NINA DIPLOMSKI KONACNA VERZIJA - Kopija

UNIVERZITET CRNE GORE
FAKULTET ZA TURIZAM I HOTELIJERSTVO KOTOR
ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA-NA PRIMJERU

SEKTORA HRANE I PIĆA NA PRIMJERU
HOTELA ‘’RIVIERA’’
DIPLOMSKI RAD IZ PREDMETA
>>ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA<<
Predmet: Održivi razvoj turizma

Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić
Kandidat: Nina Perović

Smjer: Turizam
JMBG: 3003993265160
Kotor, april 2017.

ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA-NA PRIMJERU SEKTORA HRANE I PIĆA NA
PRIMJERU HOTELA ‘’RIVIERA’’
Sadržaj
Sažetak
Abstract
Uvod 5
1. Međunarodna hotelska industrija 6

1.1. Međunarodni hotelski brendovi i održivi razvoj 7-8
1.2. Hotelski sektor u Crnoj Gori i održivi 9-11
2. Indikatori održivog razvoja u hotelskoj industri ji 12
2.1. Indikatori ekološke održivosti 15-18

2.2. Indikatori ekonomske održivosti 18-19
2.3. Indikatori socijalne održivosti 19-20
2.4. Indikatori kulturne održivosti 20-22
2.5 Indikatori zadovoljstva potroša ča 22-25
3. Hotel ˃˃Riviera ˂˂ 25
3.1. Osnivanje hotela 27-29

3.2. Ljudski resursi 30-31
3.3. Osnovna sredstva i oprema 31-35
3.4. Promet gosti hotela 35-37
3.5. Ostali podaci o hotelu 37-38
3.6 Lična karta hotela i SWOT analiza 38-40
4. Primjena koncepta održivog razvoja u sektoru 40
ishrane i pića hotela ˃˃Riviera ˂˂

4.1. Šef kuhinje i održivi razvoj 45-46
4.2. Ostali zaposleni i održivi razvoj 46-47
4.3. Ekološka komponenta i održivi razvoj 47-48
4.4. Ekonomska komponenta i održivi razvoj 48-49
4.5. Socijalna komponenta i održivi razvoj 49-49
4.6 Kulturna komponenta i održivi razvoj 49-50
4.7 Zaštita potroša ča i održivi razvoj 50-51
4.8 Ostali segmenti poslovanja i održivi r azvoj 51-51
Zaključak 52
Literatura
Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić 2 Kandidat: Nina Perović

ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA-NA PRIMJERU SEKTORA HRANE I PIĆA NA PRIMJERU
Sažetak
Značaj turizma za Crnu Goru ne može se precijeniti. Tur izam se odnosi na svaki aspekt našeg
društva. Uti če na razvoj privrede, životni standard i na čin života gra đana, podstiče otvaranje
novih radnih mjesta i opšti prosperitet. Njegovanje pejzaža i prirode je egzistencijalni imperativ
razuma, a ne posljedica sanjalačke romantike. Oni čine naš osnovni kapital. Osnovna ponuda
Crne Gore se zasniva na onom najvrednijem što Crna Gora posjeduje, a što se oslikava kroz
slogan „Wild Beauty’’. U poslednjih dvadesetak godi na, turizam se kako u pozitivnom tako i u
negativnom smislu, razvio kao važan faktor u kontek stu održivog razvoja.
Održivim se smatra stanje u kom je zadovoljen minim um uslova stabilnosti i uravnoteženja

ekosistema. Uravnoteženje sistema se meri sposobnoš ću održanja organizacije u toku i posle
poremećaja. Sistem koji može da posle poreme ćaja ne doživi katastrofalne promene stanja, ve ć
zadrži raniji vid organizacije, smatra se da ima sv ojstvo uravnoteženosti.
Herceg Novi kao jedan od bisera zaliva Boke Kotorske, je grad koji je uspio opstati zahvaljujući
relativno sačuvanim prirodnim i kulturnim resursima, koji upravo zbog toga privlači veliki broj
turista koji cijene upravo te vriijednosti. To je grad bogate kulturne tradicije i jedna od najbolje
sačuvanih srednjovjekovnih urbanih cjelina ovog dijela Mediterana. Među mnogim drugim
upečatljivim građevinama, jedan od zaštitnih znakova grada Herceg No vi je hotel ‘’Riviera’’ .
Ključne riječi: opšti prosperitet, ‘’Wild beauty’’, održivi razvoj , Crna Gora, Boka Kotorska,
hotel ‘’Riviera’’

Abstract
The importance of tourism in Montenegro can not be overestimated. Tourism is related to every
aspect of our society. Influence the development of the economy, standard of living and way of
life of citizens, encourages job creation and general prosperity. Nurturing the landscape and
nature is an existential imperative, not a result of dreamy romance. They are our core capital. The
basic offer of Montenegro is based on the most valuable thing that Montenegro owns and which
is reflected in the slogan "Wild Beauty''. Inthe last two decades, tourism has both positive and
negative terms, developed as an important factor in the context of sustainable development.
Sustainable is considered to be the way it met the minimum conditions of stability and
equilibrium of the ecosystem. The balancing of the system the ability to maintain the degree of
the progress, and after the disturbance. A system that can not disorder after experiencing a
catastrophic change in the situation, but keep an earlier form of organization, it is considered to
have the status of balance.
Herceg Novi as one of the jewels of the Montenegro, is a city that has managed to survive thanks
to the relatively preserved natural and cultural resources, which because it attracts large number
of tourists who appreciate these values. It is a city rich in cultural tradition and one of the best
preserved medieval urban complexes in the Mediterranean. Among many other impressive
buildings, one of the trademarks of Herceg Novi is Hotel ‘’Riviera’’.
Key words: general prosperity, ‘’Wild beauty’’, sustainable development, Montenegro, Herceg
Novi, ‘’Hotel Riviera’’

Uvod
Burna istorija ove male države, ostavila je za sobom neprocjenjivo blago, koje se ogleda u
istorijskim spomenicima širom ove ponosne zemlje. Plavo more sa nepreglednim plažama,
nemirne vode bistrih rijeka i predivni planinski masivi, pomiješani sa duhovima prošlih vremena,
udahnuli su Crnoj Gori sve što je potrebno za jedan nezaboravan odmor. Crna Gora je ekološka
država. Tom činjenicom zauzima primarno mjesto na turističkim mapama. Mnogobrojni sunčani
dani u ljetnjim mjesecima i velika količina snijega u zimskom periodu, određuju dva
najzastupljenija oblika turizma u Crnoj Gori: primorski - ljetnji i zimski - rekreativni. Crnogorski
gradovi protkani arhitekturom raznih perioda oduzimaju dah i na trenutak vraćaju u vrijeme kada
su nastajali. Svojim manifestacijama, kojih ima u izobilju, turistima omogućavaju upoznavanje
sa tradicijom i običajima. U poslednje vrijeme, prateći svjetske trendove, u Crnoj Gori razvijaju
se ekstremni sportovi u kojima mogu uživati i turis ti.
Pitanja koja istražuje ovaj rad su: Da li se u Crno j Gori kao prosperitetnoj turističkoj destinaciji
sa brojnim mogućnostima u kojoj je sam turizam glavna privredna grana, primjenjuje koncept
održivog razvoja, da li opština Herceg Novi pravi planove uravnoteženog razvoja, poštuju ći
socijalne, zdravstvene, privredne i ekološke potrebe koristi lokalne resurse i kapacitete na
dugoročno najbolji način, koristi obnovljive i pouzdane izvore energije, minimizuje štete po
životnu sredinu, da li se zalaže za o čuvanje i vrijednovanje kulturne baštine kao ograni čenog
resursa prema načelima održivosti i da li se i u kolikoj mjeri principi održivosti primjenjuju u
hotelu ‘’Riviera’’ i ukoliko ne, da li će se u budućnosti primjenjivati. Akcenat u cilju ovog
istraživanja je stavljen na održivost, koja je u tu rističkom sektoru posebno važna, jer turisti čka
ponuda u Crnoj Gori treba da bude bazirana na ekskluzivitetu prirodnih i kulturnih atrakcija i
različitih turističkih aktivnosti koje podrazumijevaju prirodni ambijent i raznolikost istorijskog i
kulturnog nasljeđa koje je koncentrisano na malom prostoru. Cilj je da se podigne svijest na svim
nivoima o značaju održivog razvoja a i pružanje odre đene pomoći u formulisanju vizije i
adekvatne misije koje će pomoći primjeni ovog koncepta, (ukoliko nije primijenjen) u što bližoj
budućnosti.
Društveni cilj ovog rada je da se istraži koliko Herceg Novom danas pripada centralno mjesto u
razmatranju dugoročne perspektive opstanka i napretka čovječanstva kroz koncept održivog
razvoja, kao i koliko se održivost, ili održivi razvoj, javlja kako kao suštinski preduslov, tako i
kao krajnji cilj efikasne organizacije u hotelu ‘’Riviera’’. Naučni cilj se ogleda u podizanju nivoa
naučnog saznanja kroz podizanje svijesti o značaju primjene koncepta odrzivog razvoja za
budućnost kako turističkog mjesta, turističke destinacije, tako i njihovih žitelja u sadašnjosti i
budućnosti.

1. Međunarodna hotelska industrija
Velike razlike u promjenu turzma, posebno u prošlom vijeku uticale su presudno na poslovanje
osnovnih nosilaca hotelskog biznisa-hotela. Pojedinačno, hotelska preduzeća prolaze kroz
različite faze rasta i razvoja. Ona se, po pravilu, prolagođavaju promjenama u okruženju
sopstvenog djelovanja. Kao i u drugim industijama nekada se dešavaju skokovite transformacije
u organizacionom, tehničkom i tehnološkom pogledu. Jedna od takvih skokovit ih promjena jeste
prerastanje nacionalnih hotelskih kompanija u međunarodni hotelski lanac. Uvijek joj prethodi
razvojna etapa konsolidacije hotelijerstva na nacionalnim relacijama pojedinih država ili regiona.
Postoji veoma veliki broj raznovrsnih faktora i činilaca koji prate ove transformacije. Svi oni,
manje ili više, doprinose novim i originalnim oblic ima hotelskog poslovanja.
Autori koji izučavaju ove transformacije akcenat stavljaju na okruž enje, baveći se njegovom
makro i mikro analizom. Po njima, okruženje hotelsk e industrije može da se posmatra dvojako-
kao spoljno i unutrašnje.
Autori, poput Ingrama, tvrde da je teško, gotovo ne moguće, upravljati hotelskim lancem u
internom okruženju kakvo je postojalo u prethodnim vremenima. Za uspešnost poslovanja
hotelskih lanaca neophodne su promjene u samoj djelatnosti. Ingram i njegovi sljedbenici ih
1
klasifikuju u šest segmenata. To su :
· Promjene radnog okruženja
· Pojava profesionalnih menadžera
· Razvoj modernih kontrolnih sistema
· Primjene tehničkog okruženja – posebno ra čunovidstva i nemadžmenta

informacionih sistema
· Promjene u metodama transporta i putnih modela i
· Pojava franšizing koncepta poslovanja.
Stvaranje prvog hotelskog lanca u Evropi(i svijetu)
Ideja o stvaranju hotelskih lanaca potekla je u Evropi od švajcarskog hotelijera Cesara Ritza. On
krajem 19., odnosno početkom 20. Vijeka organizuje prvi hotelski lanac u Evropi (i svijetu) pod
nazivom „Ritz Company“ Ltd. sa sjedištem u Londonu.
1
Ingram,H (2002): Hotelsko poslovanje, Zagreb, str.112
Ime Cesara Ritza vezano je i kao zagovornika ideje gradnje „Grand hotela“ koji su morali
ispunjavati,za ta vremena, najviše standarde. Da bi se neki hotel mogao zvati „ Grand hotel“ on
je morao imati najmanje 50 soba i to LUX-kategorije, rustikalni i raskošni interijerm vrhunsku
opremu, pripremu hranei uslugu.Stoga nije čudno da se ovih dana u Londonu i Parizu posle više
od 100 godina nakon izgradnje,pod strogom zaštitom i nadzorom institucija za zaštitu spomenika
kulture, vrše renoviranja tih hotela koji su izgra đeni po standardima Cesara Ritza.
Valja reći i to da je u drugoj polovini 19. vijeka pa sve do Prvog svjetskog rata „Grand hotel“ u
potpunosti ispunio dva osnovna zadatka.
Kao prvo, unaprijedio je ugostiteljsku ponudu, organizaciju, kvalitet usluga i podigao prag
rentabilnosti poslovanja hotela na visoki nivo koja se u 21. vijeku ne može više ostvariti. Ti
hoteli su poslovali u drugom istorijskom i ekonomskom prostoru i vremenu. I drugo, u
nedostatku današnjih elektronskih medija, telefaxa, mobilnih telefona itd., „Grand hotel“ je u
drugoj polovini 19. vijeka pa sve do Prvog svjetskog rata(1914.godine) inspunio svoju funkciju
kao važan izvor za dobijanje najnovijih vijesti i drugih važnih informacija iz domena politike,
2
bankarstva, književnosti, kao i poslovnih i drugih tržišnih informacija itd.
1.2 Međunarodni hotelski brendovi i održivi razvoj
Dosadašnji evolutivni razvoj hotelskih preduze ća od samostalnih hotela do međunarodnih

hotelskih lanaca može se sažeti u četiri etape. Prva i vremenski najduža etapa predsta vlja
začetak poslovanja određenog hotelskog preduzeća. Ovim periodom preovlađuje težnja za
dominacijom na nacionalnom tržištu što predstavlja krajnji dome t interesovanja hotela ove
početne faze konsolidacije. U projektovanom vremenskom okviru nastojanje svakoh hotelskog
preduzeća je da dosegne granice rasta i uspostavljanje nekog oblika monopola na duži vremenski
period: Krajnji cilj ove etape je da među hotelskim preduzećima zauzme lidersku poziciju na
domaćem tržištu. Pribjegava uvo đenju novih brendova, proizvoda ili tehnologija, bez ambicija
ka međunarodnoh ekspanziji.
Početak internacionalizacije poslovanja predstavlja drugu etapu razvoja hotelskog preduzeću.

Ona se ogleda u angažovanju posrednika na ciljnom i nostranom tržištu-otvaranjem filijale izvan
matične zemlje. Hotelska kompanija pokušava da oblike so pstvenog modela poslovanja nametne
na inostranom tržištu. Čini nužne promjene radi prilago đavanja inostranim uslovima
privređivanja. Promjene u sistemu poslovanja se, prije svega, odnose na marketing i
menadžment. Izvoz postaje sve zna čajnija komponenta poslovne aktivnosti.
Ukoliko ostvari uspjeh na inostranom tržištu, hotel sko preduzeće prelazi u treću, višu fazu
razvoja. Težište poslovanja prenosi na novoosvojene pozicije u drugim državama. Time se
apsorbuje prošireno ciljno tržište. Tek tada hotelsko preduzeće prerasta u međunarodnu hotelsku
kompaniju. Pokušava da se prilagodi internacionalno m tržištu, koriste ći više raspoloživih
2
Radosavljević, G(2008).: Hotelski lanci u procesu globalizacije, Zagreb, str.53-63
resursa. Inicira nužne promjene na organizacionom, marketinškom i poslovnom nivou. Pošto se

