MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA YANG

BERKELANJUTAN
Yuni Wulandari
Universitas Airlangga; Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Program Pendidikan Magister Sains Manajemen, Konsentrasi MSDM
e-mail: yuni.wulandari-2021@feb.unair.ac.id

Abstract
Sustainable human resource management (HRM), perceived as challenging the dominant models of
strategic HRM, concerns the adoption of HRM strategies and practices to achieve simultaneously
financial, social, environmental, and HR regeneration goals, to satisfy diverse stakeholders' competing
demands and, increasingly, national legislative requirements of sustainability performance reporting.
Tensions are placed at the centre of sustainable HRM's analysis, as stakeholders demands are
contrasting, when seen individually, but yet interrelated, as part of an integrated whole. The paradox
perspective of sustainable HRM is useful in identifying several HRM paradoxes and proposing different
coping strategies. However, the role of organizational actors, their cognition and strategy-making action,
has been completely ignored in a highly conceptual paradoxical analysis of sustainable HRM. Drawing
on the cognitive theory (and cognitive framing) and the practice theory (and strategy-as-practice), this
paper contributes by bringing organizational actors back into the analysis, proposing three interrelated
processes, namely, activating individual cognitive frames, creating collective dominant frames, and
strategizing through enacting strategy-making activities, to address the theoretical gaps and extend the
paradox perspective of sustainable HRM.

Keyword : Cognitive frame; Organizational actors; Paradox; SAP; Sustainable HRM; Tension

1. Pendahuluan

Sustainable human resource management (SHRM) mengacu pada konsep yang

menggabungkan ide keberlanjutan dengan pendekatan lunak terhadap sumber daya
manusia. Pendekatan ini mempromosikan mendasarkan strategi HRM pada pembinaan
budaya kepercayaan dan kerjasama dan pengembangan keterlibatan karyawan, salah
satu komponen yang loyalitas kepada majikan seseorang (Piwowar-Sulej,
2021).Namun, tidak jelas praktik HRM atau sistem praktik apa yang paling penting
untuk keterlibatan karyawan atau mekanisme teoretis yang mengintervensi dan
menjelaskan hubungan antara HRM dan keterlibatan karyawan (Saks, 2021). Seperti
yang diilustrasikan oleh edisi khusus “Sustainable HRM” ini, para sarjana HRM
sekarang merumuskan perspektif baru yang berangkat dari model pasar ekonomi
tradisional tentang efektivitas organisasi untuk mengakomodasi masalah keberlanjutan
yang lebih luas (Ren & Jackson, 2020). Keberlanjutan menjadi semakin penting secara
strategis bagi manajemen sumber daya manusia (SDM) karena fungsi SDM sekarang
diharapkan memainkan peran aktif untuk membantu organisasi memenuhi tuntutan
pemangku kepentingan yang bersaing, mengurus triple bottom lines untuk mencapai
tidak hanya keuangan tetapi juga sosial dan kinerja lingkungan, baik untuk masa kini
maupun masa depan ((Ehnert, Harry, & Zink, 2014; Podgorodnichenko, Edgar, &
McAndrew, 2020) dalam (Poon & Law, 2020) ).
Manajemen sumber daya manusia yang berkelanjutan, digambarkan sebagai
“adopsi strategi dan praktik HRM yang memungkinkan pencapaian tujuan keuangan,
sosial dan ekologis, dengan dampak di dalam dan di luar organisasi dan dalam jangka
waktu yang lama sambil mengendalikan efek samping yang tidak diinginkan. dan
umpan balik negatif” (Ehnert et al., 2016, hlm. 90), telah muncul sebagai pendekatan
baru untuk hubungan kerja dan semakin penting dalam dekade terakhir (Ehnert et al.,
2014) dalam (Wikhamn, 2019). Terkena tekanan eksternal, organisasi mulai
memasukkan unsur tanggung jawab sosial perusahaan (CSR), termasuk kegiatan yang
diarahkan pada keberlanjutan, ke dalam kebijakan dan strategi mereka. Selain itu,
semakin banyak perusahaan dan perusahaan besar yang mulai menerbitkan laporan
keberlanjutan tahunan (untuk daftar lengkap, lihat database pengungkapan
keberlanjutan), termasuk informasi tentang upaya organisasi untuk mengelola sumber
daya manusia secara bertanggung jawab. Sejalan dengan perkembangan dalam praktik,
perhatian ilmiah yang berkembang telah dikhususkan untuk mempelajari hubungan
antara CSR dan HRM ((Wikhamn, 2019)
Makalah ini berangkat untuk mencapai dua tujuan utama. Pertama ingin
memberikan tinjauan tentang HRM berkelanjutan, menelusuri akar sejarahnya,
mengklarifikasi elemen konseptualnya, dan menyoroti signifikansi teoretisnya. Tinjauan
semacam itu diperlukan sebagai latar belakang untuk menguji perspektif paradoks HRM
berkelanjutan. Kedua, ingin mengatasi kesenjangan teoretis yang diidentifikasi dalam
perspektif paradoks HRM berkelanjutan dan mengusulkan model yang diperluas untuk
itu. Ketiga untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan ini dengan berteori
konseptualisasi perubahan berbasis HRM yang mencerminkan, memperkuat dan
mempromosikan keberlanjutan sebagai bentuk perubahan kelembagaan. Kami
berpendapat bahwa perubahan berbasis HRM yang berkelanjutan melibatkan lebih dari
kegiatan yang terkait dengan peran agen perubahan strategis khas yang ditentukan untuk
profesional HRM, dan sebaliknya membutuhkan memulai dan memfasilitasi perubahan
yang keluar dari dan mengganggu logika kelembagaan yang dominan. Tujuan terakhir
untuk menyajikan bagaimana pengembangan potensi manusia dalam suatu organisasi
harus diatur dengan latar belakang prinsip-prinsip SHRM rinci lainnya. Dengan kata
lain, makalah ini menjawab pertanyaan akademis dasar tentang "apa dan bagaimana
melakukannya" ((Whetten, 1989) dalam (Piwowar-Sulej, 2021)) untuk melakukan
elemen fungsi SDM (pengembangan SDM) secara berkelanjutan.

