroment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp

33
Gronroos C, 1994
34
Nguyen et al., 2004
35
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007
 theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản
kinh doanh.

Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng
quan hệ, doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà
cung cấp và các đối tượng liên quan

Lý thuyết định hướng thị trường36 cũng chỉ ra rằng: “đáp ứng với sự thay đổi
của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến
sự thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn
hóa doanh nghiệp mà không phải là tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi
doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường
khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không
dễ dàng bắt chước)”. Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường
thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, năng lực đáp ứng
thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực cạnh
tranh động doanh nghiệp.

Tương tự khả năng đáp ứng thị trường, chất lượng mối quan hệ có quan hệ
với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Vì vậy, chất lượng
mối quan hệ đáp ứng các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh
động của doanh nghiệp. Tóm lại, các yếu tố tạo thành năng lực marketing đều đạt
tiêu chuẩn VRIN. Nói cách khác, năng lực marketing tạo thành năng lực cạnh tranh
động cho doanh nghiệp. Năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao, kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp đó càng cao.

2.4.3.2. Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà
nghiên cứu thường dựa vào lý thuyết về quy trình quyết định chiến lược để đưa ra
khái niệm định hướng kinh doanh ở mức độ doanh nghiệp với hai thành phần chính
như sau:

36
Narver JC & Slater SF, 1990
 Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): các doanh nghiệp tham gia thị
trường đều phải đối diện với rủi ro. Chấp nhận rủi ro cho thấy sự cam kết của
doanh nghiệp trong việc đầu tư cho các dự án kinh doanh có khả năng thu được
lợi cao.
Năng lực chủ động (proactiveness): doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị
trường trong tương lai và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này. Các
doanh nghiệp phải chủ động kiến nghị và thi hành các kế hoạch mới.

“Năng lực chấp nhận mạo hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu
cho hoạt động R&D hay đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ cho nhu cầu phát
triển trong tương lai hoặc kiên định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi
nhuận cao. Hành động bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh
nghiệp, duy trì và thâm nhập vào một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả
kinh doanh của chính doanh nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh
nghiệp37”.

2.4.3.3. Năng lực sáng tạo

“Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh
nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới
nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp38”. “Năng lực sáng tạo là
phương tiện làm thay đổi doanh nghiệp, là phương tiện để đạt được những cải tiến
và phát minh cho doanh nghiệp, vì nó nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc
phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi
những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh39. Điều này có
thể do phản ứng lại với thay đổi của môi trường bên trong hay bên ngoài của doanh
nghiệp, hoặc là tiên phong để dẫn đạo thị trường. Khi môi trường kinh doanh thay
đổi, doanh nghiệp phải tạo ra những thay đổi có năng lực sáng tạo để đạt được lợi
thế cạnh tranh trên thị trường và làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp40”.

Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả G.Tomas M.Hult, Robert F.Hurley và
Gary A.Knight năm 2004 đã khẳng định “năng lực sáng tạo của doanh nghiệp

37
Thelma Quince & Hugh Whitaker, 2003
38
Damanpour F (1991), Organization Innovation; 39Hult et al., 2004; Menguc and Auh, 2006
40
Hult et al., 2004; Porter M, 1990
 trong ngành công nghiệp cao hơn so với các ngành khác và có ảnh hưởng trực tiếp
đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.”

“Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường
để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh41”. Điều này làm tăng khả năng
thỏa mãn thị trường của doanh nghiệp, Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định
hướng kinh doanh cao thì khả năng thỏa mãn thị trường càng cao. Bên cạnh đó, các
doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động đề xuất và thưc hiện
những kế hoạch, sản phẩm, quy trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi
trường bên trong hay bên ngoài của doanh nghiệp. Các yếu tô năng lực sáng tạo và
định hướng kinh doanh là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và
không dễ dàng bắt chước được (thỏa tiêu chí VRIN). Do đó, định hướng kinh
doanh và năng lực sáng tạo chính là những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động của doanh nghiệp. Định hướng kinh doanh và năng lực sáng tạo của
doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2.4.3.4. Danh tiếng của doanh nghiệp

Danh tiếng của doanh nghiệp được xem là một yếu tố sống còn và thành
công trong thị trường. Theo Kreps (1990): “danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng
trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp”.
Tadelis (1999, 2002), Mailath & Samuelson (2001), Marvel & Ye (2004) chứng
minh “danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao”.
Trong khi đó, Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra “danh tiếng doanh
nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị
trường. Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp”.

Theo nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), “danh tiếng
doanh nghiệp có được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị
trường42 và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết, doanh nghiệp
sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt như thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi

41
Keh & ctg, 2007
42
Allen. F, 1984
 49

thường cho khách hàng…Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và
sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh
nghiệp”. Theo Heski Bar-Isaac (2004): “việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các
cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh
nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp”.
Cả hai nghiên cứu nêu trên của Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin Cai, Ichiro
Obara (2008) đều công nhận “những thông tin mà khách hàng có về doanh nghiệp
phản ánh rõ nét về doanh nghiệp trên thị trường. Cuối cùng, giám đốc điều hành ở
doanh nghiệp là người có ảnh hưởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp”.
Một giám đốc điều hành thực hiện các chiến lược tốt và có những hoạt động nổi bật,
đem lại sự tin tưởng nơi khách hàng giúp cho doanh nghiệp có được danh tiếng tốt
trên thị trường.

Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư vào nguồn tài nguyên hiện
có của doanh nghiệp trong suốt thời gian hoạt động, trong đó danh tiếng mà doanh
nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là quan trọng nhất (không
thể bắt chước và thay thế). Chính vì vậy mà danh tiếng của doanh nghiệp thỏa mãn
đặc điểm VRIN, trở thành yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh
nghiệp.

2.4.3.5. Cơ chế học hỏi động

“Cơ chế học hỏi động (Dynamic learning mechanism – DLM) được định
nghĩa là học hỏi có tổ chức các kiến thức động43”. Argote (1999) và Eisenhardt
(2000) lập luận rằng: “phát triển năng lực cạnh tranh động chính xác hơn có thể
được mô tả bởi khái niệm cơ chế học hỏi”. “Học hỏi có tổ chức là một quá trình lặp
đi lặp lại và thử nghiệm sao cho nhiệm vụ sẽ được thực hiện nhanh hơn và hiệu quả
hơn, giúp tiếp cận những cơ hội một cách có chiến lược44”. Winter (2003) chỉ ra
rằng: “việc thành lập một cơ chế học hỏi động có thể hỗ trợ trong việc thâu nạp kiến
thức và tạo ra khả năng cạnh tranh”.

Đinh Thái Hoàng, 2012

43
44
Teece et al., 1997
 Bên cạnh đó, định hướng kinh doanh của doanh nghiệp cũng liên quan mật
thiết đến định hướng học hỏi của doanh nghiệp. Định hướng kinh doanh là một
dạng năng lực động cơ bản của doanh nghiệp vì nó giúp gia tăng khả năng chủ động
và quyết tâm của doanh nghiệp nhằm theo đuổi mục tiêu của mình và sẵn sàng chấp
nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, “doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao
luôn luôn kích thích quá trình tạo ra tri thức và sử dụng tri thức cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp45”. Năng lực cạnh tranh động phát triển từ việc xây dựng
các chiến lược tận dụng nguồn lực, thành lập liên minh kinh tế, tập trung đầu tư cho
đào tạo và học hỏi giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực và đóng vai
trò quan trọng quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp.

“Những khả năng riêng biệt có thể được xác định bởi lề lối làm việc của tổ
chức liên quan đến những cơ chế riêng biệt liên kết nền tảng học hỏi46”. Như vậy,
“cơ chế học hỏi có tổ chức của các doanh nghiệp có thể là một chìa khóa cho doanh
nghiệp phát triển các khả năng riêng biệt và tạo ra các lợi thế thật sự mà các lợi thế
này không thể bị sao chép bới các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động có tổ chức, đặc biệt
là những hoạt động liên quan đến những cơ chế học tập, có thể là một con đường
chính yếu để doanh nghiệp phát triển năng lực cạnh tranh động47”. Vậy cơ chế học
hỏi động là một yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.

Tóm lại, tất cả các yếu tố được đề xuất: năng lực Marketing, định hướng
kinh doanh, năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp và năng lực học hỏi động
đều đáp ứng được các đặc điểm VRIN nên các yếu tố này chính là các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Phần định nghĩa các yếu tố
này cũng nêu ra các thành phần và chỉ số cấu thành các yếu tố mà tác giả tổng hợp
trong mục 2.4.4.

2.4.4. Chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động
Từ định nghĩa về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động đã nêu
bên trên, tác giả tổng hợp được các chỉ số cấu thành cho từng yếu tố ảnh hưởng như
bảng 2.2:

45
Sahra, Nielseon AP & Bogner WC, 1999
46
(Penrose, 1959; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984
47
Argote, 1999
 Bảng 2.2: Các chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động

Yếu tố Các chỉ số cấu thành

Năng lưc marketing
Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu
của họ về sản phẩm /giải pháp mới
Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
Thu thập thông tin về khách hàng
1. Đáp ứng khách Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách
hàng hàng
Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu
chúng không đem lại hiệu quả
Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích)
của khách hàng
Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh
Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng
khi ra quyết định kinh doanh
2. Phản ứng với đối Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh
thủ cạnh tranh
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ
cạnh tranh
Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh
tranh
Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô
(luật pháp, thuế, biến động kinh tế…)
3. Thích ứng với môi Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ lưỡng
trường vĩ mô khi ra quyết định kinh doanh
Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của môi
trường vĩ mô
4. Chất lượng mối Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
quan hệ Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân phối
Định hướng kinh doanh
Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường
1. Năng lực chủ Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ cạnh tranh
động Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành mạnh với các
đối thủ cạnh tranh
 52

Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ
nhu cầu phát triển trong tương lai
2. Năng lực mạo Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh
hiểm doanh
Thích tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhưng lợi
nhuận cao
Năng lực sáng tạo
Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng
Thực hiện các yêu cầu một cách nhanh chóng
Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách hàng
Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
Danh tiếng doanh nghiệp
Cung cấp sản phẩm có chất lượng
Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng
Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng
Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp
Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến hoạt
động kinh doanh
Giám đốc điều hành (CEO) tạo sự tin tưởng nơi khách hàng
Cơ chế học hỏi động
Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm
Tích hợp các kinh nghiệm quản lý và tác động tích cực vào sự
phát triển
Tận dụng các nguồn lực và đưa ra lề lối làm việc trong việc
làm mới giá trị
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Các chỉ số cấu thành được thể hiện chi tiết theo từng yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh động. Yếu tố năng lực Marketing được thể hiện qua 4 tiêu chí
về đáp ứng khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh, thích ứng với môi trường
vĩ mô và chất lượng mối quan hệ. Yếu tố định hướng kinh doanh được thể hiện qua
2 tiêu chí là năng lực chủ động và năng lực mạo hiểm. Các tiêu chí này được tổng
hợp từ kết quả nghiên cứu của 2 tác giả Huỳnh Thị Thúy Hoa và Nguyễn Phan
 53

Tường An như đã nêu ở phần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động. Bên cạnh đó, tác giả cũng tổng hợp các chỉ số cấu thành của yếu tố năng
lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp, cơ chế học hỏi động như bảng 2.2. Các chỉ
số cấu thành sẽ là cơ sở làm tiêu chí đánh giá trong phần nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức thuộc chương 3 của nghiên cứu.
 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Ở chương 2, tác giả trình bày tóm lược lý thuyết về cạnh tranh truyền thống,
lý thuyết về nguồn lực và năng lực cạnh tranh động. Trong phần này, tác giả đã
trích lược một số định nghĩa nhằm củng cố cơ sở lý luận của đề tài cũng như làm rõ
các thuật ngữ được sử dụng trong luận văn một cách xuyên suốt. Tổng kết được quá
trình phát triển lý thuyết năng lực cạnh tranh động so với các lý thuyết về cạnh
tranh và lý thuyết về nguồn lực. Điểm đặc biệt là lý thuyết cạnh tranh động phân
tích các yếu tố trong điều kiện thị trường động trong khi các lý thuyết về cạnh tranh
và lý thuyết nguồn lực chỉ phân tích các yếu tố ở điều kiện thị trường cân bằng.

Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu một số nghiên cứu liên quan và các chỉ
số đánh giá năng lực cạnh tranh động để từ đó đúc kết, áp dụng một cách phù hợp
vào nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình giai đoạn 2017 – 2023.

Các nguồn lực phải đạt bốn đặc điểm VRIN (giá trị, hiếm, khó bắt chước và
không thể thay thế) mới đủ điều kiện là nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh động cho
doanh nghiệp. Thông qua việc tham khảo kết quả các nghiên cứu liên quan, tác giả
đã đưa ra năm yếu tố để nghiên cứu tác động đến năng lực cạnh tranh động của
ngành hàng Túi Xách:

 Năng lực Marketing

 Định hướng kinh doanh
 Năng lực sáng tạo
 Danh tiếng doanh nghiệp
 Cơ chế học hỏi động

Chương 2 cũng đã xây dựng các chỉ số cấu thành để phân tích mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh động; làm tiền đề cho việc nghiên cứu, đưa
ra các hàm ý quản trị (giải pháp) trong các chương sau.
 55

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và một số giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư
Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023” được nghiên cứu theo quy trình như hình
3.1:

Xác định đề tài nghiên Mục tiêu nghiên cứu

cứu

Tổng quan cơ sở lý Các nghiên cứu có liên

thuyết quan đến đề tài nghiên
cứu
Xác định các thành phần
cho thiết kế nghiên cứu
Dàn bài phỏng vấn chuyên gia 
phỏng vấn chuyên gia  bảng khảo
Nghiên cứu sơ bộ sát chính thức 4 đối tượng chính.

Nghiên cứu các yếu tố đến năng lực

Nghiên cứu chính thức
cạnh trạnh động của ngành Túi xách
– TBS Group thông qua khảo sát
chính thức: nhà cung cấp, các cán bộ
nhân viên bộ phận sản xuất, khách
hàng, công ty cùng ngành tại Bình
Dương và TPHCM

Phân tích định tính mức độ ảnh

Trình bày kết quả nghiên
hưởng của các yếu tố, đưa ra hàm ý
cứu
quản trị nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh động của ngành Túi Xách
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Giải thích: Quy trình nghiên cứu gồm 6 bước chính từ xác định đề tài và
mục tiêu nghiên cứu đến đưa ra kết quả nghiên cứu. Tác giả đã nghiên cứu tổng hợp
các cơ sở lý thuyết cũng như các nghiên cứu liên quan đến đề tài để xác định các
thành phần thiết kế nghiên cứu. Tiến hành các bước nghiên cứu gồm nghiên cứu sơ
bộ thông qua phỏng vấn các chuyên gia trong ngành Túi Xách nhằm đánh giá và
 56

hoàn thiện bản khảo sát chính thức. Bước nghiên cứu chính thức được thực hiện
bằng việc khảo sát bốn đối tượng chính xuyên suốt quá trình hoạt động sản xuất của
công ty bao gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, các cán bộ nhân viên thuộc bộ phận
sản xuất, khách hàng chính và các công ty cùng ngành hàng về các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách. Bước cuối cùng là
trình bày kết quả nghiên cứu thông qua kết quả khảo sát, phân tích mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố và đưa ra hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
động của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Nghiên cứu được
thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính (Chi tiết quá trình thực hiện
nghiên cứu vui lòng tham khảo phụ lục 1).

3.2. Giới thiệu tổng quan về Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS
Group)
Quá trình hình thành và phát triển
Với khát vọng giúp cho quê hương đất nước ngày càng giàu mạnh; sánh vai
với các cường quốc năm châu, ba người đồng đội Thuấn, Bích, Sơn đã cùng nhau
sáng lập ra công ty năm 1989. Đến tháng 9 năm 1992, nhà máy sản xuất mang tên
Thái Bình Shoes được cấp giấy phép hoạt động coi như là minh chứng hiện thực
hóa giấc mơ của ba người đồng đội cùng chung chí hướng. Mang theo lý tưởng của
một doanh nghiệp yêu nước, những người lính ấy đã dẫn dắt TBS đi lên vững chãi
như hình ảnh cây tre quen thuộc của đất nước Việt Nam.Với sức sống mãnh liệt,
luôn phát triển vững vàng và mạnh mẽ của cây tre nơi làng quê đã được thổi hồn
vào chính biểu tượng thương hiệu của công ty, cây tre xanh mang hình ảnh đại diện
cho niềm tự hào dân tộc của những thành viên đầy nhiệt huyết của TBS.

Sau 28 năm nỗ lực hoạt động, TBS bắt đầu từ một nhà máy nhỏ tại Bình
Dương với vỏn vẹn một xưởng may, một xưởng gò. Cho đến nay TBS đã khẳng
định vị thế của một doanh nghiệp sản xuất tầm cỡ, hoạt động trong 6 lĩnh vực với
những đối tác lớn như Skechers, Decathlon, Wolverine trong ngành Giày hay
Coach, Vera Bradley, Decathlon trong ngành Túi Xách; Damco, APL, DHL, Geodis
 57

trong ngành Logistic. Trong suốt 28 năm hoạt động, trải qua nhiều thăng trầm với
những cột mốc đánh dấu sự trưởng thành của công ty trong từng giai đoạn, từng
bước vững chắc đưa các ngành công nghiệp Việt Nam tiến sâu vào chuỗi giá trị
toàn cầu, đây không chỉ là thành công của một cá nhân, một doanh nghiệp mà là
thành công cho nền công nghiệp nước nhà.

Các giai đoạn phát triển chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình tính
từ năm 1989 đến nay được thể hiện như hình 3.2:
 58

Top 10 Doanh nghiệp phát triển

bền vững năm 2017; mục tiêu 37 2017
triệu đôi giày và 17.6 triệu túi xách Xây dựng nhà máy giày An
2016 Giang

Xây dựng nhà máy giày Kiên

2015
Giang; nhà máy đế Hội An
Vinh dự tiếp nhận Cờ thi đua của
2014
Chính Phủ và Huân chương Lao động
hạng I.
Cán mốc sản lượng 16 triệu Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày
2013 và 10 triệu túi xách
đôi giày

2011 Thành lập Nhà máy Túi Xách đầu

tiên; xây dựng nhà máy giày
Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu
Injection
ngành Dệt May và Da Giày Việt
2009
Nam do Bộ Công Thương trao tặng
Bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn
diện ngành Da Giày Việt Nam năm 2009 2007 Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày

Công ty Giày Thái Bình chính 2005

thức đổi tên thành Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Thái Bình Tiếp nhận Huân chương Lao động
2005
hạng nhì
Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi
giày; mở nhà máy đế đầu tiên 2002

Ký hợp đồng với nhiều đối tác quốc

1996
tế là các thương hiệu giày uy tín trên
Nhà máy số 2 được xây dựng, với thế giới
1995
nhiệm vụ chuyên sản xuất giày
thể thao
1993 Ký kết thành công hợp đồng gia
Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ
của TBS được phê duyệt và cấp 1992
phép hoạt động Ba người đồng đội Thuấn – Bích – Sơn
1989 cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát
vọng làm giàu trên quê hương

Hình 3.2: Các giai đoạn phát triển chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

 59

Giải thích: quá trình hình thành và phát triển của công ty được điểm qua
bằng một số sự kiện chính trong suốt dòng thời gian từ năm 1989 đến nay. Ban đầu
công ty tập trung vào ngành hàng sản xuất giày, sản phẩm chính là giày thể thao với
các đơn hàng lớn từ thương hiệu nổi tiếng, uy tín trên thế giới. Đến năm 2011 thì
ngành Túi xách được thành lập, công ty ngày càng phát triển và đẩy mạnh sản xuất,
mở thêm nhà máy sản xuất cũng như đạt được các thành tựu to lớn cho các ngành
sản xuất, đầu tư như bằng khen doanh nghiệp tiêu biểu, huân chương lao động hạng
I. Đánh dấu bước tiến vững mạnh của công ty là vị trí top 10 doanh nghiệp phát
triển bền vững năm 2017, đây cũng là mục tiêu phát triển của công ty.

Tầm nhìn và sứ mệnh:

Tầm nhìn: bằng khát vọng, ý chí quyết tâm cùng với tinh thần không ngừng
đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà
lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành
công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc
tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên thế giới.

Sứ mệnh: Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần giúp cho
ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.

Luôn cải tiến sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn
trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự tin tưởng,
yên tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.

Ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực hoạt động

Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình hoạt động trong 6 lĩnh vực chính, mỗi
ngành đều đạt được những thành tích đáng kể, góp phần quan trọng vào sự phát
triển vững mạnh của TBS:

 Sản xuất công nghiệp Da Giày

 Sản xuất công nghiệp Túi Xách
 Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý Bất động sản và Hạ tầng công nghệ
 60

 Logistic và Cảng
 Du lịch
 Thương mại và Dịch vụ

Sơ đồ tổ chức và phân bố địa lý

Hình 3.3 : Hệ thống tổ chức của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái

Bình

(Nguồn: Phòng Nhân Sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình)

 Giải thích: công ty hiện có hai văn phòng đại diện tại Mỹ và Hong Kong có
chức năng giữ liên hệ và phục vụ xuất hàng tại thị trường Mỹ và Hong Kong có
chức năng tìm kiếm, phát triển vật tư mới tại Trung Quốc và Hàn Quốc. Đối với
ngành sản xuất giày và túi xách, công ty có ba khu vực sản xuất chính (đánh dấu sao
đỏ): khu vực sản xuất miền Bắc đặt tại tỉnh Thái Bình; khu vực sản xuất trung tâm
tại thành phố Đà Nẵng và khu vực sản xuất miền Nam đặt tại tỉnh Bình Dương (đây
cũng là nơi đặt trụ sở chính của công ty), tỉnh Kiên Giang và An Giang – đây là hai
tỉnh công ty mới xây dựng nhà máy để phục vụ mở rộng sản xuất.

3.2.1. Giới thiệu tổng quan về ngành hàng sản xuất công nghiệp Túi Xách
3.2.1.1. Tổng quan về ngành sản xuất công nghiệp Túi Xách Việt Nam
Ngành sản xuất balo túi xách vẫn đang ngày càng phát triển trên khắp thế giới
với lượng tiêu thụ cũng như tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ. Theo LEFASO – Hiệp hội
da giày túi xách Việt Nam, ngành hàng vali, balo, túi xách có tốc độ tăng trưởng
hàng năm bình quân 10-15% trong 5 năm qua. Tổng dung lượng tiêu thụ balo, túi
xách là 2.5 tỉ túi các loại/năm và doanh số tiêu thụ các sản phẩm về balo, túi xách
toàn cầu đạt trị giá khoảng 300 tỷ USD48. Ba thị trường nhập khẩu lớn nhất hiện nay
lần lượt là Mỹ (chiếm 16.1% về tỷ trọng nhập khẩu), HongKong và Nhật Bản (tỷ
trọng nhập khẩu lần lượt là 9.3% và 8.6%). Tổng doanh thu tiêu thụ của 10 nước
nhập khẩu túi xách, balo lớn nhất thế giới đạt 35.4 tỷ USD, chiếm 59.9% trên tổng
tỷ trọng (số liệu chi tiết tham khảo phụ lục 13)

Hiệp hội da giày túi xách Việt Nam (LEFASO) cho biết theo ghi nhận mới nhất
của Hiệp hội da giày túi xách thế giới, Việt Nam đã đóng góp 3.2 tỉ USD từ việc
xuất khẩu balo, túi xách các loại sang 10 thị trường tiêu thụ lớn nhất hiện nay. Việt
Nam hiện đang xếp vị trí thứ 5 trong top 10 quốc gia xuất khẩu balo túi xách lớn
nhất thế giới, chiếm 5.4% tỷ lệ trong nguồn cung toàn cầu. Trung Quốc là nước
đứng đầu danh sách với trị giá xuất khẩu đến 24.1 tỷ USD, chiếm tỷ trọng 40.8%
trên tổng tỷ trọng xuất khẩu toàn cầu. HongKong đứng thứ hai với trị giá xuất khẩu
6.1 tỷ USD, đạt 10.3%, tiếp theo là Pháp với trị giá xuất khẩu 5.4 tỷ USD chiếm tỷ

Tạp chí da giày và cuộc sống số 5 - Ấn phẩm tạp chí điện tử của LEFASO 2017
48
trọng lần lượt là 9.2%. Tổng trị giá xuất khẩu đạt 59 tỷ USD/năm (tính theo giá
FOB) và chiếm 83.7% về tỷ trọng xuất khẩu. (Số liệu chi tiết tham khảo phụ lục
13).

3.2.1.2. Chuỗi giá trị gia tăng trong ngành gia công Túi xách
Việc phân tích chuỗi giá trị gia tăng sẽ cho chúng ta hình ảnh rõ hơn về vị trí của
doanh nghiệp, qua đó có thể phân tích và đưa ra hướng phát triển phù hợp cho các
giai đoạn tiếp theo (hình 3.4).

• Thương hiệu
• Thiết kế
1. THƯƠNG
HIỆU • Marketing

• Nghiên cứu phát triển vật tư - thiết bị

• Nghiên cứu phát triển sản phẩm
• Nghiên cứu phát triển hạ tầng công nghệ
2. R&D NGHIÊN
CỨU PTSP

• Kế hoạch chuẩn bị sản xuất

• Kế hoạch điều hành sản xuất - xuất hàng
3. SẢN XUẤT • Triển khai tổ chức sản xuất

• Logistic
4. PHÂN PHỐI
• Hệ thống bán hàng

Hình 3.4: Chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu ngành gia công Túi xách
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Giải thích: Chuỗi giá trị gia tăng có bốn phân khúc chính:

Thương hiệu: thương hiệu ở đây được hiểu là thương hiệu của khách hàng, các
thương hiệu lớn không tự sản xuất mà sẽ thiết kế mẫu cho các nhà máy gia
công sản xuất các mẫu phát triển, đồng thời cũng sẽ tiến hành các hoạt động
Marketing, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Giai đoạn này nhà máy gia
 63

công chỉ đơn giản sản xuất các sản phẩm từ nguyên vật liệu và tài liệu kỹ thuật
từ khách hàng.
R&D nguyên cứu và phát triển sản phẩm: các nhà máy sản xuất ở phân khúc
này sẽ nhận các tài liệu thiết kế, tài liệu kỹ thuật và thông tin từ khách hàng để
tự nghiên cứu, phát triển công nghệ, thiết bị để làm ra các túi mẫu, quá trình
này bao gồm việc tự đặt mua các nguyên vật liệu chỉ định từ khách hàng và các
nguyên liệu tự phát triển trong quá trình thiết kế sản phẩm.
Sản xuất: khi có đơn hàng sản xuất từ khách hàng, nhà máy gia công sẽ tiến
hành các bước từ đặt mua nguyên vật liệu, may túi mẫu tiền sản xuất, túi hoàn
thiện công nghệ cũng như lên kế hoạch sản xuất để đảm bảo kế hoạch sản xuất,
xuất hàng dựa trên hợp đồng gia công. Phân khúc này gồm có kế hoạch chuẩn
bị sản xuất (chuẩn bị nguyên vật liệu và các điều kiện công nghệ chuẩn bị sản
xuất); kế hoạch điều hành sản xuất – xuất hàng (kế hoạch phân bổ sản xuất, thời
gian tiến hành sản xuất); triển khai tổ chức sản xuất (tiến hành theo kế hoạch,
điều chỉnh phân bổ theo tình hình vật tư thực tế).
Phân phối: phân phối sản phẩm đến các khách hàng tiêu dùng cuối cùng, thông
qua hệ thống phân phối của thương hiệu hoặc hệ thống phân phối của nhà máy.
Hiện nay tại Việt Nam vẫn chưa có nhà máy nào đạt đến phân khúc này trong
chuỗi gia tăng.
 Ngành Túi xách Việt Nam trong chuỗi giá trị gia tăng toàn cầu

Hiện tại ngành Túi xách của Việt Nam đang nằm ở hai phân khúc: 2 và 3
(Nghiên cứu phát triển sản phẩm và Sản xuất). Hình thành nên các phương thức
kinh doanh chủ yếu là:
 Gia công: hoàn thành sản phẩm từ nguyên liệu có sẵn theo yêu cầu của khách
hàng, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam thực hiện theo phương thức này
 OEM (Original Equipment Manufacturing): tự lo nguyên phụ liệu
 ODM (Original Design Manufacturing): có thể tự thiết kế sản phẩm
 OBM (Own Brand Manufacturing): bán hàng bằng thương hiệu riêng.
 Đối với ngành Túi Xách của TBS nói riêng: hiện nay đã làm chủ OEM, tự tiến
hành đặt mua nguyên vật liệu dựa vào thông tin của khách hàng và đáp ứng nhu cầu
sản xuất, xuất hàng.

3.2.1.3. Tổng quan về thị trường xuất khẩu, cán cân thương mại ngành gia
công Túi Xách Balo Việt Nam
Hiện nay có khoảng 5 thị trường xuất khẩu chính sản phẩm balo, túi xách tại
Việt Nam bao gồm thị trương Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc và Hàn Quốc.
Ba thị trường xuất khẩu lớn nhất là thị trường Mỹ (42% tỷ trọng xuất khẩu), Châu
Âu (25%) và Nhật Bản (11%), còn lại là xuất khẩu qua các thị trường khác49. (Chi
tiết số liệu vui lòng tham khảo phụ lục 14)

Cán cân thương mại ngành gia công Túi xách trong năm 2017
Theo số liệu của Hiệp Hội Da – Giày – Túi Xách Việt Nam, tổng trị giá xuất
khẩu ngành gia công balo, túi xách trong 11 tháng đầu năm 2017 đạt 2.99 tỷ USD;
tương đương trị giá xuất khẩu trung bình 272 triệu USD mỗi tháng. Như vậy, trị giá
xuất khẩu năm 2017 có thể sẽ đạt mức gần như tương đương với năm 2016 - trị giá
xuất khẩu 3.2 tỷ USD và Việt Nam vẫn giữ vững vị trí thị trường xuất khẩu balo túi
xách lớn thứ 5 trên thế giới. Nguyên nhân khiến cho trị giá xuất khẩu không tăng so
với năm 2016 được cho là do các khách hàng đã chuyển dần hướng chú ý đến các
thị trường khác với nguồn lao động rẻ hơn Việt Nam như thị trường Philippines; thị
trường cạnh tranh khốc liệt cũng dẫn đến việc cạnh tranh về giá cả để thu hút đơn
hàng giữa các doanh nghiệp, điều này làm tổng trị giá đơn hàng thấp hơn so với
trước đây. (Số liệu chi tiết vui lòng tham khảo phụ lục 14).

Tóm lại, thị trường ngành sản xuất gia công túi xách Việt Nam vẫn đang trên
đà phát triển mạnh và đặt được vị trí xuất khẩu thứ 5 trong 10 nước xuất khẩu túi
xách balo lớn nhất thế giới. Đây là một cơ hội rất lớn để các công ty, doanh nghiệp
đầu tư và phát triển trong tương lai. Từ bức tranh tổng quan của thị trường ngành
gia công túi xách Việt Nam, tác giả sẽ đi sâu nghiên cứu và phân tích về ngành hàng
Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình trong phần tiếp theo.

Tài liệu đào tạo nội bộ của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình năm 2016
49
 Tổng quan về ngành hàng sản xuất công nghiệp Túi Xách – Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
3.2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh
Với tư duy nhạy bén, nắm bắt được xu thế dịch chuyển các đơn hàng gia
công túi xách về Việt Nam, các nhà quản lý của công ty đã quyết định thành lập nhà
máy túi xách vào năm 2011 và từng bước phát triển, đạt được các bước tiến lớn
trong thời gian qua.

Tầm nhìn:

 Trở thành nhà sản xuất túi xách có chất lượng cao và có quy mô lớn nhất
Việt Nam vào đầu thập niên 2020.
 Trở thành một trong 10 nhà sản xuất túi xách balo lớn trên thế giới, góp phần
giúp Việt nam trở thành một nước sản xuất túi xách balo lớn.

Sứ mệnh:

 Sản xuất ra những sản phẩm túi xách chất lượng cao.
 Tạo ra giá trị tốt nhất cho khách hàng.
 Dẫn đầu ngành công nghiệp túi xách balo trong nước.

Sản phẩm chủ lực:

 Túi xách cao cấp cho nữ

 Túi xách nam
 Ví nam nữ
 Balo
 Túi du lịch

Lợi thế cạnh tranh: mặc dù mới thành lập được hơn 5 năm nhưng ngành túi
xách của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình đã xây dựng được mô hình đội ngũ
cán bộ quản lý chuyên nghiệp, kinh nghiệm, phù hợp với định hướng khách hàng.
Các cơ sở hạ tầng được đầu tư hiện đại, đáp ứng được tiêu chuẩn cao của khách
hàng; hệ thống quản lý SAP và chuỗi sản xuất khép kín từ chặt, may, đóng gói cùng
 66

với các xưởng phụ trợ cung cấp dịch vụ thêu, in ép, công cụ sản xuất…cũng là
những lợi thế giúp công ty đáp ứng tốt được yêu cầu từ khách hàng; ngày càng phát
triển và đóng góp vào ngành công nghiệp gia công xuất khẩu túi xách tại Việt Nam.

3.2.1.5. Mô hình tổ chức

Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Ngoài các bộ
phận chỉ đạo trực tuyến còn có các đơn vị chức năng riêng biệt nhằm thực hiện
nhiệm vụ hỗ trợ chính cho hoạt động sản xuất của công ty.

Mô hình tổ chức của ngành hàng Túi Xách được thể hiện như hình 3.5:

Ban Quản Trị

Quản trị và Kiểm soát nội bộ KHCB & Điều Bổ trợ

phối sản xuất

Quản trị Quản trị DT-CS Người AN-BV-

tổng quát vật tư Lao động PCCC

VP Ngành và CBSX

#TTPTSP& CBSX chuỗi COACH HB# & Balo

#VP Điều hành và Sản xuất

khu vực
KHU KHU KHU KHU VỰC KHU KHU
VỰC VỰC VỰC HB# VỰC VỰC AN
COACH 1 COACH 2 COACH BALO THÁI

H H H H H H H H H B B HB
B B B B B B B B B P P
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2

Hình 3.5: Mô hình tổ chức của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư
Thái Bình

(Nguồn: Phòng nhân sự ngành Túi Xách – TBS Group)

 67

*Chú thích:

KHCB: Kế hoạch chuẩn bị

DT-CS Người Lao động: đào tạo – chính sách người Lao động

AN-BV-PCCC: An ninh – Bảo vệ - Phòng cháy chữa cháy

VP Ngành và CBSX: Văn phòng Ngành và Chuẩn bị sản xuất

HB# & Balo: Handbag khác và Balo

KHU VỰC HB#: Khu vực Handbag khác

HB1: Handbag 1 – phân xưởng sản xuất túi xách 1

BP1: Backpack 1 – phân xưởng sản xuất balo 1

Giải thích: Mô hình tổ chức của TBS được phân chia thành 4 khu vực cấp độ
chính bao gồm: Ban Quản Trị, Văn phòng ngành và chuẩn bị sản xuất, Trung tâm
phát triển sản phẩm và chuẩn bị sản xuất chuỗi, Văn phòng điều hành và sản xuất
khu vực; mỗi cấp độ thể hiện một mức độ quản lý khác nhau.

 Ban Quản Trị là bộ phận quản lý cao nhất chịu trách nhiệm kiểm soát chính
cho tất cả các hoạt động của ngành Túi Xách: từ chính sách người lao động, an
toàn lao động, công tác an ninh, phòng cháy chữa cháy; kế hoạch chuẩn bị và
điều phối sản xuất cho đến quản trị, kiểm soát tồn kho.
 Văn phòng ngành và chuẩn bị sản xuất: đây là bộ phận nhận thông tin trực
tiếp từ Ban quản trị và truyền đạt thông tin cho các bộ phận cấp độ chuỗi. Văn
phòng ngành tập trung vào quản lý các bước chuẩn bị sản xuất cho tất cả các
khách hàng của công ty sao cho đáp ứng được kế hoạch đề ra và ngày xuất hàng
đối với từng tháng và từng dự án cụ thể. Văn phòng ngành gồm các phòng ban
chức năng nhỏ như phòng Công Nghệ, phòng Quản trị chất lượng, phòng Kế
hoạch ngành.
 Trung tâm phát triển sản phẩm và chuẩn bị sản xuất chuỗi: bao gồm các
trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm với nhiệm vụ nghiên cứu, thiết kế công
 68

nghệ, phát hành quy trình công nghệ cho sản xuất; mua nguyên vật liệu cần thiết
đáp ứng nhu cầu sản xuất của các phân xưởng. Hiện công ty chia thành hai chuỗi
chính theo khách hàng là chuỗi Coach (khách hàng Coach); chuỗi Handbag khác
và Balo (khách hàng Decathlon, Vera Bradley và PVH). Mỗi chuỗi sẽ có các
trung tâm nghiên cứu phát triển riêng đáp ứng cho từng khách hàng cụ thể. Đây
cũng là các bộ phận chức năng, có nhiệm vụ đáp ứng cho bộ phận sản xuất khu
vực.
 Văn phòng điều hành và sản xuất khu vực: quản lý điều hành sản xuất của
các phân xưởng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất theo từng đơn hàng và tình hình
thực tế. Phân bổ lao động, cấp phát nguyên vật liệu, kiểm soát nguyên vật liệu
đầu vào nhằm đạt chỉ tiêu sản lượng và năng suất cao. Khu vực sản xuất gồm khu
vực Coach (khách hàng Coach), khu vực túi xách cao cấp (khách hàng Vera
Bradley, PVH), Khu vực Balo (khách hàng Decathlon) với 10 phân xưởng may
túi xách (HB1 đến HB10) và 2 phân xưởng may balo (BP1 và BP2). Do khu vực
Balo nằm ở Sông Trà tỉnh Thái Bình nên tại đây cũng có các văn phòng ngành và
chuỗi để đáp ứng sản xuất như văn phòng chính của ngành Túi xách tại Bình
Dương. Bên cạnh đó, công ty mới mở thêm một khu vực sản xuất túi xách tại An
Thái, tỉnh An Giang để đáp ứng kế hoạch sản xuất dài hạn trong tương lai.
Tính trực tuyến được thể hiện từ Ban Quản Trị điều hành Văn phòng Ngành,
tiếp đến là cấp độ chuỗi và khu vực, các phân xưởng nhỏ thuộc quyền điều hành của
văn phòng khu vực, không thuộc quyền kiểm soát, điều hành của văn phòng ngành
hay văn phòng chuỗi. Ngoài ra còn có các bộ phận chuyên môn về chính sách chăm
sóc người lao động, an ninh và phòng cháy chữa cháy, quản trị tổng quát về tồn
kho, quản trị chất lượng và nguyên vật liệu…Văn phòng ngành, chuỗi cũng có các
trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng biệt để bổ trợ và đáp ứng các điều
kiện công nghệ tiền sản xuất cho phân xưởng sản xuất, điều này thể hiện tính chức
năng trong mô hình tổ chức của ngành Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình.
 69

3.2.1.6. Cơ cấu Lao động ngành

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động ngành Túi Xách năm 2016 và 2017

Năm Năm So sánh

2016 2017 Tuyệt đối (+/-) Tương đối (%)
Tổng lao động 13060 15640 2580 16.50
Theo Trình Độ
Đại Học trở lên 255 351 96 27.35
Cao Đẳng 263 205 -58 -7.2
Trung Cấp 348 323 -25 -1.08
Lao động phổ thông 12194 14761 2567 21.05

Theo Giới Tính

Nam 4787 6239 1452 23.27
Nữ 8273 9401 1128 12.00
Theo Độ Tuổi
Từ 18 – 30 5952 7808 1856 23.8
Từ 30 – 45 5454 6195 741 13.59
Từ 45 – 60 1654 1637 -17 -0.01
(Nguồn: Phòng Nhân Sự ngành Túi Xách – TBS Group)
Cơ cấu lao động của ngành Túi Xách được xét theo 3 khía cạnh: trình độ
chuyên môn, giới tính và độ tuổi.

 Theo trình độ Lao động: lực lượng lao động phổ thông chiếm phần lớn trong
tổng số Lao động của công ty. Điều này phù hợp với đặc trưng của ngành gia
công túi xách, số lượng lao động phổ thông chủ yếu làm việc tại các bộ phận như
phân xưởng, tiếp nhận, kho vận. Số lượng lao động phổ thông cũng tăng mạnh
trong năm 2017 do nhu cầu mở rộng nhà xưởng sản xuất. Công ty cũng rất chú
trọng trong khâu đào tạo sau tuyển dụng vì đây là một khâu rất quan trọng đảm
bảo chất lượng lao động trong sản xuất. Những lao động có trình độ từ trung cấp,
cao đẳng, đại học đến sau đại học phần lớn là đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ các
phòng ban tại phân xưởng, công nhân viên và các cán bộ chủ chốt của công ty.
 70

Dễ nhận thấy số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học có xu hướng
tăng nhanh trong năm 2017 để đáp ứng yêu cầu chuyên môn cao trong công việc,
số lượng lao động trình độ cao đẳng và trung cấp có giảm nhưng không đáng kể.
 Theo giới tính: vì đặc trưng của ngành gia công túi xách cần mức độ khéo léo, tỉ
mỉ nên số lượng lao động nữ cao hơn nhiều so với lao động nam. Lao động nữ
chủ yếu làm việc tại các phân xưởng may; mặt khác, lao động nam làm ở phân
xưởng nhưng làm các việc đòi hỏi về sức lực như phân xưởng chặt, số còn lại tập
trung tại phân xưởng may, bộ phận tiếp nhận, kho vận, bảo vệ…Số lượng lao
động theo giới tính nam và nữ đều tăng mạnh trong năm 2017.
 Theo độ tuổi: công ty có cơ cấu lao động khá trẻ với độ tuổi lao động chủ yếu từ
18 đến 30 tuổi, các lao động có độ tuổi trên 30 tuổi phần lớn là lao động làm việc
cho công ty từ những ngày đầu thành lập, đồng thời cũng là những lao động có
kinh nghiệm lâu năm trong nghề.

