Bogdan P&asecld redaktor naukowy

Pi:·zedsiębiorczość

Komitet redakcyjny Serii

@
k niJmik
Jerzy Dietl - Przewodniczący 1zar dzanie alą lir .ą
Piotr Boguszewski
Jan Gh.nchowsko
A~icja Jarugowa
Andrzej K. Koźmiński

\( 1)
.-·
I t. .
~·•
;-1

"li 11lił1111111111111111
1000139082
FUNDP,CJA
EDUKACYJNA ~;
• ,PRZEDSJĘBIORC:~OŚCI
Wydawnictwo Naukowe PWN
ul. Sterlinga 27/29, 90-212 Łódź, tel. (042) 6319558, fax (042) 630~7 81 Warsżawa-Łódź ·1993
 Projekt okładki i stron tytułowych Dariusz Litwinicc Spis treści

Redaktor Maria Libiszowska PRZEDMOWA (Jerzy Dietl) 13

Redaktor techniczny .Jolanta Kuczyńska

WSTf<P (Bogdan Piasecki) 17

Rozdział I
Korekta Maria Loś
MAŁA FIRMA W TEORIACH EKONOMICZNYCH (Bogtia11 Piasecki) 21
1. WPROWADZENIE ................ . 22
2. PRZEDSIĘBIORCA, INTRAPRZEDSIĘBIORCA I WŁAŚCICIEL-
- MENEDŻER MAŁEJ FIRMY . . . . . . . 22
2.1. Przedsiębiorca i przedsiębiorczość 22
2.2. Przedsiębiorczość - talent czy wiedza i doświadczenie? 29
Pytania kontrolne ,. . . . . . . . . . 30
3. MODEL EKONOMICZNY MAŁEJ FIRMY 31
3.1. Funkcja celu w modelu ekonomicznym małej firmy 31
Tytuł dotowany przez Fundację Edukacyjną Przedsiębiorczości 3.2. Przydatność współczesnych modeli ekonomicznych do analizy
zachowail małej firmy 33
3.3. Miejsce przedsiębiorcy w teorii firmy 36
Pytania kontrolne . . . . . . . . . . 38
4. EFEKTYWNA SKALA DZIAŁALNOŚCI 38
4.1. Podejście technologiczne (konwencjonalne) 39
4.2. Podejście instytucjonalne wywodzące się z teorii kosztów transak-
cyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .j 45
Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA 4.3. Struktura rynku a wielkość firmy (ekonomia przemysłowa) ,: 49
Warszawa 1998 4.4. Wielkość firmy w modelach dynamicznych . . . . . . .I 52
Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5. MAŁE I ŚREDNIE PRZEDSIĘBIORSTWA W GOSPODARCE NA-
RODOWEJ ................... . 55
5.1. Definicje małej firmy . . . . . . . . . . . . . . . 55
ISBN 83-01-12622-1
·..„
5.1.1. Definicje oparte na właściwościach (kryteriach jakościowych) 55
5.1.2. Definicje oparte na kryteriach ilościowych 57
5.2. Klasyfikacja małych firm 61
5.3. Rola MSP w gospodarce . . . . 62
5.4. Polityka wspierania rozwoju sektora MSP 66
5.5. Instytucje realizujące programy promocji 68
Pytania kontrolne 73
Przykład 73
Literatura uzupełniająca 78

Rozdział II
URUCHOMIENIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (A1111a Rog11t,
i ~ 1 A111m Rzetelska) . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . 79
1
WYDAWNICTWO NAUKOWE · WN SA
ODDZIAI. W LODZI i 1. WPROWADZENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Wydanie pierwsze
Arkuszy drukarskich 35,75 2. PROCES URUCHOMIENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ.
Druk ukoiiczono we wrześniu 19~8 r. PC)DSTAWOWE PO.JĘCIA 80
I
DRUKARNIA WYDAWNICTW NAUKOWYCH SA 2.1. Definicje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i' 80 5
LÓDŻ, UL ŻWIRKI 2 BUW··K
'
\) ,\i l l .. -
 .2. Formy uruchomienia działalności gospodarczej . . . . 83 Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
.3. Otoczenie jako element procesu uruchamiania działalności gos- 5. ORGANIZOWANIE ................ . 167
podarczej 88 5.1. Organizacja i struktura organizacyjna (organizacja w sensie rzeczo-
Py1 ania kontrolne . . . . · · · · · · · · · · 95 wym) . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3. UWARUNKOWANIA PRAWNE ..... ·..... 96 5.2. StTuktura organizacyjna jako czynnik sukce~u 170
:-:.1. Wybór prawnej formy prowadzenia działalności gospodarczej 96 5.2.l. Tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych 172

I
i 3.2. Przesłanki podjęcia działalności gospodarczej . . . . . 99 5.3. Organizacja w sensie czynnościowym
5.3.l. Metodyka postępowania organizacyjnego
173
174
3.2.1. Pojęcie przedsiębiorcy . . . . . . . . . . . 99
3.2.2. Umowy decydujące o zawh1zaniu podmi?tu prowadzącego 5.3.2. Zarządzanie zmianami 188
Przykład
1
działalność gospodarczą . . . . . . . . . . . . 101 • • • • 192
3.2.3. Postępowanie rejestrowe i ewidencyjne . . . . . . 102 Pytania kontrolne 192
3.2.4. Obowiązki dodatkowe - wymóg zgody uprawnionych 6. MOTYWOWANIE 193
organów . . ....... . 103 6.1. Teoria i:. motywacji 193
3.3. Charakterystyka wybranych form prawnych 105 Pytania kontrolne 197
3.3.1. Osoba fizyczna - przedsiębiorca 105 7. INFORMACJA I KOMUNIKOWANIE 197
3.3.2. Spółka cywilna . . . . . 108 7.1. Komunikacja. Definicje, zadania i elementy .;ystemów komunika-
3.3.3. Spółki handlowe . . . . 111 cyjnych I. 197
3.4. Uwarunkowania prawne zako11czenia działalności 119 Przykład 202
3.4.i. Upadłość 119 Pytania kontrolne 203
3.4.2. Likwidacja 120 8. KONTROLOWANIE 204
Pytania kontrolne 121 206
Przykład
4. INKUBACJA POMYSŁU 121 Pytania kontrolne 207
P~tania kontrolne . . . . 123 9. CZŁOWIEK W ORGANIZACJI 208
5. 1JRUCHOMIENIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ JAKO
1
9.1. Zachowania organizacyjne 208
PROCES PLANOWANIA 124 9.1.l. Grupy pracownicze 209
5.1. Planowanie strategiczne 124 9.1.2. Przywództwo (leaders!tip) 210
5.2. Bariery wejścia 132 9.1.3. Style kierowania 211
5.3. Lokalizacja 135 9.1.4. Kultura organizacji 213
Pytania kontrolne 141 9.1.5. Konflikty w przedsiębiorstwie 215
6. 'ODSTA WOWE ELEMENTY BUSINESS PLANU 141 9.1.6. Negocjacje w firmie 218
').1. Business plan jako narzędzie planowania inwestycji 141 9.2. Zam1dzanie ludźmi. Funkcja personalna i jej składniki 221
Py1ania kontrolne 149 9.2. l. Formy organizacyjne . . . . . . . . . . . 221
Lit-;:ratura uzupełniająca 150 9.2.2. Prace administracyjne w funkcji HH M . . . . 224
9.2.3. Polityka kadrowa - planowanie i rekrutacja pracowników 225
9.2.4. Kształcenie i rozwój pracowników 227
Rm:dział Ul 9.2.5. Kariery zawodowe 231
ZARZĄDZANIE MAŁYM PRZEDSIĘBIORSTWEM (Zą/ia Mikołaj- Przykład . . . . . 234
czyk, Kazimierz Zi11111iewicz) 151 Pytania kontrolne 235
Litcn~tura uzupełniaj<1ca 236
1. WPROWADZENIE ..... 152
2. ZARZĄDZANIE I JEGO FUNKCJE 152
2.1. Zarządzanie . . . . . . 152 Rozdział
IV
2.2. Funkcje zarządzania przedsiębiorstwem 154 MARKETING (Bogda11 Gregor) 237
Pytania kontrolne . . . . . . . 157
ZARZĄ- 1. WPROWADZENIE 238
3. DECYDOWANIE JAKO PODSTAWOWY ELEMENT
157 2. ISTOTA MARKETINGU 239
DZANIA FIRMĄ
161 2.1. Transfotmacja gospodarki a orientacja firmy 239
P:zyklad
162 2.2. ,,Koncepcja marketingu 241
Pytania kontrolne
162 2). Małe firmy a marketing 248
4. PLANOWANIE
166 Pytania kontrolne . . . . . 252 7
6 Przykład
 3. INFORMACYJNE PODSTAWY MARKETINGU 252 3.3. Charakterystyka kapitałów jednostek gospodarczych 340
3.1. Informacje a decyzje marketingowe . . . . 252 3.4. Bilans . . . . . . . . . . . 344
3.2. Potrzeby informacyjne firmy . . . . 254 3.5. Istota ·i cechy bilansu . . . . . 344
3.3. Źródła oraz sposoby pozyskiwania informacji 257 3.6. Istota i typy zdarze11 gospodarczych . i 346
Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . 260 Pytania kontrolne
4. ZASADY FUNKCJONOWANIA KONT
. . . . . . ·I 348
4. RYNEK DOCELOWY ORAZ DOSTOSOWANIE OFERTY FIRM . ! 348
DO OCZEKIWAŃ NABYWCÓW 260 4.1. Istota i forma konta . . . . . . 348
4.1. Segmentacja rynku . . . . 261 4.2. Funkcjonowanie kont bilansowych 349
4.2. Wybór rynku docelowego 264 4.3. Dokumentacja zdarze11 gospodarczych 352
4.3. Pozycjonowanie oferty firmy na rynku ~ . 266 4.4. Zestawienie obrotów i sald 354
Pytania kontrolne . . . . . . 269 4.5. Bilans ko11cowy zamykanie kont 356
Przykład . . . . . . . . . 358
5. MARKETINGOWE INSTRUMENTY ODDZIAŁYWANIA NA
RYNEK ................ . Pytania kontrolne . . . . . . 361
269
5.1. Koncepcja markttingu mix . . . . . . . 269 " 5. FUNKCJONOWANIE KONT KOSZTÓW, PRZYCHODÓW I WY-
5.2. Produkt jako pcJstawowy element marketingu mix NIKÓW ........... . 361
272
5.1. Istota kosztów, przychodów i wyników 361
5.3. Cena 279
5.2. Funkcjonowanie kont wynikowych 363
5.4. Promocja 285
5.3. Klasyfikacja i ewidencja kosztów 364
5.5. Dystrybucja I· 293
5.3.1. Pełna ewidencja kosztów 366
Pytania kontrolne ' 300
5.3.2. Koszty sprzedaży 369
6. STRATEGIE MARKETINGOWE FIRM 301 5.3.3. Uproszczona ewidencja kosztów 371
6.1. Istota strategii o"az determinanty jej powodzenia 301 5.4. Ewidencja przychodów i kosztów własnych sprzedaży 374
6.2. Strategia koncen'.racji na wybranym segmencie rynku 303 5.5. Treść informacyjna rachunku zysków i strat 377
1
6.3. Strategia dyww yfikacji 304 Pytania kontrolne . . . . . . . . . . 380
6.4. Strategia dyfcre1i'cjacji 305 6. SPRAWOZDANIA FINANSOWE 382
6.5. Strategie koopedcji 306 6.1. Istota i zakres. sprawozdawczości finansowej 382
6.6. Strategia konkur,iwania jakością zamiast konkurencji cenowej 307 6.2. Bilans . . . . . . . 383
Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,, 309 6.3. Rachunek zysków i strat • i 386
7. FRANCHISING JAKO MARKETINGOWA KONCEPCJA ROZ- 6.4. Informacja dodatkowa . ' 338
WOJU MAŁYCH I ŚREDNICH FIRM 309 6.5. Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych . •, 3ó9
7.1. Istota franchisingu . . . . . . 309 6.6. Sprawozdanie z działalności jednostki w roku obrotowym . ,\ 391
7.2. Tworzenie sieci franchisingowej 312 Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . ;1 392
7.3. Franchising jako szansa rozwt>ju przedsiębiorczości 315 7. RACHUNEK KOSZTÓW W ZARZĄDZANIU . :; 392
.Pytania kontrolne 320 7.1. Istota, cele i zadania rachunku kosztów . i 392
Przykład 321 7.'.?,. Zakres kosztów .. 394
Literatura uzupełniająca 323 7.3. Klasyfikacja kosztów . ; 396
7.4. Kalkulacja 399
7.4.1. Kalkulacja podziałowa 400
Rozdział V 7.4.2. Kalkulacja doliczeniowa 402
RACHUNKOWOŚĆ I PODATKI (Alicja Jarugowa, L11cy11a :J(opczyi/.slw) 325 7.5. Marża na pokrycie kosztów stałych i zysków 405
1. WPROWADZENIE 326 7.6. Próg rentowności dla produkcji jcdnoasortymentowej 406
Pytania kontrnlne . . . . 411
2. ROLA, FUNKCJE I ZASADY RACHUNKOWOŚCI:. 327
8. PODATKI .... 411
2.1. Istota i funkcje rachunkowości . . . . . . . 327
8.1. Istota i podzial podatków 411
2.2. Rachunkowość finansowa a rachunkowość zarzi1dcza 329
8.2. Podatek od nieruchomości 412
2.3. Podstawowe zasady rachunkowości . . . . . . _ 330
8.3. Podatek od środków transportowych 414
2.4. Ujednolicona definicja małego przedsiębiorstwa ; w Polsce
8.4. Podatek od towarów usług ·HS
i w Europie . . . . . . . . . .. . 332 8.5. Podatek akcyzowy 422
3. MAJĄTEK I KAPITAŁY JEDNOSTEK GOSPODARCZYCH 334 8.6. Podatek dochodowy 423
3.1. Utworzenie przedsiębiorstwa 334 Pytania kontrolne · 430
8 3.2. Struktura majątku 336 Literatura uzupełniaj~ca 430 9
:li
UPzdzial VI 3. IS'fOTA I RODZAJE METOD OCENY EFEKTYWNOŚCI INWES-
FI '~ANSE - (Zygmunt /(011iecz11y, Bożena Mikolajczy/i) . . . . . 431 TYCJI , ............ . 505
3.1. Istota n1chunku efektywności inwestycji 505
1. ;WPROWADZENIE . . . . . . - · · . . . · . · · · 432 3.2. Rodzaje metod oceny efektywności inwestycji 509
2. OGÓLNE PROBLEMY FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI GOS- Pvtania kontrolne . . . , , . . . . . . . . 513
:!PODARCZEJ 433 4_" UPROSZCZONE METODY OCENY PROJEKTÓW 513
· 2.1. Istota finansowania 433 4.1. Metoda porównania kosztów 514
'2.2. Formy finansowania 435 4.2. Porównanie zysków 517
'2.3. Kapitały własne i obce w przedsiębiorstwie 436 4.3. Rachunek rentowności inwestycji 519
, 2.3.l. Funkcje kapitału własnego i obcego 438 4.4. Porównanie okresów zwrotu 520
'2.4. Strumienie finansowe 441 Przykłady . . . . . . 521
2.5. Zasady finansowania potrzeby finansowe 443 Pytania kontrolne , 529
Pytania kontrolne 447
l 3. KREDYT BANKOWY 448
5. WIELOOKRESOWE METODY RACHUNKU EFEKTYWNOSCI
INWESTYCJI . . . . . . 529
3.1. Kredyt a pożyczka 448
! 3.2. Rodzaje kredytów bankowych
3.3. Wnioski kredytowe
450
453
5.1. Istota dyskonta . . . .
5.2. Uwzględnianie wpływu zmian cen i inflacji
5.3. Dynamiczne metody oceny projektów inwe;tycyjnych
529
532
534
\ 3.4. Analiza wskaźnikowa 458 · 5.3.1. Zdyskontowana nadwyżka netto . I . . . '534
3.4.1. Wskaźniki płynności 459 5.3.2. Wewnętrzna stopa procentowa 538
3.4.2. Wskaźniki sprawności działania 460 -Przykłady . . . . . . . . , . . . 540
3.4.3. Wskaźniki oceny zadłużenia firmy 462 Pytania kontrolne . . . . . . . 542
3.4.4. Wskażniki rentowności 466 6. RYZYKO INWESTOWANIA I SPOSOBY JEGO UWZGLĘDNIA-
3.5. Zabezpieczenie kredytów 467 NIA W OCENIE PROJEKTÓW .... , .... 543
Pytania kontrolne . . , . . . , . 469 6.1. Istota i metody uwzględniania ryzyka w inwestycjach 543
4. INNE WYBRANE FORMY FINANSOWANIA FIRM 469 6.2. Korekta wyników rachunku . . . . . . . 546
, 4.1. Kredyt dostawcy 469 6.3. Szacowanie wartości najbardziej prawdopodobnej 546
4.2, Kredyt odbiorcy 471 6.4. Ocena wartości krytycznych . . . . . . . 548
4.3. Weksel 471 6.5. Rachunek w różnych wei;sjach . . . . . . . 550
4.4. Faktoring 475 6.6. Analiza wpływu zmian wielkości rachunku na opłacalność projektu 551
4.5. Leasing 477 Przykłady . . . . . 551
4.5.1. Istota i rodzaje leasingu 477 Pytania kontrolne 555
4.5.2. Porównanie leasingu kredytu 481 Literatura uzt'ipełniająca 556
4.5.3. Opłaty leasingowe 482
Pr;iyklnd . . . . 485 BIBLIOGRAFIA 557
Pytania kontrolne . . . . . . . . . . . . . , . , . . . 485 INDEKS RZECZOWY 567
5.· 'BANKOWE I POZABANKOWE INSTYTUCJE WSPOMAGAJĄCE
FINANSOWANIE 486
5.1. Banki 486
5.2. Instytucje venture capital 487
5.3. Ważniejsze pozostałe instytucje 490
Pytania kontrolne 497
Literatura uzupełniająca 498

Rozdział
VII
INWESTYCJE (Henryk Gawro11) 499
1. WPROWADZENIE . . . . . . . . . . . . . 500
2. ROLA I RODZAJE INWESTYCJI W ROZWOJU MAŁEJ FIRMY 500
2.1. Rodzaje inwestycji . . , . 500
2.2. Etapy przygotowania inwestycji 503
1O Pytania kontrolne . . . . 505
Autorzy Przedmowa
Prof dr hab. Jerzy Dietl [Problemy, z którymi styka się przedsiębiorca czy menedżer są
Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Zakład Strategii Marketin- podobne bez względu na wielkość przedsiębiorstwa. Różnice mają raczej
gowych charakter ilościowy niż jakościowy:)Odmienność jednak skali działania
Wyższa Szkoła Biznesu - National Louis University w Nowym S<1czu
Fundacja Edukacyj:rn Przedsiębiorczości odbija się istotnie na ocenie procesów ekonomicznych, którym pod;ega
firma, oraz przywi~1zywaniu znaczenia do użyteczności wiedzy o ;;ych
Pr'J.l dr hab. Hemyk Gawron ~ procesach. Holistyczne wykształcenie jest obecnie konieczne dla każd:~go,
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Katedra Inwestycji i Budownictwa kto jest gotów podjąć wyzwania współczesnej gospodarki. Tylko bov..iem
wtedy będzie mógł· się przystosować do szybko ·zmieniającego~ się
Prof dr hab. Bogdan Gregor otoczenia. O ile jednak w dużych firmach wiedza specjalistyczna I' .oże
Uniwersy.tet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Marketing1Y być rozdzielona na kilku, a nawet wielu pracowników, o tyle w małym
przedsiębiorstwie nie jest to na ogół możliwe.
Prof dr hab. Alicja Ja/"uga
Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Katedra Rachunkowości Dobra znajomość wszystkich funkcji przedsiębiorstwa jest niezbędna
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Lodzi dla każdego, kto chce prowadzić nawet mały biznes. Można np. prz·~ka­
zać komuś lub odrębnej instytucji czynności księgowania, szkolenia· c,zy
Dr Zygmunt Konieczny badania rynku, ale nikt nie zwolni przedsiębiorcy z umiejętności analizy
Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Zakład i wyl\;orzystania informacji księgowo-finansowych, podnoszenia kwalifi-
Finansów Przedsiębiorstw i Bankowości kacji w przedsiębiorstwie, czy też przełożenia wyników badania na
decyzje dotyczące otoczenia rynkowego. Niezbędne się więc staje dostar-
Dr Lucyna Kopczy11s!w czenie równoczesnej wiedzy o zarządzaniu wszystkimi funkcjami przed-
Uniwersytet ·Łódzki, Wydział Zarz<1dzania, Katedra Rachunkowości
siębiorstwa. Pamiętać jednak należy o takiej selekcji owej wiedzy, która
jest konieczna do skutecznego prowadzenia małego biznesu.
Sądzę, że w oddawanym cło rąk czytelnika podręczniku ten wysiłek
został w znacznym stopniu uwie1iczony pozytywnym rezultatem.
Książka bowiem dostarcza kompendium wiedzy osobom, które ~:ą
przedsiębiorcami lub mają zamiar nimi zostać. Sądzę, że uwzględ­
niono w znacznej części, takie zagadnienia, jak: rozwój kapitału ludz-
kiego, zarządzanie finansami i marketing. Szkoda może, że nieco mniej
uwagi poświęcono zarządzaniu produkcją i usługami, problematyce
zaopatrzenia i sprzedaży wraz z kontrolą zapasów towarowych, a wresz-
cie badaniom i rozwojowi małych firm, w szczególności w kontek-
ście powiązai1. kooperacyjnych z dużymi przedsiębiorstwami. Jestem
przekonany, że problematyka ta zostanie uzupełniona w następnych
wydaniach. i
Dr Anna Rogut Ważnym aspektem książki jest uwzględnienie czynnika czasu, zarów-
l)niwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania, Zakład P,rzedsiębiorczości no w rozważaniach· analitycznych, jak i w podejściu do probie.lnów
i Polityki Przemysłowej .
I
rozwoju firmy. W przechodzeniu z myślenia krótkookresowego na
długookresowe wielc.e pomocne mogą być rozważania odnoszące się do
Dr Anna Rzetelska i
Uniwersytet Łódzki, Wydział Prawa Administracji, Zakład Prawb strategii marketingowych, decyzji inwestycyjnych, podejmowanego ryzy-
Handlowego i ka i określania misji przedsiębiorstwa. W kolejnych wydaniach jednak
warto większą uwagę zwrócić na różnice, w odniesieniu do poszcz~gól­
Prof dr hab. Kazim.'.erz Zimniewicz nych obszarów funkcjonalnych biznesu, między decyzjami operacyjrJymi
Akademia Ekonomi.~zna w Poznaniu, Katedra Systemów Technik i strategicznymi. To dobrze, że w książce znalazły się bogate treści o isto-
Zarządzania cie i odrębnościach małych oraz średnich przedsiębiorstw, a także 13
 prze111es1enie tych treści na grunt naszych realiów gospodarczych. Za
'il .1żną uznaję odpowiedź na pytanie - w jaki sposób uruchomić
d; :ałalność przedsiębiorstwa oraz jak ją zakoi'1czyć? - uzupełnione
1
w 'kazaniem na uwarunkowania i formy prawne przedsiębiorstw. Istotny
je ,l wykład na temat zarządzania przedsiębiorstwem wzbogacony znacz-
n) m ładunkiem wiedzy ogólniejszej z tego zakresu.
Sądzę, że warto jeszcze sformułować trzy uwagi krytyczne zawierające
za'razem nieśmiałe sugestie dotyczące udoskonale1i książki w kolejnych
wvdaniach:
Po pierwsze, mam pewien niedosyt rozważmi odnoszących się do
procesów dostosowawczych małego przedsiębiorstwa, zacl10dz<1cych
względem zmian w otoczeniu makroekonomicznym.
Po drugie, może zbyt mało uwagi zwrócono na odrębności zachowmi
podmiotów gospodarczych w warunkach transformacji społeczno-ekono­
micznej - przy monopolistycznej sytuacji niektórych ogniw kanałów
rynku i nie doko1'iczonych przekształceniach strukturalnych (szczególnie
w zakresie prywatyzacji).
Po trzecie, warto w przyszłości poświęcić więcej miejsca poziomym
powiązaniom informatycznym i sprzężeniom zwrotnym między różnymi
funkcjami przedsiębiorstwa.
Przejdę do krótkiej i ze względu na ramy Przedmowy nieco uprosz-
czonej odpowiedzi na pytanie - jakie Sf) cechy szczególne naszych MSP
prywatnych w warunkach transformacji społeczno-ekonomicznej?
Ogólnie można zarysować pogląd o niesłychanej różnorodności tych
podmiotów rynku, zarówno pod względem ich cech jak i zachowaó
ekonomicznych oraz społecznych. Stąd też do formułowanych tu uogól-
niei'l podchodzić trzeba bardzo ostrożnie.
~ałe i średnie przedsiębiorstwa są ria ogół nastawione na krótko_ok-
rei>owy zysk i rozwój niskokapitałochłonny, w ich funkcjonowaniu
w:!. raźna jest przewaga działat'i operacyjnych nad strategicznymi, a także
W(doczna jest tendencja do orientacji popytowej (szczególnie w zakresie
p21lityki cen), przy ograniczeniu starat'i o uzyskanie w stosunku do
kónkurencji przewagi kosztowej. Brakuje przywiązania do określonego
obszaru biznesu - co uzewnętrznia się częstym. wychodzeniem z rynku
i wchodzeniem na rynek,\
!Pozytywnym natomiast zjawiskiem jest nastawienie znacznej częsc1
L
tych przedsiębiorstw na dużą ekspansję, jednak na ogól nie jest ona skut-
kiem zdobycia przewagi konkurencyjnej. Często opiera się na odkryciu
luki rynkowej oraz na powiązaniach nieformalnych z biurokracjąijiui­
stwową i samorządową. Czasami wynika z różnorakich powią4u'i z fir-
- • - . ;·1
mmm zagra111cznym1.\
Przedsiębiorców frudno zakwalifikować do określonej grupy społecz­
nej. '.charakteryzuje ich znaczna dezagregacja społeczna i nie można
jeszcze uznać tej zbiorowości za zaczqtek warstwy średniejJ
Mały biznes nie wyrasta obecnie z tradycyjnego rzemiosła .. ksztaltuje
14 się niejako obok niego. Tradycyjne rzemiosło ma charakter schyłkowy.
'·'
',,,.,:.~;;,~
Można dodać, że poprzedni system totalitarny - na skutek ekonomiki
niedoborów -:- stwarzał nawet korzystne warunki do rozwoju pewnych
rodzajów rzemiosła, które nie natrafiło na konkurencję. Nadmienić tu
jednak trzeba, ze część młodych przedsiębiorców wywodzi się z rodzin
rzemieślniczych i korzysta z pewnych tradycji .v tym zakresie.
Sądzę, że do współczesnego małego biznesu można odnieść obawę
J.A. Schumpetera o braku odpowiedzialności za pokolenie następców.
Widoczny jest niedostatek zadowalających skłonności do wvrzeczct'i na
rzecz rozwoju '. biznesu, z którego owoców będzie korzy-stało tylko
nastc;:pne pokolenie. Nic podzielam jednak pesymizmu J.A. Schumpetera,
gdyż sądzę, że. więź społeczna między przedsiębiorcami się rozwinie,
. . '
zaczme się tworzyć tradycja tej działalności, podniesie się rola oddolnie
tworzonego samorządu i wzrośnie odpowiedzialrość społeczna za przy-
szłe pokolenie, choćby z powodu utylitarnej potrzeby tworzenia własnego
pozytywnego wizerunku społecznego. ·
Wspomniana już dezagregacja społeczna pm:dsiębiorców odbija, się
isloinic na różnych formach ekonomicznego i sp'ołecznego współdziała­
nia, które mogłoby wzmocnić pozycję ekonomic::ną i społeczną małych
przedsiębiorców. Jako przykład można podać brak tendencji do zakła­
dania ła11cuchowych orgai1izacji jednoczących sklepy w obronie przed
przedsiębiorstwami filialnymi i sklepami o dużych powierzchniach.
Sądzę, że dotychczasowe rozważania wskazują m.in. na przyczyny
nieprzestrzegania standardów etycznych w biznesie oraz oddolnej nie-
chęci do formułowania kodeksu etycznego postępowania. Zresztą prze-
waga myślenia krótkookresowego, brak egzekucji prawa antymonqpolo-
wego i sposobów eliminowania nieuczciwej konkurencji, wielkość na-
kazów i zakazów, duży udział gospodarki paiistwowej, restrykcyjnej oraz
zmienny systen} podatkowy, a także skorumpowana biurokracja w oto-
czeniu przedsiębiorstwa nie sprzyjają nawet deontologicznemu podejściu
do etyki biznesu, nie mówiąc już o jej ujęciu personalistycznym. Zresztą
0
źródło kapitału ma często wątpliwe podstawy moralne, a do rzadkości
należy jego rodzinne pochodzenie.
Uważam, że wsparcie edukacyjne małego biznesu jest obecnie wysoce
niewystarczające. Zresztą zapotrzebowanie na szkolenia składane przez
przedsiębiorców jest nikle. Dość liczne już inkubatory małych przed-
siębiorstw są na ogół tylko karykaturą takich instytucji w krajach
wysok'b rozwiniętych. Dodać jednak trzeba, że znaczna część przed-
siębiorców młodego pokolenia posiada wykształcenie przekraczające
znacznie minimum potrzebne do prowadzenia małego przedsiębiorstwa.
Zresztą d(fferentia spec(fica tych przedsiębiorców to chęć ekspansji, która
umożliwi im przejęcie znacznego udziału w rynku i przejście do grupy
średnich, a nawet dużych przedsiębiorstw. Dodać jednak trzeba, ż.e często
dla niewykształconych przedsiębiorców, którzy odnieśli sukces, brak
wykształcenia ekonomicznego i chęci do jego uzyskania stają się istotną
barierą dla rozwoju biznesu, a w licznych przypadkach stanowią także
przyczynę jego upadku. 15
 Jak wspomniałem, cechą charakterystyczną małego biznesu jest
utrata tradycji. Równocześnie jednak obserwujemy jego powolne wras-
tanie w krajobraz Polski. To mały biznes zmienia pozytywnie obraz miast
i wsi polskich, choć przechodzenie ludności rolniczej do biznesu jest
wysoce niewystarczające. To MSP prywatnym, które zaczęły wchodzić na
rynek po roku 1990, zawdzięczamy rozwój ekonomiczny kraju. To
właśnie duch przedsiębiorczości leży u podstaw przyszłości młodego
pokolenia, które tak skutecznie się odnajduje i identyfikuje z liberalną
gospodarką rynkową. ~ 'fćorporacji. iJ~dnoosobowo rozstrzyga o bliższych i dalszych losach
Łódź, grudzie11 1997
Jerzy Dietl
Wstęp
(_Kierowanie małym lub średnim przedsiębiorstwem wymaga równie
grunt'bwnej wiedzy i umiejętności jak kierowanie dużą firmą, jest jednak
o wiele bardziej stresująceJWłaściciel takiej firmy działa bowiem w .~sa­
motnieniu, w przeciwieóstwie do otoczonego sztabem doradców sz~fa
swojego prze<lsiębiorstwa, zdając się wyłącznie na własną intuicję, nie zaś
na pomoc swoich współpracowników j Jego działanie musi więc być
efektem nie tylko talentu i intuicji, lecz w równym stopniu wiedzy
i doświadczenia. ··
Celem niniejszego podręcznika jest przekazanie najbardziej aktualnego,
zdaniem Autorów, stanu wiedzy o metodach i technikach przydatl1ych
w kierowaniu małym i średnim przedsiębiorstwem, gdyż - wbrew spo\yka-
nym niekiedy opiniom - nie istnieją uniwersalne sposoby zarządz.ania,
daj<!Ce równie dobre rezultaty w małej i dużej skali działania. Przeznaczony
jest on głównie dla studentów wydziałów ekonomicznych i zarządzania
uniwersytetów, akademii ekonomicznych i wyższych szkół biznesu, mamy
jednak nadzieję, że znaczne jego fragmenty będą również wykorzystane
przez nauczycieli i słuchaczy liceów ekonomicznych, szkół pomaturalnych
i zawodowych, wykładowców i słuchaczy kursów dokształcania menedże­
rów, a także samych przedsiębiorców.
Doświadczenia uczelni amerykm1skich dowodzą, że do kształcenia
studentów w zakresie.zarządzania, ekonomiki małej firmf:_ o. raz nauczania
przedsiębiorczości przywiązuje się coraz większą wagę-LO ile w 1967 r.
przedmiot entrepreneurship and business formation (przedsiębiorczość i za-
kładanie nowych firm) był wykładany jedynie w czterech amerykai1skich
uczelniach, o tyle już w 1990 r. liczba takich uczelni wzrosła do 255. i
& początkowym okresie łączono w jeden przedmiot naukę o przedsiębi01:::-·'
czości z zajęciami obejmującymi problemy ekonomiki i zarządzania, po-
mimo że „ ... przedsiębiorczo,~ć obejmz(je powstawanie i uruchamianie biznesu,
a zarządzanie odnosi się do istniejących biznesów" (O'Neil R.C., 1995)]W la-
tach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych w wielu uczelniach amerykai1-
skich zaczęto w programach kształcenia wyodrębniać nauczanie teoret_icz-
nych problemów przedsiębiorczości i uzupełniać je praktycznymi wslGtza-
niami obejmującymi: 1) uruchamianie nowych przedsięwzięć, 2) ekonomikę
i zarządzanie małymi firmami, 3) politykę wspierania rozwoju maiych
i średnich przedsiębiorstw. Nadal jednak na amerykai1skich uniwersyteiach
zajęcia z takich przedmiotów, jak small business (małe przedsiębiorstivo),
entrepreneurship (przedsiębiorczość) i new Penture creation (zakład(':nie
nowych firm), są silnie powiązane i często uzupełniają się do tego stor~'nia,
że prawie niemożliwe! staje się odrębne ich studiowanie. '
Ciągly rozwój wiedzy na temat technik i metod przydatnych w elek-
tywnym kierowaniu małymi i znalazł swój
 wyraz rówmez w programach uczelni europejskich, oferujących uzupeł­
nie,1ie studiów typu MBA zagadnieniami związanymi z nauką o przed-
siębiorczości oraz tworzących kierunki i specjalizacje koriczące się
m:yskaniem dyplomu magisterskiego w zakresie przedsiębiorczości 1 . Od
ki.ku lat sieć uniwersytetów europejskich prowadzi również wspólnie
st'1clia doktoranckie z dziedziny przedsiębiorczości i zarządzania małymi
firmami (European Doctora! Programme in Entrepreneurship and Small
Business Management).
Na tle europejskich, a zwłaszcza amerykaóskich uczelni, polskie
i cloświaclczenia wydaj<! się naclzywczaj skrom11e. I tak na przykład
r w 1996 r. jedynie trzy uczelnie oferowały wyodrębnione cykle zajęć
(specjalności lub specjalizacje) poświęcone teoretycznym i praktycznym
\\I
problemom przedsiębiorczości i zarządzania małymi i średnimi przed-
siębiorstwami 2, kilka innych natomiast miało w programach nauczania
I pewne wyodrębnione przedmioty związane z tymi zagadnieniami 3 .
Istotnym powodem trudności w szerszym wprowadzeniu nauki
o przedsiębiorczości do programów edukacyjnych uniwersytetów i szkół
biznesu jest - obok braku kadry nauczającej - niedostatek podręczni­
ków i materiałów niezbędnych cło nauczania tego przedmiotu. Funkcji tej
nie mogą bowiem spełnić znajdujące się na naszym rynku popularne pu-
blikacje o charakterze poradnika przedsiębiorcy lub menedżera małej
firmy. Nie wydaje się także, aby istniejqcą lukę mogły wypełnić tlumacze-
nia zachodnich podręczników zarządzania, nawet jeśli nawiązują do pro-
blemów kierowania małą firmą, ponieważ przykłady w nich przytoczone
odzwierciedlają inną gospodarkę i inną epokę rozwoju przedsiębiorczo­
śj. Mają one zatem niewiele wspólnego z warunkami, w jakich rozwija
się obecnie sektor małych i średnich przedsiębiorstw w naszym kraju.
1 Np. czołowa brytyjska uczelnia ksztalqca menedżerów - Univcrsity of Stirłing
oferuje program studiów, po ukoilczeniu którego absolwent otrzymuje tytuł: M. Sc. in
r 1lrepreneurial Studies.
· 2 Pierwsza specjalność skoncentrowana na przedsiębiorczości i pokrewnych przcd-
'..otach (obejmująca około 200 godzin wykładów i ćwicze1\) powstała w Polsce w 1988 r.
11~1 Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego.) Od 1995 r. jest Io
s[i~c~;tłizacja, nosząca nazwv „Przedsiębiorczość i zarządzanie malymilirmami" prowadzo-
n·.1 obecnie przez Zakład Przedsiębiorczości i Polityki Pr{.cmysłowej na Wydziale Za-
rz11dzania na studiach dziennych i wieczorowych. Obejmuje ona pełny zakres specjalistycz-
nych przedmiotów (500 godz. zajęć) zwi11zanych ściśle z teorią przedsiębiorczości, urucha-
n,ianiem działalności gospodarczej, ckonomilq małej firmy, problemami jej funkcjonowania
(marketing, rachunkowość, finanse małych firm itd.) oraz polityką regionalną i problemami
polityki wspierania rozwoju sektora małych i średnich przedsir;biorstw (MSP). W 1992 r.
w Akademii Ekonomicznej w Krakowie powstała Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji,
z inicjatywy której uruchomiono na kierunku „Ekonomia" specjalność „Przedsiębiorczość
i Innowacje". Również w Szkole Głównej Handlowej jedna ze „ścieżek studiowania"
ukierunkowana jest na zarzqdzanie mah1 firmą.
3 Wymienić tu można między innymi dwie czołowe polskie wyższe szkoły biznesu:
Wyższq Szkołv Biznesu - National Luis University - w Nowym Sączu oraz Wyższą
Szkol<;! Przedsiębiorczości Zarzqdzania w Warszawie, które jako jedne z pierwszych
18 w Polsce umieściły taki przedmiot w programie kształcenia.
Podręcznik, który przekazujemy do rąk Czytelnika, ma, w op11111
jego Autorów; służyć wypełnieniu tej luki i stać się pomocą w naucza-
niu takich pi"zedmiotów, jak: przedsiębiorczość, uruchomienie działal­
ności gospod~trczej, ekonomika i zarządzanie małymi przedsiębior­
stwami li:1b innych, wydzielonych w programach studiów w odrębne cykle
zajęć specjalistycznych. Ma także służyć pomocą w prowadzeniu zajęć
z innych ogólniejszych przedmiotów z ekonomii lub zarządzania i dostar-
czać przykładów mającyc4 .. ~niesienie do działalności mniejszych pod-
miotów gospodarczych{ Należy bowiem mieć na uwadze, że mała
i średnia firma nic jest przeskalowaną w .dół wielką korporacją, i że
umiejętność kierowania mniejszą firmą wymaga znajomości nieco innych
problemów niż te, z którymi stykają się menedżerowie i szefowie dużych
organizacji. r
podczt1s wstępnych prac naci podręcznikiem, przyjęto następujące
założenia:
e zebranie w jednym, zwartym opracowaniu najważniejszych koncepcji
teoretycznych odnoszących się do przedsiębiorczości i działail 'gos-
podarczych prowadzonych na mniejszą skałę;
e zdefiniowanie podstawowych pojęć i obszarów wiedzy niezbędnej do
uruchomienia przedsiębiorstwa;
0 przekazanie najistotniejszych informacji o umiejętnościach potrzebnych
do efektywnego zarządzania małym lub średnim przedsiębiorstwem
w takich obszarach, jak zarządzanie i organizacja, marketing, finanse,
rachunkowość, inwestycje oraz wskazanie literatury naukowej i innych
materiałów przydatnych do pogłębienia wiedzy z zakresu ekonomiki
i zarządzania tego typu przedsiębiorstwami. ·
Podręcznik zawiera siedem rozdziałów.
Rozdział I stanowi wprowadzenie do tematyki przedsiębiorczości,
ekonomiki oraz zarządzania małymi i średnimi firmami. Jego głównym
celen'l jest zarysowa:nie najważniejszych koncepcji teorii ekonomii, stano-
wiących podstawę do zrozumienia ekonomicznego sensu przedsiębior­
"Czych działa11 i umożliwiających dociekanie sensu oraz opłacalności
działalności gospodarczej prowadzonej na małą skałę.
w rozdziale n przedstawiono problemy związane z utworzeniem
nowego podmiotu gospodarczego. Zakładanie nowej firmy jest procesem,
na który składa się wiele clzialai1 i rozstrzygających decyzji dotyczących
proclttktu i rynku, lokalizacji, źródeł finansowania, sprzedaży i kanałów
dystrybucji, zakupów i kanałów zaopatrzenia, technologii wytwarz.:rnia,
struktury organizacyjnej, za~rudnienia, płac i:d. Do najważniejszych
problemów należy także wybór formy prawne} przedsiębiorstwa. Roz-
dział zawiera opis tych form i wskazania ulatwi:tjące podjęcie decyzji co
do przyszłeL prawnej formy przedsiębiorstwa. I
Autorzy rozdziału IH dokonali ogólnego przeglądu teorii zarządzania
sprowadzonych, wówczas gdy było to możliwe i .'.rnnieczne ze względu na
specyficzność działalności małych i średnich p;·zedsiębiorstw, na grunt
tego typu przedsiębiorstw. Materiał zawarty w '.tej części pracy dotyczy 19
wszystkich funkcji zarządzania, ze szczególnym uwzględnieniem funkcji
organizatorskiej i penonalnej, ponieważ stanowią one 'sferę działalności
małego, a nawet śreó.niego przedsiębiorstwa, która rzadko delegowana
jest przez właściciela i przedsiębiorcę do realizacji przez najemnych
pracowników firmy - menedżerów. \
W rozdziałach IV - VII omówiono najważniejsze funkcje zarządzania Bogdan Piaseclld
przedsiębiorstwem i vvskazano metody, za pomocą których mogą być one '
realizowane. Przedmilltem szczególnej uwagi Autorów tej części pracy są
specyficzne warunki · stosowania tych metod i możliwość adaptacji
„uniwersalnych" technik do potrzeb firm działających iia mniejszą skalę.
W poszczególnych nzdziałach omówiono następujące funkcje: Mar-
keting - rozdział n:, Rachunkowo:,~ć i podatki - ro~dział V, Finanse
Ro ział i
- rozdział VI oraz 'fnwestycje - rozdział VII.
1

Każdy z rozdziałów zawiera przykłady dyskutowanych w nim pro•

blemów oraz wykaz podstawowej literatury uzupełniającej i zestaw pytaii
umożliwiający studiującemu sprawdzenie stopnia przyswojenia prezen-
towanych zagadnie11.. Na ko11.cu podręcznika zamieszczono Indeks rzeczo-
wy oraz Bibliografie obejmującą wzmiankowane w tekście pozycje
literatury światowej. · "I·
I

Autorami podręcz'lika są pracownicy naukowi Urłiwersytetu Łódz­

kiego oraz Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, uczestniczący w mię­
Przedsiębiorca, i~traprzedsiębiorca i właściciel-menedżer ma~'.i,,j firmy
Modeł ekonomiczny małej firmy \
dzynarodowym programie edukacyjnym Phare TESSA. W imieniu włas­
nym oraz Autorów pragnę podziękować wszystkim Osobom i Instytu- Efektywna skala działalności
cjom, które uruchomiły i finansowały ten program. · Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej
W imieniu całego Grona Autorskiego chciałbym wyrazić wdzięczność
Panu Profesorowi Jerzemu Dietlowi za cenne uwagi poczynione w trak-
cie opracowywania podręcznika. Dziękuję również tym wszystkim nau-
czycielom, wykładowc01n akademickim, pracownikom instytucji oświato­
wych oraz praktykom, którzy brali udział w naszych pracach i przekazy-
wąli nam swoje wskazówki i propc1zycje.

