Menadzment - Knjiga - BOS-elektronska Verzija

Urednici:
ZIJADA RAHIMIĆ
ZDENKO KLEPIĆ
NIKŠA ALFIREVIĆ
MENADŽMENT
EKONOMSKI FAKULTET UNIVERZITETA U SARAJEVU
SVEUČILIŠTE U MOSTARU
EKONOMSKI FAKULTET SVEUČILIŠTA U SPLITU
Zijada RAHIMIĆ • Zdenko KLEPIĆ • Nikša ALFIREVIĆ, ur.
MENADŽMENT
Udžbenik Ekonomskog fakulteta „Manualia Universitatis „Manualia Universitatis

Univerziteta u Sarajevu studiorum Mostariensis“ studiorum Spalatensis“
(Udžbenici Sveučilišta u Mostaru) (Udžbenici Sveučilišta u Splitu)
Recenzenti:
Prof. dr. sc. Elvir Čizmić, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu
Prof. dr. sc. Želimir Dulčić, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu
Prof. dr. sc. Dejan Kružić, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu
Prof. dr. sc. Frano Ljubić, Sveučilište u Mostaru
Izdavači:
EKONOMSKI FAKULTET UNIVERZITETA U SARAJEVU
SVEUČILIŠTE U MOSTARU
EKONOMSKI FAKULTET SVEUČILIŠTA U SPLITU
Lektor:
Ema Mundžehasić
Štampa:
Perfecta, Sarajevo
CIP - Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
005(075.8)
MENADŽMENT / urednici Zijada Rahimić, Zdenko Klepić, Nikša Alfirević. - Sarajevo :

Ekonomski fakultet Univerziteta ; Mostar : Sveučilište u Mostaru ; Split : Ekonomski
fakultet Sveučilišta, 2020. - 480 str. : graf. prikaz ; 25 cm. - (Manualia Universitatis
studiorum Mostariensis = Udžbenici Sveučilišta u Mostaru) (Manualia Universitatis
studiorum Spalatensis = Udžbenici Sveučilišta u Splitu) (Udžbenik Ekonomskog fakulteta
Univerziteta u Sarajevu)
Tekst na bos. jeziku. - Bibliografija: str. 447-463. - Registar.
ISBN 978-9958-25-154-2 (Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu)

ISBN 978-9958-16-156-8 (Sveučilište u Mostaru)
ISBN 978-953-281-089-9 (Ekonomski fakultet Sveučilišta, Split)
COBISS.BH-ID 41383942
Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu odlukom br. 08-20/20 od 06. augusta 2020. godine odobrio je
izdavanje udžbenika pod nazivom Menadžment.
Senat Sveučilišta u Mostaru na 361. sjednici održanoj 25. juna 2020. godine donio je odluku br. 01-3687/20
kojom je djelo MENADŽMENT odobreno kao Sveučilišna knjiga.
Senat Sveučilišta u Splitu na 32. sjednici održanoj 16. jula 2020. godine donio je odluku klasa: 003-08/19-
05/00032 ur.br. 2181-202-03-01-20-0019 kojom je djelo MENADŽMENT odobreno kao Sveučilišni udžbenik.
Urednici:
ZIJADA RAHIMIĆ • ZDENKO KLEPIĆ • NIKŠA ALFIREVIĆ
MENADŽMENT
SARAJEVO SPLIT MOSTAR

EKONOMSKI FAKULTET EKONOMSKI FAKULTET SVEUČILIŠTE U MOSTARU
UNIVERZITETA U SARAJEVU SVEUČILIŠTA U SPLITU
2020.
Zijada RAHIMIĆ • Zdenko KLEPIĆ • Nikša ALFIREVIĆ
AUTORI:
• dr. sc. Nikša Alfirević, redovni profesor, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu,
Republika Hrvatska
• Iva Klepić, mag. oec., Sveučilište u Mostaru, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Zdenko Klepić, redovni profesor, Sveučilište u Mostaru, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Amra Kožo, docent, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu
• dr. sc. Lidija Lesko Bošnjak, vanredna profesorica, Ekonomski fakultet Sveučilišta u
Mostaru, Bosna i Hercegovina
• mr. sc. Mirela Mabić, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Danijela Madžar, docent, Fakultet prirodno-matematičkih i odgojnih nauka
Sveučilišta u Mostaru, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Katerina Malić Bandur, vanredna profesorica, Ekonomski fakultet Sveučilišta u
Mostaru, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Željko Mateljak, docent, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Republika
Hrvatska
• dr. sc. Damir Mihanović, docent, Sveučilište Sjever, Republika Hrvatska
• dr. sc. Zijada Rahimić, redovna profesorica, Ekonomski fakultet Univerziteta u
Sarajevu, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Darko Rendulić, docent, Veleučilište u Karlovcu, Republika Hrvatska
• dr. sc. Dubravko Skender, Zubak grupa, Sesvete, Republika Hrvatska
• dr. sc. Senad Softić, vanredni profesor, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu,
Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Munira Šestić, docent, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu, Bosna i
Hercegovina
• dr. sc. Aziz Šunje, redovni profesor, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu, Bosna
i Hercegovina
• Lidija Šunjić, mag. oec., Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru, Bosna i
Hercegovina
• dr. sc. Ivona Vrdoljak Raguž, redovna profesorica, Odjel za ekonomiju i poslovnu
ekonomiju Sveučilišta u Dubrovniku, Republika Hrvatska
UREDNICI:
• dr. sc. Zijada Rahimić, redovna profesorica, Ekonomski fakultet Univerziteta u
Sarajevu, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Zdenko Klepić, redovni profesor, Sveučilište u Mostaru, Bosna i Hercegovina
• dr. sc. Nikša Alfirević, redovni profesor, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu,
Republika Hrvatska
4
MENADŽMENT
Predgovor
I
deja za pisanje knjige Menadžment nastala je kao rezultat saradnje zasnovane na inter-
katedarskim skupovima Katedri za menadžment, organizaciju i preduzetništvo Jugo-
istočne Evrope. Razmjenom dugogodišnjih iskustava iz nastavnog procesa identifiko-
vane su poteškoće s kojima se studenti suočavaju pri razumijevanju i usvajanju znanja o
menadžmentu i menadžerskim funkcijama uopšte, što je bio dodatni impuls ali i smjernica
za stil pisanja i uređivanja knjige. Udžbenici za menadžment na ovim prostorima nemaju
tako dugu tradiciju, posebno u poređenju s anglosaksonskim govornim područjem, gdje
je još početkom 20-og vijeka pokretanje nastavnog predmeta Menadžment praćeno i pi-
sanjem udžbenika. Određen broj knjiga, udžbenika i priručnika za nastavu objavljen je u
proteklih dvadeset godina, kada pojam menadžment doživljava svoju potpunu afirmaciju
i u praksi i u obrazovnom procesu.
Menadžment je najveća društvena inovacija savremenog doba prema riječima Joane
Magrette, bivše glavne urednice Harvard Business Reviewa, koja je presudno oblikova-
la savremenu civilizaciju. Pažnja koja je sada data pojmu menadžmenta i menadžerskim
aktivnostima, bilo da se radi o menadžmentu u profitnim bilo neprofitnim organizacija-
ma, start-up-ovima ili insolventnosti, u regionalnim ili globalnim organizacijama ili me-
nadžmentu u građevinarstvu, energetskom sektoru, vodosnabdijevanju, zdravstvu, obra-
zovanju itd., svjedoči o prepoznatoj važnosti pojma. Sve kompleksniji svijet ne funkcioniše
uopšte bez menadžmenta. Činjenica da se Menadžment/Osnove menadžmenta izučava
kao obavezan, zajednički predmet na dodiplomskom studiju svih ekonomskih fakulteta
također potvrđuje njegovu prepoznatu važnost. Nameće se pitanje, je li menadžment kao
pojam više vezan za ekonomsku stvarnost ili akademski svijet, tj. je li više vještina ili nau-
ka? Peter Drucker, otac savremenog menadžmenta, tim povodom kaže: „Nema svrhe pitati
se šta se prvo pojavilo – eksplozija obrazovanja posljednjih stotinu godina ili menadžment
koji je ovo znanje produktivno iskoristio. Menadžment i samo menadžment čini to znanje
i ljude pune znanja djelotvornim.“
Polazeći od činjenice da se i menadžment kao nauka razvija, prateći promjene u di-
namičnom i kompleksnom okruženju, autorima je bio izazov povezati temeljne koncepte
menadžmenta sa savremenim trendovima i temama, te teorijska znanja potkrijepiti studi-
jama slučaja iz neposrednog poslovnog okruženja. Drugi se, slobodno se može reći, ključni
izazov ogledao u potrebi da sadržaj knjige prati syllabuse predmeta Osnove menadžmenta
odnosno Menadžment na tri Ekonomska fakulteta (Mostar, Sarajevo i Split). Treći izazov je
usmjeren više na urednike teksta, koji su trebali koordinirati i uskladiti specifične stilove
pisanja, s ciljem da se dobije metodološki i stilski povezana cjelina. Istovremeno je ovaj
multiperspektivni pristup, koji je uključio rad više naučnika i eksperata, dodatno obogatio
sadržaj i tekst knjige.
Udžbenik, osim predgovora, sadrži 13 poglavlja fokusiranih na sveobuhvatan prikaz
pet klasičnih funkcija menadžmenta: strateški menadžment s planiranjem, organizova-
5
nje, menadžment ljudskih resursa, vođenje i kontrola. Postojeću raznolikost tema, teorija
i koncepata nije bilo moguće obuhvatiti u jednoj knjizi. Stoga je naš cilj bio usmjeriti se na
manji broj, posebno relevantnih i uticajnih teorija, koncepata i tema. Redoslijed poglavlja
također odgovara planiranoj hronologiji izlaganja osnovnih tematskih jedinica na pred-
metu Osnove menadžmenta/Menadžment na Ekonomskim fakultetima u Mostaru, Sara-
jevu i Splitu.
U prvom poglavlju, pod naslovom Uvod u menadžment, osim pojma i osnovnih ka-
rakteristika menadžmenta, predstavljene su menadžerske funkcije i uloge, te znanja i vje-
štine potrebne na različitim nivoima menadžmenta. Polazeći od činjenice da se u skladu s
promjenama u poslovnom okruženju razvijao i menadžment kao nauka, u ovom poglavlju
dat je hronološki prikaz i objašnjenje temeljnih teorijskih pristupa, kao i veza teorija me-
nadžmenta s menadžerskom praksom.
Drugo poglavlje, Poslovno okruženje polazi od činjenice da svako preduzeće odnosno
organizacija kao otvoreni sistem djeluje u određenom okruženju, koje predstavljaju svi
oni faktori koji direktno ili indirektno utiču ili mogu uticati u budućnosti na njeno poslo-
vanje, odnosno na realizaciju misije i ciljeva organizacije, te na ostvarenje vizije. S ciljem
identifikacije prilika i prijetnji kao i snaga i slabosti, u poglavlju su predstavljene dimenzije
eksternog i internog okruženja te menadžerski alati za analizu okruženja.
U trećem poglavlju, Planiranje: misija, vizija i ciljevi naglasak se stavlja na značaj
planiranja za opstanak i uspjeh preduzeća/organizacije. Prilikom predstavljanja vrsta pla-
niranja, posebna pažnja je usmjerena na poređenje odnosno prikaz razlika između stra-
teškog planiranja i strateškog menadžmenta. Potom su detaljno objašnjeni pojmovi i načini
formulisanja vizije, misije i ciljeva organizacije, uz navođenje vrsta ciljeva i najpoznatijih
kriterija za njihovo postavljanje.
Fokus četvrtog poglavlja je na strateškom menadžmentu i (strateškom) planira-
nju kao zasebnim menadžerskim funkcijama koje su simbiotički vezane posredstvom
poslovne strategije. Stoga je, nakon pojmovnog određenja i prikaza njihove uloge u pro-
cesu menadžmenta, detaljno objašnjen proces oblikovanja poslovne strategije odnosno
sam proces strateškog menadžmenta zasnovan na tzv. strateškom promišljanju. Na kraju
poglavlja, predstavljeno je strateško planiranje kao aktivnost implementacije strateškog
menadžmenta.
Peto poglavlje, Poslovno odlučivanje, ima za cilj objašnjenje procesa donošenja odlu-
ka kao procesa izbora između dviju ili više mogućih alternativa orijentisanih k ostvarenju
cilja, te prikaz vrsta odluka koristeći više različitih kriterija za klasifikaciju. Budući da se
menadžeri na svim nivoima u organizacijskoj hijerarhiji prilikom donošenja odluka suoča-
vaju s različitim ograničenjima i problemima, u poglavlju su ona predstavljena i prikazane
su tehnike odlučivanja i sistemi za podršku odlučivanju.
U šestom poglavlju predstavljena je menadžerska funkcija organizovanje (dizajnira-
nje organizacije) čiji je cilj i svrha implementacija prethodno definisanih planova. Nakon
objašnjenja pojma i osnovnih teorija organizacije, predstavljen je proces dizajniranja or-
ganizacije kao mnogo širi pojam od pojma izgradnje organizacijske strukture. Posebna
pažnja je usmjerena na prikaz tipičnih oblika organizacijskih struktura uz navođenje nji-
hovih prednosti i nedostataka.
6
MENADŽMENT
Sedmo poglavlje, Menadžment ljudskih resursa usmjereno je najvažnijem resursu u

organizaciji, ljudima. S obzirom na sve veću važnost te funkcije, bilo je neophodno ukazati
na stratešku ulogu i važnost HRM-a, a potom na sve aktivnosti upravljanja ljudskim resur-
sima, počevši od planiranja preko aktivnosti ulaznog i internog toka do aktivnosti izlaznog
toka. Na kraju poglavlja, predstavljene su specifičnosti i koristi od upravljanja raznoliko-
šću u uslovima nesigurnog, turbulentnog i hiperkompetitivnog okruženja.
Osmo poglavlje posvećeno je pitanju motivacije zaposlenih u organizaciji, pri čemu se
ističe važnost motivacije kako za zaposlene tako i za poslodavce. Tema motivacije, stoga,
predstavlja jednu od najatraktivnijih i najuvjerljivijih tema iz područja industrijske i orga-
nizacijske psihologije u posljednjih stotinu godina. S tim u vezi, nakon pojmovnog objaš-
njenja potreba, motivatora i motivacije predstavljene su tradicionalne i savremene teorije
motivacije, uz poseban osvrt na zadovoljstvo na poslu i prikaz novih trendova u motivaciji.
Vođenje, kao funkcija menadžmenta je predmet devetog poglavlja. Nakon objašnjenja
pojma i razlike između leadershipa i menadžmenta, predstavljeni su tradicionalni i savre-
meni teorijski pristupi vodstvu. U drugom dijelu poglavlja posebna pažnja je posvećena
prikazu važnosti grupa, timova i timskog rada. Budući da je leadership interaktivni proces
između lidera i sljedbenika, komunikacija se smatra bitnom odrednicom te funkcije me-
nadžera. Shodno tome, u okviru poglavlja posebna pažnja je data procesu komunikacije.
U desetom poglavlju pod naslovom Kontrolisanje naglašena je važnost te menadžer-
ske funkcije za uspjeh organizacije. Potom je dato objašnjenje procesa kontrole, predstav-
ljeni su sistemi i nivoi kontrole, kao i problemi koji otežavaju ili onemogućavaju mjerenje
performansi i provođenje kontrole. Na kraju, predstavljen je važan segment kontrole sa
stajališta upravljanja kvalitetom, uz prikaz i obrazloženje najvažnijih koncepata, metoda i
tehnika upravljanja kvalitetom.
Jedanaesto poglavlje ima za cilj predstaviti upravljanje proizvodnjom i projektima.
Fokus prvog dijela poglavlja je na definisanju pojma i vrsta proizvodnog procesa s razli-
čitih aspekata, na prikazu klasifikacije odluka u proizvodnji i objašnjenju proizvodnih
strategija. U drugom dijelu poglavlja su navedene karakteristike projekta, vrste projekata
prema različitim kriterijima, metode upravljanja projektima uz detaljno objašnjenje faza
izvođenja projektnog zadatka.
U dvanaestom poglavlju, pod naslovom Društveno odgovorno poslovanje polazi se
od izazova, koji proizlaze iz nedovoljnog poštovanja poslovne etike, odnosno društveno
odgovornog poslovanja. Nakon prikaza dimenzija i karakteristika etike, detaljno je objaš-
njena poslovna etika, uz navođenje različitih alata koji stoje na raspolaganju organizacija-
ma i njihovim menadžerima u podsticanju etičkog ponašanja. S tim u vezi, posebna pažnja
je posvećena prikazu društveno odgovornog poslovanja i društvenoj odgovornosti predu-
zeća.
U trinaestom poglavlju govori se o menadžmentu organizacijskog ponašanja kao
izuzetno važnoj menadžerskoj vještini i specifičnoj naučnoj disciplini. Fokus poglavlja je
na objašnjenju ponašanja pojedinaca i grupa na radu i u vezi s radom u organizaciji, kao
i na prikazu faktora i teorija, s ciljem boljeg razumijevanja i uticaja na njihovo ponašanje.
Kao posebno bitni faktori ponašanja na nivou organizacije, u poglavlju su obrađeni orga-
nizacijske promjene, sukobi i organizacijska kultura.
7
Knjiga je prvenstveno namijenjena studentima dodiplomskog studija ekonomskih fa-

kulteta, ali se preporučuje i studentima postdiplomskog studija ekonomskih fakulteta,
koji su na prvom ciklusu studija usvajali znanja iz drugih nauka (npr. tehničkih, prirodnih,
medicinskih itd.) i menadžerima, koji u svom dosadašnjem obrazovanju nisu imali priliku
studirati menadžment. Također je namijenjena svim čitaocima koji žele steći osnovna zna-
nja o menadžmentu i funkcijama menadžmenta na razumljiv način. Slijedom tog cilja, tekst
je obogaćen s kratkim primjerima iz prakse. Kako bi se olakšao proces učenja, na kraju
svakog poglavlja data je studija slučaja iz neposrednog poslovnog okruženja, uz adekvat-
na pitanja i potom dodatna pitanja za diskusiju. Stoga, riječi zahvalnosti upućujemo svim
menadžerima i preduzetnicima koji su svoja praktična iskustva i znanja iz menadžmenta
nesebično stavili na raspolaganje svim čitaocima, u prvom redu našim studentima, koji će
vjerovatno u skoroj budućnosti biti dobri saradnici u preduzećima/organizacijama.
Iskrena hvala svima koji su nas podržali u stvaranju knjige. Za dragocjene i korisne
sugestije zahvaljujemo se recenzentima knjige, prof. dr. sc. Elviru Čizmiću, prof. dr. sc. Že-
limiru Dulčiću, prof. dr. sc. Dejanu Kružiću i prof. dr. sc. Frani Ljubiću. Hvala svim autori-
ma/koautorima na nesebičnom i predanom radu, upravama naših fakulteta i Univerziteta,
lektorici Emi Mundžehasić, Tomislavu Spajiću na tehničkoj obradi knjige, a posebno hvala
našim studentima koji su nas motivisali da krenemo u ovaj, prilično zahtjevan i nadasve
inspirativan projekat.
Urednici
Sarajevo, Mostar, Split, maj 2020.
8
MENADŽMENT
Skraćeni sadržaj
PREDGOVOR............................................................................................................................................................5
1. UVOD U MENADŽMENT (PROF. DR. SC. NIKŠA ALFIREVIĆ,

DR. SC. DUBRAVKO SKENDER)...........................................................................................................19
2. POSLOVNO OKRUŽENJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

DOC. DR. SC. DANIJELA MADŽAR, IVA KLEPIĆ, MAG. OEC.)...................................................41
3. PLANIRANJE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI (PROF. DR. SC. SENAD SOFTIĆ,

DOC. DR. SC. MUNIRA ŠESTIĆ)............................................................................................................89
4. STRATEŠKI MENADŽMENT I (STRATEŠKO) PLANIRANJE

(PROF. DR. SC. AZIZ ŠUNJE)............................................................................................................... 121
5. POSLOVNO ODLUČIVANJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

MR. SC. MIRELA MABIĆ, IVA KLEPIĆ, MAG. OEC., LIDIJA ŠUNJIĆ, MAG. OEC.)............ 155
6. ORGANIZOVANJE (DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE)

(PROF. DR. SC. NIKŠA ALFIREVIĆ, DR. SC. DUBRAVKO SKENDER).................................. 183
7. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA (PROF. DR. SC. ZIJADA RAHIMIĆ,

DOC. DR. SC. AMRA KOŽO)................................................................................................................. 217
8. MOTIVACIJA (PROF. DR. SC. ZIJADA RAHIMIĆ, DOC. DR. SC. AMRA KOŽO)................... 249
9. VOĐENJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

PROF. DR. SC. IVONA VRDOLJAK RAGUŽ).................................................................................... 277
10. KONTROLISANJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

PROF. DR. SC. KATERINA MALIĆ BANDUR, IVA KLEPIĆ, MAG. OEC.).............................. 315
11. UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I PROJEKTIMA (DOC. DR. SC. ŽELJKO MATELJAK,

DOC. DR. SC. DARKO RENDULIĆ, DOC. DR. SC. DAMIR MIHANOVIĆ).............................. 353
12. DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE

(PROF. DR. SC. NIKŠA ALFIREVIĆ, DR. SC. DUBRAVKO SKENDER).................................. 385
13. MENADŽMENT ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

(PROF. DR. SC. LIDIJA LESKO BOŠNJAK, PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ)..................... 405
9
10
MENADŽMENT
Sadržaj
Predgovor....................................................................................................................................................................... 5
Skraćeni sadržaj................................................................................................................................................... 9
1. UVOD U MENADŽMENT
(prof. dr. sc. Nikša Alfirević, dr. sc. Dubravko Skender).........................................................................19
1.1. Definicija i temeljne karakteristike menadžmenta.........................................................................21
1.2. Menadžerski proces, funkcije i uloge....................................................................................................23
1.3. Nivoi menadžmenta i menadžerske vještine....................................................................................27
1.4. Razvoj i karakteristike temeljnih teorijskih pristupa menadžmentu.....................................29
1.5. Od teorije menadžmenta do menadžerske prakse........................................................................35
Studija slučaja: Udruženje „MI“ Split: Profesionalni menadžment
u neprofitnom sektoru........................................................................................................................................35
Pitanja za diskusiju...............................................................................................................................................40
2. POSLOVNA OKOLINA
(prof. dr. sc. Zdenko Klepić, doc. dr. sc. Danijela Madžar, Iva Klepić, mag. oec.).........................41
2.1. Pojam i definisanje okruženja.................................................................................................................43
2.2. Vanjsko okruženje.........................................................................................................................................45
2.2.1. Opšte okruženje.........................................................................................................................................46
2.2.2. Poslovno ili radno okruženje......................................................................................................56
2.3. Unutrašnje okruženje..................................................................................................................................62
2.3.1. Organizacijski resursi.....................................................................................................................63
2.3.2. Organizacijska struktura...............................................................................................................64
2.3.3. Organizacijska kultura...................................................................................................................65
2.3.4. Menadžment.......................................................................................................................................66
2.4. Analiza okruženja.........................................................................................................................................67
2.4.1. Analiza opšteg okruženja..............................................................................................................68
2.4.2. Analiza poslovnog okruženja......................................................................................................70
2.4.3. Analiza unutrašnjeg okruženja..................................................................................................75
2.4.3.1. Analiza resursa..................................................................................................................76
2.4.3.2. Funkcijska analiza............................................................................................................77
2.4.3.3. Analiza kompetencija......................................................................................................79
2.4.3.4. Analiza lanca vrijednosti...............................................................................................80
2.4.3.5. Analiza performansi........................................................................................................81
2.4.3. Povezivanje analiza vanjske i unutrašnje okoline (SWOT analiza).............................83
Studija slučaja: Predškolska ustanova Dječji vrtić „SPORTIĆ“ Mostar - Analiza
poslovnog okruženja (kupaca) i prilagođavanje poslovanja prema njihovim potrebama.....85
Pitanja za diskusiju...............................................................................................................................................87
11
3. PLANIRANJE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

(prof. dr. sc. Senad Softić, doc. dr. sc. Munira Šestić)..............................................................................89
3.1. O značaju planiranja....................................................................................................................................91
3.2. Vrste planiranja..............................................................................................................................................93
3.2.1. Vizija......................................................................................................................................................98
3.2.2. Misija..................................................................................................................................................104
3.2.3. Ciljevi..................................................................................................................................................110
Studija slučaja: LOGOSOFT – Vizija i misija zlatnog partnera.........................................................114
Studija slučaja: WOMEN IN LEADERSHIP – Žene s vizijom, djelovanje s misijom.................117
Pitanja za diskusiju............................................................................................................................................119
4. STRATEŠKI MENADŽMENT I (STRATEŠKO) PLANIRANJE

(prof. dr. sc. Aziz Šunje)....................................................................................................................................121
4.1. Strateški menadžment – pojmovno određenje.............................................................................123
4.2. Strateško promišljanje: kreacija i red koraka................................................................................124
4.3. Prvi korak: Vizija i misija kao ishodište i odredišta biznisa.....................................................128
4.4. Drugi korak: strateška analiza – prepoznavanje vanjskih “prilika” i “prijetnji”
te vlastitih “snaga” i “slabosti”..............................................................................................................128
4.5. Treći korak: oblikovanje poslovne strategije.................................................................................129
4.5.1. Strategija – poslovna strategija: pojmovno određenje..................................................129
4.5.2. SWOT matrica – strateška arhitektura.................................................................................131
4.5.3. Poslovna strategija kao strateški trougao...........................................................................132
4.5.3.1. Biznis kao organizacijski entitet.............................................................................133
4.5.3.2. Kupci: isporučena “vrijednost”................................................................................134
4.5.3.3. Konkurenti: način ostvarenja konkurentske prednosti................................134
4.5.4. Konkurentska prednost: srce poslovne strategije..........................................................135
4.5.4.1. Nosive kompetencije – kamen temeljac konkurentske prednosti............135
4.5.4.2. VRIO okvir – strateški alat za određenje nosivih kompetencija................135
4.5.5. Generičke strategije – okvir za kategorizaciju poslovne strategije.........................137
4.5.6. Struktura organizacijskog vrijednosnog lanca – završni korak procesa
oblikovanja poslovne strategije...............................................................................................138
4.5.6.1. Vrijednosni lanac – koncept......................................................................................138
4.5.6.2. Oblikovanje vrijednosnog lanca..............................................................................140
4.6. Četvrti korak: Strateška kontrola – organizacijsko učenje.......................................................144
4.7. (Strateško) planiranje - aktivnost implementacije strateškog menadžmenta................144
4.7.1. Top menadžeri i planeri.............................................................................................................145
4.7.2. Strateški plan – kodifikacija poslovne strategije.............................................................145
4.7.3. Balanced Scorecard (BSC) – alat za implementaciju strategije.................................147
4.7.4. Plan: komunikacijski medij i sredstvo kontrole...............................................................149
Studija slučaja: MS&WOOD – vaš biznis je ogledalo vaših vrijednosti i stavova.....................150
12
MENADŽMENT
5. POSLOVNO ODLUČIVANJE (prof. dr. sc. Zdenko Klepić,

mr. sc. Mirela Mabić, Iva Klepić, mag. oec., Lidija Šunjić, mag. oec.).............................................155
5.1. Pojam i definisanje poslovnog odlučivanja.....................................................................................157
5.2. Vrste odluka..................................................................................................................................................157
5.2.1. Vrste odluka s obzirom na značenje......................................................................................158
5.2.2. Vrste odluka s obzirom na nosioce....................................................................................159
5.2.3. Vrste odluka s obzirom na nivo odlučivanja......................................................................159
5.3. Priroda problema i načini odlučivanja..............................................................................................160
5.3.1. Strukturirani i nestrukturirani problemi i programirano i
neprogramirano odlučivanje....................................................................................................160
5.3.2. Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i
racionalno odlučivanje................................................................................................................161
5.4. Ograničenja u odlučivanju......................................................................................................................163
5.4.1. Raspoloživi resursi.......................................................................................................................164
5.4.2. Raspoložive informacije.............................................................................................................165
5.4.3. Raspoloživo vrijeme.....................................................................................................................166
5.5. Proces donošenja odluka........................................................................................................................167
5.5.1. Identifikacija problema..............................................................................................................167
5.5.2. Definisanje zadatka......................................................................................................................168
5.5.3. Snimanje i analiza postojećeg stanja....................................................................................168
5.5.4. Traženje alternative rješenja problema...............................................................................168
5.5.5. Vrjednovanje alternative rješenja problema.....................................................................169
5.5.6. Donošenje odluka..........................................................................................................................170
5.5.7. Implementacija odluke...............................................................................................................170
5.5.8. Kontrola provedbe odluke.........................................................................................................171
5.6. Uslovi u kojima se donose odluke i tehnike odlučivanja...........................................................171
5.6.1. Tehnike odlučivanja u uslovima sigurnosti i određenosti...........................................172
5.6.2. Tehnike odlučivanja u uslovima rizika.................................................................................172
5.6.3. Tehnike odlučivanja u uslovima nesigurnosti...................................................................172
5.7. Individualno i grupno odlučivanje......................................................................................................173
5.7.1. Karakteristike individualnog i grupnog donošenja odluka.........................................173
5.7.2. Tehnike grupnog odlučivanja...................................................................................................175
5.8. Sistemi za podršku odlučivanju...........................................................................................................177
Studija slučaja: Preduzeće Šakota d.o.o. – Donošenje odluke o pokretanju
vlastitog branda „S sport“...............................................................................................................................179
Pitanja za diskusiju ...........................................................................................................................................181

(prof. dr. sc. Nikša Alfirević, dr. sc. Dubravko Skender)......................................................................183
6.1. Pojam i teorije organizacije...................................................................................................................185
6.2. Organizacijska struktura i proces dizajniranja organizacije...................................................188
6.3. Tipični oblici organizacijskih struktura i njihove osnovne karakteristike........................193
Studija slučaja: Organizacijska struktura – Zubak Grupa d.o.o.......................................................212
13
7. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

(prof. dr. sc. Zijada Rahimić, doc. dr. sc. Amra Kožo)...........................................................................217
7.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa..............................................................................................219
7.1.1. Strateški pristup menadžmentu ljudskih resursa...........................................................220
7.1.2. Tradicionalni naspram situacijskom pristupu menadžmenta ljudskih resursa....221
7.2. Planiranje ljudskih resursa....................................................................................................................224
7.3. Ulazni tok ljudskih resursa....................................................................................................................225
7.3.1. Regrutovanje...................................................................................................................................226
7.3.2. Selekcija.............................................................................................................................................226
7.3.2.1. Intervju...............................................................................................................................227
7.3.2.2. Testovi................................................................................................................................229
7.3.2.3. Online provjere kandidata.........................................................................................230
7.3.2.4. Izbor kandidata..............................................................................................................230
7.3.3. Orijentacija i socijalizacija.........................................................................................................231
7.4. Interni tok......................................................................................................................................................231
7.4.1. Evaluacija uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala.............................................232
7.4.1.1. Koraci procesa ocjenjivanja.......................................................................................233
7.4.1.2. Metode ocjene radne uspješnosti...........................................................................233
7.4.2. Unapređenje, smjenjivanje i premještanje.........................................................................234
7.4.2.1. Unapređenje (promocija)...........................................................................................234
7.4.2.2. Smjenjivanje (degradacija)........................................................................................234
7.4.2.3. Premještanje....................................................................................................................234
7.4.3. Trening i razvoj zaposlenih.......................................................................................................235
7.4.3.1. Programi obuke i usavršavanja...............................................................................235
7.4.3.2. Razvoj karijere................................................................................................................236
7.4.4. Sistem plata i nagrada.................................................................................................................237
7.5. Izlazni tok......................................................................................................................................................239
7.6. Različitosti na radnom mjestu..............................................................................................................240
Studija slučaja: Zaboravljena avlija.............................................................................................................242
Studija slučaja: Ećo Company – zaposleni na prvom mjestu...........................................................244
8. MOTIVACIJA
(prof. dr. sc. Zijada Rahimić, doc. dr. sc. Amra Kožo)...........................................................................249
8.1. Motivacija u organizaciji.........................................................................................................................251
8.2. Definisanje potreba, motivatora i motivacije.................................................................................251
8.3. Razvoj teorija o motivaciji......................................................................................................................253
8.3.1. Prvobitna teorija motivacije.....................................................................................................254
8.3.1.1. Taylorov model...............................................................................................................254
8.3.1.2. Model ljudskih odnosa................................................................................................255
8.3.1.3. McGregorova teorija X i teorija Y............................................................................255
8.3.2. Savremene teorije o motivaciji................................................................................................256
8.3.2.1. Teorije potreba...............................................................................................................257
8.3.2.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba..........................................................257
14
MENADŽMENT
8.3.2.1.2. Herzbergova teorija potreba.................................................................259

8.3.2.1.3. Alderferova ERG teorija...........................................................................260
8.3.2.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba..................................261
8.3.2.1.5. Komparativna analiza teorija potreba..............................................262
8.3.2.2. Procesne teorije..............................................................................................................263
8.3.2.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja......................................264
8.3.2.2.2. Teorija pojačavanja....................................................................................265
8.3.2.2.3. Teorija društvenog učenja......................................................................266
8.3.2.2.4. Teorija pravednosti...................................................................................266
8.3.2.2.5. Teorija postavljanja ciljeva.....................................................................268
8.3.3. Zadovoljstvo na poslu i motivacija.........................................................................................269
8.3.3.1. Oblikovanje posla..........................................................................................................270
8.3.3.1.1. Obogaćivanje posla....................................................................................270
8.3.3.1.2. Rotacija na poslu........................................................................................271
8.3.3.1.3. Proširenje posla..........................................................................................271
8.3.3.2. Jaz između zaposlenih i situacije na poslu..........................................................271
8.4. Novi trendovi u motivaciji......................................................................................................................272
Studija slučaja: Širbegović Inženjering – priča o znanju, motivaciji i uspjehu.........................273
9. VOĐENJE
(prof. dr. sc. Zdenko Klepić, prof. dr. sc. Ivona Vrdoljak Raguž)...........................................................277
9.1. Pojmovno određenje.................................................................................................................................279
9.1.1. Pojam i definisanje vođenja, vodstva i menadžmenta...................................................279
9.1.2. Vođa i njegove karakteristike...................................................................................................281
9.1.3. Odnos menadžmenta i vodstva...............................................................................................283
9.2. Teorijski pristupi vodstvu......................................................................................................................285
9.2.1. Tradicionalni teorijski pristupi vodstvu..............................................................................285
9.2.1.1. Pristup zasnovan na osobinama vođe..................................................................285
9.2.1.2. Pristup zasnovan na vještinama vođe..................................................................286
9.2.1.3. Pristup zasnovan na ponašanju vođe (bihejvioristički pristup)...............286
9.2.1.3.1. Modeli vodstva orijentisani na stilove vodstva
u rasponu autokratski – demokratski..............................................287
9.2.1.3.2. Modeli vodstva orijentisani na varijable ljude i zadatke...........290
9.2.1.4. Kontingencijski ili situacijski pristup vodstvu..................................................293
9.2.2. Savremeni teorijski pristupi vodstvu...................................................................................296
9.2.2.1. Transakcijsko vodstvo.................................................................................................296
9.2.2.2. Harizmatsko vodstvo...................................................................................................297
9.2.2.3. Transformacijsko vodstvo..........................................................................................297
9.2.2.4. Interaktivno vodstvo....................................................................................................298
9.2.2.5. Uslužno vodstvo.............................................................................................................298
9.3. Grupe i timovi u organizaciji i timski rad........................................................................................299
9.3.1. Pojam, definisanje i važnost grupa, timova i timskog rada.........................................299
9.3.2. Vrste grupa i timova.....................................................................................................................300
15
9.3.2.1. Formalne grupe..............................................................................................................300

9.3.2.2. Neformalne grupe.........................................................................................................301
9.3.3. Karakteristike i proces izgradnje timova............................................................................303
9.4. Komuniciranje.............................................................................................................................................303
9.4.1. Pojam, definisanje i važnost komuniciranja u organizaciji.........................................303
9.4.2. Proces komuniciranja..................................................................................................................304
9.4.3. Način, smjer i putevi komuniciranja u organizaciji........................................................306
Studija slučaja: Timski rad - organizacija manifestacije Večernjakov pečat..............................309
10. KONTROLISANJE (prof. dr. sc. Zdenko Klepić,

prof. dr. sc. Katerina Malić Bandur, Iva Klepić, mag. oec.)..............................................................315
10.1. Pojam i važnost kontrolisanja.........................................................................................................317
10.2. Proces kontrolisanja............................................................................................................................322
10.2.1. Postavljanje standarda.........................................................................................................323
10.2.2. Mjerenje performansi...........................................................................................................324
10.2.3. Poređenje performansi sa standardima.......................................................................325
10.2.4. Evaluacija performansi i preduzimanje akcija...........................................................326
10.3. Sistemi kontrole....................................................................................................................................327
10.3.1. Sistem organizacijske kontrole.........................................................................................328
10.3.1.1. Formalna organizacijska kontrola..................................................................328
10.3.1.2. Neformalna organizacijska kontrola.............................................................330
10.3.2. Sistem vanorganizacijske kontrole.................................................................................331
10.4. Tipovi kontrole......................................................................................................................................332
10.5. Nivoi kontrole.........................................................................................................................................334
10.6. Problemi u mjerenju performansi i provođenju kontrole...................................................339
10.7. Kontrola i upravljanje kvalitetom..................................................................................................341
Studija slučaja: SIK Mostar d.o.o. – upravljanje kvalitetom i primjena međunarodnih
standarda kvalitete (ISO)..............................................................................................................................349
Pitanja za diskusiju..........................................................................................................................................351
11. UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I PROJEKTIMA (doc. dr. sc. Željko Mateljak,

doc. dr. sc. Darko Rendulić, doc. dr. sc. Damir Mihanović)..............................................................353
11.1. Pojam upravljanja proizvodnjom...................................................................................................355
11.2. Pojam i vrste proizvodnog procesa...............................................................................................355
11.2.1. Pojam proizvodnog procesa...............................................................................................355
11.2.2. Vrste proizvodnih procesa..................................................................................................358
11.2.3. Odluke u proizvodnji.............................................................................................................363
11.2.4. Proizvodna strategija............................................................................................................365
11.3. Projekti i projektni menadžment...................................................................................................372
11.3.1. Faze izvođenja projekta.......................................................................................................374
11.3.2. Pokretanje projekta...............................................................................................................375
11.3.3. Planiranje realizacije projekta..........................................................................................376
11.3.4. Organizacija projekta............................................................................................................376
16
MENADŽMENT
11.3.5. Kontroling projekta – kvalitet, trošak, vrijeme..........................................................377

11.3.6. Upravljanje rizicima projekta............................................................................................378
11.3.7. Zatvaranje ili zaključivanje projekta..............................................................................380
Studija slučaja: Projektni menadžment u izgradnji postrojenja za prečišćavanje
otpadnih materija............................................................................................................................................381

(prof. dr. sc. Nikša Alfirević, dr. sc. Dubravko Skender)...................................................................385
12.1. Izazovi etičnog poslovanja................................................................................................................387
12.2. Menadžerska etika...............................................................................................................................387
12.3. Društveno odgovorno poslovanje i društvena odgovornost preduzeća (DOP).........390
12.4. Održivost, korporacijsko građanstvo i zajedničko stvaranje vrijednosti......................395
Studija slučaja: Fondacija za socijalno uključivanje u Bosni i Hercegovini (FSU u BiH)
Sarajevo – socijalna uključenost, socijalno preduzetništvo i društveno odgovorno
poslovanje...........................................................................................................................................................400

(prof. dr. sc. Lidija Lesko Bošnjak, prof. dr. sc. Zdenko Klepić).....................................................405
13.1. Određenje i nivoi organizacijskog ponašanja...........................................................................407
13.2. Faktori ponašanja pojedinca u organizaciji...............................................................................408
13.2.1. Lični faktori...............................................................................................................................409
13.2.2. Faktori okoline.........................................................................................................................417
13.3. Faktori ponašanja na nivou organizacije....................................................................................424
13.4.1. Organizacijske promjene.....................................................................................................424
13.4.2. Sukobi u organizaciji.............................................................................................................433
13.4.3. Organizacijska kultura..........................................................................................................439
Studija slučaja: Euroherc osiguranje – organizacijska kultura Euroherc osiguranja d.d.....444
LITERATURA (SVA POGLAVLJA).....................................................................................................................447
INDEKS KLJUČNIH POJMOVA...........................................................................................................................465
INDEKS IMENA AUTORA....................................................................................................................................469
POPIS SLIKA.................................................................................................................................................... 473
POPIS TABELA................................................................................................................................................ 475
RECENZIJE - IZVODI..................................................................................................................................... 477
17
18
UVOD U MENADŽMENT
1
1. UVOD U MENADŽMENT
(prof. dr. sc. Nikša Alfirević, dr. sc. Dubravko Skender)
CILJEVI POGLAVLJA:
Nakon izučavanja ovog poglavlja moći ćete:
objasniti pojmove organizacije i menadžmenta
opisati odnos menadžmenta i osnivača/vlasnika organizacije
primijeniti delegiranje kao oblik rada menadžmenta
razlikovati efikasne i efektivne od neefikasnih i neefektivnih organizacija
prepoznati, analizirati i primijeniti menadžerske funkcije
prepoznati, analizirati i primijeniti menadžerske uloge
razlikovati nivoe menadžmenta i njihove obaveze te ovlaštenja u hijerarhiji orga-
nizacije
identifikovati i primijeniti teorije menadžmenta
SADRŽAJ POGLAVLJA:
1.1. Definicija i temeljne karakteristike menadžmenta
1.2. Menadžerski proces, funkcije i uloge
1.3. Nivoi menadžmenta i menadžerske vještine
1.4. Razvoj i karakteristike temeljnih teorijskih pristupa menadžmentu
1.5. Od teorije menadžmenta do menadžerske prakse
Studija slučaja: Udruženje „MI“ Split: Profesionalni menadžment u neprofitnom sektoru

Pitanja za diskusiju
19
MENADŽMENT
20
UVOD U MENADŽMENT
1.1. Definicija i temeljne karakteristike menadžmenta
Menadžment (engl. management) je pojam koji se u velikoj mjeri upotrebljava u po-

1
slovnoj praksi, a označava nauku, praksu i profesiju (Buble, 2006, str. 19-22), kojom se
bave profesionalni upravitelji/ce svih vrsta organizacija. O organizacijama će se detalj-
nije diskutovati u poglavlju u organizovanju, pa je ovdje dovoljno napomenuti da se radi
o društvenim sistemima, u koje se ljudi udružuju radi postizanja zajedničkih ciljeva (Rob-
bins, 2001, str. 2). Menadžment se pojavljuje u specifičnom trenutku života organizacija,
u kojem osnivači – preduzetnici dolaze do „ruba“ svoje sposobnosti i/ili interesa za sva-
kodnevno poslovno upravljanje. Stoga, uvođenje profesionalnih upravljača – menadžera
postaje dobrim rješenjem za daljnji rast i razvoj organizacije. Međutim, treba osigurati
da menadžeri zaista i ostvaruju ciljeve vlasnika, čime se bavi posebno područje istraživa-
nja, poznatije kao korporativno upravljanje (engl. corporate governance)1, s fokusom na
teorijsku analizu odnosa između menadžera i vlasnika, kao i alata, koje vlasnici koriste
za unapređenje kontrole nad preduzećem (na primjer, kroz organizaciju i funkcionisanje
nadzornih odbora).
Sami menadžeri trebaju obaviti niz izrazito zahtjevnih, ali i raznovrsnih poslovnih za-
dataka, zbog čega se postavlja pitanje kako uopšte teorijski oblikovati njihovu ulogu u or-
ganizaciji. Navedeno postaje još teže, ukoliko se podsjetimo da organizacije mogu pripa-
dati jednom od tri velika društvena sektora (Alfirević et al., 2013, str. 30):
• profitnom (preduzetničkom) sektoru, zainteresovanom za obavljanje privrednih ak-
tivnosti, usmjerenih na sticanje dobiti
• javnom sektoru, usmjerenom za upravljanje državom i pružanje usluga od interesa za
sve građane/građanke te
• neprofitnom sektoru (civilnom društvu) u koji se smještaju sve organizacije, usmje-
rene na dobrobit svojih članova i/ili javnosti, a koje u svom djelovanju ne ostvaruju
dobit.
S obzirom na to da svi navedeni oblici organizacija podrazumijevaju i profesionalni
menadžment, jasno je kolika je raznolikost menadžerskih aktivnosti u preduzećima, ško-
lama, bolnicama, vrtićima, udruženjima građana, fondacijama i nizu drugih institucija, a
koje je potrebno analizirati jednim, zajedničkim teorijskim okvirom. Ipak, savremena te-
orija i praksa menadžmenta uspješno opisuje ulogu i aktivnosti menadžera, bez obzira na
područje rada, veličinu, lokaciju i druge karakteristike organizacija kojima oni upravljaju.
Stoga je korisno navesti dvije klasične definicije menadžmenta, kako bi se uočili ključni
zajednički elementi menadžerskih aktivnosti i očekivanja koje imaju vlasnici, ali i druge
interesne grupe u društvu.
Weihrich i Koontz (1993, str. 4) navode da je „menadžment proces oblikovanja i održa-
vanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane
ciljeve“. Navodeći Kreitnera, Buble (2006, str. 5) definiše menadžment kao „proces rada s
drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivom okruženju
uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenih resursa“. Navedene definicije su generičke, tj.
1
Vidjeti, npr. Tipurić, D.: Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2009.
21
MENADŽMENT
opisuju ulogu menadžmenta kao opšti fenomen, bez obzira na organizacijske okolnosti
odnosno karakteristike. Iz njih je moguće utvrditi ključne karakteristike savremenog me-
nadžmenta, a koje se odnose na:
• usmjerenje na postizanje ciljeva organizacije uz pomoć ograničenih sredstava (resur-
sa)
• suprotstavljanje trendovima u promjenjivom okruženju organizacije
• usmjeravanje i koordinaciju rada drugih ljudi (pojedinaca i grupa)
• postizanje efikasnosti i efektivnosti.
Ključni faktor menadžerskog rada je, svakako, postizanje ciljeva što ih postavljaju (pr-
venstveno) vlasnici, ali na koje utiču i očekivanja drugih interesnih grupa u društvu. Uko-
liko se razmotri ključna uloga menadžera, kao „produžene ruke“ vlasnika, neophodnost
ostvarivanja vlasničkih interesa je neupitna, a jasno je da od nje zavisi i sama karijera me-
nadžera odnosno njegovo/njeno daljnje zaposlenje u organizaciji. Pritom se menadžment
mora suočiti s nizom izazova, kao što su brojni negativni i iznenađujući trendovi u užem
i širem organizacijskom okruženju (o čemu će se govoriti u nastavku knjige), ali i ograni-
čena sredstva (resursi), koja organizaciji stoje na raspolaganju, a u što se tipično ubrajaju
novac i druga materijalna imovina, ljudi (ljudski resursi) i informacije. Od menadžera se ne
očekuju izvinjenja, niti opravdanja, vezana za (ne)mogućnost postizanja ciljeva, već dono-
šenje odluka o poslovanju, rješavanje problema s kojima se organizacija suočava te usmje-
ravanje i koordinacija aktivnosti pojedinih zaposlenika/ica.
Najvažnija karakteristika menadžerskog radnog angažmana je rad s ljudima i kroz dru-
ge ljude, što je izrazito važno za brojne praktičare, koji odbijaju dio svojih poslova prepu-
stiti nekom od svojih saradnika/ica, a što je potpuno pogrešan pristup menadžerskom
poslu. Naime, od menadžera se očekuje da organizacija postiže ciljeve, kao i da se obave
aktivnosti koje do njih vode, pri čemu se sami trebaju koncentrisati na stvaranje preduslova
(radnog okruženja) za efikasan rad drugih ljudi, umjesto da sami obavljaju njihov posao.
Ključan preduslov uspješnog vlastitog rada za menadžere je delegiranje, tj. prepušta-
nje određenih aktivnosti saradnicima, zajedno sa svim potrebnim ovlaštenjima i resursi-
ma. Prilikom proučavanja menadžmenta, stalno treba imati na umu da su, za procjenu
uspješnosti menadžera, ključni rezultati i efikasnost rada organizacije, a ne procesi pomoću
kojih se do rezultata došlo, što znači da je menadžer slobodan procijeniti kome će od svo-
jih saradnika delegirati pojedini zadatak i kako će određenu osobu osposobiti za njegovo
izvođenje. Nakon što se aktivnost (ne)provede, odgovornost za postignuti rezultat i dalje
pripada menadžeru, a ne može se „prenijeti“ na osobu, kojoj je posao bio delegiran. Suština
delegiranja je, dakle, rasterećivanje menadžmenta od operativnih poslova, kako bi se mo-
gao koncentrisati na vlastite – menadžerske poslove. Međutim, ispravno provedeno dele-
giranje razvija i znanja/vještine osoblja, koje dobija delegirane zadatke te stvara atmosferu
učenja i povjerenja u organizaciji, a na taj način doprinosi i razvoju zaposlenika (Alfirević
et al., 2013, str. 184-185).
Procjena menadžerskog učinka, kao što je prethodno navedeno, uključuje i učinkovitost
rada, koja je opisana pojmovima efektivnosti te efikasnosti. Pritom se efektivnost može
22
UVOD U MENADŽMENT
opisati kao veličina poslovnog rezultata (outputa), tj. količina proizvoda, prodaje itd., koju
menadžment ostvaruje. Međutim, visoka efektivnost može značiti i vrlo neracionalnu upo-
trebu inputa (novca, rada, materijala, energije...), što znači da je učinkovitost preduzeća 1
izrazito niska. Stoga se, u razmatranju učinka menadžera, mnogo važnijom smatra efi-
kasnost koja podrazumijeva odnos između upotrijebljenog inputa i ostvarenog outputa
(Buble, 2006, str. 6). Drugim riječima, menadžeri mogu biti uspješni (efikasni) i na niskom
nivou ostvarenog outputa (proizvodnje, odnosno prodaje) – na primjer, kada preduzeće ne
može doći do dovoljne količine resursa, potrebne za širenje proizvodnih kapaciteta.
Nadalje, važno je napomenuti da je menadžment neophodno povezan s funkcionisanjem
savremenih organizacija, a što je posljedica podjele rada odnosno specijalizacije, koju
već u 18. vijeku opisuje Adam Smith, poznat kao „otac ekonomske nauke“. Koristeći pri-
mjer fabrike igala, Smith primjećuje da se, u slučaju specijalizacije pojedinih zaposlenika
za obavljanje samo jednog zadatka, uslijed efekta učenja, u radionici s 10 radnika, koji su
prethodno proizvodili 100 komada igala dnevno, u uslovima podjele rada produktivnost
rada povećava do te mjere, da se dnevno proizvodi čak 48.000 komada (Alfirević et al.,
2013, str. 187). Time se stvara i potreba za uvođenjem menadžerskog posla u organiza-
ciji, bez obzira ko će ga obavljati – preduzetnik/ica, odnosno preduzetnički tim (a što je
redovna pojava u ranoj fazi života organizacije), ili, možda, profesionalni menadžment (u
kasnijim fazama organizacijskog rasta i razvoja).
Naime, podjela rada raščlanjuje organizacijski zadatak i definiše sadržaj posla pojedi-
načnih zaposlenika, a samim tim, kroz ponavljanje radnih operacija, kreira specijalizaciju
posla (Kesler i Kates, 2011), uslijed koje ni jedan od operativnih zaposlenika više ne može
u potpunosti koordinirati proces proizvodnje (odnosno pružanja usluga). Stoga postaje
neophodno da jedna ili više osoba – menadžera počnu obavljati upravljačke poslove, koji se
odnose na intelektualni proces upravljanja poslovanjem kao cjelinom, odnosno na usmje-
ravanje pojedinačnih zaposlenika i koordinaciju njihovih aktivnosti. Stoga se može jedno-
stavno reći da bez menadžmenta, nema ni savremene organizacije (iako, naravno, vrijedi i
obrnuto).
1.2. Menadžerski proces, funkcije i uloge
Raznovrsnost menadžerskih poslova vrlo često izaziva dileme, vezane uz određivanje

opšteg okvira, koji bi omogućio odgovor na pitanje šta menadžeri, zapravo, rade. Pritom,
sigurno od pomoći nisu ni snažne i brze promjene u okruženju današnjih organizacija
niti tradicionalni način na koji se obavljaju menadžerski poslovi, a koji uključuje stalne
promjene aktivnosti i brojne kontakte sa saradnicima unutar i van organizacije. Nadalje,
istraživanja, koja su provodili teoretičari Mintzberg i Kotter2, još od početka 70-ih pa do
kraja 90-ih godina 20. vijeka, pokazuju da menadžeri najčešće obavljaju svoj posao u in-
terakciji s kolegama/icama i poslovnim partnerima, da je njihov posao vezan uz brojne
sastanke, putovanja, prekidanja tekućeg posla te rješavanje neočekivanih situacija i kriza
(OpenStax, 2019, str. 8-9).
2
Mintzberg, H.: The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973; Kotter, J. P.: What Effective
General Managers Really Do, Harvard Business Review, mart-april 1999, str. 145–159.
23
MENADŽMENT
Vrlo teško je pronaći određeni „teorijski red“ u haotičnom poslovnom životu menadže-
ra, međutim, jedan od osnivača savremene teorije menadžmenta, Peter F. Drucker je kazao
da se svi menadžeri bave (Daft, Marcic, 2017, str. 8):
• planiranjem
• organizovanjem
• upravljanjem ljudskim resursima
• vođenjem i
• kontrolom.
Navedene aktivnosti čine menadžerski proces, koji započinje planiranjem, u okviru ko-
jeg se, na osnovu očekivanja vlasnika (i drugih relevantnih interesnih grupa u društvu),
definišu ciljevi, koje preduzeće treba ostvariti u budućnosti, kao i aktivnosti, koje do tih
ciljeva trebaju dovesti. Planiranje podrazumijeva i donošenje odluka, usmjerenih prema
ostvarenju prethodno određenih ciljeva, a kojim treba osigurati efikasnost i efektivnost
poslovanja, u okviru raspoloživih organizacijskih resursa (sredstava).
Nakon izrade (formulisanja) menadžerskih planova, niz sljedećih menadžerskih aktiv-
nosti odnosi se na njihovo provođenje (implementaciju), kroz organizaciju rada te uprav-
ljanje i vođenje zaposlenika. Organizovanje podrazumijeva grupisanje zadataka i aktiv-
nosti, potrebnih za ostvarenje predviđenih ciljeva, uz određivanje njihovih izvršilaca, ali
i određivanje hijerarhijskih odnosa između pojedinaca i grupa u organizaciji, a s ciljem
jasnog utvrđivanja službenih ovlaštenja i odgovornosti. U tom dijelu menadžerskog pro-
cesa uspostavljaju se različite organizacijske strukture te sistemi koordinacije. Upravlja-
nje ljudskim resursima (potencijalima) aktivnost je menadžmenta, koja se odnosi na
maksimalno korištenje potencijala zaposlenika, a provodi se privlačenjem, razvojem i za-
državanjem najboljih ljudskih resursa. Vođenje polazi od načela neprinudnog uticaja na
zaposlenike, kako bi oni prilagodili svoje organizacijsko ponašanje potrebi ostvarivanja
ciljeva organizacije, pri čemu se kao temeljni alati koriste motivisanje i organizacijsko ko-
municiranje.
Kontrolisanje završava trenutni ciklus menadžmenta i služi kao „uvod“ u buduće me-
nadžerske aktivnosti te se može reći da ono služi kao povratna veza za sljedeći menadžer-
ski ciklus, na način da se planske aktivnosti, koje slijede, trebaju zasnivati na lekcijama
naučenim iz prethodnih aktivnosti menadžerskog kontrolisanja. Ono, strogo tehnički gle-
dano, predstavlja mjerenje realizacije (rezultata poslovanja) i njihovo poređenje s postav-
ljenim ciljevima (standardima izvršenja) te ispravljanje aktivnosti u kojima je došlo do
grešaka (naravno – ako je to uopšte moguće).
Sljedeća slika prikazuje cjelokupni proces menadžmenta, odnosno temeljne aktivnosti,
koje obavljaju svi menadžeri, bez obzira na vrstu organizacije kojom upravljaju, poziciju
na kojoj se u organizaciji nalaze, odnosno vlastitu specijalizaciju. S obzirom na takvu gene-
ričku orijentaciju, navedene aktivnosti se mogu smatrati temeljnim menadžerskim poslo-
vima, koji predstavljaju funkcionalni temelj svakog menadžerskog posla, pa se uobičajeno
nazivaju menadžerskim funkcijama.
24
UVOD U MENADŽMENT
planiranje:
izbor ciljeva i načina
organizovanje:
podjela rada i
1
njihovog ostvarenja de inisanje ovlasti
upravljanje
kontrolisanje:
ljudskim potencijalima:
jesu li ciljevi ostvareni
"pravi ljudi na
i zašto (ne)?
pravom mjestu"
vođenje:
uticanje na ljude,
ali bez prinude
Slika 1.1. Proces menadžmenta

Izvor: Buble (2006), kako je prikazano u: Alfirević et al, 2013, str. 77.
Postoji cijeli niz kritika koncepcije menadžerskih funkcija koje kao da menadžerski
posao prikazuju u kontekstu „kabinetske“ aktivnosti, u kojoj menadžeri imaju dovoljno
vremena (i koncentracije) za posvećivanje pojedinačnim funkcijama (aktivnostima), pri
čemu ne dolazi do prevelikog preklapanja pojedinačnih menadžerskih poslova. Kako je
već prethodno rečeno, istraživanja (ali i menadžerska praksa) ukazuju da je menadžerski
posao (i život) krajnje haotičan te da se često može opisati (ili doživjeti) kao borba s ni-
zom neočekivanih situacija, u kojima menadžeri pokušavaju usmjeriti organizaciju prema
ostvarivanju ciljeva što bolje mogu i znaju, bez obzira na nepovoljne i teško predvidive
okolnosti.
S obzirom na to da se tom problematikom posebno bavio poznati kanadski teoretičar
menadžmenta Henry Mintzberg, u gotovo svim udžbenicima se opisuje i njegova koncep-
cija menadžerskih uloga, koja predstavlja alternativni pogled na obavljanje menadžer-
skih poslova i izradu analitičkog okvira koji bi ih opisao.
Koristeći svoje istraživanje načina obavljanja menadžerskih poslova, Mintzberg je za-
ključio da se isti mogu grupisati s obzirom na ulogu koju menadžer igra u organizaciji, pri
čemu treba imati na umu sociološku definiciju uloge kao grupe „ponašanja, koja se očekuju
od osobe koja zauzima određeni društveni položaj“ (HLZ, 2020). Dakle, posao menadžera
se, u tom teorijskom kontekstu, shvaća kao zadat društvenim okruženjem organizacije i
percepcijama saradnika/ica. Ipak, Mintzberg prepoznaje niz opštih (generičkih) uloga,
koje igraju svi menadžeri bez obzira na svoje organizacijsko okruženje (OpenStax, 2019,
str. 9-12):
• Interpersonalne uloge se odnose na međuljudske odnose, koje menadžeri uspostav-
ljaju te kojima trebaju upravljati, da bi usmjerili svoje organizacije prema prethodno
utvrđenim ciljevima. Menadžeri trebaju, prvenstveno, igrati ulogu vođa, koji inspi-
25
MENADŽMENT
rišu i usmjeravaju ponašanje svojih saradnika/ica. Međutim, menadžeri trebaju ko-

municirati i s nizom drugih strana, zainteresovanih za preduzeće/organizaciju (vla-
snici, kupci, dobavljači, konkurenti, državne institucije, lokalna zajednica...). U tom
društvenom kontekstu, njihove uloge se odnose na predstavljanje (reprezentaciju)
organizacije prema navedenim stranama, kao i ostvarivanje društvenih veza kroz ko-
municiranje, posebna događanja (engl. events), marketinške aktivnosti itd.
• S obzirom na podjelu rada, koja ostalim (operativnim) zaposlenicima onemogućava
racionalno upravljanje aktivnostima i procesima izvan područja vlastite specijaliza-
cije, od menadžera se očekuje prikupljanje i obrada relevantnih informacija o poslo-
vanju i njegovom okruženju, kao i njihovo širenje (diseminacija) svima u organizaciji,
kojima su iste potrebne. Navedena očekivanja menadžeri ostvaruju u okviru svoje
informacijske uloge, koja podrazumijeva i eksterno komuniciranje sa zainteresova-
nim stranama.
• Uloga menadžerskog odlučivanja podrazumijeva ostvarivanje preduzetničkih oče-
kivanja, povezanih sa stvaranjem i prikupljanjem poslovnih ideja, odgovorom na tr-
žišne (i druge) prilike iz okruženja te, uopšteno, razvoj poslovanja i postizanje pred-
nosti pred konkurencijom. U istom kontekstu, od menadžera se očekuje donošenje
odluka o rasporedu ograničenih resursa, koje treba usmjeriti prema maksimalno efi-
kasnom i efektivnom ostvarivanju organizacijskih ciljeva. U slučaju problema i po-
slovnih kriza, upravo će menadžeri biti osobe koje će trebati pregovarati i donositi
realistična rješenja poslovnih problema te rješavati konflikte i upravljati kriznim situ-
acijama.
Sljedeća slika ilustruje Mintzbergovu koncepciju tri generičke menadžerske uloge.
• predstavljanje organizacije prema javnostima

interpersonalna (nominalni vođa)
uloga • vođa
• osoba za vezu s vanjskim javnostima
• prikupljanje informacija
informacijska • diseminacija (širenje) informacija
uloga • eksterno komuniciranje
(glasnogovornik/ca organizacije)
• provođenje i podsticanje preduzetničkog ponašanja

uloga • odlučivanje o ograničenim resursima
odlučivanja • pregovaranje
• rješavanje problema i kon likata
Slika 1.2. Mintzbergovo određenje menadžerskih uloga

Izvor: Mintzberg, H.: The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973,
a kako je prilagođeno i prikazano u Buble, 2006, str. 16.
26
UVOD U MENADŽMENT
1.3. Nivoi menadžmenta i menadžerske vještine

Menadžeri su potrebni na različitim pozicijama u organizaciji: od proizvodne hale 1
(restorana, prodavnice, zdravstvene poliklinike, škole, religijske organizacije, prostora u
kojima humanitarna organizacija dijeli pomoć onima kojima je potrebna...), u kojima se
odvija neposredan kontakt s kupcima (korisnicima), do kancelarija u kojima se odlučuje o
poslovanju pojedinih organizacijskih dijelova (odjeljenja) ili organizacije u cjelini. Očito je
da se, osim različitih fizičkih lokacija, na kojima obavljaju svoj posao, kao i niza statusnih
simbola (kojima dokazuju svoju ulogu u organizaciji), menadžeri razlikuju i po službenim
ovlaštenjima te odgovornostima, koji se povezuju s njihovom pozicijom u organizaciji (od-
nosno u hijerarhiji, o kojoj će se opširnije diskutovati u poglavlju o menadžerskom orga-
nizovanju).
Na ovom mjestu je dovoljno kazati da se hijerarhijski odnos (hijerarhija) shvaća
kao organizovanje službenih ovlaštenja i odgovornosti pojedinaca unutar organizacije te da
podrazumijeva definisanje pozicija i uloga pojedinaca koji ih obavljaju, čime se osigurava
predvidivost i upravljivost ponašanja pojedinaca u organizaciji. Sam pojam hijerarhije nije
potrebno ni posebno objašnjavati, s obzirom na to da je star kao i ljudska civilizacija te ga
većina ljudi čak i intuitivno razumije. Naime, organizovanjem prvih ljudskih organizacija (i
njihovog menadžmenta), a to su redovno bile vojne organizacije, drevne ljudske civilizacije
su organizovale prve društvene i organizacijske strukture. Na njihovom čelu je bio vladar/
ica kojem/kojoj su bili podređeni vojskovođe i viši oficiri, dok su se na najnižem nivou hi-
jerarhije nalazili niži oficiri, koji su vodili vojsku u ratne operacije. Od drevnih dana prvih
ljudskih civilizacija, temeljna hijerarhijska organizacija se nije mnogo promijenila, pa se i
danas mogu prepoznati (Buble, 2006, str. 10; OpenStax, 2019, str. 14):
• Najviši nivo menadžmenta (engl. top management), koji se bavi strateškim uprav-
ljanjem organizacijom kao cjelinom. Strateški menadžment podrazumijeva analizu
poslovnog okruženja, nadzor nad aktivnostima konkurencije te postavljanje ciljeva,
u skladu s očekivanjima vlasnika i drugih relevantnih društvenih grupa. Nadalje, od
tog nivoa menadžmenta se očekuje i postavljanje opštih planova (strategija) za njiho-
vo ostvarivanje, kao i donošenje strateških odluka, koje se odnose na cijelu organiza-
ciju te njen rast i razvoj. U poslovnoj praksi, članovi najvišeg nivoa menadžmenta su
predsjednik uprave preduzeća i članovi, za koje se na engleskom jeziku najčešće ko-
riste pojmovi CEO (Chief Operating Officer – glavni menadžer), odnosno executive(s).
• Srednji nivo menadžmenta (engl. middle management) zadužen je za razradu
opštih planova i smjernica, koje je donio top menadžment te za njihovu uspješnu
primjenu na taktičkom nivou, tj. u okviru organizacijske jedinice (odjeljenja), kojom
upravlja. U poslovnoj praksi se radi o rukovodiocima poslovnih jedinica preduze-
ća, za koje se koriste različiti nazivi (sektor, odjeljenje, poslovna funkcija, divizija...),
koji zavise od dizajna organizacijskog rješenja, o kome će se detaljno diskutovati u
poglavlju o organizovanju. Međutim, generalno se može reći da je osnovni zadatak
srednjeg menadžmenta prenošenje te razrada planova i odluka na nivo organizacij-
ske jedinice (odjeljenja), kao i praćenje njihove impementacije te izvještavanje top me-
nadžmenta.
27
MENADŽMENT
• Najniži nivo menadžmenta (engl. lower management) sastoji se od menadžera,

koji su zaduženi za operativne aktivnosti upravljanja pojedincima i timovima, njiho-
vim tekućim aktivnostima, kao i rješavanjem svih problema, s kojima se zaposlenici
suočavaju, bez obzira radi li se o međuljudskim odnosima, problemima s opremom i
tehnologijom ili održavanjem dobrih svakodnevnih odnosa s kupcima, dobavljačima
i drugim interesnim grupama. Očito je da su ti menadžeri ponajmanje usmjereni na
intelektualne poslove, a u najvećoj mjeri na vođenje zaposlenika, pri čemu moraju
imati i najveća tehnološka znanja, koja se odnose na poznavanje proizvoda (odnosno
usluge), opreme i tehnološkog procesa, potrebnih za proizvodnju, odnosno pružanje
usluge krajnjim kupcima.
Pretežna upotreba menadžerskih funkcija prema nivoima menadžmenta vrlo je logična

te polazi od ključnih zadataka pojedinih grupa menadžera, a što je praćeno i odgovaraju-
ćim zahtjevima za menadžerskim vještinama (Buble, 2006, str. 14, 17-18):
• Na najvišem nivou menadžmenta prevladaju konceptualni, intelektualni zadaci,
koji podrazumijevaju i obavljanje menadžerskih funkcija, a odnose se na planiranje
i organizovanje, odnosno kontrolisanje poslovanja. Stoga top menadžment treba, u
najvećoj mjeri, posjedovati analitičke (konceptualne) te vještine oblikovanja
novih rješenja, koji su, prvenstveno, intelektualne prirode, a odnose se na analizu
situacije, procesiranje informacija i oblikovanje rješenja te odluka.
• Na svim nivoima menadžmenta jednako su potrebne aktivnosti, povezane s upravlja-
njem ljudskim resursima, pa se od svih menadžera podjednako zahtijevaju vještine
rada s ljudima, koje podrazumijevaju upravljanje međuljudskim odnosima i kon-
fliktima, motivisanje, vođenje, komuniciranje itd. Međutim, kada se sagleda priroda
posla menadžera na najnižem menadžerskom nivou, postaje očito i da će ta grupa
menadžera u nešto većoj mjeri obavljati poslove vođenja zaposlenika, s obzirom na to
da je u svakodnevnom, direktnom kontaktu s operativnim zaposlenicima. Ipak, to ne
znači da višim nivoima menadžmenta nisu potrebne vještine rada s ljudima.
• Nadalje, na najnižem nivou menadžmenta podrazumijeva se i rješavanje operativ-
nih problema, povezanih s konkretnom djelatnošću (poslovanjem) organizacije, pri
čemu se javljaju problemi upravljanja konkretnom tehnologijom (mašinama, alati-
ma, materijalima...), odnosno direktnih kontakata s kupcima/korisnicima i rješava-
nje njihovih problema. Stoga se od menadžera nižeg nivoa očekuje i posjedovanje
visokog nivoa tehničkih vještina, koje se odnose na poznavanje tehnologije i opera-
tivnih zadataka u organizaciji te rješavanje operativnih problema. Kako menadžeri
napreduju s najnižih, prema najvišim pozicijama u organizaciji, te vještine postaju
sve manje važne, a zamjenjuju ih intelektualne vještine, o kojima je već bilo govora.
Sljedeća slika ilustruje uobičajeni način prikaza hijerarhijske organizacijske strukture

i potrebnih menadžerskih vještina, koristeći metaforu piramide, koja nam dolazi iz naj-
starijih ljudskih civilizacija, otkad služi kao ilustrativni prikaz hijerarhijske društvene i
organizacijske strukture.
28
UVOD U MENADŽMENT
menadžment najvišeg nivoa konceptualne

vještine
potrebne na
1
(top management) i vještine
oblikovanja najvišem nivou
menadžmenta
menadžment srednjeg nivoa
(middle management)
menadžment najnižeg nivoa

(lower management) vještine rada
s ljudima
operativni zaposlenici
konceptualne
tehničke i vještine
vještine oblikovanja konceptualne
generički nivoi menadžmenta i vještine
oblikovanja
vještine rada
s ljudima
vještine rada
s ljudima
tehničke
vještine
tehničke
vještine
vještine vještine
potrebne na potrebne na
srednjem nivou najnižem nivou
menadžmenta menadžmenta
Slika 1.3. Generički nivoi menadžmenta i zahtjevi za menadžerskim vještinama

Izvor: prilagođeno prema Bubli (2006, str. 17)
1.4. Razvoj i karakteristike temeljnih teorijskih pristupa menadžmentu
Proučavanje, makar ograničeno, istorijskog razvoja teorija u nekom području uvijek je

korisno za razumijevanje poslovnog okruženja i konteksta, već i stoga što brojni današnji
menadžerski alati i pristupi imaju snažne korijene u „starim“ teorijama, pa se, zaista, po-
tvrđuje stara latinska poslovica o istoriji kao učiteljici života (historia est magistra vitae).
Sljedeća slika prikazuje uobičajeni okvir razmišljanja o teorijskom razvoju menadžerske
nauke i prakse.
Tradicionalni pristup, prikazan na slici, povezuje se s prvim radovima iz područja me-
nadžmenta, koje je pisao francuski inženjer Henri Fayol (1841.–1925.). On razmatra admi-
nistraciju (kako naziva profesionalno upravljanje) kao posebnu profesiju, koja se zasniva
na racionalnom i univerzalnom procesu, koji ne zavisi od vrste i aktivnosti organizacije u
29
MENADŽMENT
kojoj se praktikuje. U svom djelu Administration industrielle et generale, Fayol utvrđuje

poslovne funkcije preduzeća, ali se bavi i menadžerskim poslovima te predlaže savremenu
koncepciju menadžerskih funkcija, u koju, zbog svog vojnog iskustva, uključuje naređiva-
nje, a koje je u savremenom menadžmentu, uslijed napretka menadžerske teorije o kojoj
će još biti govora, zamijenilo vođenje (Buble, 2016, str. 27-28).
Fayol je svoje teorijske prikaze zasnovao na praktičnom iskustvu upravljanja preduze-
ćem, u čijem su vlasništvu bili rudnici i čeličane, a u kojem je, zbog krizne poslovne situa-
cije, trebao, savremenim rječnikom rečeno, obaviti posao stečajnog upravnika. Međutim,
zahvaljujući detaljnom planiranju, uspio je prestrukturisati kompaniju, prvenstveno kori-
steći svoje iskustvo u organizovanju rada i upravljanju ljudima. Stoga je došao do zaključka
da tehnička znanja i vještine nisu toliko bitni za menadžere, koliko je to opšte znanje o uprav-
ljanju (koje u svojim djelima naziva administracijom), zbog čega se Fayol smatra začetni-
kom teorije o menadžmentu kao opštem (univerzalnom) procesu, zasnovanom na
funkcijama menadžmenta, koje se jednako provode u svim vrstama organizacija (Buble,
2006, str. 27-28; Williams, 2017, str. 32-33).
Na teoriju i praksu menadžmenta svakako je veoma uticao i Max Weber (1864.-1920.),
kao jedan od najvećih njemačkih sociologa. Međutim, osim što je proučavao društvo kao
cjelinu, Weber se bavio i sociologijom organizacija. Među njegove najznačajnije radove
spada analiza birokratije, kao profesionalnog pristupa upravljanju, koji se izdvaja kao jed-
na od najvažnijih karakteristika modernog društva. Naime, u tradicionalnim društvima
upravljači na svoje funkcije dolaze samom činjenicom da su rođeni kao članovi kraljevske
ili carske porodice, odnosno plemstva. Samim tim, društvena praksa upravljanja teme-
lji se na tradiciji i volji vladajuće grupe, što ne garantuje ni djelotvornost, ni pravednost
funkcionisanja organizacija i država. Moderno društvo podrazumijeva profesionalno
upravljanje, zasnovano na znanju i sposobnostima upravljača – menadžera/ica i njegovog/
njenog racionalnog postupanja, usmjerenog na efikasno postizanje organizacijskih ciljeva
(Williams, 2017, str. 30).
Takav pristup Weber naziva birokratskim, što u današnjim uslovima može imati pot-
puno drugačije značenje, s obzirom na to da savremeni govor pod pojmom birokratije
najčešće podrazumijeva usporenu i neefikasnu državnu birokratiju. Međutim, taj pojam,
koji proizlazi iz francuskog izraza bureaucratie (profesionalna uprava), podrazumijeva is-
ključivo načela racionalnog i sistemskog postupanja, iz kojih je isključena svaka samovolja
i/ili lični interes neetičnog upravljača. Weberova načela birokratske organizacije podrazu-
mijevaju (prilagođeno prema: Williamsu, 2017, str. 31):
• zapošljavanje na osnovu znanja i kvalifikacija te napredovanje na osnovu rezultata
rada
• jasnu podjelu rada i hijerarhijskih nadležnosti menadžera, kao i njihovo razdvajanje
od vlasnika organizacije/preduzeća
• jednaku primjenu zakona, pravila i procedura na sve pojedince i grupe ljudi
• postojanje pisanih tragova za sve službene odluke donesene u organizaciji.
30
UVOD U MENADŽMENT
Danas navedena načela posmatramo kao razumljiva sama po sebi, pa se, što je i logično,
u većoj mjeri koncentrišemo na nedostatke birokratije, koji se odnose na sporost u komu-
nikaciji i postupanju (s obzirom na to da ona podrazumijeva isključivo vertikalnu komu- 1
nikaciju između zaposlenika i njihovih direktno nadređenih menadžera), nefleksibilnost i
fokusiranje na pravila i propise, koji ne moraju uvijek biti ni logični ni efikasni.
U anglosaksonskom kulturološkom i poslovnom okruženju tradicionalni pristup me-
nadžmentu razvija se pod prevladavajućim uticajem Fredericka W. Taylora (1856.–1915.),
američkog inžinjera, koji je proučavao pojedine segmente posla radnika u proizvodnji če-
lika, pri čemu se u velikoj mjeri oslanjao na bilježenje pokreta i mjerenje vremena koje je
potrebno za njihovo obavljanje. Na taj način postavlja temelj područja, koje će se kasnije
zvati studijem rada, a s obzirom na to da polazi od mišljenja da se, korištenjem naučnog
pristupa umjesto tradicije i uobičajenih načina rada, za svaki posao može pronaći najbolji
način obavljanja, njegov pristup postaje poznat kao naučni menadžment (engl. scientific
management). Osim studija rada, Taylor se smatra i jednim od začetnika plaćanja prema
učinku, kako bi se povećala produktivnost proizvodnih radnika (Griffin, 2016, str. 13).
Taylorov doprinos menadžmentu se odnosi na činjenicu da je utvrdio potrebu zamjene
tradicionalnih metoda upravljanja, zasnovanih na tradiciji ili trenutnom utisku, sistem-
skim razmišljanjem, koje je kao svoju osnovicu imalo prikupljanje informacija o poslo-
vanju i njihovu analizu. Ujedno, Taylor naglašava važnost standardizacije postupanja, što
se jednako odnosi na način rada i radne postupke, kao i na alate te druga sredstva, koje
radnici koriste u svom poslu. Naravno, standardni postupci se ne mogu utvrditi „napamet“,
već isključivo naučnim pristupom, koji dovodi do zaključka o jednom, najboljem načinu
rada, a uključuje i osiguranje potrebnih pauza i odmora za zaposlenike te saradnju između
menadžmenta i zaposlenika, umjesto sukoba i nasilja, koji su bili često u tradicionalnim
preduzećima, krajem 19. i početkom 20. vijeka (Williams, 2017, str. 25-27).
sistemski pristup bijehvioristički pristup tradicionalni pristup

(pristup zasnovan na ponašanju)
Kako se dijelovi slažu u cjelinu? Šta rade menadžeri?
• inputi • planiraju
• neformalne grupe
• transformacije • organizuju
• saradnja među zaposlenima
• outputi. • vode
• društvene potrebe zaposlenih.
• kontrolišu.
kontigencijski (situacioni) pristup

Menadžeri primjenjuju i ostale metode
i tehnike kako bi riješili probleme koji
uključuju:
• vanjsko okruženje
• tehnologiju
• pojedince.
Slika 1.4. Različiti teorijski pristupi menadžmentu

Prilagođeno prema: Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W.Jr. (2008), Managing: A Competency-Based
Approach, 11th edition, Thomas South-Western, Cengage Learning, str. 61.
31
MENADŽMENT
Zajedno se može ocijeniti da su tradicionalni teoretičari postavili temelje savremenog

menadžmenta kao nauke, ali i praktične djelatnosti (profesije), tvrdeći da se radi o stabil-
nom i univerzalnom procesu. Međutim, u velikoj mjeri zapostavili su djelovanje okruženja
i specifičnih poslovnih situacija na organizaciju, kao i ulogu pojedinca u organizacijskom
životu (Griffin, 2016, str. 14), a što će biti područje teorijskog interesa bihejviorističkog
pristupa (teorija).
Teoretičari, koji su pripadali tom „pokretu“ bili su fokusirani na afirmaciju humani-
stičkih vrijednosti u menadžmentu. Teorija se, prema njihovom mišljenju, treba usmjeriti
na prepoznavanje zaposlenih kao cjelovitih ljudskih bića, na koje veliki uticaj imaju me-
đuljudski odnosi, kao i ponašanje menadžmenta, koje prepoznaje činjenicu da ljudi nisu
samo zamjenjivi „točkić u mašini“, na što ukazuje praksa rada na pokretnoj traci, razvijena
u fabrikama automobila Henryja Forda (Buble, 2006, str. 30). U savremenom menadžmen-
tu ovaj pristup će dovesti do orijentacije prema proučavanju organizacijskog ponašanja,
kao područja usmjerenog na ponašanje i interakcije pojedinaca i grupa u poslovnim situa-
cijama (Robbins i Coulter, 2018, str. 484-485).
Među prvim naučnim pokušajima prepoznavanja značaja ljudi kao organizacijskog
resursa, što je danas opšteprihvaćena koncepcija u menadžmentu, treba spomenuti rad
Mary Parker Folett (1868.-1933.), koja se bavi važnošću ljudi i njihovog ponašanja na rad-
nom mjestu. Međutim, u „glavnu struju“ (engl. mainstream) menadžerskih teorija, orijen-
tacija na ljude ulazi s tzv. eksperimentima Hawthorne, provođenim u istoimenim pogonima
kompanije General Electric blizu Chicaga, a koje je kompanija naručila od Eltona Maya
(1880.-1948.), australijskog psihologa. Mayo je od 1926. godine bio profesor na prestižnoj
Harvardskoj poslovnoj školi, a sa svojim je saradnicima, u istraživanju u General Electri-
cu, utvrdio da na produktivnost zaposlenika mnogo više utiču međusobni odnosi unutar
grupa zaposlenika, odnosno pažnja koju su im pridavali istraživači (u odnosu na tretman
drugih zaposlenika), nego objektivni, tehnološki zasnovani uslovi rada (kako bi pretposta-
vili Taylor i njegovi sljedbenici).
Tako je prvi put utvrđeno da na efikasnost ljudskog rada bitno djeluju psihološki i
sociološki faktori, što je otvorilo put izučavanju ljudske motivacije, analizi međuljudskih
odnosa (društvene dinamike) te teorije i prakse vođenja (leadershipa). Kao što je već spo-
menuto, danas je navedeni pristup u potpunosti prihvaćen, kako u teoriji tako i u praksi
menadžmenta, što se odražava u stavu da su zaposlenici resurs (tzv. „ljudski kapital“), a ne
trošak poslovanja, koji treba svesti na najmanju moguću mjeru (Buble, 2006, str. 355-357).
Stoga je i zadatak savremenih menadžera razvijanje ljudskih resursa (potencijala), o čemu
će se opširno diskutovati u poglavljima, koja se bave menadžerskim funkcijama upravlja-
nja ljudskim resursima/potencijalima i vođenja.
Nakon eksperimenata Hawthorne, u razvoju menadžerskih teorija slijedile su važne
teorije o ljudskoj motivaciji, koje su postavili Abraham Maslow (1908.–1970.) i Douglas
McGregor (1906.–1964.), a o kojima će se detaljnije diskutovati u poglavlju o motivaciji.
Tim povodom, potrebno je samo inicijalno spomenuti rad Douglasa McGregora na Teoriji
X, koja opisuje pretpostavke tradicionalnog menadžmenta o ljudima, u kontekstu njihove
prirođene lijenosti, želje za sigurnošću i materijalnim nagrađivanjem te nesposobnosti za
samostalno motivisanje te samokontrolu. Njoj će McGregor suprotstaviti svoju teoriju o
32
UVOD U MENADŽMENT
ljudima, koji se mogu shvatiti kao resurs preduzeća – Teoriju Y, u kojoj iznosi pretpostav-
ke o inherentnoj sposobnosti ljudi za kreativnost, samostalnu motivaciju, samokontrolu i
preuzimanje odgovornosti, ukoliko se menadžment prema njima odnosi na odgovarajući 1
način (Griffin, 2016, str. 14-16).
Savremene teorije menadžmenta obuhvataju različite perspektive, od kojih je vri-
jedno izdvojiti sistemski pristup, koji je bio izrazito popularan 60-ih i 70-ih godina 20.
vijeka, kada je u nauci, u „optimističnoj fazi“ visokog društvenog povjerenja u tehnološki
napredak, prevladavalo uvjerenje o mogućnosti kreiranja teorije, koja bi na univerzalan
način objasnila funkcionisanje prirodnih pojava, živih bića i društvenih pojava (organiza-
cija). Ta teorija je bila opšta teorija sistema, koja polazi od pretpostavke da se prirodne i
društvene pojave mogu opisati pojmom sistema.
On podrazumijeva ulaze (inpute), koji se, unutar sistema transformišu u izlaze (out-
pute), korištenjem transformacijskog procesa, dostupnog opisu i razumijevanju od stra-
ne istraživača/naučnika. Svakako treba napomenuti da je sistemski pristup u potpunosti
usaglašen s teorijskim pristupom, koji koristi mikroekonomska teorija u modeliranju eko-
nomske aktivnosti (inputi, proizvodna funkcija, outputi), a što je, vjerovatno, već poznato
iz proučavanja navedene discipline.
Sistem je otvoren prema okruženju, s kojim se nalazi u stalnoj interakciji te mu se pri-
lagođava, na osnovu mogućnosti uticaja na ulazne veličine, a što se osigurava djelovanjem
povratne veze (engl. feedback), koja mjeri izlazne veličine i prilagođava buduće djelovanje
sistema regulisanjem inputa (prilagođeno prema: Bubli, 2006, str. 31-34; Griffinu, 2016,
str. 20-21; Robbinsu i Coulteru, 2018, str. 39-40). Na taj način se ostvaruje racionalno
upravljanje sistemom, što odražava vjerovanje tzv. pozitivističkog smjera u nauci o posto-
janju objektivnog znanja i mogućnosti njegove primjene kroz tehnologiju. Taj pristup je
imao i važan uticaj na teoriju menadžmenta, koja prihvaća stav o mogućnosti spoznaje
zakona, na osnovu kojih se može racionalno upravljati organizacijom i usmjeravati je pre-
ma ciljevima, kao i provoditi kontrolisanje i unapređenje rada kroz organizacijsko učenje.
Navedeno je moguće, jer se prošle greške mogu (i trebaju) utvrditi te izbjegavati korište-
njem povratne veze, koja povezuje funkciju menadžerske kontrole u tekućem i funkciju
menadžerskog planiranja u budućem ciklusu menadžmenta, a čime se izbjegava ponavlja-
nje istih ili sličnih grešaka u budućnosti, a samim tim i unapređuje poslovanje preduzeća.
Sljedeća slika prikazuje strukturu sistema i njegovo pozicioniranje u poslovnom okru-
ženju. Preduzeće, shvaćeno kao sistem, koji se može sastojati od više podsistema, biće
uspješno samo ukoliko menadžment shvati načela uklapanja poslovanja u trendove iz
okruženja, o čemu će biti više govora u poglavljima o menadžerskom planiranju i strateš-
kom menadžmentu. Nadalje, i međusobno djelovanje podsistema (dijelova organizacije)
treba biti usklađeno, a što traži učinkovitu komunikaciju i saradnju, ali i visoku sposobnost
menadžera za koordinaciju svih organizacijskih aktivnosti (prilagođeno prema: William-
su, 2017, str. 41).
33
MENADŽMENT
OKRUŽENJE
proizvodi i usluge
outputi (izlazi)
resursi
inputi (ulazi)
ciljevi transformacijski dobit
menadžerska proces zadovoljstvo vlasnika

znanja i vještine i drugih ključnih
društvenih grupa
povratna veza
Slika 1.5. Prikaz organizacije prema sistemskom pristupu

Savremena teorija menadžmenta, od kraja 70-ih godina 20. vijeka, razvija se kontin-
gencijskim pristupom, koji polazi od gledišta da je svaka organizacija specifična, zbog
čega nije moguće razviti univerzalne teorije menadžmenta. Nasuprot teorijama, koje polaze
od zajedničkih i opštih elemenata menadžerske prakse, kontingencijske teorije se koncen-
trišu na identifikaciju elemenata, koji čine grupe različitih situacija, koje se, ipak, mogu
svrstati u određene kategorije, za koje se donose preporuke o odgovarajućem menadžer-
skom ponašanju (Griffin, 2016, str. 21). U istoriji menadžerskih teorija poznata su brojna
istraživanja, zasnovana na kontingencijskom pristupu, kroz koja se došlo do zaključka o
odnosu organizacijske strukture i strategije preduzeća (Alfred Chandler), tehnologije i or-
ganizacijske strukture (Joan Woodward), uticaja okruženja na organizacijska prilagođa-
vanja (Paul R. Lawrence i Jay Lorsch) itd. Međutim, vjerovatno najpoznatije istraživanje
je istraživanje Henryja Mintzberga, koji je postavio teoriju uticaja faktora okruženja na
pojavu tzv. organizacijskih konfiguracija, kao specifičnih oblika organizacije preduzeća.
Većina navedenih istraživanja prihvaća osnovna polazišta sistemskog pristupa, ali odu-
staje od uvjerenja da postoje opšteprimjenjivi zakoni, koji se mogu spoznati te koristiti kao
opšta upravljačka načela. Umjesto takvih, univerzalnih načela, kontingencijski pristup iz-
dvaja niz faktora i njihovih međuodnosa, utvrđuje specifične situacije u kojima oni mogu
djelovati na organizaciju te se trudi utvrditi praktične preporuke za djelovanje menadžera
u različitim situacijama (Buble, 2006, str. 34-36).
Kontingencijski pristup, stoga, ne treba shvatiti kao poziv menadžerima na odustaja-
nje od načela racionalnosti i pokušaja sistemskog razumijevanja zakona, koji upravljaju
ponašanjem pojedinaca, grupa i organizacija u cjelini. Nasuprot tome, on želi ukazati na
složenost poslovnih problema i na njihovu zavisnost od ključnih događaja u okruženju, koji-
ma treba prilagoditi konkretne poslovne odluke. Shodno tome, sposobnost učinkovitog me-
nadžmenta prepoznaje se i u analitičkom pristupu poslovnim problemima, zajedničkim
velikom broju preduzeća, ali i u utvrđivanju specifičnosti konkretne poslovne situacije i
međuljudskih odnosa u preduzeću (prilagođeno prema Williamsu, 2017, str. 42).
34
UVOD U MENADŽMENT
1.5. Od teorije menadžmenta do menadžerske prakse
Vjerovatno se pitate koliko će, i hoće li uopšte, biti praktične koristi od proučavanja teo-
1
rijskih koncepata i teorija menadžmenta. Ovdje se trebamo vratiti na staru poslovicu koja
kaže da „nema ničeg praktičnijeg od dobre teorije“ (Lewin, 1952, str. 169), čime je poznati
njemačko-američki socijalni psiholog Kurt Lewin pokušao poručiti da bez poznavanja te-
orije nema ni dobrih rješenja praktičnih problema, jer bismo u suprotnom uvijek iznova
„otkrivali toplu vodu“. S druge strane, iz poslovne prakse dolaze konkretni podaci i pro-
blemi, koje teoretičari trebaju koristiti za stvaranje sve boljih teorija, koje opisuju složeni
svijet u kome živimo i poslujemo (prilagođeno prema: Vansteenkiste & Sheldon, 2006).
Pritom se ne smije zaboraviti ni to da nauka o menadžmentu spada u društvene na-
uke, koje nikada nisu mogle, niti će ikada moći, precizno modelirati ljudsko ponašanje
kao predmet svog interesa. Jednostavno rečeno – ljudi, njihove psihološke karakteristike
i društvene interakcije su previše složeni da bi se mogli obuhvatiti formulom, kompjuter-
skim algoritmom ili drugim alatima, kojima se služe prirodne i tehničke nauke u opisiva-
nju svog područja interesa.
Naučni pristup može pomoći svim studentima i studenticama, ali i praktičnim me-
nadžerima, zainteresovanim za postizanje poslovnog uspjeha, jer potiče sistemski, logičan
i racionalan pristup. Ujedno, on ukazuje i da pristup „moru“ informacija, koje imamo za-
hvaljujući internetu i savremenoj informacionoj tehnologiji, ne treba podsticati površnost
u pristupu i osjećaj nadmoćnosti u odnosu na ljude, koji nemaju pristup tehnološkim no-
vostima. Naime, sama činjenica da možemo doći do brojnih informacija, ništa ne govori o
tome kako ćemo raspoznati koje su od njih prave (a koje lažne), koliko ćemo ih djelotvorno
koristiti i hoćemo li, na kraju priče, donijeti prave odluke, koje osiguravaju poslovni uspjeh
i zadovoljstvo naših saradnika/ica, kupaca, vlasnika i drugih zainteresovanih za preduzeće
i njegovo poslovanje.
Stoga je, za uspješno upravljanje, i dalje potrebno poznavanje ključnih pojmova i teo-
rija menadžmenta, kao i izgradnja racionalnog pristupa analizi i donošenju odluka, a što
biste trebali savladati nakon što proučite ovu knjigu te uspješno položite ispit iz nastavnog
predmeta, koji će, nadamo se, otvoriti i sasvim nove perspektive te razmišljanja o upravlja-
nju savremenim organizacijama.
Studija slučaja: Udruženje „MI“ Split:

Profesionalni menadžment u neprofitnom sektoru
Nives Ivelja, mag. psih., izvršna direktorica Udruženja „MI“ Split
Udruženje „MI“- Split3, od početka svog rada, provodi programe pomoći građanima i
zajednici, s ciljem razvoja zajednice podsticanjem saradnje, solidarnosti i građanskog akti-
vizma. Osnovano je 1996. godine, na inicijativu grupe stručnjaka angažovanih u psihosoci-
jalnom programu za izbjeglice međunarodne organizacije International Rescue Committee
3
https://www.udruga-mi.hr/
35
MENADŽMENT
(IRC), koji je programski i finansijski podržavao Ured visokog predstavnika za izbjeglice

(UNHCR) u Hrvatskoj. Saradnja članova tima IRC-a i osnivača Udruženja „MI“ s UNHCR-om
započinje 1994. godine, na planiranju i provođenju programa „Informativni centar za
izbjeglice i prognanike“, koji se u kontinuitetu provodio do kraja 2006. godine, od Zadra
do Dubrovnika. Uz pružanje socijalnih i pravnih usluga, uspostavljen je program pomoći
zajednicama u postratnom oporavku i rješavanju sukoba 1997.-2012. godine na području
40 lokalnih zajednica u područjima od posebnog državnog interesa. Od 2006. godine, pro-
gram uključuje i pomoć lokalnim projektima, koji se zasniva na saradnji privrede, lokalne
vlasti i udruženja (međusektorskoj saradnji) i usmjereni su privrednom oporavku.
Potrebe izbjeglica i potrebe zajednica, vezane uz ratne posljedice, bili su prvi interes
Udruženja MI, da bi se kasnije proširili i na druge potrebe zajednice: problem suicida,
briga o starijim osobama, suzbijanje siromaštva, razvoj volonterizma i civilnog društva.
Program volonterskog centra počinje se provoditi 1998. i od tada se kontinuirano radi na
promociji i razvoju volonterstva, ponajviše u partnerstvu s osnivačima Hrvatskog centra
za razvoj volonterstva (HCRV-a) te drugim lokalnim centrima na području četiri dalmatin-
ske županije u RH.
Kroz ustanovu MI - Centar za pomoć u kući i dnevni centar Zlatno doba4 provodi se so-
cijalni program zadovoljavanja potreba starijih kroz pomoć u kući. U saradnji s Nacional-
nom fondacijom za razvoj civilnog društva kontinuirano se provodi program regionalnog
razvoja (od 2007. godine) i udruženje djeluje kao podrška za druga udruženja i organiza-
cije civilnog društva.
Udruženje MI - Split prosječno zapošljava 10 - 12 stručnih osoba. Ostvarilo je finan-
sijsku pomoć agencija UN-a, fondova Evropske unije na nacionalnom i međunarodnom
nivou, ambasada, nacionalnih, regionalnih i lokalnih javnih izvora. Osnivač je Fondacije
“Kajo Dadić”5, socijalne ustanove MI-Centar za pomoć u kući i društvenog preduzeća Zelena
mreža d.o.o.6, koje dodatno zapošljavaju oko 10 osoba.
Udruženje kontinuirano ulaže u organizacijske procese i stručne kapacitete i teži posti-
zanju visokih standarda rada. Učestvuje u procesima uspostavljanja politika na lokalnom,
regionalnom, nacionalnom nivou, na uspostavljanju standarda rada u svom području dje-
lovanja i razvoju infrastrukture i podsticajnog okruženja za razvoj civilnog društva. Inici-
ralo je uspostavljanje Hrvatske mreže volonterskih centara i učestvuje u njenom stručnom
i organizacijskom vođenju. Udruženje je dobilo privatnu donaciju koja je podstakla osni-
vanje Fondacije „Kajo Dadić“, koja se bavi podrškom udruženjima i civilnom društvu te
stipendiranjem učenika i studenata. Udruženje je dobitnik medalje Grada Splita za huma-
nitarnu djelatnost i razvoj volonterstva te dvije nacionalne nagrade za razvoj volonterstva.
Za poslovanje organizacije i razvoj profesionalnog menadžmenta bila je ključna uloga
prve partnerske saradnje s Agencijom Ujedinjenih naroda za izbjeglice (UNHCR), koja je
omogućila finansiranje tima od pet stručnih osoba, punu opremljenost kancelarija, vozila
i razvoj kompetencija tima. Uz to je podržavala orijentaciju organizacije na druge potrebe
zajednice, izuzev onih definisanim partnerskim ugovorom, kao i na svoj razvoj. Prvi izazo-
4
https://www.seniori.hr/ustanova
5
https://www.zaklada-dadic.hr/
6
https://www.zelenamreza.hr/
36
UVOD U MENADŽMENT
vi bili su kreiranje poslovnih procedura, usaglašavanje s propisima i s uslovima ugovora

o donaciji. Istovremeno su se razvijale i diferencirale uloge stručnog rada u udruženju i
profesionalnog menadžmenta. 1
Prvih godina menadžersku funkciju su dijelile dvije osobe: predsjednica i potpredsjed-
nica, da bi uskoro bio uspostavljen Upravni odbor, koji se sastoji od pet članica i članova iz
kruga zaposlenika i Savjet sastavljen od tri do pet uglednih članova zajednice, koji nisu bili
poslovno povezani s Udruženjem.
Uspostavljanjem obuhvatnijeg i kompleksnijeg programa, nakon pet godina djelovanja
podijelile su se uloge upravljanja (engl. governance) i menadžmenta, pa je uz predsjednič-
ku uspostavljena i uloga direktora. Obje funkcije dobile su pravo zastupanja organizacije.
U daljnjem razvoju uspostavljen je Izvršni odbor, koji sačinjavaju izvršna direktorica i dvi-
je članice. Paralelno djeluju programska koordinacijska tijela i Skupština kao najviše tijelo
upravljanja.
Na samom početku, po osnivanju Udruženja, većina članova tima za implementaciju
je doživljavala organizaciju kroz projekt, koji je Udruženje provodilo. Usklađivanje s pro-
pisima i uvođenje procedura izazivali su otpore. Fokus je bio na rezultatima u odnosu na
korisnike, zajednicu i na međusobne odnose u Udruženju. Kod uvođenja profesionalnog
menadžmenta, uloga menadžera kao profesionalnog upravljača većini u organizaciji bila
je nejasna i marginalna. Porodična organizacijska kultura dugo je usporavala prihvatanje
novih poslovnih i administrativnih načela. Bilo je zahtjevno podizati standarde u području
menadžmenta. Uz to, u interesu dobrih odnosa trebalo je komunikaciju prilagoditi kako bi
ostala neformalna i jednostavna, nepretenciozna poput „porodične“.
Svaka formalizacija, uvođenje novih procedura i alata za praćenje rada i poslovanja
izazivali su negodovanje i uzimali znatnu energiju. Kako je razvoj Udruženja vođen po
principu saradnje i učešća, to je značilo da većina članova tima treba prihvatiti novosti i,
uz to, prilagoditi komunikaciju, tj. uvesti neke nove teme ili koncepte s kojima se ranije
nije susretala. Nepisani set vrijednosti sadržavao je uljuđenu komunikaciju, međusobnu
otvorenost, povjerenje i podršku, brigu za korisnike, dobročinstvo, solidarnost, etičnost u
radu, uvažavanje propisa i fleksibilnost.
Te su vrijednosti ponekad bile u koliziji s različitim poslovnim principima – ponekad i
u suprotnosti s orijentacijom na rezultat. U ranoj fazi zaposlenici Udruženja sebe su doživ-
ljavali iz profesionalne pozicije – zvanja i zanimanja. Projektne uloge i zadatke doživljavali
su u kontekstu svoje struke, a ne ugovora potpisanog s donatorom za implementaciju pro-
jekta. Posljedica je bila smanjena prilagodljivost promjenama i prilagođavanju aktivno-
stima zbog novih potreba zajednice. Profesionalci u svom području teško su prihvaćali da
urade nešto, s ciljem ispunjenja odredbi ugovora o donaciji.
Neki zaposlenici Udruženja, koji su završili društvene i humanističke fakultete, nisu
željeli učestvovati u profesionalizaciji rada. Njihov najvažniji interes je da rade u okviru
svoje struke, ali u fleksibilnoj i kreativnoj strukturi poput udruženja.
Drugi izazov u formalizaciji poslovanja i uvođenju menadžmenta odnosio se na konflikt
između transparentnosti i povjerenja. Izvještaji i dokazi smatrali su se izrazom nepovjere-
nja u dobre namjere, stručnost i kvalitet rada. Detaljno planiranje je stvaralo sličan otpor,
jer se tumačilo kao krutost u izboru metode, perioda rada ili cilja aktivnosti. Zaposlenici su
37
MENADŽMENT
očekivali da se prihvate njihovi izbori metoda i termina bez pregovaranja i izmjena ugovo-
ra, pri čemu detaljni planovi nisu imali veću važnost.
Većina prvih zaposlenika Udruženja imala je prethodno iskustvo rada u većim organi-
zacijama i institucijama, gdje se zaposlenje doživljavalo trajnim, a načini rada nepromje-
njivim. Stoga se, s jedne strane, težilo ostvarenju kontinuiteta i trajnog zaposlenja, što je
u velikoj mjeri motivisalo zaposlenike Udruženja. Kontinuitet radnog tima znači osigurati
posao i prihode svim zaposlenima u dužem periodu, koji neophodno ne prati projektno
finansiranje. Također, kontinuitet znači da organizacija “slijedi svoj put” i da ne ulazi u po-
slove i projekte samo radi finansiranja, iako oni nisu povezani s područjem njenog djelo-
vanja. Osiguranje novca za funkcionisanje organizacije izrazito je teško u uslovima projek-
tnog finansiranja, promjena fokusa donatora, neizvjesnih termina konkursa i neizvjesnih
ishoda prijave na konkurse.
Ključni zaposlenici – odnosno projektni tim Udruženja je sačuvan, uz manje fluktuacije,
više od dvije decenije. Udruženje je zadržalo svoj plan rada i razvoja. Pri tome su zaposle-
nici radili na razvoju svojih kompetencija, učestvovali paralelno na različitim projektima,
prihvaćali različite poslove i plate kao činjenicu od koje se ne može pobjeći. Takva pode-
šavanja trebala su se formalizovati, što je rezultiralo s relativno složenim procedurama i
internim politikama. Posebno je zahtjevan princip određivanja plata. Naime, Udruženje
djeluje kao privatni neprofitni preduzetnik, koji održava tim zaposlenika na osnovu “pro-
datih” projekata. Raspored prihoda za plate zaposlenika radi se u idealnim uslovima jed-
nom do dvaput godišnje. Svako odstupanje od plana traži reviziju na osnovu raspoloživih
finansijskih sredstava, koji dolaze iz svih raspoloživih projekata.
Oni koje zanima rad Udruženja znaju za „noćnu moru“ svih menadžera u neprofitnom
sektoru, takozvanu “rupu u finansiranju”. Kraj projekta donosi završetak dotoka sredstava
za dio plata zaposlenika. U međuvremenu nisu se poklopili svi planirani termini donacija i
projektnih ciklusa, tako da nema novca za plate. Ako neprofitni menadžer slijedi projektnu
logiku, daju se otkazi i čekaju nove prilike za zapošljavanje. To je logika implementacije
projekta, koja organizaciju ne dovodi u finansijski rizik. Teret podnose zaposlenici koji
gube cijelu platu ili dio plate, odnosno radno mjesto.
S druge strane, izvjesnost gubitka posla ne doprinosi motivaciji zaposlenika i mogućno-
sti njihovog vođenja od menadžera. Na tržištu rada često i nema ”zamjenske” radne snage,
koja bi lako preuzela posao, kada se jednom finansiranje ponovno uspostavi. Stručnjaci
s razvijenim kompetencijama za rad u specifičnim projektima nisu česti i nisu dostupni.
Također, takve promjene radnog statusa i plate dovode do konflikata, problema u komuni-
kaciji, saradnji te, uopšte, mogućnosti zajedničkog rada. Dodatno, ako se udruženje zalaže
za visok nivo odgovornosti za različite aspekte života osoba i zajednica, treba iste princi-
pe primjenjivati i na vlastite zaposlenike. Ako se teži kontinuitetu postojanja i poslovanja
udruženja, menadžment reorganizuje tim, koristi rezervna sredstva, solidarno smanjuje
plate i pojačava napore za stvaranje novih prihoda.
Ta logika je pomalo idealistična, zasnovana na dobroj vjeri kako će se uslovi uskoro
promijeniti nabolje i kako će organizacija doći do dovoljnih sredstava za uravnoteženo
poslovanje. Zaposlenici prepoznaju napor, zajednički rizik i kolektivnu podršku, što je od
velike važnosti za motivisanje i vođenje. Izbor takvog pristupa važno je zasnivati na do-
38
UVOD U MENADŽMENT
broj procjeni tima, također i na stalnom ulaganju u tim. Zaposlenici izloženi stresorima
diskontinuiteta u platama, trebaju dobiti druge oblike zadovoljenja svojih potreba: od po-
zitivne klime, prilike za obrazovanje, napredovanje i drugo. 1
Važna je i procjena do kojeg se nivoa smije tolerisati smanjenje plata. Obično, u odnosu
na stanje na tržištu, postavlja se iznos minimalne prihvatljive plate za određena radna
mjesta, što za zaposlenike visoke stručne spreme iznosi približno 140–150% od propisa-
ne minimalne plate na nacionalnom nivou. U slučaju da je potrebno smanjiti platu ispod
tog nivoa, tada se s pojedinim zaposlenicima pregovara o najboljim opcijama, smanjenju
radnog vremena, periodu smanjenja, rasporedu na druge poslove i drugo.
Samo se povremeno ugovara rad na projektnoj osnovi. U takvim slučajevima, prije, za
vrijeme i nakon projekta komunicira se sa zaposlenicima, kako bi se provjerilo njihovo
razumijevanje i osigurao “sretan razlaz” nakon završetka projekta.
Treći izazov menadžmentu u neprofitnom sektoru predstavlja odnos između pravila i
fleksibilnosti, s obzirom na to da zaposlenici u neprofitnom sektoru uglavnom više vjeruju
logici i razumijevanju situacije od propisanih uputstava. Zbog toga je fleksibilnost neop-
hodna, ali su područja tolerancije neprofitnog menadžmenta različita. Ono što se ne može
tolerisati, odstupanje je od internih pravila. Na primjer, inače odgovorni i angažovani za-
poslenici i članovi udruženja, odlučili su koristiti neke ustupke koje su smatrali prihvatlji-
vim poput kasnijeg dolaska na posao van dogovorenih „kliznih“ sati, obavljanje privatnih
obaveza u redovno vrijeme, ali bez formalne dozvole, pomicanje radnog vremena u večer-
nje sate, u skladu s ličnim životnim ritmom, obavljanje zadataka u zadnji čas, uz vidan nivo
stresa svih drugih u timu, prilagođavanje dokumentacije svojim potrebama i slično. Svaki
od navedenih „izleta“ nije stvarao veći problem za rezultate i organizaciju, ali kombinacija
različitih u isto vrijeme stvarala je problem.
Odgovor menadžera na takve situacije je bio uspostavljanje „samoregulirajućeg“ siste-
ma, odnosno seta pravila koja se oslanjaju na odgovornost zaposlenika i transparentnost.
Uvedeno je evidentiranje prisutnosti na poslu, pravilo o načinu kompenzacije utrošenih
sati za privatne potrebe i transparentna evidencija koja je dala priliku za „grupnu“ kon-
trolu i samokorekciju. Svaki problem, prepreka i teškoća, su podsticali menadžerski tim
udruženja na nova rješenja i učenje. Međutim, poznavanje opštih načela poslovnog me-
nadžmenta moglo je bitno ubrzati i pojednostaviti rješavanje problema, jer ne treba svaki
put „otkrivati toplu vodu“. Menadžerski alati, poput selekcije zaposlenika, uspostavljanje
procedura za evaluaciju (kontrolu) rada, kako unutrašnju tako i vanjsku, uvođenje alata za
praćenje aktivnosti i poslovanja, mogu se koristiti u gotovo svim neprofitnim organizaci-
jama.
Pitanja:
1. Navedite osnovne izazove menadžmenta u udruženjima i drugim neprofitnim orga-
nizacijama, na osnovu organizacijskih iskustava, navedenih u studiji slučaja. Možete
li ih uporediti s izazovima menadžmenta u nekom preduzeću, ili drugoj poslovnoj
organizaciji, s kojima ste i sami upoznati?
2. Koji su argumenti za primjenu profesionalnog menadžmenta u neprofitnim organi-
zacijama, kao i u institucijama u javnom sektoru, a ne samo u preduzećima?
39
MENADŽMENT
3. Koje ključne otpore zaposlenika prepoznajte u opisanoj studiji slučaja, a s kojima se

suočavaju menadžeri u neprofitnom sektoru, kada žele osigurati profesionalno dje-
lovanje svoje organizacije?
Pitanja za diskusiju:
1. Kako biste odredili trenutak u kome preduzeće, ili bilo koja organizacija, treba uvesti
profesionalno upravljanje (menadžment) u svoje poslovanje (odnosno djelovanje)?
2. Uporedite koncepcije menadžerskih funkcija i menadžerskih uloga te njihove pred-
nosti i nedostatke u opisu onog šta menadžeri rade u svojim organizacijama.
3. Smatrate li da svi menadžeri trebaju imati tehničke vještine, tj. poznavati operativne
postupke, tehnologije, alate i druge karakteristike djelatnosti kojom se organizacije
bavi, ili je moguće postati uspješnim menadžerom bilo koje organizacije, bez tehnič-
kih vještina?
4. Različiti teoretičari savremenog menadžmenta već su više puta naglašavali da je doš-
lo vrijeme za ukidanje hijerarhijske strukture organizacija. Mislite li da je to realno ili
ne i zašto?
5. Koje „prelomne tačke“, u kojima su se dogodile velike promjene teorije menadžmen-
ta, možete prepoznati?
40
POSLOVNO OKRUŽENJE
2. POSLOVNO OKRUŽENJE
(prof. dr. sc. Zdenko Klepić, doc. dr. sc. Danijela Madžar, 2
Iva Klepić, mag. oec.)
CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti šta je okruženje organizacije odnosno preduzeća i koja je njegova važ-
nost
identifikovati koji su elementi okruženja preduzeća i kako se ono dijeli
objasniti kako se menadžment mora odnositi prema okruženju organizacije
identifikovati koji su elementi vanjskog okruženja organizacije
identifikovati koji su elementi unutrašnjeg okruženja organizacije
objasniti PESTEL model analize opšteg okruženja organizacije
objasni Porterov model pet konkurentskih snaga
identifikovati interesne grupe (stakeholdere) organizacije i njihove zahtjeve
objasniti SWOT analizu i za šta se koristi
utvrditi na koji način se provodi analiza unutrašnjeg okruženja
SADRŽAJ POGLAVLJA:
2.1. Pojam i definisanje okruženja
2.2. Vanjsko okruženje
2.3. Unutrašnje okruženje
2.4. Analiza okruženja
Studija slučaja: Predškolska ustanova Dječji vrtić „SPORTIĆ“ Mostar, Analiza

poslovnog okruženja (kupaca) i prilagođavanje poslovanja prema njihovim
potrebama
41
MENADŽMENT
42
POSLOVNO OKRUŽENJE
2.1. Pojam i definisanje okruženja
Svako preduzeće ali i organizacija od svog osnivanja postoji i djeluje u određenom okru-
ženju, koje predstavljaju svi oni faktori koji direktno ili indirektno utiču ili mogu uticati u
2
budućnosti na poslovanje organizacije, na realizaciju njene misije i ciljeva te na ostvarenje
vizije.
Kao organizacija, preduzeće je otvoreni sistem koji je pod uticajem i u interakciji s
okruženjem, što treba na pravi način iskoristiti za postizanje poslovnog uspjeha (Certo i
Peter, 1991, str. 36). Mnogi autori su izučavali okruženje organizacije te su različito defini-
sali okruženje, a razlike među njima su uglavnom jesu li posmatrali okruženje kao cjelinu
ili samo pojedine njegove dijelove, uticaje ili karakteristike.
Dulčić (Buble, redaktor, 1997, str. 71) definiše okruženje kao višeslojni izraz koji ozna-
čava sveukupnost pojava i faktora koji okružuju neki sistem ili organizam, a koji direktno
ili indirektno utiču na njegovo djelovanje, njegovo ponašanje i njegov razvoj.
Buble (2009, str. 67) definiše okruženje kao ukupnost faktora koji utiču na poslovanje
preduzeća, a koje menadžment mora da respektuje prilikom donošenja odluka.
Sikavica (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 102) okruženje me-
nadžmenta definiše kao vanjski svijet, odnosno kao dio vanjskog svijeta s kojim me-
nadžment dolazi u kontakt. Taj vanjski svijet, odnosno okruženje menadžmenta, ima sna-
žan uticaj na menadžere.
Pored izraza okruženje, uobičajeni su i često se koriste i izrazi okolina, ambijent itd. te
će se u ovom slučaju tretirati kao sinonimi.
Okruženje organizacije je u posljednje vrijeme postalo jako kompleksno, heterogeno,
promjenjivo i neizvjesno, a posebno su tome doprinijeli globalizacija, razvoj komunika-
cijskih i informacijskih tehnologija, digitalizacija društva, društvene mreže te promjene u
većem broju zemalja svijeta i prelazak na tržišnu privredu, kao i razvoj civilnog društva i
demokratije i sve veća svijest o potrebi društveno odgovornog i etičnog poslovanja.
Takvo okruženje neprekidno pruža i nudi određene prilike svakoj organizaciji, ali i iz
nje proizlaze i u njoj se nalaze brojne prijetnje koje mogu ugroziti misiju organizacije i os-
tvarenje njenih ciljeva te ugroziti i njen opstanak. Menadžeri i upravni odbori prilikom do-
nošenja odluka moraju da respektuju i da uzmu u obzir elemente i sile iz svog okruženja.
Iako mogu malo ili gotovo ništa učiniti da promijene te sile, nemaju drugog izbora nego
da odgovore na njih, tj. moraju prepoznati sile izvan organizacije koje utiču ili mogu uti-
cati na njihovo djelovanje, ocijeniti ih i reagovati na njih adekvatnim strategijama. Borba
protiv iznenađenja nije nemoguć zadatak, ali je važno imati efikasne mehanizme za identi-
fikovanje ranih znakova rizika i prisiljavanje donosilaca odluka da paze na ta upozorenja.
Iznenađenja su često rezultat ignorisanja dostupnih znakova kao najavljivača određenog
rizika (Klepić, 2014, str. 108).
Od menadžmenta preduzeća očekuje se da fundamentalno razumije prirodu i važnost
tih faktora te da mudrom, upravljačkom aktivnošću iskoristi izazove, odnosno minimizira
nepovoljne okolnosti, uključujući i težnju da samostalno ili udruženo s drugim preduze-
ćima utiče na događanja, odnosno da inicira nove tehnološke, tržišne i druge trendove
(Todorović, 2003, str. 78).
43
MENADŽMENT
Svi menadžeri, bez obzira rade li u preduzeću, vladinoj agenciji, religijskoj ustanovi,
dobrotvornoj ustanovi ili univerzitetu, moraju u različitoj mjeri uzeti u obzir elemente i
sile svog vanjskog okruženja. Iako mogu malo ili gotovo ništa učiniti da promijene te sile,
nemaju drugog izbora nego da odgovore na njih. Moraju prepoznati sile izvan preduzeća
koje mogu uticati na njegovo djelovanje, ocijeniti ih i reagovati na njih (Weihrich i Koontz,
1994, str. 58).
Prema Certo i Certo (2008, str. 68), menadžeri provode analize okruženja kako bi shva-
tili šta se događa unutar i izvan organizacije te povećali vjerovatnost da će organizacijske
strategije koje razviju biti odgovarajući produkt organizacijskog okruženja. Analiza okru-
ženja ili skeniranje okruženja, kako tu fazu nazivaju Wheelen i Hunger (2004, str. 9), je mo-
nitoring, evaluacija i distribucija informacija iz vanjskog i unutrašnjeg okruženja ključnim
ljudima u organizaciji. Namjera joj je identifikovanje strateških faktora, koje čine vanjski i
unutrašnji elementi, određujući budućnost organizacije.
Poslovna inteligencija je proces identifikovanja i definisanja ključnih inteligencijskih
potreba donosilaca odluka, etičnog i legalnog prikupljanja podataka i informacija o vanj-
skom okuženju, ocjenjivanja, arhiviranja i analize podataka i informacija, distribucije inte-
ligencije donosiocima poslovnih odluka te zaštita informacija i inteligencije (Klepić, 2006,
str. 107).
Slično kao i kod definisanja okruženja, brojni autori su, s obzirom na način posmatra-
nja okruženja kao i stepen segmentacije i konceptualizacije, izvršili podjelu okruženja na
njegove ključne dimenzije ili dijelove.
Polazeći od konceptualizacije okruženja koja se zasniva na podjeli okruženja na ključne
dimenzije ili dijelove okruženja, može se reći da se prema većini autora razlikuju dva os-
novna segmenta okruženja organizacije, i to vanjsko i unutrašnje okruženje. Vanjsko okru-
ženje čine dijelovi okruženja koji se nalaze van organizacije i van preduzeća a koji direktno
ili indirektno utiču ili mogu uticati na njegovo poslovanje, dok unutrašnje okruženje čine
oni dijelovi ili elementi koji se nalaze u organizaciji ili preduzeću i koji na preduzeće uti-
ču iznutra. Razlike među autorima pojavljuju se kada se dalje obrađuju i definišu dijelovi
unutrašnjeg ili vanjskog okruženja.
Na sljedećoj slici br. 2.1. prikazano je okruženje organizacije po svojim segmentima, tj.
dijelovima koji će biti obrađeni u nastavku. Posebno posmatranje međunarodnog okru-
ženja nije potrebno, jer se svi dijelovi okruženja i unutrašnjeg i vanjskog u savremenom
poslovanju mogu ili bolje reći moraju posmatrati u međunarodnom kontekstu, što će biti
učinjeno i u ovoj knjizi.
44
POSLOVNO OKRUŽENJE
POLITIČKO-PRAVNO VANJSKO OPŠTE

OKRUŽENJE
KUPCI DOBAVLJAČI VANJSKO

POSLOVNO / RADNO 2
OKRUŽENJE
KONKURENTI VLADINE
EKONOMSKO
PREDUZEĆE AGENCIJE
DRUŠTVENO
- RESURSI
- STRUKTURA
- KULTURA NEPRO-
- MENADŽMENT FITNE
SINDIKATI
ORGAN-
IZACIJE
PRIVREDNA
VLASNICI I STRUKOVNA
UDRUŽENJA
PR
IRO ŠKO
DN O LO UNUT RAŠNJE
O HN
TE OKRUŽENJE
Slika 2.1. Okruženje organizacije

Izvor: Izrada autora
2.2. Vanjsko okruženje
Svako preduzeće djeluje u nekom makrookruženju koje oblikuju uticaji opšte ekono-
mije, demografije stanovništva, društvenih vrijednosti i stilova života, vladinih zakona i
propisa, tehnoloških faktora i, u užem smislu, uticaji industrijskog i konkurentskog pod-
ručja na kom posluje. Drugim riječima, makrookruženje nekog preduzeća obuhvata sve
relevantne faktore i uticaje van granica tog preduzeća (Thompson, Strickland i Gamble,
2008, str. 45). Pod relevantnim okruženjem smatraju se oni elementi okruženja koji su
dovoljno važni da imaju svoj uticaj na poslovanje preduzeća te njegov opstanak i razvoj.
Daft (1992, str. 71) ističe da je u najširem smislu riječi okruženje beskonačno, ono nema
granica, a pod tim se misli na sve ono što se nalazi van organizacije, odnosno preduzeća.
Teško bi bilo analizirati i reagovati na sve aspekte okruženja, s obzirom na njihovu broj-
nost i rasprostranjenost, ali preduzeće mora reagovati na one aspekte okruženja na koje
je vrlo osjetljivo i na koje mora reagovati ukoliko želi opstati.
Autori na različite načine definišu vanjsko okruženje, ali ono što je velikoj većini zajed-
ničko je da se pod vanjskim okruženjem podrazumijevaju dijelovi okruženja koji se nalaze
van preduzeća a koji direktno ili indirektno utiču ili mogu uticati u budućnosti na poslova-
nje organizacije, njen opstanak i razvoj.
Zavisno od toga kojoj djelatnosti ili industriji pripada te o kom preduzeću i organizaciji
se radi, uticaji iz vanjskog okruženja su jači ili slabiji. U svakom slučaju uticaj i interakcija
postoje, ali je uticaj različit po vrsti, jačini, dinamici itd. a posebno ako se posmatraju razni
45
MENADŽMENT
dijelovi okruženja koji utiču različito na različita preduzeća, tj. organizacije. Neke organi-
zacije se nalaze na međunarodnom tržištu ili su interesantne međunarodnim interesnim
grupama (stakeholderima), neke su pod jakim uticajem i zavisne od političkih i pravnih
dijelova okruženja, neke su zavisne od društvenih trendova, demografskih kretanja, neke
od tehnološkog razvoja i kretanja, dok je neko preduzeće zanimljivo samo njegovom užem
okruženju kao npr. kupcima, dobavljačima, lokalnoj zajednici i slično. Međutim, zavisno
od preduzeća, njegove djelatnosti, vlasnika, menadžmenta i njegove filozofije, znanja, spo-
sobnosti, ambicija itd., preduzeća moraju uzeti u obzir sile iz vanjskog okruženja za dono-
šenje odluka te u poslovanju.
Sikavica (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 106) ističe da je samo
manji broj organizacija pod uticajem određenog broja snaga okruženja, a da su sve osta-
le organizacije pod uticajem svih snaga okruženja. Sve organizacije, odnosno njihov me-
nadžment moraju biti spremne i sposobne da odgovore na izazove okruženja. Ipak, posto-
je organizacije i preduzeća na koja većina dijelova vanjskog okruženja uopšte ne utiče ili
ne utiče mnogo na njihovu poslovnu situaciju i poslovanje, iako je u savremenom poslo-
vanju i s obzirom na globalizaciju i razvoj informacijskih i komunikacijskih tehnologija te
trendove u društvu i razvoju, takvih preduzeća sve manje i manje.
Na određene dijelove okruženja organizacija ne može nikako uticati, na neke dijelove
može samo izuzetno ili minimalno, a rijetki su i organizacije i dijelovi vanjskog okruženja
na koje organizacije mogu znatno uticati. Organizacije su prinuđene prilagođavati sebe i
svoje poslovanje okruženju kako bi ostvarile svoje ciljeve, misiju i viziju, tj. osigurale op-
stanak i razvoj.
Određene organizacije, koje tretiramo kao svjetska ili međunarodna preduzeća imaju
uticaja kako na međunarodne odnose, kretanja i tržište, tako i na lokalne, ali i uopšteno
na život svakog pojedinca.
Brojne su klasifikacije vanjskog okruženja zastupljene u literaturi, a najčešće je to opšte
i specifično okruženje, s tim da se za opšte i specifično okruženje koriste različiti izrazi.
Sikavica (Sikavica, Bahtijarević Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 107 i 117) je prihvatio izra-
ze opšte i specifično okruženje, mada mu se čini, kako navodi, da bi prihvatljiviji izrazi bili
indirektne snage okruženja i direktne snage okruženja koje su koristili Donnelly, Gibson i
Ivancevich (1995, str. 32 i 39), koji su za specifično okruženje koristili izraz direktne snage
okruženja a za opšte okruženje izraz indirektne snage okruženja. Buble (2006, str. 29),
najistaknutiji autor i doajen menadžmenta na ovim prostorima, vanjsko okruženje dijeli
na opšte, koje još naziva socijalnim, i poslovno, koje još naziva okruženje zadatka. Istu
klasifikaciju samo s malo izmijenjenim nazivom koristi i Klepić (2014, str. 110), dijeleći
vanjsko okruženje na opšte i poslovno koje naziva i radnim okruženjem.
Nazivi direktno i indirektno nisu nam prihvatljivi s obzirom da je veliki broj preduzeća
i organizacija na koje vanjsko okruženje, a pogotovu određeni njegovi dijelovi direktno i,
rekli bismo, čak jako i intenzivno utiču ili mogu uticati.
2.7.1. Opšte okruženje

U opšte okruženje spadaju oni dijelovi vanjskog okruženja koji su opšti i identični za
sve organizacije i preduzeća i djeluju na sve, mada ne jednakom snagom i intenzitetom,
46
POSLOVNO OKRUŽENJE
te nisu svi dijelovi ovog okruženja bitni za svako preduzeće odnosno organizaciju kao ni
za svaku djelatnost. Autori, s obzirom na kontekst u kom obrađuju okruženje i pojedine
dijelove okruženja, različito posmatraju dijelove opšteg okruženja a razlike se pojavljuju
uglavnom u pogledu naziva i stepena agregiranosti odnosno dubine raščlanjivanja. Opšte
2
okruženje, kao dio vanjskog okruženja, moglo bi se obuhvatiti i predstaviti kao skup slje-
dećih, ključnih dijelova okruženja: prirodno, tehnološko, ekonomsko, društveno i politič-
ko-pravno okruženje. Demografsko i kulturno okruženje, koje pojedini autori obrađuju
kao zasebne dijelove opšteg okruženja mogu se i tako posmatrati, mada je naše mišljenje
da se oni posmatraju u okviru društvenog okruženja. Također, političko i pravno okruže-
nje, koji se kod nekih autora posmatraju odvojeno, ovdje se posmatraju zajedno. Potrebno
je napomenuti da je razdvajanje političkog i pravnog okruženja moguće, ali je tolika po-
vezanost i uslovljenost jednog drugim da su neodvojivi i lakše ih je posmatrati kao jednu
cjelinu. Svi dijelovi opšteg okruženja su međusobno isprepleteni i uslovljeni pa ih je teško
razdvojiti i posmatrati potpuno izolovano jer se oni nadopunjuju i tek kada se posmatraju
svi skupa, čine jednu smislenu cjelinu.
(a) Političko-pravno okruženje

Političko okruženje je jako isprepleteno s društvenim okruženjem, a praktički je neod-
vojivo od pravnog okruženja te je usko povezano s ekonomskim okruženjem.
Politika predstavlja umijeće upravljanja državom ili drugom političkom zajednicom te
sve postupke upravljanja, koji se ogledaju u organizovanim oblicima društvenog djelova-
nja i društvenim institucijama putem kojih ljudi teže ostvarivanju svojih društvenih inte-
resa i regulisanju opštih poslova zajednice.
Savremeno značenje termina politika višestruko se određuje. U engleskom jeziku poli-
ty označava formalnu dimenziju politike, odnosno institucionalni poredak države, unutar
kog se odvijaju politički procesi; politics označava politički proces, odnosno nastajanje,
izražavanje, sukob i posredovanje interesa u državi, u demokratskim sistemima najčešće
putem izbora; policy označava politiku kao aktivnost, proces donošenja odluka u svim sfe-
rama ljudskog života (državi, političkim strankama, vjerskim zajednicama, građanskom
društvu, interesnim grupama, privrednim subjektima). U tom značenju najčešće se veže
uz posebno određene javne politike (kulturna, socijalna, zdravstvena, privredna, budžet-
ska, obrazovna itd.), koje donosi izabrana vlast (vlada) ili neka organizacija, a koje se od-
nose na društvo u cjelini7.
Poređenje različitih političkih sistema, pa čak i unutar istog nacionalnog bića koje je
podijeljeno, te organizacije u tim sistemima, najuvjerljivije potvrđuje spoznaju o velikoj
važnosti političkog okruženja (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 113).
Može se porediti i analizirati okruženje u kom posluju preduzeća u Sjevernoj Koreji, Kini,
Rusiji, Sjedinjenim Američkim Državama, Njemačkoj ili Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini, ali
i mnogim drugima. Također može i poslovanje u istoj državi kada su vladajuće određene
stranke lijeve, desne ili neke druge orijentacije, ali i mnoge druge razlike među njima kao
što su nacionalne, zatim one koje su za migracije ili protiv njih itd.
7
politika. Hrvatska enciklopedija, mrežno izdanje. Leksikografski zavod Miroslav Krleža, 2020. Pristupljeno
23. 3. 2020. <http://www.enciklopedija.hr/Natuknica.aspx?ID=49240>.
47
MENADŽMENT
U stvarnom svijetu, nijedna privreda ne odgovara idealizovanom svijetu glatkog dje-

lovanja nevidljive ruke te bi se moglo reći da idealna tržišna privreda ne postoji. Umjesto
toga, svaka tržišna privreda pati od nesavršenosti koje dovode do bolesti poput pretjera-
nog zagađivanja, nezaposlenosti i ekstrema bogatstva i siromaštva. Nijedna vlada u svijetu
nikada, bez obzira na to kako konzervativna bila, svoje ruke ne drži podalje od privrede.
Države preuzimaju mnoge zadatke kao odgovor na nedostatke tržišnog mehanizma (Sa-
muelson i Nordhaus, 2010, str. 34 i 35).
Ekonomska uloga države snažno je porasla tokom prošlog vijeka. Država kontroliše i
utiče na privatnu privrednu aktivnost koristeći poreze, rashode i direktnu regulaciju. Sa-
muelson i Nordhaus (2010, str. 320) ističu da moderna država blagostanja provodi četiri
ekonomske funkcije: (a) otklanja nedostatke tržišta; (b) preraspodjeljuje dohodak i resur-
se; (c) kreira monetarnu i fiskalnu politiku radi stabiliziranja poslovnog ciklusa i promovi-
sanja dugoročnog privrednog rasta i (d) upravlja međunarodnim ekonomskim pitanjima.
Država zapravo utiče na sva preduzeća i sve aspekte života (Weihrich i Koontz, 1994, str.
65). Buble (2009, str. 70) navodi da država utiče na preduzeće bilo da svojim mjerama
doprinosi (subvencijama, poreskim olakšicama itd.) bilo da sputava njegovu ekonomsku
aktivnost (porezima, carinama, akcizama, …). Regulaciju ekonomskog života država pro-
vodi nizom zakona, propisa i drugih akata, na različitim državnim nivoima.
Pravne norme donose se kao rezultat društvenih pritisaka i problema. Političko okru-
ženje, ako ga posmatramo kroz stavove i akcije političkih i državnih vođa i zakonodava-
ca, mijenja se s plimom i osekom društvenih zahtjeva i vjerovanja. Političko okruženje se
mora pratiti kako bi se organizacija na vrijeme mogla reorganizovati i reagovati na poli-
tičke promjene i zaokrete koji imaju uticaja na organizaciju i njeno poslovanje. Jasno je da
političari kroz svoje djelovanje i aktivnosti na demokratskim izborima dolaze u poziciju
da kao članovi parlamenata na različitim nivoima vlasti donose zakone, propise i donose
određene mjere, kako fiskalne tako i monetarne politike, ali i mnogih drugih.
Fiskalna politika (lat. fiscalis’ koji se odnosi na fisk’) je jedan od najvažnijih dijelo-
va ekonomske politike, koji za ostvarivanje ciljeva kao instrumente upotrebljava različi-
te oblike javnih prihoda i javnih rashoda. Ima tri velike grupe ciljeva: alokacijske, distri-
bucijske i stabilizacijske, pa se tako razlikuju alokacijska fiskalna politika, distribucijska
fiskalna politika i stabilizacijska fiskalna politika8. Monetarna politika, predstavlja dio
ekonomske politike kojom centralna banka reguliše ukupnu ponudu novca radi postizanja
određenih ciljeva (stabilnost cijena, osiguranje pune zaposlenosti i privrednog rasta, sta-
bilnost deviznog kursa i dr.). Glavni instrumenti monetarne politike su operacije na otvo-
renom tržištu, stalno raspoložive mogućnosti, obavezna rezerva i devizne intervencije9.
Organizacije i menadžeri okruženi su mrežom zakona, propisa i različitih odluka, koje
regulišu različita područja, a koje direktno ili indirektno utiču na poslovanje i razvoj or-
ganizacije. Pravno okruženje je veoma složeno, a od menadžera se očekuje poznavanje
pravnih ograničenja i zahtjeva, ali i mogućnosti koje se odnose na djelovanje organizacije.
Menadžeri, stoga, ne samo da moraju reagovati na društvene pritiske, nego moraju predvi-
8
fiskalna politika. Hrvatska enciklopedija, mrežno izdanje. Leksikografski zavod Miroslav Krleža, 2020.
Pristupljeno 23. 3. 2020. <http://www.enciklopedija.hr/Natuknica.aspx?ID=19742>.
9
monetarna politika. Hrvatska enciklopedija, mrežno izdanje. Leksikografski zavod Miroslav Krleža, 2020.
48
POSLOVNO OKRUŽENJE
đati i nalaziti rješenja za političke pritiske, kao i zakone koji bi mogli biti doneseni, ali kroz
svoje djelovanje, lobiranjem, koristeći političke veze ili moć, mogu bitno uticati na zakone
koji se donose ili mijenjaju. Zakonima i propisima regulisani su opšti (zakon o privrednim
društvima, zakon o radu, zakon o porezu na dodanu vrijednost, zakon o porezu na dobit,
zakon o porezu na dohodak, zakon o doprinosima, …) te specifični aspekti poslovanja (za-
kon o trgovini, zakon o obrtu i srodnim djelatnostima, zakon o bankama, zakon o ugosti- 2
teljstvu, zakon o zdravstvenoj zaštiti, zakon o poljoprivredi, …).
(b) Ekonomsko okruženje
Ekonomsko okruženje predstavlja temeljni okvir za poslovanje, a odnosi se na cjelo-
kupni ekonomski sistem u kome preduzeće odnosno organizacija posluje. Opšte stanje
privrede jako je složeno i promjenjivo te različito, kako u različitim državama tako i kroz
vrijeme.
Promjene opštih ekonomskih uslova utiču na snage ponude i potražnje, kupovnu moć,
sklonost potrošnji, nivo izdataka za potrošnju i jačinu konkurentskog ponašanja (Dibb et
al., 1995, str. 43). Promjene u tako važnim privrednim varijablama, kao što su dohodak,
životni troškovi, kamatne stope i struktura štednje i zajmova, direktno utiču na tržište
(Kotler, 1994, str. 176). Sadašnji ekonomski uslovi u kojima posluje organizacija te pro-
mjene u ekonomiji imaju veliki uticaj na poslovanje organizacije, njen poslovni uspjeh, tj.
ostvarenje vizije, misije i ciljeva te na njen opstanak i razvoj.
Da bi organizacije bile uspješne, tj. razvijale se i opstale, njihov menadžment mora do-
bro poznavati osnovne ekonomske pokazatelje u zemlji kao i zemljama i tržištima na ko-
jima posluju, odnosno vanjsko okruženje u kom posluju. Buble (2009, str. 70) ističe da su
s aspekta menadžmenta, iz tog okruženja od posebne važnosti faktori kao što su inflacija,
kamatne stope, nezaposlenost i potražnja, ali da ne treba zanemariti ni ostale faktore kao
što su događanja u svjetskoj ekonomiji, ograničenost resursa i druge. Sikavica (Sikavica,
Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 107) kao ključne ekonomske pokazatelje u
svakoj ekonomiji navodi: bruto domaći proizvod, godišnja stopa rasta bruto domaćeg
proizvoda, dohodak per capita, kupovna moć stanovništva, stopa nezaposlenosti, fiskalna
politika, monetarna politika, stopa inflacije, kamatne stope, vrijednost odnosno kurs na-
cionalne valute, nivoi cijena, veličina trgovačkog deficita, infrastrukturni uslovi, moguće
ekonomske integracije u koje zemlja ulazi i slično. Kreitner (1989, str. 109-117) ističe
da se nametnula potreba razmatranja četiri aspekta ekonomskog okruženja i to: poslovni
ciklusi, globalna ekonomija, unapređenje proizvodnosti i upravljanje ograničenim resursi-
ma. Ackoff (1970, str. 88, preuzeto iz Todorović, 2003, str. 78) ističe da ekonomsko okruže-
nje čine grupa indikatora kao što su: veličina nacionalnog dohotka i proizvoda, struktura
štednje i investicija, nivo cijena (maloprodajnih i proizvođačkih), zarada, produktivnost,
stopa inflacije, radni potencijal i stopa zaposlenosti i nezaposlenosti, vanjskotrgovinski
deficit/suficit, poreski sistem, opšta i budžetska potrošnja, novčana masa, valutni kurs,
investicije u inostranstvu i sl. U posljednje vrijeme, kod analize ekonomskog okruženja
uglavnom se analiziraju sljedeći pokazatelji: ekonomski rast, kamatne stope i monetarna
politika, potrošnja države, politike za rješavanje nezaposlenosti, oporezivanje, kurs valute,
stopa inflacije, faze u poslovnom ciklusu, povjerenje potrošača.10
10
Management portal: Value Based Management Net (2019). External Environment Analysis. [online]. Lelystad, The
Netherlands. Dostupno na: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_PEST_analysis.html[23. mart 2020.]
49
MENADŽMENT
Ekonomsko okruženje predstavlja neodvojivi dio vanjskog okruženja te je jako pove-

zano s ostalim dijelovima okruženja s kojima se međusobno preklapa, povezano je, uslov-
ljeno i nadopunjuje se na njih. Na primjer, fiskalna i monetarna politika su, ako bi strogo
dijelili vanjsko okruženje, dio političko-pravnog okruženja, međutim njihov ekonomski
uticaj na sva preduzeća je ogroman.
Istorija ekonomije pokazuje nam da ona nikada ne raste glatko i jednolično. Neka ze-
mlja može nekoliko godina uživati u živoj ekonomskoj ekspanziji i prosperitetu s brzim
rastom cijena dionica (kao što je bio slučaj 90-ih godina 20. vijeka) ili cijena nekretnina
(poput ranih godina 21. vijeka). Zatim se iracionalno obilje može pretvoriti u iracionalni
pesimizam, kao što je to bio slučaj u periodu između 2007. i 2009. godine. S vremenom se
dotakne dno te počne oporavak. Oporavak može biti nepotpun ili pak toliko jak da dovede
do novog procvata (Samuelson i Nordhaus, 2010, str. 429). Promjene u ekonomiji slijede
opšte modele, često zvane privredni ili poslovni ciklusi.
Samuelson i Nordhaus, (ibidem) ističu da su poslovni ciklusi u ekonomiji sveprisutna
kolebanja u ukupnoj i nacionalnoj proizvodnji, dohotku i zaposlenosti, koja obično traju
od dvije do deset godina, a obilježava ih široka ekspanzija ili kontrakcija u većini privred-
nih sektora.
U poslovnom (konjukturnom) ciklusu dvije su temeljne faze: ekspanzija i recesija. Re-
cesija označava opadanje nivoa ekonomske aktivnosti. Recesija je višekratan period pada
ukupne proizvodnje dohotka i zaposlenosti koji obično traje od šest mjeseci do godine
dana, a obilježen je obimnom kontrakcijom u mnogim privrednim sektorima (ibidem).
Brojni ekonomisti za definisanje recesije koriste alternativnu definiciju koja kaže da do
recesije dolazi kada u dva uzastopna kvartala realni GDP opada. Stanje duboke i oštre
recesije koja je obimna i dugotrajna naziva se depresija. Ona predstavlja najnižu tačku ko-
njukturnog ciklusa iz koje recesija prelazi u ekspanziju. Ekspanziju označava sve suprotno
od recesije, a karakteriše je porast nivoa ekonomske aktivnosti, odnosno period u kojem
realni GDP raste.
Ekonomska razvijenost bitan je uslov za razvoj preduzetništva, s obzirom na to da
ekonomski razvijena sredina stvara nove potrebe (nova potražnja) koje treba zadovoljiti.
Stoga u razvijenim zemljama postoji mnoštvo preduzeća koja nastoje zadovoljiti rastuću
potražnju. To naročito dolazi u periodima ekspanzije kada se svima onima koji imaju pre-
duzetničke inicijative pružaju velike mogućnosti (Buble i Klepić, 2007, str. 73).
Još jedan važan input iz ekonomskog okruženja je dostupnost, kvalitet i cijena rada, koji
se razlikuje od regije do regije, tj. od države do države, na što veliki uticaj imaju i određene
mjere ekonomske politike, tj. politika oporezivanja kao jedna od mjera fiskalne politike.
Mnoga dobra se mogu proizvoditi uz niže troškove u određenim zemljama ili dijelovima
svijeta, što dovodi do seljenja industrija.
Također, dostupnost i cijena kapitala nije ista te predstavlja jedan od izuzetno bitnih
faktora ekonomskog okruženja.
Svjetska ekonomija se globalizovala te na neki način integrisala, srušene su barijere
između ekonomija pojedinih zemalja, mada smo svjesni raznih protekcionističkih mjera
koje se provode na globalnom planu. Trenutno svjedočimo globalnom trgovinskom ratu
između Kine i SAD-a, koji je naročito eskalirao u mandatu sadašnjeg američkog predsjed-
50
POSLOVNO OKRUŽENJE
nika Donalda Trumpa, što jasno povezuje političko-pravno okruženje s ekonomskim, ali i
govori o njihovom uticaju na poslovanje većine preduzeća. Internacionalizacija preduzeća
je, osim za velika preduzeća, jako bitna i za mala i srednja preduzeća, te internacionaliza-
cija i nastup osim na lokalnom, tj. nacionalnom tržištu predstavlja jedan od uslova za rast
2
i razvoj preduzeća.
Preduzeće, odnosno organizacija, kao i svi donosioci odluka u preduzeću moraju po-
znavati poslovno okruženje i uzeti u obzir prilikom donošenja odluka i ekonomsko okru-
ženje i sve njegove dijelove jer mu oni određuju i usmjeravaju kako sadašnje tako i buduće
poslovanje.
(c) Društveno okruženje

Društveno okruženje predstavlja jedan dio vanjskog okruženja koje je neizostavno kod
svih autora koji se bave tom problematikom. Razlike su u nazivu, pa tako neki nazivaju
društveno okruženje, kao što je uzeto i za potrebe ovog rada, dok drugi autori nazivaju
socijalno ili sociokulturno okruženje. Također se razlike pojavljuju u obuhvatu društvenog
okruženja, tj. što mnogi autori iz društvenog okruženja izdvajaju demografsko okruženje i
kulturno okruženje i odvojeno ih obrađuju. Također, teško je odvojiti društveno okruženje
od političko-pravnog i ekonomskog pa čak i tehnološkog, jer se jako isprepliću. Weihrich i
Koontz (1994, str. 62) smatraju da je to pojmovno ipak jednostavnije. Društveno okruže-
nje sastoji se od stavova, želja očekivanja, stepena inteligencije i obrazovanja, vjerovanja
i običaja ljudi u određenoj grupi ili društvu. Buble (2009, str. 72-74) smatra da su važne
sljedeće četiri dimenzije društvenog (socijalnog) okruženja i to: demografske promjene,
vrijednosti i vjerovanja ljudi, stavovi prema radu i obrazovanje stanovništva.
Društvena odgovornost zahtijeva od svih poslovnih sistema da uzmu u obzir posljedice
svog djelovanja na društvo. Društvene želje, očekivanja te razni pritisci dovode do stva-
ranja zakona i etičkih standarda. Društveno okruženje kao dio opšteg okruženja u sebi
obuhvata raspoloživi ljudski potencijal, stepen njegove obrazovanosti, stručnosti i ospo-
sobljenosti, kao i tradicionalne radne vještine.
Demografsko okruženje predstavlja jedan od najvažnijih dijelova društvenog okru-
ženja. Stanovništvo se za organizaciju odnosno preduzeće, s jedne strane, pojavljuje kao
kupac na tržištu, tako da su menadžeri zainteresovani za veličinu svjetskog i lokalnog
stanovništva, njegovu geografsku rasprostranjenost i gustoću, trendove kretanja, starost,
natalitet, mortalitet, rasnu, etničku i vjersku strukturu te druga pitanja. S druge strane,
stanovništvo sa svim svojim karakteristikama i specifičnostima predstavlja bazu zaposle-
nika, kako sadašnjih tako i onih budućih, tj. predstavlja za preduzeće ljudski potencijal i
bazu odakle crpi nove zaposlenike i talente. Od demografske slike i trendova stanovništva,
u velikoj mjeri zavisi poslovanje preduzeća, njegovo usmjerenje, strategija, rast i razvoj,
mogućnost i potreba za širenjem, odluka o investiranju u određeni prostor ili državu itd.
Promjena načina života, masovno iseljavanje iz sela u gradove, nestanak klasične poro-
dice, smanjivanje veličine porodice, drugačiji načini života kao zamjena za klasičnu poro-
dicu, sve veći broj samačkih domaćinstava i slični trendovi snažno će se odraziti na brojne
industrije kao i organizacije neprofitnog sektora (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vo-
kić, 2008, str. 111). Ovdje je potrebno istaći još pojave koje su posljednjih godina eskalirale
51
MENADŽMENT
u ovom dijelu Evrope, a radi se o masovnom iseljavanju stanovništva. Za razliku od vala

iseljavanja 60-ih i 70-ih godina prošlog vijeka te iseljavanja zbog prostora koji je bio za-
hvaćen ratom, danas se masovno iseljavaju cijele porodice, što negativno djeluje na cijelo
društvo ali i poslovanje svih organizacija, i profitnih i javnih i neprofitnih. Nedostatak dje-
ce u vrtićima i školama, nedostatak radne snage, posebno kvalifikovane, nedostatak onih
koji zarađuju, a s obzirom na tako organizovan penzioni i zdravstveni sistem, ujedno znači
i nemogućnost finansiranja, nedostatak kupaca i tržišta itd. Taj problem je toliko naglašen
da su pokrenute brojne aktivnosti na nacionalnim nivoima kako smanjiti, tj. zaustaviti te
negativne trendove iseljavanja i niskog nataliteta. Također, veliki uticaj na poslovanje ima-
ju migracije stanovništva koje zbog ratnih ali uglavnom ekonomskih razloga dolaze s Bli-
skog istoka, Kine itd. u Evropu te se nastanjuju (manji broj) ili su u tranzitu kroz ove pro-
store. Mijenjaju se nacionalne slike zemalja, dolazi do narušavanja sklada koji je vladao na
određenim prostorima, miješaju se rase, kulture, religije, tradicije, običaji itd., što s jedne
strane predstavlja prijetnju, a s druge strane nekima pruža dodatne prilike i mogućnosti,
kako organizacijama u poslovanju tako i državama, u jačanju svoje nacionalne ekonomije.
Obrazovanje stanovništva je također jako bitan dio društvenog okruženja s obzirom na
to da se, kao što je već naglašeno, stanovnici s jedne strane pojavljuju kao kupci a s druge
strane kao zaposlenici. U područjima gdje je stanovništvo lošije obrazovano nepostoji mo-
gućnost razvoja visokih tehnologija i širenja preduzeća zbog nedostatka visokokvalifiko-
vane radne snage. Također, ako se posmatraju stanovnici kao kupci, tada se može vidjeti da
je obrazovanije stanovništvo sklonije potrošnji i potražnji roba i usluga i visokog kvaliteta
i onih sofisticiranijih i skupljih, što opet stvara dodatne mogućnosti za razvoj određenih
organizacija i privrede u cjelini. Za svaku državu je jako bitno da pokuša imati jako i kvali-
tetno obrazovanje i da obrazovanu, mladu radnu snagu zadrži zaposlenu te joj omogući da
svoj potencijal iskaže u vlastitoj zemlji. Za to je potrebna razvijena privreda, a za razvijenu
privredu su, između ostalog, potrebni visoko i kvalitetno obrazovani, kompetentni kadro-
vi.
Kotler (1994, str. 176) ističe da društvo u kome ljudi žive stvara njihova temeljna uvje-
renja, vrijednosti i mjerila. Ljudi gotovo nesvjesno usvajaju pogled na svijet koji određuje
njihov odnos spram njih samih, prema drugima, prema prirodi i svijetu. Brojne su defi-
nicije kulture koje su dali razni autori, ali uglavnom odražavaju isto ili slično viđenje. Ba-
runouw i Isaack (1975, str. X) kulturu vide kao sveukupnost vjerovanja, pravila, tehnika,
institucija i tvorevina koje karakterišu ljudsku populaciju. Buble (2009, str. 54) smatra
da se kultura može definisati kao skup različitih vjerovanja i vrijednosti koje karakterišu
jednu socijalnu grupu, organizaciju ili naciju i po kojima se ta grupa, organizacija ili nacija
razlikuje od neke druge. Sikavica (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str.
114) smatra da se svaka kultura može definisati kao sistem vrijednosti, shvaćanja, uvjere-
nja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera.
Kotler (1994, str. 186) ističe da svako društvo ima svoje potkulture, to jest različite
grupe ljudi sa zajedničkim stajalištima što proizlaze iz njihovih zajedničkih životnih isku-
stava i okolnosti. Danas, a posebno se to odnosi na prostore na kojima živimo, društvo
je multinacionalno, multikonfesionalno i višejezično te su različite kulture i potkulture
toliko isprepletene da menadžeri i preduzeća odnosno organizacije moraju voditi računa
52
POSLOVNO OKRUŽENJE
o kulturi svojih zaposlenika, ali i poslovnih partnera, s posebnim naglaskom na kupce, jer
uglavnom dolaze iz različitih kultura.
Menadžeri moraju poznavati lokalnu kulturu i društvene uslove u kojima djeluju uz
istovremeno poznavanje nacionalne kulture čiji je podskup lokalna kultura. A ako je tržište
2
kupca proizvoda izvan granice određene zemlje, što je danas više pravilo nego izuzetak,
tada menadžeri moraju poznavati i te druge kulture koje u velikoj mjeri određuju njihovo
ponašanje na pojedinim tržištima (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str.
114). Menadžeri trebaju biti svjesni važnosti kulturoloških razlika u svakodnevnom poslo-
vanju. Neophodno je voditi brigu o važnosti razlika u ponašanju pojedinih kulturoloških
grupa i njihovom uticaju na odnose unutar organizacije i poslovne rezultate. Međutim,
ocjenjivanje pojedinog ponašanja u kulturološkom kontekstu kao boljeg ili lošijeg, umje-
sto drugačijeg, nije poželjno. Također, ignorisanje kulturoloških razlika je neproduktivno
i nepoželjno.
(d) Prirodno okruženje

Prirodno okruženje obuhvata sve prirodne resurse koji predstavljaju dar prirode a
obuhvataju (u širem smislu) prirodno bogatstvo, uključujući anorganske materije, kao što
su rude i minerali, zatim zemlju, vodu, zrak, klimu, konfiguraciju tla, geopolitički položaj
i drugo (Buble i Klepić, 2007, str. 117). Mnoge djelatnosti i industrijske grane ali i organi-
zacije i preduzeća, svoj nastanak i poslovanje te opstanak i razvoj vežu za prirodno okru-
ženje, te u potpunosti zavise od njega i praktično su nezamislivi bez prirodnih resursa. Za
razvoj energetike bitni su potencijali uglja, plina, rijeka, vjetra itd.; za razvoj turizma važna
je klima, more, jezera, rijeke, konfiguracija terena itd.; za razvoj poljoprivrede važno je
zemljište, klima, voda itd.; za razvoj drvne industrije važne su šume itd.
Zbog prirodnih resursa i njihovog iskorištavanja kroz istoriju su se vodili i još uvijek
vode ratovi, svrgavali vlast i režimi, otkrivao svijet, događala se velika naučna otkrića itd.
Civilizacija i njen razvoj uglavnom se zasnivala i događala na lokacijama gdje su bili pri-
rodni resursi.
Značenje prirodnih resursa, tj. prirodnog okruženja, se mijenjalo kroz istoriju a resursi
koji su nekada bili bitni i jako uticali na razvoj određenih preduzeća, regija ili država da-
nas su zamijenjeni nekim drugim resursima koji zbog razvoja danas igraju veoma važnu
ulogu. Mnogi krajevi, zbog iscrpljivanja prirodnih resursa ali i promjena koje su nastale
razvojem nauke i tehnologije, morali su potpunosti promijeniti svoju stratešku razvojnu
orijentaciju pa su se npr. s rudarstva, metalne i prerađivačke industrije preorijentisali na
turizam, usluge itd.
Kotler (1994, str. 176-178) smatra da je kod prirodnog okruženja potrebno posebno
obratiti pažnju na sljedeće trendove: nestašica sirovina, porast troškova za energiju, pove-
ćani stepen zagađenja i promjenjiva uloga države u zaštiti okoline. O ograničenim resursi-
ma, tj. kapacitetima, planete Zemlje govore i Herceg, Stanić-Koštroman i Šiljeg (2018, str.
126), koji kao najvažnije resurse za opstanak ljudske vrste ističu hranu, vodu i energiju.
Buble (2009, str. 29) kao najvažnije ističe tri grupe faktora prirodnog okruženja o koji-
ma međunarodni menadžment treba voditi računa: topografija, klima i prirodni resursi.
Madžar (2015, str. 60-79) proučavajući osnovne prirodne karakteristike u Bosni i Herce-
53
MENADŽMENT
govini posebno obrađuje reljef, klimu, tlo i biljni pokrov te rijeke i jezera. Poseban nagla-
sak daje na prirodnu i kulturnu baštinu.
Poseban segment je analiza prirodnog okruženja i analiza ekološkog okruženja. U svi-
jetu je posljednjih godina prošlog vijeka došlo do važnog jačanja ekoloških pokreta koji
prvenstveno nastoje zaštititi prirodu i putem toga osigurati zdrav život. Brojna udruženja
bave se ekologijom i zaštitom okoline, a u pojedinim društvima ekološki pokreti su toliko
ojačali da je nemoguće zanemariti njihov uticaj. U nekim društvima od ekoloških udruže-
nja su izrasle političke stranke koje uspijevaju igrati važnu ulogu u političkom i pravnom
životu države te igraju bitnu ulogu u kreiranju zakona i donošenju određenih propisa, stra-
tegija razvoja i donošenju drugih odluka.
Od 1987. godine, kada ga je Svjetska komisija za okolinu i razvoj definisala kao razvoj
koji zadovoljava potrebe sadašnje generacije, a pritom ne ugrožava potrebe budućeg ra-
zvoja, održivi razvoj postao je jedan od ključnih elemenata u formulisanju i provođenju
politika širom svijeta. Koncept održivog razvoja zasniva se na tri osnovna principa ili stuba
održivog razvoja: princip održivosti okruženja, načelo socijalne i kulturne održivosti i na-
čelo privredne održivosti (Herceg, Stanić-Koštroman i Šiljeg 2018, str. 289). Održivi razvoj
koji čini suštinu politike Evropske unije, a temelj je i ravnoteže razvoja širom svijeta, može
da se postigne samo ako se na odgovarajući način pristupa očuvanju prirodne okoline.11
Dio prirodne okoline, njenog iskorištavanja te zaštite regulisan je propisima i jako je
povezan s političkim i pravnim okruženjem te je neophodno da organizacije odnosno pre-
duzeća uzmu aktivnu ulogu u analizi ove okoline kako bi mogli u potpunosti udovoljiti
pravnim propisima i prilagoditi svoje poslovanje ali i iskoristiti prilike i mogućnosti koje
se pružaju te neutralizovati postojeće i nadolazeće prijetnje.
(e) Tehnološko okruženje

Weihrich i Koontz (1994, str. 61) ističu da je najrasprostranjeniji faktor okruženja teh-
nologija. Ona označava sveukupno znanje koje imamo o načinu na koji se stvari obavljaju.
Nauka daje znanje, a tehnologija ga koristi. Tehnologija12 (tehno- + -logija) predstavlja
razvoj i primjenu alata, mašina, materijala i postupaka za izradu nekog proizvoda ili obav-
ljanje neke aktivnosti; također i nauka koja proučava primjenu znanja, vještine i organiza-
cije u provođenju nekog procesa. Tehnologija je najizrazitija snaga koja razvija aktivnosti
stanovništva. Tehnologija je dala svijetu takva velika otkriće kao što je penicilin, hirurški
zahvat na srcu i pilule za kontrolu rađanja. Proizvela je i takve strahote kao što je hidro-
genska bomba, nervni plin i podvodni mitraljez. Razvila je i takva razna zadovoljstva kao
što su automobil, videoigre i bijeli hljeb. Stav pojedinca prema tehnologiji zavisi od toga je
li više očaran njenim čudima ili strahotama. Svaka nova tehnologija predstavlja snagu za
„kreativnu destrukciju“. Tranzistori su nanijeli štetu industriji katodnih cijevi, kserografija
je nanijela štetu industriji indigopapira, automobili su nanijeli štetu željeznici, a televizija
11
Evropska komisija (2004). Prirodna okolina i resursi, Evropska unija i Zapadni Balkan. [online]. Dostupno na:
https://ec.Europa.eu/neighbourhood-enlargement/sites/near/files/pdf/finansial_assistance/cards/
publications/environment_sr.pdf. [23. mart 2020.]
12
tehnologija. Hrvatska enciklopedija, mrežno izdanje. Leksikografski zavod Miroslav Krleža, 2020.
54
POSLOVNO OKRUŽENJE
– kinematografima. Umjesto da stare industrije prerastaju u nove, one se s njima bore ili se
na njih ne osvrću, pa tako njihovi poslovi propadaju(Kotler, 1994, str. 178).
Razvoj tehnologije promijenio je svijet oko nas, ali i promijenio je i nas same. Za velike
razvojne iskorake koji su se događali u istoriji korišten je termin „revolucija“. Nekada se
2
govorilo o industrijskoj revoluciji, zatim o informatičkoj i komunikacijskoj revoluciji da bi
se danas sve više govorilo o digitalnoj revoluciji ili digitalnoj transformaciji društva.
Danas se informacijska i komunikacijska tehnologija primjenjuje gotovo u svakoj grani
ekonomije te u svim njenim glavnim segmentima, tj. u istraživanju, razvoju, projektova-
nju, proizvodnji, administraciji i marketingu. Stepen informatizacije, tj. masovnost i širina
primjene informacijske i komunikacijske tehnologije, postalo je jedno od glavnih mjerila
razvijenosti pojedinih zemalja. Sektor informacijske i komunikacijske tehnologije, a po-
sebno proizvodnja mikroelektronskih sklopova i kompjutera, u svjetskim razmjerama je
postala jedna od glavnih privrednih grana. Informacijska i komunikacijska tehnologija do-
nijela je takve promjene u savremenom društvu razvijenih zemalja da se ono s pravom
naziva informacijskim društvom.13
Promjene koje je izazvala i izaziva tehnologija u savremenom životu i društvu, ali i po-
slovanju neshvatljivih su razmjera i veoma ih je teško razumjeti a još teže pratiti. Predu-
zeća su prisiljena pratiti savremene tehnološke trendove te se velikom brzinom prilago-
đavati, usvajati i primjenjivati te tehnologije. Nove tehnologije izazivaju promjene koje se
događaju u cijeloj organizaciji i njenom poslovanju, tj. poslovnom procesu. Te promjene su
posebno izražene pred kraj prošlog i početkom 21. vijeka do danas te su dostigle nezami-
slive razmjere.
Brojni su primjeri propadanja ili uspjeha preduzeća, zavisno od toga kako su ona odgo-
vorila na te tehnološke izazove. Brojni su primjeri u industrijama poput proizvođača sato-
va, foto aparata, telekom usluga, poštanskih usluga, proizvođači mobilnih telefona itd. gdje
su jedni propadali a drugi koji su uspješno odgovorili tehnološkim promjenama i novim
izazovima, uspješno su se transformisali i svoje poslovanje prilagodili novim uslovima te
uspjeli opstati i razvijati se na globalizovanom tržištu.
Sve prisutniji internet i web stranice omogućili su internetsko (online) naručivanje, što
je iz temelja promijenilo prodaju i tražilo nove načine borbe za kupce. Mogućnost plaćanja
preko interneta stavila je sve dotadašnje klasične načine plaćanja pred velike izazove koji
se svode na to da se promijene ili da propadnu (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić,
2008, str. 109).
Današnji život ali i poslovanje teško je zamisliti bez informacijskih i komunikacijskih
tehnologija, bez pametnih telefona, raznih mobilnih aplikacija, društvenih mreža, e-upra-
ve itd. te je zbog sve veće infiltracije visokih tehnologija u društvo i život za organizacije i
menadžment neophodno pratiti, analizirati i u skladu s tehnološkim promjenama i tren-
dovima transformisati svoje poslovanje, proizvode i usluge, ali i savremene tehnologije i
znanje inkorporisati u svoj poslovni proces. Savremene informacijske i komunikacijske
tehnologije, kao u ostalom i druge tehnologije, mogu se primjenjivati u gotovo svim se-
gmentima poslovanja u organizaciji i isti unaprijediti.
13
informacijska i komunikacijska tehnologija. Hrvatska enciklopedija, mrežno izdanje. Leksikografski zavod
Miroslav Krleža, 2020. Pristupljeno 23. 3. 2020. <http://www.enciklopedija.hr/Natuknica.aspx?ID=27406>.
55
MENADŽMENT
Industrija 4.0 polako postaje svakodnevnica a već je na putu i industrija 5.0. Koncept
industrije 4.0 podrazumijeva digitalizaciju i umrežavanje svih funkcija unutar fabrike i
izvan nje, u kojoj na proizvodnim linijama rade roboti umjesto radnika. To je stvaranje „pa-
metne“ fabrike (smart factory) koja koristi informacijsku i komunikacijsku tehnologiju za
upravljanje proizvodnim i poslovnim procesima. Osnovi cilj je postići dominaciju na trži-
štu ostvarivanjem poboljšanog kvaliteta, nižih troškova i fleksibilnije proizvodnje. S druge
strane, industrija 5.0, plasirana 2015., usmjerena je na interakciju između ljudi i mašina.
Taj zajednički (saradnički) rad ljudi i robota spaja ljudsku kreativnost i vještinu s brzinom,
produktivnošću i preciznošću robota u cilju stvaranja novih komercijalnih i društvenih
vrijednosti (Nikolić, 2018, str. 1-8).
2.2.2. Poslovno ili radno okruženje

Poslovno okruženje, radno okruženje, specifično okruženje ili mikro okruženje pred-
stavlja dio vanjskog okruženja, a čine ga elementi ili dijelovi s kojima je organizacija odno-
sno preduzeće direktno u dodiru svojim svakodnevnim poslovanjem.
Prema Robbinsu i Coulteru (2005, str. 64, preuzeto iz Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Po-
loški Vokić, 2008, str. 117) to je onaj dio vanjskog okruženja menadžmenta koji je direk-
tno u funkciji ostvarenja ciljeva organizacije. Faktori specifičnog okruženja neposredno i
svakodnevno utiču na odluke menadžmenta.
Autori različito tretiraju dijelove poslovnog okruženja ili elemente koji ga čine. Dulčić
(Buble, redaktor, str. 76) navodi devet ključnih dijelova poslovnog okruženja i to: dobavlja-
či, kupci-potrošači, konkurenti, dioničari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (državne)
organizacije, društvene organizacije (zajednice) i strukovna udruženja. Buble (2009, str.
76) smatra da poslovno okruženje čine: konkurenti, kupci, dobavljači, regulatori, sindikati,
vlasnici, partneri. Kotler (1994, str. 159-167) kao najbitnije dijelove poslovnog okruženja
(mikrookruženja) ističe dobavljače, posrednike u prodaji, kupce, konkurente i javnost. Si-
kavica (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 117) na osnovu analize broj-
nih elemenata koje navode različiti autori, kao nesumnjivo navodi da su ključni faktori
specifičnog (poslovnog) okruženja menadžmenta: kupci, dobavljači, konkurenti i tržište
rada. Bez obzira na različito viđenje dijelova poslovnog vanjskog okruženja, moglo bi se
reći da u njega spada sljedeće: kupci, konkurenti, dobavljači, vladine agencije, privredna i
strukovna udruženja, sindikati, vlasnici, neprofitne organizacije, ali i druge interesne gru-
pe u zavisnosti od industrije i sektora, tj. o djelatnosti i organizaciji koja se analizira.
(a) Kupci
Buble i Klepić (2007, str. 132) navode da se pod poslovnim procesom podrazumijeva
niz aktivnosti izvršenjem kojih se provodi transformacija inputa u output radi zadovolje-
nja potreba kupaca. Prema tome, kupci predstavljaju najvažniji dio poslovnog okruženja iz
razloga što organizacije odnosno preduzeća i postoje radi zadovoljenja potreba kupaca, na
taj način osigurava ostvarenje svoje vizije, misije i ciljeva, tj. opstanak i razvoj preduzeća.
Prema koncepciji marketinga, kako ističe Kotler (1994, str. 19-20) ključ za postizanje ci-
ljeva organizacije sastoji se u određivanju potreba i želja ciljnih tržišta i – u odnosu prema
konkurenciji – uspješnijem i djelotvornijem transferu željenih zadovoljenja. Koncepcija
56
POSLOVNO OKRUŽENJE
marketinga se bazira na četiri glavna oslonca – fokusiranje tržišta, orijentacija na kupca,

koordinirani marketing i profitabilnost.
Organizacija mora odabrati svoje ciljno tržište i na njega se fokusirati orijentišući se
na kupca tačno definišući potrebe kupca sa stajališta kupca, a ne da traži kupca za ono što
2
ona proizvodi, tj. s vlastita stajališta. Kotler (1994, str. 164) ističe da ciljno tržište može biti
jedno (ili više) od sljedećih pet vrsta tržišta kupaca:
• Tržišta potrošača. Pojedinci i domaćinstva koja kupuju robe i usluge za ličnu potroš-
nju.
• Industrijska tržišta. Organizacije koje kupuju robu i usluge potrebne za proizvodnju
drugih proizvoda i usluga radi stvaranja profita i/ili postizanje drugih ciljeva.
• Tržište preprodavača. Organizacije koje kupuju robe i usluge s namjerom da ih pre-
prodaju uz profit.
• Tržišta državnih organa i neprofitna tržišta. Vladine i neprofitne agencije koje ku-
puju robe i usluge radi pružanja javnih usluga, ili radi prenošenja tih roba i usluga
drugima koje su potrebne.
• Međunarodna tržišta. Kupci u inostranstvu, uključujući strane potrošače, proizvođa-
če, preprodavače i države.
Svako od tih tržišta koje je organizacija odredila kao svoje ciljno tržište pokazuje svo-
je specifične karakteristike te ga organizacija treba pažljivo pratiti i proučavati. Posljed-
njih dvadesetak godina u poslovanju taj odnos s kupcima digao se na jedan viši nivo kroz
upravljanje odnosa s klijentima (Customer Relations Management - CRM) koji predstavlja
(Kukić, redaktor, 2007, str. 80) napredan marketinški pristup koji kombinuje upravljanje
zadovoljstvom klijenata, marketing strategije i informacijske tehnologije. Upravljanje od-
nosima s klijentima koristi tehnologiju, strateško planiranje i tehnike personaliziranog
marketinga u cilju izgradnje odnosa s klijentima.
Posljednjih godina, razvojem informacijskih i komunikacijskih tehnologija a posebno
društvenih mreža, sve je to dignuto na još jedan viši nivo, a preduzeća nastoje prikupiti i
prikupljaju brojne lične podatke o osobama, koji se koriste i u marketingu i u poslovanju.
U potpunosti raspolažu s podacima o osobi, njenim stavovima, mišljenjima, kretanju, že-
ljama, interesima, osobinama itd. te su više u mogućnosti personalizirati svoje odnose s
klijentima, tj. kupcima.
(b) Konkurenti
U današnjem, savremenom, globalizovanom poslovnom svijetu, konkurentsko okruže-
njese bitno promijenilo u odnosu na raniji period, a tome je, pored globalizacije i liberali-
zacije tržišta, najviše doprinio razvoj informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Neka-
da fragmentirana tržišta postala su i postaju jedno veliko tržište, a mnoga nekada mala ili
nacionalna tržišta sada su postala jedno tržište u okviru kog nema trgovinskih barijera,
kao npr. Evropska unija ili neka druga tržišta.
57
MENADŽMENT
Organizacije odnosno preduzeća danas svoje proizvode internetom mogu predstaviti i

prodavati u cijelom svijetu bez obzira kako male ili velike bile, ali u isto vrijeme su suočene
s konkurencijom iz cijelog svijeta. Konkurenciju također ne predstavljaju samo preduzeća
unutar iste grane ili djelatnosti, nego i supstituti koji mogu zamijeniti postojeći proizvod ili
uslugu, tj. preduzeća koja nude i prodaju takve (supstitute) proizvode ili usluge na tržištu
te potencijalni konkurenti koji planiraju ili namjeravaju ući u djelatnost ili industrijsku
granu, bez obzira što se danas ne bave tim poslom. Ovdje je posebno veliki problem za pre-
duzeće kada neki veoma jak „igrač“, tj. organizacija odluči ući u djelatnost kojom se bavimo
i s obzirom na svoju snagu i resurse koje imaju itekako mogu otežati poslovanje, preuzeti
dio ili većinu tržišta ili svojim djelovanjem u potpunosti promijeniti poslovanje u grani.
Naši planovi prodaje mogu biti vrlo skromni i lako ostvarljivi, ali ih grubi nasrtaj kon-
kurencije može potpuno obezvrijediti. Stoga je za uspjeh poslovanja vrlo važna procjena
jačine i mogućeg ponašanja konkurenata (Cingula, Hunjak i Ređep, 2004, str. 58). Prema
Barringeru i Irelandu (2010, str. 161) analiza konkurencije je detaljna analiza konkurena-
ta preduzeća. Ona pomaže pri razumijevanju pozicija glavnih konkurenata i mogućnosti
za sticanje konkurentske prednosti u jednom ili više područja. Dostić, Serdarević-Šestić i
Kulović (2010, str. 33) smatraju da analiza konkurencije treba početi analizom postojeće
tržišne strukture (osnovne karakteristike, prirode konkurencije i regulisanosti ponaša-
nja na tržištu) te treba sadržavati informacije o konkurentima, njihovom tržišnom udjelu,
njihovoj ponudi, konkurentskim prednostima i poslovnim strategijama. Kotler (1994, str.
274-275) smatra da preduzeće mora neprestano upoređivati svoje proizvode, cijene, ka-
nale i promociju s onima svojih bliskih konkurenata. Na taj način jedino je moguće iden-
tifikovati područje konkurentske prednosti ili nepovoljnog položaja. Preduzeća moraju o
svojim konkurentima znati sljedeće: Ko su naši konkurenti? Kakve su njihove strategije?
Koji su njihovi ciljevi? U čemu je njihova snaga, a koje su im slabosti? Koji su njihovi modeli
reakcije?
Prema Barringeru i Irelandu (2010, str. 162) konkurenti s kojima se organizacija suo-
čava su:
a) direktni konkurenti – preduzeća koja nude identične ili slične proizvode
b) indirektni konkurenti – preduzeća koja nude zamjenske proizvode koji su slični
osnovnom proizvodu
c) budući konkurenti – preduzeća koja još nisu direktni ili indirektni konkurenti, ali bi
to mogli postati u bilo kojem trenutku.
Kotler (1994, str. 275 i 276) na osnovu koncepcije o supstituciji proizvoda, razlikuje
četiri vrste konkurenata:
a) preduzeća koja nude slične proizvode i usluge istim kupcima prema sličnim cijena-
ma
b) preduzeća koja proizvode isti proizvod ili istu vrstu proizvoda
c) preduzeća koja proizvode proizvode koji pružaju istu usluge
d) preduzeća koja se bore za isti „dolar“ potrošača.
58
POSLOVNO OKRUŽENJE
(c) Dobavljači
Dobavljači predstavljaju pojedince i preduzeća odnosno organizacije koje organiza-
ciju sabdijevaju resursima neophodnim za odvijanje cjelokupnog poslovnog procesa, tj.
transformaciju inputa u outpute. Kao inputi se pojavljuju materijalni, finansijski, ljudski
2
i informacijski resursi, dok se kao outputi pojavljuju proizvodi i/ili usluge. Preduzeća su
uglavnom najviše orijentisana na kupce, a veliku pažnju posvećuju i konkurenciji s kojom
direktno „ratuju“ na tržištu za kupce i za svoj tržišni udio, čime osiguravaju svoj opstanak
i razvoj, međutim neophodno je da se velika pažnja pridaje i dobavljačima.
Da bi se poslovni proces mogao odvijati te da bi se mogli ispunjavati postavljeni cilje-
vi preduzeća ili organizacije, preduzeće mora izvršiti nabavku određenih količina robe,
materijala, opreme, usluga itd. kako bi se u na kraju zadovoljile potrebe kupca. Dobavljači
materijalnih resursa su uglavnom najbrojniji te je proces nabavke veoma složen i uključu-
je brojne aktivnosti. U brojnim organizacijama materijalni resursi u finalnoj cijeni goto-
vog proizvoda imaju najveći udio, pa je bitno da nabavka bude što uspješnija i efikasnija.
Dobavljači svojom cijenom, kvalitetom, pridržavanjem rokova isporuke itd. bitno utiču na
konkurentnost proizvoda ili usluge ali i konkurentski položaj organizacije. Mnoge organi-
zacije ili preduzeća su propala ili su bitno smanjila dobit ili usporila svoj rast i razvoj zbog
promjena uzrokovanih promjenama tržišnih uslova, kvaliteta, cijene, isporuka itd. od do-
bavljača, a posebno se to odnosi kada se radi o monopolističkom ponašanju dobavljača ili
berzanskim robama ili cijenama koje se formiraju na svjetskom tržištu na koje preduzeće
ne može ili može veoma malo uticati. Također, različiti poslovni problemi dobavljača utiču
i na organizaciju (nelikvidnost, štrajkovi itd.).
Menadžment je često u dilemi jer preduzeće mora graditi dobre tj. partnerske odnose
s dobavljačima, što znači da bi se moralo orijentisati na jednog dobavljača za jednu vrstu
proizvoda ili usluge koja se nabavlja, a to znači da se pojačava zavisnost od tog dobavlja-
ča i stvara jedna nesigurnost jer dobavljač može promijeniti cijene, ograničiti isporuku,
promijeniti uslove isporuke itd. Preduzeća nastoje radi toga disperzirati svoju nabavku, tj.
kupovati od više dobavljača, čime smanjuju svoju zavisnost ali tada uglavnom imaju lošije
uslove nabavke.
Kotler (1994, str. 162) smatra da je u novije vrijeme planiranje snabdijevanja postalo
sve važnije i sofisticiranije. Tako preduzeća (organizacije) mogu donekle sniziti troškove
snabdijevanja i/ili poboljšati kvalitet svog proizvoda te osigurati konkurentsku prednost.
Brojne su metode koje koriste organizacije za nabavku i upravljanje zalihama, poput eko-
nomične količine narudžbe kojom se nastoji izračunati koju količinu i kada naručiti kako bi
se osigurali minimalni troškovi naručivanja i skladištenja. Također, veoma poznata i široko
primijenjena je i japanska metoda „Just in time“, tj. „Upravo na vrijeme“ kojom se osigu-
rava da dobavljač proizvode ili usluge isporučuje tačno u trenutku kada su one potrebne,
a svoju afirmaciju ta metoda dobija u potpunosti razvojem informacijskih i komunikacij-
skih tehnologija kada je moguće internetsko praćenje zaliha, signaliziranje o potrebnim
narudžbama i izvršenje tih narudžbi u trenutku kada je to potrebno, tj. upravo na vrijeme.
Ne smije se zaboraviti činjenica da su brojni dobavljači ujedno i veliki, a negdje i najveći
kreditori, budući da odobravaju odgovarajuće limite za odgođeno plaćanje na isporučenu
robu.
59
MENADŽMENT
Savremena preduzeća i menadžeri često naglašavaju ljude i ljudske potencijale kao naj-
važniji kapital i resurs preduzeća. Drucker (2005, str. 24) ističe da kompanija (ili bilo koja
druga organizacija) ima samo jedan pravi resurs – svoje ljude. Prema Bahtijarević-Šiber
(1999, str. xviii) ljudski resursi predstavljaju živi faktor organizacije koji svojim znanjem,
vještinama, sposobnostima i kreativnošću sve više doprinose ostvarenju ciljeva predu-
zeća. Oni se bitno razlikuju od materijalnih i finansijskih resursa koji su konkurentima
dostupni na tržištu, budući da su jedinstveni za svako preduzeće te se ne mogu kopirati.
Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo postaju glavno oruđe konkurentske sposob-
nosti i prednosti na izrazito konkurentskom i globalnom tržištu.
Brojni su izvori regrutovanja kadrova, ali se oni mogu grupisati u dvije osnovne ka-
tegorije, i to unutrašnji izvori i vanjski izvori regrutovanja. Unutrašnji izvori obuhvataju
kandidate iz preduzeća koji rade na drugim radnim mjestima i drugim poslovima ili u dru-
gim radnim organizacijskim jedinicama. Vanjski izvori su svi kandidati izvan preduzeća
na tržištu rada, na školovanju u obrazovnim institucijama, drugim organizacijama i insti-
tucijama, penziji itd. U slučajevima kada preduzeće nije u mogućnosti ili ne želi zbog poli-
tike zapošljavanja regrutaciju izvršiti iz vlastitih redova, tj. iz unutrašnjih izvora, pristupa
regrutaciji, tj. traženju kadrova i njihovom pribavljanju iz vanjskih izvora. U regrutovanju
kadrova iz vanjskih izvora preduzeće se može koristiti sljedećim načinima: oglašavanje,
agencije za zapošljavanje, obrazovne institucije, sindikati, direktne prijave i preporuke za-
poslenih, preporuke klijenata i poslovnih partnera, stručna praksa, stručni skupovi i kon-
ferencije i korištenje javnih događanja kao izvor regrutovanja pripravnika (Buble i Klepić,
2009, str. 111-113). Sve organizacije se ne nalaze u istoj poziciji kada je riječ o mogućnosti
izbora potrebnih kadrova, tj. talenata. Onim organizacijama koje imaju povoljan imidž i
sliku u javnosti kao i nekoj velikoj, uspješnoj i poznatoj organizaciji puno je lakše privući
kompetentne, talentovane zaposlenike, bez obzira što neka mala organizacija nudi veoma
dobar i izazovan posao, s dobrim kompenzacijama. Također, nije isto nalazi li se organiza-
cija u univerzitetskom gradu s jakom industrijom i cjelokupnom privredom, s mogućnošću
izbora najboljih saradnika, ili se nalazi u nekoj ruralnoj sredini, neadekvatnoj da privuče
kvalitetne ljude (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 123).
U posljednje vrijeme brojnim migracijama na tržištu radne snage dogodile su se bitno
promjene te je veliki nedostatak kvalitetne radne snage ili bolje reći radne snage uopšteno,
tako da su organizacije svoju radnu snagu prinuđene nabavljati iz drugih zemalja, usklađuju-
ći svoje ponašanje sa zakonskom regulativom i mogućnostima u vezi s uvozom radne snage.
Što se tiče dobavljača finansijskih resursa, time se u preduzeću uz glavnog menadže-
ra bave i finansijski menadžeri koji nastoje osigurati nesmetano poslovanje, likvidnosti i
solventnost te rast i razvoj korištenjem finansijskih sredstva iz raznih izvora. Najčešće su
tu komercijalne banke ali i razvojne banke, investicijski i razni drugi fondovi, podsticajna
nepovratna sredstva, grantovi, fondovi EU itd.
Preduzeće koje ima visok kreditni rejting, koje je finansijski stabilno, uspješno posluje,
mnogo lakše dolazi do povoljnih finansijskih sredstava, što u velikoj mjeri čini preduze-
će i njegove proizvode konkurentnijim na tržištu. Preduzeća nastoje graditi partnerske
odnose s kreditorima, a isto to nastoje i kreditori osiguravajući win-win situaciju od koje
i jedni i drugi imaju koristi. Dugogodišnji partnerski odnosi s kreditorima omogućavaju
60
POSLOVNO OKRUŽENJE
preduzeću da lakše posluje, raste i razvija se, a posebno da ga partneri prate i podržavaju
kada se nađe u poteškoćama.
(d) Vladine agencije

