Họ và tên: Võ Ngọc Quế Anh

MSSV: 1915513006
Lớp: KDQT – Anh 11

“Nghiên cứu lịch sử phát triển của Coca Cola và xác định các chiến lược kinh doanh
quốc tế mà doanh nghiệp này đã và đang áp dụng”

Coca Cola giờ đây được coi là một biểu tượng văn hoá tiêu dùng và ẩm thực của người
Mỹ. Coca Cola cũng là thương hiệu nổi tiếng nhất toàn cầu khi mà cứ mỗi giây đồng hồ
có hơn 10.000 người đang uống thứ nước giải khát này
Từ khoảng những năm 1900, Coca-cola bước những bước đi đầu tiên trên con đường
thâm nhập thị trường thế giới. Để đạt được thành công như ngày hôm nay, Coca-cola đã
phân tích, nghiên cứu và lựa chọn những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp nhằm
cân bằng hai nhóm áp lực: áp lực giảm chi phí và áp lực đối với yêu cầu của địa phương

1. Giai đoạn trước năm 1980: Chiến lược đa thị trường nội địa
Coca-cola bắt đầu thâm nhập vào thị trường nước giải khát từ năm 1886. Với sự thành
công trên thị trường nước Mĩ, Coca-cola bắt đầu mở rộng hoạt động ra các nước bên
ngoài. Bắt đầu từ 1897, Coca-cola bắt đầu xuất hiện ở thị trường Canada và Honolulu.
Sau đó, công ty mở rộng hoạt động kinh doanh ra các nước khu vực châu Á, đầu tiên là
Phillipines. Đến 1919, Coca- cola bắt đầu xây dựng những nhà máy tại Paris và
Bordeaux, Châu Âu. Cocacola cũng không ngừng mở rộng thị trường sang Châu Úc, Áo,
Na uy và Nam Phi. Mạng lưới công ty và nhà máy của Coca-cola được mở rộng trên toàn
thế giới. Đến năm 1960, Coca-cola đã tăng gấp đôi số nhà máy đóng chai và thâu tóm trên
60% thị trường nước ngọt thế giới. Vào thời gian này, Coca-cola là thương hiệu dẫn đầu
và đang thống lĩnh thị trường nước giải khát trên thế giới.
a. Áp lực chi phí thấp:
Với sự thành công của các chiến lược Marketing, Coca-cola đã vượt xa các đối thủ trong
ngành. Ngoài ra, trong giai đoạn này, Pepsi-cola, được coi là đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của Coca-cola trong ngành, đang gặp rất nhiều khó khăn. Một điều quan trọng hơn hết,
Coca-cola đã định vị thương hiệu của mình trong lòng khách hàng. Trong giai đoạn này,
Coca-cola đã bám rễ sâu trong tâm trí khách hàng và không thể nào thay đổi. Do đó, áp
lực giảm chi phí của Coca-cola vào giai đoạn này không cao.
b. Áp lực đối với yêu cầu của địa phương cao:
Do lúc này Coca Cola mới bắt đầu xâp nhập vào thị trường nội địa của các quốc gia khác.
Để có những bước đi chắc chắn, tạo sự thuận lợi khi đặt chân lên các quốc gia này, Coca
Cola cần đáp ứng tốt nhu cầu ở từng địa phương để tạo sự chấp nhận đối với sản phẩm
này. Coca Cola đã nghiên cứu và đưa ra các dòng sản phẩm có mức độ phù hợp cao với
khẩu vị và thị hiếu của người dân địa phương.
=> Kết luận: Qua phân tích hai nhóm áp lực trên, vào giai đoạn này, Coca-cola áp dụng
Chiến lược đa thị trường nội địa. Các hoạt động kinh doanh được cấp cho một mức độ
độc lập cao để quản lý các hoạt động của chính họ khi họ thấy phù hợp. Do đó, các công
ty ở nội địa đã đáp ứng tốt yêu cầu địa phương.
2. Giai đoạn từ năm 1981 – 2000: Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu
Tất cả mọi điều về Coca-cola đã thay đổi vào những từ 1980, khi Roberto Goizueta lên
