11/1/2016 Bookshelf 

Online: Managing Change, Creativity and Innovation

From this perspective, the assumption that underlies much of the change literature – that it is possible to
mark out an orderly change programme that can be actioned to bring about immediate performance gains
– is seen to offer a false promise through ‘dangerously seductive reasoning’ that incorrectly suggests that
change management techniques can be used to quickly turn around an organization suffering from
declining market share (Mintzberg et al., 2010: 99). There is a misunderstanding of time and context in
trying to predict a linear ordered path to an unknowable future in response to a shift in market position that
reflects past actions and developments and not just the immediate present. In this view, change is not a
snapshot event that happens but is ongoing in organizations that have a past and a context. As Weick
argues in his critique of pre­formed consultant solutions to the problems of change: ‘When consultant
gurus sweep in with their promises of magical transformation through programs invented elsewhere the
wise manager thinks twice before allowing the show to unfold’ (2000: 238).
In this chapter we have examined the paradox of change and highlighted the range of models, frames
and theories that have been developed to explain the complex processes of innovation and change. Various
attempts  to  classify  theories  of  change  were  discussed  and  more  than  twenty  different  theories  and
approaches  to  explaining  organizational  change  were  identified  and  described.  Armed  with  this
knowledge, we examined some real­world examples of company success and decline, and the attempts by
writers to distil out the key ingredients for enduring success. Although some general rules of thumb were
noted there are no golden bullets. In practice, change is a complex dynamic process that is influenced by a
range  of  elements,  including  history,  context,  time  and  people,  towards  a  future  that  it  ultimately
unknowable. The complexity of change is mirrored by the range and breadth of theoretical developments
that emerge from core assumptions about the nature of existence (ontology). We noted how, for example,
critical notions of continuity and change (stability and flux) continue to present alternative and generally
competing  views  of  the  world  that  underpin  theorization  and  methodological  choices  in  the  study  of
change  and  in  the  development  of  explanatory  models  and  frames.  In  the  next  chapter  we  examine  in
greater detail planned and process approaches to understanding change and innovation in organizations.

RESOURCES, READINGS AND REFLECTIONS

CASE STUDY 5.1  MYBANK: A CASE STUDY OF ORGANIZATIONAL CHANGE
BY CAMERON ALLAN AND PATRICK DAWSON

Our illustrative case examines an attempt to implement a new managerial approach to the practice of
Human Resource Management (HRM) that required a reorganization of work in the development of
collaborative employee relations. The case demonstrates how the commitment of middle management
to strategy implementation cannot be taken for granted and can significantly influence the successful
management  of  change,  particularly  in  cases  where  differing  vested  interests  between  management
levels  and  functions  do  not  align  with  strategic  objectives.  The  case  study  of  a  medium­sized  bank
(referred to as Mybank), identifies and analyses the range of choices that were open to managers in
developing implementation strategies, and how these were modified over time. In particular, attention
is given to a change in management strategy from bottom­up implementation to a top­down approach.

The bottom­up approach to change

During  the  1990s,  one  of  the  senior  executives  of  Mybank  became  convinced  of  the  benefits  of  a
quality improvement programme for reducing costs in forming quality improvement teams to identify
and  rectify  inefficient  work  systems  through  the  elimination  of  waste  and  rework.  The  attraction  of
such  an  initiative  also  stemmed  from  its  potential  to  achieve  cost  reduction  in­house,  using  existing
staff  to  improve  quality  and  customer  service  as  well  as  offering  the  organization  an  ongoing
methodology for continuous improvement.
In embarking on change, the implementation strategy adopted was as follows. An outside consultant
was  used  to  introduce  the  philosophy  and  tools  of  the  change  programme  to  senior  and  middle
managers  in  a  series  of  workshops.  Once  familiar  with  the  concepts  and  principles,  these  managers
were then expected to encourage their staff to form quality improvement teams to solve specific work

https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9781446297353/cfi/6/40!/4/2/2@0:0 1/5
11/1/2016 Bookshelf Online: Managing Change, Creativity and Innovation

