Professional Documents
Culture Documents
Szemelyes Vezetes Komor Levente
Szemelyes Vezetes Komor Levente
Szemelyes Vezetes Komor Levente
Személyes vezetés
Egyetemi jegyzet
Tartalomjegyzék
1
Személyes vezetés - Leadership
Fogalomszótár......................................................................................................................... 278
2
Személyes vezetés - Leadership
Bevezető helyett
„A jövőt teremteni kell.”1
„ A vezetés és igazgatás sokkal fontosabb, mint eddig bármikor. Guruk és helyzetértékelők ezt már
évek óta hangoztatják, de persze lehet csak azért, mert ez igazolja létjogosultságukat. Most azonban
úgy tűnik, tényleg igazuk van.
Ez az idő és a tehetség kora. Egy olyan kor, ahol időt és tehetséget árulnak, ahol időt és tehetséget
hasznosítanak, ahol időt és tehetséget szerveznek, ahol időt és tehetséget alkalmaznak, ahol időt és
tehetséget csomagolnak. A legfontosabb erőforrás cipőt visel és öt körül fogja magát és hazamegy.
Ebből következik, hogy a vezetés és igazgatás a kulcsa a kompetitív előnyök szerzésének. Ezek
különböztethetnek meg a versenytársaktól. Az hogy hogyan vonzod magadhoz, tartod meg és
motiválod az embereket, fontosabb, mint a technológia. A vállalatod igazgatásának és vezetésének
módja alapvető fontosságú megkülönböztető eszköz. Ez fenntartható egyediséget teremt. De
ugyanakkor miközben az igazgatás és a vezetés megérett arra, hogy bevethető legyen kompetitív
fegyverként, természetük is megváltozott.
A főnök halott. Többé már nem hihetünk egy vezetőben, aki azt állítja, hogy mindent jobban tud és
mindig igaza van. A számok alapján történő vezetés már a múlté. A félelem alapú vezetés is becsődölt.
Ha a menedzsment emberekből áll, akkor a menedzsmentnek át kell alakulnia humánmenedzsmentté.
A munkakör, mint olyan halott. Nem hihetünk egy olyan papírnak, amelynek a tetején az áll, hogy
munkaköri leírás. Az új valóság sokkal nagyobb rugalmasságot igényel. A huszadik század nagy
részében a menedzsereknek általában egy állásuk és egy karrierjük volt. Mostanában két karrierről és
hét munkahelyről beszélünk. A vállalatot hosszú időn át hűen szolgáló, a nagyvállalat biztos sáncai
mögött megbúvó kisember napjai meg vannak számlálva. Hamarosan a hangsúly azon lesz, hogy
éljünk, nem azon, hogy karriert építsünk, és a munka nem lesz más, mint egymás utáni „ fellépések‖,
vagy projektek sorozata.
Az új szerepek új képességeket igényelnek. Ez elkerülhetetlen. Harminc évvel ezelőtt évenként volt
szükség egy új ismeret elsajátítására. Ma naponta, holnap talán óránként kell egy újat megtanulnunk.
Az olyan például, mint a kapcsolatteremtés, azaz a networking- 1960-ban egy átlagos menedzsernek
25 nevet kellett megtanulnia egész pályafutása során. Ma havonta, holnap talán hetente kell 25 nevet
megtanulni (és ezek fele külföldi).
Nincs behatárolt munkakörünk, de több a hatalmunk. Jelenleg saját tulajdonunkban van a társadalom
legfőbb erőforrása – az agyunk. Mindannyiunknak lehetősége van tudni, haladni, tenni és azzá válni,
akivé szeretne. Választhatunk. Válogathatunk. Csak rajtunk áll. De a szabadság nem repül a szánkba
sült galambként. A szabadságot meg kell szerezni. És manapság a hatalom a legszűkösebb erőforrás
birtoklásából adódik. Ez az erőforrás pedig nem más, mint az emberi intelligencia.‖
„Néhányan tudástársadalomnak, mások agyalapú társadalomnak nevezik mai világunkat. Az egyetlen
biztos dolog, hogy a holnap legfontosabb képességei és válaszai nem ugyanazok, mint napjainkéi. Még
fontosabb mindazonáltal az a tény, hogy a lényeges kérdések változnak. Ellentmondásosnak tűnik, de a
felejtés – azaz a tanult dolgok elfelejtése – döntő fontosságú tényezővé válik egy olyan üzleti világban,
amely fénysebességgel változik.‖
„Változik, aztán újra változik. A káosz és a valódi bizonytalanság világa vár ránk. Egy ilyen világban
az egyetlen dolog, amiben bízhatunk az, hogy a bizonyos bizonytalanná és a valószínűtlen
valószínűvé válik.
1
Forrás:Jonas Ridderstrale- Kjell A Nordström: Funky business / A tehetség táncoltatja a tőkét.p.34 –37.
3
Személyes vezetés - Leadership
Hangsúlyváltás a vezetésben
A harmadik évezred kihívásai új szempontokkal gazdagítják a meglévő vezetéstudományi
problémák halmazát. Az új társadalom - az információs és/vagy kognitív társadalom - a
máskéntre helyezi a fő hangsúlyt. A kor hőse az innovátor, a kérdés a változás üteme és nem a
szükségessége. A hatékonyság mértéke az idő. A társadalmi probléma az egyszerre, egy
időben érvényesülő alapértékek, a szabadság, a verseny, a szociális biztonság együttes
fenntartása, melyek valószínűsíthetően csak fölérendelt célokkal érhetők el. Az egyik válasz a
„Life Long Learning‖, amely az adaptív alkalmazkodás útját jelöli ki az egyén, a bármilyen
alapon szerveződött csoport, a szervezetek, így az irányítók számára is. A hangsúly a
termékről a terméket előállító folyamatra tevődik át, s nagy valószínűséggel ez igaz a tudást
előállító folyamatokra is.
4
Személyes vezetés - Leadership
Bármelyik elképzelésről légyen is szó, a tudományos igényű vizsgálódás nem kerülhető meg.
A vezetéstudomány tudománnyá válása, az 1900-as évektől kezdődően5 az alábbi főbb
irányzatok letisztulása következett be:
Klasszikus iskola. (Taylor, Weber, Fayol)
Human Relations. (E. Mayo.)
Magatartástudományi döntéselmélet. (Ch. Barnard, H. Simon)
A rendszerelmélet és kibernetika.
4
Dinnyés : A vezetés alapjai.p.8.
5
Antal, Bakacsi stb. Vezetés-szervezés (Aula,1991, Bp.) 1. fejezet alapján
5
Személyes vezetés - Leadership
A kontingencia elmélet.
Az erőforrás függés elméletei.
Az intézményi (institucionalista) elmélet.
A populációs ökológia elmélet.
A stratégiai választás és stratégiai menedzsment elmélete.
A szervezeti kultúra.
1. A klasszikus iskola
A klasszikus iskola olyan napjainkig ható nézetrendszert képviselt, amely az adott kor
kérdéseire dolgozott ki válaszokat, de pl.: F. W. Taylor munkássága megfelelő kritikával
szemlélve napjaink vezetőinek is adhat probléma-megoldási mintákat. A taylori gondolatok
az alábbi területeket hangsúlyozták:
A vállalat különféle tevékenységeinek racionális megszervezése,
a tervezés és termelésirányítás szervezeti hátterének kialakítása,
a funkcionális szervezeti formák alapjainak megteremtése,
a bérezési rendszerek,
a munkanormázás technikai alapjai.
munkamegosztás,
szabályozottság,
hierarchia,
írásos kommunikáció,
szakmai hozzáértés,
objektivitás,
személytelenség.
2. A Human Relations
6
Személyes vezetés - Leadership
útján. Nézetük szerint a szervezet szocio- technikai rendszer, s a társadalmi jellegű alkotók
jelentős befolyást gyakorolnak az egyén szervezeti magatartására. A szervezeten belül az
egyén sajátosan megformált szerepet tölt be, olyan normákat alakíthat ki, amelyek eltérnek a
szervezeti normától.
Az egyéni viselkedést az érzelmek és attitűdök jelentős mértékben befolyásolják, így az
ösztönző rendszerben helyet kell kapniuk a társas és pszichológiai motivátoroknak is. Az
informális csoport önálló entitás, amely hatást gyakorol a dolgozó attitűdjeire és
teljesítményére. A pozíció hatalmán nyugvó autoriter vezetés módszertanát tovább kell
fejleszteni a demokratikus vezetési stílus meghonosítása irányába. A dolgozó teljesítménye és
elégedettsége szoros korrelációt mutat, tehát figyelembe kell venni a dolgozói elégedettséget,
mint termelési tényezőt. A vezetés hatékonysága összefügg a kommunikációval, tehát
biztosítani szükséges a szervezeti szintek közötti információ áramlás csatornáit. A munkások
részvétele segíti a vezetést. A vezetésnek technikai és szociális képzettséggel is rendelkeznie
kell.
Az irányzat kritikái a manipulatív jelleget hangsúlyozták. A motivációk terén bekövetkezett
módosulás a vezetői gyakorlatban az ellentételezés nélküli munkavégzés szinonimáját
alakította ki. Vagyis: ha léteznek csoporttudaton és egyéni pszichológiai jellemzőkön alapuló
vezetési technikák, akkor ezek alkalmasak az anyagi ellentételezés kiváltására, így a profit
növelő hatásuk miatt az alkalmazásuk kötelező.
3. A magatartástudományi döntéselmélet
5. A kontingencia elméletek
7
Személyes vezetés - Leadership
6. Az erőforrás-függés elmélete
7. Az institucionalista elmélet
J. Child (1972) vetette fel, hogy a kontingencia- modell szervezet - környezet kapcsolata egy
sajátos mediátoron, a stratégiai választáson keresztül érvényesül. Egy konkrét
feltételrendszerben több választás lehetséges, a választott stratégia alakítja a szervezet
struktúráját. A továbbfejlesztés azt a gondolatmenetet követi, hogy a stratégia részeként a
működési környezet is a választás hatókörébe kerül, vagyis az alapanyag- termék- piac lánc,
mint környezet a választott tényezők körébe tartozik. A stratégiai tervezés irányzata a II.
világháborút követő időszak terméke. A vállalati tervek hosszú időhorizontja, a gazdasági
növekedés erőforrás integráció igénye a stratégiai tervezésben mutatkozott meg. A hetvenes
8
Személyes vezetés - Leadership
Mai problémák
A szervezetek fejlődése napjainkban is kéri a tudományos igényű ismeretek alapozó, vagy
értéktöbblet növelő hatását. A szervezeti problémák csomópontjait a vezetésfejlesztés
kérdéskörén belül is megtaláljuk. Egy konkrét szervezet esetében meghatározó
problématerületek merülhetnek fel, felértékelődik a stratégiai szemlélet, az emberi erőforrások
és fejlődik az információs technológia.
A gyakorló vezető számára adható szervezés-vezetéstudományi alapú támogatás taxatív
felsorolása gyakorlatilag lehetetlen. A már megtermelt ismerettömegből is csak jelentős és
szubjektív szelekció mentén választható ki néhány, a vezetéstudomány kompetenciakörébe
(is) tartozó elem. A változás mibenléte, természete a tudományfilozófiai kérdések gyakorlati
adaptációját igényli. A vezetés számára a változások érzékelése a környezetben, a gyenge
jelek értékelése, a változtatás stratégiájának, folyamatának alakítása, a kapcsolódó folyamatok
értelmezése, a változtatás, mint célirányos tevékenység optimalizálása, a stratégia
„kommunikációja,‖ „bevitele‖ a szervezetbe, a szervezet külső kommunikációs folyamatai,
mint stratégiai tényezők, beleértve ebbe a krízis és katasztrófa helyzetek kezelését és
kommunikációs aspektusait - jelentős tudásbázissal, elméleti és gyakorlati háttérrel
rendelkeznek. Támogatható az innováció menedzsment szinte valamennyi folyamata, hiszen
az alkotó technikák az egyén és a csoportok szintjén ismertnek tekinthetők.
Az emberi erőforrás stratégia (megszerzés, fejlesztés, mozgatás, leépítés) vezetői és szakmai
szervezeti feladatai meglévő ismereteken, a hatékonyság növelése a további kutatásokon
alapul. A szervezet kritikus sikertényezői, a szervezeti identitás alakulása és alakítása, a „soft‖
management technikák adaptációja, a participatív és delegálási folyamatok pszichológiai
tényezői a szervezet tudásbázisának (core competence) részét alkotják. Az emberi erőforrás
hatékony felhasználását támogató többé - kevésbé koherens ismeretrendszerek (HRM, HRD,
OD, TQM, ETQM, BPR stb.) a szervezeti kultúra fogalomrendszerén keresztül történő
értelmezése, gyakorlati megvalósítása vezetői feladatrendszereket, vezetéslélektani alapokkal
is bíró, technikai szintű ismeretek alkalmazását jelentik.
9
Személyes vezetés - Leadership
6
Nemes: Vezetés alapjai, ZSKF. Bp. 2001.p.218-219.
10
Személyes vezetés - Leadership
7
Hoványi Gábor: Menedzsment meditációk, KJK. Bp.2002.
8
Hoványi, 1998, p.208.
11
Személyes vezetés - Leadership
1. ábra
9
Hoványi, im.p.107
10
Az összefoglaló Dr. Szeles Péter: A hírnév ereje, image és arculat, Star PR., Bp. 1998 alapján készült.
12
Személyes vezetés - Leadership
A PR elemei:
1. tanácsadás - mit kell tenni
2. kutatás - a közvélemény attitűdjeinek és magatartásának kutatása
3. médiakapcsolatok ápolása, publicitás
4. közösségi kapcsolatok
5. alkalmazotti kapcsolatok
6. közügyek - közügyekben való aktív részvétel
7. pénzügyi kapcsolatok- beruházók bizalmának megnyerése
8. ipari kapcsolatok
9. kisebbségi és kulturális kapcsolatok
13
Személyes vezetés - Leadership
11
Hoványi, 1998. p.116. alapján.
14
Személyes vezetés - Leadership
2. ábra
15
Személyes vezetés - Leadership
16
Személyes vezetés - Leadership
A 10 formai követelmény:
A tájékoztatás irányuljon egyértelműen körülhatárolt célközönségre.
Mondanivalójának középpontjában a célközönség és a téma, ne a tájékoztató személye
álljon.
A szöveg legyen egyértelmű.
Közérthető.
Szemléletes.
A gondolatmenet logikája legyen könnyen követhető.
Vállalati szinten legyen egyéni.
Egységes, könnyen azonosítható külső jegyekkel jelenjen meg.
Az időpont igazodjon az elérendő célhoz és a közönség preferenciáihoz.
A csatorna illeszkedjék a célközönség sajátosságaihoz és a téma tartalmához.
12
Thorgensen - Weinstock, KJK,Bp.1983
17
Személyes vezetés - Leadership
13
Hetyei József, szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon, Computerbooks, Bp., 1999.
p.25.
18
Személyes vezetés - Leadership
Az integrált vállalatirányítási rendszer ennél több is, kevesebb is, noha elveiben nagyon
hasonló az előbbi példához. „Integrált vállalatirányítási rendszer alatt az egy adott vállalat
valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információs rendszert értjük. Az ilyen
rendszerek tehát általában az egész vállalatra kiterjedő integrációt valósítanak meg.‖14
A rendszer feltételezi a belső hálózatok létét, valamint a külső hálózatokhoz történő
kapcsolódást. Olyan vállalati alapfolyamatok válnak az információgazdálkodás hatókörébe
tartozóvá, mint pl.: az on- line marketing és PR, vagy a hálózatos értékesítés. Ugyanakkor
olyan kérdéseket vet fel, mint az információs vagyon védelme, az elérhetőség, az elérhetőség
korlátozása stb.
1.8 AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG
A fizikai biztonság
Cél az adathordozók és adatok eltulajdonítás és/vagy rongálás-megsemmisítés elleni védelme.
A legáltalánosabban használt eszköz a fizikai hozzáférés korlátozása. (az általános őrzés-
14
Hetyei, 1999. im. p.26.
15
Fekete, Fruttus et.al.: A személyzeti osztály, KJK, Bp,1997. III. p..62 - 64 alapján.
19
Személyes vezetés - Leadership
A gépi biztonság
A gépi hozzáférhetőség biztonsága alatt a rendszerbe lépést és az adatbázisokhoz történő
hozzáférés szabályozását értjük. A password, a hozzáférési szintek szabályozása, az
alkalmazható eszközök széles skáláját is jelenti. Az adatképzés és változtatás szabályozása a
téves bekerülés megelőzésére is szolgál. A hálózatos kapcsolatok veszélyeinek feltérképezése
a jogosulatlan hozzáférés megakadályozását jelenti.
A törvényes biztonság
Az állami szabályozás alá eső tevékenységek esetében, a titokvédelem szabályainak betartása
és betartatása. Ezen belül pl. az illegális szoftver alkalmazásának teljes tiltása. Az
információbiztonság kérdéskörén belül a legnagyobb bizonytalanságot a rendszert
kezelő ember jelenti.
A biztonság növelésének korlátja és lehetősége is azonos, a vállalat munkatársainak
befolyásolás az információ védelme érdekében.
Az alkalmazható elvek, módszerek száma és megvalósítási lehetősége szinte áttekinthetetlen,
ugyanakkor a probléma nem kerülhető meg. A továbbiakban a fő feladatokra és általánosan
használt eszközökre térünk ki.
20
Személyes vezetés - Leadership
A válság jellemzői:
időtartama véges,
*
Dr Barlai Róbert - Kővágó György: A válság- (katasztrófa) kommunikáció alapjai, Petit Real 1996. 9-11. oldal
21
Személyes vezetés - Leadership
A válság szakaszai:
veszély
kialakulás
emelkedés
tetőpont (fordulópont)
hanyatlás
megoldás
22
Személyes vezetés - Leadership
Néhány tanulság
A szervezeti kommunikációs folyamatok és a szervezeti alapfolyamatok viszonya a
kölcsönhatás. A vállalati vezetés a kommunikációs folyamatok irányítója is. E kétpólusú
szemlélet másik végpontján az alapfolyamatok állnak, a kutatás, a termelés, az értékesítés, a
logisztika stb. A vezető tervez, szervez, tájékozódik és tájékoztat stb. Mindkét rendszerre
igaz, hogy lehet ösztönös a megvalósítás, de lehet tudatos is. A kettő különválasztása a külső
szemlélő számára szinte lehetetlen. Ugyanakkor a vállalati jövőképben rendkívül fontos, hogy
előállítsuk, reprodukáljuk önmagunkat, azaz a vállalati vezetés kontinuitása, a jövőbeni
vállalati vezetők képzése, felkészültsége elégséges legyen a piac, a vállalati belső és külső
környezet diktálta követelmények teljesítéséhez. Ezt a célt a jövő vezetőinek tudása
segítségével érhetjük el. Ennek a tudásnak mindkét végpontban magabiztosnak kell lennie.
Ezen normatív, előíró és kissé szigorú követelmény támasztás után, talán nem érdektelen, ha
leíró módon is rátekintünk a vezetőre.
Vissza a földre
(avagy mítoszok a vezetői munkáról)
A már többször idézett Vezetés-szervezés című műben három mítosz és a valóság
összehasonlítását végzik el a szerzők. A témához kapcsolhatóan, bár más szemszögből
Watzlavick16 az alábbiakat írja: „Hovard hasonló premisszákból építette fel az ún.
„egzisztencialista axióma‖ játékelméleti modelljét, és azt mutatta ki, hogy ha egy személy
„megismer‖ egy viselkedésére vonatkozó elméletet, az többé nem korlátozza, lehetővé válik,
hogy ne engedelmeskedjék neki és... aki tudatosan dönt, az mindig dönthet úgy, hogy nem
engedelmeskedik (ill. engedelmeskedik, de tudatosan // a szerk.) a viselkedését megjósló
elméleteknek „
A megismert tények birtokában - Mintzbergre támaszkodva (1975) - három olyan mítosszal
kell leszámolni, amelyek szilárdan tartják magukat a közgondolkodásban.
16
Watzlawick - Wekland - Fish: Változás (Gondolat, Bp.1990.)
23
Személyes vezetés - Leadership
A vezetők állandóan azt hallják, hogy több időt kellene tervezésre és hatáskörük leadására
fordítaniuk, s kevesebbet a vevőkkel való foglalkozásra, megegyezések kötésére. A
közgondolkodás szerint nem ezek ugyanis a vezető igazi feladatai. E felfogás a vezetőt a
rendező szerepéhez hasonlítja, aki mindent gondosan előre összehangol, aztán visszavonul,
hogy élvezze munkája gyümölcsét, alkalmanként válaszolva az előre nem látható kivételekre.
A kivételek kezelésén kívül azonban a vezetői munkával számos napi feladat megoldása jár.
Ilyenek a szervezeti ceremóniák és rituálék, a tárgyalások és megegyezések, a puha
információk gyűjtése és feldolgozása. A vezetőnek pozíciójánál fogva kulcsszerepe van a külső
puha információk megszerzésében és továbbadásában, mivel többségükhöz csak ő férhet
hozzá. Minél kisebb a szervezet, illetve minél alacsonyabb szintű a vezető, annál inkább részt
vesz a napi rutintevékenységekben is.
Noha elfogadjuk a fenti életközeli megállapításokat, ezek egyike sem zárja ki a vezetők, a
vezetés módszerbéli jártasságának jelentőségét, ami ha mást nem is szolgál, de lehetővé teszi,
hogy ne kelljen kitalálni azt, amit már mások megtettek. S hogy a szervezés-vezetéstudomány
prioritásbéli vitájában is állást foglaljunk, valamint az olvasói igazságérzet se csorbuljon -
szívből ajánljuk az olvasó számára Szabó Szabolcs: Pszichologika című írását.17
17
Szabó Szabolcs: Pszichologika (SZÁMALK Bp. 1985.)
24
Személyes vezetés - Leadership
25
Személyes vezetés - Leadership
26
Személyes vezetés - Leadership
Forrás: S .P. Robins: Organisational behavior, Prentice –Hall Inc. Englewood Cliffs,New
Yersey . 1979.p.8. (Közli: Gazdag, 1991.).
A szerzők tartalmilag négy csoportját különítik el az ismeretrendszernek:
1. Elméleti összetevők
A csoportkutatás, a csoportformák fontossága az észlelés, a motiváció és a viselkedés alakulásában
(Sherif)
- Csereelmélet, a viselkedésváltozásban, annak a szerepe, hogy az emberek igyekeznek
fenntartani az egyensúlyt az adott és kapott között. (Gouldner, Homans)
- A mezőelmélet szerepe a viselkedés meghatározottságában és előre becslésében (Lewin)
- A szerepelmélet magyarázata a viselkedés stabilitásáról és változásáról(G.H.Mead)
- A tevékenységek, az interakciók és az érzelmek szerepe, mint az elemi társas viselkedés
koncepciója (Homans)
- Motivációelméletek az emberi szükségletekről (McGregor, Herzberg, Maslow)
27
Személyes vezetés - Leadership
A felsorolás ma már elsősorban történeti értékkel bír, ugyanakkor jelzi a kutatások kezdeti lépéseinek máig
ható érvényességét. A további vizsgálatok a szervezetre illetve egyes szervezeti jelenségekre koncentrálnak.
A magatartástudományi kutatások jelentős mértékben pontosították az ismereteinket számos területen, ebből
néhány kiemelten a szervezeti magatartás modellje, a vezetői döntéskozatal, a szervezeti konfliktus stb.
28
Személyes vezetés - Leadership
29
Személyes vezetés - Leadership
2.1 A SZERVEZETKUTATÁS
18
Lásd részletesen Jean M. Guiot: Szervezetek és magatartásuk, KJK, Bp.1984.
19
March-Simon, 1958. in: Korlátozott racionalitás, 1982, 121-147 o.
20
Kindler, 1991, 49-78 o.
30
Személyes vezetés - Leadership
Egyéni konfliktus
Az egyéni konfliktus keletkezését vizsgálva először azokat a feltételeket adják meg, amelyek
mellett a döntéshozatal zavartalan.
31
Személyes vezetés - Leadership
1. táblázat
Alternatívák Konfliktustípusok
A B
1. jó jó összemérhetetlenség
2. jó semleges nincs konfliktus
3. jó vegyes nincs konfliktus
4. jó rossz nincs konfliktus
5. jó bizonytalan nincs konfliktus
6. semleges semleges elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
7. semleges vegyes elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
8. semleges rossz elfogadhatatlanság
9. semleges bizonytalan bizonytalanság
10. vegyes vegyes elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
11. vegyes rossz elfogadhatatlanság
12. vegyes bizonytalan bizonytalanság
13. rossz rossz elfogadhatatlanság és
összemérhetetlenség
14. rossz bizonytalan bizonytalanság
15. bizonytalan bizonytalan bizonytalanság
32
Személyes vezetés - Leadership
A táblázatból látjuk, hogy a 2-5 esetekben nincs döntési konfliktus, ugyanis az egyik
alternatíva elfogadható, a másik viszont nem, s így a döntés egyszerű. Rámutatunk viszont
arra, hogy a‖választás két jó lehetőség között („Buridan szamara‖) típusnak felel meg, a 13.
eset a két rossz közötti választás helyzetének. A Lewin-féle ( pszichológiai alapú: szerk.)
tipológiában viszont a pozitív és negatív erők szembenállása konfliktushelyzetet jelent, míg a
döntéselméleti felfogásban, miként a táblázat 4. esete mutatja, ekkor nem beszélünk
konfliktusról. A Lewin-féle és a döntéselméleti tipológia további egybevetéséből látjuk., hogy
a Lewin-féle tipológiában a bizonytalanság, mint konfliktusforrás nem szerepel.
Megállapíthatjuk mindazonáltal, hogy a kétféle tipológia nem képezhető le maradéktalanul
egymásba: a közös vonásokon kívül mindegyik tartalmaz bizonyos többletet a másikkal
szemben. Ennélfogva nem egymással szembenálló, nem is azonos, hanem egymást kiegészítő
tipológiákról van szó.
A döntéselméleti alapú konfliktus-értelmezés nagy eredménye, hogy rámutat arra: a
konfliktusok csaknem minden esetben alternatívák felkutatására késztetik a döntéshozót,
vagyis a konfliktusos döntési helyzetek nyitottak. (A döntéselméletben zárt döntési helyzetről
beszélünk akkor, ha a döntéshozó számára az alternatívák halmaza adott, nyitott döntési
helyzetben viszont a döntéshozó maga tárja fel, keresi meg az általa reálisnak tekintett
alternatívákat). A kiút keresésének ez a felfogása természetesen összhangban van a tisztán
pszichológiai alapú konfliktuskutatás megállapításával. Megállapítottuk tehát, hogy az észlelt
konfliktus az alternatívák szubjektív bizonytalanságának, szubjektív összemérhetetlenségének
és szubjektív elfogadhatatlanságának függvénye. Föltesszük, hogy ahol konfliktust észlelnek,
ott a konfliktus kiküszöbölésének motívumai is megszületnek. Ez a föltevés, miszerint a
konfliktus a rendszer szempontjából egyensúlyzavart jelent, burkoltan minden olyan
munkában megtalálható, amely a szóban forgó jelenséggel foglalkozik.
A konfliktus forrásától függ, hogy az érintettek miképpen reagálnak rá. Ha a
konfliktus bizonytalanságból fakad, akkor az egyén először a már felidézett, feltárt
alternatívák következményeinek tisztázására irányuló törekvését fokozza. Ha itt kudarcot
vall, akkor új alternatívák felkutatására irányuló erőfeszítését fogja fokozni. Mielőtt tehát új
alternatívákat keresne, többnyire alaposan átvizsgál néhány korábbi alternatívát.
Ha az egyén környezete („észlelt világa‖) kedvező, akkor úgyis talál elfogadható alternatívát,
hogy csupán néhány lehetőséget vizsgál meg. Itt föltételezzük, hogy az alternatívák
felkutatása során egy nem tudatos szűrőmechanizmus működik, amelyik kiszűri a
nyilvánvalóan rossz alternatívákat.
Tanuláselméleti magyarázattal élve feltételezzük, hogy az egyén, hasonló helyzetekben
szerzett múltbeli tapasztalataiból megtanulta, hogy miképpen állíthat elő olyan
válaszreakciókat, amelyek viszonylag nagy valószínűséggel elfogadhatóak lesznek.
Megállapíthatjuk az előzőek alapján, hogy az egyén mindennapos, „hétköznapi‖ helyzetekben
inkább hajlik arra, hogy a már feltárt alternatívák következményeinek tisztázásával szüntesse
meg a bizonytalanságot mielőtt új alternatívákat keresne, mint új, „szokatlan‖ helyzetekben.
A döntéshozó egyén azonban még akkor is a megszokott módon reagálhat az adott
helyzetben, ha ez teljesen új, föltéve, hogy az új helyzetre vonatkozó általánosítása nem az
adott helyzet tartalmára, hanem ennek a problémamegoldással közös jellemzőire vonatkozik.
Ha a konfliktus elfogadhatatlanságból fakad, akkor az egyén új alternatívákat
fog keresni. A konfliktus kiküszöbölésével kapcsolatos motívumok ereje (és így a keresés
sebessége) egyrészt attól függ, vannak-e semleges alternatívák, másrészt pedig attól, hogy a
döntéshozót mennyire sürgeti az idő. A rendelkezésre álló alternatívák
elfogadhatatlanságának fölismerése, éppúgy, mint az előző esetben, most is keresésre készteti
a döntéshozót. Ha az egyén „elfogadható‖ alternatívák fölfedezésére irányuló törekvése
egymás után többször is kudarcot vall, akkor általában az „ elfogadhatóság‖ újradefiniálására
kerül sor. A fenti kijelentés tehát lényegében arra vonatkozik, hogy mennyi kudarcra van
33
Személyes vezetés - Leadership
34
Személyes vezetés - Leadership
35
Személyes vezetés - Leadership
Ha egy szervezetben (noha ezt elképzelni is nehéz) egyáltalán nem lenne szükség együttes
döntéshozatalra, akkor a szervezet könnyen elviselhetné a résztvevők igen gyakori
nézeteltéréseit is. Ott azonban, s ez a másik véglet, ahol sok egyéni döntés válik együttes
szervezeti döntéssé, tág tere nyílik a potenciális konfliktusoknak.
A résztvevők számos tényező miatt érezhetik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Ezek
közül kettő különösen fontosnak tűnik. Az együttes döntéshozatal iránti szükséglet két
alapvető döntési problémából fakad: az egyik esetben a szervezet erőforrásainak elosztásáról,
a másikban pedig a szervezetben zajló tevékenységek ütemezéséről kell dönteni. Minél
nagyobb a résztvevők – valamilyen szűkös erőforrástól való – kölcsönös függősége annál
nagyobb az együttes döntéshozatal iránti szükséglet a szóban forgó erőforrásra vonatkozóan.
Minél nagyobb a tevékenységek időzítésének egymástól való függése, annál nagyobb az
együttes döntéshozatal iránti igény a szervezetben zajló tevékenységek ütemezését illetően.
Amíg bizonyos szűkös erőforrásokkal vagy bizonyos ütemezési problémákkal kapcsolatban
egymástól való függések állnak fenn, addig a szervezet tagjai csak akkor ellenőrizhetik
környezetüket, ha egyszersmind azoknak a forrásoknak az allokációját és azoknak a
tevékenységeknek az időzítését is ellenőrzik, amelyek kapcsolatban állnak saját
erőforrásaikkal és saját tevékenységükkel.
Az együttes döntéshozatal területének kiválasztása maga is olyan döntést jelent, amely
könnyen szervezeti konfliktushoz vezethet. Így például, ha az együttes döntéshozatal irányába
ható kényszer egyoldalú, akkor a másik fél ellenállására, s így konfliktusra számíthatunk. A
nagy, feladatra orientált szervezetekben az egyik ilyen konfliktus-érzékeny terület a hatásköri
és hatalmi viszonyok területe.
A konfliktusok gyakoribbak lesznek a közös kiszolgáló egységre utalt szervezeti egységek
között, mint azok között, amelyek nincsenek erre utalva. A konfliktusok ebben az esetben a
kiszolgáló egység által nyújtott erőforrás igénybevétele körül keletkeznek.
36
Személyes vezetés - Leadership
Amint korábban már rámutattunk: az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer esetén,
akkor kerül sor egymás közötti (interindividuális) konfliktusokra, ha az egyének céljai
különböznek, vagy ha az egyének különbözőképpen észlelik a valóságot. A közgazdasági
vállalatelméletek – többek között – azért szenteltek olyan kevés figyelmet a szervezeteken
belüli csoportközi konfliktusoknak, mert vagy abból a föltételezésből indultak ki, hogy a
szervezethez tartozó egyének céljai nem különböznek, vagy pedig abból, hogy a szóban forgó
egyének nem észlelhetik különbözőképpen a valóságot. Többnyire föltételezték, hogy a
szervezet célja adott (pl. profitmaximalizálás egy gazdasági szervezet esetén), s figyelmen
kívül hagyták azt a lehetőséget, hogy ezt a célt a szervezethez tartozó egyének eltérő módon
értelmezhetik, illetve azt, hogy a résztvevők viselkedését, más célok is befolyásolhatják.
Az egyéni célok változatossága a munkavállalási szerződés előtérbe helyezése miatt maradt
figyelmen kívül. A szervezet tagjait – noha egyéni motívumaik különbözhetnek – fizetségek
(többnyire pénzbeli fizetségekre gondolunk) révén ösztönzik arra, hogy saját céljaik elérése
érdekében, alkalmazkodjanak a szervezet céljaihoz.
A szervezet jutalmazási rendszere kifejezetten arra szolgál, hogy a szervezet leküzdhesse az
egyéni célok különbözőségéből fakadó nehézségeket. A munkavállalási szerződés burkoltan
tartalmazza azt a kikötést, hogy a munkavállalóknak – pénzbeli vagy egyéb díjazás fejében –
a szervezet céljait kell követniük. A jutalmazási rendszer hatékonysága azonban – vagyis
milyen mértékben küszöböli ki az egyéni célok eltérését – más szervezeti jellemzőktől függ.
Azok a jutalmak, amelyek túl általános ismérvekhez kapcsolódnak, hatástalanok lesznek az
egyéni célok összehangolása szempontjából. Minél kevésbé konkrétak a szervezeti célok,
annál inkább megoszlanak az egyének céljai a szervezeten belül. A célok konkrét
„működőképességét‖ (operacionálását) befolyásolja a szervezet jellege is (mennyiben
37
Személyes vezetés - Leadership
38
Személyes vezetés - Leadership
39
Személyes vezetés - Leadership
40
Személyes vezetés - Leadership
41
Személyes vezetés - Leadership
2.6 KONFLIKTUSKEZELÉS
42
Személyes vezetés - Leadership
céltárgy már nem „hozzáférhető‖, akkor valószínűleg más módon fejeződik ki vagy mással
helyettesítődik az agresszivitás tárgya.
A reális konfliktus viszont megszűnik, ha a résztvevő fél (felek) egyenértékűen kielégítő
alternatívákat találnak céljaik elérésére. A reális konfliktus esetében az eszközökre
vonatkozóan léteznek funkcionális alternatívák. Hatékonyságuk megítélésétől függően, a
résztvevők számára a konfliktuson kívüli eszközök is mindig rendelkezésre állnak. Ráadásul a
reális konfliktusoknál a küzdelem különféle formáinak megválasztására is van lehetőség, s a
választás ezek eszközként való megfelelőségének megítélésétől függ. A nemreális
konfliktusok esetében csak a cél(tárgy)nak vannak funkcionális alternatívái.
A reális és nemreális konfliktus megkülönböztetésének szem előtt tartásával elkerülhetők
azok a téves következtetések, melyek a reális konfliktus társadalmi jelenségeit teljes
mértékben a „feszültség-levezetés‖ kategóriáiban próbálják magyarázni.
A nemzetközi kapcsolatok nemreális konfliktusainak vizsgálataiból levont következtetések
gyakran elfedik azt a tényt, hogy elsődlegesen a hatalom, az érdekek vagy értékek reális
konfliktusairól van itt szó és a nemreális elemek, melyek természetesen beleszövődnek a
küzdelmekbe, csak járulékos jellegűek, és legfeljebb megerősítő szerepük van.
Azt a közhiedelmet, hogy a háborúk okai a népek közötti ellenszenvekben keresendők, nem
támasztják alá tapasztalati bizonyítékok. Az ilyen ellenszenvek következményei s nem pedig
okai a háborúnak.
Nem kétséges a környezeti konfliktusok nagy része is reális konfliktus, nemreális „színező‖
elemekkel. Ebből következik azonban, hogy az ilyen lehetséges konfliktusok kezelésére –
beleértve a konfliktusok megelőzését is – a konfliktusok eszköz-jellegéből adódóan a
konfliktuson kívüli más eszköz-alternatívák is feltárhatók.
A tényleges társas/társadalmi helyzetekben mindkét konfliktus-típus fellelhető, de a nemreális
„adalék‖ a reális konfliktusokban többnyire azoknak az intézményi és kulturális
meghatározóknak a következménye, melyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését veszélyesnek
és helytelennek tartják. A bűnbak mechanizmus jellemzésében Talcott Parsons írja: „Mivel
veszélyes és rossz lenne a csoporton belüli ellenérzések nyílt kifejezése, ezért lélektanilag
könnyebb ezeket csoporton kívülire „áthelyezni‖, mégpedig annak alapján, hogy már létezik
ezzel kapcsolatban is az ellentétnek bizonyos alapja‖. (Parsons, idézi Coser, 1956. 53. o.)
Más szóval a reális konfliktusokban meglévő nemreális „adalékok‖ egyik forrása azokban az
intézményekben keresendő, amelyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését „veszélyesnek és
rossznak‖ minősítik.
A „reális konfliktus‖ kifejezés nem szükségképpen jelenti azt, hogy az alkalmazott eszközök
ténylegesen megfelelnek a cél elérésére. Az eszközök csupán akkor tűnnek megfelelőnek a
felek számára, ha kulturálisan elfogadottnak bizonyulnak.
A reális konfliktust a felek eszköznek tekintik valamilyen reális cél elérésére, de ha ugyanazt
a célt más eszközzel eredményesebben érhetik el, akkor esetleg lemondanak a konfliktus
eszközként való alkalmazásáról. A nemreális konfliktus esetében nincs ilyen választási
lehetőség, mivel az elégedettség magából az agresszív cselekvésből származik.
A reális konfliktusoknak nem szükségképpen kísérője az ellenséges érzület és agresszivitás,
ahogy a pszichológiai értelemben vett „feszültség‖ sem jár mindig együtt konfliktussal.
Ugyanakkor például „hasznos‖ lehet az ellenfél gyűlölete, miként ennek felkeltését a
háborúzó felek propagandistái mindig megkísérlik. A gyűlölet ugyanis erősíti a konfliktus
érzelmi töltetét, s ennélfogva a cél elérésére irányuló készséget is fölerősíti.
Megfordítva viszont –a konfliktuskezelés pozitív értelemben vett módszereinek és
eljárásainak ez a fő feladata – a konfliktushelyzetekből ki kell küszöbölni az agresszivitás
nemreális elemeit, hogy a szóban forgó ügyben szereplő eltérő igényekkel az ellenfelek
reálisan és higgadtan foglalkozhassanak.
43
Személyes vezetés - Leadership
1. Kezdeményezőkészség, innováció: 22
aktivitás
kezdeményezés
teljesítményorientáltság
innováció
szuverenitás.
21
Dr. Henczi Lajos-Zöllei Katalin : Kompetenciamenedzsment, Perfekt, Bp. 2007.p.53.
22
Dr. Roóz József: Az emberierőforrás menedzsment alapjai, idézi: Henczi- Zöllei: Kompetenciamenedzsment,
p.53.
44
Személyes vezetés - Leadership
A kezdetek
A tudományos munkaszervezés megteremtője TAYLOR (1854-1915) is tudta, hogy az
emberek munkateljesítménye között jelentkező markáns különbségek, nem csak
„ügyességükben‖ ill. „ügyetlenségükben‖ rejlik, hanem eltérő tulajdonságaikban és a
munkához való viszonyuk különbözőségében is. Tehát az emberi lélek iránti érdeklődéséről
nem éppen híres, jeles kutató is tudta, hogy azokat az eszközöket kell megkeresni, amelyek az
emberek eltérő kvalitásait eredményes teljesítménnyé segít transzformálni. Vagyis az 1800-as
évek végén, majd az 1900-as években az egyik fő kutatási téma az „alkalmasság‖,
pontosabban ki milyen feladatokra alkalmas kérdésköre volt. Kiindulási pontja a
pszichológiai tudás.. 1879-ben W. Wundt Lipcsében világhírűvé vált pszichológiai
laboratóriumot alapított. Fő módszere a kísérletezés, tehát a leíró megfigyelések, az
elmélkedések útján történő megközelítések módszerét, az instrumentális munka váltotta fel.
Tanítványa H. Münsterberg is, aki 1912-13-ban jelentette meg első munkapszichológiai
könyveit németül és angolul. E kétnyelvűség jelentősége abban rejlik, hogy bár a bölcső
Németország, komoly anyagi lehetőségeket a kutatásokhoz Amerikában (már akkor is) tudtak
biztosítani. Ily módon Münsterberg első alkalmasság vizsgálatait Bostonban végezte villamos
vezetők körében. Az alkalmasság pszichológia első nagy fellendülése az I. világháború idején
következett be: az USA-ban katonai sorozásnál, több millió emberről kellett eldönteni, hogy
milyen poszton lesznek a leghatékonyabbak. Úgy gondolták, hogy a legfontosabb előrejelző
kritérium a vizsgálandó személyek intelligenciája lesz. Eszközül – A. Binet 1905-ből
származó iskolavégzettséget vizsgáló, gyerekek egyéni intelligenciáját megállapító
23
Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment, p. 16.
24
Európai gyakolathoz illeszkedő munkaerőpiaci készségigény felmérés, kutatási beszámoló, Dr. Vekerdy Ida
tanulmánya alapján
45
Személyes vezetés - Leadership
46
Személyes vezetés - Leadership
47
Személyes vezetés - Leadership
Kulcs kompetenciák
melyek a szervezet, intézmény stratégiai céljait vannak hivatva támogatni. Meghatározójuk,
hogy milyen prioritásokat tart a modell alkotó önmagára nézve kimagaslóan fontosnak.
Következő lépcső az
Általános kompetenciák
melyek azokat a jellemzőket tartalmazzák, melyek gyakori előfordulásúak és a résztvevő
személyek általánosan alkalmazzák, az elvárásnak megfelelően, hiszen feltételei a sikernek.
A harmadik körbe a
Funkcionális kompetenciák
tartoznak, melyek a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba.
Pontosság, hitelesség
A kompetenciák egy olyan nyelvezetet kínálnak egy adott szervezeten, intézményen belül,
mely mindenki számára világos, érthető, mindenki beszéli, és kifejezi az intézmény
elvárásait. Azt is meg kell határozni, mennyi ideig alkalmazható ugyanaz a kompetencia
modell, vagyis mennyi az érvényességi ideje. Célszerű évenként áttekinteni a modellt.
Érvényességi idejük a gyors változásoknak köszönhetően nem valószínű, hogy öt évet
meghaladná. Természetesen vannak olyan kompetencia modellek, melyek nem merítik ki a
pontosság fogalmát, mert nem elvárás velük szemben. Céljuk és feladatuk, hogy inspirálóan
hassanak.
Elfogadhatóság
A gyakorlatban történő alkalmazhatóság első számú feltétele, hogy az érintettek gyakorlati
tapasztalataival mennyire egyezik meg a kompetenciák által képviselt elvárás.
Ugyancsak meghatározó, hogy ha munkahelyi kompetencia rendszert alkotunk, annak
összetevői mennyire vannak összhangban az egyes munkakörök feladat prioritásaival. Ha
oktatási intézményben gondolkodunk, akkor az oktatott tantárgyak súlyozásával és az oktatók
konzekvens elvárásaival a diák teljesítésére vonatkozóan.
Érthetőség, egyértelműség
A modell egyszerű és áttekinthető kell, hogy legyen, mely minden résztvevő számára
biztosítja az azonosulási lehetőséget.
48
Személyes vezetés - Leadership
Előnyei:
Kitűnő támogató eszköz a kultúraváltásban.
Stratégiai üzeneteket közvetít.
Segít közelíteni az egységes kommunikációhoz.
Támogatja az intézmények vezetőinek tevékenységét.
Tárgyszerűen koncentrál az elvárt magatartásra.
Oktatás, képzés, fejlesztés irányultságú.
49
Személyes vezetés - Leadership
3.4 A KOMPETENCIAMENEDZSMENT
A kompetenciamenedzsment célja:
A szervezet kompetencia elvárásainak strukturált- munkakörökre
munkakörcsoportokra, posztokra, pozíciókra lebontott meghatározása.
A szükséges kompetencia-erőforrások tervezése és optimalizálása.
A toborzás, kiválasztás támogatása ( szükséges emberi erőforrás biztosítása).
A munkavállalók kompetenciaprofiljának menedzselése és hatékony kihasználása
(ösztönzés és teljesítmény menedzsment).
A munkavállalók kompetenciakészletének mérése, értékelése és – az egyéni és
szervezeti célkitűzésekkel összhangban álló – folyamatos fejlesztése, annak érdekében
hogy
a szervezet biztosítani tudja versenyképességének hosszú távú fennmaradását,
az kielégítse- életvitelével ill. karriertörekvéseivel összefüggő igényeit és nyújtott
teljesítményével arányos elismerésben részesüljön.
25
Henczi – Zöllei: Kompetenciamenedzsment p.48-50 alapján
50
Személyes vezetés - Leadership
Reprezentáció
A kompetenciák strukturális és a lényegre törő áttekintése munkavállalói valamint szervezeti
dimenziókban. ( Eredmény: A kompetencia állomány strukturált elemzése.)
Felosztás: A kompetenciák területi felosztása. ( Eredmény: A kompetencia állomány
felosztottsága és nagyfokú felhasználhatósága.)
Fejlesztés
A kompetenciakészlet- elvárások szerinti korszerűsítése ( gazdagítás vagy csökkentés).
Az integrált kompetenciamodell létrehozásának fázisai26:
Identifikáció ( a kompetencia elvárások kidolgozása)
1. Feladatkatalógus létrehozása
2. Szerepkatalógus kialakítása
3. Kompetenciaprofil kifejlesztése az egyes szervezeti szerepekre
4. A kompetenciaprofilhoz tartozó kompetenciakomponensek meghatározása
(szakmai, módszertani és szociális kompetenciák)
5. A feladatokat és a kompetenciákat tartalmazó kompetenciajegyzék létrehozása
és rendezése
Transzferfázis
1. Átlátható kompetenciahálózat kialakítása
2. Kompetenciatranszfer végrehajtása
3. Kompetenciajellemzők rendszeres aktualizálása
26
Nort,K.-Reihardt,K.: Kompetenzmanagement in der praxis, idézi Henczi- Zöllei im.p.49.