nắm quyền. Ông đã làm nên điều thần kì với cú lội ngược dòng cho tập đoàn Coca-cola.
Với tài năng của mình, vào giai đoạn này, ông nhận định rằng: Đối với Coca-cola, thị
trường quốc tế còn rất tiềm năng.
a. Áp lực giảm chi phí cao:
Vào thời gian này, hình tượng số một của nước giải khát Coke – sản phẩm dẫn đầu của
Coca-cola bắt đầu bị tổn thương. Các đối thủ của Coca-cola đã lần lượt tấn công vào thị
trường nước giải khát mà Coca-cola đang thống trị. Đặc biệt là Pepsi-cola. Trong giai
đoạn này, thị phần của Coca-cola vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng .
Sau thất bại của Coca-cola qua việc tung ra thị trường dòng sản phẩm mới: New Coke
thay thế hoàn toàn cho loại nước uống truyền thống, Coca-cola đứng trước nguy cơ rất
lớn trong việc đánh mất thương hiệu của mình trong tâm trí khách hàng cũng như đánh
mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là Pepsi-cola. Do đó, điều quan trọng
nhất đối với Coca-cola lúc này là giành lại thị phần. Đối với mặt hàng nước giải khát,
cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí thấp. Và hơn hết, trong giai đoạn này, để vượt qua
những khó khăn, Coca-cola phải đối mặt với áp lực giảm chi phí cao để hạ giá thành sản
phẩm, tăng tính cạnh tranh so với đối thủ.
b. Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp:
Trong giai đoạn này, khi sản phẩm nước giải khát của Coca Cola đã chiếm được thị
trường rộng khắp thế giới, Roberto Goizueta đã đưa ra chiến lược kinh doanh toàn cầu
cho Coca Cola. Niềm tin của ông là vào lúc này, nhu cầu về sản phẩm của Coca Cola
không có sự khác biệt nhiều so với quốc gia chính quốc là Hoa Kỳ, và ông nhận ra rằng
mức tiêu thụ Coca Cola bình quân đầu người ở các thị trường quốc tế cũng chỉ bằng từ 10
đến 15% thị trường Mỹ. Ở giai đoạn này, người ta sử dụng Coca Cola như một thức uống
toàn cầu, một cách thức để hòa nhập vào với xu hướng của thế giới.
=> Kết luận: Qua phân tích hai nhóm áp lực cạnh tranh: áp lực giảm chi phí cao, và áp
lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp, từ đó, Coca-cola đã lựa chọn Chiến lược tiêu chuẩn
hóa toàn cầu. Với chiến lược này, ông Roberto Goizueta, với khẩu hiệu: “Think global,
act global”, đã đẩy Coca-cola trở thành một công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều các hoạt
động quản lý và tiếp thị tại các trụ sở công ty ở Atlanta, tập trung vào các thương hiệu cốt
lõi của công ty, và mua cổ phần sở hữu của các công ty đóng chai nước ngoài để công ty
có thể có ảnh hưởng lên sự kiểm soát chiến lược nhiều hơn đối với họ. Chiến lược toàn
cầu hóa giúp Coca-cola khai thác thị trường quốc tế đầy tiềm năng bên ngoài. Và hơn hết,
tiêu chuẩn hóa giúp Coca-cola tập trung vào sản phẩm cốt lõi, kiểm soát chiến lược kinh
doanh và giảm chi phí. Hơn nữa, áp dụng chiến lược toàn cầu hóa, Coca-cola có thể quản
lí được chất lượng sản phẩm và tạo được thương hiệu bền vững. Từ đó, tăng lợi thế cạnh
tranh, dần dần giành thị phần. Với chiến lược này, ông Goizueta đã giúp Coca-Cola thu
được 67% trong tổng thu nhập và 77% lãi từ các quốc gia ngoài lãnh thổ Bắc Mỹ.

