Professional Documents
Culture Documents
Menadžment III
Menadžment III
Menadžment III
FORMULISANJE STRATEGIJE
• Formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih načina, odnosno različitih strateških
opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje misije i ciljeva organizacije.
velike organizacije,
1. Vektor geografskog rasta - koji označava obim i pravac budućeg poslovanja preduzeća.
Funkcionalna strategija naziva se još i strategija vrste poslova i bavi se rukovođenjem interesa i
rada jednog tipa poslovanja.
3. finansije,
4. marketing i
5. ljudski resursi.
• Higgins i J. Vincze prave razliku između dva tipa funkcionalnih strategija:
KORPORATIVNE STRATEGIJE
• Strategija rasta - nastoji da poveća poslove organizacije proširenjem proizvoda koji se nude ili
tržišta koja se opslužuju
• Strategija povlačenja – strategije koje smanjuju obim aktivnosti ili dovode do prestanka rada
preduzeća
STRATEGIJA RASTA
• Za popunjavanje ili eliminisanje jaza moguće je koristiti dve grupe strategija:
STRATEŠKE OPCIJE
• Važan je redosled
• Strategija razvoja tržišta je 2 puta rizičnija od strategije penetracije, strategija razvoja proizvoda
4 puta, a strategija diversifikacije čak 16 puta.
– Poboljšanjem onoga što se dobro radi, branding, programi razvoja lojalnosti, veća
pakovanja sa poklonom i sl.
– Lakše je povećati tržišno učešće kod tržišta u rastu (penetraciju treba izbegavati kod
tržišta u stagnaciji ili opadanju)
3. Razvijen marketing
• Prednosti:
• Ograničenja:
• Greške u predviđanju mogu biti “katastrofalne” (npr. Ako je tržište u fazi zrelosti)
• Postoji komercijalni rizik (prihvatanje ponude na novom tržištu) – posledično, biraju se slična
tržišta ili kritični faktori uspeha postojećeg odgovaraju kritičnim faktorima uspeha novog
tržišta
Načini proširivanja tržišta
– Međunarodno tržište velika poluga rasta: međunarodno regionalno (EU, CEE i sl.) i
globalno (ceo svet je jedno tržište)
– Strukturne karakteristike (veličina, oblik, forma, boja, materijal, ukus, miris, opipljiv
kvalitet)
• Rast se usporava, održava ili se pauzira sa rastom dok se ne steknu (ako se steknu) uslovi za
ponovni rast
Troškovi su važan faktor koji opredeljuje ostvarivenje konkurentske prednosti i na bazi cena i na
bazi diferenciranja. Troškovi se prate preko “pokretača troškova” (engl. cost drivers). Pokretači
troškova su faktori, determinante, koje utiču na troškove jedne aktivnosti.
Prednost u troškovima ima ono preduzeće koje ima nižu krivu (kumulantu) troškova aktivnosti iz
lanca vrednosti u odnosu na svoje neposredne konkurente.
ekonomija obima
ekonomija iskustva
Analiza troškova
• Prvi korak u analizi troškova je alociranje aktive (resursa) i troškova poslovanja na aktivnosti u
lancu vrednosti.
Predmet analize troškova jesu generičke aktivnosti koje stvaraju najveći ili rastući
procenat troškova poslovanja ili aktive.
Kod aktivnosti koje predstavljaju mali i/ili stagnirajući procenat troškova, vrši se
agregiranje umesto dezagregiranja.
Dezagregiranje se vrši sve dok se ne dodje do situacije – jedna aktivnost, jedan pokretač
troškova
Alociranje sredstava vrši se preko knjigovodstvene vrednosti ili preko troškova zamene
Dobija se detaljan lanac vrednosti za analizu troškova (korisno je razdvojiti troškove
sirovina, radne snage i kapitalna ulaganja)
• Potrebno je uočiti zone smanjenja troškova. U kojim aktivnostima, koje troškove je moguće
sniziti.
• Trajnost prednosti u troškovima postoji ukoliko su izvori prednosti u troškovima neuobičajeni ili
ukoliko se teško imitiraju (ili je imitiranje skupo)
STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
Karakteristike diferenciranja
karakteristike proizvoda
tajming (isporuka)
lokacija
proizvodni program
reputacija
pozicione mape i
Regresiona analiza
• Testiranje hipoteza metodama regresione analize da jedna ili više determinanti cene proizvoda
dovode do diferenciranja.