Vladine agencije koje neki autori nazivaju i (regulatori) predstavljaju razne vladine
agencije, institucije, ustanove, i druge organizacije koje osniva država na različitim nivoi-
ma vlasti. One su zadužene i imaju javna ovlaštenja da se brinu o provođenju zakona, pro-
2
pisa, zaštiti državnog i društvenog, tj. javnog interesa, štite jedna preduzeća od drugih, za-
štiti okoline, zaštiti potrošača, zaštiti tržišne konkurencije i nelojalne konkurencije itd. Taj
dio poslovnog okruženja je jako povezan s političko-pravnim okruženjem te se isprepliću.
(e) Udruženja – neprofitne organizacije

Udruženja kao neprofitne organizacije koje osnivaju građani imaju i mogu imati jak uti-
caj na poslovanje organizacije. Riječ je o organizacijama koje su od javnog interesa i koje
štite javni interes i poput nekog „velikog brata“ nadziru ponašanje organizacija na tržištu i
u društvu te štite interese građana, potrošača i cjelokupne javnosti. Takva su udruženja za
zaštitu okoline, za zaštitu potrošača itd.
(f) Privredna i strukovna udruženja

Privredna i strukovna udruženja također su od velike važnosti i utiču i mogu uticati na
poslovanje organizacija te ostvarenje njenih ciljeva kao i misije i vizije. Udruženja poput
vanjskotrgovinske komore, privrednih komora, udruženja poslodavaca/preduzetnika itd.
imaju jak uticaj na razvoj privrede i poslovanje, a organizacije i preduzeća su ili prisiljeni
pristupiti (obavezno članstvo) ili dobrovoljno pristupaju tim udruženjima te nastoje isko-
ristiti to svoje članstvo za ostvarenje ciljeva.
(g) Sindikati
Sindikati predstavljaju veoma bitan dio poslovnog okruženja, a mogu i moraju se po-
smatrati na dva nivoa organizovanosti. Sindikalna organizacija u preduzeću, tj. organizaci-
ji, s jedne strane, ali i profesionalni odnosno sindikat zaposlenika na nacionalnom nivou, s
druge strane. Sindikalne organizacije, s obzirom da imaju svoju zakonsku ulogu i nadlež-
nosti, imaju veliku moć.
Buble (2009, str. 79) ističe da se njihov uticaj na preduzeće ostvaruje na više načina, od
kojih su dva najbitnija:
Prvi je kolektivno pregovaranje u kojem sindikati neposredno učestvuju pa mogu vi-
sinom plata, trajanjem radnog vremena, zaštitom na radu i drugim bitno uticati na visinu
troškova rada, a to znači i na ukupne troškove poslovanja.
Drugo, sindikati svojim akcijama (štrajkovi, bojkoti, pasivna rezistencija i slično) na
koje imaju zakonsko pravo mogu uticati na kvalitet rada u preduzeću.
Menadžeri moraju nastojati da izgrade korektne i profesionalne odnose sa sindikatima,
ne obećavajući i ne dajući više prava nego što to preduzeće može podnijeti, a da ne ugrozi
interese ostalih stakeholdera, prvenstveno misleći na vlasnike i nivo profita i povrata na
investirano koji trebaju ostvariti (zavisno od toga o kojoj industrijskoj grani je riječ), po-
slovanje i ostvarenje ciljeva, misije i vizije te svoj opstanak i razvoj. Također se ne smije ni
61
MENADŽMENT
u jednom trenutku zanemariti interes i moć koju zaposlenici organizovani kroz sindikat
imaju jer to može dovesti do ozbiljnih problema u poslovanju pa čak ugroziti njegov op-
stanak.
(h) Vlasnici
Vlasnici, također, predstavljaju veoma bitan dio poslovnog okruženja i od njih, tj. nji-
hove snage, mogućnosti, poslovnosti, znanja i sposobnosti zavisi uspjeh, opstanak i razvoj
preduzeća. Vlasnici ne predstavljaju uvijek homogenu grupu, često imaju različite intere-
se, disperzirani su ili je koncentrisano vlasništvo, imaju različitu moć, snagu, uticaj itd. te
na različite načine utiču na poslovanje preduzeća. Brojni su primjeri da preduzeće dobro
posluje, ali zbog problema koje imaju vlasnici bilo s likvidnošću, solventnošću, tržišnom
pozicijom ili nečim drugim dolazi do problema i u preduzeću čiji su vlasnici.
Menadžment preduzeća mora posmatrati i analizirati i stanje kod svojih vlasnika kako
bi mogao na vrijeme uočiti signale o eventualnim slabostima i problemima koji mogu uti-
cati na njegovo poslovanje te na vrijeme preduzeti odgovarajuće mjere, tj. donijeti odgo-
varajuće odluke.
2.3. Unutrašnje okruženje

Unutrašnje okruženje predstavlja onaj dio ukupnog okruženja organizacije koji se na-
lazi u njoj samoj, pa stoga na njega ono može u potpunosti uticati. Radi se o neposrednom
radnom okruženju organizacije u kojoj se dešavaju svi ključni procesi i događaji, bitni za
opstanak i razvoj organizacije, tj. za ostvarenje misije i ciljeva organizacije. Menadžment
organizacije mora stalno motriti i analizirati te procese i događaje, imajući u vidu koje su
to snage i slabosti u organizaciji, kako sadašnje tako i potencijalne. Većina autora kod de-
finisanja okruženja ne pravi razliku, samo je pitanje izraza kojima je definišu i uglavnom
su saglasni da je važnost unutrašnjeg i vanjskog okruženja jednaka te da oni zajedno čine
jednu cjelinu. Razlika među autorima pojavljuje se u razmatranju ključnih dimenzija ili
dijelova unutrašnjeg okruženja.
Dulčić (Buble, redaktor, 1997, str. 102) polazeći od Whellen-Hungerovoga pristupa, kao
i od izabranog načina konceptualizacije okruženja, dijeli unutrašnje okruženje na njegove
ključne dimenzije ili dijelove: organizacijska struktura, organizacijska kultura i organiza-
cijski resursi. Na isti način unutrašnje okruženje posmatra Buble (2009, str. 79), dok Daft
(2006, str. 83 i 95) u elemente unutrašnjeg okruženja ubraja zaposlenike, menadžment
i korporacijsku kulturu koju smatra ključnim elementom unutrašnjeg okruženja, a koja
definiše ponašanje zaposlenika u unutrašnjem okruženju kao i to kako će se organizacija
prilagoditi vanjskom okruženju. U istom radu, isti autor u elemente unutrašnjeg okruženja
ubraja još i organizacijsku strukturu i proizvodnu tehnologiju (Sikavica, Bahtijarević-Šiber
i Pološki Vokić, 2008, str. 125).
Sikavica (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 126), integrišući različi-
te klasifikacije, navodi da unutrašnje okruženje obuhvata sljedeće elemente:
a) organizacijski resursi
b) organizacijska struktura
c) menadžment
d) organizacijska kultura.
62
POSLOVNO OKRUŽENJE
2.3.1. Organizacijski resursi

Prema Ekonomskom leksikonu (Baletić, urednik, 1995, str. 787) izraz resursi u stvari
je opšti naziv za prirodne i proizvedene stvari, kao i za ljudska znanja i sposobnosti kojima
se možemo koristiti, bilo neposredno, u potrošnji – kao sredstvima za zadovoljenje potre-
2
ba, bilo posredno, u proizvodnji – kao sredstvima za proizvodnju određenih proizvoda ili
za pružanje odgovarajućih usluga.
Organizacijski resursi su svi materijalni, finansijski, informacijski i ljudski resursi ko-
jima organizacija raspolaže i koje može angažovati i koristiti u poslovnom procesu te u
realizaciji svojih ciljeva i misije organizacije.
Pod materijalnim resursima se prema Sikavici, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić
(2008, str. 126) podrazumijevaju sve potrebne sirovine, materijali, komponente, dijelovi i
sklopovi, ali isto tako i odgovarajuća oprema, odnosno tehnologija proizvodnje, uz pomoć
koje će se input transformisati u gotove proizvode ili usluge.
Finansijski resursi prema Bubli i Klepiću (2007, str. 116) predstavljaju novčanu imo-
vinu preduzeća koja ujedno čini i polazni oblik ulaganja u druge oblike imovine. Svi ostali
oblici imovine mogu se povezati s ulaganjima novca. Raspolaganje finansijskim resursima
preduslov je odvijanja poslovnog poduhvata jer svaki poslovni poduhvat započinje i zavr-
šava novcem. Dobro upravljanje finansijskim resursima uslov je uspješnog poslovanja or-
ganizacije, a organizacije se veoma često susreću s problemima solventnosti i likvidnosti,
tj. nisu u stanju izmirivati svoje obaveze u dugom i/ili kratkom roku. Nedostatak finansij-
skih resursa ili loši finansijski indikatori i loša kreditna sposobnost preduzeća i kreditni
rejting u bitnoj mjeri otežavaju i poskupljuju poslovanje. Organizacija tako teško može
biti konkurentna na tržištu i imati konkurentne proizvode jer je viši trošak finansiranja,
što utiče na troškove i cijenu proizvoda i usluga ili je prinuđena nabavljati robu po višim
cijenama, a svoje proizvode i usluge prodavati po nižim cijenama, jer dobavljači i kupci ko-
riste lošu finansijsku poziciju organizacije dok je rizik poslovanja s takvom organizacijom
znatno veći. U svakom slučaju gubi u svim segmentima poslovanja i sve više produbljuje
svoju krizu te gubi povjerenje svojih poslovnih partnera.
Ljudski resursi predstavljaju najvažniji faktor uspješnosti poslovanja te predstavljaju
ključnu stratešku i konkurentsku prednost svake organizacije. Ljudi su ti koji sa svojim
znanjem, vještinama, sposobnošću, motivacijom, koristeći i upravljajući materijalnim, fi-
nansijskim i informacijskima resursima u najvećoj mjeri utiču na poslovni rezultat, razvoj
i opstanak svakog preduzeća odnosno organizacije. To se posebno odnosi na ljudske re-
surse u malim i srednjim preduzećima koji zbog svoje veličine glavni oslonac u konku-
rentskoj borbi na globalizovanom tržištu traže u jedinstvenosti ljudskih resursa i njihovoj
kvaliteti i motivaciji.
Upravljanje ljudskim resursima dobilo je primarnu ulogu u svakom preduzeću te po-
stalo ključna poslovna funkcija. Pronaći kompetentne kandidate i zaposlenike te odabrati
one koji najviše mogu uticati na ostvarenje ciljeva preduzeća postao je jedan od najvažni-
jih zadataka upravljanja ljudskim potencijalima ali i preduzeća uopšteno.
Informacijski resursi posljednjih decenija postali su jednako važan resurs kao i finan-
sijski, materijalni i ljudski resursi i smatra se da su informacijski resursi uslov i pretpo-
stavka za odvijanje poslovnog procesa.
63
MENADŽMENT
Markić (2014) ističe da je odlučivanje i upravljanje zavisno od kvaliteta informacijskog

sistema i informacija koje dostavlja različitim upravljačkim nivoima. Informacijski sistem
čine „skup ljudi i opreme“ povezanih informacijskim aktivnostima prikupljanja, obrade,
pohranjivanja i distribucije podataka i informacija, s krajnjim ciljem generisanja infor-
macija u različitim problemskim situacijama i na različitim nivoima organizovanja nekog
objektnog sistema, vodeći računa o osnovnim ekonomskim načelima.
Uz informacijski resurs vežu se i informacijske i komunikacijske tehnologije kao ma-
terijalni resurs, čiji razvoj je posljednjih godina rapidno napredovao i od čijeg kvaliteta i
kvalitetnog korištenja zavisi konkurentnost i uspješnost ali i opstanak i razvoj svake orga-
nizacije.
2.3.2. Organizacijska struktura

Organizacijska struktura predstavlja temelj svake organizacije ili predstavlja temelj or-
ganizacije svakog preduzeća odnosno organizacije, pa se veoma često naziva i anatomijom
organizacije. Riječ struktura porijeklom je od latinske riječi structura (od stuere – slagati,
sklapati, zidati), a prema Rječniku stranih riječi (Anić i Goldstein, 1999, str. 1199) zna-
či unutrašnji raspored sastavnih dijelova neke cjeline, skup u kojem su dijelovi povezani
odnosima zavisnosti; organizacija, način na koji je jedna cjelina složena od elemenata ili
pojedinosti koje pri tome ne gube svoju prepoznatljivost, uređenje, organizaciju, sistem,
građu. Opšte prihvaćeno je da organizacijska struktura nije statična nego dinamična te da
se neprekidno događaju promjene u samoj organizacijskoj strukturi kao i njenim dijelo-
vima. Drucker je još 1961. godine naglasio (1961, str. 229, preuzeto iz Kordić, 1997, str.
179) „da bi svi ti organizacijski dijelovi preduzeća mogli usklađeno i homogeno djelovati,
moraju biti međusobno povezani i integrisani. Ovaj jedinstveni sistem dijelova preduzeća
nazivamo organizacijskom strukturom preduzeća“. Novak (1989, str. 152) definiše orga-
nizacijsku strukturu kao sveobuhvatnost veza i odnosa između svih faktora proizvodnje,
kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog faktora proizvodnje odnosno
poslovanja. Buble smatra da ta definicija nije potpuna i prihvaća definiciju Bruse (1986,
str. 9, preuzeto iz Buble, 2009, str. 238) koji organizacijsku strukturu vidi kao prvi i funda-
mentalni element organizacije preduzeća koji se odnosi na:
• organe između kojih je izvršena podjela rada
• funkcije i zadatke koje takvi organi trebaju izvršavati
• odnose koji se uspostavljaju između tih organa.
Pod organima se smatraju radna mjesta i organizacijske jedinice, počevši od najnižeg

do najvišeg hijerarhijskog nivoa.
Organizacijska struktura predstavlja sveukupnost veza i odnosa između radnih mjesta
i unutar i između organizacijskih jedinica u organizaciji, kao i funkcije i radne zadatke za
svakog od njih. S jedne strane, nalaze se pojedinačni zadaci i zadaci organizacijskih jedini-
ca, a s druge strane, radna mjesta koja ih moraju izvršavati (Klepić, 2014, str. 115).
Prema Gibsonu, Ivanchevichu i Donnellyju (1973, str. 338, preuzeto iz Sikavica, Bahtija-
rević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 361) polazeći od načela departmanizacije a uvažava-
64
POSLOVNO OKRUŽENJE
jući faktore organizacije, moguće je razlikovati klasični i savremeni organizacijski dizajn. U

teoriji se najčešće za klasične teorije koristi naziv tradicionalne odnosno mehanicističke ili
birokratske organizacijske strukture dok se za savremene organizacijske strukture koristi
naziv organske ili adaptivne organizacijske strukture.
2
Kao klasične organizacije strukture navode se funkcionalna i diviziona te njihove izve-
denice hibridna i mješovita. Kod divizijskih organizacijskih struktura najčešće se navode
rani, standardni i prelazni oblik organizacijske strukture, dok kod divizijske organizacij-
ske strukture, predmetni i teritorijalni oblik.
Kao savremene organizacijske strukture najčešće se ističu matrična, projektna, mrežna
i procesna.
Mehanicističke organizacije su krute birokratije, sa strogim pravilima i usko definisa-
nim zadacima te naglašenom vertikalnom specijalizacijom i kontrolom, za razliku od or-
ganskih struktura koje karakteriše horizontalna specijalizacija i koje su organizovane kao
fleksibilne mreže visokotalentovanih pojedinaca koji obavljaju mnoštvo zadataka (Sikavi-
ca, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 381).
2.3.3. Organizacijska kultura

Jedan od važnih dijelova unutrašnjeg okruženja organizacije je organizacijska kultu-
ra ili korporacijska kultura kako se često naziva. Korporacijska kultura je prema Sheinu
(1999, str. 12) i prema Harrisu i Ogbonnu (1999, str. 333 i 334) skup vjerovanja, očekiva-
nja i vrijednosti koje su naučili i dijele članovi korporacije i prenose s jedne generacije za-
poslenika na drugu. Korporativna kultura uglavnom odražava vrijednosti osnivača i misiju
kompanije. Ona daje preduzeću osjećaj identiteta: Ovo je ko smo mi. Ovo je šta mi radimo.
Ovo je ono za šta se mi zalažemo. Kultura uključuje dominantnu orijentaciju preduzeća.
Često uključuje niz neformalnih radnih pravila (formirajući “način preduzeća”) koje za-
poslenici slijede bez pitanja. Ove radne prakse s vremenom postaju dio neupitne tradicije
preduzeća (Wheelen i Hunger, 2004, str. 89).
Organizacijska kultura prema Bubli (2009, str. 80) predstavlja ukupnost stavova, vri-
jednosti, normi, vjerovanja i pogleda koje dijeli većina zaposlenih u organizaciji. Ona
usmjerava ponašanje zaposlenih u organizaciji, koji usvajajući određeni sistem vrijedno-
sti, prihvaćajući zadate norme ponašanja i poštujući odgovarajuće običaje i tradiciju, do-
prinose stvaranju organizacijske klime u organizaciji kao i ostvarenju vizije, misije i ciljeva
organizacije.
Prema Bahtijarević-Šiber (1991, str. 202) organizacijska kultura je relativno trajan i
specifičan sistem osnovnih oblika ponašanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja, koji
određuje organizacijsko ponašanje, mišljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i gru-
pa koji ih sačinjavaju. Ona izražava specifičan način ponašanja i stila života organizacije i
grupa unutar nje.
Daft (1992, str. 317, preuzeto iz Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str.
129) navodi da organizacijska kultura postoji na dva nivoa u organizaciji, i to vidljivoj i ne-
vidljivoj. Kao vidljivi znaci kulture istaknuti su statusni simboli, ceremonije, priče, slogani,
ponašanje, jezik, žargon, stil odijevanja i slično. Kao nevidljivi znaci kulture istaknute su
vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke, stavovi i osjećaji.
65
MENADŽMENT
Organizacijska kultura je vezana za osnivače, za prethodne generacije istaknutih me-

nadžera i zaposlenika, trajnija je i ne mijenja se često, ali ipak se zahtijeva od menadžmen-
ta i vodstva organizacije da preduzmu jasne i planirane korake kako bi podstakli stvaranje,
razvoj i održavanje organizacijske kulture koja odgovara organizaciji. Takva organizacij-
ska kultura mora biti specifična i jedinstvena za svaku organizaciju, koja će biti prepoznat-
ljiva od klijenata i okruženja i koja će se teško kopirati. Ako se dopusti da se organizacijska
kultura razvija neplanski i bez jasnog vođenja i usmjeravanja, može se dogoditi da takva
neodgovarajuća organizacijska kultura postane ograničavajući faktor uspješnosti organi-
zacije, tj. njenog razvoja.
Mnoge uspješne organizacije, koje imaju istaknute menadžere i vođe, koji se rukovode,
ponašaju i djeluju u skladu s vrijednostima, kako svojim tako i organizacijskim, služe kao
model svojih uloga, postavljaju standarde performansi, motivišu zaposlene, čine organiza-
ciju posebnom i simbolom su za vanjsko okruženje te postaju svojevrstan „brend“ čineći
organizaciju prepoznatljivom na tržištu i užem i globalnom, svjetskom.
2.3.4. Menadžment
Menadžment organizacije predstavlja jedan veoma bitan dio unutrašnjeg okruženja.
Menadžment predstavlja najbitniji resurs (ljudski potencijal) organizacije od kojeg najvi-
še zavise poslovni rezultati, tj. uspješnost organizacije i ostvarenje njenih ciljeva, misije i
vizije i opstanak i razvoj te je menadžment potrebno posmatrati odvojeno od ostalih zapo-
slenika u internom okruženju, mada su menadžeri u najvećem broju slučajeva zaposlenici
organizacije.
Menadžeri se posmatraju kao nosioci određenih (menadžerskih) funkcija u preduzeću
na različitim hijerarhijskim nivoima i različitim radnim mjestima. Sikavica (Sikavica, Ba-
htijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 128) ističe da menadžment čini veći broj osoba
na različitim nivoima menadžmenta koji obavljaju različite menadžerske funkcije po cije-
loj dubini organizacijske piramide, odnosno cijelom organizacijskom strukturom.
Funkcije menadžmenta koje obavljaju menadžeri u okviru procesa menadžmenta su
planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontrolisanje.
Svi menadžerski poslovi nisu isti, budući su pojedini menadžeri odgovorni za različita
područja rada i nalaze se na različitim hijerarhijskim nivoima u organizaciji s različitim
ovlaštenjima i različitom odgovornosti. Bez obzira što svi menadžeri, obavljajući svoj po-
sao i izvršavajući radne zadatke kako bi ostvarili ciljeve koji su im dodijeljeni i radeći na
ostvarenju ciljeva organizacije, aktivno primjenjuju sve funkcije menadžmenta, ipak obim
svake od tih funkcija različito se manifestuje kod različitih nivoa i funkcijskih područja
menadžmenta.
Razlikujemo menadžment s obzirom na hijerarhijski nivo na kojem se nalaze i obavljaju
svoj posao u organizaciji i to: top menadžment (menadžment na najvišem nivou), middle
menadžment (menadžment na srednjem nivou) i lower menadžment (menadžment na pr-
vom nivou).
S aspekta djelokruga odgovornosti, razlikujemo prema Bubli (2009, str. 11): generalni
menadžeri, funkcijski menadžeri, linijski menadžeri, štabni (stožerni) menadžeri i projek-
tni menadžeri.
66
POSLOVNO OKRUŽENJE
Svaka od tih menadžerskih pozicija, bez obzira na kojem se nivou nalazi ili djelokrugu,
podrazumijeva određenu vrstu poslova, zadataka, ovlaštenja, odgovornosti, ali i potrebnih
znanja, vještina i sposobnosti, tj. kompetencija koje su potrebne da bi se uspješno obavili
radni zadaci i ostvarili postavljeni ciljevi.
2
Brojne i raznovrsne su aktivnosti koje menadžeri obavljaju u svom svakodnevnom po-
slu te je njihovo područje rada veoma široko a uloge koje pri tome ostvaruju su različite.
Menadžeri prema Mintzbergu (1973, str. 92-93, preuzeto iz Buble, 2009, str. 16) u obavlja-
nju svojih aktivnosti ostvaruju sljedeće uloge: informacijska uloga (osoba za nadzor, pre-
nosilac informacija, glasnogovornik), interpersonalna uloga (reprezentant, vođa, osoba za
veze) i uloga odlučivanja (preduzetnik, korektor, alokator resursa i pregovarač).
2.4. Analiza okruženja
Organizacija je u neprekidnoj interakciji sa svojim okruženjem, koje neprekidno stvara

određene mogućnosti i prilike za preduzeće te isto tako kreira prijetnje koje mogu ugroziti
ostvarenje ciljeva, misije i vizije organizacije, tj. dovesti u pitanje njen opstanak i razvoj.
Današnje, savremeno okruženje organizacije, karakterišu brze i neočekivane promjene te
bi se moglo reći da su kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost glavne oso-
bine ili karakteristike današnjeg okruženja.
Menadžment prilikom donošenja odluka mora respektovati i uzeti u obzir prilike i pri-
jetnje iz okruženja, iako mogu malo ili gotovo ništa učiniti da promjene te sile. Menadžment
nema drugi izbor nego da odgovori na njih, tj. mora prepoznati sile van organizacije koje
utiču ili mogu uticati na njeno djelovanje, ocijeniti ih i reagovati na njih adekvatnim stra-
tegijama. Borba protiv iznenađenja nije nemogući zadatak te su ona često rezultat igno-
risanja dostupnih znakova kao najavljivača određenog rizika. Za organizaciju je važno da
ima efikasne mehanizme za identifikovanje ranih znakova rizika i prisiljavanje donosioca
odluka da paze na ta upozorenja.
Analiza okruženja je istraživanje organizacijskog okruženja, s ciljem utvrđivanja fakto-
ra okruženja koji mogu bitno uticati na organizacijske poslove. Menadžeri obično provode
analize okruženja ne bi li shvatili što se događa unutar i van organizacije te povećali vjero-
vatnost da će organizacijske strategije koje razviju biti odgovarajući odraz organizacijskog
okruženja (Certo i Certo, 2008, str. 180).
Analiza okruženja se sastoji iz četiri važna elementa i to:

• analiza opšteg okruženja
• analiza poslovnog okruženja
• analiza unutrašnjeg okruženja
• povezivanje analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja.
67
MENADŽMENT
2.4.1. Analiza opšteg okruženja
Dijelovi ili elementi opšteg vanjskog okruženja su klasifikovani na različite načine, ali
za potrebe ove knjige definisani su sljedeći dijelovi: političko-pravno, ekonomsko, druš-
tveno, tehnološko i prirodno okruženje.
Analiza opšteg okruženja se najčešće provodi pomoću PEST analize koja ima zadatak
utvrditi prijetnje i prilike iz opšteg okruženja, pri čemu PEST predstavlja elemente opšteg
okruženja (P – političko-pravno, E – ekonomsko, S – društveno, T – tehnološko). Kako ra-
zličiti autori različito klasifikuju opšte okruženje, tako i ta analiza ima različite modifikaci-
je, koje predstavljaju nadogradnju PEST okvira a jedna od njih je i PESTEL analiza kreirana
s obzirom na drugačiju klasifikaciju dijelova okruženja (P – političko, E – ekonomsko, S –
društveno, T – tehnološko, E – ekološko, L – pravno). Pri tome je na sličan način kako je to
urađeno s podjelom političko-pravnog okruženja na političko i pravno, moguće i prirodno
okruženje analizirati u okviru ekološkog okruženja ili obratno, ali i zavisno od industrije u
kojoj djeluje organizacija i značaja prirodnog i ekološkog okruženja na organizaciju i njeno
poslovanje, moguće je analizirati posebno i prirodno i ekološko okruženje.
Analizom okruženja identifikuju se prilike i prijetnje u okruženju. Prilike (opportuni-
ties) su vanjski faktori i situacije koje pomažu organizaciji da ostvari svoje ciljeve ili to su
mogućnosti i šanse za organizaciju koje se nalaze u okruženju. Prijetnje (threats) su vanj-
ski faktori i situacije koje predstavljaju smetnju ili opasnost za organizaciju i ostvarenje
njenih ciljeva, misije i vizije te ugrožavaju njen opstanak i razvoj.
Potrebno je naglasiti da nešto što jednoj organizaciji predstavlja priliku, drugoj organi-
zaciji može predstavljati prijetnju, ali i ono što je u jednom trenutku prilika za organizaci-
ju, u nekim drugim okolnostima i vremenu može postati prijetnja.
Prvi korak u PEST ili PESTEL analizi predstavlja identifikovanje ili definisanje ključnih
faktora uticaja, od kojih neki predstavljaju opšte faktore koji su bitni za većinu organizaci-
ja a drugi zavise od djelatnosti, tj. industrije u kojoj organizacija djeluje.
Nakon što su identifikovani faktori uticaja, pristupa se njihovoj ocjeni i to, kako navodi
Buble (2009, str. 168), s dva aspekta:
ü S aspekta uticaja korespondirajućih strateških faktora, koji se ocjenjuju tako da se

• prijetnje ocjenjuju ocjenama od – 5 do 0
• prilike ocjenjuju ocjenama od 0 do + 5
ü S aspekta važnosti strateških faktora za preduzeće, koja se izražava ocjenama od 0

do 10.
68
POSLOVNO OKRUŽENJE
Političko Pravno Ekonomsko

-oblik vlade - zakoni o radu i zapošljavanju - BDP trendovi
- stabilnost vlade - politika poreza - kamatne stope
- politička ideologija - zakon o privrednim - in lacija
- vladin stav o stranim društvima - nezaposlenost
preduzećima i vlasništvu - zakoni o porezima i - raspoloživi dohodak
2
- vanjska i vanjskotrgovinska doprinosima, dohotku - dohodak per capita
politika - zakoni o zaštiti konkurencije - nivo troškova života
- odnos prema terorizmu - zakoni o zaštiti okoline - vrijednost nacionalne valute
- snaga opozicije - pravna regulativa stranog - trgovinski de icit/su icit
- porezna i iskalna politika vlasništva i investicija - monetarna i iskalna politika
- politika poticaja - zakon o trgovini - razvijenost infrastrukture
- politika socijalne i - pravni sistem - članstvo u ekonomskim
zdravstvene zaštite - zaštita intelektualnog integracijama
- članstvo u političkim vlasništva
integracijama
ORGANIZACIJA
Društveno Tehnološko Prirodno/Ekološko

-demografske karakteristike - telekomunikacijska - zakonska regulativa
- promjene životnog stila infrastruktura o zaštiti okoline
- stavovi prema radu i dokolici - dostupnost interneta - odlaganje otpada
- stopa rođenja - nivo vještina radne snage - klima i reljef
- konzumerizam - vladina ulaganja u - dostupnost i cijena energije
- nivo obrazovanja istraživanje i nauka - rasprostranjenost i
- raspodjela dohotka - brzina tehnoloških transfera dostupnost voda
- religija - nova otkrića/razvoj - rudna bogatstva
- ljudska prava - usmjerenost vlade i - šume
- jezik industrije k tehnološkom - mogućnosti proizvodnje
- vjerovanja i vrijednosti razvoju i inovacijama hrane
- društvene institucije
Slika 2.2. PESTEL model analize okruženja
Rezultate analize moguće je prikazati, kako je to urađeno u sljedećoj tabeli, gdje je pri-
kazana jedna hipotetična analiza okruženja.
Tabela 2.1. Prikaz rezultata skeniranja hipotetičnog okruženja

Uticaj faktora Važnost Uticaj X važnost
OKRUŽENJE
prilika (+) prijetnja (-) faktora prilika (+) prijetnja (-)
političko -2 5 -10
pravno -4 6 -24
ekonomsko 4 10 40
društveno 3 9 27
tehnološko -1 2 -2
prirodno /
-3 6 -18
ekološko
ukupno + 13
69
MENADŽMENT
2.4.2. Analiza poslovnog okruženja

Poslovno okruženje, radno okruženje ili okruženje zadatka čine: kupci, konkurenti, do-
bavljači, vladine agencije, privredna i strukovna udruženja, sindikati, vlasnici, neprofitne
organizacije, ali i druge interesne grupe zavisno od industrije i sektora, tj. od djelatnosti i
organizacije koja se analizira.
Analiza poslovnog okruženja često se naziva i analiza industrije (Sikavica, Bahtijare-
vić-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 208; Wheelen i Hunger, 2004, str. 60) ili se čak govori o
strateškom razmatranju industrijskog i konkurentskog okruženja preduzeća (Thompson,
Strickland i Gamble, 2008, str. 46), ima za cilj utvrditi strateške faktore koje je neophodno
posmatrati s aspekta prilika i prijetnji za organizaciju, kao i sve zahtjeve koje organizaciji
postavlja taj specifični segment vanjskog okruženja, a kojima ono mora na adekvatan na-
čin udovoljiti, tj. uzeti u obzir.
Prema Wheelenu i Hungeru (2004, str. 60) industrija je grupa preduzeća koja proizvodi
isti ili sličan proizvod ili uslugu. Istraživanje važnih grupa stakeholdera, kao što su dobav-
ljači i kupci, u određenom okruženju zadatka preduzeća predstavlja dio industrijske ana-
lize. Industrije se bitno međusobno razlikuju po svojim ekonomskim karakteristikama,
konkurentskim karakterima i profitnim izgledima.
Thompson, Strickland i Gamble (2008, str. 46) smatraju da strateško razmatranje kon-
kurentskog okruženja podrazumijeva nekoliko tačno određenih koncepata i analitičkih
alata za pronalaženje odgovora na sljedeća pitanja koji organizacijama omogućuvaju so-
lidnu dijagnozu industrijskog i konkurentskog okruženja:
1. Koje su ekonomske karakteristike industrije u kojoj preduzeće posluje dominantne?
2. S kojim se konkurentskim silama suočavaju članovi industrije i koliko su te sile jake?
3. Koje sile pokreću promjene u industriji i kakav će uticaj te promjene imati na inten-
zitet konkurentnosti i na industrijsku profitabilnost?
4. Koje pozicije zauzimaju konkurenti? Ko je dobro pozicioniran, a ko nije?
5. Koji su mogući sljedeći strateški potezi konkurenata?
6. Koji su faktori budućeg konkurentskog uspjeha ključni?
7. Ima li industrija dovoljno atraktivne izglede za profitabilnost?
Poslovna analiza može se provoditi na više načina, a Buble (Buble i Klepić, 2009, str.
111-113) ističe sljedeće:
1. analiza stakeholdera organizacije (stakeholders analiza ili analiza zainteresovanih
grupa) i
2. analiza konkurentskog okruženja.
(1) Analiza stakeholdera organizacije

Sve organizacije odnosno preduzeća imaju veoma širok spektar stakeholdera tj. grupa
zainteresovanih za preduzeće, i unutrašnjih i vanjskih, čiji su interesi veoma često različiti
70
POSLOVNO OKRUŽENJE
i često u konfliktu i zadovoljenje jednog znači nezadovoljenje drugog. Svi, ili većina njih,
čak i u okviru iste grupe stakeholdera, imaju vlastite poglede na preduzeće, a očekivanja
su im od preduzeća različita, pa zbog toga sve to različito utiče na preduzeće, a zadovolje-
nje svih njih se ponekad čini kao „nemoguća misija“.
2
Unutrašnji stakeholderi (zaposleni) utiču posredstvom interne kulture, a koja utiče
na menadžment. Stvara se „kulturalna mreža“ u preduzeću koja predstavlja kompleksan
produkt vrijednosti, vjerovanja i pretpostavki sadržanih u organizaciji, njenoj internoj
strukturi, njenoj moći. Ta kultura predstavlja moćno sredstvo u formiranju strategije i po-
slovanju organizacije, odnosno preduzeća. Pod unutrašnjim stakeholderima smatraju se
zaposlenici koji su ujedno i organizacijski resurs, sindikati unutar organizacije, zaposle-
ničko vijeće, menadžment, vlasnici koji su zaposleni u preduzeću kao mali dioničari itd.
Vanjski stakeholderi također – uključivši dobavljače, finansijere, organe vlasti, dioni-
čare i kupce – očekuju od preduzeća da ostvari njihove interese, pa stoga nastoje na ra-
zličite načine uticati na formulisanje strategije i poslovanje preduzeća. Oni mogu uticati
neposredno na menadžment u ličnom kontaktu ili čak posredno koristeći različite oblike
javnog komuniciranja.
Svaka analiza poslovnog okruženja mora, pored očekivanja stakeholdera, obuhvatiti i
procjenu strateške važnosti tih očekivanja. U tu svrhu se koristi mapiranje stakeholdera
(stakeholders mapping) koji prema Bubli (2009, str. 169-170) procjenjuje:
§ očekivanja svake grupe stakeholdera
§ moć, sposobnost ili sredstva da se ta očekivanja ostvare
§ vjerovatan (moguć) efekt tih očekivanja na buduće strategije.
Mapiranje stakeholdera zapravo je zainteresovano za utvrđivanje veličine i tipa moći,

jer se tek na osnovu spoznaje te moći može odrediti sposobnost uticaja stakeholdera na
poslovanje i strategiju organizacije.
Da bi organizacija mogla uspješno poslovati, razvijati se i u konačnici opstati na trži-
štu, potrebno je uspostaviti ravnotežu interesa između organizacije i svih njenih ključnih
stakeholdera te pridobiti lojalnost ili bolje reći saradnju svih „aktivnih“ a posebno ključnih
stakeholdera. Pod ključnim stakeholderima se podrazumijevaju oni stakeholderi koji ima-
ju moć, sposobnost i sredstva da ostvare svoja očekivanja i čiji efekti utiču ili mogu uticati
na poslovanje i ostvarenje ciljeva organizacije.
Na sljedećoj slici prikazana su različita moguća očekivanja stakeholdera.
71
MENADŽMENT
Tabela 2.2. Primjer mogućih očekivanja stakeholdera

dioničari kupci
rast dividendi uvijek konkurentnu cijenu
rast cijena dionice isticanje kvalitetom proizvoda/usluga
konzistentnu isplatu dividendi politike proizvoda i supstituta
rast neto vrijednosti aktive garancije
pouzdanost proizvoda
isporuke u ugovorenim rokovima
dobavljači zaposleni/sindikati
pravovremena isplata dobre kompenzacije i beneficije
adekvatnu likvidnost sigurnost posla
integritet i javni položaj direktora smisao i svrha posla
sposobnost pregovaranja menadžera mogućnost ličnog razvoja
nabavke
vlada kreditori
efikasnu upotrebu energije i prirodnih likvidnost preduzeća
izvora titulu i položaj menadžmenta
pridržavanje zakona preduzeća
plaćanje poreza kvalitet aktive
otvaranje radnih mjesta mogućnost plaćanja kamata i glavnice
novac za javne fondove
(2) Analiza konkurentskog okruženja

Organizacije odnosno preduzeća se najviše bave intenzitetom konkurencije u svojoj in-
dustriji. Porter (1985, str. 1) ističe dva centralna pitanja koja predstavljaju temelj izbora
konkurentske strategije. Prvi je atraktivnost industrija za dugoročnu profitabilnost i fak-
tori koji je određuju. Drugo centralno pitanje konkurentske strategije jeste određivanje
relativnog konkurentskog položaja u industriji. Model pet konkurentskih sila, koje je ra-
zvio Porter, najčešće je korišten i najmoćniji je alat za sistemsko dijagnosticiranje glavnih
konkurentskih pritisaka na tržištu i procjenjivanje njihove snage i važnosti.
U bilo kojoj industriji, bilo da je domaća ili međunarodna ili proizvodi proizvode ili
usluge, pravila konkurencije su prema Porteru (1985, str. 3) ukorijenjena u pet konku-
rentskih sila: ulazak novih konkurenata, prijetnja supstituta, pregovaračka moć kupaca,
pregovaračka moć dobavljača i suparništvo među postojećim konkurentima.
Porter (1980, str. 3) smatra da kolektivna snaga tih sila određuje konačni potencijal
dobiti u industriji, gdje se potencijal zarade mjeri u smislu dugoročnog povrata uloženog
kapitala.
72
POSLOVNO OKRUŽENJE
POTENCIJALNI
KONKURENTI
opasnost od
2
novih ulazaka
pregovaračka moć konkurenti u pregovaračka moć

dobavljača kupca
industriji
DOBAVLJAČI KUPCI
rivalstvo među
postojećim
preduzećima
opasnost od
zamjenskih proizvoda
ili usluga
SUPSTITUTI
Slika 2.3. Porterov model pet konkurentskih sila

Izvor: Porter (1985, str. 3)
(a) Konkurenti u industriji

Konkurenti u industriji ili rivalstvo među postojećim preduzećima unutar industrije
uglavnom čine najjaču konkurentsku silu te se i nalaze u središtu modela. Konkurentska
preduzeća nastoje, u tržišnoj utakmici ili areni, kako je neki nazivaju, sačuvati vlastite
kupce i osvojiti nove, pri čemu koriste sva raspoloživa i dostupna sredstva, znanje i moć.
Konkurenti nastoje sačuvati i poboljšati svoju tržišnu poziciju, učinak i uspjeh. Menadžeri
neprekidno moraju pratiti i analizirati konkurente kako bi mogli predvidjeti ili reagovati,
tj. odgovoriti na sve njihove aktivnosti i strategije kako bi ostvarili profit i svoje ciljeve,
sačuvali konkurentski položaj a, u idealnom slučaju, cilj je povećati tržišni udio, ojačati
konkurentski položaj i stvoriti konkurentsku prednost nad konkurentima.
Intenzitet rivalstva je pod uticajem sljedećih karakteristika industrije: veliki broj kon-
kurenata, spor rast tržišta, visoki fiksni troškovi, visoki troškovi skladištenja ili kvarljivost
proizvoda, niski troškovi prebacivanja, nizak nivo diferencijacije proizvoda, strateški ulo-
zi su visoki, visoke izlazne barijere, različitosti konkurenata, prekapacitiranost industrije
(Buble, red., 2005).
Suparništvo može biti okarakterisano kao nepoštedno ili brutalno kad konkurenti vode
otegnut cjenovni rat ili s vremena na vrijeme koriste neke druge agresivne taktike koje
međusobno uništavaju profitabilnost. Suparništvo se može smatrati vrlo snažnim kad je
73
MENADŽMENT
utakmica za tržišni udio toliko oštra da marže profita većine članova industrije padaju do
najnižeg nivoa. Suparništvo se može okarakterisati kao srednje jako ili uobičajeno kada
manevrisanje među članovima industrije, dok su još živi i zdravi, još uvijek dopušta većini
članova industrije da zaradi prihvatljive profite. Suparništvo je slabo kad je većina postoje-
ćih preduzeća relativno zadovoljna svojim rastom prodaje i svojim tržišnim udjelom, rijet-
ko pokušava preoteti kupce ofanzivama, ili ima dosta privlačne zarade i povrate uloženog
kapitala (Buble, red., 2005).
(b) Potencijalni ulazak novih konkurenata

Potencijalni ulazak novih konkurenata u tržišni segment industrije u kom operiše orga-
nizacija predstavlja jako veliku opasnost za organizaciju, posebno ako se radi o industriji
s velikim potencijalom, profitabilnoj i privlačnoj industriji. Novi konkurenti mogu doći iz
potpuno druge industrije tražeći nove prilike za rast, diversifikaciju poslovanja i rizika,
privučeni brzim industrijskim rastom, visokim profitima ili zbog jake konkurencije potje-
rani iz vlastite industrije.
Novi konkurenti također mogu doći iz industrije u kojoj posluje organizacija, tj. od po-
stojećih članova industrije koji do sada nisu bili u njenom tržišnom segmentu ili geograf-
skom području.
Preduzeća koja već imaju utvrđeno mjesto u određenim kategorijama proizvoda ili ge-
ografskim područjima, nerijetko posjeduju sredstva, stručnosti, i konkurentske sposob-
nosti za rušenje barijera pri ulasku na drugi segment tržišta ili novo geografsko područje
(Buble, red., 2005).
Konkurentski pritisci su veći ukoliko je broj zainteresovanih kandidata, tj. organizacija
veći te ukoliko nisu visoke prepreke za ulazak novih preduzeća u industriju, tj. tržišni se-
gment. Također, puno toga zavisi od reakcije konkurenta koji se žele odbraniti i koliko su
jaki i sposobni izdržati napade i pružiti otpor kako bi sačuvali vlastito tržište i kupce.
Ulazne prepreke ili barijere za ulazak novih konkurenata predstavljaju opstrukcije koje
čine poteškoće za ulazak novih konkurenata u industriju a Porter (Buble, red., 2005) ističe
sljedeće barijere: apsolutne prednosti troškova, vlastita krivulja učenja, pristup inputima,
politika vlade, ekonomija obima, potrebe za kapitalom, prepoznatljivost marke, troškovi
prebacivanja, pristup distribuciji, očekivanje odmazde, vlastiti proizvodi.
(c) Konkurentska snaga supstituta – zamjenskih proizvoda ili usluga

Ukoliko postoji zamjenski proizvod na tržištu a da pri tome nije bitno narušen kvalitet
ili je on u granicama tolerancije, tada cijena zamjenskog proizvoda u odnosu na cijenu
primarnog igra bitnu ulogu. U današnje vrijeme, doba interneta, razvijenih informacijskih
i komunikacijskih tehnologija, društvenih mreža, globalizovanog tržišta i života, kupci vrlo
brzo mijenjaju svoje navike te vrlo lako mogu preći na korištenje zamjenskog proizvoda
ili usluge. Organizacije odnosno preduzeća su prisiljeni zbog straha od, u pravilu, jeftinijih
zamjenskih proizvoda poboljšavati kvalitet, snižavati troškove i cijene, vršiti diferencija-
ciju te raditi na osnaživanju marke, tj. brenda. Ostaje otvoreno pitanje troškova prelaska
na zamjenske proizvode od korisnika te ako oni nisu visoki, a cijena i kvalitet zamjenskog
proizvoda su privlačni, tada je konkurentska snaga supstituta veoma visoka.
74
POSLOVNO OKRUŽENJE
(d) Konkurentska snaga dobavljača

Dobavljači bitno utiču na odvijanje poslovnog procesa i na njegov finalni rezultat, tj.
uspjeh ili neuspjeh poslovanja. Dobavljači utiču na poslovni proces kvalitetom svojih pro-
izvoda i usluga, cijenama, uslovima i rokovima plaćanja, visinom limita zaduženja, zahti-
2
jevanjem garancija ili kolaterala za isporučene proizvode i usluge, pridržavanjem rokova
isporuke itd. Ponekad se ključni dobavljači pojavljuju i kao ključni kupci te na taj način još
više povećavaju svoju konkurentsku snagu i povećavaju zavisnost organizacije od dobav-
ljača.
Predstavlja li odnos između dobavljača i kupaca jaku ili slabu konkurentsku silu, zavisi
prema Thompsonu, Stricklandu i Gamblu (2008, str. 60) (1) od toga imaju li glavni dobav-
ljači dovoljnu pregovaračku moć da utiču na odredbe i uslove snabdijevanja u svoju korist,
(2) od prirode i jakosti saradnje između dobavljača i prodavača u industriji. Kada glavni
dobavljači za neku industriju imaju znatan uticaj u određivanju odredbi i uslova vezano
za proizvode koje dostavljaju, oni su u poziciji vršiti određeni pritisak na jednog ili više
suparničkih prodavača.
Prema Porteru (Buble, red., 2005) konkurentska snaga dobavljača zavisi od sljedećih
faktora: koncentracije dobavljača, važnosti količine za dobavljače, diferencijacije inputa,
uticaja inputa na troškove ili diferencijaciju, troškova prebacivanja preduzeća u industriju,
dostupnosti zamjenskih inputa (supstituta), opasnosti od integracije unaprijed, relativnog
troška na ukupnu kupovinu u industriji.
(e) Konkurentska snaga kupaca

Kupci predstavljaju jedan od najvažnijih dijelova okruženja za svaku organizaciju ko-
joj ona posvećuje najviše pažnje. Smisao svakog poslovnog procesa je prodaja proizvoda
ili usluga kupcu te za novac dobijen od kupaca organizacija podmiruje dospjele obaveze
prema dobavljačima, zaposlenicima, kreditorima, državi itd. Kupci su zadovoljni kada ima-
ju dobru, prihvatljivu cijenu, visok kvalitet, povoljne uslove plaćanja itd., a konkurentska
snaga kupaca je velika kada mali broj kupaca kupuje veliku količinu robe, kada je riječ o
najvećem ili pretežnom kupcu te kada postoji mogućnost istovremene kupovine od više
proizvođača.
Buble (2009, str. 83) smatra da u navedenim uslovima kupac najbolje koristi svoju pre-
govaračku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobija robu, odnosno traženi proizvod uz
povoljnije uslove kupovine, duže rokove plaćanja i, naravno, niže cijene.
Prema Porteru (Buble, red., 2005) pregovaračka moć kupaca zavisi od: ukupnog iznosa
kupovine, informacije o kupcima, prepoznatljivosti marke, osjetljivosti na cijenu, sposob-
nosti kupaca za vertikalnu integraciju, različitosti proizvoda, koncentracije kupaca u od-
nosu na industriju, dostupnosti supstituta i motivisanosti.
2.4.3. Analiza unutrašnjeg okruženja

Prema Klepiću (2014, str. 115-125) metode i tehnike koje se najčešće koriste za analizu
unutrašnjeg okruženja su: analiza resursa, funkcijska analiza, analiza lanca vrijednosti,
analiza kompetencija i analiza performansi. U okviru poglavlja Strateški menadžment biće
obrađena još jedna metoda i to portfolio analiza. Portfolio analiza je prema Sikavici, Bahti-
75
MENADŽMENT
jarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 251) metoda za analizu optimalnog spleta (miksa)
organizacijskih poslova odnosno strateških poslovnih jedinica s aspekta njihovog pojedi-
načnog i zajedničkog doprinosa strateškim ciljevima kako bi se povećala ukupna korpora-
cijska uspješnost. Najpoznatije portfolio matrice su: BCG portfolio matrica industrijskog
rasta i tržišnog udjela, McKinseyeva GE matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage
te ADL matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja.
2.4.3.1. Analiza resursa

Resursni pristup nastao je 90-ih godina prošlog vijeka kao pokušaj operacionalizacije
i ispravljanja slabosti koncepta osnovnih kompetencija. Polazi od toga da za provođenje
svojih zadataka organizacija raspolaže određenim resursima, pa se stoga mora započeti s
identifikacijom njihove baze (Buble et al., 2005, str. 57).
Resursi su u organizaciji finansijski, materijalni, ljudski i informacijski, ali s obzirom na
to da se ovdje resursi analiziraju u cilju identifikacije sposobnosti i kompetencija organi-
zacije mogla bi se izvršiti sljedeća klasifikacija:
a) opipljivi resursi
b) neopipljivi resursi
c) organizacijske sposobnosti.
Opipljivi resursi uključuju nekretnine (zemljište, zgrade), opremu, proizvodna postro-

jenja, sirovine i materijale, novac itd. Opipljivi resursi su materijalna i finansijska sredstva
koja organizacija koristi u svom poslovanju.
Neopipljivi resursi uključuju marku (brend) proizvoda, reputaciju organizacije, paten-
te, licencije, franšize, organizacijske kulture, znanja, akumulirana iskustva, tržišni položaj
itd. Moglo bi se reći da su neopipljivi resursi organizacije ljudski i informacijski resursi te
neopipljive vrijednosti koje su nastale vremenom kao rezultat korištenja resursa organi-
zacije, njenog nastupa na tržištu, tj. radu na realizaciji ciljeva i misije te javne koristi koju
ostvaruju za društvo.
Organizacijske sposobnosti predstavljaju umijeće i način, tj. sposobnost kombinovanja
opipljive i neopipljive imovine, ljudi i procesa organizacije.
Analiza resursa treba prema Sikavici, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 222)
odgovoriti na sljedeća pitanja:
• Kojim resursima raspolaže organizacija i kakav je njihov kvalitet (opremljenost, sa-
vremenost, raspored, iskorištenost, …)?
• Koje su mogućnosti za efikasniju i efektivniju upotrebu resursa?
• Postoje li i koje su mogućnosti upotrebe postojećih resursa intenzivnije i profitabil-
nije?
• Koji resursi su jedinstveni za organizaciju i mogu li joj osigurati održivu konkurent-
sku prednost?
76
POSLOVNO OKRUŽENJE
Za organizaciju je bitno, nakon što izvrši identifikovanje resursa po svim segmentima,

utvrditi mogućnosti za njihovo ostvarenje i održavanje konkurentske prednosti, tj. izvršiti
analizu njihove konkurentske vrijednosti.
Resursni pristup daje ključne smjernice koje pomažu u određenju vrijednosti resursa
2
te njihove sposobnosti i kompetencija, tj. mogućnosti za održavanje i stvaranje konkurent-
ske prednosti, a to su:
a) Konkurentska superiornost – kada organizacija svojim resursima ima mogućnost
bolje zadovoljiti potrebe svojih klijenata, tj. korisnika svojih usluga nego konkuren-
cija, tada je ono konkurentski superiorno.
b) Rijetkost resursa – kada organizacija posjeduje neke rijetke resurse i do kojih je teš-
ko doći. Resursi kojih ima u izobilju i do kojih može svako doći, gube na vrijednosti i
teško mogu omogućiti organizaciji konkurentsku prednost.
c) Nemogućnost oponašanja – kada organizacija posjeduje resurse koje je teško opona-
šati, replicirati ili kopirati osiguravaju organizaciji konkurentsku prednost. General-
no je teže kopirati neopipljive resurse nego opipljive resurse, pa su kompetencije i
sposobnosti te koje čine dodatnu vrijednost i stvaraju konkurentsku prednost.
d) Prisvajanje – kada organizacija posjeduje resurse čije profite može prisvajati, a pita-
nje je povezano s tim ko prisvaja profit koji resurs stvara. Kao primjer mogu poslužiti
resursi koji se mogu kupiti, angažovati ili pridobiti kao: glumci u filmskoj industri-
ji, sportisti u sportu, određeni stručnjaci itd., koji generišu profite, ali ne dopuštaju
trajno vezivanje za određenu organizaciju, nego su oni isključivi vlasnici profita, tj.
ugovorima ih prenose za određeno vrijeme na odgovarajuću organizaciju.
e) Trajnost – kada organizacija posjeduje resurse koji sporije zastarijevaju i čija je stopa
obezvređivanja niža. Resursi su vredniji što sporije zastarijevaju i obezvređuju se,
čime organizaciji osiguravaju konkurentsku prednost na dugi rok.
f) Zamjenjivost – kada organizacija posjeduje resurse koje nije lako zamijeniti s drugim
resursima, čime njihova vrijednost raste. Resursi koje nije lako zamijeniti nekim dru-
gim resursima duže mogu održati konkurentsku prednost za organizaciju.
2.4.3.2. Funkcijska analiza

Funkcijska analiza je najčešći način analize unutrašnjeg okruženja organizacije, a od-
nosi se na analizu osnovnih sposobnosti, ograničenja i karakteristika organizacije detalj-
nom analizom funkcijskih područja. Analiza je usmjerena na funkcijska područja u okviru
kojih se ispituju prema Pearceu i Robinsu, (2000, str. 181–182, preuzeto iz Buble et al.,
2005, str. 49) sljedeći faktori:
77
MENADŽMENT
Tabela 2.3. Analiza funkcijskih područja organizacije

marketing finansije i računovodstvo
a proizvodi/usluge organizacije: širina linije a sposobnost podizanja kratkoročnog kapitala
proizvoda/usluga a sposobnost podizanja dugoročnog kapitala;
a koncentracija prodaje na nekoliko proizvoda ili dugovanje – glavnica
nekoliko kupaca a resursi na korporacijskom nivou (multibiznis
a sposobnost prikupljanja potrebnih informacija o organizacije)
tržištu a trošak kapitala u odnosu prema industriji i
a podjela tržišta i podjela podtržišta konkurentima
a splet proizvoda/usluga i ekspanzijski potencijal: a naknade poreza
životni ciklus ključnih proizvoda; bilans profita od a odnosi s osnivačima i članovima
prodaje proizvoda/usluga a položaj poluge; sposobnost korištenja
a kanali distribucije: broj, izvještavanje i kontrola alternativnih finansijskih strategija kao što
a efektivna prodajna organizacija; poznavanje potreba su lizing ili prodaja i povratni najam
kupaca a trošak ulaza i barijere ulaza
a imidž proizvoda/usluga, reputacija i kvaliteta a odnos cijena – zarada
a inventivnost, efikasnost i efektivnost prodajne a radni kapital; fleksibilnost strukture kapitala
promocije i reklame a efektivna kontrola troškova; sposobnost
a strategija, fleksibilnost cijena redukcije troškova
a procedure prikazivanja povratne veze tržišta i razvoj a finansijska veličina
novih proizvoda, usluga ili tržišta a efikasnost i efektivnost sistema
a postprodajni servisi i praćenje računovodstva za troškove, budžet i
a lojalnost goodwillu/brendu planiranje prihoda
proizvodnja, operacije, tehnika ljudski resursi (osoblje)

a trošak sirovina i njihova raspoloživost; odnosi s a menadžersko osoblje
dobavljačima a vještine i moral zaposlenih
a sistem kontrole zaliha; obrtaj zaliha a troškovi radnih odnosa u poređenju s
a lokacija postrojenja; layout i korištenje postrojenja pripadajućom industrijom i konkurentima
a ekonomija obima a efikasnost i efektivnost personalne politike
a tehnička efikasnost postrojenja i korištenje kapaciteta a efektivnost stimulativnih sistema plaćanja
a efektivnost korištenja podugovarača koje se koriste kao motivatori performansi
a stepen vertikalne integracije; dodana vrijednost i a sposobnost postizanja vrhova i dna
profitna marža zaposlenja
a efikasnost i cost-benefit opreme a fluktuacija i apsentizam zaposlenih
a efektivnost operacija kontrolnih procedura; dizajn, a specijalizovane vještine
raspored, nabavka, kontrola kvaliteta i efikasnost a iskustvo
a troškovi i tehnološka kompetentnost u odnosu prema
pripadajućoj industriji i konkurentima
a istraživanje i razvoj – tehnologija – inovacija
a patenti, zaštitni znakovi i slična zaštićena prava
upravljanje kvalitetom organizacija i opšti menadžment

a odnos s dobavljačima, kupcima i korisnicima usluga a organizacijska struktura
a interna praksa podizanja kvaliteta proizvoda i usluga a imidž i prestiž organizacije
a mehanizmi i procedure za kontrolu kvaliteta a rekordi organizacije u ostvarivanju ciljeva
a odgovornost za kvalitet a organizacijska komunikacijskog sistema
a sistem cjelokupne organizacijske kontrole
(efektivnost i iskoristivost)
informacijski sistemi sistem strateškog planiranja
a pravovremenost i tačnost informacija o prodaji, a organizacijska klima; organizacijska kultura
operacijama, gotovini i dobavljačima a korištenje sistematskih procedura i tehnika u
a važnost informacija za taktičke odluke donošenju odluka
a informacije za upravljanje kvalitetom; servisiranje a sposobnost, vještine i interes top
kupaca menadžmenta
a sposobnost ljudi za korištenje informacija koje su im a intraorganizacijska sinergija (multibiznis
osigurane organizacije
78
POSLOVNO OKRUŽENJE
Navedenom analizom dobija se samo slika jednog dijela organizacije, jer je za cjeloviti-
ju sliku potrebno analizirati i organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu organiza-
cije koje čine važne varijable organizacijske uspješnosti i konkurentnosti.
2.4.3.3. Analiza kompetencija

Kompetencije predstavljaju one karakteristike organizacije kojima se ona razlikuje u 2
odnosu na druge, konkurentske organizacije. Ova razlika se može utvrđivati s aspekta za-
dovoljstva i značenja za kupca i korisnika usluga, s jedne strane, i s aspekta sposobnosti
zadržavanja (očuvanja) takve konkurentske prednosti, s druge strane. U strateškoj analizi
organizacije menadžeri trebaju utvrditi kompetencije organizacije, kakvo značenje i za-
dovoljstvo imaju za korisnike usluga i kupce, te u kojoj je mjeri organizacija sposobna i u
mogućnosti zadržati postojeće korisnike svojih usluga i kupce.
Pri utvrđivanju kompetencija mora se voditi računa o dužini liste kompetencija jer or-
ganizacija obično ima malobrojne kompetencije. Mnogi menadžeri i organizacije propada-
ju i gube svoju poziciju na tržištu i u društvu iz razloga što precjenjuju sami sebe ili sebe
vide najboljima i najkvalitetnijima, živeći na račun stare slave, dok konkurentske i druge
organizacije rade i traže nova i kvalitetnija rješenja. Također, jedna od grešaka organizacije
je ta što procjenjuje samo sebe ne radeći poređenja s konkurencijom ili podcjenjivački ili
nerealno gleda na konkurenciju i druge organizacije. Procjena ne bi trebala ići u smjeru
utvrđivanja najboljeg rada organizacije, nego se procjenjuje ono što je čini različitom i u
kojem se segmentu ističe i čini boljom u odnosu na konkurentske organizacije.
S obzirom na odnose koji se uspostavljaju u odnosu na sposobnosti organizacije predu-
zeća po kojima se ona razlikuje od drugih u odnosu na značenje i zadovoljstvo za kupca i
korisnika usluga i na sposobnost zadržavanja tih razlika, tj. kompetencija, moguće je for-
mirati matricu kompetencija iz koje se vide četiri različita tipa kompetencija.
veliko
ključne temeljne
kompetencije kompetencije
zadovoljstvo
i značenje
za kupca
standardne potencijalne
malo
kompetencije kompetencije
mala velika
sposobnost zadržavanja kupca
Slika 2.4. Tipovi kompetencija organizacije

Izvor: Buble (2009, str. 172.)
79
MENADŽMENT
Standardne kompetencije su one kompetencije koje osiguravaju organizaciji moguć-

nost obavljanja svojih poslova i realizaciju ciljeva kako bi ostvarivala svoju misiju radi koje
je osnovana.
Ključne kompetencije predstavljaju one karakteristike po kojima organizacija ima
neku izrazitu prednost kojom osigurava veliko zadovoljstvo korisniku usluga i za njega
je veoma bitna, ali tu prednost ne može zadržati duži period. Konkurentske organizacije
mogu u kratkom roku učiniti isto što i ta organizacija i time anulirati prednost koju ima.
Potencijalne kompetencije proizlaze iz nekih karakteristika organizacije, za koje or-
ganizacija nije još uvijek našla pravu upotrebu i primjenu, pa su one praktično nevidljive
za korisnika usluga ili kupca te su za njega nebitne i nemaju neku vrijednost.
Temeljne kompetencije predstavljaju sistemsku povezanu kombinaciju različitih teh-
nologija i proizvodnih vještina, koje služe pojedinoj organizaciji kao temelj razvoja velikog
broja proizvoda i usluga. Buble (2009, str. 173) smatra da su takve kompetencije prepo-
znatljive po sljedećim karakteristikama:
• za kupce su prepoznatljive i važne
• jedinstvene su u odnosu na konkurenciju
• teško se mogu imitirati
• otvaraju potencijalni nastup na mnoga tržišta.
Organizacije koje su uspješne u poslovanju i ostvaruju svoje ciljeve i misiju, svoje po-
slovanje zasnivaju na temeljnim kompetencijama, ali s obzirom na to da ih u organizaciji
ne može biti puno, da su i ostale kompetencije važne za obavljanje posla i ostvarenje mi-
sije, organizacija mora kvalitetno upravljati portfolijom kompetencija. Svako zadržavanje
sposobnosti na dugi rok za organizaciju je teško i s vremenom postaje neodrživo. Zbog
promjena u okruženju za organizaciju je veoma bitna svaka kompetencija koja ima odre-
đeno značenje za kupca i predstavlja mu visoko zadovoljstvo. Organizacije iz tih razloga
neprekidno moraju unapređivati postojeće i razvijati nove kompetencije, kako bi opstale i
ostvarivale svoju misiju.
2.4.3.4. Analiza lanca vrijednosti

Porter je 1985. godine u analizi konkurentske sposobnosti i prednosti organizacije kre-
irao lanac vrijednosti u kojem je pošao od pretpostavke da su aktivnosti organizacije ka-
men temeljac u stvaranju konkurentske sposobnosti.
Prema Porteru (1985, str. 33) lanac vrijednosti je sistemski način istraživanja aktivno-
sti koje organizacija obavlja i njihova međudjelovanja kako bi se analizirali izvori konku-
rentske prednosti. Aktivnosti koje organizacija preduzima u procesu transformacije inpu-
ta u outpute moraju se analizirati kako bi se utvrdilo koje aktivnosti predstavljaju izvor
konkurentskih prednosti. Aktivnosti koje se odvijaju u procesu transformacije inputa u
output, a uključuju i postprodajni servis podijeljene su na primarne aktivnosti i aktivnosti
potpore.14
14
Više u 4. poglavlju Strateški menadžment i (strateško) planiranje gdje je i na slici 4.8. prikazan detaljno
razrađen organizacijski lanac vrijednosti.
80
POSLOVNO OKRUŽENJE
Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 219) smatraju da lanac vrijedno-
sti omogućava menadžerima da utvrde:
• Koje aktivnosti su izvor konkurentske prednosti i gdje se nalaze unutar lanca vrijed-
nosti?
• Gdje su glavni izvori troškova? Smatra da je optimalizacija aktivnosti kroz lance vri- 2
jednosti postala glavni izvor redukcije troškova.
• Gdje u lancu vrijednosti postoji potencijal za dodavanje najveće vrijednosti?
• Potencijalne sinergije između lanca vrijednosti različitih proizvodnih linija ili po-
slovnih jedinica.
• Važne veze i povezanosti između segmenata poslovnih aktivnosti te kako ponašanje
jedne aktivnosti utiče na ponašanje ili trošak druge aktivnosti.
2.4.3.5. Analiza performansi

Analiza performansi također je još jedna veoma važna analiza koju provode mnoge or-
ganizacije, a prema Bubli et al. (2005, str. 59) oslanja se na četiri aspekta evaluacije orga-
nizacije:
• poređenje s performansama iz prošlosti
• poređenje s fazama u industrijskoj evoluciji
• poređenje s konkurentima (benchmarking)
• poređenje s faktorima uspjeha pripadajuće industrije.
1. Poređenje s performansama iz prošlosti

Jedan od najčešćih i najprimjenjivanijih načina evaluacije performansi je poređenje s
performansama organizacije u prošlosti. Pitanja koja se postavljaju kod te analize i na koje
menadžment treba dati odgovore su: utvrđivanje perioda za koji će se provoditi poređe-
nje, izbor ključnih performansi koje će se porediti kao i izbor njihovih mjerila.
Poređenje se najčešće provodi s proteklim periodom od jedne godine te se porede per-
formanse u tekućoj u odnosu na prethodnu godinu. Međutim, za strateško planiranje po-
trebno je mnogo više. Potrebno je vidjeti trend kretanja performansi i važno je napraviti
poređenje s više prethodnih godina, a obično se uzima kao relevantna analiza prethodnih
pet godina.
Izbor ključnih performansi koje će se porediti veoma je bitan. Specifičan je za nepro-
fitne organizacije, jer se cilj neprofitne organizacije u bitnoj mjeri razlikuje od profitne
organizacije. Osnovni cilj profitnih organizacija je profit, tj. uvećanje bogatstva dioničara
ili vlasnika, dok je kod neprofitne organizacije osnovni cilj ostvarenje misije radi koje je i
osnovana te ciljeva koji iz toga proističu. Ako se neprofitna organizacija bavi privrednom
djelatnošću te se tako takmiči, tj. konkuriše profitnim djelatnostima u nekoj privrednoj
djelatnosti, tada za taj dio mogu odabrati iste ili slične performanse koje će se mjeriti i
porediti ih. U tom slučaju se i dalje vrši, osim analize tako izabranih ključnih performansi,
81
MENADŽMENT
i analiza performansi specifičnih za neprofitnu organizaciju, tj. za njen centralni dio zbog
koje je i osnovana.
S obzirom na to da postoje brojna mjerila performansi koje je moguće analizirati, me-
nadžment se mora odlučiti za nekoliko najrelevantnijih koje su specifične za svaku organi-
zaciju posebno i one moraju obuhvatiti nekoliko ključnih kvantitativnih i nekoliko ključnih
kvalitativnih mjerila performansi.
2. Poređenje s konkurentima (benchmarking)

“Benchmarking” predstavlja metodu unapređivanja vlastitog poslovanja i poslovnih re-
zultata koja se zasniva na posmatranju i učenju od drugih, uglavnom tržišnih konkurenata
i/ili lidera u djelatnosti. Ovo je, dakle, prema Štokoviću (2004), identifikovanje pozicije
vlastitog preduzeća, utvrđivanje poslovnih rezultata subjekta poređenja (standarda s ko-
jim se mjerimo) i pronalazak najboljeg puta za osvajanje tržišta i dostizanja izabranog su-
bjekta. Ovo je sistemska procedura mjerenja poređenja s postavljenim (izabranim) stan-
dardom u cilju postizanja kontinuiranih poboljšanja.
Za razliku od tradicionalne analize konkurenata, koja je usmjerena na izlaze, bench-
marking se primjenjuje na ključne procese poslovanja, identifikujući ključne proizvodne i
druge operacije koje treba poboljšati. Benchmarkingom se vrši detaljna analiza najboljih
konkurenata, detaljna provjera onoga što su postigli i kako su to postigli, kao i analiza
operativnih sposobnosti i karakteristika konkurentskih proizvoda. Mnogi autori bench-
marking vide i kao proces u kojem organizacija uči od najboljih kako da postane bolja, tj.
najbolja.
U procesu benchmarkinga postavljaju se četiri osnovna pitanja:
a) Koliko je naša organizacija dobra?
b) Koliko je druga organizacija dobra?
c) Zbog čega je druga organizacija bolja od naše? i
d) Kako naša organizacija može postati bolja/najbolja?
(a) Organizacije su uglavnom mišljenja da su realno izvršile procjenu svoje efektivno-

sti i efikasnosti, međutim potrebno je izvršiti detaljnu analizu kako bi se sagledale
prave snage i slabosti organizacije. Veoma često dolazi do precjenjivanja vlastitih
snaga, a podcjenjivanja vlastitih slabosti te nerealnog i nekritičkog gledanja na troš-
kove, kvalitet, ljude i poslovne procese i performanse.
(b) Potrebno je napraviti, također na isti način, uz raspoložive informacije, analizu
konkurenata koji su najbolji u djelatnosti kojom se bavi organizacija, ali i drugih
organizacija kako bi sagledali na koji način oni rade, koje su im snage i slabosti itd.
Potrebno je detaljno sagledati njihove poslovne procese i performanse kako bi se
mogli izvući kvalitetni zaključci iz analize.
(c) Poređenjem s vlastitom organizacijom, aktivnostima, procesima i performansa-
ma, zadovoljstvom klijenata i korisnika usluga, zadovoljstvom zaposlenih, tržišnim
82
POSLOVNO OKRUŽENJE
udjelom, povratom na uloženo i drugim podacima i informacijama, dolazi se do po-

kazatelja u kojim segmentima je neka organizacija bolja od analizirane organizacije.
Detaljnim analizama pokušava se doći do odgovora zbog čega je neka performansa,
funkcija ili proces, određeni dio ili cijela organizacija bolja.
(d) Analizom najboljih i analizom sebe pokušava se doći do modela koji bi trebalo pri-
mijeniti da se bude bolji, tj. najbolji. Ne smije se razmišljati tako da je naša organiza-
2
cija jedinstvena i da funkcioniše u jedinstvenim okolnostima, da se bavi jedinstve-
nom djelatnošću i/ili ima jedinstvene korisnike usluga ili radi za dobrobit zajednice
te da se ne može porediti s drugim a još manje primjenjivati modele koje druge
koriste za poboljšanje vlastitih procesa i performansi, tj. za poboljšanje organizaci-
je. Svakako da treba uvažavati vlastite specifičnosti i jedinstvenost, ali je potrebno
pronalaziti put i načine kako postati bolji, tj. najbolji, učeći od onih najboljih, koji ta-
kođer imaju mogućnosti za unapređenje svojih poslovnih procesa. Ovo je problem
njihovog benchmarkinga i analiza za poboljšanja koje također moraju voditi kako bi
ostali na trenutnoj poziciji.
2.4.4. Povezivanje analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja (SWOT analiza)

Prilikom izrade strategije kao rezultata strateškog planiranja, nezaobilazan dio je i
SWOT analiza kao sastavni dio svake strategije, a koja integriše analizu vanjskog i unu-
trašnjeg okruženja i predstavlja temeljno polazište za formulisanje strategije. Povezivanje
ključnih elemenata iz vanjskog okruženja koje kreira prilike i prijetnje organizaciji s ključ-
nim sposobnostima organizacije iz kojih proizlaze snage i slabosti organizacije.
SWOT analiza predstavlja akronim engleskih riječi za snage (strenghts), slabosti (wea-
knesses), prilike (opportunities) i prijetnje (threats).
Snage su oni faktori koji organizaciju čine konkurentnijom na tržištu u odnosu na dru-
ge organizacije. Snage nastaju iz posjedovanja jedinstvenih resursa i kompetencija koje
organizacija ima, načina njihove upotrebe i upravljanja u cilju postizanja ciljeva (Sikavica,
Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 228).
Slabosti su nedostaci i/ili ograničenja u jednom ili više područja organizacije, njenim
resursima i kompetencijama koje umanjuju mogućnost postizanja dobrih rezultata i čine
organizaciju manje konkurentnom u odnosu na druge organizacije, čime ugrožavaju njen
opstanak i razvoj, tj. budućnost.
Prilike su povoljne situacije i okolnosti koje se događaju i pojavljuju u vanjskom okru-
ženju organizacije koje joj omogućavuju da održi i ojača svoju konkurentsku sposobnosti
poziciju na tržištu. Okruženje neprekidno pruža prilike, samo je mali broj onih koji prepo-
znaju te prilike i spremni su na odgovarajući način reagovati na njih.
Prijetnje su nepovoljne situacije i okolnosti u okruženju koje mogu ugroziti ili usporiti
ostvarenje ciljeva organizacije ili umanjiti njenu konkurentsku sposobnost i poziciju na tr-
žištu. Vrlo često prijetnje iz okruženja, koje organizacija ne uoči na vrijeme ili ne odgovori
na odgovarajući način na njih, ugroze rad i ostvarenje misije, ali i opstanak organizacije,
tako da se veliki broj organizacija gasi i prestaje postojati.
83
MENADŽMENT
Tabela 2.4. Primjer matrice SWOT analize

snage (strenghts) slabosti (weaknesses)
faktori dobijeni • visoka efikasnost • niska efikasnost
analizom • kvalitetni proizvodi ili usluge • nekvalitetni proizvodi i usluge
unutrašnjeg • visoka kompetentnost ljudskih • niska kompetentnost ljudskih
okruženja resursa i menadžmenta resursa i menadžmenta
• vrijedna oprema • loša oprema
• jak brend i reputacija • slab brend i reputacija
• izvrsnost u organizacijskim • loša organizacijska kultura i
procesima organizacijski procesi
• patenti i licence • loši finansijski resursi
• kvalitetni finansijski resursi • slaba tržišna pozicija i udio na
• dobri odnosi s kupcima tržištu;
(klijentima-korisnicima usluga), • previsoki troškovi
dobavljačima, vladom • loš kontakt s kupcima i
• dobri odnosi s donatorima, korisnicima usluga, te s
sponzorima i drugima dobavljačima
• jak angažman volontera i • loši odnosi s donatorima,
• mnoge druge sponzorima i drugima
• slab angažman volontera i
• mnoge druge
prilike (opportunities) prijetnje (threats)

faktori dobijeni • porast potražnje za proizvodima i • pad potražnje za proizvodima i
analizom uslugama uslugama
vanjskog • pojava novih segmenata kupaca, • promjena potreba i ukusa
okruženja korisnika usluga i tržišta potrošača
• trendovi u društvu i privredi; • pojava novih konkurenata
• stimulativne mjere u zakonskoj • povećanje poreza i doprinosa i
regulativi drugih fiskalnih nameta
• nove tehnološke mogućnosti • visok nivo vladinih mjera i
• nefleksibilnost konkurencije regulative
• novi distribucijski kanali • loša privredna situacija ili
• povoljna privredna situacija problemi u funkcionisanju i
ili pozitivne promjene u finansiranju od vlade
funkcionisanju i finansiranju od • prijetnja supstitucijskih
vlade proizvoda
• loša pravna regulativa i • negativni socijalni i
• itd. demografski trendovi i
• itd.
Prema Sikavici, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 229) temeljna pretpostav-
ka SWOT analize je da uspješna strategija nastaje iz optimalnog podudaranja i skladnosti
između unutrašnjih resursa i sposobnosti odnosno organizacijskih snaga i slabosti i njene
vanjske situacije, odnosno prilika i prijetnji iz okruženja.
Rezultat SWOT analize je SWOT matrica koja stavlja u odnos prilike i prijetnje iz okru-
ženja sa snagama i slabostima u organizaciji dajući neke strateške mogućnosti i opcije.15
15
SWOT matrica je dodatno obrađena u poglavlju 4 i grafički prikazana na slici 4.5.
84
POSLOVNO OKRUŽENJE
Studija slučaja: Predškolska ustanova Dječji vrtić „Sportić“ Mostar -

Analiza poslovnog okruženja (kupaca) i prilagođavanje poslovanja
prema njegovim potrebama
Predškolska ustanova Dječji vrtić „Sportić“ osnovana je u ljeto 2013. godine i jedna je
od prvih privatnih predškolskih ustanova u gradu Mostaru te po veličini i kapacitetu pred-
2
stavlja najveću privatnu predškolsku ustanovu u Hercegovini s najširim spektrom usluga
visokog kvaliteta. Dječji vrtić „Sportić“ trenutno ima 28 stalno zaposlenih i više od 370 dje-
ce, a bez obzira na demografsku krizu posljednjih godina zbog velikog iseljavanja i slabog
nataliteta, broj djece u vrtiću ne opada, nego kontrolisano raste kao i tržišni udio.
Svoje uspjehe, stabilan i kontinuiran rast i razvoj dječji vrtić temelji na izuzetno kva-
litetnoj analizi okruženja, a u najvećoj mjeri u identifikovanju i analizi potreba klijenata i
kontinuiranom nastojanju zadovoljenja njihovih potreba bolje od konkurencije. Predškol-
ska ustanova Dječji vrtić „Sportić“ nije tražila kupce za usluge koje nudi, nego je kreirala i
nudila usluge identifikovane kao potrebe klijenata.
Pri samom otvaranju vrtića, osim analize političkog, pravnog, sociokulturnog i demo-
grafskog okruženja, izvršena je kvalitetno analiza:
1. Kako izgledaju i koje programe i standarde nude vrtići u zemljama zapadne Evrope
analizirajući vrtiće u Austriji, Njemačkoj, Škotskoj?
2. Kako izgledaju i koje programe i standarde nude vrtići u bližem okruženju (grad Mo-
star, regija Hercegovina, Bosna i Hercegovina i zemlje regije)?
3. Koje su potrebe lokalnog stanovništva za vrtićem i uslugama, tj. kakav bi vrtić sta-
novnici, tj. klijenti željeli imati u svom okruženju, s kojim sadržajem i s kakvim pro-
gramom.
U skladu s tom analizom, vrtić je krenuo sa svojim razvojem i kontinuiranom analizom

vršio izradu novih programa za svaku predškolsku godinu.
U skladu s identifikovanim potrebama u vrtiću je postavljeno radno vrijeme radnim
danom od 6:30 do 22:00 i subotom od 6:45 do 16:00. To se pokazalo jako uspješnim jer
je zbog tog faktora puno djece iz drugih vrtića prešlo u Dječji vrtić „Sportić“. Otvorena je i
kuhinja i hrana za djecu se priprema u vlastitoj režiji i kuhinji uz kvalitetnu i kontrolisanu
prehranu s vrhunskim kuharima.
Identifikovana je i potreba za uvođenje ljekara pedijatra u vrtić kao stručnog saradnika
koji svakodnevno dio dana boravi u vrtiću, čime se preventivno sprečava potencijalna za-
raza, pomaže djeci te daje dodatna sigurnost roditeljima koji su svoju djecu povjerili dječ-
jem vrtiću. U vrtiću su uvidjeli potrebu za logopedom te je u stalni radni odnos primljen
logoped koji pruža potrebnu logopedsku uslugu djeci.
Radom s djecom uvidjelo se da djeca nemaju pravilan razvoj i da im je potrebna tjelesna
aktivnost pod stručnim vodstvom, koja će u saradnji s roditeljima pridonijeti pravilnijem
tjelesnom razvoju djece kao i svih pretpostavki za sportski razvoj djeteta. Dječji vrtić je već
2014. godine u stalni radni odnos primio magistra kineziologije, pa je uvedena sportska
85
MENADŽMENT
aktivnost za svu djecu vrtićkog uzrasta. Tokom 2014. godine pokrenute su i razne dodatne
aktivnosti za djecu kao što su: engleski jezik, njemački jezik, ples i karate.
Iste godine su uvidjeli potrebu za produženim boravkom za djecu školskog uzrasta i
već u prvoj godini od uvođenja usluge upisano je oko 50 nove djece školskog uzrasta u
dječji vrtić. Produženi boravak podrazumijeva odvoz i dovoz djece u školi i iz škole kao i
pomoć u pisanju domaće zadaće. Daljnjom analizom i saradnjom i komunikacijom s rodi-
teljima ukazala se potreba za dodatnim učenjem školskog gradiva sa djecom te dječji vrtić
upošljava jednog nastavnika školskog odgoja. Nakon toga, u vrtiću pokreću i „malu školu“
koja podrazumijeva pripremu djece školskog uzrasta za školu i školske obaveze. Prilikom
trajanja programa „male škole“ u dječjem vrtiću na ugovor o djelu angažuju nastavnike
iz škola kao stručne saradnike kako bi djeca što manje osjetila stres prilikom prelaska iz
vrtića u školu.
Također, analizom okruženja se uvidjelo da roditelji koji imaju dvoje ili više djece s ob-
zirom na niska primanja na svom radnom mjestu imaju problema s plaćanjem, jer izdaci za
vrtić premašuju mjesečna primanja roditelja. Iz tih su razloga u vrtiću uveli tzv. „porodične
popuste“ gdje je za drugo dijete popust 20% i treće dijete iz iste porodice popust 100%, tj.
usluga je besplatna. Na taj je način vrtić pokazao socijalnu osjetljivost i solidarnost s okru-
ženjem, tj. korisnicima usluga i korisnici su to prepoznali te premještali djecu iz drugih
vrtića u „Sportić“. Dječji vrtić je uveo i uslugu besplatnog prevoza djece u vrtić i iz vrtića.
U cilju podizanja kvaliteta usluga u saradnji s plivačkim klubom Zrinjski i Sveučilištem
u Mostaru, tj. FPMOZ-om organizuje se obuka za neplivače, tj. djeca se vode u sveučilišni
bazen na plivanje. Kod produženih boravaka djeca se vode i u druge sportske dvorane na
dodatne sportske aktivnosti u skladu s njihovim interesima i potrebama bez obzira na po-
sjedovanje vlastite sportske dvorane u sklopu dječjeg vrtića i stalno zaposlenog profesora
sporta.
Dječji vrtić se cjenovno pozicionirao na gornji srednji nivo, što znači da je malo skuplji
od javnih vrtića, ali pruža izuzetno bolju i kvalitetniju uslugu od drugih.
U dječjem vrtiću su prepoznali da ako žele kvalitetnu uslugu moraju imati i kvalitetne,
zadovoljne i motivisane zaposlenike te su primanja znatno viša nego kod konkurenata i
od prosjeka u BiH, mada nešto niža od zemalja u EU. Također se ulaže u obuku i razvoj ka-
drova te se u saradnji s Fakultetom prirodno-matematičkih i odgojnih znanosti (FPMOZ)
studenti predškolskog odgoja angažuju za obavljanje stručne prakse, što predstavlja do-
bar izvor za pribavljanje kadrova za dječji vrtić. Brojne su beneficije koje je dječji vrtić
osigurao svojim zaposlenicima kao npr. besplatan vrtić za vlastitu djecu itd. te izgradnja
kvalitetnih međuljudskih odnosa.
Pitanja:
1. Koje se vrste okruženja analiziraju u dječjem vrtiću i kako je to vidljivo?
2. Šta predstavlja osnov za kreiranje usluga dječjeg vrtića?
3. Koje su potrebe identifikovane kod klijenata čijim kvalitetnim zadovoljenjem je osi-
guran rast i razvoj vrtića te veći tržišni udio?
4. Kakav je odnos prema zaposlenicima i zbog čega?
86
POSLOVNO OKRUŽENJE
1. Koji su elementi okruženja preduzeća i kako se ona dijeli? Šta biste istakli kao najvaž-
niji dio okruženja za neko preduzeće koje dobro poznajete i kako taj dio okruženja
utiče na poslovanje, opstanak i razvoj preduzeća?
2. Kako se menadžment mora odnositi prema okruženju organizacije? Navedite jedan 2
pozitivan i jedan negativan primjer (iz zemlje ili svijeta) gdje se menadžment predu-
zeća ili organizacije na ispravan ili pogrešan način odnosio prema okruženju i obja-
snite?
3. Koji su elementi unutrašnjeg okruženja organizacije? Kakav je po vašem mišljenju
kvalitet organizacijskih resursa na fakultetu ili univerzitetu na kome studirate i obja-
snite šta je dobro a šta ne?
4. Objasnite PESTEL model analize opšteg okruženja organizacije i analizirajte okru-
ženje jednog preduzeća koje dobro poznajete ili ako vam nije nijedno poznato onda
fakultet ili univerzitet na kome studirate?
5. Analizirajte projekt moguće izgradnje termoelektrane na području Tomislavgrada ili
Bugojna PESTEL analizom?
6. Objasnite Porterov model pet konkurentskih snaga? Analizirajte šta bi za velike trgo-
vačke lance u BiH „Bingo“, „Konzum“ i „Mercator“ značio dolazak Lidla, Interspara i/
ili Kauflanda u BiH i koji dio Porterovih konkurentskih snaga oni predstavljaju za ove
trgovačke lance? Šta oni trenutno predstavljaju međusobno jedni za druge prema
Porterovom modelu?
7. Objasnite model analize ključnih interesnih grupa (stakeholders) poslovneg okruže-
nja? Ko su ključni stakeholderi privatne predškolske ustanove dječji vrtić (primjer iz
studije slučaja „Sportić“ ili neki koji poznajete i izvrši njihovu analizu?
8. Šta je SWOT analiza i za šta se koristi? Zamislite se u ulozi predstavnika opštine ili
grada koji razgovara s potencijalnim stranim investitorom koji planira graditi fabriku
klima-uređaja i traži potencijalnu lokaciju u BiH ili u ovom dijelu jugoistočne Evrope.
Šta biste naveli kao snage i slabosti za vašu opštinu ili grad kako biste bili uvjerljivi i
privukli ga da investira kod vas?
9. Na koji se način provodi analiza unutrašnjeg okruženja? Odaberite jedan univerzitet
ili fakultet koji vam je poznat, a koji je po vašem mišljenju kvalitetniji od vašeg (iz
zemlje, regije, Evrope ili svijeta) te kroz proces benchmarkinga izvršite poređenje s
fakultetom ili univerzitetom na kome studirate?
87
MENADŽMENT
88
PLANIRANJE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI
3. PLANIRANJE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

(prof. dr. sc. Senad Softić, doc. dr. sc. Munira Šestić)
3
CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti zašto je planiranje važno i zbog čega je neophodno posvetiti mu veliku
pažnju
odrediti glavne outpute strateškog planiranja i uvijek navesti odgovarajuće pri-
mjere
ukazati na važnost uloge svakog od njih u poslovanju i djelovanju
pojmovno odrediti šta je to vizija
pojmovno odrediti šta je to misija
odrediti glavne outpute operativnog planiranja i dati primjere za tu vrstu planira-
nja
odrediti glavne outpute taktičkog planiranja i dati primjere i za ovu vrstu planira-
nja
postaviti ciljeve preduzeća/organizacije
postaviti svoje lične ciljeve
SADRŽAJ POGLAVLJA:
3.1. Važnost planiranja
3.2. Vrste planiranja
Studija slučaja: LOGOSOFT – Vizija i misija zlatnog partnera

Studija slučaja: WOMEN IN LEADERSHIP – Žene s vizijom, djelovanje s misijom
89
MENADŽMENT
90
3.1. O važnosti planiranja
Kako bi povećali vjerovatnoću uspješnosti poslovanja, neophodno je pažnju i znanje

usmjeriti prema budućnosti – planirati za budućnost. Planiranje je prvi korak u nizu veza-
nih menadžment funkcija, jer određuje smjer budućih poslovnih aktivnosti za sve aspek-
te poslovanja. Kreirati sliku preduzeća/organizacije u budućnosti, znači nemati nikakvih
dvoumljenja oko toga šta preduzeće/organizacija jeste i šta želi postati u budućnosti. Bez
planiranja ni jedna organizacija ne može niti uspjeti niti postojati (Sikavica i Bahtijare-
vić-Šiber, 2004). Možemo reći da je planiranje – proces postavljanja ciljeva i osmišljavanja 3
aktivnosti za ostvarenje tih ciljeva – te daje odgovore na niz pitanja: Koji posao obavljam?
Koje su naše interesne grupe? Na koji ću način osigurati finansiranje svog poslovanja? Koji
su glavni ciljevi moje prodajne strategije i na koji način ih je moguće ostvariti? Kako ću
osigurati ljudske resurse potrebne za ostvarenje svojih ciljeva? Koliki ću profit ostvariti?
Na koji ću način osigurati rast i razvoj poslovanja? .... U razmatranju problematike plani-
ranja veoma je važno postaviti pitanje zašto je planiranje neophodnost? U odgovoru na to
pitanje ističu se dva konceptualna razloga – prvi se tiče ograničenosti resursa, a drugi se
tiče neizvjesnosti okruženja (Buble, 2003).
„Ako ne planirate, planirate da propadnete“ ..... stara izreka

koju pripisuju Benjaminu Franklinu.
Planiranje je možda i najteža poslovna aktivnost. Ipak ona je neophodna i njenu važ-
nost je lako objasniti: prije preduzimanja bilo kakve aktivnosti potrebno je znati gdje pre-
duzeće/organizacija želi „stići“ i na koji način želi i može „stići“ do željene tačke u buduć-
nosti. Svrhe planiranja (Buble, 2000) su: (1) bolje usmjeravanje preduzeća/organizacije,
(2) veća fleksibilnost, (3) bolja koordinacija rada, (4) minimiziranje rizika i neizvjesnosti,
(5) usmjerenost na budućnost i promjene i konačno (6) bolja kontrola.
Planovi osiguravaju preduzeću/organizaciji smjer za poslovne aktivnosti koje će se
provoditi i osigurava informacije za sve druge interesne grupe van preduzeća/organizaci-
je o tome u kom pravcu preduzeće/organizacija ide. Možemo zaključiti da dobro i detaljno
pripremljeni planovi daju smjernice za više interesnih grupa:
1. za vlasnike i menadžere preduzeća – u poslovanju
2. za zaposlene – u motivaciji i smjeru njihovog rada
3. za potencijalne investitore – da prepoznaju hoće li poslovanje biti uspješno i trebaju
li investirati u buduće poslovanje preduzeća
4. za okruženje preduzeća – kupce, poslovne partnere, perspektivne zaposlenike, druš-
tvenu zajednicu u najširem smislu, za njihovo animiranje, „privlačenje“ i razumijeva-
nje.
Iako je planiranje veoma važna poslovna funkcija, naglašavamo da je to jedna od naj-

težih i najzahtjevnijih menadžerskih aktivnosti koju je potrebno obaviti. Upravljačke
91
MENADŽMENT
strukture preduzeća ne smiju zanemariti planiranje, posebno ne iz razloga zaokupljenosti

i nedostatka vremena zbog svakodnevnih aktivnosti. Naravno da je planiranje – rizično
predviđanje budućnosti, ali s druge strane i neplaniranje je najsigurniji put – u katastrofu.
Planiranje se stoga može definisati kao „cjelina svih informacijskih procesa usmjerenih na
sistemsko prikupljanje i obradu informacija za upravljanje te uključuje i odnose među tim
procesima“ (Osmanagić Bedenik, 2002).
Postoji više razloga zbog čega se događa zanemarivanje ili propuštanje planiranja:
- svakodnevne poslovne aktivnosti ne ostavljaju dovoljno vremena ili resursa za plani-
ranje
- postoji uvijek prisutna bojazan da će se planiranjem ukazati na niz problema i slabo-
sti s kojima je potrebno suočiti se u budućnosti
- nedostatak znanja i iskustva na koji način planirati i provesti planirano
- predrasude da se i budućnost i promjene koje ono nosi uopšte ne mogu predvidjeti,
pa je stoga veoma teško precizno pripremiti svoje planove poslovanja
- sklonost da se zanemari važnost planiranja te se „preslikavaju i koriste“ raniji plano-
vi i rezultati za projekcije budućih aktivnosti bez sagledavanja svih potrebnih činje-
nica i faktora u smislu „šire slike“.
Proces planiranja počinje analizom okruženja, jer jedino planiranje zasnovano na po-
smatranju okruženja osigurava „uklapanje“ ciljeva i želja preduzeća/organizacije sa stvar-
nim stanjem u okruženju. Vizijom i misijom usmjeravamo poslovanje odnosno djelovanje
preduzeća/organizacije, a provođenjem strategije osiguravamo ostvarivanje ciljeva deri-
viranih iz vizije i misije. Provođenjem planova organizacija/preduzeće će nastojati ostva-
riti postavljene ciljeve.
Planiranje treba preduzeću/organizaciji osigurati: da zna razlog postojanja i njegovo
glavno područje djelovanja, da zna koje su njegove dobre i loše strane, da poznaje koje
povoljne prilike i prijetnje postavlja njegovo eksterno okruženje, da može identifikovati
i uspostaviti odgovarajuće standarde performansi, da ima set pravila ponašanja koje će
slijediti njegovi zaposlenici u ispunjavanju ciljeva preduzeća/organizacije (Buble, 2006).
Stoga planiranje možemo posmatrati i kao „dijagnozu“ položaja preduzeća/organizacije i
određivanje pravca djelovanja i ciljeva (Buble, 2000). Planiranje možemo definisati i kao
formalni proces utvrđivanja vizije, misije i ciljeva preduzeća/organizacije (Buble, 2000).
Važno je naglasiti da je planiranje, posmatrano kao funkcija menadžmenta, povezano
sa svim ostalim menadžerskim funkcijama. Posebna je veza planiranja s funkcijom kontro-
le i često se kaže da su to „dva sijamska blizanca“ menadžmenta. Objašnjenje takve tvrdnje
je jednostavno – bilo kakav pokušaj kontrole, bez postojanja plana, potpuno je besmislen
(Sikavica et al., 2008).
92
ANALIZA
VIZIJA
MISIJA
CILJEVI
STRATEGIJA
PLANOVI
3
IMPLEMENTACIJA
KONTROLA
Slika 3.1. Planiranje kao funkcija menadžmenta

Važna napomena: Slika 3.1. je s namjerom ostavljena nedovršena. Nakon čitanja poglavlja, obratite pažnju
na Pitanja za diskusiju na kraju poglavlja i ..... dovršite sliku 3.1. onim što smatrate da joj nedostaje.
Iz svega navedenog možemo zaključiti da je planiranje veoma zahtjevan proces, jer bez
obzira na brojne metode planiranja koje preduzećima i organizacijama stoje na raspo-
laganju, nemoguće je u potpunosti predvidjeti budućnost. Planiranje posebno dobija na
važnosti u uslovima savremenog poslovanja uslijed sve veće konkurencije, globalizacije,
izazova različitih turbulencija i krajnje neizvjesnosti.
Neupitno je da je za planiranje potrebno konceptualno razmišljanje onoga ko planira,
za njega je potrebno odvojiti vrijeme i neophodne resurse, pa iako je to jedna od najtežih
i najzahtjevnijih aktivnosti ono stvara najbolju osnovu za budućnost. Preduzeće/organi-
zacija će biti u mogućnosti prepoznati i na najbolji način iskoristiti poslovne mogućnosti,
a s druge strane i prepoznati i prebroditi očekivane, ali i neočekivane poslovne probleme.
3.2. Vrste planiranja
Uobičajeni kriteriji za određivanje vrste planiranja su priroda planiranja i vremenski

okvir plana. Ta mjerila određuju i nivo preduzeća/organizacije gdje se dati planovi pripre-
maju, ali i količinu pripremnih aktivnosti potrebnih kako bi se odgovarajući planovi mogli
kvalitetno kreirati.
„Planovi su bezvrijedni, ali planiranje je sve“ ... Winston S. Churchill
Strateško planiranje omogućava dugoročne smjernice za poslovanje koje će pomoći u

ostvarenju definisane vizije i misije preduzeća/organizacije. Strateško planiranje pojmov-
no možemo odrediti kao proces kojim se osigurava zadržavanje konkurentnosti sistema
(preduzeća/organizacije) u njegovom okruženju. Strateško planiranje je planiranje dugo-
ročnog vremenskog okvira koje se odvija na najvišem nivou upravljanja preduzećem/or-
ganizacijom i obuhvata nekoliko važnih elemenata (Buble, 2000):
(1) razvoj vizije preduzeća/organizacije
(2) definisanje misije i ciljeva koje preduzeće/organizacija treba postići
93
MENADŽMENT
(3) oblikovanje strategije koja sadrži metode koje će se koristiti za ostvarenje postav-
ljenih strateških ciljeva preduzeća/organizacije.
Strateškim planiranjem ukazuje se na strateško usmjerenje preduzeća/organizacije:

ono što trenutno radi i ono što želi postati te predstavlja okvir budućeg strateškog djelova-
nja preduzeća/organizacije i njene interakcije sa sadašnjim i budućim okruženjem. Iz tog
razloga, strateško planiranje se u znatnoj mjeri oslanja na rezultate analize okruženja u
kojem preduzeće/organizacija djeluje – a na koje nema nikakvog ili ima vrlo malo uticaja.
Različiti faktori okruženja (društvena kretanja, politički uticaji, ekonomska situacija, de-
mografski trendovi i sl.) mogu imati veoma velik i značajan uticaj na rezultate preduzeća/
organizacije.
Vizija i misija preduzeća/organizacije neizostavni su rezultati strateškog planiranja
organizacije bez obzira na njen karakter: radi li se o profitnoj ili neprofitnoj organizaciji,
organizaciji javnog ili privatnog sektora, multinacionalnom preduzeću ili mikro ili malom
preduzeću. Strateško planiranje se provodi na najvišem nivou menadžmenta preduzeća/
organizacije i zahtijeva najviše specifičnih znanja, vještina i vremena u tom procesu.
Pojam strateškog menadžmenta je širi od pojma strateškog planiranja, u smislu da je
strateško planiranje jedna od važnih komponenti strateškog menadžmenta, a koje obu-
hvata još i izradu strategija za opstanak, rast i širenje preduzeća/organizacije. Dok je stra-
teško planiranje aktivnost zasnovana na analizi okruženja i pomaže u povezivanju predu-
zeća/organizacije s poslovnim okruženjem, strateški menadžment još dodatno uključuje
i identifikaciju i primjenu strategija, kako bi se poboljšala uspješnost u datom okruženju
te se stekla dominacija u industriji/djelatnosti u kojoj se djeluje. Strateško planiranje nije
strateško razmišljanje – jedno je analiza, a drugo sinteza (Mintzberg, 1994).
Tabela 3.1. Poređenje strateškog planiranja i strateškog menadžmenta

KRITERIJ ZA POREĐENJE STRATEŠKO PLANIRANJE STRATEŠKI MENADŽMENT
značenje aktivnost usmjerena prema aktivnost usmjerena na
budućnosti preduzeća/ formulaciju i implementaciju
organizacije u smislu strategije za postizanje ciljeva
postavljanja ciljeva preduzeća/organizacije
fokus donošenje optimalnih ostvarenje strateških rezultata,
strateških odluka sticanje novih tržišta,
kreiranje novih proizvoda,
implementacija novih
tehnologija itd.
upravljanje planovima rezultatima
proces zasnovan na analizi zasnovan na akciji
sadržaj identifikacija aktivnosti – šta je razrada aktivnosti koje je
potrebno uraditi potrebno preduzeti u smislu
nosilaca te aktivnosti, te u
smislu vremenskog okvira i
načina njenog izvršenja.
Prilagođeno prema Wheelenu T. L., Hungeru D. J., Hoffmanu A. N., Bamfordu C. E. (2018): Strategic Manage-
ment and Business Policy, 15th edition, Global edition, Pearson, UK
94
Prema članku Harvard Business Reviewa (Barrows, 2009) identifikovana su „četiri bitna
nedostatka strateškog planiranja“ – navedeno je da se 88 posto preduzeća bavi strateškim
planiranjem, a malo njih adekvatno upravlja svojim strategijama, a još manje njih „vidi“
da su njihovi ciljevi u potpunosti ispunjeni. Autor smatra da preduzeća moraju napraviti
planove, ali zatim i upravljati njihovom implemetacijom. To je ključ za dugoročni uspjeh.
„Četiri fatalne mane strateškog planiranja“ su (Hrebiniak, 2006; Barrows, 2009):
- propuštanje da se provede rigorozna analiza učinjenog – menadžeri trebaju sve in-
formacije i ključne uvide za efikasno strateško planiranje
- vjerovanje da se strategija može pripremiti za jedan dan – potrebno je vrijeme za
3
postizanje visokog nivoa povjerenja u buduće aktivnosti
- neuspjeh povezivanja strateškog planiranja sa strateškom implemetacijom (strateš-
ki uspjeh zahtijeva istovremeni uvid i u planiranje i u izvršavanje) – menadžeri mo-
raju razmišljati o izvršenju dok formulišu plan
- izbjegavanje sastanaka koji imaju za cilj pregled definisanih strategija (potrebno je
da menadžeri utvrde raspored sastanaka s ciljem redovnih pregleda strategija).
Taktičkim planiranjem se postavljaju i definišu taktički ciljevi preduzeća/organiza-

cije odnosno ciljevi pojedinih njegovih dijelova. Taktičko planiranje je nastavak, odnosno
„izvod“ iz strateškog planiranja te svojim ostvarenjem doprinosi implemetaciji strategije.
Taktički nivo planiranja specificira strateške ciljeve za pojedine organizacijske jedinice de-
finišući glavne aktivnosti za njihovo ostvarenje (Buble, 2000). Najčešće je riječ o odjeljenji-
ma kao što su: marketing, finansije, proizvodnja, istraživanje i razvoj i drugi. Za provođenje
taktičkog planiranja zaduženi su menadžeri srednjeg nivoa preduzeća/organizacije, jer su
oni najbolje upoznati s tim nivoom poslovanja odnosno djelovanja (Sikavica et al., 2008).
TOP MENADŽMENT STRATEŠKO PLANIRANJE
SREDNJI NIVO TAKTIČKO

MENADŽMENTA PLANIRANJE
NIŽI NIVO OPERATIVNO

MENADŽMENTA PLANIRANJE
Slika 3.2. Vrste planiranja
Izvor: Buble, 2000, str. 117.
95
MENADŽMENT
Operativno planiranje obuhvata proces pripreme, praćenja i ocjene godišnjih plano-

va za svaku veću organizacijsku jedinicu, ali i preduzeće/organizaciju u cjelini, a koji su
usmjereni na ostvarenje strateških planova preduzeća/organizacije. Operativno planira-
nje (Buble, 2006) je zaduženo za specifične procedure i procese, a koji su inače karak-
teristične za najniži nivo menadžmenta - usmjereno je na rutinske zadatke kao što su:
proizvodni tokovi, planiranje isporuke, utvrđivanje potreba za ljudskim resursima... (Bu-
ble, 2006). Operativnim planiranjem se dakle planiraju svakodnevne aktivnosti. Nosioci
operativnog planiranja su menadžeri „prve linije“, jer su detaljno upoznati sa svakodnev-
nim aktivnostima i zadacima ovog nivoa preduzeća/organizacije. Operativno planiranje je
usmjereno na izvršavanje rutinskih zadataka kao što su kvantiteta i kvalitet rada, obavlja-
nje svakodnevnih zadataka, pomaganje zaposlenima u rješavanju konkretnih problema,
savjetovanje i sl. (Muratović i Softić, 2005).
Ishodi operativnog planiranja su operativni planovi, a mogu biti:
Tabela 3.2. Vrste operativnih planova

Vrsta operativnog plana Opis sadržaja
jednokratni planovi izvršavanje aktivnosti koje se neće
ponavljati
programi jednokratni plan za skup aktivnosti
(investiranja, reorganizovanja i sl.). sa zajedničkim ciljem u određenom
periodu, obično je definisan resursima
projekti skup aktivnosti u skladu s planom
(za novi proizvod, za novi informacioni sistem (dio plana) za realizaciju određenog
i sl.) zadatka
procedure trajni plan definiše korake koji se
(lansiranja proizvoda, postupka nabavke i sl.) moraju slijediti u određenim uslovima
pravila trajni planovi opisuju specifične
aktivnosti koje se trebaju obavljati
(odnosno način kako ih obavljati)
Izvor: Muratović i Softić, 2005.
Operativno planiranje, kao kratkoročno planiranje, definiše politike, procedure i stan-

darde za postizanje ciljeva (Osmanagić Bedenik, 2002). Operativno planiranje se „izvodi“
iz strateškog planiranja i doprinosi ostvarenju operativnih ciljeva na nivou poslovnih po-
dručja: prodaje, proizvodnje, nabavke, finansija i ljudskih resursa – tako je rezultat ope-
rativnog planiranja poslovni plan kao sistem međusobno povezanih parcijalnih planova.
Time se može zaključiti da je zadatak operativnog planiranja „misaona analiza“ u cilju
optimalnog iskorištavanja raspoloživih potencijala učinaka sa zadatim proizvodima na
postojećim tržištima. Svi problemi preduzeća/organizacije mogu postati predmetom ope-
rativnog planiranja, ako su dovoljno mali i jednostavni. Osnovne aktivnosti operativnog
planiranja su (Osmanagić Bedenik, 2002):
96
- operativno planiranje prodaje – planiranje programa prodaje prema vrstama, količi-

nama i slijedu, uz planiranje rasta obima prodaje (npr. aktivnosti unapređenja pro-
daje ili aktivnosti propagande)
- operativno planiranje proizvodnje – planiranje proizvodnog programa prema vrsta-
ma, količinama i slijedu (odnosno planiranje proizvodnih kapaciteta) uz planiranje
toka proizvodnje („takt“ proizvodnje i iskorištenost kapaciteta)
- operativno planiranje nabavke – planiranje pripreme sirovina, pomoćnih i pogon-
skih materijala u kvantitativnoj, kvalitativnoj, vremenskoj i lokacijskoj dimenziji
3
- operativno planiranje finansija – planiranje programa finansija za osiguranje platne
sposobnosti u određenom trenutku (plan likvidnosti) – u slučajevima isplate plata,
poreza, obaveza prema bankama, dobavljačima i sl.
- operativno planiranje ljudskih resursa– planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom,
kvalitativnom, vremenskom i lokacijskom aspektu.
Za bolje razumijevanje razlike između strateškog, taktičkog i operativnog planiranja
dat je prikaz različitih vrsta rizika s kojima se suočavaju nosioci određene vrste planiranja.
Tabela 3.3. Rizici i različite vrste planiranja

Rizici ekonomske Geopolitički Infrastrukturni Poslovni
Društveni rizici
i finansijske prirode rizici i rizici okruženja rizici
porast potencijalni društveni nedostatak primjena
kamatnih konflikti preokreti pogonske energije obnovljivih
stopa u većoj mjeri izvora energije
strateško strateško strateško strateško i strateško,

planiranje planiranje planiranje operativno operativno
planiranje i taktičko
planiranje
investitorske raspoloživost fluktuacija izazovi zaštite tržišni potezi
fluktuacije resursa radne snage okoline konkurencije
strateško strateško strateško i strateško i strateško,

planiranje planiranje operativno operativno operativno
planiranje planiranje i taktičko
planiranje
globalne ekonomske cyber vještine radne
fluktuacije opasnosti snage
strateško strateško i strateško,

planiranje operativno operativno
planiranje i taktičko
planiranje
Prilagođeno s: https://www.riskope.com/define-strategic-tactical-and-operational-planning/
97
MENADŽMENT
Za kraj spomenimo da planiranje možemo posmatrati i kroz vremensku dimenziju, od-

nosno period planiranja. Tako razlikujemo kratkoročno, srednjoročno i dugoročno pla-
niranje. Kratkoročno planiranje generiše planove do godine dana i usmjereno je na sva-
kodnevno obavljanje aktivnosti. Kratkoročno planiranje daje smjernice za preduzeće/
organizaciju kako ostvariti kratkoročne ciljeve ispunjavanjem sedmičnih, mjesečnih i kvar-
talnih zadataka. Kratkoročno planiranje je najčešće u domenu rada nižeg menadžmenta
(nižeg organizacijskog nivoa), ali ponekad i menadžmenta srednjeg nivoa (Buble, 2000).
Srednjoročno planiranje generiše planove od jedne do pet godina, nastavak je kratkoroč-
nog planiranja i odnosi se na dijelove preduzeća/organizacije. Srednjoročno planiranje
obuhvata konkretniju razradu strateških ciljeva. Srednjoročno planiranje pripada domenu
rada top i srednjeg nivoa menadžmenta (Buble, 2000). Konačno, dugoročno planiranje
rezultira planovima za period duži od pet godina koji su usmjereni na budući razvoj poslo-
vanja odnosno djelovanja preduzeća/organizacije. Dugoročno planiranje obuhvata period
duži od pet godina s namjerom predviđanja budućih tržišnih kretanja. Dugoročnim plani-
ranjem bavi se top menadžment (Buble, 2000).
3.2.1. Vizija
Menadžment preduzeća/organizacije neće moći efikasno i efektivno funkcionisati bez
dobro koncipirane vizije. Vizija (lat. visio – pojava, misao, engl. vision) je prikaz idealne že-
ljene pozicije preduzeća/organizacije u budućem periodu (Bennis i Nanus, 1985) u smislu
njegove veličine, doprinosa društvu i u smislu vrijednosti koje će preduzeće/organizacija
nastojati ostvariti. Dobro kreirana vizija sadrži u sebi inkorporirana dva veoma važna ele-
menta (Collins i Poras, 1995): temeljne vrijednosti preduzeća/organizacije te elemente
budućih događaja koji se mogu predvidjeti. Temeljne vrijednosti preduzeća/organizacije
su trajni element vizije i oblikovane su prirodom, tj. identitetom preduzeća/organizacije
i njegovom svrhom. Identitet daje preduzeću/organizaciji „vodič“ koji je za preduzeće/
organizaciju prihvatljiv način postizanja dugoročnih ciljeva. Svrha je, s druge strane, razlog
postojanja preduzeća/organizacije i slikovito rečeno predstavlja njen/njegov „doprinos
društvu“ u vremenu i prostoru. Vremenski okvir je element koji varira i nastoji predvidjeti
„obrise“ budućih događaja u sljedećih 10 do 30 godina.
Razvoj vizije preduzeća/organizacije obuhvata nekoliko veoma važnih koraka – to su:

(1) kreiranje sadržaja vizije, (2) artikulacija vizije, (3) komunikacija vizije te (4) impleme-
tacija vizije.
Sadržaj vizije najčešće uobličavaju menadžeri zajedno sa zaposlenicima preduzeća/
organizacije. Postoji jednostavan razlog za takvo postupanje – tako „sročena“ vizija je pri-
hvatljiva zaposlenicima jer je razumljiva i jasna. Postoji više metoda za kreiranje vizije, a
razlozi postojanja više od jednog načina kreiranje sadržaja vizije mogu biti ti što sadržaj
vizije zavisi od vrste poslovnog, konkurentskog i ukupnog okruženja u kojem preduzeće/
organizacija djeluje (Pearson 1989). Najčešće se primjenjuju sljedeće metode:
- metoda samoispitivanja zaposlenika pojedinačno
- metoda sastavljanja MARS grupe.
98
Pojedinačnim ispitivanjem zaposlenika proučavaju se njihovi stavovi, mišljenja i oda-

nost preduzeću/organizaciji i na taj način ekstrahira sadržaj vizije koji time odražava udio
svih zaposlenika u njenom formulisanju. Tom metodom u proces kreiranja vizije uključuju
se svi zaposlenici odnosno članovi organizacije, što pretpostavlja njeno bolje prihvatanje i
djelovanje u skladu s njenim sadržajem. Tim preduzeće/organizacija postaje koherentni-
ja, homogenija i usmjerenija (O’Connell et al., 2011).
S druge strane, metoda MARS grupe (Jim Collins, 2001) prepostavlja da ne možete „na-
metnuti“ temeljne vrijednosti preduzeća, samo ih možete otkriti te inicira kreiranje gru-
pe zaposlenika od strane top menadžmenta –grupu čini pet do sedam posebno izabranih
zaposlenika koji se zatim upućuju na neko „imaginarno i izolovano mjesto“ (na „Mars“) s
3
ciljem da tamo osnuju isto preduzeće/organizaciju kao i na planeti Zemlji – pretpostavka
je da izabrane osobe posjeduju najvjernije shvaćanje temeljnih vrijednosti preduzeća/or-
ganizacije i najviši stepen stručnosti. „Mars“ grupa potom odgovara na pitanja neophodna
za kreiranje vizije preduzeća/organizacije: (1) Koje su temeljne vrijednosti koje donosite
svom poslu? Biste li te vrijednosti smatrali temeljnim, bez obzira jeste li za njih nagrađeni
ili ne? Koje biste temeljne vrijednosti zadržali, čak ukoliko promijenite preduzeće/orga-
nizaciju? Za koje temeljne vrijednosti smatrate da će vrijediti i danas i za stotinu godina?
Kirkpatrik (2016; 2017) je identifikovao pet različitih pristupa razvoju izjave o viziji
preduzeća/organizacije tokom vremena:
1. Bez formalne izjave o viziji (engl. uncommunicated): Osnivač je bio nadahnut da
osnuje preduzeće/organizaciju, ali osnivač nije razvio ni saopštio formalnu izjavu o
viziji.
2. „Neiskazana“ vizija, koja se provodi – (engl. unstated yet implemented): Čelni ljudi
(osnivač/i ili generalni menadžeri) preduzeća/organizacije nisu formalno iskazali
svoju viziju, ali su je kroz niz koraka komunicirali na različite načine, pa je tako pro-
vode (implementiraju) u svom radu, izjavu o viziji su komunicirali kroz diskusije o
tome na šta su fokusirani i čemu posvećuju pažnju u svom radu, šta žele nagraditi, šta
žele osnažiti – vizija u njihovom slučaju nije predstavljena u jednoj formalnoj izjavi.
3. Formalno iskazana vizija – (engl. formally stated): Čelnici preduzeća/organizacije su
formulisali izjavu o viziji i prenijeli ju svojim zaposlenicima kao takvu. Čelnici u tom
slučaju imaju jasno iskazan sadržaj izjave o viziji i mogu je saopštiti svima u svakom
trenutku.
4. Redizajnirana izjava o viziji – (engl. refined): Čelnici preduzeća/organizacije poku-
šavaju „usavršiti“ izjavu o viziji tražeći najpogodnije pojmove i prateći povratne in-
formacije od zaposlenika, a prije finaliziranja izjave o viziji. Čelnici preduzeća/or-
ganizacije nastoje pronaći najbolje izraze za izjavu o viziji, kako bi ono što žele što
uspješnije prenijeli svojim saradnicima i zaposlenicima.
5. Revidiran sadržaj izjave o viziji – (engl. revised): Čelnici preduzeća/organizacije pe-
riodično prave „reviziju“ odnosno preispitivanje formalne izjave o viziji, kako bi ona
zaista i odražavala ono što je željeno buduće stanje, a posebno kako bi bila jasno
99
MENADŽMENT
komunicirana prema zaposlenicima. Izjava o viziji nije neophodno bila revidirana u

nekom određenom vremenskom roku, nego je preispitivana kada su čelnici preduze-
ća/organizacije osjetili da je pogodan trenutak za njeno ažuriranje.
Isti autor (Kirkpatrik, 2016; 2017) navodi da osim prve kategorije (gdje izjava o viziji
nije niti izrečena niti komunicirana) čelnici preduzeća/organizacije (osnivači ili generalni
menadžeri) naglašavaju potrebu da se izjava o viziji treba kontinuirano saopštavati za-
poslenima, kako bi bila osigurana njena implementacija. Iako to otkriće nije novo (Locke
et al., 1991) i dalje se smatra neophodnim za uspješno vođenje preduzeća/organizacije i
uspješan proces razvoja izjave o viziji. Jednostavnim rječnikom rečeno – formalna izjava
o viziji ne bi imala nikakav uticaj, ukoliko je ne komuniciramo i na taj način „aktiviramo“.
Čelnici smatraju da komunikacija izjave o viziji zahtijeva mnogo više aktivnosti od slanja
elektronske pošte ili ispisivanja plakata sa sadržajem vizije preduzeća/organizacije– vizija
se svakodnevno i kontinuirano saradnicima i zaposlenicima treba saopštavati na različite
načine.
Najvažniji momenti za kreiranje vizije su: (1) promjena statusnog oblika preduzeća/
organizacije, (2) promjena top menadžmenta, (3) promjena profitabilnosti, (4) promjena
konteksta, (5) promjena poslovne orijentacije, ali najvažniji od svih nabrojanih su trenu-
tak nastanka preduzeća/organizacije, kao i trenutak pojave poteškoća i prijetnji za predu-
zeće/organizaciju (O’Connell et al., 2011).
Okvirno definisan sadržaj vizije treba artikulisati odnosno kreirati izjavu o viziji. To
treba učiniti na način da izjava o viziji bude efikasna, a da bi to bilo moguće potrebno je da
izjava o viziji bude inspirativna, apstraktna, kratka, postojana i nadasve motivirajuća (Loc-
ke et al., 1991). Ključni elementi uspješne vizije tzv. atributi vizije su (Baum et al., 1998):
1. Kratkoća izjave o viziji preduzeća/organizacije – u cilju lakše komunikacije i adapta-
cije; ipak izjava o viziji ne smije biti prekratka i treba obuhvatiti sve ključne dijelove.
2. Jasnoća i tačnost izjave o viziji preduzeća/organizacije – izjava o viziji treba biti
kreirana i iskazana tako da može biti jasna svima.
3. Dalekovidnost izjave o viziji preduzeća/organizacije – na način da je usmjerena na
dugoročnu perspektivu preduzeća/organizacije.
4. Postojanost izjave o viziji preduzeća/organizacije – izjava o viziji treba biti dovoljno
uopštena i apstraktna i na taj način „zaštićena“ od promjena u okruženju (npr. pro-
mjena na tržištu ili u tehnologiji).
5. Izazov izjave o viziji preduzeća/organizacije – rezultati koji se žele postići, jer iza-
zovni rezultati više motivišu na rad i dostignuće.
6. Apstraktnost izjave o viziji preduzeća/organizacije – u smislu da se vizija ne smije
„svesti“ na cilj ili jednokratnu misiju, te ne smije biti „usko definisana“. Izjava o viziji
treba odražavati jedan viši nivo dostignuća preduzeća/organizacije.
7. Inspirativnost izjave o viziji preduzeća/organizacije – u smislu njene atraktivnosti i
spremnosti da se djeluje i radi u skladu s njom.
100
Brojna istraživanja prate uticaj atributa vizije na uspješnost preduzeća/organizacije

tako da se uspješnost posmatra kroz njegovu/njenu ukupnu uspješnost, zadovoljstvo za-
poslenika i zadovoljstvo kupaca/korisnika/klijenata. Atribut koji pokazuje najvažniji efekt
uticaja na zadovoljstvo zaposlenika atribut je jasnoće. To nas navodi na zaključak da je
veoma važan i način na koji se formuliše i uobličava izjava o viziji. Dakle, važan je „rječnik“
koji se koristi, način na koji se ključne riječi „biraju i slažu“ jer to ima uticaja na performan-
se uspješnosti preduzeća/organizacije.
Komunikacija vizije ima veliku važnost za njeno usvajanja i određena je kroz dvije va-
rijable: stilom komunikacije izjave o viziji, te frekvencijom i kanalima njene komunikacije.
Usvajanje izjave o viziji uspješna je kombinacija inspirativnog načina komunikacije izjave
3
o viziji s jedne strane te efikasnih kanala njene komunikacije i adekvatne frekvencije ko-
municiranja s druge strane. Pojam koji najbolje ukazuje na stepen do kojeg su zaposlenici
odnosno članovi organizacije usvojili izjavu o viziji (O’Connell et al., 2011) je „asimilacija
s vizijom“ (engl. vision asimilation) te predstavlja mjeru do koje je vizija prihvaćena i za-
stupljena unutar preduzeća/organizacije. Asimilacija s vizijom je bitna jer moderira uči-
nak atributa vizije na performanse uspješnosti preduzeća/organizacije.
Od trenutka stvaranja sadržaja vizije i kreiranja izjave o viziji do formulisanja opera-
tivnih, tj. svakodnevnih ciljeva i zadataka postoji znatan protok vremena koji obuhvata
niz koraka koji se odnose na implementaciju vizije. Implementacija vizije podrazumijeva
međusobno povezivanje vizije sa strategijom, ciljevima i aktivnostima preduzeća/organi-
zacije, a stepen uspješnosti same implemetacije zavisiće od organizacijskih mogućnosti
preduzeća/organizacije (Ready i Cogner, 2008). Važnost implementacije onoga što je sadr-
žano u viziji je veoma velika – ostvarenje onoga što je sadržano u izjavi o viziji samo 10%
zavisi od njenog sadržaja, a 90% zavisi od uspješnosti njene implementacije (Jick, 2001).
Faktori koji utiču na uspješnost implementacije vizije su (Kantabutra i Avery, 2010):
1 – komunikacija vizije
2 – usklađivanje procesa i sistema unutar organizacije/preduzeća s vizijom
3 – podsticanje i motivacija zaposlenih da djeluju u skladu s vizijom.
Uključivanjem svih članova preduzeća/organizacije u proces razvoja vizije, povećava se

vjerovatnoća bolje komunikacije i prihvatanja vizije, odnosno implementacija vizije kroz
djelovanje i ponašanje zaposlenih u skladu s kreiranom vizijom. Time organizacija/predu-
zeće postaje homogenije i koherentnije na putu ostvarenja „željene slike“ koju odražava
vizija (O’Donell et al., 2011), jer bez vizije organizacija/preduzeće nikad nije sigurno ka-
kvu poziciju želi i nastoji ostvariti u svojoj budućnosti (Thompson i Strickland, 1996).
101
MENADŽMENT
Slika 3.3. Primjeri izjave o viziji - svijet
Microsoft
engl. – „A computer on every desk and in every home.“
bos. – „Kompjuter na svakom stolu i u svakom domu.“
(www.microsoft.com/mscorp/... at its founding)
LinkedIn
engl. – „.Create economic opportunity for every member. “
bos. – „Stvoriti ekonomsku priliku za svakog člana.“
(www.about.linkedin.com)
Facebook
engl. – „.Connect with friends and the world around you on Facebook.“
bos. – „Povežite se s prijateljima i sa svijetom oko vas na Facebooku.“
(www.facebook.com)
Netflix
engl. – „.Becoming the best global entertainment distribution service; Licensing en-
tertainment content around the world; Creating markets that are accessible to the
film makers; Helping content creators around the world to find a global audience.“
bos. – „Postati najbolji svjetski servis za distribuciju zabavnih sadržaja; Licenciranje za-
bavnih sadržaja širom svijeta; Kreiranje tržišta koja su dostupna filmskim stvaraocima;
Pomaganje stvaraocima sadržaja širom svijeta u pronalaženju globalne publike.“
(www.netflixcompanyprofile.weebly.com)
Disney
engl. „To be one of the world’s leading producers and providers of entertainment
and information.“
bos. „Biti jedan od vodećih svjetskih proizvođača i pružatelja zabavnih sadržaja i infor-
macija.“
(www.thewaltdisneycopmany.com/about)
102
Slika 3.4. Primjeri izjave o viziji – Bosna i Hercegovina

Bosnalijek d.d.
Naša vizija je odvažno zakoračiti u područja novih oblasti i tehnologija te direktno kreirati
trendove u farmaceutskoj industriji. Postaćemo vodeće preduzeće u regiji, čija je svrha pre-
vencija, liječenje i zaštita zdravlja stanovništva. Slijedeći vlastitu tradiciju poslovne izvrsnosti
i održiva razvoja, dokazaćemo da najhrabrije vizije žive.
(www.bosnalijek.ba)
LiNK – Udruženje za preduzetništvo i posao

Vizija LiNK-a je biti centar za razvoj preduzetništva i obrta u Hercegovini i organizacija koja
3
je zastupnička, samoodrživa, kompetentna i pokretač razvoja uz poštivanje načela održivosti.
(www.linkmostar.org)
Javna ustanova Opća bolnica “Prim. dr. Abdulah Nakaš”

Naša vizija je osigurati svakom pacijentu podjednaka prava i usluge stavljajući mu na ras-
polaganje najnovija dostignuća medicinske nauke, savremenu opremu i visokoprofesional-
no osoblje. Vizija je da budemo lideri javnog zdravstva, ali i javno-privatnog partnerstva u
zdravstvu Bosne i Hercegovine. Vizija je da podignemo nivo zdravstvene usluge i zdravstvenog
sistema Kantona Sarajevo, Federacije BiH i Bosne i Hercegovine. Vizija je da stvorimo uslove
pružanja zdravstvene usluge u domenu izvrsnosti, kontinuiranim razvojem sistema kontro-
le kvaliteta i sigurnosti i sistema upravljanja rizikom. Vizija je da razvijamo i podržavamo
inicijativu razvoja novih odnosa u zdravstvu, zdrave odnose javnih i privatnih zdravstvenih
ustanova i da aktivno utičemo na kreiranje boljeg poslovnog ambijenta. Vizija je da stvorimo
instituciju bolju od njenih pojedinaca i da budemo sinonim za ustanovu, koja posluje u duhu s
nadolazećim vremenom.
(www.obs.ba)
Tvornica cementa Kakanj

Vizija: Tvornica cementa Kakanj je poslovni lider i pionir održivog razvoja u Bosni i Hercego-
vini.
(www.kakanjcement.ba)
Vanjskotrgovinska komora Bosne i Hercegovine

Naše vizije su: Biti otvorena sredina s kvalitetnim i prosperitetnim uslovima rada, sa savre-
meno organizovanom administracijom koja efikasno i ekspeditivno ispunjava zahtjeve svih
svojih korisnika i nastoji nadmašiti njihova očekivanja, biti društvo koje pokreće razvoj BiH,
održavati stečeni ugled imena Vanjskotrgovinske komore Bosne i Hercegovine slijedeći načela
poslovne izvrsnosti, biti društvo koje će stalno privlačiti i zadržavati stručne osobe iz svoje
djelatnosti koji će imati mogućnost i obavezu stalno se razvijati i usavršavati, biti društvo
koje uči i kontinuirano ostvaruje inovativne, razvojne i preduzetničke sposobnosti za pouzdan
i prosperitetan napredak, biti prepoznatljivi kao društvo visokih vrijednosti, konkurentskih
sposobnosti i povjerenja svih zainteresovanih strana – ostvarujući odgovornost društvene za-
jednice, pružiti informativne, promotivne i tržišno-razvojne usluge u skladu sa standardima
inostranog tržišta u cilju ostvarivanja povećanja izvoza, učestvovati u pregovorima za član-
stvo u Evropskoj uniji i proširivati i obogaćivati oblike promocije i podrške izvoza.
(www.komorabih.ba)
103
MENADŽMENT
Možemo zaključiti da vizija preduzeća/organizacije nudi prikaz nekog željenog budu-

ćeg stanja koje je moguće, vjerovatno i kao takvo privlačno za ostvarenje. Vizija „kanalizira
energiju zaposlenika preduzeća/organizacije u smjeru identifikovanja i rješavanja proble-
ma koji mogu stajati na putu njenog ostvarenja. Ona je slika idealne budućnosti preduze-
ća/organizacije.
Dodatak A – Za bolje razumijevanje....

Analiza izjave o viziji – preduzeće Walt Disney
Međunarodna popularnost preduzeća Walt Disney je rezultat efikasnog strateškog
planiranja i primjene onog što je sadržano u izjavama o viziji i misiji koje su prilagođene
industriji zabave i masovnih medija. Dok izjava o misiji preduzeća određuje šta je to što
preduzeće radi, izjava o viziji ukazuje na smjer rasta i razvoja preduzeća u budućnosti i
odnosi se na željeno buduće stanje poslovanja preduzeća.
Izjava o viziji preduzeća WD: „Biti jedan od vodećih svjetskih proizvođača i pružalaca
zabavnih sadržaja i informacija“ (engl. “to be one of the world’s leading producers and
providers of entertainment and information.”) prikazuje strateško opredjeljenje preduze-
ća za liderstvo u industriji, ali daje i prikaz prirode te djelatnosti odnosno njenih glavnih
odrednica. Izjava o viziji preduzeća WD ima sljedeće glavne elemente:
1. svijet
2. vodeći proizvođač i pružalac
3. zabava i informacije
Prvi element izjave o viziji je određivanje odnosno specifikacija tržišnog obima pre-
duzeća, što je u njenom slučaju – globalno tržište. S druge strane, sljedeći elemenat izja-
ve tiče se fokusiranosti preduzeća WD da postane vodeći „igrač“ na svjetskom tržištu
zabavnih parkova, zabavnih sadržaja i proizvoda za masovne medije. Za postizanje tog
budućeg željenog stanja, potrebno je posjedovati i razvijati efikasne prednosti – iz tog
razloga preduzeće je predano u razvijanju konkurentskih proizvoda, usluga i sadržaja
koji odgovaraju novim trendovima u predmetnoj industriji. I konačno, treći element vi-
zije ukazuje na vrstu outputa kojima je preduzeće posvećeno.
Analizom izjave o viziji može se potvrditi njena usmjerenost na jasno iskazanu stra-
tešku težnju preduzeća – biti liderom na svjetskom tržištu zabave, odnosno na željeno
liderstvo preduzeća u poslovanju generalno.
3.2.2. Misija
Misija organizacije/preduzeća (lat. missio, engl. mission) ukazuje na njegovu osnovnu
funkciju ili zadatak, jer svaka vrsta organizovanog djelovanja mora ispunjavati određenu
funkciju ili zadatak u društvu – a da bi to organizovanje imalo smisla odnosno svrhu (Ac-
koff, 1987; Campbell, 1989, 1997). Tako je funkcija ili zadatak nekog preduzeća proizvod-
nja dobara ili pružanje usluga, svrha ili zadatak sudova je primjena zakona i propisa, a svr-
ha ili zadatak fakulteta je visokoškolski nastavni proces i naučno istraživanje. Definisanje
104
misije je najvažniji dio procesa strateškog planiranja u preduzeću/organizaciji (Muratović

i Softić, 2005).
Obično su osnivač/i preduzeća/organizacije i/ili njegov top menadžment ti koji kreira-
ju izjavu o misiji. Njenom kreiranju je potrebno posvetiti posebnu pažnju, jer komponente
izjave o misiji mogu pozitivno ili negativno korelirati s budućim rezultatima preduzeća/
organizacije (vrijednostima i društvenom odgovornosti). Stoga je izuzetno važno kroz pro-
ces kreiranja izjave napraviti izbor komponenti izjave o misiji kao i njihovo uobličavanje.
Kroz sadržaj, odnosno izbor komponenti izjave o misiji, definiše se način i elementi
interakcije preduzeća/organizacije s njegovim okruženjem. Dok vizija nudi sliku onog što
preduzeće/organizacija može i teži postati u budućnosti, misija predstavlja i pretpostavlja
3
njegovu svrhu i ono što preduzeće/organizacija trenutno čini. To znači da misija „prepo-
znaje“ trenutni strateški položaj uvažavajući konkurentske prednosti i snage preduzeća/
organizacije, definiše načela djelovanja na osnovu njegovih raspoloživih resursa i konačno
daje „okvir“ za usmjeravanje prema poželjnoj budućnosti. Istovremeno, misija i organizu-
je hijerarhiju prioriteta s kojima se preduzeća/organizacije suočavaju u svakodnevnom
poslovanju.
Izjava o misiji temelji se na osnovnim vrijednostima preduzeća/organizacije – izjava
razjašnjava razlog postojanja preduzeća/organizacije i specificira ulogu koju će imati u
okruženju: djelatnost, vrijednosti, vjerovanja, tržišta, kupce te elemente po kojima se ra-
zlikuje od drugih preduzeća/organizacija (Muratović i Softić, 2005).
Izjava o misiji nastoji dakle ukazati na svrhu postojanja preduzeća/organizacije i od-
govoriti na temeljno pitanje–zašto preduzeće/organizacija postoji (Drucker, 1973; Abell,
1980; Ackoff, 1987; Campbell, 1997; Cornelissen, 2004; Johnson et al., 2008, Bowen, 2018)
i to kroz sljedeća potpitanja:
- Čime se preduzeće/organizacija bavi?
- Čije interese i koje zahtjeve preduzeće/organizacija nastoji ispuniti?
- Koje su temeljne vrijednosti koje preduzeće/organizacija slijedi?
Definicije ili pojmovna određenja misije su vrlo raznolike kao i modeli kreiranja izjave o
misiji (Khalifa, 2012), pa i pored svoje kompleksnosti i brojnih elemenata sadržaja nekad
tek dijelom odražavaju bitne elemente djelovanja preduzeća/organizacije. Sadržaj izjave
o misiji (Muratović i Softić, 2005) čine: (1) ciljani klijenti i tržišta, (2) osnovni proizvodi
i usluge, (3) geografska prisutnost, (4) osnovne tehnologije, (5) predanost rastu, razvoju
i profitabilnosti, (6) osnovni elementi filozofije preduzeća/organizacije, (7) korporativni
koncept preduzeća/organizacije te (8) željeni imidž.
105
MENADŽMENT
Tabela 3.4. Izjava o misiji: ključni elementi i pojmovi

Ključni pojmovi u izjavi o misiji Komponente izjave o misiji
(Stevens, 1994) (Campbell, 1996)
potrošači, klijenti, kupci namjera:
investitori, dioničari, vlasnici - Zašto postoji preduzeće/
zajednica, društvo organizacija?
zaposlenici, kolege - Koji je osnovni razlog postojanja?
menadžment - Za čiju korist preduzeće/
dobavljači organizacija postoji?
fiskalni konzervatizam strategija:

tržišni udio - Na koji će način preduzeće /
finansijski pokazatelji: prodaja, dobit, organizacija nastojati ostvariti
povrat svoje strateške ciljeve?
dominacija i konkurencija - Konkurentski položaj i ključne
dugoročna perspektiva kompetencije?
- Identifikacija željenog tržišnog
globalna perspektiva
ponašanja.
istraživanje i razvoj
tehnologija
poznavanje strukture troškova vrijednosti:
(vrijednost proizvoda/usluge u odnosu - Šta je to u šta preduzeće/
na cijenu) organizacija vjeruje?
društvena/građanska odgovornost - Postavljanje prioriteta i temeljnih
predanost i posvećenost uvjerenja/aspiracija/filozofije.
dobrobit zaposlenika/kvalitet života - Određivanje moralne logike
djelovanja/poslovanja.
učenje/trening/razvoj
etika/moral/poštenje/fer ponašanje standardi ponašanja:
profesionalizam - Na koji način preduzeće/
napredak/fokus na poboljšanju organizacija djeluje u zajednici?
prilagođavanje/reakcija - Politike i obrasci ponašanja koji
inovacija/kreacija su odraz temeljnih kompetencija
autorizacija (prenos odgovornosti) i sistema vrijednosti preduzeća/
organizacije.
Prilagođeno (Stevens, 1994; Campbell, 1996)
Ipak najčešće se govori o postojanju devet elemenata koji su uobličeni u izjavama o mi-
siji preduzeća/organizacije, a to su (David et al., 2014; Bowen, 2018):
1. ciljna tržišta
2. glavni proizvodi/usluge
3. geografski domen djelovanja
4. tehnološka prednost
106
5. ekonomski ciljevi
6. filozofija djelovanja
7. identitet
8. ugled
9. briga o zaposlenicima.
Svaka izjava o misiji ne sadrži sve gore nabrojane elemente, jer njihova prisutnost u
izjavi o misiji zavisi od nekoliko uticajnih faktora: industriji, veličini samog preduzeća/or-
3
ganizacije, potrošačkoj ili poslovnoj orijentaciji, strateškim interesnim javnostima, konku-
rentnom tržišnom položaju itd. Pa ipak, navedenih devet kategorija daju relativno cjelovit
i fleksibilan okvir koji usmjerava formulisanje izjave o misiji.
Može se identifikovati nekoliko faktora koji utiču na kreiranje izjave o misiji preduze-
ća/organizacije: vizija osnivača; sadržaj vizije; rezultati ciljanih istraživanja (unutrašnjih
i vanjskih interesnih grupa i javnosti preduzeća/organizacije); analiza temeljnih kompe-
tencija u odnosu na konkurentno okruženje; faktori okruženja (regulatorni, industrijski,
tehnološki itd.); stil vođenja i upravljanja; te temeljne etičke vrijednosti preduzeća/orga-
nizacije.
Kreirati izjavu o misiji – nije cilj sam po sebi – cilj kreiranja izjave o misiji je saopšta-
vanje odnosno komuniciranje koji je to strateški pravac koji preduzeće/organizacija želi
slijediti i komuniciranje je usmjereno prema svim interesnim grupama preduzeća/orga-
nizacija (Bartkus et al., 2004). Tako na primjer, izjave o misiji teže zaposlenicima pružiti
visok nivo motivacije i inspiracije, te se navedeno smatra jednim od najvažnijih ciljeva kre-
iranja izjave o misiji (Klemm et al., 1991). Iz izjave o misiji derivirane su interne politike i
programi djelovanja unutar preduzeća/organizacije, te se kroz njih djeluje na ponašanje
zaposlenika motivirajući i inspirišući ih – to se na kraju i pozitivno odražava na uspješnost
preduzeća/organizacije.
Specifična, sveobuhvatna i precizno artikulisana izjava o misiji trebala bi biti rezultat
brojnih analiza, razmatranja i ciljanih istraživanja (Mullane, 2002). Tako kreirana izjava o
misiji omogućava prioritizaciju resursa i aktivnosti, podsticanje timskog okruženja i efika-
snosti, smanjivanje troškova organizacije, te osnaživanje organizacijske kulture. Samo ta-
kva izjava o misiji preduzeću/organizaciji može osigurati „put ka uspjehu“ (Pearce, 1992),
a to je od posebne važnosti u uslovima organizacijskih promjena, ali i tranzicijskih i turbu-
lentnih promjena u okruženju (Oswald et al., 1994).
Sveobuhvatna izjava o misiji znatno je povezana s profitabilnošću i učinkovitošću pre-
duzeća/organizacije (Jovanov i Fotov, 2014), a sam proces kreiranja izjave o misiji omogu-
ćava menadžmentu preduzeća/organizacije da: analizira postojeću izjavu o misiji, utvrdi
potrebu za njenom revizijom, te ukoliko je potrebno i da kreira potpuno novu izjavu o
misiji (Ibidem).
107
MENADŽMENT
Slika 3.5. Primjeri izjave o misiji – svijet

Microsoft
engl. – „Empower every person and every organization on the planet to achieve
more.“
bos. – „Osnažiti svaku osobu i svaku organizaciju na planeti da postigne više“
(www.microsoft.com/mscorp/mission)
Google
engl. – „Google’s mission is to organize the world’s information and make it uni-
versally accesible and useful.“
bos. – „Misija Googla je organizovati svjetske informacije i učiniti ih univerzalno dostu-
pnim i korisnim.“
(www.google.com/corporate)
Twitter
engl. - „To give everyone the power to create and share ideas and information
instantly, without barriers.“
bos. - „Svima dati moć da stvaraju i dijele informacije odmah, bez prepreka.“
(www.about.twitter.com/company)
Disney
engl. – „Using our portfolio of brends to differentiate our content, services and
consumer products, we seek to develop the most creative, innovative and profitable
entertainment experiences and related products in the world.“
bos. - „Kroz naš portofolio brendiranih diferenciranih sadržaja, usluga i proizvoda na-
stojimo razviti najkreativnije, najinovativnije i najprofitabilnije iskustvo zabave i poveza-
nih proizvoda na svijetu.“
(www.thewaltdisneycopmany.com/about)
Tesla
engl. - „To accelerate the world’s transition to sustainable energy“
bos. - „Ubrzati svjetsku tranziciju na održivu energiju“
(www.tesla.com/about)
Slika 3.6. Primjeri izjave o misiji – Bosna i Hercegovina

Bosnalijek
Naša misija je razvoj savremenih proizvoda za prevenciju, dijagnostiku i tera-
piju u cilju očuvanja zdravlja i unapređenja kvaliteta života. Predano radimo kako
bismo unaprijedili kvalitet života, djelovali preventivno, olakšali teškoće bolesnima
i izliječili ih. Bosnalijek je međunarodno preduzeće, koje uspješno posluje na tri kon-
tinenta. Stvaranjem novih radnih mjesta i dodatnih vrijednosti za širu društvenu
zajednicu potvrđujemo lidersku ulogu u pozitivnim društvenim procesima u Bosni
i Hercegovini i regiji.
(www.bosnalijek.ba)
108
LiNK – Udruženje za preduzetništvo i posao

Misija Udruženja LiNK-a je biti pokretačem ekonomskog razvoja u Hercegovini
kroz: okupljanje preduzetnika, zastupanje i zagovaranje interesa malih preduzeća
i preduzetnika i pružanje direktne poslovno-savjetodavne i finansijske podrške za
rast i razvoj, pružanje podrške lokalnim vlastima i interesnim grupama u procesu
strateškog planiranja, priprema i implementacija razvojnih projekata i rad na si-
stemskom poboljšanju poslovnog okruženja u Bosni i Hercegovini kroz partnersko
djelovanje.
(www.linkmostar.org)
3
Javna ustanova Opća bolnica “Prim. dr. Abdulah Nakaš”
Naša misija je zdraviji pacijent u Kantonu Sarajevo i Bosni i Hercegovini. Naša
misija je da pružimo usluge savremene medicine zasnovane na dokazima, dostupne
24h, vrhunskog kvaliteta i nivoa, koje su potpuno prilagođene željama i potrebama
pacijenta. Nastojimo našim pacijentima omogućiti širok spektar usluga i da na jed-
nom mjestu mogu riješiti svoje zdravstvene probleme. Težimo pacijentu u najkra-
ćem mogućem vremenu osigurati ljekara, koji je stručnjak za njegov problem u da-
tom trenutku. Naši ljudi su sposobni, vrhunski obučeni profesionalci, koji su usvojili
najviši etički kodeks poslovanja i u stanju su obaviti i najzahtjevnije zadatke.
(www.obs.ba)
Tvornica cementa Kakanj

Naša misija je graditi na tri stuba održivog razvoja: ekonomiji, ekologiji i druš-
tvenoj odgovornosti. Naši ekonomski ciljevi su kontinuirano povećavati svoju zara-
du kroz racionalizaciju troškova i dugoročni, profitu orijentisani rast. Nastojimo
održavati dugoročne odnose s kupcima zasnovane na pouzdanju i integritetu. Za
naš uspjeh zaslužni su sposobni, odani zaposlenici i vrhunski upravljački tim. Zašti-
ta klime i očuvanje prirodnih resursa su prioritetni u našim ciljevima zaštite okoli-
ne. Naša politika informisanja je da omogućimo otvorenu komunikaciju.
www.kakanjcement.ba
Vanjskotrgovinska komora Bosne i Hercegovine

Misija VTK/STK BIH je povezivanje članova Komore i zastupanje njihovih intere-
sa pred institucijama vlasti Bosne i Hercegovine, kao i relevantnim asocijacijama u
inostranstvu, u cilju ostvarivanja povoljnijeg privrednog ambijenta, većeg i bržeg
otvaranja novih kapaciteta, poboljšanja i povećanja konkurentnosti bosansko-her-
cegovačkih proizvoda i usluga na domaćem i inostranom tržištu u uslovima libera-
lizacije tržišta.
(www.komorabih.ba)
Možemo zaključiti da misija odražava svrhu odnosno razlog zbog kog preduzeće/orga-
nizacija zaista i postoji kroz identifikovanje onoga što „nudi“ – osigurava zajednici u kojoj
egzistira (proizvode ili usluge). Misija može biti široko definisana – uopštena, ali može biti
i usko definisana i veoma jasno ukazivati na primarnu djelatnost preduzeća/organizacije.
Ali i posljednji način definisanja misije može biti ograničavajući za preduzeće/organizaci-
ju jer može ograničiti njegovo polje mogućeg djelovanja, može ograničiti tehnologije koje
se mogu koristiti ili ograničiti tržišta kojima se može pristupiti.
109
MENADŽMENT
Dodatak B – Za bolje razumijevanje...

Analiza izjave o misiji – kompanija Walt Disney
Izjava o misiji preduzeća WD: „Kroz naš portofolio brendiranih diferenciranih sadrža-
ja, usluga i proizvoda nastojimo razviti najkreativnije, najinovativnije i najprofitabilnije
iskustvo zabave i povezanih proizvoda, na svijetu. (engl. “Using our portfolio of brends
to differentiate our content, services and consumer products, we seek to develop the most
creative, innovative and profitable entertainment experiences and related products in the
world“.)
Prema navedenom, možemo reći da izjava o misiji preduzeća WD ima sljedeće važne
elemente:
1. sadržaj, usluge i povezane proizvode
2. razvoj tih sadržaja na najkreativniji, najinovativniji i najprofitabilniji način
3. iskustvo zabave i povezanih proizvoda u cijelom svijetu.
Prvi element izjave o misiji kompanije WD ukazuje na vrstu njenog outputa odnosno
elemente ponude za ciljano tržište kompanije. Sadržaj, usluge i povezani proizvodi u naj-
širem smislu opisuju i klasifikuju šta je to što ta kompanija nudi tržištu, te možemo reći
da taj elemenat izjave o misiji oblikuje miks proizvoda i usluga koju nudi WD ili pojedine
kompanije unutar njenog konglomerata (npr. Pixar).
Drugi element izjave o misiji predstavlja niz atributa koji najbolje opisuju outpute
kompanije. Isticanjem da kompanija nudi „najkreativnije, najinovativnije i najprofitabil-
nije“ outpute ukazuje na namjeru kompanije da bude liderom kroz ponudu svojih sadr-
žaja, usluga i povezanih proizvoda. I na kraju, trećim elementom kompanija WD ukazuje
na svoje globalno tržišno opredjeljenje.
Analiza izjave o misiji kompanije WD pokazuje njenu usmjerenost na postizanje vo-
deće međunarodne tržišne pozicije u predmetnoj industriji. Izjava o misiji sadrži dovolj-
no elemenata za usmjeravanje menadžmenta kompanije WD za kreiranje strategija kom-
panije vezano za razvoj sadržaja, odnosno proizvoda i usluga, te organizacijske strukture
i pratećih marketinških aktivnosti. Jasnoća, specifičnost i usmjerenost te izjave poveća-
vaju konkurentske prednosti u odnosu na Sony, Universal Studio i druge kompanije.
Uzimajući u obzir sve opisane elemente izjave o misiji, generička konkurentska stra-
tegija i strategija rasta kompanije WD stoga moraju uključivati inovacije, kreativnost, te
sve srodne aktivnosti strateškog menadžmenta. Svi navedeni elementi i faktori u snažnoj
su vezi s elementima izjave o viziji i željenoj budućnosti kompanije WD. Možemo reći,
dakle, da je izjava o misiji kompanije WD „odraz“ izjave o njenoj viziji.
3.2.3. Ciljevi
Ciljevi se pojmovno mogu odrediti kao željeno stanje, pozicija ili ostvareni rezultat po-
jedinca, grupe ili cjelokupnog preduzeća/organizacije u nekom periodu. Postavljeni cilje-
vi usmjeravaju djelovanje organizacije odnosno poslovanje preduzeća na svim nivoima
(operativnom, taktičkom i strateškom) jer ukazuju na važne elemente koje je potrebno
prioritetno postići – tako ciljevi olakšavaju odlučivanje i osnova su vrjednovanja postignu-
110
tog. Ciljevi su početak i završetak poslovanja preduzeća, odnosno djelovanja organizacije

(Sikavica et al., 2008).
„Cilj bez plana je samo .... želja“ .... Antoine de Saint-Exupery
Prema vremenskoj dimenziji razlikujemo: kratkoročne ciljeve (koji su projicirani za pe-

riod do godine dana i trebaju biti ostvareni u tom roku), srednjoročne ciljeve (koji se od-
nose na period od godine do pet godina), te dugoročne ciljeve (s rokom ostvarenja dužim
od pet godina). 3
U odnosu na hijerarhijski nivo na kojem se postavljaju, razlikujemo:
- strateške ciljeve – ukazuju na stremljenja cjeline preduzeća/organizacije, dugoročni

su i postavlja ih menadžment najvišeg nivoa
- taktičke ciljeve – koji su daljnja razrada strateških ciljeva, odnose se na dijelove pre-
duzeća/organizacije, srednjoročni su te ih postavljaju menadžeri srednjeg nivoa
- operativne ciljeve, koji su „produžetak“ taktičkih ciljeva, kratkoročni su i za njihovo
ostvarenje odgovorni su menadžeri najnižeg nivoa.
Strateški ciljevi preduzeća/organizacije su translacija (operacionalizacija) vizije i mi-

sije preduzeća/organizacije u njegove zadate okvire djelovanja – oni predstavljaju ope-
racionalizaciju strateškog usmjerenja koje je sadržano u izjavi o viziji i misiji. Strateški
ciljevi su precizno definisana buduća stanja preduzeća/organizacije koja se žele ostvariti
uz racionalnu upotrebu raspoloživih resursa. Strateški ciljevi su ciljevi najvišeg nivoa te se
postavljaju za relativno duže periode.
Strateški ciljevi su neminovni u procesu donošenja strateških odluka, jer se njima „tra-
sira“ smjer kojim će se preduzeće/organizacija kretati, uobličavaju se aktivnosti kojima će
se to ostvariti te, što je možda i najvažnije, identifikuju pokazatelji kojima se mjeri ostva-
renje odnosno ispunjenje strateških ciljeva.
Proces uspostavljanja strateških ciljeva započinje s određivanjem područja djelovanja i
imenovanje rezultata planiranja koji se mogu kontrolisati i kojima se može pridružiti vre-
menska odrednica. Područja u kojima se definišu strateški ciljevi preduzeća/organizacije
su (Tipurić, 1999):
- profitabilnost
- tržišni i konkurentski položaj
- efikasnost poslovanja odnosno djelovanja
- tehnološke i inovacijske sposobnosti
- ljudski potencijali i
- položaj preduzeća/organizacije u društvu.
111
MENADŽMENT
Prilikom definisanja strateških ciljeva preduzeća/organizacije, treba voditi računa da

oni trebaju biti ambiciozni te kao takvi zahtjevni. Samo tako daje se preduzeću/organiza-
ciji prostor za ostvarenje njegovih potencijala. U isto vrijeme strateški ciljevi ne trebaju
biti nerealni i neostvarivi u odnosu na raspoložive resurse i sposobnosti preduzeća/orga-
nizacije.
Operativni ciljevi deriviraju se iz strateških ciljeva preduzeća/organizacije i vezani su
za rezultate koje nastoje u budućem periodu ostvariti pojedini dijelovi preduzeća/orga-
nizacije. Taktički ciljevi su osnova za definisanje operativnih ciljeva pojedinih odjeljenja,
timova i pojedinaca.
Postoje dva pristupa planiranju ciljeva (Dearden, Anthony i Govindarajan, 1992.):
- Top-down pristup (pristup odozgo prema dolje) – pristup u kojem top menadžment
utvrđuje osnovne ciljeve koje preduzeće/organizacija nastoji ostvariti, a niži nivoi
menadžmenta nastoje „uklopiti“ rezultate svojih planova u unaprijed određene cilje-
ve.
- Down-top pristup (pristup odozdo prema gore) – pristup kod kojeg proces plani-
ranja počinje od nižih nivoa menadžmenta, pa se zatim kroz proces pregovaranja
usklađuje s višim nivoima organizacijske strukture, sve do top menadžmenta.
Jasno je da ni jedan cilj, bez obzira na njegovo određenje i nosioca ostvarenja, nije au-
tonoman. To je veoma važno znati jer se time dolazi do veoma važnog zaključka – svaki cilj
„podržava“ ostvarenje nekog drugog cilja, jer je i njegovo ostvarenje podržano od drugih
ciljeva.
Jedan od najpoznatijih kriterija za postavljanje ciljeva je 5C kriterij (Locke i Latham,
1990):
1. C – engl. clarity, bos. jasnoća – Ciljevi trebaju biti precizno definisani i jasni svima.
Jasno postavljeni ciljevi mogu se mjeriti i ne ostavljaju prostora za pogrešno inter-
pretiranje. Ciljevi trebaju i moraju biti jasni u pogledu željenog ishoda i načina na
koji će se ishod mjeriti.
2. C – engl. challenging, bos. izazovnost – Ciljevi trebaju biti izazovni, ali ne i nedostižni.
Ciljevi se trebaju pažljivo postaviti kako bi osigurali pravi stepen izazova – previše
lagani ili preteški ciljevi negativno utiču na motivaciju i smanjuju učinak onih koji
ih trebaju ostvariti.
3. C – engl. commitment, bos. posvećenost – Ciljevi trebaju biti konzistentni s drugim
ciljevima, čime se osigurava njihova povezanost. Ukoliko su ciljevi postavljeni u
skladu s težnjama svih nosilaca njihovog ostvarenja, osiguraće se njihova veća po-
svećenost.
4. C – engl. feedback, bos. provjerljivost – Ciljevi trebaju biti provjerljivi na način da po-
vratne informacije o ostvarenju pokazuju koliki je napredak učinjen.
5. C – engl. task complexity, bos. kompleksnost– Ciljevi ne trebaju biti suviše kompleksni
odnosno složeni – previše složenosti kod ciljeva može negativno korelirati s moti-
vacijom i produktivnošću. Ukoliko su ciljevi suviše kompleksni, nosiocima ostva-
renja može se pružiti više vremena za poboljšanje vještina za postizanje takvih
ciljeva ili se takvi ciljevi mogu razložiti na manje podciljeve.
112
Clarity
Challenge
Commitment
Feedback
Task Complexity
3
Slika 3.7. 5C kriterij postavljanja ciljeva
Izvor: Locke i Latham, 1990.
Ciljevi trebaju imati sljedeće SMART (engl. smart, bos. pametan) karakteristike (Doran,
1981):
- S (engl. specific) – specifičnost: daje se odgovor na pitanje ŠTA se konkretno i zbog
čega želi postići.
- M (engl. measurable) – mjerljivost: identifikovanje jasnog kriterija/pokazatelja na-
pretka ostvarenja: daje se odgovor na pitanje KAKO se verificiraju ostvareni rezulta-
ti.
- A (engl. attainable) – ostvarljivost: identifikovanje nosilaca ostvarenja u smislu od-
govora na pitanje KO je to.
- R (engl. relevant) – relevantnost; utvrđivanje da postavljeni cilj zaista i predstav-
lja stvarni napredak; daje se odgovor na pitanje ZAŠTO, odnosno zbog čega želimo
ostvariti željene rezultate.
- T (engl. timely) – vremenski okvir; utvrđivanje vremenske dimenzije ostvarenja re-
zultata; u smislu odgovora na pitanje KADA će se mjeriti ostvareni rezultati.
Pokazatelji kojima je moguće mjeriti ostvarenje odnosno ispunjenje strateških ciljeva

su:
- poređenje ostvarenih rezultata s planiranim rezultatima
- poređenje ostvarenih rezultata s istovrsnim rezultatima ostvarenim prethodne godi-
ne
- poređenje ostvarenih rezultata s rezultatima preduzeća/organizacije u istoj djelat-
nosti/području
- poređenje rezultata s prosjekom te djelatnosti/područja.
Možemo zaključiti da su ciljevi kvantificirani iskazi onog što preduzeće/organizacija

treba ostvariti u određenom zadatom vremenskom okviru. Kvantificiranjem onog što se
želi postići, ciljevi „osiguravaju“ svoju realnu mjerljivost kroz praćenje ostvarenja. Ostva-
113
MENADŽMENT
renjem postavljenih ciljeva, preduzeće/organizacija ostvaruje svoju misiju.

Pojmovno, ciljevi mogu biti po svojim karakteristikama uopšteni (engl. goal) te se re-
ferisati na to ŠTA se želi postići (npr. rast produktivnosti), ali se ne određuje kada i koliko,
dok je drugo pojmovno određenje cilja konkretnije (engl. objective) te određuje i ŠTA, KO-
LIKO i do KADA (npr. rast produktivnosti s 2% na 4% do kraja 2020. godine).
Zaključimo na kraju poglavlja da je definisanje vizije, misije i ciljeva preduzeća/organi-
zacije osnova kojom menadžment iznalazi metode i resurse za njihovo ostvarenje – to je
osnova za kreiranje strateškog opredjeljenja kojom će se najbolje „odgovoriti“ na buduće
izazove pred kojima se preduzeće/organizacija nalazi.
Studija slučaja: LOGOSOFT – Vizija i misija zlatnog partnera16
Kompanija Logosoft d.o.o. osnovana je 1995. godine kao privredno društvo za informa-
tički inženjering i jedna je od najvećih ICT kompanija u Bosni i Hercegovini. Na početku se
bavila prodajom kompjutera i sistem-integracijama. Tokom 1998. godine Logosoft počinje
s pružanjem i internetskih usluga, a nakon dvije godine, dakle 2000. Logosoft postaje prvo
preduzeće u Bosni i Hercegovini koje se bavi pružanjem bežičnog širokopojasnog pristupa
internetu za privatna i pravna lica. Nešto kasnije, tokom 2003. godine, Logosoft započinje
i s izgradnjom vlastite optičke infrastrukture na području grada Sarajeva, a povezana je i
s Tuzlom i Zenicom.
Sljedećih godina poslovanja Logosoft je dalje širio svoje djelatnosti na mrežne i sistem-
ske integracije, softverska rješenja, poslovna rješenja, edukaciju te usluge fiksne telefonije.
Prvi su počeli s distribucijom IPTV usluge u BiH, koja se zasniva na internetskoj tehnologiji
i donosi visok stepen interaktivnosti i personalizacije televizijskih sadržaja. Logosoft je
prvo preduzeće u BiH koje je zaokružilo svoj dijapazon triple-play usluga (internet, fiksna
telefonija, televizija).
Početkom 2012. Logosoft je prvi u BiH objavio početak pružanja vDSL osnovnih usluga.
Logosoft je i prvi privatni ISP koji je počeo s pružanjem usluga preko vlastite optičke mre-
že te danas ima veliki broj zadovoljnih korisnika. Logosoft je prvi ISP koji ima izgrađenu
bežičnu mrežu zasnovanu na najmodernijoj i najpouzdanijoj bežičnoj opremi koja zadovo-
ljava kriterije za brzinu i zaštitu na mreži.
Tokom 2017. godine Logosoft pokreće kćerku kompaniju „MTS sistemi i integracije“
koja se bavi razvojem i održavanjem informacijskih sistema od njihovog dizajna, provo-
đenja i nadzora ICT infrastrukture do uvođenja poslovnih rješenja, korištenjem proizvoda
vodećih korporacija (Microsoft, CISCO i HPE). Istovremeno u 2017. godini Logosoft služ-
beno otvara i vlastiti Data centar u Sarajevu, koji je napravljen u skladu sa svim svjetskim
standardima, nudi 24/7 tehničku podršku i pristup uslugama brzinama do 10 Gbps putem
vlastite optičke mreže. Iz Logosoft Data centra pružaju se cloud i kolokacijske usluge, čime
se Logosoft dodatno pozicionirao i kao cloud provider.
Logosoft d.o.o. je prvi Microsoft Gold Certified Partner for Learning Solutions u BiH, a
gotovo sedam godina bili su i jedini certificirani Microsoft školski centar (CPLS) u BiH.
16
www.logosoft.ba i www.capital.ba
114
Od 1998. godine do danas Logosoft je uspješno održao na stotine MOC (Microsoft Official
Curriculum) kurseva iz raznih područja, koje je pohađalo više od 1500 polaznika iz cijele
regije. U njihovom školskom centru educirana su mnoga poznata imena današnje bh. in-
formatičke scene.
Kao rezultat dugogodišnje saradnje Logosofta i Microsofta, ostvaren je projekt Network
konferencije te je Logosoft devet puta bio generalni sponzor te konferencije, koja se 2019.
godine održala od 27. do 29. marta u Neumu. Projekt Network konferencije rezultirao je
intenzivnom promocijom različitih poslovnih IT rješenja na putu ka digitalnoj transforma-
ciji kompanija u BiH. Tokom konferencije 2019. godine, Logosoft je predstavio „Modern
Workplace“ koncept zasnovan na Microsoft tehnologijama, kao novu realnost poslovnog
3
okruženja koja ima strukturni uticaj i na zaposlenike i na poslodavce. „Modern Workplace“
je koncept koji zaposlenicima omogućava digitalizirano, fleksibilno i efikasno radno mje-
sto, besprijekornu komunikaciju i iskustvo rada na više različitih uređaja, te time implicira
veću produktivnost i saradnju zaposlenika, a podstiče i digitalnu transformaciju predu-
zeća. Direktor kompanije Logosoft, Damir Dizdarević, tom prilikom je izjavio: „Logosoft
se, kao Microsoft partner s više od 20 godina iskustva, prema svojim korisnicima postavlja i
kao konsultant i kao implementator ovih, ali i mnogih drugih IT rješenja .... Moderno radno
okruženje koje posjeduju savremene kompanije osigurava zadržavanje postojećih zaposle-
nika, povećanje njihove efikasnosti i produktivnosti, kao i privlačenje novih zaposlenika koji
su ključ uspjeha svake kompanije.... Ti procesi su danas neminovnost za one koji žele ostati
konkurentni kako na lokalnom tako i na globalnom tržištu, bez obzira kojim se poslom bave“.
Kasnije te godine na godišnjem kongresu Microsoftovih partnerskih kompanija „Micro-
soft Inspire 2019“ u Las Vegasu, Logosoft je izabran kao jedna od 140 nagrađenih kompa-
nija (iz grupe od preko 2.900 kompanija iz 115 zemalja svijeta) za Microsoft Partner of the
Year – nagrada je uručena za izuzetna i inovativna rješenja i usluge, kao i ostale partnerske
aktivnosti u Bosni i Hercegovini. Bio je to događaj koji je na jednom mjestu okupio najbolje
svjetske IT kompanije, koje su partneri Microsofta, te su na tom događaju proglašeni i naj-
bolji partneri u različitim kategorijama. Logosoft se našao u impresivnom društvu dobit-
nika nagrade za 2019. godinu. ‘’Ponosni smo na činjenicu da smo dobili nagradu Microsoft
Country Partner of the Year .... naši klijenti i kroz to priznanje mogu dobiti potvrdu kvaliteta
rješenja koja isporučujemo. Iako je konkurencija za nagradu bila vrlo velika ..... uspjeli smo
pokazati da je naše zalaganje za dostizanje izvrsnosti u radu i poslovanju prepoznato i na-
građeno na svjetskom nivou. Kompanija Logosoft će i dalje nastaviti raditi na unapređenju
svojih usluga .... te svojim klijentima uvijek pružati posljednje inovacije i pomagati im na
putu njihove digitalne transformacije. Posebno mi je drago što su na dodjeli nagrada ove
godine u Las Vegasu prisustvovali naši zaposlenici ..... jer i na taj način pokazujemo da je ula-
ganje u ljude jedan od naših najvećih prioriteta’’, rekao je tom prilikom Damir Dizdarević,
direktor kompanije Logosoft.
Trenutno je kompanija angažovala više od 100 zaposlenika, dok je najveći dio rješenja
koje koristi napravljeno unutar same kompanije, čime se može pohvaliti vrlo mali broj
kompanija u svijetu. Tim čine mladi, školovani, certificirani i visoko motivisani stručnjaci
u tom domenu. S željom da održe nivo kvaliteta svojih servisa, zaposleni Logosofta stimu-
lisani su da konstantno nadograđuju svoja tehnička i tehnološka znanja. Edukacije zapo-
115
MENADŽMENT
slenih se organizuju kroz program Logosoft edukacije za sticanje prestižnih kompetencija

raznih vendora poput Microsofta, Ciscoa i DELL EMC-a itd. Kao rezultat takve orijentacije,
Logosoft se može pohvaliti da u svom timu ima nekoliko certificiranih Microsoft sistem
inžinjera, administratore, trenere kao i certificirane IT profesionalce. Jedini nosilac najvi-
šeg Microsoftovog priznanja u BiH –Microsoft Most Valuable Professional (MVP) također
je njihov zaposlenik.
Logosoft d.o.o. planira u sljedećem periodu nastaviti ulagati u razvoj i unapređenje po-
stojeće ponude i za pravna i za fizička lica.
LOGOSOFT d.o.o.
Misija
Naša misija je vrlo jednostavna: ponuditi najnaprednije telekomunikacijske usluge na
lokalnom tržištu i omogućiti našim pretplatnicima najveću vrijednost za njihov novac, uz
konstantno ulaganje u razvoj, edukaciju naših uposlenih i odnos s krajnjim pretplatnicima.
Vizija
Želimo biti vaša stalna veza s onima koje volite i stvarima koje vas inspirišu. Uvjereni
smo da kao umreženo društvo stvaramo bolje okruženje za dolazeće generacije. Postojimo
kako bismo kreirali vrhunska telekomunikacijska rješenja, olakšali svakodnevnu komuni-
kaciju i povećali produktivnost vašeg poslovanja.
Pitanja:
1. Koliko je puta u opisu djelovanja kompanije Logosoft spomenuta riječ (atribut) „pr-
vi/a“? Šta nam to govori o toj kompaniji? Može li se ta riječ „naslutiti“ kroz njihovu
viziju i misiju?
2. Koje je to veoma važno pitanje u budućem djelovanju kompanije Logosoft d.o.o. ako
želi nastaviti u sljedećem periodu svoje uspješno djelovanje? Na koji je način to in-
korporisano u viziju preduzeća? U tom kontekstu, mislite li da je zadovoljstvo zapo-
slenih posebno važno u slučaju ICT kompanija– detaljno elaborirajte.
3. Komentarišite Logosoftovo pokretanje kćerke kompanije, edukacijsko partnerstvo s
Microsoftom. Na koji su način svi ti koraci u proteklim godinama djelovanja kompa-
nije bili u skladu s ostvarivanjem misije Logosofta? Kolika je važnost održavanja tih
partnerstava u budućem periodu odnosno stvaranja nekih novih? Zbog čega?
4. Kompanija je u proteklih 25 godina postojanja postigla zaista mnogo. Koliko mislite
da je tome doprinijela vizija i misija Logosofta d.o.o.? – iscrpno objasnite.
116
Studija slučaja: WOMEN IN LEADERSHIP – Žene s vizijom,

djelovanje s misijom17
*Analiza podataka prikupljenih u Registru godišnjih finansijskih izvještaja u Bosni i

Hercegovini, prema vlasničkoj strukturi društava i to prema rodnom kriteriju, ukazuju na
činjenicu da žensko preduzetništvo nema tradiciju u bh. društvu.
Bosna i Hercegovina 2016 2017 2018

ukupan status 83. 66. 62. 3
ukupan broj zemalja 144 144 149
segment posmatranja
ekonomska uključenost i mogućnosti 113 116 115
obrazovne mogućnosti 50 92 94
zdravstvena zaštita 76 42 1
politička participacija 62 35 33
Izvor: WEF World Economic Forum: The Global Gender Gap Reports: 2016, 2017, 2018
Udruženje „Regionalna Asocijacija Preduzetnica –POSLOVNA ŽENA“ (RAP) počela je s

radom 2017. godine, a čine je snažne i uspješne preduzetnice i poslovne žene. Udruženje
je osnovano kao dobrovoljna, nevladina, interesna, nestranačka organizacija radi ostva-
renja interesa, ciljeva i djelatnosti članica Udruženja. RAP je nastao iz potrebe da se pre-
duzetnice i poslovne žene okupe, umreže, podijele iskustva, znanja i probleme i ojačaju
mjesto žene u preduzetništvu i poslovnom svijetu. Namjera RAP-a je umrežavanja predu-
zetnica, poslovnih žena te vođa u međunarodnim organizacijama i nevladinom sektoru
koji se bave pitanjima žena.
“Mi smo mlada Asocijacija s velikim rezultatima. Nastali smo iz potrebe da se okupimo,
umrežimo, podijelimo iskustva, znanja i probleme i jačamo žene u preduzetništvu i po-
slovnom svijetu. Umrežile smo se s regijom – Slovenijom, Hrvatskom, Srbijom, Crnom Go-
rom, Makedonijom, ali i sa svijetom: Švedskom, Irskom, Njemačkom, Turskom...“ – izjavila
je Dženita Zirdum, predsjednica RAP-a, naglašavajući da je jedan od ciljeva veća vidljivost
poslovnih žena i onih koje mogu biti uzori drugim ženama. Da se radi o ženama kojima
vrijedi pokloniti povjerenje, potvrđuje i uspješna saradnja s komorskim organizacijama
u BiH. Rad Udruženja prepoznali su u OSCE-u, te su zajedno organizovali sajam ženskih
rukotvorina i domaćih proizvoda i time je Udruženje povezalo žene Sarajeva i Istočnog
Sarajeva. Iako nisu donatorska organizacija, članice Udruženja pomažu rad Sigurne kuće
u Sarajevu, daju podršku TPO fondaciji za projekt pomoći učenicima i školama te pomažu
lokalnim sredinama uslijed migrantske krize.
Preko Udruženja BiH je bila partner na Kongresu preduzetnica žena JI Evrope koji
je održan 8. marta 2018. godine u Zagrebu, Hrvatska. Učešće na Kongresu predstavnice
RAP-a su iskoristile za predstavljanje javnosti svog dosadašnjeg rada i budućeg djelovanja.
RAP je organizovao i „Doručak s preduzetnicama“ u povodu 19. novembra, Svjetskog dana
preduzetnica, 2018. godine. Događaj je okupio više od 80 žena: ambasadorica, predstav-
17
www.poslovnazena.ba, www.summit.poslovnazena.ba, www.ekonomskiforum.ba, www3.weforum.org
117
MENADŽMENT
nica Svjetske banke, Evropske banke za obnovu i razvoj, direktorica i vlasnica preduzeća.
Na važnost i potrebu okupljanja preduzetnica i poslovnih žena podsjetila je tada Dženita
Zirdum, predsjednica RAP-a: „Danas je Svjetski dan preduzetnica, a sve ste vi preduzetne i u
ime RAP-a – POSLOVNA ŽENA upućujem vam čestitku za predan rad i čestitam vam ovaj dan.
Gdje su uzori za žene? – pitale smo se. Gdje su preduzetnice? O njima se ne govori dovoljno.
Želimo to promijeniti! Mnogo žena u Bosni i Hercegovini u tišini i bez puno buke, pokrenulo
je vlastiti biznis i time stvaraju jedan od najbrže rastućih segmenata bh. ekonomije. Možda
smo pojedinačno manje vidljive, ali zajedno smo nepobjedive!“
Tokom 2018. godine delegacija RAP-a boravila je u službenom posjetu Republici Tur-
skoj. Na sastancima se razgovaralo o mogućnostima i jačanju saradnje preduzetnica i po-
slovnih žena dviju prijateljskih zemalja. Uspostavljene su važne poslovne veze tokom B2B
susreta. “Toplina i želja za saradnjom s bh. uspješnim poslovnim ženama, pozitivni i vrlo
uspješni primjeri koliko žena može napraviti kao preduzetnica, potvrda su da je ovo poče-
tak jedne dugoročne saradnje” – izjavila je tim povodom predsjednica RAP-a. „Žene mogu
zajedničkim djelovanjem srušiti mnoge barijere. Saradnja koja je uspostavljena vrlo brzo
će rezultirati umrežavanjem i poslovnim povezivanjem žena ove dvije zemlje” istaknula je
tada Azra Atagić Čatović, članica Predsjedništva RAP-a – POSLOVNA ŽENA i direktorica
business portala Akta.ba.
Organizovanje “Woman in Leadership Summit SEE 2019” (5. 4. 2019. godine u Saraje-
vu) za RAP kao inicijatora i organizatora bilo je veoma važno u smislu prenošenja snažnih
poruka, stavova, razmišljanja i smjernica učesnika samita. Namjera RAP-a je utemeljenje
centralnog događaja SEE regije koji će poslužiti kao platforma društvenih promjena za
unapređenje položaja žene u društvu. Iz RAP-a su tim povodom poručili: “Vjerovatno još
uvijek nismo svjesni da smo svi zajedno pokrenuli jednu lavinu društvenih promjena, da smo
glasno progovorili o aktuelnim problemima, ali i smjernicama kako unaprijediti postojeće
stanje u društvu, obrazovanju i poslovnim okruženjima. U obavezi nam ostaje da ustrajemo
i da već najavimo sljedeći: “Women In Leadership Summit SEE 2020!”. Samit 2019 je organi-
zovao RAP u saradnji s Vanjskotrgovinskom komorom BiH, uz podršku Kantona Sarajevo,
Grada Sarajeva i Turističke zajednice Kantona Sarajevo, kao i brojnih sponzora, prijatelja
projekta i medijskih partnera. U okviru samita održani su i B2B susreti BiH kompanija
i kompanija iz zemalja regije, koje je podržala Evropska preduzetnička mreža. Samit je
započeo velikim iznenađenjem za učesnice i učesnike, kojih je bilo oko 300, izvođenjem
„Heroine naše prošlosti“ o ženama koje su obilježile određene epohe Bosne i Hercegovine.
Prisutni su pokazali ogromne emocije tokom izvođenja kada su im predstavljene: Ševala
Zildžić Iblizović - prva žena ljekar u BiH, Vera Šnajder - prva dekanesa u bivšoj Jugoslaviji,
Vahida Maglajlić - članica KPJ-e, Rifka Levi – primabalerina i Staka Skenderova, autorica
Ljetopisa Bosne.
Stoga su u RAP-u planirali i sljedeći “Women In Leadership Summit SEE SARAJEVO
2020.“ Članica RAP-a Amra Hašimbegović istakla je: “Namjera nam je da, kroz panele i B2B
sastanke tokom sljedećeg Samita, pokažemo snagu i potencijale poslovne žene, te da umre-
žavanjem i razmjenom iskustava, zajedno radimo na jačanju privrede BiH ali i cijele regije.“
Na IV. ekonomskom forumu koji je u organizaciji Ekonomskog fakulteta u Sarajevu odr-
žan početkom 2020. godine, a koji je okupio predstavnike izvršne vlasti, poslovne i aka-
118
demske zajednice, bila je prisutna Belinda Vazda, članica predsjedništva RAP-a. Imali smo
priliku i zadovoljstvo susresti je tada (op. autora Softić i Šestić) te kroz njeno izlaganje i ne-
službene razgovore s prisutnima čuti detalj više: „Članice Asocijacije su preduzetnice koje
su do sada „ostvarene“ u svim poljima svog djelovanja: ličnom, porodičnom, profesionalnom,
preduzetničkom... Asocijaciju smo pokrenule s vizijom da svojim iskustvom i radom pomo-
gnemo drugim preduzetnicima i da se ostvarimo i u široj društvenoj ulozi. Osjetile smo da je
pravi trenutak za to .... Svoju energiju smo usmjerile na promociju ženskog preduzetništva u
Bosni i Hercegovini i u regiji, pa time i u svijetu uopšteno. Uspješnost naših članica je najbolji
„alat“ u toj promociji. Uvjerene smo da možemo ostvariti promjene u društvu kojima težimo“. 3
Naša priča tek počinje, pridružite nam se i budite dio našeg entuzijazma! Uspostavljamo
saradnju i povezujemo regiju kroz zajedničke ideje i naravno, uspostavljamo prijateljstva i u
vremenu teških tema širimo pozitivnu energiju. Samo zajedničkim trudom, radom i zala-
ganjem možemo napraviti bolje DANAS za sve nas i još bolje SUTRA za svu našu djecu…
Pitanja:
1. „Unstated yet implemented“ – kako biste precizno (makar i opisno) preveli s engle-
skog na bosanski jezik taj izraz koji najbolje opisuje vrstu vizije Udruženja „Regio-
nalna Asocijacija Preduzetnica –POSLOVNA ŽENA“? Objasnite najvažnije oblike pro-
vođenja te vrste vizije ...
2. Pokušajte transformisati „unstated yet implemented“ u „formally stated“ viziju
RAP-a. Kako bi ona po vama mogla glasiti? Imajte na umu atribute vizije i temeljne
vrijednosti za RAP.
3. Misija organizacije neizostavan je rezultat strateškog planiranja organizacije bez ob-
zira na njen karakter: radi li se o profitnoj ili neprofitnoj organizaciji. Ipak kreiranje
izjave o misiji – nije cilj samo po sebi – cilj kreiranja izjave o misiji je saopštavanje
odnosno komuniciranje strateškog smjera koji organizacija želi slijediti i komunici-
ranje je usmjereno prema svim interesnim grupama organizacije. Prema kojim inte-
resnim grupama RAP usmjerava komuniciranje misije svog djelovanja?
1. Studirate ekonomiju... Planirate li za budućnost? Zašto da? Zašto ne? Na koja ključna
pitanja je potrebno dati odgovore prilikom planiranja?
2. Komentarišite sliku 3.1. koja je s namjerom ostavljena nedovršena. Mislimo da sada,
nakon čitanja ovog poglavlja, posjedujete dovoljno informacija i da ćete znati što ne-
dostaje Prikazu da bi bio potpun... Dodatno objasnite šta ste docrtali... Je li potrebno
i zašto revidirati planove?
119
MENADŽMENT
3. Komentarišite sliku 3.2. Koja znanja i vještine, te koliko vremena je potrebno za stra-
teško/operativno/taktičko planiranje?
4. Pojmovno odredite izjavu o viziji. Pojmovno odredite izjavu o misiji.
5. Jeste li ikada razmišljali o pokretanju vlastitog biznisa ili organizacije? Ako je odgo-
vor potvrdan, koji bi bio vaš prijedlog za viziju i misiju tog preduzeća/organizacije?
Objasnite ukratko vašu ideju.
6. Pokušajte pronaći izjavu o viziji i izjavu o misiji svog fakulteta – je li ih bilo teško
pronaći – koliko su vidljive? Smatrate li da su izjave dobro sročene? Analizirajte ih...
Smatrate li izjavu o viziji i izjavu o misiji fakulteta dovoljno inspirativnom? Objasnite
svoje mišljenje...
7. Izjava o ličnoj misiji i viziji razlikuje se od izjava preduzeća/organizacije, ali osnovna
su načela njihovog kreiranja ista. Njihovo kreiranje nam pruža mogućnost da utvrdi-
mo što nam je to važno i da možda i ranije donesemo neke važne odluke... Pokušajte
kreirati svoju ličnu izjavu o viziji i misiji...
8. Zašto je komuniciranje izjava o viziji i misiji važno? Prema kojim interesnim javnosti-
ma ih je neophodno komunicirati?
9. Objasnite na koji način preispitivanje izjave o viziji omogućava razvoj preduzeća/
organizacije?
10. U skladu s Dodatkom A – analiza izjave o viziji i Dodatkom B – analize izjave o misiji
preduzeća WD, uradite analizu izjava:
• vizije i misije globalno poznatih kompanija (npr. Microsoft, Google, Twitter ili neke
druge kompanije prema vlastitom izboru)
• vizije i misije domaćeg preduzeća (prema vlastitom izboru)
• vizije i misije neprofitne organizacije
• vizije i misije obrazovne institucije...
120
STRATEŠKI MENADŽMENT I (STRATEŠKO) PLANIRANJE
4. STRATEŠKI MENADŽMENT
I (STRATEŠKO) PLANIRANJE
(prof. dr. sc. Aziz Šunje)
CILJEVI POGLAVLJA:
razumjeti šta je strategija: kako se sve može definisati strategija i koji se nivoi
4
strategija mogu prepoznati
shvatiti ulogu SWOT (TOWS) matrice kao strateškog alata u procesu oblikovanja
tzv. strateške arhitekture
uvidjeti razliku između stretch i slack strateške arhitekture
prepoznati ključne učesnike tzv. “strateškog trokuta”
razumjeti šta je konkurentska prednost i načine na koje se ona može postići
razumjeti važnost “nosive kompetencije” kao kamena temeljca organizacijske
konkurentske prednosti
spoznati ulogu VRIO okvira kao strateškog alata
prepoznati generičke strategije i njene vrste
spoznati šta je kodifikacija i operacionalizacija poslovne strategije
shvatiti važnost strateškog plana kao prvog koraka u procesu kodifikacije poslov-
ne strategije
uvidjeti ulogu i važnost Balanced Scorecarda (BSC) kao alata za implementaciju
poslovne strategije
SADRŽAJ POGLAVLJA
4.1. Strateški menadžment – pojmovno određenje
4.2. Strateško promišljanje: kreacija + red koraka
4.3. Prvi korak: vizija i misija kao ishodište i odredišta biznisa
4.4. Drugi korak: strateška analiza – prepoznavanje vanjskih “prilika” i “prijetnji”,
te vlastitih “snaga” i “slabosti”
4.5. Treći korak: oblikovanje poslovne strategije
4.6. Četvrti korak: strateška kontrola – organizacijsko učenje
4.7. (Strateško) planiranje – aktivnost implementacije strateškog menadžmenta
Studija slučaja: MS&WOOD Fojnica – Vaš biznis je ogledalo vaših vrijednosti i stavova
121
MENADŽMENT
122
Strateški menadžment: kuda (vizija) i kako (strategija) ....

