Professional Documents
Culture Documents
Menadzment Na Informacioni Sistemi Damjan Spasovski 176939
Menadzment Na Informacioni Sistemi Damjan Spasovski 176939
Menadzment Na Informacioni Sistemi Damjan Spasovski 176939
Ментор: Изработил:
Проф. Д-р. Мичо Апостолов Дамјан Спасовски
Скопје,2021
Содржина
1. Вовед ................................................................................................................... 3
2. Управувањето со организациони промени во менаџментот .......................... 4
3. Класификација на организационите промени ................................................. 5
3.1. Класификација на организационите промени според целта .............. 5
3.2. Класификација на организационите промени според карактерот на
процесот ................................................................................................. 7
3.3. Класификација на организационите промени според содржината на
промената ............................................................................................... 8
4. Теории и перспективи на организационите промени ..................................... 9
4.1. Организационен развој ..............................................................................10
4.2. Организациона адаптација ....................................................................... 11
4.3. Организациона трансформација ............................................................. 11
4.4. Менаџмент на целосен квалитет ............................................................. 15
5. Модел на управување со организационите промени .................................... 15
6. Oтпор кон организационите промени ............................................................. 18
6.1. Совладување на отпорот кон организационите промени .................. 19
7. Фактори на успешно управување со организационите промени ................. 20
8. Лидерството и организационите промени ..................................................... 22
9. Заклучок ............................................................................................................ 24
10. Користена литература ..................................................................................... 25
1
Апстракт
2
1. Вовед
3
движечка сила која може да укаже на грешките и да предложи евентуални
подобрувања. Тој аспект на управување со промените, изразен преку отпорот на
вработените и обврската на претпријатието да го совлада и искористи отпорот,
претставува тема на оваа семинарска работа. Идејата е да се претстават
начините на кои и зошто се спротиставуваат вработените кон промените, како
нивниот отпор да се претвори во можност за претпријатието и да се искористи
како предност на пазарот.
4
теориски пристапи на организационите промени не можеме да ги наречеме
организационен развој, општиот термин кои се употребува за дисциплината која го
истражува и обликува водењето на промените е ”Управување со организационите
промени”.
5
Организационата адаптација има за цел прилагодување на
организацијата кон промените во окружувањето, со основниот причинител кој е од
екстерна природа. Организациите се отворени системи за чии развој е неопходна
усогласеност помеѓу самата организација и нејзиното окружување. Промените во
окружувањето се секојдневни и тие ја загрозуваат хармонијата помеѓу
организацијата и окружувањето. За да организацијата воспостави хармонија, мора
да се промени и прилагоди на окружувањето и на тој начин да го обезбеди
посакуваното ниво на перформанси. Адаптивните промени се наметнати промени
и истите не оставаат многу простор за исполнување на иницијативите,
дискрециите и иновативноста на менаџментот. Менаџментот треба навреме да ја
воочи потребата за промени, да реагира и да ги спроведе промените.
Најуспешните менаџери ја менуваат својата организација и пред да се појават
причинителите на промените.
6
3.2. Класификација на организационите промени според карактерот на
процесот
7
Според брзината или интензитетот на промените се разликуваат:
еволутивни (спори), односно промени со низок интензитет и револутивни (брзи),
односно промени со висок интензитет.
8
4. Теории и перспективи на организационите промени
9
4.1. Организационен развој
10
1) интервенција на изградба на тимови и интергрупни интервенции (промена
во меѓучовечките процеси на групно и интергрупно ниво);
2) интевенција во човечките ресурси (промена во системите на управување со
човечките ресурси преку промена на системот на наградување, планирање
на кариерата и сл.);
3) техно - структурални интервенции (промена на формалните компоненти на
организацијата, како што се: редизајн на работните места, редизајн на
организационата структура, итн.);
4) системски интервенции (промени во меѓучовечките процеси на ниво на
организацијата, како што се: конфронтации, повратни информации за
резултатите, позитивно истражување, итн).
4.2. Организациона адаптација
11
третира како средство за адаптација на организацијата кон окружувањето.