Sierpie11. 1997
Bogdan Piasecki

r. W prowadzenie
.. W niniejszym rozdziale są prezentowane głó!Vne .nurty teorii przed-
siębiorczości i miejsce, jakie w teoriach ekonomicznych (zwłaszc~a
w teorii firmy) zajmuje działalność prowadzona ~a małą skal~. Sz~zego~~
ną uwagę skoncentrowano na tych eleme.ntacl: i~1kro~konom1c~i:eJ te?rn
firmy, a także ekonomii przemysłowej, dzięki ktorym mozhwe Jest
udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:
o Dlaczego w walce konkurencyjnej z wielkimi. podmiotami gospodar-
czymi firmy zaliczone do sektora małych i średnich przedsiębiorstw
(MSP) nie zawsze stoją na straconej pozycji? . , .
0 Dlaczego we współczesnej gospodarce rynkowej od 20, 30 lat ~osn1e
społeczne i gospodarcze znaczenie małych i śred~1i.ch przedsiębiorn~w,
a cały sektor MSP rozwija się znacznie szybciej mz sektor, ktory
tworzą duże przedsiębiorstwa?
Poszczególne części rozdziału poświęcono kwestii definicji przed-
s~ębiorcy, istoty działalności na małą skalę, _Pojęciu i klas~fikacji małych
i średnich przt:dsiębiorstw (MSP) oraz roh gospodarczej tego sektora,
a także polityce i programom wspierania jego rozwoju.
I 1vania czego!; odmiennego z llll'agi na jego 11•art0Śl:, 1v ramach którego
2. Przedsiębiorca, intraprzedsiębiorca
i właściciel-n1enedżer małej firmy
2.1. Przedsiębiorca i przedsiębiorczość
: W Polsce w okresie gospodarki centralnie planowanej, problemy
przedsiębiorczości nie były przedmiotem s~c.zególnego zainter~so.wania
nauk ekonomicznych. Wynikało to z samej istoty systemu socJahstycz-
nego, który opierał się na społecznej własności środków produkcji,
a przecież przedsiębiorca mógł istnieć tylko w warunka~h, gdy pods~a":ę
systemu tworzyła prywatna własność środków pr~dukCJ'.·\Prakt~l~a zycia
gospodarczego w Polsce w ostatnich latach dow1odla, ze ro.zwo.1 przed-
sict:biorczości jest fundamentem przekształcei1 społecz1:yc~1 1 podstawo-
wym czynnikiem dynamizującym wzrost oraz przeobra~en~a stru~ct.ur.al~1~
w okresie transformacji. Dlatego też źródła przeds1ęb1orczosc1 1 jej
ograniczenia znalazły się w centrum zainteresowania ekonomistó~tl
którzy starają się zrozumieć, kim jest przedsiębiorca, i wyjaśnić rolę, jaką
22 xlgrywa on w tym okresie w polskiej gospodarce.
Wspó!czesna literatura naukowa, zwłaszcza ekonomiczna i socjologi-
czna, propo1iuje wiele (niekiedy bardzo różniących się) definicji przed-
siębiorcy i przedsiębiorczości. Wszystkie istniejące definicje można po-
dzielić na trzy kategorie, biorąc pod uwagę takie kryteria, jak funlccje
ekonomi~ne prze9siębiorcy, jego cechy osobowe oraz §posób menedż~r-
Śkiego postępowania. ··
---"
, '
1. Kryteria uwzględniające ekonomiczne funkcjd realizowane w wyniku Funkcje
działa{1 prz~dsiębiorczych. I ekonomiczne
Takie spojrzenie na przedsiębiorcę było histc'cycznie pierwsze i poja-
wiło się w' pracach tak wybitnych eko11om1stów, jak R. Cantillon,
.T.B. Say, J. Sdrnmpcter. Współczesny sens takiego ujęcia oddaje praca
R.F. Herberta i A.N. Linka, definiująca przedsi·:biorcę jako osobę, która
„„.specjaliziiie się 111 podejn101vaniu rozstrzyg<!iących decyzji dotyczą­
cych l/okalif.CL(ji, formy i użycia towarów, .1yr01l'ców lub organizacji
i bierze za riie odpo1viedzialno.vL:",\l-lerbert R.F, Link A.N„ 1988, s. 155).
Definicja t<; nie zawiera jedriak explicite ża clnych konstytutyw1~ych
0
cech przedsiębiorcy (w tym m.in. skłonności do ryzyka, innowacyjności
itd.) i nie określa charakteru podejmowanych działai1 (niepewności,
percepcji zmian itp.). Rozszerzeniem takiej tre.ści pojęcia przedsiębior­
cy jest definicja przedsiębiorczości ujmowanej jako „„.proces kreo-
poś1vięca się konieczny do realizac;ji tego celu czas i 11 1ysilek, zakładając
towarzyszące mu finansowe, psychiczne i społeczne ryzyko i oczek1!iąc
uzyskania nagrody finansowej i osobistej saty.\'f'c1kc;jt' (Hisrich R.D„
Peters M.P„ 1992, s. 10). Innymi słowy jest to pewien \.akt tworze11ia lub
wzrostu, polegający na: 1) ocenie szans uruchomienia i rozwoju (lub
tylko rozwoju) przedsięwzięcia, 2) ocenie szans na zebranie efektów
tych działmi, 3) oszacowaniu stopnia towarzyszącego tym działaniom
ryzyk<i„\Jest to akt, który przyjmuje wiele różnych form i postaci, w tym
m.in.: rozpoczynanie przedsięwzięcia, przygotowanie nowych i rozwój
dotychczasowych produktów lub usług, zarzc1dzanie istniejącym przed-
sięwzięciem w taki sposób, aby mogło się rozwijać, wyszukiwanie
nowych źró.deł zasilenia finansowego itd. Elementy te stanowią frag-
menty przedsiębiorczego procesu realizowanego przez jednego przed-
siębiorcę lub zespól przedsiębiorczych ludzi.
2. Kryteria identyfikujące przedsiębiorczość z indywidualnymi cechami Indywidualne
111·zedsiębiorcy. cechy przed-
Tego typu . definicje koncentruj;! się na cechach osobowych (np. siębiorcy
potrzeba osiągnięć, skłonność do ryzyka itd.) oraz na profillJ cha-
ra\cterołogicznym osób będących przedsiębiorcami i kładą . na-
cisk na psychospołeczne źródła przedsiębiorczości (w tym rozwój
osobniczy, 'uwarunkowania rodzinne, przebieg edukacji itd.). Jed-
nym z przedstawicieli tego nurtu jest .A. Gibb (1990, s. 38), który
określa przedsiębiorcę jako osobę o takich cechach charakteru, jak: 23