3.2.1.7. Báo cáo kết quả kinh doanh

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Thái Bình

Năm 2016 Năm 2017

Sản Doanh thu Doanh thu
Doanh thu (VND) Sản lượng Doanh thu (VND)
lượng (USD) (USD)
Ngành 8,055,891 124,638,353 2,816,053,130,731 10,101,149 127,818,116 2,888,697,879,010
Coach 1
1,120,101 42,675,848 963,108,539,921 996,906 36,981,960 835,086,522,184
(HB)
Coach 2
1,553,201 42,946,008 971,424,661,698 1,564,101 43,466,323 983,194,024,917
(SHB)
Coach 3
1,736,007 26,387,306 595,906,551,541 1,825,699 25,912,771 585,190,082,436
(WMP)
HB khác 1,120,369 7,450,454 168,283,920,029 1,651,747 10,717,185 242,069,804,040
AG-AT - - - 2,181,480 6,601,202 149,391,620,102
W.CTX6
- - - 1,532,502 2,137,218 47,837,149,285
(Balo)
W.CT44
- - - 648,978 4,463,984 101,554,470,817
(HB#)
Balo
2,526,213 5,178,737 117,329,457,542 1,881,216 4,138,675 93,765,825,331
Sông Trà
(Nguồn: Phòng Kế Toán – ngành Túi Xách Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình)
 71

Doanh thu toàn ngành được tổng hợp từ các khu vực sản xuất. Trong đó: khu
vực Coach 1 chuyên may về các mẫu túi lớn (HB – Handbag) có mức giá cao nhất;
khu vực Coach 2 chuyên may các mẫu túi nhỏ (SHB – Small Handbag) với mức giá
trung bình; khu vực Coach 3 chuyên may ví (WMP – Wristlet) có mức giá thấp nhất
đối với các sản phẩm thuộc khách hàng chính của công ty – khách hàng Coach. Khu
vực Handbag khác chuyên may các dòng sản phẩm túi xách của các khách hàng
khác ngoài Coach có mức giá trung bình thấp và khu vực Balo chuyên may dòng
hàng balo cho khách hàng Decathlon với mức giá rẻ. Ngoài ra, trong năm 2017,
công ty đã mở rộng sản xuất tại khu vực An Giang – An Thái, nhà máy tại đây sẽ
phục vụ cho cả đơn hàng túi xách thuộc khách hàng khác và đơn hàng balo thuộc
khách hàng Decathlon.

Nhận xét: Doanh thu năm 2017 của toàn ngành Túi Xách tăng nhẹ so với
năm 2016. Sản lượng có mức tăng cao hơn 2 triệu túi nhưng doanh thu chỉ tăng hơn
3 triệu USD. Nguyên nhân tăng về số lượng là đơn hàng của các khách hàng khác
tăng cao - tăng gấp đôi so với số lượng túi năm 2016 (2,300,725 túi năm 2017 và
1,120,369 năm 2016), đơn hàng balo của khách hàng Decathlon tăng hơn 1 triệu túi
so với năm 2016. Tuy nhiên, số lượng đơn hàng của khách hàng Coach lại giảm
khoảng 22600 túi so với năm 2016. Do sự chênh lệch về giá trị sản phẩm nên tổng
doanh thu của toàn ngành không tăng nhiều so với năm 2016. Bên cạnh đó, việc mở
thêm nhà máy mới tại AnThái, tỉnh An Giang tốn chi phí lớn cho khoản đầu tư về
nhà xưởng, kho bãi, nhân công nên doanh thu ban đầu chưa đem lại lợi nhuận lớn
cho toàn ngành trong năm 2017.
 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả trình bày về quy trình nghiên cứu bao gồm 6 bước từ
lựa chọn đề tài đến đề xuất các hàm ý quản trị, giải pháp. Đồng thời giới thiệu và
phân tích tổng quan về ngành hàng gia công Túi Xách của Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Thái Bình.

Phần tổng quan thể hiện các nội dung giới thiệu sơ lược về lịch sử hình
thành, cấu trúc và lĩnh vực kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình, từ
đó đi sâu vào thị trường ngành hàng gia công túi Xách trên thế giới nói chung cũng
như ngành hàng gia công túi xách tại thị trường Việt Nam nói riêng. Phân tích cho
thấy Việt Nam đang là một trong những thị trường xuất khẩu lớn về túi xách (đứng
thứ năm thế giới) và có xu hướng tiếp tục phát triển trong những năm tới. Đối với
ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình: mặc dù mới thành lập
được hơn 5 năm nhưng đã xây dựng được mô hình đội ngũ cán bộ quản lý chuyên
nghiệp, kinh nghiệm, phù hợp với định hướng khách hàng. Các cơ sở hạ tầng được
đầu tư hiện đại, đáp ứng được tiêu chuẩn cao của khách hàng; hệ thống quản lý SAP
và chuỗi sản xuất khép kín từ chặt, may, đóng gói cùng với các xưởng phụ trợ cung
cấp dịch vụ liên quan cũng là những lợi thế giúp đáp ứng tốt yêu cầu từ khách hàng;
ngày càng phát triển và đóng góp vào ngành công nghiệp gia công túi xách tại Việt
Nam.

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính xuyên suốt đề tài với hai
giai đoạn nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ
được tiến hành thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm bổ sung, hiệu
chỉnh bảng câu hỏi chính thức cho giai đoạn nghiên cứu chính thức. Giai đoạn
nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua khảo sát bốn đối tượng chính là
nhà cung cấp; cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất; khách hàng chính và các
công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại khu vực tỉnh Bình Dương và thành
phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu sẽ được thể hiện và phân tích trong chương 4
của nghiên cứu.
 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Để dễ dàng theo dõi kết quả nghiên cứu, tác giả tóm tắt bảng kết quả nghiên
cứu sơ bộ và chính thức như sau:
Bảng 4.1: Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Nghiên Kết quả
Nội dung khảo sát Đối tượng khảo sát
cứu khảo sát
Phỏng vấn chuyên gia
A: đánh giá các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh
tranh động của ngành hàng
Mục 4.1 và
Sơ bộ Túi Xách - Công Ty Cổ Phần 4 chuyên gia
mục 4.2
Đầu Tư Thái Bình
B: Nội dung khảo sát các đối
tượng liên quan đến nghiên
cứu
Nhà cung cấp Mục 4.3.1
Cán bộ, nhân viên thuộc bộ
Mục 4.3.2
Khảo sát đánh giá mức độ phận sản xuất
ảnh hưởng của các yếu tố đến Khách hàng của ngành
Chính năng lực cạnh tranh động của hàng Túi Xách - Công Ty Mục 4.3.3
thức ngành hàng Túi Xách - Công Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình Các công ty cùng ngành
hàng gia công túi xách tại
Mục 4.3.4
tỉnh Bình Dương và thành
phố Hồ Chí Minh
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
4.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia (xem nội dung chi tiết của kết
quả phỏng vấn chuyên gia ở phụ lục 4).

Quá trình phỏng vấn chuyên gia được thực hiện bằng hình thức thảo luận tay
đôi, kết quả phỏng vấn được tác giả tóm tắt như sau:
 74

Phần A: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng
Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

Sau khi thu thập các ý kiến đánh giá từ các chuyên gia, tác giả đã xử lý kết quả bằng
phần mềm excel dựa trên việc tính chỉ số trung bình mức độ tác động của các yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động theo ý kiến chuyên gia và được kết quả
như bảng 4.2:

Bảng 4.2: Kết quả đánh giá mức độ tác động của năng lực Marketing – theo ý
kiến chuyên gia
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác
1 2 động
3 4 5
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu nhu cầu X
của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng X
3 Thu thập đầy đủ thông tin về khách hàng X
4 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách X
hàng
5 Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu X
chúng không đem lại hiệu quả
6 Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở X
thích) của khách hàng
7 Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh X
8 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ X
lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
9 Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ X
10 Nhanh chóng
cạnh tranh thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ X
11 cạnh
Luôntranh
điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh X
12 tranh
Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô X
(luật pháp, thuế, biến động kinh tế…)
13 Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ X
lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
14 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của X
môi trường vĩ mô
15 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng X
16 Thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân phối X
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
 Bảng 4.3: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố định hướng kinh doanh – theo
ý kiến chuyên gia

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường X
2 Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ cạnh tranh X
3 Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành mạnh với X
các đối thủ cạnh tranh
4 Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ X
nhu cầu phát triển trong tương lai
5 Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh X
doanh
6 Thích tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhưng lợi X
nhuận cao
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 4.4: Đánh giá mức độ tác động của yếu tố năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh
nghiệp, cơ chế học hỏi động – theo ý kiến chuyên gia

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng X
2 Thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh X
3 chóng
Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách X
4 hàng
Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng X
5 Cung cấp sản phẩm có chất lượng X
6 Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng X
7 Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng X
8 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp X
9 Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến hoạt X
động kinh doanh
10 Giám đốc điều hành (CEO) tạo sự tin tưởng nơi khách hàng X
11 Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm X
12 Tích hợp các kinh nghiệm quản lý và tác động tích cực vào X
sự phát triển
13 Tận dụng các nguồn lực và đưa ra lề lối làm việc trong việc X
làm mới giá trị
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
 76

Kết quả đánh giá theo ý kiến chuyên gia sẽ được kết hợp với kết quả đánh giá
của bốn đối tượng khảo sát từ khảo sát chính thức để phân tích và đánh giá mức độ
tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng
Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Tác giả sẽ trình bày chi tiết hơn
trong phần kết quả khảo sát chính thức.

Phần B: Nội dung khảo sát các đối tượng liên quan đến nghiên cứu về các yếu
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động trong sản xuất kinh doanh của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

 Đối tượng: Các nhà cung cấp:

Mức độ đồng ý: 4/4 chuyên gia đồng ý với các phát biểu.
 Đối tượng: Các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất

Mức độ đồng ý: 4/4 chuyên gia đồng ý

Chuyên gia Đặng Thị Thu Hoài bổ sung phát biểu “nhân viên, công nhân được đào
tạo đầy đủ về nghiệp vụ, công việc”

 Đối tượng: Các khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách – Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

Phát biểu “có quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu” được 2/4 chuyên
gia đồng ý: chuyên gia Đặng Thị Thu Hoài và Phan Thị Hồng Loan cho rằng phát
biểu này không liên quan và không được đối tượng khách hàng quan tâm, đề xuất
hủy bỏ phát biểu trên. Chuyên gia Nguyễn Thị Thanh Huy bổ sung phát biểu “tuân
thủ các quy định về bảo vệ thương hiệu”.

Chuyên gia Phạm Văn Đoài bổ sung thêm hai phát biểu “thành lập trung tâm
nghiên cứu phát triển sản phẩm tầm cỡ quốc tế” và “Đầu tư nhà máy ra nước ngoài,
cạnh tranh về giá”. Chuyên gia cho rằng đối tượng khách hàng sẽ quan tâm đến
năng lực phát triển sản phẩm cũng như mức độ cạnh tranh về giá của công ty so với
các đối thủ cạnh tranh.
 77

4/4 chuyên gia đồng ý với các phát biểu còn lại.

 Đối tượng: Các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại khu vực
tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh

Mức độ đồng ý: 4/4 chuyên gia đồng ý với các phát biểu.

Chuyên gia Phạm Văn Đoài bổ sung thêm phát biểu “Công ty làm việc với các
thương hiệu lớn như Coach, Calvin Klein, Tommy Hilfiger…”, tiêu chí này thể hiện
công ty có kinh nghiệm làm việc và trình độ chuyên nghiệp để hợp tác với các
khách hàng lớn.

Tóm lại, trong phần B, các chuyên gia đều đồng ý với các phát biểu trong nội
dung bảng khảo sát cho 4 đối tượng khảo sát chínhnhà cung cấp; cán bộ, nhân viên
thuộc bộ phận sản xuất; khách hàng của ngành hàng Túi Xách; các công ty cùng
ngành hàng tại Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh (chỉ bỏ 1 phát biểu thuộc
bảng khảo sát số 3 – đối tượng các khách hàng chính). Bên cạnh đó, các chuyên gia
cũng bổ sung thêm một số phát biểu nhằm hoàn thiện các bảng khảo sát đối với 4
đối tượng này. Tác giả đã bổ sung thêm các phát biểu trong các bảng khảo sát chính
thức (phụ lục 5 đến phụ lục 8)

4.2. Phân tích kết quả phỏng vấn chuyên gia

Từ kết quả phỏng vấn chuyên gia ở mục 4.1. Tác giả thu thập và xử lý kết quả
bằng phần mềm excel để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố theo ý kiến
chuyên gia. Như vậy, các chuyên gia cũng trở thành một đối tượng để đánh giá mức
độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành Túi
Xách. Tuy việc đánh giá theo đối tượng chuyên gia được thực hiện sau quá trình
khảo sát 4 đối tượng chính để củng cố thêm kết quả đánh giá nhưng tác giả sẽ trình
bày tại mục 4.2 nhằm tạo nên sự liền mạch cho kết quả của nghiên cứu. Chi tiết
cách thức xử lý kết quả sẽ được mô tả ở mục 4.3. Kết quả đánh giá các yếu tố theo
đối tượng chuyên gia được thể hiện ở các bảng 4.5 đến bảng 4.9.
Bảng 4.5: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng chuyên gia

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu
1 3.97 4
nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 4.16 4
3 Thu thập đầy đủ thông tin về khách hàng 4.16 4
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến
4 4.35 4
khách hàng
Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng
5 4.16 4
nếu chúng không đem lại hiệu quả
Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu,
6 4.35 4
sở thích) của khách hàng
7 Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh 4.20 4
tranh
Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét
8 3.79 4
kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của đối
9 3.97 4
thủ cạnh tranh
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến
10 3.56 3
đối thủ cạnh tranh
Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối
11 3.79 4
thủ cạnh tranh
Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường
12 3.94 4
vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế…)
Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét
13 3.79 4
kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan
14 3.79 4
trọng của môi trường vĩ mô
15 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng 4.39 4
Thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân
16 3.47 3
phối
Điểm trung bình 3.99 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 4.6: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng chuyên
gia

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
1 Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường 4.01 4
Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ
2 3.97 4
cạnh tranh
Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành
3 3.75 4
mạnh với các đối thủ cạnh tranh
Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để
4 3.56 3
phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được
5 3.34 3
mục tiêu kinh doanh
Thích tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro
6 3.25 3
nhưng lợi nhuận cao
Điểm trung bình 3.65 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.7: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng chuyên gia

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
1 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng 4.01 4
Thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách
2 4.01 4
nhanh chóng
Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của
3 4.01 4
khách hàng
4 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng 4.39 4
Điểm trung bình 4.10 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 4.8: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng chuyên
gia

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
5 Cung cấp sản phẩm có chất lượng 4.16 4
6 Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng 3.97 4
7 Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng 3.75 4
8 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp 3.79 4
Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến
9 3.79 4
hoạt động kinh doanh
Giám đốc điều hành (CEO) tạo sự tin tưởng nơi
10 3.97 4
khách hàng
Điểm trung bình 3.90 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.9: Kết quả đánh giá yếu tố cơ chế học hỏi động – đối tượng chuyên gia

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
11 Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm 3.97 4
Tích hợp các kinh nghiệm quản lý và tác động tích
12
cực vào sự phát triển 3.97 4
Tận dụng các nguồn lực và đưa ra lề lối làm việc
13
trong việc làm mới giá trị 3.56 3
Điểm trung bình 3.84 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Theo các chuyên gia, tất cả các yếu tố bao gồm năng lực Marketing, định
hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp và cơ chế học hỏi
động đều có mức ảnh hưởng khá mạnh đến năng lực cạnh tranh động của ngành
hàng Túi Xách. Điểm trung bình đánh giá được thể hiện ở mức độ trung bình là
mức 4. Ba yếu tố đước các chuyên gia đánh giá cao nhất bao gồm: năng lực sáng
tạo, năng lực marketing và danh tiếng của doanh nghiệp (điểm đánh giá trung bình
từ 3.9 đến 4.1 điểm). Các yếu tố còn lại về danh tiếng doanh nghiệp và năng lực học
hỏi động đạt điểm đánh giá trung bình lần lượt là 3.65 và 3.84 điểm. Vậy theo các
chuyên gia, công ty cần nâng cao cả 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
 81

động, đặc biệt công ty nên chú trọng vào 3 yếu tố là năng lực sáng tạo, năng lực
marketing và danh tiếng doanh nghiệp.

Bên cạnh việc đánh giá các yếu tố về năng lực cạnh tranh động, tác giả còn
thu thập ý kiến đánh giá của các chuyên gia đối với các nhà cung cấp nguyên vật
liệu như bảng 4.10:

Bảng 4.10: Kết quả đánh giá Nhà cung cấp – đối tượng chuyên gia

STT Các chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp Coronet Yujin D&A Santa Elegance
Chất lượng sản phẩm cao, đúng quy
1 4 5 5 4 4
cách, yêu cầu của khách hàng
2 Giao hàng nhanh chóng, đúng hạn 4 3 4 4 3
Thiết lập được mối quan hệ tốt với
3 3 4 5 3 4
khách hàng
4 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng 4 4 4 4 4
Linh động, điều chỉnh đơn đặt hàng
5 4 4 4 4 4
theo yêu cầu của công ty
Hỗ trợ giao hàng sớm trong các trường
6 4 4 4 4 4
hợp cần xử lý gấp
7 Nhân viên bán hàng chuyên nghiệp 4 4 4 3 4
Chấp nhận bù hàng lỗi, cải thiện chất
8 lượng sản phẩm cho các đơn hàng tiếp 4 4 4 4 4
theo
9 Điều khoản thanh toán tốt 4 5 4 5 4
Fontane Minh
STT Các chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp Yong Il Avery Golden
llas Du
Chất lượng sản phẩm cao, đúng quy
1 4 5 4 5 4
cách, yêu cầu của khách hàng
2 Giao hàng nhanh chóng, đúng hạn 4 4 3 4 5
Thiết lập được mối quan hệ tốt với
3 3 4 3 5 4
khách hàng
4 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng 4 4 4 5 4
Linh động, điều chỉnh đơn đặt hàng
5 4 4 4 4 5
theo yêu cầu của công ty
Hỗ trợ giao hàng sớm trong các trường
6 4 4 3 4 4
hợp cần xử lý gấp
7 Nhân viên bán hàng chuyên nghiệp 3 4 4 4 4
Chấp nhận bù hàng lỗi, cải thiện chất
8 lượng sản phẩm cho các đơn hàng tiếp 4 4 4 4 4
theo
9 Điều khoản thanh toán tốt 4 4 4 4 5
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
 82

Từ kết quả đánh giá của các chuyên gia, ta thấy các nhà cung cấp đều được
đánh giá ở mức khá cao. Các tiêu chí như: chất lượng sản phẩm, tạo được sự tin
tưởng nơi khách hàng, linh động điều chỉnh đơn đặt hàng, chấp nhận bù hàng lỗi và
điều khoản thanh toán hầu hết ở mức đánh giá ở mức tốt và rất tốt. Hai tiêu chí
được đánh giá ở mức độ thấp hơn bao gồm giao hàng nhanh chóng, đúng hạn và có
mối quan hệ tốt với khách hàng.

Phân tích theo nhà cung cấp thì ta thấy được 5 nhà cung cấp được đánh giá ở
mức tốt bao gồm: Yujin, D&A, Fontanellas, Avery Dennison và Golden. 5 nhà cung
cấp còn lại hiện vẫn còn một số tiêu chí được đánh giá ở mức độ trung bình và cần
phải cải thiện.

Kết quả cho thấy ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
đang có mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp có chất lượng khá tốt, đảm bảo
được nguồn cung cấp nguyên vật liệu chất lượng đáp ứng nhu cầu sản xuất. Bên
cạnh đó, công ty cũng có thể chú trọng hơn vào các tiêu chí được đánh giá chưa tốt
của nhà cung cấp để làm việc, đàm phán với các nhà cung cấp nhằm cải thiện và đạt
được hiệu quả cao hơn trong việc thu mua nguyên vật liệu đầu vào.

