TÓM LƯỢC

1. Tên đề tài: Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
2. Giáo viên hướng dẫn: ThS. Ngô Thị Mai
3. Sinh viên: Trần Thị Hương Thảo Lớp: K53U2 MSV: 17D210094
4. Thời gian thực hiện: 12/10/2020 – 04/12/2020
5.Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua một số lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân
lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC để tìm ra những hiệu quả tuyển dụng nhân lực mà
Công ty đã đạt được, từ đó mà thấy được những điểm yếu, vấn đề còn tồn tại và đưa ra những
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
trong thời gian tới. Để thực hiện mục tiêu đó, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, trong đó chú
trọng đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực.
Hai là, phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC. Qua đó chỉ ra được những thành công, hạn chế, những vấn đề còn ồn tại và cần khắc
phục.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn FLC.
6. Nội dung chính
Chương 1. Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3. Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC
Chương 4. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC
7. Kết quả đạt được
Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 2 Đảm bảo tính khoa học
Bộ số liệu tổng hợp từ kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN

i
 Tuyển dụng được coi là hoạt động quan trọng nhất trong công tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Vì vậy hiệu quả tuyển dụng phải được đảm bảo và hiệu quả tuyển dụng luôn
được các nhà quản trị quan tâm. Để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hiệu quả
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC”, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản
thân qua quá trình học tập cũng như thực tập tại Công ty, tác giả đã nhận được rất nhiều sự
quan tâm, giúp đỡ và hướng dẫn nhiệt tình từ phía nhà trường, các thầy cô giáo và cán bộ
nhân viên của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC.
Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu Nhà trường, các thầy cô
giáo trong khoa Quản trị nhân lực đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả có được những kiến thức
để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến
cô ThS.Ngô Thị Mai đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp
tác giả hoàn thành khóa luận này.
Tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, Ban nhân sự cùng toàn thể cán
bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tác
giả trong suốt thời gian thực tập, và đã cung cấp rất nhiều thông tin để tác giả hoàn thành bài
khóa luận này.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, song do hiểu biết và kinh nghiệm còn hạn chế, nên
Khóa luận không thể tránh khỏi sai sót. Kính mong sự đánh giá và góp ý quý báu của quý
thầy cô để bài khóa luận của tác giả được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, ngày 04 tháng 12 năm 2020

Sinh viên
Trần Thị Hương Thảo

MỤC LỤC

ii
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ........................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.......................................................................1
2.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình.......................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................4
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp..................................................................................5
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP..........................................................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản.......................................................................................6
1.1.1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực........................................................6
1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực....................................................................6
2.1.3. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng nhân lực.....................................................7
1.2. Nội dung nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp........8
1.2.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.............................................8
1.2.2. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực.....................................12
1.3. Nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng
nhân lực tại doanh nghiệp.........................................................................................16
1.3.1. Tình hình kinh tế..............................................................................................16
1.3.2. Thị trường lao động..........................................................................................16
1.3.3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực...................................17
1.3.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp....................................................................17
1.3.5. Năng lực bộ phận tuyển dụng nhân lực của Công ty......................................17
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI........................................19
2.1 Quy trình nghiên cứu...........................................................................................19
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu...........................................................................20
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp..............................................................20
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp............................................................22

iii
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu.................................................................................22
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN FLC..................................................................23
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần Tập đoàn FLC..................................................................................................23
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC.....................................23
3.1.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tập đoàn FLC................26
3.2. Sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến hiệu quả tuyển
dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC................................................................27
3.2.1. Tình hình kinh tế..............................................................................................27
3.2.2. Thị trường lao động..........................................................................................27
3.2.3. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực.................................................28
3.2.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường...........................................29
3.2.5. Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực tại Công ty.................................29
3.3. Kết quả phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn
FLC .......................................................................................................................... 30
3.3.1. Kết quả phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty......................30
3.3.2. Kết quả phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực qua các chỉ tiêu
đo lường...................................................................................................................... 40
3.4. Đánh giá chung...................................................................................................46
3.4.1. Thành công và nguyên nhân............................................................................46
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân..................................................................................48
CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN FLC....................................50
4.1. Định hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh và tuyển dụng nhân lực của
Công ty trong thời gian tới........................................................................................50
4.1.1. Định hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC.................................................................................................................... 50
4.1.2. Định hướng và mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC.............................................................................................................50
4.1.3. Định hướng và mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC.............................................................................................................51

iv
4.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC............................................................................................................53
4.2.1. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty...................53
4.2.2. Hoàn thiện tuyển mộ nhân lực tại Công ty......................................................54
4.2.3. Hoàn thiện tuyển chọn tại Công ty...................................................................55
4.2.4. Hoàn thiện đánh giá tuyển dụng nhân lực tại Công ty....................................57
4.3. Các kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC..............................................................................58
4.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước..............................................................................58
4.3.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp........................................................................59
KẾT LUẬN................................................................................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................61
PHỤ LỤC

v
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1. Cơ cấu nguồn lực lao động của Tập đoàn FLC
Bảng 3.2. Hoạt động kinh doanh của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2019
Bảng 3.3. Cơ cấu tổ chức Ban nhân sự của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2020
Bảng 3.4. Nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2019
Bảng 3.5. Thời gian hoàn thành việc tuyển dụng nhân sự theo đề xuất
Bảng 3.6. Số lượng tuyển dụng nguồn bên trong và bên ngoài của Tập đoàn FLC giai đoạn
2017-2019
Bảng 3.7. Bảng cơ cấu tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn FLC
Bảng 3.8. Thực trạng hiệu quả sử dụng chi phí tuyển mộ của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
giai đoạn 2017-2019
Bảng 3.9. Chi phí tuyển dụng của Công ty qua các năm 2017-2019
Bảng 3.10. Hiệu quả tuyển dụng của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC năm 2017-2019 qua các
chỉ tiêu
Bảng 3.11. Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Bảng 3.12. Kết quả khảo sát đánh giá của ứng viên về quá trình tuyển dụng tại Tập đoàn FLC
Bảng 4.1. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực trong năm 2020-2022
Bảng 4.2. Đề xuất mức thưởng dành cho CBNV khi giưới thiệu được ứng viên cho Công ty

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1. Tỉ lệ thu hút ứng viên qua các kênh thông tin tại Tập đoàn FLC
Biểu đồ 3.2. Đánh giá khả năng phù hợp của ứng viên với công việc

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực
Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ 3.2. Quy trình xây dựng định biên nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1. Danh mục hồ sơ cá nhân phải hoàn thành của ứng viên
Hình 3.2. Bản cam kết bổ sung hồ sơ nhân sự

vi
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA

Tập đoàn FLC Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
HĐLĐ Hợp đồng lao động
QTNV Quản trị nghiệp vụ
BLĐ Ban lãnh đạo
HĐQT Hội đồng quản trị
BTGĐ Ban tổng giám đốc
QLTT Quản lý trực tiếp
CBTQ Cán bộ thẩm quyền
ĐVTD Đơn vị tuyển dụng
CBTD Cán bộ tuyển dụng
TPTD Trưởng phòng tuyển dụng
TBNS Trưởng ban nhân sự
TGĐ Tổng giám đốc
HĐPV Hội đồng phỏng vấn
QĐBN Quyết định bổ nhiệm
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHYT Bảo hiểm y tế
CBQL Cán bộ quản lý
NTD Nhà tuyển dụng
DN Doanh nghiệp
NSDLĐ Người sử dụng lao động
NLĐ Người lao động

vii
 MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá thương mại đã và đang là xu thế nổi
bật của kinh tế thế giới đương đại. Phù hợp với xu thế đó, từ năm 1986 đến nay, Việt Nam đã
tiến hành công cuộc đổi mới và đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế với phương châm “đa dạng
hoá, đa phương hoá quan hệ đối ngoại, Việt Nam sẵn sàng là bạn của tất cả các nước trong
cộng đồng quốc tế, phấn đấu vì hoà bình, độc lập và phát triển.” Việt Nam đang là thành viên
chính thức của các tổ chức kinh tế quốc tế như WTO, ASEAN, APEC, AFTA. Đây đang là cơ
hội rất lớn nhưng cũng là thách thức không nhỏ cho nền kinh tế non trẻ của nước nhà.
Trong nền kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có thể phát triển và
đứng vững trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Và điều tất yếu khi đó là, nguồn
nhân lực mỗi doanh nghiệp không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là
yếu tố quyết định sự thành bại của họ. Vì vậy, các doanh nghiệp đã bỏ ra không ít sức lực
cũng như tiền bạc để có thể tìm được nhân lực chất lượng, đáp ứng được yêu cầu của tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt
lõi và bền vững của doanh nghiệp – cạnh tranh thông qua yếu tố con người. Từ đó, việc nâng
cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực trở thành chìa khóa then chốt để quyết định sự thành bại
của doanh nghiệp/tổ chức.
Công ty Cổ phần tập đoàn FLC là một công ty hoạt động đa lĩnh vực, ngành nghề. Với
mục tiêu và chiến lược không ngừng mở rộng quy mô trong và ngoài nước trong năm 2020,
tiếp tục khẳng định uy tín và vị thế của thương hiệu FLC trên thị trường, đòi hỏi Công ty phải
không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và “Mọi quản trị suy cho đến cùng là quản
trị con người”. Cho đến nay, công tác Tuyển dụng nhân lực tại Công ty đã có nhiều thành
công, Quy trình tuyển dụng của Công ty rất rõ ràng, luôn quy định các nguyên tắc, quyền hạn,
trách nhiệm và trình tự phối hợp nhằm đảm bảo tìm kiếm và tuyển chọn được nguồn nhân lực
có kiến thức, kịp thời và ổn định nguồn nhân lực, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh cho
Công ty. Ngoài ra, nguồn tuyển mộ của Công ty khá đa dạng và có sự đầu tư lớn về mặt hình
ảnh, uy tín của công ty, vì vậy mà luôn thu hút được một lực lượng lớn ứng viên. Tuy nhiên
vẫn còn một số hạn chế tại Công ty như việc lực lượng lớn ứng viên không đạt yêu cầu sẽ bị
loại luôn hay việc các ứng viên sau khi tham gia phỏng vấn không đạt đều sẽ không được
thông báo và việc đánh giá ứng viên còn mang tính chủ quan của người phỏng vấn.
Sau khoảng thời gian bị ảnh hưởng mạnh mẽ do tình hình dịch Covid -19, cuối tháng 8,
đầu tháng 9 năm 2020 Công ty đã bắt đầu tập trung quay trở lại và mạnh mẽ phát triển thêm
nhiều lĩnh vực mới. Dưới những thách thức do tình hình dịch vẫn còn tồn tại và chiến lược

1
mới, khâu tuyển dụng tại Công ty cũng gặp khá nhiều khó khăn và cản trở. Dưới tình hình
thực tế về tuyển dụng nhân lực tại Công ty cùng với những nhận thức của bản thân, tác giả đã
chọn đề tài “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn FLC” cho luận văn
tốt nghiệp của mình. Đề tài nghiên cứu này mang tính cấp thiết trong giai đoạn hiện nay của
Công ty.
2.Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình
Nội dung về hiệu quả tuyển dụng nhân lực không phải là nghiên cứu mới. Do tầm quan
trọng cũng như sự cấp thiết của chủ đề này mà rất nhiều nhà khoa học, nhiều tác giả cũng như
hội thảo cả trong và ngoài nước được tổ chức nhằm làm rõ những phương pháp, quy trình
tuyển dụng thành công cùng với những hạn chế trong đó, để mà có những biện pháp khắc
phục sau này. Điểm qua một số công trình nghiên cứu trong và ngoài nước gần đây thì có một
số công trình tiêu biểu như:
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Tiến sỹ Kevin Wheeler (2010) – “Four Ways To Improve Recruiting”, Đại học Texas
(Hoa Kỳ), chủ tịch và là nhà sáng lập của Global Learning Resource, Inc đăng trên Kỷ yếu
hội thảo “ERE Recruiting Confrence” đã nêu ra 4 cách khái quát để cải tiến cũng như nâng
cao công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp như sử dụng marketing và thương hiệu, cách
thức đăng tuyển, sử dụng công nghệ thông tin và tận dụng các mối quan hệ trên thị trường.
Brian Tracy (2014), "Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài", NXB Tổng hợp HCM
đã giúp độc giả nắm bắt được những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân
nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thường áp
dụng. 21 ý tưởng hay nhất được trình bày khoa học trong cuốn sách như: các bí quyết, kinh
nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng; cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút
nhân tài; hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức;
xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên… Các ý tưởng được đưa
ra có thể áp dụng nhanh chóng và hiệu quả trong quá trình tuyển dụng; và khơi dậy ở nhân
viên sự nhiệt tình, năng nổ ngay từ lúc họ bắt đầu tiếp nhận công việc.
Brian Tracy (2018), “Thuật tuyển dụng và sa thải”, NXB Thế Giới, TP Hồ Chí Minh
cũng có những nghiên cứu rất hay về Tuyển dụng nhân lực. Cuốn sách đưa ra những bí quyết
giúp người đọc giải đáp các thắc mắc về cách tăng thị phần, doanh số bán hàng; cách thúc đẩy
nhân viên xuất sắc; cách tiết kiệm thời gian; cách ứng phó với cấp trên khó tính, đồng nghiệp
khó hợp tác…Bên cạnh đó, những vấn đề về tuyển dụng được đặt lên hàng đầu. Tuyển dụng
và sa thải là hai nhiệm vụ quan trọng nhưng cũng vô cùng khó khăn đối với người quản lý.
Theo thống kê của các chuyên gia nhân sự; những kỹ năng tuyển dụng tốt nhất chỉ mang lại
66% thành công; và một phần ba số ứng viên được tuyển dụng sẽ không gắn bó lâu dài với

2
công ty. Cuốn sách đưa ra 21 ý tưởng giúp khắc phục những điểm yếu về sự thương cảm khi
sa thải nhân viên không hiệu quả; cũng như cải thiện hiệu quả tuyển dụng cho các nhà quản
lý.
Svetlana Ivanova (2018), “Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên”, NXB Tổng
hợp TP. Hồ Chí Minh, trong cuốn sách này, tác giả đã khẳng định vai trò quan trọng của
phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng và tác giả đã đưa ra được những phương pháp phân tích
tình huống trong phỏng vấn để tìm ra ứng viên sáng nhất. Chính vì vậy, tác giả đã tập trung
nghiên cứu các tình huống phỏng vấn của các công ty hàng đầu thế giới để từ đó rút ra bài học
kinh nghiệm trong tình huống phỏng vấn và đánh giá được các ứng viên có phù hợp với vị trí
cần tuyển của tổ chức, doanh nghiệp hay không.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Có khá nhiều đề tài nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân lực cũng như hiệu quả tuyển
dụng nhân lực tại doanh nghiệp. Một số đề tài tiêu biểu như:
Lại Quang Huy (2016), “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Đông Nam Á”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Thương Mại. Công
trình này với cách tiếp cận quy trình, đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng
nhân lực, các biện pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực. Trên cơ sở đó làm rõ thực
trạng tuyển dụng của ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông
Nam Á nói riêng.
Lê Vũ Việt Hùng (2010), “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
Cổ phần Miền Trung”, khóa luận tốt nghiệp, Đại học Lao động xã hội. Công trình đã hệ thống
hóa được những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, để tới thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần miền Trung, từ đó đưa ra các giải pháp khuyến nghị nhằm nâng
cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty, tuy nhiên, giải pháp và khuyến nghị đưa ra vẫn
chưa mang tính khả thi cao.
Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị Lan, Lê
Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền (2012), “Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát
triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 182 (II). Các
tác giả nhận định chính sách thu hút lao động cần thu hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ
được với thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của người lao động
đang làm việc tại khu kinh tế còn nhiều khó khắn. Bài viết đã khẳng định khâu thông báo
tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển
dụng để mọi người dân được tiếp cận với thông tin chung. Bài viết đã chỉ ra được một số hạn
chế trong công tác thu hút nhân sự, từ đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải
pháp để thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020.

3
 Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều chỉ ra vai trò vô cùng quan trọng của hoạt động
tuyển dụng đối với sự phát triển của tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Đề tài về hiệu quả
tuyển dụng nhân lực không còn mới mẻ nhưng vẫn thu hút sự nghiên cứu của nhiều người do
mỗi doanh nghiệp đều có đặc thù riêng về lao động, về quy mô cũng như hoạt động. Do vậy
mà giải pháp đưa ra là khác nhau tùy theo thực trạng của mỗi doanh nghiệp, không phải biện
pháp nào cũng có thể áp dụng vào các doanh nghiệp khác. Trong các năm trở lại đây, có một
số đề tài nghiên cứu Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC như Khương Hồng Nương (2018),
“Phát triển hoạt động kinh doanh du lịch nghỉ dưỡng của Tập đoàn FLC”, Luận văn thạc sĩ
kinh tế chính trị, Đại học Kinh tế quốc dân, hay của Nguyễn Duy Cảnh (2015), “Hiệu quả
kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC”, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một công trình nào
nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phẩn Tập đoàn FLC. Do vậy mà
đề tài nghiên cứu “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC” là một
nghiên cứu mới và không trùng lặp với các công trình nghiên cứu trước đó.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Công trình nghiên cứu hướng tới mục tiêu là phân tích được những hiệu quả tuyển dụng
của Công ty cổ phần Tập đoàn FLC, từ đó mà nhìn nhận để đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao giệu quả tuyển dụng tại Công ty. Để thực hiện được mục tiêu này. Tác giả phải thực
hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Hai là, phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC trong giai đoạn 2017-2020
Ba là, đánh giá chung những thành công và hạn chế và từ đó làm cơ sở để đề xuất các
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực tập trung nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt thời gian: Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu, dữ liệu từ thực
trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC thực hiện trong giai đoạn 2017-
2020, giải pháp đề xuất định hướng đến năm 2025.
Về mặt không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

4
 Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu và đề cập đến hệ thống lý luận cơ bản về hiệu quả
tuyển dụng nhân lực và nâng cao chất lượng tuyển dụng. Từ đó mà tìm hiểu về Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC và đề xuất giải pháp.
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, lời tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục
sơ đồ, hình vẽ và danh mục từ viết tắt, tác giả xây dựng khóa luận với kết cấu 4 chương như
sau:
Mở đầu: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 1. Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 3. Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC
Chương 4. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC

5
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét
việc quản trị con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Có rất
nhiều các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đề cập đến khái niệm quản trị nguồn
nhân lực. Dưới các góc độ khác nhau, tùy theo từng cách tiếp cận sẽ cho ta nhiều khái niệm
khác nhau về quản trị nhân lực.
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), thì “Quản trị nhân lực là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân
lực thông qua tổ chức của nó”.
Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) thì “Quản trị nhân lực là tổng hợp
những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả
yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Đây cũng là khái niệm mà được tác giả sử dụng trong đề tài khóa luận của mình.
Có thể thấy rằng, quản trị nhân lực là yếu tố tiên quyết để thực hiện các hoạt động của
tổ chức. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và con
người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết
khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức
1.1.2. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Theo Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội thì “Tuyển
dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu càu lao
động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có”.
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,
Hà Nội, “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu
cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp”. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài khóa luận này, tác giả sử dụng
khái niệm của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010) để nghiên cứu.
Qua các khái niệm trên ta thấy, phạm trù chung của các khái niệm được đề cập đến đều
thể hiện tuyển dụng nhân lực là một quá trình gắn liền với việc tìm kiếm, thu hút những người
có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn người lao động có năng lực phù hợp với
vị trí công việc còn trống trong tổ chức, hay cách khác, hai khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyển
chọn nhân lực.