3. Giai đoạn từ năm 2000 – 2004:

Chiến lược của Roberto Goizeuta vẫn được người kế nhiệm, Ivester, tiếp nhận cho tới khi
nó để lộ những thiếu sót và người ta cho rằng chiến lược “một cỡ vừa cho tất cả” không
còn phù hợp. Đỉnh điểm của sự việc này là khi Coca-cola lần đầu tiên không đạt được
mục tiêu tài chính của mình. Khi đó, ông Ivester đã từ chức và Douglas Daft được đưa lên
thay thế. Xét đến áp lực đối với yêu cầu của địa phương không còn phù hợp với chiến
lược toàn cầu trong thời điểm này nữa, Daft đã chuyển sang chiến lược kinh doanh quốc
tế mới.
• Xét giai đoạn từ năm 2000 – 2002: Chiến lược đa thị trường nội địa
Áp lực đối với yêu cầu địa phương ngày càng tăng cao. Để nắm bắt xu hướng này và đáp
ứng nhu cầu được tốt hơn, Coca Cola cần thay đổi chiến lược. Các đối thủ cạnh tranh nhỏ
hơn ở địa phương chiếm được ưu thế hơn vào giai đoạn 2000 - 2002 do nắm bắt tốt yêu
cầu địa phương đã ngăn cản động cơ tăng trưởng của Coca Cola. Do đó áp lực đối với yêu
cầu địa phương trong giai đoạn này cao. Sự chuyển đổi của Douglas là một phần bị ảnh
hưởng thông qua trải nghiệm của Coca Cola ở Nhật Bản, là thị trường sinh lợi thứ hai của
công ty. Tuy nhiên, sản phẩm Coca-cola bán chạy nhất không phải là một sản phẩm đồ
uống có ga, mà là sản phẩm thức uống café lon ướp lạnh, Georgia Coffee, được bán ở các
máy bán tự động. Kinh nghiệm từ Nhật Bản dường như để báo hiệu rằng các sản phẩm
nên được tùy chỉnh để phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, và rằng Coca Cola sẽ
làm tốt khi phân bổ quyền đưa ra quyết định nhiều hơn cho các quản lý địa phương.
=>Kết luận: Từ năm 2000 – 2002, Daft đã tạo ra một sự thay đổi 180 độ trong chiến lược.
Lúc này, Daft tin rằng Chiến lược đa thị trường nội địa là giải pháp tốt nhất đối với công
ty trong thời điểm này: phát triển sản phẩm và tiếp thị được thiết kế riêng theo nhu cầu địa
phương, dừng thực hiện các quảng cáo toàn cầu. Ông đã sa thải 6.000 nhân viên, nhiều
người trong số họ ở Atlanta,và trao cho các nhà quản lý từng quốc gia sự tự chủ nhiều
hơn. Tuy nhiên, hai năm thực hiện Chiến lược đa thị trường nội địa đã không mang lại kết
quả như mong đợi. Trên số báo ra ngày 7/3/2002, Nhật báo Phố Wall - ấn bản châu Á –
đã nói rằng: “Hai năm với doanh số ngày càng mờ nhạt… câu thần chú “Think local, act
local” đã đến lúc hết thời. Đã đến lúc phải về Atlanta…” Khi xem xét toàn bộ chiến lược,
có thể rút ra nguyên nhân dẫn đến thất bại là do chiến lược tốn quá nhiều chi phí trong khi
áp lực từ phía các đối thủ cạnh tranh trên thị trường cao, cùng với việc phân bổ nguồn lực
ở địa phương gây ra việc khó kiểm soát. Do đó, đối với Coca-cola lúc này, áp lực giảm
chi phí cao.
• Xét đến giai đoạn từ 2002 đến 2004: Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu
Áp lực giảm chi phí cao: Vào thời gian này, các đối thủ cạnh tranh của Coca-cola đang
khẳng định được vị trí của mình trong thị trường nước giải khát. Đặc biệt, một trong
những đối thủ đáng gờm nhất của Coca-cola, Pepsico đã vượt mặt về doanh thu so với
Coca-cola, lợi nhuận của Pepsico cũng tăng lên đáng kể. Ngoài ra, nhìn lại chiến lược đa
thị trường nội địa đã áp dụng, mặc dù Coca-cola bỏ ra rất nhiều chi phí để đáp ứng nhu
cầu địa phương, nhưng chiến lược này vẫn không đem lại kết quả như mong muốn. Do
đó, do áp lực giảm chi phí cao, ông Daft đã quyết định quay trở lại với Chiến lược tiêu
chuẩn hóa toàn cầu.
Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay của Coca-cola:
a. Áp lực giảm chi phí:
Như ta đã biết, áp lực giảm chi phí có thể tập trung trong ngành công nghiệp sản xuất sản
phẩm tiêu dùng, nơi mà ý nghĩa của sự khác biệt không quá nhiều và giá cả là yếu tố cạnh
tranh duy nhất. Thị trường nước giải khát là một ví dụ. Như đã thấy, thị trường nước giải
khát hiện nay được phân chia cho nhiều công ty. Nếu như trước đây, Coca-cola gần như
chiếm lĩnh thị trường nước giải khát thì ngày nay, một phần thị phần của Coca-cola đã rơi
vào tay đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các thương hiệu trong thị
trường nước giải khát hiện nay, đặc biệt là sự phát triển và giành thị phần của đối thủ
đáng gờm là Pepsico, Coca-cola hiểu rõ, áp lực giảm chi phí là rất cao để giữ vững doanh
số và thị phần.