4.3. Kết quả khảo sát chính thức

Sau khi hiệu chỉnh các bảng khảo sát theo ý kiến đóng góp của các chuyên gia,
tác giả đã tiến hành khảo sát 4 đối tượng trong nghiên cứu chính thức và thu thập
được kết quả chi tiết như sau:

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành Túi Xách – Công
Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình được đánh giá dựa vào kết quả các bảng khảo sát
bốn đối tượng chính: Nhà cung cấp; cán bộ, nhân viên bộ phận sản xuất; khách
hàng chính và công ty cùng ngành hàng. Các yếu tố được thể hiện thông qua các
tiêu chí đánh giá phù hợp với từng đối tượng khảo sát. Vì vậy, tác giả sẽ phân tích
theo từng yếu tố dựa trên từng bảng khảo sát cụ thể.
 83

Kết quả khảo sát được thu thập và xử lý bằng phần mềm Excel, mỗi tiêu chí được
đánh giá bằng thang đo Likert 5 mức độ. Dựa vào đó, tác giả tính chỉ số trung bình
mức độ tác động của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh động dựa trên thang điểm
các cấp độ:

 Rất yếu: điểm trung bình từ 1.50 trở xuống  lấy mức trung bình 0.75
 Yếu: điểm trung bình từ 1.50 đến 2.60  lấy mức trung bình 2.01
 Trung bình: điểm trung bình từ 2.61 đến 3.60  lấy mức trung bình 3.11
 Khá mạnh: điểm trung bình từ 3.61 đến 4.50  lấy mức trung bình 4.01
 Mạnh: điểm trung bình từ 4.51 đến 5.00  lấy mức trung bình 4.76

Bảng kết quả theo mỗi đối tượng là mức điểm trung bình được tổng hợp từ các
đáp viên, thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh động
của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

Các yếu tố được phân tích bao gồm:

 Năng lực Marketing

 Định Hướng kinh doanh
 Năng lực sáng tạo
 Danh tiếng doanh nghiệp
 Năng lực học hỏi động

Tác giả sẽ thể hiện số điểm trung bình của mỗi yếu tố tương ứng với mỗi đối
tượng khảo sát cụ thể để phân tích trong phần kết quả nghiên cứu.

4.3.1. Kết quả khảo sát đối tượng các nhà cung cấp
Bảng khảo sát đối tượng nhà cung cấp thể hiện mức độ đánh giá ba yếu tố bao
gồm: năng lực Marketing, năng lực sáng tạo và danh tiếng doanh nghiệp.

Kết quả đánh giá mỗi yếu tố sẽ được thể hiện lần lượt như các bảng 4.11 đến
bàng 4.13:
Bảng 4.11: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng nhà cung
cấp

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Công ty thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để
1 3.98 4
tìm hiểu nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Công ty hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 4.37 4
Công ty phản ứng nhanh chóng với những thay đổi
3 4.28 4
(nhu cầu, sở thích) của khách hàng
Công ty thiết lập được mối quan hệ tốt với khách
4 4.24 4
hàng
Nhanh chóng điểu chỉnh số lượng đặt hàng theo yêu
6 4.30 4
cầu của khách hàng
Điểm trung bình 4.23 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Các nhà cung cấp cho rằng năng lực marketing tác động khá nhiều đến năng
lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách, điểm trung bình của các tiêu chí đạt
mức tác động khá mạnh (mức 4). Trong đó, 3 chỉ tiêu “công ty hiểu rõ nhu cầu của
khách hàng”, “Công ty phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của khách hàng”
và “nhanh chóng điều chỉnh số lượng đặt hàng theo yêu cầu của khách hàng” có
mức điểm cao nhất từ 4.28 đến 4.37 điểm. Điều này cho thấy công ty nên tập trung
đáp ứng các chỉ tiêu về đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh động thông qua nâng cao năng lực marketing của ngành hàng Túi Xách.

Bảng 4.12: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng nhà cung
cấp

Các chỉ tiêu đánh giá Điểm Mức độ tác

STT
TB động TB
5 Công ty tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng 4.31 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 4.13: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng nhà
cung cấp

Các chỉ tiêu đánh giá Điểm Mức độ tác

STT TB động TB
7 Nhân viên mua hàng chuyên nghiệp, xử lý vấn đề 4.37 4
nhanh chóng
8 Thông tin đặt hàng rõ ràng, đúng quy cách 4.00 4
9 Công ty thực hiện thanh toán đúng hạn theo hợp 3.47 3
đồng mua bán
10 Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà máy khác 3.56 3
trong hệ thống của khách hàng
11 Công ty có mối quan hệ tốt với các công ty vận 4.37 4
12 chuyển
Hệ thống các nhà vận chuyển của công ty chuyên 4.06 4
nghiệp, nhanh chóng
13 Công ty có danh tiếng trong ngành hàng gia công 4.54 5
Túi xách tại Việt Nam
14 Công ty có quy mô và có số lượng đơn hàng lớn 4.61 5
Điểm trung bình 4.12 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Yếu tố danh tiếng doanh nghiệp cũng được các nhà cung cấp đánh giá ảnh
hưởng khá cao đến năng lực cạnh tranh động của công ty. Trong đó, 2 yếu tố được
đánh giá cao nhất là về danh tiếng trong ngành và quy mô, số lượng đơn hàng lớn,
nhân viên mua hàng và hệ thống vận chuyển cũng đạt được mức độ ảnh hưởng ở
mức khá mạnh (mức 4), điều này thể hiện việc các nhà cung cấp quan tâm đến khả
năng chuyên môn của công ty trong việc đặt hàng và xử lý đơn hàng. Các yếu tố về
khả năng thanh toán và mối quan hệ với các nhà máy khác chỉ được đánh giá ở mức
độ trung bình. Vì vậy, công ty cần chú ý đến năng lực của nhân viên cũng như đẩy
mạnh danh tiếng trên thị trường. Giải pháp cụ thể sẽ được thể hiện trong chương 5.

4.3.2. Kết quả khảo sát các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất
Bảng khảo sát đối tượng các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất phản ánh
mức độ đánh giá trên tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của
 86

ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Kết quả xử lý dữ liệu
cho ta các thông tin như bảng 4.14 đến bảng 4.18:

Bảng 4.14: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng cán bộ,
nhân viên sản xuất

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm
1 4.15 4
hiểu nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 4.37 4
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan
3 đến khách hàng: điều chỉnh lịch sản xuất, thay đổi 4.31 4
lịch kiểm hàng…
Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách
4 4.04 4
hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả
5 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng 3.82 4
Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu
6 4.06 4
cầu, sở thích) của khách hàng
Điểm trung bình 4.12 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.15: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng cán bộ,
nhân viên sản xuất

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Thực hiện chiến lược đào tạo công nhân dài hạn
8 3.91 4
để phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
Nhân viên, công nhân được đào tạo đầy đủ về
16 3.97 4
nghiệp vụ, công việc
Điểm trung bình 3.94 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 4.16: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng cán bộ, nhân
viên sản xuất

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
7 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng 4.30 4
Khuyến khích công nhân viên sáng tạo trong công
10 3.98 4
việc, nâng cao năng suất lao động
Đội ngũ công nghệ mạnh, cải tiến quy trình sản
13 3.44 3
xuất và nâng cao năng suất lao động
Điểm trung bình 3.90 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.17: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng cán
bộ, nhân viên sản xuất

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt cho khách
9 4.39 4
hàng
Công ty có quy mô lớn, đơn hàng sản xuất đều qua
14 các tháng, đáp ứng nhu cầu công việc của công 4.09 4
nhân
Điểm trung bình 4.24 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.18: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực học hỏi động – đối tượng cán bộ,
nhân viên sản xuất

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm,
11 4.00 4
xây dựng quy trình sản xuất rõ ràng
Theo dõi sát sao tiến độ sản xuất, thực hiện các giải
12 pháp xử lý vấn đề chất lượng sản phẩm, quy trình 4.22 4
sản xuất một cách nhanh chóng và kịp thời
Đưa ra lề lối làm việc, các quy định rõ ràng để
15 3.83 4
công nhân tuân thủ và chấp hành
Điểm trung bình 4.02 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
 88

Kết quả khảo sát đối tượng cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất cho thấy cả
năm yếu tố đều được đánh giá ảnh hưởng khá mạnh đến năng lực cạnh tranh động
của ngành hàng Túi Xách với mức độ tác động trung bình nằm ở mức 4. Trong đó,
các chỉ tiêu liên quan đến nhu cầu của khác hàng - yếu tố năng lực marketing (hiểu
rõ nhu cầu khách hàng, phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của khách hàng,
có mối quan hệ tốt với khác hàng) đều được đánh giá ở mức điểm cao (từ 4.06 đến
4.37 điểm). Các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng tương ứng với các yếu tố năng
lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp (bao gồm thái độ sẵn sàng phục vụ khách
hàng, cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt cho khách hàng) cũng được đánh giá
mức độ ảnh hưởng với điểm số trung bình cao (4.30 và 4.39 điểm). Các yếu tố về
định hướng kinh doanh và năng lực học hỏi động cũng được các cán bộ, nhân viên
thuộc bộ phận sản xuất đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực cạnh tranh
động của ngành hàng Túi Xách, tuy nhiên điểm số đánh giá trung bình không cao
bằng các yếu tố còn lại.

Theo phân tích từ kết quả khảo sát đối tượng cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận
sản xuất, công ty nên chú ý tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông
qua tất cả các yếu tố, đặc biệt là 3 yếu tố: năng lực marketing, năng lực sáng tạo và
danh tiếng doanh nghiệp.

4.3.3. Kết quả khảo sát đối tượng khách hàng chính của ngành hàng Túi
Xách
Bảng kết quả khảo sát đối tượng khách hàng thể hiện đánh giá mức độ tác động
của bốn yếu tố chính, được thể hiện thông qua các bảng kết quả như bảng 4.19 –
4.22:
 Bảng 4.19: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng khách
hàng

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Thường xuyên tiếp xúc để tìm hiểu về nhu cầu của
1 4.01 4
khách hàng
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 3.71 4
Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch hành động
3 4.01 4
theo yêu cầu của khách hàng
Điều chỉnh các hoạt động nhanh chóng khi nhận
4 được thông tin từ khách hàng: thay đổi số lượng 3.41 3
đơn hàng, thay đổi nguyên vật liệu…
Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan
5 trọng của môi trường vĩ mô, tuân thủ các quy định 3.11 3
mới của nhà nước
Có quan hệ tốt với các nhà máy gia công khác
6 4.01 4
trong hệ thống
7 Có quan hệ tốt với các công ty vận chuyển 3.11 3
Mức giá gia công sản phẩm cạnh tranh với các
12 3.41 3
nhà máy khác
Điểm trung bình 3.60 3
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.20: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng khách
hàng

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Tuân thủ các quy định về chính sách lao động, bảo
15 3.96 4
vệ môi trường, bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng…
Mục tiêu phát triển bền vững và mở rộng thị
trường hoạt động đồng bộ với khách hàng (mở
17 3.71 4
thêm nhà máy sản xuất tại các thị trường mục tiêu
của khác hàng)
20 Đầu tư nhà máy ra nước ngoài, cạnh tranh về giá 4.51 5
Điểm trung bình 4.06 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
 90

Bảng 4.21: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng khách hàng

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Hệ thống máy móc hiện đại, có khả năng thực hiện
8
gia công các mẫu túi khó và đặc biệt 4.01 4
Đội ngũ công nghệ mạnh, thường xuyên có các giải
9 pháp công nghệ nhanh chóng giúp giải quyết các vấn
đề về kỹ thuật 4.01 4
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chuyên môn cao
10
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng 3.11 3
Thành lập trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm
19
tầm cỡ quốc tế 3.71 4
Điểm trung bình 3.71 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.22: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng
khách hàng

Mức độ
Điểm
STT Các chỉ tiêu đánh giá tác động
TB
TB
Mẫu phát triển đẹp, đạt tiêu chuẩn về công nghệ và
11 4.01 4
đúng thiết kế
13 Sản phẩm gia công sản xuất đại trà có chất lượng tốt 3.41 3
14 Giao hàng đúng hạn theo thông tin xác nhận ban đầu 3.41 3
Công ty có quy mô lớn, năng lực sản xuất lớn, có khả
16 4.51 5
năng sản xuất đơn hàng gia công đều qua các tháng
18 Tuân thủ các quy định về bảo vệ thương hiệu 4.01 4
Điểm trung bình 3.87 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Đối tượng khách hàng đánh giá các yếu tố về định hướng kinh doanh, năng lực
sáng tạo và danh tiếng của doanh nghiệp có mức tác động khá mạnh đến năng lực
cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách. Đặc biệt là các chỉ tiêu về giá và quy mô
sản xuất (đầu tư nhà máy ra nước ngoài, cạnh tranh về giá; công ty có quy mô lớn,
năng lực sản xuất lớn, có khả năng sản xuất đơn hàng đều qua các tháng với số
 91

điểm trung bình đều đạt ở mức 4.51 – mức độ ảnh hưởng lớn nhất, mức 5). Tuy
nhiên, yếu tố năng lực marketing chỉ được đánh giá ảnh hưởng ở mức độ trung bình
– mức 3, xét về phương diện khách hàng, đây cũng là điều dễ hiểu vì khách hàng
chủ yếu tập trung vào các yếu tố về giá và năng lực sản xuất và chất lượng sản
phẩm của công ty.

Thông qua kết quả khảo sát đối tượng khách hàng chính, ta có thể biết được mối
quan tâm hàng đầu của khách hàng nằm ở yếu tố nào. Điều này là rất quan trọng vì
khách hàng là đối tượng được quan tâm chăm sóc hàng đầu của công ty. Việc cải
thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh động thông qua việc nâng cao các yếu tố định
hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo và danh tiếng của doanh nghiệp sẽ mang lại
hiệu quả cao trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh
tranh.

4.3.4. Kết quả khảo sát đối tượng các công ty cùng ngành hàng gia công túi
xách tại địa bàn tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh
Kết quả khảo sát đối tượng các công ty cùng ngành hàng thể hiện đánh giá mức
độ tác động của các yếu tố: năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực
sáng tạo và danh tiếng của doanh nghiệp.

Bảng 4.23: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực Marketing – đối tượng công ty
cùng ngành

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
1 Công ty có mối quan hệ tốt với khách hàng 3.92 4
Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan
14 3.49 3
trọng của môi trường vĩ mô
Điểm trung bình 3.70 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 4.24: Kết quả đánh giá yếu tố định hướng kinh doanh – đối tượng công ty
cùng ngành

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Thích tham gia các dự án kinh doanh mới, rủi ro
13 3.34 3
của khách hàng
Năng lực tài chính tốt, đầu tư phát triển với nhiều
15 3.86 4
khách hàng mới, mở rộng thị trường
Điểm trung bình 3.60 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 4.25: Kết quả đánh giá yếu tố năng lực sáng tạo – đối tượng công ty cùng
ngành

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
8 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng 3.91 4
Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của
12 3.33 3
khách hàng
Điểm trung bình 3.62 4
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
 93

Bảng 4.26: Kết quả đánh giá yếu tố danh tiếng doanh nghiệp – đối tượng công
ty cùng ngành

Điểm Mức độ tác

STT Các chỉ tiêu đánh giá TB động TB
Công ty có mối quan hệ tối với các công ty cùng
2 ngành hàng, các nhà máy cùng hệ thống khách 3.25 3
hàng
Công ty có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp
3 3.38 3
nguyên vật liệu
4 Công ty có quy mô và số lượng lao động lớn 4.10 4
Cơ sở sản xuất hiện đại, phát triển công nghệ cao
5 3.46 3
đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt cho khách
6 3.98 4
hàng
Được khách hàng quan tâm đến các tin tức liên
7 3.38 3
quan đến hoạt động kinh doanh
Được khách hàng đánh giá cao về công nghệ và
9 3.43 3
quy mô sản xuất
Công ty có quy mô lớn, đơn hàng sản xuất đều qua
10 các tháng, đáp ứng nhu cầu công việc của công 3.47 3
nhân
11 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp 3.09 3
Công ty làm việc với các thương hiệu lớn như
16 3.27 3
Coach, Calvin Klein, Tommy
Điểm trung bình 3.48 3
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Đối với các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại vực tỉnh Bình Dương
và thành phố Hồ Chí Minh, các yếu tố về năng lực marketing, định hướng kinh
doanh và năng lực sáng tạo có mức ảnh hưởng khá mạnh đến năng lực cạnh tranh
động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Tuy nhiên,
điểm đánh giá của các yếu tố này không nằm ở mức quá cao (điểm trung bình đạt từ
3.33 đến 3.92 điểm). Riêng yếu tố về danh tiếng doanh nghiệp thì được đánh giá
ảnh hưởng ở mức độ trung bình đến năng lực cạnh tranh động (mặc dù chỉ tiêu về
quy mô công ty và chỉ tiêu chất lượng đạt lần lượt 4.1 và 3.98 điểm nhưng các chỉ
tiêu khác về yếu tố danh tiếng chỉ đạt điểm trung bình từ 3.09 đến 3.47 điểm nên đã
kéo điểm đánh giá chung xuống còn 3.48 điểm). Điều này cho thấy các doanh
 94

nghiệp cùng ngành hàng đang chú trọng vào việc đầu tư về năng lực marketing,
định hướng kinh doanh cũng như năng lực sáng tạo nhưng không chú trọng nhiều
vào yếu tố danh tiếng doanh nghiệp. Từ đó công ty có thể có những chính sách phù
hợp, tập trung vào yêu cầu của khách hàng để điều chỉnh chiến lược kinh doanh,
nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ là công ty cùng ngành hàng gia
công túi xách tại khu vực tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh.

Tất cả các kết quả nghiên cứu trên sẽ là cơ sở cho tác giả rút ra kết luận chung
cũng như đề xuất các hàm ý quản trị, giải pháp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình trong
chương 5.
 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Từ kết quả nghiên cứu sơ bộ và chính thức, ta nhận thấy cả 5 yếu tố: năng
lực cạnh tranh, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp
và năng lực học hỏi động đều ảnh hưởng tích cực (cùng chiều) lên năng lực cạnh
tranh động của ngành hàng Túi Xách. Đối với mỗi đối tượng khảo sát, mức độ đánh
giá ảnh hưởng của mỗi yếu tố lên năng lực cạnh tranh động là không hoàn toàn
giống nhau. Tuy nhiên, các yếu tố về năng lực marketing, định hướng kinh doanh,
năng lực sáng tạo và danh tiếng của doanh nghiệp đều được đánh giá ảnh hưởng ở
mức khá mạnh đến năng lực cạnh tranh động của ngành Túi Xách. Đây sẽ là cơ sở
để tác giả phân tích, đề xuất các hàm ý quản trị và giải pháp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình ở chương 5.
 96

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến năng lực cạnh tranh động
cho thấy có nhiều yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
Kết quả các nghiên cứu này chỉ ra các yếu tố tiêu biểu như năng lực marketing,
năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, danh tiếng doanh nghiệp và năng lực học
hỏi động có tác động mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Từ
đó, tác giả đã tiến hành nghiên cứu mức độ tác động của năm yếu tố này đến năng
lực cạnh tranh động của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

Trải qua giai đoạn hình thành và phát triển lâu dài, kết hợp với môi trường
cạnh tranh luôn thay đổi, các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng thích ứng và sử
dụng nguồn lực một cách hiệu quả. Vì vậy, lý thuyết về năng lực động ra đời. Khái
niệm năng lực cạnh tranh động được phát triển từ các lý thuyết nền về cạnh tranh cổ
điển và lý thuyết về nguồn lực. Điểm đặc biệt của lý thuyết cạnh tranh động đó
chính là các yếu tố phân tích được xem xét trong điều kiện thị trường động và các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp luôn linh động nhằm đáp ứng sự thay đổi
của thị trường.

Tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu với 2 phần chính bao gồm: nghiên
cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Tác giả thông qua nghiên cứu sơ bộ để phân
tích, hoàn thiện bảng khảo sát chính thức phục vụ cho quá trình khảo sát 4 đối
tượng chính của nghiên cứu với mục đích phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố đến năng lực cạnh tranh động của ngành Túi Xách.

Thông qua kết quả khảo sát 4 đối tượng: nhà cung cấp; cán bộ, nhân viên bộ
phận sản xuất; khác hàng chính của ngành hàng Túi Xách; các công ty cùng ngành
hàng và kết quả phỏng vấn các chuyên gia trong ngành, ta thấy được tất cả các yếu
tố đều ảnh hưởng và tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh động của ngành
Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Các yếu tố đều có mức độ ảnh
hưởng khá mạnh đến năng lực cạnh tranh động. Trong đó, yếu tố năng lực
 97

Marketing được đối tượng khách hàng đánh giá chỉ tác động đến năng lực cạnh
tranh động ở mức độ trung bình, điều này thể hiện khách hàng quan tâm hơn đến
các yếu tố về năng lực sáng tạo cũng như định hướng kinh doanh của ngành hàng
Túi Xách. Mặt khác, đối với các công ty cùng ngành hàng thì yếu tố danh tiếng của
doanh nghiệp được đánh giá mức độ ảnh hưởng ở mức trung bình đến năng lực
cạnh tranh động, thể hiện các công ty đối thủ tập trung hơn vào các yếu tố năng lực
Marketing, năng lực sáng tạo và định hướng doanh nghiệp.