6
 Tuyển mộ nhân lực đóng vai trò tìm kiếm và thu hút ứng viên tiềm năng nộp đơn ứng
tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Mai Thanh Lan (2014) cho rằng “Tuyển mộ nhân lực là quá
trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu
tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”. Công tác tuyển mộ nhân lực có
ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức/DN. Tuyển mộ được thực
hiện tốt sẽ giúp có một lực lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng,
phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của DN. Công tác tuyển mộ tốt còn là tiền đề để tuyển được
nhân lực có chất lượng cao, giúp nâng cao chất lượng nhân lực của DN và còn là tiền đề để
triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực được dễ dàng.
Cũng theo Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh
giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của
doanh nghiệp”. Từ khái niệm trên ta có thể thấy: Một là, tuyển chọn nhân lực là quá trình
đánh giá năng lực của ứng viên. Các hoạt động có thể thực hiện trong giai đoạn này bao gồm:
thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, thi tuyển tự luận, trắc nhiệm, phỏng vấn,… Hai là, tuyển
chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng vên phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng của
donah nghiệp. Ứng viên phù hợp nhất được hiểu là ứng viên đáp ứng tối ưu nhu cầu tuyển
dụng đã xác định. Ba là, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của DN được biểu hiện qua các khía
cạnh về: số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian. Sau khi đã xem xét khả năng đáp ứng nhu
cầu về số lượng, cơ cấu thì yêu cầu về chất lượng rất cần được quan tâm, vì đó là căn cứ để
chọn ứng viên phù hợp nhất.
2.1.3. Khái niệm về hiệu quả tuyển dụng nhân lực
 Khái niệm về hiệu quả
Theo PGS.TS Phạm Công Đoàn (2012), Giáo trình Kinh tế doanh nghiệp thương mại,
NXB Thống kê, Hà Nội thì “Hiệu quả là mối tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo
mục tiêu đã được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó”
Hiệu quả được tính bằng một số công thức như sau:
 Hiệu quả tuyệt đối là hiệu số giữa kết quả và chi phí. Mục đích so sánh ở đây là để
thấy được mức chênh lệch giữa kết quả và chi phí, mức chênh lệch này càng lớn thì hiệu quả
càng cao.
HQ = KQ – CP
Trong đó: + HQ: hiệu quả trong kỳ nhất định
+ KQ: Kết quả đạt được trong kỳ nhất định đó
+ CP: Chi phí bỏ ra để có được kết quả trong kỳ đó

7
  Hiệu quả tương đối là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt
được hiệu quả đó. Tỷ lệ này càng cao thì mức độ kết quả thu được so với chi phí bỏ ra càng
lớn, hiệu quả đạt được càng cao.
HQ = KQ/CP
Trong đó: + HQ: hiệu quả đặc biệt trong lỳ nhất định
+ KQ: Kết quả đạt được
+ CP: Chi phí bỏ ra để có được kết quả trong kỳ
Trong mỗi thời kỳ, các DN có các chiến lược, mục tiêu hoạt động khác nhau. Cũng
chính vì vậy mà cách thực hiện trong từng thời kỳ của DN là khác nhau. Hiệu quả hoạt động
của các DN thường hướng đến hai loại hiệu quả đó là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội.
- Hiệu quả xã hội thể hiện mức độ đóng góp vào quá trình giải quyết các vấn đề xã hội
(con người, cộng đồng, giáo dục, nâng cao chất lượng và mức sống người dân,…) trong từng
thời kỳ phát triển xã hội cụ thể. Hiệu quả xã hội có thể đánh giá qua so sánh chi phí đầu tư
cho việc nghiên cứu với tác động của kết quả nghiên cứu trong việc giải quyết các vấn đề xã
hội, thu được các lợi ích xã hội. Hiệu quả hoạt động của một tổ chức xã hội được coi là mức
độ đạt mục tiêu của tổ chức đó trong mối tương quan với chuẩn quốc gia/quốc tế, hoặc với
các tổ chức khác ngang bằng về đầu vào
- Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện hoạt động kinh doanh của DN.
Điều này được thể hiện ở việc so sánh sự tương quan giữa lợi ích DN đạt được sau tuyển dụng
với chi phí bỏ ra để đạt được lợi ích đó.
 Hiệu quả tuyển dụng nhân lực
Theo tác giả thì “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực là một tương quan so sánh giữa kết quả
tuyển dụng đạt được theo mục tiêu tuyển dụng đã được xác định với chi phí tuyển dụng mà
doanh nghiệp bỏ ra để đạt được kết quả đó”. Hay nói cách khác, hiệu quả tuyển dụng là việc
tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của DN và bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của DN với mức chi phí tuyển dụng thấp nhất.
1.2. Nội dung nghiên cứu về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
Nội dung tuyển dụng nhân lực của các Công ty thường được thực hiện theo các nội
dung dưới đây:

8
 Sơ đồ 1.1. Nội dung tuyển dụng nhân lực
1.2.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp
thực hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực. Với tư cách là một nội dung của tuyển dụng nhân
lực, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực bao gồm các nội dung:
 Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu
nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại DN. Trong xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất
lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng cần
nhận được sự quan tâm đúng mức của các NTD và BLĐ trong DN.
Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới
của tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định. Mục tiêu chính của tuyển dụng nhân
lực là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, một số mục tiêu khác có thể kể đến như: Xây dựng hình
ảnh, thương hiệu; củng cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc
nhân lực tổ chức/doanh nghiệp…
 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực là xây dựng các quy định mang tính hướng
dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Nội dung của chính sách tuyển dụng
bao gồm các nội dung về: Đối tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy
trình tuyển dụng tổng quát, xác lập các cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các
điều khoản thi hành.
 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

9
 Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng hay
một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp. Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được cụ thể gắn với các
vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình…
Căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là chiến lược, kế hoạch
kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của DN, tình hình nhân lực hiện
có, tính chất công việc, thị trường lao động, pháp luật liên quan đến tuyển dụng,…Đặc biệt
việc xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của DN trong đợt tuyển
dụng đó. Với các đối tượng cần tuyển khác nhau, mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác nhau,
sự khác nhau đó còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và thu hút ứng
viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhập nhân lực mới. Vì vậy khi xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết rất cần chú ý đến vấn đề này.
1.2.1.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng
ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để DN lựa chọn. Tuyển mộ nhân
lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất
lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Nội dung cơ
bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:
 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp
đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản
mà NTD có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh
nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp
 Tiếp cận nguồn và thu hút nguồn
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm
tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại DN.
Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có
thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty
tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng,…
Bên cạnh đó, tại DN, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các vấn đề
về bài toán thu hút; về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng và xây dựng chương trình
quảng cáo tuyển dụng. Một trong các hình thức truyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của
DN đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng. Thông báo
tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc
lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số trường hợp thông báo tuyển dụng còn
có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương hiệu của DN nhằm tạo ấn tượng tốt với

10
cộng đồng. Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo 3 bước: Xác định đối tượng nhận
thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
1.2.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm
lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Tuyển chọn nhân lực gắn
liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất nhu cầu tuyển dụng đã xác định của DN.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực nhưu sau:
 Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào DN đảm bảo tính khoa học,
tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, NTD cần thiết thực hiện một
số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá
việc tiếp nhận hồ sơ. Sau tiếp nhận hồ sơ, DN cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm
đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các
bước tiếp trong quá trình tuyển dụng. Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp
DN có được định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này.
 Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng, cũng như
phẩm chất nghề nghiệp của ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường hợp thi tuyển là cơ sở
để NTD loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển được sử dụng để thu thập thông tin phục
vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn. Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi
tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà
quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong DN,… NTD có thể lựa chọn các dạng bài thi
tuyển khác nhau.
 Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ làm việc
của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Để phỏng vấn tuyển dụng thành công,
NTD cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần phải
được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định.
 Quyết định tuyển dụng
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các NTD cần
thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về
từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại DN. Với mục đích này, các ứng viên còn lại ở
vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá đã có khi sử dụng các phương
pháp tuyển chọn khác nhau. Các NTD có thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số,

11
phương pháp đơn giản hoặc kết hợp cả hai để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm
khi đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, DN sẽ ra quyết định tuyển dụng. Ra quyết định
tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng. Các
ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mờ kí hợp đồng với DN để có thể bắt đầu
chương trình hội nhập nhân lực mới.
 Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức
quan trọng nhất về DN, môi trường làm việc và công việc giúp NLĐ nhanh chóng nắm bắt
được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của DN. Để đảm bảo hội nhập nhân
lực mới thành công, NTD cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về:
đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức,
phương pháp và ngân sách hội nhập.
1.2.1.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để
lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra
của DN, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp. Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường
gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định
các mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt; thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so
sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là
thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả được như mục tiêu tuyển dụng đã
xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
1.2.2. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực
Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là vật quy chiếu được dùng để so sánh
giữa kết quả tuyển dụng thực tế với kết quả hay mục tiêu mong muốn. Chỉ tiêu tuyển dụng
nhân lực còn được hiểu là các mức chuẩn phản ánh kết quả kỳ vọng đạt được trong tuyển
dụng nhân lực của tổ chức DN. Chỉ tiêu đánh giá bao gồm chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định
tính
1.2.2.1. Chỉ tiêu định lượng
Nhóm các chỉ tiêu định lượng được dùng để đánh giá tuyển dụng nhân lực trong phạm
vi luận văn đề cập đến bao gồm: Thời gian đáp ứng nhu cầu của tuyển dụng nhân lực; thời
gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh; chi phí cho từng kênh tuyển mộ; chi phí
tuyển dụng trung bình cho một ứng viên; tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng; tỉ lệ
hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng; tỉ lệ tuyển dụng nội bộ; tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng; tỉ
lệ hội nhập thành công; tỉ lệ trúng tuyển; tỉ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc; kết quả

12
hoàn thành công việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kỳ vọng của doanh
nghiệp khi tuyển dụng; tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới.
Các chỉ tiêu định lượng được lượng hóa, có đơn vị tính toán rõ ràng và cụ thể như sau:
Chi phí cho từng kênh tuyển mộ

Chi phí cho từng kênh tuyển mộ =

Chỉ tiêu này cho biết với mỗi hồ sơ ứng viên thu được ở từng kênh tuyển mộ DN phải
chi bao nhiêu tiền. Từ đó DN có thể so sánh số tiền chi cho từng kênh tuyển mộ để xem xét
kênh tuyển dụng nào là hiệu quả nhất về mặt chi phí. Tuy nhiên, chỉ tiêu này không có nghĩa
là DN sẽ thực hiện tuyển mộ trên kênh hiệu quả nhất, cần tính đến đối tượng của kênh tuyển
mộ đó là ai.
Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)
Tổng số hồ sơ mà DN nhận được sau quá trình thu nhận hồ sơ của mỗi đợt tuyển dụng
cho biết hiệu quả công tác tuyển mộ của DN. Số lượng hồ sơ ứng viên DN nhận được nhiều
có thể là do công việc hấp dẫn, do danh tiếng của DN hoặc có thể do truyền thông tốt… DN
nên thiết kế một bản hỏi ứng viên để biết họ đánh giá như thế nào về công tác tuyển mộ của
DN và lý do ứng tuyển để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới
Tỉ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng =

Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển
dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà DN nhận được. Nếu tỷ lệ này cao, có nghĩa là DN đã
thu nhận được số lượng lớn hồ sơ đạt yêu cầu, chứng tỏ DN đã truyền thông tốt những tiêu
chuẩn tuyển dụng đến các ứng viên. Nếu tỷ lệ này quá thấp, nghĩa là số lượng hồ sơ đạt yêu
cầu quá ít, chứng tỏ ứng viên chưa hiểu được thông điệp của DN, thông báo tuyển dụng
không rõ ràng về tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc, gây mất thời gian cho
việc sang lọc ứng viên
Tỷ lệ hội nhập thành công.

Tỷ lệ ứng viên hội nhập thành công =

Chỉ tiêu này giúp DN đánh giá được hiệu quả của những chương trình hội nhập nhân
viên mới, ngoài ra còn giúp DN loại bỏ những ứng viên không hòa nhập được với DN.
Tỷ lệ trúng tuyển

13
 Tỷ lệ trúng tuyển =

Tỷ lệ này cho phép doanh nghiệp xác định được tỷ lệ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi
đợt tuyển dụng. Trên thực tế, các DN không mong muốn tỉ lệ này quá thấp bởi nếu số hồ sơ
ứng viên quá nhiều mà chỉ chọn được ít thì rõ ràng là chất lượng ứng viên không đáp ứng
được yêu cầu tuyển dụng làm mất thời gian, công sức của nhiều người liên quan, hay nói cách
khác, công tác tuyển dụng của DN chưa hiệu quả.
Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc

Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc =

Dĩ nhiên DN mong muốn tỉ lệ này càng nhỏ càng tốt. Nếu tỉ lệ này lớn và thường xuyên
xảy ra trong các đợt tuyển dụng, DN nên xem xét lại tính thuyết phục và tính chuyên nghiệp
trong quy trình tuyển dụng nhân lực của mình.
Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ =

Tỷ lệ này cho phép so sánh số lượng ứng viên được tuyển dụng từ nguồn bên trong so
với số lượng ứng viên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Nếu tỷ lệ này cao có nghĩa là DN chú
trọng tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên trong, hay nói cách khác DN đang hướng tới mục
tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
Thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh

Thời gian TD trung bình cho một chức danh=

Chỉ số này cho biết thời gian trung bình phải mất để tuyển dụng một chức danh trong
một đợt tuyển dụng nhất định.
Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực được tính từ thời điểm yêu cầu tuyển
dụng nhân lực được chấp nhận đến khi bộ phận chức năng nhận được nhân lực. Chỉ số này
vừa ràng buộc trách nhiệm và đánh giá hiệu quả của bộ phận nhân lực trong việc tìm người,
vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nhân lực
Chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên

Chi phí TD trung bình cho một vị trí ứng viên =

14
 Trong đó chi phí tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng thông báo tuyển dụng trên các
phương tiện thông tin đại chúng chi phí in ấn tài liệu, photocopy, điện thoại, chi phí cho Hội
đồng tuyển dụng, chi phí khám sức khỏe, chi phí thuê chuyên gia tư vấn (nếu có)…
Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng =

Các DN đều mong muốn tỷ lệ này đạt được ở mức tối đa, bởi nếu không DN sẽ phải
tiến hành những đợt tuyển tiếp theo để kịp kế hoạch đã đề ra
Kết quả hoàn thành công việc của ứng viên trong một năm đầu làm việc so với kỳ
vọng của DN khi tuyển dụng
Thông thường, các DN thường tiến hành đánh giá kết quả hoàn thành công việc của ứng
viên sau một năm đầu làm việc so với kỳ vọng của DN, kết quả hoàn thành công việc của
nhân viên mới có thể được đánh giá thông qua năng suất lao động của ứng viên hoặc thông
qua các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoàn thành công việc đã được DN đề ra cho các vị trí chức
danh khác nhau.
Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới =

Tỷ lệ này cho phép DN đánh giá được hiệu quả của từng đợt tuyển dụng nhân lực vì nếu
tỷ lệ này thấp, có nghĩa là DN đã làm tương đối tốt công tác tuyển dụng; nếu tỷ lệ này cao có
nghĩa là DN cần xem xét lại toàn bộ các bước của quy trình tuyển dụng để có những điều
chỉnh cho phù hợp.
1.2.2.2. Các chỉ tiêu định tính đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực
Chỉ tiêu định tính đo lường hiệu quả tuyển dụng nhân lực bao gồm: sự phù hợp của
nhân viên mới với văn hóa DN, mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng; thái độ làm
việc của nhân viên mới; sự gắn kết của nhân viên mới với DN.
Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp
Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa DN được hiểu là sự nhất quán về mục tiêu tổ
chức với mục tiêu cá nhân. Nếu nhân viên mới hiểu và thống nhất về mục tiêu tổ chức và mục
tiêu cá nhân, chấp nhận các giá trị cốt lõi của DN sẽ khiến họ hiểu về DN, tự hào về DN và
mong muốn gắn bó lâu dài với DN
Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng
Thể hiện thái độ thỏa mãn của ứng viên trong công tác tuyển dụng hay trong những
thông tin về DN và về công việc trước, trong và sau tuyển dụng. Cụ thể như, thông qua bảng

15
hỏi, phỏng vấn hay thảo luận nhóm, DN có thể hỏi ứng viên những câu hỏi liên quan đến mức
độ hài lòng của ứng viên về cách thức thu nhận hồ sơ, chất lượng bài trắc nghiệm, mức độ
khó của các câu hỏi phỏng vấn, mức độ hài lòng về chương trình hội nhập hay thống kê số lần
vắng mặt trong thời gian hội họp, …
Thái độ làm việc của nhân viên mới
Thể hiện ý thức, tình cảm của nhân viên trước công việc mới. Nhân viên mới có
thái độ tốt sẽ dễ dàng hội nhập DN, vượt qua được những khó khăn, thử thách trong công việc
mới. Một số những biểu hiện cụ thể của thái độ làm việc bao gồm: tuân thủ mệnh lệnh cấp
trên, chủ động trong công việc, trung thực, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp.
1.3. Nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng
nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1. Tình hình kinh tế
Tình hình kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói
chung và hoạt động tuyển dụng nhân lực nói riêng. Khi nền kinh tế phát triển bền vững, thu
nhập NLĐ được cải thiện, đời sống vật chất, tinh thần của NLĐ được nâng cao. Từ đó góp
phần nâng cao chất lượng lao động trong xã hội, tạo điều kiện tốt cho tuyển dụng nhân lực.
Điều này tạo thuận lợi cho công tác xác định nhu cầu nhân lực, vì khi nền kinh tế ổn định tỷ lệ
nhảy việc thấp và tạo ổn định cho kế hoạch nhân lực của DN, tránh được những rủi ro về nhân
lực trong tương lai.
Ngoài ra, khi nền kinh tế phát triển, DN có điều kiện hơn trong việc đầu tư ngân sách và
áp dụng quy trình tuyển dụng khoa học hiện đại để nâng cao hoạt động tuyển dụng của DN.
Ngược lại nếu kinh tế suy thoái, chậm phát triển, nhu cầu tuyển dụng của DN bị hạn chế, DN
gặp khó khăn trong việc chi trả chi phí cho các hoạt động tuyển dụng nói riêng và các hoạt
động khác của DN nói chung. Khi đó, việc xác định nhu cầu nhân lực sẽ được cân nhắc kỹ
lưỡng sao cho cân đối với các khoản chi phí trong dự toán của DN; có thể làm thu hẹp lại số
lượng tuyển dụng nhân lực của DN.
1.3.2. Thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng của tổ
chức, DN. Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm cung, cầu và giá cả lao động.
Nếu tương quan cung cầu về lao động trên thị trường đang có chênh lệch về phía cung lao
động, nghĩa là cung lớn hơn cầu về lao động, công tác tuyển dụng nhân lực của DN sẽ có
nhiều thuận lợi. DN sẽ có nhiều điều kiện hơn trong việc tuyển đủ số lượng và chất lượng
nhân lực đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, đồng thời có cơ hội tuyển được những
ứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng nhân lực từ ngày đầu vào, góp phần nâng cao chất
lượng nhân lực của DN. Trường hợp ngược lại, nếu trên thị trường lao động có hiện tượng

16
khan hiếm lao động theo nhu cầu của DN sẽ gây khó khăn trong công tác tuyển dụng, buộc
DN phải tốn kém chi phí về thời gian và tiền của để tuyển đủ số lượng, chất lượng nhân lực
theo yêu cầu. Thậm chí có những trường hợp mặc dù chấp nhận trả chi phí cao nhưng DN vẫn
không tuyển được nhân lực đáp ứng nhu cầu. Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ có tác
động đến tuyển dụng nhân lực (dự kiến mức lương chi trả để có thể tuyển được nhân lực).
Bên cạnh đó cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đến công tác tuyển
dụng nhân lực trong DN. Một số yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng của thị trường lao động có thể kể
đến như: hệ thống thông tin thị trường lao động, dịch vụ việc làm, tư vấn định hướng nghề
nghiệp, đào tạo nghề ... Cơ sở hạ tầng thị trường lao động sẽ hỗ trợ, giúp cho thị trường lao
động ngày càng phát triển và linh hoạt hơn. Do vậy, nếu cơ sở hạ tầng của thị trường lao động
phát triển sẽ tạo nền tảng tốt cho DN trong tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
1.3.3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của DN theo từng giai đoạn là nhân tố
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nhân
lực nói riêng. Tùy thuộc yêu cầu chiến lược kinh doanh, DN sẽ xây dựng cấu trúc tổ chức
(phần cứng) và chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể (phần
mềm). Từ đó để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh, DN sẽ xây dựng và triển
khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng
nhân lực vào đúng thời điểm DN cần. Chiến lược nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực. Nếu trong chiến lược nguồn nhân lực của DN có định
hướng phát triển về số lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu tăng về quy mô thì trọng tâm của hoạt
động quản trị nhân lực trong giai đoạn đó sẽ được định hướng về tuyển dụng nhân lực. Khi đó
tuyển dụng nhân lực sẽ nhận được sự quan tâm và đầu tư đúng mức của DN.
1.3.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, nó ảnh hưởng trực tiếp
đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín, thương hiệu,
vị thế của DN trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt là nhân lực
trình độ cao. Từ việc thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa
chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Tâm lý của ứng viên khi tìm kiếm việc làm
luôn có kỳ vọng làm việc trong các tổ chức, DN có uy tín và vị thế cao. Bởi các tổ chức, DN
này cơ hội việc làm, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ tài chính, môi trường làm việc, ... sẽ
có nhiều ưu thế hơn so với các DN khác. Do vậy uy tín, vị thế của DN trên thị trường càng
cao thì càng có sức hấp dẫn đối với ứng viên, tạo điều kiện thuận lợi cho DN trong công tác
tuyển dụng, từ đó giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Thực tế cho thấy, với nhiều DN vừa và
nhỏ của Việt Nam, khó khăn lớn nhất trong tuyển dụng họ thường gặp là công tác tuyển mộ.

17
Vì DN có quy mô vừa và nhỏ, uy tín, thương hiệu của họ trên thị trường không cao nên rất
khó khăn trong việc tìm kiếm, thu hút ứng viên. Do vậy, các DN này phải có kế hoạch hết sức
cụ thể trong tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên nhằm giải quyết khó khăn.
1.3.5. Năng lực bộ phận tuyển dụng nhân lực của Công ty
Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả tuyển dụng
nhân lực. Nếu NTD là người có năng lực, có cách nhìn nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của
nhân viên, có hiểu biết tốt về vị trí công việc cần tuyển dụng, có quan điểm đánh giá công
bằng, không thiên kiến thì NTD sẽ tuyển được những nhân viên giỏi cho công ty. Ngược lại,
NTD là người chưa có kinh nghiệm, năng lực thì khả năng tuyển được những ứng viên giỏi là
rất thấp. Không những thế, nếu năng lực của bộ phận tuyển dụng yếu kém sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến quy trình tuyển dụng, từ khi xác định nhu cầu đến khi thiết kế thông qua thông báo
tuyển dụng. Ngoài ra, hình ảnh và tác phong của bộ phận tuyển dụng, có ảnh hưởng rất lớn
đến tâm lý và tình cảm của ứng viên dành cho DN và ảnh hưởng đến việc thu hút ứng viên
của DN, vì họ là những người đại diện cho DN, phỏng vấn cũng như trao đổi với ứng viên về
công việc, đồng thời họ cũng là một trong những yếu tố để ứng viên đánh giá DN thông qua
thái độ, cử chỉ, lời nói , hành động để từ đó ứng viên đánh giá DN một cách sơ bộ, đồng thời
tạo nên thiện cảm giúp ứng viên thoải mái cũng như tin tưởng hơn sau khi được tuyển chọn
vào làm việc tại Tổ chức.

