NAMA : Sartika Muslimawati

NIM :105021101421

1. Company Orientation Towand the Marketplaces

a. The Production Concepts
The production concept is one of the oldest concepts in business. It holds that
consumers prefer products that are widely available and inexpensive. Managers of
production-oriented businesses concentrate on achieving high production efficiency,
low costs, and mass distribution. This orientation has made sense in developing
countries such as China, where the largest PC manufacturer, Legend (principal owner
of Lenovo Group), and domestic appliances giant Haier have taken advantage of the
country’s huge and inexpensive labor pool to dominate the market. Marketers also
use the production concept when they want to expand the market.
b. The Product Concepts
The product concept proposes that costumers favor products offering the most
quality, forformance, or innovative features. However, managers are sometimes
caught in love affair with their products.they might commit the “better mousetrap”
fallacy, beliving a better product will bt iyself lead people to beat a path to their door.
As many start-ups have learned the hard way, a new improved product will not
necessarily be sucsesful unless it’s priced,distributed, advertised, and sold properly.
c. The Selling Concepts
The selling concept holds that consumers and businesses, if left alone, won’t buy
enough of the organization’s products. It is practiced most aggressively with unsought
goods—goods buyers don’t normally think of buying such as insurance and cemetery
plots—and when firms with overcapacity aim to sell what they make, rather than
make what the market wants. Marketing based on hard selling is risky. It assumes
customers coaxed into buying a product not only won’t return or bad-mouth it or
complain to consumer organizations but might even buy it again
d. The Marketing Concept
The marketing concept emerged in the mid-1950s as a customer-centered, sense-and-
respond philosophy. The job is to find not the right customers for your products, but
 the right products for your customers. Dell doesn’t prepare a PC or laptop for its
target market. Rather, it provides product platforms on which each person customizes
the features he or she desires in the machine. The marketing concept holds that the
key to achieving organizational goals is being more effective than competitors in
creating, delivering, and communicating superior customer value to your target
markets. Harvard’s Theodore Levitt drew a perceptive contrast between the selling
and marketing concepts: 56 Selling focuses on the needs of the seller; marketing on
the needs of the buyer. Selling is preoccupied with the seller’s need to convert his
product into cash; marketing with the idea of satisfying the needs of the customer by
means of the product and the whole cluster of things associated with creating,
delivering, and finally consuming it.
e. The Holistic Marketing Concept
Without question, the trends and forces that have defined the new marketing realities
in the first years of the 21st century are leading business firms to embrace a new set
of beliefs and practices. The holistic marketing concept is based on the development,
design, and implementation of marketing programs, processes, and activities that
recognize their breadth and interdependencies. Holistic marketing acknowledges that
everything matters in marketing—and that a broad, integrated perspective is often
necessary. Holistic marketing thus recognizes and reconciles the scope and
complexities of marketing activities. Figure 1.4 provides a schematic overview of
four broad components characterizing holistic marketing: relationship marketing,
integrated marketing, internal marketing, and performance marketi ng. We’ll examine
these major themes throughout this book.
2. Relationtionship Marketing
Increasingly, a key goal of marketing is to develop deep, enduring relationships with
people and organizations that directly or indirectly affect the success of the firm’s
marketing activities. Relationship marketing aims to build mutually satisfying long-term
relationships with key constituents in order to earn and retain their business. Four key
constituents for relationship marketing are customers, employees, marketing partners
(channels, suppliers, distributors, dealers, agencies), and members of the financial
community (shareholders, investors, analysts). Marketers must create prosperity among
 all these constituents and balance the returns to all key stakeholders. To develop strong
relationships with them requires understanding their capabilities and resources, needs,
goals, and desires.
3. Marketing Management Tasks
Figure 1.7 summarizes the three major market forces, two key market outcomes, and four
fundamental pillars of holistic marketing that help to capture the new marketing realities.
With these concepts in place, we can identify a specific set of tasks that make up
successful marketing management and marketing leadership. We’ll use the following
situation to illustrate these tasks in the context of the plan of the book. (The “Marketing
Memo: Marketers’ Frequently Asked Questions” is a good checklist for the questions
marketing managers ask, all of which we examine in this book.) Zeus Inc. (name
disguised) operates in several industries, including chemicals, cameras, and film. The
company is organized into SBUs. Corporate management is considering what to do with
its Atlas camera division, which produces a range of professional quality 35mm and
consumer-friendly digital cameras. Although Zeus has a sizable share and is producing