2. Kajian Literatur
2.1 HRM dan Keberlanjutan
Organisasi tidak bisa lagi mengabaikan tekanan sosial yang menuntut
keberlanjutan untuk dimasukkan dalam strategi dan praktik (De Prins et al., 2014).
Meskipun sering dianggap sebagai "kata kunci yang modis, organisasi harus
memperhitungkan bahwa mereka tidak dapat menghabiskan dan mengeksploitasi
sumber daya ekologi, sosial, atau manusia untuk mencapai tujuan organisasi mereka.
Selanjutnya, HRM memiliki “peran penting untuk dimainkan dalam keberlanjutan”
(Nuis et al., 2021). Mayoritas penelitian keberlanjutan telah dikhususkan untuk
kelestarian lingkungan dan dikaitkan dengan upaya organisasi untuk terlibat dalam
CSR. Meskipun beberapa dari upaya ini telah menargetkan hubungan antara lingkungan
dan HRM (misalnya, penghijauan budaya organisasi) (Wikhamn, 2019).

2.2 HRM institutional entrepreneurship to promote sustainability (HIE-Sustain)

Actors
Aktor-aktor yang berkepentingan dengan logika kelembagaan tertentu dan mampu
memanfaatkan sumber daya untuk menciptakan logika baru atau mengubah logika yang
sudah ada disebut wirausaha kelembagaan, sedangkan istilah wirausaha kelembagaan
mengacu pada kegiatan yang terlibat dalam proses pelembagaan yang darinya muncul
nilai-nilai, keyakinan, dan nilai-nilai baru. rutinitas yang membentuk perilaku sehari-
hari di dalam dan di sekitar organisasi (Maguire et al., 2004).
Pada tingkat organisasi, kewirausahaan institusional melibatkan gangguan dan
transformasi nilai-nilai sentral dan pemahaman umum yang membentuk rutinitas ketika
mereka berkembang di batas-batas organisasi. Pada tingkat analisis yang lebih rendah,
tindakan kewirausahaan dapat dilakukan oleh kelompok maupun individu tunggal. Yang
paling menarik bagi kami adalah kewirausahaan institusional HRM, yang kami
definisikan sebagai tindakan yang diambil oleh profesional HRM yang bertindak
sebagai individu atau sebagai kelompok untuk memanfaatkan sumber daya seperti
keterampilan, pengetahuan, dan modal sosial mereka serta sistem HRM organisasi agar
untuk mengubah norma, aturan, rutinitas, dan nilai organisasi. Ketika kewirausahaan
kelembagaan HRM menargetkan tujuan menciptakan pendekatan yang seimbang untuk
mengelola kinerja sosial, lingkungan dan ekonomi, kami menyebutnya sebagai
kewirausahaan kelembagaan HRM untuk keberlanjutan (HIE-Sustain) (Ren & Jackson,
2020).
2.3 Sifat Paradoks dari HRM Berkelanjutan
Sebagai organisasi yang tenggelam dalam konteks pluralis dengan kebutuhan dan
tuntutan paradoks, HRM menjadi bidang paradoks juga, sebagai hal yang biasa. Dalam
lingkungan eksternal mereka, organisasi dihadapkan dengan tuntutan kontradiktif dari
banyak pemangku kepentingan (misalnya, pelanggan, serikat pekerja, penyedia modal,