18
 CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

2.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau:

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tìm hiểu cơ sở lý luận Tìm hiểu tổng quan tình

của vấn đề nghiên cứu hình nghiên cứu

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Thu thập, phân tích dữ liệu

Phân tích vấn đề, đề xuất giải

pháp

Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu

 Xác định vấn đề nghiên cứu
Tác giả đã xác định vấn đề nghiên cứu một cách rõ ràng, đó là nghiên cứu về thực trạng
hiệu quả Tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Vấn đề nghiên cứu được đưa ra rõ
ràng và chi tiết sẽ giúp định hướng được các bước sau đó. Đây là vấn đề đảm bảo tính cấp
thiết về cả lý luận lẫn thực tiễn
 Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu và tổng quan tình hình nghiên cứu
Sau khi đã xác định được vấn đề nghiên cứu, tác giả xem xét các cơ sở lý luận của vấn
đề nghiên cứu đó, cụ thể là cơ sở lý luận về Hiệu quả tuyển dụng. Nghiên cứu cơ sở lý luận
giúp cho tác giả có cái nhìn tổng quan về các vấn đề cần nghiên cứu của đề tài. Sau đó sẽ nhìn
nhận vấn đề nào là vấn đề cần khai thác và triển khai. Trong giai đoạn từ năm 2017-2019 và
cho đến nay, chưa có tác giả nào nghiên cứu và đánh giá về hiệu quả tuyển dụng tại Công ty
Cổ phần Tập đòan FLC. Chính vì vậy, việc lựa chọn Tập đoàn FLC làm đối tượng nghiên cứu
là hoàn toàn hợp lý.

19
  Xác định mục tiêu nghiên cứu
Sau khi xác định được vấn đề nghiên cứu, tác giả tiến hành xác định mục tiêu và
nhiệm vụ nghiên cứu. Bài khóa luận cần làm rõ thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Qua đó chỉ ra được những ưu, nhược điểm và đưa ra được
những biện pháp để khắc phục hạn chế trong công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến hiệu quả
tuyển dụng cũng như kiến nghị với các cơ quan, xã hội để có thể khắc phục hạn chế đó
 Thu thập, phân tích dữ liệu
Sau khi đã xác định được mục tiêu nghiên cứu, nghĩa là đã biết được đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, thì tác giả bắt tay ngay vào việc thu thập tài liệu. Cách tìm và phân loại
tài liệu như sau:
Thứ nhất, nguồn tài liệu cơ bản. Đây chính là các giáo trình, bài giảng, sách tham khảo
liên quan đến đề tài khóa luận. Tác giả phải làm chủ được các kiến thức cơ bản do các tài liệu
cơ bản cung cấp, bởi vì đề tài nghiên cứu có kiến thức chuẩn và cơ bản được bắt nguồn từ
đây.
Thứ hai, nguồn tài liệu tham khảo có tính kế thừa bao gồm các khóa luận cử nhân, luận
văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ, các công trình NCKH của sinh viên đạt giải cao, các đề tài NCKH
cấp viện, cấp trường và cấp bộ có liên quan đến đề tài khóa luận. Đọc các tài liệu này để học
cách làm của những người đi trước, đồng thời xem đề tài đã được nghiên cứu đến mức nào,
những nội dung nào cần giải quyết tiếp...
Thứ ba, nguồn tài liệu có tính thời sự và thực tiễn bao gồm các bài báo khoa học đăng
trên các tạp chí chuyên ngành và các chính sách, văn bản pháp luật.
Thứ tư, tìm kiếm nguồn tài liệu trên internet, qua giới thiệu của thầy cô và tài liệu nội bộ
của công ty, website Công ty.
 Phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp
Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả tiến hành phân tích thực
trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực một cách rõ ràng và cụ thể. Các nội dung đi từ cơ sở lý
luận đến thực trạng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Tác giả lựa chọn việc nghiên cứu
hiệu quả tuyển dụng từ việc tìm hiểu nội dung Tuyển dụng nhân lực tại Công ty trước, sau đó
mới đưa ra các hiệu quả tuyển dụng tại Công ty.
Qua thời gian thực tập, dữ liệu thu thập được và qua phân tích thực trạng hiệu quả tuyển
dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC, tác giả đưa ra được những ưu, nhược điểm của nội
dung tuyển dụng tại Công ty, phân tích các mục tiêu xử lý vấn đề nghiên cứu để làm cơ sở đề
xuất giải pháp và kiến nghị với các cơ quan chức năng của Nhà nước, tổ chức liên quan, nhằm
cải thiện hiệu quả tuyển dụng tại Công ty.
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

20
 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Nghiên cứu được thu thập bằng các hình thức như: quan sát trực tiếp tình hình tại
Công ty để đánh giá về công tác Tuyển dụng nhân lực; phỏng vấn cán bộ quản lý của công ty
để tìm ra những vấn đề tồn tại của quy trình Tuyển dụng trong công ty; ngoài ra còn thu thập
thông tin, trao đổi, thảo luận với một số nhân viên trong công ty để thiết lập vấn đề nghiên
cứu, mục tiêu nghiên cứu, đề cương nghiên cứu và mô hình nghiên cứu từ đó hình thành bản
câu hỏi nghiên cứu, có sự đánh giá về hiệu quả Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Gặp gỡ và trao đổi với 2 nhà quản trị làm việc tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC là Bà
Nguyễn Thị Thúy Hà – Trưởng ban Nhân sự của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC và Bà Trần
Thị Mai Hoa – Phó Trưởng ban Nhân sự kiêm trưởng phòng tuyển dụng nhân sự. Tác giả đã
dử dụng bộ câu hỏi mở liên quan đến tuyển dụng nhân lực tại Công ty, dựa trên các dữ liệu
thu thập được từ việc nghiên cứu tài liệu để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình công
tác Tuyển dụng nhân lực trong Công ty cũng như các nhân tố có thể ảnh hưởng tới chất lượng
tuyển dụng tại Công ty.
Cách tiến hành:
Bước 1: Xây dựng bộ câu hỏi mẫu gồm 8 câu hỏi dành cho nhà quản trị, các câu hỏi liên
quan đến quy trình tuyển dụng nhân viên và công tác tuyển dụng nhân viên tại Công ty đạt
được những gì, quan điểm của nhà quản trị về công tác đó
Bước 2: Tới công ty để phỏng vấn trực tiếp 2 nhà quản lý đang phụ trách trực tiếp mảng
Tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
Bước 3: Thu thập ý kiến bằng cách viết và thu âm lại những câu trả lời của họ, sử dụng
làm tài liệu để nghiên cứu và phân tích thực trạng tuyển dụng nhân viên tại Công ty
Phương pháp điều tra thông qua phiếu trắc nghiệm
Tác giả thiết kế mẫu phiếu điều tra nghiên cứu CBNV về tuyển dụng nhân lực để đánh
giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực. Đối tượng áp dụng phiếu điều tra là ứng viên,
nhân viên mới, cán bộ tham gia công tác tuyển dụng của Công ty.
Cách tiến hành:
Bước 1: Xây dựng mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm dành cho cán bộ nhân viên và ứng viên
Bước 2: Phát phiếu thăm dò ý kiến tới các CBNV và ứng viên. Tác giả phát ra 350
phiếu thăm dò ý kiến đến CBNV làm việc ở các bộ phận khác nhau và trong đó có 8 phiếu
cho cán bộ phụ trách tuyển dụng . Đây là con số đảm bảo được tính khách quan để đánh giá
được cơ bản chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
Bước 3: Thu phiếu trắc nghiệm đã phát ra. Tác giả thu về được 347 phiếu, trong đó có

21
332 phiếu hợp lệ.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra. Tác giả đã tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu cùng các ý
kiến thông tin thu thập được để phục vụ công tác nghiên cứu đề tài.
Phương pháp quan sát trực tiếp:
Tác giả có khoảng 03 tháng được tham gia trực tiếp vào hoạt động tuyển dụng của
Công ty, từ đó có những kiểm chứng xác thực cũng như những nhận xét đánh giá chính xác
hơn. Nắm bắt nhanh được tình hình thực tế và cảm nhận được những thành công và hạn chế
còn tiềm ẩn. Một số thông tin như thái độ, phong thái làm việc, kỹ năng xử lý mà tác giả
không thu thập được trong phiếu trắc nghiệm thì trong thời gian được tham gia trực tiếp vào
quá trình làm việc, tác giả đã được quan sát chi tiết.
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp thu thập dữ liệu qua các báo chí, tạp
chí, Website nghiên cứu, tài liệu hội thảo có liên quan đến đề tài, các báo cáo tài chính các
năm 2017, 2018, 2019 trên Website Công ty; thông tin từ các văn bản, bao gồm: văn bản từ
cấp trên gửi xuống hoặc từ các nơi khác gửi đến (công văn đến) và văn bản do cơ quan sản
sinh ra (công văn đi) từ sự cung cấp của nhân viên trong công ty và trên một số phương tiện
truyền thông chính thống của công ty. Đây là nguồn thông tin chính thức, là nguồn thông tin
quan trọng hàng đầu. Ngoài ra tác giả còn sử dụng một số thông tin truyền miệng ( qua các ý
kiến đóng góp hoặc phản ánh từ các cuộc họp, phỏng vấn qua điện thoại, qua trao đổi trực
tiếp...).
Bên cạnh đó, tác giả còn sử dụng các bài báo, bài luận án các cấp, sách, giáo trình,… để
làm cơ sở lý luận, cung cấp thông tin nghiên cứu đề tài.
2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn và các báo cáo, tài liệu sẽ
được xử lí bởi các phương pháp thống kê, so sánh và các phương pháp phân tích tổng hợp. Cụ
thể như sau:
Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp dữ liệu: thống kê
về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nhân lực của Công ty trong các thời kỳ, giai đoạn 2017-2020.
Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng phương pháp này để thống kê các dữ liệu thu được từ phiếu
điều tra để có cái nhìn tổng quan nhất có thể.’
Phương pháp so sánh: tác giả sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu số liệu giữa
các năm và đưa ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó. Dựa vào tài liệu thu thập được, tác
giả lập bảng số liệu phản ánh các chỉ tiêu đó giữa các năm với nhau.
Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu cũng như thông tin thu thập
được, tác gả tiến hành tổng hợp và rú ra nhận xét, đánh giá. Qua việc tổng hợp để có những
nhận xét, đánh giá tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu

22
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN FLC

3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần Tập đoàn FLC
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
Tiền thân là Văn phòng Luật sư SMiC được thành lập năm 2001, trải qua 19 năm xây
dựng và phát triển, Tập đoàn FLC đã trở thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực
hàng đầu của Việt Nam, đóng góp lớn vào sự phát triển vượt bậc của đất nước trong những
năm đầu của thế kỷ 21.
Năm 2001: Thành lập Văn phòng Luật sư SMiC.
Năm 2008: Thành lập Công ty TNHH Đầu tư Trường Phú Fortune, Công ty TNHH SG
Invest, Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Ninh Bắc
Năm 2009: Công ty TNHH Đầu tư Trường Phú Fortune được chuyển đổi thành Công ty
cổ phần với tên gọi Công ty Cổ phần Đầu tư Tổng hợp CRV.
Năm 2010: Công ty Cổ phần FLC (tên cũ là Công ty Cổ phần Đầu tư tổng hợp CRV)
đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC.
Năm 2011: Cổ phiếu Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC (Mã chứng khoán: FLC) chính
thức niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội.
Năm 2013: Cổ phiếu Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC (Mã chứng khoán: FLC) chính
thức chuyển sang niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh.
Năm 2014: Khởi công Dự án quần thể sân golf, khu đô thị du lịch sinh thái nghỉ dưỡng
và giải trí cao cấp FLC Sầm Sơn Beach & Golf Resort.
Năm 2015: Khánh thành Quần thể sân golf, khu đô thị du lịch sinh thái nghỉ dưỡng và
giải trí cao cấp FLC Sầm Sơn Beach & Golf Resort – Thanh Hóa; Khởi công Dự án Tháp đôi
trung tâm thương mại, văn phòng và căn hộ cao cấp FLC TwinTowers.
Năm 2016: Khánh thành Quần thể du lịch nghỉ dưỡng sinh thái FLC Vĩnh Thịnh - Vĩnh
Phúc; Khánh thành Quần thể sân golf, khu đô thị du lịch sinh thái nghỉ dưỡng và giải trí cao
cấp FLC Quy Nhơn Beach & Golf Resort – Bình Định.
Năm 2017: Ra mắt khu đô thị FLC Lux City Quy Nhơn- Bình Định; Thành lập Công ty
TNHH Hàng không Tre Việt (Bamboo Airways); Ra mắt dịch vụ chia sẻ kỳ nghỉ FLC
Holiday; Khai trương Khách sạn FLC Grand Hotel Sầm Sơn
Năm 2018: Thành lập Thương hiệu nước khoáng Natuza và thành lập Công ty TNHH
Vàng bạc đá quý FLC (FJC); Ra mắt khu đô thị đa tiện ích FLC Tropi-cal City Hạ Long –

23
Quảng Ninh; Khánh thành Quần thể sân golf cao cấp FLC Ha Long Bay Golf Club & Luxury
Resort – Quảng Ninh
Năm 2019: Bamboo Airways khai trương chuyến bay thương mại đầu tiên và chính thức
đi vào vận hành; Khánh thành Dự án Tòa tháp văn phòng, trung tâm thương mại Bamboo
Airways Tower và Tòa chung cư cao cấp FLC Twin Towers; thành lập Trường Đại học FLC
và khởi công Quần thể du lịch nghỉ dưỡng FLC Quảng Ngãi; Bamboo Airway đạt Chứng
nhận đánh giá An toàn Khai thác IOSA (IATAOperational Safety Audit), chiếm giữ hơn 12%
thị phần hàng không Việt Nam.
Cho đến nay, Công ty đã có 36 công ty thành viên bao gồm tất cả các lĩnh vực như nông
nghiệp, bất động sản, nước sạch, hàng không, khách sạn, nghỉ dưỡng, resort, golf, giáo dục, y
tế,... FLC luôn được đánh giá là một công ty phát triển mạnh mẽ và có vị thế vững chãi trên
thị trường kinh tế Việt Nam và là doanh nghiệp đồng hành trong rất nhiều dự án lớn trong và
ngoài nước. Tập đoàn FLC đang ngày càng mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng đội ngũ để
có thể mang đến những sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho mọi người.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của Tập đoàn FLC
 Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn FLC
Về chức năng, FLC là một doanh nghiệp với lĩnh vực bất động sản là lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi, vậy nên chức năng chủ yếu của Tập đoàn FLC vẫn là các chức năng về bất
động sản: Thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho các tổ chức, cá nhân tham gia kinh doanh bất
động sản đăng ký giao dịch; Đầu mối thu thập và phân tích các dữ liệu, thông tin về cung cầu
và giá cả trên thị trường bất động sản; cập nhật các quy định pháp luật về lĩnh vực bất động
sản để tham mưu cho lãnh đạo Tập đoàn trong việc xác lập chiến lược, kế hoạch kinh doanh;
Tập đoàn FLC là thành viên trong Hiệp hội Sàn bất động sản Việt Nam, có trách nhiệm chung
sức phát triển ngành Kinh doanh dịch vụ bất động sản nước nhà, từng bước góp phần cải thiện
sự minh bạch của thị trường theo định hướng của Chính phủ; Cung cấp các dịch vụ về nghỉ
dưỡng, khách sạn, khu du lịch; Cung cấp các dịch vụ về vận chuyển, hàng không,…
Về nhiệm vụ: Thực hiện các dịch vụ môi giới, định giá, tư vấn, quảng cáo và quản lý bất
động sản; Bồi dưỡng nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ bất động sản cho CBNV; Công bố các
thông tin về hoạt động giao dịch bất động sản; Đáp ứng mị nhu cầu nhanh chóng và kịp thời
của khách hàng; Cống hiến các khu nghỉ dưỡng, khu sinh thái đặc thù thông qua chất lượng
phục vụ và các sản phẩm nghỉ dưỡng sáng tạo, đảm bảo sự an toàn cho khách hàng; Định
hướng giá trị cốt lõi của Tập đoàn.
 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tập đoàn FLC

24
 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Tập đoàn FLC được thể hiện như phần phụ lục 3.
Cơ cấu tổ chức của Công ty khá phức tạp, gồm nhiều bộ phận và phòng ban. Điều này là dễ
hiểu cho một bộ máy có hơn 10000 nhân sự, đảm bảo sự vận hành trơn chu và kín kẽ.
3.1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
Tính đến hết năm 2019, Tập đoàn FLC có 10.102 cán bộ, nhân viên. Cơ cấu lao động
của Công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.1. Cơ cấu nguồn lực lao động của Tập đoàn FLC
(Đơn vị: Người)
Tăng trưởng
Năm
Chênh lệch Tỷ lệ (%)

2017 2018
2018/ 2019/ 2018/ 2019/
Chỉ tiêu 2019
2017 2018 2017 2018

Tổng số lao động 7258 9008 10102 1750 1094 24,11% 12,14%

Theo Nam 3729 4719 4732 990 13 26,54% 00,27%

giới
Nữ 3529 4289 5370 760 1083 21,53 25,21%
tính

Trên đại học 131 191 203 60 12 45,8% 6,28%

Theo
Đại học 3102 3343 4019 241 676 7,76% 20,22%
trình
độ Cao đẳng 807 1135 1334 328 199 40,75% 17,53%

Trung cấp 514 775 909 261 134 50,77% 17,29%

Lao động từ phổ thông trở xuống 2704 3564 3637 860 73 31,80 2,04%
Theo HĐLĐ không xác định thời hạn 2198 2244 2626 46 382 2,09% 17,02%
loại HĐLĐ xác định thời hạn 12-36 tháng 4565 4776 5154 211 378 4,62% 7,91%
hợp HĐLĐ thử việc 201 576 708 375 132 186% 22,91%
đồng
HĐLĐ thời vụ dưới 6 tháng 188 1058 1114 870 56 462% 5,29%
lao
HĐLĐ cộng tác viên, thực tập sinh, hợp đồng chuyên gia 106 354 500 248 146 233% 41,24%
động
Theo Quản lý 556 576 769 20 193 3,59% 33,5%
cấp
Nhân viên 6702 8432 9333 1730 901 25,81% 10,68%
bậc
(Nguồn: Ban nhân sự của Tập đoàn FLC)

Trong ba năm qua, tình hình lao động của công ty có thay đổi rõ rệt. Số lao động tăng
hằng năm do nhu cầu mở rộng các công ty thành viên. Đặc biệt, chất lượng lao động cũng cao
hơn khi mà trình độ lao động tăng dần. Qua số liệu trên, ta có thể thấy cho đến nay công ty đã
có một đội ngũ lao động khỏe, có trình độ và năng lực hoàn thành nhiệm vụ cao.

25
 3.1.2. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tập đoàn FLC
Tăng trưởng 7% năm 2019 là một điểm sáng tích cực của nền kinh tế Việt Nam, trong
bối cảnh các tổ chức quốc tế đều cho rằng nền kinh tế thế giới đang xuất hiện hiện tượng “bốn
thấp” đó là tăng trưởng thấp, thương mại- đầu tư thấp, lãi suất thấp và lạm phát thấp. Điều này
có thể dẫn đến trì trệ kéo dài và sẽ chuyển sang suy thoái. Mặc dù môi trường kinh tế toàn cầu
trở nên thách thức hơn, nhưng nền kinh tế Việt Nam vẫn đứng vững nhờ sức cầu mạnh trong
nước và nền sản xuất định hướng xuất khẩu. Nền kinh tế không những đạt mức tăng trưởng
cao, mà cơ cấu kinh tế còn tiếp tục chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa.
Tỉ trọng trong GDP của khu vực nông, lâm nghiệp, thủy sản giảm; tỉ trọng của khu vực dịch
vụ tăng; tỉ trọng khu vực công nghiệp và xây dựng duy trì ổn định ở mức 33-34,5% từ năm
2015 đến năm 2019. Nhờ những điều này mà FLC đã ổn định hơn trong việc phát triển và mở
rộng thị phần của mình. Giai đoạn 2017-2019 có thể coi là một giai đoạn làm ăn “phấp phới”
của Tập đoàn FLC khi mà doanh thu đạt được năm 2019 tăng 25,88% so với năm 2018. Đây
thực sự là một con số không hề tồi trong thời kì kinh tế này. Số liệu chi tiết được thể hiện dưới
bảng sau:
Bảng 3.2. Hoạt động kinh doanh của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2019
(Đơn vị: tỷ đồng)

Tăng trưởng
Năm
2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018

Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ
Chênh lệch Chênh lệch
(%) (%)
Doanh thu
11.216.595 11.695.896 15.780.749 479.301 4.1% 4.084.853 25.88%
thuần
Lợi nhuận từ
hoạt động 619.102 703.695 765.021 84.593 12.02% 61.326 8.02%
kinh doanh
Lợi nhuận
68.052 26.430 18.139 -41.622 157.48% -8.291 31.36%
khác
Lợi nhuận
551.050 677.265 783.160 126.215 18.64% 105.895 13.52%
trước thuế
Lợi nhuận
385.275 430.032 695.926 44.757 10.41% 265.894 38.21%
sau thuế
Tổng giá trị
22.795.168 25.889.289 32.012.714 3.094.121 11.95% 6.123.425 19.13%
tài sản
Nguồn: Ban Kế toán Tập đoàn FLC