problems identified by either the general staff or managers. The involvement of general staff was seen
as  a  crucial  issue:  operational  staff  were  seen  to  be  intimately  acquainted  with  their  own  work
processes and thus ideally placed to recognize existing inefficiencies and to make recommendations to
rectify  them.  To  assist  in  the  implementation  process,  a  quality  support  group  of  two  people  was
established  to  provide  training  and  facilitation  for  general  staff  involved  in  quality  improvement
projects.  In  time,  it  was  hoped,  the  philosophy  and  methodology  of  continuous  improvement  would
become  an  integral  part  of  everybody’s  job.  This  model  relied  on  a  bottom­up  approach  based  on
operative  staff  involvement  with  support  from  management.  As  one  manager  expressed  it:
‘Management’s role was to support it and to encourage it rather than be involved in it.’ As it turned
out,  this  initiative  was  only  fully  implemented  and  operationalized  in  a  limited  number  of  areas
(mainly in departments with routinized administrative tasks).
Participation  in  quality  improvement  teams  was  voluntary  and  comprised  five  to  10  intra­
department general staff and a quality coordinator from the quality support department. The role of the
quality coordinator was to act as a facilitator, mediator and trainer for the team. Once a problem had
been identified, the team would consult with any persons or departments that either used the output to
the  work  system  or  supplied  input  into  the  system.  The  team  would  then  identify  possible
inefficiencies,  analyse  why  these  may  occur  and  then  make  recommendations  to  management  as  to
how the system could  be  improved.  Interestingly,  the  views  of  general  staff  about the new initiative
were polarized: they either hated it or loved it. Those that hated it either didn’t want to be involved,
didn’t understand it, or were simply happy just to get on with their own work. As a supervisor put it:
‘They don’t want to get involved. They just want to do their 40 hours.’
Employees who embraced the initiative were particularly excited about being given the opportunity
to contribute to the construction of their own work organization. As one staff member recalled: ‘I have
never  worked  in  an  organization  [until  this  one]  that  wanted  to  hear  the  input  of  ...  those  down  the
bottom.’ Other staff expressed initial trepidation but once involved became active supporters: ‘It was
absolutely  terrific,  it  improved  our  system  there,  100  per  cent,  150  per  cent.  It’s  great!’  In  part,  the
enthusiasm of some employees can be explained by the material improvement in their working lives:

I was working overtime, at times, back until 7.30, 8.00 o’clock at night and he [the manager] told me I had to
take three days off all my work, forget about it totally and go into this room and do this thing. Oh my God,
I’m going to be here till doomsday, trying to fix this thing up. It took three days, and it was great. It made
such a difference that we stopped doing overtime. It was amazing. Helped us out tremendously.

Indeed,  so  successful  were  some  projects  that  operations  or  procedures  that  had  taken  weeks  were
reduced  to  a  matter  of  days.  However,  even  among  the  most  ardent  supporters,  enthusiasm  soon
waned.  This  was  due  to  two  factors.  First,  employees  were  still  expected  to  complete  all  their  other
tasks  in  addition  to  the  work  required  by  the  change  projects.  Consequently,  improvement  meetings
that  lasted  one  or  two  hours  could  result  in  quantitative  work  overload.  Even  managers  who  were
supportive recognized this problem, as one stated: ‘The resistance you get is “Hey! When do I have to
do this by, I am flat strapped now!”’ The second factor that caused disillusionment among employees
was that management rarely accepted their recommendations for improvements. This was seen to be
particularly frustrating given the time, effort and enthusiasm many staff had put into projects. As one
employee explained:

I  was  leading  a  project  ...  looking  at  our  relationship  with  builders  and  under­construction  loans  in  general.
We saw it through to completion; we had some recommendations that we thought were good ones. Some of
them  were  put  in  place  but  the  major  ones  weren’t.  Upper  levels  of  senior  management  in  the  bank  decided
that it wasn’t the way to go, and we weren’t going to do that. That was really running into a brick wall.

The non­linear process of change

The  failure  for  the  change  initiative  to  be  adopted  in  many  areas  of  the  organization  was  due  to  a
number of reasons. The most important was the reluctance of senior and middle managers to actively
support  the  change.  They  were  sceptical  about  the  initiative  and  felt  that  it  was  better  suited  to  the
manufacturing  sector  rather  than  financial  service  operations  (one  more  ‘open­minded’  manager  did
concede  that  the  initiative  could  have  some  use  in  administrative  areas  of  the  organization).  As  one
manager expressed: ‘We are more administrative than a lot of other areas and therefore responded to it
https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9781446297353/cfi/6/40!/4/2/2@0:0 2/5
11/1/2016 Bookshelf Online: Managing Change, Creativity and Innovation

a  little  bit  better  than  other  parts  of  the  branch.’  Many  managers  were  of  the  opinion  that  their
departments were already over­worked and simply could not afford to allow their staff to take time off
to become involved in this change initiative. For some, the acceptance of change implied, implicitly at
least,  that  managers  recognized  that  their  departments  were  currently  inefficient  and  improvements
were possible. Interestingly, one of the most common reasons expressed for the lack of adoption was
the lack of commitment from top management. As one person put it:

They  [management]  agree  that  they  understand  the  concept,  that  they  felt  it  is  necessary  and  they  see  the
advantages, but when it comes to the role­modelling or leading or doing, they back away at a million miles an
hour. Maybe they have got too much real work to do, maybe they don’t really understand anyway ... I don’t
believe  that  we  have  still  passed  the  first  step.  That  is,  have  a  common  understanding  at  the  top  and  a  total
commitment.