ovakvi poduhvati dešavaju često u više zemalja istovremeno, nužne su nove kompleksne
strategije hotelskog preduzeća. Vrši se izbor i postavljanje odgovaraju ćeg menadžmenta, koji
može omogu ćiti maksimalno koriš ćenje lokalnih uslova privređivanja. Ponekad se formilišu
pojedinačne strategije za svaku zemlju u kojoj se posluje. U ovoj fazi uobičajni su oblici
poslovnih udruživanja sa razli čitim nosiocima turističkog biznisa. Pošto su hotelskoj industriji
neophodna velika materijalna sredstva, često se dešava da ovakve hotelske kompanije emisijo m
akcija ili saradnjom sa finansijskim ili državnim i nstitucijama iznađu neophodna
ulaganja.Izlazak na svjetske berze pokazuje njihov internacionalni domet u okviru hotelske
grupe.
U četvrtoj etapi „evolucije“ , međunarodna hotelska kompanija apostrofira cijeli svijet kao ciljno
3
tržište. Globalna orijentacija poslovanja postaje bitna, a ne pojedinačni region ili država.
Održivi razvoj, ni u kom slučaju nema za cilj da zaustavi razvoj turizma već da omogući njegov
razvoj na način da turisti vide i dožive ono što žele, ali da pritom ne unište same činioce koji su
ih privukli. U isto vrijeme, društvo, kultura i okruženje ljudi koji žive u turističkim destinacijama
nisu uništeni niti ugroženi. Turistička industrija treba da komunicira sa lokalnim zajednicama i
da ih uključi u razvoj. Danas se čovječanstvo suočava sa mnogim nejednakostima unutar i
između nacija, sa povećanjem gladi, siromaštva, bolesti i nepismenosti. Veliku prijetnju našoj
budućnosti predstavljaju i ekološke posledice smanjenja ozonskog omotača, promene klime,
degradacije zemljišta, krčenja šuma, gubitka biodiverziteta i zagađenja vazduha, vode i zemlje.
Jaz u stepenu razvoja između industrijalizovanih zemalja i zemalja u razvoju se produbio, a broj
siromašnih se nije smanjio. Više od milijardu ljudi u zemljama u razvoju živi bez odgovaraju će
ishrane, medicinske njege, obrazovanja i uslova stanovanja, dok ljudi u razvijenim zemljama
koriste najveći deo svetskih resursa. Turizam, sa svojim položaje m u svetskoj privredi, ima
moralnu odgovornost da preuzme vođstvo u ostvarivanju prelaska na održivi razvoj. On ima i
4
sopstveni interes u tome.
Menadžment hotela u toku svog razvoja i napretka mora da uspostavi i održava određeni balans
između prilagodljivosti i stabilnosti. Prilagodljivost tržišnim uslovima značajna je za
obezbjeđenje efikasnosti poslovanja, a stabilnost za obezbjeđenje efektivnosti poslovanja.
Efikasnost i efektivnost moguće je postići samo u odnosu na postojanje određenih poslovnih
motiva. Svrha upravljanja održivim razvojem u hotel ima kao turističkim preduzećima je
smanjivanje negativnih uticaja njihovih procesa i aktivnosti na okolinu, uz slobodno stvaranje
mogućnosti za njihovim unapređenjem. Rad za dugotrajan kvalitet i prirodnih i ljudskih resursa
zahtjeva izgradnju održivog hotelskog razvoja koji bi se mogao deefinisati kao pozitivan pristup
koji nastoji da umanji tenzije koje nastaju između hotelske industrije, hotelskih potrošača i
5
društvenog okruženja.
3
Svorcan, N.(2009): Hotelski lanci, Beograd, str.94
4
http://www.lovetravel.rs/zelena-planeta/odrzivi-razvoj-turizma (14.05.2014)
5
Kosar Lj., (2002) Hotelijerstvo – teorija i praksa , Viša hotelijerska škola, Beorad, str. 13.
1.2 Hotelski sektor u Crnoj Gori i održivi razvoj
Turizam je tokom svogistorijskog razvoja, počev kao pojavni oblik u antičkom periodu, preko
začetka masovnih kretanja uslovljenih pojavom sredstava masovnog prevoza tokom XIX vijeka,
stvaranja objektivnih pokretačkoh faktora, prije svega slobodnog vremena i slobodnih sredstava,
početkom XX vijeka, a naročito primjenom aviona polovinom istog vijeka, prešao dug istorijski
put. Intezivna gradnja saobraćajne infrastrukture, izgradnja smještajnih i pratećih objekata, sve
više su trošili prostor, često i na račun drugih djelatnosti, zagađivali prostor upotrebom velikog
broja prevoznih sredstava, bukom, krutim otpadom, do izazivanja kriza energije,
6
vodosnadbijevanja, saobraćajnih kolapsa itd. Naime, masovni turizam izaziva masovnu,
pretežno sezonsku koncentraciju velikog broja turista na relativno malim prostorima,
destinacijama, koje se često svode na područje određenog mjesta ili njegove kontakt zone. Ta
koncentracija turista, isto tako često, iznosi nekoliko puta više turista u odnosu na broj
domiclinog stanovništva. To važi i za gradsko jezgro Herceg Novog koje, ponekad, dnevno
posjeti više turista nego što ima stanovnika. U fizičkom smislu to je pritisak na neprojektovanu
infrastrukturu tolikom broju korisnika, što izaziva restriktivne mjere u vodosnadbijevanju
strujom i saobraćajnih kolapsa.
Zakonsku osnovu za razvoj održivog turizma u Crnoj Gori nalazimo u najvišem državno-
pravnom aktu, Ustavu Republike Crne Gore iz 1992. Godine. Ovom dokumentu prethodila je
Deklaracija o Ekološkoj državi Crnoj Gori, usvojena 1991. Godine. Ustav iz 2007. godine
potvrdio je i ozakonio ovo opredjljenje, naglašavaj ući da je Crna Gora demokratksa, socijalna i
ekološka država. Od 1. Januara 2008. godine primjenjuje se Zakon o procjeni uticaja na životnu
sredinu. Ustav garantuje pravo građana na zdravu životnu sredinu kao što slobodu privređivanja i
slobodu preduzetništva ograni čava zaštitom životne sredine. Drugim riječima, nikakva aktivnost u
prostoru ne može se pretpostaviti zaštiti životne sredine, odnosno održivom razvoju koji se iz
ovoga izvodi. Na Ustavu se zasnivaju i iz njega izvode drugi zakonski i podzakonski akti, kao što
su Zakon o zaštiti prirode, Zakon o nacionalnim parkovima, Zakon o zaštiti spomenika kulture,
Zakon o morskom dobru, Zakon o životnoj sredini, Zakon o procjeni uticaja na životnu sredinu i
Zakon o procjeni uticaja na životnu sredi nu i Zakon o strateškoj procjeni uticaja na životnu
7
sredinu. Hotelijerstvo Crne Gore počinje da se razvija krajem 60- tih godina prošlog vijeka a
intezivniji razvoj doživljava 80- tih godi na. Tada su stvoreni hoteli u državnom vlasništvu,
kategorizovani sa 2 do 3 zvjezdice i ko ji su služili zadovoljavanju potreba tadašnjih turista koji
dolaze u Crnu Goru radi jeftinijeg odmora i nove turističke destinacije. Krajem XX i početkom
XXI vijeka hoteli masovno prelaze u privatno vlasništvo, pa se renoviraju,
6
Pasinovic M. (2003) Odrzivi turizam u Crnoj Gori, str. 15
7
Ibid str. 14
osavremenjuju, i služe modernim i sve zahtjevnijim turistima koji u Crnu Goru dolaze radi
odmora i posla. Crna Gora postaje sve skuplja turistička destinacija i turističko tržište sa velikim
potencijalom, koje privlači mnogobrojne strane i domaće investitore. Crna Gora nesumnjivo ima
velike potencijale za razvoj održivog turizma, ali za izgradnju nove i modernizaciju postojeće
turističke ponude biće potrebna velika ulaganja. Ako se posmatraju izvori inostrane turističke
tražnje na prvom mjestu se nalaze turisti iz Rusije,za njima slijede turisti iz Bosne i Hercegovine,
Albanije i Njemačke dok se turisti iz Srbije i dalje smatraju kategorijom „ domaćih turista“ i kao
takvi najdominatniji. Proces privati zacije hotelskih lanaca u Crnoj Gori je skoro sasvim doveden
do kraja. Mnoge strane kompanije su u tom procesu kupile, zakupile ili preuzele upravljanje na
8
osnovu ugovora o menadžmentu.
Herceg Novi kao turistička destinacija
Grad cvijeća, sunca, glumaca, slikara i pjesnika, smješten je na terasama obronaka Orjenske
planine.Sa njegovih tvrđava i skalina vidi se sav Bokokotorski zaliv, a domaćini su spremni za
sve turističke želje, pa i ako doplatite da uveče čuvaju vaše dete dok spava da biste mogli da
udahnete još više noćnog života. Od kampovanja, preko razrađenog zdravstvenog turizma, do
hotela za duboke džepove i vjerskog turizma koji je u povoju - Herceg Novi i Igalo ove sezone
spuštaju cene i do 20 odsto da bi privukli turiste pritisnute globalnim ekonomskim potresom.
Može se doći avionom, tivatski aerodrom udaljen je svega 22 kilometra, autobusom,
automobilom. Hoteli i privatan smeštaj uveliko se glancaju pred očekivani dolazak gostiju,
mahom iz Srbije, jer je ovo tradicionalno njihova destinacija. Strani kapital i krediti koje uzima
domaće stanovništvo sve više dižu nivo turističke usluge, a ove godine i crnogorska vlada
nadgleda turističku privredu, od koje ova država pretežno živi. Ima i starijih gradova na ovoj
obali, možda ljepših i bogatijih, ali Herceg Novi ima izazovan i nesvakidašnji koktel klime,
prirodnih bogatstava i retkog rastinja, izuzetnih kulturno-istorijskih spomenika i zdravstvenog
turizma da nema čoveka koji za sebe ne može ovde naći prostor za odmor i uživanje. Mikroklima
je specifična zbog južne ekspozicije, blizine mora, krečnjačke podloge i planinskog zaleđa koje
sprečava prodor hladnih vazdušnih masa. Godišnje u proseku ima oko 200 sunčanih dana, u julu
i avgustu prosečno 10,7 sunčanih sati dnevno. Prosječna godišnja temperatura vazduha je 16,20
stepeni Celzijusa, poput Napulja i Lisabona, a temperaturna kolebanja su mala
- dnevno tek oko četiri stepena. Srednja temperatura vazduha od maja do septembra je preko 25
stepeni Celzijusa, a temperatura vode ljeti 22-26 stepeni Celzijusa. Maksimalna dubina vode u
zalivu je 61 metar, a prosečna dubina 27 metra. Ovaj dio morske obale Crne Gore ima i
poluostrvo. Dve trećine poluostrva Luštice pripada Herceg Novom, ostatak Tivtu. Tu su
atraktivna izletišta i plaže Žanjice, Mirište, Arza i Dobreč. Turistička atrakcija u samom gradu je
Stari grad, kao jedinstvena arhitektonska celina, zidan stepenasto sa dva velika trga i ispresjecan
uskim ulicama i stepenicama. Kuće su od kamene fasade. U atrakcije spada i Kanli kula, izvor
Nemile, Kotobilj kod Kamenova, opevan i u Njegoševom „Gorskom vijencu”, kuća Ive Andrića na
Toploj - koja je sada pretvorena u restoran Kluba književnika, mesto na kome je živio vladika
Nikolaj Velimirović (u Meljinama), park Savinske dubrave, manastir Savina i mnogo toga još.
8
Radosavljević, Ž., (1997) Savremeni menadžment hotelijerstva i r estoranstva
Ako se zna da je obližnji Bokokotorski zaliv jedan od članova asocijacije 27 najlepših fjordova
sveta, barabar sa Rio de Žaneirom, San Franciskom, Ajačijem na Korzici ili Venecijom, onda je
jasno da se ima i gde doći i šta videti, još više - u sećanju poneti kao trajno bogatstvo sa samo
jednog ljetovanja. Naravno, da se ima zašto i vrati ti. Herceg Novi je opština površine 235
kvadratnih kilometara, ima oko 39.000 stanovnika, dok u samom gradu živi oko 16.000.
Hercegnovska rivijera ima oko 15 kilometara i obuhvata Meljine (tri kilometra istočno od grada),
Zeleniku (4,5 kilometara od grada), Kumbor (šest km od grada), Đenovića (osam kilometara do
grada), Baoši će (12 km od grada), Bijelu i Bjelske Kruševice (13 km od grada), Kamenare (15
9
km od grada), koje je naziv dobilo po majstorima koji obrađuju kamen.
Hoteli u Herceg Novom
Tabela 1: Hoteli u Herceg Novom
Hotel Broj zvjezdica, lokacija
Perla **** Šetaliste 5 Danica

98,Herceg Novi
Palmon Bay **** Igalo
Aurora ***Šetalište Herceg Novi
Sun Resort **** Šetalište, Herceg Novi
Monte Aria **** Baoš ći, Herceg Novi
Xanadu ****Kumbor, HercegNovi
Casa del Mare- **** Herceg Novi

Blanche
Swiss- **** centar, Herceg Novi

Montenegro
Azzuro **** Bijela, Herceg Novi
Bokeška no ć *** 700m od centra, Herceg

Novi
Lighthouse *** Igalo
Izvor: Obrada autora
9
Đurović D.,(2002.) Osnovi zaštite i održivi razvoj morskih prostora, 199. str. 51
2. Indikatori održvog razvoja u hotelskoj industrij i
U Stockholmu, 1972. godine,održana je prva Konferencija UN o životnoj sredini, gdje je

inicirano osnivanje Programa Ujedinjenih Nacija za životnu sredinu, UNEP. Tada je, po prvi put
je na visokom, međunarodnom nivou, ukazano na opasnosti koje našoj planeti prijete od
zagađenja na globalnom nivou. Potom je usledilo osnivanje nacionalnih agencija za životnu
sredinu u većem broju zemalja. Koordiniranom akcijom nacionalnih i međunarodnih tela, 1980.
godine, proklamovan je program globalne akcije za podsticanje održivosti, tzv. Svetska strategija
očuvanja prirode, od strane Međunarodne unije za zaštitu prirode. Godine 1983., formirana je
Svetska komisija za životnu sredinu i razvoj (WCED) , poznata kao Brundtlandska komisija koja
je do sledeće godine konstituisana kao nezavisno tijelo od strane Generalne skupštine
Ujedinjenih nacija. Od nje je zatraženo da formuliše Globalnu agendu za promjene. Ishod
Brundtlandske komisije iz 1987. bio je sveobuhvatan dokument pod nazivom “Naša zajedni čka
budućnost”, ina če poznat kao Brundtlandski izveštaj. Ovaj izveštaj uokvirio je mnogo od onoga
što će kasnije postati 40 poglavlja Agende 21 i 27 principa Rio deklaracije o životnoj sredini i
razvoju. Izveštaj definiše održivi razvoj kao razvoj kojim se zadovoljavaju potrebe sadašnje
generacije bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da zadovolje svoje potrebe.
Brojne aktivnosti državnih i nevladinih organizacija širom sveta, dovele su 1992. do održavanja
Konferencije UN o životnoj sredini i razvoju, UNCED u Rio de Janeiru. Na ovoj konferenciji
usvojeni su bitni dokumenti: Okvirna konvencija UN o klimatskim promenama i Konvencija o
biološkom diverzitetu. Koncept je dobio dodatnu pažnju na Konferenciji Ujedinjenih nacija o
životnoj sredini i razvoju u Rio de Žaneiru 1992 (U NCED), prvom međunarodnom pokušaju da
se razvije strategija održivog razvoja. Predstavnic i 178 zemalja, uključujući više od 100 šefova
država i mnogih organizacija koje predstavljaju civ ilno društvo, prisustvovali su konferenciji.
Nikada ranije veći broj lidera nije prisustvovao skupu. Zbog toga je konferencija i dobila ime
Samit planete Zemlje. Rezultat Samita je usvojena Agenda 21.
Agenda 21 je program akcije za održivi razvoj koja sadrži Rio deklaraciju o životnoj sredini i
razvoju, koja priznaje pravo svake nacije da sledi socijalni i ekonomski napredak i dodeljuje
državama odgovornost da usvoje model održivog razvoja. Dogovor je takođe postignut o
Konvenciji o biološkoj raznovrsnosti i Okvirnoj konvenciji o promeni klime. Agenda predstavlja
najveći domet Konferencije u Rio de Žaneiru. Ova agedna sadrži oko 500 strana i 40 poglavlja
među kojima su siromaštvo, zaštita atmosfere, šuma, vodenih resursa kao i zaštita divljih i
10
domaćih životinja. Usvojena je od strana Vlada 182 zemlje kojom se svim subjektima u
razvoju turizma kao i organima Vlada nadležnim za p oslove turizma, Nacionalnim turističkim
organizacijama, poslovnim asocijacijama turističke privrede i preduzećima u oblasti turizma daju
10
http://www.ngo- most.org/ održivi razvoj, (13.05.20 14)

preporuke i smjernice za održivo upravljanje zemljišnim, vodenim i šumskim resursima u XXI

vijeku. Godine 2002., deset godina posle Rio deklaracije, održan je nastavak konferencije,
Svetski samit o održivom razvoju (WSSD), u Johanesb urgu, kako bi se obnovila globalna
posvećenost održivom razvoju. Južna Afrika bila je domaćin Samita na čijoj su pripremi od
1998. do 2000. godine radili Stejkholder forum (forum zainteresovanih strana) i veliki broj vlada.
Samit je dao tri rezultata: političku deklaraciju, Johanesburški plan implementacije ( JPOI) i
uspostavljanje brojnih partnerskih inicijativa.
Ciljevi ovog Samita jesu da se obezbjedi politička posvećenost održivom razvoju, da se proceni
napredak u pogledu međunarodnih dogovora i ciljeva o održivom razvoju kao i da se adresiraju
novi problemi i izazovi. Samit se fokusira na dve specifične teme. Prva tema je zelena ekonomija
u kontekstu iskorenjivanja siromaštva i održivog razvoja, a druga institucionalni okvir za održivi
razvoj. Samitu će prisustvovati političari i šefovi država / šefovi vlada zemalja članica, kao i
zvaničnici iz zemalja članica i međunarodnih institucija. Članovi organizacija civilnog društva će
takođe biti prisutni kao i mediji, a očekuje se i veliki broj aktivista. Ukoliko se uzme u obzir
ponašanje građana u korišćenju svih vrsta resursa, primjena koncepta održivog razvoja je itekako
neophodna. Masovni turizam XX.vijeka donio je sa sobom velike promjene koje su izazvane sve
većim potrebama turističke gradnje, kao što su devastiranje prostora, narušavanje prirodno-
kulturnih atraktivnosti, bezobzirno iskoriš ćavanje kulturno-istorijskog nasleđa u komercijalne
svrhe, uništavanje od strane ljudi onoga što je i sam čovjek stvorio a što treba da bude dio
11
tradicionalnog duha i izgleda određenog prostora itd. U protekle dvije decenije, postizanje
održivosti aktivnostima je često pominjani cilj preduzeća,vlada i neporfitnih organizacija.
Mjerenje stepena sprovođenih aktivnosti organizacije na održiv na čin može da bude veoma
teško. Razvoj održivog turizma zahtijeva takav proc es planiranja i upravljanja koji će objediniti
interese različitih strana na održiv i strategijski na čin. To traži razumijevanje zna čenja održivog
razvoja i vodećih vrijednosti za promociju održivog turizma. Ukazuje se na značaj
međusektorskih partnerstava i uloge pojedinih interesnih grupa u planiranju projekte održivog
turizma. Poseban značaj se daje lokalnoj zajednici od koje se zahtjeva spremnost da razumije
uticaje turističke privrede kao i različite procedure za angažovanje u participativnom plan iranju,
izgradnji konsenzusa i razriješavanje konflikata me đu zainteresovanim stranama. Turistički
planovi mogu biti procjenjivani na osnovu brojnih kriterijuma održivosti kako bi se odredio
stepen u kom oni nastavljaju da podrzavaju održivos t.
Ključni kriterijumi obuhvataju: ekološki,socijalni i kul turni integritet, ekonomski doprinos,

pravičnost, učeš ćezajednice i zadovoljstvo potroša ča. Održivost treba da bude kamen temeljac
razvoja turizma, pošto prirodna sredina predstavlja većinu od svojih primarnih resursa odnosno
osnovu. Štaviše, što je svijest ve ća kod turista i stanovnika, firme i vlade su pod pojačanim
pritiskom da preduzmu konkretne akcije za postizanje održivosti. U turisti čkom sektoru
stručnjaci kao i vlada pokušavaju da sprovedu koncept "o drživog turizma", kao održivosti u
komercijalnom smislu tako da posao bude profitabilan i da opstane. Do sada, konkretne
11
Johanesburška deklaracija o održivom razvoju(2002), Plan implementacije, Podgorica

preduzete mjere od strane preduzeća ograničene su na očuvanju energije i materijala, smanjenju

otpada, što bi dovelo do smanjenja njihovih troškov a i time povećanja prihoda i profita. Firme
takođe dijele zabrinutost turista i stanovnika o tome da bi turizam trebao da bude odgovoran za
životnu sredinu. Kako bi se to i postiglo, takve fi rme moraju da budu upoznate i da posluju po
usklađenim ekološkim propisima i standardima. Me đutim, ne postoji koherentna strategija o
održivosti, zbog činjenice da su podsticaji u prošlosti smo uticali n a ekspanziju turizma. Zbog
izdijeljene strukture turizma problem ostaje složen i samo javni sektor ima potencijal da ga riješi.
Termin održivi turizam se nametnuo zbog sve ve će ugroženosti prostora koja je izazvan
ljudskim faktorom i to kroz: neplansku izgradnju, nedostatak turističkog planiranja i turističke
politike, prekomjernog koriš ćenja prirodnih potencijala i sl. Turizam i održivi razvoj su
međuzavisne i međusobno uslovljene pojave. Turizam je najviše zainte resovan za očuvanje
resursa, jer se njegov razvoj i temelji na resursima. Koncepcija održivog razvoja turizma
podrazumjeva zaštitu i održivost svih turisti čkih resursa i temelji se na zadovoljenju potreba
12
sadašnjih, ali i budu ćih generacija.
Hoteli dizajnirani i građeni prema načelima održivog razvoja, su tokom poslovanja mnogo
efikasniji u korištenju zemljišta, energije, vode i materijala za održavane u odnosu na hotele
građene klasičnim pristupom. To potvrđuje i većina velikih hotelskih lanaca (poput Hilton-a i
Marriott-a), koji praktikuju primjenu načela održive izgradnje, što uti če i na učinkovitije
poslovanje hotela. U radu se elaborira spoznaja da se u fazi izgradnje javljaju dodatni troškovi
povezani s implementacijom načela održive gradnje (slu čajevi elaborirani su u radu), ali se
istovremeno dokazuje da je ova vrsta investicija visoko isplativa. Takođe se percipira i spoznaja
da je povrat uloženih sredstava u održivu gradnju m oguć i u relativno kratkom roku.
Implementacija načela održivosti ima mnogobrojne korisne u činke u hotelskoj praksi, a s
društvenog aspekta nosi velike ekološke u činke, no hotelijeri to prvenstveno primjenjuju iz
finansijskih razloga. Izgradnja hotela i prateće infrastrukture predstavlja ogroman udar na zalihe
pijaće vode, koriš ćenje zemljišta i ekosisteme. Hoteli su veliki potro ša či vode. Prosječan turista
potroši do 300 litara, dok turista u luksuznom aran žmanu potroši i do 880 litara vode dnevno.
Kada su na odmoru, turisti potroše mnogo energije, vode i proizvode mnogo više otpada. Sve
više i više Evropljana grade vikendice u kojima ne provode mnogo vremena, a koje zauzimaju
mnogo više zemljišta nego bilo koji drugi vid smešt aja. Važno je da dalji razvoj turisti čkih
mesta bude ograničen i u skladu sa lokalnim resursima kao što su voda , površina zemljišta,
13
nedirnuta priroda i uz društveno prihvatanje lokalnog stanovn ištva.
Jaz u stepenu razvoja između industrijalizovanih zemalja i zemalja u razvoju se produbio, a broj
siromašnih se nije smanjio. Više od milijardu ljudi u zemljama u razvoju živi bez odgovaraju će
ishrane, medicinske nege, obrazovanja i uslova stanovanja, dok ljudi u razvijenim zemljama
koriste najveći deo svetskih resursa. Turizam, sa svojim položaje m u svetskoj privredi, ima
moralnu odgovornost da preuzme vođstvo u ostvarivanju prelaska na održivi razvoj. On ima i
12
Injac, N.: Mala enciklopedija kvalitete, (I. dio) – Upoznajmo normu ISO 9000, Oskar, Zagreb, 2002, str. 64.
13
Nikolić, M.,(2006), Menadžment hotelijerstva, Beograd, str .68
14
sopstveni interes u tome. Hotelijerstvo je prije svega privredna djelatnost u okviru
ugostiteljstva, koja prostorno i funkcionalno objedinjuje usluge smještaja sa uslugama ishrane,
uključujući i prateće usluge koje njima gravitiraju. Međutim kada je riječ o hotelima kao
najpoznatijim i najrasprostranjenijim objektima za pružanje usluga smještaja, treba re ći da
mnogi autori ističu posebnost usluga u hotelu, koje se prije svega odnose na visok kvalitet usluge
smještaja, personala i ure đenja prostora, kao i na zadovoljavanje savremenih zahtijeva putnika.
Hotel predstavlja bazični i reprezentativni ugostiteljski objekat otvorenog tipa koji se koristi za
smještaj, namijenjen razli čitim kategorijama korisnika, koji posluje po komercijalnom
principima u tehničko-tehnološkom i organizaciono - kadrovskom smislu, koncipiran na način
koji obezbjeđuje pružanje dodatnih usluga smještaja, ishrane, pi ća i napitaka (uključujući i
pružanje usluga koje su funkcionalno povezane u int egralni proizvod. 15Menadžment hotela u
toku svog razvoja i napretka mora da uspostavi i održava odre đeni balans između
prilagodljivosti i stabilnosti. Prilagodljivost tržišnim uslovima zn ačajna je za obezbjeđenje
efikasnosti poslovanja, a stabilnost za obezbjeđenje efektivnosti poslovanja. Efikasnost i
16
efektivnost moguće je postići samo u odnosu na postojanje određenih poslovnih motiva.
2.1 Indikatori ekološke održivosti
Industrija se suočava sa specifičnim izazovima u pogledu ekonomske i ekološke održiv osti.

