مدارس الفكر الاستراتيجي

‫ُ‬
‫إدريس أوهالل | ‪1‬‬ ‫مدارس الفكر االستراتيجي‪ :‬العميان العشرة والفيل‬
‫مدارس الفكر االستراتيجي‪ :‬العميان العشرة والفيل‬ ‫الكتاب‪:‬‬

‫ُ‬
‫إدريس أوهالل ‪drissohlale@gmail.com‬‬ ‫المؤلف‪:‬‬
‫األولى ‪1018‬‬ ‫الطبعة‪:‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة للمؤلف‬ ‫الحقوق‪:‬‬
‫مجموعة األكاديميات الدولية‬ ‫الناشر‪:‬‬
‫ُ‬
‫جميع الحقوق محفوظة © ‪1018‬‬
‫ال سمم ططبع هاا الكتاب أو جزء منه‪ ،‬طكل طرق الطبع‬
‫والتصوير والنقل والترجمة والتسجيل المرئي والممموع والحاسوبي أو غيرها‪،‬‬
‫أو استخدامه في مناهج تعليمية في ورشة عامة أو خاصة‪ ،‬إال طإذن خطي من المؤلف‬
‫ُ‬
‫تصدير‬
‫يجب علينا تجاوز اإلطار النظري والضيق‬

‫واالختزالي للمدارس العشرة‪ ،‬ططرح األسئلة التي‬
‫تنفت على الممارسة‪ ،‬والبحث عن أفضل‬
‫الممارسات العالمية‪ ،‬ونماجتها‪.‬‬
‫ُ‬
‫املحتويات‬
‫تمهيد‬
‫مقدمات‬
‫‪ ‬المدارس العشر للفكر االستراتيجي‬
‫‪ ‬غياب الرؤية التركيبية الشاملة‬
‫‪ ‬وضع األسئلة‬
‫مدرسة المشروع‬
‫‪ ‬مقاربة تشاركية‬
‫‪ ‬أصول مدرسة المشروع‬
‫‪ ‬تحليل سوات‬
‫‪ ‬نقد مدرسة المشروع‬
‫مدرسة التخطيط‬
‫‪ ‬التخطيط ثم التنفيذ‬
‫‪ ‬االحترام الشديد للمعايير‬
‫‪ ‬مساهمة إيغور أنسوف‬
‫‪ ‬تحليل الفجوة االستراتيجية‬
‫‪ ‬أسئلة االستراتيجية‬
‫‪ ‬التمييز بين االستراتيجي والتشغيلي‬
‫‪ ‬نقد مدرسة التخطيط‬
‫مدرسة التموقع االستراتيجي‬
‫‪ ‬مدرسة التموقع االستراتيجي‬
‫‪ ‬المنظور العسكري‬
‫‪ ‬منظور مكاتب االستشارات‬
‫‪ ‬مساهمة مايكل بورتر‬
‫‪ ‬القوى الخمس‬
‫‪ ‬المجموعات االستراتيجية‬
‫‪ ‬الميزة التنافسية‬
‫‪ ‬تحليل سلسلة القيمة‬
‫‪ ‬نقد مدرسة التموقع االستراتيجي‬
‫مدرسة القيادة‬
‫‪ ‬من المعيارية إلى الوصفية‬
‫‪ ‬حدس القائد‬
‫‪ ‬قيادة ال خطة‬
‫‪ ‬الذكاء االستراتيجي‬
‫‪ ‬أهمية القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬نقد مدرسة القيادة‬
‫المدرسة المعرفية‬
‫‪ ‬المدرسة المعرفية‬
‫‪ ‬عقالنية القادة محدودة‬
‫‪ ‬العادات السيئة للدماغ‬
‫‪ ‬أنماط الشخصية والقيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬معالجة المعلومات المتوازية‬
‫‪ ‬المتغيرات المعرفية لمعالجة المعلومات‬
‫‪ ‬نقد المدرسة المعرفية‬
‫مدرسة التعلم‬
‫‪ ‬أرض التجربة‬
‫‪ ‬خطوات صغيرة تنمو بالتعلم‬
‫ُ‬
‫‪ ‬استراتيجيات صاعدة‬
‫‪ ‬التعلم الجماعي‬
‫‪ ‬الكفايات الجوهرية‬
‫‪ ‬نقد مدرسة التعلم‬
‫مدرسة السلطة‬
‫‪ ‬عملية سياسية‬
‫‪ ‬تحليل السلطة‬
‫‪ ‬رواد مدرسة السلطة‬
‫‪ ‬قواعد الصراع على السلطة‬
‫‪ ‬لعبة السلطة‬
‫‪ ‬أنظمة السلطة‬
‫‪ ‬ثالث استراتيجيات‬
‫‪ ‬تحليل أصحاب المصلحة‬
‫‪ ‬نقد مدرسة السلطة‬
‫المدرسة الثقافية‬
‫‪ ‬الثقافة االستراتيجية‬
‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‬
‫‪ ‬التكامل والمصالح المشتركة‬
‫‪ ‬رواد المدرسة الثقافية‬
‫‪ ‬نقد المدرسة الثقافية‬
‫مدرسة البيئة الخارجية‬
‫‪ ‬مدرسة البيئة الخارجية‬
‫‪ ‬حالة البيئة الخارجية‬
‫‪ ‬مهارات ّ‬
‫التكيف‬
‫‪ ‬تحويل الموارد‬
‫‪ ‬نقد مدرسة البيئة الخارجية‬
‫مدرسة اإلعدادات‬
‫‪ ‬مدرسة اإلعدادات‬
‫‪ ‬مراحل االستراتيجية ودوراتها‬
‫‪ ‬األنماط األصلية لالستراتيجية‬
‫‪ ‬أنواع االستراتيجيات‬
‫‪ ‬االضطراب الكلي‬
‫‪ ‬مهمة مستحيلة‬
‫الحصيلة‬
‫‪ ‬صيّادون غير شرعيين‬
‫‪َ ‬‬
‫اله َوس بتجزئة الفيل‬
‫‪ ‬البحث عن الصورة الكلية للفيل‬
‫خاتمة‪ :‬في الحاجة إلى نمذجة "أفضل الممارسات العالمية"‬
‫مراجع‬
‫الفهرس‬
‫ُ‬
‫تمهيد‬
‫كل مدارس الفكر االستراتيجي عميان أمام هاا الفيل المممى‬

‫ً‬
‫"االستراتيجية"‪ ،‬عميان ألن كل مدرسة تدرك جانبا منه فقط‪ ،‬وتجهل‬
‫جوانبه األخرى‪.‬‬
‫تمتمد هاه المدارس مرجعياتها من مصدرين‪ :‬خبرة الممتشارين‬
‫وعلم الجامعيين‪ .‬يميل الممتشارون إلى رسم لوحات ثالثية األبعاد لكن‬
‫لحيوان جامد‪ ،‬ويعشق الجامعيون رسم نفس الحيوان الجامد لكن في‬
‫لوحات ثنائية األبعاد‪.‬‬
‫ورغم هاا التحنيط الاي طال الحيوان من طرف الممتشارين‬
‫ً ً‬
‫والجامعيين‪ ،‬انتشرت االستراتيجيات ولقيت إقباال كبيرا لدى المنظمات‬
‫طمختلف أحجامها وأنواعها‪ ،‬من إدارات حكومية وشركات خاصة‬
‫وجمعيات خيرية ومنظمات غير حكومية‪ .‬لكن رغم هاا اإلقبال لم تنجح‬
‫االستراتيجيات في الغالب األعم (بعض الدراسات تقول أن كل تمع خطط‬
‫من أصل عشرة تفشل)‪ ،‬ألن قادة المنظمات ومديريها ُح ِشروا في‬
‫منظورات ضيقة مع عجائب التخطيط االستراتيجي وغرائب معاييره‪ ،‬وما‬
‫ً َ‬
‫كان لها إال أن تفشل ألن الفيل ُجزئ تجزيئا وت َح َّول إلى جمد طدون روح‪.‬‬
‫إن االستراتيجية ال يمكن لها أن تنجح طالتخطيط االستراتيجي‬
‫وحده‪ ،‬أو طحدس القيادة وحده‪ ،‬أو طتعلم المنظمة وحده‪ ،‬أو طأي جزء‬
‫ُ‬
‫آخر من أجزاء االستراتيجية‪ ،‬ألن الفيل ال يمكنه أن يتحرك طأحد أجزائه‪،‬‬

‫فهو كيان واحد ال يتجزأ‪ ،‬وكل جزء منه يؤثر في األجزاء األخرى ويتأثر بها‪.‬‬
‫ورغم أن الفيل ال يقبل التجزيء‪ ،‬انقمم إلى عشرة أجزاء‪،‬‬
‫صف كل واحد منهم الجزء الاي‬ ‫فالعميان العشرة الاين استكشفوه‪َ ،‬و َ‬
‫ً‬
‫أدركه‪ .‬كان كل واحد منهم يصف جانبا من الحقيقة‪ ،‬فتم تشويه الحقيقة‬
‫الكلية للفيل‪ .‬ورغم هاا التشويه الاي طال الفيل بمبب هاه النزعة‬
‫التحليلية االختزالية‪ ،‬فقد كانت لهؤالء العميان العشرة نجاحات كبيرة‪،‬‬
‫ألن االستراتيجية وظيفة أساسية من وظائف المنظمات‪ ،‬وتوجد طالتالي‬
‫ً‬
‫حاجة ملحة إلى خبرائها وعلمائها حتى ولو كانوا عميانا‪.‬‬
‫إن حاجة قادة المنظمات ومديروها إلى معرفة أفضل الممارسات‬
‫العالمية في مجال االستراتيجية واالستفادة منها مهمة‪ ،‬من أجل المض ي‬
‫قدما نحو مدرسة شمولية ومتوازنة في الفكر االستراتيجي‪ ،‬لكن كيف‬
‫يمكن جمع شتات علم وفن االستراتيجية من خالل نظرة نسقية‬
‫تستفيد من منظورات العميان العشرة‪ ،‬وتتجاوزها إلى نظرة شمولية‬
‫ومتكاملة ومتوازنة وفعالة؟ هذا هو السؤال‪.‬‬
‫ُ‬
‫مقدمات‬
‫ُ‬
‫المدارس العشرللفكراالستراتيجي‬
‫إن وضع مدارس الفكراالستراتيجي شبيه بوضع العميان العشرة في قصة "الفيل والعميان العشرة"‪،‬‬
‫عشرة عميان مجتمعون حول فيل واحد‪ ،‬وكل واحد منهم يصف ما‬
‫تلممت يديه! الفيل هو االستراتيجية‪ ،‬والعميان العشرة هم مدارس‬
‫الفكر االستراتيجي‪ .‬لكن هل هذه المدارس هي عشرة أجزاء أم عشرة‬
‫مقاربات للفيل؟ وهل هذا التعدد في األجزاء أو المقاربات هو تعبير عن‬
‫فكر استراتيجي غني ومتنوع وعظيم‪ ،‬أم يعكس انحطاط الفكر‬
‫االستراتيجي وعجزه عن النظرة الشمولية لموضوعه؟‬
‫دعونا أوال نتعرف على العميان العشرة‪.‬‬
‫ُت َ‬
‫ص َّنف مدارس الفكر االستراتيجي إلى ثالثة اتجاهات‪:‬‬
‫‪ ‬المدارس المعيارية المنشغلة طمعايير التحليل االستراتيجي‬
‫الاي يقود إلى طلورة االستراتيجيات في شكل مشاريع أو خطط أو‬
‫ً‬
‫مواقع تنافمية وفق معايير محددة ممبقا‪ .‬والمدارس المعيارية‬
‫ثالث‪ ،‬وهي‪ :‬مدرسة المشاريع‪ ،‬ومدرسة الخطط‪ ،‬ومدرسة‬
‫المواقع التنافمية‪.‬‬
‫‪ ‬المدارس الوصفية التي تمتهدف فهم الكيفية التي تتكون بها‬
‫ً‬
‫االستراتيجيات واقعيا‪ ،‬طدال عن وضع معايير قبلية لها‪.‬‬
‫ُ‬
‫والمدارس الوصفية خمس‪ ،‬وهي‪ :‬مدرسة القيادة‪ ،‬والمدرسة‬

‫المعرفية‪ ،‬ومدرسة التعلم‪ ،‬ومدرسة الملطة‪ ،‬والمدرسة‬
‫الثقافية‪.‬‬
‫‪ ‬المدارس المعيارية الوصفية التي تحاول جاهدة تركيب‬
‫مكتمبات المدارس المعيارية والمدارس الوصفية‪ .‬والمدارس‬
‫المعيارية الوصفية اثنتان‪ ،‬وهما‪ :‬مدرسة البيئة الخارجية‪،‬‬
‫ومدرسة اإلعدادات‪.‬‬
‫إن كل مدرسة من هاه المدارس العشر تشبه أعمى من العميان‬
‫العشرة في قصة "الفيل والعميان العشرة"‪ ،‬فكل واحد من العميان‬
‫ُ‬
‫ص َد َق في وصفه للفيل‪ ،‬لكن من موقعه وزاوية رؤيته‪ ،‬أي ك ٌّل‬‫العشرة َ‬
‫َ َ َ‬
‫صف ما َج َّرب‪.‬‬ ‫و‬
‫المدارس العشر إذن هي‪:‬‬
‫المدارس المعيارية‪:‬‬
‫‪ ‬مدرسة المشاريع‬
‫‪ ‬مدرسة الخطط‬
‫‪ ‬مدرسة المواقع التنافمية‬
‫المدارس الوصفية‪:‬‬
‫‪ ‬مدرسة القيادة‬
‫ُ‬
‫‪ ‬المدرسة المعرفية‬
‫‪ ‬مدرسة التعلم‬
‫‪ ‬مدرسة الملطة‬
‫‪ ‬المدرسة الثقافية‬
‫المدارس المعيارية الوصفية‪:‬‬
‫‪ ‬مدرسة البيئة الخارجية‬
‫‪ ‬مدرسة اإلعدادات‬
‫ُ‬
‫غياب الرؤية التركيبية الشاملة‬
‫إن الفهم الشامل لالستراتيجية يقتض ي مقاربتها في كليتها‪.‬‬
‫تطور الفكر االستراتيجي خالل القرن الماض ي تطورا كبيرا‪ ،‬لكنه لم‬
‫يبلغ مع ذلك درجة النضج التي تمم له طبناء رؤية تركيبية شاملة لعملية‬
‫اإلدارة االستراتيجية‪ .‬إن مختلف مدارس الفكر االستراتيجي تفمر جوانب‬
‫محدودة من العملية االستراتيجية‪.‬‬
‫يمكن تشبيه وضعية الفكر االستراتيجي طقصة العميان العشرة‬
‫َ ُ ٌّ َ َ َ‬
‫صف ما‬ ‫ص َد َق كل واحد من العميان في وصفه للفيل‪ ،‬فكل و‬
‫والفيل‪ .‬لقد َ‬
‫َج َّرب‪ ،‬ولكن في الواقع كل واحد منهم فشل في معرفة الصورة الكاملة‬
‫للفيل‪ ،‬ألن كل واحد منهم استطاع أن يتعرف على جزء من الصورة فقط‪.‬‬
‫إن الفهم الشامل لالستراتيجية يقتض ي مقاربتها في كليتها كعملية‬
‫تصميم شكلية وتحليلية وممتقبلية وذهنية وصاعدة وتفاوضية‬
‫وجماعية وتفاعلية وتغييرية‪.‬‬
‫لقد عرفت العقود األربعة األخيرة إطداعا كبيرا في مجال تطوير ونشر‬
‫االستراتيجيات‪ .‬ورغم ذلك فال أحد اليوم سمتطيع تفمير العملية التي‬
‫ُ‬
‫ت َح ِول منظمة من االنخراط في ردود الفعل التي تخدم مشاريع اآلخرين إلى‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫منظمة استراتيجية‪ ،‬وتنتشل قائدا من الحريق اليومي وتصنع منه قائدا‬
‫ً‬
‫استراتيجيا‪.‬‬
‫ُ‬
‫وضع األسئلة‬
‫حصيلة الفكر االستراتيجي جدل علمي حول أسئلة وفرضيات هذا الفكر‪.‬‬
‫كيف نتغلب على درجة التعقيد العالية التي تميز العملية‬

‫االستراتيجية؟‬
‫في محاولة للتغلب على هاا التعقيد الاي تتمم طه العملية‬
‫االستراتيجية تنحو المدارس المعيارية نحو المظاهر الخاصة طالمشروع‬
‫أو التخطيط أو التموقع‪ ،‬في حين تنحو مدارس أخرى يمكن نعتها‬
‫طالوصفية نحو قلب أغلب المبادئ األساسية التي وضعتها المدارس‬
‫المعيارية‪ .‬والحصيلة جدل علمي في عالم االدارة االستراتيجية حول‬
‫األسئلة والفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬من هو المهندس الحقيقي لالستراتيجية؟ املخططون أم‬
‫املحللون أم القادة أم كل العاملين أم البنيات المعرفية‬
‫لألشخاص أم السلطة أم ثقافة المنظمة أم البيئة الخارجية‬
‫أم مزيج من هؤالء المهندسين حسب الحاجة والحالة؟‬
‫‪ ‬كيف تتكون االستراتيجية؟ من خالل عمليات تخطيط‬
‫وتحليل رسمية ووفق معايير؟ أم تنبع من غير تخطيط رسمي‬
‫من ذهن القائد أو عالقات السلطة أو ثقافة المنظمة أو‬
‫ُ‬
‫البيئة الخارجية؟ بتعبير آخر إلى أي حد يمكن اعتبار العملية‬

‫االستراتيجية واعية ومقصودة؟‬
‫‪ ‬هل يصح الفصل بين عمليتي تصميم االستراتيجية‬
‫وتنفيذها؟ بتعبيرآخرهل نصمم االستراتيجية أوال ثم ننفذها‪،‬‬
‫أم ال يوجد تصميم قبلي لالستراتيجية وإنما وصف بعدي لها؟‬
‫ُ‬
‫مدرسة المشروع‬
‫ُ‬
‫مقاربة تشاركية‬
‫االستراتيجية هي مشروع يتم تصميمه بشكل سابق على الفعل وفق مقاربة تشاركية‪.‬‬
‫أول العميان العشرة مدرسة المشروع‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫َ‬
‫يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية هي مشروع‬
‫يتم تصميمه بشكل سابق على الفعل وفق مقاربة تشاركية"‪.‬‬
‫في كتاطنا "فقه االستراتيجية" وضحنا أن االستراتيجية فعل جماعي‬
‫في الممتقبل‪ ،‬لكنه فعل مشترك طين أفراد لهم مصالح مختلفة‪،‬‬
‫يتفاعلون فيما طينهم لتحقيق هدف جماعي مشترك‪ .‬هكاا تتشعب في كل‬
‫تنظيم رهانات شخصية عند األفراد مع أهداف جماعية مشتركة طينهم‪،‬‬
‫واالستراتيجية هي الصيغة العملية إلدارة هاا التشعب في المصالح طما‬
‫يحقق الهدف الجماعي لهم جميعا‪ ،‬والهدف الشخص ي لكل واحد منهم‪ .‬إن‬
‫االستراتيجية صيغة لتنميق المشاريع الشخصية لألفراد مع المشروع‬
‫الجماعي للمنظمة‪.‬‬
‫يضع القادة الاين سعتمدون هاا النهج استراتيجيات واضحة‬
‫وبميطة‪ ،‬انطالقا من معايير صريحة وواعية‪ ،‬وباعتماد مقاربة تشاركية‬
‫تتي للجميع المشاركة في صنع استراتيجية المنظمة وفي تنفياها‪.‬‬
‫ُ‬
‫أصول مدرسة المشروع‬
‫كان لهذه المدرسة تأثيرخفي على أغلب منهجيات التعلم المؤسس ي والممارسة اإلدارية‪.‬‬
‫يمكن تصنيف مدرسة المشروع في موقع وسط طين المدارس‬

