焦 點 企 畫 SPOTLIGHT

藝術作品： 草間

Red Ocean Traps

問題篇》《藍海策略》作者最新力作

紅海陷
金偉燦 W. 全球繁體中文版｜
60 哈佛商業評論 Chan Kim March
芮妮．莫伯尼 Renée Mauborgne
2015 ｜版權所有．影印必究

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品： 草間彌生（Yayoi Kusama），圓點執念（Dots Obsession），1998年，收藏在法國土魯斯亞巴托當代藝術館（Collection les Abattoirs, Toulouse, France）。

為追求持續成長，企業必須要能創造並掌握新市場。不過，儘管投入許多資源，成效卻不大。
作者發現，這是因為經理人根據既有經驗建立的心智模式，破壞了創造市場的策略。
因此，本文據此提出經理人應該避免的六大陷阱。

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 焦 點 企 畫 SPOTLIGHT 紅海陷阱

過
去幾十年來，美國的企業績效持續走下 當然，並不是企業沒有認知到新市場
坡。根據德勤公司（Delotte）的重大研究 的價值。相反地，領導人逐漸致力於創造
「趨勢變化指數」（The Shift Index），美國 新市場空間，並為此投入大量的金錢與努
公開發行公司的整體資產報酬率，已經滑 力。儘管如此，卻少有企業能成功找到祕
落到 1％以下，僅約 1965 年水準的四分 訣，究竟是什麼形成他們的阻礙？
之一。隨著市場力量已從企業轉向顧客， （Blue
自從我們第一版的《藍海策略》
而全球競爭日益激烈，幾乎所有產業的經 Ocean Strategy ）在十年前出版之後，我們
理人，都需要面臨績效急速下滑的挑戰。 陸續與許多參與並執行創造市場策略的經
為了扭轉局勢，經理人必須以更具創意的 理人對話。當這些經理人分享自身的成功
方式，來發展與執行競爭策略。然而，長 與失敗經驗時，我們發現一項共同因素，
期的成功無法單獨依靠競爭力來完成，反 似乎持續破壞他們的努力：他們的心智
而取決於尋找新需求，以及創造與掌握新 模式（mental model），也就是他們對世界
市場的能力。 如何運作的根深柢固假設與理論。雖然心
創造市場的回報是豐厚的。你只要比 智模式存在於人們的認知意識（cognitive
較 蘋 果 公 司（Apple）與 微 軟（Microsoft） awareness），卻是非常強大的選擇與行為

的經驗便可得知。過去 15 年間，蘋果公 判斷依據，許多神經學家甚至把心智模式

司已成功推出一系列的創造市場行動， 視為支配人們如何回應變化與事件的自動
包 括 iPod、iTunes、iPhone、App Store、 化演算法。
iPad 的問世。從 2001 年 iPod 上市開始， 心智模式有優點。在危急時刻，健全
到 2014 會計年度結束為止，隨著營收與 的心智模式，能幫助你快速制定生死攸關
獲利的爆炸性成長，蘋果的市值擴大超過 的決策。我們並不質疑經理人引用的心智
75 倍。同期間，微軟的市值只增加 3％， 模式是否健全，這些模式都建立在學校獲
而營收則從將近蘋果的五倍，滑落到約蘋 得的知識，與多年的工作經驗上，可協助
果的一半。微軟將近 80 ％的獲利，來自 經理人以更好的方式來面對競爭。然而，
Windows 和 Office 這兩大舊事業，又沒有 從我們的對話中卻發現，經理人在討論現
令人耳目一新的創造市場行動，因而付出 有市場空間時憑藉的心智模式，卻會減弱
慘痛的代價。 他們創造新市場的能力。

金偉燦
芮妮．莫伯尼
位於法國楓丹白露的歐洲工商管理學院（INSEAD）策略與管理學教授，也是該校藍海策略中心（INSEAD Blue Ocean
Strategy Institute）共同主持人。他們合著的《藍海策略》增訂版（Blue Ocean Strategy, expended edition ），將於 2015 年
出版。詳情見網址：www.blueoceanstrategy.com。