Năm 2012, Coca-cola chỉ chiếm 37.1%, theo sát là Pepsico với 30.2%, 21.4% là
Dr.Pepper Snapple Group, còn lại 11.3% là thị phần của các công ty khác. Trong các đối
thủ cạnh tranh, Pepsico là một đối thủ cạnh tranh gay gắt với Coca-cola trên thị trường.

Thêm vào đó, sản phẩm nước giải khát không có sự khác biệt nhiều giữa các sản phẩm
của các thương hiệu khác nhau. Trên thị trường nước giải khát, các đối thủ cạnh tranh với
nhau chủ yếu về chi phí thấp. Tuy nhiên, chi phí cần sử dụng cho các hoạt động
marketing, sản xuất và R&D của Coca-Cola là rất cao

b. Áp lực đối với yêu cầu của địa phương:

- Sự khác biệt về nhu cầu:

Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có ý thức hơn về vấn đề sức khỏe, nên các sản
phẩm có lợi cho sức khỏe hay chứa ít calorie ngày càng được ưa chuộng hơn. Đó là xu
hướng chung, nhưng khi xét về từng thị trường thì yếu tố này sẽ có những biến đổi nhất
định để phù hợp hơn. Sự gia tăng các thương hiệu địa phương và hương vị quen thuộc ở
các quốc gia đang phát triển là một xu hướng mà các nhà sản xuất toàn cầu không thể
xem thường

+ Bắc Mỹ: Người dân Bắc Mỹ mong muốn những sản phẩm nước giải khát cung cấp
nhiều vitamin, khoáng chất có lợi cho sức khỏe. Còn các sản phẩm nước ngọt có gas chứa
nhiều đường và calorie đang phải vật lộn để tồn tại. Dẫn chứng là tại Canada, có một sự
sụt giảm nhẹ cho các loại đồ uống có gas trong những năm gần đây và người tiêu dùng
chuyển sang các thức uống tốt cho sức khỏe hơn và nhiều danh mục lựa chọn hơn như
nước tăng lực.