revenue, the 35mm market is rapidly declining at an accelerating rate. In the much faster-
growing digital camera segment, Zeus faces strong competition and has been slow to gain
sales. Zeus’s corporate management wants Atlas’s marketing group to produce a strong
turnaround plan for the division
4. Developing Marketing Strategis and Plans
The first task facing Atlas is to identify its potential long-run opportunities, given its
market experience and core competencies (see Chapter 2). Atlas can design its cameras
with better features. It can make a line of digital video cameras, or it can use its core
competency in optics to design a line of binoculars and telescopes. Whichever direction it
chooses, it must develop concrete marketing plans that specify the marketing strategy and
tactics going forward.
a. Capturing marketing
Atlas needs a reliable marketing information system to closely monitor its marketing
environment so it can continually assess market potential and forecast demand. Its
microenvironment consists of all the players who affect its ability to produce and sell
cameras—suppliers, marketing intermediaries, customers, and competitors. Its
 macroenvironment includes demographic, economic, physical, technological,
political-legal, and social-cultural forces that affect sales and profits. Atlas also needs
a dependable marketing research system. To transform strategy into programs,
marketing managers must make basic decisions about their expenditures, activities,
and budget allocations. They may use sales-response functions that show how the
amount of money spent in each application will affect sales and profits.
b. Connecting with costumers
Atlas must consider how to best create value for its chosen target markets and
develop strong, profitable, long-term relationships with customers To do so, it needs
to understand consumer markets. Who buys cameras, and why? What features and
prices are they looking for, and where do they shop? Atlas also sells 35mm cameras
to business markets, including large corporations, professional firms, retailers, and
government agencies, where purchasing agents or buying committees make the
decisions. Atlas needs to gain a full understanding of how organizational buyers buy.
It needs a sales force well trained in presenting product benefits. Atlas must also take
into account changing global opportunities and challenges.
c. Building strong brands
Atlas will not want to market to all possible customers. It must divide the market into
major market segments, evaluate each one, and target those it can best serve. Suppose
Atlas decides to focus on the consumer market and develop a positioning strategy.
Should it position itself as the “Cadillac” brand, offering superior cameras at a
premium price with excellent service and strong advertising? Should it build a simple,
low-priced camera aimed at more price-conscious consumers? Or something in
between? Atlas must understand the strengths and weaknesses of the Zeus brand as
customers see it. Is its 35mm film heritage a handicap in the digital camera market?
Atlas must consider growth strategies while also paying close attention to
competitors, anticipating their moves and knowing how to react quickly and
decisively. It may want to initiate some surprise moves, in which case it needs to
anticipate how its competitors will respond.
d. Creating value
 At the heart of the marketing program is the product—the firm’s tangible offering to
the market, which includes the product quality, design, features, and packaging. To
gain a competitive advantage, Atlas may provide leasing, delivery, repair, and
training as part of its product offering Based on its product positioning, Atlas must
initiate new-product development, testing, and launching as part of its longterm view.
A critical marketing decision relates to price. Atlas must decide on wholesale and
retail prices, discounts, allowances, and credit terms. Its price should match well with
the offer’s perceived value; otherwise, buyers will turn to competitors’ products
e. delivering value
Atlas must also determine how to properly deliver to the target market the value
embodied in its products and services. Channel activities include those the company
undertakes to make the product accessible and available to target customers). Atlas
must identify, recruit, and link various marketing facilitators to supply its products
and services efficiently to the target market. It must understand the various types of
retailers, wholesalers, and physical-distribution firms and how they make their
decisions
f. Communicating value
Atlas must also adequately communicate to the target market the value embodied by
its products and services. It will need an integrated marketing communication
program that maximizes the individual and collective contribution of all
communication activities. Atlas needs to set up mass communication programs
consisting of advertising, sales promotion, events, and public relations . It also has to
tap into online, social media, and mobile options to reach consumers whenever and
wherever it may be appropriate. Atlas also needs to plan more personal
communications, in the form of direct and database marketing, as well as hire, train,
and motivate salespeople.
g. Conducting responsibly for long term
Finally, Atlas must build a marketing organization capable of responsibly
implementing the marketing plan. Because surprises and disappointments can occur
as marketing plans unfold, Atlas will need feedback and control to understand the
efficiency and effectiveness of its marketing activities and how it can improve them.
1. Orientasi Perusahaan Terhadap Pasar