pemerintah, opini publik). Oleh karena itu, strategi dan praktik harus dikembangkan
dengan memperhatikan garis bawah sosial, ekologi, dan keuangan (Hughens, P , 2019
dalam (Nuis et al., 2021).
Praktik dialog—mengatasi tujuan, asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai yang
bertentangan dan tumpang tindih di antara pemangku kepentingan—dapat berkontribusi
pada pengembangan saling pengertian dan menjembatani 'kekacauan' paradoks dalam
praktik HRM berkelanjutan, sehingga menjadikannya jalan yang bermanfaat kemajuan
(Aust et al., 2015).

3. HRM Berkelanjutan: Perspektif paradox

Menerapkan teori paradoks, Ehnert (2014) meneliti sifat ketegangan yang
dihadapi oleh organisasi, beroperasi di lingkungan yang semakin kompleks dan
dinamis. Populasi yang menua, pergeseran pasar tenaga kerja, kekurangan bakat,
intensifikasi kerja, dan persaingan yang meningkat telah mendorong berbagai pemangku
kepentingan internal dan eksternal untuk membuat tuntutan yang berbeda untuk
mencapai berbagai tujuan secara bersamaan — maksimalisasi keuntungan,
kelangsungan organisasi jangka panjang, dan legitimasi sosial — dan dievaluasi
bersama dimensi yang berbeda (misalnya ekonomi, ekologi, sosial) (Ehnert, 2014)).
Rasionalitas ekonomi, mendorong maksimalisasi keuntungan dan penggunaan sumber
daya yang efisien dan efektif (termasuk sumber daya manusia), harus diperlakukan
sama pentingnya dengan rasionalitas relasional, yang mendasari kebutuhan organisasi
untuk bertanggung jawab secara sosial, baik untuk masa kini maupun masa depan
(Ehnert, 2014).
Dalam perspektif paradoks HRM berkelanjutan, bagaimanapun, aktor
diperlakukan sebagai amorf dan konsepsi dan interpretasi mereka yang berbeda tentang
sifat ketegangan HRM berkelanjutan telah diabaikan (Guerci & Pedrini, 2014 dalam
(Poon & Law, 2020)). Kedua, strategi koping kognitif untuk ketegangan diidentifikasi,
tetapi hanya pada tingkat kognitif individu. Agar organisasi dapat memenuhi tuntutan
berbagai pemangku kepentingan yang saling bersaing dan bertentangan secara
bersamaan, penting untuk mengambil tindakan strategis dalam menerapkan kebijakan
dan praktik untuk bekerja melalui paradoks HRM yang berkelanjutan. Tindakan
strategis didasarkan pada interpretasi kognitif anggota organisasi tentang sifat
ketegangan dan bagaimana mereka mempengaruhi persepsi satu sama lain. Siapa yang
terlibat dalam proses mempengaruhi akan mempengaruhi bagaimana ketegangan HRM
berkelanjutan akhirnya dirasakan dan ditafsirkan, berdampak signifikan pada hasil
strategis. Kami berpendapat bahwa baik kekuatan dan kemampuan memainkan peran
penting dalam proses mempengaruhi interpretasi aktor tentang sifat ketegangan HRM
yang berkelanjutan, dan pada gilirannya pilihan tindakan strategis dalam menangani
ketegangan ini (Poon & Law, 2020).