26
 3.2. Sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến hiệu quả tuyển
dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
3.2.1. Tình hình kinh tế
Sự phát triển của Việt Nam trong hơn 30 năm qua rất đáng ghi nhận. Đổi mới kinh tế và
chính trị từ năm 1986 đã thúc đẩy phát triển kinh tế, nhanh chóng đưa Việt Nam từ một trong
những quốc gia nghèo nhất trên thế giới trở thành quốc gia thu nhập trung bình thấp. Từ 2002
đến 2018, GDP đầu người tăng 2,7 lần, đạt trên 2.700 USD năm 2019. Tỉ lệ nghèo giảm mạnh
từ hơn 70% xuống còn dưới 6% (3,2 USD/ngày theo sức mua ngang giá). Đại bộ phận người
nghèo còn lại ở Việt Nam là dân tộc thiểu số, chiếm 86%. Năm 2019, kinh tế Việt Nam vẫn
tiếp tục cho thấy có nền tảng mạnh và khả năng chống chịu cao, nhờ nhu cầu trong nước và
sản xuất định hướng xuất khẩu vẫn ở mức cao. GDP thực tăng ước khoảng 7% trong năm
2019, tương tự tỉ lệ tăng trưởng năm 2018, là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng
cao nhất trong khu vực.
Do hội nhập kinh tế sâu rộng, nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại
dịch COVID-19, nhưng cũng thể hiện sức chống chịu đáng kể. Kinh tế vĩ mô và tài khóa ổn
định với mức tăng trưởng GDP ước đạt 1,8% trong nửa đầu năm 2020, dự kiến đạt 2,8% trong
cả năm. Do tình hình dịch ảnh hưởng đến toàn kinh tế nước nhà, ngành nghề hay lĩnh vực nào
cũng bị ảnh hưởng. Đối với FLC – Công ty hoạt động đa ngành đa nghề thì lại càng chịu
những tổn thất nặng nề nhất. Dù trong những năm từ 2017 đến 2019, sự tăng trưởng của nền
kinh tế đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh nhanh
chóng. Tuy nhiên, đến đầu năm 2020, do ảnh hưởng của COVID-19 mà ảnh hưởng trực tiếp
đến mô hình hoạt động của doanh nghiệp. Khi kinh tế ổn định, thì nhu cầu mở rộng lĩnh vực,
hoạt động của Công ty cũng tăng, phát sinh nhu cầu tuyển dụng và nâng cao chất lượng đội
ngũ CBNV. Trong giai đoạn từ 2017-2019, Công ty không những gia tăng như cầu tuyển dụng
và nâng cao hiệu quả tuyển dụng, nhằm đảm bảo có một chất lượng đội ngũ thật tốt, phục vụ
cho việc kinh doanh của Công ty.
Tóm lại, dưới sự tác động của yếu rố kinh tế cả về những thách thức và cơ hội, đòi hỏi
công ty cần phải nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là công tác tuyển dụng
nhân lực thông qua việc xây dựng các chế độ chính sách phù hợp nhằm thu hút lao động,
khuyến khích, kích thích, động viên nhân viên công ty làm việc hết khả năng của mình, vì sự
phát triển của bản thân và sự phát triển chung của Tập đoàn.
3.2.2. Thị trường lao động
Theo Tổng cục thống kê, tính đến cuối năm 2019, lực lượng lao động trong độ tuổi lao
động ước tính là 49,1 triệu người, tăng 527,7 nghìn người so với năm trước (trong đó ở khu
vực thành thị là 17,1 triệu người, chiếm 34,8%); lực lượng lao động nữ trong độ tuổi lao động

27
đạt 22,4 triệu người, chiếm 45,6%. Lao động đã qua đào tạo từ trình độ “Sơ cấp” trở lên năm
2019 ước tính là 12,7 triệu người, chiếm 22,8%, tăng 0,8% so với năm trước.
Hiện nay, thị trường lao động nước ta đang dần ổn định. Các Công ty, DN, khu công
nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều. Nhu cầu tuyển dụng lao động ngày càng tăng ở tất cả các
lĩnh vực, ngành nghề. Theo Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động
TP.HCM, trong năm 2020 các doanh nghiệp tại TP.HCM sẽ có khoảng 323.000 chỗ làm việc,
trong đó có 135.000 chỗ làm việc mới. Xét tổng quan, vị trí việc làm của những ngành có hàm
lượng công nghệ và giá trị gia tăng cao đang tiếp tục tăng, chuyển dần từ lao động giản đơn sang
lao động đòi hỏi tri thức, kỹ năng. Tuy nhiên nhu cầu tuyển dụng vẫn sẽ tập trung ở các ngành
kinh doanh - thương mại (khoảng 19%), dịch vụ - phục vụ (khoảng 13%). FLC là công ty tập
trung chủ yếu về các ngành kinh doanh – thương mại, dịch vụ - phục vụ, do đó mà không ngoại
lệ, nhu cầu tuyển dụng trong các năm gần đây ngày càng tăng cao. Đối tượng tuyển dụng của
công ty bao gồm cả các bậc trình độ cao đẳng, đại học, và cả lực lượng lao động phổ thông. Đặc
biệt với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty, hiện tại đòi hỏi nhân lực ngoài kiến thức
chuyên môn nghiệp vụ cần phải trang bị cả những những kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc,
ngoại ngữ, tin học thật tốt. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tuyển dụng nhân lực
của công ty. Với nguồn lao động phổ thông dồi dào là cơ sở tốt cho việc tuyển dụng các vị trí
mass hay các vị trí không yêu cầu kinh nghiệm. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo cao cũng là cơ sở
để tuyển dụng tốt các vị trí văn phòng yêu cầu trình độ. Tuy nhiên, tỷ lệ thất nghiệp cao cũng trở
thành một trong những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả tuyển dụng thấp khi chất lượng ứng viên
không đáp ứng được yêu câu công việc. Phía Tập đoàn cũng nên chủ động đưa ra những chính
sách nhân lực hợp lý để tuyển dụng được nhân lực phù hợp và đào tạo kiến thức, kỹ năng cho
NLĐ.
3.2.3. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng của Tập đoàn FLC vẫn phải tuân thủ quy định của Pháp luật về chế
độ lương thưởng, phúc lợi, thủ tục, trình tự tuyển lao động, tuyển dụng lao động, hồ sơ xin
việc,... theo Bộ Luật lao động và các nghị định, văn bản hướng dẫn của Chính phủ dành cho
các ứng viên dự tuyển vào FLC. Sau khi nhận đủ hồ sơ của người lao động, đội ngũ tuyển
dụng đều phải tiến hành thẩm tra lý lịch, kiểm tra sức khỏe, trình độ nghề nghiệp... của người
lao động. Nếu thỏa mãn các điều kiện theo yêu cầu của Công ty và quy định của Pháp luật thì
NSDLĐ tiến hành lập hợp đồng đối với NLĐ làm việc theo HĐLĐ, cũng như quyết định
chính hức nhận vào làm việc tại Công ty. Trong các thông báo tuyển dụng tại Tập đoàn, cũng
không nêu rõ việc ưu tiên nam hay nữ theo đúng quy định pháp luật. Các hoạt động phân tích,
đánh giá, phân loại lao động, quy mô, cách thức phân bổ lao động để hoàn thành các mục tiêu,
chức năng của đơn vị, yêu cầu các cấp lãnh đạo... của Công ty chỉ có thể thực hiện được một

28
cách thuận lợi và có hiệu quả khi thực hiện tốt các hoạt động tuyển dụng, chất lượng, số
lượng, thời gian cho công tác tuyển dụng được bảo đảm theo đúng quy định của Pháp luật.
Các điều khoản ghi trong hợp đồng giữa Tập đòa FLC và NLĐ luôn luôn tuân thủ theo Bộ
Luật hiện hành. Ngoài ra, các chuyên viên tuyển dụng tại Công ty cũng phải tìm hiểu kỹ,
nghiên cứu và nắm rõ những quy dịnh trong các văn bản pháp luật quy định có liên quan đến
tuyển dụng nhân lực như: quy định việc tạo cơ hội bình đẳng về việc làm, chính sách, đạo luật
cấm phân biệt giới tính, quy định về sử dụng lao động trẻ em,... để hiệu quả tuyển dụng đạt
kết quả tốt nhất.
3.2.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
Đây là nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến việc thu hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng trực
tiếp đến tuyển mộ, tuyển chọn và hiệu quả của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín, thương
hiệu, vị thế của DN trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, đặc biệt là đội ngũ
nhân lực cao. Việc thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa
chọn được nhân lực phù hợp với vị trí ứng tuyển, giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Những
tổ chức có uy tín, được ứng viên đánh giá càng cao thì càng có khả năng thu hút được nhiều
ứng viên giỏi. Tâm lý chung của người xin việc là muốn tìm được công việc tốt, ổn định.
Những tổ chức có uy tín trên thị trường sẽ có khả năng cung cấp những công việc thoả mãn
những mong muốn đó. Vì vậy, NLĐ thường chú trọng nộp đơn xin việc vào các tổ chức có uy
tín. Ngược lại, những tổ chức bị ứng viên đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khả năng thu
hút được những ứng viên giỏi không lớn.
3.2.5. Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Nhân lực khối phòng Nhân sự trong giai đoạn 2017 đến nay được cập nhật như sau: 46
người năm 2017, 52 người năm 2018, 53 người năm 2019, và đến tháng 11 năm 2020, số
lượng nhân sự giảm còn 34 người. Từ năm 2017 đến năm 2019 có số lượng lớn và tăng do
công ty mở rộng quy mô, hoạt động kinh doanh nên đòi hỏi lượng công việc về nhân sự nhiều
hơn. Tất cả nhân viên trong phòng đều từ trình độ đại học trở lên, có độ tuổi trung bình từ 27-
41. Nhìn chung, nhân viên Ban nhân sự của Công ty đều có trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm nhất định để đảm nhận tốt công việc của Công ty.

29
 Bảng 3.3. Cơ cấu tổ chức Ban nhân sự của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2020
(Đơn vị: Người)

Năm Tăng trưởng

Chênh lệch Tỷ lệ (%)
2017 2018
2019 2018/ 2019/ 2018/ 2019/
Chỉ tiêu 2017 2018 2017 2018
Tổng số lao động 46 52 53 6 1 113,04% 101.92%

Theo Nam 12 18 17 6 -1 150% 94,44%

giới tính
Nữ 34 34 36 0 2 100% 105,88%

Trên đại học 8 9 9 1 0 112,5% 100%

Đại học 38 43 44 5 1 113,5% 102,32%

Theo
Cao đẳng 0 0 0 0 0 0% 0%
trình độ
Trung cấp 0 0 0 0 0 0% 0%
Lao động từ phổ thông
0 0 0 0 0 0% 0%
trở xuống

Theo Quản lý 8 9 9 1 0 112,5% 100%

cấp bậc Nhân viên 38 43 44 5 1 113,15% 102,32%
Nguồn: Ban nhân sự Tập đoàn FLC

Về mặt năng lực, đội ngũ tuyển dụng nhân lực của Công ty là những người có năng lực,
kinh nghiệm về mảng nhân lực rất tốt. Người có số kinh nghiệm ít nhất về mảng tuyển dụng
là 4 năm. Bên cạnh đó, họ còn có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, tác phong làm việc
chuyên nghiệp. Họ luôn giữ mối quan hệ và thông tin ứng viên cũ thành một tập datebase, để
có thể dễ dàng cung ứng và sẵn sang một nguồn nhân lực vô cùng lớn. Điều này đem lại thuận
lợi cho quá trình tuyển dụng nhân lực của công ty, giúp tìm và lựa chọn được những ứng viên
phù hợp với vị trí cần tuyển nhanh chóng. Phần lớn, nhân viên được điều tra đều đánh giá cao
về đội ngũ chuyên viên tuyển dụng của Công ty, họ đều cho rằng mình luôn được chào đón và
được chia sẻ từ khi nộp hồ sơ cho đến khi được bàn giao nhân sự cho Ban chuyên môn. Đây
cũng là một điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển mộ nhân lực cũng như công tác tuyển chọn
của Công ty.
3.3. Kết quả phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Tập đoàn FLC
3.3.1. Kết quả phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

30
 Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC có quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng vô cùng rõ
ràng. Để có kế hoạch tuyển dụng, CBTD cùng Ban chuyên môn đề xuất tuyển dụng phải
thông qua rất nhiều cấp và Ban lãnh đạo. Quy trình xây dựng định biên nhân sự được thể hiện
theo biểu đồ sau:
Sơ đồ 3.2. Quy trình xây dựng định biên nhân sự tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

Nguồn: Ban nhân sự Tập đoàn FLC

- Lập đề xuất tuyển dụng

31
 Căn cứ định biên nhân sự và/hoặc khối lượng công việc của Đơn vị tuyển dụng và nhu
cầu thực tế, QLTT chịu trách nhiệm lập đề xuất tuyển dụng trình CBTQ của Đơn vị tuyển
dụng phê duyệt. QLTT sẽ ưu tiên cân đối nguồn lực nội bộ hợp lý và hiệu quả đảm bảo tối ưu
năng suất lao động trong Đơn vị trước khi quyết định lập Đề xuất tuyển dụng. Đối với trường
hợp tuyển mới/tuyển bổ sung đảm bảo vị trí tuyển dụng có trong kế hoạch, định biên nhân sự
đã được phê duyệt. Trường hợp phát sinh nhu cầu nhân sự ngoài kế hoạch, ngoài định biên
nhân sự đã được phê duyệt, đơn vị tuyển dụng sẽ lập tờ trình chi tiết xin bổ sung định biên
trình CBTQ phê duyệt trước khi thực hiện. Trong trường hợp cần nhân sự gấp phục vụ chiến
dịch sản xuất/kinh doanh, chưa kịp xây dựng định biên, Ban nhân sự và ĐVTD phối hợp xử
lý linh hoạt để đảm bảo tiến độ. Phiếu đề xuất tuyển dụng có mẫu như phụ lục 4.
- Thẩm định đề xuất tuyển dụng
Căn cứ theo định biên nhân sự, hệ thống chức danh và Sơ đồ tổ chức đã được phê duyệt,
CBTD phụ trách phối hợp cùng QLTT của Đơn vị tuyển dụng soát xét, đối chiếu kiểm tra mọi
thông tin trên đề xuất tuyển dụng và xác nhận tính hợp lệ của Phiếu Đề xuất tuyển dụng để
trình CBTQ và TBNS phê duyệt. Trường hợp Phiếu Đề xuất tuyển dụng hợp lệ, CBTD xác
nhận và chuyển Phiếu Đề xuất tuyển dụng xin phê duyệt của TPTD, TBNS và CBTQ. Đồng
thời, phản hồi cho Đơn vị tuyển dụng để phối hợp triển khai công tác tuyển dụng. Trường hợp
Phiếu Đề xuất tuyển dụng không hợp lệ, không đầy đủ thông tin hoặc thông tin cung cấp
không chính xác, CBTD yêu cầu Đơn vị tuyển dụng bổ sung và điều chỉnh lại đầy đủ thông
tin hoặc làm lại Phiếu Đề xuất tuyển dụng.
Việc thẩm định Đề xuất tuyển dụng được thực hiện trong vòng 03 ngày làm việc kể từ
khi nhận được đề xuất tuyển dụng từ Đơn vị tuyển dụng.
Bảng 3.4. Nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn FLC giai đoạn 2017-2019
Năm So sánh
Năm 2018/2017 Năm 2019/2018
Chỉ tiêu
2017 2018 2019
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)
Nhu cầu
1231 1750 1993 519 142,16% 243 113,88%
tuyển dụng
Nguồn: Ban nhân sự Tập đoàn FLC
Có thể thấy được nhu cầu tuyển dụng của Công ty tăng dần qua các năm, nhưng đến
nửa cuối năm 2020, nhu cầu tuyển dụng sụt hẳn. Kinh tế phát triển, sự bùng nổ về quy mô
trong 2017, FLC đã mở rộng thêm rất nhiều lĩnh vực và công ty mới, trong đó phải kể đến các
dự án lớn như: Ra mắt khu đô thị FLC Lux City Quy Nhơn- Bình Định; Thành lập Công ty
TNHH Hàng không Tre Việt (Bamboo Airways); Khai trương Khách sạn FLC Grand Hotel
Sầm Sơn; Thành lập Văn phòng đại diện tại Nhật Bản. Năm 2018 thì Công ty có tập trung vào
nhiều dự án lớn hơn và mức độ bao phủ cũng rộng hơn như: Thành lập Thương hiệu nước

32
khoáng Natuza và thành lập Công ty TNHH Vàng bạc đá quý FLC (FJC); Ra mắt khu đô thị
đa tiện ích FLC Tropi-cal City Hạ Long – Quảng Ninh; Khánh thành Quần thể sân golf cao
cấp FLC Ha Long Bay Golf Club & Luxury Resort – Quảng Ninh. Đến năm 2019, Công ty
tập trug chủ yếu vào xây dựng sự án hãng hàng không Bamboo Airway và ổn định các ngành
lĩnh vực khác. Chính vì vậy mà nhu cầu tuyển dụng của năm 2018 tăng nhiều hơn so với năm
2017 và năm 2019 lại có xu hướng tăng ít. Cụ thể năm 2018 tăng mạnh 142,16% (519 người)
so với năm 2017; năm 2019 tăng 113,88% (243 người) so với năm 2018. Đồng thời điều này
cũng đặt ra những khó khăn trong công tác tuyển dụng lao động, đặc biệt là lực lượng lao
động phổ thông và lực lượng tuyển mass. Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao
do xu thế kinh tế phát triển, ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn lực tại Công ty. Muốn thu
hút được đội ngũ lao động chất lượng cao, đòi hỏi công ty phải xây dựng những chính sách về
lương bổng thật hấp dẫn, môi trường văn hóa chuyên nghiệp mới có thể lôi kéo ứng vên giỏi
nộp đơn xin việc. Kinh tế phát triển cũng khiến cho việc tuyển mass trở nên khó hơn, tỷ lệ sau
khi các ứng viên vào làm gắn bó lâu dài với Công ty không cao, tỷ lệ nhảy việc lớn.
- Phê duyệt đề xuất tuyển dụng
Phòng tuyển dụng có trách nhiệm trình Đề xuất tuyển dụng sau khi được thẩm định (đã
có chữ ký của CBTQ và TBNS) cho Ban TGĐ để xem xét phê duyệt. Ban TGĐ xem xét phê
duyệt Đề xuất tuyển dụng trong vòng 02 ngày. Thời gian để hoàn thành việc tuyển dụng nhân
sự theo đề xuất (văn bản) được quy định như bảng biểu sau
Bảng 3.5. Thời gian hoàn thành việc tuyển dụng nhân sự theo đề xuất
Thời gian hoàn thành (ngày)
Đối tượng tuyển dụng
Tối thiểu Tối đa
Cấp Chuyên viên, Nhân viên 10 25
Cấp Trưởng nhóm/Trưởng Bộ phận 15 30
Cấp Trưởng/ Phó Ban; Trưởng/ Phó phòng 20 45
Trường hợp tuyển dụng số lượng lớn cho Thỏa thuận giữa các bên liên quan nhưng
cùng 1 vị trí (>10 người) không vượt quá 45 ngày
(Nguồn: Ban nhân sự Tập đoàn FLC)
 Tuyển mộ nhân lực
- Thông báo tuyển dụng
Trong mọi trường hợp, nguồn nội bộ (hồ sơ lưu ứng viên, website chính thức của Công
ty, nguồn ứng viên được giới thiệu nội bộ) và các kênh tìm kiếm không mất phí (diễn đàn,
trang facebook của Công ty …) sẽ được ưu tiên sử dụng. Theo số liệu thu thập được, số lượng
tuyển dụng nội bộ và bên ngoài của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC trong giai đoạn 2017-
2019 được thể hiện như sau:

33
 Bảng 3.6. Số lượng tuyển dụng nguồn bên trong và bên ngoài của Tập đoàn FLC
giai đoạn 2017-2019
(Đơn vị: Người)

Năm Tăng trưởng

Chênh lệch Tỷ lệ (%)
2017 2018
2019 2018/ 2019/ 2018/ 2019/
Chỉ tiêu 2017 2018 2017 2018
Số lượng tuyển dụng bên ngoài 1210 1718 1936 508 218 141,98% 112,68%

Số lượng tuyển dụng nội bộ 21 32 57 11 25 152,38% 178,12%

Tổng số nhân lực được tuyển
1231 1750 1993 519 243 142,16% 113,88%
dụng
(Nguồn: Ban nhân sự của Tập đoàn FLC)

Nội dung đăng tuyển bao gồm tên vị trí tuyển dụng, tiêu chuẩn tuyển dụng, mô tả ngắn
gọn công việc, thời gian và địa điểm nộp hồ sơ; đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy định về
truyền thông và nhận diện thương hiệu của Công ty và quy định của Pháp luật.
Dịch vụ đối tác tuyển được ưu tiên sử dụng đối với các vị trí đặc thù có chuyên môn sâu
khó tìm kiếm trên thị trường và/hoặc các chương trình tuyển dụng với số lượng lớn (từ 50
người trở lên). Việc sử dụng dịch vụ đối tác tuyển dụng có sự phê duyệt của TGĐ hoặc người
được ủy quyền. Qua khảo sát 332 ứng viên trúng tuyển tại Tập đoàn FLC, ta có kết quả về số
lượng người biết đến thông tin tuyển dụng qua các nguồn như sau:
Biểu đồ 3.1. Tỉ lệ thu hút ứng viên qua các kênh thông tin tại Tập đoàn FLC