Dalje, da bi imala procese koji su osetljivi na pitanja životne sredine, poslovne strukture
industrije moraju da razviju i primene prakse održi vosti. Održivost je definisana od strane
Međunarodne unije za očuvanje prirode 1969. godine kao “ostvarivanje ekono mskog rasta i
industrijalizacije, bez štete po životnu sredinu” ( Keiner, 2006). Delom usled nastalih ekoloških
katastrofa, sam koncept je dobio na snazi tek 1983. godine, kada su Ujedinjene nacije objavile
izveštaj Svetske komisije za životnu sredinu i razv oj (danas poznat kao Brundtlandski izveštaj),
gde je održivost redefinisana kao “razvoj koji zado voljava potrebe sadašnjosti bez ugrožavanja
mogućnosti budućih generacija da zadovolje svoje sopstvene potrebe” (Hart, 1997; Daly, 1990;
WCED, 1987). Upotreba ove definicije je dovela do toga da mnogi “vide” održivi razvoj kao
koncept koji stavlja fokus na intergeneracijsku pravdu. Iako ova svedena definicija ne pominje
eksplicitno životnu sredinu i razvoj, njeni naredni djelovi, iako se retko navode, prilično su jasni.
Kada je riječ o razvoju, izvještaj navodi da su ljudske potrebe osnova i suština, da su ekonomski
rast, ali i pravičnost pri raspodeli resursa sa siromašnima, neophodn i radi njihovog
preživljavanja, a da pravi čnost podstiče efikasno učeš će građana. Kada je u pitanju životna
sredina, izveštaj je tako đe jasan: Koncept održivog razvoja podrazumijeva gra nice. Ove granice
ne predstavljaju apsolutna ograničenja, već ograničenja nametnuta od strane sadašnjeg stanja
tehnologije i društvene organizacije ekoloških resu rsa, kao i sposobnosti biosfere da apsorbuje
14
http://www.lovetravel.rs/zelena-planeta/odrzivi-razvoj-turizma (14.05.2014)
15
Lončar M., (2008) Osnovi hotelijerstva, Beograd
16
Kosar Lj., (2002) Hotelijerstvo – teorija i praksa , Viša hotelijerska škola, Beorad, str. 13.
uticaje ljudskih aktivnosti. Održivi razvoj je post ao popularna menadžment filozofija u mnogim
zemljama širom sveta. Njegova popularnost se djelim ično zasniva na izveštajima o globalnim
klimatskim promenama i smanjenju stabilnosti globalnog ekosistema. Međutim, njegov početak
se može pripisati naporima Ujedinjenih nacija (UN), koji su podstakli sve zemlje da razviju
sopstvene nacionalne strategije održivog razvoja. D anas zemlje na svih pet kontinenata imaju
razvijene strategije, i u procesu su implementacije nacionalnih strategija odr- živog razvoja.
Postoji sve veća potražnja za izveštavanjem kompanija, koje je jas no i fokusirano na ključne
uticaje njihovog poslovanja na životnu sredinu. Za ovo je potrebno izveštavanje o ekološkim
performansama, koje će donijeti beneficije na dva načina: Obezbjediće informacije
menadžmentu da iskoristi uštede koje dobar ekološki učinak obično donosi; Daće mogućnost za
otkrivanje značajnih komponenti u zaštiti životne sredine firme. I ndikatori ekoloških
performansi su jedan od mogućih alata za takva merenja i informacije o tome kako da se
razumiju i procjene ekološke performanse kompanija. Preduze ća će sprovesti značajne
aktivnosti na očuvanju životne sredine, ako mogu da odrede odgovaraju će indikatore učinka.
Ekološki indikatori će olakšati komunikaciju sa interesnim ekološkim grupa ma ako su uključeni
u izvještavanje. Kroz primjenu ekoloških indikatora, procjenu i mjerenje ekoloških uslova dobija
se set podataka za informisanje i pomoć vladama, koordinatorima razvoja, planerima i
17
donosiocima odluka u praćenju njihovog učinka prema održivosti životne sredine. Indikatori
ekoloških performansi (EPI) su se progresivno razvijali tokom proteklih deset godina i koriste se
od strane međunarodnih organizacija kao što su Ujedinjene nacije , Svetska banka, Svetski
18
poslovni savjet za održivi razvoj i Globalna inicijativa za izvešta vanje. Indikatori ekoloških
performansi isti ču se kao bitan alat za zaštitu životne sredine i pobo ljšanje merenja lokalnog
života i ukupnog nacionalnog razvoja i održivog razvoja. Indikatori pokrivaju širok spektar i
primenjuju se na lokalnom, nacionalnom i regionalnom nivou. Njihovi korisnici mogu lako da im
pristupe, direktno ih izaberu i odmah primjene za merenje nacionalnih ekoloških performansi. U
praksi, indikatori mogu da pomognu pri donošenju odluka na globalnom i nacionalnom nivou.
Ekološka serija standarda ISO (Međunarodna organizacija za standardizaciju) je u širo koj
upotrebi u kompanijama koje primenjuju upravljanje zaštitom ži votne sredine, što za ishod ima
izvještavanja o ekološkim performansama. Ovo posebn o važi za evaluaciju ekoloških
performansi i postavljanje niza standarada na svetskom nivou, a koji zahtijevaju stalnu
posvećenost unapređenju ekoloških performansi u cilju ispunjavanja eko loških ciljeva i
kriterijuma. ISO 14031 i ISO 14032 su nastavak serije ISO 14000. ISO 14031 daje smjernice za
izbor i primjenu indikatora za ocjenu ekoloških per formansi organizacije, uz podršku ISO 14032
koji daje primere iz realnih organizacija radi ilustracije koriš ćenja smernica iz ISO 14031
(Evaluacija ekoloških performansi - Smjernice: Spec ifikacija svrhe evaluacije ekoloških
performansi, pripreme plana evaluacije, prikupljanja podataka, pregleda rezultata - ovo je
17
Barrow, C.J. (1999). Environmental Management - Principles and Practice, Routledge, London and New
York.,str.147
18
Neimanis, V., Kerr, A. (1996). Developing national environmental indicators. In: Berger, A.R. and Iams, W.J.
(eds.) Geoindicators: Assessing rapid environmental change in earth systems, Balkema, Rotterdam, str. 369-376
regulisano kao JIS Q 14031 20. oktobra 2000. Iako smjernica definiše koncept i proceduru
izbora indikatora ekoloških performasni, ona ne obu hvata razvoj samih indikatora.
Indikatori ekoloških performansi mogu da budu znaci , statistike, mere ili parametri, koji su
razvijeni i koriste se u informisanju i mjerenju promjena ekoloških komponenti, statusa, fokusa i
trendova. Ovi indikatori mogu da utiču na akcije upravljanja i vode ka ekološkom menadžm entu
i održivom razvoju. Oni treba da budu razvijeni tak o da pružaju solidne osnove za donošenje
odluka, kao i da doprinesu samo-regulisanju integrisanih i razvojnih okruženja sistema.
Indikatori ekoloških performansi ne bi trebalo samo da nas obavijeste da li je ono što mi radimo
dovelo do održivosti ili nije, ve ć takođe moraju da razvijaju i sintetišu nau čne i tehničke
podatke u korisne informacije za donosioce odluka pri rješa vanju sadašnjih i budu ćih političkih
19
pitanja. Indikatori moraju da predstavljaju sve važne proble me i pokrivaju sve relevantne
aspekte. To znači da indikatori moraju sistematski da sagledavaju interakciju između sistema i
njihove životne sredine. Indikatori treba da budu jasno def inisani, reproduktivni, nedvosmisleni,
lako razumljivi, praktični, i osjetljivi na promjene koje mere. Indikatori moraju da odražavaju
interese različitih interesnih grupa. Dakle, proces pronalaženja s eta indikatora mora da bude
participativan, kako bi se osiguralo da on obuhvata vizije i vrijednosti zajednice ili regiona i
drugih geografskih jedinica za koje je razvijen. Na kraju, oni bi trebalo da pokažu trendove
tokom vremena i usmjeravaju politike i odluke na svim nivoima društva i svim nivoima njegovih
institucija. Prema podacima Međunarodne mreže za ekološku usaglašenost i poštovanj e ,
ekološki indikatori su definisani za rešavanje odre đenih pitanja:
• Implementacioni indikatori. Od vlada se zahtijeva da preduzmu korake radi

sprovođenja obaveza, koje su posljedica potpisivanja međunarodnih sporazuma i
nacionalnih politika u formi zakona ili programa.
• Izvršni Indikatori. Kada je vlada usvojila ekološke zakone koji su joj potrebni, onda
mora da ih i sprovede.
• Indikatori usklađenosti. Kada su zakoni na snazi i primjenjuju se, potrebni su dodatni

indikatori za mjerenje nivoa usklađenosti.
U organizacionom poslovanju, baza indikatora ekološ kih performansi može da se podijeli na

dvije vrste mjera:
• Prva su indikatori ekološkog menadžmenta, koji se p reduzimaju u okviru sistema

menadžmenta organizacije. Oni sadrže interne inform acije o naporima organizacije na
smanjenju uticaja na životnu sredinu, ali ne i same informacije o zaštiti životne sredine.
Na primjer, neki od ovih indikatora su broj ekološk ih audita, procenat zaposlenih koji
imaju obuku iz zaštite životne sredine, kao i broj ekološki podobnih dobavlja ča.
19
Morrison, J.A., Pearce, R. (2000). Interrelationships between economic policy and agrienvironmental indicators:
an investigative framework with examples from South Africa. Ecological Economics, 34 (3), str. 363-377
• Drugu čine indikatori ekoloških uslova. Njih čine eksterni indikatori, koji opisuju
direktne efekte i uticaje na životnu sredinu, na pr imjer, indikatori emisije vode na
putevima u blizini proizvodnog pogona. Ovaj set indikatora se obično primjenjuje od
strane javnih institucija. Oni su nacionalni indikatori, koje organizacija može da koristi
20
pri izboru svog seta indikatora.
2.2 Indikatori ekonomske održivosti
Svakako da „revolucionarne promjene u ekonomsku teo riju uopšte, pa i u turisti čku, donio je
proces ekološkog osveš ćivanja uvođenjem koncepta „sustainable development“ (održivi r
azvoj). Koncepcija odživog turizma nema jednozna čnu definiciju tako da će se promjene u njoj
odražavati na sve oblike planiranja, usmjeravanja i upravljanja razvojem.
Koncepcija održivog razvoja turizma podrazumijeva:
• turistički proizvod visokog kvaliteta koji zadovoljava sadašnje potrebe turista, uz

očuvanje turističkih resursa za buduće generacije;
• unapređenje kvaliteta životne sredine i o čuvanje prirodnih i kulturnih resursa, dobara i
vrijednosti;
• ekonomski razvoj, očuvanje socijalnog integriteta i unapređenje kvaliteta življenja
lokalnih zajednica na turističkom području;
• afirmaciju i očuvanje kulturnog identiteta turističkog područja;
• ekonomski profit (direktan i indirektan) od turizma i u turizmu . Pasinović smatra da „turizam

treba prije svega shvatiti kao faktor ekon omskog razvoja određene regije, društveno-politi
čke zajednice, odnosno čitave države.“ Zna čaj turizma kao ekonomskog faktora razvoja
moguće je izraziti i na nižim nivoima (npr. opštine), kr oz direktne prihode koji se ostvaruju
iz boravišne takse i drugih oblik a naplata usluga turistima kao i kroz povećani prihod
budžeta odre đene teritorijalno političke zajednice po osnovu povećanih
prihoda budžeta iz poreza na promet roba i usluga, povećane doprinose na zarade
21
sezonski zaposlene radne snage i dr.
Razvoj turizma utiče na regionalni razvoj, a u turističkom sektoru dolazi do velike potrošnje,
značajnog broja direktno zaposlenih u turizmu i do poboljšanja ekonomskih prilika ljudi koji žive
od turizma. Pozitivni ekonomski u činci turizma su: porast javnih prihoda, porast druš tvenog
proizvoda, platnog bilansa, razvoja preduzetništva, zapošljavanje u turizmu, porast životnog
standarda i dr. U Nacionalnoj strategiji održivog r azvoja Crne Gore (UNDP) se navodi da
„prepoznavanje komparativnih prednosti Crne Gore i građenje prepoznatljivog i kvalitetnog
20
Jasch, C. (2000). Environmental Performance Evaluation and Indicators. Journal of Cleaner Production, 8(1), str.
79-88
21
Pasinović M., (1988) Osnovi turizma- turizam i okruženje, Un iverzitet Crne Gore, Podgorica
proizvoda te očuvanje specifičnih vrijednosti iz kojih takve prednosti proizilaze treba da budu
polazni osnov za kreiranje ekonomskih politika.
Jačanje konkurentnosti domaće ekonomije (uključujući restrukturiranje i privatizaciju),

stimulisanje preduzetništva i privla čenje stranih direktnih investicija ostaju dominantna
ekonomska pitanja.“ Pored toga, u proces kreiranja i sprovođenja ekonomskih politika je
neophodno uključiti zahtjeve koji proizilaze iz principa održivog r azvoja, a koji se prije svega
tiču pravične raspodjele koristi od ekonomskog razvoja, značajnijeg učeš ća javnosti u donošenju
razvojnih odluka, jačanja socijalnih i odgovornosti prema životnoj sredi ni kod ekonomskih
22
subjekata i promociji i stvaranju «ekonomije zasnovane na znanju».
2.3 Indikatori socijalne održivosti
Sociokulturna održivost podrazumijeva primjenu najb olje strategije održivog turizma uz aktivno
učeš će lokalne zajednice i privatnog sektora, obezbjeđenje dodatnih i alternativnih izvora
prihoda za lokalno stanovništvo, o čuvanje kulturnog identiteta lokalne zajednice – o čuvanjem
lokalne kulture, edukacijom i uključivanjem žena i mladih u pružanje turisti čkih usluga.
Osnovna ideja jeste usmjeravanje ekonomskog razvoja koji je enviromentalno podoban i
socijalno prihvatljiv.
Turistička teorija posmatra turizam kao vrlo složenu socija lnu (društvenu) i privrednu
(ekonomsku) pojavu sa brojnim društvenim i ekonomsk im karakteristikama i funkcijama.
Značajne društvene karakteristike turizma su: teritorij alna ekspanzija, mobilnost, heterogenost
turističke potražnje i dr. S obzirom na to „kada je rije č o društvenom zna čaju turizma, imaju se
u vidu razni uticaji koje turizam vrši u ovoj sferi. A to su: kulturni, obrazovni, zdravstveni, bolje
razumijevanje među ljudima iz različitih zemalja, itd. Treba reći da turisti iz glavnih emitivnih
zemalja pokazuju sve veće interesovanje za proizvode kulturnog turizma, odnosno za kulturnu i
duhovnu baštinu receptivnih podru čja. Prema podacima Svjetske turističke organizacije, oko
37% svih međunarodnih putovanja uključuje elemente kulture. Nadalje, predviđanja ukazuju da
će se do 2020. godine turistička potražnja, koja uklju čuje kulturne sadržaje i atrakcije,
povećavati prosječno za 15% godišnje. Pored pozitivnih, postoje i neg ativni uticaji i pojave koje
nastaju kao rezultat prometa turista na određenom području kao što su: hazardne igre, razvoj
nedozvoljene trgovine, pojava raznih vrsta droga i sl. Ovdje još treba ista ći i negativan uticaj
turizma u domenu prihvatanja određenih navika svojstvenih stranim turistima od strane lokalnog
stanovništva, koje ina če nisu u skladu sa normalnim navikama, etičkim i ostalim principima
svojstvenim stanovništvu date zemlje.56 Na osnovu t oga „može se konstatovati da koncepcija
održivog turizma, kao forma, u osnovi podrazumijeva i aspiracije lokalne zajednice ili zajednice
šireg obuhvata u vezi sa turisti čkim razvojem, a koja bi trebalo da postane odgovorna za tip,
vrstu i tempo odabranog turističkog razvoja. Drugim riječima, planiranje održivog turizma
trebalo bi da prepoznaje prava i potrebe rezidenata (domaćina), uvažava njihove resurse (fizi čko
22
Porter, M.E.: The Economic Performance of Regions, Regional Studies 37, 2003., str. 549-578.
okruženje), životni stil i kulturu, kao i pravo da isti utiču na sudbinu lokalnih resursa (turističkih i
drugih).
Različiti sociološki činioci, specifični za ambijent ovog podneblja, uveliko su opredijelili odnos
prema turizmu, uz poštovanje tradicionalnih vrijedn osti i porodičnu tradiciju u Crnoj Gori. Kada
se turizam izučava sa društvenog aspekta, u prvom redu se ima u vi du njegov uticaj na
psihofizičku kondiciju i zdravlje stanovništva, kulturno i is torijsko nasljeđe određenog područja
i bolje razumijevanje među ljudima. Moglo bi se onda reći ,,funkcija tradicije jeste da stabilizuje
i kristalizuje kulturno iskustvo. U izvjesnom smislu, tradicija je samo drugo ime za poredak,
pravilnost i postojanost. Mada je utemeljena u dugotrajnom ponavljanju izvjesnih obrazaca
ponašanja, osnov njene snage i obaveznosti može bit i samo u tome što zadovoljava neke ljudske
potrebe. Mogli bismo reći da je tradicija neophodni uslov čovjekovog života, da je tradicija u
izvjesnom smislu, nasušna ljudska potreba“Tradicija upućuje na postanak, opstanak i trajanje
određene kulture, ali istovremeno teži da ve ć usvojene tekovine kulture zadrži, u čvrsti i
prenese. Odnos prema kulturi može biti razli čit, ali kad se govori o crnogorskom društvu može
se govoriti i o glorifikaciji. Različita viteška predanja, junaštvo u bitkama, slavna pr ošlost, nije li
to i previše razloga za biti ponosan i držati do svoje tradicije i običaja u Crnoj Gori?
Društveni aspekt turizma odnosi se prvenstveno na n jegov politički aspekt i pozicioniranje