Wi,
"i
;1
r „ ... inicjatywa, silna zdolność przekonywania, raczej t11niarkowana niż
;„wysoka sklonno~\ć do podejmowania ryzyka, elastycznbść, kreatywność,
niezależność/ autonomia, zdolność rozwiązywania problemów, potrzeba
osiągnięć, wyobraźnia, wysokie przekonanie o lwntrdli własnego prze-
znaczenia, przywództwo, umiejętno.§ć ciężkiej pracy"J Cechy te mogą
występować u każdego, z tym że stopieil wyposa'żenia w nie jest
oczywiście bardzo różny. Jedni ludzie są bardziej jkreatywni, mają
większą skłonność do bycia niezależnymi, potrafią o wiele ciężej
i intensywniej pracować niż inni itd. Zależy to w dhżym s~opniu od
charakteru podejmowanych działai1 oraz warunkó~, a także otocze-
nia. Sprzyjające warunki mogą spowodować, że j ludzie stają się
bardziej przedsiębiorczy, albo wykazują cechy przedsiębiorcze wcześ­
niej nie ujawnione. Dobrym przykładem takiego z~iązku jest proces
tworzenia własnej firmy, szczególnie moment, gdy dotychczasowy
pracownik najemny usamodzielnia się i podejmuje pracę we własnym
przedsiębiorstwie. Taka zmiana statusu sprzyja ujawnieniu się jego
kreatywności, nielależności, innowacyjności, gotowości do podejmo-
wania ryzyka.
J{ryteria 3. Kryteria oparte na \:sposobie 1>ełnienia funkcji kierdw"niczycl;)
behawioralne Ten rodzaj definicji pomija cechy osobnicze lub określone. funkcje
ekonomiczne jako kryteria wyodrębaienia przedsiębiorcy, ale traktuje
przedsiębiorczość'jako sposób zachowania, podejścia do zarządzania,
określony jako „ ...pog01i za okazjami bez uwzględnienia ogranicze11
stwarzanych przez aktualnie kontrolowane zasoby"; (Stevenson H.H.
i in., 1994, s. 5), w którym przedsiębiorca kieruje ~ię następującymi
zasadami: . 1
o Strategiczna orientacja, tzn. dostosowanie strategii 'do pojawiających
się okazji i nieograniczanie się wyłącznie do dostępnych w danej
chwili środków. ' malych firm (Smith A., 1976): rzemieślników- przedsiębiorców 2 i przed-
0 Angażowanie się w okazję, tj. podejmowanie szybkich działa11 w celu
szybkiego „upoiowania" nadarzającej się szansy. Gest to działanie
w stylu „rewoll'lcyjnym", a nie „ewolucyjnym").
0 Efektywne wyk'orzystywanie śrndków, tzn. takie zaangażowanie
dostępnych zasóbów pracy, kapitału, ziemi itd., .które mimo pod•·
wyższonego ryz!yka stwarza możliwość wykorzystania nadarzającej
się okazji przy :jednoczesnej maksymalizacji osiąganej wartości.
e Pełna kontrola nad posiadanymi zasobami, oznacz,ająca racjonaliza-
cję ich wykorzy:'1tania, tj. angażowanie tylko takfoh zasobów i tylko
wtedy, gdy są ;1:zeczywiście nieodzowne.
0 Bez11ośredni kontakt ze wszystkimi pracownikami i <.:ałym otocze-
niem poprzez ;~ostosowaną do tego typu komunikacji strukturę
zarządzania.
o Ekwiwalentność! systemu wynagradzania, tj. stosowanie systemu,
zgodnie z którym wynagrodzenie nie jest świadczeniem ze strony
24 pracodawcy, Je . .:z ekwiwalentem za uzyskane wyniki.
~)~!;~~;"'"
"
i·
I
Takie przedsiębiorcze zachowania mogą być odniesione do post:.po-
wania indywidualnych osób i całych organizacji, gdyż w codziem:ym
języku pojęcie przedsiębiorcze działania (postawa, duch, akcja itd.)
odnosi się także do określenia szczególnego sposobu postępowania
zespołów ludzkich, instytucji, a nawet całej gospodarki.
Wymienione spos.oby rozumienia przedsiębiorcy i przedsiębiorcz'.•ści
zakreślają przestrze1i działai1 przedsiębiorczych i powodują, że każdy
postrzega przedsiębiorczość i przedsiębiorcę z innej perspektywy.
(?konomista dostrzega w przedsiębiorcy innowatora i osobę, która łączy
różne zasoby w postaci pracy, kapitału, surowców i ziemi po to, aby
uzyskać większą wartość od tej, jaką posiadał wcześniej. Psycholog
postrzega go jako osobę kierowaną przez „wewnętrzną potrzebę" lub
czasami przez inne siły wywołujące potrzebę osiągnięć, przeprowadzenia
eksperymentu itp. Jedni przedsiębiorcy widzą w nim przeszkodę w roz-
woju własnej firmy - agresywnego konkurenta, inni zaś pożądanego
partnera, dostawcę materiałów lub odbiorcę ich usług i produkcji.
Dla odmiany jedni politycy postrzegają go jako kreatora nowych miejsc
pracy, jako ważny czynnik rozwoju gospodarczego, a inni jako „wyzys-
kiwacza'', który stanowi zagrożenie dla istniej<1cego porządku społecz­
nego i gospodarczegó. \
Te różne spojrzeiiia na przedsiębiorcę i jego rolę są przyczyną
utożsamiania z nim w języku potocznym takich pojęć, jak: kapitalista,
kierownik (menedżer), 1n·oduce11t, rzemieślnik, biznesmen. W teorii przed-
siębiorczości jednak terminy te wcale nie są synonimami 1 , szczególnie zaś
ważne wydaje się odróżnianie takich kategorii, jak: 1) przedsiębior­
ca/właściciel -mened.żer a rzemieślnik i 2) przedsiębiorca a mem1:dżer
(kierownik). I
!
\.Już dwa wieki temu A. Smith wyróżnił dwa typy właścicieli-menedżerów Przedsię­
biorca a
siębiorców korzystających z okazjf)Podobny podział pojawia się w wielu rzemieślnik
współczesnych opracowaniach, a· u jego podstaw leży lpotrójna rola
pełniona przez właściciela małej firmyj(Stanworth M.J„ Curran J., 1973):
0 rzemieślnika, tj. osoby, która jest '2ainteresowana wypłacanym (sobie)
wynagrodzeniem, należnym za wykonaną przez siebie pracę;
e klasycznego przedsiębiorcy, którego celem jest maksymalizacja do-
chodów osiąganych dzięki prowadzonemu przedsiębiorstwu;
0 menedżera, którego działania nastawione są na doskonalenie zarządza­
nia firmą i osiąg'anie przez firmę korzyści przez długi okres.
Należy jednak pamiętać, że przez cale dziesięciolecia trwa! spór o to, czy istnieją
1
rzeczywiste różnice między tymi p()jęciami i o to, na czym one polegaji1. (Szerzej na t,emat
tych różnic: Piasecki B„ 1997).
2
Charaktcryzujqcych sil( wąskim profilem wyksztalccnia i kwalifikacji, niską świado­
mości<! społeczną, brakiem elastyczności. brakiem pewności (umiejętności) w prowadzonej
dzialalności gospodarczej i w kontaktach z otoczeniem, przyjmowaniem w działaniach
krótkiego horyzontu czasi1. 25
 Podział ten jest uzasadniony, ponieważ zarówno funkcje przedsiębior­
cy, jego cechy osobowe oraz sposób działania są.tylko częściowo zbieżne
z. funkcjami, cechami i sposobem działania menedżerów (kierowników),
a tym bardziej rzemieślników.
Rzemieślnik jest przedstawicielem określonej grupy zawodowej,
spełniającej warunki zawarte w ustawie o rzemiośle lub znajdującej się
na liście zawodów rzemieślniczych. Z założenia są to zawody trady-
'cyjne, zrutynizowane, a więc nie odpowiadającę powszechnie rozumia-
:nej działalności przedsiębiorczej (z definicji nowatorskiej) nawet wów-
.' czas, gdy rzemieślnik łączy wykonywanie określonych prac warsztato-
. wych z funkcją kierownika i właściciela warsztatu. Fakt łączenia przez
wielu rzemieślników funkcji właściciela i menedżera powoduje, że część
z nich staje się członkami liczniejszej grupy ludzi zwanych właścicie­
t:.;mi-menedżemmi małych i średnich 11rzedsiębiorstw. Do grupy tej,
c'bok rzemieślników, należą także kupcy, restauratorzy, wlaściciele-kie­
r6wnicy zakładów usługowych, firm budowlanych, transportowych, tury-
stycznych oraz biur rachunkowych, pracowni projektowych itd. W każ­
dym spolecze11stwie jest to ogromna rzesza drobnych posiadaczy za-
a' -igażowanych w bezpośredni nadzór i kierowanie działalnością gos-
f. )clarczą. Należą cło niej zarówno ci, którzy działają w sposób przeclsię­
!: :orczy i których bez wątpienia można nazwać przedsiębiorcami, jak i ci,
1~ lórych wahamy się określić takim mianem; gdyż ich działalność
1
Wykonywana jest w sposób rutynowy (nienowatorski), z wykorzysta-
'n'1em tradycyjnych narzędzi i metod, a ich produkty dostarczane są na
1
tr;aclycyjne rynki, stosowany przez nich system zarządzania jest od lat
znany i powszechnie wykorzystywany w tego typu działalności.
A czy kogoś, kto działa w taki właśnie sposób można nazwać przed-
siębiorcą?
Przedsiębior­ Na tak postawione pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Wprost
cy według przeciwnie, analizując dotychczasowe rozważania można zauważyć dwa
Sclmmpetern skrajne stanowiska. [Ich wyrazicielami są dwaj najwybitniejsi twórcy
i Knighta współczesnej teorii przedsiębiorczości: J. Schumpeter i F. Knight. Pod-
stawowe punkty sporne reprezentowanych przez nich poglądów to:
l) istota działat1 przedsiębiorczych, 2) rola kapitalisty w finansowaniu
i kierowaniu przedsięwzięciem.\
<> Jeśli chodzi o istotę działail przedsiębiorczych, to,~zgodnie ze stanowis-
lciem Schumpetera, należ<! do nich tylko takie działania, które są
podejmowane w nowej dziedzinie, są oparte na nowych pomysłach
oraz stanowią nowe rozwiązania, a nie imitację istniejących rozwi<1zan.!
Do dziala11 tych może należeć zarówno utworzenie nowej firmy, jak
i podjęcie produkcji nowych wyrobów, tworzenie nowych rynków,
nowej organizacji produkcji itd. i Natomiast osoby podejmuj<ice przed-
sięwzięcia w znanych dziedzinach, nawet jeśli przedsięwzięcia te polc-
1gają na zakładaniu i prowadzeniu nowej firmy, nie są przedsiębiorcami,)
26 :a ich działania nie mają przedsiębiorczego charakteru. Produkują one
znane prod1ikty, stosują znane technologie, działają na istni~jących
rynkach i riależą do grupy imitatorów, w odróżnieniu od przedsiębior­
ców tworzących grupę im1owatorów. Choć iL:h działania zawierają
pewien stopie11 niepewności, związany z nie znanym wynikiem, to samo
ryzyko, w podejmowaniu określonej działalności nie wystarcza, al1y
zostali oni uznani za przedsiębiorców. Odmiennego zdania jest t<,nigl~!,
dla którego i istotą działai1 przedsiębiorczych jest przecie wszystkim
niepewność, .'nie zaś innowacyjność. Przedsiębiorcą w ujęciu Knighta
j~st więc\każda osoba realizująca działania obciążone dozą niepewno-
ści (tj. działania przedsiębiorcze), nawet wtedy, gdy dotyczą one
znanych wdeśniej wyrobów i usług, posh~guj<l się znaną technologią,
funkcjonują !na dotychczasowych rynkach itd~\
<> Co ?o roli 11apitalisty w finansowaniu i kierowaniu przedsięwzięciem,
to zgodnie ze stanowiskiem Schumpetera, istnieją ostre podziały
między funkcjami kapitalisty finansującego działania przedsiębiorcze
a funkcją przedsiębiorcy realizującego takie działania. Knight nato-
miast przyjmował, że w praktyce obie te funkcje przeplatają 'się,
a przedsiębi9rca jest kimś, kto sam finansuje swoją działalność i sam
podejmuje z~i<1zane z tym finansowe ryzykó\ W ten sposób nawet
osoby samoŹatmdniające się byłyby według Knighta przedsiębiorcami,
„ ...ponieważ 'sprawują kontrolę nad ich miejs·cem pracy i podej11wją
ryzyko w cr;lu przejęcia czę.fri przychodów. Niekoniecznie są oni
przedsiębiorcpmi w rozumieniu Schumpetera, ponieważ wielu z nich
dziala 111 tradycyjnych firmach" (Acs Z., Audretsch D.B., 1990, s. 12).
Z podobnymi ·sprzecznościami można się spotkać przy rozpatrywai{iu Przedsię­
różnic w sposobach postępowania przedsiębiorcy i menedżera. Inaczej biorca
postępuje przedsiębiorca, inaczej ktoś, kogo b1.. dziemy nazywać właś­ a menedżer
cicielem - menedżerem małej firmy, a jeszcze ii,iaczej menedżer, który
nie jest właścicielem firmy, lecz tylko pracownikiem najemnym. Każde
przedsiębiorstwo może być zarządzane w sposób przedsiębiorczy, odnieść
sukces i rozwijać się dynamicznie, niezależnit od tego, czy zostalo
utworzone przez obecnego właściciela, czy kier,ują nim jego następcy.
Może być także firmą „stylu życia", umożliwiaj;ąc~1 swojemu właścicie­
lowi samozatrudnienie i uzyskanie dochodów wystarcz~tj~cych zaledwie
na utrzymanie jego i rodziny, a nie na rozwój firmy{]Może być rów-
nież kSerowane przez specjalnie zatrudnionego menedżera, który za-
rządza nim w sposób przedsiębiorczy łub admjl!1istracyjny. Nie zależy
to od miejsca wykonywania pracy (produkcj<1, szkolnictwo, kultura,
medycyna, architektura itd.), lecz od zdobytych uprawnie11 i umie-
jętn~ści ich wykorzystania 3 • Uprawnienia te d<'ją menedżerom z góry
. Na ogół jednak uprawnienia te sq zbyt małe, w związku z czym menedżerowie
3
sprawuj<! swoje funkcje w sposób administracyjny. Głównym zadaniem menedże­
rów-administratorów jesl porównywanie kosztów z przychodami. Sposób i kolejność
podejmowanych wówczas decyzji narzuca z góry określony plan zakładający również ścisł<1 27
 określony zakres przedsiębiorczej swobody. Zawarta z mm1 umowa
o pracę (lub inny rodzaj porozumienia) obejmuje wsl(azania dotyczące
m.in. wysokości i formy wynagradzania za działania objęte kontraktem.
Wśród tych działai1 znajdują się także te, które wymagają twórczej
inicjatywy, kreatywności itd. Ich realizacja jest jednał~ możliwa tylko
wówczas, gdy menedżer dysponuje wystarczającą swobodą w podejmo-
waniu decyzji. Można w związku z tym przyjąć, że działania przedsiębior­
cze możliwe są na każdym szczeblu kierowania i w każdej organizacji
(firmie małej, średniej i dużej), pod ;arunkiem uzyskania stosownych
uprawnie1i decyzyjny.::h. Menedżerów realizujących takie przed~iębiorcze
działania nazywa si\! intraprzedsiębiorcami.
Intra przed- 'Intraprzedsiębiorczof.ć 4 jest terminem zrodzonym z praktyki funkcjo-
siębiorczość nowania dużych i b:·1rdzo dużych przedsiębiorstw, oznaczającym dzia-
łalność przedsiębior!:.zą prowadzoną wewnątrz istniejące.i organizacju
Przedsiębiorstwa te, dysponując wystarczającymi zasobami, ograniczane
są w swym rozw0Ji1 skostniałą, biurokratyczną strukturą, uniemoż­
liwiającą efektywne 'działanie w innowacyjnym, ulegającym .szybkim
zmianom otoczeniu. )'.!zybkie reagowanie na zmiany wymaga wprowadze-
nia do tych organi::\acji przedsiębiorczego ducha i stworzenia warun-
ków stwarzających z\ltrudnionym w nich menedżerom szanse na działa·
nie w stylu przeds;iębiorców. Dlatego też niektóre duże korpora-
cje wpadają w gori!czkę przedsiębiorczości. Starają się pobudzać i na-
gradzać przedsiębior..~zość swoich pracowników, czyniąc z nich intra-
przedsiębiorców.
Pomimo że menedżer i przedsiębiorca oznaczają dwie osoby speł­
niające zupełnie inne role, współczesna teoria przedsiębiorczości rozważa
możliwość zaistnienia warunków, w których zawodowy menedżer dzia-
łałby w sposób przedsiębiorczy. Do warunków tych należą 111.in. (Fry F„
1993, s. 389):
" pełne zaangażowarne kierownictwa korporacji w sprawę wprowadze-
nia interprzedsiębiorczości,
0 wyraźnie określony modeł (cel i ograniczenia) dzi~łaó przedsiębior-
0
czych,
0 opracowanie odpowiedniego systemu nagradzania intraprzedsię­
biorców.
sekwencję jego wykonania, tj. po17.<!dck, w jakim poszczególne jego fragmenty zostaną
zrealizowane. Większość więc dzialai\ profesjonalnych menedżerów ma charakter sckwcn-
cyjno-analityczny, wśród których pozostaje niewicie miejsca na. działalność twórczą
i innowacyjmi w takim stopniu, że 11107.c być ona uznana za przedsiębiorczą.
"Termin ten pojawił się w literaturze stosunkowo niedawno (w 1985 r.) 1 został
zaproponowany przez Q._Pinchota (1985). Proponujemy przyjqć tutaj polskie terminy
intraprzcdsiębiorca, intraprzcdsiębiorczość i intra11rzedsiębiorcze działania jako od1)owiednild
angielskich intrapreneur i intrapreneurship oraz intraprenerial. Być może są to niezbyt
szczęśliwie dobrane nazwy, lecz, jak się wydaje, przedsiębiorca wewnętrzny i przedsiębior­
czość wewnętrzna brzmią wyjątkowo nieporadnie, a w formie przymiotnikowej brzmiałyby
28 jeszcze gorzej. ' s. Nl-4 i Nl-9.
Najważniejszym jednak warunkiem jest zmiana tradycyjnej kultury
korporacji na ·kulturę intra przedsiębiorczą, w której miejsce takich reguł,
jale: nie wychylaj się, .nie podejmuj inicjatywy, lecz czekaj na instrul,ccje,
nie popełniaj żadnych błędów itd., zastąpią nowe reguły umożliwi~jące
rozwijanie wyobraźni, formułowanie perspektywicznych celów i pla 1ów
1
działania, nagradzanie za podjęte akcje, podejmowanie prób i ;eics-
perymentów itd.
Zmiana kultury korporacji wymaga jednocześnie zmian w struk-
turze organizacyjnej, w któr~j strukturę hierarchiczną (z jej ustalo-
nymi procedurami postępowania, systemem instrukcji, raportów i spra-
wozdai1, standardowymi godzinami pracy itd.) zastąpi struktura płaska
(z podziałem na zespoły z pewną liczbą mentorów i „sponsorów''),
a w odniesieniu do stosunków pracy - zapanuje atmosfera wzajemnego
zaufania, zachęcająca do „korzystania z okazji", do wymiany i pobudza-
nia nowych myśli i idei. Taka nietradycyjna kultura korporacji stworzy
szansę pojawienia się, w miejsce tradycyjnego menedżera (motywowane-
go głównie przez odpowiedni system zachęt materialnych), intraprzed-
siębiorcy, kierującego się innym systemem wartości.
2.2. Przedsiębiorczość - talent czy wiedza
i doświadczenie?
Decyzja o pracy najemnej czy przeciwnie - o podjęciu samod::·.iel-
nej działalności gospodarczej - jest sprawą osobistego wyboru. ~oz­
strzyga o nim wiele czynników psychospołecznych (tradycje rodzir1ne,
wykształcenie, umiejętności, cechy osobowe itd.) i ekonomicznych (w tym
szczególnie odpowiednie środki finansowe). Pojawia się w zwi~1zku z tym
pytanie, czy przedsiębiorcą może być każdy, czy też musi to być Vtoś
wyjątkowy? r
Prawdą jest, że nadal nauce nie udało się określić wzorca, moc·.~lu
„typowego przedsiębiorcy", i zdefiniować w ten sposób powszeci.nic
akceptowanych cech wyróżniających przedsiębiorców od pozostałych
osób pracujących, zatrudnionych jako pracownicy najemni. Co prawda,
w ostatnim czasie znaczną popularność, zwłaszcza w Stanach Zj;;d-
noczonych, zyskały tes.ty, których zadaniem jest stwierdzenie, czy obieś­
lona osoba ma cechy predystynujące ją do tego, by stać się odnoszącym
sukces przedsiębiorcą 5 , jednak żaden z takich „sprawdzianów" nie może
stać si,ę bezkrytycznie przyjmowanym werdyktem możliwości (lub ich
5
Np. testy zamieszczone w podr1=cznikach R.D. Hisrich, M.P. Peters, (1992, kwes-
tionariusz 2-1 i quiz 2-2), Entrepre11e11rsliip. Starting, Developing and Managing a New
Ente11n·ise, 2nd cd„ IRWING, Boston, oraz P. Kory1\ski, M.C. Ashmorc, K.L. Kramer,
Elementarz przedsiębiorczo.fr-i, l'undacja Gospodarcza NSZZ „Solidarność", Gdai\sk 1991,
29
I
!.
braku) osiągnięcia przedsiębiorczego sukcesu. Nie oznacza to, że nie
istnieją charakterystyczne postawy i zachowania, które dają pewnej
grupie ludzi większe szanse osilrnni1;cia sukcesu.
Pytanie tylko, czy cechy te są wrodzone, czy raczej są wyksztal-
cone w wyniku odpowiedniego treningu i nauki? Jeśli chodzi o przed-
siębiorców, to jeszcze na początku lat osiemdziesiątych twierdzono,
że skłonność do bycia przedsiębiorczym (wykazywania cech przeclsiębior­
~'.zych) jest „przypisana" człowiekowi, jest talentem, sprawą clzicclziczenia.
Dopiero w 1982 r. A. Shapero stwierdził: „Przedsiębiorcy nie rodzą się,
tylko się nimi sfl~ją. I choć niektórzy moi koledzy uważają, że przedsiębior­
cy się rodzą i zadaniem nauczyciela jest odnaleźć i wskazać im ich
wriiejętno!;ci, ja wam mówię, że są w blędzie. A1oi błądzący koledzy cierpią
1111 wierzenia .fredniowiecza, gdy zadaniem nauczyciela było uczyć dzieci,
j. k się podejmuje moralne decyzje" i zaznacza dalej:: „Odkryte cechy
H/różniąjące przedsiębiorców od innych. 11'.~ są .okrdlo~ie ge1'.efJ'.cznie .lub.
utl'walone na zawsze we wczesnym dz1ecmst1v1e. Nabiera się ich dz1ęk1
doświadczeniom. Są one szczę.\:liwie wpąjane w trakcie edukacji i są sprawą
osobistego wyboru i del}'Zji" 6 . !
W kolejnych latach pogląd· ten zyskiwał coraz więcej zwolenników,
a obecny punkt widzenia prezentuje następujący cytat: „Możesz zostać
I
' I
przedsiębiorcą niezależnie od twojego wspólczynnika inteligencji, wzoru gene-
tycznego,fi'zycznyc/1 możliivo!;ci lub ich braku, kolejno.ści w jakiej 1vJ\ród two-
jego rodze11stwa przyszedłeś m1 świat, lub pici. Przedsiębiorcy to niewątpliwie
specjalnego rodząju ludzie, lecz zanim stali się przedsiębiorcami byli zwyk-
łymi ludźmi (... ) Przedsiębiorcą się zostąje, a nie rodzi. Wszystko czego ci
·trzeba, to pragnienie i gotowa.fr do nauki" (Shcfski L.E„ 1994, s. 191).
Niezależnie jednak od tego, czy umiejętność bycia przedsiębiorcą jest
clzieclziczna, czy nabywa się ją w trakcie treningu i edukacji, jej posiadacz
gra główną rolę w procesie powstawania i funkcjonowania małych
i średnich przedsiębiorstw. Innymi słowy, jeśli mówimy o rozwoju sektora
MSP to nie wolno nam zapominać, że jego formowanie i rozwój
następuje dzięki kreatywności i innowacyjności tej części menedże­
rów -właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw, których nazywamy
przedsiębiorcami.
:Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Jak w literaturze definiuje się przedsiębiorcę'!
' .1. Na czym polegajq różnice między przedsiębiom1 i rzemieślnikiem?
Jakie S<! różnice między przedsiębiorcą i właścicielem - menedżerem malej firmy?
Co to jest intraprzedsiębiorczość'?
„ Jakie warunki sprzyjajq rozwojowi intraprzcdsiębiorczości?
·',
;---
·,' "Cytowane za polskim tłumaczeniem inauguracyjnego odczytu A. Shapcro wy-
~loszoncgo w 1982 r. na Ohio State Univcrsity (Kory1\ski P., Ashmorc M.C., Kramer K.L.,
30 . 't99l, s. 1-14).
.,
1 'i\\"11'~W.$'\tt~.,.
3. Model ekono1niczny inałej firmy
3.1. Funkcja celu w i'nodelu ekonomicznym
malej firmy
Budow<! modeli 7 , które służą do analizy procesów decyzyjnych
w firmach działających w różnych strukturach tynkowych, zajmuje się
teoria firmy. Dzięki modelowemu ujęciu określonych zjawisk można
porównać dziabnie firm funkcjonujących w różnych warunkach, np.
rynku o konkurencji doskonałej lub monopolistycznej, czy rynku zdomi-
nowanego przez monopole lub oligopole.
(Tradycyjna, klasyczna teoria firmy zakłada, że firmy działają na rynku, Teoria
"na którym"panują warunki doskonalej konkurcncji.\Wówczas każda firma fil'my
ma pełną informację o cenach i dochodach uzysldwanych przez działają­
cych na tym rynku konkurentów. Pelmi informacja tworzy warunki
sprzyjające optymalnej ałokac.ii zasobów~_ a głównym problemem analizy
ekonomicznej 9tają się ceny towarów 8 . \
(Warunki ws,półczesnej gospodarki dalekie są jednak od stanu closko-
nal~j konkurencji. towszechne w niej monopole i związki oligopolistycz-
ne, ingerencja patisfwa oraz nasilająca się internacjonalizacja i globaliza-
cja działania sprawiają, że w budowie modeli ekonomicznych trzeba
założyć: 1) funkcjonowanie firmy w warunkach 11ie1>ewności (braku
informacji o rynkach i konkurentach), 2) wpływ polityki państwa na
funkcjonowanie firm, 3) wpływ międzynarodowych powiązali pat1stw
i przeclsiębiorst~. Ta coraz bardziej złożona sytuacja i jednocześnie coraz
bogatsze 1rnrZQ(.lzia analizy ekonomicznej zmieniły podstawowe założe­
nia, przyjęte pierwotnie w tradycyjnej teorii firmy. Zmiana ta dotyczyła
przecie wszystki:m zaloże11 dotyczących sfery własności i celów działalności
es 1 c110 cl z1.1p ce1 cIzia
firmJy"1· . Iama,
. to w tra cl ycyJneJ „ r·
. . te.or.u_ .
IrJP.Y przyjmowano
założenie, że celem zarówno firmy, jak i właściciela sprawującego naci nią
całkowitą kontfolę jest\pmksymałizacja zyskii."frzyjmowano również, że
firma funkcjontjje w warunkach pełnej (closko1iałej) informacji i rozczłon­
Jrnwan~ego, zatqmizowanego rynku, na którym musiała być cenobiorci1,
1
·i.Moclcl jest uproszczonq prczentacjq 7jawisk zachoclzqcych w gospoclnrce. osiiigni\!t<!
clzi<;:ki założeniom, które nic wieksztalcając rzeczywistości, pozwalają na taką ich agregacj\!,
aby mogły służyć o.cenie stanu istnicjqcego i przewidywaniu przyszłych zclarzet\ i zachowat\.
Nie są one konstruowane dla indywidualnych przypadków, lecz dla całych „zbiorów"
jednostek i zjawisk o podobnej strukturze lub podobnych warunkach działania (grupy firm,
przemysły, branże, prawic identyczne poci względem zachowa!\, procesów decyzyjnych,
. czasami procesów technologicznych itp.). i
"Z tego też wzgl<;:clu klasyczna teoria firmy i teoria ceny byiy ze sob:i utożsamiane. 31
 co wymuszało na mej dążenie do maksymalizacji zysku stwarzającego
1e1 szansę utrzymani~1 się na takim ryn1ct1: 1 Przyjęta zatem w modelach
tradycyjnej teorii fil;my funkcja celu w postaci maksymalizacji zysku
wynikała z dwóch rrzesłanek:
o subiektywnych motywów przedsiębiorcy, , do rzeczywistych warunków współczesnej gospodarki rynkowej i ctają
o obiektywnych warunków doskonałej konkurencji, w jakiej firma funk-
cjonowała:
Obie te· przesłanki są oczywiście ściśle ze sobą związane, stąd
przyjmuje się, że w warunkach doskonałej konkurencji „subiektywne
motywy przedsiębiorcy są w pewnym stopniu formowane przez obiektywną
sytualję w której działa" (Devine PJ. i in„ 1979, s. 100).
Sytuacja taka zmieni się, jeśli przyjmiemy, że firma działa w warun-
kach innej niż doskonała konkurencji. Na przykład firma funkcjonująca
na rynku monopolistycznym może „przeżyć", a nawet rozwijać się, bez
stawiania sobie za wyłączny cel maksymalizacji zysku. Działając w takich
warunkach, kierujiicy przedsiębiorstwem menedżerowie mogą zdecydo-
wać, że cel ich działania będzie inny, niż oczekuj<1 tego jego właściciele.
Maksymalizacja zysku może być tylko jednym z wielu, a nic jedynym
i niekoniecznie naczelnym motywem działania. ~Oprócz niego, a nawet
w dużym stopniu zamiast niego, mogą pojawić się takie motY'WY, jak:
wysokie dochody menedżerów, ich status i prestiż, wynikające z wielkości
i dynamiki rozwoju kierowanej przez nich korporacji, lub przeciwnie
- spokojne i bezpieczne życie przy umiarkowanych, lecz stabilnych
dochodach.)
\Wprowadzając czynnik czasu, można także statyczne modele klasycz-
nej teorii firmy zastąpić dynamicznymi modelami współczesne.i teorii
firmy.\ Uwzględniając czynnik czasu można inaczej definiować funkcję
celu, i'iawet wówczas, gdy jej istotą pozostanie maksymalizacja zysku.
W nowym ujęciu maksymalizacja zysku następuje w wyniku niejed11ego,
lęcz całego szeregu rozłożonych w czasie zdarze11, prowadz<1cych do mak-
symalizacji strumienia przyszłych zysków. Uwzględniając znany z prak-
tyki gospodarczej fakt, że wielu przedsiębiorców i właścicieli-menedżerów
małych firm posiada równocześnie kilka przedsiębiorstw, można przyjąć, iż
celem właścicieli małych przedsiębiorstw jest maksymalizacja zdyskon-
towanego w czasie strnmienia dochodów pochodzących z całego portfela
różnych biznesbw (Storey D., 1990, s. 43 - 50) i że jest on związ~ny
z satysfakcją płynącą z faktu „bycia niezależnym" 9 •
9
Stwierdzenie faktu, że wiciu przedsiębiorców zaangażowanych jest w więcej niż jedną
firmę ma daleko idące konsckwcnc;jc, w tym także w ocenie indywidualnych skutków
upadku pojedynczej firmy. Jeśli bowiem tak znaczna liczba przedsiębiorców posiada lub
współposiacla więcej niż .\celną firmę, to oczywiste jest, że większość; upadków małych firm
nie oznacza bankructwa :ej właściciela, a utworzenie przez niego nowej firmy nic oznacza
zmiany jego stylu życia. c-worzenic nowych i zamykanie starych firm może być traktowane
jako poszukiwanie przez: przedsiębiorcę nowych szans inwestowania, gdy tymczasem duże
firmy szukają tych szans 1•ajczęściej przez fuzję (do których z kolei rżadko uciekaj;! się małe
32 firmy).
W podsum.owaniu należy stwierdzić, że klasyczna teoria firmy nie
stwarzała szans na bliską rzeczywistości identyfikację warunków i okoli-
czności sprzyjających efektywnemu funkcjonowaniu małych firm. Dopie-
ro współczesne koncepcje ekonomiczne zbliżają konstrukcje teoretyczne
możliwość zrozumienia związków oraz zależności składających się; na
model małej firmy, a także umożliwiają w ten sposób zrozumieni~·, jej
miei.sca i roli w procesie rozwoju gospodarczego. '
(Główm1 trudność w konstruowaniu modelu ekonomicznego 111 1\łej
firmy stwarza jej „personalizacja", utożsamienie celu firmy z ce '.em
przedsiębiorc~?J co powoduje, że model malej firmy jest podobny\ da
modeli dyskutowanych w ekonomii klasycznej, gdzie przyjmuje się . ;. ii.:
0 firma ma jeden cel, którym jest maksymalizacja zysku, ·
o cele firmy są utożsamiane z celem przedsiębiorcy,
@ przedsiębiorca jest jednocześnie menedżerem, co eliminuje tak silnie
akcentowany we współczesnych koncepcjach teorii firmy konf'ikt
pomiędzy własnością i kontrolą. - ·'
Takie upraszczają~c założenia nie mogą być jednak w pełni odno-
szone do współczesnych małych i średnich przedsiębiorstw co najmniej
z trzech następujących powodów:
@ Wiele małych i średnich przedsiębiorstw działa w formie różnego rodza-
ju spółek, niekiedy z dużą liczbą współwłaścicieli. W takim przypadku
funkcji1 celu małej firmy jest zazwyczaj maksymalizacja zwrotu kapitału
zainwestowanego przez jej właścicieli, co wiąże się z wielkością wy-
płacanych obecnie i w przyszlości dywidend, okresem zapewniającym
maksymalizację zwróconego kapitału, rynkową ceną akcji itd.
Ci> ,,w wielu przypadkach nie można jednoznacznie przyjąć: że cel i r:tyl
działania przedsiębiorcy jest w pełni tożsamy z finrn!> Właściciel małej
firmy często deleguje wiele swych uprawnie11 i zadai1, a realizujący je
menedżerowie starają się osiągnąć własne cele, nie zawsze zgodne
z życzeniami i celami właściciela.
o Dla wielu właścicieli małych firm_zysk wcale nie jest jedynym czy i:;1j-
ważniejszym motywem działania. \Ważniejsze może się okazać uzyskanie
takiego 1>oziomu dochodów, który pozwoli na utrzymanie własności ikon·-
trnli firmy ornz przynosi satysfakc.ię z posiadania firmy i kierowania ni~J
!
3.2. Przydatność, współczesnych modeli ekonomiczn~'ch
do analizy· zachowa11 małej firmy
Literatura ekonomiczna dysponuje wieloma ekonomicznymi modelc1-
mi firmy, z których' większość niestety odnosi się do firm dużych,
maj<1cych postać spółek akcyjnych. Ta bowiem forma sprzyja pogłębioimj
analizie trzech wzajemnie powiązanych elementów modelu, tj.: własności,
kontroli, celu działania firmy. 33
 W przypadku analizy funkcjonowania małych firm na szczególną
uwagę zasługują dwie koncepcje:
,,· koncepcja tzw. przedsiębiorstw menedżerskich (zwłaszcza modele:
maksymaliza~ji sprzedaży Baumola, „menedżerskiego przedsiębior­
stwa" Marrisa oraz „swobody menedżerskiej" Williamsona);
"' koncepcje behawiorystyczne.
. \
Koncepcje U podstaw modeli przedsiębiorstw menedżel'skichj leżały powstałe
„przedsię­ '.'~szczc w latach trzydziestych koncepcje, według których kierowni-
bimstw «:two firmy maksymalizuje swoje własne korzyści, przy zachowaniu
menedżer­ Jnuunku minimalnego zysku na poziomie zapewniającym bezpieczcil-
skich" :;,;two zatrudnienia najwyższego kierownictwa (Koutsoyiannis A„ 1980,
s·. 324). Opierały się one na trzech założeniach (Devine P.J. i in., 1979,
1
;;, 106):
l. Tezie o rozdziale własności i kontroli.
2. Zasadzie, zgodnie z którą firmy działają w otoczeniu dającym ich
menedżerom określone „pole swobody". Menedżerowie nie są więc
w swoich działaniach całkowicie zdeterminowani przez otoczenie
i właścicieli - akcjonariuszy, lecz mają swobodę w realizacji swoich
celów, przy czym z perspektywy menedżerów wcale nie muszą one
polegać na dążeniu do maksymalizacji zysku przedsiębiorstwa.
W konsekwencji przedsiębiorstwo jest zmtiszone realizować obok
innych celów także indywidualne i koalicyjne cele samych mene-
dżerów.
3. Twierdzeniu o rozbieżności interesów między właścicielami - akcjo-
nariuszami firmy, z jednej strony, a menedżerami nie będącymi
właścicielami, lecz kontrolującymi firmę (kierującymi firmą)
z drugiej. Teza ta wynika z charakteru czynników ograniczających
swobodę menedżerów. Ograniczenia te wypływają z faktu, że każda
korporacja musi osiągnąć co najmniej taki minimalny poziom zysku,
który 111.in.:
0 umożliwi wypłatę dywidendy w wysokości możliwej do zaakcep-
towania przez akcjonariuszy,
o pozwoli na podjęcie inwestycji warunkujących sprawne funkcjono-
wanie korporacji, · oligopolistycznej, w których własność ma postać akcji lub udziałów
e zapobiegnie spadkowi giełdowej wartości akcji,
0 podtrzyma dobrą reputację firmy w banku itd.
W efekcie w menedżerskim modelu cel firmy realizowany jest
przez zarząd i sprowadza się cło uzyskania przez korporację takiego
poziomu zysku, na który zgadzają się udziałowcy. Wówczas gdy cel
ten jest zrealizowany (zapewnione bezpiecze~1stwo dalszego zatrud-
nienia w korporacji), zarząd może starać się maksymalizować swoje
własne cele, do których należą: wysokie pensje, premie i nagrody,
status społeczny i prestiż, wynikające z „imperialnej" pozycji kor-
34 poracji.
Spośród powstałych we wczesnych latach pięćdziesiątych koncepcji belm- Koncepcje
wiorystycznych najszerzej znany jest model Cyerta i Marcha (Cycrt R.M., behawiory-
March J.G., 1963). Punktem wyjścia tego modelu jest analiza procesu styczne
decyzyjnego występującego w wieloproduktowych (zdywersyfikowanych),
działających w warunkach niepewności korporacjach. Firma realizuje
wówczas wiele celów, składa się bowiem z koalicji różnych grup
związa'nych:
e Z· różnymi~ rodzajami prowadzonych w firmie działai'1 (produkcja,
zaopatrzenie itd.).
'" e Ze szczeblałni zarządzania (robotnicy, kierc.wnicy niższego szc::.ebla,
kierownicy średniego szczebla, eksperci, doradcy itd.).
e Z grupami nacisku (akcjonariusze, związani z firmą bankierzy, dostaw-
cy, odbiorcy itd.), z których każda ma własny cel i własne potr.wby.
Menedżerowie oczekują wyższych zarobków, władzy, prestiżu itp„
udziałowcy 'wyższych zysków i rosnącego kapitału, a robotnicy dob-
rych zarobków i dobrych warunków pracy. Zakłada się więc istnienie
dychotomii' wewm1trz firm)s', polegającej na istnieniu konfliktu ~el ów
1
indywidualnych jednostek tworzących koalicję i celu firmy jako or-
ganizacji. Firma rozwija się „popychana" przt:·z dynamikę kolicłujących
wzajemnie, celów.
Mimo że menedżerskie i behawiorystyczne modele najlepiej nadają
się do analizy małych firm, to służą raczej episowi zachowm1 firm
dużych, w pełni rozwiniętych, a nie firm znajd,ujących się we wczesnej
fazie rozwoju;: Na ogół firma w początkowym .okresie po jej założeniu
nie zdążyła jeszcze lub niekiedy nie chciała działać na większą skalę.
Jednak decyzje podejmowane w tej fazie jeJ cyklu życia ol~reślają
późniejszy sukces i sposób zachowania się pa rynku. Również jej
założyciel (przedsiębiorca) może mieć w tyn,11 okresie inny cel niż
maksymaJny rozwój firmy lub uzyskiwanie wyższych dochodów.
Większość; tych modeli jest wyraźnie adresowana do dużych pod-
miotów i zakłada np. ograniczenie ryzyka właścicieli, ograniczenie
odpowiedzialności kierownictwa i konieczność rozdziału własności ikon-
troli. Są to z reguły zdywersyfikowane korporacje, charakteryzujące się
wieloszczeblową strukturą zarządzania i wielozakładową organizacją,
działające na rynkach o wysokim stopniu koncentracji i strukturze
w firmie. Zdei;:ydowana natomiast większość małych i średnich przed-
siębiorstw to firmy jednozakładowe, w niewielkim stopniu zdywersyfiko-
0 wane, o płaskiej strukturze zarządzania, działające na rynkach roz-
proszonych, o. jednoosobowej formie własności, często rodzinnej, lub
spółek cywilnych (działających w warunkach pelnej odpowiedzialności
właścicieli), w niewielkim tylko stopniu spółek kapitałowych, tworzących
warunki do ograniczenia odpowiedzialności oraz rozdziału własności
i kontroli. \W !konsekwencji, modele te mają ograniczoną przydatność
do opisu z~i.chowai1 małych i średnich przedsiębiorstwJ fPrzydatność
tę zmniejsza dpdatkowo brak możliwości zmierzenia „społehnej" części 35
t
!\Ilf''
 definicji motywu działania właściciela - menedżera małej, rozwijającej
się firmy. Motyw sprowadza się często do pogoni za satysfakcją z po-
siadania i kierowania firmą (np. w firmach „stylu życia"), a nie tylko
pogoni za pieniądzem.
3.3. Miejsce przedsiębiorcy w teorii firmy
Typy firm Miejsce przedsiębiorcy w teoretycznych koncepcjach firmy jest$w znacz-
w 1~jęciu nej mierze zdefiniowane przez liczbę osó.b pod~j1m~j~c~ch. waż.ne ~la
modelowym firmy decyzje oraz przyjętą w modelu funkcję celu. Wyjasmcme zw1ązkow
zachodzących między tymi kategoriami ekonomicznymi w różnych
modelach firmy można prześledzić w tabeli 1.1, gdzie:
0 kolumnom odpowiadają dwie możliwe sytuacje, wyróżnione ze wzglę­
du na liczbę osób odgrywających główną rolę w. podejmowanych
w firmie decyzjach: 1) ważne dla firmy decy~je podejmuje tylko
jeden menedżer, 2) tego rodzaju decyzje podejmuje większa liczba
menedżerów; . .
® wierszom odpowiadają dwa różne cele firmy: 1) maksymalizowame
pieniężnych docho~lów/zysku, 2) zaspokojenie innych niż dóchód po-
tr'zeb menedżerów. 1
Maksymali·:acja Typ firmy .(1) Typ .firmy (2)
dochodów ':zysku)
.~~-l-~~~~~~-1-~~~~--~-i
Zaspokojeriie Typ firmy (3) Typ firmy (4)
innych pot·zeb
~~--1-~~~~~~-'-~~~~--~-~
Żródlo: Muglcr l. 1990, s. 3.
W pierwszym typ'ie firmy (1) decydentem jest jedna osoba, a celem
firmy jest maksymalizacja zysku. Model ten spotykany jest na gruncie
klasycznej teorii firmy, w . warunkach konkurencji d9skonałej, chociaż
możliwe jest również funkcjonowanie tego typu firin w warunkach
konkurencji niedoskonałej. ! uzyskiwanych za produkty tej gałęzi; proces taki trwa do chwili ustalenia sii; ceny ryn~.owcj
<il IW warunkach doskonałej konkurencji przedsii;:biorea maksymalizuje
'zysk przez odkrywanie bardziej efektywnych meto.cl produkcji i j~j
lepszej organizacjiJMa przy tym św!a~omość, że ź[ódłem _z~sk_u ~11~
może być niedoinformowanie uczestmkow rynku co do rodzaju, dosc1,
jakości i ceny oferty konkurencji. · R.M., March J.G„ 1963, s. 9). W zgodzie z takim stanowiskiem są również inne cyt(.'.wane
® W warunkach konkurencji innej niż doskonała, źródłem zysku przed-
siębiorcy jest nierówny dostęp do informacji posz?'.ze~ólnych ucz~st-
36 ników rynku (aktualnych i potencjalnych dostawcow 1 producentow,
znajdujących się w relacjach partnerskich bądź konkurencyjnych).
Sytuacja taka trwa tylko do momentu osiągania przez daną firmę
zysku nadzwyczajnego 10 , obniżającego się jednak sukcesywnie Jo
·pofioilil.1- zyslćii normalnego w miarę zwiększania przez daną gałąź
podaży 11 .
W drugim typie firmy (2) decydentem jest wiele osób, ale celem. firmy
pozostaje maksymalizacja zysku. Takie ujęcie firmy jest spotykane giów-
nie na gruncie koncepcji zarządzania przyjmujących odmienność intere-
sów właścicieli i menedżerów. Celem tych pierwszych jest maksymalizacja
zysku, drugich zaś - albo maksymalizacja sprzedaży (jak wspomniany
wcześniej model Baumola), albo wzrost firmy zapewniający im odpo\~ied­
nią pozycję i status (np. model Marrisa), albo własna wygoda oraz
pozycja i nieuwzględnianie niczyich interesów (np. model Williamsona).
Trzeci typ firmy (3\ zakłada, że decydenteni jest jedna osoba, która
w swoim działaniu kieniJe się różnymi motywami 12 , odrzuca tym swnym
maksymalizację zysku jako cel dominujący. Jednym z przedstawicidi tej
koncepcji był D.C. McClelland~ który uważał, że przedsiębiorcę ch~uak­
teryzują przede wszystkim: -·
<il umiarkowana skłonność do ryzyka,
® preferowanie skutecznej i/lub innowacyjnej działalności,
® gotowość do ponoszenia odpowiedzialności,
® preferowanie konkretnych rezultatów działalności,
• zainteresowanie planowaniem i organizacją .
.·Dążenie do realizacji wyżej wymienionych celów, a nie maksymaliza-
cj~ zysku, stanowi Ęłówny motyw działania przedsiębiorcyj W związku
z tym zysk jest rozpatrywany głównie w kategoriach miary sukcesu, a nie
czynnika dochodowęgo, będącego celem samym w sobie.
Również w czwartym typie firmy (4) mamy do czynienia z odrzu-
ceniem maksymalizacji zysku jako celu działania firmy przy jedno-
czesnym przyjęciu założenia o grupowym decydencie. Takie podejście
stanowi istotę bęha.wiorystycz1iej teorii firmy, zaproponowanej przez
10
;!:ysk nadzwyczajny jest różnicą między utargiem a kosztami ekonomicznymi, tj.
koszta1~r wyko~zyst;~ia zasobów, obejmującymi także koszt alternatywny kapitału
(dochód utracony w wyniku niewykorzystania posiadanych zasobów w najleDszym
z istnie~ących alternatywnych zastosowali) oraz produkcyjnego wysiłku przedsiębbrcy.
1Zysk nadzwyczajny stanowi dla innych przedsiębiorstw zachęt<,: do wejścia do danej
11
gałęzi, 'zwiększaj11c w ten 'sposób podaż danej gałęzi i obniżając jednocześnie poziom .::en
na poziomic, na którym ·przedsiębiorca osiąga swój próg rentowności, uzyskujqc wyh-,cznie
zyski .11ormalne, tj. zyski księgowe dokładnie pokrywające koszt alternatywny kaÓitalu
i czasu ·przedsiębiorcy.\ ;
12
M.in. Cyert i M;rch stwierdzają, że zysk jest tylko jednym z powodów dzi}ania,
a przedsiębiorcy s<1 także zainteresowani seksem, jedzeniem i „zachowaniem dun" p'::yert
wcześniej poglądy przyjmujące, że celem przedsiębiorcy nic jest maksymalizacja zysku, kez
uzyskanie dochodów zapcwniaj<1cych: 1) utrzymanie własności firmy, 2) utrzymanie kontroli
nad finm1, 3) osiiignięcie satysfakcji z posiadania firmy. 37
 R.M. Cyerta i .T.G. Marcha. Koncepcja postrzegania firmy jako orga-
nizacji, w której wiele pojedynczych osób i grup próbuje zrealizować
sw<>je indywidualne cele, jest istotnym elementem nauki o zarządzaniu,
w !ym zwłaszcza teorii podejmowania decyz,ji (decision making). Ten typ
firny nie uwzględnia przedsiębiorcy jako centralnego elementu procesu
pol!ejmowania decyzji. To nie przedsiębiorca '„popycha" firmę, lecz
dyiiamika kolidujących wzajemnie celów współpracujących ze sobą ludzi
•i ich koalicji, sama organizacja zaś jest insti"umentem zwiększania
sl\luteczności indywidualnych działai1. Taki model firmy otwiera jedno-
cz~śnie furtkę, przez którą przedsiębiorczość (intraprzedsiębiorczość)
przenika do dużych korporacji, umożliwiając jej pracownikom pełnienie
wybranych funkcji i zadat't przedsiębiorcy.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
!. Co to jest model ekonomiczny i jakie pełni funkcje?
2. Czym zajmuje się teoria firmy?
3. Jakie są założenia klasycznej teorii firmy?
;t Jakie przesłanki legły u podstaw współczesnej teorii firmy?
5. Jaką postać może mieć funkcja celu małej firmy?
{:i. W jakim stopniu menedżerskie i behawiorystyczne modele są przydatne
, , w analizie celów realizowanych przez małe firmy?
i iiyd1 ffr1i1,' sektorów, przemysłów i rynków wi<tże się zranalizą ekono-
4. Efektywna skala działalności
Fenomen gospodarczy ostatnich 20 - 30 lat, jakim jest gwałtowny
\v'irost udziału sektora MSP we wszystkich bez mała dziedzinach życia,
n,:~potyka wiele luk w teorii ekonomii. Okazuje się bowiem, że niekiedy
._; wbrew powszechnie od lat głoszonym poglądom - 6Yiele rodzajów
d±iałalności gospodarczej może być efektywnie rozwijanych na mniejszą
slealę, a prowadzące ją firmy mogą z powodzeniem konkurować i nawet
v,!ygrywać z przedsiębiorstwami podejmującymi' taką samą działalność
w z11acznie większym zakresie:J
:'Możliwość funkcjonowanfa małych lub średniej wielkości przed-
'
siębiorstw na poziomie umożliwiaj<1cym im przetrwanie, a nawet roz-
wój, zależy od warunków związanych z otoczeniem firmy i zarządza­
niem przedsiębiorstwem:} Stąd wiele baclat1 i koncepcji ekonomicznych
stara się zidentyfikować dziedziny, regiony oraz warunki funkcjono-
wania i odnieść je do skali działalności. j Przegląd teorii ekono-
micznych, \nawiązujący do problemów efektywności funkcjonowania
38 mniejszych ·podmiotów gospodarczych i do wynikających stąd różnic
,.,,,:,~:~„
w rozkładzie firm na poszczególnych rynkach (w róŻ11ych gałęziach
przcmysh9, pozwala na identyfikację czterech następujących punktów
widzcnia,:J
0 po~ejścia te~lmologicznego, zwanego inaczej ~radycyjnym, konwen-
cfonalrłym czy mikroekonomicznym, zgodnie z którym efektywny
rozmiar firmy jest wyznaczony przez efektywność techniczną lub
efektywną alokację zasobów;
0 p_Q<łejścja instytuc,jonalnego, według którego rozmiar firmy wyznaczony
jest przez wysokość ponoszonych przez firmę kosztów transakcji
rynkowych i efektywność zwi<)zków kooperacyjnych;
"' ekonomii 1>rzemyslowe,j, gdzie wielkość firmy wyznaczana jest przez jej
pozycję na rynku (w segmencie rynku);
• obserwacji dynamiki zmian w rozkładzie liczebności firm według ich
wielkości i obserwacji cyklu życia przedsiębiorstw.
4.l. Podejście technologiczne, (konwencjonalne)
Podejście technologiczne wywodzi się z mikroekonomicznych kon- Korzyści
cepcji. „korzyści skali'', gdzie punktem wyjścia są \Varunki J.'ÓWllQ~agi skali
konłnirencyjnej. Wyznaczanie takiego stanu równowagi dla poszczegól-
i'niczmt korzyści skali w krótkim i długim okresie, tj. korzyści osiąga­
nych przez firmę w wyniku nieproporcjonalnych do skali operacji
zmian przeciętnych kosztów produkcji i sprzedaży na jednostkę pro-
dukcji. ,
Korzyści te:
0 mogą być osiągane przez pojedynczą firmę i wtedy mówi się o tzw.
!wewnętrznych korzyściach skali;]
"' mogą powstawać w wyniku, posiadania przez firmę większej liczby
zakładów i wówczas mówi się o (Wielozakładowych korzyściach skali,
których natura jest taka sama jak wewnętrznych korzyści skali, ale
ich zakres Jest oczywiście większy;
0 mogą być wynikiem działania firmy w określonym otoczeniu i wtedy
mówi się o tzw. zewnętrznych korzyściach slrnl(J
Zni'iany przeciętnych kosztów wytwarzania w 1 zależności od wielkości
produkcji, sprzedaży itd. w długim okresie wyri,zić można za pomoc<!
tzw. „krzywej skali" (rys. 1.1). 1
W klasycznej koncepcji wewnętrznych kod:yści skali (rys. 1.1.-a)
zakładano, że \f!!ugookresowe przeciętne koszty wytwarzania spad;~ją
wraz ze wzrostem rozmiarów produkcji, by po ::>siągnięciu najniższego
położenia (,tzw.: optymalnej skali działalności, zilnstrowanej punktem (e)
na rys. 1.1.-a) \ponownie zaczęły rosnąć.:)Jak z :tego wynika, po prze-
kroczeniu punktu (e) zaczynają się poj<iwiać ni 1)korzyści skali, będące
wynikiem wzrostu przeciętnych długookresowych kosztów działalnoś,Ci\1 39
'~~- ....•
 a)~ b} c
X
X skali wyróżnia się: 1) rzeczywiste korzyści skali, 2) względne korzyści
MES
X i serwis, proporcjonalnie niższych nakładach na badania nowych
\i
i wzorów i modeli itd.;
Rys. 1.1. Korzyści skalt w długim okresie: a) typowa (klasyczpa) „krzywa skali",
b) „lm·,ywa skali" wg współczesnych 11o'gląąów
c/x - przeciętny koszt jednostki produkcji, x„„ - optymalna} wielkość produkcji,
x - wielkość produkcji, MES - strefa minimalnej efęktywności
związanych: 1) z nieproporcjonalnym wzrostem kosztów administracyj-
n;ch, 2) z szybko rusnącymi kosztami koordynacji ~ziałai1, 3) z nie-
proporcjonalnym do wzrostu produkcji zwiększeniem liczby osób zatrud„
nionych w administracji, 4) ze wzrostem kosztów spowodowanych przez
lokalizację dużych zakładów na jednym terenie (szyblci wzrost opłat za
zanieczyszczenie środowiska, zwiększenie kosztów trarl,sportu w wyniku
zatłoczenia dróg i· wzrostu ceny niektórych czynników 1produkcji, w tym
kosztów robocizny w przypadku koncentracji dużej inwestycji itd.)J
Współczesne badania zwracają jednak uwagę na to, 'że w wyniku m.in.
automatyzacji procesów decyzyjnych, komputeryzacji, Specjalizacji mene-
dżerów itd. następuje wprawdzie przyrost przeciętnych kosztów związa­
nych z zarządzaniem, lecz nie jest on na tyle szybki, aby „krzywa skali"
faktycznie zaczęła się ponownie wznosić po przekroczeniu pewnego
minimalnego poziomu. W długim okresie przeciętne koszty będą się
stale zmniejszać, w miarę jak skala działalności firmy będzie rosnąć,
co spowoduje, że nie będziemy mogli wyznaczyć ich minimalnego
poziomu. Kształt krzywej przeciętnych kosztów przypominać będzie
wówczas literę L (rys. 1.1.:-·b), co uniemożliwi wyznaczenie minimalnego
poziomu na krzywej skali{W związku z tym praktyka będzie poszukiwać
tzw. skali minimak:ej efelUywności (MES), tj. punktu, w którym wraz
ze wzrostem wielkości produkcji (sprzedaży) przestają :gwałtownie maleć
(i tym samym stabilizują się na wyrównanym poziomie) J'lrzecięlne koszty
jednostkow~.:~:\ . . . . .
I MES wyznaczona Jest więc przez taki punkt na krzywe.1 skah,
w 1którym produkcja nadal rośnie, •ale przeciętne koszty przestają
gwałtowanie spadać, albo spadek ten jest bardzo mały, a koszty te
praktycznie nie ulegają zmianie (na rys. 1.1.-b MES wyznaczona jest
40 przez punkt (m)).\
I
z punktu widzenia przyczyn powstawania wewnętrznych korz::;ści Rzeczywiste
korzyści
skali. skali
Rzeczywiste korzyści skali, związane z ilością zużywanych materiałów,
półproduktów, nakładów pracy, środków trwałych itd., dzielą się następ­
nie na:
e produkcyjne, wynikające z wyższej wydajności pracy, wyspecjalizowa-
nych maszyn i urządze11, lepszego wykorzystania surowców i materia-
łów itd.;
• sprzedaży i marketingu, mające swoje źródło w oszczędnościach na
kosztach reklamy, specjalnych porozumieniach na wyłączną obsługę
X
• zarządzania, osiągahe ze względu na możliwość zatrudnienia menedże­
rów - specjalistów i podziału zadaó na zespoły, możliwość wprowal~ze­
nia na szeroką skalę komputeryzacji procesu decyzyjnego itd.;
• transportu i magazynowania, powstające w wyniku lepszego wy,.Jco-
rzystania zdolności· przewozowych środków transportowych, kor7:yst-
niejszych relacji geometrycznych pomiędzy powierzchnią i zdolnoacią
magazynowania a objętością magazynowanych przedmiotów. :i
4
~
Względne korzyści skali wynikają z redukcji cen, związanych z niższ~,mi Względne
cenami zakupu dużych partii materiałów, z niższym oprocentowaniem korzyści
dużych kredytów, z niższych względnych kosztów reklamy, stawek skali
transportowych płacónych w przypadku większych przesyłek itd. :
Wysokość osiąganych korzyści ze skali działalności zależy m.in ..:. od
rodzaju działalności firmy, lokalizacji, otoczenia, struktury ry1l lrn
(formy konkurencji) itd. Niektóre z tych czynników powodują, że
działalność na dużą skalę staje się nieefektywna. Tworzą się wówczas
warunki do działania średnich (a nawet małych) przedsiębiorstw
a)~ b)~
X X
·········-------
~----------P.·
X
lłys. 1.2. Korzyści skali w długim okresie: a) w dziedzinach 11racochlonnych,
b) w dziedzinach z „natury" efektywnych w działalności na małą skalę
Objaśnienia jak do ry:;. I.I 41