‫المعيارية التحليلية املجردة (مدرسة المواقع التنافمية مثال) والمدارس‬
‫الوصفية الحدسية الغامضة (مدرسة القيادة مثال)‪ ،‬لكنها للمدارس‬
‫المعيارية التحليلية أقرب العتمادها التفكير الواعي والفصل طين مرحلة‬
‫التصميم ومرحلة التنفيا‪.‬‬
‫وقد سيطرت هاه المدرسة بشكل كبير في سبعينيات القرن‬
‫الماض ي‪ ،‬وال يزال حضورها قائما اليوم‪ ،‬بشكل غير مباشر على األقل‪،‬‬
‫بمبب تأثيرها الخفي على أغلب منهجيات التعلم المؤسس ي والممارسة‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫ترجع أصول هاه المدرسة إلى الكتاطين التاليين‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة في اإلدارة‪ ،‬لفيليب سلزنيك‪ ،‬الاي صدر سنة ‪1957‬‬
‫‪ ‬االستراتيجيات والبنيات التنظيمية‪ ،‬أللفريد شاندلر‪ ،‬الاي‬
‫صدر سنة ‪1961‬‬
‫ُ‬
‫تحليل سوات‬
‫تحليل سوات هو تحليل للوضعية الحالية والمستقبلية للمنظمة ال للبيئة الداخلية والخارجية لها‪.‬‬
‫يرجع الفضل في االنتشار الفعلي لهاه المدرسة إلى جامعة هارفارد‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫األمريكية التي استحدثت درسا جديدا في تخصص إدارة األعمال طاسم‬
‫"سياسة األعمال" في أواسط ستينيات القرن الماض ي‪ ،‬ونشرت كتاب‬
‫"السياسة العامة" طمماهمة لورند‪ ،‬وكريستنسن‪ ،‬وأندروز‪ ،‬وجوت‪،‬‬
‫الاين اقترحوا لتصميم االستراتيجية البحث عن أفضل معادلة طين نقط‬
‫القوة ونقط الضعف الداخلية والفرص واملخاطر الخارجية‪ ،‬واستخدام‬
‫تحليل ‪ SWOT‬كإطار لهاا التشخيص االستراتيجي‪.‬‬
‫ينقمم تحليل سوات إلى تحليل للوضعية الحالية من جتهي نقط‬
‫القوة ونقط الضعف‪ ،‬وتحليل للوضعية الممتقبلية من جتهي الفرص‬
‫والتهديدات‪.‬‬
‫‪ ‬نقط القوة ‪ :Strengths‬عناصر القوة الحالية في المنظمة والتي‬
‫تميزها عن غيرها من المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬نقط الضعف ‪ :Weaknesses‬نقاط الضعف الحالية في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬الفرص ‪ :Opportunities‬عناصر القوة الممتقبلية في‬

‫ً‬
‫المنظمة‪ ،‬أي نقط قوة غير موجودة حاليا في المنظمة‪ ،‬لكن‬
‫يمكن الحصول عليها ممتقبال خالل فترة الخطة المقترحة‬
‫واستغاللها‪.‬‬
‫‪ ‬التهديدات ‪ :Threats‬عناصر الضعف الممتقبلية في المنظمة‪،‬‬
‫ً‬
‫أي نقط ضعف غير موجودة حاليا في المنظمة‪ ،‬لكن يمكن أن‬
‫ً‬
‫تطرأ ممتقبال خالل فترة الخطة المقترحة وتشكل تهديدا‬
‫للمنظمة وخطتها‪.‬‬
‫ويتضح مما سبق وجود خطأ شائع عن تحليل سوات؛ فاالعتقاد‬
‫المنتشر هو أن نقط القوة ونقط الضعف هي عوامل داخلية‪ ،‬وأن‬
‫الفرص واملخاطر هي عوامل خارجية‪ ،‬ولكن الصواب هو أن نقط القوة‬
‫ونقط الضعف هي عوامل في الوضعية الحالية للمنظمة‪ ،‬والفرص‬
‫واملخاطر هي عوامل في الوضعية المستقبلية للمنظمة‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد مدرسة المشروع‬
‫النقد يرسم حدود الش يء‪ ،‬لكن يتيح االستفادة الواقعية منه‪.‬‬
‫توجد عدة مآخا على هاه المدرسة أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬طناء االستراتيجية على التفكير الواعي‪.‬‬
‫‪ ‬فصل مرحلة التصميم عن مرحلة التنفيا‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل مماهمة الفاعلين‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل التطورات المتالحقة بعد تصميم المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل االستراتيجيات الناشئة عن الممارسة اإلدارية والتعلم‬
‫المؤسس ي‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل تأثير البنية التنظيمية على االستراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫مدرسة التخطيط‬
‫ُ‬
‫التخطيط ثم التنفيذ‬
‫نبني العمارة على الورق أوال قبل بنائها على األرض‪.‬‬
‫ثاني العميان العشرة مدرسة التخطيط‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫َ‬
‫يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية هي خطة يتم‬
‫وضعها وفق عملية رسمية متسمة باالحترام الشديد للمعايير والتمسك‬
‫الدقيق بالشكليات"‪.‬‬
‫ظهرت هاه المدرسة في نفس الفترة التي ظهرت فيها مدرسة‬
‫المشروع‪ ،‬وتطورت بشكل متوازي معها‪ ،‬وكان لها تأثير كبير على‬
‫الممارسات المتعلقة طاإلدارة االستراتيجية خالل سبعينيات القرن‬
‫الماض ي حيث عرفت أوج انتشارها‪.‬‬
‫تعرضت هاه المدرسة للنقد بشكل كبير فيما بعد‪ ،‬ورغم ذلك‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫طقيت تمارس تأثيرا كبيرا على منهجيات التعلم المؤسس ي والممارسة‬
‫اإلدارية رغم تراجعها النمبي في ثمانينيات القرن الماض ي‪.‬‬
‫تنطلق مدرسة التخطيط من نفس فرضيات مدرسة المشروع‪،‬‬
‫فهي تعتبر التفكير االستراتيجي تفكيرا واعيا‪ ،‬ويتم وفق معايير ‪ ،‬وترى أن‬
‫تطوير االستراتيجيات يتم في مرحلتين منفصلتين‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة التخطيط‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬مرحلة التنفيا‪.‬‬
‫إن مبدأ الفصل طين مرحلتي التخطيط والتنفيا هو مبدأ أساس ي في‬
‫طناء االستراتيجيات طنظر مدرسة التخطيط‪ ،‬فنحن نخطط بشكل ساطق‬
‫ومنفصل عن التنفيا‪ ،‬مثلما نفعل في الهندسة المعمارية‪ ،‬نبني العمارة‬
‫على الورق أوال قبل طنائها على األرض‪.‬‬
‫ُ‬
‫االحترام الشديد للمعايير‬
‫االستراتيجية هي خطة يتم وضعها وفق عملية رسمية متسمة باالحترام الشديد للمعايير‪.‬‬
‫كما يتم وفق معايير‪ .‬لكن تضيف على هاه الفرضيات المشتركة مع‬
‫مدرسة المشروع فرضية خاصة بها تميزها طوضوح‪ :‬معايير طناء‬
‫االستراتيجيات ليمت صريحة وواعية فقط طل هي معايير مجردة‪ ،‬وعملية‬
‫االستراتيجية ليمت عملية ذهنية فقط طل هي عملية شكلية‪.‬‬
‫تنقمم عملية االستراتيجية في منظور مدرسة التخطيط إلى مراحل‬
‫متميزة‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة التخطيط للتخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة جمع المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة تحليل المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة منظومة الغايات‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة منظومة األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة منظومة الوسائل‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة منظومة القياس‪.‬‬
‫ُ‬
‫وفي كل مرحلة يتم استخدام طرق وأدوات خاصة‪ ،‬واالنضباط‬

‫لمعايير محددة‪ ،‬وفي نهاية كل مرحلة يتم استخدام قوائم للمراجعة‬
‫للتأكد من استيفاء متطلباتها‪.‬‬
‫ُ‬
‫مساهمة إيغور أنسوف‬
‫أيقظ أنسوف بمساهمته اإلحساس بأهمية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫تطورت مدرسة التخطيط مع إيغور أنسوف‪ ،‬الاي يرى أن هناك‬

‫طريقة عملية لصياغة القرارات االستراتيجية داخل منظمات األعمال‪،‬‬
‫وأن هاه الطريقة يجب أن تتوفر لجميع المعنيين والمهتمين بها‪.‬‬
‫اشتغل أنموف أستاذا طمعهد كارنيجي للتكنولوجيا‪ ،‬كما كان‬
‫ممتشارا في استراتيجيات المنظمات‪ .‬وهو أمريكي من أصل روس ي‪،‬‬
‫واشتهر طكتاطه "استراتيجية تطوير المنظمات" الاي نشر سنة ‪1965‬‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫وترجم إلى ‪ 14‬لغة‪ ،‬وبمصفوفته التي تصنف وتفمر مختلف أنواع‬
‫استراتيجيات تطوير المنظمات‪.‬‬
‫أيقظ أنموف طمماهمته اإلحماس طأهمية التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫وكان لكتاطه األول واألهم المعنون "االستراتيجية المؤسسية" والاي‬
‫صدر سنة ‪ 1965‬تأثير كبير على الفكر االستراتيجي‪ ،‬ألن التخطيط‬
‫االستراتيجي حتى ذلك الحين كان غير مفهوم طصورة شاملة ولم تتضح‬
‫معالمه بعد‪ ،‬إذ كان لكل طريقته في التخطيط‪ .‬فاجتهد أنسوف في إبداع‬
‫نموذج منطقي ُي َي ِّسر عملية التخطيط االستراتيجي واتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫تحليل الفجوة االستراتيجية‬
‫هدف تحليل الفجوة هو الكشف عن املجاالت التي يمكن تحسينها‪.‬‬
‫يتمحور نموذج أنموف حول مبدأ "تحليل الفجوة االستراتيجية"‪،‬‬

‫وهي أداة تماعد المنظمات على مقارنة األداء الفعلي مع األداء املحتمل‪،‬‬
‫وهي في جوهرها تعبير عن الممافة الممتدة طين جواب سؤالين‪:‬‬
‫‪ ‬أين نحن اآلن؟ ما مستوى مواردنا الحالية؟ وهل نستخدم‬
‫مواردنا الحالية بشكل أمثل؟‬
‫‪ ‬إلى أين نريد أن نصل؟ هل االستثمار في رأس المال أو‬
‫التكنولوجيا من شأنه تطويرأعمالنا؟‬
‫ُ‬
‫ينطوي "تحليل الفجوة" على تحديد وتوثيق واعتماد الفرق طين‬

‫متطلبات العمل والقدرات الحالية‪ ،‬ويمكن القيام بهاا التحليل على‬
‫الممتوى االستراتيجي أو التشغيلي للمنظمة‪ ،‬وهدفه الكشف عن‬
‫املجاالت التي يمكن تحمينها‪.‬‬
‫ويتم إجراء "تحليل الفجوة" على ممتويات مختلفة‪:‬‬
‫‪ ‬على ممتوى المنظمة (مثال قياس االستثمار في الموارد البشرية‬
‫الالزمة لتحقيق نتيجة معينة)‪.‬‬
‫‪ ‬على ممتوى اتجاه األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬على ممتوى العمليات التجارية‪.‬‬
‫‪ ‬على ممتوى تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫ُ‬
‫أسئلة االستراتيجية‬
‫السؤال المطروح بشكل جيد هو بحد ذاته جواب‪.‬‬
‫يمكن تعريف االستراتيجية والتعبير عن حقيقتها من خالل منظومة‬

‫متكاملة من أربعة أسئلة؛ سؤالين لتحليل الفجوة‪ ،‬وسؤالين لمدها‪.‬‬
‫أسئلة تحليل الفجوة‪:‬‬
‫‪ ‬أين نحن اآلن؟‬
‫‪ ‬إلى أين نريد أن نصل؟‬
‫وأسئلة سد الفجوة‪:‬‬
‫‪ ‬كيف نصل؟‬
‫‪ ‬كيف نعرف أننا وصلنا؟‬
‫ُ‬
‫التمييزبين االستراتيجي والتشغيلي‬
‫اإلدارة االستراتيجية واإلدارة التشغيلية مختلفتان في الطبيعة‪ ،‬متكاملتان في الوظائف‪.‬‬
‫ومن المماهمات النوعية إليغور أنسوف أيضا في مجال الفكر‬

‫االستراتيجي تمييزه طين نوعين من اإلدارة‪ :‬اإلدارة االستراتيجية واإلدارة‬
‫التشغيلية‪ ،‬فما الفرق طينهما؟‬
‫اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬تغطي األعمال التي تتم على ممتوى الزمن البعيد المدى‪.‬‬
‫‪ ‬تميل إلى التركيز على العمليات أكثر من املخرجات‪.‬‬
‫‪ ‬تهتم طالتغيير وتجعله ممكنا‪.‬‬
‫‪ ‬مهمتها التخطيط لتطوير المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫اإلدارة التشغيلية‪:‬‬
‫‪ ‬تغطي األعمال التي تتم على ممتوى الزمن القصير المدى‪.‬‬
‫‪ ‬تميل إلى التركيز على املخرجات أكثر من العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬تهتم طاالستمرارية‪.‬‬
‫‪ ‬مهمتها تحقيق كفاءة اإلنتاج والتوزيع والتمويق وتعظيم الرب ‪.‬‬
‫ُ‬
‫ويوجد طين اإلدارة االستراتيجية واإلدارة التشغيلية تكامل؛ فاإلدارة‬

‫االستراتيجية طدون إدارة تشغيلية مجرد أحالم مجنحة تعطي النشوة‬
‫املخدرة لكن ال تعطي نتائج ملموسة‪ ،‬واإلدارة التشغيلية طدون إدارة‬
‫استراتيجية هي الضجة التي تمبق الهزيمة‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد مدرسة التخطيط‬
‫النقد يرسم حدود الش يء‪ ،‬لكن يتيح االستفادة الواقعية منه‪.‬‬
‫توجد عدة مآخا على هاه المدرسة‪ ،‬وهي في جزء منها نفس المآخا‬
‫الموجودة على مدرسة المشروع‪:‬‬
‫‪ ‬طناء االستراتيجية على التفكير الواعي‪.‬‬
‫‪ ‬فصل مرحلة التصميم عن مرحلة التنفيا‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل مماهمة الفاعلين‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل التطورات المتالحقة بعد تصميم المشروع‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل االستراتيجيات الناشئة عن الممارسة اإلدارية والتعلم‬
‫المؤسس ي‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل تأثير البنية التنظيمية على االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬وباإلضافة إلى هاه المآخا المشتركة مع مدرسة المشروع‪،‬‬
‫يؤاخا على مدرسة التخطيط بشكل خاص‪:‬‬
‫‪ ‬االستغراق في التحليل بهدف الوصول إلجاطات صلبة ومقنعة‬
‫لدرجة فقدان الفاعلية في التخطيط أو الفشل فيه‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬إهمال دور اإلطداع والحدس في تكوين االستراتيجية عند التركيز‬

‫على التحليل فقط‪.‬‬
‫‪ ‬آمنت طإمكانية خلق منظمة استراتيجية من خالل عملية‬
‫التخطيط االستراتيجي فقط‪.‬‬
‫‪ ‬مع مدرسة التخطيط يتحول املخططون إلى قادة‪ ،‬والقادة إلى‬
‫مخططين‪.‬‬
‫إن نماذج مدرسة التخطيط تصلح لعالم تتوفر فيه األجوبة‬
‫اليقينية‪ ،‬أكثر من صالحيته لعالم يحكمه االضطراب والاليقين وعدم‬
‫الوضوح‪.‬‬
‫ُ‬

‫ُ‬
‫االستراتيجية هي موقع استراتيجي في سوق تنافسية‪.‬‬
‫ثالث العميان العشرة مدرسة التموقع االستراتيجي‪ ،‬ولمان حال‬

‫َ‬
‫هاا األعمى يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية‬
‫هي موقع استراتيجي في سوق تنافسية"‪.‬‬
‫تنبني االستراتيجية من منظور هاه المدرسة على تحليل دقيق‬
‫للوضعيات‪ ،‬وترجع إلى عدد محدود من المواقع العامة‪ ،‬أو ما يمكن أن‬
‫نمميه "أحجار البناء"‪ ،‬التي نختار منها استراتيجيتنا طناء على تحليل‬
‫منطقي ودقيق للوضعيات‪.‬‬
‫تعتقد هاه المدرسة أن عدد االستراتيجيات الممكنة واقعيا‬
‫محدود طالنظر للتموقعات الممكنة في الموق‪ ،‬وذلك خالف االعتقاد‬
‫المائد مع المدرستين الماطقتين في أن عدد االستراتيجيات الممكنة ال‬
‫محدود‪.‬‬
‫سيطرت هاه المدرسة على الفكر االستراتيجي خالل ثمانينات‬
‫القرن الماض ي‪ ،‬لكنها تطورت طمماهمات ثالث موجات تاريخية‪:‬‬
‫‪ ‬موجة االستراتيجيات العسكرية‪ ،‬مع سان تزو الاي كتب سنة‬
‫‪ 400‬قبل الميالد كتاطه المشهور "فن الحرب"‪ ،‬وكارل فون‬
‫ُ‬
‫كالوسيويتز الاي كتب "في الحرب" سنة ‪ .1831‬وانصب اهتمام‬

‫هاه المماهمات على البحث عن أفضل التموقعات في ساحات‬
‫المعارك لكمب الحروب‪.‬‬
‫‪ ‬موجة استراتيجيات مكاتب االستشارات التي كان هاجمها‬
‫األول هو التموقع االستراتيجي في األسواق التنافمية لكمب‬
‫حصص سوقية كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬التقعيد لهذه المدرسة مع األمريكي مايكل بورتر‪ ،‬فبعد‬
‫مماهمات خبراء االستراتيجيات العمكرية وخبراء‬
‫االستراتيجيات الصناعية والتجارية جاء التقعيد لهاه المدرسة‬
‫مع األمريكي مايكل طورتر‪.‬‬
‫ُ‬
‫المنظور العسكري‬
‫االستراتيجيات الممكنة عسكريا ثالث‪ :‬الهجوم والدفاع والمناورة‪.‬‬
‫الموجة األولى هي موجة االستراتيجيات العمكرية‪ .‬كانت أول‬