• Na primeru autoindustrije. Na cene proizvoda utiču faktori: pozicija motora, putnički kokpit,
veličina karoserije, prihvaćen kvalitet, ubrzanje i sugurnost.
STRATEGIJE FOKUSIRANJA:
Efekat “sredine grane”
• Treća strategija (srednji nivo cena i umereno tržišno učešće) ili istovremena primena obe
strategije vodi efektu «sredine grane» (M.Porter)
• Kompanija bira jedan segment ili grupu segmenata u okviru određene privredne grane, a zatim
prilagođava svoju strategiju za rad u njima, isključujući ostale.
• Strategija zasnovana na fokusu javlja se u dve varijante. Fokusiranje na troškove znači da se
preduzeće trudi da u izabranom segmentu ostvari troškovnu prednost, dok fokusiranje na
diferencijaciju znači da se trudi da u izabranom segmentu ostvari diferencijaciju. Strategija
fokusiranja na troškove koristi razlike u troškovnom ponašanju nekih segmenata, dok
fokusiranje na diferencijaciju koristi posebne potrebe kupaca u odreeđnim segmentima.
6. STRATEŠKE TEHNIKE
STRATEŠKE TEHNIKE
U prvome su smeštene strateške poslovne jedinice koje su definisane kao poslovi pod
upitnikom. U terminima konkurentnosti, ovi su poslovi slabi, jer imaju niski tržišni udeo.
Ali, oni se nalaze na tržištu koje je u visokom rastu, pa imaju povoljne prilike za rast i dugoročnu
profitabilnost.
Poslovi pod »upitnikom« mogu postati »zvezde«, ako se uloži dovoljno gotovine, a posebno, ako
na tržištu već postoji lider.
Budući da su to poslovi pod upitnikom, preduzeće mora razmotriti potencijalne mogućnosti
svakog takvog posla i odlučiti da li ulagati u više takvih poslova, ili samo u jedan do dva, kako ne
bi raspršilo svoja ulaganja.
Zvezde imaju visoki relativni tržišni udeo i deluju na tržištu visokih stopa rasta. Ovi poslovi
imaju povoljne prilike za rast i mogućnost za stvaranje konkurentske prednosti.
Zvezde koje su već dugo na tržištu visoko su profitabilni poslovi, i mogu generisati dovoljno
gotovine za svoj dalji razvoj.
Zvezde koje tek nastaju zahtevaju velika ulaganja gotovine kako bi se održale u skladu s
brzim rastom tržišta ili čak postigle lidersku poziciju.
Preduzeća moraju da razvijaju zvezde, jer one kasnije mogu postati profitabilni poslovi koji
će doneti gotovinu.
Preduzeće ne mora više trošiti na proširenje kapaciteta SPJ –krava muzara, pa gotovinu koju
one stvaraju može ulagati u nove poslove ili zaostala dugovanja.
BCG smatra da ova pozicija u matrici omogućava SPJ da ostane vrlo profitabilna. Ipak, postoji
opasnost da u slučaju prevelikoga iskorišćavanja, krave muzare počnu gubiti svoj tržišni
udeo, pa čak pređu u pse.
Psi su strateške poslovne jedinice s malenim udelom na tržištu koje imaju niske stope rasta.
Njihova je konkurentska pozicija veoma slaba i uglavnom ne stvaraju gotovinu već gubitke,
pa rukovodioci moraju odlučiti da li ove poslove zadržati ili ne.
Iako se psi često zadržavaju zbog sentimentalnih razloga, oni traže previše investiranja, pa ih
je potrebno ukinuti.
• BCG Matrica prati tok gotovine na način da se usmerava u različite tipove poslovanja (odnosno
SPJ) kako bi se optimizirala ukupna vrednost portfolia preduzeća.
• BCG matrica smatra da veći tržišni udeo daje konkurentsku prednost, što nije uvek slučaj (npr.
mala specijalizirana preduzeća u tržišnim nišama).
• Visoki tržišni udeo na tržištu niskog rasta ne mora uvek donositi visok nivo gotovine.
Nova BCG matrica ima zamenjenu koordinatu relativnog tržišnog učešća sa "veličinom prednosti
koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta je zamenjena sa
"brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti“.
• Poslovi u “pat poziciji” su one industrije gde je profitabilnost niska za sve takmičare (konkurente)
i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje
prednosti su male. Razlika između najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je
relativno mala. Kao ilustrativan primer za poslove u “pat poziciji” industriju čelika u Americi.