određene zemlje u svijetu. „Suština socijalne države pro izilazi iz naglašavanja shvatanja da
problemi s kojima se ljudi u društvu suo čavaju nisu samo pitanja koja treba da rješavaju
pojedinci i njihove porodice, nego da zahtijevaju i angažovanje države. Problemi zemalja u
tranziciji su u tome što prelaz na tržišnu ekonomij u dovodi do povećavanja stope nezaposlenosti,
novih oblika siromaštva i socijalnog isklju čivanja različitih društvenih grupa pogo đenih
promjenama.“ Zato je problematiku održivog turizma potrebno je sistemski rješavati, uz
angažovanje na lokalnom i državnom nivou. Sve više ljudi je uključeno u putovanja , pa „kako
putovanje gubi atribut novine, mi tražimo druga zad ovoljstva, tražimo nešto što je autenti čno-
pokušavamo da uo čimo ono što drugi oko nas ne uspijevaju da vide. Po jmovi autentičnosti
postaju suštinski i krucijalni u reklamiranju odmor a“.Za prostor Crne Gore se može re ći da je
autentičan i jedinstven po pejzažima i prirodnim ljepotama, po planinskom masivu, nacionalnim
parkovima i ljubaznosti lokalnog stanovništva. Iden titet određene turističke destinacije gradi se,
prije svega, na njenoj kulturnoj raznolikosti i očuvanju svih onih vrijednosti koje duhovno
obogaćuju, a koje su u prethodnim vremenima ljudska ruka i um stvarali. Bogatstvo i raznolikost
kulturnoistorijske baštine Crne Gore čini bogat i raznovrstan spomenički fond koji sadrži brojne
arheološke i sakralne spomenike kulture, utvr đene gradove i fortifikacije, etnološke spomenike
kulture i dr.To se ogleda kroz ostatke kulturno-istorijskog i duhovnog nasljeđa ovog kraja, tj.
kroz sačuvane spomenike kulture, umjetnička djela i duhovnu baštinu (istorijske
priče,pjesme,predanja, običaji,anegdote, legende). Ovo nasleđe uz prirodne resurse i pejzažne
karakteristike, može osmišljenim uklju čivanjem u turističku ponudu doprinijeti boljem imidžu i
23
pozicioniranju Crne Gore.
2.4. Indikatori kulturne održvosti
23
Cogoy, M.: The consumer as a social and environmental actor, Ecological Economics, No. 28, 1999., str. 385–398
Ovi indikatori mjere i utvrđuju odnos i utjecaj turizma na lokalnu zajednicu, odnosno
stanovništvo receptivne turisti čke regije što uklju čuje i utjecaj turizma na materijalnu i
nematerijalnu kulturnu baštinu te kulturu života i rada. Analizom su izdvojeni temeljni
sociokulturni indikatori: zašti ćena kulturna baština, zadovoljstvo lokalnog stanovn ištva,
zadovoljstvo turista, kriminal i turizam te jezično razumijevanje.
Indikator zašti ćena kulturna baština ocijenjen je provedivim. Na ta j se način mogu izdvojiti
nepokretna, pokretna i nematerijalna kulturna dobra. Dodatno, podaci za ovaj indikator se mogu
prikupiti od županijskih konzervatorskih odjela. In dikatorom zadovoljstvo lokalnog stanovništva
vrednuje se odnos stanovništva prema turizmu u svoj oj općini ili gradu. U provedbi ovog
indikatora predlaže se terensko anketiranje stanovn ištva što se može ocijeniti provedivim.
Eventualni nedostaci ankete, povezane s utvrđivanjem uzorka anketiranih i diferencijacijom onog
dijela stanovništva koje ima izravne koristi o d turizma, mogu se otkloniti intervjuisanjem
predstavnika lokalnih turističkih zajednica, odnosno općina i gradova te zasebnim anketiranjem
vlasnika smještajnih objekata. Sli čno tome, indikator zadovoljstvo turista može se isp itati
anketom koju jednim dijelom provodi Institut za turizam, iako ne u svim opštinama i gradovima
koji ostvaruju turistički promet. Indikator kriminal i turizam je provediv jer se na zahtjev
provoditelja monitoringa održivog turizma od nadlež ne policijske uprave mogu dobiti podaci o
počiniiocima kaznenih dijela i prekršiteljima javnog r eda i mira na razini opština i gradova i to s
obzirom na domicilnu državu prestupnika. Tako đe se ovom statistikom odvajaju strani turisti od
onih koji borave zbog posla ili školovanja. Ina če se ovi podaci objavljuju na nivou policijskih
stanica koje se najčeš će poklapaju s prostorom nekadašnjih opština. Indika tor jezično
razumijevanje ocijenjen je djelimično provedivim jer se pokazatelji o državi porijekla turista
iskazuju samo za primorske opštine i gradove i to s amo za dio emitivnog tržišta.Alternativa
državnoj statistici su detaljni pokazatelji o držav i porijekla turista koja se na zahtjev provodioca
monitoringa može pribaviti od županijskih, odnosno gradskih i opštinskih turisti čkih zajednica.
Ako se turizam planski razvija na određenom prostoru, on ne može negativno uticati na pros tor,
već pospješuje akcije zaštite prirodnih i antropogenih vrijednosti koje valorizuje i više od drugih
djelatnosti izbjegava kolizije i potencira elemente komplementarnog razvoja Tako turizam treba
da edukuje, obrazuje, promoviše i zainteresuje turi ste za to šta posje ćuju i nametne priču o
odgovornosti, te tako razvije svijest o održivosti uopšte. Potrebno je naglasiti da je edukativna
komponenta ovog tipa turizma, njegov ključni aspekt, te da turisti žele da u če, vide, rade, čine i
učestvuju . Upravo je takav vid turizma kulturni turizam, koji je pored ostalog prepoznat kao
novo tržište i nova forma turizma, koja uvijek opst aje kao posebno interesovanje u turizmu i kao
posebna tržišna niša sa rastu ćom tražnjom. Kada je rije č o održivosti kulturni turizam se najviše
pominje kao blagotvoran i koristan za održivi razvo j, pri čemu kulturna baština ostaje i za
buduće generacije. Na taj način su dovedeni u vezu turizam i korištenje istorije , tradicije, kulture
i kulturne baštine u komercijalne svrhe. Tako se ku lturni turizam, pored ostalog koristi za
pozitivnu promociju kulture i kulturne baštine. Pre ma tome, ovakav međusobni odnos kulture i
turizma, donosi široku povezanost i uzajamnu korist , koja je potvrđena stvaranjem ekstra dobiti,
u korist obije djelatnosti, a kao posljedicu ima održivost i unaprje đenje kulturnih resursa, koji bi
u suprotnom možda i nestali. Zanimljivo je re ći, da se kulturni turizam i kulturni turisti često
ističu kao superiorni u odnosu na druge turiste i druge oblike turizma. Značajna je činjenica da
kulturni turizam predstavlja veoma raširenu pojavu i djelatnost koja stvara uslove za širok
spektar aktivnosti. Kulturni turizam štiti kulturnu baštinu, pri čemu je stavlja u funkciju različitih
muzičkih, plesnih ili pozorišnih doga đaja. Takođe, kulturna dobra se koriste, bilo za kulturne
potrebe ili događaje, koji su primarni razlog posjete ili za neka druga dešavanja, a posjetioci
kulturnih atrakcija su često označeni kao kulturni turisti, bez obzira na motiv njihove posjete.
Važnost kulturne baštine, kao turisti čke atrakcije je u tome što pruža mogu ćnost privlačenja
posjetilaca, te je prema tome njen značaj nedvosmisle. Kulturna baština se razlikuje prema tipu
kulturnog zadovoljstva i potreba koje zadovoljava, kao i prema sposobnosti privlačenja koju
posjeduje. Kulturni turizam ne uključuje samo kulturu, nego i zabavu, krajolik, gastronomiju,
visokokvalitetne prehrambene proizvode i rukotvorine, događaje, ture i izlete.
U tom kontekstu se javljaju turističke manifestacije kao vid turističke ponude, čiji je sadržaj
blisko povezan sa lokacijom održavanja, zbog čega su, kao turistička vrijednost postale najbrže
rastuća turistička atrakcija i najrasprostranjenija vrsta turističkih događaja . One se izdvajaju po
svojoj specifičnosti, edukativnom sadržaju, posebno kada se radi o obilježavanju istorijskih
događaja od lokalnog značaja i značaju za ostvarivanje turističkih efekata i ciljeva, kao i
sposobnosti da kreiraju pozitivan imidž destinacije i doprinesu nivou turističke atraktivnosti,
medijske pokrivenosti i opšte promocije mjesta i de stinacije. Festivali i događaji su elemanat
tradicije jedne zajednice, a njihov broj i vrste stalno rastu. Pri tome, oni su jednoznačno povezani
sa turizmom. Takođe, događaji privlače strane posjetioce, koji su od velike važnosti za lokalnu
zajednicu, u čemu se i ogleda uloga lokalnih događaja. Kao takve, turističke manifestacije
predstavljaju veoma značajan činilac u vezivanju turista za jednu destinaciju, u prenošenju
znanja i iskustava i stvaranju dobrih međuljudskih odnosa, kao i potpunijem upoznavanju jedne
destinacije kroz interpretaciju kulturne baštine. D rugim riječima, turisti žele da razumiju i
saznaju o svemu što se nalazi jednoj teritoriji, ko nzumirajući mješavinu navedenih elemenata,
24
umjesto gole destinacije.
2.5 Indikatori zadovoljstva potroša ča
Satisfakcija (zadovoljstvo) potroša ča je ključ za zadržavanje postoje ćih i privlačenje novih potroša
ča. Vjeruje se da zadovoljstvo potroša ča kupljenim i koriš ćenjim proizvodima i uslugama utiče na
njihovo buduće ponašanje prema datom proizvo đaču odnosno preduzeću. Zato je kreiranje
vrijednosti i satisfakcije potroša ča srce moderne marketing misli i prakse. Kupac čije potrebe tokom
kupovine nisu ispunjene je manje zadovoljan i pretpostavlja se da će to njegovo (ne)zadovoljstvo
uticati na buduće odluke o tome gdje,šta i kako će kupovati. Isto važi za svaki
24
Ceron J.P. i Dubois, G. (2003). Tourism and sustainable development indicators: The gap between theoretical
demands and practical achievements. Current Issues in Tourism, 6 (1): 54-75.
ostvareni nivo zadovoljstva tokom kupovine, uključujući tu i ispunjenje preko očekivanja.

Kvalitet u turizmu je rezultat procesa koji pretpostavlja zadovoljstvo sa svim opravdanim
proizvodima i potrebama usluga, zahtjevima i očekivanjima potroša ča po prihvatljivoj cijeni, a u
skladu je sa ključnim odrednicama kvaliteta kao što su: sigurnost, hi gijena, pristupačnost,
transparentnost i autentičnost ponude i sklad turističkih aktivnosti sa prirodnom i društvenom
okolinom.
Na izuzetno konkurentnom turističkom tržištu, kvalitet je postao izuzetno važno sred stvo za
ostvarenje konkurentske prednosti i mnoge strategije uspješnih turisti čkih preduzeća se baziraju
na kvalitetu. Shvatajući značaj kvaliteta za relaciju kvalitet-satisfakcija-lojalnost, svako
preduzeće u turizmu mora sprovoditi kontrolu kvaliteta, odnosno utvrđivati nedostatke prozvoda
i usluga, kako bi spriječilo nastajanje greške, te ulagati napore da se stal no uvećava kvalitet
proizvoda i usluga koje konkretno turističko preduzeće nudi. Najbolji način da se vrši stalno
praćenje kvaliteta jeste interaktivna komunikacija sa potroša čima te putem istraživanja tržišta.
Zbog specifičnosti turističkog proizvoda, posebna pažnja se mora obratiti na k valitet neopipljivih
elemenata turističkog proizvoda, a moraju se unapređivati i tehničke i funkcionalne dimenzije
kvaliteta ali se posebna pažnja mora posvetiti i et ičkoj komponenti kvaliteta. Sama sprecifičnost
turističke djelatnosti podrazumijeva različita očekivanja koja evoluiraju pod uticajem različitih
faktora. S obzirom na činjenicu da se satisfakcija potroša ča u turizmu ostvaruje preko turističkog
proizvoda, neophodno je i koriš ćenje koncepcije „totalnog proizvoda“ odnosno prihva tanje realnosti
da je turistički proizvod integralan i kao takav izuzetno kompeksan. Jedan od glavnih ciljeva
preduzeća u turizmu jeste stvaranje lojalnosti potroša ča prema brendu, koje bi rezultiralo
partnerskim odnosom, ponovljenim kupovinama i pozitivnim preporukama. Činjenica je da lojani
potroša či predstavljaju stabilan izvor tražnje i dovode do kontinuelnog ostvarenja dobiti.
Lojalnost klijenata je najsnažnije oružje svakog pr eduzeća jer predstavlja konstantan izvor
tražnje za njegovim proizvodima ili uslugama. Predu zeća u turizmu se susreću sa velikom
konkurencijom, posebno kada se uzme u obzir da danas nema nijedne ozbiljne kompanije koja
nema razvijen neki program lojalnosti. Satisfakcija je glavni preduslov lojalnosti kvalitetne
usluge utiče na dugoročnu satisfakciju potroša ča, koja je glavni preduslov pune lojalnosti.
Lojalnost(pravih) potroša ča znači i porast profita,što sve naravno uti če na satisfakciju i lojalnost
zaposlenih u služnom preduze ču. Kada preduzeće ima motivisane i zadovoljne radnike, od linije
25
usluživanja do menadžerskih pozicija, krug isporuke kvaliteta i satisfakcije se nastavlja.
Odrednice kvaliteta turističke usluge
Naglašene odrednice kvalitete upu ćuju na uobičajne neopozive kriterijume kvaliteta koji su za
turistu od životne važnosti, bez obzira na kategori ju i klasu proizvoda, ustanove ili
25
Kurtz, J.C., Jackson, L.E., Fisher, W.S. (2001). Strategies for Evaluating Indicators Based on Guidelines from the
Environmental Protection Agency’s Office of Research and Development Ecological Indicators 1, str. 49-60
sofisticiranosti usluge. Te odrednice ustanovljavaju minimalni nivo zaštite turiste. Kada se

propusti zadovoljavanje takvih odrednica, značajno pada kvalitet turističke usluge.
Zaštita i sigurnost kao klju čna odrednica kvaliteta podrazumijeva da turistički proizvod ne smije
predstavljati opasnost po život, ne smije ugrožavat i život ili bilo koje vitalne interese i integritet
korisnika (čak i kada govorimo o avanturističkom turizmu). Standardi zaštite i sigurnosti
ustanovljeni su zakonima(npr.protivpožarne mjere). Smještajni kapaciteti moraju biti sigurni i
čisti,jer takvi zahtjevi nisu važni samo višoj klasi turista. Prehrambeni standardi koji su najčeš će
zakonom ustanovljeni moraju se poštovati i biti uob ičajni za svako ugostiteljsvo, od objekata
brze hrane do luksuznih restorana. Pristupačnost je odrednica koja podrazumijeva da moraju biti
uklonjene fizičke, komunikacijske i uslužne prepreke, bez diskrimi nacije, koje bi mogle
spriječiti dostupnost turističkih proizvoda bilo kojoj kategoriji turista, bez obzira na njihove
prirodne ili stečene razlike, uključujući i ljude s posebnim potrebama. Transparentnost je ključni
element koji treba zadovoljiti u odnosu na očekivanja i zaštitu turista. Podrazumijeva istinite
informacije o karakteristikama i sadržaju proizvoda, ali i o nj egovoj ukupnoj cijeni. To uključuje
stanje i sve ono što cijena pokriva, ali napominje i ono šta nij e u turističkoj ponudi. Autentičnost
je odrednica koja se najteže postiže. Ona u sebi nosi i marketinšku i konkurentsku dimeziju.
Autentičnost je obilježje kulture i jedan od njenih rezulta ta je prepoznatljivost proizvoda kojim
se on izdvaja od svih drugih sličnih proizvoda. Autentičnost mora zadovoljiti očekivanja turiste.
Ona se gubi i prestaje u trenutku kada proizvod izgubi vezu sa svojim kulturnim i prirodnim
korijenima. U tom smislu, „pravi“ etno restoran nik ad ne može biti do kraja autenti čan na
mjestu udaljenom od zemlje porijekla. To ne znači da takav objekat neće biti atrakcija i da neće
biti cijenjena s gledišta kvaliteta proizvoda ( sadržaj i dizajn), marketinga, distibucije, prodaje i
usluge koju nudi. Tematski park koji predstavlja ostale zemlje i udaljenje kulture dobar je
primjer inicijalno umjetničkog turističkog proizvoda koji može stvoriti vlastitu autenti čnost i
26
kvalitetni imidž.
Satisfakcija potroša ča u turizmu
Specifičnost svih usluga, pa i turističkih, proističe iz njihove neopipljivosti i iz procesa stalne

interakcije kojom se isporučuje određena korist potroša ču. Naravno da razlikovanje između
usluga i proizvoda u praksi nije jasno definisano iz razloga što je malo čistih usluga, koje u sebi
ne uključuju fizičku komponentu. Zadovoljan potroša č je cilj kome teži svako preduze će. U
praksi je naravno slučaj da potroša či nisu uvijek potpuno zadovoljni proizvodima preduzeća.
Satisfakcija ili dissatisfakcija potroša ča proizvodima ili uslugama konkretnog preduzeća ima
svoj izraz u kupovini i koriš ćenju proizvoda i usluga, odnosno u lojalnosti.
Koncept zadovoljstva potroša ča
26
Cooper, C., Tourism Principles and Practice, Pearson, Harlow, 2005, str. 584.
Zadovoljstvo potroša ča se smatra za osnovu stvaranja dobrih odnosa sa potroša čima.

Zdravorazumska pretpostavka, da se zadovoljan kupac uvijek vraća, bila je predmet brojnih
istraživanja i testiranja u razli čitim scenarijima. Iako je pretpostavka u osnovi potvrđena, ova
istraživanja su dovela do brojnih interesantnih saz nanja o vezi između zadovoljstva kupaca i
modela njihovog ponašanja. No, prije razmatranja sp recifičnih odnosa između zadovoljstva i
pojedinih aspekata ponašanja potroša ča tokom kupovine, treba razumijeti sam pojam
27
zadovoljstva tokom kupovine i faktore koji na to zadovoljstvo utiču.
Faktori zadovoljstva potroša ča
Zadovoljstvo kupaca se može pratiti na skali od pot punog nezadovoljstva do

ushićenja(oduševljenja). Kupci će osjetiti zadovoljstvo srazmjerno datim okolnostima. Na ovo će
uticati tri grupe faktora: oni koji prouzrokuju nezadovoljstvo, zadovoljstvo ili
ushićenje(oduševljenje). Zadovoljstvo kupaca ne može se precizno predvidjeti, ali se može pratiti
radi otkrivanja mogućnosti za poboljšanje. Preduze će treba da razmotri ove faktore prilikom
planiranja kvaliteta. Faktori koji izazivaju nezadovoljstvo mogu biti neefiktivni procesi ili
neželjene karakteristike proizvoda. Ako oni postoje , značajno opada zadovoljstvo kupaca. Ako
oni ne postoje, ne povećava se zadovoljstvo kupaca; ono se jednostavno ne pogoršava. Ove
faktore kupci smatraju mnogo značajnijim nego što to shvataju proizvo đači ili davaoci usluga.
Faktori koji izazivaju zadovoljstvo su očekivane karakteristike procesa ili proizvoda. Ovi faktori,
ustvari, pozitivno utiču na zadovoljstvo kupaca. Ako se smanji cijena proizvoda, ostvaruje se
veća vrijednost za kupca i on je zadovoljniji. Ponuda sa širokim asortimanom stilova i modela
proizvoda,tj. veće mogućnosti izbora, su faktori koji izazivaju zadovoljstvo. Faktori koji
izazivaju zadovoljstvo ne mogu kompenzovati faktore koji izazivaju nezadovoljstvo. Niža cijena
ili brza isporuka proizvoda se brzo zaborave ako je proizvod po prijemu bio ošte ćen. Faktori koji
izazivaju ushićenje(oduševljenje) su karakteristike procesa ili pr oizvoda koje nisu očekivane ni
specifične i kupac ih pozitivno ocijeni nakon upotrebe ili koriš ćenja. Primjeri hotelskog
28
smještaja najbolje ilustruju ove faktore.
3. Hotel ‘’Riviera’’
Riviera Resort Hotel se nalazi na samoj obali kristalno čistog mora u prelijepom, mirnom i
romantičnom primorskom mjestu Njivice, u Crnoj Gori. Smješt en je blizu ulaza u Boku
Kotorsku, najljepši zaliv Mediterana i najjužniji f jord Evrope, naspram šestovjekovnog grada
27
Sekulović, N., Kvalitet usluga i satisfakcija potroša ča u turizmu, magistarska teza, Univerzitet Singidunum,
2009, str. 16.
28
Holjevac, A.J., Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment,Opatija, 2002., str. 114
Herceg Novog. Spoj elegancije koju pruža hotel sa 4 zvjezdice, visok kvalitet usluga i ljupkost
prirodnog ambijenta čini Riviera Resort Hotel pravim biserom Boke Kotorske.
Slika 1: Bazen hotela ‘’Riviera’’
Izvor: httpwww.google.me/search?q=Hotel
Hotel je utonuo u bujni i živopisni park. Smješten između morske obale i podnožja brda Kobila,
na mjestu gdje se mješaju morski vazduh i opojni mi risi mediteranskog rastinja, osjećate se kao
u vazdušnoj banji. Uživanje u posmatranju izlaska sun ca ili mjeseca je privilegija boravka u
ovom hotelu. Plavo more, galebovi, ribari i predivna panorama – ono je o čemu obično samo
maštate. Ovdje, u Riviera Resort Hotelu sve to postaje ostvarljiv san. Iz hotela se pruža predivan
pogled na Herceg Novi, grad koji postoji više od šest vije kova, na dramatične visove Orjena koji
natkriljuju more, na veći dio Bokokotorskog zaliva koji je dio svjetske prirodne baštine i u daljini
na Lovćen, vrh koji je kroz istoriju bio nezaobilazni crnogorski simbol. Prvi jutarnji zraci sunca u
Boki obasjavaju 700 metara dugu Kraljičinu plažu koja nosi “Plavu zastavicu” i ponos je hotela.
Mnogi su ovaj hotel prepoznali kao dobre domaćine, koji su umjeli da prirodni potencijal
ambijenta upotpune osmišljenim pristupom turizmu i da boravak gostima učine prijatnim i
nadasve nezaboravnim. Blizina aerodroma Dubrovnik (26km) i Tivat (22km), kao i pristupačnost
turističkim atrakcijama u Crnoj Gori i Hrvatskoj, poput Herceg Novog, Perasta, Kotora,
Dubrovnika (CRO) i drugih čini ovo mjesto posebno zanimljivim.
Slika 2: Eksterijer hotela ‘’Riviera’’