i :'.to na poziomie zapewniającym 1111: 1) zwrot poniesionych nakla-
d:JW, 2) zysk.
' ~ W praktyce mogą wystąpić trzy tego typu sytuacje (rys. 1.2):
l.' Korzyści skali osiągane przez firmy operujące na danym rynku
, lub jego segmencie nie powstają w ogóle lub są nieznaczne, tzn.
„krzywa skali" przebiega równolegle do osi, na której zaznaczone
są jednostki wyrażaj<1ce wielkość operacji firmy (rys. 1.2.-a). Z taką
sytuacją mamy do czynienia wówczas, gdy przedmiotem działal­
ności firmy jest produkcja wyrobów 1>rncochlon11ych, wykonywanych
przy użyciu tradycyjnych narzędzi (np. stylowe meble, wyroby artys-
tyczne, jubilerskie, ceramika artystyczna, szklo i tkaniny oraz inne
przedmioty rękodzieła artystycznego) oraz wyrobów wykonywanych
na indywidualne zamówienie lub w krótkich seriach (np. mi,ikatowe
wydawnictwa lub usługi introligatorskie, produkcja mebli dostosowa-
nych do indywidualnych wymagai'1 klienta itd.). Taka sytuacja jest
także możliwa w przypadku produkc.ii w systemie podkontrnktów,
jeśli wyroby są zminiaturyzowane (koszt transportu), wykonywane
na automatach, które nie wymagają specjalnych warunków do
i ich instalacji i mog<! być umieszczone np. w mieszkaniu podwyko-
nawcy itd.
2. Zmiany przeciętnych kosztów następują początkowo bardzo szybko,
by następnie albo szybko rosnąć już przy niewielkiej skali działalności,
albo utrzymywać się na nie zmienionym poziomie. Wówczas „krzywa
1
skali" osiąga minimum blisko początku układu współrzędnych
: (rys. 1.2.-b). Warunki takie powstają m.in. w niektórych rodzajach
przetwórstwa spożywczego, gdzie transport na duże odległości grozi
1
, zniszczeniem surowca lub obniżeniem jakości wyrobu gotowego; przy
· rozproszeniu rynków zbytu; trudnym dostępie do zasobów surow-
cowych itd., tj. w dziedzinach ze swej natury efektywnych wyłącznie
przy niewielkiej skali operacji.
QI.
X , korzyści skali. Pojawiają się one w dwóch przypadkach. W pierwszym
~~
.i\ o
'
!
.
' a wzrost wielkości firmy powoduje szybki wzrost kosztów kontroli
x• X jej działalności.
Rys. 1.3. Popyt jako czynnik ograniczaj:1cy skalę działania 11rzcdsiębiorstwa
c/x - przeciętny koszt jednostki produkcji, x 0
„- 01)tymalna wielkość produkcji,
_., - wielkość produkcji, x* - wielkość produkcji wyznaczona przez popyt, D-D - krzywa
42 ' popytu
\
.
,., "~:;~,,
q
li
,l
3. Ograniczenia! wielkości produkcji wynikają nie tyle ze wzglę-
dów „techni~znych", transportowych itd., ile z ograniczonego
1>opytu na d~ny rodzaj wyrobów lub usług. Pomimo że przecięt­
ne koszty produkcji maleją w miarę wzrostu produkcji (zakresu
świadczonyclł usług), jej wielkość nie moie przekroczyć pewnej
granicy, uwarunkowanej możliwościami zby•:u. Na rysunku 1.3
granicę taką "wyznacza punkt (x*) przecięcia :krzywej skali i luzy-
wej popytu .'(D-D). Przykładem tego typu ,'łziałalności jest pro-
dukcja wyrobów luksusowych, unikatowych, i,naszyn i innych kon-
strukcji wykonywanych na specjalne zamć'wienie, unikatowych
usług itd. i
Wśród determinant korzyści skali szczególne i11iejsce zajmują czyn-
niki określaj<1ce produkcyjne korzyści skali, jak np. możliwość wyko-
1
rzystania wysoko wyspecjalizowanych, bardziej efektywnych maszyn,
ludzi. Czynnikom takim łatwo można przyporz::idkować odpowiednie
zmienne, obliczyć wartość funh:ii przeciętnyc!-1 kosztów produk.cji
w długim okresie i znaleźć jej graficzny obritz. W błędzie byłby
jednak ten, kto by przypuszczał, że efektywność! funkcjonowania firm
(okrdlana skah1 wielkości produkcji) może być wyjaśniona wyhicznie na
podst<twie „produkcyjnych" lub „technologicznyc'1" korzyści. Czynniki
te mogą służyć· określeniu efektywności produkcji linii produkcyjnej,
oddziału lub zakładu. Przedsiębiorstwo składa się jednak z wielu takich
linii, oddziałów, zakładów i nie jest prostym zbiorem maszyn i ich
wyspecjalizowanych operatorów. Należy je postrzegać jako pewną spo-
łeczną organizację, której efektywność zależy od decyzji podejmo-
wanych przez różnych partnerów uczestnicz<icych w całym procesie
organizacji i kierowania firmą, a nie tylko od sprawności i wydajności
techniki.
O efektywności (braku efektywności) firmy decydują więc w dużej
mierze czynniki pozatechniczne, a techniczno-produkcyjne korzyści
skali mog<! być ograniczane przez związane z organizacją firmy nie-
przypadku czynnikiem decydującym o nieopłacalności dalszego wzrostu
firmy jest, „stałość", niepowtarzalność nakładów przedsiębiorców i mene-
dżerów, wyrażająca się np. ograniczoną indywidualną skłonnością do
podejmowania ryzyka 13 . Ograniczona gotowość do podejmowania ryzy-
ka ham'bje dalszy rozwój firmy, gdyż nie jest możliwe proporcjonalne
do wzrostu firmy zwiększanie indywidualnego wkładu przedsiębiorcy
(menedżera). W drugim przypadku efektywność dalszego rozwoju
firmy ograniczają rosnące koszty informac:ji i komunikowania się 14 ,
13
Por. też: H. Knighl, l 921.
'"Szerzej na len lemat patrz: O. Williamson, 1967, s. 123-138. 43
Efektywna Można zatem stwierdzić, że efektywna skala działalności firmy jest
pewną wielkością zawartą między punktem wyznaczonym względami
skala
działalności szeroko pojmowanej „technologii" a punktem wyznaczonym 1:1ożliw~ś~
ciami efektywnej organizacji. Ponieważ przeciętne koszty działalnosc1
są sumą przeciętnych kosztów produkcji i kosztów organizacji, stąd
„krzywa skali" może mieć kształt litery U, jej przebieg jednak może
w pewnym zakresie nie ulegać zmianie, mimo zmiany skali operacji.
Wobec tego „krzywa skali" może przypominać kształtem spodek. Mówi-
my wówczas, że efektywna wielkość firmy zawarta jest w przedziale
między minimalną (MES) a maksymalną (x*) skalą efektywno~ci. Z tego
punktu widzenia skala działalności, przy której firma )est ~fe~tywna, j.est
tym wyższa (a więc mniej miejsca jest dla małych p1;zeds1ęb10rstw), 1m:
1) większy wpływ na wysokość kosztów mają ich składn~ld ~':iązane
z „technologią" (koszty maszyn i oprzyrządowania); 2) więcej jest faz
procesu technologicznego (produkcja jest bardziej' kapitałochłonna).
I odwrotnie - im większy wpływ na wysokość kosztów mają koszty
„organizacji" (tzn. 1m wyższy jest udział kosztów związanych z informa-
cją, komunikacją itd.), tym mniej opłacalna jest działalność przedsiębior­
stwa na wielką sblę.
Oczywiste jest wobec tego, że firmy, których produkcja jest niższa niż
MES zmierzać będą do redukcji kosztów jednostkowych przez zwięk­
szenie skali operacji, natomiast firmy powyżej maksymalnej skali efek-
tywności, od której zaczynają pojawiać się niekorzyści skali, skłonne
będą do zmniejszenia skali działalności.
c R. Coase The Nature of the Firm firma była „„.widziana jako a/er-
X natywa dla rynku, jako mechanizm alokacji zasobów lub mec/wn.1zm
MES x• X
Rys. t.4. Korzyści sl1'.tłi w długim okresie w przy11adk11, jeśli „krzywa skali" ma
kształt „s1>ocłka" (krzywa A)
Objaśnienie jak do rys. 1.1
Mikroekonomkzna koncepcja teorii firmy, według której wielkość
firm wyznaczana jc'ilt przez korzyści skali, może w pewnym stopniu, jak
widzimy, wyjaśnić :.óżnice w rozkładzie firm według wielkości na różnych
rynkach (przemysl«Lch) oraz różnice między bogatszymi i biedniejszymi
krajami (bardziej h~b mniej zaawansowana technologia). Nie daje jednak
podstaw do wska;rnnia przyczyn różnic w strukturze wielkości firm
44 w krajach o zbliżonym poziomie.
4.2 .. Podejście instytucjonalne wywodzące się
z teorii kosztów transakcyjnych
W tradycyjnej teorii firmy przyjmowano, że efektywną wielkuść
firmy, a także rozkład liczebności według wielkości firm w dan)!:11
przemyśle lub rynku wyznaczaj<! koszty produkcji i zarządzania
(organizacji). Zakładano, że owe koszty decydują o alokacji zaso-
bów. W rozważaniach tych nie brano jednak pod uwagę samych kosz-
tów procesu alokacji, tzw. kosztów transakcyjnych, na które składaj:i
się koszty wyszukiwania informacji, negocjowania warunków umóv:
(transakcji), ich sporządzania i rejestrowania, kontroli ich wykona-
nia i ewentualnego egzekwowania nie zrealizowanej części. Kosztów
tych nie uwzględniano, pomimo ich niekiedy znacznego udziału w cał­
kowitych kosztach działalności firmy. Nie rozważano również argu-
mentów, na podstawie których można dokonać wyboru między rynkową
alokacją (gdy rynek jest mechanizmem napędowym procesu alokacji
zasobów) a organizowaniem działalności w ramach jednego przedsię­
biorstwa (integruj<1c różne fazy procesu produkcji i dystrybucji)
i wewnętrzną koordyna<:<ią, zastępując<! rynkowe mechanizmy alokacji
zasobów.
Nie uwzględniając kosztów transakcyjnych tradycyjna teoria firmy
nie mogła wyjaśnić wielu przyczyn integracji czy podziału podmio-
tów gospodarczych i· powodów tworzenia nowych przedsiębiorstw.
Dopiero od pojawienia się w latach trzydziestych pionierskiej pnicy
ksztaltujący strukturę i zarządzający transakc:jami" (Jong Il You, 1995,
s. 446) 15 , a teoria firiny została wzbogacona teorią kosztów transak-
cyjnych.
U podstaw teorii kosztów transakcyjnych leży stwierdzenie, że ws::el- Teoria
kie transakcje pociągają za sobą ko~zty, które są różne w zależno:_~ci kosztów
od rodzaju transakcji i miejsca jej dokonywania. Minimaliza<:<ia kosztów transak-
transakcyjnych wymaga dostosowania mechanizmów „zarządzania trans- cyjnych
akcjami" do ich rodżaju. Transakcje realizowane za pośrednictwem
rynku, a pociągające za sobą zbyt wysokie koszty, powinny zostać
zastąpione przez działania polegające na koordynacji wewnątrz firmy.
Prowadzi to do tzw. internalizowania, czyli procesu zastępowania mecha-
0
nizmu rynkowego dokonującym się wewnątrz firmy zarządzaniem admini-
stracyjnym.
15
W oryginale użyty jest termin gol'eming rrm1sactions i dotyczy instytucjonalnych
dziahui polegających na inicjowaniu, negocjowaniu, adaptacji i określeniu terminu realizacji
kontraktów. 45
 Integracja Internalizowanie może przybierać postać integracji pionowej. Zastępowa­
pionowa nie kosztów transakcji rynkowej przez integrację 1>ionow:l przedsiębiorstw
polega na podejmowaniu przez jedno przedsiębiorstwo kolejnych faz
procesu produkcji i dystrybucji.
W tradycyjnym ujęciu celem takiej integr~icji są (Hay D.A., Mor-
ris D.J., 1979, s. 57 - 62):
0 Oszczędności kosztów energii, transportu itd„ co prowadzi do obniżki
kosztów produkcji. . przeprowadzeniem) należy oczekiwać, że fuzja pociągnie za sobą dodat-
0 Zapewnienie lepszej pozycji niż mają rywale. W przypadku zmonopoli-
zowanego rynku firma będzie dążyć do integracji z dostawcą surowców
(półfabrykatów), zapewniając sobie zaopatrz.enie, zwłaszcza wówczas,
gdy w miarę zwiększania produkcji rośnie obawa o ciągłość dostaw lub
wzrost ich cen. ' przedsiębiorstwa. Zastosowanie takich samych bodźców pobudzających
l® Umożliwienie dostawcy materiałów (surowców) ich jednoczesny zbyt
poprzez fuzję z odbiorcą.
1
'e Zmiany w poziomie kosztów i podziale zysku w przypadku połączenia
bilateralnych monopoli, z których jeden jest wyłącznym dostawcą,
a drugi wyłącznym odbiorcą określonego wyrobu.
Choć wymienione argumenty wskazują głównie na oszczędności
,!cosztów działalności jako cel integracji pionowej, to jej motorem
'może być również dążenie do ekspansji firmy i dywersyfikacji pro-
1idukcji.
W elekcie integracja pionowa powinna: l) powodować wzrost zysku,
2) prowadźić do obniżenia kosztów, 3) umożliwić zintegrowanej firmie
osiągnięcie monopolistycznej pozycji na rynku.
. Dlatego też na gruncie teorii kosztów transakcyjnych przyjmuje
"się zalożenie, że na żadnym rynku, zwłaszcza w przypadku umów
długofalowych, nie da się uniknąć niepewności. Ryzyka nie można
całkowicie wyeliminować ani w trakcie negocjacji, ani w trakcie realizacji
umowy. W zwi<1zku z tym zarówno dostawcy, jak i odbiorcy będą
podejmować próby integracji, prowadzące do bezpośredniego nadzoru
naci połączonymi firmami oraz do obniżenia stopnia niepewności i wyeli-
minowania kosztów transakcyjnych (koszty renegocjacji wcześniej zawar-
tych umów).
Generalnie, teoria kosztów transakcyjnych stara się odpowiedzieć na
dwa pytania:
e Dlaczego istnieją przedsiębiorstwa będące oddzielnymi, lecz współ­
pracującymi ze sobą podmiotami gospodarczymi (odpowiedzi należy
szukać w analizie kosztów transakcji rynkowych)?
: 0 .Jaka jest efektywna wielkość firmy (w tym przypadku odpowiedzi może
dostarczyć analiza wewnętrznych kosztów zarządzania)?
Formułując odpowiedzi na te pytania w kategoriach teorii firmy i teorii
kosztów transakcyjnych przyjmuje się, że cfoktywną wielkość firmy wy-
znacza taka skała je.i działalności, przy które.i krańcowe (marginalne) koszty
tra11sakc.ii dokonywanych wewnątrz firmy będ:! równe kosztom jej transakcji
46 1rynkowych.
I
I „„„„,~K'~
Wewnętrzne koszty zarządzania (podejście instytucjonalne) w_yjas-
niaj<! optymalną wielkość firmy w inny sposób niż analiza korzyści
i niekorzyści skali (podejście technologiczne). Przv założeniu, że szansa
redukcji kosztów transakcji spowoduje fuzję dwóch firm, z których
" lrn7da działa na: skalę efektywną, skala działalności nowej firmy znacznie
się powiększy. Ponieważ jednak po integracji nie będzie możliwe kiero-
wanie firmą w taki sam sposób jak odrębnymi firmami (przed jej
kowe koszty związane z organizacj<! nowej (połączonej) firmy, jednak ich
wysokość trudno ustalić. O. Williamson 16 uważa, że silne bodźce rynkowe
(instrumenty), określające działania firm przed ich integracją, nie mogą
być bez powa~nych kosztów powtórzone w ramach zintegrowanego
aktywność firni przed integracją i po fuzji mogłoby spowodować albo
niewykorzystanie środków trwałych firmy, albo wprowadzenie takiej
„manipulacji'' rachunkowością firmy, która zachęcałaby do realizacji
4edynie krótkoqkresowych celów. Dlatego też bodźce rynkowe zastępo­
warie są po integracji bodźcami administracyjnymi, inspirującymi jednak
zintegrowaną ffrmę znacznie słabiej. Taki punkt widzenia prowadzi do
wniosku, że koszty administrowania firmą nieuchronnie rosną wraz ze
zwiększaniem się jej rozmiarów.
Nawet jeśli..; po integracji uda się utrzymać efektywność firmy na
poziomie zbliżdnym do tego, jaki by! przed integracją, to fuzja może
być kosztowna,' ponieważ po jej dokonaniu zmieni się charakter firm.
Nastąpi m.in.: ?miana struktury własnościowej, zmiana systemu bodź­
ców, wzrost hierarchicznej struktury zarządzania, osłabienie siły od-
działywania po~zczególnych bodźców na oddzielnych szczeblach nowej
organizacji itd.'.
Alternatywq int~gracji może być koopernc.ja. w:raz z pojawieniem się Koo11eracja
tzw. elastycznej technologii w miejsce fuzji w\ele przemysłów prze-
jawia skłonność do pionowe.i dezintegracji, tj. !podziału dotychczaso-
wych dużych podmiotów na mniejsze jednostki. Kooperacja bowiem
pozw'hla na osiąganie korzyści integracji bez p(moszenia jej kosztów,
a więc utraty niezależności, „biurokratycznego sk•i)stnienia" i nieelastycz-
ności. Firmy uczestniczące w sieci kooperacyjn?-i pozostają elastyczne
i korz)<stają z efektów, jakie przynosi specjalizacj'1 wyposażenia, a także
z zalet mechanizmu rynkowego oraz ze „zinstyttlcjonalizowania" trans-
akcji. )
W miarę wzrostu stopnia specjalizacji wypo~.ażenia i częstotliwości
transakcji między firmami: 1) spada efektywność ,:.arządzania transakcja-
mi przez rynek, 2) rośnie efektywność zarządzania: transakcjami najpierw
przez system kontraktów (kooperację), następnie .- zintegrowanie (fuzję)
"'Opinie O. Williamsona cytowane Sl! za: Jong li You, 1995, s 446-447. 47
 firm. Jednocześnie w miarę wzrostu intensywności kooperacji między
przedsiębiorstwami polepszają się warunki rozwoju małych fir~1 i wzras.ta
ich udział w ogólnej liczbie firm. Przykładem może byc Japoma,
gdzie firmy (odwrotnie niż firmy zachodnioeuropejskie)° bardziej są
skłonne do działania w systemie podkontraktów niż do integracji.
(Aoki M., 1988). Japoilski system podkontraktów tworzy hierarchiczną
strukturę warstwow:! dostawców, a kontrakt na dostawę określonych
półproduktów (komponentów) jest zawierany zwykle z jednym do-
stawcą na cały okres życia produktu. Dostawcy mają w związku
z tym zagwarantowane długoletnie umowy, co powoduje, że~ w prak-
tyce nie ma więks7.'ej różnicy między działalnością· autonomicznego,
samodzielnego zleceniobiorcy a działalnością jednostki organizacyj-
nej danego przedstębiorstwa-zleceniodawcy. Tego rodzaju długo­
0
okresowe związki pqdbudowane S<! często różnymi układami własności.
Niekiedy poddostawcy powstali w wyniku spin-off.~ z większej firmy,
dla której stali się następnie poddośtawcami. Uważa się, że podsta-
wową korzyścią tego typu systemu podkontraktów jest oszczędność
kosztów administra(!yjnych, magazynowania i skrócenie czasu wprowa-
dzenia nowych modeli. Jest to forma koordynacji horyzontalnej (tzw.
kanban system). Ja;m11ski system poclkontraktów zmniejsza jednak
skłonność do integracji i wobec tego w poważnym stopniu wpływa
na rozkład wielko.;;ci firm w kierunku zwiększenia liczby małych
!
firm.
Okręg Innym znanym pn1:ykładem dynamicznego, opartego na k?operacji
przemysłowy rozwoju firm są oka-ęgi (regiony, kompleksy) przemysło~e, szeroko
rozpowszechnione w . Europie i Stanach Zjednoczonych. Sposób
ich funkcjonowania i organizacja są bardzo zróżnicowane i zależ~
od tradycji kultm:y przedsiębiorczej, stopnia uprzemysłowienia kraju
lub regionu, celów społecznych i niekiedy politycznych, leż<!cych u pod-
staw powstania i organizacji okręgu przemysłowego. Często opisywany
jest w literaturze okręg przemysłowy północnych Włoch. Tworzy on sieć
wyspecjalizowanych, i powiązanych systemem poclkontraktów małych
firm, głównie włókienniczych, odzieżowych i obuwniczych, by utrzymać
równowagę między konkurencją i kooperacją wśród małych firm. Inny
znany okręg przemysłowy w regionie Cambridge w Wielkiej Brytanii
jest znacznie bardziej zróżnicowany z punktu widzenia znajdujących
się w nim rodzajów przemysłu. Dominują w nim firmy komputerowe,
instrumentów precyzyjnych, elektroniczne i produktów zaliczanych
do biotechnologii. Podstawową cechą obu tych okręgów przemysłowych
jest istnienie silnej sieci kooperacyjne.i między małymi firmami, "„ ... które
przez specjalizację i podkontrakty dzielą pocfród siebie pracę potrzebną
do wytworzenia poszczególnych towarów; specjalizacja wzbudza wydaj-
110.\:ć, zarówno indyll'idualną 111 /Irmach, jak i w całym okręgu; speljali-
zacja połączona z pokontrakrami pronwie wspólne możłiivo.fri" (You J.-L,
48 1995, s. 450).
Różnica między europejskimi okręgami przemysłowymi a systemem
japo11skim polega na charakterze powiązail. W systemie jap011skim firmy
związane podkontraktami tworzą strukturę hierarchiczną, natomiast
w europejskich okręgach przemysłowych firmy powiązane są horyz011.tal-
nie. Ponadto w Europie dodatkowym elementem łączącym firmy ,jest
wspólna przestrzet1, najczęściej jeden region geograficzny lub miastd, ·co
przynosi także korzyść w postaci związków kulturowych, daje możliwość
tworzenia wspólnych instytucji i innych form wzmacniających powiąza.­
nia między firmami.
Kompleks tych korzyści tworzy dodatnie efekty zewnętrzne, zwane
również korzyściami zewnętrznymi, mającymi w odniesieniu do mal:ych
i średnich przedsiębiorstw dwojaki skutek:
o Ułatwienie bądź otwarcie dostępu cło wyspecjalizowanych rynków
(surowcowego, wyposażenia technicznego i wyrobów komplementar-
nych), kwalifikowanych kadr, innowacji i prac badawczych realizowa-
nych na potrzeby całej branży, a także do związków kooperacyjnych
i sieci podkontraktów.
o Możliwość korzystania ze wspólnej infrastruktury technicznej i ekono-
micznej, dróg, systemów łączności, ośrodków kształcenia oraz moż­
liwość współpracy wzakresie usług transportowych, poligraficznych,
komputerowych, remontów maszyn itd.
Jednak zarówno japoilski system poclkontraktów, jak i europejski
okręg przemysłowy, zwłaszcza włoski, dowodzą, jak dalece związki
kooperacyjne między małymi firmami oraz małymi i dużymi podmiotami
mogą zastąpić lub wyeliminować integrację jako formę nierynkowej
koordynacji. Oba kraje - Japonia i Włochy - mają strukturę wielko-
ściow<! firm z wyraźnie wyższym niż w innych krajach udziałem fam
małych i są dobrym przykładem praktycznej weryfikacji tezy o zwif!~;ku
między wysokością kosztów transakcyjnych a stopniem pionowej i11te-
gracji firm w różnych przemysłach oraz rozkładem liczebności firm rólw-j
wielkości w kraju lub w regionie. )
4.3. Struktura rynku a wielkość firmy
(ekonomia przemysłowa)
·:
W dwóch opisanych wcześniej koncepcjach ekonomicznych ed,k-
tywna wielkość firmy była punktem wyjścia wyznaczenia rozkładu
liczebności firm różnej wielkości na określonym rynku lub w określo··
nym przemyśle, przy czym liczba firm zdeterminowana była koniecz„
nością utrzymania równowagi na rynku. Jednak wiedza o zachowa-
niu firm pozwala również wnioskować o rozkładzie liczebności fin'.1
na rynku na podstawie odmiennych niż „efektywnościowe" przesła­
nek. Tak właśnie czyni ekonomia przemysłowa, która przyjmuje,
że o liczbie firm i ich wielkości w danym przemyśle nie decyduje 49
 konieczność dostosowania się firm· do stanu równowagi, lecz struktura
konkurencyjna rynku oraz pozycja konkurencyjna firm na tym rynku
działających 1 7 .
Struktura Struktura rynku obejmuje cztery formy konkurencji: doskonałą, czysty
ryulrn monopol, konkurencję monopolistyczną i oligo1joJ. Trzy ostatnie formy
stanowią tzw. konkurencję niedoskonałą, co nie przeszkadza, że z wy-
Jcttkiem rynku czysto monopolistycznego i oligopolistycznego na pozo-
stałych znajduje się miejsce dla efektywnego funkcjonowania małych
i średnich przedsiębiorstw. Liczba takich firm jest jednak bardzo zróż­
nicowana i zależy od rodzaju przemysłu i od formy konkurencji.
Przy określaniu miejsca małych i średnich przedsiębiorstw bierze się
poci uwagę zróżnicowany poziom kosztów pojedynczych firm działają­
c !·eh na rynku i przyjmuje się, że występujący na danym rynku rozkład
Ii~1.;zby firm różnej wielkości odpowiada rozkładowi poziomu kosztów
fi '.w na tym rynku działających. Stąd udział określonej firmy na danym
rynku będzie tym większy, im niższe S<! koszty jej działalności.
Małe firmy mogą utrzymać się na rynkach o niedoskonalej konkuren-
0
cji dzięki temu, że godzą się na cenę wyznaczoną przez ich wielkich
l'~0nkurentów. Duże firmy, mające relatywnie piskie koszty produkcji,
korzystają z tego, że działają na rynkach o niedoskonalej konkurencji
i wyznaczają ceny swoich produktów na poziomie wyższym niż koszty
marginalne, tzn. określają ceny na poziomie.. wyższym od poziomu
właściwego rynkowi w przypadku konkurencji doskonałej. Mimo to małe
i średniej wielkości firmy są w stanie „przeżyć''., jednak przy wyższych
kosztach produkcji osiągają zysk na poziomie (znacznie) niższym od tego,
jaki uzyskują ich więksi rywale.
W warunkach konkurencji niedoskonalej znaczny wpływ na pozycję
małych i średnich firm na rynku ma stopieó zróżnicowania wyrobów.
· W przypadku przemysłów o produkcji homogeniczne.i ceny wyrobów s<1
zwykle „koordynowane". Koordynacja taka następuje w wyniku przyję­
cia przez wszystkie firmy uczestnicz<1ce na danym rynku ceny ustalonej
przez lidera, przy czym liderem jest zwykle duża firma, maj<1ca najwyższy
udział na rynku. Innym wariantem może być lider zespołowy, tworzony
•;rzez grupę oligopoli, które zawierają ugodę mającą na celu ustalenie
Leny dającej największą szansę realizacji wysokiego zysku. Ponieważ
inałe firmy S<! ccnobiorcami, muszą akceptować ustaloną przez lidera
cenę homogenicznego produktu i tym samym jego wpływ na efektywność
, działania firmy.
W przypadku przemysłów o produkcji hctcrngcnicwe.i pozycja firmy
0
11a rynku jest zdeterminowana:
,~ segmentem rynku, w którym firma clziala,
~.~ pozio111en1 cen na dany1n rynku,
ó strategią cenową przyjmowaną przez firmy działaj<1ce na tym rynku.
50 17 Por: Hay D.A„ Morris DJ., 1979.
Wpływ dużych firm na efektywność małych 1i średnich ma wówczas
inny charakter niż w przypadku produkcji horn.11genicznej: „zróżnico1va­
nie produkcji staje się kluczowym czynnikiem wat/i o podział rynku" (Jong
Il You, _1995,' s. 451). Źródłem zróżnicowarna (zdyfcrencjonowania)
produktów mogą być albo różnice w poziomie! dochodów poszczegól-
nych grup konsumentów i ich odmienne gusty,' albo poczynione przez
firmę inwestycje rynkowe, w tym nakłady na Ł adania rynku, reklamę,
rozbudowę sieci serwisowej itd. Inwestycje te, o )Ok utrwa!Oiiego znaku
firmy i ~,natt~ralnej' skłonności dużych firn: do ekspansji, silnie
w wielu segme'ntach rynku ograniczają rozwój riiałych podmiotów. Jed-
nak mniejsze firmy mogą być tolerowane jako swego rodzaju bufor,
przejmujący część produkcji w okresach wysokiej koniunktury i upadają­
cych lub wycqfujących się z rynku z powodu recesji firm (wypychane
przez dużych Isonkurentów). Wielkość firm obsługujących różne segmen-
ty rynku wynika wtedy alternatywnie: 1) ze zróżnicowania technologii,
2) ze zróżnicqwania popytu na wyroby w tych segmentach rynku.
Tłumaczy to np. fakt, że firmy produkujące standardowy, przeznaczony
dla masowego; odbiorcy produkt, będą na ogół większe niż firmy
produkujące te,n sam produkt, ale w wersji luksusowej, wyższej jakości,
w specjalnym ;opakowaniu itd„ przeznaczony dla mniej licznej grupy
odbiorców.
Oprócz sto!)l1ia zróżnicowania wyrobów mLjsce i pozycja małych
firm na danyllf rynku (przemyśle) wynikają również:
lll z elastyczno~ci stosowanej techniki, a także przyjętych metod za-
rządzania, c~oć ,z analizy korzyści skali wynika, że dla małych firm
szczególne zpaczenie ma elastyczność zarządzania 18 ;
111 ze zróżnicow*nia kosztów, przy czym dla małych firm szczególną rolę
odgrywają niższe koszty pracy, w tym:
niższy prf eciętny poziom wynagrodzenia zatrudnionych,
relatywniy niski udział pracowników należących do zwiqzków
zawodowych w ogólnej liczbie pracowników, wynikiem czego jest
mniejsza presja na poziom płac i niższe zagrożenie strajkiem,
niższe koszty szkole11 pracowników,
niższe koszty ponoszone z tytułu obowiązującego prawa pracy.
18 W tym mieJ~scu należy przyjąć, że elastyczność techniczno-technologiczna (rodzaj,
jakość, slopic1\ specjalizacji maszyn i urządzc1\ itd.) w małych firn?ach ma zbliżony poziom
do elastyczności osiqgancj przez firmy duże, tym bardziej że duże podmioty mają ua ogól:
J) finansową i organizacyjn:1 łatwość inwestycji techniczno-technologicznych oraz 2) nie
wykorzystane zdolności produkcyjne. O przewadze małychfirm w różnych segmentach
rynku może wi~c decydować przecie wszystkim wyższa niż w dużych firmach elastyczność
zarządzania i organizacji, stwarzająca możliwość szybkiego dostępu do informacji, skróce-
nia drogi podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś - szybkiej reakcji na zmiany gu~:tów
konsumentów. Rozwój gospodarczy wyraźnie wskazuje, że w wyniku tendencji do coraz
bardziej zindywidualizowanych produktów i coraz większego ich zróżnicowania, a w związ­
ku z tym coraz większej segmentacji rynków, szanse na pow~tawanie, przeżycie i rozwój
małych firm ciągle rosną. Szanse le są powiększane przez dynamicznie rozwijający się sektor
usług, będący domeną mniejszych przedsiębiorstw. 51
 W przemysłach c zróżnicowanych wyrobach przeżycie mniejszych
firm i ich wzrost w:leżą od umiejętności znajdowania własnych nisz
rynkowych, stwarzaj!icych szansę uniknięcia „frontalnej" konkurencji
dużych rywali. Okaz_lę do zlokalizowania takiej niszy stwarza elastycz-
ność, tj. możliwość dostosowania się do różnych oczekiwa!l. odbior-
ców. Elastyczność małych firm (związana ściśle z osobą samego przed-
siębiorcy) stanowi klucz do ich konkurencyjności i pozycji. Zgodzić się
trzeba z głoszonym przez C. Prattena (1991, s. 32) poglądem, że:
„ ... spośród 'rvszystkich czynników produklji przed~iębiorcy i men~edżerowie
małych firm są najmniej zestandmyzowani i klucz do konkurencyjnofri
wielu ma!ychfirm leży w specjalnej wiedzy, kwalifikacjach lub zdolnościach
przedsiębiorców".
4.4. Wielkość firn1y w modelach dynamicznych
Dotychczasowe statyczne i deterministyczne modele wykorzystywały
w analizie stan równowagi konkurencyjnej czy zróżnicowania kosztów
działalności i gustów odbiorców. W odróżnieniu od nich podejście
dyn,amiczue wprowadza w to miejsce modele stochastyczne oraz analizę
dynamicznych relacji między „wiekiem" i wielkością firm a ich skłonnoś­
cią do wzrostu i w efekcie zmian w rozkładzie liczebności firm na danym
rynku lub w danym przemyśle.
W modelach stochastycznych zakłada się, że wielkość firmy jest
pochodną wielu przypadkowych czynników, w tym m.in. stanu gospo-
darki kraju i bogactwa jego obywateli, polityki gospodarczej państwa,
zmian technologicznych, promowania określonych produktów, kosztów
reklamy itd. Każdy z tych czynników tworzy zbiór zmiennych okreś­
lających stopę wzrostu poszczególuych firm. Ponieważ jednak nie da się
z góry określić wielkości i częstotliwości każdej z tych zmiennych oraz jej
wpływu na konkretną firmę, nie można opierać się we V'mioskowaniu
wyłącznic na analizie indywidualnych czynników. Wnioski co do kierun-
ków zmian struktury wielkości firmy można formułować'. tylko na
podstawie oceny połączonego efektu oddziaływania tych wielu zmiennych
losowych.
Tzw. prawo Jednym z bardziej znanych modeli stochastycznych jest model opierający
Gibrata się na tzw. prawie Gibrata lub inaczej prawie prnporcjonałnych korzyści,
według którego, przebieg typowego rozkładu wielkÓści firm w wielu
gałęziach przemysłu jest rezultatem czysto stochastycznego procesu
wzrostu. Przypadek 'więc, a nie korzyści skali, koszty transakcyjne lub
inne systematyczne · czynniki, decyduje w rzeczywistości o rozkładzie
wielkości firm w dr\nym przemyśle.
Prawo Gibrata 1ina jednak kilka słabych stron. Jego reguły dotyezą
wyłącznie zasad roz\ voju firm już istniejących na rynku, nie uwzględniają
1
52
zaś ani firm nowo powstałych, ani firm upadających lub wycofujących
się z danego rynku. Praktyka dowodzi, że stopa wzrostu jest z reguły
negatywnie skorelowana z wielkością firmy, co oznacza, że duże firmy
są bardziej ustabilizowane niż małe. Powyższe zastrzeżenia podważają
w znacznym stopniu uniwersalność tego prawa, a więc kwestio„rnją
przede wszystkim tezę o niezależności stopy wzrostu firmy i jej wie.JJrn-
ści 19 . Prawo Gibrata nie uwzględnia także znanego powszechnie falkti1,
że wraz z wiekiem firmy pojawia się ujemna korelacja między stopą
wzrostu firmy a jej wiekiem. Oznacza to, że starsze firmy rosną wo;'niej
niż młodsze, ale starsze firmy są bardziej ustabilizowane, wobec c:':,~go
prawdopodobie!l.stwo upadku firmy jest tym większe, im firma 1jest
młodsza. ·
Zróżnicowanie tempa wzrostu firm w zależności od wieku zmt:a!o
potwierdzone empirycznie i znajduje swoje wyjaśnienie w analizie cyklu
życia firmy.
Początkowo koncepcja cyklu życia firm była oparta na socjolo/:cz- Cykl życia
nych obserwacjach różnych pokoleii przedsiębiorców. Pomysł ten został firmy
w latach osiemdziesiątych rozwinięty przez wprowadzenie do modelu
wzrostu firmy koncepcji „uczenia się". Firma rozwijając się, stara
się dostosować swoje działania do warunków, które zapewnią jej mak-
symalny zysie Podejmując jakąś produkcję stopniowo uzyskuje coraz
większą wiedzę o swojej wydajności i o swoich kosztach. Dokonuje
następnie oceny poziomu swej efektywności i znowu dostosowuje j<! do
nowych warunków. W wyniku „uczenia się" firma poprawia swoją
efektywność, co powoduje, że:
@ prawdopodobie11stwo upadku firmy zmniejsza się wraz z jej wiekiem;
firma „ucząc się" coraz lepiej dopasowuje efektywność swoich działa!l.
do poziomu możliwego do osiągnięcia zysku; im starsza firma tym
precyzyjni~j ocenia efektywność swoich działaI'i i tym bardziej zmniej-
sza szansę upadku;
e> ciągły proces uczenia i stała poprawa efektywności powodują, że s~ppa
wzrostu starszych firm stopniowo maleje wraz z ich wiekiem.
Zo rozważai1 tych wynika, że udział małych firm w rozkładzie firm
według wielkości w danym przemyśle będzie rósl wówczas, gdy będzie
rosła stopa „urodze11", tj. stopa firm nowo zakładanych. Jednak ~arna
~topa urodze11 jest kształtowana m.in. przez: wzrost liczby inno:'Nacji
1 rozwój produktu, zwiększenie popytu na produkty dostosowanb do
wymagai'1 klientów, większe zróżnicowanie (segmentacja) rynku, wirost
liczby bezrobotnych. podejmuj<1cych pracę jako samozatrudnieni lub
decydujący się otworzyć własne firmy itd.
19
Jeżeli powyższa teza znajduje pewne potwierdzenie w praktyce, to zdarza sic tak
jedynie w dużych przedsi9biorstwach. W przypadku mniejszych podmiotów ist'.nieje
wyraźna ujemna korelacja mit;:dzy stop<) wzrostu i wielkością firmy. 53
 Dynamika zmian w liczbie firm na rynku i zmian ich struktury 5. Małe 1 średnie przedsiębiorstwa
wielkościowej wiąże się także z innymi aspektami dynamicznych pro-
ci ·sów konkurencyjnych, zachodzącymi na danym rynku. W warunkach w gospodarce narodowej
k;mkurencji każda firma zmuszona jest stale iiiicjować technologiczne
i Organizacyjne zmiany, gdyż w przeciwnym razie straci swą konkuren-
cyjną pozycję. Dynamiczne procesy konkurencyjne powodują, że firmy 5.1. Definicje małej firmy
. opnoszące sukcesy, a więc rosnące, będą je osiągać kosztem firm,
Jc\.)re nic mają takich sukcesów.
Wśród różnych możliwych definicji małej (średniej) firmy można wy- MES
:'. Modele rozwoju firm opierające się na innowacjach są przedmiotem
odrębnić dwa podstawowe typy: 1) definicje oparte na kryteriach
a ,;alizy wcześniej przedstawionej Schumpeterowskiej koncepcji konku-
ilościowych, 2) definicje opar~e na kryteriach jakościowych. Do defi-
r~;ncji, zgodnie z którą dynamika rozwoju małych i młodych firm zależy
nicji przyjmuj'!cych za punkt wyjścia kryteria ilościowe należą m.in.
o~i 1:atury zmian technologicznych i rodzaju rynków. Duże i stare firmy
definicje wykorzystujące bezwzględne miary wielkości, w tym m.in .
. s::, dominującym innowatorem raczej w „dojrzałych" przemysłach. Dyna-
wielkość zatfodnienia (liczba zatrudnionych lub pracujących 20 ), war-
miczne firmy natomiast powstają zwłaszcza w młodych przemysłach,
tosc rocznych obrotów, wartość majqtku trwałego, itd. Kryteria jakoś-
ZJ)ajdujących się w początkowym stadium ich cyklu życia, i w tych,
ciowe wykorzystywane są w definicjach opierających się na takich
w' których głównym źródłem innowacji jest informacja powstała poza
cechach firmy; jale finansowa niezależność, jd:clność własności i' za-
tymi przemysłami (Acs Z„ Audretsch D„ 1987).
rządzania, udział na rynku, struktura organizacyjna (stopie11 jej spłasz-
Ko11cząc te rozważania należy stwierdzić, że choć modele zbudo-
czenia) itd. Ki·yteria te mogą być wykorzysty:Nane w formie czystej
wane na koncepcji cyklu życia firmy wniosły nieco światła w zło­
lub mieszanej, zależnie cło celu d,1!rnnywanego i~'odzialu i metod grupo-
żnne procesy rozwojowe podmiotów gospodarczych, nie wyelimino-
wania firm.
wały jednak wielu niejasności. Nie odpowiedziały też na zasadnicze
pytanie: jakie czynniki determinują zmiany stóp „urodzin" (i „śmiertel­
ności"), tj. wielkość i dynamikę jednej z podstawowych zmiennych
wyznaczających udział małych firm w danym przemyśle czy na danym
5.Ll. Definicje oparte na właściwościa(.h
rynku. (kryteriach jakościowych)

