PROTER AND GAMBLE Ở NHẬT BẢN

Tình hình rắc rối của Procter và Gamble xảy ra ở Nhật Bản là do tập đoàn
này đã để mất vị thế dẫn đầu về công nghệ. Sau khi đơn phương độc mã tạo ra
thị trường tã lót sử dụng một lần ở Nhật vào năm 1977, công ty này đã tự bằng
lòng và cố lờ đi sự thật là nhãn hiệu sản phẩm Pamper của mình chẳng là gì cả
ngoài một sản phẩm đơn giản.

Ngay sau đó, các đối thủ cạnh tranh khác của Nhật đã sản xuất những sản
phẩm tốt hơn. Công ty Uni-Cham đã học tập người Châu Âu và người Mỹ ở
cách tìm hiểu thói quen khách hàng và thăm dò ý kiến 300 bà mẹ Nhật 3 lần cho
mỗi loại tã lót nước ngoài. Sự đáp lại đã chỉ dẫn cho công ty này đã cải tiến lại
những chiếc tã lót cho tiện lợi hơn và giới thiệu loại tã lót có lỗ chân không bền
thoáng. Sản phẩm của Uni-Cham được tạo thành từ liên kết polyme có độ thấm
hút cao, được làm ẩm và giữ trong tình trạng đặc quánh đã trở nên quá phổ biến
đến nỗi mà công ty này đã chiếm hơn phân nửa thị trường. Tuy nhiên, Procter
và Gamble đã không giới thiệu sản phẩm Polyme Pamper cho đến năm 1985 và
nhận thấy thị phần của mình tụt từ 90% xuống còn 15% trong thời gian đó. Giá
cả cạnh tranh là một vấn để khác làm cho tình trạng của Procter và Gamble trở
nên tồi tệ hơn. Uni- charm đã đưa ra một loại tã lót làm từ polyme rẻ hơn cho
những bà mẹ tiết kiệm. Và một đối thủ cạnh tranh khác là hãng Kao đã giới
thiệu sản phẩm Q-size rẻ hơn nữa cho các vườn trẻ và các sản phẩm loại 2 khác
mà chi phí ít hơn 18%.

Câu hỏi tình huống:

1. Trong tình huống có những giai đoạn thời gian nào, các giai đoạn
này tương ứng với những giai đoạn nào trong chu kỳ kinh doanh của
P&G? Đưa những thông tin trong tình huống và phân tích lý do cho
nhận định đó.
2. Hãy cho biết rắc rối của P&G tập trung ở giai đoạn nào thuộc chu kỳ
kinh doanh? P&G có giải quyết được rắc rối đó theo hướng tích cực
không? Tại sao.
Bài làm:
1. Tình huống P&G tại thị trường Nhật Bản:
Trên thực tế, chu kì kinh tế ảnh hưởng không nhỏ đến công tác hoạch định
chiến lược và khiến cho quá trình điều hành kinh doanh của doanh nghiệp gặp
nhiều khó khăn. Mỗi doanh nghiệp đều có chu kì kinh doanh riêng và P&G
cũng vậy. Doanh nghiệp này có vòng đời riêng do các quyết định kinh doanh cụ
thể của chính công ty. Khoảng thời gian trong mỗi giai đoạn của chu kì kinh
doanh là khác nhau và trong mỗi khoảng thời gian đó, P&G lại phải đối mặt với
những thách thức khác nhau để công ty có thể đứng vững, đưa sản phẩm của
mình vươn xa và có chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng ở khắp nơi trên thế
giới.