‫مماهمة نوعية مع القائد الصيني سان تزو الاي كتب سنة ‪ 400‬قبل‬
‫الميالد كتاطه المشهور "فن الحرب"‪ ،‬والاي أكد فيه على األهمية‬
‫االستراتيجية لتقص ي معلومات العدو‪ ،‬وموقع المعركة‪ ،‬وميزة من يصل‬
‫األول‪ .‬ونالحظ استمرار هاا الفكر االستراتيجي في الصين اليوم التي‬
‫تتعامل مع الموق كماحة حرب‪.‬‬
‫بعد سان تزو بعدة قرون جاء خبير عمكري ثاني هو كارل فون‬
‫كالوسيويتز الاي كتب "في الحرب" سنة ‪ ،1831‬وحصر عدد‬
‫االستراتيجيات الممكنة عمكريا طالنظر للتموقعات الممكنة في ساحة‬
‫المعركة في ثالث‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية الهجوم‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية الدفاع‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المناورة‪.‬‬
‫ُ‬
‫منظور مكاتب االستشارات‬
‫إن التعاليم المقدسة لالستراتيجيات الفعالة واضحة‪ :‬القواعد األربعة للتموقع االستراتيجي‪.‬‬
‫كانت الموجة الثانية طمماهمة نخبة من الشركات األمريكية‬

‫العالمية كجينرال إليكتريك‪ ،‬ومكاتب االستشارات األمريكية العالمية‬
‫أيضا مثل مجموعة طوسطن لالستشارات ‪.B.C.G‬‬
‫ً‬
‫كان الهاجس األول هو الحصة السوقية التي أصبحت هدفا‬
‫ً‬
‫مقدسا‪ ،‬ومع هاه الحصة الموقية المقدسة تحول نموذج ‪SWOT‬‬
‫لمدرسة المشروع الاي سمتخدم للبحث عن أفضل معادلة طين نقط‬
‫القوة ونقط الضعف في البيئة الداخلية والفرص واملخاطر في البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬إلى نموذج ‪ B.C.G‬مع مدرسة التموقع االستراتيجي‪ ،‬حيث تم‬
‫استخدام مؤشر الحصة السوقية للتعبير عن خصائص البيئة الداخلية‬
‫ومؤشر نمو السوق للتعبير عن خصائص البيئة الخارجية‪ .‬ومع هاا‬
‫التحول أصبحت المعادلة الجديدة الاي يبحث عنها التحليل‬
‫االستراتيجي هي محفظة أنشطة متوازنة لتعظيم استغالل فرص نمو‬
‫الموق‪ ،‬وأصبحت االستراتيجيات الاكية تقوم على قواعد التموقع‬
‫االستراتيجي األربعة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬األفكاراإلبداعية والفرص الكبرى تتحول إلى نجوم‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬النجوم تتحول إلى طقرة حلوب عن طريق التمويل المناسب‪.‬‬

‫ُ‬
‫‪ ‬البقرة الحلوب ت َم ِول النجوم الجديدة ليتحولوا طدورهم إلى‬
‫ً‬ ‫ُ‬
‫طقرة حلوب ت َم ِول نجوما جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬إكرام الموتى دفنهم‪ ،‬أو اإلطقاء على جثتهم إذا كان في طقائها‬
‫فائدة‪.‬‬
‫أثبتت الدراسات التي تمت على تطور منحنى التجربة لدى الشركات‬
‫أن تكلفة اإلنتاج تنخفض طنمبة ‪ ٪10‬إلى ‪ ٪30‬في كل مرة يتضاعف فيها‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ومعنى هاا أن الشركات المباقة إلى دخول الموق تمتطيع‬
‫بمرعة الرفع من حجم إنتاجها واكتماب ميزة تنافمية قائمة على المعر‬
‫المنخفض‪ .‬إن التعاليم المقدسة لالستراتيجيات الفعالة واضحة‪:‬‬
‫القواعد األربعة‪.‬‬
‫ُ‬
‫مساهمة مايكل بورتر‬
‫اشتهرت أعمال بورتربالتركيزعلى بناء ميزة تنافسية وتطويراستراتيجية تنافسية‪.‬‬
‫الموجة الثالثة هي موجة التقعيد لهاه المدرسة مع مايكل بورتر‬

‫في سنوات ثمانينات القرن الماض ي‪.‬‬
‫عمل طورتر طروفيمور طجامعة هارفرد لألعمال‪ ،‬وهو أحد القادة‬
‫النافاين في مجال استراتيجيات الشركات وتنافمية الدول‪ ،‬وأعماله‬
‫معترف بها في العديد من الحكومات والشركات الكبرى والدوائر األكاديمية‬
‫ً‬
‫عالميا‪.‬‬
‫ً‬
‫ألف مايكل طورتر ‪ 18‬كتاطا والعديد من المقاالت في مجاالت‬
‫االستراتيجيات التنافمية‪ ،‬ويعرف بشكل عام كأب لمدرسة التموقع‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وقد أعادت أعماله تعريف الكثير من المفاهيم كالمنافمة‬
‫والتطور االقتصادي والمياسة البيئية ودور الشركات في املجتمع‪.‬‬
‫ً‬
‫طاإلضافة إلى أطحاثه وكتاطاته والتدريس‪ ،‬سعمل طورتر ممتشارا‬
‫ً ً‬
‫للكثير من الشركات والحكومات والقطاع االجتماعي‪ ،‬كما لعب دورا مهما‬
‫في المياسة األمريكية االقتصادية في لجان تنفياية ومجلس الكونغرس‬
‫األمريكي‪ ،‬وقاد طرامج االستراتيجية االقتصادية الوطنية في العديد من‬
‫الدول‪.‬‬
‫ُ‬
‫واشتهرت أعمال طورتر طالتركيز على طناء ميزة تنافمية وتطوير‬

‫استراتيجية تنافمية‪ ،‬سواء طالنمبة للمنظمات أو المناطق أو المدن أو‬
‫الدول‪.‬‬
‫ُ‬
‫القوى الخمس‬
‫يستخدم هذا النموذج لتقييم استراتيجيات األعمال واألسواق وتحليل الميزات التنافسية‪.‬‬
‫تناول مايكل طورتر في كتاطه "االختيارات االستراتيجية والتنافسية"‬

‫تحليل البيئة التنافمية من خالل القوى الخمس التي تتحكم في ظروف‬
‫المنافمة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬القوة التفاوضية للموردين‪ :‬أي قدرة موردي المواد الخام‬
‫والعمالة والخدمات على وضع الشركة تحت الضغط طرفض‬
‫العمل معها أو فرض أسعار طاهظة للموارد الخاصة والمهمة‬
‫عليها‪.‬‬
‫‪ ‬القوة التفاوضية للعمالء‪ :‬أي قدرة العمالء على وضع الشركة‬
‫تحت الضغط بمبب حماسيتهم لألسعار أو الجودة أو الخدمة‬
‫بعد البيع‪...‬‬
‫‪ ‬قوة المنتجات البديلة‪ :‬إن وجود منتجات طديلة للمنتج‬
‫التنافس ي يزيد من ميول الممتهلكين إليها‪.‬‬
‫‪ ‬قوة المنافسة داخل القطاع‪ :‬في معظم القطاعات تعتبر هاه‬
‫القوة هي القوة الرئيمية في البيئة التنافمية‪ .‬وتتم المنافمة‬
‫ُ‬
‫المباشرة داخل القطاع على عدة مجاالت منها المعر والجودة‬

‫واالطداع والتمويق وغيرها‪...‬‬
‫‪ ‬قوة المنافسين الجدد‪ :‬إن األسواق المربحة التي تدر عوائد‬
‫عالية تجتاب منافمين جدد‪ ،‬وهاا يتمبب طانخفاض الحصة‬
‫الموقية والرب ‪ .‬وما لم يتم الحد من دخول منظمات جديدة‬
‫فإن معدل الرب سينخفض‪ ،‬ويتم هاا المنع من خالل وضع‬
‫حواجز عند الدخول وبراءات االختراع وحقوق الملكية‪...‬‬
‫ويمتخدم هاا النموذج لتقييم استراتيجيات األعمال واألسواق‬
‫وتحليل الميزات التنافمية والعالقة المتبادلة مع الموق‪.‬‬
‫ُ‬
‫املجموعات االستراتيجية‬
‫تعتبرالمنافسة أكثرشراسة داخل نفس املجموعة االستراتيجية‪.‬‬
‫طاإلضافة إلى القوى الخمس يتم تحليل التنافمية أيضا طاستخدام‬

‫مفهوم "املجموعات االستراتيجية"‪.‬‬
‫املجموعة االستراتيجية هي تجمع لمنظمات تقدم نفس العرض ولها‬
‫نفس نموذج األعمال أو نفس االستراتيجية‪ .‬على سبيل المثال يمكن‬
‫تقميم سوق المطاعم العالمية إلى مجموعتين استراتيجيتين‪ :‬مطاعم‬
‫الوجبات المريعة‪ ،‬ومطاعم الوجبات الفاخرة‪.‬‬
‫صاغ هنت سنة ‪ 1971‬مفهوم "املجموعات االستراتيجية" عندما‬
‫كان يحلل صناعة األدوات المنزلية‪ ،‬وأعاد مايكل طورتر بعده سنة ‪1980‬‬
‫تطوير هاا المفهوم وطبقه ضمن نظامه الشامل للتحليل االستراتيجي‪.‬‬
‫يهدف تحليل املجموعات االستراتيجية إلى تحديد المنظمات التي‬
‫تحمل نفس الصفات االستراتيجية‪ ،‬وتتبع نفس نموذج األعمال أو نفس‬
‫االستراتيجيات‪ .‬ويتم تحديد هاه املجموعات االستراتيجية طاستخدام‬
‫صفتين أو ثالثة كأساس للمنافمة‪.‬‬
‫يتم تحليل التنافمية طاستخدام "املجموعات التنافمية" على‬
‫ممتويين‪:‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬داخل املجموعة االستراتيجية الواحدة على ممتوى الفروق في‬

‫الربحية واألداء‪.‬‬
‫‪ ‬فيما طين املجموعات االستراتيجية‪.‬‬
‫وتعتبر المنافمة أكثر شراسة داخل نفس املجموعة االستراتيجية‪،‬‬
‫وأقل شراسة فيما طين املجموعات االستراتيجية‪.‬‬
‫ً‬
‫ويعتبر تحليل املجموعات االستراتيجية مفيدا من عدة نواحي‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة من هم المنافمون المباشرون‪ ،‬وعلى أي أسس‬
‫ينافمون‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة كيفية االنتقال من مجموعة استراتيجية إلى أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة الفرص االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد املخاطر والمشكالت االستراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫الميزة التنافسية‬
‫تتمثل االستراتيجية في السعي إلى تحقيق ميزة تنافسية كبيرة ومستدامة وممكن الدفاع عنها‪.‬‬
‫تتمثل االستراتيجية‪ ،‬طنظر مايكل طورتر‪ ،‬في المعي إلى تحقيق ميزة‬
‫تنافسية كبيرة وممتدامة وقاطلة للدفاع عنها‪.‬‬
‫الميزة التنافمية هي موارد أو كفاءات أو أصول تمكن المنظمة من‬
‫تقديم الخدمة بشكل أفضل من المنافمين ويصعب تقليدها‪.‬‬
‫ويمكن أن تشمل الميزة التنافمية حصرية الحصول على موارد‬
‫طبيعية‪ ،‬أو خامات عالية الجودة‪ ،‬أو مصدر طاقة منخفض التكلفة‪ ،‬أو‬
‫عمالة ذات مهارات عالية‪ ،‬أو الموقع الجغرافي المتميز‪ ،‬أو العوائق‬
‫المرتفعة للدخول إلى األسواق‪ ،‬أو الوصول إلى التكنولوجيا الجديدة‪.‬‬
‫وحصر مايكل طورتر الميزات التنافمية في نوعين رئيميين هما‪:‬‬
‫‪ ‬ميزة التكلفة‪ :‬تقديم نفس المنتجات والخدمات للعمالء طتكلفة‬
‫أقل من المنافمين‪.‬‬
‫‪ ‬ميزة التميز‪ :‬تقديم المنتجات والخدمات للعمالء بشكل مختلف‬
‫عن المنافمين‪.‬‬
‫إن اإلدارة االستراتيجية طنظر طورتر يجب أن تهتم طتنمية الميزة‬
‫التنافمية واستدامتها‪.‬‬
‫ُ‬
‫تحليل سلسلة القيمة‬
‫عندما نحلل أنشطة المنظمة والتفاعالت القائمة بينها نستطيع الكشف عن مصادراالمتيازالتنافس ي‪.‬‬
‫كان لبورتر مماهمة نوعية أخرى تتمثل في ربط االستراتيجية‬

‫طتحليل آخر على درجة كبيرة من األهمية وهو "تحليل سلسلة القيمة"‪.‬‬
‫يرى طورتر أن الشركة هي مجموعة من األنشطة هدفها تصميم‬
‫عرض سلعة أو خدمة وإنتاجه وتوزيعه‪ ،‬وهدف سلملة القيمة هو‬
‫تجميد مجموع هاه األنشطة‪.‬‬
‫ويتم تحليل سلملة القيمة من خالل تحليل سلوك التكلفة والقيمة‬
‫عبر مختلف أنشطة الململة‪ .‬ويميز طورتر في سلملة القيمة طين نوعين‬
‫من األنشطة‪:‬‬
‫‪ ‬األنشطة الرئيسية المتعلقة طأداء الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة الدعم مثل المشتريات والبحث والتطوير وإدارة الموارد‬
‫البشرية واإلدارة المالية والرقاطة اإلدارية‪.‬‬
‫ولتحليل سلملة القيمة عدة مزايا أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬الحصول على صورة شاملة لتدفقات المواد والمعلومات وهاا‬
‫سماعد على اتخاذ القرارات المناسبة المتعلقة طالتدفقات‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬رؤية مصادر الهدر‪.‬‬

‫‪ ‬أفضل طريقة لرؤية القيمة‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير لغة مشتركة لتمييز مختلف عمليات تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬إطراز العالقات طين المعلومات وتدفق المواد على طول سلملة‬
‫القيمة‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على معلومات أساسية لتحمين عملية تقديم‬
‫الخدمة‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد مدرسة التموقع االستراتيجي‬
‫تحليل البيانات الكمية ال يؤدي بالضرورة إلى استنتاج االستراتيجية المناسبة‪.‬‬
‫رغم تطور مدرسة التموقع االستراتيجي وتعدد مماهماتها إال أنها‬

‫طقيت منحصرة في دائرة التوجه التحليلي‪ ،‬لالك توجد عدة مآخا على‬
‫هاه المدرسة‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬حصر االستراتيجيات في عدد محدود من المواقع العامة‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار المواقع يتم من خالل تحليل صوري للوضعيات‪.‬‬
‫‪ ‬إهمال دور الدولة والشراكات والتحالفات طين المنافمين‪.‬‬
‫‪ ‬حصر الميزات التنافمية في نوعين رئيميين فقط هما الهيمنة‬
‫طالتكلفة أو الهيمنة طالتميز‪ ،‬في حين توجد ميزات تنافمية أخرى‬
‫كالتركيز على شريحة من العمالء أو خط إنتاج‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على دور العوامل االقتصادية وإهمال دور العوامل‬
‫المياسية‪.‬‬
‫‪ ‬مفاهيم ومبادئ وأدوات هاه المدرسة تصلح للشركات الكبيرة‬
‫الناضجة أكثر مما تصلح للشركات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫‪ ‬هيمنة النزعة التحليلية ال تترك مجاال للتعلم واإلطداع‪.‬‬
‫ُ‬
‫خالصة القول أن مدرسة التموقع االستراتيجي تقوم على الوهم طأن‬

‫تحليل البيانات الكمية قد يؤدي إلى استنتاج االستراتيجية المناسبة‪.‬‬
‫والدليل على هاا الوهم هو تجربة شركة "هوندا"‪ .‬ففي عام ‪ ،1977‬كان‬
‫من شأن تحليل وضع سوق الميارات العالمي أن يحول دون دخول هوندا‬
‫إلى هاه الموق بمبب تشبع هاه الموق‪ ،‬ووجود منافمين فاعلين في‬
‫الياطان والواليات المتحدة وأوروبا‪ ،‬وعدم وجود خبرة لدى هوندا في مجال‬
‫الميارات‪ ،‬وافتقادها إلى شبكة لتوزيع الميارات‪.‬‬
‫ُ‬
‫مدرسة القيادة‬
‫ُ‬
‫من المعيارية إلى الوصفية‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫االستراتيجية يمكن فقط وصفها بعديا ال تخطيطها قبليا‪.‬‬
‫ً‬
‫بعيدا عن المدارس المعيارية الثالث (مدرسة المشروع‪ ،‬ومدرسة‬
‫التخطيط‪ ،‬ومدرسة التموقع االستراتيجي) ظهرت مدارس أخرى طمفاهيم‬
‫ومبادئ مختلفة جاريا‪ ،‬يمكن نعتها طالمدارس الالمعيارية أو المدارس‬
‫الوصفية‪.‬‬
‫إن االختالف األساس طين المدارس المعيارية والمدارس الوصفية‬
‫يدور حول مدى صحة الفصل طين مرحلتي التخطيط والتنفيا‪.‬‬
‫فالمدارس المعيارية ترى أن المنظمات تخطط أوال ووفق معايير محددة‬
‫ثم تنتقل بعد ذلك إلى تنفيا خطتها‪ ،‬أما المدارس الوصفية فترى أن هاا‬
‫الفصل ال يصح وأن االستراتيجية ال وجود لها قبل تنفياها وأنها تنشأ في‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫قلب الممارسة وبالتالي يمكن فقط وصفها بعديا ال تخطيطها قبليا‪.‬‬
‫ُ‬
‫حدس القائد‬
‫االستراتيجية هي رؤية حدسية في ذهن القائد‪.‬‬
‫رابع العميان العشرة مدرسة القيادة‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى يقول‬
‫َ‬
‫وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية هي رؤية حدسية في‬
‫ذهن القائد"‪.‬‬
‫مع مدرسة القيادة لم تعد االستراتيجيات مشاريع أو خطط أو‬
‫ً‬
‫وذكاءا‬ ‫مواقع استراتيجية دقيقة‪ ،‬ولكن رؤى حدسية في ذهن القائد‪،‬‬
‫ً‬
‫استراتيجيا يميز شخصيته‪ .‬لقد أصب مناط االستراتيجية في حدس‬
‫القائد‪.‬‬
‫سعتقد الكثير من المديرين والقادة والمدربين واالستشاريين أن‬
‫االستراتيجية توجد فقط في مشروع تضعه المنظمة أو في وثيقة مكتوبة‬
‫طمممى الخطة االستراتيجية‪ ،‬وهاا االعتقاد الخاطئ ينمينا أن‬
‫ً‬
‫االستراتيجية توجد أوال وأساسا في رؤية القائد وحدسه وذكائه‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫إن وجود قيادة استراتيجية يساعد بشكل كبير المنظمات على‬
‫تطوير استراتيجيتها؛ فالقيادة االستراتيجية هي رهان المنظمات للخروج‬
‫من الحريق اليومي‪ ،‬وفهم اللعبة الكبرى‪ ،‬وتحليل مناورات المنافمين‪،‬‬
‫وعقد الشراكات والتحالفات االستراتيجية‪ ،‬وتطوير القدرة على التكيف‪،‬‬
‫ُ‬
‫واالستفادة من الفوض ى‪ ،‬وتنمية حاسة توقع اتجاه األشياء‪ ،‬واتخاذ‬

‫أفضل القرارات‪ ،‬وتوسيع مجال الفعل‪ ،‬والتقليل من املخاطر‪ ،‬ورب‬
‫الوقت‪ ،‬وتوفير الكثير من الموارد اإلضافية‪.‬‬
‫ُ‬
‫قيادة ال خطة‬
‫االستراتيجية توجد في رؤية وإرادة قيادات استراتيجية ال في خطط استراتيجية‪.‬‬
‫تطورت هاه المدرسة مع عدة علماء أمريكيين أهمهم عمار بهايد‪،‬‬

