Glen 

R. Palmer, PSP,  Chris Carson, FAACE, 
CFCC PSP, DRMP, CEP, CCM, PMP
Owner Director of Program Controls
GR Palmer Consulting Services, LLC ARCADIS U.S., Inc.
 Owner, GR Palmer Consulting Services, LLC
 Certifications: 
 PSP (Planning & Scheduling Professional ) – AACE International
 CFCC (Certified Forensic Claims Consultant) – AACE International
 University of Maine, BS, 1976
 Professional Field: Glen Palmer has over 35 years of experience working on engineering 
and construction projects. He spent more than 20 years working for two major 
engineering and construction companies where he held positions as Project Controls 
Manager and Corporate Head of Planning and Scheduling. More recently, he spent five 
years with a major risk management and dispute resolution firm in the role of Vice 
President of Power. He has experience in power, commercial, infrastructure, and 
process projects throughout the United States and internationally. He has extensive 
experience in estimating, cost control, planning & scheduling, and project management 
covering all project phases. He has been an expert witness on disputes
 Association Involvement
 Active in AACE (Association for the Advancement of Cost Engineering)

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 Director of Program  & Project Controls, ARCADIS U.S., Inc. 
 Certifications: 
 Fellow RICS (Royal Institution of Chartered Surveyors), 2015
 Fellow AACE International, 2013
 DRMP (Decision & Risk Management Professional ) – AACE International
 PSP (Planning & Scheduling Professional ) – AACE International
 CEP (Cost Estimating Professional) – AACE International
 CCM (Certified Construction Manager) ‐ CMAA
 PMP (Project Management Professional)  – PMI
 University of Virginia, Mechanical Engineering, 1972
 Professional Field: 44 years of experience in CM and CM Services specializing in 
Planning and Scheduling, Cost Management, Risk Management , Forensic Analysis, 
Dispute Resolution
 Awards
 Recipient of the 2011 AACE International “Technical Excellence Award”
 Received the award for “Significant Contributions to The Scheduling Industry” from PMI 
(Project Management Association of America) College of Scheduling, 2009
 Awarded first CMAA “Chairman’s Award” for contributions to CMAA and the Construction 
Management profession, 2006
 Other Associations
 Active in CMAA (Construction Management Association of America)
 Active in PMI and the PMI College of Scheduling/ Scheduling Community of Practice
 Active in AACE (Association for the Advancement of Cost Engineering) International
 Active in Planning Planet & International Guild of Project Controls 
 Active in RICS (Royal Institute of Chartered Surveyors)
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 • Publications:
 PMI book, “CPM Scheduling for 
 Construction ‐ Best Practices and 
Guidelines” published Oct, 2014
 AACE RPs, Journal articles in 
Scheduling, Risk, Cost, Forensic 
Analysis
 The authors, with experience of over 75 years in the 
engineering / construction industry

 The following presentation is based on the some of 
biggest lies we have encountered in Project Controls 
and how to deal with them. What are some of the  
biggest lies you have encountered?
 There is no Float buried in the Construction Schedule
 There is no Float buried in the Construction Schedule

 Important Discussion Points

 Level III versus Level IV schedule

 Critical and near critical activities

 Is having float in the schedule a “bad” thing?
 There is no Float buried in the Construction Schedule

 Detailed Discussion Points

 Level IV – If the construction schedule is prepared at a level IV and 
is resource loaded (driven), it is more difficult to find the buried 
float, because the unit rates / man‐hours are inflated to add time

 Level III – every critical path schedule activity has a duration equal 
to the construction work week or multiple work weeks
 There is no Float buried in the Construction Schedule
 There is no Float buried in the Construction Schedule

 Detailed Discussion Points

 Level III – Start‐to‐start lags are high numbers and more than likely 
represent a later than necessary successor start date
 There is no Float buried in the Construction Schedule
 There is no Float buried in the Construction Schedule

 Detailed Discussion Points

 What is the difference between float and “time contingency?”