a. Konsep Produksi

Konsep produksi merupakan salah satu konsep tertua dalam bisnis. Ini menyatakan
bahwa konsumen lebih memilih produk yang tersedia secara luas dan murah.
Manajer bisnis berorientasi produksi berkonsentrasi pada pencapaian efisiensi
produksi yang tinggi, biaya rendah, dan distribusi massal. Orientasi ini masuk akal di
negara-negara berkembang seperti: seperti Cina, di mana pabrikan PC terbesar,
Legend (pemilik utama Lenovo Group), dan raksasa peralatan rumah tangga Haier
telah memanfaatkan tenaga kerja yang besar dan murah di negara itu untuk
mendominasi pasar. Pemasar juga menggunakan konsep produksi ketika ingin
memperluas pasar.

b. Konsep Produk

Konsep produk mengusulkan agar konsumen menyukai produk yang menawarkan

fitur paling berkualitas, berkinerja, atau inovatif. Namun, manajer terkadang terjebak
dalam hubungan asmara dengan produk mereka. Mereka mungkin melakukan
kesalahan "perangkap tikus yang lebih baik", percaya bahwa produk yang lebih baik
dengan sendirinya akan mengarahkan orang untuk melewati jalan menuju pintu
mereka, Seperti banyak perusahaan rintisan telah belajar dengan cara yang sulit,
produk baru atau yang lebih baik tidak akan selalu berhasil kecuali harganya,
didistribusikan, diiklankan, dan dijual dengan benar.

c. Konsep Penjualan

Konsep penjualan menyatakan bahwa konsumen dan bisnis, jika dibiarkan sendiri,
tidak akan membeli cukup banyak produk organisasi. Ini dipraktekkan paling agresif
dengan barang yang tidak dicari pembeli barang biasanya tidak berpikir untuk
membeli seperti asuransi dan plot pemakaman dan ketika perusahaan dengan
kapasitas berlebih bertujuan untuk menjual apa yang mereka buat, daripada membuat
apa yang diinginkan pasar. Pemasaran berdasarkan penjualan keras berisiko. Ini
mengasumsikan pelanggan yang dibujuk untuk membeli produk tidak hanya tidak
 akan mengembalikan atau menjelek-jelekkannya atau mengeluh kepada organisasi
konsumen tetapi bahkan mungkin membelinya lagi.