Jorma Ollila
Strateški menadžment sa (strateškim) planiranjem predstavlja zasebnu menadžer-

sku funkciju koja u osnovi obuhvata dvije simbiotski vezane aktivnosti: (1) strateški me-
nadžment, i (2) (strateško) planiranje. Iako su strateški menadžment i (strateško) pla-
niranje simbiotski vezani poslovnom strategijom kao vezivne karike, ipak je riječ o dvije
izdiferencirane aktivnosti koje imaju potpuno drugačiju mentalnu logiku i potpuno
drugačiju ulogu u procesu menadžmenta.
Najveći doprinos u posmatranju strateškog menadžmenta i (strateškog) planiranja
kao dvije izdiferencirane aktivnosti dao je Henry Mintzberg (Mintzberg, 1994a.) kao
prvi teoretičar koji povlači jasnu demarkacijsku liniju između te dvije aktivnosti. Prema
Minzberg, čiji se koncept podržava i u ovoj knjizi, strateški menadžment je temeljen na
4
«sintezi»: proaktivnom i kontinuiranom intuitivno-kreativnom postupku sintetizovanja
top menadžerskih percepcija u naročito poslovno-strateško ponašanje u formi poslovne
strategije (poslovna strategija kao output procesa strateškog menadžmenta). Strateško
planiranje zasnovano je na «analizi»: analitičkom procesu dekomponovanja oblikovane
poslovne strategije u konkretne akcione i performansne planove čijom bi se implementa-
cijom trebala realizovati namjeravana poslovna strategija.
oblikovanje vizije i strateški

poslovne strategije menadžment
-----------------------
implementacija vizije i strateško
poslovne strategije planiranje
akcioni performansni
planovi planovi
Slika 4.1. Strateški menadžment i strateško planiranje

Izvor: Mintzberg H. (1994a), The Rise and Fall of Strategic Planning, The Free Press
4.1. Strateški menadžment – pojmovno određenje
Strateški menadžment kao zasebna aktivnost menadžmenta je i najmlađa akademska

disciplina koja se tek u posljednjih 30-ak godina počinje proučavati kao zaseban predmet
na poslovnim školama širom svijeta18 i koja svakim danom postaje predmet interesovanja
18
Početak proučavanja strateškog menadžmenta kao zasebne akademske discipline veže se za 1974. godinu
i Rumeltovu knjigu: Strategy, Structure and Economic Performance, te za veći broj radova Portera M. (prije
123
MENADŽMENT
sve većeg broja teoretičara menadžmenta. Ne ulazeći dublje u genezu razvoja misli vezane
za strateški menadžment kao zasebnu akademsku disciplinu, očito je da ne postoji opšte
prihvaćen pristup u određenju šta predstavlja strateški menadžment i šta predstavlja po-
slovna strategija, iako svi teorijski izvori discipline strateškog menadžmenta (Ateljević,
Kulović, 2015, str. 13) “… nedvosmisleno, u eksplicitnom obliku, poslovnu strategiju uzi-
maju kao osnovni element strateškog menadžmenta”.
Strateški menadžment kao zasebna akademska disciplina u relativno kratkom roku
svog postojanja izgradila je veliki broj različitih pristupa definišući strateški menadžment
(i poslovnu strategiju) na različite načine. Može se prepoznati čak 10 različitih načina
(Mintzberg, Ahlstrand, 1998) na koje se tretira problematika strateškog menadžmenta,
10 različitih škola strateškog menadžmenta (tabela 4.1.).
Iako se strateški menadžment definiše na različite načine, naglašavajući različite as-
pekte u procesu oblikovanja poslovne strategije, ipak je, kao što je već i naznačeno, za-
jednička odrednica svih pristupa strateškom menadžmentu da je strateški menadžment
proces oblikovanja poslovne strategije, te da je poslovna strategija output procesa stra-
teškog menadžmenta (Barney, 1996). Međutim, određen broj autora smatra da strateški
menadžment nije samo proces koji ima za cilj oblikovati poslovnu strategiju, već i (Certo,
Peter, 1993, str. 5) “...kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj održavati organizaci-
ju kao cjelinu u stalnoj ravnoteži sa vlastitim okruženjem.”
4.2. Strateško promišljanje: kreacija i red koraka
Sam proces oblikovanja poslovne strategije, odnosno sam proces strateškog me-
nadžmenta zasniva se na tzv. strateškom promišljanju. Proces strateškog promišljanja
(Ohmae, 1982, str. 13) “... u potpunoj je suprotnosti s konvencionalnim mehaničkim pri-
stupima zasnovanim na linearnom promišljanju, ali, isto tako, strateško promišljanje nije
ni proces koji je zasnovan samo na intuiciji” (slika 4.2.).
svega, Competetive Strategy iz 1980. i Competetive Advantage, iz 1985.), i radove Andrewsa K. (The Concept
of Corporate Strategy, iz 1980.). Nakon tih početnih radova, i ostali teoretičari menadžmenta počinju u većoj
mjeri proučavati problematiku strateškog menadžmenta (Hamel i Prahalad, 1990; Barney, 1996.; Mintzberg,
1987), tako da strateški menadžment već ima status zasebne i potpuno izdiferencirane akademske discipline.
124
MEHANIČKO INTUITIVNO STRATEŠKO

PROMIŠLJANJE PROMIŠLJANJE PROMIŠLJANJE
PROBLEM
4
PROCES
PROMIŠLJANJA
ANALIZA SUŠTINE
RJEŠENJE
REARANŽIRANJE LOKALNA TRANSFORMACIJA

ELEMENATA OPTIMIZACIJA ILI ILI PROMJENA
"VIĐENJE DRVETA KONFIGURACIJA
ALI NE I ŠUME"
Slika 4.2. Načini promišljanja

Izvor: Ohmae K. (1982), The Mind of the Strategist, Penguin Books, str. 14
Strateško promišljanje je proces koji apriori zahtijeva angažman «desne strane mozga»,
odnosno proces koji pretpostavlja da organizacijski vrh na čelu s top menadžerom kao
nosiocem procesa strateškog menadžmenta ima sposobnost konceptualno-vizionarskog
promišljanja sintetičkog karaktera koja menadžment vodi više u sferu umjetnosti nego
u sferu (racionalne) nauke. Ali, isto tako, proces strateškog promišljanja pretpostavlja i
angažman “lijeve strane mozga” (slika 4.3.), odnosno implementaciju određenog, raciona-
liziranog “reda koraka” suprotnosmjernog analitičkog karaktera, kako bi se rasvijetlili svi
bitni aspekti vezani za donošenje strateških odluka.
125
126
Tabela 4.1. Škole strateškog menadžmenta
škole dizajn planiranje pozicioniranje preduzetnička spoznajna učenje moć kulturalna ekološka konfiguracija
MENADŽMENT
izvori P. Selznick H.I. Ansoff rad Sveučilišta J.A Schumpeter, H.A. Simon i C.E. Lindbiam, R.M. G.T. Alison E. Rhenman i M.T. Hannan i J. A.D. Chandler,
(i možda Purdue (D.E. A.H. Cole i drugi J.G. March Cyert i J.G. March, (mikro), J. R. Normann Freeman. McGill
raniji rad B. Schendel, K.J.) u ekonomiji K.E. Wieck, J.B. Piefer i G.R. u Švedskoj. Eventualni sveučilišna
Newman-a) i onda ugledni Quinn i C.K. Saiancik i Bez teoristi (npr, D.S. skupina (H.
onda K.R. M.E. Porter Prahalad i G. Hamel W.G. Astley očiglednog Pugh itd.) Mintzberg, D.
Andrews (makro) izvora Miller i drugi)
drugdje R.E. Miles i C.C.
Snow
osnovna nijedna neke veze s ekonomska nijedna (iako psihologija nijedna (možda politička antropologija biologija istorija
disciplina (arhitektura urbanim (industrijska raniji spisi (spoznaja) neke periferne veze nauka
kao planiranjem, organizacija) i dolaze od sa učenjem teorije
metafora) teorijom vojna istorija ekonomičara) u psihologiji i
sistema i obrazovanju)
kibernetikom teorija hosa u
matematici
šampioni učitelji profesionalni kao i u školi popularni oni s ljudi skloni ljudi koji ljudi koji vole ekolozi integratori
studije menadžeri, planiranja, individualci psihološko eksperimentisanju, vole moć, društveno, stanovništva, uopće, kao i
slučaja MBA, naročito poslovne sklonim dvosmislenosti, politiku i duhovno i neki agenti
(pogotovo s stručnjaci tipovi štampe, ljudi iz pesimistima s prilagođavanje zavjeru, kolektivno, organizacijski promjene.
Harward (pogotovo u analitičkog malog biznisa jedne i pogotovo u Japanu pogotovo u pogotovo u teoretičari, Konfiguracija
sveučilišta) finansijama), osoblja, svugdje, ali optimistima s i Skandinaviji Francuskoj Skandinaviji i pozitivisti, je možda
ljubitelji konsultanti i konsultanti i najodlučniji u druge strane Japanu pogotovo u najviše
rukovodstva vladini vojni pisci, Latinskoj anglosaksonskim popularna u
u SAD-u revizori, pogotovo u Americi i među zemljama Nizozemskoj.
pogotovo u SAD-u prekookeanskim Transformacija
Francuskoj i Kinezima u SAD-u
SAD-u.
namjerav. prilagodi formalizuj analiziraj predvidi savladaj da bi nauči promoviši sjedini reaguj integriši,
poruke stvorio transformiši
Realizova- razmisli programiraj centralizuj izračunaj brini (biti u igraj (više nego gomilaj ovjekovječi predaj se (više sjedini (više
na poruka (strategija (više nego (više nego (više nego nemogućnosti teži) (više nego (više nego nego suoči) nego razdvoji,
koja se pravi oblikuj) nadaj se) napravi ili savladati bilo dijeli) promijeni) prilagodi)
kao studija predaj) koji slučaj)
slučaja)
školska propisana propisana propisana opisna opisna opisna opisna opisna opisna opisna i
kategorija propisana
asocijacija gledaj prije kopča u ništa osim vodi nas do vidjet ću kada ako prvi put ne budi na ne pada sve zavisi postoji vrijeme
nego skočiš vremenu činjenica svoga vođe budem uspiješ probaj oprezu za jabuka za sve
spašava gospodo vjerovao ponovo broj jedan daleko od

devet stabla
Izvor: Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. (1998), Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Free Press and Prentice Hall
KUDA?
PRAVI
KAKO?
NAČIN
PRAVA STVAR
LIJEVA STRANA DESNA STRANA

Slika 4.3. Strateško promišljanje: obje strane mozga
Samim tim, kroz proces strateškog promišljanja potrebno je ostvariti teško ostvarivu
vrstu balansa između kreativnog načina razmišljanja (sinteza) i racionalnog sagledavanja
svih relevantnih aspekata vezanih za kreativno donošenje strateških odluka (analiza). I iz-
vjesno je da strateško promišljanje u postupku strateškog menadžmenta osigurava najbo-
lja rješenja, najbolju poslovnu strategiju, ako se kombinuje određena „racionalna analiza“
(Ohmaeine riječi), zasnovana na provođenju određenog „reda koraka“, s (Isto, str. 15) «...
imaginativnom reintegracijom različitih dijelova u novi okvir koristeći nelinearnu snagu
mozga».
Strateški menadžment pretpostavlja da se proces oblikovanja strategije, vođen desnom
stranom mozga, odvija provođenjem tačno određenog „reda koraka”. Iako različite škole
strateškog menadžmenta na različit način pristupaju procesu oblikovanja strategije, „red
koraka” kroz koji ćemo sagledati sam proces strateškog menadžmenta zasnovan je na lo-
gici škole „dizajna” kao najpotpunijeg pristupa strateškom menadžmentu, te na logici ško-
le “učenja”. Kroz predočeni „red koraka”, kombinujući logiku škole dizajna i logiku škole
učenja, integrišu se različiti pristupi strateškom menadžmentu, u smislu da je strateški
menadžment i proces oblikovanja poslovne strategije i interaktivni proces kontinuira-
nog usaglašavanja poslovne strategije sa stanjem u okruženju i ostalim odrednicama koje
opredjeljuju samu poslovnu strategiju.
Slijedeći navedenu logiku, proces strateškog menadžmenta, vođen desnom stranom
mozga, realizuje se kroz sljedeći red koraka (slika 4.4.):
127
MENADŽMENT
VIZIJA/ MISIJA
1. KORAK ANALIZA
OKRUŽENJA INTERNA ANALIZA
2. KORAK ˝PRILIKE˝ I ˝PRIJETNJE˝ ˝SNAGE I SLABOSTI˝

(STRATEŠKI
(STRATEŠKA POZICIJA)
KAPACITETI)
STRATEŠKI ALATI
(SWOT, VRIO,...)
3. KORAK OBLIKOVANJE
STRATEGIJE
4. KORAK
ORGANIZACIONO UČENJE/
STRATEŠKA KONTROLA
Slika 4.4. Strateški menadžment: red koraka (škola dizajna i škola učenja)
Izvor: Šunje A. (2008), str. 49.
4.3. Prvi korak: Vizija i misija kao ishodište i odredišta biznisa
Kao što smo vidjeli u prethodnim poglavljima, oblikovana poslovna vizija s pisanom
izjavom o misiji je početna tačka, željeno stanje kojem se teži. Određenjem toga šta je orga-
nizacijski biznis, okvirnim određenjem s kojom se kategorijom kupaca želi komunicirati,
koji se izazovi žele dostići, na kojem se prostoru želi biti prisutan, stvaraju se preduslovi
za oblikovanje poslovne strategije. Imajmo na umu da je početno oblikovana vizija s po-
slovnom misijom podložna nadogradnji kroz sam proces oblikovanja poslovne strategije,
odnosno da je proces strateškog promišljanja interaktivni proces koji na kontinuiranoj
osnovi integriše sve korake strateškog menadžmenta.
4.4. Drugi korak: strateška analiza – prepoznavanje vanjskih „prilika”

i „prijetnji” te vlastitih „snaga” i „slabosti”
Kao što smo vidjeli u prethodnom poglavlju, nakon okvirnog određenja poslovne vizije
slijedi korak strateške analize, detaljne analize svih bitnih aspekata vizijom i misijom pre-
poznatog okruženja (analiza okoline ili okruženja), te detaljne analize „samih sebe” (inter-
na analiza). Analiza okruženja i interna analiza, provode se primjenom tačno određenog
reda koraka i primjenom tačno određenih strateških alata.
Analizom okruženja kreativno razmišljajući, sagledavajući i razumijevajući svaki as-
pekt okruženja, prepoznaju se vanjske „prilike” (engl. opportunities) i vanjske „prijetnje”
(engl. threats), dok se detaljnom analizom „samih sebe” ostvaruje spoznaja vlastitih „sna-
128
ga” (engl. strengths) i vlastitih „slabosti” (engl. weaknesses). Strateška analiza upravo je
korak strateškog menadžmenta koji tek nakon razumijevanja „gdje jesmo” (okruženje) i
„šta smo” (mi sami) osigurava ulazak “u suštinu”, koja omogućava da se razaznaju „i drvo i
šuma”, da se razumije i rasvijetli prostor unutar kojeg se oblikuje poslovna strategija opre-
dijeljena onim „šta jesmo” i „šta možemo”.
4.5. Treći korak: oblikovanje poslovne strategije
Nakon oblikovane vizije i definisane poslovne misije (prvi korak), te nakon provedene
analize okruženja i prepoznatih vanjskih „prilika“ i „prijetnji“ te organizacijskih „snaga“ i
„slabosti“ (drugi korak), stvoreni su potrebni preduslovi za početak procesa oblikovanja
poslovne strategije.
Proces oblikovanja poslovne strategije korak je u procesu strateškog menadžmenta koji
4
pretpostavlja i najveći stepen angažmana „desne strane mozga“ - visok stepen suptilnog
i kreativnog strateškog promišljanja u iznalaženju i oblikovanju načina organizacijskog
ponašanja. Proces oblikovanja poslovne strategije nije proces zasnovan na razmišljanju
i racionalnom prosuđivanju, već proces koji u prvi plan stavlja (Mintzberg, 1987, str. 66)
„... osjećaj intimnosti i harmonije s materijalom u rukama razvijen kroz bogato iskustvo i
punu posvećenost“, i proces u okviru kojeg se (Mintzberg, 1987, str. 66) „...formulisanje
i implementacija strategije sjedinjuje u fluidan proces učenja iz kog kreativna strategija
nastaje“.
Proces formulisanja strategije je, nesumnjivo, proces koji je u većoj mjeri utemeljen
na osjećaju nego na racionalnoj analizi – na osjećaju koji je omeđen top menadžerskim
znanjem, iskustvom i percepcijom organizacijskih „sposobnosti“, ali i osjećaj koji proizlazi
iz načina procjene budućih vanjskih „prilika“ i „prijetnji“. U tom kontekstu, top menadže-
ri/ice i jesu umjetnici/ice, dok je strategija, koristeći Mintzbergove metafore (Mintzberg.,
1987, str. 66), kao u slučaju lončara-umjetnika/ca „...njihova/njena glina“, ili, bolje rečeno,
strategija je umjetnina koja proizlazi iz procesa oblikovanja (njihove) gline. I (Mintzberg,
1987, str. 66) „... slično kao lončari umjetnici/ce, oni, top menadžeri/ice, ‘sjede’ između or-
ganizacijskih ‘sposobnosti’ i budućih tržišnih ‘prilika’, unoseći u svoj rad, u proces obliko-
vanja svojih umjetnina, najintimnija znanja o materijalu koji imaju u rukama. To je suština
procesa oblikovanja strategije“.
4.5.1. Strategija – poslovna strategija: pojmovno određenje

Strategija je pojam preuzet iz vojne terminologije (grčka riječ strategos, složenica slje-
dećeg značenja: voditi vojsku na način da se pobijedi protivnik) i u svijetu biznisa ima go-
tovo isto značenje: voditi biznis(e) na način da se bude uspješniji od protivnika – kon-
kurenata. Međutim, i pored relativno jednostavnog određenja suštine pojma strategije, u
teoriji strateškog menadžmenta pojam i konceptualno određenje strategije interpretiraju
se na različite načine.
Henry Mintzberg (1987) utvrdio je da teoretičari strateškog menadžmenta strategiju
definišu na čak pet različitih načina (tabela 4.2.), s naznakom na to da potpuno poima-
nje koncepta strategije integriše svih pet načina definisanja strategije. U tom kontekstu,
129
MENADŽMENT
strategija, kao neka vrsta filozofskog koncepta, ima i elemente plana (reda poslovnih
akcija koje treba realizovati), i elemente manevra (engl. ploy), kada postoji prostor za
manevarsko ponašanje, s tim da je strategija uvijek rezultanta konzistentnog ponašanja
i razmišljanja (engl. pattern) koje je utemeljeno na usaglašenom sistemu vrijednosti
i izgrađenom organizacijskom identitetu (engl. perspective). Pritom se ne smije zanemariti
činjenica da nema odgovarajućeg strateškog ponašanja bez jasne svijesti o organiza-
cijskoj poziciji (engl. position) u konkurentskom okruženju. Drugim riječima, potpun pri-
stup poimanju strategije uključuje svih pet naznačenih načina viđenja strategije.
Tabela 4.2. Različiti načini definisanja strategije – koncept 5 Ps

Poslovna strategija je….
plan sistematiziran i osmišljen tok poslovnih akcija koje treba
(engl. Plan) realizovati
manevar manevar koji ima za cilj nadmudriti konkurenta
(engl. Ploy)
model ponašanja konzistentan način ponašanja, promišljanja i djelovanja
(engl. Pattern)
pozicija pozicija organizacije u konkurentskom okruženju
(engl. Position)
perspektiva način na koji se vidi vlastita organizacija i svijet oko sebe kroz
(engl. Perspective) prizmu skupih vrijednosti (ključna ideologija)
Izvor: Mintzberg, 1987.
U svakom slučaju, organizacijska strategija u poslovno-filozofskom smislu vrlo je kom-

pleksan i suptilan koncept.
Osim toga, teoretičari strateškog menadžmenta razlikuju i tri, odnosno četiri nivoa
organizacijske strategije: korporativni, poslovni i funkcionalni pa i mrežnu strategiju, s
tim da je izrazit fokus strateškog menadžmenta na poslovnoj strategiji, sa centralnim pita-
njem: na koji način u konkretnom biznisu ostvariti konkurentsku prednost? Svaki biznis,
koji pretenduje da bude uspješan, morao bi imati jasnu poslovnu strategiju. Biznisi koji ne-
maju poslovnu strategiju, odnosno ne znaju na koji način ostvariti konkurentsku prednost
i na koji način pridobiti kupce na svoju stranu, osuđeni su na neuspjeh.
Tri, odnosno četiri strateška nivoa

Najveći broj teoretičara strateškog menadžmenta prepoznaje tri nivoa strategije:
korporativna, poslovna i strategija na nivou funkcija.
Korporativna strategija (engl. corporate strategy) odnosi se na broj biznisa u kojima
je određena organizacija prisutna. Taj nivo strategije odnosi se na organizacije, koje su
istovremeno prisutne u većem broju biznisa.
Poslovna strategija (engl. business strategy) odnosi se na način ostvarenja konkurents-
ke prednosti unutar konkretnog biznisa. Svaki biznis unutar korporativne strategije morao
bi imati svoju poslovnu strategiju.
130
Treći nivo odnosi se na strategiju na nivou funkcija, strategiju ključnih organizacijskih

poslovnih funkcija (marketing, ljudski resursi, operacije…), u okviru koje se lociraju
organizacijske nosive kompetencije – kamen temeljci organizacijske konkurentske
prednosti.
Određeni autori prepoznaju i mrežnu strategiju. Mrežne strategije odnose se na
organizaciju mreža, strateških saveza (alijansi) između velikih biznisa, koje imaju za cilj da
sa udruženim snagama i resursima izgrade nosive kompetencije, na kojima će se utemeljiti
konkurentska prednost članova/ica mreže ili saveza.
4.5.2. SWOT matrica – strateška arhitektura

Prvi, temeljni i početni korak u procesu oblikovanja poslovne strategije jeste odre-
đenje organizacijske strateške arhitekture i organizacijskog strateškog izazova. U
određenju organizacijske strateške arhitekture koristi se SWOT matrica, najčešće kori-
4
šten strateški alat.
SWOT (ili TOWS) matrica integriše rezultate strateške analize: analize nas samih (S,
prvo slovo engleske riječi „strengths” – vlastite snage i W, prvo slovo engleske riječi „we-
aknesses” – vlastite slabosti) i analize okruženja (O, prvo slovo engleske riječi „opportu-
nities – vanjske prilike i T, prvo slovo engleske riječi „threats” – vanjske prijetnje). Riječ
je o jednoj vrsti matričnog pregleda, koji suočava organizacijske snage i slabosti (SW) s
vanjskim prilikama i prijetnjama (OT) (slika 4.5.).
INTERNA ANALIZA
VLASTITE SNAGE S VLASTITE SLABOSTI W
VANJSKE PRILIKE O
MAXI - MAXI MINI - MAXI

SO -STRATEGIJA WO - STRATEGIJA
POTENCIJALNO NAJUSPJEŠNIJA RAZVOJNA STRATEGIJA
STRATEGIJA, UPOTREBA PREVLADAVANJA SLABOSTI
ANALIZA OKRUŽENJA
SNAGA ORGANIZACIJE U CILJU ISKORIŠTAVANJA

DA BI SE ISKORISTILE PRILIKA
PRILIKE
VANJSKE PRIJETNJE T
MAXI - MINI MINI - MINI

ST - STRATEGIJA WT - STRATEGIJA
UPOTREBA SNAGA DA BI SE SMANJIVANJE OBIMA
NOSILO SA PRIJETNJAMA ILI POSLOVANJA, LIKVIDACIJA ILI
DA BI SE ONE IZBJEGLE ZAJEDNIČKI PODUHVAT
Slika 4.5. SWOT matrica i strateški fokus – strateška arhitektura
131
MENADŽMENT
Šta je strateška arhitektura?

Strateška arhitektura „nije i ne može biti (detaljan) plan” (Hamel i Prahalad, 1994,
str. 118). Strateška arhitektura osigurava generalno strateško usmjerenje, utvrđuje stra-
teške fokuse i potencira „šta mora biti urađeno sada da bi se ‘uhvatila budućnost’”
(Hamel i Prahalad, 1994, str. 121). Strateška arhitektura je “esencijalna karika između
danas i sutra” s jasnim određenjem strateških fokusa i smjerova strateškog djelovanja.
Na osnovu SWOT matrice mogu se identifikovati četiri moguća strateška fokusa, četiri
moguća pristupa oblikovanja strateške arhitekture (Weihrich, Koontz, 1994):
(1) SO pristup: najpoželjnija situacija u okviru koje organizacija svoje vlastite snage
usmjerava u smjeru vanjskih prilika.
(2) ST pristup, koji se zasniva na usmjeravanju snaga organizacije na prepoznate vanj-
ske prijetnje, u smislu da, na primjer, organizacija (Isto, str. 176) „...može koristiti svoje
tehnološke, finansijske, menadžerske ili marketinške snage u bavljenju prijetnjama koje
nastaju kada konkurent uvede na tržište novi proizvod.“
(3) WO pristup, koji svoj strateški fokus veže za prevladavanje vlastitih slabosti da bi
se mogle iskoristiti vanjske prilike. Drugim riječima: strateški fokus je na prevladavanju
vlastitih „slabosti“ i njihovo prevođenje u „snage“ preko kojih će organizacija reagovati na
prepoznate prilike.
(4) WT pristup: usmjeren na minimiziranje i unutrašnjih slabosti i vanjskih opasnosti,
čak i u formi likvidacije organizacije (odluka o likvidaciji biznisa je, bez dvoumljenja, stra-
teška odluka).
Određenjem strateške arhitekture, odnosno određenjem strateškog fokusa u budućno-
sti organizacijski top menadžment orijentiše organizacijsko-strateško ponašanje, u smislu
ponovnog repozicioniranja strateških izazova koji se žele postići. Strateški izazovi kao sa-
stavni dio poslovne misije (prvi korak) i jesu esencijalni iskaz strateškog fokusa, u smislu
određenja šta se želi postići provođenjem poslovne strategije. Strateška arhitektura može
se oblikovati na način da je diskrepanca između strateških fokusa u formi „strateškog iza-
zova“ i stvarne organizacijske kapacitativnosti u formi vlastitih „snaga“ ili visoka (engl.
strech) ili niska (engl. slack), što je, prije svega, rezultat top menadžerske ambicioznosti,
odvažnosti i njihove kapacitativnosti da strateški vode svoje organizacije, u smislu da
samo istinsko strateško vođenje ima namjeru da „nemoguće pretvori u moguće“.
U datom kontekstu, možemo govoriti o dvije vrste strateških arhitektura (Hamel, Pra-
halad, 1994, str. 139 – 195): strategija kao strech (visoka diskrepanca između strateških
izazova i stvarnih sposobnosti), i strategija kao leverage (niska diskrepancija između stra-
teškog fokusa i stvarnih sposobnosti).
4.5.3. Poslovna strategija kao strateški trougao

Da bi se razumjela suština poslovne strategije, potrebno je, polazeći od potpunog pri-
stupa određenju strategije, jasno identifikovati ključne aspekte poslovne strategije kroz
prepoznavanje ključnih aktera poslovno-strateškog konteksta. Ključni akteri poslov-
no-strateškog konteksta sažimaju se u tzv. strateški trokut (3 Cs; Ohmae, 1982, str. 92
–93), koji čine (slika 4.6.): (1) sam biznis kao organizacijski entitet (engl. company), (2)
ciljana kategorija kupaca (engl. customers) te (3) konkurenti (engl. competitors). Sa-
132
gledano u kontekstu strateškog trokuta, cilj poslovne strategije je oblikovati poslovno dje-
lovanje biznisa na način da se ostvare superiornije poslovne performanse u odnosu na
konkurenciju.
CILJNI TRŽIŠNI TRŽIŠNO

SEGMENT KUPCI
CUSTOMERS
SEGMENTIRANJE
VR
T
OS
IJE
DN
DN
IJE
OS
VR
T
KOMPANIJA
COMPANY
TROŠKOVI
DIFERENCIJACIJA KONKURENTI
COMPETITORS
KONKURENTSKA PREDNOST
Slika 4.6. Strateški trokut (3Cs)

Izvor: Ohmae, K. (1982). The Mind of the Strategist. New York: McGraw-Hill Book Company, str. 16.
4.5.3.1. Biznis kao organizacijski entitet

Sam biznis, kao organizacijski entitet, osmišljava način poslovnog djelovanja u for-
mi poslovne strategije uobličene u organizacijski vrijednosni lanac, spoznajući svoj od-
nos prema ostala dva aktera strateškog trokuta – i prema kupcima i prema konkurenciji.
Samim tim, mogu se prepoznati dva aspekta poslovne strategije, odnosno dva smjera
poslovne strategije. Jedan smjer su kupci, koji se spoznaju kroz optiku isporučene vri-
jednosti i zadovoljenja njihovih potreba, dok je drugi smjer, drugi aspekt poslovne strate-
gije, sama konkurencija koja se spoznaje kroz optiku načina ostvarenja konkurentske
prednosti.
U nastavku ćemo ukratko utvrditi na koji se način biznisi kroz poslovnu strategiju odre-
đuju i prema kupcima i prema konkurenciji.
133
MENADŽMENT
4.5.3.2. Kupci: isporučena “vrijednost”

Definišući biznis i strateški izazov, u postupku oblikovanja poslovne misije (prvi korak
strateškog menadžmenta), okvirno se određuju ciljna kategorija kupaca i njihove potrebe
koje se zadovoljavaju. U procesu oblikovanja poslovne strategije precizno se definišu obje
dimenzije biznisa: koje se potrebe zadovoljavaju i ko je kupac, te se, po logici stvari, obli-
kuje i sam proizvod, isporučena vrijednost, koja bi trebala zadovoljavati potrebe ciljane
kategorije kupaca.
U samom procesu određivanja ko je kupac, polazna tačka je potražnja, ali i filozofija
biznisa. U tom kontekstu, u samom procesu utvrđivanja kupaca prvi korak je segmentira-
nje kupaca, odnosno određivanje različitih kategorija kupaca. Nakon određenja manjeg ili
većeg broja izdiferenciranih tržišnih segmenata na prostoru na kojem će se voditi biznis,
sljedeći i završni korak je upravo eksplicitno određenje s kojim se tržišnim segmenti-
ma želi komunicirati, dakle potrebno je jasno odrediti ko je naš kupac te koje potrebe
želimo zadovoljiti.
Utvrđeno kroz optiku izbora željenog tržišnog segmenta/segmenata, može se govoriti
o visokom ili niskom tržišnom obuhvatu (engl. market scope). Nizak stepen tržišnog obu-
hvata (fokusirani biznisi) imaju biznisi koji su oblikovani tako da komuniciraju s jednim
ili manjim brojem prepoznatih tržišnih segmenata. Suprotno, visok stepen tržišnog obu-
hvata imaju biznisi koji imaju namjeru komunicirati s većim brojem tržišnih segmenata.
Utvrđujući kupce kroz optiku poslovne strategije, biznis ciljanoj kategoriji kupaca
nudi proizvod (robu, uslugu) koji kupci prepoznaju ili ne prepoznaju kao vrijednost koja
zadovoljava njihove potrebe. Važno je imati na umu da je pitanje kupčeve percepcije vri-
jednosti ključno pitanje u procesu donošenja odluke o kupovini proizvoda.
Polazeći od određenja da je svrha biznisa (Drucker, 1974) „kreirati (i zadržati) kupca“,
organizacijska sposobnost da se na kontinuiranoj osnovi ciljanoj kategoriji kupaca nudi
odgovarajuća vrijednost, način je kako se stvaraju i zadržavaju kupci. I upravo je poslovna
strategija aspekt organizacijskog djelovanja koji treba osigurati „kreiranje (i zadržava-
nje) kupaca”, nudeći im na kontinuiranoj osnovi proizvod (robu, uslugu) koji ih istinski
zadovoljava.
4.5.3.3. Konkurenti: način ostvarenja konkurentske prednosti

Treća strana trokuta su konkurenti – organizacije koje istoj ciljanoj kategoriji kupaca,
na istom prostoru žele isporučiti proizvod (robu, uslugu) koji će „naša” ciljana kategorija
kupaca prepoznati kao „pravu stvar”. I konkurenti su svjesni da mogu uspjeti samo ako
oblikuju odgovarajuću poslovnu strategiju, tako da i konkurenti čine sve da kupce prido-
biju na svoju stranu.
Utvrđujući konkurente kroz optiku poslovne strategije, ključno je pitanje načina na koji
biznis ostvaruje prednost u odnosu na konkurente u dostizanju iste kategorije kupaca.
Drugim riječima, ključno pitanje poslovne strategije kroz dimenziju konkurenata jeste pi-
tanje načina ostvarenja konkurentske prednosti.
O načinu ostvarenja konkurentske prednosti detaljno govorimo u nastavku.
134
4.5.4. Konkurentska prednost: srce poslovne strategije

Osmišljena (održiva) konkurentska prednost je „srce poslovne strategije” (Porter, 1985,
str. 12), osnovica preko koje organizacija, biznis, osigurava uspješno poslovanje, osnovi-
ca preko koje organizacija dostiže prednost u odnosu na svoje konkurente u privlačenju,
pridobijanju i zadržavanju ciljane kategorije kupaca. Suština poslovne strategije i jeste
izgraditi (održivu) konkurentsku prednost. Kao što smo već naznačili, glavno pitanje
poslovne strategije je “na koji način u konkretnom biznisu ostvariti konkurentsku pred-
nost” (Porter, 1985, str. 12). Po mogućnosti, održivu konkurentsku prednost.
Konkurentska prednost dostignuta je samo onda kada organizacija (Tipurić, 2014, str.
52) “... raspolaže nekom posebnošću koju traže kupci, ili kada ima troškovno povoljniji
položaj nego suparnici”. Drugim riječima, imati konkurentsku prednost znači da biznis
(Tipurić, 2014, str. 52) “može ponuditi uslugu ili proizvod koji njegovi korisnici vrednu-
ju više od usluga ili proizvoda suparnika, ili može obaviti uslugu ili proizvesti proizvod 4
uz manje troškova od svojih konkurenata”. Shvaćeno u datom kontekstu, na kraju postoje
samo dvije vrste konkurentskih prednosti: (1) diferencijacija, biti drugačiji od svojih
konkurenata, ili (2) troškovno vodstvo, biti jeftiniji od svojih suparnika (Porter, 1985).
Jedna ili druga konkurentska prednost, biti drugačiji ili biti jeftiniji, reflektira potpuno
drugačiju filozofiju biznisa i gotovo je bez izuzetka rezultanta i drugačije ključne ideologi-
je, a može i biti zasnovana na potpuno drugačijim i raznolikim tzv. nosivim kompetencija-
ma (engl. core competencies).
Ključno pitanje je: na čemu se zasniva organizacijska konkurentska prednost? Šta je
kamen temeljac organizacijske konkurentske prednosti? Ako nema kamena temeljca,
nema ni konkurentske prednosti. Ako nema konkurentske prednosti, onda nema ni po-
slovne strategije.
4.5.4.1. Nosive kompetencije – kamen temeljac konkurentske prednosti

Nosive, nerijetko prepoznate i kao ključne kompetencije (engl. core competencies)
pojedini su aspekti biznisa, organizacijski resursi ili integrisane organizacijske sposobno-
sti, na kojima se temelji organizacijska konkurentska prednost. Kao što je već i apostrofira-
no, ako organizacija ne posjeduje nosive, ključne kompetencije, onda nema ni mogućnosti
za dostizanje konkurentske prednosti ni poslovne strategije.
Nosive kompetencije su kamen temeljac konkurentske prednosti. I vjerovatno je najvaž-
niji korak u procesu oblikovanja poslovne strategije oblikovati sadašnje i stvoriti okvir za
razvoj budućih nosivih kompetencija. Ako se ne posjeduju nosive kompetencije, onda
se i ne može dostići konkurentska prednost. Samim tim, jedno je od glavnih pitanja
poslovne strategije: na koji način spoznati posjeduje li biznis nosive kompetencije, te kako
stvoriti preduslove za razvoj novih nosivih kompetencija? Samim tim, organizacijska po-
slovna strategija u najvećoj mjeri je i određena organizacijskim nosivim kompetencijama.
4.5.4.2. VRIO okvir – strateški alat za određenje nosivih kompetencija

VRIO okvir ključni je strateški alat koji omogućava top menadžerima da utvrde mogu li
neke od identifikovanih vlastitih snaga imati status nosivih kompetencija (Barney, 1996).
U tom kontekstu, primjena VRIO okvira predstavlja produženi korak analize “nas samih”,
produženi korak tzv. interne analize.
135
MENADŽMENT
VRIO okvir je akronim od sljedećih engleskih riječi: Value, Rare, Imitability, Organi-
zation, i koristi se kao set pitanja posredstvom kojih se analizira svaka prepoznata snaga.
Drugim riječima, za svaku prepoznatu snagu, svaki resurs ili sposobnost koji su prepozna-
ti kao snaga, postavljaju se sljedeća pitanja (tabela 4.3.):
• vrijednost: stvara li dati resurs ili sposobnost (prepoznata snaga) vrijednost? (mo-
gući odgovori: da ili ne)
• rijetkost: je li dati resurs ili sposobnost (naša snaga) rijetka, u smislu posjeduje li je
neko od naših konkurenata? (mogući odgovori: da ili ne)
• imitiranje: mogu li konkurenti koji ne posjeduju datu sposobnost (ili resurs) bez ve-
ćih poteškoća imitirati je? (mogući odgovori: da ili ne)
• organizacija: možemo li mi kao organizacija koristiti datu snagu na odgovarajući na-
čin? (mogući odgovori: da ili ne)
Tabela 4.3. VRIO okvir

V R I O Konzekvencije na konkurenciju Poslovni rezultati
ne ne ne ne konkurentska inferiornost ispodprosječni/prosječni
da ne ne da/ne jednaki s konkurencijom prosječni povrati
da da ne da/ne privremena konk. prednost iznadprosječni/prosječni
da da da da održiva konk. prednost iznadprosječni povrati
Izvor: Barney, 1997, str. 163.
Dakle, samo one naše snage, oni resursi (ili sposobnosti) za koje je odgovor na sva četiri
postavljena pitanja „da” mogu predstavljati pouzdan kamen temeljac organizacijske kon-
kurentske prednosti, odnosno mogu imati status nosivih kompetencija.
Može li tehnološki najsavremeniji gater (mašina za rezanje trupaca) kao resurs

biti nosiva kompetencija u maloj pilani?
Posjedovanje tehnološki najsavremenijeg gatera bez sumnje je važna snaga za svaku
pilanu. Primjenom VRIO okvira dolazimo do sljedeće spoznaje: gater predstavlja snagu
koja stvara vrijednost, pa koja je i rijetka, ali resurs koji nije teško imitirati. Dovoljno
je da konkurent osigura dovoljno finansijskih sredstava te da od istog dobavljača
nabavi isti gater. Prema tome, gater može u najboljem slučaju biti izvor privremene
konkurentske prednosti (dok i ostali konkurenti ne nabave isti gater), ali ne i izvor
održive konkurentske prednosti. U nemogućnosti ostvarenja održive konkurentske
prednosti, veliko postignuće je ostvariti i privremenu konkurentsku prednost.
Međutim, nije lako prepoznati i graditi nosive kompetencije. S druge strane, bez nosi-
vih kompetencija nije moguće osigurati odgovarajuću konkurentsku prednost. Ne može
pretjerano veliki broj biznisa svoje nosive kompetencije graditi na prirodnim resursima,
resursima koji stvaraju vrijednost, koji su rijetki i koje je zbog svoje prirodne posebnosti
136
nemoguće imitirati. Primjeri takvih biznisa su: kubanske cigare, tešanjska „Oaza“, nala-
zišta visokokvalitetne nafte, rudnici rijetkih ruda i metala…. Samim tim, preporučljivo je
graditi ključne kompetencije na sposobnostima koje se generišu iz organizacijske ključne
ideologije, organizacijskog vrijednosnog sistema. U osnovi, najdugovječnije nosive kom-
petencije jesu kompetencije koje i proizlaze iz neupitnog organizacijskog vrijednosnog
sistema, kompetencije tipa: puna posvećenost, proaktivnost, reputacija koja se generiše
iz profesionalnog odnosa prema svim akterima u biznisu, inovativnost...
U svakom slučaju, VRIO okvir je alat koji omogućava da se prepozna koja organizacijska
snaga može imati status nosive kompetencije kao kamena temeljca konkurentske predno-
sti.
Proces identifikacije postojećih i razvoja budućih nosivih kompetencija utkan je u sva-
ku fazu procesa oblikovanja poslovne strategije, tako da se proces identifikacije sadašnjih i
razvoja budućih nosivih kompetencija integriše i u sam proces oblikovanja organizacijske
4
strateške arhitekture. U tom kontekstu, SWOT matrica i VRIO okvir komplementarni su
strateški alati. Komplementarnim korištenjem i jednog i drugog strateškog alata, gradi se
organizacijska strateška arhitektura na način da se uz pomoć SWOT matrice vrši izbor bu-
dućih strateških fokusa, kao ključnog aspekta organizacijske strateške arhitekture, dok se
uz pomoć VRIO okvira vrši izbor sadašnjih i određuju se buduće nosive kompetencije na
kojima će počivati organizacijska sposobnost ostvarivanja budućih strateških fokusa. Dru-
gim riječima, SWOT matrica i VRIO okvir predstavljaju “dvije strane iste medalje”: SWOT
matrica kao alat kojim se određuju budući strateški fokusi i VRIO okvir kao alat kojim se
određuju temelji na kojima će počivati organizacijski poslovni proces, organizacijski vri-
jednosni lanac, posredstvom kojeg će se stvarati “vrijednost” i ostvarivati odabrani stra-
teški fokus.
Posmatrano u datom kontekstu, strateška arhitektura može se definisati i kao „mapa
budućih puteva koja identifikuje koje će se nosive kompetencije graditi” (Hamel i Praha-
lad, 1990), odnosno kao “... transparentan prikaz prioriteta u postupku alokacije organi-
zacijskih resursa”.
Primjenom VRIO okvira u kombinaciji sa SWOT matricom utvrđuje se set sadašnjih i
stvaraju se strateški preduslovi za razvoj budućih nosivih kompetencija kroz oblikovanje
organizacijskog vrijednosnog lanca (i funkcionalnih strategija) u završnom koraku proce-
sa oblikovanja poslovne strategije. Utvrđivanjem nosivih kompetencija vrši se i izbor
konkurentske prednosti, u smislu želimo li (i kako) biti drugačiji ili jeftiniji u odnosu
na naše konkurente, naše suparnike, konačno se uobličava i poslovno-filozofski pristup
biznisu.
4.5.5. Generičke strategije – okvir za kategorizaciju poslovne strategije

Svaka dobro osmišljena poslovna strategija jedinstvena je i posebna, i svaka dobro
osmišljena poslovna strategija ima jasno određenje i prema kupcima (ciljana kategorija
kupaca – isporučena vrijednost) i prema konkurentima (konkurentska prednost – nosive
kompetencije). Upravo određenje poslovne strategije u odnosu na kupce i u odnosu na
konkurente omogućava da se organizacijska poslovna strategija klasifikuje u jednu od tri,
odnosno četiri moguće generičke strategije (slika 4.7.).
137
MENADŽMENT
Koncept generičkih strategija, koji je razvio harvardski profesor M. Porter (1985), po-
maže da se razumije organizacijski poslovno-filozofski pristup biznisu, s jasnim određe-
njem odnosa i prema kupcima i prema konkurentima. Poželjno je da organizacija osvijesti
kojoj generičkoj strategiji pripada poslovna strategija koju ima namjeru slijediti, što joj
pomaže iskristalisati svoju poslovnu filozofiju.
KOMPANIJA
(ORGANIZACIJA) ODNOS PREMA KONKURENTIMA
KONKURENTSKA PREDNOST
NIŽI TROŠKOVI DIFERENCIJACIJA
STEPEN POKRIVENOSTI TRŽIŠTA
1 2
ODNOS PREMA KUPCIMA
VISOK
VODSTVO U DIFERENCIJACIJA
TROŠKOVIMA
NIZAK
3a
FOKUSNA
3b
FOKUSNA
(NA BAZI (NA BAZI
TROŠKOVA) DIFERENCIJACIJE)
Slika 4.7. Tipovi generičkih poslovnih strategija
4.5.6. Uređenje organizacijskog vrijednosnog lanca – završni korak

procesa oblikovanja poslovne strategije
Jasnim određenjem prema konkurentima i kupcima kao ključnim strateškim akterima,
stvaraju se sve pretpostavke za oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca kao završ-
nog koraka u postupku oblikovanja poslovne strategije. Posmatrano u kontekstu organiza-
cijskog vrijednosnog lanca, organizacijska poslovna strategija se može definisati kao (Hitt,
Ireland i Hoskisson, 1999, str. 127) „....integrisani i koordinirani set aktivnosti dizajniran
da koristi i razvija nosive kompetencije i dostigne konkurentsku prednost“, ili kao (Barney,
1997, str. 27) „... način alociranja resursa i sposobnosti koji omogućava organizaciji da
održava i unapređuje vlastite ekonomske performanse“.
U nastavku će biti objašnjen koncept organizacijskog vrijednosnog lanca. Potom će se
utvrditi logika procesa izgradnje organizacijskog vrijednosnog lanca.
4.5.6.1. Vrijednosni lanac – koncept

Iako u teoriji strateškog menadžmenta postoji više koncepata kroz koje se može spo-
znati način stvaranja vrijednosti u organizaciji (Šunje, 2008, str. 88), ipak je koncept vri-
jednosnog lanca, koji je prije više od 30 godina razvio harvardski profesor Michael Porter
(1985), postao najreferentniji teorijski okvir za objašnjenje kako organizacija stvara vri-
jednost. U nastavku ćemo objasniti logiku Porterovog vrijednosnog lanca.
138
Vrijednosni lanac predstavlja skup svih međusobno povezanih poslovnih aktiv-

nosti koje obavlja organizacija u procesu stvaranja vrijednosti. Sam pojam vrijedno-
sni lanac upućuje na to da su poslovne aktivnosti povezane logikom karika u lancu, da se
vrijednost stvara “korak po korak” i da se prenosi s jedne na drugu kariku, te da je snaga
lanca određena snagom najslabije karike. Taj koncept omogućava da se razumije kako se
stvara vrijednost, koje karike čine sam vrijednosni lanac, kako su karike uzročno-poslje-
dično povezane, te šta je uloga svake karike u lancu. Vrijednosni lanac promoviše logiku
procesne organizacije (organizacija kao zbir međusobno povezanih poslovnih procesa) i
sistemskog pristupa (input – proces – output) te predstavlja okvir unutar kojeg se uređuju
svi organizacijski poslovni procesi.
Vrijednosni lanac shvaćen kao skup svih aktivnosti, svih poslovnih procesa pomoću
kojih se stvara vrijednost, sastoji se od devet međusobno povezanih aktivnosti gene-
ričkog karaktera, koje se dijele u sljedeće dvije kategorije (slika 4.8.):
4
INFRASTRUKTURA I PODRŠKA
AKTIVNOSTI PODRŠKE
(OPŠTI POSLOVI, FINANSIJE, RAČUNOVODSTVO, IT)
LJUDSKI RESURSI
(REGRUTOVANJE, ZAPOŠLJAVANJE, TRENING, RAZVOJ, OBRAČUN PLATA I NAGRADA)
RAZVOJ I TEHNOLOGIJA
(DIZAJN PROCESA, DIZAJN PROIZVODA, ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ)
NABAVKA
(SVIH POTREBNIH INPUTA I STALNIH SREDSTAVA)
ULAZNA OPERACIJE IZLAZNA MARKETING SERVIS

LOGISTIKA LOGISTIKA I PRODAJA PROFIT
UPRAVLJANJE TRANSFORMACIJA SKLADIŠTENJE TRŽIŠNI KANALI INSTALACIJA
MATERIJALIMA
PROCESUIRANJE PROIZVOD, POPRAVCI
SKLADIŠTENJE SASTAVLJANJE NARUDŽBI CIJENA,
PROMOCIJA, TRENINZI
KONTROLA PAKOVANJE PREUZIMANJE DISTRIBUCIJA
ZALIHA
ODRŽAVANJE TRANSPORT VRIJEDNOST I
TROŠKOVI ZA
DOSTAVA KUPCA,
POGODNOSTI,
KOMUNIKACIJA
PRIMARNE AKTIVNOSTI
Slika 4.8. Organizacijski vrijednosni lanac
Primarne aktivnosti čine sljedećih pet međusobno povezanih aktivnosti: (1) logistika
inputa (engl. inbound logistic), (2) operacije (engl. operations), (3) izlazna logistika (engl.
outbound logistic), (4) prodaja i marketing (engl. sales&marketing) i (5) postprodajni ser-
vis (engl. service).
Vrijednost se stvara kroz primarne aktivnosti na način da se vrijednost (output) obli-
kuje kroz operacije (druga primarna aktivnost) kojoj prethodi logistika materijalnih
inputa (prva primarna aktivnost: priprema svih materijalnih inputa za proces operacija).
Nakon što je output stvoren, slijede dvije sljedeće međusobno povezane primarne aktiv-
nosti: izlazna logistika (treća) i marketing i prodaja (četvrta primarna aktivnost). Sam
čin prodaje, po logici stvari, najizazovnija je primarna aktivnost vrijednosnog lanca. Post-
prodajni servis (peta primarna aktivnost) ostvaruje vrijednost za kupce nudeći im sve
139
MENADŽMENT
vrste potrebnih usluga i nakon samog čina prodaje. To je način na koji organizacija stvara
vrijednost.
Aktivnosti podrške čine sljedeće četiri aktivnosti: (6) nabavka (engl. procurement),
(7) tehnološki razvoj (engl. technology development), (8) kadrovi (engl. human resource
management) i (9) infrastruktura (engl. infrastructure). Aktivnosti podrške ne stvaraju
direktno vrijednost, ali kroz optimizovano pružanje podrške primarnim aktivnostima, i
organizaciji kao cjelini, (in)direktno doprinose stvaranju i kontinuiranom unapređenju
organizacijske vrijednosti.
U nastavku nekoliko riječi o načinu na koji aktivnosti podrške doprinose stvaranju or-
ganizacijske vrijednosti.
Nabavka kao aktivnost podrške osigurava sve potrebne materijalne inpute za sve pri-
marne aktivnosti i za organizaciju kao cjelinu. U dijelu vrijednosnog lanca ljudski resur-
si ne samo da se regrutuju i selekcionišu zaposlenici u svim dijelovima organizacije, već
se obavlja i širok spektar ostalih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa (oblikovanje
sistema plata i nagrada, izgradnja organizacijske kulture, obrazovanje i trening…) usmje-
renih na stvaranje menadžerskih preduslova za visok stepen motivisanosti i posvećenosti
zaposlenika. Tehnološki razvoj kao aktivnost podrške prije svega fokusirana je na pri-
marnu aktivnost “operacije” kroz dizajniranje proizvoda sa svim tehničkim karakteristi-
kama i svojstvima. Istodobno, “tehnološki razvoj” usmjeren je i na stalno unapređenje na-
čina obavljanja i svih ostalih primarnih aktivnosti. Infrastruktura obuhvata širok spektar
svih infrastrukturnih organizacijskih aktivnosti, kao što su: računovodstvo, upravljanje
finansijama, pravni poslovi i sl., uključujući i poslove organizacijskog top menadžmenta.
Vrijednosni lanac, kao skup devet međusobno povezanih generičkih grupa aktivnosti,
u svom izvođenju ima svoju prihodovnu i troškovnu stranu. Težnja je da se kroz uređenje
organizacijskog vrijednosnog lanca, odnosno organizacijskog poslovnog procesa, ostvari
odgovarajući profit, odnosno da ukupan prihod bude veći od ukupnih troškova. Ukupan
prihod generiše se kroz prodaju gotovih proizvoda, dok se kroz utroške angažovanih ma-
terijalnih, ljudskih i drugih resursa generišu troškovi.
Opšta prihvaćenost vrijednosnog lanca, kao univerzalnog strateškog alata, proizlazi i
iz činjenice da koncept vrijednosnog lanca omogućava razumijevanje načina na koji se
stvara vrijednost u svakoj vrsti biznisa. Bez obzira na to je li riječ o proizvodnji, trgovini ili
uslugama, uvijek govorimo o identičnim aktivnostima podrške i neznatno drugačije inter-
pretiranim primarnim aktivnostima vrijednosnog lanca.
Da zaključimo.
Koncept vrijednosnog lanca omogućava da se razumije kako bilo koja organizaci-
ja stvara vrijednost. Vrijednosni lanac je okvir koji se koristi u postupku uređenja orga-
nizacijskih poslovnih procesa, okvir koji stvara preduslove da se identifikuju sve organiza-
cijske poslovne aktivnosti, te da se sve poslovne aktivnosti logikom procesne organizacije
i sistemskog pristupa ukomponuju u koherentnu cjelinu.
4.5.6.3. Oblikovanje vrijednosnog lanca

Kao što je već i naznačeno – oblikovanje organizacijskog vrijednosnog lanca područje je
biznisa u okviru kojeg se u potpunosti uobličuje poslovna strategija organizacije.
140
Sam postupak potpunog uobličenja organizacijske poslovne strategije, odnosno sam

postupak uređenja organizacijskog vrijednosnog lanca, obavlja se na način da se prvo ras-
porede organizacijske nosive kompetencije unutar vrijednosnog lanca. Potom se donosi
odluka koje tzv. neključne aktivnosti eksternalizirati, odnosno koje neključne aktivnosti
zadržati u svom okrilju. Završni korak operacionalizacije poslovne strategije jeste optimi-
ziranje svih aktivnosti organizacijskog vrijednosnog lanca, stvarajući organizacijske pret-
postavke da se “prava stvar” (u)radi na “pravi način” u kontinuitetu.
Krenimo redom.
Raspoređivanje nosivih kompetencija – identifikacija “ključnog biznisa”
Prisjetimo se, strateška arhitektura može se definisati i kao “mapa budućih puteva koja
identifikuje koje će se nosive kompetencije graditi”, odnosno kao “transparentan prikaz
prioriteta u postupku alokacije organizacijskih resursa”(Hamel i Prahalad, 1990).
4
INFRASTRUKTURA I PODRŠKA
AKTIVNOSTI PODRŠKE
LJUDSKI RESURSI
RAZVOJ I TEHNOLOGIJA
NABAVKA
ULAZNA OPERACIJE IZLAZNA MARKETING SERVIS

LOGISTIKA LOGISTIKA I PRODAJA PROFIT
PRIMARNE AKTIVNOSTI
SADAŠNJE NOSIVE KOMPETENCIJE BUDUĆE NOSIVE KOMPETENCIJE KLJUČNI BIZNIS = NOSIVE KOMPETENCIJE
Slika 4.9. Lociranje ključnih kompetencija u organizacijski vrijednosni lanac
U okviru tog početnog koraka oblikovanja organizacijskog vrijednosnog lanca, prepo-

znate nosive kompetencije, sadašnje i buduće, raspoređuju se u pripadajuće karike vrijed-
nosnog lanca (slika 4.9.). Navešćemo nekoliko primjera. Ako je nosiva kompetencija izgra-
đeni odnos s dobavljačima, onda se ta kompetencija locira u aktivnost nabavke inputa, ili
ako je nosiva kompetencija sposobnost inovativnog unapređenja samih operacija, onda se
ta kompetencija locira u primarnu aktivnost operacije, te u aktivnost podrške – tehnološki
razvoj samih operacija. Inovativnost, kao kompetencija, može biti locirana i u pojedinim
podaktivnostima tehnološkog razvoja, te u pripadajućim primarnim aktivnostima, zavisno
od toga na čemu je inovativni fokus (inovacije u operacijama, prodaja, postprodajni ser-
vis…). Isto tako, ako nosive kompetencije proizlaze iz jake ključne ideologije i izgrađene
141
MENADŽMENT
organizacijske kulture, onda se te kompetencije mogu locirati i u podaktivnostima ljud-

skih resursa (kadrovi). Nosive kompetencije vezane za reagibilnost na potrebe kupaca,
dobri odnosi s kupcima, lociraju se u aktivnosti prodaje i marketinga i u aktivnosti post-
prodajnog servisa.
Raspoređivanjem nosivih kompetencija u okviru pojedinih aktivnosti vrijednosnog
lanca, utvrđuje se koji dijelovi vrijednosnog lanca imaju status ključnog biznisa (engl. core
business). Po logici stvari, status ključnog biznisa imaju oni dijelovi vrijednosnog lan-
ca gdje su locirane sadašnje i buduće nosive kompetencije. Od strateške važnosti je
prepoznati šta je organizacijski ključni biznis, koji dijelovi vrijednosnog lanca imaju status
ključnog biznisa. Svi poslovno-strateški i organizacijski napori usmjereni su na osiguranje
punog strateškog fokusa na organizacijski ključni biznis kao osnovicu preko koje se ostva-
ruju organizacijska konkurentska prednost i organizacijska poslovna uspješnost. U tom
kontekstu, poslovna strategija i nije ništa drugo nego organizacijske nosive kompetencije
(slika 4.10.).
RESURSI
I SPOSOBNOSTI
KOMPETENCIJE STRATEGIJE
Slika 4.10. Poslovna strategija i nosive kompetencije

Izvor: Hill, Jones, 1998, str. 125.
Eksternalizacija “neključnih” aktivnosti

Da bi se stvorio prostor za puni strateški fokus na organizacijski ključni biznis, pre-
poručljivo je sagledati u kojoj mjeri je moguće eksternalizirati one dijelove vrijednosnog
lanca koji nemaju status ključnog biznisa. Status neključnog biznisa imaju svi dijelovi vri-
jednosnog lanca u okviru kojeg nisu stacionirane sadašnje i buduće organizacijske nosive
kompetencije.
Eksternalizacija (engl. outsourcing) poslovnih aktivnosti odnosi se na povjeravanje
neključnih aktivnosti vrijednosnog lanca vanjskim subjektima, koji, samim tim, dobi-
jaju status vanjskih partnera.
Koncept eksternalizacije neključnih aktivnosti vrijednosnog lanca pokazuje se kao
vrlo djelotvoran pristup oblikovanju vrijednosnog lanca. Postoji niz koristi koje se ostva-
142
ruju kroz proces eksternalizacije. Proces eksternalizacije obavljen na odgovarajući način,

pored osiguranja strateškog fokusa na ključni biznis, za rezultat ima i znatno smanjenje
organizacijskih troškova uz podizanje nivoa organizacijske efikasnosti. Izborom odgova-
rajućeg vanjskog partnera koji bi se trebao birati po kriteriju “organizacijska neključna
aktivnost, partnerova ključna aktivnost” osigurava se da se eksternalizirane poslovne ak-
tivnosti obavljaju i jeftinije i efikasnije nego da ih obavlja sama organizacija. Na primjer, u
slučaju start-up biznisa angažmanom računovodstvene agencije osigurava se i kvalitetnije
vođenje računovodstva, uz niže troškove, nego da se zapošljavaju kompetentni radnici u
okviru zasebnog računovodstvenog odjeljenja u organizaciji.
U svakom slučaju, odluka o tome koje aktivnosti vrijednosnog lanca eksternalizirati,
odluka je strateškog karaktera. U načelu, ne bi se trebale eksternalizirati neključne aktiv-
nosti koje su čvrsto povezane s dijelovima vrijednosnog lanca u okviru kojih su locirane
organizacijske nosive kompetencije, kao ni dijelovi vrijednosnog lanca koji stimulišu ra-
4
zvoj potencijalno nosivih kompetencija u ne tako bliskoj budućnosti. Samim tim, dijelovi
vrijednosnog lanca povezani s organizacijskom bazom znanja ne bi se trebali eksternali-
zirati. Isto tako, ako u okruženju nema odgovarajućih vanjskih partnera, koji bi dijelove
vrijednosnog lanca mogli obavljati na djelotvorniji način nego sama organizacija, onda se
ni date neključne aktivnosti ne bi trebale eksternalizirati.
Optimiziranje organizacijskog vrijednosnog lanca

Nakon što se jasno odredi šta je organizacijski ključni biznis, te nakon što se definiše
koje će se neključne aktivnosti eksternalizirati a koje zadržati, pristupa se završnom kora-
ku uređenja organizacijskog vrijednosnog lanca.
U sklopu tog koraka, prateći logiku procesnog pristupa organizaciji, identifikuju se svi
poslovni procesi koje će obavljati organizacija. Vrijednosni lanac, kao strateški okvir, omo-
gućava da se iz svake generički definisane primarne aktivnosti i generički definisane ak-
tivnosti podrške odaberu procesi koji će se obavljati unutar organizacije. Drugim riječima,
identifikuje se lista procesa unutar onih primarnih aktivnosti i aktivnosti podrške koje će
u svom okrilju obavljati organizacija. Ujedno s identifikacijom svih organizacijskih poje-
dinačnih procesa, s jasnom predstavom o tome gdje su stacionirane organizacijske nosive
kompetencije, uređuju se veze između svih poslovnih procesa u samom procesu stvaranja
organizacijske vrijednosti. Istovremeno se i oblikuju pojedine strategije na nivou funkcija,
s posebnom pažnjom na one strategije koje su u funkciji razvoja i kultivizacije organi-
zacijskih nosivih kompetencija (istraživačko-razvojna strategija, strategija ljudskih po-
tencijala…). U tom kontekstu, ranije spominjane strategije na nivou funkcija predstavljaju
kamen temeljac same poslovne strategije.
Za dijelove poslovnog procesa koji se imaju namjeru eksternalizirati, bira se najpovolj-
niji vanjski partner. S vanjskim partnerom, kada se stvore pretpostavke za realizaciju bi-
znis ideje, ugovorno se definišu međusobni odnosi, što može podrazumijevati preciziranje
djelokruga rada, kvaliteta obavljanja povjerenih poslova, cijenu koja za organizaciju ima
karakter troška, kao i sve ostale međusobne odnose. Vanjski partneri učestvuju u proce-
su stvaranja organizacijske vrijednosti, tako da je pitanje izbora vanjskih partnera isto
tako pitanje od strateške važnosti, razvijajući svijest da bi se partnerski odnosi morali
143
MENADŽMENT
zasnivati na međusobnom povjerenju i uzajamnom poštovanju zasnovanom na optici „po-

bjednik – pobjednik“ (engl. win-win).
Nakon uređenja i optimizacije svih organizacijskih poslovnih procesa, oblikovanja stra-
tegija na nivou funkcija, te nakon izbora vanjskih partnera za eksternalizirane dijelove
vrijednosnog lanca s jasnim definisanjem međusobnih odnosa, okončava se proces obli-
kovanja poslovne strategije u formi oblikovanog vrijednosnog lanca.
4.6. Četvrti korak: Strateška kontrola – organizacijsko učenje
Četvrti korak strateškog menadžmenta uvjerava nas da je proces oblikovanja stra-

tegije vrlo dinamičan proces, proces kontinuiranog karaktera podložan stalnim nado-
gradnjama. Slijedeći logiku navedenog metodološkog pristupa, kroz taj korak strateškog
menadžmenta trebalo bi se osigura(va)ti da poslovna strategija u svakom trenutku bude
optimizirana rezultanta velikog broja faktora koji određuju organizacijsko poslovno-stra-
teško ponašanje. Razlozi koji mogu dovesti do redefinisanja planirane, namjeravane stra-
tegije (strategija kao plan) mogu biti višestruki: pojava novih prilika ili prijetnji, neoče-
kivano ponašanje konkurenata, promjene u ponašanju i stavovima potrošača, razvijanje
novih nosivih kompetencija, sticanje novih iskustava i znanja…
Da bi se stvorili potrebni preduslovi za pravovremeno reagovanje na promjenu širokog
seta nezavisnih poslovno-strateških varijabli, prijeko je potrebno da organizacija usvoji
koncept tzv. učeće organizacije (engl. learning organization). Koncept učeće organizacije
usko je povezan s organizacijskim vrijednosnim sistemom (kontinuirano učenje kao vri-
jednost) i nedvosmisleno je da organizacije koje su spremne i otvorene za učenje i usvaja-
nje novih znanja ne samo da brže reagiraju na sve vrste promjena već kontinuirano učenje
integrišu i u svoje nosive kompetencije.
4.7. (Strateško) planiranje - aktivnost implementacije

strateškog menadžmenta
Poslovna strategija je vezivno tkivo između aktivnosti strateškog menadžmenta i (stra-

teškog) planiranja, na način da je poslovna strategija kao output procesa strateškog me-
nadžmenta ujedno i input, odnosno „početna tačka“ procesa strateškog planiranja. U tom
kontekstu, kao što je već i naznačeno, strateško planiranje tretira se kao suprotnosmjer-
na aktivnost implementacije strateškog menadžmenta – aktivnost posredstvom koje
se poslovna strategija kao output procesa strateškog menadžmenta transferiše u set plan-
skih, performansno uobličenih poslovnih akcija čijom se realizacijom ostvaruje poslov-
na strategija (slika 4.1.). Različitost između datih aktivnosti očituje se, pored ostalog, i u
činjenici da je nosilac aktivnosti strateškog menadžmenta organizacijski vrh na čelu s top
menadžerom, dok su nosioci aktivnosti (strateškog) planiranja planeri kao stožerna (štab-
na) tijela organizacijskog top menadžmenta.
U nastavku ćemo, prvo, utvrditi karakter odnosa između top menadžera nosilaca pro-
cesa strateškog menadžmenta i planera nosilaca procesa (strateškog) planiranja. Potom
ćemo utvrditi red koraka u procesu implementacije poslovne strategije. Prikazani red ko-
144
raka integriše Mintzbergov pristup (Mintzberg, 1994) postupku strateškog programiranja

nadopunjen logikom, u međuvremenu, afirmisanog koncepta za implementaciju poslovne
strategije poznatog kao Balanced Scorecard19 (u daljnjem tekstu koristićemo skraćenicu-
BSC).
4.7.1. Top menadžeri i planeri

Organizacijski top menadžeri i planeri čine jedinstven tim s jasno definisanim i jasno
izdiferenciranim ulogama. Planeri imaju status štabnih tijela i smješteni su „oko“ procesa
strateškog menadžmenta, s tim da proces oblikovanja poslovne strategije za planere ima
status „crne kutije“ - područja u koje planeri „ne ulaze“ (slika 4.11.). Planeri u samom
postupku strateškog menadžmenta pomažu top menadžerima prikupljajući i analizirajući
potrebne informacije (planeri kao analitičari), pomažu top menadžerima da u samom po-
stupku oblikovanja poslovne strategije kataliziraju svoja razmišljanja (planeri kao katali-
4
zatori), te pomažu top menadžerima kodifikovati poslovnu strategiju u format strateškog
plana (planeri kao “pronalazači”).
eksterna, interna oblikovanje strateško

analiza poslovne planiranje
(planeri) strategije (planeri)
planeri
(SWOT matrica,
VRIO okvir)
Slika 4.11. Organizacijski top menadžment i planeri
Izvor: Mintzberg, 1994, str. 331.
4.7.2. Strateški plan – kodifikacija poslovne strategije

„Dobra strategija može biti objašnjena do dvije stranice. I ako to nije, to nije dobra stra-
tegija“ - M. Carpenter, glavni strateg GE-a iz ere Jacka Welcha.
Prvi i po mnogo čemu ključni korak u procesu strateškog planiranja je kodifikacija po-
slovne strategije, predstavljanje poslovne strategije u formi svima razumljivog strateškog
plana.
Kodifikacija poslovne strategije je vrlo suptilan korak koji ima za cilj poslovnu strategi-
ju predstavljenu u gruboj i teško opipljivoj formi (znakovi desne strane mozga) kodifiko-
vati na razumljiv način: u formi dokumenta “… s riječima” (znakovi lijeve strane mozga).
Suptilnost datog koraka ogleda se u činjenici da se kroz kodifikaciju strategije ne bi smjela
izgubiti ona suptilna i teško opisiva dimenzija poslovne strategije, budući da, kako to kaže
19
Balanced Scorecard alat je za implementaciju poslovne strategije, osmišljen 1992. godine (Kaplan S. R.,
Norton P. D., 1992) koji je u nešto više od 25 godina postao opšteprihvaćen alat za promovisanja koncepta tzv.
strateški fokusirane organizacije i neizbježan alat u postupku implementacije poslovne strategije. Predstavljeni
alat u potpunosti je komplementaran s logikom strateškog programiranja, koji je u isto vrijeme razvio i Henry
Mintzberg (Mitnzberg H., 1994).
145
MENADŽMENT
Mintzberg, u ovom koraku (Mintzberg, 1994) “… duh strategije mora biti reduciran u ko-
stur”. A to nije lako, kao što, kako to slikovito predstavlja Mintzberg, “… nije lako slikarsko
djelo i elemente slike – veličinu, boju teksturu –iskazati u obliku riječi i brojki”. Ne zabora-
vimo, poslovna strategija artikulira se u top menadžerskoj desnoj strani mozga, i treba je
kroz proces kodifikacije konvertovati u strateški plan pisan znakovima lijeve strane mozga
– slovima i riječima.
Strateški plan je formalni dokument koji kodifikuje poslovnu strategiju u formi svima
razumljivog dokumenta. Strateški plan izrađuje sam top menadžer u interakciji sa stra-
teškim planerima u ulozi “pronalazača” (engl. finder) koji pomažu top menadžerima da
predstavljeni strateški plan iskazuje poslovnu strategiju na način kako je top menadžeri
vide u svojoj desnoj strani mozga.
Strateški plan, kao formalni dokument, ne bi trebao biti obiman dokument. Preporuč-
ljiv format strateškog plana je jedna strukturirana stranica s ključnim odrednicama obli-
kovane poslovne strategije (slika 4.12.), uključujući i set strateških ciljeva predstavljenih u
BSC formatu (ne više od 10 do 12 strateških ciljeva razvrstanih u četiri BSC perspektive).
Strateški plan je prije svega jedna vrsta skice koja bi trebala na svima razumljiv način
prikazati poslovnu strategiju oblikovanu u top menadžerskoj desnoj strani mozga, te po-
lazna osnova za daljnju operacionalizaciju poslovne strategije u formi izvedenih akcionih
i performansnih planova.
VIZIJA: „Grijanje zimi, klimatizacija ljeti u svakoj kući i poslovnom prostoru, KONKURENTSKA PREDNOST:
uz komfor i toplinu savremeno dizajnirane kupaonice.” • diferencijacija
VRIJEDNOSTI: GENERIČKA POSLOVNA STRATEGIJA:

• integritet i poštenje • LUK: diferencijacija
• orijentacija prema kupcu • BAGNO: fokusna diferencijacija
• odgovornost i pouzdanost
• podsticajno radno okruženje STRATEŠKI CILJEVI:
• vlastiti rast i razvoj potencijala zaposlenih
• finansije:
MISIJA: „Zadovoljiti potrebe kupaca najboljom vrijednošću proizvoda • osiguranje dugoročne profitabilnosti
koje mogu dobiti na tržištu BiH te neophodnim stručnim i kvalitetnim • kontinuirani rast prihoda
informacijama za donošenje odluke o kupovini. Mi to omogućavamo • optimizacija troškova
predanošću našeg osoblja da zadovolji potrebe kupaca zajedno sa osjećajem • kontinuirano obezbjeđenje likvidnosti (cash flow)
topline, ličnoga ponosa i duha preduzeća.”
• kupci:
KORPORATIVNA STRATEGIJA: • zadržavanje postojećih kupaca (lojalnost)
• LUK • povećanje broja novih kupaca
• BAGNO • razvoj poslovnoga imidža
• isporuka standardizirane vrijednosti kupcu - asortiman,
STRATEŠKA ARHITEKTURA: dostupnost i usluga
• prevladavanje slabosti u cilju iskorištenja prilika (O-W) i upotreba snaga
da bi se nosilo sa prijetnjama (S-T) • interni procesi:
• poluga (leverage) • optimizirano upravljanje dobavljačima
• dosezanje standarda kvaliteta u svim aspektima poslovnog procesa
KLJUČNE KOMPETENCIJE: • pravovremena i ažurna dostava
• sadašnje: • pružanje dodatnih pogodnosti nakon prodaje (postprodajne usluge)
• kvalitet zaposlenih i uređenje organizacije
• širina (kompletnost) asortimana i cjelokupna ponuda • učenje i razvoj:
• imidž na tržištu • unapređenje znanja i vještina kroz permanentnu edukaciju (LLL)
• buduće: • proaktivno privlačenje, zapošljavanje, razvoj i zadržavanje kadrova
• inovativnost (talent menadžment)
• dugoročni odnosi i umrežavanje sa kupcima (kupac u centru) • razvoj organizacione kulture koja promoviše vrijednosti
• zaposleni i organizaciona kultura • povećanje efektivnosti i efikasnosti zaposlenih
Slika. 4.12. Strateški plan LUK, d.o.o., Sarajevo – mogući format
146
4.7.3. Balanced Scorecard (BSC) – alat za implementaciju strategije

Najveći problem vezan za ostvarenje oblikovane poslovne strategije je njena efikasna
implementacija. Da bi se strategija mogla provesti i na odgovarajući način, odnosno da bi
se ostvarili strateškim planom postavljeni strateški ciljevi i izbjegla pretjerana fokusira-
nost menadžera na operativne aspekte posla, Kaplan i Norton (1992), osnivači BSC kon-
cepta, uvode novi poslovni termin pod nazivom strateški fokusirana organizacija.
Strateški fokusirana organizacija podrazumijeva usmjeravanje svih ljudskih resursa,
kapitalnih investicija, informacijskih tehnologija i poslovnih jedinica prema ostvarenju
strateških ciljeva. BSC u osnovi predstavlja alat za implementaciju načela strateški fokusi-
rane organizacije (pet načela) usmjeravajući svaku pojedinačnu aktivnost, svaki poslovni
proces u smjeru realizacije poslovne strategije (slika 4.13.).
Mobilizacija za promjene organizacije
kroz operativno vođenje:
4
mobilizacija, procesi upravljanja,
sistemi strateškog menadžmenta.
L ANCE
A Strategiju de inisati
D
B
Prevođenje strategije u kao kontinuirani

operativne planove: proces:
strateška mapa, povezivanje budžeta
balansirani koncept, STRATEGIJA sa strategijom,
mjerenje uspješnosti analitički i
organizacije. informacijski sistemi,
strateško učenje.
Usklađivanje organizacije Strategiju de inisati kroz

sa strategijom: svakodnevni posao svakog
korporativna uloga, zaposlenog:
sinergija poslovnih jedinica, svjesnost o strategiji,
sinergija kroz lična uspješnost,
zajedničke usluge. ravnoteža isplativosti.
Slika 4.13. Načela strateški fokusirane organizacije

Izvor: Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press.
BSC osigurava potrebne alate za izgradnju strateški fokusirane organizacije na način

da prepoznaje četiri ključna područja djelovanja, sljedeće četiri međusobno uslovljene po-
slovne perspektive:
Perspektiva učenja i razvoja kao temeljna perspektiva, u smislu potrebe za kontinui-
ranim učenjem, rastom i razvojem.
Perspektiva internih procesa kao sljedeća perspektiva koja se odnosi na način odvi-
janja internih procesa unutar oblikovanog organizacijskog vrijednosnog lanca, odnosno
na način stvaranja vrijednosti koju isporučuje sama organizacija. Logika je, ako učimo i
razvijamo se i poslovni procesi će se odvijati na „pravi način”, uz optimiziran utrošak an-
gažovanih resursa.
147
MENADŽMENT
Perspektiva kupaca treća, sljedeća perspektiva, utvrđuje u kojoj su mjeri kupci zado-
voljni s isporučenom vrijednošću. Logika je, ako učimo i razvijamo se, ako na optimiziran
način obavljamo poslovne procese stvaramo pretpostavke da isporučimo ciljanoj katego-
riji kupaca „pravu stvar”.
Perspektiva finansija posljednja, izvedena perspektiva koja se zasniva na postavci da
ako kontinuirano učimo i razvijamo se, ako poslovne procese optimiziramo na „pravi na-
čin”, ako kupcima nudimo željenu vrijednost, „pravu stvar”, da će onda i finansije izražene
u visini prihoda, profita i ostalih finansijskih parametara biti zadovoljavajuće.
Strateški orijentisana organizacija koja slijedi BSC logiku polazeći od oblikovane stra-
tegije zasnovane na organizacijskoj viziji i poslovnoj misiji (slika 4.14.), u prvom koraku,
identifikuje set strateških uzročno-posljedično povezanih ciljeva unutar svake poslovne
perspektive (ukupno 10-12 strateških ciljeva koji su ujedno i sastavni dio strateškog pla-
na) te, u drugom izvedenom koraku, iz strateških ciljeva generiše set pokazatelja uspješno-
sti (ukupno 12, ne više od 15 pokazatelja) s brojčano iskazanim željenim stanjem (brojka)
za svaki definisani pokazatelj. Set pokazatelja generisan iz strateških ciljeva s brojčano
iskazanim željenim stanjem predstavlja BSC. U trećem koraku uređuju se akciono-ciljni
planovi čijom se realizacijom stvaraju preduslovi za organizovanje BSC-a (slika 4.15.).
VIZIJA
Šta želimo biti?
VRIJEDNOSTI
Šta je važno za nas?
MISIJA-SVRHA
Zašto postojimo?
STRATEGIJA
Naš plan igre?
STRATEŠKA MAPA
Prevođenje strategije?
BSC
Performansne mjere i fokus?
CILJEVI I INICIJATIVE
Šta trebamo učiniti?
PERSONALNI CILJEVI
Šta trebam učiniti?
Strateški rezultati
zadovoljne zadovoljni e ikasni i efektivni motivisani i

interesne grupe klijenti procesi pripremljeni radnici
Slika 4.14. Generička shema strateški orijentisane organizacije
148
STRATEŠKA MAPA/ BALANCED SCORECARD AKCIJSKI PLAN

STRATEŠKI
CILJ / CILJEVI
FINANSIJE
KLIJENTI 4
POKAZATELJ CILJANA VRIJEDNOST INICIJATIVA KOJU
(NAČIN NA KOJI (VRIJEDNOST POKAZATELJA) TREBA REALIZOVATI
OPTIMIZIRATI ĆE SE PRATITI)
VRIJEME
PRUŽANJA USLUGA • vrijeme narudžbe/prvi kontakt
INTERNI • vrijeme pripreme jela
• 3 min
• 10 - 15 min (ovisi o vrsti jela)
• analiza propusta
u procesu pružanja usluga
PROCESI • vrijeme pružanja usluga • 3 min • optimizacija procesa
pružanja usluga
• uvođenje mobilnog
naručivanja
UČENJE I
RAZVOJ
Slika 4.15. Strateška mapa, BSC, akcioni plan (cilj: interni procesi, restoranski biznis)
Na dati način prikazana logika strateški orijentisane organizacije koja primjenjuje BSC
logiku predstavlja kvalitetnu osnovu za daljnju razradu akcionih i ciljnih planova na nižim
organizacijskim nivoima.
4.7.4. Plan: komunikacijski medij i sredstvo kontrole

Usvajanjem široke lepeze hijerarhijski uređenih organizacijskih planova stvaraju se i
potrebni preduslovi za implementaciju poslovne strategije, s naznakom da planovi u sferi
operativnog vođenja imaju dvostruku ulogu: (1) plan kao komunikacijski medij i (2) plan
kao sredstvo kontrole.
Plan kao komunikacijski medij primjenjuje se i prema „unutra“ i prema „vani“. Pre-
ma „unutra“, tj. unutar organizacije plan, u formi akcionog i ciljnog plana, ima ulogu lateral-
nog mehanizma, koji različite organizacijske dijelove komunikacijski povezuje u realizaciji
određenih poslovnih akcija. Prema „vani“ plan ima ulogu komunikacijskog medija preko
kojeg se relevantni eksterni faktori (interesne grupe, investitori, ...) upoznaju s namjera-
vanom strategijom i „... njenim konsekvencama“ u formi očekivanih poslovnih (i drugih)
rezultata. Pomoću plana obezbjeđuje se moguća podrška i drugih eksternih faktora (vlada,
finansijeri, dobavljači, partneri, ...) u realizaciji poslovne strategije i pojedinih projekata.
Plan kao sredstvo kontrole, u smislu da se pomoću planiranja definiše set plan-
sko-kontrolnih standarda, u obliku operativnih zadataka i budžeta, koji ujedno predstav-
ljaju osnovni kamen temeljac cjelokupnog postupka tzv. operativne kontrole (aspekt unu-
trašnje kontrole). Plan ujedno predstavlja i sredstvo kontrole u rukama interesnih grupa i
149
MENADŽMENT
relevantnih eksternih faktora, koji utvrđuju realizuje li se namjeravana poslovna strategija

na programirani način.
Dakle, šta je strategija?

Kada sam se penzionisao iz GE-a (General Electric), u kompaniji je bilo zaposleno više
od 300.000 ljudi u otprilike 15 glavnih biznisa, od turbina za plin do kreditnih kartica.
Bila je to kompleksna kompanija sa širokim poslovnim obimom, ali ja sam uvijek želio
da posluje s brzinom, neformalnošću i otvorenom komunikacijom poput malih radnji.
Male radnje obično imaju i prave strategije. Sa svojim ograničenim resursima, one se
moraju fokusirati na jednu stvar koju rade najbolje.
U našemu bostonskom susjedstvu, recimo, samo blok udaljene jedna od druge na
Charles ulici, dvije male radnje imaju konstantan priliv gotovine i zadovoljnih kupaca.
Jedna je od njih je Upper Crust Pizza. Skučena, bez nekog posebnog dekora, bučna, s
papirnim tanjirima i ograničenom ponudom bezalkoholnih pića. Kupci mogu jesti
ili stojeći ili za jednim velikim stolom nalik klupi. Osoblje nije nepristojno, ali nije ni
pretjerano posvećeno. Nije neuobičajeno da kao odgovor na vašu narudžbu – koju dajete
na blagajni – čujete tiho „kako god“.
Ali je pizza „za umrijeti“; možete lako pasti u nesvijest samo opisujući okus umaka
i hrskave kore. Investicijski bankari, umjetnici i policajci počinju čekati u redu od 11
ujutro, a oko ručka i večere red se proteže i do 20 metara. Cijela „vojska“ dostavljača radi
neprestano sve do zatvaranja.
U Upper Crustu, strategija je usmjerena samo na proizvod.
Tu je i Gary Drug, ne veći od polovine vagona njujorškog metroa. Velika, nedavno
renovirana apoteka velikog CVS lanca apoteka, otvorena non-stop, udaljena je samo
par minuta hoda. Ali to nije važno. Gary Drug, sa jednim uskim redom i policama
natrpanim do plafona, uvijek ima posla. Tu možete naći sve, od lijekova za prehladu do
sata, pincete ili šiljila. Tu je i naočit prodavač, sakriven iza gomile evropskih modnih
magazina smještenih u uglu na samom ulazu. Sve što se prodaje u toj radnji je odraz
miksa neobičnih susjeda. Prodavači oslovljavaju kupce imenom i rado daju savjete o
svim pitanjima, od vitamina do masažera za stopala. Prodavnica nudi instant kućnu
dostavu i mjesečno plaćanje preko računa koji možete otvoriti ukoliko to želite.
U Gary Drugu, strategija je usmjerena samo na uslugu.
Izvor: Welch & Welch. (2005), Winning, HarperCollins Publishers, Inc, str. 168-9.
Studija slučaja: MS&WOOD – vaš biznis je ogledalo

vaših vrijednosti i stavova20
U svojoj poslovnoj karijeri Muhamed Pilav je osnovao tri preduzeća. Prvo je formirao
u rodnom Tešnju 1989. godine, privatno preduzeće Mlin Dukat koje i danas živi. Potom je
20
Razgovor s Muhamedom Pilavom vođen je prije sedam mjeseci u sklopu jednog drugog projekta,
pripreme knjige o preduzetništvu, neposredno prije nego što je gospodin Pilav prodao MS&Wood koji i dalje
nastavlja živjeti na način kako je utemeljio gospodin Pilav, kao jedan od najcjenjenijih poslovnih ljudi u Bosni
i Hercegovini.
150
1993. godine osnovao preduzeće „Eko vreća“ u Valpovu u Hrvatskoj, koje je kasnije, 2000.
godine, prodao švedskom preduzeću, tadašnjem svjetskom lideru u proizvodnji ambalaž-
nog papira. Naravno da ga nije mogao prodati tako prestižnoj firmi da nije bilo vrhunski
organizovano i uspješno.
Preduzeće MS&WOOD formirao je 2011. godine u Fojnici. Radi se, prije svega, o fabrici
dizajnerskog namještaja koja svoj namještaj izvozi u više od 40 zemalja svijeta, na četiri
kontinenta. Gosp. Pilav posebno ističe aranžman sa svjetski poznatim preduzećem IKEA
(IKEA kao zaseban biznis), koja je MS&WOOD prepoznala kao svog najpouzdanijeg par-
tnera na Balkanu. Još 2013. godine isporučili su Šveđanima 50 šlepera stolica urađenih
po njihovom dizajnu, s tim da obim isporuke raste iz godine u godinu. MS&WOOD u oba
biznisa zapošljava oko 400 ljudi.
Fojnička fabrika u biznisu dizajnerskog namještaja prenosi dobar glas Bosne i Herce-
govine i po brojnim sajmovima, od Pariza, Milana i Kölna do Kine i SAD-a, gdje je u pet
4
navrata dobijala i nagrade za svoje stolice (stolice kao najprepoznatljiviji artikal u biznisu
proizvodnje dizajnerskog namještaja) u najjačoj svjetskoj konkurenciji. Istovremeno je pr-
voklasan ugled sticala i čuvala u svojoj domovini, pogotovo u opštini Fojnica, u kojoj vje-
rovatno nikad nije djelovalo preduzeće više posvećeno zajednici. Međutim, to je prirodna
posljedica poslovne vizije Muhameda Pilava.
Gosp. Pilav je bio svjestan da nema uspješne strategije ako nije oblikovana vizija na
cjelovit način. Davno je čuo japansku poslovicu: “Vizija bez akcije je sanjarenje, akcija bez
vizije je noćna mora“. Kao educiran poslovni čovjek (magistar ekonomije i biznisa s diplo-
mom Ekonomskog fakulteta u Sarajevu), a inspirisan logikom McKinseyovoga koncepta
7S, koji u centar organizacijskog djelovanja smješta organizacijske „grupne vrijednosti“
kao osnovnu odrednicu biznisa (Peters, Waterman, 1982), uz angažman poslovnih kon-
sultanata pristupio je, zajedno s ključnim zaposlenicima i ključnim stakeholderima, obli-
kovanju MS&WOOD-ove poslovne vizije i misije. Sam proces oblikovanja vizije trajao je
nekoliko mjeseci kroz veći broj sesija koje su podržali poslovni konsultanti.
Poslovna vizija za biznis dizajnerskog namještaja oblikovala je slijedeći teorijski najcje-
lovitiji koncept poslovne vizije koji su artikulisali Collins i Porass (Collins, Porras, 1996).
Collins i Porras viziju uočavaju kao dualno jedinstvo yina i yanga: yin kao ono što osnivač
biznisa jeste (njegove ključne vrijednosti), te yang kao ono čemu se teži, akcioni dio osni-
vača biznisa. Samim tim, yin ima trajni karakter, a yang kao refleksija i rezultanta yina
predstavlja poslovnu misiju: nešto čemu se teži, u smislu i na način da se dosezanjem že-
ljenog stanja stvaraju preduslovi za nove iskorake. I način na koji je oblikovana MS&WO-
OD-ova poslovna vizija za biznis dizajnerski namještaj školski je primjer cjelovito obliko-
vane poslovne vizije (tabela 4.4.).
Oblikovana vizija predstavlja ishodište i odredište svih MS&WOOD-ovih strateških dje-
lovanja: etalon kroz koji se mjeri sve što se radi. Sve akcije strateškog karaktera usmjerene
su ka postizanju željenog stanja na način da se reflektuju organizacijske ključne vrijedno-
sti. Jak organizacijski identitet uslovio je izgradnju i jake organizacijske kulture, ne dovo-
deći u pitanje ni jednog trenutka vrijednosti na kojima je MS&WOOD zasnovan.
Polazeći od jasno oblikovane vizije MS&WOOD je, kao prvo, stvorio uspješan i svjetski
konkurentan kolektiv. Kao drugo, MS&WOOD je postao prepoznatljiv brend po inovativ-
151
MENADŽMENT
noj proizvodnji visokokvalitetnog namještaja od prirodnih materijala i domaćih sirovina.

Kao treće, postao je najpoželjniji mogući poslodavac, koji je, uporedo sa sve uspješnijom
prodajom, povećavao i udio zaposlenika u toj dobiti. Samo u 2018. godini svim su zapo-
slenicima plate porasle za 30 posto. Iz svih pogona, čak 110 radnika dobilo je pojedinačne
nagrade. Posebni podsticaji išli su onima koji su unosili inovacije u proizvodnju.
Tabela 4.4. MS&WOOD-ova organizacijska vizija (za biznis: dizajnerski namještaj)

Ključna ideologija MISIJA
Ključne vrijednosti Strateški izazov
poštenje
znanje Postati brend prepoznatljiv širom svijeta u proizvodnji
zalaganje namještaja do 2025. godine.
održivi razvoj
odgovornost
Svrha Živopisni prikaz

Inovacijama Do 2025. godine postati brend prepoznatljiv u svijetu u
kreiramo bolji život inovativnoj proizvodnji kvalitetnog namještaja, izrađenog od
za sve nas prirodnih materijala koji pozitivno utiču na zdravlje. Održivim
razvojem i inovacijama ojačaćemo poziciju industrije
namještaja u BiH na svjetskom tržištu i unaprijediti imidž i
naše firme i naše domovine. S jakim brendom osiguraćemo
plasman naših proizvoda u svim svjetskim metropolama.
Kroz nesebično dijeljenje ključnih vrijednosti preduzeća
osiguraćemo prepoznatljivost brenda u svijetu i tako kroz
„brand as business“ načelo učiniti da brend bude vodilja k
bržem rastu i jačanju korporativne kulture, promovišući
individualnu, organizacijsku i društvenu odgovornost.
Odnos prema lokalnoj zajednici je priča za sebe. MS&WOOD na svaki utrošeni kubik
posječenog drveta na državnoj zemlji sadi po dvije sadnice, a stalno ulaže i u borbu s po-
znatom štetočinom ambrozijom. Upravo zahvaljujući tom preduzeću Fojnica je jedina op-
ština u BiH bez ambrozije. Što se tiče očuvanja životne sredine, gosp. Pilav kaže da mu je to
uvijek bilo visoko na listi prioriteta ističući: „Učinili smo sve da naša fabrika ne zagađuje
ni zrak ni vodu ni zemlju.“
Glavna je, naravno, briga o ljudima. Polazeći od poslovne filozofije da svima koji su
uključeni u neki biznis mora biti dobro, da svi moraju biti zadovoljni, gospodin Pilav je
glavninu profita plasirao u životni standard i edukaciju radnika. On smatra da, ako tako
radite, ako niste okrenuti samo svojoj zaradi, onda su svi u poslovnom lancu u funkciji što
boljeg rada, pa time i ukupne zarade. Onda posao može cvjetati.
O budućnosti se u MS&WOOD-u uvijek razmišljalo koliko i o sadašnjosti. Osim što su
formirali svoj vlastiti koledž, kroz koji su dodatno educirani svi zaposlenici firme, od sto-
152
lara do direktora, od početka je prakticirano i stipendiranje u Srednjoj drvoprerađivačkoj

školi u Fojnici za profesije stolara i drvnog tehničara. Učenici su od prvog dana uključeni u
proizvodne procese kroz praktičnu nastavu. MS&WOOD finansira njihove odlaske na saj-
move namještaja i tehnologije širom Evrope. Naprimjer, 2017. na veliki sajam u Kölnu za
učenike je organizovana ekskurzija, koja je sufinansirana i za studente Odsjeka za dizajn
sarajevske Akademije likovnih umjetnosti.
I danas su dva kompletna razreda u stipendijskom aranžmanu MS&WOOD-a, što je
dvostruko korisno: omladina ima profesionalnu budućnost, a preduzeće ima obezbjeđen
kadar. U sve vrste edukacije, u osam godina djelovanja preduzeća, potrošeno je oko dva
miliona konvertibilnih maraka (1 milion eura). Zapravo, kako kaže gosp. Muhamed, nije
potrošeno nego je uloženo. Sve se to dobro organizovanoj firmi vraća na ovaj ili onaj način.
Pitanja: 4
1. Opišite MS&WOOD-ovu korporativnu strategiju? U koliko je različitih biznisa prisu-
tan MS&WOOD?
2. Kojoj generičkoj strategiji pripada MS&WOOD-ova poslovna strategija u biznisu sto-
lica za IKEA-u?
3. Kojoj generičkoj strategiji pripada MS&WOOD-ova poslovna strategija u biznisu di-
zajnerskog namještaja?
4. Na kojim je nosivim kompetencijama utemeljena konkurentska prednost MS&WO-
OD-ove poslovne strategije u biznisu dizajnerskog namještaja?
1. Šta je strateški menadžment i koje sve škole strateškog menadžmenta postoje?
2. Kakav je način razmišljanja strateško promišljanje? Šta karakteriše strateško promi-
šljanje?
3. Šta je uloga SWOT matrice, a šta uloga VRIO okvira kao strateških alata u procesu
oblikovanja poslovne strategije?
4. Koji su ključni akteri strateškog trokuta i na koji način kompanija i biznis, komunici-
ra s pojedinim učesnicima strateškog trokuta?
5. Pojasnite Porterov koncept organizacijskog vrijednosnog lanca?
6. Na koji se način pristupa eksternalizaciji aktivnosti vrijednosnog lanca u procesu
oblikovanja poslovne strategije?
7. Šta su nosive (ključne) kompetencije i u čemu se ogleda njihova važnost? Je li moguće
imati poslovnu strategiju ako se ne posjeduju nosive kompetencije?
8. Mogući format strateškog plana?
9. Šta je balanced scorecard i koja je njegova uloga u implementaciji poslovne strategi-
je?
153
MENADŽMENT
154
POSLOVNO ODLUČIVANJE
5. POSLOVNO ODLUČIVANJE
(prof. dr. sc. Zdenko Klepić, mr. sc. Mirela Mabić,
Iva Klepić, mag. oec., Lidija Šunjić, mag. oec.)
CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti pojam odlučivanja
utvrditi vrste odluka s obzirom na njihovu važnost
utvrditi vrste odluka s obzirom na subjekte odlučivanja
utvrditi vrste odluka s obzirom na nivoe odlučivanja
5
objasniti prirodu problema i načine odlučivanja
objasniti ograničenja u odlučivanju
objasniti tok procesa odlučivanja
razlikovati uslove u kojima se donose odluke te tehnike koje se koriste
razlikovati karakteristike individualnog i grupnog odlučivanja
objasniti tehnike grupnog donošenja odluka
objasniti šta su sistemi za podršku odlučivanju i koje su im karakteristike
SADRŽAJ POGLAVLJA
5.1. Pojam i definisanje poslovnog odlučivanja
5.2. Vrste odluka
5.3. Priroda problema i načini odlučivanja
5.4. Ograničenja u odlučivanju
5.5. Proces donošenja odluka
5.6. Uslovi u kojima se donose odluke i tehnike odlučivanja
5.7. Individualno i grupno odlučivanje
5.8. Sistemi za podršku odlučivanju
Studija slučaja: Preduzeće Šakota d.o.o. - donošenje odluke o pokretanju vlastitog

brenda „S sport“
155
MENADŽMENT
156
5.1. Pojam i definisanje poslovnog odlučivanja
U literaturi u definisanju odlučivanja nailazimo na brojne definicije, te je definisanju

odlučivanja moguće pristupiti s više različitih aspekata, od kojih je potrebno izdvojiti dva
pristupa.
Jedan pristup polazi s aspekta stanja i tretira odlučivanje kao trenutak, a drugi pristup,
posmatra odlučivanje s procesnog aspekta, tj. kao proces.
Jedan od onih autora koji odlučivanju pristupa s aspekta stanja je Griffin (1990, str.
125), koji odlučivanje definiše kao čin izbora jedne od nekoliko potencijalnih alternativa.
Veća je grupa autora koja odlučivanje posmatra s procesnog aspekta, od kojih je potreb-
no izdvojiti nekoliko definicija.
Weihrich i Koontz (1994, str. 199) definišu odlučivanje kao izbor nekog smjera djelova-
nja između više alternativa. Baračkai (1991, str. 8) vidi odlučivanje kao proces rješavanja
problema. Kordić (2002, str. 187) definiše odlučivanje kao proces izbora jedne od dvije
ili više mogućih alternativa primjenom organizacijskih ili drugih metoda i sredstava s na-
kanom postizanja nekog cilja ili rezultata. Daft (1997, str. 279) definiše odlučivanje kao 5
proces identifikacije problema i mogućnosti njihovog rješavanja, a Sikavica et al. (1999,
str. 14) odlučivanje definišu kao proces izbora između dvije ili više mogućnosti rješavanja
nekog problema. Srića (1995, str. 140) odlučivanje definiše kao proces utvrđivanja i bira-
nja načina rješavanja nekog problema u skladu s ciljevima organizacije i okolnostima u
kojima ona djeluje.
Sublimirajući gore navedene, ali i druge definicije, prema Klepiću (2014, str. 155) odlu-
čivanje se može definisati kao proces izbora između dvije ili više mogućih alternativa
orijentisanih ka ostvarenju cilja.
Koonzi Weihrich (1988, str. 135) smatraju da bez obzira kako se definiše, odlučivanje je
kreativan proces koji se ostvaruje racionalno, uz tri sljedeće pretpostavke:
1. da postoji jasno razumijevanje alternativnih pravaca s kojima se mogu ostvariti po-
stavljeni ciljevi uz postojeće prilike i ograničenja
2. da postoje informacije i sposobnost donositelja odluka za analizu i evaluaciju alter-
nativa u okviru postavljenih ciljeva
3. da postoji želja donositelja odluka za iznalaženje najbolje alternativne solucije koja
mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva.
Poslovnim odlučivanjem smatra se svako odlučivanje izvan sfere privatnosti, tj. odluči-
vanje u poslovnoj sferi.
5.2. Vrste odluka
U literaturi koja se bavi problematikom i teorijom odlučivanja brojne su klasifikacije

odluka. Weihrich i Koontz (1994, str. 206) s obzirom na prirodu odlučivanja, sve odluke
dijele na programirane i neprogramirane. Drucker (1961, str. 395-397, prema Bubli, 2000,
157
MENADŽMENT
str. 200) s aspekta tipova problema koji se tim odlukama rješavaju razlikuje strateške, tak-
tičke i rutinske odluke, dok Hellriegel i Slocum (1988, str. 192-193, prema Bubli, 2000, str.
200) s istog aspekta odluke dijele na rutinske, adaptivne i inovativne odluke.
Marijanović (1971, str. 31, prema Sikavici et al., 1999, str. 43) razlikuje više vrsta odlu-
ka prema različitim osnovama: a) prema cilju koji treba postići odluke mogu biti: investi-
cijske, kadrovske, komercijalne, finansijske itd., b) prema donosiocu, odluke mogu biti: in-
dividualne i kolektivne, c) prema funkcijama u preduzeću, odluke mogu biti: upravljačke,
organizacijske, rukovoditeljske, izvršne i kontrolne, d) prema načinu donošenja, odluke
mogu biti: programirane, rutinske, inicijativne i istraživačke i e) prema načinu izvršenja,
odluke mogu biti strateške, operativne, uopštene, načelne, hitne i uslovne.
Sikavica et al. (1999, str. 44) utvrdili su nekoliko kriterija za razlikovanje odluka po
vrstama, koji na obuhvatan i sistemski način klasifikuju odluke po vrstama.
Prema navedenom, moguće je razlikovati odluke:
1. s obzirom na njihovo značenje odnosno važnost
2. s obzirom na nosioce odnosno subjekte odlučivanja
3. s obzirom na nivo odlučivanja koji donosi pojedine vrste odluka.
5.2.1. Vrste odluka s obzirom na značenje

S obzirom na važnost odnosno značenje koje imaju za preduzeće ili neku drugu organi-
zaciju, odluke se klasifikuju na: (1) strateške, (2) taktičke i (3) operativne.
(1) Strateške odluke su odluke koje donose osobe na najvišem hijerarhijskom nivou,
strateškog su karaktera i dugoročnih su posljedica.
Osobe na najvišem hijerarhijskom nivou su skupština organizacije i upravni odbor
(uprava), ako postoji, i top menadžment.
Prema Weihrichu i Koontzu (1994, str. 169) strategija se odnosi na određivanje svrhe
(ili misije) i osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje smjerova akcije i alociranje
resursa neophodnih za njihovo ostvarenje.
Dugoročnost posljedica ogleda se u tome da se donesene odluke odnose na period od
nekoliko godina ili se posljedice donesenih odluka osjećaju na duži rok, tj. nekoliko godina
ili trajno. Štete od eventualno donesenih loših strateških odluka mogu imati velike i dale-
kosežne posljedice za organizaciju, te je iz tog razloga odgovornost donosioca strateških
odluka veoma velika. Strateške odluke predstavljaju okvir za taktičke odluke koje se mo-
raju kretati unutar toga.
Strateško odlučivanje po svojoj prirodi sadrži veću složenost i nesigurnost, jer su pro-
blemi o kojima se odlučuje načelno teže predvidivi, dalekosežni i okrenuti budućnosti, te
je stoga za to odlučivanje potrebno imati dovoljno iskustva, sposobnosti procjene i dale-
kovidnosti.
(2) Taktičke odluke su odluke koje se donose na srednjem hijerarhijskom nivou me-
nadžmenta, te predstavljaju odluke nižeg reda kojim se realizuju strateške odluke. Tim
odlukama vrši se operacionalizacija strateških odluka.
Taktičke odluke se prema Panianu (1999, str. 24-25) donose na rok kraći od strateš-
kih odluka, tj. od nekoliko dana do manjeg broja godina. Granice njihovog vremenskog
158
horizonta nije uputno uopšteno definisati jer zavise od posebnosti poslovnih procesa, od
uslova u kojima se poslovanje odvija, od tehnološke opremljenosti poslovnog subjekta, od
sposobnosti menadžera itd.
Taktičke odluke su jednostavnije po složenosti od strateških odluka, ali su ipak dosta
složene, te je za njihovo donošenje potrebno imati određeno iskustvo u donošenju odluka.
Kako navodi Gorupić (1963, str. 97), taktičke odluke su uvijek jednodimenzionalne, jer je
situacija za njih data, a zahtjevi koji se njima postavljaju su jasni.
Sikavica et al. (1999, str. 45) smatraju da se od strateških odluka očekuje da podignu
nivo efektivnosti, tj. učinkovitosti, kao agregatne veličine uspješnosti organizacije, dok se
od taktičkih odluka očekuje povećanje efikasnosti organizacije, tj. što veći izlaz u odnosu
na ulaz resursa.
(3) Operativne odluke su odluke koje donose operativni menadžeri na najnižem hije-
rarhijskom nivou, a tim odlukama se realizuju taktičke odluke. Vremenski horizont tako
donesenih odluka je do nekoliko dana, a cilj im je radno provođenje odluka viših nivoa
5
menadžmenta. Najčešće se radi o programiranim odlukama kojima se rješavaju rutinski
problemi i pitanja u situacijama koje se ponavljaju.
5.2.2. Vrste odluka s obzirom na nosioce

S obzirom na nosioce odnosno subjekte odlučivanja u organizaciji razlikuju se: (1) od-
luke organa upravljanja (2) odluke menadžmenta i (3) odluke izvršnih zaposlenika.
(1) Odluke organa upravljanja
Organi upravljanja u organizaciji zavise od vrste organizacije. U preduzećima to mogu
biti skupština društva i nadzorni odbor. U neprofitnim organizacijama ih čine skupština i
upravni odbor te nadzorni odbor. U javnoj upravi različiti organi upravljanja su na različi-
tim nivoima vlasti počev od opštinske, tj. gradske, zatim kantonalne (županijske), entitet-
ske (u BiH) i državne.
(2) Odluke menadžmenta
Odluke menadžmenta organizacije predstavljaju odluke koje donose menadžeri na
svim hijerarhijskim nivoima organizacije koji, s obzirom na nivo na kom se nalaze, donose
različite vrste odluka (engl. top, middle, lower).
(3) Odluke izvršnih zaposlenika
Svaki zaposleni na svom radnom mjestu također donosi određene odluke, bez obzira
na to što menadžment nastoji što više poslova, koji se moraju obavljati i koji se ponavljaju,
regulisati pravilima i procedurama, tako da se potreba za odlučivanjem svede na najmanju
moguću mjeru, ali se ipak ne može izbjeći.
5.2.3. Vrste odluka s obzirom na nivo odlučivanja

Kada se govori o klasifikaciji odluka s obzirom na nivoe odlučivanja, tada se misli na
menadžersko odlučivanje, iako odlučivanja ima i na drugim hijerarhijskim nivoima, kao
što su upravljački nivo (vlasnici i nadzorni odbor) i odlučivanje izvršnih zaposlenika.
Prema Sikavici et al. (1999, str. 46), s obzirom na nivoe odlučivanja na kojima se donose
sve menadžerske odluke, možemo govoriti o odlukama najvišeg nivoa menadžmenta, od-
lukama srednjeg nivoa menadžmenta i odlukama najnižeg nivoa menadžmenta.
159
MENADŽMENT
Bez obzira što se menadžerski nivoi ne razlikuju po donošenju isključivo jedne vrste
odluka, može se reći da strateške odluke spadaju dominantno u domen top menadžmenta,
taktičke odluke u domen srednjeg nivoa menadžmenta, a operativne odluke u domen naj-
nižeg nivoa menadžmenta. Međutim, to ne znači da menadžeri viših nivoa neće donositi
odluke koje dominantno u svom radu donosi niži hijerarhijski nivo.
Sikavica et al. (1999, str. 46) navode da se može reći kako menadžeri svih nivoa me-
nadžmenta donose sve vrste odluka, ali se međusobno razlikuju po tome koji postotak od
ukupnog broja odluka otpada na pojedinu vrstu odluka. Međutim, menadžeri viših nivoa,
pored donošenja odluka svog hijerarhijskog nivoa djelimično se bave i donošenjem od-
luka koje spadaju u nadležnost menadžera nižih hijerarhijskih nivoa, ali se ne bi trebalo
događati da menadžeri nižih nivoa donose odluke od veće važnosti, koje spadaju u nad-
ležnost višeg hijerarhijskog nivoa menadžmenta. Menadžeri nižih nivoa na određeni način
učestvuju u jednom dijelu procesa donošenja odluke menadžera na višim hijerarhijskim
nivoima, tako što npr. identifikuju problem, učestvuju na snimanju i analizi postojećeg sta-
nja, predlažu alternative rješenja problema, učestvuju u vrjednovanju alternativa rješenja
problema i u provođenju odluke. Moglo bi se reći da niži nivoi menadžmenta pomažu vi-
šim nivoima da racionalno donesu odluku.
5.3. Priroda problema i načini odlučivanja
5.3.1. Strukturirani i nestrukturirani problemi i programirano i

neprogramirano odlučivanje
Način na koji će donosilac odluke donositi odluku zavisi od problema o kojem se odlu-
čuje. Donosioci odluka na svim hijerarhijskim nivoima rješavaju među mnogim problemi-
ma i probleme koji su poznati i jasni, pa ne predstavljaju nikakve posebne teškoće donosi-
ocu odluka. Takvi problemi se obično nazivaju strukturiranim problemima.
Na višem nivou menadžmenta, u strukturi radnog vremena menadžera, strukturirani
problemi o kojima odlučuju menadžeri biće zastupljeni marginalno, dok će na nižim nivo-
ima menadžmenta takvi problemi dominirati.
Wright i Noe (1995, str. 525) smatraju da ukoliko se takvi strukturirani problemi o
kojima menadžeri moraju donositi odluke često ponavljaju, organizacija može kreirati ru-
tinske procedure za donošenje takvih odluka. Kada su problemi o kojima je potrebno do-
nijeti odluku rutinski i ponavljajući, organizacija razvija procedure za njihovo rješavanje, a
uspostavljeni način odlučivanja nazvan je programirano odlučivanje.
Dakle, programirano odlučivanje je jedan od načina odlučivanja koji se koristi za rješa-
vanje rutinskih, poznatih i ponavljajućih problema, a karakteriše ga poznata procedura i
postupak.
Programirano odlučivanje, prema Daftu (1992, str. 346), karakteriše: a) dobro struk-
turirani problem koji treba riješiti; b) jasni kriteriji provođenja odlučivanja; c) primjere-
na dostupnost informacija potrebnih za odlučivanje; d) lako određivanje alternativa za
rješavanje problema i e) postojanje relativne sigurnosti kako će izabrana alternativa biti
uspješna. S obzirom da se kod programiranog odlučivanja radi o jednostavnim problemi-
ma o kojima se odlučuje, te koje je lako riješiti, u procesu donošenja odluke potrebno je
160
generisati manji broj alternativa za rješavanje strukturiranih problema.

Problemi o kojima se odlučuje nisu uvijek jednostavni, poznati i jasni, već menadžeri
moraju rješavati nove, nejasne i slabo definisane probleme, koji se nazivaju nestrukturira-
nim problemima.
Za rješavanje takvih nestrukturiranih problema, koji nisu redovni i ne ponavljaju se, te
za koje nije moguće razviti procedure, koristi se neprogramirano odlučivanje. U procesu
neprogramiranog odlučivanja nema poznatih postupaka procedura i modela odlučivanja,
nego je svaka situacija nova, slučaj za sebe i treba je rješavati pojedinačno (Sikavica et al.,
1999, str. 148).
Daft (1992, str. 346) smatra da neprogramirano odlučivanje karakteriše: a) slabo defi-
nisanje problema o kojem se odlučuje; b) primjena samo u vanrednim situacijama; c) pri-
mjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju; d) generisanje malog broja alternativa za
rješavanje problema a najčešće samo jedne.
U poređenju s programiranim odlučivanjem, ta vrsta odlučivanja je teža i od menadžera
5
se zahtijeva veći napor, ali također menadžerima ostavlja veću mogućnost za kreativnost i
stvaralački podsticaj, tj. inovativnost.
Morhead i Grifin (1989, str. 530, preuzeto iz Sikavica et al., str. 149) smatraju da se pro-
gramirano i neprogramirano odlučivanje javljaju kao dvije krajnosti u procesu odlučivanja
koje se razlikuju po: vrstama odluka; učestalosti donošenja odluka; ciljevima koji se po-
stavljaju pred donosioce odluke; dostupnim informacijama za odlučivanje; posljedicama
donesenih odluka; nivoima na kojima se donose odluke; vremenu potrebnom za odlučiva-
nje i osnovi na kojoj se odluke donose.
Tabela 5.1. Karakteristike programiranih i neprogramiranih odluka

Karakteristike Programirane odluke Neprogramirane odluke
vrsta odluke dobro strukturirane
loše strukturirane
učestalost stalno se ponavljaju; rutinske
nove i neuobičajene
ciljevi jasni, specifični
nejasni
informacije lako dostupne
nedostupne, nejasni kanali
posljedice manje
veće
organizacijski nivo niži nivoi
viši nivoi
vrijeme potrebno za kratko
relativno dugo
rješenje pravila odlučivanja,
prosuđivanje i kreativnost
osnova rješenja dogovoreni postupci
Izvor: Morhead i Grifin (1989, str. 530, preuzeto iz Sikavica et al., 1999, str. 149-150)
5.3.2. Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na osnovu rasuđivanja i

racionalno odlučivanje
U poslovanju postoje takvi problemi koji zahtijevaju donošenje odluke, a s kojima se
donosioci odluka ranije nisu susretali, tj. za rješavanje kojih nemaju prethodna iskustva,
čije im sve alternative nisu poznate, dobre i loše strane svih ili pojedinih alternativa nisu
u potpunosti poznate, kao ni prednosti i nedostaci u odnosu na postavljeni cilj. Menadžer/
ica u takvim situacijama donosi odluku na osnovu intuicije, jednostavno birajući rješenje
161
MENADŽMENT
između više mogućih njemu poznatih alternativa, a da ni sam nije svjestan/na i ne može
objasniti razloge radi kojih je izabrao/la upravo to rješenje. Takav način odlučivanja najče-
šće se naziva intuitivno odlučivanje.
Intuicija je osjećaj, tj. slutnja šta je ispravno a šta nije, a koji se ne može racionalno obja-
sniti. Intuicija često ima neku podlogu u prethodnom iskustvu, određenim informacijama
i spoznajama, nekim sposobnostima i vještinama, te znanju, a koje donosilac odluke nije ni
svjestan, te odlučivanje ima sve karakteristike intuitivnog odlučivanja.
Istraživanja u psihologiji su pokazala da neki ljudi posjeduju izuzetnu sposobnost intu-
itivnog odlučivanja, odnosno da donose ispravne odluke, premda se u odlučivanju oslanja-
ju samo na svoju intuiciju (Mescon, Albert i Khedouri, 1985, str. 175). Menadžeri veoma
često, uprkos brojnim analizama i informacijama, donose odluke na osnovu intuicije i isti-
ču da kada postupe suprotno intuiciji uglavnom načine grešku. To implicira da su potrebne
analize i informacije te određeni modeli donošenja odluka ali ne može se niti treba isklju-
čiti intuicija.
U poslovanju, također, postoje problemi koji zahtijevaju donošenje odluke, s kojima su
se donosioci odluka već ranije susretali, tj. za rješavanje kojih imaju prethodna iskustva,
čije su im alternative od ranije poznate, kao i dobre i loše strane svih ili pojedinih alterna-
tiva, kao i prednosti i nedostaci naspram postavljenog cilja.
U situacijama koje se ponavljaju, dakle u programiranom odlučivanju, koristi se odlu-
čivanje na osnovu rasuđivanja. To je, dakle, odlučivanje na osnovu prijašnjih iskustava i
znanja za iste ili vrlo slične situacije. Takav način odlučivanja je moguć kod situacija kada
se nova odluka donosi u istim ili sličnim okolnostima, kao i odluka na čijem se iskustvu
zasniva donošenje nove odluke.
Odlučivanje na osnovu rasuđivanja relativno je jeftino i brzo, ali ograničenog dometa
jer se odnosi samo na one situacije koje se ponavljaju (Bahtijarević-Šiber, Sikavica i Pološki
Vokić, 2008, str. 352).
Osim navedenih problema, koji se mogu riješiti donošenjem odluka na osnovu rasu-
đivanja, ili intuitivnim odlučivanjem, postoje problemi koji se ne ponavljaju, a čija je važ-
nost izuzetno velika, kao i šteta koja se može pričiniti preduzeću zbog pogrešno donesenih
odluka, da se rezultat ne smije prepustiti slučaju, tj. ne može se rizikovati s donošenjem
intuitivnih odluka.
S obzirom da za rješavanje takvih problema intuitivno odlučivanje i odlučivanje na
osnovu rasuđivanja ne daju dobre rezultate, donosioci odluka svoje odlučivanje nastoje
zasnovati na analitičkom postupku koji se sastoji od određenih faza, a takvo odlučivanje
se naziva racionalno odlučivanje. Donosioci odluka u takvim situacijama moraju jasno
razumjeti alternativne pravce kojima se cilj može postići, uz postojeće okolnosti i ogra-
ničenja, te moraju imati informacije i sposobnost da analiziraju i vrednuju alternative u
svjetlu postavljenog cilja. Donosioci odluka, da bi donijeli dobru odluku, također moraju
imati želje za dolazak do najboljeg rješenja izborom alternative koja najefikasnije zadovo-
ljava postizanje cilja.
Zbog toga što je veoma teško postići navedenu racionalnost, veća je vjerovatnoća da se
postigne subjektivna racionalnost koja podrazumijeva donošenje odluka na osnovu ogra-
ničenja donosioca odluka. Objektivna racionalnost više postoji teorijski nego u stvarnosti.
162
H. Simon smatra da se zbog ograničene racionalnosti od menadžera treba zahtijevati, od-

nosno očekivati zadovoljavajuća, a ne optimalna ili maksimalna rješenja (March i Simon,
1958 i 1966, str. 169, preuzeto iz Koontz i Weihrich, 1988, str. 200). Taj način odlučivanja
je relativno spor i ujedno skup. Međutim, koristi se onda kada su troškovi tog načina odlu-
čivanja manji od učinka koji se postiže donošenjem odluka na taj način (Bahtijarević-Šiber,
Sikavica, Pološki Vokić, 2008, str. 379).
Provodeći aktivnosti u fazama procesa racionalnog odlučivanja, kod menadžera se
unapređuju iskustvene spoznaje, te bolje mogu iskoristiti intuitivnu obdarenost donosi-
oca odluke, tj. menadžera. Uz primjereno iskustvo i obdarenost intuicijom, menadžeri su
u mogućnosti bolje iskoristiti informacije i znanja o svakoj pojavi (Srića, Treven i Pavlić,
1994, str. 448).
5.4. Ograničenja u odlučivanju
5
Donosioci odluka prilikom donošenja odluka, bez obzira o kojim vrstama odluka ili o
kom načinu odlučivanja se radi, suočeni su s različitim ograničenjima. Menadžer mora
znati sva moguća ograničenja da bi mogao donijeti valjanu odluku, tj. da bi mogao defini-
sati područje djelovanja i akcije koje će preduzeti. Ograničenja postavljena pred donosioca
odluke mogu biti manja ili veća, što zavisi od vrste odluke koja se donosi, prirode proble-
ma i načina odlučivanja, okolnosti u kojima se odlučuje, važnosti odluke koja se donosi,
kao i od mjesta i uloge organizacije u okruženju u kojoj djeluje.
Gordon et al. (1990, str. 193, preuzeto iz Sikavica et al., 1999, str. 96-97) govore o pre-
prekama djelotvornom odlučivanju, a među najvažnije ubrajaju: vizija tunela, prebrzo bi-
ranja alternativa, uključivanje favorita i nedostatak kreativnosti.
Weihrich i Koontz (1994, str. 200) navode da se kod donošenja odluka menadžer mora
zadovoljiti ograničenom ili „omeđenom“ racionalnošću, tj. granice informacija, vremena i
izvjesnosti ograničavaju racionalnost, čak i kad se menadžer ozbiljno trudi da bude pot-
puno racionalan.
H. Simon je pretpostavci potpune racionalnosti suprotstavio pretpostavku ograničene
racionalnosti po kojoj ljudska bića karakteriše niz kognitivnih ograničenja. Tim ograniče-
njima se još pridružuju vremenska i troškovna ograničenja, te imperfektnost informacija.
Sikavica et al. (1999, str. 97) među najvažnija ograničenja u odlučivanju ubrajaju nedo-
voljna i ograničena sredstva, informacije i vrijeme, koje prema njihovom mišljenju stoji na
raspolaganju za potrebe odlučivanja.
Prema Klepiću (2014, str. 161) svaki od tih faktora na svoj način utiče na odlučivanje,
ali moglo bi se reći da je pojam prepreka preširok, budući da se pojavljuju određene pre-
preke tokom procesa odlučivanja koje se ne mogu smatrati ograničenjima, a pojam sred-
stva je preuzak, jer se pod pojmom sredstva ne bi mogli uključiti ljudski resursi, a oni su
također bitno ograničenje u procesu donošenja poslovnih odluka.
Dakle, među najvažnija ograničenja mogli bi ubrojiti raspoložive resurse, raspoložive
informacije i raspoloživo vrijeme.
163
MENADŽMENT
5.4.1. Raspoloživi resursi

Donosioci odluka, prilikom donošenja odluka, uvijek na samom početku procesa odlu-
čivanja suočavaju se s različitim ograničenjima, od kojih je prvi problem raspoloživi resur-
si koji im stoje na raspolaganju za rješavanje problema.
Organizacijski resursi, prema Ekonomskom leksikonu (Baletić, urednik, 1995, str. 787),
predstavljaju prirodne i proizvedene stvari, kao i ljudska znanja i sposobnosti kojima se
mogu koristiti, bilo neposredno, u potrošnji – kao sredstvima za zadovoljenje potreba,
bilo posredno, u proizvodnji – kao sredstvima za proizvodnju određenih proizvoda ili za
pružanje odgovarajućih usluga.
Svi resursi, prema Bubli (2000, str. 82-83), mogu se svrstati u četiri osnovne grupe, a to
su: fizički resursi, ljudski resursi, informacijski resursi i finansijski resursi.
Pod fizičkim resursima najčešće se podrazumijevaju ukupno raspoloživa materijalna
sredstva organizacije, kao što su: zemljišta, zgrade, mašine, transportna sredstva, alati i
mjerni instrumenti, sirovine i materijali i drugo.
Pod ljudskim resursima podrazumijeva se ne samo brojčana, kvalifikacijska, profesio-
nalna i ostala struktura zaposlenih, već prvenstveno njihov stvaralački, kreativni i djelo-
tvorni rad, koji pokreće i povezuje sve ostale organizacijske resurse.
Informacije se danas u uslovima dinamičkih promjena smatraju ključnim resursima
organizacija od čije raspoloživosti zavisi ne samo uspješnost već i egzistencija organiza-
cije, te će iz tog razloga biti obrađeni kao posebno ograničenje u sklopu raspoloživosti
poslovne inteligencije.
Pod finansijskim resursima podrazumijevaju se finansijska sredstva koja su organizaci-
ji potrebna za njeno normalno poslovanje, a izvori tih sredstava mogu biti različiti.
Administrativni model donošenja odluka, koji upućuje menadžere kako se odluke do-
nose, za razliku od klasičnog modela koji predstavlja idealno, nerealno stanje, zasniva se
na spoznaji da menadžeri nemaju kompletne i perfektne informacije, da uzimaju u obzir
ograničenu racionalnost i da teže satisfakciji, a ne maksimalizaciji rješenja.
Jedna od pretpostavki, na kojima je formiran taj model, prema Daftu (1997, str. 285) je
da je traženje alternativa ograničeno jer su ograničeni fizički, finansijski, ljudski i informa-
cijski resursi.
Srića, Treven i Pavlić (1994, str. 49) također navode da pri donošenju odluka menadže-
ru često stoje na raspolaganju objektivna ograničenja koja valja uzeti u obzir, a kao jedna
od njih navodi karakteristike samog poslovnog sistema (raspoloživi novac, broj radnika,
kapacitet mašina, količina raspoloživog materijala).
Ukoliko želje donosioca odluka nisu u srazmjeru s mogućnostima organizacije, donosi-
lac odluke mora u odlučivanju izabrati prioritete, budući da ne može sve probleme riješiti
na idealan način, zbog nedostatka sredstava. Kod izbora prioriteta donosilac odluke se
također suočava s procesom odlučivanja, jer mora odbaciti sve ona alternativna rješenja
problema za koja nema dovoljno sredstava.
Prema Sikavici et al. (1999, str. 97) svaki donosilac odluka, prije ozbiljnijeg angažova-
nja u rješavanju nekog problema, morao bi raspolagati s podacima o sredstvima koja se u
tu svrhu mogu izdvojiti. Tek na bazi spoznaje o raspoloživim sredstvima može se pokrenu-
ti proces odlučivanja, jer je izbor mogućih alternativa rješenja problema upravo limitiran
tim sredstvima.
164
5.4.2. Raspoložive informacije

Prema H. Simonovu modelu administrativnog čovjeka (Sikavica et al., str. 97), donosilac
odluka ne donosi najbolja već zadovoljavajuća rješenja, u prvom redu zato što nema kom-
pletne informacije o svemu, pa zbog toga ne može biti potpuno svjestan nekih aspekata
odluka. U tom kontekstu odlučivanja, čovjek vrši izbor prema ograničenjima.
Informacija je podatak obrađen u obliku koji je smislen njenom primaocu i koji ima
stvarnu ili percipiranu vrijednost za njegove sadašnje i buduće odluke i akcije (Davis i
Olson, 1988, str. 3).
Posjedovanjem i upotrebom informacija otklanja se određena količina neizvjesnosti,
te se njen korisnik dovodi u povoljniju situaciju nego što je bio prije posjedovanja infor-
macije. Isto se tako može reći da raspolaganje nedovoljnom količinom informacija dovodi
donosioca odluka u nepovoljniju situaciju, te ne može utvrditi sve moguće alternative za
moguće rješenje problema ili neće znati sve dobre i loše strane svake od alternativa, te
neće znati vjerovatnoću događanja svake od alternativa.
5
Sikavica et al. (1999, str. 287) smatraju da informacija mora osigurati validnu i pouz-
danu sliku stvarnosti, biti raspoloživa u pravo vrijeme, biti kompletna i konzistentna i što
je najvažnije, biti relevantna za domen poslovnog odlučivanja. Ukoliko neka od karakte-
ristika informacije nije zadovoljavajuća, ne možemo reći da raspolažemo informacijama
potrebnim za donošenje poslovnih odluka. Međutim, isto tako nije isto raspolažemo li s
nedovoljnim informacijama, tj. s nedovoljno kvalitetnim ili ne raspolažemo nikako s infor-
macijama.
Problem s kojim se suočava menadžment u organizaciji je količina informacija potreb-
na donosiocu odluke, te vrijednost i cijena koju treba za istu platiti. Donosilac odluke, tj.
menadžer kada ne raspolaže potrebnim informacijama za donošenje odluke, trebao bi da
prikuplja dodatne informacije, kako bi odlučivanje u uslovima nesigurnosti pretvorio u
odlučivanje u uslovima rizika, ako zbog određenih razloga ili ograničenja nije moguće od-
lučivati u uslovima sigurnosti. Menadžer će prikupljati dodatne informacije sve do one
tačke kada njihova granična vrijednost bude jednaka nuli, tj. dok je korisnost informacija
veća od cijene koja se za te informacije treba platiti.
U takvoj situaciji odlučivanja, donosilac odluka mora odrediti trenutak kad će zausta-
viti priliv dodatnih informacija. Naime, za odlučivanje je jednako nepoželjno previše, kao
i premalo informacija.
Razvojem informacijskih nauka i informacijskih tehnologija količina informacija koje
stoje na raspolaganju donosiocima odluka dramatično je porasla.
Velike količine informacija dovode do toga da donosilac odluke čini greške zbog kon-
fuzije koja nastaje velikom količinom informacija i izvještaja koje mora čitati i razmatrati.
Može se reći da donosioci odluka imaju mnogo informacija, ali veoma malo poslovne inte-
ligencije, jer se informacija i inteligencija razlikuju (Klepić, 2001, str. 83). Kahaner (1996,
str. 21) smatra da je inteligencija ono što menadžeri trebaju za donošenje odluka, a ne
informacija.
Dakle, procesiranjem mnoštva informacija koje su na raspolaganju donosiocima od-
luka, dobijamo produkt koji se zove poslovna inteligencija i koji zbog svoje važnosti za
donosioca odluka predstavlja bitno ograničenje u procesu poslovnog odlučivanja, a ista
165
MENADŽMENT
je uzajamno povezana s resursima kojima raspolaže donosilac odluka, kao i s vremenom

koje ima na raspolaganju za donošenje odluke.
5.4.3. Raspoloživo vrijeme

Vrijeme je treći ograničavajući faktor odlučivanja, koji ako se ne iskoristi na najbolji
mogući način, moguće je da odlučivanje i ne bude potrebno.
Jedna od poteškoća donošenja odluka je postojanje raskoraka, tj. postojanja vremen-
skog nesklada između trenutka nastajanja problema i trenutka uočavanja problema koji
treba riješiti odlučivanjem, a u zavisnosti od vremenskog raskoraka, odlučivanje će biti
teže ili lakše. Idealno bi bilo kada bi se vremenski poklapali trenutak nastajanja i trenutak
uočavanje problema, međutim to najčešće nije tako u praksi.
Prema Sikavici et al. (1999, str. 22) ako je taj vremenski raskorak manji ili kraći, odluči-
vanje će biti lakše i obrnuto, ako je taj vremenski raskorak veći odnosno duži, odlučivanje
će biti teže.
Međutim, pravovremeno uočavanje problema, tj. ukoliko je vremenski razmak između
trenutka nastajanja i trenutka uočavanja problema mali, to nije garancija za uspješno rje-
šavanje problema, jer se iz različitih razloga može prolongirati rješavanje problema.
Jedna od poteškoća donošenja odluka, a vezana je za prethodnu, je pitanje vremenske
distance od trenutka uočavanja problema do trenutka donošenja odluke, tj. do trenutka
provođenja odluke, kao posljednjih faza u procesu odlučivanja, nakon kojih slijedi faza
kontrole implementacije odluke. Grafički bi se taj problem mogao prikazati kao na sljede-
ćoj slici.
AC
AB BC
A B C
trenutak trenutak trenutak
nastanka uočavanja donošenja
problema problema odluke
Slika 5.1. Odnos između trenutka nastanka i uočavanja problema i
trenutka donošenja odluke, tj. preduzimanja akcije
U slučaju da je vremenski razmak između tačke B i C, tj. između uočavanja problema

i trenutka donošenja odluke i rješavanja problema veliki, tada bez obzira na mogući mali
vremenski razmak između tački A i B, tj. između nastanka i uočavanja problema, gubi se
početna prednost pravovremenog uočavanja problema. Neophodno je odmah nakon uoča-
vanja problema pristupiti njegovom rješavanju, ali voditi računa o raspoloživom vremenu
za donošenje odluke, koja se sastoji od više faza, a prva faza je uočavanje problema.
Sljedeći problem je vezan za raspolaganje vremenom, što se najveći broj odluka
koje se donose mora donijeti do određenog vremena, do neke vremenske tačke, nakon
čega je odlučivanje bespredmetno (Sikavica et al., 1999, str. 104). Donosioci odluka mo-
raju voditi računa da se odlučivanjem ne dovedu u vremensku oskudicu kako bi imali do-
voljno vremena za odlučivanje i u onim situacijama kad ih vanjski faktori, odnosno faktori
okruženja, prisiljavaju da odluke moraju donijeti u najkraćem mogućem roku.
166
Jedna od teškoća menadžerskog odlučivanja je ako donosioci odluka odlučuju pod vre-
menskim pritiskom, u tom slučaju oni nisu u mogućnosti vrjednovati sve raspoložive al-
ternative jer su pod pritiskom da odluka mora biti donesena brzo, što ih na određeni način
blokira u odlučivanju.
Na vrijeme kao faktor odlučivanja utiče i iskustvo koje donosilac odluka ima u procesu
odlučivanja. U zavisnosti od iskustva donosioca odluka, kao i raspoloživog vremena za
odlučivanje, razlikovaće se i načini odlučivanja.
5.5. Proces donošenja odluka

Donošenje odluka je definisano kao proces izbora između dvije ili više mogućih alter-
nativa orijentisanih ka ostvarenju cilja, a kao takvo sastoji se od određenog broja faza ko-
jim se ostvaruje proces odlučivanja. Među autorima postoje i određene razlike u pogledu
određivanja broja faza kojim se ostvaruje proces odlučivanja.
Razlike se ogledaju u tome posmatra li se proces donošenja odluka u užem ili širem
smislu, tj. završava li se proces odlučivanja donošenjem odluke, što uslovljava manjim bro-
jem faza u tom procesu, ili se na proces odlučivanja gleda šire pa se odluke prate i nakon
5
donošenja odluke, što uslovljava veći broj faza u procesu odlučivanja.
Također se ogleda razlika među različitim autorima u viđenju prve faze, tj. faze pripre-
manja odluke od jedne ili od više faza, tj. podfaza.
S obzirom na koncepciju i potrebe ove knjige, te bolje razumijevanje cjelokupnog pro-
cesa odlučivanja, u nastavku će se prikazati odlučivanje koje se sastoji od sljedećih faza: 1)
identifikacija problema, 2) definisanje zadatka, 3) snimanje i analiza postojećeg stanja, 4)
traženje alternativa rješenja problema 5) vrjednovanje alternativa rješenja problema, 6)
donošenje odluke 7) implementacije odnosno realizacije odluke i 8) kontrola implemen-
tacije odluka.
5.5.1. Identifikacija problema

Kada se u poslovanju i organizaciji suočavamo s određenim problemom, započinje prva
faza procesa odlučivanja, tj. identifikacija problema. Probleme je potrebno prvo uočiti, tj.
prepoznati ih i otkriti, a od dobre, tj. tačne i blagovremene identifikacije problema zavisi
uspjeh cjelokupnog procesa poslovnog odlučivanja.
Prema Koontzu i Weihrichu (1988, str. 175) u fazi identifikacije problema važno je pro-
cijeniti sam problem te odrediti i shvatiti uzroke problema. Bez jasnog dijagnosticiranja
problema, kao i utvrđivanja razloga odnosno uzroka pojave problema, preostale faze u
procesu odlučivanja bile bi nepotrebne i beskorisne. Tek nakon toga, moguće je krenuti
dalje u proces odlučivanja.
U procesu odlučivanja problem se mora identifikovati sveobuhvatno i cjelovito, tj. u
potpunosti, ali što je još važnije i ispravno odnosno precizno i tačno (Sikavica et al., 1999,
str. 133).
Menadžeri, tj. donosioci odluka moraju se paziti da zbog brzog dijagnosticiranja pro-
blema koje nije cjelovito, zbog želje da vrlo brzo riješe problem, veoma rijetko daju sebi
dovoljno vremena za odlučivanje, te biraju rješenja problema koja im na prvi tren izgleda-
ju najbolja. Rezultat takvog odlučivanja najčešće je pogrešno donesena odluka.
167
MENADŽMENT
5.5.2. Definisanje zadatka

Nakon identifikovanja problema, prema Sikavici et al. (1999, str. 134) slijedi druga faza,
tj. definisanje zadatka, odnosno određivanje onoga šta trebamo činiti; šta je to što mi pro-
cesom odlučivanja želimo postići. Definisanjem zadatka, u stvari, utvrđujemo cilj ili ciljeve
koje želimo postići. Svaka ljudska aktivnost koja nije usmjerena na realizaciju prethodno
utvrđenog cilja, može biti bez svrhe i smisla, te može izazvati više štete nego koristi (Kor-
dić, 2002, str. 190).
Ukoliko je jasno identifikovan problem, tada je lakše definisati zadatak, a ukoliko je ja-
sno definisan zadatak, utrošiće se manje vremena i sredstava u preostalim fazama procesa
odlučivanja. Ako je više ciljeva potrebnih za ostvarenje, tada menadžment mora eliminisa-
ti one ciljeve koji se međusobno isključuju, a odabrani ciljevi i definisani zadaci moraju biti
generalno u skladu sa ciljevima organizacije.
5.5.3. Snimanje i analiza postojećeg stanja

Kada je utvrđeno šta se želi učiniti, tj. šta se procesom odlučivanja želi postići, slijedi
treća faza u procesu odlučivanja, u kojoj je potrebno utvrditi šta se ima na raspolaganju za
rješavanje problema koji se želi riješiti.
U toj fazi se detaljno snima i analizira postojeće stanje, tj. radi se inventarizacija svega
onog što može pomoći u rješavanju problema, kao što su materijalni i finansijski resursi,
ljudski resursi koji stoje na raspolaganju za rješavanje problema, te raspoloživi i dostupni
informacijski resursi, kao i poslovna inteligencija raspoloživa za donošenje odluka.
Donosioci odluka u toj fazi se suočavaju s prepoznavanjem ograničenja u odlučivanju, s
obzirom da im je za donošenje odluke veoma bitno koliko resursa imaju, koliko informa-
cija i poslovne inteligencije im je dostupno i raspoloživo, te koliko vremena imaju na ras-
polaganju za donošenje odluke, kao i njenu realizaciju, tj. implementaciju. Faza snimanja i
analize stanja, dakle, obuhvata i utvrđivanje i analizu ograničenja u odlučivanju.
Donosioci odluka moraju voditi računa o utvrđivanju ograničenja koja predstavljaju
okvir za utvrđivanje mogućih alternativa rješenja.
Mescon i Khedouri (1985, str. 179, preuzeto iz Sikavica et al., 1999, str. 136) smatraju
da ograničenja u odlučivanju ograničavaju izbor mogućih alternativa rješavanja problema,
te reduciraju izbor odluke na manji broj mogućih alternativa zbog kojih je potrebno prije
traženja samih alternativa rješenja, odrediti okvir unutar kog se rješenje problema može
kretati. Prepoznavanjem ograničavajućih faktora sužava se potraga za alternativama rje-
šenja, a time i olakšava mogućnost izbora najbolje alternative koja stoji na raspolaganju
donosiocu odluke.
Kod snimanja i analize postojećeg stanja, osim ograničenja, potrebno je utvrditi i ostale
faktore odlučivanja, kao što su okruženje u kom se odlučuje, tehnologija i metode odluči-
vanja, međusobna povezanost odluka, sposobnost menadžera, te njihova obrazovanost,
motivisanost za odlučivanje i odgovornost, te raspodjela moći i uticaja u organizaciji (Si-
kavica et al., 1999, str. 107-120).
5.5.4. Traženje alternativa rješenja problema

Nakon što je identifikovan problem, utvrđeni ciljevi, tj. definisani zadaci, snimljeno i
analizirano postojeće stanje koje podrazumijeva da su utvrđena ograničenja, kao i ostali
168
faktori odlučivanja, slijedi traženje mogućih alternativih rješenja problema. Ovo je krea-
tivna faza odlučivanja, budući da se istražuju različite mogućnosti ostvarenja postavljenih
ciljeva, tj. rješenja problema, a zadaća je donosioca odluka ne samo prepoznati postojeće
alternative, nego i razviti nove.
Generisanje većeg broja alternativa rješenja problema je veoma dobro, jer veći broj
alternativa predstavlja veću mogućnost za izbor najboljeg rješenja.
Gotovo uvijek postoje alternative za bilo koji smjer akcije; u stvari, ako se menadžeru/
ici čini da postoji samo jedan način obavljanja čega, tj. jedan smjer akcije, očito menadžer/
ica nije dovoljno razmislio/la.
Weihrich i Koontz (1994, str. 201) smatraju da je sposobnost razvijanja alternativa re-
dovno jednako važna kao i sposobnost pravilnog izbora među njima. Često će domišlja-
tost, istraživanje i zdrav razum iznijeti na vidjelo toliko mnogo alternativa da sve one ne
mogu biti vrjednovane adekvatno.
Prema Sikavici et al. (1999, str. 137) generisanje prevelikog broja alternativa rješenja
5
problema također povećava troškove u fazi vrjednovanja alternativa.
Međutim, generisanje većeg broja alternativa potrebno je iz razloga što svaki identifi-
kovani problem ima nekoliko rješenja koja zadovoljavaju postavljene ciljeve, a moglo bi
se reći da je samo jedno najbolje. Kako bismo mogli izabrati koje je najbolje rješenje, po-
trebno je navesti sve moguće alternative, budući da sve one predstavljaju i potencijalna
rješenja problema.
Kod određivanja alternativa rješenja problema postoje i određena ograničenja koja se,
u prvom redu, odnose na vrijeme koje stoji na raspolaganju donosiocima odluka za rje-
šavanje problema, ali i na važnost same odluke kojom se određeni problem treba riješiti
(Gordon, 1990, str. 175, preuzeto iz Sikavica et al., 1999, str. 138).
5.5.5. Vrjednovanje alternativa rješenja problema

Nakon što je generisan odgovarajući broj alternativa, neophodno je izvršiti njihovo
vrjednovanje s aspekta njihovog doprinosa ostvarenju postavljenih ciljeva.
Pri poređenju alternativa postizanja nekog cilja, tj. rješenja nekog problema, donosi-
oci odluka su skloni isključivo posmatrati kvantitativne faktore. To su faktori koji se daju
mjeriti brojčano, vremenom ili raznim fiksnim i poslovnim troškovima. Međutim, uspjeh
cijelog procesa donošenja odluke može biti ugrožen ako se zanemare nenumerički, tj.
kvalitativni faktori. Kao kvalitativni faktori mogu se istaći npr. kvalitet radnih odnosa, si-
gurnost okruženja, rizik tehnoloških promjena, politička klima, stepen korumpiranosti i
mnogi drugi.
Kvalitativni faktori prema Sikavici et al. (1999, str. 139) predstavljaju okvir unutar kog
je, na bazi kvantitativne analize, moguće vrjednovati svaku od ponuđenih alternativa.
Menadžeri moraju, da bi ocijenili i uporedili kvalitativne faktore u nekom planskom
problemu i donijeli odluke, najprije prepoznati te faktore i zatim ustanoviti jesu li podložni
kakvom razumnom kvantitativnom mjerenju. Ako nisu, onda bi trebali doznati što više o
tim faktorima, možda ih rangirati po njihovoj važnosti, uporediti njihov vjerovatan uticaj
na ishod s uticajem kvantitativnih faktora te zatim donijeti odluku (Weihrich i Koontz,
1994, str. 202).
169
MENADŽMENT
Procjena svake pojedine alternative može se vršiti i na bazi isplativosti svake od njih,
s obzirom na troškove, koristi i vjerovatnoću da će se očekivana isplativost ostvariti (Gor-
don, J. R. etal., 1990, str. 175, preuzeto iz Sikavica et al., 1999, str. 140).
5.5.6. Donošenje odluka

Nakon provedenih faza koje spadaju u fazu pripreme odluke, slijedi faza donošenja
odluke, odnosno faza izbora najbolje alternative rješenja problema, s aspekta ostvarenja
postavljenog cilja.
U izboru najbolje generisane i vrjednovane alternative rješenja problema, prema We-
ihrichu i Koontzu (1994, str., 203-206) menadžeri, tj. donosioci odluka mogu koristiti tri
osnovna pristupa: (1) iskustvo, (2) eksperimentisanje i (3) istraživanje i analiza.
Iskustvo bi se moglo definisati kao neka vrsta datoteke ličnih informacija, uloga, a koje
je u donošenju odluka važno. Ono se koristi već pri sticanju prvih informacija, te raste sve
do nivoa kada je kvantum informacija toliki da se njihova povezanost može sagledati samo
kvantitativnom analizom (Marjanović, 1971, str. 118, preuzeto iz Buble, 2000, str. 210).
Iskusni menadžeri obično vjeruju da uspješno obavljeni poslovi i učinjene greške daju
nepogrešive smjernice za buduće postupanje. Ovaj stav obično je izraženiji što menadžer/
ica ima više iskustva i što se više popeo/la u hijerarhiji organizacije (Weihrich i Koontz,
1994, str. 204). Međutim, oslanjanje samo na prošlo iskustvo može biti i opasno u budućim
akcijama, jer donosioci odluka veoma često nisu svjesni razloga svojih grešaka ili neuspje-
ha, te da prošla iskustva mogu biti neprimjenjiva u novim okolnostima i situacijama. Ako
donosilac odluka analizira iskustvo umjesto da ga slijepo slijedi, te ako izdvoji iz iskustva
osnovne razloge uspjeha ili neuspjeha, tada ono može biti korisno kao osnovica za analizu
odluka. Eksperimentom se provjerava šta će se dogoditi u praksi izborom neke od alter-
nativa rješenja problema. Smatra se da bi izvođenje eksperimenta trebalo češće koristiti u
upravljanju, te da je to jedini način pomoću kog menadžer/ica može biti siguran/na da su
neki planovi ispravni – posebno u svjetlu nemjerljivih faktora – isprobati različite alterna-
tive i vidjeti koja je najbolja (Weihrich i Koontz, 1994, str. 205). Eksperiment je vjerovatno
najskuplji način provjere alternativnih rješenja, a posebno ukoliko projekt zahtijeva velike
izdatke kapitala i osoblja te ako organizacija ne može sebi dopustiti da u potpunosti ispro-
ba sve alternative. Ta tehnika se koristi tek nakon isprobavanja ostalih tehnika.
Istraživanje i analiza je najefikasnija tehnika izbora najbolje alternative rješenja pro-
blema u skladu s postavljenim ciljevima.
Prema Bubli (2000, str. 211) razlikuje se logička i kvantitativna analiza. Logička analiza
se služi zakonima logike u analiziranju pojedinih alternativnih rješenja, dok se kvantita-
tivna analiza služi matematičko-statističkim metodama. Da bi se mogla provesti kvanti-
tativna analiza, neophodno je da se odgovarajući parametri alternativnog rješenja mogu
kvantitativno izraziti.
5.5.7. Implementacija odluke

Donošenjem odluke, tj. izborom alternative koju je donosilac odluke prihvatio kao naj-
bolju s aspekta ostvarenja cilja i rješenja problema koji je identifikovan, završen je pro-
ces odlučivanja shvaćen u užem smislu. Međutim, proces odlučivanja nastavlja se i nakon
170
što je izabrana alternativa, kao rješenje problema, implementacijom izabrane alternative.

Odlučivanje ne bi bilo kompletno kada bi proces završavao donošenjem odluke, kada do-
nosilac odluke ne bi vodio brigu o implementaciji odluke, a posebno se to odnosi na me-
nadžere i poslovno odlučivanje. Koliko je velika važnost, ne samo implementacije odluke,
nego njena pravilna (što je još i važnije) implementacija, vidi se po tome što izostankom
te faze procesa odlučivanja od cijelog tog procesa, kao i od rješavanja problema, neće biti
ništa (Sikavica et al., 1999, str. 141).
Menadžment organizacije mora biti u mogućnosti uskladiti različite odluke na razli-
čitim hijerarhijskim nivoima i one različitih organizacijskih jedinica, kako bi se osigurala
implementacija svih donesenih odluka, po prioritetima, po redoslijedu, ukoliko neke odlu-
ke uslovljavaju neke druge odluke, te kako bi se osiguralo da jedne odluke koje su donijeli
pojedini donosioci odluka ne isključuju druge odluke, koje treba provesti, te uskladiti im-
plementaciju svih odluka ka ostvarenju ciljeva i misije organizacije.
5.5.8. Kontrola implementacije odluke

Početkom procesa implementacije izabrane alternative rješenja problema koji je uočen 5
i koji je bio uzrok započinjanja procesa odlučivanja, započinje posljednja faza integralnog
procesa odlučivanja.
Kordić (2002, str. 190) smatra da je kontrola primjene odluke potrebna iz više razloga,
i to: (1) svaka odluka ostaje «mrtvo slovo na papiru» ako se neće primijeniti, ako se neće
realizovati, (2) u toku primjene odluke može doći do različitih tumačenja njenog sadržaja,
promjene uslova primjene te većeg ili manjeg otpora pojedinaca i podgrupa.
Implementacija odluke izaziva različite reakcije kod onih na koje se odluka odnosi, jer
svaka odluka ne pogađa podjednako sve članove organizacije. Pojedini članovi mogu do-
nesenom odlukom ostvariti poboljšanje svog statusa i oni će u velikoj većini prihvatiti od-
luku, pojedini članovi mogu doći u lošiji položaj, te će pružati otpor implementaciji odluke,
dok će pojedini članovi biti ravnodušni prema donesenoj odluci. Iz toga razloga je bitno da
članovi koji nisu učestvovali u procesu donošenja odluke ili nisu u potpunosti upoznati s
odlukom i njenim efektima, budu na vrijeme, kvalitetno, upoznati od odgovarajućih osoba
o onome šta mogu očekivati od primjene odluke te koji se efekti kako pozitivni tako i ne-
gativni očekuju primjenom odluke. Prema Sikavici et al. (1999, str. 141) ukoliko kontrola
implementacije odluka pokaže da se određene odluke uopšte ne provode ili se ne provode
u cijelosti i po predviđenoj dinamici, to može uzrokovati poteškoće u rješavanju problema
koje smo upravo tim odlukama željeli riješiti.
Procesom kontrole implementacije odluke potrebno je utvrditi provodi li se donesena
odluka i u kojem stepenu te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja.
Kordić (2002, str. 190) smatra da kontrola primjene odluke ukazuje na potrebne korek-
cije vezano za sadržaj odluke i uslove primjene odluke.
5.6. Uslovi u kojima se donose odluke i tehnike odlučivanja
U teoriji i praksi razvijene su brojne tehnike za donošenje odluka, a njihova se klasifi-

kacija vrši s različitih aspekata. Hellriegel i Slocum (1988, str. 227-229, preuzeto iz Buble,
2000, str. 214) s obzirom na tipove problema, diferenciraju tipove odluka i njima pripada-
171
MENADŽMENT
juće tehnike donošenja odluka. Za donošenje rutinskih odluka, koje se odnose na poznate i
dobro definisane probleme primjenjuju se pravila i standardne procedure rada te umjetna
inteligencija. Za donošenje adaptivnih odluka, koje se odnose na umjereno neodređene
probleme i alternativna rješenja, primjenjuje se analiza kritične tačke pokrića i tehnika
matrice plaćanja. Za donošenje inovativnih odluka, koje se odnose na neobične i neodre-
đene probleme, primjenjuje se tehnika stabla odlučivanja i Osborneov model kreativnosti.
S obzirom na to da postoje specifične tehnike koje se koriste kod donošenja odluka u
uslovima sigurnosti i određenosti, u uslovima rizika te u uslovima neizvjesnosti, (Sikavica
et al., 1999, str. 207) tehnike odlučivanja će biti na taj način diferencirane te u navedenim
okvirima prikazane.
5.6.1. Tehnike odlučivanja u uslovima sigurnosti i određenosti

Ako donositelj odluke može sa sigurnošću znati šta će se dogoditi kada donese odluku,
tj. koje će situacije nastupiti u datim okolnostima, tada se može reći da donosi odluke u
uslovima sigurnosti i određenosti.
Za donošenje rutinskih odluka, koje se odnose na poznate i dobro definisane probleme,
prema Bubli (2000, str. 214) primjenjuju se pravila i standardne procedure rada, kao naj-
jednostavnija tehnika za donošenje rutinskih odluka. To su, u stvari, unaprijed pisani po-
stupci donošenja rutinskih, programiranih odluka u pojedinim setovima rutinskih odluka.
Danas se za rješavanje problema u uslovima sigurnosti i određenosti prema Sikavici et
al. (1999, str. 255) najčešće koriste modeli i tehnike operacijskih istraživanja iz područja
linearnog i nelinearnog programiranja.
5.6.2. Tehnike odlučivanja u uslovima rizika

Odlučivanje u uslovima rizika jest odlučivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu
sigurni, ali su poznate vjerovatnoće za različite rezultate, a karakteriše ga činjenica da su
donosiocu odluka poznate moguće alternative rješavanja problema, ali mu nisu sa sigur-
nošću poznate posljedice svake od mogućih alternativa.
Tehnike odlučivanja koje najčešće koriste menadžeri kada odlučuju u uslovima rizika
su: (1) Monte Carlo-tehnika, (2) očekivana vrijednost, (3) matrica odlučivanja i (4) stablo
odlučivanja.
5.6.3. Tehnike odlučivanja u uslovima nesigurnosti

Donošenje odluka u okolnostima u kojima donosilac odluke ne zna sve moguće alter-
native za rješavanje problema ili kada donosilac odluke zna moguće alternative rješenja
problema, ali ne zna vjerovatnoću svake od mogućnosti, naziva se odlučivanje u uslovima
nesigurnosti.
Koontz i Weihrich (1994, str. 207) kao najvažnije tehnike odlučivanja u uslovima neiz-
vjesnosti smatraju: (1) analizu rizika, (2) stablo odlučivanja i (3) teoriju preferencija.
U takvim uslovima neizvjesnosti, kada nije lako odrediti jedan kriterij kojim bi se ko-
ristili donosioci odluka, razvija se više kriterija, koje je onda moguće koristiti adekvatno
problemu o kom treba donositi odluku. Tako, prema Sikavici et al. (1999, str. 277), postoje
četiri osnovna kriterija odnosno tehnike za odlučivanje u takvim situacijama:
172
1. kriterij pesimizma (max/min)

2. kriterij optimizma (max/max)
3. kriterij minimalnog žaljenja
4. kriterij racionalnosti.
Uz navedene tehnike često se koriste i tehnika donošenja odluka pomoću teorije igara,
te Hurwiczov kriterij odlučivanja, kao kompromisno rješenje između kriterija pesimizma
i kriterija optimizma.
5.7. Individualno i grupno odlučivanje
5.7.1. Karakteristike individualnog i grupnog donošenja odluka

U svim organizacijama svakodnevno se moraju donositi odluke, a njih donose kako po-
jedinci tako i različite grupe i/ili timovi, bez obzira radi li se o trajnim grupama, kao što su
razni odbori, vijeća i slično ili ad hoc formiranim grupama za rješavanje određenog pro-
5
blema ili donošenje određene konkretne odluke, kao što su razne komisije itd.
Najviše odluka u organizaciji donose menadžeri na različitim hijerarhijskim nivoima
bilo da se radi o individualnim odlukama ili o odlukama koje donose grupe, kao što su od-
luke uprave preduzeća ili odluke nadzornog odbora. Zavisno od vlasničke strukture te od
oblika organizovanja, veliki broj odluka donose i vlasnici preduzeća, ako se radi o jednom
vlasniku, pojedincu i od njegove uključenosti u poslovni proces, sam vlasnik često donosi
individualne odluke, a ako je neki drugi oblik organizovanja, onda skupština društva. Nad-
ležnosti i ovlaštenja za donošenje odluka kao i procedure propisane su zakonom, statutom
društva ili unutrašnjim aktima preduzeća odnosno organizacije.
Veliki broj odluka za koje je ovlašten i nadležan pojedinac donosi se na način da se ko-
riste različite grupe za pripremu odluke, tj. za sve faze procesa odlučivanja, mada na kraju
formalnu odluku donosi onaj ko je za nju i ovlašten, tj. nadležan. Isto vrijedi i za grupu od-
luku za koju je nadležno neko tijelo, odbor ili neka druga grupa ili tim, gdje se u pripremi
odluke u svim ili određenim njenim fazama koriste različite druge grupe i pojedinci.
U pravilu bi se o jednostavnijim problemima i pitanjima trebalo odlučivati pojedinačno,
dok se o kompleksnijim problemima koji su od veće važnosti za organizaciju odnosno pre-
duzeće treba odlučivati grupno. To nije pravilo, jer je puno odluka od strateške važnosti
koje donose ili su donosili pojedinci. Vrlo često se radi o odlukama koje su bile pozitivne
za organizaciju. Onda te pojedince koji su ih donijeli ili preuzeli odgovornost i donijeli od-
luke, koje su se pokazale kroz vrijeme kao odlične, ističemo kao jako pozitivne i uspješne
menadžere, dok za one suprotne kažemo da su loši ili ih čak kritikujemo zbog čega su sami
donosili tako važne odluke. U svakom slučaju, pojedinci su pozvani da donose odluke i to
je njihov posao i nadležnost, a uspješni od neuspješnih menadžera se razlikuju u tome jesu
li donosili dobre ili loše odluke, tj. kako su se te njihove odluke reflektovale na organizaciju
i ostvarenje njenih ciljeva, rast i razvoj.
S obzirom da se pojedinci razlikuju po svom znanju, vještinama, sposobnostima, infor-
macijama kojima raspolažu ali i po karakteru, oni na sebe preuzimaju ili ne preuzimaju
173
MENADŽMENT
donošenje odluka, odluke donose brzo ili sporo itd. Pojedini menadžeri, tj. pojedinci, odlu-
ke donose veoma jednostavno i lako, mada često nisu ni svjesni ni problema ni posljedica
koje ima i može imati donesena odluka. Drugi tip menadžera odluke donosi sporo i polako
i svim pa i onim jednostavnim problemima i pitanjima posvećuju previše pažnje i vre-
mena za donošenje odluke, uvijek idu na sigurno, što je veoma često nepotrebno, skupo,
besmisleno i štetno za organizaciju. Određeni pojedinci čak izbjegavaju donošenje odluka
tražeći stalno određene razloge i opravdanja zbog čega još uvijek nisu donijeli odluku ili je
prenose na druge tražeći određeni alibi za neizvjestan rezultat te odluke.
Weihrich i Koontz (1994, str. 219) ističu da neko mora, između brojnih alternativa, oda-
brati smjer djelovanja, uzimajući u obzir događaje i sile u okruženju odluke. Često nije
moguće ili nije preporučljivo demokratizovati proces odlučivanja do stepena da se za sve
odluke traži glasanje podređenih ili mnogih drugih osoba koje imaju neki neposredan ili
udaljeni interes za odluku, na nekoj tački se mora donijeti odluka.
Menadžerska odluka ne treba i nije neophodno najbolja odluka, ali treba biti najbolja
koju ste u mogućnosti donijeti u određenom trenutku, i treba je donijeti. Odluke treba
donositi, a mnogi su saglasni s tim da je bolje donijeti nekada i lošu odluku nego ne doni-
jeti nikakvu odluku, s obzirom da veoma često može biti kasno za donošenje odluke ili da
imate preplašene menadžere koji se boje donositi odluke.
Svaki od načina odlučivanja, i pojedinačan i grupni, ima svoje prednosti i nedostatke.
Ono što je u pravilu prednost za jedan, nedostatak je za drugi način, te ih je potrebno ko-
ristiti istovremeno i paralelno. Sikavica (Sikavica et al., 1999, str. 158 i 159) kao prednosti
pojedinačnog odlučivanja ističe brzinu, preferiranje jedne osobe koja može biti ekspert
s najviše znanja, te izbjegavanje “grupnog mišljenja“ dok kao slabosti ističe da pojedinac
objektivno može generisati manje alternativih rješenja problema, nego grupa, a koja u
pravilu više zna nego pojedinac.
Certo i Certo (2008, str. 168) kao prednosti grupnog odlučivanja vide sljedeće:
a) Grupa može generisati više rješenja nego pojedinac (više različitih iskustava u odno-
su na iskustvo jedne osobe).
b) Članovi grupe koja je donijela odluku „vatrenije“ podupiru implementaciju te odluke
nego kada je donese pojedinac.
c) Članovi grupe teže shvaćanju odluke kao svoje, pa će percepcija vlasništva nad odlu-
kom učiniti vjerovatnijim nastojanje da se odluka implementira te smanjiti vjerovat-
nost preranog odustajanja i neuspjeha.
Moorhead i Griffin (1989, str. 549) kao prednosti grupnog odlučivanja ističu sljedeće:
a) teži i složeniji problemi o kojima se odlučuje mogu se raščlaniti i dodijeliti na rješa-
vanje pojedinim članovima grupe, a prema njihovim afinitetima i sposobnostima
b) grupa generiše puno više ideja za rješavanje problema
c) s obzirom na veći broj članova koji odlučuju u grupi, ideje se mogu bolje proučiti,
istražiti odnosno procijeniti alternative rješenja problema i
d) članovi grupe su izuzetno motivisani za odlučivanje jer dobro znaju kako svi oni od-
lučuju.
174
Kao nedostaci grupnog donošenja odluka mogu se istaći sporost u donošenju odluka,
viši troškovi donošenja odluka, mogućnost nižeg kvaliteta donesenih odluka, određeni su-
kobi i neslaganje u grupi, polarizacija u grupi i mišljenje grupe.
Jedinstveno i unisono (složno, jednoglasno) mišljenje svih članova grupe javlja se kao
antipod polarizaciji između članova grupe. Do grupnog mišljenja dolazi iz dva osnovna
razloga. Jedan je sam način mišljenja u grupi a drugi je međusobna povezanost članova
grupe (Sikavica et al., 1999, str. 168).
5.7.2. Tehnike grupnog odlučivanja

Za razliku od pojedinačnog odlučivanja, u grupnom odlučivanju učestvuje veći broj lju-
di koje je potrebno organizovati, podstaći, motivisati, usmjeravati i voditi te iz tog razloga
razvijene su brojne tehnike koje pomažu grupama i pojedincima koji ih vode u procesu
donošenja odluka.
Prema Certu i Certu(2008, str. 169) najpoznatije i najčešće korištene su sljedeće teh-
5
nike:
a) spontano iznošenje ideja (engl. brainstorming ili „oluja mozgova“)
b) nominalna grupna tehnika i
c) delphi tehnika.
(a) Brainstorming ili spontano iznošenje ideja

Spontano iznošenje ideja je tehnika grupnog odlučivanja u kojoj članovi grupe nakon
što im je predstavljen problem ili su ranije upoznati s problemom, spontano i slobodno
iznose ideje, tj. moguće alternative rješenja problema. Tokom spontanog iznošenja ideja
članovi grupe se podstiču i ohrabruju da iznesu sve svoje ideje za moguća rješenja proble-
ma koje im se čine vrijednima bez obzira jesu li ona realna i izvodljiva ili se čine čudnim
i nerealnim. Svaka negativna kritika ili reakcija dok se ne iznesu sve ideje je zabranjena,
a svaka nova ideja se prihvaća i podržava, bez obzira na njen kvalitet, što članove grupe
oslobađa „kočnica“ i kompleksa te se znatno povećava aktivnost i efikasnost grupe. Ako bi
se odmah krenulo s kritikama i analizama svih ideja, mišljenje je da bi iz različitih razloga
došlo do „blokade“ iznošenja ideja i da mnoge vrlo vrijedne ideje rješenja problema nika-
da ne bi bile izrečene, tj. „ugledale svjetlo dana“ i mogle bi se previdjeti.
Vođa grupe ili neko od članova, koji je zadužen za to, bilježi sve ideje a tek se nakon toga
ideje evaluiraju, tj. ocjenjuju kroz diskusiju gdje se bira jedna alternativa za koju članovi
grupe zaključe da predstavlja najbolje rješenje.
(b) Nominalna grupna tehnika (Tehnika nominalnih grupa)

Nominalna grupna tehnika razvijena je zbog problema koji su se javljali u brainstor-
ming tehnici gdje je dolazilo do dominacije određenih članova grupe zbog toga što su čla-
novi grupe iznosili ideje, diskutovali o njima i ocjenjivali ih licem u lice. Na takav način,
vrlo često, bez obzira na način rada u grupi, određeni članovi imaju važniji udio u donoše-
nju odluke, što neminovno može dovesti do izbora lošije alternative. U tehnici nominalnih
grupa ili nominalnoj grupnoj tehnici osigurano je da svaki član grupe ima jednak udio
u donošenju grupne odluke. Naziv „nominalna“ prema Sikavici (Sikavica et al., 1999, str.
175
MENADŽMENT
171) proizlazi iz toga što članovi grupe djeluju nezavisno, čak ni ne moraju biti zajedno na
istom mjestu, a grupe formiraju samo imenom.
Nominalna grupne tehnika uključuje sljedeće korake (Certo i Certo, 2008, str. 170):
• Prvi korak – svaki član grupe napiše vlastite ideje o odluci ili problemu o kojem se
diskutuje.
• Drugi korak – svaki član predstavlja svoje ideje usmeno. Te ideje se obično zapišu na
ploču kako bi ih svi članovi mogli vidjeti i pozvati se na njih.
• Treći korak – nakon što svi članovi iznesu svoje ideje, cijela grupa istovremeno o
njima diskutuje. Teži se tome da diskusija bude spontana i nestrukturirana.
• Četvrti korak – kad je diskusija gotova, tajnim glasanjem članovima grupe se omo-
gućava da bez straha podrže zamisao koja im se najviše sviđa. Ideja koja dobije naj-
više glasova usvaja se i provodi.
Buble (2009, str. 207) i Sikavica et al. (1999, str. 171) navode da nakon predstavljenih
ideja kod glasanja svaki član grupe rangira nekoliko ideja s popisa prema vlastitom viđe-
nju rješenja problema, potom se lista revidira, tj. skrati, zatim se nastoji postići saglasnost
o konačnom rješenju. Nakon mogućih nekoliko ponavljanja glasanja i skraćivanja liste i de-
finisanja konačne liste za glasanje, ideja koja ima najviši rang predstavlja konačnu odluku.
(c) Delphi tehnika

Delphi tehnika predstavlja odlučivanje zasnovano na postizanju konsenzusa među
stručnjacima koji su uključeni u proces donošenja odluke, korištenjem serije upitnika. Čla-
novi grupe se međusobno ne susreću, a poželjno je da čak ni ne znaju ko je sve uključen u
donošenje odluke.
Rezultati upitnika saopštavaju se članovima grupe, omogućava im se korekcija mišlje-
nja i stavova u skladu s novim argumentima koji su izneseni te dorada individualnih od-
govora. Upitnik kruži uz stalno saopštavanje rezultata i dorade sve dok se ne postigne
konsenzus o problemu, tj. rješenju problema.
Formalni koraci u Delphi tehnici su sljedeći (Certo i Certo, 2008, str. 170):
• prvi korak–identifikovanje problema
• drugi korak – od članova grupe se traži anonimno predlaganje rješenja za problem
odgovarajući na pažljivo osmišljen upitnik
• treći korak – prikupljaju se odgovori svih članova grupe te se šalju svim članovima
grupe
• četvrti korak – od svakog člana pojedinačno se traži da dođe do novog rješenja na-
kon što je proučio pojedinačne odgovore svih ostalih članova grupe koji su skupljeni
u trećem koraku
• peti korak – ponavljaju se treći i četvrti korak sve dok se ne postigne konsenzus oko
rješenja problema.
176
5.8. Sistemi za podršku odlučivanju
Poslovni informacijski sistem kao neizostavna komponenta u poslovanju preduzeća

može se podijeliti na (Markić, 2014):
1) transakcijske informacijske sisteme (engl. transaction information system – TIS)
2) upravljačke informacijske sisteme (engl. management information system – MIS)
3) sisteme za podršku odlučivanju (engl. decision suport system– DSS).
Sa stajališta menadžmenta, transakcijski informacijski sistemi su karakteristični za

najniže nivoe i fokusirani su na obradu računa, narudžbenica, faktura, dokumenata o pri-
jemu i sl. Kao takvi ovi informacijski sistemi pružaju indirektnu podršku menadžmentu.
S druge strane, upravljački informacijski sistemi i sistemi za podršku odlučivanju pruža-
ju direktnu podršku menadžmentu. Dok su upravljački informacijski sistemi namijenjeni
srednjim upravljačkim strukturama i fokusirani na kreiranje standardizovanih izvještaja
namijenjenih različitim krajnjim korisnicima (menadžmentu, različitim poslovnim funk-
5
cijama, vanjskim stakeholderima), sistemi za podršku odlučivanju namijenjeni su upravo
najvišim upravljačkim strukturama, odnosno menadžmentu najvišeg nivoa čiji je jedan od
primarnih zadataka donošenje poslovnih odluka.
Sad već davne 1971. godine Michael S. Scott Morton u svojoj knjizi Management De-
cision Systems: Computer-Based Support for Decision Making predstavio je prvi koncept
sistema za podršku odlučivanju nazvavši ga Management Decision Systems. Ovaj autor se
fokusirao na istraživanje kako kompjuteri i različiti analitički modeli mogu pomoći me-
nadžerima u procesu donošenja odluka te je navedene sisteme definisao kao „interaktivne
sisteme koji se zasnivaju na kompjuterima, a donosiocima odluka pomažu u upotrebi po-
dataka i modela prilikom rješavanja nestrukturiranih problema (problema koji nisu sva-
kodnevni, nisu poznati i ne rješavaju se rutinski).
Danas je jako nezahvalno definisati sisteme za podršku odlučivanju, jer se navedeni po-
jam često koristi i kao krovni pojam za sve, kompjuterski zasnovane, sisteme koji pomažu
donošenju odluka bilo koje vrste u nekoj organizaciji te ne postoji univerzalna i opštepri-
hvaćena definicija sistema za podršku odlučivanju (Turban, Aronson, 1998). U skladu s
tim, u literaturi se mogu naći različite definicije sistema za podršku odlučivanju, a u na-
stavku su istaknute samo neke od njih.
Little (1970) definiše DSS kao skup postupaka za obradu podataka i procjena koji je
baziran na modelima i pomaže menadžeru u donošenju odluka. Bonczek, Holsapple i
Whinston (1981) DSS definišu kao kompjuterski sistem koji se sastoji od četiri među-
sobno povezane komponente: jezičnog sistema (engl. a language system), sistema znanja
(engl. a knowledge system), prezentacijskog sistema (engl. presentation system) i sistema
za obradu problema (engl. a problem-processing system). Moore i Chang (1980) DSS de-
finišu kao proširive sisteme koji mogu podržati ad hoc analizu podataka i modeliranje
odluka, orijentisano na buduće planiranje, a koji se koriste u nepravilnim, neplaniranim
intervalima. Keen (1980) definiše DSS kao proizvod razvojnog procesa u kojem korisnik/
ica DSS-a, graditelj/ica DSS-a i sam DSS mogu uticati jedni na druge, što rezultira razvojem
177
MENADŽMENT
sistema i obrascem korištenja. Sprague i Carlson (1982) DSS definišu kao sisteme zasno-
vane na kompjuterima koji donosiocima odluka pomažu u rješavanju loše strukturiranih,
nestrukturiranih i polustrukturiranih problema. Druzdzel i Flynn (1999) navode da su
DSS interaktivni, kompjuterski zasnovani sistemi koji pomažu korisnicima u aktivnostima
prosuđivanja i izbora.
Kako se vidi iz navedenih definicija, sve zavise od aspekta iz kog autor/i spoznaje/ju
pomenute sisteme. No, spoznavši ih, može se reći da su sistemi za podršku odlučivanju
kompjuterski zasnovani sistem za podršku i poboljšanje/unapređenje procesa donošenja
odluka bilo za nestrukturirane ili čak polustrukturirane probleme.
U skladu s nejedinstvenom definicijom sistema za podršku odlučivanju i istraživanje
arhitekture daje različite rezultate. Tako Sprague (1987) navodi četiri glavne komponente
DSS-a: baza podataka, baza modela, sistem za upravljanje i generisanje dijaloga te korisnik.
Marakas (1999) predlaže arhitekturu zasnovanu na pet komponenti: sistem za upravlja-
nje podacima, sistem za upravljanje modelima, mehanizam znanja, korisnički interfejs te
korisnik. Power (2000) ističe sljedeće četiri komponente: korisnički interfejs, baza poda-
taka, alati za analize i modeli te arhitektura DSS-a i mreža. Slično navedenim arhitektura-
ma, navodi i Markić (2014): baza podataka, baza modela, baza znanja, grafički korisnički
interfejs i korisnik. Uvidjevši navedene arhitekture, jednostavno se može zaključiti da se
DSS zasniva na tri glavne komponente: korisnik, korisnički interfejs i sistem programske
podrške. Korisnike nije potrebno posebno definisati dok korisnički interfejs predstavlja
vezu između korisnika i sistema programske podrške koji u sebi uključuje baze podatka,
baze modela i baze znanja.
Bez obzira kako se DSS definiše te koje se komponente navode kao ključne, svaki DSS
treba osigurati određene opcije i imati određene karakteristike. Neke karakteristike i
mogućnosti koje bi činile idealan set, zasnovan na radovima Turbana i Aronsona (1998),
Spragua (1980) te Turbana i saradnika (2005) su navedene u nastavku.
• DSS treba pružiti podršku odlučivanju s naglaskom na polustrukturirane i nestruk-
turirane probleme povezujući ljudsko rasuđivanje i kompjuterske podatke.
• DSS treba pružiti podršku različitim nivoima menadžmenta (menadžera) i osigurati
njihovu integraciju kad god je to potrebno.
• DSS treba pružati podršku i pojedincima i grupama jer rješavanje nekih nestrukturi-
ranih problema zahtijeva uključivanje pojedinaca iz različitih odjeljenja i s različitih
organizacijskih nivoa.
• DSS treba pružiti podršku međusobno nezavisnim i/ili sekvencijalnim odlukama.
• DSS treba pružiti podršku u svim fazama procesa donošenja odluka.
• DSS treba podržavati različite procese i stilove donošenja odluka, ali istovremeno i
nezavisan od njih.
• DSS treba biti prilagodljiv tokom vremena. Donosilac odluka trebao bi biti u stanju
brzo se suočiti s novim uslovima i istovremeno prilagoditi DSS novim uslovima.
• DSS treba biti fleksibilan omogućavajući korisnicima dodavanje, brisanje, kombino-
vanje, mijenjanje i uređivanje osnovnih elemenata DSS-a.
178
• DSS treba biti jednostavan za upotrebu.

• DSS treba imati interaktivan interfejs.
• Glavni zadatak DSS-a je podržati proces, održavati, ne zamijeniti donosioca odluka.
Donosilac odluke ima potpunu kontrolu nad svim fazama procesa odlučivanja u rje-
šavanju problema.
• DSS treba omogućiti pristup različitim izvorima podataka, formatima i vrstama.
• DSS treba koristiti različite matematičke i statističke modele, a mogućnost modelira-
nja omogućava eksperimentisanje s različitim strategijama u različitim situacijama.
Studija slučaja: Preduzeće Šakota d.o.o. - Donošenje odluke o

pokretanju vlastitog brenda „S sport“
Preduzeće je osnovano krajem 1995. godine, sa sjedištem u Čitluku, a temeljna dje-

latnost mu je bila veleprodaja obuće i odjeće. Kao dodatna djelatnost unutar porodičnog
5
preduzeća pokrenuli su i uvoz i prodaju poljoprivrednih mašina poznatih i renomiranih
talijanskih proizvođača Mecanica Benassi i Goldoni. Obje djelatnosti su obavljane u poro-
dičnoj kući u poslovnom prostoru ukupne površine od oko 100m2, tj. po 50 za svaku od
djelatnosti.
Prodaja poljoprivrednih mašina nakon rata bila je jako intenzivna i uspješna, te se na-
kon nekoliko godina pojavila potreba i za servisom i uvozom i prodajom rezervnih dijelova
te je od proizvođača radi nastavka saradnje uslovljena obaveza da se otvori i servis, što je
zahtijevalo i dodatni prostor, kojeg nije bilo u porodičnoj kući, što je predstavljalo ograni-
čenje za opstanak posla, tj. proširenje i razvoj. Posao s uvozom i prodajom obuće i odjeće
je također rastao iz godine u godinu te je poslovni prostor u kome se radilo postao veliko
ograničenje i problem za poslovanje te opstanak i razvoj preduzeća.
Preduzetnik je nakon detaljnih analiza donio odluku da u novoj preduzetničkoj zoni
Tromeđa koja se gradila u blizini Čitluka kupi zemljište te izgradi novi objekt, znatno veće
površine, s pratećim sadržajima u kome su i danas smještena dva preduzeća Šakota d.o.o.
koje se bavi veleprodajom obuće i odjeće i koje vodi Dragan i njegova supruga Danijela, te
Šakota Mashine d.o.o. koje se bavi uvozom i prodajom te servisom poljoprivrednih mašina,
te koje vodi preduzetnikov brat Ivan.
Posao s obućom (uvoz i veleprodaja) nakon osnivanja bio je jako potentan i iz godine u
godinu je rastao. Tržište je nakon rata bilo željno obuće iz uvoza, različitih brendova, te je
bio veliki broj malih trgovaca koji su se kao veletrgovci i trgovci bavili tim poslom. Nakon
početnih uspjeha u poslu preduzetnik je vršeći analizu prodaje po određenim artiklima,
markama i proizvođačima, te stekavši određeno poslovno iskustvo, povjerenje i ugled kod
poslovnih partnera uspio umjesto nabavljanja robe iz talijanskih veleprodaja, obuću di-
rektno nabavljati iz fabrike kod Verone. Paralelno, uz program obuće, kupuje i uvozi sport-
ski program od zastupnika za sportsku opremu marke Adidas iz mjesta Grizignano kod
Vicenze, Italija.
179
MENADŽMENT
Preduzetnik nakon određenog vremena uočava problem, tj. na tržištu je sve veća kon-
kurencija, veliki broj malih trgovaca prodaje istu ili sličnu vrstu robe, poznate sportske
marke, te je marža koju je moguće postići sve niža i niža. Veliki problem također je bilo
postojanje nelojalne konkurencije. Analizirajući moguće raspoložive alternative, predu-
zetnik se odlučio da potraži nove, manje poznate brendove, s kojima bi se pokušao probiti
na tržištu. Od 2005. do 2010. godine uvozi nizozemski sportski brend Highroad i još neke
nepoznate sportske marke. Marža koju je mogao postići bila je veoma niska, ali je imao ek-
skluzivno pravo uvoza i prodaje u BiH, što je preduzetnika razlikovalo u odnosu na ostale
uvoznike koji su većinom uvozili i prodavali poznate sportske marke.
Preduzetnik je obilazeći sajmove i prezentacije raznih proizvođača sportske opreme
došao do spoznaje da se obuća koju uvozi iz Nizozemske proizvodi u Kini kao i većina
druge sportske obuće i opreme te da cijena po kojoj se roba izvozi iz Kine i koju on plaća
vlasniku brenda jako puno razlikuju, te da većina zarade ide vlasniku brenda, a da proi-
zvodnju obavlja preduzeće u Kini a prodaju on u BiH. Shvatio je da većinu zarade koju bi
mogao ostvariti plaća za razvoj i širenje tuđeg brenda. Paralelno, preduzeće Šakota d.o.o.
je i dalje uvozilo i prodavalo i poznatu sportsku marku Adidas, kupujući na raznim tržišti-
ma u Evropi i prodajući u BiH, naravno i dalje uz veoma nisku maržu. Dodatni problem
bio je razvoj i ekspanzija velikih trgovinskih centara širom BiH, jačanje nekoliko velikih
regionalnih trgovaca sportskom opremom, te propadanje malih trgovaca, koji su bili kupci
obuće koju je uvozio i prodavao kao veletrgovac.
Preduzeće Šakota d.o.o. je poslujući steklo određenu reputaciju na tržištu i dobilo je
ponudu da zastupa jednog poznatog proizvođača i marku Asic u BiH.
Analizirajući probleme koji su postojali s jako niskim maržama, velikom konkurenci-
jom na tržištu i propadanjem malih trgovaca, te moguće alternative koje su mu bile na
raspolaganju preduzetnik je donio odluku da će pokušati kod proizvođača u Kini razviti
vlastiti brend sportske obuće. Nabavna cijena koju je mogao postići na takav način bila je
dosta niža za isti nivo kvaliteta obuće te je marža koju je mogao postići bila znatno viša. Na
taj način s manje obrta i prometa mogao je ostvariti istu ili višu dobit.
Preduzeće Šakota d.o.o. je 2010. godine počelo s proizvodnjom u Kini, prvo patike za
nogomet a zatim i patike za slobodno vrijeme i trčanje pod vlastitim brendom „S sport“
i vlastitim logom. Uskoro je pokrenulo program obuće za tracking i za planinarenje. Prve
godine preduzeće je uspjelo prodati više proizvoda vlastitog brenda nego je prethodnih
godina kao ekskluzivni prodavač prodavalo proizvoda nizozemskog brenda Highroad i to
za oko 25%. Preduzeće je nakon toga iz godine u godinu uspijevalo povećavati prodaju
vlastite sportske marke „S sport“ za 10 do 20% na godišnjem nivou te je s početnih 7.000
pari u 2019. godini prodano 45.000 pari sportske i druge obuće, a plan za 2020. je 50.000
pari obuće.
Preduzetnik je prošlu godinu pokrenuo i tekstilni sportski program s vlastitim bren-
dom i sljedećih godina planira također povećati ulaganje u promociju brenda održavajući
za njega zadovoljavajući, održivi rast 10 do 20 % godišnje. Proizvodeći i prodajući proi-
zvode pod vlastitim brendom preduzeće je ostvarilo znatno višu maržu i dobit po jedinici
proizvoda a i znatno povećalo prodaju te su poslovni rezultati jako dobri tako da se odluka
o pokretanju vlastitog brenda pokazala jako dobrom.
180
Pitanja:
1. Koje je probleme uočio preduzetnik u svom poslovanju i je li na njih reagirao?
2. Koje je alternative identifikovao preduzetnik i je li vršio njihovu evaluaciju?
3. Koju je alternativu odabrao preduzetnik i što je bilo presudno kod donošenja odluke
o pokretanju vlastitog brenda?
4. Kakav je ishod nakon implementacije odluke o pokretanju vlastitog brenda i šta pre-
duzetnik planira u daljnjem poslovanju?
1. Preduzeće Podravka d.d. iz Republike Hrvatske je u procesu donošenja odluke o in-
vestiranju u novu fabriku za preradu povrća koju planira izgraditi na prostoru Her-
cegovine u BiH, čime bi pokrila tržište van jugoistočne Evrope. Objasnite koja je to
vrsta odluke s obzirom na njenu važnost i zbog čega? 5
2. Ko bi, prema vašem mišljenju, trebao donijeti tu odluku s obzirom na subjekte odlu-
čivanja i nivo odlučivanja?
3. Pojavio se problem s pandemijom bolesti COVID-19 u državi ali i u svijetu što je obu-
stavilo kretanja, putovanja, turizam, uopšteno i veliki dio privrede. Objasnite prirodu
tog problema s aspekta donošenja odluka i načine odlučivanja?
4. Koja ste ograničenja uzeli u obzir kada ste donosili odluku o tome gdje ćete studirati
i zbog čega? Koja ste ograničenja uzeli u obzir kod izbora smještaja za vrijeme studi-
ranja? Objasnite kratko ograničenja u odlučivanju?
5. Opišite tok procesa odlučivanja? Opišite tok procesa odlučivanja kada ste se upisiva-
li, tj. upisali na fakultet i univerzitet ili neke druge lične odluke koje su vam jako bitne
u dosadašnjem životu?
6. Navedite uslove u kojima se donose odluke te tehnike koje se koriste? U kojim uslo-
vima su donošene odluke za liječenje pandemije bolesti COVID-19 uzrokovane koro-
navirusom?
7. Kako biste objasnili poznatu izjavu „Ako hoćeš da se ne donese neka odluka, formiraj
komisiju“ i šta to znači? Navedite karakteristike individualnog i grupnog odlučiva-
nja?
8. Kakvo je vaše mišljenje o prikupljanju podataka putem društvenih mreža i interneta
o vašim interesima i osobinama te korištenju tih podataka za kreiranje posebnih,
personaliziranih ponuda? Koliko sistemi za podršku odlučivanju i informacijske teh-
nologije pomažu menadžerima pri donošenju odluka?
181
MENADŽMENT
182
ORGANIZOVANJE (DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE)

CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti i primijeniti pojmove hijerarhije, lanca zapovijedanja i menadžerskog
organizovanja
utvrditi službena ovlaštenja i službene odgovornosti članova organizacije
opisati i primijeniti faze procesa menadžerskog organizovanja
razlikovati i identifikovati radna mjesta i organizacijske jedinice
odrediti raspon kontrole (upravljanja) u organizaciji
prepoznati različite oblike organizacijskih struktura
diskutovati o dinamičkim aspektima razvoja organizacijskih struktura u razvoju 6
organizacije
primijeniti različite oblike organizacijskih struktura u praksi menadžerskog orga-
nizovanja
utvrditi i diskutovati o prednostima i nedostacima različitih oblika organizacij-
skih struktura
SADRŽAJ POGLAVLJA
6.1. Pojam i teorije organizacije
6.2. Organizacijska struktura i proces dizajniranja organizacije
6.3. Tipični oblici organizacijskih struktura i njihove temeljne karakteristike
Studija slučaja: Organizacijska struktura - Zubak Grupa d.o.o.

