Quality & Performance

Excellence, 8th Edition

Chương 3

CÁC CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT

ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

Outline
▪ Giải thích triết lý và cách tiếp cận để cải tiến liên
tục (continuous improvement)
▪ Mô tả các quy trình cải tiến có hệ thống
▪ Minh họa ứng dụng của một loạt các công cụ để
cải tiến quy trình
▪ Thảo luận về cải tiến đột phá (breakthrough
improvement) và tầm quan trọng của sự sáng
tạo và đổi mới. 22
Cải tiến liên tục - Continuous
improvement
▪ Cải tiến liên tục là điều cần thiết cho quản trị chất
lượng
▪ Không phải là tạo ra một cú hích lớn bằng cách cải
thiện một hệ thống, mà chỉ là để vận hành một cách
vô thức theo cùng một cách thức “tạo ra cái mới và
được cải tiến” trong nhiều năm sau này
▪ Các tổ chức cũng như nhân viên của công ty (thông
qua đào tạo) không ngừng cải thiện quy trình, sản
phẩm và dịch vụ của họ, từng ngày và từng tháng,
33
qua nhiều năm và thậm chí nhiều thập kỷ
1. Cải tiến quy trinhf

▪ Để có thể cải tiến một quy trình:

▪ Có thể lặp lại (Repeatable)
▪ Đo lường được (Measurable )

10
10
1. Cải tiến quy trinhf
1.1 Kaizen

Kaizen không phải là một công cụ, không

phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản trị
11
11
 1.1 Kaizen
▪ Kaizen - một từ tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến liên tục
và có trật tự
▪ Chiến lược Kaizen được gọi là khái niệm quan trọng
nhất trong quản lý của Nhật Bản. Chìa khóa thành
công của Nhật Bản.
▪ Tập trung vào các cải tiến nhỏ, dần dần và thường
xuyên trong thời gian dài với đầu tư tài chính tối thiểu
và sự tham gia của mọi người trong tổ chức.
▪ Yếu tố quan trọng nhất để cải tiến liên tục là văn hóa
tổ chức phù hợp 12
12
1.2 Kaizen Event(kaizen blitz)

▪ Một kaizen sự kiện (kaizen blitz) là một

quá trình cải tiến mạnh mẽ và nhanh
chóng, trong đó một nhóm hoặc một bộ
phận dồn tất cả các nguồn lực của mình vào
một dự án cải tiến trong một khoảng thời
gian ngắn, trái ngược với các ứng dụng
kaizen truyền thống.
15
15
2. Quy trình cải tiến

▪ Xác định lại và phân tích vấn đề

▪ Tạo ý tưởng
▪ Đánh giá ý tưởng và chọn giải pháp
▪ Thực hiện giải pháp

16
16
 2. Quy trình cải tiến
2.1 Quy trình Deming
▪ Chúng ta đang cố gắng để đạt
được điều gì?
▪ Những thay đổi nào chúng ta
có thể thực hiện sẽ dẫn đến cải
thiện?
▪ Làm thế nào chúng ta sẽ biết
rằng một sự thay đổi là một sự
22
22
cải tiến?
 2.1 Quy trình Deming
Plan
1. Xác định quá trình: bắt đầu, kết thúc và những việc
cần làm.
2. Mô tả quy trình: liệt kê các nhiệm vụ chính được
thực hiện và trình tự các bước, những người liên
quan, thiết bị được sử dụng, điều kiện môi trường,
phương pháp làm việc và vật liệu được sử dụng.
3. Mô tả những người tham gia: khách hàng và nhà
cung cấp bên ngoài và bên trong và người thực hiện
quy trình.
23
23
 2.1 Quy trình Deming
Plan
4. Xác định kỳ vọng của khách hàng: khách hàng
muốn gì, khi nào và ở đâu, cho cả khách hàng bên
ngoài và bên trong.
5. Xác định dữ liệu lịch sử nào có sẵn về hiệu suất quá
trình hoặc dữ liệu nào cần được thu thập để hiểu rõ
hơn về quy trình.
6. Mô tả các vấn đề nhận thức liên quan đến quá trình;
ví dụ, không đáp ứng mong đợi của khách hàng, sự
24
24
thay đổi quá mức, thời gian chu kỳ dài, v.v.
2.1 Quy trình Deming
Plan
7. Xác định các nguyên nhân chính của các vấn đề
và tác động của chúng đến hiệu suất quá trình.
8. Phát triển các thay đổi hoặc giải pháp tiềm năng
cho quy trình và đánh giá các thay đổi hoặc giải
pháp này sẽ giải quyết các nguyên nhân chính
như thế nào.
9. Chọn (các) giải pháp hứa hẹn nhất.
25
25
2.1 Quy trình Deming
Do
1. Tiến hành một nghiên cứu thử nghiệm hoặc
thử nghiệm để kiểm tra tác động của (các)
giải pháp tiềm năng.
2. Xác định các biện pháp để thay đổi hoặc giải
pháp thành công trong việc giải quyết các vấn
đề nhận thức.