Nguồn: Theo kết quả phiếu điều tra

34
 Qua biểu đồ trên ta thấy số lượng ứng viên biết tới tin tuyển dụng của Tập đoàn FLC
chủ yếu ở các trang web tuyển dụng với tỷ trọng là 62% và trên các trang mạng xã hội, tỷ
trọng này chiếm khoảng 24%. Ngoài ra có khoảng 10% ứng viên biết đến tin tuyển dụng
thông qua người quen và bạn bè giới thiệu. Còn 14% số ứng viên còn lại biết thông qua các
ngày hội việc làm, nội bộ công ty, website Công ty,…
- Chi phí tuyển mộ:
Ban nhân sự sẽ đề xuất với BLĐ Công ty về chi phí tuyển dụng cho từng nguồn. Với
mỗi nguồn khác nhau, chi phí sẽ phụ thuộc vào nhu cầu tuyển dụng, kênh tuyển dụng và các
chi phí phát sinh. BLĐ sẽ căn cứ vào tình hình thực tế để phê duyệt hoặc cắt giảm/tăng chi phí
đề xuất đó.
 Tuyển chọn nhân lực
- Sàng lọc hồ sơ ứng viên
Thông tin khai trên hồ sơ cá nhân phải chính xác và trung thực. Trong trường hợp phát
hiện gian dối, ứng viên lập tức bị đình chỉ tuyển dụng và được cho vào danh sách “cấm”
không được tái ứng tuyển bất kỳ một vị trí nào khác tại Công ty sau này. Trong trường hợp
ứng viên có mối quan hệ ruột thịt (anh, chị, em, vợ, chồng...) đang làm việc tại Đơn vị tuyển
dụng, CBTD sẽ báo cáo cho QLTT và CBTQ được biết và cân nhắc/quyết định ứng viên có
được tiếp tục xem xét hay không (ghi rõ nội dung trong tờ trình tuyển dụng). Tùy từng trường
hợp, vị trí tuyển dụng và Đơn vị tuyển dụng, QLTT và CBTQ sẽ chỉ đạo việc tiếp tục tuyển
dụng với ứng viên ứng tuyển hay đình chỉ tuyển dụng. Ứng viên được lựa chọn phải đáp ứng
tối thiểu các yêu cầu được nêu trong Bản mô tả công việc của vị trí tuyển dụng. Ứng viên đủ
điều kiện qua vòng xét tuyển hồ sơ mới được xét tham gia các vòng phỏng vấn tiếp theo.
- Phỏng vấn ứng viên
 Phỏng vấn sơ tuyển
Phỏng vấn sơ tuyển (không áp dụng đối với cấp Phó Trưởng ban trở lên): Phòng tuyển
dụng trao đổi với ứng viên để đánh giá về tính phù hợp theo yêu cầu Bản mô tả công việc
từng vị trí: Trình độ học vấn; Kinh nghiệm làm việc; Năng lực và kỹ năng thực hiện công
việc; Các yếu tố khác theo đặc thù từng vị trí tuyển dụng cụ thể.
Thi tuyển (tiếng Anh, nghiệp vụ theo yêu cầu từ QLTT): Phòng uyển dụng sẽ tổ chức thi
tuyển đối với một số vị trí theo yêu cầu. QLTT có trách nhiệm cùng Phòng tuyển dụng xây
dựng nội dung bài thi và chấm bài thi. Kết quả thi tuyển sẽ được đính kèm trong hồ sơ ứng
viên cùng đánh giá phỏng vấn sơ vấn khi chuyển hồ sơ ứng viên vào vòng phỏng vấn tiếp
theo.
 Phỏng vấn nghiệp vụ

35
 QLTT trực tiếp phỏng vấn ứng viên để đánh giá về năng lực chuyên môn đối với
yêu cầu công việc. Đối với vị trí đặc thù, yêu cầu chuyên môn cao, hoặc từ cấp Trưởng phòng
trở lên thì sẽ thành lập HĐPV bắt buộc gồm: Đại diện Ban TGĐ/cấp quản lý cao nhất thuộc
Đơn vị tuyển dụng và Đại diện BNS Tập đoàn. HĐPV sẽ biểu quyết thống nhất chọn ứng viên
tiềm năng nhất tiến cử cho vòng phỏng vấn cuối cùng với CBTQ hoặc trao đổi về Thư mời
làm việc. Trong trường hợp CBNV là người giới thiệu ứng viên thì CBNV đó không được
tham gia vào quá trình đánh giá nghiệp vụ ứng viên đó hoặc là thành viên của HĐPV trong
suốt quá trình tuyển dụng.
 Phỏng vấn vòng cuối (không bắt buộc)
CBTQ có thể xem xét và cho ý kiến đánh giá, phê duyệt việc tuyển dụng ứng viên dựa
trên bộ hồ sơ tuyển dụng nhân sự, bao gồm: Đánh giá phỏng vấn sơ vấn; Bài thi nghiệp vụ
(nếu có); Đánh giá phỏng vấn nghiệp vụ; Đánh giá của HĐPV (nếu có). Nếu cần thiết, CBTQ
chỉ đạo tổ chức phỏng vấn trực tiếp ứng viên để đưa ra quyết định cuối cùng. Kết quả phỏng
vấn sẽ là căn cứ để làm Tờ trình phê duyệt tuyển dụng nhân sự.
- Kiểm tra tham chiếu, xin phê duyệt kết quả tuyển dụng
 Kiểm tra tham chiếu ứng viên
Chỉ áp dụng bước kiểm tra này đối với CBNV từ cấp Trưởng phòng/ Phó Trưởng phòng
trở lên hoặc với các CBNV khác khi được CBTQ yêu cầu. Kiểm tra thông tin từ người tham
chiếu do ứng viên cung cấp hoặc Phòng tuyển dụng sẽ chủ động kiểm tra từ các nguồn khác
nhằm đảm bảo thông tin nhận được là chính xác. Phòng tuyển dụng sẽ kiểm tra tham chiếu ít
nhất từ hai nguồn khác nhau về hai thời điểm công tác khác nhau của ứng viên. Trường hợp
lãnh đạo yêu cầu kiểm tra tham chiếu trước khi phỏng vấn vòng cuối thì Phiếu kiểm tra thông
tin ứng viên cần được thực hiện và gửi cấp lãnh đạo trước vòng phòng vấn cuối cùng. Công
tác kiểm tra, xác minh thông tin ứng viên được thực hiện một cách khách quan và bảo mật
thông tin, không làm ảnh hưởng đến công việc hiện tại của ứng viên. Ứng viên có thể được
yêu cầu cung cấp QĐBN tại vị trí cũ hoặc vị trí đang làm việc và Quyết định nghỉ việc tại cơ
quan cũ nếu Phòng tuyển dụng thấy cần thiết. Trường hợp ứng viên chưa nghỉ việc tại cơ quan
cũ thì thời điểm cung cấp Quyết định nghỉ việc là trong vòng 10 ngày kể từ ngày đi làm tại
Công ty.
Đối với các trường hợp CBNV cấp Quản lý (từ cấp Trưởng phòng trở lên tại Tập đoàn)
và các vị trí Giám đốc, Phó Giám đốc đơn vị kinh doanh không áp dụng hình thức thử việc
mà thay vào đó là hình thức thử thách với thời hạn từ 03 - 06 tháng, cấp QLTT có trách nhiệm
đặt mục tiêu công việc để đánh giá cụ thể với người được thử thách. Đối với vị trí “Nhân viên
Lái xe”, “Nhân viên An ninh/Bảo vệ” và “Nhân viên Kỹ thuật” cần phải bổ sung Giấy khám
sức khỏe xác nhận tình trạng ma túy và HIV; Phiếu kiểm tra nhân thân do Công An Phường/

36
Xã hoặc Sở Tư pháp xác nhận không có tiền án, tiền sự trong vòng 10 ngày kể từ khi nhận
được Thư mời làm việc tại Công ty. Đối với các vị trí liên quan trực tiếp đến bộ phận ẩm thực
cần phải bổ sung Giấy khám sức khỏe xác nhận tình trạng liên quan đến viêm gan (A, E..)
và/hoặc các bệnh lao phổi.
 Đàm phán lương, điều kiện làm việc với ứng viên
Căn cứ khung chính sách hiện hành, các kết quả phỏng vấn đánh giá ứng viên và chỉ
đạo của các cấp lãnh đạo, CBTD phụ trách có trách nhiệm đàm phán lương, điều kiện làm
việc và các chế độ chính sách với ứng viên theo từng cấp bậc nhân sự và theo quy định. Nếu
mức lương đề xuất của ứng viên vượt quá mặt bằng lương của Công ty thì CBTD phụ trách
yêu cầu ứng viên cung cấp bổ sung bản Sao kê lương/thu nhập qua ngân hàng hoặc giấy tờ
khác chứng minh thu nhập có giá trị tương đương. Sau đó, CBTD báo cáo và trình xin ý kiến
phê duyệt của TBNS và CBTQ.
 Lập Tờ trình tuyển dụng
Lập Tờ trình tuyển dụng và Thư mời làm việc trình TPTD, TBNS và CBTQ phê duyệt
về việc tuyển dụng ứng viên. CBTD phụ trách vị trí tuyển dụng nào sẽ chịu trách nhiệm về
tính chính xác của Tờ trình tuyển dụng, giải trình các vấn đề chưa rõ với TPTD, TBNS hoặc
CBTQ. TPTD chỉ ký vào Tờ trình tuyển dụng và ký nháy Thư mời làm việc khi đã có chữ ký
nháy của CBTD. Tờ trình xin phê duyệt tuyển dụng phải chính xác, trung thực và nêu rõ các
thông tin: Thông tin nhân sự: Họ tên, năm sinh, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc; Đánh
giá phỏng vấn: Đánh giá phỏng vấn và đề xuất của các cá nhân phỏng vấn trực tiếp ứng viên
(Phiếu đánh giá phỏng vấn theo phụ lục 7); Thông tin tiếp nhận: Chức danh tuyển dụng,
Phòng/ban tuyển dụng, Định biên nhân sự, Tổng thu nhập (gross), Ngạch – Bậc, Loại HĐLĐ
ban đầu, Ngày dự kiến đi làm, Thời gian thử việc/thử thách, các thông tin bổ sung khác (nếu
có). Trong trường hợp mức lương của ứng viên vượt quá mặt bằng thu nhập của Công ty thì
trong Tờ trình sẽ nêu rõ lý do; ý kiến đánh giá của Hội đồng phỏng vấn về việc cần trả mức
thu nhập cao và các mục tiêu cần giao cho ứng viên phù hợp với chi phí của Công ty; ý kiến
đánh giá của CBTD về mặt bằng lương thị trường, mức độ khó của việc tuyển dụng, mức độ
sẵn có của ứng viên đạt yêu cầu trên thị trường.
- Thông báo kết quả tuyển dụng và lưu hồ sơ
Sau khi Tờ trình tuyển dụng được phê duyệt, CBTD phụ trách gửi thông báo cho ứng
viên trúng tuyển bằng Thư mời làm việc qua email hoặc chuyển trực tiếp cho ứng viên trong
ngày tiếp nhận công việc đầu tiên. Các trường hopwh trúng tuyển, trong vòng 07 ngày kể từ
ngày được tiếp nhận công việc, ứng viên phải bổ sung cho Bộ phận Tuyển dụng một bộ hồ sơ
cá nhân hoàn chỉnh có công chứng tương tự như hộp dưới đây:

37
 Hình 3.1. Danh mục hồ sơ cá nhân phải hoàn thành của ứng viên

Nguồn: Ban nhân sự Tập đoàn FLC

Với các ứng viên không nộp đủ hồ sơ trong ngày đầu tiên tiếp nhận, thì các ứng viên
này sẽ phải làm bản cam kết hoàn thiện hồ sơ, mẫu cam kết như hình sau:

38
 Hình 3.2. Bản cam kết bổ sung hồ sơ nhân sự

Nguồn: Ban nhân sự Tập đoàn FLC

CBTD có trách nhiệm tổng hợp toàn bộ kết quả tuyển dụng cho vị trí phụ trách, cập
nhật thông tin ứng viên trên phần mềm và trạng thái ứng viên ngay khi có thông tin mới.
CBTD có trách nhiệm phối hợp với các Đơn vị liên quan để tiến hành các thủ tục tiếp nhận
nhân sự mới theo “Quy trình Tiếp đón nhân viên mới” và giải quyết các vướng mắc phát sinh
(nếu có).
- Hội nhập nhân lực mới
Sau khi đã hoàn thành thủ tục bàn giao nhân sự mới, nhân viên mới sẽ được sắp xếp để
tham gia một buổi đào tạo để làm quen với môi trường mới. Trong buồi đào tạo này, người
mới sẽ được giới thiệu những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm
việc và công việc giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công
việc đạt được yêu cầu của Công ty.
 Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Tại Tập đoàn FLC, công tác đánh giá tuyển dụng nhân lực được diễn ra theo tuần,
tháng, quý và năm. CBTD chịu trách nhiệm các vị trí cần tuyển, đến thứ Năm hàng tuần sẽ
làm báo cáo về công tác tuyển dụng trong tuần qua bao gồm: vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển
dụng, số lượng CV thu về, số lượng phỏng vấn, số lượng ứng viên đạt tiêu chuẩn, định biên
còn lại,... Qua các báo cáo này, Ban lãnh đạo công ty sẽ xem xét được thực trạng hoạt động
tuyển dụng tại Công ty đang diễn ra như thế nào và có các kế hoạch cho tuần mới. Công tác
này được làm một cách thường xuyên và được trình lên cấp PTTD là Trưởng ban nhân sự và

39
Phó tổng giám đốc kiêm phụ trách nhân sự của Tập đoàn là chị Võ Thị Thùy Dương, chứ
chưa có sự đánh giá giữa các ban chuyên môn khác.
3.3.2. Kết quả phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực qua các chỉ tiêu đo
lường
Tình hình tăng, giảm nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC trong 3 năm từ
2017-2019 được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 3.7. Bảng cơ cấu tuyển dụng nhân lực của Tập đoàn FLC
(Đơn vị: Người)

Năm Tăng trưởng

Chênh lệch Tỷ lệ (%)
2017 2018 2018/ 2019/ 2018/ 2019/
2019
2017 2018 2017 2018
Chỉ tiêu
Số lượng lao động nghỉ 124 231 254 107 23 186,29% 109,95%
Trên đại học 63 74 86 11 12 117,46% 116,21%
Đại học 783 972 1048 189 76 121,13% 107,81%
Tuyển dụng Cao đẳng 129 141 247 12 106 109,31% 175,17%
Trung cấp 14 28 39 14 11 150% 139,28%
Theo trình
Lao động từ
độ
phổ thông trở 242 535 573 293 40 221,07% 107,10%
xuống
Tổng số nhân lực được tuyển
1231 1750 1993 519 243 142,16% 113,88%
dụng
(Nguồn: Ban nhân sự của Tập đoàn FLC)
Tỷ lệ nghỉ việc của Công ty năm 2018 có sự biến động lớn, tăng 186,29% so với năm
2017. Do năm 2018 Công ty có một đợt rà soát lạ bộ máy nhân luwjcc, lọc bớt những bộ phận
rườm rà và không hiệu quả. Đến năm 2019, tỷ lệ này đã ổn định hơn. Ngoài ra, lý do khiến
cho số lượng nghỉ việc lớn là vì lực lượng nhân lực đội mass như nhân viên sale và nhân viên
telesales là nguồn lực làm việc không mang tính lâu dài, công việc không có sự ổn định,
thường nhảy việc khi họ tìm được công việc tốt hơn hay đơn giản chỉ vì những lý do nhỏ cũng
khiến họ nghỉ việc. Đối với lực lượng có chuyên môn, trình độ cao, do nhu cầu muốn thay đổi
môi trường làm việc, mong muốn tìm được một môi trường làm việc có mức lương, chế độ
hấp dẫn hơn cũng khiến họ nhảy việc. Trong những năm trước chưa xảy ra hạn chế định biên
tại phòng Tuyển dụng, thì việc bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt khi lao động nghỉ việc là dễ
dàng. Tuy nhiên do diễn biến phức tạp của COVID – 19 mà cho đến năm 2020, định biên
nhân sự cho Ban nhân sự bị cắt giảm, nên Công ty đang gặp phải vấn đề là không kịp bù đắp
nguồn nhân lực thiếu hụt, nhất là đội ngũ nhân viên kinh doanh và telesales. Định biên cho
đội ngũ này ở khu vực Hà Nội và Hồ Chí Minh là 65 người, tuy nhiên cho đến tháng 11/2020,

40
số lượng nhân viên hiện có chỉ bằng 2/3 định biên. Điều này ảnh hưởng trực tiếp ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động kinh doanh, nhất là trong thời kì Công ty bắt đầu khoi phục lại ngành
du lịch và nghỉ dưỡng.
 Chi phí cho từng kênh tuyển mộ của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
Bảng 3.8. Thực trạng hiệu quả sử dụng chi phí tuyển mộ của Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC giai đoạn 2017-2019
Đơn vị: Nghìn đồng
Tổng hồ sơ ứng viên nhận
Chỉ tiêu Chi phí tuyển mộ
được
Năm 2017 2018 2019 2017 2018 2019
Website Công ty 70.000.000 85.000.000 100.000.000 1458 2585 4351
TopCV 25.000.000 35.000.000 42.900.000 28734 36078 42097
Zalo 10.000.000 10.000.000 10.000.000 1278 1094 1568
Vietnamwork 500.520.000 412.090.000 457.000.000 34784 41097 42198
vieclam24h 12.550.000 15.934.000 17.500.000 8762 9541 9842
careerbuilder 18.502.000 22.033.000 24.775.000 12321 14321 15098
Hoteljod 14.520.000 21.870.000 25.000.000 6523 6878 7884
Facebook 0 0 0 3886 3982 4009
Truyền thông
0 0 0 213 658 732
nội bộ
Bản tin tuyển
0 0 0 134 457 889
dụng Công ty
Ngày hội việc
45.000.000 45.000.000 45.000.000 1467 2873 3005
làm
Tổng chi phí 696.092.000 646.927.000 72.175.000 99530 119567 131673
Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

Có thể thấy được Tập đoàn FLC đã sử dụng các kênh tuyển mộ khác nhau cho các vị trí
tuyển dụng khác nhau. Chi phí tuyển mộ chủ yếu chi ra cho các trang mạng tuyển dụng như
Website Công ty, TopCV, Vietnamwork, vieclam24h, careerbuilder, Hoteljod và các ngày hội
việc làm. Trang wed vieclam24h là trang web có chi phí cao nhất, đạt 500.520.000 vào năm
2017. Tuy nhiên, theo khảo sát từ phía cán bộ chuyên viên tuyển dụng, thì đây không phải là
trang web đạt hiệu quả tuyển dụng nhất. Khi mà Vetnamwork mất khoảng 500.000.000 để thu
về hơn 40.000 hồ sơ, thì TopCV chỉ mất chưa đến 1/10 để thu về số ứng viên tương đương.
Cũng vì vậy mà các năm về sau, đặc biệt là đến năm 2020, nhận thấy vấn đề này, Ban lãnh
đạo Công ty đã cắt giảm dần chi phí sử dụng cho web Vietnamwork, và tăng chi phí sử dụng
web TopCV lên. TopCV cũng được đánh giá là có nguồn ứng viên tiềm năng cả về số lượng
và chất lượng, nhất là nguồn tuyển nhân viên sale và telesales. Website Công ty sử dụng chi
phí dịch vụ quảng cáo Facebook Tuyển dụng FLC Group giúp việc xây dựng được thương
hiệu nhà tuyển dụng. Với khả năng lan truyền thông tin nhanh chóng giúp tiếp cận được nhiều

41
ứng viên hơn (chủ yếu truyền thông và đáp ứng cho hai khu vực có nguồn lao động dồi dào là
Hà Nội và Hồ Chí Minh). Ngoài ra Công ty còn sử dụng quảng cáo trên công cụ hỗ trợ Zalo
(1 lần), chạy theo hình thức CPC (Click), thông qua agency bao gồm: các bài PR tuyển dụng
hiển thị trên trang Zing.vn, Baomoi.vn dẫn thẳng về website tuyển dụng FLC và zalo ads,
chạy banner trên trang tin tức của zalo.
Về việc tạo nguồn qua công cụ offline, công ty tham gia các ngày hội việc làm tại các
trường, tổ chức hướng nghiệp sinh viên. Công ty sẽ tổ chức các ngày hội Tuyển dụng tại các
tỉnh/thành phố có chi nhánh của Công ty. Công ty sẽ không làm JF lớn, mà chủ yếu chạy
truyền thông Facebook và thông báo tuyển dụng trên các kênh và lọc hồ sơ ứng viên (150-300
ứng viên/đợt) vào một ngày ấn định của tháng để tổ chức phỏng vấn và tuyển chọn. Chi phí
tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội sẽ do mỗi chi nhánh tổ chức phỏng vấn, Hành chính nhân sự hỗ
trợ công tác truyền thông, sàng lọc, gọi ứng viên và các thủ tục về sau.
 Chi phí tuyển dụng bình quân
Bảng 3.9. Chi phí tuyển dụng của Công ty qua các năm 2017-2019
Đơn vị: Nghìn đồng
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tổng số ứng viên nộp hồ sơ 99530 119567 131673
Tổng số ứng viên được tuyển
1231 1750 1993
dụng
Chi phí tuyển dụng 696.092.000 646.927.000 72.175.000
Chi phí tuyển dụng bình quân 565.468 369.672 362.142
Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC

Tổng chi phí tuyển dụng sẽ bao gồm phí dịch vụ mua gói đăng tin tuyển dụng trên trang
mạng tuyển dụng, chi phí điện thoại hotline hàng tháng, chi phí chuẩn bị, mua sắm công cụ,
dụng cụ phục vụ công tác tuyển dụng như: chi phí thiết kế và in ấn tờ rơi, bang-rôn, áp –
phích; mua chân standee… Chi phí tuyển dụng nhìn chung có xu hướng giảm từ năm 2017
snag năm 2018 (từ 696.092.000 còn 696.092.000) do Công ty đã nhìn nhận thấy sự không
hiệu quả của Website Vitnamwork, giảm một lượng chi phí thừa đáng kể. Sang đến năm 2019
thì có sự tăng nhẹ lên 72.175.000 do Công ty muốn đấy mạnh thương hiệu và tạp dựng
Website Công ty. Tuy nhiên, ta có thể thấy được mức chi phí tuyển dụng bình quân cho một
lao động ngày càng giảm. Năm 2017, trung bình để có thể tuyển được một lao động, Công ty
mất 564.468 đồng/người và con số này giảm xuống chỉ còn 369.672 đồng/người năm 2018,
362.142đồng/ người năm 2019. So với mặt bằng chung, đây là con số không nhỏ nhưng hiệu
quả của nó mang lại là rất tốt. Chi phí bình quân giảm cho thấy được Công ty đã có những
nhìn nhận, chính sách và chiến lược tốt để hoạt động tuyển mộ trở nên tốt và chất lượng hơn.
 Hiệu quả tuyển dụng của Tập đoàn FLC qua các chỉ tiêu khác

42
 Chúng ta có thể nhận thấy một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thể hiện qua
tỷ lệ trúng tuyển, tổng số hồ sơ nhận được trong đợt tuyển dụng, tỷ lệ tuyển dụng nội bộ…
Kết quả được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 3.10. Hiệu quả tuyển dụng của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC năm 2017-2019
qua các chỉ tiêu
Năm
Chỉ tiêu Đơn vị
2017 2018 2019
Tổng số hồ sơ ứng tuyển trong năm tuyển
Hồ sơ 99530 119567 131673
dụng
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng % 11,47% 12,01% 14,02%
Tỷ lệ trúng tuyển % 1,23% 1,46% 1,51%
Tỷ lệ hội nhập thành công % 92% 93,2% 94%
Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ chối công việc % 8% 6,8% 6%
Nguồn: Báo cáo thường niên của Tập đoàn FLC

Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy được số lượng hồ sơ nhận về có xu hướng tăng
lên từ năm 2017 đến 2019, năm 2018 tăng 20037 hồ sơ (120,13%) so với năm 2017 và năm
2019 tăng 12106 hồ sơ (110,12%). Điều này cho thấy đã có sự hiệu quả trong công tác tuyển
mộ nhân lực. Do nhu cầu tuyển dụng của Công ty tăng lên cùng với uy tín, hình ảnh công ty
ngày càng được khẳng định trên thị trường nên số lượng hồ sơ nhận được cũng tăng lên.
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng qua các năm 2017, 2018, 2019 lần lượt là
11,47%; 12,01%; 14,02%. Năm 2018 tỷ lệ này không tăng đáng kể, chứng tỏ công ty chưa
truyền thông tốt những tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty đến các ứng viên, ứng viên chưa
hiểu được thông điệp của doanh nghiệp, thông báo tuyển dụng không rõ ràng về nội dung,
điều kiện công việc làm mất thời gian sang lọc hồ sơ cho các CBTD. Tỷ lệ trúng tuyển của
Tập đoàn FLC so với số lượng hồ sơ nhận về tương đối cao. So với mặt bằng chung của các
Doanh nghiệp đã ngành, đa lĩnh vực trên thị trường, tỷ lệ ứng viên trúng tuyển khá thấp. Điều
này cho thấy công tác tuyển dụng của Tập đoàn FLC khá hiệu quả. Tỷ lệ hội nhập thành công
trung bình 93,1% tương đối cao và ổn định qua các năm cho thấy các chương trình hội nhập
nhân lực mới đã đạt được sự hiệu quả nhất định. Điều này cũng cho thấy được mức độ hài
long của ứng viên đối với môi trường, văn hóa, khả năng phù hợp với công việc cùng các
chính sách đãi ngộ của FLC khiến cho các nhân viên mới khá hài long. Tỷ lệ ứng viên trúng
tuyển từ chối công việc trung bình ở mức 6,93%, có xu hướng ổn định và giảm dần qua các
năm cho thấy được sự hiệu quả của công tác tuyển dụng. Lực lượng có tỷ lệ từ chối công việc
nhiều nhất là ở đội ngũ mass (lực lượng nhân viên telesales và nhân viên sale của Công ty).
Đây là đội ngũ có tỷ lệ nhảy việc cao, không có định hướng rõ ràng cho công việc và là đội
ngũ công ty tuyển cả lực lượng không bằng cấp và ít kinh nghiệm. Ngoài ra một lực lượng
nhỏ từ chối công việc sua một thời gian làm việc là vì công việc áp lực, không đáp ứng được
kết quả mong muốn của Ban lãnh đạo đề ra.
 Thời gian đáp ứng nhu cầu Tuyển dụng
Bảng 3.11. Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực

43
 Đơn vị: Ngày
Thời gian hoàn thành
Đối tượng tuyển dụng
2017 2018 2019
Cấp Chuyên viên, Nhân viên 16 14 15
Cấp Trưởng nhóm/Trưởng Bộ phận 22 24 20
Cấp Trưởng/ Phó Ban;Trưởng/ Phó phòng 33 30 30
Trường hợp tuyển dụng số lượng lớn cho cùng 1
34 29 28
vị trí (>10 người)
Nguồn: Báo cáo thường niên của Tập đoàn FLC

Như vậy, đối với các cấp Chuyên viên hay nhân viên thì thời giant rung bình ổn định
qua các năm. Do đặc thù các công việc này không yêu cầu quá cao về trình độ, chuyên môn
cũng như kinh nghiệm, nên với thị trường lao động dồi dào như vậy, thời gian tuyển dụng
trung bình từ 14-16 ngày. Thời gian này đạt hiệu quả ở mức tương đối khi mà thời gian hoàn
thành cho phép từ 10-25. Nhìn chung, với các vị trí yêu cầu chuyên môn cũng như trình độ
cao thì thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cũng cao lên. Các năm về sau thì thời gian hoàn
thành nhu cầu tuyển dụng có sự giảm xuống và thời gian hoàn thành vẫn đạt mức yêu cầu đối
với các vị trí cần tuyển. Điều này cho thấy hiệu quả về thời gian tuyển dụng của Công ty đã
có sự chuyển biến tốt hơn.
 Kết quả khảo sát đánh giá của ứng viên về hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn FLC
Bảng 3.12. Kết quả khảo sát đánh giá của ứng viên về quá trình tuyển dụng tại
Tập đoàn FLC
STT Tiêu chí Trung bình chung
1 Hoạt động truyền thông và quảng bá tuyển dụng 4,6
2 Bản mô tả công việc được xây dựng chi tiết 4,2
3 Chất lượng các buổi phỏng vấn 4,7
4 Thời gian phản hồi kết quả tuyển dụng 2,8
5 Khả năng phù hợp với công việc 3,9
6 Việc đánh giá kết quả năng lực bản thân 4,5
Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp qua kết quả khảo sát
Qua kết quả đánh giá thu được từ ứng viên trúng tuyển, ta thấy công tác tuyển dụng của
Phòng nhân sự được đánh giá luôn ở mức trên trung bình. Cụ thể, trong 10 tiêu chí được hỏi,
2 tiêu chí “chất lượng các buổi phỏng vấn” và “Hoạt động truyền thông và quảng bá tuyển
dụng” được ứng viên đánh giá mức điểm cao nhất tương ứng là 4,7 và 4,6 trên thang điểm 5.
Tiêu chí “Thời gian phản hồi kết quả tuyển dụng” chỉ đạt ở mức 2,8 trên 5, ứng viên cho rằng
thời gian có kết quả tuyển dụng tại Tập đoàn FLC là khá dài so với kỳ vọng của họ. Theo
thông số thống kê được, thì các khâu của quá trình tuyển dụng đã đạt đến mức độ chuyên
nghiệp, tạo cho ứng viên sự hài long. Tuy nhiên, trong thời kỳ cạnh tranh nhân tà hiện nay,
đặc biệt là Công ty đang hoạt động đa ngành nghề, đòi hỏi Công ty phải không ngừng cải
thiện chất lượng trong các khâu tuyển dụng của mình.
 Đánh giá khả năng phù hợp với công việc của nhân viên mới
Biểu đồ 3.2. Đánh giá khả năng phù hợp của ứng viên với công việc

44
 Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp qua phiếu khảo sát

Như vậy, ta có thể thấy, phần lớn các ứng viên cảm thấy hài lòng với công việc, có tới
256 ứng viên/332 ứng viên cho rằng năng lực của họ hoàn toàn phù hợp với các nhiệm vụ
được giao. Có tới 302 ứng viên (chiếm 90,96%) ứng viên cho rằng việc đánh giá kết quả thực
hiện công việc hoàn toàn phù hợp với năng lực của họ. Đây chính là những điểm khiến cho
các ứng viên muốn gắn bó lâu dài với FLC. Một trong những đều mà FLC làm được cho đến
nay đó là tỉ lệ nghỉ việc của FLC thấp hơn so với mặt bằng chung, trong khi lực lượng lao
động là hơn 10000 nhân sự. Lực lượng nghỉ việc chủ yếu tập chung vào đội ngủ mass, lực
lượng lao động phổ thông, đây là đội ngũ có tỷ lệ nhảy việc cao.
3.4. Đánh giá chung
3.4.1. Thành công và nguyên nhân
Thông qua việc triển khai nghiên cứu hiệu quả tuyển dụng, có thể thấy rằng công tác
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn đang ở mức hiệu quả, và ngày càng được
nâng cao. Cụ thể như sau:
 Về Tuyển dụng nhân lực tại Công ty

45
 Thứ nhất, quy trình tuyển dụng của công ty được xây dựng bài bản, chuyên nghiệp.
Việc lựa chọn ứng viên được thực hiện theo một chuẩn mực và quy trình rõ ràng, áp dụng trên
toàn bộ hệ thống đã giúp cho công tác tuyển dụng được thực hiện một cách hết sức bài bản.
Quy trình này đã góp phần đánh giá và tuyển chọn được những ứng viên phù hợp nhất với
Công ty. Công ty có quy trình cho việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực rất bài bản, có
sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban và được kiểm soát chặt chẽ về định biên. Điều này đã
giúp cho Công ty giảm thiểu đáng kể lực lượng lao động thừa và tránh một bộ máy cồng
kềnh.
Thứ hai, về tuyển mộ nhân lực, số lượng hồ sơ ứng tuyển tăng dần qua các năm và nâng
cao dần tỉ lệ sàng lọc hồ sơ thực tế sao cho đảm bảo được quy định về tuyển dụng nhân lực
của Tập đoàn FLC. Chất lượng hồ sơ ứng viên cũng dần dần được nâng cao giúp cho Tập
đoàn dễ dàng hơn trong việc lựa chọn ứng viên phù hợp. Bên cạnh đó, chi phí tài chính cho
tuyển dụng nhân lực cũng được sử dụng một cách hợp lý nhằm tránh những sự lãng phí không
cần thiết từ khâu thu hút hồ sơ ứng viên cho đến quá trình tiếp nhận và hội nhập nhân viên
mới.
Tập đoàn FLC đang sử dụng các kênh tuyển dụng khá phù hợp với xu thế của thị
trường. Hiện tại, việc đăng thông tin tuyển dụng và thực hiện các hoạt động tuyển mộ của
công ty chủ yếu thực hiện qua các website việc làm, website của Công ty, mạng facebook,…
Theo điều tra khảo sát, đây cũng là những kênh tuyển dụng mà ứng viên hay tìm đến nhất.
Việc tiếp cận đúng kênh tuyển dụng đã giúp cho Tập đoàn dễ dàng thu hút được sự quan tâm
từ thị trường nhân lực, tạo sự đa dạng, phong phú về cả mặt số lượng và chất lượng của nguồn
ứng viên dự tuyển.
Thứ ba, về tuyển chọn nhân lực, Công ty có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban từ
Ban lãnh đạo, Hội đồng quản trị để có thể cùng Ban nhân sự đưa ra bản mô tả công việc phù
hợp nhất với chức danh và yêu cầu công việc. Qua đó mà việc tuyển dụng được rõ ràng hơn.
Ngoài ra, Công ty đã thiết kế phiếu đánh giá tuyển dụng (Biểu mẫu 3) để giúp cả chuyên viên
tuyển dụng và cán bộ chuyên môn có thể theo dõi được sát sao ứng viên. Phiếu đánh giá đó
được trình lên các cấp lãnh đạo phê duyệt. Như vậy, các khâu giữa các phòng ban để có thể
tuyển ứng viên phù hợp rất gắn kết và chặt chẽ.
Thứ tư, việc đánh giá công tác tuyển dụng tại Công được diễn ra thường xuyên và được
xem xét cẩn thận qua nhiều cấp. Điều này khiến cho quá trình Tuyển dụng được xem xét sát
sao, lọc qua được các ứng viên không tiềm năng, thu về được những ứng viên phù hợp nhất
với văn hóa, nhu cầu của Tập đoàn và làm giảm tỷ lệ ứng viên từ chối nhận việc.
 Về hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn FLC

46
 Tập đoàn FLC đã xây dựng cho mình một thương hiệu uy tín trên thị trường, điều này
quay trở lại thị trường và tác động lên những ứng viên tìm kiếm cơ hội tại FLC đồng thời đẩy
mạnh việc tìm kiếm các nguồn tuyển dụng mới để thu hút thêm ứng viên. Việc xây dựng được
một môi trường làm việc chuyên nghiệp là một trong những điểm thu hút được nhiều ứng
viên tham gia dự tuyển vào các vị trí tại Công ty.
Kết quả thu được sau khi tuyển dụng khá khả quan. Cụ thể, số lượng nhân sự được
tuyển luôn đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
Một điểm thê rhieuej hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty đó là ch phí dành cho
công tác tuyển dụng rất tiết kiệm và hợp lý, mức chi phí bình quân đầu người cho một nhân
viên mới tuyển có xu hướng giảm dần qua các năm. So với mặt bằng chung, với một doanh
nghiệp có quy mô hơn 10000 nhân sự, chi phí bỏ ra cho công tác tuyển dụng tại Tập đoàn là
không cao và ở mức hợp lý. Đối với các nguồn tuyển dụng không hiệu quả, Công ty đã có các
biện pháp cắt giảm nguồn chi cho các kênh tuyển dụng này và đầu tư thêm chi phí vào các
kênh tuyển mộ đạt hiệu quả hơn.
- Nguyên nhân: Tập đoàn FLC là một Công ty lớn, hoạt động đa ngành đa nghề cùng
với thời gian hoạt động trên thị trường 19 năm. Đây là khoảng thời gian không hề nhỏ để Ban
lãnh đạo Công ty có thể đưa ra được những tầm nhìn, chiến lược đúng đắn nhằm gây dựng uy
tín cũng như thương hiệu của Công ty mình. Vì là một công ty quy mô lớn, nhiều ban ngành,
bộ phận, vậy nên Ban lãnh đạo cùng Hội đồng quản trị luôn đề cao việc gây dựng một bộ máy
tối ưu và hiệu quả, có sự hỗ trợ và gắn kết với nhau. Công ty luôn đảm bảo năng lực tài chính,
kiểm soát được rủi ro và hạn chế tối đa chậm lương, nợ xấu. Chính vì khả năng duy trì tài
chính, lấy quan điểm tạo giá trị thương hiệu, uy tín và thu hút những ứng viên tiềm năng nên
phía Công ty luôn có động thái đầu tư vào chính sách đãi ngộ cho người lao động, qua đó tạo
ra cơ chế lương cạnh tranh hơn, thu hút hơn đối với người lao động. Bên cạnh đó, Ban lãnh
đạo cũng rất chú tâm vào việc tạo nguồn, vì vậy mà Công ty đầu tư một khoản tiền rất lớn vào
các website việc làm hay website tuyển dụng của Công ty, đảm bảo thu hút được một lực
lượng lớn ứng viên có kinh nghiệm và chất lượng ứng tuyển.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Ngoài những ưu điểm nêu trên, công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập
đoàn FLC vẫn còn tồn tại một số điểm hạn chế cần được lưu ý và khắc phục
 Về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Thứ nhất, công tác tuyển mộ tại Công ty vẫn chưa khai thác triệt để các nguồn tuyển
dụng. Ví dụ như kênh tuyển mộ Vietnamworl là kênh chiếm 2/3 chi phí tuyển mộ. Tuy nhiên
số lượng hồ sơ nhận về của kênh này chỉ bằng 1/3 tổng số hồ sơ nhận được. Tuy đã có biện

47
pháp cắt giảm chi phí để rà soát lại sự phân bổ chi phí cho các kênh, tuy nhiên chưa có sự dứt
khoát và có kế hoạch rõ ràng.
Thứ hai, về tuyển chọn nhân lực, các ứng viên sau khi nộp hồ sơ ứng tuyển đạt yêu cầu
sẽ được nhận được gọi thông báo để trao đổi phỏng vấn sơ loại, và được gửi thư mời phỏng
vấn. Tuy nhiên, đối với các ứng viên mà không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng của Công ty
sẽ không được gửi thư cảm ơn hay là được thông báo về kết quả.
Trong quá trình deal lương với ứng viên, các cán bộ tuyển dụng luôn dựa vào rank
lương của nhân viên cùng vị trí trước đó, chứ chưa để ý quá nhiều vào kinh nghiệm cũng như
khả năng của ứng viên để đưa ra mức lương. Ví dụ với vị trí A, rank lương của vị trí đó là 20-
30 triệu. Nhân viên X của vị trí đó dựa trên nhiều yếu tố có mức lương là 24 triệu. Vì tình
hình kinh doanh mà Ban chuyên môn có đề xuất tuyển dụng thêm 1 nhân sự nữa. Sau khi
phỏng vấn, mặc dù ứng viên Y có kinh nghiệm tốt hơn, kĩ năng chuyên môn tốt hơn nhưng
cũng sẽ chỉ được mức lương dao động trong khoảng từ 22-25 triệu, mặc dù max của rank
lương là 30 triệu.
Về thời gian chờ kết quả phỏng vấn: Theo quy chế, thời gian tối đa để thông báo kết
quả phỏng vấn tới ứng viên của mỗi vòng là 7 ngày. Tuy nhiên trên thực tế thời gian này kéo
dài lâu hơn, và đã được phản ánh qua kết quả khảo sát đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong
công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Ứng viên tham gia phỏng vấn vị trí
cao, yêu cầu kinh nghiệm cũng như chuyên môn cao thì thời gian thông báo có thể lên đến 10
ngày sau khi phỏng vấn. Công ty áp dụng cơ chế phê duyệt tiếp nhận ứng viên phải trải qua
nhiều cấp thẩm quyền.
Thứ ba, về đánh giá tuyển dụng nhân lực. Hiện nay FLC chưa có một quy trình hay tiêu
chí cụ thể nào để đánh giá công tác tuyển dụng của mình. Chỉ tiêu quan trọng nhất đối với
công tác tuyển dụng hàng năm đó là đáp ứng yêu cầu cung cấp nhân lực cho các phòng ban về
mặt quân số để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh.
 Về hiệu quả tuyển dụng tại Công ty
Cho đến tháng 11/2020, số lượng cán bộ tuyển dụng hiện có là 8 cán bộ. Do nhiều lý
do, xuất phát chủ yếu từ tình hình dịch COVID – 19 diễn ra khiến cho khoảng thời gian từ
đầu đến nửa cuối năm 2020, nhu cầu tuyển dụng của Công ty là không nhiều, một số lực
lượng nhân viên được cắt giảm hoặc điều chuyển để thanh lọc bộ máy. Tuy nhiên, từ tháng 8
trở đi, tình hình dịch bớt phức tạp, đã có dấu hiệu thuyên giảm và đi vào ổn định, Công ty
cũng bắt đầu khôi phục lại các hoạt động và bắt tay vào thi công các dự án mới. Đòi hỏi khi
đó là một lực lượng lao động lớn tham gia vào các dự án, nhu cầu tuyển dụng cũng từ đó mà
tăng nhanh chóng. Nhưng cho đến nay, khi mà nhu cầu tuyển dụng ngày càng tăng cao, phía
Ban lãnh đạo Công ty vẫn giữ nguyên định biên nhân sự cho Phòng tuyển dụng gồm có 1

48
Trưởng phòng Tuyển dụng, 1 Trưởng nhóm tuyển dụng và 6 Chuyên viên. Đồng nghĩa với
việc 6 chuyên viên đang bị quá tải so với nhu cầu tuyển dụng tăng đột biến lên đến hơn 400
nhân sự trong tháng 9 (Tính trung bình là mỗi một chuyên viên đảm nhiệm tuyển 60-70 nhân
sự, chỉ tỉnh trong tháng 9). Vô hình chung tạo ra một áp lực rất lớn đối với các chuyên viên
tuyển dụng, vì có rất nhiều vị trí yêu cầu tuyển dụng cấp cao, đòi hỏi chuyên môn cũng như kĩ
căng lớn, thời gian có thể tuyển dụng những vị trí này là rất lâu. Ngoài ra, hiện tại các chuyên
viên Tuyển dụng còn đang phải kiêm nhiệm cả các công việc của Admin. Điều này ảnh hưởng
trực tiếp đến hiệu quả tuyển dụng của Công ty và thời gian hoàn thành nhu cầu tuyển dụng.
 Nguyên nhân:
Chính sự biến động nhân sự mạnh ở tại bộ phận Phòng Tuyển dụng dẫn đến việc công
ty thiếu đi chiến lược quản trị và phát triển nhân sự dài hạn. Các chính sách hay các công cụ,
việc làm phục vụ cho công tác Quản trị nhân sự cũng không được rà soát, chỉnh sửa, hoàn
thiện và kịp tiến độ. Đây chính là nguyên nhân quan trọng nhất gây ra những hạn chế cho Tập
đoàn như đã nêu ở trên
Cơ chế lương hiện tại của Tập đoàn FLC đang thiếu đi tính linh hoạt. Điều này gây ra
những khó khăn không nhỏ khi thu hút nhân lực chất lượng cao từ các doanh nghiệp khác.
Tập đoàn FLC là một công ty về kinh tế vậy nên vẫn chịu những ảnh hưởng của một số thủ
tục rườm rà trong quy trình tuyển dụng. Hầu hết các công đoạn cần ra quyết định đều phải có
tờ trình xin chủ trương, xin ý kiến và đóng dấu của các cấp ban lãnh đạo phê duyệt. Điều này
dẫn đến thường xuyên gây ra sự chậm trễ trong triển khai các vòng tuyển dụng. Qua đó có thể
làm mất cơ hội sở hữu nhân lực chất lượng cao vào tay các đối thủ cạnh tranh khác.