183
MENADŽMENT
184
6.1. Pojam i teorije organizacije
Organizacija se, generalno, može odrediti na više načina, i to: „proces ili rezultat proce-
sa organizovanja; sredstvo za postizanje ciljeva; sistem međusobno povezanih pojedinaca;
dvoje ili više ljudi koji rade zajedno; određeni društveni entitet; sistem svjesno koordini-
ranih aktivnosti ljudi; otvoreni sistem u interakciji s okruženjem; skup različitih uloga;
zajednica s relativno identifikujućim granicama; svjesna djelatnost čovjeka i svjesno udru-
živanje ljudi radi postizanja zajedničkih ciljeva“ (Sikavica, Hernaus, 2011, str.10).
Bez obzira na moguća višestruka određenja pojma organizacije, generički opis tog
pojma podrazumijeva da se radi o dijelovima društva, uređenim od strane pojedinaca i
grupa, kako bi se koordinirali individualni napori te postigli zajednički ciljevi, a koji, inače,
navedeni pojedinci/grupe ne bi mogli postići (Alfirević et al, str. 8, prema: Robbinsu, 2001,
str. 2). Drugim riječima, organizacija je usmjerena na postizanje ciljeva, određenih u fazi
planiranja.
Organizacija, od vremena prvih pokušaja ljudske vrste za ovladavanjem svojim okru-
ženjem, podrazumijeva i hijerarhijske odnose između pojedinaca i grupa, tj. uređivanje nji-
hovih odnosa na osnovu službenih ovlaštenja, odnosno odgovornosti. Iako su savremeni
teoretičari i dalje u potrazi za idealnim oblikom nehijerarhijski uređene organizacije, čini
se kako je tradicionalni koncept hijerarhije iznenađujuće teško zamijeniti nekim novim 6
načelom.
Stoga će se – i u tradicionalnim i u savremenim organizacijama – pronaći lanac zapo-
vijedanja, kao linijski uređena struktura službenih ovlaštenja i odgovornosti, a koji se
proteže od viših organizacijskih nivoa do nižih nivoa, pojašnjavajući ko obavlja određeni
posao, odnosno od kojeg nadređenog zaposlenika prima naloge i dostavlja izvještaje o
obavljenom poslu. Uz navedeni pojam usko su vezani pojmovi autoriteta, odgovornosti i
zapovijedanja. Autoritet se odnosi na prava, koja su svojstvena upravljačkoj poziciji da se
zaposlenicima kaže šta treba činiti i da se od njih očekuje da to učine. Uključuje i linijski
(direktni, od vrha prema dnu hijerarhijske piramide) i funkcijski (ili štabni) autoritet koji
savjetuje (daje podršku) linijskom autoritetu, te je neophodan kod složenijih organizaci-
ja. Kada menadžeri koriste svoja ovlaštenja za dodjelu posla zaposlenicima, ti zaposlenici
preuzimaju obavezu obavljanja dodijeljenih poslova. Uz lanac zapovijedanja usko se vezu-
je i načelo jedinstva zapovijedanja, gdje jedan zaposlenik/ica odgovara jednom nadređe-
nom, iako se u savremenim organizacijama navedeno načelo, zbog potreba za fleksibilno-
šću, često pokušava zamijeniti alternativnim mehanizmima (Lawler, 1988).
Pitanje raspodjele službenih ovlaštenja i odgovornosti u fokusu je interesa organizova-
nja kao menadžerske funkcije, a iz čega proizlazi dilema (de)centralizacije organizaci-
je. Centralizacija je stepen do kog se odlučivanje odvija na višim nivoima organizacije.
Ako top menadžeri donose većinu ključnih odluka, uz vrlo malo doprinosa s nižih orga-
nizacijskih nivoa, onda je organizacija centralizovanija. S druge strane, što zaposlenici
na nižim nivoima daju veći doprinos u donošenju odluka ili zapravo donose odluke, to je
veća decentralizacija. Organizacija nikada nije potpuno centralizovana ili decentralizo-
vana i stepen centralizacije zavisi od konkretne situacije. Tradicionalne organizacije bile
su strukturirane u piramidu, s moći i autoritetom koncentrisanim na vrhu organizacije. S
185
MENADŽMENT
obzirom na tu strukturu, istorijski gledano, centralizovane odluke bile su najistaknutije,

ali organizacije danas imaju veći stepen decentralizacije, jer su složenije i osjetljivije na
dinamične promjene u svom okruženju, zbog čega se odluke donose na nižim nivoima, koji
su operativniji i bliže kupcima.
Trend savremenog organizovanja je decentralizacija, s obzirom na to da rasterećuje
top menadžere, bolje koristi vještine i sposobnosti zaposlenika, osigurava brže donošenje
odluka i informisanje zaposlenika te osigurava brži odgovor na vanjske promjene. Faktori
koji utiču na navedeno su (Daft, Marcic, 2017, str. 280):
• stalne promjene i neizvjesnost u okruženju uzrokuju veću decentralizaciju
• stepen centralizacije ili decentralizacije trebao bi odgovarati strategiji kompanije
• u vrijeme krize ili rizika od neuspjeha, autoritet bi trebao biti centralizovan pri vrhu
organizacijske piramide.
Spomenute promjene i neizvjesnost poslovnog (ali i drugih oblika) okruženja razlog su

za dinamično razmatranje organizacije, kao i procesa organizovanja. Ako organizacija ne
djeluje u stabilnom, nego u promjenjivom i turbulentnom okruženju, primorana je često
mijenjati svoje karakteristike, odnosno provoditi organizacijske promjene (Žugaj, Šehano-
vić, Cingula, 2004), čija analiza predstavlja posebno područje unutar nauke i prakse me-
nadžmenta i organizacije.
Na proces izgradnje organizacije djeluju različiti faktori, a kojima se organizacija treba
prilagođavati (Scott, 1975), pri čemu navedeni proces treba posmatrati u kontekstu pro-
mjena uticajnih faktora, u skladu s trendovima u poslovnom okruženju. Najvažniji od njih,
koji se često nazivaju kontingencijskim faktorima organizovanja (tj. faktorima koji odre-
đuju situaciju, kojoj se mora prilagoditi organizacija u procesu ostvarivanja svojih ciljeva)
uključuju (Daft, 2007, kako je cit. u: Hernaus, Aleksić, 2016, str. 2):
• ciljeve i strategiju
• tehnologiju
• veličinu organizacije
• ljudske potencijale
• životni ciklus organizacije (tj. fazu u kojoj se nalazi, kada se o organizaciji razmišlja u
poređenju s životom čovjeka, odnosno živoga bića) i
• okruženje.
Iako je diskusija o brojnim istraživanjima djelovanja navedenih faktora na organizaci-

je preopširna i neprimjerena za nivo osnovnog proučavanja menadžmenta, potrebno je
navesti opšte načelo. Prema njemu, jedan od najvažnijih zadataka menadžerskog organi-
zovanja jeste dizajniranje organizacije, koje će najbolje odgovarati trenutnom stanju i od-
nosima kontigencijskih faktora, da njihova moguća negativna povezanost ili međusobna
neusklađenost ne bi negativno uticala na funkcionisanje organizacije (Daft, 2010).
186
Proces organizovanja je bio interesom brojnih naučnika, ali treba naglasiti da su teo-
rije, razvijene unutar područja organizacijske nauke, aplikativne (praktične) prirode, tj.
prvenstveno usmjerene na analizu i rješavanje brojnih menadžerskih i organizacijskih
problema na efikasne i efektivne načine. S obzirom na složenost organizacija kao sistema,
s brojnim faktorima, koji su pod uticajem turbulentnog okruženja, potrebno je poznavati
nekoliko različitih grupa organizacijskih teorija (Miles, 2012).
Neke od najvažnijih teorija organizacije prikazuje sljedeća tabela, u kojoj su one podi-
jeljene na tri cjeline: mikro teorije organizacije, makro teorije i meta teorije, pri čemu su
istaknute njihove najvažnije karakteristike te njihovi autori.
Imajući u vidu razvoj različitih teorija organizacije, kao i različite definicije organiza-
cije, treba istaći njenu važnost kao jednog od brzorastućih fenomena, a vjerovatno i naj-
važnijih inovacija u posljednjih 100 godina, posebno pojavom modernih korporacija, koje
utiču na razvoj svakog društva. Važnost postojanja organizacija proizlazi i iz sljedećeg:
objedinjavaju resurse (novac i druge oblike imovine, ljude, informacije) za postizanje že-
ljenih ciljeva i rezultata, efikasno stvaraju usluge i proizvode, olakšavaju inovacije, koriste
moderne proizvodne i informacijske tehnologije, utiču na okruženje ali se i prilagođavaju
svom okruženju, stvaraju vrijednost za vlasnike, kupce i zaposlenike, prihvaćaju izazove
raznolikosti, etike, motivacije i koordinacije zaposlenika (Daft, 2010, str.14).
6
Tabela 6.1. Podjela teorija organizacije
Mikro teorije Meta teorije
Makro teorije organizacije
organizacije organizacije
(pojedinac ili grupa) (organizacija) (privredna grana)
Populacijsko-ekološka
Klasična teorija Sistemska teorija
teorija
Frederick W. Taylor, Henry

Autori
Gantt; Frank i Lillian K.E. Boulding, D. Katz, R.L. Michael T. Hannan, Johan
Gilbreth, Henry Ford, Henry Kahn H. Freeman, J.A. Miles
Fayol, Max Weber
Naučni pristup
organizaciji rada - naučni
menadžment, fokus na Pristup prirodne
Sinhronizacija svih dijelova
racionalizaciju poslovanja selekcije, organizacijski
Karakteristike
sistema, organizacija
(vrijeme i radne operacije); darvinizam, proučavanje
kao otvoreni sistem,
Administrativna teorija organizacijskih promjena
prilagođavanje potrebama
- dokumentovanost kroz istraživanje na koji
okruženja, povratna
organizacije i upravljanja, način okruženje utiče na
informacija, interna
načela organizacije; nastanak novih promjena
međuzavisnost.
Birokratska teorija - i izumiranje postojećih.
pravila, procedure, stroga
hijerarhija autoriteta.
187
MENADŽMENT
Kontingencijska Neoinstitucionalna
Neoklasična teorija
(situacijska) teorija teorija

Elton G. Mayo, Fritz J.

Roehlitzberg, Mary Parker
Autori
Follet, Chester Barnard, T. Burns, G.M. Stalker, P.R.

J.W. Meyer, B. Rowan
Robert Owen, Renesis Lawrence, J.W. Lorsch
Likert, D. McGregor, F.
Herzberg
Kontingencijski faktori Kroz prisutnost i uticaj

(okruženje, veličina institucija - koje pružaju
Teorija međuljudskih
organizacije, strategija, stabilnost i značenje
odnosa - humanizam,
Karakteristike
tehnologija i dr.) utiču na društvenog ponašanja

zadovoljstvo radnika,
izbor organizacijske strukture (zakoni, regulativa,
važnost grupe;
dok njene karakteristike strukovne norme i
Bihejvioristička teorija -
(diferencijacija, formalizacija, sl.) organizacijama se
fokus na ponašanje ljudi u
centralizacija, specijalizacija ograničava mogućnost
organizaciji.
i dr.) opisuju organizaciju i izbora željenog
njeno ponašanje. organizacijskog rješenja.
Teorija sociotehničkog Teorija organizacijske Teorija resursne

dizajna ekonomije međuzavisnosti

Autori
Chester Barnard, F.Emery, Ronald H. Coase, Oliver E.

A.L. Cunliffe
E.Trist Williamson
Teorija transakcijskih troškova

Kontrola nad resursima,
Karakteristike
Ravnopravnost uvažavanja - uvidom u visinu cijene

autonomija, fokus na
i kombinovanja potreba tržišnih transakcija donosi
ključnu djelatnost ostalo
ljudi s potrebama se odluka o samostalnom
prepustiti vanjskim
organizacije i poslovnog obavljanju poslova unutar
izvorima, sklapanje
okruženja. vlastite organizacije ili
strateških saveza.
angažmanu vanjskog partnera.
Prilagođeno prema Hernausu, T. (2016), Teorije organizacije, Ekonomski fakultet Zagreb, str. 8.
6.2. Organizacijska struktura i proces dizajniranja organizacije
Proces organizovanja, odnosno izgradnja strukture (uređenja) organizacije,

predstavlja jednu od ključnih menadžerskih funkcija, koja se, konceptualno gledano, osla-
nja na planove, izrađenu u okviru planiranja, kao prethodne menadžerske funkcije. Zadaća
organizovanja je izgraditi strukturne pretpostavke za ostvarivanje organizacijskih ciljeva,
počevši od radnog mjesta, posmatranog kao skupa zadataka, koji pojedinačni zaposlenik
treba obavljati, ali i kao prostora rada, u kojem se ulazi (inputi) u proces rada (materijal, in-
formacije, energija itd.) transformišu u njene proizvode i/ili usluge (outpute) (Buble, 2006,
str. 238). Sikavica i Novak definišu radno mjesto „kao prostorno ograničen dio organizacije
188
na kojem se nalazi sva potrebna oprema i materijalni inputi i gdje jedan ili više radnika/ica
(obavljajući odgovarajući posao) izvršavaju pojedinačni zadatak“ (Sikavica, Novak, 1999,
str. 355).
Organizovanje, nadalje, treba osigurati koordinaciju pojedinačnih napora, izgrad-
njom organizacijskih jedinica i cjelokupne organizacijske strukture. Ona se može shvati-
ti kao intelektualni opis dva ključna aspekata organizacijskog funkcionisanja (prilagođeno
prema: Bubli, 2006, str. 238):
• načina na koji je izvršena podjela rada između pojedinaca i grupa, a iz čega proizlaze
funkcije i zadaci pojedinih odjeljenja organizacijske strukture i
• odnosa koji se uspostavljaju između odjeljenja, s ciljem koordinacije i upravljanja
radom organizacije kao cjeline.
Stoga se jednostavno može kazati da organizacijska struktura određuje podjelu rada
i hijerarhijske odnose između svojih sastavnih dijelova (radnih mjesta i organizacijskih
odjeljenja, odnosno organizacijskih odjeljenja). Do nje se dolazi procesom organizovanja,
koji se sastoji od tri faze (Sikavica, Novak, 1999, str. 331; Buble, 2006, str. 239):
• raščlanjivanja, odnosno podjele ukupnog organizacijskog zadatka
• grupisanja (sinteze) zadataka kroz izgradnju radnih mjesta i organizacijskih jedinica 6
(odjeljenja) i
• izgradnje upravljačkih i koordinacijskih mehanizama.
Navedeni proces prikazan je na sljedećoj slici.
ukupni zadatak organizacije
raščlanjivanje
raščlanjeni zadaci ukupnog
zadatka
elementarni zadaci
izgradnja
radnih mjesta
i organizacijske
organizacijske strukture
jedinice najnižeg nivoa (DEPARTMAN-
organizacijske IZACIJA)
jedinice višeg nivoa
Slika 6.1. Proces menadžerskog organizovanja

Izvor: Alfirević et al.: Marketing i menadžment neprofitnih organizacija, 2013, str. 188, a prilagođeno prema:
Sikavici, P.; Novaku, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 334.
189
MENADŽMENT
Dva najpopularnija načela – kako raščlanjivanja ukupnog organizacijskog zadatka, tako

i departmanizacije (izgradnje radnih mjesta i organizacijskih jedinica/odjeljenja) – sva-
kako su (prilagođeno prema Bubli, 2006, str. 241): načelo izvršenja (zasnovano na pre-
poznavanju sličnih, povezanih i međusobno zavisnih radnih aktivnosti u okviru radnog
procesa) te načelo objekta (zasnovano na povezivanju procesa izvršenja s objektom rada,
koji najčešće predstavljaju proizvodi/usluge, ali koji se mogu prepoznati i kroz kupce/
korisnike). U kasnijoj diskusiji, u okviru ovog poglavlja, biće prikazano i kako je primjena
navedenih načela povezana s formiranjem najpopularnijih oblika organizacijskih struktu-
ra u menadžerskoj praksi.
Teorijski pristup izgradnji organizacijske strukture polazi od analitičke faze (raščlanji-
vanja), kako bi se došlo do elementarnih organizacijskih zadataka, koje više nije moguće
dalje raščlanjivati (vidjeti prethodnu sliku). U fazi departmanizacije, prvo će se formirati
individualna radna mjesta, koja nisu ništa drugo do skup elementarnih organizacijskih
zadataka, što je vidljivo i iz izrade opisa posla (o čemu će se diskutovati u sljedećem po-
glavlju). Nakon toga će biti potrebno grupisati radna mjesta u organizacijske jedinice
(odjeljenja), na čije se čelo postavljaju nadležni menadžeri, i to kroz razlikovanje (dife-
renciranje) menadžerskih od izvršnih radnih mjesta unutar organizacijske jedinice. Na
taj način se dolazi do cjelokupne organizacijske strukture, unutar koje se uspostavljaju
hijerarhijski odnosi unutar lanca zapovijedanja, a koji se može ilustrovati prikazom
odnosa između menadžerskih radnih mjesta. Očito je da hijerarhija te odnos službenih
ovlaštenja i odgovornosti predstavljaju najjednostavniji (a ujedno i najstariji) oblik koor-
diniranja pojedinačnih napora te upravljanja organizacijom.
Jedna od dodatnih mogućnosti izgradnje mehanizama koordinacije odnosi se na for-
malizaciju, tj. standardizaciju poslova koji se obavljaju u organizaciji i ponašanja zaposle-
nika/ica pomoću unaprijed propisanih pravila i postupaka. U visoko formalizovanim or-
ganizacijama postoje eksplicitni opisi radnih mjesta, brojna organizacijska pravila i jasno
definisani postupci koji određuju radne procese. Iako je nivo formalizacije tradicionalno
povezan s veličinom preduzeća i složenošću posla (Hall, Johnson & Haas, 1967), s obzirom
na to da u savremenom poslovanju postoje brojne situacije u kojima pravila mogu biti
previše restriktivna, mnoge organizacije su omogućile zaposlenicima veliki nivo slobode
postupanja, dajući im dovoljno autonomije kako bi donijeli one odluke koje smatraju naj-
boljim u datim okolnostima (Robbins, Coulter, 2017).
Dodatna dilema, povezana s mehanizmima koordinacije i upravljanja, ali i nivoom (de)
centralizacije organizacije, odnosi se na raspon kontrole (raspon upravljanja), a koji
predstavlja broj direktno podređenih zaposlenika određenom menadžeru, odnosno broj
zaposlenika koji odgovaraju za svoj rad jednom menadžeru (Urwick, 1956). On u velikoj
mjeri određuje broj nivoa i menadžera u organizaciji, ali i njenu efikasnost. Naime, tradi-
cionalne organizacije podrazumijevaju uski raspon kontrole, koji menadžerima, na osnovu
malog broja podređenih osoba, daje velike mogućnosti kontrole organizacijskog ponaša-
nja, usmjerene na provjeru pridržavanja pravila i propisa. Tako se dobijaju organizacije s
velikim brojem organizacijskih nivoa i velikim brojem zaposlenih na menadžerskim rad-
nim mjestima, s obzirom na to da je za kontrolu i koordinaciju operativnih zaposlenika
potreban velik broj menadžera. Na opisani način dobija se organizacija, koja odgovara ide-
190
alnom tipu klasične birokratije, u kojoj prevladavaju administrativne provjere i usmjerenje

na pridržavanje propisa, a što je popraćeno visokim troškovima poslovanja, malom brzi-
nom rada i niskom fleksibilnošću. Zbog velikog broja organizacijskih nivoa, ona se često
naziva i dubokom (ili visokom – zavisno od pozicije posmatrača) organizacijom.
Zbog toga su savremene organizacije usmjerene na veći raspon kontrole, što je u skla-
du s naporima menadžera da ubrzaju donošenje odluka, povećaju fleksibilnost, približe
se klijentima, motivišu zaposlenike i smanje troškove (Neilson, Wulf, 2012). Naime, me-
nadžeri s širokim rasponom kontrole imaju mnogo veći broj podređenih, pa nemaju izbora,
već moraju delegirati što veći broj zadataka i provoditi decentralizovano upravljanje, za-
snovano na obuci, povjerenju i opunomoćenju (engl. empowerment) svojih saradnika/ica-
kao osnovnim mehanizmima za koordinaciju i upravljanje organizacijom. Na taj način se
dobijaju organizacijske strukture, koje se uobičajeno nazivaju plitkim, s obzirom na mali
broj hijerarhijskih nivoa, malu udaljenost top menadžmenta od operativnih zaposlenika i
brzo te fleksibilno odvijanje poslovnih procesa. Poređenje dubokih i plitkih organizacijskih
struktura prikazuje slika 6.2.
5 6
4
3 4
3
2
2
1 1
Slika 6.2. Poređenje dubokih i plitkih organizacijskih struktura

Izvor: Alfirević et al.: Marketing i menadžment neprofitnih organizacija, 2013, str. 192, a prilagođeno prema:
Robbinsu, S. P.; Coulteru, M.: Management (9. izdanje), Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, 2007., str. 271.
Tradicionalni pogled na dizajn organizacije preporučuje raspon od sedam do deset

podređenih po menadžeru. Međutim, mnoge plitke, odnosno „lean“ (vitke) organizacije
danas imaju raspone od 30 do 40, pa čak i više zaposlenika (Robbins, Coulter, 2018). Vitka
(engl. lean) struktura ima širok raspon kontrole, horizontalno je raspršena i ima manje
hijerarhijskih nivoa. Provedena istraživanja (Davson, 2003; Collins, Hull, 1986; Van Fleet,
Bedeian, 1977; Barkdull, 1963) pokazala su da se raspon upravljanja za izvršne direktore
udvostručio u odnosu na posljednje dvije decenije, kao i raspon upravljanja za niže me-
nadžere, koji raste zbog sljedećih faktora (Daft, Marcic, 2017, str. 278):
• rad podređenih je stabilan i rutinski
• podređeni obavljaju slične radne zadatke
• podređeni su koncentrisani na jednom mjestu
191
MENADŽMENT
• podređeni su visoko obučeni i trebaju malo usmjerenja u obavljanju zadataka

• dostupna su pravila i procedure koji definišu aktivnosti zadatka
• menadžeri imaju na raspolaganju sisteme podrške i stručno osoblje
• malo vremena je potrebno za aktivnosti nadzora i koordinaciju s drugim odjeljenji-
ma
• lične preferencije i stilovi menadžera također pogoduju širokom rasponu.
Ipak, postoje granice u širenju raspona kontrole, jer, nakon povećanja određenog broja
zaposlenika, menadžeri gube sposobnost koordiniranja, pa čak dolaze i do granica razu-
mijevanja (kognicije) šta pojedini zaposlenik treba raditi i postizati.
Nadalje, treba napomenuti da je dizajniranje organizacije mnogo širi pojam od izgrad-
nje organizacijske strukture. Prema Hernausu (2009, str. 9-11), uz organizacijsku struktu-
ru, u procesu organizacijskog dizajna (organizovanja), menadžment mora uzeti u obzir te
odrediti sljedeće faktore:
1. organizacijske sposobnosti (koje daju stratešku prednost pred konkurencijom)
2. strategiju (definiše kriterij za izbor između raznih organizacijskih rješenja, ključne
aktivnosti za organizaciju, i kao temelje za povođenje internih odluka)
3. sistem upravljanja („krvotok organizacije“, usko povezan s organizacijskom struk-
turom, horizontalno i vertikalno određuje ciljeve i strategiju, donošenje odluka, sti-
love upravljanja, način komunikacije i provođenja kontrole, praćenje radne uspješ-
nosti; spaja sve ostale elemente)
4. poslovne procese (tehnološki proces i tok obavljanja posla, lateralni mehanizmi i
koordinacija, jezgra obavljanja posla u organizaciji putem koje se proizvode otputi),
5. sistem nagrađivanja (integriše vrijednosti, procese i strukture, usklađuje ciljeve or-
ganizacije s pojedinačnim ciljevima zaposlenika)
6. kompetencije i vještine zaposlenika („meki“ element organizacije, sistem uprav-
ljanja ljudskim potencijalima, obuhvata razvoj karijera te predanost zaposlenika u
implementaciji strategije, a čine ga vještine, stečena znanja i iskustva zaposlenika).
Pritom treba imati na umu i ključne stavove, koje Kesler i Kates (2011) navode kao
ključne za uspjeh procesa izgradnje organizacije, odnosno organizovanja:
1. Dobar dizajn uvijek počinje s jasnom slikom poslovnog problema koji treba riješiti, tj.
ciljem koji organizacija želi postići. Fokus na najbitnije probleme neophodan je zbog
činjenice da je nemoguće istovremeno provesti sve potrebne organizacijske zahvate.
2. Organizacijska struktura je snažan, ali nedovoljan instrument. Organizacijsku struk-
turu treba uvijek i neophodno nadopuniti promjenama u poslovnim procesima, kao
i u upravljanju ljudskim potencijalima (na primjer u sistemu mjerenja postignutih
rezultata i nagrađivanja zaposlenika).
192
3. Dizajn organizacije je istovremeno praktična djelatnost i nauka. Najbolji dizajn uk-

ljučuje praktično prosuđivanje ukorijenjeno u poslovnim potrebama, potkrijepljeno
činjenicama, a koje se često razvijaju kroz niz hipoteza koje treba testirati. Organiza-
cijski dizajn, s jedne strane, zahtijeva kreativnost, a s druge, posjedovanje specifičnih
znanja i vještina.
4. Nemoguće je direktno promijeniti organizacijsku kulturu. Kultura je rezultat odluka
koje se donose u pogledu strukture, procesa, metrike i talenta. Ljudi su većim dije-
lom racionalni i kada se mijenja okruženje u kome rade, promijeniće (prilagoditi) i
svoje ponašanje.
5. Primarna svrha organizacije je donošenje odluka. Odluke se donose pod uticajem
moći. Razumijevanje dinamike donošenja odluka i njihovog oblikovanja ključno je za
dizajn organizacije.
6. Organizacije treba osmisliti, s očekivanjem da će ih voditi snažni lideri. Talent i or-
ganizacija čine integralnu cjelinu. Projektovanje organizacije nije dovršeno sve dok
nova struktura nije popunjena pravim liderima.
7. Izgradnja organizacije je prilika za izgradnju lidera. Obično je najbolje ne organizo-
vati se oko ličnosti (ličnosti top menadžera), ali često ima smisla definisati uloge koje
će razvijati talente.
6
8. Promjena organizacije, kao i većina sistemskih promjena, ima veći uticaj kada lideri
angažuju međufunkcijske timove za oblikovanje i provođenje procesa dizajniranja
organizacije. Veća je šansa za uspjeh prilikom provođenja organizacijskog dizajna,
ukoliko se uključuju predstavnici različitih organizacijskih dijelova smještenih na ra-
zličitim nivoima organizacije.
9. Dizajn organizacije je isključiva odgovornost i odluka najvišeg nivoa menadžmenta
(top menadžmenta). Odluka o dizajnu ne donosi se dogovorom niti se smije delegira-
ti. Top menadžment ima zadatak i odgovornost da izabere organizacijsku strukturu
koja će odgovarati konkretnoj organizaciji, njenoj strategiji i ciljevima. Međutim, u
cjelokupni proces organizovanja potrebno je uključiti i menadžere nižih nivoa, jer
oni potpunije razumiju operativne aspekte funkcionisanja organizacije i način poslo-
vanja.
6.3. Tipični oblici organizacijskih struktura i njihove osnovne karakteristike
Iako su prethodno navedena načela izvršenja i objekta kao dva najpopularnija pristupa
departmanizacije, Weihrich i Koontz (1994) navode čitav niz načela, u koja spadaju: po-
slovne funkcije (kao oblik načela izvršenja), teritorij, kupci, proizvodi (kao oblici načela
objekta), ali i poslovni procesi, oprema te kombinacije navedenih načela. Odatle se izvodi
praksa grupisanja poslova u organizacijske jedinice (odjeljenja): prema poslovnim funk-
cijama (odnosno izvršenju poslovnih aktivnosti), prema geografskoj pripadnosti, prema
liniji proizvoda, prema procesima i kupcima. Na osnovu nje će se, nadalje, dizajnirati te
prepoznavati različiti oblici organizacijskih struktura.
193
MENADŽMENT
Primjena pojedinog načela zavisi od faktora organizacije, s tim da se u jednoj organi-

zaciji može primijeniti nekoliko načela departmanizacije. Dakle, različita načela, primije-
njena na različitim nivoima organizacije, rezultiraju i različitim vrstama organizacijskih
struktura. Pritom treba imati na umu da će se, u okviru ovog poglavlja prikazati samo
„čisti“, teorijski oblici osnovnih organizacijskih struktura, a da menadžerska praksa nije
ograničena na iste, već da ih slobodno povezuje i kombinuje, s obzirom na to da je orga-
nizovanje uvijek u funkciji postizanja ciljeva organizacije, u skladu s njenim okolnostima
(kontingencijskim faktorima).
Bez obzira na dinamični razvoj organizacijskih struktura, one se i dalje mogu, u grubim
crtama, podijeliti na dvije osnovne grupe, povezane s teorijskim odrednicama i praksom
menadžmenta (Alfirević et al., 2013, str. 191):
• mehanicističke strukture, organizovane na osnovu načela klasične birokratije au-
strijskog sociologa i ekonomiste Maxa Webera, usmjerene na poštovanje hijerarhije i
kontrolu službenih pravila te ovlaštenja, a koja se najbolje opisuje metaforom meha-
nizma („dobro podešene mašine“)
• organske strukture, organizovane na načelima fleksibilnosti i prilagođavanja za-
htjevima okruženja, koje najbolje opisuje metafora živog bića, koje se ovdje shvata
kao prilagodljivi sistem, u stalnoj komunikaciji sa svojim okruženjem.
Iako se čini da je navedena podjela organizacijskih struktura povezana sa savreme-

nim poslovnim izazovima globalizacije i razvoja informatičke tehnologije, ona je, zapravo,
prilično stara i izvodi se iz istraživanja, koja su proveli Burns i Stalker (1961), povezujući
mehanicističke strukture sa stabilnim, a organske s promjenjivim okruženjima. Naravno,
u savremenim poslovnim uslovima, promjenjivost, pa čak i nepredvidivost okruženja po-
staju gotovo pa pravilom, tako da su gotovo svi menadžeri suočeni s izazovima izgradnje
(više ili manje) organskih struktura.
Uprkos brojnim predviđanjima teoretičara menadžmenta i organizacije, tradicional-
nim, mehanicističkim strukturama, ipak, još uvijek nisu „odbrojani dani“. Naime, one su
povezane s jednim od najvećih koraka u stvaranju modernog društva, a koji se odnosi na
formalizaciju i racionalizaciju organizacijskog ponašanja (Alfirević et al., 2013, str. 83).
Nasuprot (samo)volji vođa predmodernih organizacija i društava, moderna birokratija je
(Sager, Rosser, 2009), kao idealni tip organizacije, pouzdana i predvidiva jer se njen me-
nadžment zasniva na opštoj racionalnosti, posvećenosti javno obznanjenim i široko pri-
hvaćenim organizacijskim ciljevima, kao i na poštovanju jasnih pravila i procedura. Nave-
dene vrijednosti, povezane s klasičnom koncepcijom hijerarhije, i dalje su osnova svakog
savremenog društva, pa će, vjerovatno, do daljnjeg biti prisutne i prilikom dizajniranja
organizacija.
Stoga se, u nastavku ovog poglavlja, prikazuju osnovni oblici tradicionalnih (mehanici-
stičkih) organizacijskih struktura –funkcijske i divizijske organizacijske strukture, a zatim
prelazi na analizu savremenih (organskih) organizacijskih struktura – projektne, matrične,
procesne i virtuelne.
194
Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska organizacijska struktura najrasprostranjeniji je i najčešće upotrebljavani
oblik organizacijske strukture te predstavlja jedan od prvih i najstarijih sistema struktu-
riranja organizacije (Cummings, Worley, 2008). Kod funkcijske organizacijske strukture,
formiranje organizacijskih jedinica, odnosno podjela zadataka, ljudi i tehnologije, obavlja
se u odgovarajuće poslovne funkcije, odnosno svaka organizacijska jedinica obavlja spe-
cijalizovane poslove – prodaje, nabavke, proizvodnje, računovodstva i finansija, admini-
stracije itd. – „servisirajući“ na taj način potrebe preduzeća kao cjeline. Tehnički gledano,
ta struktura nastaje korištenjem načela departmanizacije prema izvršenju, pri čemu se u
organizacijske jedinice (poslovne funkcije) udružuju radna mjesta na kojima se obavljaju
slični, međusobno povezani ili zavisni poslovi i zadaci (prilagođeno prema Bubli, 2006, str.
209-210).
Razvijenost funkcijske organizacijske strukture povezana je s rastom i razvojem poslo-
vanja preduzeća (odnosno generalnog djelovanja organizacije), što podrazumijeva pove-
ćanje broja proizvoda/usluga, odnosno opsluživanje novih tržišta. Rast obima poslovanja
redovno prati i povećanje njegove složenosti, što sve zahtijeva nova zapošljavanja, što se,
u samom početku razvoja preduzeća, organizacijski uređuje povećanjem broja izvršilaca
na postojećim radnim mjestima. Pritom treba imati na umu da je radno mjesto, zapravo,
skup zadataka (radnih aktivnosti), a ukoliko se poveća obim poslovanja, na njega se mogu 6
zaposliti dodatni izvršioci. Fizički rast broja zaposlenika/ica u određenoj organizacijskoj
jedinici moguć je samo do određene mjere, zbog ograničenja menadžmenta kod širenja
raspona kontrole, o čemu je već bilo govora u ovom poglavlju. Zbog toga se, redovno, pri-
lazi dodatnoj specijalizaciji rada i podjeli postojećih organizacijskih jedinica na više novih.
Samim tim angažuju se i dodatni menadžerski kadrovi, a broj zaposlenih vraća u okvire,
koji su dostupni sposobnostima menadžera za efikasnu koordinaciju i kontrolu. Pritom
treba imati na umu i troškovnu dimenziju razvoja funkcijske strukture, s obzirom na to da
se povećanje broja organizacijskih jedinica i menadžerskih radnih mjesta u razvijenijim
oblicima funkcijske strukture javlja kada je preduzeće već proširilo poslovanje i steklo
dodatna finansijska sredstva. U tom trenutku se javlja realna potreba za složenijom orga-
nizacijskom strukturom, koja rješava probleme koordinacije zaposlenika i obavljanja po-
većanog obima poslova, a preduzeće već ima dovoljno finansijskih sredstava za pokrivanje
troškova veće i složenije organizacije.
Na taj način se tzv. početne funkcijske strukture (u kojima se, u okviru jedne organiza-
cijske jedinice, obavlja više poslovnih funkcija) razvijaju u smjeru standardne funkcijske
strukture (koju karakteriše „idealna“ specijalizacija, tj. poklapanje organizacijskih jedinica
i poslovnih funkcija). Daljnji rast i razvoj preduzeća podrazumijevaju dodatnu specijaliza-
ciju i raspodjelu organizacijskih jedinica, koje se bave proizvodnjom, odnosno operacija-
ma (zbog povećanja broja proizvoda/usluga, odnosno širenja asortimana) i/ili organiza-
cijskih jedinica, zaduženih za distribuciju i prodaju (zbog osvajanja novih tržišta). Na taj
način se dolazi do prelazne funkcijske organizacijske strukture, u kojoj se jedna poslovna
funkcija već ostvaruje u dvije ili više organizacijskih jedinica, a čime se već nameće kori-
štenje načela objekta u sljedećim fazama rasta i razvoja organizacije preduzeća. Opisani
proces rasta i razvoja funkcijske organizacijske strukture prikazan je na sljedećoj slici.
195
MENADŽMENT
Iz opisanog je već logično zaključiti da je funkcijska organizacijska struktura najpri-

kladnija za mala i srednja preduzeća, preduzeća na početku životnog ciklusa ili velika
preduzeća, koja su fokusirana na jedan proizvod ili uslugu, odnosno srodne proizvode ili
usluge. Tipični je organizacijski oblik za unutrašnje strukture u velikim preduzećima, tj.
unutar pojedinih poslovnih cjelina ili divizija (Bielawska, 2008), o čemu će se govoriti u
nastavku poglavlja.
uprava
preduzeća
istraživanje i
proizvodnja
razvoj
uprava
prodaja nabavka
preduzeća
komercijalna inansije i ljudski resursi i

proizvodnja računovodstvo inansije
služba računovodstvo administracija
administrativni ljudski
i pravni poslovi resursi
početna funkcijska organizacijska struktura standardna funkcijska organizacijska struktura
uprava
preduzeća
istraživanje i proizvodnja
razvoj
proizvod X proizvod Y
uprava
preduzeća
prodaja nabavka
istraživanje i
proizvodnja
razvoj
tržište A
prodaja nabavka
tržište B
računovodstvo inansije
računovodstvo inansije
administrativni ljudski administracija i

i pravni poslovi ljudski resursi
resursi pravni poslovi
standardna funkcijska organizacijska struktura prelazna funkcijska organizacijska struktura
Slika 6.3. Rast i razvoj funkcijskih organizacijskih struktura

Izvor: prilagođeno prema Bubli, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006, str. 251-252.
196
Jedna od karakteristika funkcijske organizacijske struktura je tok informacija odozgo

prema dolje vertikalnom hijerarhijom, pri čemu se lanac zapovijedanja oslanja na kapa-
citet top menadžmenta (radnih mjesta na vrhu organizacije). U funkcijskoj strukturi, za-
poslenici unutar odjeljenja komuniciraju primarno s drugim u istom odjeljenju, kako bi
koordinirali rad i izvršili zadatke ili proveli odluke, koje se prenose hijerarhijom. Pravila
i procedure regulišu dužnosti i odgovornosti svakog zaposlenika, a zaposlenici na nižim
hijerarhijskim nivoima primaju uputstva od onih koji su u hijerarhiji pozicionirani iznad
njih te imaju odgovornost za donošenje odluka (Daft, Marcic, 2017, str. 284). Odatle pro-
izlazi da samo top menadžment ima službeno ovlaštenje i odgovornost donošenja odluka i
upravljanja organizacijom kao cjelinom, dok se menadžeri pojedinih organizacijskih jedi-
nica koncentrišu na svoje funkcijsko, specijalističko područje.
Prednosti takvog organizacijskog oblika primarno se odnose na uštedu u troškovima
zbog ekonomije obima te provedene specijalizacije. Time se izbjegava dupliciranje resur-
sa, ljudi i opreme, zaposlenici su grupisani s drugim zaposlenicima, koji imaju slične za-
datke, pa se brže rješavaju problemi iz vlastitog djelokruga rada (Galbraith, 2014). Kao
glavni nedostatak spominje se sporost u prilagođavanju promjenama, a komunikacija i
koordinacija stavljeni su u drugi plan. Nadalje, funkcijskoj organizacijskoj strukturi za-
mjera se gubitak fokusa na zajednički organizacijski cilj, jer su menadžeri fokusirani samo
na uspjeh vlastite organizacijske jedinice. Probleme, koji se javljaju u saradnji s drugim 6
funkcijama, potrebno je komunicirati prema top menadžmentu, od kojeg se očekuje po-
sjedovanje sposobnosti i kapaciteta za njihovo brzo i efikasno rješavanje. Međutim, zbog
preopterećenosti informacijama i zadacima, kapacitet top menadžmenta za upravljanje i
koordinaciju brzo se smanjuje ili čak i nestaje, pa dolazi do „uskog grla“ u komuniciranju
i odlučivanju, koje usporava poslovanje i reakciju funkcijski uređene organizacije na pro-
mjene u okruženju. Iz opisane situacije proizlazi potreba za decentralizacijom uprav-
ljanja, a koja će biti osnovna odrednica razvoja divizijske organizacijske strukture. Ostale
ključne prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske strukture predstavljeni su u slje-
dećoj tabeli.
197
MENADŽMENT
Tabela 6.2. Prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske strukture
Funkcijska organizacijska struktura
PREDNOSTI NEDOSTACI
visok stepen specijalizacije i podjele tromost u prilagođavanju promjenama u

1. 1.
rada poslu i okruženju
stručnost vođenja i jedinstvo rascjepkanost poslova rezultira

2. 2.
koordinacije poslova istih funkcija poteškoćama u koordinaciji
odsutnost saradnje i timskog rada

3. logična povezanost poslovnih funkcija 3.
funkcijskih menadžera
naglašavanje važnosti glavnih funkcija

(sve funkcije su podjednako važne,
4. međutim u nekim organizacijama 4. sporo i neadekvatno odlučivanje
neke su funkcije ključne za uspjeh
organizacije)
poštovanje načela specijalizacije po

5. 5. nedostatak inovacija
funkcijama
olakšana obuka i osposobljavanje
razvučenost linije koordinacije i
6. menadžera za vođenje pojedinih 6.
komunikacije
poslovnih funkcija
naglašavanje važnosti ciljeva pojedinih
7. čvrsta kontrola top menadžmenta 7. poslovnih funkcija a ne ciljeva
preduzeća kao cjeline
odsutnost odgovornosti funkcijskih
8. racionalna upotreba resursa 8. menadžera za konačni poslovni rezultat
na nivou cijele organizacije
otežava razvoj menadžera za
9. niski režijski troškovi 9. preuzimanje funkcija na najvišem nivou
menadžmenta.
10. djelovanje efekta ekonomije obima
11. fleksibilnost dizajniranja strukture.

Prilagođeno prema: Daftu, R.L. (2010), Organization Theory and Design, Tenth Edition, South-We-
ster, Cengage Learning, Mason, USA, str. 104; Sikavici, P., Hernausu, T. (2011), Dizajniranje organi-
zacije: strukture, procesi, poslovi, Novi informator, Zagreb, str.108; Nystromu, P. C., Starbucku, W.
H. (1981), Handbook of Organizational Design: Remodeling Organizations and Their Environment,
vol. 2, Oxford University Press, New York 1981, str 61; u: Cummings, T.G., Worley, Ch.G. (2008),
Organization Development & Change, 9th edition, South-Western Cengage Learning, USA, str. 317.
198
Divizijska organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i razvoja preduzeća.
Može se izgraditi prema: proizvodima (predmetna), teritoriji (teritorijalna) i korisnicima
(kupcima). Primjenjuje se uglavnom u srednjim i/ili velikim preduzećima, iako je za njenu
primjenu presudan uticaj uvođenja novih proizvoda/usluga, tj. diverzifikacije preduze-
ća, ali i širenje preduzeća na nova tržišta i lokacije (Žugaj, Šehanović, Cingula, 2004, str.
225). Kako je prethodno navedeno, divizijska organizacijska struktura je povezana s de-
centralizacijom upravljanja (menadžmenta), a zbog potrebe eliminisanja „uskih grla“,
koja sprečavaju uspješno funkcionisanje funkcijske organizacijske strukture, u uslovima
povećanja obima i složenosti poslovanja. Njena osnovna karakteristika je povećanje služ-
benih ovlaštenja i odgovornosti nižih nivoa menadžmenta (decentralizacija), što se
prvenstveno odnosi na srednji (middle) nivo menadžmenta. Organizovanjem poslovnih
jedinica (divizija), usmjerenih na proizvodnju i prodaju pojedinog proizvoda (usluge), ili
cjelovito opsluživanje jednog tržišta ili grupe kupaca (korisnika), dobijaju se organizacijske
jedinice, na čijem se čelu nalazi menadžer s velikim ovlaštenjima i jasno određenom odgo-
vornošću prema upravi preduzeća (top menadžmentu). Decentralizovano donošenje od-
luka, uz linije autoriteta smještene na nižem nivou u hijerarhiji stvara organizaciju, koja je
sposobna brzo reagovati na promijenjene zahtjeve tržišta (Daft, 2010, str. 106-108), čime
se smanjuju ili u potpunosti uklanjanju nedostaci funkcijske organizacijske strukture, ve- 6
zani uz „usko grlo“ komuniciranja i odlučivanja između srednjeg (middle) i top (vrhovnog)
menadžmenta.
Osnovni oblici izgradnje divizijske organizacijske strukture su (Buble, 2006. str. 254-
256):
• predmetni – zasnovan na izgradnji divizija, kao osnovnih organizacijskih jedinica,
korištenjem načela objekta, i to povezivanjem svih poslova, koji se odnose na proi-
zvodnju i realizaciju krajnjeg proizvoda ili usluge, čime se pojednostavljuje poslova-
nje preduzeća s brojnim i međusobno različitim proizvodima/uslugama
• teritorijalni – kod kojeg su divizije organizovane na osnovu načela objekta, ali ovaj
put fokusiranog na opsluživanje tržišta, što je karakteristično za preduzeća s relativ-
no uskim asortimanom, koji plasiraju na međusobno različita (najčešće međunarod-
na) tržišta.
S tom strukturom, podjela poslova može se provesti i prema velikim projektima ili pro-
gramima, odnosno grupama klijenata (privatni i poslovni), kako je uobičajeno u komerci-
jalnim bankama.
Sljedeća slika prikazuje prethodno opisane oblike divizijske organizacijske strukture.
199
MENADŽMENT
uprava uprava
divizija divizija divizija divizija divizija

divizija
kompjutera potrošačka profesionalna zapadna Daleki
Mediteran
elektronika elektronika Evropa istok
istraživanje i istraživanje i istraživanje i istraživanje i istraživanje i istraživanje i

razvoj razvoj razvoj razvoj razvoj razvoj
prodaja prodaja prodaja prodaja prodaja prodaja
nabavka nabavka nabavka nabavka nabavka nabavka
računovodstvo računovodstvo računovodstvo računovodstvo računovodstvo računovodstvo
inansije inansije inansije inansije inansije inansije
ljudski ljudski ljudski ljudski ljudski ljudski

resursi resursi resursi resursi resursi resursi
administracija i administracija i administracija i administracija i administracija i administracija i

pravni poslovi pravni poslovi pravni poslovi pravni poslovi pravni poslovi pravni poslovi
predmetni oblik divizijske strukture teritorijalni oblik divizijske strukture
Slika 6.4. Osnovni oblici divizijske organizacijske strukture

Izvor: prilagođeno prema Bubli, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006, str. 255-256.
Neki autori (Harris, Raviv, 2002, str. 853), koji se bave problematikom organizacijskog
dizajna i organizacijskog ponašanja, tvrde da je izbor između divizijske i funkcijske orga-
nizacijske strukture postaknut relativnom važnošću koordinacije funkcijskih aktivnosti i
njenim odnosom s povećanim troškovima funkcionisanja divizijske organizacije. Naime,
osnovne prednosti tog oblika organizacije su već spomenuta fleksibilnost i brzina odgo-
vora na promjene te povećane mogućnosti preduzeća za širenje, usvajanjem novih proi-
zvoda/usluga, odnosno distribucijom na novim tržištima (prilagođeno prema Bubli, 2006,
str. 255). Međutim, potreba za decentralizacijom znači da će svaka autonomna jedinica
(divizija) imati (gotovo) sve ključne poslovne funkcije, što znači i povećanje troškova, ali
i otežava ili onemogućava tehničku specijalizaciju i ostvarivanje ekonomije obima (Daft,
2010, str. 106-108). Ostali nedostaci tog oblika organizacijske strukture mogu biti i nedo-
statak koordinacije te pretjerano unutar-korporacijsko takmičenje među divizijama, koje
može dovesti do smanjenja poslovnih rezultata na nivou preduzeća (korporacije) kao cje-
line.
200
Tabela 6.3. Prednosti i nedostaci divizijske organizacijske strukture
Divizijska organizacijska struktura
PREDNOSTI NEDOSTACI
paralelno obavljanje poslova istih

veće organizacijske jedinice u odnosu na poslovnih funkcija po svim divizijama, pa
1. 1.
funkcijske organizacijske jedinice i onih poslova koje bi bilo najracionalnije
prenijeti na nivo preduzeća kao cjeline
predstavljaju oblik decentralizacije na

nivou preduzeća ili na nivou pojedine
organizacijske jedinice, zbog relativne jačanje dijelova (divizija) na štetu cjeline
2. 2.
autonomije koju imaju divizijske (preduzeća)
organizacijske jedinice u odnosu na
funkcijsku organizaciju
predstavlja oblik „federalno

3.
decentralizovanih jedinica“ tj. jedinica
koje su u velikoj mjeri autonomne, ali i
3.
potreba za većim brojem osoblja s
kvalifikacijama top menadžera
6
donekle zavisne od centrale korporacije
olakšava razvoj menadžera za

preuzimanje funkcija na nivou top
menadžmenta, s obzirom na to da
4. 4. otežana kontrola s vrha organizacije
menadžeri divizija udružuju obavljanje
poslova svih njima potrebnih poslovnih
funkcija
onemogućava ostvarivanje ekonomije
decentralizacija odgovornosti s nivoa
5. 5. veličine u funkcijskim organizacijskim
organizacije na niže nivoe, tj. na divizije
jedinicama
lako prilagođavanje i brza reakcija na otežava dublju specijalizaciju i korištenje
6. 6.
promjene u okruženju vještina zaposlenih
fokusiranost na rezultat divizije, a ne
višestruke radne uloge mogu izazvati stres
7. na pojedine poslovne funkcije ili nekog 7.
kod zaposlenih.
njenog dijela
osiguranje izvrsne koordinacije između

8.
funkcijskih odjeljenja unutar divizije.
Prilagođeno prema: Daftu, R.L. (2010), Organization Theory and Design, Tenth Edition, South-We-
ster, Cengage Learning, Mason, USA, str. 108; Sikavici, P., Hernausu, T. (2011), Dizajniranje organi-
zacije: strukture, procesi, poslovi, Novi informator, Zagreb, str.114; Nystromu, P. C., Starbucku, W. H.
(1981), Handbook of Organizational Design: Remodeling Organizations and Their Environment, vol.
2, Oxford University Press, New York 1981, str 61; u: Cummings, T.G., Worley, Ch.G. (2008), Organi-
zation Development & Change, 9th edition, South-Western Cengage Learning, USA, str. 319.
201
MENADŽMENT
Hibridna organizacijska struktura predstavlja oblik organizacijske strukture koji se

često koristi u praksi zbog racionalnosti i ekonomičnosti poslovanja. Radi se o kombinaciji
karakteristika funkcijske, divizijske ili ostalih organizacijskih oblika, a kako bi se iskori-
stile njihove prednosti i izbjegli nedostaci, s obzirom na to da nude veću fleksibilnost i
mogućnost brzog prilagođavanja zahtjevima okruženja (Bielawska, 2008, str. 67). U hi-
bridnoj organizacijskoj strukturi poslovi pojedinih poslovnih funkcija obavljaju se grupno
na nivou cijele organizacije, za potrebe funkcionisanja svih organizacijskih odjeljenja (a
što su najčešće divizije), dok se poslovi koji su u domenu pojedine organizacijske jedinice
izvode unutar nje. Tako se postiže svojevrsna ravnoteža između centralizacije i decen-
tralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija, što pruža mogućnost prilagođavanja
organizacijske strukture ciljevima organizacije (Hatch, 2018), iako se ne radi o teorijski
„čistom“ modelu organizacije. Naime, u tom slučaju se, na istom organizacijskom nivou
provode dva različita načela formiranja organizacijskih jedinica, odnosno raščlanjivanja i
grupisanja zadataka. Međutim, važnost ovog oblika organizacijske strukture očituje se u
ekonomičnosti obavljanja pojedinih poslovnih aktivnosti, koje se organizuju na nivou or-
ganizacije kao cjeline, a za potrebe svih njenih divizija (Sikavica, Hernaus, 2011, str. 132).
Savremene (organske) organizacijske strukture

U savremenim poslovnim uslovima, naglasak se, s održavanja predvidivosti i stabilno-
sti poslovanja, pomiče na osiguranje fleksibilnosti i odgovora na promjene u okruženju,
zbog čega se organizacijski dizajn, u načelu, usmjerava prema organskim strukturama. One
naglasak stavljaju na profesionalizam i povjerenje u visokokvalifikovane zaposlenike, koji
se počinju koristiti kao temeljni mehanizam koordinacije (Buble, 2006, str. 272). U tom
kontekstu, uobičajeno je korištenje kontrola širokih raspona, pa su rezultirajuće organi-
zacijske strukture plitke, decentralizovane, s malim brojem menadžerskih radnih mjesta i
praksom menadžmenta, usmjerenom na podršku zaposlenim profesionalcima, od kojih se
očekuje visok nivo prilagođavanja nestandardnim poslovima i situacijama (Robbins, Coul-
ter, 2017). Od danas popularnih i široko korištenih organizacijskih struktura, u nastavku
će se predstaviti matrična, projektna, procesna i virtuelna organizacijska struktura.
Matrična organizacijska struktura predstavlja jedan od najpopularnijih organizacij-
skih oblika savremenog organizacijskog dizajna. Za nju se, tehnički gledano, može reći da
predstavlja kombinaciju dvije organizacijske strukture na istom mjestu i u istom vremenu,
što znači da se istovremeno koriste dva načela grupisanja radnih mjesta u organizacijske
jedinice. Na taj način se dobija dvostruki lanac zapovijedanja, tj. dvostruka hijerarhija. Na-
ime, zaposlenici u matričnoj organizaciji imaju dva menadžera, kojima istovremeno od-
govaraju, pa dolazi do podjele službenih ovlaštenja i odgovornosti (Buble, 2006, str. 258-
259). Redovno se radi o jednoj dimenziji strukture, u kojoj zaposlenici pripadaju klasičnim
poslovnim funkcijama, a za svoje aktivnosti u poslovnoj funkciji odgovaraju menadžeru
funkcijske organizacijske jedinice. Druga dimenzija matrične strukture odnosi se na as-
pekt poslovanja koji preduzeće smatra kritičnim za svoj poslovni uspjeh, a to su, u praksi,
najčešće projekti, teritorije (tržišta) ili proizvodi (Robbins, Coulter, 2014). Funkcijski me-
nadžeri dijele autoritet s menadžerima projekta (ili proizvoda/tržišta), koji imaju ovlašte-
nja za upravljanje radom zaposlenika u područjima vezanim za ciljeve projekta, odnosno
202
upravljanja proizvodom i/ili tržištem (tzv. „stručna podređenost“). U toj dimenziji poslo-
vanja organizacija rada redovno se oslanja na multifunkcijske timove, čiji članovi dolaze iz
različitih poslovnih funkcija, a čime se osiguravaju brza komunikacija i fleksibilno odluči-
vanje.
Upotreba matrične organizacijske strukture dolazi u prvi plan u situacijama, koje
traže istovremeno zadovoljavanje više dimenzija poslovnog rezultata, npr. vezanog uz
uspješnost upravljanja proizvodima, tržištima, vremenom izvođenja projekta itd. (Nad-
ler, Gerstein, Shaw, 1992). Najveća prednost matrične organizacijske strukture proizlazi
iz formiranja horizontalnih komunikacijskih veza, dok je njen najveći nedostatak poja-
va dvostruke ili višestruke odgovornosti i uticaja (Ford, Randolph, 1992, str. 273), koji,
u brojnim slučajevima, može dovesti do značajnih konflikata između menadžera u dvije
dimenzije zapovjednog lanca.
Dizajn matrice „krši“ načelo jedinstva zapovijedanja, prema kojem svaki/a zaposlenik/
ica treba odgovarati samo jednom nadređenom. S druge strane, ukoliko dva menadžera,
na primjer funkcijski i projektni, redovno komuniciraju i sarađuju, matrična organizacij-
ska struktura može uspješno funkcionisati (Robbins, Coulter, 2014. str. 361). Međutim,
sve odluke o napredovanju, preporukama za rast plata te nekim drugim odgovornostima
neposrednog upravljanja zaposlenicima (npr. sistem ocjenjivanja i nagrađivanja), obično
ostaju odgovornost funkcijskih menadžera, kako bi se osigurao kontinuitet upravljanja 6
ljudskim resursima (u slučaju projekata kao dodatne dimenzije organizacijske strukture)
i fokus na razvoj stručnih znanja te specijalizacije zaposlenika.
Stoga se može kazati da matrična organizacijska struktura pokušava iskoristiti dobre
strane funkcijske i divizijske organizacijske strukture, uz kompromis između korištenja
načela departmanizacije na osnovu izvršenja i objekta (Mescon, Albert, Khedouri, 1985).
Detaljna analiza njenih prednosti i nedostataka data je u sljedećoj tabeli.
203
MENADŽMENT
Tabela 6.4. Prednosti i nedostaci matrične organizacijske strukture

Matrična organizacijska struktura
PREDNOSTI NEDOSTACI
učinkovitije korištenje resursa nego u dvojni lanac zapovijedanja može
1. 1.
jedinstvenoj hijerarhiji izazvati frustracije i nedoumice
visoki stepen fleksibilnosti i prilagodljivosti
2. matrične organizacije turbulentnom 2. mogući sukobi zbog preklapanja
okruženju
interdisciplinarna saradnja i stručnost koja potrošač vremena (sastanci,
3. 3.
je na raspolaganju svim divizijama koordinacije)
korištenje specijalističkih znanja i vještina
4. 4. teška je za primjenu
postaje dostupno svim divizijama
preklapanje odgovornosti i borba za
posvećivanje pažnje proizvodima odnosno
5. 5. moć između funkcijskih i projektnih
geografskom području
menadžera
optimalno i fleksibilno korištenje ljudskih neophodnost i obaveza stalnog
6. resursa jer funkcijske organizacijske jedinice 6. koordiniranja funkcijskih i projektnih
predstavljaju “rezervoar” specijalista menadžera
uspostavljanje sklada između funkcija i
transakcijski troškovi su znatno veći u
7. projekata (prisiljava menadžere na stalnu 7.
odnosu na druge organizacijske oblike
komunikaciju)
povećanje dvosmislenosti uloga,
posebno pogodna za primjenu u
stresa i tjeskobe, kao posljedica
8. organizacijama koje imaju više proizvoda i u 8.
raspoređivanja ljudi na veći broj
organizacijama srednje veličine
programa ili projekata
reduciranje potrebe za vertikalnom potencijalni sukobi među zaposlenima
9. 9.
komunikacijom s obzirom na prioritete
potrebno uložiti veliki napor da se
pozitivno utiče na motivaciju, zadovoljstvo
10. 10. sačuva i održi ravnoteža moći između
poslom i osobni razvoj
funkcijskih i projektnih menadžera
teškoće u funkcionisanju ako zaposleni
tehnička izvrsnost – potiču inovativna ne usvoje njegovanje kolegijalnih
11. 11.
rješenja za kompleksne tehničke probleme. odnosa umjesto hijerarhijskih odnosno
vertikalnih odnosa
nemogućnost menadžera projekata,
12. da u svim situacijama utiče na izbor
saradnika za rad na projektu.
Prilagođeno prema: Daftu, R.L. (2010), Organization Theory and Design, Tenth Edition, South-
Wester, Cengage Learning, Mason, USA, str. 112; Sikavici, P., Hernausu, T. (2011), Dizajniranje
organizacije: strukture, procesi, poslovi, Novi informator, Zagreb, str.185; Nystromu, P. C., Starbucku,
W. H. (1981), Handbook of Organizational Design: Remodeling Organizations and Their Environment,
vol. 2, Oxford University Press, New York 1981, str 61; u: Cummings, T.G., Worley, Ch.G. (2008),
Organization Development & Change, 9th edition, South-Western Cengage Learning, USA, str. 321.
204
Projektna organizacijska struktura se može definisati kao dodatna forma organizacije,

koju čine privremeni timovi, formirani za obavljanje određenih zadataka, koji nestaju
nakon obavljanja projekta i dostizanja postavljenih projektnih ciljeva (San Cristobal et al.,
2018). Bez obzira na to o kojoj se podvrsti projektne organizacijske strukture radi, ona je
redovno interpolisana u postojeću organizacijsku strukturu te je gotovo nemoguće naći
u praksi organizaciju koja bi bila primarno organizovana kao projektna organizacijska
struktura (Sikavica, Hernaus, 2011). U postojećoj literaturi, termini projektne, matrične
organizacije, projektnog i matričnog menadžmenta često se izmjenjuju. Ali, u oba slučaja,
radi se o međufunkcijskim organizacijama, jer one uključuju zaposlenike iz različitih,
najčešće funkcijskih organizacijskih jedinica, kako bi privremeno (projektna organizacijska
struktura) ili stalno (matrična organizacijska struktura) radili timski na određenim
zadacima i aktivnostima (Ford, Randolph, 1992). Zajednička karakteristika projektnih i
matričnih organizacijskih struktura najčešće je povezana s uključivanjem horizontalne
komunikacije i autoriteta u tradicionalne hijerarhijske strukture (Galbraith, 1971; Larson,
Gobeli, 1987; Knight, 1976). Nadalje, pojedini autori povezuju razvoj organizacijskih
struktura od tradicionalnih (funkcijskih i divizijskih) prema projektnim, odnosno
matričnim, s rastom i razvojem preduzeća, tj. sa životnim ciklusom preduzeća (Davis,
Lawrence, 1977; Galbraith, 1971; Kolodny, 1979). Pritom se smatra da, s povećanjem
obima i složenosti poslovanja, dolazi do prelaska s tradicionalnih organizacijskih oblika, 6
preko projektne organizacijske strukture, prema razvoju matrične organizacije.
Za razliku od matrične organizacijske strukture, projektna struktura najčešće nema
formalnih odjeljenja u koja se zaposlenici vraćaju po završetku projekta, odnosno kojima
kontinuirano organizacijski pripadaju. Kada se jedan projekt završi, oni prelaze u tim koji
provodi novi projekt. Projektne strukture su fleksibilne, jer nema funkcijskih odjeljenja
ili krute organizacijske hijerarhije koja može usporiti donošenje odluka. U toj strukturi,
menadžeri služe kao voditelji projekata, mentori i treneri. Oni eliminišu ili minimiziraju
organizacijske prepreke i osiguravaju da timovi imaju sve potrebne resurse za učinkovi-
to obavljanje svih zadataka i aktivnosti (Robbins, Coulter, 2014). Osim razlikovanja pro-
jektnih i matričnih organizacijskih struktura, u okviru projektnog menadžmenta pojedini
autori (npr. Turner 1999; Bobera 2008; Villinova 2014; Cristobal et al., 2018) ističu i funk-
cijsku projektnu strukturu kao početni oblik upravljanja projektima. Izbor organizacijske
strukture prikladne upravljanju različitim vrstama i složenosti projekata (veličina projek-
ta, potrebna stručna znanja i vještine, kulturološki okvir organizacije itd.) najviše zavisi od
zahtjeva okruženja te želje organizacije za fleksibilnošću.
Njene osnovne prednosti i nedostaci prikazani su sljedećom tabelom.
205
MENADŽMENT
Tabela 6.5. Prednosti i nedostaci projektne organizacijske strukture
Projektna organizacijska struktura
PREDNOSTI NEDOSTACI
podjela ovlaštenja između projektnog i

veća ovlaštenja i kontrola projektnog
1. 1. funkcijskog menadžera, što može rezultirati
menadžera
njihovim međusobnim sukobom
doprinos projektnog tima
2. 2. visoki administrativni troškovi
zajedničkim ciljevima
omogućava brži razvoj i previše vremena menadžera projekta otpada

3. 3.
komunikaciju među članovima tima na administrativne poslove
4. brzo donošenje odluka 4. teško je nametnuti je etabliranim kompanijama
5. manje „političkih“ problema 5. projekt je teže prekinuti

nesigurnost dugoročnog zaposlenja za članove
6. bolji kontakt i odnosi s klijentima 6.
projekta
osjećaj zapostavljenosti zaposlenih na projektu,
visok stepen razvoja menadžerskih
7. 7. kada se vrate u svoju funkcijsku organizacijsku
vještina
jedinicu
olakšana koordinacija i uticaj neodređen put u karijeri zaposlenicima na
8. 8.
ključnih menadžera projektu
brži i lakši razvoj karijere članova
9. 9. spora mobilizacija saradnika za rad na projektu
tima
postizanje sinergetskih efekata u ograničen broj sposobnih i kvalitetnih ljudi za
10. 10.
timu rad na projektu.
precizna i jasna podjela
11.
odgovornosti
projekti se mogu formirati kao
12.
profitni centri.
Prilagođeno prema: Galbraithu J.R. (1974), Organization Design: An Information Processing View, Informs
Journal On Applied Analytics, Volume 4, Issue 3, May 1974; Sikavici, P., Hernausu, T. (2011), Dizajniranje orga-
nizacije: strukture, procesi, poslovi, Novi informator, Zagreb, str.174;Fordu, R.C., Randolphu, W.A. (1992), Cro-
ss-Functional Structures: A Review and Integration of Matrix Organization and Project Management. Journal
of Management, Vol.18, No.2, str. 267–294. San Cristobalu, J.R., Fernandezu, V., Diazu, E. (2018), An analysis of
the main project organizational structures: Advantages, disadvantages, and factors affecting their selection,
ScienceDirect, ELSEVIER, Procedia Computer Science, No. 138 (2018), str. 791-798.
Procesna organizacija zasnovana je na povezivanju informacijske tehnologije s ana-

lizom i dizajnom radnih tokova i procesa, kako unutar tako i između pojedinih organiza-
cijskih jedinica (Davenport i Short, 1990., str. 11). Naime, 90-ih godina prošlog vijeka
206
postojalo je vjerovanje da napredak informacijsko-komunikacijskih tehnologija može

otvoriti mogućnosti radikalnog redizajniranja poslovnih procesa, koji su „zatvoreni“ u tzv.
„funkcijske silose“ unutar postojeće tradicionalne organizacije. Zbog stalnih prelazaka iz-
među granica poslovnih funkcija, poslovni procesi, shvaćeni kao logične grupe aktivnosti
(naručivanje, proizvodnja, prodaja...), koji stvaraju vrijednost za kupce, postaju prespori i
preskupi, a svaki od menadžera funkcijskih organizacijskih funkcija upravlja samo malim
dijelom procesa. U pravom smislu te riječi, procesom kao cjelinom ne upravlja niko, kao
što je prikazano na sljedećoj slici.
Slika 6.5. Odvijanje procesa u tradicionalnoj organizacijskoj strukturi

Izvor: Prilagođeno prema Galbraithu, J.R. (2014), Designing Organizations, Strategy, Structure, and Process at
the Business Unit and Enterprise Levels, Third Edition, Jossey-Bass, San Francisco, str. 72. 6
Uvođenjem koncepcije poslovnog procesa kao osnova za departmanizaciju organiza-
cije, dolazi se do procesne organizacijske strukture. Ona se može smatrati direktnim
„potomkom“ ideje reinženjeringa poslovnih procesa (engl. business process reengineering
– BPR), popularne 90-ih godina 20. vijeka, a koja je pokušala postići „kvantni skok“ u re-
zultatima poslovanja, korištenjem informacijske tehnologije i poslovnih procesa, u poku-
šaju uvođenja radikalnih inovacija u poslovanje. Iako je težio sprečavanju automatizacije
zastarjelih procesa, zbog neprepoznavanja mogućnosti informacijskih tehnologija, BPR se
u praksi pokazao nedovoljno inovativnim, već se najčešće svodio na smanjivanje obima
zaposlenika (downsizing) i kratkoročne uštede u platama (Hammer, 1996).
Da bi se provela procesna organizacijska struktura, potrebno je pronaći novi način
rada, s obzirom da se kao osnovni gradivni element organizacije uzima cjeloviti poslovni
proces. Stoga je tradicionalnu ideju o specijalizovom radniku, koji popunjava određeno
radno mjesto, potrebno zamijeniti procesnim radnicima i/ili timovima koji će biti u sta-
nju izvoditi poslovni proces u cijelosti. Na taj način se gube tradicionalne granice između
poslovnih funkcija, a menadžeri postaju nadležni za poslovne procese, tj. postaju vlasnici
procesa, odgovorni za koordinaciju procesnih radnika i timova te ostvarivanje očekivanog
procesnog učinka. Menadžment postaje usmjeren na podršku i treniranje timova, od kojih
se očekuje visoka inicijativa, pa i organizacija postaje u potpunosti decentralizovanom.
Ukidaju se sve nepotrebne aktivnosti, koje ne stvaraju vrijednost za kupca te ostvaruje
saradnja i redovna komunikacija s kupcima i dobavljačima, koji se često uključuju i u funk-
cionisanje samih procesnih timova (Vukšić, Hernaus, Kovačič, 2007, str. 63-64).
Na taj način se dobija izrazito plitka organizacija, na čijem čelu je mali tim top me-
nadžmenta, dok ulogu tradicionalnog srednjeg (middle) menadžmenta preuzimaju vlasnici
207
MENADŽMENT
procesa. Rezultirajuću strukturu prikazuje sljedeća slika, koja razdvaja ključne (središnje)
od procesa podrške, koji direktno ne stvaraju vrijednost za kupce, zbog čega ih je, u slučaju
prevelikih troškova, moguće prepustiti i vanjskim dobavljačima (engl. outsourcing).
upravljanje ljudskim
inansije k
resursima
u
p
razvoj i procjena
primanje c
nabavka istraživanje kreditne i
narudžbi
proizvoda sposobnosti
d
o
materijala i sl.
zaprimanje
b d
a i
v o
proces managementa n
lj
i
a č
č a
skladištenje
i r
i
dostava naplata
proizvodnja
krajnjim kupcima potraživanja
p
informacijski a
računovodstvo r
sistemi
t
n
legenda: centralni procesi procesi podrške e
r
i
Slika 6.6. Procesna organizacijska struktura

Izvor: Prilagođeno prema Keladi, J.: Integrating Reengineering with Total Quality, American Society for Quali-
ty Control Press, Milwaukee, 1996.
Osnovna prednost opisane organizacijske strukture je fokusiranost na timski rad, sa-

radnju i postizanje fleksibilnosti, čime se postiže stvaranje vrijednosti za kupca u organiza-
ciji kao cjelini. Međutim, treba se čuvati pretjeranih očekivanja, kako je to bio slučaj 90-ih
godina prošlog vijeka s reinženjeringom poslovnih procesa, koji je, u međuvremenu, evo-
luirao u disciplinu upravljanja poslovnim procesima (engl. business process management).
Nedostaci procesne strukture odnose se na složen i zahtjevan posao određivanja procesa,
promjene u kulturi i filozofiji menadžmenta, potrebne za funkcionisanje procesne orga-
nizacije, ali i eventualni negativni uticaj na specijalizaciju i tehničke vještine zaposlenika.
Detaljan prikaz prednosti i nedostataka procesne organizacijske strukture prikazan je
u sljedećoj tabeli.
208
Tabela 6.6. Prednosti i nedostaci procesne organizacijske strukture
Procesna organizacijska struktura
PREDNOSTI NEDOSTACI
u prvi plan stavlja fleksibilnost i brzinu
određivanje ključnih procesa je vrlo
1. odgovora na promjenjive zahtjeve 1.
zahtjevan i dugotrajan posao
kupaca
horizontalna organizacija zahtijeva
velike promjene u organizacijskoj kulturi,
pažnja cijele organizacije usmjerena je
2. 2. dizajniranju posla, filozofiji menadžmenta,
na stvaranje vrijednosti za kupca
informacijskom sistemu te sistemu
nagrađivanja
tradicionalni menadžeri mogu pružati veliki

svi zaposlenici razumiju šire
3. 3. otpor ukoliko se ne mogu dobro nositi sa
organizacijske ciljeve
smanjenom moći i ovlaštenjima
zahtjeva znatan trening i edukaciju

4.
fokusirana je na timski rad i
međusobnu saradnju
4.
zaposlenika kako bi mogli učinkovito
funkcionisati u okruženju horizontalnih
6
timova
poboljšava kvalitet života zaposlenika
kroz dijeljenje odgovornosti, učešče može se negativno odraziti na razvoj
5. 5.
u odlučivanju i odgovornosti za specijalističkih vještina
ostvarene rezultate
fokusira resurse na zadovoljstvo može ugroziti srednje menadžere i
6. 6.
kupaca specijaliste
dramatično poboljšava brzinu i zahtijeva promjenu načina razmišljanja

7. 7.
efikasnost zbog odmaka od naređivanja i kontrolisanja
brzo se prilagođava promjenama u

8. 8. udvostručava oskudne resurse
okruženju
zahtijeva nove vještine i znanja za
9. smanjuje granice među odjeljenjima 9.
upravljanje lateralnim odnosima.
povećava sposobnost da se vidi cijeli potrebno je više vremena za donošenje
10. 10.
tok rada odluka u timovima.
pojačava uključenost i motivaciju može biti neefektivna ukoliko se pogrešno
11. 11.
zaposlenika identifikuju procesi.
snižava troškove zbog manje strukture
12.
opštih troškova.
Prilagođeno prema: Daftu, R.L. (2010), Organization Theory and Design, Tenth Edition, South-Wester, Cengage
Learning, Mason, USA, str. 118; Sikavici, P., Hernausu, T. (2011), Dizajniranje organizacije: strukture, procesi,
poslovi, Novi informator, Zagreb, str. 193.
209
MENADŽMENT
Virtuelna i mrežna organizacija postaju popularne posljednjih godina, pogotovo kod

manjih i srednjih kompanija i, naravno, kod preduzeća s internetskim poslovanjem. Po-
slovi koji se ističu po svojim pogodnostima za obavljanje unutar virtuelnih organizacija
su sljedeći: istraživanje tržišta, prodaja, marketing, razvoj društvenih medija itd. Radi se o
poslovima koji se mogu obavljati uz kompjuter i online pristup, bez obzira na lokaciju, što
većini zaposlenika omogućava virtuelni radni angažman, tj. obavljanje zadataka i aktivno-
sti s udaljenih lokacija. Virtuelna organizacija obično se sastoji od male jezgre stalno za-
poslenih i vanjskih stručnjaka koji su privremeno angažovani kako bi radili na projektima.
Najveći izazov kod te vrste organizacije je stvaranje odgovarajuće organizacijske kulture,
jer zaposlenici virtuelne organizacije nisu u stalnom fizičkom kontaktu, u kojem bi razvi-
jali međuljudske odnose i osjećaje pripadnosti preduzeću, kako je to slučaj kod ostalih
organizacija (Robbins, Coulter, 2014).
Nadalje, pod pojmom virtuelne organizacije često se podrazumijeva i nehijerahijska
organizacija samostalnih preduzeća (kupci, dobavljači, podugovarači, čak i konkurenti),
tzv. mrežne virtuelne organizacije, koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu s drugim
preduzećima, s kojima razmjenjuju sirovine, informacije, znanje, tehnologiju, proizvode
i usluge (Bielawska, 2008, str. 69-70). Takva organizacija, u pravilu, nema svoju struktu-
ru (ili je privremena), zbog čega se može govoriti i o mrežnoj organizacijskoj strukturi
kao vrsti/obliku virtuelne organizacije. Najnoviji pristup departmanizaciji proširuje ide-
ju horizontalne koordinacije i saradnju izvan granica organizacije (Daft, Marcic, 2017). U
različitim industrijama, vertikalno integrisane, hijerarhijske organizacije ustupaju mjesto
labavo međusobno povezanim grupama preduzeća s „propusnim granicama“. Outsourcing
postaje važan trend, a čak se, umjesto prebacivanja cijelih funkcija ili procesa na vanjske
ugovorne partnere, mogu „outsourcati“ samo poslovi i zadaci, koji su suviše zamorni, jed-
noobrazni ili monotoni, a sve u cilju stvaranja inovativnih struktura. Umreženi kompjuter-
ski sistemi, softverska rješenja i internet omogućavaju organizacijama razmjenu podataka
i informacija nevjerovatnom brzinom, tvoreći virtuelne mreže povezanih dobavljača, pro-
izvođača, sastavljača (engl. assembler) i distributera, koji djeluju kao (prividno) zajednička
organizacija.
Ideja mreže je da se preduzeće može fokusirati na ono što najbolje radi, što predstavlja
njegovu primarnu djelatnost, a obavljanje svih ostalih aktivnosti van primarnog fokusa
dogovara (daje u outsourcing) s preduzećima, koja su prepoznatljiva po potrebnim spo-
sobnostima iz specifičnih područja (Daft, Marcic, 2017, str. 292). Na taj način se mogu
graditi privremene mreže, koje su pogodne za implementaciju poslovnih projekata i privre-
menih/povremenih poslova, a koje su okupljaju i raspuštaju prema potrebi. S druge stra-
ne, brojna savremena preduzeća koriste mrežnu organizaciju kao trajni oblik dizajniranja
organizacije, koja uključuje mrežu brojnih dobavljača, čijim se upravljanjem bavi nova dis-
ciplina upravljanja lancem nabavke (engl. supply chain management – SCM).
Neke od prednosti virtuelnih i mrežnih organizacija su dostupnost znanja, talenata i
ostalih resursa malim preduzećima, kao i velika fleksibilnost te vrlo brzo prilagođavanje
stalnim i zahtjevnim promjenama tržišta. Neki od ključnih nedostataka se odnose na ne-
mogućnost direktne kontrole menadžera nad zaposlenicima i aktivnostima, veliki rizik od
konfliktnih situacija s ugovornim partnerima; rizik neuspjeha ukoliko partner ne izvrši
210
ugovoreno, kao i upitna lojalnost zaposlenika i korporativna kultura zbog stalne prijetnje
od zamjenjivosti (ibid).
Tabela 6.7. Prednosti i nedostaci mrežne organizacijske strukture

Mrežna organizacijska struktura
PREDNOSTI NEDOSTACI
na globalnom tržištu mrežne menadžeri nemaju direktnu kontrolu nad
1. 1.
organizacije imaju veću konkurentnost mnogim aktivnostima i zaposlenicima
mrežna organizacija zahtjeva ulaganje
ne postoje granice obavljanja poslovnih
velike količine vremena u upravljanje
aktivnosti širom svijeta u cilju
2. 2. složenim odnosima između ugovornih
ostvarivanja najvišeg nivoa kvaliteta i
partnera unutar mreže kako bi se izbjegli
povoljne cijene
potencijalni sukobi
slaba strana mrežne organizacije je
organizacija s karakteristikama organizacijska kultura, budući da se radi o
3. plitke organizacije ili organizacije bez 3. izrazito fleksibilnoj organizaciji zaposlenici
hijerarhije mogu smatrati da su lako zamjenjivi –
problem lojalnosti i osjećaja pripadnosti.
veliki rizik o organizacijskih neuspjeha 6
fleksibilnost radne snage i prilike za ukoliko partner unutar mrežne organizacije
4. 4.
zaposlenje ne isporuči ugovorenu uslugu ili odustane
od partnerskog odnosa
daje članicama mreže mogućnost
poteškoće u motivisanju članova kako
neposredne razmjene resursa,
bi se odrekli autonomije samostalnog
5. uključujući opremu, distribucijske 5.
obavljanja poslovanja i pridruže se mrežnoj
pakete bez velikih ulaganja u
organizaciji
istraživanje i razvoj
olakšan pristup bazi znanja i tehnologiji
sinergijski efekti članica mrežne
6. 6. razvijene od jedne organizacije drugoj ili
organizacije
drugima unutar mreže
mogućnost brzog odgovora na poteškoće u kontrolnim procesima zbog
7. 7.
promjenjive zahtjeve tržišta fragmentiranosti organizacije
velika autonomija članica mrežne poteškoće u upravljanju horizontalnim
8. 8.
organizacije uz visok nivo odgovornosti odnosima
centralna jedinica mrežne organizacije sposobnost lociranja resursa ključna za
9. 9.
postiže maksimalnu efikasnost uspjeh organizacije
poteškoće u održavanju članstva mrežne
10. izraziti fokus na zahtjeve kupaca 10.
organizacije
poteškoće u shvaćanju i preuzimanju
11. razvoj kompetencija svih članica mreže 11.
odgovornosti
nesigurnost zaposlenika vezano za
12. smanjenje administrativnih troškova. 12.
zadržavanje posla.
Prilagođeno prema: Daftu, R.L. (2010), Organization Theory and Design, Tenth Edition, South-Western, Cenga-
ge Learning, Mason, USA, str. 118; Sikavici, P., Hernausu, T. (2011), Dizajniranje organizacije: strukture, procesi,
poslovi, Novi informator, Zagreb, str. 120.
211
MENADŽMENT
Studija slučaja: Organizacijska struktura - Zubak Grupa d.o.o.
Zubak Grupa d.o.o. ujedinjuje usluge prodaje i održavanja novih i polovnih vozila kao
i njihovog dugoročnog i kratkoročnog iznajmljivanja, različitih usluga pomoći poput po-
moći na cesti, moru, u kući ali i usluge obuke vozača na centru za sigurnu vožnju te usluge
tehničkog pregleda vozila i osiguranja vozila i imovine. Kompanija je započela s radom pri-
je više od 40 godina, davne 1978. godine, kao mala automehaničarska radionica a danas
broji više od 600 zaposlenika, posluje na 30 lokacija i svoje usluge nudi na desetak tržišta
u Evropi. Uspjeh kompanije od samog početka njenog postanka zasnovan je isključivo na
najvišem mogućem kvalitetu usluge, najboljem omjeru cijene i kvaliteta te zadovoljnim
kupcima i dobavljačima ali prvenstveno zadovoljnim zaposlenicima.
Korporativne vrijednosti Zubak Grupe zadržane su u četiri izjave:
• svaki put najbolji (svaki zaposlenik teži biti najbolji u svom području, neprestano se
obrazuje, raste i trudi napraviti bolje, više, brže)
• neprestano u pokretu (ispunjenost svakodnevnim vrijednim radom, pomoći kole-
gama kroz međuodjeljensku saradnju i timski rad)
• uvijek inovativni (svakodnevno razmišljanje o unapređenjima, boljem izvođenju i
efikasnosti)
• biti potpuno pošten (iskrenost, otvorenost i maksimalna korektnost u odnosu s ko-
legama, partnerima, kupcima i dobavljačima).
Zubak Grupa d.o.o. se na tržištu Hrvatske ali i na tržištima zemalja u kojima posluje već
odredila i profilirala, kao preduzeće koje je svjesno činjenice da njegov uspjeh zavisi od za-
dovoljstva postojećih kupaca te u svakodnevnom privlačenju novih. Strategija preduzeća i
dalje je usmjerena na uvođenje novih usluga, kako bi se i u sljedećem izazovnom periodu
spremno odgovorilo na rastuće zahtjeve, želje i potrebe kupaca. Daljnji razvoj, koji je tako-
đer određen i turbulentnim ekonomskim uslovima, strateški je fokusiran, između ostalog,
i na kreiranje novih prilika, kako za organski rast, tako i rast putem mogućih akvizicija,
troškovnu efikasnost te finansijsku stabilnost, koja osigurava fleksibilnost za razvoj inici-
jativa za dugoročni rast i razvoj Zubak Grupe. Zubak Grupa se želi održati kao preduzeće
koje je finansijski stabilno i uspješno u svim ključnim pokazateljima poslovanja, ali i kao
društveno odgovorno preduzeće, koje sistemski vodi brigu i o svojim zaposlenicima, kup-
cima, partnerima, dobavljačima te široj društvenoj zajednici. Zubak Grupa je kompanija
koja može otvoreno govoriti o svom poslovanju i stoga je uvijek i prepoznata kao preferi-
rani partner na tržištu.
Tokom rasta i razvoja Zubak Grupe pristupalo se redizajniranju organizacijske struk-
ture kako bi se poslovanje prilagodilo turbulentnom okruženju. Posljednja velika reor-
ganizacija obavljena je tokom 2018. godine, kada je AutoZubak d.o.o. pripojio povezano
preduzeće Oryx grupa d.o.o., čime je nastala nova organizacija, Zubak Grupa d.o.o. Tom
je prilikom proveden zahtjevan projekt redizajna organizacijske strukture, u kojem je
menadžment Zubak Grupe koristio interna znanja, ali i znanja te iskustvo angažovanog
212
konsultantskog tima. Cilj projekta organizacijskog redizajna bilo je pretvaranje postojećeg

sistema u novi, fleksibilniji, koji će omogućiti prevladavanje uočenih organizacijskih pro-
blema te veću efikasnost i efektivnost preduzeća.
Kao rezultat projekta organizacijske izgradnje, definisana je nova organizacijska struk-
tura, koja vodi računa o diverzificiranom poslovanju Zubak Grupe te otklanja neke od uo-
čenih nedostataka ranijih struktura, i to: (1) AutoZubaka čija je organizacijska struktura
bila hibridna, s elementima matrične organizacije te (2) organizacijske strukture Oryx
grupe, koja je bila divizijske prirode, i to s predmetno organizovanim divizijama. Takve
strukture dva povezana preduzeća grupacije Zubak, imale su sljedeće karakteristike:
• tromost koordinacije
• visoki administrativni troškovi zbog dvostrukog upravljanja te organizacijske redun-
dancije (suvišna ponavljanja u komunikaciji).
Konsultantski tim istakao je sljedeće izazove koje je bilo potrebno prevladati novom
organizacijskom arhitekturom:
• vođenje računa o formalnoj i neformalnoj organizaciji
• neadekvatno organizacijsko grupisanje u postprodajnom dijelu poslovanja te dijelu
6
korporativnih funkcija (štabne funkcije podrške poslovanju)
• tipični problemi matrične organizacije i dvostrukih linija odgovornosti (preklapanje
ovlaštenja), odnosno problemi dvostrukog lanca zapovijedanja
• prevelik raspon kontrole u pojedinim divizijama, što otežava funkcionisanje nadlež-
nih članova Uprave (velika horizontalna složenost koja otežava kontrolu)
• snažna centralizacija odlučivanja na nivou Uprave (prevelika opterećenost Uprave
operativnim odlukama).
Nova struktura (prikazana na slici) kao rezultat procesa organizacijskog redizajniranja

rezultirala je sljedećim prednostima:
• povezivanje istovrsnih poslovnih aktivnosti
• definisanje jasne raspodjele ovlaštenja i odgovornosti, optimizaciji sistema upravlja-
nja
• boljoj i jasnijoj međuodjeljenskoj komunikaciji
• formiranju razvojnih funkcija, uz neophodno osnaživanje funkcija podrške (štabne
funkcije)
• formiranju strateških poslovnih cjelina s visokim stepenom samostalnosti.
213
MENADŽMENT
Slika 6.7. Organizacijska struktura, Zubak Grupa d.o.o.

Izvor: Ured Uprave, Zubak Grupa d.o.o., april 2020.
Kao što to prikazuje prethodna slika, organizacijska struktura Zubak Grupe sastoji se
od šest poslovnih cjelina:
1. PC AutoZubak, prodaja i postprodaja
2. PC Asistencija, prodaja i postprodaja
3. PC Najam vozila, kratkoročno i dugoročno iznajmljivanje
4. PC Edukacija
5. PC Stanica za tehnički pregled vozila
6. PC Podrška poslovanju.
Novom organizacijskom strukturom Zubak Grupa d.o.o. formirane su strateške poslov-

ne cjeline koje svaka za sebe, uz podršku stožernih (štabnih) funkcija, mogu funkcionisati
zasebno (čak i kao samostalni poslovni subjekti). Uspostavljen je jasan lanac zapovijeda-
nja, pri čemu su minimizirani matrični odnosi, koji su bili jedna od glavnih karakteristika
stare organizacijske strukture te je efikasno riješen problem koordinacije poslovnih aktiv-
nosti, zadataka i odgovornosti. Poseban naglasak u okviru nove organizacije dat je odje-
ljenjima istraživanja i razvoju te NeostarLaba koji intenzivno rade na projektu Neostar
platforme (mrežne platforme preko koje će korisnici moći kupovati i prodavati polovna
vozila, organizovati testnu vožnju, naručiti automobile na servis, prijaviti štetu na vozilu
osiguravatelju itd.).
214
Pitanja:
1. Nabrojite probleme stare organizacijske strukture Grupe Zubak. Navedite teorijske
argumente, koji su povezani s uočenim nedostacima stare organizacijske strukture.
2. Kakav je oblik organizacijske strukture, koji je uveden reorganizacijom u Grupi Zu-
bak? Navedite kako ste prepoznali navedenu organizacijsku strukturu i koji je oblik
grupisanja zadataka korišten u ovom slučaju.
3. Kako se može argumentovati grupisanje zajedničkih (korporacijskih) poslova u po-
slovnoj cjelini „Podrška poslovanju“?
1. Iznesite argumente u prilog i protiv centralizacije i decentralizacije. Šta mislite, zašto
se u savremenim uslovima poslovanja sve veći naglasak stavlja na decentralizovane
organizacije?
2. Šta je ključno za definisanje radnog mjesta – poslovi (zadaci) ili pojedinac, koji ih
obavlja? Zašto?
3. Razmotrite odgovor na prvo pitanje (vezano uz naglasak na decentralizovane orga-
6
nizacije) i pokušajte ga povezati s pažnjom, koja se, u savremenim uslovima poslova-
nja, pridaje širokom rasponu kontrole.
4. Kako razumijevate pojam organizacijske strukture? Povežite svoj odgovor s već po-
znatim karakteristikama pojma birokratije, kako ga je definisao Max Weber.
5. Kako bi mogao izgledati rast i razvoj organizacijske strukture u tipičnom preduzeću
(organizaciji)? Koji bi faktori na njega mogli uticati?
215
MENADŽMENT
216
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
7. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

(prof. dr. sc. Zijada Rahimić, doc. dr. sc. Amra Kožo)
CILJEVI POGLAVLJA:
razumjeti i objasniti proces upravljanja ljudskim resursima
objasniti stratešku ulogu menadžmenta ljudskih resursa
objasniti važnost planiranja ljudskih resursa
razumjeti i pojasniti aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka ljudskih resursa
objasniti proces procjene radnih performansi te sisteme nagrađivanja u organiza-
cijama
razumjeti šta označavamo pojmom različitosti na radnom mjestu i zašto je njiho-
vo uvažavanje važno
shvatiti sveobuhvatnu ulogu i važnost dobro postavljenog menadžmenta ljudskih
resursa za izgradnju motivisanih, zadovoljnih i angažovanih zaposlenika 7
SADRŽAJ POGLAVLJA
7.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa
7.2. Planiranje ljudskih resursa
7.3. Ulazni tok ljudskih resursa
7.4. Interni tok
7.5. Izlazni tok
7.6. Različitosti na radnom mjestu
Studija slučaja: Zaboravljena avlija

Studija slučaja: Ećo Company – zaposleni na prvom mjestu
217
MENADŽMENT
218
7.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa
Dobri menadžeri znaju da zaposleni ne samo da čine preduzeće, već da oni zapravo jesu
preduzeće. Od njihovih performansi zavisi uspjeh ili neuspjeh cjelokupnih poslovnih per-
formansi svake organizacije (Daft i Marcic, 2014). Privlačenje, regrutovanje i zadržavanje
zaposlenika čije kompetencije i vrijednosti su sinhronizovane sa vrijednostima preduzeća,
zasigurno predstavljaju jedan od najvećih menadžerskih izazova. Danas, u uslovima nesi-
gurnog, turbulentnog i hiperkompetitivnog okruženja, te u organizacijama koje su sve više
ravne, svi menadžeri trebaju osnovna znanja o upravljanju ljudskim resursima jer svi oni
u manjoj ili većoj mjeri aktivno učestvuju u privlačenju, upravljanju i zadržavanju talenata.
Važnost funkcije upravljanja ljudskim resursima u preduzećima/organizacijama dola-
zi posebno do izražaja u definiciji pojma menadžment koju daje M. P. Follet kada kaže
„Menadžment je umijeće obavljanja poslova pomoću ljudi“. Menadžment ljudskih resursa
podrazumijeva strateški i koherentan pristup upravljanju najvrjednijim resursima svake
organizacije, ljudima koji rade u njoj i koji individualno i timski doprinose ostvarivanju
organizacijskih ciljeva. Preko 17.000 top menadžera širom svijeta, u istraživanju objavlje-
nom 2012. godine, smatralo je da ljudski kapital predstavlja najvažniju stavku za ostva-
rivanje kompetitivnih prednosti, pri čemu se ljudski kapital definiše kao ekonomska vri-
jednost kombinovanih znanja, iskustava, vještina i sposobnosti zaposlenih. Top menadžeri
su izdvojili ljudski kapital tik ispred odnosa s klijentima i inovacija, dok su daleko iza ljud-
skog kapitala na listi ostali fizički resursi te pristup sirovinama (Lesser i Hoffman, 2012).
Možemo zaključiti da ljudski resursi sa svojim znanjima, vještinama, sposobnostima i
iskustvima predstavljaju najvažniji resurs svake organizacije, koji je suštinski temelj za
7
dugoročnu izgradnju i održavanje konkurentskih prednosti. Takav pristup ljudskim re-
sursima u literaturi se naziva meki (engl. soft) pristup, za razliku od tvrdog (engl. hard)
pristupa, koji ne pravi razliku između ljudskih i ostalih resursa u preduzećima.
Kada je u pitanju upravljanje ljudskim resursima, u teoriji i praksi koristi se više različi-
tih pojmova i to: menadžment ljudskih resursa (engl. human resource management – HRM)
(Šunje, 2002), kadrovsko popunjavanje (Weihrich i Koontz, 1994), upravljanje ljudskim
resursima (Stoner i Gilbert, 2002), vođenje kadrovske politike, zapošljavanje ili kadrovski
menadžment (Stavrić, Stamatović i Kokeza, 2005) i drugi.
Pojmom menadžment ljudskih resursa obuhvaćene su sve aktivnosti i odluke me-

nadžera, koje imaju uticaj na prirodu i kvalitet odnosa između preduzeća i zaposlenih. Pre-
duzimanjem izuzetno širokog seta aktivnosti nastoje se stvoriti pretpostavke za postizanje
zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih. Međutim, ostali, prethodno navedeni, pojmovi su
fokusirani na jedan ili mali broj aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Primjera radi,
pojmom kadrovsko popunjavanje obuhvaćene su aktivnosti popunjavanja i održavanja po-
punjenih radnih mjesta u organizacijskoj strukturi, dok je kadrovski menadžment usmje-
ren na usaglašavanje broja i kvalifikacione strukture zaposlenih s planiranim obimom i
strukturom poslovanja preduzeća. Možemo zaključiti da su pojmovi kadrovsko popunja-
vanje i kadrovski menadžment ograničeni na samo jedan aspekt upravljanja ljudskim re-
sursima i to na tok ljudskih resursa.
219
MENADŽMENT
Polazeći od karakteristika današnjeg poslovnog okruženja, menadžment ljudskih re-

sursa se treba posmatrati kao široki set aktivnosti koji će doprinijeti većoj posvećenosti
i predanosti poslu, kao i lojalnosti zaposlenih organizaciji. Na taj način posmatran, HRM
predstavlja okosnicu ostvarivanja strateških ciljeva organizacije. Osnovni cilj menadžmen-
ta ljudskih resursa je osigurati organizacijama da sa svojim zaposlenicima ostvare postav-
ljene ciljeve. Sistemi menadžmenta ljudskih resursa su izvori organizacijskih sposobnosti
koje omogućavaju preduzećima da uče i kapitaliziraju nove prilike (Ulrich i Lake 1990).
7.1.1. Strateški pristup menadžmentu ljudskih resursa

Strategija predstavlja alat za navigaciju resursa i aktivnosti svake organizacije prema
njenim dugoročno postavljenim ciljevima (Mello, 2019). Strateški procesi moraju biti upo-
trijebljeni na način da povezuju poslovne jedinice, usluge i pojedinačne zaposlene. Kako
bi se uskladile i usmjerile sve aktivnosti unutar organizacije, vizija, misija i vrijednosti
moraju biti jasno komunicirane, shvaćene i bez dvoumljenja prihvaćene od svih interesnih
grupa (stakeholdera), (Daniels, L. M. u Thakkar, S. M., 2020). Jedna od vjerovatno najvažni-
jih karakteristika menadžmenta ljudskih resursa je upravo njegova neodvojiva integracija
sa strateškim razmišljanjem koje počinje od vođenja i vizije top menadžmenta i seže do
potpune posvećenosti svih zaposlenih. HR strategija uvijek mora početi od strategije same
organizacije koja se artikuliše kroz ciljeve organizacije, način i sredstva za njihovo posti-
zanje, kao i neophodne akcije. Upravo zbog toga, uloga menadžmenta ljudskih resursa ne
samo da se vremenom znatno mijenjala (Riedl, 1999), nego se i dalje mijenja, a promjene
su u smislu prilagođavanja i usklađivanja sa strateškim opredjeljenjima preduzeća u bu-
dućnosti više nego sigurne.
Funkcija upravljanja ljudskim resursima više se ne posmatra samo kao čista admini-
strativna funkcija, nego se naglašava njena važnost kako u procesu formulisanja tako i u
procesu implementacije strategije. Klasičnim administrativnim poslovima koji se obav-
ljaju na nivou funkcije ljudskih resursa smatraju se poslovi poput vođenja evidencije o:
ličnim podacima zaposlenih (prezime, ime, matični broj, starost, adresa stanovanja, bračni
status, podaci o djeci zaposlenog), radu i radnom iskustvu (ugovor o radu, rokovi i uslovi
zaposlenja, evidencija radnog staža), stručnoj spremi (diplome, potvrde o završenim kur-
sevima i dodatnoj edukaciji, certifikati o znanju stranih jezika i slično), plaćenim porezima
i doprinosima za socijalno, penziono i zdravstveno osiguranje, odsustva u slučaju bolesti,
porodiljstva, stručnog usavršavanja te neplaćenog odsustva.
Isticanje strateške uloge menadžmenta ljudskih resursa je relativno novijeg datu-
ma, pošto je, uslijed rastuće neizvjesnosti i nepredvidivosti promjena u poslovnom okru-
ženju za izgradnju dugoročno održive konkurentske prednosti organizacije, potrebno si-
stemsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje
organizacijskih sposobnosti (Torrington, Hall i Taylor, 2004). To znači da je za uspješno
ostvarivanje strateških ciljeva neophodna motivacija svih zaposlenih, tj. njihova spre-
mnost da primijene postojeća znanja, vještine i sposobnosti te da ih stalno razvijaju u
skladu sa strategijom organizacije kao cjeline. Pri tome je bitno imati u vidu očekivane
promjene faktora u okruženju, ali i proaktivno djelovati i biti spreman na iznenađenja.
Tako postavljen menadžment ljudskih resursa u organizaciji će doprinijeti proaktiv-
220
nom umjesto reaktivnom ponašanju zaposlenih, eksplicitnoj komunikaciji ciljeva predu-

zeća te razvoju niza specifičnih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili
u kapital, stimulaciji kritičnog mišljenja i stalnom preispitivanju strateških pretpostavki,
identifikaciji jaza između sadašnje i buduće vizije, spremnosti izvršnih menadžera da par-
ticipiraju (Bahtijarević-Šiber, 1999).
Na osnovu prethodno iznesenog, može se zaključiti da se strateški pristup upravlja-
nju ljudskim resursima bazira na tri ključna elementa:
a. Svi menadžeri su uključeni u upravljanje ljudskim resursima.
b. Zaposleni kreiraju kompetitivne prednosti u preduzećima i nijedna strategija ne
može biti efektivno provedena bez pravih ljudi na pravim mjestima.
c. Menadžment ljudskih resursa je proces usklađivanja i integrisanja ciljeva i strategija
svakog preduzeća s adekvatnim pristupom upravljanju ljudskim resursima tog pre-
duzeća (Daft i Marcic, 2014, str. 354).
Aktivnosti strateškog upravljanja ljudskim resursima nisu izolovane od cjelokupnog

poslovanja, već se odvijaju u tačno određenom i specifičnom kontekstu u kojem posluju
određene organizacije. Mnoštvo je faktora koji u manjoj ili većoj mjeri u različitim peri-
odima djeluju na preduzeća, a u neke od najvažnijih, u savremenim uslovima poslovanja,
ubrajaju se: globalizacija, rapidne tehnološke promjene i četvrta industrijska revolucija,
promjene u prirodi karijere, društvena kretanja, vladine regulative, promjene u unutraš-
njim okruženjima preduzeća koje se odnose na organizacijsku kulturu, vrijednosti, a zatim
7
i na same organizacijske strukture, strategije i ciljeve.
Strateški pristup upravljanju ljudskim resursima ima presudne i dugoročne efekte za
konkurentsku poziciju kompanije na način da svojim aktivnostima podržava proces formu-
lisanja i proces implementacije strategije. Stratešku ulogu menadžmenta ljudskih resursa
karakteriše orijentacija prema budućnosti, na način da planiranjem i podsticanjem razvo-
ja ljudskih potencijala doprinese realizaciji strateških ciljeva organizacije. Menadžment
ljudskih resursa predstavlja više od korektnog izvršavanja administrativnih poslova jer on
jest i treba biti motor (pokretač) promjena u preduzećima/organizacijama.
7.1.2. Tradicionalni naspram situacijskom pristupu menadžmenta

ljudskih resursa
Kao najpoznatiji i najčešće proučavani pristupi upravljanja ljudskim resursima u litera-
turi navode se tradicionalni i situacijski pristup, poznat još i pod nazivom Harvardski mo-
del HRM-a. Harvardski model HRM-a je razvila grupa profesora s Harvard Business School
(Beer et al. 1984) i predstavlja prvi osmišljeni koncept upravljanja ljudskim resursima
(Šunje, 2002).
Prema tradicionalnom pristupu, (Stoner i Gilbert, 2002) upravljanje ljudskim resursi-
ma je neprekidan proces koji organizaciju snabdijeva pravim ljudima na pravim mjestima
kada se za to ukaže potreba. Tradicionalno posmatranje uloge i procesa upravljanja ljud-
skim resursima obuhvata:
221
MENADŽMENT
1. planiranje ljudskih resursa

2. regrutovanje
3. selekciju
4. socijalizaciju
5. obuku i usavršavanje
6. ocjenu radne uspješnosti
7. unapređenja, premještanja, denominacije i otpuštanja.
Za razliku od tradicionalnog pristupa, Harvardski model izdvaja upravljanje ljudskim

resursima iz ustaljenog okvira planiranja, selekcije i izbora najboljeg kandidata, obuke i
evaluacije. Menadžment ljudskih resursa posmatra se kroz četiri aspekata (uticaj zaposle-
nih, tok ljudskih resursa, sistem plata i sistemi rada), čiji je sadržaj opredijeljen uticajem
dvije grupe nezavisnih faktora: očekivanjima moćnijih interesnih grupa i situacijskim fak-
torima (slika 7.1. Harvardski model menadžmenta ljudskih resursa). Upravo pregovaračka
moć interesnih grupa i tzv. situacijski faktori iz internog i eksternog okruženja utiču na
pristup i pažnju koju preduzeća posvećuju menadžmentu ljudskih resursa. Kao dugoročni
efekti dobro postavljenog HRM-a, navode se individualno blagostanje, organizacijska efek-
tivnost i efikasnost i društveno blagostanje.
Prilikom procjenjivanja rezultata i efektivnog upravljanja ljudskim resursima unutar
organizacije, (Stoner i Gilbert, 2002, str. 269) mogu se koristiti četiri kriterija, popularno
nazvana 4C:
- kompetentnost (engl. competence)
- posvećenost poslu (engl. commitment)
- usaglašenost (engl. congruence)
- troškovna efektivnost (engl. cost effectiveness).
Kompetentnost pokazuje nivo znanja, vještina i sposobnosti zaposlenih za uspješno

izvršavanje zadataka u okviru radnog mjesta. Možemo reći da zaposleni pokazuju izrazitu
kompetentnost ako su ovladali različitim vještinama i mogu ispuniti očekivanja i zahtjeve
novih poslova, ako bude potrebno. Predanost (posvećenost poslu) ima za cilj pokazati
način pristupa zaposlenih izvršenju radnih zadataka. Veća posvećenost poslu podrazu-
mijeva veću lojalnost saradnika, bolju komunikaciju između menadžera i zaposlenih, te
veći stepen međusobnog povjerenja. Usaglašenost ukazuje postoji li usklađenost između
osnovne filozofije i ciljeva preduzeća/organizacije i očekivanja njenih zaposlenih, kao i
ostalih (moćnih) interesnih grupa. Kriterijem usaglašenosti ističe se istovremeno posto-
janje saradnje svih interesnih grupa na rješavanju problema nastalih uslijed izmijenjenih
zahtjeva iz okruženja. Troškovna efektivnost (isplativost) odgovara na pitanje postoji li
optimalna troškovna opterećenost svih aspekata upravljanja ljudskim resursima (plate,
nagrade, fluktuacija, izostanci s posla, štrajk itd.). Pod tim kriterijem podrazumijeva se da
222
su izdaci za ljudske resurse u određenom preduzeću isti ili niži od konkurentskih (Šehić i
Rahimić, 2006).
interesne grupe
• vlasnici
• menadžment
• zaposleni
• sindikati aspekti upravljanja rezultati HRM-a dugoročni
• vlada ljudskim resursima • izvršenje efekti
• društvena zajednica • kompetentnost
1. uticaj zaposlenih • individualno
2. tok ljudskih resursa • troškovna blagostanje
• ulazni tok e ikasnost • organizacijska
• interni tok • usaglašenost efektivnost i
• izlazni tok e ikasnost
situacijski faktori • društveno
• tehnologija 3. sistem plata blagostanje
• karakteristike radne 4. sistem plata
snage
• poslovna strategija
• menadžerska ilozo ija
• tržište radne
snage
• kultura
Slika 7.1. Harvardski model menadžmenta ljudskih resursa

Izvor: Beer et al., 1984.
7
Poređenjem aktivnosti tradicionalnog pristupa upravljanju ljudskim resursima i Har-
vardskog modela može se uočiti da oba pristupa obuhvataju aktivnosti koje se odnose na
tok ljudskih resursa (slika 7.2. Tok ljudskih resursa). Važno je napomenuti da aktivnostima
koje obuhvataju tri toka ljudskih resursa (ulazni, interni, izlazni) prethode procesi plani-
ranja ljudskih resursa i analize posla. Proces planiranja ljudskih resursa biće detaljnije
objašnjen u sljedećem dijelu ovog poglavlja, a ovdje će se za potrebe udžbenika ovog nivoa
objasniti analiza posla odnosno analiza radnog mjesta koja predstavlja temelj čitavog si-
stema menadžmenta ljudskih resursa (Lojpur i Kuljak, 1995).
Analiza posla je proces prikupljanja informacija o sadržaju i prirodi posla, te potreb-
nim znanjima, sposobnostima i vještinama neophodnim za obavljanje posla (Rahimić,
2010). Bitno je naglasiti da se karakter posla, tj. profil posla i profil izvršioca posla mora
uraditi nezavisno od osobe koja trenutno obavlja taj posao. Podaci vezani za popis zada-
taka i dužnosti te popis znanja, vještina, sposobnosti, iskustva i drugih karakteristika, ne-
ophodnih za uspješno izvršavanje posla moraju biti pouzdani i trebaju se verifikovati. Na-
kon analize posla, menadžer ili specijalista priprema pisani opis posla, specifikaciju posla
i standarde koji pomažu u stvaranju i održavanju organizacijske sposobnosti. Opis posla
predstavlja jasan i koncizan sažetak specifičnih zadataka, zaduženja i odgovornosti, a spe-
cifikacija posla donosi opis znanja, vještina, obrazovanja, fizičkih sposobnosti i ostalih
karakteristika neophodnih za adekvatno obavljanje posla. Osnovni zadatak analize posla
je regrutovanje ljudi koji će biti sposobni obaviti određene poslove.
223
MENADŽMENT
Kako bi aplikanti za određeni posao što bolje izvršili ličnu procjenu prikladnosti za
preferiranu radnu poziciju i organizaciju, te kako bi organizacija preciznije odredila je li
kandidat dobar izbor, određene organizacije primjenjuju i tehniku tzv. realističnog pre-
gleda poslova (engl. realistic job previews). Realističan pregled poslova aplikantima za
određeno radno mjesto daje detaljan pregled svih relevantnih i realnih, pozitivnih i nega-
tivnih informacija o datom radnom mjestu i preduzeću/organizaciji tako što kandidatima
omogući rad u jednoj do dvije smjene na određenom radnom mjestu. Realističan pregled
poslova doprinosi zadovoljstvu zaposlenih i manjoj stopi napuštanja organizacije (Wano-
us, J. P. 1980). Na taj način, realističan pregled poslova predstavlja logičan produžetak svih
onih informacija koje pruža analiza posla i djeluje na efektivnost procesa regrutovanja.
planiranje
ljudskih
resursa
ulazni tok interni tok izlazni tok

• regrutovanje • evaluacija performansi • penzionisanje
organizovanje • selekcija i izbor i potencijala • otkaz
• orijentacija • interno raspoređivanje • otpuštanje
• socijalizacija • promocija • dobrovoljno
• degradacija napuštanje
• trening
• edukacija
Slika 7.2. Tok ljudskih resursa

Izvor: Šunje, A. (2002)
7.2. Planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa predstavlja aktivnost utvrđivanja potreba za ljudskim

resursima u posmatranom periodu na osnovu anticipiranih promjena u internom i ekster-
nom okruženju. Riječ je o procesu kojim se organizacijski ciljevi iskazani vizijom, misijom i
strateškim planovima provode u odgovarajuće ciljeve menadžmenta ljudskih resursa (Bo-
gićević Milikić 2008). Dodatno, planiranjem ljudskih resursa na osnovu učinjenih projek-
cija usklađuju se trenutno zaposleni sa slobodnim radnim mjestima.
Proces planiranja u obzir uzima veći broj faktora koji mogu direktno ili indirektno
djelovati na poslovanje preduzeća i odnos prema zaposlenima, a neki od faktora koje je po-
trebno razmotriti, na primjer, mogu biti: razvoj i djelovanje tehnologije na postojeće siste-
me rada i radne navike i potrebe zaposlenih, obim poslovanja koji se očekuje u sljedećem
kratkom i dugom roku, razlozi zbog kojih zaposleni napuštaju posao, angažman virtuelnih,
povremenih ili radnika na pola radnog vremena itd. Rezultat procesa planiranja predstav-
lja plan ljudskih resursa, kojim su obuhvaćene informacije o različitim aspektima uprav-
224
ljanja ljudskim resursima. Proces planiranja ljudskih resursa odvija se u dva koraka. Prvi
korak podrazumijeva analizu internih faktora, tj. analizu sadašnjih i očekivanih potreba za
ljudskim resursima određenih kvalifikacija, analizu slobodnih radnih mjesta i proširivanja
ili redukcije odjeljenja u preduzeću. Dakle, prije svega treba odrediti koliko je zaposlenih
potrebno za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva te koja znanja, vještine i sposobnosti,
odnosno stručnosti zaposleni trebaju posjedovati. U okviru drugog koraka, analiziraju
se mogućnosti popunjavanja radnih mjesta iz unutrašnjih ili vanjskih izvora. Oba načina
odnosno izvora popunjavanja imaju prednosti i nedostatke koji su prikazani u tabeli 7.1.
Prednosti i nedostaci unutrašnjih i vanjskih izvora regrutovanja. Top menadžment treba
posvetiti posebnu pažnju aktivnostima planiranja ljudskih resursa, kako bi se osigurali do-
bri temelji izgradnji dugoročno održive konkurentske prednosti preduzeća. Jednostavno
rečeno, dobro planiranje ljudskih resursa doprinosi menadžerskoj uspješnosti.
Tabela 7.1. Prednosti i nedostaci unutrašnjih i vanjskih izvora regrutovanja

UNUTRAŠNJI IZVORI
PREDNOSTI NEDOSTACI
• bolje poznavanje prednosti i nedostataka
kandidata • ljudi mogu biti promovisani do pozicije
• kandidat bolje poznaje organizaciju na kojoj ne mogu dobro obavljati posao
• pozitivno djeluje na moral i motivaciju (napredovanje do granice sposobnosti)
zaposlenih • unutrašnje borbe i sukobi mogu negativno
• otvara prostor za promociju
• jača percepciju o brizi organizacije o
djelovati na moral
• može voditi gušenju novih ideja i inovacija
7
dobrim radnicima • može učvršćivati ustaljeni način djelovanja
• koristi dosadašnja ulaganja u ljudske i tako usporiti ili čak spriječiti promjene
resurse brže i jeftinije
VANJSKI IZVORI
PREDNOSTI NEDOSTACI
• privlačenje, kontaktiranje i evaluacija
• mnogo je veći „pool“ talenata novih radnika mnogo je teže i skuplje
• unose se nove ideje u organizaciju • duže je vrijeme prilagođavanja i
• omogućava promjene orijentacije
• smanjuje unutrašnje napetosti, rivalitet i • može izazvati nezadovoljstvo i moralne
sukobe probleme među onim zaposlenima koji se
• često omogućava promjenu unutrašnjih osjećaju kvalifikovanim za taj posao
odnosa, načina mišljenja i poslovanja • uvijek postoji opasnost da se izbor pokaže
pogrešnim
Izvori: Šunje, A. (2002) str. 234. i Bahtijarević-Šiber (1999) str. 294.
7.3. Ulazni tok ljudskih resursa
Aktivnosti ulaznog toka otpočinju onog trenutka kada se utvrdi potreba za popunja-
vanjem određenog radnog mjesta i donese odluka da se popunjavanje izvrši iz vanjskih
izvora. Ulazni tok obuhvata (Šunje, 2002, str. 234):
225
MENADŽMENT
- regrutovanje
- selekciju i izbor
- orijentaciju
- socijalizaciju.
7.3.1. Regrutovanje
Svrha regrutovanja je privući kvalifikovanu grupu kandidata van organizacije za odre-
đeno, nepopunjeno radno mjesto. Danas se često može čuti i kako regrutovanje predstav-
lja sticanje ili „akviziciju“ talenata, čime se poseban naglasak stavlja na važnost ljudskog
faktora u uspjehu preduzeća (Santosus, 2005, str. 26-27).
Regrutovanje se obavlja na tržištu radne snage, koje se periodično mijenja uslijed pro-
mjena faktora iz okruženja (Wolfgang, 2000). Primjera radi, tehničko-tehnološke promje-
ne mogu uticati na izmjene u načinu obavljanja određenog posla ili su moguće oscilacije u
broju ljudi određenih kvalifikacija na lokalnom tržištu radne snage. Stoga se preporučuje
poslodavcima, preciznije osobama odgovornim za aktivnosti regrutovanja da prate pro-
mjene na tržištu rada (ne samo na lokalnom). Pored situacije na tržištu rada, treba imati
u vidu i mogućnost organizacije da regrutuje radnike/ice, koja vrlo često zavisi od reputa-
cije i lokacije u okruženju, te od njenog imidža kao poslodavca i atraktivnosti ponuđenog
posla. Taj aspekt ulaznog toka ljudskih resursa u većini zemalja, u većoj ili manjoj mjeri,
zakonom je regulisan: obaveznost konkursa, najniža starosna granica, jednaki uslovi zapo-
šljavanja, tj. zabranjuje se diskriminacija prilikom zapošljavanja zasnovana na rasi, spolu,
religiji, starosti ili nacionalnom porijeklu i sl.21
Za osiguranje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata, mogu se koristiti različi-
te metode i tehnike regrutovanja i to: oglašavanje (mediji oglašavanja), direktna pošta,
neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapošljavanje (državne i privat-
ne), lovci na talente, agencije za privremenu pomoć, obrazovne institucije, ostali izvori
(stručna praksa, stručni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori (kompju-
terizovani registri kandidata, internet) (Bahtijarević-Šiber, 1999). Pored eksternih izvora
regrutovanja, preduzeća koriste i interno regrutovanje ili politiku unutrašnje promocije
kako bi popunila upražnjene pozicije na većim hijerarhijskim nivoima.
Danas je posebno popularno regrutovanje internetom i društvenim mrežama kao
što su LinkedIn, Meetup ili čak Facebook. Na izbor i primjenu neke od prethodno navedenih
metoda regrutovanja utiču karakteristike i zahtjevi radnog mjesta koje treba popuniti, po-
zicija u organizacijskoj hijerarhiji, tip organizacijske strukture, te nivo razvijenosti funk-
cije menadžmenta ljudskih resursa u preduzeću. Prikupljene prijave (prijavni obrasci s
potrebnim, zahtijevanim dokumentima za određeno radno mjesto) predstavljaju polazište
za sljedeću aktivnost ulaznog toka, tj. selekciju i izbor kandidata.
7.3.2. Selekcija i izbor

Selekcija se može definisati kao proces obostranog donošenja odluke o zaposlenju, tj.
poslodavca s jedne strane i prijavljenog kandidata s druge strane. Taj proces ima za cilj, na
21
Službene novine Federacije BiH (2016) Zakon o radu (br. 26/16 i 89/18).
226
samom početku, eliminisati kandidate koji ne zadovoljavaju bazične zahtjeve organizacije,

odnosno smanjiti broj aplikanata za ozbiljna razmatranja. Uobičajeni koraci za provođenje
aktivnosti selekcije i izbora (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 369; Torrington, Hall i Taylor,
2004, str. 188-207) su:
a) pregled prijava
b) preliminarni intervjui
c) testiranje
d) dijagnostički intervjui
e) provjera referenci
f) ponuda posla i ljekarska provjera.
Važno je naglasiti da se ne moraju primijeniti svi prethodno navedeni koraci tokom

procesa selekcije i izbora. Vrsta radnog mjesta kao i bazični sistem vrijednosti u organi-
zaciji smatraju se ključnim za izbor i način izvođenja određenih koraka. Generalno, što su
veći zahtjevi radnog mjesta, preduzeće/organizacija će koristiti veći broj selekcionih alata.
Bez obzira na broj, bitno je istaći da koraci selekcije i kriteriji izbora moraju biti unaprijed
određeni.
Prvi korak predstavlja pregled prispjelih prijava, koji provode osobe ili komisija zadu-
žena za izbor kandidata. Tim korakom se nastoji olakšati buduća procedura, posebno ako
je prijavljen veliki broj kandidata. Prijave kandidata (prijavni obrasci, prijave za posao)
koriste se kako bi se prikupile informacije o obrazovanju, prethodnom radnom iskustvu i 7
ostalim karakteristikama kandidata. Prilikom evaluacije aplikacija eliminišu se kandidati
s nepotpunom dokumentacijom, koja je zahtijevana u konkursu kao i kandidati čije kvali-
fikacije ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. U okviru tog koraka trebaju se razmotriti
i sljedeće stavke: nejasna prošlost kandidata, velike pauze u zaposlenju, česte promjene
posla, česte promjene u putanji karijere, površan i nejasan rezime, rezime bez popratnog
dopisa i sl. Osim toga, korisno je provjeriti preporuke prethodnih poslodavaca. S tim u
vezi, može se obaviti telefonski razgovor ili organizovati neposredni sastanak s prethod-
nim poslodavcem. Čak se mogu ispitati kolege s prethodnog posla. Trebaju se provjeriti i
reference navedene u prijavi, što je moguće tokom intervjua ili testiranja. Najčešće primje-
njivane tehnike za donošenje odluke o tome koji kandidat najbolje ispunjava očekivanja i
zahtjeve radnog mjesta su intervjuisane i testiranje. Riječ je o standardnim (konvencional-
nim) metodama izbora, ali se pored njih mogu koristiti i alternativne (nekonvencionalne
metode). Zavisno od prirode posla, mogu se, primjera radi, koristiti poligrafska ispitivanja,
grafološka analiza, testiranja na drogu ili astrologija.
7.3.2.1. Intervju
Intervju se koristi kako bi se identifikovali kandidati koji najviše odgovaraju zahtje-
vima posla. Iako predstavlja jednu od najčešće korištenih tehnika, ipak se ne smatra pot-
puno pouzdanim mjerilom izbora. Kao obrazloženje navodi se mogućnost, ili, preciznije
rečeno, opasnost da članovi komisije za izbor različito interpretiraju informacije dobijene
od kandidata ili ne postavljaju prava pitanja. Dodatno, na njihovo mišljenje i odluku o izbo-
227
MENADŽMENT
ru kandidata mogu djelovati i neki drugi faktori, kao što su izgled kandidata a ne njegove
sposobnosti.
Kako bi se intervju uspješno izvršio potrebno je da su:
- intervjueri dobro uvježbani i pripremljeni za intervju, te
- potencijalni kandidati također adekvatno pripremljeni za intervju.
Kvalitetnom pripremom intervjueri (menadžeri i specijalisti koji vrše intervjue) mogu

unaprijediti svoje vještine neophodne za profesionalno vođenje intervjua. Također, i kan-
didati mogu povećati svoje izglede za uspješnim intervjuom, adekvatnom pripremom te
usvajanjem savjeta o tome šta jeste a šta nije poželjno raditi tokom intervjua. Za inter-
vjuere se obično smatra neprimjerenim, a u nekim zemljama i zakonski zabranjenim (na
primjer SAD), da se prilikom intervjua kandidatu postavljaju pitanja koja se odnose na:
porodične korijene i porijeklo kandidata, rasu, godine, religiju, bračni status, broj djece,
planiranje porodice i slično.
Tokom intervjua, intervjueri nastoje dobiti informacije koje se odnose na: znanje kan-
didata, nivo vještina koje kandidat posjeduje, mogućnosti za obavljanje određenog posla
i potvrđivanje nivoa prošlih performansi. Na drugoj strani kandidat (osoba koja se inter-
vjuira) može od intervjuera tražiti veći broj informacija o organizaciji, poslu te menadžeru
i timu u kojem bi osoba radila. Danas sve veći broj preduzeća/organizacija intervju koristi
ne samo kako bi otkrili posjeduje li kandidat neophodna tehnička znanja i vještine neop-
hodne za obavljanje samog posla, nego i da bi shvatili može li se kandidat uklopiti u orga-
nizacijsku kulturu samog preduzeća. Tako na primjer CEO preduzeća Zappos, Tony Hsieh,
navodi da u Zapposu vode dvije vrste intervjua: jedan za određivanje tehničkih znanja,
vještina, kompetencija, iskustva, timskog rada i sl., a drugi kojim se provjerava kulturološ-
ko uklapanje kandidata u organizaciju (Hsieh 2012).
Koristeći tri različita kriterija, možemo napraviti distinkciju više vrsta intervjua i to
(Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 404-406):
a) prema obliku
b) prema broju učesnika i
c) prema ulozi u procesu.
a) Prema obliku, intervjui mogu biti: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturira-

ni. Nestrukturirani intervju nema unaprijed određen sadržaj i strukturu. To znači da
intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema. Kod strukturiranog in-
tervjua pitanja se postavljaju unaprijed utvrđenim, planiranim redoslijedom. Također je
unaprijed određen i postupak za evaluaciju odgovora kandidata. Polustrukturirani in-
tervju predstavlja kombinaciju dva prethodno predstavljena intervjua, jer su neka pod-
ručja unaprijed planirana, dok se za neka prepušta potpuna sloboda intervjueru.
b) Prema broju učesnika, razlikuju se: individualni, sekvencijalni, panel intervju i gru-
pni intervjui. U individualnom intervjuu učestvuju dvije osobe: intervjuirani kandidat i
intervjuer (menadžer ili HR specijalist ili neka druga osoba iz preduzeća/organizacije pri-
228
kladna za procjenu kandidata). Ova vrsta intervjua je pogodna za intervjuiranog jer se to-
kom intervjua fokusira na jednu osobu, te djeluje jednostavnije postavljati pitanja ukoliko
ga nešto posebno interesuje. Kao nedostatak najčešće se ističe opasnost od subjektivnog
izvještaja samo jedne osobe (intervjuera) o kandidatu. Sekvencijalni intervju, kao serija
dva ili više individualnih intervjua najčešće se koristi za izbor kandidata za složenije i me-
nadžerske poslove. U novije vrijeme mnoga preduzeća organizuju sekvencijalni intervju s
kandidatima, čime nastoje izbjeći sve nedostatke individualnog intervjua uz istovremeno
zadržavanje njegovih prednosti. O panel intervjuu je riječ kada više intervjuera (najčešće
tri do pet) istovremeno učestvuje u razgovoru s jednim kandidatom. Mogućnost dobijanja
objektivnije slike o kandidatu navodi se kao prednost panel intervjua, dok se otežano oku-
pljanje članova panela u isto vrijeme smatra nedostatkom. Grupni intervju postoji ako
jedan ili više intervjuera obavlja razgovor s više kandidata istovremeno. Postoje mišljenja
da se na taj način mogu bolje procijeniti neke karakteristike ličnosti kandidata. Ipak se
radi samo o opštem utisku, s obzirom da je nemoguće tokom grupnog intervjua dobiti
preciznu sliku o svakom kandidatu.
c) Prema ulozi u procesu selekcije, razlikuju se: preliminarni, dijagnostički i prijemni
intervjui. Preliminarni intervju se odvija na samom početku selekcije i omogućava eli-
minaciju kandidata koji prema mišljenju intervjuera ne ispunjavaju očekivanja i zahtjeve
radnog mjesta. Ukoliko se s kandidatom/kandidatkinjom vodi detaljan razgovor s ciljem
utvrđivanja njegovih/njenih sposobnosti, tada je riječ o dijagnostičkom intervjuu, dok
se prijemni intervju obavlja samo s onim kandidatima koji su pozitivno ocijenjeni tokom
procesa selekcije i smatraju se prikladnim za posao. Najčešće je predmet tog intervjua
informisanje kandidata o poslu, ali se može organizovati i za donošenje konačne odluke o
7
kandidatima.
7.3.2.2. Testovi
Testovi se smatraju jednim od najvažnijih i najrazvijenijih instrumenata za selekciju
kandidata. Provođenje testiranja ima za cilj da se pronađe najbolja osoba za određeni po-
sao, čime bi se omogućilo postizanje obostranog zadovoljstva (i organizacije radom kan-
didata i samog kandidata radnim mjestom i radnom sredinom), te izbjegla i/ili smanjila
stopa fluktuacije. Izuzetno veliki broj, različitih testova stoji organizacijama na raspola-
ganju. Primjera radi, više je od pet hiljada različitih testova dostupno organizacijama u
engleskom govornom području (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 382).
Testovi, koji se uobičajeno koriste pri selekciji kandidata (Stavrić, Stomatović i Kokeza,
2005, str. 199-201), mogu se klasifikovati na:
- testove sposobnosti u koje spadaju npr. testovi inteligencije, specifičnih sposobnosti,
kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti
- testove ličnosti koji se odnose na objektivne i projektivne testove
- testove znanja i vještina
- testove interesa.
Među glavnim razlozima za upotrebu testova prilikom procesa selekcije, navodi se či-
njenica da testovi (a posebno testovi intelektualnih sposobnosti) predstavljaju najbolje
229
MENADŽMENT
pokazatelje buduće radne uspješnosti, odnosno predstavljaju jedan od najvalidnijih se-

lekcijskih instrumenata. Drugo, efektivni programi testiranja su vezani s organizacijskim
profitom i njegovim rastom (Bahtijarević-Šiber, 1999).
Pored znatnih prednosti, bitno je poznavati i brojna ograničenja primjene testova u
procesu selekcije. Kao prvo ograničenje Weihrich i Koontz (1994) navode da se testovi ne
mogu upotrijebiti kao jedina mjera sposobnosti kandidata, jer nisu dovoljno ažurni. Pri
ovom navođenju, autori se pozivaju na mišljenja industrijskih psihologa. Dalje, osobe koje
koriste test moraju ga znati tumačiti. Glavno pitanje je usmjereno na stvarnu primjenji-
vost testova. Primjera radi, je li njihovom primjenom stvarno moguće izmjeriti menadžer-
ske sposobnosti i potencijale. Treće, bilo bi dobro provjeriti valjanost testa na trenutno
zaposlenim u organizaciji i na kraju, posebno važno je da testove provedu i interpretiraju
stručnjaci (eksperti).
7.3.2.3. Online provjere kandidata

Važno je naglasiti da u savremenim uslovima poslovanja još jedan od načina na koji
poslodavci uče o kandidatima jesu i online provjere. Široke mogućnosti interneta daju
poslodavcima veliki broj mogućnosti da o kandidatima saznaju određene informacije koje
se mogu kretati u vrlo širokom rasponu od policijskog dosjea do ostalih indikatora koji
mogu upućivati na iskrenost, integritet i stabilnost kandidata (Rendon, 2010). Također,
određene poslodavce zanima i šta kandidati govore sami o sebi na vlastitim blogovima
i društvenim mrežama, a sve u cilju procjene je li osoba dobar izbor za preduzeće/orga-
nizaciju. Microsoftovo istraživanje u SAD-u pokazalo je da 75 % HR specijalista navodi
kako njihovi nadređeni traže online provjeru kandidata koji su aplicirali za određenu po-
ziciju (Daft i Marcic, 2014). Career Builder istraživanje je pokazalo da 70 % preduzeća
pregleda profile na društvenim mrežama prijavljenih kandidata.22 Više od pola njih (54 %)
dalje navodi kako određeni kandidati nisu primljeni zbog neprikladnih sadržaja koje su
objavili.
Ova tema sasvim sigurno dodatno naglašava etičku dimenziju regrutovanja i izaziva
mnoštvo suprotnih i kontraverznih stavova, a zbog svoje će složenosti i nedovoljno rasvi-
jetljene prirode sasvim sigurno biti jedna od vodećih tema o kojima će se diskutovati u
budućnosti.
7.3.2.4. Izbor kandidata

Nakon što je kandidat pozitivno ocijenjen tokom procesa selekcije, tj. tokom intervjua
i/ili na testovima (zavisno od toga koji su mehanizmi selekcije korišteni), potrebno je pro-
vjeriti postoje li zdravstvene prepreke za obavljanje posla. Ako su svi zahtjevi ispunjeni,
kao posljednji korak u procesu selekcije dostavlja se ponuda za posao uspješnom kandi-
datu. Ona se može uputiti lično ili dopisom, koji bi trebao sadržavati riječi dobrodošlice,
zadovoljstvo kompanije novim odnosom s kandidatom i uslove zaposlenja, kao što su na-
ziv radnog mjesta, datum stupanja na posao i sl. Dopis je potrebno uputiti i ostalim kandi-
datima, koji su učestvovali u procesu selekcije i informisati ih o izboru.
22
Lauren, S. (2017) 70 % of employers are snooping candidates’ social media profiles. Dostupno na
https://www.careerbuilder.com/advice/social-media-survey-2017 (datum pristupa 15. 8. 2019.)
230
Nakon toga, kompletira se dokumentacija novozaposlenog, priprema ugovor i dogo-

varaju uslovi rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema, sigurnosne
procedure, ključevi ureda, način oblačenja itd.).
7.3.3. Orijentacija i socijalizacija

Orijentacija i socijalizacija kao aktivnosti ulaznog toka imaju za cilj integrisanje novih
osoba u organizaciju. Bitno je na samom početku angažmana u organizaciji osigurati po-
dršku novim zaposlenicima, tj. dati im potrebna uputstva i informacije za obavljanje rad-
nih zadataka i za uspješnu, brzu adaptaciju uslovima koji vladaju u preduzeću.
Proces orijentacije pomaže novim zaposlenicima da razumiju ciljeve kompanije, oče-
kivanja od njihovog novog radnog mjesta te da upoznaju radne kolege, saradnike i ruko-
vodno osoblje u kompaniji. Iako orijentaciji novih saradnika može pomoći brošura kompa-
nije, ipak se preporučuje da se organizuje orijentacijski sastanak. Ovaj sastanak organizuje
personalni odjel organizacije i smatra se posebno važnim za neposredni razgovor novih
zaposlenika s postojećim saradnicima kompanije. Velika preduzeća/organizacije obično
imaju formalni program orijentacije, što se ne može očekivati u malim i srednjim preduze-
ćima. U malim organizacijama proceduru izbora i orijentacijski sastanak provodi vlasnik
odnosno menadžer.
Proces socijalizacije se odnosi na (Weihrich i Koontz, 1994, str. 385):
1. sticanje radnih vještina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu
2. usvajanje ponašanja prikladnog za radno mjesto
3. prilagođavanje normama i vrijednostima same organizacije. 7
Cilj socijalizacije je omogućiti novozaposlenim bolje razumijevanje zahtjeva posla i oče-
kivanja kompanije, kao i svih relevantnih aspekata organizacije. Pored toga, novi zaposle-
nici se trebaju osjećati dobrodošlim u preduzeće, te dobiti podršku, razumijevanje i osjećaj
da su dio preduzeća. Dodatno, neophodno je steći i uvid u potrebnu obuku koja će nove
zaposlenike u što kraćem roku osposobiti da uspješno obavljaju radne zadatke.
7.4. Interni tok
Nakon završetka faze orijentacije i socijalizacije počinje interni tok ljudskih resursa.
Smatra se da je tada zaposleni osposobljen da korektno izvršava radne zadatke i da se
prilagodi normama i vrijednostima organizacije. Interni tok obuhvata sve aktivnosti me-
nadžmenta ljudskih resursa koje se odnose na zaposlene kao članove određene organiza-
cije (Šunje, A., 2002, str. 238). Riječ je o sljedećim aktivnostima:
- evaluacija (ocjena) uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala
- interno raspoređivanje
- promocija, odnosno unapređivanje zaposlenih
- smjenjivanje (vraćanje na nižu instancu)
- razvoj karijere
- razvoj zaposlenih kroz trening (obuku) i edukaciju.
231
MENADŽMENT
7.4.1. Evaluacija uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala

Praćenje uspješnosti zaposlenih i njihovih potencijala smatra se centralnom aktivno-
sti internog toka. Praćenje uspješnosti predstavlja formalni postupak periodične analize
i vrjednovanja uspješnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njeno
unapređenje (Steinmann i Schreyoegg, 2005). Murphy, K. R. (2018) evaluaciju performan-
si definiše kao proces u kojem jedan ili više pojedinaca u organizaciji (obično supervizo-
ri) posmatraju i pribavljaju informacije o poslovnim performansama i efektivnosti svakog
pojedinačnog zaposlenika. Uvriježeno je tradicionalno mišljenje da se obavlja jednom, a
najviše dva puta godišnje ali novija literatura i praksa sugerišu da se procjena performansi
treba odvijati neprestano a ne jedan put kao dio razmatranja povišica na nivou preduze-
ća (Daft i Mircic, 2014). Pored toga što se treba obavljati kontinuirano, praćenje radne
uspješnosti ne bi trebalo biti najavljeno, jer bi ugrozilo objektivnost ocjenjivanja.
Sam postupak evaluacije se može posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti, i to: a) eva-
luacija performansi, tj. uspješnosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i
b) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih (Šunje, A. 2002, str. 238).
Postupak i rezultati ocjene radne uspješnosti i ocjene potencijala zaposlenih predstav-
ljaju temelj za ostale aktivnosti internog toka, kao što su sistem plata i nagrada, trening i
edukacija, unapređenja, premještanja i smjenjivanja, razvoj karijere i slično. Osim toga,
praćenje i ocjena performansi i potencijala zaposlenih pruža povratnu informaciju o kva-
litetu aktivnosti ulaznog toka te ukazuje na potrebe i mogućnosti razvoja osoblja. Na taj
način postavljena aktivnost stvara pretpostavke za uspješno poslovanje organizacije u bu-
dućnosti. Stoga je bitno osigurati kontinuirani proces ocjenjivanja i usmjeravanja rezultata
rada i ponašanja.
Ipak, potrebno je navesti i sve češća oprečna razmišljanja o procjeni performansi. Pre-
ma Ramu Charanu, jedna od najvećih grešaka u upravljanju talentima u organizacijama
je nemogućnost osiguranja hrabre i iskrene procjene performansi zaposlenih koja će se
fokusirati na njihove razvojne potrebe (Charan, R. 2010 cit. u Daft i Smircic, 2014). Samo
povratna informacija usmjerena na razvoj zaposlenih može pomoći zaposlenima da una-
prijede svoje radne performanse. Holland (2006) tvrdi da samo tri od deset stručnjaka za
ljudske resurse vjeruje da njihov sistem procjene performansi pomaže da se one unapri-
jede, što upućuje na potrebu za unapređenjem sistema za procjenu performansi i načina
na koji se pruža povratna informacija. Na istom tragu su i istraživanja koja su proveli Adler
et al. (2016), Murphy et al. (2018) i Pulakos et al. (2015) koja impliciraju da jako često, bez
obzira na to kako se proces evaluacije dizajnira, procjena performansi i generalno sistemi
praćenja performansi, obično bivaju ocijenjeni kao neuspješni, i od zaposlenih i od samog
menadžmenta. Iz tog razloga, procjena performansi se nekada opisuje i kao „posao koji
menadžeri vole da ne vole“ (Pettijohn et al. 2001, str. 754) ili kao „jedan od kontinuiranih
problema u organizacijama“ (Gordon i Stewart, 2009, str. 473).
Kako bi procjenu performansi učinili pozitivnom pokretačkom silom, HR stručnjaci se
fokusiraju na dva aspekta tog procesa: (a) preciznu procjenu performansi kroz razvoj pri-
kladnih alata za procjenu i (b) vlastiti trening i obuku za dostizanje efektivnog intervjua
za ocjenu performansi u kojem će se performanse ispravno procijeniti i za iste dati ade-
kvatna povratna informacija koja će ponukati zaposlene na daljnji razvoj.
232
7.4.1.1. Koraci procesa ocjenjivanja

Proces ocjenjivanja bi trebao da ima sljedeće korake (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 510):
a) određivanje posla i kriterija uspješnosti
b) ocjenjivanje uspješnosti
c) pružanje povratne informacije.
U prvom koraku potrebno je odrediti ključne aktivnosti odnosno zadatke čije ostvari-
vanje najviše doprinosi postizanju ciljeva organizacije od konkretnog radnog mjesta. Po-
tom se utvrđuju standardi za mjerenje radne uspješnosti, u pogledu kvaliteta, kvantiteta,
vremena i sl. Tim korakom se postavljaju temelji uspješnoj ocjeni performansi zaposlenih.
Drugi korak, ocjenjivanje uspješnosti, može se posmatrati u dvije faze. Prvo je potreb-
no donijeti odluku o načinu prikupljanja informacija. Primjera radi, moguće je osigurati
podatke posmatranjem, opažanjem, utvrđivanjem važnih postignuća i problema odnosno
kritičnih slučajeva, razgovorom s drugim ljudima i osobom čiji se rad ocjenjuje. Također se
mogu koristiti objektivni podaci o kvantitetu i kvalitetu rada, o ostvarivanju postavljenih
ciljeva, pridržavanju rokova i sl. Sam postupak ocjenjivanja predstavlja drugu fazu. Pored
individualnog radnog učinka ocjenjuju se i različiti aspekti individualnog ponašanja (npr.
inicijativa, kreativnost, saradnja, prenošenje znanja, fleksibilnost i sl.). Najčešće se radna
uspješnost ocjenjuje od menadžera, ali je mogu ocjenjivati i saradnici i kolege, podređeni,
potrošači i u novije vrijeme sve više se koristi samoocjenjivanje. Menadžer ima ključnu
ulogu u vođenju razgovora o radnoj uspješnosti, što predstavlja treći korak. Prilikom da-
vanja povratne informacije (feedbacka) dolaze do izražaja njegove vještine uspješnog ko- 7
municiranja, savjetovanja, podrške i podsticanja saradnika u unapređenju njihove radne
uspješnosti i njihovog ukupnog razvoja. Razgovoru o radnoj uspješnosti treba dati poseb-
nu važnost, s obzirom da djeluje motivirajuće na zaposlene.
Tokom evaluacije performansi može doći do određenih grešaka u ocjenjivanju uzro-
kovanih predrasudama, pomanjkanjem pažnje i slično. Jedna od najčešćih grešaka je ona
zasnovana na stereotipima. Greška stereotipa događa se onda kada ocjenjivač svrsta zapo-
slenog u kategoriju ili razred na osnovu jedne ili samo par osobina ili karakteristika. Kao
primjer greške stereotipa može se navesti situacija u kojoj se stariji zaposlenik ocjeni kao
sporiji ili teži za obuku, samo na osnovu životne dobi u kojoj se trenutno nalazi. Druga če-
sto sretana greška je halo efekt u kojem ocjenjivač određenog zaposlenika jednako rangira
(ocijeni) po svim parametrima, iako su zaposlenikove performanse u nekim kategorijama
znatno bolje a u nekim drugim znatno lošije.
7.4.1.2. Metode ocjene radne uspješnosti

Prema Bahtijarević-Šiber, F. (1999, str. 518-533), najčešće se koriste sljedeće metode
i tehnike: metode poređenja, ljestvice procjene i „check-liste“. Metode poređenja služe za
ocjenu radne uspješnosti pojedinca u odnosu na rezultate drugih zaposlenih (članova rad-
ne grupe, odjeljenja, organizacije). Za ocjenu individualne uspješnosti kod ljestvica pro-
cjene koriste se prethodno uspostavljeni radni standardi, odnosno kriteriji radne uspješ-
nosti. Radna uspješnost se obično ocjenjuje na osnovu više dimenzija (onih u kojima je
pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji). Check-liste (liste označavanja) se sastoje od niza
233
MENADŽMENT
konkretnih tvrdnji koje opisuju različite oblike ponašanja na određenom poslu. Radi se
o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog odraza na uspjeh obavljanja
posla koji se ocjenjuje (na primjer „Ne može preuzeti odgovornost“ ili „Dobro planira i
raspoređuje posao“).
7.4.2. Unapređenje, smjenjivanje i premještanje

Unapređenje, smjenjivanje i premještanje spadaju u aktivnosti internog toka. Međutim,
mogu se posmatrati i kao aktivnosti ulaznog toka, budući da predstavljaju načine popunja-
vanja radnih mjesta iz unutrašnjih izvora.
7.4.2.1. Unapređenje (promocija)

Pod unapređenjem ili promocijom se podrazumijeva promjena položaja u organiza-
ciji i to na viši organizacijski nivo, na kojem su potrebna veća znanja, vještine i sposobno-
sti. Unapređenje može biti nagrada za odlične rezultate ili nastojanje preduzeća da iskori-
sti potencijale svojih zaposlenih (Stoner i Gilbert, 2002). Posebno je važno da se zaposleni
promovišu korektno, na osnovu ocjenjenih performansi. Promocija nikada ne smije biti
akt favorizovanja. Kao problemi ipak se mogu javiti neraspoloženje onih saradnika koji
nisu promovisani a to su očekivali. Također, mora se posvetiti pažnja izbjegavanju svih
oblika diskriminacije. Pored navedenog, prema Peterovom načelu, poznata opasnost pri-
likom promovisanja jeste činjenica da ljudi napreduju do granica svojih nesposobnosti.
Često se unapređenja menadžera zasnivaju i obrazlažu postignutim rezultatima na posto-
jećoj poziciji (radnom mjestu), ali oni nisu dorasli očekivanjima nove pozicije. Peterovo
načelo može poslužiti kao upozorenje menadžmentu organizacije da se prilikom predla-
ganja određenog saradnika za promociju uzmu u razmatranje, pored postignutih rezultata
i potencijali za unapređenje (Weihrich i Koontz, 1994, str. 379).
7.4.2.2. Smjenjivanje (degradacija)

Postupak preduzimanja disciplinske mjere je određen zakonom u situacijama kada
saradnik ne ispunjava očekivanja na svom radnom mjestu ili prekrši politiku organiza-
cije. Taj postupak se provodi u nekoliko faza: upozorenje, usmeni ukor, pojačan nadzor,
suspendiranje, kazneni premještaj, degradiranje i otpuštanje (Stoner i Gilbert, 2002, str.
366). Bitno je pridržavati se navedenog reda koraka i imati u vidu grešku koju je zaposleni
počinio. Najčešće se za manje povrede radne discipline primjenjuje upozorenje i usmeni
ukor. Uglavnom, mjere se trebaju preduzimati sve dok se problem ne riješi. Degradiranje,
tj. vraćanje saradnika na nižu poziciju smatra se predzadnjim korakom u provođenju dis-
ciplinskog postupka. Ukoliko degradacija nije moguća, onda je bolje pristupiti razrješenju
(i otkazu) nego da ostane na sadašnjoj poziciji (radnom mjestu).
7.4.2.3. Premještanje
Premještanje (interno raspoređivanje, lateralni transfer) ne treba posmatrati isključi-
vo kao kaznenu mjeru. Preporučuje se menadžmentu organizacija korištenje premještanja
kako bi zaposleni proširili svoja iskustva, stekli nova znanja i usavršili se za nova upra-
žnjena radna mjesta. Znači, tom mjerom se utiče na povećanje motivacije i zadovoljstva
234
zaposlenih u organizaciji. Premještanje zaposlenih također je moguće i u situacijama kada

su oni, uslijed organizacijskih promjena višak, ali ih menadžer ne želi otpustiti. Osim zapo-
slenih i menadžeri se mogu interno raspoređivati. Obično se premještanje primjenjuje za
menadžere srednjeg nivoa koji nemaju potencijal za dalje napredovanje u karijeri. Njima
se povjerava druga pozicija, ali na istom nivou u organizacijskoj hijerarhiji s ciljem pove-
ćanja interesa za posao i postizanja boljih rezultata.
7.4.3. Trening i razvoj zaposlenih

Programi treninga i razvoja zaposlenih predstavljaju planirane napore organizacije da
olakša i stimuliše učenje zaposlenika koje se odnosi na vještine, znanja i ponašanja neop-
hodna za posao (Keys i Wolfe, 1988). Pojam trening se najčešće koristi za označavanje
podučavanja zaposlenih za obavljanje trenutnog posla uz standardni nivo performansi,
dok razvoj podrazumijeva učenje zaposlenih znatno širem setu vještina koje zaposleniku
neće koristiti samo na trenutnom poslu već će ga pripremiti i za mnogo veće odgovornosti
koje će preuzimati na nekim budućim poslovima. To znači da se razvoj ne ograničava samo
na trenutno radno mjesto zaposlenog, nego da je njegov cilj da se u dugom roku zaposleni
pripreme za buduće zahtjeve posla ili razvoja karijere. Učenje predstavlja relativno traj-
nu promjenu u sposobnostima, znanju i ponašanju koja nije rezultat razvojnog procesa
već prakse ili iskustva. Promjene u sposobnostima koje nastaju kao rezultat učenja mogu
se javiti u sljedećih pet oblika: verbalne informacije (činjenice, imena i druga znanja po-
trebna zaposlenom na radnom mjestu), intelektualne sposobnosti (koncepti neophodni za
rješavanje problema, izradu proizvoda i sl.), motoričke sposobnosti (koordinacija fizičkih
pokreta), stavovi (kombinacija vjerovanja i osjećaja koji pokreću pojedinca da se pona-
7
ša na određeni način) i kognitivne strategije (regulišu proces učenja) (Bogićević Milikić,
2008).
Kontinuirano obrazovanje i usavršavanje zaposlenih predstavlja najsigurniji put ka
postizanju dugoročno održivih konkurentskih prednosti. Izostanak ili nedovoljno ulaga-
nje u obrazovanje i razvoj zaposlenih najčešći je uzrok gubitka tržišnog udjela, posebno
u branšama koje karakteriše brz tehničko-tehnološki napredak i koje posluju u izuzetno
dinamičnom i kompleksnom okruženju.
7.4.3.1. Programi obuke i usavršavanja

Znanja stečena tokom formalnog procesa obrazovanja, kao i procedure i metode ko-
jima je zaposleni ovladao tokom rada u preduzeću, nisu dovoljna garancija za postizanje
uspjeha na poslu na duži period. Stoga je potrebno organizovati programe obuke i usavr-
šavanja zaposlenih (Broedner i Wolfgang, 1999, str. 181-188). Programima obuke nastoje
se održati i poboljšati rezultati na sadašnjem radnom mjestu, a programi usavršavanja
usmjereni su na razvijanje vještina potrebnih za budući posao. Radi se o raznim treninzi-
ma, koji doprinose unapređenju vještina obavljanja i sadašnjih i budućih poslova, odnosno
uvježbavanje neke tjelesne ili intelektualne aktivnosti. Odluka o treninzima donosi se na
osnovu evaluacije performansi zaposlenih (Šunje, 2002, str. 242).
Evaluacijom potencijala identifikuju se saradnici koji imaju potencijal za dalji razvoj (za
razvoj karijere) i definišu potrebe njihove edukacije (obrazovanja). Edukacija je usmjere-
235
MENADŽMENT
na na razvoj ličnosti, na usvajanje novih znanja, tj. na unapređenje potencijala. Procesom

obrazovanja omogućava se širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti osoba
koje se osposobljavaju za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama, te
se stvaraju pretpostavke za promociju kadrova.
Programi razvoja zaposlenih, ili treningom ili edukacijom, mogu biti unutar organiza-
cije i van nje (Rahimić, 2010):
• programi obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu (individualne instrukcije,
rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, mentorstvo, studentska praksa i sl.)
• programi obrazovanja van posla, odnosno radnog mjesta (predavanja, audiovizuelne
tehnike, programirano učenje, učenje pomoću kompjutera, interaktivni video, kon-
ferencije i diskusije, obučavanje u simuliranim radnim uslovima, metoda slučajeva i
sl.).
Mjesto provođenja predstavljenih programa manje je važno u dinamičnom, neizvje-

snom i kompleksnom okruženju. Daleko je bitnija podrška organizacije u kontinuiranom
razvoju zaposlenih i kreiranje klime „učeće“ organizacije (Senge, 2003). U takvim organi-
zacijama zaposleni stalo uče i podstaknuti su da primjenjuju stečena znanja i vještine u
poboljšanju kvaliteta proizvoda odnosno usluga. Riječ je o organizacijama koje su pravo-
vremeno shvatile da su učenje i novo znanje ključ uspjeha.
Jedan je od novijih trendova, koji je rezultat razvoja informacijskih tehnologija i sve ve-
ćeg korištenja društvenih mreža a posebno među mlađim zaposlenicima, i tzv. društveno
učenje (engl. social learning). Ovaj vid učenja podrazumijeva neformalno učenje od dru-
gih korištenjem mobilne tehnologije i preko društvenih mreža, blogova, wikija, virtuelnih
igara itd. (Allen i Naughton, 2011). Tipičan primjer za to može biti zaposlenik koji određe-
no pitanje postavi na blogu, forumu ili Twitteru tražeći savjet i pomoć o određenom zadat-
ku ili procesu od kolega stručnjaka koji nisu neophodno u njegovom preduzeću. Sasvim je
sigurno da društvene mreže i različiti online alati, čiji broj svakodnevno raste, doprinose
dijeljenju informacija, pristupima znanju, pronalasku resursa i kolaboraciji na jedan priro-
dan način jer se zaposlenici povezuju na bazi zajedničkih interesovanja.
7.4.3.2. Razvoj karijere

Najjače veze između individualnih i organizacijskih interesa i potreba uspostavljaju se
omogućavanjem razvoja karijere saradnika. Osnovni cilj te aktivnosti je usklađivanje indi-
vidualnih potreba zaposlenih za razvojem karijere i organizacijskih potreba za što kvali-
tetnijim izvršiocima, koji posjeduju više znanja i vještina. Stoga organizacija treba pružiti
maksimalnu podršku saradnicima koji imaju potencijal za dalji razvoj. Razvoj karijere je u
fokusu pažnje i interesa top menadžera koji nastoje konkurentsku poziciju svojih organi-
zacija graditi na sposobnostima, znanjima i vještinama zaposlenih. Za bolje razumijevanje
važnosti razvoja karijere za dugoročno održivi uspjeh organizacije, bitno je uočiti razlike
između posla i karijere (tabela 7.2. Razlike između posla i karijere).
236
Tabela 7.2. Razlike između posla i karijere
POSAO KARIJERA
• kratkoročna vremenska perspektiva • dugoročna vremenska perspektiva
• neposredni rezultati • dugoročni razvoj
• određuje ga organizacija • određuje je pojedinac
• situiran unutar sadašnje organizacije • situirana u profesiju, struku ili
• zadovoljava organizacijske potrebe djelatnost
• fiksan, ograničen motivacijski sistem • ujedinjuje individualne i organizacijske
(obično zasnovan na novcu i/ili potrebe
napredovanju). • višestruki motivi zasnovani na
povećanju smisla i značaja za pojedinca
(na primjer, obogaćivanje posla).
Izvor: Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 828.
7.4.4. Sistem plata i nagrada

Sistem plata i nagrada se, prema harvardskom konceptu, smatra najvažnijim aspek-
tom menadžmenta ljudskih resursa u pogledu motivacije zaposlenih. Riječ je o složenom
konceptu različitih oblika motivisanja, kojima je cilj osigurati i poboljšati materijalni po-
ložaj svojih zaposlenih. Na politiku plata i nagrada pored strukture zaposlenih i bazičnog
tipa organizacije u znatnoj mjeri utiče stanje na tržištu radne snage, zakonska regulativa
i pregovaračka moć sindikata. Polazište kompenzacijskog sistema je prije svega analiza
radnog mjesta, zatim ocjena radne uspješnosti zaposlenih i na kraju, ali ne manje važno,
7
razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije. Uopšteno, prisutne su sljedeće kate-
gorije kompenzacija:
a) direktne materijalne kompenzacije, koje pojedinac prima u novcu
b) indirektne materijalne kompenzacije, nenovčane prirode.
Obje kategorije kompenzacija mogu se posmatrati s nivoa organizacije ili pojedinca,

što je prikazano u tabeli 7.3. Direktne i indirektne materijalne kompenzacije. Određene vr-
ste materijalnih kompenzacija zaposleni prima na osnovu ličnog angažmana i doprinosa
ostvarivanju ciljeva organizacije, dok druge vrste kompenzacija prima samo zato što je
član te organizacije.
Ukupna materijalna primanja zaposlenih prema Bahtijarević-Šiber, F. (1999, str. 617;
Šunje, 2002, str. 244-245) sastoje se iz (najmanje) četiri dijela:
a) osnovna plata
b) varijabilni dio plate
c) posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi
d) direktne materijalne kompenzacije.
a) Osnovnu platu dobija radnik/ica ukoliko izvršava radne zadatke i postiže definisa-
ne rezultate na radnom mjestu. Različite metode mogu se primjenjivati za obračun
237
MENADŽMENT
osnovne plate i to metode zasnovane na procjeni posla (bodovna metoda, hay meto-
da i alternativni oblici vrjednovanja rada – skill based pay) i metoda platnih razreda
(Šunje, 2002, str. 244).
b) Varijabilni dio plate predstavlja određeni procenat osnovne plate za nadprosječne
rezultate. Plata se može povećati za varijabilni dio, ali i umanjiti za određeni proce-
nat osnovne plate ukoliko zaposleni ne ostvari očekivani rezultat na radnom mjestu.
c) Individualne nagrade i bonuse zaposleni dobija za dodatni angažman na nekom
projektu ili za određenu inovaciju i unapređenje posla.
d) Direktne materijalne kompenzacije dobijaju svi članovi organizacije ili jednog di-
jela organizacije. Kao primjer može se navesti participacija zaposlenih u nadprosječ-
no ostvarenom profitu.
Tabela 7.3. Direktne i indirektne materijalne kompenzacije
Direktne materijalne kompenzacije Indirektne materijalne kompenzacije

- plata - stipendije i školarine
- bonusi i podsticaji - studijska putovanja
Pojedinac
- naknade za inovacije - specijalizacije, plaćeno odsustvo i

- naknade za širenje znanja i slobodni dani
fleksibilnost - automobil preduzeća
- ostali podsticaji (bonusi) - menadžerske beneficije
NIVO
- penziono osiguranje
- bonusi vezani uz rezultate i
- zdravstvena zaštita
Organizacija
dobitak organizacijske jedinice ili

- životno i druga osiguranja
preduzeća
- naknade za nezaposlene
- udio u profitu
- obrazovanje
- udio u vlasništvu (distribucije
- godišnji odmori
dionica)
- briga o djeci i starima i dr.
Pored direktnih ne smije se zanemariti važnost indirektnih materijalnih kompenzacija

za stimulisanje zaposlenih i njihovu posvećenost poslu i predanost ostvarivanju ciljeva.
One također mogu biti na nivou pojedinca i na nivou organizacije (tabela 7.3. Direktne i
indirektne materijalne kompenzacije). U novije vrijeme stimulativnim su se pokazali flek-
sibilni programi beneficija, pri čemu se fleksibilnost ogleda u tome da preduzeća nude za-
poslenicima različite pakete beneficija, a zaposleni biraju one koji im najbolje odgovaraju.
Prethodno predstavljene oblike kompenzacija (plata i bonusi) treba sadržavati dobar
sistem plata i nagrada, kao i podržavati kompletan sistem upravljanja ljudskim resursima.
Sistemom plata i nagrada trebaju biti obuhvaćeni i drugi faktori, kao što su radni staž,
situacija na tržištu rada i promjene troškova života. Samo dobro postavljena kompenza-
cijska politika u kompanijama moći će privući i zadržati dobre zaposlenike, motivisati za-
238
poslene i ispuniti sve zakonske norme (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 619; Carrell, Elbert i
Hatfield, 1995, str. 501).
U sistemu nagrađivanja posebna pažnja se poklanja menadžerima, odnosno menadžer-
skim kompenzacijama. Kompenzacijski paketi menadžera regulisani su posebnim me-
nadžerskim ugovorom i sastoje se od četiri dijela: a) osnovna plata; b) kratkoročni, godiš-
nji bonusi; c) dugoročne stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice (Šunje,
2002, str. 246). Kompenzacijski paketi (Fryer, 2004, str. 82-87) trebaju biti tako strukturi-
rani da njihova visina zavisi od uspjeha organizacije, što znači velike nagrade za izuzetne
rezultate, ali i „penale“ za neostvarene ciljeve. Preporučuje se da osnovna plata bude niža
ali s visokim varijabilnim udjelom koji direktno zavisi od postignutih rezultata. Pri tome
treba voditi računa o kombinaciji kratkoročnih i dugoročnih rezultata, uz posebno istica-
nje važnosti dugoročnih. Naime, ako se nagrada, tj. varijabilni dio u kompenzacijskom pa-
ketu menadžera veže samo uz kratkoročne rezultate, onda postoji opasnost da menadžeri
zanemare dugoročne ciljeve, odnosno dugoročni opstanak i razvoj preduzeća.
7.5. Izlazni tok
Faza izlaznog toka odnosno prestanak radnog odnosa ili napuštanje organizacije mo-
guće je na više načina i to:
a) otpuštanje zbog nesposobnosti izvršilaca i znatnih promjena u organizacijskoj
strukturi (Torrington, Hall i Taylor, 2004, str. 233)
b) penzionisanje 7
c) dobrovoljno napuštanje organizacije i
d) napuštanje organizacije iz ostalih razloga (teška bolest, invaliditet, smrt, ...).
Analizirajući prethodno navedene načine odlaska zaposlenih iz organizacije, možemo

zaključiti da su neki načini određeni zakonom (penzionisanje), dok na neke utiče situaci-
ja u organizaciji ili samo ponašanje pojedinaca. Važno je da top menadžment preduzeća
prati i predviđa fluktuaciju zaposlenih, s obzirom na to da ona može negativno uticati na
uspjeh i stratešku poziciju preduzeća. Disfunkcionalna fluktuacija javlja se u situacijama
kada odlaze zaposleni koje bi organizacija željela zadržati, a top menadžmentu se prepo-
ručuje praćenje razloga napuštanja preduzeća od zaposlenih. Najčešće zaposleni napušta-
ju organizaciju ukoliko su:
- nezadovoljni poslom ili
- imaju atraktivne alternative zapošljavanja u drugim organizacijama.
Smanjenju stope fluktuacije, i to posebno disfunkcionalne, najviše može doprinijeti

lojalnost zaposlenih organizaciji, bez obzira na postojanje prethodno navedenih razloga
napuštanja organizacije. Riječ je o onoj grupi ljudi koji i u najtežem periodu ostaju pri-
vrženi organizaciji i koji su spremni odbiti daleko bolju ponudu neke druge organizacije/
preduzeća. Stoga rukovodstvo preduzeća treba preduzimati aktivnosti s ciljem motivacije
239
MENADŽMENT
i zadovoljstva zaposlenih, kako bi ojačali njihovu lojalnost organizaciji. Osim toga, za iz-
gradnju lojalnih odnosa sa zaposlenima važna je svaka aktivnost, počev od načina vođenja
intervjua prilikom zapošljavanja pa do aktivnosti internog toka menadžmenta ljudskih
resursa koji utiču na motivaciju i razvijanje timske organizacijske kulture. Primjera radi,
ukoliko je kandidatu prilikom zapošljavanja data realistična slika posla, ukoliko su predu-
zeti programi profesionalne orijentacije i socijalizacije, te postoji intenzivna komunikacija
s neposrednim rukovodiocima u vezi s potrebama daljeg treninga i usavršavanja na poslu,
u vezi s načinom ocjenjivanja radne uspješnosti i sistemom obračuna plata i beneficija,
tada se može očekivati veća privrženost zaposlenog organizaciji.
Napuštanje organizacije može imati dvostruku korist u zadržavanju efektivne radne
snage. Prvo, zaposleni s niskim performansama mogu biti otpušteni. Ovo je važno zbog
toga što produktivni i vrijedni zaposlenici obično zamjeraju kada radnici s niskim per-
formansama i oni koji narušavaju međuljudske odnose ostaju u preduzeću i dobijaju jed-
nake kompenzacije (plate, beneficije) kao i oni. Drugo, prilikom napuštanja organizacija,
menadžeri trebaju koristiti izlazni intervju kao korisno HR oruđe, bez obzira radi li se o
dobrovoljnom napuštanju ili napuštanju zasnovanom na otkazu. Izlazni intervju predstav-
lja vrstu intervjua koji se obavlja sa zaposlenima koji odluče napustiti preduzeće. Svrha
tog intervjua je, ne uzrokujući dodatne troškove za preduzeće, da se stekne uvid u izvore
nezadovoljstva i pronađu načini za smanjivanje odlazaka u budućnosti. Često su prilikom
napuštanja organizacija zaposleni voljni otvoreno iznijeti stavove o preduzeću, a s obzi-
rom na to da uvijek postoje i oni kojima je to neugodno, ili imaju reći nešto više negativnog
nego pozitivnog, preduzeća kreiraju i opciju online izlaznog upitnika (Westcott, S. 2006).
Pored fluktuacija, bitan problem organizacijama predstavlja i apsentizam, tj. različiti
izostanci s posla. Bitno je naglasiti da se u tom slučaju ne radi o prekidu radnog odnosa,
tj. o napuštanju organizacije. Problem se ogleda u činjenici da zaposleni nisu prisutni na
poslu i ne doprinose ostvarivanju strateških ciljeva organizacije. Apsentizam uključuje sve
oblike odsutnosti s posla bez obzira na razloge koji mogu biti opravdani (bolest, njega dje-
ce ili dogovor s menadžerom) i neopravdani (izostanci bez dogovora i opravdanja). Inače,
stopa izostanaka s posla predstavlja najčešći i najvidljiviji pokazatelj nezadovoljstva zapo-
slenih u organizaciji.
Menadžment treba znati da su izostanci uvijek simptomi različitih poremećaja (zdrav-
stvenih, ličnih, socijalnih ili organizacijskih). Stoga se moraju pažljivo pratiti i istraživati, te
preduzimati mjere za povećanje motivacije zaposlenih i smanjenje apsentizma.
7.6. Različitosti na radnom mjestu
Različitosti podrazumijevaju sve moguće načine na koje su ljudi međusobno drugačiji.