‫وكورت ليوين‪.‬‬
‫ً‬
‫قام عمار بهايد طاستطالع في الشركات األمريكية األكثر قوة ونموا‬
‫فوجد أن ‪ ٪67‬منها ليس لديهم خطة استراتيجية‪ .‬فاستنتج أن تطوير‬
‫االستراتيجيات هو عملية مركبة يمتزج فيها التخطيط الرسمي مع أدوار‬
‫القيادات‪.‬‬
‫وبحث كورت ليوين في التغيرات التي تطرأ على رؤى القادة‪،‬‬
‫فوجدها تتطور على ثالث مراحل‪:‬‬
‫‪ ‬تقويض المعتقدات المائدة عن القطاع‪ ،‬وتحديد فرص النمو‬
‫والتطور‪.‬‬
‫‪ ‬التغيير الاي يحتاج إلى روح جديدة وحالة ذهنية مبدعة‪.‬‬
‫‪ ‬طلورة رؤية جديدة والتصميم على تنفياها‪.‬‬
‫إن هاه الرؤية الجديدة وهاا التصميم من القادة هو سر نجاح‬
‫المنظمات المتميزة‪ ،‬واالستراتيجية توجد هنا في رؤية وإرادة قيادات‬
‫استراتيجية ال في خطط استراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫الذكاء االستراتيجي‬
‫الذكاء االستراتيجي هو ذكاء قيادي يعزز القراراالستراتيجي في المنظمة‪.‬‬
‫ما هو المبب الاي يجعل صنف من القادة ينجحون؟‬

‫من المؤكد أنه امتالكهم لنوع خاص من الاكاء يمكن أن نمميه طـ‬
‫الاكاء االستراتيجي‪ ،‬وهو ذكاء قيادي سعزز القرار االستراتيجي في المنظمة‪.‬‬
‫وقد كان لماكوبي دور في تحديد عناصر هاا الاكاء االستراتيجي‬
‫عند القادة‪ ،‬وهي خممة‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على استشراف وتوقع المستقبل‪ :‬واالستشراف هو‬
‫القدرة على رؤية االتجاهات الممتقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬التفكير الشمولي النسقي‪ :‬وهو نمط من التفكير له ثالث مبادئ‬
‫أساسية‪ :‬اعتماد المنهج الكلي الاي يهتم طالتفاعالت طين األجزاء‬
‫طدل تحليل كل جزء على حدة‪ ،‬واعتماد المنهج الغائي الاي‬
‫يهتم طأهداف النظام أو النمق‪ ،‬والبحث عن حاالت التوازن‬
‫الممكنة للنظام أو النمق‪.‬‬
‫‪ ‬امتالك الرؤية‪ :‬وهي صورة ذهنية لما ستكون عليه المنظمة في‬
‫الممتقبل‪ ،‬وتلعب الرؤية دورا أساسيا في توجيه األعمال‬
‫والقرارات اليومية ومنحها معنى واتجاها‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬القدرة على تحفيز العاملين‪ :‬إن نماذج التحفيز تؤثر في الملوك‬

‫وتوجهه وتؤمن استمراريته وقوة توجهه نحو األهداف والغايات‪.‬‬
‫‪ ‬عقد الشراكات والتحالفات االستراتيجية‪ :‬يتميز القادة‬
‫االستراتيجيون طالوعي طأهمية الشراكات والتحالفات‪ ،‬وبالقدرة‬
‫على نسجها طنجاح‪.‬‬
‫ُ‬
‫أهمية القيادة االستراتيجية‬
‫المنظمة االستراتيجية هي منظمة تملك قيادة استراتيجية‪.‬‬
‫إن وجود قيادة استراتيجية على رأس المنظمة سماعد بشكل كبير‬
‫على تطوير وظيفة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬فالقيادة االستراتيجية توجه اهتمام المنظمة نحو مراقبة تطور‬
‫املحيط والبيئة الخارجية والبحث عن فرص التطور ومتابعة‬
‫المنافمين والبحث الدائم عن المعلومة التي لها معنى طالنمبة‬
‫لمشروع المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬والقيادة االستراتيجية هي وسيلة المنظمة لفهم الرهانات‬
‫الكبرى وتحليل المناورات االستراتيجية للفاعلين‪.‬‬
‫‪ ‬والقيادة االستراتيجية تتي للمنظمة رصد العالمات الضعيفة‪،‬‬
‫وهاا مهم ألن هاه العالمات الضعيفة غالبا ما تكون مؤشرا على‬
‫تطور ممتقبلي سيعرفه الموق أو القطاع‪.‬‬
‫‪ ‬الاكاء االستراتيجي هو القدرة على إضفاء المعنى على الفوض ى‬
‫والتنظيم على الاليقين‪ .‬وبهاه الداللة فهو يحمل معنى التكيف‬
‫واالستفادة من الفوض ى‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد مدرسة القيادة‬
‫وجود قيادة استراتيجية مهم لكن وحده ال يكفي‪.‬‬
‫رغم أن استراتيجيات المنظمات تتأثر طرؤى القادة وحدسهم‬

‫وذكائهم االستراتيجي‪ ،‬إال أنه توجد عدة مآخا على هاه المدرسة‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬عدم الفصل طين استراتيجية المنظمة وشخصية قائدها‪.‬‬
‫‪ ‬دفن االستراتيجية في العالم الخاص لاهن القائد وأسرار‬
‫حدسه‪.‬‬
‫‪ ‬ال تصلح إال للمنظمات المبتدئة والعاملة في قطاعات خاصة‬
‫ً‬
‫جدا‪.‬‬
‫ُ‬
‫ُ‬
‫االستراتيجية هي عملية ذهنية‪.‬‬
‫خامس العميان العشرة المدرسة المعرفية‪ ،‬ولمان حال هاا‬

‫َ‬
‫األعمى يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية هي‬
‫عملية ذهنية توجد في السمات المعرفية والنفسية لنمط الشخصية‬
‫وفي البنيات المعرفية للشخص‪ ،‬وفي عملية معالجة المعلومات"‪.‬‬
‫تطورت هاه المدرسة مع هربرت سيمون ودي مارش ‪،1958‬‬
‫وفيرسكي وخانيمان ‪ ،1974‬وماكريداكيس ‪ ،1990‬ودوهيم وشوينك‬
‫‪ ،1985‬ومايرز بريجس ‪ ،1961‬وكورنروكنيكي ويتس ‪.1994‬‬
‫إن مماهمة هاه المدرسة نوعية على ممتوى قدرتها على تفمير‬
‫كيفية تكوين المفاهيم والتصورات في ذهن رجل االستراتيجية‪ ،‬وفي‬
‫التنبيه على عادات الدماغ التي تتحكم في صناعة القرارات‪ .‬لقد اهتم‬
‫الباحثون مع المدرسة المعرفية طما يحدث في ذهن القادة وصناع‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬ووفروا من خالل هاه البحوث مبادئ وقواعد وطرق‬
‫وأدوات مهمة لتحمين أداء القادة في صناعة القرارات االستراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫عقالنية القادة محدودة‬
‫للقادة عادات سيئة في عملية صناعة القرار‪.‬‬
‫لقد َط َّينت الكثير من األطحاث أن عقالنية القادة محدودة‪ ،‬وأن‬

‫للقادة عادات سيئة في عملية صناعة القرار‪:‬‬
‫‪َ ‬ط َّينت أعمال هربرت سيمون ومارش (‪ )1958 ،1957 ،1947‬أن‬
‫صانع القرار له عقالنية محدودة‪.‬‬
‫‪ ‬أجرى تفرسكي وخانمان في عام ‪ 1974‬وماكريداكيس في عام‬
‫‪ 1990‬طحوثا على "التحيزات" أو الميول الشخصية للقادة عند‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬فوجدوا أن القادة يفضلون المعلومات الجديدة‬
‫على المعلومات القديمة‪ ،‬ويربطون بعالقات سببية طين أشياء ال‬
‫راطط طينها‪ ،‬ويتبنون أفكارا جاهزة ومعتقدات خاطئة‪.‬‬
‫‪َ ‬ط َّينت أيضا دراسة داهيمي وشوينك (‪ )1985‬التأثير الملبي‬
‫آلليات القياس واالستعارة وتشويهات أخرى يقع فيها القادة عند‬
‫صنع القرار‪.‬‬
‫ُ‬
‫العادات السيئة للدماغ‬
‫االستراتيجيات ليست دائما ِّ‬

‫جيدة من حيث عقالنيتها‪.‬‬
‫إن معرفة العمليات العقلية التي تقف خلف العملية االستراتيجية‬

‫ُ‬
‫تكشف عن وجود مخاطر كثيرة تهدد جودة االستراتيجية‪ ،‬وت َب ِين أن‬
‫االستراتيجيات ليمت دائما جيدة من حيث عقالنيتها‪ ،‬وتدق ناقوس‬
‫الخطر الاي يتهدد االستراتيجيات بمبب‪:‬‬
‫‪ ‬المماثالت الخاطئة الاي يقع فيها الدماغ عند استنماخ حلول‬
‫أو مواقف ثبت نجاحها ساطقا لكن لم تعد مناسبة‪.‬‬
‫‪ ‬وهم الميطرة من خالل التقليل من شأن بعض القرارات‬
‫والخيارات طدعوى التحكم في الوضعية‪.‬‬
‫‪ ‬االستمرار في قرارات خاطئة فقط بمبب االنجرار إليها وااللتزام‬
‫بها‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل في اتجاه واحد وغياب البدائل والخيارات المتعددة عند‬
‫صناعة القرار‪ ،‬مثال الشركة الفاشلة ليس لها إال التصفية أو‬
‫طيعها‪.‬‬
‫ُ‬
‫أنماط الشخصية والقيادة االستراتيجية‬
‫أربعة أنماط شخصية فقط هي التي تمتلك سمات القيادة االستراتيجية‪.‬‬
‫من ناحية أخرى‪َ ،‬ط َّينت الدراسة التي قامت بها مايرز بريغز (‪)1961‬‬
‫ً‬
‫ألنماط الشخصية أن القادة االستراتيجيين يمتلكون أنماطا معرفية‬
‫ونفمية خاصة‪.‬‬
‫تتوفر في القادة االستراتيجيين سمتان هما‪:‬‬
‫‪ ‬الرؤية االستراتيجية‪ :‬أي نمط اإلدراك الحدس ي ‪N‬‬
‫‪ ‬صفة الحزم‪ :‬أي نمط العالقة الصارمة مع املحيط ‪J‬‬
‫ً‬
‫ومن أصل ستة عشر نمطا من الشخصيات الموجودة بشكل عام‪،‬‬
‫فإن أربعة أنماط فقط هي التي تمتلك سمات القيادة االستراتيجية التي‬
‫تصفها مدرسة التموقع ومدرسة التعلم‪ .‬وهاه األنماط هي‪:‬‬
‫‪ ‬القائد الحدس ي ‪ :INFJ‬شخصية قوية ولكن هادئة ومتحفظة‪.‬‬
‫تتميز طامتالكها رؤية وبالتزامها طالعمل عليها إلى حين تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬القائد الجماهيري ‪ :ENFJ‬شخصية محبوبة من الكل وحماسة‬
‫ومتقنة للمهارات االجتماعية‪ ،‬وجل اهتمامها منصب على‬
‫مماعدة اآلخرين كي ينموا ويتطوروا‪ ،‬وتمتخدم لالك مهاراتها‬
‫الفائقة في التشجيع والدعم‪ ،‬وتحب أن ترى ثمرة جهودها‬
‫ُ‬
‫وعملها مع اآلخرين في نموهم وتطورهم‪ .‬لديها قدرة على قراءة‬

‫اآلخرين‪ ،‬وتتمتع طكاريزما وقدرات جيدة على التواصل والتحدث‬
‫أمام اآلخرين‪ ،‬األمر الاي يجعلها من المبدعين في قيادة‬
‫األشخاص‪.‬‬
‫الملهم ‪ :ENTJ‬شخصية استراتيجية‪ ،‬وتمتلك المهارات‬ ‫‪ ‬القائد ُ‬
‫القيادية بشكل فطري‪ .‬وهي أفضل من سعمل في مجال التنميق‬
‫وتوجيه املجموعات‪ ،‬ولديها قدرة عالية على استيعاب األنظمة‬
‫وهيكلتها‪ ،‬وبالتالي تتمكن من إيجاد حلول سريعة ألي مشكلة‬
‫تواجه النظام القائم‪.‬‬
‫‪ ‬القائد المفكر ‪ :INTJ‬شخصية تحليلية وقادرة على قراءة‬
‫اآلخرين‪ ،‬مصممة وقائدة طالطبيعة‪ .‬كونها متحفظة تفضل أن‬
‫ً‬
‫تبقى في الخلفية بعيدا عن الواجهة ومنها تقود اآلخرين‪ .‬وتمتلك‬
‫قدرة على التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫وإذا صحت افتراضات مايرز فإن اختيار المنهجية االستراتيجية‬
‫الصحيحة يمكن أن يكون مرتبطا طالممات النفمية للقائد االستراتيجي‪.‬‬
‫ُ‬
‫معالجة المعلومات المتوازية‬
‫القراريصنعه الفرد وتصنعه المنظمة عبرعمليتين متوازيتين لمعالجة المعلومات‪.‬‬
‫ومن المماهمات المهمة أيضا دراسة كورنر وكينيكي وكيتس‬

‫(‪ ،)1994‬في نموذجهم عن "معالجة المعلومات المتوازية"‪ .‬فهم يرون أن‬
‫الفرد والمنظمة يقومان طمعالجة المعلومات وصناعة القرار وفق نفس‬
‫الخطوات وبنفس المبادئ‪:‬‬
‫‪ ‬االنتباه لوجود حاجة للقرار‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء معنى للمعلومات انطالقا من إطار مرجعي للتأويل‪.‬‬
‫‪ ‬تخزين المعلومات واسترجاعها‪.‬‬
‫‪ ‬االختيار والقرار‪.‬‬
‫إن القيادة االستراتيجية تفترض االستجاطة المناسبة وفي الوقت‬
‫المناسب‪ ،‬واالستجاطة (سواء كانت معرفية أو حمية حركية أو عاطفية)‬
‫تبدأ لحظة االنتباه إلى مشكلة تحتاج إلى حل‪ ،‬أو دعامة يجب استخدامها‪،‬‬
‫أو خطر يجب تجنبه‪ ،‬أو فرصة يجب استغاللها‪،‬‬
‫وتقوم االستجاطة على االختيار الاي يقوم طدوره على طريقة‬
‫معالجة المعلومات‪ ،‬والمعنى الاي سعطيه القادة للمعلومات انطالقا من‬
‫إطار مرجعي للتأويل‪ .‬وتتحكم في عملية االختيار عدة متغيرات‪ ،‬كما‬
‫ُ‬
‫نحتاج إلى تعديل وتحويل ومالءمة أنظمة وأنماط وفلترات معالجة‬

‫المعلومات مع حاجات صناعة القرار والقيادة واألداء وذلك وفق‬
‫استراتيجيات محددة‪.‬‬
‫ُ‬
‫المتغيرات المعرفية لمعالجة المعلومات‬
‫االستراتيجية هي عملية صناعة القرارانطالقا من معالجة ذهنية للمعلومات‪.‬‬
‫توجد خممة متغيرات معرفية تتحكم في عملية معالجة‬

‫المعلومات‪ ،‬وبالتالي في عملية صناعة القرار‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الصور الاهنية‬
‫‪ ‬أنظمة الااكرة‬
‫‪ ‬أنماط االنتباه والتركيز‬
‫‪ ‬المعتقدات‬
‫‪ ‬آليات الدماغ في عملية اتخاذ القرار‬
‫أوال‪ :‬الصور الذهنية‬
‫الصور الاهنية أو التمثالت هي أول متغير معرفي يتحكم في عملية‬
‫معالجة المعلومات‪ ،‬إذ يمكننا طتغيير الصور الاهنية للقائد أن نغير‬
‫واقعه‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أنظمة الذاكرة‬
‫ُ‬
‫الااكرة نوعان‪ :‬طويلة المدى وقصيرة المدى‪ ،‬وتنمية الااكرة يرفع‬

‫من األداء خاصة الااكرة القصيرة (األطحاث العلمية أثبتت وجود ارتباط‬
‫قوي طين الااكرة القصيرة ومعامل الاكاء)‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أنماط االنتباه والتركيز‬
‫على كل قائد يبحث عن األداء العالي أن سعرف استراتيجيات التركيز‬
‫لديه ويطورها‪ ،‬وأن سعرف أيضا أنماط االنتباه‪ ،‬وأن يطور القدرة على‬
‫التكيف مع الوضعيات املختلفة طاالنتقال من نمط انتباه آلخر حمب ما‬
‫تقتضيه الوضعية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المعتقدات‬
‫ال يوجد شخص طدون معتقدات‪ ،‬أي ال يوجد شخص ال يخلط طين‬
‫المعتقد والحقيقة‪ .‬لقد علمتنا البيولوجيا أننا ال نكتشف العالم طل‬
‫نخترعه ‪.‬واألداء العالي جدا يفترض تطوير قدرتنا على التمييز طين ما هو‬
‫معتقد وما هو حقيقة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬آليات الدماغ في عملية اتخاذ القرار‬
‫للدماغ آليتان في صناعة القرار‪ :‬النمط اآللي للدماغ األوسط‪،‬‬
‫والنمط االستراتيجي للفص الجبهي للدماغ‪ ،‬ويوجد صراع طين النمطين‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد المدرسة المعرفية‬
‫نحتاج إلى مجهود كبيرلتحويل مفاهيم وتصورات ومبادئ نظرية إلى طرق وأدوات عملية‪.‬‬
‫خالصة القول أن المدرسة المعرفية تكشف بشكل جيد عن‬

‫العمليات الاهنية والمعرفية التي تقف خلف العملية االستراتيجية‪ ،‬لكن‬
‫االستثمار العملي لهاه الحقائق في تحمين جودة العملية االستراتيجية‬
‫يحتاج إلى مجهود كبير لتحويل مفاهيم وتصورات ومبادئ نظرية إلى طرق‬
‫وأدوات عملية‪.‬‬
‫ُ‬
‫مدرسة التعلم‬
‫ُ‬
‫أرض التجربة‬
‫االستراتيجية هي خطوات صغيرة تتراكم بالتعلم وتنضج بالتجربة‪.‬‬
‫سادس العميان العشرة مدرسة التعلم‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫َ‬
‫يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية هي خطوات‬
‫صغيرة تتراكم بالتعلم وتنضج بالتجربة"‪.‬‬
‫من طين كل المدارس الوصفية‪ ،‬تعتبر مدرسة التعلم هي األشد‬
‫ً‬
‫انتقادا للمدارس المعيارية ونزوعها نحو الخطط الكبرى والفصل‬
‫المقدس طين مرحلتي صياغة االستراتيجيات وتنفياها‪.‬‬
‫طنظر مدرسة التعلم ال توجد استراتيجية بشكل سابق على‬
‫العمل‪ ،‬فاالستراتيجية تظهر من خالل أعمال األشخاص الاين‬
‫يتصرفون أحيانا بشكل فردي وأحايين بشكل جماعي‪ ،‬ويمتوعبون‬
‫تدريجيا معطيات الوضع والوسائل المتاحة لمنظمتهم للتعامل معه‪،‬‬
‫ويتفقون في النهاية على خطة عمل ِس َم ُت َها الواقعية والفعالية‪ ،‬ألنها‬
‫صاعدة من أرض التجربة والممارسة ال نازلة من سماء التنظير‬
‫والتخطيط‪ .‬وتكتمل االستراتيجية طدور القيادة في تنميق األعمال‬
‫والقرارات المتخاة في الممتويات املختلفة للمنظمة ونظمها في خط‬
‫واضح ومنسجم‪.‬‬
‫ُ‬
‫خطوات صغيرة تنمو بالتعلم‬
‫االستراتيجية هي خطوات صغيرة تنمو بالممارسة وتتراكم بالتعلم وتنضج بالتجربة‪.‬‬
‫تعيش المدارس المعيارية‪ ،‬طنظر مدرسة التعلم‪ ،‬على االعتقاد‬