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 本文觀念精粹
問題 發生原因
為追求長期成功，企業必須尋求創造新 經理人的心智模式，是建立在現有市場
市場的方式，而在現有市場裡競爭，利 的經驗上。雖然這些假設與信念過去確
潤日益降低。但儘管企業已做了大量投 實有效，卻削弱他們建立新市場的努
資，並展現決心，卻發現建立新市場極 力。
為困難。
從我們的研究與討論中，我們看到
經理人的心智模式裡，有六個特別重要的
假設。我們視為「紅海陷阱」（red ocean
trap），因為它們牢牢地把經理人固定在
紅海裡，並阻止經理人進入藍海。紅海是
指，企業為了搶奪市場占有率，進行血淋
淋競爭的擁擠市場；藍海則指那些以往不
為人知、無人競爭、擁有龐大潛力的市
場。前兩個陷阱來自與行銷有關的假設，
尤其強調顧客導向與利基；接下來兩個陷
阱，來自科技創新與創造性破壞學到的經
濟體驗；最後兩個陷阱，則來自競爭策略
的原則，把差異化與低成本視為互斥的選
項。接下來的文章中，我們會詳細探討每
一項陷阱，並研究這些陷阱如何阻撓企業
創造新市場。
陷阱 1
把創造市場策略，
視為顧客導向做法
創 造 市 場 策 略 的 核 心， 是 形 成 新
需 求。 要 把 非 顧 客 轉 換 為 顧 客， 就 像
Salesforce.com 一樣，它以客製化顧客關
係管理（CRM）軟體，開啟新的市場空間，
吸引以往拒絕使用 CRM 企業軟體的中小
型企業。
主 要 問 題 是 經 理 人， 特 別 是 行 銷
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解決方案
為避免深陷於舊有市場，經理人必須：
■致力於吸引新顧客
■少擔心市場區隔
■了解創造市場，並非科技創新或創造
性破壞的同義詞
■了解高價值或低成本策略不見得必須
二擇一
經 理， 一 直 被 教 育「 顧 客 至 上 」
（The
customer is king）。因此，他們會很輕易
地假設創造市場策略，是由顧客引導的，
因此會不加思索地專注在現有顧客上，以
及如何讓這些顧客更滿意。
但這樣的方式，是無法創造新市場
的。要創造新市場，組織必須把焦點放在
非顧客身上，並設法弄清楚，為什麼這些
顧客拒絕購買目前提供的產品。非顧客最
了解那些限制了產業發展範圍的缺陷和威
脅，顧客則沒有他們了解得深。相反地，
如果把焦點放在現有顧客身上，往往會引
導組織找出對現有顧客來說，較競爭者更
為優異的解決方案，但卻讓企業持續深陷
於紅海。
我 們 看 看 索 尼（Sony）在 2006 年 推
出 電 子 書 PRS（Portable Reader System）
的例子。該公司的目標，是開發圖書的新
市場，經由電子書市場，接觸到更廣泛的
顧客群。為釐清該如何實現這樣的目標，
該公司檢視現有電子書顧客的使用經驗，
這些顧客對現有產品的尺寸與畫面品質感
到不滿。索尼的回應，是推出一個既輕又
薄，並擁有輕鬆閱讀螢幕的裝置。儘管
PRS 獲得媒體的好評，並讓顧客更滿意，
最 終 仍 敵 不 過 亞 馬 遜 公 司（Amazon）的
Kindle。因為 PRS 無法吸引主要的非顧客
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群，他們拒絕使用電子書的原因，是缺乏
值得閱讀的書，而非尺寸與螢幕。若沒有
豐富的書單，以及簡易的下載方式，這些
顧客仍會執著於紙本印刷書籍。
亞馬遜在 2007 年推出 Kindle 時，就
對顧客這種心態了然於胸，因此提供的
電子書單，是 PRS 的四倍，並可輕易透過
無線網路（Wi-Fi）下載。上市後六小時，
創造市場一定會涉及
創造性破壞？答案
是否定的。許多突破性
產品提供的解決方案，
先前根本不存在。
Kindle 立刻銷售一空，因為紙本書顧客很
快成為電子書顧客。雖然索尼後來退出電
子書市場，Kindle 卻繼續帶領電子書產業
成長。2008 年，電子書僅占所有購書者
的 2％，2014 年卻已上升至 28％。目前
電子書單已超過 250 萬冊。
陷阱 2
把創造市場策略，視為利基策略
行銷領域非常強調利用更細緻的市場
區隔，去定義並掌握利基市場。雖然利基
策略通常非常有效，但在現有市場中挖掘
出利基市場，並不等同於找出全新的市場
空間。
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看 看 Song 的 例 子， 這 是 達 美 航 空
（Delta）在 2003 年成立的航空公司。達
美的目標，是在低成本航空公司間創造一
個新市場，瞄準一個獨特的旅客區隔。該
公司決定把焦點放在時尚、專業的女性乘