26
26
2.1 Quy trình Deming
Study/Check

1. Kiểm tra kết quả nghiên cứu thí nghiệm

hoặc thí nghiệm.
2. Xác định xem hiệu suất quá trình đã được
cải thiện.
3. Xác định thử nghiệm thêm có thể cần
thiết.

27
27
2.1 Quy trình Deming
Act
1. Chọn sự thay đổi hoặc giải pháp tốt nhất.
2. Xây dựng kế hoạch thực hiện: những gì cần
phải được thực hiện, ai nên tham gia và khi
nào cần hoàn thành kế hoạch.
3. Tiêu chuẩn hóa giải pháp, ví dụ, bằng cách
viết các quy trình vận hành tiêu chuẩn mới.
4. Thiết lập một quy trình để giám sát và kiểm
soát hiệu suất quá trình. 28
28
VÍ DỤ 9.1: Áp dụng chu trình Deming
Chủ sở hữu của một quán ăn đã quyết định làm gì đó để giải quyết
vấn đề có hàng dài người xếp hàng xảy ra hàng ngày tại địa điểm
kinh doanh của họ. Sau khi thảo luận với nhân viên của họ, đã đưa
ra một số vấn đề quan trọng như sau:
▪ Khách hàng đợi đến 15 phút.
▪ Thông thường, các bàn đều trống.
▪ Nhiều khách hàng của họ là các nhà quản lý.
▪ Người nhận đơn đặt hàng và người chuẩn bị thức ăn cản trở
nhau.
Để đo lường sự cải thiện có thể có khi họ thực hiện bất kỳ thay đổi
nào, thì họ đã quyết định thu thập dữ liệu về số lượng khách hàng
xếp hàng, số lượng bàn trống và thời gian cho đến khi khách hàng
30
30
nhận được thực phẩm.
▪ Trong giai đoạn Plan, các chủ sở hữu muốn thử nghiệm một vài
thay đổi. Họ đã quyết định ba thay đổi:
▪ 1. Cung cấp một cách để khách hàng fax đơn đặt hàng trước
thời hạn (thuê máy fax trong một tháng).
▪ 2. Xây dựng một bàn chuẩn bị trong nhà bếp với phòng rộng rãi
cho các đơn đặt hàng fax.
▪ 3. Dành một trong hai máy tính tiền của họ để xử lý các đơn
đặt hàng fax. Cả chiều dài của dòng và số lượng bàn trống
được đo cứ sau 15 phút trong giờ ăn trưa bởi một trong những
chủ sở hữu. Ngoài ra, khi kiểm tra dòng 15 phút được thực
hiện, người cuối cùng trong dòng được ghi chú và thời gian cho
đến khi người đó được phục vụ được đo.
▪ Trong giai đoạn Do, các chủ sở hữu đã quan sát kết quả của ba
31
31
biện pháp trong ba tuần.
▪ Trong giai đoạn nghiên cứu, họ đã phát hiện ra
một số cải tiến. Thời gian xếp hàng giảm từ 15
phút xuống trung bình 5 phút. Độ dài dòng được
cắt xuống mức trung bình cao nhất là 12 người
và số lượng bàn trống giảm nhẹ.
▪ Trong giai đoạn Act, các chủ sở hữu đã tổ chức
một cuộc họp với tất cả nhân viên để thảo luận
về kết quả. Họ quyết định đuổi theo một máy
fax, chuẩn bị các đơn đặt hàng điện thoại trong
nhà bếp với các đơn đặt hàng fax và sử dụng cả
máy tính tiền để xử lý các đơn đặt hàng đi bộ và
32
32
fax.
2. Quy trình cải tiến
2.1 Phương pháp Six Sigma
DMAIC
1. Define - Định nghĩa
2. Measure - Đo lường
3. Analyze - Phân tích
4. Improve - Cải tiến
5. Control – Kiểm soát