‫الخاطئ طأن القرارات داخل المنظمات تنشأ طدافع القلق حول أهداف‬
‫ً‬
‫طموحة جدا وضخمة وكبيرة وبعيدة المدى ومتراططة فيما طينها‪ ،‬لكن‬
‫القرارات في الواقع ينشأ أغلبها طدافع عالج مشكالت محددة وبشكل‬
‫منفصل عن بعضها البعض‪ ،‬أو لتنميق قرارات مختلفة‪ ،‬أو للقيام‬
‫"طتموية متبادلة" في إطار عملية غير رسمية‪.‬‬
‫إن االستراتيجية تنشأ من قلب العمل اليومي‪ ،‬ومن خالل خطوات‬
‫صغيرة موجهة كلها في نفس االتجاه‪ ،‬ووظيفة اإلدارة االستراتيجية هي‬
‫تنميق هاه الخطوات الصغيرة والقرارات الجزئية في النظم الفرعية‬
‫للمنظمة في إطار متماسك‪ .‬طتعبير آخر إن االستراتيجية تنشأ عن التفاعل‬
‫طين األنظمة الفرعية للمنظمة التي ترتبط فيما طينها من خالل األعمال‬
‫الروتينية ونماذج العمل التي تمن االستقرار للبنية المعقدة للمنظمة‪،‬‬
‫وعندما تتدخل حالة جديدة تهدد البنية الممتقرة تتغير تدريجيا‬
‫وبالتتابع كل األعمال الروتينية ونماذج العمل الموجودة كما لو كانت‬
‫طقعة زيت منتشرة‪ .‬أما وظيفة اإلدارة االستراتيجية فهي التدخل في هاه‬
‫العملية من خالل إلغاء األعمال الروتينية ونماذج العمل غير الفعالة‪ ،‬أو‬
‫ُ‬
‫نقل أكثرها فعالية من نظام فرعي آلخر‪ ،‬أو تجربة أعمال روتينية ونماذج‬
‫عمل جديدة‪.‬‬
‫هاه هي االستراتيجية‪ ،‬من منظور مدرسة التعلم‪ ،‬خطوات صغيرة‪،‬‬
‫تنمو بالممارسة‪ ،‬وتتراكم بالتعلم‪ ،‬وتنضج بالتجربة‪ ،‬دونما حاجة إلى‬
‫خطط كبيرة وضخمة على الورق‪.‬‬
‫وقد تطورت هاه المدرسة مع تشارلز ليندبلوم ‪ ،1959‬وجيمس‬
‫بريان كوين ‪ ،1980‬وبرايبوك وليندبلوم ‪ ،1963‬ونيلسون ووينتر ‪،1981‬‬
‫وبينشو ‪ ،1985‬وروبير بورغيلمان ‪ ،1980‬وبيتر سينج ‪ ،1990‬ونوناكا‬
‫وتالكوش ي ‪ ،1995‬وبوليانيي ‪ ،1996‬وميري كروسان وهنري الن وروبير‬
‫وايت ‪ ،1997‬وبراهاالد وهامل ‪ ،1995‬وتامبو ‪.1994‬‬
‫ُ‬
‫استراتيجيات صاعدة‬
‫االستراتيجية تكون صاعدة انطالقا من واقع التعلم والمبادرات الفردية‪.‬‬
‫يرى بينشوت (‪ )1985‬أن االستراتيجية تصعد من أسفل الهرم‬

‫التنظيمي في شكل مبادرات وال تنزل من قمته في شكل أهداف‪ ،‬ويحتاج‬
‫أصحاب هاه المبادرات إلى إقناع مختلف األطراف ذات العالقة لضمان‬
‫الموارد الالزمة لمبادراتهم‪ ،‬وهاه العملية معقدة وطويلة‪ ،‬لالك‬
‫يحتاجون إلى دعم القيادات الوسطى الاين يطلبون اإلذن من قياداتهم‬
‫العليا‪.‬‬
‫إن االستراتيجية أشبه ما تكون بعملية سياسية تتنافس فيها‬
‫ُ‬
‫القيادات الدنيا التي تفيد المنظمة طمبادرات استراتيجية نابعة من خبرتها‬
‫ُ‬
‫الميدانية ومعرفتها طاملحيط‪ ،‬مع القيادات العليا التي تفاوض على هاه‬
‫المبادرات وتعقلنها وتنظمها‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫يبدو واضحا أن هناك فصال طين المدارس المعيارية ومدرسة‬
‫التعلم؛ فالمدارس المعيارية تعتمد "االستراتيجيات النازلة" من أعالي‬
‫التداول الجماعي والخاضعة للرقاطة والضبط لجعل الممارسات متوافقة‬
‫مع األهداف التي تم تخطيطها‪ ،‬أما مدرسة التعلم فتعتمد‬
‫"االستراتيجيات الصاعدة" من واقع التعلم والمبادرات الفردية‪.‬‬
‫ُ‬
‫يمن مفهوم "االستراتيجيات الصاعدة" للمنظمات الحق في‬

‫التجريب‪ ،‬ليتم في النهاية اعتماد التجارب والنماذج الناجحة‪ .‬إن سلوك‬
‫التعلم يقوم على المبادرة إلى الفعل أوال‪ ،‬ثم بعد ذلك يتم رصد األشياء‬
‫جيد واالحتفاظ بها‪ .‬إن العقل يحتاج إلى الفعالية‬ ‫التي تعمل بشكل ِّ‬
‫والنظام والمعنى‪ ،‬لالك يقوم طإلغاء كل ما ال سعمل بشكل جيد ليعطي‬
‫ً‬
‫لألعمال معنى واتجاها‪.‬‬
‫ُ‬
‫التعلم الجماعي‬
‫االستراتيجية هي عملية "التعلم الجماعي"‪.‬‬
‫وقد أكد بيتر سينج (‪ )1990‬على األهمية الحيوية للتعلم؛ فبنظره‬

‫تحقق المنظمات القادرة على التعلم من تجاربها الخاصة ً‬
‫أداء أفضل من‬
‫المنظمات التي تكتفي طالتكيف مع محيطها‪.‬‬
‫وقد ساهم كتاب نوناكا و تاكوش ي (‪" )1995‬اإلطداع الخالق‬
‫للمعرفة" في االنتشار الواسع لفكرة التعلم‪ .‬فالمعارف والخبرات طنظرهما‬
‫نوعان‪:‬‬
‫‪ ‬المعارف الضمنية وهي فردية ومرتبطة طالتعلم الشخص ي‪،‬‬
‫ولالك يصعب إضفاء الصبغة الرسمية عليها ونقلها‪.‬‬
‫‪ ‬المعارف الصريحة وهي التي يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها‬
‫وتدوينها ونقلها‪.‬‬
‫وتعلب القيادات الوسطى دورا رئيميا في تحويل المعارف والخبرات‬
‫الضمنية للعمال في أسفل الهرم التنظيمي إلى معارف وخبرات صريحة‪،‬‬
‫وإدماجها في التقنيات والمنتجات والخدمات الجديدة‪.‬‬
‫ُ‬
‫الكفايات الجوهرية‬
‫في تجربة التعلم تكتسب المنظمة "الكفايات الجوهرية" الالزمة لصناعة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫إن االستراتيجية هي عملية "التعلم الجماعي" الهادفة إلى تطوير‬

‫"الكفايات الجوهرية" واستغاللها‪ ،‬فجاور الميزة التنافمية توجد في‬
‫الكفايات الجوهرية ال في الخدمات والمنتجات‪ .‬إن قوة المنافس توجد في‬
‫جاور الشجرة ال في الفاكهة أو األوراق‪ ،‬وهاه الجاور هي "الكفايات‬
‫الجوهرية"‪.‬‬
‫إن غاية االستراتيجية هي صناعة ميزة تنافمية‪ ،‬والميزة التنافمية‬
‫ليمت سوى عامل نجاح يصعب تقليده‪ ،‬وعوامل نجاح المنظمات تكمن‬
‫أساسا في "كفاياتها الجوهرية" التي تكتمب في تجربة التعلم‪.‬‬
‫إن الكفايات الجوهرية هي كفايات حيوية لبقاء المنظمة‪ ،‬وتمكن‬
‫من خلق القيمة‪ ،‬وتقديم الخدمات والمنتجات بشكل أفضل من‬
‫المنافمين‪ ،‬ومن الوصول إلى مجموعة واسعة من األسواق‪ ،‬وهي غير‬
‫مرئية للمنافس‪ ،‬ونادرة‪ ،‬ويصعب تقليدها‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد مدرسة التعلم‬
‫االستراتيجية عملية معقدة وال يمكن اختزالها في عملية التعلم‪.‬‬
‫هاه هي مفاهيم ومبادئ مدرسة التعلم‪ ،‬لكن من عيوب هاه‬

‫المدرسة محدودية دور األعمال الروتينية ونماذج العمل التقليدية في‬
‫تحقيق التعلم‪ ،‬والحاجة إلى أعمال ثورية ونماذج مبتكرة في التعلم تحدث‬
‫القطائع وتكمر النماذج وتغير قواعد اللعب‪ ،‬وربما تحدث الفوض ى‬
‫والالنظام الضروريين أحيانا لبناء الممتقبل‪.‬‬
‫إن االستراتيجية عملية معقدة‪ ،‬والتعلم على أهميته ال يكفي لبناء‬
‫استراتيجيات ناجحة‪ ،‬لكن يمكن أن سشكل طداية جيدة‪ ،‬ويكون مرافقا‬
‫فعاال‪.‬‬
‫ُ‬
‫مدرسة السلطة‬
‫ُ‬
‫عملية سياسية‬
‫إن االستراتيجية لها مكان واحد‪ :‬السلطة‪.‬‬
‫سابع العميان العشرة مدرسة الملطة‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫َ‬
‫يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية تنشأ من‬
‫خالل صراع موازين القوى وعالقات السلطة‪ ،‬واالستراتيجية المهيمنة‬
‫في المنظمة ستكون في النهاية هي استراتيجية الفريق القوي"‪.‬‬
‫يجب تحليل االستراتيجية‪ ،‬طنظر مدرسة الملطة‪ ،‬كعملية‬
‫سياسية‪ .‬ومفهوم السياسة هنا يجب أن ُيؤخا طمعناه العام‪ ،‬أي كل‬
‫ممارسة هدفها الملطة من إحدى الجهات الثالث التالية‪:‬‬
‫‪ ‬المعي إلى امتالك سلطة‪.‬‬
‫‪ ‬الحفاظ على الملطة‪.‬‬
‫‪ ‬التأثير على من يمتلك الملطة‪.‬‬
‫وتنشأ االستراتيجية من خالل عملية التفاوض على مصالح معينة‬
‫طاستخدام الملطة أو التأثير على من يمتلكها‪.‬‬
‫ُ‬
‫تحليل السلطة‬
‫تحليل ‪ SWOT‬ليس سوى تحليال للسلطة‬
‫مع مدرسة الملطة يتحول تحليل ‪ SWOT‬إلى تحليل للملطة‪،‬‬

‫طحيث يتحول تحليل البيئة الداخلية إلى تحليل للملطة الداخلية‪،‬‬
‫وتحليل البيئة الخارجية إلى تحليل للملطة الخارجية‪ .‬وهكاا يتم تحليل‬
‫االستراتيجية القائمة على الملطة ططريقتين مختلفتين‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل السلطة الداخلية‪ :‬من خالل عمليات التفاوض والتأثير‬
‫والمواجهة الداخلية‪ .‬فوضع استراتيجية داخل أي منظمة هو في‬
‫جوهره ممارسة سياسية تقوم على التفاوض واإلقناع‬
‫والمواجهة طين األطراف الفاعلة الداخلية‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل السلطة الخارجية‪ :‬من خالل عمليات التأثير على‬
‫المنافمين والموردين والعمالء‪ ،‬ومن خالل الشراكات‬
‫والتحالفات وشبكات األعمال‪ .‬فالمنظمات كيان سمتخدم‬
‫نفوذه على الشركاء والمنافمين في التحالفات والمشاريع‬
‫المشتركة وغيرها من أشكال الشبكات‪.‬‬
‫ُ‬
‫رواد مدرسة السلطة‬
‫ُ‬
‫ت َج ِّسد مدرسة السلطة المقاربة السياسية لالستراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫ت َج ِمد مدرسة الملطة المقاربة المياسية لعمل المنظمات بشكل‬
‫عام ولالستراتيجية بشكل خاص‪ ،‬وقد تطورت في سبعينات القرن‬
‫الماض ي من خالل عدة مماهمات‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬ماك‪-‬ميالن (‪ )1978‬في دراسته‪" :‬تشكيل االستراتيجية‪ :‬مقاربة‬
‫سياسية"‪.‬‬
‫‪ ‬سارازين (‪ )1978‬في دراسته عن الجانب المياس ي للتخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬طيتيغرو (‪ )1997‬وباور ودوز (‪ )1979‬في دراسته بشأن صياغة‬
‫االستراتيجية كعملية سياسية‪.‬‬
‫‪ ‬طولمان وديل (‪ )1997‬من خالل تحليل البعد المياس ي في عمل‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬ماجون وويلدافمكي (‪.)1978‬‬
‫‪ ‬ليبمكي (‪.)1978‬‬
‫‪ ‬فريمان (‪.)1984‬‬
‫ُ‬
‫قواعد الصراع على السلطة‬
‫السلطة هي المورد األكثرندرة‪.‬‬
‫يلخص بولمان وديل (‪ )1997‬البعد المياس ي في عمل المنظمات في‬

‫القواعد التالية‪:‬‬
‫‪ ‬عالم األعمال هو عالم صراع‪ ،‬والنجاح فيه يحتاج إلى تحالفات‬
‫طين مختلف األفراد وجماعات المصالح‪.‬‬
‫‪ ‬طين أعضاء التحالف الواحد توجد دائما فروقات في المعتقدات‬
‫والقيم والمعلومات والمصالح وإدراك الواقع‪.‬‬
‫‪ ‬القرارات األكثر أهمية تحتاج إلى الموارد األكثر ندرة‪.‬‬
‫‪ ‬الملطة هي المورد األكثر ندرة‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف والقرارات تنبثق من المفاوضات والمماومات والتآمر‬
‫طين مختلف األطراف المعنية‪.‬‬
‫ُ‬
‫لعبة السلطة‬
‫استراتيجية المنظمة هي دائما استراتيجية الجماعة القوية المنتصرة التي تفرض رؤيتها وأهدافها وأولوياتها‪.‬‬
‫تقودنا قواعد الصراع على الملطة إلى حقيقة أساسية سبق وأن‬
‫وضحتها في كتابي "فقه االستراتيجية"‪ ،‬وهي أن االستراتيجية فعل جماعي‪،‬‬
‫ً‬
‫وال يمكن أن تكون أطدا ِف ْع َل شخص واحد‪ ،‬وأنها تفترض وجود‬
‫ُ‬
‫استراتيجيات منافمة‪ ،‬وأن االستراتيجية التي تعتمد في النهاية داخل‬
‫المنظمة هي استراتيجية الجماعة القوية المنتصرة التي تفرض رؤيتها‬
‫وأهدافها وأولوياتها‪.‬‬
‫إن المنظمات‪ ،‬وبقطع النظر عن نشاطها‪ ،‬هي ططبيعتها منظمات‬
‫سياسية طالمعنى العام لكلمة سياسة (أي لعبة السلطة)‪ .‬إنها ساحة‬
‫حرب تدار فيها المعارك عن طريق اإلقناع أو التفاوض أو المواجهة‬
‫المباشرة‪ ،‬في إطار لعبة سياسية طين الجماعات الفرعية الموجودة داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬رهانها المصالح‪ ،‬وتكتيكها التحالفات المتغيرة‪ ،‬وال أحد يفوز‬
‫بشكل أطدي‪ .‬وتنتهي المعارك دائما بشرعنة الملطة المنتصرة واالعتراف‬
‫بها رسميا‪ ،‬في انتظار جولة جديدة من الصراع‪.‬‬
‫ُ‬
‫أنظمة السلطة‬
‫السلطة هي موقع في حقل الصراع‪.‬‬
‫وتوجد داخل المنظمات‪ ،‬طنظر بولمان وديل‪ ،‬ثالثة أنظمة للملطة‬

‫مشروعة ومعترف بها‪:‬‬
‫‪ ‬السلطة الرسمية‪ :‬هي الملطة التي تخولها القوانين واألنظمة‪،‬‬
‫وتحددها الئحة المهام واالختصاصات والصالحيات الممنوحة‬
‫بشكل رسمي‪.‬‬
‫‪ ‬سلطة الثقافة التنظيمية‪ :‬هي سلطة المشروعية التاريخية‪،‬‬
‫والرواد المؤسمين‪ ،‬والقيم الصريحة والضمنية في المنظمة‪،‬‬
‫والمعتقدات الجماعية‪ ،‬وقواعد الملوك‪ ،‬وطرق العمل‪،‬‬
‫والعادات الثقافية‪...‬‬
‫‪ ‬سلطة الخبرة‪ :‬هي سلطة المعرفة والكفاءة والتجربة‬
‫واالحترافية في مجال معين‪.‬‬
‫لكن يمكن تحويل كل هاه األنظمة المشروعة عن مقاصدها‬
‫األصلية واستخدامها ألغراض شخصية أو فئوية أو حزبية‪.‬‬
‫ُ‬
‫ثالث استراتيجيات‬
‫سيطرأو تعاون أو تحالف‪.‬‬
‫ً‬
‫إن المياسة‪ ،‬طوصفها ممارسة هدفها التأثير‪ ،‬تضمن دائما إيصال‬
‫القوي إلى قمة هرم الملطة ليفرض مشروعه ورؤيته وأهدافه وأولوياته‪.‬‬
‫إن االستراتيجية لها مكان واحد‪ :‬السلطة‪.‬‬
‫إن هاه الطبيعة المياسية للعملية االستراتيجية تؤكد أن‬
‫االستراتيجية تنبع من أرض المواقف وال تنزل من سماء الرؤى‪ ،‬وأن‬
‫االستراتيجية الفعالة ال تخرج عن ثالث‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية السيطرة على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التعاون مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التحالف وبناء شبكات لمواجهة اآلخرين‪.‬‬
‫إن االستراتيجية ليمت سوى ترجمة لحقل المواقع إلى حقل للمواقف‬
‫انطالقا من حقل استعدادات الفاعلين في حقل الصراع‪.‬‬
‫ُ‬
‫تحليل أصحاب المصلحة‬
‫تحليل أصحاب المصلحة ما هو إال محاولة لمعالجة إشكالية موازين القوى بطريقة عقالنية‪.‬‬
‫ويرى فريمان (‪ )1984‬من جهته أن "تحليل أصحاب المصلحة"‪،‬‬