U prošlosti, različitosti nisu bile tako široko postavljene, već su se odnosile na rasu, spol,
godine, životni stil i invaliditet zaposlenika. Te različitosti su odmah vidljive, a dio njih
je određen i po samom rođenju osobe. Danas, inkluzivni model različitosti obuhvata sve
načine na koje se ljudi razlikuju a koji se mogu steći ili promijeniti tokom života (Wheeler,
1995). Inkluzivni model obuhvata različitosti koje se odnose na: rasu, spol, godine, životni
stil, kompetencije, dohotke, roditeljstvo, jezike, poslovni stil, vojno iskustvo, pozicije, na-
240
cionalnost, osobnost, fizičke i mentalne sposobnosti. Dimenzije koje obuhvata inkluzivni

model možda imaju manji uticaj i manje su vidljive u odnosu na dimenzije tradicionalnog
modela, ali one definišu određenu osobu, djeluju na njenu sliku o sebi te način na koji dru-
gi vide osobu (Oshiotse i O’Lary, 2007).
Jedan od izazovnijih zadataka u procesu upravljanja ljudskim resursima je upravljanje
raznolikošću. Zadatak svakog HR menadžera treba biti kreiranje radnog okruženja u ko-
jem će se svi zaposleni osjećati prihvaćeno i kao članovi tima u kojem njihovi talenti dolaze
do izražaja. Kada menadžeri otvore vrata za inkluzivni ambijent, zaposleni iskazuju veću
lojalnost, kooperaciju i povjerenje. Prema tome, inkluzija predstavlja stepen u kojem se
zaposlenik na osnovu svoje jedinstvenosti uvažava i cijeni kao ravnopravan član radnog
tima. Nerijetko se u praksi susreću situacije u kojima menadžeri iskuse tenzije, nerazumi-
jevanje pa čak i konflikte prilikom izgradnje inkluzivne kulture. Upravo zbog toga, uprav-
ljanje različitostima predstavlja jednu od važnijih menadžerskih vještina koja, ukoliko je
dobro razvijena, može pomoći u maksimiziranju potencijalnih prednosti i minimiziranju
potencijalnih nedostataka prilikom izgradnje inkluzivnog radnog mjesta.
Podržavanje raznolikosti na radnom mjestu naravno ima svoje koristi. Prema Robinsonu
i Dechantu (1997) prednosti organizacija koje kultivišu različitosti ogledaju se u: boljem
korištenju talenata, većem razumijevanju tržišta, široj perspektivi vođenja, kvalitetnijem
rješavanju problema te nižim troškovima vezanim za apsentizam i fluktuaciju. Također,
istraživanja iz područja društvene psihologije pokazuju da homogene grupe mogu kreirati
tzv. mentalitet plemena i podržavati samo one ideje koje su u skladu s njihovim vrijedno-
stima a potkopavati ideje koje odstupaju od njihovih grupnih normi (Tierney, 2011).
Kako bi što bolje mogli upravljati različitostima u organizacijama i kreirati pozitivnu i
7
stimulativnu atmosferu za sve zaposlene, menadžeri trebaju razmotriti stavove, mišljenja
i probleme koji već postoje na radnom mjestu. Četiri glavna faktora koja djeluju na sklo-
nosti zaposlenih su: predrasude, diskriminacija, stereotipi i etnocentrizam (Daft i Mar-
cic, 2014). Predrasude predstavljaju tendenciju da se osobe koje su različite posmatraju
kao manjkave ili manje vrijedne. Ukoliko neko iskaže svoje predrasude ka osobi koja je
meta date predrasude, riječ je o diskriminaciji. Osnovna komponenta predrasuda su ste-
reotipi koji se definišu kao rigidna, pretjerana i iracionalna vjerovanja koja se odnose na
određenu grupu ljudi. Etnocentrizam je uvjerenje da su grupa i kultura kojoj se pripada
superiorne u odnosu na druge grupe i kulture. Tipičan primjer diskriminacije o kojem se
često govori je razlika u plaćanju osoba muškog i ženskog pola, gdje se za isti posao ne tako
rijetko žene plaćaju manje u odnosu na muškarce. Osim rodnog (gender) platnog jaza, to-
kom karijere žene se mogu susresti i s tzv. staklenim plafonom ili kako ga u zemljama Azije
nazivaju bambus plafonom. Međutim, efekt staklenog plafona ne odnosi se samo na žene
već i na manjine jer se definiše kao nevidljiva barijera koja ograničava njihovo vertikalno
napredovanje u organizacijama. Bambus plafon u zemljama Azije predstavlja kombina-
ciju kulturoloških i organizacijskih barijera koje ometaju napredovanje u karijeri. Često
zaposlenice i pripadnici manjina na radnom mjestu gledaju iznad sebe u stakleni plafon i
vide veće pozicije i top menadžment, ali im one ostaju nedokučivim zbog prevladavajućih
stavova, stereotipa i nevidljivih barijera koje ograničavaju njihovo napredovanje i iskazi-
vanje punog potencijala.
241
MENADŽMENT
Studija slučaja: Zaboravljena avlija23
Fondacija „Zaboravljena avlija“ je nevladina organizacija osnovana 2015. godine. Njeni

osnivači su otac i sin, Almir i Haris Tahmiščić, koji su na kreativan način uvezali znanje koje
posjeduje otac arhitektonski tehničar i sin diplomirani ekonomist Ekonomskog fakulteta
u Sarajevu. Taj biznis dolazi iz sektora agrikulture i predstavlja jedinstven spoj ljubavi
prema tradicionalnim zanimanjima u koje je ugrađen inovativan pristup poslovanju koji
iznad svega uvažava aspekte upravljanja različitostima (engl. diversity management). Nai-
me, „Zaboravljena avlija“ je kreator košnice za uzgoj pčela koju samostalno mogu koristiti
osobe s invaliditetom. U nastavku donosimo kratku priču predstavljenu kroz intervju s
mladim osnivačem, gospodinom Harisom Tahmiščićem.
Intervjuer: Možete li kratko opisati razvojni put vaše organizacije? Šta biste izdvojili
kao najvažnije prelomne tačke u razvoju vašeg biznisa?
Gospodin Haris: Fondacija „Zaboravljena avlija“ je neprofitna organizacija, pravno lice
osnovano u cilju podrške kreativnim i inovativnim projektima koji mogu i trebaju ostvariti
dobit. Naš prvi projekt je bio posvećen očuvanju ruže Đulbešećerke, jedne od autohtonih
vrsta ruža na našim prostorima. Taj projekt je podrazumijevao naše aktivno učešće u ve-
likom broju radionica posvećenih osnaživanju, edukaciji i razvoju kompetencija za one
preduzetnike koji su namjeravali pokrenuti vlastiti mali biznis. Nakon toga dolazi i projekt
Apiform namijenjen promociji zdrave sredine, očuvanju pčelinjih staništa, povećanju nji-
hovog broja te edukaciji namijenjenoj razvoju poljoprivrednih biznisa kroz dodatno opra-
šivanje i pospješivanje uroda biljaka kroz polenizaciju.
Intervjuer: Kako ste došli na ideju, identifikovali potrebu za tom vrstom proizvoda?
Gospodin Haris: Lagao bih kad bi rekao da je postojao neki “aha” moment ili trenu-
tak u kojem je sve postalo biznis a ne samo zadovoljstvo. Prva ideja se pojavila kada sam
poželio baviti se hobijem kojim se bavio i moj pradjed, a to je pčelarstvo. Nakon dugog
istraživanja, otac i ja smo uočili potrebu za košnicom koja može kombinovati sve pred-
nosti pčelarstva koje smo uočili u prvoj fazi razvoja biznisa. Od tog trenutka, moj otac,
arhitektonski tehničar po struci, dizajner i vizionar u duši, provodi sate i dane u tehničkom
rješavanju svakodnevnog problema u svijetu pčelarstva: težini i fizičkom zamoru koji se
javlja u radu s pčelama. Ja sam tada studirao i radio kao volonter u MIT centru24 te počeo
s izučavanjem za mene potpuno novog područja – biologije pčela. Kombinacija očevog i
mog znanja, upornosti, kreativnosti i predanog rada rezultira prvom košnicom za sjedeće
pčelarstvo koju nazivamo Apiform košnica. Pčelar više ne mora stajati i rukovati s teškim
predmetima prilikom rada. Tu smo košnicu prvo počeli koristiti za naše porodično pče-
larstvo, a ubrzo su se za nju zainteresovali i kolege pčelari, prijatelji i poznanici koji sada
redovno dolaze kako bi vidjeli košnicu. Tog ljeta naše dvorište je bilo puno prijatelja i smi-
jeha. Ipak, kako je vrijeme odmicalo, pojavila se iskra biznisa i porodični projekt postaje
dio naše Fondacije „Zaboravljena avlija“ koja se bavi očuvanjem čovjekove sredine, starih
zanimanja i zanata. Košnica dakle funkcioniše kao projekt Fondacije i u potpunosti se fi-
nansira iz njenih sredstava.
23
Avlija je regionalizam, porijeklom dolazi iz turskog jezika i znači ´kućno dvorište ograđeno zidom`.
24
Centar za menadžment i informacione tehnologije Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Sarajevu.
242
Intervjuer: Možete li nam malo objasniti na koji način podržavate različitosti i zašto?
Gospodin Haris: Sama košnica je napravljena s ciljem da se omogući rad iz sjedećeg
položaja. Upravo je to pokrenulo još više naše razmišljanje o grupama koje ne mogu staja-
ti, a to su osobe s invaliditetom ili na primjer stariji ljudi. S pravom mogu reći da je želja da
se pomogne tim grupama zapravo i najvažnija stvar koja je uticala na daljnji razvoj ideje
ka biznisu. Nedugo, izradili smo i modifikovanu košnicu koja omogućava rad i u stojećem
i u sjedećem položaju, a koja olakšava rad s pčelama. Na naše iznenađenje, ta košnica je
posebno pobudila interesovanje žena koje su uvidjele da s njom mogu raditi s pčelama
bez uključivanja “snage” ili pomoći neke druge osobe. Na taj način smo se okrenuli novom
segmentu koji uključuje samohrane majke i žene lošijeg materijalnog položaja koje sve
više u našoj zemlji samostalno pokreću poljoprivredna imanja namijenjena proizvodnji i
promociji pčelinjih proizvoda.
Intervjuer: Koliko su vam važni vaši zaposleni? Kako biste opisali svoj odnos sa zapo-
slenima?
Gospodin Haris: Trenutno nemamo veliki broj zaposlenih. Nas je ukupno pet i to nam
omogućava lakšu raspodjelu posla te bolju komunikaciju. Međutim, to ne znači da je naše
poslovanje jednostavno. Mi smo u stadiju razvoja gdje često dolazi do „sudara” karaktera
i pravaca kojima želimo ići. Ipak, uvijek postoji način. Kao i u svakom drugom poduhvatu i
ovdje se kriju mnogi HR izazovi. Kada ste u sumnji, knjige kao što su Bring Your Human to
Work (Erica Keswin) ili Emotional Intelligence (Daniel Goleman) uvijek dobro dođu.
Intervjuer: Jeste li za svoj rad dobili neka priznanja i nagrade?
Gospodin Haris: Da. Najvažniju nagradu smo primili u Beču (Austrija) za najbolju soci- 7
jalnu inovaciju u Evropi za 2015. godinu. To je takmičenje organizovala Evropska komisija,
a žiri je činilo osam nezavisnih sudija, stručnjaka. Nagrada je pokrenula veliku „promo-
tivnu turneju” po evropskim gradovima u kojima smo upoznali istomišljenike, slobodne
duše, umjetnike, inžinjere, tehnološke magove i velike ljude koji će podstaći daljnji razvoj
naše ideje i biznisa. Ta nagrada, taj dan, uticao je na razvoj: pametne košnice, automatske
hranilice pčela te na razvoj i provođenja transportnih kontejnera za pčele i prikolica za
samostalno oprašivanje i prikupljanje meda na udaljenim lokacijama.
Intervjuer: Šta biste izdvojili kao ključne lekcije koje ste naučili u svom dosadašnjem
radu?
Gospodin Haris: Put nije lagan, mnoštvo je izazova, ali volja nadjačava sve. Naivno je
misliti da sve lako teče, ali upravo tu se i krije slast uspjeha.
Intervjuer: Postoji li nešto što biste voljeli poručiti studentima: kako da se odnose,
danas prema učenju, sutra prema poslu?
Gospodin Haris: Edukacija je cjeloživotna, ne postoje trenuci u životu kada se ne uči.
Posmatrajte sve kao izazov, kroz prizmu učenja i sticanja novih iskustava. Ovo pišemo u
trenutku kada je pandemija Covid-19 u punom jeku.25 Došla je nažalost i do naše male
zemlje, ali mi pokušavamo naći način da se prilagodimo, promijenimo ugao gledanja na
25
Napomena autora: Intervju s gospodinom Harisom Tahmiščićem je rađen u martu 2020. godine,
internetom, nedugo nakon što je proglašena pandemija Covid-19 uzrokovana virusom SARS-CoV-2 s kojom se
cijeli svijet nosi mjesecima. U jeku širenja pandemije gospodin Tahmiščić se nalazio u Indoneziji, pa se posebno
zahvaljujemo za njegovu spremnost da uprkos svim izazovima odvoji vrijeme i s nama podijeli svoje iskustvo.
243
MENADŽMENT
biznis i posao koji nas čeka. Posao nije samo posao ako radite ono što volite. Tada je svaki
dan zabavan, s lekcijama koje mogu promijeniti vaš život zauvijek.
Pitanja:
1. Kako biste na osnovu informacija koje su predstavljene u intervjuu opisali proces
upravljanja ljudskim resursima u malim organizacijama?
2. Objasnite važnost treninga, učenja i razvoja kroz primjer fondacije „Zaboravljena
avlija“.
3. Zašto je važno dobro razumijevanje i upravljanje različitostima? Obrazložite kako
rad fondacije „Zaboravljena avlija“ može unaprijediti rad osjetljivih društvenih gru-
pa.
4. Sjetite se što većeg broja preduzeća čiji su biznisi društveno odgovorni a zaposleni
posvećeni obrazovanju, a zatim prodiskutujte s kolegama iz svoje studentske grupe
vezu između obrazovanja, različitosti i inkluzije.
Studija slučaja: Ećo Company – zaposleni na prvom mjestu26
Suhad Ećo je osnivač i vlasnik kreativne kompanije Ećo Company koja dolazi iz industri-
je namještaja, a osnovana je u BiH 2002. godine. Ećo Company je zasigurno jedna od naj-
uspješnijih bh. kompanija o čemu svjedoči i veliki broj priznanja poput Menadžer godine
za 2009. godinu (Evropsko udruženje menadžera), Superbrands nagrade (2013.-2014.) i
priznanja za Etičko i humano upravljanje ljudskim resursima dodijeljeno od Internacio-
nalne lige humaniste. U prvim godinama svog osnivanja kompanija se bavila uvozom i tr-
govinom namještaja na tržištu BiH, a nakon nekoliko godina uspješnog poslovanja, prepo-
znavši tržišni potencijal, kompanija pokreće i vlastitu proizvodnju pločastog i tapetiranog
namještaja pod brendom INSIDE.
Kako bi adekvatno odgovorila na sve sofisticiranije zahtjeve kupaca, Ećo Company
2008. godine razvija i funkciju upravljanja projektima u okviru INSIDE dizajn studija, u
kojem arhitekti i dizajneri enterijera vrše usluge projektovanja i dizajna enterijera u skla-
du za zahtjevima i potrebama kupaca. Kompletan namještaj proizvodi se u INSIDE fabrici
namještaja, a kako bi zaokružila uslugu kompletnog opremanja enterijera kompanija je
razvila i mrežu kooperanata za dodatnu opremu (ugradbena kuhinjska tehnika, tepisi, za-
vjese, rasvjeta, aksesoari). Prepoznavši kvalitet brenda, veliki se broj kupaca s prostora
Evropske unije odlučuje za saradnju s Ećo Company, tako da kompanija danas izvozi goto-
vo 30% svojih projekata. Prepoznavši potencijal stranog tržišta, kao jedan od strateških
ciljeva kompanija postavlja i učešće u izvoznim projektima od minimalno 40% do 2022.
godine.
26
Studija slučaja Ećo Company – zaposleni na prvom mjestu je pisana u martu 2020. godine nedugo
nakon što je proglašena pandemija Covid-19 uzrokovana virusom SARS-CoV-2 s kojom se cijeli svijet nosi već
mjesecima. Studija je napisana na temelju online intervjua s gospodinom Suhadom Ećom kojem zahvaljujemo
za vrijeme koje je izdvojio kako bi dao doprinos obrazovanju i u vanrednim uslovima rada.
244
Danas Ećo Company ima 110 zaposlenih, a u nastavku donosimo kratku priču o tome
kako je gospodin Ećo došao na ideju za jedan takav biznis te njegov stil rada s ljudima.
Gospodin Suhad Ećo: „Nakon završenog Ekonomskog fakulteta u Sarajevu 2002. go-
dine u Bosni i Hercegovini ponuda radnih mjesta je bila jako mala i nije postojala moguć-
nost da pronađem posao za zanimanje za koje sam se školovao. Da bi osigurao novac za
studiranje i život, paralelno sa studiranjem radio sam kao agent za iznajmljivanje stanova.
Kroz taj posao sam imao jako puno dodira s opremanjem stanova i kupovinom namješta-
ja. S obzirom na to da je u tom periodu BiH tek izašla iz rata, imali smo dosta oskudnu,
nedovoljnu i usuđujem se reći lošu ponudu namještaja, pri čemu je posebno nedostajao
namještaj visokog kvaliteta. Sama prodaja je bila nerazvijena, usluga loša i generalno je
cijela industrija namještaja bila u jednoj sasvim novoj, početnoj fazi razvoja. Brzo sam uvi-
dio da postoji puno prostora za prodaju namještaja te da tržište nije adekvatno pokriveno.
S obzirom na to da sam imao manju porodičnu radnju koja je u tom trenutku bila prazna,
a da sam bio školovan i edukovan te da sam imao znanje iz prodaje i marketinga, došao
sam na ideju da samostalno otvorim salon namještaja. Kao konkurentske prednosti u tom
trenutku izabrao sam kvalitetnu uslugu i brzu isporuku te sam pokrenuo vlastiti biznis.
Otvorio sam firmu, kupio prvu kolekciju namještaja, počeo prodaju i tako je krenula priča
koja i dan danas traje.“
U Ećo Company smatraju da su ljudi najvažniji resursi svake organizacije te da će se
kompanije u budućnosti susretati s velikim izazovom zadržavanja odličnih i talentovanih
zaposlenika. Iz kompanije navode kako su se mnogo puta u praksi uvjerili u temeljne po-
stulate savremenih teorija menadžmenta i upravljanja ljudskim resursima koji u prvi plan
stavljaju zaposlenike. Svakodnevna dvosmjerna komunikacija sa zaposlenima (direktno ili
7
posredstvom srednjeg menadžmenta), afirmisanje i podržavanje kvalitetno izvršenog po-
sla i dobrih rješenja, kontinuirana motivacija, formalna i neformalna edukacija, adekvatno
nagrađivanje, upravljanje karijerom neke su od praksi koje se svakodnevno primjenjuju u
tom preduzeću. Iz preduzeća navode i kako se te prakse nameću kao obavezne u odnosu sa
zaposlenima u savremenim organizacijama, a istovremeno zaposleni to znaju prepoznati i
prema poslu se odnose savjesno, odgovorno i profesionalno. Posebna pažnja i podrška se
pružaju novim zaposlenicima na čijem se razvoju svakodnevno radi. S tim u vezi, gospodin
Ećo donosi i jednu šaljivu situaciju koju su imali prilikom isporuke proizvoda:
„Jednom prilikom kada smo išli na montažu namještaja s nama je krenuo i kolega koji
je tek počeo raditi. Nije imao nikakvog iskustva u tom poslu, ali je imao itekako veliku želju
učiti. Naš je zadatak bio prilično jednostavan – montaža stola za kompjuter. Upravo zbog
jednostavnosti zadataka, poveli smo novog kolegu i dali mu priliku da, uz nadgledanje
našeg stručnog osoblja, on obavi taj zadatak. Međutim, nakon prvog pokušaja, montaža
nije uspjela. Prvi je pokušaj potrajao jako dugo i morali smo ponoviti montažu. Drugi je
pokušaj naravno uspješno završen. Na kraju, naš je klijent došao i ne znajući da je kolegi
monteru upravo to bila prva montaža i prvi posao, pitao: Áko tako dugo sastavljate sto za
kompjuter, koliko bi vam trebalo vremena za neki kompleksniji i veći komad namještaja?`“
U Ećo Company motivaciju zaposlenih smatraju jednim od osnovnih faktora za obav-
ljanje svakodnevnih poslovnih aktivnosti. Uključenost menadžmenta u dnevne operacije,
podrška, prijedlozi rješenja, timski rad i vodstvo samo su neke od motivacijskih tehnika
245
MENADŽMENT
koje se primjenjuju u radu s zaposlenima. Dodatno, kao jedan od najbitnijih instrumenata

za održavanje visokog stepena motivacije zaposlenih u preduzeću, navodi se i materijalno
i nematerijalno nagrađivanje individualnog ili timskog uspjeha zaposlenih uz istovremenu
prevenciju nesavjesnog ili neodgovornog odnosa prema poslu. Na kraju, velika pažnja se
posvećuje i transparentnoj komunikaciji te davanju povratne informacije zaposlenima o
njihovim radnim performansama.
Ključnim faktorima uspjeha u ovoj kompaniji smatraju znanje i spremnost na učenje
te sposobnost prilagođavanja unutrašnjim i eksternim promjenama, što u simbiozi vodi k
najboljim odlukama na svim organizacijskim nivoima. Poslovanje ove kompanije je možda
i najrealnija refleksija njihovih vrijednosti među kojima se izdvajaju: razvoj zaposlenih,
know-how, međusobno povjerenje i poštovanje, etika, prilagođavanje, profesionalizam i
visoki kvalitet.
Studentima i mladim ljudima iz ove kompanije savjetuju: „Ne smijete izbjegavati teške
i izazovne poslove jer ako ih izbjegavate, nikada nećete pomjeriti vlastite granice. Morate
biti otvoreni za učenje, nove ideje i uvijek idite korak dalje“.
Pitanja:
1. Navedite HRM prakse koje prepoznajete u Ećo Company.
2. Zašto Ećo Company poseban fokus u svom radu stavlja na ljudske resurse?
3. Komentarišite odluku Ećo Company da mladom monteru pruži mogućnost za rad i
situaciju koja je tom prilikom nastala.
4. Povežite vrijednosti koje njeguje ta kompanija s njenim odnosom prema zaposlenim.
1. Šta se misli kada se kaže da menadžment ljudskih resursa ima stratešku važnost
za unapređenje organizacijskih performansi? Komentarišite to pitanje uzimajući u
obzir:
a. planiranje ljudskih resursa
b. analizu posla
c. ulazni, interni i izlazni tok
d. različitosti na radnom mjestu.
2. Kroz prizmu spoznaja koje ste stekli izučavajući poglavlje o ljudskim resursima, ko-
mentarišite tvrdnju poznate književnice i političke aktivistice Pearl S. Buck dobitnice
Nobelove nagrade za književnost (1938. godine): Pronaći zadovoljstvo u poslu koji
radimo, znači pronaći fontanu mladosti.
Zašto je važno da organizacije izaberu prave ljude za prave radne pozicije i zašto je
važno da zaposlenici realno procjene svoje kompetencije i vještine neophodne za
preferirano radno mjesto?
246
3. Jeste li do sada napravili svoju biografiju (CV)? Prilikom izrade biografije jeste li se
savjetovali s nekim u pogledu forme, redoslijeda navođenja informacija, važnosti či-
njenica koje trebate istaknuti i sl.? Biste li bili voljni svoj CV donijeti na nastavu i po-
kazati ostalim kolegama iz svoje studentske grupe? Predložite predmetnim nastav-
nicima da u sklopu nastave napravite radionicu koja će uključivati savjete za pisanje
biografije i prijave za prvi posao, simulaciju intervjua i sl.
4. Prema članku Georga Brandta „Top-Executive Recruiters Agree There Are Only Three
Job Interview Questions“ objavljenom u magazinu Forbes 27. aprila 2011. godine,
poslodavci, bez obzira na broj i vrstu pitanja koje postave tokom intervjua, u biti žele
znati odgovor na tri ključna pitanja:
a) Možete li uraditi posao?
b) Hoćete li voljeti posao?
c) Možemo li raditi s vama?
Kada biste dobili ta tri pitanja na razgovoru za posao, kako biste odgovorili?
5. Šta mislite o online provjeri kandidata za posao koji u posljednje vrijeme praktikuje
sve veći broj poslodavaca? Smatrate li da je to pogrešan pristup ili ipak dobar način
da preduzeće stekne bolji uvid u vlastite vrijednosti i integritet kandidata? Kako bi-
ste se vi osjećali kada biste saznali da niste ušli u uži krug vašeg preferiranog pre-
7
duzeća samo zato što je tim za selekciju i procjenu prijavljenih kandidata na vašem
Facebook i Instagram profilu vidio fotografiju ili fotografije za koje smatra da su ne-
primjerene za njihove buduće saradnike?
6. Pokušajte pronaći podatke o tome koliko preduzeća iz privatnog i javnog sektora u
vašoj zemlji ulažu u treninge, obrazovanje i razvoj zaposlenih. Komentarišite.
7. Vjerujete li da različitosti na radnom mjestu mogu doprinijeti povećanju inovativno-
sti organizacije? Pokušajte pronaći informacije koje govore u prilog tome.
8. Na linku EUROSTAT-a https://ec.Evropa.eu/eurostat/statistics-explained/index.
php/Gender_pay_gap_statistics možete pogledati i uporediti informacije o razlika-
ma u plaćanju muškaraca i žena u EU. Po vašem mišljenju, šta je izvor rodnog (gen-
der) platnog jaza? Postoje li i kakve razlike u rodnom platnom jazu možemo vidjeti
po sektorima (javnom i privatnom), industrijama i po starosnoj dobi?
U Izvještaju Evropske komisije: European Commission (2018) „2018 Report on Equa-
lity Between Women and Men in the European Union“ ISSN: 1831-2802 se dodatno
obrazlažu mogući razlozi za navedene razlike u plaćanjima: pronađite ih i komenta-
rišite.
247
MENADŽMENT
248
MOTIVACIJA
8. MOTIVACIJA
(prof. dr. sc. Zijada Rahimić, doc. dr. sc. Amra Kožo)
CILJEVI POGLAVLJA:
definisati motivaciju i objasniti interne i eksterne motivatore
navesti i objasniti prvobitne i savremene teorije motivacije
objasniti razlike između savremenih teorija motivacije
diskutovati o mogućim pristupima oblikovanju posla te načinu na koji oblikovanje
utiče na motivaciju zaposlenih u organizacijama
pojasniti kako menadžeri grade uspješnu radnu snagu koja sačinjava organizacije
s visokim performansama
razgovarati o savremenim izazovima motivacije s kojima se suočavaju menadžeri
SADRŽAJ POGLAVLJA
8.1. Motivacija u organizaciji
8.2. Definisanje potreba, motivatora i motivacije
8.3. Razvoj teorija o motivaciji
Studija slučaja: Širbegović Inženjering – priča o znanju, motivaciji i uspjehu

249
MENADŽMENT
250
MOTIVACIJA
8.1. Motivacija u organizaciji

Motivacija na poslu predstavlja proces kojim se određuje smjer, intenzitet i istrajnost
u aktivnostima vezanim za radne zadatke (Pinder, 2008) i obično se vezuje za pitanja šta
radimo, zašto imamo određeni cilj te kada i kako cilj želimo ostvariti. Motivacija zaposle-
nih nije važna samo za ponašanje zaposlenih na radnom mjestu već se sve više vezuje i
za druge faktore koji su vezani za posao, poput blagostanja i balansa između privatnog i
poslovnog života (Deci i Ryan, 2000).
Većina zaposlenika na samom početku rada poslovima pristupa entuzijastično, poletno
i s visokim stepenom energije. Iako svjesni da su motivisani zaposlenici daleko kreativniji,
inovativniji i produktivniji, menadžeri ponekad padnu u zamku i pod pritiskom mnoštva
obaveza zanemare važnost motivacijskih faktora. To sve postaje još i složenije ako zna-
mo da različite ljude pokreću različiti motivatori te da se motivacija često nalazi u samim
ljudima a ne u nekim faktorima iz okruženja. Vjerovatno svi znamo osobe koje primarno
pokreće novac, ili osobe koje pokreće pohvala i javno priznanje nadređenog, ili ljude koji
uživaju u izazovima, rješavanju netipičnih problema i činjenici da njihov rad unapređuje
preduzeće, društvo pa i svijet (Daft i Marcic, 2014). Uvažavajući važnost koju motivacija
ima za zaposlene i za poslodavce, nije iznenađujuće da istraživanja o temi motivacije pred-
stavljaju jednu od najtrajnijih i najuvjerljivijih tema iz područja industrijske i organizacij-
ske psihologije u posljednjih stotinu godina (Kanfer, Frese i Johnson, 2017).
Motivaciji zaposlenika nije se pridavala posebna uloga i važnost u upravljanju preduze-
ćem prije nekoliko decenija. Takav stav je proizašao iz činjenice da su se zaposleni smatrali
isključivo kao pomoć u procesu rada/proizvodnje. Organizacija se kao perfektni sistem
mogla izgraditi na način da zaposleni slijede bez ikakvih zastoja sva uputstva i bespri-
jekorno se pridržavaju pravila organizacije. Ideje i prijedlozi pojedinaca i grupa nisu se
cijenili, samomotivacija također nije bila važna. Naprotiv, čak se strahovalo da će ideje i 8
inicijative zaposlenih prouzrokovati smetnje u precizno definisanim procesima rada. Eg-
zaktno slijeđenje uputstava i specificiranih očekivanja od nekog radnog mjesta smatralo
se temeljnom pretpostavkom uspješnog funkcionisanja svake formalne organizacije. Novi
pristupi motivaciji radikalno su odstupili od takvog učenja. U njihovom fokusu je predsta-
va da čovjek može zadovoljiti svoje potrebe ne samo van posla nego i na poslu. Tako ljudi
imaju određena očekivanja u pogledu zadovoljenja potreba na svom radnom mjestu i biće
razočarani ukoliko se ona ne ispune. Također, organizacije očekuju od svojih zaposlenih
više od egzaktnog ispunjavanja radnih uputstava jer inovativnost i svijest o kvalitetu ne
mogu se upakovati u propise (Rahimić, Resić i Kožo, 2012).
8.2. Definisanje potreba, motivatora i motivacije

Pojam motivacije (lat. motivus - pobuda, poticaj i movere - kretati se, micati se) vezuje se
za ljudske potrebe. Potreba se objašnjava kao unutrašnje fizičko ili psihičko stanje nerav-
noteže, odnosno nedostatka nečega. To može biti hrana, voda, odjeća ali i neka duhovna
vrijednost, kao što je muzika, poezija, druženje i slično. Motivacija se može definisati kao
spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba. Proces motivacije se
može vidjeti na slici 8.1. Lanac potreba-želja-zadovoljstvo
251
MENADŽMENT
zadovoljena
potrebe želje napetost akcija
potreba
Slika 8.1. Lanac potreba-želja-zadovoljstvo

Izvor: Weihrich i Koontz, 1994, str. 464.
Nezadovoljena potreba utiče na nastajanje želje kod ljudi, koja je uzrokom izvjesne na-
petosti i frustracije. Ukoliko je veća napetost, utoliko će biti potrebna i veća aktivnost za
njeno smanjenje. Ako posmatramo zaposlenog kako marljivo izvršava neki radni zadatak,
onda možemo procijeniti koliko ga želja pokreće za postizanjem vrijednog cilja. Ovi nago-
ni mogu poticati od samog pojedinca, što predstavlja intrinzičnu (unutrašnju) motivaciju
ili od drugih osoba što nazivamo ekstrinzičnom motivacijom (Osterloh i Frost, 2000, str.
193).
Intrinzična motivacija počiva na samoodređenim faktorima pojedinca koje svako za
sebe postavlja. Primjeri intrinzičnih faktora su težnja za odgovornim i važnim poslovima,
sloboda odlučivanja, lične mogućnosti razvoja i interesantni radni sadržaji. Ekstrinzični
faktori su određeni od nadređenih, HR odjeljenja ili drugih menadžerskih nivoa u pre-
duzećima, s ciljem da nekog motivišu za određeno ponašanje. Kao primjeri ekstrinzičnih
faktora navode se povećanje plata, priznanja, pohvale, unapređenja, ali i kazne kao i redu-
ciranje plate ili disciplinske mjere.
Zadovoljstvo nastaje kada se određena želja ispunila kao rezultat neke akcije. Stoga se
može reći da je motivacija napor za zadovoljenjem želja ili ciljeva, a zadovoljstvo je osjećaj
koji imamo kada su ispunjene te želje. Motivisanje je upravljački proces kojim se utiče na
ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje. Kada
se govori o motivisanju zaposlenih od njihovih menadžera, tada se misli na aktivnosti i
odluke, koje preduzimaju menadžeri u nadi da će ispuniti očekivanja svojih saradnika te
ih podstaći da se ponašaju na poželjan način. Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na
djelovanje (Weihrich i Koontz, 1994). Pod motivatorima se najčešće smatraju želje, ali je
riječ i o nagradama ili podsticajima koji pojačavaju žudnju za ispunjenjem određenih želja.
Motivatori se koriste i za naglašavanje važnosti neke potrebe, tj. za pravljenje prioriteta
među potrebama, posebno ukoliko su sukobljene i ima ih više. Dakle, motivator je ono što
utiče na ponašanje pojedinaca i što stvara razliku u onom šta će osoba uraditi.
Menadžeri koji razumiju motive pokretanja zaposlenih na određena ponašanja (npr.
iniciranje poslovne ideje, promjena neželjenog ili nastavak željenog ponašanja i sl.) znatno
su uspješniji u motivisanju zaposlenih. Slika 8.2. prikazuje četiri kategorije motiva koje
menadžeri mogu koristiti. Vertikalna osa prikazuje eksterne (vanjske) i interne (unutraš-
nje) nagrade, dok horizontalna osa razmatra ponašanje koje se kreće u rasponu od straha
ili bola do zadovoljstva ili rasta. Kao što je već naznačeno, interni pokretači su zadovoljstva
koja zaposleni imaju dok izvode neki proces ili izvode određenu akciju. Uspješna finali-
zacija složenog zadatka može kreirati osjećaj ispunjenosti kod zaposlenika ili pomaganje
drugima kroz rješavanje problema može doprinijeti ispunjenju nečije lične misije. Ekster-
ne podsticaje obično daju menadžeri i najčešće se odnose na promociju, pohvalu i poveća-
nje plata (Daft i Marcic, 2014).
252
MOTIVACIJA
1. 3.
negativan pristup pozitivan pristup
eksterno
prijetnje i nagrade kao što su povišice,
kazne bonusi, pohvale
2. 4.
negativan pristup pozitivan pristup
interno
poticanje anksioznosti i pomoć da zaposleni uživaju
sumnje u sebe u poslu, osjećaju postignuća
strah/bol zadovoljstvo/rast
Slika 8.2. Kategorije motiva koje koriste menadžeri
Izvor: Jackson, 2010, str. 14
Četiri kvadranta predstavljaju četiri različita pristupa za motivisanje zaposlenih. Kva-

dranti 1 i 2 reflektuju negativan pristup motivaciji. Kvadrant 1 koristi negativne eksterne
metode poput kazne ili prijetnje da podstakne ljude na željeno ponašanje, kvadrant 2 dje-
luje na zaposlene kroz apelovanje na njihovu anksioznost i pobuđivanja osjećaja sumnje
u vlastite sposobnosti. S obzirom na to da je strah jako moćan motivator (Halsey, 2011),
kategorije motiva iz prva dva kvadranta itekako su efektivne. Na primjer, menadžer može
podstaći zaposlene na rad naglašavajući slabo rastuću ekonomiju i visoku stopu nezapo-
slenosti. Ipak, dugoročno strah nije dobar motivator i može čak postati demotivatorom,
odnosno može imati negativne posljedice na razvoj zaposlenih i performanse kompanija.
Stoga, kvadranti 3 i 4 koriste pozitivan motivacijski pristup na način da u kvadrantu 3 mo- 8
žemo naći vanjske nagrade koje kreiraju osjećaj zadovoljstva, a u kvadrantu 4 unutrašnje
motivatore. Ovo je važno naglasiti jer i vanjski motivatori, iako jako bitni, vremenom gube
svoju motivacijsku moć. Upravo zbog toga, motivatori koje tretira kvadrant 4 podstiču du-
boku pozitivnu energiju zaposlenih i posvećenost poslu kroz djelovanje na unutrašnje po-
bude zaposlenih (Daft i Marcic, 2014).
8.3. Razvoj teorija o motivaciji
Motivacijske teorije objašnjavaju nastanak, usmjerenje, snagu i trajanje određenog po-

našanja u vezi s motivima relevantnim za to ponašanje. Činjenica je da se načini ponašanja
osobe mogu direktno posmatrati. Međutim, motivacija koja se nalazi u temelju konkretnog
ponašanja nevidljiva je. Upravo se u tome ogleda i problem svih motivacijskih teorija, tj.
stvarni predmet njihovog objašnjenja ne može se direktno posmatrati.
Većina teorija, koje i danas stoje u središtu diskusija razvijene su od 1950. do 1970.
godine. Od toga vremena nije se pojavio ni jedan teorijski potpuno novi koncept (Stein-
mann i Schreyoegg, 2005, str. 535), što je ipak u suprotnosti s praksom, gdje se sve veća
pažnja poklanja faktoru motivacije. Nastanak koncepata motivacijske teorije počeo je oko
253
MENADŽMENT
1930. godine kao kontrapokret taylorizmu. Mehanistički, tvrdi pristup posmatranja lju-
di u organizaciji zagovornika taylorizma je potisnut od shvaćanja čovjeka kao socijalno
motivisanog bića u grupi. Pedesete godine prošlog vijeka karakteriše intenzivan razvoj
tzv. sadržajnih teorija odnosno teorija potreba. One su svoj interes usmjerile na pitanje
koji konkretni motivi odnosno potrebe u smislu nedostatka ili stanja unutrašnje napetosti
stoje u temelju ljudskog ponašanja i kako se može uticati na radni učinak (Steinmann i
Schreyoegg, 2005, str. 536).
Kasnije dolazi do razvoja kognitivnih motivacijskih teorija koje u središtu više nema-
ju motiv ili potrebu već proces motivacije. Kognitivne teorije izbora postavile su kamen
temeljac za dalja motivacijska istraživanja. Prije svega, radi se o istraživanjima koja obu-
hvataju pitanja izostanaka s posla i ponašanja pri otkazu i otpuštanju, kao i istraživanja
o uticaju socijalnih očekivanja i interkulturalnih uticaja na motivaciju zaposlenih na po-
slu i rezultate njihovog rada. Posebna grana istraživanja kognitivnog koncepta nalazi se u
vezi motivacije s pitanjima pravednosti (Schreyoegg, 2004). Kognitivni koncepti razradili
su relevantnost povjerenja u vlastitu sposobnost za postizanje rezultata. S tim je poveza-
no istraživanje važnosti ciljeva u motivacijskom procesu iz čega su se razvile samostalne
istraživačke teorije postavljanja ciljeva.
U novije vrijeme interesantna su posmatranja analize zadovoljstva zaposlenih na poslu,
oblikovanja posla, osnaživanja zaposlenih, davanja smisla poslu kroz angažovanost i sl.
8.3.1. Prvobitna teorija motivacije

Prvobitnim motivacijskim teorijama smatraju se tradicionalni model Fredericka
Taylora, model ljudskih odnosa Eltona Mayoa i McGregorova teorija X i Y (Stoner i Gilbert,
2002).
8.3.1.1. Taylorov model

Prema Taylorovom tradicionalnom modelu, radnici će, kao i svaki drugi elemenat
proizvodnje, raditi kontinuirano i bez osciliranja učinaka ukoliko im se obezbjede neop-
hodni uslovi. Pod tim se podrazumijeva precizno definisan i jednostavan radni zadatak,
propisane standardne metode za izvršenje radnog zadatka, te bonus za izvršenje i preba-
čaj normiranog zadatka. Pored toga, potreban je permanentni nadzor radnika od strane
menadžera. Prema toj teoriji, najvažnije obaveze menadžera su da primjenom adekvatnog
sistema selekcije nađu radnike koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla, da ih obuče i
sistemom nagrađivanja stimulišu da svoj posao izvršavaju na najefikasniji način. Za posti-
gnute rezultate, zarade radnika su trebale biti veće od onih koje radnici mogu dobiti kod
konkurenata.
Ova metoda motivacije u početnoj fazi primjene pokazala se praktičnom i racionalnom.
Međutim, zbog jednostranog i suviše pojednostavljenog tretiranja stvarnosti, radnici su
postajali sve nezadovoljniji. Njihovom nezadovoljstvu najviše su doprinijeli potezi me-
nadžera u pogledu revizije, odnosno povećanja radnih normi, uvođenje sistema nagrađiva-
nja koji je zasnovan na degresivnom rastu plata i sve veće otpuštanje radnika upravo zbog
povećanja njihove efikasnosti. Navedeni potezi su uticali na pad rezultata proizvodnje i
jačanje uloge sindikata.
254
MOTIVACIJA
8.3.1.2. Model ljudskih odnosa

Elton Mayo i njegovi savremenici smatraju se utemeljivačima tzv. modela ljudskih od-
nosa. Fokus njihovih istraživanja bio je na traženju uzroka nedovoljne efikasnosti tradici-
onalnog modela motivacije. Tokom istraživanja došli su do zaključka da su nezadovoljstvo
i nezainteresovanost radnika/ca za posao uzrok pada efikasnosti. Temelji nezadovoljstva
nalaze se u pojednostavljenim, rutiniziranim i ponavljajućim poslovima i u posmatranju
radnika samo kao elementa proizvodnje, kao mašine. Zanemarene su društvene potrebe
radnika, odnosno zaposleni nisu tretirani kao ljudska bića, kao kompleksne kategorije.
Također je zaključeno da će menadžeri biti u mogućnosti motivisati svoje zaposlene samo
ako priznaju njihove društvene potrebe i ako podrže njihovo osjećanje važnosti, korisnosti
i pripadnosti organizaciji.
Doprinos teorije međuljudskih odnosa, iz današnjeg ugla posmatrano, ogleda se u tran-
sparentnijem informisanju i demokratizovanim tokovima komunikacija u organizacijama.
Pored sveobuhvatnijeg informisanja o poslovanju i problemima organizacije, radnici su
mogli iznositi vlastita mišljenja i donositi određene odluke u domenu svog radnog zadat-
ka. Kao pozitivne promjene i inicijative koje potiču iz tog perioda, mogu se navesti: kutija
za prijedloge, organizacijske novine, uniforma preduzeća i učešće zaposlenih u procesu
ocjenjivanja performansi.
8.3.1.3. McGregorova teorija X i teorija Y

Model ljudskih resursa je nastao kao odgovor na nedostatke prethodno navedenih
teorija (modela). Često se taj model povezuje s Douglasom McGregorom, koji je analizirao
važnost vođenja ljudi, granice koje postavlja autoritet i mogućnosti integrisanja individu-
alnih ciljeva pojedinaca u ciljeve važne za organizaciju. Saznanja o tome na koji način i pod
kojim uslovima ljudi mogu biti najdjelotvornije vođeni McGregor je oblikovao kroz teoriju
X i teoriju Y. 8
Tradicionalne poglede o vođenju i upravljanju McGregor je predstavio u okviru teorije
X. Neki od tih tradicionalnih gledišta su:
- Prosječno ljudsko biće ima urođenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjeći kad
god je to moguće.
- S obzirom da ljudi ne vole rad, potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i
prijetiti kaznom kako bi se posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva.
- Prosječna osoba nastoji izbjeći odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona želi
prije svega sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija (McGregor, 1970).
Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bića, pretpostavke teorije Y glase:

- Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri.
- Osobe predane ciljevima usmjeravaju se same i kontrolišu, što znači da eksterna
kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori
potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva.
255
MENADŽMENT
- Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veličini nagrade povezane s njihovim

ostvarenjem.
- Prosječna osoba pod odgovarajućim uslovima uči preuzeti odgovornost, pa čak je i
traži.
- Sposobnost kreativnog i inovativnog odlučivanja i rješavanja organizacijskih proble-
ma u društvu je široko rasprostranjena među ljudima i nije isključivo područje djelo-
vanja onih na menadžerskim položajima.
- U uslovima savremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosječnog
ljudskog bića samo su djelimično iskorišteni (McGregor, 1970).
Možemo zaključiti da postoje bitne razlike između pretpostavki teorije X i teorije Y.

Prema teoriji Y menadžeri su odgovorni za rezultate i uspjeh organizacije. Stoga, kombi-
nacijom više modela vođenja oni trebaju podstaći saradnju među zaposlenima i njihovu
predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Ukoliko su zaposleni spori, ravnodušni, neflek-
sibilni, nekreativni i ne žele sarađivati, onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metoda-
ma organizacije i upravljanja, koje primjenjuje menadžment (McGregor, 1970, str. 59-64).
Nasuprot tome, teorija X nudi izgovor menadžerima za nepostignute rezultate, prebacuju-
ći krivicu na zaposlene koji ne žele raditi.
Organizacijski princip teorije X je tzv. skalarni princip, koji znači usmjeravanje i kontro-
lu nadređenih. Na osnovu predstavljenih karakteristika, može se zaključiti da je teorija X
pesimistična, statična i rigidna. Osnovni organizacijski princip teorije Y je integracija, koja
se ogleda u povezivanju potreba zaposlenih s ciljevima organizacije. Smatra se da jedino
na taj način kompanija može biti učinkovitija u postizanju ciljeva. Zaposleni očekuju da će
biti uključeni u dobit organizacije. Njihova saradnja i predanost postizanju uspjeha orga-
nizacije upravo je povezana s tim očekivanjem, odnosno nadom. Stoga se s pravom može
reći da je teorija Y optimistična, dinamična i fleksibilna, s naglaskom na samousmjerava-
nje i integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima.
Kako bi se izbjeglo pogrešno razumijevanje teorija X i Y, McGregor je dao dodatna objaš-
njenja (Weihrich i Koontz, 1994, str. 467). Kao prvo, mora se imati u vidu da je riječ samo
o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu zasnovane na istraživanjima. Znači da ne
postoje dokazi koji bi mogli poslužiti kao preporuka ili prijedlog da će recimo prihvatanje
pretpostavki teorije Y doprinijeti većoj motivaciji zaposlenih. Drugo, menadžer se može
smatrati uspješnim samo ako je u stanju svoje ponašanje prilagoditi zahtjevima situacije,
prepoznajući i sposobnosti i ograničenja svojih saradnika. Treće, ove teorije predstavljaju
dva potpuno različita viđenja ljudi. Na kraju, cilj četvrtog McGregorovog objašnjenja je
potpuno shvaćanje teorije Y. S tim u vezi, on naglašava da ta teorija ne zagovara isključivo
upravljanje konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta.
8.3.2. Savremene teorije o motivaciji

Savremene teorije o motivaciji u literaturi se često grupišu u teorije potreba i proce-
sne teorije (Steinmann i Schreyoegg, 2005). U svim tim teorijama prepoznata je ključna
uloga svijesti pojedinca o uslovima rada i o tome šta je za njega važno. Primjenom ovih
256
MOTIVACIJA
teorija menadžeri će biti u mogućnosti identifikovati postojanje motivacije i zadovoljstva

kod svojih saradnika, te odrediti faktore koji će zaposlene pokrenuti na što kvalitetnije
izvođenje određenih aktivnosti.
8.3.2.1. Teorije potreba

Teorija potreba ima posebno dugu tradiciju u istraživanju motivacije i njenog odraza
u praksi. Prvobitno, teorije potreba su bile koncipirane kao čiste teorije za redukciju nape-
tosti. Znači, fokus je bio na nedostacima koje su ljudi nastojali izbjeći ili otkloniti. Upravo
nedostatak, odnosno patnja koju nedostatak prouzrokuje, doprinosi motivaciji osobe za
akciju kako bi se zadovoljila određena potreba. Čovjek tako nastoji ponovo uspostaviti sta-
nje ravnoteže, a na to ga pokreće psihološka neravnoteža koja se često posmatra zajedno
sa stanjem nedostatka. Teorija potreba posebno naglašava ulogu rada u procesu zadovo-
ljavanja potreba. Moguće je pratiti potrebu od njenog pojavljivanja pa sve do zadovoljenja
i taj proces prikazati kao neprekidan ciklus.
S ciljem boljeg razumijevanja veze i uticaja potreba na akciju i ponašanje ljudi, a ima-
jući u vidu obimnost i raznovrsnost potreba, preporučuje se njihovo grupisanje. Grupi-
sanje potreba prema važnosti i redoslijedu njihovog zadovoljavanja posebno je korisno
menadžerima za motivaciju zaposlenih. Kao najpoznatije teorije potreba, prema tom kri-
teriju, navode se: Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Al-
derferova ERG teorija i McClellandova teorija postignuća.
8.3.2.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba

Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa predstavlja vjerovatno jednu od naj-
poznatijih teorija motivacije. Prema Maslowu, ljudske potrebe svrstane su u pet hijerar-
hijskih nivoa (slika 8.3.) kako slijedi:
- Fiziološke potrebe koje predstavljaju temeljne ljudske potrebe kao što su hrana,
8
voda, zrak. U radnom okruženju, u te potrebe se ubrajaju potrebe poput osnovne
plate.
- Potrebe sigurnosti, koje predstavljaju potrebe za fizičkom i emocionalnom sigurno-
šću (npr. slobodno i uređeno društvo). Na poslu u te potrebe spadaju potrebe poput
sigurnog zaposlenja i zaštite na radu.
- Potrebe pripadanja odražavaju želju pojedinca da bude prihvaćen i voljen od prijate-
lja, porodice, određenih društvenih grupa. U organizacijama se te potrebe ogledaju
kroz želju za dobre odnose s kolegama, učešće u radnim grupama i pozitivne odnose
s nadređenima.
- Potrebe poštovanja uključuju potrebe da osoba ima pozitivnu sliku o sebi, bude za-
pažena, prepoznata i cijenjena od svog okruženja. U radnom okruženju, potrebe po-
štovanja odnose se na potrebe kojima osoba biva prepoznata, dobija bolji status na
radnom mjestu te ima veće odgovornosti.
- Potrebe samopotvrđivanja predstavljaju najviši stepen potreba kojima neko želi
ostvariti svoj puni potencijal, razviti svoje kompetencije i postati bolja osoba. Na po-
slu se ove potrebe zadovoljavaju kroz pružanje prilika zaposlenom da raste, bude
257
MENADŽMENT
kreativan, ima izazovne zadatke za koje će biti pripremljen kroz zanimljive programe
obuke.
Ljudske potrebe u piramidi (hijerarhiji) su rangirane prema važnosti. Tako se na prvom

mjestu nalaze fiziološke (egzistencijalne) potrebe, a nakon njih su sigurnosne potrebe.
Čovjekovo ponašanje će biti upravljano sljedećim, tj. socijalnim potrebama tek kada su
fiziološke potrebe zadovoljene i kada ne postoji strah za njegov fiziološki opstanak. Riječ
je o potrebama za druženjem, prijateljstvom i ljubavi. Nakon socijalnih potreba, slijede
tzv. potrebe višeg reda i to: potrebe za poštovanjem i potrebe za samopotvrđivanjem. Na-
vedenim potrebama pridaju ogromnu važnost i menadžment organizacija i zaposlenici.
Te potrebe se rijetko zadovoljavaju, budući da čovjek uvijek teži nečemu većem. Potrebe
višeg reda obično dolaze do izražaja tek kada se zadovolje potrebe nižeg reda (fiziološke
potrebe, potrebe za sigurnošću i socijalne potrebe).
Maslowljevu hijerarhiju potreba karakterišu dva principa i to: princip deficita i progre-
sivni princip (Steinmann i Schreyoegg, 2005). Prema principu deficita ljudi nastoje zado-
voljiti nezadovoljene potrebe i samo nezadovoljene potrebe znatno utiču na ponašanje i
aktivnosti ljudi. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora, tj. njeno motivirajuće dje-
lovanje prestaje kada osoba zadovoljenje neke potrebe smatra dugoročno osiguranom.
Ipak, promjenom životnih situacija (stanje prirodnih i drugih nesreća, rat, nezaposlenost i
slično) ista ta potreba ponovo se može pojaviti kao nezadovoljena i djelovati motivirajuće.
potrebe
za samo-
potvrđivanjem
potrebe za
dokazivanjem
potrebe pripadanja
(socijalne potrebe)
potrebe sigurnosti
iziološke (egzistencijalne) potrebe
Slika 8.3. Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Maslow, 1954 citi. u Robbins i Judge, 2013
Obrazlažući principe svoje teorije, Maslow naglašava da ne mora jedna grupa potreba
biti 100% zadovoljena da bi sljedeća grupa potreba djelovala motivirajuće. Često je do-
voljan stepen zadovoljenja od 70% ili čak i manje, da bi nastupila sljedeća viša potreba.
258
MOTIVACIJA
Maslow ističe da socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) moraju u prosjeku biti samo
50% zadovoljene da bi postale dominantne više potrebe za poštovanjem (Steinmann i
Schreyoegg, 2005, str. 553). Na osnovu izloženog, može se zaključiti da u Maslowljevoj
teoriji potrebe nikada nisu u potpunosti zadovoljene, međutim potreba koja je najvećim
dijelom zadovoljena više ne djeluje motivirajuće.
Princip progresije znači da je ljudsko ponašanje u suštini motivisano hijerarhijski naj-
nižim nezadovoljenim potrebama. Već je objašnjeno da čovjek pokušava najprije zadovo-
ljiti svoje fiziološke potrebe. Zadovoljena potreba ne doprinosi izgradnji izazovne situacije
za akcijom, tako da će biti potrebno mobilisati sve snage u kompaniji. U procesu motiva-
cije, stoga, aktiviraće se najbliže više potrebe, na primjer potrebe za sigurnošću i tako sve
do potreba za samopotvrđivanjem. Kod tih potreba odstupa se od teze zadovoljavanja, jer
se nikada ne može reći da je potreba za samopotvrđivanjem zadovoljena. Pored naprijed
navedenih specifičnosti i principa, bitno je imati u vidu da se Maslowljeva hijerarhija po-
treba ne smije kruto shvatiti. Važno je naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta može
voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba može imati za
posljedicu bolest.
Maslowljeva hijerarhija potreba široko je prihvaćena, posebno među aktivnim me-
nadžerima (Robbins, 1992). To se može pripisati logici i lakoći pomoću kojih se ova teorija
intuitivno razumije.
Ipak, Maslowljevoj motivacijskoj teoriji prigovara se nepostojanje jasne veze između
njenog shvaćanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponašanja pojedinaca.
Suštinske kritike upućene su na empirijsku bazu koncepta. Identifikovan problem, izražen
u vidu kritike odnosi se na predstavu o harmoniji prema kojoj neće doći do konflikta upra-
vo zahvaljujući uspostavljenoj hijerarhiji.
8.3.2.1.2. Herzbergova teorija potreba 8

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije je pored Maslowljeve hijerarhije naj-
češće spominjana teorija potreba. Krajem 50-ih godina 20. vijeka Herzberg je proveo
obimno istraživanje putem intervjua s radnicima i službenicima američkih preduzeća, s
ciljem identifikovanja njihovih stavova prema poslu. Na temelju obavljenih oko 4000 in-
tervjua, odredio je kategorije faktora povezane sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom na
poslu. Fokus istraživanja bio je na očekivanjima zaposlenih od svog posla. S tim u vezi, ispi-
tanici su trebali detaljno opisati situacije na poslu u kojima su se osjećali izuzetno dobro ili
loše. Herzberg naglašava da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo trebaju posmatrati kao dvije
nezavisne dimenzije, a ne kao ekstremne tačke jednog kontiniuma.
Herzbergova teorija motivacijske faktore dijeli na:
- higijenske faktore motivacije ili potrebe nižeg reda i
- faktore motivatore ili potrebe višeg reda (Herzberg, 1959).
U faktore nižeg reda, koje Herzberg naziva higijenskim faktorima, spadaju: plate, uslovi
rada, međuljudski odnosi (s podređenim, nadređenim i kolegama), privatni život, status,
sigurnost posla, nadgledanje i politika preduzeća. Nepostojanje tih faktora prema Herz-
259
MENADŽMENT
bergu izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu

radnika. Znači da faktori higijene, ukoliko postoje, doprinose otklanjanju nezadovoljstva i
smanjenju problema na poslu. Iz navedenih razloga, često se ti faktori nazivaju negativnim
faktorima, faktorima održavanja ili faktorima konteksta posla.
Drugu grupu faktora čine tzv. faktori motivatori i tu spadaju: postignuće, priznanje, iza-
zovan posao, odgovornost, napredovanje i rast. Riječ je o pozitivnim faktorima, čije posto-
janje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ni u kom
slučaju ne prouzrokuje nezadovoljstvo.
Isticanje razlika između faktora bitno je u praksi. Naime, za motivaciju zaposlenih bitno
je postojanje i motivatora i faktora higijene. Primjera radi, pozitivno djelovanje razvoja na
poslu, kao faktora motivatora na zadovoljstvo i motivaciju radnika je moguće samo ukoli-
ko postoje i faktori higijene. Inače, nepostojanje faktora higijene doprinosi nezadovoljstvu
radnika, a to nezadovoljstvo će spriječiti pozitivno djelovanje faktora motivatora.
Osnovna kritika ove teorije odnosi se na metodologiju istraživanja, odnosno na nje-
nu ograničenost. Generalno posmatrano, ljudi nastoje istaći vlastite zasluge za postignute
uspjehe, dok se u slučaju propusta i neuspjeha odgovornost prebacuje na vanjsko okruže-
nje. Teorija nije konzistentna s prethodnim istraživanjima i zanemaruje situacijske varija-
ble. Kao kritika, dalje se ističe nepreciznost pri razgraničenju faktora i njihovo svrstavanje.
Primjera radi, plata se posmatra kao faktor higijene, jer doprinosi sigurnosti ali i kao mo-
tivator u slučaju da se koristi kao priznanje za izuzetne rezultate ili kao statusni simbol.
Zasluga tog koncepta ogleda se u isticanju važnosti obogaćivanja posla za uspješno
motivisanje zaposlenih. Herzberg je nastojao prevladati monotoniju i dosadu na poslu,
koje se smatraju negativnim posljedicama visoke podjele rada. Izvršioci posla biće više
motivisani ukoliko imaju priliku obaviti čitav posao, a ne samo pojedine operacije. Predu-
zimanjem mjera vertikalnog proširivanja posla radnicima se omogućava veća odgovornost
u planiranju, načinu izvršavanja posla i kontroli. Na kraju, na osnovu navedenog, može se
zaključiti da izazovan i odgovoran posao, koji omogućava usavršavanje i razvoj, doprinosi
motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih u organizaciji, tj. djeluje kao faktor motivator.
8.3.2.1.3. Alderferova ERG teorija

Oslonac za Alderferovu ERG teoriju predstavlja Maslowljeva hijerarhija potreba. Alder-
fer je Maslowljevu piramidu potreba reducirao na tri grupe potreba i to:
- egzistencijalne potrebe (engl. existence) – potrebe za fizičkim blagostanjem
- potrebe za povezanošću (engl. relatedness) – potrebe za zadovoljavajućim odnosima
s drugima
- potrebe za razvojem i rastom (engl. growth) – potrebe koje se fokusiraju na razvoj
ljudskih potencijala i želju za ličnim rastom i razvojem kompetencija.
U ERG teoriji se ne naglašava hijerarhijska struktura potreba niti se smatra da je aktiv-

nost završena čim je potreba zadovoljena.
260
MOTIVACIJA
Alderfer pretpostavlja multidirekcijski odnos između potreba opisan u nastavku:

a) što su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to će se više njima težiti
b) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću, utoliko više će se težiti egzisten-
cijalnim potrebama
c) što su više zadovoljene egzistencijalne potrebe, to će se više usmjeriti ka potrebama
za povezanošću
d) što su manje zadovoljene potrebe za povezanošću, utoliko će se više njima težiti
e) što su manje zadovoljene potrebe rasta, više će se težiti potrebama za povezanošću
f) što su više zadovoljene potrebe za povezanošću, utoliko će se više težiti ka potreba-
ma rasta
g) što su više zadovoljene potrebe za rastom, utoliko će se više njima težiti (Hammer,
2005).
Prema Alderferovom konceptu, za razliku od Maslowa, zadovoljavanje potreba nižeg

reda nije uslov da bi se mogle zadovoljiti potrebe sljedećeg višeg nivoa.
U ERG teoriji polazi se od toga da dugotrajno nezadovoljavanje potreba višeg reda ima
za posljedicu vraćanje na potrebe nižeg reda (frustracijsko-regresijski princip). Ukoliko
osoba ne zadovolji potrebe rasta, biće frustrirana, regresivna i svoju pažnju će usmjeriti
na potrebe niže važnosti. Dok se u Maslowljevoj piramidi ljudi neprekidno penju uz hije-
rarhiju potreba, kod ERG teorije ljudi povremeno idu gore-dolje po hijerarhiji potreba i
to zavisno od situacije. Doprinos ove teorije motivaciji saradnika ogleda se u objašnjenju
šta se događa ako se željena potreba ne zadovolji, te u ukazivanju da frustracije mogu biti
glavni razlog postizanja slabijih rezultata od planiranih, očekivanih. 8
Glavni prigovor odnosno kritika Alderferu odnosi se na nedovoljan broj provedenih
istraživanja, koji bi omogućili provjeru ispravnosti ove teorije. Rezultati istraživanja, koje
je proveo među 110 bankarskih službenika, smatraju se također upitnim, jer se temelje na
samoprijavljivanju. Pored pouzdanosti i tačnosti podataka, upitno je i stvarno postojanje
samo tri grupe potreba kod tih osoba.
8.3.2.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba

David McClelland (1961.) je smatrao da se potrebe kod čovjeka razvijaju vremenom, tj.
da nisu urođene. Takvo shvaćanje razvoja potreba predstavlja ključnu razliku McClellan-
dove motivacijske teorije potreba u odnosu na prethodno predstavljene teorije. Ključne
potrebe u čovjekovom životu prema McClellandu su: potrebe za postignućem, potrebe za
povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moći (kontrola i uticaj na
druge).
Potrebe za postignućem se prema istraživanjima McClellanda mogu prepoznati u
izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduševljenju poslom
kao i u važnosti kriterija efikasnosti i efektivnosti. Osobe s izraženom snažnom potrebom
za postignućem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i rado preuzimaju odgovor-
261
MENADŽMENT
nost za rješavanje problema. Preferiraju postavljati teške, ali ostvarive ciljeve i imaju re-
alan pristup riziku. Riječ je o radoholicima, koji pretjerano ne brinu o neuspjehu ukoliko
se dogodi. Tim osobama je izuzetno bitno da dobiju povratnu informaciju o svom radu.
Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema McClellandu iskazuju u želji oso-
be da bude sastavni dio grupe. Pored sigurnosti u okviru grupe, osobe koje pokazuju vi-
soku potrebu za pripadanjem preferiraju saradnju, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog
razumijevanja. Također su im bitne situacije bez konflikata, dok ne pridaju važnost takmi-
čenju i konkurenciji u grupi. Prihvaćenost od grupe doprinosi zadovoljstvu takvih osoba.
Osobe koji imaju visoku potrebu za moći prema McClellandu nastoje kontrolisati dru-
ge i biti uticajni. Bitnim smatraju posjedovanje kontrole nad situacijom u kojoj se nalaze,
te preferiraju situacije usmjerene prema konkurenciji i statusu. Osobe s visokim stepenom
potreba za moći su najčešće dobri govornici, kojima javni nastupi pričinjavaju zadovolj-
stvo. Međutim, tvrdoglavi su i zahtjevni. Potreba za moći može se dovesti u vezu s načinom
odnosa ljudi prema uspjehu i neuspjehu. Kako uspjeh (strah od uspjeha) tako i neuspjeh
(strah od neuspjeha, erozija moći) mogu djelovati motivirajuće, posebno na ljude koji na-
stoje imati kontrolu nad situacijom.
Preko 20 godina McClelland je izučavao ljudske potrebe i njihove implikacije na me-
nadžment. Prema njemu, zaposleni s jakom potrebom za postignućem su uspješni na kom-
pleksnim, izazovnim i uzbudljivim poslovima. Stabilne i sigurne poslove preferiraju zapo-
sleni kod kojih nije izražena ova potreba. Osobe sa snažnom potrebom za postignućem
uspješni su preduzetnici, rukovodioci poslovnih jedinica u preduzeću i prodavači (We-
ihrich i Koontz, 1994, str. 476). Ljudi koji imaju visoko izražene potrebe za pripadanjem
obično su uspješni integratori čiji je zadatak koordinirati i raditi u nekoliko odjeljenja u
organizaciji. Integratori su obično brend menadžeri ili projektni menadžeri koji moraju
imati izuzetne vještine za rad s ljudima. Visoka potreba za moći obično je primjetna kod
pozicija koje odgovaraju top nivoima u organizacijskoj hijerarhiji.
Tokom svojih istraživanja McClelland je došao do zaključka da postoji razlika u domi-
nirajućim potrebama, odnosno u uzrocima motivacije kod malih i srednjih u odnosu na
velika preduzeća. Tako je postignućem u malim preduzećima motivisan top menadžer,
a u velikim preduzećima menadžer srednjeg nivoa. Top menadžeri velikih preduzeća su
mnogo jače motivisani potrebom za moći, pa i za povezivanjem nego potrebom za posti-
gnućem. Inače, generalno posmatrano, svi menadžeri posjeduju veliku potrebu za moći
(Robbins, 1992).
8.3.2.1.5. Komparativna analiza teorija potreba

Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG
teorija i McClellandova teorija su međusobno povezane. Sve navedene teorije potreba su
fokusirane na identifikovanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da se ponašaju i dje-
luju na određeni način. Zajednički cilj ovim teorijama je predstaviti faktore motivacije,
s posebnim osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Također, te teorije
ukazuju na postojanje razlika među ljudima u pogledu njihovih potreba, kao i promjena u
prioritetima potreba kod iste osobe koje se javljaju protekom vremena. Menadžeri poseb-
no ističu važnost i doprinos ovih teorija u uspješnom vođenju organizacije, budući da im
262
MOTIVACIJA
omogućavaju bolje razumijevanje ponašanja i rezultata zaposlenih. Pored sličnosti između

četiri predstavljene teorije motivacije, postoje i izvjesne razlike, koje su prikazane u tabeli
8.1. Međusobni odnos sadržajnih teorija motivacije.
Navedene teorije međusobno se razlikuju u temeljnim hipotezama kako nastupaju po-
trebe i kako se rješavaju. Prema Maslowu potrebe se sukcesivno rješavaju prema utvrđe-
noj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba, dok
su Alderferova i McClellandova posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena između
osnovne tri grupe potreba.
Kod klasifikacije potreba postoje također određena odstupanja. Tako klasifikacija Her-
zbergovih faktora motivatora ne odgovara u potpunosti McClellandovim potrebama za
moći i za postignućem, ni Alderferovim potrebama rasta i razvoja. Najveće odstupanje
možese uočiti kod McClellandove teorije u odnosu na ostale teorije, jer je njen naglasak
na socijalno stečenim potrebama, a najveća sličnost primjećuje se između Maslowljeve
hijerarhije potreba i Alderferove ERG teorije.
Tabela 8.1. Međusobni odnos sadržajnih teorija motivacije

Maslow Alderfer Herzberg McClelland
potrebe potrebe za
samopotvrđivanja potrebe za rastom i faktori postignućem
razvojem motivatori
potrebe poštovanja potrebe za moći
potrebe za
potrebe pripadanja
povezanošću
potrebe za
potrebe sigurnosti faktori higijene
egzistencijalne povezivanjem
fiziološke potrebe potrebe 8
Izvor: Hammer, 2005, str. 31; Softić, 2004, str. 106.
8.3.2.2. Procesne teorije

Procesne teorije motivacije objašnjavaju kako ponašanja ljudi djeluju na zadovolja-
vanje njihovih potreba te određuju hoće li učinjeni izbori biti uspješni. Procesne teorije
označavaju se i kao kognitivne, jer polaze od toga da saradnici imaju određenu predstavu
o mogućim posljedicama njihovih postupaka i onda svjesno donose odluke. Preporučuje
se da saradnici razmotre različite mogućnosti i na temelju racionalne kalkulacije izaberu
najpovoljniju (najbolju) alternativu. U fokusu njihove pažnje je proces koji ukazuje prema
kojoj alternativi treba težiti. Jačina motivacije zaposlenih zavisi od očekivanja uspjeha, s
jedne strane, i atraktivnosti nagrade, s druge strane. Zavisno od načina na koji se osobe
podstiču na veće zalaganje, literatura prepoznaje četiri osnovne procesne teorije motiva-
cije:
- teorija očekivanja
- teorija pojačavanja
- teorija pravednosti
- teorija postavljanja ciljeva.
263
MENADŽMENT
8.3.2.2.1. Vroomova motivacijska teorija očekivanja

Teorija kanadskog profesora Victora H. Vrooma smatra se najpoznatijom procesnom
teorijom očekivanja (Vroom, 1964). Razvijena 1964. godine ova teorija počiva na konceptu
puta do cilja, prema kojem se put smatra opravdanim ako omogućava postizanje željenog
cilja. U radnom kontekstu to znači da jedan saradnik nastoji ostvariti ciljeve preduzeća
samo ako procijeni da njihovim ostvarivanjem može postići i svoje individualne ciljeve.
Prema Vroomovoj teoriji, osoba koja ima na raspolaganju više odluka za akciju, izabraće
onu koju smatra najkorisnijom za postizanje cilja i izvodljivom. U skladu s navedenim,
motivacija se može definisati kao proces koji određuje izbor između različitih aktivnosti.
Vroom smatra da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju rezultatu svojih
napora (bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoženoj s pouzdanošću s kojom smatraju da
će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva (Weihrich i Koontz, 1994, str. 471):
pritisak = valencija x očekivanja
Pošto se pritiskom označava jačina motivacije nekog pojedinca, onda bi se Vroomov

model (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 583) mogao prikazati i kao:
motivacija= f (očekivanja x valencija)
pri čemu, valencija predstavlja jačinu preferencije pojedinca prema rezultatu, a očeki-
vanje predstavlja vjerovatnoću da će posmatrana akcija voditi do željenog cilja.
S valencijom se mjeri količina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Može biti pozitivna,
negativna i neutralna (indiferentna), a njena vrijednost se kreće u rasponu od -1 do +1.
Osnovni princip je da čovjek teži rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjeći rezulta-
te s negativnim predznakom. Osoba neće biti motivisana na ostvarenje cilja ako su očeki-
vanja negativna ili nula. To znači da:
• ako je valencija pozitivna, osoba želi ostvariti cilj
• ako je valencija negativna, osoba želi da se cilj ne ostvari
• ako je valencija neutralna, osoba je indiferentna prema rezultatu.
Pritisak da se nešto učini zavisi i od valencije i od očekivanja osobe da kroz određenu

akciju može ostvariti željene ciljeve odnosno biti nagrađena. Pri očekivanjima se mjeri su-
bjektivna vjerovatnoća hoće li se s određenim naprezanjima postići određeni cilj i hoće li s
postizanjem tog cilja biti postignuta i nagrada. Očekivanja se razlikuju po intenzitetu i idu
od potpune subjektivne sigurnosti da će aktivnosti voditi postizanju cilja do minimalne
subjektivne sigurnosti da aktivnost neće dovesti do cilja. Doživljaj vjerovatnoće varira od
0 do 1, pri čemu 1 pokazuje subjektivnu sigurnost, da se rezultat može postići. Osnovni
elementi teorije očekivanja prikazani su na slici 8.4.
264
MOTIVACIJA
vjerovatnoća da će valencija
napor dovesti do (vrijednost rezultata)
željenih performansi
rezultati
napor performanse (plate, prepoznavanje,
ostale nagrade)
vjerovatnoća da će
performanse proizvesti
željene rezultate
Slika 8.4. Elementi teorije očekivanja

Izvor: Daft i Marcic, 2014, str. 522
Prednost Vroomove teorije ogleda se u prepoznavanju važnosti različitih individualnih

potreba i motivacija. Također, korisnim se smatra naglašavanje važnosti harmonije ciljeva,
što znači da postoji mogućnost usklađivanja individualnih i organizacijskih ciljeva. Dodat-
no, ova teorija je u potpunosti usklađena sa sistemom upravljanja pomoću ciljeva (engl.
management by objectives).
Ipak, Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donošenja odluka, koja
se rijetko može sresti u stvarnosti (Steinmann i Schreyoegg, 2005, str. 544-545). Prema
ovoj teoriji svaki zaposleni u organizaciji mora biti u stanju ne samo tačno navesti svoje
ciljeve nego ih i poredati, kvantificirati i međusobno diferencirati. Na kraju, može se za-
8
ključiti da je primjena Vroomove teorije u praksi izuzetno teška, jer percepcije vrijednosti
variraju među pojedincima u različitom vremenu i na različitim mjestima.
8.3.2.2.2. Teorija pojačavanja

Teoriju pojačavanja je razvio psiholog B. F. Skinner s Harvarda (Luthans i Kreitner,
1984). Prema ovoj teoriji, poznatoj i kao pozitivno pojačavanje ili modificiranje pona-
šanja, motivacija zaposlenih se može postići preduzimanjem aktivnosti pravilnog obliko-
vanja radnog okruženja i nagrađivanjem za ostvarene rezultate. Pojačavanje se definiše
kao sve ono što djeluje da određeno ponašanje bude ponovljeno ili inhibirano. Osnovna
postavka ove teorije i promjene ponašanja leži u zakonu djelovanja koji kaže da će se
pozitivno nagrađeno ponašanje ponoviti dok ponašanje koje nije nagrađeno neće biti po-
novljeno. Ističe se dvostruko djelovanje nagrade na pojedinca. S jedne strane, nagrada do-
prinosi zadovoljstvu pojedinca i s druge strane ga potiče na ponavljanje takve aktivnosti.
Teorija pojačavanja isključivo se fokusira na ono što se osobi događa kada preduzme neku
akciju, zanemarujući pri tome unutrašnje stanje pojedinca. Ne smije se zanemariti i dje-
lovanje kazne na ponašanje zaposlenika. Posljedice kažnjavanja ogledaju se u pokušaju
pojedinca da promijeni svoje ponašanje kako bi ih izbjegao u budućnosti.
265
MENADŽMENT
Ovaj proces se može prikazati na sljedeći način (Stoner i Gilbert, 2002):
poticaj – odgovor (reakcija) – posljedica – budući odgovor (reakcija)
Suština teorije pojačavanja se ogleda u identifikaciji faktora koji određuju situaciju na

poslu i ponašanje radnika na radnom mjestu, kako bi se otklonili svi faktori koji predstav-
ljaju prepreke ostvarenju postavljenih ciljeva. Zaposleni trebaju biti informisani o proble-
mima kompanije, a posebno njihove organizacijske jedinice (odjeljenja, službe, sektora
i sl.). Bitna je uključenost i angažman svih zaposlenih u aktivnosti identifikacije faktora,
posebno negativnih kao i u aktivnosti postavljanja ciljeva. Treba u organizaciji izgraditi
klimu nagrađivanja, što znači da zaposleni dobijaju nagradu za svako poboljšanje te im se
daje povratna informaciju o postignutim rezultatima.
Dakle, prema teoriji pojačavanja, ako je nagrađen, zaposleni će biti motivisan za ostva-
renje određenog radnog zadatka na najbolji mogući način. Izostanak nagrade doprinosi
smanjenju odnosno nepostojanju motivacije zaposlenih.
8.3.2.2.3. Teorija društvenog učenja

Teorija društvenog učenja vezuje se za ideju pojačavanja te se stoga obrađuje u ovom
dijelu poglavlja. Prema ovoj teoriji motivacija nije samo rezultat direktno doživljene na-
grade ili kazne, nego nastaje i kao posljedica posmatranja ponašanja drugih ljudi. Vikarij-
sko učenje ili učenje posmatranjem javlja se kada osoba vidi kako se neko drugi ponaša
na određeni način i za takvo ponašanje biva nagrađen. Menadžer može povećati motivaci-
ju pojedinca na određeno ponašanje tako što će osigurati da pojedinac:
a) ima priliku posmatrati željeno ponašanje
b) tačno percipira ponašanje
c) zapamti ponašanje
d) ima neophodne vještine da izvede dato ponašanje
e) uvidi da organizacija nagrađuje ponašanje (Bandura, 1977; Daft i Marcic, 2014; Rob-
bins i Judge, 2013).
Menadžeri obično novog zaposlenika postave da radi s nekim radnikom čije ponašanje
i radni rezultati predstavljaju dobar model ponašanja za druge. Također, menadžeri pro-
movišu vikarijsko učenje i promocijom najboljih radnika te njihovim predstavljanjem kao
poželjnim modelima ponašanja za druge. U svakom slučaju, zaposleni treba da zna da će
njegovo željeno ponašanje biti nagrađeno, što i jeste ključ vikarijske motivacije.
8.3.2.2.4. Teorija pravednosti

Teorija pravednosti, koju je formulisao J. Stacy Adams 1960. godine, zasniva se na
pretpostavci da je ocjena pojedinca o pravičnoj ili poštenoj nagradi važan faktor u motiva-
ciji zaposlenika (Bateman i Snell, 1996, str. 397). Prilikom određivanja faktora motivacije
uzima se u obzir relativni output/input odnos, odnosno subjektivna ocjena pojedinca o
266
MOTIVACIJA
pravednosti nagrade. Upotpunjujući teorije očekivanja i potreba, teorija pravednosti se

fokusira na način kako ljudi percipiraju vezu između outputa odnosno nagrada (npr. plata
ili unapređenje), koje primaju od organizacije, i svojih inputa organizaciji (npr. uloženi
napor, iskustvo i obrazovanje), a u poređenju s nagradama koje su drugi dobili za sličan
input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poređenje može biti s kolegama s
posla, koji obavljaju slične poslove, s kolegama s prethodnog posla ili nečijim očekivanjima
o output/input odnosu. Glavne komponente teorije pravednosti prikazane su na slici 8.5.
u nastavku.
percipirani percipirani
inputi - ulaganja outputi - ishodi
u
• znanja • plata u
poređenju
• iskustvo • bene icije poređenju
sa
• vještine
• sposobnosti
• zalaganje
• dostignuća
• zadovoljstvo
• prestiž
percipirani inputi
i outputi drugih = jednakost /
nejednakost
• radni doprinos • priznanje
• psihička i izička • napredovanje
energija
Slika 8.5. Glavne komponente teorije pravednosti

Možemo reći da pravednost postoji ukoliko neka osoba smatra da je njegov ili njen out-
put/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Također, o pravednosti je riječ
u slučaju kada druga osoba primi više outputa od posmatrane osobe, ali je organizaciji
dala proporcionalno više inputa. Očito je i dalje postojanje jednakosti output/input odno-
sa između posmatrane dvije osobe. Postignuta pravednost doprinosi motivaciji saradni-
ka, odnosno njihovom nastojanju da zadrže isti nivo svog doprinosa organizaciji (inputa)
kako bi primili istu nagradu, tj. trenutni nivo outputa. Ili, zaposleni će biti motivisani dati
8
veći doprinos (input) organizaciji ukoliko žele povećati svoj nivo outputa pod uslovima
pravednosti.
Pored postojanja pravednosti, često se u organizacijama susrećemo sa situacijama da
ljudi osjećaju nepravednost. U tom slučaju njihov output/input odnos nije jednak output/
input odnosu druge osobe. Ako zaposleni smatra da je njegov osobni output/input odnos
manji od outputa/inputa odnosa druge osobe, tada govorimo o negativnoj nejednakosti
(tj. o nedovoljno plaćenoj nepravednosti). Percepcija zaposlenog je da primljeni outputi ne
odgovaraju datim inputima. S druge strane, o pozitivnoj nejednakosti (tj. preplaćenoj ne-
pravednosti) je riječ ukoliko osoba smatra da je njen output/input odnos veći od output/
input odnosa druge osobe.
Kako nedovoljno plaćena, tako i preplaćena nepravednost prema teoriji pravednosti
stvara tenziju koja motiviše većinu ljudi da ponovo uspostave ravnotežu odnosa. Primjera
radi, negativna nejednakost (nedovoljno plaćena nepravednost) motiviše ljude da smanje
svoje inpute ulažući manje napora i vremena u svoj posao ili da povećaju svoje outpute
tražeći povišicu ili unapređenje.
Pokušaj ponovnog uspostavljanja pravednosti u slučaju doživljene pozitivne nejedna-
kosti (preplaćene nepravednosti) ogleda se u mijenjanju percepcije inputa ili outputa bilo
267
MENADŽMENT
svog bilo od druge osobe. Pravednost može biti ponovo uspostavljena kada ljudi „shvate”
da trebaju uložiti više truda u posao, ili ukoliko smatraju da je njihov trenutni input veći
od onog što se prvenstveno mislilo. Pored toga, opažanje da je input druge osobe manji ili
output veći u odnosu na postojeće mišljenje također doprinosi ponovnom uspostavljanju
pravednosti.
Osoba koja doživljava bilo nedovoljno plaćenu bilo preplaćenu nepravednost treba ana-
lizirati osobu s kojom se vrši poređenje. Činjenica je da mogu postojati ogromne razlike
između osoba kod kojih se upoređuje output/input odnos. Ravnoteža odnosno jednakost
može se uspostaviti biranjem neke druge osobe koja više odgovara.
Ukoliko zaposleni dožive nedovoljno plaćenu nepravednost i ukoliko ne uspiju dru-
gi oblici uspostavljanja pravednosti, onda postoji opasnost da će napustiti organizaciju.
Može se očekivati da će zaposleni određeno vrijeme tolerisati nepravdu. Ipak, odgovor po-
jedinca na nepravde zavisi od istorije nepravdi. Pored vremena kao bitnog faktora, treba
imati u vidu i činjenicu da odnosi na poslu nisu statični i da nepravde nisu izolovane niti se
događaju samo jednom. Generalno, postoji prag do kojeg svaki pojedinac može tolerisati
seriju nepravdi, nakon čega slijedi ekstremna i naizgled neprimjerena reakcija.
8.3.2.2.5. Teorija postavljanja ciljeva

Slično kao i prethodno predstavljene teorije očekivanja i pravednosti, fokus teorije po-
stavljanja ciljeva je na motivaciji zaposlenih, kako bi svojim pristupom poslu i radom do-
prinijeli uspjehu organizacije. Ipak, teorija postavljanja ciljeva pravi iskorak uzimajući u
obzir mogućnosti menadžera da kreiraju ambijent i atmosferu u organizaciji za zaposlene
na način da svoje inpute fokusiraju ka postizanju što boljih rezultata i ostvarivanju ciljeva
organizacije. Prema Ed Locku i Gary Lathamu, vodećim istraživačima teorije postavljanja
ciljeva, ključne determinante motivacije članova organizacije i njihovog uspjeha u buduć-
nosti predstavljaju ciljevi koje nastoje postići. Možemo zaključiti da su pojedinci motivi-
sani, prema ovoj teoriji u situacijama kada su prihvatili određeni cilj i kada se ponašaju na
način koji ih vodi njegovom ostvarenju. Cilj se može definisati kao ono što osoba nastoji
ostvariti svojim ponašanjem i uloženim naporom.
Teorija postavljanja ciljeva sugeriše da ciljevi moraju biti specifični i teški. Smatra se
da specifični ciljevi, tj. ciljevi koje je teško postići djeluju motivirajuće i doprinose ostvari-
vanju višeg nivoa outputa od opštih ciljeva. Primjera radi, kvantitativni ciljevi da se sma-
nje troškovi za 15 % i poveća promet za 10 % mogu motivisati i menadžere i zaposlene u
organizaciji. Međutim, neodređeni ciljevi kao što su npr. „dati sve od sebe” ili „prodati što
više možete” teško da će pokrenuti saradnike na akciju jer nemaju baš puno motivacijskog
uticaja. Iako su naporni, teški ciljevi su ipak ostvarivi. Za razliku od teških, lagane ciljeve
praktično mogu svi postići, dok umjerene ciljeve može postići bar polovina ljudi. Posma-
trano iz tog ugla, lagani i umjereni ciljevi manje su motivirajući u odnosu na teške ciljeve.
Postavljanjem specifičnih, teških ciljeva moguće je na dva načina uticati na motivaci-
ju zaposlenih. Prvo, ljudi su motivisani uložiti više napora i uraditi povjereni posao na
najbolji mogući način. Na ovaj način definisani teški ciljevi djeluju kao unutrašnji poticaj,
te doprinose većoj upornosti, izdržljivosti i istrajnosti ljudi u odnosu na neke lakše, ne-
određene ili umjerene ciljeve, i to posebno u situacijama kada nastupe problemi. Drugo,
268
MOTIVACIJA
specifični ciljevi utiču na motivaciju tako što pomažu ljudima da na pravi način usmjere
svoje inpute i fokusiraju pažnju, npr. na povećanje kvaliteta usluge ili skraćivanje vremena
razvoja novog proizvoda.
Za uspjeh organizacije u tom kontekstu posmatrano, bitno je da zaposleni prihvate ci-
ljeve koje su im postavili menadžeri i da ih zaista žele ostvariti. Pored toga, povratna infor-
macija, feedback o načinu rada veoma je važna za članove organizacije (Selye, 1976). Često
se kao feedback može koristiti ocjena radne uspješnosti kao komponenta organizacijskog
HRM sistema o kojoj smo pisali u poglavlju Menadžment ljudskih resursa.
Neupitno je da postavljanje specifičnih, teških ciljeva doprinosi povećanju motivacije
i ostvarenju uspjeha velikog broja poslova i organizacija širom svijeta. Međutim, rezul-
tati novijih istraživanja pokazuju da specifični, teški ciljevi pod određenim okolnostima
mogu smanjiti uspjeh. Kao objašnjenje navodi se da realizacija komplikovanih i izazovnih
zadataka često zahtijeva znatan napor i vrijeme učenja. Osoba odgovorna za realizaciju
kompleksnog zadatka svoju pažnju na samom početku usmjerava na učenje o zadatku i o
načinu postizanja cilja. Nakon što osoba stekne znanja i vještine, tj. ovlada načinom izvrša-
vanja zadatka, možemo očekivati da će postavljanje specifičnih, teških ciljeva imati svoje
uobičajene, pozitivne efekte.
8.3.3. Zadovoljstvo na poslu i motivacija

Zadovoljstvo poslom posmatra se kao rezultat poređenja onog što se na idealan način
očekuje kao zadovoljenje potreba na jednom radnom mjestu i stvarno raspoložive mo-
gućnosti zadovoljenja potreba. U pravilu, standardi za vrjednovanje potrebnog (željenog)
sa stvarnim, sadašnjim dobijaju se poređenjem. Preciznije rečeno, pojedinci predstavljaju
svoje zadovoljstvo poslom, stavljajući u odnos vlastite mogućnosti zadovoljavanja potreba
s odgovarajućim referentnim. Poznavanje mogućnosti zadovoljavanja potreba drugih upo-
redivih osoba utiče na povećanje ili smanjenje zadovoljstva poslom određene osobe. Pri 8
tome važnu ulogu igra osjećaj pravednosti.
Za mjerenje zadovoljstva na radu razvijeno je mnoštvo instrumenata (Steinmann i
Schreyoegg, 2005, str. 569-571). Razlikuju se kvalitativni instrumenti, koji pristupaju spe-
cijalnom kontekstu upitnika i standardizovana kvantitativna skala, koja polazi od gene-
ralno važećih zahtjeva prema poslu. U prvu grupu spada metoda kritičnih događaja, koju
je primjenjivao Herzberg. U drugu spada indeks opisa posla (engl. job descriptive index).
Rezultati brojnih empirijskih istraživanja ukazuju da rastuće zadovoljstvo na poslu do-
prinosi padu fluktuacije, izostanaka i nezgoda. Međutim, empirijski se nije mogla dokazati
hipoteza koju je posebno zastupao pokret ljudskih odnosa, da zadovoljstvo poslom u sva-
kom slučaju vodi povećanju produktivnosti. S ciljem objašnjenja, navodi se snažan uticaj
faktora kao što su: različiti interesi pojedinaca i organizacije, obrazovanje, sposobnost i
slično.
Na kraju je interesantno i vrijedno pažnje ukazati na uopšteno signifikantnu vezu izme-
đu zadovoljstva poslom i kooperativnog ponašanja. Veće zadovoljstvo poslom doprinosi
većoj spremnosti zaposlenih u organizaciji na saradnju.
269
MENADŽMENT
8.3.3.1. Oblikovanje poslova

Karakteristike posla, koji obavlja pojedinac, imaju direktan, neposredan uticaj na nje-
govu motivaciju. Važnost teme, tj. posmatranje motivirajućeg djelovanja posla proizlazi
iz činjenice da je posao za mnoge ljude najvažnija aktivnost, kojoj posvećuju najveći dio
svog vremena i energije. Zanimljiv i izazovan posao doprinijeće većoj motivaciji saradnika
za njegovo obavljanje, dok suprotno djelovanje na motivaciju ima monotonija i dosada
na poslu. Oblikovanje radnog mjesta je tema i predmet razmatranja već duže od jednog
vijeka, počevši od Taylorovog koncepta radne efikasnosti pa do modernog menadžmenta.
„Oblikovanje posla je proces kojim se utvrđuje sadržaj posla, njegove funkcije i socijalni
odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe
njegovih izvršilaca“ (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 669).
U teoriji se navode dva temeljna pristupa ili strategije motivisanja zaposlenih u orga-
nizaciji kroz oblikovanje posla. Podizanje motivacijskog potencijala posla prema prvom
pristupu postiže se obogaćivanjem posla. Drugi pristup ima za cilj smanjenje negativnog
uticaja na motivaciju trenutno vrlo specijalizovanih, jednostavnih i repetitivnih poslova
rotacijom i proširivanjem, što je prikazano na slici 8.6. Razlika između rotacije i proširenja
posla.
8.3.3.1.1. Obogaćivanje posla

Preduzimanjem aktivnosti obogaćivanja, posao se nastoji učiniti izazovnijim i više ori-
jentisanim na postignuća. To se postiže tzv. vertikalnim širenjem posla na način da se u
njega uključi više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja.
Istovremeno se povećava mogućnost zaposlenih na tim poslovima/pozicijama da primje-
njuju svoja raznovrsna znanja i sposobnosti te se potiče njihov individualni rast i razvoj.
Od svih prethodno predstavljenih motivacijskih teorija, obogaćivanje posla je posebno po-
vezano s Herzbergovom dvofaktorskom teorijom, prema kojoj su izazov, priznanja i odgo-
vornost faktori motivatori.
Jedno od ograničenja koje se susreće u obogaćivanju posla zasigurno je tehnologija, s
obzirom na to da kod visoke specijalizacije i pokretne trake nije moguće obogatiti svaki
posao. Kao ograničenja mogu biti i troškovi, ali i (ne)postojanje želje odnosno spremno-
sti zaposlenih za promjenom sadržaja posla. Primjera radi, strah od gubitka posla može
doprinijeti da zaposleni nastoje zadržati postojeću strukturu radnih zadataka i aktivnosti.
Bitno je istaći da se ograničenja vezano za obogaćivanje posla većinom javljaju kod poslo-
va koji zahtijevaju nisku radnu vještinu.
rotacija posla proširenje posla
radnik C radnik B radnik A radnik A
zadatak 1 zadatak 2 zadatak 3 zadatak 1 zadatak 2 zadatak 3
Slika 8.6. Razlika između rotacije i proširenja posla

270
MOTIVACIJA
Preduslov za primjenu predstavljenih mjera za motivisanje zaposlenih jeste razumije-

vanje želja i očekivanja zaposlenih od organizacije. Također i zaposleni moraju poznavati
ciljeve obogaćivanja posla, kao i koristi, koje mogu imati od tih mjera. Sve mjere trebaju
biti postavljene tako da se zaposleni ne osjećaju izolovano i da mogu iznositi svoje pri-
jedloge. Oni trebaju u preduzetim mjerama prepoznati da top menadžment organizacije
posvećuje pažnju svojim zaposlenima, njihovim željama i potrebama, te da će im stalno
dostavljati povratnu informaciju o postignutim rezultatima.
8.3.3.1.2. Rotacija na poslu

Pod rotacijom na poslu podrazumijeva se periodično pomjeranje ljudi s jednog speci-
jalizovanog posla na drugi. Prema unaprijed propisanom ili samoizabranom redoslijedu i
vremenu, zaposleni se pomiču na strukturalno slična radna mjesta, i tako sve do potpunog
kruženja. Rotacija može biti organizovana tokom dana, ali i u dužim vremenskim razma-
cima. Rotacija posla podstiče raznovrsnost na poslu (raznovrsnost radnih zadataka) te
sprečava pojavu monotonije i dosade na radnom mjestu.
Važno je naglasiti da rotacija poslova predstavlja dobar model za obuku i razvoj zapo-
slenih, kao i za postizanje njihove fleksibilnosti na poslu. Pored toga, rotacija zahtijeva
višestruku kvalifikaciju zaposlenog, posebno ako se radi o potpunoj rotaciji. Multikvali-
fikacija nije neophodna, ukoliko je sadržaj rada na pozicijama koje radnik prolazi tokom
rotacije sličan ili isti. Tada je riječ o djelimičnoj rotaciji. Ograničenja rotacije najviše se
ogledaju u bitnim granicama postojećih radnih mjesta.
8.3.3.1.3. Proširenje posla

Proširenjem posla nastoji se ukloniti dosada koja proizlazi iz obavljanja repetitivnih
poslova. Ova mjera se ogleda u dodavanju sličnih zadataka, ali bez uvećanja odgovornosti.
Tako se na jednom radnom mjestu skupljaju veoma izdijeljene aktivnosti, koje su prvobit-
no obavljali različiti zaposleni. Suština aktivnosti proširenja posla ogleda se u brojčanom
8
povećanju kvalitativno iste vrste operacija, čime se postiže cjelovitost (sveobuhvatnost)
posla odnosno radnog mjesta. Dakle, riječ je o povećanju broja zadataka istog nivoa odgo-
vornosti, a ne o restrukturiranju radnog mjesta uvođenjem odlučivanja ili kontrole. Stoga
se može zaključiti da promjena posla (rotacija) kao i proširenje posla ne doprinose bitno
motivaciji zaposlenih u organizaciji. Daleko aktuelnija i djelotvornija za motivaciju sarad-
nika je mjera obogaćivanja posla.
8.3.3.2. Jaz između zaposlenih i situacije na poslu

U organizacijama gdje posao nije adekvatno oblikovan dolazi do neispunjenih očeki-
vanja zaposlenih u pogledu njihovog radnog mjesta. To nezadovoljstvo nerijetko vodi ka
stresu koji danas predstavlja nezaobilazan faktor savremenog načina života i rada. Stres
predstavlja dinamičko stanje u kojem se osoba suočava s prilikom, zahtjevom ili resursom,
povezanim s onim što želi, a čiji se ishod percipira i kao nesiguran i kao važan (Robbins
i Judge, 2010). Stres se smatra uzrokom mnogih problema u organizaciji, ali i uzrokom
nekih specifičnih bolesti kao što su kardiovaskularne i mentalne bolesti. Često se kaže da
je stres menadžerska bolest jer najčešće pogađa menadžere, ali nesumnjivo stres je vezan
za sve poslove i radne situacije.
271
MENADŽMENT
Uzročnici stresa ili stresori su faktori u okruženju, koji djeluju na pojedinca podstičući
ga na reakciju. Svaka osoba ima određeni, za nju karakterističan nivo otpora na stresni
događaj (Selye, 1976). Granice tolerancije na stresne situacije zavise od karakteristika
ličnosti, tako da nisu iste za sve osobe (zaposlene u organizaciji). S obzirom da stres di-
rektno i indirektno utiče na ponašanje zaposlenih na radnom mjestu, preporučuje se top
menadžerima u današnjem kompleksnom i dinamičnom okruženju da istraže uzročnike
stresa. Stresori mogu biti vezani za situaciju u organizaciji (nizak nivo samostalnosti na
poslu, niski ili visoki radni zahtjevi, jednoličan posao, neobavještenost osoblja o kvalite-
tu vlastitog rada, neizvjesnost u pogledu budućnosti radnog mjesta, tj. organizacije, loši
uslovi na radnom mjestu itd.) ili van organizacije (neuspješno balansiranje između posla
i porodice, ekonomski problemi, opšti kvalitet života, životne promjene i krize: promjena
posla, mjesta, prebivališta, bolest, razvodi itd.).
Činjenica koja se često zanemaruje kada se faktori stresa pojedinačno razmatraju je to
da je stres aditivna pojava odnosno da se stres nakuplja. Svaki novi i postojan faktor stresa
nadodaje se na pojedinačni nivo stresa pa tako, iako je neki pojedinačni faktor stresa mož-
da reaktivno nevažan sam po sebi, kada se doda na već postojeći, nakupljeni nivo stresa,
takav faktor postaje okidač ili „kap koja prelijeva čašu“. S aspekta organizacije, rukovod-
stvo se možda neće zabrinuti sve dok su pojedinci pod malim ili umjerenim stresom zbog
toga što taj nivo stresa može biti funkcionalan, ali visok stepen stresa kroz duži period
može oslabiti performanse zaposlenih.
Stres utiče na zdravlje zaposlenog, a izostanci radnika uslijed bolesti predstavljaju veli-
ki poslovni gubitak za organizaciju. Stoga se od poslodavca očekuje da stres tretira jedna-
ko kao i druge zdravstvene probleme. Na ovom mjestu navedeno je pojmovno određenje
stresa jer je on često rezultat neusklađenih očekivanja zaposlenih i organizacije, dok je
detaljnije pojašnjenje stresa, uzroka, posljedica, savjeta za njegovo prevladavanje kao i
balansiranje na relaciji organizacije, menadžera i zaposlenih navedeno u poglavlju 13 (Me-
nadžment organizacijskog ponašanja).
8.4. Novi trendovi u motivaciji
Danas, u savremenim uslovima poslovanja, kompanije koriste različite vrste materijal-

nih i nematerijalnih kompenzacija koje smo detaljno razradili u poglavlju o ljudskim re-
sursima. Podsticajne kompenzacije kreću se u rasponu od plaćanja za performanse, udjela
u dobiti, radničkih dionica, jednokratnih bonusa, plaćanja za znanje, fleksibilnog radnog
rasporeda, kompenzacija za timsko ponašanje (komunikacija, kooperacija, osnaživanje
kolega i sl.) i nagrada za životni stil (egzotična putovanja, karte za prestižne sportske do-
gađaje i sl.) (Daft i Marcic, 2014).
Pored ove vrste poticaja, sve je veći broj trendova u savremenim organizacijama koji za-
poslene dodatno angažuju, pokreću i motivišu. Jedan od takvih trendova je zasigurno tzv.
napredovanje zaposlenih (engl. thriving workforce) koje se odnosi na kompanije koje ne
žele da njihovi zaposleni budu samo zadovoljni i produktivni već i aktivno angažovani u
stvaranju i lične budućnosti i budućnosti preduzeća za koje rade. Dva osnovna elementa
napredne radne snage su vitalnost i učenje. Napredan radnik je onaj koji osjeća da njegov
272
MOTIVACIJA
posao ima smisao, a on sam kroz posao neprestano raste, razvija se, usvaja nova znanja,
vještine i sposobnosti koje će moći koristiti, ne samo na trenutnom radnom mjestu, već i u
budućnosti (Spreitzer i Porath, 2012).
Dva specifična načina na koje menadžeri mogu kreirati osjećaj stalnog napredovanja
zaposlenih u preduzeću su osnaživanje ljudi i kreiranje okruženja koje promoviše an-
gažovanost zaposlenog.
Osnaživanje je dijeljenje, delegiranje moći i autoriteta na zaposlene u organizacijama.
Osnaživanje motiviše zaposlene jer im daje odriješene ruke tako da mogu samostalno
unaprijediti svoju efektivnost, odlučiti kako obaviti posao i biti kreativni. Kompanije osna-
žuju radnike do različitih nivoa, od toga da uvaže njihove ideje, a odluku o načinu realiza-
cije zadrže na vrhu autoriteta do situacija potpunog osnaživanja gdje se radnicima daje
puna sloboda u radu i za ideje i za njihove realizacije. Osnaživanje zaposlenih obično vodi
k zadovoljstvu, motivaciji i produktivnosti.
Angažovanost zaposlenih označava situaciju u kojoj radnici uživaju u svom poslu, za-
dovoljni su radnim uslovima, entuzijastično doprinose radu svog tima i organizacijskim
ciljevima te imaju osjećaj pripadanja i posvećenosti organizaciji (Daft i Marcic, 2014; Gur-
buz i Kožo, 2017). Prema Whittingtonu i Galpinu (2010) potrebno je da su ispunjena tri
elementa kako bi zaposleni bili potpuno angažovani:
a) smisao posla koji se radi (zaposleni žele osjećaj da je posao koji rade zaista važan,
ima istinsku vrijednost)
b) povezanost s kompanijom, menadžerima i ostalim zaposlenicima
c) učenje i rast (zaposlenima treba dati šansu za učenje, rast i napredovanje).
Angažovanost zaposlenih vodi ka većim performansama zaposlenih, manjoj stopi na- 8

puštanja kompanije, većem profitu, većoj lojalnosti i zaposlenika i klijenata.
Studija slučaja: Širbegović Inženjering – priča o znanju,

motivaciji i uspjehu27
Kompanija Širbegović Inženjering je osnovana 1990. godine u Gračanici, BiH. Trenutno

ima 400 zaposlenih, a od osnivanja do danas prošla je izuzetno vrijedan i interesantan ra-
zvojni put. Osnivač kompanije je Faruk Širbegović, rođen u Gračanici 1961. godine. Osnov-
no i srednjoškolsko obrazovanje gospodin Širbegović završio je u rodnoj Gračanici dok je
u Sarajevu završio Arhitektonski fakultet s najvišom ocjenom. Na popis obrazovanja tog
vizionara treba dodati i odslušan postdiplomski studij Strateškog menadžmenta na Eko-
nomskom fakultetu u Tuzli te naglasiti njegovu ličnu viziju: biti koristan sebi i zajednici.
27
Studija slučaja Širbegović Inženjering – priča o znanju, motivaciji i uspjehu je pisana u martu 2020.
godine nedugo nakon što je proglašena pandemija Covid-19 uzrokovana virusom SARS-CoV-2 s kojom se cijeli
svijet nosi mjesecima. Studija je napisana na temelju online intervjua s gospodinom Farukom Širbegovićem
kojem zahvaljujemo za vrijeme koje je izdvojio kako bi dao doprinos obrazovanju i u vanrednim uslovima rada.
273
MENADŽMENT
Kao najveće motivatore gospodin Širbegović naglašava dobro postavljene ciljeve, što do-
datno pojašnjava izrekom „ciljevima biramo budućnost“.
Znanje i umijeće koje je stekao tokom školovanja ovom preduzetniku dali su visok ste-
pen samopouzdanja i hrabrosti koji su ga vodili kroz njegovu karijeru. Naime, u preduzet-
ničke vode ušao je 1990. godine s privatnom firmom za projektovanje i izvođenje radova
a 2013. godine primjenom strategije fokusiranja na glavne kompetencije, kompanija Ši-
rbegović izrasta u lidera u domenu izgradnje objekata s primjenom savremenih tehno-
logija građenja. Ova kompanija građevinskog sektora učestvuje u izgradnji velikog broja
najvećih objekata u regiji, a fokus na izvrsnost, profesionalnost i visok kvalitet proizvoda
omogućavaju ulazak kompanije i na tržište zemalja Evropske unije.
Kompanija Širbegović Inženjering izuzetno veliku pažnja poklanja motivaciji svojih
zaposlenih. S tim u vezi, kompanija je otvorena za edukaciju i različite programe obuke
namijenjene razvoju kompetencija. Koliko su zaposleni važni ovoj kompaniji, ilustruje i
sljedeći događaj. Kada je 2008. godine ekonomska kriza pogodila svijet, menadžer kom-
panije Širbegović Inženjering je kao jedan od prioritetnih ciljeva postavio očuvanje radnih
mjesta za tadašnjih 1400 zaposlenika. Dakle, niko nije trebao ostati bez posla. Nažalost, s
obzirom na to da je riječ o velikoj ekonomskoj krizi koja je ostavila brojne negativne im-
plikacije na cjelokupnu privredu, taj cilj se nije mogao potpuno realizovati. Pod pritiskom
i kompleksnošću izazova koji su se događali kao posljedica krize, kompanija Širbegović
je na posljetku teške volje 2012. godine morala odustati od tog cilja. Tada je urađen re-
inženjering kompanije i broj radnika je sveden na 400. Prisjećajući se tih izuzetno teških
dana, sam gospodin Širbegović smatra da je i pored plemenitosti i dobre namjere, to bio
preambiciozno postavljen cilj te ga svrstava u svoje veće greške: „Ovu odluku smatram
svojom najvećom greškom, nerealnim ciljem i pogrešnom procjenom“. Ipak, u preduzeću
Širbegović Inženjering greške su okidači za nove izazove i za daljnja učenja, a prepreke koje
se javljaju na poslovnom putu tog preduzeća zajednički prevladavaju top menadžment
preduzeća i njegovi zaposlenici. Organizacijska kultura potiče participaciju zaposlenih te
ohrabruje timski duh. Iz kompanije nam poručuju i da jaka vjera u vlastite snage može
pobijediti svako iskušenje.
Pored ulaganja u obrazovanje zaposlenih koje im omogućava da na tržištu kao kompa-
nija ostvaruju konkurentske prednosti bazirane na kvalitetu i izvrsnosti u radu, kompanija
Širbegović veliku pažnja posvećuje prosperitetu zajednice i okruženja, gdje se posebno
ističu izdvajanja znatnog dijela dobiti za projekte od javnog interesa. Upravo kao jedna
od potvrda za to, u kompaniju Širbegović Inženjering stiglo je 2008. godine od UNDP-a i
priznanje za korporativnu filantropiju, a predstavlja jedno od mnogobrojnih priznanja i
nagrada koje je ova kompanija dobila za svoj rad.
Gospodin Širbegović smatra da većina preduzetnika radi puno više od uobičajenog rad-
nog vremena, međutim, posebno ističe: „kada radite posao koji volite, onda ste stalno na
godišnjem odmoru“. Lični entuzijazam, stalno stremljenje ka boljem, želju za učenjem i
doprinos zajednici nastoji na različite načine prenijeti i na svoje zaposlene te kod njih
izgraditi osjećaj posvećenosti poslu i pripadnosti kompaniji. Zbog toga zaposlenici poha-
đaju seminare i treninge (u kući i van kuće), a otvorena komunikacija na relaciji top me-
nadžment – zaposleni svakodnevni je prioritet. Upravo komunikacija predstavlja jedan
274
MOTIVACIJA
od kanala kojim se naglašavaju temeljne vrijednosti kompanije poput profesionalnosti i

etičnosti, kompetentnosti i posvećenosti, orijentacije na kupca, ispunjavanja zakonskih
obaveza, kreiranja uslova za ispunjenje ambicija i želja, stalnog stručnog usavršavanja,
poticanja „strasti“ prema poslu, razvoja talenata, društvene odgovornosti i slično.
Prema riječima gospodina Širbegovića, ključ njegovog uspjeha i prevladavanja turbu-
lentnih situacija je upravo visok nivo posvećenosti i stalni rad na razvoju ličnih kompe-
tencija, što se vremenom prenosi na sve zaposlene. Ova posvećenost učenju možda se i
najbolje manifestuje u sljedećoj izjavi gospodina Širbegovića: „Nadam se da ću i zadnji dan
svog života biti sposoban nešto naučiti“.
S obzirom na to da je u biznisu jedino sigurno to da ništa nije sigurno, potrebno je da
svi zaposleni od portira pa do top menadžera posjeduju visok stepen profesionalizma. Pod
profesionalnošću, u kompaniji Širbegović podrazumijevaju se etičnost, poštovanje i izvrša-
vanje svih obaveza prema svim uključenim stranama, poštovanje zakona, propisa i ugovo-
ra. Profesionalizam i etičnost u poslu eliminišu konflikte, te rezultiraju zadovoljstvom svih
uključenih strana, a posebno povjerenjem poslovnih partnera. Pored unutrašnjih faktora,
za uspjeh su neophodni i faktori koji dolaze iz vanjskog okruženja poput stabilnosti, dobre
infrastrukture, transparentne legislative, povoljne investicijske i preduzetničke klime. Po-
stojanje tih faktora, prema riječima gospodina Širbegovića može voditi „skandinavizaciji
Balkana“.
Kompanija Širbegović Inženjering smatra i da su talent, znanje i umijeće ključne pretpo-
stavke inovativnosti koja danas čini osnovnu konkurentsku prednost na nivou pojedinca i
organizacije. Studentima savjetuju da postavljaju visoke ciljeve u pogledu sticanja znanja,
vještina i razvoja kompetencija te da uče zbog sebe, s razumijevanjem i više nego što se
formalno traži. Preduzetništvo porede s alpinizmom, obrazlažući da svako sam bira hoće
li se penjati i osvajati vrhove.
Različiti ljudi trebaju različite pokretače, motivatore koji će ih inspirisati i učiniti an- 8
gažovanim. Neki od inspirativnih misli i citata koji se koriste u kompaniji Širbegović nave-
deni su u nastavku: ciljevima biramo budućnost; cilj i ideali najsnažnije pokreću; uspjesi
saradnika su najveći uspjesi menadžera; ako negdje želite stići, niko drugi neće putovati
umjesto vas; planovi su misli razboritih ljudi; uspjesi se sastoje od završenih poslova i
kada menadžer trči sam, stiže posljednji.
Pitanja:
1. Koristeći se primjerima iz slučaja objasnite kako menadžeri grade uspješnu radnu
snagu organizacija s visokim performansama?
2. Objasnite koncept motivacije služeći se navedenim primjerom te detaljno objasnite
vrstu motivatora koju prepoznajete u slučaju.
3. Koristeći se prethodnim primjerom, kako biste objasnili teoriju postavljanja ciljeva?
Zašto nas pokreću visoko postavljeni ciljevi?
4. Analizirajući primjer kompanije Širbegović Inženjering navedite izazove s kojima se
susreću savremeni menadžeri.
275
MENADŽMENT
1. Šta vas motiviše:
a) da učite
b) da radite
c) da se odmarate?
Pokreću li vas više vanjski ili unutrašnji motivi?
2. Posmatrajući Maslowljevu hijerarhiju potreba, navedite svoje potrebe koje osjećate
u ovom trenutku. Pokreću li vas te potrebe na akciju? Koji nivoi piramide potreba
trenutno dominiraju kod vas?
3. Zamislite vaše idealno radno mjesto. Napravite popis motivatora koji bi pomogli da
vaše idealno radno mjesto postane vaša realnost. Šta vas najviše pokreće na poslu?
4. Smatrate li da će teorije motivacije koje se izučavaju u ovom poglavlju biti primjen-
ljive i na radnom mjestu budućnosti koje prema Jacobu Morganu (2014) oblikuje pet
glavnih trendova:
a) nova ponašanja (oblikovana društvenim mrežama i internetom)
b) tehnologije (kolaborativne tehnologije, big data)
c) radna snaga generacije Milenijalsa (novi stavovi, očekivanja, načini rada)
d) mobilnost (radi se uvijek, na svakom mjestu, sa svakog uređaja npr. pametnih tele-
fona)
e) globalizacija (nestajanje granica)?
5. Pojasnite četiri kategorije motiva koje menadžeri mogu koristiti. Komentarišite tvrd-
nju „strah je najbolji motivator“.
6. Kako biste motivisali mlađe zaposlene koji tek počinju raditi i starije zaposlenike koji
imaju preko dvije decenije radnog staža? Mislite li da različite generacije (generacija
X, Y i Z) traže drugačije pristupe motivisanju?
7. Navedite tehnike za otpuštanje stresa koje lično koristite. Koje biste antistres tehnike
voljeli vidjeti u svojoj kompaniji? Obrazložite.
8. Ako želite unaprijediti balans privatnog i poslovnog života i generalno smanjiti tem-
po te nivo stresa kojem ste izloženi, preporučujemo da pročitate knjigu: Huffington
Arianna (2014). Thrive. Penguin Random House. Dodatno, preporučujemo i posje-
tu web stranici iste autorice https://thriveglobal.com/. Koje knjige, magazine i web
sadržaje koji tretiraju tematiku motivacije, balansa privatnog i poslovnog života te
generalnog blagostanja biste preporučili svojim kolegama?
276
VOĐENJE
9. VOĐENJE
(prof. dr. sc. Zdenko Klepić, prof. dr. sc. Ivona Vrdoljak Raguž)
CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti pojmove vodstvo, vođenje i menadžment i objasniti razliku
utvrditi uloge vođe i menadžera u organizaciji i objasniti razlike
objasniti pristup osobinama vođe
objasniti kontingencijski (situacijski) pristup vodstvu
opisati savremene pristupe vodstvu
objasniti pojmove skupina, grupa i tim i u čemu se razlikuju
objasniti razliku između formalnih i neformalnih grupa
objasniti pojam komunikacije u poslovnom sistemu
opisati komunikacijski proces i elemente tog procesa
objasniti puteve komunikacije
SADRŽAJ POGLAVLJA
9.1. Pojmovno određenje
9.2. Teorijski pristupi vodstvu
9.3. Grupe i timovi u organizaciji i timski rad
9.4. Komuniciranje
Studija slučaja: Večernji list–timski rad–organizacija manifestacije Večenjakov pečat

277
MENADŽMENT
278
VOĐENJE
9.1. Pojmovno određenje
9.1.1. Pojam i definisanje vođenja, vodstva i menadžmenta

Vođenje je jedna od pet temeljnih funkcija menadžmenta. Često se u literaturi umjesto
pojma vođenje koristi i izraz liderstvo, kao i pojmovi vodstvo i vođstvo koji ukazuju na od-
nos između vođe i saradnika. Međutim, potrebno je naglasiti kako je pojam vođenja širi od
pojma vodstva te osim vodstva uključuje motivaciju, komuniciranje, grupe u organizaciji i
konflikte u organizaciji, te kako je vođenje uži pojam od pojma menadžment.
Vodstvo (eng. leadership) i vođenje (eng. leading) već vijekovima plijene interes naučne
i stručne javnosti. Ljude generalno zanima tajna uspješnog vođenja, stoga se u okviru broj-
nih istraživanja analiziraju različiti tipovi vođa, njihovih aktivnosti, statusa kao i njihovih
veličanstvenih uspjeha, ali i njihovi porazi i neuspjesi.
Ozbiljnije proučavanje vodstva počelo je u 20. vijeku, a broj publikacija o vodstvu i o
temama vodstva ubrzano se povećavao. Posljednjih decenija zbog specifičnih zahtjeva
vezanih uz rast i razvoj kompanija, privrede itd. vodstvo doživljava kulminaciju. O tome
svjedoči i podatak koji je objavio Bass (2008) kako je izrađeno više od 10.000 studija i
istraživačkih radova iz područja vodstva širom svijeta. Istraživale su se osobine, vještine,
ponašanje, izvori moći ili situacijski faktori koji određuju kako vođa može uticati na sljed-
benike i postići ciljeve grupe. Proučavalo se kako su neki ljudi postali vođe i koje činjenice
su uticale na to kako su se oni ponašali kao vođe. Provedena su brojna istraživanja koja su
uključivala naučni pristup proučavanju vodstva, ali i postavljeni teorijski pristupi.
Pokušaj definisanja vodstva započeo je dosta rano tako da je neke pisane tragove o
vodstvu moguće tražiti i u 6. vijeku pr. n. e., primjer je misao Lao Tzua (prema: http:/www.
leadership-studies.com/lsw/definitions.htm [11.6.2019.], kineskog osnivača taoizma koji
kaže da je „…najbolji vođa onaj za kojeg ljudi jedva znaju da postoji“. Ipak, pregledom lite-
rature o vodstvu lako je uočiti kako postoje mnogobrojne definicije vodstva čije je prezen-
tiranje javnosti počelo već 50-ih godina 20. vijeka i koje upućuju na kompleksnost samog
pojma, kao npr. sljedeće:
• vodstvo je „…ponašanje pojedinaca usmjereno na aktivnosti grupe prema odabra- 9
nim i dijeljenim ciljevima“ (Hemphill i Coons, 1957).
• Cohen (1990) definiše vodstvo kao „…umjetnost uticanja na druge na njihove maksi-
malne performanse u izvršenju bilo kojeg zadatka, cilja ili projekta.“
• Zaleznik (1992) kaže da „…vodstvo zahtijeva upotrebu moći za uticanje na misli i
akcije drugih ljudi.“
• vođenje je „…umjetnost mobiliziranja ljudi na borbu za grupne ciljeve“. (Kouzes, J. M.
i Posner, B. Z., 1995).
• Arnolds, Cooper i Robertson (1995) definišu vođenje kao „…lične kvalitete, ponaša-
nja, stilove i odluke koji su prilagođeni vođi. Drugim riječima to se odnosi na pitanje
kako vođa realizuje ili provodi svoju ulogu.“
• DuBrin (2004) smatra da je vodstvo proces inspirisanja, uticaja i vođenja drugih na
zajedničke napore u cilju postizanja zajedničkog cilja.
279
MENADŽMENT
• Certo i Certo (2008) navode kako je vodstvo proces usmjeravanja ponašanja drugih
pojedinaca prema ostvarenju nekog cilja.
• prema Northousu (2010) vodstvo je proces uticanja pojedinca na grupu pojedinaca
prema postizanju zajedničkog cilja.
• Yukl (2013) definiše vodstvo kao „…proces uticaja na druge da razumiju i da se slažu
o tome šta je potrebno uraditi i to na efikasan način, te proces koji omogućava indivi-
dualne i grupne napore u postizanju zajedničkih ciljeva.“
• Zeitchik (2012) definiše vodstvo kroz inspirisanje pojedinaca da slijede viziju vođe
unutar parametara koje je on postavio i do te mjere da ona postaje zajednički napor,
zajednička vizija i zajednički uspjeh.
Iz navedenih definicija lako je uočiti da postoje mnogobrojne sličnosti i razlike, te da se

definicije vodstva mijenjaju periodično, prateći najnovija istraživanja, nove teorije i mode-
le s područja vodstva.
Iz mnogobrojnih definicija i pristupa vodstvu (Vrdoljak Raguž, 2009) uočava se kako
je vodstvo proces koji je fokusiran na pojedince i grupe u organizaciji, fokusirajući
se na njihove međuljudske odnose, te na osobine, uticaj i ponašanje pojedinaca koji u
interakciji jedni s drugima podstiču, mijenjaju, usmjeravaju i aktiviraju aktivnosti u
grupi prema efikasnom ostvarenju grupnih i organizacijskih ciljeva.
Uzevši u obzir različita viđenja, Klepić (2014, str. 339) definiše vodstvo kao proces
u kojem ljudi sa svojim osobinama koristeći talent, znanje, vještine, sposobnosti, moć
i druge motivatore utiču na pojedince ili grupe da spremno, odgovorno, s povjerenjem
i entuzijazmom rade na ostvarenju zajedničkih ciljeva.
Iz navedenih definicija moguće je navesti suštinske karakteristike vodstva: vodstvo je
proces, vodstvo uključuje uticaj, vodstvo podrazumijeva osobine vođe, vodstvo se događa
u kontekstu grupe i vodstvo uključuje postizanje ciljeva.
Način na koji autori definišu vodstvo opredijelio je i posmatranje varijabli odnosno ele-
menata koje vide kao ključne u sastavu vodstva. Mogu se istaći ključne varijable koje je
naveo Buble (2006, str. 521) a to su: vođa, sljedbenici (članovi grupe, podređeni), ciljevi i
okruženje (situacija) kako je to prikazano u tabeli 9.1.
Tabela 9.1. Ključne varijable vodstva

CILJEVI OKRUŽENJE
- pojedinačni ciljevi - unutrašnje okruženje
- zajednički ciljevi - vanjsko okruženje
VOĐA SLJEDBENICI
- osobine - osobine
- talent - sposobnosti
- sposobnosti - vještine
- vještine - znanje
- znanje - motivacija
- moć
280
VOĐENJE
Temeljne aktivnosti vodstva usmjerene su prema pronalasku i održavanju ravnoteže

između navedenih varijabli.
9.1.2. Vođa i njegove karakteristike

Temeljni element vodstva je vođa koji utiče na sljedbenike da teže i rade na ostvarenju
zajedničkih ciljeva. Pojam vođe koristi se u svim područjima ljudskog života. Međutim,
sama činjenica da je neko predsjednik/ca, menadžer/ica, kralj/ica ili nešto slično ne znači
i da je vođa. Vođe se ne imenuju, niti se biraju, vođe se i ne postavljaju. Vođom se postaje
ako osoba posjeduje vodstvene sposobnosti. Bez vodstvenih sposobnosti nema ni vođe
(Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008). Drucker (2005) ističe da vođu ne odre-
đuju samo harizma i niz posebnih crta ličnosti, ističući da je prva stvar koju treba istaći
rad, tj. njegove aktivnosti.
Vođa (eng. leader) se u literaturi najčešće definiše kao osoba koja utiče na ostale člano-
ve grupe, odnosno kao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizuje
akciju i tako postupajući izaziva saradnju ostalih (Zvonarević, 1981).
Osoba koja ima moć da može uticati na druge ljude unutar neke grupe ljudi smatra se
vođom. Postoje dva osnovna tipa vođe i u teorijii u praksi. Prvi bi tip bio formalni koji ima
formalni autoritet osiguran organizacijskom hijerarhijom u preduzeću, a drugi tip je ne-
formalni vođa kojeg uža grupa ljudi prihvaća za svog vođu, a status vođe stekao je radnim
iskustvom, stažom i nekim drugim osobinama. U novim uslovima poslovanja promijenila
se i percepcija vođenja. Vođa više nije onaj klasični vođa, nego čovjek iz sjene, koji se ne
nameće saradnicima s pozicije vlasti i moći, nego s njima komunicira kao s ravnopravnim
partnerima (Sikavica i Bahtijarević-Šiber, 2004).
Vođe ne stoje iza grupe da bi je gurali i poticali, nego se stavljaju na njeno čelo kako bi
je predvodili u ostvarenju zajedničkih ciljeva. Vođa djeluje inspirišući i podsticajno poma-
žući članovima grupe da rade pouzdano i s entuzijazmom na ostvarenju ciljeva, maksimal-
no iskorištavajući njihove pojedinačne sposobnosti i sve ih usklađujući, stvorivši dodatni
sinergijski učinak.
Vođe su usmjerene prema budućnosti: oni inspirišu članove organizacije i zacrtavaju 9
smjer organizacije. Vođe moraju usaditi vrijednosti – bez obzira radi li se o brizi za kva-
litet, poštenju ili preuzimanju rizika ili o brizi za zaposlene i kupce (Weihrich i Koontz,
1994). Vođe usmjeravaju članove/ice grupe, tj. sljedbenike/ice prema ostvarenju vizije
koju su oblikovali.
Vođa također osmišljava i jasno postavlja i definiše zadatak postavljen pred grupu, po-
stavlja ciljeve, te određuje prioritete. Vođa u svemu tome čini i kompromise i određena
odstupanja i korigovanja svjestan da ne zavisi sve od njega, nego je svjestan i ograničenja
i prepreka koje stvara okruženje, kao i svih karakteristika grupe.
Vođe prema mišljenju Druckera (2005) svoje vodstvo prije smatraju odgovornošću,
nego visokim položajem u društvu i privilegijom. Oni nastoje da ne prebacuju odgovor-
nost na svoje saradnike ili na druge, nego je preuzimaju na sebe u potpunosti. Ali baš zato
djelotvoran vođa zna da jedino on i niko drugi snosi krajnju odgovornost, on se ne plaši
snaga svojih saradnika i podređenih. Pogrešne vođe strepe od moći svojih saradnika i po-
dređenih i zato uvijek posežu za odmazdama. Međutim, efikasan vođa želi jake saradnike,
281
MENADŽMENT
on ih ohrabruje, ubrzava njihovo napredovanje u poslu i zaista se ponosi njima. Zato što
sebe smatra apsolutno odgovornim za greške svojih saradnika i podređenih, on njihove
uspjehe prije smatra svojim uspjehom nego prijetnjom.
Uspješan i dobar vođa želi oko sebe imati sposobne, nezavisne i samouvjerene ljude,
kako bi imao prave pristalice, a ne licemjerne oportuniste. Također dobar vođa smatra
svojim zadatkom da kreira ljudski potencijal, kako bi osigurao kontinuitet ostvarenja vi-
zije i ciljeva.
Drucker (2005) također smatra, kao jedan od temeljnih zahtjeva koji se postavlja pred
učinkovitog vođu, pridobijanje i posjedovanje povjerenja. Povjerenje je uvjerenost da vođa
zaista misli ono što kaže, njegova se djela moraju podudarati s njegovim iskazanim uvjere-
njem ili barem u skladu s njima.
Bez sumnje, vođe mogu biti veoma različite osobe i teško se može reći da se odlikuju
zajedničkim crtama ličnosti i izuzetnim osobinama. Katkad su vođe tihi i mirni, katkad
bučni i bombastični, jedni su analitičari, drugi reaguju instinktivno, neki su skloni vođenju
čvrstom rukom, dok drugi nastoje mnogo komunicirati sa svojim saradnicima. Vođom se
može biti na mnogo različitih načina.
Welch (2005) ističe da kada bi bolje upoznali uspješne vođe, uvidjeli bi da se svaki od
njih u sebi veoma brine o svojim ljudima, njihovom razvoju i uspješnosti, te bi shvatili da
oni vole svoj posao i dobro se osjećaju obavljajući ga. Ti ljudi su stvarni, iskreni i pošteni,
optimistični i puni ljubavi prema onima koji su im bliski.
Vođe se, dakle, rađaju s određenim osobinama i talentima te sposobnostima koje se
dalje razvijaju na naslijeđenim dispozicijama i pod uticajem okruženja i ličnih aktivnosti,
te tokom vremena stiču određena znanja i vještine.
Sposobnosti ili nesposobnosti vođe, s odgovarajućim ili neodgovarajućim znanjima,
vještinama i osobnošću, baš kao i sposobni ili nesposobni sljedbenici, koji posjeduju ili ne
posjeduju potrebna znanja i vještine i koji mogu biti, a i ne moraju, motivisani te stabilna
ili turbulentna okruženja bitno utiču na vodstvo, zapravo oni određuju uspješnost ili ne-
uspješnost vodstva u svakoj konkretnoj situaciji (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki
Vokić, 2008).
Hellriegel i Slocum (2010) navode sljedećih pet sposobnosti karakterističnih za uspješ-
nog vođu:
- ovlaštenje da svoju moć podijeli s podređenima njihovim uključivanjem u postavlja-
nje ciljeva i planiranje okolnosti
- intuicija u anticipiranju promjena te pokretanje akcija da se te promjene preduhitre
i eksploatišu u korist preduzeća uz sve rizike koji iz toga slijede
- samorazumijevanje koje omogućava vođi uvidjeti svoje prednosti te iznaći kompen-
zacije za svoje slabosti
- vizija koja uključuje sposobnost vođe da percipira bolje radno okruženje i način kako
osigurati to okruženje.
- podudaranje vrijednosti koje uključuje sposobnost vođe da identifikuje vrijednost
preduzeća i vrijednosti pojedinca te provede njihovo usklađivanje.
282
VOĐENJE
Da bi vođa bio uspješan, uz sposobnosti i motivaciju mora posjedovati adekvatan kvan-

tum i tip moći. Pritom se pod moći podrazumijeva svojstvo vođe da utiče na ponašanje
članova grupe (podređenih) da učine ono što inače ne bi učinili (Buble, 2006).
Na djelotvornost vođe utiču (Buble, 2000): sposobnost percepcije određene situacije;
obrazovanje, iskustvo i ličnost vođe; razumijevanje zadatka vođe; očekivanja nadređenih i
stil; očekivanje saradnika i obrazovanje, zrelost i ličnost podređenih.
9.1.3. Odnos menadžmenta i vodstva

Menadžment i vođenje veoma se često upotrebljavaju kao sinonimi. Međutim, iako
među njima postoje bitne razlike, ipak su međusobno povezani.
Menadžment i vođenje se znatno razlikuju, te se ne mogu shvaćati kao sinonimi. Većina
autora, kojima je predmet istraživanja menadžment, vođenje posmatra kao jednu od pet
menadžerskih funkcija pored planiranja, organizovanja, upravljanja ljudskim resursima i
kontrolisanja.
U literaturi o menadžmentu i vodstvu moguće je pronaći dva osnovna stava:
- menadžment i vodstvo su kvalitativno različiti i međusobno se isključuju
- menadžment i vodstvo su različiti, ali se međusobno ne isključuju.
Postoji jasna razlika između menadžmenta i vodstva, ali i sličnost, oba procesa kao ve-
zuimaju uključivanje uticaja na grupu pojedinaca za izvršenje ciljeva. Dobar menadžment
funkcioniše po načelu reda i dosljednosti tako što sastavlja formalne planove, oblikuje
krute organizacijske strukture i uz pomoć planova prati rezultate, dok se vodstvo u su-
protnosti s menadžmentom nosi s promjenom. U današnjim turbulentnim i nepredvidivim
uslovima poslovanja za optimalnu djelotvornost organizacijama potrebno je snažno vod-
stvo i snažan menadžment (Vrdoljak Raguž, 2009).
Nasuprot menadžmentu stoji vodstvo koje se može definisati na dva načina: kao pro-
ces ili osobina (Jago, 1982, prema Bubli, 2000). Vodstvo definisano kao proces podrazu-
mijeva dobrovoljni uticaj na oblikovanje organizacijskih ciljeva, motivisanje ljudi za os-
tvarenje tih ciljeva i pomoć pri definisanju organizacijske kulture. Kao osobina, označava 9
karakteristike onih osoba koje se primjećuju ili uočavaju kao potencijalne vođe, jer smatra
da je to jedini put do uspješnog poslovanja.
Neki teoretičari zastupaju sistemski pristup. Prema Sikavici, Bahtijarević-Šiber i Pološ-
ki Vokić (2008, str. 463) odnos vođenja prema menadžmentu bi se mogao prikazati kao
odnos podskupa prema skupu, što znači da je vođenje podskup menadžmenta kao skupa.
Menadžerska praksa dokazala je kako u jednoj osobi može biti vođa, menadžer, i vođa i
menadžer ili nijedno od navedenog. Stoga Griffin (1990) razlikuje: efektivnog menadžera,
efektivnog vođu i menadžera i efektivnog vođu.
Efektivni menadžer obavlja menadžerske funkcije osiguravajući uspješno poslovanje
kompanije, dok je efektivni vođa harizmatična osoba s velikim brojem sljedbenika. Naj-
bolja bi bila kombinacija osobina i efektivnog menadžera i efektivnog vođe, što zahtijeva
većina kompanija prilikom angažovanja pojedinaca na rukovodeće pozicije. Prema Bahti-
jarević-Šiber (1999) uspješan menadžer mora u ostvarenju svoje misije obavljati veliki
broj aktivnosti koje mora obavljati efektivan vođa.
283
MENADŽMENT
Krajnji cilj uspješnog vodstva jeste postići predanost prilikom obavljanja posla, a me-
nadžer ima zadatak da motiviše zaposlene i razvija organizacijsku klimu jer bez toga ne
može biti uspješan vođa orijentisan na budućnost. Kako bi analiza upravljanja i vođenja
bila potpuna, potrebno je uočiti koje su razlike, a koje zajedničke karakteristike menadže-
ra i vođe. U menadžerskoj terminologiji postoji znatna razlika između pojmova menadžer
i vođa, a navedena problematika dugo je vremena zaokupljala mnoge teoretičare me-
nadžmenta (tabela 9.2).
Tabela 9.2. Razlike između menadžera i vođe

MENADŽER VOĐA
1. Djeluju isključivo u formalnim i 1. Može djelovati i u neformalnim i

organizovanim grupama u preduzeću. neorganizovanim grupama.
2. Njegova uloga nije isključivo motivisanje i 2. Uloga vođe u organizaciji je motivacija,
inspirisanje saradnika. uticaj na saradnike i inspirisanje saradnika
3. Odlučuje na osnovu prikupljenih i na slijeđenje.
analiziranih informacija. 3. Odlučuje promptno bez obzira na izvor i
4. Radi sistemom eliminacije dok ne dođe do količinu informacija.
cilja. 4. Odmah cilja cilju.
5. Usmjeren je na efikasnost. 5. Usmjeren je na efektivnost.
6. Nije neophodno da menadžer bude vođa, iako 6. Ne mora biti menadžer, posebno jer veliki
su u praksi mnogi menadžeri dobre vođe. broj vođa djeluje u neformalnim grupama.
7. Od saradnika traži samo izvršenje ciljeva i 7. Od saradnika traži angažman za ostvarenje
zadataka. vizije.
8. Ima formalni autoritet koji proizlazi iz opisa 8. Ima neformalni autoritet koji proizlazi iz
radnih mjesta. harizme.
9. Formalni autoritet mu omogućava da 9. Povjerenje koje ima nije vječno pa stalno
saradnici izvršavaju njegove naloge. mora saradnike uvjeravati u ispravnost
10. Mora se nositi s najsloženijim zadacima. ciljeva i zadataka.
11. Brine za odvijanje reprodukcijskih procesa 10. Mora predvoditi promjene.
u preduzeću. 11. Razvija nove ideje i nove poslove.
12. Kontrola je osnova za izvršenje zadataka. 12. Povjerenje je osnova za izvršenje zadataka.
13. Radi stvari na pravi način. 13. Radi prave stvari.
Izvor: Autori (Vrdoljak Raguž, I., i Klepić, Z.)
Poželjno je, posebno za menadžere na višim, ali i svim drugim hijerarhijskim nivoima,
da u sebi imaju integrisano i jedno i drugo odnosno da budu i menadžeri i vođe, da imaju
formalnu menadžersku poziciju u organizaciji, ali i da imaju vodstvene sposobnosti i ko-
riste ih. Međutim, to nije čest slučaj, a to je upravo ono što razlikuje uspješnog i efikasnog
menadžera od neuspješnog i neefikasnog. Koliko će neki menadžer imati jednih, a koliko
drugih osobina, zavisi od područja njegovog rada, njegovog položaja u hijerarhiji organi-
zacije, podređenih, okruženja i mnogih drugih faktora. Danas je veoma teško, čak gotovo
nemoguće zamisliti uspješnog menadžera koji nije relativno dobar vođa.
284
VOĐENJE
9.2. Teorijski pristupi vodstvu
9.2.1. Tradicionalni teorijski pristupi vodstvu

Pojava teorije menadžmenta, pa tako i vodstva kao njegovog sastavnog dijela, novijeg
je datuma odnosno stara je tek nešto više od sto godina. Od tada pa do danas razvijene su
različite teorije, a teoriji vodstva pristupalo se na različite načine, tako da je nastala prava
zbrka u mnoštvu različitih teorijskih pristupa vodstvu.
U najranijim radovima istraživači su tragali za jedinstvenim setom osobina pojedinca
koje određuju efikasnog vođu, nakon čega su načinili pomak u potrazi za univerzalnim
stilom efikasnog vodstva, te uočivši vremenom da ne postoji univerzalni stil, utvrdili su da
je vodstvo određeno osobinama pojedinca, njegovim vještinama, ponašanjem kao i karak-
teristikama situacije.
Kao i svaki razvoj, svaki noviji teorijski pristup ne može se posmatrati izolovano, nego
kao nešto što je dodatak ili nešto što je imalo uporište, pa makar i kritičko u prethodnim
teorijskim pristupima i spoznajama.
Većina autora prikazuje četiri osnovne grupe teorijskih pristupa, koji će biti obrađeni u
sljedećem dijelu, različito ih nazivajući:
1. pristup zasnovan na osobinama vođe
2. pristup zasnovan na vještinama vođe
3. pristup zasnovan na ponašanju vođe (bihejvioristički pristup)
4. kontingencijski ili (situacijski) pristup vodstvu.
Posljednjih godina se sve više ističu i savremeni pristupi vodstvu koji su se pojavili
s novim uslovima poslovanja u vanjskom i unutrašnjem okruženju i fokusirani su na dru-
gačije karakteristike optimalnog stila vodstva koje se veoma razlikuje od tradicionalnih
pristupa vodstvu.
9.2.1.1. Pristup zasnovan na osobinama vođe 9

Vjerovanje da se vođe rađaju, a ne stvaraju, bilo jeosnova prvih teorija i studija vodstva
koje su se pojavile početkom 20. vijeka, a u kojima su istraživači pokušavali identifikovati
fizičke i mentalne osobine te lične karakteristike vođa. Taj pristup poznat je pod nazivom
teorija velikih ljudi ili teorija velikih ličnosti.
Na samom početku istraživanje je bilo fokusirano na osobine vođe. Teoretičari su sma-
trali kako je postojanje neke osobine ključ efikasnog vođenja. Urođene osobine: inteli-
gencija, kreativnost, mogućnost prilagođavanja, mogućnost motivacije, samopoštovanje
i fizičke osobine, uslovljavale su uspješnost vođe, a pojedinci koji su ih posjedovali bili su
u mogućnosti da postanu vođe. Taj model je zasnovan na teoriji velikih ljudi po kojoj
se vođe rađaju s unutrašnjim vrijednostima, a ne stvaraju (Horner, 1997). Krajem 40-ih i
početkom 50-ih godina 20. vijeka u teoriji se pojavljuje rani profil osobina, koji karakte-
riše mišljenje teoretičara da će vođa biti uspješan ukoliko posjeduje neke, tačno određene
osobine. Hellriegel i Slocum (1988) razlikuju pet grupa tih osobina i to: fizičke osobine, so-
cijalnu pozadinu, lične karakteristike, socijalne karakteristike i karakteristike u odnosu na
285
MENADŽMENT
zadatak. Kreitner (2004) je zaključio kako vođa treba posjedovati sljedeće osobine: inteli-
genciju, obrazovanje, odgovornost, društvenu participaciju i društveno-ekonomski status.
Savremeni profil osobina razvio se 80-ih godina 20. vijeka, čijem razvoju je najviše
doprinio Bennis Waren koji je naveo četiri zajedničke grupe osobina: upravljanje pažnjom,
upravljanje značenjem, upravljanje povjerenjem i upravljanje sobom (Vrdoljak Raguž,
2009). Levicki (1998) zastupa tezu da je vođenje „genetski predodređeno“, pa se vođe po
njegovom mišljenu rađaju, a ne stvaraju. Međutim, on ne odbacuje odgoj, obrazovanje i
iskustvo, ali ipak prednost daje prirodnom talentu.
9.2.1.2. Pristup zasnovan na vještinama vođe

Model vještina vodstva poznat je po tome što je prepoznao važnost ponašanja vođe i
utvrdio kako ponašanje vođe ne može biti odvojeno od društvenog konteksta, ne predlaže
tvrdnju da se vođe rađaju, ali ni da se stvaraju, već sugeriše da se potencijal vodstva razvi-
ja kroz iskustvo, tretira vodstvo kao socijalni fenomen i znanje smatra osnovom uspješ-
nog vođenja. Ova teorija postavila je temelje bihejvioralnog pristupa vodstvu (Katz, 1955;
Mumford et al., 2000).
Pristup vještinama u fokus stavlja vođu, ali se za razliku od pristupa osobinama koji je
bio prvenstveno usmjeren na urođene osobine ličnosti, okreće vještinama i sposobnosti-
ma koje se mogu naučiti i razvijati (Vrdoljak Raguž, 2009).
Početkom 90-ih godina 20. vijeka provedena su mnogobrojna istraživanja o navedenoj
problematici. Mumfordov model (Mumford et al., 2000) okarakterisan je kao model spo-
sobnosti jer je ispitivao odnos između znanja i vještina, tj. sposobnosti vođe i performansi
vođe. Vještine vodstva mogu se razvijati tokom vremena kroz mnogobrojne oblike edu-
kacije i radno iskustvo. Taj pristup umjesto da naglašava šta vođe čine, gradi vodstvo kao
sposobnosti (znanje i vještine) da se efektivno vodstvo učini mogućim. Mumfordov model
(2000) sastoji se od pet različitih varijabli: kompetencije, individualne karakteristike, re-
zultati vodstva, iskustvo u karijeri i uticaj okruženja.
9.2.1.3. Pristup zasnovan na ponašanju vođe (bihejvioristički pristup)

Treću grupu teorija vodstva čine teorije koje svoje uporište pronalaze u bihejvioralnom
pristupu, koji se zasniva na ponašanju vođa. Jedna grupa autora smatra da iz različitog po-
našanja vođa, proizlaze i različiti stilovi vodstva. Teoretičari koji su odabrali takav pristup
sugerisali su da se ispitaju zakonitosti u ponašanju uspješnih vođa te da se buduće vođe
nauče takvom ponašanju.
U okviru bihejviorističkog pristupa vodstvu, mogu se identifikovati dvije grupe modela
vodstva:
1) modeli vodstva orijentisani na stilove vodstva u rasponu autokratski – demokratski:
1. stilovi vodstva zasnovani na korištenju ovlaštenja
2. model autokratsko – demokratsko vodstvo
3. Likertovi sistemi vodstva
4. model kontinuuma stilova vodstva.
286
VOĐENJE
2) modeli vodstva orijentisani na varijable ljude i zadatke:

1. Michigan istraživanja
2. Ohio istraživanja
3. Managerial Grid (menadžerska mreža)
4. Harvard istraživanje i teorija 3 – D (Reddinova teorija).
9.2.1.3.1. Modeli vodstva orijentisani na stilove vodstva u rasponu

autokratski – demokratski
Bihejvioristički modeli vodstva, koji su orijentisani na stilove vodstva, posebno su bili
u centru pažnje u svojim počecima između dva svjetska rata, te za vrijeme i neposredno
nakon Drugog svjetskog rata. Tada se posebno istraživao odnos između autokratskog i
demokratskog stila vodstva, a na toj su osnovi razvijeni brojni modeli od kojih četiri zaslu-
žuju posebnu pažnju.
(1) Stilovi vodstva zasnovani na korištenju ovlaštenja

Autokratski stil vodstva je karakterističan po tome što vođa koncentriše svu moć kod
sebe, te je koristi do krajnjih granica za donošenje odluka, ne konsultuje se s podređenima,
on zapovijeda i od svojih zaposlenika odnosno sljedbenika očekuje da mu se pokoravaju i
da izvršavaju njegove naloge. Autokratski (Koonzt i Weihrich, 1994) vođa je dogmatičan
i pozitivno orijentisan te vodi uz pomoć sposobnosti davanja ili ustezanja nagrada i kazni
(posjedovanje i korištenje moći nagrađivanja i kažnjavanja).
Prednosti takvog vođenja su u velikoj motivisanosti vođe, jačanju moći, brzini donoše-
nja odluka bez potrebe za trošenjem vremena i energije na usaglašavanja, dogovore, pre-
govore itd., veća mogućnost kontrole, direktno i dobro uključivanje vođe u sve segmente
posla. Nedostaci su nemotivisanost zaposlenih, nezadovoljstvo, veća je mogućnost greške
zbog načina donošenja odluka itd. Mora se istaći da u određenim situacijama kod npr.
realizacije nekih projekata, u određenim fazama posla ili projekta kada postoji nedostatak
resursa, vremena itd. te u određenim kriznim vremenima za organizaciju, takav stil daje 9
dobre rezultate. Također, zavisno od vrste organizacije, članstva itd. nekada je takav stil
vodstva taj koji daje najbolje rezultate (Klepić, 2014).
Potpuno suprotan stil vodstva od toga je laissez – fair stil vodstva u kojem se vođe
ponašaju kao da i nisu vođe, nastoje biti neprimjetni i ne koriste ili vrlo malo koriste svoju
moć. Komunikaciju sa zaposlenicima ograničavaju samo na davanje odgovora na postav-
ljena pitanja, te osiguravanje potrebnih resursa (uključujući i informacije), a svu ili bolje
rečeno većinu odgovornosti i ovlaštenja prebacuju na zaposlenike.
Pored nekih prednosti koje se mogu istaći zbog načina donošenja odluka i velike uklju-
čenosti zaposlenika u proces rada s velikim ovlaštenjima i odgovornostima, te samim tim
veće motivisanosti i angažovanosti, zbog prekompleksnosti organizacije i odnosa unutar
nje, te ogromnih individualnih razlika osobina, ali i sposobnosti, kompetencija, znanja,
kreativnosti itd. zaposlenih, takav stil obično vodi vrlo brzo do haosa i neobavljanja po-
sla, odnosno do neostvarenja ciljeva i do propasti organizacije. Mada, mora se istaći, u
timovima s visokoprofesionalnim i odgovornim ljudima, posebno u neprofitnom sektoru
287
MENADŽMENT
taj stil ipak može dati dobre rezultate u određenim situacijama i u određenim zadacima i
projektima (Klepić, 2014).
Demokratski stil vodstva karakteriše uključivanje podređenih u proces donošenja
odluka, u kontrolu, tj. u cjelokupan poslovni proces od planiranja i postavljanja ciljeva do
izvršenja i kontrole. Vođa s demokratskim stilom dobrovoljno se odriče autoriteta, koji
prenosi na zaposlene, prenoseći im i dio ali ne svu odgovornost, zadržavajući za sebe ko-
načnu odgovornost, ali i konačno odluku koja će se provesti uz visoko uvažavanje i po-
štovanje mišljenja i prijedloga saradnika, koje vođa potiče i motiviše da učestvuju u tom
procesu, čime dobiva podršku saradnika te njihovo poštovanje i uvažavanje. Za takav stil
vodstva može se reći da je najprimjereniji većini situacija i organizacija, te daje najbolje
rezultate, a od organizacije stvara jednu homogenu i jaku cjelinu.
(2) Model autokratsko-demokratsko vodstvo

Model autokratsko-demokratsko vodstvo razvijen je iz teorije X i teorije Y koju je
postavio Douglas McGregor u svom čuvenom djelu iz 1960. godine u kojem definiše dva
skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi.
Teorija X pretpostavlja da ljudima rad nije prirodan, da oni ne vole raditi i da će izbje-
gavati rad kad god je to moguće, zaposlenici se moraju prinuditi, kontrolisati i prijetiti
im kaznom kako bi se postigli željeni ciljevi, zaposlenici izbjegavaju odgovornost te traže
formalne upute za rad, nemaju želju za odgovornošću niti za kreativnošću i rješavanjem
problema organizacije, te žele sigurnost iznad svega, a motivisani su isključivo novcem,
raznim nagradama i strahom od kazne.
U skladu sa pretpostavkama, teorija X daje model autokratskog vođe koji daje precizne
zadatke i upute zaposlenima (sebi podređenima), koji stavlja naglasak na rezultat, strik-
tno nadzire rad i ponašanje podređenih, ne uvažava mišljenja podređenih, maksimalno
primjenjuje svoj autoritet što se tiče osiguranja discipline i učinka (Kordić, 2002).
Teorija Y polazi sa suprotnih stajališta od teorije X, te ona pretpostavlja da je ljudima
trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu jednako prirodno kao igra i odmor, ljudi se,
osim kontrolom i prijetnjom kaznom, na ostvarenje ciljeva vode samousmjeravanjem i sa-
mokontrolom, zaposleni su odgovorni i traže odgovornost, te im je mašta, genijalnost i
kreativnost na visokom stepenu, a njihove intelektualne sposobnosti samo su djelimično
iskorištene.
Prema postavkama teorija Y daje model demokratskog vođe orijentisanog na ljude koji
je benevolentan i participativan s uvjerenjem u samokontrolu zaposlenih, koji naglašava
važnost grupnog rada i rezultata, više koristi stručnu moć, nego nagradnu i prisilnu, on
motiviše dajući podređenima ovlaštenja i odgovornosti, više savjetuje.
Prema McGregoru teorija Y ima prednost nad teorijom X, te onda i demokratski stil
vodstva ima prednost nad autokratskim (Buble, 2000).
(2) Likertovi sistemi vodstva
Profesor Rensis Likert i njegovi saradnici na Univerzitetu u Michiganu proučavali su,
tokom tri decenije, načine i stilove vodstva u uspješnim i neuspješnim preduzećima. S ob-
zirom na to istraživanje, Likert je razvio određene ideje i pristupe važne za razumijevanje
ponašanja vođa (Likert, 1961, prema Koontzu i Weihrichu, 1994). Likert je utvrdio četi-
288
VOĐENJE
ri sistema vodstva: sistem 1. ili ekstremno autoritativni ili eksploatatorsko-autoritativni

stil vodstva, sistem 2. ili benevolentno-autoritativni stil vodstva, sistem3. ili konsultativni
stil vodstva i sistem 4. ili participativni stil vodstva.
Sistem 1. ili ekstremno autoritativni ili eksploatatorsko-autoritativni stil ukazuje
na vrlo autokratski orijentisanog menadžera, koji nema povjerenja u svoje podređene sa-
radnike, koristi se strahom i kaznama da bi motivisao zaposlenike, vrlo rijetko nagrađuje,
komunikacija se ostvaruje vertikalno i uglavnom odozgo prema dolje, a nižim nivoima je
gotovo u potpunosti onemogućeno odlučivanje.
Sistem 2. ili benevolentno-autoritativan stil ukazuje na menadžere koji imaju po-
kroviteljski odnos prema saradnicima, mnogo češće ih motivišu nagrađivanjem nego ka-
žnjavanjem i strahom, te povremeno participacijom podređenih u odlučivanju, odlučuju
na vrhu, ali dio odluka i to onih operativnih prepuštaju nižim nivoima, dopuštaju malo,
uglavnom ograničene komunikacije odozdo prema gore, te usvajaju određena mišljenja i
prijedloge podređenih, dok gotovo svu kontrolu drže u svojim rukama uz minimum spu-
štanja na niži nivo.
Sistem 3. ili konsultativni stil označava menadžera koji ima veliko, ali ne potpuno po-
vjerenje u svoje podređene, uglavnom nastoji komunicirati u oba smjera s podređenima,
te na takav način dobivati i iskorištavati konstruktivna mišljenja i prijedloge podređenih,
donosi temeljne politike poslovanja i temeljne odluke, a dopušta da se dio odluka, opera-
tivne i taktičke prenose na niži nivo, a kao motivaciju obično koristi nagrade, ponekada
kazne i djelimično participaciju.
Sistem 4. nosi naziv participativno-grupni, a mnogi autori skraćuju naziv u samo par-
ticipativni, a odnosi se na menadžere koji u svim situacijama imaju potpuno povjerenje u
svoje podređene saradnike, maksimalno koriste komunikaciju na svim nivoima: odozgo
prema dolje, odozdo prema gore, bočno sa saradnicima istog nivoa, te na taj način nasto-
je dobiti i konstruktivno iskoristiti ideje i mišljenja podređenih, ali i saradnika, potiču i
ohrabruju odlučivanje na raznim nivoima, motivišu zaposlenike davanjem finansijskih na-
grada na osnovu grupnog učešća i uključenosti u planiranje odnosno postavljanje ciljeva,
kontrolu napretka i ostvarenja ciljeva i drugih aktivnosti, te nastoje djelovati kao grupa sa 9
svojim timom.
(4) Model kontinuuma stilova vodstva

Na sličnoj osnovi kao i prethodni modeli odnosno teorije, nastao je i model kontinuu-
ma vodstva koji su razvili autori Tannenbaum i Schmidt (1958) posmatrajući vodstvo kao
mješavinu različitih stilova vodstva koji variraju od visoke usmjerenosti na nadređene, tj.
od strogo autokratskog do visoke usmjerenosti na podređene, tj. jako demokratskog. Sti-
lovi variraju između ta dva ekstremna stila (autokratskog i demokratskog) s obzirom na
stepen slobode koji vođa daje podređenima.
Ono što je jako bitno i pozitivno u toj teoriji je to što za tu čitavu ljestvicu stilova koje
nude uopšte ne daju naznaku da je jedan stil uvijek dobar, a drugi uvijek loš. Teorija kon-
tinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vodstva zavisi od vođe, sljedbenika i situacije,
a kao najvažnije elemente koji mogu uticati na upravljački stil moguće je posmatrati duž
kontinuuma kao (Weihrich i Koontz, 1994):
289
MENADŽMENT
- sile koje proizlaze iz menadžerove individualnosti uključujući menadžerov sistem

vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonost određenom stilu vodstva te osjećaj si-
gurnosti u nesigurnim situacijama
- sile koje dolaze od podređenih, kao što su njihova spremnost da prihvate odgovor-
nost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmislenost
- sile koje definišu situaciju, kao što su organizacijske vrijednosti i tradicija, uspješ-
nost podređenih, priroda problema, mogućnost sigurnog delegiranja autoriteta za
rješavanje problema te vremenski pritisak.
AUTOKRATSKI STIL DEMOKRATSKI STIL

DEMOKRATSKIS
UPORABA TIL
AUTORITETA MENADŽERA
PODRUČJE SLOBODE PODREĐENIH
menadžer menadžer menadžer menadžer menadžer menadžer menadžer

donosi „prodaje“ donosi iznosi iznosi de iniše dopušta
odluku i odluku odluku i probnu problem, ograničenja podređenima
najavljuje poziva da odluku dobiva i traži od da
je se postavi koja se sugestije, grupe da funkcionišu
pitanje može donosi donese unutar
izmijeniti odluke odluku ograničenja
koja de iniše
nadređeni.
Slika 9.1. Kontinuum stilova vodstva

Izvor: Tannenbaum, R. i Schmidt, W. H. (1958, str. 95-101.)
Tannenbaum i Schmidt (1973) su model nadopunili odnosno revidirali petnaest godina

kasnije uključujući u model uticaje koje uzrokuje organizacijsko i društveno okruženje.
9.2.1.3.2. Modeli vodstva orijentisani na varijable ljude i zadatke

U okviru te druge grupe teorija koje posmatraju varijable ljude (zaposlene) i zadatke,
razvijene su brojne teorije o ponašanju vođa i stila vodstva, a ovdje će se predstaviti samo
one, po mišljenju mnogih autora, najvažnije.
(1) Michigan istraživanja

Istraživači Univerziteta u Michiganu provodili su istraživanja vodstva čije su rezultate
objavili 1950. godine, (širom svijeta su poznati pod nazivom Michigan istraživanja), a
koja su identifikovala dva stila vodstva (Kordić, 2002): vodstvo orijentisano na zadatke i
vodstvo orijentisano na ljude.
Vodstvo orijentisano na zadatke svoju pažnju koncentriše na besprijekorno izvršava-
nje zadataka i ostvarivanje očekivanih rezultata, a u tu svrhu nastoji podređene optimalno
prilagoditi strukturi zadatka, postaći ih odgovarajućim mjerama stimulacije (plaćanje po
učinku), nadzire njihov rad itd. (Buble, 2006).
290
VOĐENJE
Vodstvo orijentisano na ljude – zaposlenike svoju pažnju usmjerava na podređene.

Menadžeri su spremni pomoći podređenim u izvršenju radnih zadataka i rješavanju pro-
blema, podstiču ih na participaciju u odlučivanju, motivišu ih unutrašnjim (intrinzičnim)
mjerama (izazovan posao, postignuće i uspjeh, odgovornost itd.), planiraju, podstiču i pro-
vode edukaciju i razvoj podređenih itd.
Vođa može prema pretpostavkama tog modela koristiti isključivo jedan ili drugi stil,
međutim ni jedna ni druga krajnost nije dobra i negativno utiče na ostvarivanje ciljeva pre-
duzeća. Isključiva usmjerenost na jedan ili drugi segment, a zanemarivanje onog drugog
dovodi u pitanje realizaciju ciljeva organizacije.
Vođa može koristiti oba stila vodstva istog ili različitog intenziteta. Smatra se (Buble,
2006) da su najuspješnije vođe oni koji kombinuju oba stila, nešto više naglašavajući ori-
jentaciju na ljude, a to su dokazala i brojna istraživanja provedena u nekoliko tipova razli-
čitih organizacija.
(2) Ohio istraživanja

Istraživači s Državnog univerziteta Ohio 1950. godine počeli su istraživati ponašanje
vodstva u organizacijama, te su dvije grupe ponašanja identifikovali kod vođa i to: konsi-
deraciju i iniciranje strukture (Buble, 2006).
Konsideracija je stil vodstva koji se zasniva na uzajamnom povjerenju, pomaganju i
uvažavanju, uz poseban naglasak na učešće podređenih u donošenju odluka, te dvosmjer-
nu komunikaciju.
Iniciranje strukture je stil vodstva u kojem vođa organizuje i određuje aktivnosti gru-
pe dodjeljujući im tačno određene radne zadatke, ustanovljava način izvršenja zadataka,
odnosno pravila i procedure, zahtijevajući od zaposlenih da ih se pridržavaju, utvrđuje
kanale komuniciranja i drugo.
Ohio istraživanja su kombinovanjem ove dvije dimenzije vodstva dobila četiri moguća
stila vodstva, a suština je da, za razliku od Michigan istraživanja, Ohio istraživanja pretpo-
stavljaju da se ove dvije dimenzije, tj. konsideracija i iniciranje strukture mogu integrisati
u jednom vođi, te ova dva stila vodstva nisu isključiva. 9
(3) Menadžerska mreža
Jedan od najviše korištenih sredstava obuke menadžera u svijetu predstavlja me-
nadžerska mreža, koju su razvili Blake i Mounton (1969), oslanjajući se na Ohio istraži-
vanja i ostala prethodno provedena istraživanja.
Mreža prikazana na slici 9.2. ima dvije dimenzije i to brigu za ljude i brigu za proi-
zvodnju. Briga za proizvodnju uključuje stavove menadžera prema širokom obimu stvari
kao što su: kvalitet odluka, politike, procedure, poslovni procesi, kreativnost istraživanja,
kvalitet usluga, djelotvornost rada te obim proizvodnje, a briga za ljude između ostalog
uključuje stepen lične predanosti ostvarenju ciljeva, održanje samopoštovanja zaposlenih,
postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja a ne poslušnosti, osiguranje dobrih radnih
uslova i održavanje zadovoljavajućih međuljudskih odnosa.
S obzirom da mreža postavljena na takav način ima 81 polje, gdje svako polje predstav-
lja jedan stil vodstva i s obzirom da je teško iznijansirati toliko stilova kombinujući brigu
291
MENADŽMENT
za ljude i brigu za proizvodnju, Blake i Mountanova izdvojili su četiri ekstremna stila vod-
stva. U polju 1.1. i u polju 1.9. iskazan je minimum brige za proizvodnju dok je u poljima
9.1. i 9.9. iskazana maksimalna briga za proizvodnju.
visoka
timski menadžment
rad obavljaju ljudi predani
menadžment lokalnog
kluba poslu, povezani zajedničkim
ve lika pažnja interesom u organizacijskoj
posvećena potrebama ljudi svrsi te s povjerenjem i
vodi ugodnoj atmosferi te poštovanjem
odgovarajućem tempu rada
briga
za osiromašeni
ljude menadžment
menadžment
iskazivanje autoritet - pokoravanje
organizacijskog
minimalnog napora menadžment
čovjeka
potrebnog za uspješnost rezultira iz
adekvatno ostvarenje
obavljanje posla i takvih radnih dogovora u
kroz uravnoteženost
održavanje kojima ljudski element
radnih zahtjeva i održavanje
organizacijskog morala ima malo efekta
zadovoljavajućeg
morala
niska
niska briga za proizvodnju visoka

Slika 9.2. Menadžerska mreža
Izvor: Blake i Mounton (1964, str.10, preuzeto i prilagođeno prema Weihrichu i Koontzu,
1994, str. 500 i Bubli, 2010, str. 531.)
Blake i Mountanova su zbog vrlo teškog postizanja u praksi ovih ekstremnih situacija,
osim u određenim situacijama, kada pojedini ekstremi kao npr. 1.9. ili 9.1 uz onaj idealni,
ali teško dostižan 9.9. mogu davati dobre rezultate, predstavili i menadžment koji je smje-
šten u polje 5.5. Karakteristika ovog menadžmenta je da menadžeri nastoje izbalansirati i
podjednako (osrednje) brinuti za proizvodnju i ljude.
(4) Harvard istraživanje i teorija 3 D (Reddinova teorija)

Navešćemo i ostale modele kao što je Harvard istraživanje koje su razvili stručnjaci sa
Univerziteta Harvard i teoriju 3D koju je razvio William J. Reddin (Buble, 2006).
Harvard istraživanje identifikuje dvije vrste vođa koje se međusobno isključuju i to
vođu zadatka i socioekonomskog vođu (jedna osoba istovremeno ne može biti i vođa za-
datka i socioekonomski vođa). Ovo je veoma slično modelu Ohio istraživanja, tako da vođa
zadatka ima karakteristike iniciranja strukture u Ohio istraživanju, a socioekonomski
vođa ima karakteristike konsideracija, a razlike su što Ohio istraživanje sugeriše integrisa-
nje te dvije vrste ponašanja, a Harvard istraživanje ne sugeriše. Također, sličnost se vidi i s
dva stila vodstva iz menadžerske mreže i to ona ekstremna, a to su briga za proizvodnju i
292
VOĐENJE
briga za ljude, mada u menadžerskoj mreži ima više različitih kombinacija između ova dva
krajnja oblika ponašanja.
Teoriju 3D razvio je William Reddin otkrivši da efikasnost vođe zavisi od načina na koji
se njegov stil vodstva uklapa u situaciju u kojoj on djeluje. Reddin je u svojoj teoriji, koju
je naslonio na menadžersku mrežu Blake Mountanove postojećim dimenzijama brige za
ljude i brige za posao, pridodao i treću dimenziju, dimenziju efikasnosti. Reddin je kon-
statovao da su varijacije u stilu vodstva (efikasan i neefikasan) zavisne od situacije, koja u
stvari predstavlja okruženje, te interakciju osnovnog stila vodstva s okruženjem.
Teorija 3D je već kombinacija stilova vodstva zasnovanih na ponašanju i stilova vodstva
zasnovanih na široj radnoj situaciji, na čemu se baziraju kontingencijski modeli.
9.2.1.4. Kontingencijski ili situacijski pristup vodstvu

Kontingencijski ili situacijski pristup vodstvu zasnovan je na postavkama da se
uspješnost vodstva zasniva na faktorima šire radne situacije, a pojavio se nakon što su
propale iluzije o teorijama vodstva zasnovane na osobinama vođe. Pažnja se usmjerila na
istraživanja situacija i vjerovanje da su vođe proizvod date situacije, te su nastala brojna
istraživanja zasnovana na pretpostavci da se vodstvo nalazi pod snažnim uticajem situaci-
je iz koje izrasta vođa i u kojoj on djeluje (Klepić, 2014).
Ovaj pristup vodstvu prepoznaje da postoji interakcija između grupe i vođe, te podu-
pire teoriju slijeđenja koja kaže da će ljudi nastojati slijediti one za koje smatraju (tačno
ili netačno) da im nude sredstva za ostvarenje njihovih ličnih težnji. Vođa je, stoga, osoba
koja prepoznaje te težnje i čini stvari ili preduzima programe usmjerene za njihovo ostva-
renje (Koontz i Weihrich, 1994). Uspješnost vodstva je rezultat interakcija između vođe,
njegovih sljedbenika i situacije u kojoj se vodstvo ostvaruje.
S obzirom da je na tim osnovama razvijen veliki broj modela vodstva (Fiedlerov model,
House-Mitchelov model put-cilj, Stinson-Johnsonov model, Vroom-Yettonov model odlu-
ka, Hersey-Blanchardov model, Kerr-Jermierov model, Yuklov model i Fiedler-Garciin mo-
del), za potrebe knjige izdvojiće se oni koje obrađuje najveći broj autora, kao najpoznatiji
i najvažniji. 9
(1) Fiedlerov situacijski model vodstva
Prvu situacijsku teoriju vodstva razvili su F. Fiedler i njegovi saradnici sa Univerziteta
u Illinoisu (University of Illinois) kreiravši situacijsku teoriju vodstva (Fielder, 1967). U
svom modelu autori nude odgovore na pitanja (Buble, 2006) u kojoj situaciji će određeni
oblik vodstva biti najuspješniji, te pitanja koja proizlaze iz tog pitanja: je li moguće da se
pojedinac obuči za pojedini stil vodstva i može li efikasna strategija osigurati raspored
pojedinaca na takve poslove koji su primjereni njihovim sposobnostima i treba li poslove
oblikovati prema sposobnostima zaposlenih.
Fiedler smatra da svaki stil vodstva može biti efikasan ako se prilagodi konkretnoj situ-
aciji, što drugim riječima znači da vođa mora biti fleksibilan i prilagođavati se zahtjevima
situacije (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008). Fiedler je definisao i opisao
tri kritične dimenzije situacije vodstva koje olakšavaju određivanje najuspješnijeg stila, te
dva stila vodstva.
293
MENADŽMENT
Kritične dimenzije situacije vodstva su: a) pozicija moći, b) struktura zadatka i c) odno-
si vođe i članova grupe.
Najvažniji stilovi vodstva koje je definisao Fiedler su: a) stil primarno orijentisan na za-
datke i b) stil primarno orijentisan na ostvarenje dobrih međuljudskih odnosa i postizanje
pozicija lične vidljivosti.
Kombinacijom ta tri faktora i dva stila vodstva dolazi se do osam potencijalnih situa-
cija vodstva, od kojih je jedna najpovoljnija u kojoj je odnos vođe i članova dobar, gdje je
zadatak visoko strukturiran i u kojoj je jaka pozicija moći vođe, dok je druga situacija jako
nepovoljna u kojoj je sve suprotno.
(2) Teorija put – cilj

R. House je 1971. godine razvio teoriju put – cilj (engl. apath – goal theory of leader-
ship effectiveness) koja je nastala na temeljima različitih teorija vodstva drugih autora i
motivacijskih teorija, koju je kasnije dopunjavao i razrađivao sam ili s drugim autorima
(House, 1974). Teorija sugeriše da je osnovna funkcija vođe, zajedno s podređenima po-
jasniti i postaviti ciljeve te im pomoći u pronalaženju najboljeg puta za dostizanje ciljeva i
uklanjanje prepreka na tom putu.
Osim varijabli teorije očekivanja, vođa mora razmotriti i druge faktore koji doprinose
uspješnosti vodstva. Ti situacijski faktori uključuju: (1) karakteristike podređenih kao što
su: njihove potrebe, samouvjerenost i sposobnost; (2) radno okruženje, uključujući kom-
ponente kao što su: zadatak, sistem nagrada i odnosi među kolegama (Koontz i Weihrich,
1994).
House i Mitchell opisuju četiri stila vodstva i to (http://changingminds.org/discipli-
nes/leadership/styles/path_goal_leadership.htm preuzeto 23. 6.2019.):
- suportivno (podržavajuće) vodstvo, koje karakteriše da vođa stvara ugodnu orga-
nizacijsku klimu, uzima u razmatranje potrebe podređenih, iskazuje visoku brigu za
njihovu dobrobit
- direktivno vodstvo, koje karakteriše da vođa daje podređenima prilično specifične
smjernice i objašnjava šta se od njih očekuje
- participativno vodstvo, koje karakteriše učešće i uticaj podređenih na donošenje
odluka, što obično rezultira pojačanom motivacijom podređenih
- vodstvo orijentisano na postignuće karakteriše da vođa postavi izazovne ciljeve,
traži poboljšanje rezultata i da postoji povjerenje da će podređeni ostvariti visoko
postavljene ciljeve.
Houseova teorija pokazuje da je ponašanje vođe prihvatljivo i zadovoljava podređene

do stepena do kojeg ga oni vide kao izvor svog zadovoljstva, dok u pogledu karakteristika
zadatka teorija govori da će stilovi zavisiti od toga je li zadatak strukturiran ili ne. Ako je
zadatak strukturiran, tada će zaposlenici smatrati direktivno vodstvo nepotrebnim i izra-
žavaće nezadovoljstvo, dok je direktivno vodstvo potrebno u situacijama koje su nejasne,
nestrukturirane, gdje ima sukoba itd. (Klepić, 2014).
294
VOĐENJE
(3) Vroom-Yetton-Jagov model odlučivanja

Model se bavi načinima kako vođe odlučuju u različitim situacijama, a zasniva se na
pretpostavci da su menadžerske odluke pod uticajem prirode problema koji treba riješiti,
raspoloživosti informacija o tom problemu i nivoa participacije podređenih u njegovom
rješavanju.
Taj model odlučivanja definiše pet stilova vodstva koji se razlikuju prema stepenu uče-
šća podređenih u donošenju odluka, a izbor stila se vrši s obzirom na ponuđene odgovore
na određena pitanja, koja se odnose na problem koji treba riješiti, na odluku te na stavove
podređenih i znanje vođe.
Prema postavljenom modelu, može se doći do pet stilova vodstva prikazanih u sljedećoj
tabeli.
Tabela 9.3. Stilovi vodstva prema Vroom - Yettonovom modelu

autokratski Vođa rješava problem ili donosi odluku upotrebljavajući dostupne
I (A I) informacije.
Vođa dobiva informacije od sljedbenika i tada odlučuje kako riješiti
autokratski
problem, može ali ne mora obavijestiti sljedbenike u čemu je problem
II (A II)
dok od njih dobiva informacije, a uloga sljedbenika je da ih osiguraju.
Vođa dijeli problem sa svakim podređenim posebno, dobivajući od

konsultativni
njih ideje i prijedloge, a ne okuplja ih u grupu, vođa donosi odluke koje
I (C II)
mogu, ali ne moraju odražavati uticaj sljedbenika.
Vođa dijeli problem s podređenima kao grupom, dobivajući njihove
konsultativni
ideje i prijedloge. Vođa tada donosi odluke, koje mogu, ali ne moraju
II (C II)
odražavati uticaj sljedbenika.
Vođa dijeli problem sa sljedbenicima kao grupom. Grupa zajednički
grupni ili
generiše i vrednuje alternative za rješavanje problema i nastoji
participativni
9
pronaći saglasno rješenje. Vođa je osoba koja predsjedava, a rješenje
G (II)
koje podržava cijela grupa, prihvaća i primjenjuje.
Izvor: Donnelly, Gibson i Ivancevich (1995, str. 394-395, preuzeto iz Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki
Vokić, str. 503)
(4) Hersey-Blanchardov model vodstva

Hersey i Blanchard razvili su 1982. godine situacijski model vodstva koji se zasniva na
dvije vrste ponašanja vođa, a to su orijentacija vođe na zadatke i orijentacija vođe na od-
nose među saradnicima (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008) te na jednom
situacijskom faktoru kao što je stepen zrelosti podređenih.
Vođa, prema toj teoriji, u svojoj orijentaciji na zadatak i odnose svoj stil vodstva prila-
gođava prema stepenu zrelosti podređenih.
S obzirom na nivo orijentacije vođe na zadatak (slabo ili jako usmjeravajuće ponašanje)
te na odnose (slabo ili jako podržavajuće ponašanje), kao i na stepen angažovanosti po-
dređenih, model identifikuje četiri stila podređenih (Blanchard, Zigarmi i Zigarmi, 1995,
str. 47):
295
MENADŽMENT
1. dirigovanje - vođa osigurava određene instrukcije i pažljivo nadzire ostvarenje zada-

taka
2. podučavanje - vođa neprekidno usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka, ali
i traži prijedloge i sugestije, objašnjava odluke te podržava napredak
3. podržavanje - vođa pomaže i podržava napore podređenih da ostvare rezultate, za-
jednički donose odluke, ali sam odgovara za njih
4. delegiranje - vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluka i rješavanje proble-
ma na podređene.
9.2.2. Savremeni teorijski pristupi vodstvu

Promjene koje se događaju u društvu i u samom poslovnom procesu i poslovanju do-
vele su do pojave novih pristupa vodstvu te posmatranju vodstva na drugačiji način od
navedenih.
Daft (2009) razlikuje sljedeće nove pristupe vodstvu: transakcijski, harizmatski,
transformacijski, interaktivni i uslužni.
U savremenim teorijama vodstva navode se i drugi različiti stilovi vodstva (Sikavica,
Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008) kao što su: sistemsko vodstvo, timsko vodstvo,
strateško vodstvo za upravljanje krizama, autentično vodstvo, atribucijsko vodstvo,
instrumentalno vodstvo, postherojsko vodstvo, lean-vodstvo, moralno vodstvo, online
(internetsko) vodstvo, e-vodstvo, međukulturalno vodstvo, interaktivno itd.
9.2.2.1. Transakcijsko vodstvo

Transakcijsko vodstvo je više orijentisano na stabilnost, održavanje statusa quo unutar
organizacije, održavanje kontinuiteta, nego na promjene unutar organizacije. Transakcij-
ske vođe obavljaju sve potrebne i ključne aktivnosti menadžmenta u organizaciji, te im
pružaju svu potrebnu pomoć. Oni podređenima postavljaju razumne ciljeve, objašnjavaju
im zadatke koje trebaju obaviti i uloge koje sljedbenici imaju u obavljanju tih aktivnosti,
daju im potrebna uputstva i savjete, efikasno organizuju rad podređenog osoblja, te podre-
đenima osiguravaju sve neophodne i potrebne resurse za izvršenje posla. Transakcijsko
vodstvo funkcioniše na načelu nagrada i kazna, a vođa zna kako i kada, te koga nagraditi
odnosno kazniti u skladu s ostvarenjem postavljenih ciljeva. Transakcijske vođe se čvrsto
drže ostvarenja vizije organizacije, te njenih vrijednosti, kao i provođenja organizacijskih
politika i organizacijskih normi. Transakcijski vođa je tolerantan i pravedan, te je socijalno
osjetljiv i odgovoran prema potrebama podređenih, čime ih čini zadovoljnim, što na kraju
daje bolje poslovne rezultate i poboljšava produktivnost.
Takav pristup vodstvu moguć je i pogodan za organizacije u visokom stepenu razvoja,
te u ne previše turbulentnim, dinamičnim i kompleksnim situacijama i vremenima, dok
nije pogodan za organizacije koje se trebaju boriti s jakom konkurencijom, u uslovima
krize, kada je potrebno činiti određene i velike zaokrete u poslovanju, u uslovima recesije
i izlaska iz nje itd.
296
VOĐENJE
9.2.2.2. Harizmatsko vodstvo

Harizmatsko vodstvo spada u savremene teorije vodstva iako u svoje središte stavlja
karakteristike vođe, kao i teorije temeljene na osobinama vođe. M. Weber (Lussier i Achua,
preuzeto iz Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008) je uveo koncept harizme u
promišljanja o vodstvu, a termin harizma upotrijebio je da bi objasnio uticaj koji se temelji
na percepciji sljedbenika da je vođa ispunjen darom božanske inspiracije, a harizmu je
nazvao „vatrom koja pali sljedbenike“.
Harizmatske vođe imaju sposobnost motivisanja podređenih da ostvaruju nadprosječ-
ne rezultate u svom poslu, čak one iznad uobičajenih očekivanja. Harizmatske osobe imaju
nešto što se ne da naučiti, to je nešto urođeno, kao i u teorijama temeljenim na osobinama
vođe.
Robbins (1995) smatra da se harizmatski vođa od neharizmatskih razlikuje po slje-
dećim osobinama: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalno ponašanje i kreiranje
promjena.
Martin (preuzeto iz Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008) smatra da hariz-
matske vođe karakteriše samoopredjeljenje, veliko povjerenje u sljedbenike, sigurnost u
ostvarenje rezultata, jasna vizija cilja, mogućnost prenošenja vizije na sljedbenike, vođe-
nje vlastitim primjerom. R. N. Lussier i C. F. Achua (preuzeto iz Sikavica, Bahtijarević-Šiber
i Pološki Vokić, 2008) mišljenja su da su glavne karakteristike harizmatskih vođa vizija,
izvanredne komunikacijske vještine, samopouzdanje i moralna uvjerenost, sposobnost da
potiče povjerenje sljedbenika, usmjerenost na velike rizike, velika energija i usmjerenost
prema akciji, osnova moći je u odnosima između vođe i sljedbenika, minimalni unutrašnji
sukob, sposobnost osnaživanja i ovlašćivanja ostalih i sklonost samopromociji.
Problem harizmatičnih vođa je taj što ih harizma na neki način uništava, čini ih nesavit-
ljivim, uvjerenim u vlastitu nepogrešivost, nesposobnim da se promijene. Ovo se dogodilo
kroz istoriju velikim vođama, a vrlo mali broj njih uspijeva osigurati vođu nasljednika koji
i nakon povlačenja i zamjene vođe može uspješno voditi organizaciju kao da se nije ništa
promijenilo.
9
9.2.2.3. Transformacijsko vodstvo
Transformacijsko vodstvo, za razliku od klasičnih situacijskih teorija vodstva koje pret-
postavljaju da se vođa prilagođava situaciji, smatra da vođe trebaju mijenjati situaciju, te
oni iniciraju i stimulišu promjene. Transformacijsko vodstvo je novi stil vodstva koji se
pojavio u novim uslovima i novom vremenu, vremenu globalizacije, globalne konkuren-
cije, visoke dinamičnosti, kompleksnosti i heterogenosti okruženja u kome se posluje sa
visokim stepenom nepredvidivosti i neizvjesnosti itd.
Transformacijske vođe mijenjaju ne samo situaciju, odnosno okruženje, nego mijenjaju
i temeljne stavove i ponašanje podređenih da bi povećali njihovu predanost organizaciji
i njihove performanse. Ovakve vođe imaju (Buble, 2000) harizmu, viziju, razumijevanje i
suosjećanje s radnicima i njihovim potrebama. Transformacijske vođe su vođe za 21. vijek
koje imaju jasnu viziju, ne boje se rizika, uče na vlastitim greškama, motivišu sljedbenike,
iniciraju, potiču i provode promjene, potiču inovacije, uvode novosti u organizaciju i služe
kao primjer svojim sljedbenicima, te pomažu razvoju sljedbenika u ostvarenju rezultata.
297
MENADŽMENT
Burns smatra da je transformacijski vođa ona osoba koja iskazuje ili kreira transforma-
cijsko, inspirativno vodstvo, intelektualni podsticaj i osjećaj da je svaki sljedbenik važan. Iz
toga proizlazi da su vođe ljudi koji mogu podsticati, mijenjati i upotrebljavati vrijednosti,
vjerovanja i potrebe svojih sljedbenika za ostvarenje ciljeva. Vođe koje to čine u brzo mije-
njajućim i kriznim situacijama jesu transformacijske vođe (preuzeto iz Sikavica, Bahtijare-
vić-Šiber i Pološki Vokić, 2008)
Transformacijski stil vodstva odgovara osnivanju i rastu organizacije, odgovara za uslo-
ve krize, uslove recesije i izlaska iz nje, te u uslovima jake konkurentske borbe i potrebe za
dramatičnim promjenama u organizaciji i poslovanju.
9.2.2.4. Interaktivno vodstvo

U novijim, savremenim uslovima poslovanja, u uslovima globalizacije, povećane kon-
kurencije, promjena u svim segmentima okruženja i poslovnog i opšteg te unutrašnjeg
okruženja, kada ljudski resursi postaju najvažniji resurs organizacije, resurs koji najvi-
še doprinosi konkurentskoj prednosti organizacije, pristup vodstvu se bitno promijenio.
Pojavio se novi tip vođe, te novi stil vodstva koji karakteriše: participacija, fleksibilnost,
konsenzus, razumijevanje socijalnih stavova i potreba podređenih, opunomoćenje, kom-
promis, saradnja, izbjegavanje sukoba, savjetovanje i pomoć zaposlenima, izgradnja iskre-
nih i dobrih međuljudskih odnosa. Interaktivne vođe nastoje uskladiti ciljeve pojedinca s
ciljevima organizacije, te pronaći mogućnost da pojedinci ostvarujući ciljeve organizacije
ujedno ostvare i svoje ciljeve.
Interaktivni stil vodstva se zbog svojih karakteristika kao i iz razloga što se smatra
mekšim stilom vodstva vrlo često naziva ženski stil vodstva, iako nije isključivo vezan za
žene jer ga primjenjuje i sve više muškaraca. Ovaj stil vodstva je u suprotnosti sa stilom
koji u većini preferiraju muškarci, a to je: autoritativnost, hijerarhija, centralizam, indivi-
dualizam, agresivnost, korištenje formalne moći, kazni itd.
Interaktivni stil vodstva je izuzetno dobar, međutim ima situacija, kao i zadataka, kada
je primjereniji neki drug stil vodstva. Također, veliki broj žena, za koje se smatra da veći-
nom prakticiraju interaktivno vodstvo, koriste druge stilove vodstva ili u dobroj mjeri u
njihovom stilu vodstva prevladavaju druge karakteristike suprotne onima koje su karak-
teristika interaktivnog vodstva.
9.2.2.5. Uslužno vodstvo

Jedan od novih pristupa vodstvu je uslužno vodstvo, iako po svojim karakteristikama
odgovara stilovima vodstva koji su predstavljeni u okviru pristupa vodstvu zasnovanih na
ponašanju vođe.
Ovaj pristup je pristup odozdo prema gore, u kom su vođe usmjerene na zadovoljenje
potreba i ciljeva pojedinaca, sljedbenika odnosno zaposlenika, te na taj način zadovoljenje
ciljeva organizacije. Uslužni vođa djeluje na dva nivoa (Buble, 2000):
- na nivou ciljeva organizacije i potreba svojih podređenih
- na nivou ostvarenja svrhe ili misije organizacije.
298
VOĐENJE
Uslužne vođe posvećuju se više zaposlenicima, osiguravajući im uslove i svu potrebnu

logistiku kako bi mogli izvršavati zadatke te nastoje u potpunosti zadovoljiti njihove po-
trebe, usklađujući njihove potrebe i interese i interese i potrebe organizacije i ostvarenje
njene misije. Uslužni vođa nastupa prema višim nivoima kao zaštitnik, glasnogovornik ili
predstavnik podređenih, te na taj način dodatno zadobija njihovo povjerenje i daje im do-
datni motiv da ga slijede, što bitno može doprinijeti boljem ostvarenju ciljeva.
Uslužno vodstvo pogodno je za učeće organizacije odnosno organizacije u kojima se
cijeni kreativnost zaposlenih i njihovo stalno obrazovanje i usavršavanje (Kordić, 2002).
9.3. Grupe i timovi u organizaciji i timski rad
9.3.1. Pojam, definisanje i važnost grupa, timova i timskog rada

Današnje okruženje u kom djeluju organizacije rapidno se mijenja, kompleksno je, he-
terogeno, dinamično, turbulentno i neizvjesno. Timovi su predloženi kao jedna mogućnost
odgovora tim izazovima okruženja. Uspješne organizacije tipično pokazuju jako vodstvo
i decentralizovano donošenje odluka i decentralizaciju ovlaštenja (opunomoćenje) koji
promovišu i olakšavaju timski rad. Timovi mogu pomoći organizaciji da gradi, održava i
optimizira odnose između svih ključnih stakeholdera – kupaca, dobavljača, kreditora, vla-
snika, vladinih i nevladinih organizacija, zaposlenika itd.
Sa menadžerske tačke gledišta, glavni razlozi za uvođenje timskog rada i timova u or-
ganizaciju su kontinuirano povećanje produktivnosti i kvaliteta (Connors, 2001, str. 668).
Timovi i timski rad postali su najpopularnija i najprimjenjivanija koncepcija savremenog
menadžmenta, a timski rad postaje temeljni način organizacije rada u organizacijama.
Timovi su postali jedna od temeljnih karakteristika savremene organizacijske strukture
(procesno zasnovane), gdje postaju gradivni blokovi neke horizontalne organizacijske
strukture organizacije i preduzeća. Formiraju se multidisciplinarni timovi na koje se pre-
nose, delegiraju gotovo sva menadžerska i izvršna ovlaštenja kako bi sami mogli ostvari-
vati postavljene ciljeve.
U praksi se veoma često koriste kao sinonimi pojmovi koji se bitno razlikuju kao što 9
su skupina, grupa i tim. Skupina su ljudi koji su povezani zajedničkim prostorom ili odre-
đenim osobinama, ali nisu svjesni te povezanosti niti sebe doživljavaju kao grupu. Grupa
predstavlja posebnu vrstu skupine, te svaka grupa predstavlja skupinu dok nije i obratno,
tj. svaka skupina nije ujedno i grupa. Grupa su ljudi koji svjesno zajedno djeluju na ostva-
renju određenih ciljeva, te koji dijele zajednički identitet. Tim je specifična vrsta grupe,
a čini ga manji broj ljudi komplementarnih vještina koji imaju zajedničku svrhu i cilj te
kolektivnu odgovornost za obavljanje određenih poslova koja doprinosi postizanju orga-
nizacijskih ciljeva i uspješnosti. Iz svega proizlazi da su svi timovi grupe, ali sve grupe nisu
timovi (Bahtijarević-Šiber, Sikavica i Pološki Vokić, 2008).
U odnosu na grupe kao razlike timova, navode se sljedeće (Bahtijarević-Šiber, Sikavica i
Pološki Vokić, 2008): veličina, intenzitet kojim članovi rade zajedno i međusobno djeluju,
kolektivni mentalitet, ravnopravnost članova i potiskivanje ega u korist cjeline, ali kao te-
meljna razlika činjenica da koncepcija tima uključuje osjećaj zajedničke misije i kolektivne
odgovornosti te rotiranje vođa.
299
MENADŽMENT
Jedna od osnovnih karakteristika menadžmenta koja proističe iz definicije menadžmen-

ta (rad s drugima i putem drugih) podrazumijeva znati i moći voditi tim i biti dio tima.
Jedan je od važnih uslova kod prijema novog zaposlenika da on posjeduje sposobnosti
timskog rada, tj. da može raditi kao dio tima, jer se to nameće kao imperativ kod uspješne
realizacije poslova, zadataka, ciljeva i projekata (Klepić, 2014).
Često se ističe činjenica da dobar tim ne čine dobri pojedinci koji nemaju osobine lič-
nosti, sposobnosti i vještine timskog rada, nego nastoje djelovati i postizati rezultate kao
pojedinci, dok vrlo često kao dobar tim mogu ostvarivati vrhunske i nadprosječne mo-
gućnosti kada se pojedinci stave u funkciju tima i rade i djeluju timski, ostvarujući tako
sinergijski učinak (Klepić, 2014).
9.3.2. Vrste grupa i timova

Broj i vrsta grupa zavisi od različitih faktora, a naročito od veličine organizacije, orga-
nizacije upravljanja, djelokruga rada organizacije, prostora koji pokriva, tj. s kog su njeni
članovi i na kom djeluju, zakonske regulative i unutrašnjeg uređenja i stukture organiza-
cije itd.
Danas se uglavnom iskristalisala jedna temeljna podjela na formalne i neformalne gru-
pe koje se dalje diferenciraju na različite vrste grupa i timova unutar te strukture. Potreb-
no je istaći da pojedinci istovremeno mogu pripadati različitim timovima i grupama.
9.3.2.1. Formalne grupe

Formalne grupe su definisane, formirane, strukturirane i djeluju u skladu s aktima
organizacije, tj. statutom, pravilnicima i drugim aktima organizacije, te predstavljaju dio
formalne organizacijske strukture organizacije. Zasnivaju se na podjeli rada i raščlanji-
vanju ukupnog zadatka organizacije, te grupisanjem poslova po određenim načelima i
kreiranjem radnih mjesta i organizacijskih jedinica od najnižeg ranga ka najvišem, tj. do
cjelokupne organizacije kao jedne formalne grupe. Osnovane su radi izvršavanja ukupnog
zadatka organizacije i ostvarenja misije, tj. ciljeva organizacije, a svaka od formalnih or-
ganizacijskih jedinica, tj. grupa ima svoje specifične zadatke koje treba ostvarivati u cilju
ostvarenja ukupnog zadatka organizacije.
U literaturi postoje brojne i različite podjele formalnih grupa, a između ostalih Kordić
ih dijeli prema različitim kriterijima (Buble, 2000):
- s obzirom na trajnost grupe – stalne i povremene
- s obzirom na prirodu zadatka – funkcionalne i predmetne
- s obzirom na položaj grupe –zapovjedne i izvršne
- s obzirom na problemsku orijentaciju – grupe odlučivanja, grupe za rješavanje speci-
fičnih problema i kreativne grupe.
Buble (2000) formalne grupe dijeli na: vertikalne – funkcijske i zapovjedne; horizon-
talne – task forces i odbori; grupe za specijalne svrhe – grupe za rješavanje problema i
kreativne grupe i samoupravne grupe.
300
VOĐENJE
Bahtijarević-Šiber, Sikavica i Pološki Vokić (2008) formalne grupe i timove uslovno di-
jele na: funkcijske, višefunkcijske ili međufunkcijske (engl. crossfunctional), samoupravne,
virtuelne i globalne.
Funkcijske grupe predstavljaju najčešći i tipični oblik formalnih grupa u organizaciji
jer su definisane organizacijskom strukturom i shemom organizacije. Grupe se sastoje od
pojedinaca, koji obavljaju iste ili slične poslove u organizaciji i koji su organizovani u odre-
đenu organizacijsku jedinicu i menadžera te organizacijske jedinice (odsjek, odjeljenje,
sektor i slično).
Višefunkcijske grupe i timovi, koji su sastavljeni od zaposlenika različitih stručnih i
funkcijskih područja koriste se sve više u savremenim organizacijama i savremenim orga-
nizacijskim strukturama. Vrlo često formiraju se radi obavljanja određenog specifičnog za-
datka, projekta ili za rješavanje određenog problema, unapređenja proizvodnje, kvaliteta
itd. Ove grupe karakteriše saradnja i koordinacija, razmjena i prenošenje znanja i informa-
cija, korištenje prednosti različitih sposobnosti, vještina i znanja pojedinaca iz različitih
funkcijskih područja, razmjena informacija, razmjena i širenje ideja između funkcijskih
područja, međusobno podsticanje, motivacija i uklanjanje prepreka i animoziteta između
različitih odjeljenja, funkcijskih područja i slično. Mogu biti stalni ili povremeni ili privre-
meni dio formalne organizacijske strukture.
Samoupravne grupe i timovi nastali su kao rezultat nastojanja menadžera i predu-
zetnika da povećaju motivaciju i zadovoljstvo zaposlenika, njihovu radnu efikasnost, od-
govornost; da iskoriste njihove lične potencijale i kreativnost; snize troškove, da omoguće
brži i fleksibilniji rad, konkurentnost itd.
Timovi su odgovorni za obavljanje posla, tj. za svoj rad, ali su i ovlašteni da donose od-
luke, raspodjeljuju poslove unutar tima, prate i kontrolišu vlastiti rezultat i rezultat unutar
tima, organizuju rad i određuju način realizacije.
Virtuelni timovi formiraju se i djeluju na način da su pojedinci, koji su članovi tima,
međusobno udaljeni i međusobno komuniciraju putem savremenih tehnologija te zajed-
nički rade na izvršenju određenih zadataka i postavljenih ciljeva. Nekada se, ili vrlo često,
članovi tima međusobno i ne poznaju, te je njihovo radno mjesto tamo gdje se oni nalaze, 9
a obavljaju poslove za organizaciju koja ima sjedište u nekom drugom gradu, regiji, državi
ili kontinentu. U posljednje vrijeme je sve više radnih mjesta ili aktivnosti koje se mogu
obavljati na takav način.
Globalni timovi su nastali kao rezultat globalizacije i kretanja kapitala. Globalna pre-
duzeća trebaju i sve više formiraju multinacionalne, multikulturne i multidisciplinarne
timove za obavljanje određenih zadataka.
Kod takvih timova bogatstvo je različita vjerska, nacionalna ili neka druga pripadnost,
a ne nedostatak, te se brojni poslovi mogu lakše i bolje obaviti kada se formiraju takvi glo-
balni timovi, koji mogu biti i virtuelni, ali onda gube onu karakteristiku i prednosti koje se
stvaraju u neposrednom susretu i zajedničkom radu različitih kultura, nacija itd.
9.3.2.2. Neformalne grupe

Za razliku od formalnih grupa koje su definisane, formirane, strukturirane i djeluju u
skladu s aktima organizacije odnosno statutom, pravilnicima i drugim aktima organizaci-
301
MENADŽMENT
je, te predstavljaju dio formalne organizacijske strukture, neformalne grupe nastaju kao
rezultat personalnih interakcija između ljudi u organizaciji koji rade zajedno, sarađuju,
provode dobar dio vremena zajedno, imaju iste ili slične sklonosti, potrebe, ciljeve itd. One
ne nastaju isključivo, kao što navode mnogi autori, spontano i neplanirano, jer u praksi
vrlo često nastanu kao rezultat svjesne, planirane i organizovane inicijative i aktivnosti
pojedinaca ili grupa, ali one ne čine formalni dio službene organizacijske strukture orga-
nizacije. Članovi tih grupa se sami organizuju i djeluju, mada vrlo često podstaknuti i od
službenih i formalnih tijela ili menadžera, kako službeno tako i neslužbeno ili bez javnog
eksponiranja, te je pripadnost neformalnoj grupi dobrovoljna i neobavezna. Vrlo često je
neka od neformalnih grupa inicirana, vođena i kontrolisana (sa ili bez znanja članova ili
javnosti) od menadžmenta ili pojedinih menadžera ili čak pojedinaca koji preko nje žele
da ostvare različite ciljeve i interesa, a koje ne žele ili ne smiju javno istaći. Neformalne
grupe vrlo često su imale i imaju veoma jaku i važnu ulogu u organizaciji, s obzirom na to
da u okviru i preko nje članovi (ili nečlanovi indirektno) ostvaruju svoje različite ciljeve i
potrebe, te imaju izrazito veliku moć (Klepić, 2014).
Iz navedenih razloga neformalne grupe u organizaciji su za menadžere veoma važne
i interesantne, te im oni moraju posvetiti veliku pažnju, kako bi mogli pozitivnu energiju
ovih grupa iskoristiti za ostvarenje ciljeva organizacije i povećanje njene uspješnosti i efi-
kasnosti, ali i kako bi mogli kontrolisati i suzbiti negativnu energiju koja se može razviti i
ugroziti djelovanje i misiju organizacije.
Neformalne grupe imaju brojne karakteristike kao i formalne grupe kao npr. imaju
vođu koji nije u hijerarhiji organizacije (a može biti), imaju hijerarhiju autoriteta, statusnu
diferencijaciju, imaju sistem vrijednosti, uvjerenja, običaja itd.
Prema Bubli i Klepiću (2009, str. 159) obično se razlikuju dva tipa neformalnih grupa:
- s obzirom na socijalne interakcije – interesne i prijateljske grupe
- s obzirom na strukturu članstva – horizontalne, vertikalne i mješovite grupe.
Interesne grupe osnivaju se na osnovu nekog određenog interesa, kao što je npr. po-
boljšanje radnih uslova, povećanje plate i drugo. Neke interesne grupe se transformišu u
sindikate kako bi se trajno borili za zaštitu interesa svojih članova.
Prijateljske grupe osnivaju se uglavnom na osnovu interpersonalne privlačnosti, a ori-
jentisane su nazadovoljenje nekih unutrašnjih ljudskih osjećaja (ljubitelji filma, iste vrste
muzike, sporta i slično).
Horizontalne grupe povezuju u neformalnu organizaciju pojedince istog organizacij-
skog nivoa, a mogu biti interesne i prijateljske.
Vertikalne grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih nivoa u organizaciji, te
mogu biti interesnog, ali i prijateljskog karaktera.
Mješovite grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih nivoa, različitih organi-
zacijskih jedinica, pa i različitih lokacija. Također mogu biti interesno i prijateljski ori-
jentisane. U praksi je čest slučaj da menadžer igra nogomet sa svojim zaposlenicima iz
različitih odjeljenja, a u okviru neformalne grupe nalaze se i vozači i operativni izvršioci i
menadžeri različitih hijerarhijskih nivoa i različitih odjeljenja.
302
VOĐENJE
9.3.3. Karakteristike i proces izgradnje timova