27
Neges: Vezetésmódszertan alapján
51
Személyes vezetés - Leadership
8. ábra
Nem tudunk prioritásbéli rendet felállítani az énkép, attitűd, értékek vonatkozásában. Egy
konkrét vezetői tevékenység megvalósítása számtalan tényező függvénye. Az állításunk
mindössze az, hogy ezek a tényezők befolyásolják a vezetői magatartást. Az első munkahelyi
és vezetői modell követése primer szocializációs ágensként fogható fel, a vezetővé válási
folyamatban „kvázi szülői‖ szereppel bír.
28
Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. (Kossuth, Bp. 1995. p. 25-60.)
52
Személyes vezetés - Leadership
A két nyelvi fordulat jól kifejezi a referencia pontok különbözőségét. A hagyomány tisztelete,
nem engedi az egyént túlzottan kitűnni, nem tulajdoníthat az egyén önmagának túlzott
fontosságot. Fontos az egyén a maga helyén. A fogaskerék súlyának megfelelő jelentőséget
tulajdoníthat csak magának, de a súlyt a közösség, illetve a közösség véleményét
megfogalmazók határozzák meg. Az egyén nem feledheti el másodlagos szerepét a
közösséghez képest. Vö. A vállalati érdek.
Az individuális értékrendben az egyén fontosságát emeli ki a másság. Az egyén különb,
kiválóbb valamiben, mint a többiek
A ’máskép’
A máskép kialakulása a decentrálás folyamatával indul. Az interperszonális viszonyrendszer
alapja. Le kell válnunk önmagunkról, valamilyen viszonyt kell kialakítanunk másokkal ahhoz,
hogy önmagunk számára definiálhatók legyünk.
53
Személyes vezetés - Leadership
Utópista-anarchisztikus értékrend
Jellemzői:
- Lázadás, különállás, a meglevő társadalmi kereteken való kívülállás, statusquo
elutasítása.
- Ideálok, voluntarizmus, formai totalitásigény.
- A munka ideologikus elutasítása.
- Egyéni cselekvés kultusza, a nagy egyéni tett kultusza.
- Életmód: elviség, a tervszerű életrend elutasítása, máról holnapra élés.
- Az anyagi birtoklás lenézése.
- Szükségletkielégítés: aszkétizmus, önfeláldozás, a lehetőségek beszűkülésének
erénnyé nemesítése.
54
Személyes vezetés - Leadership
Bürokratikus értékrend
Jellemzői:
- szabályok szerinti külső meghatározottságú viselkedés (akár az
irracionalitásig) a „ realitások‖ vak szolgálata.
- Óvatosság ( ami sokszor passzivitással és cinizmussal jár).
- A munka azonos a kiadott feladattal, világos, körülhatárolt részfeladat.
- A családi élet is szabályokon alapszik és előírt feladatok végrehajtásából áll.
- A hivataal elsődleges a családdal szemben.
- A szórakozás fontos, az életet változatosabbá tévő időtöltés.
- A status quo merev fenntartása.
- Szorongás, tévedéstől való félelem.
- Gépies eldegenedett életmód.
- Presztizs, rang igénye.
- Szerepek maradéktalan betöltése.
- Semleges emberi kapcsolatok a felszínen, irigység, kulisszák mögötti harc a
mélyben.
- Erkölcs: kötelesség teljesítés.
- Ítéletalkotás: norma szerint, realitásoknak alávetve.
- Formai jellemzők meghatározó szerepe, a megfelelő forma fontosabb, mint a
tartalom. ( forrás: Kaptány : értékrendszereink, kossuth, bp. 1983. ,Közli:
Bakacsi 2000. p.44-45.)
Alapfeltevések az emberről:
A bürokratikus szervezetek specifikumát a vezető és vezetett relatíve nagy távolsága adja,
azaz elkülönül a stratégiai és operatív vezetés. Az első számú vezető személyesen nem ismeri
a szervezet tagjainak egészét, vagy döntő hányadát. A „kézivezérlés‖, vagyis a vezető direkt
beavatkozása a szervezet minden szintjén szinte szükségszerű. A beavatkozások mikéntjét
55
Személyes vezetés - Leadership
56
Személyes vezetés - Leadership
magatartásra nincs lehetőség. Ebből következik, hogy a munkavállaló meg kíván felelni a róla
alkotott képnek, azaz közönyös, ellenséges, csak pénzért hajlandó dolgozni - s a jóslat
beteljesül.
A vezetési stratégia sikerét a fogyasztás, az életszínvonal alacsony szintje garantálja.
Ugyanakkor ezen tényezők színvonalának emelkedésével növekszik a kudarcok száma is.
Az előfeltevés szervezeti strukturális alapja a weberi modell. Ugyanakkor a lineáris,
funkcionális szervezetek még implikálják ezt az előfeltevést. Amennyiben a funkcionális
szervezet divíziókra bomlik és a divíziókon belül ismét funkcionális struktúrát alakít ki, akkor
az elő-feltevés még ma is élő, működő vezetésfilozófiai alap.
A vezetési stratégia
A feltevések azt követelik, hogy a vezető ne csak a feladatra, hanem a vezetettek igényeire is
koncentráljon. Az alárendeltek motiválása és ellenőrzése helyébe a befogadással,
hovatartozással, azonosulással kapcsolatos érzelmek kontrollja lép. A munkacsoportok
realitásként jelentkeznek, így az egyéni ösztönzők helyébe a csoportos ösztönzők lépnek. A
vezető klasszikus szerepe módosul, mintegy közvetítővé válik a vezetés és az alárendeltek
között. A feltételek értelmében a motiváció forrása áttevődik a vezetőről a munkásra. A
vezető a munka motivátora helyett elősegítő, támogató szerepet kap. A vezetői autoritás a
hivatali posztra épül, de nem személyi alapon fejeződik ki. A tekintély azt jelenti, hogy
meghatározza a célokat, a megoldást a csoportra bízza.
3. Az önmegvalósító ember
Az alapgondolat azonos a szociális ember alapgondolatával, vagyis a szervezeti élet
megfosztja értelmétől a munkát. Az embernek azonban van olyan szükséglete, hogy értelmes
és hasznos munkát végezzen. Argyris, Maslow, McGregor és mások úgy találták, hogy a
modern ipari munka oly mértékben specializálódott, hogy nem ad lehetőséget a dolgozó
képességeinek érvényesítésére. Nem ismerhető fel az összefüggés a saját tevékenység és a
szervezet célja között. A. Maslow nevéhez kötődik az emberi szükségletek hierarchikus
elrendezése.
A Maslow-féle szükséglet hierarchia:
1. Az életben maradás, az épség és biztonság alapvető igénye,
2. Társas és affiliatív igény,
3. Az önmagával való elégedettség és önbecsülés igénye,
4. Az autonómia és függetlenség iránti igény,
57
Személyes vezetés - Leadership
5. Az önmegvalósítás/önmeghaladás igénye.
Előfeltevések:
1. A dolgozó továbbfejlődésre törekszik, és képes is a továbbfejlődésre, ez azt jelenti,
hogy bizonyos mértékű autonómiára és függetlenségre, tartós perspektívára, speciális
képességek, ismeretek elsajátítására, nagyobb rugalmasságra van szükséges a
körülményekhez való alkalmazkodás során.
2. Az ember önmagát motiváló önkontrollra képes személyiség, a külső ösztönzők és
szabályzók fenyegetően hatnak személyére, és csökkentik a továbbfejlődésre irányuló
törekvését.
3. Nincs alapvető ellentét az önmegvalósításra törekvés és a hatékonyabb szervezeti
teljesítés között. A dolgozó hajlandó önként egyesíteni saját és szervezeti céljait, ha
erre alkalmat kap.
A vezetési stratégia:
Ha az adott vezető ezt a feltevést vallja magáénak, akkor a társas igényű emberhez
kapcsolódó stratégiát alkalmazza, néhány sajátos kiegészítéssel:
1. Nagyobb figyelmet szentel a beosztott képességeit próbára tevő értelmes feladat
kijelölésnek,
2. Az eredményességet az határozza meg, hogy a dolgozó mennyire érzi tartalmasnak a
munkáját,
3. Összekapcsolódik a teljesítménytudat a büszkeséggel, az önbecsülés érzésével.
4. A komplex ember
Schein azt vallja, hogy az ember sokkal összetettebb annál, sem hogy egyszerűen
racionális gazdasági, társas igényű vagy önmegvalósító jelzővel jellemezhetnénk. Az
ember nemcsak önmagán belül összetett egyéniség, hanem különbözik másoktól, saját
komplexitásának mintázatában is.
58
Személyes vezetés - Leadership
Előfeltevések:
1. Az ember nemcsak összetett, hanem rendkívül változatos is. Számos indítéka van,
amelyek fontossági sorrendbe állíthatók, ezen sorrend időnként és helyzetenként
változik. Az indítékok interakcióban vannak és komplex motivációs mintákká
egyesülnek.
2. Az ember szervezeti tapasztalatai alapján új indítékok elsajátítására képes, így
motivációs mintája a kezdeti igények és a szervezeti tapasztalatok közötti komplex
interakció eredménye.
3. Az ember indítékai különböző szervezetekben vagy ugyanazon szervezet különböző
részeiben eltérők lehetnek.
4. Az ember a szervezetben sokfajta indíték alapján válhat érdekeltté, végeredményben a
dolgozó elégedettsége és a szervezet hatékonysága csak részben függ az egyén
motivációjának jellegétől.
5. Hogy az ember a sokféle eltérő vezetési stratégia közül melyikre reagál az a saját
motivációitól, képességeitől függ. Más szóval, nincs egyetlen helyes vezetői stratégia,
amely mindenkor, minden emberrel szemben használható lenne.
59
Személyes vezetés - Leadership
„Ez a probléma, nem probléma. „Aki mégis annak látná az vagy gonosz, vagy bolond, de
mindenképpen ellenség. „Erről ennél a cégnél nem beszélünk‖ azaz azt játszuk, hogy nem
játszunk.
A rendkívül kevés információ mellett hozott „ intuitív” vezetői döntések paradoxonjai:
„Ha nem tudom, hogy nem tudom, azt hiszem, hogy tudom‖ A paradoxon másképpen: „Ne
zavard meg a tisztánlátásom a tényekkel‖. „Ha nem tudom, hogy tudom, azt hiszem, hogy
nem tudom.‖ A halogató döntések, a „még információt...‖ helyzete, egészen addig, amíg már
az információ kezelésének problémája lesz a probléma, akkor viszont életbe lép az első pont.
A vezetői készségfejlesztés a vezetői kompetencia megszerzésének kikerülhetetlen
velejárója. A személyiség egészlegességéből következik, hogy széles körű integráns funkciót
tölt be, igy ennek fejlesztése csak indirekt módon történhet. Az elemek fejlesztése
valószínűleg tudatos választások kérdése, míg maga az integráció nem tehető tudatossá teljes
egészében, hiszen a személyiség fogalmához szorosan kapcsolódnak olyan fogalmak, mint az
érés, az önfejlődés, a belátás, az „aha‖ élmény. Az viszont bizonyos, hogy az ebbéli törekvés
elősegítője a folyamatnak.
Egyéni hatékonyság29
Mindegyikünk számos interperszonális rendszer tagja. Ezek emberek hálózatának formájában
jelennek meg, pl. család, munkatársak, barátok, stb. A legtöbb közösségi szituációban
emberek hatnak egymásra. Tudatják egymással a különböző eseményekkel, dolgokkal
kapcsolatos benyomásaikat. Az egymásra hatásuk vizsgálata lehetővé teszi az egyéni
hatékonyság kérdésének a felvetését. Ha egy csoport az említett „egymásra-hatások‖
eredményeként jobb megoldásokat fejleszt ki, vagy ha a döntéseket határozottabban hajtja
végre stb., azt mondjuk, a csoport hatékonyan működik.(125)
Az egyéni hatékonyságot három dimenzión keresztül tudjuk megközelíteni: nyíltság,
érzékelés, kommunikáció. E három dimenzió nem izoláltan funkcionál, kölcsönhatásban
vannak egymással. Az egyéni hatékonyság vizsgálatához mindhárommal és e három tényező
kombinációival egyaránt foglalkozni kell. Mindhárom tényező szorosan összefügg az
önismerettel. Az önismeret inkább előfeltétele az egyéni hatékonyságnak. (Önmaga megértése
egymagában még senkit sem tesz hatékonnyá.) Az önismeret egyik széleskörűen használt
egyszerű modellje a „Johari-ablak‖, amelyet Luft és Ingham dolgozott ki.(Luft, 1973, közli:
Barlai im.)
29
Dr. Barlai Róbert: Trénerképző tananyag 1998. alapján
60
Személyes vezetés - Leadership
9. ábra: A Johari-ablak
ÉN
Nyitott én Vak én
ismerik
/terület/ /terület/
1. 3.
Mások
Rejtett én S ötét,
/zárt terület/ ismeretlen
nem ismerik
2. 4.
Az ábra 1. negyede a személyiség azon részét jelenti, amelynek maga is tudatában van, és
amelyet hajlandó másokkal is megosztani: a „nyitott én‖. Az egyén viselkedésének az a része,
amely ismert mind a személy előtt, mind azok előtt, akikkel kapcsolatban áll. Olyan
információt tartalmaz, mind a név, kor, fizikai megjelenés családi vagy vállalati kötődések,
stb.
A 2. negyed a személyiségnek azokat a területeit reprezentálja, amelyeket ő maga ugyan
ismert, de amelyeket nem óhajt másokkal megosztani: tudatosan és szándékosan elrejti a
többiek elől. Az e területen lévő dolgok titkosak. Például zavarhatja a beosztottat, ha főnöke
nem kínálja hellyel egy megbeszélés alatt, állva marad anélkül, hogy tudtára adná főnökének,
hogy ez zavarja őt. A főnök azt gondolhatja, hogy a beosztott nem bánja, hogy áll, és
elfogadja ezt a magatartást mint a hierarchikus kapcsolat részét. Mindannyiunknak sok ilyen
érzése van a „zárt területen‖, amelyeket nem akarunk feltárni az érintett személyek előtt.
Az ábrán a 3. negyed, az én „vak‖ területe azokra a dolgokra vonatkozik, amelyeket
tudatosan titkolunk mások elől, de egyben önmagunk elől is, amelyek szerves részünket
képezik, és amelyeket sok esetben másokkal is közlünk.
A vak terület a személy viselkedésének és stílusának azokat az aspektusait tartalmazza,
amelyeket mások ismernek, de ő maga nem ismer fel. Lehetnek olyan modorosságai az
embernek, amelyeknek nincs tudatában és amelyeket a többiek furcsának, zavarónak vagy
kellemesnek találnak. Például valaki meglepetéssel hallgatja, hogy kérdezési módja zavarja a
többieket, mert inkább vallatásnak érzik, mint kíváncsiságnak vagy információ-kérésnek.
„Nem vagyok mérges.‖ - mondja a főnök hangosan, bíborvörös arccal, miközben öklét az
asztalhoz szorítja.
„Ezek a megbeszélések nagyon megnyugtatóan hatnak rám.‖ - mondja a vezető, miközben
remeg a hangja, rekedten beszél.
„Nem törődöm mások véleményével.‖ - mondja valaki, de dühös, ha mások őt vagy a
munkáját nem méltányolják kellőképpen.
A negyedik negyed a személyiségnek azt a részét jelképezi, amelynek sem az adott személy,
sem mások nincsenek tudatában.
Ez a negyedik terület az ismeretlen vagy sötét terület, amely megközelíthetetlen mind a
személy, mind mások számára. Egyes pszichológusok úgy vélik, hogy ez igen nagy terület, és
hogy bizonyos körülmények (például egy baleset), egy bizonyos életszakasz vagy speciális
eljárások, mint pszichoanalízis vagy pszichodinamika, hirtelen tudatosíthatják egy
személyben önmagának egyes rejtett aspektusait. Mivel a sötét területet nem lehet tudatosan
szabályozni vagy megváltoztatni, és ezért nem lehet figyelembe venni az egyéni hatékonyság
vizsgálatánál.
61
Személyes vezetés - Leadership
Összefoglalás
Ha a hatékonyságot összekapcsoljuk az önismeret „Johari-ablaká‖-val, egy háromdimenziós
kocka jön létre.
Az egyéni hatékonyság a helyes érzékelés és nyíltság felé közeledéssel fokozható. Azonban
ebben az irányban csak akkor lehet haladni, ha nagyobb hangsúlyt helyeznek a
kommunikációra. Az embereknek meg kell tanulniuk, hogy kockázatokat vállaljanak, amikor
visszacsatolást adnak másoknak és helyesen használják fel azt a visszacsatolást, amit kapnak.
Csak ezen az úton lehet igazán növelni a hatékonyságot. Az alábbi ábra azt mutatja be, milyen
hatást gyakorol a visszacsatolás felvétele a vak területre, és hogyan hat a visszacsatolás adása
a zárt területre.
Mindkét esetben a vak és a zárt területet csökkenti ez a kölcsönhatás, és így javítja az egyéni
hatékonyságot.
Magas
Hatékonyság
Alacsony
Nyitott
Mások ismerik
/aréna/ * Vak
**
*=visszacsatolás felvétel
S ötét
**=visszacsatolásadás
Zárt
Kommunikáció fejlesztés
Néhány fogalom:
Mi a kommunikáció?
1. információelméleti megközelítésben minden, ami információ továbbítás
2. az emberi viszonyok megközelítésében az emberi kapcsolat
3. Információelméleti alapon:
4. kibernetikai kommunikáció rendszerekben átadott mindenféle jel, információ
5. technikai kommunikáció, gépek közötti információ áramlás
6. társadalmi kommunikáció
7. tömegkommunikáció rádió, sajtó
8. közösségi, csoport kommunikáció szakmai, társadalmi (orvos sztetoszkóp, katona
rangjelzés)
9. személyes emberi kommunikáció
közvetett (technikán keresztül)
közvetlen (személyes)
10. biológiai kommunikáció (élő szervezeten belül)
62
Személyes vezetés - Leadership
A személyiség:
A személyiség szerkezetére vonatkozóan igen sokféle elgondolás él egymás mellett. Ezek
építkezhetnek hierarchikusan, koncentrikusan, de mindegyik elgondolás axiomatikusnak
tekinti a részek közötti kölcsönhatást, valamint azt, hogy a személyiség döntően a
működésében érhető tetten.
1. A működés:
érzet: észlelés, érzékelés
értelmezés: gondolkodási műveletek következtetések, feltételezések,
érzés: érzelmi kísérő jelenségek, válaszok
szándék: akarat a cselekvésre
viselkedés: cselekvés, válasz a feldolgozott észlelésre
Hiányos (nem kongruens - nem összeillő, nem megfelelő) önismeret, nem tudatosan
cselekszik, hiányzik valamelyik művelet.
2. A beállítódás, attitűd:
értelmi, - érzelmi, - viselkedési tapasztalatai eddigi élete alapján
A motiváció:
belső késztetés valamilyen szükséglet kielégítésére
az motivál, ami az egyénnek fontos
belső erőforrás, amit a szituáció mozgósít, aktivizál
63
Személyes vezetés - Leadership
A kommunikációfejlesztés területei
A kommunikáció fejlesztés elsősorban a pontosság (szabatosság), beleérzés (empátia), a
párbeszédek megszerkesztésének, a meghallgatás színvonalának területére irányulhat
E tényezők mentén azonosíthatóak a közlő (forrás) céljai, és a befogadó viselkedése.
A kommunikációs készségfejlesztés az alábbi magatartásokra és eljárásokra irányul:
64
Személyes vezetés - Leadership
65
Személyes vezetés - Leadership
Talán ennél fogva is, a csoport önálló entitás. A szervezet több megközelítése csoportok,
átfedő csoportok rendszereként fogja fel a szervezetet. Vagyis mindkettő valós és önálló
fogalom, noha a viszonyuk nem határozható meg egyértelműen. Jól valószínűsíthetően a
matematikai csoport és a társadalmi csoport között léteznek jelentős különbségek, de
létezhetnek jelentős azonosságok is. A matematikai és a társadalomtudományi csoport közös
modelljének megalkotása, úgy tűnik még várat magára.
30
Dinnyés, 1998 alapján
66
Személyes vezetés - Leadership
A csoport összetétele
A felmerülő feladatok eredményes megvalósításához szükséges tulajdonságok meglétét a
csoport tagjainak személyiségének, tulajdonságainak különbözősége garantálja. Minél
nagyobb az eltérés annál nagyobb a valószínűsége a szükséges képessége meglétének.
Ez a változatosság különösen azokban a munkacsoportokban szükséges amelyekben
elsődleges a kreativitás, probléma megoldás. Fontos a kontroll és a különbözőségből adódó
konfliktusok figyelemmel kísérése, megoldása. A konkrét feladat végrehajtására megalakított
csoport esetén inkább a homogén csoportösszetétel ígér nagyobb hatékonyságot.
Normák és szabályok
A szabályok határozzák meg azokat a kereteket, amelyeken belül a csoport tagjai
tevékenykedhetnek szankciók nélkül. Normáknak nevezzük a mindenki által elfogadott, a
csoporttagok viselkedését előíró szabályokat. Általában négy osztályba sorolhatjuk őket.
Vonatkozhatnak :
teljesítményre
erőforrás elosztásra
külső megjelenésre, viselkedésre
informális közösségi szokásokra
A csoportok fejlődése
A csoportok a fejlődés különböző szakaszain mennek keresztül. Kezdetben a munkacsoport
tagjai céltalanul hánykolódnak, keresik azonosságukat, helyüket, a követendő irányt a
csoportban. Később egymás segítésére és csoportcélok elérésére kezdenek koncentrálni.
Végül a csoport képessé válik tagjai tudásának és képességének kihasználására. Ezek a
változások fokozatosan mennek végbe, az egyes szakaszokat nem könnyű egymástól
elkülöníteni, sem felismerni.
A csoportok alapvetően két dimenzióban fejlődnek a csoporttagok közötti viszony;
valamint a feladat- és problémamegoldó képesség vonatkozásában. A csoportok fejlődése
egyben tanulási folyamat is; meg kell tanulni együtt dolgozni, meg kell tanulni egymást
elfogadni, egymásban megbízni. Ezt a fejlődési és tanulási folyamatot a csoport érési
folyamatának nevezzük.
Tuckman többszörösen továbbfejlesztett modellje szerint a csoport kialakulásának folyamatát
öt szakaszra bonthatjuk: kialakulás, viták, normaképzés, teljesítés, szétválás.
Kialakulás
A csoport fejlődésének első szakasza, amelynek legfontosabb jellemzője a bizonytalanság.
Nem tisztázott a csoport célja, belső struktúrája, nem alakultak még ki szerepek, ideértve a
vezető szerepet is. A csoporttagok „kóstolgatják‖ egymást, próba-szerencse alapon próbálják
kitapogatni és egymással elfogadtatni az elfogadható viselkedésmintákat. E fejlődési
szakasznak akkor van vége, ha a csoport tagjaiban kialakult a „mi‖ tudat, kezdik magukat a
csoport részének tekinteni.
Feladatvégző tevékenység:
a tagok meghatározzák az előttük álló célokat, feladatokat, szabályokat és a
megfelelő módszereket;
67
Személyes vezetés - Leadership
Viták
Ezt a fejlődési lépcsőt a konfliktusok sora kíséri. Jóllehet, a tagok csoporttagoknak tekintik
magukat, ellenállnak a mások által rájuk kényszeríteni szándékozott korlátozásoknak, a nekik
nem tetsző szerepelvárásoknak. Ennek a szakasznak a tétje a csoport feletti kontroll kérdése
is: ekkor ütköznek meg egymással a tagok a formális és informális vezető szerepek
elnyeréséért. A szakasz végét az jelzi, hogy a csoport többé-kevésbé kialakult hierarchiával és
elfogadott vezető(k)kel rendelkezik.
Feladatvégző tevékenység:
érzelmi reagálás a feladatközlésekre;
a feladat követelményeivel szemben érzelmi ellenállás;
alacsony teljesítmények.
Normaképzés
Tulajdonképpen csak ebben a szakaszban válnak igazán szorossá a személyközi kapcsolatok,
kialakul az összetartozás érzése, az erős csoportazonosság és a tagok közötti kölcsönös
támogatás és szolidaritás. Elfogadottá válnak a normák és szerepek, s a szakasz végére
mindenki pontosan érzékeli, mi a tőle elvárt magatartás és teljesítmény.
Feladatvégző tevékenység :
célok elfogadása, egyetértés;
a csoport a feladatokra összpontosít;
normák, szerepek kialakulása;
vélemények és elképzelések nyílt cseréje;
együttműködés;
tervszerű munka közösen elfogadott módszerekkel.
Teljesítés
A csoport ebben fejlődési szakaszban teljes figyelmével és energiájával az előtte álló feladat
teljesítésére, probléma megoldására összpontosít, itt válik tényleges teljesítményt felmutató
csapattá.
68
Személyes vezetés - Leadership
Feladatvégző tevékenység :
a csoport feladatokra összpontosít;
produktív munka, sikeres feladatteljesítések;
összekapcsolódó, funkcióra orientált szerepek rugalmas rendszere;
az energia és az adottságok maximális kihasználása.
Szétválás
A meghatározott időre létrehozott csoportok létének utolsó állomása a tevékenység
eredményeinek összegzésével és értékelésével, a csoportban kialakult társas kapcsolatok más
munkakapcsolatokra való átörökítésével telik. A csoport felkészül a szétválásra, az eddig
kialakult szálak eloldására.
Feladatvégző tevékenység:
tapasztalatok értékelése;
következtetések levonása.
69
Személyes vezetés - Leadership
A kémlelés: Az új csoportban az emberek figyelik egymást, azt nézik, „ki, hogy húz‖. Valódi
érzéseiket kezdetben eltitkolják, egy ember felvállalja az irányítást, az együttműködés
rutinjellegű. A célokról, munkamódszerekről kevés vita folyik, az emberek gyakran nem is
törődnek egymással. Gyakorlatilag nincs kreatív, energikus csoportmunka.
A belharc: A tagok bírálják a csoport vezetőjét, szövetségek, klikkek alakulnak. A
nézeteltérések nyíltan felszínre törnek, a személyes kapcsolatok, az események és hibák
terítékre kerülnek. Harc folyhat a vezetésért is. Előtérbe kerül a kapcsolatok és az
együttműködés javításának esetleges módjai is.
A kísérletezés: A csoport képességei javulnak. Előtérbe kerül a csoport rendelkezésére álló
erőforrások megfelelő hasznosításának az igénye. A csoport ugyan gyakran még szétszórtan,
rendszertelenül dolgozik, de van energiája és szándéka az újításhoz, a hibák kijavításához. A
munkamódszereket felülvizsgálják, kísérletezve javítják a teljesítményt. Az eddig passzív,
háttérbe húzódó tagok is dolgozni kezdenek.
Az eredményesség: A csoport nagy gyakorlatot szerez a problémamegoldásban és az
erőforrások ésszerű hasznosításában. Fontossá válik a célok pontos meghatározása és a jó
időbeosztás. A tagok büszkék arra, hogy jó csoport tagjai, kialakul a csapatszellem. A vezetői
funkciókat (többnyire az informális vezetői szerepről van szó) a csoport különböző tagjai – a
feladattól függően – rugalmasan gyakorolják.
A felbomlás
A csoportkapcsolatok fellazulnak, később felbomlanak, csoportokkal foglalkozó szakemberek
leírják a „csoporthalál‖ élményét, melynek sajátos kisérőjelenségei megismerhetők. A csoport
megszűnik, át illetve ujjáalakul.
eligazítás, tájékoztatás,
biztosítani a megfelelő teret és időt a csoport számára,
definiálni a határokat,
megteremteni a biztonságérzetet,
tisztázni a hiányzók státuszát,
javasoljon a csoportnak struktúrát.
70
Személyes vezetés - Leadership
2. fázis : Belharc
konszenzus teremtése,
célok megfogalmazása,
elvárások tisztázása,
munkamódszer kialakítása,
szerepek kialakítása,
légkör javítása,
csoportépítés,
„viharok‖ csendesítése,
a határok megtartása,
ha támadják, ne büntessen és ne védekezzen.
3. fázis : Kísérletezés
4. fázis :Eredményesség
segítő támogatás,
vezetői szerep megosztása,
háttérbevonulás,
konzultáció,
saját ötletek felajánlása,
az egyének fejlődési lehetőségeinek biztosítása.
5. fázis : Felbomlás
konklúziók levonása,
ha a csoportot feloszlatják : leválás megkönnyítése, csoportkötelékek oldása,
tapasztalatok összegzésének segítése,
elfogadtatni a csoporttal a veszteséget,
alkalmazkodni a változáshoz,
információ nyújtani a tényekről,
ne támogassa a csoport megtagadását.
71
Személyes vezetés - Leadership
11. ábra
C D E
B D A B C D E
Lánc C
A E B D B
Kör
C A
Y
A Kerék E
Autonóm munkacsoport
Napjaink szervezeteiben előtérbe kerültek a csoportok kérdései. Az újfajta gondolkodásmód
szerint a rendelkezésre álló technológia és az érintett emberek között kell megtalálni a
szervezet céljainak és szükségleteinek teljesítéséhez szükséges legnagyobb illeszkedést. Ez a
közelítésmód felismerte a feladatok kölcsönös függőségét és támogatni kezdték a természetes
módon kialakuló csoportok létrejöttét. Első megjelenési formái az autonóm munkacsoportok :
a csoporttagok magasabb rendű szükségleteinek kielégítésén keresztül próbálták
motivációjukat biztosítani.
72
Személyes vezetés - Leadership
4.4 TEAMEK
Katzenbach és Smith különbséget tesznek a munkacsoportok és a teamek között.
Álláspontjuk szerint a munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett
továbbra is az egyéni felelősség jellemzi. A valódi teamben ezzel szemben az egyéni mellett
jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése,
hozzájárulása révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre. Teamról csak abban az
esetben lehet beszélni, ha a tagok között olyan együttműködés áll fenn, amelyben a közös
célok megvalósítása érdekében létre hozott munkamegosztás megfelel a tagok képességeinek.
„Egy team nem attól team, hogy tagjai azonos időben azonos helyen tartózkodnak.‖ (Belbin)
A hagyományos munkacsoportok és a teamek közötti különbségeket az alábbi táblázat
tartalmazza:
2. táblázat
Munkacsoport Team
Erős, egyértelmű vezető Megosztott vezetői szerepek
Egyéni felelősség Egyéni és közös felelősség
A csoport célja egyezik a szervezet A csoportnak van saját megfogalmazott célja (is)
missziójával
Egyéni munkatermékek Kollektív munkatermékek
Hatékony csoportmegbeszélések Bátorítják a nyílt vitákat, az aktív
problémamegoldó megbeszéléseket
Teljesítmény értékelése indirekt módon a A teljesítményt közvetlenül a kollektív
másokra gyakorolt hatással történik (pl. a munkatermékek értékelésével mérik
szervezet egészének pénzügyi mutatói)
Megvitat, dönt és delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi
Forrás: KATZENBACH, J. R.-SMITH, D. K.: The Discipline of Teams. Harvard Business Review, March-April
1993. 113. old.
A csapatvezetés
A csapatvezetés lényege, hogy a személyzet tagjait azokba a kulcsdöntésekbe vonják be,
amelyek munkájukra befolyással vannak. Ez nem feltétlenül azt jelenti, hogy ők hozzák a
döntéseket inkább ötleteikkel működnek közre. A csapatvezetésről beszélve ne felejtsük el,
hogy a kinevezett vezető továbbra is felelős a döntések minőségéért és a sikeres végrehajtásért
is.
William Dyer definíciója a következő :
„A csapatvezetés a különböző hátterű, tapasztalatú és személyiségű egyének termelékeny
munkacsoporttá történő ötvözése.‖
A fő elemek :
a csoport különböző egyénekből áll,
olyan csapat építése az egyénekből, amely „termelékeny.‖
A csapatvezetők jellemzői :
- erős hangsúlyt helyeznek a csapatépítésre,
73
Személyes vezetés - Leadership
A termelékeny csapat
Először két fontos kifejezést kell tisztázni : a „csapat‖ és a „termelékeny csapat‖ fogalmát.
William Dyer Team Building (Csapatépítés) című munkájában világosan értelmezi a csapat
fogalmát :
„A csapat emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk kell a csoport együttműködésére, ha
minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a célul kitűzött eredményt. Természetes,
hogy a gólrúgáshoz (és az ellenféltől kapott gól megakadályozásához) a labdarúgócsapatnak
együtt kell játszania. Éppen ilyen nyilvánvaló, hogy egy munkát végző egységnek vagy egy
vezetőcsoportnak szintén együtt kell dolgoznia a siker érdekében.‖ (im. p. 4.)
A meghatározás lényege, hogy a csapat olyan emberek gyülekezete, akiknek támaszkodniuk
kell a csoport együttműködésére, ha minden tag tapasztalni akarja az optimális sikert és a
célul kitűzött eredményt. A csapat értelmezésének birtokában most már meghatározhatjuk,
hogy mit értünk termelékeny csapat alatt.
74
Személyes vezetés - Leadership
A csoportszerep
Általánosságban elmondható, hogy minden ember minden konkrét helyzetben valamilyen
szerepet tölt be a többi emberrel fenntartott kapcsolatában. A munkaszerep egy olyan, a
csoport által elvárt viselkedésforma, amely jellemző a csoportban elfoglalt pozícióra vagy
legalábbis annak a pozíciónak tulajdonítják. Ez a szerep tartalmazza az egyénnek a csoporttal
szembeni kötelezettségeit.
A szerepeket többnyire a csoport osztja a személyre, vagyis a csoport kezdeményezi, hogy
milyen szerepet töltsön be az adott csoporttag. A tagnak el kell döntenie, hogy vállalja-e a rá
ruházott szerepet, a csoportnyomás hatására kialakítja-e a számára kijelölt viselkedésformát.
A szerepek tekintetében a bőség zavara állhat fenn, éppen ezért fontos mások előtt annak
tisztázása, hogy az adott pillanatban milyen szerepet töltünk be. Ebben a szerepjelzések
vannak segítségünkre. Az egyenruha az egyik legegyszerűbb szerepjelzés (Jó estét kívánok,
forgalmi engedélyt, jogosítványt, és egy fújást kérnék…). A ruházaton kívül a tárgyi
környezet is lehet szerepjelzés. A vállalati vezetők gyakran egészen másként viselkednek
(még ugyanazzal az emberrel is), ha nem az irodájukban vannak, amelynek nagysága,
berendezése, elrendezése jelzi lakójának rangját is. Mindezeken kívül a státuszkellékek is a
„jelzők kategóriájába‖ tartoznak.
Azt, hogy egy csoporton belül milyen szerepet kell betöltenünk, a csoport céljai döntően
meghatározzák. A célok függvényében kell a konkrét feladatokat elvégezni, melyek
ismeretében lehet csak a csoportban pontosan meghatározni a funkciókat, és hitelesen
alakítani a szerepeket. A szerepek tisztázása elengedhetetlen, hiszen csak így kerülhetők el a
csoportos munkavégzés gyakran előforduló hibái, mint például a dolgok duplán való
elvégzése, illetve az egyes feladatokról való teljes megfeledkezés.
A szerepek szétosztása nem könnyű feladat, hiszen az élelmesebbje már az elején megpróbál
magának megfelelő feladatot, funkciót választani, így másoknak esetleg olyan funkció jut,
amit nem olyan szívesen végez. Szerepeinket tehát olykor szerethetjük, máskor nem
kifejezetten kedveljük. Ehhez kapcsolódóan ha a szerep összhangban van értékeinkkel,
hiedelmeinkkel, akkor szerepazonosságról beszélünk.
75
Személyes vezetés - Leadership
76
Személyes vezetés - Leadership
77
Személyes vezetés - Leadership
78
Személyes vezetés - Leadership
5. VEZETÉS ÉS SZERVEZET
A bürokratikus uralom alapja, hogy az ember meg van győződve a jogrend helyességéről, s
hogy az uralmat gyakorlók jogosultak utasítások kiadására.
79
Személyes vezetés - Leadership
80
Személyes vezetés - Leadership
Az alku részvevői a mindkét fél által elismert közös értékekre hivatkoznak, a felek
tudomásul veszik a konfliktus létét, illetve, hogy a játékszabályokat tiszteletben
kell tartani.
d) a politizálás: az alapszituáció ugyanaz, mint az alkuesetében. Azaz csoportközi
érdekütközés. A lényegi különbség, hogy az alku határait a részvevők nem
határozzák meg, a felek rendszerint arra törekednek, hogy a konfliktusba másokat
is bevonjanak.
Az első két megoldást az elképzelés kidolgozói elemző típusú konfliktus-megoldásnak
nevezik, a többit egyszerűen csak alkunak.
A problémát M.Crosier más szemszögből közelíti meg. Véleménye szerint a szervezet
innovációs képessége attól függ, hogy vannak-e olyan szabályok, amelyek kooperatív,
konstruktív, innovatív tevékenységet jutalmazzák, az egyensúly, az összhang, a rögzített
viszonyok fenntartása helyett. Tehát az innovációs feladatok a szervezet politikájának átfogó
módosítását igénylik.
81
Személyes vezetés - Leadership
82
Személyes vezetés - Leadership
31
Jelen jegyzet alapvetőnek, illetve ismertnek tekinti Dobák és munkatársai vonatkozó munkáit, így ezekre nem
térünk ki. A struktúrák további ismertetését ld. még a módszertanfejezet szervezés részében.
83
Személyes vezetés - Leadership
A hatékony vállalat
A vállalattípusnál a fő cél a költségek csökkentése méretgazdaságossággal. A szervezet
hierarchikus, bürokratikus és racionális, a fő koordinációs eszköz a tervezés és ellenőrzés, a
modell az olajozott gép. Az alapfunkciók, felvétel, betanítás, ösztönzés elbocsátás mellet
sajátos elvek.32
Fő jellemzők:
A munkavállaló alkalmazkodjon a feladathoz.
Fő jellemzői:
A munkavállalók minőségi programokon vesznek részt, a tevékenység fókusza a
fogyasztó orientáció.
A kommunikatív képességek növelése, a vezetési stílus fejlesztése a cél
Az EEM erőteljesen figyeli a szervezeti tagok igényeit, ösztönzi a munkakörök
rotációját, cél a munkakör gazdagítás, a csoportmunka.
A menedzsment, különösen a felső vezetés elkülönült, a munkavállalók nem vesznek
részt az értékelésükben.
Az ösztönzés mennyiségi mutatókra épül, a munka puha dimenziói kívül maradnak az
érdeklődésen.
A participáció és demokratizmus ritkán működik
A rugalmas vállalat
A cél a működési sebesség növelése, a fogyasztói igények minél gyorsabb kielégítése. A fő
koordinációs eszközök az integráció és a decentralizáció. A hierarchikus szintek száma kevés,
az irányítás folyamat orientált.
Fő jellemzői:
32
Az Összefoglaló Chikán A. stb.: Vállalatgazdaságtan c. munkája alapján készült (adatok az
irodalomjegyzékben)
84
Személyes vezetés - Leadership
Az innovatív vállalat
A fő törekvés az átütő újdonság, a másság keresése. A fő koordinációs eszközök a
participáció és a demokrácia. Széles a termékskála, jellemző a piaci rések keresése.
Többfunkciós ad hoc munkacsapatok, ennek megfelelően változó a belső hierarchia. Gyakori
a csoportos ösztönzés, a munkavállaló megítélése a tudás és hierarchia alapján történik. A
technikai és szociológiai megújulás elválaszthatatlan, a légkör kreativitásra ösztönző.
Fő jellemzői:
Az EEM szerepe kritikus az állandó változás folyamatában.
Új munkarendszerek kikísérletezése és állandó keresése folyik.
Szívesen alkalmaznak különcöket, speciális tudású embereket.
A hierarchia fellazulása miatt új befolyásolási módokat és konfliktusmegoldó
algoritmusokat keresnek.
Csökken a különbség vezetők és nem vezetők között.
az EEM egyensúly teremtő a vezetés (tulajdonosok) értékeinek képviselete, és a
demokratikus folyamatok között.
Probléma, hogy gyakran alábecsülik a szociológiai változások hatását.
A munkaerő tervezés valamennyi funkcionális vezető feladata.
Paranoid szervezet
85
Személyes vezetés - Leadership
a túlélésre irányul, saját célkitűzésekre már nem futja az erőből. Az ilyen szervezetekben az
„összetartás‖ érdekében általában bonyolult ellenőrző és információs rendszerek működnek.
A légkör hideg, érzelemmentesen racionális. Spontán akciók alig fordulnak elő, a
valóságészlelés torz, az egész szervezet védekezésre rendezkedik be.
A kényszeres szervezet
Itt a „tökéletesség‖ iránti vágy tobzódik: mindenki imádja a részleteket. Ennek motívuma,
hogy a hibákat, az információhiányt, a tisztázatlan dolgokat, a bizonytalanságot – majdnem
mindenáron – ki kell küszöbölni. Minden a legapróbb részletekig megtervezett,
leszabályozott, rendszerezett és szigorúan előírt. Mindenre van kidolgozott alapelv, irányelv,
kezelési utasítás. Semmit sem bíznak a véletlenre. A kényszeres szervezetek hajlamosak arra,
hogy a fától ne lássák az erdőt, a céget a pincétől a padlásig megszervezik, még az udvari
takarító munkások is többoldalas munkaköri leírás alapján dolgoznak, de elvész az összkép,
az átfogó gondolat. A hierarchia és ezzel a dominancia, illetve az alárendelődés játssza a
legfontosabb szerepet.
A kényszeres szervezetek jobb megítéléséhez látni kell, hogy erejük gyakran éppen abból
ered, hogy semmilyen körülmények között nem akarnak senkiben sem megbízni. Úgy érzik,
mindenkit és mindent ellenőrzés alatt kell tartani, különben rosszul járhatnak. A hibáktól való
félelem oda vezet, hogy nehezen döntenek, és a döntéseket halogatják. Az egyszer
elhatározottól való eltérés majdnem lehetetlen. Az ilyen szervezetekből természetesen
hiányzik a spontaneitás.
Hiszteroid szervezetek
A stratégiai döntések elsősorban arra szolgálnak, hogy a csúcson lévő vezető nárcisztikus
hajlamait, grandiózus törekvéseit támogassák. Az ilyen vezető számára a szervezeti
események olyan színjátékok, amelyekben „előadás előadást követ‖. A módszeres vezetés
számára kevés tér marad, amit különben is unalmasnak tartanak. Mivel piaci lehetőségtől
piaci lehetőségig röpködnek, nincs mód hosszú- és középtávú vállalati stratégia kialakítására.
A döntésekbe a vezető rendszeresen beavatkozik. A kezdetben gyakran gyorsan növekvő
vállakozás általában nem fejlődik ütemesen, mert hiányoznak vagy rosszul működnek a
korszerű szabályozási és ellenőrzési rendszerek.
86
Személyes vezetés - Leadership
az évek során nem sikerül a zűrzavart rendre és következetességre cserélni, kudarcra van
ítélve.
Depressziós szervezet
Az egész szervezetet erős „befelé fordulás‖, és a tudatosan követett stratégia hiánya jellemzi.
A külvilág új fejleményei és irányzatai alig játszanak szerepet a belső életében. A lényeges
változtatások helyett a lényegtelen tökéletesítésére fordítják a figyelmet, járt utat a járatlanért
el nem hagyva, gépiesen működnek.
Skizoid szervezet
A vezetési űrt ezekben a szervezetekben az alsóbb szinteken lévők töltik be. Féltékenyen
őrzött „kiskirályságok‖ keletkeznek, és a politikai taktikázás válik értékké. Az információ a
hatalom fegyvere lesz, az opportunisták nagy karriert csinálnak, mindenki mindenkit fúr, a
szövetségesek győznek vagy veszítenek, átugorják a fejlődés lépcsőfokait, de a cég többnyire
versenyben marad.
87
Személyes vezetés - Leadership
6. A VEZETŐ ÉS A HATALOM
33
Bakacsi, Balaton, Dobák, Máriás szerk.: Vezetés-Szervezés II., Aula, Bp. 1991. p. 106.
88
Személyes vezetés - Leadership
stb. alkotja -, a tagok társas cselekvései (interakciói) által jön létre és csak rendszeres
interakciók során marad fenn.34
„A szervezett interakció folyamatosan hozza létre és termeli újra a jelentések terét, amelyben
az interakció lejátszódik, és amelyekre az interakcióknak szükségük van feladat
irányultságuk, koordinációjuk és hatékonyságuk miatt. Az értelmek interaktív létrehozásának
és fenntartásának teljesítményét a kommunikáció fogalma fejezi ki. Ebből következik a
szervezeti kommunikáció elméleti és gyakorlati jelentősége, és ezzel válik érthetővé a
kommunikációelméleti megközelítés fogalmi kapcsolódási pontja. A folyamatos
kommunikáció teremti és tartja fenn a szervezeti jelentések terét, amelyben létrejön a
jelentések interszubjektivitása. Bizonyos - főleg a teljesítmények szempontjából releváns-
jelentéseket ekkor a szervezeti tagok azonos módon interpretálnak. A szervezeti tagok
bizonyos mértékig azonos elképzelésekkel, valamint közös kognitív sémákkal és
tudástartalmakkal rendelkeznek.
Willem F. G. Mastenbroek : Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés c. könyvében
egy sajátos kapcsolatmodellt mutat be, amely szándéka szerint lehetőséget nyújt a
szervezetszociológia két alapmodelljének, a rendszermodellnek és a csoportmodellnek az
összekapcsolására. „A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban
álló csoportok hálózata, melyben a különböző csoportok közötti kapcsolatokat az egymás
közötti verseny és az együttműködés jellemzi. A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel
rendelkező, egymástól kölcsönösen függő individuumok. Így bizonyos értelemben az
ellentétes érdekek szövetségéről beszélhetünk.‖35
34
Alfred Kieser: Szervezetelméletek ,Aula, Bp.1995. p. 366.
35
Willem F. G. Mastenbroek: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés p. 29.
89
Személyes vezetés - Leadership
Hatalmi és
függőségi Tárgyalási jelleg
jelleg
Szocioemocionális jelleg
36
Jávor István – Rozgonyi Tamás: Hatalom konfliktus kultúra , KJK. Bp. 2005. p.31-82.
90
Személyes vezetés - Leadership
91
Személyes vezetés - Leadership
A hatalmi erőtér:
1.szint: A direkt reláció szintje, amely kifejezi két fél hatalmi viszonyát.
2. szint: Lokális strukturális szint, az alrendszerek viszonyának kifejezője.
3. szint: A rendszer, illetve a rendszeren belüli viszonyok kifejeződése.
A három szint teljesen eltérő értelmezést jelent, s csak együttes elemzésükkel érthetők meg a
működés kérdései.