+ Mỹ Latinh: Văn hóa tiêu dùng các loại nước cốt trái cây vẫn sẽ vững chắc trong khu
vực Châu Mỹ la tinh, đặt biệt là Mexico, Braxin và Achentina. Tuy nhiên, nước giải khát
có gas không chứa cola là mặt hàng duy nhất có sự giảm nhẹ về khối lượng tiêu thụ trong
năm 2009 tại Châu Mỹ La Tinh. Nước ép rau quả, đặc biệt là các loại nước ép rẻ tiền hơn,
như đồ uống có hương vị trái cây (không chứa hàm lượng nước ép hoa quả) và các loại
nước ép (có chứa 1% đến 24% hàm lượng nước ép), đã cho thấy là những mặt hàng được
tiêu thụ nhiều nhất. Trong những năm tới, các loại đồ uống mới như trà uống liền, cà phê
uống liền và các loại nước tăng lực sẽ có cơ hội tăng trưởng. Braxin có nền văn hóa nước
giải khát có gas đầu tiên và quan trọng nhất, mặt hàng này chiếm hơn 2/3 lượng tiêu thụ
nước giải khát không cồn. Tại Mexico, người ta thích vị ngọt của đường mía hơn so với
siro ngô, mặc dù vị của nó khá lạ khi dùng thử lần đầu tiên.
+ Châu Âu: Người dân Châu Âu đang có xu hướng sử dụng các chất làm ngọt tự nhiên
như stevia để giảm lượng đường và calorie trong các loại nước giải khát. Đối với người
Đức và Anh, xu hướng giữ gìn sức khỏe cùng với sự phát triển sản phẩm mới tiếp tục dấy
lên nhu cầu đối với đồ uống lành mạnh như nước trái cây/rau quả nguyên chất cũng như
các thức uống khác. Người Pháp tránh tiêu thụ những loại nước giải khát có chứa chất
làm ngọt nhân tạo. Ngoài ra, người Pháp thích sử dụng những loại nước giải khát có nhiều
gas.

+ Âu - Á và Trung Đông: Tỷ lệ người dân không dùng đồ uống có cồn ngày càng tăng,
Trung Đông đại diện cho một cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ cho các nhà sản xuất nước
ngọt trong nước và quốc tế. Do xu hướng giữ gìn sức khỏe, nước đóng chai và ngành
nước ép trái cây / rau củ sẽ là loại tăng trưởng quan trọng trong vài năm tới. Ở nhiều
nước, nhu cầu ngày càng tăng về nước uống đóng chai là do chất lượng kém của nước
máy. Tại Ả Rập Saudi, nước tinh khiết và nước ép có gas vẫn đem lại lợi nhuận và người
tiêu dùng chủ yếu là những người nước ngoài. Tại Israel, nhiều người tiêu dùng vẫn chưa
quen với mùi vị của nước ép hoa quả. Israel là nước duy nhất có mức tiêu thụ nước uống
chức năng 4,4 lít cho một đầu người. Một số người cho rằng Coca Cola ở Ấn Độ thì nồng
hơn ở châu Mỹ Latinh vì nó có nhiều ga hơn

+ Châu Á Thái Bình Dương: Nhật Bản là một quốc gia có mức sống cao, do đó, việc sử
dụng các sản phẩm có lợi cho sức khỏe là một nhu cầu tất yếu. Cà phê rất được ưa chuộng
tại đất nước này. Nhật Bản nhập khẩu lên đến 85 % sản lượng cà phê hàng năm của
Jamaica. Nước Úc hiện tại đang có mối quan tâm hàng đầu về sức khỏe cộng đồng, những
phương pháp ăn uống sạch và có nguồn gốc từ thiên nhiên đứng đầu danh sách mua sắm
của quốc gia này. “Khách hàng đang tìm kiếm một phương thức làm ngọt sản phẩm từ
thiên nhiên mà không chứa calo” – Thạc sĩ George Pugh, chuyên gia về stevia và Giánm
đốc nội vụ khoa học và quy định của Coca Cola phát biểu. Food Standards Australia New
Zealand đưa ra phê duyệt chấp thuận sử dụng stevia trong thức ăn và xem như một
nguyên liệu chế biến vào năm 2008. Khí hậu của Malaysia góp phần rất nhiều vào nhu
cầu mạnh mẽ đối với nước ngọt khi thời tiết nóng liên tục dẫn đến tiêu thụ nhiều các loại
đồ uống với mục đích dập tắt cơn khát. Nước ngọt, chẳng hạn như nước giải khát và trà
uống liền, cũng được mua trong mùa lễ hội và được phục vụ cho khách.