 Is having float in a construction schedule a “bad” thing?
 There is no Float buried in the Construction Schedule

 Advice

 Adopt a scheduling approach that allows float but makes it 
transparent
 Resource loading is too much trouble and doesn’t 
provide value to the project
 Resource loading is too much trouble and doesn’t 
provide value to the project

 Important Discussion Points
 Understanding of planned resources is vital
 Performance monitoring requires resource assessment

 A schedule is not a true CPM schedule without taking into account 
use of available resources
 Inadequate available resources is at the heart of most disputes

 Accurate resource count and loading is difficult
 Resource loading doesn’t provide value to the project

Manpower

Resources are factor in all claims, inefficient at end when stacked
 Resource loading is too much trouble and doesn’t 
provide value to the project

 Detailed Discussion Points
 Production Rate x Quantities = Durations
 Production Rate of Resources is based on number and capability
 Cannot discuss Durations without assessing Production Rates
 Achieved Production Rate x Quantities = Performance
 Performance analysis is more than just identifying delays, it’s also 
improvement analysis

 Getting good individual resource information from subcontractors
is difficult and subject to inaccuracy
 Loading individual resources carries risk of a high rate of error
 Resource loading is too much trouble and doesn’t 
provide value to the project

 Detailed Discussion Points
 Resources can mean Individual Resources (Mary Smith), Roles 
(carpenters), or Crew Resources (Electrical Crew)
 Value of resources depends on type of project
 Individual Resources – Engineering, Architecture
 Individual Roles – Engineering, shipbuilding
 Crew Resources – construction of all types
 Use of Crew Resources is simple, very useful, and limits risks of 
inaccuracy and error
 Resource loading is too much trouble and doesn’t 
provide value to the project

 Detailed Discussion Points
 Baseline Schedule
 Identify crews for each activity, load one crew/day in each activity
 Need definition of crew composition
 Update Schedules
 Monitor planned against actual crew use 
 Analysis
 Performance – resource consumption vs. planned
 Inefficiency – resource productivity at activity level vs. planned
 Delays – change order resource consumption vs. contract
 Resource loading doesn’t provide value to the project

Control trade & space 
stacking risks
 Resource loading is too much trouble and doesn’t 
provide value to the project

 Advice
 Needed Information/Data
 Baseline planned resources
 Monthly resource look‐ahead plan & actual resources consumed
 Use crew resources with crew composition

 Analysis
 Load crews into schedule, run crew average and peak loads
 Review crews per trade, per location, per phase
 Review similar as well as dissimilar concurrent crew use
 Review crew usage on location basis, avoid overload of spaces
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month

 Important Discussion Points

 Size of the Project

 Work Force capabilities

 Modularization

 Increased “safety” emphasis

 Feeding the machine
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month

 Detailed Discussion Points

 Size of the Project

 When you have 500,000 craft workhours or higher it becomes 
increasingly difficult in the USA to make 10 % construction progress in a 
month 
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month

 Detailed Discussion Points

 Work Force capabilities

 Our construction force is aging and there is substantially less training 
than in there was in the past
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month

 Detailed Discussion Points

 Modularization

 Moving workhours offsite is a very valid approach to making 10 % in a 
month
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month

 Detailed Discussion Points

 Increased “safety” emphasis

 We put a high emphasis on “safety” in the USA, which impacts 
productivity
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month

 Detailed Discussion Points

 Feeding the machine

 On large projects with high numbers of craft, it becomes more difficult to 
supply the materials required to the work fronts to keep the work force 
productive
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month
 The Project can achieve 10 % construction progress in 
one month

 Advice

 When someone hands you a percent complete curve with one or 
more months with greater than 10 % construction progress – pay 
attention
 A Detailed Design‐Build Schedule is Impossible until 
Design is Complete
 A Detailed Design‐Build Schedule is Impossible until 
Design is Complete

 Important Discussion Points

 A promoted advantage for DB is shortened construction time 
 33% faster than DBB*
 23.5% faster than Construction Management*
 Yet, DB contractors often take the position that they cannot provide 
a detailed schedule until design is complete ~30% into 
construction?