4. Cognitive theory and cognitive framing approach Cognitive

Teori kognitif mengkaji hubungan antara kognisi manajerial dan tindakan
strategis dalam organisasi, khususnya dalam konteks perubahan (Gioia & Chittipeddi,
1991; Weick, 1995) dalam (Poon & Law, 2020). Kognisi manajerial adalah proses
mental memindai, memilih dan menafsirkan informasi, serta menanggapi isyarat
lingkungan untuk memberi mereka makna (Hahn et al., 2014; Thomas et al., 1993)
dalam (Poon & Law, 2020). Ini disebut proses sensemaking di mana manajer
'memahami' peristiwa atau masalah yang tidak terduga, muncul terutama dalam konteks
bisnis yang sangat bergejolak, ambigu, dan tidak pasti, menantang harapan manajerial.
 Kerangka kasus bisnis berfokus pada atribut ekonomi yang diatur dalam struktur
fokus tunggal yang sederhana, dengan tujuan implisit untuk meningkatkan kinerja
organisasi dengan mempertimbangkan hanya tuntutan sosial dan lingkungan yang
selaras dengan tujuan ekonomi. Atau, kerangka paradoks berisi beberapa atribut
ekonomi, sosial, dan lingkungan yang bersaing, diatur dalam struktur yang kompleks
dan saling terkait, dengan tujuan implisit untuk mengatasi masalah ekonomi, sosial, dan
lingkungan secara bersamaan karena mereka adalah bagian dari keseluruhan yang
terintegrasi, terlepas dari kontradiksinya. . Manajer yang memiliki kerangka kasus
bisnis menangani ambiguitas dengan mendamaikan ketidakkonsistenan dan
menghilangkan ketegangan, dan mereka lebih cenderung mengadopsi sikap
pengambilan keputusan pragmatis yang mendukung tindakan mereka. Sebaliknya,
manajer yang mengadopsi kerangka paradoks menangani ambiguitas dengan
mengakomodasi masalah yang saling bertentangan tetapi saling terkait, dan mereka
lebih mungkin untuk mengadopsi sikap pengambilan keputusan yang bijaksana.
5. Extended model of the paradox perspective of sustainable HRM Drawing
Menggambar pada teori kognitif dan teori praktek yang dibahas dalam dua bagian
sebelumnya, kami ingin mengusulkan sebuah model diperpanjang dari perspektif
paradoks HRM berkelanjutan, terutama menangani dua masalah teoritis yang saling
terkait diidentifikasi. Dalam model yang diperluas ini, ketegangan paradoks dilihat
sebagai inheren dalam sistem organisasi yang dioperasikan dalam konteks lingkungan di
mana organisasi dihadapkan pada ambiguitas dan kompleksitas, sebagai akibat dari
tuntutan pemangku kepentingan yang bersaing dan saling bertentangan untuk mencapai
ekonomi, sosial, lingkungan secara bersamaan. , dan tujuan manusia (Ehnert, 2014).
Dalam model diperpanjang HRM berkelanjutan, kami mencoba membuka kotak
hitam di 'zona ketegangan dan mengatasi' termasuk dalam perspektif paradoks asli
HRM berkelanjutan. Kami mengusulkan bahwa tiga proses yang saling terkait sedang
berlangsung dalam zona ini, sebagai tanggapan terhadap ketegangan HRM
berkelanjutan paradoks yang menonjol yang melekat dalam organisasi. Tiga proses yang
diusulkan untuk dimasukkan dalam zona ketegangan dan koping dibahas di bawah ini:
i. Mengaktifkan Kerangka Kognitif Individu. Sementara ketegangan paradoks
yang melekat dalam organisasi, mereka dapat laten dan tidak dirasakan oleh aktor
organisasi yang memiliki kerangka kognitif tertentu, hanya berfokus pada
 informasi yang tertanam dalam konteks lingkungan yang ambigu dan kompleks
yang sesuai dengan harapan mereka. Kerangka kognitif paradoks harus diaktifkan
oleh aktor organisasi untuk menjadi ada (Hahn et al., 2014) dalam (Poon & Law,
2020) dan hanya ketika kerangka seperti itu diaktifkan, ketegangan laten dapat
dibuat menonjol (Poon & Law, 2020).
ii. Menciptakan Bingkai Kognitif Dominan .Bingkai kognitif individu yang
diaktifkan harus menjadi bingkai kognitif dominan untuk berdampak pada
tindakan organisasi. Bagaimana aktor individu memahami ketegangan HRM yang
berkelanjutan tidak memiliki hubungan langsung dengan hasil strategis organisasi
kecuali dan sampai kerangka mereka dibagikan dan ditindaklanjuti secara kolektif
iii. Menyusun strategi melalui pelaksanaan kegiatan pembuatan strategi. Hahn
et al. (2014) mengusulkan bahwa aktor organisasi dengan asumsi kerangka
paradoks akan mengambil sikap kehati-hatian dalam menangani ketegangan
keberlanjutan. Memiliki sikap kehati-hatian berarti bahwa aktor organisasi sangat
menyadari kebutuhan untuk melepaskan diri dari rutinitas yang sudah mapan dan
mengadopsi tanggapan baru untuk menangani ketegangan. Namun, mereka juga
khawatir dengan risiko yang terlibat, mencegah mereka mengambil tindakan
untuk mencoba solusi yang bisa diterapkan.