Ngoài việc khảo sát các đối tượng chính trong nghiên cứu, việc phân tích
tổng quan về ngành gia công túi xách nói chung và ngành hàng Túi Xách của công
ty nói riêng giúp ta nhận thấy các cơ hội phát triển cho ngành hàng gia công túi
xách là rất lớn. Với mục tiêu tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới trong tương lai
và phát triển bền vững, công ty cần có các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
động thông qua việc xác định các yếu tố ảnh hưởng và tác động vào các yếu tố này.
Đây cũng chính là mục đích của nghiên cứu.

Kết hợp tất cả các nội dung từ tham khảo nghiên cứu liên quan, các lý thuyết
nền, kết quả khảo sát chính thức cũng như phân tích thực trạng của công ty, tác giả
đã đưa ra được một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình được thể hiện ở mục
5.2.

5.2. Một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của
ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
5.2.1. Nâng cao năng lực Marketing
Qua nghiên cứu cho thấy năng lực marketing ảnh hưởng cùng chiều và tác
động tích cực đến năng lực cạnh tranh động của công ty. Vì vậy, để gia tăng năng
lực cạnh tranh động, công ty cần tập trung đẩy mạnh năng lực marketing thông qua
việc đầu tư vào kiến thức, kỹ năng marketing. Để cải thiện yếu tố này, công ty cần
chú ý các chỉ số như hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, phản ứng nhanh chóng với
 98

những thay đổi của khách hàng, đồng thời thu thập nhưng thông tin của đối thủ
cạnh tranh, môi trường vĩ mô để có những quyết định kinh doanh đúng đắn.
Thường xuyên thực hiện các nghiên cứu khách hàng thông qua nghiên cứu
thị trường. Đảm bảo thông tin truyền tải đến với khách hàng qua các buổi hội thảo,
thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty như chất lượng gia
công và cải tiến công nghệ; thu thập các thông tin của đối thủ cạnh tranh.
 Giải pháp cụ thể:
- Sử dụng dịch vụ nghiên cứu thị trường
- Thực hiện nghiên cứu khách hàng thông qua các hội thảo
- Thu thập thông tin đối thủ cạnh tranh thông qua mối quan hệ với
khách hàng hoặc công ty nghiên cứu thị trường.
Thông qua các mối quan hệ để gặp gỡ thêm các khách hàng mới, giới thiệu
về công ty để thu hút khách hàng, tiến hành phát triển mẫu để cho khách hàng thấy
được năng lực của công ty. Do đặc thù của ngành gia công túi xách nên công ty cần
phải cho khách hàng thấy được năng lực đáp ứng đơn hàng, năng lực công nghệ và
đáp ứng khả năng may mẫu. Vì vậy, cần phải thông qua giai đoạn phát triển mẫu để
khách hàng đánh giá được năng lực của công ty.
 Giải pháp cụ thể:
- Xây dựng được trung tâm phát triển sản phẩm mẫu đạt được chất
lượng quốc tế.
- Giới thiệu đến các khách hàng mới về trung tâm phát triển mẫu tiêu
chuẩn, đạt chất lượng cao, đem lại niềm tin cho khách hàng.
Bộ phận xử lý đơn hàng và phát triển sản phẩm là bộ phận đem lại sự hài lòng
cho khách hàng. Nhân viên phát triển sản phẩm thường xuyên làm việc trực tiếp với
khách hàng để đáp ứng được các nhu cầu phát triển mẫu, truyền đạt đúng nội dung
và nắm mọi thông tin về sản phẩm. Đồng thời, nhân viên phát triển sản phẩm cũng
là cầu nối giữa khách hàng với các bộ phận khác trong công ty. Vì vậy nhân viên
phát triển cần đặc biệt chú ý đến yêu cầu cũng như đánh giá của khách hàng để đảm
bảo dòng chảy thông tin luôn chính xác, đáp ứng được khách hàng một cách tốt
 99

nhất. Bên cạnh đó cũng nên thường xuyên thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng
để nhằm khắc phục những điểm yếu, rút kinh nghiệm sau từng mùa, từng đơn hàng
hay trường hợp cụ thể.
 Giải pháp cụ thể:
- Mở các lớp đào tạo kỹ năng cho nhân viên phát triển sản phẩm, nâng cao
năng lực làm việc của nhân viên phát triển sản phẩm.
- Mở các buổi hội thảo, họp đánh giá chất lượng sản phẩm để thu thập ý kiến
khách hàng. Lựa chọn những thông tin cần thiết để truyền tải như mức độ
hoàn thiện công nghệ, nâng cao tay nghe công nhân, tạo nên sản phẩm gia
công chất lượng cao và đạt hiệu suất cao.
- Tổ chức team building, giao lưu thể thao để xây dựng mối quan hệ tốt với
khách hàng. Hàng năm, ngành hàng Túi xách vẫn tổ chức các buổi đá banh
giao hữu giữa công ty và khách hàng, điều này giúp mối quan hệ giữa công
ty và khách hàng được cải thiện và trở nên thân thiết hơn. Hoạt động này
cần được duy trì và phát huy trong tương lai.
Phản ứng với đối thủ cạnh tranh, thích ứng với môi trường vĩ mô: do đặc thù
ngành gia công túi xách là cạnh tranh về công nghệ, hiệu suất gia công và giá gia
công nên công ty cần phải có những nghiên cứu, tìm hiểu kỹ các đối thủ cạnh tranh
nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh tốt nhất.
Tạo mối quan hệ tốt với các nhà máy gia công thuộc cùng chuỗi khách hàng:
các nhà máy gia công tại một nước sẽ có mối liên hệ về vật tư sản xuất, chuyển giao
mẫu trong một số trường hợp cụ thể như khách hàng chuyển giao đơn hàng, chuyển
giao vật tư đáp ứng sản xuất (mượn hoặc mua lại vật tư). Việc thiết lập được mối
quan hệ tốt với các nhà máy gia công khác sẽ giúp công ty đáp ứng nhu cầu vật tư
và kỹ thuật công nghệ được nhanh chóng và hiệu quả hơn.
Tìm hiểu về dây chuyền sản xuất, học hỏi công nghệ của các nhà máy khác.
Các cơ hội tham quan dây chuyền công nghệ là vô cùng hiếm vì hầu hết các nhà
máy đều muốn giữ bí mật về dây chuyền công nghệ.
 100

 Giải pháp cụ thể: Tuyển dụng, chiêu mộ các chuyên gia công nghệ của đối
thủ mạnh để nâng cao kỹ thuật công nghệ của công ty. Hiện nay, TBS đang
xây dựng đội ngũ công nghệ cao bằng việc thuê các chuyên gia từ nước
ngoài về ngành gia công túi xách đến từ Mỹ, Indonesia, Trung Quốc… đồng
thời xây dựng đội ngũ công nghệ riêng, đầu tư cho nhân viên các khóa học
nâng cao trình độ chuyên môn, hướng tới phát triển thành một công ty gia
công túi xách đứng đầu về công nghệ tại Việt Nam.
Thường xuyên tìm hiểu về môi trường vĩ mô để có thể theo dõi những thay
đổi của môi trường vĩ mô và thích ứng những thay đổi đó. Công ty có thể thu thập
thông tin qua các thông tin qua các phương tiện thông tin đại chúng, internet, tạp chí
chuyên ngành hoặc thông tin từ Hiệp hội da giày túi xách Việt Nam (LEFASO).
Ngành hàng dệt may da giày là một trong các ngành hàng được hưởng nhiều ưu đãi
từ chính phủ cũng như là ngành hàng ưu đãi có tên trong các hiệp định quốc tế. Vì
vậy, công ty cần phải tìm hiểu và theo dõi thường xuyên, hiểu rõ hiệp định để thực
hiện đúng quy định và thu được lợi ích lớn nhất cho công ty. Một số hiệp định nổi
bật hiện nay như EVFTA, EAEU, RCEP… trong đó, Hiệp định Đối tác kinh tế
Toàn diện khu vực (RCEP) dự kiến sẽ hoàn tất đàm phán trong năm 2018, hiệp định
này sẽ tạo ra một trong những khối thương mại tự do lớn nhất thế giới với gần một
nửa dân số toàn cầu và hơn 1/3 tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Đây sẽ là một cơ
hội lớn với nền kinh tế trong nước, đối với ngành hàng gia công túi xách nói chung
và công ty nói riêng.

5.2.2. Nâng cao định hướng kinh doanh

Định hướng kinh doanh tác động làm gia tăng năng lực sáng tạo, năng lực
marketing, định hướng học hỏi của doanh nghiệp. Vì vậy, định hướng kinh doanh
có vai trò rất lớn trong việc gia tăng năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
 Giải pháp cụ thể:
- Tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo các nhà kinh doanh có định hướng
kinh doanh cao. Các nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao luôn chủ
động tấn công vào thị trường và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh
 101

doanh. Có thể nói, các nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao sẽ tạo ra
sự khác biệt cho doanh nghiệp.
Ngành hàng túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình đang xây dựng
hệ thống kinh doanh theo chuỗi khách hàng (khách hàng Coach và các khách hàng
khác), với mỗi khách hàng cụ thể, định hướng kinh doanh của công ty cần được
phát triển theo các hướng khác nhau.
 Giải pháp cụ thể:
- Khách hàng Coach: đây là khách hàng chính của công ty với trị giá
đơn hàng chiếm phần lớn trên tổng doanh thu. Công ty cần phải đẩy mạnh được
năng lực chủ động, luôn đưa ra các giải pháp hoàn thiện công nghệ trước đối thủ
cạnh tranh, là chìa khóa trong việc giành được đơn hàng từ khách hàng. Bên
cạnh đó, với xu hướng chuyển dần đơn hàng đến thị trường các nước đang phát
triển có chi phí nhân công rẻ, cụ thể là thị trường Myanmar, công ty cần xem xét
đến kế hoạch mở rộng thị trường hoạt động, mở một nhà máy tại Myanmar
nhằm giành được đơn hàng của Coach tại thị trường này. Dự án này mang tính
khả thi vì TBS hiện đang là một nhà máy gia công của Coach, thời gian hợp tác
trong thời gian 5 năm giúp cho khách hàng Coach hiểu được năng lực của TBS,
có niềm tin và dễ dàng đẩy mạnh hợp tác. Đây cũng là một điều kiện thuận lợi
cho khách hàng Coach khi phát triển tại một thị trường mới, tiết kiệm được chi
phí phát triển và đào tạo so với việc hợp tác cùng một nhà máy mới hoàn toàn tại
Myanmar.
- Khách hàng khác: đẩy mạnh năng lực mạo hiểm, tấn công vào thị
trường mới để có được nhiều khách hàng mới. Công ty xem xét tham gia các dự
án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ hội thu được lợi nhuận cao và chấp nhận
những thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh. Trong vòng
hơn hai năm qua, công ty đã có cơ hội hợp tác với nhiều thương hiệu khác nhau
như Botkier, Jeans and Isula, Victoria Secret…, có những đơn hàng sản xuất thử
nghiệm để đánh giá và sàng lọc khách hàng. Hầu hết các thương hiệu này đều có
số lượng đơn hàng và trị giá không cao nên công ty không còn tiếp tục hợp tác.
 102

Tuy việc phát triển với các khách hàng mới tốn nhiều chi phí và công sức nhưng
đã giúp công ty thu hoạch được nhiều kinh nghiệm cũng như cơ hội học hỏi,
phát triển công nghệ trong ngành hàng túi xách. Kết quả lớn nhất đem về thông
qua việc đẩy mạnh năng lực mạo hiểm, làm việc với nhiều khách hàng là đơn
hàng sản xuất số lượng lớn của khách hàng PVH - bao gồm hai nhãn hiệu chính
là Tommy Hilfiger và Calvin Klein đang trong giai đoạn chuẩn bị thông tin,
TBS sẽ trở thành nhà máy chính thức của khách hàng PVH trong thời gian tới.
Hiện nay công ty vẫn đang tập trung mở rộng số lượng khách hàng mới, các
khách hàng đang trong giai đoạn phát triển mẫu như H&M cũng mang lại nhiều
hứa hẹn trong tương lai.

5.2.3. Nâng cao năng lực sáng tạo

Phát triển năng lực sáng tạo được đánh giá là yếu tố quan trọng trong ngành
hàng gia công túi xách. Công ty cần đầu tư, kích thích quá trình sáng tạo để từ có
được những kết quả về sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo
Nguyễn Đình Thọ, một doanh nghiệp thành công nhờ rất nhiều vào khả năng sáng
tạo của từng thành viên, từng nhóm tạo thành nguồn lực tổng hợp trong hoạt động
sáng tạo của doanh nghiệp.
Vấn đề khách hàng quan tâm là đội ngũ nhân viên doanh nghiệp phải là
những người có năng lực và được đào tạo, hiểu rõ về sản phẩm, từ đó phát triển
được mẫu túi hoàn thiện với năng suất cao nhất. Thông qua những nhân viên được
đào tạo dài hạn, có kinh nghiệm thực tế thể hiện qua cách thức xử lý công việc
thông minh, các nhân viên này sẽ đem lại cho khách hàng sự tin tưởng và ý muốn
hợp tác lâu dài với công ty.
 Giải pháp cụ thể:
- Thường xuyên có các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng cũng như kiến thức
chuyên môn cho các bộ phận phát triển sản phẩm (kinh doanh), bộ phận công
nghệ và nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất.
- Khuyến khích sự sáng tạo của tất cả các bộ phận hướng đến nâng cao
hiệu quả trong sản xuất, phát triển công nghệ thông qua các cuộc thi tìm kiếm tài
 103

năng sáng tạo. Hàng năm, công ty sẽ đánh giá và vinh danh các cá nhân xuất
sắc, sáng tạo trong công việc. Đây cũng là một phương pháp khuyến khích
đối với nhân viên, công nhân trong công ty.
Bên cạnh đó, việc xây dựng đội ngũ phát triển công nghệ cũng là một giải
pháp tốt cho việc nâng cao năng lực sáng tạo của công ty.
 Giải pháp cụ thể:
- Thuê chuyên gia nước ngoài về đào tạo cho nhân viên trong công ty.
- Đầu tư cho các nhân viên các khóa đào tạo chuyên môn, du học tại nước
ngoài, đào tạo nhân tài đóng góp cho sự phát triển của công ty.
- Thành lập quỹ học bổng của Thái Bình Group nhằm đảm bảo cho mục
đích phát triển công nghệ, đào tạo nhân tài của công ty.

5.2.4. Nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp

Danh tiếng của doanh nghiệp được đánh giá ảnh hưởng khá mạnh đến năng
lực cạnh tranh của công ty. Khách hàng quan tâm đến các chỉ tiêu về chất lượng sản
phẩm cũng như quy mô sản xuất của công ty. Đây cũng là yếu tố tạo nên sự khác
biệt của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Để đẩy mạnh danh tiếng của doanh nghiệp, chúng ta có các giải pháp cụ thể như
sau:
- Tập trung đẩy mạnh chất lượng gia công sản phẩm, tạo ra những sản phẩm
có phẩm chất tốt bằng việc đào tạo nâng cao tay nghề của đội ngũ công nghệ và
công nhân.
- Đầu tư hệ thống máy móc hiện đại, tạo ra bán thành phẩm có chất lượng, độ
chính xác cao nhằm nâng cao chất lượng và đẩy mạnh hiệu suất.
- Mở các lớp đào tạo chuyên môn cho nhân viên các khối ngành nhằm nâng
cao nghiệp vụ chuyên môn, xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân viên chuyên
nghiệp
- Mở rộng quy mô sản xuất, lựa chọn phát triển với các khách hàng chuyên
nghiệp nhằm nâng tầm của công ty.
 104

5.2.5. Nâng cao năng lực học hỏi động

Các nghiên cứu trước đây cho thấy cơ chế học hỏi động tác động đến năng
lực marketing của doanh nghiệp, vì vậy việc tác động vào định hướng học hỏi cũng
sẽ tác động đến năng lực cạnh tranh động của công ty. Kết quả nghiên cứu cũng
cho thấy năng lực học hỏi động tác động khá mạnh đến năng lực cạnh tranh động
của ngành hàng Túi Xách.
Vì vậy, công ty cần nuôi dưỡng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, định
hướng học hỏi trong doanh nghiệp bằng các giải pháp cụ thể sau:

- Có sự nhất trí cao về mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp. Chia sẻ về tầm
nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp luôn được nhắc đến và xem là “kim chỉ nam”
cho công ty nói chung và ngành hàng túi xách nói riêng. Tất cả nhân viên mới của
công ty đều tham gia khóa đào tạo nhân viên mới, được giới thiệu và giải thích về
tầm nhìn và mục tiêu của ngành. Tầm nhìn và mục tiêu doanh nghiệp cũng thường
xuyên được nhắc đến trong các buổi tổng kết kết quả kinh doanh trong một năm.
- Tạo nên môi trường làm việc mà các nhân viên hướng đến học hỏi để gia
tăng hiệu quả làm việc. Xây dựng các bộ tài liệu, đầu tư cho các khóa học nâng
cao cả về kiến thức, kỹ năng và tinh thần cho nhân viên. Trong năm vừa qua, công
ty đã có một số chương trình đào tạo rất hữu ích cho nhân viên như chương trình:
“Thay đổi tư duy, vươn ra biển lớn”, chương trình đào tạo tiếng anh, đào tạo các
nghiệp vụ chuyển môn về xuất nhập khẩu, mua hàng,...Nhân viên luôn được
khuyến khích tham gia các khóa học để nâng cao kiến thức, kỹ năng trong cuộc
sống và công việc.
 105

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Chương 5 thể hiện tóm tắt nội dung của nghiên cứu bao gồm các nghiên cứu
trong và ngoài nước liên quan đến năng lực cạnh tranh động; các lý thuyết nền về
cạnh tranh, nguồn lực và năng lực cạnh tranh động; kết quả khảo sát chính thức và
thực trạng của công ty. Đồng thời tác giả đã đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Thái Bình.
Các hàm ý quản trị tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh động dựa vào
việc nâng cao các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động như năng lực
Marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp và
năng lực học hỏi động.
Hàm ý quản trị được đưa ra dựa trên cơ sở lý thuyết cũng như kết quả khảo
sát các đối tượng chính liên quan xuyên suốt quá trình sản xuất của công ty, cũng
như dựa trên tình hình môi trường thực tế hiện nay. Vì vậy, công ty có thể xem xét
các đề xuất này để áp dụng trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động
đối với các đối thủ trên thị trường. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có những hạn chế
nhất định cần được cải thiện mà tác giả sẽ nêu lên trong phần tiếp theo: hạn chế
nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.
 106

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Ngoài những đóng góp mà nghiên cứu mang lại cho ngành hàng Túi Xách –
Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình, nghiên cứu của tác giả vẫn còn những hạn chế
nhất định. Nghiên cứu chỉ khảo sát số lượng đối tượng giới hạn như nhà cung cấp,
cán bộ nhân viên thuộc bộ phận sản xuất, khách hàng chính và 10 công ty cùng
ngành hàng tại khu vực tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh. Do đó kết quả
khảo sát chỉ mang tính chất đại diện cho một nhóm đối tượng nhỏ để tham khảo.
Nghiên cứu này cũng có hạn chế nhất định vì thời gian thực hiện nghiên cứu
và kiến thức của tác giả có giới hạn. Do đó, các hàm ý quản trị nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh động mà tác giả đề xuất trong giai đoạn đến năm 2023 cần xem xét
áp dụng một cách linh hoạt và điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của thị
trường.
Từ đề tài nghiên cứu này, để có cơ sở hoàn chỉnh nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
nói riêng và toàn bộ ngành hàng Túi Xách của Việt Nam nói chung thì tác giả đề
xuất nên tăng số lượng đối tượng khảo sát như bổ sung khảo sát các đơn vị chức
năng liên quan đến ngành hàng và tăng quy mô khảo sát các công ty tại các khu vực
khác trên cả nước. Bên cạnh đó, nếu số lượng mẫu đủ nhiều, tác giả đề xuất nên
nghiên cứu bằng phương pháp định lượng để củng cố và đo lường mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi
Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
 107