*Konchar & Sanvido, “Comparison of US Project Delivery Systems, 1997
 A Detailed Design‐Build Schedule is Impossible until 
Design is Complete

 Detailed Discussion Points

 Most DB projects are fixed price – with budget commitments at 
~30% design completion or less

 DB Contractors typically can provide detailed cost estimates
 Conceptual but still reasonable with limited contingency

 Cost estimates require similar information as scheduling, so if the 
data is sufficient for detailed estimates, it is sufficient for schedule
 A Detailed Design‐Build Schedule is Impossible until 
Design is Complete

 Detailed Discussion Points

 Most DB projects are fixed price – with budget commitments at 
~30% design completion or less

 Project duration is an important part of a project budget 
 Cannot provide accurate project duration without schedule

 Contractor’s scheduler and designer work together, so can 
collaborate on schedule
 A Detailed Design‐Build Schedule is Impossible until 
Design is Complete

 Detailed Discussion Points

 DB Contractors bear ultimate coordination risk

 Schedule is primary coordination tool
 Schedule is primary communication tool
 Often unforeseen conditions show up early with no schedule

 Without early schedule, project is at higher risk of coordination and 
success
 A Detailed Design‐Build Schedule is Impossible until 
Design is Complete

 Advice

 Require detailed schedule early in process
 Do not allow late submission of schedule
 No excuses because schedule is needed for early coordination and analysis

 Consider multiple submission of schedules
 Preliminary schedule should contain detailed look ahead with summary to 
completion
 Secondary or tertiary schedules can be produced as further development of 
preliminary but the goal is to have as much detail as possible

 Do not allow “rolling‐wave” effort as design is developed; need good overall 
schedule in place to manage and analyze
 The entire schedule has been analyzed and validated
 The entire schedule has been analyzed and validated

 Important Discussion Points

 Critical path

 High Float Values

 Manpower curves
 The entire schedule has been analyzed and validated

 Detailed Discussion Points

 Critical path

 Does the critical path (longest path) make sense? What about the near 
critical paths?
 The entire schedule has been analyzed and validated
 The entire schedule has been analyzed and validated

 Detailed Discussion Points

 High Float Values

 This is one of the weakest aspects of scheduling today – lack of evaluating 
high float

 Float values allow monitoring of Non‐Critical Path work
 The entire schedule has been analyzed and validated
 The entire schedule has been analyzed and validated

 Detailed Discussion Points

 Manpower Curves

 Does the manpower curve have peaks all over the place or is it reasonably 
bell shaped? 
 The entire schedule has been analyzed and validated
 The entire schedule has been analyzed and validated

 Advice

 Don’t take someone’s word that the schedule has been analyzed and 
validated; check it yourself!!
 All the Delay is the Responsibility of One Party
 All the Delay is the Responsibility of One Party

 Important Discussion Points

 There are significant challenges to identification of delay

 Identification of delay
 Recognition of entitlement
 Assignment of responsibility
 All the Delay is the Responsibility of One Party

 Detailed Discussion Points
 Identification of delay
 Requires strong technical scheduling skills, a well maintained schedule that 
models the work, and strong technical forensic analysis knowledge & skills
 Recognition of entitlement
 Well defined and understood contract documents
 Detailed understanding of contractual scope of work
 Assignment of responsibility
 Detailed knowledge of contemporaneous project 
 Accurate documentation of daily work
 All the Delay is the Responsibility of One Party
 All the Delay is the Responsibility of One Party

 Detailed Discussion Points
 Recognition of entitlement
 Without a good understanding of both the contract and the scope,
entitlement disputes will delay the negotiations of time extensions
 This can cause predicted delays to become absorbed into the project
 Changes the entire analysis methodology from simple analysis to complicated 
claims analysis
 All the Delay is the Responsibility of One Party
 All the Delay is the Responsibility of One Party

 Detailed Discussion Points
 Industry studies show who has most                              
influence over change:

(“Global Construction Disputes 2016 –
Don’t Get Left Behind”, ARCADIS)

The Project Manager, Pinnell‐
Busch, Inc. 2005
 All the Delay is the Responsibility of One Party

• Causes of Change • Causes of Change
• Contractors’ view • Owners’ view
38% • Scope changes 32% • Scope changes
25% • Errors & omissions 19% • Differing site conditions
12% • Differing site conditions 18% • Design errors 
9% • Owner delay 12% • Estimated quantities low
6% • Contractor error 7% • Owner delay
5% 6%
• Estimated quantities low • Contractor error

Risk Assessment and Best Practices, Pinnell‐Busch, Inc. 2005
 All the Delay is the Responsibility of One Party