Fent
Ahogy a hatalom fogalma elválaszthatatlan a hatalmastól, mint méretjelzőtől, úgy a hatalom
birtokosai mindenkor „fent‖ helyezkednek el. A „lentiektől‖ elválasztó lépcső fizikai és
szimbolikus értelemben is létezik.
Középen, legelöl
A csoporthelyzet jelzi a hierarchikus viszonyokat. A középpontban lévő tag védett és
kontrolláló helyzete jelzi a mások alsóbb pozícióját. A vezető funkciók más aspektusának
kifejezője, amikor a vezető a csoport élén áll, vagy halad.
Szemben
A megkülönböztetés, a kontrollfunkció kifejeződése a csoporttal szembeni helyzet. A
kiemelést fokozza, ha a csoport sorokba rendeződik.
A díszítettség
37
Kapitány Gábor - Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. Kossuth, Bp. 1995. p. 25-60. alapján
92
Személyes vezetés - Leadership
A belső terek
A főnöki szobák mérete általában nagyobb, több funkciós és díszítettebb, mint a beosztottaké.
Ily módon fejezve ki, a hatalom térrel való gazdálkodási jogát. A tipikus vezetői szoba három
térrészre bontható. Az első a vezetői munka tere, az íróasztal és környéke. A második a
beosztotti kapcsolattartás tere, a körbeülhető tárgyalóasztal, ahol sokszor az ülésrend is
meghatározott. A harmadik térszelet a reprezentációs tér, a külső kapcsolattartás tere. A felső
hatalmi régiókban a terek szobákra is osztódnak. A monopolizált és misztifikált vezetői
multifunkcionalizmus és természetesen az ezzel együtt járó nélkülözhetetlenség így válik
vezetői hatalom szimbólummá.
Az információmonopólium
Az információ központi szerepe többféle módon juthat kifejeződésre. Az első módja, amikor a
főnöki térben halmozódnak fel a kommunikációs eszközök. A sok telefon a magasabb
szinteken a titkárság helyiségében kap helyet. A főnöki szoba kelléktárához tartozik a
speciális sajtótermékek, a televízió, rádió, fax, telex stb. Az információmonopólium a titkok
birtoklását is jelenti, így itt kell, hogy helyet kapjon a páncélszekrény is. A szervezeti
funkciók mellett a hatalmi szimbolika a kényelemhez-luxushoz való jogot is a felső szintre
helyezi.
Kényelem-luxus
A személy és szervezet (intézmény) súlyát jelzi a vezetői összkomfort mértéke. A díszítettség,
a kényelmet nyújtó bútorzat, a megvilágítás, a reprezentatív növényzet stb. szinte általános
hatalomjelzők.
Az időjelzők
A hatalom ura az időnek is. A főnök ideje drága. Az ezt jelző fali-, álló- és asztali órák mellett
az elérhetőség korlátozása, az azonnali végrehajtás, ugyanakkor a beosztottak várakoztatása
egyértelmű hatalom jelei.
A hatalomjelek viselkedésbeli megnyilvánulásait és tárgyi jellemzőit is hordozza az
öltözködés és kiegészítők megválasztása, azaz a vezetők személyes megjelenése. A gépkocsi
93
Személyes vezetés - Leadership
Testi jelek
Az erő kinyilvánításának közös vonásain túl meg kell különböztetnünk az agresszió gesztusait
a hatalom gesztusaitól. A hatalomnyilvánítás jelei a birtokolt, megszerzett és
megkérdőjelezhetetlen hatalom kinyilvánításai. Ez egyaránt lehet feszes távolságtartó és laza-
lezser, az abszolút magabiztosság kifejeződése. A hatalom kifejeződik az érintésben, amikor
ez olyan gesztus, amelyet a másik nem engedhet meg magának.
A nyelvi viselkedés
A hatalom kifejeződésének ugyanolyan kulturális szabályrendszere van mint a tárgyi és non-
verbális szignáloknak. Hatalom és presztízskifejező szerepe lehet a nyelvi érintkezés szinte
minden elemének : kérésnek és állításnak, hivatkozásnak és kritikának, szókincsnek és
stílusnak, a beszéd idejének és terjedelmének.
A bemutatkozás, a kapcsolatfelvétel aktusa számtalan hatalmi jelzést tartalmaz. A mód, a
névközlés és a kapcsolódó státuszjelzők használata, vagy ezek hiánya egyaránt jelezhet
hierarchikus különbségeket. Ezen túl a bemutatás aktusa maga is hatalomjelző.
Hatalmi helyzetet fejez ki, hogy egy beszélgetés, megbeszélés, tárgyalás során ki, mikor és
milyen hosszan szólalhat meg. A közbevágás a hatalom joga. A megszólalási jog a
dominanciához kötődik, de ugyanide tartozik a felhasznált idő is. A nyitó és záróaktusok
tekintélyi pozíciókhoz kötődnek. A hatalom a figyelem birtokosa is.
Az erőrangsor kifejezője, viszonyjelző a kérés, ki-kitől-mit-hogyan kérhet, s mi módon
reagál. Fő irányok fentről le, lentről felfelé. A felülről jövő kérések döntően az utasítás
szinonimái. Ugyanakkor manipulatív hangnemváltással együtt többszörös hatalomjelző,
hiszen a partner szabadsága korlátozott. Alulró fölfelé a hivatali út formalizált szabályai
szerint történhet. A személyes ismertség hiányát kompenzáló taktikák széles körűen ismertek.
A hierarchikus viszonyok kifejezője, az ellenvetés jogának érvényesítése. A magas hierarchia
nem tűri az ellenvetést. A demokratikusabbnak tűnő viszonyok között is az alárendeltek
meghatározott körülmények között fejthetik ki álláspontjukat.
Jelentős hatalmi kérdés a minősítés joga. Aki minősíthet, az birtokolja a hatalom nagyobb
szeletét.
A hatalmi helyzet kifejezője a rétegnyelvi elkülönülés. Az egyik pólusa a teljesen elkülönült
nyelv használata. Ilyen elkülönülést fejezett ki a nemesek latin, az arisztokrácia francia
nyelvhasználata. Részleges elkülönülés a kevert nyelvhasználat, vagy a kisebbségek töredékes
nyelvi fordulatai. Igen szembetűnő a kiejtésben megnyilvánuló különbségek hangsúlyossága.
A nyelvszociológia a kidolgozott kód és a korlátozott kód kifejezésekkel fejezi ki az eltérést a
nyelvhasználatban és az ehhez kapcsolható iskolázottságban és státuszban.
A nyelvhasználat mellett a hatalomtípusok más-más kapcsolatrendszert, hatalom érvényesítési
eszközrendszert, szókészletet használnak. A hatalmi típussal és helyzettel együtt változik a
téma, a kompetenciák jelzési módja, a személyesség-személytelenség aránya, a
referenciacsoportokra történő utalás. A hatalom feltételezi az alávetést, akkora amekkora
hatalmat a tisztelete biztosít. A hódolatot mindenkor igen vékony határ választja el a hatalom
detronizálását, lerombolását kiváltó indulatoktól.
94
Személyes vezetés - Leadership
7. A VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ
A vezető és szervezet egymást feltételező fogalmak. Ugyanakkor ilyen, illetve ehhez hasonló
fogalom a kommunikáció is. A vezetői kommunikáció nem értelmezhető a szervezeti
kommunikáció nélkül és fordítva. Az ember nem tud nem kommunikálni. Valamennyi
megnyilvánulásunk, illetve annak hiánya jelentést kap és kommunikációs aktussá válik,
szándékunktól függetlenül is. A kommunikáció fogalmáról vagy fogalmával kapcsolatban
hatalmas mennyiségű anyag található a magyar, de főleg az angol nyelvű irodalomban. A
szervezeti értelmezés szempontjából is tömegével jelentek meg publikációk az utóbbi
években. Igen sajátos demarkációs vonalak látszanak kirajzolódni a közleményekben. Az
egyéni-csoportos (interperszonális) kommunikáció a pszichológusok, nyelvészek,
szociológusok vadászterülete. A marketing-kommunikáció, PR a közgazdászok által művelt
terület. A médiakommunikáció és közszereplés az újságírók szakmai határain belül fekszik.
Bármilyen számítógépes rendszer a mérnök, ezen belül is az informatikus kezébe kerül.
Külön szakmai rendszer az értékesítéshez kapcsolódó üzleti/kereskedelmi kommunikáció,
ennek írott formája a levelezés, verbális kifejeződései a tárgyalás, a prezentáció vagy az
eladás, amit nem művelhet más mint a közgazdaságtudományi alapokon képződött egyed.
Ugyanakkor kommunikál a termék, a szolgáltatás, a cég is. A legkevésbé vizsgált területek
közé tartozik, feltehetően a komplexitása miatt, a kommunikáció szervezeti szintje, hiszen itt
az értelmezés körébe kell vonni a szervezet szinte valamennyi folyamatát. A szervezeti
szinten a jelentésadás körébe vonódik az anyagi jellegű folyamat is.
95
Személyes vezetés - Leadership
Jelezni kell, hogy a modell ugyan általános értelemben leírja a közvetlen emberi
kommunikáció, így a vezetői kommunikáció jelenségét is, ugyanakkor az értelmezéshez
további változók és dimenziók bevezetése szükséges.
96
Személyes vezetés - Leadership
38
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Bp.p.17.
39
ld. Bakacsi: im. Uott.
40
Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés p. 21. Lawrence - Lorsch kutatásaira hivatkozva
97
Személyes vezetés - Leadership
„Láthatjuk tehát, hogy a kommunikáció több és más, mint az információ. Több, mert célja
nem egyszerűen csak bizonytalanságot megszüntető adatok közvetítése, s más mert sok
esetben a megszüntetendő bizonytalanság nem technikai, hanem magatartási természetű.‖
„A kommunikáció modellje annyiban gazdagabb az információénál, hogy a kódolást és a
dekódolást nem kezelheti egyszerűen csak technikai elemként. Ugyanis érzelmekkel,
értékekkel, motivációval, egyéni, csoport és szervezeti identitással és szerepekkel rendelkező
egyén kódolja és dekódolja. E modellnek tehát tudatosan kezelni kell azt, hogy a
kommunikáció nem légüres térben, hanem szervezeti, hatalmi és érdekviszonyok között
folyik.‖ 43
41
ld. bővebben Szántó B.: Teremtő technológia, KJK, Bp. 1990.
42
Bakacsi - Balaton stb.VSZ .II. p. 76
43
Dobák és mts.: Szervezeti formák és vezetés, KJK, Bp. 1998. p.150 – 153. alapján
98
Személyes vezetés - Leadership
A lefelé irányuló kommunikáció gyakran torzul, s általában minden szintről jóval kevesebb
jut át a következőre. Alapvető célja a szervezetre vonatkozó információk továbbítása lefelé a
beosztottak számára. Csak funkciók, területek határait túllépő, és a vállalat minden tagjához
eljutó információk segítik a rendszer működését. A felülről lefelé irányuló kommunikáció
tartalmi elemei:
1. az üzemi célok jobb megértésére és elfogadására irányuló információ
2. a munkatevékenység elvégzésével kapcsolatos konkrét információ
3. visszajelentés a beosztottak számára a teljesítményükről
4. szervezési eljárásokkal kapcsolatos információ
5. a tevékenység értelmét, ésszerűségét megvilágító információ
44
Nemes Ferenc (im. p. 194.)
99
Személyes vezetés - Leadership
Horizontális kommunikáció
Az azonos szintek közötti kommunikáció, melynek feladata lehet problémamegoldás,
koordináció, tanácsadás, szakmai felügyelet. A szervezet céljainak elérésére irányuló
tevékenységek koordinálásához szükséges a vízszintes irányú kommunikációs rendszer.
Ennek módjai a különféle üzemi tanácskozások, a szervezet informális rendszere és az azonos
hierarchia szinten működő csoportok egymás közt szétküldött hírei.
Informális kommunikáció
A szervezetben természetes módon alakulnak ki a kommunikáció informális formái. A
különböző személyes kapcsolatokra épülő információs háló teljes mértékben lefedi a
szervezetet, és nem egyszer gyorsabban és pontosabban működik a formális kommunikációs
csatornáknál. Nemes Ferenc folyosói hírközlésként aposztrofálja a jelenséget, a főbb
jellegzetességeit az alábbiakban foglalja össze :
„A szervezeti kommunikáció utolsó eleme az informális kommunikációs hálózat, amely
gyakorlatilag minden szervezetben létezik.A folyosói hír természetesen elindul valahonnan,
valaki elindítja azzal, hogy valakinek valamit mond. Ezután néhány embert az üzenetbe
ténylegesen bekapcsolnak Ezek, akik a gyújtópont szerepét töltik be: az üzenetet másoknak
továbbítják. Így a folyosói hír terjed a szervezetben felfelé, lefelé és oldal irányban. A
hírközlésbe azonban nem mindenki kapcsolódik be, lesznek olyanok, akik nem kapnak és
nem is továbbítanak informális híreket. Az emberek kapcsolatban állnak egymással, s mivel a
kapcsolat szerves része a beszéd, ezért az információkat természetszerűen átadják egymásnak.
Másrészt a folyosói hírközlés a hatalomszerzés egyik módja. A tájékozottság - tekintettel
annak forrására - hatalmat adhat. A folyosói hír megjelenésének oka lehet a formális
kommunikációs hálózat működésének hiányossága. Ha az emberek kíváncsiak valamire, de
hivatalosan nem tájékoztatják őket, akkor valószínűleg más úton szerzik meg az
információt.‖45
100
Személyes vezetés - Leadership
A vezetői interjú
Kommunikációink legnagyobb hányadát a munkahelyeinken a személyes beszélgetések teszik
ki. Fontos, hogy hatékonyak legyenek, és ne vegyenek több időt igénybe, mint ami a
szükséges megértéshez kell. Az alapját képezik a vezetői munkának és az értékesítési
tevékenységnek, illetve a közszerepléshez kapcsolódó szakmai munkának is. Az összefoglaló
az utóbbit nem érinti, nem értjük bele most a fogalomba az újságíró tevékenységét, illetve
csupán mint alkalmazottat , egy adott szervezet tagját.46
Ha a vezető hívja beszélgetésre a beosztottját, ne csak a találkozó időpontját közölje, de azt is,
hogy miről akar vele beszélni. Ha a beosztott kezdeményezi a beszélgetést, a vezető első
teendője legyen, hogy néhány gesztussal oldja a feszültséget.
46
Dinnyés 1997. alapján
101
Személyes vezetés - Leadership
Próbáljuk először megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy
ellenezzünk.
Néhány ökölszabály:
1. Ügyeljünk arra, hogy mit és hogyan mondunk!
2. Legyünk őszinték, ezt megengedhetjük magunknak. Ne mutassunk mást, mint, amit
érzünk.
3. Véleményünket világosan, félreérthetetlenül fogalmazzuk meg.
4. Beszéljünk artikuláltan.
5. Ne használjunk olyan idegen szavakat, amelyekről nem tudjuk, hogy partnerünk
megértette-e?
6. Vigyázzunk a tréfákkal is, és soha ne legyünk durvák, se trágárak.
7. Mindig mi fejezzük be a beszélgetést. Jó módszer, ha egy mondatban összefoglaljuk a
megbeszélés eredményét.
Értekezlet
Az értekezlet olyan irányított beszélgetés, amely közös határozattal zárul. Az értekezlet
kellékei: legalább három résztvevő, az értekezlet vezetője és a résztvevők elhatározása, hogy
meghatározott témáról tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. A sikeres értekezlet
előfeltételei: szakmai vagy személyes téma, megfelelő felkészültségű résztvevők, és a
rendelkezésre álló idő alatt elérhető cél. Fontos, hogy az értekezlet vezetője megfelelően
készüljön fel és képes legyen arra, hogy szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az
összejöveteleket. A résztvevők száma nem lehet túl nagy.
Típusai:
Az értekezleteknek két alapvető típusa van: az oktató és a tanácsadó értekezletek. Az oktató
értekezlet célja az, hogy tudást adjon a résztvevők számára, vagy fejlessze szellemi
képességeiket. Altípusai: információs, értelmező, munka és képző értekezlet. A tanácsadó
értekezlethez kell egy kolléga, akinek tanácsra van szüksége, gyakran azonban valamilyen
probléma feldolgozását, illetve a problémával kapcsolatos döntést is ilyen fórumon hozzák
meg. Altípusai: koordináló, ötlet, döntési és egyeztető értekezletek. Az értékesítési
megbeszélés általában az oktató és a tanácsadó értekezlet keveréke, mert részben technikai,
üzleti pszichológiai tudnivalókat ismertet, másrészt specifikus problémákat is meg kell
oldania.
Az értekezletek nem utasítások kiadására szolgálnak, hanem arra, hogy a résztvevők de
különösen az értekezlet vezetője- az érvek összevetése alapján megegyezésre törekedjenek.
A megegyezésnek nyilvánvalóan a cég hasznára kell válnia (racionalizálás, egyszerűsítés,
egységesítés, elhatárolódás, szervezeti javítások, személyes egyeztetések, tudás átadása). Az
értekezlet vezetőjének, vagy egy résztvevő véleményének erőszakos előtérbe helyezése
ellentmond az értekezlet lényegének. Praktikus okokból azonban ajánlatos a többségi
vélemény elfogadása a szükséges egységesítés érdekében. Az értekezlet sikere nem a
tökéletes egyetértéstől függ, hanem részmegoldások, vagy részleges véleménykülönbségek
tisztázása esetén is eredményesnek tekinthetjük. Gyakran több értekezletre is szükség van
ahhoz, hogy elérjük célunkat. Emellett jobb, ha lemondunk a népes értekezletekről és ehelyett
inkább több kisebb értekezletet szervezünk a pontosan rögzített részcélok elérése érdekében.
102
Személyes vezetés - Leadership
Az értekezletről az emberek nagy részének csak rossz élménye van. Mindez abból adódik,
hogy hosszas monológok és közös unatkozások jellemzik az értekezletek nagy részét.
Feltehető a kérdés: Hiábavalóak az értekezletek? A válasz természetesen nem, de tartanunk
kell magunkat bizonyos szabályokhoz.
103
Személyes vezetés - Leadership
Ismertessük az értekezlet célját, a megoldandó problémát, röviden, mert arról már előzetesen
tájékoztattuk a résztvevőket. Válasszuk szét az okot és az okozatot: az okkal kell
foglalkozni. Amikor elfogytak az ötletek, felülvizsgálhatjuk őket. A kritériumok alapján
szelektálni kell az ötleteket. A legéletrevalóbbak megvalósításra kerülhetnek. Az ilyen típusú
értekezlet akkor sikeres, ha egyetértéssel végződik.
A téma tervezése nem más, mint a napirend. Határozzuk meg pontosan mi is az értekezlet
pontos célja. Ha a résztvevőknek fel kell készülni az adott témából, akkor küldjük el nekik az
értekezlet napirendi pontjait előre, kb. 1-2 héttel az értekezlet tervezett időpontja előtt.
A kit hívjunk meg kérdésre a válasz adott. Minél kevesebb embert, hogy a döntés
hatékonyabb legyen. Csak azok legyenek jelen, akiknek feltétlenül ott kell lenniük.
Az időpont tervezéséről megoszlanak a vélemények. Van, aki a reggeli értekezletekben hisz,
mások a délutáni vagy az esti értekezletek mellett teszik le voksukat. Bármelyiket is
választjuk, a résztvevők igényeit nem hagyhatjuk figyelmen kívül.
Ahhoz, hogy a hol kérdésre válaszolhassunk, tudni kell, hány résztvevő lesz, és milyen
jellegű lesz az értekezlet. Mindenről győződjünk meg, hogy működik, még az értekezlet
megkezdése előtt.
Az értekezlet vezetése
Fontos tudni, hogy az értekezlet levezetőjének hangulata átragad a résztvevőkre, ezért
figyelni kell arra, hogy fogadjuk őket. Az értekezlet elején tisztázzuk a kitűzött célt (célokat).
Gyakorlati tanács, hogy azokat, akikről tudjuk, hogy ellentétes véleményen lesznek ültessük
külön, mert így könnyebb lesz a meggyőzés. A téma tárgyalása során eltérhetünk a témától.
Ekkor közbe kell lépni és visszaterelni a beszélgetést a témához.
Mindig vannak emberek, akikről az a vélemény alakul ki, hogy nehéz velük boldogulni.
Ilyenek azok, akik mindig ellenszegülnek, szerintük amit el akarunk érni semmilyen
formában nem jó. Tőlük kérjük, hogy igazolják állításaikat tényekkel. Vannak, akik mindig
eltérnek a témától. Tőlük kérjük, hogy térjenek vissza a témára, vagy többszöri előfordulás
esetén kérjük, hogy a következő összejövetelre állítsanak össze témajavaslatokat.
Amennyiben nem feltétlenül szükségesek a döntés szempontjából, az ilyen embereket ne
hívjuk meg az értekezletre.
Az értekezlet befejezésével mindenképpen foglaljuk össze az értekezletet és állapodjunk meg
abban, hogy az elérendő cél érdekében szükséges-e további értekezlet összehívása, és ha igen,
104
Személyes vezetés - Leadership
A tárgyalás
Tárgyalásnak nevezzük azokat a helyzeteket, amikor két ember, vagy két csoport (esetleg
több csoport) azért kommunikál egymással, mert:
azt a látszatot akarják kelteni, hogy megegyezésre törekszenek, pedig az egyikük
diktálni akar a másiknak, csak azért „tárgyal‖, hogy ezt a szándékát legalább formailag
elrejtse,
tisztázni akarják egymás álláspontját valamilyen probléma megítélésében, hogy azután
egymástól függetlenül, de a másik várható akciójának ismeretében cselekedjenek,
megállapodásra akarnak jutni valamilyen közös cselekvésben.
A gazdasági modell48
A modell feltevései:
1. A feleket határozott és racionális politika irányítja, amely objektív gazdasági és
hatalmi feltételeken alapul.
2. A konfliktus várható értéke minden fél számára ismert és az egész tárgyalás folyamán
azonos.
3. Minden félnek megvan az információja és képessége ahhoz, hogy pontosan felbecsülje
egy ellenfél prediszpozícióját bármilyen adott ajánlat elutasítására.
NASH-modell (1950)
Feltevése, hogy a racionális tárgyaló olyan megoldást választ, amely a két fél várható
hasznosságát maximalizálja. (ld. még: Nash- egyensúly)
Mindkét modell implikálja a megállapodási tartomány fogalmát. Ha az eladási ár és a vételi ár
közötti eltérés túl nagy, nincs lehetőség megállapodásra. Ha az eladási minimum és a vételi
maximum ár között létezik valamilyen átfedés, akkor a megállapodási tartomány az átfedés
két végpontja közötti intervallum. A két modell feltételezi, hogy a megállapodási tartomány
megléte esetén megállapodásra kell jutni. Faber és Katz (1979) a kockázat mértékének
47
Kommunikáció a tárgyalásban, Szerk.: Neményiné Gyimesi Ilona, Bp. 1990. p. 325 – 326.
48
Zeuthen 1930.
105
Személyes vezetés - Leadership
Az első két dimenzió az érdekek ütközésére vonatkozik, a két tárgyaló fél észlelése szerint.
A második két dimenzió a kapcsolatok összességét fedi le. Ezen belül a harmadik dimenzió
az attitűdök struktúrájával, azaz a kölcsönös attitűdöket és az ennek megfelelő cselekvést
jelenti, míg a negyedik dimenzió a szerepkonfliktusokat tartalmazza, amelyek a szerepküldő
és szerepfogadó között állhatnak fenn.
Erők egyensúlya
Az eredmény elérése
(hozzárendelés - felosztás)
Személyközi
kapcsolat, légkör Kapcsolat a megbízóval és a
képviselt csoportokkal
49
Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció. BME.
106
Személyes vezetés - Leadership
107
Személyes vezetés - Leadership
108
Személyes vezetés - Leadership
A kimenetel fázisa (3.) a hatalmi harc kiteljesedése. A kimenet nem egyetlen erőfeszítés
eredménye. Az érdekek konvergenciája folyamat, mint ahogy a meggyőzés is. A pozitív
konvergencia nem automatikus, mindkét fél közös erőfeszítéseinek eredménye.
A továbbiakban két, lényegét tekintve azonos technikai modellt mutatunk be. A két modell
értékbeli különbözőséget nem, szemléletbelit viszont hordoz. Az első Dr. Dinnyés János és
munkatársai által kidolgozott eredmény központú modell, míg a második Dr. Barlai Róbert
és munkatársai által kifejlesztett folyamat központú modell. A közös érték a technikai oldal
részletes bemutatása és elemzése, ami a párhuzamos bemutatást indokolttá teszi.
50
Dinnyés 1997. alapján
109
Személyes vezetés - Leadership
felé mutatunk. A második pont megint csak ismeretet kíván: tudni kell, hogy beosztásunkban,
munkánkban mik az elvárások. Persze hajlandónak kell mutatkoznunk arra, hogy ezeknek az
elvárásoknak megfeleljünk.
Néhány megválaszolandó kérdés:
1. Hogyan tudunk megbirkózni a stresszel?
2. Mennyire tudjuk megőrizni hidegvérünket, főleg erős érzelmi hatások esetén?
3. Mennyire vagyunk nyitottak, elfogulatlanok?
4. Mire törekszünk, hajt-e minket, hogy mindig jobbak legyünk, mint az átlag?
5. Mennyire tudunk jól hallgatni és beszélni?
6. Mennyire magával ragadó az egyéniségünk?
A legtöbben nem túlzottan szeretnek veszíteni -kivéve, ha erre valami különös okuk van-, így
aztán a „vesztés‖ kockázata két kategóriába sorolja a tárgyaló feleket ; vannak, akik szeretik a
versengést és mindenütt nyerni akarnak, és vannak, akik szeretnek együttműködni másokkal,
és a mindkét fél számára legjobb üzletet akarják összehozni. Ha célunk a saját üzletünk,
hitelünk és kapcsolataink fejlesztése és ápolása, a második stílus összehasonlíthatatlanul jobb,
tartósabb kapcsolatokhoz és eredményekhez vezethet!
110
Személyes vezetés - Leadership
A megfelelő légkör
A megfelelő légkörhöz elengedhetetlenül szükséges átgondolni magunkban a következő
pontokat:
1. Milyennek tartjuk a tárgyalási helyzetet?
2. Miként vélekedünk a tárgyalópartnerről?
3. Milyenek lesznek az erőviszonyok?
4. Mennyire bízunk egymásban a tárgyalópartnerünkkel?
Fontos: csak akkor érhetünk el olyan megállapodást, amely mindenkinek jó, ha az ellenfelünk
is ezt akarja. Ezt pedig az előbb említett 10 tényező értelmes használatával nagyban
befolyásolhatjuk.
A találkozás első pillanataiban a legtöbb nehézséget az okozza, hogy a felek nem tudják, mit
is mondjanak egymásnak. Kínosan hosszúra nyúló szünetek, hézagok keletkeznek a
társalgásban, ezért célszerű néhány nyitómondatot előre megfogalmazni magunknak, s az sem
baj, ha ezeket begyakoroljuk. Ezért a beszélgetés kezdetén nem tanácsos azonnal
előhozakodni a találkozó tulajdonképpeni céljával.
Ajánlatos tehát semleges témákra szorítkozni, ilyenek például:
Közvetlen vélemények: milyen volt vendégünk útja, mennyit várakozott a
csatlakozási, a forgalom miatt?
Személytelen témák: sport, TV műsor (ne menjünk politikai témákba !), ne ekkor
tárgyaljuk meg a lehangoló újsághíreket!
Személyes vonatkozások: ezzel a témával vigyázni kell, mert könnyen tolakodónak
tűnhetünk.
A tárgyalás megnyitása
A nyitás szakaszában is folytatni kell azt a törekvésünket, hogy az előzőekben kialakított jó
légkört megőrizve, most már tárgyszerűvé is tegyük a tárgyalást, s már a kezdetben
kialakuljon a megegyezésre irányuló szándék. Feltételei a tárgyszerű megközelítés, a két fél
szemléletének közelítése, az együttműködés kialakítása, egyetértés a cselekvés sorrendjében,
a lendület fenntartás. A tárgyalások kezdetén mindig megfigyelhető egy rövid szakasz,
amikor még mindenki koncentrál. Az ekkor elhangzó dolgokat nagy valószínűséggel még
mindenki hasonló módon értelmezi. Azt hallja, amit mondanak, azt érti, amit hall. Ilyenkor
még nem működnek a kommunikációs zavarok. A nyitás periódusa azért is fontos, mert ekkor
dől el, hogy milyen témák kerülnek szóba. Ekkor szilárdulnak meg azok a viselkedésminták
és beállítódások, amelyek a légkörteremtés időszakában kialakultak. Még egy fontos dolog
alakul ki ebben az időszakban: az, hogy ki a „kezdeményező‖, ki fogja irányítani a tárgyalást.
Ez a későbbiekben a megszólalások rendjét is jelenti. Aki a nyitás során kezdeményezőbb,
aktívabb szerepet vállal, az a tárgyalás későbbi szakaszában is ezt fogja követni. Aki irányít,
nem engedheti meg, hogy a partner eltérjen a kialakított ügymenettől. Ilyenkor udvariasan
ugyan, de félbeszakítva partnerét, vissza kell terelnie a téma, a terv, a tempó kölcsönösen
elfogadott korlátai közé.
111
Személyes vezetés - Leadership
A tárgyalás levezetése
A tárgyalás maga a következő sorrendben és szakaszokban zajlik le:
Felderítés,
Ajánlattétel,
Alku,
Megállapodás,
Rögzítés, hitelesítés.
A felderítés
Ekkor tudunk meggyőződni arról, hogy valóban az-e partnerünk kiinduló álláspontja, mint
amit a felkészülés során előzetesen feltételeztünk. Ennek első lépése a kiinduló álláspontok
kifejtése, mégpedig mindkét fél részéről. Tömören és egyértelműen ki kell fejtenünk az
álláspontunkat arról, hogy:
mi a felfogásunk a témáról, mi az a terület, amit szerintünk fel kell ölelnie a
tárgyalásnak,
mi a mi érdekünk, s mit akarunk elérni a tárgyaláson,
mi a mi rangsorunk, mik a számunkra legfontosabb kérdések,
mi az, amivel mi hozzá akarunk járulni ahhoz, hogy a partner számára is előnyös
legyen a megállapodás,
milyen a mi viszonyunk az együttműködéshez, milyen reményeink és aggodalmaink
vannak.
E szakasz jellemző vonása az, hogy a két partner egymástól függetlenül adja elő álláspontját,
s a saját érdekeire koncentrál. Itt még senki sem hangsúlyozza a másik fél „érdekeit‖,
azokat majd a másik fél fejti ki. Részletekbe még nem bocsátkozunk, kijelentéseink
általánosabb jellegűek. mint majd a következő szakaszban. Legyünk rövidek, s főként
tárgyszerűek. Természetesen legyünk nagyon barátságosak is. Amikor partnerünk kifejti
kiinduló álláspontját, figyeljünk, pontosítsunk, s a végén összegezzük az elhangzottakat. A
két fél álláspontjának kifejtése után a tárgyalás irányítója jól teszi, ha a nyilván meglévő
különbségek áthidalására „ötleteket‖ próbál gyűjteni, ami hozzásegít a kreatív, együttműködő
légkör fenntartásához, s később alapul szolgálhatnak egyes, a konfrontáció határához
közeledő véleménykülönbségek feloldásához. Az ötletgyűjtés lezárása után még egyszer
felülvizsgálhatjuk tárgyalási stratégiánkat, mert az első három szakaszban a partner
magatartásáról, kijelentéseiről szerzett benyomásaink alapján már meg tudjuk ítélni, hogy a
partner a továbbiakban milyen tárgyalási stratégiához fogja magát tartani. Ennek megfelelően
alakíthatjuk ki mi is tárgyalási stratégiánkat.
112
Személyes vezetés - Leadership
Az ajánlattétel és alku
Ez a tárgyalás leginkább kritikus szakasza. Itt alakulhat ki a legkönnyebben konfrontáció,
mivel ebben s szakaszban dől el a tárgyalás gazdasági és „erkölcsi‖ sikere mindkét fél
számára. Lépésről lépésre lehet csökkenteni az álláspontok közötti különbséget, s a kölcsönös
engedmények útján előre lehet haladni a megegyezés felé.
Különösen nehéz, ha egy-egy témáról vitatkozva a tárgyalás holtpontra jut. Ilyenkor egy
másik témakörre való áttérés megtöri a szembenállást. A más témára történő áttérés,
különösen, ha abban könnyen egyetértésre jutnak a partnerek, újból megteremtheti a
konstruktív szellemet, amelyben már a többi kérdésben is meg lehet egyezni.
Az ajánlattétel és az alku folyamatának a megegyezés irányában tartása érdekében a
következő módszereket, fogásokat lehet alkalmazni:
Összegzés: Az irányító időnként összegezze, hogy eddig mire jutottunk.
A megerősítés: Vegyünk sorra minden egyes témát, s újra mondjuk el egymásnak, hogy
pontosan miben állapodtunk meg. Írjuk, jegyezzük fel a fontos momentumokat, cseréljük ki
jegyzeteinket, foglaljuk írásba a megállapodást. Ellenőrizzük, hogy megegyeznek-e a pontok.
A bizalom elve (1.) alapja kell, hogy legyen üzleti kapcsolatainknak. Ez nem jelent naivitást,
de tisztában kell lennünk azzal, hogy bármilyen garancia csak időleges jelleggel nyújthat
segítséget. Hiába vannak megfelelő jogi biztosítékok, egy szerződésszegés esetén a jogi
procedúra évekig elhúzódhat még tiszta helyzetben is. Ez adott pillanatban gyakorlati
51
Dr. Barlai Róbert és munkatársai által kimunkált modell, közlés a szerző engedélyével.
52
R.Axelroad: Rapaport strategies, Macmillan 1982. 6-8. oldal.
113
Személyes vezetés - Leadership
biztosítékot nem jelent. A bizalom elve azt jelenti, hogy a tárgyalás során olyan egyezségek
kialakítására törekszünk, amelyek mindkét fél részére biztosítják az elégedettséget, azaz
meglesz a felekben a teljesítésre való törekvés.
Együttműködés elve (2.) azt jelenti, hogy semmilyen körülmények között nem szeghetem
meg a megállapodást. Ha valamilyen okból ellehetetlenülök, akkor a partner megértésére
támaszkodva közösen kell mindkettőnk számára elfogadható megoldást találnunk. Ez
természetesen fordított esetben is igaz.
Fenyegetőzéssel esetleg ki lehet erőszakolni egy ellehetetlenült állapotban is a teljesítést, de
számítani lehet arra, hogy az adott partnert elveszítjük. Senki sem hajlandó hosszútávon
kényszer hatása alatt dolgozni.
A provokálhatóság elve (3.) kimondja, hogy abban az esetben, ha a partner valamilyen okból
kárt okoz nekünk, nem tartja be a szavát, akkor nekünk is jogunk van hasonló módon eljárni
vele szemben. Egy felrúgott megállapodást nem kell betartani. Ez természetesen nem jelenti
azt, hogy provokáljuk a partnert, téves információk nyújtásával a megállapodás megszegésére
kényszerítsük, csak azért, hogy hivatkozhassunk erre olyan esetben, amikor valamiért
nehezünkre esik a teljesítés. Vigyázni kell arra, hogy ezek a játszmák ne jelentsék a kapcsolat
megromlását, ne vezessenek piaci háborúhoz.
A megbocsátás elve (4.) leszögezi, hogy egy esetleges „félresiklás‖ miatt ne szakítsuk meg a
kapcsolatot, ha kialakul az együttműködés lehetősége és a partner ezt felajánlja, akkor
érdemes ezen az úton együtt dolgozni.
53
Herb Cohen: Bármit meg tud tárgyalni, Bagolyvár 1992. 39-87. oldal.
54
Dr.Csáky István: Tárgyalás technika, Exel 1991. 11-27. oldal
114
Személyes vezetés - Leadership
A tárgyalás folyamata
I. Előkészület
a) Tervezés, átgondolás
Lépései:
információgyűjtés, szelektálás, rendezés
tárgyalási célok megfogalmazása
lehetőségek (maximum)
korlátok (minimum
kiút
bemutatás, prezentáció tervezése
szükséges eszközök, anyagok
Módszerei:
elemzés
vázlatolás
prezentáció összeállítás
Megközelítési mód:
logikai
racionális
b) Ráhangolódás
Lépései:
lazítás (jó ha tudunk valamilyen relaxációs technikát)
115
Személyes vezetés - Leadership
Módszerei:
koncentráció
észlelés, megfigyelés
Megközelítési mód:
logikai
intuíció
A második lépésből két elemet emelhetünk ki. Az első a pozitív beállítódás, empátia. Ez
önmagában két, de egymással összetartozó elemet jelent. Fontos, hogy egy tárgyalásnak úgy
kezdjek neki, hogy a siker lehetőségét „elővételezzük‖, azaz a siker reményében. Ennek
érdekében, azonban végig kell gondolnunk a partner fejével is azt, hogy számára mi a siker
ebben a helyzetben. Meg kell találnunk a közös célokat, érdekeket, siker-elemeket ahhoz,
hogy valóban eredményes legyen a tárgyalás.
A második fontos elem, a helyszín rendezettsége és zavartalansága. Célszerű biztosítani a
partner számára a komfort érzést. Ez egyrészt a fizikai környezet megfelelő voltát jelenti
(rend, tisztaság, nyugalom, stb.), másrészt pedig a „lelki egyensúlyát‖. Ez utóbbit úgy tudjuk
biztosítani, ha viselkedésünkkel azt üzenjük, hogy fontos, hogy csak vele foglalkozunk,
érdekel bennünket, amit mond, azaz teljesen rá figyelünk. Ez csak abban az esetben
lehetséges, ha előre odakészítettünk minden szükséges dolgot (anyag, ismertető, minta, stb.)
és biztosítottuk a zavartalanságot, olyan módon, hogy az esetleges zavaró tényezőket (telefon,
munkatárs, főnök, stb.) előre kiiktattuk.
II. Interakció
c) Légkörteremtés
Lépései:
első benyomások szerzése (az előzetes benyomások megerősítése vagy elvetése)
első benyomások keltése (lehetőség szerint pozitív legyen)
köszöntés, bemutatkozás, hellyel kínálás, stb.
megjelenés, saját image megvalósítása
ismerkedés (semleges téma, egymásra hangolódás)
pozitív kapcsolat kiépítése
Módszerei:
észlelés
illemtan
testbeszéd, benyomáskeltés
pozitív asszociációs lánc kialakítása
Megközelítési mód:
racionális
116
Személyes vezetés - Leadership
emocionális
Lépései:
bizalom kiépítése személyünk és cégünk iránt
bizalom kialakítása a termék, szolgáltatás iránt
az igények, szükségletek feltárása
a reális lehetőségek körülhatárolása
Módszerei:
demonstráció és reakció kiváltás
figyelmes figyelés
tényszerű és rávezető kérdezés
Megközelítési mód:
empátia
racionális
logikai
e) Aktív ráhatás
Lépései:
azonosulás a célokkal, a cégekkel
azonosulás a termékkel, szolgáltatással
érvelés
meggyőzés
ajánlattétel, alku
Módszerei:
szükséglet és haszon orientált érvelés
retorika
kérdezési technikák
ellenérvek leépítése, átalakítása
irányított párbeszéd
117
Személyes vezetés - Leadership
Megközelítési mód:
racionális és emocionális, dinamikus együtt
Az érvelés, a meggyőzés folyamata olyan, mint amikor a kötéltáncos a magasban sétál. Ha túl
direktek vagyunk, elriasztjuk a partnert, védekezni fog. Ha túl indirektek, akkor nincs kellő
hatásunk az eseményekre. Vélhetően a megfelelő arányokat megfelelő technikák
alkalmazásával lehet elérni. Gondoljunk csak a kérdezési technikákra (nyitott, zárt, rávezető,
elkerülő kérdések) vagy a hatékony érvelés 10 szabályára, de ide érthetjük az ellenkezés
nélküli ellentmondást, az ellenérvek átalakítását is. Ezek a módszerek nagyon jól
használhatók annak, aki felkészült a tárgyalásra. A módszerek alkalmazása tudatos kell, hogy
legyen, de nem görcsös. Ha a partner mondanivalójára koncentrálunk és célnak a közös
elégedettségen alapuló megállapodást tekintjük, akkor nem fogunk fölöslegesen taktikázni,
manőverezni, hanem nyíltan, könnyedén, nem utolsó sorban hasznosan tudjuk alkalmazni az
ismert módszereket.
Lépései:
összefoglalás
döntésre késztetés, döntés
megállapodás rögzítése
fellazítás
Módszerei:
rövid állítások
átismétlő kérdések
azonosságok hangsúlyozása
Megközelítési mód:
racionális
humoros
g) Lezárás, befejezés
Lépései:
utolsó kedvező impressziók
semleges téma
barátságos légkör, „nyitva hagyni a kaput‖, „átzsilipelés‖
elbúcsúzás
118
Személyes vezetés - Leadership
Módszerei:
társalgás
élénkebb testbeszéd
Megközelítési mód:
„emlékhagyóan‖ racionális
hetedik lépés a hosszú, jó üzleti, partneri kapcsolat építése, ápolása
III. Utógondozás
h) Értékelés, státusz elemzés
Lépései:
a tárgyalás menetének, eredményének elemzése
pozicionálás
az elért helyzet megítélése
szükséges jelentések, dokumentumok elkészítése
ígéretek teljesítése
felkészülés a következőre
Módszerei:
elemzési technikák
emlékeztető készítése
újabb adatok rögzítése
Megközelítési mód:
logikai
racionális
Prezentációs technikák
A prezentáció - előadás szavak jelentésüket, tartalmukat tekintve szinte szinonimáknak
tekinthetők. A lényeget tekintve azonos problémáról van szó, egy vagy több ember verbálisan
(esetleg bizonyos technikai támogatással) információkat ad át a közönségének. Ugyanakkor a
119
Személyes vezetés - Leadership
Meggyőző prezentáció
A meggyőző prezentáció valaminek az elfogadtatására szolgál. Ebből a szempontból a
mozgósító prezentációval azonos. Itt azonban a meggyőzésen van a hangsúly és nem a
mozgósításon. Meggyőző prezentációra lehet szükség egy cégvezetői döntés, külső
körülmények hatására megváltozott piaci magatartás elfogadtatásához. A meggyőző
prezentáció eredményeképp mindenek előtt a bemutatott dolog elfogadását, megértését, a vele
való azonosulást várjuk el. Ennek megfelelően itt különös jelentősége van az érveknek,
tényeknek, bizonyítékoknak.
Mozgósító prezentáció
Ezzel a prezentációval azt akarjuk elérni, hogy a résztvevők valamilyen cél érdekében az
eddigieknél nagyobb erőt fejtsenek ki. Lehet ez a cég értékesítési tevékenységének javítása, a
termelés volumenének növelése, az üzemi balesetek számának csökkentése, vagy a fejlesztési
munka felgyorsítása. Ezek olyan célok, melyek a megvalósításáért a cég belső munkatársait
kell mozgósítanunk.
Lehet azonban olyan feladatunk, amikor a külső partnereket kell mozgósítanunk. Külső
kereskedelmi partnereinket erőteljesebb marketing tevékenységre, finanszírozó bankokat
120
Személyes vezetés - Leadership
Szakmai prezentáció
Mint a neve is elárulja szakmai eredményekről, újdonságokról, megoldásokról, megoldandó
feladatokról szól. Szakmai jellegéből következően nem mindenki számára érthető, bizonyos
szakmai ismereteket igényel. Egyike a legnehezebb prezentációknak, hiszen számunkra
világos, de sokszor rendkívül bonyolult dolgokat kell megértetnünk másokkal. Nem könnyű
dolog az ismert területekről, úgy átvezetni a hallgatóságot az ismeretlenre, hogy az világos,
logikus, egyszerű és egyértelmű legyen. A szakmai prezentációnál talán a legfontosabb a
résztvevők felkészültségének közel azonos színvonala. Ennek hiányában egyesek számára
unalmassá, míg másoknak érthetetlenné válhat a prezentáció. Ennél a prezentációnál nagy
szerepet kapnak a különböző szemléltető eszközök, melyek segítenek a jobb megértésben.
Média prezentáció
A tömegkommunikációs médiumok törvényben biztosított joga a tájékoztatás. Egy cég
megítélését a médiában megjelenő információk alapvetően meghatározzák. Ez természetesen
kihat a szervezet működésére, kereskedelmi, gazdasági eredményeire. Az interjú, a riport az
egyik meghatározó forrása a tömegkommunikációs csatornákon megjelenő információknak.
Óriási jelentősége van tehát annak a prezentációnak, amit egy interjú keretében
csinálunk. Az interjúk során több nehézséggel találjuk magunkat szemben. Az első, hogy a
prezentációt általában nem mi irányítjuk, hanem a riporter. A másik probléma a
kérdésfeltevésekkel van kapcsolatban. Minden riporter szeretne valami szenzációval
szolgálni. Ezért előszeretettel érdeklődnek a kényes, számunkra lehet, hogy kellemetlen
területek felől. Az interjúra való gondos felkészülés és megfelelő módszerek tudatos,
következetes alkalmazása lehetővé teszi számunkra, hogy a feltett kérdésektől szinte
függetlenül elmondjuk mindazt, amit fontosnak tartunk.
Telefonos kommunikáció
A telefon megbeszélés egy speciális kommunikációs helyzet. Nem tudhatjuk, hogy a hívott
felet milyen tevékenység közben zavarjuk. Feltétlenül szükséges, hogy tájékozódjunk arról,
hogy hívásunk elfogadható helyzetben és időben történik-e. A telefon közvetítő eszköz,
korlátozza az információáramlást - a non-verbális jelzéseket nem tudjuk érzékelni -, ezért
fontos a tömör, pontos megfogalmazás, a kérdések és válaszok egyértelművé tétele. Lényeges
kérdések esetében célszerű a telefonbeszélgetés végeredményét rövid írásos emlékeztetőbe
foglalni, és a partnernek elküldeni.
A munkahelyi/üzleti kommunikáció egyik sajátos vállfaja a marketing értékesítési
feladatkörhöz kapcsolódó közvetett (eszközön keresztül történő) telefonos eladás.
Telefonos értékesítés
Folyamata a következő fő lépésekből áll55:
1. Az ügyfél megkeresése.
55
Victor Scheitlin: 67 ellenőrző lista az értékesítésben, KJK Bp.1997. alapján.
121
Személyes vezetés - Leadership
122
Személyes vezetés - Leadership
123
Személyes vezetés - Leadership
22. Ügyes kérdezéssel saját ötleteinket átalakítjuk a vevő saját ötletévé (nyomás
nélküli eladás).
23. A kérdések segítségével közvetett információhoz juthatunk és piaci tájékoztatást
is kapunk.