34
34
2.1 Six Sigma DMAIC - Define
▪ Mô tả vấn đề trong điều khoản hoạt động
▪ Quy trình đào sâu vào một tuyên bố vấn đề cụ
thể hơn (project scoping)
▪ Xác định khách hàng, và các đặc trưng khách
hàng xem là quan trọng về chất lượng (CTQs –
critical to quality) – là những đặc trưng tác
động nhất tới hiệu suất dịch vụ và sản phẩm
▪ Đưa ra các vấn đề quản lý dự án để trả lời các
câu hỏi về những gì sẽ cần phải được thực
hiện, bởi ai và khi nào. 35
35
2.1 Six Sigma DMAIC - Measure

▪ Câu hỏi thu thập dữ liệu chính

▪ Những câu hỏi chúng ta đang cố gắng trả lời?
▪ Loại dữ liệu nào chúng ta sẽ cần trả lời câu hỏi?
▪ Chúng ta có thể tìm thấy dữ liệu ở đâu?
▪ Ai có thể cung cấp dữ liệu?
▪ Làm thế nào chúng ta có thể thu thập dữ liệu
với nỗ lực tối thiểu và có khả năng xảy ra lỗi tối
thiểu?
36
36
2.1 Six Sigma DMAIC - Analyze

▪ Tập trung vào lý do tại sao lỗi hoặc biến đổi

quá mức xảy ra
▪ Tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ
▪ kỹ thuật 5-WHY
▪ Thử nghiệm và xác minh
* Tư duy thống kê và phân tích đóng một vai
trò quan trọng trong bước này
37
37
2.1 Six Sigma DMAIC - Improve

▪ Đưa ra ý tưởng
▪ Động não Brainstorming
▪ Đánh giá và lựa chọn
▪ Kế hoạch thực hiện

38
38
2.1 Phương pháp Six Sigma DMAIC - Control

▪ Duy trì cải tiến: bao gồm đưa các công cụ

vào vị trí để đảm bảo rằng các biến chính
vẫn nằm trong phạm vi tối đa chấp nhận
được theo quy trình được sửa đổi
▪ Quy trình và chuẩn mực mới
▪ Đào tạo lực lượng lao động
▪ Danh sách kiểm tra hoặc đánh giá
▪ Biểu đồ kiểm soát quá trình thống kê
39
39
3. Công cụ kiểm soát chất lượng dịch vụ

▪ Kiểm soát CL DV: là quá trình so sánh kết quả CL

thực tế với kế hoạch và mục tiêu CL đã đặt ra, đồng
thời thiết lập hành động điều chỉnh nhằm đảm bảo
CLDV
▪ Phương pháp đo lường tốt phải là SMART
(THÔNG MINH): Simple (Đơn giản), Measurable (Đo
lường được), Actionable (Có thể Hành động),
Related (Liên quan) (với các yêu cầu của khách
hàng và hoạt động) và kịp thời.
40
40
 3. Công cụ kiểm soát chất lượng dịch vụ
3.1 Bảy công cụ kiểm soát chất lượng

Lưu đồ - Flowcharts Biểu đồ nhân quả B/đồ kiểm soát - Control charts

Biểu đồ tần suất Bảng kiểm tra - Check sheets Biểu đồ Pareto
- Histograms

Biểu đồ quan hệ -
Scatter Diagrams
41
41
3. Công cụ kiểm soát chất lượng dịch vụ
3.1.1 Lưu đồ - Flowcharts

▪ A flowchart or process map xác định chuỗi các

hoạt động hoặc dòng chảy của vật liệu và thông
tin trong một quy trình.
▪ Lưu đồ giúp những người tham gia vào quá
trình hiểu nó tốt hơn và khách quan hơn bằng
cách cung cấp một bức tranh về các bước cần
thiết để hoàn thành một nhiệm vụ.