Tình huống trên khái quát những biến động mang tính quyết định của P&G tại
thị trường Nhật Bản; gắn liền với 2 giai đoạn trong chu kì kinh doanh là: giai
đoạn trưởng thành và giai đoạn suy thoái. Cụ thể các mốc thời gian như sau:
- Năm 1977: Giai đoạn trưởng thành
Đây cũng là giai đoạn phát triển đỉnh cao của P&G khi đơn phương độc
mã tạo ra thị trường tã lót sử dụng một lần ở Nhật với vị thế dẫn đầu về
công nghệ, thị phần chiếm đến 90%. Có thể nói đây là giai đoạn thu hoạch
sau một thời gian dài đầu tư và nỗ lực phát triển không ngừng. Việc chiếm tới
90% thị phần lúc bấy giờ khiến cho P&G như xưng vương trên thị trường,
lượng tiền dồi dào thu được sẽ không còn đổ vào những khoản đầu tư, thay vào
đó thì các khoản khấu hao đã được thu hồi, các món nợ dài hạn được thanh
toán. Vấn đề về tài chính lúc này đã hoàn toàn được giải quyết, lợi nhuận thu
được đã khiến cho các chủ sở hữu và các nhà đầu tư hài lòng. Về cơ cấu tổ
chức, doanh nghiệp đã vượt qua những khó khăn về mặt tổ chức, tiếp tục tăng
trưởng trong dài hạn.
Tuy nhiên bên cạnh những thành công đó, vấn đề mà P&G gặp phải trong giai
đoạn này là nguy cơ sản phẩm bị lỗi thời, lạc hậu. Bởi trước đó, để đạt được
vị trí độc tôn trên thị trường tã lót Nhật Bản, P&G đã tận dụng thành công kế
hoạch phát triển sản phẩm ở Nhật giống như cách mà họ đã và đang kinh doanh
tại thị trường Mỹ. Chiến lược phát triển quốc tế hóa của họ được phát triển bằng
cách hình ảnh của công ty con tại Nhật sẽ gắn liền với hình ảnh của công ty mẹ
tại Mỹ. Do đó ban đầu bước chân vào Nhật Bản, doanh nghiệp chỉ đơn giản kế
thừa những thành tựu của công ty mẹ. Chiếm được thị phần lớn bởi khách hàng
luôn tìm kiếm sản phẩm chất lượng từ nội địa Mỹ. Thế nhưng sau khi dành
được những quan tâm ban đầu và thành công, P&G đã đánh mất lợi thế ấy khi
họ đã tự bằng lòng và cố lờ đi sự thật là nhãn hiệu sản phẩm Pamper của
mình chẳng là gì cả ngoài một sản phẩm đơn giản. Họ không nghĩ đến lợi thế
cạnh tranh dài hạn, không nghiên cứu kĩ thị trường và thị hiếu tiêu dùng của đối
tượng khách hàng mà mình đang chủ yếu hướng tới cũng như văn hóa ưu
chuộng sự tiện lợi của Nhật Bản. Do đó, nếu tiếp tục có thái độ thờ ơ, bằng
lòng, không nhanh chóng cải tiến sản phẩm đơn giản hiện có, P&G sẽ rơi vào
giai đoạn tiếp theo đó là giai đoạn suy thoái.
- Sau năm 1977- 1985: Giai đoạn suy thoái.
Như một hệ quả tất yếu của sự cố tình thờ ơ và bằng lòng với sản phẩm hiện có,
P&G đã chuyển sang giai đoạn suy thoái. Hoạt động điều chỉnh cho phù hợp với
thị trường hiện tại ở giai đoạn trưởng thành đã không được thực hiện kịp thời.
Nên trong giai đoạn này, tình hình kinh doanh của P&G đã đặc biệt khó khăn
khi vừa có sự biến động lớn bởi các đối thủ cạnh tranh liên tục ra nhập thị
trường cùng với đó là sự biến động trong nhu cầu khách hàng. Thị phần giảm
từ 90% đến 15%, đó là sự tụt dốc không phanh.