A jó kérdezéshez szükség van bizonyos képességekre, úgymint intelligenciára,
emberismeretre, reagálási képességre, talpraesettségre. Nem árt, ha képesek vagyunk a sorok
között olvasni, jól előkészíteni az üzleti tárgyalást és rendelkezünk megfelelő tapasztalattal és
szaktudással, fogalmazási készséggel és kellő beleérző, azonosulási képességgel.
A következő hibák elkerülésére törekedjünk:
erőszakos kérdezés,
komplikált kérdezés,
olyan kérdésfeltevés, amelyik a másikat alábecsüli, leértékeli, sértik,
olyan kérdések, amelyekkel vallomást akarunk kicsikarni,
indiszkrét kérdések, amelyre a másik nem szívesen válaszol,
állító forma helyett, tagadó formában megfogalmazott kérdések („Nem gondolja,
hogy...?‖)
kérdések, amelyeket egy gyermek is könnyen megválaszolja, ezért a másiknak
gátlása támad, hogy erre kell válaszolnia,
olyan kérdések, amelyekkel eláruljuk hiányos tapasztalatainkat, szaktudásunkat.
Kérdésfeltevés típusok
1. Feltáró kérdés: Az ilyen kérdéssel „feltárjuk‖ a partnert beszélgetés vagy az ötlet
számára. („Megkérdezhetem, hogy eddig hogyan próbálta megoldani a problémát?‖)
2. Igényfeltáró kérdés: A vevő egy esetleges problémájának megközelítésére szolgál. („Van
igény Önöknél a... irányában is?‖)
3. Ellenőrző kérdés: Tényállást vagy feltevést hivatott megerősíteni. („Igaz, hogy...‖)
4. Alternatív kérdés: A vevőben megbújó „bíró‖-nak hízelgünk, őneki kell eldöntenie, hogy
melyik lehetőség a kedvezőbb számára. („Ehhez a munkafolyamathoz ezt vagy azt a
technikát alkalmazná?‖)
5. Összehasonlító kérdés: Egy adott helyzet tisztázására szolgál, illetve kiragadja a vevőt a
hallgatásból. („Figyelembe vette, hogy az itt lévő következményeket össze lehet
hasonlítani az X. esettel?‖)
6. Szuggesztív kérdés: Ezzel pozitív választ hívunk elő a vevőből. („Ez biztosan a helyes
megoldás az Ön üzeme számára?‖)
7. Kételkedő kérdés: Ezzel a vevőt vallomásra késztetjük. („Valóban olyan ideális az Ön
által előnyben részesített megoldás?‖)
8. Antitézisek, ellentétes állítások: Arra késztetik a vevőt, hogy saját véleményét közölje.
(„Sok szakember azt állítja, hogy..., mások ellenben azt mondják... „)
9. Ítéletalkotó kérdés: Nemcsak igennel vagy nemmel lehet felelni rájuk, így
információközlésre készteti a vevőt („Érdekelne, hogy mit gondol a mi javaslatunkról...?‖)
10. Igazoló kérdés: Ezzel lehetőleg a vevő beleegyezését kell kivívni. („Azt nyújtja
Önnek ez a...,amit elvár tőle?‖)
11. Tapogatózó kérdés: Az ember mintegy letapogatja a vevőt, hogy utána
célirányosabban tudjon érvelni, témát felvezetni. („Van Önnek lehetősége arra, hogy Z-t
használjon?‖)
12. Vizsgálódó kérdés: Az ember előbb megvizsgálja a vevő felfogását, mielőtt tovább
érvelne. („Hogyan sikerültek időközben a kísérletek?‖)
13. Ingerlő kérdés: Legtöbbször hiábavaló kapcsolatteremtési kísérletek után tesszük fel.
(„Őszintén megkérdezem, van valamilyen nyomós oka arra, hogy.... ?‖)
124
Személyes vezetés - Leadership
14. Megbizonyosodási kérdés: Kicsit még úgy érezzük, hogy sötétben tapogatózunk és
ezért bizonyosságra törekszünk. („Úgy tűnik, hogy ellenzi valamiért...., van valamilyen
oka, hogy elutasítja... ?‖)
15. Igent-gyűjtő kérdés: Ezzel arra ösztönözzük a vevőt, hogy bizonyos szempontokra
igent mondjon, hogy pozitív irányba befolyásoljuk. („Már bizonyára észrevette, hogy az
eredmény kiváló?‖)
16. Személyes kérdés: Hosszabb ideje bevált kapcsolat esetén tehetjük fel. („Tekintettel
régóta fennálló jó kapcsolatainkra...?‖)
17. Elhárító kérdések: A vevő kifogásai után alkalmazzuk őket. („Miért hiszi akkor,
hogy...?‖)
18. Lezáró kérdések: Megpróbáljuk velük a beszélgetés problémáját lezárni. („Egyetért a
javaslatunkkal...?‖)
Az előzőekben említett kérdésfeltevési típusokból sokat kombinálni lehet. Pl.: a lezáró kérdést
ellenőrző kérdéssel, vagy a szuggesztív kérdéssel vagy az alternatív kérdéssel. Bizonyos
kérdéstípusok igen közel vannak egymáshoz, például a vizsgálódó kérdés és az ellenőrző
kérdés. Az előbbi a vevő kívánságai, körülményei, elvárásai, stb. szempontjából vizsgálja,
míg utóbbit azért tesszük fel, hogy a saját feltételezéseket az ellenkező oldalról halljuk
visszaigazolva. „Jól kérdezni annyi, mint már félig eladni.‖
Módszerek a jó technika elsajátításához
1. Szoktassa hozzá magát ahhoz, hogy úgy a privát, mint a hivatalos életben is a
másokkal folytatott párbeszédeket jó kérdésekkel alapozza meg.
2. Készítse elő üzleti tárgyalásait úgy, hogy a koncepcióba minden olyan kérdést rögzít,
amelyet a beszélgetés során szóba kíván hozni.
3. Telefonbeszélgetéseknél vegye fel diktafonra, amit ön mond, és utána vizsgálja meg,
hogy megfelelően irányítani tudta-e a beszélgetést ügyes kérdésekkel.
4. Játsszon szerepjátékokat hang- és videófelvétel segítségével, és azok által vizsgálja
meg technikáját.
5. Néhányszor jól vésse be az emlékezetébe a céltudatos kérdezés technika előnyeit,
hogy optimálisan ehhez tudjon igazodni.
6. Dolgozzon tanácsadó-ellenőrző listákkal, amelyek az előre megfogalmazott
kérdéseket is tartalmazzák. Automatizálja a különböző kérdéstípusokat az észszerű
felhasználás érdekében.
Írásos kommunikáció
Az írásos kommunikáció a szervezeti kommunikáció sajátos jellemzőkkel rendelkező része. A
vezetői kommunikációban írott anyagok készítése és felhasználása rutin tevékenységek közé
sorolható. Az írás közelebb áll a közléshez, mint az egyszerű kommunikációhoz. Az üzenet
küldője a visszacsatolást bizonyos késéssel kapja. Az írásos közlés során a címzett reakciói
nem érzékelhetők. Egyáltalán a küldő fél abban sem lehet biztos, hogy megkapta-e az
üzenetet a címzett. Ugyanakkor személyes tapasztalatból is tudjuk, hogy az írott közlemények
feldolgozása igen sajátos. Bizonyos dokumentumok pl.: szabályzók, utasítások olyan
értelmezést is kaphatnak, amelyet a kibocsátó nem szándékozott, míg egy jelentős részét az
ilyen közleményeknek el sem olvassák, vagy ha igen olyan felületesen, hogy a tulajdonított
(vevő oldali) és a szándékolt (adó oldali) jelentés legfeljebb köszönő viszonyban áll
egymással.
Ugyanakkor ez a forma a szervezet és az egyén számára olyan előnyök hordozója, amelyek
nehezen helyettesíthetővé teszik:
1. az előkészítés során olyan szintű tervszerűség és tudatosság valósítható meg, amely a
szóbeli közlés során nem,
125
Személyes vezetés - Leadership
Külön ki kell emelni az üzleti ajánlatokat, hiszen ezeknek jogkövetkezményük van, mivel
kötelezettségvállalást jelentenek. Minden olyan esetben, ahol a kötelezettségvállalás felmerül,
fel kell tüntetni annak mértékét és határidejét, érvényességét.
Célszerű egy nagy levelezést folytató szervezetnél kiadni egy levelezési mintagyűjteményt,
hiszen a vállalati arculat lényeges eleme az egységes megjelenés.
56
Lásd részletesebben pl.: Nyárádi Gáborné – Gősi Mariann: Közéleti és üzleti kommunikáció magyar nyelven,
Külkereskedelmi Főiskola jegyzet, Bp. 1998.
126
Személyes vezetés - Leadership
127
Személyes vezetés - Leadership
Vállalati etikai, viselkedési kódex elkészítése minden szervezet számára fontos. Ez egy
olyan dokumentum, amelyik igyekszik meghatározni az informális alrendszer viselkedési
szabályait is. A vállalati kultúra alapköve lehet, de ennek alapvető feltétele, hogy a rögzített
elveknek, elvárásoknak a vezetők a mindennapi viselkedés során megfeleljenek. Nem
engedhető meg a „bort iszik és vizet prédikál‖ viselkedés a vezetők részéről. Egy szervezet
morálja nagyrészt attól függ, hogy követendő és követhető minták alapján támasztanak
elvárásokat a munkatársakkal szemben. Csak annak az etikai, viselkedési kódexnek van
értelme, amelyik megvalósítható és betartható elveket és gyakorlatot követel meg. A nagyon
„magasröptű‖, de megvalósíthatatlan elvárások inkább demoralizálják a szervezet tagjait,
semmint fejlesztik őket.
A jelentés
Az egyik leggyakoribb szervezeti kommunikációs forma. A jelentés írása, kötött formában
megvalósuló kommunikációnak minősíthető.
Az előkészületek (a feladat megtervezése, a szervezés) során a klasszikus kérdésekre kell
választ adni. Kinek?, hol?, mikor?, miért? írjuk meg a jelentést. Egy jelentés strukturálása
természetesen nagyon sok tényezőtől függ, de szinte minden esetben tartalmazza az alábbi
elemeket:
1. Cím (munkacím)
128
Személyes vezetés - Leadership
2. Vezetői összefoglaló
3. Tartalomjegyzék
4. Bevezetés
5. Fejezetek (szöveges kifejtés és ábrák, táblázatok, grafikonok)
6. Következtetések és feladatok (javaslatok)
7. Mellékletek, függelék
Amennyiben a jelentés, vagy annak részei szóban is kiegészítésre kerülnek, úgy természetesen
ezen szóbeli kiegészítés anyagát is el kell készíteni. Itt viszont a prezentációs szabályok
mentén szervezendő a feladat.
A cím és a vezetői összefoglaló
A jelentések szakmai szempontok mentén laikusok számára készülnek. A szakmai
specializáció igen ritkán jellemzője a topmenedzsmentnek, vagy bármely vezető testületnek.
Így a jelentések rövid összefoglalója több szempont összehangolását kéri. Az egyik
természetesen a szakmai korrektség, a második azonnal a közérthetőség, ezt követi a
tömörség. A formai követelményekhez tartozik a címzett feltüntetése, korrekt hivatali státusz
és rang megjelöléssel, valamint a készítő neve és hivatali státusza is feltüntetendő.
A jelentések tartalmi részét az alábbiak képezik:
a probléma körvonalainak, hátterének, hatásainak bemutatása,
a tények bemutatása,
az elemző, értékelő rész,
következtetések, javaslatok,
táblázatok, ábrák, grafikonok stb.
A munkasorrend:
1. anyaggyűjtés,
2. nyers változat elkészítése,
3. végleges változat elkészítése,
4. a vezetői összefoglaló elkészítése.
129
Személyes vezetés - Leadership
130
Személyes vezetés - Leadership
131
Személyes vezetés - Leadership
18. ábra
6
15
12 5
14
18
1
16
4
2
3
13
Informális 9 10 Formális
2004.11.02-03. Kelemen Tamás 42
57
Sándor Imre: Marketingkommunikáció, KJK 1987. 123-136. oldal
132
Személyes vezetés - Leadership
133
Személyes vezetés - Leadership
58
Kasimir M. Magyar: A marketingé a jövő, ATSZ 1990. 68. oldal
134
Személyes vezetés - Leadership
Az értékesítés piaci partnerei jelentik a szervezet létét biztosító kapcsolatokat. Ide tartoznak
mindazon cégek, szervezetek, egyének, akik segítenek bennünket termékeink és
szolgáltatásaink értékesítésében, kereskedelmi partnerek, keresletsegítők, illetve azok
felhasználói, fogyasztói, vásárlói, valamit a különböző fogyasztói szervezetek. Ők a
marketingkommunikáció és a reklám fő célcsoportjai.
Reklám alatt: bármely olyan hivatalos hirdetést, amelynek célja egy adott termék vagy
szolgáltatás eladásának, bérlésének vagy kölcsönzésének előmozdítása, valamely ügy vagy
gondolat népszerűsítésének elősegítése vagy bármely más, a hirdető szándékainak megfelelő
hatás keltése - értünk. Természetesen többféle felosztása létezik, ezek közül a kiterjedés /
hatókör alapján megkülönböztethetünk:
Lokális reklámot: amely, egy-egy földrajzi területre (globális reklám esetén országra)
kiterjedő reklámakció. Célja lehet - többek között - a piaci egyenlőtlenségek egalizálása, új
eladási súlypontok kialakítása, új fogyasztók megnyerése stb.
A reklámok alkalmazása során elsőrendű fontosságú feladat a megfelelő reklámeszköz
megválasztása. Reklámeszköznek tekintünk minden olyan eszközt, amelynek segítségével a
reklámüzenet érzékelhetően jelenik meg. Egy reklámakció során a reklámeszközök sokaságát
külön-külön is felhasználhatják, de több reklámeszköz együttesen is alkalmazható (vö.
Médiamix). A reklámeszközök több szempont alapján csoportosíthatók. A csoportosítások a
reklám eszközök közötti döntéseket könnyítik meg.
Néhány lehetséges csoportosítás:
a) Érzékelhetőség szerint:
látásra ható (vizuális) reklámeszközök, pl. plakát, sajtótermék, nyomtatvány stb.,
hallásra ható (auditív) reklámeszközök, pl. rádió, hanglemez, élőszó stb.,
látásra és hallásra egyaránt ható (audiovizuális) reklámeszközök, pl. tévéreklám,
reklámfilm stb.,
egyéb érzékszervekre is ható (kombinált) reklámeszközök, pl. kóstolóval összekötött
kiállítás stb.
135
Személyes vezetés - Leadership
Előnye: gyors, magas fokú szelektivitás, nagy hatékonyság, eredménye közvetlenül mérhető,
igényfelmérésre alkalmas, megkerüli a konkurenciát, hatásával ellentétben olcsóbb, mint a
hagyományos médiumokban való hirdetés.
136
Személyes vezetés - Leadership
137
Személyes vezetés - Leadership
Kiállítási költségek:
a) a)A vásárigazgatóságnál megrendelhető szolgáltatások költségei (jelentkezés,
regisztráció, területbérlet, helydíj, közüzemi díjak, katalógusba, információs
rendszerbe való bejegyzés, belépők, parkolójegyek, takarítás stb.).
b) Kiállítási áruk költségei (kivitelezés, szállítás, üres láda raktározása, vám, biztosítás
stb.).
c) Standépítési, üzemeltetési költségek (standár, felszerelés, pl. bútor, szőnyeg, világítás,
konyhafelszerelés, dekoráció, telefon stb.).
d) Hirdetés, sajtó.
e) Személyzeti költségek (szállásköltségek, napidíjak, egyenruhák, építés-bontás
személyi költségei, hostessek, standszemélyzet stb.).
Vásártípusok:
Szakvásár: szakosodott áru-, termék-, szolgáltatásbemutató, amely lehetőséget ad
arra, hogy az adott témában érdekeltek egyszerre, egy időben összpontosítva
megtalálják az adott termékcsoportban fennálló hazai és nemzetközi áruválasztékot.
Általános vásár, árumintavásár: több, általában valamennyi termelési (vagy
fogyasztási) ágazat árukínálatát mutatja be.
Egyedi, önálló kiállítások: egy ország, egy vállalat önállóan mutatkozik be, kizárva a
konkurenciát.
Kongresszusokhoz, tanácskozásokhoz kapcsolódó bemutatók.
Világkiállítások: a BIE (Bureau International des Expositions) két csoportba osztja:
a) első osztályú világkiállítások, ahol a résztvevő országok nemzeti pavilonokkal,
bemutatókkal jelennek meg.
b) másodosztályú világkiállítások, ahol egy meghatározott téma, tartalom köré
szerveződnek a bemutatkozások.
138
Személyes vezetés - Leadership
Bizalom
Kényelem
Érték
Megvalósulás, beteljesedés
59
Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age
CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com
139
Személyes vezetés - Leadership
megelégedettségének elérése többé már nem célja, hanem feltétele a CRM-nek. Az ügyfél
szemszögéből a következőképp határozhatnánk meg a CRM lépéseit, eredményeit: 60
20. ábra
Fogyasztói hűség
Felhatalmazás
Megszemélyesítés
Kötődés
Megelégedettség
Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the
Internet Age
A lépések magyarázata:
Megelégedettség: teljesültek az alapvető, a tranzakcióval szembeni igényeim
Kötődés: a vállalat az érdekemben jár el
Megszemélyesítés: a vállalat nyilvánvaló jelét adja, hogy érti, és figyelembe veszi az
igényeimet
Felhatalmazás: a kapcsolat határait én szabom, az én ellenőrzésem alatt van
Fogyasztói hűség: Ez az új típusú hűség továbblép a hagyományos értelmezésen, és egy olyan
fokú kapcsolatot jelöl, ahol a vállalat teljes egészében maga mellé állítja, elkötelezi az
ügyfelet az üzletvitele, és az előző lépésekben közvetített értékek alapján.
2. CRM stratégiák
3. Az ügyfél 4. Szervezeti
megbecsültsége együttműködés
MEGVALÓSÍTÁS
5. CRM folyamatok
6. CRM információ
7. CRM technológia
8. CRM mérőszámok
Forrás: Gartner Group
60
Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age
CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com
61
Gartner Group
140
Személyes vezetés - Leadership
A vállalatok érdeklődését gyakorta nem csupán a CRM-ben rejlő marketing lehetőség kelti
fel, hanem a kommunikációs aktusok egységköltségének potenciális lehetőségét, vagyis
többletprofit forrást látnak benne. A kutatások eredménye arra utal, hogy a vállalatok
többsége egyelőre a kutatás és fejlesztés szakaszában van, a CRM terén elért érettségi szintjük
nem teszi lehetővé, hogy optimálisan használják ki a koncepcióban rejlő marketing és anyagi
lehetőségeket.
141
Személyes vezetés - Leadership
Vagyis használnunk kell a kollektív emlékezet valamilyen formáját. Nem könnyű ezt elsőre
elfogadni, hiszen jelentős mennyiségű ellenérv is megjelenik. A csoportot és szervezetet is
egyének alkotják. Amíg az emberi tanulás egymáshoz tartozó jelenségeit leíró fogalmak jól
azonosíthatók az egyén esetében, nem mondhatjuk el ugyanezt csoport, vagy szervezeti
szinten. Olyan fogalmak bevezetése és rendszerbe illesztése szükséges, mint a mi tudat, a
csoport és szervezeti identitás, az azonosulás a csoporttal és szervezettel. Jelentős segítséget
ad ehhez a szervezeti kultúra. Ugyanakkor legalább annyi kérdést vet fel, mint amennyit
142
Személyes vezetés - Leadership
8.1 A TANULÁSELMÉLETEK
A korai tanuláselméletek az állatkísérleteken bizonyítást nyert megállapításokat terjesztik ki
az emberi tanulásra, hol indokoltan, hol kevésbé.62 A hazai irodalomban két markáns irányzat
látszik elkülönülni. Az egyik és a hangsúlyosabb a pavlovi reflexológia nyomán kialakult
általános nézetrendszer. A másik igen sokat elemzett gondolatkör az amerikai irányzatok
előbb kritikája, majd elfogadása. Ma már integrálódtak a nézetek s mindkettő a behaviorista
irányzat közös dobozában kapta nyughelyét, a jelentős, fontos, de ma már csupán történeti
értékű ismeretek között.
A klasszikus kondicionálás
Pavlov a feltételes reflex fogalmára alapozta tanulási teóriáját. A feltevése szerint az új
idegrendszeri kapcsolatok kiépülésével magyarázható a tanulást. Az általánosan ismert jelenet
szerint a kutya a megfelelő számú ismétlés és időbeni egybeesés hatására a csengő hangjára
nyálazni kezd. A tanulási kategóriák szerint a jelenség a szenzoros tanulás körébe sorolható.
Az alapvető azonosságok mellett jelentős különbségek is megmutatkoznak az emberi
tanuláshoz képest. Amíg az állati feltételes kapcsolatok időlegesek, addig az embernél állandó
kapcsolatok jöhetnek létre, amelyek a válasz formában rekombinálódnak, azaz olyan alkotó
folyamatokon mennek keresztül, amelyet kreativitásnak nevezhetünk. Amíg az állati
rendszerben egy jelhez egy vagy néhány feltételes kapcsolat építhető ki, addig az embernél
egy jel végtelen számú jelentést kaphat. A későbbi orosz irodalom kifejti, hogy az emberi
kapcsolat a jel és jelentés között minőségileg más, hiszen a folyamatban az ember általánosít,
rövidít, interiorizál, azaz nem csupán másolja a tudatban a környezetet, hanem értelmi
műveletekkel tükrözi. Pavlov ezt a műveletsort a második jelzőrendszerrel magyarázza. Az
ember esetében nem csupán biológiai kapcsolatok léteznek, hanem logikai jellegűek is, s ez
teszi lehetővé az absztrakciót, az elvonatkoztatást, a verbális és fogalmi tanulást. Vagyis a
tanulás alatt teljes egészében működik a pavlovi analizátor. Ennek hatását a munkahelyi
tanulás során is máig érvényes szabályok mutatják. Hiszen a betanítási műveletek során
folyamatosan használjuk a több érzékszerv törvényét. A betanítási sorrend, az ismétlés, az
ismeret érési jelensége máig ható elemei a munkahelyi képzésnek, gondoljunk csak az „on the
job„ technikákra.
A behaviorista iskola elvei szerint az objektivitás követelményének csak akkor tehetünk
eleget, ha csupán a bemenő ingert ( input ) és a külső, megfigyelhető viselkedést vesszük
figyelembe (output). A kettő között a tudat vagy megismerhetetlen, vagy nem is létezik. (Ld.:
black box hipotézis). E gondolati talajon fejlődött ki az un. instrumentális vagy
konnekcionista (kapcsolatelvű) tanuláselmélet. Népszerű nevén a „ trial and error‖ azaz próba
– szerencse tanulás. Az állatkísérletek alapja a „T‖ labirintus, ahol az állatot többször
futtatták, és mérték a próbálkozások és sikeres futások számát. A többszöri futás során a
próbálkozások száma csökken, kiválasztódnak a célszerű mozgások, a felesleges mozgások
kiküszöbölődnek. Az instrumentális tanulás során válasz szelekció történik, amely alapján
mozgásos cselekvési módok elsajátitása történik ( motoros tanulás ). Jól látható, hogy a
62
Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.393
143
Személyes vezetés - Leadership
144
Személyes vezetés - Leadership
145
Személyes vezetés - Leadership
63
Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.393.
64
Kelemen László: Pedagógiai szociálpszichológia, (Tankönyvkiadó, Bp.1981.) p.396.
146
Személyes vezetés - Leadership
A csoportmozgalom66
A csoport módszer vonatkozásában elég nagy az egyetértés abban, hogy a gyökereit a
szociálpszichológiában illetve a pszichoterápiában kell keresni. A kezdeti vizsgálatok az
amerikai irányzatnak megfelelően szociológiai alapról indultak, s csoport alakulására, a
szociális facilitáció jelenségére, a vezetői hatékonyságra stb. kerestek magyarázatot.
Európában a lélektani alapok domináltak, s a pszichoanalitikus irányzat talaján indult a
kutatás elsősorban terápiás célzattal. A strultúrális és dinamikus vizsgálatok kezdeti lépései
Moreno nevéhez köthetők. A szociometriai irányzat alapjait , valamint a pszichodráma
módszertan kialakulását köszönhetjük kutatásainak. Többek között ennek is tudható a
napjaikig virágzó csoportanalitikus irányzat megjelenése és fejlődése. A csoportmozgalom
kibontakozása a II. Világháborút követő időszakra tehető. A Tavistock Intézet jeles
munkatársai ( pl.: Bion, Foulkes) munkásságuk nyomán ismerhettük meg a csoportfolyamatok
fejlődési szakaszait, a csoportműködés két szintjét ( a célirányos munkacsoport jelleg,
valamint a tudattalan alapfeltevések irányította szükséglet kielégítő jelleg együttesen
határozzák meg a csoportbeli történéseket). A csoportanalitikus irányzat felődik, (Pearl
Gestalt terápiája, az E. Berne nevéhez köthető tranzakció analízis, majd a különböző
viselkedésterápiás irányzatok) egyaránt máig ható iskolákat teremtettek. Közös elemük a
döntően klinikus gyökerek, pszichoanalitikus szemléletű alapok és a terápiás orientáció.
Más irányokba indul el a Lewin – féle mezőelmélet, s a nevével azonosítható irányzat. Az
alapvetően magatartástudományi alapokon nyugvó „T‖ csoportok kialakulása , a csoportos
viták, a szerepjátékok alapján adott és kapott visszajelzés a módszertani alap. A központi
kategória a változás, amely szociális és szervezeti célok elérése érdekében történik. Az egyéni
és szervezeti megközelítés együttes alkalmazása, a csoport dinamikus terében a tanulás vált a
csoportok legfontosabb céljává. A tanulás „itt és most „-ban történik, alapja a megélt és
értelmezett tapasztalat. A fő hangsúlyt a tudatos szint kapja, ugyanakkor ez nem zárja ki a
nem tudatos szférára gyakorolt hatást, amely viszont nem tartozik a hatásmezőbe.
A legszélesebb hatást a csoportmozgalomban az un. encounter – csoportok váltották ki. A
humanisztikusnak nevezett pszichológiai irányzat C. Rogers nevéhez kötődő eredetileg
terápiás célú csoportjairól van szó. A hangsúly a terapeutáról a kliensre tevődik át. A
facilitátor nondirektív módon viszonyul a klienshez, aki szabadon és kockázatmentesen
nyilvánulhat meg. Rogers felfogásában a terápia cunselliggé, azaz tanácsadássá, támogatássá
alakul át. Rogers szerint a tudatos történések megélése és megértése egyaránt fontos, együtt a
realitás megtartásával. Az ő nevéhez kötődnek az un. encounter (kb. találkozási) csoportok is,
amelyek nem terápiás, nem gazdasági céllal szerveződtek, hanem a társadalmi konvención
kívüli intimitás biztosításásával az önismeretet , az önelfogadást, a másik elfogadását
szolgálták. A laikus közvélemény univerzális eszközt látott a csoportokban, ez is hozzájárult a
mozgalom kiszélesedéséhez. A személyiségfejlesztő és egyéb encounter csoportok az
önmegvalósítás és a megtapasztalás színterévé váltak. Sem a csoportszerkezet, sem a
folyamatok nem , sem a dinamika nem kerül értelmezésre, s ez nem is történhet meg, hiszen a
csoportmozgalomnak ez az ága szinte teljes egészében laicizálódik. Az önsegítő csoportok
korszaka zárja ezt a fejlődési ciklust. A fejlődési irány kettéágazik. Az egyikben a bárki,
bárkinek, bármit tarthat, a lényeg az elfogadás. A másik irányban a kanonizáció alakul ki
65
Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p.3.
66
Barcy Magdolna: A csoportok hatékonysága és a személyes változás (Animula, Bp. 1997) p.3-8 alapján.
147
Személyes vezetés - Leadership
148
Személyes vezetés - Leadership
67
. Bakacsi – Bokor – Császár –Gelei –Kováts – Takács: Startégiai emberi erőforrás menedzsment (KJK,
Bp.2000.) 8. fejezet alapján.
149
Személyes vezetés - Leadership
68
Harvard business Manager 2/2000, pp.63., Morten T. Hansen, Nitin Nohria, Thomas
Tierney: Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája?
150
Személyes vezetés - Leadership
A tanácsadó cégek vizsgálata alapján a tanácsadó munkában is a két irányzat jól azonosítható.
A két stratégia mindazonáltal nem független változó. Jelentős és szoros az összefüggés a cég
üzleti stratégiájával, a rendelkezésre álló, vagy megteremteni szándékozott információs
technológiai háttérrel. Az említett stratégia variánsok nem kezelhetők elszigetelten,
ugyanakkor az esetleges összvér megoldásoknak is léteznek reális veszélyei.A szervezeti
tanulás tehát nem csupán az egyének tanulását, annak folyamatát és eredményét jelenti. A
szervezet, mint rendszer kódolja és újrakódolja az egyének, a csoportok tudását, az integrációs
151
Személyes vezetés - Leadership
folyamatok következtében új minőség jön létre a szervezeti szintű tudás, amelynek jól
azonosítható formája a szervezeti kultúra.
Hihetetlen paradoxonokkal kell szembenézni az üzleti életben, mint például (a) magasabb
minőségi szint vs. alacsonyabb költségszint; (b) pontosság, a sebesség ellenében; (c)
növekedés a hatékonysággal szemben; (d) részvényesi profit, vagy az alkalmazottak
gazdagítása; (e) szabályok engedékenysége vs. vevői elégedettség; (f) személyre szabás és
gazdaságos termelés; (g) technológia felfuttatás és felhasználó barátság, komfort, bizalom.
Ezeket mind egyszerre szeretnék a vezetők, írja kissé bosszankodva Denison és Neale (1996)
könyvükben (idézi Fisher-Alford 2000). Úgy tűnik, a különféle alapokon nyugvó elméletek
konvergálnak, integrálódnak (minőségbiztosítás, vezetés, szervezeti kultúra, szervezeti
modellek, szervezetfejlesztés). A minőségmenedzsment terén az ISO rendszer lassan
integrálja a TQM és BPR eszméjét és elemeit. Átveszi azon jellemzőjét, hogy nem csak
szabályokban gondolkodik, hanem a második körös (second loop) tanulási elveket alkalmazza
a végcél elérése érdekében, vagyis az egységesített, szabványosított magas fokú minőség
elérése érdekében. Alkalmazzák a szervezetfejlesztés és változásvezetés jól bevált
módszertanát és teszik mindezt a szervezeti kultúrák változásmenedzsmentjén keresztül. A
régi-új jelszó a „Tanulás‖. Egyéni szinten az élethosszig tartó tanulás (life long learning),
szervezeti szinten pedig a tanuló szervezetek létrehozása (Argyris-Schon 197870, 199671 idézi
őket Lewis 2002 p.282; vagy Senge 1998) a cél. Úgy tűnik az evolúciós eszméből, az
adaptációs folyamatban az első rendű túlélési szabály, a tanulás, mindent átitat. Az üzleti
életben is ez lett a legfőbb „túlélési‖ eszköz. A már megszerzett tudást (know how) a
tudásmenedzsment (KM-knowledge management) rendszerekben teszik elérhetővé,
használhatóvá. A rendszerek és folyamatok pedig, átalakulnak kompetencia alapúvá (CBM-
competence-based management)(Lewis 2002 p.283). Például a teljesítmény menedzsmenten
(™ ) belül az elbírálás alapja a kompetenciák lesznek, a kompetencia alapú teljesítés, illetve a
fejlődési képesség. Ezek a változások mind jól összecsengnek a kialakulni látszó információs
társadalom képével, ahol a rendelkezésre álló információ, tudás átalakítása lesz a termelés fő
eszköze a nyereség (profit) termelésének.
A végcél jól látható a fogyasztói társadalom kezdete óta (hatékony, tökéletes belső működésű
és kifelé is kiváló terméket és szolgáltatást adó szervezet), bár az odavezető útnak még
kristályosodnia kell.
152
Személyes vezetés - Leadership
72
Cartwright, S. (1997) Organizational Partnerships: The Role of Human Factor in Mergers, Acquisitions and
Strategic Alliences, In: Cooper, C. L. – Jackson, S. E. (eds) Creating Tomorrow’s Organizations. John Wiley and
Sons.
153
Személyes vezetés - Leadership
73
Garfinkel, H. (1967) Studies in Ethnomethodology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall. In: Hewstone et al.
1997. p373.
154
Személyes vezetés - Leadership
csak azért, mert az adott társadalom normáival ellentétes, vagy egyszerűen azért, mert
a jelenlegi büntetőjog szabályaiba ütközik. (Csepeli 2001 és Klein 2001 nyomán)
74
Bővebben :Lásd Váriné Szilágyi I. (1987) összefoglalását az értékkutatás elméleti alkotóiról, Varga Károly
(2002b) az elmúlt 40 év értékkutatás eredményeit taglaló könyvét, valamint Perczel Tamás dr. (1992)
Értékorientáció és a munka világa című egyetemi jegyzetét.
75
Rosenberg, M. J. – Hovland, C. I. (1960) Cognitive, affective and behavioural components of attitudes. In:
155
Személyes vezetés - Leadership
Stahlberg – Frey, 1997 In: Hewstone et al. 1997) definíciója szerint „arra szolgáló
prediszpozíciók, hogy bizonyos ingerosztályokra bizonyos válaszosztályokkal történjen
reagálás‖.
A klasszikus gondolkodók nézetei között megjelenik, hogy milyen alapokra is épül fel a
gondolkodás többi eleme. A kölcsönhatás biztos, de melyik a meghatározóbb. Ez az
értékszociológia egyik alapvető elméleti kérdése, hogy a gazdálkodás anyagi viszonyai és az
értékek milyen szerepet játszanak a társadalom fejlődésében, milyen a viszonyuk egymáshoz.
Marx szerint a gazdaság az alap, és a tudati viszonyok mind a felépítményhez tartoznak,
amely az alap változásának hatására változik meg. Ezzel szemben Max Weber a tudati
viszonyokat, különösen a vallásnak a gazdasági viszonyokra gyakorolt hatását tanulmányozta,
és ezzel mintegy azt sugallta, hogy a tudati viszonyoknak nagyon fontos szerepük van a
gazdasági-társadalmi fejlődés előremozdításában vagy hátráltatásában (Németh 2002). Itt
természetesen feltételezhetjük az ok-okozati kapcsolatot a munkaerkölcs és gazdasági
teljesítmény viszonylatában, ráadásul a későbbiekben látni fogjuk, hogy az értékek, normák
milyensége, meghatározó a szervezeti kultúra minőségére.
Hovland, C. I. and Rosenberg, M. J. (eds) Attitude Organization and Change, New Haven, Yale University
Press.
76
Deal, Terrence E.; Kennedy, Allan A. (1982) Corporate cultures; the rites and rituals of corporate life.
Addison-Wesley. Reading, Mass
156
Személyes vezetés - Leadership
Sperber, Dan (2001) antropológus könyvében a kultúrát, mint egy az emberi populációban a
megismerés és a kommunikáció üledékeként aposztrofálja. Ő egyébként egy evolúciós-
kognitív megközelítéssel, egyéni-mentális és nyilvános reprezentációkon keresztül vezeti le
kultúra elméletét.
Denison, D. R. szerint a kultúra felel a szervezet mély struktúrájáért, ami a szervezeti tagok
értékeiben, hiedelmeiben és feltételezéseiben gyökerezik (idézi őt Appelbaum et al. 2000a
p.651; eredetileg: Denison 1996).
Schein (1985, 1990) „azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső és belső
problémái megoldása során tanult és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják azokat,
érvényesek és működőképeseknek tekintsék hasonló problémák esetén.‖ Ezt a definíciót azért
is érdemes figyelembe venni, mert itt jelenik meg először a dinamikus megközelítése a
kultúrának.
A tagok által létrehozott és egymással megosztott értelmezések rendszere, amely
megkülönbözteti a szervezetet más szervezetektől - írja Robbins et al. (199877 idézi Simpson
& Cacioppe 2001 p395).
Hofstede, Geerl (1980) szerint - a kultúra a tudat kollektív programozása – az elme szoftvere.
Mintzberg, Henry: a vállalati kultúra az „alakító elv‖ (Peters-Waterman 1986).
Pettigrew, Andrew: a kultúra formálása az elsőrendű vállalatvezetői funkció: „A vezető
nemcsak a szervezet racionális és megfogható aspektusait, a technológiát és a struktúrát hozza
létre, hanem szimbólumot, közös nyelvet, meggyőződéseket és mítoszokat teremt (Peters-
Waterman 1986).
Hampden-Turner (199278) könyvükben megfogalmaztak olyan kijelentéseket, amelyek
alapján nagyon fontos ismeretet, tudást kaphatunk a szervezeti kultúrákról:
A kultúrát egyének alkotják.
A kultúra a kiválóságra törekszik.
A kulturális visszaigazolások beteljesülnek.
A kultúra értelmet ad és megvilágítja az összefüggéseket.
A kultúra identitást és folytonosságot biztosít.
A kultúra teremt egyensúlyt az ellentétes értékek között.
A szervezeti kultúra egy kibernetikai rendszer.
A kultúra gondolkodási és viselkedési minták rendszere.
A kultúra kommunikációt igényel.
A kultúra többé - kevésbé szinergikus.
Csak a kultúrák tanulhatnak, a szervezetnek muszáj tanulni (összefoglalta Heidrich
2001.p.19-22).
Senge, M. Peter (1998) egy speciális esetet ír le. A tanuló szervezetek alapvető kultúrájába a
következő öt alapelvet építené be, amellyel szerinte létrehozható a kívánt jól működő kultúra,
ami ígéretes szervezeti klímát eredményez. A rendszergondolkodás, a személyes irányítás
(önmagunk irányítása), gondolati minták (értékek, attitűdök, cselekvési minták), közös
jövőkép kialakítása, csoportos tanulás. Az öt alapelvet fontos lenne egyszerre fejleszteni –
írja Senge, Az ötödik alapelv c. könyvében (1998 p.5-20).
77
Robbins, S. - Millet, B. - Cacioppe, R. - Waters-Marsh T. (1998) Organizational Behaviour, Leading and
Managing in Australia and New Zealand. Prentice Hall. Sydney.
78
Hampden-Turner, Charles (1992) Creating corporate culture from discord to harmony. Addison-Wesley.
Reading, Mass.
157
Személyes vezetés - Leadership
A strukturalista megközelítések
Az egyik legnépszerűbb a McKinsey féle 7S modell (Peters–Waterman 1986). A kultúra
következő tényezőkből áll : 1. struktúra(H); 2. stratégia(H); 3. technológia és rendszerek(H);
4. értékrendszerek(S); 5. képességek és képzés(S); 6. munkaerő(S);
7. stílus(S) elemekből áll (melléklet pV. 3. ábra). A H betű a hard, az S a soft elemeket
takarja.
A modell előzményei: ez egy piaci stratégiai válaszlépés a Boston Consulting Group (BCG)
mátrix modelljére. A „7S‖ előzményeként tekinthető még a Weisbord (1976) féle ábra,
amelyben akkor még nem beszéltek konkrétan a kultúráról, de egyes tényezői benne
foglaltatnak, például az értékek (Weisbord, 197681 idézi Lok-Crawford 2000).
A kultúra jelzései megtalálhatók a szimbólumokban (tárgyak, berendezések, épületek,
vezetők, hősök, szerepek), a nyelvezetben (szleng, zsargon, gesztusok, jelek, dalok, viccek,
79
Denison, D. (1990) Corporate Culture and Organizational Effectiveness, The Free Press, New York, NY.
80
Kotter, J. P. – Heskett, J. L. (1992) Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, NY.
81 Weisbord, M. (1976) Organizational diagnosis: six places to look for trouble with or without a theory. Group & Organizational
Studies, Vol. 1. No. 4. pp430-447.
158
Személyes vezetés - Leadership
A funkcionális megközelítések
Hofstede
A legismertebb tudományos kutatást Hofstede, Geert (1980) végezte, aki egy monstre
vizsgálattal elévülhetetlen érdemeket szerzett a témakörben. Az IBM (International Business
Machines) vezető pszichológusaként a cég 40 országbeli 120 000 alkalmazottjával felvett
kérdőíve alapján meghatározó következtetéseket tett a kultúra jelenségére. Hofstede négy
dimenziót talált első vizsgálata során, amelyek mentén markánsan elkülönülnek a különféle
nemzeti – etnikai kultúrák. Ezt később kiegészítette egy ötödikkel, amelyet tanítványa Bond,
M. Harris kutatásai nyomán sikerült azonosítani (Hofstede 1991, 2001).
1., hatalmi távolság; 2., individuális – kollektivizmus; 3., férfiasság – nőiesség; 4.,
bizonytalanság kerülése; 5., idői orientáció (hosszú távú – rövid távú). Hofstede a
82
Borgatti, S.(1996) Corporate Culture Defined, http://analytictech.com/mbo21/culture.htm letöltés:2002.04.25.
83
Lawrence, P.R. – Lorsch, J.W (1967) Organization and Enviroment. Managing Differentiation and Integration.
Irwin, Homewood, IL.
159
Személyes vezetés - Leadership
Hofstede modellje elsősorban nemzeti különbségek megtételére jött létre és nem egy
nemzeten belüli vállalatok közötti különbségek felrajzolásában. Felismerve ezt a hiányosságot
tovább vizsgálódtak, majd megalkották az előző rendszer inverzét, amikor a nemzet
dimenziója volt konstansul tartva és az egy nemzeten belüli különféle szervezeteket lehetett
összehasonlítani (Varga 2002a p11 és Hofstede 2001).
Handy
Handy (1985) (például Török L. Gábor 2001. p.492-497; Heidrich 2001 p.27-31; Bakacsi
1996 p.238-240. és Handy 1993) – Harrison nyomán a szervezetek és kultúra
összefüggésében négy típust különböztetett meg.
Hatalom kultúra, amelyben a tevékenységek úgynevezett befolyásolási övek és hatalmi
gyűrűk mentén zajlanak, erősen koncentráltan a hatalmi cetrum belső területeiről kifelé. E
típus az egyénekre és nem a testületre épít.
Szerepkultúra lényege, hogy mindenre a lehető legteljesebb körű és legalaposabban
részletekbe menőkig szabályozás van előírva. Az ilyen típusú szervezeteket egy szűk
felsővezetői grémium irányítja, általában ’kézi’ vezérléssel. Az individualitás ezekben a
szervezetekben háttérbe szorul, a munkaköri leírás mindenre útmutatást ad és követelményei
szinte szentírásként kezelendőek. Ez a kultúra a konformitást, a középszer embereket
jutalmazza. Amit előírnak azt kell tejesíteni, ennél többet nem is várnak el a „megbecsült‖
dolgozótól.
Feladatkultúra, feladat és teljesítményorientáció. A befolyás a szaktudásból és nem a
pozícióból, vagy a karizmatikus személyiség jegyekből származik. A legmegfelelőbb
szerveződési forma ehhez a kultúrához a mátrix rendszer, amely esetében a kereszthálóknál
alakul ki a hatalom és befolyás centruma, bár ez megközelítőleg sem akkora erejű, mint más
kultúrák esetében. A feladatkultúrájú szerveződések esetében az erőforrások megszerzése,
elosztása a központi irányítás egyetlen hatásosan befolyásolható eszköze.
Személykultúra, az individuum áll ennek a formának a középpontjában, általában a
„sztárokat‖ kiszolgáló apparátus működik csak, mintegy holdudvar az egyének körül.
Slevin és Covin
Slevin és Covin (1990) egy organikus és egy mechanikus kultúra típust állapított meg.
Kutatásaik alapján a két kategória csak durva besorolást tesznek lehetővé, mégis jó alapot
teremt a tipizálás első lépésének megtételéhez. Az organizációs kultúra a kommunikációs
csatornák az információk szabad használatára, a nyitottságra épül. Működési stílusa a
szaktudáson alapszik, a szervezet adaptálódik a változó környezeti feltételekhez, a hangsúly
az ügyek elvégzésén van, amelyet nem szabályoznak agyon előírásokkal. Az ellenőrzés laza,
informális jellegű, gyakori a csoportos megbeszélés a munkahelyi viselkedés rugalmas a
személyi adottságokhoz alkalmazkodó. Ezzel szemben a mechanikus kultúra
kommunikációs csatornái előírtak és ellenőrzöttek, a működési stílus uniformizált, a döntési
jogosultság hierarchikus. A környezethez való alkalmazkodás lassú, a hangsúly az írott
szabályokon, a már bevált vezetési elveken alapszik. Szoros ellenőrzési rendszerek
működnek, a vezetők döntenek, a beosztottak véleményére senki sem kíváncsi.
Hangsúlyoznunk kell ez a tipológia nem tartalmaz értékítéletet egyik kultúra javára sem. Ez
160
Személyes vezetés - Leadership
csupán egy leíró (deskriptív) elmélet. A mechanikus kultúrájú szervezetek inkább a kevés
versenytársas helyzetekben (monopol pozícióban) szerepelnek jól. Ugyanakkor a franchise
jellegű működést kifejezetten csak ilyen elvek alapján lehet megvalósítani. Az organikus
szervezetek kultúrájukat a gyorsan változó környezetben tudják rendkívül jól kihasználni
(Heidrich 2001 p.25-27).
Schein
Schein, E. H. (1985): egyszerű, ám rendkívül népszerű elméletet publikált, amelynek
középpontjában a különféle szakmai érdekcsoportok állnak. Az érdekcsoportok a rájuk
jellemző karakterisztikáikkal, értékrendjeikkel próbálnak a szervezet hatékony működésében
részt venni. Megállapította, hogy a dolgozók „operators‖, a műszakiak „engineers‖, valamint
a vezérek „executives‖ mind más értelmezési környezetben működnek. Kézenfekvőnek tűnik,
hogy értékrendjeik, szervezeti beágyazottságuk, problémáik ezen csoportoknak mások
lesznek (Bakacsi 1996 pp.242-244; Schein 1990). Schein meghatározó elméletalkotója a
szervezeti kultúra tanoknak, tudományos értékű kutatásokat végzett és számtalan
publikációját alapvető műveknek (basic citation) tekintik kutatótársai. Az ő kultúra
modelljében hét alapvető dimenzió található: 1; a szervezet kapcsolata a környezettel, 2; az
emberi természet formája, 3; az idő kezelése, 4; a realitás és az igazság kezelése, 5; a
szervezet emberképe, 6; a kapcsolatok természete, és 7; a homogenitás és különbözőség
elfogadása és lehetősége (Schein 1990). Egy másik tézisét is kiemelhetjük, amely a
szervezetek életköri görbéjével összefüggő szervezeti kultúra funkcióit és főbb szabályait írja
le (Schein 1985 pp271-272). Schein a dinamikát erősen kihangsúlyozta írásaiban.