Адаптација се врши преку сеопфатни, радикални и револутивни промени на
стратегијата на организацијата. Радикалните и сеопфатни промени можат да се
случат во организацијата само кога нејзините членови ќе го променат начинот на
кој го разбираат светот околу себе. Перцепцијата, интерпретацијата и
стекнувањето на знаења за светот околу себе го овозможуваат когнитивните
процеси. Во концептот на радикалните и револутивни организациони промени
вклучени се интерпретативни шеми. Организационата трансформација се врши
така што промените во окружувањето предизвикуваат промена на
интерпретативните шеми на членовите на организацијата, од кои потоа
произлегуваат промените на нивното однесување, а потоа и промени на
структурата. Организационата трансформација подразбира промена на сите
компоненти и делови на организацијата одеднаш и истовремено. Меѓусебната
поврзаност на компонентите на организацијата условува промените да бидат
радикални и сеопфатни. Основните карактеристики на програмата на
организационата трансформација се:
12
● изградба на чувство за итност (изградба на свест дека промените се
потребни и итни);
● креирање на визија;
13
4.4. Управување со целосен квалитет
14
- бенчмаркинг (споредба на квалитетот на процесот со процесите во
најдобрите организации и унапредување на процесот врз таа основа);
- брејнсторминг (генерирање на креативни решенија на проблемот);
- дијаграм на рибина коска (утврдување на причините за проблемот или
недостатоците на процесот).
15
промени, се утврдува состојбата на организацијата и причините поради кои
промените се неопходни.
3. Креирање на визија и планирање на новата организација – претставува
креирање на визија и планирање на посакуваната состојба на
организацијата. Потребно е донесување на одлука за тоа кои промени е
неопходно да се извршат, кога и на кој начин, со цел за решавање на
проблемите. Главната цел на оваа фаза е добивање на информации за тоа
што е неопходно да се менува во организацијата и како органиазацијата ќе
изгледа после извршените промени.
4. Планирање и организирање на процесот на промени – подразбира
планирање на целта на промените, но и неговиот тек, односно процесот кој
мора да биде планиран и организиран. Важно е прецизно да се одреди кои
се носители на активностите на промените, дефинирање на нивните
задачи, односно делокругот на нивна работа, надлежностите и
одговорностите во организацијата.
5. Мотивирање за промени – е многу значајна задача без која не можна
успешната изведба на промените. Овде се подразбира дека мотивацијата
на менаџерот да ги изврши промените е од големо значење, но исто така
важно е и вработените да бидат мотивирани да ги прифатат и спроведат
промените, како и да веруваат во истите.
6. Спроведување на промените – е клучна фаза во управувањето со
организационите промени во која се донесуваат и спроведуваат одлуки и
решенија за проблемите, но исто така се усвојуваат и иницијативи за
унапредување. На пример, во оваа фаза се усвојува и применува нова
организациона шема, систем за управување со квалитетот, нова
производна постапка, итн.
7. Управување со структурата на моќ и политичките процеси - одреден
број на активности при водењето на промените мора да биде насочен кон
обликување на структурата на моќ во организацијата која би ги овозможила
дадените промени. Менаџерот треба да ја анализира постојната структура
на моќ, да развие стратегија на делување на поединците и групите кои
16
имаат моќ и да ја примени стратегијата на делување на учесниците во
промените преку политичките стратегии.
8. Управување со персоналната транзиција – е насочено кон работата со
луѓето. Со оглед на тоа, дека членовите на организацијата, односно
вработените се активни учесници во спроведувањето на промените,
нивните знаења, вештини и однесување треба да бидат во фокусот на
менаџментот. Вработените можат да претставуваат голем извор на идеи и
решенија кои ги насочуваат промените напред, но доколку со нив не се
активно управува, можат да претставуваат и клучни бариери за промените.
9. Стабилизација на промените преку нивно вклучување во
организационата култура - културата како систем на претпоставки,
верувања и ставови има големо влијание на мислењето, свеста и
однесувањето на вработените во организацијата, па според тоа е потребна
промена на колективната свест или култура на организацијата за да
промените бидат успешни и трајни.
10. Следење и контрола на организационите промени – подразбира
утврдување на успешноста на извршувањето на промените во однос на
планираното и постигнатите ефектите со промените. Оваа последна фаза
во управуавњето со промените вклучува следење, мерење, на ефектите и
контрола на успешноста на организационите промени.