6. Kerangka kerja untuk kewirausahaan kelembagaan HRM untuk

mempromosikan keberlanjutan Bersaing
Logika institusional yang bersaing menciptakan peluang untuk agensi dan
perubahan, tetapi tidak dengan sendirinya menjelaskan perubahan logika institusional
(Thornton & Ocasio, 2008) dalam penelitian (Ren & Jackson, 2020). Para ahli teori
institusional telah mengungkap sejumlah strategi, tindakan, dan mekanisme yang
digunakan oleh wirausahawan institusional yang memanfaatkan peluang untuk
menciptakan perubahan mendasar (Battilana et al., 2009). Meskipun profesional HRM
(atau fungsi HRM secara umum) jarang dipandang sebagai wirausahawan, kami
berpendapat bahwa kewirausahaan kelembagaan HRM dapat menjadi pusat untuk
meningkatkan keberlanjutan organisasi bisnis.

7. Akar Sejarah HRM

 Pengembangan HRM berkelanjutan dapat ditelusuri kembali ke awal 2000-an
ketika ada tantangan HRM yang serius untuk ditangani masalah kekurangan tenaga
kerja dan keterampilan, stres terkait pekerjaan dan masalah kesehatan, kurangnya
keseimbangan kehidupan kerja, dan masalah kemampuan kerja (Zaugg, Blum, & Thom,
2001) dalam (Poon & Law, 2020). Akademisi menganggap tantangan ini sebagai
aktivitas HRM strategis yang dominan dalam mendukung model pasar tradisional,
mendorong organisasi untuk secara efisien dan efektif mengeksploitasi sumber daya
alam, sosial, dan manusia untuk mengoptimalkan keuntungan finansial jangka pendek,
seringkali dengan mengorbankan regenerasi sumber daya jangka panjang dan
kelangsungan hidup organisasi.
8. Dialog dalam Konteks HRM Berkelanjutan
Literatur dialog telah memberikan gambaran yang cukup berbeda tentang apa arti
dialog, bahkan mengungkapkan 'kubu' yang kontras. Ini menyiratkan bahwa HRM
berkelanjutan perlu secara jelas mendefinisikan dan meneliti konsep dialog dalam
konteks organisasi, pekerjaan, dan karier yang berkelanjutan. Dalam studi dialog dalam
HRM berkelanjutan dan melalui pemikiran kompleksitas, fokus ditempatkan pada
proses sosial yang kompleks dari interaksi percakapan antara orang-orang dalam sistem
mikro mereka. Oleh karena itu, makalah ini membedakan antara perspektif yang
disengaja dan berkelanjutan tentang dialog. Dari perspektif dialog yang disengaja,
dalam aktivitas percakapan yang episodik, prosedural, dan didorong oleh konten, lawan
bicara berkolaborasi dalam mencapai hasil yang diusulkan (misalnya, kesejahteraan
karyawan atau peningkatan suara karyawan). Ini jelas menyimpang dari perspektif
berkelanjutan yang memandang dialog sebagai karakteristik kesadaran manusia dan,
dengan perluasan, kondisi manusia. Dialog digambarkan sebagai proses percakapan
sehari-hari yang berkesinambungan dan implisit di mana, seiring waktu, kebaruan dan
keteraturan muncul. Dialog yang disengaja diterapkan untuk mendukung, misalnya,
demokrasi di tempat kerja selalu terkait dan tertanam dalam proses dialogis
berkelanjutan dalam sistem mikro

9. Kesimpulan dan Implikasi

Makalah ini menambah literatur yang muncul tentang HRM berkelanjutan, dalam