+ Châu Phi: Nói chung, người tiêu dùng ở châu Phi chưa bao giờ quan tâm đến sản phẩm
chăm sóc sức khỏe hoặc có hàm lượng calo thấp vì họ thiếu nhận thức về lợi ích của các
sản phẩm này. Do thời tiết ở Châu Phi nóng hơn, họ cần nhiều năng lượng hơn để làm
việc dưới thời tiết nóng, các sản phẩm cũng có nhiều calorie hơn. Tuy nhiên, các chiến
dịch quảng cáo tích cực đã thấy nhiều người tiêu dùng chuyển đổi theo hướng đồ uống
cacbonat ít calo. Xu hướng quan tâm sức khỏe tiếp tục ảnh hưởng mạnh mẽ lên sở thích
của người tiêu dùng và phát triển sản phẩm mới trên thị trường nước giải khát Nam Phi,
nhu cầu đối với các loại sản phẩm lành mạnh như nước đóng chai, nước ép nguyên tép
(25-99% nước ép), chèuống liền, nước giải khát có cola và không cola có hàm lượng calo
thấp
- Sự khác biệt về kênh phân phối và cơ sở hạ tầng:

+ Bắc Mỹ: Hệ thống bán lẻ hiện đại rất phát triển, cơ sở hạ tầng về dịch vụ hiện đại và
linh hoạt.

+ Mỹ Latinh: Ở Mexico, các công ty phải liên tục cải tiến phương pháp phân phối nhằm
phục vụ những làng mạc hẻo lánh trên núi hay trong rừng. Siêu thị, đại siêu thị và các cửa
hàng thực phẩm độc lập chiếm tỉ trọng lớn trong hệ thống bán lẻ tại khu vực Mỹ Latinh.
Trong đó sự phát triển của siêu thị và đại siêu thị cao hơn nhiều và ngày càng lấn áp các
cửa hàng thực phẩm độc lập (ví dụ như tại Chile).

+ Châu Âu: Theo luật pháp EU, các đại lý được bảo vệ rất chặt chẽ. Khi đã giao kết với
họ, sẽ rất khó qua mặt họ để giao dịch trực tiếp với các khách hàng mà họ đã thiết lập
được mối quan hệ. Các siêu thị với việc phân phối sản phẩm giá thấp hơn và tiện lợi hơn,
kèm theo dịch vụ tốt nên rất được ưa chuộng tại ÚC. Tại Pháp, hệ thống máy bán hàng tự
động khá phổ biến.
+ Âu Á và Trung Đông: Nhà nhập khẩu/người bán buôn thường phân phối cho tất cả các
nhà bán lẻ, từ các cửa hàng nhỏ cho đến các bách hóa lớn. Bên cạnh hoạt động mua bán,
làm thủ tục xuất nhập khẩu, bố trí kho bãi, họ còn cung cấp những thông tin và hướng dẫn
rất hữu ích cho các nhà sản xuất. Vì vậy, việc gây dựng được mối quan hệ mật thiết với
nhà nhập khẩu/ người bán buôn sẽ tạo rất nhiều thuận lợi. Các cửa hàng thực phẩm nhỏ,
độc lập được ưu ái hơn và chiếm tỉ trọng lớn hơn so với các cửa hàng bán lẻ hiện đại hay
siêu thị. Tuy nhiên, các kênh bán hàng hiện đại này đang dần phát triển, thêm vào đó là sự
phát triển nhen nhóm của bán hàng trực tuyến.