Punktem \YYJSWl tej klasyfikacji jest przyję::ie tezy o wyodrębnia­

niu się ze struktury społecznej klasy średniej, c:ŁYli tej części struktury
społecznej, ktqra jest zawarta między dwoma jej biegunami, tj. klasą
wyższą i klasą niższą. Część klasy średniej, tzw. ełionomicznie samodzielna
klasa średnia w.yksztalca typowy dla niej, odrębny rodzaj przedsiębiorstw,
o u podstaw któi;ego leży ekonomiczna i prawna samodzielność właściciela.
Samodzielność ta opiera się na prawie własności i oznacza, że wh1ściciel
firmy jest w st<łnie (de iure i de facto) zrealizować w przedsiębiorstwie na
I
własne ryzyko: każdy zamiar, nie podlegaj~1c przy tym żadnej kontroli
I
I
osób trzecich. ·
Pt~edsiębiorstwa te charakteryzują się następującymi cechami jakoś-
ciowymi: .1
Pytania kontrolne 1. Nacechowai1iem społecznej struktury przedsiębiorstwa przez osobę
właściciela. '„Zjawislw tego na ogól nie definio1va110, jednakże doS·l;
1, Co to jest efektywna skala działalności'/
2:' Proszę opisać zwh1zck między korzyściami skali a. możliwością prowadzenia obszernie opisano jako taki stm1 rzeczy, li' którym wla.l:ciciel kreuje
działalności przez małe i średnie przedsiębiorstwa.
3. Proszę wskazać miejsce malej firmy w koncepcji kosztów transakcyjnych. 20
Liczba zatrudnionych powiększona o właścicieli, współwłaścicieli i współpracują-
4. Jakie czynniki określają miejsce malej firmy w warunkach konkurencji 0 cych członków rodziny, oraz liczba innych osób nie związanych umową pracy a świad­
niedoskonalej? czących na rzecz firmy pracy na podstawie innych umów (qp. umowy-zlecenia, umowv
54 o dziclo i innych' umów cywilno-prawnych o zbliżonym charakterze). • 55
 swoje przedsiębiorstwo jako organizm ekonomiczny i społeczny, inten-
. sywnie oddziaływając w swej codziennej pracy na wszelkie jego funkcje.
i we właściwy sobie sposób ksztalti(jąc stosunki z zatrudnianymi
pracownikami" (-Łuczka T., 1995, s. 115-116).
2. Szczególnym charakterem gospodarki finansowej przedsiębiorstwa,
w tym zwłaszcza finansowaniem fazy założycielskiej (tworzenia firmy)
najczęściej oszczędnościami przedsiębiorcy, a fazy rozwojowej - śro­
dkami własnymi firmy (zyskiem przedsiębiorstwa). Niski stopie1i wy-
korzystania kredytów czy pożyczek bankowych wynika z olsiaw przed
zaciąganiem kredytów oraz z trudności w dostępie .do zewnętrznych
źródeł finansowania, m.in. ze względu na brak możliwości emisji akcji
firmy.
3. Szczególną strukturą organizacyjną. Jej cechą znamienną jest jedno
centrum decyzyjne, którym jest właściciel. On decyduje o .formie
i treści wszystkich podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, eliminuje
straty spowodowane konfliktami interesów różnych grup zawodo-
wych i indywidualnych menedżerów, zwiększając tym samym szyb-
kość procesów dostosowawczych firmy do potrzeb rynku i pojawia-
j11cych się okazji ..
Listę cech jakośdowych stosowanych w różnych definicjach można
dowolnie wydłużać, '.V zale7.ności od celu i osoby definiuj<icego, zawsze
jednak nasuwają się pytania:
0 W jakim stopniu ;„lefinicje operujące wyłącznie kryteriami jakościo­
wymi są użyteczne. szczególnie w ustalaniu kierunków polityki gos··
podarczej? ,
0 Czy przyjęte w de~·inicji cechy są wystarczające, aby na ich podsta-
wie dokonać wyra'ź:nego wyodrębnienia małej i średniej firmy z ca-
łej populacji, zwła~zcza że w praktyce życia gospodarczego mamy
,do czynienia z og1/omnym bogacl wem i różnorodnością istniejących
form? · małej firmy przyjmuje się na ogól kryteria ilościowe. Co prawda, w myśl
Wątpliwości takie pogłębia również obawa, że op~rowanie wyłącz­
nie kryteriami jakdściowymi zawęzi kategorię ma'.łych i średnich
firm .~o tradycyj11yc~1 firm rzemieślniczych 21 i spowpduje w konsek-
wenCjt:
e zmianę spojrzenia .na rolę sektora MSP w rozwojy społeczno-gos-
podarczym kraju, ~ 1
0 ograniczenie perspektyw rozwojowych tego sekton1r,
<Jl trudności w przygotowaniu i wprowadzeniu efektywnej polityki wspar-
cia małych i średnich przedsiębiorstw.
21 Firmy takie cechuje najczęściej konserwatyzm w działaniu, ·'niechęć do podejmo-
wania ryzyka, mogącego prowadzić m.in. do utraty niezależności finansowej i/lub niezależ..
56 no~ci zarządzania, preferowanie stabilizacji w miejsc.; rozwoju itd.
Względy praktyczne i polityczne przemawiają więcza tyn1, aby kryter!a Raport
jakościowe zostały uzupełnione łatwiejszymi w stosowaniu kryteri<.mi Boltona
ilościowymi. Zasadę taką przyjmuje np. opublikowany w Wielkiej
Brytanii w 1971 r. Raport Boltona (Bolton J.E., 1971, s. XIX). Biorąc pod
uwagę takie elementy, jale liczba zatrudnionych, wielkość obrotów.
rodzaj prowadzonej działalności, wyposażenie w środki produkcji, zalicz<;
on do małych firm te podmioty, które:
e w przypadku przemysłu przetwórczego - zatrudniają poniżej 200
pracowników;
e w przypadku budownictwa - zatrudniają do 25 osób;
e w przypadku handlu detalicznego - mają roczny obrót nie p,rze-
kraczający 50 tys. funtów;
e w przypadku transportu drogowego posiadaj<! nie więcej niż sześć
pojazdów.
Obok tych kryteriów Raport Boltona wymienia dodatkowo trzy
następne cechy decydujące o zaklasyfikowaniu do małych firm: ;
e cechę o charakterze ekonomicznym, wyraż1~jącą się względnie m<J,!ym
udziałem na rynku; i
0 cechę dotyczącą zarządzania, znajdującą swój wyraz w osobistym
kierowaniu firmą przez jej właściciela lub współwłaściciela, a nie za
ponwcą sformalizowanej struktury kierowniczej;
e cechę o charakterze właścicielskim, oznaczającą niezależność firmy;
w tym ujęciu mała firma nie stanowi części dużego przedsiębiorst,;va,
a właściciele-kierownicy są w swoich podstawowych decyzjach wo.lni
od kontroli zewnętrznej.
5.1.2. Definicje op.arte na kryteriach ilościowych
W większości krajów Unii Europejskiej jako podstawę definiowania
Rekomendacji Komisji Europejskiej (1996 r.) od czerwca 1996 r. do
małych i średnich przedsiębiorstw zalicza się firmy, w których zatrud-
nienie wynosi O- 249 'osób włącznie, a obroty są mniejsze niż 40 mln
ECU i firma posiada ekonomiczną niezależność. W praktyce jednak
bardzo często stosoW:ane są wcześniejsze, narodowe kryteria. I tak
np. w Holandii do sektora małych i średnich przedsiębiorstw (M$,P)
zalicza się firmy zatr,i1dniające nie więcej niż 100 osób. W duńsl~iej
statystyce przemyslowej do małych przedsiębiorstw zalicza się '.te,
w których zatrudnienie nie przekracza 20 osób, a do średnich - zatrud~
niające 20-100 osób., We Francji formalna definicja odnosi się tyl::rn
do firm rzemieślniczych, w których zatrudnienie określone jest ~ a
poziomie do 10 osób plus do 5 uczniów i członków rodziny rzemieślni(a.
Również w Niemczech nie ma „oficjalnej" definicji małych podmiot··,~,
gospodarczych, a w analizach ekonomicznych i danych statystyczny,~lr
do sektora MSP zaliczane są firmy zatrudniające do 500 osób oraz te, 57
 w których roczny obrót nie przekracza 49,3 mln EClJ (Koning A.C.P. cle,
Snijclers J.A. H „ 1991 ). Ponieważ jednocześnie kraje te opr~cowują
o\-:resowe (roczne) raporty dotyczące stanu sektora MSP, do celow t~cl:
a 1 -..aliz przyjmuje się kryterium liczby zatrudnionych i dodatkowo clz1eh
si· małe i średnic firmy na:
t: . ' ' • •
0 bardzo małe firmy (O- 9 zatrucl111onychJ, kto re następ111e mozna
podzielić na przedsiębiorstwa samozatrudniające (O zatrudnionych)
i mikroprzedsiębiorstwa z zatrudnieniem I - 9 osób;
małe firmy zatrucłniaj<1ce 10-49 osób; w ramach tej grupy można
wyodrębnić firmy o zatrudnieniu IO- 19 i 20 - 49 osób;
e średnie przedsiębiorstwa zatrudniające w granicach 50- 249 osób,
a w ich ramach firmy o zatrudnieniu: 50-99, 100-199 i 200-249
osób.
W innych, spoza Europy Zachodniej, krajach często przyjmuje się,
, że przedsiębiorstwa zatruclni<~jące powyżej 100 pracowników należ<!
już do firm dużych, natomiast cło firm średniej wielkości kwalifikują
się firmy zatrudniające 50-99 pracowników. Firmy, w których zatrud-
nienie wynosi 10-49 osób, zaliczają się do firm małych, natomiast
, pozostałe przedsiębiorstwa tworzą grupę mikroprzedsiębiorstw
w jej skład wchodzą gospodarstwa domowe oraz przemysł domowy
p-Iull G.S., 1986, s. 15).
W Polsce cło tej pory nie ma jednolitej definicji małej (średniej)
firmy 22 . W stosowanym przez Główny lJ rząd Statystyczny podziale
•1rzecłsiębiorstw przyjmuje się bardzo niskie liczby pracuj<1cych 23
~co jest prawdopodobnie jeszcze reminiscencją okresu gospodarki
::entralnie planowanej). W związku z tym do firm dużych zalicza się
już przedsiębiorstwa o liczbie pracujących w przemyśle i w budow-
nictwie - powyżej 50 osób, a w pozostałych rodzajach działalności
:._ powyżej 20 osób (w innych krajach tego typu firmy są klasyfiko-
Nane jako średnie, a nawet małe). Natomiast cło firm małych zalicza
'..ię przedsiębiorstwa o liczbie pracujqcych do 5 osób (bez względu
{1a rodzaj prowadzonej działalności), a do firm średnich - firmy o licz-
bie pracujących 6- 50 osób w przemyśle i w budownictwie oraz 6 - 20
ps6b w pozostałych rodzajach działalności 24 (w innych krajach
część tych firm tworzy kategorię mikroprzedsiębiorstw oraz firm
małych).
· Ministerstwo Finansów natomiast stosuje kryteria mieszane i nie
formułujące explicite definicji malej i dużej firmy. Definicja taka zawarta
22
Sytuacja ta ulegnie prawdopodobnie zmianie po zakot1czeniu prac nad nową ustawą
Prawo przemysłowe, mając<! m.in. zawierać także definicję malej i średniej firmy.
23
Do 1991 r. zatrudnionych. ·
i.i Czasami GUS odchodzi od tej koncepcji, przyjmując różne definicje małych firm
w zależności od rodzaju przeprowadzanego badania statystycznego. I tak np. w Badaniu
konilmktury przedziały przesuwa się cło 50 osób dla firm małych i 500 osób dla firm
58 średnich.
jest pośrednio w kryteriach ustanowionych np. w przepisach podat-
kowych. Do grupy najmniejszych podmiotów (mikroprzedsiębiorstw)
zalicza się więc takie firmy (osoby pracujące na własny rachunek), które
mają pra :"'o do płacenia podatku dochodowego w formie ryczałtu
kwotowego (karty podatkowej) lub zryczałtowanego podatku dochodo-
wego od przychodów osób fizycznych i które są zwolnione z obowiązku
prowadzenia ksiąg 2 5 .
Wielość stosowanych kryteriów i różnorodność spotykanych defi-
nicji skłania do zastanowienia się naci sensem tworzenia jednej, „uniwer-
salnej" definicji małych lub dużych przedsiębiorstw. Wydaje się, że
znacz1:ie ~ięks~ą praktyc~ną .użyteczność mają ,te definicje i systemy
klasyf1kaCJ1, ktore odpowiadają konkretnym potrzebom clefiniuj<1cego
oraz mogą:
e stanowić punkt wyjścia sformułowania i wdrożenia efektywnej polityki
promowania i wspierania rozwoju sektora małych i średnich przed-
, się~io.rstw; w .tym pr~ypaclku adekwatnym sposobem operacjonalizacji
pojęcia małej fmny I generalnie sektora MSP byłoby wykorzystanie
kryteriów mieszanych;
e być poclstaw11 tworzenia czytelnych i porównywalnych zbiorów statys-
tycznych, służących analizom społeczno-ekonomicznym, badaniom
tempa i dynamiki przeobrażeó, ich kierunku, struktury gałęziowej
i. terytorialnej itd.; w tym przypadku operacjonalizacja pojęcia malej
fmny (sektora MSP) powinna być dokonywana wyłącznie na pod-
stawie kryteriów ilościowych~
e stać się podstawą budowania efektywnego systemu finansowania. roz-
woju malej/średniej firmy, obejmującego, z jednej strony, system
podatkowy, z drugiej zaś - system zewnętrznego zasilenia finan-
0
sowego (kredyty, pożyczki, poręczenia, subwencje, ulgi); i w tym
przypadku operacjonalizacja pojęcia malej firmy (sektora MSP) po-
winna być dokonywana wyh1cznie na podstawie kryteriów jakoś­
ciowych.
Biorąc poci uwagę potrzeby procesu transformacji (rola sektora
MSP w przekształceniach własnościowych, społecznych i gospodarczych,
generowanie nowych miejsc pracy, unowocześnianie gospodarki itd.)
należy przyjąć, że główny wysiłek powinien zmierzać w kierunku takiej
operacjonalizacji pojęcia sektora MSP, które będzie miało największy
walor u~ytkowy .przy wytyczaniu i wdrażaniu poliiyki wsparcia rozwoju
tego sektora. 1
Z tego punl~tu widzenia wydaje się, że wśró1ł kryteriów jakościo­
wych definicja ~nalej firmy powinna przede W':,,zystkim uwzględniać
•następujące czynniki:
Kla_sy,fikacja taka wyglądałaby, ?dmicnnie, gdyby jej ,iodstawą była np. ustawa
z 29 wrzcs111a 1994 r. o rachunkowosct (Dz.U. z 1994, Nr 1'11, poz. 591). Zagadnienia
•te sq szerzej rozważ.ane w rodzialc V. 59
 1. Niezależność decyzyjną - na podejmowane decyzje nie mają wpły­
wu żadne zewnę1;rzne autorytety, np. władze administracyjHe, kie-
rownictwo organizacji gospodarczych itd., a także nie przysługuje
im prawo nadzo1;·u nad działalnością firmy.
2. Niezależność fina,1sową od dużych przedsiębiorstw - przy czym
należy pamiętać ;o tym, że zależność finansowa może powstać już
wtedy, gdy duża firma będzie posiadać mniejszościowe udziały w kapi-
tale małej firmy, riozwalające jej czerpać wiele potencjalnych korzyści,
np. podatkowychi(niższe podatki dla małych firm, dostęp do tat'1szych
kredytów, koszty/promocji itd.). Trzeba jednak zdawać solte sprawę
z tego, że problem niezależności finansowej małej firmy należy do
jednej z najtrudn<ejszych kwestii w jej definiowaniu i wymaga szcze-
gólnej uwagi, a n!iejasne uregulowanie tego problemu może rzutować
na: charakter po\11„iązai't kooperacyjnych małych i du'żych firm, transfer
technologii, migi·acje pracowników itd. Rodzi &ię niebezpieczeó-
stwo eliminacji nad wyraz efektywnych powiązaó kooperacyjnych,
podobnych np. ido tych, jakie istnieją w gospodarce japot'tskiej
pomiędzy dużymi korporacjami i afiliowanymi przy nich małymi
zakładami. ; (198~) wyrozm_aJący, po~obnie jak wiele lat temu Smith, a potem
3. Brak (finansowych) możliwości zatrudnianfa na 11 stałe specjalistów
·odpowiadających za poszczególne sfery działalności firmy (finan-
se, marketing, organizacja produkcji itd.), co wyklucza zaliczanie
do małych niezależnych przedsiębiorstw takich jednostek gospodar-
czych, które wchodzą w skład spółek działających na zasadach
holdingu. ' r
4. Brak dostępu do źródeł finansowania oferowanych przez rynek kapita-
łowy. ' „przezyc1a na danym rynku;
Nie wydaje się konieczne akcentowanie w defihicji często wska-
zywanego „małego udziału" firmy na rynku, gdyz wymagałoby to
określenia:
0 Wielkości, od której udział na rynku należy uważać za zbyt duży.
111 Zasięgu rynku, gdyż bardzo często nawet bardzo małe firmy
mają znaczny udział (niekiedy są nawet monopolistą) w określonym
wąskim segmencie lokalnego czy regionalnego tynku (przy czym
trzeba pamiętać, że w warunkach gospodarki'. otwartej istnieje
łatwy dostęp do różnego rodzaju substytutów, osłabiających mono-
polistyczną pozycję danej firmy na rynku). Nie wydaje się również
nieodzowne podkreślanie jedności własności i kierowania jako kry-
terium klasyfikacji. Obecnie wielu przedsi0biorc6w posiada więcej
niż jedną firm':\ a wśród małych firm rośnie udzi{,lł podmiotów
działających w formie spółek (cywilnych lub handlowych). W wielu
takich spółkach ,właściciele są albo pasywni, albo dysptmują mniej-
szościowymi udziałami, co wyklucza bezpośreclniąkontrolę nad dzia-
łalnością firmy. Pojawia się więc dość specyficzna forma małej firmy,
w której własność jest częściowo oderwana od bezpośredniego za-
60 rządzania (Domai1ski T„ 1992, s. 23). · w przysz!osc1 w dużą korporację.
5.2. Klasyfikacja małych firm
Pod.ział firm. na 1~1ałe, średni~ i duże jest tylko jednym z możliwy~h
. . 11 podziału
sposobow . „
t grupowama podmiotów gospodarczycJ -
1. o pt·'ocz
ta IoeJ (. asyf1kacJ1 możliwe są również inne, w tym np. z punktu widzenia
fon~y I cl,rnrakte_ru wła~noś~i (publiczne - prywatne, własność jecln~j
os~Ly-społka _wielu osob fizycznych lub prawnych, firma rodzinna
- ftr~nól. stanowiąca własność innych osób nie będących rodziną, itd.),
~ołozema geogra~cznego, formy organizacyjno-prawnej (firmy osób
f1zyczn~ch. - ~s?b prawnych, spółki cywilne, jawne, z ograniczoną
odpow1edzialnosc1ą, spółki akcyjne itd.).
J~1ż w podrozdziale 3 wspomniano o dokonanym przez A. Smitha
podziale firm na sztywne i dostosowawcze, klasyfikowane ze względu
na stopę wz~:ostu or~z stopie11 zróżnicowania produkcji i odbiorców.
Do koncepCJI A., Smitha sięga także P. Davidsson, który w trakcie
obszernych ba?an, ~rowadzonych w kot'tcu lat osiemdziesiątych, acl:tp-
towal topo~~g1_ę . Snutha do współczesnych warunków, oraz D. Bi~:ch
Dav1dsson, dwie kategorie małych firm:
0 firmy substytucji dochodów,
o firmy przedsiębiorcze 26 •
Nieco odmienny punkt widzenia zastosowano przy kolejnym ! ·O··
dziale: l
0
firmy rosnące - tj. fir_my związan~ z nowym rynkiem, który wym[c\a,
aby ~rn:a„ rosła, gdyz wzrost staje się dla niej jedyną możliwoś~ią
0
firmy ~t~bilne.„-. tżn. firm~ u_sytuowane w spokojnej niszy, gd;{ie
„korzys~t skah me odgrywają istotnej roli, a możliwości zwiększei,ia
sprzedazy na danym rynku są ograniczone. i
.Na uwagę zasług_ują również dwa kolejne typy firm (Dewhurst J„
Bums P.,. 1985) - ftrmy martwo urodzone i firmy-meteory. Obie te
formy mają krótki cykl życia i są szczególnym przypadkiem stabilnych
małych firm. '
~irmy, ·~,artwo uro~zone ~ą firmami, które najczęściej nic osiągają fa;z/
„d0Jr~ałos~1 w roz~OJU swojego produktu, wobec czego nie są zdolne qo
uz~sk1wa111a wysokich dochodów. Tworzone są z reguły przez ludzi
1~a.Jących (bardzo) clo_bre kwalifikacje techniczne (technicy, inżynierowie),
me przygotowanych Jednak cło zarządzania przedsiębiorstwem.
Birch szacuje, ~c ta kategoria firm stanowi aż 80-90% wszystkich amerykai\skich
26
małych firm. Nazywa !c ~rmami substytucji dochodów, ponieważ ich właściciele nie pracują
dla ~nn~, _lecz dla s,1eb1e. Ich celem nie jest kreowanie lub rozwój czegokolwiek, lecz
gene1ow.irnc d_~chodow _konsumowanych przez nich i ich rodziny. W przeciwici\stwie do
fir~ substy!UCJI doch~d~w firmy te reprezentuj<J, wg Bircha, jedynie 12-14% amerykm\-
sk1ch mały.cl: przeds1ęb10rstw. Celem ich właścicieli jest rozwój i przekształcenie ·się
61
 !i
;1
:: Firmy-meteory opierają się najczęściej na innowacjach produk-
;. t~wych i zakładane S<! przez energicznych prz~dsi~b.i~rcó.w. Te~o r?dzaju
P,rzedsiębiorstwa rosną bardzo szybko, mtjczęsc1ej me mają jednak
v~łaściwie wykształconych struktur administracyjnych i zarządczych
0 dobrze określonych kompetencjach, wobec czego upadają, nie 0siągając
często fazy „dojrzałości". . proces upadania starych i rodzenia się nowych fi1,111, a więc formowania
Podział małych firm na firmy rosnące i stabilne odzwierciedla
cechy osobowe tworzących je przedsiębiorców. Osoby przedkładające
ciche, spokojne i rodzinne życie naci bardziej dynamiczne i ryzykowne
nie mogą tworzyć firm rosnących, gdyż wkrótce doprowadziłyby je
do upadku. Skłonne są raczej tworzyć firmy o stabilnym rodzaju
działalności i niewielkim stopniu ryzyka. Takie stabilne firmy mają
z reguły zasięg lokalny, prowadzą działalność najczęściej w sferze
usług, a w przypadku działalności produkcyjnej - ich celem jest
produkcja wyrobów pracochłonnych, o niższej kapitałochłonności, często
wysokiej jakości, wykonywanych na indywidualne zamówienia. Osoby
preferujące życie dynamiczne i ryzykowne zakładają przeważnie firmy
· .;„,ymagaj<ice m.in. wyższego zaangażowania kapitału, wiążące się z wyż­
szym stopniem ryzyka, wykorzystujące bardziej skomplikowane techniki
wytwarzania. Firmy te są najczęściej zaliczane do rosnących.
Na klasyfikację przedsiębiorstw można także spojrzeć z punktu
widzenia procesów założycielskich i wyróżnić je w następujący sposób
q:esper K„ 1980): . . ..
c, Przedsięwzięcia zastępujące pracę polegają na utworzemu własnej firmy
jako ucieczki od bezrobocia i są podejmowane przez osoby, które są
zagrożone utratą pracy albo już ją utraciły lub nie mogą jej otrzymać.
1
o Przedsięwzięcie stylu życia. Pewni przedsiębiorcy rozmyślnie porzu-
1
cają dotychczasowe zajęcie dla cfanego przedsięwzięcia, nie ocze-
kując nawet wyższych dochodów, lecz jedynie niezależności i satysfak-
cji z pracy. Przedsięwzięcia te powstają dzięki: l) brakowi konku-
rencji (np. zajęcie niszy rynkowej, nie dostrzeżonej wcześniej lub
zbyt małej, aby stała się atrakcyjna dla innych), 2) istnieniu barier
wejścia (np. praw patentowych będących własnością danego przed-
siębiorcy, wymogów kwalifikacyjnych, pozwalających osiągać wysokie
dochody przy relatywnie niskiej skali działania itd.).
"' Wysoko dochodowe, stabilne małe przeclsięvvzięcia.
<l> Szybko rosm!ce przedsięwzięcia, które są usytuowane podobnie jak
przedsięwzięcia wysoko dochodowe, z tym że związane są z dużym lub
rosm1cym rynkiem umożliwiajqcym ich gwałtowny rozwój.
5.3. Rola l\/fSP w gospodarce
; Odpowiedzi na pytanie o sam sens istnienia sektora MSP już wiele la~
62 :temu udzielił Schumpeter, gdy sformułował swą znaną tezę o „kreatywnej
destrukcji", na· którą już mieliśmy okazję się powoływać. Według
niej, kapitalizm nie mógłby istnieć bez ciągłego rodzenia się nowych
firm powstających na gruzach tych, które upadły. Dzięki temu zdrowa
kapitalistyczna gospodarka podlega wciąż reinkarna('.ji, jest w ciągłym
procesie tl-ansformacji wiodqcej j<! na coraz whszy poziom. Jednak
~ię sektora MSP'. nie p.rzebiega wszędzie. j~ct: 1al~oworGo.sp~darcze
1
1 społeczne funkcje pełrnone przez małe 1 srecl111e przeds1ęb1orstwa
zależą zarówno cxl osi<1gniętego już poziomu rc:zwoju gospodarczego,
jak i ustroju społeczno-politycznego. Nawet w krajach o podobnym
poziomie gospodarki rola małych i średnich prz/~dsiębiorstw jest inna,
a stan rozwoju zróżnicowany. Odmienna jest bov\;iem polityka promocji
tego sektora, kultura przedsiębiorcza i stosm:.ek społecze11stwa do
inicjowania i prowadzenia działalności gospod: rczej przez członków
danej społeczności.
Jeszcze w latach pięćdziesi~itych i sześćdziesiąt.i'ch w Europie i w S'ta-
nach Zjednoczonych królowały wielkie korporacje 2 ·7, ale już w latach
sieclemdziesiątyeh można było zauważyć odwrócei'.iie tej tendencji i zmie-
rzanie w kierunku stopniowego zwiększania roli małych firm w gos-
podarce. Jest wiele przyczyn zaistniałej sytuacji. Przedstawiamy najważ­
niejsze z nich (Giaoutzi M„ Nijkamp P„ Storey D.J, 1992 oraz Jong Il
You, 1995):
l. Zmiany techniki wytwarzania i usług. Sądzić można, że prawdopodob-
nie rewolucj<i technologiczna i związane z nią: miniaturyzacja (rc:duk-
cja wymiarów wyrobów) i specjalizacja (zmiany poziomu specjaliza-
cji maszyn i urządzeI'1, umożliwiające efektywną produkcję na małą
skalę) oraz zrutynizowanie procedur i reżimów technologicznych
spowodowały w Jatach siedemdziesiątych dekoncentra~ję produkcji
i usług.
2. Rozwó.i sektom usług. Zapotrzebowanie na usługi rośnie w ostatnich
latach gwałtownie, zwłaszcza na reklamę, badania rynku itd. Ponie-
waż przeciętna wielkość firm usługowych jest mniejsza niż w prze-
myśle, ma to oczywiście wpływ na zmniejszenie się przeciętnej wielko-
ści firmy w calej gospodarce. W ten sposób względny wzrost usług
wply~wa na względny spadek wielkości firm, wywołany jedynie zmiaua-
mi sektoralnymi.
3. Wzrnst konkurencji Tl'zeciego Świata i s1mdek międzynarodowej ko11-
lrnre11cyjnoś~i dużych firm. Duże firmy są w większym stopniu niż małe
eksporterami. St<1cl zmiany konkurencyjności eksportu uderzają
27
Świadczy o tym wiele danych statystycznych mówiących o strukturze gospodarczej
kra.ió.w w tym okresie. Np. w Wielkiej Brytanii udział pracujqcych w przemyśle w firmach
zatrudniajqcych poniżej 200 osób spadł do 22,6% w 1976 r„ podczas gdy w 1935 r. wynosił
on 38,0'Y.„ Podobne dane przytoczyć można dla pozostałych gospodarczo rozwinii;tych
krajów. 63
 głównie w firmy duże. Te zaś, przesuwając część produkcji do małych 9. Zmiat~Y. w strategii du~ych firm, przejawiające się przede wszysrtim
firm (system podkontraktów i kooperacji) próbują redukować koszty ~ mrneJ ag~·es~wnym mwestowaniu i procesach restrukturyzacji idu-
własnej działalności. Również zmiany w otoczeniu rynku, w tym m.in. zych prz~ds1ęb10rstw. Efektem tych zmian jest tworzenie korzyst;Sej-
wzrost ryzyka i niepewności na wielu rynkach, rosnąca konkurencja szego klimatu dla funkcjonowania małych firm zs. '
zagraniczna, zmiany w kursach wymiany walut, zmiany popytu,o są
czynnikami zwiększającymi na wielu rynkach przewagę konkurencyj-
I R~wnież w Polsce ustr:ój ~1ieprzychylny rozwojowi sektora MSP przec!10 - Funkcje
ną małych firm. ; dz1 szybko w zapomnwme. Na naszych oczach rodzi się nowy, choć ]uż s110Iecz11e
4. Zmiany na rynkach czynników pł'Odukcji, zwiększające dostęp małych z wiekową tradycją, bardziej przyjazny mu system, dzięki czemu poz)l~ja MSP
firm zarówno do rynku pracy, jak i kapitału. ' ~
se!ct.ora MS~ w Pol~ce z każdym rokiem jest coraz większa i osiąga
5. Wzrost cen energii i spadek światowego popytu. Wzrost cen energii n:ie1sce nalezne mu w gospodarce rynkowej. Obok wielu funkcji peł­
w początku lat siedemdziesiątych miał o wield, silniejszy wpływ n~onych przez sekt~r MSP w gospodarce rynkowej 29 szczególne znacze-
na duże niż na małe firmy, ponieważ duże firmy w; większym stopniu me ma stym::iowame Wzrostu gosp()darczego. Jednak w obecnym okresie
są uzależnione· od zmiany ceny energii, powodującej znaczniejszy transformacJI sekt~r MSP odgrywa także waz11ą rolę społeczną i poh'tyc:;'.-
wzrost cen ich produktów. Miał on ponadto istotny wpływ na 1~ą. Polega ona me tylko na uformowaniu klasy drobnych właścicidJi
spadek tempa wzrostu gospodarczego krajów, przyczyniając się, Qednego z ważn~ch składników pluralizmu politycznego i budowy
obok zmian w technologii i wzrostu konkurencji zagranicznej, do de1~o~cratycznych m~tytucji), lecz także w dużym stopniu na Jagodzeniu
zwiększenia stopy bezrobocia. Wzrost bezrobocia z kolei uważać nap1ęc społ~.cznych I redukcji wysokich społecznych kosztów procesu
należy za ważny czynnik rozwoju małych firm; gdyż bezrobotni tr~nsformaCJI, m~gących ~agrozić kontynuowaniu rozpoczętych prze-
w większym siopniu skłonni są do zakładania. własnych przed- n.1tan. Cel ten r~ahzow~ny Jest zarówno przez pochłanianie pojawiających
siębiorstw .niż osoby mające zapewnione w miarę stabilne miejsce s~ę ~ tym czasie nadwyżek siły roboczej, jak i przez kreowanie przed-
. pracy i wynagr0dzenie. , s1ęb10rczych postaw, wskazywanie szans i możliwości samozatrudnienia
6. Efekt makroekonomiczny, którego źródłem są zmiany wywołane a także osiągnięcia sukcesu i zmiany statusu społecznego. '
okresem gospodarczej recesji lub prosperity, powodujących różny
skutek w różnych sektorach i przemysłach. Na og6J jednak obserwuje Obok funkcji społecznych sektora MSP ważne są również jego funlccje Funkcje
się znaczną ekspansję sektora MSP w okresach recesji, stąd widoczny gospodarcze, do których można zaliczyć: ·
gos1iodarcze
jest wówczas przyspieszony rozwój tego sektora.
0
a.k~y:-Vny t~dział w procesie zmian w strukturze przemysłowej kraju MSP
7. Czynniki polityczne, promocja kultul'y przedsiębiorczej 'i antyrządowe (1111c1owa111~ powstawania i rozwoju nowych dziedzin produkcji i n~­
uprzedzenia. W latach siedemdziesiątych i na początku lat osiem- wych rodz~JOW usług, w tym również tych, które z wielu powocłów·nie
dziesiątych w wyborach zwyciężały partie prawicowe, a ustanowione były roz"'.1Jane. w .okresie gospodarki centralnie planowanej); I
przez nie rządy musiały redukować rolę paiistwa w gospodarce, dając 0
odgrywame wazneJ roli w formowaniu się prywatnej własności śrbd­
więcej miejsca „czystej" grze sil rynkowych. Tego rodzaju postępowa­ ków pr?dukcji .(pr~ejęcie i produkcyjne zagospodarowanie części
nie prowadziło do wzrostu „sprawiedliwej" konkurencji małych firm 1~as~yn 1 w~posaz.ema pry\vatyzowanych wielkich paiistwowych przed-
z dużymi. Podjęte zostały równocześnie różne,: wynikające także s1ęb1orstw 1 v~~~zieleme z nich wielu mniejszych jednostek, co sprzyja
z pobudek polit:ycznych, formy wspierania małych przedsiębiorstw, dekonc.en~r~c31 1 demonopolizacji gospodarki kraju);
których właścici&le stanowią w dużym stopniu elektorat partii prawi-
0
w.chło.męc1e I z~gospo~arowanie znacznych zasobów siły roboczej, uw 9 J_
cowych.
1
· moneJ w ~ymku. raq~nalizacji funkcjonowania sektora publicznego;
8. Moda i zmiana'. gustów. Wzrost popytu na wyroby i usługi coraz
0
zbudowame komeczneJ dla efektywnego funkcjonowania całego sys-
bardziej zróżnic'.owane i coraz lepiej dostosowane do indywidual- temu gos.~~darczego ekonomicznc:i infrastruktury, zwłaszcza rozwój
nych gustów Óientów powięksfa nisze rynkowe dostępne dla kooperaq1 1 systemi1 subkontraktów;
małych firm. Vv1 tym przypadku firmy małe, często rzemieślnicze,
0
wy~nus.zenie z~ni<~n w prawnych uregulowaniach sprzyjających roz-
są zdolne wytwarzać wysokiej jakości produkty (ubrania, obuwie, W?JO:-Vl przeds1ęb1orczości i efektywności funkcjonowania małych pocl-
zabawki, instrumenty muzyczne, biżuteria itd.) i sprzedawać je nuotow gospodarczych.
z powodzeniem (na wybranych rynkach. Firmy takie mog~! się utrzy-
mać na rynku hawet wówczas, gdy spada popyt na standardowe ~:Szerzej na t.emal. przyczyn ekspansji sektora MSP - patrz: Piasecki B., I 997.
I
. - Z punkt u w1dzerna tych funkcji szczególne znaczenie przywi<izywane jest do takich
produkty wykonywane przez duże przedsiębiorstwa na masową
zywotnych dla gospodarki spraw, jak: innowacyjność i osif1ganc w efekcie un~woczcśnienie
skalę. 1
struktury przemyslowcj kraju oraz generowanie nowych miejsc pracy.
65
 5.4. Polityka wspierania rozwoju sektora MSP
„Historyczna" funkcja, l~t?n! ma do ~p~łnienia sekt~r MS.P w oh~esi~
transformacji, nie może byc Jednak wymloem wylą~z1:1~ lepsze~o W) k~
rzvstania własnych zasobów (nagromacl~onego wczes~11eJ potencjału ener-
.: 01"lZ zakumulowanych środków fmansowych 1 rzeczowych), ty~n
gb'
· <lI Zlej , , . potężniejszemu
.' ·d .'„ z·e sektor ten poddawany jest coraz · działanm
. · ·
konkurencji krajowej i zagranicznej. RozwoJ sektora ~SP, przyn~1JmmeJ
od pewnego momentu, wymaga clo_ść wszech~tronne.1 pomocy, 1 to na
I 'I skalę 0 wiele więksZ<! niż ta, która Jes_t obecme praktykow~na w spo~e­
czei'istwach demokratycznych i w krnJach o ukształtowanej gospocl_arce
rh·nkowej. Potrzeba takiej pomocy i oczekiwanie intensywneg? "."sp1era-
r ia rozwoju tego sektora są silnie akcent,~wane prz~z .przeds1ęb10.rstwa,
ośrodki gospodarcze i przez znaczną częsc ekonomisto"." forn~u~ującycl~
politykę gospodarczą kraju. Wynika ona także z w1_ększosc1 badan
r:aukowych i publikacji podejmujących pro~lemy ~·o_z':o!u sektora, ~S~
.". okresie transformacji 30 . Wyrazem poparcia są rowmez znaczne srodkI
; rzeznaczane na ten cel przez rządy inn):ch l~raj~w i międzyrn1ro~owe
1
(: rganizacje, chociaż związane z tym oczek1wa111a me zawsze są spelmane,
/' udzielane środki efektywnie wykorzystane. , formalnych deklaracji na temat polityki wspierania sektora.
'; A.A. Gibb (1992) uważa, że spoistość polityki rozwoj~1 MSP w Cen-
ibilnej i Wschodniej Europie może być osiąg1~ięta_ j~dyme ~~·z.ez strat~­
giczne (a nie biurokratyczne) podejście do pohtyk1, 111stytuc.11. I roz:voju
i 10 mocy skoncentrowanej na faktycznych potr~~bach. ~trate~1cz!1e
~~odejście oznacza selektywny wybór f~rm pon:?cy ', mstyt:1cj1 w~p.1er~j<~~
cych. Dotyczy więc stopnia i formy 111gerencj1 · p<~nstwa 1 adm.1111~tl dCJI
lokalnej w gospodarkę i w działalność poszczegolnych podm10tow.
Polityka pailstwa wobec sektora MSI~ może mi~ć charakter al~o
formalnej, niezależnej deklaracji dotyczącej małego biznesu, ~tlbo moze
stanowi część ogólnogospodarczej strategii. Bez względu. Jednak rn'.
sposób, w jaki formułowana jest taka P?lityka, pai1stwo m:1s1 opr~c?w<~c
generalną koncepcję wspierania rozwo.1u sektora '.':'1SP p~zez okI.~slen~e
najbardziej poż<iclanych form, kierunk~w prom~c.11 ~raz mstytucJ'., kto_-
rych zadaniem jest opracowani_e zas<~cl 1 narzędzi słuząc~ch, tem~1 celo:"'.·
Punktem wyjścia przygotowama takiego programu p~w111n<1 byc analiza
ocena potrzeb sektora oraz czynników je. l~szlałtu!ąc~ch.
D. Smallbone (1996), rozważając czynmlo oddziałujące. na naturę
li kierunki rozwoj 11 sektora MSP, wymienia cztery następujące gi:upy:
0 makroekonomiczną politykę pailstwa, która wpływa na „cko1~01111czny
klimat" funkcjonowania wszystkich przedsiębiorstw, wlączająC w to
również małe i średniej wielkości przedsiębiorstwa; . siębiorstwa, niezależnie od ich wielkości i formy prawno-organizacyjnej;
0 legislacyjne działania rządu, które w założeniu mają odmienny wpływ
na przedsiębiorstwa o różnej wielkości;
! o nastąpi zharmonizowanie prawa polskiego ze standardami obowiązu­
66
i-·----
i 30Np. F. Bławat, P. Dominiak, 1995.
„ uznanie oc\pqwicc\nich funkcji pełnionych przez sektor MSP i uwzględ­
nienie tego yvc właściwym wymiarze w polityce przemysłowej;
0 oddziaływani~ n,a postawę społeczei'1stwa wobec przedsiębiorczości
i przedsiębiorczych działa11.
Stanowią ope podstawę do sformowania ogólnych zasad polityki
wspierania roZ,woju sektora MSP i utworzenia sformalizowanych
systemów pro1~ocji sektora MSP. Przy formułowaniu takich zasad i kie-
J'unków polity~i należy brać pod uwagę przecie wszystkim (Haskins G„
Gibb A.A„ Hubert A„ 1986):
Il> okres cloświadcze11 we wspieraniu rozwoju małego biznesu;
0 podział wpływów na politykę wspierani~t sektora między rządem
centralnym i władzami lokalnymi;
0 miejsce w go_spoc\arce i rola, jalq odgrywa już istniejący sektor MSP;
Il> podział wpływów gospodarczych i politycznych między duże i małe
podmioty gospodarcze, znajdujący odbicie w działalności izb i stowa-
rzyszeli;
e ekonomiczne i spoleczne uzasadnienie polityki wspierania rozwoju
sektora;
0 koncepcje polityczne i ideologiczne rządu;
e> istnienie już .odpowiednich ustaw, oświac\czc11 lub innego rodzaju