KẾT LUẬN

Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trong bối cảnh toàn cầu hóa, các
doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải
cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Vì vậy, năng lực cạnh tranh là yếu tố
quyết định sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp. Việc nhận diện được những
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là một vấn đề cần thiết cho doanh nghiệp.
Ngành gia công túi xách đang ngày càng phát triển tại các nước có nguồn nhân công
giá rẻ như Việt Nam, Philipine, Myanmar…Đây chính là cơ hội để ngành Túi Xách
– Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình phát triển hơn.
Thông qua đề tài nghiên cứu này, dựa trên những cơ sở lý thuyết và kết quả
khảo sát thực tế, tác giả mong muốn được đóng góp cho sự phát triển của công ty và
đưa ra một số hàm ý quản trị giúp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành Túi
Xách đến năm 2023.
Tác giả đã tập trung vào:
 Tổng hợp cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và cạnh tranh động
 Tìm kiếm những nghiên cứu có liên quan đến đề tài
 Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công
ty
 Tiến hành nghiên cứu, thảo luận với chuyên gia và khảo sát bốn đối tượng
xuyên suốt quá trình sản xuất của ngành hàng Túi Xách
Từ đó phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cũng như đưa ra các hàm
ý quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách –
Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình đến năm 2023.
Tác giả hy vọng đóng góp phần nào công sức của mình cho lĩnh vực ngành
hàng Túi Xách, làm cơ sở tham khảo cho công ty cũng như các công ty khác cùng
ngành hàng. Đề tài cũng có những hạn chế nhất định về thời gian, phạm vi nghiên
cứu và kiến thức tác giả có hạn. Tác giả đề xuất nên mở rộng đối tượng nghiên cứu
và phạm vi nghiên cứu, đồng thời tiến hành nghiên cứu định lượng để củng cố kết
quả nghiên cứu và hoàn thiện hơn nữa trong nghiên cứu tiếp theo.
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng Việt

1. Ban Đào Tạo, 2016. Bản tin gia đình TBS. Bình Dương, ngày 20 tháng 12
năm 2016.
2. Ban Đào Tạo, 2017. Giáo trình Đào tạo hội nhập và kiến thức Quản trị
Ngành Da giày – Túi Xách. Bình Dương tháng 12 năm 2017.
3. Đinh Thái Hoàng, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học. Các yếu tố thúc
đẩy của năng lực của năng lực cạnh tranh động: một cái nhìn mới về cạnh
tranh. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 9 năm 2012.
4. Hiệp hội Da – Giày – Túi Xách Việt Nam, 2017. Số liệu xuất nhập khẩu giày
dép – túi cặp tháng 11 năm 2017 – Hiệp hội Da – Giày – Túi Xách Việt Nam
(http://www.lefaso.org.vn)
5. Hiệp hội Da - Giày – Túi Xách Việt Nam, 2017. Tạp chí da giày và cuộc
sống số 5 - Ấn phẩm tạp chí điện tử của LEFASO 2017
(http://www.lefaso.org.vn)
6. Huỳnh Thị Thúy Hoa, 2009. Mô hình năng lực cạnh tranh động của công ty
TNHH Siemens Việt Nam. Thành phố Hồ Chí Minh năm 2009.
7. Lê Công Hoa, 2006. Quản lý hậu cần kinh doanh. Nhà xuất bản Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân năm 2006.
8. Ngô Văn Quốc, 2013. Các yếu tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến
kết quả kinh doanh: nghiên cứu doanh nghiệp cơ điện ở TP. Hồ Chí Minh.
Thành phố Hồ Chí Minh năm 2013.
9. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007. Nguyên lý Marketing,
Thành phố Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia TP.HCM
10. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Hội thảo “Năng lực cạnh
tranh động của doanh nghiệp”. Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh
nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 4
năm 2009.
11. Nguyễn Trần Sỹ, 2013, Tạp chí hội nhập và phát triển tháng 9-10/2013.
Năng lực động – hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013.
12. Phan Nguyễn Tường An, 2012. Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực
cạnh tranh động của tập đoàn Sabic trong hoạt động cung cấp nguyên liệu
nhựa tại thị trường Việt Nam. Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012.
13. Từ điển tiếng Việt, 2015.Chủ biên GS Hoàng Phê. Tái bản năm 2015.
 14. Từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001. Chủ biên TS. Nguyễn Hữu Quỳnh, GS.
Mai Hữu Khuê. Nhà xuất bản Từ điển Bách Khoa Hà Nội, xuất bản tháng 12
năm 2001.
15. Vương Chí Công, 2015. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
động của Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Phú Chung trên thị trường
phụ gia nhựa Việt Nam. Thành phố Hồ Chí Minh năm 2015.
Tài liệu tham khảo tiếng Anh
1. Allen, F, 1984. Reputation and product quality, RAND Journal of
Economics, 15, 311-327.
2. Barney J.B. 1991, Firm resource and sustained competitive advantage,
Journal of management, vol 17.
3. Barney J.B, 1986a. Strategic favor markets: Expectations, luck, and business
strategy, Management Science, 42, 1231 – 1241
4. Barney J.B, 1986b. Organization culture: Can it be a source of sustained
competitve advance? Academy of Management Revivew, 11, 656 – 665
5. Barney, J.B., & Tyler. B, 1990. The attributes of top management teams and
sustained competitive advantage. Managing the High Technology Firm: JAI
Press, in press.
6. Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V, 2002. The effects of perceived
market and learning orientation on assessed organizational capabilities,
Industrial Marketing Management, 31, 545-554
7. Damanpour F, 1991, Academy of Management Journal, 34(3), 555-90
8. Eisenhardt KM & Martin JA, 2000. Dynamic capabilities: what are they?
Strategic Management Journal, 21, 1105-1121.
9. Gronroos C, 1994. From marketing mix to relationship marketing: towards a
paradigm shift in marketing, Management Decision 32(2), 4-20
10. Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M, 2007. Responsiveness to
customers and competitors: the role of affective and cognitive organizational
systems, Journal of Marketing 71(July), 18-38.
11. Hult GTM, Hurley RF & Knight GA, 2004. Innovativeness: Its antecedents
and impact on business performance, Industrial Marketing Management, 33,
429-438.
12. Kenechi Omae, 1991. The mind of the Strategist, 2, 14-16
13. Klein, B. & Leffler, K, 1981. The Role of Market Forces in Assuring.
Contractual Performance, Journal of Political Economy, 89, 615-641.
14. Kreps, David. (1990), Corporate Culture and Economic Theory, Perspectives
on Positive Political Economy, eds. James E. Alt and Kenneth A. Shepsle,
Cambridge University Press, New York
15. Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho, 2004. Cultural
sensitivity, information exchange, and relationship quality, Journal of
Customer Behaviour 3(3), 281-303
16. Nguyen Thi Mai Trang, Barrnett NJ & Nguyen Dinh Tho, 2007. The role of
market and learning orientations in relationship quality: Evidence from
Vietnamese exporters and their foreign importers, Advances in International
Marketing, 17,107-133.
17. Porter M, 1980. Competition Strategy-Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, New York: The Free Press
18. Quince, Thelma & Hugh Whittaker, 2003. Entrepreneurial orientation and
entrepreneurs’ intentions and objectives, ESRC Centre for Business
Research. Sekaran, U, 2000. Research Methods for Business: A Skill-
Building Approach, 3rd edition, Wiley, New York, USA
19. Teece DJ, Pisano G & Shuen A, 1997. Dynamic capabilities and strategic
management, Strategic Management Journal, 18(7), 509-33.
20. Wang, C.L. and Ahmed, P.K, 2007. Dynamic capabilities: a review and
research agenda. The international Journal of Management Reviews, 9(1):
31-51
21. Zucker, L, 1977. The role of institutionalization in cultural persistence,
American Sociological Review, 421, 726-743
 DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Quy trình nghiên cứu chi tiết

Phụ lục 2: Danh sách chuyên gia
Phụ lục 3: Dàn bài phỏng vấn chuyên gia
Phụ lục 4: Kết quả phỏng vấn chuyên gia
Phụ lục 5: Bảng khảo sát số 1 – Đối tượng: Nhà cung cấp
Phụ lục 6: Bảng khảo sát số 2 – Đối tượng: Các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận
sản xuất
Phụ lục 7: Bảng khảo sát số 3 – Đối tượng: Khách hàng chính của ngành hàng Túi
Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Phụ lục 8: Bảng khảo sát số 4 – Đối tượng: Các công ty cùng ngành hàng gia công
túi xách tại tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh
Phụ lục 9: Danh sách nhà cung cấp tham gia khảo sát
Phụ lục 10: Danh sách đáp viên là cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất
Phụ lục 11: Danh sách đáp viên là khách hàng tham gia khảo sát
Phụ lục 12: Danh sách các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại tỉnh Bình
Dương và thành phố Hồ Chí Minh tham gia khảo sát

Phụ lục 13: Tổng quan về ngành sản xuất công nghiệp túi xách Việt Nam

Phụ lục 14: Tổng quan về thị trường xuất khẩu túi xách, balo Việt Nam
 PHỤ LỤC 1
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU CHI TIẾT
I. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu sơ bộ nhằm đánh giá nội dung của các phát biểu, bổ sung hoặc
loại bỏ các câu hỏi không rõ nghĩa, trùng lặp và hiệu chỉnh câu từ cho sáng nghĩa,
phản ánh chính xác nội dung các vấn đề cần nghiên cứu.

Tác giả thực hiện giai đoạn nghiên cứu sơ bộ theo trình tự sau: chuẩn bị bảng
khảo sát sơ bộ (dàn bài phỏng vấn chuyên gia – phụ lục 3)  thực hiện phỏng vấn
chuyên gia (danh sách chuyên gia – phụ lục 2)  ghi nhận kết quả phỏng vấn 
điều chỉnh bảng khảo sát sơ bộ  bảng khảo sát chính thức (bảng khảo sát bốn đối
tượng: nhà cung cấp; cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất; khách hàng chính
và các công ty cùng ngành tại địa bàn tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh
– phụ lục 5 đến phụ lục 8).

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia được sử dụng trong nghiên cứu định tính
giai đoạn nghiên cứu sơ bộ.

Phương pháp thu thập dữ liệu: tác giả phỏng vấn bốn chuyên gia có kinh
nghiệm và am hiểu ngành gia công túi xách bằng hình thức thảo luận, khảo sát đánh
giá thông qua bảng phỏng vấn chuyên gia. Dàn bài thảo luận gồm 2 nội dung chính:
khảo sát ý kiến chuyên gia đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với năng
lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách và hiệu chỉnh nội dung bảng khảo sát
bốn đối tượng chính cho hoạt động khảo sát chính thức. Tác giả giải thích các nội
dung vấn đề nghiên cứu cho các chuyên gia, các chuyên gia đánh giá thông qua
bảng khảo sát chuyên gia, đồng thời có những góp ý, đề xuất chỉnh sửa, thay đổi nội
dung và bổ sung vào các phát biểu (nếu cần) cho các bảng khảo sát chính thức. Tất
cả các chỉ tiêu đánh giá đối với bốn đối tượng khảo sát chính thức được phát triển từ
35 chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động, tuy nhiên
được tác giả triển khai và phát triển chỉ tiêu đánh giá dựa trên các đặc điểm riêng
biệt của từng đối tượng cụ thể. Bên cạnh đó, các bảng khảo sát được thiết kế một
cách ngắn gọn bằng cách kết hợp các chỉ tiêu đánh giá thành 1 bảng duy nhất nhằm
tạo cho người được khảo sát cảm giác thoải mái khi khảo sát. Kết quả phỏng vấn sơ
bộ là cơ sở để tác giả hoàn thiện các bảng khảo sát (phụ lục 5 đến phụ lục 8) cho
nghiên cứu chính thức cũng như đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến
năng lực cạnh tranh động của ngành túi xách thông qua ý kiến chuyên gia nhằm
củng cố cho kết quả khảo sát chính thức.

II. Nghiên cứu chính thức

Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, tác giả nghiên cứu thông qua bảng
khảo sát bốn đối tượng: nhà cung cấp; các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản
xuất; 3 khách hàng chính của công ty bao gồm: khách hàng Coach, Decathlon và
Vera Bradley và các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại địa bàn tỉnh
Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh.

1. Khảo sát đối tượng Nhà cung cấp

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu chính
thức là khảo sát đáp viên.

Kích thước mẫu: 10 đáp viên đến từ 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu cho
ngành Túi Xách - Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

Tiêu chí chọn đối tượng khảo sát: Các nhà cung cấp này cung cấp nguyên vật
liệu từ vật tư chính (da, vải), phụ liệu may (ngũ kim, tem may) đến hóa chất, sơn là
các nguyên vật liệu cần thiết cho tất cả các giai đoạn tạo ra một chiếc túi xách. Tác
giả lựa chọn các nhà cung cấp tại Việt Nam vì các công ty này có cơ hội tiếp xúc và
hiểu về TBS Group nên sẽ có được đánh giá chính xác hơn cũng như dễ dàng khảo
sát hơn.

Tác giả gửi bảng khảo sát số 1 – đối tượng các nhà cung cấp (phụ lục 5) cho
cán bộ nhân viên đang công tác tại các công ty này để thực hiện khảo sát.
 Thời gian thực hiện khảo sát: tác giả gửi bảng khảo sát thông qua email đến
các đáp viên trong thời gian từ ngày 2/4/2018 và nhận lại toàn bộ các bảng trả lời
vào ngày 4/4/2018.

2. Khảo sát đối tượng Các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất
Phương pháp khảo sát đáp viên được thực hiện đối với đối tượng các cán bộ,
nhân viên thuộc bộ phận sản xuất. Kết quả khảo sát đối tượng này sẽ đánh giá được
mức độ tác động của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh động liên quan đến hoạt
động sản xuất của ngành Túi Xách.

Kích thước mẫu: 10 đáp viên đến từ bộ phận sản xuất ngành Túi Xách (cán
bộ cân đối chuẩn bị đầu vào, quản lý chất lượng đầu vào, kiểm soát chất lượng tại
chuyền, triển khai công nghệ …).

Tác giả gửi bảng khảo sát số 2 – đối tượng các cán bộ, nhân viên thuộc bộ
phận sản xuất (phụ lục 6) cho các đáp viên để thực hiện khảo sát.

Thời gian thực hiện khảo sát: tác giả gửi bảng khảo sát qua email và in bảng
khảo sát để tiến hành khảo sát trực tiếp tại công ty. Tác giả phát bảng khảo sát vào
sáng ngày 3/4/2018 và thu hồi các bảng trả lời trong chiều ngày 3/4/2018.

3. Khảo sát đối tượng Khách hàng chính của công ty

Tác giả gửi bảng khảo sát số 3 – đối tượng Khách hàng của ngành hàng Túi
Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình cho 3 khách hàng chính của công ty là
khách hàng Coach, Decathlon, Vera Bradley để thực hiện khảo sát.

Đối với khách hàng Coach, công ty có xây dựng 2 văn phòng chính tại nhà
máy cho khách hàng đến làm việc trực tiếp tại văn phòng nên tác giả đã gửi email
bản khảo sát đến khách hàng làm việc tại văn phòng Coach của công ty để khảo sát.

Đối với khách Decathlon và khách hàng Vera Bradley, tác giả gửi bảng khảo
sát qua email cho khách hàng để thu thập ý kiến đánh giá. Đặc biệt đối với khách
hàng Vera Bradley, do khách hàng không có văn phòng làm việc tại Việt Nam và
chỉ có một cán bộ phụ trách kiểm tra sản phẩm tại các nhà máy. Vì vậy, tác giả đã
tiến hành gửi email bản khảo sát cho cán bộ kiểm hàng tại Việt Nam. Toàn bộ quá
trình khảo sát khách hàng được thực hiện trong hai ngày 3/4/2018 và 4/4/2018.

Các đánh giá của khách hàng là rất quan trọng để nắm bắt được yêu cầu của
khách hàng đối với công ty cũng như làm cơ sở để đề xuất các hàm ý quản trị nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty theo hướng đáp ứng khách hàng.

4. Khảo sát đối tượng Các công ty cùng ngành hàng gia công túi
xách tại tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả gửi bảng khảo sát số 4 – đối tượng các công ty cùng ngành hàng gia
công túi xách tại tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh để thực hiện khảo sát.

Kích thước mẫu: 10 đáp viên từ 10 công ty ngành hàng gia công túi xách.

Tiêu chí lựa chọn đối tượng khảo sát: tác giả lựa chọn các công ty cùng
ngành gia công túi xách và có địa bàn tại tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí
Minh. Lý do lựa chọn các đối tượng này vì phải là các công ty trong cùng ngành,
đồng thời có địa điểm gần với công ty mới đánh giá chính xác được năng lực cạnh
tranh của ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.

Thời gian thực hiện khảo sát: tác giả gửi bảng email khảo sát cho các đáp viên từ
ngày 3/4/2018 đến ngày 5/4/2018.

Thông qua bảng khảo sát chính thức các công ty cùng ngành hàng, tác giả
thu thập được các ý kiến đánh giá của các công ty cùng ngành đối với năng lực cạnh
tranh động của ngành hàng Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình. Điều
này thể hiện việc đánh giá năng lực cạnh tranh động của công ty một cách khách
quan so với các đánh giá nội bộ, cho thấy công ty được đánh giá cao hoặc thấp tại
phương diện nào. Đồng thời từ đó hỗ trợ cho việc đề xuất cải tiến các mặt chưa thực
hiện tốt cũng như phát huy các yếu tố thúc đẩy năng lượng cạnh tranh động trong
tương lai.
 PHỤ LỤC 2
DANH SÁCH CHUYÊN GIA
Thời gian làm Số điện thoại
STT Họ và Tên Bộ phận công tác
việc trong ngành
Phó Giám Đốc Túi Xách 0977 700 009
1 Phạm Văn Đoài 4 năm
Quản trị tổng quát
Phan Thị Hồng Trưởng phòng Kế 0935 617 314
2 6 năm
Loan hoạch Handbag
Nguyễn Thị Trưởng
khácteam 0934 461 236
3 5 năm
Thanh Huy Sourcing vật tư
Đặng Thị Thu Trưởng team Mua 0978 935 293
4 6 năm
Hoài hàng Handbag
(Nguồn:khác
Tác giả tự tổng hợp)
 PHỤ LỤC 3
DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Xin chào Quý Anh/Chị

Tôi tên là: Đoàn Thiên Thanh Nga, học viên ngành Kinh Doanh Thương
Mại, hệ sau đại học trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM.
Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách
– Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023”. Tôi rất
mong nhận đươc sự quan tâm và ý kiến của Anh/Chị bằng cách trả lời các câu hỏi
bên dưới. Xin lưu ý không có câu trả lời đúng hoặc sai, tất cả các ý kiến của các
Anh/Chị sẽ được ghi nhận và chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu.
Để bắt đầu buổi phỏng vấn hôm nay, mời Anh/Chị tự giới thiệu về bản thân mình.
Họ và tên: ……………………………………………………………………….
Chức vụ: …………………………………………………………………………
Đơn vị công tác: …………………………………………………………………
Thời gian làm việc trong ngành hàng Túi xách: ………………………………...

NỘI DUNG THẢO LUẬN

A. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng
Túi xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Những ý kiến của anh chị trong phần này sẽ giúp xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách, đồng thời cũng
đánh giá mức độ tác động của các yếu tố này đến năng lực cạnh tranh động thông
qua các tiêu chí được thể hiện cụ thể bên dưới.
Quý Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa số điểm cụ
thể là:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh
Ghi chú: trên cùng một cột có thể có một số dòng có số điểm giống nhau
nếu Anh/Chị cho ý kiến rằng các tiêu chí đó có cùng mức độ ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh động của công ty (rất yếu/yếu/trung bình/khá mạnh/mạnh).
Anh/Chị có đề xuất chỉnh sửa, thay đổi nội dung của các phát biểu như thế
nào để dễ hiểu hơn không? Xin Anh/Chị vui lòng cho biết nên bổ sung phát biểu
nào nữa không?
 I. Năng lực Marketing

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu
nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Thu thập đầy đủ thông tin về khách hàng

4 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến

khách hàng
5 Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng
nếu chúng không đem lại hiệu quả
6 Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu,
sở thích) của khách hàng
7 Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh
8 Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ
lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
9 Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh
10 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối
thủ cạnh tranh
11 Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ
cạnh tranh
12 Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường vĩ
mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế…)
13 Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ
lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
14 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng
của môi trường vĩ mô
15 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
16 Thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân
phối
Nội dung cần bổ sung (nếu có)…………………………………………………..
 II. Định hướng kinh doanh
Mức độ tác động
STT Các chỉ tiêu đánh giá
1 2 3 4 5
1 Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường
2 Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ
cạnh tranh
3 Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành mạnh
với các đối thủ cạnh tranh
4 Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để
phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
5 Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục
tiêu kinh doanh
6 Thích tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhưng
lợi nhuận cao
Nội dung cần bổ sung (nếu có): ……………………………………………………
III. Năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp, cơ chế học hỏi động

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng
2 Thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách
nhanh chóng
3 Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của
khách hàng
4 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
5 Cung cấp sản phẩm có chất lượng
6 Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng
7 Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng
8 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp
9 Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến
hoạt động kinh doanh
10 Giám đốc điều hành (CEO) tạo sự tin tưởng nơi khách
hàng
11 Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm
12 Tích hợp các kinh nghiệm quản lý và tác động tích
cực vào sự phát triển
13 Tận dụng các nguồn lực và đưa ra lề lối làm việc
trong việc làm mới giá trị
Nội dung cần bổ sung (nếu có): ………………………………………………………
 Ngoài các yếu tố trên, Anh/Chị còn thấy các yếu tố khác có ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh động của ngành hàng túi xách xin vui lòng cho biết thêm vào
bảng dưới đây:
Mức độ tác động
STT Các chỉ tiêu đánh giá
1 2 3 4 5

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của quý Anh/Chị.