客，因為它發現，這個區隔有獨特的需求
與偏好，不同於大多數航空公司鎖定的商
務人士或其他旅客，卻沒有任何一家航空
公司，是針對這一群人而設計的。在與許
多社會地位持續攀升的專業女性做過焦點
團體訪談後，達美航空擬定一個計畫，
決定提供這群顧客有機食品、特調雞尾
酒、多樣化的娛樂設備、利用輔助運動帶
（exercise band）免費在機上做運動，並讓
空服員穿上凱特絲蓓品牌（Kate Spade）的
制服。這個策略的目的，在填補市場的空
缺，它可能也做得很成功，但這個市場區
隔顯然小到難以維繫，即使價格已相當具
有競爭力。Song 在 2006 年 4 月完成最後
航班的飛行，只經營 36 個月。
成功的創造市場策略，並不只是著
眼在更精細的市場區隔。在大多數情況
下，創造市場策略會設法辨識出不同顧客
群的主要共同點，來「瓦解市場區隔」
（desegmenting），以找出更廣泛的需求。
英國餐飲連鎖 Pret A Manager 就瞄準三個
不同的外食午餐（prepared-lunch）顧客群：
上館子的專業人士、速食消費者，以及外
帶餐顧客。雖然這些顧客群有極大的差
異，但他們有三項主要的共同點：他們都
想要新鮮健康的午餐、希望供餐速度快，
並價格合理。這樣的觀察，有助於 Pret A
Manager 找出他們該如何釋放，並整合這
三大族群未被滿足的需求，創造出具商業
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 價值的新市場。它的概念，是提供餐廳等 道的科技創新，但大多數人卻不願意付
級的三明治：每日以新鮮的高級食材製作 五千美元，買一部有使用性與便利性問題
而成，備餐的速度甚至快過速食店，而且 的產品。你要把它停在哪裡？你該怎麼把
在整齊的環境，以合理的價格供應這些餐 它帶上車？你該在人行道或馬路使用它？
點。直到今日，縱然已過了將近三十年， 你可以把它帶上公車或火車嗎？雖然大家
Pret A Manager 仍在它建立的新市場中， 原本預期，賽格威在上市六個月之內，便
穩健地維持有獲利的成長。 能達到損益兩平，但銷售遠不如預期，該
成長來自於把非使用者 公司最終在 2009 年出售。這樣的結果，
陷阱 3 變成使用者。索尼專注在
並非出乎所有人意料之外。在產品上市之
改善電子書的易讀性來
把科技創新
取 悅 現 有 顧 客， 亞 馬 遜 初，《 時代》雜誌（Time ）上一篇關於賽
與創造市場策略混為一談 的 Kindle 卻是直接面對
格威的發明者狄恩．卡門（Dean Kamen）
非顧客的最大疑慮：有限
研發與科技創新，公認是市場開發 的電子書單。最終亞馬遜 的文章，顯然有先見之明，該文曾以告
與產業成長的兩大動力，這是相當容易理 勝出。 誡的口吻指出：「每一位科技人最不願意
解的，因此，經理人或許也會假設這兩者 聽到的殘酷事實，便是商業上的成功或失
也是發掘新市場的主要動力。但其實，創 敗，很少取決於技術的品質。」
造市場並不必然與科技創新有關。澳洲 價值創新才能開創具有商業價值的
黃尾袋鼠葡萄酒（Yellow Tail）打開一個 新市場，而不是科技創新。成功的新產品
新市場，卻沒有任何尖端科技，靠的是為 或服務能打開市場空間，是因為在性能、
每個人提供充滿趣味而口味平易近人的 簡單化、容易使用、便利性、趣味性，或
酒。咖啡連鎖店星巴克（Starbucks）及表 是環境友善方面，提供長足的進步。但
演藝術公司太陽劇團（Cirque du Soleil）的 如果企業把創造市場誤認為科技創新的功
情形，也是如此。即使有些個案涉及高科 勞，可能會過度推銷一些太「遙遠」（out
技，像是 Salesforce.com、財捷（Intuit）的 there）、太複雜的產品或服務，或者，像
利基行銷可能是危險
Quicken 產品，或是優步（Uber），科技也 賽格威一樣，缺乏必要的生態系統。其
的。達美的 Song 航空就
絕不是該產品成功的原因。這些產品或服 瞄準太過狹窄的一群顧
實，許多科技創新並未創造新市場，即使
務之所以能勝出，是因為容易使用、有 客： 時 尚 的 專 業 女 性， 這些創新可能讓企業贏得榮譽，也為開發
因 此 難 以 為 繼。 但 Pret
趣，而且成效高，大家才會愛上它們，顧 者贏得科學獎項。
A Manager 餐廳對不同
客根本沒想過產品背後牽涉到的科技。 顧客群進行「瓦解市場區
隔」
，找出他們的共同點，
陷阱 4
舉 2001 年問世的賽格威個人電動車
而創造出新的市場空間。 把創造性破壞與創造市場畫上等號
（Segway Personal Transporter）為例：它是
不是科技創新？無庸置疑。它是世上第一 約 瑟 夫． 熊 彼 得（Joseph
ULLA PUGGAARD