+ Châu Á Thái Bình Dương: Hệ thống cửa hàng tiện lợi, siêu thị và đại siêu thị có tốc độ
phát triển ngày càng tăng cao. Các kênh phân phối truyền thống như chợ, cửa hàng tạp
hóa vẫn đóng vai trò quan trọng tại khu vực nông thôn. Đặc biệt, Nhật Bản chẳng hạn, cấu
trúc kênh phân phối là một hệ thống hết sức phức tạp, gồm nhiều cấp bậc khiến cho việc
phân phối hàng hoá khá tốn kém, dẫn đến giá hàng hóa tăng. Hệ thống phân phối hàng
hoá của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ với mật độ rất dày đặc nhưng quy mô nhỏ.
Các nhà bán lẻ không có cửa hàng, chuyên kinh doanh bán hàng qua catalogue, điện
thoại, internet, máy bán hàng và giao hàng tận nhà. Doanh số của loại bán hàng này
không lớn lắm, nhưng đang tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây.

+ Châu Phi: Nhà bán lẻ như siêu thị, cửa hàng thực phẩm nhỏ ưa thích hợp tác với các
nhà bán buôn có thể cung cấp cho họ nhiều sản phẩm đa dạng khác nhau, kèm theo giảm
giá hấp dẫn. Thêm vào đó, siêu thị tiếp tục thống trị hệ thống bán lẻ. Sản phẩm của địa
phương có khả năng thay thế:

+ Tại Mỹ, một số công ty lớn với sản phẩm có khả năng thay thế. Ví dụ là Campbell Soup
với danh mục nước trái cây ướp lạnh cao cấp, Hain Celestial với sản phẩm nước rau ép.
Ngoài ra, công ty sản xuất nước giải khát lớn nhất Trung Quốc là Hangzhou Wahaha
Group đã quyết định cạnh tranh trực tiếp với Coca Cola ngay trên quê hương của thứ thức
uống nổi tiếng này bằng việc đưa 170 nghìn chai Future Cola - thương hiệu nước uống có
gas của hãng đến Los Angeles và New York và thu được những thành công đáng kể.
+ Tại Trung Quốc, công ty nước giải khát nội địa Wahaha chiếm lĩnh.

+ Tại Nhật, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ trong từng phân
khúc thị trường nhỏ.

+ Ở Nga, Ochakovo MPBK ZAO nhanh chóng chiếm thị phần của Coca Cola do sự tín
nhiệm của người dân với Kvas Ochakovo, một loại nước giải khát kvass – một loại nước
phổ biến với nhiều người Nga.

+ Tại Trung Đông, các công ty đa quốc gia phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty
địa phương ví dụ như công ty nước giải khát Iran Zamzam.

+ Tại Thái Lan: Sự ra mắt của dòng nước giải khát Est bởi SERM Suk đã có một tác động
toàn diện cho ngành nước giải khát tại Thái Lan. Mặt khác, sự cạnh tranh trong mặt hàng
trà uống liền cũng khốc liệt như nước uống có gas.

+ Tại Việt Nam, tập đoàn Tân Hiệp Phát là một tập đoàn chuyên sản xuất và phân phối
nước giải khát lâu năm ở Việt Nam. Với hương vị đặc biệt, đánh đúng sở thích của giới
trẻ, nhiều loại nước giải khát của tập đoàn đã thành công nhanh chong, nước uống tăng
lực Number 1 là một ví dụ. Năm 2006, Tân Hiệp Phát đã chuyển sang khai phá thị trường
trà xanh đóng chai và biến thị trường này thành một sân chơi rất sôi động. Với mảng nước
giải khát không gas Tân Hiệp Phát đã đánh thẳng vào các thị trường trọng điểm, thách
thức cả Coca-Cola lẫn Pepsi.