d. Konsep Pemasaram

Konsep pemasaran muncul pada pertengahan 1950-an sebagai filosofi yang berpusat
pada pelanggan, merasakan dan merespons. Tugasnya adalah menemukan bukan
pelanggan yang tepat untuk produk Anda, tetapi produk yang tepat untuk pelanggan
Anda. Dell tidak menyiapkan PC atau laptop untuk target pasarnya. Sebaliknya, ini
menyediakan platform produk di mana setiap orang menyesuaikan fitur yang
diinginkannya di mesin. Konsep pemasaran menyatakan bahwa kunci untuk
mencapai tujuan organisasi adalah menjadi lebih efektif daripada pesaing dalam
menciptakan, menyampaikan, dan mengomunikasikan nilai pelanggan yang unggul
kepada pasar sasaran Anda. Theodore Levitt dari Harvard menarik perbedaan
persepsi antara konsep penjualan dan pemasaran: Penjualan berfokus pada kebutuhan
penjual; pemasaran pada kebutuhan pembeli. Penjualan disibukkan dengan
kebutuhan penjual untuk mengubah produknya menjadi uang tunai; pemasaran
dengan gagasan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan melalui produk dan seluruh
kelompok hal yang terkait dengan menciptakan, menyerahkan, dan akhirnya
mengkonsumsinya.

e. Konsep Pemasaran Holistik

Tren dan kekuatan yang telah mendefinisikan realitas pemasaran baru di tahun-tahun
pertama abad ke-21 memimpin perusahaan bisnis untuk merangkul seperangkat
keyakinan dan praktik baru. Konsep pemasaran holistik didasarkan pada
pengembangan, desain, dan implementasi program, proses, dan kegiatan pemasaran
yang mengakui luasnya dan saling ketergantungannya, pemasaran holistik mengakui
bahwa segala sesuatu penting dalam pemasaran-dan bahwa perspektif yang luas dan
terintegrasi adalah sering diperlukan. Pemasaran holistik dengan demikian mengakui
dan mendamaikan ruang lingkup dan kompleksitas kegiatan pemasaran. Gambar 1.4
memberikan gambaran skematis dari empat komponen luas yang mencirikan
pemasaran holistik: pemasaran relasional, pemasaran terpadu, pemasaran internal,
 dan pemasaran kinerja. Kami akan memeriksa tema-tema utama ini di seluruh buku
ini.

2. Hubungan Pemasaran

Semakin lama, tujuan utama pemasaran adalah mengembangkan hubungan yang

mendalam dan langgeng dengan orang-orang dan organisasi yang secara langsung atau
tidak langsung mempengaruhi keberhasilan kegiatan pemasaran perusahaan. Pemasaran
relasional bertujuan untuk membangun hubungan jangka panjang yang saling
memuaskan dengan konstituen utama untuk mempertahankan dan mempertahankan
bisnis mereka. Empat konstituen utama untuk pemasaran hubungan adalah pelanggan,
karyawan, mitra pemasaran (saluran, pemasok, distributor, dealer, agen), dan anggota
komunitas keuangan (pemegang saham, investor, analis). Pemasar harus menciptakan
kemakmuran di antara semua konstituen ini dan menyeimbangkan pengembalian bagi
semua pemangku kepentingan utama. Untuk mengembangkan hubungan yang kuat
dengan mereka membutuhkan pemahaman kemampuan dan sumber daya, kebutuhan,
tujuan, dan keinginan mereka.

3. Tugas Manajemen Pemasaran

Aturan 1.7 merangkum tiga kekuatan pasar utama, dua hasil pasar utama, dan
empat pilar dasar pemasaran holistik yang membantu menangkap realitas pemasaran
baru. Dengan konsep-konsep ini, kita dapat mengidentifikasi serangkaian tugas khusus
yang membentuk manajemen pemasaran dan kepemimpinan pemasaran yang sukses.
Kami akan menggunakan situasi berikut untuk mengilustrasikan tugas-tugas ini dalam
konteks rencana buku ini. ("Memo Pemasaran: Pertanyaan yang Sering Diajukan
Pemasar" adalah daftar periksa yang baik untuk pertanyaan yang diajukan oleh manajer
pemasaran, yang semuanya akan kita bahas dalam buku ini.)