部能自動平衡的運輸工具，而且性能佳。 Schumpeter）的創造性破壞理論，是創新

往前傾，你便能往前；往後傾，你便能後 經濟的核心。當某項發明取代原先的技
退。這項工程奇蹟，是當時最為人津津樂 術，或是現存的產品與服務，瓦解原來的

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市場，便產生創造性破壞。舉例來說，數
位攝影就徹底摧毀照相軟片產業，成為新
常態。在熊彼得的架構中，舊的不斷被摧
毀，並以新的取而代之。
然而，創造市場是否一定涉及破壞？
答案是否定的。如果新需求能創造出來，
而不是取代現有產品或服務的話，創造
市場也可能是非破壞式的創造。舉威而鋼
（Viagra）為例，該產品在改善生活形態
的藥物（lifestyle drug）裡創造出一個新市
場。威而鋼是否推翻先前的技術或現有
產品與服務？完全沒有。該產品只是釋放
出一個新需求，首次提供真正的解決方
案，給許多在私人關係中碰到重大問題的
男性。孟加拉鄉村銀行（Grameen Bank）
創造出微型金融產業（microfinance），是
另一個例子。許多創造市場的行動，都是
非破壞性的，因為他們提供的解決方法，
之前根本不存在。我們在社群網路（social
networking）與群眾募資（crowdfunding）
產業，也看到同樣的現象。即使創造市場
的過程中，真的涉及一定程度的破壞，但
非破壞性創新元素占的比重，遠比你想像
的大。舉例來說，任天堂（Nintendo）的
Wii 遊戲機，對遊戲產業的互補性遠大於
取代性，因為它吸引一些原本不玩遊戲機
的小孩與老人。
將創造市場與創造性破壞混為一談，
不僅限制組織的發展機會，也會造成對創
造市場策略的抗拒。既有企業裡的員工，
通常不會喜歡創造性破壞或崩解這樣的概
念，因為這可能會危及他們目前的狀態或
工作。因此，經理人往往會削弱企業對創
造市場所做的努力，讓它們得不到資源、
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分攤過多的費用給這些計畫，或是不與執
行計畫的人合作。因此，有一點相當重
要，創造市場者必須在一開始，就防止這
樣的危機發生，他應該明確表示計畫中非
破壞性創造的部分，至少和破壞的部分一
樣多。
陷阱 5
科技突破未必會創造新
市 場。 賽 格 威 是 一 個 奇
蹟，卻從未找到規模夠大 把創造市場 與差異化畫上等號
的顧客群。新市場來自價
值創新，而非技術創新。 在競爭產業中，企業會試圖在經濟學
家所謂的「生產力疆界線」（productivity
frontier）上，找尋自己的位置。「生產力
疆界線」是指，在現有的產業結構與規範
下，所有可選擇的「價值─成本」權衡取
捨。差異化便是位在這條「生產力疆界
線」的一個策略位置，採取這項策略的企
業，因為提供優異的價值，而在競爭者中
脫穎而出；代價便是企業需要花費較高成
本，而顧客則支付較高價格。我們發現，
許多經理人認為創造市場也是如此。
其實，創造市場的行動，會打破價值
與成本的取捨，而是同時追求差異化與低
成本。澳洲黃尾袋鼠葡萄酒與 Salesforce.
com，是否與其他競爭者不同？當然。但
它們是否也是低成本？答案也是肯定的。
創造市場是一個「兩者兼顧」（both-and）
而非「二者擇一」
（either-or）的策略。了
解這項差異是很重要的，因為當企業把創
造市場，誤認為差異化的同義詞時，他們
會將焦點放在「改善」或「創造」以求與
要創造新市場，就不能認 眾不同，卻很少留意他們可同時「刪除」
ULLA PUGGAARD
為價值與成本無法兼顧。 或「減少」以降低成本。最後，他們可能
澳洲黃尾袋鼠葡萄酒就