W przypadku Polski polityka taka sformułovva:na jest w przyjętym
w czerwcu 1995 r. programie rządowym: Male i średnie przedsiębiorstwa
1v guJ7JOdar(;e narodowej. Polityka wobec małych i średnich przedsię­
biorstw, zgodnie z którą: „Aktywna rządo}v? polityka wspi~rania
rozwoju JvISP, będąca ważnym składnikiem strategii pw1stwa w kreowaniu
dobrobytu i zatrudnienia, zmierza do stworzenia ikorzystnych warunków
politycznych i prawno-ekonomicznyc/z, stymulującyc/1 prawidlowy rozw~j tej
grupy przedsiębiorstw. Ważnym przyczynkiem di( opracowania polityki
Rządu wobec MSP stal się ró1vnież układ o stowa:'zyszeniu Polski z Unią
Europejską i obowiązujące w Unii wymogi, zwlaszcL1 ieśli chodzi o udziela-
nie ukierunkowanej pomocy finansowej. Ponadto, dz;\?/~i podpisaniu Protoko-
lu Dodatkowego do Ukladu Europejskiego, zaistniha możliwo/;ć włączenia
polskich przedsiębiorstw w programy wspólnotowe". Dokument ten określa
1
działania, które będą wspierane przez rząd. Za naj1 vażniejsze uznano:
1
0 ułatwienia w powstawaniu i rozwoju MSP;
1
0 zmniejszanie ryzyka prowadzenia działalności~ gospodarczej;
o zwiększenie konkurencyjności MSP; !1
0 rozwój usług finansowych dla MSP.
W .wyniku tych c\zialail rząd oczekuje, że:
o nastąpi ustabilizowanie warunków, w jakich działają polskie przed-
0' umożliwiony zostanie równy dostęp podmiotów gospodarczych do
środków przeznaczonych na rozwój;
jącymi w UE. 67
 Ustalony w dokumencie program na lata 1995~1997 (aktualnie
prowadzone są prace nad programem polityki wobec ~SP do roku 2000)
przewiduje wykorzystanie następujących instrumentów polityki wobe~
MSP:
e prawnych, w tym przegląd i nowelizacja prawa z 'punktu widzen~a
oddziaływania na MSP i zgodności z przepisami UE, przygotowame
nowej ustawy Prawo przemysłowe obejmującej m.in, sprawy: definicji
MSP, zasady prowadzenia działalności gospodarczej oraz uregulowa-
nia dotyczące samorządu gospodarczego i organizacji przeds~ębiorców,
sformułowanie prawnych zasad tworzenia i funkcjonowania instytucji
finansowych obsługujących lokalne fundusze poręczeń kredytowych
dla MSP, przygotowanie ustaw dotyczących rejestracji przedsiębiorstw
i funkcjonowania igiełd towarowych;
e finansowych, w tyim przygotowanie ustawy Ordynacja podatkowa,
której celem jest ,,wypracowanie takiego modelu podatkowego, który
będzie przejrzysty, 'prosty w rozliczeniach i zrozumiały dla przedsiębior­
ców", rozwijanie systemu poręcze1i finansowych i regwarancji kredyto-
wych dla instytucji lokalnych udzielających poręc,zei'I, opracowanie
kryteriów udzielania pomocy MSP, wspieranie preferencyjnymi kredy-
tami MSP na ter·~nach wiejskich;
e organizacyjnych, ~1 tym wspieranie powstawania i rozwoju lokalnych
funduszy poręcze1;, kredytowych, towarzystw ubezpieq;e1i wzajemnych
i pozabankowych ',nstytucji finansowych, systemu kooperacji przemys-
łowej, utworzenie Fundacji Promocji i Rozwoju MSP, której celem jest
racjonalne wykon:ystanie środków ~omocy zagranicznej przeznaczo-
nej na wspieranie MSP, przygotowanie raportu o efektywności jej
wykorzystania; . specjalistów zdolnych przygotować odpowiednie programy rozw0ju
e informacyjno-szkoleniowych - wspieranie rozwoju regionalnych in-
stytucji promocji MSP oraz dostępu do technologii i wzornictwa
, przemysłowego, promowanie dzialaii zwiększających konkurencyjność
produktów, wspcmaganie zinstytucjonalizowanej pomocy w kształ­
ceniu, w tym uruchomienie programów nauczania propagujących
przedsiębiorczość, opracowanie i wdrożenie systemu monitorow<inia
stanu MSP oraz ich wrażliwości na zmiany instrumentów finansowych
i ekonomicznych.
5.5. Instytucje realizujące programy promocJI
Realizacja programu wspierania sektora MSP, niezależnie od warto-
ści merytorycznej i formy prawnej programów wspierania, wymaga okreś­
lenia charakteru realizujących je instytucji, zakresu ich działania i upraw-
nieii oraz rodzaju i charakteru wzajemnych związków i zależności między
nimi. Podstawowym problemem jest rozstrzygnięcie, czy główną rolę
68 w realizacji tych programów odgrywać będzie administracja paiistwowa
i lokalna oraz jej agendy, czy organizacje samorządu gospodarczego i j~lki
będzie podział ról między tymi instytucjami. Brak doświadczenia w rpli-
tyce wspierania rozwoju MSP i niedorozwój organizacji samorządu
gospodarczego zmuszają do eksperymentów, gdyż nie zawsze mogą być
zaadaptowane rozwiązania przyjęte w innych krajach 31 •
Swoistość polityki wspierania rozwoju sektora MSP w Polsce w okre-
sie transformacji polega m.in. na tym, że w porównaniu z innymi clm:ymi
i średnimi krajami o rozwiniętej gospodarce rynkowej, musi ona\ óyć
w większym stopniu realizowana przez administrację centralną niż
regionalną. Zastrzeżenia te nie usprawiedliwiają jednak prawie cał­
kowitego pomijania instytucji i programów regionalnych i lokalnych
w omówionych wcześniej koncepcjach polityki wspierania rozwoju sek-
tora MSP w Polsce. Argumentem przemawiającym za stosunkowo
znacznym stopniem centralizacji programów wspierania MSP jest fakt\ ze
procesy deregulacji, wprowadzające większe uprawnienia decyzyjne ad-
ministracji lokalnej w kwestiach ekonomicznych, są dopiero w fazie
początkowej, a niestabilna sytuacja i relatywnie częste zmiany rządu
skutecznie hamują te procesy.
Na słabość regionów i władz lokalnych w sprawach gospodarczych
składa się również:
e wydzielenie obecnych regionów jako jednostek administracyjnych bez
uwzględnienia ich ekonomicznej samodzielności i powiązaii koopera-
cyjnych między jednostkami gospodarczymi;
e wieloletnia dominacja planowania na szczeblu centralnym nad pla-
nami regionalnymi, która spowodowała, że regionalne i lokalne
metody planowania są słabo rozwinięte i brakuje doświadczonych
regionalnego; ·
e brak zrozumienia istoty polityki regionaln~j, umiejętności i skłonności
cło podejmowania bardziej ryzykownych decyzji przez aclministrn.cję
lokalną i samorząd lokalny.
Cechą obecnego programu promocji jest dominująca rola agend rzą.F,o­ Rola
wych, przy czym jakość i efektywność ich działania jest raczej ogranic\o- agend
na. Wymienić można następujące powody, dla których administn:,l,·ję: rzi!dowych
publiczną należy uważać za wyjątkowo zły instrument realizacji piO-
gramów promocji sektora MSP:
31
Np. kształt amerykai1skicj polityce rozwoju przedsiębiorczości nadaj11 raczej t"7 ;idy
stanowe i władze lokalne, a nic rząd federalny. B.W. Mokry (1998, s. 2) podaje, że w okr:;.3ie
1981-1986 aż 50 dużych federalnych programów pomocowych zostalo zredukowanych
o 50%, gdy równocześnie w okresie 1984-1986 rządy stanowe podwoiły ich przeciętne na··
kłady na wspieranie rozwoju gospodarczego regionu, podejmując równocześnie nowe bar··
dziej „wyrafinowane" metody pomocy. Rz11dy stanowe starają się obecnie łączyć tradycyjne,
lokalne sposoby finansowej pomocy udzielanej w celu mobilizowania działalności i;ospo-
darczej z międzynarodowym marketingiem, wspieraniem związków biznesu z uniwers1rtt -
!ami, pomagaj11c w zakresie pomocy technicznej i tworz<ic „kapitał ryzyka" (venture capital). 69
,'/
i
e brak specjalnego zainteresowania MSP;
e skłonność cło stosowania utrwalonych biurokratycznych procedur i do
nieelastycznego stylu podejmowania decyzji;
0 pozbawienie sektora MSP możliwości kontrolowania i wpływania na
· działania agencji rządowych;
e' brak wiedzy o specyficzności potrzeb i problemów MSP;
G brak zaufania przedsiębiorców do współpracy z administracją ich
niezdecydowanie we współdziałaniu z nią;
<> częsty brak oficjalnego zarejestrowania tych firm, co sprawia, że 111e
mogą być one objęte programami promocji.
'i
1
Możliwe, że w początkowym okresie transformacji gospodarczej
rqoclel programu promocji sektora MSP, oparty na agendach rządowych,
ma szanse powodzenia. Wydaje się jednak bardzo wątpliwe, czy taki
model może być efektywny w zaawansowanym etapie transformacji.
Prawdopodobnie rację należy przyznać B.W. Mokremu, który proponuje
formułowanie i realizacje tych programów powierzyć organizacjom
,.~amopomocowym" (se/j~help), czyli izbom i zrzeszeniom. Organizacje te
l)ówinny odgrywać ważną rolę, nie tylko jako ciała reprezentujące
poszczególne grupy przedsiębiorców, lecz jako ważny „agent zmian".
Nowoczesne, zmodernizowane programy promocji powinny bowiem
uwzględniać (Mokry B.W„ 1988, s. 15):
"' udział spolecze11stwa w procesie decyzyjnym;
0 regionalną i instytucjonalną decentralizację uprawniei'i;
eo prywatyzację decyzji i ryzyka dla promocji prywatnych inicjatyw;
<> wzmocnienie możliwości samoregulacyjnych. ·
Samorz:1d -lzby i zrzeszenia są
najlepiej przygotowane do pełnienia tej roli i najlepi~j
gospodarczy'mogą wypełnić te warunki, ponieważ:
CJ mają lepszy dostęp do poszczególnych grup i lepszq znajomość ich
problemów i potrzeb;
o są w stanie rozwinąć siły zdolne przeciwstawić się polityce dys-
kryminacji sektora MSP;
mają wiedzę i możliwości dostarczenia bardziej praktycznej pomocy;
,, mogą dążyć do wyższej efektywności ze względu na koszty;
0 S<! mniej biurokratyczne i bardziej elastyczne w podejmowaniu
clecyZ:ii;
'.~· mogą być kontrolowane i zatwierdzane przez spoleczność właścicieli
małych firm;
są kierowane przez demokratyczny udział ich członków;
,, redukują użycie szczupłych sil rzqdowej administracji;
•\ ~;ą w stanie zbilansować interesy polityki rządu i potrzeb małego
biznesu.
Pojawia się jednak istotna wątpliwość, czy i w jakim stopniu
<irganizacje samorządu gospodarczego są w Polsce w stanie odgry-
'VaĆ rolę katalizatora w tym procesie i czy są w stanie pełnić funkcje
70 agregujące, koordynujące i reprezentujące interesy całej społeczności
właścicieli małych i średniej wielkości firm w tyi:h krajach? Obserwacje
wskazują, że:
wiei~ orga~1i~~cji pragnie odgrywać rolę izb, f1;deracji i stowarzysze 11,
0
w w1ększosc1. Jednak przypadków posiadają rlii.:wielką liczbę członków
i w zwil1zku z tym nie mają formalnych uprawrień do reprezentowania
wybranego $rodowiska; :
0 ich struktur~t organizacyjna jest słaba, a Z< rządzanie nimi nieod·-
powiednie;
0 ~naj<'. niewiellci_ lub żaden wpływ zarówno na administrację centralną,
~ak 1 lokalną 1 są w małym stopniu akceptowane przez te instytucje
Jako partner;
<> zak~·es i_ charakter świadczonych przez nie usług jest nieatrakcyjny;
0 posu~daJą zbyt _małe śr:odl~i, k~óre ponadto są tracone na konkurencję
pomiędzy tymi orgamzacJamr.
Istni~i<!Ce organizacje samorządu gospodarczego są często zdo-
minowane prz~z duże firmy prywatne i par'istwowe, z których skła­
dek utrzymują.'się te organizacje - z nimi też łatwiej nawiązać kontakt
z racji ich nie~1 ielkiej liczby. Ponadto gwarantują większe wpływy ze
względu na sili1ą polityczną pozycję. Z tych 111.in. powodów nie mogą
więc być w większości uznawane za organizacj.:: reprezentujące mały
obiznes.
yvskazać możria trzy podstawowe funkcje, jakie powinny sprawować Funkc.ic
izby przemysłpwo-handlowe, rzemiosła, małego biznesu ild., tzn. samorz:!<lu
organizacje typu „umbrella" (parasol) oraz zrzeszenia (międzybran­ gospodar-
żowe, regional1'1e i branżowe) w stosunku do małych i średnich i:>rzed- czego
siębiorstw:
° Funkcje reprezentac.ii, które powinny być spełniane przez izby i zrze-
szenia w stosunku do małych i średnich prżedsiębiorstw wynika-
ją przede wszystkim z braku politycznej pozycji i siły, jakie mają
cl~1że przedsiębiorstwa. Jednym z podstawowych zadai'i, jakie po-
wurny pełnić organizacje samorz<iclu gospodarczego, jest oponowa-
nie przeciwko polityce dyskryminacyjnej, której niektóre elemen„
ty zostały wcześniej zasygnalizowane, a także współpraca z admini-
stracją centralną i regionalną przez dostarczanie jej informacji
o potrzebach sektora i doradzanie w podejmowaniu przedsięwzięć
gos~odarczych.
e> Fu'hkc.ie serwisowe, służące członkom izby lub stowarzyszenia w celu
zapewnienia efektywnej organizacji ich działalności. Usługi powinny
być tanie, ale udzielane nie za darmo, gdyż stanowią ważne źr•':cllo
dochodów organizacji, a odpłatność zmusza cło ich lepszego wykorzys-
tania. Powinny odpowiadać potrzebom przedsiębiorców. Obejmować
informację o nowych uregulowaniach prawnych i możliwościach hand-
lowych. W ramach tych funkcji przewidzieć można działalność szkole-
niową, organizowanie wspólnych działai'i reklamowych, wystawien··
niczych, badawczych itd. '
 <IlFunkcje pośrednik:1, i wykonawcy wspieraj<1cego działania admini-
stracji rządowej i' terenowej wobec MSP. Zadaniem samorządu
gospodarczego jest :zastąpienie i efektywne działania na wielu polach
aktywności rządov,'.ej, realizowanej przez jego agendy. Delegowane
przez rząd, jego <\gendy i administrację lokalną funkcje powinny
obejmować: rejestr~cje firm, ocenę kwalifikacji wymaganych do pro-
wadzenia specyficznych form działalności, arbitraż itd. Delegacja
funkcji daje okazję i zmusza administrację cło zaakceptowania samo-
rządów gospodarczych jako partnerów i wzmocnienia Ich pq,zycji oraz
stwarza im szan:;ę zatrudnienia wyżej wykwalifikowanego personelu
i ekspertów.
· Możliwości i potrzeba realizowania tych funkcji jest jednym z naj-
0
trudniejszych politycznych i organizacyjnych problemów promocji sek-
tora MSP, 'gdyż wiąże się z koniecznością delegowania wielu funkcji
decyzyjnych administracji do izb i zrzeszefi samorządowych. Wymaga to
wzajemnego zaufania i przekonania, że organizacje te są w stanie spełniać
taką rolę. Oczywiście jest to możliwe, poniew<1ż świadczą o tym doświad­
czenia wielu krajów. Jest to jednak decyzja trudna, gdyż wi<1że się ze
wzmocnieniem politycznej pozycji tych organizacji, która zresztą zależy
w dużym stopniu od liczby członków i od rodzaju oraz zakresu
świadczonych przez nie usług. Stąd w większości krajów 1111łiej roz-·
wi1{iętych gospodarczo proces formowania i stabilizacji organiz;acji samo-
rz<iclu gospodarczego jest skomplikowany i długotrwały, pomimo dość
powszechnej opinii, że organizacje te i ich silna pozycja są nieodzowne do.
sprawnej realizacji polityki wspierania rozwoju sektora MSP.
Oprócz organizacji samorządu gospodarczego ważne funkcje w pro-
mocji sektora MSP odgrywają także dwie inne formy samorządowe,
będące demokratycznym wyrazem partycypacji społecze6stwa w za-
rz<1dzaniu krajem: samorząd terytorialny i samorząd zawodowy. Gos-
podarcza rola i sposób funkcjonow;mia zarówno organizacji samorządu
te{-ytorialnego, jak i samorządu zawodowego są w okresie transformacji
przedmiotem licznyc11 sporów politycznych.
W okresie gospodarki centralnie planowanej pewne instytucje samo-
rządu gospodarczegc, zrzeszające rzemieślników oraz inne osoby prowa-
dzące działalność w zakresie handlu, gastronomii, transportu i innych
usług, pełniły w zasadzie rolę organizacji samorządu zawodowego
zrzeszającego te grupy zawodowe. Odnosi się to także cło samo"zatrud-
nienia. W tym okresie tylko nieliczne zawody mogły być wykonywane
prywatnie w formie samozatrudnienia (poza jednostka mi sektora publicz-
nego). Wśród tych zawodów należy wymienić: lekarzy, prawników (ale
tylko adwokatów), weterynarzy i księgowych (ale tylko tzw. biegłych
księgowych, czyli audytorów). Nie bylo natomiast w tej grupie np.
notariuszy, którzy mogli pracować tylko w pailstwowych biurach nota-
rialnych. Organizacj.e zrzeszające te grupy zawodowe, w przypadku
braku samorządów izawoclowych (np. izb lekarskich). pełniły funkcję
72 samorz<1dów gospo<;arczych, choć być może termin „samorz'<1d" jest
terminem niewłaściwym, gdyż ich samorządność była ograniczona i ściśle
nadzorowana. Sposób działania samorządu zawodowego podlega! shu-
pulatnej koritroli i nadzorowi administracyjnemu, łącznie z zawartością
statutów.
Rozkwit różnych form samorządu zawodowego, obok samorządu
terytorialnego w okreąie transformacji, samorządu gospodarczego de.~y­
dować będzie o efektywności oraz kierunkach wspierania rozwoju
sektora MSP, gdyż wiąże się z procesom demokratyzacji życia gospodar-
czego i wpływa na tempo oraz charakter ksztaltującej się klasy średn;ej,
dynamizując lub spowalniając procesy formowania i rozrostu tego
sektora. W okresie transformacji zarówno samorząd zawodowy, _i;ik
i gospodarczy muszą jednak dopiero znaleźć swoje miejsce.
Ponieważ dyskusja o kształcie samorz<1du gospodarczego w Polf~e
ma podłoże polityczne, może najpierw należałoby się zastanowić r ',d
próbą zbudowania profesjonalnej infrastruktury usług biznesowy.eh
(kształcenie, doradztwo, konsulting, pomoc kredytowa, agencje wolnego
mienia produkcyjnego itd.). Dyskusję o ksztalcie samorządu gospodar-
czego powinno się przelożyć na okres, gdy ten samorząd stanie ~i\:
powszechnie oczekiwanym przez przedsiębiorców ośrodkiem organiza,:ji
życia gospodarczego.
Pytania kontrolne-----------------
1. Jak można zdefiniować małą firmę?
2. Jakie względy powinny być brane pod uwagę przy tworzeniu definicji
małej/średniej firmy'?
3. Proszę podać stosowane klasyfikacje małych firm.
4. Proszę wymienić przyczyny gwallownego rozwoju sektora MSP.
5. W jakim dokumencie rz<1dowym sformulowany został program wspierania
rozwoju sektora MSP i jakie program ten przewiduje instrumenty promor:ji
rozwoju tego sektora? ·
6. Jakie instytucje rz<idowe pozarz<1dowe zajmu.i<! się wsparciem rozwoju
sektora MSP?
Przykład
Firma, któn1 obecnie kieruje 40-letni syn jej zalożyciela, powstała jesz!::ce
w latach pięćdziesi<1tych. Choć początkowo w jego życiowych planach nic b).Jo
miejsca na sprawowanie ftinkcji przedsiębiorcy, to niemal od chwili jego narodzin
cale otoczenie taką rolę mu wyznaczyło i wszystkie osobiste jego sukc:esv
i niepowodzenia życiowe były związane z rodzinnym przedsiębiorstwen;.
Prześledzenie drogi życiowej szefa i historii firmy daje pewne wyobrażenie
o sile i różnorodności związków zachodzących między wlaściciclem i j0go
przedsiębiorstwem, wzajemnie przeplatających sig, w których przedsiębiorca 73
 ;., ~cyduje 0 losach firmy, a firma ma wpływ na życie przedsiębiorcy. ~t "'.arza lak.że
l)rnzję przyjrzenia się bliżej jednej z wielu różnorodnyc!1 form, w y1klch rodził~
się i trwała przedsiębiorczość w czasacl: gospodark: c~n~ra~m~ ph~nowan~J
w Polsce, i szansy rozwoju, którą przymosly lata dz1ew1ęcdz1ern1te I powrot
Polski na drogę kapitalistycznego rozwoju.
:• Historia firmy rozpoczyna się w 1957 r., gdy czwórka młodych ludzi,
I· )!egów ze studiów, wśród których b~I ojciec obecnego współwłaści~iela
i·'. dyrektora firmy, postanowiła zbudowac stosunko:'~ prostą, ale stanow1ąct1
, _ jak na tamte czasy i obszar byłego obozu socjalistycznego - absolut~Ul
1 >o.vość - zgrzewarkę wysokiej częstotliwości, urzi1dzenic o bardzo szcrolom
·spektrum zastosowania (od opakowai'i środków spożywczych po produkcję
'I qbuwia sportowego) i bardzo dużej wydajności. Urządzenie to, a później już
.! (:ala ich rodzina, stanowi wizytówkę firmy do dnia dzisiejszego i jest nadal
(.iodstawowym jej produktem. W 1957 r. nik.t jednak nie przypus~czal, ż~
produkcja takich urządze!'i będzie poczf)tkicm sohdnego zakładu 1 pewneJ tradyCJI
rodzinnej, silnie zwif)Zancj z historią i cgzystencj[! samej firmy. Zanim jednak
osiągnięto obecny poziom rozwoju, firma i jej właściciele musieli przetrwać wiele
trudnych chwil, wynikających z dominującego w poprzednim okresie stosunku do
prywatnej wytwórczości.
W 1958 r. prototyp pierwszej maszyny znalazł nabywcę, a za otrzymane za
nil) picniqcłze „koledzy ojca kupili sobie noll'e pla:1·zc;:;e i kapelusze, a l~jciec
przeznaczy! je 1w kupno następnych elementó11• i IV.J'jJOSażenia zakładu, który już
,;'lllnodzielnie zaczął prowadzić. Zresztą (~jciec cale: życie wszystkie zarobione
pieniąd:::e pr:::eznaczal 1w tę.firmę. Zawsze wk bylo,jak tylko pamiętam. I tak dzieje
się dotychczas tl'e wszystkich firmach rodzinnych, które obserwt(j(<".
„Pienvs:::)J mój rzeczywisty kontakt z firmą na.1·tcu1il w chwili 11k01iczenia szkoły
podsta11•011'c'.i .i ll'l~rótce po zrobieniu prawa jazdy". ,Warszta_t', w kt?rym o~ciec
budował swoje maszyny, znajdował się jeszcze wtedy. poza miejscem ich zmmcsz-
•kania. Matka zajmowała się domem, wychowaniem dzieci i prowadzeniem
księgowości firmy. Ojciec był nie tylko szefem. zakładu. Robił wszystko.
Był robotnikiem, zaopatrzeniowcem i dostawcą gotowych już maszyn. Pierwszą
praq, któn) powierzył mu ojciec i która jednocześnie był~l pierwszym źr~c~łe_rr:
dcchodów, było dostarczanie wykonanych przez zakład OJCa maszyn, a pozmcJ
uruchamianie ich u klientów. Aby to robić, zmuszony był poznać konstruk-
·iję urządzenia i zasadę jego działania. T? b~I początek pracy. dla zakładu,
· i':tóry wcześniej znał z niedzielnych odw1cclz111 z: 111at!G1. Ale Jeszcze wtedy
;:·~go przyszłe pełne zaangażowanie w działalność' firmy nic było wcale tak
~Jczywistc, gdyż właśnie wówczas w wicku 14 lat zaczął przeżywać gwałtowny
bunt przeciwko pracy dla ojca i rodziny, „przeciwko kierowaniu mną i wply-
11·aniu na 11111ie". Bunt trwał wiele lat. „Bylem pr:::ecież dorosłym prawie cz/o-
ll'iekiern i chcialem sam dec11dmvać o sobie". Wbrew rodzinie poczf1tkowo
. zamierza! więc studiować hist~rię sztuki, a później rólnict wo. Każdy taki pomysl
doprowadzał rodziców, a zwłaszcza ojca, do rozpaczy. Konieczna ?yla długa:
usilna perswazja, aby wreszcie, w ostatniej chwili zdecydował się wycofac
wszystkie dokumenty zlożonc już w Akademii Rolniczej i dostarczyć je na
Politechnikę i podobnie jak niegdyś ojciec podjąć studia na Wydziale Elektrycz-
nym. Studia ukot1czył w 1986 r., jednak przez cały okres ich trwania, a nawet
wówczas, gdy pisał pracę dyplomową, pracował dla firmy ojca, który, jak
twierdzi, „niecierplilvie czeka/ z planami rozw()jmvymi .firmy na 111(1111e111, gdy
74 syn 11k01ic:::y studia".
Nic zaczynał więc od tworzcl\.ia firmy i nie rozpoczynał od zera, chociaż
uważa obecnie, że „w elektronice, tak Jak może w żadnej innej dziedzinie, istnieje
jeszcze tysiące różnych rzeczy, które naprawdę można produkowcu: nawel 11• domu,
komórce lub H' 0 garażu". Wierzy, że w tej dziedzinie na przestrzeni kilku lat
. można zbu'dować dużą, świetnie prosperującą międzynarodową korpora~ję.
„Elektro11iko1l'i ll'ystarczy lutoll'nica, jaki/; oscylator i już można podjąć produkcję
i zalożyc: przedsięhiorslwo''.
Zanim jednak firma stała się dobrze rozwiniętym i majf)cym trwałą, solidną
pozycję na rynku średniej wielkości przcdsiębiorst wem, zatrudniającym l 40 osób,
musiało miiu1ć wiele lat i trzeba było przetrwać wiek trudnych chwil oraz
„okresów zmian stosunku władz do rozwoju prywc1tnej 1vytwórczofri w naszym
krąju. Trzeba było utrzyma<' zakład w trudnych nw;nenlach silnych restrykcji
i dzialmi zmierzających do zdlawienia przedsiębiorczofri, jak i okresów « zielon)'c/1
śiviatel», olcresów optymizmu i nadziei, które zresztą Z!dodly wielu dobrych, i('cz
11aiw11ych ludzi na dno klęsld'.
Krokiem milowym w rozwoju firmy było W};budowanie dużego, od
samego pocz;1tku~ przeznaczonego do lego celu, bucły1iku produkcyjnego o po-
wierzchni około ~500 m 2 , niestety zlokalizowanego 1:w Sf!Siedztwie wzniesio-
nego wcześniej domu mieszkalnego. Taka lokaliza :ja okazała się fatalm1
pomyłlą Życic c~łej rodziny wtopiło się w rytm życi1!, firmy. Klienci, wiedztic,
że zakład jest obok domu, załatwiali wszystkie inne'. niezbędne sprawy i do-
piero na kol'icu; niekiedy o dziewif1tej, dziesiątej 1 wieczorem przyjeżdżali
po odbiór zakupionej maszyny. Praca trwała 24 gocl ziny na dobę i nie było
1
o sposobu, aby to :zmienić. :
Szansę na r9zwój firmy w warunkach gospodarjd centralnie planowanej
stwarzał jej jednak ustabilizowany krąg pailstwowJch odbiorców (w tym
także wojska). Ten krąg odbiorców i słaba konkurcn:~ja innych pa!'istwawych
lub spółdzielczych producentów takich um1dzei1 sdnowiły szczęśliwy zbieg
okoliczności, gdy~ przy ówczesnych barierach zaopairzcniowych dla prywat-
nych producentów umożliwiały dostęp do cłeficytowyc'.h surowców. Oczywiście
4
miało to również ~woją ct:nę. Typy maszyn produkowailc na zamówit:nie stałych
odbiorców nic nfogły być zbywane innym klientom, ·co ograniczało wielkość
obsługiwanego ry~ku. W efekcie jednak korzyści dominowały nad wadami i taka
współpraca umożliwiała rozwój firmy.
Nadszedł rolĆ 1989, a wraz z nin1 generalna ztniana warunków działania
dynamizująca dotychczasowe życie zakładu i rodziny. Rozwój firmy zacZfli
11.abierać gwałtownego przyspieszenia, co pośrednio stało się przyczyną ciężkiej
choroby serca oj~a. Powstała nowa filia zakładu, a zatrudnienie zwiększyło
się do ,60 pracowników. Dalsze jednak J;iczenie „pod wspólnym dachem"
procłuk«ii i życia rodzinnego stało się nie do wytrzymania. Podjęto więc
rozmowy z jcdnyrp z pat1stwowych zakładów, dotyczące możliwości odkupienia
części ich pomics~czcl'i. Rokowania niespodziewanie szybko zostały przyspieszo-
ne, gdyż w marcu. 1991 r. w jednym z ich nowo utworzonych zakładów wybuchł
pożar i cały pozostały z pożaru maj<itck trzeba było przenieść do innego
pomieszczenia. To ich zmusiło cło szybkiego sfinalizowania rozmów. W efekcie
wykupili cały oddział o powierzchni 4 tys. m 2 i tam w drugiej połowie 1991 r.
zaczęto przenosić całą produkcję. Jednocześnie wzrosło zatrudnienie, które
osiqgnęło w 1992 r. liczbę 100 pracowników. Dom wreszcie odzyskał swoją
prywatność. 75
 Obecny właściciel, którego historię przedstawiamy, zarządza już więc spo-
rym zakładem. Ojciec oczywiście jest nadal czynnie zaangażowany w sprawy
firmy, ale jego rola sprowadza się już do „ukierunkowywania pewnych tematów
i prowadzenia dużych kontraktów, szczególnie dla .firm pmlstwowych". Całość
codziennych obowh1zków: zorganizowanie, utrzymanie i rozwój produkcji,
załogi, utrzymanie i rozszerzenie rynku, określenie przyszłych kierunków produk-
cji itd. jest już obecnie domeną syna. „Są jednak takie chwile, w których
mam ochotę na to wszystko machnąć ręką. Od 1986 r. nigdzie nie wyjec/wiem na
urlop. Polskę widzę tylko z okien samochodu. Wszędzie jeżdżę. a w za.~adzie nic
nie oglądam. Pracąję I .1- 14 godzi11 na dobę i nie znam nikogo, kto PIJ'<tcuje mniej
niż 9 godzin dziennie i kto jest li' stanie dostrzec wszystkie problemy swojej firmy
i zdoła je opmw11'al:. Zn~1111 nawet takich, którzy prociy·ą po 16 godzin i uważąją, ±e,
i tak jest to za mało".
Problemów jest dużo i są one różne. Szczególnie dokuczliwe S<! te zwh1zane
że zmianą skali działania. Kiedyś. gdy w firmie zatrudniano jedynie 25 pracow-
ników, przynosiła ona znacznie większy zysk niż teraz, gdy zatrudnienie osiąga
140 osób. Gdyby więc patrzeć na nią wyłącznic przez pryzmat bieżą.cych
dochodów, trzeba by uznać, że właściciel popełnił bh1d rozwijajiic j'l· Szybki
rozwój firmy poci<rnnąl za sobą wzrosl czasochlonności produkcji, podniesienie
ich kosztów ild., co nie oznacza jednakże, że w przyszłości ekspansja ta nie
przyniesie korzyści. Gwaltowny rozwój uniemożliwia dokładne przeanalizowanie
i zaplanowanie działaii, na którą to czynność pozostaje jedynie wolna od pracy
zakładu sobota. Jest jednak za mało czasu na to, aby tak jak na Zachodzie,
plan był podstawą wszelkich dzialai1 i wobec tego trzeba mu poświęcić wiele
uwagi. Do tego jed1uk trzeba dorosnąć i trzeba się tego nauczyć. „Cafy
czas szukam metody, która pozwoli mi kierowal: firmą w sposób skPttecz11y".
Najważniejsze są obc ..~nie: unowocześnienie technologii wytwarzania, zmiany
organizacji pracy, autolnatyzacja.
I
Ale ta ostatnia jest kosztowna i jak na razie nie
widzi sensu w doko1,1aniu zmian, zwłaszcza przy obecnej niskiej kulturze
technicznej pracownik)w.
Dwu-, trzykrotny wzrost zatrudnienia w ostatnim okresie był sk0kiem
parokrotnym, jeśli cl'.odzi o liczbę problemów. Dotychczasowe możliwości
o'panowania tego wsz;:rstkiego przy „rzemieślniczym" sposobie funkcjonowania
zakładu pozwalały kie1~ować finm1 zatrudniająq nie więcej niż 25 pracowników.
Można wtedy zaplanuwać z góry nawet każdą minutę pracy pracownika na
każdy dzieli, a każdy 1 pracownik ma świadomość, że właściciel go :Zna i nie
tylko pamięta jego imię . .Jednak przy liczniejszej załodze staje się to niemożliwe.
Choć w takiej, rodzinnej już od dwóch pokolei1, firmie obecny jej szef zna co
prawda każdego, a z Iblisko 80% załogi jest na ty, gdyż "ż wieloma osobami
pracuje już od 25 lat' i zna ich od dziecka, to jednak p~zostala część załogi
jest nowa i zmienia s"ę z niebywałą częstotliwością, i żadne formy motywacji
stanu tego nie mogą zmienić. ~.
Obok problemó~ zwi<1zanych z zatrudnieniem, innym ważnym zagad-
nieniem (szczególnie istotnym we wszystkich szybko rosnących przedsiębjor­
~lwach produkcyjnych), z którym w najbliższym czasie m~si się uporać obecny
szef firmy, jest to, że nie ma odpowiedniej dokumentacji [tcchniczno-technolo·
gicznej. W małej firmie, tzn. w czasach, gdy zakładał i prowadził j<! jego ojciec, był
on przez całe lata głównym konstmktorem i technologibm, a dokumentację
stanowiła „karteczka i doświadczenie pracowników". Nie było w zasadzie
76 więc prawie żadnej dokumentacji technicznej, zrcsiu1 pie była potrzebna.
Teraz są tego skutki. Przy 100 zatrudnionych osobach tak już być nic może,
zwłaszcza że nowi pracownicy często celowo to utrudniają. Opanowanie całości
staje się niemożliwe bez dokumentacji konstrukcyjnej i technologicznej, a jej
wykonanie wymaga zatrudnienia inżynierów, specjalistów- konstruktorów' 01:n~
technologów i oczywiście dużych pieniędzy. W inny sposób nic można już
prowadzić produkcji i rozwijać konstrukcji, wprowadzać nowych produktów itd.
W tego typu firmie, która wytwarza już ponad 100 typów maszyn, konstrukcj<!
i technologią zajmuje się obecnie stale 4- 5 konstruktorów, lecz mimo to część
prac nadal „idzie z pamięci". Tylko dla nowych maszyn i dla tych, na które iest
duży popyt, wykonuje się uproszczomi zresztą dokumentację. "
Ma to jednak także dobni stronę, ponieważ utrudnia życie konkurcnsji.
Maszyny wytwarzane przez firmę maj'l na tyle prostc1 konstrukcję, że jeszcze do
niedawna stosunlrn.wo latw? b~ło założyć konkurencyjny zakład podejmu.i<!CY
taką samą ~rodukcJę. Przec1ętmc raz na rok odchodzi od nich pracownik, który
wyk~r~ystUJ<!C zdobyte u nich doświadczenie próbuje działalności na własmi r;kę,
chocmz z powodu rosnących kosztów uruchomienia produkcji staje się to coraz
mniej realne. Na pewno jednak wiele osób może we własnym zakresie i na własne
potrzeby _sko1;s~ruować pojedyncze maszyny, tym bardziej że sprzedaje_ ,sk
elementy I częsc1 maszyn _każdemu, kto się po nie zgłosi. Jest jedna kilka tyjJów
mas:yn ~ardz~ trudnych 1 \'!tym przypadku nie trzeba obawiać się konkure'icji,
pomewaz do ich wykonama jest niezbędne doświadczenie. I
Innym nękającym obecnie firmę problemem są zdarzaj11cc się chwilowe bi,aki
środków obrotowych, ale wynika to z faktu, że zasad11 firmy jest niekorzystanie
z kredytu bankowego przy zakupach inwestycyjnych. Przezwyciężenie . tych
bieżących kłopotów finansowych, a przyszły rozwój firmy to zupełnie inna
kwestia. Firma ma wszelkie dane ku temu, aby się nadal rozwijać. Popyt na jej
produkty rośnie. Jest tradycyjny, solidny klienl, klóry ma zdolność płacenia ·za
nowe dostawy. Zaczynają być widoczne efekty wcześniej poniesionych nakład:1\v
na promocję produktu firmy, szczególnie udział w targach. Otwierają się wreszcie
perspektywy sprzedaży na Wschodzie. Szczególnie cieszy ten ostatni czynnik,
gdyż do tej pory na Wiśle ko11czyła się granica ekspansji firmy. Symptomatyczne
jest to, co _się ~zieje w wo~ewództwic białostockim, sb1d pochodzi coraz więcej
nowyclł, kl!ento_w. Powstaje tam mnóstwo spółek polsko-litewskich. I jest tak
prawdopodobme w całym wschodnim pasie przygranicznym. Dla firmy oznacza
to, że coś tam się „rusza". Mają nawet już przygotowami ofertę produkcji
prostych maszyn dla takich odbiorców. Jest to dla nich bardzo ważne, gdyż
należy. sądzić, że nic można liczyć na eksport do krajów zachodnich. Kraje
zachodnie zamyka.i<! się przed sprowadzaniem maszyn z Polski . .Jako mała firma
~1ie ma _ona szan~ konkurowania z dużymi koncernami zachodnimi. Poza tym
istotna Jest kwestia atestacji i kontroli jakości na każdym stanowisku. Witiżą się
z lym znaczne koszty, a i tak nic daje to pewności eksportu.
Dyrektor- właściciel firmy uważa, że jej rozwój nie tylko jest zwi<1zanv
z dalszym wzrostem zatrudnienia. Należy najpierw wykorzystać istniejące re;.e 1:_
wy poprzez zwiększenie: wydajności i zmniejszenie kosztów. Już tcrez trzeba
myśleć o nowych produkJach, tym bardziej że Zachód wywiera nacisk na Pd;k<e
w celu zmniejszenia liczby opakowai1 z PCV (obecnie stanowią one 80% sto~>o­
wanych w Polsce wszystkich opakowaó). Rezygnacja z nich wymaga zastoso\1 a-
nia innych lepszych tworzyw. Prawdopodobnie w przyszłości również w Pohce
~graniczone zostanie ich iużywanie. W tym przypadku popyt na produkty fin\y,
tJ. maszyny przeznaczon'e do produkcji opakowai1 z PCV, zmniejszy się. I 77
 1 Firma stara się być na to przygotowana i już od dwóch lat prowadzone S[!
pi·inierskie prace nad nowym umidzeniem. Tak, jak poprzednie produkty firmy,
w1'korzystuje ono wysokie napięcia. Przy budowie urządzenia w znacznym
stopniu oparto się na dotychczasowych doświadczeniach i konstrukcjach firmy,
choć sama idea urządzenia nie jest wymysłem właścicieli, lecz do jej wykonania AnmHar Roigut
wykorzystano dorobek techniki. Nowe urządzenie jest już po pierwszych próbach Anna Rzetenska
". instytucie badawczym i w trakcie pierwszej próby przemysłowego zastosowa-
nia. Ma ono przed sobą pomyślną przyszłość, tym bardziej że w Europie
rrodukowanc jest tylko przez trzy firmy, a w Po!Scc stanowi ono nowość,
ponieważ nic prowadzi się bada11 w tym zakresie i niewicie jest fachowej
literatury. Dotychczasowe rezultaty badań nad prototypem maszyny s11 za-
chc,:caj11cc i roku.ii! przyszły sukces.