 Advice
 Clear contractual requirements for analyzing delay 
 Treat absorbed delays differently from predicted delays
 Reference AACE RP #52R‐06 “Time Impact Analysis”
 Reference AACE RP #29R‐03 “Forensic Schedule Analysis”
 Embrace strong technical scheduling; knowledgeable schedulers, 
good quality schedules, experts to analyze delay for support of 
identification of delay
 Include contract specialist; CM, QC, Project Engineer, Procurement 
Manager for support of entitlement determination
 Ensure high quality documentation for support of assignment of 
responsibility
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated

 Important Discussion Points

 Owner / Client on Critical Path

 Strange / Changing lag values

 Decreased Activity Durations

 Schedule Analyzer, Claim Digger, or Fuse
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated

 Detailed Discussion Points

 If the Owner’s / Client’s activities appear on the critical path soon 
after the Project starts to fall behind schedule, you may want to 
check the schedule for manipulation
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated

 Detailed Discussion Points

 Strange / changing lag values – if a lag has a strange value it 
suggests some science was involved in it’s determination
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated

 Detailed Discussion Points

 Strange / changing lag values – if a lag has a different value in a 
subsequent update it suggests manipulation
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated

 Detailed Discussion Points

 Decreased Activity Durations – If you find that activities that are 
future work activities and the durations have changed (especially 
important on critical and near critical paths); again suggests 
manipulation
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated

 Detailed Discussion Points

 Schedule Analyzer, Claim Digger, Or Fuse – These programs can 
help you more quickly see what has changed 
 The Schedule Dates / Critical Paths have not been 
manipulated

 Advice:

 Analyze, analyze again, and then challenge the questionable 
methodology before it goes too far
 Our plan has not changed significantly; we’ve only 
made minor adjustments
 Our plan has not changed significantly; we’ve only 
made minor adjustments

 Important Discussion Points

 Failure to meet plan is a contributing factor in most claims

 The “minor adjustments” tend to reduce the viability of the future 
work

 It’s in everyone’s best interests to ensure the original plan is 
attainable and is pursued aggressively each month

 The schedule is a model of the plan ‐ both must align
 Our plan has not changed significantly; we’ve only 
made minor adjustments
 Our plan has not changed significantly
Contractor’s failed plan
requiring re-planning

Planned Resources
need increases by 3
Crews in one
update

“EOP 10” – progress only import to Update 10
 Our plan has not changed significantly; we’ve only 
made minor adjustments
 Our plan has not changed significantly
Contractor’s failed plan
requiring re-planning

Note that within one

update period, the
schedule shifted
resources 4 months
later!

“EOP 10” – progress only import to Update 10
 Our plan has not changed significantly; we’ve only 
made minor adjustments

 Important Discussion Points

 The Critical Path of the progress‐only schedule is usually very 
different from the mitigation efforts in the updated schedule
 Progress only is the plan from the previous period – this is the Critical Path 
that the CM team was monitoring
 Mitigation logic change schedule Critical Path is usually a complete surprise 
to the CM team – it can be responsible for a mid‐period Critical Path shift
  Our plan has not changed significantly

 Determination of driving activities is very different between actual progress & logic 
changes (with mitigation manipulation)
 Our plan has not changed significantly; we’ve only 
made minor adjustments

 Advice

 Ensure achievable baseline schedule 
 Review crew resources for concurrency problems
 Provide high quality technical review
 Bifurcate the update analysis
 Evaluate performance against plan
 Evaluate logic changes made to mitigate performance failure

 Encourage the contractor to make transparent minor adjustments 
to better model the plan; but watch for hidden mitigation
 “The Project is on Schedule”
 “The Project is on Schedule”

 Important Discussion Points

 Lack of Schedule Detail

 Baseline Schedule Comparison

 Questionable Updating Process

 Schedule Sequence Deviations

 Project Management Issues
“…just a quarter of 
construction projects 
came within 10 percent 
of the original 
deadline…”
 “The Project is on Schedule”

 Detailed Discussion Points

 Lack of Schedule Detail – Will impact anyone’s ability to accurately 
update schedule progress and bring guessing into play
 “The Project is on Schedule”
 “The Project is on Schedule”

 Detailed Discussion Points

 Baseline Schedule Comparison – If the current schedule is not being 
compared to the baseline or target schedule, how do you know 
where you are supposed to be on the job at any point in time? 
 “The Project is on Schedule”
 “The Project is on Schedule”
 “The Project is on Schedule”