以低成本提供高價值，因
會不經意地變成現有產業中的高價競爭
此造成大轟動。 者，而不是找到自己的新市場。
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 舉 BMW 為例，該公司在 2000 年推
出 C1 概念車時，誓言建立一個都會運輸
的新市場。歐洲的交通問題相當嚴重，人
們浪費好幾個小時在汽車通勤上，因此，
BMW 想發展出一項交通工具，讓人們可
用來對抗交通尖峰時間的塞車問題。C1
是一部兩輪的輕型機車，主要瞄準高階市
場。與其他輕型機車不同，C1 有車頂，
還有附雨刷的擋風玻璃。BMW 在安全性
方面，也做了龐大投資。C1 以四點式安
全帶（four- point seat belt），把駕駛人固
定在座位上，並以鋁製滾柱罩、雙肩高度
的防滾架和環繞前輪的緩衝區，來保護駕
駛人。
因為上述這些功能，C1 的造價相當
昂貴，價格區間約在七千至一萬美元，遠
高於傳統輕型機車的三千到五千美元。雖
然 C1 成功地在輕型機車產業顯得與眾不
同，但並未開創出 BMW 期望在運輸業見
到的新市場。BMW 在 2003 年夏天，因銷
售不如預期而宣布停產 C1。
陷阱 6
把創造市場與低成本策略畫上等號
陷阱 6 顯然是陷阱 5 的反面，落入
這個陷阱的經理人，假設他們可單純靠降
低成本來創造新市場。當組織將創造市場
策略，視為低成本的同義詞時，他們會把
焦點放在如何「刪除」或「減少」現有產品
的功能，反而忽略該如何「改善」或「創
造」來增加產品價值。
Ouya 就是一家落入這個陷阱的遊戲
機廠商。當該公司在 2013 年 6 月開始銷
售產品時，原有大廠如索尼、微軟和任天
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堂的遊戲機，都可連結到電視螢幕，他們
的控制機台都可提供高品質的遊戲體驗，
產品價格則介於 199 到 419 美元間。如
果市場上沒有低價遊戲機，許多人會選擇
在手持裝置上玩遊戲，或是透過便宜的寬
頻網路，把行動裝置連結到電視螢幕上。
為了在高階遊戲機與手持裝置之
不能犧牲差異化以換取
間，創造出一個市場空間，Ouya 推出 99 成 本 節 省。Ouya 遊 戲
美元的低價開放平台式「 微型遊戲機」 機就採取低價，但它在
性能上不如既有的遊戲
（microconsole），在電視螢幕上提供合理 機，又缺乏手持式裝置
的品質，而且大多數遊戲都是免費的。雖 具有的移動性，因此無
法創造新市場。
然大家很欣賞這個不貴又簡單的裝置，
但 Ouya 缺乏豐富的高品質遊戲、3-D 解
析度、優異畫質與處理速度，這些都是傳
統遊戲玩家願意付費，而該公司卻為了降
低成本與價格不得不犧牲的。此外，Ouya
也缺乏手持式裝置具備的獨特優點，也就
是「邊走邊玩」功能。少了這些特性，潛
在玩家便沒有非買 Ouya 不可的理由了。
該公司目前正在尋求被收購的機會，主要
賣點是公司員工的能力，而不是該公司在
遊戲機事業的優勢，但到目前為止還沒出
現青睞的買方。
在此，再度強調我們的觀點是，創造
市場策略要採取「兩者兼顧」的方式：同
時追求差異化與低成本。在這個架構中，
若要創造新市場，訂價時考量的對手並非
產業內的競爭者，而是「非顧客」目前使
用的替代品。因此，不見得要在產業的低
端才能創造新市場，相反地，也可以建
立在產業的高端，就像太陽劇團在馬戲團
娛樂產業、星巴克在咖啡產業，以及戴森
（Dyson）在吸塵器產業做的事一般。
即使企業在產業低端建立新市場，產
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 焦 點 企 畫 SPOTLIGHT 紅海陷阱