42
3.1.1 Lưu đồ - Flowcharts
Lợi ích của Lưu đồ
❖Cho thấy sự phức tạp unexpected, các khu vực
có vấn đề, dư thừa, các vòng lặp không cần thiết
và nơi có thể đơn giản hóa
❖So sánh và đối chiếu dòng chảy thực tế so với lý
thuyết của một quá trình
❖Cho phép một nhóm đạt được sự thống nhất về
các bước quy trình và xác định các hoạt động có
thể ảnh hưởng đến hiệu suất
❖Phục vụ như một công cụ đào tạo
43
NHỮNG KÝ HIỆU THƯỜNG DÙNG
+ Nhóm 1: Dạng biểu đồ mô tả (tổng quát)
bắt đầu/ kết thúc (danh từ) bước quá trình (động từ)

: quyết định (câu hỏi) : hướng di chuyển/tiến trình

: Hồ sơ : thông tin

A A : Ký hiệu nối trang

44
+ Nhóm 2: Dạng biểu đồ chi tiết

: Nguyên công (những bước chủ yếu trong

một quá trình (thao tác).
: thanh tra (một sự kiểm về chất lượng
hoặc số lượng)
: trì hoãn (một sự lưu kho tạm thời do
chậm trễ, trì hoãn, sự tạm ngừng giữa các
nguyên công nối tiếp nhau)
: vận chuyển (sự chuyển động của người,
vật liệu, giấy tờ, thông tin
: Lưu kho (một sự lưu kho có kiểm soát
như là xếp hồ sơ (điều đó không phải là chậm trễ)
45
3.1.1 Lưu đồ - Flowcharts
Các Bước Xây Dựng Lưu Đồ

▪ Bước 1 : Xác định sự bắt đầu và kết thúc của

quá trình.
▪ Bước 2 : Xác định các bước của quá trình (hoạt
động, quyết định, đầu vào, đầu ra).
▪ Bước 3 : Lập dự thảo lưu đồ tiến trình.
▪ Bước 4 : Đánh giá dự thảo lưu đồ.
▪ Bước 5 : Cải tiến và sửa đổi lưu đồ.
▪ Bước 6 : Ghi các thông tin cần thiết vào lưu đồ

46
47
 3. Công cụ kiểm soát chất lượng dịch vụ
3.1.2 Phiếu kiểm tra - Check Sheets
▪ Check sheets là các loại biểu mẫu đặc biệt thu thập dữ
liệu trong đó các kết quả có thể được diễn giải trực
tiếp trên biểu mẫu mà không cần xử lý bổ sung.
▪ Một số trường hợp phổ biến dùng CS trong quản lý
chất lượng
▪ Kiểm tra lý do SP bị trả lại
▪ Tìm kiếm nguyên nhân gây khuyết tật
▪ Kiểm tra vị trí các khuyết tật
▪ Kiểm tra sự phân bố dây chuyền sản xuất
▪ Trưng cầu ý kiến khách hàng ... 48
 CÁC DẠNG BẢNG KIỂM TRA

Thảo luận
Với những chi phí đã liệt kê trên bảng, từng nhóm hãy phân loại bằng cách đánh
dấu (P,A, F, IF, EF) kế bên

49
CÁC DẠNG BẢNG KIỂM TRA

51
3.1.2 Phiếu kiểm tra - Check Sheets
Lợi ích của Check Sheets
▪ Tạo dữ liệu dễ hiểu
▪ Xây dựng, với mỗi quan sát, một bức tranh
rõ ràng hơn về các sự kiện
▪ Cùng thống nhất về định nghĩa của từng
điều kiện hoặc sự kiện
▪ Làm cho các mẫu trong dữ liệu trở nên rõ
ràng một cách nhanh chóng
52
3. Công cụ kiểm soát chất lượng dịch vụ
3.1.3 Biểu đồ tần suất- Histograms
▪ Biểu đồ cung cấp thông tin về các đặc điểm
quần thể cha mẹ mà từ một mẫu được lấy.
mẫu mà khó nhìn thấy trong một bảng số
thông thường sẽ trở nên rõ ràng.
▪ Dữ liệu thuộc tính (attribute data): thu thập
bằng cách đếm hoặc từ một số loại kiểm tra
trực quan.
▪ Dữ liệu dạng biến/dữ liệu biến đổi (variable
data): được thu thập bằng phép đo số trên
54
thang đo liên tục.
3.1.3 Biểu đồ tần suất- HISTOGRAM