 Detailed Discussion Points

 Questionable Updating Process – A true updating process should be 
“Quantitative” not “Qualitative”
 “The Project is on Schedule”
 “The Project is on Schedule”

 Detailed Discussion Points

 Schedule Sequence Deviations – If the project team is not paying 
attention to the planned sequence of work, the schedule rapidly 
becomes useless in monitoring the project’s schedule progress
 “The Project is on Schedule”

 Detailed Discussion Points

 Project Management Issues – There are PMs who are unqualified, 
and some that are dishonest when it comes to overseeing a schedule 
update; this can lead to an inaccurate picture of project status
 “The Project is on Schedule”

 Advice:

 Don’t accept the above statement without doing your due 
diligence!!
 The project has only slipped by four days
 The project has only slipped by four days

 Important Discussion Points

 Single period Critical and Near‐Critical Path Analysis, while vital, 
will reveal only immediate delay concerns

 Equally vital is the issue of trending; what are the ramifications of 
the single period delays to all periods?

 Analysis can be time‐consuming, particularly if not directed
 The project has only slipped by four days

 Detailed Discussion Points

 All Critical and Near‐Critical Path delays should be examined to 
determine if they will occur in later periods

 Non‐Critical Path delays may not cause an immediate delay but 
could have huge consequences in future periods

 Failure to identify trending delays will allow them to be amplified in 
later periods, often beyond the ability to mitigate
 The project has only slipped by four days

 Detailed Discussion Points

 All Critical and Near‐Critical Path delays should be examined to 
determine if they will occur in later periods
 Does the delay reveal a problem with schedule logic?
 Does the delay reveal a problem with resources or productivity?
 Does the delay reveal a problem with one trade contractor?

 Is there any reason to believe that this delay will never happen
again?
 The project has only slipped by four days

 Detailed Discussion Points

 All Non‐Critical Path delays should be identified and examined by 
trending

 There are multiple tools for trending analysis
 Float dissipation
 Missed Starts and Finishes
 Time Performance Ratio (duration analysis) – TPR or Tipper
 Crew resource over‐allocation (under staffed)
 Earned Value
 The project has only slipped by four days
 The project has only slipped by four days
 The project has only slipped by four days

 Missed dates show lack of performance
 The project has only slipped by four days

This project suffered a pattern of delays in A/E review 97
 TPR
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0

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 The project has only slipped by four days

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Type of Work

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Time Performance Ratio

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 The project has only slipped by four days
 The project has only slipped by four days
 EVMS To Complete Indices
 To Complete Performance Index 
(TCPI) for BAC
 TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC)
 If TCPI > 1, need improvement to 
reach goal
 The project has only slipped by four days

Future Plan

 The Planned Value curve slope in future period is steeper then past performance
 May be achievable with additional crews with minor trending slippage
 The project has only slipped by four days

Aggressive Future Plan

 The Planned Value curve slope in future period is significantly steeper then past performance
 Unlikely to be achievable even with additional crews and cannot accommodate trending slippage
 The project has only slipped by four days

 Advice

 Embrace trending analysis – just as important as CP analysis

 Use all the tools to ensure identification of trending problems
 Float dissipation
 Missed Starts and Finishes
 Time Performance Ratio (duration analysis) – TPR or Tipper
 Crew resource over‐allocation (under staffed)
 Earned Value
10. There is no Float buried in the construction schedule
9. Resource loading is too much trouble & doesn’t provide much value to 
the project
8. The project can achieve 10 % of the construction progress in one month
7. A detailed design‐build schedule is impossible until design is complete
6. The entire schedule has been analyzed and validated
5. All the delay is the responsibility of one party
4. The schedule dates / critical paths have not been manipulated
3. Our plan has not changed significantly; we’ve only made minor 
adjustments
2. The project is on schedule 
1. The project has only slipped by four days
 Glen R. Palmer, PSP, CFCC Chris Carson, FAACE, 
Owner PSP, DRMP, CEP, CCM, PMP

GR Palmer Consulting Services, LLC Director of Program & Project Controls
ARCADIS U.S., Inc.
7 Caswell Drive
295 Bendix Road, Suite 240
Greenland, NH 03840    
Virginia Beach, VA 23452
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