17
6. Отпор кон организационите промени
Во процесот на управување со организационите промени иманентни се
различни отпори кон организационите промени. Причините за отпорите се бројни,
како и начините на нивно совладување. Отпорот, е пред сè, резултат на стравот
од непознатото и доживувањето на промената како закана и можен извор на
несигурност и личен неуспех. Имено, промените настануваат како последица на
делувањето на движечките сили, и тоа како внатре, така и надвор од
организацијата. Во процесот на промени од посебна важност е придобивањето и
обезбедувањето на согласност од страна вработените во организација.
Партиципацијата на вработените во промените, не е прашање на принуда, затоа
што стабилната промена треба да биде и самомотивирана. Затоа управувањето
со организационите промени бара комбинација на убедување и принуда.
Иницијаторите на промените мора да имаат доволно овластувања, влијание и
авторитет. Од менаџерот на промените се бара интелектуална способност,
соодветни вештини, но и емоционална интелегенција. Исто така, овде се значајни
и други квалитети како што се: упорноста, способноста да се поднесе високо ниво
на несигурност, аналитички и политички способности, моќ на влијание, итн.
Одредувањето на балансот помеѓу убедувањето и принудата бара стучно знаење
и искуство и зависи од специфичните околности на секоја програма на промени.
Затоа, менаџерите мора да бидат свесни за карактеристиките на сопствениот стил
на управување. Позитивното искуство на вработените со промените не создава
отпор кон промените, што понатаму води кон поголема веројатност за прифаќање
на идните промени. Со други зборови, поединецот кој работи во рамките на
организацијата мора да ја прифаќа промената. Од вработените се бара да
веруваат во менаџментот дека промените се во интерес на организацијата и нив
самите, и спорд тоа треба да применуваат ново однесување. Менаџерите се
соочуваат со дополнителни предизвици на кои мора да им посветат доста
внимание, а се однесуваат на емотивните последици кои промените ќе ги имаат
врз вработените. Имено, нивните емотивни одговори може да вклучуваат:
19
работата, преместување на друго работно место, неможност за напредување,
и сл.
20
и искривување на информациите. Ако вработените ги разбираат
причините за промените, како и сопствената улога во самиот процес на
промени, многу е веројатно дека ќе ја поддржат иницијативата.
Комуникацијата врзана за промените мора да биде потекнува од врвот
на организацијата, да се служи со формални и неформални
комуникациски канали, да биде непрекинато надгледувана и развивана,
да се темели на отвореност и чесност, да биде комбинација од пишана
и усна комуникација и не смее да се оптеретува со неважни детали.
Додека во последно време силно се нагласува улогата на управување
на односите со купувачите, сè почесто се заборава на не помалку
важната дисциплина – управување на односите на вработените. Во
крајна линија, организацијата претставува организирана група на луѓе, а
она што тие го работат ја прави организацијата повеќе или помалку
успешна.
3. Едукација – подразбира воспоставување на знаење и практично
разбирање на човечките реакции на промените. Со едукацијата за
последиците од промените се намалува непредвидливото,
непродуктивното однесување, ризикот од неприфаќање на промените и
се осигурува ориентација на вработените кон реалните проблеми.
Солидното ниво на знаење за промените има значајно влијание врз
успехот на изведбата на промените. Таквото знаење може да биде
применето на реалните проекти поврзани со промените или во
образовни цели.
4. Подготовка – за подготовката клучно е усогласувањето на планираните
промени со расположливите ресурси. Очекувањата во никој случај не
смеат да ги надминуваат реалните можности.
5. Методологија на промени – претставува структурен план за
постигнување на посакуваните цели по пат на имплементација на
прифатените решенија за промените. Следењето на структурирана, но
сè уште флексибилна имплементациска рамка, овозможува намалување
21
на грешките и пропустите, со што се осигурува прецизно одредување на
барањата и рутинско решавање на сложените проблеми.
22
влијанија, стил на управување. Во научната област на менаџментот се прави
значаен напредок во однос на проучувањето на процесот на организациони
промени и лидерството како процеси кои ги поттикнуваат, дефинираат и
спроведуваат промените во организацијата. Лидерството и организационите
промени сè повеќе се истакнуваат како клучен фактор кои ги издвојува успешните
организации во однос на останатите.
23
9. Заклучок
24
10. Користена литература
25