Cameron és Quinn
Cameron és Quinn (1988) (idézi Heidrich 2001 Rugalmasság dinamizmus
pp32-37) a versengő értékek modelljét szervezeti
hatékonyság vizsgálatok útján alakították ki
Belső orientáltság és
megkülönböztetés
Külső orientáció és
Adhocrácia
(Cameron – Quinn 1999). Két dimenzió mentén, Klán
mint egy koordináta rendszerben négy osztályt
állapítottak meg. A dimenziókon való elhelyezkedés
integráció
6. táblázat Cameron és Freeman szervezeti kultúra modellje (alapján idézi Heidrich 2001.)
161
Személyes vezetés - Leadership
hatékonys
ág
Kluckhohn
Kluhckhohn (1951) és Strodtbeck elmélete hat dimenziót foglal magában, amely azon
alapszik, hogy a kultúrák időben ha változnak is, ezt nagyon lassan teszik. Így emberi idő
viszonylatokban stabilnak tekinthető a jelenség. Ennek hatása, hogy adott kultúra tagsága,
úgymond állandó orientációval, attitűdökkel fordul a világ tárgyai, résztvevői és folyamatai
felé. Az attitűdök és orientációk mintázata az, ami alapján megkülönböztethetőek egymástól
ezek a szerveződések. Több szerző hozzászólt a modellhez, amelyek beépültek az
alapelméletbe (Heidrich 2001 p64). A hat dimenzió a következő: 1., Az ember természete
(alapvetően jó – rossz, bizalommal vagyok a másik iránt, vagy sem.); 2., A természettel való
kapcsolat (az ember uralkodik a természet felett, harmóniában él vele, vagy aláveti magát a
környezetének – végletesen akár fatalisták); 3., Kapcsolat a többi emberrel (Hofstede alapján
a kollektivizmus és individualizmus dimenziója); 4., Emberi tevékenység: „tenni, vagy
lenni” (az angolszász kultúra a cselekvések, az eredmények tükrében ítéli meg tagjait, a
Buddhista kultúrában a minél teljesebb létezést, az élmények befogadását, a rossz
cselekedetek elkerülését helyezik tagjaik az előterébe); 5., Idő: múlt, jelen, jövő (a múlt
orientált kultúrák jövő idejű terveiket a múltba való beilleszkedésük alapján határozzák meg,
a jövőorientáltak az elérhető potenciális haszon kiaknázására tervezik); 6., Tér: „közös, vagy
privát” (Japánban a vezetőknek nincs külön irodájuk, egy légtérben vannak az
alkalmazottakkal, az európai kultúrában szeretnek zárt ajtók mögött dolgozni az emberek, és
külön státuszt jelent, ha valakinek nagy elkülönített irodája van) (uo. pp64-67). Ezen elmélet
alapvetése nem nyújt tökéletes alapot a szervezeti tanácsadóknak, hisz Ők a gyorsabb
változtatásba vetett hitük alapján próbálják a változást elérni a szervezetben és emberben
egyaránt.
Hall
162
Személyes vezetés - Leadership
Trompenaars
Trompenaars, Fons (1993) A Shell világcégnél folytatott vizsgálata során hét dimenziót talált,
amelyek nagyjából lefedik a már áttekintett elméleteket, de hoz újat is. Az ő rendszerében 1.,
Univerzalizmus vagy partikularizmus (az előbbi a szabályok betű szerinti követését, az
utóbbi a szabályokat, mintegy csak irányelvként kezelő kultúrát ír le); 2., Kollektivizmus,
vagy individualizmus (Hofstede dimenziója); 3., Neutrális, vagy affektív (a kultúrában
szabadon kimutathatók az érzelmek, vagy ahogy a neutrális társadalomban rejtegetni kell az
igazi érzelmeinket); 4., Specifikus, vagy diffúz kapcsolatok (az előbbi esetén egy új szituációt
direkt módon, objektíven lehetséges megközelíteni, míg az utóbbinál esetleg, hosszas,
körülményes tevékenységek szükségesek a probléma megoldásához); 5., Teljesítmény, vagy
tulajdonítás (a teljesítményt megkövetelő társadalmakban az eredmények számítanak, a
tulajdonításnak szerepet adó kultúrák pedig a születési előjogokban, a státuszban hisznek); 6.,
Időorientáció (Kluckhohn (1951) és Hall esetében már megemlékeztünk erről a témáról); 7.,
A természet kontrollja: külső, vagy belső (ez is előfordult már Kluckhohn (1951)
rendszerében) (Trompenaars 1993).
Denison
Denison (1996) elméletét és gondolatait Fisher&Alford (2000) nyomán dolgoztam fel)
megállapítja, hogy a tudományos és a népszerű szervezeti kultúra tipológiák frontján évekig
némi káosz uralkodott. Megannyi művében írt arról a törekvéséről, hogy kapcsolatot szeretne
találni az üzleti teljesítmény alapvető meghatározó faktorai számszerű mérhetősége és
kimutathatósága között. Nézőpontja szerint a feltevések és hiedelmek nem maradnak
elbújtatva, hanem manifesztálódnak a viselkedésben a többiek felé. A viselkedés
megfigyelhető, mérhető és számszerűsíthető is egyben. Amíg igaz az, hogy a hiedelmek
vezetik a viselkedést, addig igaz az is, hogy viselkedés okozza az eredményeket.
163
Személyes vezetés - Leadership
Denison és Neale (1996) szerint: A Denison szervezeti kultúra modell üzleti környezetben lett
kifejlesztve, vezetők által így könnyen kezelhető és megérthető a logikája, a nyelvezete üzleti
nézőpontból. Ebből a szempontból távol áll a tradicionális szervezeti kultúra modellektől,
amelyek tudományos alapokon nyugszanak, tudományos nyelvezettel lettek leírva és
jóformán kell egy fordító csapat, akik az „elefántcsonttorony‖ eredményeit lefordítják a
szervezetek iroda szintjére.
A modell - állítása szerint - közvetlenül ki tudja mutatni a kapcsolatot a kultúra és a
teljesítmény között a következő indikátorokkal (4. ábra, a következő oldalon). A modellt egy
grafikai ábra segítségével az un. „Circumplex‖ segítségével szokták ábrázolni, ami
tulajdonképpen egy kör, amelynek 12 cikkelye van. Négy nagyobb területet határoz meg a két
dimenzió (stabilitás – rugalmasság, valamint a külső és belső orientáció), mégpedig az
állandóságra való hajlamosságot, a küldetést, a bevonódást és az adaptációs képességet. Egy
kérdőívet kitöltve a cikkelyek feltöltöttsége megmutatja mely területen vannak hiányosságok
a szervezetet illetőleg. Denison elméletét olyan mértékben igazolva látták a kutatási adatokat
nézve, hogy komoly következtetéseket vonnak le adott cég cirkumplex mintázatából. Például
Fisher – Alford (2000) arra hivatkozik, természetesen Denison nyomán, hogy magasabb ROI
(return of investment) befektetés megtérülési mutatót képes az a cég produkálni, amely
cégnek cirkumplexének cikkelyei jobban fel vannak töltve.
Érdekeltség
Alkalmazko
dó-képesség
Állandóság
164
Személyes vezetés - Leadership
Ouchi, William
’Z’ stílus nevet kapta az a vezetési technika, amely az amerikai és a japán vezetési
módszereket próbálta ötvözni. A stílus hat elemből áll. 1; A konszenzuskeresés, 2; a
csoportkohézió, 3; az informális szféra elismerése, 4; a biztonsági szükséglet kielégítése, 5; a
szenioritás, 6; a minőségi munka végzése, azok a kritériumok, amelyeken keresztül egy új
rendező elvet kaphatunk vállalatok irányításához, és ez is a szervezet hatékonyabb
működésével kecsegtet természetesen (Csepeli 2001 p311; Peters és Waterman 1986; Miner
1988 pp563-566).
Mit keres a szervezeti kultúra modellek között egy tisztán vezetéselméleti modell? A vállalatok
vezetői szinte a legbefolyásosabb hatással vannak az egész szervezet milyenségére,
teljesítményére (kifelé és befelé egyaránt). Magára a kialakuló légkörre hosszabb távon a
szervezeti kultúrára való hatásuk vitathatatlan. Ezt a hatást ne korlátozzuk a közvetlen
szervezési és vezetési hatékonyságukra, mert a közvetett hatás a jéghegy modell alapján
nagyobb befolyást okozhat (Shearer et al. 2001). Tapasztalati bizonyítékokra
hagyatkozhatunk jelen esetben. Gondoljunk csak azokra a meghatározó alapítókra, vagy
reformerekre, akik mint a vezetés nagyjai, példaképei kerültek be a szakirodalomba. Például:
A. Sloan (GM), J. F. Welch (GE), D. Packard (HP), A. S. Grove (Intel).
Csepeli (2001) azt írja könyvében, hogy a kultúra központi elemét az értékek rendje jelenti.
Az értékek mentén fogalmazódnak meg a követendő normák, amelyek alapján a szervezet
minősíti tagjait és viselkedésüket, ez alapján születik meg a büntetés, vagy a jutalom. Ezek
mértékét és milyenségét szintén a normákon keresztül a hagyományok, szokások határoznak
meg. A szervezeti normakutatásokról azt állapítja meg, hogy nem sok eredményt hoztak. Tíz
maximát ír le, amelyeknek jó esetben az összes szervezeti kultúraformát lefedik:
1., Mindenkihez tisztelettel fordulj!
2., Akkor is figyelj a másikra, ha nem értesz egyet azzal amit mond!
3., Engedj teret azoknak, akik új ötleteket vetnek fel, és új megoldásokkal kísérleteznek!
4., Légy büszke a szervezetre, amelyhez tartozol!
5., Légy büszke az osztályra, vagy részlegre, amelyhez tartozol!
6., Ne félj a főnöktől!
7., Bízz magadban!
8., Versenyezz, de ne viszálykodj!
9., Ismerd el mások kiváló teljesítményét!
10., Ne engedj az igazadból!
Peters&Waterman
165
Személyes vezetés - Leadership
A kiváló teljesítményt, szóba hozva semmiképpen nem lehet kihagyni Peters és Waterman
(1986) üzleti kiválóságokkal foglalkozó sikerkönyvét - In search of excellences (1982) – A
siker nyomában (1986). Több éves vizsgálódásaik során melyet 62 vállalatnál folytattak, 46
kiválónak minősült. A minta alapján azt találták, hogy a kiválóság nyolc sikertényezőre
vezethető vissza. Megalkották továbbá a McKinsey 7S modellt (3. ábra mellékletben pV.),
erről fentebb már esett szó. A nyolc sikertényező a következő:
A cselekvés elsőbbsége (cselekvésorientált elemzés és döntéshozatal)
Szoros kapcsolat a vezetőkkel
Önállóság és vállalkozó szellem
Emberi tényezőkre alapozott termelékenység
Élő értékrendszerek
Maradj a kaptafánál
Egyszerű norma, kisszámú központi stáb
Szigorú és engedékeny vezetés
A szervezeti kultúrákkal kapcsolatos további megállapításaik is legalább ilyen fontosak. A
kiváló vállalatok az emberi tényezőkre nagy figyelmet fordítanak, nincs felesleges formalitás,
a közvetlen érintkezési stílust szorgalmazzák. Alkalmazottaikat felnőtt módon, de kemény
követelményekkel vezetik; A kiválóságoknak szilárd, egységes értékrendjük van, úgymint
(általánosságban) innováció, minőség, informalitás, vevőközpontúság, emberi tényezők. Nem
utolsó sorban gazdag, intenzív és sokrétű informális kommunikációval rendelkeznek.
Ho, S.K.M. (1999) azt állítja, hogy a tradicionális stratégiai változáshoz vezető folyamatokról
a következőket írták Peters és Waterman könyve előtt. A változás sorrendje így alakult: 1.,
vision - jövőkép tudat; 2., mission – küldetéstudat; 3., behaviour – magatartási (cselekvési,
viselkedési) mód; 4., action – cselekvés; 5., culture – kultúra. A nagysikerű könyv után, ehhez
képest csak a sorrend változott: 1., action; 2., behaviour; 3., mission; 4., vision; 5., culture.
Miért jelent ez mégis újat? Ho, Revans-ra (1983) hivatkozik, aki könyvében azt mondja,
hogy - nincs tanulás akció nélkül és nincs akció sem, tanulás nélkül. – Ha a tanulás sikeres,
akkor a szervezet viselkedése egy sokkal dinamikusabb, kihíváskeresőbb szintre emelkedik.
Ez segít a felső vezetésnek jobban meghatározni a küldetést, amelyből könnyebb a jövőképet
is előállítani. A jövőképpel az egész beépül majd a szervezeti kultúrába. Peters – Waterman
szerzőpáros, de akár Argyris és még sokan mások az akciókba, és akciótanulásokba vetett
hitük alapján látják a mai szervezetek életben maradásuknak egyik legfőbb esélyét. Ho
cikkében a japán minőségi kultúrának a fejlettségét ismerteti és követendő példának tartja. A
japán minőséget én sem vitatom, azt azért megfontolandónak vélem, hogy a Japán gazdaság
már évek óta olyan recesszióval küzd, amelyet nem tudnak egyszerűen feloldani.
A kultúra és a nyelv
A kultúra megváltoztatásának témakörében tekintsünk vissza Handy által jegyzett
kultúrajellemzőkre (19. oldal). Ezen jellemzőket olvasva nekem a nyelvet leíró
alaptulajdonságok jutottak eszembe. Hockett (196384) írta le a nyelv alapjellemzőit (idézi
Forgács 1994 p135). Ezen alapjellemzők nagyon hasonlítanak a kultúra jellemzőire:
leválasztottság, nyitottság, hagyományozás, kettős mintázottság.
A nyelv nemcsak a külvilággal való kommunikációnk nyelve, de a belső gondolkodást is
meghatározza (Vigotszkij 196785, idézi uo. p137). Egy olyan szimbólum rendszer, amely az
emberi társadalmi lét egyik alapja, valamint jelentős hatása van a társas - társadalmi
84
Hockett, C.F. (1963) The problem of universals in language. In: Greenberg, J. H. (ed) Universals of Language.
Cambridge, MIT Press.
85
Vygotsky, L.S. (1962) Thought and Language. Cambridge, MIT Press. Magyarul: Gondolkodás és beszéd
Trezor Kiadó, Budapest, 2000.
166
Személyes vezetés - Leadership
fejlődésben (Mead 1973, idézi uo. p137). A nyelv és a kultúra kölcsönhatása a következő
elméleteken keresztül válik érthetővé.
Sapir és Worf (195686, idézi uo. p138) leírta a nyelvi relativitás elméletét, amely kimondja,
hogy a kialakult emberi nyelvek meghatározzák az emberek gondolkodását. Szélsőségesen
értelmezve, amire nincs szavunk, azzal nem tudunk gondolkodni. Bernstein (197087, idézi uo.
pp140-141) a nyelvnek nem ezt a horizontális differenciálódását, hanem a vertikális vetületet
ragadta meg. Arról írt, hogy a különböző társadalmi osztályok által elsajátított, beszélt nyelv
zárja be őket egy ―kognitív univerzumba‖, amely így korlátozza a gondolkodást. A nyelv teszi
tehát lehetővé, hogy elvonatkoztassunk a hétköznapoktól, a jelen nem levő dolgoktól,
személyektől, tehát lehetőséget biztosít szimbólumokban, és nem tárgyiasult fogalmakban
való gondolkodásra. Mint olyan tehát, a nyelv nélkül nem tudnánk kultúrát alakítani és
működtetni. Erre hívták fel a figyelmet a szimbolikus interakcionista iskola, jeles képviselői
G. H. Mead, Cooley és Blumer (idézi uo. p153).
A nyelv ilyetén való hatalmas befolyásoló erejére hívja fel figyelmünket Orwell 88is.
Utópiájában az 1984-ben, egy szélsőséges esetet mutatott be, amely sajnos nem volt annyira
elrugaszkodott a való élettől, mint amennyire az kívánatos lenne.
A gazdasági életben (üzleti, non profit szektorban egyaránt) attitűdbefolyásoló tréningekkel
próbálják enyhíteni az akkulturációs hatást. Ezek témái például:
Hétköznapi, és lokális szokások
Vallás és társadalom ismeretek
Ügyintézési formák
Tolerancia a mássággal szemben
Sztereotípiák
Verbális, non verbális kommunikációs jelek
A tréningek tematikájában megjelennek még a közös célok, a legjobb üzleti folyamatok elvei.
Az üzleti célállomás kultúrájának megismerése komoly dolog egy cég életében, a félreértések
gyakran teljesítmény kiesésben nyilvánul meg.
86
Worf, B.L. (1956) Language Thought and Reality Cambridge, MIT Press.
87
Bernstein, B.B. (1970) A socio-linguistic approach to social learning. In: Sebeok, T. (ed) Language and
Poverty. Markham, London.
88
Orwell, George (2000) 1984 Európa kiadó, Budapest
167
Személyes vezetés - Leadership
A csoportokról és a konformitásról
Sherif szerint, a csoport olyan társadalmi egység, amely meghatározott státusú és
szerepkapcsolatot alkotó egyénekből áll, akik viselkedését a csoport normái, értékei
szabályozzák. A csoporthoz tartozás élménye különösen akkor jelentős, amikor feszült és
veszélyes helyzet alakul ki a csoport körül. Egy jó működő, összeszokott csoport kevésbé
fogadja el a normáktól eltérő viselkedést, és erőteljesebben fordulnak a konformitás irányába
(Festinger 195089). A konformitás, egy személy viselkedésének vagy véleményének olyan
változását jelenti, amely egy egyéntől vagy egy csoporttól származó, valódi vagy vélt nyomás
következtében alakul ki (Aronson 1996 p34). A vélt vagy valós, a fizikai vagy pszichikai
nyomást a szervezeti kultúrában kódolja a csoport. Hatásait a csoport a normáin, szankcióin
és rituáléin keresztül érvényesíti.
Sherif (1966) és Ach (1960) kísérleteivel bizonyította, hogy a konformitás kiváltása
érdekében csoportnak csak egységes többségi válaszreakciót kell adnia adott inger
megjelenésével. A többségi konformitási hatás esetén meg kell különböztetni az információs
befolyás és a normatív befolyás folyamatát (Deutsch – Gerard 195590). Az első esetében
bízunk a többiek értékítéletében, véleményüket átvéve alakítjuk a sajátunkat. A normatív
befolyása egy csoportnak abban nyilvánul meg, hogy az egyén szeretne a csoportban továbbra
is kedvelt maradni, így azt mondja amit a csoport hallani szeretne. Különbséget kell továbbá
tenni az engedelmesség és a megtérés között. Az engedelmesség egy nyilvános viselkedési
forma, a megtérés pedig valódi véleményátformálódást jelent (Allen 196591). Beloff
ugyanezeket konvencionalizmusnak és behódolásnak nevezi. A csoport egyénreható
89
Festinger, L. (1950) Informal social communication. Psychological Review, 1950. Vol. 57. pp.271-292. In:
Forgács 1994. pp317-338.
90
Deutsch, M. – Gerard, H.B. (1955) A study of normative and informational influence upon individual
judgement. Journal of Abnormal and Social Psychology. 1955. Vol. 51. pp629-636. In: Hewstone et al.
1997.p385.
91
Allen, V.L. (1965) Situational factors in conformity. In: Berkowitz, L.(ed) Advanced in Experimental Social
Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965. idézte: Hewstone et al. 1997. p.385.
168
Személyes vezetés - Leadership
92
Steiner, I. D. (1972) Group Proccess and Productivity. Academic Press, New York. 1972. In: Hewstone et al.
1997.
93
Cartwright, D. – Zander, A. (1968) Pressure to uniformity in groups. In: Cartwright, D. – Zander, A. (eds)
Group Dynamics: research and theory. 3rd edn, Harper and Row. 1968. idézte: Hewstone et al. 1997. pp375-376.
94
Endler, N.S. (1965) The effects of verbal reinforcement on conformity and deviant behaviour. Journal of
Social Psychology. 1965. Vol. 66. pp.147-154. In: Hewstone et al. 1997.
95
Moscovici, S. – Fraucheux, C. (1972) Social influence, conformity bias and the study of active minorities. In:
Berkowitz, L.(ed) Advanced in Experimental Social Psychology (vol2), Academic Press, New York, 1965.
pp149-202 idézte Nemeth et al. 1974.
169
Személyes vezetés - Leadership
170
Személyes vezetés - Leadership
a valódinak és az ideális vélt „közös értékcsomagok‖ között. (Patton, 199096 p105. idézi
Cameron-Wren 1999). Tovább haladva ezen gondolatmeneten, La Piere (193497 idézi
Stahlberg-Frey, In: Hewstone et al. 1997) attitűd és viselkedés kapcsolatát felderítő
megfigyeléseire hivatkoznék. Vizsgálata ugyan hagy teret némi módszertani kritika
megvonására, ugyanakkor eredményeit trendek szintjén mindenképpen érdemes figyelembe
venni. Kiderült, hogy az explicitté vált viselkedés nem feltétlenül fedi le az implicit
véleményünket. Jelen dolgozatban nem áll módomban szélesebb keretekben feldolgozni az
attitűdkutatás mélységeivel. Kutatási alapnak fogadjuk el, hogy a szervezeti kultúra, mint
jelenség kutatható kérdőíves módszertannal.
2. Kvalitatív vs. kvantitatív kutatási metódust alkalmazzunk? Rentsch (1990) azt írja, a
szervezeti klíma és szervezeti kultúrakutatókról szóló összehasonlító tanulmányában, hogy a
klímakutatók inkább leíró jellegű kérdőívekkel, kvantitatív kutatásokat készítenek. A
kultúrakutatók, a kvalitatív adatbegyűjtési módszerekbe vetett alázatos hitükből nem szívesen
engednek. A cikk kitér még a rendszer és alrendszerek szintjeire, vagyis melyiket milyen
minőséggel és milyen mélyen érdemes vizsgálni.
3. A szervezetekről megszerzett információkat a folyamat egy későbbi pontján a
szervezetfejlesztési folyamatoknak megfelelően vissza kell táplálni és fejlesztő akciókká kell
alakítani. Ez a szervezetfejlesztői alapfolyamat. Továbbra is kérdés, ki kutat és mit, kinek
kutatja és ki bízta meg ezzel? Az akciókutatás ezen alapkérdésével kapcsolatban Varga
Károly (2002a pp27-28) gyűjtött össze néhány gondolatébresztő szemelvényt.
A Dick - Swepson (199798,99) szerzőpáros állítja, hogy „az akciókutatás általában nem képes
változók között felállított ok-okozati magyarázatokra. - Erre cáfol rá Varga és Zettisch (1985)
hazai akció esettanulmányuk, amely a „survey – feedback‖ metodológiával képes volt
kauzálstruktúrák felállítására tudományosan ellenőrzött keretek között.- Dick és Swepson
tovább megy az előbbi megállapításán, és az akciókutatást megfosztja a társadalomtudomány
rangjától, végletességükben megkérdőjelezik a társadalomtudomány tudomány-jellegét is.
Indokaik arra mutatnak, hogy a veretes tudományoknak meg kell tartaniuk a távolságot
(distanciát) a kutatást végzők és a kutatás tárgyát képezők között. Ezt a tételt vélik az objektív
tudomány eszményének, egyik sarkalatos pontjának. Ez a kritika azért súlyos tétel, mert
Lewin az akciókutatás egyik jeles alapítójának nézőpontja szerint, ennek a távolságtartásnak a
felrúgása okán és a kutatási alanynak nyújtott partneri viszony lehetőségében találta meg ezen
új tudománynak a kvint esszenciáját (Varga 2002a).
Yoland Wadsworth (1998100,33) megpróbálta rendszerbe foglalni e témát. Az átláthatóság
kedvéért, az Ő nyomdokain mi is ezt tesszük. Négy instanciát talált, az eddigi kettő helyett (i-
ii): „akik kutatnak‖ (i) és az „akiket kutatnak‖ (ii) eddigi társaságát, egy harmadik
kategóriával egészítette ki. Az „akik számára kutatnak‖ csoportosulással, amely kör maga is
kétfelé osztható. A kutató egyfelől saját tudományágának, a problémakört vele párhuzamosan
kutató tudományos közössége (iii) számára kutat, amely „láthatatlan kollégiumként‖ (Derek
1970101 nyomán Varga 197633) gyakorol „felügyeletet‖ a hozzá tartozók tudományos értékein.
Másfelől természetesen megrendelőjének, szponzorának hoz napfényre olyan látens
összefüggéseket, amelyek e kutatás nélkül nem lettek volna hozzáférhetők (iv).
96
Patton, M. Q. (1990). Qualitative evaluation and research methods (2nd ed.). Newbury Park, CA: Sage.
97
La Piere, R. T. (1934) Attitudes versus actions. Social Forces. Vol. 13. pp.230-237.
98
Dick, B. - Swepson, P. (1997) Action Research FAQ:„Frequently Asked Questions‖ idézi Varga (2002a)
99
Varga 2002a
100
Wadsworth, Yoland (1998) What is Participatory Action Research? Action Research International, idézi
Varga (2002a)
101
Derek J. De Solla Price (1970) The Nature of the Scientific Community. International Social Sciences
Journal, Vol. 22, 1970. No. 1.
171
Személyes vezetés - Leadership
Hofstede mérőműszere
Hofstede kutatása kezdetén megalkotott battéria a Hofstede I (Value Survey Modul) a
nemzeti kultúrák értékkészletének felderítését volt hivatott mérni. A Hofstede II, az előbbi
kérdőív nyomán jött létre. A szervezetkutatók figyelmét ugyanis felkeltette az előzmény
nyomán létrejött „világtérkép‖. Egy nemzeten belül szerették volna használni a differenciálás
lehetőségét. Hofstede és tanítványai megalkották az előző rendszer inverzét, amelyben a
nemzet dimenzióját tartották konstansul. Ennek következtében az egy nemzeten belüli
különféle szervezeteket sikerült összehasonlítani (Varga 2002; Hofstede 2001).
102
Inkeles, Alex – Levinson, Daniel J.: ’National character: The study of modal personality and sociocultural
systems’, In: G. Lindzey and E. Aronson (eds). The Handbook of Social Psychology. Vol. 4., Reading MA:
Addison-Wesley. 1969.
172
Személyes vezetés - Leadership
Dimenziók
Hatalmi távolság index (Power distance; PDI): annak a mértéke, hogy a szervezet tagjai
mennyire fogadják el a szervezeti pozícióra és hierarchiára alapozott megkülönböztetést,
illetve melyek és milyenek a hatalomgyakorlás elfogadott módjai. Példa: az IBM-nél
(alapminta) az indonéz irodában a hatalom szigorúan a felsővezetőre terjedt ki, míg ez az
osztrák és izraeli irodában sokkal „barátságosabbnak‖, megosztottabbnak bizonyult.
Bizonytalanságkerülés index (Uncertainity avoidance; UAI): megmutatja, hogy mennyire
csökkentik a szervezeten belüli ambiguitást (kétértelműséget) és bizonytalanságot a normákra,
szabályokra, eljárásokra való támaszkodással, hivatkozással. Példa: gyenge
bizonytalanságkerülés jellemző a skandináv országokra, Görögországgal és Portugáliával
összehasonlítva.
Individualizmus vs. Kollektivizmus index(Individualism/Collectivism; IDV): azt mutatja
meg, hogy az egyén jobban szeret-e laza társadalmi hálóban élni, ahol ő maga gondoskodik
saját magáról és a családról, avagy jobban kedveli a szorosabb társadalmi hálót. Példa: USA,
Ausztrália, Nagy-Britannia a laza társadalmi hálót részesíti előnyben, Guatemala, Ecuador és
Panama inkább a szorosabbat.
Férfiasság vs. Nőiesség index (Masculinity/Femininity; MAS): megmutatja, hogy milyen
mértékben elfogadó a kultúra az inkább férfias (egyéni sikerek, határozottság, anyagi sikerek
elérésére való képesség) vagy inkább nőies (szerénység, együttműködés, együttérzés)
célkitűzések támogatásában, elfogadásában. Fontos, hogy ez nem azt mutatja meg, hogy a nők
vagy a férfiak az erősebbek a kultúrában, a hangsúly azon van, hogy pl. egy férfias kultúrában
mind a nőknek és a férfiaknak jellemzően több a férfias típusú célkitűzése. Példa: Japánra
inkább férfias, míg Svédországra inkább nőies típusú kultúra a jellemző.
Konfuciusi dimanizmus index (Confucian dynamism; LTO): (Bond, Harris adaléka) azt
mutatja meg, hogy mennyire jellemző a társadalmi hagyományok fenntartása (család,
dinasztia) az individualista, liberális társadalmi szabályozással szemben. Ez utóbbi inkább
megállapodásokon és nem kötelezettségeken nyugszanak (egyezteti a társadalmi élet
szabályait az állam követelményeivel). Ehhez a dimenzióhoz tartozik az idő perspektíva is.
173
Személyes vezetés - Leadership
A Hofstede II modell
(Varga alapján 2002 p12. és Hofstede 1991, 2001 alapján)
Az egy nemzeten belüli kultúrák felderítésére tehát megalkották az előbbi teszt-battéria
továbbfejlesztését a Hofstede II-t. Hofstede alapdistinkciója a populáris irányzatú szervezeti
kultúra irodalom ellenében az, hogy meg kell különböztetni (amit Peters és Waterman
összemosódni hagynak) az értékeket a gyakorlatoktól (values and practices). Az értékek
(values) országonként azonosak mondhatóak, mert családi illetve társadalmi szocializációban
egymástól tanulva, szabályozva alakultak ki. A gyakorlatok (practices) szervezetenként
azonosak, mert azok a szervezeti szocializáció eredményei (best practices). Az új szervezeti
tagok magukkal hozzák korábbi életükben kialakult, értékeiket, amivel természetesen
interaktívan ők is átszínezik a szervezeti kultúra felszíni rétegeit, mint ahogy a friss tag
felszíni értékei is változnak a szervezeti hatására. Az alapfeltevést igazoló, ám Hofstedét
mégis meglepő eredmény, miszerint a szervezeti kultúra jellemzői közül a központi mag,
vagyis maguk az értékek, nemzetek között adtak erős differenciákat (amik az azonos
nemzeten belüli egyes szervezetek között elhalványultak), addig a gyakorlatban megjelenő
elemek – szimbólumok, hősök, rituálék – ennek ellenkezőjét: az egyes szervezetek között
mutattak nagy szórást (a nemzeteket kevésbé különböztették meg egymástól). „Hofstede
magyarázata hihető: a kultúra központi érték-magvait a család, az ezeket körülvevő
praxisrétegeket viszont maga a kenyéradó és a személy ambícióinak pályát jelölő szervezet
szocializálja a gondolkodásmód, érzület és magatartás ―szoftverébe‖ (Hofstede 1991 pp181-
183. alapján hivatkozza Varga 2002)‖.
Azáltal, hogy Hofstede a szervezetek életében a gyakorlatok jelentőségét emeli ki a
szervezeti kultúra szempontjából, azt is mondja impliciten, hogy a kultúraváltoztatás a
gyakorlatok átalakításának eszközével lehetséges. A gyakorlatok átalakítását a stratégiában
lehet a leginkább fellelni manapság, amelyet természetesen lebontanak napi gyakorlati
szintre.
174
Személyes vezetés - Leadership
9. ÖSZTÖNZÉS – MOTIVÁCIÓ
Az ösztönzők csoportosítása
A kielégített szükséglet szerint:
alapvető ösztönzők: nevükből adódóan az alapvető szükségleteket elégítik ki.
Ide tartozik az élelem, ruházat, lakás, fájdalomtól való félelem stb.
magasabb rendű ösztönzők: ezek lehetnek kifinomultabb alapvető szükségletek,
mint pl. luxuslakás, igényesebb öltözködés stb., vagy lehetnek társadalmi,
esztétikai és erkölcsi szükségletek, mint pl. elismerés, megbecsülés stb.
175
Személyes vezetés - Leadership
Az ösztönzésmenedzsment rendszere
„Az ösztönzési politika az EEM ösztönzéssel kapcsolatos küldetését, az ösztönzési
rendszer alapelveit fogalmazza meg, vagyis azt, hogy az adott szervezet milyen
elveket, szempontokat követve ellentételezi munkatársai teljesítményét.‖103
Az ösztönzési stratégia: Azon célok rendszere, amelyre az ösztönzésnek irányulni kell.
Az ösztönzési gyakorlat: Az ösztönzési stratégia konkrét megvalósítása.
Az ösztönzési csomag: Az ösztönzési rendszer egyes konkrét elemeit tartalmazza.
A munka minősége
1. A munka észlelt értéke
2. Kihívás/ érdekes munka
a. Változatos készségek
b. A feladatidentitás befolyásolása
103
Poór József: Rugalmas ösztönzés, rugalmas juttatások KJK.Bp.2005. p.31.
104
Michael Armstrong – Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment, KJK, Bp.2005.
105
Armstrong –Murlis 2005 .p 24-42 alapján
176
Személyes vezetés - Leadership
c. A feladat fontossága
d. Önállóság
e. Visszajelzés
3. Teljesítés
4. Szabadság és önállóság
5. Munkaterhelés
6. A munkahelyi kapcsolatok minősége
Felhatalmazó környezet
1. Fizikai környezet
2. munkahelyi képzés
3. Információk és folyamatok
4. Biztonság/ személyes biztonság
106
A tehetséggondozásról szóló rész teljes egészében Dr. Balogh László és Kállai Gábor tanulmányának
átvétele. Forrás: Balogh László: Elméleti kiindulási pontok tehetséggondozó programokhoz www/ http / ajtv. hu/
digitalicity/a_tehetsegfogalomrol_2007.01.26-14.18.11.doc (szerkesztett.)
177
Személyes vezetés - Leadership
Tehetségesnek tehát azok tekinthetők, akik kiváló adottságaik – a négy fenti összetevő
ötvözeteként - alapján magas szintű teljesítményre képesek az élet bármely tevékenységi
területén.”
Az előzőekben leírt tehetség-összetevőket nem készen kapjuk születésünk által, ezek hosszas
fejlesztő munka eredményeként formálódhatnak. E fejlődési folyamatot és a benne szerepet játszó
legfontosabb tényezőket foglalja össze a Gagné-féle modell (2. ábra). Amint látható, soktényezős tehát
a tehetség fejlesztésének folyamata, s a képességeken kívül nem kevés elemnek kell megérnie,
fejlődnie ahhoz, hogy a szunnyadó tehetségből teljesítményképes, kibontakozott tehetség alakuljon ki.
Azt a sokak által megfogalmazott tételt is világosan mutatja az előző ábra, hogy az iskolának, a
pedagógusnak kiemelt szerepe és felelőssége van a tehetségek felkutatásában és kibontakoztatásában.
178
Személyes vezetés - Leadership
A fejlesztő munkának egyik kritikus pontja, hogy milyen életkorban kezdjük el a speciális
tehetségfejlesztést. Az is gondot okozhat, ha túl korán kezdjük ezt a munkát, de az is, ha elszalasztjuk
a szenzitív korszakot a speciális képességterületeken. Nehéz pontos választ adni a fenti kérdésre,
hiszen függ ez magától a speciális képességtől, annak megjelenési idejétől is: például a zenei,
matematikai, bizonyos mozgásbeli tehetség stb. már óvodáskorban megjelenhetnek. Ezek
programszerű egyéni fejlesztése tehát már ekkor fontos, egészében véve azonban az óvodáskor
„alapozó‖ korszaknak tekinthető bizonyos értelemben: elsősorban a megfelelő érzelmi fejlődést kell
biztosítani a gyerekek számára azzal, hogy „törődünk‖ velük, s engedjük őket játszani. Ebben a korban
még nem szabad „elkülöníteni‖ a tehetségesnek látszó gyerekeket, ebből sok probléma adódhat.
Az iskoláskor természetesen már más lehetőségeket kínál, azonban itt is óvatosan kell
eljárnunk. A kisiskolás korban is alapozó munkát végezhetünk, csak más értelemben, mint az
óvodáskorban: elsősorban a tehetség általános képességeihez tartozó elemeit (lásd a korábbi
felsorolást) kell hatékonyan fejleszteni. Az úgynevezett speciális osztályok koraiak még ebben az
időszakban, hiszen ezekben a kiemelkedő teljesítmény alapja többnyire a magas szintű általános
intellektuális képességrendszer, nem pedig a speciális képesség. Ha felbukkan a tehetség – pl.
matematika, nyelv –, egyéni programmal lehet a fejlesztést megoldani.
A felső tagozat (illetve az ennek megfelelő gimnáziumi osztályok) már színtere lehet a
hatékony speciális tehetségfejlesztésnek. Ez az a kor, amelyben a kutatások és tapasztalat szerint (12-
13 éves kor körül) már többnyire megjelenik a speciális tehetség. Kettős itt az iskola funkciója:
egyrészt a tehetséges gyerekek felderítéséhez kell folyamatosan működő, változatos - nemcsak az
intellektuális szférában! - programokat biztosítani, másrészt – ha megtaláltuk a tehetséget – speciális
szervezeti formákban kell azt továbbfejleszteni.
A középiskolás kor ad igazán teret a hatékony speciális tehetségfejlesztéshez. Sokféle
szervezeti forma alakult ki ehhez az iskolai gyakorlatban: fakultáció, tagozatok, speciális osztályok,
mentor-program stb. Ezek mindegyike hatékonyan működhet. Fontos azonban, hogy a programok ne
legyenek túlzóan speciálisak. Egyrészt a tehetség általános képességeihez tartozó elemek fejlesztéséről
sem szabad megfeledkezni ekkor sem. Másrészt még ekkor is lehetőséget kell biztosítani a tanuló
számára, hogy érdeklődésének változásával, új, magas szintű képességének megjelenésével
összhangban tudjon változtatni képzési menetrendjén. Rugalmas, sokféle képességterületet átfogó
programokra van tehát szükség, a lényeg azonban, hogy a középiskolás korszak végére találjuk meg a
gyerek igazi értékeit, s készítsük elő a felsőoktatásban a számára legadekvátabb területen való sikeres
tanulmányokra.
A tehetség kibontakoztatásában a pontot az i-re a felsőoktatásban tudjuk feltenni - széles
skálán értelmezve ezt a felsőfokú szakképzéstől a BA-n és MA-n át a PhD-ig.
179
Személyes vezetés - Leadership
Amint a tehetség-összetevők és a fejlődési folyamat előző bemutatása már jelezte, sok buktatója van a
tehetséggondozásnak. Ezek közül most csak a nagyobb, átfogó építőköveket vesszük szemügyre,
kiemelten a kitüntetett szerepű iskolai tehetséggondozást:
a tehetség azonosítása, felismerése,
a programok célkitűzései,
szervezeti formák,
gazdagítás, dúsítás,
tantestületi munkamegosztás, speciális funkciók,
együttműködés a családdal.
180
Személyes vezetés - Leadership
speciális osztály,
délutáni foglalkozások (szakkör, blokk, önképzőkör stb.)
hétvégi programok,
nyári kurzusok,
mentor-program.
4. Gazdagítás, dúsítás
Tartalmi szempontból a legfőbb alapelve az iskolai tehetséggondozásnak a gazdagítás. Célja
alapvetően az ismeretek és az elsajátítási folyamat kötelező tananyagon túllépő kiszélesítése. A fő
kérdés itt, hogy mennyiségi vagy minőségi dominanciájú legyen-e a gazdagítás? Passow irányelvei
támpontul szolgálnak a gyakorlati fejlesztő munkához, s bizonyítják, hogy a minőségi dúsításra kell a
hangsúlyt helyezni.
Mélységben történő gazdagítás: ennek során több lehetőséget kínálunk a tehetséges
gyerekeknek tudásuk és képességeik alkalmazására, mint általában a tanulóknak.
Tempóban történő „gazdagítás‖: a tehetséges gyerekek ugyanannyi idő alatt társaiknál többet
képesek megtanulni, így gazdagításuk újszerű tartalmak bevonásával is megoldható.
A „tartalmi‖ gazdagítás azt jelenti, hogy a tananyagot a tanulókra érzékenyen kell
megszerkeszteni: ki kell használni a tanulók egyedi természetét és szükségleteit, érdeklődését, illetve
ezeket fejleszteni is kell.
A feldolgozási képességek gazdagítása elsősorban a kreatív és kritikus gondolkodás
fejlesztését jelenti felfedező, illetve interdiszciplináris tevékenység közben.
Renzulli „Gazdagítási Triász Modellje‖ az előző elveket szervesen ötvözve kínál támpontokat
a programok készítéséhez, különös tekintettel a tehetséges gyerekek érdeklődési körének feltárására,
valamint szélesítésére. Ennek kiemelt szerepet kell kapnia a programokban.
Mottó: „Ha az akadályozott gyermeknek nem segítünk abban, hogy a képességeit kibontakoztassa, az egyéni
tragédia. Tragédia neki és a családjának. De ha a tehetséges gyermeknek nem segítünk abban, hogy a
képességeit kibontakoztassa, az már társadalmi tragédia.‖ (Gallagher) (1) a tehetség potenciát, lehetőséget,
ígéretet, reményt, esélyt jelent (2) valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre,
amely (4) társadalmilag hasznos és amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője
számára
181
Személyes vezetés - Leadership
2) Mi a tehetség?
Kezdetben a sikeres embereket, így a legmagasabb rangúakat, a legjobb tanulókat, a leggazdagabbakat sorolták
ide. Később a különböző intelligencia - tesztekben a legmagasabb pontszámot elérőket vélték a
legtehetségesebbeknek. Jelenleg sokkal bonyolultabbnak tartjuk a tehetség - talentum eredetét, semhogy egyetlen
megközelítés alapján meghatározható lenne. Egyszerűen, a józan ész alapján végiggondolva a tehetség fogalmát,
öt kritériumot érdemes kiemelni: (1) a tehetség potenciát, lehetőséget, ígéretet, reményt, esélyt jelent (2)
valamelyik emberi tevékenységi körben (3) olyan kiemelkedő teljesítményre, amely (4) társadalmilag hasznos és
amely (5) megelégedettséggel, örömérzéssel, tehát sikerélménnyel jár elérője számára. Harsányi István
klasszikus meghatározása szerint: „Tehetségen azt a velünk született adottságokra épülő, majd gyakorlás,
céltudatos fejlesztés által kibontakozott képességet értjük, amely az emberi tevékenység egy bizonyos vagy több
területén az átlagosat messze túlhaladó teljesítményeket tud létrehozni.‖ A tehetség - összetevők legfontosabb
jellemzői Renzulli szerint:
Átlag feletti képességek:
magas szintű elvont gondolkodás, fogalomalkotás, kombinációkészség,
jó memória és beszédkészség,
kiváló matematikai logika, térbeli viszonyok átlátása,
speciális képességek (pl.: zenei, pszichomotoros stb.),
alkalmazkodóképesség, új helyzetben hamar feltalálja magát,
kritikus, független gondolkodás,
gyors, pontos, szelektív információfeldolgozás,
a lényeges és a lényegtelen dolgok megkülönböztetésének képessége.
Kreativitás:
gördülékeny, rugalmas és eredeti gondolkodás,
ötletgazdagság, szokatlan feladat - és helyzetmegoldások,
az új, különös, akár irracionális gondolatok, alkotások, tevékenységek iránti fogékonyság,
kíváncsiság, merészség, szellemi játékosság, kockázatvállalás,
nonkonformizmus,
a bizonytalan helyzetek toleranciája, humorérzék.
A Czeizel - féle tehetségmodell lényegesen komplexebb látásmódjával képletesen ad eligazítást a mai időknek
megfelelő hatékonyságú tehetséggondozás struktúrájára nézve. A belső körök – akárcsak Renzullinál – a
182
Személyes vezetés - Leadership
személyiségen belüli, egymásra ható, fő területeket jelölik. A köröket körülölelő négyszög pedig azt a szociális
mezőt jelöli, mely a tehetség kibontakozását elsődlegesen határozza meg. A szociális mező részeinek külön-
külön is feladatai vannak. Így kiemelten, az iskola és a család tehetséggondozó műhelyként is funkcionál, persze
csak abban az esetben, ha felkészült pedagógusok és szülők alkotják ezeket a műhelyeket. Azonban anélkül,
hogy a tehetséggondozás szereplőinek specifikus feladatait meghatároznánk, láthatjuk, hogy mindegyik szereplő
a társadalom része. Tehát ahhoz, hogy mind a kiemelt nevelési színterek, mind pedig az egész társadalmi
környezet a tehetséggondozás és tehetségfejlesztéshez megfelelő környezetet tudjon biztosítani, az egész
társadalom szemléletét és „tehetségviszonyát‖ erősítenünk, alakítanunk kell! Abban, hogy a társadalom a
tehetséggondozás számára elengedhetetlenül szükséges környezetet biztosítsa, mindenkinek, aki a társadalom
alakításában szerepet vállal, lehetősége, és így felelőssége van.‖
A szocializáció
A pszichológia – pedagógia igen kedvelt fogalmaként számos meghatározása létezik. Mi itt
megelégszünk egy egyszerű jelentésadással. A szocializáció - „ belenövés „, beilleszkedés,
bele tanulás a társadalomba. Ennek a folyamatnak része a gazdasági szocializáció, ami a
gazdasági fogalom és eszközhasználat elsajátítás egyes specifikumaira vonatkozik, kiemelve a
pénz a vagyon szerepét. Míg a munka világába történő belenövést a munkahelyi szocializáció
biztosítja. A természet és társadalomtudományok közül igen sok foglalkozik az ember
emberré válásának kérdéseivel. A törzsfejlődés számtalan természettudományi diszcíplina
tárgya, de jelentős ismeretet termeltek a határtudományok is, mint pl.: az etológia vagy
antropológia, kiemelten a kulturális antropológia. Az egyedfejlődés kutatásában élenjárók a
gyógyító tudományok, a pedagógia, illetve a lélektan egyik jelentős területe a
fejlődéspszichológia. Összességében a vizsgálódás célja: Az aktuális emberi viselkedés
megértése, a szabályszerűségek alkalmazás képes tudásként történő felhasználása.