Izvor: https://www.tripadvisor.rs
Hotelski kompleks Riviera čini tri objekta Kometa, Stela i Venera i ima 180 soba, uključujući 12
luksuzno opremljenih apartmana. Prigušeni pastelni tonovi zidova i podova savršeno su
uklopljeni sa modernim i minimalistički dizajniranim drvenim namještajem, dok jarke, živ e boje
posteljine i detalja daju svim sobama šarmantan kon trast. Sve sobe su klimatizovane, a predivan
pogled ka moru sa privatnih balkona prosto će vas ostaviti bez daha. Moderan stil,
funkcionalnost i toplina enterijera pruži će vam sve potrebno za ugodan boravak tokom vašeg
odmora u Riviera Hotel Resort. Ono što se posebno i stiče jeste činjenica da su sve sobe sa
pogledom na more.
Osoblje je u svakom trenutku tu da izađe u susret vašim zahtjevima, a naš rum-servis brine o
gostima od 08:00 do 23:00 časa. Sobe su podijeljene u nekoliko kategorija u zavisnosti od
veličine, pozicije i specifičnosti. U ponudi su standardne i deluxe sobe, Suite i Mini suite,
29
Superior i Family rooms, kao i House patio, koji se izdvaja terasom od 30 kvadratnih metara.
3.1 Osnivanje hotela
Hotel “Rivijera“ je izgra đen 1967. godine kao hotel B kategorije i i radio je u sastavu HTP
“Boka” do 2003. godine kada je privatizovan od stra ne izraelske kompanije “JT Investment” sa
sjedištem u Hong Kongu. Od tada pa sve do 2010. god ine traje renoviranje i adaptacija hotela. Iz
Vlade su saopštili da nije problem ulaganje u hotel i renoviranje, jer je novi vlasnik taj dio
ugovora ispoštovao, ve ć to što je hotel bio zatvoren u periodu od nekoliko godina iako je
ugovorom predviđeno da se obezbijedi rad hotela od 1. aprila do 1. oktobra svake godine. I pored
napora vlasnika “Boke“ Dragana Brkovi ća da hotel vrati u svoje vlasništvo zbog nepoštovan ja
ugovora, hotel ostaje u vlasništvu “JT Investment-a “ i, nakon 5 godina, 2010. godine biva
spreman za turiste. Danas hotel “Rivijera“ ima četiri zvjezdice i radi punim kapacitetom.
Počeci turizma u Herceg Novom
Počeci turizma na ovom području sežu u XIX vijek. Iz tog doba postoje zapisi Sim a Matavulja o
gostionici "Šjora Roze". Kafana "Bella vista" porod ice Sava Bačanovića sa 25 kreveta "za
strance" pominje se 1872. godine. Počeci razvoja modernog hotelijerstva u Herceg Novom, a
takođe i u Boki Kotorskoj i Crnoj Gori, vezani su za izgradnju "Pansiona na Zelenoj Plaži",
29
www.rivierahotelhn.com/mne/o_nama.html (25.03.2017)
kasnije zvanog hotel "PLAŽA" - Zelenika, koji je za počeo sa radom 1902. godine, a po dozvoli
Opštinskog upraviteljstva izdatoj 24. novembra 1898 . godine.
Slika 3: Grad Herceg Novi
Izvor: http://www.hotel-novi.com
"Akcionarsko društvo za gra đevine i saobraćaj Herceg Novi" 1909. godine traži dozvolu za
izgradnju hotela "BOKA" u centru Herceg Novog, koji počinje sa radom 1913. godine sa 43 sobe
i "centralnim ogrevom i vrućom kupelji". Ovaj hotel, koji je godinama bio svojevrsni simbol i
zaštitni znak grada, je znatno ošte ćen u katastrofalnom zemljotresu 1979. godine i nepunu
godinu dana kasnije je i srušen. U periodu i zmeđu dva svjetska rata u Herceg Novom je radilo
više hotela, me đu kojima "Amerika", "Rudnik", "Jadran" "Balkan", "Savina" "Evropa",
"Topola", "Erceg Novi", "Srpski hotel", "Beograd"... Godine 1926. svoja vrata gostima otvorio je
i hotel "Plaža" vlasništvo porod ice Trani na približno istom mjestu na kojem se nalazi i danas.
Godine 1906. Tomo M. Katurić je dobio dozvolu za držanje kona čišta u Kamenarima, a 1929.
godine je u Igalu otvoren hotel "Igalo", vlasništvo porodice Janković. U Zelenici, pored
spomenutog hotela "Plaža", radio je i hotel "Boka", vlasništvo Obrena Dunđerovića, kojeg su
Njemci digli u vazduh pri povlačenju 1944. godine, i hotel sa istim imenom vlasništ vo Blagoja
Mićunovića. Turističko društvo "Savina" - Herceg Novi, koje i danas pos toji, osnovano je 1922.
godine, a današnje Turisti čko društvo "Igalo" (tada se zvalo "Tamaris") 1927. godine. Još davne
1929. godine hercegnovska opština je proglašena za "morsko kupalište i klimatsko lje čilište" jer
od davnina se znalo za ljekovita svojstva priobalnog morskog mulja zvanog "igaljsko blato" i
mineralne vode "igaljske slatine". Vremenom, razvojem Igala, termin klimatsko lječilište se gubi
kao termin za cijelu Opštinu. Ve ć pomenuti hotel "Igalo", sa 16 soba i 40 ležaja, bi o je podignut
upravo na mjestu gdje se nalazi današnja zgrada Prv e faze Instituta i već tada je imao, na
primjer, hotelski automobil koji je dočekivao goste u pristaništu ili aerodromu "Gruda".
Slika 4: Dnevni užitak na bazenu u hotelu ‘’Riviera’’
Izvor: www.rivierahotelhn.com/mne
1930. godine je izvršeno ispitivanje igaljskog blat a u laboratorijumu poznatog francuskog

lječilišta Viši ("Vichy"), koje je definitivno potvrdil o njegovu izuzetnu ljekovitost, ali tek nakon
Drugog svjetskog rata, zahvaljujuci dr. Svetozaru Živojnovi ću realizovani su davno donijeti
planovi o osnivanju lječilišta u Igalu, koje je Odlukom vlade Crne Gore od 1.XI 1949. godine
konačno i osnovano. Da je turizam u hercegnovskoj Opštin i, u tim godinama između dva
Svjetska rata, bio na visokom stepenu razvoja svjedoči i podatak iz 1935. godine po kome je te
godine 8 hotela i jedno odmaralište radilo tokom ci jele godine zbog posjedovanja grijanja u toku
zime. Boravišna taksa je uvedena još 1919. godine u z "strogu kontrolu na osnovu važe ćeg
pravilnika za Zetsku banovinu"...Prvi kongres održan u Herceg Novom, koji će nakon toga
postati jedan od najznačajnijih centara kongresnog turizma šireg regiona, o držan je u maju 1939.
godine - bio je to 4. Jugoslovenski kongres borbe protiv tuberkuloze.
Intenzivan i organizovan razvoj turizma na ovom području vezuje se za šezdesete godine prošlog
vijeka, kada su izgrađeni skoro svi danas postojeći hoteli, tada su to bili veliki i moderni
hoteli.Jedino su hotel "PLAŽA", u današnjem izgledu , i II faza Instituta "Dr. Simo Miloševi ć" -

Mediteranski zdravstveni centar izgrađeni kasnije, 1980. odnosno 1988. godine. Poslednjih
30
godina došlo je do izgradnje ve ćeg broja manjih privatnih hotela, vila i apartmana.
3.2 Ljudski resursi
Ljudski resursi u vremenu globalizacije i sveopštih reformi pouzdano su glavni pokretač privrednog
razvoja. Produktivnost rada bazira se na ljudskom kapitalu. Zato je koncept i proces osposobljenosti
kadra valjan samo ako se izvodi na jasno definisanoj strukturi i strategiji novih informacionih
tehnologija. Pod ljudskim resursima se podrazumijeva ukupan duhovni i fizički potencijal
zaposlenih, kako skriveni, tako i koriš ćeni. Znanje (intelektualni kapital) postaje sve važniji resurs
kojim se neposredno ostvaruje višak vrijednosti. Sve veće interesovanje za ljudske resurse – ukupan
duhovni i fizi čki potencijal zaposlenih, kako skriveni tako i koriš ćeni potencijal, govori da je
nastupio period u kome ovo pitanje treba svestrano sagledati. Dosadašnja istraživanja o
osposobljenosti ljudskih resursa kar akterišu razli čiti nalazi. To je, vjerovatno, zato što su se
saznanja o tim procesima neprestano proši rivala. A spoznaja, međutim, o razvojnim dometima
ljudskih resursa modernog društva, gotovo da nema sličnosti sa onim u prošlom i početkom ovoga
vijeka. To upozorava na mogućnost preoblikovanja i sadašnjih stavova.
Znanje, koje se sve više opredme ćuje u tehnologiji, a ne više fizi čki rad, postalo je odlučujućom
silom ekonomskog razvoja. To svjedoči o potrebi napretka ljudskih resursa, njihovoj obučenosti i
posvećenosti poslu, ali i o korenitim promjenama, koje su se ispriječile na tome putu a koje,
istovremeno, najavljuju sasvim novi pristup. Pri tretiranju ljudi kao resursa pošlo se od težnje da
se ovaj potencijal izjednači sa ostalim privrednim resursima, kako u pogledu troškova (mada bi
ljudski resursi trebalo da budu investicija – kao š to je to u Velikoj Britaniji), tako i u pogledu
njihove funkcionalne povezanosti sa procesom rada. Smatralo se, naime, da je kapital usko grlo
za industriju u razvoju. Ali to više ne važi, jer s u usko grlo za proizvodnju ljudski resursi i
nesposobnost kompanije da zaposli i zadrži ljudske resurse. Radi se, naime, o veoma složenoj
(društvenoj) problematici, koja je samo dodatno usl ožena činjenicom da se stvara oko
tehnologije, čiji razvoj i difuzija traju, a koja počinje da značajno utiče na naš na čin života i
rada.To, u suštini, upu ćuje na promenljivu ulogu ljudskih resursa. Zato i jeste potrebno da se
pronikne u čemu je stručna osposobljenost ljudi, u njihove (ljudske) osobine, naravi, različite
pojmove kao što su: percepcija, o čekivanja, stavovi, identitet i mnogi drugi, sveopšt i uslovi
privrede i društva.
Danas, u vremenu globalizacije i sveopštih reformi, kada se favorizuje kapital, pouzdano se

može re ći da je glavni pokretač privrednog razvoja produktivnost rada, koja se zasniva na
znanju, inovacijama, pronicljivosti, to jest na razvoju ljudskog kapitala. Pa, razumijevanje
30
http://www.hercegnovi.cc/index.php?idstr=120 (16.03.2017)
procesa individualnih i društvenih transformacija, koje nose temeljne promjene u načinu života
organizacije, od velike su važnosti, jer njihov int enzitet i obuhvatnost dosežu razmjere
fundamentalnih promena u ustrojstvu društva. Zato, transformacija ljudskih resursa treba da se
doživi u napredovanju, da bi se u činio i ostvario projekat eventualnog dobrog društva u
budućnosti. Pri tom znanje postaje najvažniji oblik imov ine (preduzeća, odnosno privrede) nove
ekonomije, koja se zasniva na visokim informacionim tehnologijama, nasuprot materijalnim
faktorima, koji su činili dominantnim udio kapitala u industrijskoj ekonomiji.
Tehnologija kao podsticaj osposobljavanju ljudskih resursa
Protok digitalnih informacija menja način rada pojedinaca i organizacija, kao i trgovine preko
granica organizacija. U radni tok ušlo se sa znanje m da treba nastojati da komunikacije kroz
preduzeća teku elektronskom poštom, a da će poslovne operacije upotrebom digitalnih alata, pri
tom, eliminisati jednostavne poslove ili ih pretvoriti u poslove sa dodatnom vrijednoš ću i da će
bolje biti iskoriš ćena sposobnost „radnika znanja’’. A, kada je u pita nju trgovina, upotrebom
digitalnih transakcija (sa svim dobavljačima i partnerima) treba skratiti vreme ciklusa, a svaki
poslovni proces promijeniti u isporuku „ta čno na vrijeme’’, treba zamijeniti informacije za
vreme. Te nove mogućnosti dobar su primjer isprepletenosti tehnologije i poslovanja i novih
procesa omogućenih tehnologijom. Tehnologija je most između resursnog i sistema za
planiranje. Ali, upravljanje znanjem se, u stvari, i ne odnosi na tehnologiju. Ono počinje
poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o potrebi dijeljenja informacija. „Upravljanje
znanjem nije ništa drugo do upravljanje tokom infor macija, pribavljanje prave informacije
onima kojima je potrebna da bi na nju brzo reagovali.O upravljanju znanjem treba razmišljati kao
o ulaganju u intelektualni kapital koji će na kraju stvoriti veći IQ zaposlenih.
U Riviera hotelu, prema riječima menadžera usmjereni su pružanju najbolje usluge svojim
gostima i dostizanju najviših standarda poslovanja u turizmu, kako bi zadovoljili potrebe i
najzahtjevnijih gostiju. U tom smjeru okupljaju motivisane i ambiciozne stručne osobe željne
novih izazova i rada u dinamičnom okruženju u kojem svaki pojedinac ima priliku i skazati svoje
talente, umijeća i ideje. Razvijaju najbolje prakse upravljanja ljudskim potencijalima, podupiru
jednake mogućnosti profesionalnog napredovanja te ulažu u person alizirani razvoj kompetencija
svojih radnika koji su njihova najveća vrijednost i konkurentna prednost u sve izazovnijim
uslovima poslovanja. Za njihov uspjeh u prvom su redu zaslužni njihovi zaposleni. Temelj pri če
je njihova motivacija, kompetentnost i zadovoljstvo. Stoga, prema menadžeru je posebno
značajno njihovo usavršavanje i razvoj.Veliku energiju ulažu u obuku mladih zaposlenih. Nakon
uspješnog okon čanja obuke nude dobre mogućnosti za nastavak posla, čime mladi ljudi dobijaju
šansu za uspješnu budu ćnost. Podsticanje talenata i menadžerskih osobina k od njih je jednako
važno kao i stalno stru čno usavršavanje zaposlenih. Zahvaljuju ći njihovom opsežnom internom
programu obuke, njihovom osoblju se otvaraju izgledne perspektive za budućnost. Angažovani

zaposleni mogu ciljano razvijati svoje kompetencije te na pr. napredovati sve do vodećih
31
položaja.
3.3 Osnovna sredstva i oprema
Hotelski kompleks Riviera čini tri objekta Kometa, Stela i Venera i ima 180 soba, uključujući 12
luksuzno opremljenih apartmana. Prigušeni pastelni tonovi zidova i podova savršeno su
uklopljeni sa modernim i minimalistički dizajniranim drvenim namještajem, dok jarke, živ e boje
posteljine i detalja daju svim sobama šarmantan kon trast. Sve sobe su klimatizovane, a predivan
pogled ka moru sa privatnih balkona prosto će vas ostaviti bez daha. Moderan stil,
funkcionalnost i toplina enterijera pruži će vam sve potrebno za ugodan boravak tokom vašeg
odmora u Riviera Hotel Resort. Sve sobe su sa pogledom na more.
Slika 5: Dio enterijera Hotela ''Riviera''
Standardna oprema u sobama:
• Klimatizacija
• Balkon
• Telefon
• LCD TV
• Mini bar
• Sef
• Kupatilo sa kadom ili tušem
• Fen za kosu
Sadržaji i usluge
31
Butler, R.W. (1993) Tourism – an evolutionary persp ective, u: Nelson, J. G. Butler, R. W. Wall, G. (Ur.).
Tourism and sustainable development: Monitoring, planning, managing. Waterloo: University of Waterloo
Animacija: Tokom ljetnjih mjeseci boravak je upotpunjenuz raznovrsnim programom

animacijskog tima. U okviru hotela radi Kids` klub u potpunosti opremljen za bezbjednu igru
mališana uz stalni nadzor stru čnog osoblja.
Svakodnevna vježba, tr čanje uz more ili plivanje podmlađuje i koristi našem tijelu. Imate li
razvijenu ovu zdravu naviku koju ne želite prekinut i niti u vrijeme odmora,ponuđene su brojne
sportske aktivnosti, a na zatjev se mogu organizovati različite, specijalističke ekskurzije.Želite da
obilježite neki poseban doga đaj, organizujete banket ili koktel, ovaj hotel vam je na
raspolaganju. Bilo da je vaša ideja da organizujete susret na otvorenom ili u okviru hotela, na
obali ili na prostoru oko bazena, naš F&B menadžer če vam posvetiti svu potrebnu pažnju i
učiniti vaš skup neprocenjivim. Ukoliko želite da va m piće ili lagani obrok bude poslužen u sobi
na raspolaganju vam je nas room-servis u intervalu od 08:00 do 23:00 časova. Ukoliko želite da
uživate u vožnji brodom do Herceg Novog i Igala, mo žete koristiti redovnu brodsku liniju koja
je organizovana od hotela. Za posetu obližnjem Herceg Novom moćete koristiti i autobus koji
saobraća nekoliko puta dnevno. Hotelska plaža je jedna od najljepših na ovom dijelu crnogorske
obale i s razlogom nosi ime Royal Beach. Godinama je nosilac Plave zastavice koju dodeljuje
Foundation for Environmental Education i pravo je mjesto za porodični odmor, te romantične
trenutke u dvoje. Za one slobodnog duha u ponudi je i jedina nudistička plaža u zalivu. Plaža je
mjestimično pjeskovita, a dijelom je čine sitni oblutci. Pojedini dijelovi su betonirani. Plaža je
uređena po visokim standardima i obezbijeđuje dovoljan privatni prostor svakom pojedinačnom
gostu. Koriš ćenje suncobrana, ležaljki, pedalina i kajaka dodatn o se naplaćuje. La Cart Restoran
"The Pearl" na hotelskoj plaži pruži će vam u svakom trenutku osveženje. More je čisto, toplo i
bezbjedno.
Slika 6: Restoran Hotel Riviera
Želite da organizujete seminar, konferenciju, poslo vni skup ili predavanje hote, vam i u tome
može pomo ći. Hotel kongresnu salu kapaciteta do 160 sjedišta u kino stilu. Kompletna audio i
vizuelna oprema može biti na raspolaganju, a njihov o instaliranje se dogovara neposredno sa
našom službom. Budite slobodni da zatražite svaku d etaljnu informaciju koja vam je potreba.
Prednost kongresne sale je njena mobilnost. Vrlo brzo se može prilagoditi vašim specifi čnim
zahtjevima. Sala je izdvojena i obezbediće vam potpuni mir potreban za ozbiljan poslovni
poduhvat. Iz kongresnu salu se nalazi i aperitiv bar sa malom terasom. Radi od 07:00-23:00 h i sa
lakoćom može servisirati vaš poslovni skup. Kada su u pi tanju organizacije ovakvih skupova,
Riviera Resort Hotel u ponudi ima Specijalni paketi za hotelske goste, kao i one koji nisu gosti
hotela. Gostima koji dolaze kolima obezbijeđen je besplatan parking, a postoji i opcija dnevnog
najma sale u skladu sa vašim potrebama. Borave ći u Rivieri Resort hotelu shvatićete zašto je
mediteranska kuhinja u vrhu evropskog kulinarstva. Uvijek svježa, sa dominantnom notom mora
i mediteranskih začina uz diskretni evropski šarm, naša hrana će vam pričiniti pravo
zadovoljstvo, bilo da boravite u glavnom hotelskom restoranu sa sjajnim izborom "buffet style"
obroka ili u A la cart restoranu na samoj obali mora.
Uživanju u hrani i pi ću možete se prepustiti u:
Red Bar se nalazi na terasi pored otvorenog bazena, sa pogledom na Bokokotorski zaliv.
Gostima je dostupan veliki izbor pića, uključujući i omamljujuću paletu koktela. To je mjesto
gdje možete uživati u dnevnim i ve černjim animacionim programima koji će vas iznenađivati iz
večeri u veče svojom različitoš ću. Tokom dana u ponudi je i Light Snack sa raznovrsnim
izborom sendviča, hamburgera i salata. Radno vrijeme 10:00-01:00. Glavni Restoran: Glavni
hotelski restoran sa terasom je kapaciteta 350 sjedišta. U njemu se služe doru čak i večera po
principu švedskog stola. Pogled iz restorana je sa tri strane otvoren prema moru tako da nerijetko
izgubite osjećaj da se nalazite u zatvorenom rpsotru. Mediteranska kuhinja i ovdje dominira, ali
tokom ljetnje sezone naši kuvari ne će izbeći priliku da vas iznenade specijalnim tematskim
večerima. Doručak se služi od 07:00 do 10:30, ru čak od 12:00 do 14:30, a večera od 19:00 do
21:30 časova. Pored Red Bara tu je i A la cart Restoran "The Pearl" se doslovce nalazi na
hotelskoj plaži. Doru čak i ručak su po principu fast food-a gdje gosti mogu svakok dana mogu
naručiti salate, pizze i naravno, kada je ovo podneblje u pitanju, nezaobilazna jela sa roštilja. U
ponudi je i veliki izbor koktela i jela. Radno vrijeme restorana je od 10:00-18:00 časova. Aperitiv
Bar: Aperitiv bar nalazi se iznad recepcije i na njegovoj terasi možete potražiti predah od
dnevnih aktivnosti, pravo mjesto za brzu kafu, dogovor sa društvom o daljem toku vašeg dana...
Svakodnevno je dostupan gostima od 07:00-23:00 časova.
Slika 7: Cjenovnik Hotela ''Riviera''

Napomene:
Sve cijene su po sobi dnevno na bazi noćenje/doručak

Takse i osiguranje nisu uračunate u cijenu i naplaćuju se prema važe ćim propisima.
Doplata za polupansion - 18€ po osobi dnevno.
Doplata za pun pansion - 33€ po osobi dnevno.
Djeca do 2 godine starosti - besplatno
Djeca od 2-12 godina 50% popusta za dodatni obrok
Uobičajene doplate za decu:
0-2 godine besplatno
2-12 godina 20.00€
12-18 godina 40.00€
Treća odrasla osoba u dvokrevetnoj sobi 20% popusta na
cijenu po osobi za noćenje u dvokrevetnoj sobi.
32
Specijalne ponude za porodice
3.4 Promet gostiju hotela
Okruženje u kojem hotelski poslovni sastav djeluje podliježe stalnim promjena. Zbog veli čine,
korisnici hotela su pojedinci i porodice, ređe grupe, a tek grupa od nekolicine malih hotela mož e
smjestiti i takve organizovane grupe kao što su aut obuske grupe koje traže minimalni kapacitet
soba, iako se neki mogu pobrinuti za njihovu hranu i piće. I mali hoteli, poput svih hotela, ako su
otvoreni i za one koji u njima ne odsedaju, na trži štu ugostiteljstva ne takmi če se samo s drugim
hotelima već i sa restoranima, pabovima i klubovima i drugim objektima koji prodaju hranu i
32
piće. Temeljni cilj preduzeća je trajan i učinkovit opstanak u dinamičnom i neizvjesnom

okruženju. U cilju osiguranja egzistencije, menadžm ent hotelskog preduzeća mora redovno
sprovoditi istraživanja tržišta te uvjek raspolagat i aktuelnim pregledom događaja i odnosa.
Događaji na turističkom tržištu nisu uslovljeni samo odnosom ponude i t ražnje hotelskih usluga
već i globalnim uticajima iz okruženja. S tim u vezi p rije izrade budžeta potrebno je izvršiti
detaljnu analizu postojećeg stanja, prognozu tržišta, prikupiti informacije o trendovima razvoja
stanovništva i njihovom stilu života, o njihovim pr osječnim prihodima, informacije o
promjenama tečaja stranih valuta i utvrditi njihov uticaj na situaciju u konkurentskim zemljama
pa postaviti temeljne ciljeve poslovanja kao i vlastitu strategiju razvoja. Većina hotela, ma kako
mali bili, da bi evidentirali transakcije s gostima i dobavljačima a da bi primijenili određene
zakonske propise, vode evidencije odnosno knjige. A što se ti če nadzora i kontrole, mali hoteli
skloni su oslanjanju na ličnu uključenost i nadzor vlasnika, a ne na analitičko knjigovodstvo i
statističke zabilješke. Pojednostavljen pristup obra čunu je jednostavan, a pri tome i smanjuje
33
izdatke odnosno troškove poslovanja.
Uspješnost poslovanja uobicajeno se definiše kao sp osobnost ostvarivanja određenih ciljeva.