Literatura uzupełniająca

J. Blaug M„ Teoria ekonomii. Uj{!cie retrospektywne, PWN, Warszawa 1992.

'2. Berger B., Kultura przedsiębiorczo.vci, Oficyna Literatów „Rój", 1994.
1 3. Szlernasty W., 1\1ale przedsiębiorstwa 11• Polsce 11a tle pr=eobra±e11 syste11w11•ych

(1944-1991), „Zeszyty Naukowe Seria Il", Akademia Ekonomiczna w Poznaniu,

Pozna11 1994.
4. Domai1ski T., Uwan111ko11•a11ia Morzenia 111alych przedsiębiorst1v, Wyd. Uniwersytetu Podstawowe pojęcia
I:
Łódzkiego, -Łódź 1992. Uwarnnlmwania prawne
'!i :'. Gruszecki T., Przedsiębiorca, Wyd. CEDOP, 1994 .
.„ Piasecki B., Przedsiębiorczo.fr' i ma/a .firma. Teoria i praktyka, Wyd. Uniwersytetu lnlculbacja pomysłu
Łódzkiego, Łódź 1997. Uruchomienie działalności gospodarczej jako proces planowania
Podstawowe elementy business planu
 1. Wprowa~zenie
i danej chwili podmiotu gospodarczego 1 , dokonane przez osobę nie będąq
Datowane od lat 1 siedemdziesiątych XX w. szczególne zainteresowanie
przedsiębiorcą i prze1!isiębiorczością sprawiło, że zwrócono uwagę na po-
trzebę dokładniejszer~;o przyjrzenia się podstawowym procesom urucha-
miania działalności g~spodarczej (procesom założycielskim), prowadzącym
do powstania i funkojonowania nowych podmiotów gospodarczych. Przy
czym nowe podmioty to nie tylko nowo uruchamiana działalno,§ć gospo-
darcza na małą skalę'. Powstanie nowych podmiotów (i tym samym pro-
cesów założycielskich\ oznacza także wchodzenie z działalnością na nowe
obszary (w nowe seki:ory), przejęcie istniejącego podmiotu i jego podział na
mniejsze samodzielrn'. jednostki gospodarcze itp„ tj. te wszystkie procesy,
które są istotne dla 'zachodzącego w Polsce procesu transformacji.
W ramach tak sz1':,roko zarysowanych procesów założycielskich szcze-
gólne miejsce zajmują nowe uruchomienia. Dostatecznie bowiem duża
liczba osób mając}ich pomysł, gotowość, kwalifikacje i możliwości
założenia nowej fin11y (a tym samym dostatecznie duża liczba nowo
powstających firm) jest jednym z czynników warunku.i<!Cych konkuren-
cyjność polskiej gospodarki.
'Proces uruchomienia działalności gospodarczej obejmuje wiele zagad-
nieti, pocz~1wszy od ustalania celów i kierunków dz.i'ałalności poprzez
sz.czegółowe procedu: y planistyczne, aż po umiejętność kierowania uru-
chamianą firmą. Podstawowe funkcje przedsiębiorstwa zostały w sposób
usystematyzowany omówione w kolejnych rozdzialachi tego podręcznika.
w tej części rozważania ograniczone zostaną do kilku wybranych kwestii
procesu założycielskiego: ' 0
0 podstawowych pojęć i definicji, ;'
e omówienia wybranych faz procesu założycielskieg~ z ogólną charak-
, terystyką założe11 i wymogów business planu, .,
e przejrzenia podstawowych regulacji obowiązujący~h w procesie za-
kładania i prowadzenia działalności gospodarczej.j
"'~
t krzy:vą cyklu życia produktu, która np. dla firmy wprowadzającej na rynek homogenicz.: ·
2. Proces uruchon1ienia działalności
gospodarczej. Podstawowef pojęcia
2.1. Definicje
Proces uruchomienia działalności gospodarczej, i1taczej proces zało­
80 życielski, ujrnowany jest w literaturze w wąskim i szerokim znaczeniu.
W wąskim ujęciu oznacza on zorganizowanie nowego, nie istniejącego do Proces
założycielski
do te.i pory przedsiębiorcą (Mugler J., Neubauer H., 1992, s. 1). W tym
rozumieniu faza zalożycielska jest procesem podejmowania podsta-w·o-
wych decyzji co do celów i rodzaju działalności gospodarczej, fon~1y
prawnej 1 organizacji, lokalizacji oraz rodzaju i wielkości zaangażowa­
nych środków itd„ wyznaczających długoterminowe ramy, w obrębie
których będzie się odbywać produkcja i sprzedaż.
Przy tak ogólnym żakreśleniu zakresu fazy założycielskiej wątpliwości
nasuwa wyznaczenie ram czasowych, oddzielających fazę założycielsb1
sensu stricto od pozostałych etapów rozwoju firmy. Tym bardziej że
teori~1 ofe~·uje szereg mikroekonomicznych koncepcji wzrostu 2 , na pod-
stawie ktorych proces założycielski może być rozpatrywany. 1
. J?o wyodrębnienia fazy założycielskiej najbardziej przydatne wyda-
ją się. rynkowe ~nodele wzrostu, wprowadzające rozróżnienie między
fazami (Szyperski N., Nathusius K„ 1977, s. 32):
0 zało~yci~lską (~waną także fazą startową lub fazą budowy struktury),
zaczyną1ącą się konkretnym pomysłem i trwaj<1cą aż do zarejest··
rowania pierwszych obrotów;
Podmiot gosllodarczy, .firma, llrzedsiębiorstwo czy zakład są pojęciami synonim:cz-
1
nymi, oznacz'.1j<1cymi wy~drębniony pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i ph'1w„
nym samodzielny podmiot gospodarczy. ';
2
Najczęściej używane si1: )
0
M odelc metamorficzne, zakładające nieuchronne następstwo kolejnych stadiów ).z-
wojowych, wyodrębnianych na podstawie wielu kryteriów i opisów; do szczególnie cz•/to
stosowanych kryteriów należ<! wiek firmy i jej wielkość, a kolejne stadia rozwoju osi<1gl1e
są po przckr~czcniu określonych wielkości granicznych (Schcidt B„ 1995, s. 52).
0
Mo~ele. p~·ogow kry~y.so\~ych, opisujące rozwój przedsiębiorstwa na podstawie wy-
stąpiem'.1 1 prz~zwyc1~zenm określonych sytuacji kryzysowych, zwanych krytyczny,'ni
p~·o~am1 ~ozwojowym1, przy czym przez pojęcie 1m1gu rozwojowego rozumie sir; osi,ig-
męc1c :akiego punktu, w którym dotychczasowy rozwój firmy ulega załamaniu, a k;' i-
tynuaqa pozytywnych te~dcncji rozwojowych wymaga zasadniczych zmian struktural-
nych (Albach I-I„ 1985, s: 8).
0
Rynk?.wc mod:le :vzrostu, 'przyjmuj<ice rozwój nowych rynków za zmienną wyz1rnczi\ji1cą
rozwoJ przeds1ęb10rstwa. _Do opisu faz rozwojowych firmy modele te wykorzystujn
ny Qcdnorodny) produkt, przebiega w pięciu fazach. Pierwsza faza rozwoju firm\·
charakteryzuje się wysokimi stratami, by następnie przejść w drugą fazę, wyznacznh;:
przez wyso!G1 dynamikę ?brotów. W trzeciej fazie pionierskie przedsiębiorstwo mHsi
ws~Jółza~~dniczyć z rosnącą konkurencj<), aby z kolei w czwartej fazie osi<tgnąć etap
d0Jrzałosc1 (1:oz1ori:, w którym obroty osiągają swoje maksimum i zaczynają spadać).
0
Cały cykl konczy się fazą, w której mamy do czynienia z systematycznym kurczeniem się
obrotów (Schcidt B„ 1995, s. 52).
0
Modele strukturalne, stanowiące szczególny przypadek modeli krytycznych progów
rozwojowych.
0
Modele behawioralne, zgt)dnie z którymi cykl życia firmy przebiega w trzech pocl-
s~awow~ch etapach: nowo zalożona organizacja, młoda organizacja i dojrzała organiza-
cja, c~ Je~.t o. tyle 1st~t1~e, że przedsiębiorstwo definiuje rynek przez pryzmat własnej
orga111zaq1, a Jednoczesmc ma w obrębie tego rynku określone pole manewru (Scheidt B„
1995, s. 53). .
81
 0 'rozwojową, obejmując<r 1) wczesrn1 fazę rozwojoW<!, w której następuje
·· ·wzrost obrotów, ale firma nie osiąga jeszcze zysku, 2) II fazę rozwoju,
,'będącą jednocześnie tym okresem, w którym firma osiąga relatywnie
· najwyższą dynamikę wzr~stu obrotó~v ora?; -:· co jest. równ!e i~tot1~e
- zyski, 3) fff fazę rozWO.JOWą, W konctl ktorej obroty I zyski OStągają
charakterem produktu/usługi (innowacja versus imitacja), jak i typem
samego przedsiębiorstwa i sylwetką przedsiębiorcy.
W ramach tak ogólnie zakreślonej fazy załozycielskiej można więc
wyodrębn!ć dwa odmienne pod względem treśe: etapy:
0 Przedzałożycielski, obejmujący: 1) wczesną fazę przygotowawczą, w tra-

swoje maksimum. kcie której samodzielna działalność gospodarc:.':a jest rozważana jako
jedna z alternatyw zawodowych; faza ta nie ko6 czy się jednak żadnymi
1

Faza zalo- Faza założycielska jest więc pewnym continuum obejmującym te wszyst- zobowiązującymi rozstrzygnięciami; 2) właściw:'( fazę przygotowawczą
kie działania, które skierowane są i/lub służą formalnoprawnemu wy- (zwaną też eksperymentalną), w wyniku której 11siągnięta zostaje goto-
życiclslrn
odrębnieniu nowego podmiotu gospodarczego i podjęciu przez niego wość do podjęcia samodzielnej działalności go'~podarczej.
0 Założycielski sensu stricto, obejmujący: 1) fazę concepcyjną, w trakcie
1
bieżącej działalności. Punktem wyjścia jest postęp w przechodzeniu
11
;
'I
od zamiaru poprzez fazę koncepcyjną (idea) do stanu faktycznego której dochodzi do sformułowania projektu (pqczynając od inkubacji
(podmiot gospodarczy), przy czym nie zawsze jest możliwe i konieczne pomysłu poprzez sformułowanie celów i okre.ślenie alternatyw oraz
studium możliwości realizacyjnych), 2) fazę realiz acyjną, w trakcie której
1
ścisłe wydzielenie poszczególnych etapów. W ramach pojedynczych
kroków oraz między nimi nie występują jednokierunkowe związki tworzona jest prawna i organizacyjno-ekonomiczna struktura podmiotu
przyczynowo-skutkowe (model iteracyjny), lecz sprzężenia zwrotne, co gospodarczego, 3) fazę zainicjowania działalno:,ci gospodarczej.
·z~rnjduje swój wyraz w formie graficznej na rys. 2.1. Logic,znym następstwem etapu założycielskie!:'.o jest faza wczesnego
Rzeczywista faza założycielska nie zawsze musi przebiegać zgodnie rozwoj_u, będąca rynkowym testem prawidlow(1ści decyzji podjętych
z tym schematem. W praktyce taki chronologiczny przebieg stanowi w dwóch poprzednich fazach. ·
raczej wyjątek niż regułę, tym bardziej że istnieją różnice uwarunkowane Oprócz tego wąskiego definiowania pojęcia - uruchomienie działai­
zarówno branżą i rodzajem działalności (produkcja, handel, usługi), n'ości gospodarczej, często można się spotkać ze znacznie szerszą inter-
pretacją tego procesu, włączaj;!cą obok wcześniej scharakteryzowanego
I~~~--~~~~-~--...
rl' Rozważanie możliwości podjęcia założenia firmy; także:
s;1modzielnej działalności gospodarczej C!> przejęcie (wykup) istniejącego przedsiębiorstwa przez osobę nie będącą
( jako jednej z alternatyw zawodowych do tej pory przedsiębiom1;
„_
0 przejęcie istniejącego przedsiębiorstwa rodzinnego przez następcę
Formalnoprawny akt założenia firmy (spadkobiercę);
(wpis do ewidencji działalności 0 utworzenie (wykup) nowego przedsiębiorstwa przez osobę prowadzącą
gospodarczej/rejestru handlowego)
jakąś inm1 firmę;
()) wejście do istniejącego przedsiębiorstwa w politaci udziałów (akcji);
" wykupienie ~zęści przedsiębiorstwa przez pracownika (pracowników)
Gotowość do podjęcia s<Jmodzielnej
działalności gospodarczej i podjęcie Podjęcie działalności i prowadzenie jej pod własną firmą i na własny rachunek.
decyzji o założeniu firmy gospodarczej przez nowo Każde z takich przedsiębiorstw może być albo niezależnym, autono-
założoną firmę
micznym podmiotem działającym we własnym imieniu i na własny rachu-
nek, wchodzącym w trakcie swojej działalności w różnego typu związki ko-
operacyjne, albo podmiotem działającym na własny rachunek, reprezentu-
Ugruntowanie jącym jednak interesy innych firm (np. agent, brooker, przedstawiciel itd.).
pozycji rynkowej

Faza realizacyjna 2.2. Formy uruchomienia działalności gospodarczej

'l/,__ _ _ _~-l>-
N. Szyperski i I~. Nathusius (1977, s. 26) definiują dwa rodzaje kryte- Kryteria
Wczesna faza riów stosowanych do klasyfikacji form procesów założycielskich: klasyfikacji
rozwoju
1) kryterium nie21ałeżności, odnoszone do osoby podejmującej działalność
Rys. 2.1. Przebieg 1iroces11 założycielskiego gospodarczą oraz 2) kryterium kontynuacji bytu, używane wobec pod-

82 Źródło: Kuipcrs M„ 1990, s. )3 miotu gospodarczego. 83

 Tabela 2.1. Formy procesów założycielskich 2. Założenie nowej, nie istniejącej do tej pory firmy, nie służące jednak
usamodzielnieniu się i prowadzeniu samodzielnej działalności i;)s-
podarczej (forma zależna i oryginalna). '.
Fuzje/ 3. Prz~jęcie istniejącej firmy, służące jednocześnie usamodzielnieniu f,ię,
zmiany formy tj. zmianie statusu z pracownika najemnego na przedsiębiorcę (foi>na
organizacyjno-prawnej niezależna i pochodna).
Usamodzielnienie się Usamodzielnienie się 4. Uruchomienie działalności gospodarczej w wąskim znaczeniu, tj.
przez przejęcie firmy przez założenie: nowej założenie nowej firmy przez osobę nie będ<1cą do tej pory przedsiębhr­
firmy
cą (forma niezależna i oryginalna). Cechą tego procesu jest to, ;~e:
źródło: Szyperski N„ Nathusius K., 1977, s. 25. 1) kumuluje on wiele różnorodnych (ale o zasadniczym znaczeuiu)
decyzji w relatywnie krótkim czasie, 2) najważniejsza rola w tym
z punktu widzenia kryterium niezależności można wyodrębnić procesie przypada założycielowi firmy (przedsiębiorcy), który porusza
się w polu wyznaczonym, z jednej strony - swobodą twórczej wizji,
(tab. 2.1): . . . ' . . 0

• niezależną formę procesu założyc1elsloego, z Jaką 1mvn~ do cz~111ema,
gdy przedsiębiorca (założyciel firmy) j~st pracownlloem na1em~1y1?
i wykorzystuje założenie nowego podrmotu gospodarczego {_przeJęcte
istniejącego podmiotu) do usamodzielnienia się i prpwadzema samo-
dzielnej działalności gospodarczej; · . !. . .
• zależną formę procesu założycielskiego, gdy przeds1ęp10rca (załoz~ctel
firmy) jest pracownikiem najemnym i zał.ożenie. n~w~go podmt~tu
gospodarczego (przejęcie istniejącego podm10tu) n.te. słuzy usamo~ztel­
nieniu się i prowadzenia samodzielnej działalnosc1 !~ospodarczeJ. . ,
z punktu widzenia kryterium kontynuacji bytu m?zna wprowadz1c
rozróżnienie między: t . .
• oryginalnym procesem założycielskim, z jakim mafriy do czy111ema
wówczas, gdy tworzone jest nowe, nie istniejące do ;danego momentu
przedsiębiorstwo; • . .
• pochodnym procesem założycielskim, charakteryzuJ,ąc~m st~ tym, .z~
w tym przypadku mamy do czynienia z kontyni;iac}ą dztałalnosct
'prowadzonej w ramach wcześniej istniejącego poqm1~t~ gospoda~·­
czego, przy jednoczesnej zmianie jego formy własnosc1, względme
formy prawnej cz~ organizacyjnej.
Formy Kombinacja tych kryteriów prowadzi do wyodrębniei1~a :zterech pod-
nowych stawowych form un,chomiet't działalności gospodarcź~J:. . . . .
urnchomiei1 1. Podjęcie działalności gospodarczej w ramach wczesmeJ tstI11eJących
z drugiej zaś - ograniczeniami dostępnych zasobów, 3) w swoich
działaniach nie mal on możliwości odwołania się do istniejących baz
danych, prognoz, lcompetencji, wewnętrznych systemów informacyj-
nych i eksperckich, co zwiększa stopieii ryzyka podejmowanych
działaó , 4) dzięki temu jednak nie jest on ograniczony sformalizowa-
5
ną procedurą planistyczno-decyzyjną i ma okazję do stworzenia
własnych kanonów.
Drugi i trzeci typ procesów uruchamiania dzialalności gospodarczej
przedstawiają taką szczególną formę procesów założycielskich, jaką jest
usamodzielnienie się pracownika jakiegoś przedsiębiorstwa, wykorzy-
stującego w tym celu intelektualne i materialne zasoby macierzystej firmy
(spin-off), najczęstszym zaś bodźcem do tego typu działa11 jest innowacj::. 6 .
Procesy spin-o.ff (rys. 2.2) mogą przybierać postać procesów oryginalnych,
w ramach których wyodrębnia się:
• spin-off, tj. taki proces usamodzielnienia się pracownika jakiegoś
przedsiębiorstwa, który przebiega w porozumieniu lub za zg:.)dą
dotychczasowego pracodawcy, przy czym organizacja macierz:,;sta
może ten proces wspomagać (sponsorowany spin-o.ff) bądź nie; i
5
Niższy stopie1] ryzyka charakteryzuje te procesy założycielskie, które sprowadzajq &ię
do przejęcia istniejiicych firm; w tym przypadku nie ma potrzeby budowania nowej
struktury, produkt i rynek są w dużej mierze zdefiniowane, a planowanie można oprzeć na
istniejących bazach danych i systemach informacyjnych. i
Innowacja oznacza nowi) kombinację środków produkcji i obejmuje: I) wprowadze-
6

podmiotów gospotlarczych, gdzie podmiot, w ramach któ~·egu pr~w.a~
dzona jest clziałalhość gospodarcza, powstał. z p~łączema w.czesmeJ
istniejących firm i/lub zmiany ich formy orgamzacyJno-pra:"n~J (fo~·ma
zależna i pochoclr'.a). Przykładem tego typu proces~ zalozyc1elskie~o
jest prywatyzacja przedsiębiorstwa pat'tstwowego 3 c,zy prz~ksztalceme
spółki z ograniczt'.mą odpowiedzialnością w spółkę akcyjną 4 •
J musiało być dopiero stworzone, 5) przeprowadzenie nowej organizacji przemysłu, np.
3
Ustawa z 30.08.199;:~. o komercjalizacji i prywatyzacji przedsięb~orstw pailstwowych,
Dz. U. 1996, Nr 118, p,1 561.
,z.
34 4
Kodeks handlowy.; Dz. U. 1934, Nr 57, poz. 502 wraz z późn. cm.
o
11ie nowego towaru lub nowego gatunku jakiegoś towaru, 2) wprowadzenie nowej, nic
wypróbowanej praktycznie w danej gałęzi przemysłu metody produkcji, przy czym metoda
ta może polegać zarówno na nowym wynalazku naukowym, jak i 11a nowym handlowym
sposobie postępowania z jakimś towarem, 3) otwarcie nowego rynku, tj. rynku, na którym
daua gałqź przemysłu nic. była uprzednio wprowadzona, 4) zdobycie nowego źródła
suroivców lub półfabrykatów, i to niezależnie od tego, czy źródło to już istniało, czy też
integracja pionowa (Schumpctcr J., 1960, s. 104). Przez Druckera zaliczana jest bardziej do
kategorii pojęć ekonomicznych lub społecznych niż typowo technicznych i definiowana jest
jako celowe i zorganizowane poszukiwanie zmian i systematyczna analiza okai;ji umoż­
liwiaji1cych takie zmiany (Drucker P.F., 1992, s. 44). 85
 e split-off; tj. proces usamodzielnienia się pracownika jakiegoś przed- W nowo powstaj<1cej firmie rutyna jest dopiero kwestią mniej lub bardziej Zwi:1zki ko-
siębiorstwa, przebiegający wbrew woli dotychczasowego pracodawcy. odległej perspektywy czasowej, a cały proces obarczony jest dużym 011eracyjne
Mogą one również przybierać postać procesów pochodnych, z jakimi stopniem ryzyka. W związku z tym znacznie większe zadania stoją przed w działal­

mamy do czynienia wtedy, gdy struktura nowo założonej firmy istniała procesem zaplapowania przyszłej działalności gospodarczej i wyboru dróg ności założy­

już wcześniej, w obrębie jakiejś innej organizacji, a sama nowo założona minimaliz"ujących to ryzyko. Interesujące z tego punktu widzenia mogą być cielskiej
różnorodne związki kooperacyjne 7 , w tym instytucja franchisingu 8 , ozna-·
'firma:
"' wyodrębnia się organizacyjnie z macierzystej firmy, jednak w efekcie czająca „ ... ca(J1 zakres stosunków ekonomicznych, w ramach których wlaś­

nie dochodzi do uzyskania samodzielności prawnej (spin-out); ciciet produktu, procesu tub naZll'Y zez1l'ala innejfirmie (osobie) robić co/; tub
0 wykupywana jest częściowo przez nowych właścicieli (cZ\!Ściowy 11Ż)'ll'Ol: c:::ego.~ .11· zamian :::a JH'll'IU[ optatę" (Famielec .l., 1992, s. 67).

; /JUy-out); Minimalizacji ryzyka zwirizanego z uruchomieniem dzialalności gos-

·0 . w całości przechodzi na własność nowych właścicieli i wyodrębnia się
, organizacyjnie i prawnie z macierzystej organizacji (pelny /JUy-out).
Spin-off jako forma
założenia przedsiębiorstwa
podarczej służą także dwie następne formy kooperacji, tj. agencja
i przedstawicielstwo handlowe, nabierające w obecnych warunkach
społeczno-gospodarczych rosnącego znaczenia gospodarczego.
0 Umowa agencyjna
9
oznacza sytuację, w której agent zobowiązuje się
do stalego pośrednictwa przy zawieraniu umów oznaczonego rodzaju
0
na rzecz daj<1cego zlecenie albo do zawierania tych umów w Jego
imieniu. Agent z reguly sam organizuje przedsięwzięcie gospodarcze
(choć prowadzenie działalności gospodarczej nie stanowi prawnego

Oryginalny spin-off,
nie oparty na wcześniej
istniejącej strukturze
Pochodny spin-off, warunku zawarcia umowy agencyjnej) i ponosi koszty związane z jego
oparty na wcześniej prowadzeniem, jednak w odróżnieniu od przedsiębiorstwa franchisin-
istniejącej strukturze
gowego działa najczęściej w imieniu oraz ria rachunek podmiotu
zlecajqcego i otrzymuje za swe uslugi stosowm1 prowizję.
0 Zbliżony charakter ma umowa o przedstawicielstwo
10
. I w tym przy-

Spin-out padku przedstawiciel jest samodzielnym pod\niotem gospodarczym,

Spin-off Spin-off
I
7
W ścisłym znaczeniu kooperacja oznacza: „„.lw::po.i'red11,c111wpólpracę 1t'J'spec:iuli::o1\'(/·
Częściowy 11.rcb pr~edsi('biors111· i ::akladó1r, mi{'d::y którrmi 1t')'stępt(/ą pr::i·pl)'ll',1' e/c111e11tóll' kooperacyi-
Sponsorowany buy-out 11ych i .v1riadc:c11ie 11s/11g, ll'_l'kon_l'1t'a11e 1w spei:ialne ::amóll'ienic odbiorcy (11• ramach 1111w11•y
spin-off koopcracy;11~i):: pr::e::11ac::e11ie111 do okn>.vl<mego 11•yrobu goto1r 1·go" (Famielcc .J„ 1992, s. 12).
Z reguły jednak zwi[1zki kooperacyjne definiuje się jako \\ ':pólpracę przy wytwarzaniu
wyrobów i' świadcLcniu uslug, charakteryzuj[!C<! się nastiepujw.ymi cechami: 1) udziałem co

L Spin-o~bez
wsparcia
organizacji
Pełny
Rys. 2.2. Formy spili-o.ff·
Źródło: Schcidt B„ 1995, s. 33
Forma procesu założycielskiego określa etapy przygotowai1, warunki,
jakim powinien odpowiadać potencjalny przedsiębiorca, i szanse przy-
1szlego sukcesu. Wymagania, jakim musi podołać osoba podejmująca
proces założycielski, spełniający jednocześnie kryterium niezależności
i pierwotności, różnią się zasadniczo od wymagai'I stawianych przed
oJobą przygotowującą fuzję. W przypadku fuzji odpadają np. takie
is 1:otne etapy, jak planowanie, zakup i sfinansowanie urządzeil produk-
djnych. Z tego też względu można w przypadku fuzji polegać - w za-
l·:i-esie działalności operacyjnej - na przewidywalnych, rutynowych
86 procesach produkcyjnych i zarządczych (Scheidt B., 1995, s. 29).
buy-out najmniej dwóch. par~ncrów, 2) w.spólną rcałiz[.tcjq zadali. c?rqstkow~ch, 3) ekonumicznq
1 prawno-orga111zacy.1nq autonomią kooperantow, 4) oparciem wspolpracy na zasadach
umowności, celowości i dobrowolności. Jak zauważa Famiełi:c, przedmiotem porozumieli
lcoopcracyjnych może być każda dziedzina działalności firmy,; w literaturze wyodrębnia się
jednak dwie zasadnicze grupy zwi<1zków kooperacyjnych:. I) koopcracjy w zakupie,
2) kooperacji;: w zbycie, zwarn1 też kooperacj<1 marketingov;ą.
8
Szerokie omówienie instytucji franchisingu zostało za,nicszczone w rozdziak IV.
9
U~1owa agencyjna unormowana jest przede wszystki/n w art. 758- 764 kodeksu
cywilnego oraz w kwestiach nic uregulowanych odpowicdnin.i przepisami kodeksu cywil-
nego o umowie zlecenia (art. 734- 751). Osobna regulacj1( dotyczy agenta morskiego
(Kodeks morski) oraz. umów maklerskich i brokerskich, mających pewnq regulację
w zakresie prawa morskiego, prawa giełdowego i prawa ubezpieczeniowego.
10
Jak pisze S. Włodyka (1995, s. 13J): „Pra11·0 polskie regult(ie gc11eral11ieje1(r11ie 1111w11·ę
age11c.1:i11ą [„.] ora:: 11111011•ę komisu [.„] i 11111011'{' .111e{(l'C:ii [„.]; 11111011•ę maklerską tylko
li' 11iektóri·ch d::ied::i11ach d::ialal11ofri gospodarc::c:i (makler morski, makler 11bezpiec=e11iml')'
orn:: gie/doli')'), ::a.i' o iust_l'ltll'.ii brokera jest tylko 11•::mia11ka 11• prml'ic 11bezpiec::c1i
gospod11rc::_l'c/1 [„o] 'Nie oz11ac::a to jednak, i:: pozostalc postacie 111/IÓll' o pr::edstall'icielstll'o
i po.fred11ict1rn 11· obrocie gospodarczym 11ic są 11• ogóle dop11s::c::a/11e: ::godnie :: zasadą
Sll'obod.1· ::ml'icrauia 11111ó11· (art. 353 1 lee.) są une 11· pe/11i mo::li11•e, pr::y :11slosoll'a11it1
ogólnych pr::cpi.wi11·, dol_l'C::ącrch 11111011'.J' ::lecc11ia ora:: pr::edsf{{ll'icidst11'([". 87
 &!\\%.

jednak jego funkcje wynikające

z umowy przedstaiicielstwa hand- Na środowisko naturalne składa się system ekologiczny z jego ograniczo- środowisko

lowego ograniczają się jedynie do reprezentowania !interesów hand-
. !owych zleceniodawcy. Działa on więc na rzecz sywjego zlecenio-
dawcy oraz na jego rachunek i otrzymuje z tytułu swojej działal­
ności umowną prowizję. „ W zawartej li' takiT11 +ypadku umowie
określona osoba (przed1·tawiciel) zobowiązuje się bądź do po.fredniczenia
przy zawieraniu na rzecz swego mocodawcy (przecl~iębiorcy produkcyj-
nego, hand/owego czy usługowego) umów oznaczonego rodząju, bądź też
do zawierania takich umów w imieniu tegoż 111ocoda11•cy" (SJecki L.,
1994, s. 46).
2.3. Otoczenie jako element procesu uruchamiania
działalnośc:i gospodarczej
nymi zasobami. · naturalne
Efektem działalności firmy jest mniej lub bardziej intensywne wy-
Jrnrzystywanie zasobó}V (w zależności od rodzaju działalności, lobiii-
zacji i innych istotnych okoliczności) i ciągła emisja zanieczyszczeń
(rys. 2.4). Stwarza to; zagrożenie równowagi systemu ekologicznego
i stawia przed (powstającą) firmą coraz ostrzej problemy ochrony
środowiska, ponieważ:
<Il większość zasobów irnturalnych jest nieodnawialna;
0 ilośćwolnych zasobów ulega ciągłej redukcji;
0 rozwój gospodarczy powoduje rosnące zużycie i zmiany naturalnych
surowców, sil przyrody, fauny i flory;
0 podmiot gospodarc:ą:y ma do czyriienia z rosnącą liczbą regulacji
prawnych związanych z potrzebą ochrony środowiska;
zapobieganie zanieczyszczeniu środowiska i utylizacja odpadów pocią-
<!l

gają za sobą rosnące koszty produkcji. '

I
Uruchomienie działalności gospodarczej jest procesem przebiegają- C. Regeneracja naturalna
cym w szerszym Śro(11owisku, obejmuj<1cym cztery pod~tawowe aspekty
(rys. 2.3):
I
I System
...,_J
<Il środowisko natura,ne, ekologiczny
, ....
\
<Il środowisko społec:•:ne, I

GI środowisko techno.ogiczne, A.
Zasoby B.
o faodowisko ekonmniczne. naturalne: O.Recycling Zanieczysz-
i ziemia, - czenia:
kopaliny, odpady,
powietrze, spaliny,
woda, ocieplenie,
/
flora,
System ' ścieki itd.
fauna itd.
społeczny
)> wzg I.
el<onomiczny

Rys. 2.4. Ruch okrężny między 11rzedsięhiorstwem a środowiskiem naturalu}'.'11

Źródło: Dubs R., 1994, s. 347 \.
l
Choć koszty ochrony środowiska są mocno zrozmcowane i zaki:;a
przecie wszystkim od miejsca i rodzaju prowadzonej działalności, 1:·~
żadne nowo powstają.ce przedsiębiorstwo nie może tej problematyki
pomim1ć. Ma do wyboru jeden z trzech typów strategii.
1. Strategie zachowawi:;ze, w ramach których firma:
0 rezygnuje z wszelkich clziałai1 na rzecz ochrony środowiska i zw11!-

cza jednocześnie świadomie we wszelki dostępny jej sposób isc-

niejące w tym względzie regulacje (sprzeciw) i/lub ·
0 podejmuje tylko niezbędne (w świetle obowiązujących przepisów

Rys. 2.3. Otoczenie przedsiębiorstwa i regula~ji administracyjnych) minimum środków służących ochro-
Źródło: Na podstawie: Thommen J.P., 1993, s. '18; Dubs ·R., 1996, s. I. nie środowiska (bierne przystosowanie). 89
88
 2. Strategie dostosowawcze, sprowadzające się do tego, że firma:
ei poczuwając się do współodpowiedzialności za stan środowiska,
podejmuje sukcesywnie wiele dzialai1 mających na celu jego
ochronę, przekraczając tym samym ·minimum wynikające
z obowiązujących regulacji prawnych (stopniowe dostosowanie)
i/lub
ei w poczuciu współodpowiedzialności za stan środowiska natural-
nego idzie dalej, rezygnując z produkcji szkodliwej dla środowiska
(jakościowy wzrost) i/lub
"' aktywnie szuka nowych, przyjaznych dla środowiska technik
1
i technologii, generalnie reorganizując swój profil działania (inno-
1 wacja).
J • Strategie odwrotu, w ramach których nowo powstająca firma decy-
duje się na odmienną od zaplanowanej lokalizację, gdzie ochrona
środowiska nie doczekała się jeszcze tak szczegółowych regulacji
prawno-administracyjnych lub też specyficz1~e usytuowanie (geogra-
ficzne, klimatyczne, krajobrazowe itd.) danego miejsca zmniejsza
zwi<1zany z elaną produkcją stopiei1 obciążenia środowiska (prze-
mieszczenie).
środowisko Środowisko s11oleczne tworzy kompleksowy system, mający - poprzez
siiolccznc system polityczny i prawny, kulturę, wyznanie i rodzinę istotne
znaczenie dla procesów zalożycielskich.
System polityczny i prawny stanowią określony porządek:
" gwarantujący swobodne prowadzenie dzialaLności gospodarczej,
'" tworzący podstawowe zręby, na podstawie których reguły i konsek-
wencje obrotu gospodarczego stają się przewidywalne, a więc możliwe
do wkalkulowania w ryzyko dziahilności gospodarczej.
Porządek ten wyznacza tym samym wysokość kosztów tnmsakcy,jnych
związanych z funkcjonowaniem gospodarki rynkowej.
Kultura 1irzedsiębiorcza 11 - jak pisze B. · Piasecki ( l 996) - jest
.,~clnym z najważniejszych żródeł rozwoju gospodarczego, a innowacja
. przedsiębiorczość są motorem konkurencyjnych korzyści całej gos-
podarki. Stopid1 rozwoju kultury przedsiębiorczej daje się dostrzec
w pewnych atrybutach przedsiębiorcy (dążenie do zysku, innowacyj-
1ość, kreatywność, gotowość do podejmowania ryzyka, do osiągnięcia
.ukcesu, do umiejętności przetrwania w trudnych warunkach itd.)
;1raz w pewnych postawach, typowych dla tradycji rzemieślniczej (sołid­
'10ść i rzetelność, troska o dobre imię swojej firmy, dbałość o jakość
;.'tel.). Zachowania przedsiębiorcze można także (w pewnym zakresie)
wyrazić przez określone postawy menedżerskie i objaśnić kategoriami
" cześnic miejscem przeprowadzania szeregu niezbędnych testów konsumenckich, obniża.i<!­
•)konomicznymi.
i' Przez kultur~ rozumie si~ „.„rn/o.fl' st,l'IÓll' życia ru:nwityc!t grup luddcic!t, sto.1·1111kó11·
u• tyc!t grnpac!t i posta11• ic!t cz/011ków, a tak::.e 11z1w1w111e pr:ez nie lt'artdci, pr:eko11a11ia.
90 11om1)' i sposoby poz11a11·a11ia Śll'iat<l'' (Bert;cr B„ 1994, s. l 5).
Jedną z cech; tak definiowanej kultury przedsiębiorczej jest otwartość
na innowacje będące jednym z czynników dynamizujących procesy
założycielskie. J:' Muglcr (1992) stwierdza, że prz('.clsiębiorstwa oczekują
tole~«rncji _dla J??dejmowanych przez siebie cks1 1erymentów, a przed-
1
sic;:b10rcy oczek4Ją od przyszłych konsumentów pódobnej gotowości do
podejmowania ~yzyka, jak<! sami wykazują. Dlat•.':go tak ważna dla ich
rozwoju jest spqłeczna otwartość na innowacje techniczne, technologicz-
ne i organizacyjne·; społeczci1stwo kierujące się w swej konsumpcji
tradycyjnymi upodobaniami utrudnia rozwój ducha przedsiębiorczo­
ści 12 . W miarę i:ozwoju społecznego czynnik ten przybiera na znaczeniu,
tym bardziej że;:
~ przedsiębiorst~o było i jest traktowane nic tylko jako system ekono-
miczny, lecz 'również jako system społeczny, ponoszący konkretną
socjalną odpowiedzialność;
e nieformalne i formalne grupy oraz organizacje coraz częściej próbują
wprowadzić określone wartości i normy społeczne do praktyki dzia{al-
ności gospodarczej.
Mówiąc o "kulturze przedsiębiorczej nie można także pominąć
znaczenia idei i religii, gdyż zgodnie z panującymi poglądami (Pia-
secki B., 1997, s. 138), przecie wszystkim etyka protestancka, z gło­
szonymi przez ni<! zasadami pracowitości, rzetdności, oszczędności,
samokontroli, a zwłaszcza silnc1 motywacją sukcesu, stworzyła warun-
ki do powstania i rozwoju kapitalizmu oraz uwolnienia i ukierunko-
wania nowego ;,ducha przedsiębiorczości". Choć oczywiście nie należy
zapominać i o tym, że „ ... indywidualne sklonno.fri czy moty~vacje
są ostatecznie ksztaltowane i ukierunkowane przez kulturę. W jednym
typie kultury jednostki o silnych mot_vwaljach mogą Sf([(: się odnoszą­
cymi sukcesy ludźmi interesu, w i1111ej - mogą zmienić nieco rytuały
szanzaJ1iZ11111. W obu przypadkach ... kultura sluży tu jako przewodnik,
a ludzki dynamizm jest katalizatorem przedsiębiorczośct' (Berg~r B.,
1994, s. 29) .
Środowisko technologiczne tworzone jest przez dynamicznie rozw1pjącą Środowisko
się technikę i technologię. Według
A. Tofflera (1970, s. 39), technika działa technolo-
samozasilająco i inspiruje przemiany ekonomiczne. I choć technika nic gicznc
jest jedynym źródłem zmian społecznych, to jest bez wątpienia jednym
z podst'a wowyc!1 motorów przyspieszenia .
12
Tezę tę .J. Muglcr ilustruje przykladcm społeczeiistwa japo1iskiego, które wykazuje
wyższ•! niż Europejczycy skłonność do kupowania nowych produktów. Sprawia to, że
jap01iskic przedsiębiorstwa dysponuj<! chłonnym wewnętrznym 1'ynkicm, będącym jedno-
cych ryzyko podejmowania konkretnej produkcji na szcrsz<! skalę (w tym ekspansji
eksportowej). Ponieważ przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa preferują umiarkowane ryzyko
(unika.i<! z reguły stanów ekstremalnych), społecze1istwa o więk~'.zej otwartości na innowacje
stanowić będą otoczenie bardziej sprzyjajqcc aktywności gospo4!arczej i tym samym wyższej
dynamice procesów zalożyciclskieh. ' 91
 Postęp techniczito-technologiczny stanowi warunek rozwoju
gospodarczego kraju:, a sprzężenia zwrotne charakteryzujące związki
między przedsiębiors~:wem i jego środowiskiem skutkują - w odniesie-
niu do procesów m,uchamiania działalności gospodarczej -· przede
wszystkim: I firma zaś może znaleźć swoją szansę w każdej z poszczególnych faz
e zwiększonym zapo ~rzebowaniem na środki finansowe;
1 e we wczesnej fazie rozwoju rynku, ze względu na możliwość ;:a-
e zwiększonym ryzyl•iiem prac badawczo-rozwojowych;
e coraz mniej skuteczną ochroną własnych wyników;
e skróceniem cyklu życia produktu. " (np. w branży elektronicznej);
Redukcja czasu potrzebnego na przejście od pomysłu przez jego
praktyczne zastosowanie do upowszechnienia w społecze11stwie odbija się
na intensywności procesów konkurencyjnych, napędzanych właśnie
przez: mechanizm transferu i mechanizm innowacji. ·
Mechanizm transferu pociąga za sobą różnice efekty'wności i powodu-
je, że przedsiębiorstwa efektywniejsze (przynajmniej relatywnie) rozwijają
się kosztem swych mniej efektywnych konkurentów. Jeżeli proces takiej
selekcji przebiegałby bez zakłóce1't, firmy najsilniejsze rin~siałyby w przy-
szłości uzyskać pozycję monopolistyczną, niszcząc tym samym proces
konkurencji. Nie dochodzi cło tego dzięki procesowi innowacji, w którym
konkurenci w tajemnicy znajdują nowe możliwości podniesienia swojej
efektywności i poprawy pozycji firmy na rynku. Jednoczesne działanie
transferu i innowa~ji powoduje selekcję firm z punktu widzenia ich
względnej efektywności (transfer) oraz stałej poprawy wyników ryn-
kowych (innowacja).
środowisko Indywidualne przedsiębiorstwo jest jednym z elementów ogólnonarodo-
eko11omiczne wego systemu ekonomicznego . .Jako takie zależne jest .od rozwoju kr<,lju,
w którym prowadzi swoją działalność a w związku z rosnącą internacjo-
nalizacją i globalizacją działania, podlega również wahaniom koniunk-
tury światowej 13 • r •
Kluczowym elementem otoczenia firmy jest jednak sektor, w którym
firma konkuruje. Zgodnie ze stanowiskiem M.E. Portera, sektor definio-
wany jest jako grupa firm wytwarzających wyroby będące substytutami.
Jednak jak zauważa ten sam autor, definicja sektora, w ramach którego
działa przedsiębiorsl:wo, jest przedmiotem nieustannej dyskusji: „Każda
definicja sektora jest w istocie sprawą wyboru, gdzie wyznaczyć granicę
między istniejącymi lwnkurentami a wyrobami substytucyjnymi, między
istniejącymi .firmami a dostawcami i odbiorcami. [ ... ] Zdefiniowanie
sektora nie jest jednoznaczne ze zdefiniowaniern dziedziny, w której firma
chce konkurować· (zdefiniowaniem jej dziedziny dzialafno.fri)" (Porter
M.E., 1992, s. 49).
' 3 Cykl koniunkturalny to krótkookresowe wahania produkcji wokół jej trendu.
Trend produkcji (tcndcn8ja rozwojowa) jest definiowany jako wygładzona ścieżka obra-
zuj<1ca rozwój produkcji :w długim okresie, po wyeliminowaniu krótkookrcsow9ch wnhail
92 (Bcgg B., 1992, s. 347-:~48).
Istotnym elementem sektora jest segment rynku. Segment ten okreś­
lony jest rodzajem oferowanego produktu i charakterem klienta, do
którego produkt jest kierowany. Rozwój tego segmentu przebiega zgod-
nie z cyklem życia produktu na nim sprzedawanego, nowo zakładana
rozwoju (Mugler J., Neubauer H„ 1992, s. 19):
stosowania istniejącej wiedzy cło rozwoju działalności produkcyji»~j
e w fazie wzrostu i dojrzałości z uwagi na duży stopieó standaryza ::ji
produktu;
(I) w fazie schyłkowej ze względu na przejęcie usług maj~1cych na chu
utrzymanie sprawności wcześniej nabytych produktów (naprawa, p/'.J-
dukcja części zamiennych). i
Kaz"d a nowa fi1rma 'zaostrza warunki konkurencji, szczególnie wtc':y
'
gdy pojawia się na rynku już nasyconym. Dla niej samej oznacza ''w
podwyższone ryzyko podejmowania działalności gospodarczej, tym wyż­
sze, im większym stopniem nasycenia charakteryzuje się dany rynek.
Nowy podmiot gospodarczy ma więc - w typowym przypadku - ~;o
pokonania długą drogę, zanim (jeżeli w ogóle) osiągnie optymaii\ą
wielkość i stanie silnie „na własnych nogach".
Mimo wysokiego stopnia zorganizowania każdy rynek podatny jest
na niedoskonałości naruszające rynkowe reguły gry. Niedoskonałości te
składają się na zjawisko zawodności rynku, będące jedną z cech otocze11fa
ekonomicznego.
Między nowo założoną firmą a jej środowiskiem istnieje wiele dyna- Powiązania
micznych powiązai1, w wyniku których otoczenie zewnętrzne współ­ firmy z
kształtuje elementy systemu, jakim jest przedsiębiorstwo, natoniiast otoczeniem
przedsiębiorstwo oddziałuje zwrotnie na swoje środowisko. Dzieje
się tak dlatego, że całość otoczenia, w jakim funkcjonuje firma, skła­
da się z szeregu grup roszczeniowych 14, wh1czaj<1c w to grupy niefor-
nutlne i formalne organizacje, związane z przedsiębiorstwem w spo-
sób bezpośredni lub pośredni, aktualnie lub w przyszłości wpływające
na jego działalność, których oczekiwania i żądania muszą być w związ!rn
z tym uwzględnione w działalności firmy (tab. 2.2). '
Powiązania i sprzężenia zwrotne wykształcane s<! także na wspar-
ciu, jakie uruchamiana działalność gospodarcza może uzyskać od
otoczenia. Elementem otoczenia świadczącym tego typu wsp~r­
cie jest infrastruktura założycielska, budowana na różnych plaszcziz-
nach (społecznej, technologicznej i ekonomicznej) i stanowiąca zesix)I
urządzet't, instytucji i programów tworzonych z myślą o wsparciu
rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw, a mających często
14
Angielskojęzycznym odpowiednikiem tego terminu jest określenie Stakeholders,
a niemieckofozycznyrn A11spruc/Jsgruppe11. 93
 1·abeła 2.2. Grllpy roszczeniowe
re1Jreze11towanych 11rzez nie celów (interesów)
Zewnętrzni pożyczkodawcy
:1·
(instytucje rynku finansowego)
,~. Dostawcy
3. Klienci
4. Konkurenci
5. Pa1\st wo i społecze1\stwo
• Władze lokalne i centralne
o Organizacje zagraniczne
i międzynarodowe
o Różnego rodzaju związki
i grupy lobbingowe różnego
rodzaju
stanowiące elementy środowiska firmy i rodzaj bezpośredni wpływ na ilość, szybkość i jakość procesów zilłożycielskich.
Podstawowym przedmiotem działania tak definiowanej infrastruktury są
przecie wszystkim: pomoc techniczna, w tym kształcenie i dokształcanie,
tworzenie _gogo~nych warunków do powstawania małych (innowacyj-
nych) firm, transfer technologii, usługi finansowe, specjalne programy
wsparcia proces.ów założycielskich.
o Zadowalające oprocentowanie
Szczególnie :intcresuj<1ce z tego punktu widzenia są inkubat0ry
o Wzrost majątku
przeclsiębiorczoąci, będące formą zorganizowanego kompleksu prze-
mysłowego, sta\viającego sobie za cel ograniczone w czasie (z reguły
o Stabilne dostawy . do trzech lat) wspomaganie firm rozpoczynających swoją działalność.
• Korzystne warunJ(i Idei! przewodnią tego wsparcia jest skupienie młodych firm w jednej
o Zdolność płatnicza odbiorcy
przestrzeni, oferującej im szczególnie korzystne warunki (udostępnienie
o Zadowalający pod wzgl<;<lem jakościowym i ilo- infrastruktury tdchnicznej, sieci telekomunikacyjndj, wspólnych pomiesz-
ściowym produkt (usługa), nabywany po ko- 0cze11 konferencyjnych, udostępnienie subwencjono .vanych, a więc relaty-
rzystnej cenie wnie tanich, usług administracyjnych, prawny!;h, konsultingowych).
• Serwis, korzystne warunki itd. Docłatkow<! zaletą inkubatorów przcdsiębiorczo:;ci może być transfer
• Dochowanie uczciwych warunków i reguł po-
technologii, będący przenoszeniem wiedzy techni(:·zn<".i i technologicznej
stępowania przez konkurentów
oraz organizacyjnej (wyniki baclai1 naukOwych •: prac badawczo-roz-
o Kooperacja na płaszczyźnie branżowej
wojowych) w celu jej gospodarczego wykorzysta11ia. W odniesieniu do
nowo powstających firm rolę taką pełnią przede ;wszystkim inkubatory
• Podatki innowacji.
• U trzymanie miejsc pracy
Istotnym elementem wsparcia procesów un1chomienia działalno­
o Świadczenia społeczne i socjalne
ści gospodarczej są omówione w rozdziale VI tei~O podręcznika insty-
o Pozytywny wkład w infrastrukturę
tucje finansowe, zasilające działalność gospol.farcz<! w niezbędny
o Zgodność z obowiązującymi przepisami nor- kapitał.
mami
Współudział w kształtowaniu woli politycznej