Zeus Inc. (sebutkan beberapa industri, termasuk bahan kimia, kamera, dan film.
Perusahaan diorganisir ke dalam SBUS. Manajemen perusahaan sedang
mempertimbangkan apa yang harus dilakukan dengan divisi kamera Atlasnya, yang
memproduksi berbagai kamera digital 35mm berkualitas profesional dan ramah
konsumen. Meskipun Zeus memiliki pangsa yang cukup besar dan menghasilkan
 pendapatan, pasar 35mm dengan cepat menurun pada tingkat yang semakin cepat. Di
segmen kamera digital yang tumbuh jauh lebih cepat, Zeus menghadapi persaingan yang
kuat dan lambat dalam memperoleh penjualan. Manajemen perusahaan Zeuss ingin grup
pemasaran Atlas menghasilkan rencana perubahan haluan yang kuat untuk divisi tersebut

4. Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran

Tugas pertama yang dihadapi atlas adalah mengidentifikaai peluang jangka panjangnya,
berdasarkan pengalaman pasar dan kompetensi intinya. Atlas dapat mendesain
kameranya dengan fitur yang lebih baik. Dengan membuat garis kamera viio digital, atau
dapa menggunakan kompotensi intinya dalam optic untuk merancang garis teropong dan
teleskop. Arah manapun yang dipilihnya, ia harus mengembangkan rencana pemasaran
kongkret yang menentukan strategi dan taktik pemasaran untuk maju.

1. Mengembangkan Strategi Pemasaran

Tugas pertama yang dihadapi Atlas adalah mengidentifikasi potensi peluang jangka
panjangnya, berdasarkan pengalaman pasar dan kompetensi intinya. Atlas dapat
mendesain kameranya dengan fitur yang lebih baik. Itu dapat membuat garis kamera
video digital, atau dapat menggunakan kompetensi intinya dalam optik. untuk
merancang garis teropong dan teleskop. Arah mana pun yang dipilihnya, ia harus
men gembangkan rencana pemasaran konkret yang menentukan strategi dan taktik
pemasaran ke depan.

2. Menangkap wawasan pemasaran

Atlas membutuhkan sistem informasi pemasaran yang andal untuk memantau dengan
cermat lingkungan pemasarannya sehingga dapat terus menilai potensi pasar dan
memperkirakan permintaan. Lingkungan mikronya terdiri dari semua pemain yang
mempengaruhi kemampuannya untuk memproduksi dan menjual kamera-pemasok,
perantara pemasaran, pelanggan, dan pesaing. Lingkungan makronya mencakup
kekuatan demografis, ekonomi, fisik, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya
yang memengaruhi penjualan dan laba. Atlas juga membutuhkan sistem riset
pemasaran yang dapat diandalkan. Untuk mengubah strategi menjadi program,
 manajer pemasaran harus membuat keputusan dasar tentang pengeluaran, aktivitas,
dan alokasi anggaran mereka. Mereka mungkin menggunakan fungsi respons
penjualan yang menunjukkan bagaimana jumlah uang yang dihabiskan di setiap
aplikasi akan memengaruhi penjualan dan laba.

3. Mengubungkan dengan pelanggan

Atlas harus mempertimbangkan cara terbaik untuk menciptakan nilai bagi pasar
sasaran yang dipilihnya dan mengembangkan hubungan jangka panjang yang kuat,
menguntungkan, dengan pelanggan. Untuk melakukannya, perlu memahami pasar
konsumen. Siapa yang membeli kamera, dan mengapa? Fitur dan harga apa yang
mereka cari, dan di mana mereka berbelanja? Atlas juga menjual kamera 35mm ke
pasar bisnis, termasuk perusahaan besar, perusahaan profesional, pengecer, dan
lembaga pemerintah, di mana agen pembelian atau komite pembelian membuat
keputusan. Atlas perlu mendapatkan pemahaman penuh tentang bagaimana pembeli
organisasi membeli. Dibutuhkan tenaga penjualan yang terlatih dalam menyajikan
manfaat produk. Atlas juga harus memperhitungkan peluang dan tantangan global
yang berubah (lihat Bab 8).

4. Membangun merek yang kuat

Atlas tidak akan mau memasarkan ke semua pelanggan yang memungkinkan.