Tudománytörténeti szempontból két alapvető nézet vitája alakítja a gondolkodást. Az ember
alapvetően biológiai lény, viselkedése biológiailag determinált. Mögötte a rendi társadalom
ember és társadalomképe. Ezzel szemben a másik nézet állítása szerint az ember társadalmi
lény, viselkedése társadalmilag determinált. Mögötte a polgári társadalomeszmény érték és
nézetrendszere húzódik meg. A múlt század eleji pszichológiában az alkati tipológiák
domináltak.( Pl: Kretschmer: Kolerikus, szangvinikus, atletikus, piknikus.)107 A kérdés a mai
napig kérdés maradt a prioritás vonatkozásában, noha az ismeretek jelentősen diferenciálódtak
minden területen, vagyis az aktuális (manifeszt) viselkedésben a veleszületett vagy a tanult a
fontosabb. A veleszületett tulajdonságok közül kiemelt vizsgálati területek voltak a pre és
perinatális ártalmak, szülés környéki történések. A gyógyító tudományok széles körűen
vizsgálták a csecsemő és gyermekkori betegségeket pl.: MCD. Önálló fogalomként jelent meg
a hospitalizáció, a különböző fogyatékosság és kompenzációja. A közös lényeggé a
társadalmi diszkriminációs folyamat megértése vált. Napjaink nézetei sem tekinthetők teljes
mértékben letisztultnak. A biológiai alap károsodásai csak akkor meghatározó erejűek, ha a
szellemi és érzelmi fejlődés alapfeltételeit érintik. Ezek egyértelműen súlyos állapotok. (Pl.:
vízfejűség). Amennyiben a fejlődést zavaró hatások tartósan jelen vannak a környezetben - a
közvetett hatásuk lehet a pszichikum károsodása, amely döntően a korrekció hatókörébe
vonható. Kiemelt jelentőségű a fejlődés szempontjából a korai anya – gyermek kapcsolat. A
fontosabb prolémák, csak címszavakban:
107
ld. részletesen: Halász - Marton szerk.: Tipustanok és személyiségvonások
183
Személyes vezetés - Leadership
Összességében azt mondhatjuk, hogy a biológiai alap - a „mindent vagy semmit‖ elvnek
engedelmeskedik, míg a tanulás, a nevelés - kölcsönhatás, a reflextanulástól - az erkölcsi
szabályokig ettől sokkal rugalmasabb adaptációs rendszer, amelyeknek együttes célja a
környezeti alkalmazkodóképesség fenntartása.
Első életévek
A szoktatás - bevésődés időszaka, hibái nem biológiai faktorok. A személyiségfejlődés korai
környezeti hatásai lehetnek jelentősek, ugyanakkor a kompenzációjuk akár erőforrás is lehet.
A pszichés trauma - érzékenyített időszakban nagy intenzitású terhelés - tartós nyomot hagy a
személyiségen. Ilyen lehet:
a szülőktől való elszakadás traumája,
anyakapcsolat korai hatásai – kontaktushiány,
más korai kapcsolatok zavarai.
A szocializáció alapmechanizmusai:
1. A személyiségfejlődés biológiai alapprogramjához szükséges környezeti ingerek
biztosítása ( testi kontaktus, szülő kapcsolat, emocionális biztonságérzet stb.)
2. Szoktatás, kondicionálás ( öltözködés, tisztálkodás, evés, ürítés ).
3. Tanítás, oktatás ( az anyanyelv megtanítása, egyszerűbb mozgásprogramozás tanulása ).
4. Azonosulás
5. Komplex viselkedésminták differenciált megerősítése és gyakoroltatása.
6. A személyiség önszervező fejlődése.
Erikson elmélete:
Alapja a pszichoanalízis egyoldalú fejlődéselméletének tagadása. Nyolc szakaszt különít el - a
felnőttkorig bezárólag.
Első szakasz: első év, az interperszonális bizalom képességének elsajátítása, főleg az anya -
gyermek kapcsolatban. Ha nem, bizalmatlanság, kötődésképtelenség, kapcsolódási zavar lép
fel. Nagyjából megfelel a freudi orális fázisnak.
Második szakasz: második év, nagyjából az anális fázis, a gyermek a mozgásos illetve
viselkedési autonómia megtanulása. Ha sikertelen, akkor az önbizalom helyébe a szégyen és
kétség lép.
Harmadik szakasz, harmadik életév, genitális fázis, a gyermek önállóságot és
kezdeményezőkészséget fejleszt, ha ez nem sikerül, a bűntudat lép fel.
A negyedik fázis a latencia korszaka, a szorgalom, a teljesítményre törekvés kialakulásával,
meghiúsulása kisebbrendűségi érzést eredményez.
184
Személyes vezetés - Leadership
Empátia és kongruencia
Empátia - a nem verbális kommunikáció egészének érzékelési és felhasználási képességét
nevezzük empátiának, vagy beleélő megértésnek. Alapvető feltétele a decentrálás - leválás a
sajátközpontú értelmezésről. A kongruencia, /összeillés / vagy annak hiánya, tehát a verbális
– nonverbális közlések közötti illeszkedés detektálásának képessége a szocializáció folyamán
alakul ki.
108
Forrás Hunyady : Gazdaságpszichológia,p.349. ,Kőrössy-Lisznyai : A pénz pszichológiája és a gazdasági
szocializáció
109
Ld. Körössy – Lisznyai :Im. p.350.
185
Személyes vezetés - Leadership
kapcsolja össze a pénz fogalmát, míg az újabb felfogások az „egész testi gazdagság‖ analógiát
hangsúlyozzák. A behaviorista pénzfelfogás a megerősítés elméletéhez kötődik. A pénz egy
általános feltételes megerősítés. A cseelmélet egyik interpretációja 110 (Foa) hat erőforrás
osztályt különböztet meg: szeretet, státusz, információ, pénz, árú és szolgáltatás. A hat
erőforrást két egymásra merőleges dimenzió ( konkrétság és személyhez kötöttség ) mentén
helyezték el. A konkrétság azt mutatja, hogy mennyire kézzel fogható egy erőforrás, a
személyhez kötöttség, hogy az érintett személytől függ a cseretárgy értéke. A csere akkor
megfelelő, ha az érintett erőforrások a két dimenzióban azonos értékűek. A kognitív
pszichológia szerint a gyermek úgy szerez kompetenciát a pénz világában, hogy egyre
magasabb absztrakciós szinteken érti meg a pénz funkcióját. A szociálpszichológia
értelmezésében a pénz , vagy más ilyen szerepet betöltő tárgy más fizikai tárgyaktól eltérő
módon jelenik meg. A társas környezetben is eltérő szabályokat generál. A pénz értékelését
forrása, származása is befolyásolja. Tehát a pénz nem csupán egy magas szintű absztrakció.
Gazdaságpszichológiai szempontból a pénznek két meghatározó karakterisztikuma van. Az
egyik a pénz gazdasági jellemzője, a másik pszichológiai- antropológiai , a fizikai jellemzők,
forrása, limitált cserélhetősége, freudi jelentésű tisztasága.111
A gazdasági szocializáció
A korai vizsgálatok elsősorban az egyéni kognitív fejlődés keretén belül vizsgálták az egyes
gazdasági fogalmak fejlődését (ld.pl.: Piaget). A szociális tanulás elmélet megállapításai
szerint a gazdasági fogalmak és jelenségek megértése az életkorral fejlődik, a fejlődés irány a
szociális szemlélettől a gazdasági szemlélet irányába tart. Az összehasonlító kutatások
feltárták, hogy az országok közötti kulturális és gazdasági különbségek tükröződnek a
gazdasági fogalmakban. A szocializáció során az egyénben kialakul a saját értékrend, s ebben
megfogalmazódik a jövőkép, az életcél is. Az anyagi siker, mint érték, aspiráció túlzott
előtérbe kerülése az affiliációval szemben nagyobb szorongással és depresszióra való
hajlammal párosul.
A szocializáció ,belenövés valamely kultúrába. Folyamata és eredménye a viszonyrendszerek
elsajátítása, amely aztán hol tudatos, hol kevésbé tudatos módon irányítja a viselkedést. A
munkahelyi szocializáció egy olyan pszichológiai szerződés következtében indul el amikor a
munkavállaló az adott szervezet tagjának kívánja vallani magát, munkát vállal.
A munkahely általában részét képezi az adott szakma művelésének, így egy átlapoló rendszert
képez a szakmai szocializáció112 rendszerével. A vezetővé válás során a szocializációs
ágensek mindegyike megjelenik, ugyanakkor kibővül a vezető szereppel történő azonosulás
mechanizmusaival. A folyamat gazdaságinak tekinthető része a gazdasági viszonyrendszer
vonatkozásában értelmezi az általános jellemzőket. A magatartási dinamika általános
tényezőjének tekinthető. Azokra a kérdésekre, hogy az embereket mi motiválja és hogyan
motiválják önmagukat munkavégzésre a különböző motivációs elméletek próbálnak választ
adni A motiváció tartalom elméletei az emberek viselkedését kiváltó okokat, míg a
motiváció folyamat elméletei azon folyamatokat vizsgálják, amelyek eredményeként egy
adott viselkedés bekövetkezik.
110
im.p352.
111
im.p.354.
112
Dr. Balla Gábor Tamás: Nevelésszociológiai ismeretek, jegyzet.
186
Személyes vezetés - Leadership
Maslow feltételezte, hogy léteznek olyan szükségletek, amelyek minden emberben fellelhetők
és ezek velünk születettek.
Maslow az emberi alapvető szükségletek 5 hierarchikusan egymásra épülő szintjét állította
fel:
1. fiziológiai szükségletek
2. biztonsági szükségletek
3. társadalmi ( szociális ) szükséglet
4. megbecsülés, elismerés iránti szükséglet
5. önmegvalósítási szükséglet
113
Dinnyés 1997. alapján
187
Személyes vezetés - Leadership
Fiziológiai szükségletek
A fiziológiai szükségletek az emberi test alapvető szükségleteit tartalmazzák, kielégítésük
fennmaradásunk alapvető feltétele. Amíg a fiziológiai szükségletek kielégítetlenek, addig a
többi szükséglet nem motiválja az embereket.
Pl.: élelem, víz, megfelelő hőmérséklet, alvás stb.
Ha például valaki éhezik, akkor legelőször enyhülést próbál keresni a belülről jövő
feszültségérzetre. Ha ez sikerül, akkor megfeledkezhet erről az éppen kielégített szükségletről
és további szükségletek kielégítéséhez foghat. Amíg azonban nincs élelme, addig nem igen
fog törődni a biztonsági vagy akár a szociális szükségletekkel.
Biztonsági szükségletek
A biztonsági szükségletek magukba foglalják a biztonságérzetet, a védelmet, a stabilitás
érzetét a mindennapi élet fizikai-, pszichikai jelenségeivel kapcsolatban. A gyakorlatban meg
kell említeni a biztos állást, hiszen gyakran egy ésszerűtlen viselkedés oka a már meglévő
pozíció megtartásában rejlik.
Önmegvalósítási szükséglet
Az önmegvalósítási szükséglet az egyének azon vágyait testesíti meg, hogy azzá váljanak,
amivé képesnek érzik magukat. Ennek a legmagasabb rendű szükségletnek az a jellemzője,
hogy teljes mértékben sohasem elégíthető ki. A lényeg azonban az, hogy az egyén -
függetlenül szerepétől - az ő adott szerepében legyen sikeres. Alapvető szükségleteknek
nevezhetjük a fiziológiai és a biztonsági szükségleteket, míg a másik hármat magasabb
rendűeknek. Ez utóbbiak pszichológiai jellegűek és egyéneként jelentős eltéréseket mutatnak.
Maslow elméletének egyik alappillére, hogy ezek a szükségletek hierarchikus sorrendben
követik egymást. Ez azt is jelenti, hogy a magasabb rendű szükségletek mindaddig nem
fontosak az egyén számára, míg az alacsonyabb szintűeket legalább részben ki nem elégítette.
A népességnek azonban csak igen kis százaléka éri el a szükségletek hierarchiájának legfelső
fokát. Az egyének tehát felfelé mozdulhatnak el a szükséglethierarchia mentén annak
függvényében, hogy az éppen motiváló szükségletek kielégülnek-e. Mindig a következő, még
kielégítetlen szükséglet motivál. Ez a megközelítés hosszú éveken át uralta a motivációról
való gondolkodást. Problémája az, hogy a magasabb rendű szükségletekben nagyon nagyok
az egyéni különbségek, és mérési lehetőségeik is igen korlátozottak. Az egyéni szükségleti
hierarchiák kialakulása függ az emberek értékrendjétől és attitűdjétől, valamint a nemzeti és
szervezeti kultúrák sajátosságaitól. Mindez további kutatásokat eredményezett.
Fenntartások Maslow elméletével kapcsolatosan:
Valóban ebben a sorrendben alakulnak a szükségletek, hiszen azok egyénenként
nagymértékben változnak?
188
Személyes vezetés - Leadership
Motiváló tényezők:
Eredményesség
Elismerés és megbecsülés
Előléptetés
Maga a munka
Felelősség
Személyes fejlődés lehetősége
189
Személyes vezetés - Leadership
Mindezek ellenére is nagy jelentőségű elméletről van szó, mert ráirányítja a figyelmet a
munka jellegének, tartalmának szerepére és fontosságára.
190
Személyes vezetés - Leadership
Folyamat elméletek
Elvárás elmélet
Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre
hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Ez tehát a motiváció
racionális megközelítése. Feltételezi, hogy az emberek előre becslik a különböző cselekvési
alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb
alternatívát. Az elméletet 1964-ben V. Vroom tette közzé, melyben a motivációt olyan
folyamatnak tekinti, amely az egyén választásait irányítja. Az egyének a munkában arra
motiváltak, hogy válasszanak különféle viselkedések, illetve a munka különféle intenzitásai
között. Pl. az egyén választhat, hogy mérsékelt, vagy felgyorsított ütemben dolgozik. Ha
szerinte az erőfeszítéseit meg fogják jutalmazni, akkor motivált lesz rá.
Az elvárás elmélet négy alapvető tényezője: a választás, az elvárás, a preferencia és az
instrumentalitás.
A választás során az egyén többféle viselkedési minta közül választhat, ahogyan az
előbb említésre került, vagyis dolgozhat lassan vagy gyorsan, otthon maradhat vagy
munkába mehet stb.
Az elvárás az a hit, hogy az egyén részéről elhatározott viselkedés sikeres lesz vagy
sem. Ez persze igen szubjektív.
A preferencia során az egyén egy értéket kapcsol erőfeszítéseinek különféle
következményeihez. ( Jutalom vagy büntetés a következmény. )
Az instrumentalitás szintén szubjektív valószínűség, amit az egyén a teljesítmény-
következmény kapcsolathoz fűz. Ez annak a valószínűsége, hogy a teljesítés a
preferált következménnyel jár. Pl.: Megéri-e az erőfeszítés a jutalmat? Kifizetik-e a
beígért prémiumot?
2. Méltányosság elmélet
A méltányosság elméleti megközelítés szerint az embereket az motiválja, hogy méltányos
kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan (igazságtalannak érzett)
kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Az elmélet mögött az a
feltevés húzódik meg, hogy az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítésüket és teljesítményüket
másokéhoz képest méltányosan elismerjék. Ebben a megközelítésben a motiváció nem az
egyén belső feszültségének eredménye, hanem a másokhoz viszonyított összehasonlításból
származó feszültség motivál. Az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest. Ha
méltánytalan különbséget érez valaki, akkor ez arra készteti, hogy tegyen valamit ellene.
A méltányosság elmélet három kulcskategóriája a következő:
Inputok:
191
Személyes vezetés - Leadership
Azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába, pl. szakértelme, készségei, gyakorlata
stb. Ez bármi lehet, amiről az egyén úgy véli, hogy feladatainak ellátásához szükséges és
ezeket a többieknek is el kell ismerniük.
Outputok:
Ezeket az egyénnek meg kell kapnia az elvégzett tevékenységért cserébe. Ezek lehetnek
pozitív dolgok pl. fizetés, elismerés, de ugyanakkor lehetnek negatívak is.
Referenciák:
A méltányosság elméletben kulcs szerepe van annak, hogy az illető mihez vagy kihez
hasonlítja tetteit és azok következményeit.
A méltányosság érzete nem csupán a kapott outputok összevetésén alapul. Az összevetés
mindig az input/output arányokra vonatkozik. A méltányosság érzése az egyik oldalon
jelentkezhet az alulfizetettség, míg a másik oldalon a túlfizetettség érzésében. Ez mindkét
félben belső feszültséget kelt, ami az egyik esetben lehet harag, míg a másik esetben bűntudat.
A méltányosság akkor áll fenn tehát, ha az input/output arányok az összevetésben résztvevők
között megegyeznek. Megváltoztathatjuk inputjainkat, többet vagy kevesebbet dolgozhatunk
attól függően, hogy milyen irányban tartjuk szükségesnek az input/output arányunk
megváltoztatását. Alulfizetettség esetén csökkenthetjük erőfeszítéseinket, míg ha túlfizetettség
a feszültségünk oka, akkor az többlet erőfeszítésekre sarkallhat bennünket. Megkísérelhetjük
outputjaink megváltoztatását is, kérhetünk fizetésemelést, végső soron állást is
változtathatunk. A referencia személy input és output jellemzőit is torzíthatjuk észlelési és
gondolkodási folyamatainkon keresztül, sőt más referenciát is választhatunk, olyat amelyhez
képest kisebbek az észlelt különbségek.
3. Célkitűzés elmélet
Az elmélet azon a gondolaton alapszik, hogy a teljesítmény mindig abból fakad, hogy az
embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése. Személyes céljaink pontos
megfogalmazása fontos lehet azért, hogy a lehető legjobban éljünk lehetőségeinkkel.
A személyes célok megfogalmazását a következő hat kérdés megválaszolásával kezdjük:
1. Milyen életszemlélet tesz alkalmassá bennünket célok kitűzésére?
Néhány évtizeddel ezelőtt a legtöbb ember számára megszokott volt, hogy társadalmi
hagyományok, közvetlen környezeti hatások irányították a többség egyéniségének
fejlődését. Az embereknek nem kellett döntéseket hozniuk és felelősséget vállalniuk életük
megtervezéséért. A kilátások túl általánosak voltak ahhoz, hogy a legtöbb ember igazi
választás elé kerüljön. Ma viszont mindennél fontosabb, hogy az emberek megismerjék
képességeiket, önállóan alakítsák életüket, érezzék a felelősséget. Az eredményesség
alapvető feltétele pedig a cselekvő és felelősségteljes életszemlélet.
2. Melyek a célok kitűzésének alapelvei?
a cél kitűzője elkötelezettséget érez annak elérésében
a siker kis lépések megtételével is elérhető
pontosan megszabott határidő
a határozott rész- és végeredmény világos közlése
Az pl. hogy állásomban sikeres leszek, ez egy túl általános megfogalmazás, hiszen sem
pontos határidőt, sem megoldási módot nem tartalmaznak, hasznosíthatóságukhoz ezért
konkrétabbá kell őket tenni.
192
Személyes vezetés - Leadership
Következtetések:
Lineáris jellegű összefüggés áll fenn a cél összetettsége és az eredmény között. Azaz
az összetettebb célok általában jobb eredményt hoznak, de csak addig, amíg a célok
összetettsége nem haladja meg az illető képességeit.
A specifikus célok nagyobb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések.
A célkitűzési folyamatban való részvétel önmagában nem vezet jobb teljesítményre
Visszacsatolás nélkül a cél elveszíti értelmét, így az egyén nem érez többé késztetést,
hogy elérje azt.
Összességében a célkitűzés elmélet számos kérdésre segít választ találni, két fontos tényezőt
mégis figyelmen kívül hagy. Nem tudja kezelni az egyéni különbségeket, és a célok
komplexitását.
4. Megerősítés elmélet
193
Személyes vezetés - Leadership
A megerősítés elmélet, annak ellenére, hogy széles körben elterjedt, mégis egy vitatott
motivációs folyamatelmélet. Ez az elmélet nem foglakozik a szükségletekkel, hanem a
környezetet és annak az emberre gyakorolt hatását vizsgálja.
A megerősítés alapgondolata az, hogy a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a
jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Vagyis a cselekvések pozitív vagy
negatív következményei hatással vannak arra, hogy az adott cselekvés ugyanabban a
szituációban legközelebb milyen eséllyel fog megismétlődni.
194
Személyes vezetés - Leadership
tanult késztetésekről beszélnek.A közelítés hibája többek között, hogy a hiányt jelző
információ beérkezéséig az organizmust statikusnak, mozdulatlannak tételezi, ugyanakkor
nem magyarázza a hosszú ideig tartó bonyolult cselekvésrendszerek irányító hatását, vagy a
rendszer önmozgásait ( hajbabra). Ennél jóval erőteljesebb hatást gyakorolt a fejlődésre a
neurofiziologiai tudás gyarapodása. Korai nézetek egyike, miszerint az idegrendszer csak
aktivációra működik számtalan kérdést vetett fel. Ha a rendszer „ alúlról‖ kapja a meghajtást,
ugyan milyen mechanizmusok működnek inger mentes környezetben. A korai deprivációs
kísérletek, eldöntötték a kérdést. Ma permanens aktivitásról beszélünk, az idegrendszer
szerves részét képezi a látszólag nyugalmi helyzetekben folyó működés, illetve igen jelentős
az un. álommunka szerepe az ingerfeldolgozásban és a tanulásban. Az EEG mérések alapján
az alfa hullám (8-14 cps), béta , téta stb. aktivitás az állapotjelzői a rendszer működésének. A
rendszer lényeges fogalmai az ingerek források szerinti osztályozásai. Megkülönböztetünk
exteroceptiv (külső) - interoceptiv (belső, zsigeri) stimulációt vagy ingerlést. Ugyanakkora
központi idegrendszer sajátosságait fejezi ki az agyi belső működésből származó ingereket
jelentő cerebrális stimuláció. Az általános működési energia szint kifejezője az aktivációs
szint, amely az agy rendszerré szerveződésének pillanatában alakul ki - határértéke a halál. Az
agyi aktivitás mérését lehetővé tevő módszertanok egyike a fáradási szint mérése bizonyos
határok között megbízható módon képes a teljesítmények meghatározására, előre jelzésére.
Az aktiváció mérése során többféle periodicitás észlelhető. Létezik 24 órás ciklus, de
meghatározható bizonyos heti periódus is , melyet fáradási görbék elemzésével tárt fel Geréb
György az 50- es években. Főbb megállapításai sokszor egybecsengenek a köznapi
tapasztalattal:
Általában 8 - 11h között vagyunk a legkevésbé fáradtak;
- H: 9 - 11, K: 8-10, Sz: 8-12, CS 8-9, 11 - 12, P: 9-10, Szo:8-10 között a
legalacsonyabbak a reakcióidők, tehát ilyenkor az optimális az aktivációnk. A
kutatások bizonyították a fáradtságérzet - aktiváció bizonyos együttjárását.
Arousal system
Minden inger kettős hatást fejt ki. Egyrészt aktivizálja az érintett agyterület idegpályáit,
másrész ingerületet küld az aktivációs rendszerhez, így biztosítva a válaszkészséget. Az
aktiváló ingerek összeadódnak, így az aktivációs szint függ az érzékszervek, az izmok, a belső
elválasztású mirigyek, az agy belső aktivitásától is. Az aktivációs szinttel együttjáró jelek, a
bőr elektromos vezetőképessége, izzadás, vérnyomásemelkedés (pirulás), pulzusemelkedés.
Ugyanakkor a jelenségek közötti összefüggés nem nevezhető teljesnek. Tartósan alacsony
aktivitás - nyugtalansághoz, belső feszültséghez vezet, anélkül, hogy nőne az agyi aktivitás
szintje. Túl erős, túl sok inger , kábulatot okoz - kvázi védő reflexként működik. Túl erős
aktiváció - csökkenti a cselekvőképességet, extrém esetben meg is bénítja.
195
Személyes vezetés - Leadership
196
Személyes vezetés - Leadership
tanulási folyamat történik, a választások az egyre erősebb, vagy bonyolultabb felé tartanak.
A veszély keresése
A korlátozott fenyegetettség elméletének lényege:. túlkorlátozás - unalom, alulkorlátozás
fenyegetés. Vagyis: legyen jelen a veszély tudata, álljon rendelkezésre a szükséges, váratlan
és/ vagy fenyegető hatás lehetősége, de ez a kontrollálhatósági határon belül. A veszélyérzet
kapcsán aktivizálódik, illetve növekszik a problémamegoldó potenciál, a túlélés
stratégiakészlete.
A nyelvi redundancia
Angol szöveg minden betűje 4.7 bit információt hordoz, 26 betűs ABC, 26 = 2 4.7- diken. A
szöveg nagy része redundancia. A betűk előfordulási valószínűsége különböző. A nyelvi kód
ismerete ezen valószínűségek ismeretét (is) jelenti, akkor egy egy betű előfordulási
valószínűsége és szubjektív információ tartalma fordítottan arányos. Mivel az információ
funkciója a bizonytalanság csökkentése, minél kisebb a bizonytalanság amit megszüntet
(minél biztosabbak vagyunk valamiben) annál kevesebb információt jelent a dolog
bekövetkezte. Az angol nyelv relatív redundanciája becslések szerint 50%, vagy még több,
ebből következően a szöveg relatív információtartalma betűnként kb.2.3 bit. Ez többek között
azt jelenti, hogy pl. írás közben a betűk felét választhatjuk, míg a másik felét előírják a
197
Személyes vezetés - Leadership
Jelek és szuperjelek
Az érzékszervi ingerek információtartalmának mérése ma még megoldatlan feladat. A
nehézség több szinten jelentkezik, az egyik az, hogy az igert az agy kódolja, jelekké, majd
bizonyos szummációs eljárásokkal szuperjelekké alakítja, a fölösleget pedig a szűrő rendszere
kiszűri. A figyelem koncentrációval csökken a felvétel, majd további szelekció történik - s
feltehetően a rendelkezésre álló információnak csak egy töredéke jut a befogadás állapotába.A
szem információ továbbítási képességét egyes szakértők 1,6 - 3,0 millió bitre becsülik. Az agy
kapacitása 16 bit. Ugyanakkor a további érzékszervek is működnek.A jelek szuperjelekké
alakítása általában automatikus és önkéntelen. (Alap a betű, az ebből képzett szócsoport - de a
sűrű szöveggel teleírt lap nem kép ( bár lehetne), a vonatzakatolás ritmusa, a téri frekvencia
négyszöghullám rendszere stb.). A jelek jelentését, szuperjelekké alakítását döntően tanultnak
tekintjük. A szűrőrendszer működése miatt igaz az ismétlési effektus, az ismétlés a tudás
atyja, mert a mélyebb összefüggések csak a többszöri átalakítás után tárhatók fel. Ekkor éri el
az élvezeti értéket. Az ezzel ellentett tendencia is igazolható, vagyis a jelátalakító
mechanizmus csökkenti az élvezeti értéket. A billenő kép effektus egyik lehetséges
értelmezése, hogy az egyik jelentés megadásával az agy hajlamos a további jelentést nem
vizsgálni ( korlátozott alternatíva vizsgálat és racionalitás). A dogokat az evidencia szintig
vizsgáljuk - a továbbiakban csak energia többletek hozzáadásával juthatunk információhoz,
ezért gyakran hagyjuk figyelmen kívül a további információt.
A bizonytalanság , a kiszámíthatatlanra történő várakozás növeli az aktivációs szintet. A
bizonytalanság élmény kellemetlen. A bizonytalanságnál a biztos rossz is jobb. Másik
oldalról: ha a hatás határok között, kontroll alatt tartható és befolyásolható, a bizonytalanság
örömforrás is lehet. Idői dimenzióban - a beláthatatlan hosszú idő kellemetlen, a belátható és
kezelhető, kellemes izgalom forrása lehet. A közgazdasági gondolkodásban több szerző
198
Személyes vezetés - Leadership
Köznapi tapasztalat
Az öröm múlékony dolog, az eredményhez vezető út sokszor fontosabb, mint az eredmény
maga. Ugyanakkor a rossz közérzet elmúlását mindenkor öröm kíséri, méghozzá annál
nagyobb , minél nagyobb volt a megelőző kényelmetlenség. Ebből fakadó következmény
hogy a túl nagy jólét akadálya az örömnek. Ugyancsak köznapinak nevezhető, hogy ami
kellemetlenséget mulaszt el – az ömagában is örömforrás.
Az evést az éhség motiválja. A kielégítés közben a motiváció, az éhség csökken, tehát várható
az, hogy az evési kedv is csökken. A hatás egyik oldalról igaz, de igaz a másik oldalról az is,
hogy az evés öröme további evésre csábit. Ezért használjuk az első fogást étvágycsinálónak, s
ezért van az, hogy könnyebb el sem kezdeni, mint abbahagyni az evést. Ebből származnak a
―mini‖ függőségek - szotyola, sósmogyoró stb. A táplálkozás megerősítő hatása - az
állatvilágban is megvan. Viszont a kísérleti állatok teljesítményét javítja, ha a jutalom
táplálék, vagy víz egy részét előre kapják meg. Ezzel analóg, vagy részben analóg hatást vált
ki az előleg, vagy a részletre történő vásárlás is. A kellemességi, élvezeti hatás váltja ki azt,
hogy a kielégítő tevékenységeket a teljes kielégülésig, az un. telítődésig, illetve sokszor még
199
Személyes vezetés - Leadership
A komfortérzet csábítása
A szükségletek ütköznek a költségvetés korlátjával. A konfliktust csak növeli az örömigény.
A logikus az a feltevés, hogy a tágabb költségvetés, a nagyobb gazdagság megoldja a
konfliktust. A nagyobb jövedelem kevesebb lemondással jár. A közérzetjavulás egyértelmű,
de csökken a hozzá kapcsolódó örömérzet. Az eddigi fogalmaink szerint az optimális
aktiváció maga a komfortérzet. Ehhez társítva viszont az aktiváció optimum irányú változása
öröm . Vagyis, a közérzet változásai örömöt indukálnak, míg a teljes komfort kizárja azt. A
szabad választás egyik súlyos döntése: komfortérzet, vagy öröm! A konfliktus minden
feloldása kompromisszum. A megoldás szüli az aranyketrec problémát is. A továbbiakban
főként a választások hátteréről beszélünk. A komfortérzet hatása azonnali - az öröm
elvesztése egy időben későbbi tudatosulásként jelentkezik. Minél később tudatosodik az öröm
elvesztése, annál erősebbek a komfortérzet szokásai, annál nehezebb a változtatás, -
következménye: csökken a változás valószínűsége. De pl. az étkezési idők szigorú betartása a
kontraszt hatás örömelvű megközelítése. Minél éhesebb valaki, annál nagyobb élvezet az
evés. Nem zárható ki, hogy létezik az örömök hierarchikus rendje, ugyanakkor bizonyos az
örömök telítődési hatása.
200
Személyes vezetés - Leadership
A jutalmazás – büntetés univerzialitásába vetett hit falai szinte már születésüktől fogva
inognak. A motivációkutatás eredményei egyre inkább megkérdőjelezik, illetve jelentősen
diferenciálják a vezető ezirányú hatékonyságával kapcsolatos ismereteinket.
Az öndetermináció elmélete117
Az STD ( self –determination theory) állítása szerint az embernek három veleszületett
pszichológiai szükséglete van, a kompetencia, az autonomia és a kötődés igény. Ha ezen
igények kielégülnek, akkor az emberek motiváltak, produktívak és boldogok. Ezek hiányában
az előbbi összetevők szintje meredeken zuhan.
114
Scitowsky: Örömtelen gazdaság alapján
115
Daniel H. Pink:Motiváció 3.0 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010. p.75.
116
Daniel H Pink: Motiváció 3.0 HVG Kiadó Zrt, Budapest, 2010. p.235 alapján.
117
Richard M. Ryan - Edward L. Deci: Self determination theory and the facilitation of intrinsic motivation,
social development and well –being, American Psychologiast 55, 2000.január, p.68., hivatkozza, Pink:im. p.89.
201
Személyes vezetés - Leadership
A dolgozói elégedettség
118
Szávicz Á.: Doktori tézisek, Gödöllő 2010. p.2-5 alapján.
202
Személyes vezetés - Leadership
203
Személyes vezetés - Leadership
25. ábra
Irányítás
Stratégiai Operatív
időszaki munkaterv
Aktuális Szabályozás,
Teljesítmények teljesítmények zavarelhárítás,
figyelése figyelése, módosítások
összehangolása
119
Kocsis, 1994. p. 128.
204
Személyes vezetés - Leadership
Stratégiai módszerek
Az egyes technikai elemek súlya szerzőnként eltérő lehet, de alapvető azonosságok
mutatkoznak abban, hogy a klasszikus vezetői funkciókhoz rendelik a módszertant. (ld. pl.:
Barakonyi 1993.) Ugyanakkor létrejön az átfedés is, hiszen valamennyi funkció tartalmaz
stratégiai és operatív irányultságú elemeket, tevékenységeket. Nem tartjuk szükségesnek a
finom distinkciók kialakítását és az ezek mentén történő elrendezést. A konkrét szituáció
dönti el egy adott módszer vonatkozásában, hogy stratégiai - taktikai - operatív eszközről van
e szó az adott időben és vonatkozásban.
Általában három szintet különítünk el a stratégia alkotásban
1. Összvállalati (Corporate strategy)
2. Üzleti egység (Business strategy)
3. Funkcionális (Functional strategy) szinteket.
Operatív technikák
Hoványi alapján három alaptevékenységre fókuszálhatók az operatív technikai elemek:
a) A koordináció
b) Ösztönzés
c) Konfliktus kezelés
120
Benedek, 1995. p 69. alapján
205
Személyes vezetés - Leadership
206
Személyes vezetés - Leadership
207
Személyes vezetés - Leadership
A felsorolt fontosabb ösztönzési formákra nem minden vezető, avagy munkatárs reagál
egyformán - sőt, ezekhez egy-egy munkatárs is különbözőképpen viszonyulhat egymástól
eltérő külső feltételek közepette. Ezért a motivációs erőforrásaikkal tudatosan gazdálkodó
vállalatok mintegy feltérképezik, hogy melyik ösztönzési forma miként hat munkatársaikra,
miként befolyásolja magatartásukat és teljesítményüket.
Erre szolgál a MOSS módszer (Motivation Survey System = motivációfeltáró rendszer)
Az ösztönzéssel tudatosan foglalkozó gazdálkodó intézmény vagy vállalat azonban ma csak
külön-külön alkalmazza a különböző ösztönzési formákat. Munkatársainak a MOSS
módszerrel feltárt „motivációs érzékenységét‖ kihasználva az ösztönzési formák csoportjait
(klasztereit) is felhasználja arra, hogy fokozza a teljesítményüket. formálja magatartásukat és
erősítse kötődésüket a vállalathoz. A MOSS módszer tehát hasznos segítség az ilyen
klaszterek kialakításához is. Az ösztönzés nemcsak egy-egy munkatársra, tehát egyénre
irányulhat. A menedzsment ösztönözheti az intézmény vagy a vállalat egészét is, például az
éves eredményből való részesedéssel. És újabban mind nagyobb szerepet kap a
munkacsoportok, az egyes szervezeti egységek, tehát a csoportos ösztönzés. Ennek elmélete
és gyakorlata valójában Kurt Lewin „csoportdinamika‖ módszeréig nyúlik vissza. Ugyanis
Lewin hangsúlyozta először a szervezeti egység igen nagy szerepét mind vállalati, mind az
egyéni teljesítmény növelésében és ő alakította ki az „érzékenységi tréning‖(Sensitivity
Training) módszerét az egyes munkatársak csoportba illeszkedési képessége növelésére.
A motiválás fontos részfeladata az innovációs készség fejlesztése. Ennek jelentőségét
hangsúlyozza az a felfogás is, amely - a felgyorsult műszaki és gazdasági fejlődés feltételei
közepette- az innovációkat tekinti a vállalati versenyképesség mind lényegesebb
tényezőjének. A munkatársak innovációs készségét ösztönzi az innovációs-menedzsment
módszer.
208
Személyes vezetés - Leadership
Végül utalnia kell arra, hogy több, más összefüggésben már említett menedzsment
módszernek számottevő a szerepe az ösztönzésben is: ezek közül elsősorban a decentralizálás,
a divizíonális szervezet kialakítása, valamint a benchmarking-technika jelentőségét lehet
hangsúlyozni.
209
Személyes vezetés - Leadership
A konfliktus feloldásának különleges esete az, amikor a menedzser nem egyetlen partnerrel,
hanem szervezett vagy spontán sokasággal áll szemben-például sztrájkoló munkásokkal.
Ilyenkor nemcsak hivatalos képviselőket, hanem véleményformálóikat is figyelembe kell
vennie: ezek az „opinion leaderek‖ sokszor erőteljesebben hangoztatják az irracionális, mint a
racionális érveket, és magatartásuk sokat számíthat a végső kompromisszum elfogadásakor.
A konfliktusok feloldásának is vannak már széles körben jól bevált módszerei:
A problémafeloldó vezetés feltérképezi a vállalat problémáit, kialakult konfliktusait és ezeket
jelentőségük szerint sorba rendezi. A vezetés feladata az, hogy a legjelentősebb problémákon,
konfliktusokon kezdve sorra oldja meg az egyre kevésbé jelentőseket. Ehhez a módszer
alkalmazásának első lépéseként többnyire olyan általános problémamegoldó algoritmust
állítanak össze, amelyet később már csak adaptálni kell az egyes problémák sajátosságainak
megfelelően. A megoldások közül számos azt követeli meg, hogy a menedzser szakértőket is
bevonjon a kompromisszum kialakításába: nem egyszer ugyanis innovatív megoldások
jelentik azt a magasabb szintet, amelyen az ellentétek feloldhatók.
A rendszermenedzsment (System Management)- amelyet eredetileg a NASA fejlesztett ki a
Mercury és az Apollo űrprogramok felgyorsítására- újfajta partnerkapcsolatot alakított ki a
program résztvevői között. Ennek megfelelően a fejlesztő - gyártó partnernek nem a
konfliktus létrejöttekor értesítik a koordináló tervező szervezet, hanem már akkor, amikor a
konfliktus kialakulásának első jeleit érzékelik. (Tehát például akkor, amikor világossá válik,
hogy majd jóval később, akár hetek vagy hónapok után, nem lesznek képesek arra, hogy
teljesítsék egy új termék előirt fejlesztési paramétereit, hogy betartsák a gyártási határidőket
vagy költségkereteket.) Ez a korai jelzés lehetővé teszi, hogy a koordináló tervező szervezet
átszervezze a rendszer feladatait és működését, vagyis megelőzze egy konfliktus keletkezését
mind a rendszer egészében, mind egyes elemei között. A rendszermenedzsment módszert
nagy sikerrel alkalmazták később komplex nagyrendszerek tervezésére és realizálására vagy
bonyolult technológiájú üzemek „kulcsrakész‖ tervezésére, építésére és üzemeltetésére is.
A konfliktuskezelés különlegesen nagy szerepet kap a változásmenedzselésben (Change
Management). Ennek megvalósítására szintén a felgyorsult környezeti változások
kényszerítik a vállalatokat - s egyenlőre még kevésbe az intézményeket. A
változásmenedzselés célja, hogy a vállalati szervezet és működés folyamatosan - tehát ne csak
egyszer-egyszer, a környezeti kihívás impulzusára- alkalmazkodjék a környezet változó
feltételeihez. Az alkalmazkodás, és különösen a folyamatos alkalmazkodás számtalan
konfliktus forrása: ütközhetnek a vállalati szervezetek érdekei(ezek feloldására használják a
koordinálás már bemutatott módszereit) és konfliktushelyzetek alakulhatnak ki a vezetés és a
munkatársak között is. A beosztottak ugyanis elutasíthatják a változásokat, méghozzá számos
okból: például kényelemszeretetből, vagy attól félve, hogy nem tudnak majd megfelelni az új
követelményeknek; vagy mert nem kívánnak megválni eddigi munkacsoportjuk tagjaitól;
vagy azzal számolnak, hogy az új munkafeltételek teljesítésekor szükségszerűen csökken
majd a teljesítményük és ezzel keresetük (darabbérük) is. A változásmenedzselésben a
konfliktusmegoldás sajátos módszere lehet az időszakos kompenzálás: ilyenkor a
menedzsment ideiglenes kedvezményekkel ellensúlyozza az átmeneti veszteséget. A
folyamatos szervezeti és működési változás ráfordításainak számításakor tehát a vállalat
vezetésének ilyen kedvezmények ráfordításaival is számolnia kell az operatív irányítás
keretében.
210
Személyes vezetés - Leadership
121
Kocsis, 1994, p.: 83 - 86. alapján
211
Személyes vezetés - Leadership
212
Személyes vezetés - Leadership
bevonják a munkatársakat. Az
összehasonlításhoz és az értékeléshez
(kiválasztáshoz) megfelelő mérési
rendszert kell kialakítani.
Vezetés újításra való törekvéssel A versenyképesség és a hatékonyság
(Management by innovation) biztosítása szakadatlanul új, jobb
megoldások keresése és igénylése. A
vezetőktől és a beosztottaktól állandó
önképzést és vállalkozó jellegű,
innovatív magatartást követel meg.
Igényli az alkotó szellemi munkát segítő
módszerek (technikák) alkalmazását
Vezetés rendszer szerint E módszer a vállalaton belüli
(Management by system) tevékenységek rendszerezésén,
modellezésén és az ennek megfelelő
információs és döntési rendszerek
kiépítésén alapszik. Törekszik az emberi
hibák (bizonytalanság) kiküszöbölésére
és számítástechnikai segédeszközök
alkalmazására.
Célközpontos vezetés Korszerű vezetési módszer, amelynek
(Management by objectives) keretében a vezetők és munkatársaik
közösen alakítják ki a vállalati célokat.
A vezető felel a közösen kitűzött
célokért, a beosztottak felelősek a cél
eléréséből rájuk eső tevékenység
hatékony teljesítéséért. A vezetés
módszert dolgoz ki a célelérés mérésére
és ösztönzésére.
Vezetés kivételes beavatkozással A tevékenységek előzetes jó tervezése és
(Management by exception) normatív szabályozása lehetővé teszi,
hogy a vezetés minden szintjén a jövő
előkészítésével foglalkozzanak és csak
akkor avatkozzanak be operatív módon
a folyamatokba, ha azokat valami
kivételes esemény zavarja meg.
Vezetés a kívánt piaci minőség A piac által igényelt és megfizetett
hatékony szolgáltatása érdekében minőség előállítására a vezetés biztosítja
(Total Quality Management, a feltételeket, a végrehajtás minden
TQM.) területén igényli az ott dolgozók (team-
ek) állandó javítási, jobbítási javaslatait.
213
Személyes vezetés - Leadership
Vezetési koncepciók
1. Piacközpontos menedzsment- koncepciók
A koncepciók a piaci versenyre és szereplőkre, a piacot mozgató erőkre és a mozgást jelző
mutatókra, trendekre összpontosítanak. A partnerek és versenytársak elemzése a komplex
bemérés módszerével történik. A „stakeholder‖ fogalom bevezetésével szélesedik a
figyelembe veendő szereplők köre. Az élesedő verseny hozta magával a „networking‖, a
hálózatos piacszervezés elterjedését a nagy, majd a közép vállalkozások szintjén. A
komplex bemérés ma már a „marketing intelligence‖ koncepcióvá alakul, amely a kutatási
feladat teljes vállalati szélességű kiterjesztése. Ezzel együtt egyre nagyobb szerepe van a
vállalati kommunikációnak és PR-nek.122
2. Műszaki fejlesztés-központos menedzsment koncepció
A két szintje a klasszikus kutatás és fejlesztés. A kutatási kockázatok egyre kevésbé
vállalhatók, ezért igen nagy a követő fejlesztés jelentősége. A stratégiai együttműködés a
közös fejlesztések költség és kockázatcsökkentő hatását aknázza ki.
A második szint a fejlesztés, amely irányulhat gyártmány vagy gyártás - fejlesztésre, de
Hoványi szerint egyszerre mindkettőre nem. A gyártmányfejlesztés a termék belső
összefüggésein túl a kapcsolódó szolgáltatásokat is jelenti. Az innováció a gyártásfejlesztés
területén a szűk keresztmetszetek felszámolására irányulhat vagy a „ minőségi
egyenszilárdság‖ megteremtését szolgálhatja.
A koncepciót számos technikai elem, mutató és algoritmus támogatja, pl.: ROI, ROCE,
ROSC, ROE, ROA, ARP, PP stb. Az eszközök között a funkcionális hálóterv, döntési fa, a
gyártmányszerkezetre elkészített BCG és GE mátrix stb. A külső kapcsolatrendszert a
stratégiai szövetségek módszere, a belső vezetést „az innovációt ösztönző vezetés‖
támogatja. A szakmai rendszerek a CAD-(CAM) (Computer Aided design, Manufacturing)
támogatásával dolgoznak.123
3. A termelésközpontos menedzsment koncepció
A vezetés figyelme a termelő folyamat átalakítására irányul. A két főfeladat a termelés
hatékonyságának növelése vagy a rugalmasság fokozása. A termelési főfolyamatok
veszteségforrásai feltárásán túl a beszerzés, a beszállítói rendszer és logisztikai folyamatok,
az értékesítés, az ösztönzési és képzési rendszer kölcsönkapcsolatai is az elemzés körébe
tartoznak.
A rugalmasság a piac vezérelte rugalmas gyártó rendszerek irányába mutat, amelyek
összetevői a gyártmányfejlesztés, a technológia, a termelési rendszer és a termelés
irányítás. A kölcsönkapcsolatok a változtatáshoz átfogó koncepciók kialakítását igénylik.
A módszertani - technikai támogatást a vezetés részére az integrált vállalatirányítási
rendszerek, a kontrolling, az integrált logisztikai rendszer, (SAP, COBIT irányítási
rendszer) biztosítja. A rugalmasság fokozását az FMS (Flexible Manufacturing System),
vagy a CAM (Computer Aided Manufacturing) hagyományos rendszerei, míg a legújabb
módszertan az „outsourcing‖ (erőforrás kihelyezés), a project management illetve az
integrált vállalati információs rendszerek telepítése segíti. 124
122
ld. továbbá: Bayer: Piac, verseny, stratégia, Vinton, Bp. 1991.
123
Az innovációmenedzsment bővebb kifejtését ld. pl.: Dr. Erdősi Gyula: Innovációs menedzsment,
Távközlési Könyvkiadó, Bp. 1992., vagy Iványi Attila Szilárd: Innovációs stratégia és módszertan, KJK,
Bp. 1990. stb.
124
Ezek lehetőségeit kiválóan mutatja be pl.: Hetyei József szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek,
Computerbooks, Bp. 1999.
214
Személyes vezetés - Leadership
125
ld. bővebben: Szegedi: Logisztika menedzsereknek, Kossuth, Bp. 1998.
126
ld. bővebben pl.: Chikán A., Demeter K.: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Bp. 1999.
215
Személyes vezetés - Leadership
216
Személyes vezetés - Leadership
129
ld. Bővebben pl.: Oakley - Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár, Bp.
217
Személyes vezetés - Leadership
130
ld. bővebben Hoványi: im.p. 55-103.