• “Fragmentirane” poslove imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj
mogućnosti za sticanje prednosti. To su poslovi (delatnosti) sa niskim uslovima ulaska i profi
tabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri efekti nezavisni su od veličine
organizacije. Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja dinstinktivnih
prednosti. Kao tipičan primer navode se restorani.
• “Specijalizovane” poslove imaju one firme koje su orijentisane da prave “vrednosti” za potrošače
na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti je velika. Kao primer
“specijalizovanih” poslova navodi se japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska u
automobilsku industriju Amerike.
3. Faza zrelosti
se maksimizira profit
• Svaka faza životnog veka proizvoda je povezana i sa promenama u tržišnoj situaciji i utiče na
marketing strategiju i na marketing miks aktivnosti:
U fazi uvođenja, embrionskoj fazi, nastoji se uvesti proizvod i izgraditi tržište za taj proizvod;
U fazi rastan preduzeće traži da gradi preferense marke i poveća tržišno učešće;
U fazi sazrevanja umanjuje se veličina rasta prodaje, konkurenti se mogu javljati sa sličnim
proizvodima, pa je primarni cilj odbrana tržišnog učešća dok se maksimizira profit
Pozicija SBU portfolija organizacije, tekuća i buduća, utvrđuje se, prema Haxu i
Majlufu putem sledećih koraka.
GLAVNI KORACI IMPLEMENTACIJE
"ATRAKTIVNOST - SNAGA" MATRICE
MATRICA POLITIKE USMERAVANJA (SHELL MATRICA)
Matrica politike usmeravanja posmatra dva parametra perspektivu poslovnog
sektora i poziciju preduzeća.
ADL MATRICA
ADL uzima četiri faze životnog ciklusa (zrelosti) industrije: embrionalna, rast,
zrelost i starenje, a u okviru "konkurentske pozicije preduzeća razlikuje sledeće
pozicije: dominantna, jaka, povoljna, održiva (branljiva), slaba i nesposobna za
život.
METOD SCENARIJA
Prvi put upotrebljena reč 1967. godine od strane Kahnn i Wiener “The year
2000”
U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja
kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće.
Scenario planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih
budućih scenarija.
Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard - čvrst pristup) ili mogu biti
kvalitativni i deskriptivni (soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova
kombinacija.
Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti “naizgled prihvatljiva” ili
“verovatna”. Za preduzeće je od interesada ima više scenarija koji slikaju više
alternativnih budućnosti
Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava
buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje.
U scenarijima se budućnost opisuje:
- sa više ili manje verovatnoće dešavanja,
- sa različitim ocenama šansi i opasnosti,
- sa različitim stavovima prema budućnosti (optimistički-pesimistički)
Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su
koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme
za razvoj proizvoda (može biti veliko i malo).
Tabelarni prikaz metode scenarija
Igor Ansoff, analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i
diverzifikacioni (portfolio) jaz.
Konkurentski jaz predstavlja gep između linije ekstrapoliranih podataka iz
prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju (povećavanje)
tekućih potencijala preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti:
povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu;
širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta;
kreiranjem novih proizvoda na postojećem tržištu.
Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku između sadašnje
potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u
projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profi t, i sl.). Diverzifikaciona
analiza obuhvata pronalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog
portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se
firma baviti. Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za
popunu diverzifikacionog jaza.
Benčmarking
Benčmarking predstavlja kontinuirani proces merenja i upoređivanja
sopstvenih proizvoda i /ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili
nekog od njegovih delova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one
kompanije koje su priznate kao industrijski lideri.
Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i
prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s
najboljom praksom u cilju poboljšavanja vlastitog poslovanja.
Proces benčmarking
Karakteristike benčmarkinga
Akciono orijentisano istraživanje (engl. Action science) – istraživanje
inspirisano rešenjem konkretnog problema
Projektno orijentisana disciplina – razvojni alat koji služi za primenu
postojećih naučnih saznanja
Naučni karakter benčmarkinga: interpretacija i zauzimanje kritičnog
stava prema konkretnim rešenjima i istraživanje drugih mogućnosti
pronalaženja rešenja.