▪ Biểu đồ cho thấy tần

suất/sự phân bố hoặc số
lượng quan sát của một
giá trị cụ thể hoặc trong
một nhóm được chỉ định.
▪ là biểu đồ thể hiện sự
thay đổi, biến động trong
một tập hợp dữ liệu
55
 3.1.3 Biểu đồ tần suất- HISTOGRAM
Lợi ích của Histograms
❖Hiển thị số lượng lớn dữ liệu khó diễn giải ở dạng
bảng
❖Hiển thị định tâm centering, biến thể variation và
hình dạng
❖Minh họa phân phối distribution cơ bản của dữ
liệu
❖Cung cấp thông tin hữu ích để dự đoán hiệu suất
trong tương lai
❖Giúp trả lời câu hỏi “quy trình có khả năng đáp ứng
56
yêu cầu không?”
3.1.3 Biểu đồ tần suất- HISTOGRAM

57
 3.1.3 Biểu đồ tần suất- HISTOGRAM
Cách sử dụng
▪ Sử dụng khi
▪ Nắm bắt hiện trạng
▪ Cải tiến mức độ phân tán
▪ Muốn kiểm chứng kết
quả thực hiện biện pháp
khắc phục
▪ Muốn xác nhận hiệu quả
trước và sau khi thực
hiện biện pháp khắc
phục 58
3.1.3 Biểu đồ tần suất- HISTOGRAM
CÁCH ĐỌC
▪ Có 2 cách đọc biểu đồ phân bố:
• Cách 1: So sánh với các đường giới hạn
kiểm soát.
• Cách 2: Xem xét sự đồng đều của độ phân
tán

59
 3.1.3 Biểu đồ tần suất- HISTOGRAM
CÁCH ĐỌC
▪ CÁCH 1: SO SÁNH VỚI CÁC
ĐƯỜNG KIỂM SOÁT
Điều kiện lý tưởng nhất: Trong điều
kiện lý tưởng này khoảng cách từ 2
giới hạn biên đến các đường giới hạn
tiêu chuẩn thông thường gần bằng 3
lần độ rộng mỗi lớp.
• Chưa có sản phẩm nằm ngoài giới
hạn kiểm soát;
• Chỉ một biến động nhỏ cũng có thể
phá vỡ tính ổn định của quá trình;
• Cần có biện pháp giảm độ phân tán 60
3.1.3 Biểu đồ tần suất- HISTOGRAM
CÁCH ĐỌC
CÁCH 1: SO SÁNH VỚI CÁC
ĐƯỜNG KIỂM SOÁT
▪ Có sản phẩm vượt ra khỏi giới
hạn cho phép.
• Độ phân tán nhỏ so với giá trị
chuẩn;
• Có thể rút ngắn tiêu chuẩn hoặc
thay đổi quá trình và mở rộng độ
phân tán nếu thấy kinh tế hơn
63
▪ CÁCH 2: XEM XÉT SỰ ĐỒNG ĐỀU CỦA ĐỘ PHÂN TÁN

65
▪ CÁCH 2: XEM XÉT SỰ ĐỒNG ĐỀU CỦA ĐỘ PHÂN TÁN

66
CÁCH 2: XEM XÉT SỰ ĐỒNG ĐỀU CỦA
ĐỘ PHÂN TÁN

67
3.1.4 Biểu đồ Pareto
Các thuật ngữ
▪ Phân tích Pareto (pareto analysis) là một kỹ
thuật tập trung xác định các loại hoặc nguồn
gốc của vấn đề
▪ Phân phối Pareto (Pareto distribution): một
phân phối trong đó các đặc tính quan sát được
sắp xếp theo thứ tự từ tần số lớn nhất đến nhỏ
nhất..
70
Biểu đồ Pareto
Các thuật ngữ
▪ Biểu đồ Pareto là biểu đồ dữ liệu từ tần số
lớn nhất đến tần số nhỏ nhất.
▪ được sử dụng để phân tích dữ liệu thuộc
tính (attribute data) được thu thập trong
các phiếu kiểm tra (checksheets).