The  Managing  Director  also  played  a  part  in  influencing  the  process  of  change.  He  had  a  relaxed
management  style  and  assumed  that  departments  would  become  involved  in  quality  improvement
projects  on  their  own  accord.  Participation  was  not  mandatory.  Although  this  ‘friendly’  and  open
management style imbued the organization with a strong culture of family values based on respect for
the individual, many people also interpreted it as a lack for support from the Managing Director for the
initiative.  By  2001,  the  twin  effects  of  limited  senior  management  support  and  middle  management
resistance meant that the initiative had ground to a halt.

The top­down approach to change

In 2003, senior management decided to once again review the company’s cost structure. Mybank had
committed  themselves  to  building  a  new  corporate  headquarters  and  the  prospect  of  this  major
financial outlay plus the firm’s continuing high level of operating expenses stimulated the firm to seek
cost savings. The firm brought in a large accounting firm to examine the company’s operations and to
make recommendations on how best to reduce costs and improve performance. In an almost identical
fashion to events previously, the firm elected to use an employee involvement initiative to achieve the
potential cost savings identified by the consultant group. However, on this occasion the bank adopted a
top­down  rather  than  the  bottom­up  approach  to  the  implementation  of  change.  A  consultant  was
brought in from America to help the organization with their implementation strategy. The consultant
recommended  that  senior  managers  play  a  major  role  in  the  change  initiative.  Their  role  was  to
identify  organizational  problems  and  the  likely  causes;  specify  how  improvements  in  performance
were to be measured and what the acceptable level of performance would be; nominate individuals to
analyse and rectify the problems; and specify timeframes. This implementation strategy was expected
to motivate middle managers through highlighting the commitment of senior management. In practice,
however, this top­down approach also had its difficulties.
The General Manager of Retail Banking illustrates an example of some of these problems in using a
top­down  approach  to  amalgamate  two  of  his  lending  sections.  The  bank  had  two  personal  lending
sections:  a  housing  loans  section,  and  a  consumer  loans  section  for  credit  cards,  overdrafts  and
personal loans. Within the established banks there would normally only be one lending section which
would process both types of loans. The disadvantages of having two separate sections were that many
personal  clients  would  often  have  both  types  of  loans.  Thus,  having  their  records  spread  across  two
separate  sections  led  to  duplication  and  created  administrative  problems  for  the  management  of
clients’ accounts.
In addition to the integration of two departments, the General Manager also elected to introduce a
new  management  layer  that  had  experience  with  both  forms  of  lending.  Traditionally,  staff  in  the
housing  loans  section  knew  little  or  nothing  about  personal  lending  and  vice  versa.  Consequently,
managers experienced in both forms of lending were recruited and located between supervisory staffs
and  the  Departmental  Manager,  with  the  title  of  Regional  Lending  Managers.  However,  rather  than
physically  combine  the  two  areas  in  one  location  and  develop  training  systems  to  allow  the  multi­
skilling  of  staff  over  time,  the  task  of  integration  was  seen  to  provide  the  bank  with  an  ideal
opportunity  to  critically  examine  the  whole  structure  of  work  systems  in  order  to  eliminate
unproductive  tasks  and  perhaps  reduce  staff  levels.  As  such,  the  integration  of  the  two  departments
became a major change project.

https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9781446297353/cfi/6/40!/4/2/2@0:0 3/5
11/1/2016 Bookshelf Online: Managing Change, Creativity and Innovation