Interni benčmarking
Unutar organizacije (porede se organizacione jedinice)
Na primer: unutar HP porede se divizije na različitim lokacijama sa
različitim proizvodnim programom (San Diego, Greeley, Roseville,
Loveland, Boise, Vancouver, Cupertino, Lake Stevens)
Dobre strane: saglasnost benčmarka se podrazumeva, merila su obično
usaglašena, prenos odličnih praksi olakšan (voditi računa o različitosti
kultura i okruženja)
Slabe strane: moguće “čuvanje” informacija, potencijal učenja nizak (osim
kada je reč o liderskoj organizacionoj jedinici u grani – na svetu...)
Konkurentski benčmarking
Tip eksternog benčmarkinga
Koristan ukoliko postoji visok stepen uporedivosti subjekata (najveća
korist je po osnovu analize benčmarkovih performansi ako pripada istoj
strategijskoj grupi)
Od najprostijeg (obrnutog inženjeringa) do najsloženijeg (analize procesa
i generičkih aktivnosti)
Problemi se pojavljuju u slučaju direktnih konkurenata sa istim
(simetričnim) ciljevima (na primer, ako je cilj i jednih i drugih tržišna
penetracija istog tržišnog segmenta)
“igra sa neprijateljem”
Funkcionalni benčmarking
• Tip eksternog i nekonkurentskog benčmarkinga
• Reč je o poređenju različitih funkcija nezavisno od pripadnosti grani ili
sektoru
• Učesnici nisu direktni konkurenti i spremni su za razmenu podataka
• Na primer, benčmarking funkcije distribucije, logistike, šalterskih usluga,
konstrukcije novih proizvoda, direktnog marketinga i sl.
Generički benčmarking
Tip eksternog i nekonkurentskog benčmarkinga
Reč je o poređenju koje obuhvata više funkcija (poređenje
multifunkcionalnih procesa).
Preduzeća mogu da dolaze iz jedne ili iz različitih grana
Na primer, poređenje multifunkcionalnih procesa u preduzećima u
elektronskoj industriji, a koji nisu neposredni konkurenti: Westinghouse,
General Electric, Xerox, Motorola, IBM, Texas Instruments, Digital
Equipment Corporation
Delfi metoda
• Ova metoda je jedno metedološko, organizovano i sistemsko prikupljanje
pojedinačnih predviđanja grupe eksperata s ciljem da se dobiju tražene
prognoze, predviđanja budućeg stanja.
• Ona se sprovodi bez vođenja diskusija i konfrontiranja ljudi i mišljenja na
način da se određenoj grupi eksperata dostave dve grupe upitnika:
- Onih koji se odnose na neophodne informacije koje trebaju biti osnova
prognoze eksperata, i
- Onih koji nose proračunate proseke i mere preciznosti prognoza sa
zahtevom da ih preispitaju i omoguće da koriguju svoje prognoze.
Metoda simulacije
• Simuliranje ponašanja realnog sistema s mogućnošću praćenja određenih
parametara i uticaja ovih promena na ponašanja elemenata sistema, i
sistema u celini, predstavlja metodu simulacije, koja veoma često koristi
brojne matematičke modele.
• Složenost današnjih poslovnih sistema zahteva primenu metoda
simulacije koje koriste računare.
Metoda strateških klinova
• Ova metoda je proširena SWOT analiza, uz isticanje izdvojenih pozitivnih i
negativnih faktora, a može se uspešno primeniti na području tehnologije i
inovacija.
• Uspešnost analize izdvojenih pozitivnih i negativnih faktora doprinosi
kvalitetu strategije i realnosti njene implementacije.
• U pozitivne faktore ubrajamo sadašnji uspeh i slabosti konkurenata.
• Sadašnji uspeh predstavlja sadašnju sposobnost preduzeća za postizanje
efektivnosti u inoviranju.
• Indikator je mogućnosti preduzeća da identificira i koristi tehnološke
šanse, prilike koje se javljaju i snage s kojima raspolaže.
• Slabosti konkurenata omogućuju neke buduće šanse, i to na području gde
su konkurenti slabi, sporiji, ili nereaguju na konkurentska kretanja.
• U negativne faktore ubrajamo sadašnji neuspeh i snage konkurenata.
• Sadašnji neuspeh preduzeća je njegova neuspešnost da prevaziđe slabosti
primenom tehnologija, kao i neuspešnost u vezi sa analiziranjem
najznačajnijih uzroka.
• Snage konkurenata rezultiraju u stvaranju teškoća u primeni nove
tehnologije u preduzeću i reagovanju na eksterne faktore.
Prikaz metode strateških klinova