71
Biểu đồ Pareto
Lợi ích
❖Giúp nhóm tập trung vào các nguyên nhân có tác
động lớn nhất
❖Hiển thị tầm quan trọng tương đối của các vấn đề
trong một định dạng trực quan đơn giản
❖Giúp ngăn chặn sự thay đổi của vấn đề, nơi giải
pháp loại bỏ một số nguyên nhân nhưng làm cho
những vấn đề khác trở nên tồi tệ hơn
72
3.1.5 Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá
– Cause and Effect Diagrams)
▪ A cause-and-effect diagram là một phương pháp đồ họa
đơn giản để trình bày một chuỗi các nguyên nhân và kết
quả và để sắp xếp các nguyên nhân và tổ chức các mối quan
hệ giữa các biến..
▪ Biểu đồ nhân quả (Ishikawa diagram): Là công cụ hữu
dụng nhất phân tích các nguyên nhân của vấn đề.
▪ thường được xây dựng trong hoạt động brainstorming
để mọi người có thể đóng góp ý tưởng của họ. Thông
thường bởi nhóm nhỏ gồm người vận hành hoặc
người quản lý với một người hỗ trợ có kinh nghiệm.
73
 Biểu đồ nhân quả

Đặc
tính

Nhân
tố

74
 3.1.5 Biểu đồ nhân quả
Lợi ích
▪ Cho phép một nhóm tập trung vào nội dung của một
vấn đề, không phải vào lịch sử của vấn đề hoặc sự
khác biệt về lợi ích cá nhân của các thành viên trong
nhóm
▪ Tạo ra một snapshot về kiến thức tập thể và sự đồng
thuận của một nhóm; xây dựng hỗ trợ cho các giải
pháp
▪ Tập trung nhóm vào nguyên nhân, không phải triệu
chứng
75
3.1.5 Biểu đồ nhân quả

76
 B1. Xác định chỉ tiêu
CL cần phân tích
(xương sống) Các chỉ tiêu CL cần
phân tích
B2. Xác định các nguyên nhân
chính (xương lớn)

M2 (Machine, M1 (Men, Management) Con

Technology) Trang TB người
CCác chỉ tiêu CL
cần phân tích

M3 (Materials, M4 (Method,
Capital) Nguyên VL Measures) Quy trình
77
 3.1.5 Biểu đồ nhân quả
B3. Phát triển biểu đồ: bằng việc
liệt kê nguyên nhân cấp tiến theo
xung quanh mỗi nguyên nhân chính

B4. Xác định nguyên nhân gây

trục trăc đến CTCLCPT: Sau khi
phác thảo xong biểu đồ cần tiến
hành hội thảo với người trực tiếp
cung ứng để tìm ra nguyên nhân gây
nên kết quả đó.

B5. Điều chỉnh các yếu tố và thiết

lập biểu đồ nhân quả để xử lý Phương pháp 4W + 1H
B6. Chắt lọc để tìm nguyên nhân
(Đặt liên tục các câu hỏi):
chính và tìm biện pháp khắc phục Who? What ? Where ?
When ? How ? 79
79
 3.1.6 Biểu đồ phân tán/Biểu đồ quan hệ -
Scatter Diagrams

▪ A scatter diagram là một biểu đồ của mối quan hệ

giữa hai biến số theo giả thuyết.
▪ Sự thay đổi của một đặc tính có khả năng dự báo
sự thay đổi của đặc tính khác
▪ Khi 2 đặc tính có mối quan hệ với nhau, điều này
không chắc chắn ràng đặc tính này sẽ là nguyên
nhân gây ra những giá trị của đặc tính kia
▪ Mối quan hệ không hàm ý là nguyên nhân
81
81
3.1.6 Biểu đồ phân tán/Biểu đồ quan hệ -
Scatter Diagrams