konteks di mana kinerja organisasi dievaluasi tidak hanya secara finansial, tetapi juga
sepanjang dimensi sosial, lingkungan, dan manusia untuk memenuhi tuntutan pemangku
kepentingan yang beragam dan, semakin, persyaratan undang-undang negara tentang
kinerja keberlanjutan pelaporan. Meninjau literatur HRM berkelanjutan, dengan fokus
khusus dalam perspektif paradoks HRM berkelanjutan, makalah ini merekapitulasi
pesan penting tentang sifat paradoks ketegangan HRM berkelanjutan, yang terdiri dari
paradoks efisiensi-substansi, paradoks efisiensi-tanggung jawab, dan saat ini- paradoks
masa depan, yang tidak dapat sepenuhnya diatasi karena elemen kontras yang tertanam
dalam paradoks saling terkait
Menurut penelitian (Ren & Jackson, 2020) Seperti yang diungkapkan oleh diskusi
sebelumnya, tantangan yang melekat dalam meningkatkan keberlanjutan organisasi
bisnis adalah substansial, yang membutuhkan profesional HRM untuk menjadi proaktif
dan agen untuk memperluas di luar peran agen perubahan tradisional dan merangkul
peran pengusaha kelembagaan HRM. Teori baru dan investigasi empiris HEI-Sustain
adalah jalan yang menjanjikan untuk memajukan pemahaman kita tentang bagaimana
profesional HRM dan sistem HRM dapat mempromosikan efektivitas organisasi yang
diukur terhadap kriteria kinerja keuangan dan sosial dan lingkungan, secara bersamaan.
Di tingkat organisasi, kami telah menekankan perlunya perubahan yang ditujukan pada
pelembagaan logika paradox terkait dengan pembangunan berkelanjutan. Implikasinya,
beasiswa HRM yang membantu kita membayangkan kembali penggunaan sistem HRM
sebagai instrumen untuk mempromosikan perubahan kelembagaan tersebut, termasuk
perubahan yang dirangsang oleh tindakan karyawan di dekat bagian bawah hierarki
organisasi serta oleh tindakan orang luar organisasi.
Seperti yang telah kami catat, tujuan kami adalah untuk membuat teori tentang
peran perubahan HRM yang sejalan dengan perubahan kelembagaan yang diperlukan
untuk mengejar keberlanjutan. Dengan demikian, kami telah mulai membuat sketsa
masalah mendasar yang terkait dengan sifat dan ruang lingkup serta tindakan dan
kompetensi yang diperlukan untuk mendukung kewirausahaan kelembagaan HRM
untuk keberlanjutan. Kerangka kerja HIE-Sustain kami menyarankan beberapa peluang
baru untuk memajukan beasiswa dan praktik mengenai peran HRM sambil juga
membangun hubungan yang lebih kuat dengan teori dan penelitian di sub-bidang
manajemen lainnya dan dengan demikian memberikan kontribusi wawasan baru
mengenai proses pelembagaan, kewirausahaan, dan mengelola paradoks
 Dalam makalah ini, kami menerapkan konsep inti (pengorganisasian diri,
nonlinier, penarik, dan kemunculan) dari pemikiran kompleksitas untuk memperdalam
pemahaman kita tentang pemosisian dialog dan terutama posisi kekuasaan dan
munculnya hal-hal yang tidak diinginkan. hasil dari itu. Melalui perbedaan antara
perspektif dialog yang disengaja dan berkelanjutan, sifat dialog yang disengaja,
dinamis, dan muncul dieksplorasi.