218
Személyes vezetés - Leadership
számtalan megoldása közül bármelyik lehet alkalmas egy konkrét stratégia kialakítására. Mi
itt Hoványi (1998) alapján a 3 S modellt mutatjuk be (Strategy in sixteen Steps)
27. ábra
A stratégiai vezetés
A vállalati rugalmasság növelése érdekében alkalmazott valamennyi eszköz és technika. (ld.
bővebben Csath M., Barakonyi -Lorange stb.). Ennek részeként önálló elem lehet a Változás
menedzsment (Change management), a TQM, vagy az egyre népszerűbb folyamat
219
Személyes vezetés - Leadership
A CLIFFS módszer
A stratégia megvalósítását, a kritikus sikertényezők (versenyelőny) biztosításának öt elemét
tartalmazza. Ezek a költségelőny (Cost advantage), az átfutási idő (Lead time), az innováció
(Innovation), a célra irányított minőség menedzsment (Focussed TQM) és a szinergia
(Synergy) mint együttes versenyelőny megvalósítása.
Benchmarking
Az élenjáró, piacvezető vállalatok kölcsönös módszertani cseréje. Az átvett módszertant a
saját szervezet egyik egységénél adaptálja, majd második lépésként kiterjeszti a vállalat
egészére.
A 0 alapú vezetés
(Zero based management or planning) A vállalati tervezés és menedzsment sajátos módszere.
előfeltevése, hogy a szervezeti egységek az újabb feladathoz újabb erőforrásokat rendelnek,
de nem mondanak le a megszűnt feladatok erőforrásairól sem. Ennek kiküszöbölésére a
vezetés minden tárgyidőszak elején lenullázza az egység erőforrás készletét és csak a meglevő
feladatok erőforrás szükségletét fogadja el.
131
Franz-Friedrich Neubauer: A vállaltvezetés portfolió módszere (KJK. Bp. 1984)
220
Személyes vezetés - Leadership
28. ábra
1. mező:
Azon termékek/szolgáltatások kerülnek ide, amelyek piacának növekedése reálérték
alapján meghaladja a 10 %-ot és várhatóan képesek lesznek életgörbéjük érett szakaszában
domináló piaci pozíciót elérni. Ezek a termékek erősen beruházás igényesek.
2. mező:
Ide azon termékek/szolgáltatások tartoznak, amelyek piaci részesedése magas, növekedési
ütemük legalább átlagos. Ezek a termékek többletet termelnek.
3. mező:
Ide kerülnek azon termékek és szolgáltatások, amelyek piaca gyorsan bővül. Beruházási és
finanszírozás igényük magas.
4. mező:
A lassú piacbővülés miatt az itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani.
Mitbestimmungsrecht
A hatvanas évek nyugatnémet találmánya. A stratégiai döntések előkészítésébe és a döntésbe
bevonták a vállalti dolgozókat, érdekképviseleteket, a stratégiai megbeszélésekre
megválasztott küldötteket stb. A döntést szótöbbséggel, minősített többséggel, olykor
konszenzussal kellett meghozni. A módszer korlátait a politizáló előkészítés és döntés jelenti.
A valódi területe a szociális kérdések megtárgyalása, ahol jól működhet a parlamenti
analógia.
221
Személyes vezetés - Leadership
132
Dobák: Szervezeti formák és vezetés, pp. 43-102.
222
Személyes vezetés - Leadership
223
Személyes vezetés - Leadership
Divízionális szervezet
Legfontosabb jellemzői:
(termékcsoportok) vagy vevők vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a
szervezetet, alakítanak ki szervezeti egységeket. Ezeket az egységeket nevezzük divízióknak.
A feladatok ellátása érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet
központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása, a különböző
vállalati tevékenységek pontos elhatárolása, a divíziók működésének megítéléséhez
hatékonysági kritériumok kidolgozása.
A döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak
a divíziókon belül.
Az operatív divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző, az utasítás jellegű
vertikális koordináció minimális
Hatékony működés előfeltételei:
A vállalatot széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások
jellemzik
Lehetőség van termékcsaládok, vevőcsoportok kialakítására
Viszonylag dinamikus környezet
Előnyei:
A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók.
A vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat könnyen megteremthető, a
divíziók számára világos célok határozhatók meg.
Erőteljes piaci orientáció.
A piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes
divíziókat érinti (rekeszelő hatás).
Alacsony horizontális koordinációs költségek
Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer.
Általában megnő az információ áramlás és feldolgozás sebessége.
Hátrányai:
A stratégiai és taktikai operatív feladatok nehezebb integrációja
Divízió egoizmus
A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte.
A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek.
A divíziók típusai:
Cost-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió működési költségei
Profit-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési költségei és
eredménye
Investment-center: a felelősség és elszámolás tárgya a divízió árbevétele, működési és egyéb
költségei, ráfordításai, erőforrások szerzése, választás a forrásszerzési és a befektetési
lehetőségek között.
Mátrix szervezet
Legfontosabb jellemzők:
Az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elvet egyszerre alkalmaznak
Nem jellemző az erőteljes szabályozottság
A két dimenzió vezetői együtt döntenek a „metszéspontban‖ található problémáról
(tevékenységről) vagy a szervezeti egység feladatairól.
224
Személyes vezetés - Leadership
Tenzor szervezet
A tenzor szervezetek a mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A különbség közöttük az,
hogy míg a mátrix szervezetek két dimenziósak, addig a tenzor szervezetek legalább három
dimenziós struktúrák. Ezen szervezetek esetében egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás
kialakításánál a funkcionális, a tárgyi (termék vagy vevő) és a regionális elvet. E szervezeti
megoldás a nagyméretű, multinacionális vállalatokra jellemző.
Duális szervezetek
A duális szervezetek esetében létezik egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és
koordinációs elvek alapján működő elsődleges struktúra, amelyre ráépül egy másodlagos
szerkezet.
Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezet
Legfontosabb jellemzői:
A duális szervezet magán viseli az elsődleges struktúra jegyeit.
A stratégiai üzleti területek működtetéséhez kötődő feladatoknak megfelelően
alakítják ki a stratégiai üzleti egységeket
Kettős hatáskörmegosztás jön létre, amelynek eredményeként a hierarchikus
szintek részleges átfedésbe kerülnek
A stratégiai döntések decentralizálására nagyobb lehetőség nyílik.
A stratégiai üzleti egység vezetője részleges autonómiát élvez az erőforrások
tekintetében.
Az erőforrás-allokációt az egyes stratégiai üzleti egységek piaci elemzésének
eredményei is befolyásolják
Hatékony működésének feltételei:
Heterogén vállalati környezet
Diverzifikált termék és termelési struktúra.
A vállalat termék-piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák.
225
Személyes vezetés - Leadership
Előnyei:
Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi,
információs folyamatok jelentős átrendezésére.
A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezet.
Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést
eredményez.
Hátrányai:
A „láthatatlan‖ szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban.
A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet.
Intézményesítheti a konfliktusokat.
Team szervezet
Team szervezeteknek azon formák tekinthetők, amelyek esetében az alapstruktúra (elsődleges
szervezet) jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy
hálózatként ráépül a szervezetre, biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való
alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon történő
megoldását.
Előnyei:
A teamek működtetése jelentősmértékben elősegítheti a rosszul strukturált problémák
kezelését., a team tagok különböző motivációi, ismeretei és képességei elősegítheti a
döntés „minőségének‖ a javulását.
A teamek működése felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat,
különösen a horizontális jellegűt.
A döntés-előkészítésekben, döntésekben való részvétel a közös gondolkodás a
munkatársak megelégedettségét, a vállalati célokkal való azonosulást segíti elő.
Hátrányai:
Növekszik a döntés előkészítésre és döntésre fordítandó idő.
Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzéstől
Háttérbe szorulhat az egyéni felelősség vállalás.
7. táblázat
A tevékenység A tevékenységet
végzi
Vezet Szervezeti
ő apparátus
A A szervezés alapvető jellegének meghatározása X X
B A szervezési cél meghatározása X X
C A szervezést végzők meghatározása X X
D1 A felmérés megtervezése X
D2 Adottságok és lehetőségek (erőforrások stb.) X
133
Dr Ladó László Szervezéselmélet és módszertan című 1980 -ban megjelent munkája p.29
226
Személyes vezetés - Leadership
számbavétele
D3 Követelmények és korlátok számbavétele, a döntési X
operációs tér meghatározása
D4 Az adottságok és lehetőségek, valamint a X
követelmények és korlátok együttes értékelése,
integrálása, továbbá a végzett felmérés
eredményeinek írásba foglalása
D5 A vezető értékelése (esetleg helyesbítés) X
E Koncepcióvariánsok készítése X
F Vezetői döntés a végrehajtandó variánsról X
G Részletes szervezési javaslat kidolgozása X
H Vezetői ellenőrzés, döntés X
I Vezetői végrehajtási utasítás és működési X
szabályzat kidolgozása
J Vezetői végső ellenőrzés és végrehajtási utasítás X
kiadása
K Oktatás, alkalmazási próbák, gyakorlatok X
L Bevezetés, alkalmazás X
M Célelérés ellenőrzése, a szervezés dokumentálása X X
N Vezetői minősítés X
Átszervezés - reorganizálás
A szervezeti feladatok, egységek átcsoportosítása olymódon, hogy a szervezeti struktúra
módosul. Nem változtat az erőforrásokon, csak az allokációs rendszert módosítja.
Átszervezés - reengineering
A szervezet céljainak újrafogalmazásától, a folyamatok átszervezésén keresztül az új
szervezet működésének ellenőrzési rendszeréig terjed.
134
Hoványi a már többször idézett munkája 132. oldalán
227
Személyes vezetés - Leadership
Outsourcing
A vállalatnál végzett egyes tevékenységek szakintézményhez történő kitelepítése. A MOB
döntés kiterjesztésének tekinthető. Kitelepítésre javasolt minden olyan tevékenység amelyet
külső szervezet olcsóbban, szakszerűbben vagy gyorsabban képes elvégezni.
4D
Ld. tervezés. Ugyanakkor mindegyik elem jelentős szervező potenciál lekötéssel jár együtt.
Specifikus modellek
Integrált logisztikai rendszer
A rendszerintegráció kritérium szintjei:
1. Anyagféleségek helyett anyagcsomagokban gondolkodjék.
2. Tartsa számon az anyagféleségeken belül a különböző forrásokból, különböző
időpontokban, más-más áron beszerzett anyagcsoportokat.
3. Az anyagáramlásokat és anyagfelhasználásokat anyagcsomagok és munkahelyek
szerint vezérelje, illetve tartsa nyilván.
4. Vegye számba az anyagérték és a logisztikai anyaggazdálkodás hozzájárulását a
piaci ár kialakulásához.
5. Kísérje figyelemmel a felhasznált anyagok, alkatrészek és részegységek
hasznosulásának módját és mértékét az értékesített termékben.
Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek című munkájában135 egy fejezetet szentel az
integrált logisztikai rendszer bevezetésének. Idézi egy vállalat vezetői értékelését. „egyetlen
feleslegesen berendelt tétel akkora összeget emésztene fel, mint maga a szoftver licencdíja‖.
Az intrapreneur módszer (belső vállalkozás)
Egy új feladat megoldására kiírt „belső tender‖ melynek teljesítésére egyszerre több
munkacsoport is vállalkozhat. A munkához szükséges erőforrásokat a cég biztosítja. A
vezetés ellenőrzése során leállítja a kevésbé hatékony megoldásokat, csak a leghatékonyabb
fejezi be a feladatot. A módszer alapja: a munkacsoportok versenyével elért erőforrás
megtakarítás.
Mozaik szervezet
A. Toffler Hatalomváltás c. munkájában írja le a vállalatok fejlődési útjai közül, mint egy
lehetséges variánst. Az internet alkalmazása olyan vállalkozásokat is életképessé tehet,
amelyek térben nagy távolságra helyezkednek el, ugyanakkor egy lehetséges megoldás a
vállalkozás kereteinek bérbeadása, ld. pl. egy nagy bevásárló centrum egy értékesítési helye.
Ha az adott termék, vagy szolgáltatás elveszíti pozícióját, ugyanaz az értékesítési felület és
infrastruktúra azonnal átadható bármely más terméknek, vagy szolgáltatásnak. A mozaik egy
135
Szegedi Zoltán, Logisztika menedzsereknek 1998.,p. 87.
228
Személyes vezetés - Leadership
elemének kiesése nem befolyásolja az egész működését. Az ehhez szükséges szervezési háttér
jelentősége nehezen vitatható.
Benchmarking (szintjelzés)
Az eddigiek érvényessége mellett a szervezési szempontok számbavétele lehetséges, együtt a
fejlesztési vagy beruházási feladatokkal. A fő kérdés az, hogy miként lehet az emberi
erőforrásokat hozzáigazítani az elvárt szakmai színvonalhoz, az átvett technológiához. Ennek
a problémának a megoldása a szervezési többlet, ami a sikerhez járul.136
Horizontális rotáció
Megkönnyíti az ABC bevezetését, ha a fiatal vezetők különböző funkcionális munkahelyeken
kerülnek foglalkoztatásra.
136
ld bővebben: Anne Evans: Benchmarking, KJK, Bp. 1997.
137
ld.előbbHoványi, illetve: Pl.: Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK, Bp.1998.
229
Személyes vezetés - Leadership
A H –modell
29. ábra
„Az ábrából kitűnik, hogy a szervezés során három alapvető információáramlást kell
kialakítani a hatékony irányítás megvalósítására: a két vertikális közül az egyik a vezetési
szinttől a végrehajtásira, a másik a végrehajtásiról a vezetésire irányul, a harmadik a
végrehajtási szintek között jön létre. Ezekkel valósul meg a szorosabb értelemben vett
irányítás, a visszacsatolás és koordinálás. Az ezekben szereplő irányítási formákkal
kapcsolatban azt kell kiemelni, hogy napjainkban a vezetők figyelme elsősorban a
tájékoztatásra és a meggyőzésre, a kritikák és javaslatok értékelésére, valamint a közvetlen
kommunikálás ösztönzésére irányul - de a menedzserek nem haboznak, ha a vállalat érdeke a
többi, hagyományosabb forma alkalmazását követeli meg.‖
Az ellenőrzés területei
A négy kiemelt ellenőrzési területet említhetünk139
A fizikai erőforrások ellenőrzése olyan területeket ölel fel, mint a leltárellenőrzés (túl magas,
vagy alacsony készlet), a minőségellenőrzés (biztosítva, hogy a minőség megfelel a
standardoknak) és a berendezések, felszerelések ellenőrzése (a munkavégzéshez szükséges
berendezésekkel, felszerelésekkel való ellátottság).
138
Bakacsi, Balaton stb. szerk, Vezetés -szervezés, 1991. p. 134.
139
Nemes F., 1988. p. 274 alapján
230
Személyes vezetés - Leadership
140
Zeller Gy. 1995, p.172 alapján
231
Személyes vezetés - Leadership
Stratégiai kontrolling
Kontrolling híd a terv és az eredmény között. A vállalaton belül meg kell különböztetni a
vezetési és a kivitelezési rendszert. A kontrolling funkció a mások cselekedeteit irányító és
alakító vezetési rendszer keretei között helyezkedik el.
A tervezés és az ellenőrzés központi vezetési feladat, amely - komplexitása miatt -
különleges kezelést igényel.
A vezetés információ igényének kielégítése sajátos probléma, amely számos
vállalatban kikényszerítette a kontrolling funkció megjelenését.
A tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást össze kell hangolni
egymással.
A kontrolling - rendszer koordinációs rendszerként teremti meg a kívánt összhangot.
232
Személyes vezetés - Leadership
c) a jövedelmezőség alakulása.
Ezeket lehet kiegészíteni négy olyan mutatóval, amelyeket más mutatók mellett a hitelezők
használnak egy vállalat hitelképességének megítélésére:
D/E (Debt/Equity = összes tartozás/tőkebefektetés)
TD/TA (Total Debt/Total Assets = hosszú lejáratú tartozás/ összes eszközérték)
LTD/NA (Long Term Debt /Net Assets=hosszú lejáratú tartozások/az eszközök nettó
értéke)
TD/NWE (Total Debt/Net worth of Equity= összes tartozás /a tőke befektetés nettó
értéke)
TIER (Times Interest Earned Ratio=kamattörlesztési mutató,vagyis bruttó nyereség/ az
éves kamattörlesztés összege)
Az új befektetések és a folyamatban lévő beruházások értékeléséhez elsősorban két elemzés
ajánlható:
A DCF (diszkontált cash-flow) elemzés figyelembe veszi a pénz értékének időbeli változását.
Ez két módszer szerint valósítható meg. Az NPV (Net Present Value = tiszta jelenérték)
módszer megköveteli a tőke átlagos kiszámításánál, hogy ennek alapján határozhassuk meg a
diszkontálás mértékét. A tőke átlagos költsége azonban nehezen számítható és többnyire a
kapott érték sem megbízható. A másik módszer, az IRR (Internal Rate of Return=belső
megtérülési ráta) gyakorlati előnye, hogy nem kell hozzá kiszámítani a tőke átlagos költségét,
233
Személyes vezetés - Leadership
234
Személyes vezetés - Leadership
W = a készletezés költségei.)
Ehhez a kérdéskörhöz tartozik még a fizetőképesség kockázatának problémája is. Ennek
megítélésére három kockázatfajtát vesznek számításba:
Az üzlet kockázat (Business Risk), amelybe olyan tényezők sorolhatók, mint a
kereslet változása, a beszerzési és az értékesítési árak alakulása, a gyártási költségek
módosulása stb.
Magának a fizetőképességnek a kockázatát (Liquidity Risk); ez főként abból ered,
hogy egyes vállalati eszközöket, amelyeket el kell adnia a vállalatnak a fizetőképesség
megőrzésére - nem lehet az értéküknek megfelelő áron értékesíteni az erre
rendelkezésre álló rövid időn belül.
A mulasztásos kockázatot (Default Risk), amely az üzletfelek magatartásának
bizonytalan tényezőivel számol - például azzal, hogy a megrendelők késnek a már
átvett termékek vagy szolgáltatások ellenértékének kifizetésével.
Minél nagyobb a kockázat, annál bizonytalanabb az üzleti eredmény esetünkben a
vállalat fizetőképessége. Ezt úgy veheti számba a menedzser a likviditás
megítélésekor, hogy annak előbb felsorolt mutatóit súlyozza p (probability)
bizonytalansági tényezővel, nevezetesen a mutató értékét megszorozza p értékével.
(Mint közismert, p = 1 a teljes bizonyosság, P = 0,1 a gyakorlatilag legnagyobb fokú
bizonytalanság esetében.)
A vállalat jövedelmezőségének vizsgálata az értékelés negyedik feladata. Erre is számos
mutatót dolgoztak ki. A legfontosabbak a következők:
GP\NS (Gross Profit\Net Sales = adózás előtti nyereség\az értékesítés nettó árbevétele)
GP\CE (Gross Profit\Capital Employed = adózás előtti nzereség\a befektetett tőke)
GP\VS (Gross Profit\Value of Shares = adózás előtti nyereség\az összes részvény értéke)
NI\TA (Net Income\Total Assets = adózás utáni nyereség\összes eszközérték)
NI\L (Net Income\Labour = adózás utáni nyereség\létszám)
EPS (Earnings Per Share = az egy részvlnyre jutó jövedelem)
PPS (Profit Per Share = az egy részvénre jutó nyereség)
Gross Profit Margin (Bruttónyereség-mutató, vagyis árbevétel-összes költség\árbevétel)
Net Profit Margin (Nettónyereség-mutató, vagyis adózott nyereség\árbevétel)
TIER (Times Interest Earned Ratio = kamattörlesztési mutató, vagyis éves bruttó nyereség
/éves kamattörlesztés)
Újabban azonban nemcsak különálló mutatókat használnak a vállalat jövedelmezőségének
megítélésére, hanem a legfontosabb mutatókat rendszerbe szervezik és hatásukat modellezik.
Ezekből a modellekből - a számítástechnika segítségével - egyértelművé válnak a kapcsolatok
részben a különböző mutatók között.
Magyarországon is sok vállalat különleges válsághelyzetbe került az 1990-et követő években.
Ennek a válsághelyzetnek az volt a jellemzője, hogy maga a magyar gazdaság is egyfajta
válságot élt át: olyan jelentős visszaesést, amely egyes iparágakban elérte a 40%-os
termeléscsökkenést. Ám ez a válsághelyzet abban különbözött a fejlett ipari országok
klasszikus válságaitól, hogy a hazai vállalatok többségében nem állt rendelkezésre fejlett
technika, amely elősegítette volna a talpra állást a korszerű termékek gyártásával és külföldi
piacok megszerzésével. Viszonylag gyorsan kellett kialakítani az új tulajdonviszonyokat, s
erre a társadalom egésze nem volt felkészülve sem szakmailag, sem erkölcsileg, sem
kulturálisan; hogy a nemzetgazdaság elavult infrastruktúrája sem segítette a kilábalást a
válságból; hogy a súlyos költségvetési és fizetési mérleghiánnyal küszködő gazdaságirányítás
sokszor csak számottevő tévedésekkel tudott kísérleteket tenni világviszonylatban is merően
új feladataik megoldására.
A magyar vállalatok különleges válsághelyzetére dolgozták ki sajátos válságmenedzselési
mutatókat. Ezek közül többet a szokásos válsághelyzetben lévő, sőt, a nem válsághelyzetben
235
Személyes vezetés - Leadership
Ezzel az utolsó mutatóval kapcsolatban érdemes tudni, hogy napjainkban már minden
vállalatnál- és különösen a válságba jutott vállalatoknál anyag, alkatrész-és termékcsoportok,
sőt ezek féleségei és ezen belül a szállítók, a szállítási időpontok és beszerzési árak alapján
képzett csoportok szerint érdemes a raktárkészlet forgási sebességét kiszámítani. A készlet
összetételének ilyen mélyreható elemzése és az eredmények hasznosítása a döntésekben nagy
előnyt adhat napjaink mind élesebb költségversenyében; a számítástechnikára alapozott
logisztikai rendszer pedig- mint említettük az arról szóló fejezetben-lehetővé is teszi a
mélyreható elemzést.
A felsorolt mutatók önmagukban is sokat elárulnak a hozzáértőnek; egyes mutatók együttes
értékelése azonban még több fényt derít a vizsgált vállalat helyzetére, erősségeire és
gyengéire.
A vállalatok vezetői szívesen alkalmazzák az „Iparági összevetés‖ módszert is, melynek
segítségével összevetik az átvilágított vállalat mutatóit egész iparágának (gazdasági ágának,
szolgáltatási ágazatának stb.) mutatóival.
Az ellenőrzés tárgya lehet végül a működés „szoftverje‖ a munkahelyi légkör, az emberi
kapcsolatok, a beosztottak elégedettsége, a munkatársak vállalathoz való viszonya is. A 3S
módszer (Swift Satisfaction Scores, az elégedettség gyors felmérése) mindezek javítását segíti
azzal, hogy utat nyit a feltárt problémák mélyrehatóbb elemzéséhez és megoldásához.
A módszer négy kérdéscsoportból szerkesztett kérdőívből áll; minden kérdésre pozitív és
negatív válasz adható; két-két öt fokozatú skálán. A kérdésekre valamennyi munkatársnak
névtelenül kell válaszolnia. A kitöltött kérdőíveket a vállalat vezetősége értékeli, kiszűri a
torzító véleményeket és eldönti, hogy szükség van-e részletesebb elemzésre, illetve vezetői
beavatkozásra.
236
Személyes vezetés - Leadership
142
Gertrud Neges - Richard Neges: Vezetésmódszertan, Perfekt, Bp. 1998. p. 52 .
237
Személyes vezetés - Leadership
29. ábra
A humán stratégia
A humán stratégia kialakításánál figyelembeveendő ún. általános trendek
1. Demográfiai trendek
2. Családi - életmód trendek
3. A munka természetének trendjei
4. Technológiai trendek
5. Iparág és versenytárs-trendek
6. Iparági alapkutatási trendek
7. Versenyre és a vezetésre vonatkozó trendek
8. A humán irányítás, stratégia és a vezetés fejlődési trendjei
238
Személyes vezetés - Leadership
239
Személyes vezetés - Leadership
240
Személyes vezetés - Leadership
241
Személyes vezetés - Leadership
A képzési rendszerek
A képzés szükséges rossz felfogástól, napjaink tanuló szervezet felfogásáig igen hosszú út
vezet. A korábban említett „beruházás az emberi tőkébe‖ felfogás jelentős módszertani
változások elindítója és fenntartója. A képzési szükségletek felmérése - tervezése önálló
módszertani apparátussal rendelkezik. A képzés kettős funkciója, a szükséges mértékű tudás
valamint a motivációs funkció mellett önálló vezetői irányzatként is (MBT Management By
Teaching ld. előbb.) is megjelenik. Az igények jelentkezhetnek az egyén és a szervezet
oldaláról, a kielégítésük is több szinten történhet. A konkrét betanítástól a magatartás
változásra irányuló tréning rendszerekig terjed a formák köre. A képzési módban olyan
költséghatékony formák kerülnek előtérbe, mint az „on the job‖, vagyis a munkafolyamat
közbeni képzések különböző technikái.
242
Személyes vezetés - Leadership
9.
táblázat: A segítő/fejlesztő magatartásformák különbségei(118)
10.
szempontok oktatatás fejlesztő tanácsadás pártfogó viselkedés
Fókusz Feladat Munkaeredmények Egyes személy aki
fejlődik
Időtartam 1 -2 nap egy hónap - egy év Egész pályafutás, vagy
életút.
Szándék Megmutatni és Egy probléma közös Barátként és
utasítani/ feldolgozása/ partnerként jár el, és
gyakorlati lehetőség teremtés arra is hajlandó, hogy
helyzetek arra, hogy új ellentétes álláspontokat
megadása, képességeket foglaljon el/ odafigyel és
amelyek később próbáljanak ki, kérdéseket tesz fel, hogy
kerülnek illetve szerezzenek. emelje a másik
megbeszélésre önbizalom szintjét.
A gyakornoki rendszer
A hazai multinacionális, illetve közepes és nagy cégek gyakorlatába illeszthető módszer
együttes, amely a tervszerű vezetői utánpótlás képzés részeként horizontális és vertikális
rotációt valósít meg a vezetőjelöltek körében. Működő rendszerek léteznek pl. Nutricia, BAT
stb.
243
Személyes vezetés - Leadership
CDK -módszer
(Communkcation, Decision making a Knowledge -testing System)
A vezetők vezetési ismereteit, döntési, valamint kommunikációs készségeit tárja fel.
(A módszer hazai és nemzetközi összehasonlítását ld. uott.)
244
Személyes vezetés - Leadership
Az ábrában szereplő optimális stratégiai variáns humán erőforrás igénye elvben négy
megoldással, illetve ezek kombinációjával (saját, képzés, új felvétel, elbocsátás) elégíthető ki.
A visszacsatoló kör teszi lehetővé a stratégia - erőforrások harmonizálását.
Az informatikai támogatás
Peodesy, integrált szakértői rendszer
A Peodesy a humán erőforrás gazdálkodás szakembereinek nagyteljesítményű integrált
szakértői rendszere. A munkavállalók adatainak hagyományos kezelésén túlmenően segíti a
245
Személyes vezetés - Leadership
Rendszertulajdonságok
A Peodesy legfőbb értéke, hogy szakértői szoftver és több évtizedes kutatási eredményeken
alapuló tudásbázisokkal rendelkezik. Ezeket a tudásbázisokat a humánpolitika fellegvárának
számító bradfordi egyetem oktatói és kutatói fejlesztették ki, folyamatosan felhasználva a
közel 2000 nemzetközi felhasználó gyakorlati tapasztalatait. Ennek köszönhetően megfelelő
szabály- és kapcsolatrendszerekből épül fel, amelyek felhasználását alkalmassá teszik az
üzleti élet széles skáláján mozgó szervezetek részére. Rendkívül hatékony és könnyen
használható tudásbázis szerkesztők teszik lehetővé, hogy az egyes szervezetek ezeket a
szabály- és kapcsolatrendszereket testre szabhassák saját szakértelmüknek, technológiájuknak
és gyakorlatuknak megfelelően.
A rendszer modularitása azonnali alkalmazási eredményeket, illetve folyamatos bevezetést
tesz lehetővé. Az alkalmazó kötöttségektől mentesen legsürgetőbb feladatainak megoldásával
kezdheti a rendszer felhasználását, majd lehetőségeitől függő léptékben előrehaladva juthat el
a legfejlettebb, teljes körű felhasználásig.
A rendszer felhasználása – a teljes funkcionalitás megőrzése mellett – igen tág határok között
lehetséges. Üzemeltethető egy számítógépen egyidejűleg 50 munkavállaló bevonásával, de
elvégezhető több 10 ezer munkavállaló, szinte korlátlan számú munkaállomáson, több
telephelyen történő adatfeldolgozása is. Telepíthető ügyfél-kiszolgáló (Client-Server)
környezetben is, ez a megoldás egy nagy központi adatbázis elérhetőségének és a feldolgozás
megoszthatóságának előnyeit kínálja. A termék teljes egészében támogatja a Microsoft
Windows kliensek működését, sokszerveres környezetben, beleértve a Unix és a Windows
NT rendszereket is.
A Peodesy eszközei lehetővé teszik meglévő nyilvántartások, más adatbázisok adatainak
automatikus áthozatalát. Nincs szükség tehát újra bevitelre, adatkonvertálásra.
Az egérvezérelt eszközök biztosítják a teljes ellenőrzést és flexibilitást valamennyi humán
erőforrás gazdálkodási funkció felett, lehetővé téve a gyakorlott vagy kezdő felhasználók
246
Személyes vezetés - Leadership
Rendszerfunkciók143
A Peodesy, a Respons és Tidomat rendszerekkel együtt, és a személyügyi funkciók teljes
körét támogatja. Ezúttal azonban csak a Peodesy-nek, azaz a szűken értelmezett személyügyi
funkcióknak a bemutatására kerül sor. Ez azért indokolt, mert a Peodesy már több mint két
esztendeje a hazai felhasználók rendelkezésére áll, míg a Respons és a Tidomat adaptációs
munkálatai még nem fejeződtek be. Az sem közömbös, hogy a Peodesy fejlesztői a
humánpolitikai funkciók részletes kidolgozása után haladtak az ügyviteli rendszerekkel
megvalósuló integráció irányába, míg általában a fejlesztők bérszámfejtési és munkaügyi
rendszereiket fejlesztették tovább a személyügy irányába.
A Peodesy összesen 7 modulból áll, amelyek közül a Rendszerkezelő és az Alkalmazáskezelő
modulok a rendszer tulajdonságainál felsorolt feltételek megvalósulását biztosítják. A további
szakértői modulok:
– a Munkakörkezelő modul,
– a Toborzáskezelő modul,
– a Felméréskezelő modul,
– a Munkavállalókezelő modul
– és a Továbbképzéskezelő modul.
Egy-egy modulon belül több önálló személyügyi funkció támogatása található, ezek
csoportosítása vagy egy-egy modulon belüli tárgyalása e fejezet keretei között csupán a
fejlesztői logika és marketing szempontok miatt lenne indokolt. Az önálló funkciók részletes
bemutatása előtt célszerű a Peodesy alapfilozófiájának, működési elvének ismertetése.
A Peodesy logikája szerint a szervezet alap építőköve a munkakör. Emiatt elsődleges az egy-
egy munkakör betöltéséhez szükséges képességek, készségek és tulajdonságok
(kompetenciák, illetve a Peodesy szóhasználatában attribútumok) felmérése és rögzítése. A
143
Magyar Helga tanulmánya alapján
247
Személyes vezetés - Leadership
Munkaköranalízis
Ez a funkció rendkívül hatékony eszköz a szervezet bármely munkakörének a hagyományos
módszerekhez képest töredék idő alatt végzett pontos és konzisztens analizálásához. A
szoftver a szakértői interaktív párbeszéd módszerét alkalmazva gyűjti be az adott munkakör
tartalmára vonatkozó információkat, például a tevékenység jellegét, a felelősségi köröket a
munkakör ellátásához szükséges képességek és ismeretek meghatározását. A kérdésre adott
válaszok alapján az információkat személyi tulajdonságokká transzformálja, amelyek nagy
valószínűséggel szükségesek ahhoz, hogy a munkakört betöltő személy megfelelő
teljesítményt nyújtson.
A szükséges információk a munkakört jól ismerő vezetőnek és humán erőforrás
szakembereknek feltett kérdések megválaszolása után állnak rendelkezésre. Minden kérdés a
munkakörhöz szükséges valamilyen tulajdonság meglétére (vagy hiányára) illetve bizonyos
tulajdonságok mértékére vonatkozik.
Az egyes munkakörök analízisét egymástól függetlenül több személy is elvégezheti, az egyes
analízisek különböző eredményeit a rendszer ―összefésüli‖ a felhasználó által meghatározott
módon, például úgy, hogy az eltérő véleményeket végső döntésre újra felkínálja.
A végeredmény, egy részletes munkakör specifikáció, amelyben az attribútumok különféle
csoportokba szervezve jelennek meg.
Az analízis során használt tudásbázist a feljogosított szakember módosíthatja és szerkesztheti.
248
Személyes vezetés - Leadership
Munkakörértékelés
Az analízis alkalmával elemzett tulajdonságokhoz, attribútumokhoz nem csak különböző
szintek, hanem számértékek is hozzárendelhetőek. Az értékek meghatározása a humán
erőforrás szakemberek feladata és lehetősége, amelyek során tetszőleges súlyozások
érvényesítésére is lehetőség van. Az értékelés elve, hogy egy munkakör annál értékesebb,
minél több attribútum minél magasabb szinten szükséges az ellátásához. Ennek alapján egy-
egy munkakör értéke egy számmal, amely az attribútumokhoz rendelt értékek összege, is
kifejezhető.
A Peodesy rendszer fontos tulajdonsága, hogy a felhasználó szervezetek kifejleszthetik saját
munkakörértékelési sémájukat.
A rendszer ezt a funkciót is kész, feltöltött tudásbázissal tartalmazza, amely közvetlenül
alkalmas a legtöbb vezetői, szakmai és adminisztratív munkakör analizálására. Ez a
tudásbázis a rendszer többi részével integráns egységet alkot, a legfontosabb attribútumok
teljes készletét biztosítja a munkaköranalízishez.
Üresedéskezelés
A programnak ez a része az üresedésekkel kapcsolatos adatok létrehozását, tárolását és
kezelését teszi lehetővé. A nem először pályázók adatai külön várakozó listán tarthatók
karban. A Munkakörkezelő modulban elkészített személyi specifikációk tartalmazzák azokat
az attribútumokat, amelyek az adott állás betöltéséhez elengedhetetlenek vagy kívánatosak.
Egy ―Felmérési módszer‖ elnevezésű tudásbázis iránymutatást ad arra vonatkozóan, hogy
hogyan kell felmérni egy adott attribútumot. Például a beszédkészség attribútum tesztelhető
egy meghatározott módon, s az eredményként kapott értékek az előre definiált értéksávokhoz
hasonlíthatók. A tárgyalási képességek felmérhetőek a személyes meghallgatások során
történt feljegyzések alapján, emellett figyelembe vehetőek bármely felmérő központban
nyújtott teljesítmények is. Más jellemzők, mint például a családi állapot, életkor vagy az
iskolai végzettség a jelentkezési lapokról, illetve az ajánló levelekről, vagy egyéb forrásokból
határozhatóak meg.
A rendszer felmérési tanácsadó része összehasonlítja a személyi specifikációkat a felmérési
módszerekkel, és útmutatást ad mind az attribútumok legmegfelelőbb felmérésére, mind az
erre vonatkozó, a szervezet által elfogadott és követendő szabályokra és eljárásokra.
Az üresedésre vonatkozó adatok bevitelekor meg kell határozni az ún. kritikus
―mérföldköveket‖ a kiválasztási eljárásban. A folyamatok előrehaladását a szoftver
automatikusan követi, naponta lehetőségeket ad az aktuális üresedések állapotának
felülvizsgálatára.
249
Személyes vezetés - Leadership
Levél- és mérföldkőkezelés
Ez a rendszerrész az alábbiakban felsoroltak létrehozását, módosítását és kinyomtatását teszi
lehetővé:
- szabványlevelek,
- a különböző állapotokhoz rendelt automatikus levelek,
- az alapértelmezés szerinti (de testre szabható) mérföldkövek.
A Toborzáskezelő minden üresedést nyilvántart, és jelzést ad, ha egy mérföldkő elérése után a
folyamat a következő szakaszba érkezett. Az adminisztratív eljárásoknak ez az automatizmusa
függetlenné teszi a szakértőt a gépíróktól.
Pályázatok elbírálása
A pályázat elbíráló rendszerrész az elengedhetetlen és kívánatos attribútumok ismeretében
nagy mértékben segíti a pályázókkal kapcsolatos szűrési, kiválasztási folyamatot.
Elsődlegesen azok a pályázók esnek ki, akik valamilyen kizáró tényező miatt nem jöhetnek
szóba.
Egy adott posztra a szoftver által ajánlott pályázók száma a felhasználó igénye szerint
csökkenthető. Például, ha egy pályázati felhívásra a jelentkezők közül a feltételeknek százan
is megfeleltek, a pályázat elbíráló rendszerrész képes arra, hogy ezek közül csak a húsz
legjobb pályázó adatait kínálja fel további szemrevételezésre. Az olyan esetekben, amikor
csak kevés jelentkezőre van szükségünk, de sok pályázó közelíti meg az elvárásokat, a
rendszer képes a kiválasztást annak alapján is elvégezni, hogy a jelöltek közül kik azok, akik a
legkisebb továbbképzési ráfordítás után alkalmassá válnak a poszt betöltésére. Arra is
lehetőség van, hogy a követelmények alsó szintjének megemelésével szűkítsük a pályázók
körét.
Tesztkészítő
Az Unipro Ltd. által szállított professzionális rendszer a Bradford University Management
Centre közreműködésével összeállított tesztek egész sorát tartalmazza. Ezek a tesztek készek,
azonnal használhatóak. Legfőbb szerepük azonban inkább az útmutatás az alkalmazó
szervezetek saját tesztjeinek kidolgozásához.
A Tesztkészítő lehetővé teszi, hogy a felhasználó új képernyő alapú számítógépes teszteket
készítsen, vagy akár a papíron már meglévő tesztjeit számítógépre adaptálja.
A tesztkészlet kezelő segítségével tesztsorozatok készíthetőek, ezek módosíthatóak,
természetesen meg is tekinthetőek vagy törölhetőek is. Meghatározható a teszt neve, a
kérdések száma, az egyes kérdések és a teljes teszt időkorlátjai. A teszt tartalma is részletesen
definiálható. Beépített szövegszerkesztővel nyílik lehetőség a teszt létrehozására, beírhatók a
kérdések, megjelölhetőek a helyes válaszok, és a helytelen válaszokhoz tartozó hibaüzenetek.
Pontosan specifikálni lehet a pontszám paramétereit, a képesség felmérési szinteket és a
pontlevonásokat is.
Személyfelmérő
A Személyfelmérő működő tudásbázisokkal rendelkezik, amelyek alkalmasak a
Munkakörkezelő modulban definiált attribútumokra vonatkozóan intelligens kérdéssorozatok
összeállítására. A felhasználónak kifinomult, mégis könnyen kezelhető eszközök állnak
rendelkezésére a kérdések szerkesztésére, testre szabására, hogy azok legjobban tükrözzék a
cég igényeit. A kérdések címe, csoportja, típusa és fontossági szintje módosítható az adott cég
igényei szerint.
Önfelmérő
250
Személyes vezetés - Leadership
Tesztkiértékelő
A teszteredmények értékelésére széleskörű lehetőségek állnak rendelkezésre. Az eredmények
helyi illetve nemzeti normák szerint különböző kategóriákba sorolhatók. Az elemzés történhet
az elért pontszámok szerint, a végrehajtásra fordított idő szerint vagy éppen a helyi vagy
nemzeti átlaghoz viszonyítva. Mivel a rendszer a teszteredményeket a személyi adatokkal
együtt tárolja, a legkülönbözőbb rendezések hozhatóak létre. Az eredményekből a rendszer
automatikusan megjeleníti az elért pontszámok hisztogramját, amely természetesen a
mindenkori igényeknek megfelelően átszerkeszthető.
Tesztadminisztrátor
Ez a rendszerrész végzi a Felméréskezelő modul üzemeltetésének teljes adminisztrációját. Az
alkalmazni kívánt tesztet főmenüből választja ki. Biztosítja a szükséges személyi és egyéb
adatok összegyűjtését, s hozzárendeli azokat a feladat végrehajtáshoz és az eredményekhez.
Minden tesztet rövid bevezető előz meg, amely útmutatást ad a teszt természetéről, a
válaszadás módjáról, stb., majd példakérdéseket tesz fel. Ha a pályázó ezeket helyesen
válaszolja meg, akkor elkezdődik a tényleges teszt. Ha a pályázó folyamatosan elhibázza a
példakérdéseknél a válaszokat, akkor a tesztadminisztrátor értesítést kap.
A végrehajtásra adott idő hosszúsága is itt határozható meg. A tesztkérdéseket egyenként is a
megadott idő alatt kell megválaszolni, de a pályázó nem látja az időszámlálót. Ha a megadott
idő alatt nincs válasz, automatikusan a következő tesztkérdés jelenik meg.
A megfelelő válasz kiválasztása után a pályázó még visszaléphet, és módosíthat. Ha az idő
lehetővé teszi, a pályázó még egyszer felülvizsgálhatja az összes kérdésre adott válaszait is.
A tesztkészlet befejezése után a tesztadminisztrátor beállításainak megfelelően további
instrukciók jeleníthetőek meg. Ezek közül kiemelkedő jelentőségű a százalékos statisztikák
kinyomtathatósága. Jelzi a rendszer az esetlegesen elkészítendő következő tesztre történő
felkészülés szükségességét is, vagy akár a munka befejezését.
251
Személyes vezetés - Leadership
tehető, módosítható, természetesen a kézi adatbevitel mellett hálózaton vagy floppy lemezen
történő adatbevitel lehetőségei is rendelkezésre állnak. A megfelelő menüpontokkal bármely
munkavállalói részadat elérhető, s ugyanezek a lehetőségek biztosítottak azon szakemberek
részére is, akik a munkavállalók és a külső pályázók felmérését végzik.
252
Személyes vezetés - Leadership
A munkavállaló felmérése
Ez a modul felmérési pontozó lapokat biztosít igazodva az érintett munkakörhöz, s egyben
tanácsot is ad, hogy melyik módszer használható, és hogyan ismerhetők fel az egyes
attribútumok. A felmérés pontozása a munkakör analízis során meghatározott követelmények
attribútumai szerint történik. A pontok feljegyzésére pontozó sablon áll rendelkezésre. A
felmérő által használt pontozólap kinyomtatható a kézi kitöltéshez. Több féle pontozólap
támogatja a legkülönfélébb felmérési technikákat, odaillő listák biztosítják, hogy a kitöltési
folyamat csupán a legegyszerűbb módon (pl.: bekarikázással) történjen.
Egy felmérési módszer a speciális tudásbázisból kiválasztható, a Peodesy-ben megszokott
módon a testre szabásra is lehetőség van, bárhová bármilyen megjegyzés elhelyezhető. A
tudásbázisban meglévő különböző felmérési módszerekhez egyéb módszereket is
csatlakoztatni lehet szövegszerkesztő használatával. A legjobb tanácsok kiválasztását a
rendszer által is alkalmazott szabály-alapú módszertan teszi lehetővé, ahol a gyakorlat és a
szakértelem logikai szabályok formájában tárolódik és a döntéshozatal szerkezeti alapját
képezi.
Teljesítményértékelés
A munkavállalók teljesítményének elemzése a Peodesy szoftverben a következő lehetőségek
szerint történhet:
– a munkateljesítmények áttekintése,
– az alulteljesített attribútumok áttekintése,
– az alulhasznosított attribútumok áttekintése.
A munkateljesítmények áttekintéséhez megjelennek a képernyőn azok az attribútum
osztályok, amelyek szerint a munkavállalót pontozták. Az is látható, hogy az egyes
attribútumok kívánatos vagy elengedhetetlen szinten kerültek meghatározták. A munkakör
analízis és a munkavállaló felmérésének eredményeit összefésülve szemléletesen áttekinthető
a követelmények és a valós teljesítmények összhangja vagy éppen különbözősége. Ennek az
értékelésnek valós körülmények közötti hasznosíthatóságát igen nagymértékben befolyásolja
a Peodesy hasznosítása során elvégzett testre szabási munkálatok pontossága, amely
elsősorban a konkrét szakterület igényeihez való alkalmazkodást jelenti. Emiatt jelenthető ki,
hogy nincs a világon két egyforma Peodesy, az elmondottak miatt nélkülözhetetlen a humán
erőforrás szakember szaktudása.
Az alulteljesített attribútumok áttekintése során egy külön lista segíti azon tulajdonságok,
képességek és készségek megjelenítését, amelyeknél a munkavállaló teljesítménye nem éri el
a kívánatos vagy elengedhetetlen szintet.
Az alulhasznosított attribútumok áttekintését ugyancsak egy külön lista segíti. Az előzőekben
leírtakkal ellentétben ezúttal az látható, hogy a munkavállalónak mely tulajdonságait,
képességeit és készségeit nem hasznosítja a munkaadó.
Utódlástervezés
Ez a tevékenység több okból is kiemelten fontos a szervezetek részére. A munkahelyi
légkörre, amely nagy mértékben elősegíti a jobb munkateljesítményeket, rendkívül pozitív
253
Személyes vezetés - Leadership
254
Személyes vezetés - Leadership
144
A szélesebb tájékozódás érdekében javasoljuk: Zoltayné Paprika Zita : Döntéselmélet c. munkáját, Alinea.
Bp. 2. ed. 2005.
255
Személyes vezetés - Leadership
(ti) kell számolnia; az eszközök ágainál a célok eléréséhez szükséges eszközvolumennel (E),
ezen belül a saját és a kiegészítő külső forrásból igénybe vehető eszközmennyiséggel (Es) és
(Ek), az utóbbin ezek megszerzésének feltételeivel (Ef), az optimális eszközcsoportosítással
(Ecs) és az eszköz igénybevétel ütemezésével (Et). Újabban azonban még ez sem elegendő az
egyes stratégiai variánsok értékeléséhez: a felgyorsult műszaki és gazdasági-piaci változások -
mint említettük - egyre sűrűbben kényszerítik rá a vállaltokat a pályamódosításokra,
pályaváltásra. Ezért az optimálishoz közelálló eszközelágazások kiválasztását követően
szükség van még egy fázisra: a döntéshozónak azt is fel kell mérnie, hogy ennél milyen
kedvező pályamódosításra vagy pályaváltásra (V) nyílik lehetőség, ennek mekkora a
valószínűsége (Vp), ráfordítás igénye (Vr) és prognosztizált hozama (Vh). -A stratégiai
döntéseket, számos elágazást (döntési variánst) igénylő modellje érthetővé teszi, hogy miért
hoznak létre - legalábbis a nagyvállalatoknál - a stratégiai döntéseket előkészítő és azok
érvényességét folyamatosan figyelemmel kísérő szervezeti egységeket, ezek miért
prognosztizálják a stratégiai variánsokat a számítástechnika segítségével és miért használják a
számítástechnikát a stratégiák megvalósulásának ellenőrzése.