82
82
3.1.6 Biểu đồ phân tán/Biểu đồ quan hệ -
Scatter Diagrams

83
83
3.1.6 Biểu đồ phân tán/Biểu đồ quan hệ -
Scatter Diagrams
▪ Khi có mối
tương quan, các
điểm trên biểu
đồ cho thấy tình
hình phân tán có
xu hướng là
đường thẳng

84
84
3.1.6 Biểu đồ phân tán/Biểu đồ quan hệ -
Scatter Diagrams
▪ Được sử dụng khi xác nhận mối quan hệ giữa
đặc tính và nhân tố trong biểu đồ nhân quả

85
85
 Biểu đồ phân tán
▪ Ngoài ra còn thích hợp sử dụng khi:
▪ Xác nhận mối tương quan giữa đặc tính và
nhân tố
▪ Xác nhận mối tương quan giữa đặc tính và đặc
tính
▪ Xác nhận mối tương quan giữa nhân tố và
nhân tố
▪ Đo lường hiệu quả thực hiện biện pháp khắc
phục đối với nhân tố
86
86
Biểu đồ phân tán

87
87
Biểu đồ phân tán
Lợi ích
▪ Cung cấp dữ liệu để xác nhận một giả thuyết
rằng hai biến có liên quan
▪ Cung cấp cả phương tiện trực quan và thống kê
để kiểm tra sức mạnh của mối quan hệ
▪ Cung cấp một theo dõi tốt để sơ đồ nguyên
nhân và kết quả

88
88
3.1.7 Biểu đồ kiểm soát - Control Charts
▪ Control charts hiển thị hiệu suất và sự thay đổi của
một quy trình hoặc một số chỉ số chất lượng hoặc
năng suất theo thời gian theo kiểu đồ họa dễ hiểu.
▪ Biểu đồ cũng xác định các thay đổi và xu hướng của
quá trình theo thời gian và cho thấy tác động của
các hành động khắc phục.
▪ Biểu đồ kiểm soát rất hữu ích để xác định các cơ hội
cải tiến và xác minh rằng các cải tiến thực sự có hiệu
quả mong muốn.
89
89
 Benefits of Control Charts
❖Theo dõi hiệu suất của một hoặc nhiều quá
trình theo thời gian để phát hiện xu hướng,
thay đổi hoặc chu kỳ
❖Phân biệt đặc biệt với các nguyên nhân phổ biến
của sự thay đổi
❖Cho phép một nhóm so sánh hiệu suất trước và
sau khi thực hiện giải pháp để đo lường tác
động của nó
❖Tập trung chú ý vào những thay đổi thực sự
quan trọng trong quá trình
90
90
3. Công cụ kiểm soát chất lượng dịch vụ
3.2 Lean Thinking – Tư duy tinh gọn

▪ Lean thường được sử dụng để chỉ các phương pháp

ban đầu được phát triển bởi Tập đoàn ô tô Toyota tập
trung vào việc loại bỏ lãng phí dưới mọi hình thức,
bao gồm các khuyết tật cần làm lại, các bước xử lý
không cần thiết, di chuyển vật liệu hoặc con người
không cần thiết, thời gian chờ đợi, tồn kho quá mức
và sản xuất thừa.

91
91
3. Công cụ kiểm soát chất lượng dịch vụ
3.2 Lean Thinking – Tư duy tinh gọn

▪ Một cách đơn giản để định nghĩa lean thinking

là “getting more done with less”
▪ Tư duy tinh gọn có thể được áp dụng cho môi
trường sản xuất và không sản xuất