Daftar Pustaka

Aust, I., Brandl, J., & Keegan, A. (2015). State-of-the-art and future directions for hrm from a
paradox perspective: Introduction to the special issue. Zeitschrift Fur Personalforschung,
29(3–4), 194–213. https://doi.org/10.1688/ZfP-2015-03-Aust
De Prins, P., Van Beirendonck, L., De Vos, A., & Segers, J. (2014). Sustainable HRM: Bridging
theory and practice through the ’respect openness continuity (ROC)’-model. Management
Revue, 25(4), 263–284. https://doi.org/10.1688/mrev-2014-04-Prins
Ehnert, I. (2014). Paradox as a Lens for Theorizing Sustainable HRM. 247–271.
https://doi.org/10.1007/978-3-642-37524-8_11
Maguire, S., Hardy, C., & Lawrence, T. B. (2004). Institutional entrepreneurship in emerging
fields: HIV/AIDS treatment advocacy in Canada. Academy of Management Journal, 47(5),
657–679. https://doi.org/10.2307/20159610
Nuis, J. W., Peters, P., Blomme, R., & Kievit, H. (2021). Dialogues in sustainable HRM:
Examining and positioning intended and continuous dialogue in sustainable hrm using a
complexity thinking approach. Sustainability (Switzerland), 13(19).
https://doi.org/10.3390/su131910853
Piwowar-Sulej, K. (2021). Human resources development as an element of sustainable HRM –
with the focus on production engineers. Journal of Cleaner Production, 278, 124008.
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.124008
Poon, T. S.-C., & Law, K. K. (2020). Sustainable HRM: An extension of the paradox
perspective. Human Resource Management Review, 100818.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2020.100818
Ren, S., & Jackson, S. E. (2020). HRM institutional entrepreneurship for sustainable business
organizations. Human Resource Management Review, 30(3), 100691.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100691
Saks, A. M. (2021). Caring human resources management and employee engagement. Human
Resource Management Review, March, 100835.
 https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2021.100835
Wikhamn, W. (2019). Innovation, sustainable HRM and customer satisfaction. International
Journal of Hospitality Management, 76, 102–110.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.04.009