49
 CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN FLC

4.1. Định hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh và tuyển dụng nhân lực của Công
ty trong thời gian tới
4.1.1. Định hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC
HĐQT Công ty nhận định năm 2020 là một năm nhiều thử thách đối với nền kinh tế nói
chung và với Tập đoàn FLC nói riêng. Tuy nhiên, đây cũng là năm Tập đoàn FLC thực hiện
việc tái cấu trúc mạnh mẽ để thích ứng với bối cảnh thị trường kinh doanh có nhiều thay đổi.
Quá trình tái cấu trúc đã diễn ra ngay từ cuối năm 2019 và sẽ được triển khai song song với
các hoạt động kinh doanh trong năm 2020 để đảm bảo hoàn thành cả hai mục tiêu này vào
cuối năm 2020.
Về định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn thực hiện giới thiệu ra thị
trường gần 20 dự án bất động sản và khẩn trương tiến hành mở rộng quỹ dự án cho những
năm sau theo kế hoạch chi tiết của HĐQT. Hoàn thiện và mở rộng thêm các tổ hợp khách sạn,
khu nghỉ dưỡng 5 sao để củng cố hệ sinh thái du lịch nghỉ dưỡng- sân golf. Hãng hàng không
Bamboo Airways giữ vững mục tiêu chiếm lĩnh 30% thị phần hàng không nội địa, tiếp tục
đảm bảo về tỷ lệ đúng giờ, về hệ số bay an toàn cũng như chất lượng dịch vụ, tiếp tục khẳng
định vị thế của hãng hàng không định hướng 5 sao. Mở rộng và đẩy mạnh hoạt động trong
lĩnh vực năng lượng và khai khoáng.
Như tại Bình Định, FLC đang có kế hoạch phát triển một tổ hợp nghỉ dưỡng 7 sao tại
Cù Lao Xanh và thêm nhiều sản phẩm mới cho Bình Định, ví dụ có thể là một trung tâm
thương mại lớn để tất cả các tỉnh lân cận đến đây mua sắm nếu thị trường khả quan. Sau
Thanh Hoá, Quy Nhơn, Hạ Long, FLC đang tiếp tục triển khai dự án tại nhiều tỉnh thành mới
như: Quảng Ngãi, Đồng Tháp , Gia Lai, Kontum… và đặt mục tiêu đầu tư lâu dài để đưa các
thị trường này phát triển mạnh mẽ như tại Thanh Hoá, Quy Nhơn vừa qua. Những dự án này
sẽ được khởi công cuối năm 2020 và trong năm 2021. Đây có thể được coi là dấu ấn chuyển
mình và là con sếu đầu đàn tại các thị trường mới nổi của FLC sau COVID-19.
4.1.2. Định hướng và mục tiêu hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC
Về kế hoạch tái cấu trúc bộ máy, HĐQT của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC tiếp tục
chỉ đạo BTGĐ bám sát kế hoạch sắp xếp, cải tổ toàn diện và mạnh mẽ về lĩnh vực hoạt động,
vốn đầu tư, bộ máy vận hành và nhân lực triển khai, tiếp tục đầu tư và thúc đẩy mạnh hơn
việc thực hiện chuyển đổi số trong doanh nghiệp.

50
 Tập đoàn FLC vẫn tiếp tục duy trì các chính sách nhân sự, đồng thời bổ sung và sửa đổi
một số quy định chưa hợp lý nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả, tạo động lực, gắn kết các
phòng ban và nhân viên với nhau
Đẩy mạnh chú trọng hơn nữa trong công tác quản trị nhân sự toàn tổng công ty: tuyển
dụng, đánh giá, trả công, tổ chức lao động, hoạch định, các chế độ phúc lợi,...
Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên một cách toàn diện cả về kiến thức, kỹ năng và
phẩm chất nghề nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và nâng cao thương hiệu tuyển
dụng của Công ty. Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ là vô cùng quan trọng và cấp thiết.
Việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực là cơ sở quan trọng để thực hiện công tác
quy hoạch, kế hoạch đội ngũ nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển
4.1.3. Định hướng và mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC
Hiện nay, với mục tiêu trở thành Tập đoàn hoạt động đa nghành nghề lớn nhất Việt
Nam, cùng với việc Nhà nước đã ban hành nhiều văn bản quy định về các hoạt động kinh
doanh về vốn điều lệ hay các thông tin tài chính phải được đăng tải trên các phương tiện
thông tin đại chúng. Điều này đã tạo ra những cơ hội lớn nhưng cũng là thách thức đối với
Tập đoàn FLC. Do đó, mục tiêu nâng cao chất lượng tuyển dụng cần phải được đảm bảo. Với
kế hoạch phát triển mạnh mẽ về quy mô và các dự án trong năm 2021-2025, Tập đoàn FLC
xác định việc tuyển dụng, thu hút người tài là đòi hỏi then chốt và trọng yếu. Do đó, mục tiêu
nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty cần phải đảm bảo:
Thứ nhất, thu hút được nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế
thị trường. Tính cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ chính là việc củng cố đội ngũ nhân
viên, nâng cao trình độ và tính chuyên nghiệp đối với đội ngũ nhân viên hiện có. Luôn ra tăng
tính sáng tạo theo sát nhu cầu thị trường để luôn đáp ứng được những yêu cầu phức tạp, đa
dạng của khách hàng. Luôn đảm bảo tính chính xác, hợp lý và thoải mái trong tất cả các dịch
vụ mà Tập đoàn cung cấp cho khách hàng.
Thứ hai, có đủ số lượng nhân sự để có thể tiến hành mở rộng các hoạt động nghiên cứu
thị trường và khởi công các dự án mới. Không ngừng gia tăng tính bền vững của các sản
phẩm cung cấp. Tiến hành công tác đào tạo và đào tạo đổi mới nhằm thúc đẩy khả năng sáng
tạo và đảm bảo kiến thức góp phần chuẩn hóa, chuyên nghiệp hóa và toàn cầu hóa cho tất cả
các CBNV của Tập đoàn FLC.
Thứ ba, tăng cường khả năng sử dụng vốn, vận dụng các lợi thế sẵn có về thương hiệu,
uy tín và hình ảnh của Công ty để tiến hành các chiến lược Marketing dai hạn nhằm đánh thức
khả năng còn tiềm ẩn của Tập đoàn.

51
 Bên cạnh đó, hướng tới lộ trình phát triển đến năm 2025 sẽ cung cấp đủ nhân lực chất
lượng cao để phục vụ mục tiêu kinh doanh của Tập đoàn, các chỉ tiêu liên quan đến hiệu quả
tuyển dụng nhân lực cũng được chú trọng để đảm bảo thực hiện các kế hoạch của Công ty.
Với một số mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2020-2022 như sau:
Bảng 4.1. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực trong năm 2020-2022
Chỉ tiêu 2020 2021 2022
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu/số hồ sơ ứng tuyển 15,7% 17,02% 19,81%
Tỷ lệ tuyển dụng thành công 15% 16,78% 18,22%
Tỷ lệ ứng viên từ chối 5,4% 5% 4,2%
Tỷ lệ giảm Thời gian tuyển dụng cho các chức danh 10% 13% 15%
Chi phí bình quân cho 1 ứng viên (nghìn đồng) 350.000 335.000 320.000
Nguồn: Ban nhân sự Tập đoàn FLC

Ngoái ra, công ty nên xây dựng kế hoạch sử dụng chi phí cho hoạt động tuyển dụng một
cách hợp lý. Việc đầu tư vào các hoạt động tuyển dụng của Tập đoàn FLC là rất nhiều, tuy
nhiên có một số kênh tuyển dụng chưa thực sự đạt được hiệu quả tuyển dụng như mong muốn
và kinh phí bỏ ra. Công ty nên tăng thêm chi phí cho hoạt động tuyển dụng tại một số kênh
đạt kết quả cao và tiếp tục tái kí kết hợp đồng với họ, nhất là web tuyển dụng TopCV; tích cực
tham gia các ngày hội việc làm, liên kết với các trường đào tạo nghề; đồng thời khuyến khích
việc CBNV giới thiệu ứng viên cho công ty. Có thể áp dụng đề xuất mức thưởng cho CBNV
khi giới thiệu được ứng viên đi làm thành công cho công ty. CBNV sẽ được nhận tiền thưởng
sau khi ứng viên đi làm chính thức tại Công ty sau 1-2 tháng. Mức đề xuất có thể như sau:
Bảng 4.2. Đề xuất mức thưởng dành cho CBNV khi giưới thiệu được ứng viên
STT Chức danh Mức chi thưởng
1 Cấp chuyên viên, nhân viên 500.000
2 Cấp trưởng nhóm/Trưởng bộ phận 2.000.000
3 Cấp Trưởng/Phó phòng 3.000.000
4 Cấp Trưởng/Phó ban 4.000.000
Nguồn: Đề xuất của tác giả

Từ đó, có thể tăng thêm nhiều ứng viên có chất lượng xin ứng tuyển vào Công ty

52
 4.2. Các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần
Tập đoàn FLC
Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC trong giai đoạn
2017-2019 đã đạt được khá nhiều thành công và có những hiệu quả rõ nét, chất lượng nguồn
ứng viên ngày càng được nâng cao, chi phí được sử dụng hợp lý hơn, đáp ứng được số lượng
ứng viên đề ra,... Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề hạn chế cần được quan
tâm và khắc phục để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công
ty. Xuất phát từ những thực trạng và nhu cầu này tại Công ty, tác giả xin đưa ra những giải
pháp để góp phần khắc phục được tình trạng gia tăng chi phí nhân sự đồng thời nâng cao chất
lượng công tác tuyển dụng trong những năm tới như sau:
4.2.1. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Việc xác định chỉ tiêu tuyển dụng phải được xuất phát từ yêu cầu thực hiện công việc.
Xác định rõ chỉ tiêu, đối tượng và tiêu chuẩn tuyển dụng. Bên cạnh đó là phải theo dõi nhu
cầu nhân lực ở các đơn vị một cách sát sao để có kế hoạch tuyển dụng lấp chỗ trống kịp thời.
Để thực hiện được điều này, ta cần xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chủ động hơn khi
hiện tại nhu cầu tuyển dụng chủ yếu xuất phát từ đề xuất của đơn vị chứ Ban nhân sự chưa
thực sự chủ động trong việc rà soát nhu cầu tuyển dụng qua từng thời kỳ.
Từ đó, ngoài việc căn cứ vào bảng mô tả công việc của nhân viên trong hệ thống đã xác
định đối tượng nhân viên mà Tập đoàn hướng tới, ta cần xem xét kĩ càng lại những trách
nhiệm và kỹ năng ban đầu liên quan đến công việc và những đặc điểm cơ bản cần thiết để
thực hiện công việc. Quan trọng hơn cả là yếu tố kinh nghiệm ở vị trí, về kinh nghiệm làm
việc, việc phân tích hồ sơ ứng viên nên căn cứ vào những kỹ năng và trách nhiệm cụ thể cho
vị trí sẵn có.
Song song, cùng với đó là phải xác định được những tiêu chí để định giá giá trị công
việc và làm cơ sở để xác định nguồn ứng viên để tuyển dụng. Đưa ra bộ tiêu chí để làm thước
đo chuẩn lượng hóa giá trị của tất cả các công việc trong Công ty về các mức điểm, qua đó
phân bậc cao thấp về giá trị công việc. Thông thường bộ chỉ tiêu xác định giá trị công việc sẽ
xoay quanh một số nội dung như sua: kiến thức, kỹ năng, thể lực và môi trường, trí lực, kinh
nghiệm và trách nhiệm. Từ bộ tiêu chí này mà CBTD có thể xác định và công tác deal lương
được trở nên công bằng hơn, tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường, đưa ra được mức lương hợp
lý cho từng ứng viên, từng vị trí. Điều này sẽ đảm bảo khả năng thu hút và giữu gìn nhân sự
giỏi, nhân sự chất lượng cao, tránh tình trạng nhìn vào mức lương của nhân sự trước để áp
vào nhân sự được thay thế hay tuyển bổ sung.
Lập kế hoạch thực hiện tuyển dụng là khâu quan trọng quyết định đến kết quả công
tác tuyển dụng nhân lực. Khi lập kế hoạch tuyển dụng, cần phải làm rõ các nội dung từ việc

53
thực hiện vào thời điểm nào, hội đồng phỏng vấn gồm những ai, đối tượng phỏng vấn là đối
tượng nào, có áp dụng hình thức thi tuyển hay không...
4.2.2. Hoàn thiện tuyển mộ nhân lực tại Công ty
 Truyền thông hình ảnh, công tác tuyển dụng tại Công ty và lựa chọn kênh tuyển mộ
Cuộc chiến giành nhân tài chưa bao giờ mạnh mẽ và quyết liệt như hiện nay. Mặc dù
ngành, lĩnh vực chính của Tập đoàn FLC là về bất động sản, tuy nhiên lĩnh vực nghỉ dưỡng,
du lịch lại là lĩnh vực mang đến tên tuổi và hình ảnh của FLC. Nhìn nhận thấy thế mạnh này
của mình, Tập đoàn FLC cần chủ động thực hiện nhiều chương trình truyền thông nhằm
quảng bá hình ảnh, sản phẩm, dịch vụ của Công ty đến thị trường và khách hàng hơn nữa.
Mặt khác, thường xuyên cập nhật và tuyên truyền hình ảnh, các dự án, hoạt động của Công ty
lên các phương tiện báo chí và website chính của Công ty, tạo nên thương hiệu và uy tín trên
thị trường. Để truyển thông tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất, Công ty cần phải cung cấp
thông tin tuyển dụng và quảng bá những thông tin này một cách rộng rãi. Hiện tại Công ty
thực hiện việc đăng tin trên khá nhiều nguồn là có sự đa dạng, từ các website công ty, trang
web tuyển dụng hay các ngày hội việc làm, liên kết với các trường đại học để tiếp cận với
nguồn ứng viên tiềm năng là sinh viên. Tuy nhiên với các hoạt động tuyển từ xa, như việc
tuyển xa cho các khu vực Quy Nhơn, Bình Định, một số dự án khởi công cuối năm 2020 thì
vẫn chưa có kế hoạch tuyển trên báo địa phương hay các băng rôn tại khu vực mà chỉ dừng lại
ở việc đăng nguồn trên internet và các website tuyển dụng. Điều này chưa thực sự giải quyết
được vấn đề tạo nguồn ứng viên. Công ty cần phải điều động CBTD về tại khu vực để tạo
nguồn hoặc bố trí nhân lực liên kết với các cán bộ tại địa phương để được hỗ trợ công tác
tuyển dụng, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của Tập đoàn.
 Cơ hội phát triển
Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai.
Có thể vị trí công ty muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1-2 năm tới, ứng viên sẽ có
cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Tập đoàn FLC cần xây dựng lộ trình công danh với
những tiêu chí cụ thể, chi tiết cho từng vị trí trong Công ty. Điều kiện thăng tiến cũng phải
xây dựng rõ rang và có bước đánh giá. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp
hấp dẫn. Đồng thời đẩy mạnh tuyển dụng nội bộ cho các vị trí cấp cao, chuyên viên, trưởng
nhóm trong khối văn phòng tập đoàn.
 Hoàn thiện nội dung bản thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng cần phải được thiết kế thật hấp dẫn người lao động, đặc biệt là
lao động có trình độ cao thì phải có những hình thức và nội dung kích thích sự tò mò của
người lao động như việc đưa ra bản thông báo mức lương của vị tri làm việc, mức lương này
phải thể hiện sự cạnh trạnh với các đối thủ khác trên thị trường. Hơn nữa, các thông báo tuyển

54
dụng cần được trình bày đầy đủ, ngắn gọn, độc đáo để tăng hiệu quả trong quá trình tiếp nhận
thông tin của những người tìm việc. Không nên để ứng viên xem mục đăng tuyển của Tập
đoàn như một mẩu rao vặt rẻ tiền. Công ty sẽ trở nên chuyên nghiệp hơn trong mắt ứng viên
nếu đăng một bản mô tả công việc đầy đủ những thông tin cần thiết về vị trí đăng tuyển. Cần
chú ý tới một số nội dung sau:
 Yêu cầu công việc
- Trình độ ngoại ngữ cần ghi rõ chứng chỉ và số điểm ứng viên cần đạt được để đáp ứng
được công việc
- Kỹ năng tin học văn phòng cần chỉ ra được những phần mềm nào ứng viên cần thông
thạo, khả năng hoặc kinh nghiệm sử dụng ở cấp bậc nào
- Kinh nghiệm làm việc của ứng viên để biết ứng viên có phù hợp với công việc của
doanh nghiệp hay không
 Quyền lợi
- Đưa ra mức lương tham khảo cho vị trí cần tuyển
- Đưa ra những điểm mạnh về môi trường làm việc tại Tập đoàn FLC
- Chỉ ra thời gian tối thiểu nhân viên có thể được xem xét thăng tiến khi làm việc tốt;
những chế độ khác, quyền lợi khác ngoài lương mà người lao động sẽ nhận được khi làm việc
tại Tập đoàn FLC
Giao diện của thông báo tuyển dụng phải thân thiện. Công ty nên đặt đường dẫn đến
trang chủ website Công ty. Hạn chế đăng các banner dùng flash hoặc đồ họa để giảm tối đa
thời gian truy cập vào website.
4.2.3. Hoàn thiện tuyển chọn tại Công ty
Để nâng cao chất lượng tuyển dụng, việc xây dựng được một quy trình tuyển dụng tối
ưu là một việc có ý nghĩa hết sức to lớn. Mặc dù quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FLC đã
được xây dựng sao cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của Tập đoàn, các bước được quy
định rõ ràng, tuy nhiên do lượng hồ sơ nhận về và tình hình nhân sự CBTD của Tập đoàn hiện
có mà một số công tác chưa được hoàn thiện. Ví dụ như việc chưa gửi thư cảm ơn cho các
ứng viên không đạt yêu cầu hay thời gian nhận được kết quả tuyển dụng còn khá lâu. Với các
vấn đề này, Tập đoàn phải nhanh chóng có chủ trương đề xuất thêm định biên nhân sự hoặc
tuyển thêm Thực tập sinh nhằm giảm lượng đầu mục công việc cho các cán bộ tuyển dụng
chính. Các công việc liên quan đến Admin như nhập thông tin ứng viên, hỗ trợ tạo nguồn, làm
thủ tục cho nhân sự mới hay quy trình tiếp nhận nhân sự mới có thể chuyển sang cho các thực
tập sinh hỗ trợ. Sự chuyên nghiệp trong khâu tuyển dụng nhân lực sẽ được phản ánh qua cả
những phản hồi nhỏ như gửi thư mời hay thời gian phản hồi kết quả tuyển dụng.

55
 Đối với đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao, cần tập trung vào khâu xác định nhu cầu
để lựa chọn được ứng viên đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng, sua khi có đủ số lượng hồ sơ
cần thiết theo đúng quy định của Tập đoàn FLC thì cần gửi ngay hồ sơ ứng viên cho Trưởng
phòng Tuyển dụng và Trưởng Ban nhân sự để phê duyệt phỏng vấn. Việc tổ chức phỏng vấn
cần được tiến hành kỹ càng và đặt ra nhiều tình huống cho ứng viên để kiểm tra trình độ cũng
như kỹ năng xử lý công việc của họ, bên cạnh đó tôn trọng ứng viên và thể hiện đó là công
việc rất quan trọng.
Xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực cốt lõi đối với mỗi vị trí của Tập đoàn để từ đó có cơ
sở tuyển chọn nhân viên chính xác nhất và phải để cho ứng viên thấy rằng cơ hội là dành cho
tất cả mọi người.
Tập đoàn FLC cũng nên cần nâng cao sự phối hợp trong công tác tổ chức phỏng vấn
ứng viên giữa bộ phận nhân sự và các bộ phận liên quan. Cán bộ tuyển dụng và cán bộ quản
lý cần nghiêm túc thực hiện đúng quy trình tuyển dụng, đặc biệt là công tác liên lạc trao đổi
thông tin trước và sau buổi phỏng vấn. Có thể áp dụng công cụ tiện ích lịch trên Google
(Google Calender) để làm công cụ liên lạc với các bộ phận quản lý. Theo công cụ tiện tích
này, nhân viên tuyển dụng sẽ lên lịch phỏng vấn cho các ứng viên và thông báo cho những
người liên quan bằng cách thêm khách hàng bằng email. Trong đó, các ứng viên sẽ có cơ bản
đầy đủ các thông tin về thông tin ứng viên, thông tin liên hệ, kinh nghiệm, nguyện vọng của
ứng viên để các cán bộ quản lý làm cơ sở thông tin khi phỏng vấn. Sau khi kết thúc phỏng
vấn, cán bộ quản lý sẽ thông báo kết quả phỏng vấn bằng cách chỉnh sửa thông tin trong lịch
phỏng vấn đó và gửi lại phiếu đánh giá ứng viên. Như vậy, thông tin sẽ được cập nhật thường
xuyên và nhanh chóng khi các bộ phận tuân thủ đúng theo quy trình làm việc, từ đó tạo thuận
lợi cho việc nắm bắt thông tin nhanh chóng, góp phần nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
Công ty cũng cần thiết lập chương trình hội nhập nhân lực mới có chất lượng. Trước
tiên, cần phải xác định rõ hội nhập nhân viên mới cần có 2 quá trình là Hội nhập công việc và
hội nhập với môi trường làm việc. Hội nhập công việc có thể tiến hành qua việc và hội nhập
với môi trường làm việc. Hội nhập công việc có thể tiến hành qua việc tiếp cận công việc mà
ứng viên sẽ phải thực hiện và những khóa đào tạo về sản phẩm cũng như những quy trình
nghiệp vụ của Công ty, tuy nhiên đào tạo hội nhập với môi trường làm việc lại không thể tiến
hành một cách đơn giản như vậy, đào tạo hội nhập với môi trường làm việc phải giúp nhân
viên mới nắm rõ những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách trao đổi công việc để tránh vi
phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt nhân viên mới phải tự tìm hiểu
cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu có những yêu cầu và mong đợi đối với nhân
viên, hãy thẳng thắn trao đổi, hướng dẫn và động viên họ nổ lực thực hiện. Đồng thời, thông
báo đúng lúc các chính sách ưu đãi cho nhân viên mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của Tập

56
đoàn. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ
tích cực và ý thức trách nhiệm của nhân viên cũng sẽ được củng cố. Đơn vị thực hiện chính là
bộ phận tuyển dụng và trung tâm đào tạo.
Bên cạnh đó, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân mật giữa nhân viên mới với các đồng
nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho nhân viên cảm thấy quan trọng và được hoan
nghên. Qua những buổi họp mặt trò chuyện, các giá trị tuyền thống và thuộc tính văn hóa của
công ty sẽ được truyền đạt đến người mới một cách dễ dàng hơn là thông qua những câu
chuyện của nhà tuyển dụng và vẽ ra viễn cảnh rằng Tập đoàn FLC sẽ làm nơi làm việc tuyệt
vời. Khi NLĐ cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về
vai trò chuyên môn, công việc của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một phần sức mình
cho Công ty. Một điều cũng rất quan trọng là phải lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên.
Người ta thường suy nghĩ thông tin phản hồi là những điều mà người quản lý trao đổi với
nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ mức độ hoàn thành công việc hiện tại đến hiệu quả
thực mà công ty mong đợi họ. Nhưng thực tế trong khoảng thời gian làm về việc đầu tiên
Nhân sự nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân viên mới để bồi dưỡng kinh nghiệm riêng
và tương lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của nhân viên. Thực hiện điều này định
kỳ và trong vòng vài tháng đầu tiên cũng sẽ tạo ra văn hóa của tổ chức. Chúng giúp nhân viên
cảm thấy thoải mái và họ nhất định sẽ mang đến những ý tưởng, sự hỗ và cả xử lý sự cố cần
thiết nữa.
Ngoài ra, để xác định được chính xác nhu cầu đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, tác
giả cho rằng điều quan trọng nhất là phải có tiêu chí để đánh giá điểm mạnh, điểm hạn chế
của người lao động cũng như nhận định những hạn chế đó có ảnh hưởng đến việc hoàn thành
nhiệm vụ của người lao động hay không (qua đó đưa ra định hướng đào tạo nhằm khắc phục
những hạn chế của người lao động làm ảnh hưởng đến kết quả làm việc). Để làm được điều
này, tác giả đưa ra khuyến nghị cần xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực cốt lõi (đây sẽ là thước
đo đánh giá người lao động đảm nhiệm công việc về các mặt kiến thức, kỹ năng, thái độ,…)
4.2.4. Hoàn thiện đánh giá tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Công ty nên mở rộng đối tượng đánh giá, không chỉ đánh giá người làm công tác tuyển
dụng mà nên đánh giá cả chất lượng thực hiện công việc của ứng viên sau 3-6 tháng làm việc
chính thức tại Công ty bằng một báo cáo công việc và có đánh giá của cấp quản lý để từ đó có
được đánh giá tổng quan về chất lượng công tác tuyển dụng chính xác.
Bên cạnh đó, đối với cấp quản lý, sau quá trình thử việc và thử thách, sẽ phải có một
bản tự đánh giá quá trình có cấp quản lý nhận xét và phải đưa ra phương hướng, nhiệm vụ và
phải đưa ra được phương hướng, nhiệm vụ hoạt động tiếp theo của mình trong thời gian tới tại
Tập đoàn.