92
92
3.2 Lean Thinking – Tư duy tinh gọn
Lean Tools
❖5S: seiri (Sàng lọc), seiton (sắp xếp theo thứ tự),
seiso (Sạch sẽ), seiketsu (Săn sóc - tiêu chuẩn hóa)
và shitsuke (Sẵn sàng -duy trì).
❖Điều khiển trực quan
❖Bố trí hiệu quả và công việc chuẩn hóa
❖Sản xuất kéo – Pull production: các nhà cung
cấp thuộc giai đoạn trước không sản xuất cho đến
khi khách hàng thuộc giai đoạn sau báo hiệu nhu
cầu về các bộ phận (còn có tên gọi khác là
Kanban) 94
94
Lean Tools
❖Chuyển đổi nhanh (SMED): Single Minute
Exchange of Dies (Quick Change Over): đề cập
đến sự thay đổi nhanh chóng của dụng cụ và đồ
đạc trong các phân xưởng máy móc để nhiều sản
phẩm trong các lô nhỏ hơn có thể được chạy trên
cùng một thiết bị.
❖Tổng bảo trì sản xuất (TPM): được thiết kế để
đảm bảo rằng thiết bị hoạt động và có sẵn khi cần.
95
95
3.2 Lean Thinking – Tư duy tinh gọn
Lean vs Six sigma
▪ Cả Six Sigma và lean đều được định hưởng bởi
các yêu cầu của khách hàng, tập trung tiết kiệm
tài chính, có khả năng tạo ra các tác động tài
chính đáng kể đối với tổ chức và có thể dễ dàng
được sử dụng trong các môi trường không sản
xuất hàng hóa .
▪ Cả hai đều khai thác dữ liệu và phân tích giải
quyết vấn đề logic.
96
96
3.2 Lean Thinking – Tư duy tinh gọn
Lean vs Six sigma

Lean thinking Six sigma

Giải quyết các vấn đề Quan tâm tới các vấn
có thể nhìn thấy trong đề ít “nhìn thấy hơn”:
các quy trình: hàng tồn biến đổi hiệu suất
kho
Trực quan hơn và dễ Yêu cầu đào tạo nâng
áp dụng hơn tại doanh cao và chuyên môn bởi
nghiệp các chuyên gia
97
 4. Breakthrough Improvement - Cải
tiến đột phá
▪ Thay đổi không liên tục, thay vì dần dần
▪ Cải tiến đột phá là kết quả của tư duy đổi mới và
sáng tạo; thường những điều này được thúc đẩy
bởi các mục tiêu dài hạn (stretch goals)
▪ Hai cách tiếp cận giúp các công ty đạt được sự cải
tiến đột phá: benchmarking và tái cấu trúc
reengineering
99
4. Breakthrough Improvement
Benchmarking
❖Benchmarking – Tìm kiếm các công ty thực tế
tốt nhất (best practices ) mà đạt được hiệu
suất vượt trội.”
❖Best practices – phương pháp tiếp cận tạo ra
kết quả đặc biệt, thường là sáng tạo về việc sử
dụng công nghệ hoặc nguồn nhân lực và được
công nhận bởi khách hàng hoặc các chuyên
gia trong ngành.
104
 4. Breakthrough Improvement
Các loại Benchmarking
❖Competitive benchmarking - nghiên cứu sản phẩm,
quy trình hoặc hiệu quả kinh doanh của các đối
thủ trong cùng ngành để so sánh giá cả, chất
lượng kỹ thuật, tính năng và các đặc tính chất
lượng hoặc hiệu suất khác của sản phẩm và dịch
vụ..
❖Generic benchmarking: đánh giá các quy trình hoặc
chức năng kinh doanh so với các công ty tốt nhất,
bất kể ngành kinh doanh của họ.

105
4. Breakthrough Improvement

▪ VD:
▪ Việc tham quan các đường đua mô tô đạt chuẩn
quốc tế => học hỏi => làm sao để việc tăng tốc
của các tay đua là nhanh và hiệu quả nhất.
▪ Tham quan hãng Pizza Domino => học hỏi =>
làm sao có thể mang tận nhà cho KH trong 30
phút.

106
Quy trình Benchmarking

1. Xác định những gì để benchmark

2. Xác định các chỉ số hiệu suất chính để đo lường
3. Xác định các công ty tốt nhất trong ngành
4. Đo lường hiệu suất tốt nhất trong ngành và so
sánh với hiệu suất của chính bạn
5. Xác định và thực hiện các hành động để đáp
ứng hoặc vượt quá hiệu suất tốt nhất

107
4. Breakthrough Improvement
4.2 Tái cấu trúc - Reengineering (process
redesigning)
▪ Reengineering – việc xem xét lại và thiết kế
lại triệt để các quy trình kinh doanh để đạt
được những cải tiến mạnh mẽ trong các
biện pháp hiệu quả, hiện đại, như chi phí,
chất lượng, dịch vụ và tốc độ công việc

108
115