Four newly appointed Regional Lending Managers were given the task by the General Manager of
amalgamating the departments to ensure that the new process became operational within a six­month
timeframe. This group discussed and formulated an implementation strategy through consultation with
employees  in  both  departments  to  establish  the  timing  and  range  of  functions  and  tasks  performed.
Each task was then scrutinized to determine whether it was ‘value adding’, ‘rework’ or ‘non­valuing’.
Where  possible,  tasks  that  were  classified  as  ‘rework’  or  ‘non­value  adding’  were  eliminated.  The
remaining  work  tasks  were  then  flow­charted  and  bunches  of  related  tasks  lumped  together  to  form
new jobs. Staff were then allocated to these new jobs. The redesigned process reduced staff numbers
by eight. The bank had a policy of not retrenching people, and those personally eliminated from the
new system either found alternative positions within the bank or they were kept on as ‘floating’ staff
until they were able to find positions elsewhere.
Although the project was given total support from the General Manager, the new Regional Lending
Managers experienced a lot of middle management resistance. For example, some of the Departmental
Managers  immediately  superior  to  the  Regional  Lending  Managers  strongly  resisted  their  proposed
redesign of work organization. These managers were intimately acquainted with the old processes and
felt  that  the  new  design  was  at  best  unrealistic  and  at  worst  unworkable.  This  middle  managerial
resistance slowed down the progress of the change and acted as a major barrier to securing outcomes
within the six­month timeframe. In the case of two managers their obstruction was so harmful to the
project that they were relieved of their posts. The effect on staff morale was quite devastating. Both
managers  were  liked  and  respected  by  their  staff.  One,  in  particular,  had  spent  almost  his  entire
working life with the organization and the way he was treated was highly disturbing for other staff. As
one employee put it:

You know, even us, we’re sort of thinking: ‘Well, I’ve been with the bank for 15 years ... and look what they
did to Garry. They weren’t very kind to him. How are they going to be with me?’

Staff  morale  had  also  deteriorated  because  of  the  way  in  which  general  staff  and  supervisors  were
consulted about the design of the new system. As one change agent pointed out:

We simply could not have involved everyone in the re­organization of retail lending. No one could think of a
way  to  do  that  because  everyone  would  have  a  different  idea  of  the  way  it  should  be.  It  would  have  got  too
big. So we decided to use a small team.

This  top­down  approach  to  change  offended  many  of  the  general  staff,  especially  those  who  had
previously  been  actively  involved  in  the  earlier  ‘bottom­up’  change  projects.  Once  again,  the
implementation  of  change  did  not  prove  successful,  only  this  time  the  strategy  adopted  by  senior
management had failed in its intentions to mobilize middle management commitment and local staff
enthusiasm. In the words of one general staff member who had been a very active participator in the
bottom­up approach:

Whereas  before  people  used  to  be  involved  and  we  were  having  hassles  trying  to  convince  the  people  that
were up there [management] to get involved. Now it seems to be them, up there, just telling, like a Hitler type
of situation, telling these people down here ‘This is what you are to do!’

Questions
1.   With reference to the case study, outline the advantages and disadvantages of a bottom­up and top­
down approach to change implementation.
2.   How important is employee commitment to the successful management of change?
3.   List the major reasons for employee resistance to change and suggest ways in which these
‘obstacles’ to change can best be tackled.
4.   Discuss whether the Managing Director served as an ‘inhibitor’ or ‘facilitator’ of change and
evaluate the effects that this may have had on the introduction of the various change initiatives.
5.   Are Palmer and colleagues’ (2009: 270­97) six images (ideal types) of managing change useful for
understanding the changes that happened in this case study? Explain your answer on the basis of
the case material, the literature and your own experiences at work.

https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9781446297353/cfi/6/40!/4/2/2@0:0 4/5
11/1/2016 Bookshelf Online: Managing Change, Creativity and Innovation

CHAPTER REVIEW QUESTIONS
The questions listed below relate to the chapter as a whole and can be used by individuals to further
reflect  on  the  material  covered,  as  well  as  serving  as  a  source  for  more  open  group  discussion  and
debate.

1.   How useful is the images of managing change framework for locating and making sense of change
management theories?
2.   Identify and explain a set of guiding principles for the strategic management of change and
innovation.
3.   Why do businesses in highly competitive markets often feel under pressure to mimic the behaviour
of ‘successful’ competitors?
4.   Discuss what you understand by the term ‘change paradox’.

HANDS­ON EXERCISE
Research a change model or theory of your choice and identify:

1.   The major work/studies from which the theory developed (be aware of the context and time of
these developments).
2.   The main elements of the proposed framework and how they relate to ach other.
3.   Who the major supporters of this approach are and how far they differ in their use and adaptation
of this model.
4.   The key criticisms that have been levelled at this perspective.?

https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9781446297353/cfi/6/40!/4/2/2@0:0 5/5