Tình hình tồi tệ hơn đối với P&G khi Uni Charm và Kao ( 2 đối thủ cạnh
tranh) đã xuất hiện và làm rất tốt công đoạn làm mới và cải tiến sản phẩm
sao cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Trong đó, Uni Charm
đã thực hiện công đoạn khảo sát thị trường, tìm hiểu thói quen khách hàng. Họ
tạo ra sản phẩm từ liên kết polyme có độ thấm hút cao, được làm ẩm và giữ
trong tình trạng đặc quánh, thành công dành được phân nửa thị trường. Hơn thế
họ còn biết đưa ra loại tã lót rẻ hơn cho những bà mẹ tiết kiệm. Đối thủ cạnh
tranh khác là Kao cũng đưa ra loại Q-size rẻ hơn nữa với chi phí ít hơn 18%.
Nhận thấy sự phát triển như vậy của đối thủ cạnh tranh nhưng công ty đã không
giới thiệu sản phẩm cho đến 1985.
Như vậy, sự suy thoái của P&G không phải do sự suy thoái của ngành kinh
doanh tã lót mà diễn ra trong khi ngành vẫn đang phát triển ổn định. Do đó, vấn
đề nằm ở sản phẩm không còn đủ sức cạnh tranh, không kịp thích ứng với thị
trường luôn biến động. P&G không phân tích môi trường bên ngoài cùng với đó
là những vấn đề trong công tác quản lí, chiến lược kinh doanh không chú trọng
phát triển dài hạn dẫn đến đánh mất thị phần và có nguy cơ bị đào thải.
2. Hãy cho biết rắc rối của P&G tập trung ở giai đoạn nào thuộc chu kỳ
kinh doanh? P&G có giải quyết được rắc rối đó theo hướng tích cực
không? Tại sao.
Như đã phân tích ở trên, rắc rối của P&G manh nha ngay từ giai đoạn
trưởng thành bởi thái độ thờ ơ, tự bằng lòng với sản phẩm và tập trung
chủ yếu ở giai đoạn suy thoái. Đó là rắc rối về mặt cải tiến sản phẩm và tình
hình ngày càng tệ hơn khi các đối thủ cạnh tranh không chỉ phát triển mẫu mã
phù hợp với người Nhật mà còn chạy đua trên mặt trận giá cả. P&G chịu lỗ 40
triệu USD/năm đến năm 1985.
Để giải quyết những rắc rối đó, mặc dù muộn màng nhưng P&G đã giới thiệu
sản phẩm Polyme vào năm 1985. Và tiếp sau đó, P&G đã có những động thái
tích cực để giải quyết những rắc rối này. Cụ thể, họ thay đổi chiến lược kinh
doanh thành chiến lược đa thị trường, mà mỗi quốc gia là một thị trường. Mỗi
thị trường sẽ đều được nghiên cứu và phân tích tỉ mỉ, có những chiến lược
marketing và các kỹ thuật sản xuất riêng để đáp ứng với đặc trưng riêng của nó.
P&G đã dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiếng ở không chỉ Nhật Bản mà còn
các thị trường khác để quảng bá sản phẩm. Hơn nữa, công ty đã thiết kế cả
những trang Web riêng cho mỗi thị trường để tạo mối quan hệ với khách hàng
thân thiết, cũng như để nắm rõ hơn nhu cầu của khách hàng ở mỗi thị trường.
Đây là chiến lược địa phương hóa mà giai đoạn 1970-1980 không thực hiện
được.
Rắc rối đã được giải quyết, bài học ở thị trường Nhật Bản khiến cho họ nhanh
chóng cải tiến sản phẩm sau đó và bắt đầu trở lại vị trí dẫn đầu. Họ phải tư duy
lại về triết lí tiếp thị và phát triển sản phẩm, nhận ra rằng càng hiểu rõ khách
hàng thì họ càng có khả năng đưa ra những quyết định kinh doanh đúng. Số liệu
cho thấy P&G đã giải quyết những rắc rối theo hướng tích cực đó là: thực
hiện 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống (kể từ đầu thập niên 1990),
hầu hết do sự đổi mới mang lại.