‫الاي سعتبر من أهم أدوات التحليل االستراتيجي‪ ،‬ما هو إال محاولة‬
‫لمعالجة إشكالية موازين القوى والعالقات طين القوى المياسية ططريقة‬
‫عقالنية‪ .‬ويقترح للقيام بهاا التحليل ططريقة فعالة اتباع الخطوات‬
‫الثالث التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل سلوك أصحاب المصلحة‪ ،‬وهناك ثالثة أنواع على األقل‬
‫من الملوكيات طنظره‪:‬‬
‫‪ ‬الملوك الحالي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلمكانات التعاونية‪.‬‬
‫‪ ‬التهديد التنافس ي‪.‬‬
‫‪ ‬طناء تفمير منطقي لملوك أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل التحالفات املحتملة طين العديد من أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫وبناء على هاا التحليل يقترح فريمان أربع استراتيجيات ممكنة‪:‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬االستراتيجية الهجومية التي تمعى للتأثير على أهداف أصحاب‬

‫المصلحة‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية الدفاعية التي تناور طاالحتماء تحت مظلة يهابها‬
‫أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪ ‬الثبات على المواقع عندما ال يكون هناك مبرر أو مجال للتأثير‬
‫أو االحتماء أو تغيير قواعد اللعب‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير قواعد اللعب‪ .‬يضع الرائد عادة قواعد اللعب‪ ،‬لكن‬
‫المتحدي سمعى دائما لتغييرها طفرض قواعد لعب جديدة‬
‫ً‬
‫انطالقا من مشروعه‪ .‬أما التابع فهو من ال يملك مشروعا‬
‫ويخضع طالتالي لقواعد اللعب التي يفرضها القوي‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد مدرسة السلطة‬
‫توجد إمكانيات لبناء استراتيجيات خارج إطارلعبة السلطة‪.‬‬
‫وخالصة القول أن مدرسة الملطة ساهمت في وصف الفيل‬

‫طمفردات جديدة وغير مألوفة مثل‪ :‬التحالف‪ ،‬واللعبة المياسية‪،‬‬
‫والصراع‪ ،‬والمواجهة‪ ،‬والتفاوض‪ ،‬واالستراتيجيات الجماعية‪ ،‬وسيكون‬
‫من المااجة االعتقاد في عدم وجود أي ارتباط طين االستراتيجية ولعبة‬
‫الملطة‪ ،‬لكن من عيوب هاه المدرسة عدم قدرتها على تصور وجود‬
‫استراتيجية في غياب سلطة‪ ،‬ولعل "استراتيجية املحيط األزرق" لتشان‬
‫كيم ورينيه موبورني دليل على إمكانية طناء استراتيجيات خارج إطار لعبة‬
‫الملطة‪.‬‬
‫في استراتيجية املحيط األحمر نتعامل مع املحيط التنافس ي على أنه‬
‫مصدر تهديد وخطر حيث المنافمة شرسة ودموية‪ ،‬أما في استراتيجية‬
‫ً‬
‫املحيط األزرق فنبحث عن أسواق جديدة بعيدا عن المنافمة الشرسة‬
‫ً‬
‫الدموية‪ ،‬أو نؤسس لعالقات شراكة استراتيجية بعيدا عن منطق‬
‫الميطرة تتي إمكانية مماهمة الجميع في وضع أهداف مشتركة في إطار‬
‫من التنافس التعاوني‪.‬‬
‫ُ‬
‫المدرسة الثقافية‬
‫ُ‬
‫الثقافة االستراتيجية‬
‫االستراتيجية هي مجرد إدارة لثقافة المنظمة‪.‬‬
‫ثامن العميان العشرة المدرسة الثقافية‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫َ‬
‫يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية هي نتيجة‬
‫ثقافة المنظمة"‪.‬‬
‫أصبحت الثقافة التنظيمية تحتل مكانة كبيرة في انشغاالت‬
‫المنظمات التي تبحث عن األداء العالي‪ ،‬خاصة بعد النجاحات التي‬
‫حققتها الشركات الياطانية والصينية طاستخدام منهجيات يصعب تقليدها‬
‫نظرا لخصوصياتها الثقافية كمنهجية الكايزن مثال‪.‬‬
‫تممى الثقافة التي تؤثر على االختيارات االستراتيجية في المنظمة‬
‫بالثقافة االستراتيجية‪ ،‬وبشكل عام ال يمكن للمنظمة أن تنجح‬
‫استراتيجيا بدون ثقافة استراتيجية‪ ،‬ولعل أوضح مثال على هاا المبدأ‬
‫هو الواليات المتحدة األمريكية التي تملك ميزات تنافمية قوية على‬
‫الصعيد العالمي بمبب ثقافتها االستراتيجية القوية في مجاالت الملكية‬
‫الفكرية‪ ،‬والبحث عن المعلومة‪ ،‬والاكاء الجماعي‪ ،‬والتعلم من تجارب‬
‫النجاح والفشل‪ ،‬والتوجه البراجماتي‪.‬‬
‫ُ‬
‫الثقافة التنظيمية‬
‫الثقافة التنظيمية هي كل ما يوجه سلوك العاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫ما الثقافة؟‬
‫الثقافة هي كل ما هو مكتمب‪ ،‬في مقاطل كل ما هو طبيعي‪ ،‬وهي‬
‫َُ‬
‫مجموع العناصر المشتركة طين أفراد جماعة بشرية والتي تؤمن تضامنهم‬
‫الم َم ِيزة‬
‫الممات المادية والفكرية والعاطفية والروحية ُ‬
‫وتعاونهم‪ .‬إنها ِ‬
‫ملجتمع أو لجماعة فرعية منه‪ .‬وتشمل الفنون واآلداب والعلوم وأنماط‬
‫الملوك والحياة والقوانين ومنظومة القيم والعادات والتقاليد‬
‫والمعتقدات‪ .‬وال توجد ثقافة شخصية‪ ،‬ألن الممارسات حتى عندما تكون‬
‫ً‬
‫فردية فإن معناها يكون جماعيا‪.‬‬
‫أما الثقافة التنظيمية فهي المعارف والمعتقدات والعادات‬
‫والتقاليد المشتركة طين أفراد المنظمة والتي توجه سلوكهم داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫تتألف الثقافة التنظيمية من المعتقدات والمملمات‪ ،‬وطريقة‬
‫التحدث طين الموظفين‪ ،‬والقصص التي يحكون عن بعضهم البعض‪،‬‬
‫وتاريخ المنظمة‪ ،‬واإليديولوجيا أي األفكار التي وراءها مصالح والتي تؤمن‬
‫القناعات القوية واالنخراط الحماس ي فيها كإيديولوجية ماك دونالد حول‬
‫ُ‬
‫قيم الكفاءة والخدمة والنظافة‪ ،‬وأسطورة ستيف جوب التي لعبتها‬

‫شركة آطل‪.‬‬
‫ويمكن قياس قوة الثقافة التنظيمية من خالل درجة بعدها عن‬
‫الوعي المباشر لألفراد‪ ،‬فكلما كان العاملون على وعي طالقيم التي يريدون‬
‫أن تحكم سلوكهم فثقافتهم التنظيمية ضعيفة‪ .‬إن القيم التي ترفع مثال‬
‫ً‬
‫في شكل شعارات نادرا ما تتجمد في الواقع كملوك‪.‬‬
‫ُ‬
‫التكامل والمصالح المشتركة‬
‫االستراتيجيات الفعالة تنبع من ثقافة التكامل والتوافق والعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫تركز المدرسة الثقافية على التكامل والمصالح المشتركة‪ ،‬وذلك‬

‫على خالف مدرسة الملطة التي تركز على الصراع والمصالح الفئوية‪.‬‬
‫إن االستراتيجية‪ ،‬من منظور المدرسة الثقافية‪ ،‬ال تنشأ من خالل‬
‫صراع موازين القوى وعالقات الملطة‪ ،‬كما تعتقد مدرسة الملطة‪،‬‬
‫وإنما من خالل التوافقات على مصالح مشتركة التي تتم في صيغة رؤية‬
‫موحدة وأهداف جماعية‪.‬‬
‫إن عالم األعمال هو عالم التوافقات ال الصراع‪ ،‬والنجاح فيه‬
‫يحتاج إلى تكامل طين مختلف األفراد والعمل طروح الفريق الواحد‪،‬‬
‫واألهداف والقرارات تنبثق من خالل آلية تشاركية تمتحضر المصلحة‬
‫العامة المشتركة‪.‬‬
‫ُ‬
‫رواد المدرسة الثقافية‬
‫ُ‬
‫ت َج ِّسد المدرسة الثقافية المقاربة التي تستخدم القوة الناعمة والذكية في بناء االستراتيجيات‪.‬‬
‫سعت المدرسة الثقافية إلى فهم تأثير الثقافة على أداء المنظمات‪،‬‬
‫وإلى استخدام الثقافة كقوة ناعمة وذكية في توجيه األداء وتحمينه‪ ،‬وقد‬
‫تطورت في سبعينات القرن الماض ي من خالل عدة مماهمات‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬إريك رينمان (‪ ،)1973‬مؤلف النظرية التنظيمية للتخطيط‬
‫طويل المدى‪.‬‬
‫‪ ‬ريتشارد نورمان (‪ ،)1977‬مؤلف إدارة النمو‪ ،‬وهو من أطلق‬
‫اإلطار المفاهيمي لهاه المدرسة‪.‬‬
‫‪ ‬بيتيغرو (‪ ،)1985‬الاي يرى أن ثقافة المنظمات هي نميج‬
‫اجتماعي شبيه في وظيفته طالجلد والعضالت في ربطها للعظام‪،‬‬
‫فالعمليات هي العظام والثقافة هي العضالت التي تقوم طنظمها‪.‬‬
‫‪ ‬بيرغر ويرنيرفيلت (‪ ،)1984‬مؤلف كتاب "وجهة نظر حول‬
‫الموارد األساسية للمنظمات"‪ ،‬الاي يرى أن مراقبة موارد‬
‫المنظمة هي من أهم طرق تحليل الثقافة التنظيمية‪ .‬وهو أول‬
‫طاحث في االستراتيجيات طور "نظرية الموارد" القائمة على مبدأ‬
‫إنتاج منتجات فريدة من نوعها في الموق من خالل تطوير‬
‫ُ‬
‫موارد خاصة متفردة‪ ،‬طحيث تكون هاه الموارد المتفردة غير‬

‫نابعة من تعلم المنظمة وإنما من ثقافتها‪.‬‬
‫‪ ‬جي بارني (‪ ،)1991‬الاي يرى أن المنظمة هي مجموعة من‬
‫الموارد االستراتيجية (بشرية ومادية ومالية‪ ،‬ملموسة وغير‬
‫ُ‬
‫ملموسة)‪ ،‬ت َو ِح ُدها منظومة من التفميرات المشتركة‪ .‬ويمرد‬
‫أربعة معايير لتحديد هاه الموارد االستراتيجية هي‪ :‬القاطلية‬
‫للتقييم‪ ،‬والندرة‪ ،‬وعدم قاطليتها للتقليد‪ ،‬وقاطليتها لالستبدال‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد المدرسة الثقافية‬
‫االستراتيجية عملية معقدة وال يمكن اختزالها في ثقافة المنظمة‪.‬‬
‫هاه هي مفاهيم ومبادئ المدرسة الثقافية التي ساهمت في وصف‬

‫الفيل طمفردات ناعمة كالتكامل والتوافق والقيم المشتركة وروح الفريق‪.‬‬
‫ً‬
‫ومن المؤكد أن استراتيجية المنظمة ترتبط ارتباطا وثيقا طثقافتها‪ ،‬لكن‬
‫رغم ذلك توجد عدة مآخا على هاه المدرسة‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬مبالغتها في التأكيد على الجبرية الثقافية التي تنفي حرية الفعل‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬خطر تعزيز الجمود والركود والتقليد وعدم تشجيع التغيير‬
‫والتجديد واإلطداع ألن الموارد متجارة في الثقافة‪.‬‬
‫‪ ‬مع هاه المدرسة‪ ،‬تصب اإلدارة االستراتيجية مجرد إدارة للقيم‬
‫المشتركة والمعرفة الجماعية‪.‬‬
‫ُ‬

‫ُ‬
‫االستراتيجية يفرضها املحيط‪.‬‬
‫تاسع العميان العشرة مدرسة البيئة الخارجية‪ ،‬ولمان حال هاا‬

‫َ‬
‫األعمى يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية‬
‫مرتبطة بطبيعة البيئة الخارجية للمنظمة‪ ،‬وتنشأ عن تأثيراتها‪ ،‬فهي ما‬
‫يفرضه املحيط‪ ،‬وبالتالي فإن المنظمات تعمل على استغالل هامش‬
‫الحرية المتاح لها لصناعة استراتيجيتها"‪.‬‬
‫تعتبر االستراتيجية عملية تفاعلية مع املحيط‪ ،‬واملحيط في نظر‬
‫المدارس األخرى هو مجرد عامل من طين عوامل أخرى يجب أخاها بعين‬
‫االعتبار في عملية تطوير االستراتيجية‪ ،‬لكن طالنمبة لمدرسة املحيط هو‬
‫العامل األساس‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تمتحق هاه المدرسة اهتماما خاصا بمبب مماهمتها النوعية في‬
‫توضي المتطلبات المتعلقة طاملحيط‪ .‬وتتمثل المماهمات األساسية‬
‫لهاه المدرسة في ثالث نظريات‪:‬‬
‫‪ ‬نظرية الطوارئ مع هنري مينتزطرغ (‪)1981‬‬
‫‪ ‬إيكولوجيا المنظمات مع حنان وفريمان (‪)1977‬‬
‫‪ ‬نظرية المؤسسات مع أوليفيي (‪)1991‬‬
‫ُ‬
‫حالة البيئة الخارجية‬
‫حالة البيئة الخارجية هي املحدد األساس ي الستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫أول نظريات مدرسة البيئة الخارجية هي "نظرية الطوارئ" التي‬

‫وضعها هنري مينتزبرغ‪.‬‬
‫حللت هاه النظرية بشكل دقيق االستجاطات المتوقعة من‬
‫ً‬
‫المنظمات التي تعمل في محيط ضاغط بشكل كبير جدا يجعل خياراتها‬
‫ً‬
‫االستراتيجية محدودة جدا‪ ،‬وتصف العالقة طين طبيعة البيئة الخارجية‬
‫وبعض أبعاد المنظمة كاالستراتيجية والتنظيم‪.‬‬
‫ال توجد طنظر مينتزطرغ طريقة مثلى واحدة إلدارة المنظمات‪ ،‬ولكن‬
‫توجد خيارات محددة حمب عدة عوامل كحجم المنظمة مثال أو أعمالها‬
‫أو تقنياتها أو البيئة الخارجية‪.‬‬
‫تعتبر البيئة الخارجية أهم عامل يتحكم في استراتيجية المنظمة‬
‫وأسلوب إدارتها‪ .‬وقد حصر هنري مينتزطرغ الحاالت الرئيمية للبيئة في‬
‫أربع‪:‬‬
‫‪ ‬بيئة مستقرة‪ ،‬تتميز طضعف الدينامية‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة معقدة‪ ،‬وهي تتطلب من المنظمة الكثير من المعرفة‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬بيئة متنوعة‪ ،‬وهي تتطلب من المنظمة استراتيجية التكامل أو‬

‫التنويع‪.‬‬
‫‪ ‬بيئة عدائية‪ ،‬تتميز بشدة التنافمية‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وقد وفرت "نظرية الطوارئ" تصورا خاصا لبناء استراتيجية‬
‫المنظمة طحمب حالة طيئتها الخارجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫ِّ‬
‫التكيف‬ ‫مهارات‬
‫تنبع الميزة التنافسية من اكتساب مهارات التكيف التي تفرضه البيئة املحيطة‪.‬‬
‫ثاني نظريات مدرسة البيئة الخارجية هي "إيكولوجيا المنظمات"‬

‫التي وضعها حنان وفريمان‪.‬‬
‫يرى حنان وفريمان في مقال لهما بعنوان "إيكولوجيا‬
‫المنظمات‪ "1977/‬أن التعديالت التدريجية التي تقوم بها المنظمات تبقى‬
‫مجرد تغيرات سطحية‪ ،‬ألن طبيعة المنظمة وبنيتها تأخا شكلها النهائي‬
‫بعد وقت قصير من والدتها‪ .‬وهم سمتخدمون مفاهيم النظرية التطورية‬
‫المعروفة القائمة على مبدأ االصطفاء الطبيعي‪.‬‬
‫ً‬ ‫ُ‬
‫حدث أي شركة جديدة تغييرا في مجتمع األعمال الاي التحقت طه‪.‬‬ ‫ت ِ‬
‫مبتكرة فإن االطتكار سعطيها ميزة‪ ،‬ولكن طقاءها‬
‫وإذا كانت هاه الشركة ِ‬
‫سعتمد على قدرتها على الحصول على الموارد المناسبة في طيئة يتنافس‬
‫فيها الجميع على موارد محدودة‪.‬‬
‫إن أقوى الشركات هي التي تبقى على قيد الحياة وتتطور‪ ،‬ولكن‬
‫طقاءها وتطورها ال ينبع من ميزتها التنافمية كما يزعم مايكل طورتر‬
‫(مدرسة التموقع االستراتيجي)‪ ،‬وإنما من اكتمابها مهارات التكيف التي‬
‫تفرضه البيئة املحيطة‪ .‬إن البيئة الخارجية هي التي تقرر ممتوى مهارات‬
‫المنظمة واختياراتها االستراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫تحويل الموارد‬
‫االستراتيجية هي طريقة لتحويل موارد مادية إلى موارد رمزية أو العكس‪.‬‬
‫ثالث نظريات مدرسة البيئة الخارجية هي "نظرية المؤسسات" التي‬

‫وضعها أوليفيي‪.‬‬
‫إن "نظرية المؤسمات" تتناول ضغوط البيئة الخارجية التي‬
‫َ‬
‫تواجهها الشركات في محيطها‪ ،‬وتعتبر هاه النظرية أن البيئة تحتوي على‬
‫نوعين من الموارد‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد المادية (المال‪ ،‬األرض‪ ،‬المعدات‪.)...‬‬
‫‪ ‬الموارد الرمزية (الممعة‪ ،‬قوة العالمة التجارية‪ ،‬الصورة‬
‫الاهنية للمنظمة‪.)...‬‬
‫ُ‬
‫وانطالقا من هاا التمييز ت َع ِرف االستراتيجية بأنها طريقة لتحويل‬
‫أحد هذين النوعين من الموارد إلى النوع اآلخر‪.‬‬
‫يقوم الفاعلون الموجودون في نفس القطاع تدريجيا طتطوير قوانين‬
‫ومعايير وممارسات موحدة للمهنة‪ ،‬وتمتخدم "نظرية المؤسمات"‬
‫مصطلح "التماثل" لإلشارة إلى التنميط الاي ينتهي إليه القطاع على‬
‫ممتوى هاه القوانين والمعايير والممارسات‪ ،‬وتوجد ثالثة أنواع من‬
‫التماثل‪:‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬التماثل القانوني الناتج عن ضغوطات القوانين والممارسات‬