Ciljevi mogu biti razliciti,a to znaci da i uspješn ost poslovanja zavisi od postavljenih
kriterijuma, tj. od definisanih ciljeva. Najčeš ći cilj je profitabilnost poslovanja. Je li to ostvareno
i u kojoj mjeri vidi se iz izvještaja koji se zove ra čun dobitka i gubitka. Za razliku od bilansa
koji pokazuje finansijski položaj u odredenom vremenskom trenutku, račun dobitka i gubitka
prikazuje aktivnosti preduzeća u određenom razdoblju. Osnovni elementi ovog izvještaja je su
prihodi, rashodi i njihova razlika dobit ili gubitak. Upravi hotelskog preduzeća su potrebne jasne,
blagovremene i istinite računovodstvene informacije kako bi na osnovu njih donosili odluke o
budućim poslovnim aktivnostima. Izvještaj o dobiti mjeri ukupnu uspješnost hotela. Na osnovu
jedne takve informacije uprava hotela ne može imati uvid u poslovanje pojedinih segmenata, već
ima samo informaciju na nivou hotela. U cilju efikasnijeg i efektivnijeg poslovanja menadžment
ima potrebu i za računovodstvenim informacijama koje mjere uspješnost s vakog pojedinog
segmenta u hotelskom preduzeću. Informacije po segmentima pomažu upravi hotelsko g
preduzeća za planiranje i raspoređivanje sredstava, kontrolu aktivnosti poslovanja kao i za
procjenu uspješnosti menadžera segmenata. Na osnovu podataka o segmentima mogu se
indetifikovati oni djelovi preduzeća koji su manje efikasni ili posluju ispod očekivane
efikasnosti. Izvori podataka za računanje uspješnosti poslovanja su: bilans, ra čun dobitka i
gubitka, dodatni podaci i novčani tok. Svrha izračunavanja pokazatelja poslovanja je iskoristiti
sve podatke iz relevantnih finansijskih izvještaja u svrhu donošenja ispravnih odluka za
poboljšanje budu ćeg poslovanja, upozoriti na eventualne skrivene opasnosti u poslovanju, dobiti
odgovore na brojna pitanja: koliko ste uspješni u p oslovanju, da li na vrijeme izvršavate obveze
prema dobavljačima, znate li koji su stvarni troškovi pribavljanja novčanih sredstava, kad se
isplati raditi s vlastitim kapitalom, a kad s tuđim, koliko vam kupci kasne s plaćanjem, imate li
33
Galičić V., Ivanović, S., Lupić, M. (2005).Hotelska prodaja. HF. Opatija

problema s likvidnoš ću i brojna druga. Pokazatelje možemo posmatratiti k ao one brojeve koji u
koncentrisanoj formi obuhvataju kvanitativno iskaziva stanja.
Slika 8: Detalji iz restorana Hotela ''Riviera''
Najvažniji elementi pokazatelja su: informacija, mo gućnost kvantifikovanja i specifična forma.

U informacionoj formi dolazi do izražaja zahtjev pr ema kojem pokazatelji trebaju omogućiti sud
o stanju i važnim odnosima. Mogu ćnost kvantifikovanja je, teoretski rečeno, svojstvo varijabli
da se navedena stanja i međuodnosi izmjere na nekoj mjernoj skali i tako omogući relativno
precizan zaključak. Konačno, specifičnost forme treba omogućiti da se komplikovane strukture i
procesi prezentuju na relativno jednostavan način, te kao brzi i obuhvatni pregledi dostave na
upravljačke instance. Pokazatelji sami po sebi nisu neka nova, posebna realnost, već
predstavljaju drugačije, odnosno sažeto izražavanje ekonomskih pojava i li procesa. Pogrešno je
reći „analiza pokazatelja“ jer u suštini ne analiziraj u se pokazatelji, analizira se preduzeće i
poslovanje preduzeća pomoću pokazatelja kao instrumenta. Stoga je pravilno reći analiza
poslovanja pomoću pokazatelja. Analiza poslovanja pomoću finansijskih pokazatelja
upotrebljava mjere (pokazatelje) izabrane bilanse, izvještaje o dobiti i podatke finansijskog
tržišta da bi se dobio uvid u finansijski položaj i finansijski učinak kompanije. Iako se može
izračunavati i koristiti skoro neograničeni broj pokazatelja, tokom godina ustalilo se računanje
pet široko upotrebljavanih kategorija finansijskih pokazatelja sa zajedničkim međuodnosima. To
su: pokazatelji likvidnosti, pokazatelji upravljanja aktivom (pokazatelji učinkovitosti, pokazatelji
aktivnosti), pokazatelji upravljanja dugom, pokazatelji profitabilnosti i pokazatelji finansijskog
34
tržišta (pokazatelji investiranja).
Tabela 2: Broj dolazaka za poslednje dvije godine
34
Stanovčić T.,(2010). Accounting Management, Kotor, str.122
ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA-NA PRIMJERU SEKTORA HRANE I PIĆA NA PRIMJERU HOTELA
‘’RIVIERA’’
BROJ NOĆENJA DOMAĆI STRANI UKUPNO
BROJ NOĆENJA ZA 2015 1323 2321 3644
BROJ NOĆENJA ZA 2016 1724 2895 4619
Izvor: Interna dokumentacija
3.5 Ostali podaci o hotelu
Riviera Resort Hotel radi tokom cijele godine.Njihova politika je da je odmor vrijeme okupljanja
porodice, vrijeme koje ćete u potpunosti posvetiti jedni drugima i nadoknaditi sve one
propuštene trenutke koje savremeni životni ritam uz ima. To je i razlog što su pored smještaja i
cijena po različitim tipovima soba, pripremili posebne pakete za porodice.
Riviera Resort Hotel je u potpunosti opremljen da vam izađe u susret u organizovanje specijalnih
događaja koji zauzimaju posebno mjesto u vašem poslovnom ili privatnom životu.
Organizovanje banketa poput rođendanskih proslava, godišnjica ili vjen čanja im nije strano i
predstavlja zadovoljstvo, a vama će svakako ostaviti nezaboravnu uspomenu. U ovu ponudu
može biti uklju čen i hotelski smještaj, naravno u skladu sa vašim p otrebama ili potrebama vaših
gostiju.
Njihova usluga može po četi i prije nego što ste stupili u Riviera Resort H otel. Filozofija
njihovog tima se temelji na činjenici da odmor počinje onog trenutka kada ste prešli prag vašeg
doma. Hotelska služba rezervacija rado će vam asistirati u organizovanju transfera od aerodroma
35
do hotela i obrnuto.
3.6 Lična karta hotela i SWOT ANALIZA
Tabela 3: Lična karta Hotela ''Riviera''
Godina osnivanja hotela 1967

Ukupan broj zaposlenih u sektoru ishrane i pića 40-50
Stručna sprema zaposlenih u sektoru ishrane i pića VSSž=10 VšSS=5 VKV=5 SSS=15 OSS=5
35
ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA-NA PRIMJERU SEKTORA HRANE I PIĆA NA PRIMJERU HOTELA
‘’RIVIERA’’
Broj sjedišta u restoranima 360

Primjenjuju li se ekološki indikatori održ.raz. u s ektoru 1 2 3 4 5
Primjenjuju li se ekonomski indikatori održ.raz. u sektoru 1 2 3 4 5
Primjenjuju li se socijalni indikatori održ.raz. u sektoru 1 2 3 4 5
Primjenjuju li se kulturni indikatori održ.raz. u s ektoru 1 2 3 4 5
Primjenjuju li se indikatori zadovoljstva potroša ča 1 2 3 4 5
Izvor: Interna dokumentacija
Swot analiza predstavlja analitičku metodu kojom se definišu kriti čni faktori koji imaju najveći
uticaj na poslovanje preduzeća na tržištu. Ona se obavlja kroz matricu koju čine četiri elementa –
polja: S – Strenghts (snage), W – Weakness (slabost i), O – Opportunities (šanse i mogu ćnosti), T
– Threats (opasnosti i prijetnje). Po četna slova ovih elemeata (na engleskom jeziku) daju naziv
ove metode – SWOT. Snage predtsvljaju pozitivne, a slabosti negativne unutrašnje faktore.
Šanse predstavljaju pozitivne, a prijetnje negativn e spoljašnje faktore. SWOT analiza služi za
razumijevanje trenutnog položaja firme i definisanj e strategije koju treba primijeniti da bi se
postigao željeni ishod i ostvarili poslovni ciljevi . U SWOT analizi važno je zabilježiti ne samo
činioce koje je moguće kvantifikovati, već i one činioce koji se ne mogu kvantifikovati, već
mogu biti samo spomenuti kao kvalifikovana izjava ili uvjerenje. Radeći SWOT analizu
preduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se) određene slabosti preduzeća ili prijetnje
iz okoline mogu pretvoriti u snage ili prilike, koje preduzeće može iskoristiti za postizanje
konkurentske prednosti na tržištu. SWOT analiza se koristi pre svega da biste svoje resurse
koristili efikasnije, unapredili poslovanje, analizirali i bolje razumjeli konkurenciju, otkrili nove
mogućnosti i iskoristili postojeće šanse, bolje se pripremili za mogu će prijetnje u okruženju i
36
napravili biznis i marketinški plan. Najveca opasnost posle vršenja SWOT analize jeste
nepreduzimanje ništa što bi promjenilo zatecene kar akteristike i osobine. Mnogi izvrše analizu
svog preduzeca, ali kasnije nisu u mogucnosti ili nemaju sredstava da bilo šta promene u svom
poslovanju i poziciji na tržištu. SWOT analiza prij e može da se definiše kao sveobuhvatan opis
karakteristika, nego što je analiza u pravom smislu te riječi. Ona može da bude dio analiti čkog
odlučivanja. Kod nas se najcešce koristi kao metoda prip reme i analize u svrhu donošenja
strateških planova. Pri ovome treba imati u vidu d a, kao i većina analiza u oblasti menadžmenta,
SWOT analiza ne daje nikakve specifične odgovore. Ali, ona predstavlja način efikasne
organizacije informacija i osjetljivih karakteristika kao baza za izgradnju poslovne strategije i
operativnih planova. Ona je relativno brza, jasna i efektivna.
Slika 9: SWOT matrica
36
Čačić K.,(1998) Poslovanje hotela u turizmu, Ekonomski fakultet u Beogradu, Beograd

Izvor: http://www.google.me/analize%2Fjgl-drugaciji-od-drugih.com
Važno je uo čiti sadašnje i budu će promjene u pojedinom području globalnog okruženja. Istina
je kako preduzeće svojim poslovanjem ne može utjecati na ta obiljež ja, no također je istina kako
ta obilježja bitno determiniraju njegov uspjeh. Preduz eće svoju viziju, ciljeve i strategije
poslovanja treba uskladiti s opštim promjenama u okruženju, bu dući da je njegov trajni uspjeh
37
moguć samo na temelju vanjskog (efektivnost) i unutrašnjeg (ef ikasnost) sklada.
Tabela 4: SWOT analiza hotela ’’Riviera’’
SNAGE SLABOSTI
Motivisano osoblje, naglašen timski rad Vodosnadbijevanje

zaposlenih i izražen preduzetni čki duh
Dobri kontakti sa agencijama i drugim Otpadne vode

preduzećima
Kvalitetna ponuda i veoma dobri hotelski Buka

resursi
Široka baza potroša ča i lojalnost gostiju Hotel nepoznat široj javnosti
Lokacija (na glavnom gradskom trgu) i Hrceg Novi kao destinacija nedovoljno poznat
istorijsko nasleđe
Fleskibilnost hotelskih kapaciteta za potrebe Pasivan marketing (manjak turističkih
37
Marić, R., (2004) Menadžment turizma i ugostiteljstva
klijentele informacija i promocije)
ŠANSE PRIJETNJE
Porast međunarodne tražnje za visoko Konkurencija

kvalitetnom turističkom ponudom
Rast turističkih dolazaka u svijetu Potroša čka moć domaćih turista
Koriš ćenje savremenih trendova Opšta ekonomska i politi čka situacina u zemlji
komunikacije sa gostima (internet)
Moguća partnerstva sa organizacijama Nedostatak organizovanog plažnog prostora i

(kulturnim,sportskim,trgovinskim) parkinga za goste hotela
Izvor: Obrada autora
4. Primjena koncepta održivog razvoja u sektoru ish rane i

pića hotela ''Riviera''
Hotelska industrija danas predstavlja najjaču kariku u razvoju turizma, pa je logično da

kvalitetna hotelska ponuda “otvara vrata“ za intern acionalizaciju proizvoda i usluga. Svaka
svetska zemlja koja želi da se uklju či i visoko vrednuje na međunarodnom turističkom tržištu,
mora da poštuje sva pravila tog ciljnog tržišta i n a opšte tendencije razvoja – kako bi svoje,
domaće turističke i hotelske proizvode i usluge uvela kao “zdrave“ konkurente. Moderno
hotelijerstvo obavezno obuhvata posebnu organizaciju poslovnog procesa koji se prepoznaje po
odličnoj povezanosti radnika koji ga obavljaju i savremenim tehnologijama pomoću kojih se taj
poslovni proces obavlja.
Heterogenost hotelskog proizvoda i uslovljenost njegove realizacije prostornim okvirima

objekta, njegovom opremom, uređajima, tipom, kapacitetom i kategorijom hotela, s jedne, i
prisustvo korisnika usluge, s druge strane, nameću različite organizaciono – tehni čke modele
poslovanja, odnosno primjenu različitih organizacionih struktura, a samim tim i tehnika
izvođenja poslovnih operacija. Mada ne postoji jedinstveno rešenje, odnosno univerzalni model
organizacione strukture hotela, grupisanje strukturnih elemenata hotelskog proizvoda, odnosno
dekomponovanje glavnog hotelskog zadatka na manje organizacione djelove, predstavlja polazni
okvir za strukturiranje poslovnih operacija po sektorima rada. Osnovna funkcija sektora hrane i
pića, gdje do punog izražaja dolaze klju čne speciičnosti ove djelatnosti, jeste da obezbjedi hranu
i piće za hotelske goste i druge posjetioce koji koriste usluge hotela. Uobičajeni naziv za ovaj dio
poslova je hotelsko ugostiteljstvo. Ranije, dok je u hotelima postojao mali broj prostorija za
usluživanje sa ograni čenim brojem mjesta za goste, ovo je bio znatno jednostavniji zadatak.
Danas je ovaj zadatak mnogo kompleksniji. Veliki hoteli kao što je hotel Riviera imaju više
restorana, više banket sala i ve ći broj zasebnih prostorija u kojima se služi hrana i piće (snack –
bar, room service, saloni i sl.). U ovom sektoru postoje velike razlike u vrstama aktivnosti koje
hotel obezbjeđuje, zahtijevajući istovremeno široku lepezu stru čnih znanja i vještina od svojih
zaposlenih, što podrazumijeva da ovim poslovima tre ba da se bave visoko-profesionalni
38
stručnjaci (gastronomi, nutricionisti, tehnolozi prehrane i dr.).
Slika 10: Doručak u Hotelu ‘’Riviera’’
Pored aktivnosti vezanih za pripremu i pružanje usl uga hotelskim gostima, u ovom sektoru
uključene su i aktivnosti vezane za organizovanje banketa, proslava i drugih događaja, što
doprinosi značajnim finansijskim efektima hotela. To je i razlog da je u ovom sektoru
angažovano daleko više radne snage nego u sektoru s mještaja, kao i da je organizaciona šema
daleko razuđenija, odnosno postoji potreba formiranja većeg broja organizacionih jedinica.
Značaj službe ishrane najbolje se može sagledati iz pod ataka da u okviru cjelokupnog
poslovanja hotela – 49% prometa otpada na usluge smeštaja, 42% na usluge ishrane i 9% na
ostale usluge. Služba ishrane treba podjednako da pruži usluge i d omaćem i stranom gostu.
Treba imati na umu da strani turista uglavnom uvek više cijeni doma ću, lokalnu kuhinju.
Savremeni turista ne želi samo da vidi destinaciju u koju je došao, on želi d a je doživi, okusi,
omiriše, osjeti i upozna svim svojim čulima, a često su lokalni gastronomski specijaliteti najbolji
način za to. Sa druge strane, domaći turisti će uvek cijeniti napore hotela da u svoju ponudu
uvedu elemente renomiranih internacionalnih kuhinja. Hotel mora biti prepoznatljiv ne samo po
usluzi smještaja, nego i po dobroj hrani i kvalitetnim restoranima. Postoje hoteli koji su čak
mnogo više poznatiji po svojim restoranima nego po smeštaju koji nude. T akav primjer su
čuveni Ritz hoteli. Služba ishrane (bar u teoriji) obuhvata sedam radno procesnih odjeljenja:
odjeljenje kuhinje, odjeljenje restorana, odjeljenje kafane, odjeljenje etažnog se rvisa i barova,
odjeljenje za organizovanje svečanih prijema, odjeljenje perionice i odjeljenje kontrole.
Odjeljenje kuhinje hotela Riviera kao i svi drugi hoteli, mora imati izdvojene prostore za:
38
http://www.turizamiputovanja.com/sluzba-ishrane-hotelu/ (29.03.2017)
– pripremu i prethodnu obradu namirnica,

– doradu, termi čku i završnu obradu namirnica prema utvr đenim normativima i recepturama,
– pripremu hladnih predjela, hladnih jela i salata,
– pripremu slatkih jela i poslastica, peciva i aran žiranje vo ća,
39
– čuvanje namirnica za dnevne potrebe kuhinje.
Osnovni zadatak kuhinje, kao radno-procesnog odeljenja, jeste da obezbijedi što ve ći izbor jela
u odgovarajućoj količini i odgovarajućeg kvaliteta. restoranu postoje 4 osnovna tipa mogućih
načina usluživanja. To su: francuski, engleski, ruski i američki način. Najprimijenjeniji u praksi
je ruski način usluživanja. Posluživanje u restoranu može biti pansionsko (za goste hotela) ili
vanpansionsko. U pansionskom poslovanju jela se poslužuju „tabl dot“ („table d’ hote“), što znači da
se za sve goste utvrđuju isti meni i isto piće. Dakle, gosti hotela mogu da, kada odu recimo na ručak,
biraju između dva ili tri već utvrđena menija za ručak, gde se tačno zna šta koji ručak sadrži (koja
supa/ čorba, koja salata, kakvo glavno jelo, dezert i td.). Uglavnom je izmjena ovakvih obroka
nefleksibilna pa se može re ći da su gosti ograničeni samo na dva ili tri menija, iako se hotelijeri
trude da tih nekoliko menija budu raznovrsni, uz jedan dijetalni ili vegetarijanski. Tabl dot metod ima
i puno prednosti. Gosti ovakve obroke već plaćaju zajedno sa smeštajem, i u restoranu im ne treba
novac. Restora n i kuhinja znaju unaprijed koliko obroka treba spremiti (prema broju gostiju u hotelu
koji koriste pansionske obroke), pa uglavnom nema prevelikih ostataka spremljene hrane, a to znači
manje troškova. Ovo omogu ćava i spremanje velikih količina hrane odjednom, što smanjuje vreme
spremanja hr ane i utroške energije, što opet doprinosi smanenju troškova ovih obroka, pa su oni
uglavnom jeftiniji i pristupačniji za goste. U vanpansionskom poslovanju jela se poslužuju „a la k
ard“ („a la carte“) što zna či da gosti sami
biraju jela iz jelovnika prema sopstvenoj želji i u kusu.
Sektor hrane i pica hotela Riviera je složeno odjel jenje prvenstveno zbog raznolikosti
ponude,koja pored restoranskih usluga može ponuditi mnoge dodatne usluge kao što sudvadeset
četvorosatnu uslugu u sobi, organizaciju banketa kao i niz drugih opcijausluživanja hrane i pi ća.
Tu se izdvajaju priprema catering usluga van hotela, lunch -
paketa, automatskih aparata za pića, kao i šankova u hotelskim
loungeovima,dvoranama i predvorjima. Direktor hrane i pića u istaknutom hotelu mora
biti spreman na raznovrsne zadatke svakoga dana. U određenom smislu, ova pozicija
zahtijeva dvije različite osobe da kontinuelno unapređuju operaciju. Dobavljači su vrlo bitni
za nesmetano poslovanje nekog hotela, jer hotel snabdevaju potrebnim namirnicama,
pićima, higijenskim potrepštinama, kancelarijskim mate rijalom, energentima i drugim bez čega
ne bi bilo moguće pružati usluge gostima. Dio poslovne politike ho tela Riviera trebaju biti i
etička načela ponašanja zaposlenih. Mnogi hoteli imaju tzv. e tičke kodekse ponašanja - pisane
dokumente koji sadrže vrijednosti i eti čke standarde, kojima se trebaju voditi zaposleni hotela
uobavljanju radnih zadataka. U svakom slučaju, nijedan pisani dokument ne može uticati na
individualnu prosudbu zaposlenih o tome šta je dobro ili loše u odre đenoj situaciji.Ovakva
pomagala mogu objasniti hotelskom osoblju što treba u činiti, ali u pravilune
39
http://www.turizamiputovanja.com/sluzba-ishrane-hotelu/ (29.03.2017)
mogu pomoći prilikom suočavanja sa konsekvencama njihovih postupaka. Pravilnici o radu osim
što ure đuju uslove radnih odnosa i delokrug poslova, predstavljaju I svojevrsne hotelske etičke
kodekse. Pravilnici o radu zaposlenih hotela Riviera obavezuju da radne zadatke koji su im
povjereni obavljaju savjesno i marljivo, usavršavaju svoja znanja i veštine, štite poslovne
interese hotela i pridržavaju se pravila struke.
Slika 11: Restoran sa pogledom na more
Glavna funkcija ovog odjeljenja je da obezbijedi hranu i piće za hotelske goste. Ranije,kad je u
gostionicama postojala samo jedna prostorija sa ograničenim brojem mjesta za goste,ovo je bio
mnogo jednostavniji zadatak. Danas je,međutim,ovaj zadatak zadatak mnogo komplikovaniji.
Veliki hoteli mogu imati kafeteriju,restoran,snack-bar pored bazena, “room service “,dvije
banket sale i 10 zasebnih prostorija u kojima se služi hrana i pi će. Takoñe,može imati sobu za
odmor,noćni klub i bar u holu hotela. Očigledno je da u ovom odjeljenju postoje velike
različitosti u vrstama aktivnosti koje ono obezbjeđuje,zahtijevajući istovremeno značajnu lepezu
vejština od svojih zaposlenih. Zbog razli čitih usluga koje ovo odjeljenje pruža, često se dijeli na
manje podjedinice. Izvršni šef,osoba od velike važn osti i autoriteta u svakom hotelu,koji pruža
punu uslugu,upravlja pripremom hrane kuhinjom.Njemu su podređeni svi kuvari koji rade na
različitim nivoima prerade i pripreme hrane. U velikim hotelima,restoranska usluga je
odgovornost posebnog odeljenja,koje vodi pomoćnik direktora F&B odeljenja. Odjeljenje koje se
bavi uslugom hrane,sastoji se od pojedinačnih restoranskih menadžera, šefova
sale,konobara,konobarica i pomoćne radne snage. Zbog svojih specijalnih zadataka i ovlaš ćenja,
mnogi veliki hoteli imaju posebno organizovanu služ bu „room service “. Zbog visokih prihoda
koji su povezani sa prodajom alkoholnih pića,neki hoteli imaju posebna odeljenja koja su
odgovorna za mesta na kojima se toči alkohol. Osoba odgovorna za ovo odjeljenje je menadžer
pica. Mnogi hoteli koji pružaju punu uslugu,tako đe poklanjaju značajnu pažnju kongresnim
poslovima, kao i poslovima dostave i servisa hrane. Tipični učesnici kongresa koriste manje
zasebne sobe za posebne razgovore i velike sale za generalne skup štine,izložbe,prodajne izložbe
i bankete. Hoteli koji svoje poslovanje proširuju u ovom smjeru formiraju i posebna posebna
odeljenja odeljenja za kongresne kongresne usluge. Ova odeljenja odeljenja se predstavljaju
organizatorima kongresa ili udruženjima,koje odredi služba marketinga i prodaje.Ona preuzimaju