57
 Phương pháp đánh giá cũng nên được mở rộng, có thể dử dụng thêm các phương pháp
đánh giá như theo mục tiêu, phương pháp 360 độ,... tuy nhiên cũng cần cân nhắc kỹ trước khi
sử dụng những phương pháp đánh giá chất lượng tuyển dụng mới.
Công tác đánh giá tuyển dụng của công ty mới chỉ dừng lại ở việc xác định tần suất
đánh giá, số lượng tuyển dụng đạt yêu cầu, số lượng còn thiếu, chất lượng đầu vào ứng viên.
Điều này gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng của công ty và khó để phát
hiện ra những sai sót trong quá trình tuyển dụng nhân lực. Để giải quyết được vấn đề này,
trưởng ban nhân sự cần nghiêm túc theo dõi các chỉ số sau từng đợt tuyển dụng, làm cơ sở để
đánh giá kết quả tuyển dụng. Một số chỉ tiêu đề suất như sau: Chỉ số đo lường mức độ hiệu
quả của hoạt động tuyển mộ: Được tính bằng tổng số ứng viên nộp đơn trong đợt đó; Tỷ lệ
ứng viên đạt yêu cầu: bằng số ứng viên đạt yêu cầu/tổng số ứng viên đợt đó; Chi phí tuyển
dụng trung bình cho một vị trí tuyển; thời gian tuyển dụng; tỷ lệ nhân viên mới tuyển dụng ở
lại sau 6 tháng. Qua các thông số tổng hợp được, nó sẽ phản ánh chất lượng tuyển dụng nhân
lực đang ở mức nào và từ đó có sự điêu chỉnh phù hợp
4.3. Các kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Công
ty Cổ phần Tập đoàn FLC
4.3.1. Kiến nghị đối với nhà nước
Để hoàn thiện công tác tuyển dụng, những đề xuất, giải pháp tới doanh nghiệp thực sự
vẫn chưa đủ mà vẫn cần thêm một số điều kiện môi trường từ phía cơ quan Quản lý Nhà
nước. Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp thì Nhà nước có vai trò rất quan trọng
trong việc đưa ra các điều luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động, luật thương mại,... Các
điều luật này ảnh hưởng trực tiếp tới các doanh nghiệp bởi các doanh nghiệp hoạt động trong
khuôn khổ của Pháp luật.
Qua nghiên cứu đề tài này, tác giả thấy sự can thiệp tích cực của Nhà nước sẽ giúp
doanh nghiệp tốt hơn trong việc tìm nguồn, tuyển chọn và sử dụng lao động
Thứ nhất, Nhà nước nên nâng cao chất lượng nhân lực bằng cách quan tâm và đầu tư
vào giáo dục. Điều này làm tăng khả năng thwujc hiện công việc của người lao động và chất
lượng kết qura hoàn thành công việc của người lao động. Một số phần trong giáo dục còn
mang tính lý thuyết cao, không có tính thực tiễn thì nên loại bỏ và nên khuyến khích các trung
tâm giáo dục, trường học nâng cao việc cho học sinh, sinh viên tham gia các trải nghiệm và
hoạt động thực tiễn. Khi trình độ của lực lượng lao động được nâng cao và có một cơ cấu về
trình độ hợp lý, sẽ tránh được tình trạng “thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay, hoặc tránh tình
trạng làm trái ngành của sinh viên mới ra trường. Khi không làm đúng ngành, đúng nghề, việc
thực hiện công việc sẽ khó khăn, và diễn ra tình trạng rải hồ sơ bừa. Doanh nghiệp khi này
cũng sẽ mất rất nhiều thời gian để lọc hồ sơ và mất nhiều chi phsi cho hoạt động đào tạo, nhân

58
viên phải mất thời gian dài mới quen được công việc. Việc mở thêm nhiều các trung tâm dạy
nghề, các trường đào tạo nghề chuyên sâu sẽ thu hút được nhiều học sinh, sinh viên tham gia,
điều này vô hình chung sẽ giúp cơ cấu lao động hợp lý và chất lượng hơn.
Thứ hai, Nhà nước cũng nên quản lý chặt chẽ hơn các trung tâm giới thiệu việc làm.
Hiện nay xảy ra hiện tượng các trung tâm “ma”, nặc danh nhằm mục đích lừa đảo, hoạt động
trong lĩnh vực môi giới, khiến cho các doanh nghiệp vô cùng lo lắng và người lao động cũng
bị “tiền mất tật mang”. Để các trung tâm này thwujc sự là cầu nối giữa người lao động và các
doanh nghiệp khi cần việc làm thì Nhà nước cần phải tìm hiểu và kiểm soát các trung tâm này
trong quá trình cấp phép và hoạt động.
4.3.2. Kiến nghị đối với doanh nghiệp
Một trong những vấn đề mà các CBTD vô cùng lo lắng là số lượng đầu công việc trong
giai đoạn hiện nay là vô cùng nhiều. Trước tình hình nhu cầu tuyển dụng ngày càng tăng, lại
phải kiêm cả các công việc Admin khiến cho các CBTD gặp phải việc chồng chéo công việc
và áp lực về mặt thời gian. Vì vậy mà tác giả kiến nghị Công ty nên duyệt đề xuất định biên
nhân sự cho Ban nhân sự, hoặc tuyển Thực tập sinh để có thể hỗ trợ phần nào các công việc
giấy tờ, thủ tục hay tạo nguồn ứng viên. Đây có lẽ là vấn đề cần thiết và quan trọng nhất trong
thời gian hiện tại.
Ngoài ra, công ty nên tận dụng tối đa mạng lưới tuyển dụng nội bộ. Mạng lưới tuyển
dụng nội bộ là một trong những kênh thông tin tiết kiệm và nhanh chóng nhất, giúp doanh
nghiệp tuyển dụng nhân tài
Tổ chức tốt công tác truyền thông, đào tạo nội bộ để khích lệ, động viên tinh thần làm
việc của nhân viên

59
 KẾT LUẬN

Hiện nay, trong xu hướng toàn cầu hóa chung của thế giới, sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp, tổ chức ngày càng lớn, đồng thời vai trò của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân
lực có chất lượng cao ngày càng có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn
thu hút, sử dụng hiệu quả và giữ chân nhân sự tốt thì doanh nghiệp cần có hệ thống chính sách
nhân sự thực sự phù hợp, đánh giá chính xác người lao động, từ đó đưa ra những chương trình
đảm bảo sự công bằng về lợi ích nhằm kích thích người lao động cống kiến cho tổ chức.
Con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, đặc biệt các
doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực như Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC. Muốn có được đội
ngũ nhân viên giỏi và làm việc hiệu quả, trước hết Công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng
nhân lực, điều này đối với Tập đoàn FLC là rất quan trọng. Tập đoàn FLC đang gặp phải
những vấn đề khó khăn xoay quanh công tác nhân sự, như là số lượng cán bộ nhân sự tại Ban
nhân sự, sự tăng lên khó kiểm soát của chi phí tài chính liên quan đến tuyển chọn, tuyển mộ
hay một số công tác trong tuyển dụng còn chưa thực sự đạt yêu cầu,...
Công tác tuyển dụng tại Tập đoàn FLC trong thời gian vừa qua đã được thực hiện một
cách bài bản theo quy trình và kế hoạch tuy nhiên kết quả thực hiện cho thấy bộc lộ nhiều hạn
chế dẫn đến hiệu quả tuyển dụng thực sự chưa được như mong đợi. Vì vậy để công tác tuyển
dụng đạt hiệu quả tốt hơn, đòi hỏi Công ty Cổ phần tập đoàn FLC xem xét và rà soát lại quá
trình hoạt động, có sự chặt chẽ giữa các khâu, từng bước nhỏ đến lớn phải được hoàn thiện.
Ngoài ra Công ty cần phải thực hiện nhiều giải pháp liên quan đến công tác hoạch định kế
hoạch và công việc cụ thể cho từng cá nhân. Điều này sẽ tạo nên được một thương hiệu tuyển
dụng uy tín và hiệu quả cho Công ty.

60
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

(1) Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống
kê, Hà Nội
(2) Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
(3) Phạm Công Đoàn (2012), Giáo trình Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB
Thống kê, Hà Nội
(4) Nguyễn Thanh Hội (2010), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội
(5) Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội
(6) Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Thống kế, Hà Nội
(7) Svetlana Ivanova (2018), “Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên”, NXB
Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
(8) Brian Tracy (2014), "Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài", NXB Tổng hợp
HCM
(9) Brian Tracy (2018), “Thuật tuyển dụng và sa thải”, NXB Thế Giới, TP Hồ Chí
Minh
(10) Kevin Wheeler (2010), Four Ways To Improve Recruiting, Đại học Texas (Hoa Kỳ)
(11) Nguyễn Duy Cảnh (2015), “Hiệu quả kinh doanh tại Công ty Cổ phần Tập đoàn
FLC”, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội
(12) Lại Quang Huy (2016), “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Đông Nam Á”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Thương Mại
(13) Lê Vũ Việt Hùng (2010), “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty Cổ phần Miền Trung”, khóa luận tốt nghiệp, Đại học Lao động xã hội
(14) Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền (2012), “Giải pháp thu hút lao
động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”, Tạp chí Kinh tế &
Phát triển, số 182 (II)
(15) Khương Hồng Nương (2018), “Phát triển hoạt động kinh doanh du lịch nghỉ dưỡng
của Tập đoàn FLC”, Luận văn thạc sĩ kinh tế chính trị, Đại học Kinh tế quốc dân
(16) Ban nhân sự - Công ty Cổ phần Tập Đoàn FLC (2017), Báo cáo hoạt động nhân sự
2017
(17) Ban nhân sự - Công ty Cổ phần Tập Đoàn FLC (2018), Báo cáo hoạt động nhân sự
2018
(18) Ban nhân sự - Công ty Cổ phần Tập Đoàn FLC (2019), Báo cáo hoạt động nhân sự
2019
(19) Ban kế toán – Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC (2017), Báo cáo tài chính 2017
(20) Ban kế toán – Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC (2018), Báo cáo tài chính 2018
(21) Ban kế toán – Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC (2019) , Báo cáo tài chính 2019
(22) https://tuyendung.topcv.vn
(23) https://www.facebook.com/tuyendungflcgroup

61
 PHỤ LỤC 1
BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN LÃNH ĐẠO
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN FLC
1. Anh(chị) vui lòng đánh giá bản thân về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng trong
Công ty?
2. Anh(chị) cho biết những cơ sở nào để đánh giá chất lượng sử dụng nhân lực trong
Công ty?
3. Theo Anh(chị) những yếu tố nào có thể thu hút được nguồn ứng viên chất lượng cho
Công ty?
4. Theo Anh(chị) nguồn ứng dụng viên nội bộ có tầm quan trọng như thế nào?
5. Theo Anh(chị) công tác tuyển dụng nhân lực còn gặp những khó khăn gì?
6. Anh(chị) cam kết CBNV trong Công ty hài lòng về các ứng dụng chính sách tuyển
dụng mà Công ty đang áp dụng không? Vì sao?
7. Anh(chị) vui lòng cho biết những khó khăn mà Công ty gặp phải trong quá trình xác
định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng?
8. Anh(chị) vui lòng cho biết việc áp dụng quy trình tuyển dụng của Công ty là như thế
nào?
9. Theo Anh(chị) công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty đã hiệu quả chưa? Còn yếu
kém về mặt nào?
10. Anh(chị) có những đề xuất gì với Công ty nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân
lực?
 PHỤ LỤC 2
PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN
Về chất lượng tuyển dụng của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC
Xin chào Anh/chị, Tôi là Trần Thị Hương Thảo, sinh viên lớp K53U2 trường Đại học
Thương Mại. Với mong muốn góp phần đo lường được các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
công tác tuyển dụng trong tổ chức và để phục vụ cho việc thực hiện để tài luận văn tốt nghiệp
của tác giả với đề tài “Hiệu quả tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC”.
Sự tham gia của Anh/chị có ý nghĩa rất quan trọng đối với bài nghiên cứu này. Tôi xin
cam đoan mọi thông tin mà Anh/chị cung cấp sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ sử dụng để
thống kê trong bài nghiên cứu. Rất mong nhận được sự giúp đỡ từ Anh/chị!
I – Xin Anh/chị vui lòng đánh giá đánh giá mức độ phù hợp/đồng ý của Anh/chị đối
với mỗi phát biểu sau đây, với quy ước như sau:
1 – Hoàn toàn không phù hợp/đồng ý; 2 – Không phù hợp/đồng ý; 3 – Trung lập; 4 – Phù
hợp/đồng ý; 5 – Hoàn toàn phù hợp/đồng ý

1 Sự phù hợp với công việc của CBNV Mức độ đồng ý

Mục tiêu và năng lực bản thân tương xứng với
1.1 1 2 3 4 5
yêu cầu công việc của tổ chức
1.2 Cam kết thực hiện mục tiêu phù hợp với tổ chức 1 2 3 4 5
Sự phù hợp với mục tiêu, phương hướng, đường
1.3 1 2 3 4 5
lối hoạt động của tổ chức
2 Yếu tố thu hút ứng viên gia nhập FLC Mức độ đồng ý
2.1 Thu nhập 1 2 3 4 5
2.2 Môi trường làm việc 1 2 3 4 5
2.3 Cơ hội thăng tiến 1 2 3 4 5
2.4 Thương hiệu, vị thế của FLC 1 2 3 4 5
3 Kênh thông tin sử dụng để thu hút ứng viên Mức độ đồng ý
3.1 Thông qua bạn bè, đồng nghiệp, người thân 1 2 3 4 5
Thông qua các kênh truyền thông như báo, dài,
3.2 1 2 3 4 5
internet
3.3 Thông qua trang web của tổ chức 1 2 3 4 5
3.4 Thông qua các nguồn thông tin khác 1 2 3 4 5
4 Quy trình tuyển dụng Mức độ đồng ý
4.1 Đảm bảo tiến độ về số lượng ứng viên cần thiết 1 2 3 4 5
4.2 Đảm bảo về chất lượng ứng viên 1 2 3 4 5
4.3 Thời gian tổ chức phỏng vấn 1 2 3 4 5
4.4 Thời gian tiếp nhận ứng viên mới 1 2 3 4 5
Đánh giá về xác định nhu cầu và lập kế hoạch
5 Mức độ đồng ý
tuyển dụng của Công ty
 Kế hoạch/chiến lược tuyển dụng chung của
5.1 1 2 3 4 5
doanh nghiệp được xây dựng và xác định rõ ràng
5.2 Bản mô tả công việc được xây dựng chi tiết 1 2 3 4 5
5.3 Thời gian tiếp nhận, xử lý đề xuất tuyển dụng 1 2 3 4 5
5.4 Bám sát nhu cầu nhân lực của Công ty 1 2 3 4 5
Nhận định về hoạt động truyền thông và
6 Mức độ đồng ý
quảng bá tuyển dụng nhân lực
6.1 Được thực hiện một cách bài bản và liên tục 1 2 3 4 5
Luôn bám sát với các tiêu chí hoạt động của
6.2 1 2 3 4 5
Công ty
6.3 Có sự tham gia và hợp tác của Công ty 1 2 3 4 5
Luôn luôn có đánh giá hiệu quả hoạt động quảng
6.4 1 2 3 4 5
bá
7 Đánh giá về quá trình xử lý hồ sơ và thi tuyển Mức độ đồng ý
7.1 Việc xử lý hồ sơ được ghi chép đầy đủ 1 2 3 4 5
Quy trình xử lý hồ sơ được xem xét thường
7.2 1 2 3 4 5
xuyên
7.3 Thời gian phản hồi hồ sơ đến đơn vị và ứng viên 1 2 3 4 5
7.4 Chất lượng các buổi phỏng vấn với nhân sự 1 2 3 4 5
8 Các tiêu chí đánh giá năng lực ứng viên Mức độ đồng ý
8.1 Sự sáng tạo, áp dụng kiến thức công nghệ mới 1 2 3 4 5
8.2 Kinh nghiệm của ứng viên 1 2 3 4 5
8.3 Mức độ phù hợp với văn hóa tổ chức 1 2 3 4 5
8.4 Khả năng chịu áp lực công việc 1 2 3 4 5
9 Đánh giá khả năng phù hợp với công việc Mức độ đồng ý
9.1 Được giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực 1 2 3 4 5
Cấp trên rất tin tưởng vào khả năng đưa ra quyết
9.2 1 2 3 4 5
định của nhân viên được trao quyền
9.3 Được khuyến khích sử dụng quyền được trao 1 2 3 4 5
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tương
9.4 1 2 3 4 5
xứng với năng lực
10 Chi phí tuyển dụng (chỉ áp dụng cho CBTD) Mức độ đồng ý
10.1 Chi phí được sử dụng một cách tối ưu 1 2 3 4 5
Thường hay phát sinh những chi phí ngoài dự
10.2 1 2 3 4 5
kiến
10.3 Kiểm soát chi phí tuyển dụng 1 2 3 4 5
10.4 Chi phí bỏ ra với chất lượng ứng viên 1 2 3 4 5

II – Xin Anh chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau:
11. Giới tính:
□ Nam □ Nữ
12. Tuổi
□ Từ 18 đến 35 tuổi □ Từ 36 đến 50 tuổi □ Trên 50 tuổi
14. Trình độ học vấn
□ Trên Đại học □ Đại học □ Cao đẳng
□ Trung cấp □ Khác
15. Thâm niên công tác tại Công ty
□ Dưới 3 năm □ Từ 3 đến 5 năm □ Từ 5 đến 10 năm
□ Từ 10 đến 15 năm □ Trên 15 năm
16. Thu nhập bình quân/tháng (lương, thưởng, phụ cấp)
□ Dưới 5 triệu đồng □ Từ 5 đến dưới 10 triệu đồng
□ Từ 10 đến 15 triệu đồng □ Từ 15 đến 20 triệu đồng
□ Trên 20 triệu đồng

Xin chân thành cảm ơn sự quan tâm và hợp tác của Anh/chị!

PHỤ LỤC 3
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TẬP ĐOÀN FLC
 PHỤ LỤC 4
PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
 PHỤ LỤC 5
TỜ TRÌNH PHÊ DUYỆT ĐIỀU CHỈNH ĐỊNH BIÊN NHÂN SỰ
PHỤ LỤC 6
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FLC
 PHỤ LỤC 7
PHIẾU ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN

BM.TD.01.05

PHIẾU ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN

Họ & tên ứng viên:

Full name

Ban/Phòng/Bộ phận:
Vị trí dự tuyển:
Position applied
Department/Sub-
Department/Team:
Ngày phỏng vấn:
Interview date
Họ tên người PV:
Interviewer Ký tên
Chức danh: Signature

Position

Rất không Không hài

Tạm được Hài lòng Rất hài lòng
Kết quả hài lòng lòng Fair Satisfied Very satisfied
Result Very unsatisfied Unsatisfied
Tiêu chí
Kiến thức chuyên
Criterion môn
Specialty knowledge

Kinh nghiệm làm việc

Working experience

Trình độ học vấn

Qualifications
Ngoại ngữ
Foreign language

Kỹ năng giao tiếp

Communication skill

Ngoại hình
Appearance

Thái độ
Attitude

Mức lương mong muốn:

Expected Salary:

* Kinh nghiệm làm việc:

Working experience:
Nhận xét chung:
(General assessment)

* Định hướng nghề nghiệp:

Career Orientation:
 * Lý do nghỉ việc/Mức độ nhảy việc:
Reason to quit job/Changing jobs:
* Khác:
Others:
Chờ xem xét sau:
¨ ¨
Kết luận Đề xuất tuyển dụng: Keep in view

(Conclusion)
Recommend to hire: Loại:
Reject
¨

Ý kiến của Trưởng ban Phê duyệt của Lãnh đạo phụ trách đơn vị