‫المنظمة للمهنة والقطاع‪.‬‬
‫‪ ‬التماثل المرجعي الناتج عن ضغوطات ممارسات المنافمين‬
‫والمقارنات المرجعية‪.‬‬
‫‪ ‬التماثل المعياري الناتج عن التأثير المتزايد للخبرة‪.‬‬
‫ُ‬
‫نقد مدرسة البيئة الخارجية‬
‫العوامل المؤثرة على االستراتيجية متعددة‪ ،‬وال يمكن اختزالها في عامل البيئة الخارجية وحدة‪..‬‬
‫توجد عدة مآخا على هاه المدرسة‪ ،‬أهمها‪:‬‬

‫‪ ‬مبالغتها في التأكيد على أهمية املحيط لدرجة تصب معها‬
‫المنظمة مجرد متلق سلبي لضغوط البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬تجاهل قدرة المنظمات على التكيف مع البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمات ليمت سلبية في عالقتها طتأثيرات ضغوطات املحيط‪،‬‬
‫فهي تطور استجاطات استراتيجية متنوعة كالقبول والتوافق‬
‫والتجنب والتحدي والشراكة والتحالف والتالعب‪.‬‬
‫ُ‬
‫ُ‬
‫االستراتيجية هي عملية تحويل مستمرإلعدادات المنظمة‪.‬‬
‫آخر العميان العشرة مدرسة اإلعدادات‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫َ‬
‫يقول وهو َي َتل َّمس الفيل َوي َت َح َّمس حقيقته‪" :‬االستراتيجية هي أنسب‬
‫تركيبة لقيادة التغييرمن خالل عملية تحويل مستمرلإلعدادات"‪.‬‬
‫ً‬
‫تقودنا هاه المدرسة إلى نظرية أكثر اتماعا‪ ،‬وممارسة أكثر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫شمولية‪ ،‬مع قيمة عالية جدا نابعة من إدماج مكتمبات مختلفة‬
‫ومتعددة‪.‬‬
‫ساهم في تطوير هاه المدرسة تياران‪ :‬تيار أكاديمي ذو طبيعة‬
‫وصفية‪ ،‬وتيار استشاري ذو طبيعة معيارية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التياراألكاديمي‬
‫يقترح هاا التيار نماجة تكون فيها المنظمة عبارة عن "إعدادات"‪،‬‬
‫مكونة من "أبعاد"‪ ،‬لكل بعد "حاالت"‪ ،‬وتمتخدم هاه النماجة إلدماج‬
‫مفاهيم ومعايير المدارس األخرى طحمب دورة حياة المنظمة؛ فمفاهيم‬
‫ومبادئ المدرسة القيادية مثال تصلح للمنظمات الجديدة المبتدئة‪،‬‬
‫ومفاهيم ومبادئ مدرسة التخطيط تنفع في مرحلة متقدمة من النضج‬
‫تتوفر فيها شروط االستقرار النمبي‪.‬‬
‫ُ‬
‫ثانيا‪ :‬التياراالستشاري‬
‫من الممكن وصف المنظمات من خالل أبعاد وحاالت ثاطتة‪ ،‬إال أن‬
‫التغيير يحتاج إلى حركة جارية إلى حد ما لضمان االنتقال من حالة‬
‫ألخرى حمب ما تقتضيه متطلبات المرحلة والضرورة‪ .‬وقد أدت هاه‬
‫الحاجة إلى تطور تيار استشاري ذو طبيعة معيارية ساهم في وضع المزيد‬
‫من المفاهيم والمبادئ والممارسات المعيارية‪.‬‬
‫ورغم االختالف في طبيعة هاين التيارين فإنهما مكمالن لبعضهما‬
‫البعض وينتميان إلى نفس المدرسة‪.‬‬
‫وقد ساهم في تطوير هاه المدرسة مجموعة من الرواد‪:‬‬
‫‪ ‬طراديب خاندواال ‪1970‬‬
‫‪ ‬داني ميلر ‪1990‬‬
‫‪ ‬ميلز وسناو ‪1978‬‬
‫‪ ‬اندرو طيتيغرو ‪1987‬‬
‫‪ ‬هنري ميتزطيرغ ‪1981‬‬
‫ُ‬
‫مراحل االستراتيجية ودوراتها‬
‫لالستراتيجية مراحل ودورات‪.‬‬
‫أول رواد مدرسة اإلعدادات هو براديب خاندواال الاي حصر‬

‫االستراتيجية في مجموعة من العناصر المتفاعلة‪ ،‬وحدد مراحلها‬
‫ودوراتها‪.‬‬
‫طدأ االهتمام طدراسة إعدادات المنظمات في سبعينيات القرن‬
‫الماض ي في جامعة ماك جيل طكندا‪ .‬وقد اكتشف براديب خاندواال أن‬
‫أداء المنظمات ال ينتج عن أحد عناصر استراتيجيتها كالالمركزية مثال‪،‬‬
‫وإنما ينتج عن تفاعل مختلف عناصر االستراتيجية‪ ،‬كأن تعتمد المنظمة‬
‫مثال تركيبة مكونة من صيغة للتخطيط مع شكل للتنظيم وأسلوب‬
‫للقيادة‪.‬‬
‫ونتيجة لالك‪ ،‬تم إطالق طرنامج طحثي مكثف لتتبع استراتيجيات‬
‫المنظمات على مدى فترات طويلة من الزمن‪ .‬وفي هاا البحث لوحظ‬
‫وجود مراحل مختلفة‪:‬‬
‫‪ ‬مرحلة النمو‬
‫‪ ‬مرحلة االستقرار‬
‫‪ ‬مرحلة التكيف‬
‫ُ‬
‫‪ ‬مرحلة الصراع‬
‫‪ ‬مرحلة الثورة‬
‫وتنطوي مرحلة الثورة على تحول سريع للعديد من العناصر في‬
‫نفس الوقت‪.‬‬
‫ومن النتائج المثيرة لالهتمام أيضا في هاا البحث الطريقة التي‬
‫تتعاقب بها هاه المراحل مع مرور الوقت‪:‬‬
‫‪ ‬الدورات الجيدة المستدامة‪ :‬مراحل طويلة من االستقرار‬
‫تفصلها مراحل من الثورات‪.‬‬
‫‪ ‬التذبذب واالنزالق‪ :‬مراحل من التكيف واالستقرار النمبي‬
‫تفصلها مراحل من الصراعات‪.‬‬
‫‪ ‬دورات الحياة‪ :‬مراحل من النمو تفصلها مراحل من االستقرار‪.‬‬
‫‪ ‬التقدم المطرد‪ :‬تكيف ممتمر يضمن استمرار النمو‪.‬‬
‫ُ‬
‫األنماط األصلية لالستراتيجية‬
‫لالستراتيجية أنماط أصلية‪.‬‬
‫ثاني رواد مدرسة اإلعدادات هو داني ميلر الاي حدد "األنماط‬

‫األصلية لالستراتيجيات" انطالقا من دراسة عينة كبيرة من المنظمات‪،‬‬
‫وحصرها في عشرة أنماط أصلية‪:‬‬
‫‪ ‬أربعة أنماط للفشل‪.‬‬
‫‪ ‬ستة أنماط للنجاح‪.‬‬
‫و"النمط األصلي" هو حالة مركبة في لحظة معينة من‪:‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬الوضعية‪.‬‬
‫‪ ‬العملية‪.‬‬
‫ولداني ميلر مماهمة نوعية ثانية هي تأكيده على أن التغيير يتم من‬
‫خالل التأثير على عدة عناصر في وقت واحد‪ ،‬ال من خالل تغيير عنصر‬
‫بعد آخر‪ ،‬كأن نضع االستراتيجية أوال ثم الهيكل ثانيا ثم التنظيم أخيرا‪.‬‬
‫ُ‬
‫إن التغيير الثوري الاي يدعو إليه ميلر يتناقض مع التغيير التدريجي‬
‫الاي يدعو إليه كوين ومدرسة التعلم‪.‬‬
‫إن "اإلعدادات" طنظر ميلر هي جوهر االستراتيجية‪ ،‬ألنها تضمن‬
‫انسجام مختلف عناصر المنظمة من خالل تركيب "نماذج أصلية"‪.‬‬
‫ويصف ميلر أيضا "ممارات النجاح أو الفشل" األربعة التي توصل إليها‬
‫من خالل طحوثه‪:‬‬
‫‪ ‬ممار العمل الهادف‪.‬‬
‫‪ ‬ممار المغامرة‪.‬‬
‫‪ ‬ممار االطتكار‪.‬‬
‫‪ ‬ممار الفصل‪.‬‬
‫ُ‬
‫أنواع االستراتيجيات‬
‫توجد أربعة أنواع من االستراتيجيات‪.‬‬
‫ثالث مماهمة في مدرسة اإلعدادات هي مماهمة كل من ميلز‬

‫وسناو‪ ،‬اللاان صنفا سلوك المنظمات إلى أربع فئات‪ ،‬لكل منها‬
‫استراتيجية محددة للتعامل مع املحيط التنافس ي‪ ،‬وتركيبة من التقنية‬
‫والتنظيم والعمليات فريدة من نوعها‪ ،‬وهاا الفئات األربع هي‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية املحافظ‪ ،‬سعمل على عزل جزء من الموق لخلق‬
‫مجال ممتقر الحتواء المنافمة‪ ،‬ويركز على الجودة أو التقنية‬
‫أو المعر المنخفض‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المستشرف‪ ،‬يبحث عن منتجات جديدة أو أسواق‬
‫جديدة‪ ،‬وهو سمعى قبل كل ش يء إلى المرونة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬استراتيجية املحلل‪ ،‬يطور نهجا متوازنا طين املحافظ‬
‫والممتشرف‪ ،‬ويمتهدف تقليل املخاطر وتعظيم فرص الرب ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المتفاعل‪ ،‬عندما نفشل في إحدى االستراتيجيات‬
‫الثالثة األولى نلجأ إلى التفاعل مع البيئة املحيطة‪ .‬إنها‬
‫استراتيجية الخيار األخير‪.‬‬
‫ُ‬
‫االضطراب الكلي‬
‫ترتبط االستراتيجية باالضطراب الكلي الذي تتعرض المنظمة‪.‬‬
‫رابع رواد مدرسة اإلعدادات هو براديب خاندواال الاي قام طإجراء‬

‫دراسة أخرى حول التغيير‪ ،‬من خالل تتبع شركة متخصصة في الكيمياء‬
‫ً‬
‫لفترة طويلة جدا‪ .‬وبالنمبة له‪ ،‬ال يحدث التغيير من خالل عملية‬
‫َ‬
‫تدريجية‪ ،‬وإنما من خالل فترات من االضطراب الكلي الاي ُسغ ِير ثالثة‬
‫عناصر في المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬اإليديولوجية‪.‬‬
‫‪ ‬البنية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية‪.‬‬
‫وتلي كل اضطراب مرحلة من االستقرار‪ ،‬يليه اضطراب جديد‪.‬‬
‫وترجع هاه االضطراطات إلى الصعوبات االقتصادية‪ ،‬ويرافقها تغيير في‬
‫الملطة داخل المنظمة‪.‬‬
‫ُ‬
‫مهمة مستحيلة‬
‫يستحيل إدراك حقيقة االستراتيجية بالكامل‪.‬‬
‫خامس رواد مدرسة اإلعدادات هو هنري مينتزبرغ الاي حدد ثالث‬

‫عمليات للتغيير‪:‬‬
‫‪ ‬التغیيراملخطط له‪ ،‬من خالل خطط الجودة أو التدریب‪.‬‬
‫‪ ‬التغييرالموجه‪ ،‬هو ممؤولية القائد أو فريقه‪.‬‬
‫‪ ‬التغيير الطبيعي‪ ،‬هو تغيير عضوي ال سعتمد على الخطط أو‬
‫الملطة الهرمية‪.‬‬
‫لكن رغم وجود أشكال محددة‪ ،‬مخطط لها أو موجهة أو طبيعية‪،‬‬
‫للتغيير‪ ،‬إال أن االستراتيجية سمتحيل‪ ،‬في نظر هنري مينتزطرغ‪ ،‬إدراك‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫حقيقتها طالكامل‪ ،‬ألن الظاهرة معقدة جدا‪ ،‬وعشوائية جدا‪ ،‬وتعتمد‬
‫بشكل كبير على طبيعة العنصر البشري في المنظمة وفي البيئة الخارجية‪،‬‬
‫ويمكن لكل منظمة أن تستلهم بقدر ما تحب من تعاليم المدارس‬
‫العشرة ما تقدرأنه األنسب لبناء استراتيجيتها الخاصة بها‪.‬‬
‫ُ‬
‫الحصيلة‬
‫ُ‬
‫ِّ‬
‫صيادون غيرشرعيين‬
‫إنهم صيادون غيرشرعيين يسيطرون على أنياب الفيل ويتركون جثته تتعفن‪.‬‬
‫يبدو تطور مدارس الفكر االستراتيجي كأنه تطور تاريخي‪ ،‬لكن‬

‫الواقع خالف ذلك‪ ،‬ألن كل هاه التيارات ما زالت موجودة ونشطة اليوم‪،‬‬
‫حتى أنه غاب عنا أصل الكثير منها بمبب تداخل المرجعيات النظرية مع‬
‫بعضها وتداخل النظري مع الممارسة‪.‬‬
‫في مجالي البحث األكاديمي واالستشارة يدافع األكاديميون‬
‫والممتشارون بشراسة عن مواقعهم ومواقفهم لتحقيق المزيد من‬
‫َّ‬
‫يتحصنون خلف نظرياتهم‬ ‫المبيعات والنجاحات‪ ،‬لالك تجدهم‬
‫وممارساتهم‪ ،‬رافضين في نفس الوقت النظريات والممارسات األخرى‪،‬‬
‫ُ ُ‬
‫في َف ِصلون الواقع على ما يناسب فرضياتهم‪ ،‬إنهم صيادون غير شرعيين‬
‫يسيطرون على أنياب الفيل ويتركون جثته تتعفن‪.‬‬
‫إن هاا النوع من الملوك ال يخدم مصالح قادة المنظمات‪ ،‬الاين‬
‫يريدون فهم الفيل في كليته وشموليته‪ ،‬والحفاظ عليه كقوة حيوية‪ ،‬طما‬
‫سمم لهم طضخ طاقة حقيقية في العملية االستراتيجية‪.‬‬
‫ُ‬
‫اله َوس بتجزئة الفيل‬

‫َ‬
‫لم يستطع أي من العميان العشرة تجاوز مبدأ تجزئة الفيل‪.‬‬
‫ً‬
‫لقد عاش الفكر االستراتيجي مرحلة‪ ،‬وال يزال‪ ،‬كان فيها مهووسا‬
‫طتجزئة الفيل‪ ،‬طوضع الخطط االستراتيجية مثال‪ ،‬أو تحديد المواقع‬
‫التنافمية على أساس الحماطات الدقيقة‪ ،‬أو طالرهان على مفاهيم‬
‫التعلم والمنظمة المتعلمة‪ .‬ومن المؤكد أن هناك وجهات نظر انتقائية‬
‫واختزالية جديدة خلف الكواليس تنتظر من سمتقبلها طحماس‪ ،‬قبل أن‬
‫تغادر الممرح كما غادرته وجهات نظر سبقتها‪ .‬وهنا يطرح المؤال على‬
‫هاه المدارس‪ :‬هل هي مقاربات مختلفة لالستراتيجية‪ ،‬أم أجزاء من‬
‫عملية واحدة؟‬
‫لم سمتطع أي من العميان العشرة تجاوز مبدأ تجزئة الفيل‪،‬‬
‫طاستثناء مدرسة اإلعدادات التي حاولت نحت مفهوم "اإلعدادات"‬
‫كصيغة لتركيب مكتمبات المدارس األخرى ومعالجة مماوئ التجزئة‪،‬‬
‫لكن هي نفمها لم تنجح في تجاوز مبدأ التجزئة‪ ،‬ألن مفهوم "اإلعدادات"‬
‫طدوره يقبل التجزئة إلى عناصر أساسية‪ ،‬ويتضمن خطر المقوط في‬
‫نمطية النماذج االختزالية لإلعدادات‪.‬‬
‫ُ‬
‫ُ‬
‫إن الفيل كل ال يتجزأ‪ ،‬وحقيقة واحدة ذات شمولية أصيلة‪،‬‬
‫ً‬
‫ومشكلة العميان العشرة تكمن أساسا في التجزئة وفي المبالغة في التجزئة‬
‫وغياب النظرة الكلية الشمولية‪ ،‬التي تضمن حيوية الفيل وقوته‪.‬‬
‫ُ‬
‫البحث عن الصورة الكلية للفيل‬
‫بتركيب مقاربات متعددة نستطيع أن نرى الفيل بشكل أفضل‪.‬‬
‫إن الفيل سيكون في كامل قواه الحيوية لو ظهرت مدارس تركيبية‬

‫تجمع شتات مدارس الفكر االستراتيجي االنتقائية في تصور متكامل‬
‫تتقاطع فيه مختلف المدارس ططريقة متكاملة وإيجاطية‪ ،‬ويبدو أن‬
‫مدرسة "اإلعدادات" تمثل طداية جيدة في هاا االتجاه‪ ،‬فهي تمنحنا صيغة‬
‫ذكية وعملية لهاا التركيب‪ .‬صحي أنه ال توجد اليوم مقاربة شمولية‬
‫تمن الصورة الكلية للفيل‪ ،‬لكن بتركيب مقاربات متعددة نستطيع أن‬
‫نرى الفيل بشكل أفضل‪ ،‬لكن السؤال هو‪ :‬كيف؟‬
‫ً‬
‫يبدو واضحا أن بعض المدارس يمكن أن تشكل مراحل أو مظاهر‬
‫في عملية استراتيجية إطداعية واحدة‪ :‬يمكن أن نضع مثال المدرسة‬
‫ُ‬
‫المعرفية في ذهن القائد‪ ،‬ون َف ِوض لمدرسة التموقع مهمة تحليل البيانات‬
‫التاريخية وهلم جرا‪ .‬وقد يبدو دمج كل هاه المدارس في عملية واحدة‬
‫صعبا‪ ،‬لكن االستراتيجية ططبيعتها عملية خالقة؛ فهي تخطيط‬ ‫اختبا ًرا ً‬
‫مدروس وحدس قيادي وتعلم ممتمر‪ ،‬إنها القدرة على الجمع طين التغيير‬
‫واالستمرارية‪ ،‬النتائج والعالقات‪ ،‬المهام اليومية وإعداد الممتقبل‪،‬‬
‫المركزية والالمركزية‪ ،‬المعرفة الفردية والتفاعل االجتماعي‪ ،‬التعاون‬
‫والصراع‪ ،‬وكل هاا في طيئة جاذطة وضاغطة‪.‬‬
‫ُ‬
‫يمكن للعملية االستراتيجية أن تميل نحو هاه المدرسة أو تلك؛‬

‫فمدرسة القيادة تنفع عندما يتعلق األمر طمنظمة ناشئة‪ ،‬ومدرسة التعلم‬
‫تفرض نفمها في شروط التغيير المريع حيث التنبؤ صعب‪ ،‬وأحيانا تبدأ‬
‫االستراتيجية فردية ومعرفية ثم تتطور إلى اجتماعية وتفاعلية‪ ،‬وفي بعض‬
‫القطاعات تكون االستراتيجيات عقالنية ومدروسة‪ ،‬في حين أنها في‬
‫قطاعات أخرى تكون قائمة على سرعة المبادرة والتكيف مع الفرص‪.‬‬
‫ُ‬
‫خاتمة‪ :‬في الحاجة إلى نمذجة "أفضل الممارسات العالمية"‬
‫سوف سمتمر األكاديميون والممتشارون في دراسة الخصائص‬