Perusahaan harus membagi pasar menjadi segmen pasar utama, mengevaluasi
masing-masing segmen, dan menargetkan segmen yang paling dapat dilayaninya.
Misalkan Atlas memutuskan untuk fokus pada pasar konsumen dan mengembangkan
strategi penentuan posisi. Haruskah memposisikan dirinya sebagai merek "Cadillac",
menawarkan kamera superior dengan harga premium dengan layanan terbaik dan
iklan yang kuat? Haruskah ia membuat kamera sederhana dengan harga rendah yang
ditujukan untuk konsumen yang lebih sadar akan harga? Atau sesuatu di antaranya?
Atlas harus memahami kekuatan dan kelemahan merek Zeus seperti yang dilihat
pelanggan. Apakah warisan film 35mm menjadi kendala di pasar kamera digital?
Atlas harus mempertimbangkan strategi pertumbuhan sambil juga memperhatikan
pesaing, mengantisipasi gerakan mereka dan mengetahui bagaimana bereaksi dengan
 cepat dan tegas. Mungkin ingin memulai beberapa langkah kejutan, dalam hal ini
perlu mengantisipasi bagaimana pesaingnya akan merespons.

5. Menciptakan nilai

Di jantung program pemasaran adalah produk-penawaran nyata perusahaan ke pasar,

di mana kualitas produk, desain, fitur, dan kemasan. Untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif, Atlas dapat menyediakan penyewaan, pengiriman, perbaikan, pelatihan
sebagai bagian dari penawaran produknya. Berdasarkan positioning produknya, Atlas
harus memulai pengembangan, pengujian, dan peluncuran produk baru sebagai
bagian dari pandangan jangka panjangnya. Keputusan pemasaran yang penting
berkaitan dengan harga. Atlas harus memutuskan harga grosir dan eceran, diskon,
tunjangan, dan persyaratan kredit. Harganya harus sesuai dengan nilai yang
dirasakan dari tawaran itu; jika tidak, pembeli akan beralih ke produk pesaing.

6. Memberikan nilai

Atlas juga harus menentukan cara menyampaikan dengan benar kepada pasar sasaran
nilai yang terkandung dalam produk dan layanannya. Kegiatan saluran termasuk
yang dilakukan perusahaan untuk membuat produk dapat diakses dan tersedia untuk
pelanggan sasaran. Atlas harus mengidentifikasi, merekrut, dan menghubungkan
berbagai fasilitator pemasaran untuk memasok produk dan layanannya secara efisien
ke pasar sasaran. Itu harus memahami berbagai jenis pengecer, grosir, dan
perusahaan distribusi fisik dan bagaimana.

7. mengkomunikasikan nilai

Atlas juga harus mengomunikasikan secara memadai kepada pasar sasaran nilai yang
diwujudkan oleh produk dan layanannya. Saya membutuhkan program komunikasi
pemasaran terpadu yang memaksimalkan kontribusi individu dan kolektif dari semua
aktivitas komunikasi. Atlas perlu menyiapkan program komunikasi massa yang
terdiri dari periklanan, promosi penjualan, acara, dan hubungan masyarakat.
Perusahaan juga harus memanfaatkan opsi online, media sosial, dan seluler untuk
menjangkau konsumen kapan pun dan di mana pun yang sesuai. Atlas juga perlu
 merencanakan lebih banyak komunikasi pribadi, dalam bentuk pemasaran langsung
dan database, serta merekrut, melatih, dan memotivasi tenaga penjualan).

8. Melakukan pemasaran bertanggung jawab untuk sukses jangka panjang

Akhirnya, Atlas harus membangun organisasi pemasaran yang mampu melaksanakan

rencana pemasaran secara bertanggung jawab. Karena kejutan kekecewaan dapat
terjadi saat rencana pemasaran terungkap, Atlas akan membutuhkan umpan balik dan
kontrol untuk memahami efisiensi dan efektivitas kegiatan pemasarannya dan
bagaimana hal itu dapat meningkatkannya.