Đoàn Thiên Thanh Nga
 B. Nội dung khảo sát các đối tượng liên quan đến nghiên cứu về các yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động trong sản xuất kinh doanh của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Phần này tác giả thể hiện bản khảo sát đối với bốn đối tượng khảo sát chính
xuyên suốt trong quá trình hoạt động và sản xuất của ngành hàng Túi Xách bao
gồm: Các nhà cung cấp; cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất; khách hàng của
công ty; các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại địa điểm tỉnh Bình
Dương và thành phố Hồ Chí Minh. Mỗi đối tượng sẽ giúp xác định những yếu tố cụ
thể ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách cũng như
đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố. Ý kiến của các Anh/Chị sẽ giúp sàng
lọc và hiệu chỉnh nội dung của bảng khảo sát.
I. Đối tượng: Các nhà cung cấp
Anh/Chị vui lòng cho biết với từng phát biểu về các chỉ tiêu đánh giá năng
lực cạnh động đối với đối tượng các nhà cung cấp, Anh/Chị có đồng ý với các phát
biểu này không? Nếu không, vì sao? Anh/Chị có đề xuất chỉnh sửa, thay đổi nội
dung của các phát biểu như thế nào để dễ hiểu hơn không? Xin Anh/Chị cho biết
nên bổ sung thêm các phát biểu nào nữa?
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động
1 2 3 4 5
1 Công ty thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm
hiểu nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Công ty hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Công ty phản ứng nhanh chóng với những thay đổi
(nhu cầu, sở thích) của khách hàng
4 Công ty thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
5 Công ty tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
6 Nhanh chóng điểu chỉnh số lượng đặt hàng theo yêu
cầu của khách hàng
7 Nhân viên mua hàng chuyên nghiệp, xử lý vấn đề
nhanh chóng
8 Thông tin đặt hàng rõ ràng, đúng quy cách
9 Công ty thực hiện thanh toán đúng hạn theo hợp đồng
mua bán
10 Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà máy khác trong
hệ thống của khách hàng
11 Công ty có mối quan hệ tốt với các công ty vận chuyển
12 Hệ thống các nhà vận chuyển của công ty chuyên
nghiệp, nhanh chóng
13 Công ty có danh tiếng trong ngành hàng gia công Túi
xách tại Việt Nam
14 Công ty có quy mô và có số lượng đơn hàng lớn
Nội dung cần bổ sung (nếu
có): …………………………………………………………
Đối với đối tượng là nhà cung cấp nguyên vật liệu cho công ty, Anh/Chị vui
lòng cho các ý kiến đánh giá đối với các nhà cung cấp này theo các chỉ tiêu bên
dưới. Anh/Chị có đồng ý với các chỉ tiêu đánh giá này không? Anh/Chị có đề xuất
chỉnh sửa nội dung các phát biểu này cho dễ hiểu hơn không? Anh/Chị vui lòng cho
biết có nên thêm các chỉ tiêu đánh giá nào nữa?
Quý Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa số điểm cụ
thể là:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: tốt 5: rất tốt
Đánh giá các nhà cung cấp tiêu biểu của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Thái Bình – tác giả sẽ cung cấp thông tin các nhà cung cấp tiêu biểu
để thực hiện đánh giá theo biểu mẫu bên dưới (xem phụ lục 8).
 Mức độ hài lòng
STT Các chỉ tiêu đánh giá nhà cung cấp
1 2 3 4 5
1 Chất lượng sản phẩm cao, đúng quy cách, yêu cầu
của khách hàng
2 Giao hàng nhanh chóng, đúng hạn
3 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
4 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
5 Linh động, điều chỉnh đơn đặt hàng theo yêu cầu
của công ty
6 Hỗ trợ giao hàng sớm trong các trường hợp cần xử
lý gấp
7 Nhân viên bán hàng chuyên nghiệp
8 Chấp nhận bù hàng lỗi, cải thiện chất lượng sản
phẩm cho các đơn hàng tiếp theo
9 Điều khoản thanh toán tốt
Nội dung cần bổ sung (nếu có): ………………………………………………
 II. Đối tượng: Các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất
Anh/Chị vui lòng cho biết với từng phát biểu về các chỉ tiêu đánh giá năng
lực cạnh tranh động đối với đối tượng Các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản
xuất, Anh/Chị có đồng ý với các phát biểu này không? Nếu không, vì sao? Anh/Chị
có đề xuất chỉnh sửa, thay đổi nội dung của các phát biểu như thế nào để dễ hiểu
hơn không? Xin Anh/Chị cho biết nên bổ sung thêm các phát biểu nào nữa?
Mức độ tác động
STT Các chỉ tiêu đánh giá
1 2 3 4 5
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu
nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến
khách hàng: điều chỉnh lịch sản xuất, thay đổi lịch
4 Điều
kiểm chỉnh
hàng… ngay các hoạt động phục vụ khách hàng
nếu chúng không đem lại hiệu quả
5 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
6 Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu,
sở thích) của khách hàng
7 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng
8 Thực hiện chiến lược đào tạo công nhân dài hạn để
phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
9 Cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt cho khách hàng
10 Khuyến khích công nhân viên sáng tạo trong công
việc, nâng cao năng suất lao động
11 Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm,
xây dựng quy trình sản xuất rõ ràng
12 Theo dõi sát sao tiến độ sản xuất, thực hiện các giải
pháp xử lý vấn đề chất lượng sản phẩm, quy trình sản
xuất một cách nhanh chóng và kịp thời
13 Đội ngũ công nghệ mạnh, cải tiến quy trình sản xuất
và nâng cao năng suất lao động
14 Công ty có quy mô lớn, đơn hàng sản xuất đều qua
các tháng, đáp ứng nhu cầu công việc của công nhân
15 Đưa ra lề lối làm việc, các quy định rõ ràng để công
nhân tuân thủ và chấp hành
Nội dung cần bổ sung (nếu có): …………………………………………………
 III. Đối tượng: Các khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách –
Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
Anh/Chị vui lòng cho biết với từng phát biểu về các chỉ tiêu đánh giá năng
lực cạnh tranh động đối với đối tượng Các khách hàng chính của ngành hàng Túi
Xách, Anh/Chị có đồng ý với các phát biểu này không? Nếu không, vì sao?
Anh/Chị có đề xuất chỉnh sửa, thay đổi nội dung của các phát biểu như thể nào để
dễ hiểu hơn không? Xin Anh/Chị cho biết nên bổ sung thêm các phát biểu nào nữa?
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động
1 2 3 4 5
1 Thường xuyên tiếp xúc để tìm hiểu về nhu cầu của
khách hàng
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch hành động theo
yêu cầu của khách hàng
4 Điều chỉnh các hoạt động nhanh chóng khi nhận được
thông tin từ khách hàng: thay đổi số lượng đơn hàng,
thay đổi nguyên vật liệu…
5 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng
của môi trường vĩ mô, tuân thủ các quy định mới của
nhà nước
6 Có quan hệ tốt với các nhà máy gia công khác trong hệ
thống
7 Có quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu
8 Có quan hệ tốt với các công ty vận chuyển
9 Hệ thống máy móc hiện đại, có khả năng thực hiện gia
công các mẫu túi khó và đặc biệt
10 Đội ngũ công nghệ mạnh, thường xuyên có các giải
pháp công nghệ nhanh chóng giúp giải quyết các vấn
đề về kỹ thuật
11 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chuyên môn cao
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
12 Mẫu phát triển đẹp, đạt tiêu chuẩn về công nghệ và
đúng thiết kế
13 Mức giá gia công sản phẩm cạnh tranh với các nhà
máy khác
14 Sản phẩm gia công sản xuất đại trà có chất lượng tốt
15 Giao hàng đúng hạn theo thông tin xác nhận ban đầu
16 Tuân thủ các quy định về chính sách lao động, bảo vệ
môi trường, bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng…
17 Công ty có quy mô lớn, năng lực sản xuất lớn, có khả
năng sản xuất đơn hàng gia công đều qua các tháng
18 Mục tiêu phát triển bền vững và mở rộng thị trường
hoạt động đồng bộ với khách hàng (mở thêm nhà máy
sản xuất tại các thị trường mục tiêu của khác hàng)
Nội dung cần bổ sung (nếu có): ……………………………………………………
 IV. Đối tượng: Các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại
khu vực tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh
Anh/Chị vui lòng cho biết với từng phát biểu về các chỉ tiêu đánh giá năng
lực cạnh tranh động đối với đối tượng Các công ty cùng ngành hàng gia công túi
xách tại khu vực tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh, Anh/Chị có đồng
ý với các phát biểu này không? Nếu không, vì sao? Anh/Chị có đề xuất chỉnh sửa,
thay đổi nội dung các phát biểu như thế nào để dễ hiểu hơn không? Xin Anh/Chị
cho biết nên bổ sung thêm các phát biểu nào nữa?

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Công ty có mối quan hệ tốt với khách hàng
2 Công ty có mối quan hệ tối với các công ty cùng
ngành hàng, các nhà máy cùng hệ thống khách hàng
3 Công ty có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên
vật liệu
4 Công ty có quy mô và số lượng lao động lớn
5 Cơ sở sản xuất hiện đại, phát triển công nghệ cao đáp
ứng nhu cầu của khách hàng
6 Cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt cho khách
hàng
7 Được khách hàng quan tâm đến các tin tức liên quan
đến hoạt động kinh doanh
8 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
9 Được khách hàng đánh giá cao về công nghệ và quy
mô sản xuất
10 Công ty có tầm ảnh hưởng đối với các công ty cùng
ngành hàng
11 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp
12 Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của
khách hàng
13 Thích tham gia các dự án kinh doanh mới, rủi ro của
khách hàng
14 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng
của môi trường vĩ mô
15 Năng lực tài chính tốt, đầu tư phát triển với nhiều
khách hàng mới, mở rộng thị trường
Nội dung cần bổ sung (nếu có): ………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp của Anh/Chị.
 PHỤ LỤC 4
KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
A. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi
Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình.
Kết quả phỏng vấn được thu thập và xử lý bằng phần mềm Excel, tác giả tính
chỉ số trung bình mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh động để có cái nhìn khái quát hơn và phân tích dễ dàng hơn.
Các chỉ số trung bình được tính toán và dựa trên thang đo Likert, từ đó tác giả
rút ra nhận định về các mức độ tác động của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh
động (theo ý kiến chuyên gia) của ngành Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư
Thái Bình theo các cấp độ:
 Rất yếu: điểm trung bình từ 1.50 trở xuống  lấy mức trung bình 0.75
 Yếu: điểm trung bình từ 1.51 đến 2.60  lấy mức trung bình 2.01
 Trung bình: điểm trung bình từ 2.61 đến 3.60  lấy mức trung bình 3.11
 Khá mạnh: điểm trung bình từ 3.61 đến 4.50  lấy mức trung bình 4.01
 Mạnh: điểm trung bình từ 4.51 đến 5.00  lấy mức trung bình 4.76
Sau khi tính toán điểm trung bình của từng yếu tố dựa trên 4 bản phỏng vấn chuyên
gia, tác giả thể hiện bảng kết quả như bên dưới:
 I. Năng lực Marketing

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu X
nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng X
3 Thu thập đầy đủ thông tin về khách hàng X
4 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến X
khách hàng
5 Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng X
nếu chúng không đem lại hiệu quả
6 Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, X
sở thích) của khách hàng
7 Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh X
8 tranh
Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét X
kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
9 Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của đối X
thủ cạnh tranh
10 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến X
đối thủ cạnh tranh
11 Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ X
cạnh tranh
12 Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường X
vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế…)
13 Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét X
kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh
14 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng X
của môi trường vĩ mô
15 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng X
16 Thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân X
phối
Nội dung cần bổ sung (nếu có)…………………………………………………….
 II. Định hướng kinh doanh

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác

1 2động
3 4 5
1 Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường X
2 Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ cạnh X
3 tranh
Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành mạnh X
với các đối thủ cạnh tranh
4 Thực hiện chiến lược đào tạo nhân viên dài hạn để phục X
vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
5 Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu X
kinh doanh
6 Thích tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhưng X
lợi nhuận cao
Nội dung cần bổ sung (nếu có): …………………………………………………..
III. Năng lực sáng tạo, danh tiếng doanh nghiệp, cơ chế học hỏi động

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác

1 2 động
3 4 5
1 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng X
2 Thực hiện các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh X
chóng
3 Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của khách X
hàng
4 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng X
5 Cung cấp sản phẩm có chất lượng X
6 Đáp ứng mức độ thỏa mãn của khách hàng X
7 Thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng X
8 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp X
9 Được khách hàng quan tâm các tin tức liên quan đến hoạt X
động kinh doanh
10 Giám đốc điều hành (CEO) tạo sự tin tưởng nơi khách X
hàng
11 Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm X
12 Tích hợp các kinh nghiệm quản lý và tác động tích cực X
vào sự phát triển
13 Tận dụng các nguồn lực và đưa ra lề lối làm việc trong X
việc làm mới giá trị
Nội dung cần bổ sung (nếu có): ……………………………………………..
B. Nội dung khảo sát các đối tượng liên quan đến nghiên cứu về các yếu tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động trong sản xuất kinh doanh của
ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
I. Đối tượng: Các nhà cung cấp
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ đồng ý
1 Công ty thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm
hiểu nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Công ty hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Công ty phản ứng nhanh chóng với những thay đổi
(nhu cầu, sở thích) của khách hàng
4 Công ty thiết lập được mối quan hệ tốt với khách
hàng
5 Công ty tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
6 Nhanh chóng điểu chỉnh số lượng đặt hàng theo yêu 4/4 chuyên gia đồng
cầu của khách hàng ý
7 Nhân viên mua hàng chuyên nghiệp, xử lý vấn đề
nhanh chóng
8 Thông tin đặt hàng rõ ràng, đúng quy cách
9 Công ty thực hiện thanh toán đúng hạn theo hợp đồng
mua bán
10 Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà máy khác
trong hệ thống của khách hàng
11 Công ty có mối quan hệ tốt với các công ty vận
chuyển
12 Hệ thống các nhà vận chuyển của công ty chuyên
nghiệp, nhanh chóng
13 Công ty có danh tiếng trong ngành hàng gia công Túi
xách tại Việt Nam
14 Công ty có quy mô và có số lượng đơn hàng lớn
II. Đối tượng: Các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ đồng ý
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu
nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến
khách hàng: điều chỉnh lịch sản xuất, thay đổi lịch
4 Điều
kiểm chỉnh
hàng… ngay các hoạt động phục vụ khách hàng
nếu chúng không đem lại hiệu quả
5 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
6 Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu,
sở thích) của khách hàng
7 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng
8 Thực hiện chiến lược đào tạo công nhân dài hạn để
phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
4/4 chuyên gia
9 Cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt cho khách hàng
đồng ý
10Khuyến khích công nhân viên sáng tạo trong công
việc, nâng cao năng suất lao động
11 Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm,
xây dựng quy trình sản xuất rõ ràng
12 Theo dõi sát sao tiến độ sản xuất, thực hiện các giải
pháp xử lý vấn đề chất lượng sản phẩm, quy trình sản
xuất một cách nhanh chóng và kịp thời
13 Đội ngũ công nghệ mạnh, cải tiến quy trình sản xuất
và nâng cao năng suất lao động
14 Công ty có quy mô lớn, đơn hàng sản xuất đều qua
các tháng, đáp ứng nhu cầu công việc của công nhân
15 Đưa ra lề lối làm việc, các quy định rõ ràng để công
nhân tuân thủ và chấp hành
Nội dung cần bổ sung: Nhân viên, công nhân được đào tạo đầy đủ về nghiệp vụ,
công việc
III. Đối tượng: Các khách hàng chính của ngành hàng Túi Xách – Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ đồng ý
1 Thường xuyên tiếp xúc để tìm hiểu về nhu cầu của khách
hàng
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch hành động theo yêu
cầu của khách hàng
4 Điều chỉnh các hoạt động nhanh chóng khi nhận được thông
tin từ khách hàng: thay đổi số lượng đơn hàng, thay đổi
nguyên vật liệu… 4/4 chuyên gia
5 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của đồng ý
môi trường vĩ mô, tuân thủ các quy định mới của nhà nước
6 Có quan hệ tốt với các nhà máy gia công khác trong hệ
thống
7 2/4 chuyên gia
Có quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu
đồng ý
8 Có quan hệ tốt với các công ty vận chuyển
9 Hệ thống máy móc hiện đại, có khả năng thực hiện gia công
các mẫu túi khó và đặc biệt
10 Đội ngũ công nghệ mạnh, thường xuyên có các giải pháp
công nghệ nhanh chóng giúp giải quyết các vấn đề về kỹ
thuật
11 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chuyên môn cao đáp ứng
được yêu cầu của khách hàng
12 Mẫu phát triển đẹp, đạt tiêu chuẩn về công nghệ và đúng
thiết kế
13 Mức giá gia công sản phẩm cạnh tranh với các nhà máy khác
14 Sản phẩm gia công sản xuất đại trà có chất lượng tốt
15 Giao hàng đúng hạn theo thông tin xác nhận ban đầu
16 Tuân thủ các quy định về chính sách lao động, bảo vệ môi 4/4 chuyên gia
trường, bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng… đồng ý
17 Công ty có quy mô lớn, năng lực sản xuất lớn, có khả năng
sản xuất đơn hàng gia công đều qua các tháng
18 Mục tiêu phát triển bền vững và mở rộng thị trường hoạt
động đồng bộ với khách hàng (mở thêm nhà máy sản xuất
tại các thị trường mục tiêu của khách hàng)
Nội dung bổ sung:
- Tuân thủ các quy định về bảo vệ thương hiệu
- Thành lập trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm tầm cỡ quốc tế
- Đầu tư nhà máy ra nước ngoài, cạnh tranh về giá
IV. Đối tượng: Các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại khu vực
tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí Minh
STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ đồng ý
1 Công ty có mối quan hệ tốt với khách hàng
2 Công ty có mối quan hệ tối với các công ty cùng
ngành hàng, các nhà máy cùng hệ thống khách hàng
3 Công ty có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên
vật liệu
4 Công ty có quy mô và số lượng lao động lớn
5 Cơ sở sản xuất hiện đại, phát triển công nghệ cao đáp
ứng nhu cầu của khách hàng
6 Cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt cho khách
hàng
7 Được khách hàng quan tâm đến các tin tức liên quan 4/4 chuyên gia
đến hoạt động kinh doanh đồng ý
8 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
9 Được khách hàng đánh giá cao về công nghệ và quy
mô sản xuất
10 Công ty có tầm ảnh hưởng đối với các công ty cùng
ngành hàng
11 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp
12 Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của
khách hàng
13 Thích tham gia các dự án kinh doanh mới, rủi ro của
khách hàng
14 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng
của môi trường vĩ mô
15 Năng lực tài chính tốt, đầu tư phát triển với nhiều
khách hàng mới, mở rộng thị trường
Nội dung cần bổ sung: Công ty làm việc với các thương hiệu lớn như Coach,
Calvin Klein, Tommy….
 PHỤ LỤC 5
BẢNG KHẢO SÁT SỐ 1
Đối tượng: Nhà cung cấp
Xin chào Quý Anh/Chị
Tôi tên là: Đoàn Thiên Thanh Nga, học viên ngành Kinh Doanh Thương
Mại, hệ sau đại học trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM.
Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách
– Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023”. Tôi rất
mong nhận đươc sự quan tâm và ý kiến của Anh/Chị bằng cách trả lời các câu hỏi
bên dưới.
Những ý kiến của Anh/Chị sẽ giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Thái Bình. Xin lưu ý không có câu trả lời đúng hoặc sai, tất cả các ý kiến của
các Anh/Chị sẽ được ghi nhận. Tôi xin cam kết những thông tin dưới đây chỉ sử
dụng cho mục đích nghiên cứu và đảm bảo mọi thông tin đều được bảo mật.

Phần 1: Thông tin đáp viên

Anh/Chị vui lòng cho tôi biết một số thông tin cá nhân. Các thông tin này chỉ được
dùng cho mục đích nghiên cứu.
Tên công ty/doanh nghiệp: …………………………………………………….
Địa chỉ: ……………………………………………………………………….
Họ và tên người được khảo sát: ……………………………………………….
Chức vụ tại công ty/doanh nghiệp: ……………………………………………
Giới tính: ………………..…………. Tuổi: ……………………………………
Phần 2: Bảng câu hỏi
Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa số điểm cụ thể
là:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh
 Ghi chú: trên cùng một cột có thể có một số dòng có số điểm giống nhau
nếu Anh/Chị cho ý kiến rằng các tiêu chí dó có cùng mức độ ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh động của công ty (rất yếu/yêu/trung bình/khá mạnh/mạnh).