Grupe i timovi imaju određene karakteristike, koje su veoma važne i za sam nastanak i
za funkcionisanje i uspjeh grupa i timova. Buble (2000) ističe kao najvažnije karakteristike
grupe: veličinu grupe, strukturu uloga, norme ponašanja, koheziju grupe i vodstvo grupe.
Bahtijarević-Šiber (2008) ističe da je znatan dio uspješnosti grupa i timova vezan za ka-
rakteristike samih grupa i timova, od kojih posebno ističe: veličinu grupe, grupne norme,
kohezivnost grupe, sastav grupe, uloge članova, faze razvoja tima, timske kompetencije i
emocionalnu inteligenciju.
Proces izgradnje timova zahtijeva usmjerenost na brojne faktore: izbor članova, defini-
sanje vizije, misije, ciljeva rada, raspodjelu zadataka, definisanje aktivnosti, alociranje re-
sursa i uloga, mjerenje rezultata rada, usklađivanje osobnosti članova i treniranje članova
tima kako da uspješno rade zajedno.
Ono što je najvažnije u razvoju funkcionalnog tima jeste povjerenje između članova
tima, međusobno, ali i menadžera i članova tima. Važno je naglasiti kako se većina me-
nadžera boji i nastanka konflikta između članova tima, iako u praksi često postoje situacije
kada je konflikt poželjan, i potiče članove tima na intenzivniji rad te postaje produktivan
konflikt.
Proces izgradnje timova u užem smislu fokusiran je na selekciju i motivaciju članova
tima, a u širem smislu na grupnu samoprocjenu u funkciji organizacijskog razvoja. Poveća-
njem brojnosti članova tima, menadžeri trebaju prilagođavati i komunikacijske vještine za
održavanje efikasnosti članova tima. Menadžeri, stoga, posebnu pažnju trebaju usmjeriti
na komunikacijske vještine i razvoj komunikacijskih kanala kako bi mogli uspješno uprav-
ljati timovima s većim brojem članova.
9.4. Komuniciranje
9.4.1. Pojam, definisanje i važnost komuniciranja u organizaciji
Komuniciranje je menadžerski proces koji podrazumijeva prenošenje informacija od
pošiljaoca prema primaocu, ali i prenošenje osjećaja, kao i prenošenje i razumijevanje zna-
čenja. Komunikacija je korisna isključivo kada se prenese drugima i kada je drugi razumiju.
9
Oblikovanjem organizacijskih jedinica u organizacijama, osim usklađivanja proizvod-
nih faktora unutar i između tih jedinica, istovremeno se uspostavljaju veze i odnosi unutar
i između tih jedinica. Najprije se u procesu oblikovanja radnih mjesta provodi usklađivanje
zadataka, ljudi, opreme i materijala, te na toj osnovi formira elementarni gradivni blok
organizacijske strukture organizacije. Nakon toga, uspostavljaju se veze i odnosi između
radnih mjesta i oblikuju organizacijske jedinice između kojih se također uspostavljaju
veze i odnosi. Buble (2000) kao prvu grupu tih odnosa, osim ekonomskih odnosa, vidi
informacijske odnose, kojima se definišu nosioci, sadržaj, vrste, putevi, oblici i sredstva
komuniciranja između organizacijskih jedinica.
Komuniciranje s organizacijskog aspekta osigurava funkcionisanje organizacije, a s
time i ostvarenje njene misije. Budući da je organizacija i socijalni sistem komuniciranja,
ona predstavlja jednu od njegovih osnovnih karakteristika.
Prema Ćoriću (2019, str. 11), savremenim organizacijama ambijent u kojem funkci-
onišu nameće imperativ iznalaženja najboljih modela komuniciranja. To podrazumijeva
303
MENADŽMENT
(pre)poznavanje trendova i usvajanje novih znanja i vještina, s ciljem prilagođavanja okru-

ženju i promjenama koje iz njega dolaze, pri čemu se ostvaruje interakcija uticaja; kako
okruženja na organizaciju, tako i organizacije na okruženje, unutrašnje i vanjsko. Pretpo-
stavka realizacije te svrhe je i efikasna korporativna komunikacija.
Subjekt koji šalje i vrši prijem informacija uvijek je čovjek, direktno ili indirektno, i to
čovjek sa svim svojim osobinama. Stoga je komuniciranje istovremeno prenos osjećaja,
mišljenja, gledišta, misli i slično (Kordić, 2002). Ljudi provode 70 % svog budnog vreme-
na komunicirajući – pišući, čitajući, govoreći i slušajući (Robbins i Judge, 2009). Posma-
trajući komunikaciju sa socijalnog aspekta, vidljiva je uloga komunikacije u povezivanju
ljudi u organizacijama, i komuniciranjem zaposlenici, volonteri i svi drugi u organizaciji
zadovoljavaju svoju ljudsku potrebu, jer čovjek je socijalno biće. Barnard je posmatrao
komunikaciju kao sredstvo povezivanja ljudi u organizaciji na ostvarenju zajedničke svrhe
(Koontz i Weihrich, 1994). Komuniciranje je posebno važno za menadžere, jer sve aktiv-
nosti koje rade uključuje komuniciranje, a njihov posao se uglavnom sastoji od komunici-
ranja. Mintzberg (1973) je ukazao na izuzetnu važnost komuniciranja i komunikacijskih
vještina te istakao da menadžeri troše oko 80 % svog vremena na komuniciranje (direktne
kontakte, sastanke, telefonske razgovore i dr.). Komuniciranje predstavlja menadžersku
vještinu i sposobnost koja se često smatra najodgovornijom za uspjeh menadžera (Certo
i Certo, 2008). Bez komuniciranja menadžeri ne bi mogli kvalitetno obavljati svoje uloge.
Interpersonalne uloge od njih traže da sarađuju s nadređenim, podređenim, saradnicima,
klijentima, donatorima, sponzorima, tj. s okruženjem organizacije, uloge odlučivanja da
dolaze do informacija i koriste ih u svrhu donošenja odluka, te da svoje odluke prenose
drugima, a informacijske uloge zahtijevaju od menadžera da pribavljaju informacije, ana-
liziraju ih, kreiraju nove i distribuiraju ih.
U istraživanju teorije uspješnosti, Peters i Waterman (1982) smatraju da se uspješna
preduzeća ističu i prirodom i načinom komuniciranja, njegujući vrlo intenzivne komuni-
kacije između menadžera i zaposlenika.
Iako se komuniciranje primjenjuje u svim funkcijama procesa menadžmenta, posebno
je važno za funkciju vođenja. Kada se analiziraju karakteristike uspješnih vođa, jedna od
najistaknutijih vještina je komuniciranje, te su uspješne vođe vrlo uspješni komunikatori.
Komunikacija ima četiri osnovne funkcije unutar grupe ili organizacije: kontrolisanje,
motivisanje, emocionalno izražavanje i informisanje (Scott i Mitchell, 1976, prema Rob-
binsu i Judgi, 2009).
Komunikacija je postala posebno važna u savremeno doba, doba globalizacije i interne-
ta, te savremenih informacijskih i komunikacijskih tehnologija.
9.4.2. Proces komuniciranja

Komuniciranje je definisano kao proces prenosa informacija (činjenica, podataka, sta-
vova, mišljenja, ideja, odluka itd.) od pošiljaoca k primaocu, uz uslov da primalac razumije
informaciju.
Da bi se komunikacija uopšte mogla dogoditi u poslovnom kontekstu, učesnici komuni-
kacije moraju (Miljković i Rijavec, 2014):
304
VOĐENJE
– poznavati jezik – njegove verbalne i neverbalne elemente te jezične uzorke prikladne

za određenu komunikacijsku situaciju
– imati interakcijske vještine, tj. poznavati karakteristike različitih komunikacijskih
situacija i biti u stanju odabrati prikladan oblik interakcije, protokol, za konkretnu
situaciju
– imati kulturno znanje, tj. poznavati bitne karakteristike društvene strukture u kojoj
komuniciraju, sistem njenih vrijednosti i stavova.
Proces komuniciranja započinje kada pošiljalac želi prenijeti poruku (informaciju), na-
kon čega slijedi kodiranje informacije u poruku koju primatelj može razumjeti, tj. uobličiti
da je razumljiva primatelju, što može biti izraz lica, gesta, pokret tijela ili dijelova tijela,
riječi, slike, brojke, simboli, znakovi, zvukovi itd. Sve dok se informacija ne prenese u takav
simbolički oblik, smislen primatelju, tj. ne kodira se, ona ne može biti podijeljena drugima.
Nakon toga, poruka se odašilje određenim kanalom komuniciranja ili medijem/mediji-
ma primatelju, pri čemu se kao medij mogu koristiti komunikacija licem u lice, telefonom,
elektronskom poštom, pismom, putem televizije itd.
Kada je osoba kojoj je poruka upućena primila poruku, tj. informaciju, ona je treba de-
kodirati odnosno pretvoriti u formu koja je za nju smislena ili razumljiva. Pri dekodiranju
poruke potrebno je da je „jezik“ pošiljaoca razumljiv za primaoca poruke jer je komunika-
cija nepotpuna sve dok poruka nije shvaćena.
Savršena komunikacija (Robbins i Judge, 2009), ako je takva uopšte moguća, postojala
bi kad bi se misao ili ideja mogla prenijeti na način da je mentalna slika koju dobiva prima-
lac jednaka onoj koju ima pošiljalac. Iako je jednostavno u teoriji, savršena komunikacija
ne postiže se u praksi iz razloga postojanja određenih problema ili prepreka u komunika-
ciji koji se nazivaju buka ili šumovi u komunikaciji. Prepreke u komunikaciji mogu biti na
strani pošiljalaca, kanala komunikacije ili primalaca. To su (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i
Pološki Vokić, 2008): psihološke, društvene i strukturne prepreke koje iskrivljuju i čine
nejasnom poruku koju je pošiljalac želio poslati, to su fizičke smetnje poput iznenadnog
telefonskog poziva ili posjete, zvuka nekog ko kašlje, buke s ulice, izgubljene pošte, prekida 9
telefonske veze, elektronske pošte zaražene virusom, ali i smetnje poput nedostatka po-
vratne veze, pogrešno odabranog kanala komuniciranja, nepažnje primaoca informacije,
semantičkih problema, kulturnih razlika i slično.
Pošiljalac treba, kako bi provjerio uspješnost komunikacije, imati povratnu informaciju,
da bi bio siguran da je poruka dobro kodirana, prenesena, dekodirana i shvaćena. Također,
vrlo često poruka traži odgovor primaoca ka pošiljaocu, te se očekuje povratna informa-
cija koja se naziva povratna veza ili feedback. Povratnom informacijom se također dobije
odgovor je li i kakvu reakciju, aktivnost ili promjenu izazvala prenesena informacija.
Ključni dijelovi procesa komuniciranja (Robbins i Judge, 2009) su: (1) pošiljalac, (2)
kodiranje, (3) poruka, (4) kanal, (5) dekodiranje, (6) primalac, (7) šum i (8) povratna in-
formacija. S obzirom da je komunikacija proces, kao funkcije komunikacije mogle bi se
istaći (Navahandi prema Bahtijarević-Šiber, Sikavici i Pološki Vokić, 2008.): informacijska,
motivacijska, koordinacijska i kontrolna funkcija, funkcija uvjeravanja, edukativna i emo-
cionalna funkcija.
305
MENADŽMENT
Kod menadžera se izdvajaju tri vrste komunikacijskih vještina (Bahtijarević-Šiber, Sika-

vica, Pološki Vokić, 2008.): vještina interpersonalne komunikacije, vještina prezentiranja
i vještina pregovaranja.
9.4.3. Način, smjer i putevi komuniciranja u organizaciji

Bez kvalitetne komunikacije nema ni uspješne organizacije. Nema nijedne organizacije
koja nije svjesna važnosti komuniciranja unutar organizacije. Komunikacijom se povezuje
vrh s temeljom svake organizacije (Tudor i Srića, 1998). Autori Robbins i Judge (2009)
definišu pojam organizacije kao svjesno koordiniranu društvenu jedinicu, koju čine dvije
osobe ili više ljudi i koja djeluje da bi postigla neki zajednički cilj ili skup ciljeva s najma-
njim mogućim naporom. Od komunikacije zavisi atmosfera u organizaciji, saradnja, druže-
nje, interakcija, kreativnost, rukovođenje, motivacija, jer se pomoću nje prenose informa-
cije od jedne osobe prema drugoj (Tudor i Srića, 1998).
Komunikacija u organizaciji označava poslovnu komunikaciju koja predstavlja ukupan
protok svih informacija, od svih, prema svima i o svim važnim pitanjima.
Komunikacija u organizaciji predstavlja primjenu svih zakonitosti komuniciranja za-
visno od područja djelovanja organizacije, a odnosi se na rad, međusobnu koordinaciju,
međusobne odnose i slično. Organizacijsko ili interno komuniciranje može se definisati
kao razmjena ideja i informacija unutar organizacije.
Osnovna funkcija komunikacije unutar organizacije odnosi se na očuvanje zajedništva
i izgradnju poticajnog radnog okruženja u kojem će zaposlenici biti spremni na saradnju i
rad u grupama, a sve u svrhu postizanja organizacijskih ciljeva.
Komunikacija je složenija što je organizacija veća, te zahtijeva veći nivo kontrole. Kad bi
se komuniciranje odvijalo nekontrolisano, bila bi upitna održivost poslovanja organizaci-
je, jer bi to direktno uticalo na proces odlučivanja i donošenje odluka. Zbog svega navede-
nog, neophodno je razviti komunikacijske smjerove i komunikacijske mreže.
Smjerovi komunikacije označavaju postupak i redoslijed u prenošenju informacija iz-
među pojedinca i rukovodioca odnosno između organizacijskih jedinica (Buble, 2006),
dok su komunikacijske mreže strukture putem kojih pojedinci komuniciraju (Sikavica, Ba-
htijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008).
Najčešći izvor sukoba unutar organizacije je slaba komunikacija. Kad menadžer ima
ideju, bez obzira koliko ona bila velika, postaje beskorisna ako nije prenesena tako da je
i drugi shvate i razumiju (Robbins, 1995). Komunikacija je potrebna svima, naročito me-
nadžerima koji pomoću nje mogu kvalitetno obavljati svoju ulogu u poslovnom procesu.
Uloga ili zadatak menadžera je raspolagati s ključnim informacijama prije konkurencije i
na osnovu analize dobivenih informacija donositi odluke koje će omogućiti uspješno po-
slovanje organizacije (opstanak, rast i razvoj organizacije).
Interpersonalna (međuljudska) komunikacija obično se dijeli na verbalnu i never-
balnu, iako veliki broj autora navode pisanu, usmenu i neverbalnu komunikaciju, kao tri
načina komuniciranja, ipak pismena i usmena komunikacija predstavljaju alternative ver-
balne komunikacije. U 21. vijeku elektronska ili e-komunikacija postaje sve zastupljenija u
organizacijama, te sve veću važnost i ulogu dobiva i organizacijska komunikacija.
Komunikacija bi se mogla prema smjeru podijeliti na: vertikalnu komunikaciju, hori-
zontalnu ili lateralnu komunikaciju i dijagonalnu komunikaciju.
306
VOĐENJE
Vertikalna komunikacija odvija se unutar formalne organizacijske strukture izme-

đu hijerarhijski podređenih i nadređenih. Vertikalna komunikacija može se posmatrati na
dva načina i to: komunikacija odozgo prema dolje i komunikacija odozdo prema gore.
Komunikacija prema dolje je komunikacija u kojoj informacije idu odozgo prema do-
lje niz hijerarhijski lanac od nadređenih ka podređenim. Ovu komunikaciju koriste me-
nadžeri, tj. nadređeni (skupština, upravni odbor, menadžeri) kako bi podređene upoznali
i prenijeli im ciljeve, upute za rad, informisali ih o politikama, procedurama i pravilima,
istakli moguće probleme, dali povratne informacije o performansama itd. Nadređeni na
takav način koordiniraju i organizuju rad, usmjeravaju i kontrolišu zaposlenike, informišu
ih i vode.
Komunikacija prema gore je komunikacija u kojoj informacija ide odozdo prema gore
uz hijerarhijski lanac od podređenih ka nadređenim. Ova komunikacija koristi se kako bi
podređeni prenijeli povratnu informaciju nadređenima, za informisanje o napredovanju
prema ciljevima i njihovom ostvarenju, o problemima s kojima se suočavaju i koje tre-
ba rješavati, te druge različite vrste izvještaja itd. Ovom komunikacijom podređeni često
traže mišljenja, preporuke, stavove i određene dodatne informacije i pomoć nadređenih.
Savremeni menadžment i vodstvo sve više važnosti pridaje i potiče dvosmjernu komuni-
kaciju, tj. intenzivnije uključivanje podređenih u sve segmente poslovanja potičući ih da se
uključuju i participiraju davanjem nadređenima svog mišljenja, prijedloga, da učestvuju u
donošenju odluka itd. Zadatak menadžmenta i nadređenih je da podstiču i stvaraju predu-
slove za komunikaciju prema gore, tj. participaciju zaposlenih i podređenih na svim nivoi-
ma i njihovo učešće u svim segmentima poslovanja, što pozitivno utiče na njihovu motiva-
ciju, ali i jako utiče na poslovne performanse, kako pojedinaca tako i organizacije u cjelini.
Horizontalna komunikacija je komunikacija između osoba u organizaciji na istom
hijerarhijskom nivou unutar iste organizacijske jedinice ili između osoba u organizaciji
iz različitih organizacijskih jedinica koje su na istom hijerarhijskom nivou. Ovdje se radi
o komunikaciji i koordinaciji, zajedničkom radu, razmjeni informacija, pomoći itd. zapo-
slenih, tj. osoba koje međusobno sarađuju u obavljanju posla ili su međuzavisni i povezani
poslom, te o komunikaciji između menadžera ili osoba na istom hijerarhijskom nivou unu- 9
tar organizacijske cjeline (npr. upravni odbor) ili različitih organizacijskih jedinica (me-
nadžer finansija i marketinga itd.).
Ovaj oblik komunikacije često izostaje u organizacijama zbog različitih razloga, iako
je koordinacija planova, ciljeva, aktivnosti i poslovanja između različitih organizacijskih
jedinica neophodna i često uslovljena dobrim ili uopšteno obavljanjem zadatka.
Dijagonalna komunikacija je komunikacija između osoba koje nisu povezane u hije-
rarhijskom lancu, a nalaze se na različitim hijerarhijskim nivoima. Potreba za takvom ko-
munikacijom javlja se često prilikom obavljanja određenih zadataka i poslova. Savremena
organizacija se sve više oslanja na multidisciplinarne timove, tj. procesna organizacijska
struktura, a u neprofitnim organizacijama kroz realizaciju određenih projekata i formira-
nje timova za različite projekte, tj. mrežna organizacijska struktura. U takvim organizacija-
ma je sve više te vrste komunikacije, a također i kada treba hitno prenijeti informaciju bilo
da se da određeni nalog ili uputa od nadređenih ka podređenim iz druge organizacijske je-
dinice bilo da se zatraži određena hitna informacija od podređenih iz druge organizacijske
307
MENADŽMENT
jedinice. U tim slučajevima je potrebna dobra koordinacija i informisanje direktnih nadre-

đenih u hijerarhijskom lancu kako ne bi dolazilo do otpora i nerazumijevanja za taj način
komunikacije od nadređenih u hijerarhijskom lancu. Kada se naruše formalni vertikalni
kanali komunikacije, ili kada se nadređeni osjete zaobiđeni u određenoj komunikaciji i ako
su određene aktivnosti ili odluke donesene bez njihovog znanja i učešća, dolazi do sukoba
zbog dijagonalne komunikacije.
Putevi komunikacije predstavljaju postupak i redoslijed u prenošenju informacija iz-
među pojedinaca i organizacijskih jedinica, odnosno između instanci u organizaciji (Bu-
ble, 2009.) S obzirom na to jesu li putevi komunikacije formalno uređeni i prate li orga-
nizacijsku strukturu organizacije, putevi komuniciranja mogu biti: formalni i neformalni.
Formalni putevi komuniciranja su definisani formalnom organizacijskom struktu-
rom i u potpunosti prate organizacijsku strukturu te su prikazani organigramom koji pri-
kazuje odnose ljudi i funkcija u organizaciji i formalne kanale komuniciranja među njima.
Kod formalnih puteva komuniciranja, a slijedeći formalnu organizacijsku strukturu pri-
kazanu organigramom organizacije, mogu se identifikovati: vertikalni putevi komunicira-
nja i horizontalni putevi komuniciranja.
Formalni putevi komunikacije se nazivaju redovnim službenim putem komuniciranja,
a karakteriše ih standardizovano i ujednačeno komuniciranje o određenim stvarima na
tačno određeni način, koji se mora slijediti, te se na taj način kreiraju obrasci formalne
organizacijske komunikacije među zaposlenima i članovima organizacije. Formalna orga-
nizacijska komunikacija veoma je važna za organizaciju i menadžeri bi je trebali podsticati
i razvijati, a zbog svoje važnosti obično se naziva i „nervnim sistemom“ organizacije.
Neformalni putevi komuniciranja predstavljaju puteve komuniciranja koji se odvi-
jaju izvan hijerarhijskih odnosa i odnosa definisanih organizacijskom strukturom. Takva
vrsta komunikacije obično se odvija prema obrascima ličnih odnosa između članova or-
ganizacije, koji nisu formalno propisani. Bez obzira što se često posmatraju kritički, vrlo
često i opravdano zbog različitih zloupotreba, ne može se zanemariti činjenica da su dobar,
veoma često brži i efikasniji, a često i jedini dostupan put komunikacije u organizaciji, te
da je velika korist od komunikacije koja se odvija neformalnim putevima. Procjenjuje se
da se oko 70 % svih informacija prenosi putem neformalnih puteva komuniciranja u orga-
nizaciji, te zaposlenici kažu da su neformalne organizacijske komunikacije najpouzdaniji i
najvjerodostojniji izvor o događajima unutar kompanije (Certo i Certo, 2008).
308
VOĐENJE
Studija slučaja: TIMSKI RAD - ORGANIZACIJA MANIFESTACIJE

VEČERNJAKOV PEČAT28
Manifestacija izbora i proglašenja osobe godine pod nazivom „Večernjakov pečat“ na-
stala je 2001. godine u organizaciji Večernjeg lista BiH. Autor i idejni tvorac projekta je
Jozo Pavković, glavni i odgovorni urednik Večernjeg lista, izdanje za BiH.
Ideja vodilja Večernjakovog pečata i gosp. Pavkovića bila je, a i danas je, predstaviti
Bosnu i Hercegovinu, kao jedinstven primjer multikulturalnosti i multietičnosti, promo-
visati sve ljudske i moralne vrijednosti, suživot i toleranciju između svih koji žive u BiH, a
posebno prikazati sve one koji su svojim uspjehom, bilo u svijetu bilo u BiH, obilježili svoje
vrijeme i ostavili trag u istoriji. Iznad svega, namjera je prikazati one „male i nepoznate
ljude“ koji su ponos ove zemlje. Zaista, Večernjakov pečat je jedno od rijetkih mjesta gdje su
dobri, hrabri, plemeniti ljudi koji čine dobra dijela daleko od svjetla reflektora našli svoje
mjesto.
U zemlji gdje postoje tri konstitutivna naroda, više religija i kultura, doprinos Večernja-
kovog pečata u izgradnji pomirenja među narodima, te važnost međusobnog razumijeva-
nja i prihvatanja biće vrjednovani kroz istoriju.
Kandidati za dobitnika nagrada Večernjakovog pečata moraju zadovoljiti jedan od tri
uslova: (1) rođeni u Bosni i Hercegovini, a uspjeh ostvarili u BiH, (2) rođeni u Bosni i Her-
cegovini, a uspjeh ostvarili izvan granica BiH i (3) rođeni izvan Bosne i Hercegovine, a svoj
uspjeh su ostvarili u BiH. Vremenom, prateći i shvaćajući, te posebno uvažavajući političke
i privredne okolnosti, Večernjakov pečat je uvodio i nagrade i kategorije kojima je Pečat
postigao nivo dodjele nagrade zaslužnima i na međunarodnom planu, ali imajući u vidu
koliko su i kako u tom svom djelovanju pomogli ili lobirali za pomoć Bosni i Hercegovini.
Večernjakov pečat, kao međunarodna manifestacija, tj. njegova organizacija u svojoj
organizacijskoj strukturi, je sastavljen ili organizovan na veoma kompleksan način i za-
htijeva izrazito timski rad i koordinaciju kako bi sve bilo na jako visokom nivou, a čine ga:
- međunarodni organizacijski odbor/ugledne osobe iz BiH, te Evrope i svijeta 9
- Izvršni odbor, koji je zadužen za realizaciju i koordinaciju s Organizacijskim odbo-
rom, te pododborima i svima koji su na bio koji način uključeni u organizaciju ili
realizaciju manifestacije
- žiri, koji uz redakciju Večernjeg lista BiH, te čitaoce odnosno pristigle kupone s glaso-
vima čitalaca, vrši izbor dobitnika nagrada po kategorijama.
28
Studija slučaja je nastala uz veliku pomoć i koautorstvo teksta predsjednika Izvršnog odbora Večernja-
kovog pečata, gosp. Ivana Glibe i člana Izvršnog odbora, gosp. Tomislava Pavkovića.
309
MENADŽMENT
PODODBOR ZA
VIZUELNI IDENTITET
PODODBOR ZA TV I RADIO
PRODUKCIJU
PODODBOR ZA SCENARIJ
PODODBOR ZA MEDIJE
PODODBOR ZA MARKETING
I PR
ORGANIZACIJSKI IZVRŠNI
ODBOR ODBOR PODODBOR ZA SCENU
OCJENJIVAČKI PODODBOR ZA PROTOKOL

ŽIRI
PODODBOR ZA PRATEĆE
AKTIVNOSTI
PODODBOR ZA CRVENI
TEPIH
PODODBOR ZA MUZIKU I
IZVOĐAČE
PODODBOR ZA DOČEK
PODODBOR ZA PRIJEVOZ
I SMJEŠTAJ GOSTIJU
Slika 9.3. Organizacijska struktura (timovi) manifestacije Večernjakov pečat
Cjelokupnom manifestacijom rukovodi i strateški je usmjerava, direktor Večernjako-

vog pečata, gosp. Jozo Pavković, uz asistenciju i pomoć izvršnog direktora Večernjakov
pečata, gosp. Željka Andrijanića, pomoćnicom i predsjednicom žirija gđom. Valentinom
Rupčić, te predsjednikom izvršnog odbora gosp. Ivanom Glibo. Za uspješno funkcionisanje
naročito se ističe dugogodišnje međusobno povjerenje i saradnja menadžera, te povjere-
nje menadžera u članove njihovih timova kao i sloboda iznošenja ideja unutar timova, koja
se potiče od menadžera. Ističe se i velika fleksibilnost i sloboda u radu uz visoki profesio-
nalizam i odgovornost pojedinaca u timovima usmjerenih na zajednički cilj i maksimalnu
uspješnost tima kao cjeline.
U navedenoj strukturi, koja je svake godine fleksibilna, na način da su uvođeni i novi po-
dodbori ili druge organizacijske cjeline, te pojedinci iz drugih organizacija koji su u datom
trenutku mogli biti i bili od pomoći u organizaciji i realizaciji manifestacije Večernjakov
pečat.
Pečat je kroz svoju istoriju, uz promjene koje su bile neophodne i kojima su se prilago-
đavali datom trenutku i okolnostima, zadržao poseban način kandidovanja i užeg izbora
kandidata za nagrade u pojedinim kategorijama.
Večernjakov žiri punih 12 mjeseci predlaže i bira osobe koje bi mogle konkurisati za
Osobu godine. Popis tih kandidata zaista je širok i gotovo uvijek prelazi broj od 1000 pred-
loženih. Nakon sati i sati rada i sveobuhvatne procjene svih kandidata, izbor se sužava
na 150 kandidata. Njih 150 se predstavlja javnosti, promoviše svakodnevno kroz izdanja
Večernjeg lista, te kroz emisije na BHRT-u, kao uvod u finalnu manifestaciju. Žiri nikad nije
niti će tvrditi, kako je tih 150 predloženih ono najbolje što BiH i njena dijaspora imaju. Oni
samo simboliziraju uspješne osobe iz svijeta privrede, sporta, kulture.
310
VOĐENJE
Takva vrsta izbora i promocije najboljih je rijetkost u današnjem svijetu, budući da no-
minirane osobe nikad ne znaju da su među 150 kandidata, ali ni da su pobjednici, što daje
posebnu draž u iščekivanju i napetom trenutku izbora Osobe godine i pobjednika u poje-
dinim kategorijama.
Kuriozitet jest, svakako, i to da dok još traje jedan Pečat, već su u fazi prezentacije šireg
popisa kandidata za iduću godinu i neki već prolaze eliminacijske faze, a da ništa ne znaju
o tome.
Nagrade koje se dodjeljuju tokom manifestacije Večernjakov pečat, uz glavnu nagra-
du Osobe godine su: Ponos Bosne i Hercegovine, u sklopu koje se dodjeljuju 3 nagrade:
za humanost, za poduhvat i za uspjeh; međureligijski dijalog, privredu, nauku, kulturu i
umjetnost, sport, naše gore list, evropski lider itd. Tokom godina, kako je već navedeno,
Večernjakov pečat je mijenjao kategorije, u skladu s postojećim političkim trenutkom, a
sve s ciljem da nagrade dobiju oni koji to zaslužuju, jer to zaslužuje i Bosna i Hercegovina i
svi njeni građani. Dodjeljuju se i svjetske nagrade: evropskom lideru, humanisti svijeta, te
državi koja je u protekloj godini najviše učinila u izgradnji mira i demokratije u BiH.
Svaki Večernjakov pečat, iz godine u godinu /a tako je već 19 godina/, na kraju teži osta-
ti upamćen po nečemu posebnom ili nečemu što je bilo novo i dotad neviđeno. Tako svake
godine Međunarodni organizacijski odbor i sva ostala tijela određuju moto ili slogan Peča-
ta, kao npr: Pečat za mir, Pečat za Evropu itd. Također, nastoje na svakom Pečatu osmisliti
nešto što ostaje i što će se pamtiti i prepričavati još dugo nakon njega.
Između ostalog, zahvaljujući upravo Pečatu, Daytonski mirovni sporazum /Ustav BiH/
je pronađen i prvi put službeno preveden na tri jezika BiH. Pečat je Povelju Kulina bana,
„rodni list BiH“, star više od osam vijekova, vratio državi Bosni i Hercegovini. Ova dva doku-
menta su pokazana na bini Pečata. Naročito je bilo upečatljivo istorijsko pomirenje između
Gavrila Principa i Habsburgovaca, koje se dogodilo upravo na Večernjakovom pečatu 100
godina nakon sarajevskog atentata, koji je pokrenuo I. svjetski rat. Ili kada je na 18. Večer-
njakovom pečatu, povodom godišnjice primanja Bosne i Hercegovine, Hrvatske i Slovenije
u organizaciju UN-a, predsjednica RH uručila Povelju Ujedinjenih naroda o pravima čovje-
ka, šestmilijarditom stanovniku svijeta, koji je porijeklom iz BiH, gosp. Adnanu Meviću itd. 9
Zahvaljujući direktnom TV prenosu BHRT-a, te HRT-a te ostalih TV stanica u BiH ili šire,
kao i prenosu putem radio stanica, mogu ga pratiti svi stanovnici BiH i Hrvatske, a i šire.
Rijetko koja manifestacija može predstaviti toliko uspješnih ljudi, bilo od onih „malih“
velikih djela, do privrednika, sportista, državnika i brojnih drugih. Kao takav, Večernjakov
pečat je davno prerastao granice Bosne i Hercegovine. Pečat je iz ruku zvaničnika, domaćih
i međunarodnih, a u ime Večernjeg lista BiH i čitalaca uručen dvojici papa: Benediktu XVI
i papi Franji, kardinalu Vinku Puljiću, reisu Kavazoviću, vladiki Grigoriju, kao i Billu Clin-
tonu, Draganu Čoviću, Emiru Kabulu, Ivanu Ljubičiću, Miji Brajkoviću, Anti Rajkoviću, Anti
Kvesiću, Miroslavu Lajčaku, Andreju Plenkoviću, Andreju Kiski, Angelini Jolie, Armandu
Assanteu, Marinu Čiliću, Novaku Đokoviću, Halidu Bešliću, Enisu Bešlagiću, Marku Pipuni-
ću, Sejdiću i Finciju, Miloradu Dodiku, igumanu Danilu, Zlatku Daliću, Vahidu Halihodžiću,
Mladenu Krstajiću, Vladimiru Petkoviću, …..i još mnogim drugim.
Večernjakov pečat je tokom godina rastao i razvijao se, te je po mišljenju mnogih postao
nezaobilazan kulturno-medijski događaj u BiH. I po tome, riječ je o jednom od najvažnijih
311
MENADŽMENT
događaja u BiH koji se pretvorio u jednu od snažnijih društvenih poveznica unutar same
BiH, ali i u vrijednu poveznicu BiH sa susjedima u regiji i brojnim prijateljskim državama
svijeta.
Uz domaće zvaničnike iz političkog, privrednog i javnog života Večernjakov pečat svojim
dolaskom godinama podržavaju i brojni zvaničnici iz regije, Evrope i svijeta. Svi oni prili-
kom svog dolaska u BiH i učešćem na manifestaciji šalju pozitivne i ohrabrujuće poruke.
Prepoznajući i živeći trenutno političko-privredno okruženje, i duboko vjerujući u bolju
i pravedniju budućnost Bosne i Hercegovine, redakcija Večernjeg lista nastoji kroz svo-
ja svakodnevna izdanja promovisati i poticati inicijative o euroatlantskim integracijama
koje su ne samo zajednički politički nazivnik i svojevrsna vodilja na povratku zajedničkoj
evropskoj porodici, nego i poticaj za postizanje unutrašnjeg kompromisa oko brojnih ži-
votno važnih tema.
I, zaokružujući ovu cjelinu opisa manifestacije Večernjakov pečat, posebno se želi nagla-
siti da je svaka od dosadašnjih 18 manifestacija bila pod pokroviteljstvom visokih politič-
kih domaćih ili evropskih lidera, kao npr: pokroviteljstvo Predsjedništva BiH, pokrovitelj-
stvo premijera Vlade RH, pokroviteljstvo Predsjednika RH itd.
Osim navedenog, Pečat je svakako i muzički spektakl. Sve tačke se izvode uživo uz prat-
nju simfonijskog orkestra ili hora. Tako su na Pečatu nastupili: Maica Teva, Toto Cutugno,
Pier Mazzocchetti, Petja Ivanova, Edin Karamazov, Kemal Monteno, Đani Stipaničev, Gi-
bboni, Halid Bešlić, Tereza, Prljavo Kazalište, Hari Varešanović, Nina Badrić, Mate Bulić i
mnogi drugi. Sve njih pratile su: Zagrebačka filharmonija, Sarajevska filharmonija, Dubro-
vački orkestar, Evropski orkestar i Novosadski orkestar.
Pitanja:
1. Objasnite ulogu i važnost timskog rada u ovom primjeru i kako uspostaviti koordina-
ciju unutar timova i između timova kako bi sve uspješno, tj. besprijekorno funkcioni-
salo?
2. Kako vidite ulogu vodećih ljudi manifestacije Večernjakov pečat i možete li identifi-
kovati viziju koju je imao gosp. Jozo Pavković kao vođa, a koja i danas služi kao ideja
vodilja manifestacije Večernjakov pečat?
3. Koje vrste timova možete identifikovati i objasnite šta znači da su timovi multidisci-
plinarni ili višefunkcionalni i koliko i kako to doprinosi uspješnosti tima?
4. Šta se posebno ističe za funkcionalnost timova i kako se gradi i održava povjerenje i
motivisanost unutar timova kod organizacije te važne manifestacije?
312
VOĐENJE
1. Uporedite uloge vođe i menadžera u organizaciji i objasnite razlike, te može li neko
biti dobar menadžer, a da istovremeno nije vođa? Garantuje li menadžerska pozicija
na kojoj se neko nalazi da istovremeno bude vođa i ako možete navesti neki primjer
gdje je neko menadžer, a nije vođa ili se nalazi na vodećoj poziciji neke organizacije
ili institucije, a da nije vođa (politika, privreda, ……)
2. Kakvo je vaše mišljenje o tome da se vođe rađaju, a ne stvaraju, te šta je po vašem
mišljenju potrebno da bi neko bio vođa?
3. Možete li izdvojiti neke osobine koje su karakteristične za vođe te mogu li se one
smatrati kao univerzalne, tj. one koje vrijede za sve vođe?
4. Brojna istraživanja zasnovana su na pretpostavci da se vodstvo nalazi pod snažnim
uticajem situacije iz koje izrasta vođa i u kojoj on djeluje, tj. pažnja se usmjerila na
istraživanja situacija i vjerovanje da su vođe proizvod date situacije. Kakvo je vaše
mišljenje i objasnite u vašoj regiji ili državi neku situaciju u kojoj su određene osobe
dobro iskoristile datu situaciju i postali i dokazali se kao izvrsne vođe (pandemija,
ekonomska kriza, rat, ……)?
5. Opišite harizmatsko vodstvo i pokušajte identifikovati jednog regionalnog ili svjet-
skog lidera u sadašnjem vremenu i jednog u prošlosti te objasnite njihovu harizma-
tičnost. Možete li ih uporediti?
6. Uporedite transakcijsko i transformacijsko vodstvo te objasnite koje je vodstvo po-
trebno kada se preduzeće ili organizacija nalazi u krizi ili kada je krizna situacija u
društvu i zbog čega?
7. Objasnite interaktivno vodstvo ili tzv. „ženski stil vodstva“ i pokušajte identifikovati
jednu ženu vođu bez obzira na područje djelovanja (politika, privreda, sport, ….) iz
države ili svijeta i analizirajte njen stil vodstva.
9
8. Objasnite šta za vas predstavlja tim i koje su karakteristike tima. Navedite jedan pri-
mjer uspješnog tima i timskog rada po vašem mišljenju i u čemu je njihov kvalitet.
9. Zaposlenici ministarstva, skupa s ministrom (vozač, domar, administrativci, viši
stručni saradnici, pomoćnici ministra, ….) jednom sedmično rekreativno igraju no-
gomet, kako bi održavali fizičku kondiciju, družili se i gradili bolji radni ambijent i
međusobnu saradnju. Objasnite koja je to vrsta grupe te koliko takve grupe mogu
uticati na ostvarenje ciljeva organizacije, te na poslovanje. Objasnite pozitivne i ne-
gativne strane takvih grupa.
10. Objasnite potrebu za korištenjem komunikacijskih i informacijskih tehnologija te
koliko su te tehnologije neophodne za menadžment i poslovanje. Prokomentarišite
uticaj tih tehnologija na socijalni život i šta se može očekivati u budućnosti.
313
MENADŽMENT
314
KONTROLISANJE
10. KONTROLISANJE
(prof. dr. sc. Zdenko Klepić, prof. dr. sc. Katerina Malić Bandur,
Iva Klepić, mag. oec.)
CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti pojam i važnost kontrolisanja
definisati kriterije efektivne kontrole
objasniti proces kontrole
utvrditi koji su kvantitativni a koji kvalitativni standardi
objasniti koja je svrha poređenja performansi sa standardima
utvrditi šta je formalna organizacijska kontrola i koji su najvažniji instrumenti te
kontrole
utvrditi šta predstavlja vanorganizacijska kontrola i kako se provodi
objasniti tipove kontrole
objasniti koji su nivoi kontrole i njihove karakteristike
objasniti koji su to najvažniji problemi u mjerenju performansi i provođenju kon-
trole
objasniti šta je upravljanje kvalitetom
razumjeti šta su međunarodni standardi kvaliteta i koji su najpoznatiji od njih
SADRŽAJ POGLAVLJA: 10
10.1. Pojam i važnost kontrolisanja
10.2. Proces kontrolisanja
10.3. Sistemi kontrole
10.4. Tipovi kontrole
10.5. Nivoi kontrole
10.6. Problemi u mjerenju performansi i provođenja kontrole
10.7. Kontrola i upravljanje kvalitetom
Studija slučaja: SIK Mostar d.o.o. –upravljanje kvalitetom i primjena

međunarodnih standarda kvalitete (ISO)
315
MENADŽMENT
316
KONTROLISANJE
10.1. Pojam i važnost kontrolisanja
Kontrolisanje predstavlja jednu od funkcija menadžmenta, koju kao takvu vide gotovo
svi autori koji su se bavili i bave se proučavanjem menadžmenta. Tako je kontrolisanje kao
funkciju menadžmenta vidio Fayol (1920), ali i Drucker (1961) pola vijeka kasnije, koji je
tu funkciju nazvao „mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata“, što je, s obzirom na sadr-
žaj funkcije, nesumljivo funkcija kontrolisanja. Slično je i s drugim autorima. Tako Herllie-
gel i Slocum (1988, str. 12-14) uz planiranje, organizovanje i vođenje, kao četvrtu funkciju
menadžmenta navode kontrolisanje, a isto to čini i Cole (1990, str. 103-106) koji navodi
četiri funkcije menadžmenta i to: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje. Danas
je najraširenije, gotovo opšteprihvaćeno stajalište Koontza i Weichricha (1988, str. 15-18)
o pet funkcija menadžmenta među kojima je jedna od njih kontrolisanje.
Vlasnici, menadžeri i članovi nadzornog i drugih odbora, nakon što su planiranjem dija-
gnosticirali stanje organizacije, utvrdili viziju, misiju, te njene ciljeve, definisali strategiju,
projektovali organizaciju za ostvarenje tih planova, pronašli i angažovali ljudske resurse,
te kroz razne aktivnosti vođenja rade na ostvarenju planova i ciljeva organizacije, trebaju
informacije koje pokazuju i dokazuju ostvaruje li se efektivno i efikasno misija organiza-
cije, ostvaruju li se brojni ciljevi i planovi, kao i kojim smjerom, intenzitetom, dinamikom,
uz kakve troškove, prihode, i ako postoje odstupanja kakva su ona, koji su im uzroci itd.
Siropolis (1995, str. 366) ističe da samo postavljanje ciljeva i zacrtavanje planova ak-
tivnosti nije dovoljno, nego preduzetnik treba često pratiti napredak, a da bi to učinio,
potrebne su mu informacije koje pokazuju ostvaruju li se ciljevi.
Prema Weihrichu i Koontzu(1994, str. 578.) upravljačka funkcija kontrolisanja sastoji
se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva kompanije i
pripadajućih planova. Wheelen i Hunger (2004, str. 242) ističu da proces evaluacije i kon-
trole osigurava kompaniji postizanje postavljenih ciljeva. Proces kontrole poredi perfor-
manse sa željenim rezultatima i omogućava feedback potreban menadžmentu da evaluira
rezultate i preduzme korektivne akcije. Buble (2006, str. 381) ističe da je kontrolisanje
proces u kom se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija perfor-
mansi, a radi osiguranja ostvarenja ciljeva preduzeća. Međutim, informacije, kao ključni
element, koje se dobivaju u procesu kontrole, omogućavaju mjerenje ne samo izvršenja,
nego i primjerenosti ciljeva i planova aktivnosti – a po potrebi i njihovo usklađivanje (Si-
ropolis, str. 366).
10
Sve navedeno vrijedi kako za preduzeća tako i za druge organizacije, a s obzirom na
navedeno, moglo bi se reći da je kontrolisanje proces mjerenja i poređenja performansi s
postavljenim ciljevima i planovima, te po potrebi njihova korekcija i usklađivanje u svrhu
ostvarenja ciljeva organizacije.
Iz navedenog je vidljiva neraskidiva veza planiranja i kontrolisanja, jer bez ciljeva i pla-
nova nemoguće je provesti kontrolisanje, budući da se izmjerena efikasnost, tj. perfor-
manse moraju uporediti s nečim, a to su postavljeni ciljevi i planovi. Vlasnici i menadže-
ri ali i ostali unutrašnji i vanjski stakeholderi, iz navedenog mogu znati ostvaruju li se
zacrtani ciljevi i planovi s mjerom, intenzitetom, dinamikom, s predviđenim troškovima,
uspješno itd. onako kako je predviđeno, te jesu li potrebne i kakve korekcije i usklađivanje
317
MENADŽMENT
performansi i utvrđenih ciljeva i planova. Kontrolisanje omogućava organizaciji da zna u

svakom trenutku gdje se nalazi, te u kojoj mjeri ostvaruje postavljene ciljeve i planove, tj.
svoju misiju (Klepić, 2014).
Iz toga proizlazi da je osim toga što je planiranje prethodnica ili osnova za implementa-
ciju svih ostalih funkcija menadžmenta pa tako i kontrolisanja, i da su informacije koje se
dobivaju kroz provođenje procesa kontrolisanja osnova za izradu, ali i korekciju postavlje-
nih ciljeva i planova.
Čvrsta i neraskidiva veza između planiranja i kontrolisanja prema Hellriegelu i Slocu-
mu (1988, str. 624) najbolje se vidi iz sljedećeg:
• Planiranje je formalni proces donošenja odluke o ciljevima, strategijama, taktikama i
alokaciji resursa. Menadžerska kontrola čini mjere kojima se potpomaže osiguranje
konzistentnosti aktuelnog ponašanja i rezultata s planovima, ciljevima i standardi-
ma.
• Planiranje opisuje željena ponašanja i rezultate. Menadžerska kontrola potpomaže
održavanju ili preusmjeravanju aktuelnih ponašanja i rezultata.
• Menadžeri ne mogu efektivno planirati bez tačne, pravovremene i adekvatne infor-
macije. Procesi kontrole su sredstvo pomoću kog menadžeri dobivaju mnoge od tih
esencijalnih informacija.
• Menadžeri ne mogu efektivno kontrolisati rad u organizaciji bez planova koji ozna-
čavaju svrhe procesa kontrole. Tako su planiranje i kontrolisanje komplementarni i
podržavaju jedno drugo.
Kontrolne aktivnosti čine mehanizam povratne veze za sve ostale funkcije menadžmen-
ta (Buble, 2000, str. 14). Mehanizam povratne veze može se prikazati kao na sljedećoj slici.
upravljanje
planiranje organizovanje ljudskim vođenje kontrolisanje
resursima
povratna veza - feedback
Slika 10.1. Povezanost kontrolisanja i ostalih funkcija menadžmenta povratnom vezom
Efektivnih planova nema bez kvalitetnih informacija kontrolne funkcije, ali se može
reći da se određene aktivnosti kontrole primjenjuju i tokom izrade planova, jer bez istog
nije sigurno da bi bili kvalitetno napravljeni planovi. Nakon što su usvojeni planovi i što
se radi na ostvarenju utvrđenih planova iz različitih razloga, može doći do određenih od-
318
KONTROLISANJE
stupanja ili do promjene uslova u okruženju u kom se ostvaruju planovi te ih je potrebno

korigovati, što bez sistema kontrole ne bi bilo moguće. Ovo je isto tako povezano s ostalim
funkcijama menadžmenta jer se kroz sistem informisanja kontrolnom funkcijom omogu-
ćava bolje organizovanje odnosno reorganizovanje, kao i upravljanje ljudskim resursima i
vođenje. Na kontrolu se može gledati kao na uzročnu varijablu koja daje ulazne informa-
cije za poboljšanje planiranja, organizovanja, upravljanja ljudskim resursima i vođenja u
slučaju promjene unutrašnjeg i vanjskog okruženja (Klepić, 2014).
Kontrola je zadatak svakog menadžera, bez obzira na kom hijerarhijskom nivou se na-
lazi menadžer i bez obzira na njegovu poziciju s aspekta djelokruga odgovornosti. Primar-
na odgovornost izvršenja kontrole leži na svakom menadžeru uključenom u realizaciju
planova. Iako se područje kontrole razlikuje između menadžera, svi su oni odgovorni za
ostvarenje planova, te stoga kontrola predstavlja bitnu funkciju na svakom menadžerskom
nivou (Weihrich i Koontz, 1994, str. 578).
Kontrolisanje, prema Griffinu (2005, str. 653), bitno je za organizaciju iz mnogih razlo-
ga, koji se mogu istaći u četiri osnovna:
1. omogućava organizaciji da se prilagodi promjeni uslova u okruženju
2. ograničava akumuliranje grešaka
3. olakšava organizaciji da se nosi s kompleksnošću
4. pomaže organizaciji minimizirati troškove.
(1) Organizacije posluju u dinamičnom, kompleksnom, heterogenom i nepredvidivom
okruženju, te su prisiljene neprekidno pratiti to okruženje, kao i reagovati na promjene
koje se događaju u okruženju. Neophodno je da organizacija reaguje na promjene propisa,
kamatnih stopa, cijena, konkurencije itd. koje bitno utiču na poslovanje organizacije i nje-
ne performanse te ostvarenje ciljeva i planova organizacije.
Najbolji način da se prate promjene u okruženju, te menadžeri i ostali korisnici na vri-
jeme snabdiju dovoljnim i kvalitetnim informacijama kako bi adekvatno i pravovremeno
odgovorili na te promjene, jeste uspostava efikasnog sistema kontrole i sistema poslovne
inteligencije.
(2) Članovi odbora, kao i menadžeri, a samim tim i organizacije, veoma često u svom
poslovanju iz različitih razloga, što subjektivnih što objektivnih, prave greške i propuste. 10
Počinjene greške i propusti ne moraju biti važni dok su u granicama tolerancije. Međutim,
s vremenom male greške i propusti, ako se ne uoče ili otklone, mogu kulminirati ili akumu-
liranje više manjih grešaka zajedno može bitno da našteti ostvarenju ciljeva organizacije i
njenom poslovanju, a ponekad da uzrokuju i prestanak rada ili bankrot.
Da bi se spriječilo komplikovanje i akumuliranje grešaka u organizacijama, potrebno je
uspostaviti odgovarajući sistem kontrole koji će na vrijeme signalisati greške i preduzima-
ti korektivne akcije.
(3) U velikim organizacijama, posebno internacionalnim u kojima postoji velika ko-
ličina resursa i složena organizacijska struktura, bez adekvatnog oblikovanog sistema
kontrolisanja, ne bi bilo moguće ovladati kompleksnošću preduzeća. Adekvatan sistem
kontrole omogućava takvim organizacijama povezivanje i usklađivanje djelovanja brojnih
319
MENADŽMENT
organizacijskih jedinica, pojedinaca te njihovih brojnih aktivnosti, tj. cjelokupnog poslova-

nja organizacije.
(4) Kontrola u organizacijama može bitno uticati na smanjenje svih utrošaka, jer oni
veoma često, što svjesno što nesvjesno, odstupaju od onih koji su predviđeni ili opravdano
nastali u cilju ostvarenja ciljeva ili planova. Sistemskom i pravovremenom kontrolom do-
lazi se do spoznaje da određeni troškovi odstupaju, tj. mogu biti manji te se mogu preduzi-
mati korektivne akcije, kako bi se stavili u predviđene ili poželjne okvire.
Opšta tendencija je da se sve organizacije, bez obzira radi li se o vladinim, nevladinim
ili privatnim, učine efikasnijimi uspješnijim, te je porastao i neprekidno raste pritisak za
kontrolom. Ova opšta tendencija odnosi se također na uvjerenje da organizacije moraju
više biti društveno odgovorne a neprofitne organizacije i ljudi koji ih pokreću trebaju biti
više odgovorni onima za koje su osnovani (korisnicima) i onima koji daju novac kako bi
radili (finansijeri).
Bez obzira na jasno istaknutu važnost koju kontrolisanje ima za organizaciju, postoje
pojedinci i organizacije koje funkciju kontrolisanja ili neke njene aspekte posmatraju ne-
gativno. Kontrolisanje se tako posmatra kao neka vrsta ograničavanja ljudskih sloboda,
prava, dostojanstva, privatnosti, da nije etično, da ne uvažava prirodne razlike među ljudi-
ma, kao neka vrsta prisile, pa čak i manipulisanja ljudima.
Kako bi se izbjegla negativna tumačenja i poimanje kontrolisanja, te kako bi se razvio
efektivan sistem kontrole u organizaciji koji će članovima odbora, menadžerima, ali i član-
stvu osigurati ostvarenje postavljenih ciljeva, tj. usklađenost tih ciljeva i njima pripada-
jućih planova s ostvarenjima, pri uspostavi sistema kontrole, potrebno je voditi računa o
određenim kriterijima.
Hellriegel i Slocum (1988, str. 631) navode pet temeljnih kriterija efektivne kontrole
u organizaciji: (1) povezanost sa željenim rezultatima, (2) objektivnost, (3) kompletnost,
(4) pravovremenost i (5) prihvatljivost.
Weihrich i Koontz (1994, str. 595) ističu da bi kontrola djelovala, mora biti posebno
oblikovana u skladu sa: (1) planovima i karakteristikama mjesta na kojima se provodi, (2)
osobinama svakog pojedinog menadžera, (3) potrebama za djelotvornošću i uspješnošću.
Da bi postigla uspjeh, kontrolu treba oblikovati tako da ukazuje na odstupanja u kritičnim
tačkama, da bude objektivna, fleksibilna, primjerena organizacijskoj kulturi, ekonomična
te da upućuje na korektivne akcije.
Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 782) navode sljedeće kriterije
koje treba imati na umu pri kreaciji svakog sistema kontrole: povezanost sa željenim re-
zultatima, realističnost i ostvarivost, sveobuhvatnost, objektivnost, tačnost, pravovreme-
nost, ekonomičnost, fleksibilnost, razumljivost te podsticanje korektivnih akcija.
S obzirom na navedeno, moglo bi se reći da je pri kreiranju sistema kontrole koji će biti
efektivan i koji će pomoći organizaciji u ostvarenju vizije, misije, te ciljeva i njima pripada-
jućih planova, potrebno uvažavati sljedeće kriterije:
1. povezanost sa željenim rezultatima
2. objektivnost
3. tačnost
4. sveobuhvatnost
320
KONTROLISANJE
5. ekonomičnost
6. pravovremenost
7. prihvatljivost
8. fleksibilnost
9. upućuje na korektivne akcije.
(1) Povezanost sa željenim rezultatima ostvarena je ako su sistem i tehnike kontrole

usmjereni na aktivnosti koje se obavljaju kako bi se ostvarila misija, te planovi i ciljevi or-
ganizacije za čije praćenje su i namijenjeni.
(2) Objektivnost kontrole manifestuje se u stepenu njene nepristrasnosti u odnosu
na predmet kontrole i na subjekt kontrole. Što je stepen nepristrasnosti veći, a stepen
njene korisnosti za ličnu dobrobit manji, to je stepen objektivnosti veći (Buble, 2000, str.
596).
(3) Tačnost je kriterij koji zahtijeva uspostavljanje takvog sistema koji će davati tačne
informacije o performansama kako bi se mogla vršiti kvalitetna poređenja s postavljenim
standardima, te kako bi menadžment mogao donositi prave odluke, s obzirom na potrebe
za preduzimanjem određenih akcija.
(4) Sveobuhvatnost kontrole ukazuje na to da je kontrolisanjem potrebno obuhvatiti
sva ključna područja djelovanja, tj. ključne aktivnosti u organizaciji, kao i radna mjesta,
odjeljenja, funkcije itd. Što je stepen obuhvaćenosti veći, to su rezultati kontrole efektiv-
niji, iako je jasno da se kontrolisanjem ne mogu obuhvatiti apsolutno sve aktivnosti koje
se obavljaju u organizaciji, te je potrebno izvršiti selekciju i odabrati prioritete. Također,
potrebno je voditi računa o tome da se kontrolisanje ne pretvori u svrhu samoj sebi te da
se zbog sveobuhvatnosti kontrole zanemare ili zapostave ostale aktivnosti u organizaciji
ili da zbog prevelike količine informacija menadžeri ne budu uočili one bitne. Uspostavi
takvog efektivnog sistema u velikoj mjeri pomaže sistem poslovne inteligencije.
(5) Ekonomičnost je kriterij koji se postavlja pred kreatore sistema kontrole kako
troškovi koje izazove provođenje kontrole ne bi prevazišli koristi koje organizacija ima
od tog sistema. To znači da se, bez obzira na potrebu za sveobuhvatnošću kontrole, ipak
kreira sistem kontrole koji će biti vrijedan svojih troškova. Menadžeri bi trebali kontroli-
sati ključne faktore i to iz njima bitnih područja. Kontrola je efikasna kada uz minimalne
troškove ukazuje na stvarna ili potencijalna odstupanja od planova i ciljeva. 10
(6) Pravovremenost kontrole podrazumijeva da je sve relevantne informacije, da bi
one bile od koristi za organizaciju i za određene donosioce odluka, potrebno osigurati na
vrijeme, jer s protekom vremena njihova vrijednost opada ili čak potpuno gubi vrijednost.
Može se reći da ni najtačniji podaci i informacije od najveće važnosti za organizaciju nisu
korisni ako stignu prekasno, tako da je potrebno napraviti takav sistem koji će uz ostale
kriterije zadovoljiti i kriterij pravovremenosti odnosno osigurati pravu i tačnu informa-
ciju na vrijeme, a za to je potrebno izgraditi odgovarajući informacijski sistem ili sistem
poslovne inteligencije.
(7) Prihvatljivost kontrole je kriterij koji podrazumijeva potrebu izgradnje takvog
sistema kontrole u organizaciji koji bi bio prihvatljiv zaposlenicima i pripravnicima te da
se oni prema njemu pozitivno odnose. Prihvatljiv sistem kontrole je onaj koji je potpuno
321
MENADŽMENT
ili u velikoj mjeri razumljiv, koristi prihvatljive metode i tehnike, ne vrijeđa dostojanstvo
zaposlenika i pripravnika, ne narušava njihovu privatnost, koji je etičan i ne ograničava
ljudska prava i slobode, koji je u duhu organizacijske kulture, kao i u skladu sa zakonima
države, kulturom i tradicijom društva i okruženja u kom organizacija djeluje. Kod zadovo-
ljenja tog kriterija potrebno je povesti računa da se zbog njegovog zadovoljenja ne zapo-
stavi i ne provodi kontrola, nego je potrebno pronaći adekvatne metode i tehnike i u radu
sa zaposlenicima ukazati na važnost i neophodnost kontrole te ih na taj način uključiti u
pripremu i provođenje kontrole. To u velikoj mjeri zavisi i od stila vodstva menadžera,
kao i njihovih sposobnosti kao vođe, ali i pojedinaca i grupe koja se vodi i kontroliše, ali i
situacije i okruženja.
(8) Fleksibilnost kao kriterij znači da kontrola mora ostati funkcionalna nezavisno od
promjene planova, nepredviđenih okolnosti ili nedopuštenih greška. Da bi kontrola mo-
gla ostati uspješna uprkos greškama ili neočekivanim promjenama planova, ona mora biti
fleksibilna (Weihrich i Koontz, 1994, str. 593).
(9) Upućivanje na korektivne akcije je kriterij koji mora zadovoljiti svaka kontrola.
Kontrola, koja će samo identifikovati odstupanja performansi i onog ko je za njih odgovo-
ran, a istovremeno neće sugerisati potrebne akcije koje organizacija treba preduzeti kako
bi se korigovala odstupanja ili usaglasila odstupanja i postavljeni standardi, neće biti efek-
tivna, potpuna i nema smisla i svoje opravdanosti.
10.2. Proces kontrolisanja

Kontrolisanje predstavlja proces, što znači da se sastoji od brojnih različitih aktivnosti
koje se mogu grupisati u nekoliko faza ili etapa. Različiti autori navode različit broj etapa
koje čine proces kontrolisanja, a razlike se uglavnom odnose na stepen generalizacije koji
primjenjuju. Tako Weihrich i Koontz (1994, str. 578) navode tri etape u procesu kontroli-
sanja: (1) postavljanje pokazatelja, (2) mjerenje efikasnosti tim pokazateljima i (3) otkla-
njanje odstupanja od pokazatelja i planova. Wheelen i Hunger (2004, str. 242) vide proces
kontrolisanja kao model povratne veze s pet koraka: (1) određivanje šta će se mjeriti, (2)
postavljanje standarda performansi, (3) mjerenje aktuelnih performansi, (4) poređenje
aktuelnih performansi sa standardima i (5) preduzimanje korektivnih akcija.
Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 758) smatraju da se proces kon-
trole sastoji od sedam faza: (1) definisanje objekta kontrole, (2) definisanje standarda iz-
vršenja, (3) praćenje i mjerenje stvarnog djelovanja, (4) utvrđivanje veličine odstupanja,
(5) ocjena odstupanja, (6) razvoj programa korektivnih akcija i (7) provođenje korekcije.
Isti autori također navode pojednostavljenu alternativu faza procesa kontrolisanja koja se
sastoji od četiri faze: (1) postavljanje standarda izvršenja, (2) mjerenje stvarnog djelova-
nja, (3) poređenje ostvarenog i zacrtanog te ocjena odstupanja i (4) provođenje korektiv-
nih akcija.
Griffin (1990, str. 603) navodi četiri etape procesa kontrolisanja: (1) postavljanje stan-
darda, (2) mjerenje performansi, (3) komparacija performansi sa standardima i (4) evalu-
acija performansi i preduzimanje akcija.
Grafički se mogu prikazati etape procesa planiranja kako je to učinjeno na sljedećoj
slici.
322
KONTROLISANJE
poređenje evaluacija
postavljanje mjerenje
performansi i performansi i
standarda performansi
standarda preduzimanje akcija
Slika 10.2. Etape procesa kontrolisanja

Izvor: Buble (2000, str. 597)
10.2.1. Postavljanje standarda

Standardi predstavljaju željene rezultate koje organizacija želi dostići i s kojima će se
upoređivati ostvareni rezultati te ocjenjivati stvarno djelovanje. Oni predstavljaju ciljne
veličine, tj. mjerila prihvatljivih rezultata. Svi standardi obično uključuju raspon toleran-
cije, koji definiše prihvatljivo odstupanje (Wheelen i Hunger, 2004, str. 242). Standardi
predstavljaju mjerila ili kriterije prema kojim se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka
pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i organizacije kao cjeline.
Kod definisanja ciljeva, a samim tim i kod postavljanja standarda, navedeno je da se tre-
baju između ostalih poštovati načela da ciljevi trebaju biti mjerljivi, kao i vremenski odre-
đeni. To znači da je poželjno sve standarde kvantificirati, tj. brojčano izraziti. Međutim, to
nije uvijek moguće s obzirom na prirodu poslova i aktivnosti koje se odvijaju, te proizvoda
ili usluga koji se proizvode, kao i pojedinih faza procesa koji se odvijaju u organizaciji.
Osnovna podjela standarda je s obzirom na njihovu prirodu, a u skladu s tim, standardi
mogu biti:
1. kvantitativni
2. kvalitativni.
(1) Kvantitativni standardi predstavljaju mjerljive standarde i obično se javljaju u dva

oblika i to:
a) fizički (naturalni) standardi
b) vrijednosni standardi.
Fizički standardi su naturalne veličine apsolutnog ili relativnog izraza kao npr.: kilo-
grami, tone, metri, kilometri, minute, sati, kilovati itd. Predstavljaju standarde količine,
10
vremena i učestalosti.
Vrijednosni standardi predstavljaju novčano izražene apsolutne ili relativne veličine
a najčešće se pojavljuju kao:
- standardi troškova (direktni, indirektni, jedinični, grupni, troškovi ulaznog materija-
la, troškovi radnog sata, troškovi marketinške kampanje itd.)
- standardi kapitala (odnos zaduženja i neto vrijednosti, odnos tekuće imovine i teku-
će zaduženosti, obrt kapitala, povrat na vlastiti kapital, povrat na ukupni kapital itd.)
- standardi prihoda (prihodi od prodaje pojedinog proizvoda, prihodi po zaposlenom,
prihodi određene organizacijske jedinice, organizacije itd.).
323
MENADŽMENT
(2) Kvalitativni standardi predstavljaju standarde procjene i obično se javljaju u sljede-

ćim oblicima:
a) deskriptivni standardi
b) programski standardi
c) ciljni standardi.
Deskriptivni standardi predstavljaju opisne standarde i postavljaju se za one sluča-

jeve kada nije moguće kvantificirati određene ciljne performanse. Tu se radi o ljudskim
osobinama koje se tek mogu procjenjivati kao npr.: percepcija potrošača/kupaca, zado-
voljstvo potrošača/kupaca, zadovoljstvo zaposlenika, imidž organizacije itd.
Programski standardi su takvi gdje se određeni dobro izveden program ili neki nje-
gov dio ili aktivnost usvaja kao standard npr.: dobro izvedeno usvajanje novog proizvoda
ili osnivanje filijale ili pogona, dobro provedena marketinška kampanja za uvođenje novog
proizvoda itd.
Ciljni standardi su oni standardi koji se ne mogu kvantificirati odnosno koji se izvode
iz postavljenih ciljeva koji su nekvantitativne prirode kao npr.: povećanje nivoa znanja,
podizanje kvaliteta usluge, stvaranje bolje radne klime, poboljšanje organizacijske kulture
itd.
10.2.2. Mjerenje performansi

Prema Klaiću (2004, str. 1031) riječ performanca ili performansa dolazi od francuske
riječi performance, ‘uspjeh, dostignuće, rezultat’. Mjerenje je prema Baletiću, ur. (1995, str.
527) postupak upoređivanja objektivnih svojstava, odnosno veličina s istovrsnim, unapri-
jed odabranim veličinama, a mjerenje performansi je postupak kojim se utvrđuje jesu li i u
kojoj mjeri ostvareni unaprijed definisani standardi, jesu li i u kojem obimu ispunjeni po-
stavljeni ciljevi. Za Wealeansa (2001, str. 3) mjerenje je procjenjivanje performansi, stvari
ili procesa, koje preduzimamo da bi nam pokazalo jesmo li ili nismo nešto učinili dovoljno
dobro, ili da nam da ideju trebamo li preduzeti neku akciju. Ono nam može dati i indikaciju
koju akciju preduzeti. Mjerila performansi predstavljaju one pokazatelje u kojima će se
izražavati efikasnost poslovanja.
Organizacije zbog kompleksnosti poslovanja i brojnih aktivnosti i planova po različitim
segmentima poslovanja nisu u mogućnosti kontrolisati sve aktivnosti, te je potrebno da
menadžeri u organizaciji izdvoje određene tačke u okviru postavljenih planova u kojima
će se provoditi mjerenje efikasnosti, te na taj način bi se omogućilo menadžerima da, bez
nadziranja svakog koraka i aktivnosti u procesu, pravovremeno dobiju signale o odvijanju
pojedine aktivnosti, kao i eventualnim odstupanjima. Menadžment mora prije svega utvr-
diti šta to želi mjeriti, odnosno koji su to procesi i rezultati čijim se mjerenjem ostvarenja
dolazi do spoznaje ostvaruje li organizacija svoje ciljeve i njima pripadajuće planove. Ove
procese i rezultate organizacije trebaju nadzirati i kontrolisati, tj. evaluirati bez obzira na
poteškoće u implementaciji procesa kontrole uz zadovoljenje kriterija efektivne kontrole.
Mjerenje performansi, kao dio procesa kontrolisanja, je pretpostavka ostvarivanja cilje-
va, a mjerenje je znatno olakšano ako su postavljeni standardi jasniji, specifičniji i konkret-
niji. Kvantitativne standarde je lakše mjeriti i za njih utvrditi odgovarajuće pokazatelje,
324
KONTROLISANJE
dok je to za kvalitativne standarde izuzetno teško. Sposobnost izbora procesa i rezultata

koji će se mjeriti jedna je od važnijih menadžerskih vještina, te postoji mnogo vrsta po-
kazatelja kojima se izražava efikasnost poslovanja, tj. pojedinaca, grupa, organizacijskih
jedinica i organizacije.
Da bi mogli utvrditi jesu li i u kojoj mjeri postavljeni standardi ostvareni, neophodno
je osigurati odgovarajuće informacije o tome šta je ostvareno, a šta nije. Da bi se osigura-
la efikasnost mjerenja performansi, prikupljanje i obrada informacija mora imati svoju
dinamiku, a obradu tih informacija potrebno je obaviti na način da se mogu komparirati
s postavljenim standardima, te da se mogu izvoditi konkretni zaključci o mjerama i aktiv-
nostima koje treba preduzeti da bi se uskladile performanse i standardi, tj. ciljevi i planovi
koje oni predstavljaju.
S obzirom na to da određena odstupanja mogu biti veoma važna, odnosno s važnim
posljedicama kako za odvijanje poslovnog procesa tako iza uspješnost poslovanja, infor-
maciju o odstupanjima potrebno je osigurati u realnom vremenu. S aspekta mogućnosti
uticaja na ostvarene rezultate, najbolje je, ako se može, tokom njihovog ostvarivanja dobiti
informacija o odstupanju kako bi se moglo odmah djelovati i spriječiti njihovo daljnje na-
stajanje kao i kumuliranje grešaka.
Različite su metode i tehnike kontrole, načini kako doći do informacija o odstupanjima
i izvori tih informacija, na koji način mjeriti performanse, kako i koja mjerila koristiti, te
će područja metoda i tehnika kontrole i mjerila performansi biti obrađena kao zasebne
cjeline.
10.2.3. Poređenje performansi sa standardima

Poređenje performansi sa standardima je postupak u kojem se porede prikupljeni po-
daci i informacije o ostvarenim performansama s postavljenim standardima, tj. jesu li i u
kojoj mjeri ostvareni postavljeni ciljevi i njima pripadajući planovi. Svrha poređenja je da
se utvrdi sljedeće:
1. postoji li odstupanje performansi od standarda
2. veličinu i smjer odstupanja od standarda
3. jesu li odstupanja u predviđenom rasponu (granicama) tolerancije.
10
Prvi zadatak poređenja je da se utvrdi postoji li odstupanje ostvarenog od standarda,
te ukoliko ne postoji, znači da se ostvaruju postavljeni standardi i da organizacija u pot-
punosti ostvaruje svoje ciljeve i planove koji su izrađeni za njihovo ostvarenje. Ukoliko se
kroz sistem kontrole dođe do spoznaje da su se promijenili neki uslovi okruženja tada se,
bez obzira na ostvarene performanse koje su u skladu s postavljenim planovima, tj. stan-
dardima, mogu i trebaju preduzeti akcije, odnosno treba doći do promjene ciljeva, planova
i standarda.
Ako je utvrđeno da postoji odstupanje, utvrđuje se njegova veličina i smjer, odnosno
odstupanja mogu biti pozitivna i negativna. Znači da ostvarenja mogu biti iznad, ali i ispod
postavljenih standarda. Kada je utvrđeno da postoje odstupanja, bez obzira radi li se o
pozitivnim ili negativnim odstupanjima, utvrđuje se jesu li u predviđenom rasponu tole-
325
MENADŽMENT
rancije. Važno je napomenuti da su ti rasponi različiti za različite aktivnosti, proizvode/

usluge i procese. Kod nekih aktivnosti ili proizvoda postoji nulta tolerancija, dok je kod
nekih raspon tolerancije izuzetno veliki.
Bez obzira na smjer i veličinu odstupanja ne treba i ne smiju se olako prihvaćati rezulta-
ti poređenja, iz razloga što pozitivna odstupanja ne znače uvijek da su ona zadovoljavajuća
ili poželjna ili da su rezultat boljeg i odgovornijeg raspolaganja resursima, nego mogu biti
odraz spleta raznih okolnosti. Isto tako negativna odstupanja mogla su nastati kao rezultat
objektivnih okolnosti i ne moraju uvijek biti rezultat nekog lošeg rada ili lošeg upravljanja
resursima organizacije. Zbog toga je potrebno vršiti detaljne analize svih rezultata nakon
što je izvršeno poređenje, a neki autori tu analizu vide kao dio faze poređenja standarda
i performansi. Međutim, mišljenje je da je evaluacija izuzetno složena i da osim analize
odstupanja i razloga odstupanja te lociranja odgovornosti za ta odstupanja, zahtijeva isto-
vremeno i analizu mogućih akcija koje treba preduzeti.
Potrebno je naglasiti da iskusni menadžeri odnosno kontrolori, istovremeno s mjere-
njem performansi, odmah prepoznaju postoje li odstupanja od standarda i jesu li u grani-
cama tolerancije, te koje mjere treba preduzeti, što je izuzetno važno za organizaciju jer se
skraćuje vrijeme potrebno za akciju, te se odstupanja mogu korigovati i spriječiti daljnje
devijacije.
10.2.4. Evaluacija performansi i preduzimanje akcija

Evaluacija performansi i rezultata poređenja s postavljenim standardima može, kao što
je već naglašeno, pokazati da, bez obzira na ostvarene performanse koje su u skladu s po-
stavljenim standardima, se zahtijevaju određene akcije iz razloga što su se dogodile odre-
đene okolnosti u unutrašnjem ili vanjskom okruženju koje zahtijevaju promjene u izvođe-
nju ili u ciljevima. Isto tako, kod postojanja odstupanja potrebno je pronaći prave razloge
za takva odstupanja, uzroke tih odstupanja, utvrditi ko snosi odgovornost za odstupanja
ostvarenih performansi od postavljenih standarda. Također je potrebno izvršiti, s obzirom
na dobivene rezultate analize performansi i poređenja performansi i standarda, i analizu
mogućih akcija koje treba preduzeti. S obzirom na različite aktivnosti u organizaciji, ra-
zličite proizvode i usluge, različite faze u poslovnom procesu i svu složenost poslovanja i
okruženja u kojem se to poslovanje odvija, to je izuzetno složena i sofisticirana aktivnost.
Evaluacija performansi pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti menadže-
ra, bez obzira vrši li analizu performansi i odstupanja sam ili to čine specijalizovane službe
u organizaciji.
S obzirom na svu različitost u poslovanjima različitih poslovnih subjekata, različite su i
akcije koje se mogu i trebaju preduzimati, a koje kao rezultat analize trebaju biti preporu-
čene i preduzete. Međutim, Griffin (2005, str. 606) smatra da ono što može pojednostaviti
takve odluke jesu tri uobičajena i generalna smjera akcije koji se mogu preduzimati:
1. održavanje status quo
2. korekcija devijacija
3. promjena standarda.
Održavanje status quo preporučuje se u onim slučajevima kada nema odstupanja per-
formansi od standarda, tj. kada se odstupanja kreću u rasponu tolerancije koji je pred-
326
KONTROLISANJE
viđen za taj standard odnosno tu performansu. Također se preporučuje u slučaju malih

odstupanja, ako ta odstupanja mogu biti prihvatljiva odnosno ako će veći trošak prouzro-
kovati korekcija, nego da se zadrže takva minimalna odstupanja van prihvatljivog raspona
tolerancije i za koje je bolje ne preduzimati nikakve akcije.
Ako je odstupanje od postavljenih standarda pozitivno i ako je to zadovoljavajuće za
organizaciju, tada takve performanse treba i dalje podsticati odnosno na različite načine
motivisati pojedince i grupe za daljnje pozitivno djelovanje.
Ako su odstupanja negativna i izvan raspona tolerancije, tj. čija je veličina takva da
prouzrokuje bitna odstupanja od standarda odnosno od ciljeva i postavljenih planova te
da mogu napraviti različitu štetu za organizaciju, potrebno je izvršiti korekciju devijacija.
Koje će se korekcije preduzimati zavisi od rezultata analize, tj. koja i kakva su odstupanja,
kakva im je veličina, te koji su uzroci njihovog nastanka i čija su odgovornost.
U slučaju negativnih odstupanja, ali i pozitivnih odstupanja, moguće je da rezultati
analize pokažu da su standardi previsoki (negativno odstupanje) ili preniski (pozitivno
odstupanje) te da analiza pokaže da se korekcijama performansi ne bi mogle uskladiti per-
formanse sa standardima, tj. da ne postoji mogućnost važnijih promjena performansi ili bi
to bilo lošije za poslovanje organizacije (u slučaju pozitivnih odstupanja), predlaže se pro-
mjena standarda. U slučaju pozitivnih odstupanja i promjene standarda, potrebno je pro-
naći način da se zadrži motivacija zaposlenika kojima se mijenja standard, a koji su vršili
pozitivno odstupanje, pa makar i postavljeni standard bio prenizak i zahtijeva korekciju.
Kod određivanja akcija koje treba preduzeti i preduzimanja akcija, najčešći slučaj je da
se trebaju preduzimati akcije ne samo u jednoj nego u više aktivnosti i funkcija kako me-
nadžerskih tako i poslovnih na stalnim unapređenjima ili čak u nekim slučajevima u većim
zahvatima na promjeni performansi, tj. na djelovanje uzroka koji su uticali da dođe do
odstupanja. Dobra evaluacija performansi i poređenja standarda i performansi preduslov
je dobre evaluacije aktivnosti koje treba preduzeti.
10.3. Sistemi kontrole
Posmatranje organizacije i kontrola njenog poslovanja bez posmatranja vanjskog okru-

ženja od čije reakcije i prihvatanja ili neprihvatanja organizacije, njenih proizvoda i/ili
usluga ne može se ni provoditi kompletna kontrola. Opstanka organizacije kao ni rasta ni
razvoja nema ako organizacija odnosno njeni proizvodi i/ili usluge ne budu prihvaćeni na
10
tržištu i u okruženju, te samim tim nema ni ostvarivanja ciljeva organizacije niti postav-
ljenih standarda. Zbog toga se organizacije ne mogu samo ograničiti na kontrolu svojih
procesa, tj. outputa, nego moraju neprekidno održavati vezu s tržištem i kontrolisati kako
okruženje odnosno tržište prihvaća outpute organizacije. Pritom treba imati na umu da su
ti outputi rezultat unutrašnjeg djelovanja organizacije (proces transformacije ili konverzi-
je), pa stoga od tog djelovanja zavisi i njihova prihvatljivost od okruženja, što podrazumi-
jeva kontrolu poslovnog procesa.
Buble (2006, str. 388) razlikuje dva temeljna sistema kontrole, prvi kojim se kontroliše
koliko je organizacija/kompanija spremna i sposobna da bi je okruženje prihvatilo, i drugi
kako je organizacija/kompanija zaista prihvaćena u okruženju:
327
MENADŽMENT
1. sistem organizacijske kontrole

2. sistem vanorganizacijske kontrole.
10.3.1. Sistem organizacijske kontrole

Sistem organizacijske kontrole podrazumijeva kontrolu koja se provodi i koja je smje-
štena unutar organizacije. Budući da je kontrola u svakoj organizaciji obavezna, te da više
nije čak ni upitna uključenost svih zaposlenika u proces odnosno u sistem kontrole, po-
stavlja se pitanje na koji način i koliko će koja vrsta zaposlenika biti uključena u kontrolu.
Postavlja se pitanje koliko je potrebno autonomije i odgovornosti prenijeti na zaposlenike,
a koliko ostaviti ili dodijeliti menadžerima i kojem nivou menadžera u cilju ostvarivanja
najboljih performansi organizacije, tj. potpunog ostvarivanja postavljenih ciljeva i stan-
darda.
U praksi se pojavljuju različiti tipovi kontrole unutar sistema organizacijske kontrole,
a različiti autori ih različito klasifikuju i imenuju. Tako Buble (2006, str. 390) u okviru or-
ganizacijske kontrole vidi dva tipa i to birokratsku kontrolu i kontrolu grupe, dok Sikavica,
Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 786) prepoznaju birokratsku i decentralizo-
vanu kontrolu.
Opšte mišljenje je da se mogu razlikovati dva tipa organizacijske kontrole i to:
1. formalna organizacijska kontrola
2. neformalna organizacijska kontrola.
10.3.1.1. Formalna organizacijska kontrola

Formalna organizacijska kontrola ili birokratska kontrola predstavlja mehanicistički
strukturiran sistem kontrole koji karakteriše krutost, složenost i formalizovanost, primje-
na politikā, kao i strogih pravila i procedura, te usko definisanih zadataka, visok stepen
centralizacije, podjela rada i specijalizacija, uži raspon kontrole i vertikalni sistem komu-
niciranja. Označava, prema Daftu (1997, str. 635), primjenu pravila, politikā, hijerarhije
autoriteta, pisane dokumentacije, sistema nagrađivanja i drugih formalnih mehanizama u
cilju uticaja na ponašanje zaposlenika i praćenje njihove radne uspješnosti.
U takvom sistemu kontrole, upravni odbor i menadžment aktivno su uključeni, kon-
trola je nametnuta i odvija se odozgo prema dolje, a nerijetko se uspostavlja i zasebna
organizacijska jedinica za kontrolu. U organizaciji je moguća uspostava interne kontrole
i/ili interne revizije, bilo kao organizacijske jedinice bilo da se određenim pojedincima/
specijalistima dodjeljuju ti zadaci i nadležnosti.
U neprofitnim organizacijama posebnu ulogu ima nadzorni odbor koji kao dodatno ti-
jelo, ponekad ga imaju nevladine organizacije (u Bosni i Hercegovini mogu, a ne moraju),
prati način donošenja i provođenja odluka, trošenja novca i utvrđivanja zakonskog poslo-
vanja. Nadzorni odbor je obično nezavisan od upravnog odbora (kao u Mađarskoj, Poljskoj
i u Bosni i Hercegovini) i direktno izvještava najviše upravljačko tijelo.
Također je u neprofitnim organizacijama čest slučaj da članovi, skupština, osnivači ili
upravni odbor traže i nalažu izvršenje vanjske revizije poslovanja na godišnjem nivou ili
za određeni projekat ili aktivnost, kako bi se izvana od stručnih i osposobljenih osoba
328
KONTROLISANJE
i organizacija dobila realna slika o poslovanju neprofitne organizacije. To dodatno daje

sigurnost svima i unutar organizacije, ali i onima povezanim s organizacijom izvana, kako
klijentima tako i volonterima, donatorima, sponzorima ali i vladi, da organizacija odgovor-
no upravlja sredstvima i koristi ih isključivo za ostvarenje misije i dobrobit organizacije i
njenih članova i korisnika odnosno za javnu korist i dobrobit.
Najvažniji instrumenti koji se koriste za provođenje tog sistema kontrole su:
a) politike, pravila i procedure
b) budžeti
c) standardizacija.
(a) Politike, pravila i procedure

Politike predstavljaju unaprijed zauzete stavove o pitanjima koja će se pojaviti u bu-
dućnosti i zahtijevati da se o njima donese odluka, a politikom se predstavljaju stavovi, na-
čela ili kriteriji po kojima će se usmjeravati odluke i akcije u organizaciji. Politike pomažu
u usmjeravanju poslovne aktivnosti ka ciljevima, olakšavajući koordinaciju i kontrolu, te
istovremeno sprečavaju odstupanja od planiranih aktivnosti i unose elemente sređenosti
u poslovanje organizacije.
Procedure čine hronološke dijelove provođenja akcije kojima se detaljno utvrđuje na-
čin postupanja u budućim akcijama, te se njima propisuje najbolji način izvršavanja po-
navljajućih poslova.
Pravila predstavljaju specifične zahtjeve koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja, te su
direktivne prirode.
Politike, pravila i procedure postavljaju standarde ponašanja zaposlenika odnosno nji-
hovih performansi, te se njihovim poštovanjem ostvaruju očekivane performanse, a mje-
renjem performansi utvrđuje se odstupa li se, u kojem obimu i zbog čega od postavljenih
standarda.
(b) Budžeti
Budžet se obično definiše kao numerički prikazan set planiranih aktivnosti za određeni
period ili određenu aktivnost ili set aktivnosti, te predstavlja jedan od najčešće i najšire
korištenih instrumenata kontrole. Mogu biti izraženi u vrijednosnom i naturalnom obliku.
Budžeti su unaprijed postavljeni rezultati s ciljem da menadžerima pokažu: ko će, zašto
i gdje trošiti kapital i koliko će troškova ili prihoda ili jedinica fizičkih izlaza ili ulaza obu-
10
hvatati planovi. Tako izrađeni budžeti se pojavljuju kao planovi, a ujedno služe za kontrolu
ostvarenja tih planova, te su veoma pogodni za kontrolnu funkciju menadžmenta.
(c) Standardizacija
Organizacijska kontrola u najvećoj mjeri počiva na standardizaciji, s obzirom na to da
su gotovo sva pravila i budžeti zasnovani na standardizaciji. Međutim, to je samo jedan
aspekt standardizacije budući da prema Bubli (2003, str. 188) ona obuhvata:
• standardizaciju inputa
• standardizaciju throughputa
• standardizaciju outputa.
329
MENADŽMENT
Standardizacijom inputa koji mogu biti kako materijalni tako i ljudski, finansijski i
informacijski, organizacija prije njihovog ulaska u proizvodni proces, tj. angažovanja vrši
preliminarnu kontrolu.
Za svaki od resursa mogu se postaviti određeni standardi. Tako se za ljudske resurse
postavljaju standardi prije njihovog angažovanja, prilikom regrutovanja i selekcije, zatim
prilikom angažovanja na određenim poslovima i zadacima unutar organizacije, prilikom
promocija, democija, dodjele menadžerskih zadataka, projekata i slično. Također se za ma-
terijalne resurse postavljaju standardi u pogledu količine, kvaliteta, dizajna, pouzdanosti,
boje, čvrstoće materijala i mnogi drugi standardi.
Finansijski resursi prilikom angažovanja mogu biti podvrgnuti standardima u pogledu
izvora kapitala, troškova kapitala, ročnosti kapitala itd.
Informacijski resursi mogu biti standardizovani u pogledu količine, brzine, povjerljivo-
sti, provjerenosti, tj. stepena tačnosti itd.
Na osnovu provođenja kontrole utvrđuje se mogu li ili ne određeni inputi ući u poslovni
proces, jer je njihova usklađenost s postavljenim standardima pretpostavka da će i daljnji
procesi biti zadovoljavajući.
Standardizacija troughputa obuhvata sve aktivnosti koje se odnose na transformaci-
ju inputa u output i pretpostavlja da se za sve ili većinu aktivnosti unutar te transformacije
postavljaju standardi kojih se treba pridržavati kako bi ciljevi bili ostvareni, tj. finalni out-
put odgovarao postavljenim standardima. Pravila i procedure su glavni način ostvarivanja
ove standardizacije.
Standardizacija outputa pretpostavlja da se za sve outpute (proizvode ili usluge) spe-
cificiraju karakteristike u pogledu dimenzija, kvaliteta, boje, pakovanja, čvrstoće itd. Za
njihovo osiguranje organizacija koristi kontrolu outputa, tj. kontrolu nakon što je zavr-
šen proces proizvodnje, a tu su mogući brojni načini s obzirom na vrstu proizvoda, način
proizvodnje, količinu, cijenu itd. U cilju provođenja te kontrole koriste se različiti sistemi
kontrole kvaliteta.
10.3.1.2. Neformalna organizacijska kontrola

Neformalna organizacijska kontrola predstavlja neformalan i organski strukturiran
sistem kontrole koji karakteriše mali, gotovo nikakav stepen formalizacije, visok stepen
decentralizacije, visok stepen slobode pojedinaca ili grupa, vrlo mala ili niska složenost.
Njeni temelji prema Sikavici, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 786) su odanost
organizaciji, kontroli i kvalitetu, grupne norme, jaka organizacijska kultura (zajedničke
vrijednosti, stavovi, tradicija i slično), te međusobno pomaganje u cilju ostvarivanja orga-
nizacijskih ciljeva. Buble (2006, str. 392) osim korporacijske kulture i grupnih normi ističe
i samokontrolu kao jedan od temelja na kojima počiva taj sistem kontrole.
Kod formalne organizacijske kontrole za kontrolu su odgovorni menadžeri, organiza-
cijske jedinice za kontrolu i specijalisti koji se bave kontrolom, a kod neformalnog sistema
kontrole, sistem kontrole stvara sama grupa uspostavljanjem internog sistema organiza-
cijskih normi i vrijednosti. U takvom sistemu kontrola je decentralizovana na sve zaposle-
nike, a cilj joj je samokontrola u kojoj pojedinac osjeća odgovornost da radi najbolje što
može i zna te da je to u njegovom najboljem interesu, a i najboljem interesu organizacije.
330
KONTROLISANJE
Zaposlenici kao članovi određenih grupa u organizaciji sami stvaraju svoj vlastiti sistem
normi i vrijednosti po kojima se ponašaju.
Organizacijska kultura usmjerava ponašanje zaposlenih u organizaciji koji, usvajajući
određeni sistem vrijednosti, prihvatajući zadate norme ponašanja i poštujući odgovaraju-
će običaje i tradiciju, doprinose stvaranju organizacijske klime u preduzeću kao i ostvare-
nju vizije, misije i ciljeva organizacije/preduzeća (Buble, 2006, str. 46).
Oba tipa kontrole i formalna i neformalna su dobra i potrebna organizaciji, te se orga-
nizacija ne treba odlučivati za primjenu jednog ili drugog u provođenju u praksi, nego je
potrebna kombinacija i jednog i drugog, a svaki ima svoje prednosti i nedostatke kao i spe-
cifične okolnosti i situacije u kojima je njegova primjena bolja. Savremeni sistemi kontrole
kvaliteta, kao i savremene metode i tehnike kontrole koriste i jedan i drugi sistem.
10.3.2. Sistem vanorganizacijske kontrole

Kao što i sam naziv govori to je sistem kontrole koji funkcioniše van organizacije i čine
ga mehanizmi tržišta koji svojim djelovanjem pokazuju da li organizaciju i u kojoj mjeri
prihvaća njeno okruženje. Taj sistem kontrole se najčešće naziva tržišna kontrola i pred-
stavlja najobjektivniju vrstu kontrole outputa, ali i cjelokupnog poslovanja organizacije /
preduzeća. Za neprofitne organizacije primjeren naziv bi bio kontrola okruženja, iako bi
se moglo reći da i neprofitne organizacije, bez obzira kojom se djelatnošću bavile djeluju
na tržištu, samo im cilj nije stvaranje profita nego neka druga korist za određenu grupu ili
opštu javnu korist.
U tom sistemu kontrole organizacije se porede sa svojim konkurentima, tj. drugim or-
ganizacijama, te provjeravaju koliko su usklađene sa zahtjevima okruženja (tržišta) te
kako ih okruženje(tržište) prihvaća.
Robbins i DeCenzo (2005, str. 440) ističu da tržišnu kontrolu karakteriše korištenje
vanjskih tržišnih mehanizama kao standarda kontrole, kao što su konkurencija cijenama i
relativni tržišni udio.
Hill i Jones (1989, str. 264) navode tri opšta oblika tržišne kontrole: (1) tržišna cijena
dionica, (2) stopa povrata kapitala i (3) transferne cijene.
Opšte mišljenje je da je za sve organizacije, koje se bave privrednom djelatnošću, karak-
teristično i bitno posmatranje njihove prihvaćenosti i prihvaćenosti njihovih proizvoda i
usluga u okruženju. Za provjeru te prihvaćenosti postoje mnogi dobri i prihvatljivi načini,
a ovdje će se istaći samo neki kao što su:
10
(1) analiza visine cijene proizvoda/usluge
(2) analiza tržišnog udjela
(3) analiza prodaje proizvoda/usluga
(4) analiza kupaca (klijenata)
(5) analiza povrata kapitala.
Za svaki od navedenih načina kontrole prihvaćenosti proizvoda i usluga te organizacije

u okruženju, tj. prihvaćenosti od okruženja, moguće je razviti brojne pokazatelje. Neki od
njih su jako prihvatljivi i dobro došli i za neprofitne organizacije koje se ne bave privred-
331
MENADŽMENT
nom djelatnošću, nego jedino i isključivo realizacijom misije, jer jasno govore u kojoj ih je
mjeri prihvatilo okruženje.
Kod ove vrste kontrole potrebno je biti veoma oprezan bez obzira što je tržište, tj. pri-
hvaćenost okruženja najobjektivniji kontrolor, jer određeni pokazatelji mogu odražavati
samo kratkoročne rezultate, te mogu prisiliti menadžere da se okrenu kratkoročnim u od-
nosu na ostvarenje dugoročnih ciljeva organizacije. Također određeni pokazatelji mogu
biti rezultat nekih drugih okolnosti, a ne dobrog rada i poslovanja organizacije i njegovih
zaposlenih, te mogu zavarati i dati krivu sliku, te „uljuljati“ upravni odbor, menadžment i
određene zaposlenike. Međutim, poređenje s konkurencijom i s pozicijom na tržištu od-
nosno s drugim organizacijama uvijek je dobrodošlo i rezultati analiza i vanorganizacijske
kontrole itekako pomažu upravnom odboru i menadžmentu da uvide pravu sliku poslova-
nja, da preduzmu adekvatne aktivnosti, te da izaberu najbolji put kojim organizacija treba
ići kako bi uspjela da opstane i razvija se odnosno kako bi ostvarivala misiju radi koje je
osnovana.
10.4. Tipovi kontrole
Da bi se ostvarila uspješna kontrola, potrebno je prema Kreitneru (1989, str. 699) pri-
mijeniti sljedeća dva tipa kontrole: kontrola povratnom vezom i kontrola unaprijednom
vezom.
Certo i Certo (2008, str. 487) ističu da postoje tri vrste kontrole i to: prethodna kontro-
la, istovremena kontrola i kontrola povratnim informacijama.
Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 772 i 773) u okviru vrsta kontrole
ističu da s obzirom na njen fokus, kontrola može biti: kontrola unaprijed, uporedna kon-
trola i kontrola unazad.
Pošto se radi o istim tipovima samo predstavljenim na različit način, za potrebe ove
knjige biće obrađena sva tri tipa.
(1) Kontrola unazad

Kontrola unazad ili kontrola povratnom vezom je tip kontrole koji je najstariji i najraši-
reniji u poslovanju, a posebno je primjenjiv u organizacijama, gdje se radi evaluacija, te se
može reći da predstavlja tradicionalni tip ili način kontrole.
Za taj tip kontrole najčešće se koristi izraz evaluacija koja predstavlja proces prikuplja-
nja informacija o rezultatima prošlih aktivnosti u svrhu donošenja odluka o njima. Evalu-
acija organizacijske efikasnosti događa se kada se taj postupak primjenjuje za procjenu
stanja organizacije kao cjeline. Tipično, to se odnosi na to kako dobro ona ostvaruje svoju
misiju i uključuje gledanje na postizanje cilja te kako je efikasan jedan specifičan dio orga-
nizacije. Evaluacija se može pojaviti kao formalan, sistemski način primjene profesionalno
dizajnirane evaluacije programa, ili se može izvesti s različitim stepenima neformalnosti,
u rasponu od prikupljanja nekoliko izvještaja do u potpunosti impresionističkih procjena
o tome kako stvari teku (Herman et al., str. 346).
Kontrola unazad provodi se na način da se nakon što su izvedene određene operacije ili
završene određene aktivnosti određenim metodama i tehnikama kontrole, tj. poređenjem
332
KONTROLISANJE
ostvarenja s postavljenim ciljevima i standardima utvrđuje postoji li određeno odstupanje

i treba li se preduzeti određena aktivnost kako bi se onemogućilo ponavljanje grešaka, tj.
kako bi se uskladila ostvarenja i postavljeni standardi. Dakle, provodi se nakon što je zavr-
šen transformacijski postupak inputa u output.
Međutim, mišljenje da je ta kontrola usmjerena isključivo na output odnosno finalni
proizvod ili uslugu je pogrešno, s obzirom da se evaluacijom može prekontrolisati i kon-
troliše unazad tok cijelog provedenog postupka po fazama izvođenja, tj. ukupna transfor-
macija inputa u output, te utvrđuje: je li došlo i u kojoj fazi do odstupanja od standarda?; u
kojoj mjeri i zbog čega? i ko je za šta odgovoran? Vrši se evaluacija cijelog pređenog puta
do ostvarenja cilja, a ne samo cilj. Neprofitne organizacije imaju obavezu provoditi evalu-
aciju izvedenih projekata kao i svih ostvarenih aktivnosti i svog poslovanja.
Osnovni nedostatak takve kontrole je što grešku otkriva tek nakon što je ona nastala
i tek nakon te analize slijedi preduzimanje akcija koje jedino mogu spriječiti kumulira-
nje grešaka odnosno njihovo daljnje činjenje i ukazivati da se iste greške ne ponavljaju u
budućnosti. Također, preduzete akcije usmjeravaju se na sanaciju nastale štete i na njeno
minimiziranje.
(2) Istovremena kontrola

Drugi, nešto savremeniji i kvalitetniji način je da se tokom izvođenja određene operaci-
je ili aktivnosti istovremeno određenim tehnikama i metodama vrši i kontrola bez obzira
obavlja li je radnik koji izvodi operaciju odnosno aktivnost ili neko drugi. U slučaju da se
uoči određeno odstupanje od postavljenih standarda prilikom ostvarenja, još za vrijeme
izvođenja operacije reaguje se i radi se odmah na usklađivanju ostvarenih i postavljenih
ciljeva i standarda kako bi se spriječilo daljnje odstupanje i veća šteta s većim i značajnijim
posljedicama za organizaciju. U tom slučaju kontrola je usmjerena na proces transforma-
cije i vrši se za vrijeme obavljanja određene aktivnosti te bitno skraćuje vrijeme uočava-
nja odstupanja ostvarenja od standarda i omogućava bržu reakciju, što jako štedi resurse
i vrijeme te umanjuje štetne posljedice. Za takav tip kontrole važno je iskustvo i znanje
menadžera, osobe koja vrši kontrolu i zaposlenika, njihove sposobnosti i vještine, jer oni
uočavaju odstupanje u vrijeme izvođenja operacija i odmah reaguju.
Potrebno je naglasiti da ta vrsta kontrole ne zamjenjuje kontrolu unazad koja je bez
obzira na istovremenu kontrolu potrebna i neophodna i jedna drugu dopunjuju. 10
(3) Prethodna kontrola
Kontrola unazad usmjerena je na ono što je urađeno ili samo ispituje outpute ili uočava
greške koje nastaju tokom izvođenja operacija, tj. istovremena kontrola nije dovoljna za
organizaciju. Radi se o kontroli nakon nastanka problema odnosno odstupanja, jer niko
nije našao način kako da izmijeni prošlost. Za postizanje učinkovite kontrole, kako bi
mogli ostvariti postavljene ciljeve organizacije, menadžeri trebaju sistem koji će ih oba-
vijestiti u kojem bi se periodu mogao pojaviti određeni problem, u kojem dijelu poslov-
nog procesa, u kojim aktivnostima, na kojim resursima, ko bi mogao biti odgovoran za
odstupanja, te kako bi se moglo preventivno djelovati da se odstupanje ne dogodi. Dakle,
treba predvidjeti odnosno identifikovati kritične tačke koje mogu u budućnosti dovesti do
333
MENADŽMENT
odstupanja performansi od standarda, te preduzimanjem određenih akcija spriječiti nji-

hov nastanak.
Prethodnom kontrolom ili kontrolom unaprijed može se spriječiti većina problema u
poslovanju i u provođenju bilo koje poslovne aktivnosti. Ovo je najpoželjnija vrsta kontro-
le, budući da se provodi prije početka poslovnog procesa, te omogućava preduzetnicima i
menadžerima da na vrijeme uoče probleme, prije nego što nastanu. Ova vrsta kontrole u
poslovanju se izbjegava, jer je puno lakše analizirati podatke i informacije koji se dobiju
kroz različite izvještaje i koji govore o prošlosti, nego predviđati budućnost. Međutim, po-
daci i informacije o događajima i aktivnostima odnosno rezultatima poslovnih aktivnosti
iz prošlosti, povezani sa novim informacijama, znanjem i iskustvom, i korištenjem određe-
nih tehnika i metoda predviđanja, mogu s velikom vjerovatnošću predvidjeti budućnost.
Ovdje je potrebno ponovo istaći snažnu i neodvojivu vezu planiranja i kontrole jer se
praktično već kroz planiranje detaljno analizira put koji se treba preći pri realizaciji po-
slovnog poduhvata i pokušavaju otkriti moguće prepreke koje će se pojaviti na tom putu,
te ih unaprijed otkloniti kako se ne bi ni dogodile, odnosno kako ne bi ometale izvršenje
poslovnog poduhvata.
Budući da je veoma teško ili bolje reći nemoguće u potpunosti predvidjeti sve mogu-
će okolnosti i poteškoće do kojih može doći zbog vanrednih i nepredvidivih događanja,
neophodno je u organizacijama koristiti sve tipove kontrole kako bi ona bila efektivna. O
kreiranju takvih efektivnih sistema kontrole biće više riječi u poglavlju Upravljanje kvali-
tetom i kontrola.
10.5. Nivoi kontrole
Kod definisanja ciljeva postoji određena hijerarhija ciljeva koja zavisi od oblika organi-
zacijske strukture. Ciljevi pojedinaca su na najnižom nivou, iznad njih su ciljevi odjeljenja
ili funkcija u organizacijama, a iznad njih su ciljevi divizija i na samom su vrhu ukupni
ciljevi organizacije odnosno ukupni organizacijski ciljevi. Također, planovi koji su postav-
ljeni podijeljeni su na strateške, taktičke i operativne, a odgovaraju različitim nivoima or-
ganizacije. Kako bi se moglo efektivno nadzirati i kontrolisati poslovanje, potrebno je za
svaki od organizacijskih nivoa provoditi kontrolu, što znači postaviti standarde, mjeriti
performanse, porediti ostvarenje sa standardima, analizirati performanse i preduzimati
potrebne akcije. S aspekta menadžmenta neophodno je utvrditi četiri nivoa kontrole:
1. kontrola na individualnom nivou
2. kontrola na funkcijskom nivou
3. kontrola na divizijskom nivou
4. kontrola na organizacijskom nivou.
(1) Kontrola na individualnom nivou

Kontrola na individualnom nivou odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac
na svom radnom mjestu, obavljajući one zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka
334
KONTROLISANJE
organizacije (Buble, 2006, str. 394). Zadaci i aktivnosti pojedinca predstavljaju dio uku-
pnog zadatka organizacije.
Sadržaj i metode kontrole na individualnom nivou zavise od ciljeva i zadataka postav-
ljenih pred pojedinca, poslova koje obavlja, nivoa na kom se nalazi obavljajući menadžer-
ske poslove itd., ali i specifične situacije u kojoj se nalazi. Tako je sa svim fazama procesa
kontrolisanja od postavljanja različitih standarda za različite pojedince, utvrđivanja mjeri-
la tih performansi, kao i mjerenja performansi, orijentisanog na utvrđivanje rezultata koji
pojedinci ostvare izvršavajući dodijeljene zadatke, čijim ostvarenjem doprinose ukupnom
ostvarenju zadatka organizacije.
Brojna su radna mjesta kao i aktivnosti pojedinaca za koje je veoma teško postaviti
standarde, odabrati pokazatelje te izmjeriti performanse. Moglo bi se reći da je kod proi-
zvodnih radnika lakše vršiti funkciju kontrole, nego kod neproizvodnih radnika.
Buble (2000, str. 605) ističe da su u proizvodnim kompanijama rezultati koji se ostva-
ruju izvršavanjem primarnih zadataka materijalne prirode (poluproizvodi ili gotovi proi-
zvodi) pa se oni najbolje mogu kontrolisati primjenom sistema kontrole outputa. Najčešći
oblik kontrole u proizvodnim kompanijama je kontrola kvaliteta koja s aspekta faze izvo-
đenja proizvodnog procesa može biti ulazna, međufazna i završna kontrola, a s aspekta
obuhvatnosti totalna ili statistička kontrola. Sekundarni zadaci obuhvataju sve one zadat-
ke koji se obavljaju na tzv. neproizvodnim radnim mjestima. Riječ je prvenstveno o različi-
tim službama u organizaciji koje obavljaju tzv. administrativne poslove, pa je stoga i razu-
mljivo da se tamo primjenjuju drugi standardi kontrole. Prije svega riječ je o birokratskim
tipovima kontrole kao što su pravila, procedure i budžeti, a provode je menadžeri prvog
nivoa. U službama koje se bave kreativnim poslovima primjenjuje se kontrola grupe koju
karakteriše profesionalna kultura kao instrument kontrole outputa.
Kod kontrolisanja menadžera potrebno je, osim metode ocjenjivanja performansi me-
todom „menadžment pomoću ciljeva“ kod koje se isključivo posmatra stepen ostvarenja
postavljenih ciljeva, vršiti kontrolu i metodom analize puta, tj. analizirati svaku pojedinu
sekvencu da bi se došlo do ostvarenja ciljeva. Tako je kod svakog menadžera potrebno anali-
zirati, tj. kontrolisati provođenje aktivnosti planiranja, organizovanja, upravljanja ljudskim
resursima, vođenja, ali i kontrolisanja, jer oni su doveli do boljeg ili lošijeg ostvarenja cilja.
Sugeriše se kontrola na individualnom nivou te pronalazak mjerila performansi za sva
ili po mogućnosti za većinu radnih mjesta, bez obzira radi li se o proizvodnim ili neproi-
zvodnim radnim mjestima ili menadžerskim ili nemenadžerskim poslovima, te poveziva-
10
nje kontrole s upravljanjem kompenzacijama.
(2) Kontrola na funkcijskom nivou

Funkcijski oblik organizacijske strukture najstariji je i najrašireniji oblik, a karakteri-
šu ga grupisanje istih ili sličnih ili neposredno zavisnih i uslovljenih poslova. Grupisanje
je obavljeno na način da se svi poslovi određene funkcije međusobno povežu i svrstaju
u odgovarajuću organizacijsku jedinicu. Taj organizacijski oblik je posebno istaknut kao
primjeren tek osnovanim i malim organizacijama. Međutim, i kod drugih organizacijskih
oblika isti ili slični poslovi su na neki način grupisani po organizacijskim jedinicama na
različite načine (u divizijskom, matričnom itd.) i njihovo ostvarenje mora se kontrolisati
335
MENADŽMENT
u cilju ostvarenja planiranih i definisanih ciljeva. Različite su klasifikacije funkcija u or-

ganizacijama, ali se najčešće navode sljedeće: istraživanje i razvoj, nabavka, proizvodnja,
prodaja, menadžment ljudskih resursa, marketing, finansije (i računovodstvo).
Većina kontrola je projektovana za specifične stvari: politike, plate i dnevnice, izbor
zaposlenih i obrazovanje, istraživanje i razvoj, kvalitet proizvoda, troškove, određivanje
cijena, rashode, gotovinu i ostala područja gdje se želi da se izvršenje odvija u skladu s pla-
nom (Weihrich i Koontz, 1994, str. 661). Prema tome, za svako od navedenih funkcijskih
područja razvijeni su i koriste se različiti oblici kao i metode i tehnike kontrole.
(a) Kontrola istraživanja i razvoja preduzima se u funkcijskom području istraživa-
nja i razvoja koji karakteriše kreativni proces rada čija je kontrola outputa teška i skupa.
Sistem kontrole koji se razvija za to funkcijsko područje je iz tog razloga usmjeren na kon-
trolu inputa koja se prvenstveno odnosi na ljudske resurse. Za kontrolu procesa istraži-
vačko-razvojnog rada primjenjuje se kontrola grupe, pri čemu naročito dolazi do izražaja
profesionalna kultura.
(b) Kontrola nabavke preduzima se u funkcijskom području nabavke čija je odgovor-
nost nabavka sirovina, materijala i opreme, ali i ostale robe potrebne za nesmetano odvija-
nje poslovnih procesa organizacije. Cilj funkcije nabavke je na vrijeme osigurati potrebnu
količinu inputa željenog kvaliteta uz najniže moguće troškove. Kontrola u tom funkcijskom
području je veoma bitna iz razloga što je posljedica neefikasnog upravljanja nabavkom
kašnjenje proizvodnje, zaustavljanje proizvodnje zbog pomanjkanja sirovina i repromate-
rijala kao i robe neophodne za održavanje, kašnjenje s isporukama robe i usluga, preskupi
proizvodi, preskupe zalihe, nepotrebno angažovan kapital u zalihama itd. Kontrola nabav-
ke usmjerena je na kontrolu inputa, gdje se utvrđuje količina, kvalitet i cijene nabavljenih
materijala, kontrola outputa iz skladišta gdje se utvrđuje izdavanje za proizvodni proces,
te kontrola zaliha materijala u skladištu. Zbog velikih mogućnosti zloupotreba u tom po-
dručju (različiti oblici mita i korupcije, pitanje javnih nabavki, tendera, pozivnih tendera
itd.) preporučuje se i kontrola usmjerena na ljudske resurse kao i neki oblici finansijske
kontrole.
(c) Kontrola proizvodnje orijentisana je na područje transformacije inputa u outpute,
a sistem kontrole koji se razvija za to područje uglavnom je usmjeren na kontrolu outpu-
ta, različite oblike primjene pravila i procedura kao i standardizaciju. U tu svrhu se pri-
mjenjuju različite metode i tehnike kontrole, poput kontinuiranog unapređenja kvaliteta,
krugova kvaliteta, totalne kontrole kvaliteta, primjene ISO standarda, šest sigma i brojne
druge metode. Kontrola je također usmjerena na kontrolu ljudskih resursa i njeno angažo-
vanje u sektoru proizvodnje.
(d) Kontrola prodaje karakteristična je po tome što su njeni outputi potpuno prepo-
znatljivi i predstavljaju proizvode i usluge koje organizacija plasira na tržište, pa se najče-
šće za tu kontrolu koristi kontrola outputa. Uz nju su usko povezane i druge vrste kontrole
poput kontrole ljudskih resursa i kontrole marketinga, budući da su aktivnosti marketinga
i prodaje usko povezane i međusobno zavisne, te da je čovjek ključni faktor uspješne rea-
lizacije svih planova. Iz navedenih razloga se veoma često koriste i kontrola grupe kao tip
kontrole koji nadopunjuje kontrolu outputa, a za kontrolu prodaje su također razvijene
brojne tehnike i metode kontrole.
336
KONTROLISANJE
(e) Kontrola finansija (i računovodstva) je karakteristična jer je njena implementacija

najviše korištena i predstavlja najrašireniju kontrolu u praksi. Budući da su finansije po-
vezujuća snaga poslovanja, finansijska kontrola je vjerovatno najvažnija i najobjektivnije
mjerilo uspješnosti. Finansijska kontrola odnosi se prije svega na kontrolu prihoda i ras-
hoda, dakle toka novca u koji je uključena kontrola troškova, svih vidova ulaganja, uspješ-
nosti poslovanja itd. Finansijske kontrole, kao i svake druge kontrole, trebaju biti kreirane
prema specifičnim potrebama organizacije ili ustanove. Različite organizacije, različite
djelatnosti, veličine, broja zaposlenih, volontera itd., upravni odbor, menadžeri na različi-
tim organizacijskim nivoima, kao i članstvo imaju različite potrebe za kontrolisanjem svog
područja djelovanja i organizacije. Finansijske analize također pružaju odličan „prozor“
kroz koji se mogu vidjeti dostignuća u nefinansijskim područjima. Odstupanja od planira-
nih troškova, na primjer, mogu voditi menadžera da pronađe razloge u lošem planiranju,
neadekvatnom obrazovanju zaposlenih ili ostalim nefinansijskim faktorima (Weihrich i
Koontz, 1994, str. 662). Najčešće se ta kontrola provodi pravilima i procedurama, standar-
dima i budžetima, a za nju su razvijene brojne metode i tehnike kontrole.
(f) Kontrola ljudskih resursa ima za cilj osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ci-
klusa angažovanja, razvoja i korištenja ljudskih resursa u skladu s planovima organizacije.
Osim kontrole u svim segmentima upravljanja ljudskim resursima, kontrola ljudskih re-
sursa provodi se u svim aktivnostima organizacije, s obzirom da su ljudski resursi u svakoj
od funkcija organizacije ključni i odlučujući faktor za ostvarenje uspjeha organizacije od-
nosno za kreiranje dobrih, ali i loših rezultata poslovanja. Za tu se vrstu kontrole najčešće
koriste pravila i procedure i standardizacija, ali vrlo često i kontrola grupe.
Za kontrolu ljudskih resursa također su razvijene brojne metode i tehnike kontrole.
(g) Kontrola marketinga u potpunosti je povezana s kontrolom prodaje, te se kroz
analizu i kontrolu prodaje istovremeno vrši i kontrola marketinga. Međutim, ne znači da
ako su pokazatelji prodaje dobri, da su i aktivnosti marketinga dobro izvršene i da ne
trebaju korekciju. U tu svrhu razrađene su i metode i tehnike koje posmatraju povezano
prodaju i marketing, ali i one koje analiziraju provođenje marketinških aktivnosti odvoje-
no od prodajnih rezultata.
(3) Kontrola na divizijskom nivou

Divizijsku organizacijsku strukturu karakteriše formiranje organizacijskih jedinica s
aspekta objekta, gdje kao objekt mogu biti: proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija,
10
biznis ili geografsko područje. Ovaj organizacijski oblik primjeren je srednje velikim i veli-
kim diversificiranim i/ili međunarodnim organizacijama. Međutim, u praksi se, s obzirom
na to da se na divizijskom nivou, koji se smatra poslovnim nivoom, formiraju poslovne
jedinice nazvane centri odgovornosti kao što su: profitni centri, prihodni centri, troškovni
centri, investicijski centri itd., i u neprofitnim organizacijama pojavljuju se neki pojedno-
stavljeni oblici takvih poslovnih jedinica odnosno centara.
Belak (1994, str. 89) ističe da je potrebno dizajnirati model za planiranje i kontrolu
performansi te procjenu ostvarenih rezultata i lociranje odgovornosti menadžera razli-
čitih centara odgovornosti s ciljem da se na osnovu tako dobivenih informacija usmjere
aktivnosti menadžera na način da oni ostvarujući svoje parcijalne ciljeve maksimalno do-
337
MENADŽMENT
prinesu ostvarivanju ukupnih ciljeva preduzeća /organizacije, odnosno maksimalnoj eko-

nomskoj efikasnosti.
Koji tip kontrole će se primijeniti u nekoj od organizacijskih jedinica na divizijskom
nivou zavisi od tipa, tj. stepena autonomije centra odgovornosti, strategije koja se primje-
njuje u organizaciji, djelatnosti kojom se organizacija, tj. pojedina divizija (organizacijska
jedinica) bavi.
Mjerenje i procjena performansi troškovnih centara (Belak, 1994, str. 97) najčešće se
izvode na osnovu:
1. budžetske kontrole troškova
2. kontrole upotrebom standardnih troškova.
Prihodni centri su obično prodajne divizije organizacije ili prodajna mjesta profitnog
centra, te se kao takvi mogu pojavljivati i u neprofitnim organizacijama, posebno onim
koje se bave privrednom djelatnošću, a usmjereni su da u okviru definisanog budžeta vla-
stitih troškova ostvare što veći obim prodaje, uz ciljani procenat marže ili maksimalno
mogući procenat marže. S obzirom na to da su prihodni centri u biti usmjereni na prihod
i kontribucijsku maržu, kontrola mora obuhvatiti najmanje dvije vrste odstupanja (Belak,
1994, str. 104):
1. odstupanje od ciljane prodajne cijene, ili od ciljane kontribucijske marže
2. odstupanje u obimu prodaje na ciljni (planirani) obim.
Profitni centri su dijelovi organizacije koji imaju visok stepen poslovne autonomije, te
tako mogu biti odgovorni za izvršenje zadataka i troškova neophodnih za to izvršenje, ali i
za dobitke i gubitke koje ostvare.
Kod mjerenja finansijskih performansi divizije prema Belaku (1994, str. 107) mogu se
izdvojiti dvije relevantne kategorije i to:
1. mjerenje profitabilnosti zasnovano na apsolutnim vrijednostima
2. mjerenje povrata na investirani kapital ili na korišteni kapital, zasnovano na relativ-
nim odnosima.
Ako se radi o međusobno nezavisnim profitnim centrima u organizaciji, sva mjerila

koja se mogu koristiti za kontrolisanje organizacijskih performansi moguće je koristiti i za
mjerenje divizijskih performansi.

(4) Kontrola na organizacijskom nivou
U organizaciji u svakom trenutku egzistira mnoštvo ciljeva koji su međusobno različiti
i koji zahtijevaju međusobnu usklađenost, kako programsku tako i vremensku. Ciljevi su
veoma često ili gotovo uvijek međusobno uslovljeni, te se rijetko koji cilj može posmatrati
autonomno. Neostvarenje nekog cilja ima implikacije na ostvarenje, tj. neostvarenje nekog
drugog cilja ili ciljeva.
Hijerarhija upravljanja kao i hijerarhija postavljanja ciljeva koja pretpostavlja strateš-
ke, taktičke i operativne ciljeve i planove, na organizacijskom nivou predviđa kontrolu
338
KONTROLISANJE
planova i ciljeva postavljenih za organizaciju kao cjelinu, tj. strateških ciljeva i njihovo os-
tvarenje, kao i ostvarenje misije i vizije organizacije. Strateški ciljevi i kontrola njihovog
ostvarenja kao i ostvarenje misije i vizije preduzeća tradicionalno su odgovornost top me-
nadžmenta, ali i upravnog odbora. Kontrola na organizacijskom nivou koja nadzire os-
tvarenje dugoročnih ciljeva organizacije i ukupnih ciljeva organizacije također kontroliše
usklađenost organizacijskih, divizijskih i funkcijskih ciljeva i strategija neke organizacije,
kako vertikalno tako i horizontalno, kao i njenu adaptabilnost, tj. prihvatljivost i usklađe-
nost sa okruženjem u kom djeluje.
Kontrolisanje na organizacijskom nivou predstavlja kontrolu ostvarenja postavljenih
ciljeva organizacije kao cjeline, pripadajućih planova za ostvarenje tih ciljeva, te standarda
koji su postavljeni u tim segmentima.
Buble (2006, str. 398) ističe da tip kontrole koji će se primijeniti zavisi od tipa izabrane
strategije. U modelu generičke strategije, izbor sistema kontrole zavisi od toga je li orga-
nizacija fokusirana na smanjenje troškova, diferencijaciju proizvoda ili je usmjerena na
određeni tržišni segment. U kontekstu strategije životnog ciklusa proizvoda, sistemi kon-
trole prolaze određene faze tog ciklusa.
Na organizacijskom nivou organizacija mora izabrati organizacijsku strukturu koja će
joj omogućiti efikasno funkcionisanje u brojnim različitim poslovima. U tu svrhu organi-
zacija obično bira jedan od modela multidivizijske strukture u zavisnosti od toga radi li
se o nepovezanoj diversifikaciji, povezanoj diversifikaciji ili vertikalnoj integraciji (Buble,
2000, str. 609).
10.6. Problemi u mjerenju performansi i provođenju kontrole
Mjerenje performansi je najvažniji dio ocjene i kontrole, a za njega su zainteresovani

mnogi u organizacijii van nje, te mu se posvećuje velika pažnja u poslovanju. Međutim,
prilikom mjerenja rezultata na različitim nivoima kontrole postoje mnogi problemi koji
otežavaju, ili onemogućavaju njihovo mjerenje.
Većina problema pojavljuje se zbog nemogućnosti pronalaska adekvatnog izraza za
kvalitativne ciljeve, tj. nemogućnosti da se kvalitativni ciljevi kvantificiraju, te se pojavlju-
10
ju poteškoće u njihovom mjerenju, kao i prikazu. Drugi važniji problemi pojavljuju se zbog
nemogućnosti i nedovoljne razvijenosti informacijskog sistema u preduzeću da u pravo
vrijeme osigura tačnu i pouzdanu informaciju, a mjerenje rezultata i analiza koja se na nji-
ma zasniva ne može se vršiti na osnovu nepotpunih, netačnih ili nepouzdanih informacija.
Autori ističu različite probleme koji se pojavljuju u mjerenju performansi. Tako Green-
ley (1989, str. 387-389) sistematizuje probleme u mjerenju rezultata kako su ih istakli
neki važniji autori, od kojih je potrebno izdvojiti Harveya, koji kao glavne probleme navodi
nepouzdanost informacija, kontradiktornost u njihovoj procjeni, te otpor kontroli, i Beates
& Eldredge koji kao ključne probleme u procesu kontrole navode prenaglašeni autoritet
kontrolora, zloupotrebu budžeta, te nagrade i kazne.
Whellen i Hunger (2004, str. 257) kao najvažnije probleme u mjerenju rezultata navode
sljedeće: (1) kratkoročnu orijentaciju i (2) zamjenu ciljeva.
339
MENADŽMENT
(1) Kratkoročna orijentacija

Ovaj problem je vezan uz problematične stavove i shvatanja pojedinih menadžera koji
se radije usmjeravaju na kratkoročna, nego na dugoročna pitanja poslovanja i razvoja or-
ganizacije.
Dugoročne ocjene često nisu predmet analize iz razloga što izvršiocima (1) nije jasna
njihova važnost, (2) vjeruju da kratkoročna orijentacija ima veću važnost od dugoročne
orijentacije, (3) nisu lično ocjenjivani na dugoročnoj osnovi, (4) nemaju dovoljno vremena
za izradu dugoročnih analiza.
Očigledno je da posmatranje rezultata na kratkoročnoj distanci zanemaruje dugoročne
ciljeve organizacije. Na primjer, kada udruženje, sportski klub, umjesto da razvija vlastitu
školu (nogometa, košarke, rukometa ili slično) i forsira vlastiti kadar, dovodi prosječne
sportiste sa strane, boreći se za trenutni rezultat ne ulažući u razvoj mladih vlastitih spor-
tista, daje prednost kratkoročnom u odnosu na dugoročno.
Neophodno je postići ravnotežu i usklađenost između kratkoročnog i dugoročnog vre-
menskog horizonta planiranja i kontrole.
(2) Zamjena ciljeva

Drugi veliki problem u mjerenju rezultata javlja se u situaciji kada proces kontrole po-
stane važniji od sadržaja odnosno ciljeva i rezultata koji su predmet kontrole. Dva osnovna
uzroka koja dovode do zamjene ciljeva su: zamjena ponašanja i suboptimizacija.
Zamjena ponašanja događa se iz razloga što su aktivnosti menadžera uglavnom orijen-
tisane na mjerenje kvantitativnih ciljeva koji su lakše mjerljivi od kvalitativnih. Budući da
je i sistem nagrađivanja uglavnom orijentisan i vezan uz ostvarenja koja se mogu brojčano
izraziti, na takav se način svjesno odvraća pažnja od kvalitativnih ciljeva koji se teže mogu
kvantificirati, a koji su dugoročno ali i kratkoročno veoma bitni.
Suboptimizacija je vezana za organizacijsku strukturu organizacije, postojanje centara
odgovornosti, te mjerenje rezultata poslovanja na divizijskom nivou. Menadžeri centara
odgovornosti su primarno zainteresovani za rezultate svog poslovanja, tj. poslovanje svoje
organizacijske cjeline, te se pojavljuje nedostatak interesa za rezultate ostalih organizacij-
skih jedinica, te organizacije kao cjeline.
Kao prateće pojave suboptimizacije pojavljuju se određeni oblici konkurencije unu-
tar organizacije, te odgovarajući konflikti zbog pokušaja pojedinih jedinica da optimizuju
ostvarenje svojih ciljeva, tj. ostvarenje što boljih pokazatelja poslovanja. Navedeno je do
određene granice pozitivno, ali kada prelazi određenu granicu počinje se negativno odra-
žavati na poslovanje drugih organizacijskih jedinica i organizacije kao cjeline.
Ako se pored gore navedenih, navedu još neki problemi koji se pojavljuju prilikom mje-
renja rezultata poslovanja, dobiće se potpunija slika važnijih problema.
Problemi koji se mogu pojaviti kod kvalitativnih mjerila rezultata zavise od subjektiv-
nosti ljudskog faktora koji vrši ocjenjivanje, tako da zahtijeva veoma veliku pažnju kod
ocjenjivanja i korištenja rezultata.
Jedan od problema s kojima se suočava mjerenje rezultata je što menadžeri mogu ma-
nipulisati podacima i informacijama pomoću kojih se mjere rezultati.
Problem koji se također treba istaći je različitost i kolizija ciljeva zainteresovanih grupa
340
KONTROLISANJE
a, kao što je ranije predstavljeno, ostvarenje ciljeva izražava se kroz ostvarenje rezultata
poslovanja. Ostvarenje pozitivnih rezultata s aspekta jedne grupe zainteresovanih u isto
vrijeme onemogućava ostvarenje rezultata druge grupe zainteresovanih za razultate po-
slovanja, a sve se to odražava i na mjerenje rezultata, zavisno od moći i uticaja koje ima
svaka od zainteresovanih grupa na odlučivanje u preduzeću, te na samo poslovanje pre-
duzeća.
Također se pojavljuju problemi u organizacijama gdje postoji veći broj članova, gdje svi
članovi nemaju iste ciljeve. Također, uticaj svih članova nije isti kada se bira upravni odbor
organizacije, tako da ni uticaj na poslovanje tih upravnih odbora nije isti kod svih članova.
Tako da upravni odbor i menadžment nije u mogućnosti ili teško može spoznati i udovoljiti
interesima svih članova jednako.
Jedan od mogućih problema i frustracija zaposlenika je i pad morala jer su zaposlenici,
a u neprofitnom sektoru posebno volonteri, frustrirani kada menadžeri previše kontrolišu
i ne dopuštaju slobodu djelovanja. Pretjerana kontrola može izazvati razmišljanje zaposle-
nika i volontera da je to strategija kako da se povećaju rezultati i da oni sve više i više rade.
10.7. Kontrola i upravljanje kvalitetom
Prije 20-ak godina samo četiri od deset Amerikanaca gledalo je na kvalitet kao jednako
važan segment ili više važan nego cijena pri donošenju odluke o kupovini, da bi se nakon
desetak godina slika bitno izmijenila i broj je iznosio 8 od 10 (Noori i Radford, 1995, str.
51).
Na današnjem globalizovanom tržištu uz izuzetno veliku konkurenciju, uz ubrzani i do-
stignuti stepen razvoja nauke i tehnologije, neprihvatljiv je loš kvalitet, a organizacije koje
ne budu u stanju proizvoditi ili pružati usluge visokog kvaliteta neće se moći uspješno
takmičiti na tržištu, samim tim neće biti konkurentne, te će biti ugrožen njihov opstanak.
Japanske, američke te zapadnoevropske kompanije proteklih godina pokazale su da se
kvalitet proizvoda ili usluga kontinuirano može povećavati bez povećanja troškova, ili čak
paralelno povećanje kvaliteta uz smanjenje troškova i cijene koštanja i prodajne cijene.
Riječ kvalitet dolazi od latinske riječi qualitas’ kakvoća, svojstvo, vrsnoća neke stvari,
vrednota, odlika’ (Klaić, 2004, str. 774). Prema normi HRN EN ISO 8402 kvalitet se definiše
kao ukupnost svojstva određenog entiteta koji ga čine sposobnim zadovoljiti izražene ili
pretpostavljene potrebe (Skoko, 2000, str. 6). Kvalitet je također stepen do kog proizvodi i
10
usluge zadovoljavaju potrebe i zahtjeve klijenta (Ferrell i Hirt, 2004, str. 233) ili jednostav-
nije kvalitet je (Juran i Gryna, 1999, str. 3) zadovoljstvo kupca. Kupci odnosno korisnici
postali su ti koji određuju kvalitet nekog proizvoda/usluge ocjenjujući ga s različitih aspe-
kata, a broj karakteristika koje određuju kvalitet bitno je porastao.
Kako bi proizvođač ili onaj ko vrši uslugu mogao ostvariti postavljene standarde kvali-
teta ili kako bi mogao garantovati da će proizvodi ili usluge odgovarati prototipu ili postav-
ljenim standardima, mora provoditi određene aktivnosti kako bi vršio kontrolu kvaliteta.
Kontrola kvaliteta je proces mjerenja i poređenja kvaliteta performansi s postavljenim
standardima, te po potrebi njihova korekcija i usklađivanje s ciljem zadovoljavanja potre-
ba i zahtjeva kupaca.
341
MENADŽMENT
Prema Hellriegelu i Slocumu (1988, str. 647) karakteristike ili dimenzije kvaliteta koje
su postale predmet kontrole su:
a) performanse
b) svojstva
c) struktura
d) pouzdanost
e) trajnost
f) upotrebljivost
g) odaziv
h) estetika
i) reputacija.
Tradicionalni koncept kontrole kvaliteta karakteriše orijentacija kontrole na proizvod,

koja je usmjerena na proizvod u toku procesa proizvodnje i nakon završetka procesa pro-
izvodnje, a odgovornost za kontrolu je na posebnoj organizacijskoj jedinici za kontrolu.
U savremenim uslovima poslovanja i zahtjevima tržišta, te pojačane konkurencije, od
organizacije se traži jedan proaktivniji pristup od same kontrole kvaliteta, a to je uprav-
ljanje kvalitetom, koje pored osiguranja postavljenog standarda kvaliteta omogućava i po-
boljšanje kvaliteta. Tako se upravljanje kvalitetom može definisati kao skup radnji opšte
funkcije upravljanja koji određuje politika kvaliteta, praćenje kvaliteta, osiguravanje kvali-
teta i poboljšanje kvaliteta (Skoko, 2000, str. 10).
Kao rezultat savremenog shvatanja kvaliteta, pojavio se i razvijao koncept ili pristup
upravljanja cjelokupnim kvalitetom (engl. TQM–Total Quality Management). Upravljanje
cjelokupnim kvalitetom je pristup obavljanju posla koji nastoji maksimizirati konkuren-
tnost organizacije kontinuiranim unapređenjem kvaliteta proizvoda, usluga, ljudi, proce-
sa i okruženja (Goetsch i Davis, 2006, str. 193), a koji se odnosi na potpunu posvećenost
organizacije i njenih zaposlenika kvalitetu, odnosno za brigu za kvalitet u svakoj orga-
nizacijskoj aktivnosti. To je filozofija organizacijske posvećenosti stalnim poboljšanjima
timskim radom, povećanjem zadovoljstva potrošača i snižavanjem troškova, a koja djeluje
po načelu horizontalne saradnje između funkcija i odjeljenja, te se proširuje i na klijente i
dobavljače (Daft, 1997, str. 641).
Upravljanje cjelokupnim kvalitetom ima brojne karakteristike koje ga razlikuju od dru-
gih koncepata upravljanja kvalitetom, ali se među njima ističu neke specifične koje se sma-
traju osnovnim vrijednostima. Schmidt i Finnigan istakli su deset osnovnih vrijednosti i
koncepata na kojima se temelji upravljanje cjelokupnim kvalitetom (Buble, 2000, str. 46):
1. kvalitet vođen kupcem
2. podrška top menadžmenta
3. kontinuirano unapređivanje
4. puna participacija
342
KONTROLISANJE
5. skraćenje vremenskog ciklusa

6. prevencija a ne detekcija
7. dugoročni pogled
8. menadžment pomoću činjenica
9. razvoj partnerstva
10. javna odgovornost.
Iako je TQM tokom vremena postao široko rasprostranjen pokret, on nije ispunio sva
ona velika očekivanja koja su nudili njegovi autori. Bilo je čak i organizacija koje su imale
razočaravajuće rezultate. Sve to je navelo teoretičare i praktičare TQM-a na korekciju svo-
jih prvobitnih oduševljenja tim konceptom, te na njegovo unapređenje novim tehnikama
koje će povećati njegovu efikasnost (Buble, 2000, str. 50).
Na temelju TQM koncepta razvijeni su TQM modeli koji predstavljaju forme njegove
operacionalizacije. Najpoznatiji TQM modeli za mjerenje i ocjenu performansi preduzeća
su američki MBNQA model (Malcolm Baldrige National Quality Award model) i evropski
EQA model (Evropean Quality model) koji je razvila Evropska fondacija za upravljanje kva-
litetom. Njihova primjena u upravljanju performansama preduzeća je vrlo bitna i korisna.
Uz to, ovi modeli su široko prihvaćeni u praksi (Krstić i Sekulić, 2007, str. 345).
Brojne su metode i tehnike uz pomoć kojih organizacija upravlja kvalitetom, a prema
Sikavici, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 827) u literaturi i praksi najčešće su
korištene: reducirano vrijeme ciklusa, kontinuirano unapređivanje, krugovi kvaliteta, ISO
standardi te statistička kontrola kvaliteta, odnosno kontrolne karte kao najčešće korištena
metoda i metoda šest sigma kao najsavremenija vrsta statističke kontrole kvaliteta.
(1) Krugovi kvaliteta

Pedesetih godina prošlog vijeka u Japanu, pod teorijom i praksom krugova kontrole
kvaliteta, nastao je pravi opšti pokret u proizvodnji i davanju usluga, a jedan od njegovih
najvatrenijih pobornika i propagatora bio je Kaoru Ishikawa. On je već na početku svoje
karijere shvatio da tradicionalna japanska samurajska disciplina i nepovrediva hijerarhija
u proizvodnji ne mogu osigurati optimum, te da procesi i načini rada u procesima koji su
dati isključivo od uprave i inžinjera znače svojevrsno okoštavanje proizvodnje i zaustavlja- 10
nje razvoja na duže vrijeme. Spoznalo se da ljudi koji svakodnevno i neposredno obavljaju
određene poslove najbolje osjećaju i vide sve probleme i nedostatke koji postoje i pojav-
ljuju se u tom poslu, čak i one koje drugi uopšte ne vide ili ih ne uočavaju na vrijeme. Zapo-
slenici koji direktno obavljaju određene poslove su vrlo često i oni koji jasno vide puteve
za eventualno poboljšanje i optimalizaciju obavljanja tih poslova.
Krugovi kontrole kvaliteta predstavljaju rad mješovitih dobrovoljnih grupa sastavlje-
nih od pet do deset zaposlenih iz istog područja rada koji su direktno u doticaju s pro-
blemom. Ove se grupe sastaju radi traženja puteva za unapređenje kvaliteta, obučene su
u tehnikama rješavanja problema i tehnikama kvaliteta, te ukoliko naiđu na poteškoće,
imaju punomoć da angažuju bilo kog unutrašnjeg ili vanjskog saradnika i odgovarajuća
sredstva za provođenje izabranog rješenja. Krugovi kvaliteta bave se tekućim, praktičnim
343
MENADŽMENT
problemima, primjenjujući rješenja koja su sami razvili.

Krugovi kvaliteta u pravilu imaju vođu, koji je zadužen za koordinaciju rada kruga, te je
ključna osoba za uspješan rad kruga, ali osim toga, veoma je važno da rad krugova kvalite-
ta u potpunosti podržava top menadžment, koji mora osigurati i rad krugova kvaliteta, ali
i provođenje predloženih rješenja.
Koristi od krugova kvaliteta su višestruke, i mogu se kategorisati (Juran i Gryna, 1999,
str. 649) u tri grupe:
1. uticaji kruga kvaliteta na karakteristike pojedinca:
• Krugovi kvaliteta omogućavaju pojedincu da poboljša lične sposobnosti.
• Krugovi kvaliteta povećavaju samopoštovanje pojedinca.
• Krugovi kvaliteta pomažu zaposlenicima da promijene određene osobine ličnosti.
2. uticaji kruga kvaliteta na odnos pojedinca s drugima:
• Krugovi kvaliteta povećavaju sklonost nadzornika prema zaposlenicima.
• Krugovi kvaliteta povećavaju razumijevanje zaposlenika za teškoće s kojima se su-
očavaju nadzornici.
• Krugovi kvaliteta povećavaju razumijevanje menadžera za zaposlenike.
3. uticaji krugova kvaliteta na zaposlenike i njihov stav prema kompaniji:
• Krugovi kvaliteta mijenjaju negativan stav nekih zaposlenika.
• Krugovi kvaliteta smanjuju sukobe koji proizlaze iz radnog okruženja.
• Krugovi kvaliteta pomažu zaposlenicima u boljem shvaćanju razloga zbog kojih se
mnogi problemi ne mogu brzo rješavati.
• Krugovi kvaliteta omogućavaju zaposlenicima bolje shvaćanje važnosti kvaliteta
proizvoda.
Koncept krugova kvaliteta je moguće primijeniti i u javnim i neprofitnim organizacija-

ma uz mala prilagođavanja.
(2) Kontinuirano unapređenje

Organizacije, kako bi opstale i razvijale se na globalnom tržištu, gdje je konkurencija
izuzetno jaka i nemilosrdna, suočene su s potrebom stalnog unapređenja svojih poslovnih
procesa. Poboljšanja poslovnih procesa moguće je ostvariti na dva načina: jedan je da se
radi na kontinuiranom unapređenju poslovnih procesa, a drugi je da se radikalnim pobolj-
šanjima i promjenama pokušava napraviti iskorak ili dramatično preoblikovati poslovne
procese.
Za organizaciju nije dovoljno da samo dobro radi jer u današnje vrijeme ubrzanog ra-
zvoja i napretka, ubrzanog razvoja novih tehnologija i procesa, te globalne konkurencije,
organizacije moraju neprekidno nastojati da rade bolje, kako bi uopšte opstale i, shodno
tome, razvijale se. U tom smislu, mora se preispitivati svaki proizvod/usluga i proces, sva-
ka procedura kako bi se našao način za poboljšanje, a tu je riječ o kontinuiranom unapre-
đenju koje podrazumijeva provođenje širokog broja malih, inkrementalnih unapređenja, u
svim područjima organizacije. Kontinuirano unapređenje usmjereno je na transformaciju
inputa u output, tj. na poslovni proces kao i na finalni output, tj. na proizvode i usluge u
344
KONTROLISANJE
cilju zadovoljenja potreba i zahtjeva kupca. Kontinuirano unapređenje počiva na jedno-

stavnoj praktičnoj filozofiji koja kaže da je današnja civilizacija ili dostignuti nivo razvoja
rezultat evolucije, tj. rezultat mnogih poboljšanja i unapređenja koje su napravile mnoge
generacije, mnogi ljudi i da je svako veliko otkriće do kog je došlo ipak rezultat istraži-
vanja i razvoja pa čak i grešaka i promašaja prethodnih generacija, koje su poslužile kao
podloga ili kao put ka nečem novom, boljem. Najveću vjerovatnost za uspjeh ima stalno i
postupno unapređenje (korak po korak). Pri takvom razmišljanju, svako treba pokušavati
pronalaziti načine kako unaprijediti barem mali dio svoga posla, pa makar mu to poboljša-
nje izgledalo malo i nebitno u kontekstu ukupnog poslovanja organizacije. Naime, brojna
mala poboljšanja kako pojedinaca tako grupa i organizacijskih jedinica i organizacije u
cjelini, čine velika unapređenja ako se posmatraju zajedno i u nekom vremenu gledano
dugoročno. Ni jedno unapređenje nije nebitno da se ne bi provelo, pa makar ono bilo samo
podsticaj istim ili drugim zaposlenicima da dalje unapređuju svoj rad i rad drugih.
Kontinuirano unapređenje svojstveno je Japancima, a japanske kompanije poznate su
širom svijeta po tome što su napravile izuzetne uspjehe zahvaljujući malim, ali stalnim
unapređenjima, a ovaj koncept je najprihvaćeniji i najrašireniji u Japanu i kao koncept
kontinuiranog unapređenja prozvan je Kaizen koncept. Kaizen strategija se prema Evan-
su (2005, str. 235) smatra najvažnijim konceptom u japanskom menadžmentu i ključem
japanskog konkurentskog uspjeha.
Kako bi se zadovoljili rastući zahtjevi za ubrzavanje proizvodnog procesa i skraćenje
vremena proizvodnog ciklusa i snizili troškovi, razvijen je i oblikovan kompletno novi
koncept menadžmenta nazvan Business Process Reengineering (BPR) kojim se radikalno
mijenja postojeće stanje i radikalno povećava efikasnost poslovanja. Hammer i Champy
su u svojoj knjizi Reengineering the Corporation: A Manifesto for the Business Revolution
razvili taj novi koncept BPR-a, pri čemu su reinženjering definisali kao fundamentalno
razmišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično
unapređenje u kritičnim, savremenim mjerilima performansi kao što su: troškovi, kvalitet,
usluga i brzina (Hammer i Champy, 1993, str. 32).
(3) Međunarodni ISO standardi

Univerzalni okvir za osiguranje kvaliteta su međunarodni ISO standardi. Međunarod-
ni ISO standardi osiguranja kvaliteta serije su standarda koje je definisala Međunarodna
organizacija za standardizaciju (ISO – International Organization for Standardization) u
10
cilju osiguranja kvaliteta proizvoda/usluga. ISO je najveći svjetski osnivač i izdavač među-
narodnih standarda. ISO je mreža nacionalnih instituta za standarde od 164 zemlje (jedan
član iz jedne zemlje, a broj članica se povećava iz godine u godinu) ima centralni sekre-
tarijat u Ženevi u Švicarskoj, koji koordinira sistem. ISO je objavio 22.877 međunarodnih
standarda i povezanih dokumenta, koji pokrivaju gotovo sva područja (industrije), od teh-
nologije, sigurnosti hrane, poljoprivrede i zdravstvene zaštite. ISO međunarodni standardi
utiču na sve i svugdje.29
29
International Organization for Standardization (2019). ISO in brief [online]. Geneva, Switzerland: ISO.
Dostupno na: https://www.iso.org/publication/PUB100007.html [14. april 2020]
345
MENADŽMENT
ISO standardi navode zahtjeve koje proizvod, usluga, proces, materijal ili sistem mora
zadovoljiti kako bi bio vrhunski te prema kojima bi trebalo provoditi menadžerske i orga-
nizacijske prakse. Oni daju okvir za dokumentovanje kako certificirana organizacija testira
proizvode, ispravlja greške, vodi evidencije, obučava zaposlenike, kakav odnos ima s do-
bavljačima te kakve su joj politike i prakse servisiranja. Oni osiguravaju i bave se ključnim
elementima kao što su: kvalitet, ekologija, sigurnost, ekonomija, pouzdanost, kompatibil-
nost, uzajamno djelovanje, efikasnost i efektivnost te olakšavaju trgovinu, šire znanje i
dijele tehnološka unapređenja i dobre menadžerske prakse.30
Proces dobivanja ISO certifikata, odnosno certificiranja relativno je skup, zahtijeva
određeno vrijeme i veliki napor svih zaposlenih, te je veoma složen. ISO certifikat postao
je ključni faktor da bi se preduzeće takmičilo na globalnom tržištu. Oni su postali među-
narodno priznati standardi za vrjednovanje i poređenje organizacija na globalnom tržištu,
odnosno preduslov za globalno poslovanje. ISO standardi su u većini evropskih zemalja
postali neophodni za poslovanje u mnogim industrijskim granama, što znači da kompanije
koje se žele takmičiti na tim tržištima, bez obzira na sjedište kompanije (u Evropi ili negdje
drugo u svijetu), moraju posjedovati ISO certifikat. ISO standardi nisu samo velika pomoć
u izgradnji sistema kvaliteta neke organizacije, nego i pasoš (u formi certifikata) za slobo-
dan tok proizvoda i usluga, u prvom redu u okviru EU, a s vremenom i sve šire u Evropi pa
i cijelom svijetu (Bahtijarević-Šiber i Sikavica, ur., 2001, str. 284).
Može se reći da se ISO standardi provode kako bi se unaprijedile operacije, pobolj-
šao ili kreirao sistem upravljanja kvalitetom, poboljšala konzistentnost kvalitete, povećalo
zadovoljstvo klijenata, ojačala konkurentska pozicija te odgovorilo na zahtjeve klijenata
(Goetsch i Davis, 2006, str. 478).
Najpoznatije serije ISO standarda su ISO 9000, ISO 14000 i ISO 22000. Serije standarda
ISO 9000 odnose se na upravljanje kvalitetom, dok se serija ISO 14000 odnosi na upravlja-
nje okolinom i za glavni cilj ima unapređenje okoline pomoću aktivnog sistema s povrat-
nom vezom za nadgledanje i optimalizaciju životne sredine. ISO 22000 norme su norme za
upravljanje sigurnošću hrane i pomažu organizacijama u utvrđivanju i kontroli opasnosti
za sigurnost hrane.
ISO 9001:2015 – upravljanje kvalitetom, danas se koristi u cijelom svijetu. Certifikaci-
jom prema ISO 9001 klijenti dokazuju sadašnjim i potencijalnim partnerima da će proi-
zvod/usluga zadovoljiti sve zahtjeve.
Norma ISO 14001:2015– upravljanje okolinom postavlja zahtjeve koji se odnose na si-
stem upravljanja okolinom, a podrazumijevaju planiranje, uspostavljanje, primjenu i nad-
zor sistema upravljanja okolinom u preduzeću.
Daljnji razvoj normi kvaliteta ide u smjeru orijentacije na poslovne procese i TQM, pri
čemu su od velikog uticaja odgovarajuće priznate nagrade za kvalitetu Evropean Quality
Award (EQA), Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) i nacionalne nagrade.
Sistem kvaliteta treba biti prilagođen specifičnostima same organizacije, a svaka organiza-
cija mora definisati vlastite procese u kojima se stvaraju dodatne vrijednosti.
30
International Organization for Standardization, ISO in brief[online]. Geneva, Switzerland: ISO. Dostupno
na: http://www.iso.org, [18. novembar 2019.]
346
KONTROLISANJE
(4) Statistička kontrola kvaliteta i kontrolne karte

Kako bi se izbjegla pojedinačna kontrola svakog proizvoda kao i kontrola svih inputa
zbog utroška vremena i znatnog povećanja troškova proizvodnje, čime organizacija i pro-
izvodi postaju nekonkurentni na tržištu, za kontrolisanje se koristi statistička kontrola
kvaliteta. Također je mnogo slučajeva kod kojih, da bi se mogla izvršiti kvalitetna i detaljna
kontrola određenog proizvoda, prilikom postupka kontrole dolazi do oštećenja ili trajnog
uništavanja proizvoda, te je statistička kontrola neophodna.
Korištenjem statističkih metoda utvrđuje se uzorak koji je potrebno ispitati, kako bi se
njegovim kontrolisanjem izračunala vjerovatnost o kvalitetu svih proizvoda. Statistička
kontrola se ne odnosi samo na gotove proizvode, nego i na sve inpute i proizvodni proces.
S obzirom na prednosti koje ima, statistička kontrola zauzima ključno mjesto unutar
korpusa različitih metoda kontrole kvaliteta. Ona se zasniva na činjenici da proizvodnja u
statističkom smislu ima karakter masovne pojave koja omogućava primjenu zakona veli-
kih brojeva i teorije vrijednosti. U tom smislu se umjesto kontrole svih jedinica statističke
mase provodi kontrola izabranog uzorka, na temelju čega se zaključuje o kvalitetu cijelog
skupa (Buble, 2000, str. 665).
Kontrolne karte (engl. control charts) su prema Bahtijarević-Šiber i Sikavici, ur. (2001,
str. 284) grafički prikazi slijeda podataka dobijenih ispitivanjem uzoraka na temelju kojih
se razdvajaju sistemske od slučajnih varijabilnosti. Kontrolne karte karakterišu kontrolne
granice unutar kojih će se kretati pojedine varijable a koje služe za upozorenje na sistem-
ska odstupanja neke varijable.
Razlikuje se donja i gornja kontrolna granica, a one se mogu izračunavati ili pak unapri-
jed zadavati. Vrijednosti donje i gornje kontrolne granice mogu se utvrđivati posredstvom
izvornih i izvedenih vrijednosti varijabli koje se kontrolišu.
Najčešće korištene granice i unutar kojih se odstupanje smatra normalnim je normalna
distribucija, a sve se izvan nje smatra sistemskim i potrebno je daljnjom analizom utvrditi
razloge odstupanja, odgovornost, kao i aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se per-
formanse uskladile s postavljenim standardima.
(5) Metoda šest sigma

Šest sigma je statistički orijentisan pristup unapređenju kvalitete procesa i proizvoda,
tj. pristup za smanjivanje varijabilnosti i gubitaka uz pomoć statističkih alata i tehnika
(Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str. 834). Šest sigma je uređen, podaci-
10
ma upravljan pristup i metodologija za eliminisanje odstupanja (upravljanog pomoću šest
standardnih devijacija između vrijednosti i najbliže specificiranog ograničenja) u bilo kom
procesu – od proizvodnje do transakcija i od proizvoda do usluga31.
Termin „sigma“ preuzet je iz grčkog alfabeta, a koristio se i koristi u statistici kao mjera
devijacije, tj. odstupanja. Standardna devijacija označava koliko jedinica odstupa od pro-
sjeka. Ako organizacija primjenjuje šest sigma mjerenje u proizvodnji, to znači da je dopu-
šteno samo 3, 4 (3 do 4) defektna proizvoda od 1 milion proizvoda, što predstavlja gotovo
99, 9997 % performansi bez greške. U statističkim pojmovima dostići šest sigma znači da
31
iSixSigma-Editorial (2020). What is six sigma? [online]. I SixSigma. Dostupno na: https://www.isixsigma.
com/new-to-six-sigma/what-six-sigma/ [14. aprila 2020.]
347
MENADŽMENT
će proces i proizvod biti skoro bez kvara (defekta). Svi projekti šest sigma ne dostižu tako
visoki cilj, ali oni teže ka tome kao i setu kontinuiranih unapređenja kao standard.
Međutim, suština ili filozofija šest sigma ide dalje od statistike. Šest sigma je potpuna
posvećenost menadžmenta filozofiji savršenstva, fokusiranje na kupca, poboljšanje proce-
sa i zakon mjerila umjesto osjećaja. Cilj metode šest sigma je prilagoditi cijelo preduzeće
zahtjevima kupaca, tržišta i tehnologije da od toga imaju korist radnici, kupci i dioničari
(Pande i Holpp, 2006, str. 3). U neprofitnim organizacijama kupci su zamijenjeni klijenti-
ma, a kompanija organizacijom, te dioničari svim stakeholderima ili moguće članovima
organizacije.
Prema Pandi i Holppu (2006, str. 6) šest sigma može se posmatrati kao:
1. statističko mjerenje izvođenja procesa ili proizvoda
2. cilj koji postiže skoro savršenstvo za poboljšanje izvođenja
3. sistem upravljanja da se postigne što dugoročnije vodstvo u biznisu i svjetsko obav-
ljanje posla.
Broj grešaka u odnosu na milion jedinica prikazan je u sljedećoj tabeli te ukazuje na

nivo sigmi od mogućih šest.
Tabela 10.1. Broj grešaka u odnosu na milion jedinica

interval odstupanja broj grešaka procenat tačnosti
1 sigma 690.000 31%
2 sigme 308.000 69, 2%
3 sigme 66.800 93, 32%
4 sigme 6.210 99, 379%
5 sigmi 230 99, 977%
6 sigmi 3, 4 99, 9997%
Izvor: prilagođeno premaTerry, K. (2020). Sigma performance levels – one to six sigma [online]. iSixSigma.
Dostupno na: https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/sigma-level/sigma-performance-levels-one-six-
sigma/ [14. aprila 2020.]
Metodu šest sigma prvo je primijenilo preduzeće Motorola, a kasnije su je u praksi pri-
lagodili preduzeća General Electric, Kodak, Ford i drugi. Najveću popularizaciju šest sigma
napravio je svjetski poznati menadžer preduzeća General Electric, Jack Welch.
Najvažniji elementi šest sigma mogu se podijeliti na šest tema (Pande i Holpp, 2006,
str. 14):
• iskreno fokusiranje na potrošača
• menadžment vođen podacima i dokazima
• procesi su mogućnosti
• proaktivni menadžment
348
KONTROLISANJE
• bezgranična saradnja
• nagon ka savršenstvu; tolerancija neuspjeha.
Šest sigma ima dvije ključne metode: DMAIC i DMADV, a obje su inspirisane Demin-
govim Plan-Do-Check-Act krugom. DMAIC se koristi za poboljšanje postojećih poslovnih
procesa, a DMADV za kreiranje novih proizvoda ili dizajniranje procesa.
Najzapaženije i najaktivnije komponente u poduhvatu šest sigma su timovi poboljša-
nja, rješavanja problema i pravljenja procesa. Ovi timovi su napravljeni kako bi riješili pro-
bleme u organizaciji i iskoristili postojeće i nadolazeće prilike. Timovi obično imaju tri do
deset članova (idealno je pet ili šest) i svaki predstavlja dio procesa na kojem se radi. Tim
je raznolik i sastoji se od članova koji su iz različitih odjeljenja, različitih nivoa iskustva,
pozadina, vještina i položaja u preduzeću. U timu su svi jednaki i doprinos svakog člana je
ključan za ostvarenje pomaka koji se traže tim poduhvatom (Pande i Holpp, 2006, str. 28).
Vođe i članovi timova šest sigma dobijaju nazive poznate iz borilačkih vještina poput
crni pojas, majstor crnog pojasa, zeleni pojas, a nazivi se dodjeljuju s obzirom na stepen
obučenosti i iskustvo zaposlenika u primjeni metodologije šest sigma. Smatra se da su
takve nazive uveli stručnjaci iz preduzeća Motorola koji su trenirali karate kao borilačku
vještinu odnosno bavili se karate sportom.
Važno je istaći da metodologija šest sigma nije ograničena isključivo na velike profitne
kompanije, te da može pomoći i neprofitnim organizacijama u težnji za postizanjem izvr-
snosti, što ne znači da moraju dostići krajnji cilj odnosno savršenstvo.
Studija slučaja: SIK d.o.o. – upravljanje kvalitetom i primjena

međunarodnih standarda kvalitete (ISO)
SIK d.o.o. Mostar je mlado, fleksibilno i dinamično preduzeće s visokim zahtjevima za

kvalitet. Osnovano je 1995. godine i od tada je prepoznato kao pouzdan partner u pro-
izvodnji visokokvalitetnih proizvoda. Kao preduzeće za zavarene i mašinski obrađene
konstrukcije, orijentisano k međunarodnom tržištu, već godinama su u Evropi i svijetu
prepoznati u proizvodnji visokokvalitetnih i zahtjevnih zavarenih i mašinski obrađenih
konstrukcija. Preduzeće raspolaže s velikim i jako fleksibilnim proizvodnim kapacitetima i 10
mogućnostima, te zbog toga uspijeva i najveće projekte realizovati u veoma kratkom roku.
Zbog izuzetno dobre troškovne efikasnosti i izvrsnog kvaliteta, kao kompetentno preduze-
će za zavarene i mašinski obrađene konstrukcije koje raspolaže odgovarajućim znanjima,
doživjeli su znatan rast od prvih koraka iz male radionice, do ozbiljne proizvodne kompa-
nije. Preduzeće je izvozno orijentisano i većinu svoje proizvodnje (99,9 %) usmjerilo je na
evropsko (uglavnom EU) i američko tržište, ali i ono širom svijeta. Profesionalnim i kom-
petentnim provođenjem projekata te strogim poštovanjem rokova u proteklim godinama,
došli su na dobar glas kod mnogih svjetski renomiranih kompanija koje se bave izgrad-
njom CNC mašina, opreme za željezare, opreme za prehrambenu proizvodnju, za brodsku
proizvodnju, proizvodnju mašina za drobljenje kamena, opreme za papirnu industriju i
mnogih drugih. Proizvodni pogoni danas se, nakon proširenja 2008. godine, prostiru na
349
MENADŽMENT
oko 9.500 m2 a mjesečni učinak proizvodnje je preko 450 tona. U preduzeću je zaposleno
više od 220 zaposlenih od čega 200 proizvodnih.
SIK d.o.o. Mostar je od samih početaka kao preduzeće koje proizvodi jako zahtjevne
konstrukcije/proizvode usmjereno na visoke standarde i vrhunski kvalitet, a zbog izvo-
znih tržišta na koja je orijentisano, kao osnovu za rad mora posjedovati i primjenjivati
različite međunarodne standarde kvaliteta. Tokom 2004. godine preduzeće je certificirano
za sistem kontrole kvaliteta EN ISO 9001/2008 standardima za proizvodnju, lijevanje i
obradu metalnih dijelova, a 2013. godine dobija certifikate za međunarodne standarde EN
3834-2 i EN 1090. Danas SIK d.o.o. Mostar, ima certifikate te u potpunosti implementirane
međunarodne standarde kvaliteta EN ISO 9001-2015; EN ISO 3834-2; EN ISO 1090-2; EN
ISO 1090-3.
Primjena navedenih standarda ima za cilj osigurati što veći kvalitet konstrukcija/pro-
izvoda, a time i kvalitet zavarenih spojeva jer je zavarivanje jedan od najčešćih načina
spajanja čeličnih konstrukcijskih elemenata u nerastavljivu cjelinu. Posljedice zahtjeva za
što boljim iskorištenjem materijala su manje težine i cijene konstrukcija, ali i visoko isko-
rištenje nosivih konstrukcijskih elemenata, a time i zavarenih spojeva. Zbog zahtjeva o
pouzdanosti i visokom iskorištenju sve je manje mjesta greškama u zavarenim spojevima,
pa je stoga bitno da zavarivanje i nadzor zavarivanja izvode osposobljene osobe.
Zavarivanje je opšti postupak proizvodnje metalnih proizvoda te samim tim ima bitan
uticaj na troškove i kvalitet proizvoda. Zbog toga je važno da se zavarivanje izvodi što je
moguće efikasnije pridržavajući se svih zahtjeva kvaliteta. Kvalitet vara postiže se zava-
rivanjem, a ne kontrolom i ispitivanjem. Kontrola međutim pruža provjeru pouzdanosti
proizvoda, ali ne može poboljšati loš kvalitet, jer kvalitet se ne može ispitati na proizvodu
već on mora biti ugrađen u proizvod. Čak i najobimnije i moderne metode ispitivanja bez
razaranja ne mogu dokazati kvalitet proizvoda jer bi obim ispitivanja trebao biti 100%
što je neprihvatljiv trošak i ne postoji univerzalna metoda bez razaranja, nego se koriste
kombinacije površinskih (VT, PT, MT) i volumnih metoda (UT, RT, ET).
Podsjećamo, sva preduzeća, pogoni i radionice kao zadovoljavanje osnovnog uslova za
dobijanje potrebnog nivoa osposobljenosti (certifikata prema EN ISO 3834 ili EN 1090)
moraju imati, prema vrsti i obimu proizvodnje, za to adekvatne zavarivačke kadrove, od-
nosno koordinatore zavarivanja. Najčešće su to međunarodni inžinjeri (IWE) i međuna-
rodni tehnolozi zavarivanja (IWT).
Osposobljenim kadrovima za zavarivanje, ne samo da se stiče uslov za zadovoljenje
certifikata prema EN ISO standardima, već se stiču bolji uslovi, poboljšanje kvaliteta u
zavarivanju i konkurentnost na sve oštrijem i zahtjevnijem evropskom i svjetskom tržištu.
Zavarivanje zahtijeva stalnu kontrolu i pratnju dokumentovanim postupcima. Na tom
osnovu je pripremljena serija standarda za zavarivanje EN ISO 3834. Ova serija standarda
se bavi zahtjevima za kvalitet u zavarivanju i pripremljena je kako bi se utvrdile kontrole
i postupci, ali ona nije namijenjena za sistem upravljanja kvalitetom umjesto ISO 9001,
nego je koristan dopunski alat kada proizvođač primjenjuje ISO 9001. U tom slučaju udo-
voljavanje zahtjevima se treba zapisati u certifikatima ili dokumentaciji. Međutim, EN ISO
3834 se može koristiti i nezavisno od EN ISO 9001. EN ISO 3834 određuje zahtjeve za
kvalitetom primjerene zavarivanju taljenjem metalnih materijala.
350
KONTROLISANJE
EN ISO 9001:2015 je standard za uspostavljanje, provođenje i održavanje sistema

upravljanja kvalitetom. Namijenjen je za upotrebu u organizacijama svih veličina, u svim
privrednim granama i može ga koristiti bilo koje preduzeće. Kao međunarodni standard,
prepoznat je kao temelj na kojem će svaka kompanija izgraditi sistem koji će osigurati za-
dovoljstvo kupaca i unapređenje kvaliteta, i kao takvog, mnoge ga kompanije zahtijevaju
kao minimalan uslov da bi neka organizacija mogla postati dobavljač.
Standard EN ISO 1090 se primjenjuje na zahtjeve za ocjenjivanje kompatibilnosti kon-
strukcijskih komponenata prilikom izvođenja čeličnih i aluminijskih konstrukcija. Ova
norma definiše zahtjeve za kvalitetom koje proizvođač mora ispuniti prilikom dizajnira-
nja, proizvodnje, ispitivanja i testiranja čeličnih i aluminijskih konstrukcija i sastavnih di-
jelova. Također služi kao dokaz usklađenosti sistema kvaliteta zavarivanja i za dobijanje
odobrenja za označavanje proizvoda s oznakom CE, potrebnog za poslovanje u EU.
Standard EN ISO 1090-2 utvrđuje zahtjeve za izvođenje čeličnih konstrukcija proi-
zvedenih od toplo valjanih elemenata iz konstrukcijskog čelika zaključno s klasom S690,
hladno oblikovanih sastavnih elemenata i limova zaključno s klasom S700, vruće završ-
no obrađenih i hladno oblikovanih elemenata iz austenitnih, austenitno-feritnih i feritnih
nehrđajućih čelika, vruće završno obrađenih i hladno oblikovanih konstrukcijskih šupljih
profila, što uključuje profile standardnih dimenzija i po mjeri izrađene valjane proizvode i
šuplje profile proizvedene zavarivanjem.
Ovaj evropski standard može se također koristiti za konstrukcijski čelik zaključno s kla-
som S960, pod uslovom da su uslovi za izvođenje provjereni prema kriteriju pouzdanosti
i da su navedeni svi dodatni potrebni zahtjevi.
Standard EN ISO 1090-3 utvrđuje zahtjeve za izvođenje aluminijskih konstrukcijskih
elementa i konstrukcija izrađenih od valjanog lima, traka i ploča, ekstruzija, hladno vuče-
nih štapova, šipaka i cijevi, otkivaka i odljevaka. On utvrđuje zahtjeve nezavisno od vrste
i oblika aluminijske konstrukcije i primjenjuje je za konstrukcije pod pretežno statičkim
opterećenjem kao i za konstrukcije izložene zamoru.
Pitanja:
1. Koji su razlozi zbog kojih je SIK d.o.o. Mostar usmjeren na kontrolu kvaliteta i primje- 10
nu međunarodnih standarda kvaliteta?
2. Zbog čega nije moguće izvršiti kontrolu svakog pojedinačnog proizvoda koji proizvo-
di SIK d.o.o. Mostar?
3. Koja je namjena EN ISO 9001:2015 standarda i u kojoj vrsti i veličini preduzeća je
primjenjiv?
4. Šta definiše i čemu služi standard EN ISO 1090?
351
MENADŽMENT
1. Šta za vas predstavlja kontrolisanje i koja je njegova važnost? Možete li prokomenti-
sati kako biste se odnosili prema obavezama na fakultetu i učenju kada ne bi posto-
jala provjera znanja, tj. ispiti?
2. Šta za vas znači pravovremenost kao jedan od kriterija efektivne kontrole? Možete li
navesti jedan primjer kada kontrola nije bila pravovremena i kakve su bile posljedi-
ce?
3. Prema dostupnim informacijama, jedan broj zaposlenika u opštinskim službama
svakodnevno kasni na posao, izlazi neopravdano tokom radnog vremena i izlazi s
posla ranije, a svaki pokušaj nadređenih da uvedu neki sistem kontrole (potpisivanje,
otisak prsta, elektronska kartica, registracija mobilnom aplikacijom itd.) nailazi na
osudu s obzirom na to da kontrolu smatraju neprimjerenom. Mislite li da treba uvesti
kontrolu i kako biste to uradili, te šta biste naveli kao argumente?
4. Da bi završili prvi ciklus studija predviđeno je 6 semestara po 30 ECTS bodova, tj. pet
ispita po semestru. Objasnite proces kontrole po fazama na tom primjeru.
5. Koje biste kvantitativne a koje kvalitativne standarde mogli navesti za Vinariju „Po-
drumi Andrija“ u Hercegovini za jednogodišnju proizvodnju?
6. Imate situaciju da ste odredili zaposlenicima da tokom jedne smjene proizvedu 100
komada nekih proizvoda. Nakon mjesec dana utvrdili ste da od 10 zaposlenika niko
nije u mogućnosti ispuniti postavljenu normu, a proizvedene količine su između 80 i
90 komada. Koje vam mogućnosti stoje na raspolaganju i šta biste učinili?
7. Krenuli ste na put u Austriju i kada ste došli autocestom do Masleničkog mosta vidite
da je most zatvoren zbog vjetra i morate se vratiti na zaobilaznu cestu, što vam pro-
dužava putovanje za dva sata. Koji je tip kontrole trebalo primijeniti u tome slučaju,
a koji je primijenjen?
8. U preduzeću u proizvodnji u jednom pogonu zaposleno je pet radnika. Ukupno os-
tvarenje pogona u odnosu na postavljeni cilj je 110%, čime su menadžeri zadovoljni
i nagradili su sve radnike pogona stimulacijom od 10% na platu. Međutim, zaposleni
su bili nezadovoljni jer su dva zaposlenika cijelo vrijeme ljenčarila izbjegavajući rad
dok su ostala tri zaposlenika radila naprežući se do maksimuma kako bi se poštovali
rokovi za isporuku robe i potrebne količine. Koja je kontrola provedena, a koja je
izostala u ovom slučaju s obzirom na nivo kontrole? Šta je trebalo uraditi?
9. Roditelji su poslali sina/kćer na studij. Nakon pet godina su očekivali da je studij
završen, da je dijete magistriralo, ali su uvidjeli da postoji neki problem. Nakon teš-
kih razgovora koje su vodili s djetetom, utvrdili su da je i dalje na prvoj godini. Koji
problem u mjerenju performansi uočavate u tom slučaju i šta je trebalo uraditi kako
bi sistem kontrole bio efikasan?
352
UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I PROJEKTIMA
11. UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I PROJEKTIMA

(doc. dr. sc. Željko Mateljak, doc. dr. sc. Darko Rendulić,
doc. dr. sc. Damir Mihanović)
CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti pojmove upravljanja proizvodnjom i proizvodnog procesa
razlikovati faktore i vrste proizvodnog procesa
donijeti proizvodnu strategiju i ključne odluke u proizvodnji
razlikovati projekte od procesa
opisati projektni menadžment
prepoznati i primijeniti faze projektnog menadžmenta
SADRŽAJ POGLAVLJA:
11
11.1. Pojam upravljanja proizvodnjom
11.2. Pojam i vrste proizvodnog procesa
11.3. Projekti i projektni menadžment
Studija slučaja: Projektni menadžment u izgradnji postrojenja za prečišćavanje ot-

padnih materija
353
MENADŽMENT
354
11.1. Pojam upravljanja proizvodnjom

Upravljanje proizvodnjom, kao disciplina koja proučava sve aspekte proizvodnje, veo-
ma je važna za konkurentnost proizvodnih preduzeća. Proizvodna preduzeća nastoje sve
aspekte proizvodnje provesti u proizvodni sistem kako bi ispunila zahtjeve krajnjih kori-
snika. Poznajući današnju dinamičnost tržišta i sve zahtjevnije korisnike, svako proizvod-
no preduzeće u svom poslovanju treba koristiti efikasna načela upravljanja proizvodnjom.
Upravljanje proizvodnjom podrazumijeva upravljanje i koordinaciju svim funkcijama (ak-
tivnostima) u preduzeću koje su neophodne da bi se inputi transformisali u outpute. U ove
funkcije (aktivnosti) spadaju funkcija nabavke, proizvodnje, prodaje, razvoja proizvoda/
usluga, marketinga, ljudskih resursa, istraživanja i razvoja te finansija. S obzirom da proi-
zvodnja uzrokuje dodanu vrijednost proizvoda koja preduzećima omogućava ostvarivanje
potencijalnog izvora prihoda, upravljanje proizvodnjom ima bogatu istoriju koja postoji
otkad ljudi proizvode dobra i usluge. Budući da se upravljanje proizvodnjom u užem smi-
slu primjenjuje od drevnih civilizacija, najveća pažnja je posvećena temeljnim područji-
ma koja su preteča razvoja područja upravljanja proizvodnjom. U ova područja spadaju:
upravljanje operacijama, industrijska revolucija, udruženja za stručno obrazovanje, rele-
vantne teme naučnih istraživanja, modeli odlučivanja i kompjuterska tehnologija.
11.2. Pojam i vrste proizvodnog procesa

11.2.1. Pojam proizvodnog procesa
Proizvodni proces se definiše kao transformacijski proces putem kog se inputi pretva-
raju u outpute s kojima će se opsluživati domaća i/ili međunarodna tržišta. Međutim, po-
stavlja se pitanje (Mateljak, Mihanović, Veža, 2017, str. 7-8): koje su razlike u proizvodnom
procesu u organizacijama poput proizvodnog preduzeća, finansijskih institucija i zdrav-
stvenih ustanova? Jedina razlika je u transformacijskom procesu jer se u proizvodnim pre-
duzećima inputi pomoću procesa transformacija pretvaraju u gotove proizvode i sadrže
povratnu vezu između svih postupaka unutar proizvodnog sistema. Kada su proizvodi i
usluge jednom proizvedeni, dolazi do pretvaranja u novac, što zahtijeva više inputa koji
nastoje održati proces transformacije kontinuiranim. Nadalje, proizvodni proces ne dje-
luje samo u proizvodnim preduzećima nego i u nekim uslužnim područjima, poput zdrav-
stva, transporta, turizma, oglašavanja itd., gdje se, prema toj činjenici, određuje vrsta pro-
izvodnog procesa. Međutim, uz prethodno navedena objašnjenja koja opisuju proizvodni
proces kao mikrosistem, proizvodni proces se može posmatrati i s aspekta makrosistema
koji se odnosi na cjelokupnu organizaciju ili proizvodnu funkciju.
Svaki proizvodni proces počinje s korištenjem inputa koji se mijenjaju od industrije do
11
industrije. Ako je, na primjer, riječ o proizvodnji automobila, biće potrebni inputi, poput
kapitala i energije za mašine, uređaje i oruđa, materijal, rad i informacije. Međutim, inputi
se u proizvodnom procesu mogu tradicionalno klasifikovati kao:
• transformisani resursi, tj. resursi koji se transformišu u poluproizvode ili gotove pro-
izvode (materijali, informacije i potrebe potrošača)
• transformišući resursi, pomoću kojih nastaju poluproizvodi ili gotovi proizvodi (opre-
ma i ljudi).
355
MENADŽMENT
Uz inpute, svaki proizvodni proces, također, mora sadržavati i povratnu vezu, koja se
koristi za kontrolu izvršenja, kako bi se proizveli željeni outputi (Schroeder, 1993, str. 14).
Da bi se lakše objasnila struktura proizvodnog procesa, u sljedećoj slici prikazane su
osnovne karakteristike standardnog proizvodnog procesa.
TRANSFORMISANI
RESURSI
P P
materijali
O O
informacije
V V
potrošači
R R
A A
INPUTI
T PROIZVODNI T PROIZVODI /
KUPCI
N N
A PROCES A
USLUGE
TRANSFORMIŠUĆI V V
RESURSI E E
oprema Z Z
ljudi A A
Slika 11.1. Standardni proizvodni proces

Izvor: Slack, N.; et al. (2010, str. 11.)
Međutim, prema Noori i Radfordu (1995, str. 33), u području inputa moguće je postavi-
ti nekoliko pitanja: Koje vrste vještina zaposlenik treba imati? Koji tip opreme preduzeće
treba? Koju vrstu informacije preduzeće zahtijeva? Koja je vrsta materijala preduzeću po-
trebna?
U području proizvodnog (transformacijskog) procesa javljaju se sljedeća pitanja: Koje
će resurse preduzeće upotrijebiti za proizvodnju proizvoda? Kolika mu je oprema potreb-
na, gdje bi trebala biti locirana i kako bi trebala proizvoditi? Koje će ljude i opremu predu-
zeće angažovati u fabrici? Kako unaprijediti svoje operacije? Kako će preduzeće prilagoditi
kapacitete prema potražnji? Kako će preduzeće rasporediti rad i odrediti prioritete kup-
čevim nalozima?
Područje outputa i kupaca uključuje sljedeća pitanja: Ko su naši kupci, gdje se nalaze
i šta oni trebaju? Koji će miks proizvoda biti proizveden? Kako prilagoditi svaki proizvod
kupcu? Svrha transformacijskog procesa u proizvodnji je da koristi resurse koji se treba-
ju transformisati s ciljem dobijanja gotovog proizvoda procesnom tehnologijom. Prema
tome, postoji (Slack, 2010, str. 12-13):
• procesuiranje materijala, što obuhvata operacije transformisanja fizičkih karakteri-
stika materijala
• procesuiranje informacija, što podrazumijeva operacije koje obrađuju informacije
koje služe u proizvodnom procesu
• procesuiranje potrošačevih potreba, što obuhvata operacije koje potrošačeve potrebe
pretvaraju u gotove proizvode.
Outputi transformacijskog procesa su proizvodi i usluge koje imaju određene karakte-

ristike poput opipljivosti, mogućnosti skladištenja, mogućnosti prevoza, pravovremenosti,
kontakta s kupcima i kvaliteta. Nakon završetka svakog proizvodnog procesa, utvrđuje
356
se uspješnost njegovog izvršenja na način da se porede očekivani standardi sa stvarnim

i obavljaju se korektivne akcije, ako su potrebne. Cilj svakog proizvodnog preduzeća je
osiguranje kontinuirane realizacije proizvodnog procesa. Da bi proizvodno preduzeće to
postiglo, te da bi se ostvario profit kao osnovni uslov opstanka preduzeća na međuna-
rodnim i/ili domaćim tržištima, bitno je u proizvodni proces neprekidno ulagati, s ciljem
podizanja nivoa tehnološke opremljenosti svih temeljnih faktora u proizvodnji.
Nadalje, proizvodnim procesom inputi se pretvaraju u gotov proizvod. U osnovne inpu-
te svakog proizvodnog procesa spadaju predmeti rada i sredstva za rad. U predmete rada
proizvodnog procesa spadaju:
• materijal za izradu. Obuhvata onaj materijal koji svojom strukturom ulazi u novi
proizvod. S obzirom na to da ta vrsta materijala svojom strukturom ulazi u gotov
proizvod, od njegovih karakteristika i kvaliteta zavisiće karakteristike i kvalitet proi-
zvoda. Karakteristike materijala za izradu uslovljavaju izbor tehnološkog postupka i
njegov tok.
• pomoćni materijal. Obuhvata one vrste materijala koje su podrška u odvijanju pro-
cesa proizvodnje i koje dopunjuju karakteristike novog proizvoda. Ovaj materijal, u
nekim slučajevima, ulazi i svojom strukturom u novi proizvod, gdje ne utiče puno na
njegove karakteristike (boje, začini i sl.).
• režijski materijal. Predstavlja različite vrste materijala koji se troše na pripremno-za-
vršnim poslovima u procesu proizvodnje. To su oni materijali koji se troše na orga-
nizacijskim radnim mjestima. Njihovo trošenje je zajedničko većem broju proizvoda
i nisu u direktnoj vezi s obimom proizvodnje. Tu spadaju materijali za održavanje
sredstava za rad, za održavanje čistoće, za izradu nacrta i shema tehnološkog proce-
sa, za zagrijavanje radnih prostorija, za kancelarijsko poslovanje itd.
Osim predmeta rada, drugi input u procesu proizvodnje su sredstva za rad. Pod sred-
stvima za rad podrazumijevaju se svi instrumenti, alati i oprema pomoću kojih se obavlja
proces proizvodnje ili koji služe kao instrumenti u pomoćnim djelatnostima pri proizvod-
nji. Najvažnije grupe sredstava za rad su:
• mašine, na primjer, sredstva koja, pored nepokretnih, imaju i pokretne dijelove za
izvođenje mehaničkih operacija
• postrojenja, na primjer, instalacije u kojima se obavlja tehnološki proces
• uređaji, na primjer, dijelovi opreme radne ili kontrolne namjene
• zgrade, na primjer, građevinski objekti u kojima su smještena sredstva za proizvod-
nju, bilo u radnom bilo u skladišnom rasporedu i u kojima se obavljaju procesi rada
11
• alati, na primjer, sredstva za ručno ili mašinsko manipulisanje pri obavljanju radnih
i kontrolnih operacija.
Sva ta sredstva za rad troše se u procesima proizvodnje, ali je ta potrošnja vrlo spe-
cifična. Karakteristično za trošenje ostalih sredstava za rad je da je potrošnja uglavnom
spora i raspoređena na relativno dugi period, pri čemu se potrošnja jednog sredstva, jedne
mašine ili postrojenja, vremenski može znatno razlikovati od potrošnje drugog predmeta.
357
MENADŽMENT
11.2.2. Vrste proizvodnih procesa

Klasifikacija proizvodnih procesa može se provesti na dva načina, i to prema toku proi-
zvoda ili slijedu operacija te prema narudžbi kupca. Prema toku proizvoda postoje tri tipa
procesa: linijski, prekidani (serijski) i projektni proizvodni proces. Jedna od najvažnijih
klasifikacija je prema toku proizvoda ili slijedu operacija, gdje postoji (Schroeder, op. cit.,
str. 169-173.):
• linijski tok proizvodnog procesa
• prekidani (radionički) tok proizvodnog procesa
• projektni tok proizvodnog procesa.
Linijski tok karakteriše linearni slijed operacija koje se koriste za izradu proizvoda
(robe i usluge). Kod proizvodnje s linijskim tokom proizvod mora biti visoko standardi-
zovan te se mora kretati od jedne operacije ili radne stanice do sljedeće, u propisanom
slijedu. Pojedini radni zadaci su usko povezani i trebaju biti (iz)balansirani tako da jedan
zadatak ne dovodi u zastoj sljedeći. Kod linijskog toka proizvodnog procesa moguće je
mjeriti performanse na osnovu određenih pokazatelja. Među najvažnijim pokazateljima
performansi su obrt zaliha i iskorištenost kapaciteta. Model linijskog toka procesa prika-
zan je na sljedećoj slici.
Slika 11.2. Linijski tok proizvoda