sve potrebne radnje za obezbeñenje kongresnog skupa,uključujući i dostavu i servis hrane.
Pojedinačni dogañaji,na kojima se koriste usluge dostave i servisa hrane,takoñe su zabave,
prijemi, svadbe, poslovni sastanci i ostalo. Da bi obezbijedili kvalitetan servis u ovoj oblasti,
hoteli često formiraju i specijalna odjeljenja.
U zavisnosti od veličine hotela,poslovi grube pripreme hrane i pića,kao i pranje posuđa, tanjira,
čaša i ostalog pribora često se povjeravaju posebnim podjedinicama poznatim kao odjeljenje
opsluživanja. Efektivno funkcionisanje hotelskog se rvisa hrane može biti omogu ćeno samo
kroz čvrstu i konstantnu kooperaciju i koordinaciju. Gost koji objeduje u hotelskom
restoranu,zahtijeva udružene snage kuhinje,servisa hrane,pića i odeljenja opsluživanja.
Kongresni banket ne može se održati bez zajedni čkog rada odeljenja za kongresa i servisa i
dostave hrane,zajedno sa F&B odjeljenjem i odjeljenjem opsluživanja. Pažljiva saradnja i
komunikacija koju zahtijeva F&B odjeljenje još je v ažnija od one u odjeljenju soba,te je zbog
toga i komunikacija između menadžera i zaposlenih zahtjevnija. Drugi izazov sa kojim se
menadžeri u ovom odjeljenju susre ću je različita struktura zaposlenih u odjeljenju. Unutar
organizacione šeme, razvija se personalna struktura odjeljenja u kojoj su zastupljena, kao
osnovna, sledeća radna mjesta(tako je i u ovom hotelu):
•Šefovi sala: Osobe koje vode restorane kojima kori snici nisu samo hotelski gosti
•Šefovi catering: Osobe koje nadziru bankete,sastan ke,catering usluge i specijalne događaje koji
se održavaju u hotelu
•Barmeni: Osoblje koje vodi i poslužuje goste u hot elskim barovima i ostalim hotelskim
prostorima
•Osoblje kuhinje: Osoblje koje održava kuhinjski pr ostor, pere posuđe i pomaže hotelskim
kuvarima u pripremi hrane
•Poslužitelji: Osoblje koje poslužuje goste u resto ranima i barovima i za vreme banketa u
40
prostorima hotela,te pruža uslugu u sobi
4.1 Šef kuhinje i održivi razvoj
Prva asocijacija na hotel najčeš će je hotelska soba, a rijetko restoran, koji je, zapravo,
nezaobilazan element svakog hotela. Hotelska kuhinja jedna je od karika u lancu poslovanja
hotela i ima određene specifičnosti koje je razlikuju od klasične restoranske kuhinje. Osnovna
razlika je, prije svega, u volumenu i raznolikosti proizvodnje. Dok je kod klasičnih restorana u
opticaju isključivo a la carte ponuda, u hotelskoj kuhinji a la carte je samo jedan od elemenata.
Ostali, mnogo bitniji elementi, jesu doručak i banketna kuhinja. Banketna kuhinja sastoji se iz
40
Nikolić, M. (2005), Ugostiteljstvo – proces, organizacija rada i menadžment, Viša hotelijerska škola, Beograd ,
str.132
raznolike proizvodnje za potrebe različitih događaja koji se u hotelu organizuju, bez obzira na to
da li je riječ o prijemima s malim kanapeima i toplo-hladno stojećim bifeima ili o prijemima s
velikim švedskim stolovima, set menijem itd. To je naročito izraženo u hotelima s velikim
konferencijsko-banketnim kapacitetima, koji se mere i hiljadama porcija. Sve to iziskuje ozbiljnu
organizaciju i infrastrukturu.
U čemu je specifičnost organizacije? Ona prvenstveno zahtijeva izuzetno dobro planiranje.

Hotelska kuhinja dobija plan za narednu nedelju: koje su manifestacije planirane, koliki će im
broj ljudi prisustvovati, na koji će način biti služena hrana... To je bitno zbog poru čivanja i
organizacije robe, ali i organizacije personala. Naime, hotelska kuhinja radi nekoliko stvari
paralelno. Restoran ima svoj a la carte doručak, što spada u redovno dnevno poslovanje, a sve to
prate razne konferencije i banketi koji se neprekidno održavaju. Tehnološka postavka hotelske
kuhinje takođe je drugačija od restoranske. Hotelske kuhinje raspolažu viso kom tehnologijom
koja dozvoljava određene pretpripreme, da bi se s manjim brojem ljudi postigli veća efikasnost,
volumen i kvalitet. Magacinski kapaciteti i kapaciteti hladnjača mnogo su veći i raspolažu
specifičnim inventarom, recimo „paukom“ koji može da primi 120 ili 180 polupripremljenih
tanjira, npr. salate koje su garnirane, ali nemaju dresing, jer on ne može dugo da stoji. Tako
polupripremljene salate održavaju se na odgovaraju ćoj temperaturi i finaliziraju neposredno pred
iznošenje. Kad govorimo o toploj proizvodnji, savre mene kuhinje raspolažu ve ćim brojem
konvektomata i blast chillera. Konvektomat omogućava različito regenerisanje proizvoda
istovremeno, odnosno istovremeno može i da odmrzava i da peče. Često se koristi u kombinaciji
sa blast chillerom, što je „orman“ za brzo zamrzava nje, jer na taj način dobijamo pretproizvod ili
poluproizvod koji ne gubi na kvalitetu. To nam omogućava pretproizvodnju, a potom i brzu
regeneraciju kroz konvektomate, da bismo u finalu brzo dobili vrhunski proizvod, ali i velike
količine istog. Banketni deo je glavni dio hotelske kuhinje. On nosi najveći volumen, pogotovo
ako je hotel postavljen tako da raspolaže odgovaraj ućom kvadraturom za održavanje banketa.
Plan nabavki za hotelsku kuhinju je proizvod uske saradnje šefa kuhinje i osobe odgovorne za
nabavke. Šef kuhinje je taj koji primarno odre đuje parametre kvaliteta po kojima se vodi
nabavka, koje se namirnice, roba i količine poručuju, pošto je jedino on direktno uklju čen u
proizvodnju. Osoba koja rukovodi nabavkama zadužena je za njihovu realizaciju. Ona klasifikuje
dobavljače na tržištu rukovode ći se njihovom cijenom, odnosom cijene i kvaliteta robe, brzinom
usluge i sposobnoš ću dobavljača da poštuje standarde koji su bitni za naš proizvo d, a to je da
proizvodi moraju da posjeduju HACCP.
Kuhinja je, naravno, samo jedna od karika u lancu poslovanja hotela Riviera, ali veoma bitna kad je
riječ o tome kakav će utisak gost ponijeti iz kuće. Ako, na primjer, imaju isključivo poslovnu
klijentelu koja u hotelu samo prenoći i sjutradan nastavlja svoje putovanje, kuhinja definitivno igra
vrlo bitnu ulogu, pre svega u momentu kad gost stigne u hotel i želi nešto lagano da ve čera.
Poslednji pečat koji stiže iz kuhinje je doru čak, koji pre svega mora da „odigra“ opti čku ulogu, a

zatim i proizvodno-kvalitetnu. Upravo je to ono što zaokružuje sliku o ovom hotelu, uz sobu kao
41
osnovni proizvod. .
4.2 Ostali zaposleni i održivi razvoj
Svaka organizacija je limitirana organizacionim uslovima, odnosno od njih zavisna. Struktura

hotelskog poslovanja mora biti u vezi sa njegovom strategijom. Hotelski menadžeri strukturiraju
hotel ( ugostiteljski objekat) na način da jedinstven zadatak preduzeća dekomponuju na
organizacione delove uspostavljajući šemu organizacije i upravljanja. Postoji mnogo st epena
specijalizacije poslova u „ugostiteljskoj industrij i“, kao i razli čitih vrsta organizacije. Ukoliko je
u hotelu vlasnik istovremeno i rukovodilac, odgovoran za čekiranje gostiju, srevisiranje njihovih
potreba, vodi računa o održavanju doma ćinstva, zgrade i zemljišta, ispra ća goste, onda on kao
vlasnik ( menadžer) ima potpunu i direktnu kontrolu nad hotelskim poslovanjem. Mnogi
analitičari i preduzetnici ovaj proces smatraju mativirajućim, jer omogućava uvid u rezultate
uloženog rada. Oboga ćivanjem ponude i proširivanjem kapaciteta, mora do ći do povećanja
broja zaposlenih. Povećanje obima poslova, povećava prihode, što dovodi do zapošljavanja
osoblja. ( domaćinstvo, recepcija, majstor za održavanje zgrade i d vorišta). Jedan od klju čnih
elemenata hotelskog i ugostiteljskog menadžmenta je koordinac ija mnoštvom specijalizovanih
funkcija, kako u poslu ne bi bilo zastoja.Posluživanje ima vr lo veliku ulogu u ugostiteljskoj
gospodarskoj djelatnosti u procesu zadovoljavanja potreba i želj a gostiju raznovrsnom hranom,
pićima i željenim napitcima. Zahvaljuju ći ugostiteljskom posluživanju, ugostiteljske usluge se
prodaju gostima koje oni dobivaju na civilizovan i poželjan način, skladno vrsti i cijeni usluge te
kategoriji ugostiteljskog objekta i važe ćim standardima u njemu. Proizvodnja hrane jedan je od
najvećih uzročnika promjena u korištenju zemljišta i gubitka bior aznolikosti, a rasipanje hrane
predstavlja propuštenu priliku za unaprje đenje globalne nabavke hranom kao i za smanjenje
negativnog utjecaja na okolinu, zdravlje ljudi i iskoriš ćavanje prirodnih resursa. U Evropi i
svijetu sve je razvijenija svijest o problematici vezanoj za otpad od hrane i neracionalnom
trošenju resursa za proizvodnju hrane, posebno jer je riječ ne samo o okolišnome ve ć i o pitanju
socijalno-ekonomske i moralne prirode. Veliki je broj zemalja upravo radi sprječavanja nastanka
otpada od hrane započeo intenzivnije prikupljati podatke i informacije o ovoj vrsti otpada,
definisati mjere za sprječavanje njegova nastanka te raditi na edukaciji i informisanju javnosti.
Uzroci gubitaka hrane u lancu obezbijede hranom su razni, primjer gubici uslijed nepravilnoga
skladištenja sirovina ili proizvoda, prosipanja pri likom rukovanja ili prijevoza, nastajanje otpada
od hrane u fazi distribucije uslijed isteka roka trajanja i sl. Efikasnija primjena mjera
sprječavanja nastajanja otpada u početnom dijelu lanca znači smanjenje štetnog utjicaja na
okolinu ali i manje gubitke hrane. Prilikom prijevoza, pripreme, distribucije i potrošnje hrane
javljaju se dodatni rizici od rasipanja, što zna či da možemo govoriti o akumulativnosti
negativnih uticaja na okolinu. Strategija razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma predvidja
41
Kovačević, A. (1999), Ugostiteljstvo, Meridijan, Beograd, str.147
značajan broj direktnih radnih mjesta u hotelijerstvu, turističkim agencijama i ostalim oblastima.
Shodno Strategiji razvoja ljudskih resursa u sektoru turizma, procjenjuje se da će 2016. Godine
ovaj sektor imati potrebu za 24.500 kadrova sa punim radnim vremenom. Najveća potreba za
kvalifikovanim stručnim kadrom je u sektoru hotelijerstva i ugostiteljstva. Kadrovi u turizmu
obezbjedjuju se kroz formalno i neformalno obrazovanje. U Crnoj Gori postoji 16 obrazovnih
srednjih stručnih škola u kojima se kvalifikuju u čenici iz sektora turizam i ugostiteljeljstvo. U
školskoj 2012/13 godini, prema podacima Ministarstv a prosjete na svim smjerovima i stepenima
kvalifikacije od II do IV stepena, bilo je upisano 4.054 učenika. Za profil „turisti čkog tehničara“
vladalo je najveće interesovanje i to 2029 učenika, što je skoro polovina u čenika ukupno
upisanih u sektoru turizma i ugostiteljstva. Broj učenika koji se kvalifikovao za „tehni čara
kulinarstva“ iznosio je 513, a za „tehni čara usluživanja“ obuku je vršilo 530 u čenika. Kada je
riječ o visokom obrazovanju, u Crnoj Gori postoji pet vosokoškolskih ustanova koje obrazuju
kadrove za turizam i to u Baru, Kotoru, Budvi, Herceg Novom i Tivtu. Turizam je dinamična
privredna grana koja je podložna izmjenama. U tom s mislu, definišu se i neophodna zanimanja u
sektoru turizma koja kroz formalno obrazovanje nijesu predvidjena, a na tržištu rada postoje
zahtjevi za tim kadrovskim profilom.
4.3 Ekološka komponenta i održivi razvoj
Indikatori ekoloških performansi isti ču se kao bitan alat za zaštitu životne sredine i po boljšanje
merenja lokalnog života i ukupnog nacionalnog razvo ja i održivog razvoja. Indikatori pokrivaju
širok spektar i primjenjuju se na lokalnom, naciona lnom i regionalnom nivou. Njihovi korisnici
mogu lako da im pristupe, direktno ih izaberu i odmah primjene za mjerenje nacionalnih
ekoloških performansi. U praksi, indikatori mogu da pomognu pri donošenju odluka na
globalnom i nacionalnom nivou. Uticaj ekoloških pit anja na organizacije se povećava i nastaviće
da raste. Na primjer,upravljanje energijom, prirodnim resursima, odnosno otpadom može da
utiče na trenutni učinak, a neuspjeh planiranja budućnosti u kojoj će ekološki faktori zauzimati
značajno mjesto može da ugrozi dugoro čnu vrijednost i opstanak poslovanja. Dakle, vlade
očekuju da će kompanije morati da koriste indikatore ekoloških performansi da bi se adekvatno
uspostavila veza između ekoloških i finansijskih performansi (UNCED, 1992 ). Trend ekologije i
održivosti ogleda se u pritisku od strane potroša ča, akcionara, zaposlenih, partnera i vlada
(propisi) na kompanije da održive i zelene prakse p oslovanja. Mnoge kompanije su pribjegle
greenwashing-u umesto pravom stvaranju zelenih inovacija i marketiranju svojih proizvoda na
način koji sugerišu zelene prakse. Me đutim, postoje i mnoge kompanije koje su ozbiljno shvatile
trend održivosti i koriste ga profitabilno. Da bi o rganizacija bila istinski održiva, ona mora da
održi ne samo potrebne ekološke resurse, ve ć i svoje socijalne resurse, uključujući zaposlene,
klijente (zajednicu), i svoj ugled. Organizacije mogu da pomognu obrazovanju u svojim
zajednicama, tako što će obučiti svoje zaposlene i ponuditi stažiranje mla đim članovima
zajednice. Prakse poput ovih povećavaju nivo obrazovanja i kvaliteta života u zajedni ci. Zato se