‫المهمة لالستراتيجية من خالل كل مدرسة‪ ،‬مثلما يتابع علماء األحياء‬
‫دراستهم للفيل لمعرفة المزيد عن أنياطه وذيله وخرطومه‪ ،‬لكن يجب‬
‫علينا تجاوز اإلطار النظري والضيق واالختزالي لهاه المدارس‪ ،‬ططرح‬
‫األسئلة التي تنفت على الممارسة‪ ،‬طدل االنشغال طالمفاهيم التأسيمية‬
‫للمقاربات االنتقائية واالختزالية‪ .‬طتعبير آخر‪ ،‬نحن طحاجة إلى "أفضل‬
‫الممارسات العالمية"‪ ،‬وليس إلى نظريات أوضح وتقنيات أدق‪ ،‬لالك‬
‫دعونا نتوقف عن دراسة كل جزء من الفيل على حدة‪ ،‬ونقبل على‬
‫ً‬
‫"دراسة" الفيل طاعتباره كال ال يتجزأ من خالل البحث عن أفضل‬
‫الممارسات العالمية‪ ،‬والعمل على نماجتها‪ ،‬وقد ال نحصل رغم ذلك على‬
‫الصورة الكلية للفيل‪ ،‬لكننا سنرى على األقل الفيل بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫ُ‬
‫مراجع‬
‫باللغة العربية‬
‫ُ‬
‫إدريس أوهالل‪ ،‬فقه االستراتيجية‪ .‬الجزء ‪ ،1‬المفاهيم والمبادئ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الطبعة الثانية‪.1014 ،‬‬
‫ُ‬
‫إدريس أوهالل‪ ،‬إضاءات التميز المؤسس ي‪ ،‬الجزء ‪ :1‬االستراتيجية‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الطبعة األولى‪.1015 ،‬‬
‫ُ‬
‫إدريس أوهالل‪ ،‬إضاءات التميز المؤسس ي‪ ،‬الجزء ‪ :2‬القيادة‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.3‬‬
‫األولى‪.1016 ،‬‬
‫ُ‬
‫إدريس أوهالل‪ ،‬إضاءات التميز المؤسس ي‪ ،‬الجزء ‪ :3‬التنظيم‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.4‬‬
‫األولى‪.1016 ،‬‬
‫ُ‬
‫إدريس أوهالل‪ ،‬إضاءات التميز المؤسس ي‪ ،‬الجزء ‪ :4‬األداء‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.5‬‬
‫األولى‪.1016 ،‬‬
‫ُ‬
‫إدريس أوهالل‪ ،‬لماذا تفشل المنظمات في تطبيق الجودة؟‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.6‬‬
‫األولى‪.1018 ،‬‬
‫سان تزو‪ ،‬فن الحرب‪ ،‬ترجمة سمير الخادم‪ ،‬دار الريحاني‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫سعاد حرب قاسم‪ ،‬أثر الذكاء االستراتيجي على عملية اتخاذ القرارات‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫الجامعة اإلسالمية غزة‪.1011،‬‬
ُ
115 | ‫إدريس أوهالل‬ ‫ العميان العشرة والفيل‬:‫مدارس الفكر االستراتيجي‬
‫باللغة الفرنسية‬
1. Henry Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Editions

d’organisation, 1983.
2. Henry Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification
stratégique, Dunod, 1994.
3. Henry Mintzberg et autres, Safari en pays stratégie.
L’exploration des grands courants de la pensée stratégique,
Village Mondial, 2005.
4. Patrick Perrotton, Safari en pays stratégie. L’exploration des
grands courants de la pensée stratégique, Fiche de lecture,
Université de Paris Dauphine, 2003.
5. Michael Porter، L’avantage concurrentiel, Dunod, 2003.
6. Pierre Bourdieu, Questions de sociologie, Editions Minuit,
1980.
7. Charles-Henri Russon, Management de la très haute
performance MTHP, Tome 1, IFEAS, 2012.
‫ُ‬
‫الفهرس‬
‫‪6‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪........................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫مقدمات ‪................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪........................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬المدارس العشر للفكر االستراتيجي‬

‫‪12‬‬ ‫‪.................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬غياب الرؤية التركيبية الشاملة‬
‫‪13‬‬ ‫‪....................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬وضع األسئلة‬
‫‪15‬‬ ‫مدرسة المشروع ‪..........................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ ‬مقاربة تشاركية‬

‫‪.............................................................................................................................................................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ ‬أصول مدرسة المشروع ‪.......................................................................................................................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪...................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬تحليل سوات‬

‫‪20‬‬ ‫‪...............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬نقد مدرسة المشروع‬
‫‪21‬‬ ‫مدرسة التخطيط ‪.....................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬التخطيط ثم التنفيا‬

‫‪24‬‬ ‫‪..................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬االحترام الشديد للمعايير‬
‫‪26‬‬ ‫‪ ‬مماهمة إسغور أنموف ‪.......................................................................................................................................................‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬تحليل الفجوة االستراتيجية‬

‫‪29‬‬ ‫‪..................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬أسئلة االستراتيجية‬
‫‪30‬‬ ‫‪........................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬التمييز طين االستراتيجي والتشغيلي‬
‫‪32‬‬ ‫‪ ‬نقد مدرسة التخطيط‬
‫‪..........................................................................................................................................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫مدرسة التموقع االستراتيجي ‪......................................................................................................................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪.........................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬مدرسة التموقع االستراتيجي‬

‫‪37‬‬ ‫‪ ‬المنظور العمكري ‪.......................................................................................................................................................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪ ‬منظور مكاتب االستشارات ‪.............................................................................................................................................‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬مماهمة مايكل طورتر‬

‫‪42‬‬ ‫‪ ‬القوى الخمس ‪................................................................................................................................................................................‬‬
‫ُ‬
‫‪44‬‬ ‫‪...................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬املجموعات االستراتيجية‬

‫‪46‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬الميزة التنافمية‬
‫‪47‬‬ ‫‪...........................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬تحليل سلملة القيمة‬
‫‪49‬‬ ‫‪.............................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬نقد مدرسة التموقع االستراتيجي‬
‫‪51‬‬ ‫مدرسة القيادة ‪.............................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪..................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬من المعيارية إلى الوصفية‬

‫‪53‬‬ ‫‪....................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬حدس القائد‬
‫‪55‬‬ ‫‪..................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬قيادة ال خطة‬
‫‪56‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬الاكاء االستراتيجي‬
‫‪58‬‬ ‫‪...........................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬أهمية القيادة االستراتيجية‬
‫‪59‬‬ ‫‪..................................................................................................................................................................‬‬‫‪ ‬نقد مدرسة القيادة‬
‫‪60‬‬ ‫المدرسة المعرفية ‪........................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬المدرسة المعرفية‬

‫‪62‬‬ ‫‪......................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬عقالنية القادة محدودة‬
‫‪63‬‬ ‫‪......................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬العادات الميئة للدماغ‬
‫‪64‬‬ ‫‪.......................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬أنماط الشخصية والقيادة االستراتيجية‬
‫‪66‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬معالجة المعلومات المتوازية‬
‫‪68‬‬ ‫‪.................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬المتغيرات المعرفية لمعالجة المعلومات‬
‫‪70‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬نقد المدرسة المعرفية‬
‫‪71‬‬ ‫مدرسة التعلم ‪................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪...................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬أرض التجربة‬

‫‪73‬‬ ‫‪.......................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬خطوات صغيرة تنمو طالتعلم‬
‫‪75‬‬ ‫‪............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬استراتيجيات صاعدة‬
‫‪77‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬التعلم الجماعي‬
‫‪78‬‬ ‫‪..................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬الكفايات الجوهرية‬
‫ُ‬
‫‪79‬‬ ‫‪....................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬نقد مدرسة التعلم‬

‫‪80‬‬ ‫مدرسة السلطة ‪...........................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪..............................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬عملية سياسية‬

‫‪82‬‬ ‫‪...............................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬تحليل الملطة‬
‫‪83‬‬ ‫‪..............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬رواد مدرسة الملطة‬
‫‪84‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬قواعد الصراع على الملطة‬
‫‪85‬‬ ‫‪....................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬لعبة الملطة‬
‫‪86‬‬ ‫‪...............................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬أنظمة الملطة‬
‫‪87‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬ثالث استراتيجيات‬
‫‪88‬‬ ‫‪...................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬تحليل أصحاب المصلحة‬
‫‪90‬‬ ‫‪ ‬نقد مدرسة الملطة‬
‫‪................................................................................................................................................................‬‬
‫‪91‬‬ ‫المدرسة الثقافية ‪.......................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪92‬‬ ‫‪..............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬الثقافة االستراتيجية‬

‫‪93‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‬
‫‪95‬‬ ‫‪..............................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬التكامل والمصالح المشتركة‬
‫‪96‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬رواد المدرسة الثقافية‬
‫‪98‬‬ ‫‪............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬نقد المدرسة الثقافية‬
‫‪99‬‬ ‫مدرسة البيئة الخارجية ‪...................................................................................................................................................................‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪......................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬مدرسة البيئة الخارجية‬

‫‪101‬‬ ‫‪............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬حالة البيئة الخارجية‬
‫‪103‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬مهارات التكيف‬
‫‪104‬‬ ‫‪...................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬تحويل الموارد‬
‫‪106‬‬ ‫‪.........................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬نقد مدرسة البيئة الخارجية‬
‫‪107‬‬ ‫مدرسة اإلعدادات ‪...................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪108‬‬ ‫‪.....................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬مدرسة اإلعدادات‬

‫ُ‬
‫‪110‬‬ ‫‪.......................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬مراحل االستراتيجية ودوراتها‬

‫‪112‬‬ ‫‪....................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬األنماط األصلية لالستراتيجية‬
‫‪114‬‬ ‫‪...............................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬أنواع االستراتيجيات‬
‫‪115‬‬ ‫‪..........................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬االضطراب الكلي‬
‫‪116‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬مهمة ممتحيلة‬
‫‪117‬‬ ‫الحصيلة ‪..............................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪118‬‬ ‫‪ ‬صيادون غير شرعيين ‪............................................................................................................................................................‬‬
‫‪119‬‬ ‫‪ ‬الهوس طتجزئة الفيل ‪..............................................................................................................................................................‬‬

‫ََ‬
‫‪121‬‬ ‫‪............................................................................................................................‬‬ ‫‪ ‬البحث عن الصورة الكلية للفيل‬
‫‪123‬‬ ‫خاتمة‪ :‬في الحاجة إلى نماجة "أفضل الممارسات العالمية" ‪.......................................................................‬‬
‫‪124‬‬ ‫مراجع ‪.......................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪126‬‬ ‫الفهرس ‪..................................................................................................................................................................................................................‬‬

‫ُ‬
‫هذا الكتاب‬
‫كل مدارس الفكر االستراتيجي عميان أمام هاا الفيل المممى‬

‫ً‬
‫"االستراتيجية"‪ ،‬عميان ألن كل مدرسة تدرك جانبا منه فقط‪ ،‬وتجهل‬
‫جوانبه األخرى‪.‬‬
‫تمتمد هاه المدارس مرجعياتها من مصدرين‪ :‬خبرة‬
‫الممتشارين وعلم الجامعيين‪ .‬يميل الممتشارون إلى رسم لوحات‬
‫ثالثية األبعاد لكن لحيوان جامد‪ ،‬ويعشق الجامعيون رسم نفس‬
‫الحيوان الجامد لكن في لوحات ثنائية األبعاد‪.‬‬
‫ورغم هاا التحنيط الاي طال الحيوان من طرف الممتشارين‬
‫ً ً‬
‫والجامعيين‪ ،‬انتشرت االستراتيجيات ولقيت إقباال كبيرا‪ .‬لكن رغم هاا‬
‫اإلقبال لم تنجح االستراتيجيات في الغالب األعم (بعض الدراسات‬
‫تقول أن كل تمع خطط من أصل عشرة تفشل)‪ ،‬ألن قادة المنظمات‬
‫ومديريها ُح ِشروا في منظورات ضيقة مع عجائب التخطيط االستراتيجي‬
‫ً‬
‫وغرائب معاييره‪ ،‬وما كان لها إال أن تفشل ألن الفيل ُجزئ تجزيئا‬
‫َ‬
‫وت َح َّول إلى جمد طدون روح‪.‬‬
‫إن االستراتيجية ال يمكن لها أن تنجح طالتخطيط االستراتيجي‬
‫وحده‪ ،‬أو طحدس القيادة وحده‪ ،‬أو طتعلم المنظمة وحده‪ ،‬أو طأي جزء‬
‫آخر من أجزاء االستراتيجية‪ .‬إن حاجة قادة المنظمات ومديروها إلى‬
‫معرفة أفضل الممارسات العالمية في مجال االستراتيجية واالستفادة‬
‫منها مهمة‪ ،‬من أجل المض ي قدما نحو مدرسة شمولية ومتوازنة في‬
‫الفكر االستراتيجي‪ ،‬لكن كيف يمكن جمع شتات علم وفن‬
‫االستراتيجية من خالل نظرة نسقية تستفيد من منظورات العميان‬
‫العشرة‪ ،‬وتتجاوزها إلى نظرة شمولية ومتكاملة ومتوازنة وفعالة؟‬
‫هذا هو السؤال‪.‬‬

مدارس الفكر الاستراتيجي

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

مدارس الفكر الاستراتيجي

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫ُ‬

‫إدريس أوهالل | ‪1‬‬ ‫مدارس الفكر االستراتيجي‪ :‬العميان العشرة والفيل‬

‫مدارس الفكر االستراتيجي‪ :‬العميان العشرة والفيل‬ ‫الكتاب‪:‬‬

‫جميع الحقوق محفوظة © ‪1018‬‬

‫والتصوير والنقل والترجمة والتسجيل المرئي والممموع والحاسوبي أو غيرها‪،‬‬

‫يجب علينا تجاوز اإلطار النظري والضيق‬

‫كل مدارس الفكر االستراتيجي عميان أمام هاا الفيل المممى‬

‫آخر من أجزاء االستراتيجية‪ ،‬ألن الفيل ال يمكنه أن يتحرك طأحد أجزائه‪،‬‬

‫والمدارس الوصفية خمس‪ ،‬وهي‪ :‬مدرسة القيادة‪ ،‬والمدرسة‬

‫غياب الرؤية التركيبية الشاملة‬

‫إن الفهم الشامل لالستراتيجية يقتض ي مقاربتها في كليتها‪.‬‬

‫كيف نتغلب على درجة التعقيد العالية التي تميز العملية‬

‫البيئة الخارجية؟ بتعبير آخر إلى أي حد يمكن اعتبار العملية‬

‫أول العميان العشرة مدرسة المشروع‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫أصول مدرسة المشروع‬

‫يمكن تصنيف مدرسة المشروع في موقع وسط طين المدارس‬

‫يرجع الفضل في االنتشار الفعلي لهاه المدرسة إلى جامعة هارفارد‬

‫‪ ‬الفرص ‪ :Opportunities‬عناصر القوة الممتقبلية في‬

‫نقد مدرسة المشروع‬

‫توجد عدة مآخا على هاه المدرسة أهمها‪:‬‬

‫نبني العمارة على الورق أوال قبل بنائها على األرض‪.‬‬

‫ثاني العميان العشرة مدرسة التخطيط‪ ،‬ولمان حال هاا األعمى‬

‫االحترام الشديد للمعايير‬

‫وفي كل مرحلة يتم استخدام طرق وأدوات خاصة‪ ،‬واالنضباط‬

‫مساهمة إيغور أنسوف‬

‫أيقظ أنسوف بمساهمته اإلحساس بأهمية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫تطورت مدرسة التخطيط مع إيغور أنسوف‪ ،‬الاي يرى أن هناك‬

‫تحليل الفجوة االستراتيجية‬

‫هدف تحليل الفجوة هو الكشف عن املجاالت التي يمكن تحسينها‪.‬‬

‫يتمحور نموذج أنموف حول مبدأ "تحليل الفجوة االستراتيجية"‪،‬‬

‫ينطوي "تحليل الفجوة" على تحديد وتوثيق واعتماد الفرق طين‬

‫السؤال المطروح بشكل جيد هو بحد ذاته جواب‪.‬‬

‫يمكن تعريف االستراتيجية والتعبير عن حقيقتها من خالل منظومة‬

‫التمييزبين االستراتيجي والتشغيلي‬

‫اإلدارة االستراتيجية واإلدارة التشغيلية مختلفتان في الطبيعة‪ ،‬متكاملتان في الوظائف‪.‬‬

‫ومن المماهمات النوعية إليغور أنسوف أيضا في مجال الفكر‬

‫ويوجد طين اإلدارة االستراتيجية واإلدارة التشغيلية تكامل؛ فاإلدارة‬

‫نقد مدرسة التخطيط‬

‫‪ ‬إهمال دور اإلطداع والحدس في تكوين االستراتيجية عند التركيز‬

‫مدرسة التموقع االستراتيجي‬

‫مدرسة التموقع االستراتيجي‬

‫االستراتيجية هي موقع استراتيجي في سوق تنافسية‪.‬‬

‫ثالث العميان العشرة مدرسة التموقع االستراتيجي‪ ،‬ولمان حال‬

‫كالوسيويتز الاي كتب "في الحرب" سنة ‪ .1831‬وانصب اهتمام‬

‫االستراتيجيات الممكنة عسكريا ثالث‪ :‬الهجوم والدفاع والمناورة‪.‬‬

‫الموجة األولى هي موجة االستراتيجيات العمكرية‪ .‬كانت أول‬

‫منظور مكاتب االستشارات‬

‫كانت الموجة الثانية طمماهمة نخبة من الشركات األمريكية‬

‫‪ ‬النجوم تتحول إلى طقرة حلوب عن طريق التمويل المناسب‪.‬‬

‫مساهمة مايكل بورتر‬

‫اشتهرت أعمال بورتربالتركيزعلى بناء ميزة تنافسية وتطويراستراتيجية تنافسية‪.‬‬

‫الموجة الثالثة هي موجة التقعيد لهاه المدرسة مع مايكل بورتر‬

‫واشتهرت أعمال طورتر طالتركيز على طناء ميزة تنافمية وتطوير‬

‫تناول مايكل طورتر في كتاطه "االختيارات االستراتيجية والتنافسية"‬

‫المباشرة داخل القطاع على عدة مجاالت منها المعر والجودة‬

‫تعتبرالمنافسة أكثرشراسة داخل نفس املجموعة االستراتيجية‪.‬‬

‫طاإلضافة إلى القوى الخمس يتم تحليل التنافمية أيضا طاستخدام‬

‫‪ ‬داخل املجموعة االستراتيجية الواحدة على ممتوى الفروق في‬

‫تحليل سلسلة القيمة‬

‫كان لبورتر مماهمة نوعية أخرى تتمثل في ربط االستراتيجية‬

‫‪ ‬رؤية مصادر الهدر‪.‬‬

‫نقد مدرسة التموقع االستراتيجي‬

‫تحليل البيانات الكمية ال يؤدي بالضرورة إلى استنتاج االستراتيجية المناسبة‪.‬‬