Izvor: Schroeder, op. cit., str. 169.
Na prethodnoj slici se primjećuje da se roba ili usluga stvara u slijedu s jednog kraja li-
nije do drugog. Mogu postojati i bočni tokovi koji vode u glavnu liniju, ali oni su integrisani
da bi se postigao tok bez smetnji. Proizvodnje linijskog toka su tradicionalno krajnje efi-
kasne, ali su isto tako krajnje nefleksibilne. Ekonomska opravdanost tog tipa proizvodnje
je velika u odnosu na projektni i serijski tip proizvodnog procesa, koji će biti objašnjeni u
nastavku, jer jednom razrađena priprema proizvodnje koristi se kontinuirano duži period.
Ovaj tip proizvodnog procesa je znatno jeftiniji jer se ukupni troškovi proizvodnje raspo-
ređuju na veću količinu proizvoda, koja je karakteristična za ovaj tip proizvodnog proce-
sa (Ruža, 1996, str. 200-201). Primjer za linijski tok proizvodnje je montažna linija, kod
koje zahtjevi za proizvodom prevladavaju i oblikuju strukturu procesa (Collins i Devanna,
2002, str. 214). Kapacitet proizlazi iz redovnog kretanja predmeta rada kroz opremu, po-
stavljenu u odgovarajući slijed. Njene bitne karakteristike su: (1) neprekinuto linearno
kretanje rada, (2) fiksni slijed uravnoteženih operacija i (3) istovremeni rad. Ako bilo koja
od tih osobina nedostaje, rad se ne obavlja pravom metodom montažne linije, a njen vje-
rovatno najpoznatiji primjer je automobilska montažna linija. Njene prednosti uključuju
nesmetan, logičan i efikasan tok proizvoda, koji vodi smanjenim potrebama za zalihama u
358
procesu i relativno ograničenom rukovanju materijalom. S obzirom da je montažna linija

namijenjena proizvodnji velike količine istog proizvoda i da je rad u pravilu izlomljen u
vrlo male zadatke, može se koristiti radna snaga relativno malih znanja. S druge strane,
stil operacije montažne linije ima velika ograničenja, od kojih je najozbiljniji nedostatak
fleksibilnosti linije. Jednom kad se linija projektuje i osposobi za jedan proizvod, teško je
na toj liniji proizvoditi bilo koji drugi proizvod. Promjena proizvoda znači promjenu pro-
jekta linije. Prema Schroederu (op. cit., str. 169), u linijski tip proizvodnog procesa spada
kontinuirana proizvodnja, odnosno procesna industrija (s obzirom na to da njeni proizvo-
di nastaju kao rezultat prerade u proizvodnim linijama odnosno procesima), te ima proi-
zvod koji se ponavlja u varijantama izvođenja (Majdandžić, 2001, str. 60-62). Tehnologija
je poznata ili unaprijed dobro ispitana i pripremljena. Oprema u proizvodnom procesu je
specijalizovana i usklađena prema potrebama kapaciteta linije. Budući da se radi o speci-
jalizovanoj proizvodnoj liniji, ne postoje alternative u primjeni proizvodnih metoda. Svaki
zastoj opreme i gubitak energije odražava se na visoke troškove. To znači da bi za proi-
zvodnju od, na primjer, 300 tona cementa na dan sva oprema trebala biti proračunata za
taj proizvodni kapacitet. Receptura proizvoda je poznata i unaprijed definisana. Doprema
sirovina i materijala je automatska, obično iz silosa ili spremišta s dozatorima. Proizvodi
koji pripadaju ovom tipu proizvodnje su: šećer, cement, ulje, pivo, građevinski materijal,
prehrambeni proizvodi, sokovi, nafta i naftni derivati. Osim proizvoda, primjeri industrija
za kontinuirani tip proizvodnog procesa su (Krajewski, 2007, str. 130): rafinerije nafte,
hemijski procesi, procesi izrade čelika, bezalkoholnih pića i hrane.
Prekidani tok zove se i radionički, jer se svaki proizvod, ili mala serija proizvoda, obra-
đuje na različit način. Tok rada i obrada proizvoda kreće se isprekidano kroz tvornicu. Glav-
ne karakteristike radioničkog tipa proizvodnje su: ljudi i oprema grupisani su po sličnim
operacijama koje moraju obaviti; broj ulaznih komponenti je velik; postoji znatna količina
transporta materijala i kretanja ljudi. Varijacije u vremenu određenih poslova u radionič-
kom tipu proizvodnje znatno osciliraju. U pravilu svaki proizvod slijediće drugu putanju
kroz tvornicu, zahtijevaće druge varijacije, koristiti druge inpute i tražiti drugu količinu
vremena za izvršenje. Prednost radioničkog tipa proizvodnje je u njegovoj fleksibilnosti,
kako bi se zadovoljili individualni zahtjevi kupaca. U ovom tipu proizvodnje proizvodi se
stalno mijenjaju, kao i poslovi dodijeljeni zaposlenicima. Nedostatak ovog tipa proizvod-
nje je upravo u opremi opšte namjene. S obzirom da oprema ovog tipa proizvodnog pro-
cesa, u pravilu, radi sporije od specijalizovane opreme koja je prisutna kod linijskog tipa
proizvodnog procesa, to onda znači i veći trošak proizvodnje po jedinici zbog proizvodnje
manje količine proizvoda. Radnici u ovom tipu proizvodnje moraju biti kvalifikovaniji od
radnika u linijskom tipu proizvodnog procesa, što povećava cijenu rada, a time i ukupni 11
trošak proizvodnje. Zalihe su, također, nedostatak radioničkog tipa proizvodnje. S obzi-
rom da se uglavnom radi po narudžbi, drže se veće zalihe sirovina i materijala. Važne su,
također, zalihe u radu između faza proizvodnje. Česta posljedica toga je da u takvim tipo-
vima procesa proizvodnje zalihe u radu provedu 90 – 95 % vremena u čekanju na obradu
(Schroeder, op. cit., str. 51-52). Prekidani, odnosno radionički tip proizvodnog procesa
prikazan je na sljedećoj slici.
359
MENADŽMENT
Slika 11.3. Prekidani tok proizvoda

Izvor: Schroeder (op. cit., str. 170.)
Prethodna slika pokazuje da kod prekidanog (radioničkog) tipa proizvodnje izrada sva-
kog proizvoda ima različiti smjer kretanja i da prilikom proizvodnje koristi proizvodnu
opremu iz raznih proizvodnih grupa, s obzirom na potrebu prilikom izrade.
Projektni tok podrazumijeva proces koji se koristi za posao koji nije rutinski, s unikatno
postavljenim ciljevima, koji trebaju biti postignuti u vremenski definisanom okviru. Vrste
projekata koji spadaju u taj oblik procesa su: izgradnja mostova, autocesta, brana i sl., pro-
izvodnja s fiksiranim položajima (brod, avion, lokomotiva), višestruki projekti izvedeni na
istoj lokaciji (reklamne agencije, odjeljenja za istraživanje, filmski studiji i sl.). Kod ovog
procesa oprema je fleksibilna i vještine radnika mogu biti različite, zavisno od dodijelje-
nog posla (Stevenson, 2009, str. 242). Važno je za ovaj tip procesa da se prilikom izrade
unikatnog proizvoda koriste koncentrični krugovi. Koncentrični krugovi se zasnivaju na
prioritetu potrebe resursa (materijali i mašine/oprema) koji su poredani u krugovima.
To znači da u prvi krug spadaju oni resursi koji su u tom trenutku neophodni za izvršenje
određenih aktivnosti na proizvodu, dok su ostali resursi poredani u koncentrične krugo-
ve prema nižim prioritetima potrebe. Karakteristično za taj tip procesa je da se proizvod
nalazi na fiksnoj lokaciji, a svi preostali resursi potrebni za proizvodnju proizvoda dolaze
do njega na temelju koncentričnih krugova. Projektni tip proizvodnog procesa prikazan je
na sljedećoj slici.
Slika 11.4. Projektni tok proizvoda

Izvor: Schroeder (op. cit., str. 172.)
Na prethodnoj slici prikazani su prioriteti među različitim zadacima koje je potrebno

ostvariti za dovršenje projekta. Važna pitanja kod projekta jesu planiranje i definisanje
slijeda operacija te kontrola pojedinačnih zadataka koji vode do završetka projekta.
360
Uz prethodno navedene tipove proizvodnih procesa, postoji i tip interminentne pro-

izvodnje (Božanić, 1990, str. 55). To je tip proizvodnog procesa u kojem se prilagođena
postrojenja koriste samo na kratko vrijeme, nakon čega se postrojenja prilagođavaju za
proizvodnju drugog proizvoda. Karakteristike interminentne proizvodnje su (Božanić,
1990, str. 56):
• većina proizvoda se radi u manjim količinama
• oprema se grupiše po sličnosti
• radna opterećenja nisu uravnotežena
• upotrebljavaju se mašine za tzv. opštu namjenu
• radnici na mašinama su visokokvalifikovani
• potrebna su brojna radna uputstva
• zalihe sirovina su velike
• količine robe u radnom procesu su velike
• materijali se prenose kolicima
• potrebni su široki prolazi i hodnici.
Najvažnija prednost interminentne proizvodnje je njena fleksibilnost. Pogodna je za

proizvodnju male količine širokog asortimana proizvoda. Fleksibilnost osigurava savla-
davanje nepredviđenih okolnosti i prekida, a taj tip proizvodnje predstavlja neku vrstu
osiguranja od teških gubitaka, u slučaju da se potražnja neočekivano promijeni. Nedosta-
tak interminentne proizvodnje je da neprekidna proizvodnja zahtijeva veliki obim posla i
gotovo potpunu standardizaciju.
Podjela tipa proizvodnog procesa prema prostornom rasporedu sredstava za rad pre-
poznaje (D'Angelo, 2000, str. 43-57):
• Radionički tip proizvodnog procesa koji obuhvata sistem organizacije resursa na te-
melju izolovanih radnih centara u kojima mašine izvršavaju sve slične operacije na
dijelovima koji trebaju biti proizvedeni.
• Proizvodnja u ćelijama, tip proizvodnje koji je organizovan u izolovane ćelije gdje
će biti izvršena samo prilagođeno terminirana grupa proizvoda. Sistemi resursa su
alocirani u različita radna odjeljenja na osnovu tehnološke povezanosti definisanog
ciklusa proizvodnje grupe proizvoda.
• Linijski tip proizvodnog procesa se zasniva na obaveznom i jednosmjernom toku tipa
dijelova koji se izvršavaju u proizvodnom pogonu preduzeća. 11
• Hibridni tip proizvodnog procesa je komponenta linijskog tipa i proizvodnje u ćelija-
ma kojem je glavni cilj eliminisati njihove nedostatke, a maksimizirati njihove pred-
nosti.
Koji tip proizvodnog procesa će se koristiti u preduzeću prvenstveno zavisi od perfor-
mansi koje preduzeće teži ostvariti te od složenosti proizvoda.
Klasifikacija proizvodnog procesa prema vrsti narudžbe kupca zasniva se na tome izra-
đuje li se proizvod za skladište ili prema narudžbi (Mateljak, Mihanović, Veža, op. cit., str.
361
MENADŽMENT
17-18). Dok će proces proizvodnje za skladište osigurati brzu uslugu uz niske troškove, on
nudi i manju fleksibilnost u izboru proizvoda nego proces prema narudžbi. Proces proi-
zvodnje prema narudžbi odgovara na zahtjeve koje kupac ima za proizvod. Kod procesa
proizvodnje prema narudžbi, neophodno je da preduzeće identifikuje narudžbu određe-
nog kupca. Međutim, u procesu proizvodnje za skladište, pojedine narudžbe tokom pro-
izvodnje nisu određene prema kupcima. Tako, ako se pogledaju radni nalozi u procesu
konverzije (transformacije), može se saznati proizvodi li se za skladište ili prema narudžbi
kupca. Iako je proces proizvodnje organizovan za izradu prema narudžbi, još uvijek može
ostati veliki raspon specifikacija u njenoj narudžbi. U nekim slučajevima, sve dok narudž-
ba nije zaprimljena, ne pristupa se oblikovanju proizvoda jer nema tačno definisanih spe-
cifikacija kupaca. U drugim slučajevima, komponente se izrađuju unaprijed i proizvod se
još samo montira u posljednji trenutak, da bi se zadovoljio izbor kupca. U tom slučaju,
gotov proizvod je standardizovan, ali se ne stavlja na skladište. U procesu proizvodnje pre-
ma narudžbi, procesne aktivnosti su usklađene prema pojedinačnim narudžbama kupaca.
Ciklus naručivanja počinje kad kupac specificira proizvod, koji on ili ona želi. Na osnovu
zahtjeva kupaca, proizvođač će navesti cijenu i vrijeme isporuke. Ponuda se u tom smislu
može poslati odmah, ako je narudžba standardna. Kod specijalnih narudžbi isti postupak
može zahtjevati određeno vrijeme. Ako kupac prihvati ponudu, tada će se proizvod sa-
staviti ili od gotovih komponenti, ili konstruisati i izraditi prema specifikacijama kupaca.
Ako se narudžba izvršava prema specifikacijama kupca i ako su za to potrebni specijalni
materijali, obrađivaće se i montirati koliko to kapaciteti omogućavaju. Na kraju, proizvod
će se isporučiti kupcu. Ovaj slijed faza uvijek je isti, bez obzira radi li se o proizvodu ili
usluzi. Ključna mjera za mjerenje performanse proizvodnje kod procesa po narudžbi je
vrijeme isporuke. Prije slanja narudžbe, kupac će htjeti znati koliko će vremena trebati do
isporuke proizvoda. Ako je kupac prihvatio rok isporuke, tada bi proizvodnja trebala kon-
trolisati tok ostvarivanja narudžbe kako bi se ispunio rok isporuke. To znači, da bi rokovi
isporuke trebali biti postavljeni kroz zajedničku saradnju proizvodnje i marketinga. Mje-
rila za mjerenje performansi proizvodnje po narudžbi će biti parametri isporuke, kao što
su dužina roka isporuke i procenat narudžbi isporučenih na vrijeme. Ukratko, proces proi-
zvodnje po narudžbi podstican je rokovima isporuke i kontrolom toka izvršenja narudžbe.
Proces mora biti fleksibilan tako da zadovoljava narudžbe kupca. Procesi proizvodnje za
sklopove postaju sada sve popularniji. Ovakav proces proizvodi sklopove ili komponente
prema prognozi, a konačni proizvod prema narudžbi kupca. Proizvod je konstruisan tako
da se može predvidjeti nekoliko uobičajenih sklopova, ali se na njima u posljednji trenutak
može nadograditi veliki broj opcija konačnih proizvoda, kada je narudžba kupca poznata.
Ovo omogućava ostvarivanje velike raznolikosti proizvoda za kupca, s ograničenim zali-
hama uobičajenih sklopova. Proces proizvodnje za sklopove sadrži karakteristike procesa
proizvodnje za skladište i procesa proizvodnje prema narudžbi jer se sklopovi proizvode
za skladište, a konačni proizvodi za kupca. Proizvodnja se razvija prema procesu za izradu
sklopova i prema procesu za izradu prema narudžbi, za standardizovane proizvode, kad
god je to moguće, smanjujući vremena trajanja procesa u proizvodnji. Ako se standardizo-
vani proizvod može brzo proizvesti, tada ga ne treba stavljati u zalihe gotovih proizvoda,
već se izrađuje onda kada ga kupac naruči.
362
Nakon definisanja pojma i vrsta proizvodnog procesa s različitih aspekata, u nastavku

će se objasniti klasifikacija odluka u proizvodnji i proizvodna strategija.
11.2.3 Odluke u proizvodnji

Prilikom organizovanja i upravljanja odjeljenjem proizvodnje, top menadžment za-
jedno s menadžerom proizvodnje mora donositi određene odluke u proizvodnji kako
bi se osigurala kontinuirana realizacija proizvodnog procesa. Ključna uloga menadžera
proizvodnje je da planira i donosi pravovremene odluke koje moraju biti usklađene s po-
stavljenim ciljevima proizvodnog preduzeća. Većina odluka uključuje mnoge alternativ-
ne mogućnosti koje mogu imati različit uticaj na troškove ili profit preduzeća. Menadžeri
proizvodnje donose brojne temeljne odluke važne za cjelokupno preduzeće. U te odluke
spadaju (Stevenson, W., op. cit., str. 18):
• Šta: Koji će resursi biti potrebni i u kojim količinama?
• Kada: Kada će pojedini resurs biti potreban? Kada bi posao trebao biti raspoređen?
Kada bi materijali trebali biti naručeni? Kada je potrebno obaviti korekciju aktivno-
sti?
• Gdje: Gdje će biti izvršen određeni posao?
• Kako: Kako će proizvod ili usluga biti dizajnirani? Kako će posao biti izvršen (kojom
organizacijom, metodama i opremom)? Kako će resursi biti alocirani?
• Ko: Ko će izvršiti posao?
Osim prethodno navedenih proizvodnih odluka, postoji konceptualna okosnica od-
govornosti odlučivanja u proizvodnji, kojom se odluke klasifikuju prema funkciji ili svrsi
(Mateljak, Mihanović, Veža, op. cit., str. 31-33), kao što je prikazano sljedećom slikom.
KVALITET RADNA SNAGA
• planiranje radne snage
• proces planiranja i kontrole kvaliteta • metode planiranja rada
• metode kontrole kvaliteta • obučavanje radne snage
• troškovi kvaliteta • nadziranje radne snage
• organizacijski pristup odjela • organizacija rada radne snage
kvaliteta • određivanje potrebnog broja radnika
• radni uslovi
PROCES ZALIHE
• vrste procesa prema toku proizvoda • upravljanje zalihama
• vrste procesa prema količini • planiranje zaliha
proizvodnje • načini i metode u planiranju zaliha
• analiza toka procesa • temeljni dokumenti
11
• izbor tehnologije
• prostorni raspored sredstava za rad
KAPACITET
• vrste kapaciteta
• postupak planiranja kapaciteta
• mjerenje kapaciteta
• strategija planiranja kapaciteta
• podiskorištenosti i preiskorištenost
kapaciteta
Slika. 11. 5. Povezanost odluka u proizvodnji

Izvor: Mateljak, Mihanović, Veža (op. cit., str. 32.)
363
MENADŽMENT
Prema konceptualnoj okosnici u proizvodnji postoji pet glavnih odluka, i to:

1. Kvalitet. Funkcija proizvodnje je tipično odgovorna za kvalitet proizvedenih roba i
usluga. Kvalitet predstavlja važnu odgovornost proizvodnje koja zahtijeva podršku
cjelokupne organizacije. Odluke o kvalitetu moraju osiguravati da on bude ugrađen
u proizvod u svim fazama proizvodnje. To znači da treba uspostaviti standarde kva-
liteta, radnici trebaju biti obučeni, robu ili usluge treba konstantno provjeravati, a
prvenstveno one koji ih proizvode, da bi proizvodnja rezultirala kvalitetom.
2. Proces. Odluke o toj kategoriji određuju koji će fizički proces ili oprema biti korište-
ni da bi se proizveli proizvodi. Odluke uključuju vrste opreme i tehnologije, tokove
procesa, prostorni raspored sredstava za rad te sve druge aspekte sredstava za rad u
fizičkom smislu ili sredstava za proizvodnju usluga. Mnoge od tih odluka o procesu
po svojoj prirodi su dugoročne i ne mogu se jednostavno promijeniti, posebno kad je
potrebno veliko ulaganje kapitala. Zbog toga je važno da fizički proces bude projek-
tovan prema dugoročnom strateškom položaju poslovanja.
3. Kapacitet. Odluke o kapacitetu usmjerene su na osiguravanje potrebne (odgovara-
juće) veličine kapaciteta, na pravom mjestu u pravo vrijeme. Kapacitet je dugoroč-
no određen veličinom ugrađene fizičke opreme. Kratkoročno, kapacitet se ponekad
može povećati podugovaranjem, dodatnim smjenama ili unajmljivanjem prostora.
Planiranjem kapaciteta se ne određuje samo veličina opreme, nego i odgovarajući
broj ljudi u proizvodnji. Nivo zaposlenih je postavljen da se zadovolje potrebe tržiš-
ne potražnje i održi stabilnost radne snage. Kratkoročno, raspoloživi kapacitet mora
biti alociran (raspoređen) na specifične zadatke i poslove u proizvodnji terminskim
planom ljudi, opreme i uređaja.
4. Zalihe. Odluke o zalihama u proizvodnji određuju šta treba naručiti, koliko i kada.
Sistemi kontrole zaliha se koriste za upravljanje materijalima od kupovine, kroz siro-
vine, zalihe u procesu rada i zalihe gotovih proizvoda. Menadžeri nabavke u saradnji
s menadžerom proizvodnje odlučuju o tome koliko treba uložiti u zalihe i gdje zalihe
smjestiti. Oni upravljaju protokom materijala unutar preduzeća.
5. Radna snaga. Upravljanje ljudskim resursima je najvažnije područje odlučivanja u
proizvodnji jer se nijedan proces u preduzeću, pa time i proizvodnja, ne može izvršiti
bez ljudi (zaposlenika) koji svojim radom proizvode robu i usluge. Odluke o radnoj
snazi uključuju izbor, zapošljavanje, otpuštanje, obučavanje, nadzor i naknade koje
se daju radnoj snazi. Te odluke donose linijski menadžeri u proizvodnji uz pomoć
kadrovske službe ili odjeljenja. Upravljanje ljudskim resursima na produktivan, efi-
kasan i human način danas je temelj uspješne proizvodnje.
Bitno je naglasiti da je velika pažnja i dobra usklađenost prethodno navedenih odluka

u proizvodnji temelj kontinuirane realizacije proizvodnog procesa. Ukoliko svako od pet
područja odlučivanja funkcioniše efikasno i pravilno i ako se dobro nadopunjuju s osta-
lim područjima poslovanja, smatra se da se proizvodnjom (proizvodnim procesom) dobro
upravlja.
364
11.2.4. Proizvodna strategija

Pod proizvodnom strategijom podrazumijeva se vizija funkcije proizvodnje, kojom se
utvrđuje opšti smjer ili daje podsticaj za donošenje odluka. Ta vizija treba biti integrisa-
na u korporativnu i poslovnu strategiju, i često se, iako ne uvijek, reflektuje (odražava) u
formalnom planu. Donošenje proizvodne strategije je efikasno razrađeno u modelu pro-
izvodne strategije, koji se odvija putem tri hijerarhijska nivoa ili odluke, što je prikazano
na sljedećoj slici.
S KORPORATIVNA
T O
R
STRATEGIJA
D
A L
T
E U
Š K
K POSLOVNA STRATEGIJA E
E
PROIZVODNA STRATEGIJA
MISIJA PROIZVODNJE
T
A KONKURENTSKE O
K SPOSOBNOSTI PROIZVODNJE D
VANJSKO OKRUŽENJE T L UNUTRAŠNJE OKRUŽENJE
I U
Č K
K E
E CILJEVI PROIZVODNJE
PROIZVODNE POLITIKE
O
P
E O
R D
A PROIZVODNI POGON L
T U
I K
V E
N
E
Slika 11.6. Model proizvodne strategije

Izvor: Mateljak, Mihanović, Veža (op. cit., str. 34.)
Iz prethodne slike vidljivo je da svako proizvodno preduzeće prije izrade proizvod- 11

ne strategije, treba donijeti i izraditi korporativnu i poslovnu strategiju koja spada pod
područje strateških odluka preduzeća. Korporativnu strategiju donosi top menadžment
ili uprava proizvodnog preduzeća. Prema Bubli (2006, str. 126), korporativna strategija
naglašava nivo proizvodnog preduzeća kao cjeline te treba dati odgovor na pitanje djelo-
kruga (područja poslovanja) i razmještaja resursa. Poslovne strategije se odnose na nivo
definisanja strateških odluka o pojedinoj grupi proizvoda, odnosno tržišta, na nivou jedne
ili više nezavisnih organizacijskih cjelina (divizija).
365
MENADŽMENT
Proizvodna strategija, koja spada u taktičku odluku preduzeća, primarno se bavi pro-
izvodnim aspektima proizvodnog preduzeća i vezana je uz proizvode, procese, metode,
proizvodne resurse, kvalitet, troškove, fleksibilnost i planiranje proizvodnje. Da bi proi-
zvodna strategija bila efikasna, važno je povezati je s poslovnom strategijom proizvodnog
preduzeća. Isto tako, proizvodna strategija mora biti konzistentna s korporacijskom stra-
tegijom proizvodnog preduzeća i mora biti formulisana na takav način da pruža podršku
ostvarivanju ciljeva cijelog proizvodnog preduzeća. Proizvodna strategija služi preduzeću
da razvije svoje konkurentske prednosti zasnovane na proizvodnim operacijama sa svr-
hom ostvarivanja dugoročne konkurentske pozicije na tržištima koja opslužuje (Mateljak,
Mihanović, Veža, str. 34-35). Ona je usko povezana s korporativnom i poslovnom strategi-
jom te sve tri obuhvataju određena zajednička područja poput (Schonberger, Knod, 1994,
str. 8):
• kapaciteta (operativni resursi): ljudski resursi, informacije, oprema i alati, materija-
li, lokacija (područje djelovanja); strategije kapaciteta se bave pitanjima kada i gdje
dodati ili smanjiti kapacitet, vještine i fleksibilnost radne snage
• proizvoda, procesa, metoda i sistema: strategije trebaju uključiti nivo investiranja
u razvoj proizvoda i procesa, standardizaciju te ručni nasuprot automatizovanom
procesu prikupljanja informacija
• finalnih proizvoda: kvalitet, trošak, vremenski ciklus proizvodnje, fleksibilnost, vari-
jacija i usluga.
Prije izrade svake proizvodne strategije neophodno je provesti tzv. reviziju proizvodnih
operacija koja se odnosi na analiziranje svih potrebnih resursa neophodnih za njihovo
izvršenje. Revizijom proizvodnih operacija obuhvaćeni su svi resursi preduzeća, njegove
sposobnosti, snage i slabosti. Tačnije, sljedeća područja preduzeća su obuhvaćena revizi-
jom (Noori, Radford, 1995, str. 77-78):
• količina proizvoda i usluga koja bi mogla biti proizvedena ili ponuđena s postojećim
resursima
• lokacija, starost, kapacitet i procesi u svakoj fabrici
• lokacija, starost i kapacitet svakog procesa
• postojeća tehnologija, njena dosadašnja iskoristivost i potencijali
• sposobnost tehnologije za posebne namjene
• zaštita patenta
• sposobnost razvoja proizvoda i procesa
• vlasništvo ili koncesija prirodnih resursa
• kanali distribucije ili sistemi isporuke
• povezanost između dobavljača, njihova pouzdanost i kvalitet proizvoda i usluga koje
dobavljači isporučuju
• vještine i znanje radne snage i njihovi međusobni odnosi
• sposobnosti menadžmenta, ponašanje tokom donošenja rizičnih odluka te sposob-
nost snalaženja u uslovima neizvjesnosti.
366
Cilj revizije proizvodnih operacija je pomoći da se na kvalitetan način izradi proizvodna

strategija koja će biti temelj ostvarivanja konkurentske prednosti proizvodnih preduzeća.
Prilikom izrade proizvodne strategije, preduzeća koriste dva pristupa, i to tržišni pristup i
pristup orijentisan na resurse. Upotrebom tržišnog pristupa, proizvodna preduzeća dono-
se odluke s obzirom na tržišta i potrošače unutar tržišta koja opslužuju. Zbog ispunjenja
potrošačevih potreba, proizvodna preduzeća zauzimaju određenu poziciju na tržištima čiji
udio zavisi od akcija koje preduzimaju konkurenti. Tržišna pozicija proizvodnog preduze-
ća je jedna od performansi koja pokazuje je li to proizvodno preduzeće bolje snabdijeva
atraktivnim proizvodima potrošače od svojih konkurenata. S druge strane, pristup orijen-
tisan na resurse polazi iz unutrašnjosti proizvodnog preduzeća, tačnije procjenjuje resur-
se operacije i procesa koji vode povećanju proizvodne sposobnosti (Greasley, 2008, str.
15). Osim toga, proizvodna strategija obuhvata četiri osnovna elementa, i to misiju proi-
zvodnje, konkurentske sposobnosti proizvodnje, ciljeve proizvodnje i proizvodne politike.
Misija proizvodnje, kao prvi element proizvodne strategije, podrazumijeva svrhu ili
razlog proizvodnje kao temeljne funkcije kod proizvodnih preduzeća. Prilikom definisa-
nja misije proizvodnje bitno je da proizvodno preduzeće definiše prioritete u ostvariva-
nju proizvodnih ciljeva, a to su kvalitet, troškovi, isporuka i fleksibilnost. To znači da bi
proizvodno preduzeće, prilikom definisanja misije proizvodnje, trebalo definisati koji mu
je proizvodni cilj najvažniji, vodeći računa da kod ostalih proizvodnih ciljeva ne nastupi
potpuna isključivost. Proizvodna strategija može imati glavni uticaj na konkurentnost pro-
izvodnog preduzeća. Ako je dobro oblikovana i primijenjena, postoje šanse da će proizvod-
no preduzeće biti uspješno, posebno u današnjim uslovima jake globalne konkurencije i
savremenog tehnološkog razvoja (Bahtijarević-Šiber, Sikavica, 2001, str. 313).
Konkurentske sposobnosti proizvodnje, kao drugi element proizvodne strategije, daju
odgovor na pitanje kako konkurisati na domaćim i međunarodnim tržištima, koje je proi-
zvodno preduzeće odabralo za plasman svojih proizvoda, a o navedenom se diskutovalo u
poglavlju o strateškom menadžmentu.
Ciljevi proizvodnje, kao treći element proizvodne strategije, obuhvataju četiri proizvod-
na cilja, i to troškove, kvalitet, isporuku i fleksibilnost koji mogu biti iskazani u kvantitativ-
nim i kvalitativnim veličinama. Međutim, od četiri prethodno navedena proizvodna cilja,
troškovi, isporuka i fleksibilnost uvijek se mogu iskazati kvantitativnim veličinama, dok se
kvalitet može iskazati u kvantitativnim i kvalitativnim veličinama.
Pod troškovima se podrazumijevaju novčani izrazi utrošaka elemenata radnog procesa
(Grubišić, 2013, str. 155). Osim toga, troškovi se mogu definisati kao vrijednosno izraženi
utrošci elemenata radnog procesa i usluge te porezi i doprinosi nezavisni od poslovnih
rezultata, a koji su nastali i koji su uzrokovani ostvarivanjem poslovnog rezultata preduze- 11
ća. Budući da se u ovom poglavlju radi o proizvodnim preduzećima, bitno je, uz prethodno
navedeni pojam troška, navesti i pojmove poput utroška, izdatka i rashoda. Navedeni poj-
movi bliski su pojmu troška, ali nisu identični. Utrošak je naturalni izraz utrošenih proi-
zvodnih faktora, kao što su sati rada radnika, sati korištenja mašina, kWh električne ener-
gije itd. Izdatak je smanjenje novčanih sredstava iz blagajne ili s računa u banci. Izdatak
nije identičan pojmu troška. Naime, između ta dva pojma postoje određeni odnosi: s jedne
strane troškovi i izdaci su ekonomski međusobno povezani, ali se ne moraju vremenski
367
MENADŽMENT
„poklapati“ (na primjer, dobijen je i upotrijebljen materijal koji će se platiti za 15 dana).

S druge strane, troškovi i izdaci ne moraju biti međusobno povezani. Ako troškovi i izda-
ci nisu uzrokovani ostvarivanjem poslovnog učinka, oni predstavljaju rashode preduzeća
(penali, kazne, naknade štete, manjkovi i slično). Rashodi su, dakle, troškovi sadržani u
prodanim proizvodima i uslugama, nabavna vrijednost prodate robe i materijala, izdaci
vezani za finansiranje i drugi izdaci koji nisu uzrokovani ostvarivanjem poslovnog učinka.
Prilikom utvrđivanja visine troškova kod proizvodnog preduzeća najčešće se koriste
mjerila, kao što su proizvodni troškovi izraženi procentom od prodaje, obrt zaliha i pro-
sječni ukupni troškovi (eng. average total costs, ATC). Sva prethodno navedena mjerila di-
rektno utiču na prodajnu cijenu proizvoda, čime se određuje konkurentnost proizvodnog
preduzeća na domaćim i međunarodnim tržištima.
Kvalitet, kao proizvodni cilj, podrazumijeva kvalitet proizvoda i usluga s aspekta kupca
(Dulčić et al, 1996, str. 205). Kvalitet proizvoda ili usluga je jedan od najvažnijih elemena-
ta proizvodnje i neposredno utiče na mogućnosti prodaje proizvoda i zadovoljstvo kup-
ca. Tradicionalno kvalitet se osigurava pregledom proizvodnih dijelova radi utvrđivanja
propisanih elemenata kvaliteta proizvoda i eliminisanja proizvoda lošeg kvaliteta. Takav
pristup je ekonomski neracionalan, pa se on u potpunosti napušta i uvodi novi pristup,
ugradnja kvaliteta u proizvod, od dizajniranja preko pripreme, upravljanja, realizacije
proizvodnje, montaže i otpreme proizvoda. Ugradnja kvaliteta u proizvod ostvaruje se
primjenom koncepata potpunog upravljanja kvalitetom (eng. total quality control, TQC)
i osiguranja kvaliteta (eng. quality assurance, QA) koji pridružuju odgovornost za kvalitet
svih radnika u proizvodnom sistemu. Mjerila određivanja kvaliteta proizvoda ili usluga su
zadovoljstvo kupaca (procenat zadovoljnih sa proizvodima), procenat škarta te troškovi
reklamacije izraženi procentom od prodaje.
Pod isporukom se podrazumijeva sposobnost proizvodnog preduzeća da isporuči pro-
izvod prema ugovorenom roku isporuke ili prije krajnjeg roka. Isporuka se definiše kao
brzi odgovor na potražnju potrošača koja je potencijalni uslov ostvarivanja tržišne kon-
kurentnosti. Isporuke se mogu mjeriti na različite načine. Kad se proizvod izrađuje za
skladište, tada se rok isporuke može mjeriti procentom narudžbi izvršenih sa skladišta
i vremenom koje je potrebno da se ponovno popuni skladište (dani, sedmice). U slučaju
kad se proizvodi izrađuju prema narudžbi kupca, isporuka se može mjeriti vremenom koje
je potrebno za njenu isporuku od početka do kraja i procentom narudžbi isporučenih u
obećanom roku. Isporuka se često mjeri sposobnošću brzog procesiranja, odnosno izrade
proizvoda od početka do završetka (eng. throughput time). Isporuka je jedan od kriterija
efektivnosti proizvodnog procesa koju preduzeće mora biti sposobno izvršiti.
Fleksibilnost je sposobnost brzog prilagođavanja proizvodnog preduzeća u izradi no-
vog proizvoda i promjeni obima proizvodnje u određenom periodu. Ako je neko proizvod-
no preduzeće fleksibilno, to znači da je sposobno u kratkom periodu proizvesti novi pro-
izvod i plasirati ga na tržište i mijenjati količinu proizvodnje prema potrebama tržišta. U
novije vrijeme, poslovno okruženje postaje sve zahtjevnije jer od proizvodnih preduzeća
konstantno traži skraćivanje vremena uvođenja i plasiranja novog proizvoda te promjenu
obima proizvodnje, s obzirom da ista preduzeća u upravljanju proizvodnjom koriste na-
prednu kompjutersku tehnologiju. Stoga je fleksibilnost proizvodnog preduzeća jedan od
368
ključnih alata u ostvarivanju konkurentnosti na domaćim i međunarodnim tržištima. To se

prvenstveno postiže izradom i plasiranjem novog proizvoda prije ostalih konkurenata te
smanjenjem ili povećanjem obima proizvodnje zavisno od tržišnih potreba, čime se pove-
ćavaju prihodi od prodaje proizvoda ili smanjuju rashodi proizvedenih proizvoda. Mjere
fleksibilnosti su broj mjeseci ili dana potrebnih za izradu ili plasiranje novog proizvoda i
broj mjeseci potrebnih za promjenu kapaciteta.
Sva mjerila prethodno navedenih proizvodnih ciljeva služe proizvodnom preduzeću da
odredi konkurentski položaj u pripadajućoj industriji. To znači da je neophodno utvrdi-
ti kakve vrijednosti mjerila proizvodnih ciljeva je ostvarilo proizvodno preduzeće, koje
vrijednosti istih mjerila proizvodno preduzeće nastoji ostvariti od jedne do pet godina te
gdje se proizvodno preduzeće s obzirom na ostvarena mjerila proizvodnih ciljeva nalazi u
poređenju s najvećim konkurentom u pripadajućoj industriji.
Proizvodne politike služe za određivanje na koji će način proizvodna preduzeća ostva-
riti postavljene proizvodne ciljeve. Proizvodne politike trebaju biti detaljno razrađene za
svaku odluku u proizvodnji, i to za: kvalitet, procese, kapacitete, zalihe i radnu snagu. Prili-
kom definisanja proizvodne politike, proizvodno preduzeće treba jasno odrediti koji pro-
izvodni cilj želi ostvariti, vodeći računa da ne dođe do uspostavljanja konfliktne situacije
između istih i time narušavanja konkurentnosti proizvodnog preduzeća, pod pretpostav-
kom da preduzeće proizvodi za skladište, a ne po narudžbi. Na primjer, to znači da prva
proizvodna politika može biti usmjerena samo na postizanje visokog kvaliteta proizvoda,
druga na niske troškove, treća na isporuku proizvoda te četvrta na fleksibilnost.
Kada preduzeće teži postizanju visokog kvaliteta proizvoda, tada ono mora učiniti
određene modifikacije u proizvodnji i po potrebi u cjelokupnom poslovanju. To se prven-
stveno odnosi na provođenje savremene tehnološke opremljenosti proizvodnog procesa i
angažovanje visokoobrazovane radne snage, čime se smanjuje ili uklanja škart u proizvod-
nom procesu, što vodi smanjenju troškova servisa proizvoda ili uklanjanju grešaka na pro-
izvodima. Smanjenje škarta uzrokuje povećanje kvalitetno proizvedenih proizvoda prema
zadatim specifikacijama, što povećava prihodovni potencijal preduzeća i zaradu. Taj način
povećanja kvaliteta proizvoda je isplativ za proizvodno preduzeće ukoliko je povećanje za-
rade od prodaje kvalitetnih proizvoda veće od troškova nastalih provođenjem savremene
tehnološke opremljenosti proizvoda i troška angažmana visokoobrazovane radne snage.
Ukoliko preduzeće želi konkurisati niskim troškovima, tada ono mora eliminisati sve
one aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. To se odnosi na eliminisanje pojave
zastoja, čekanja, praznih hodova i „uskih grla“u proizvodnom procesu, što se postiže do-
bro izbalansiranim ili tehnološki opremljenim proizvodnim procesom. Svako proizvodno
preduzeće najprije treba pokušati smanjiti troškove, odnosno eliminisati sve one aktivno- 11
sti koje ne stvaraju dodanu vrijednost efikasnim balansiranjem postojećeg proizvodnog
procesa. Ukoliko preduzeće procijeni da će imati više koristi od provođenja tehnološki
opremljenog proizvodnog procesa nego od balansiranja postojećeg proizvodnog procesa,
tada je isplativo tehnološki opremiti proizvodni proces pod pretpostavkom da će rast troš-
kova zbog provođenja tehnološki opremljenog proizvodnog procesa biti manji od troškova
nastalih eliminacijom aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost.
Ako preduzeće želi konkurentsku prednost postići pravovremenom isporukom proi-
369
MENADŽMENT
zvoda, tada ono mora težiti skraćivanju vremenskog ciklusa proizvodnje, kako bi se ispo-
ručio proizvod ili usluga krajnjem korisniku prema dogovorenom roku. To se postiže na
način da proizvodno preduzeće eliminiše aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost
poput čekanja, zastoja, praznih hodova i uskih grla, čime se smanjuje koeficijent protoka.
Koeficijent protoka pokazuje koliko je tehnološki ciklus proizvodnje32 manji od stvarnog33.
Ukoliko je koeficijent protoka manji, znači da proizvodno preduzeće smanjuje vremena
aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost i na taj način približava vrijeme stvarnog
ciklusa proizvodnje vremenu tehnološkog ciklusa proizvodnje. Najbolja situacija za pro-
izvodno preduzeće je da su vremena trajanja tehnološkog i stvarnog ciklusa proizvodnje
ista, jer u tom slučaju u stvarnoj proizvodnji nema aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vri-
jednost te je koeficijent protoka jednak 1. Skraćivanje vremenskog ciklusa proizvodnje,
osim što uzrokuje ispunjenje roka isporuke, omogućava preduzeću smanjenje dana vezi-
vanja, povećanje koeficijenta obrta zaliha, manje količine zaliha na skladištu i niže troš-
kove održavanja zaliha, što uzrokuje povećanje konkurentnosti proizvodnog preduzeća.
Ako proizvodno preduzeće želi ostvariti visok nivo fleksibilnosti proizvodnog procesa,
tada ono mora težiti postizanju visoke automatizacije proizvodnog procesa i brzog prila-
gođavanja radne snage na zahtjeve poslovnog okruženja. Veća fleksibilnost proizvodnog
procesa se postiže brzom izmjenom kalupa, brzom promjenom konkurencije proizvoda
i sl., što služi proizvodnji različitih tipova proizvoda. Osim toga, proizvodno preduzeće,
također, može povećati fleksibilnost skraćivanjem vremenskog ciklusa proizvodnje, čime
se mijenja terminski plan koji se stavlja u okvire vremenski skraćenog proizvodnog ciklu-
sa. Skraćivanje vremenskog ciklusa proizvodnje zbog povećanja fleksibilnosti moguće je
napraviti bez povećanja troškova sve dok se smanjuju vrijednosti koje ne stvaraju dodanu
vrijednost.
Iz svih prethodno navedenih usmjerenosti proizvodnih politika, zaključuje se da izbor
proizvodnih politika zavisi od postavljenog (prioritetnog) proizvodnog cilja.
Osim prethodno navedenih elemenata proizvodne strategije, Schroeder (op. cit., str. 42-
43.) navodi dva tipa proizvodne strategije, a to su strategija imitiranja proizvoda te strate-
gija inovacije i uvođenja novih proizvoda. Strategija imitiranja proizvoda koja je pogodna
za zrelo tržište osjetljiva je na promjenu cijena ukoliko se radi o standardnim proizvodi-
ma. U tom slučaju proizvodno preduzeće bi stavilo naglasak na troškove kao dominantni
cilj proizvodnje i proizvodnja bi mogla težiti prema smanjenju troškova kroz prethodno
navedene proizvodne politike, kao što su superiorna tehnologija procesa, niski troškovi
osoblja, nizak nivo zaliha i osiguranje kvaliteta, čiji je cilj ušteda troškova. Nadalje, strate-
gija inovacije i uvođenje novih proizvoda se koristi na tržištu koje se razvija i ima moguć-
nosti rasta, gdje se prednosti mogu postići iznošenjem na tržištu superiornih proizvoda
u kratkom roku. Cijena u toj strategiji nije dominantna vrsta konkurentske prednosti, s
obizom da novi proizvod u početku često ima visoku cijenu, jer je kod te strategije manji
naglasak na troškovima. U tom slučaju, proizvodnja stavlja naglasak na fleksibilnost kako
32
Podrazumijeva idealno vrijeme trajanja ciklusa proizvodnje bez pojave čekanja, zastoja, praznih hodova,
uskih grla i ostalih aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost, a produžuju vremenski ciklus proizvodnje.
33
Podrazumijeva stvarno vrijeme trajanja proizvodnog ciklusa tokom kojeg se proizvodna preduzeća
susreću s pojavom različitih oblika aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost, a produžuju vremenski
ciklus proizvodnje.
370
bi se efikasno i brzo uveli novi proizvodi. Kod primjene te strategije moguće je osnovati
i uključiti timove za uvođenje novih proizvoda, fleksibilnu automatizaciju koja treba biti
prilagođena novim proizvodima, radnu snagu s fleksibilnim vještinama i moguću nabavku
određenih ključnih usluga i materijala izvana, kako bi se održala fleksibilnost. Troškovi ne
bi trebali biti naglašeni u istom stepenu kao u prvoj strategiji.
Prema Mikacu i Ljubetiću (2009, str. 94-98), upravljanje proizvodnim pogonom, što spa-
da u operativnu odluku proizvodnog preduzeća, podrazumijeva organizaciju proizvodnog
pogona koji upotrebom raspoložive proizvodne opreme, radne snage, tehnoloških procesa
i drugih proizvodnih resursa izvršava proizvodnju roba po asortimanu, dinamici i količini,
kako je to operativna priprema planirala. Organizacija proizvodnog pogona mora biti do-
vedena u usku korelaciju s karakteristikama proizvodnog programa i proizvodne politike
te mora obuhvatiti sve poslove i osoblje te sredstva neophodna za izvršenje proizvodnog
zadatka. Poslovi koje proizvodni pogon treba izvršiti su:
• Poslovi u vezi s proizvodnom radnom snagom. Najveći dio poslova u vezi s radnom
snagom obavlja kadrovska funkcija poslovnog sistema, a samo se jedan dio tih poslo-
va obavlja u proizvodnoj funkciji. U te poslove spada izrada godišnjeg plana potrebne
radne snage, izrada plana korištenja godišnjih odmora, poslovi uključivanja novoza-
poslenih radnika u proizvodni proces.
• Poslovi u vezi s proizvodnom opremom. Pod proizvodnom opremom podrazumijeva-
ju se alatne mašine, razni uređaji i postrojenja, transportna sredstva i sl. Osnovni
zadatak proizvodnog pogona je da svoju proizvodnu opremu drži u ispravnom i efi-
kasnom stanju, a zatim da je racionalno i ekonomično koristi u skladu s tehnološkim
procesima i operativnim planom proizvodnje. Da bi se to postiglo, treba voditi kon-
stantnu brigu o svakom proizvodnom sredstvu kroz pravilnu upotrebu i pravovre-
meno održavanje. Iako je u dobro organizovanim proizvodnim sistemima održava-
nje briga specijalizove službe, jedan dio poslova oko održavanja mora obaviti i sama
proizvodna radionica. U tu vrstu poslova spada izrada godišnjeg plana generalnog
remonta, poslovi oko tekuće eksploatacije, preuzimanje nove opreme i one koja se
vraća s generalnog remonta te organizacija otklanjanja iznenadnih kvarova.
• Poslovi u vezi s odvijanjem proizvodnog procesa. Da bi proizvodni proces otpočeo, a
zatim se uspješno odvijao, neophodno je pravovremeno i kvalitetno obaviti niz po-
slova. Oni će se lakše i kvalitetnije obaviti što je priprema i podrška u proizvodnji
detaljnije i bolje izvedena. U tu vrstu poslova, koja je direktno vezana uz raspored iz-
vršavanja i kontrolu lansirane proizvodnje, spada raspoređivanje poslova proizvod-
nim radnicima, upoznavanje s radnim zadatkom, priprema radnog mjesta, izvršenje
operacije na svim lansiranim dijelovima, kontrola odvijanja proizvodnog procesa i
11
ispunjenje, ovjera i kontrola operativne dokumentacije. Osim prethodno navedenih
poslova koji se obavljaju u normalnim uslovima, mogu se pojaviti i poslovi koji izazi-
vaju razne vanredne situacije, a to su preraspodjela posla, pojava povećanog škarta
ili umanjenje kvaliteta i nestanak energije.
Prethodno navedeni poslovi proizvodnog pogona, koji se dijele u tri grupe, nisu među-
sobno odvojeni već su višestruko međusobno zavisni te ih je dužno obavljati rukovodno i
pomoćno osoblje proizvodnje.
371
MENADŽMENT
11.3. Projekti i projektni menadžment
Project Management Institute, Inc., (2017, str. 4) definiše projekt kao privremeni napor
preduzet radi stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata odnosno jednokratni
zadatak ostvariv u zadatom vremenu raspoloživim sredstvima (engl. Quality – kvalitet,
Cost– trošak, Delivery – rok g QCD). Uvažavajući tako karakteristike projekta u odnosu na
ograničenost resursa, osnovne karakteristike projekta su:
• privremenost
• usmjerenost k cilju
• isporučivanje jedinstvenog proizvoda ili usluge, materijalnog ili nematerijalnog unu-
tar finansijskog i vremenskog okvira.
Iskusni voditelji projekata koriste prethodno stečena znanja, iskustva i alate, ali to ne
mijenja činjenicu da je svaki projekt novi zadatak s posebnim ograničenjima, tj. ne može
se „preslikati“ s nekog prehodnog u cijelosti.
• određivanje ciljeva
• određivanje strategije ostvarenja ciljeva
• taktička razrada – vremensko određenje
• poboljšanja za primjenu na • operativna razrada – ko, šta i kako treba odraditi
sljedećem projektu • koje ulazne podatke pribaviti
djeluj planiraj
provjeri napravi
• analiza podataka
• poređenje planirano/ostvareno • izvršenje plana
• spoznaja uzročno-posljedičnih veza • dokumentovano prikupljanje
među podacima relevantnih podataka
Slika 11.7. Učenje kroz ostvarivanje projekata (engl. learning by doing) - Demingov krug
Prilagođeno prema: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a8/PDCA_Process.png
[5. maja 2019.]
Projekti se često greškom poistovjećuju s procesima. Za razliku od upravljanja proce-

sima, iako oba postupka rezultiraju određenim dostignućima, rezultat projekta je nestan-
dardan, postignut bez predodređenog postupka u traženom vremenu (Martin i Tate, 2001,
str. 7- 8).
372
Pojednostavljeno rečeno, sagledavajući složenost projekata razlikujemo po zahtjevno-

sti:
• složene – zahtjevni, multidisciplinarno –radno– intenzivni
• posebne – donekle se razlikuju od uobičajene prakse, zahtijevaju manja prilagođava-
nja
• jednostavne – postojeća znanja, vještine i tehnologije mogu se primijeniti uz neznat-
na prilagođavanja.
Prema obimnosti, projekti mogu biti:

• velikog volumena – zahtijevaju angažman svih raspoloživih kapaciteta i potencijalno
su suplementarni ostalim projektima ukoliko se problem ne može riješiti na tržištu
nabavke – outsourcing.
• malog do srednjeg volumena – uglavnom komplementarni u odnosu na raspoložive
kapacitete i rutinski rješivi optimisanjem vlastitih i tuđih resursa.
Prema trajanju, razlikuju se:

• kratkoročni (< 1 godine za realizaciju)
• srednjoročni (1 do 5 godina za realizaciju)
• dugoročni (> 5 godina za realizaciju).
Upravljanje projektima (engl. project management) predstavlja skup znanja, vještina,

tehnika i alata čija istovremena primjena doprinosi većoj učinkovitosti napora i boljem
rezultatu projekta. Njihovom sistemskom primjenom upravljanje projektima osigurava
proces koji je moguće pratiti, te prije nego što započnu radovi, pomažu odrediti:
• Šta zapravo kupac želi?
• Šta ćemo isporučiti?
• Ko će i kako odraditi svoj dio posla?
• Koliko će projekt trajati?
• Koliko nam finansijskih sredstava treba?
• Koji su rizici?
• Kako možemo izbjeći potencijalne probleme? itd.
11
Pri tome se, radimo li samostalno, možemo poslužiti bilo kojim načinom ili metodom
koju smatramo odgovarajućom. Rad u grupi ili timski rad zahtijeva jedinstven, dogovoren
način rada jer tim mora raditi zajedno, a svaki pojedinac doprinositi ostvarenju ciljeva
projekta. Primijenjena metoda može biti nova, prilagođena ili provjerena kao gotovo rje-
šenje. Martin i Tate (2001, str. 11) promovišu vlastitu CORE metodu upravljanja projekti-
ma koja se sastoji od:
• saradnje (Collaborative) – učešće članova tima
373
MENADŽMENT
• otvorene arhitekture (Open architecture) – primjenjivo na bilo koju vrstu projekta u

svim organizacijama
• usmjerenost rezultatu (Results oriented) – pomaže kupcu prihvatljivom, uspješnom
ostvarenju projekta
• jednostavnost primjene (Easy to use) – razrađeno „korak po korak“ omogućava jed-
nostavnu sljedivost.
11.3.1. Faze izvođenja projekta

Projektni zadatak, ma koliko jednostavan ili složen, odvija se u fazama, koji čine tzv.
životni vijek projekta. Tipične faze projekta su:
1. pokretanje projekta – nakon prepoznavanja poslovne prilike pogodne za ostvarenje
u zadatim okvirima donosi se odluka o pokretanju projekta sa svrhom upoznavanja
projektnog tima s ciljevima projekta, uzimajući u obzir poznata ograničenja; rezultat
te faze je skica ili gruba slika projekta koju odobrava pokrovitelj – ovlašteni hijerar-
hijski nivo
2. planiranje – najosjetljivija faza odvijanja projekta jer određuje ko će šta raditi i kako
će se odvijati saradnja članova tima, a to zatim doprinosi cjelovitom razumijevanju
projektnog zadatka svih članova tima i posljedično uspješno izbjegavanje prepozna-
tih rizika – rezultat planiranja je plan projekta, dokument koji odobravaju ovlaštene
osobe ili hijerarhijski nivoi kupca, izvođača i upravitelja projektnim resursima
3. izvođenje projekta – slijedi nakon odobrenja za početak projekta, a predstavlja kon-
tinuirano stvaranje rezultata te kvantitativno, kvalitativno, vremensko i finansijsko
praćenje radi dobijanja informacija o konačnom dostignuću i, ukoliko se pouzdano
utvrde negativna odstupanja, promijeni strategija
4. zatvaranje projekta – počinje nakon što kupac prihvati isporuku, a u njoj kupci i po-
krovitelji vrednuju dostignuća i naučeno prenose na sljedeće projekte.
KOMERCIJALNA FAZA STICANJA UGOVORA
prepoznavanje odluka o
odluka izrada
poslovne prihvatanju pregovaranje ugovaranje izvršenje projekta
nuditi ili ne ponude
prilike poslovne prilike
IZVRŠENJE PROJEKTA
pokretanje prestanak
izvršenje korištenje od kupca
ili inicijacija isporuka ugovornih
projekta – garantni rok
projekta obaveza
prenos iskustava i naučenog na nove projekte
Slika 11.8. Faze odvijanja složenih projekata – životni vijek projekta

Izvor: autori
374
11.3.2. Pokretanje projekta

Projekti se pokreću da bi se iskoristile tržišne prilike u skladu sa postavljenim cilje-
vima preduzeća. Stoga se prije započinjanja radova razmatra svaki pojedini slučaj radi
određivanja ciljeva, potrebnih resursa te finansijskih, kvantitativnih i kvalitativnih krite-
rija uspješnosti projekta. Projekti se, prema Project Management Institute, Inc., (2017, str.
546), uglavnom pokreću kao rezultat strateških razmatranja:
• tržišne potražnje
• poslovnih potreba
• društvenih potreba
• uslova okruženja
• zahtjeva potrošača
• tehnološkog napretka
• institucionalnih postavki
• postojećih ili predviđenih problema.
U prvoj fazi odvijanja projekta važno je prikupiti što je više moguće relevantnih po-
dataka ili informacija o uslovima u kojima će se on odvijati. Najčešće se koriste sljedeće
metode (Snyder Dionisio, 2018, str. 2-73):
• vrjednovanje i procjena primjenjivosti najboljih iskustava ili dostignuća na osnovi
vlastitih zadataka i rezultata koji se očekuju (engl. benchmarking)
• otvorena diskusija i iznošenje iskustava i ideja radi prepoznavanja prepreka i načina
kako riješiti predstojeći projektni zadatak (engl. brainstorming)
• grafički prikazi prikupljanih podataka u obliku tabela, grafikona, slika itd.
• kontrolni popis zadataka koje je potrebno izvršiti s prikazom njihovog redoslijeda
odvijanja i međuzavisnosti – najčešće pomoću nekog programa poput MS Projecta
itd.
• rad sa stručnim grupama iskusnim u obavljanju dosadašnjih zadataka te stoga spo-
sobnih da mogu odrediti rezultat koji treba postići, proizvod ili uslugu
• statističko uzorkovanje populacije radi utvrđivanja njenih osobina.
Prikupljeni podaci se zatim najčešće analiziraju različitim metodama vezano za osobi-

ne projekta:
11
• alternativna rješenja u kući ili na tržištu (engl. outsourcing)– (pro)izvesti ili kupiti u
različitim situacijama te njihovo mapiranje ili grafički prikaz
• troškovi i koristi (engl. cost benefit analysis) radi izbora pristupa kojim se minimizi-
raju troškovi
• trošak osiguranja i kontrole kvaliteta radi prevencije unutrašnjih i vanjskih propusta
i unapređenja
375
MENADŽMENT
• planirani i ostvareni troškovi, prihodi i tok gotovine

• osjetljivost na poremećaje ili neplanirana odstupanja u ostvarenju projekta
• uticaj aktera kroz intenzitet interesa, uticajnost, uključenost i važnost za ostvarenje
projekta
• snage, slabosti, prilike i prijetnje
• tehničko-tehnološke sposobnosti itd.
11.3.3. Planiranje realizacije projekta

Planiranje projekta je aktivnost postavljanja ciljeva preduzeća, politika i strategija po-
stizanja tih ciljeva, što uključuje izbor ciljeva, predviđanje rezultata i preduzimanje raznih
metoda, alternativa i poslovnih odluka za njihovo postizanje. Planiranje obuhvata:
• projektne ciljeve (konkretni, mjerljivi, dostižni, stvarni i relevantni te vremenski
određeni)
• projektni obim ili obuhvat – granice isporuke
• identifikovanje aktivnosti od kojih se projekt sastoji i njihova dodjela nosiocima
• identifikovanje uloga i odgovornosti
• izrada gantograma i/ili mrežnih dijagrama (vremensko planiranje s međuzavisnosti-
ma povezanih aktivnosti – paralelne i sukcesivne)
• budžetiranje i procjena troškova (planiranje troškova i resursa)
• identifikovanje i upravljanje projektnim rizicima.
11.3.4. Organizacija projekta

Veliki ili obimni projekti velike vrijednosti, npr. izgradnja građevina, za čije je izvršenje
potrebno uključiti veliki broj stručnjaka različitih profesija i vještina, moguće je i potrebno
podijeliti na manje projekte ili potprojekte. To je često neophodno radi olakšane komuni-
kacije i međusobnog razumijevanja članova timova. Izvođenje projekta nadgleda nadzorni
odbor, samim izvođenjem upravlja direktor projekta, a potprojekte vode voditelji sa svo-
jim stručnim timovima. Osnovna podjela uloga kod vođenja projekata uključuje dodjelji-
vanje i objašnjavanje aktivnosti svim članovima tima:
• voditelj projekta – osoba odgovorna za uspješno postizanje projektnog cilja u raspo-
loživom vremenu i uz raspoložive resurse
• članovi projektnog tima – osoblje zaduženo za provođenje pojedinih projektnih ak-
tivnosti
• projektna administracija – osoblje zaduženo za podršku projektnog tima
• određivanje načina na koji će tim izvesti neophodne zadatke – strategija, taktika,
operativa, sredstva – tehnologija
• uspostava sistema praćenja trošenja resursa i uspješnosti – kontroling.
376
Prikazana organizacijska shema projekta u velikoj mjeri podsjeća na organizaciju pre-

duzeća jer u ostvarenju učestvuju sve funkcije preduzeća.
NADZORNI ODBOR
izvođač i kupac
DIREKTOR
PROJEKTA
VODITELJ VODITELJ
PROJEKTA 1 PROJEKTA 2
TIM 1 TIM 2
inansijski logistička osiguranje zaštita informatička

inženjering
kontroling podrška kvaliteta na radu podrška
Slika 11.9. Organizacijska shema složenog projekta

Izvor: autori
Na taj način izvođač racionalizira i optimizira korištenje resursa angažovanjem projek-

tnih timova na različitim lokacijama uz podršku zajedničkih funkcija ili službi. To je čest
oblik projektne i funkcionalne podjele rada, odnosno kombinacija upravljanja projektima
i procesima. Sam projekt, sa stajališta preduzeća, može se posmatrati kao zaseban, nov i
različit od uobičajene poslovne aktivnosti, zahtijevajući usklađenje raspoloživih resursa ili
kao dio portfolija projekata redovnog poslovanja.
11.3.5. Kontroling projekta – kvalitet, trošak, vrijeme

Kontroling je filozofija upravljanja na bazi ekonomske logike racionalnosti, odnosno
skup znanja potrebnih kako bi se na bazi podataka iz preduzeća i van njega prikupio op-
timalan broj informacija neophodnih za kvalitetno odlučivanje34. Posmatrano s finansij-
sko-računovodstvenog stajališta, on predstavlja način za osiguranje ispravnosti i tačnosti
finansijskih izvještaja, dok se sa stajališta kvaliteta, nastoji osigurati održavanje ili unap-
ređenje kvaliteta proizvoda te smanjiti ili ukloniti greške. Stoga, kontroling treba kontinu-
irano pratiti i promptno dostavljati podloge za: 11
• izvršavanje zadataka koji su dodijeljeni pojedinim članovima projektnim planom
• učestalo upoređivanje ostvarenog s planiranim
• rješavanje nastalih problema, što traži moguće kompromise i prilagođavanja
• učestalo informisanje svih strana zainteresovanih za uspjeh projekta.
34
http://www.kognosko.hr/sto-je-kontroling/
377
MENADŽMENT
Kontroling dokumentovano osigurava praćenje:

• prodajnog iznosa – prvobitnog i tekućeg kroz ugovor i dodatke
• knjiženih troškova
• zaduženja – neisporučene nabavne narudžbe
• procjenu troškova do kraja projekta
• dinamiku prihoda
• priliv novca
• tok gotovine
• trenutne prognoze dobiti.
Planiranje dostignuća projekta odgovara na pitanja kako i kada će se postići željeni

rezultati te kako ih mjeriti. Određeni su materijalnim i nematerijalnim koristima, uskla-
đenosti s ukupnim ciljevima i strategijama preduzeća, vremenskim okvirom, rizicima i sl.
Uspješnost projekta ocjenjuje se prije svega u odnosu na planirano, ali i u odnosu na realne
okolnosti u kojima se projekt odvija – tržišni poremećaji, krize, ratovi, nagle promjene kur-
seva valuta i dr. Stoga upravljanje projektima često mora iznalaziti kompromisna rješenja:
KOMPROMIS ?!
troškovi vrijeme
KOMPROMIS ?!
KOMPROMIS ?!
trade –
offs
kvalitet
Slika 11.10. Kompromisi kod izvođenja projekata

Izvor: autori
Uobičajeno je ugovoriti i snositi posljedice kašnjenja isporuke pa tako projektni tim

prati ostvareno i planirano u određenom vremenu, radi utvrđivanja povremenog kašnje-
nja i njegove lakše nadoknade kroz preostale aktivnosti.
11.3.6. Upravljanje rizicima projekta

Iskustvo i poznavanje uslova u kojima će se projekt odvijati pomažu nam utvrditi po-
tencijalne rizike, odnosno vjerovatnoće da se dogode neželjeni ili ne dogode željeni doga-
đaji, odnosno prema British Standard BS IEC 62198:2001 (Hillson, 2014., str, 30): „Rizik
predstavlja kombinaciju vjerovatnoće događanja i nastanka posljedica za projektne ciljeve“.
Ova definicija je neutralna jer se rizici uobičajeno navode kao neželjeni događaji u negativ-
nom kontekstu, međutim mogu imati i pozitivne posljedice, pa ih tada nazivamo prilikama.
378
Tako rizike razlikujemo po vjerovatnoći događanja, uslovljenosti ostalim rizičnim i ne-

rizičnim faktorima, veličinom posljedica i sl. u zavisnosti od projekta, a do njihovog popisa
dolazi se uobičajenim načinima prikupljanja informacija poput otvorenih diskusija, isto-
rijskih podataka itd.
Kod empirijskih metoda istraživanja, ističe se analiza osnovnih uzroka neželjenih doga-
đanja jer pomaže otkriti pozadinu problema i razumjeti uzročno-posljedične veze s osta-
lim pojavama te posljedice u obliku mogućih kašnjenja, finansijskih sankcija, ugrožavanje
ugleda i tržišnog položaja, zatim se često primjenjuje analiza pretpostavki i ograničenja
već uključenih u osnovne postavke i procjene projekta, analiza snaga, slabosti, prilika i
prijetnji (SWOT) kao pregledno i lako razumljivo grafičko rješenje i pregled arhive doku-
menata iz kojih je moguće povući neke korisne zaključke.
Nakon prepoznavanja rizika potrebno ih je popisati i grupisati prema spomenutim vri-
jednostima te odrediti mjesto, vrijeme i kod koga se mogu pojaviti (engl. potential risk
owner).
vrlo vrlo vrlo vrlo
mala srednja velika velika srednja mala
mala velika velika mala
vrlo
mala S N A G E S L A B -
mala O S T I
srednja
velika
vrlo
velika
vrlo
velika
velika
srednja
mala P R I L - P R I J -
vrlo
mala I K E E T NJ E
pozitivan učinak prilika i snaga negativan učinak slabosti i prijetnji
Slika 11.11. Razrađeni grafički prikaz SWOT analize sa inverznim zonama

vjerovatnoće rizika
Prilagođeno prema Hillsonu (2004) str. 126.
11
Kod analize rizika razlikujemo kvantitativnu i kvalitativnu analizu ili pristup. Kvalita-
tivnom analizom dobijamo opise rizika koji nam omogućava daljnju podjelu prema oso-
binama rizika, dok kvantitativna analiza daje podatke i informacije o brojčanim vrijed-
nostima predstavljajući dimenzije pojavnosti. Tokom odvijanja projekta posebna pažnja
posvećuje se aktivnostima izbjegavanja rizika, koji se mogu zadržati, ili prenijeti na kupca
ili osiguravatelja, kalkulisanjem troška za njihovu nadoknadu, u skladu s očekivanom vje-
rovatnoćom događanja.
379
MENADŽMENT
opis
praćenje, praćenje,
upravljanje i upravljanje i
izvještavanje izvještavanje
ponavljanje
planiranje kvanititativno
odgovora i/ili
na rizike i kvalitativno
prevencija istraživanje rizika
Slika 11.12. Uobičajeni proces upravljanja rizicima

Prilagođeno prema Hillsonu (2014., str. 35.)
11.3.7. Zatvaranje ili zaključivanje projekta

Po završetku ugovorenih i tokom odvijanja projekta dogovorenih obaveza ili odlukom
strana stiču se uslovi za njegovo zatvaranje i sve snage se tada usmjeravaju na nove po-
slovne izazove. Međutim, zatvaranje projekta mora se voditi i zaključiti jednakom pažnjom
kao i sve dotada. Jednostavno stoga što je potrebno sistemski posložiti rezultate i naučene
lekcije radi uspješnijeg izvršenja ostalih tekućih i nadolazećih projekata. Larson i Gray
(2018, str. 538) navode tri glavna rezultata zatvaranja projekta:
1. okončanje projekta – potpisivanje saglasnosti kupca o preuzimanju isporuke; za-
ključivanje obaveza prema dobavljačima, preraspodjela članova tima na nove poslo-
ve, podmirenje finansijskih obaveza, primopredaja i završni izvještaj
2. reviziju projekta – obuhvata više od analize statusa projekta uključujući razlog iz-
bora projekta, ponovnu procjenu prioritetnosti projekta za organizaciju, vanjske i
sve ostale faktore važne za upravljanje budućim projektima – preporuke i naučeno
3. ocjenu uspješnosti upravljanja projektom – odgovara na pitanja:
• s organizacijskog stajališta:
i. Podržava li organizacijska kultura ispravno tu vrstu projekta i zašto?
ii. Daju li viši nivoi uprave odgovarajuću podršku?
iii. Je li projekt postigao svrhu?
iv. Jesu li rizici prepoznati i procijenjeni, jesu li korišteni krizni planovi i jesu li
bili realni te jesu li nastali događaji imali veći efekat od predviđenog?
v. Jesu li bili uključeni odgovarajući ljudi i talenti?
vi. Na šta upućuju ocjene vanjskih saradnika, dobavljača i podizvođača?
vii. Je li projekt i zašto uspješno započet i završen te je li kupac zadovoljan ispo-
ručenim?
380
• sa stajališta projektnog tima:

i. Je li sistem planiranja i kontrole odgovarajući za tu vrstu projekta i naredne?
ii. Je li projekt ispunio planirano u smislu roka, troška i kvaliteta?
iii. Je li komunikacija s interesnim grupama projekta bila odgovarajuća i uspješna?
iv. Jesu li timu bili na raspolaganju odgovarajući resursi preduzeća?
v. Je li projekt dobro upravljan?
S obzirom na odnos ugovorenog i ostvarenog, moguće je:

• uobičajeno zatvaranje – jednostavno po ispunjenju ugovornih obaveza, predaji za-
vršne dokumentacije (engl. as built) i otvaranja usluge održavanja
• prijevremeno zatvaranje – izvršavanje ugovorenih obaveza prije roka ili odustaja-
nje od pojedinih dijelova ugovornog obima
• prekid projekta – uslijed tehničke nedorečenosti i neizvedivosti projekta, postoji
potreba stalne nadogradnje s nepoznatim ishodom, pa se projekt prekida poslov-
nom odlukom
• neuspješni projekti – pored loše komercijalne i tehničke obrade, najčešći uzrok ne-
uspjeha su faktori na koje članovi tima nisu mogli uticati
• promjena prioriteta projekta – uslijed niza okolnosti –finansijskih, tehničkih, tr-
žišnih, političkih i dr. projekt može biti proglašen manje važnim, pa čak i zanemaren.
Studija slučaja: Projektni menadžment u izgradnji postrojenja za

prečišćavanje otpadnih materija
Domaći investitor odlučio je smanjiti količinu štetnih materija, koje nastaju radom veli-
kog industrijskog objekta, u skladu s važećim propisima u EU, izgradnjom novog postroje-
nja za prečišćavanje otpadnih materija. Koristi od investicije su višestruke: od smanjenja
zagađenja do izbjegavanja kazni za onečišćenje okoline, koje se očekuju, uslijed strožih EU
propisa o zagađivanju, u bližoj budućnosti.
Objavljen je javni konkurs te je, u pregovaračkom postupku, posao dodijeljen najpovolj-
nijem izvođaču, odnosno zajednici ponuđača (konzorciju), koju su činili strano i domaće
pravno lice istog vlasnika. 11
Kako projekt mora isporučiti očekivano (Q – quality), u zadatom vremenskom roku (D
– delivery) i finansijskom okviru (C - trošak i dobit), uz raspoložive resurse, a da bi to bilo
moguće, već u fazi planiranja projekta, trebalo je odgovoriti na sljedeća pitanja:
• odrediti i pojasniti područja rada:
o porezi i finansije – pravni oblik konzorcija, koji provodi projekt, s obzirom na uvoz
i montažu uvezene opreme, koju dobavlja konzorcij stranog i domaćeg pravnog
lica, a radi ugovaranja saradnje s domaćim dobavljačima
381
MENADŽMENT
o pravna regulativa – odrediti institucionalne uslove, poput dozvola i standarda koje

isporuka mora zadovoljavati i jasno odrediti granice isporuke i podjelu odgovor-
nosti s kupcem, odnosno investitorom
o tehnički aspekt – pretočiti zadato traženje investitora u konkretno tehničko rješe-
nje (specifikaciju), kako bi se mogla odrediti konkretna oprema, koju treba naba-
viti.
• za svaki predviđeni rezultat potrebno je odrediti aktivnosti za njihovo ostvarenje
• hronološki urediti aktivnosti u jasan prikaz, koristeći alat, kao što je gantogram
(engl. Gantt Chart), u kojem su prikazane međusobno zavisne i nezavisne aktivnosti,
odnosno one koje se ne mogu započeti dok se neke prethodne ne završe željenim ili
pozitivnim ishodom poput građevinskih dozvola, dozvola za rad, posebnih poreznih
zahtjeva i slično
• odrediti rezultate ili ishode pojedinih faza odvijanja projekta
• dodijeliti odgovornosti za svaku određenu aktivnost
• odrediti članove projektnog tima, u skladu s postavljenim zadacima
• procijeniti očekivane troškove i dinamiku njihovog nastajanja
• upisati poslovne odluke u alat za planiranje i kontrolu vođenja projekta.
Međutim, tokom izvođenja projekta, dogodili su se sljedeći neplanirani događaji:

• kasnilo je izdavanje građevinskih dozvola
• tokom izvođenja radova, naišlo se na podzemne ostatke građevina, čija je gradnja
obustavljena mnogo prije ugovaranja i početka izvođenja projekta, a izvođači nisu o
tome bili obaviješteni
• neodgovarajuća komunikacija s investitorom dovela je do pogrešnih tehničkih spe-
cifikacija, što je dovelo do kašnjenja uvoza i povećanja troškova nabavke potrebne
opreme
• jednak problem se dogodio i u planiranju gotovinskih tokova, vezanih uz projekt,
a kao posljedica neadekvatnog planiranja, istekle su bankarske garancije za dobro
izvršenje poslova i plaćanja
• u međuvremenu su se promijenili vlasnička struktura izvođača i građevinski stan-
dardi te propisi, što je uzrokovalo dodatne troškove domaćem članu konzorcija, radi
sticanja uslova za izdavanje upotrebne dozvole.
Navedeni problemi su se na sljedeći način reflektovali na tok gotovine i obavljanje ak-

tivnosti u projektu:
382
25,000
gotovinski tok
priliv gotovine
20,000 odliv gotovine
15,000
10,000
5,000
-5,000
1.110012.001.3.001.4.001.5.001.6.001.7.001.8.001.9.001.10.001.11.001.12.00
25,000
gotovinski tok
20,000 priliv gotovine
odliv gotovine
15,000
10,000
5,000
-5,000
-10,000
1.110012.001.3.001.4.001.5.001.6.001.7.001.8.001.9.001.10.001.11.001.12.00
Slika 11.13. Planirani (gornja slika) i ostvareni (donja slika) gotovinski tok projekta
100
ostvareno predviđeno
90 aktivnosti (%) aktivnosti (%)
80
70
60
50
40 11
30
20
10
0
00
00
00
/0
/0
0
n/
l/
p/
v/
ar
ay
Ju
No
Ja
Se
M
Slika 11.14.Ukupan % ostvarenih i planiranih aktivnosti projekta, po mjesecima izvođenja
383
MENADŽMENT
Na kraju je posao, predviđen projektom, obavljen do kraja, ali uz znatna odstupanja od

plana (prikazana prethodnim slikama) te nezadovoljstvo i investitora i izvoditelja projek-
ta.
Napomena: Opisani projekt je imaginaran i utemeljen na zamišljenim podacima, namije-
njenim ilustraciji potencijalne poslovne situacije, ali se temelji na praktičnim iskustvima iz
više sličnih, realnih projekata.
Pitanja:
1. Na osnovu prikazanih slika, procijenite uspješnost projekta, s aspekta ostvarivanja
troškova i vremenske dinamike odvijanja predviđenih aktivnosti.
2. Koje su od navedenih problema izvođači mogli uočiti ili predvidjeti na vrijeme, a koji
su nastali kao rezultat više sile, na koju se nije moglo uticati?
3. Kako bi se izvođač projekta mogao zaštititi od posljedica navedenih problema, za
koje je to bilo moguće, još u fazi ugovaranja i planiranja projekta, a za koje tek u fazi
izvođenja projekta?
1. Opišite standardni proizvodni proces i ukažite na njegove karakteristike, koje proiz-
laze iz sistemskog teorijskog pristupa menadžmentu.
2. Koji oblik proizvodnog procesa je primjeren za proizvodnju velikog broja komada
četkica za zube, a koji za izgradnju velike poslovno-stambene zgrade? Uporedite
osnovne karakteristike navedenih proizvodnih procesa.
3. Koje sve odluke treba donijeti u proizvodnji? O kom nivou planiranja se radi i na koji
način je on povezan sa strateškim planom preduzeća?
4. Po čemu se razlikuje projekt od nekog procesa, koji se u preduzeću (organizaciji)
ponavlja, na primjer, svakog dana?
5. Navedite osnovne karakteristike faza upravljanja projektom.
384
DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE

CILJEVI POGLAVLJA:
prepoznati pojavu klijentelizma u poslovanju i društvu uopšte
utvrditi slučajeve moralnog hazarda
opisati etičke dileme s deskriptivnog i normativnog aspekta
utvrditi odnos etičnosti i zakonitosti ponašanja
primijeniti poslovnu etiku i društveno odgovorno ponašanje preduzeća
diskutovati o razlozima za i protiv prihvatanja društveno odgovornog poslovanja
identifikovati stakeholdere preduzeća i njihove interese
procijeniti nivo društveno odgovornog poslovanja preduzeća
analizirati održivost poslovanja i doprinos preduzeća održivom razvoju
razlikovati ekološki održivo poslovanje od „ekomanipulacije“ („greenwashinga“)
primijeniti načelo korporacijskog građanstva
analizirati i primijeniti koncepciju društvenog preduzetništva
SADRŽAJ POGLAVLJA:
12.1. Menadžerska etika
12.2. Društveno odgovorno poslovanje i društvena odgovornost preduzeća (DOP)
12.3. Održivost, korporacijsko građanstvo i zajedničko stvaranje vrijednosti
12
Studija slučaja: Fondacija za socijalno uključivanje u Bosni i Hercegovini (FSU
u BiH) Sarajevo: Socijalna uključenost, socijalno preduzetništvo i društveno
odgovorno poslovanje
385
MENADŽMENT
386
12.1. Izazovi etičnog poslovanja

Izazove, koji proizlaze iz nedovoljnog poštovanja poslovne etike, odnosno društveno
odgovornog poslovanja, nije potrebno posebno opisivati, jer se u širem području jugoistoč-
ne Evrope, odnosno cijeloj srednjoj i istočnoj Evropi, u posljednjih trideset godina, mno-
go pričalo o problematičnim („kontroverznim“) preduzetnicima povezanim s različitim
političkim strankama i vladama. Pojmovi klijentelizma, odnosno „crony“ („rođačkog“,
„kumovskog“...) kapitalizma (engl. crony capitalism), široko se koriste za ekonomsku
praksu i privredne sisteme, zasnovane na iskrivljenim tržišnim mehanizmima te korištenju
povezivanja s akterima političkog sistema za sticanje nepoštene prednosti pred konkuren-
cijom. Oni se uobičajeno povezuju s nedovoljno razvijenim državama i društvima, poput
(post)tranzicijskih zemalja srednje, istočne te jugoistočne Evrope, ali nepoštene poslovne
prakse, zasnovane na „posebnim odnosima“ sa svijetom vlasti i politike nisu strane ni pre-
duzećima iz najstarijih svjetskih demokratija (Rubin, 2016).
Upravo je u SAD-u, 2000-ih godina, došlo do niza velikih korporativnih skandala, u
kojima su se, ilegalnim praksama računovodstvenog/finansijskog izvještavanja, redovno
lažno prikazivalo finansijsko stanje korporacija, među kojima se izdvajaju skandali poput
bankrotiranih preduzeća Enron iz energetske industrije, WorldCom iz telekomunikacij-
skog sektora itd. (Rockness & Rockness, 2005). Iako su promjene u pravnim sistemima,
poput američkog zakona Sarbanes-Oxley, dovele do veće transparentnosti poslovanja i
bolje zaštite investitora, zaposlenih i potrošača, evidentan je nedostatak etičnog i društve-
no odgovornog ponašanja u svim vrstama preduzeća, privrednih i društvenih okruženja.
Navedena tvrdnja se lako ilustruje i svježijim primjerima, koji se odnose na nepošteno i
nezakonito ponašanje investicijskih banaka, osiguravajućih kuća i drugih aktera na ame-
ričkom finansijskom tržištu, koji su pokrenuli veliku ekonomsku krizu 2008. godine (Bis-
hop, 2013).
U tom slučaju, ponašanje velikog broja menadžera iz američke finansijske industrije se
može smatrati klasičnim moralnim hazardom, tj. donošenjem poslovnih odluka za ostva-
rivanje ličnog interesa (u tom slučaju – isplate pozamašnih menadžerskih nagrada/bonu-
sa), a bez preuzimanja lične odgovornosti za posljedice koje iz njih proizlaze (Alfirević et al,
2013a, str. 46).
Ni najbolje uređeno zakonodavstvo ne može riješiti probleme nepoštenog upravljanja
– bez obzira radi li se o menadžmentu u javnom, neprofitnom ili profitnom sektoru, zbog
čega je potrebno proučiti teorijske i praktične odrednice poslovne etike i društvene od-
govornosti organizacija i njihovih menadžera. To nije jednostavno, jer je pitanje poštenja
u poslovanju i menadžmentu izrazito složeno, zbog različitih interpretacija, koje različiti
pojedinci i društvene grupe vezuju sa pojmovima moralnosti i društvenih vrijednosti.
12.2. Menadžerska etika 12

Etika je naučna i praktična disciplina, čiji je cilj utvrditi moralno ponašanje, tj. dati vri-
jednosnu procjenu različitih vrsta ponašanja, s obzirom na njihovu društvenu prihvatlji-
vost. Pritom se razlikuju dva etička pristupa, odnosno dimenzije etike (Carroll, 2008, str.
190-191):
387
MENADŽMENT
• deskriptivni – orijentisan na opisivanje postojećeg stanja, odnosno usmjeren na

utvrđivanje stanja i nivoa moralnosti kod pojedinaca, u organizaciji, društvu itd.
• normativni – orijentisan na stvaranje društvenih normi, odnosno standarda, koji
regulišu ponašanje u društvu, a samim tim i usmjeren na problem stvaranja sistema,
koji prepoznaje i razlikuje poželjne od nepoželjnih oblika ponašanja.
Iz činjenice da se etika ne zadovoljava opisom postojećeg stanja, već ga stalno propituje
i promišlja moralnu opravdanost različitih oblika ponašanja, proizlaze i temeljni problemi
s njenom primjenom u poslovnom okruženju. Oni se odnose na sljedeće karakteristike
etike (prilagođeno prema Bubli, 2006, str. 91-92):
• Etika je relativna, tj. proizlazi iz percepcije većine članova/ica društva i/ili zajednice
(tj. iz društvenih normi) koja su to „dobra“, odnosno društveno prihvatljiva ponaša-
nja.
• Etika je uvijek vezana uz pojedince, a ne uz organizacije, pa je i poslovna, odnosno
menadžerska etika određeni kompromis, koji svim članovima organizacije ne mora
biti jednako prihvatljiv. U tom smislu etika, shvaćena kao primjena društvenih stan-
darda, uvijek se pozicionira između obaveznog ponašanja (propisanog zakonom) te
ličnih standarda, koji proizlaze iz obrazovanja, vrijednosti i stavova pojedinaca.
• Etika nije neophodno jednaka zakonu, koji predstavlja društveni dogovor o minimal-
nom nivou etičnosti te propisuje kazne (sankcije) za oblike ponašanja, koji se smatra-
ju toliko disfunkcionalnim, odnosno štetnim za društvo, da ih je potrebno spriječiti
pod prijetnjom intervencije države (odnosno pravne vlasti). Dakle, lako se može pre-
poznati etično i zakonito, kao i neetično i nezakonito ponašanje, s obzirom na to da se
radi o izrazito „dobrim“ (plaćanje računa na vrijeme, poštovanje ugovora, korektni
odnosi s kupcima i dobavljačima, podrška humanitarnim naporima u društvu, in-
vestiranje u čiste tehnologije...), odnosno „lošim“ primjerima (varanje kupaca, utaja
poreza, falsifikovanje finansijskih izvještaja, privredni kriminal...) poslovne prakse.
Međutim, razlikovanje etičnosti i zakonitosti podrazumijeva i postojanje „sivih zona“,
u kojima su određeni oblici ponašanja zakoniti, ali neetični (što se može jasno pove-
zati s klijentelizmom i „crony“ kapitalizmom), a neke poslovne prakse mogu biti čak i
nezakonite, a istovremeno etične (kada, na primjer, neki poslovni ljudi donesu odluku
na osnovu svojih moralnih uvjerenja, iako znaju da je nezakonita).
Poslovna etika se, u skladu s prethodno rečenim, odnosi na procjenu moralnosti/druš-

tvene prihvatljivosti ponašanja preduzeća i poslovnih odluka (prilagođeno prema Carrollu
et al, 2018, str. 190), a pri čemu u fokus javnosti dolaze uloga i ponašanje menadžmenta,
od kog se očekuje posvećenost interesima organizacija i liderstvo u rješavanju etički upit-
nih situacija. Pritom treba imati na umu da menadžeri, ipak, imaju i vlastite interese, koji
se ne moraju poklapati s interesima organizacije, kao i vlastite vrijednosti, koje ih mogu
voditi prema odlukama, koje se u društvu mogu protumačiti kao neetične.
Bez obzira na brojna ograničenja poslovne etike, preduzeće i njegov menadžment
mogu (i trebaju) imati proaktivnu ulogu u tumačenju etičkih pitanja i provođenja etičkih
načela, a što se odnosi na (Bishop, 2013):
388
• ukazivanje na prihvatljive oblike poslovnog ponašanja, pri čemu se etičko usmjerenje

preduzeća i menadžmenta prvenstveno prepoznaje kroz društvenu prihvatljivost
ponašanja (umjesto na procjenu izrečenih etičkih stavova)
• podsticanje svih zainteresovanih za učešće u poslovnom svijetu da što više nauče o etici
i odgovornom ponašanju, kako bi se osvijestila činjenica da se poslovanje ne svodi
samo na maksimizaciju dobiti, već i da podrazumijeva niz složenih etičkih izazova
• postavljanje standarda ponašanja, odnosno prepoznavanja primjera dobrog – druš-
tveno prihvatljivog poslovanja u okviru lokalnih zajednica i društva u cjelini.
U teoriji je poznato da opšti nivo povjerenja i saradnje među pojedincima, grupama te

organizacijama u društvu stvara tzv. društveni kapital (engl. social capital), koji pomaže
i poslovanju preduzeća, pa tako i privrednom razvoju lokalnih zajednica, ali i društava u
cjelini. Kada nedostaje socijalnog kapitala, poslovanje postaje teže i skuplje, a stavovi o
potrebi detaljne provjere svakog poslovnog partnera, nepovjerenje prema kupcima, do-
bavljačima i zaposlenicima, kao i slične pojave, stvaraju opšte društveno raspoloženje koje
ne pogoduje razvoju poslovanja. Pažnju na taj problem u SAD-u privukla je poznata knjiga
o etičkim problemima u lokalnim zajednicama i nedostatku društvenog angažmana, au-
tora Roberta Putnama (2000). U široj regiji jugoistočne Evrope veliki problem za afirma-
ciju etičkog poslovanja predstavlja visoko nepovjerenje u državne institucije i nedovoljan
angažman građana/ki u pitanjima od javnog interesa (Bežovan, Zrinščak, 2007). Isto po-
tvrđuju istraživanja, koja govore da se građani/ke u velikoj mjeri oslanjanju na porodicu,
prijatelje i neformalne aktivnosti (Pavičić, Alfirević, Bežovan, 2017).
Stoga nije pretjerano zaključiti da zanemarivanje važnosti korektnog poslovnog ponaša-
nja i poslovne etike može dovesti do slabog razvoja – kako privrede, tako i društva u cjelini.
Upitne poslovne odluke i različiti poslovni skandali dovode do sumnji u održivost sistema
slobodnog preduzetništva te pogoduju jačanju nepovjerenja i nasilja u društvu. Potrebno
je pronaći načine podsticanja etičnog ponašanja, s obzirom da se logika „guranja glave u
pijesak“, koja se može opisati i frazom „glavno da se ništa loše ne događa u mom dvorištu“
(poznata i po kratici NIMBY - Not In My Back Yard, engl.) preduzećima i drugim organiza-
cijama može itekako „obiti o glavu“.
Da bi u takvom okruženju, koje dovoljno ne vrednuje poslovnu etiku i angažman u jav-
nom interesu, organizacije i njihovi menadžeri uspjeli u podsticanju etičkog ponašanja, na
raspolaganju im stoji niz različitih alata, od kojih se mogu izdvojiti (Buble, 2006, str. 104-
106; Robbins & Coulter, 2018, str. 185-187):
• Menadžment zasnovan na vrijednostima (engl. value-based management), odnosno
vođenje pomoću primjera (engl. leadership by example) podrazumijeva da će me-
nadžeri u poslovnoj praksi sistemski primjenjivati proklamirane vrijednosti predu-
zeća te uticati na zaposlene na osnovu vlastitog, moralno utemeljenog ponašanja. 12
• Brojne organizacije izrađuju vlastite etičke kodekse – formalne dokumente, koji iska-
zuju vrijednosti i poželjna ponašanja u preduzeću te propisuju kako bi se zaposleni
trebali suočavati s etički upitnim situacijama. Međutim, pokazuje se da će se članovi
organizacije, svejedno, neetično ponašati, ukoliko ne postoje organizacijska kultura i
389
MENADŽMENT
vrijednosti koje, bez „fige u džepu“, odnosno isključivo normativne posvećenosti etici,
vrednuju žrtvovanje kratkoročnog poslovnog rezultata (dobiti), kako bi se postigle
dugoročne koristi – kako za organizaciju, tako i za društvo u cjelini.
• Različite formalne organizacijske strukture, kao što su povjerenici ili komisije za etič-
ko ponašanje (što, najčešće, uključuje i izbjegavanje diskriminacije te drugih, neetič-
nih oblika organizacijskog ponašanja), mogu pomoći u istraživanju potencijalno nee-
tičnih situacija u preduzeću i rješavanju problema, koji iz njih proizlaze.
Poseban izazov etičkoj dimenziji poslovanja predstavljaju tzv. „zviždači“ (engl. whistle-
blowers), koji razotkrivaju neetično ponašanje u organizacijama, najčešće kroz kontakte s
medijima, „iznošenjem“ povjerljivih dokumenata iz svojih organizacija te drugim oblicima
obavještavanja zainteresovanih javnosti o neetičnim odlukama i situacijama, na koje or-
ganizacije i njihovi menadžeri nisu pravovremeno i primjereno reagovali (Buble, 2006,
str. 104). Iako je prva reakcija brojnih menadžera osjećaj „izdaje“, s obzirom na to da bi
„zviždač/ica“, prema načelima tradicionalnog menadžmenta, ali i načelu lojalnosti organi-
zaciji, trebao/la o etički upitnim situacijama komunicirati isključivo sa sebi nadređenim
menadžerom(ima), treba voditi računa o tome da neprimjerena reakcija menadžera može
izazvati veliku štetu u zainteresovanim javnostima. Naime, ljudi se redovno odlučuju na
„zviždanje“, tek kada su uvjereni da je njihova organizacija krajnje korumpirana te da će
na sve načine pokušati zataškati neetična ponašanja i zaštititi pojedince i grupe koji čine
štetu javnom interesu. Stoga je u interesu javnosti, ali i same organizacije, kreirati interne
sisteme za prijavu nepravilnosti, kojima se, ako se to smatra potrebnim, mogu prihvatati i
anonimne prijave o neetičnom ponašanju. U suprotnom, „zviždači“ se mogu obratiti medi-
jima, ili organizacijama poput WikiLeaksa, koje omogućavaju javnu objavu kompromitira-
jućih dokumenata i multimedijalnih materijala, a što, nadalje, stvara ponekad nenadokna-
divu štetu i rušenje ugleda kompromitovane organizacije u zainteresovanim javnostima.
12.3. Društveno odgovorno poslovanje i društvena odgovornost

preduzeća (DOP)
S obzirom na veliku složenost i brojne probleme, koje donosi efikasna primjena etike
u savremenom poslovnom okruženju, pokazalo se da je važno kreirati menadžerske alate
koji će u većoj mjeri naglasiti svima prihvatljiva načela pozitivnog djelovanja preduzeća
na njihovu lokalnu zajednicu i društvo u cjelini, a koja će, također, u manjoj mjeri zavisiti
od ličnih vrijednosti i uvjerenja menadžera. Iz takvog načina razmišljanja proizlazi pojam
društvene odgovornosti preduzeća (engl. Corporate Social Responsibility – CSR), odno-
sno društveno odgovornog poslovanja, koji se u široj regiji jugoistočne Evrope prepo-
znaju i po često korištenoj skraćenici DOP.
Robbins i Coulter (2017, str. 175) smatraju da se radi o namjeri preduzeća za etičkim
ponašanjem, koje doprinosi društvu, iznad nivoa, traženog zakonskim i ekonomskim oba-
vezama. Drugim riječima, preduzeća i njihovi menadžeri imaju etičke (moralne) obaveze,
koje nadilaze temeljnu obavezu stvaranja dobiti za vlasnike (OpenStax, 2019, str. 139), što
otvara pitanje kome menadžeri odgovaraju za svoje aktivnosti i njihove rezultate?
390
Tako se, na primjer, u Hrvatskoj, dodjeljuju godišnje nagrade „Kazalo DOP-a“ preduzet-
nicima, za koje Hrvatska gospodarska komora (HGK) i Hrvatski poslovni savjet za održivi ra-
zvoj (HRPSOR) procjenjuju da iznad strogo zakonom propisanih obaveza, integrišu brigu za
okolinu i društvo u sistem donošenja odluke35. Također, i u Bosni i Hercegovini svjedočimo
sličnoj praksi, te tako nagradu „Dobro“ Fondacija Mozaik dodjeljuje u tri glavne kategorije:
za korporativnu filantropiju, korporativno volontiranje i individualnu filantropiju, a Centar
za promociju civilnog društva (CPCD) dodjeljuje “Da(r) za zajednicu” za društveno od-
govorno poslovanje i uspješnu saradnju s organizacijama civilnog društva i neformalnim
grupama građana u lokalnim zajednicama.
Na sličan način se prema pitanju društvene odgovornosti preduzeća odnose i velike
međunarodne organizacije36:
• Evropska unija, koja u smjernicama Evropske komisije za politiku društvene odgo-
vornosti preduzeća govori o njoj kao "konceptu prema kom preduzeće na dobrovolj-
nom principu integriše brigu o društvenim pitanjima i zaštiti okoline u svoje poslovne
aktivnosti i odnose sa ključnim akterima (vlasnicima, dioničarima, zaposlenicima, po-
trošačima, dobavljačima, vladom, medijima i širom javnošću)".
• Organizacija World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) isti kon-
cept opisuje kao “opredijeljenost privrede da doprinosi održivom privrednom razvo-
ju, radeći sa zaposlenicima, njihovim porodicama, lokalnom zajednicom i cjelokupnim
društvom na unapređenju kvaliteta života”.
• Organizacija International Business Leaders Forum (IBLF) smatra da je društvena od-
govornost “podsticanje odgovorne prakse u privredi koja privredi i društvu koristi te
olakšava ostvarenje društvenog, privrednog, ekološki održivog razvoja maksimirajući
pozitivan uticaj privrede na društvo, uz istovremeno svođenje negativnih učinaka na
minimum”.
U pomenutim određenjima mogu se pronaći neki zajednički faktori, ali i neke specifič-
nosti. Sigurno je najvažnija zajednička karakteristika povezanost s nizom aktera (pojedi-
naca i grupa u društvu), koji se nabrajaju kao potencijalno zainteresovani za poslovanje i
rezultate preduzeća. Vrativši se na pitanje odgovornosti menadžmenta za svoje aktivnosti,
mogu se iskazati dvije suprotstavljene koncepcije: klasična ekonomska (stockholderska) i
socioekonomska (stakeholderska). Klasična ekonomska koncepcija polazi od klasičnog
liberalnog pogleda na društvo i privredu, koji se, u svojoj vrijednosnoj dimenziji, oslanja
na ideje tržišne slobode privrednih djelatnosti, u koje država treba tek minimalno interve-
nisati. U tom kontekstu, menadžeri imaju samo jednu odgovornost, a to je – u okviru zakon-
skih ograničenja, stvarati najveću dobit (Alfirević et al, 2013b, str. 24-26). Navedeni stav,
čiji je najpoznatiji predstavnik bio američki ekonomist Milton Friedman (1970), zasnovan
je na etičkom uvjerenju o potrebi poštovanja ugovora (o radu, koji menadžeri sklapaju sa 12
svojim poslodavcima) te individualnoj slobodi, odnosno odgovornosti. Na samim vlasnici-
ma je odluka, jednom kada dobiju profite na koje imaju moralno pravo, s obzirom na to da
35
Izvor: https://dop.hgk.hr/ (pregledano u januaru 2020).
36
http://www.pomakonline.com/content/view/100/60/(pregledano u januaru 2020).
391
MENADŽMENT
preuzimaju rizik za kapital uložen u preduzeće, šta će s njima uraditi – potrošiti ih, štedjeti
ili donirati za neku društveno korisnu svrhu.
S druge strane, socioekonomska koncepcija odgovornosti menadžera ima u svom
temelju ideju odgovornosti prema višestrukim društvenim akterima, na koje poslovanje i
rezultati, što ih ostvaruje preduzeće, imaju relevantan uticaj. Takav pogled na odgovornost
menadžera podrazumijeva narušavanje klasičnog teorijskog odnosa između menadžera i
vlasnika, što ga objašnjava agencijska teorija. Ona menadžere opisuje kao „zastupnike“
(agente), koji u najboljoj vjeri trebaju zastupati interese svojih vlasnika (principala): umje-
sto da „pretpostavljaju“ kako bi se principali postavili vezano za pitanje trošenja ostvarene
dobiti – oni im je, jednostavno, trebaju isporučiti i time ostvariti svoju moralnu odgovor-
nost (Alfirević et al, 2013a, str. 46).
Međutim, s organizacijskog aspekta, stvari se mogu postaviti i na drugi način: bez ob-
zira što je organizacija (preduzeće) pravno lice, nema nikakvog razloga da se isto oslobodi
odgovornosti za svoje aktivnosti, koje „osjećaju“ određeni akteri u društvu. Polazeći od
razmišljanja njemačkog klasičnog filozofa Immanuela Kanta, američki autori R. Edward
Freeman i William M. Evan se odlučuju i na formalnu tvrdnju da su menadžeri etički odgo-
vorni prema nizu društvenih aktera, koje, koristeći igru riječi na engleskom jeziku, nazivaju
„stakeholderima“ (interesnim grupama, odnosno uticajno-interesnim stranama), kako bi
naglasili suprotstavljanje tradicionalnoj koncepciji ekonomske odgovornosti menadžmen-
ta (usmjerenoj na vlasnike – dioničare, tj. „stockholdere“, engl.). Navedeno podrazumijeva
obavezu menadžmenta za balansiranje odgovornosti prema višestrukim stakeholderima i s
njima povezanim javnostima, odnosno neophodno odricanje od određenog dijela dobiti za
vlasnike, kako bi se zadovoljili i odgovarajući opravdani interesi stakeholdera (prilagođe-
no prema: Evan i Freeman, 1995).
Postoji cijeli niz složenih razmišljanja o tome koga bi trebalo identifikovati kao stake-
holdera preduzeća, ali u poslovnoj praksi odgovor je jednostavan: svako na koga poslovanje
ima relevantan uticaj ili je isti/a u stanju uticati na preduzeće (Carroll et al, 2018, str. 72).
Dakle, uz moralnu dimenziju, u obzir treba uzeti i snagu uticaja nekog pojedinca i/ili gru-
pe na preduzeće, što se može smatrati donekle moralno upitnim, ali treba imati na umu
da organizacije raspolažu ograničenim resursima te da su prisiljene stalno uravnoteživati
svoje poslovne i društvene ciljeve.
Sljedeća slika prikazuje jednu od mogućih konceptualizacija stakeholdera preduze-
ća, koji se uobičajeno dijele na primarne – na koje poslovanje direktno djeluje (vlasnike,
zaposlenike, kupce, dobavljače, lokalnu zajednicu), odnosno na indirektne (vladu, civilno
društvo, medije, različita udruženja po osnovu iste struke, konkurente itd.), čiji je moral-
ni „udio“ (engl. stake) zasnovan na nešto manje etički zasnovanom, indirektnom uticaju
(ibid., str. 76). Također ih je, s obzirom na pripadnost organizaciji, moguće podijeliti na
interne (iz unutrašnjeg okruženja), odnosno eksterne (iz vanjskog okruženja), pri čemu
treba napomenuti da je navedena podjela zasnovana na koncepciji poslovnog okruženja-
preduzeća, o kojoj se prethodno diskutovalo u ovoj knjizi.
392
zaposlenici
menadžeri vlasnici
mediji kupci
DRUŠTVENO
ODGOVORNO
PREDUZEĆE
konkurencija dobavljači
institucije vlasti dioničari
društvena zajednica
Slika 12.1. Prikaz tipičnih stakeholdera preduzeća

Izvor: prilagođeno prema Alfireviću et al. (2013b, str. 17.)
Pritom treba imati na umu da je savremena socioekonomska koncepcija u velikoj mjeri

rezultat i pritiska i kritičkog odnosa javnosti prema društveno neodgovornom poslovanju, te
posljedično, i državne regulacije, na koje preduzeća moraju naći adekvatan odgovor (ibid.,
str. 32). Mnogi autori smatraju da su na navedene trendove djelovali isključivo savremeni
društveni i politički trendovi. Tako se u podsticaje preduzećima za što većom transpa-
rentnošću poslovanja ubrajaju (prilagođeno prema: Bagić, Škrabalo, Narančić, 2006, str.
13): revolucija informatičke tehnologije i stvaranje umreženog društva, sve veće političke
promjene i usmjerenje na potrošača, a u posljednjih nekoliko godina i sve ozbiljniji trend
globalnog nepovjerenja u institucije, koji rezultira pojavom novih političkih pokreta i pre-
ispitivanjem tradicionalnih društvenih normi. Ipak, DOP nije „dijete novog doba“, s obzi-
rom na to da se njegov nastanak, u svom savremenom obliku, može pripisati Howardu
Bowenu, američkom ekonomisti, koji je 1953. godine objavio knjigu „Social Responsibility
of the Businessman“, u kojoj se prvi put postavlja pitanje odgovornosti, koju bi je trebali
preuzeti poslovni ljudi da bi zadovoljili društvena očekivanja. Bowen, također, tvrdi da
društveno odgovorno poslovanje podrazumijeva odgovornost širu od one za postizanje
finansijskih rezultata, zbog čega se i smatra „ocem“ savremenog koncepta DOP-a (Carroll,
2008, str. 26).
Svi menadžeri i ne moraju prihvatiti postavke DOP-a, odnosno nisu ga dužni prihvatiti 12
u obimu koji propisuje bilo koji menadžerski udžbenik ili priručnik, s obzirom na to da se,
ipak, radi o dobrovoljnom konceptu, čija se korisnost može i teorijski osporavati. Naime,
postoji čitav niz teorijskih razloga „za i protiv“ društvene odgovornosti poslovanja, koje je
moguće prikazati pomoću sljedeće tabele.
393
MENADŽMENT
Tabela 12.1. Razlozi za i protiv prihvatanja koncepcije društvene odgovornosti poslovanja

Razlozi za prihvatanje DOP-a Razlozi protiv prihvatanja DOP-a
Preduzeće je, činjenicom svog poslovanja Preduzeće ne treba intervenisati u
u određenoj lokalnoj zajednici i društvu društvena pitanja, jer nema etičko
(tzv. korporacijskim građanstvom) etički opravdanje za nametanje vrijednosti
odgovorno za uključivanje u društvena svojih menadžera društvu, niti misiju za
pitanja. djelovanje u društvenom području.
Velika preduzeća su previše moćna i
društveno djelovanje povećava njihovu
Preduzeće ima znanja i resurse za
neformalnu moć, koju javnost ne može
rješavanje društvenih pitanja.
kontrolisati putem izbora i drugih
demokratskih sredstava.
Preduzeća mogu doprinijeti rješavanju Poslovni menadžeri nemaju neophodno
društvenih pitanja, prije nego ona postanu znanja i vještine, potrebne za rješavanje
prekomplikovana i preteška za rješavanje. društvenih problema.
Društveno odgovornim djelovanjem Maksimizacija profita je dugoročno jedini
se, dugoročno, postižu koristi za samo ekonomski i održiv model djelovanja
preduzeće i izbjegava nepovoljno preduzeća, s obzirom na to da osigurava
djelovanje vladine regulacije i interesnih maksimalnu ekonomsku efikasnost,
grupa. zasnovanu na djelovanju tržišnih zakona.
Postoje očekivanja javnosti, vezana za
rješavanje pitanja od strane preduzeća, Društvena odgovornost može
a njihovim ispunjavanjem se stvaraju postati preskupa i odvlačiti pažnju
pozitivni stavovi i prihvatanje preduzeća menadžmenta od poslovnih ciljeva.
od strane stakeholdera.
Izvori: Buble, M.: Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006, str. 100-101; Robbins, S. P., Coulter, M.:
Management (14. izdanje), Prentice Hall/Pearson Education, New York, 2018, str. 176.
Na kraju će prihvatanje DOP-a, u najvećoj mjeri, zavisiti od vrijednosti i etičkih stavo-

va vlasnika i top menadžmenta, koji se mogu birati i među različitim nivoima provođenja
društvene odgovornosti u preduzeću. Njih definiše koncept nivoa društvene odgovor-
nosti, u kojem se izdvajaju četiri stepena društvene odgovornosti preduzeća i njegovog
menadžmenta (Buble, 2006, str. 102-103):
• ekonomska odgovornost, koja se odnosi na osnovni zadatak menadžmenta za ostva-
rivanje dobiti
• zakonska odgovornost, kao neophodan preduslov za ostvarivanje društvenog dobra,
s obzirom na to da je zakonitost poslovanja, iako se ne može poistovjetiti s etičnošću
postupanja, ipak apsolutni minimum poštovanja društvenih normi od strane me-
nadžera
• etička odgovornost, usmjerena na poštovanje etičkih normi i smjernica, odnosno
izbjegavanje namjernog nanošenja štete stakeholderima, zbog ostvarivanja ekonom-
skih koristi
394
• dobrovoljna, odnosno diskrecijska odgovornost, koja podrazumijeva filantropsko (al-

truistično, čovjekoljubno) djelovanje preduzeća, povezano uz ostvarivanje „korpora-
tivnog građanstva“ i doprinosi dobrobiti lokalne i društvene zajednice u kojoj poslu-
ju (npr. donacijama, volonterskim radom itd.).
Navedeni nivoi – stepeni prihvatanja DOP-a od preduzeća i njegovog menadžmenta

čine tzv. „piramidu DOP-a“, čiji je autor Archie Carroll – jedan od najpoznatijih današ-
njih teoretičara poslovne etike i društvene odgovornosti. Sljedeća slika prikazuje navedeni
koncept, a iz toga prikaza jasno je vidljivo da preduzeće treba ostvariti dugoročno održiv
nivo dobiti kao ključni preduslov svog postojanja i pripadnosti profitnom sektoru. Profita-
bilnost je, uz poštovanje zakonskih normi, temelj za prihvatanje etičke i diskrecijske od-
govornosti, što podrazumijeva – ponajprije poštovanje vlastitog moralnog integriteta, a
nakon toga i dobrovoljan doprinos preduzeća svojoj lokalnoj zajednici i društvu u cjelini.
voljna ili diskrecijska odgovornost

biti dobar i aktivan građanin, doprinositi
zajednici i unaprjeđenju kvalitete života
etička odgovornost
biti moralan, činiti ono što je moralno ispravno,
pravedno i ne nanositi štetu drugima
pravna odgovornost
poštovati zakon
ekonomska odgovornost
biti pro itabilan
Slika 12.2. Carrollovi nivoi društvene odgovornosti preduzeća („piramida DOP-a“)

Izvor: Carrol et al. (2018, str. 39.), a kako je prikazano u Alfirević, N. et al. (2013b, str. 36.)
12.4. Održivost, korporacijsko građanstvo i zajedničko stvaranje

vrijednosti
Uz društvenu odgovornost povezuje se i niz srodnih, ali ne potpuno identičnih poj-

mova, koje je potrebno pobliže analizirati. Naime, do kraja 20-og i početkom 21-og vi-
jeka, razvija se cijeli niz teorijskih koncepcija, povezanih s DOP-om, a koje bi savremeni
menadžeri trebali poznavati, s obzirom na moguće zahtjeve stakeholdera. U njih spadaju
(Carroll et al., 2018, str. 33):
12
• korporacijska odgovornost (engl. corporate responsibility), kao opšti pojam, kojim se
označavaju različiti oblici etičke odgovornosti preduzeća i njegovog menadžmenta
prema društvu
395
MENADŽMENT
• održivost (engl. sustainability), koja podrazumijeva dugoročnu brigu preduzeća za

uravnoteženo postupanje prema ljudima, prirodnoj okolini i profitu
• korporacijsko građanstvo (engl. corporate citizenship), u okviru kog se o obavezama
i očekivanjima od preduzeća diskutuje kroz poređenje naspram pozicije građana u
savremenom društvu
• stvaranje zajedničke vrijednosti (engl. creating shared value), kao pristupu istovre-
menog stvaranja vrijednosti u privredi i društvu
• „društveno osviješteni“ kapitalizam (engl. conscious capitalism), koji naglašava posto-
janje svrhe preduzeća, koja nadilazi stvaranje profita, a od menadžera traži „društve-
no osviješteno“ vođenje i podršku organizacijskoj kulturi, kao i ponašanje usmjereno
prema zadovoljavanju interesa stakeholdera37.
Neki od navedenih koncepata, za koje se drži da su od veće praktične važnosti za me-

nadžere na području jugoistočne Evrope, detaljnije će biti opisani u nastavku ovog poglav-
lja.
Već na samom početku diskusije o DOP-u, kao jedan od ključnih pojmova javlja se odr-
živost (engl. sustainability) koja se, u široj javnosti, primarno tumači u kontekstu zaštite
prirode, odnosno prirodne održivosti (engl. natural sustainability). U tom kontekstu, održi-
vost se poistovjećuje s pojmom ekologije (zaštite prirode), s obzirom na to da se taj pojam
prvi put spominje u izvještaju Bruntlandove komisije iz 1987. godine, pod naslovom „Naša
zajednička budućnost“ (engl. Our common future). Izvještaj se oslanja na već popularan po-
jam održivog razvoja (engl. sustainable development), pa se i održivost poslovanja shvata
kao očuvanje prirodne okoline koji omogućava zadovoljavanje ljudskih potreba sadašnjih,
ali i budućih generacija (Carroll et al., 2018, str. 61). Međutim, održivost ima i svoju druš-
tvenu dimenziju, koja se odnosi na poštovanje ljudskih prava, društvenu dobrobit i jedna-
kost, kao i demokratsko upravljanje društvom (Dillard, Dujon, King, 2008).
Koncepciju održivosti je do današnjeg obima doveo John Elkington, čija interpretacija
uključuje tzv. trostruki bilans (engl. triple bottom line – TBL) odnosno praćenje rezultata
poslovanja prema tri dimenzije održivosti: ekonomskoj, prirodnoj i društvenoj (Elkington,
2004). One podrazumijevaju postizanje ekonomskih rezultata (dobiti – engl. profits), eko-
loški održivo poslovanje (tj. doprinos planeti Zemlji – engl. planet) te doprinos lokalnoj za-
jednici i društvu, odnosno ljudima (engl. people). Preduzeće bi, u idealnom slučaju, trebalo
uravnotežiti svoje djelovanje kroz sve tri dimenzije, zbog čega je taj model, koji se ponekad
označava i skraćenicom „3P“, u potpunosti u skladu s modelom društvene odgovornosti
usmjerene na stakeholdere.
Ideja održivosti usko je povezana s koncepcijom održivog razvoja (engl. sustainable
development), koju su, 1972. godine na svom skupu u Stockholmu, promovisali Ujedinjeni
narodi (UN), a 1987. je formalno odredila Svjetska komisija za okolinu i razvoj (engl. Wor-
ld commission on environment and development), u svom izvještaju „Naša zajednička bu-
dućnost“. U njemu se navodi kako je nužno „osigurati potrebe današnjih generacija, ali bez
37
Više o inicijativi „društveno osviještenog“ kapitalizma, vidjeti na internetskoj stranici http://
consciouscapitalism.org (pregledano u februaru 2020).
396
ugrožavanja sposobnosti budućih generacija da zadovolje svoje potrebe“ (Mebratu, 1998).

Ideja održivog razvoja je dodatno osnažena velikim skupom UN-a o prirodnoj okolini i ra-
zvoju, održanom 1992. godine u Rio de Janeiru, na kojem su donesene sljedeće smjernice
o održivosti poslovnih aktivnosti:
• Agenda 21 (akcijski program za održivi razvoj) – dokument o međunarodnoj saradnji
u zaštiti okoline, u kojem se potvrđuje i potreba konsultacije sa lokalnim stakeholde-
rima i poštivanje njihovih interesa38, kako bi se države podstakle na potrebu stvara-
nja i unapređenja nacionalnih planova održivog razvoja te na međusobnu saradnju.
• Deklaracija o okolini i razvoju iz Rio de Janeira – dokument, koji sadrži 27 načela odr-
živog razvoja, a na osnovu kojih se podstiču države na razvoj politika za zaštitu oko-
line, privrednog razvoja i sprečavanje siromaštva, u skladu s načelima međunarodne
saradnje39.
Osim tih načelnih dokumenata, na skupu iz Rio de Janeira, donošenjem Konvencije o

klimatskim promjenama, započet je i proces regulacije emisija plinova i drugih oblika one-
čišćenja, koji djeluju na promjenu klime. Taj proces je doveo do donošenja tzv. Protokola
iz Kyota te Pariškog sporazuma, kojim države-potpisnice dobrovoljno ograničavaju emisije
štetnih materija u okolinu te se obavezuju na ograničavanje rasta globalnog zagrijavanja i
podršku zemljama u razvoju u ostvarivanju načela održivog razvoja40.
Opisane međunarodne političke inicijative, koje u posljednje vrijeme, a naročito među
mladima, postaju i popularnim temama građanskog aktivizma, imaju znatne posljedice
za društvenu odgovornost preduzeća. One se iskazuju kroz potrebu za uravnoteženjem
ekonomske, društvene i ekološke odgovornosti, a što podrazumijeva (prilagođeno
prema Vrbanec, Garašić i Pašalić, 2011, str. 13-18):
• postizanje društvenog razvoja, koje podrazumijeva upravljanje pritiscima interesnih
grupa i potencijalnim konfliktima, s ciljem da promjene u društvu doprinesu zadovo-
ljavanju potreba zajednice i budu u skladu s civilizacijskim vrijednostima (slobode,
jednakosti, sigurnosti, solidarnosti itd.) te načelom eliminisanja siromaštva
• usklađivanje ekonomskih interesa s potrebama zaštite prirodne okoline, u smislu
uvođenja i podsticanja novih tehnologija i privrednih djelatnosti, koje minimalno
utiču na okolinu te pomažu u očuvanju prirodnih resursa
• naglasak na odgovorno ponašanje organizacija i institucija, a što se posebno odnosi
na preduzeća, s obzirom na to da je društveni uticaj pojedinaca, bez obzira koliko se
oni trudili, na postizanje održivog razvoja – ograničen, odnosno minimalan.
12
U najužoj vezi sa svjetskim pokretom zaštite okoline i održivog razvoja su i ciljevi UN-a
o održivom razvoju (engl. UN sustainable development goals – SDGs), koji se odnose na 17
38
Vidjeti: https://www.un.org/esa/dsd/agenda21/res_agenda21_00.shtml (pregledano u februaru 2020).
39
Vidjeti: https://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/1709riodeclarationeng.pdf (pre-
gledano u februaru 2020).
40
Vidjeti: https://unfccc.int/ (pregledano u februaru 2020).
397
MENADŽMENT
područja društvenog, ekonomskog i ekološkog razvoja, donesenih na skupu UN-a o održi-

vom razvoju u New Yorku, održanom 2015. godine, a koje bi svijet trebao dostići do 2030.
godine41. Iako preduzeća nisu jedini društveni akteri pozvani na djelovanje u sprečavanju
siromaštva i gladi, osiguravanje zdravlja, obrazovanja i jednakosti spolova te drugih ciljeva
održivog razvoja, menadžeri navedene ciljeve, svakako, trebaju poznavati te, u saradnji s
neprofitnim organizacijama i državnim vlastima, pokušati što više doprinositi njihovom
ostvarenju. Za tu svrhu dostupne su menadžerske smjernice za doprinos ciljevima održi-
vog razvoja42, kao i drugi vodiči za menadžere43, koje je izradilo udruženje preduzeća za
održivi razvoj (World business council for sustainable development - WBCSD), koje okuplja
više od 200 top menadžera vodećih svjetskih preduzeća44.
Ovdje je potrebno spomenuti i pojam „greenwashing“, koji se teško prevodi s en-
gleskog jezika, ali bi se mogao objasniti kao svojevrsna „eko manipulacija“ – prije svega,
kupaca, ali i drugih relevantnih stakeholdera preduzeća. Taj pojam je izvorno povezan s
neiskrenim aktivnostima nekih preduzeća, kako bi nerealno prikazali ograničene, ili čak
nepostojeće, pokušaje prikazivanja svojih proizvoda/usluga, odnosno poslovanja u cjelini,
kao prijateljski nastrojenog prema okolini, iako za to ne postoje konkretni dokazi, odno-
sno održiva i etična poslovna praksa (Carroll et al, 2018, str. 49).
Pristup korporacijskog građanstva (engl. corporate citizenship) povezan je s jedno-
stavnim načelom, koje izjednačava očekivanja poštovanja društvenih normi od pravnih
(korporacijskih) „građana“, koje bi se mogle očekivati i od uglednih pojedinaca – članova
zajednice. Radi se o koncepciji koja se, također, može posmatrati kroz više nivoa prihva-
tanja: od elementarnog nivoa (povezanog s poštovanjem zakona i ostvarivanjem dobiti),
preko angažmana (povezanog s razvojem korporacijske filantropije – dobrotvornog rada
i doprinosa zajednici) i inovativnih pristupa upravljanju odnosa s stakeholderima, pa do
najviših nivoa ostvarivanja tri dimenzije održivosti, odnosno ostvarivanja društvenih pro-
mjena putem vlastitog poslovanja (Carroll et al, 2018, str. 53-55). Vjerovatno najpoznatiju
organizaciju, koja se bavi konceptom zagovaranja načela korporacijskog građanstva, da-
nas predstavlja Centar za korporacijsko građanstvo na Bostonskom koledžu (engl. Center
for corporate citizenship, Carroll School of Management – Boston College)45.
Ideja zajedničkog stvaranja vrijednosti (engl. shared value) potiče od Portera i Kra-
mera (2006; 2011), koji predlažu redefinisanje misije preduzeća, u smjeru stvaranja
ekonomske vrijednosti, praćene stvaranjem vrijednosti za društvo, odnosno rješavanjem
društvenih problema. Taj pristup smatra da su se tradicionalni koncepti DOP-a pokazali
nedovoljno jasnim i nepraktičnim za primjenu u svakodnevnom poslovanju te povezu-
je društvenu odgovornost sa strategijom preduzeća, naglašavajući potrebu angažmana u
onim društvenim pitanjima, koja se mogu uklopiti u unapređenje poslovanja i postizanje
konkurentske prednosti.
41
Vidjeti: http://odraz.hr/media/291518/globalni%20ciljevi%20odrzivog%20razvoja%20do%202030_
web.pdf; https://sustainabledevelopment.un.org/ (pregledano u februaru 2020).
42
Vidjeti: https://wbcsd.org/Overview/Resources/General/CEO-Guide-to-the-SDGs (pregledano u feb-
ruaru 2020).
43
Vidjeti: https://www.wbcsd.org/Overview/CEO-Guides (pregledano u februaru 2020).
44
Vidjeti: https://www.wbcsd.org (pregledano u februaru 2020).
45
Vidjeti: https://ccc.bc.edu (pregledano u februaru 2020).
398
Naime, i društvene potrebe stvaraju tržišta i tržišne mogućnosti, dok društveni proble-
mi stvaraju troškove za preduzeća, koji se mogu izbjeći saradnjom između kompanija, ne-
profitnih i vladinih organizacija. Jedna od mogućnosti za preduzeća, u okviru zajedničkog
stvaranja vrijednosti, odnosi se na (Porter i Kramer, 2011):
• stvaranje novih proizvoda (usluga) te stvaranje tržišnih rješenja za društvene proble-
me, kao što su, na primjer, proizvodi i usluge, namijenjeni siromašnima i društveno
isključenima, koje tradicionalna preduzeća ne smatraju odgovarajućim ciljnim gru-
pama (engl. bottom-of-the-pyramid; Prahalad & Hart, 2002)46
• smanjenje troškova poslovanja kroz društveno korisne inovacije, kao što su: jednostav-
nije i jeftinije pakovanje proizvoda; skraćivanje lanca snabdijevanja, uz istovremene
ekološke koristi i uštede na troškovima goriva; uvođenje novih tehnoloških rješenja
koja smanjuju proizvodne troškove; ulaganje u bolje obrazovanje, kako bi se dobili
kvalitetniji zaposlenici itd.
• saradnju s lokalnim i državnim vlastima, neprofitnim organizacijama i drugim stake-
holderima, kako bi se stvorilo okruženje za bolji privredni razvoj i stvaranje višeg
nivoa konkurentnosti privrede, o čemu se u literaturi već ranije diskutovalo, kada se
govorilo o klasterima, kao oblicima saradnje između preduzeća s javnim i neprofit-
nim sektorom, usmjerenim na prethodno opisane ciljeve (Porter, 1998).
Posebna uloga u području zajedničkog stvaranja vrijednosti pripisuje se tzv. društve-

nom preduzetništvu (engl. social entrepreneurship), koje se odnosi na rješavanje društve-
nih problema, uz pomoć prepoznavanja i korištenja tržišnih prilika, korištenja inovacija
i preuzimanja rizika za uspjeh takvog poduhvata, a s ciljem prevladavanja ograničenih
resursa i drugih društvenih ograničenja (Peredo & McLean, 2006). Društveni preduzetni-
ci, dakle, imaju karakteristike „klasičnih“, tržišno usmjerenih preduzeća, ali su usmjereni
na ostvarivanje organizacijske misije, umjesto maksimizacije profita. Primjeri takvih po-
duhvata (Seelos & Mair, 2005; Osberg & Martin, 2015)47 su:
• Institute for One World Health – organizacija koja pokušava stvoriti prilike za efika-
sno korištenje lijekova u nedovoljno razvijenim zemljama, a što se posebno odnosi
na supstance, koje se smatraju neprofitabilnim na farmaceutskim tržištima razvije-
nih zemalja.
• Brazilski institut Imazon (Institut za ljude i prirodnu okolinu Amazona) – neprofitna
organizacija, poznata po korištenju satelitskih snimaka za praćenje ljudskih aktiv-
nosti u bazenu Amazona, što im omogućava izvještavanje o ugrožavanju prašuma i
nelegalnim oblicima njihovog ekonomskog iskorištavanja.
• Egipatsku organizaciju Sekem, koja je 70-ih godina 20. vijeka podstakla ekološku pro-
izvodnju pamuka i dovela do gotovo 90 % smanjenja korištenja pesticida do 2000. 12
godine. Svoju dobit iz proizvodnje pamuka i trgovine ekološkom hranom, odjećom i
Vidjeti: https://www.strategy-business.com/article/11518 (pregledano u februaru 2020).

46
47
Vidjeti i: https://imazon.org.br/en/about-us/; https://www.sekem.com/en/index/; http://www.
grameen.com/ (pregledano u februaru 2020).
399
MENADŽMENT
drugim proizvodima, organizacija je usmjerila u otvaranje kulturnog i medicinskog

centra, obdaništa, škole, centra za obrazovanje odraslih i univerziteta za održivi ra-
zvoj.
• Bangladeški Grameen Bank – jedan od najboljih svjetskih primjera mikrokreditnih
banaka (zadruga), koja osigurava sredstva zajmoprimcima, a to su, prvenstveno, po-
tencijalne preduzetnice, koje dolaze iz siromašnih sredina i porodica te, zasigurno,
ne bi dobili podršku tradicionalnih banaka za otvaranje svojih mikropreduzeća. Ide-
ja mikrofinansiranja, kojim najsiromašniji i najugroženiji društveni slojevi dobijaju
priliku za otvaranje vlastitih mikropreduzeća i polagani izlazak iz siromaštva, po-
stala je široko popularna u svijetu, a osnivač Grameen Banka – „banke za siromašne“,
Muhammad Yunus, 2006. godine je, zajedno sa svojom organizacijom, dobio Nobe-
lovu nagradu za mir. Takav oblik organizacije je preuzeo i veći broj organizacija, koje
u obliku mikrokreditnih unija, nudi usluge mikrokreditiranja, u različitim zemljama
jugoistočne Evrope.
Bez obzira koji teorijski pristup društvenoj odgovornosti odabrali, treba voditi računa
o tome da je praktično rješavanje problema iz područja menadžerske etike i društvene
odgovornosti izrazito složeno i izazovno, pri čemu kao vodič mogu služiti i primjeri dobre
prakse48 te zbirke studija slučaja (Omazić, 2012).
Studija slučaja: Fondacija za socijalno uključivanje u Bosni i

Hercegovini (FSU u BiH) Sarajevo: Socijalna uključenost, socijalno
preduzetništvo i društveno odgovorno poslovanje
Ranka Ninković-Papić, direktorica FSU u BiH, Sarajevo
Fondacija za socijalno uključivanje u Bosni i Hercegovini (FSU u BiH)49 je nepolitička,

nestranačka, nezavisna i neprofitna organizacija, koja je osnovana i registrovana 2010. go-
dine, u skladu sa Zakonom o udruženjima i fondacijama Bosne i Hercegovine. Cilj djelovanja
fondacije je jačanje i socijalno uključivanje najranjivijih grupa u društvu i prevencija soci-
jalne isključenosti i siromaštva. Važnost navedenih aktivnosti je jasna, kada se vide podaci,
koji govore da je oko 50 % populacije u BiH socijalno isključeno po nekoj osnovi, a 23 %
stanovništva BiH ispod nivoa apsolutnog siromaštva. Fondacija teži jačanju partnerstva
između neprofitnih organizacija i javnih institucija na svim nivoima, provođenjem par-
tnerskih projekata koji promovišu socijalno uključivanje. Među ostalim aktivnostima, FSU
u BiH je pokrenula i koordinira koaliciju marginalizovanih grupa u BiH, po imenu KOMA50.
48
Vidjeti: http://www.dop.hr/?cat=68; https://www.scribd.com/document/229335789/Dobre-Prakse-
Drustveno-Odgovornog-Poslovanja-u-BiH (pregledano u februar 2020). Također pregledati i objave u rubrici,
naslovljenoj Hrvatski registar DOP primjera, dostupnih na: https://odgovorno.hr (pregledano u februaru 2020).
49
http://sif.ba/bhs
50
http://koma.ba/
400
Socijalna isključenost je i proces, koji pojedince i grupe „gura“ na margine društva i spre-
čava njihovo puno učešće u društvenim procesima, ali i rezultat, koji označavaju status i
karakteristike isključene, siromašne, diskriminirane... ličnosti. Status socijalne isključenosti
ima brojne dimenzije: siromaštvo, nedostatak osnovnih kompetencija, ograničene mogućno-
sti zapošljavanja i obrazovanja, kao i neadekvatan pristup društvenom povezivanju i aktiv-
nostima.
FSU u BiH, kroz svoje aktivnosti, zastupa i promoviše interese socijalno isključenih i
marginalizovanih građana i grupa u BiH, pri čemu u velikoj mjeri koristi pristup društve-
nog (socijalnog) preduzetništva. Organizacija podrazumijeva da društveno (socijalno)
preduzetništvo treba biti usmjereno na podršku javnom dobru, inovativno i zasno-
vano na tržišnim potrebama. Uključivanjem siromašnih i socijalno marginalizovanih
pojedinaca i grupa u tržišnu ekonomiju, obrazovanjem i samozapošljavanjem, potiču se i
ekonomski razvoj, kao i rješavanje socijalnih problema. To je široko prihvaćena praksa i
u EU, gdje 6 % od ukupnog broja zaposlenih radi u socijalnim preduzećima, dok je u BiH
karakteristična nizak nivo preduzetničke aktivnosti, kao i nizak nivo poznavanja socijalne
ekonomije51.
FSU u BiH je vodila kampanje javnog zagovaranja, kako bi se u BiH stvorili uslovi za ra-
zvoj socijalnog preduzetništva. Od 2010. do 2014. radila je na uspostavljanju Platforme za
socijalno preduzetništvo, u saradnji s nekoliko ključnih javnih institucija u oba entiteta BiH
(Federacije BiH – FBiH i Republike Srpske – RS). U RS je Platforma za socijalno preduzet-
ništvo kreirana, institucionalno prihvaćena i usvojena, a u FBiH su njeni najbitniji elementi
uključeni u prijedloge na tekst nacrta Strategije zapošljavanja FBiH 2017.–2020.
Međutim, i dalje je jedan od velikih problema nedostatak zakonodavnog okvira za druš-
tveno preduzetništvo u BiH, koji bi podržao socijalna preduzeća i zadruge, kao ključne
oblike zapošljavanja socijalno isključenih pojedinaca i grupa. Sistem podrške treba razviti,
prvenstveno, na lokalnom nivou vlasti, donošenjem niza mjera, kojima se pojednostavljuju
administrativne usluge, finansijska podrška i olakšice. FSU u BiH daje svoj doprinos ra-
zvoju socijalnog preduzetništva javnim konkursima, na koje se mogu prijaviti neprofitne
organizacije, kao i socijalna preduzeća, zadruge, i slične organizacije, sa svojim inicijativa-
ma iz područja socijalne ekonomije. Sredstva potiču, uglavnom, od stranih donatora koji
podržavaju rad FSU u BiH. Ukupno su do sada finansirana 23 projekta, u vrijednosti 1,2
miliona KM, od čega je fondacija osigurala 821.175 KM, dok je ostatak sredstava osiguran
iz lokalnih budžeta (opštinskih, kantonalnih, entitetskih), čije se učešće sve više povećava,
a što je jedan od primjera dobre prakse u međusektorskoj saradnji u BiH. Takav oblik
saradnji između javnog i neprofitnog sektora prepoznat je i izdvojen u izvještaju o dobrim
praksama društvene odgovornosti u BiH52.
Kako bi se osigurala transparentnost i odgovornost korisnika dodijeljenih sredstava te
ohrabrio razvoj profesionalnog menadžmenta u neprofitnom sektoru i akterima socijalne
ekonomije u BiH, u radu FSU u BiH naglasak je stavljen na profesionalno vođenje selekcije i 12
51
Prilagođeno prema: Izvještaj o procjeni socijalnog preduzetništva u BiH, FSU u BiH, Sarajevo, 2012,
raspoloživo na: http://sif.ba/dok/izvjestaj-o-procjeni-socijalnog-preduzetnistva-u-BiH_web.pdf
52
Izvor: Dobre prakse društveno odgovornog poslovanja u BiH, Centar za promociju civilnog društva i
Global Compact Network BiH, Sarajevo, 2012, raspoloživo na: http://sif.ba/dok/Dobre-prakse-drustveno-
odgovornog--poslovanja-u-BiH.pdf
401
MENADŽMENT
finansiranja projekata socijalnog preduzetništva, kao i na njihov monitoring te izvještavanje

javnosti o postignutim rezultatima. Navedeni postupci su 2010. godine, kada se započelo s
njihovom primjenom, predstavljali rijedak primjer prakse potpuno nezavisnog i profesi-
onalnog ocjenjivanja projekata, zasnovanog na načelima savremenog menadžerskog pri-
stupa. U svakom krugu su se obavljale sljedeće aktivnosti:
• Priprema i objava tenderske dokumentacije, koja je objavljivana na web stranici
www.sif.ba, uz javni poziv za projekte, formular za prijavu, operativne smjernice i
prateće dokumente.
• Prikupljanje i evidentiranje pristiglih projektnih prijedloga i priprema liste za vrjed-
novanje i selekciju projekata.
• Osnivanje komisije za selekciju projektnih prijedloga od 5 članova, od čega 3 ekster-
na nezavisna procjenitelja (evaluatora) i 2 predstavnika stranih donatora.
• Potpisivanje izjava o profesionalnom ponašanju i nepristranosti članova komisije,
proučavanje posebno pripremljenog evaluacijskog priručnika i provjera tehničke is-
pravnosti projektnih prijedloga.
• Vrjednovanje i bodovanje svih članova/ica komisije i izrada rang-liste projekata na
osnovu srednje ocjene.
• Prihvatanje rang-liste od Upravnog odbora FSU u BiH.
• Obavještavanje prijavljenih o rezultatima vrjednovanja.
Na taj način je postignuta povezanost između dodijeljenog iznosa sredstava s kvalite-

tom projektnog prijedloga i procijenjenih znanja te menadžerskih sposobnosti prijavlje-
nih inicijativa društvenog preduzetništva. Ujedno se FSU u BiH pozicionirala kao jedan
od vodećih aktera civilnog društva u BiH s aspekta profesionalnosti i transparentnosti
menadžmenta u neprofitnom sektoru, a što je posebno važno u regionalnom okruženju,
u kojem se dodjela sredstava i javne nabavke doživljavaju kao izvor nepoštene poslovne,
političke i druge prakse, kao i koruptivnog ponašanja.
Pitanja:
1. Poznajete li neki primjer socijalnog preduzetništva u svom okruženju? Opišite o ka-
kvom se preduzetničkom poduhvatu radi te jeste li primijetili da ga podržavaju lo-
kalna zajednica ili vlast, druga preduzeća (u okviru svoje društvene odgovornosti),
građani, vlada...?
2. Zašto je u razvoju društvenog preduzetništva važno profesionalno ponašanje me-
nadžera društvenih preduzeća, zadruga i drugih aktera socijalne ekonomije? (Svoj
odgovor utemeljite na opisu dobre prakse dodjele sredstava preduzećima i organi-
zacijama iz područja društvenog preduzetništva, navedenih u ovom slučaju, ali nave-
dite i svoje zaključke).
402
3. Šta mislite – je li profesionalizacija menadžmenta, posebno u javnom i neprofitnom

sektoru, preduslov za etično i nekoruptivno ponašanje u društvu? Navedite argu-
mente za i protiv.
1. Navedite neke oblike ponašanja menadžera, za koje ste čuli putem medija, a koji se
mogu smatrati primjerom moralnog hazarda. Iznosite argumente na kojima temelji-
te svoj odgovor.
2. Je li realno da većina ljudi u nekom društvu dijeli jednake vrijednosti i etičke stavo-
ve? Navedite razloge za i protiv te utvrdite koji bi razlozi mogli dovesti do povećanja
razlika u vrijednostima i etičkim stavovima.
3. Koju bi korist od socijalnog kapitala moglo imati preduzeće u vašoj lokalnoj zajedni-
ci? Navedite konkretan primjer/argument.
4. Jeste li čuli za neke primjere „zviždanja“ u vašem užem ili širem okruženju?
5. Razmotrite ključne karakteristike klasične i socioekonomske koncepcije odgovor-
nosti preduzeća i iznesite svoj stav o društveno odgovornom poslovanju. Je li ono
poželjno ili ne i na kojim argumentima temeljite svoju ocjenu?
6. Kako sve može uticati preduzeće na zagađenje prirodne okoline i šta bi sve me-
nadžment mogao preduzeti kako bi se povećao nivo održivosti poslovanja?
7. Poznajete li neki primjer društvenog preduzetništva u svom okruženju? Ako još niste
čuli za društveno preduzetništvo, možete li utvrditi neki društveni problem, koji bi
se mogao riješiti na ovaj način?
12
403
MENADŽMENT
404
MENADŽMENT ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

(prof. dr. sc. Lidija Lesko Bošnjak, prof. dr. sc. Zdenko Klepić)
CILJEVI POGLAVLJA:
objasniti koji su najvažniji psihološki faktori koji utiču na ponašanje pojedinca u
organizaciji
utvrditi od kojih faktora zavisi kako pojedinac percipira svoje okruženje
objasniti kako oblikovati motivirajuće poslove u organizaciji
objasniti kako veličina grupe utiče na njeno ponašanje
objasniti kada su grupne odluke bolje od pojedinačnih
utvrditi kako se zaposleni mogu odnositi prema promjenama u organizaciji i od-
čega sve zavisi taj odnos
objasniti kada sukob u organizaciji može biti funkcionalan
utvrditi u kojoj situaciji je kompromis dobar način rješavanja sukoba
objasniti kako organizacijska kultura utiče na ponašanje zaposlenih
objasniti kako dolazak novih zaposlenika doprinosi organizacijskoj kulturi
SADRŽAJ POGLAVLJA:
13.1. Određenje i nivoi organizacijskog ponašanja
13.2. Faktori ponašanja pojedinca u organizaciji
13.3. Faktori ponašanja grupe u organizaciji
13.4. Faktori ponašanja na nivou organizacije
Studija slučaja: Organizacijska kultura Euroherc osiguranja d.d. 13

405
MENADŽMENT
406
13.1. Određenje i nivoi organizacijskog ponašanja
Organizacijsko ponašanje podrazumijeva ponašanje pojedinaca i grupa na radu i u vezi

s radom u organizaciji. S obzirom da ono u središte svog interesa stavlja ljude, tj. zaposle-
ne, za uspješno vođenje i uticaj na organizacijsko ponašanje neophodna su znanja o pona-
šanju ljudi u organizacijskim odnosima i u odgovarajućem kulturološkom okruženju, ali i
neke od menadžerskih vještina.
Iako u stvarnosti ponašanje pojedinaca pa i grupa rijetko u potpunosti odgovara pona-
šanju kakvo se u organizaciji od njih očekuje, a što je posljedica uticaja različitih subjek-
tivnih i objektivnih faktora, to nikako ne znači da je ponašanje ljudi na poslu slučajna po-
java. Drugim riječima, iako su zaposleni složena bića, njihovo ponašanje se može objasniti,
predvidjeti i kontrolisati s prihvatljivim stepenom tačnosti.
Umijeće upravljanja organizacijskim ponašanjem sastoji se, između ostalog, u tome da
se sva različita ponašanja pojedinaca i grupa povežu i usklade u kompaktnu, efikasnu i
racionalnu cjelinu, tj. organizaciju, a da bi se to postiglo menadžeri na svim nivoima i na
svim poslovima u organizaciji moraju imati izraženu sklonost prema radu s ljudima. Ovo
znači da od njihovog umijeća rada s ljudima u velikoj mjeri zavisi uspješnost organizacije.
Dakle, može se govoriti o menadžmentu organizacijskog ponašanja kao izuzetno važ-
noj menadžerskoj vještini te o menadžmentu organizacijskog ponašanja kao interdiscipli-
narnom naučnom području.
Menadžment organizacijskog ponašanja, kao specifična disciplina, posmatra ponašanje
ljudi u organizaciji kao bitnu odrednicu njihove efikasnosti, a istovremeno i efikasnosti
organizacije. Na osnovu toga moguće je definisati sljedeće grupe zadataka menadžmenta
organizacijskog ponašanja:
1. Analiza i razumijevanje ponašanja ljudi u organizaciji, s jedne strane, te analiza i ra-
zumijevanje faktora koji uslovljavaju takvo ponašanje, s druge strane.
2. Predviđanje ponašanja ljudi u organizaciji, te osiguranje uslova da se predviđeno i
ostvari.
3. Kontrola ponašanja ljudi u organizaciji, tj. upoređivanje njihovog stvarnog ponaša-
nja s predviđenim ponašanjem, te u slučaju znatnijih odstupanja stvarnog u odnosu
na predviđeno ponašanje–otkrivanje uzroka tih odstupanja i preduzimanje korektiv-
nih akcija.
Nesumnjivo je da se čovjek drugačije ponaša kao pojedinac, drugačije kao član grupe, a
drugačije kao član organizacije. Međutim, ne radi se o tome da čovjek istovremeno ima tri
različita lica, već se želi istaći kako njegovo ponašanje zavisi od situacije u kojoj se nalazi.
Odnosno, ljudi se različito ponašaju u različitim situacijama. U skladu s tim, organizacijsko
ponašanje podrazumijeva tri nivoa ponašanja ljudi u organizaciji, koje se samo uslovno
mogu odvojeno posmatrati, a to su:
1. ponašanje na nivou pojedinca
2. ponašanje na nivou grupe 13
3. ponašanje na nivou organizacije.
407
MENADŽMENT
Ponašanje na nivou pojedinca polazi od činjenice da je svaki čovjek ličnost za sebe, da

ima svoj lični sistem vrijednosti koji usmjerava njegovo ponašanje, stavove o sebi i svom
okruženju, percepcije događanja u okruženju, motivaciju za rad i u vezi s radom itd. Narav-
no, u vidu treba imati i psihofizičke osobine pojedinca, njegovo socijalno i kulturno porije-
klo, životno iskustvo i druge osobine.
Sistem naznačenih osobina pojedinca nije statična nego dinamična kategorija, što znači
da se pojedine čovjekove osobine u većoj ili manjoj mjeri mijenjaju pod uticajem brojnih
subjektivnih i objektivnih faktora.
Zadatak menadžmenta je izbor i primjena onih faktora koji će doprinijeti optimalnoj
konzistentnosti ponašanja pojedinca naspram zahtjeva i potreba organizacije.
Da bi potpunije razumjeli ukupnu problematiku organizacijskog ponašanja, menadžeri
trebaju razumjeti i grupno ponašanje. Na grupno ponašanje također utiče veliki broj fakto-
ra kao što su: grupne norme, grupni stavovi, vrijednosti koje grupa prihvata i razvija, gru-
pno odlučivanje, veličina grupe, heterogenost njenih članova, uloga i status koje pojedinci
imaju u grupi, struktura moći u grupi, vodstvo/menadžment grupe, odnos grupe prema
drugim grupama i organizaciji i dr.
Vezano za grupno ponašanje, menadžeri trebaju znati da se pojedinci ponašaju dru-
gačije kada su članovi grupe nego kada su sami, te da ponašanje ljudi u formalnim i ne-
formalnim grupama nije isto. Takođe, moraju imati u vidu ciljeve koje pojedinci nastoje
ostvariti u grupi. Najčešće su to materijalne i druge vrijednosti, moć, ugled, status i sl.
Važno je da menadžeri poznaju grupne norme jer će im to pomoći u lakšem razumijevanju
stavova i ponašanja članova grupe.
Ponašanje na nivou organizacije u osnovi obuhvata i ponašanje pojedinca i ponašanje
grupe/a, ali u drugačijem smislu u odnosu na prethodna dva ponašanja. Kao što grupa nije
jednostavni zbir svojih članova, tako ni organizacija nije jednostavni zbir grupa odnosno
pojedinaca koji je čine. Grupa je dio organizacije, a organizacija je cjelina koja djeluje sa-
mostalno, koja ima svoj output i koja samostalno nastupa prema okruženju. U organizaciji
je složenija podjela rada, razvijeniji je sistem horizontalne i vertikalne koordinacije, a u
skladu s tim, složeniji je i sistem formalizovanja pravila i normi ponašanja (Kordić, 2002,
str. 31).
Svaka organizacija stvara i razvija svoju kulturu, ima svoj način upravljanja promjena-
ma, svoj specifični sistem distribucije moći, način upravljanja sukobima u organizaciji, a
što bitno određuje njeno ponašanje. Naravno, posebno važan uticaj na ponašanje ljudi na
nivou organizacije kao cjeline ima menadžment. U cjelini gledano, zadaci menadžmenta su
na nivou organizacije složeniji u odnosu na one menadžera ili vođa na nivou grupe.
13.2. Faktori ponašanja pojedinca u organizaciji
Na ponašanje pojedinca u organizaciji utiču mnogobrojni faktori, ali moguće ih je svr-

stati u dvije grupe:
1. lični faktori – koji uključuju fiziološke faktore (dob, zdravlje i sl.) i psihološke faktore
(ličnost, vrijednosti, stavovi, percepcija, učenje, motivacija i dr.)
2. faktori okruženja – porodica, društvo, opšta kultura itd.
408
13.2.1. Lični faktori

Budući da većina autora naglašava važnost psiholoških faktora, jer su oni u suštini re-
zultat uticaja fizioloških i faktora okruženja, u nastavku će se posebna pažnja posvetiti
upravo njima.
Ličnost
Odnos između ponašanja i ličnosti jedan je od najsloženijih problema za menadžment
s obzirom na kompleksnost same ličnosti.
Ličnost se prema Rotu (1974, str. 8) može definisati kao jedinstvena organizacija osobi-
na koja se formira uzajamnim djelovanjem organizma i socijalne sredine određujući opšti,
za pojedinca karakterističan način ponašanja.
Prema Larsenu i Bussu (2008, str. 4) ličnost je skup psihičkih osobina i mehanizama
unutar pojedinca koji su organizovani i relativno trajni, te utiču na interakcije i adaptacije
pojedinca na intrapsihičko, fizičko i socijalno okruženje.
Težnja da se shvati ponašanje čovjeka je potakla brojna istraživanja čovjekove ličnosti
koja su rezultirala sa tri osnovne grupe teorija, a to su (Buble, 2000, str. 484):
1. teorije osobina
2. psihodinamičke teorije
3. socijalne teorije.
Teorije osobina smatraju da su osobine ličnosti osnovna motivaciona snaga ponašanja

pojedinca. Dakle, postavlja se pitanje: Koje su temeljne osobine ličnosti?
Zvonarević (1990, str. 102) ističe dvije temeljne grupe osobina ličnosti: temperament
i karakter. Temperament obuhvata onu grupu psihičkih osobina čovjeka, odnosno onu
stranu ličnosti koja je povezana prvenstveno s emocionalnim doživljajima. Ove osobine
prvenstveno su određene biološkom strukturom čovjeka, iako ih uticaji okruženja mogu u
ograničenoj mjeri modifikovati. Još je starogrčki liječnik Hipokrat (V. vijek pr.n.e.) utvrdio
četiri tipa temperamenta osoba: kolerik, sangvinik, melankolik i flegmatik.
Kolerik je osoba čiji su osjećaji jaki, ali se brzo izmjenjuju. Opšte raspoloženje mu je više
pesimistično, a emocije pokazuje na buran i eksplozivan način. Sangvinik također brzo
izmjenjuje emocije, ali su one nešto slabijeg intenziteta. I on vidno pokazuje emocije, iako
ne tako burno kao kolerik, a opšte raspoloženje mu je više optimistično. Melankolik je oso-
ba snažnih emocija, koje se sporo izmjenjuju. Ne pokazuje ih znatno u vanjskom izgledu i
ponašanju, a opšte mu je raspoloženje izrazito pesimistično. Flegmatik je osoba s emoci-
jama slabijeg intenziteta, koje se ne izmjenjuju brzo. Ne pokazuje ih u svom ponašanju i
pretežno je optimističan.
Karakter obuhvata čovjekove psihičke osobine koje su povezane uz moralnu stranu lič-
nosti. To su (Kordić, 2002, 45): psihički lik; ukupnost intelektualnih i etičkih karakteristika
neke ličnosti; pečat individualnosti koji pojedincu daje njegovo nasljedstvo, odgoj, obrazova-
nje (dobar, loš, kolebljiv, čvrst, nastran karakter). Za razliku od temperamenta, karakter je
isključivo rezultat odgoja i životnog puta pojedinca pa je moguće uticati na njegovo mije- 13
njanje.
409
MENADŽMENT
Psihodinamičke teorije nalaze svoj procvat pojavom Sigmunda Freuda koji je postavio
psihoanalitičku teoriju ličnosti, koja istovremeno s naglašavanjem bioloških faktora ističe
i ulogu doživljaja u prvim godinama života. Po mišljenju Freuda (Fulgosi, 1997, str. 23)
ogromna većina psihičkih procesa pripada području nesvjesnog, pa u tom području leže
pokretačke snage ljudskog ponašanja. Nesvjesni dio ljudskog psihičkog života upravlja po-
našanjem čovjeka, pa i svjesnim dijelom ljudskog života. Da bi tu svoju tvrdnju potpunije
objasnio, on je ličnost uporedio sa santom leda, gdje područje svijesti odgovara dijelu le-
dene sante koji se nalazi iznad površine vode (oko 10% sante), a sve ono ispod nivoa vode
(oko 90% sante) odgovara nesvjesnom dijelu čovjeka.
Freud je utvrdio i tri dijela ličnosti koja zajedno čine ličnost svakog pojedinca, a to su:
id (ono), ego (ja) i superego (nad ja).
Id se u cijelosti nalazi u području nesvjesnog, predstavlja urođeni dio ličnosti i sadrži
sve ono što je nasljedno i prisutno pri rođenju čovjeka. Radi se o instinktima ili nagonima.
Freud razlikuje dvije grupe instinkta: instinkte života, koji služe održanju jedinke i vrste
(glad, žeđ, seksualni instinkti) i instinkte smrti, koji su izvor agresije, sukoba, razaranja
i zlostavljanja. Id ne poznaje zakone i ne priznaje pravila, a iz njega se postupno razvija-
ju ego i superego. Id teži postizanju zadovoljenja instinkta koji ga čini, i to neposredno i
odmah, a tek potom se ravna prema načelima zadovoljstva. Dva karakteristična procesa
kojima id nastoji neposredno postići jesu zadovoljenje - refleksi i primarni procesi. U pro-
cesu zadovoljavanja instinkta aktivira se i drugi dio ličnosti, ego (ja), koji vodi računa o
realnoj situaciji, a ne samo o načelima zadovoljstva. Ego predstavlja izvršni organ ličnosti,
jer kontroliše sve puteve prema akciji, vrši selekciju onih aspekata okruženja na koje će
reagovati i određuje načine reagovanja. On odlučuje i o tome koje će instinkte zadovoljiti.
Treći dio ličnosti, superego (nad ja) sastoji se od načela, normi, moralnih propisa i ideala.
Čovjek se ne rađa sa superegom, već se superego razvija postepeno kod svakog pojedinca
(u porodici, školi, na radnom mjestu), tj. procesom socijalizacije. Glavni zadatak tog dijela
je zadržati i spriječiti zadovoljenje zahtijeva koje postavlja id, a koje društvo ne odobrava i
koji nisu u skladu s društvenim normama.
Socijalne teorije ličnosti orijentisane su na istraživanje uticaja socijalnih faktora na for-
miranje čovjekove ličnosti, a posebno se ističu dvije - Adlerova i Frommova.
Adlerova teorija ličnosti čovjeka tretira kao socijalno biće, spremno za saradnju, pomoć
drugima, biće koje se svjesno bori za svoju vlastitu sudbinu. Njegovo ponašanje i njegove
osobine nisu prije svega određene biološkim nagonima kako je to naglašavao Freud.
Četiri osnovne kategorije Adlerove teorije ličnosti su: težnja za superiornošću, socijalni
interes, stil života i stvaralačko ja.
Težnju za superiornošću Adler smatra osnovnom čovjekovom težnjom, pri čemu na-
glašava da to nije samo želja za isticanjem, vodstvom, superiornijim položajem i slično,
već prije svega težnja za usavršavanjem, razumijevanjem i samoaktualizacijom. Ova čovje-
kova težnja može se zadovoljiti jedino u brojnim interpersonalnim odnosima, kao što su
interpersonalni kontakti, kooperacija, identifikacija s grupom i drugo. U tom smislu se
izražava i socijalni interes koji je urođen, primaran, a nije stečen i predstavlja glavnu po-
kretačku snagu aktivnosti čovjeka. Smjer aktivnosti koji pojedinac izabere pod uticajem
različitih faktora socijalne sredine određuje njegov stil života. U ostvarenju tog stila po-
410
jedinac stiče, koristi i tumači iskustva, u čemu mu pomaže njegovo stvaralačko ja. Stoga
i svaki akt pojedinca nosi pečat ličnosti i povezan je sa životnim putem koji je pojedinac
izabrao.
Frommova teorija ličnosti u prvi plan ističe karakter za koji smatra da je određen indi-
vidualnom fizičkom konstitucijom i temperamentom (karakterističan način reagovanja),
kao i ukupnošću socijalnih i kulturnih uticaja. Karakter se, prema Frommu, formira prila-
gođavanjem pojedinca uslovima života u određenom društvu. Razlikuju se dva dijela ka-
raktera –individualni karakter, koji se sastoji od osobina po kojim se međusobno razlikuju
ljudi koji pripadaju istoj kulturi i socijalni karakter, koji se sastoji od osobina zajedničkih
većini pripadnika jednog društva. Fromm smatra da se ličnost može razumjeti samo ako
se poznaje određeni društveni sistem s obzirom na to da svaki od tih sistema postavlja
specifične zahtjeve, ističe određene vrijednosti i norme te formira određeni tip ličnosti.
Kada se društveni sistem mijenja, javljaju se krupne posljedice na ličnost, pa je pojedinac
prisiljen tražiti kompromise i nova rješenja, što je izvor destruktivnosti, agresivnosti i dru-
gih nesocijalnih ponašanja. Svi društveni sistemi koje je čovjek stvorio za njega su značili
otuđenje – ni u jednom od njih on nije zadovoljio svoje potrebe. Međutim, Fromm vjeruje
u mogućnost ostvarenja društvenog sistema u kojem će se moći zadovoljiti specifične ljud-
ske potrebe, kao što su (1) potreba za vezanošću, koja se manifestuje u uzajamnoj brizi,
poštovanju i razumijevanju, (2) potreba za prevladavanjem biološke prirode, potreba za
stvaralaštvom i stvaranjem, (3) potreba čovjeka da bude konkretna ličnost, da ima svoj
identitet, da se osjeća jedinstvenost ličnosti, (4) potreba da čovjek nađe svoje mjesto i
ulogu u svijetu, da bude dio društva, dio cijelog svijeta, punopravan, priznat i prihvaćen i
(5) potreba da čovjek ima osnovnu orijentaciju, jedan stalni način opažanja, razumijevanja
i objašnjavanja svijeta i događanja u svijetu, određen pogled na svijet (Rot, 1974, str. 28-
29). Tek takvo društvo će biti zdravo društvo, koje Fromm naziva humanističkim komuni-
tarizmom (Buble, 2000, str. 486).
Vrijednosti
Vrijednosti predstavljaju temeljna uvjerenja da je specifičan način ponašanja ili krajnje
stanje postojanja lično ili društveno poželjnije od protivnog ili naopakog načina ponašanja
ili krajnjeg stanja postojanja (Robbins, 1995, str. 24). One čine temelje za razumijevanje
stavova, percepcija, osobnosti i motivacija te sadrže moralnu notu time što nose ideje po-
jedinca o tome šta je pravo, dobro ili poželjno. Vrijednosti svjedoče o tome šta želimo biti,
kako se odnosimo prema drugim ljudima i svijetu prirode, kako uopšte zamišljamo sebe
i svoju egzistenciju. One daju smisao i cjelovitost svim našim pojedinačnim i zajedničkim
poduhvatima (Čehok i Koprek, 1996, str. 97). Ukratko, vrijednosti odražavaju svijet kakav
želimo.
Vrijednosti pojedinca su relativno trajne i postojane, ali to nikako ne znači da se one ne
mijenjaju. Naime, na njihovo formiranje utiču brojni subjektivni i objektivni faktori, koji
također nisu statični, već se mijenjaju. Vrijednosti mogu biti naslijeđene i/ili naučene.
Svaki pojedinac ima lični sistem ili ljestvicu vrijednosti koja se može identifikovati kroz
relativnu važnost koju pridaje vrijednostima, poput slobode, zadovoljstva, poštenja, jed-
nakosti i slično. Kako navodi Robbins (1995, str. 25-26) pojedinci se mogu kategorisati
13
411
MENADŽMENT
prema njihovim vrijednostima pa je tako moguće identifikovati hijerarhiju od sedam nivoa

koja opisuje lične vrijednosti i stilove života:
• Nivo 1: reaktivan. Ovi pojedinci nisu svjesni sebe ili drugih kao ljudskih bića i reaguju
na osnovu fiziološke potrebe. Takve osobe se rijetko mogu naći u organizacijama.
Ovo je veoma karakteristično za novorođene bebe.
• Nivo 2: plemenski. Ove pojedince karakteriše visoka zavisnost. Na njih jako utiče
tradicija i moć kojom se služe osobe od autoriteta.
• Nivo 3: egocentričan. Ove osobe vjeruju u surovi individualizam. Agresivne su, sebič-
ne i u prvom redu reaguju na moć.
• Nivo 4: konformističan. Ovi pojedinci imaju nizak prag tolerancije za različitost. Ima-
ju teškoće u prihvatanju ljudi čije su vrijednosti različite od njihovih te žele da drugi
prihvate njihove vrijednosti.
• Nivo 5: manipulativan. Ovi pojedinci teže postizanju svojih ciljeva manipulacijom lju-
dima i stvarima. Materijalisti su i aktivno teže višem statusu i priznanju.
• Nivo 6: sociocentričan. Ovi pojedinci smatraju važnijim da budu voljeni i da se slažu
s drugima nego da idu naprijed. Materijalizam im je odbojan kao i manipulacija i
konformizam.
• Nivo 7: egzistencijalan. Ove osobe imaju visok prag tolerancije za različitost uopšte
i ljude s različitim vrijednostima. Otvoreno se protive nefleksibilnim sistemima, re-
striktivnim politikama, statusnim simbolima i proizvoljnoj upotrebi ovlaštenja.
Osim toga, svaka organizacija i svaki društveni sistem ima svoj sistem vrijednosti. Uči-
nak i zadovoljstvo zaposlenog vjerovatno će biti veći ukoliko se njegove vrijednosti ukla-
paju u vrijednosti organizacije.
Stavovi
Stavovi su način reagovanja na različite situacije, događaje, ljude, ideje, stvari i dr. For-
miraju se u procesu socijalizacije na osnovu neposrednog iskustva s objektom stava ili
posredno u interakciji sa socijalnim okruženjem.
Stavovi pojedinca su uglavnom konstantna kategorija, ali se mogu i mijenjati. Na stavo-
ve utiču mnogi faktori koji se mogu klasifikovati u tri osnovne grupe, i to (Rot, 1974, str.
103-107):
1. socijalne i grupne norme
2. lično iskustvo i znanje
3. motivi i trajne karakteristike ličnosti.
Socijalne i grupne norme, koje se definišu kao različita shvatanja određenog društva o
pojedinim pitanjima i fiksirani načini ponašanja u vezi s određenim situacijama, glavni su
izvor stavova. Takvi izvori su: navike, običaji, načela, vjerovanja i slično.
Lično iskustvo i znanje su važni izvori stavova. Ovo se posebno odnosi na radno isku-
stvo koje je povezano s faktorima uticaja, kao što su: pravičnost plata, pregled učinka, di-
zajniranje posla i drugo.
412
Motivi i trajne osobine ličnosti također su važan izvor stavova. Težnja da se zadovolje
određene potrebe i želje uticaće na stavove pojedinca, isto kao što će na te stavove uticati
i struktura ličnosti.
Proučavanje stavova u fokusu je mnogih istraživača koji su razvili više teorija stavova.
Među njima je posebno zanimljiva strukturalna teorija stavova koju je razvio Rosenberg
(Buble, 2000, str. 483) po kojoj afekt, spoznaja i ponašanje određuju stavove pojedina-
ca i obrnuto, stavovi pojedinaca rezultiraju afektom, spoznajom i ponašanjem. Afekt je
osjećajna komponenta stava koja se uči od roditelja, učitelja i vršnjaka. Spoznaja je dio
stava sačinjen od percepcija, mišljenja i vjerovanja. Ponašanje je komponenta stava koja
se odnosi na tendenciju osobe da djeluje prema nečemu na određen način i to je akcijska
komponenta stava. Navedene tri komponente stava prikazuje slika 13.1.
stimulansi: interventne varijable posljedice:

nezavisne varijable zavisne varijable
emocionalna reakcija
afekt iskaz (ne)sklonosti
• oblikovanje posla
• stil menadžera
• politika preduzeća perceptualna reakcija
stavovi spoznaja
• tehnologija iskaz vjerovanja
• plata
• druge povlastice
akcijska reakcija
ponašanje
iskaz ponašanja
Slika 13.1. Tri komponente stava: afekt, spoznaja i ponašanje

Izvor: Kordić (2002, str. 62.)
Stavovi se mogu podrobnije objasniti sljedećim osobinama (Zvonarević, 1981, str. 130):
• smjer – stavovi mogu biti pozitivni ili negativni.
• intenzitet/čvrstina – govori se o kontinuumu koji se kreće između snažni ili slabi sta-
vovi, duboki ili površni itd.
• akcijski uticaj – ima ljudi čiji stavovi dolaze do izražaja samo kada su sami („u četiri
zida“), a ima i onih koji se bore i djeluju u skladu sa svojim stavovima
• dosljednost – pojedinci često dijele svoje stavove na: stav u načelu nasuprot stavu u
pojedinostima. Dakle, nešto prihvaćamo u načelu, a izbjegavamo u pojedinostima
• trajnost – podrazumijeva vremensko trajanje stava
• svjesnost – ističe se postojanje ne samo svjesnih nego i podsvjesnih i nesvjesnih stavo-
va
• univerzalnost – neki se stavovi odnose samo na pojedinca, a drugi na neke socijalne 13
grupe, pa i šire
413
MENADŽMENT
• konzervatizam – označava se kontinuum konzervativan – radikalan. Konzervativan

stav može se izraziti riječima: „Ne treba ništa mijenjati“, a radikalan: „Sve treba mije-
njati“.
Poseban problem vezan uz stavove su predrasude. Radi se o emocionalno obojenim

stavovima, koji su apriori zauzeti u korist ili protiv neke osobe, ideje ili pojave. Bitno je za
predrasude da su neobjektivne, tj. da nisu zasnovane na činjenicama, ali su zato obično
veoma čvrste.
Važno je naglasiti da stavovi, čak i onda kada nisu obične predrasude, imaju tendenciju
da se „okamenjuju“ i to zbog dvije glavne grupe razloga (Zvonarević, 1981, str. 113). Prva
grupa razloga je ta što postojeći stavovi utiču na sticanje novih iskustava, tako da primje-
ćujemo i pamtimo prvenstveno ono što se poklapa s našim već usvojenim stavovima, a
zanemarujemo i zaboravljamo one činjenice koje se s njima ne poklapaju. Druga grupa
razloga je ta što postoji tendencija izbjegavanja kontakta sa svim onim što se ne poklapa s
našim postojećim stavovima.
Iako se stavovi teško mijenjaju, menadžeri trebaju nastojati uticati na te promjene u
radnoj situaciji i tako osigurati pretpostavke za bolje radne rezultate zaposlenih.
Percepcija
Percepcija je veoma složen spoznajni proces prepoznavanja i upoznavanja značenja
predmeta, pojava i događaja u okruženju, njihovog prostornog i vremenskog razmještaja,
oblika, veličine te kvalitativne i intenzitivne razlike.
Pojedinci različito percipiraju svoje okruženje, tj. različito ga doživljavaju i tumače. Ra-
zličite osobe mogu vidjeti istu stvar, ali će je ipak drukčije percipirati, što govori da niko ne
vidi stvarnost, već ono što tumači kao stvarnost.
Percepcija pojedinca zavisi od sljedeće tri grupe faktora (Kordić, 2002, str. 64):
1. osobine posmatrača – motivi, stavovi, interesi, očekivanja, iskustva itd.
2. osobine cilja/objekta koji se posmatra – npr. bučne osobe će biti prije primijećene od
mirnih osoba
3. situacija (kontekst) u kojoj se percipira – lokacija, vrijeme i sl. („u strahu su velike
oči“).
Dakle, percepcija je proces pomoću kog pojedinac dobija spoznaju o svom okruženju.
Međutim, pojedinac ne može asimilirati sve što zapaža, te vrši selekciju. Selekcija se ne
vrši nasumice, već u skladu s interesima, stavovima, iskustvu, obrazovanju i drugim oso-
binama pojedinca.
U preduzeću zaposlenici percipiraju ono što vide (npr. platu, posao, menadžera) na
različite načine, a što stvara mogućnost iskrivljene percepcije. Stoga, menadžeri trebaju
posvetiti posebnu pažnju tome kako zaposlenici percipiraju svoj posao i menadžerske po-
stupke da bi mogli uključivati odgovarajuće stimulanse.
414
Učenje
Učenje je proces putem kog se dolazi do relativno trajnih promjena u ponašanju poje-
dinca, a koje nastaju kao posljedica iskustva. Stoga se slobodno može reći da je cjelokupno
čovjekovo ponašanje naučeno.
Čovjekovo ponašanje je u velikoj mjeri uslovljeno njegovim sposobnostima i moguć-
nostima učenja. Međutim, samo učenje zavisi od niza faktora koji se mogu svrstati u dvije
grupe. Prvu grupu čine genetske i fiziološke osobine pojedinca, a drugu uticaji okruženja.
S tim u vezi, može se razumjeti zašto neki ljudi uče brže, a drugi sporije.
Učiti se može na različita načine, upotrebom različitih tehnika i sredstava. Savremena
nauka govori o tri vrste učenja, i to (Kordić, 2002, str. 65):
1. klasično učenje (kondicioniranje, uslovljavanje)
2. operantno (instrumentalno) učenje
3. opservacijsko učenje (učenje po modelu, modeliranje)
Klasično učenje (kondicioniranje, uslovljavanje) podrazumijeva način oblikovanja i mo-

dificiranja ljudskog ponašanja koje nije urođeno, nego je rezultat djelovanja okruženja
na pojedinca. Zasniva se na rezultatima istraživanja I. P. Pavlova koji je postavio koncept
uslovnog refleksa. Pavlov je, izvodeći eksperimente s psima, ustanovio da će neki inače
neutralni podsticaj (na primjer zvono), ako je više puta davan zajedno s nekim bezuslov-
nim podsticajem (hrana) koji je prirodno izazvao reakciju (lučenje sline kod psa), konačno
moći i sam izazvati tu istu reakciju. Tako je zvono od neutralnog postao uslovljen podsticaj,
a lučenje sline koje ono izaziva postaje uslovljen refleks na taj podsticaj.
Prema tome, gotovo svaki podsticaj može uslovno izazvati reakciju ako je stvorena do-
voljno čvrsta asocijativna veza između njega i nekog prirodnog poticaja. Međutim, kako je
ta veza vremenski ograničena i efikasnost te vrste učenja je privremena.
Operantno (instrumentalno) učenje razvio je B. F. Skinner. Riječ je o takvom obliku pri-
lagođavanja koje rezultira iz procesa učenja na osnovi ponašanja koje je praćeno određe-
nim posljedicama, a te posljedice utiču na vjerovatnost ponavljanja tog operantnog akta
u istoj ili sličnoj situaciji. Operantne oblike ponašanja kontrolišu njihove posljedice. Ako
su posljedice nepovoljne za pojedinca, vjerovatnost takvog ponašanja u budućnosti će biti
smanjena. Suprotno tome, ako su posljedice ponašanja povoljne za pojedinca, vjerovat-
nost ponavljanja takvog ponašanja se povećava. S obzirom da posljedice mogu značajno
uticati na ponašanje, razvijeni su instrumenti pozitivnih i negativnih posljedica, odnosno
pozitivni i negativni pojačivači. Drugim riječima, ljudsko ponašanje je moguće kontrolisati,
odnosno usmjeravati i mijenjati u skladu s nagradama i kaznama koje su rezultat određe-
nog ponašanja.
Opservacijsko učenje (učenje po modelu, modeliranje) je takva vrsta učenja kad poje-
dinac posmatra ponašanje modela (a to može biti i njegovo vlastito ponašanje snimljeno
na filmu) i na temelju tog oblikuje svoje ponašanje. Opservacijsko učenje javlja se u više
podvrsta, kao što su: imitacija, učenje posmatranjem i verbalno modeliranje.
Imitacija podrazumijeva potpuno oponašanje modela, ali bez potpunog razumijevanja 13
čemu služi takvo ponašanje (na primjer kad malo dijete oponaša svoje roditelje).
415
MENADŽMENT
Učenje posmatranjem označava situacije kada posmatrač (učenik) posmatranjem odre-

đenog modela uči, a istovremeno je i svjestan posljedica takvog ponašanja.
Verbalno modeliranje je takva podvrsta opservacijskog učenja kada model učeniku
samo opiše određeno ponašanje.
Opservacijsko učenje se vrlo često koristi u praksi, jer se radi o jednom od prirodnih
procesa učenja.
Motivacija
Problem motivacije i motivisanja jedan je od najstarijih, najvažnijih i najkompleksnijih
problema, koji po mišljenju većine psihologa još uvijek nije dovoljno naučno objašnjen.
Sam pojam motivacije dolazi od latinske riječi moveo, što znači kretati se, micati i upra-
vo se na to misli kada se govori o motivaciji. Misli se na to da nas nešto pokreće, „miče“,
odnosno uslovljava naše ponašanje na poseban način (Mikšić, 1995, str. 5).
Motiv je unutrašnji pokretač ljudskih aktivnosti i ponašanja, a njegova se prisutnost
opaža u količini energije, smjeru i upornosti kojom se nešto obavlja. S druge strane, moti-
vatori su sadržaji koji podstiču čovjeka na određeno ponašanje (novac, participacija itd.).
Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudskog ponašanja, faktore koji ga organizuju,
usmjeravaju i određuju mu trajanje. Motivacija odgovara na pitanje zašto se neko ponaša
na određeni način, postiže ili ne postiže radnu uspješnost (ili uspješnost obavljanja bilo
koje aktivnosti) određenog nivoa (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 557). Ona se, u najuopšte-
nijem smislu, manifestuje kao svaki uticaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponaša-
nje ljudi (Buble, 2000, str. 493).
Uglavnom, motivacija je vrlo složena i dinamična koncepcija koja se zasniva na razno-
vrsnim ljudskim potrebama, aspiracijama, vrijednostima i preferencijama koje su ne samo
različite kod različitih ljudi nego se razvijaju i usmjeravaju s rastom i razvojem osobe, te
promjenom njene objektivne i subjektivne situacije – odnosno, različite su za iste osobe u
različitim situacijama i periodima njihovog života i razvoja (Bahtijarević-Šiber, 1999, str.
557).
Potrebno je istaći razliku između motivacije i zadovoljstva. Naime, često se motivaci-
ja izjednačava sa zadovoljstvom, što pretpostavlja da samo zadovoljan čovjek može biti
motivisan. Međutim, takvo stajalište je u suprotnosti s mnogim teorijskim razmatranjima
problema motivacije čovjeka.
Ističući razliku između motivacije i zadovoljstva, Weihrich i Koontz (1994, str. 465) na-
vode da se motivacija odnosi na žudnju i napor za zadovoljenjem želja ili ciljeva, a zado-
voljstvo se odnosi na ispunjenje koje osjećamo zbog zadovoljenja želje. Odnosno, motiva-
cija implicira žudnju za rezultatom dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata.
Određenje motivacije vezano uz rad i kontekst organizacije ističe da je motivacija kom-
pleks sila koje iniciraju i zadržavaju osobu na radu u organizaciji (Bahtijarević-Šiber, 1999,
str. 557). Za Mondya i Noea radna motivacija je spremnost da se učestvuje u postizanju
ciljeva preduzeća (Marušić, 2001, str. 248).
Na individualnu motivaciju za rad djeluje mnoštvo faktora, a moguće ih je svrstati u
četiri kategorije (Bahtijarević-Šiber, 1999, str. 558-559):
416
1. individualne karakteristike (percepcije, očekivanja, vrijednosti, stavovi, potrebe, as-

piracije, preferencije, demografske i socijalne osobine)
2. karakteristike posla (vještine koje zahtijeva, zanimljivost, autonomija, feedback (po-
vratna informacija) o rezultatima, intrinzične nagrade)
3. organizacijske karakteristike, odnosno karakteristike radne situacije u kojoj se poje-
dinac nalazi (saradnici, stil vodstva, radni uslovi, politika nagrađivanja, organizacij-
ska kultura)
4. šire društveno okruženje (društveno-ekonomski razvoj, opšti materijalni standard,
sistem vrijednosti i sl.).
Prilikom oblikovanja odgovarajućeg motivacijskog sistema u organizaciji, menadžment

mora uzeti u obzir sve te faktore i njihove interakcije.
13.2.2 Faktori okruženja
Porodica
Porodica se može definisati kao dvije ili više osoba povezanih krvno, brakom ili posvo-
jenjem, koje žive zajedno (Schiffman i Kanuk, 2004, str. 275). Od porodice treba razliko-
vati domaćinstvo. Odnosno, nisu sva domaćinstva porodice. Tako, na primjer domaćinstvo
mogu činiti pojedinci koji nisu vezani krvnim vezama, brakom ili posvojenjem, kao što su
nevjenčani parovi, cimeri, podstanari i sl.
Pred porodicu, kao primarnu društvenu jedinicu, postavljaju se različiti i složeni zadaci
ili funkcije, a najčešće se ističu sljedeće tri (Kesić, 1999, str. 79):
(1) biološka
(2) ekonomska
(3) psiho-sociološka funkcija.
Biološka funkcija porodice izražava se u reprodukciji i produženju ljudskog roda.