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Công ty thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để
tìm hiểu nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Công ty hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Công ty phản ứng nhanh chóng với những thay đổi
(nhu cầu, sở thích) của khách hàng
4 Công ty thiết lập được mối quan hệ tốt với khách
hàng
5 Công ty tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
6 Nhanh chóng điểu chỉnh số lượng đặt hàng theo yêu
cầu của khách hàng
7 Nhân viên mua hàng chuyên nghiệp, xử lý vấn đề
nhanh chóng
8 Thông tin đặt hàng rõ ràng, đúng quy cách
9 Công ty thực hiện thanh toán đúng hạn theo hợp
đồng mua bán
10 Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà máy khác
trong hệ thống của khách hàng
11 Công ty có mối quan hệ tốt với các công ty vận
chuyển
12 Hệ thống các nhà vận chuyển của công ty chuyên
nghiệp, nhanh chóng
13 Công ty có danh tiếng trong ngành hàng gia công
Túi xách tại Việt Nam
14 Công ty có quy mô và có số lượng đơn hàng lớn

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của quý Anh/Chị.

Đoàn Thiên Thanh Nga

 PHỤ LỤC 6
BẢNG KHẢO SÁT SỐ 2
Đối tượng: Cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận sản xuất
Xin chào Quý Anh/Chị
Tôi tên là: Đoàn Thiên Thanh Nga, học viên ngành Kinh Doanh Thương
Mại, hệ sau đại học trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM.
Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách
– Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023”. Tôi rất
mong nhận đươc sự quan tâm và ý kiến của Anh/Chị bằng cách trả lời các câu hỏi
bên dưới.
Những ý kiến của Anh/Chị sẽ giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Thái Bình. Xin lưu ý không có câu trả lời đúng hoặc sai, tất cả các ý kiến của
các Anh/Chị sẽ được ghi nhận. Tôi xin cam kết những thông tin dưới đây chỉ sử
dụng cho mục đích nghiên cứu và đảm bảo mọi thông tin đều được bảo mật.

Phần 1: Thông tin đáp viên

Anh/Chị vui lòng cho tôi biết một số thông tin cá nhân. Các thông tin này chỉ được
dùng cho mục đích nghiên cứu.
Họ và tên người được khảo sát: …………………………………………………….
Chức vụ tại công ty …………………………………………………………………
Giới tính: ………………………………. Tuổi: ……………………………………
Thời gian làm việc trong ngành Túi Xách: …………………………………………
Phần 2: Bảng câu hỏi
Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa số điểm cụ thể
là:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh
 Ghi chú: trên cùng một cột có thể có một số dòng có số điểm giống nhau
nếu Anh/Chị cho ý kiến rằng các tiêu chí dó có cùng mức độ ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh động của công ty (rất yếu/yêu/trung bình/khá mạnh/mạnh).

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác

1 2 động
3 4 5
1 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu
nhu cầu của họ về sản phẩm /giải pháp mới
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến
khách hàng: điều chỉnh lịch sản xuất, thay đổi lịch
kiểm hàng…
4 Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng
nếu chúng không đem lại hiệu quả
5 Thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng
6 Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu,
sở thích) của khách hàng
7 Thái độ sẵn sàng phục vụ khách hàng
8 Thực hiện chiến lược đào tạo công nhân dài hạn để
phục vụ nhu cầu phát triển trong tương lai
9 Cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt cho khách hàng
10 Khuyến khích công nhân viên sáng tạo trong công
việc, nâng cao năng suất lao động
11 Thực hành lặp đi lặp lại, hệ thống hóa kinh nghiệm,
xây dựng quy trình sản xuất rõ ràng
12 Theo dõi sát sao tiến độ sản xuất, thực hiện các giải
pháp xử lý vấn đề chất lượng sản phẩm, quy trình sản
xuất một cách nhanh chóng và kịp thời
13 Đội ngũ công nghệ mạnh, cải tiến quy trình sản xuất
và nâng cao năng suất lao động
14 Công ty có quy mô lớn, đơn hàng sản xuất đều qua
các tháng, đáp ứng nhu cầu công việc của công nhân
15 Đưa ra lề lối làm việc, các quy định rõ ràng để công
nhân tuân thủ và chấp hành
16 Nhân viên, công nhân được đào tạo đầy đủ về nghiệp
vụ, công việc

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của quý Anh/Chị.

Đoàn Thiên Thanh Nga
 PHỤ LỤC 7
BẢNG KHẢO SÁT SỐ 3
Đối tượng: Khách hàng của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình
Xin chào Quý Anh/Chị
Tôi tên là: Đoàn Thiên Thanh Nga, học viên ngành Kinh Doanh Thương
Mại, hệ sau đại học trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM.
Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách
– Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023”. Tôi rất
mong nhận đươc sự quan tâm và ý kiến của Anh/Chị bằng cách trả lời các câu hỏi
bên dưới.
Những ý kiến của Anh/Chị sẽ giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Thái Bình. Xin lưu ý không có câu trả lời đúng hoặc sai, tất cả các ý kiến của
các Anh/Chị sẽ được ghi nhận. Tôi xin cam kết những thông tin dưới đây chỉ sử
dụng cho mục đích nghiên cứu và đảm bảo mọi thông tin đều được bảo mật.

Phần 1: Thông tin đáp viên

Anh/Chị vui lòng cho tôi biết một số thông tin cá nhân. Các thông tin này chỉ được
dùng cho mục đích nghiên cứu.
Tên công ty: ………………………………………………………………………...
Thương hiệu sản phẩm: …………………………………………………………….
Địa chỉ: ……………………………………………..……………………………...
Họ và tên người được khảo sát: ……………………………………..…………….
Chức vụ tại công ty: ……………………………….……………………………...
Giới tính: ……………………………. Tuổi: ……………………………………
Phần 2: Bảng câu hỏi
Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa số điểm cụ thể
là:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh
 Ghi chú: trên cùng một cột có thể có một số dòng có số điểm giống nhau
nếu Anh/Chị cho ý kiến rằng các tiêu chí dó có cùng mức độ ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh động của công ty (rất yếu/yêu/trung bình/khá mạnh/mạnh).

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Thường xuyên tiếp xúc để tìm hiểu về nhu cầu của khách
hàng
2 Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng
3 Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch hành động theo yêu cầu
của khách hàng
4 Điều chỉnh các hoạt động nhanh chóng khi nhận được thông
tin từ khách hàng: thay đổi số lượng đơn hàng, thay đổi
nguyên vật liệu…
5 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của
môi trường vĩ mô, tuân thủ các quy định mới của nhà nước
6 Có quan hệ tốt với các nhà máy gia công khác trong hệ
thống
7 Có quan hệ tốt với các công ty vận chuyển
8 Hệ thống máy móc hiện đại, có khả năng thực hiện gia công
các mẫu túi khó và đặc biệt
9 Đội ngũ công nghệ mạnh, thường xuyên có các giải pháp
công nghệ nhanh chóng giúp giải quyết các vấn đề về kỹ
10 thuật
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chuyên môn cao đáp ứng
được yêu cầu của khách hàng
11 Mẫu phát triển đẹp, đạt tiêu chuẩn về công nghệ và đúng
thiết kế
12 Mức giá gia công sản phẩm cạnh tranh với các nhà máy khác
13 Sản phẩm gia công sản xuất đại trà có chất lượng tốt
14 Giao hàng đúng hạn theo thông tin xác nhận ban đầu
15 Tuân thủ các quy định về chính sách lao động, bảo vệ môi
trường, bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng…
16 Công ty có quy mô lớn, năng lực sản xuất lớn, có khả năng
sản xuất đơn hàng gia công đều qua các tháng
17 Mục tiêu phát triển bền vững và mở rộng thị trường hoạt
động đồng bộ với khách hàng (mở thêm nhà máy sản xuất tại
các thị trường mục tiêu của khách hàng)
18 Tuân thủ các quy định về bảo vệ thương hiệu
19 Thành lập trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm tầm cỡ
quốc tế
20 Đầu tư nhà máy ra nước ngoài, cạnh tranh về giá
Xin chân thành cảm ơn ý kiến của quý Anh/Chị.
 PHỤ LỤC 8
BẢNG KHẢO SÁT SỐ 4
Đối tượng: Các công ty cùng ngành hàng gia công túi xách tại tỉnh Bình Dương
và thành phố Hồ Chí Minh
Xin chào Quý Anh/Chị
Tôi tên là: Đoàn Thiên Thanh Nga, học viên ngành Kinh Doanh Thương
Mại, hệ sau đại học trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM.
Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng và
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi xách
– Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình (TBS Group) đến năm 2023”. Tôi rất
mong nhận đươc sự quan tâm và ý kiến của Anh/Chị bằng cách trả lời các câu hỏi
bên dưới.
Những ý kiến của Anh/Chị sẽ giúp xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố đến năng lực cạnh tranh động của ngành hàng Túi Xách – Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Thái Bình. Xin lưu ý không có câu trả lời đúng hoặc sai, tất cả các ý kiến của
các Anh/Chị sẽ được ghi nhận. Tôi xin cam kết những thông tin dưới đây chỉ sử
dụng cho mục đích nghiên cứu và đảm bảo mọi thông tin đều được bảo mật.

Phần 1: Thông tin đáp viên

Anh/Chị vui lòng cho tôi biết một số thông tin cá nhân. Các thông tin này chỉ được
dùng cho mục đích nghiên cứu.
Tên công ty/doanh nghiệp: …………………………………………………….
Địa chỉ: ………………………………………………………………………...
Họ và tên người được khảo sát: …………………….………………………….
Chức vụ tại công ty/doanh nghiệp: ……………………………………………
Giới tính: …………………………. Tuổi: ……………………………………
Phần 2: Bảng câu hỏi
Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa số điểm cụ thể
là:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh
 Ghi chú: trên cùng một cột có thể có một số dòng có số điểm giống nhau
nếu Anh/Chị cho ý kiến rằng các tiêu chí dó có cùng mức độ ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh động của công ty (rất yếu/yêu/trung bình/khá mạnh/mạnh).

STT Các chỉ tiêu đánh giá Mức độ tác động

1 2 3 4 5
1 Công ty có mối quan hệ tốt với khách hàng
2 Công ty có mối quan hệ tối với các công ty cùng
ngành hàng, các nhà máy cùng hệ thống khách hàng

3 Công ty có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp

nguyên vật liệu
4 Công ty có quy mô và số lượng lao động lớn
5 Cơ sở sản xuất hiện đại, phát triển công nghệ cao
đáp ứng nhu cầu của khách hàng
6 Cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt cho khách
hàng
7 Được khách hàng quan tâm đến các tin tức liên
quan đến hoạt động kinh doanh
8 Tạo được sự tin tưởng nơi khách hàng
9 Được khách hàng đánh giá cao về công nghệ và quy
mô sản xuất
10 Công ty có tầm ảnh hưởng đối với các công ty cùng
ngành hàng
11 Đội ngũ nhân viên có tác phong chuyên nghiệp
12 Có trình độ chuyên môn để thực hiện yêu cầu của
khách hàng
13 Thích tham gia các dự án kinh doanh mới, rủi ro
của khách hàng
14 Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan
trọng của môi trường vĩ mô
15 Năng lực tài chính tốt, đầu tư phát triển với nhiều
khách hàng mới, mở rộng thị trường
16 Công ty làm việc với các thương hiệu lớn như
Coach, Calvin Klein, Tommy….

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của quý Anh/Chị.

Đoàn Thiên Thanh Nga
 PHỤ LỤC 9
DANH SÁCH NHÀ CUNG CẤP
Người Số điện
STT Tên Công Ty Địa Chỉ
khảo sát thoại
CÔNG TY TNHH Lô EI-7, EI-8, EI-9 KCN Giao Long
Võ Thị
1 CORONET VIỆT giai đoạn 2 - Xã An Phước - Huyện 0941533751
Kiều
NAM Châu Thành - Bến Tre
Lô số 71, 74, đường số 4, khu chế
CÔNG TY TRÁCH
xuất Sài Gòn - Linh Trung, Phường Nguyễn Thị
2 NHIỆM HỮU HẠN 0932903225
Linh Trung, Quận Thủ Đức, Thành Quyển
YUJIN VINA
phố Hồ Chí Minh
CÔNG TY TNHH Lô NX,D3, Đường D1, khu công
Đỗ Thành
3 MTV CÔNG NGHIỆP nghiệp Long Hậu, Xã Long Hậu, 0912799372
Trung
D&A VIỆT NAM Huyện Cần Giuộc, Long An
CÔNG TY TNHH 65/2B Khu Phố Trung, P.Vĩnh Phú, Nguyễn Thị
4 Hằng 0909775200
MTV SANTA TX.Thuận An, T.Bình Dương
CÔNG TY TNHH
Thửa đất số 18, Tờ bản đồ số 06,
ELEGANCE Nguyễn
5 Khu phố 4, Phường Tân Định, Thị 0932101362
PRINTING & Hằng Kiều
Xã Bến Cát, Bình Dương, Việt Nam
PACKAGING
CÔNG TY TNHH Lô A6 1-4, Khu công nghiệp Thành
Nguyễn
6 YOUNG IL VIỆT Thành Công, Xã An Hòa, Huyện 0906651668
Duy Sao
NAM Trảng Bàng, Tây Ninh, Việt Nam
FONTANELLAS Y
Đường D1, KCN Mỹ Phước 1, Thị Lê Hoàng
7 MARTI S.L. 0982755635
xã Bến Cát, T. Bình Dương. Nguyên
(VIETNAM)
CÔNG TY TNHH Xưởng số 3, Lô O, Đường số 2, Khu
Lê Minh
8 MỘT THÀNH VIÊN công nghiệp Hải Sơn, Xã Đức Hòa 0983293375
Tâm
MINH DU VIỆT NAM Hạ, Huyện Đức Hoà, Long An
Lô E.01, Đường Trung Tâm, Khu
CÔNG TY TNHH
công nghiệp Long Hậu, Xã Long Nguyễn
9 AVERY DENNISON 0901206217
Hậu, Huyện Cần Giuộc, Tỉnh Long Minh Phúc
RIS VIỆT NAM
An, Việt Nam
CÔNG TY TNHH KCN Tam Phước, Xã Tam Phước, Nguyễn Thị
10 0962357489
GOLDEN Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam Thùy Linh
 PHỤ LỤC 10
DANH SÁCH ĐÁP VIÊN LÀ CÁN BỘ, NHÂN VIÊN BỘ PHẬN SẢN XUẤT
Giới
STT Họ và Tên Bộ phận Số điện thoại
tính
1 Bùi Văn Hùng Thống Kê Nam 0974162807
2 Vũ Tiến Kiểu Kho Vận Nam 0979319817
3 Lê Huy Lương Phân xưởng chặt Nam 0978407097
4 Lê Xuân Trường Điều Hành Sản Xuất Nam 0979788179
5 Nguyễn Thị Thu Hương Kế Hoạch Đầu Vào Nữ 0973919091
6 Tô Diễm My Điều Hành Sản Xuất Nữ 01658483243
7 Lê Thị Quỳnh Kế Hoạch Đầu Vào Nữ 01666532384
8 Trần Thị Giao Linh IQC Nữ 01674748322
9 Lê Quốc Hưng Kế Hoạch Đầu Vào Nam 0932585152
10 Lê Thị Kiều Oanh IQC Nữ 0934307730
 PHỤ LỤC 11
DANH SÁCH ĐÁP VIÊN LÀ KHÁCH HÀNG THAM GIA KHẢO SÁT
Khách Giới
STT hàng Họ và Tên Bộ phận tính Số điện thoại
Quản trị chất
1 Coach Nguyễn Hữu Tuân Nam 01234191277
lượng
Quản trị sản
2 Decathlon Trần Thị Hà Nữ 0938710746
xuất
Vera Quản trị chất
3 Lê Thanh Hùng Nam 0988344478
Bradley lượng
 PHỤ LỤC 12
DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CÙNG NGÀNH HÀNG GIA CÔNG TÚI
XÁCH TẠI TỈNH BÌNH DƯƠNG VÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THAM
GIA KHẢO SÁT
Họ và Tên Số điện
STT Tên Công Ty Địa chỉ
Đáp Viên thoại
505/07 tổ 36B, khu phố Đông
Công Ty TNHH Chiêu, Phường Tân Đông Trần Thị
1 0909729234
Đại Nam Cường Hiệp, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Thanh Thủy
Dương
1013 Hương lộ 2, khu phố 8,
Công Ty TNHH
Phường Bình Trị Đông A, Nguyễn
2May Túi Xách Hoàng 0944237379
Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Ngọc Loan
Chi
Chí Minh
Công Ty Số 52-70, Đường Ba Gia -
Huỳnh Thị
3 KANAAN Sài Phường 7 - Quận Tân Bình - 0986636021
Ngọc
Gòn TP Hồ Chí Minh
Công ty TNHH Lô 89 Đường số 6 KCN Sóng Phạm Võ
4 0944460734
Meraki FW Thần 1, Dĩ An, Bình Dương Kim Ngân
BG-23, đường số 8, Khu Chế
Công ty TNHH
Xuất Tân Thuận, Phường Tân Nguyễn
5 PUNGKOOK 0909298020
Thuận Đông, Quận 7, Thành Đăng Khoa
SAIGON
phố Hồ Chí Minh
Công Ty TNHH 161/46 Quốc Lộ 1K, X. Đông Nguyễn
6 0983757675
S.H Việt Nam Hòa, H. Dĩ An, Bình Dương Hoài Nam
Lô M-1-CN, khu công nghiệp
Công Ty TNHH Mỹ Phước 2, Phường Mỹ Đặng Thị
7 0974286419
Soul Gear Vina Phước, Thị Xã Bến Cát, Bình Thanh Mai
Dương
Khu Phố Bình Phú, Phường
SUNGJIN INC Nguyễn Thị
8 Bình Chuẩn, Thị Xã Thuận An, 0908928215
VINA CO., LTD Kim Thanh
Tỉnh Bình Dương
264 Đường số 10, Phường 9,
Doanh nghiệp tư Nguyễn
9 Quận Gò Vấp, TP Hồ Chí 0908280380
nhân Thái Châu Trung Châu
Minh
Doanh nghiệp tư 3/32 Đường Số 1, Khu Phố 2,
Nguyễn
10 nhân may túi Phường Bình Hưng Hòa, Quận 0918860397
Việt Hùng
xách Việt Hùng Bình Tân, TP Hồ Chí Minh
 PHỤ LỤC 13

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP TÚI XÁCH VIỆT
NAM

10 nước nhập khẩu túi xách balo lớn nhất thế giới

Quốc gia Nhập khẩu (Tỷ USD) Tỷ trọng

Mỹ 9,5 16,1%
HongKong 5,5 9,3%
Nhật 5,1 8,6%
Pháp 3,1 5,3%
Đức 2,8 4,7%
Italia 2,6 4,4%
Anh 2,6 4,4%
Hàn Quốc 1,6 2,7%
Trung Quốc 1,3 2,2%
Tây Ban Nha 1,3 2,2%
(Nguồn: Số liệu năm 2016: Phòng Đào Tạo ngành Túi Xách – TBS Group)

10 nước sản xuất – xuất khẩu túi xách, balo lớn nhất Thế Giới:

Quốc gia Xuất khẩu (Tỷ USD) Tỷ trọng

Trung Quốc 24,1 40,8%
HongKong 6,1 10,3%
Pháp 5,4 9,2%
Italia 5,3 9,0%
Việt Nam 3,2 5,4%
Đức 1,4 2,4%
Bỉ 1,1 1,9%
Ấn Độ 0,98 1,7%
Mỹ 0,96 1,6%
Hà Lan 0,86 1,5%
(Nguồn: Số liệu năm 2016: Phòng Đào Tạo ngành Túi Xách – TBS Group)
 PHỤ LỤC 14
TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU TÚI XÁCH, BALO VIỆT
NAM
Biểu đồ Kim ngạch xuất khẩu Balo – túi xách từ thị trường Việt Nam (năm 2016)

Hàn Quốc
4% Khác
Trung Quốc 13% Mỹ
5% 42%

Nhật Bản
11% EU
25%

(Nguồn: Số liệu năm 2016 – Phòng Đào Tạo ngành Túi Xách – TBS Group)

Biểu đồ Kim ngạch xuất khẩu balo – túi xách 11 tháng đầu năm 2017

EU BẮC MỸ CHÂU Á MỸ LATINH KHÁC

1%
6%
27%
23%

43%

(Nguồn: số liệu 11 tháng đầu năm 2017 – Hiệp hội da giày túi xách Việt Nam –
LEFASO)
 Cán cân thương mại ngành da giày – túi xách 11 tháng đầu năm 2017

(Nguồn: Số liệu ngành tháng 11 năm 2017 – Hiệp hội da giày túi xách Việt Nam LEFASO)