Az operatív vállalatvezetői döntések általában a vállalat működési folyamataiba való
beavatkozások. A jól szervezett vállalatnál erre csak kivételesen, váratlan működési zavar
esetén kerül sor. (A vállalatvezetés rendszeres operatív beavatkozása azt jelzi, hogy nem
megfelelő a vállalati szervezet, nem történt meg a döntések delegálása, hiányosságok vannak
a folyamatok megszervezésében - vagy maga a vállalat vezetése nem nőtt fel tényleges
feladatának követelményeihez.) A zavarelhárítás általában erőforrás-átcsoportosítással jár.
Ennek alapkövetelménye, hogy az elhárítás ne okozzon a működés helyén olyan újabb
hiányosságot, amely ismét a menedzsment operatív beavatkozását igényli. Ezért vetődik fel
nagyobb arányú működési zavar esetén - amikor nem áll rendelkezésre megfelelő nagyságú
vállalati forrás -, hogy az elhárítást külső forrás igénybevételével kell elvégezni. A
menedzsmentnek ilyenkor a működési zavar által keltett eredménykiesést (Ke) és a külső
forrás (Fk) igénybevételének terhét kell összevetnie. Ám az ezen alapuló döntés időhorizontja
nem csupán az operatív működés adott időtávja: a vállalat vezetésének azt is mérlegelnie kell,
hogy a külső erőforrás igénybevétele egyúttal milyen távlati, tehát stratégiai lehetőségeket
(Ls) is nyit a vállalat számára.
Az operatív beavatkozás döntési képletében tehát a tényezők összefüggése külső forrás
igénybevételekor a következő:
D=f[(Ke-Fk)+Ls]
Az előzőben felsorolt döntések mennyiségi döntések: tényezőik és eredményük - és így a
döntés szempontok is - kvantitatívak voltak. Ezek közül több pontosan meghatározható
(például a rendelkezésre álló vállalati erőforrások nagysága), egyesek jó megközelítéssel
becsülhetők (például a külső erőforrások igénybevételeinek feltételei). Mások azonban csak
többé-kevésbé határozhatók meg vagy prognosztizálhatók annak ellenére, hogy döntéskor
számszerűen jelennek meg (ilyen tényező például a bekövetkezés valószínűsége, „p‖ - vagy a
pályaváltás hozama „Vp‖)- A menedzserek gyakorlata azt mutatja, hogy mennyiségi döntések
során igen nagy gondot és nem csekély erőforrás-mennyiséget fordítanak a nehezen mérhető
vagy prognosztizálható tényezők és eredmények számbavétele (például szakértői elemzések
készíttetésével, költséges stratégia apparátus működésével. - de ezek megítélésekor majdhogy
ugyanilyen mértékben hagyatkoznak intuíciókra és korábban szerzett tapasztalataikra is. Ez is
a vezetés szakmán túlmutató „művészeti-aspektusa‖.145
Vannak azonban olyan vezetői döntések is, amelyek tényezői és eredményei gyakorlatilag
nem számszerűsíthetők. Aligha van ugyanis valóságtartalma annak, hogy a vezetői „filozófia‖
vagy stílus a vállalat „küldetése‖ vagy arculata mekkora értéket képvisel és mekkora
mértékben járul hozzá a vállalat eredményéhez - annak ellenére, hogy nyilvánvalóan van
145
Hoványi im. Alapján.
256
Személyes vezetés - Leadership
257
Személyes vezetés - Leadership
258
Személyes vezetés - Leadership
érint a kérdés - de legközelebb, ha neked lesz közömbös a döntés, te add vissza nekem a
szavazatodat!‖
Az egyéni, a csoportos és a testületi döntés néhány általános jellemzőjéből az a következtetés
vonható le, hogy a vállalatvezetés területén a csoportnak vagy testületnek az előkészítésben
van szerepe - ám magát a vezetői döntést mindig az érte felelős személynek kell meghoznia.
A vállalati vezetésben valamennyi vezetési szintnek van döntési feladata. A döntések
’telepítésének’, delegálásának öt fő szempontja van:
minél nagyobb vállalati részt érinti közvetlenül a döntés, annál magasabb vezetési
szinten kell azt meghozni:
minél nagyobb időtávban határozza meg vagy befolyásolja a vállalat eredményét és
működését a döntés, annál magasabb vezetési szintnek kell azt meghoznia
a döntéseket lehetőleg arra a vezetési szintre kell bízni, amelyen a legtöbb
információval rendelkeznek a helyes döntéshez
a döntést célszerű azokra a vezetői szintekre delegálni, amelyeken a legrövidebb idő
alatt követheti a döntést a végrehajtás:
a döntések telepítésének meghatározó követelménye a döntésre kijelölt szakértelme és
rátermettsége.
A felsorolt öt szempont érvényesítése mind több nagyvállalat esetében követeli meg a
döntések decentralizálását. Ezek a ’Döntésdecentralizáló rendszerek’ (DDR) azonban nem
csak a felsorolt öt követelményt valósítják meg, hanem egyre teljesebben veszik igénybe
mind a vállalati, mind a külső számítástechnikai rendszerek segítségét: az egyes vezetési
szintek között a számítástechnika teremti meg a folyamatos, közvetlen kommunikálást. Az
egyes szervezeti egységek között a vállalati adatbázis információi segítik elő a tevékenységek
koordinálását; a vállalat, valamint szervezeti egységei a külső hálózatokon keresztül tarthatják
akár folyamatosan is a kapcsolatot üzleti partnereikkel (szállítókkal, értékesítő szervezetekkel,
vevőkkel, pénzintézetekkel stb.); a vállalatvezetők pedig a számítástechnika segítségével
ellenőrizhetik, hogy megvalósulnak-e a decentralizálás várt eredményei a vállalat döntési
rendszerében.
A vállalatvezetők döntéseit - tartozzanak azok akár az egyik., akár a másik csoportba - több
jellegzetes döntés előkészítő, illetve döntést hozó módszer segíti. Ezek közül elsősorban a
brain storming és a értékelemzés figyelemre méltóak:
Széles körben alkalmazott döntés előkészítő módszer az ötletroham (brain stroming). Ebben
többnyire 8-10 fő vesz részt. A „vitavezető‖ bevezetésként ismerteti a megoldásra váró
problémát. Ezután a jelenlevők igen rövid - általában csak 30-90 másodpercig tartó - idő alatt
felvetik a probléma megoldására segítő ötleteket. A tapasztalatok szerinte az első pillanatban
hajmeresztőnek tűnő ötletek az igazán innovatívak: legfeljebb kissé módosítani kell ezeket
ahhoz, hogy a döntéshozók valóban jó megoldásra leljenek rá. (A módszer sikeres
feldolgozásának feltétele, hogy az ötletroham idején a résztvevők pozíciója azonos legyen,
bármilyen hierarchiai szinten is dolgozzanak előtte vagy utána a vállalatnál.)
A döntéselemzés igen fontos módszere az értékelemzés (value analysis), különösen az új
termékek vagy szolgáltatások gyártására, bevezetésére vonatkozó menedzseri döntések
körében. A módszer lényege, hogy a döntést előkészítők elemzik: (a) milyen funkciókat
(részfeladatokat) tölt majd be egy új termék vagy szolgáltatás ; (b) ezek mindegyikének
betöltése mekkora költséghányadot képvisel a termék vagy szolgáltatás összköltségén belül és
(c) a vételár mekkora hányadával hajlandó megfizetni a vevő az adott piaci szegmensen vagy
résen a funkció betöltését? - Ilye értékelemző vizsgálatok nemcsak megalapozhatják egy új
termék vagy szolgáltatás fejlesztésére vonatkozó döntést, hanem előkészíthetik annak
eldöntését is, hogy az új termék vagy szolgáltatás milyen piaci szegmensen vagy résen milyen
funkciókat töltsön be.
259
Személyes vezetés - Leadership
A felgyorsuló műszaki fejlődés és gazdasági változások korában sokszor rövidebb idő alatt
következnek be a változások, mint amennyi időre a vállalatnak szüksége van ahhoz, hogy
alkalmazkodjék a változáshoz. Ezért kell a vállalat vezetésének „előrehoznia‖ döntését: már a
változás első, sokszor még nem is egyértelmű jeleire meg kell indítania a vállalati
alkalmazkodás folyamatát. Ez a gyenge jelzéseken alapuló vezetés módszere-ami egyúttal a
változásmenedzselés bevezető lépése lehet. Megtörténhet azonban, hogy a vállalat megkezdi
az alkalmazkodást az idejében meghozott vezetői döntés alapján, s később kiderül: a vezetés
félreértette a gyenge jelzéseket. Vagyis a vállalat feleslegesen módosította pályáját, ezzel nem
kevés erőforrást tékozolva el. Ezért alkalmazzák úgy a gyenge jelzéseken alapuló vezetést,
hogy elemzik megelőzték-e azonos jelzések a feltételezett változást a múltban? Milyen
műszaki-gazdasági, ezen belül piaci jelzés együttes (klaszter) esetében valószínűsíthető
nagyobb biztonsággal a feltételezett változás bekövetkezése?
A vezetői döntés kritériuma korábban a lineáris skála volt: például a termékek
jövedelmezősége. A vezetés elvileg arra törekedett, hogy először kihagyja a vállalat
gyártmányszerkezetéből a veszteséges termékek gyártását, majd egyre többet gyártson a mind
jövedelmezőbb termékekből. (Ehhez a gyakorlatban a gyártókapacitás konvertálhatóságára és
piaci igények megfelelő bővíthetőségére volt szükség.) Újabban azonban mind jelentősebb
szerepet kap a vezetői döntésekben a kompenzálás.
A nem stratégiai vállalatvezetői döntéseket is megkönnyítheti végül a klasszikus „döntési fa‖
módszer, illetve újabban annak továbbfejlesztett változata. A klasszikus döntési fa
továbbfejlesztett változata már nemcsak a ráfordításokat, a várható hozamokat és a
hozamoknak az elérésük valószínűségével („p‖-vel) való szorzatát tartalmazza, hanem ezeket
a pályaváltás költségeinek és várható hozamának értékeivel egészíti ki, sőt, az utóbbiakat
szintén beszorozzuk az elérésük valószínűségét jelző „p’‖ értékével. Ez a továbbfejlesztett
döntési fa számottevő segédeszköze a változásmenedzsment módszernek is.
Különösen diverzifikált nagyvállalat decentralizált döntési rendszerét tájolja az egységes
stratégia megvalósítására a döntési képlet módszere.
A tervezés
A vállalat egészére előirt célképlet alapján történő tervezés.
A képletben egy-egy időszakra megadott súlypontok a HQ részéről, ugyanakkor a divízió is
súlyozhat egyes tényezőket.
146
forrás: Hoványi. im.p.158
260
Személyes vezetés - Leadership
Szervezési részcsomag
Minden divízió számára előírt karcsúsítás (Downsizing) a vezetéssel és a HQ -el egyeztetett
módon.
Előírt technika: forráskihelyezés (Outsourcing), ajánlott prioritás azon vállalkozások előnyben
részesítése amelyek a divízió hálózati rendszerébe bevonhatók. (Networking) A hálózat
építéshez a HQ szakmai segítséget is felajánlott, nevezetesen a hálózat tagjainak átvilágítását
a várható hatékonyság és megbízhatóság felmérésére.
További előírás: valamennyi divízióban alkalmazzák előbb a TQM, két - három éven belül az
ITQEM (környezetvédelemmel integrált TQM) filozófiát és technikát.
Ajánlás a HQ részéről:
A minőségi körök (Qality Circle) bevezetése a divízióknál, ugyanakkor felhívta a figyelmet,
hogy az alkalmazást párosítani kell az ösztönzési rendszer átalakításával.
A vezetői ellenőrzés részcsomag
A menedzsment tehermentesítésére a HQ a vezetés kivételek alapján (MBE, Management by
Exeptions) bevezetését javasolta. Ezzel egyidőben rendelkezésre bocsátotta a vállalat egészére
kialakított számítógépes rendszert a Stratégiai Kontrolling alkalmazására. A rendszert
adaptálni, illeszteni a divízió feladata volt a saját stratégiai kontrolling rendszer
kialakításához.
261
Személyes vezetés - Leadership
Kisvállalat módszercsoportja
Tájékozódás:
PEST, SWOT analízis, SIS (Strategic Information Scanning) - a primer forrásokra
irányítottan.
Tervezés:
Brain Storming, Core Competence, a résstratégia, értékelemzés.
Szervezés:
(bolygóvállalat esetén) Networking - a beszállítói - felhasználói hálózat elemzése.
Munkakör gazdagítás, munkakörbővítés.
HRM:
Vezetői rács, többszakmás munkaerő képzés.
Operatív irányítás: Belső vállalkozás (Intrapreneur) módszer, Nyitott ajtók, körbejáró
vezetés.
Ellenőrzés:
Minőségi körök, mutatószámok pl.: Cash Flow.
Tájékoztató tevékenység: MTM - modell, (Menedzseri Tájékoztatási Modell)
Komplex módszertanok
OD (emberi erőforrásokra lapozott magatartástudományi szervezetfejlesztés)
A szervezetfejlesztés mint fogalom egyre táguló körben válik ismertté a gazdasági vezetők
körében. Eredete R. Beckhardt nevéhez fűződik, aki az 1969-ben megjelent A
szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei című művében az alábbi definíciót adja:
„A szervezetfejlesztés tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő felülről szervezett törekvés,
amely a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza, a szervezeti
folyamatokra ható tervszerű beavatkozás útján magatartástudományi ismeretek
felhasználásával.
Ugyanerről French és Bell 1973-ban azt mondja:
„A szervezetfejlesztés hosszú távú erőfeszítés egy szervezet problémamegoldó és megújulási
folyamatai tökéletesítésére, mindenekelőtt a szervezeti kultúra hatékonyabb és
együttműködőbb kezelése (fejlesztése) által - ahol külön hangsúly esik a formális
munkacsoportok kultúrájára - egy változási ágens vagy katalizátor segédkezésével és az
alkalmazott viselkedéstudomány, ezen belül az akciókutatás elméletének és technológiájának
felhasználásával.‖
Vagyis röviden: „A szervezet tökéletesítése akciókutatás révén.‖ E definíciókban is kiemelt
hangsúlyt kap az alkalmazott magatartástudomány, mint a szervezetfejlesztés motorja. Az
alkalmazott magatartástudomány tengeren túlról származó diszciplína. Míg Európában a
szervezetek makroszkopikus, strukturális vizsgálata került előtérbe, az amerikai kutatók
figyelme a mikroszkopikus kérdésre a szervezetben dolgozó emberek szükségletei, attitűdjei,
a szervezet, mint rendszer belső történései felé fordul.
A kezdetekben meglevő európai technokrata és az amerikai humán irányzat integrációja hozta
létre a modern szervezetfejlesztést, olyan szintetizáló irányzatokba rendeződve, mint a nyitott
rendszer paradigma, vagy a kontingencia iskolák. A szervezetfejlesztés születését Friedlander
az 50-es évek elejére teszi, amikor a T-csoport mozgalom, illetve az akció-kutatás feedback-
módszertan elegendő együttes ismeretanyagot halmoz fel a magatartástudomány
megjelenéséhez.
A magatartástudomány megszületését, továbbfejlődését és alkalmazását társadalmi igény
hivat elő, de ugyanígy társadalmi igény az alkalmazott módszertan magyarországi
elterjedésének kiváltója is.
A szervezetfejlesztés célja
262
Személyes vezetés - Leadership
A beavatkozás technikái:
Oktatási (átformálási) tevékenységek, amelyeknek célja a pszichológiai képességek az
interperszonális kapcsolatok, a döntések hozatalára való alkalmasság stb. fejlesztése.
(pl. szenzibilizációs csoport, T-csoport stb.)
Olyan tevékenységek, amelyek célja az adatgyűjtés egy probléma jellegéről, egy
rendszer állapotáról, egyének vagy csoportok közötti folyamatokról.(pl. interjú,
kérdőív)
263
Személyes vezetés - Leadership
264
Személyes vezetés - Leadership
265
Személyes vezetés - Leadership
147
Dr. Mészáros Aranka tanulmánya alapján
266
Személyes vezetés - Leadership
nem tanár, másrészt nem feltétlenül kell jobban tudnia bizonyos dolgokat ügyfelénél. Azáltal,
hogy alaposan megfigyeli a különböző sémákat, a régi beidegződéseket, új tettekre, eddig ki
nem próbált magatartásformákra sarkallhatja őt. Végül a coaching sokkal inkább arról szól,
hogy tegyük fel a megfelelő kérdéseket, mintsem tálcán kínáljuk a válaszokat.
A magyar szakirodalomban Elbert és Farkas (2000) teljesítményt növelő tréningként
definiálja a coachingot, ami nem más, mint egy kommunikációs folyamat, amely biztosítja a
beosztottak fejlődését és az elvárt teljesítmény megvalósulását.‖ Szerintük a hatékony
coaching őszinte és természetes, ösztönző és megerősítő, valamint megértő. Nem csupán
olyan folyamat, ahol a munkatársakat arra ösztönzik, hogy növeljék teljesítményüket, hanem
ahhoz is kapnak útmutatást és segítséget, hogy miként pótolják a magasabb teljesítmény
eléréshez szükséges hiányosságaikat.
Röviden összefoglalva, abban valamennyi fent említett szerző megegyezik, hogy a coaching
alapjában véve olyan párbeszéd a coach és az ügyfél között, amelynek célja tanulás, változás,
megújulás.
A coaching és a szervezetfejlesztés
A vállalat vezetőivel folytatott coaching a szervezetfejlesztési projektet előkészíti és/vagy
kiegészíti. Az előkészítésre azért lehet szükség, mert a szervezetfejlesztői munka könnyen
megbukhat akkor, ha a vezető nincs felkészülve azokra a változásokra, amelyekben neki
kulcsfontosságú szerepe, felelőssége van. Csak ez után a felkészülés után érdemes a
szervezetfejlesztést elkezdeni, a vállalat többi tagját a cél érdekében energizálni.
A szervezeti változások elindítása és megvalósítása közben számos feladat újszerű
megközelítése merülhet fel. A vezetőnek külső támogatásra van szüksége, annak érdekében,
hogy az új megközelítést fel akarja, illetve fel merje vállalni. Ilymódon a coaching a
szervezetfejlesztő munka kiegészítőjeként járulhat hozzá annak sikeréhez.
267
Személyes vezetés - Leadership
268
Személyes vezetés - Leadership
szerintük ezeken a területeken jelen pillanatban nem nagyon élnek a fejlesztésnek ezzel a
módjával. A nonprofit szféráról többen is azt nyilatkozták, hogy a nyitottság és az érdeklődés
érzékelhető irányukból, ám az ott dolgozó vezetőknek nem áll rendelkezésére az ehhez
szükséges anyagi forrás.
Nagy örömmel hallottam, hogy a közoktatásban és szociális területen kezd elterjedni a
coaching. Létezik olyan 45 órás szociális vezetőképzés, amelynek célja a vezetői
készségfejlesztés a szociális szférában dolgozó vezető beosztású munkatársak számára. Ezen
kívül zajlik egy 60 órás, a pedagógusok számára kialakított szakmai személyiségfejlesztő
program vezetők és projektvezetők részére. Ennek a szupervízión és coachingon kívül része
még a közoktatási válságmenedzsment. Az egyik beszélgetőpartnert már megkereste egy
magániskola külföldi főigazgatója, hogy a négy tagiskola igazgatóival kezdjenek el coaching
folyamatot. Az is nagyon jó hír, hogy Szegeden a Szupervíziós Tréning Konferencián már
második éve téma a coaching.
269
Személyes vezetés - Leadership
szituációban láthatja. Amikor az üléseken ezek a helyzetek szóba kerülnek, a belső coach
növelheti ügyfele tudatossági szintjét, ha megosztja vele saját megfigyeléseit. A fizikai
közelség magában hordozza a találkozások rugalmasságát. Ha például két megbeszélt időpont
között hirtelen történik valami, amit az ügyfél feltétlenül meg akar osztani a coachával, ezt
könnyebben meg tudja valósítani, ha csak néhány emeletnyire dolgoznak egymástól.
Gazdasági szempontból is valószínűleg előnyösebb belső coachokat alkalmazni, mint
külsősöket óradíjban foglalkoztatni.
Kétségtelen, hogy a belső coach, mivel a szervezet tagja, többet tud a cégen belül húzódó
erővonalakról, összefüggésekről, személyek közötti konfliktusokról, ellentmondásokról.
Mindezen információk hiánya viszont lehetővé teszi a külső coach számára, hogy friss
szemmel, előítéletektől mentesen nézzenek rá egy helyzetre. Az egyik ügyfél ezt úgy
fogalmazta meg, hogy őt sok esetben a „naiv kérdések‖ tudják kimozdítani a helybenjárásból.
A belső coach ügyfelei hajlamosak azzal a válasszal kitérni, hogy „tudod, milyen XY‖ vagy
„hiszen te is tudod, hogy megy ez itt…‖
Úgy tűnik, hogy külső coachként a bizalom megteremtése is könnyebben megy. Mivel a belső
coach többnyire az emberi erőforrás osztályhoz tartozik, amelynek az elismertsége sajnos sok
cégen belül eleve nem túl nagy, az ügyfelekben élhet az a gyanú, hogy az üléseken elhangzott
információk bekerülnek a vállalat emberi erőforrás rendszerébe, vagy eljutnak bizonyos
felettesek fülébe. Természetesen az attól való félelem, hogy az ülésen elhangzottakról
harmadik fél tudomást szerez-e vagy sem, a bizalom kialakulásának része, függetlenül attól,
hogy külső vagy belső coachként dolgozik valaki. A tapasztalat az, hogy külsősként rövidebb
idő alatt sikerül mélyebb bizalmi viszonyt kialakítani az ügyfelekkel, mint amikor belső
coachként dolgozik valaki. Ezt megerősítette a belső coachként dolgozó beszélgetőpartner is.
Ő is úgy érzi, hogy külsősként nagyobb hatóerőt tudna kifejteni.
270
Személyes vezetés - Leadership
Az amerikai szakirodalom több helyen egyetért abban, hogy a vezetői coaching egy erőteljes
fejlődésben lévő szolgáltatás. A Harvard Business Review adatai szerint 2002-ben Észak-
Amerikában legalább tízezer coach dolgozott az üzleti világban. Számuk 1996-ban kétezer
volt. Ők a következő 5 évre (tehát 2007-re) ötvenezer coach megjelenését prognosztizálják a
piacon (Berglas 2002).
A Peer Systems Consulting Group honlapja azt állítja, hogy Észak-Amerikában ma
tizenkétezer coach található, és száz felett van azoknak a bejegyzett oktatási intézeteknek a
száma, amelyek coaching készségeket fejlesztenek.
Itt bukkantak rá arra a legújabb szolgáltatásra, amely a társkereső szolgáltatásokhoz
hasonlóan abban nyújt segítséget, hogy a coachok és ügyfeleik hogyan tudják megtalálni
egymást. Szerintük a coaching folyamat sikere jelentős mértékben attól is függ, hogy coach és
ügyfele mennyire illenek egymáshoz. Az internet alapú adatbázisokban kulcsszavak
beírásával kereshetnek coachot az ügyfelek, de a szolgáltatásnak az is része, hogy
felhívhatnak egy szakértőt, aki segít eldönteni, hogy valóban coachra van-e az illetőnek
szüksége, s ha igen, akkor milyenre.
A Mentor
A jó mentor nemcsak nem lehet főnöke a pártfogoltnak, de nem is viselkedhet főnök módjára.
Olyan ember alkalmas a feladatra, aki valóban szívén viseli mások fejlődését, jó
kommunikációs készségekkel rendelkezik, amiben a másik figyelmes hallgatása is benne
foglaltatik.
A jó mentor:
Segít megtalálni a pártfogolt fejlődési lehetőségeit
Meghallgatja a problémáit, ötleteit
Megosztja vele a tapasztalatát
Segít stratégiát kialakítani a feladatok megoldására
Finoman terelgeti, felhívja a figyelmet a hiányosságaira
Jól ismeri a szervezeti mozgásteret
Nem helyettesíti a pártfogolt főnökét
Nem felelős a teljesítményéért
Nem biztosítja, hogy sikeres lesz pályáján
Nem mondja meg mindig, mit tegyen a pártfogolt
Nem kíváncsi az összes problémájára
Nem ―apja, anyja‖ vagy pszichiátere a pártfogoltnak
Az empowerment manapság igen divatos, ám kevésbé összetett fogalom, mint azt elsőre
gondolnánk. Lényegében a felhatalmazás (vezetői) cégfilozófiáját jelenti. Empowermentnek a
vezetői hatalmat az alkalmazottaival megosztó menedzsmentet nevezik. Alkalmazottaik
önállóan hozzák döntéseiket saját területeiken, nem várva főnökeik megerősítésére. Az
empowerment nagyfokú felelősség-, hatalom-, és információközösséget, megváltozott
munkahelyi szervezeti struktúrát hoz létre, ami ügyfélközpontúsághoz, hatékonysághoz,
gyorsasághoz, és folytonos fejlődéshez vezeti a céget, már ha sikerül elsajátítani.
Ahhoz, hogy mindezt megvalósíthassuk, három fontos lépcsőfokot kell végigjárni
271
Személyes vezetés - Leadership
1. Szabad információáramlás
2. Autonómiateremtés a határok kijelölése
3. Önirányító teamek létrehozása
Az igazi empowerment:
1. Tiszta vízió. Viselkedési irányvonalak és keretek pontos meghatározása.
2. A csapat minden tagjának magas szintű bevonása a döntéshozatalba és különböző
akciókba.
3. Teljesítmény és eredmény értékelése a rendszerben vállaltak alapján.
4. Elkötelezettség a folyamatos oktatás és képzés felé a hatékonyabb munkavégzés,
teamként működés, kreativitás fejlesztése érdekében.
5. Elköteleződés a felelősségvállalás és elszámoltathatóság iránt.
Sokan hiszik, hogy az empowerment a hatékony és „jó öreg‖ menedzsment elvek feladását
jelenti. Pedig nem. A tervezés, szervezés, irányítás, kontroll funkciók ugyanúgy léteznek csak
részben áttolódnak az alkalmazottak kezébe, saját maguk és munkájuk vezetőivé is válnak.
Azzal, hogy részt vehetnek a célok lebontásában és az üzlet vitelében, valószínűbbé válik a
célok elérése. Persze nem az a lényeg, hogy mindenkiből főnököt csináljunk, hanem
közreműködőkké kell tegyük az embereket.
És akkor mi lesz a vezető feladata? - merül fel jogosan a kérdés. Attól nem kell tartani, hogy a
vezető munkájának nagy részét elveszíti, bár az őszinteséghez hozzátartozik annak a trendnek
a megemlítése is, mely az új évezredben a középszintű vezetői réteg drasztikus csökkenését
jelzi előre.
A hatékony vezető felelőssége ekkor már nem annyira a munkához, konkrét feladatokhoz
kapcsolódik, hanem az embereihez. Észre kell vennie a bennük rejlő képességeket és
felkelteni a vágyat ezeknek maximális kihasználására, illetve további fejlesztésére. Ezzel
felfedezhetik magukban a hatalmat és hasznosíthatják a szervezet és a maguk számára
egyaránt.
Ma már természetesen az empowermentet is vannak túlhaladó koncepciók. Folyik a vita a szó
jelentéséről, a hatalom szerepéről az elméletben, de a mögötte rejlő lényegi dolgokban
egyetérteni látszanak a szerzők. Abban sem sikerül megegyezésre jutni, hogy az
empowerment cél vagy eszköz. Ez-e a módja annak, hogy hatékonyabbá tegyük a
szervezetünket és ezen keresztül kell megvalósítani céljainkat vagy a cél önmagának az
empowerment rendszernek a bevezetése, érvényesítése a szervezetben, melynek
megvalósításához különböző eszközök szükségesek. Az emberek kiteljesítése és
empowerelése összefügg a szervezeti hatékonyság elérésével, de nem állítható fel köztük egy
egyirányú vertikális kapcsolat.
Az egyik haladási iránya az empowermentnek, melyet Drucker és Manz is vall, a self-
leadershipre (önirányításra) való személyes törekvést hangsúlyozza. Már nem azt kell
megtanulni, hogy hogyan menedzseljünk másokat a munkában, hanem, hogy hogyan
menedzseljük, vezessük önmagunkat az élet minden területén. És ha így mindenki maga válik
élete irányítójává, önmaga fog ―hatalmat teremteni‖ saját kezébe.
Másik irány például a David Pincus által kifejtett co-powerment koncepció. Ő a bukással és
csalódással végződött empowerment próbálkozásokból kiindulva jutott arra, hogy mind a
menedzsment, mind a munkavállalók érdekeit szem előtt tartva, meg kell tanulni egymással
párbeszédet, dialógust folytatni és így megegyezni a hatalom elosztásában, nem pedig egy
adok - kapok szituációként felfogni. Az empowerment szó maga is kifejez egy irányt (vezetés
hatalmazza fel a dolgozókat), melyet a szerző nem tart jónak, hiszen nem fejezi ki a
menedzsment és dolgozók közötti hatalmi viszonyok megegyezéses elosztását. Nála
megőrződik a hatalom, de az együttes birtoklást kifejező ―co‖- előtagot kapja. A hatalom
kölcsönös akaratból és a lehető legegyenlőbb mértékben oszlik el ebben az ideális modellben.
272
Személyes vezetés - Leadership
Hatáskör nővelése
A hatáskör növelése során a munkatárs tevékenységi köre tervszerűen kibővül: pédául ha egy
építőanyag-kereskedelmi cégnél a csempeforgalmazásért felelős vezető felelősségi körébe
vonjáka fürdőszobai felszereléseket is.A hatáskör nővelésével megnövekednek a
követelmények és a felelősség is.
A hatáskör növelésének előnyei az alábbiakban foglalhatók össze:
- a feladatok és a felelősség terveszerű növelése;
- jó eszköze a vezetőutánpótlás támogatásának(felelőséggel együtt járó projektek révén);
- tervszerű fejlődés a munkavégzés közben;
- a magasabb beosztású vezető nagyobb mozgásteret kap a feladatok és a felelősség egy
részének átadása révén;
- nagyobb felelősséggel nő a munkatárs motivációja és elismertsége
- fejleszti az önálló döntési képességet
- a felelősség átadása önfejlesztésre ösztönzi a munkatársat
273
Személyes vezetés - Leadership
Felhasznált irodalom
1. A kísérleti társadalomlélektan főárama (Gondolat, Budapest 1981)
2. Adizes, I.: Vállalatok életciklusai, HVG Rt. Budapest 1992)
3. Allender, D. Hans, in.: Manager (1998. March- April 119-123. pp.)
4. Allport, G. W.: A személyiség alakulása. (Gondolat, Budapest 1985)
5. Allport, G. W.: Az előítélet. (Gondolat, Budapest 1977)
6. Altmann: Telefonmarketing stratégiák, (BOLE Kiadó, Kereskedelmi és Tanácsadó Kft.,
Budapest, 1977.)
7. Anderson T.D. Az átalakító vezetés, Helfen Kiadó Vác, 1992.
8. Andics Jenő: Gazdasági vezetői típusok és vezetői magatartások (Szociológia, 1979/4.)
9. Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai Kossuth, Bp.1999.
10. Angyal Ádám: Vállalati kormányzás Aula Bp.2001.
11. Antal - Balaton - Drótos -Tari: Stratégia és szervezet, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest 1997)
12. Argyle, Michael: Munkahelyi szociálpszichológia (Mezőgazdasági Kiadó, Budapest 1981)
13. Armstrong M. – Murlis H. :Javadalmazásmenedzsment, KJK . Bp. 2005.
14. Aronson, E.: A társas lény. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981)
15. Atkinson R.C., Atkinson R.C., Smith E.E., Bem D.J., Nolen-Hoeksemces: Általános
pszichológia, Budapest, Osiris Kiadó 2001.
16. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
1998)
17. Barakonyi Károly -Peter Lorange: Stratégiai management 2. kiad. (Közgazdasági és Jogi
Könyvkiadó, Budapest 1993)
18. Baracskai Zoltán: Profi coach, eMentor Media Bp. 2007.
19. Baracskai Zoltán – Velencei Jolán: Követő nélkül nincs vezetőMyrror Media Bp.2004.
20. Barát Tamás: Public Relations, (Medipen, Budapest 1994)
21. Barlai Róbert Dr. - Kővágó György: Válság (katasztrófa) kommunikáció (Petit Real, Budapest
1996)
22. Bayer József Dr.: Vezetési modellek - vezetési stílusok (Vinton, Budapest 1995)
23. Beauregard, DE,O.C.,: Sur l’Equivalence entre Information et l’Entropie, (Sciences, 11:51.
1961)
24. Belbin: A team, avagy az együttműködő csoport. (SHL Hungary Kft., Budapest 1988)
25. Berger, Peter L.- Luckmann, Thomas,: A valóság társadalmi felépítése. (Jószöveg, Budapest
1998)
26. Berlyne, D.E.: Conflict, arousal and curiosity, (Mc Graw-Hill New York 1960)
27. Berne, Eric: Emberi játszmák, (Gondolat, Budapest)
28. Bertalan László: Az uralom és a hatalom fogalmáról, (Szociológia, 1980/2. szám)
29. Bertalanffy L. von,:...ám az emberről semmit sem tudunk, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
Budapest 1991)
30. Bolton, Robert: A kommunikáció művészete, (Cascade 1994)
31. Bőgel György – Salamonné Huszty Anna: Vállalatvezetés felsőfokon, (Kossuth Kiadó, Budapest
1998)
32. Buda Béla: A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, (Animula, Budapest, 1994)
33. Carnegie, D.: A hatásos beszéd módszerei (HVG Rt., Budapest 1990)
34. Chapman, Elwood: How to develop a positive attitude (Kogan Page 1987)
35. Charon, V.: Önmenedzselés felsőfokon (Szemtanú Kiadó, Budapest 1990)
36. Child, John: A szervezetről vezetőknek (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1982)
37. Cohen, Herb: Bármit meg tud tárgyalni, (Bagolyvár, Budapest 1992 /Kulcs könyvek/)
38. Crozier, Michel: A bürokrácia jelensége (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981)
39. Csáky István Dr.: Tárgyalás technika, (MVR Tréning)
40. Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés („Leadership‖ vezetés- és szervezetfejlesztési és
tanulást segítő Kft., Budapest 1993)
41. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés vállalkozás (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
1990)
42. Csépe József Dr.: A vezetési stílus, munkamódszer, a vezetési viselkedés és magatartás
(Honvédségi Szemle, 1989/4. szám)
43. Csépe József Dr.: A vezetői munka konfliktusairól és kudarcairól (Honvédségi Szemle, 1989/4.
szám)
44. Csepeli György: A szociálpszichológia vázlata (Népművelési Propaganda Iroda, Budapest 1979)
274
Személyes vezetés - Leadership
275
Személyes vezetés - Leadership
276
Személyes vezetés - Leadership
277
Személyes vezetés - Leadership
Fogalomszótár
A
Adat ( datum, data) 1.Jellemzők mennyiségének, eseményeknek, folyamatoknak és
lefolyásoknak számszerű értékekben történő kifejezése, ami megfigyelés és/ vagy
kísérlet útján megállapítható. 2. Az adatfeldolgozásban: egy folyamat átfogó
megadása, amelynek során a bemenő adatokból programok alkalmazásával kimenő
adatot nyernek, amelyek más információtartalommal rendelkeznek. A feldolgozás
analóg, ha az információk a bemenőhöz hasonló formájú összefüggésben jelennek meg,
digitális, ha egy jelsorozat feldolgozása véges jelkészlet segítségével történik.
ADAP (Allocation Decision Accountability Performance) forráselosztásra,
döntéshozatalra, felelősségre és teljesítményre egyaránt figyelmet fordító költségvetés.
Adó ( transmitter) A kommunikáció kutatásából eredő kifejezés egy olyan üzenet
kódolásának ( encoding) helyére, amely az információs csatornán ( chanel) keresztül
jut el a fogadóhoz, ahol a dekódolás (decoding) végbemegy.
Affektív A tapasztalt, megélt dolgok érzelmi töltöttségére utaló jellemző.
Agresszvitás (aggressivity, agression) Gyakran jelentkező ellenséges, mások elleni
verbális vagy fizikai támadó viselkedés. Értelmezésére további származtatott fogalmak
szolgálnak, mint frusztráció, halálösztön összefüggések. Adler munkálta ki a
frusztráció – agresszió hipotézisét. A szociálpszichológia alakította ki a vezetési stílus
– agresszió összefüggés vizsgálati lehetőségét. Az autoriter személyiség elmélete, a
következmények elhárítására ad lehetőséget. Az etológia és összehasonlító
viselkedéskutatás arra utal, hogy a fajon belüli agresszió nem irányul az élet kioltására
(a táplálkozást kivéve). A behódoló gesztusok blokkolják az agressziót.
Akcióterv (action plan) a rövid távú tervezés eleme, kisebb projekt.
Aktiváció ( activation) A központi idegrendszer által közvetített állapot meghatározása.,
amely az alvás – álmosság és túlzott izgatottság között váltakozik.
Akkomodáció (accomodation) Valamely rendszer azon tulajdonsága, hogy
beállítottságait – utólagosan igazítva optimális teljesítményt ér el. Pl a szem a közeli
pontokhoz növeli távoliakhoz csökkenti a lencse optikai törés értékét. Akkomodáció a
környezeti alkalmazkodás egyik alapmechanizmusa. A kognitív adaptáció – a
gondolkodás szerkezetének változása.
Akkomodációs modell (accomodation model) eljárás, amely az intézményi és egyéni
célok integrálását a feladatok vagy a munkakörök alakításával végzi. A szervezeti
célokat az egyén hosszú távú céljaihoz igazítja.
Alaklélektan ( gestalt psychology) A kognitív pszchológia Koffka, Köhler, Wertheimer
által megalapozott irányzata, amely az egészt és a rendet tekinti az átélés és viselkedés
elsődleges egységének.
Alapkompetencia (core competence) az alapképességekből kifejleszthető a környezetben
egyedülálló szolgáltatás.
Algoritmus ( algorithm) Bizonyos típusú feladatok megoldására szolgáló eljárás, ahol az
egyes lépések ugyanolyan sorrendben követik egymást.
Altruizmus ( altruism) Embertársaink iránti önzetlenség , segítőkészség. Ellentéte az
egoizmus.
Általános növekedési tényező (growth factor) a szervezetek a lassú belső változások
érdekében az évek során az infláció mértékét meghaladó forrást igényelnek,
ugyanakkor összteljesítményük vagy hatékonyságuk nem igazolja a többletforrásokat.
278
Személyes vezetés - Leadership
279
Személyes vezetés - Leadership
C &C (Cash & Carry) Fizesd és vidd. A kiskereskedő, mint vevőkör önkiszolgálására
alapozott nagykereskedelmi vállalkozás, amely költségcsökkentéssel jár. Önkiszolgáló
kereskedelmi raktárakat létesít és ezzel a nagykereskedő két hagyományos funkciójáról
mond le: nem fuvaroz , nem finanszíroz (a kiskereskedő készpénzfizetést teljesít) pl: Metro
Cél (purpose) 1. hosszabb távú (objective) 2. rövid távú (goal) a szervezet missziójában
meghatározott, a működés közben elérendő állapot.
Célcsoport (target group) kiválasztott piaci szegmens, amelynek igényeit a szolgáltató
kielégíteni szándékozik.
Célirányosság (accomplishment) szervezési elv, amely szerint a szervezet egésze a
meghatározott célok elérésére szolgál, így minden munkának erre kell irányulnia; a
célokat nem szolgáló tevékenységeket törölni kell.
Centralizáció (centralisation) a hatalom, feladatok és erő egy helyen való összpontosítása
a (felső) vezetés kezében; az elvégzendő munkára vonatkozó döntések többségét azok
hozzák, akik a szervezet egy magasabb pontján vannak.
Csapatmunka (team-work) egymást kiegészítő képességekkel rendelkező emberek
kisszámú csoportja, akik egy teljesítményhez kötődő cél érdekében elkötelezték
magukat, és amelyért kölcsönösen elszámoltathatónak tartják magukat.
Csereelmélet (Exchange theory) Az interakció , illetve az interperszonális vonzás
Thibault és Kelly által megfogalmazott szociálpszichológiai elmélete. Az
interakciókhoz értékek ( values) és költségek ( costs) rendelődnek, amelyek aránya
eldönti az interakció további irányát.
Csere-modell (exchange modell): az intézményi és egyéni célok integrálása érdekében
ösztönzőket és jutalmakat felhasználó eljárás.
Csomagolóanyag: csomagoló eszközök előállítására, illetve a csomagolás kialakítására
felhasznált anyagok (papír, vászon, fa, fém, üveg, műanyaglemez stb.)
Csomagoló eszköz: termékek vagy kisebb csomagolások egységbe foglalására kialakított,
meghatározott anyagú, szerkezetű csomagolóanyag {zsák, doboz, flakon, tartály, kanna,
hordó stb.).
Csomagolás funkciói: a termékek külső hatások elleni védelme, a célszerű egységbe fogás, a
környezet megóvása, az értékesítés elősegítése, a felhasználás megkönnyítése
(korszerűsítése).
Csomagolási formák:
a) Fogyasztói csomagolás: feladata az esztétikus küllem, a fogyasztói igényekhez való
alkalmazkodás, az áru meg- óvása.
b) Gyűjtőcsomagolás: közbenső forma, meghatározott mennyiségű csomagolt vagy
csomagolatlan áru nagyobb egységbe való összefogása.
c) Szállítási csomagolás: gondoskodik a termék, a környezet védelméről, a célszerű egységbe
fogásról, a szállítási, tárolási, kezelési folyamatok segítéséről.
A csomagolás funkciói: a termékek külső hatások elleni védelme, célszerű egységbe fogása, a
környezet megóvása, az értékesítés elősegítése, a felhasználás megkönnyítése
(korszerűsítése).
Csoportdinamika (Group dynamics) K. Lewin által kialakított kutatási irányzat, amely
a csoportképződés és működés motivumainak szempontjából elemzi a csoport
természetét.
280
Személyes vezetés - Leadership
281
Személyes vezetés - Leadership
282
Személyes vezetés - Leadership
283
Személyes vezetés - Leadership
284
Személyes vezetés - Leadership
285
Személyes vezetés - Leadership
286
Személyes vezetés - Leadership
287
Személyes vezetés - Leadership
cselekvés után is, ekkor azonban már a tetteink igazolását szolgálja. Az ellentmondás
megszüntetésére többféle stratégiát is követhetünk:
1. Az objektív valóság, a kritika elfogadása. Ez az érték vagy attitűd kisebb-nagyobb
mértékű felülvizsgálatával jár. Ez a stratégia kézenfekvő, de az egyén számára
fájdalmas megoldás, fel kell adnia vagy felül kell vizsgálnia olyan dolgokat,
amelyekről meg volt győződve vagy ragaszkodott hozzájuk.
2. Az ellentmondás feloldása a kényelmetlen objektív tények negligálásával.
3. Az ellentmondásos jelleg csökkentése. Ennek módja rendszerint más
összefüggéseket alátámasztó tények felsorakoztatása, az ellentmondás
bagatellizálása.
Kommunikáció (communication): információk közlése vagy cseréje valamilyen
jelrendszer útján; a szervezetben belül iránya lehet fölfelé, lefelé irányuló vagy
horizontális ; hatékonyságát a szervezeti forma nagyban befolyásolja.
Kontingenciaterv: (Contingency plan) Felkészülés a váratlan, valószínűleg kedvezőtlen
jövőbeli eseményekre.
Korlátozott racionalitás: A korlátozott racionalitás modellje a racionális döntés modelljét
váltotta fel. E szerint a döntéshozó nem vizsgálja -nem is tudja vizsgálni- az összes
alternatívát, hanem a probléma teljes komplexitásától elvonatkoztatva az első kielégítő
alternatívát választja. Nem vizsgálja valamennyi alternatívát, és nem is értékeli ki azokat.
A szelektív észlelés (ld. később) alapján azokra az alternatívákra szentel figyelmet,
amelyek beilleszthetők a problémáról alkotott elképzeléseibe. a kielégítő szintet a
döntéshozó törekvései határozzák meg. Ez a szint dinamikusan változó, az egyén
tapasztalatai függvényében változik: ha az adott igényszint elérése korlátokba ütközik,
leszállítjuk, ha könnyen elérhető, akkor feljebb srófoljuk a szintet.
Költségek (costs): teljesítmény-tényező; egy tevékenység végzésével közvetlenül vagy
közvetve jelentkező kiadások.
Költségek, közvetlen (direct costs): olyan költségek, amelyeknél megállapítható, hogy
mely termék / szolgáltatás előállításával vagy szervezeti egység működésével
kapcsolatos, nagysága a termelés / szolgáltatás mennyiségével arányosan változik.
Közvetett (indirect costs) olyan költségek, amelyeknél nem, vagy csak közvetetten
állapítható meg, hogy mely termék / szolgáltatás előállításával vagy szervezeti egység
működésével kapcsolatos.
Költség—haszon-elemzés (cost—benefit-analysis): a befektetés és a várható megtérülés
közötti viszony kiszámítására szolgáló eszköz.
Költséghatékonyság (cost-effectiveness): teljesítmény-tényező; adott költségre jutó
eredményesség.
Költségközpont (cost centre): az intézmény olyan részlege, amely önálló költségvetéssel
működik.
Költségvetés (budget): a szervezet kiadásait és bevételeit tételesen felsoroló jegyzék.
Könyvtár (library, LIS - library and information service): dokumentumgyűjtemény,
amely egy célcsoport számára fizikai, bibliográfiai és intellektuális hozzáférést nyújt
olyan személyzet segítségével, amelyet a célcsoport információs igényeihez igazodó
szolgáltatások és programok biztosítására képeztek ki.
Környezet (environment): 1. külső (external) azok a tényezők, amelyekre a szervezetnek
nincs hatása (pl. makrogazdaság, demográfia stb.) 2. belső (internal) tényezők,
amelyekre a szervezet hatással van (pl. szolgáltatás minősége, használók elégedettsége,
munkatársak felkészültsége stb.).
288
Személyes vezetés - Leadership
289
Személyes vezetés - Leadership
290
Személyes vezetés - Leadership
291
Személyes vezetés - Leadership
292
Személyes vezetés - Leadership
293
Személyes vezetés - Leadership
294
Személyes vezetés - Leadership
295
Személyes vezetés - Leadership
Ü
Üzleti etika (Business ethics): Olyan elvek és viselkedési normák együttese, amelyek
morálisan elfogadhatóvá teszik a vállalkozást s társadalom számára.
296
Személyes vezetés - Leadership
297
Személyes vezetés - Leadership
298