Ekonomska funkcija ogleda se u sticanju i podjeli rada i prihoda. Međutim, važno je na-
pomenuti da u savremenoj porodici, koju čine muž i žena te jedno ili više djece, ta ekonom-
ska komponenta sve više gubi na važnosti. Psiho-sociološka funkcija porodice predstav-
ljena je kroz njen uticaj na formiranje temeljnih vrijednosti, uvjerenja, shvatanja i motiva
njenih članova. Osim toga, porodica bi svojim članovima trebala pružati ljubav, poštovanje
i prijateljstvo, a sve to u velikoj mjeri utiče na razvoj pojedinca i određuje njegovo ponaša-
nje izvan nje (u školi, na poslu i uopšte u društvu).
Mnogi autori ističu da je za razvoj ličnosti najvažniji odnos roditelja prema djetetu, tj.
njihova briga ili nebriga za dijete, te da nisu toliko važni pojedinačni postupci koliko opšta
atmosfera u porodici. Nedovoljna briga za dijete može dovesti do formiranja društveno ne-
poželjnih osobina ličnosti, kao što su agresivnost, povučenost i uopšte neprijateljski stav
prema okruženju. S druge strane, djeca odgojena u harmoničnim porodičnim odnosima
postaju najvjerojatnije ljudi s pozitivnim i društveno poželjnim osobinama ličnosti (Kesić, 13
1999, str. 80).
417
MENADŽMENT
Od ostalih grupa, porodica se razlikuje prema nekoliko osnovnih karakteristika (Engel,

Blackwell i Miniard, 1995, str. 192):
• Porodica je jedinica koja istovremeno i stvara i troši.
• Porodica ima posredničku ulogu između većih društvenih sistema i pojedinca. Nor-
me, običaji, vrijednosti i istorijske tekovine većih društvenih sistema (kulture, druš-
tva i grupa) filtriraju se posredstvom porodice i tek potom stižu do pojedinca.
• Uticaj porodice na misaonu strukturu i stil života pojedinca vrlo je važan. Motivi sti-
canja, postignuća, saradnje i sl. najvećim se dijelom stvaraju pod uticajem porodice.
• Interakcijom u porodici oblikuju se norme ponašanja kojih se članovi porodice pri-
državaju. Porodica je važan izvor uticaja oblikovanja uloge pojedinca, ne samo u po-
rodici nego i izvan nje.
• Za većinu članova porodica je važna referentna grupa pri oblikovanju vlastitog
imidža i vrijednosti. Standard, stil života i ostale karakteristike porodice određuju
ključne osobine ličnosti njenih članova.
Kultura društva
Kultura je zbir naučenih vjerovanja, vrijednosti i običaja koji su zajednički članovima
nekog društva. Pojam kulture odnosi se na zajedničke karakteristike, kao što su jezik, reli-
gija, stepen ekonomskog razvoja i vrijednosti po kojima se razlikuju članovi nekog društva
od članova nekih drugih društava. Za razliku od vrijednosti i vjerovanja, koji predstavljaju
mentalne slike usmjeravajući ponašanje pojedinca, običaji su javni, uobičajeni i prihvatlji-
vi načini ponašanja u određenim situacijama.
Kultura se prenosi članovima društva zajedničkim jezikom, zajedničkim simbolima, ri-
tualima i sl., a najuticajnije društvene institucije kojim se prenose temeljne kulturne vri-
jednosti su porodica, obrazovne i vjerske ustanove te masovni mediji.
Kultura pretpostavlja idealne standarde ponašanja svojih pripadnika koji se nagrađuju
i time pojačavaju. Radi se o dinamičnoj kategoriji koja se postepeno i konstantno razvija
kako bi udovoljila potrebama društva.
Postoje velike razlike među kulturama u načinima i metodama donošenja i korištenja
svakog od pojedinih elemenata kulture, a što utiče na specifično ponašanje pripadnika ra-
zličitih kultura. Razlike u odnosima i pristupu radu, radnom i socijalnom ponašanju, nači-
nu komuniciranja, stilu pregovaranja te uopšte poslovanju temelje se na različitim vrijed-
nostima, stavovima, pretpostavkama koje su zajedničke članovima nekog društva. Stoga
je neophodno poznavanje i razumijevanje tih različitosti kako ne bi došlo do poslovnih
nesporazuma, gubitaka poslova, tržišta itd.
Uticaj kulture na menadžment najbolje i najkonciznije izražava Drucker konstatacijom
da je ono šta menadžeri rade isto u cijelom svijetu, ali način kako to rade može biti potpu-
no različit. Po njegovom mišljenju, jedan od glavnih izazova s kojim se suočavaju menadže-
ri zemalja u razvoju jeste kako naći i identifikovati one dijelove vlastite tradicije, istorije
i kulture koji se mogu upotrijebiti kao kamen temeljac menadžmenta (Bahtijarević-Šiber,
1999., str. 84).
418
Kultura utiče na način na koji se menadžeri ponašaju prema saradnicima, utiče na pro-
ces selekcije zaposlenih, sistem napredovanja, obrazovanje i ulaganje u obrazovanje, način
komuniciranja, sistem nagrađivanja, radne odnose i uopšteno sve menadžerske funkcije i
procese.
Ona utiče na stil i ponašanje menadžera određujući:
• Kako doživljavaju druge ljude i grupe, čime utiču na interpersonalne odnose? Na pri-
mjer, predrasude prema ženama mogu bitno određivati njihov položaj i mogućnosti
napredovanja u organizaciji.
• Kako percipiraju situacije i probleme? Smatraju li, naprimjer, konflikte i međusobno
takmičenje nečim normalnim i poželjnim čime mogu konstruktivno upravljati, ili ne-
čim nepoželjnim što treba izbjegavati?
• Kako pristupaju rješavanju problema. Smatraju li da je problem najbolje rješavati sa-
mostalno ili timski?
• Kako određuju šta je etično ponašanje. Pridržavaju li se samo zakonskih normi, odno-
sno krilatice ‘’sve što nije zabranjeno - dopušteno je’’ ili stajališta da etično znatno
prevazilazi ono što je zakonski minimum. Kulturne norme određuju odnos prema
mitu i drugim oblicima društveno poželjnog ili nepoželjnog ponašanja.
• Kako vode i kontrolišu zaposlene? Imaju li povjerenja u ljude, distribuciju svih infor-
macija i samokontrolu ili smatraju da se zaposlenima ne može vjerovati te ih treba
kontrolisati (Bahtijarević-Šiber, 1999., str. 86)?
Pored toga, kultura bitno utiče na menadžerske postupke i na to hoće li preferirati i

odabrati: centralizovano ili decentralizovano odlučivanje, sigurnost ili rizik, individualne
ili grupne nagrade, neformalne ili formalne procedure, visoku ili nisku organizacijsku loja-
lnost, saradnju ili međusobno takmičenje, kratkoročnu ili dugoročnu perspektivu, stabil-
nost ili inovacije (Hodgetts i Luthans, 1994, str. 61).
13.3. Faktori ponašanja grupe u organizaciji
Pojedinac se u organizaciji ne ponaša kao neka izolovana jedinka, već je istovremeno

član jedne ili više formalnih i/ili neformalnih grupa.
Zaposleni se drugačije ponašaju kada su članovi neke grupe nego kada djeluju samo-
stalno. Stoga bi uspješan menadžer trebao znati razumjeti ne samo ponašanje pojedinca u
organizaciji nego i ponašanje grupe/a kojoj (kojima) pojedinac pripada.
Temelje naučnog istraživanja grupe i grupnog ponašanja dali su autori neoklasične teo-
rije organizacije E. Mayo, R. Likert, K. Lewin i drugi. E. Mayo i njegovi saradnici u Hawthor-
ne eksperimentima (SAD, Chicago, 1927.–1932.) utvrdili su kako je ponašanje pojedinca u
organizaciji u velikoj mjeri uslovljeno grupnom pripadnošću i grupnim ponašanjem (gru-
pne norme, vrijednosti i dr.). Slično tome R. Likert radnu grupu označava novom metodom
koordinacije ljudi na poslu i zaključuje da će organizacija najbolje funkcionisati ako zapo- 13
sleni u njoj djeluju ne kao pojedinci nego kao članovi grupa. K. Lewin detaljnije istražuje
419
MENADŽMENT
način formiranja grupa, strukture i procese u formalnim i neformalnim grupama, odnose

između grupa, te odnos između grupa i organizacije.
U svakodnevnoj komunikaciji često se pojam grupe identifikuje sa skupinom, što nije
ispravno jer svaka skupina ljudi nije ujedno i grupa. Skupina je širi pojam od grupe. Nada-
lje, skupine su manje, a grupe više strukturirane (Kordić, 2002, str. 154). Nestrukturirane
grupe, odnosno skupine su: mnoštvo, masa, gomila, publika, socijalni pokreti i sl.
Grupa se obično definiše kao dvije ili više osoba u slobodnoj interakciji koje dijele za-
jednički identitet i ciljeve.
Iz te definicije proizlaze osnovne karakteristike grupe:
• grupu čine dvije ili više osoba koje imaju svoje mjesto/ulogu u grupi
• interakcije između članova grupe trebaju biti slobodne
• osobe u interakciji trebaju imati zajednički identitet i svako se treba prepoznati kao
član grupe (važno je postojanje svijesti o pripadnosti grupi)
• članovi grupe imaju zajedničke ciljeve koje ostvaruju zajedničkim akcijama.
Grupa je veza između pojedinca i organizacije. Ona utiče i na pojedinca i na organizaci-

ju, a i sama je izložena uticaju pojedinca i organizacije.
Prema Weihrichu i Koontzu (1994, str. 530), grupe su moćne u mijenjanju ponašanja,
stavova, vrijednosti i drugih osobina svojih članova.
U organizaciji rada, prema Druckeru (Kordić, 2002, str. 157), treba postići sklad između
grupe i pojedinca. To znači da je rad grupe potrebno organizovati tako da moć, inicijativa,
odgovornost i sposobnost pojedinca trebaju postati izvor snage i moći cijele grupe.
Faktori ili razlozi uključivanja ljudi u različite grupe su mnogobrojni, a najčešće se isti-
ču:
• potreba za pripadanjem
• privlačenje ciljevima i aktivnostima grupe
• sigurnost
• status
• moć
• interpersonalna privlačnost
• instrumentalni efekti grupnog članstva
• pristup važnim informacijama
• oponašanje prijatelja i dr.
Struktura i kohezija grupe

Struktura grupe predstavlja suštinu modela ponašanja grupe, a čine je uloge, norme i
status.
Uloga je skup očekivanih tipova ponašanja propisanih nekome ko zauzima određeni
položaj u grupi. Struktura uloga pokazuje položaj svakog člana grupe u procesu ostvarenja
njenih ciljeva. Uloge mogu biti različite. Tako neki članovi imaju ulogu vođe, drugi ulogu
420
izvršitelja i sl. Uloga ima svoj razvojni put koji počinje očekivanom ulogom, tj. ulogom koju
očekuju postojeći članovi grupe da će je „igrati“ novi član. Međutim, djelujući unutar gru-
pe, novi član „emituje“ svoju ulogu, u skladu sa svojom percepcijom te uloge, odnosno
svojim shvatanjem o tome kako se treba ponašati, što predstavlja „odaslanu“ ulogu. Oda-
slanu ulogu članovi grupe percipiraju na svoj način. To je „uočena“ uloga, dok ono šta novi
član stvarno čini u svojoj ulozi predstavlja „utvrđenu“ ulogu.
Na navedenom razvojnom putu uloge moguće su distorzije, kao što su: nejasnoća uloge,
sukob uloge i preopterećenost uloge.
Nejasnoća uloge nastaje kada je nejasna odaslana uloga. U preduzeću je to najčešće
uzrokovano nedovoljno jasnim opisom posla, nejasnim instrukcijama i slično, što za po-
sljedicu ima da član grupe radi, a zapravo ne zna šta radi.
Sukob uloge nastaje kada su poruke i pitanja sastavljena jasno, ali kontradiktorno. Mo-
guć je sukob između uloga i sukob unutar uloge, zatim sukob unutar emitera i sukob unu-
tar osobe koja „nosi“ ulogu. Sukob uloga moguć je između vođe i člana grupe, između uloga
dva člana grupe ili između uloga koje pojedinac ima u dva različita projekta. Sukob unutar
jedne uloge moguć je kada pojedinac dobija konfliktne zahtjeve iz različitih izvora. Sukob
unutar emitera nastaje kada isti izvor šalje jasne, ali kontradiktorne poruke. Na primjer,
kada nalogodavac daje danas jedan nalog, a sutra drugi o istoj stvari. Sukob unutar osobe
koja nosi ulogu nastaje kada se njena uloga razlikuje od njenih potreba, vrijednosti i sta-
vova.
Preopterećenost uloge javlja se kada očekivanja od uloge prevazilaze mogućnosti oso-
be ili kada osoba preuzima više uloga istovremeno.
Poznavanje uloga i očekivanja ljudi od velike je koristi menadžmentu preduzeća, ne
samo u predviđanju ponašanja pojedinca u novim okolnostima nego i u predviđanju su-
koba različitih uloga i u objašnjavanju ponašanja pojedinca koji prolazi kroz iskustvo tog
sukoba. Jer ne treba zaboraviti da navedene vrste sukoba dovode do negativnih posljedica,
uključujući i stres, što se svakako nepovoljno odražava na radni učinak grupe.
Grupe imaju utvrđene norme, odnosno standarde ponašanja koji određuju granicu iz-
među prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Kada grupa usaglasi i prihvati norme, one
djeluju kao sredstvo uticaja na ponašanje pripadnika grupe uz minimalnu potrebu vanjske
kontrole.
Formalizovane norme su zapisane u aktima organizacije kojoj grupa pripada i njima
se utvrđuju pravila i postupci koje članovi trebaju slijediti. U suprotnom mogu nastupiti
sankcije. Međutim, većina normi je neformalna.
Da bi se govorilo o normama, potrebno je ispuniti tri kriterija (Buble, 2000, str. 566):
1. norme trebaju biti standardi primjerenog ponašanja članova grupe
2. članovi grupe trebaju prihvatiti norme
3. članovi grupe trebaju biti svjesni da grupa podržava norme sistemom nagrada i ka-
zni.
Grupe ne uspostavljaju niti nameću norme za svaku situaciju. Norme trebaju biti važne 13
da bi ih grupa nametnula, a važne su (Robbins, 1995, str. 100):
421
MENADŽMENT
• ako olakšavaju opstanak grupe, odnosno ako povećavaju njene izglede za uspjeh na-
stojeći je zaštititi od uplitanja drugih pojedinaca ili grupa
• ako povećavaju predvidljivost ponašanja pripadnika grupe, odnosno omogućavaju
pripadnicima da anticipiraju uzajamne akcije i pripreme adekvatne odgovore
• ako za pripadnike grupe smanjuju nelagodne međuljudske probleme, što znači da su
norme važne ako osiguravaju zadovoljstvo svojih članova
• ako dopuštaju izražavanje vrijednosti grupe, ali i njenih članova.
Treba znati da sve grupe ne vrše na svoje pripadnike jednak pritisak na prilagođavanje
normama. Pojedinci se više prilagođavaju normama važnih, referentnih grupa. To su gru-
pe u kojima je osoba svjesna drugih pripadnika, definiše sebe kao pripadnika i osjeća da
su pripadnici grupe za nju važni.
Poznavanje normi određene grupe pomaže u objašnjenju stavova i ponašanja njenih
članova. Iako menadžment ne može u potpunosti kontrolisati grupne norme, može izvr-
šiti određeni uticaj kako bi ih se njeni pripadnici što više pridržavali i tako postizali bolje
rezultate.
Status je stepenovanje ugleda, položaja ili ranga u grupi. Grupa može status formalno
uvesti, tj. organizacijski nametnuti titulom ili privlačnim nazivom, ali se status javlja i u ne-
formalnom smislu. Status se neformalno može steći karakteristikama poput obrazovanja,
starosti, spola, iskustva i slično. Odnosno, sve može imati statusnu vrijednost ukoliko to
drugi u grupi tako procjenjuju. Ako je status neformalan, ne znači da je manje važan ili da
postoji manja saglasnost o tome ko ga ima, a ko nema.
Za pripadnike grupe je važno da je statusna hijerarhija nepristrana. Ukoliko se pristra-
nost zapazi, dolazi do neravnoteže koja dovodi do različitih oblika disfunkcionalnog pona-
šanja. Važan element u održavanju nepristranosti je „raskoš“ koja prati formalne položaje.
To znači ako pojedinac uoči da je nagrada koju dobija ispod njegovog statusa ili da neki
drugi član(ovi) grupe sa istim ili sličnim rezultima i obrazovanju imaju pogodniji status od
njega, vjerovatno će pokazati određena negodovanja.
Pokazalo se da ljudi lakše rade ako zaposleni s visokim statusom iniciraju akcije zapo-
slenih s nižim statusom, te da obrnut slučaj obično dovodi do sukoba između formalnih i
neformalnih statusnih sistema.
Iako se grupe uglavnom unutar sebe slažu oko statusnih hijerarhija, te su u stanju pri-
lično tačno rangirati pojedince, pojedinci se mogu naći u konfliktu kada se kreću između
grupa čiji su statusni kriteriji različiti ili kada grupe čine pojedinci različitog obrazovanja
i odgoja.
Kohezija grupe je stepen lojalnosti i povjerenja članova prema grupi. Neki od faktora
koji djeluju na koheziju grupe su:
- vrijeme provedeno zajedno. Što ljudi više vremena provode zajedno, postaju prijatelj-
ski raspoloženi. Spontano počinju razgovarati, reagovati i uključivati se u razne interakcije
koje u pravilu vode do otkrivanja zajedničkih interesa. To sve doprinosi stvaranju kohezije.
- strogost kod pristupanja. Što je teže postati članom grupe, to je ona kohezivnija. Zajed-
nički rituali pristupanja, prijave, polaganje testova, intervjui, očekivanje rezultata, dopri-
nose stvaranju kohezije.
422
- veličina grupe. Istraživanja pokazuju da se kohezija grupe smanjuje povećanjem njene

veličine. Naime, povećanjem grupe interakcije sa svim pripadnicima postaju sve teže kao
i mogućnosti održavanja zajedničkog cilja. To može dovesti i do stvaranja grupa unutar
grupe, što smanjuje ukupnu koheziju. Interesantno je navesti da su zaključci drukčiji ako
se uzme u obzir spol pripadnika grupe. Naime, pokazalo se da su male grupe kohezivnije
od velikih ako su pripadnici istog spola, ali kada grupe čine pojedinci oba spola, veće grupe
imaju veći stepen kohezije.
- vanjske prijetnje. Kohezija grupe se povećava ako je grupa pod uticajem vanjskih izvo-
ra. Međutim, ako pripadnici grupe opaze da njihova grupa neće dobro primiti neki napad,
grupa postaje manje važna kao izvor sigurnosti i do povećanja kohezije neće doći. Isto
tako, ako pripadnici vjeruju da je napad usmjeren na grupu samo zato što ona postoji i da
će prestati ako se grupa napusti ili rasformira, doći će do smanjenja kohezije.
- prethodni uspjesi. Ako grupa ima uspješnu prošlost, ona će privlačiti i ujedinjavati pri-
padnike, odnosno kohezija će rasti.
Interesantno je još istaći i pitanje efekta kohezije na grupnu produktivnost. Iako istra-
živanja uopšteno pokazuju da su grupe s visokim stepenom kohezije efikasnije od onih s
manjim stepenom, odnos je znatno složeniji. Visok stepen kohezije je uzrok, ali i poslje-
dica, visoke produktivnosti. Odnosno, kohezija utiče na produktivnost, ali i produktivnost
utiče na koheziju.
Odnos kohezije i produktivnosti zavisi od izjednačavanja ciljeva grupe s ciljevima šire
organizacije čiji je ona dio. Što je grupa kohezivnija, to će njeni članovi težiti postizanju
njenih ciljeva. Ako su stavovi grupe povoljni, odnosno idu u prilog ciljevima organizacije,
kohezivna grupa će biti produktivnija od manje kohezivne grupe. Ako je stepen kohezije
visok i stavovi nepovoljni, produktivnost će se smanjivati, a ako je stepen kohezije nizak
i ako postoji podrška ciljevima produktivnost raste, ali manje nego kod situacije visokog
stepena kohezije i velike podrške ciljevima. Gdje je stepen kohezije nizak i gdje stavovi ne
idu u prilog ciljevima organizacije, ne postoji značajniji uticaj kohezije na grupnu produk-
tivnost.
Zavisne varijable
U objašnjavanju i predviđanju ponašanja grupe od posebne su pomoći i zavisne varija-
ble, u koje se ubrajaju: karakteristike ličnosti, veličina grupe i heterogenost njenih pripad-
nika.
1) Karakteristike ličnosti
Društvenost, samopouzdanje, nezavisnost i druga svojstva koja imaju pozitivno poj-
movno značenje u pozitivnoj su korelaciji s produktivnošću grupe, njenom samodiscipli-
nom i kohezijom. Dok su autoritarizam, dominacija i nekonvencionalnost obično u nega-
tivnoj korelaciji. Međutim, treba naglasiti da je veličina uticaja na grupno ponašanje bilo
koje karakteristike ličnosti pojedinačno mala, odnosno da samo uzete zajedno mogu imati
bitan uticaj na ponašanje grupe.
13
423
MENADŽMENT
2) Veličina grupe
Uticaj veličine grupe na njeno ponašanje prvenstveno zavisi od cilja grupe. Istraživanja
su pokazala da manje grupe brže izvršavaju postavljene zadatke, ali ako je grupa angažo-
vana za rješavanje problema, veće grupe su uglavnom bolje. Velike grupe, od dvanaest
i više pripadnika, dobre su za postizanje raznovrsnog inputa, dok su manje grupe bolje
kada treba učiniti nešto produktivnije s inputom.
Grupe s neparnim brojem članova preferiraju se u odnosu na grupe s parnim brojem
članova jer se otklanja mogućnost neriješenih ishoda.
Grupe od pet ili sedam pripadnika posebno su dobre za iskorištavanje najboljih ele-
menata malih i velikih grupa. One su dovoljno velike za postizanje raznovrsnog inputa,
ali su dobre i za izbjegavanje negativnih ishoda koji su povezani s velikim grupama, kao
što su dominacija malog broja pripadnika, razvoj podgrupa, sprečavanje učešća pojedinih
pripadnika i pretjerano trošenje vremena na donošenje odluka.
Jedan od najvažnijih ishoda povezanih s veličinom grupe označenje kao društveno bes-
posličarenje. Naime, očekivalo se da bi produktivnost grupe kao cjeline trebala biti barem
približno jednaka zbiru produktivnosti svakog pojedinca u toj grupi. Međutim, pokazalo se
da su povećanja veličine grupe obrnuto proporcionalna pojedinačnom radnom učinku, jer
kad pojedinci vjeruju da se njihov doprinos ne može direktno mjeriti, dolaze u iskušenje
da se „švercaju’“ na račun grupe. Zato menadžeri trebaju osigurati sredstva za identifika-
ciju individualnih napora ili čak odmjeriti potencijalne gubitke u produktivnosti nasuprot
mogućih dobitaka izraženih u zadovoljstvu zaposlenih.
3) Heterogenost pripadnika
Što je grupa heterogenija s obzirom na osobnosti, mišljenja, sposobnosti i drugo, posto-
ji veća vjerovatnoća da će biti efikasnija od homogenih grupa.
13.4. Faktori ponašanja na nivou organizacije
Način organizovanja, stil vodstva, sistem informacija i komunikacija u organizaciji, pro-

mjene, sukobi i organizacijska kultura neki su od bitnih faktora organizacijskog ponašanja.
S obzirom na to da je o nekim već bilo riječi u ovoj knjizi, u nastavku su objašnjena posljed-
nja tri.
13.4.1. Organizacijske promjene
Definicija i faktori promjena

Organizacijske promjene su procesi mijenjanja postojećeg stanja i odnosa između svih i
unutar pojedinih elemenata organizacije. Radi se o prelazu organizacije iz postojećeg (sa-
dašnjeg) stanja u neko novo (buduće) stanje. Poželjno je da prelazni period bude što kraći
i to prvenstveno iz dva razloga: 1) teže je upravljati organizacijom u prelaznom periodu i
2) troškovi su veći.
424
sadašnje stanje buduće stanje

prelaz
organizacije organizacije
Slika 13.2. Organizacijska promjena kao prelazni stadij

Izvor: prilagođeno prema Sikavici (2011, str. 677.)
Iako su promjene potrebne i neophodne to ne znači, kako ističe Sikavica (1999, str.
534), da je baš svaka promjena potrebna. Neke promjene su nepoželjne jer mogu izazvati
veće troškove od efekata, dok su neke poželjne, ali zbog nemogućnosti njihove realizacije,
u određenom trenutku su neostvarive. Zato je određenje optimalnog trenutka za provo-
đenje promjena (osjećaj za vrijeme) ono po čemu se razlikuju uspješni od neuspješnih
menadžera.
Organizacijske promjene ne treba prepusti slučaju i stihiji, već ih treba planirati. Pla-
nirane promjene su rezultat posebnih napora da se riješi neki uočeni problem ili istraže
nove mogućnosti. Međutim, nije moguće planirati sve promjene, ali i od neplaniranih pro-
mjena ne treba očekivati negativne efekte.
Brojni su faktori koji dovode do promjena u organizaciji, a sve ih je moguće svrstati u
dvije temeljne grupe: unutrašnji faktori i vanjski faktori (ili faktori okruženja).
U grupu unutrašnjih faktora promjena spadaju: greške u organizaciji, dolazak novih
menadžera te sistem i narav zaposlenih.
• Greške u organizaciji – su pojave koje narušavaju skladno i efikasno djelovanje fakto-
ra proizvodnje u ispunjavanju zadataka organizacije. Neke od najčešćih su: nedovolj-
na stručnost menadžera (odnosno nedostatak menadžerskih vještina), nepravilan
raspored poslova na pojedince te nejasno definisanje njihovih ovlaštenja i stepena
odgovornosti, preklapanje zadataka, pretjerana organizovanost, narušavanje orga-
nizacijske discipline (nepoštivanje propisanih pravila ponašanja) i dr.
• Dolazak novih menadžera – jedan je od najvažnijih faktora promjena. Zavisno od
ličnog afiniteta i ambicija mogu se uočiti različita ponašanja novih menadžera. Tako
neki od njih neće pokazivati namjere za ozbiljnim promjenama, dok će ih većina na-
stojati što prije uvesti, ističući svoja rješenja i ideje, nerijetko omalovažavajući rad
svojih prethodnika. Također, često se promjene izvode radi samih promjena (pomo-
darstvo), što za posljedicu može imati više štete nego koristi.
• Sistem i narav zaposlenih – zaposleni u organizaciji pojedinačno i/ili grupno kreiraju
i provode organizacijske promjene. Oni mijenjaju organizacijsku strukturu, kulturu,
tehnologiju rada i druge segmente u organizaciji te na taj način mijenjaju i sami sebe.
I obratno. Stoga se može reći da su zaposleni istovremeno i subjekt i objekt organiza-
cijskih promjena. Osim toga, promjene u sistemu i ponašanju zaposlenih rezultat su i
uobičajenih bioloških procesa: ljudi stare, mijenjaju svoje navike, potrebe, ponašanje
i druge osobine, a sve se to odražava i na njihovo ponašanje u organizaciji.
Okruženje je, najjednostavnije rečeno, dio vanjskog svijeta s kojim organizacija dolazi
u kontakt i s kojim se nalazi u interakcijskim odnosima. Promjene u okruženju, koje po- 13
drazumijevaju razvoj nauke i tehnike, demografska i privredna kretanja te čitav niz kom-
425
MENADŽMENT
ponenti kao što su: mjere ekonomske politike, zakonski i drugi propisi kojima se regu-
liše poslovanje preduzeća, integracijski procesi, kupci, potrošači, dobavljači, konkurenti,
dioničari, sindikati, kreditori, vladine i nevladine organizacije, strukovna udruženja i dr.,
direktno ili indirektno utiču na ponašanje, strukturu i uspjeh preduzeća.
• Nove spoznaje i nove tehnologije – mijenjaju način i procese rada u preduzeću. Od
zaposlenih traže nova znanja i vještine, donose nove zadatke, a nerijetko i probleme.
Doškolovanje, dodatno usavršavanje, prekvalifikovanje i sl. nameću se kao neophod-
ni koraci u udovoljavanju zahtjevima savremene tehnike i tehnologije. Međutim, po-
stavlja se pitanje jesu li svi zaposleni spremni na takve izazove. Činjenica je da što
pojedinac brže prihvati promjene i prilagodi im se, to će one na njega ostaviti manje
negativnih posljedica.
• Demografske promjene – podrazumijevaju promjene vezano za broj i strukturu
stanovništva na određenom geografskom području. Migracije stanovništva, kao po-
sljedica ratnih događanja ili ekonomskih i socijalnih razloga, nisu bez posljedica.
Dolaskom u nove sredine ljudi donose svoje navike, običaje i razmišljanja koja se
nerijetko razlikuju od onih u tim sredinama te slijedi proces njihovog prilagođavanja.
• Privredne promjene – kao što su: nagli porast ili pad cijena nafte i drugih važnih re-
sursa, inflacija, šokovi na tržištu dionica, ratovi širih razmjera, terorizam i sl., imaju
uticaja na gotovo cjelokupnu svjetsku privredu. Isto tako i nove svjetske politike koje
odražavaju napore prema stvaranju velikih i moćnih privrednih cjelina, tj. tržišta
(EU, SAD i Kanada, Rusija i susjedne zemlje, Japan i zemlje Dalekog istoka, islamske
zemlje) usko su povezane s drugim faktorima promjena.
Vrste promjena
S obzirom na segment organizacije zahvaćen promjenama, razlikuju se:
• strukturne promjene
• tehnološke promjene
• promjene u strukturi i ponašanju zaposlenih.
Strukturne promjene
Strukturne promjene, kao što i samo ime govori, odnose se na promjene u organiza-
cijskoj strukturi. Organizacijska struktura je dinamična i zavisna kategorija koja je rezul-
tat uticaja brojnih unutrašnjih i vanjskih faktora, kao što su: ciljevi preduzeća, strategija,
veličina, tehnologija, vrsta proizvoda/usluge i dr. te faktora okruženja. Stoga se u praksi
primjenjuju različite vrste organizacijskih struktura, a preduzeće treba izabrati onu koja
će najbolje odgovarati situaciji u kojoj se nalazi. Kada su u pitanju promjene u postojećoj
organizacijskoj strukturi treba odgovoriti na pitanje – kako, kada i u kom obimu treba pro-
voditi promjene. S obzirom na navedeno, Sikavica i Novak (1999) navode sljedeće načine
reorganizacije:
• potpuna i djelimična reorganizacija (prema kriteriju obima)
• individualna i shematska (prema načinu provođenja)
• jednokratna i potpuna (prema kriteriju vremena trajanja).
426
Potpuna reorganizacija nastaje kada dođe do krupnih integracijskih, tehničko-tehno-

loških ili nekih drugih bitnih promjena.
Djelimična reorganizacija odnosi se na promjene samo u pojedinim segmentima orga-
nizacijske strukture. Ovdje treba istaći da može doći do lančane reakcije, tj. jedna promje-
na može izazvati niz drugih, te o tome treba voditi računa.
Individualna (specifična) reorganizacija zasniva se na analizi pozitivnih i negativnih
osobina postojećih organizacijskih rješenja, pa se usvajaju samo ona od kojih se očekuju
poboljšanja.
Shematska reorganizacija podrazumijeva takve promjene strukture koje se temelje na
unaprijed utvrđenim (izabranim) shemama. Kopiraju se tuđa rješenja i iskustva.
Jednokratna reorganizacija primjenjuje se prilikom rješavanja jednostavnijih organiza-
cijskih problema koje treba riješiti u nekom kraćem roku.
Potpuna reorganizacija odnosi se na složenije strukturne promjene koje zahtijevaju
dugoročniji period. Promjene je poželjno uvoditi postepeno kako bi se izbjegli negativni
efekti naglih i nepripremljenih strukturnih promjena.
Tehnološke promjene
Tehnološke promjene obuhvataju promjene proizvodnih sredstava i procesa, radnih
postupaka i sl. Radi se o promjenama koje u procesu proizvodnje rezultiraju jeftinijom pro-
izvodnjom, ili skraćivanjem vremena proizvodnje ili nekim drugim načinom smanjivanja
troškova proizvodnje. Nove tehnologije dovode do povećanja broja i asortimana proizvoda
koji se nude na tržištu, ali i sve više i brže skraćuju vrijeme komercijalne eksploatacije tih
novih proizvoda na tržištu. Proizvodi sve brže zastarijevaju i zamjenjuju se novim proi-
zvodima u sve kraćim vremenskim razmacima. Informacijska tehnologija postaje podloga
savremenog poslovanja, oslobađa zaposlene repetitivnih i rutinskih poslova, ali od njih
zahtijeva nove vještine i znanja. Sve to dovodi do pružanja otpora, ne toliko prema samoj
tehnologiji već prema posljedicama koje izaziva. Stoga je važno otklanjati strah kod ljudi
kroz jasno i pristupačno upoznavanje s novim tehnologijama i koristima koje donose. Teh-
nološke promjene dovode i do znatnih promjena na području menadžmenta. Razvijanje
informacijske mreže u cijelom preduzeću stvara podlogu za brzo poslovno odlučivanje na
svim nivoima menadžmenta. Uvođenje nove tehnologije zahtijeva i izmijenjene kriterije
pri selekciji novih zaposlenika, izmjene u opisu i specifikaciji posla, a nerijetko i u struktu-
ri preduzeća. Sve više nestaju tradicionalne i čiste forme organizacijske strukture, a uvode
se nove koje predstavljaju kombinaciju različitih vrsta struktura.
Promjene u strukturi i ponašanju zaposlenih

Često se ističe kako su ljudi odnosno zaposleni najvažniji faktor organizacije, jedini
živi element („organizacija pada ili prolazi na ljudima“) te kako od njihovog znanja i spo-
sobnosti zavisi izbor strukture, raspon kontrole, te što je najvažnije – uspjeh preduzeća.
Stoga, posebnu pažnju menadžment treba posvetiti upravljanju ljudskim potencijalima,
njihovom planiranju, selekciji, motivisanju, razvoju i sl. To znači da treba voditi računa
i o stavovima, potrebama, očekivanjima zaposlenih. Ljudi višeg obrazovanja obično teže
većoj autonomiji u radu, traže veći autoritet, preferiraju organsku strukturu, veći stepen
13
427
MENADŽMENT
decentralizacije kao i participaciju u upravljanju. Osim toga, zaposleni oblikuju i neformal-

nu organizaciju koja ponekad može biti važnija od formalne.
Međutim, važno je navesti kako se u organizacijskoj teoriji i praksi često postavlja pita-
nje treba li organizacijsku strukturu projektovati prema postojećim zaposlenicima ili ne.
Iako nema opšteprihvaćenog stajališta o tome, načelno treba reći da se organizacija predu-
zeća ne bi trebala zasnivati samo na postojećim zaposlenicima, ali se isto tako ne može ni
projektovati za neke apstraktne, tj. idealne zaposlenike. Zadatak projektanta organizacije
je da pronađe ravnotežu između te dvije tendencije (Kordić, 1997, str. 394).
Klasifikaciju promjena moguće je napraviti i prema stepenu njihove predvidivosti, pa
se tako može govoriti o predvidivim, statistički predvidivim i nepredvidivim promjenama.
Predvidive promjene podrazumijevaju situacije u kojima je buduće ponašanje organi-
zacije savršeno predvidivo. Radi se o brojnim istim ili sličnim događajima i situacijama
koje su se i prije događale, čiji su uzroci i posljedice poznati, pa se i statističke tehnike
mogu uspješno primijeniti.
Kod statistički predvidivih promjena moguće je utvrditi da će do određenih promjena
sigurno doći, ali nije moguće utvrditi sve karakteristike tih promjena. U predviđanju bu-
dućeg stanja i ponašanja organizacije mogu se uspješno koristiti zakoni vjerovatnoće, ali
samo ukoliko se zasnivaju na velikom broju repetitivnih događaja. Promjene je moguće
predvidjeti na osnovu prošlih događanja, ali treba uzeti u obzir i one događaje koje nije
moguće predvidjeti (npr. promjene u okruženju).
Kod nepredvidivih promjena nisu poznati uzroci ni posljedice promjena pa mjere vje-
rovatnoće nemaju nikakvu vrijednost u predviđanju budućih događaja.
Promjene je još moguće klasifikovati prema izvoru nastanka pa tako razlikujemo pro-
mjene koje nastaju unutar organizacije od promjena koje dolaze iz okruženja, a s obzirom
na način uvođenja mogu biti postepene i radikalne. Često kažemo za neke promjene da su
male, a za druge da su velike. Pažnju treba posvetiti i jednim i drugim jer i te prve, iako se
čine ne toliko važnim, mogu izazvati velike potrese.
Proces provođenja promjena

Svaki proces, pa tako i proces organizacijskih promjena, se sastoji od određenog broja
jednostavnijih procesa ili faza. Broj tih faza zavisi od različitih faktora, kao što su: slože-
nost promjene, vrijeme trajanja promjene, znanje i umijeće nosioca promjene, otpori pro-
mjenama i slično (Kordić, 2002, str. 282).
Kurt Lewin navodi sljedeće tri faze:
1. odmrzavanje
2. kretanje ili mijenjanje (sama promjena)
3. ponovno zamrzavanje.

odmrzavanje promjena zamrzavanje
Slika 13.3. Lewinov opis procesa promjena

Izvor: Robbins (1995, str. 277.)
428
Lewinov model, koji se veže uz metaforu „mirnih voda“, odgovara jedino organizaci-
jama koje djeluju u relativno mirnom okruženju. Međutim, u današnjem turbulentnom
svijetu promjene se ne mogu posmatrati kao slučajni ili privremeni prekidi u postojećem
stanju, pa stoga stabilnost i predvidivost metafore „mirnih voda“ ne postoje. Većina današ-
njih preduzeća i menadžera suočeni su sa stalnim promjenama, tj. rijetko izlaze iz „zapje-
njenih brzaca“.
Kordić (2002, str. 284-285) navodi da je proces organizacijskih promjena moguće ra-
ščlaniti na sljedeće četiri faze:
1. donošenje odluke o pokretanju procesa promjene
2. analiza postojećeg stanja/organizacije
3. projektovanje promjena
4. primjena i praćenje uspješnosti novog rješenja (promjene).
Upravljanje organizacijskim promjenama
Odnos zaposlenih prema promjenama

Promjene u organizaciji ne pogađaju podjednako sve njene članove, pa se zato ni oni ne
odnose jednako prema njima. Pojedinac može pružati snažan otpor prema jednoj promje-
ni, a istovremeno se zalagati za neku drugu vrstu promjene. Drugim riječima, različite oso-
be, odnosno ljudi, će se različito odnositi prema određenim promjenama u organizaciji.
Inicijatori promjena su osobe koje nisu zadovoljne postojećim stanjem te pokreću i po-
državaju promjene.
Postoje ljudi koji lako i brzo prihvaćaju promjene. U pravilu su to mlađi, obrazovani
ljudi, koji svojim ponašanjem mogu uticati na druge članove organizacije.
Postoje ljudi koji nisu toliko sigurni u sebe, svoje znanje i sposobnosti, te na početku
pružaju otpor promjenama, a kada vide da im one mogu donijeti dobro, njihov otpor slabi.
Postoje i oni koji teško i sporo prihvataju promjene, a ponekad ih nikada i ne prihvate.
To su najčešće zaposleni koji nemaju potrebno znanje i sposobnosti.
Otpor prema promjenama može biti aktivan i pasivan.
Aktivan otpor promjenama ljudi izražavaju na različite načine: štrajkovima, sabotaža-
ma, izostancima s posla, prijetnjama drugim članovima organizacije itd.
Pasivan otpor pružaju uglavnom osobe kojih se promjena direktno ne tiče, ali je nastoje
izbjeći. Pasivan otpor često pružaju osobe koje imaju višegodišnje navike.
Pružanje otpora promjenama kako ističe Robbins (1995, str. 279) u jednu ruku je i
pozitivno. To osigurava stepen stabilnosti i predvidivosti ponašanja. Kada ne bi bilo odre-
đene količine otpora, organizacijsko ponašanje bi poprimilo osobine haotične nemarnosti.
Otpor promjenama može također biti izvor funkcionalnog sukoba. On može podstaći kori-
snu diskusiju o valjanosti ideje i rezultirati boljom odlukom.
Definitivna negativna strana otpora na promjene je ometanje prilagođavanja i napretka.
Marušić (2001, str. 38) navodi predvidive faze otpora na promjene:
1. strah od nepoznatog 13
2. otpori na sve što je novo
429
MENADŽMENT
3. kontakt s novim
4. konkurencija – frustracija – neprijateljstvo (zavisno od tipa ljudi)
5. prilagođavanje
6. asimilacija
7. sjećanja i vicevi.
Smanjenje otpora na promjene

Kao najčešći izvori otpora promjenama navode se: navika, nesigurnost, strah od nepo-
znatog, mogući socijalni i ekonomski gubici, opasnost od gubitka kontrole (moći), nepred-
viđene reperkusije itd.
Svakako važan zadatak u upravljanju promjenama jeste smanjenje otpora njihovom
provođenju. U izvršenju ovog zadatka menadžeri trebaju poznavati izvore otpora te se
držati sljedećih načela:
• izbjegavanje iznenađenja, tj. informisanje zaposlenih o promjenama
• otkrivanje nezadovoljstva sadašnjim stanjem
• uključivanje zaposlenih u planiranje i provođenje promjena
• stvaranje uslova za provođenje promjena
• izvođenje probnih promjena
• provođenje samo neophodnih promjena
• nagrađivanje željenog ponašanja (davanjem bonusa, povišicom, unapređenjem i sl.)
• davanje zaposlenima dovoljno vremena da se oslobode sadašnjeg stanja
• izgradnja povjerenja itd.
Kao posljednji način svladavanja otpora promjenama ostaje prisila. Ona se može mani-
festovati kroz prijetnju otkazom, premještanjem, lošom ocjenom, gubitkom beneficija i sl.
U svakom slučaju, da bi se smanjili otpori, promjena treba biti (Miljković i Rijavec,
2001, str. 37):
• vidljivo korisna
• u skladu s postojećim iskustvom
• jednostavna za razumijevanje i primjenu
• postepeno ostvariva.
Promjene i stres
Promjena bilo koje vrste potencijalno uzrokuje stres. Međutim, nivo stresa zavisiće od
vrste promjene koja se provodi, posljedicama koje promjena izaziva kod zaposlenih te o
psihofizičkim karakteristikama pojedinca: spolu, dobi, iskustvu, obrazovanju, socijalnom
i kulturnom porijeklu itd.
Međutim, prvo trebamo odgovoriti na pitanje: Šta je stres? Stres je engleska riječ koja
označava muku, nevolju ili pritisak, koji djeluje na neki materijal ili osobu. U psihologiji
se često pod stresom smatra stanje u kojem su ljudi suočeni s određenim događajima koji
prema njihovom mišljenju predstavljaju prijetnju za njihovu dobrobit ili koji od njih traže
430
ulaganje posebnih ili dodatnih napora kako bi ispunili zahtjeve, ili im udovoljili, koji se
pred njih postavljaju.
Prema Hansu Selysu (Sikavica i Novak, 1999, str. 576) stres je mjera trošenja tijela.
Robbins (1995, str. 285) navodi dva neophodna uslova da bi potencijalni stres postao
stvarni stres: 1. postojanje neizvjesnosti vezano za rezultat i 2. ishod mora biti važan.
Stresu je potrebno posvetiti veliku pažnju, prvenstveno jer stres kod pojedinca može
izazvati različite fiziološke i psihološke poremećaje koji se mogu negativno odraziti na
njegovo zdravlje te postati čest razlog izostanka s posla. Osim toga, postoji opasnost da se
stres prenese na ostale saradnike koji inače nisu tako podložni stresu. Sve to za posljedicu
ima pad produktivnosti i konkurentske sposobnosti preduzeća.
U vezi s upravljanjem stresom, menadžeri trebaju (Sikavica i Novak, 1999, str. 577):
1) razumjeti stres i njegov uticaj na učinak zaposlenih
2) identifikovati gdje postoji stres u organizaciji
3) pomoći zaposlenima u kontrolisanju stresa.
1) Što se tiče odnosa između nivoa stresa i nivoa radnog učinka, može se istaći da viso-
kom, ali i niskom stresu, odgovara slab radni učinak. Odnosno, krajnje nizak i krajnje visok
nivo stresa imaju negativan uticaj na radni učinak zaposlenika. Nizak nivo stresa je poslje-
dica nedovoljnog opterećenja zaposlenika, koji postaje ravnodušan pa izostaje očekivani
učinak. Za razliku od toga, visok stres proizlazi iz prekomjernog opterećenja zaposlenika,
što može dovesti do toga da „blokira“njegovo djelovanje te da mu značajno onemogućava
ostvarenje predviđenog učinka. Izlaz se dakle nalazi u optimalnom nivou stresa, koji osi-
gurava optimalan radni učinak. Međutim, problem predstavlja određenje optimalnog stre-
sa i njegove granice. Problem je i prepoznati tu granicu kod svakog pojedinog zaposlenika,
jer su ljudi individue koje se po mnogo čemu međusobno razlikuju.
2) Identifikovati gdje stres postoji u organizaciji, odnosno prepoznati zaposlene koji
osjećaju visok nivo stresa moguće je na osnovu određenih fizioloških, psiholoških i bihej-
vioralnih simptoma.
• Fiziološki simptomi – glavobolja, visok krvni pritisak, srčane smetnje, stalni umor,
slabost, želučano-crijevni problemi i dr.
• Psihološki simptomi – nezadovoljstvo, napetost, tjeskoba, razdražljivost, apatija, do-
sada i dr.
• Bihejvioralni simptomi (simptomi ponašanja) – apsentizam, fluktuacija, smanjenje
produktivnosti, zloupotreba alkohola i droga, poremećaji prehrane i dr.
3) Menadžeri mogu pomoći zaposlenima u kontrolisanju stresa tako da djeluju na stre-

sore, tj. izazivače, uzročnike stresa.
Uzroci stresa mogu se naći u stvarima vezanim uz organizaciju u kojoj pojedinac djelu-
je. Tako organizacijski stresori mogu biti: posao zaposlenog, nejasne uloge, sukob uloga,
preveliko radno opterećenje, stil menadžmenta, struktura organizacije, neodgovarajući 13
uslovi rada, organizacijska kultura i dr.
431
MENADŽMENT
S druge strane, uzroci stresa mogu biti izvan organizacije, pa se tako mogu naći u lič-
nim faktorima koji proizlaze iz privatnog života pojedinca (smrt člana porodice, razvod,
finansijske teškoće i dr.) ili u ekonomskoj situaciji, političkim promjenama, kvalitetu života
i sl.
Neke od tehnika koje organizacije trebaju koristiti za dovođenje stresa na optimalan
nivo su:
• objektivan prikaz posla tokom procesa selekcije
• preoblikovanje posla kako bi se povećao izazov, smanjilo radno opterećenje ili sma-
njila dosada
• promjene u organizacijskoj strukturi koje vode decentralizaciji, autonomiji i fleksi-
bilnosti
• demokratski stil menadžmenta koji pažnju usmjerava na povećanje participacije za-
poslenih posebno u procesu odlučivanja
• promjene u organizacijskoj klimi i kulturi koja se treba zasnivati na međusobnoj sa-
radnji, povjerenju i uvažavanju
• kvalitetna i otvorena komunikacija
• oblikovanje programa u vezi s razvojem karijere zaposlenih i dr.
Upravljati stresom čiji uzroci proističu iz privatnog života zaposlenog nešto je teže,
prvenstveno jer postoje etička ograničenja. Naime, postavlja se pitanje ima li menadžer
pravo miješati se u lični život zaposlenika. Ako menadžer vjeruje da je to etički i ako je za-
posleni otvoren za takvo nešto, moguće je djelovati na neki od sljedećih načina: osigurati
stručna savjetovanja i psihoterapije, razviti programe fizičke aktivnosti i sl.
Na pitanje šta sam pojedinac može napraviti kako bi uspješno kontrolisao stres na po-
slu, nude se brojni odgovori, ali svi oni ističu važnost promjene načina života i same ži-
votne filozofije. Pri tome, treba naglasiti kako ni jedna mjera promjene načina života nije
jednostavna ni brza, pa tako ni suočavanje i borba sa stresom. Stoga je potrebna upornost i
pozitivno mišljenje, a upravo je spoznaja, da ako ne možemo mijenjati okruženje, možemo
promijeniti svoje tumačenje događaja i doživljavati stvari tako da nas ne ugrožavaju, sušti-
natog pozitivnog mišljenja. Drugim riječima, nije važno da mi promijenimo nekoga, niti je
to moguće. Važno je znati na pravi način zaštititi i odbraniti vlastito biće i svoje interese.
Međutim, kako je ranije istaknuto, nisu svi ljudi isti i neće se jednako ponašati u različi-
tim stresnim situacijama. Pojedini ljudi doživljavaju teške posljedice nakon nekoliko blago
umjerenih stresnih događaja, dok neki i poslije dužeg izlaganja visokim nivoima stresa
ostaju zdravi. Neki ljudi gledaju na stres kao na izazov i šansu za afirmisanje, a ne kao neku
prijetnju vlastitoj sigurnosti. Poslovni ljudi i svi koji su izloženi razornom djelovanju stre-
sa morali bi upoznati svoj vlastiti način reagovanja na stres i u svoj repertoar ponašanja
uključiti ponašanja efikasnija od onih koja su ih dovela u stres.
Neke od preporuka koje pojedincima mogu pomoći u kontrolisanju stresa (Lesko Boš-
njak i Klepić, 2013, str. 248) su:
- postavite realne ciljeve i naučite organizovati svoje vrijeme
432
- ne brinite previše o stvarima koje ne možete promijeniti niti kontrolisati

- prestanite previše očekivati od sebe i svog okruženja
- nemojte nositi posao s radnog mjesta
- bez obzira na sve obaveze, nađite makar malo vremena samo za sebe
- družite se s porodicom i prijateljima
- bavite se hobijima u kojima uživate
- slušajte muziku
- budite fizički aktivni (vježbajte)
- praktikujte neki od oblika duboke relaksacije (joga, meditacija i sl.) ili jednostavno
pravilno dišite
- naučite voljeti sebe, dopustite sebi da povremeno ništa ne radite, ljenčarite.
13.4.2. Sukobi u organizaciji
Definicija i stajališta o sukobu

Sukob se može definisati kao svjesno suprotstavljanje ponašanja pojedinaca ili grupa
ponašanju drugih pojedinaca ili grupa. Ili kao proces u kojem osoba A namjerno čini napor
kako bi spriječila napore osobe B da postigne svoje ciljeve ili unaprijedi svoje interese.
S povećanjem broja zaposlenih, sve većim brojem organizacijskih nivoa u preduzeću,
kao i povećanjem broja komunikacija, povećava se i broj prilika za izbijanje sukoba. Što je
veći broj komunikacija u preduzeću, to je i veći broj mogućih „kratkih spojeva“ pa prema
tome i potencijalnih sukoba (Sikavica i Novak, 1999, str. 626).
Postoji li sukob u organizaciji, moguće je utvrditi pomoću sljedećih indikatora (Kordić,
2002, str. 297):
- borba među članovima za uticaj na donošenje odluka
- često odbijanje prijedloga drugih članova
- nepriznavanje tuđih zasluga
- situacija u kojoj se izražava agresivnost i netrpeljivost
- izbjegavanje kontakata i zajedničkih akcija itd.
Kako upravljati sukobima i kako ih uspješno rješavati složena su pitanja kojima je or-
ganizacijska teorija poklonila posebnu pažnju. Posebno se ističu sljedeća tri stajališta o
sukobu: tradicionalno, stajalište međuljudskih odnosa i interakcijsko gledište.
Tradicionalno stajalište, koje se vezuje za klasičnu teoriju organizacije (kraj 19. i poče-
tak 20. vijeka), smatra sve sukobe štetnim te ističe da ih treba izbjegavati.
Stajalište međuljudskih odnosa ističe da je sukob često neizbježan ishod, pojava u bilo
kojoj organizaciji koja može biti i pozitivna snaga u određivanju radnog učinka organiza-
cije.
Moderna teorija organizacije – interakcijsko stajalište – posmatra sukob kao potpuno
normalnu, pa i poželjnu pojavu.
13
433
MENADŽMENT
Posljednjih godina preovladava potpuno pozitivan pristup naspram sukoba. Prema tom
pristupu, sukob može čak doprinijeti većoj efikasnosti organizacije. On na određeni način
čini organizaciju živom, dinamičnom, utiče na kreativnost i omogućava drukčiji pogled na
događanja u preduzeću. Svakako treba naglasiti da to najnovije gledište ne prejudicira da
su svi sukobi dobri, već razlikuje funkcionalne i disfunkcionalne sukobe. Funkcionalni su-
kobi su poželjni i pozitivni, oni povećavaju efikasnost organizacije, za razliku od disfunkci-
onalnih sukoba koji su nepoželjni i smanjuju efikasnost organizacije.
Postavlja se pitanje kako razlikovati je li sukob funkcionalan ili disfunkcionalan? Raz-
graničenje između funkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba nije ni jasno, ni precizno. Ne
postoji nivo sukoba koji se u svim uslovima može smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim.
Tipovi i nivoi sukoba koji stvaraju zdravo i pozitivno opredjeljenje prema ciljevima jedne
grupe ili organizacije, mogu u drugoj grupi ili organizaciji, ili u istoj organizaciji, ali u neko
drugo vrijeme, biti veoma disfunkcionalni.
Uticaj nivoa i tipa sukoba na rezultate rada prikazuje slika 13.4.
visok
učinak jedinice
A B C
nizak nizak visok

nivo sukoba
unutrašnje
rezultat rada
situacija nivo sukoba tip sukoba karakteristike
jedinice
jedinice
apatična
stagnirajuća
nizak i bez reakcije na
A disfunkcionalni nizak
nepostojeći promjenu
pomanjkanje
novih ideja
provedive
B optimalan funkcionalni samokritične visok
inovativne
razdorne
C visok disfunkcionalni haotične nizak
nekooperativne
Slika 13.4. Uticaj nivoa sukoba na radni učinak
Izvor: Robbins (1995, str. 184)
434
Kao što je vidljivo, nivoi sukoba mogu biti previše visoki ili previše niski. Obje krajnosti
ometaju radni učinak. Optimalan nivo je onaj u kome ima dovoljno sukoba za sprečava-
nje stagnacije, stimulisanje kreativnosti, smanjenje napetosti i iniciranje promjena, ali ne
toliko da bi bio razoran. Drugim riječima, optimalnim upravljanjem sukobima se treba iz
njih izvući ono najkorisnije za organizaciju. „Namjera je ne eliminisati vatru, niti je pustiti
da pobješnjelo gori, nego se pobrinuti za kontrolisani plamen. Menadžeri moraju znati
kada su pravi uslovi za kontrolisani plamen i kada ga je dovoljno“. Upravo se u sposobnosti
utvrđivanja „kontrolisanog plamena’“, krije odgovor uspješnog upravljanja sukobima. To
nije nimalo lako ni jednostavno postići, zato što će taj „kontrolisani plamen“ biti različit od
slučaja do slučaja, a ne postoji ni neka mjera koja bi ga određivala (Sikavica i Novak, 1999.,
str. 647).
Zadatak menadžera je da prepozna „dobre“ i „loše“ sukobe, te stalno kontroliše i usmje-
rava pravac i intenzitet njihovog djelovanja kako ne bi poprimili takav stepen intenziteta
koji bi ugrozio uspješno funkcionisanje organizacije.
Faktori sukoba u organizaciji

Brojni su i raznovrsni faktori ili uzroci sukoba u organizaciji. Tako će neki sukobi svoje
uzroke imati u prirodi same organizacije, njenoj strukturi, dok će neki drugi biti uslovljeni
isključivo ljudskom prirodom, odnosno karakteristikama ličnosti neke osobe, kao što su:
narcisoidnost, egoizam, prepotencija, arogantnost, ali i strah od promjena.
U organizacijskoj literaturi najčešće se navode sljedeći uzroci ili izvori sukoba:
- nedostatak sredstava, konkurencija na ograničena sredstva ili podjela sredstava
- međuzavisnost, odnosno povezanost zadataka pojedinaca, grupa ili organizacijskih
jedinica
- različitost, ali i promjena ciljeva
- razlike u percepcijama i vrijednostima između pojedinaca i grupa
- lični stil, odnosno odgoj i obrazovanje pojedinca
- slaba i nedovoljna komunikacija
- promjena uloga, ovlaštenja ili statusa
- organizacijsko preklapanje
- različitost organizacijskih kultura
- neadekvatan sistem nagrađivanja
- nejasna struktura autoriteta itd.
Vrste sukoba
Osim već spomenutih funkcionalnih i disfunkcionalnih sukoba, postoje i druge vrste
odnosno podjele sukoba. Sukobe je moguće razvrstati na osnovu više kriterija, a pažnja će
biti posvećena vrstama sukoba s obzirom na učesnike, organizacijski nivo na kojem se oni
13
nalaze te sadržaj sukoba.
S obzirom na učesnike u sukobu razlikuju se: intrapersonalni, interpersonalni, intra-
grupni, intergrupni, intraorganizacijski i interorganizacijski sukob.
435
MENADŽMENT
- intrapersonalni sukob – je takva vrsta sukoba gdje pojedinac osjeća sukob sam u sebi.
Ovdje se zapravo radi o sukobu uloga koje pojedinac ne može istovremeno obaviti.
- interpersonalni sukob – sukob između dva ili više pojedinaca.
- intragrupni sukob – sukob koji se javlja među članovima određene grupe, organiza-
cijske jedinice, projekta i sl.
- intergrupni sukob – sukob između grupa, organizacijskih jedinica.
- intraorganizacijski sukob – sukob unutar organizacije, gdje su akteri u sukobu poje-
dini dijelovi organizacije ili grupe odnosno pojedinci u organizaciji.
- interorganizacijski sukob – sukob između cijelih organizacija/preduzeća.
S obzirom na to nalaze li se učesnici sukoba na istom ili različitim organizacijskim ni-

voima, razlikuju se:
- horizontalni sukob – sukob između učesnika koji se nalaze na istom organizacijskom
nivou.
- vertikalni sukob – sukob između učesnika koji se nalaze na različitim nivoima hijerar-
hije.
S obzirom na sadržaj, moguće je razlikovati sljedeće vrste sukoba (Kordić, 2002, str.
304):
- sukobi koji nastaju pri kontroli sredstava koja služe zadovoljenju različitih potreba:
borba za imovinu, novac, moć i sl.
- razlike u preferencijama i averzijama: aktivnosti ili ukusi koje ima ili voli jedna stra-
na, smetaju drugoj strani
- razlike u vrijednostima: npr. određeni broj članova organizacije preferira nagrađiva-
nje prema učinku dok su drugi skloniji socijalnoj jednakosti. Također, različita mi-
šljenja su redovna pojava kada se diskutuje o tome – šta je više, a šta manje važno,
šta je etično, a šta nije itd.
- odnosi u grupi ili organizaciji: pojedinci često ne biraju sredstva koja će im osigurati
moć i visok status uorganizaciji. Ako se u organizaciji (grupi) nađe više takvih poje-
dinaca, sukob je izvjestan. Također je izvjestan i u situaciji kada pojedinci pokazuju
visok stepen karijerizma i egoizma na štetu drugih.
Rijavec i Miljković (2002, str. 3-4) navode da se u organizacijama, ali gotovo i u svim
drugim situacijama, najčešće susrećemo s dvije vrste sukoba:
- sadržajnim (strukturalnim) i
- ličnim (emocionalnim).
Sadržajni sukobi uključuju neslaganje o ciljevima koje treba ostvariti i načinima na koje
se do tih ciljeva može doći. Ti su sukobi gotovo svakodnevni jer je normalno da ljudi koji
rade zajedno imaju različita mišljenja o mnogim stvarima. Zadatak menadžera je da znaju
upravljati takvim sukobima tako da ishodi budu pozitivni i za zaposlene i za organizaciju.
436
Lični sukobi nastaju kada se dvoje ljudi jednostavno ne podnose, a mogu nastati iz naj-
različitijih razloga. Dok sadržajni sukobi mogu biti pozitivni ako se njima dobro upravlja,
to se rijetko može reći za lične sukobe. S obzirom na to da u takvim sukobima ima mnogo
emocija (najčešće ljutnje, nepovjerenja, ogorčenja i straha), oni mogu u velikoj mjeri is-
crpiti ljude koji su u njih uključeni i odvratiti ih od njihovih poslovnih zadataka i ciljeva.
Osim toga, sukobljenim stranama nije ni stalo da riješe problem, nego da potpuno poraze
jedna drugu. Ukoliko ih se ne uspije pretvoriti u sadržajne, lični sukobi se s vremenom
pojačavaju.
Upravljanje sukobima
Od načina i uspjeha upravljanja sukobima značajno će zavisiti efikasnost organizacije.
Osnovni problem i najveća poteškoća u vezi s upravljanjem sukobima odnosi se na pravo-
vremeno prepoznavanje sukoba. Ovo najčešće nije moguće postići zato što sukob nije neka
objektivna i lako prepoznatljiva pojava. U fazi inkubacije on postoji samo u glavama ljudi,
potencijalnih aktera sukoba, a biće ga moguće prepoznati tek onda kada eskalira u obliku
određene akcije, tj. kada dobije manifestacijski karakter.
U upravljanju sukobima moguće je djelovati na više različitih načina. Da bi se izabrao
najpovoljniji način upravljanja sukobima u određenoj situaciji, potrebno je poznavati tu
situaciju, zatim vrijeme kada je sukob nastao kao i vrijeme koje stoji na raspolaganju za
rješavanje sukoba.
Osim toga, za kvalitetno upravljanje sukobom potrebno je poznavati i prijašnje među-
sobne odnose strana u sukobu. Jer ako se radi o osobama koje su i do sada češće dolazile u
sukob, postupiće se na jedan način, tj. drukčije, nego kod osoba koje su prvi put u sukobu.
Najteže je upravljati onim sukobom u kojem nijedna strana nimalo ne odstupa od svo-
jih stavova, za koje je uvjerena da su ispravni i da je jedino ona u pravu. Problem je u tome
što tako misle obje suprotstavljene strane. Ako strane u sukobu nimalo ne mijenjaju svoje
stavove, ako nisu spremne na pomirenje, ako svaka od njih misli da je onoj drugoj dužna
novi udarac, tada će biti posebno teško upravljati sukobom.
Robbins (1995, str. 180–181) ističe pet pristupa upravljanja sukobom: utakmica, sa-
radnja, izbjegavanje, rješavanje spora i kompromis.
Utakmica. Nekooperativan i odlučan pristup upravljanja sukobom koji se javlja kada
jedna strana nastoji postići određene ciljeve ili poboljšati ostvarenje vlastitih interesa bez
obzira kako će to uticati na drugu stranu. Taj se pristup često naziva „pobjeda – poraz“.
Saradnja. Kooperativan i odlučan pristup u kome svaka strana želi u potpunosti zado-
voljiti interese svih strana u sukobu. Cilj je prije svega rješavanje problema, a ne usklađiva-
nje različitih interesa. Budući da traženo rješenje teži zadovoljavanju interesa svih strana
u sukobu, saradnja se često označava pristupom „pobjeda – pobjeda“.
Izbjegavanje. Neodlučan i nekooperativan pristup upravljanja sukobom kada jedna
strana percipira sukob, ali reaguje povlačenjem ili suzbijanjem sukoba. Takav pristup ima
samo kratkoročnu vrijednost jer će dugoročno gledano sukob „izbiti“ na površinu.
Rješavanje spora. Takav pristup u kom je jedna strana spremna podnijeti žrtvu kako bi
umirila drugu stranu, stavljajući njene interese ispred vlastitih. Radi se o kooperativnom,
ali neodlučnom pristupu.
13
437
MENADŽMENT
Kompromis. Kad svaka strana u sukobu mora odustati od nečeg, rješavanje sukoba je
okončano kompromisnim ishodom. Kada se postigne kompromis, nema jasnog pobjedni-
ka ili gubitnika.
utakmica saradnja
čvrst
čvrstoća kompromis
blag
izbjegavanje rješavanje spora
nekooperativan kooperativan
kooperativnost
Slika 13.5. Pristupi upravljanja sukobom

Navedeni načini rješavanja sukoba nastali su uglavnom u okviru tradicionalne teorije
menadžmenta koja je smatrala sukob štetnim, pa je stoga zagovarala potrebu njegovog
eliminisanja. Međutim, u okviru bihejvioralnih i interakcijskih teorija koje sukob smatraju
prirodnom i u izvjesnoj mjeri poželjnom pojavom, razvijene su odgovarajuće tehnike sti-
mulisanja intergrupnih sukoba, kao što su (Buble, 2000, str. 573):
1) komuniciranje
2) uključivanje vanjskih osoba u grupu
3) alterniranje organizacijske strukture
4) stimulisanje takmičenja.
Komuniciranje kao tehnika stimulisanja sukoba provodi se na način da menadžer u ka-

nal organizacijskog komuniciranja emitira takvu informaciju koja će izazvati sukob.
Uključivanje vanjskih osoba u grupu naročito onih čiji se stavovi, vrijednosti, porijeklo i
slično razlikuju od karakteristika članova grupe, također može stimulisati intergrupni su-
kob. Ta tehnika se obično koristi u slučajevima stagnacije preduzeća ili njegovih dijelova,
pa se takvim sukobima nastoje pokrenuti.
Alterniranje organizacijske strukture kao tehnika stimulisanja sukoba sastoji se u tome
da se davanjem alternativnih prijedloga rješenja u organizacijskoj strukturi nastoji izazva-
ti sukob između onih koji podržavaju jednu i onih koji podržavaju drugu alternativu. Iz tog
sukoba bi trebala proizaći argumentacija za izbor optimalnog rješenja.
Stimulisanje takmičenja je takva tehnika kojom se korištenjem različitih stimulativnih
sistema plaćanja može podstaći takmičenje između pojedinaca ili grupa. Na taj način se
stvaraju uslovi za pojavu funkcijskog sukoba koji može unaprijediti rad i poslovanje pre-
duzeća.
438
Za uspjeh upravljanja sukobom je bitno i to jesu li strane u sukobu jednom bile u kon-
taktu i možda nikada više ili je riječ o osobama, odnosno preduzećima stalnim poslovnim
partnerima. Sama spoznaja da će strane u sukobu i dalje morati zajedno živjeti i sarađivati
može u znatnoj mjeri olakšati rješavanje sukoba.
Važnu ulogu u rješavanju posebno teških sukoba može odigrati treća strana. Treća stra-
na posreduje između sukobljenih strana, omogućava i vodi njihove pregovore te po potre-
bi i arbitrira. Da bi osoba koja posreduje bila uspješna u upravljanju sukobom, potrebno je
da ima dovoljno znanja i informacija o sukobu kao i o njegovoj genezi. Osim toga, važno je
da ta osoba ima veliki autoritet.
13.4.3. Organizacijska kultura
Definicija i funkcije organizacijske kulture

Organizacijsku kulturu neki još nazivaju korporacijska kultura, odnosno kultura predu-
zeća. Ona je karakteristika svakog preduzeća i utiče na sve poslovne aktivnosti, tj. utiče na
sve zadatke menadžmenta.
Iako organizacijska kultura postoji od kada postoji organizacija, razmatranja o njoj u
okviru teorije organizacije novijeg su datuma (70-te godine 20. vijeka). Međutim, to ni-
kako ne znači da organizacijska kultura nije bila predmet pažnje u dalekoj prošlosti. Tako
Weihrich i Koontz (1994, str. 333) ističu da razumijevanje organizacijske kulture nije uop-
šte nova pojava. Još je 431. godine prije nove ere Periklo u staroj Grčkoj rječito uvjeravao
Atinjane u ratu sa Spartancima da se drže vrijednosti poput onih koje odgovaraju demo-
kratiji: neformalnost u komunikaciji, važnost dostojanstva pojedinca i unapređenje na te-
melju uspješnosti. Periklo je shvatio da bi od tih vrijednosti mogli zavisiti pobjeda i poraz.
Autori zaključuju kako ne postoji velika razlika između Periklovih vrijednosti i vrijednosti
koje su usvojile mnoge američke kompanije.
Brojne su definicije organizacijske kulture, no kako ističe Kordić (2002, str. 312) sve
definicije organizacijsku kulturu posmatraju kao relativno trajan sistem ponašanja i stil
života organizacije, te grupa i pojedinaca unutar nje. To je sistem kog čine određene vri-
jednosti, uvjerenja, norme, običaji, mišljenja, simboli i druge vrednosti, sistem koji je pri-
hvatila većina članova organizacije i smatra ga djelotvornim, te ga prenosi svojim novo-
pridošlim članovima kao pravilan način percipiranja života i rada u organizaciji i u vezi s
organizacijom.
Organizacijska kultura predstavlja jednu od sedam ključnih varijabli McKenseyevog
7S modela menadžmenta. Prema tom modelu strategija (Strategy), struktura (Structure)
i sistemi (Systems) čine grupu tzv. tvrdih varijabli, a organizacijska kultura (zajedničke
vrijednosti - Shared Values), vještine (Skills), stil (Style) i osoblje (Staff) grupu tzv. mekih
varijabli. Organizacijska kultura ima centralno mjesto u tom modelu i upravo je ona do-
minantna karakteristika uspješnih preduzeća, tj. preduzeća koja „postižu velike i izuzetne
stvari s običnim, malim ljudima“ (Kordić, 2002., str. 313).
Kao najvažnije funkcije organizacijske kulture mogu se navesti sljedeće:
• stvara razlike među organizacijama 13
• usmjerava i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenih
439
MENADŽMENT
• povećava održivost i uspješnost organizacije

• utiče na prilagodljivost organizacije okruženju
• utiče na motivaciju zaposlenih
• razvija osjećaj pripadnosti organizaciji
• utiče na strategiju zapošljavanja, sistem obrazovanja, napredovanja, nagrađivanja
itd.
• određuje pravila igre.
Elementi organizacijske kulture

Kao što ne postoji jedinstveno stajalište oko definicije organizacijske kulture, ni svi au-
tori nisu jedinstveni vezano za njene elemente.
Prema Armstrongu (Žugaj i Cingula, 1992, str. 209) postoje tri važna elementa organi-
zacijske kulture:
1. organizacijske vrijednosti
2. organizacijska klima
3. menadžerski stil.
Organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono što je dobro za organizaciju i što bi se

moralo ili trebalo dogoditi. Kao primjer mogu se navesti: međusobno povjerenje i pošto-
vanje između pripadnika organizacije, zadovoljstvo saradnika i poslovnih partnera, finan-
sijska stabilnost organizacije. Organizacijske vrijednosti izražavaju se kao svrha, misija ili
strateški ciljevi preduzeća.
Organizacijska klima je radna atmosfera koja je izražena iskustvom i shvatanjima za-
poslenih, odnosima među zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijed-
nosti. Ova klima utiče na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenika, njihovu produktivnost,
kreativnost i inovativnost.
Menadžerski stil je način na koji se menadžeri ponašaju u preduzeću. Brojni su stilovi
vođenja, koji većinom obuhvataju uži ili širi domet unutar dva krajnja stila: autokratskog
i demokratskog.
Megginson, Mosley i Pietri Jr. (prema Žugaju et al., 2004, str. 11) smatraju da organiza-
cijsku kulturu čine sljedeći elementi: obredi, rituali, heroji, naratori, propovjednici, douš-
nici, tračeri, špijuni, mitovi i legende.
Obredi su sastavni dio organizacijske kulture i obično se planiraju unaprijed da izra-
ze različite aspekte kulturnog uticaja i doprinosa stvaranju određene poticajne klime i
motivacije u organizaciji. Rituali predstavljaju način na koji se obavljaju određeni obredi.
Radi se o detaljiziranim postupcima i metodama koji se vjerno provode bez razlike jesu
li povremeni ili redovni. Heroji su osobe čiji je uspjeh ujedinio mitsko i ljudsko. Samo se
pomoću njih mogu unaprijediti određeni standardi vezani uz organizacijsku kulturu, a da
to i dalje bude poticajno. Naratori sa stajališta organizacijske kulture mogu imati važnu
pozitivnu, ali i negativnu ulogu. Oni pripovijedajući mogu uticati na stvaranje zdrave rad-
ne atmosfere u organizaciji. Za razliku od naratora, koji manje-više spontano i sistemski
440
govore o određenim događajima u organizaciji, propovjednici smišljeno iznose unaprijed

dogovorena stajališta o događajima u organizaciji. Njihova uloga je da ljudi potpuno shvate
bitna stajališta organizacije i da ih prihvate kao svoje. Doušnici su osobe koje izvještavaju
o stanju izvršenja određenih zadataka nekih zaposlenika u organizaciji te se na taj način
može provoditi neposredna kontrola nad radom manjeg ili većeg broja zaposlenika. Trače-
ri su osobe koje u organizaciji šire površne, često neprovjerene pa čak i klevetničke infor-
macije o osobama i događajima u organizaciji, pa stoga mogu biti vrlo štetni za unutrašnju
homogenizaciju organizacije. Špijuni su osobe koje mogu raditi za interes organizacije ili
protiv nje, a ima i onih s dvostrukom, odnosno višestrukom ulogom. Koriste organizaciji
ako za nju prikupljaju informacije bitne za njeno poslovanje. Mitovi i legende izražavaju
društvenu svijest preko pripovijetki o prošlim i sadašnjim događajima u organizaciji, o
njenim herojima i postignutim uspjesima. Na osnovu toga stvaraju se legende, tj. priče sa
stvarnom osnovom koja je u pričanju i prepričavanju izgubila svoju objektivnu tačnost.
Uz navedene podjele elemenata organizacijske kulture, susreće se i podjela na:
• vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja
• običaji, rituali i ceremonije
• tradicija i istorija
• jezik i žargon
• statusni simboli.
Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja iako nevidljivi imaju snažan uticaj na ukupnu or-
ganizacijsku kulturu. Vrijednosti odražavaju ono što organizacija, tj. njeni članovi smatra-
ju važnim za uspjeh i što nastoje postići. One predstavljaju operacionalizaciju strategije i
vezane su za prioritete koji su važni za opstanak i razvoj organizacije. Norme, koje mogu
biti pisane i/ili nepisane, vezuju se uz postupke kojima se nešto želi postići. One pokazuju
kakvo se ponašanje u organizaciji nagrađuje, a kakvo kažnjava. Od članova organizacije-
se očekuje da se ponašaju u skladu s važećim normama. Stavovi i uvjerenja obuhvataju
osnovne ideale i načela ponašanja u organizaciji. Najčešće se izražavaju kao radna etika,
odnosno kao etika organizacije u cjelini. Tako uvjerenje da je „kupac uvijek u pravu“ poka-
zuje radnu etiku osoblja prodajnog odjeljenja, a istovremeno i organizacije (Kordić, 2002,
str. 318).
Običaji, rituali i ceremonije predstavljaju ustaljene načine ponašanja u organizaciji, a
imaju za cilj pojačati identifikaciju pojedinca s organizacijom, odnosno s njenom kulturom.
Tradicija i istorija su elementi organizacijske kulture na osnovu kojih se često procje-
njuje ugled i uspješnost organizacije, što je i logično jer samo uspješne organizacije opsta-
ju više decenija, pa i više vijekova. Stoga se naročito ističu i obilježavaju važniji datumi u
istoriji organizacije, osobe koje su znatno doprinijele njenom razvoju i sl.
Jezik i žargon kojim se sporazumijevaju zaposleni u organizaciji su specifična sredstva
komunikacije koja su najčešće u vezi s određenom djelatnosti ili s određenom grupom lju-
di. Na primjer, ljekari, bankari, informatičari i mnogi drugi koriste se jezikom i žargonom
koji može biti teško razumljiv ljudima koji ne pripadaju tim grupama. Drugim riječima,
jezik i žargon služe kao sredstvo identifikovanja pripadnika kulture ili potkulture. Naime,
13
441
MENADŽMENT
tokom vremena zaposleni u organizaciji razvijaju specifične izraze koji imaju veze s njiho-
vim poslovima tako da su novozaposleni često obasuti kraticama i žargonima koji nakon
određenog vremena postaju sastavnim dijelom njihovog jezika. Učenjem tog jezika, pri-
padnici potvrđuju svoje prihvatanje kulture i pomažu u njenom očuvanju.
Statusni simboli su vanjski, vidljivi elementi organizacijske kulture. Oni se mogu odno-
siti na pojedinca, na grupe i na organizaciju u cjelini. Statusni simboli poručuju zaposle-
nima šta je važno i koje se ponašanje smatra ispravnim. Izgled glavnog sjedišta preduze-
ća, veličina i opremljenost prostorija, tip automobila kojima se koriste glavni direktori i
ostali zaposlenici, postojanje ili nepostojanje korporacijskog aviona neki su od primjera
statusnih simbola.
Iznesene podjele elemenata organizacijske kulture ukazuju da organizacijska kultura
egzistira na dva nivoa:
• vidljivi nivo (simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, odjeća, jezik)
• nevidljivi nivo (vrijednosti, vjerovanja, norme, stavovi, pretpostavke i dr.).
Neophodno je istaći da zaposleni uče organizacijsku kulturu upravo preko navedenih

elemenata organizacijske kulture.
Stvaranje, održavanje i razvoj organizacijske kulture

Kao što je već ranije istaknuto organizacijska kultura je jedan od najvažnijih faktora
uspješnosti poslovanja, napretka, razvoja, fleksibilnosti i inovacija preduzeća. Međutim,
ona nije neki gotov recept koji se može primijeniti u svakoj organizaciji i u svakoj situaciji.
To znači da nije moguće govoriti o nekoj opštoj vrsti organizacijske kulture koja bi po-
djednako odgovarala svim preduzećima u svim situacijama. Odnosno, određene vrste or-
ganizacijske kulture nastaju i uspješno djeluju samo u određenim uslovima.
Za oblikovanje organizacijske kulture najvažnije je da se utvrde osnovne pretpostav-
ke na kojima počiva organizacija. Tu spadaju: pravilno definisanje osnovne djelatnosti,
prepoznavanje tržišnih uslova i prepoznavanje vlastitog ponašanja prema kupcima, do-
bavljačima, konkurenciji i široj javnosti, zatim odnos prema izboru zaposlenih i njihovom
napredovanju u organizaciji te generalan stav prema organizaciji i njenom uređenju (Žu-
gaj et al., 2004, str. 18).
Oblikovanje organizacijske kulture počinje već prilikom osnivanja organizacije, kada
osnivači definišu početnu misiju i razvijaju ideju o tome kakva bi organizacija trebala biti
odnosno čemu bi trebala težiti. Drugim riječima, početna kultura organizacije zasniva se
na filozofiji (kulturi) osnivača organizacije.
Organizacijska kultura se dalje razvija i održava:
• procesom selekcije
• procesom socijalizacije novopridošlih zaposlenika
• aktivnostima top menadžmenta.
Cilj procesa selekcije jeste identifikovati i zaposliti pojedince koji posjeduju znanja, vje-
štine i sposobnosti koje najbolje odgovaraju zahtjevima pojedinih radnih mjesta. Obično
više od jednog kandidata zadovoljava te zahtjeve pa često odluka o izboru zavisi od pro-
442
suđivanja onoga ko donosi odluku o novom kandidatu, koliko se dobro kandidat „uklapa“
u organizaciju. Odnosno, zapošljavaju se pojedinci koji imaju vrijednosti koje se u važnim
crtama konzistentne s vrijednostima organizacije ili barem imaju veliki dio tih vrijednosti.
S druge strane, proces selekcije daje informacije kandidatima o organizaciji pa se oni, uko-
liko uvide da postoji nesklad između njihovih vrijednosti i vrijednosti organizacije, mogu
sami povući iz izbora za posao.
Proces socijalizacije, odnosno prilagođavanja novozaposlenih organizaciji i njenoj kul-
turi sastoji se iz tri faze: faza prije dolaska, faza susreta i faza preobražaja.
Faza prije dolaska obuhvata učenje koje se dogodilo prije nego je novi pripadnik stupio
u organizaciju. On stiže s uspostavljenim skupom vrijednosti, stavova i očekivanja. U dru-
goj fazi dolazi do suočavanja njegovih očekivanja, s jedne strane, i stvarnog stanja, s druge
strane. Problem nastaje kada novozaposleni otkrije da se njegova očekivanja i stvarnost
bitno razilaze, tako da u krajnjem slučaju on može izgubiti sve iluzije naspram stvarnosti
svog posla i dati otkaz. Upravo bi kvalitetna selekcija trebala značajno smanjiti vjerovat-
noću tog posljednjeg događaja. U trećoj fazi događaju se relativno trajne promjene. Novo-
zaposleni savladava vještine koje se traže na poslu, te se prilagođava vrijednostima i nor-
mama organizacije. Faza preobražaja (metamorfoze) i ulazni proces socijalizacije završeni
su kada se novozaposleni osjeća prihvaćeno i ugodno u organizaciji. Uspješna metamor-
foza bi trebala imati pozitivan uticaj na njegovu produktivnost i predanost organizaciji te
smanjiti fluktuaciju. Veliki uticaj na organizacijsku kulturu ima ne samo top menadžment,
nego i menadžment na svim nivoima. Menadžeri kroz ono što govore i kako se ponašaju
uspostavljaju norme koje se filtriraju kroz organizaciju.
Oblikovanje organizacijske kulture uvijek će biti izazov za menadžment bez obzira radi
li se o dograđivanju elemenata postojeće kulture ili stvaranju nove. Polazište za oblikova-
nje kulture, u oba slučaja, biće očekivanja, odnosno zahtjevi koji se pred nju postavljaju.
Osnovne dimenzije nove organizacijske kulture i pravila ponašanja, koja trebaju biti
putokaz u upravljanju organizacijskom kulturom, moguće je sagledati kroz atribute sa-
vršenosti koje su definisali Peters i Waterman (1982): (1) usmjerenost na akciju, (2) ori-
jentacija na potrošače, (3) orijentacija na autonomiju i preduzetništvo, (4) orijentacija na
ljude, (5) orijentacija na vrijednosti, (6) orijentacija na uspjeh, (7) orijentacija na jedno-
stavnu i fleksibilnu organizaciju i (8) simultana eksterna i interna orijentacija.
Ukratko, da bi pridonijela uspješnosti poslovanja, organizacijska kultura treba jasno
podržavati misiju i viziju preduzeća, strateške ciljeve te potrebe organizacije i njenih za-
poslenika.
Studija slučaja: Euroherc osiguranje - Organizacijska kultura

Euroherc osiguranja d.d.
Euroherc osiguranje d.d. u BiH je osnovano 1992. godine a osnivači društva su svoj
13
preduzetnički duh, kompetencije i profesionalnost utkali u same temelje Društva. Predu-
zetnički duh je kroz temeljnu vrijednost – agilnost, učinio da se ubrzo osnuje istoimeno
društvo na prostoru Hrvatske. Bili su to počeci i osnova današnjeg Koncerna Agram, jed-
443
MENADŽMENT
nog od najvećih finansijskih sistema u regiji. Agram (danas 2020.) čini 14 komponenti
uglavnom finansijske djelatnosti ili u funkciji podrške finansijskoj djelatnosti – osigura-
nju (Euroherc, Adriatic, Agram Life osiguranje) i bankarstvu (Agram banka). Specijalna
bolnica Agram Zagreb i Poliklinika Agram su stubovi u razvoju medicinske infrastrukture
i konzumiranje sinergije kroz zdravstvena osiguranja koje sistem nudi. Također, kompo-
nente Koncerna Agram su i različita preduzeća – za posebne namjene kao Agram d.d. –
mreža stanica za tehnički pregled, koji čine vrhunski kanal distribucije proizvoda osigu-
ranja, Agram Nekretnine d.d. – društvo za upravljanje nekretninama, Agram Invest itd.,
te advokatska društva za pravna zastupanja i savjetovanja u pravnim poslovima. Članice
sistema Agram, izlaskom na tržišta Evropske unije kroz osnivanje podružnica u državama
EU – Euroherc osiguranje d.d. Zagreb u Austriji i Adriatic osiguranje d.d. u Italiji su lide-
ri jer su bili presedan da lokalno osnovane finansijske institucije, u domaćem vlasništvu
svoje poslovanje šire na prostor EU, a uglavnom je bilo obratno, da su društva iz EU svoje
poslovanje proširivala na prostor regije.
Iako nukleus poslovnog sistema čini Euroherc osiguranje, Agram u sastavu sadrži i
Adriatic osiguranje za životna i neživotna osiguranja koje posluje u Hrvatskoj, Bosni i Her-
cegovini i Italiji (od 2019. godine). Agram Life je posebno društvo registrovano za životna
i zdravstvena osiguranja. Agram banka je jedna od najprofitabilnijih (2019.) malih banaka
na tržištu RH i uspješno se nosi s konkurencijom koja je pretežno u vlasništvu velikih
Evropskih grupacija (UniCredit, Intesa San Paolo, Raiffeisen, Erste, Addiko, OTP…).
Euroherc osiguranje d.d. Bosna i Hercegovina je registrovano za neživotna osiguranja i
zauzima preko 8% tržišnog udjela (2018.) u Bosni i Hercegovini. Društvo ima jasno defini-
sane „tvrde varijable“ unutar McKenseyevog 7S modela menadžmenta.
Strategija je definisana kao izgradnja sveobuhvatnog sistema osiguranja, s visokim
stepenom zadovoljstva svojih klijenata, prepoznatim identitetom, kontinuiranim razvo-
jem i profitabilnošću (preko 5 mil EUR bruto dobiti – jedno od najprofitabilnijih društava
za osiguranje u 2019.). Organizacijsku strukturu čine Direkcija s Uredom Uprave i četiri
glavna procesna centra u osiguranju – sektora (prodaja osiguranja, štete, finansije i raču-
novodstvo i informatika) i šest filijala (Sarajevo, Banja Luka, Mostar, Livno, Travnik i Tu-
zla). Ujedinjava poslovanje na prostoru cijele Bosne i Hercegovine. Društvo odlikuje plitka
organizacijska struktura s visokim menadžerskim ovlaštenjima na pozicijama direktora
filijala. U praksi su svi procesi provođenja osiguranja i podrške organizovani u filijalama i
centralno nadgledani s nivoa direkcije.
U varijabli sistema integrisano je CORE IT rješenje – sveobuhvatan in-house razvijen
informatički sistem koji u kontinuitetu daje odličnu podršku dinamici razvoja preduzeća u
BiH. Informatički sistem, a koji je okosnica poslovanja svih komponenti Koncerna Agram
djelatnosti osiguranja, čini osnovu za dinamično širenje preduzeća. Sistem se sastoji od
produkcijskog (prodajnog) dijela i izvještajnog dijela s različitim integrisanim satelitima
za procese podrške.
U izazovnom periodu poslovanja od 90-ih godina prošlog vijeka do danas, društvo je,
uprkos izloženosti višestrukim i različitim rizicima zadržavanjem visokog stepena orga-
nizacijske kulture izraslo u jednog od lidera na tržištu osiguranja Bosne i Hercegovine.
Bitno je istaći kontinuirani organski rast, za razliku od konkurenata koji su svoje volumene
444
ostvarivali kroz anorganski rast – akvizicijske aktivnosti.

Organizacijske vrijednosti su sažete u sistemu međusobnog povjerenja i poštovanja
hijerarhijskih nivoa (uključujući naročito podršku organa Društva – nadzornog odbora i
nadzor donošenja ključnih odluka za razvoj poslovanja Društva). Zadovoljstvo saradnika
unutar sistema, klijenata i poslovnih partnera argumentuje se kroz kontinuirani široko
rasprostranjeni rast broja klijenata u portfoliju. Izražena je finansijska stabilnost sistema,
kroz planiranje, izvršavanje, kontrolu i izvještavanje o poslovnim aktivnostima. Kontinui-
rano se izgrađuje čvrsta kapitalna baza, što je zalog buduće finansijske stabilnosti i razvoja.
Društvo odlikuje i posebna organizacijska klima, radna atmosfera u organizaciji, te
poseban odnos prema kvalitetu posla i odličnog rada pojedinaca. Praćenjem efikasnosti
operativnih aktivnosti i ostvarenjem definisanih ciljeva, uticajem na efikasnost poslovnih
procesa kroz provođenje različitih ideja u sistemu pojedinci su prepoznati i nagrađeni ma-
terijalnim i statusnim simbolima. Pojedinci u sistemu kroz kontinuirano isticanje lojalnos-
ti sistemu i ostvarivanjem uspješnih rezultata postaju i dioničari društva. Ovakav model je
u cilju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, produktivnosti, kreativnosti i inovativnosti.
Poseban atribut u organizacijskoj klimi – radnoj atmosferi čini agilnost. Brzina i efikasnost
provođenja ideje u djelo je karakteristika sistema i uzrok uspješnosti poslovanja u konti-
nuitetu od osnivanja. Anuliranje potencijalnih rizika u aktivnostima radi se kroz nomino-
vanje kompetentnih kadrova na pojedine pozicije u hijerarhiji.
Menadžerski stil u Društvu je kombinacija autokratskog i demokratskog, zavisno od
hijerarhijskog nivoa. Sistem karakteriše demokratičnost komunikacije na svim nivoima,
dok autokratski stil dolazi do izražaja u kriznim situacijama u kojima se kroz preuzimanje
odgovornosti donose ključne odluke. Demokratski stil na većini hijerarhijskih nivoa je po-
sljedica transparentnosti ostvarene kroz izvještajni informacioni sistem i nemogućnosti
„kretanja u krivom smjeru“ s kontrolom „velikog broja kompetentnih očiju“.
Iako naoko strogo formiran sistem, u Društvu su na snazi i obredi i rituali izgradnje
atmosfere otvorenosti i pripadnosti kroz protokolarne sastanke, obilježavanje poslovnih
uspjeha ili integraciju na nivou Koncerna Agram (Koncern svake godine organizuje oku-
pljanje i igre zaposlenika sa skoro 2.000 učesnika/zaposlenika). Menadžerske funkcije u
procesima motivacije uzimaju primjere iz poslovne istorije Društva s isticanjem heroja,
dok su naratori nepoželjan dio sistema. Društvo ističe liderske osobine menadžerskih
funkcija, naročito lidere u sistemu koji svoju kompetenciju i vrijednost dokazuju primje-
rima vođenja timova u različite poslovne aktivnosti, te se cijeni načelo „pokaži svojim
primjerom“. Sve to je u cilju stvaranja pozitivne zdrave radne atmosfere. Propovjednike u
sistemu predstavljaju izrasli iskusni menadžeri (koji su u većini slučajeva i dioničari) koji
šire vrijednosti unutar sistema i standarde ponašanja i identitet društva.
Pitanja:
1. Koje organizacijske vrijednosti su vidljive u poslovnom sistemu Euroherc d.d.?
2. Kakva je organizacijska klima u društvu i na šta društvo stavlja naglasak?
13
445
MENADŽMENT
3. Kakva je organizacijska klima u društvu?

4. Na koji način društvo motiviše zaposlenike?
1) Koji su najvažniji psihološki faktori koji utiču na ponašanje pojedinca u organizaciji?
Koliko je bitno da se poklapaju vrijednosti pojedinca i organizacije i kako to utiče na
radnu efikasnost i ostvarenje ciljeva pojedinca i organizacije?
2) Od kojih faktora zavisi kako pojedinac percipira svoje okruženje? Možete li uporediti
japansku kulturu i kulturu u našoj zemlji i kako ona utiče na ponašanje pojedinca u
organizaciji?
3) Zamislite da svakodnevno radite isti posao iz dana u dan i iz mjeseca u mjesec - kako
bi to uticalo na vašu motivaciju? Kako oblikovati motivirajuće poslove u organizaciji?
4) Kako veličina grupe utiče na njeno ponašanje? Komentarišite rezultate istraživanja
koja kažu da su velike grupe sastavljene od osoba različitog spola homogenije od
onih istog spola.
5) Na primjeru koji je istakao čuveni, svjetski poznati menadžer, Jack Welch „Primjer
ekipe koja je osvojila prvenstvo u kojoj su bili izuzetni igrači u odbrani, napadu itd.
ali prije svega izuzetan pobjednički duh koji ih je sve povezivao u harmoničnu cjeli-
nu, tako snažan da se može osjetiti u zraku“ komentarišite ulogu i uticaj organizacij-
ske klime na poslovne performanse.
6) Kada su grupne odluke bolje od pojedinačnih?
7) Komentarišite situaciju gdje se priprema izrada nove sistematizacije i organizacije u
preduzeću/organizaciji gdje će zbog novog pristupa biti znatno smanjen broj nivoa
menadžmenta a samim tim i broj menadžera u organizaciji i kakav se odnos zapo-
slenih menadžera očekuje prema promjenama i zbog čega. Kako se zaposleni mogu
odnositi prema promjenama u organizaciji i od čega sve zavisi taj odnos?
8) Možete li navesti jedan primjer iz prakse ili života kada je sukob u privatnom životu,
organizaciji ili društvu bio pozitivan?
9) Dogodila se situacija u kojoj su se političari sukobljavali oko određenih stavova na
koji način će se podijeliti novac između entiteta, distrikta Brčko i kantona prilikom
aranžmana s MMF-om - nisu željeli potpisati dokumente, a bez saglasnosti tri naci-
onalna lidera ne bi bilo aranžmana koji je neophodan za funkcionisanje države i po-
moć ekonomiji u vrijeme pandemije Covid-19. Uz posredovanje diplomatskih pred-
stavnika i izaslanika EU i SAD u BiH postignut je kompromis i aranžman je odobren.
Komentarišite u kojim situacijama je kompromis dobar način rješavanja sukoba?
446
MENADŽMENT
LITERATURA
(SVA POGLAVLJA)
1) Abell, D. F. (1980) Defining the business: The starting point of strategic planning. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
2) Ackoff, R. L. (1987) Mission statements, Planning Review, 15, str. 30-31.
3) Ackoff, R. L. (1970) A Concept of Corporate Planning. New York: John Willey & Sons Inc.
4) Adler, S. et al. (2016) Getting rid of performance ratings: Genius or folly. Industrial and Orga-
nizational Psychology: Perspectives on Science and Practice [online], 9, str. 219–252. Dostupno
na: https://doi.org/10.1017/iop.2015.106
5) Alderfer, P. C. (1972) Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational
Settings. New York: Free Press.
6) Alfirević, N. et al. (2013(b)) Društveno odgovorno poslovanje (udžbenik za strukovne ekonom-
ske škole). Zagreb: Školska knjiga.
7) Alfirević, N. et al. (2013) Osnove marketinga i menadžmenta neprofitnih organizacija. Zagreb:
Školska knjiga.
8) Allen, M. i Naughton, J. (2011) Social Learning: A Call to Action for Learning Professionals.
T+D, 65(8), str. 50-55.
9) Allio, R. J. (1985) “GE = Giant Entrepreneur?” (Interview with GE planner M.A. Carpenter)
Planning Review, 46.
10) Anić, V. i Goldstein, I. (1999) Rječnik stranih riječi. Zagreb: Novi Liber.
11) Arnolds, J., Cooper, C. L. i Robertson, I. T. (1995) Work Psychology: Understanding human beha-
viour in the workplace. 2. izdanje. London: Pitman Publishing.
12) Ateljević, J. i Kulović, Dž. (2015) Razumijevanje Michaela Portera – Doprinos strategijskom me-
nadžmentu. Sarajevo: Perfecta.
13) Bagić, A., Škrabalo, M. i Narančić, L. (2006) Pregled društvene odgovornosti poduzeća u Hrvat-
skoj. Zagreb: AED – Academy for Educational Development.
14) Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. i Pološki Vokić, N. (2008) Suvremeni menadžment –Vještine,
sustavi i izazovi. Zagreb: Školska knjiga.
15) Bahtijarević-Šiber, F. (1991) Organizacijska teorija. Zagreb: Informator.
16) Bahtijarević-Šiber, F. (1999) Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing.
17) Bahtijarević-Šiber, F. i Sikavica, P. (2001) Leksikon menedžmenta. Zagreb: Masmedia.
18) Baletić, Z., ur. (1995) Ekonomski leksikon. Zagreb: Leksikografski zavod i Masmedia.
19) Bandura, A. (1977) Social Learning Theory. Englewood Cliffs NJ: Prentice-Hall.
20) Baračkai, Z. (1991) Menadžersko odlučivanje. Sarajevo: Svjetlost – Zavod za udžbenike i na-
stavna sredstva.
21) Barkdull, C. W. (1963) Span of Control - A Method of Evaluation. Michigan Business Review, 15,
str. 25-32.
22) Barney, B. J. (1996) Gaining and Sustaining Competetive Advantage. Reading, Mass.: Addi-
son-Wesley Publishing Company, (print book).
23) Barney, B. J. (1997) Gaining and Sustaining Competetive Advantage. Reading, Mass.: Addi-
son-Wesley Publishing Company, (eBook).
447
24) Barringer, B. R. i Ireland, R. D. (2010) Poduzetništvo: Uspješno pokretanje novih poduhvata. 3.

izdanje. Tuzla: Prentice Hall, međunarodno izdanje, za bosanskohercegovačko izdanje Copyri-
ght „Centar za razvoj poduzetništva Tuzla“.
25) Barrows, E. (2009) Four Fatal Flaws of Strategic Planning. Harvard Business Review [online],
13, Dostupno na: https://hbr.org/2009/03/four-fatal-flaws-of strategic-planning
26) Bartkus, B. R., Glassman, M. i McAfee, R. B. (2004) A comparism of the quality of European,
Japanese and US mission statements: a content analysis. European Management Journal, 22
(4), str. 393- 401.
27) Bartlett, A. C. i Ghoshal, S. (1994, November – December) Changing the Role of Top Manage-
ment: Beyond Strategy to Purpose. Harvard Business Review, str. 79-88.
28) Bass, B. M. (1990) Concepts of Leadership, Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory,
Research & Managerial Applications. 3rd edition. New York: Free Press.
29) Bateman, S. T. i Snell, A. S. (1996) Management – Building Competitive Advantage. 3rd edition.
Irwin, McGraw-Hill.
30) Baum, J. R., Locke, E. A. i Kirkpatrick, S. (1998) A longitudinal study of the relation of vision
and vision communication to venture growth in entrepreneurial firms. Journal of Applied Psy-
chology, 83, str. 43-54.
31) Beer, M. et al. (1984) Managing Human Assets. New York: Free Press.
32) Bennis, W. G. i Nanus, B. (1985) Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper &
Row.
33) Bežovan, G. i Zrinščak, S. (2007) Civilno društvo u Hrvatskoj. Zagreb: Hrvatsko sociološko
društvo.
34) Bielawska, A. Z. (2008) Organizational Design in the Enterprise Development Process, Lodz,
Poland: Tehnical University of Lodz, Politechnika Lodzka.
35) Bishop, W. H. (2013) The role of ethics in 21st century organizations. Journal of Business Ethi-
cs, 118 (3), str. 635-637.
36) Blake, R. R. i Mounton, J. (1964) Building a Dynamic Corporation through Grid Organization
Development. Houston: Addison-Wesley Publishing Company.
37) Blake, R. R. i Mounton, J. (1969) The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Company.
38) Blanchard, K., Zigararmi, P. i Zigarmi, D. (1995) Povećanje učinkovitosti kroz situacijsko rukovo-
đenje u jednoj minuti. Zagreb: Poslovna knjiga d.o.o..
39) Bogićević Milikić, B. (2008) Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Centar za izdavačku dje-
latnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu.
40) Bonczek, R. H., Holsapple C. W. i Whinston A. B. (1981) Foundations of Decision Support
Systems. New York: Academic Press.
41) Bosilj Vukšić, V., Hernaus, T. i Kovačič, A. (2008) Upravljanje poslovnim procesima- organizacij-
ski i informacijski pristup. Zagreb: Školska knjiga.
42) Bowen S. A. (2018) Mission and vision. U: Heath, R. L. i Johansen, W., ur., The International
Encyclopedia of Strategic Communication USA: Wiley-Blackwell, str. 1-9.
43) Božanić, V. (1990) Oblikovanje temeljne jedinice organizacije društvenog rada u kontinuiranim
proizvodnim procesima. Magistarski rad. Split: Centar ekonomskih znanosti.
44) Bradt, G. (2011) Top Executive Recruiters Agree There Are Only Three Job Interview Questi-
ons. Forbes [online], Dostupno na; https://www.forbes.com/sites/georgebradt/2011/04/27/
top-executive-recruiters-agree-there-are-only-three-key-job-interview-question-
s/#7524608d6f35 [30. 06. 2019.]
45) Brady, I. A. i Isaack, B. I. (1975) A Reader in Cultural Change. 1. izdanje. Cambridge, MA: Schen-
kman Publication.
448
MENADŽMENT
46) Broedner, P. i Wolfgang, K. (1999) FRISCHER WIND IN DER FABRIK. Berlin, Heidelberg: Sprin-
ger Verlag.
47) Brusa, L. (1986) Strutture orgnizzative d’impressa. Secondo edizione. Milano: Giuffre editore.
48) Buble, M. et al. (2005) Strategijski menadžment. Zagreb: Sinergija.
49) Buble, M. (2000) Management. Split: Ekonomski fakultet Split.
50) Buble, M. (2003) Menadžment malog poduzeća. Split: Ekonomski fakultet, Sveučilište u Splitu.
51) Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija.
52) Buble, M. (2006) Menadžment. Split: Ekonomski fakultet Split.
53) Buble, M. (2009) Menadžment. 2. izdanje. Split: Ekonomski fakultet Split.
54) Buble, M. (2009a) Međunarodni menadžment. Zagreb: Lares Plus.
55) Buble, M. i Klepić, Z. (2007) Menadžment malih poduzeća: Osnove poduzetništva. Mostar:
Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru.
56) Buble, M. i Klepić, Z. (2009) Menadžment malih poduzeća: Osnove menadžmenta. Mostar: Eko-
nomski fakultet Sveučilišta u Mostaru.
57) Buble, M., redaktor. (1997) Strategijski management. Split: Ekonomski fakultet Split.
58) Buble, M., redaktor. (2005) Strategijski menadžment. Zagreb: Sinergija.
59) Burns, T. i Stalker, G. M. (1994) The Management of Innovation. New Ed edition. USA: Oxford
University Press.
60) Campbell, A. (1989) Does your organization need a mission statement?. Leadership and Orga-
nization Development, 10 (3), str. 3-9.
61) Campbell, A. (1996) Mission and Management Commitment. Ashridge Strategic Management
Centre, str. 1-19.
62) Campbell, A. (1997) Mission statements. Long Range Planning, 30 (6), str. 931-933.
63) Carrell, M. R., Elbert, N. F. i Hatfield, R. D. (1995) Human Resource Management: Global Strate-
gies for Managing a Diverse Work Force. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
64) Carroll, A. B. (2008) A History of Corporate Social Responsibility: Concepts and Practices. The
Oxford handbook of corporate social responsibility, str. 19-46.
65) Crane, A. et al., ur. (2008) The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. Oxford:
Oxford University Press.
66) Carroll, A., Brown, J. A. i Buchholtz, A. K. (2018) Business & Society: Ethics, Sustainability, and
Stakeholder Management. 10. izdanje. Boston: CENGAGE Learning.
67) Carter F. B., Gabel D. J. i Puri A.P. (1980) Competetive Cost Analyses. McKinsey&Co, Staff Paper.
68) Certo, C. S. i Peter J. P. (1993) Strategic Management: A Focus on Process. Austen Press.
69) Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008) Moderni menadžment. 10. izdanje. Zagreb: Mate.
70) Certo, S. C. i Peter, J. P. (1991) Strategic Management. New York: Mc Graw-Hill.
71) Charan, R. (2010, December) Talent Tutor: Ram Charan’s List of Biggest Corporate Talent Ma-
nagement Mistakes sidebar U: Joann, S., Lublin Managing & Careers – Boss Talk; Ram Charan:
Message to CEOs: Do More to Keep Your Key Employees. The Wall Street Journal.
72) Cingula, M., Hunjak, T. i Ređep, M. (2004) Poslovno planiranje s primjerima za investitore. Za-
greb: RRiF plus.
73) Cohen, W. A. (1990) The Art of a Leader. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
74) Collins, C. J. i Porras, I. J. (1991) Organizational Vision and Visionary Organization. California
Management Review, str. 30–53.
75) Collins, C. J. i Porras, I. J. (1995) Building a Visionary Organization. California Management
Review, str. 80-100.
76) Collins, C. J. i Porras, I. J. (1996) Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, str. 65-77.
449
77) Collins J. C. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t. USA:
William Collins.
78) Collins J. C. i Porras J. I. (1994) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. London:
Century.
79) Collins, E. i Devanna, M. A. (2002) Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću. Zagreb: Mate.
80) Collins, P. D. i Hull, F. (1986, March) Technology and Span of Control, Woodward Revisited.
Journal of Management Studies, 23, str. 143–164.
81) Connors, T. D. (2001) The Nonprofit Handbook Management. 3rd edition. New York etc.: John
Wiley & Sons, Inc.
82) Cummings, T. G. i Worley, Ch. G. (2008) Organization Development & Change. 9th edition. USA:
South-Western Cengage Learning.
83) Čehok, I. i Koprek, I. (1996) Etika. Zagreb: Školska knjiga.
84) Ćorić, N. (2019) Korporativna komunikacija. Zagreb, Sarajevo, Mostar: Synopsis.
85) DÀngelo, A. et al. (2000) Production Variability and Shop Configuration: An Experimental
Analysys. International of Journal Production Economics, 68 (1), str. 43–57.
86) Daft, L. R. (1995) Organization Theory and Design. 5th Edition. West Publishing Company de
Geus A. (1997), The Living Company, Harvard Business Review Press, str. 51-59.
87) Daft, L. R. (2009) Management. 9th edition. USA: South-Western Cengage Learning.
88) Daft, R. L. (1992) Organization Theory and Design. 4th edition. Saint Paul/New York/Los An-
geles/San Francisco: West Publishing Company.
89) Daft, R. L. (1997) Management. 4th edition, Fort Worth: Florida: The Dryden Press.
90) Daft, R. L. (2006) The New Era of Management. International Edition, Mason: South-Western
Thomson.
91) Daft, R. L. i Marcic, D. (2014) Understanding Management. 9th Edition. Cengage Learning.
92) Daft, R. L. (2010) Organization Theory and Design. 10th Edition. Mason, USA: South-Western,
Cengage Learning.
93) Daft, R. L. i Marcic, D. (2017) Understanding Management. 10th Edition, Boston, USA: Cengage
Learning.
94) Daniels, L. M. (2020) Twenty-First-Century Global Human Resource Management: Strategic
Business Partner and Servant Leader objavljeno u Paradigm Shift in management Philosop-
hy: Future Challenges in Global Organizations Edited by Bharat S. Thakkar, Palgrave Macmi-
llan, ISBN 978-3-030-29709-1 ISBN 978-3-030-29710-7 (eBook), Dostupno na: https://doi.
org/10.1007/978-3-030-29710-7.
95) Davenport, T. H. i Short, J. E. (1990) The New Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign. Sloan Management Review, str. 11-27.
96) David M. E., David F. R. i David F. R. (2014) Mission statement theory and practice: A content
analysis and new direction. International Journal of Business, Marketing, & Decision Science, 7
(1), str. 95-110.
97) Davis, G. B. i Olson. M. H. (1988) Management Information Systems. New Jersey: Prentice-Hall.
98) Davis, S. M. i Lawrence, P. R. (1978) Problems of matrix organizations. Harvard Business Re-
view, 56 (3), str. 131-142.
99) Dearden J., Anthony R. N. i Govindarajan V. (1992) Management Control Systems, 7th Edition.
Boston: R. D. Irwin Inc.
100) Deci, E. L. i Ryan, R. M. (2000) The “what” and “why” of goal pursuits. Psychological Inquiry, 11,
str. 37–41. Dostupno na: doi:10.1207/S15327965PLI1104
101) Dibb, S. et al. (1995) Marketing. Zagreb: Mate d.o.o..
102) Dillard, J., Dujon, V. i King, M. C., ur. (2008) Understanding the social dimension of sustainability.
450
MENADŽMENT
New York/London: Routledge.

103) Donnelly Jr. J. H., Gibson, J. L. i Ivancevich, J. M. (1995) Fundamentals of Management. 9th edi-
tion. Chicago etc.: IRWIN.
104) Doran, G. T. (1981, November) There’s a SMART Way to Write Management Goals and Objecti-
ves. Management Review, str. 35-36.
105) Dostić, M., Serdarević-Šestić, M. i Kulović, Dž. (2010) Biznis plan za mala i srednja preduzeća.
Sarajevo: Internacionalni univerzitet Philip Noele-Baker.
106) Drucker P. (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper&Row.
107) Drucker P. F. (1973) Management. Oxford: Butterworth-Heinemann.
108) Drucker, P. (1961) Praksa rukovođenja. Zagreb: Privreda.
109) Drucker, P. (2005) Najvažnije o menadžmentu. Zagreb: MEP Consult.
110) Drucker, P., WHO ARE A COMPANY’S MOST IMPORTANT STAKEHOLDERS? [online], Destina-
tion innovation. Dostupno na: https://www.destination-innovation.com/who-are-a-com-
panys-most-important-stakeholders/ [09. svibnja 2019.]
111) Druzdzel, M. J. i Flynn, R. R. (1999) Decision Support Systems. U: Kent, A., ur., Encyclopedia of
Library and Information science. New York: Marcel Dekker, Inc.
112) Dubrin, A. J. (2004) Leadership: Research Findings, Practice, and Skills. 4th edition. New York:
Houghton Mifflin.
113) Dulčić, Ž. et al. (1996) Proizvodni menadžment. Split: Ekonomski fakultet i Fakultet elektroni-
ke strojarstva i brodogradnje.
114) Elkington, J. (2004) Enter the Triple Bottom Line. U: Henriques, A., Richardson, J. ur., The Tri-
ple Bottom Line, London: Routledge, str. 1-16, Dostupno na: http://www.johnelkington.com/
archive/TBL-elkington-chapter.pdf [ siječanj, 2020.]
115) Engel, F. J., Blackwell, D. R. i Miniard, W. P. (1995) Consumer Behavior. Fort Worth: The Dryden
Press.
116) European Commission (2018) „2018 Report on Equality Between Women and Men in the Eu-
ropean Union“. European Commission Report. ISSN: 1831-2802.
117) Europska komisija (2004) Prirodna okolina i Resursi Europska unija i zapadni Balkan. [onli-
ne]. Dostupno na: https://ec.europa.eu/neighbourhood-enlargement/sites/near/files/pdf/
financial_assistance/cards/publications/environment_sr.pdf. [23. ožujka 2020.]
118) Evan, W. M. i Freeman, R. E.: A Stakeholder Theory of the Corporation: Kantian Capitalism. U:
Hoffman, W. M., Frederick, R. E. ur., (1995), Business Ethics – Readings and Cases in Corporate
Morality. 3. izdanje. New York: McGraw-Hill, str. 145-154. (izvorno objavljeno u: Beauchamp,
T. L. i Bowie, N. E. ur., (1988) Ethical Theory and Business. 3. izdanje. Englewood Cliffs: Pren-
tice Hall).
119) Fiedler, F. E. (1967) A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw Hill.
120) Ford, R. C. i Randolph, W. A. (1992) Cross-Functional Structures: A Review and Integration of
Matrix Organization and Project Management. Journal of Management, 18 (2), str. 267–294.
121) Freeman E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press.
122) Friedman, M. (1970, September) The Social Responsibility of Business is to Increase its Pro-
fits. The New York Times Magazine, 13, str. 32-33.
123) Fryer, B. (2004) Das globale Gehalt. Harvard Business Manager.
124) Fulgosi, A. (1997) Psihologija ličnosti. Zagreb: Školska knjiga.
125) Galbraith, J. R. (1971) Matrix organization designs. Business Horizons, 14 (1), str. 29-40.
126) Galbraith, J. R. (2014) Designing Organizations, Strategy, Structure, and Process at the Business
Unit and Enterprise Levels. 3rd Edition. San Francisco: Jossey-Bass.
127) Gilbert X. i Strebel P. (1991) Developing Competetive Advantage U: Mintzberg H. i Quinn B.J.,
ur. (1991) str. 82 – 93.
451
128) Gordon, J. R. et al. (1990) Management and Organiaztion Behavior. Boston etc.: Allyn and Ba-
con.
129) Gordon, M. E. i Stewart, L. P. (2009) Conversing about performance: Discursive resources for
the appraisal interview. Management Communication Quarterly [online], 22, str. 473–501. Do-
stupno na: https://doi.org/10.1177/0893318908327159
130) Gorupić, D. (1963) Poslovna politika poduzeća. Zagreb: Centar za obrazovanje rukovodećih
kadrova u privredi i Ekonomski institut.
131) Grant M. R. (1995) Contemporary strategy analysis: concepts, techinques, applications. 2nd edi-
tion. Blackwell Publishers Inc.
132) Greasley, A. (2008) Operations Management. London: Sage Publication.
133) Griffin, R. (2016) Fundamentals of Management. 8. izdanje. Boston: CENGAGE Learning.
134) Griffin, W. R. (1990) Management. 3rd edition. Boston: Houghton Mifflin Company.
135) Grubišić, D. (2013) Poslovna ekonomija. Split: Ekonomski fakultet.
136) Gurbuz, F. i Kožo, A. (2017) Work Engagement Among Generations: Do Generations Really
Matter?. International Journal of Social Science and Economic Research, 2(9), ISSN: 2455-8834.
137) Hall, R. H., Johnson, N. J. i Haas, J. E. (1967) Organizational size, complexity, and formalization.
American Sociological Review, 32 (6), str. 903-912.
138) Halsey, A. (2011) Fines Lower Drivers’ Use of Cellphones [online]. The Washington Post.
Dostupno na: https://www.washingtonpost.com/local/fines-lower-drivers-use-of-cellp-
hones/2011/07/08/gIQAMvX67H_story.html?noredirect=on [25. 07. 2019.]
139) Hamel, G. i Prahalad, C. K. (1990) The Core Competence of the Corporation. Harvard Business
Review, 68(3), str. 79-91.
140) Hamel, G. i Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future. Harvard Business School Press,
72(4), str. 122-128.
141) Hammer, M. (1996) Beyond reengineering. New York: HarperCollins.
142) Hammer, M. R. (2005) Fuehrungstheorien am Beispiel Herzbergs Dual-Factoren-Theorie und
McGregors XY-Theorie. Salzburg: Universitaet Salzburg.
143) Harris, L. C. i Ogbonna, E. (1999, June) The Strategic Legacy of company Founders. Long Range
Planning, 32 (3), str. 333-343.
144) Harris, M. i Raviv, A. (2002) Organization Design. Management Science, 48 (7), str. 852–865.
145) Hatch, M. J. (2018) Organization theory, Modern, Symbolic, and Postmodern Perspective. 4th Edi-
tion. New York: Oxford University Press.
146) Hellriegel, D. i Slocum, W. J. Jr. (1988) Management. 5th edition. NY: Addison-Wesley Publishing
Company.
147) Hellriegel, D. i Slocum, W. J. Jr. (2010) Organizational behaviour. 13th edition. USA: Cengage
Learning.
148) Hellriegel, D., Jackson, S. E. i Slocum, J. W. Jr. (2008) Managing: A Competency-Based Approach.
11th edition. Cincinnati: Thomas South-Western, Cengage Learning.
149) Hemphill, J. K. i Coons. A. E. (1957) Development of the leader behavior description questio-
nnaire. U: R. Stogdill i A. Coons, ur., Leader behavior: Its description and measurement. Colum-
bus, Ohio: Bureau of Business Research.
150) Henzler A. H. (1992) The New Era of Eurocapitalism. Harvard Business Review, 70(4), 57-68.
151) Herceg, N., Stanić- Koštroman, S. i Šiljeg, M. (2018) Čovjek i okoliš. Mostar-Koprivnica, Zagreb i
Sarajevo: Hrvatska akademija za znanost i umjetnost Bosne i Hercegovine, Sveučilište Sjever,
Synopsis.
152) Hernaus, T. (2009) Temelji organizacijskog dizajna. Serija članaka u nastajanju, članak br. 09-
08. Zagreb: Ekonomski fakultet Zagreb.
452
MENADŽMENT
153) Hernaus, T. (2016) Teorije organizacije. U: Galetić, L., ur., Organizacija. Zagreb: Sinergija, str.
27-66.
154) Hernaus, T. i Aleksić, A. (2016) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L., ur., Organizaci-
ja. Zagreb: Sinergija, str. 121-152.
155) Herzberg, F. (1964) One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard Business Review.
156) Herzberg, F., Mausner B. i Snyderman, B. (1959) Motivation to Work. New York: John Wiley and
Sons.
157) Hill, W. L. C. i Jones R. G. (1998) Strategic Management An Integrated Approach. 4th Edition.
Houghton Mifflin Company
158) Hillson, D. (2004) Effective Opportunity Management for Projects – Exploiting Positive Risk.
New York: Marcel Dekker, Inc.
159) Hitt A. M., Ireland B. C. i Hoskisson E. R. (1999) Strategic Management: Competetiveness and
Globalization. 3rd edition. South-Western College Publishing.
160) Hodgetts, R. M. i Luthans, F. (1994) International Management. 2nd edition. New York: McGraw
Hill.
161) Holland, K. (2006) Performance Review: Many Need Improvement [online]. The New York Ti-
mes. Dostupno na: https://www.nytimes.com/2006/09/10/business/yourmoney/10mgmt.
html [31.srpnja 2019.]
162) Horner, M. (1997) Leadership theory: past, present and future. Team Performance Manage-
ment, 3(4), str. 270-287.
163) House, R. J. (1971) A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science Qu-
arterly, 16, str. 321-339. i House, R. J. i Mitchell, T. R. (1974) Path-goal theory of leadership.
Contemporary Business, 3, str. 81-98. Dostupno na : http://changingminds.org/disciplines/
leadership/styles/path_goal_leadership.htm, [23.06.2019.]
164) Hrvatska enciklopedija, mrežno izdanje. Leksikografski zavod Miroslav Krleža, 2020.
Pristupljeno 23.3. 2020. <http://www.enciklopedija.hr/Natuknica.aspx?ID=63098>.
Pristupljeno 23. ožujka 2020. <http://www.enciklopedija.hr/Natuknica.aspx?ID=19742>.
170) Hsieh, T. (2012) Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose. New York: Busi-
ness Plus.
171) Kontroling Kognosko d.o.o. za savjetovanje – službena stranica, Što je kontroling?. Dostupno
na: http://www.kognosko.hr/sto-je-kontroling/ [11. aprila 2019.]
172) http:/www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm [11. juna 2019.]
173) https://index.investopedia.com/index/?q=controling&o=40186&qo=investopedia [04. mar-
ta 2019.]
174) Hunt, M. (1972) Competititon in the major home applicance industry. Doctoral disertation.
USA: Harvard University.
175) Ivanchevich, J. M. i Donnelly, J. H. Jr. (1973) Organizations: Structure, Processes, Behavior.
Dallas, TX: Business Publ.
453
176) Jackson, B. H. (2010) Influence Behavior: Become a Master Motivator. Leadership Excellence,
14.
177) Jago, G. A. (1982) Leadership: Perspectives in Theory and Research. Journal of Management
Science, 28 (3), str. 315-332.
178) Jick, T. D. (2001) Vision is 10 per cent, implementation is the rest. Business Strategy Review,
12(4), str. 36-38.
179) Johnson, G., Scholes, K. i Whittington, R. (2008) Exploring Corporate Strategy: Text and Cases.
8th Edition. London: Prentice Hall.
180) Johnson, G. i Scholes, K. (1988) Exploring Corporate Strategy. 2. izdanje. Prentice Hall
181) Johnson, G. i Scholes, K. (1997) Exploring Corporate Strategy. 4. izdanje. Prentice Hall
182) Jones, R. G., George, M. J. i Hill W. L. C. (1998) Contemporary Management. Irwin/ McGraw-Hill.
183) Jovanov T. M. i Fotov R. (2014) Corporate mission: Much ado about nothing or essential stra-
tegic step?. International Journal of Arts and Sciences, str. 170-182.
184) Kahaner, L. (1996) Competitive Intelligence. New York: Simon&Schuster.
185) Kanfer, R., Frese, M. i Johnson, R. E. (2017) Motivation related to work: A century of progress.
Journal of Applied Psychology, 102, str. 338–355. doi:10.1037/apl0000133
186) Kantabutra, S. i Avery, G. C. (2010) The power of vision: Statements that resonate. Journal of
Business Strategy, 31(1), str. 37-45.
187) Kaplan, S. R. i Norton, P. D. (1992) The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performan-
ce. Harvard Business Review, str. 71-79.
188) Katz, R. L. (1955) Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33 (1), str. 33-
42.
189) Keen, P. (1980). Decision support systems: a research perspective [online]. Cambridge, Mass.:
Center for Information Systems Research, Afred P. Sloan School of Management. Dostupno na:
https://archive.org/stream/decisionsupports1980keen#page/n0/mode/2up [15. augusta
2019.]
190) Kelada, J. (1996) Integrating Reengineering with Total Quality. Milwaukee: American Society
for Quality Control Press.
191) Kesić, T. (1999) Ponašanje potrošača. Zagreb: Adeco.
192) Kesler, G. i Kates, A. (2011) Leading Organization Design, How to Make Organization Design
Decisions to Drive the Results You Want. San Francisco: Jossey-Bass.
193) Keys, B. i Wolfe, J. (1988) Management Education and Development: current Issues and Emer-
ging Trends. Journal of Management, 14 (2), str. 205-229.
194) Khalifa, A. S. (2012) Mission, purpose, and ambition: Redefining the mission statement. Jour-
nal of Strategy and Management, 5(3), str. 236-251
195) Kirkpatrick, S. A. (2016) Toward a Grounded Theory: A Qualitative Study of Vision Statement
Development. Academy of Management Proceedings, 1, str. 10225.
196) Kirkpatrick, S. A. (2016) Build a Better Vision Statement: Extending Research with Practical
Advice. Rowman & Littlefield.
197) Klemm M., Sanderson S. i Luffman G. (1991) Mission statements: selling corporate values to
employees. Long Range Planning, 24(3), str. 73-78.
198) Klepić, Z. (2001) Utjecaj poslovne inteligencije na uspješnost poslovanja srednjih i velikih podu-
zeća. Magistarski rad. Mostar: Ekonomski fakultet Mostar.
199) Klepić, Z. (2006) Utjecaj poslovne inteligencije na učinke poslovnih odluka top managementa.
Doktorska disertacija. Mostar: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru.
200) Klepić, Z. (2014) Menadžment neprofitnih organizacija. Mostar: Ekonomski fakultet Sveučili-
šta u Mostaru.
454
MENADŽMENT
201) Knight, K. (1976) Matrix organization: A review. Journal of Management Studies, 17 (2), str.
111-130.
202) Kolodny, H. F. (1979) Evolution to a matrix organization. Academy of Management Review, 4
(4), str. 543-553.
203) Koontz, H. i Weihrich, H. (1994) Menadžment. 10. izdanje. Zagreb: Mate d.o.o.
204) Koonz, H. i Weihrich, H. (1988) Management. 9th edition. New York: Mc Graw-Hill Book Com-
pany.
205) Kordić, D. (1997) Organizacija poduzeća. Mostar: Narodni list.
206) Kordić, D. (2002) Menadžment organizacijskog ponašanja. Mostar: Sveučilište u Mostaru i
Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru.
207) Kotler, P. (1994) Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola. Zagreb:
Informator.
208) Kouzes, J. i Posner, B. (1995) The Leadership and Challenge. San Francisco: Jossey-Bass.
209) Kouzes, J. i Posner, B. (2007) The leadership challenge. 4th edition. San Francisco: Jossey-Bass.
210) Krajewski, L. J. (2007) Operations Management: Process and Value Chains. New Jersey: Prenti-
ce Hall.
211) Kreitner, R. (1989) Management. 4th edition. Boston: Houghton Mifflin Company.
212) Kreitner, R. (2004) Management. 9th edition. USA: Houghton Miffin Company.
213) Kukić, S., redaktor. (2007) Marketing. Mostar: Sveučilište u Mostaru, Ekonomski fakultet.
214) Larsen, R. J. i Buss, D. M. (ur. hrv. izdanja: Bratko, D.) (2008) Psihologija ličnosti. Zagreb: Nakla-
da Slap.
215) Larson, E. W. i Gray, C. F. (2018) Project Management: The Managerial Process. 7. izdanje, New
York: McGraw-Hill Education.
216) Larson, E. W. i Gobeli, D. H. (1987) Matrix management: Contradictons and insights. California
Management Review, 29 (4), str. 126-138.
217) Lauren, S. (2017) 70% of Employers are Snooping Candidates’ Social Media Profiles. Career
Builder [online]. Career builder LLC. Dostupno na: https://www.careerbuilder.com/advice/
social-media-survey- [ 15. 08. 2019.]
218) Lawler, E. E. (1988) Substitutes for hierarchy. Organizational Dynamics, 17 (1), str. 5–15.
219) Hrebiniak, L. G. (2006) Osbstacles to effective strategy implementation. Organizational Dyna-
mics, 35(1), str. 12 – 31.
220) Lesko Bošnjak, L. i Klepić, Z. (2013) Osnove menadžmenta ljudskih potencijala. Mostar: Eko-
nomski fakultet Sveučilišta u Mostaru.
221) Lesser, E. i Hoffman, C. (2012) Leading through Connections: The IBM 2012 Chief Executive
Officer Study citirano U: Workforce Analytics: Making the Most of a Critical Asset. Ivey Busine-
ss Journal.
222) Levicki, C. (1998) The Leadership Gene. London: Financial Times/Pitman Publishing.
223) Lewin, K. (1952) Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers by Kurt Lewin. Lon-
don: Tavistock.
224) Lewin, K. V. (1926) Wille und Beduerfnis. Berlin.
225) Likert, R. (1961) New Paterns of Management. New York: Mc Graw-Hill Book Company.
226) Little, J. D. C. (1970) Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus. Management
Science, 16(8), str. 466-485.
227) Locke E. A. i Latham G. P. (1990) A theory of goal setting & task performance. USA: Prenti-
ce-Hall, Inc.
228) Locke, E. A. et al. (1991) The Essence of Leadership. New York: Lexington Books.
455
229) Lojpur, A. i Kuljak, M. (1995) Menadžment. Podgorica: Pobjeda.

230) Luffman, G. et al. (1996) Strategic Management: An Analytical Introduction. Blackwell Publis-
hers Inc.
231) Luthans, F. i Kreitner, R. (1984) Organizational Behavior Modification and Beyond: An Operati-
onal and Social Learning Approach. Glenview, III: Scott. Foresman and Company.
232) Madžar, I. (2015) Ekonomska geografija Bosne i Hercegovine. Mostar: Školska naklada.
233) Majdandžić, N. et al. (2001) Upravljanje proizvodnjom. Slavonski Brod: Strojarski fakultet.
234) Management portal: Value Based Management Net (2019) External Environment Analysis.
[online]. Lelystad, The Netherlands. Dostupno na: http://www.valuebasedmanagement.net/
methods_PEST_analysis.html. [23. marta 2020.]
235) Marakas, G. M. (1999) Decision support system in the twenty-first century. Upper Sanddle Ri-
ver: Prentice Hall.
236) Marijanović, S. (1971) Donošenje odluka u privrednim organizacijama. Zagreb: Informator.
237) Markić, B. (2014) Sustavi potpore odlučivanju i poslovna inteligencija: podaci, modeli i algori-
tmi. Mostar: Hrvatsko kulturno društvo Napredak – Glavna podružnica Mostar.
238) Martin, P. i Tate, K. (2001) Project Management. New York: John Wiley & Sons, Inc.
239) Marušić, S. (2001) Upravljanje ljudskim potencijalima. Zagreb: Adeco, Ekonomski institut.
240) Maslow, A. (1954) Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
241) Mateljak, Ž., Mihanović, D. i Veža, I. (2017) Upravljanje proizvodnjom. Split: Ekonomski fakul-
tet.
242) McClelland, C. D. (1961) The Achieving Society. New York: Van Nostrand Reinhold.
243) McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.
244) McGregor, D. (1970) Der Mensch im Unternehmen. Duesseldorf/ Wien: Econ Verlag.
245) McMillan, I. C. i Jones, P. E. (1986) Strategy Formulation: Power and Politics. St. Paul, Minn.:
West Publication.
246) Mebratu, D. (1998) Sustainability and Sustainable Development: Historical and Conceptual
Review. Environmental Impact Assessment Review, 18(6), str. 493-520.
247) Mello, J. A. (2019) Strategic human resource management. 5th edition. Boston: Cengage.
248) Mescon, M., Albert, M. i Khedouri, F. (1985) Management. New York: Harper and Row.
249) Mikac, T. i Ljubetić, J. (2009) Organizacija i upravljanje proizvodnjom. Rijeka: Tehnički fakultet.
250) Mikšić, D. (1995) Motivacija u računalom podržanoj proizvodnji (CIM) i u humano usmjerenoj
proizvodnji (HIM). Održavanje i eksploatacija, 1(3).
251) Miles, J. A. (2012) Management and Organization Theory. San Francisco: A Jossey-Bass Reader.
252) Miljković, D. i Rijavec, M. (2001) Kako upravljati promjenama?. Zagreb: ‘’IEP’’ (Edicija Obelisk).
253) Miljković, D. i Rijavec, M. (2014) Razgovori sa zrcalom – psihologija samopouzdanja. Zagreb:
IEP d.o.o..
254) Mind Tools content team (2007) The Vroom-Yetton Decision Model: Deciding How to Decide
[online]. Mind Tools. Dostupno na : http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_91.
htm [29. srpnja 2010.]
255) Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy (str. 66-75). Boston, MA: Harvard Business School Press.
256) Mintzberg, H. (1987b) Five Ps for Strategy. Californisa Management Review, 30(1), str. 11-24.
257) Mintzberg, H. (1994) The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review [online],
72(1), str. 107-114. Dostupno na: hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning
258) Mintzberg H. (1994a) The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press
259) Mintzberg, H. (1994b) The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Busienss Review, str.
107-114.
456
MENADŽMENT
260) Mintzberg, H. i Ahlstrand, B. (1998b) Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Stra-
tegic Management. Free Press and Prentice Hall.
261) Mintzberg, H. i Ahlstrand, B. (1999) Reflecting in the Strategy Process. Sloan Management
Review, 40, str. 21-30.
262) Mintzberg, H., Quinn, B. J. i Ghoshal, S. (1998a) The Strategy Process. Revised European Editi-
on, Prentice Hall International, Inc.
263) Mintzberg, H. (1973) The nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.
264) Mintzberg, H. i Quinn, B. J. (1991) The Strategy Process. 2nd edition. Prentice Hall International,
Inc.
265) Moore, J. H. i Chang, M.G. (1980) Design of Decision Support Systems. Data base, 12 (1 and 2),
str. 8-14.
266) Moorhead, G. i Griffin, R. W. (1989) Organizational Behavior. 2nd edition. Boston etc.: Houghton
Mifflin Company.
267) Morgan, J. (2014) The Future of Work. Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a
Competitive Organization. John Wiley & Sons.
268) Mullane J. V. (2002) The mission statement is a strategic tool: when used properly, Manage-
ment Decision, 40(5), str. 448-455.
269) Mumford, M. D. et al. (2000) Leadership skills for a changing world: solving complex social
problems. Leadership Quarterly, 11 (1), str. 11-35.
270) Muratović H. i Softić S. (2005) Menadžment. Sarajevo: Ekonomski fakultet.
271) Muratović, H. i Softić, S. (2005) Izvodi iz predavanja i vježbi iz menadžmenta. Sarajevo: Eko-
nomski fakultet.
272) Murphy K. R. (2019) Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Mana-
gement Journal, 30 (1), str. 13–331. Dostupno na: https://doi.org/10.1111/1748-8583.12259
273) Murphy, K. R., Cleveland, J. N. i Hanscom, M. (2018) Performance appraisal and management:
Why does it fail and how can it be fixed?. Thousand Oaks, CA: Sage.
274) Nadler, D. A., Gerstein, M. S. i Shaw, R. B. (1992) Organizational Architecture, Designs for Chan-
ging Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
275) Nahavandi, A. (2003) The Art and Science of Leadership. 3rd edition. Upper Saddle River, NJ:
Pearson Prentice Hall.
276) Neilson, G. L. i Wulf, J. (2012) How many direct reports?. Harvard Business Review, str. 1-9.
277) Nikolić, G. (2018) Je li industrija 5.0 odgovor na industriju 4.0 ili njen nastavak?. Polytechnic
and design, 6 (2), str. 1-8. Dostupno na: https://doi.org/10.19279/TVZ.PD.2018-6-2-01
278) Noori, H. i Radford, R. (1995) Production and Operations Management, Total Quality and Res-
ponsiveness. New York: McGraw-Hill, Inc.,
279) Northouse, P. (2010) Vodstvo: Teorija i praksa. 4. izdanje. Zagreb: Mate.
280) Novak, M. (1989) Organizacija rada u socijalizmu. 10. izdanje. Zagreb: Informator Zagreb.
281) Nystrom, P. C. i Starbuck, W. H. (1981) Handbook of Organizational Design: Remodeling Orga-
nizations and Their Environment. Vol. 2. New York: Oxford University Press.
282) O’Connell, D., Hickerson, K. i Pillutla, A. (2011) Organizational Visioning: An Integrative Re-
view. Group & Organization Management, 36, str. 102-125.
283) Ohmae, K. (1982) The Mind of the Strategist. London, UK: Penguin Books
284) Omazić, M. A., ur. (2012) Zbirka studija slučaja društveno odgovornog poslovanja. Zagreb: Hr-
vatski poslovni savjet za održivi razvoj i Ekonomski fakultet u Zagrebu. Dostupno na: http://
dop.hr/wp-content/uploads/zbirka_studija_slucaja_DOP.pdf
285) OpenStax (2019) Principles of Management. Open Stax/RICE University [online], Dostupno
na: https://openstax.org/details/books/principles-management
457
286) Osberg, S. R. i Martin, R. L. (2015) Two Keys to Sustainable Social Enterprise. Harvard Busine-
ss Review [online], str. 87-94. Dostupno na: https://hbr.org/2015/05/two-keys-to-sustaina-
ble-social-enterprise
287) Oshiotese, A. i O’Leary, R. (2007) Corning Creates an Inclusive Culture to Drive Technology in-
novation and Performance. Wiley InterScience, Global Business and Organizational Excellence,
26 (3), str. 7-21.
288) Osmanagić Bedenik, N. (2002) Operativno planiranje. Zagreb: Školska knjiga.
289) Osterloh, M. i Frost, J. (2000) Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reingi-
neering strategisch nutzen koennen. Wiesbaden: Gabler Verlag.
290) Oswald S. L., Mossholder, K. W. i Harris, S. G. (1994) Vision salience and strategic involvement:
Implications for psychological attachment to organization and job. Strategic Management Jo-
urnal, 15(6), str. 477–489.
291) Panian, Ž. (1999) Poslovna informatika. Zagreb: Informator.
292) Pavičić, J., Alfirević, N. i Bežovan, G. (2017) Community capacity, sense of community and so-
cial capital: The sociological and economic dimensions in Croatia and Serbia. Annales-Anali za
Istrske in Mediteranske Studije-Series Historia et Sociologia, 27(2), str. 553-562. Dostupno na:
https://zdjp.si/wp-content/uploads/2017/12/ASHS_27-2017-3_PAVI%C4%8CI%C4%86.pdf
293) Pearce II, A. J. i Robins, Jr. B. B. (2000) Formulation, Implemenatiton and Control of Competitive
Strategy. 7th edition. Boston: Irwin McGrawe-Hill.
294) Pearce J. A. (1982) The company mission as a strategic goal. Sloan Management Review, 29(3),
str. 39-43.
295) Pearson A.E. (1989) Six basics for general managers. Harvard Business Review, 67(4), str. 94-101.
296) Peredo, A. M. i McLean, M. (2006) Social entrepreneurship: A critical review of the concept.
Journal of World Business, 41(1), str. 56-65.
297) Peters J.T. i Waterman H.R., Jr. (1982) In Serch of Excellence. Warner Books Edition.
298) Peters, T. J. i Waterman, R. H. (1982) In Search of Excelleance – Leasons from America´s Best Run
Companies. New York: Harper-Row.
299) Pettijohn, L. S. et al. (2001) Performance appraisals: Usage, criteria and observations. Journal of
Management Development [online], 20, str. 754–772. Dostupno na: https://doi.org/10.1108/
EUM0000000006159
300) Pinder, C. (1984) Work Motivation: Theory, Issues, and Applications. Glenview: Scott, Foresman
and Company.
301) Porter, M. (1980) Competetive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: The Free Press.
302) Porter, M. (1985) Competetive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NY:
The Free Press.
303) Porter, M. (1996) On Competititon. Boston, MA: A Harvard Business Review Book.
304) Porter, M. E. (1998) Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review
[online], str. 77-90. Dostupno na: https://hbr.org/1998/11/clusters-and-the-new-economi-
cs-of-competition
305) Porter, M. E. i Kramer, M. R. (2006) Strategy and Society: The link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review [online], str. 78-92.
Dostupno na: https://hbr.org/2006/12/strategy-and-society-the-link-between-competiti-
ve-advantage-and-corporate-social-responsibility
306) Porter, M. E. i Kramer, M. R. (2011) Creating Shared Value: How to reinvent capitalism—and
unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review [online], str. 2-17. Dostu-
pno na: https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value
458
MENADŽMENT
307) Power, D. J. (2000) Web-based model-driven Decision Support Systems: concepts and issues.
U: Americas conference on information systems (AMCIS) 2000 Proceedings. Long Beach, Califor-
nia, str. 352-355.
308) Prahalad, C. K. i Hart, S. L. (2002) The fortune at the bottom of the pyramid. Strategy+business
[online], 26, Dostupno na: https://www.strategy-business.com/article/11518.
309) Project Management Institute, Inc. (2017) A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE. 6. izdanje. Newtown Square: Independent Publishers Group.
310) Pulakos, E. D. et al. (2015) Performance management can be fixed: An on-the-job experien-
tial learning approach for complex behavior change. Industrial and Organizational Psycho-
logy: Perspectives on Science and Practice [online], 8, str. 51–76. Dostupno na: https://doi.
org/10.1017/iop.2014.2
311) Putnam, R. D. (2000) Bowling alone: America’s declining social capital. New York: Palgrave
Macmillan.
312) Rahimić, Z. (2010) Menadžment ljudskih resursa. Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu.
313) Rahimić, Z., Resić, E. i Kožo, A. (2012) Determining the Level of Management Competences in
the Process of Employee Motivation. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 41, str. 535-543.
314) Ready, D. i Conger, J. (2008) Enabling bold visions. Sloan Management Review, 49(2), str. 70-
76.
315) Rendon, J. (2010) Ten Things Human Resources Won’t Tell You. The Wall Street Journal [onli-
ne], Dostupno na: https://www.wsj.com/articles/SB1000142405270230349130457518802
3801379324 [12. 08. 2019.]
316) Riedl, C. (1999) Organisatorische Wandel durch Globalisierung. Berlin: Springer Verlag.
317) Rijavec, M. i Miljković, D. (2002) Kako rješavati konflikte?. Zagreb: ‘’IEP’’ (Edicija Obelisk).
318) Robbins, S. P. (1995) Bitni elementi organizacijskog ponašanja. 3. izdanje. Zagreb: Mate d.o.o..
319) Robbins, S. P. (2001) Organizational behavior. 9. izdanje. Upper Saddle River: Prentice Hall/
Pearson Education.
320) Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005) Management. 8th edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson
Prentice Hall.
321) Robbins, S. P. i Judge, A. T. (2013) Organizational Behavior. 15th edition. Upper Saddle River, NJ:
Pearson Prentice Hall.
322) Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2009) Organizacijsko ponašanje. 12. izdanje. Zagreb: Mate d.o.o..
323) Robbins, S. P. i Judge. T. A. (2010) Organizacijsko ponašanje. 12. izdanje. Zagreb : Mate, Biblio-
teka Gospodarska misao.
324) Robbins, S. P. i Coulter, M. (2018) Management. 14. izdanje. New York: Prentice Hall/Pearson
Education.
325) Robbins, S. P. i Coulter, M. (2017) Management. 14th edition. New York: Pearson Education.
326) Robinson, G. i Dechant, K. (1997) Building a Business Case for Diversity. Academy of Manage-
ment Executive, 11 (3), str. 21-31.
327) Rockness, H. i Rockness, J. (2005) Legislated ethics: From Enron to Sarbanes-Oxley, the impact
on corporate America. Journal of Business Ethics, 57(1), str. 31-54.
328) Rot, N. (1974) Psihologija ličnosti. Beograd: Zavod za udžbenike i nastavna sredstva.
329) Rubin, P. H. (2016) Crony Capitalism. Supreme Court Economic Review, 23(1), str. 105-120.
330) Ruža, F. et al. (1996) Ekonomika poduzeća. Varaždin: Fakultet organizacije i informatike.
331) Sager, F. i Rosser, C. (2009) Weber, Wilson, and Hegel: Theories of modern bureaucracy. Public
Administration Review, 69(6), str. 1136-1147.
332) Samuelson, P. A. i Nordhaus, W. D. (2010) Ekonomija. 19. izdanje. Zagreb: Mate.
459
333) San Cristobal, J. R., Fernandez, V. i Diaz, E. (2018) An analysis of the main project organiza-
tional structures: Advantages, disadvantages, and factors affecting their selection. Procedia
Computer Science, 138, str. 791-798.
334) Santosus, M. (2005) The Human Capital Factor. CFO-IT, str. 26-27.
335) Schiffman, L. G. i Kanuk, L. L. (2004) Ponašanje potrošača. Zagreb: Mate.
336) Schonberger, R. J. i Knod, E, M. Jr. (1994) Operations Management: Continuous Improvement.
Boston: Irwin.
337) Schreyoegg, G. C. (2004) Managementforschung 14: Gerechtigkeit und Management. Wiesbaden.
338) Schroeder, R. (1993) Upravljanje proizvodnjom: Odlučivanje u funkciji proizvodnje. Zagreb: Mate.
339) Scott Morton, M. S. (1971) Management Decision Systems: Computer-Based Support for Decisi-
on Making. Boston: Harvard university Press.
340) Scott, W. G. i Mitchell, T. R. (1976) Organizational Theory: A Structural and Behavioral Analysis.
Homewood, IL: Richard D. Irwin.
341) Seelos, C. i Mair, J. (2005) Social entrepreneurship: Creating new business models to serve the
poor. Business Horizons, 48(3), str. 241-246.
342) Selye, H. (1976) The Stress Life. New York: McGraw Hill.
343) Senge, M. P. (2003) Die fuenfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 9. Au-
flage. Stuttgart: Verlag Klett Cotta.
344) Senge, M. P. (1990) The Fifth Descipline. NewYork: Doubleday.
345) Senge, M. P. (1990) The Leader’s NewWork: Building Learning Organizations. Sloan Manage-
ment Review, str. 7-23.
346) Shein, E. H. (1999) The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey Bass.
347) Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Škol-
ska knjiga.
348) Sikavica, P. (2011) Organizacija. Zagreb: Školska knjiga.
349) Sikavica, P. et al. (1999) Poslovno odlučivanje. 2. izdanje. Zagreb: Informator.
350) Sikavica, P. i Bahtijarević–Šiber, F. (2004) Menadžment: Teorija menadžmenta i veliko empirij-
sko istraživanje u Hrvatskoj. Zagreb: Masmedia.
351) Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator.
352) Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) Dizajniranje organizacije: strukture, procesi, poslovi. Zagreb:
Novi informator.
353) Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. 3. izmijenjeno i dopunjeno izdanje. Za-
greb: Informator.
354) Slack, N. et al. (2010) Operations Management. 6th edition. Edinburgh: Prentice Hall.
355) Službene novine Federacije BiH (2016) Zakon o radu (br. 26/16 i 89/18).
356) Snyder, D. C. (2018) A Project Manager’s Book of Tools and Techniques. 6. izdanje, Hoboken:
John Wiley & Sons, Inc.
357) Softić, S. (2004) Neoklasična teorija organizacije (sa osvrtom na klasičnu teoriju). Zbornik
Radova. Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu, (24), 95-113.
358) Sprague, Jr. R. H. (1980) A Framework for the Development of Decision Support Systems. Ma-
nagement Information Systems Quarterly, 4(4), str. 1-26.
359) Sprague, Jr., R. H. (1987) DSS in context. Decision Support Systems, 3(3), str. 197-202.
360) Sprague, Jr., R. H. i Carlson, E. D. (1982) Building Effective Decision Support Systems. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall Inc..
361) Spreitzer, G. i Porath, C. (2012) Creating Sustainable Performance. Harvard Business Review,
str. 92-99.
460
MENADŽMENT
362) Spreitzer, G., Porath, C. L. i Gibson, C. B. (2012) Toward Human Sustainability: How To Enable
More Thriving At Work. Organizational Dynamics, 41, str. 155-162.
363) Srića, V. (1995) Inventivni menedžer. 2. izdanje. Zagreb: Croman Mep Consult.
364) Srića, V., Treven, S. i Pavlić, M. (1994) Menadžer i informacijski sustavi. Zagreb: Poslovna knjiga
d.o.o..
365) Stavrić, B., Stamatović, M. i Kokeza, G. (2005) Osnovi menadžmenta – za inžinjere. Beograd:
Akademska misao.
366) Steinmann, H. i Schreyoegg, G. (2005) Management. Wiesbaden: Gabler Verlag.
367) Sternberg, L. i Turnage K. (2017) Managing to Make a Difference. How to engage, retain and
develop talent for maximum performance. Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.
368) Stevens, B. (1994) An analysis of corporate ethical codes studies: Where do we go from here?.
Journal of Business Ethics, 13, str. 63-69.
369) Stevenson, W. (2009) Operations Management. Sydney: Rochester Institute of Technology.
370) Stoner, J. A. F. i Gilbert, D. R. (2002) Menadžment. Beograd: Zelnid.
371) Šehić, Dž. i Rahimić, Z. (2006) Menadžment. Sarajevo: Ekonomski fakultet u Sarajevu.
372) Štoković, I. (2004) “Benchmarking“ u turizmu. Ekonomski pregled, 55(1-2), str. 66-84.
373) Šunje, A. (2002) Top menadžer, vizionar i strateg. Sarajevo: Tirada.
374) Tannenbaum, R. i Schmidt, W. H. (1958) How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Busine-
ss Review, 36, str. 95-101.
375) Tannenbaum, R. i Schmidt, W. H. (1973) How to Choose a Leadership Pattern, ponovljeno izda-
nje s komentarima autora u Harvard Business Review, 51, str. 162-180.
376) Thompson, Jr. A. A. i Strickland III A. J. (1996) Strategic management: concepts and cases. Bo-
ston, MA: Irwin/McGraw-Hill.
377) Thompson, Jr. A. A., Strickland III, A. J. i Gamble, J. E. (2008) Strategijski menadžment: U potrazi
za konkurentskom prednošću: Teorija i slučajevi iz prakse. 14. izdanje. Zagreb: Mate d.o.o..
378) Tierney, J. (2011) Social Scientist Sees Bias Within. The New York Times Online [online]. Dostu-
pno na: https://www.nytimes.com/2011/02/08/science/08tier.html [05. 08. 2019.]
379) Tipurić, D. (1999) Vizija i stateški ciljevi: Konkurentska sposobnost poduzeća. Zagreb: Sinergija.
380) Todorović, J. (2003) Strategijski i operativni menadžment. Beograd: Conzit Beograd.
381) Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2004) Menadžment ljudskih resursa. 5. izdanje. Beograd: SP
Print Novi Sad.
382) Tudor, G. i Srića, V. (1998) Menedžer i pobjednički tim. Zagreb: MEP Consult i Croman.
383) Turban, E. i Aronson, J. E. (1998) Decision Support Systems and Intelligent Systems, Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall.
384) Turban, E., Aronson, J. E. i Liang, T. P. (2005) Decision Support Systems and Intelligent Systems.
New Jersey: Pearson Educations, Inc..
385) Turner, J. R. (1999) The handbook of project-based management: Improving the processes for
achieving strategic objectives. 2nd edition. London: McGraw-Hill.
386) Ulrich, D. i Lake, D. (1990) Organizational Capability: Competing from the inside out. New York:
Wiley.
387) Urwick, L. F. (1956) Manager’s Span of Control. Harvard Business Review 34.3, str. 39-47.
388) Van Fleet, D. D. i Bedeian, A. G. (1977) A History of the Span of Management. Academy of Ma-
nagement Review, 2, str. 356–372.
389) Vansteenkiste, M. i Sheldon, K. M. (2006) There’s nothing more practical than a good theory:
Integrating motivational interviewing and self‐determination theory. British Journal of Clini-
cal Psychology, 45(1), str. 63-82.
461
390) Villinova, K. (2014) International Project Management-Organizational Structure. PhD Thesis.

Brno, Czech Republic: Masarykova Univerzita.
391) Vrbanec, B., Garašić, D. i Pašalić, A. (2011) Obrazovanje za održivi razvoj – priručnik za osnovne
i srednje škole. Zagreb: Agencija za odgoj i obrazovanje. Dostupno na: https://www.azoo.hr/
images/razno/OOR_2011.pdf
392) Vrdoljak Raguž, I. (2009) Međuovisnost stilova vodstva i uspješnosti poslovanja velikih hrvat-
skih poduzeća. Doktorska disertacija. Split: Ekonomski fakultet Split.
393) Vroom, H. V. (1964) Work and Motivation. New York: John Wiley and Sons.
394) Wanous, J. P. (1980) Organizational Entry. Reading, MA: Addison-Wesley.
395) Waterman, R., Peters, T. i Phillips, J. (1980) Structure is Not Organization. Business Horizons,
23(3), str. 14-26.
396) Watson, J. T. (1963) A Business and its Beliefs. New York: McGraw-Hill Book Company.
397) Weber, M. (1920) Die protestantische Ethik und der Geist der Kapitalismus U: Weber, M., ur.,
Gesammelte Aufsaetze zur Religionssoziologie. Tuebingen.
398) Weihrich, H. i Koontz, H. (1994) Menedžment. 10. izdanje. Zagreb: Mate.
399) Welch, J. i Welch, S. (2005) Winning. International edition: HarperCollins Publishers, Inc.
400) Welch, J. (2005) Kako pobijediti. Zagreb: Naklada Zadro.
401) Westcott, S. (2006) Goodbye and good luck. Inc. Magazine, April: 40-42.
402) Wheelen T. L. et al. (2018) Strategic Management and Business Policy. 15th edition. Global edi-
tion, UK: Pearson.
403) Wheelen, T. L. i Hunger, J. D. (2004) Strategic Management and Business Policy. 9th edition.
Upper Saddle River, NJ: PearsonPrentice Hall.
404) Wheeler, M. L. (1995) Diversity: Business Rationale and Strategies:[a Research Report]. Con-
ference Board.
405) Whittington, J. L. i Galpin, T. J. (2010) The Engagement Factor: Building a High-Commitment
Organization in a Low-Commitment World. Journal of Business Strategy, 32(5), str. 14-24.
406) Williams, C. (2017) MGMT9. Boston: Cengage Learning,
407) Wolfgang, M. (2000) Mit Nischenstrategie zur Marktfuehrerschaft. Zuerich: Orell Fuellsi Verlag
AG.
408) Wright, M. P. i, Raymond, A. N. (1996) Management of Organizations. Irwin McGraw-Hill
409) Wright, P. M. i Noe, R. A. (1995) Management of Organizations. USA: Irwin McGraw-Hill.
410) Microsoft službena stranica, Dostupno na: www. microsoft.com/mscorp/... at its founding
411) Linkedin službena stranica. About The Company, Dostupno na: www.about.linkedin.com
412) Twitter službena stranica. About The Company, Dostupno na: www.about.twitter.com/company
413) Bosnalijek d.d. Sarajevo službena stranica, Dostupno na: www.bosnalijek.ba
414) Facebook službena stranica, Dostupno na: www.facebook.com
415) Google službena stranica, Dostupno na: www.google.com/corporate
416) Tvornica cementa Kakanj d.d. Kakanj službena stranica, Dostupno na: www.kakanjcement.ba
417) Vanjskotrgovinska komora Bosne i Hercegovine službena stranica, Dostupno na: www.komo-
rabih.ba
418) LINK udruženje za poduzetništvo i posao - službena stranica, Dostupno na: www.linkmostar.
org
419) Microsoft Company službena stranica, Dostupno na: www.microsoft.com
420) Netflix Company službena stranica, Dostupno na: www.netflixcompanyprofile.weebly.com
421) J.U. Opća bolnica “Prim. dr. Abdulah Nakaš” službena stranica, Dostupno na: www.obs.ba
422) Tesla Company službena stranica, Dostupno na: www.tesla.com
462
MENADŽMENT
423) The Walt Disney Company službena stranica, About The Walt Disney Company. Dostupno na:
www.thewaltdisneycompany.com/about
424) Yukl, G. A. (2013) Leadership in Organizations. 8th edition. United States: Pearson.
425) Zaleznik, A. (1992) Managers and Leaders: are they different?. Harvard Business Review,
70(2), str. 126-135.
426) Zeitchik, S. (2012) 10 Ways to Define Leadership. Business News Daily.
427) Zvonarević, M. (1981) Socijalna psihologija. Zagreb: Školska knjiga.
428) Žugaj, M. et al. (2004) Organizacijska kultura. Varaždin: TIVA tiskara.
429) Žugaj, M. i Cingula, M. (1992) Temelji organizacije. Varaždin: FOING.
430) Žugaj, M., Šehanović, J. i Cingula, M. (2004) Organizacija. Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izda-
nje. Varaždin: TIVA.
463
464
MENADŽMENT
INDEKS KLJUČNIH POJMOVA

Agencijska teorija Deskriptivni pristup etici Greenwashing
Alderferova ERG teorija Deskriptivni standardi („Ekomanipulacija“)
Alternative rješenja Diskriminacija Grupa
Analiza kompetencija Divizija (poslovna jedinica) Grupno odlučivanje
Analiza konkurencije Divizijska organizacijska Harizmatsko vodstvo
Analiza lanca vrijednost struktura Harvardski model
Analiza okruženja Dobavljači Herzbergova teorija potreba
Analiza performansi Društvena odgovornost Hibridna organizacijska
Analiza posla Društvena odgovornost struktura
Analiza problema preduzeća (DOP) Hijerarhija
Angažovanost zaposlenih Društveni kapital Horizontalna komunikacija
Apsentizam Društveno odgovorno Implementacija vizije
Artikulacija vizije poslovanje Individualno odlučivanje
Atributi vizije Društveno okruženje Informacijska uloga
Autokratski stil vodstva Društveno preduzetništvo menadžera
(Social entrepreneurship) Informacijski sistemi
Balanced Scorecard (BSC)
Bambus plafon Efektivnost Inkluzija
Benchmarking Efikasnost Interaktivno vodstvo
Bihejvioristički pristup Ekologija Interminentna proizvodnja
menadžmentu Ekonomska koncepcija Interni tok ljudskih resursa
Birokratija odgovornosti menadžmenta Interpersonalna
Brainstorming Ekonomsko okruženje menadžerska uloga
Business Process Ekstrinzična motivacija Intervjui
Reengineering Elektronska Intrinzična motivacija
Centralizacija (e-komunikacija) Intuitivno odlučivanje
Ciljevi Elementi vizije ISO standardi
Ciljevi UN-a o održivom Etika Izlazni tok ljudskih resursa
razvoju (Sustainable Evaluacija Javni sektor
Development Goals – SDGs) Faze projekta (životni vijek Karakteristike ciljeva
Ciljni standardi projekta) Karijera
Decentralizacija Fizički standardi Klasične teorije motivacije
Delegiranje Fluktuacija Klijentelizam („crony“
Delphi tehnike Formalizacija kapitalizam)
Demokratski stil vodstva Formalna komunikacija Ključne kompetencije
Departmanizacija Formalna kontrola Kodifikacija poslovne
Departmanizacija prema Funkcijska analiza strategije
izvršenju Funkcijska organizacijska Kompetencije
Departmanizacija prema struktura Komunikacija
objektu Generičke strategije Komunikacija vizije
465
Komunikacijska mreža Menadžerske vještine Održivost poslovanja

Konceptualne i vještine Menadžment (Management) (Sustainability)
oblikovanja rješenja Menadžment kao Ograničenja u odlučivanju
Konkurencija univerzalni proces Okruženje
Konkurentska prednost Menadžment ljudskih Okruženje
Kontingencijski faktori resursa On line provjere kandidata
organizovanja Menadžment Operativne odluke
Kontingencijski pristup organizacijskog ponašanja Operativni ciljevi
menadžmentu Misija Operativno planiranje
Kontinuirano unapređenje Mjerenje performansi Opšte okruženje
Kontrola Moć Opunomoćenje
Kontrola unazad Moralni hazard (Empowerment)
Kontrolisanje Motivacija Organizacija
Korporacijsko građanstvo Organizacijska jedinica
Mrežna strategija
(Corporate citizenship) Organizacijska kontrola
Najniži nivo menadžmenta
Korporativna strategija Organizacijska kultura
(Lower management)
Kratkoročni, srednjoročni i Organizacijska struktura
Najviši nivo menadžmenta
dugoročni ciljevi Organizacijske promjene
(Top management)
Kreiranje vizije Organizacijsko ponašanje
Naučni menadžment
Krugovi kvaliteta (Scientific Management) Organizacijsko učenje
Kultura društva Neformalna komunikacija Organizovanje
Kupci Neformalna kontrola Organske strukture
Kvantitativni standardi Nematerijalne Orijentacija
Laissez-fair stil vodstva kompenzacije Osnaživanje zaposlenih
Lanac zapovijedanja Neprofitni sektor (civilno Osobine vođe
Ličnost društvo) Percepcija
Liderstvo Neprogramirano PESTLE analiza
Linijski tok proizvodnog odlučivanje Planiranje
procesa Nestrukturirani problemi Planiranje
Ljudski resursi Neverbalna komunikacija Planiranje ljudskih resursa
Maslowljeva teorija potreba Nivoi društvene Početna funkcijska
Materijalne kompenzacije odgovornosti („piramida organizacijska struktura
Matrična organizacijska DOP-a“) Podjela rada
struktura Normativni pristup etici Političko-pravno okruženje
McClellandova teorija Oblikovanje posla Porodica
potreba Obuka Posao
Mehanicističke strukture Odlučiteljska uloga Poslovna etika
Mehanizam koordinacije menadžera Poslovna strategija
Menadžerske funkcije Održivi razvoj (Sustainable Poslovno odlučivanje
Menadžerske uloge development) Poslovno okruženje
466
MENADŽMENT
Postavljanje standarda Savremene teorije Strateško planiranje

Povratna veza motivacije Strateško promišljanje
Predmet rada proizvodnog Segmentiranje kupaca Stres
procesa Selekcija Strukturirani problemi
Predmetna divizijska Sistemi za podršku Sukobi u organizaciji
organizacijska struktura odlučivanju SWOT analiza
Predrasude Sistemski pristup SWOT matrica
Preduzeće menadžmentu
Šest sigma
Prekidani (radionički) tok Sljedbenici
Taktičke odluke
proizvodnog procesa Socijalizacija
Taktički ciljevi
Prelazna funkcijska Socioekonomska koncepcija
organizacijska struktura odgovornosti menadžmenta Taktičko planiranje
Prethodna kontrola Sposobnosti Tehničke vještine
Prirodno okruženje Srednji nivo menadžmenta Tehnike nominalnih grupa
Procesna organizacijska (Middle management) Tehnološko okruženje
struktura Sredstva za rad u Teorija pojačavanja
Procesne teorije proizvodnom procesu Teorija postavljanja ciljeva
Procjena radne uspješnosti Stakeholderi Teorija pravednosti
Profitni sektor Stakeholders analiza Teritorijalna divizijska
Programirano odlučivanje Stakleni plafon organizacijska struktura
Programski standardi Standardna funkcijska Testovi
Proizvodna strategija organizacijska struktura Tim
Proizvodni proces Statistička kontrola Total quality management
Projekt Stavovi Transakcijsko vodstvo
Projektna organizacijska Stereotipi Transformacijsko vodstvo
struktura Strategija Trening
Projektni tok proizvodnog Strategija na nivou funkcija Trostruki bilans (Triple
procesa Strateška analiza Bottom Line)
Promjene i stres Strateška arhitektura Učenje
Racionalno odlučivanje Strateška kontrola Ulazni tok ljudskih resursa
Radno mjesto Strateška mapa Unutrašnje okruženje
Raspoloživo vrijeme Strateške odluke Upravljanje ljudskim
Raspon kontrole Strateški ciljevi resursima (potencijalima)
(upravljanja) Strateški menadžment Upravljanje proizvodnjom
Raščlanjivanje ukupnog Strateški plan Upravljanje projektima
zadatka organizacije Strateški pristup Upravljanje rizicima
Različitosti upravljanju ljudskim projekta
Razvoj zaposlenih resursima Uslovi nesigurnosti
Regrutovanje Strateški trokut Uslovi rizika
Resursi Strateško planiranje Uslovi sigurnosti
467
Uslužno vodstvo Virtuelna (mrežna) Vođenje

Usmena komunikacija organizacijska struktura Vrijednosni lanac
Uticaj Vizija Vrijednosti
Uticajno-interesna strana Vještine VRIO okvir
(stakeholder) Vještine rada s ljudima Vroomova teorija očekivanja
Vanjsko okruženje Vještine vodstva Vrste planiranja
Verbalna komunikacije Vlasnici Zajedničko stvaranje
Vertikalna komunikacija Vodstvo vrijednosti
Vikarijsko učenje Vođa Zviždač („whistle blower“)
468
MENADŽMENT
POPIS IMENA AUTORA

Abell, D. F. Fotov, R. Kožo, A. Pulakos, E. D.
Abell, F. D. Freeman, R. E. Krajewski, L. J. Puri, A. P.
Ackoff, R. L. Frese, M. Kramer, M. R. Putnam, R. D.
Adler, S. Friedman, M. Kreitner, R. Quinn B.J.
Ahlstrand, B. Frost, J. Kukić, S. Radford, R.
Albert, M. Fryer, B. Kulović, Dž. Rahimić, Z.
Alderfer, P. C. Fulgosi, A. Kuljak, M. Randolph, W. A.
Aleksić, A. Gabel, D. J. Lake, D. Raviv, A.
Alfirević, N. Galbraith, J. R. Larsen, R. J. Raymond, A. N.
Allen, M. Galetić L. Larson, E. W. Ready, D.
Allio, R.J. Galpin, T. J. Latham, G. P. Ređep, M.
Anić, V. Gamble, J. E. Lauren, S. Rendon, J.
Arnolds, J. Garašić, D. Lawler, E. E. Resić, E.
Aronson, J.E. George, M. J. Lawrence G. Hrebiniak Riedl, C.
Ateljević, J. Gerstein, M. S. Lawrence, P. R. Rijavec, M.
Avery, G. C. Ghoshal S. Lea E. Robbins, S. P.
Bagić, A. Gibson, C. B. Lesko Bošnjak, L. Robins, Jr. B. B
Bahtijarević-Šiber, F. Gibson, J. L. Lesser, E. Robinson, G.
Baletić, Z. Gilbert, X. Levicki, C. Rosser, C.
Bamford, C. E. Gilbert, D. R. Lewin, K. V. Rot, N.
Bandura, A. Glassman, M. Liang, T. P. Ruža, F.
Baračkai, Z. Gobeli, D.H. Likert, R. Ryan, R. M.
Barkdull, C. W. Goetsch, D. L. Little, J. D. C. Sager, F.
Barney B. J. Goldstein, H. Locke E. A. Samuelson, P. A.
Barney R. J. Goldstein, I. Lojpur, A. San Cristobal, J. R.
Barringer, B. R. Gonan Božac, M. Lorsch, J. Sanderson, S.
Barrows, E. Gordon, J. R. Luffman, G. Santosus, M.
Bartkus, B. R. Gordon, M. E. Luffman, G. Schiffman , L. G.
Bartlett, A. C. Grant, M.R. Luthans, F. Schneider, J.
Bass, B. M. Gray, C. F. Ljubetić, J. Scholes, K.
Bateman, S. T. Greasley, A. Ljubić, F. Schonberger, R. J.
Baum, J. R. Griffin, W. R. M.S. Sharpin, A. Schreyoegg, G.
Bebek, B. Grubišić, D. Madžar, I. Schroeder, R.
Bedeian, A.G. Gryna, F. M. Mair, J. Scott Morton
Beer, M. Gulruh Gurbuz, F. Majdandžić, N. Seelos, C.
Belak, V. Haas, J. E. Marakas, G.M. Selye, H.
Bennis, W. G. Hall, L. Marcic, D. Senge, M. P.
Bežovan, G. Hall, R. H. Marijanović, S. Serdarević-Šestić, M.
Bielawska, A. Z. Halsey, A. Markić, B. Shaw, R. B.
Bishop, W. H. Hamel, G. Martin, P. Shein, E. H.
469
Blackwell, D. R. Hammer, M. R. Martin, R. L. Sheldon, K. M.

Blake, R. R. Harding, F. D. Marušić, S. Short, J. E.
Blanchard, K. Harris, L. C. Maslow, A. Sikavica, P.
Bogičević Milikić, B. Harris, M. Mateljak, Ž. Simkin, L.
Bonczek, R. H. Harris, S. G. Matković, J. Skoko, H.
Bosilj Vukšić, V. Hart, S. L. Mausner, B. Slack, N.
Bowen, S. A. Hatch, M. J. Mayo, E. Slocum, W. J. Jr.
Bowen, H. Hatfield, R. D. McAfee, R. B. Snell, A. S.
Božanić, V. Hellriegel, D. McClelland, C. D. Snyder, D. C.
Bradt, G. Hemphill, J. K. McGregor, D. Snyderman, B.
Brady, I. A. Henzler A. H. McLean, M. Softić, S.
Broedner, P. Herceg, N. McMillan I. C. Sprague, Jr., R. H.
Brown, J. A. Herman, D. R. Mebratu, H. Spreitzer, G.
Brusa, L. Hernaus, T. Mello, J. A. Srića, V.
Buble, M. Herzberg, F. Mescon, M. H. Stalker, G. M.
Buchholtz, A. K Hickerson, K. Mihanović, D. Stamatović, M.
Burns, T. Hill, W. L. C. Mihanović, Z. Stanić Koštroman, S.
Buss, D. M. Hill, G. R. Mikac, T. Starbuck, W. H.
Campbell, A. Hillson, D. Mikšić, D. Stavrić, B.
Carlson, E. D. Hirt, G. Miles, J. A. Steinmann, H.
Carrell, M. R. Hitt, A. M. Miljković, D. Sternberg, L.
Carroll, A. Hodgetts, R. M. Mintzberg H. Stevens, B.
Carter, F. B. Hoffman, A. N. Mitchell, T. R. Stevenson, W.
Certo, S. T. Hoffman, C. Mondy, R. W. Stoner, J. A. F.
Certo, S. C. Holland, K. Moore, J. H. Strebel, P.
Chah, D. O. Holpp, L. Moorhead, G. Strickland III, A. J.
Champy, J. Holsapple, C. W. Morgan, J. Šehanović, J.
Chandler, A. Horner, M. Mossholder, K. W. Šehić, Dž.
Chang, M. G. Hoskisson, E. R. Mounton, J. Šiljeg, M.
Charan, R. House, R. J. Mullane, J. V. Škrabalo, M.
Cingula M. Hsieh, T. Mumford, M. D. Štoković, I.
Cohen, W. A. Hull, F. Muratović, H. Šunje, A.
Cole, A. G., Hunger, D. J. Murphy, K. R. Tate, K.
Collins, C. J. Hunt, M. Nadler, D. A. Taylor, F. W.
Collins, E. Hunjak, T. Nahavandi, A. Taylor, S.
Collins, P. D. Ireland, B. C. Najev Čačija, LJ. Thakkar, S. M.
Conger, J. Ireland, R. D. Nanus, B. Thompson Jr., A. A.
Connors, T. D. Isaack, B. Narančić, L. Tierney, J.
Coons, A. E. Ivancevich, J. M. Naughton, J. Tipurić, D.
Cooper, C. L. Jackson, B. H. Neilson, G. L. Todorović, J.
Coulter, M. Jackson, S. E. Nikolić, G. Torrington, D.
470
MENADŽMENT
Cummings, T. G. Jacobs, T. O. Niles, K. Treven, S.

Čehok, I. Jago, G. A. Noe, R. A. Turban, E.
Čizmek Vujnović, O. Jick, T. D. Noori, H. Turnage, K.
Ćorić, N. Johnson, G. Nordhaus, W. D. Turner, J.R.
DÀngelo, A. Johnson, G. Northouse, P. Ulrich, D.
Daft, R. L. Johnson, N. J. Norton P. D. Urwick, Lyndall F.
Daniels, L. M. Johnson, R. E Novak, M. Van Fleet, D. D.
Davenport, T. H. Jones, P. E. Nystrom, P. C. Vansteenkiste, M.
David, F. R. Jones, R. G. O’Leary, R. Veža, I.
David, M. E. Jones, C. W. L. O’Connell D. Villinova, K.
Davis, G. B. Jovanov, T. M. Ogbonna, E. Vlašić, G.
Davis, S. M. Judge, A. T. Ohmae, K. Vrbanec, B.
Davis, S. B. Juran, J. M. Osberg, S. R. Vroom, H. V.
De Cenzo, D. A. Kahaner, L. Oshiotese, A. Wanous, J. P.
Dechant, K. Kanfer, R. Osmanagić Bedenik N. Waterman, H. R., Jr.
Deci, E. L. Kantabutra, S. Osterloh, M. Waterman, H. R.
Devanna, M. A. Kaplan S. R. Oswald, S. L. Watson J. T.
Diaz, E. Kates, A. Pašalić, A. Weber, M.
Dibb, S. Katz, R. L. Pavičić, J. Weihrich, H.
Dillard, J. Keen, P. Pavlić, M. Welch, J.
Donnelly, J. H. Jr. Kelada, J. Pearce, II, A. J. Welch, S.
Doran, G. T. Kenny B. Pearce, J. A. Welsh, K.
Dostić, M. Kesler, G. Pearson, A.E. Westcott, S.
Drucker, P. Keys, B. Peredo, A. M. Wheelen, T. L.
Druzdzel, M. J. Khalifa, A. S. Peter, J.P. Wheeler, J. K.
Dubrin, Andrew J. Khedouri, F. Peters, J.T. Wheeler, M. L.
Dujanić, M. King, M. C. Pettijohn, L. S. Whinston, A. B.
Dujon, V. Kirkpatrick, S. A. Pfleifer, S. Whittington, R.
Dulčić, Ž. Klaić, B. Phillips, J. Whittington, J. L.
Elbert, N. F. Klemm, M. Pillutla, A. Williams, C.
Elkington, J. Klepić, Z. Pinder, C. Wolfe, J.
Engel, F. J. Knight, K. Pološki Vokić, N. Wolfgang, M.
Evan, W. M. Knod, E., M., Jr. Porath, C. Worley, Ch. G.
Evans, J. R. Kokeza, G. Porras, I.J. Wright, M. P.
Fayol, H. Kolodny, H. F. Porras, J. I. Wright, P. M.
Fernandez, V. Koonz, H. Porter, M.E. Wulf, J.
Ferrell, O. C. Koprek, I. Posner, B. Yunus, M.
Fiedler, F. E. Kordić, D. Power, D. J. Zrinščak, S.
Fleishman, E. A. Kotler, P. Prahalad, C. K. Zvonarević, M.
Flynn, R. R. Kouzes, J. Premeaux, S. R. Žugaj, M.
Follett, M. P. Kovačič, A. Pride, W. M
471
472
MENADŽMENT
POPIS SLIKA
Slika 1.1. Proces menadžmenta....................................................................................................................................... 25

Slika 1.2. Mintzbergovo određenje menadžerskih uloga....................................................................................... 26
Slika 1.3. Generički nivoi menadžmenta i zahtjevi za menadžerskim vještinama...................................... 29
Slika 1.4. Različiti teorijski pristupi menadžmentu................................................................................................. 31
Slika 1.5. Prikaz organizacije prema sistemskom pristupu.................................................................................. 34
Slika 2.1. Okruženje organizacije................................................................................................................................... 45
Slika 2.2. PESTEL model analize okoline..................................................................................................................... 69
Slika 2.3. Porterov model pet konkurentskih sila..................................................................................................... 73
Slika 2.4. Tipovi kompetencija organizacije............................................................................................................... 79
Slika 3.1. Planiranje kao funkcija................................................................................................................................... 93
Slika 3.2. Vrste planiranja................................................................................................................................................. 95
Slika 3.3. Primjeri izjave o viziji - svijet......................................................................................................................102
Slika 3.4. Primjeri izjave o viziji – Bosna i Hercegovina......................................................................................103
Slika 3.5. Primjeri izjave o misiji - svijet....................................................................................................................108
Slika 3.6. Primjeri izjave o misiji – Bosna i Hercegovina.....................................................................................108
Slika 3.7. 5C kriterij postavljanja ciljeva...................................................................................................................113
Slika 4.1. Strateški menadžment i strateško planiranje......................................................................................123
Slika 4.2. Načini promišljanja........................................................................................................................................125
Slika 4.3. Strateško promišljanje: obje strane mozga...........................................................................................127
Slika 4.4. Strateški menadžment: red koraka (škola dizajna i škola učenja)..............................................128
Slika 4.5. SWOT matrica i strateški fokus – strateška arhitektura..................................................................131
Slika 4.6. Strateški trokut (3Cs)....................................................................................................................................133
Slika 4.7. Tipovi generičkih poslovnih strategija....................................................................................................138
Slika 4.8. Organizacijski vrijednosni lanac...............................................................................................................139
Slika 4.9. Lociranje ključnih kompetencija u organizacijski vrijednosni lanac..........................................141
Slika 4.10. Poslovna strategija i nosive kompetencije..........................................................................................142
Slika 4.11. Organizacijski top menadžment i planeri...........................................................................................145
Slika 4.12. Strateški plan LUK d.o.o., Sarajevo – mogući format......................................................................146
Slika 4.13. Načela strateški fokusirane organizacije............................................................................................147
Slika 4.14. Generička shema strateški orijentisane organizacije.....................................................................148
Slika 4.15. Strateška mapa, BSC, akcioni plan (cilj: interni procesi, restoranski biznis).........................149
Slika 5.1. Odnos između trenutka nastanka i uočavanja problema i trenutka
donošenja odluke, tj. preduzimanja akcije.............................................................................................166
Slika 6.1. Proces menadžerskog organizovanja......................................................................................................189
Slika 6.2. Poređenje dubokih i plitkih organizacijskih struktura.....................................................................191
Slika 6.3. Rast i razvoj funkcijskih organizacijskih struktura...........................................................................196
Slika 6.4. Temeljni oblici divizijske organizacijske strukture............................................................................200
Slika 6.5. Odvijanje procesa u tradicionalnoj organizacijskoj strukturi.......................................................207
Slika 6.6. Procesna organizacijska struktura..........................................................................................................208
Slika 6.7. Organizacijska struktura, Zubak Grupa d.o.o. ....................................................................................214
Slika 7.1. Harvardski model menadžmenta ljudskih resursa.............................................................................223
473
Slika 7.2. Tok ljudskih resursa.......................................................................................................................................224

Slika 8.1. Lanac Potreba-Želja-Zadovoljstvo............................................................................................................252
Slika 8.2. Kategorije motiva koje koriste menadžeri.............................................................................................253
Slika 8.3. Maslowljeva hijerarhija potreba...............................................................................................................258
Slika 8.4. Elementi teorije očekivanja.........................................................................................................................265
Slika 8.5. Glavne komponente teorije pravednosti.................................................................................................267
Slika 8.6. Razlika između rotacije i proširenja posla............................................................................................270
Slika 9.1. Kontinuum stilova vodstva..........................................................................................................................290
Slika 9.2. Menadžerska mreža.......................................................................................................................................292
Slika 9.3. Organizacijska struktura (timovi) manifestacije Večernjakov pečat..........................................310
Slika 10.1. Povezanost kontrolisanja i ostalih funkcija menadžmenta povratnom vezom.....................318
Slika 10.2. Etape procesa kontrolisanja.....................................................................................................................323
Slika 11.1. Standardni proizvodni proces..................................................................................................................356
Slika 11.2. Linijski tok proizvoda..................................................................................................................................358
Slika 11.3. Prekidani tok proizvoda.............................................................................................................................360
Slika 11.4. Projektni tok proizvoda..............................................................................................................................360
Slika 11.5. Povezanost odluka u proizvodnji............................................................................................................363
Slika 11.6. Model proizvodne strategije.....................................................................................................................365
Slika 11.7. Učenje kroz ostvarivanje projekata (engl. learning by doing)- Demingov krug..................372
Slika 11.8. Faze odvijanja složenih projekata – životni vijek projekta...........................................................374
Slika 11.9. Organizacijska shema složenog projekta............................................................................................377
Slika 11.10. Kompromisi kod izvođenja projekata................................................................................................378
Slika 11.11. Razrađeni grafički prikaz SWOT analize sa inverznim zonama vjerovatnoće rizika......379
Slika 11.12. Uobičajeni proces upravljanja rizicima.............................................................................................380
Slika 11.13. Planirani (gornja slika) i ostvareni (donja slika) gotovinski tok projekta..........................383
Slika 11.14. Ukupan % ostvarenih i planiranih aktivnosti projekta, po mjesecima izvođenja.............383
Slika 12.1. Prikaz tipičnih stakeholdera preduzeća..............................................................................................393
Slika 12.2. Carrollovi nivoi društvene odgovornosti preduzeća („piramida DOP-a“)...............................395
Slika 13.1. Tri komponente stava: afekt, spoznaja i ponašanje........................................................................413
Slika 13.2. Organizacijska promjena kao prelazni stadij....................................................................................425
Slika 13.3. Lewinow opis procesa promjena............................................................................................................428
Slika 13.4. Uticaj nivoa sukoba na radni učinak....................................................................................................434
Slika 13.5. Pristupi upravljanja sukobom.................................................................................................................438
474
MENADŽMENT
POPIS TABELA
Tabela 2.1. Prikaz rezultata skeniranja hipotetičnog okruženja....................................................................... 69

Tabela 2.2. Primjer mogućih očekivanja stakeholdera.......................................................................................... 72
Tabela 2.3. Analiza funkcijskih područja organizacije........................................................................................... 78
Tabela 2.4. Primjer matrice SWOT analize................................................................................................................. 84
Tabela 3.1. Poređenje strateškog planiranja i strateškog menadžmenta....................................................... 94
Tabela 3.2. Vrste operativnih planova.......................................................................................................................... 96
Tabela 3.3. Rizici i različite vrste planiranja.............................................................................................................. 97
Tabela 3.4. Izjava o misiji: ključni elementi i pojmovi..........................................................................................106
Tabela 4.1. Škole strateškog menadžmenta.............................................................................................................126
Tabela 4.2. Različiti načini definisanja strategije – koncept 5 Ps.....................................................................130
Tabela 4.3. VRIO okvir.......................................................................................................................................................136
Tabela 4.4. MS&Woodova organizacijska vizija (za biznis: dizajnerski namještaj).................................152
Tabela 5.1. Karakteristike programiranih i neprogramiranih odluka...........................................................161
Tabela 6.1. Podjela teorija organizacije.....................................................................................................................187
Tabela 6.2. Prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske strukture..........................................................198
Tabela 6.3. Prednosti i nedostaci divizijske organizacijske strukture............................................................201
Tabela 6.4. Prednosti i nedostaci matrične organizacijske strukture............................................................204
Tabela 6.5. Prednosti i nedostaci projektne organizacijske strukture...........................................................206
Tabela 6.6. Prednosti i nedostaci procesne organizacijske strukture.............................................................209
Tabela 6.7. Prednosti i nedostaci mrežne organizacijske strukture................................................................211
Tabela 7.1. Prednosti i nedostaci unutrašnjih i vanjskih izvora regrutovanja............................................225
Tabela 7.2. Razlike između posla i karijere...............................................................................................................237
Tabela 7.3. Direktne i indirektne materijalne kompenzacije.............................................................................238
Tabela 8.1. Međusobni odnos sadržajnih teorija motivacije..............................................................................263
Tabela 9.1. Ključne varijable vodstva.........................................................................................................................280
Tabela 9.2. Razlike između menadžera i vođe.........................................................................................................284
Tabela 9.3. Stilovi vodstva prema Vroom-Yettonovom modelu.........................................................................295
Tabela 10.1. Broj grešaka u odnosu na milion jedinica.......................................................................................348
Tabela 12.1. Razlozi za i protiv prihvatanja koncepcije društvene odgovornosti poslovanja..............394
475
ZAHVALJUJEMO SPONZORU NA PODRŠCI
476
MENADŽMENT
Recenzije – izvodi
Prof. dr. sc. Elvir Čizmić, Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu

Doprinos ove knjige se može sagledati i kroz prizmu razumijevanja svih aspekata funk-
cionisanja organizacije kao velike slike, uz mogućnost modeliranja različitih organizacij-
skih konfiguracija u zavisnosti od karakteristika poslovnog konteksta unutar kojeg odre-
đeni poslovni subjekti funkcionišu. Kroz preciznu i jasnu elaboraciju i analizu okruženja
ovaj rukopis čitaoca sadržajno vodi kroz područja strateškog menadžmenta i strateškog
planiranja uz jasnu projekciju procesa organizovanja, menadžmenta ljudskih resursa, po-
slovnog odlučivanja, te različitih stilova vođenja i kontrole.
S obzirom na sadržaj, navedena knjiga može studentima poslužiti za sticanje funda-

mentalnih znanja iz područja menadžmenta i kao putokaz u razumijevanju stvarnog po-
slovnog svijeta i njihove buduće pozicije u okviru istog sa aspekta budućih zahtjeva posla
i potrebnih kompetencija.
Prof. dr. sc. Želimir Dulčić, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu

...recenzirano djelo se može izdvojiti kao rezultat saradnje 18 autora/ica s akademskih
institucija u Republici Hrvatskoj i BiH, zbog čega ono ima i regionalni značaj.
Knjiga je relevantna za izvođenje nastave iz kolegija „Menadžment“, koji se nalazi u

programima preddiplomskog studija ekonomije i poslovne ekonomije gotovo svih eko-
nomskih fakulteta, odnosno poslovnih škola, u Evropi i svijetu. Stoga je i struktura knjige
u skladu sa klasičnim načelima funkcija menadžmenta, na kojem se zasniva najveći broj
uvodnih kolegija iz područja menadžmenta i organizacije u svijetu.
Prof. dr. sc. Dejan Kružić, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu

..ova se knjiga izdvaja i uključivanjem naprednih tema, koje se odnose na proizvodni i
projektni menadžment te menadžment organizacijskog ponašanja, kao i nizom original-
nih studija slučaja iz Hrvatske i BiH, iz proizvodnog, uslužnog, ali i neprofitnog sektora.
Po svojoj strukturi i koncepciji, načinom pristupa problematici te korištenju već uobi-

čajenih pedagoških standarda udžbeničke literature (pitanja za diskusiju i provjeru usvo-
jenog znanja, studija slučaja itd.), knjiga se može uporediti s relevantnim djelima iste vrste
velikih svjetskih izdavačkih kuća, koji se koriste na stranim sveučilištima.
477
Prof. dr. sc. Frano Ljubić, Sveučilište u Mostaru

Znanstveni doprinos autora je što u svojim prilozima uz afirmaciju menadžmenta zna-
nja ‘’kao procesa osvajanja, distribucije i učinkovitog korištenja znanja’’ (Tomas Daven-
port, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know) naglasak stav-
ljaju na proizvodnju znanja. Osvajanje znanja više podrazumijeva učenje ili ovladavanje
već stečenim znanjem i s njim se može povećati postojeća konkurentnost, ali ne i postati
vodeći na tržištu. Zato treba ‘’proizvoditi’’ znanje, stvarati ga, biti originalan, prvi koji će
ga primijeniti... Urednicima knjige je bilo jasno da se do takvog znanja može efikasnije
doći zajedničkim radom i angažovanjem većeg broja naučnika ... što knjizi daje još veću
dodanu vrijednost, a od toga će imati koristi svi, najviše studenti i privrednici kojima je i
namijenjena.
478
MENADŽMENT
479
480
ISBN 978-9958-25-154-2

Menadzment - Knjiga - BOS-elektronska Verzija

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menadzment - Knjiga - BOS-elektronska Verzija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Urednici:

Udžbenik Ekonomskog fakulteta „Manualia Universitatis „Manualia Universitatis

CIP - Katalogizacija u publikaciji

MENADŽMENT / urednici Zijada Rahimić, Zdenko Klepić, Nikša Alfirević. - Sarajevo :

Tekst na bos. jeziku. - Bibliografija: str. 447-463. - Registar.

ISBN 978-9958-25-154-2 (Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu)

ZIJADA RAHIMIĆ • ZDENKO KLEPIĆ • NIKŠA ALFIREVIĆ

SARAJEVO SPLIT MOSTAR

Sedmo poglavlje, Menadžment ljudskih resursa usmjereno je najvažnijem resursu u

Knjiga je prvenstveno namijenjena studentima dodiplomskog studija ekonomskih fa-

Sarajevo, Mostar, Split, maj 2020.

1. UVOD U MENADŽMENT (PROF. DR. SC. NIKŠA ALFIREVIĆ,

2. POSLOVNO OKRUŽENJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

3. PLANIRANJE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI (PROF. DR. SC. SENAD SOFTIĆ,

4. STRATEŠKI MENADŽMENT I (STRATEŠKO) PLANIRANJE

5. POSLOVNO ODLUČIVANJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

6. ORGANIZOVANJE (DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE)

7. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA (PROF. DR. SC. ZIJADA RAHIMIĆ,

9. VOĐENJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

10. KONTROLISANJE (PROF. DR. SC. ZDENKO KLEPIĆ,

11. UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I PROJEKTIMA (DOC. DR. SC. ŽELJKO MATELJAK,

12. DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE

13. MENADŽMENT ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

3. PLANIRANJE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI

4. STRATEŠKI MENADŽMENT I (STRATEŠKO) PLANIRANJE

5. POSLOVNO ODLUČIVANJE (prof. dr. sc. Zdenko Klepić,

6. ORGANIZOVANJE (DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE)

7. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

8.3.2.1.2. Herzbergova teorija potreba.................................................................259

9.3.2.1. Formalne grupe..............................................................................................................300

10. KONTROLISANJE (prof. dr. sc. Zdenko Klepić,

11. UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM I PROJEKTIMA (doc. dr. sc. Željko Mateljak,

11.3.5. Kontroling projekta – kvalitet, trošak, vrijeme..........................................................377

12. DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE

13. MENADŽMENT ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA

LITERATURA (SVA POGLAVLJA).....................................................................................................................447

INDEKS KLJUČNIH POJMOVA...........................................................................................................................465

INDEKS IMENA AUTORA....................................................................................................................................469

POPIS SLIKA.................................................................................................................................................... 473

POPIS TABELA................................................................................................................................................ 475

RECENZIJE - IZVODI..................................................................................................................................... 477

Studija slučaja: Udruženje „MI“ Split: Profesionalni menadžment u neprofitnom sektoru

1.1. Definicija i temeljne karakteristike menadžmenta

Menadžment (engl. management) je pojam koji se u velikoj mjeri upotrebljava u po-

1.2. Menadžerski proces, funkcije i uloge

Raznovrsnost menadžerskih poslova vrlo često izaziva dileme, vezane uz određivanje

Slika 1.1. Proces menadžmenta

rišu i usmjeravaju ponašanje svojih saradnika/ica. Međutim, menadžeri trebaju ko-

Sljedeća slika ilustruje Mintzbergovu koncepciju tri generičke menadžerske uloge.

• predstavljanje organizacije prema javnostima

• provođenje i podsticanje preduzetničkog ponašanja

Slika 1.2. Mintzbergovo određenje menadžerskih uloga

1.3. Nivoi menadžmenta i menadžerske vještine

• Najniži nivo menadžmenta (engl. lower management) sastoji se od menadžera,

Pretežna upotreba menadžerskih funkcija prema nivoima menadžmenta vrlo je logična

Sljedeća slika ilustruje uobičajeni način prikaza hijerarhijske organizacijske strukture

menadžment najvišeg nivoa konceptualne

menadžment najnižeg nivoa

Slika 1.3. Generički nivoi menadžmenta i zahtjevi za menadžerskim vještinama

1.4. Razvoj i karakteristike temeljnih teorijskih pristupa menadžmentu

Proučavanje, makar ograničeno, istorijskog razvoja teorija u nekom području uvijek je

kojoj se praktikuje. U svom djelu Administration industrielle et generale, Fayol utvrđuje

sistemski pristup bijehvioristički pristup tradicionalni pristup