品在購買者眼中，也有顯著差異。看看西 而，這些做法並非成功通往創造市場策略
南航空（Southwest Airlines）和 Swatch 的例 的道路，當涉及龐大投資的創造市場行
子。西南航空是因友善、快速、空中的地 動，是透過這些做法引導，它們可能會創
面運輸感覺（ground-transportation-in-the- 造出無法回收投資的新事業，最後以失敗
air），而顯得與眾不同，Swatch 則因時尚、 收場，就像我們先前看過的例子一樣。因
趣味的設計，而成為流行象徵。兩家公司 此，找出、確認執行創造市場策略核心人
的產品，都被視為兼具差異化與低成本。 物的心智模式與假設，才會如此重要。如
果這些模式和假設，與創造新市場的策
策略必須靈活運用
略目的不相符合，你就必須挑戰、質疑，
為對抗紅海陷阱而提出的做法或策 並重新組織它們，否則也可能落入紅海陷
略，未必就是錯誤或不佳，這些策略也能 阱。
達成重要目的。舉例來說，以顧客為尊， （ 吳 佩 玲 譯 自“Red Ocean Traps,”HBR ,
可改善產品與服務，而科技創新，則是市 March 2015）

場發展與經濟成長的重大要素。同樣地，
版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本
差異化或低成本都是有效的競爭策略。然 刊網站。

TERESA BURNS PARKHURST

「這個大腦樣本顯示，他曾開過很多無意義的會。」
“...and this brain specimen was exposed to high levels of pointless meetings.”

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