organizacije koje se staraju o zajednici, bilo kroz volontiranje zaposlenih ili putem dobrotvornih
42
donacija, i smatraju društveno odgovornim.
4.4. Ekonomska komponenta i održivi razvoj
Svakako da „revolucionarne promjene u ekonomsku teo riju uopšte, pa i u turisti čku, donio je
proces ekološkog osveš ćivanja uvođenjem koncepta „sustainable development“ (održivi r
azvoj). Koncepcija odživog turizma nema jednozna čnu definiciju tako da će se promjene u njoj
odražavati na sve oblike planiranja, usmjeravanja i upravljanja razvojem. Značaj turizma kao
ekonomskog faktora razvoja moguće je izraziti i na nižim nivoima (npr. opštine), kr oz direktne
prihode koji se ostvaruju iz boravišne takse i drug ih oblika naplata usluga turistima kao i kroz
povećani prihod budžeta odre đene teritorijalno političke zajednice po osnovu povećanih prihoda
budžeta iz poreza na promet roba i usluga, pove ćane doprinose na zarade sezonski zaposlene
radne snage i dr.
Razvoj turizma utiče na regionalni razvoj, a u turističkom sektoru dolazi do velike potrošnje,
značajnog broja direktno zaposlenih u turizmu i do poboljšanja ekonomskih prilika ljudi koji žive
od turizma. Pozitivni ekonomski u činci turizma su: porast javnih prihoda, porast druš tvenog
proizvoda, platnog bilansa, razvoja preduzetništva, zapošljavanje u turizmu, porast životnog
standarda i dr. U proces kreiranja i sprovođenja ekonomskih politika je neophodno uključiti
zahtjeve koji proizilaze iz principa održivog razvo ja, a koji se prije svega tiču pravične
raspodjele koristi od ekonomskog razvoja, značajnijeg učeš ća javnosti u donošenju razvojnih
odluka, jačanja socijalnih i odgovornosti prema životnoj sredi ni kod ekonomskih subjekata i
43
promociji i stvaranju «ekonomije zasnovane na znanju».
4.5 Socijalna komponenta i održivi razvoj
Različiti sociološki činioci, specifični za ambijent ovog podneblja, uveliko su opredijelili odnos
prema turizmu, uz poštovanje tradicionalnih vrijedn osti i porodičnu tradiciju u Crnoj Gori. Kada
se turizam izučava sa društvenog aspekta, u prvom redu se ima u vi du njegov uticaj na
psihofizičku kondiciju i zdravlje stanovništva, kulturno i is torijsko nasljeđe određenog područja
i bolje razumijevanje među ljudima. Moglo bi se onda reći ,,funkcija tradicije jeste da stabilizuje
i kristalizuje kulturno iskustvo. U izvjesnom smislu, tradicija je samo drugo ime za poredak,
pravilnost i postojanost. Mada je utemeljena u dugotrajnom ponavljanju izvjesnih obrazaca
ponašanja, osnov njene snage i obaveznosti može bit i samo u tome što zadovoljava neke ljudske
potrebe. Mogli bismo reći da je tradicija neophodni uslov čovjekovog života, da je tradicija u
izvjesnom smislu, nasušna ljudska potreba“
42
Choi H.C. i Sirakaya, E. (2006). Sustainability indicators for managing community tourism. Tourism
management, 27 (6): 1274-1289.
43
Porter, M.E.: The Economic Performance of Regions, Regional Studies 37, 2003., str. 549-578.
Tradicija upućuje na postanak, opstanak i trajanje određene kulture, ali istovremeno teži da ve ć
usvojene tekovine kulture zadrži, u čvrsti i prenese. Odnos prema kulturi može biti razl ičit, ali
kad se govori o crnogorskom društvu može se govorit i i o glorifikaciji. Različita viteška
predanja, junaštvo u bitkama, slavna prošlost, nije li to i previše razloga za biti ponosan i držati
do svoje tradicije i običaja u Crnoj Gori? Društveni aspekt turizma odnosi s e prvenstveno na
44
njegov politički aspekt i pozicioniranje određene zemlje u svijetu.
4.6 Kulturna komponenta i održivi razvoj
Sociokulturna održivost podrazumijeva primjenu najb olje strategije održivog turizma uz aktivno
učeš će lokalne zajednice i privatnog sektora, obezbjeđenje dodatnih i alternativnih izvora
prihoda za lokalno stanovništvo, o čuvanje kulturnog identiteta lokalne zajednice – o čuvanjem
lokalne kulture, edukacijom i uključivanjem žena i mladih u pružanje turisti čkih usluga.
Osnovna ideja jeste usmjeravanje ekonomskog razvoja koji je envajromentalno podoban i
socijalno prihvatljiv. Turistička teorija posmatra turizam kao vrlo složenu socija lnu (društvenu) i
privrednu (ekonomsku) pojavu sa brojnim društvenim i ekonomskim karakteristikama i
funkcijama. Značajne društvene karakteristike turizma su: teritorij alna ekspanzija, mobilnost,
heterogenost turističke potražnje i dr. S obzirom na to „kada je rije č o društvenom zna čaju
turizma, imaju se u vidu razni uticaji koje turizam vrši u ovoj sferi. A to su: kulturni, obrazovni,
zdravstveni, bolje razumijevanje među ljudima iz različitih zemalja, itd.
Treba reći da turisti iz glavnih emitivnih zemalja pokazuju sve veće interesovanje za proizvode
kulturnog turizma, odnosno za kulturnu i duhovnu baštinu receptivnih podru čja. Prema
podacima Svjetske turističke organizacije, oko 37% svih međunarodnih putovanja uključuje
elemente kulture. Nadalje, predviđanja ukazuju da će se do 2020. godine turistička potražnja,
koja uključuje kulturne sadržaje i atrakcije, pove ćavati prosječno za 15% godišnje. Prenošenje
pozitivnih navika i običaja iz jednih zemalja u druge može se tako đe svrstati u domen značaja
turizma sa kulturnog i obrazovnog aspekta.Tako se uvećavaju i potrebe ljudi za putovanjem u
slobodno vrijeme i upoznavanje sa različitim kulturama i običajima. Pored pozitivnih, postoje i
negativni uticaji i pojave koje nastaju kao rezultat prometa turista na određenom području kao
što su: hazardne igre, razvoj nedozvoljene trgovine , pojava raznih vrsta droga i sl. Ovdje još
treba istaći i negativan uticaj turizma u domenu prihvatanja određenih navika svojstvenih stranim
turistima od strane lokalnog stanovništva, koje inače nisu u skladu sa normalnim navikama,
etičkim i ostalim principima svojstvenim stanovništvu d ate zemlje.Na osnovu toga „može se
konstatovati da koncepcija održivog turizm a, kao forma, u osnovi podrazumijeva i aspiracije
lokalne zajednice ili zajednice šireg ob uhvata u vezi sa turističkim razvojem, a koja bi trebalo da
postane odgovorna za tip, vrstu i tempo odabranog turističkog razvoja. Drugim
44
Hall, C. M. (2008). Tourism planning: policies, practices and relationships, Harlow: Pearson, str.:217
riječima, planiranje održivog turizma trebalo bi da prep oznaje prava i potrebe rezidenata
(domaćina), uvažava njihove resurse (fizi čko okruženje), životni stil i kulturu, kao i pravo da isti
45
utiču na sudbinu lokalnih resursa (turističkih i drugih).
4.7 Zaštita potroša ča i održivi razvoj
Biti osviješten potroša č znači znati što tražiti, a što izbjegavati pri kupovini . Potroša či svih uzrasta
u svakoj su zemlji meta prevaranata koji že le iskoristiti ljudsko neznanje i oteti im novac. Svi
potroša či imaju prava, a s tim pravima dolaze i obaveze. To znači da svaki potroša č treba odigrati “
čvrstu” ulogu na tržištu da bi ohrabrio i razvio pra vilne finansijske navike. Svaki potroša č treba
znati gdje i kako dobiti najbolju vrijednost za svoj novac te što napraviti ako stvari krenu naopako.
Vrlo je važno poznavanje svih prava i odgovornosti koje imamo kao potroša či, ali je jednako važno
poznavanje na čina na koji ta prava i odgovornosti možemo ostvarit i, odnosno na koji se način
možemo zaštititi ako su naša prava povrije đena. Na raspolaganju su nam različite mogućnosti. U
slučaju da ste rezervisali hotelski smještaj u jednoj o d država EU vaša prava i obaveze proizlaze iz
ugovora. Ponekad problemi nastaju pri dolasku ili tokom boravka: vaša soba je skuplja od
dogovorene cijene, soba nije prikladna ili čak nije dostupna. Ne morate prihvatiti ovakvu uslugu.
Važno je znati: so ba je neprikladna ako ne odgovara onome što ste rezervisali. Primjer, balkon koji
vam je obećan ne postoji, soba ima tuš iako ste rezervisali kadu, tražili ste pogled sobe na more, a
niste ga d obili i slično. Cijena smještaja je viša od one koja je dogovorena prilikom rezervacije?
Insistirajte na dogovorenoj nižoj cijeni. Ukoliko to ne bude prihvaćeno, možete odbiti smještaj i
tražiti povrat novca. U slučaju da ste primorani prihvatiti smještaj po višoj cijeni, možete tražiti
naknadu za dodatne troškove. U slu čaju da prihvatite smještaj po višoj cijeni, platite smješt aj uz
rezervu. Tada ćete imati mogućnost tražiti povrat razlike u iznosu cijene smještaja. Soba koju ste
rezervisali nije raspoloživa? Možete tražiti drugu sobu iste kategorije. Ako Vam je ponuđena soba
niže kategorije, možete tražiti i sniženje cijene. U slučaju da hotelijer odbije obije opcije, možete
odbiti smještaj i tražiti povrat novca. U slučaju da ste u zamjenu primorani prihvatiti skuplju sobu,
možete tražiti da Vam se naknadi šteta zbog dodatnih troškova. U slu čaju da ste organizovali
smještaj u okviru paket ara nžmana, primjenjuju se posebna pravila. Potrebno je da nedostatak
prijavite odmah, u pisanom obliku, po mogućnosti direktno turističkom vodiču, touroperateru ili
46
putničkoj agenciji.
4.8 Ostali segmenti poslovanja sektora i održivi ra zvoj
45
Layard, R.: Human satisfactions and public policy. Economic Journal, No. 90 (360), 1980., str. 737-750
46
Fraj, E., Martinez, E.: Ecological consumer behaviour: an empirical analysis, International Journal of Consumer
Studies, No. 31, 2007
Odjeljenje recepcije kao početna tačka dolaska gosta, ima zadatak da primjenjuje određene
principe u ponašanju, opho đenju prema gostu, sve u cilju njihovog zadržavanja i donošenje
odluke o ponovnom dolasku. Svrha koju je recepcija imala u prošlosti zadržana je i dan-danas ali
rad se na recepcije se promijenio u skaldu sa razvojem hotelskog poslovanja. Ono što se može
smatrati održivim jeste primjena novih tehnologija koje olakšavaju rad sa gostima prilikom
njihovog prijema, ispraćanja, davanja informacija ili bilo kakvog drugog oblika rada
recepcionera koji od njih zahtijeva brzinu, znanje i očekivanu ljubaznost i gostoljubivost. Naime,
ne postoje više standardni klju čevi i stare brave. Koriste se key cards odnosno elektronske
kartice koje se dopunjavaju i koje se ne troše ve ć se mogu primjenjivati to jest koristiti više puta.
Procedure odjave i prijave gosta se danas obavljaju brzo i smanjena je mogućnost izgubljenih
rezervacija, gostiju koji dođu a nema ih upisanih iz razloga što se ve ćina takvih poslova obavlja
kompjuterski i sve je u sistemu tako da ne može do ći do greške. Na recepcioneru je druga velika
obaveza: posvećenost gostu do kraja njegovog boravka, njegova prisutnost i koncentracija za sve
što gost pita, inofrmisanost kako o hotelu tako i o njegovoj okolini, pronalazak rješenja za svaki
problem i naravno sve to uz širok osmjeh i neizmjer nu ljubaznost, pružanje osje ćaja sigurnosti i
47
sasosjećanja kada je to potrebno.
Zaključak
Turizam je glavna privredna grana Crne Gore. Njegovo reorganizovanje i upotpunjavanje po

načelima konsekventne tržišne orjentacije i održivog r azvoja od najvećeg je strateškog zna čaja
za napredak zemlje. Jer, turizam, sa osloncem na izvanredne prirodne uslove može znatno da
poboljša, kako životni standard stanovništva, tako i platni bilans. Može da otvori nova radna
mjesta i obezbijedi egzistenciju budućih generacija. Turistički proizvod Crne Gore se mora
izgraditi na čvrstim osnovama, iza kojih mora stajati prvenstveno država, regulisanje stanja
komunalne i saobraćajne infrastrukture. Ti preduslovi moraju biti zadovoljeni ukoliko se želi
krenuti sa razvojem turističkog proizvoda. Savremena turistička delatnost se ne može zamisliti
bez racionalnog koriš ćenja svih resursa. Poseban pečat toj neophodnoj racionalnosti daje aktivna
zaštita okruženja, kako prirodnog tako i antropogen og. šo pretpostavlja model ekonomskog
47
Heiskanen, E., Pantzar, M.: Toward Sustainable Consumption: New Perspectives, Journal of Consumer Policy,
No. 20, 1997., str. 409-442
razvoja koji je kreiran da unapredi uslove života o dređene zajednice, da se zadovolje potrebe
turista i da se održi kvalitet okruženja.
U Crnoj Gori je, kako u kontinentalnom, tako i primorskom pojasu, nakon višegodišnje pauze
stavljeno u funkciju više hotela. Mnogi od njih, ka o i oni koji su kako-tako radili i rade u još
nezavršenom procesu tranzicije, i održavali davno s tečeni imidž Crne Gore kao turisti čke
destinacije, suočavaju se sa jedniim od ključnih zahtjeva ne samo turističke privrede, već i
ukupnog ekonomskog ambijenta - poslovanju i razvoju na principima održivosti, koji nalažu
potrebu očuvanja zaštite prirodne sredine, resursa, i interes a lokalne zajednice. Hotelska
industrija, kao jedan od najvažnijih segmenata turi stičke privrede, suočena je sa izazovima koje
nameću trka za profitom, zahtjevi sve probirljivije klijentele i poslovanje na nivou održivog
razvoja. Promjena svijesti stanovništva i promjena u režimu funkcionisanja države i izvršnih
organa vlasti je ključ koji još uvijek nemamo kako bi sebi i budu ćim generacijama otvorili vrata
u novi, zeleniji, ljepši, zdraviji svijet i mogli d a stanemo rame uz rame sa drugim zemljama koje
se koncepta održivog razvoja ve ć godinama pridržavaju, a koje su daleko ispred Crne Gore.
Estetska dimenzija životne sredine, na kojoj se u z asniva veliki deo turističke ponude, u
opažanjima ljudi ima osobinu promjenljivosti. Shvat anje ljudi o vrijednom u prirodi i životnoj
sredini se mijenjalo tokom vremena. Sa tim promjenama pojavljivali su „novi“ turisti čki
potencijali, a sa njima i novi oblici turizma. Očigledno je da društvena evolucija percepcije ima
uticaja na razvoj turističke djelatnosti. Praćenje ovog trenda djelimično može projektovati budu
ći tok turističkog razvoja. Pojava „novih turista“ jasno naglašene svijesti o problemima životne
sredine, ostavlja nadu kako će turizam u budućnosti biti snažan faktor njene zaštite. Sada su
privlačne one destinacije koje pružaju mogu ćnost unapređenja stanja životne sredine ili
obrazovnih aktivnosti o značaju prirodnih procesa.
Literatura
KNJIGE
1. Barrow, C.J. (1999). Environmental Management - Principles and Practice, Routledge,

London and New York.
2. Butler, R.W. (1993) Tourism – an evolutionary persp ective, u: Nelson, J. G. Butler, R. W.
3.Ceron J.P. i Dubois, G. (2003). Tourism and sustainable development indicators: The gap
between theoretical demands and practical achievements
4.Cogoy, M.: (1999).The consumer as a social and environmental actor, Ecological Economics
5. Cooper, C., (2005). Tourism Principles and Practice, Pearson, Harlow

6. Choi H.C. i Sirakaya, E. (2006). Sustainability indicators for managing community tourism.
Tourism management,
8. Čačić K., (1998) Poslovanje hotela u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd
9. Deloitte & Touche., (1999) Studije o održivom tu rizmu i otklanjanju siromaštva
10. Đurović D., (2002) Osnovi zaštite i održivi razvoj morskih prostora
11.Đukanović M., (1996) Životna sredina i održivi razvoj, Beogr ad
12.Fraj, E., Martinez, E.: Ecological consumer behaviour: an empirical analysis, International
Journal of Consumer Studies, No. 31, 2007
13. Galičić V.,Ivanović,S.,Lupić, M. (2005) Hotelska prodaja. HF. Opatija
14.Hall, C. M. (2008). Tourism planning: policies, practices and relationships, Harlow: Pearson
15.Heiskanen, E., Pantzar, M.: Toward Sustainable Consumption: New Perspectives, Journal of
Consumer Policy, No. 20, 1997
16.Ingram,H (2002): Hotelsko poslovanje, Zagreb
17.Jasch, C. (2000). Environmental Performance Evaluation and Indicators. Journal of Cleaner
Production,
18. Jovičić D., (2002) Turizam i životna sredina, koncepcija o drživog razvoja, Beograd
19.Kovačević, A. (1999), Ugostiteljstvo, Meridijan, Beograd
20. Kosar Lj., (2002) Hotelijerstvo-teorija i praksa, Viša hotelijerska škola, Beograd
21.Kurtz, J.C., Jackson, L.E., Fisher, W.S. (2001). Strategies for Evaluating Indicators Based on
Guidelines from the Environmental Protection Agency’s Office
22.Layard, R.: Human satisfactions and public policy. Economic Journal,
23. Lončar M., (2008) Osnovi hotelijerstva, Beograd
24. Marić.,R (2004) Menadžment turizma i ugostiteljstva, Beo grad
25.Miloševi ć S., (2013) Specifičnosti planiranja održivog turizma, Fakultet za spor t i turizam,
Novi Sad
26. Milutinović S., (2004) Lokalna agenda 21- Uvod u planiranje održivog razvoja, Beograd
27.Morrison, J.A., Pearce, R. (2000). Interrelationships between economic policy and
agrienvironmental indicators: an investigative framework with examples from South Africa
28.Neimanis, V., Kerr, A. (1996). Developing national environmental indicators, Rotterdam
29. Nikolić M., (2006) Menadžemt hotelijerstva, Beograd
30. Nikolić M., (2005) Ugostiteljstvo-proces, organizacija rada i menadžment, Viša hotelijerska
škola Beograd
31. Pasinović M., (1988) Osnovi turizma- turizam i okruženje, Un iverzitet Crne Gore, Podgorica
OSTALI IZVORI:
23. Johanesburška deklaracija o održivom razvoju (2 003)

24. Vlada RCG, Ministarstvo turizma i zaštite život ne sredine (2008) Strategija razvoja turizma u Crnoj
Gori do 2020- konačni nacrt
INTERNET IZVORI

25. www.logos.org.yu/projekat/odrzivirazvoj.mht
26. http://www.ngo-most.org/odrzivirazvoj
27. http://www.lovetravel.rs/zelena-planeta/odrzivi-razvoj-turizma
28. http://nsorcg.wordpress.com/vizije-i-smjernice/
29. www.booking.com
30. www.rivierahotelhn.com/mne/index_me.html
31. http://www.hercegnovi.cc/index.php?idstr=120
32. http://www.vijesti.me/razgledanje
33. http://www.destination-montenegro.com
34. http://turistickaprizmans.com/index
Spisak tabela, grafikona i slika
Tabela 1: Hoteli u Herceg Novom 11 strana

Tabela 2: Broj dolazaka za poslednje dvije godine 37 strana
Tabela 3: Lična karta hotela ''Riviera'' 38 strana
Tabela 4: SWOT analiza hotela ’’Riviera’’ 40 strana
Slika 1: Bazen hotela ‘’Riviera’’ 26 strana
Slika 2: Eksterijer hotela ''Riviera'' 26 strana

Slika 3: Grad Herceg Novi 27 strana

Slika 4: Dnevni užitak na bazenu 29 strana

Slika 5: Dio enterijera Hotela ''Riviera'' 32 strana
Slika 6: Restoran Hotel Riviera 33 strana
Sika 7: Cjenovnik hotela ''Riviera'' 34 strana
Slika 8: Detalji iz restorana Hotela ''Riviera' 36 strana
Slika 9: SWOT matrica 39 strana
Slika 10: Doručak u Hotelu ‘’Riviera’’ 41 strana
Slika 11: Restoran sa pogledom na more 43 strana

NINA DIPLOMSKI KONACNA VERZIJA - Kopija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

NINA DIPLOMSKI KONACNA VERZIJA - Kopija

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

NINA DIPLOMSKI KONACNA VERZIJA - Kopija

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET CRNE GORE

FAKULTET ZA TURIZAM I HOTELIJERSTVO KOTOR

ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA-NA PRIMJERU

>>ODRŽIVI RAZVOJ TURIZMA<<

Predmet: Održivi razvoj turizma

Kandidat: Nina Perović

Kotor, april 2017.

1. Međunarodna hotelska industrija 6

2.1. Indikatori ekološke održivosti 15-18

3.1. Osnivanje hotela 27-29

ishrane i pića hotela ˃˃Riviera ˂˂

Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić 2 Kandidat: Nina Perović

Održivim se smatra stanje u kom je zadovoljen minim um uslova stabilnosti i uravnoteženja

Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić 3 Kandidat: Nina Perović

Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić 4 Kandidat: Nina Perović

Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić 5 Kandidat: Nina Perović

1. Međunarodna hotelska industrija

· Promjene radnog okruženja

· Pojava profesionalnih menadžera

· Razvoj modernih kontrolnih sistema

· Primjene tehničkog okruženja – posebno ra čunovidstva i nemadžmenta

· Promjene u metodama transporta i putnih modela i

· Pojava franšizing koncepta poslovanja.

Stvaranje prvog hotelskog lanca u Evropi(i svijetu)

1.2 Međunarodni hotelski brendovi i održivi razvoj

Dosadašnji evolutivni razvoj hotelskih preduze ća od samostalnih hotela do međunarodnih

Početak internacionalizacije poslovanja predstavlja drugu etapu razvoja hotelskog preduzeću.

resursa. Inicira nužne promjene na organizacionom, marketinškom i poslovnom nivou. Pošto se

1.2 Hotelski sektor u Crnoj Gori i održivi razvoj

Herceg Novi kao turistička destinacija

Hoteli u Herceg Novom

Tabela 1: Hoteli u Herceg Novom

Hotel Broj zvjezdica, lokacija

Perla **** Šetaliste 5 Danica

Palmon Bay **** Igalo

Aurora ***Šetalište Herceg Novi

Sun Resort **** Šetalište, Herceg Novi

Monte Aria **** Baoš ći, Herceg Novi

Xanadu ****Kumbor, HercegNovi

Casa del Mare- **** Herceg Novi

Swiss- **** centar, Herceg Novi

Azzuro **** Bijela, Herceg Novi

Bokeška no ć *** 700m od centra, Herceg

Lighthouse *** Igalo

Izvor: Obrada autora

2. Indikatori održvog razvoja u hotelskoj industrij i

U Stockholmu, 1972. godine,održana je prva Konferencija UN o životnoj sredini, gdje je

Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić 12 Kandidat: Nina Perović

preporuke i smjernice za održivo upravljanje zemljišnim, vodenim i šumskim resursima u XXI

Ključni kriterijumi obuhvataju: ekološki,socijalni i kul turni integritet, ekonomski doprinos,

Mentor: Prof. dr Aleksa Vučetić 13 Kandidat: Nina Perović

preduzete mjere od strane preduzeća ograničene su na očuvanju energije i materijala, smanjenju

2.1 Indikatori ekološke održivosti

Industrija se suočava sa specifičnim izazovima u pogledu ekonomske i ekološke održiv osti.

• Implementacioni indikatori. Od vlada se zahtijeva da preduzmu korake radi

• Indikatori usklađenosti. Kada su zakoni na snazi i primjenjuju se, potrebni su dodatni

U organizacionom poslovanju, baza indikatora ekološ kih performansi može da se podijeli na

• Prva su indikatori ekološkog menadžmenta, koji se p reduzimaju u okviru sistema