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Coca Cola trong thời gian sắp tới
Chiến lược tổ chức quốc tế:
Để đáp ứng áp lực về yêu cầu địa phương, Coca-cola nhận ra rằng công ty cần phải đáp
ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng ở từng khu vực cũng như nhu cầu luôn thay đổi
của khách hàng. Đó là lý do mà từ những năm 1990, công ty đã áp dụng cấu trúc tổ chức
phân quyền, và ngày nay, cấu trúc phân quyền ấy được thể hiện rõ ràng hơn. Tổ chức gồm
hai nhóm hoạt động là hoạt động đóng chai và hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh
doanh được phân chia thành 5 khu vực: Khu vực Bắc Mỹ, Khu vực Mỹ Latinh, Khu vực
Châu Âu, Khu vực Âu-Á và Châu Phi, Khu vực Châu Á Thái Bình Dương.

- Trụ sở chính: Trụ sở chính của công ty nằm ở Atlanta, bang Georgia. Đây là nơi đưa ra
những quyết định quan trọng liên quan đến hoạt động của công ty trên phạm vi toàn cầu.

- Hội đồng quản trị hiện nay của công ty gồm có 17 thành viên với Chủ tịch là ông
Muhtar Kent, kiêm Giám đốc điều hành của công ty. Đây là nơi đặt ra các mục tiêu,
phương hướng hoạt động của Coca-cola trên toàn cầu. Những chiến lược, kế hoạch của
công ty được quyết định bởi Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm hướng
công ty đến mục tiêu chung và hỗ trợ cho hoạt động của các khu vực.

- Cấu trúc tổ chức địa phương:

Áp dụng chiến lược xuyên quốc gia, Coca-cola đã gặt hái được những thành công dựa
trên việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng địa phương. Để làm được điều đó, Cocacola
đã tổ chức cấu trúc theo khu vực, trong đó kết hợp giữa tập trung hóa và địa phương hóa
Chiến lược Marketing quốc tế:
- Chiến lược sản phẩm: Danh mục sản phẩm của Coke thực sự rất đa dạng với hơn 3500
sản phẩm trên toàn thế giới. Điều này tương đương với việc, nếu mỗi ngày bạn thử uống
một loại sản phẩm của Coke, thì phải mất hơn 9 năm bạn mới dùng hết được chúng.
- Chiến lược giá: Chiến lược giá của Coke là:

Giá phải chăng và đáp ứng được nhu cầu của cộng đồng.

Giá phải mang lại cho công ty lợi nhuận cao nhất.

Giá không được quá thấp hay quá cao so với đối thủ cạnh tranh.
Có thể nói Coke chủ yếu tăng lợi nhuận nhờ doanh số và giảm chi phí qua cải tiến kỹ
thuật

- Chiến lược phân phối:

Mặc dù Coca-Cola là một công ty toàn cầu, các sản phẩm của nó không bao giờ phải đi
quá xa để tiếp cận với người tiêu dùng cuối cùng, Coca Cola biến mình thành một công ty
địa phương ở mỗi thị trường mà nó hoạt động. "Công ty của chúng tôi là một doanh
nghiệp địa phương," Buffington, Phó Chủ tịch Phát triển Chuỗi cung ứng và Giám đốc
Chuỗi cung ứng, Tập đoàn Đầu tư Đóng chai Công ty Coca-Cola, đề cập "Chúng tôi
thường không giao Coca-Cola trong phạm vi hơn một vài trăm dặm, tất cả là để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và thị hiếu của người tiêu dùng địa phương ở mọi thị trường."

Áp dụng chiến lược xuyên quốc gia, công ty đã liên tục cải tiến các chiến lược quảng cáo,
sản xuất, tài chính… để có thể thích nghi tồn tại cùng với sự chuyển biến của xã hội cũng
như các yêu cầu khác nhau của từng địa phương. Bằng các chiến lược chiêu thị nhắm tới
từng đối tượng khách hàng, danh tiếng của CocaCola đã được biết đến ở từng ngõ ngách.
Những biển quảng cáo nổi bật màu đỏ tươi cùng với dòng chữ Coca-Cola xuất hiện khắp
nơi, từ sân bóng đến siêu thị, tiệm tạp hóa … Cũng vì lẽ đó mà cái tên CocaCola trở nên
quen thuộc với mọi người.