• Partie polityczne o Wkład w rozwój instytucji kulturalnych,

o Inicjatywy obywatelskie naukowych i dydaktycznych

o Opinia publiczna • Ochrona środowiska naturalnego

Właściciele • Dochód/zysk
• Właściciele kapitału o Utrzymanie, oprocentowanie i wzrost wartości
• Właściciele- przedsiębiorcy zainwestowanego kapitału Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
L-~~~~~~~~~~~~-1
o Samodzielność/autonomia decyzyjna 1. Jaki zakres aktywności gospodarczej obejmowany jest wąskim, a jaki szerokim
Kierownictwo Władza, wpływy, prestiż znaczeniem pojęcia „uruchamianie działalności gospodarczej'"?
(Kierownik-przedsiębiorca) o Rozwój własnych i<leii i umiejctności, praca = 2. Jakie "'s;! i czym się charakteryzuj<! podstawowe etapy fazy założycielskiej?
= treść życia 3. Jakie kryteria stosowane są w klasyfikacji form procesów założycielskich?
4. Proszę wymienić podstawowe formy uruchomici'1 działalności gospodarczej.
8. (Współ) Pracownicy o Dochód (miejsce pracy) 5. Jakie elementy składaj;! się na środowisko natural1:c:?
o Bezpiccze1istwo socjalne 6. Jakie elementy środowiska społecznego m<lj<) wplyw na proces uruchomienia
o Sensowne zaj<ecie, rozwój własnych działalności gospodarczej?
umiejętności
7. W taki sposób środowisko technologiczne określa warunki uruchomienia
o Kontakty społeczne (przynależność do grupy) działalności gospodarczej?
o Status, uznanie, ·prestiż (potrzeby ego) 8. Jakie elementy środowiska ekonomicznego maj<) kluczowe znaczenie dla
procesu założycielskiego?
94 "Źródło: Thommcn J.P„ 1993, >. 46.
95

3. Uwarunkowania prawne
3.1. Wybór prawnej formy p_rowadzenia
działalności gospodarc~eJ
Zasada wolności (swobody) gospoda~czej wyrażon~ ł~st w_ a.rt. 1 u~ta­
wy z 23 grudnia 1988 r. o działalności gosp~darczeJ . leJ. ~totą Jest
to, że podejmowanie i prowadzenie dział'.tlno.śc1 gospod~rczeJ .1e~t wolne
. cłozwolone każdemu w granicach obowiązującego porządku prawn_eg?.
I
· ' d podjęcia
w jej treści m1esc1 się wolna wola podm10~u, z~rowno co . o
działalności, jak i wyboru jej formy orgamzacyJno-prawneJ. . uprzednich badai1 rynku, a czasami nawet kosztowiiycfi
Należy zastrzec, że okoliczności decydujące o wybo_r~e prav:i:eJ formy
prowadzenia działalności gospodarczej są bardzo roznora}cieJ. natury:
Mogą mieć zarówno prawny, jak i poza~n~wny _ch~rakter. Z" r~g~i!y tez
nic jedna, lecz caly zespół, splot okolicznosc1 sta~11e s1~ wyznaczn~loe1~ do
wsl~azania najbardziej właściwej formy orga111zacyJ1:0-p1:awneJ. ~atw.?
dostrzec, że determinanty tego wyboru nie poddają się klasyfikacJI.
W praktyce najbardziej uchwytne są następujące względy: . , .
l!l fo, czy przedsięwzięcie jest jednoosobowe, czy grupy, po?m10tow'.
e jeśli zamiar przedsiębiorczości wyraża. g~·t~pa podm10to~ is~otne ?ar-
dzo znaczenie bęc(:.ie miał charakter w1ęz1 ich łą~zą~ych, skal,1 wzaJ~m­
nego zaufania; tak'żeto czyudział w przedsięwz1ęcm wezmą podm10ty
zagraniczne; · ., . . .
„ ·bez-względu na Jościowy aspekt podm10t?wy, decyduJą~e znacze-
nie ma stan zaso\mości finansow~Lna ~tap1e podeJmowama dzialal-
' ·-·'".
ości" ---· ··-·-· -- · . .
"' :~Icze' bez względi'. na ilościowy <1spekt podmiotowy należy rozwaz~c
. ryzyko obciążeni<; oclpow1ec · I~ćia
· InosCH! ,, przeds1ę-
· · na ' ."YPadek , .gdyby
wzięcie nie przyn .isilo spodziewanych zysk o w lub w1 ęcz skutkowało
stratami; 1 zmianom.
s zakres i dziedzin;,l (branża) przedsięwzi~cia; . . .. . . Nie ma też żadnych przeszkód prawnych, by po zaspokojeniu
-----··- -·:-"··--·-·1-„·-·- · b · ; '
0 zakres 1 stru ctura o c1ązen po ,
d·1tlc"o"w·„··ych· i innych c1ęzarow fiskalnych.
. .
Nie jest to ocz)wiście katalog zamknięty. ~ie bez. znaczema będz~e
też to, czy celem : podejmowanej clzialal~1ośc1 bę~z1e w~k~rzys:ame
przymiotów i właśc.1wości osobistych oraz .Jak.a będz1~ k~meczna hcz~a
zatrudnionych pra(:owników, bądź przeCl\:me: reabzaCJa ce'. u . ?ędz1e
możliwa w wyniku pracy własnej przeclsięb10rcy lub pracy nn3bhzszych
członków rodziny.
1s
07„ u. 1988, N~41,poz. 324 z późn. zm.; ustawa ~yla wief?kr?.tnic now.cli~o:van.~:
Brak urzędowego teksrn jednolitego nakazuje wskazac ko111e.cz~1osc [K'slug1w<1t~ia ~1~
usta W<! w najnowszych opracowaniach redakcyjnych wyspecph;wwa~ych w~c : ~c~~i
1
zbiorów przepisów prawa. Trwaj<! prace lcgislacyj1~c nad. ustawą ··• Pr,'.~o dz1<1l<1 nos,
96 gospodarczej, która uporz<idkuje stan unormowania tnkze w tym za!ocs1e.
Uzupełniająco dodajmy, że ustawodawca w niektórych sferach dzia-
łalności gospodarczej narzuca prawną formę jej prowadzenia. Koniecz-
ność ochrony interesów pai'istwa, obywateli sprawia, by przede wszyst-
kim niektóre specyficzne dziedziny usług wymagające wyjątkowej ska:i
profesjonalizmu były sprawowane przez podmioty występujące w jedno-
litej postaci prawnej. Dotyczy to przykładowo - bankowości 16 czy
działalności ubezpieczeniowej 17 .
Uwagi dotychczas poczynione pozwalają zauważyć, że prawna dekla-
racja swobody wyboru formy prowadzenia dzialalności gospodarczej
przerzuca, poza wskazanymi wyjątkami, na przedsiębiorcę ryzyko wielo-
płaszczyznowej analizy zarówno prawnej, jak i ekonomicznej. Jest
oczywiste, że decyzja w tej kwestii musi być przynajmniej nacecho'l'.'a-
na rozwagą; w, zdecydowanej .więkt>:;>;Qści_wypadków będzie. wymagała
prac
studfafoy.Ji.
ObowEi.ziiFicf sysrem-prawnyTiie wprowadża żadilej. gradacji-wazil'ośe! ·
wskazanych wcześniej okoliczności wymagających uwzględnienia przez
przedsiębiorcę. Nie chroni jednak ani naiwnych, ani ignorantów. Zawsze
natomiast będzie chronił osoby trzecie, które doznają szkód powst~:dą­
cych w zwi<izku z prowadzoną działalnością gospodarczą. Instrume)1ty
ochrony będ<! też mialy w niektórych wypadkach charakter bard.c'.iej
globalny. Wskażmy, jako ilustrację, mechanizmy przeciwdziałające
monopolizacji 18 czy nieuczciwej konkurencji 19 .
Obowiązujący system prawny charakteryzuje to, że raz dokonany
wybór prawnej formy występowania w obrocie może podlegać w toku
prowadzenia działalności gospodarczej zmianom i przeobrażeniom.
Zakres ich dopuszczalności limitowany jest w zasadzie tylko jedną
okolicznością nadrzędną: by sfera prawna os.ób trzecich .nie. doznał.a
wskutek tych Żabiegów uszczerbku. Przykładowo, jednoosobowa spół­
ka z ogi:ailić:ioii~! 'odpowiedzialności<! osoby fizycznej może, wskutek
zbycia części udziałów przez jedynego wspólnika lub podwyższenia
kapitału, stać się spółką wieloosobową; możliwy jest też zabieg odwrotny;
reguły odpowiedzialności za zobowiązania spółki nie ulegną przez to
wierzycieli doprowadzić do zakoilczenia dziaialności gospodarczej.
Szerzej o prawnych aspektach tego zagadnienia będzie mowa w koilcowej
części niniejszego rozdziału.
16 Ustawa z 29.08.1997 1'„ Prawo bankowe, Dz.U. Nr 140, poz. 939; banki mogą b;ć
tworzone jako banki pai1stwowc, banki spółdzielcze lub banki w formie spółek akcyjnych
(art. 12).
11 Ustawa z 28.07.1990 r. o działalności ubezpieczeniowej, Dz.U. Nr 59, poz. 344
z póź.n. zm.; ubezpieczyciel może mieć wyłącznic status spółki akcyjnej lub zarrjcstrowanc;o
towarzystwa ubezpiccze1\ wzajemnych. :.
li! Ustawa z 24.02.1990r: o przeciwdzialani11 praktykom monopolistycznym, tj. Dz.·.'.
z 1995 r. Nr 80, poz. 405. "
1" Ustawa z 16.04.1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konk11rencji, Dz.U. Nr 47. poz. 2;:;1. 97
 ~Dotychczasowe uwagi wprowadzające do probl~rnatyl~i prawnyc.t;
uwarunkowai1 rozpoczęcia działalności gospoclcirczeJ na~ezy uzupelmc
0
wskazanie, że na gruncie polskiego prawa dopuszczaln~ Jest. prowadze-
nie działalności gospodarczej w różnych formach orga111zac~Jnych przez
ten sarn podmiot prawa. Ilustracją tej sytuacji ·niech b~dz1e stan, gdy
osoba fizyczna prowadzi dział~tl:1ość z<;ro?l~ową w_ t1:yb1e .ust~1~~ z 23
grudnia 1988 r. i jest jednoczesme wspolmkrern społk1 cyw!lneJ. i Je~n.o­
osobowym wspólnikiem spółki . z ogranie.zoną ocl~)ow1edz~alnosc1ą.
Wymogi prawidłowego .oznaczama elemc~1tow 1;)0dn:10towo ..1st~.~nych
każdej czynności prawnej oraz reguły prawidłowej reprczc!1tacJI kazde~o
z trzech wskazanych w tym przykładzie podmiotów !1owmn~ w sposob
należyty chronić zasadę pewności obrotu i p1:awa osob trzc~1~h. Tr~eba
się jednak zgodzić, że podany przykład przez mnych. uczestmkow ?brn.tt~
może być oceniany jako nieczytelny stan. Wystąpi to w .szczegolnosc1
hvtedy, gdy nieprawidłowo oznaczona będzie strona podm10towa doko-
nanej czynności prawnej. . zawsze pierwotny charakter w stosunku do sfer jej prawnej aktywności,
1
Dotychczasowa praktyka nader często dostarc~a przykładow pod-
stawowego błędu, jakim jest utożsamienie podm10tu prawa prowa-
dzacego działalność gospodarczą z przedsiębicmtwem pko struktur~!
organizacyjną, przez którą podmiot działalność ~o~podar~zą prowadz1.
..; 0 prawda, że termin przedsiębiorstwo jest pojęciem ~1el?znacz1:ym.
1
'Vyróżnia się rozumienie przcdmiotowc 2 l\ fonkcjomulnc- 1 podm~oto­
wc22; często też występuje jako element nazwy oznaczonego pochrno~~l.
Dla przeciętnie orientującego się w regułach obrotu praw1;ego rozr?z.-
J" \enie każdego z tych znacze11 nic powinno nastręczac. t~·udnosc1.
."dumiewa, że w tak licznych wypadkach f~mkcjonaln~ ujęcie ~)rzed­
:':ębiorstwa jest w obrocie blęd1;i~ oz1:ac~ane Jak~ ~)odm1ot praw 1. obo~
~. iązków. Powtórzmy, że w tresc1 kazdeJ czynn~sc1 prawnej musz,1 byc
1 ~rawidłowo wskazane elementy podmiotowo 'Istotne. Zasada ta wy-
;;tępuje oczywiście takż.e w stosunkach o charakterze umownym. Str.oną
1:nnowy będzie więc zawsze np.: a) pan X, pr?wadzący produk~yJno~
-handlowo-usługowe przedsiębiorstwo o nazwie .. „ b) pan X 1 ~am
y wspólnicy spółki cywilnej prowadzącej pr~ed.siębiorstwo. produkcyjno-
-handlowo-usługowe o nazwie .. „ c) przeds1ęb1orstwo ~anstwowe o. na-
.ZW!e
· .. „ d) „... " (firma) sr)ólka z o.o. itd. Osoby .fizyczne
. . . powmny
oczywiście wskazywać dodatkowo miejsce zamieszkama 1 miejsce pr~wa-
clzenia działalności swojego przedsiębiorstwa; osoby prawne w1111~~
oznaczać swoją siedzibę oraz osoby upoważnione do reprezcntaCJI.
20 Jako kompleks ma.i<!lkowy, odpowiednio zorganizowany w celu '.'rowadzcnia
określonej działalności gospodarczo-zarobkowej; tak np.: w art. 55 lee., art. ::i26 lee.; por.
1
np. Kruczalak K„ 1994, s. 78. . . „ „
21 Jako działalność gospodarczq uprawianq zawodowo t zarobkowo przez pod1111ol
prawa.
21 Jako podmiot praw i obowiązków; tak np.: w ustawie z 25.09. l )81. r. o przcc s1i;:.J1or-
· t wowyc·I1, tJ. . Dz„. U . 1991 , Nr 18 , poz· 80 z późn. zm. i w mnych przepisach
st wac l1 pans
98 : szczegółowych.
••
'
1\iil.;,'1~
Gdyby przestrzegano wskazanej reguły, wszyscy uczestnicy obrotu wie-
dzieliby jednoznacznie, w jakiej formie prawnej występuje podmiot
gospodarczy, z którym dokonują czynności prawnej.
3.2. Przesłanki podjęda działalności gospodarczej
3.2.1. Pojęc\e przedsiębiorcy
Zgodnie z ar,t. 2 ust. 1 ustawy z 1988 r. działalnością gospodarczą jest
działalność wytwórcza, budowlana, handlowa i usługowa podjęta w ce-
lach zarobkowych i na własny rachunek podmiotu prowadzącego taką
działalność. Ustawowo oznaczone uwarunkowania wskazują zatem, że
podmiot prawa może zawodowo (profesjonalnie) trudnić się działalnością
gospodarczą o c/rnrakterze zarobkowym. Podmiotowość prawna ma więc
w tym także do działalności gospodarczej. Mówiąc inaczej, tylko pod-
miot prawa mo~e, w warunkach dozwolonej swobody, spełniać wymogi
0
zawodowego obrotu gospodarczego. Przepis art. 2 ust. 2 ustawy z 1988 r.
możliwość taką'. przyznaje:
0 osobie fizycznej,
„ osobie prawnej,
0 jednostce orgdnizacyjnej, która nie ma osobowości· prawnej, ale utwo-
rzonej zgodnie z przepisami prawa, jeżeli przedmiot jej działania
obejmuje proZvadzenie działalności gospodarczej .
Wskazane podmioty prawa ustawodawca nazywa przcdsiębiorcami 23 .
To prawda, że\ stopniowo wychodzi z użycia kupiec w rozumieniu
uchylonego art. ~ § 1 Kodeksu handlowego. Wyrugowano również zwrot
0
jednostka gospocfarki uspołecznionej. Ustalmy zatem bliżej zakres pojęcia
przedsiębiorca. j
Ustawa o działalności gospodarczej oraz inne źródła ustawodawstwa
gospodarczego nozwalają wyróżnić następujące rodzaje przedsiębiorców:
„ Indywidualni !przedsiębiorcy (osoby fizyczne). 1 •
0 Osoby prawn'.e; ,art. 33 lc.c. stanowi, że rn~obami prawnymi są
Skarb Pai1stw~ i jednostki organizacyjne, który:m przepisy szczególne
przyznają osobowość prawm!. W polskich porz::,dku prawnym osobo-
wość~prawna fjest cechą normatywną. Jej źródlem może być wprost
szczególny ptzepis prawa 24 bądź ustawowo : wymagany wpis do
l
" W brzmieniu 'ustalonym przez art. 33 ustawy z 20.08.199} r. Przepisy wprowadzające
1
ustawi;: o Krajowym' Rejestrze Sądowym, Dz.U. Nr 121, poz.; 770.
. 24
Np.: „Agcn«ia Wl;1sności Rolnej Skarbu Paiistwa jest pmj·stwowq osobą prawną", art.
3 ust. 1 ustawy z 19.19.1991 r. o gospodarowaniu nieruchomości;; mi rolnymi Skarbu Paiistwa
c I · l· oraz o zmianie niektórych ustaw, Dz.U. Nr 107, poz. 464 l, późn. zm„ „NBP posiada
osobowość prawnq.::", arl. 2 ust. 1 ustawy z 29.08.1997 r. o J\;arodowym Banku Polskim,
Dz.U. z 1997 r„ Nr:' 140, poz. 939. l 99
I
111i
 właściwego rejestru sądowego po spełnieniu innych normatywnych
przesłanek dla danej kategorii osób prawnych 25 . Dodajmy, że niektóre
działal~1ość gosp?darc~ą nie ma .znaczenia konstytutywnego. Spełnia
natomiast fun~qę porządkową, mformacyjną, statystyczną; jest jed„
osoby prawne mog:1 być powoływane wyłącznie w celu prowadzenia
zarobkowej działal.ności gospodarczej (np.: przedsiębiorstwo pail.-
ny1~1 z ~~en;ent?w ust.awowych instrumentów ochrony zasady pewności
obi otu . Zamedbame obowiązku zgłosze 111·a do e ·c1 „
stwowe, spółka z C:·graniczoną odpowiedzialnością);. dla innych taka„ · d · ł · · . ' w1 encJ1 rozpoczę-
możliwość jest tyllCli• prawnie dozwolona, a nie nakazana (np.: fundacje,
cia. zia . . gospodarczei~ IJrzez· np ··· pa, na X 1· pana y , wspolmkow
. alnosc1 · · ·
stowarzyszenia zan~jestrowane).
sp~ł~o c~wr.IneJ prowa.clząc~J 1;r~edsiębiorstwo zarobkowe, nie wywoła
bo .viem
. <1111 skutku
. . 111ewaznosc1
. . zawartei~ uniowy spo· łlc1,· am· za · d nyc h
0 Jednostki organiza1J;yjne nie posiadające osobowości prawnej; spółki
zmian w zakresie zdolnosc1 prawnej pana X czy jJana y o I tl I
jawne (art. 75 i nas1t. Ich.) i spółki komandytowe (art. 143 i.,nast. Ich.) rosJJocl . , · d · ł 1 . . ' . s cu cac 1
g. . a1 czeJ
, z1a a nosc1 pana X i pana y , WSJJÓl111'Ico' w spo, liCI. cyw1·1 neJ,.
to przykłady podnliotów, których celem powstania jest prowadzenie 10zst1zygac będą normy prawa cywilnego.
zarobkowego prze'dsiębiorstwa lub gospodarstwa rolnego; prawo
dozwala im na saniodzielny udział w obrocie oraz przyznaje zdolność
sądową, nie wyp9saża natomiast osobowych spółek handlowych
w atrybut osobowc;>ści prawnej. Część doktryny prawa i orzecznictwo 3.2.2. Umowy decydujące o zawiązaniu podmiotu
Sądu Najwyższego zaliczają do tej grupy także spółki cywilne prowa- prowadzącego działalność gospodarczą
dzące przedsiębior;twa zarobkowe (art. 860 i nast. k.c.) 26 . Nie wdając
się w tym miejscu: w spory doktrynalne, należy nalomiast wskazać,
że spółka cywilna nie ma osobowości prawnej, a gospodarczy cel T~orzenie podmiotów, w zakresie których pomieszczana jest dz:a-
jej zawiązania nie mnsi mieć charaktern zarobkowego. W dalszej ł~ln?s~ ?os}~oclarcza, pocld.ane jest w gospodarce rynkowej woli prz6\.:i-
części będzie bliżej zaprezentowana charakterystyka także tej prawnej s1.ęb101 cow : Dla powstama ty~h ~od1~iotów będą miały przecie wszyst-
formy spółki. kim. znacze111e tzw. umowy załozyc1elskie lub akty założycielskie T( cl. :,
cywilny 1 · ·· · · · .r o c"s
Przedstawione wyróżnienie przedsiębiorców na gruncie ustawy • 11e wyroznia . umo:V założycielskich jako odrębnej katc;gqrii
L. 1988 r. dalekie jest od przejrzystości. Zakres pojęcia przedsiębiorca umo~\.,
1
'!- n~tury. swej m~~ą 01:e charakter cywilnoprawny, cllatei~o
opiera się definiowaniu z zastosowaniem kryterió"' normatywnych. podleg<1c będ,! ogolnemu rez1mow1 przepisów kodeksu cyw1·1 11 ego :.
·· 1 · o czy:i-
Trzeba przyjąć, że termin ten jest konwencjonalnym zwrotem charak- nosciac 1 prawnych 1 utrzymanym w mocy przepisom kodeksu 1 r, _
1
teryzującym podmiot prawa, który w zakresie posiadanej zdolności l?wego (?kolski J., 1993, s. 79-83). Wspólną ich cechą jest cel z~~,\;~„
prawnej prowadzi zawodowo i zarobkowo działalność gospodarczą. c1~i. Zamiarem stron będzie bowiem powołanie oznaczonego podmiotu
W takim też tylko znacze11iu będzierny używać tego. zwrotu w dalszej PI~~a'. ':"o.la .st~on zdecyduje o prawno-organizacyjnej formie clziałal-
części rozważai'1. W takim też znaczeniu wprowadzono ten termin do nosc1, JeJ Z<tloes1e, ustroju wewnętrznym. .
języka prawnego 27 . . Umowne źr~dło :.;:awiązania podmiotu jest dopuszczalne zarówr', 0
Ustawa z 1988 r. nie ma żadnego znaczenia kreatywnego dla pizy powstawamu ?s.ob prawnych, jak i jednostek organizacyjnych r.;:e
podmiotowości prawnej. Rozstrzygają bowiem o tym normy prawa mających osobowosc1 prawnej.
cywilnego. Nawet niezbyt wnikliwa lektura przepisów ustawy o działal­ Założycielski charakter mają przede wszystkim tiinowy zaw· ·
0'łJ · I · ł , . ·, ' 1ązuJące
ności gospodarczej pozwala dostrzec, że nie wywołuje ona rÓWIJież sf ~ 1 · capit~ owe: społk1 z ograniczoną odpowiedzialnością i spółki
żadnych skutków w sferze tzw. podmiotowości gospodarczej; w najmniej- a ccyJne. Obie praw1~e .formy spółek, przez spełnienie dalszych etapów
szym nawet stopniu nie decyduje o nabyciu nowego statusu praw- swego powstama .~onczącego się s~dowym postępowaniem rejestrowym.
nego. Jak się przekonamy, charakter wpisu do ewide11cji prowadzących nabędą ?sob~wo~c P.r~wną. Do teJ grupy kwalifikowany jest także tryb
tworzema społdz1elm 1 fundacji 3o.

25
Np.: art. 171 § l k.h., art. 16 ustawy z 25.09.1981 r. o przedsiębiorstwach
Prawidłowa ochrona hast·•JJI. ocl ?OO! .
28
„ · . .
pa1\stwowych, tj. Dz.U. 1991, Nr 18, poz. 80 z późn. zm„ art. 7 ust. l ustawy z 6.04.1984 r. K .. . ' . ' '' - I. po WCJSCJU w zyc1c ustawy z 20.08.1997

o fundacjach, tj. Dz.U. 1991, Nr 46, poz. 203.

0
r.~~wy~ Rejestrze Si1do.wym, Dz.U. Nr 121, poz. 769. r.
26
Np.: Kruczalak K., 1994, s. 114, Jędrzejewska A., 1993, $. 1. - om11ł admy wl tym miejscu sytuacje, gdy decyzja o powołaniu {Jodmiotu przyn·1lc.z"y
Organom w ·1 zy ub ·1d · · t „ ( · ' ·
27
Por. przykładowo: art. 1 § 1 Prawa upadłościowego, rozp.· Prezydenta Rzeczypos- . b' ' · . • mmis faCJI np.: tryb administracyjno-rejestrowy Jlowst·iw·inh
prze d się 1orstw panstwowych). ' ' '
politej z 24.10.1934 r., tj. Dz.U. 1991, Nr 118, poz. 512 z póżn. zm„ art. 1 Prawa
o postępowaniu układowym, rozp. Prezydenta Rzeczypospolitej z 24..10.1934 r., Dz.U. Jfo Cdhoć '.undacj.alw~kazuje odrębność zarówno co do dopuszczalności 1'ednostron11ego
aktl! un acy1ncgo J'ł c 1 co d t · · · ·
100 Nr 93, poz. 836 z póżn. zm. go spo d arcze;J.. • ' o ego, ze me Jest zobligowana do prowadzenia dzhl"IIJ('i·c 1•
. ~ ( n '

101
 r'f
, Również spółki osobowe powstają wyłącznie w drodze umowy.
Spółka cywilna, jawna i komandytowa zawiązują się w efekcie zgodnych
oświadczd1 woli ich stron. Żadna z nich jednak nie ma przymiotu
osobowości prawnej.
Nie ulega wątpliwości, że umowy założycielskie wykazują znaczny
zakres swego zróżnicowania. Mają swoje odrębne uregulowania
z odmiennym ukształtowaniem przepisów bezwzględnie obowiązujących
(iuris cogentis). Bezpiecze11stwo obrotu wymaga jednak, by prawne
formy prowadzenia działalności gospodarczej były ustawowo limitowane.
Nie istnieje zatem pełna swoboda umownego powoływania podmiotów
prawa innych niż wskazane w ustawie. Podkreśla się, że katalog
form prawnych dla podmiotów tworzonych w drodze czynności praw-
nych jest zamknięty. Regułę tę odnosi się przede wszystkim do osób
prawnych 31 .
Cechy wspólne umów założycielskich udaje się uchwycić przede
wszystkim ze względu na element czasu. Są to umowy tworzące stosunek
prawny o charakterze ciągłym; w jego istotę wpisana jest trwałość więzi
iączących strony. Ustawodawca wręcz zakłada, że mogą one trwać przez
czas nieograniczony.
Inną okolicznością wartą odnotowania w tym miejscu jest element
jc wności treści umów założycielskich. Różnymi instrumentami prawnymi
1
I
c;,roni się sferę prawną osób trzecich. Służy temu przede wszystkim
zasada jawności rejestrów sądowych (np. art. 13 § 2 Ich.) i ewidencji
działalności gospodarczej (art. 16 ust. 2 ustawy z 1988 r.). Wspomagające
znaczenie ma też tutaj zastrzeżenie przez ustawodawcę dla niektórych
1,!mów formy szczególnej pod rygorem nieważności .
32
3.2.3. Postępowanie rejestrowe i ewidencyjne
Dokonany wybór prawnej postaci prowadzenia działalności gos-
podarczej wymaga uwzględnienia także i teg9, jakie uwarunkowania
formalnoprawne stawia przed przedsiębiorcą ustawodawca. Najogólniej
rzecz ujmując, wyodrębnić można dwa systemy kontroli:
1) rejestrowy,
2) ewidencyjny.
Ad 1. Z natury rzeczy jest surowszy; w polskim porządku prawnym
jest z reguły sprawowany w trybie sądowym .. W praktyce najbardziej
doniosłe znaczenie ma rejestr handlowy (art. 13-25 Ich.). Spółka jawna,
komandytowa, z o.o. i akcyjna zobligowane są do poddania się po-
•;tępowaniu rejestrowemu. Skutki wpisu są zróżnicowane. Dla spółki
ikomandytowej, z o.o. i akcyjnej wpis ma charakter konstytutywny dla
31 Tak na gruncie dawnego brzmienia art. 33 lc.c. Grzybowski S., 1985, s. 367; obecnie
np. Okolski J„ 1993, s. 81.
102 32 Np.: art. 162 § I Ich„ art. 308 lc.h., art. 3 ust. J ustawy o fundacjach.
powstania tych spółek jako podmiotów prawa. Dla spółki z o.o.
i akcyjnej data wpisu do rejestru jest chwilą nabycia osobowości prawnej.
Dl:1 s!Jółki j~twnej ~pis ma charakter deklaratyw1~1y - chwil<! powstani~1
społk1 będzie bowiem zawsze moment zawarcia umowy.
Rejestr handlowy ma dla wpisanych spółek jeszcze jedno istotne
znaczenie. Od cl:wili wpisu każda z czterech ka!egorii spółek uzyskuje
status kupca rejestrowego. Oznacza to, że spólka będzie mogła wy-
stępowa~ w_ obi"ocie poci firmą (art. 26- 38 k.h.)I oraz że nabyła prawo
ustanawJama prokury (art. 60- 65 Ich.).
Trzeba dodać, że wymogom sądowego post.1;powania rejestrowego
poddane zostały w zasadzie wszystkie osoby prawne niezależnie od tego,
czy w. z~kresie ich działalności ujęta jest dz!'ałalność gospodarcza,
czy tez me .n.
Ad 2.. Ewidencjonowanie podjęcia działaln~•Ści gospodarczej jest
lag?~iną lorm.ą s!mtwo;v~mia kontroli pai'istwa nac· przebiegiem intensyw-
nosc1 przeds1ęb10rczosc1. Należy zastrzec, że ni\: są poddane ewiden-
cjonowaniu te podmioty prawa, które objęte są systemem rejestrowym;
dotyczy to także tych osób prawnych, które decydują o rozpoczęciu
działalności gospodarczej w toku swego istnienia 34 .
Postępowai~ie ewiclencyjne odbywa się w trybie administracyjno-
0
-prawnym. Wpts do ewidencji nie ma waloru decyzji administracyjnej.
Natomiast odmowa wpisu jest decyzją zaskarżalną na ogólnych zasadach
kodeksu post~powania administracyjnego 35 .
Zarysowany system ewidencjonowania cechuje niewątpliwie znaczne
odformalizowanie, co spotkało się z aprobatą praktyków obrotu. Nauka
prawa, inspirowana falą nieuczciwości „pseudoprzedsiębiorców'', ocenia
stan unormowania tej kwestii za wadliwy.
3.2.4. Obowiązki dodatkowe - wymóg' zgody
uprawnionych organów
"
l. Panuje zgoda co do tego, że każde pa11stwo zachowuje kontrolę
w us.tawowo, określonym zakresie sfer strategicznych swojej gospo-
darlo. Podstawowym mechanizmem ingerencji pai'lstwa w swobodę
gos~odarowąnia jest koncesjonowanie. Ustawodawca pozostaje
JJ. Np. fun~lacjc: stowarzyszenia, spółdzielnie; rozp. wykonawcze Min. Sprawiedliwości
rcgulujq k~csl!C szczegółowe rejestracji każdej z tych kategorii podmiotowych. Znaczenie
systemu rejestrowego dla ochrony obrotu gospodarczego wzmocniono ostatnio ujed·
nohccmcm reguł publikowania obwicszczc1i i oglosze1i; zob. ustawa z 22.12.1995 r.
0
o wydawaniu Monitora S:idowego i Gospodarczego, Dz.U. 1996, Nr 6, poz. 42; dokonano
leż stosownych zmian w Kodeksie handlowym; zob. ustawa z 22.12.1995 r. o zmianie
rozporzqdzenia Pre zydcnta Rzeczypospolitej - Kodeks handlowy i niektórych innych
1
ustaw, Dz.U. 1996,, Nr 6, poz. 43.
34 Np. stowarzyszenie zarejestrowane lub fundacja.
"Np. wniosek/ dotyczy działalności, która podlega koncesjonowaniu. 103
~'
ii"
 bowiem w stałej konieczności zachowania należytej proporcji między
·zasadą swobody gospodarczej a ogólnym bezpieczeóstwem obrotu.
Nie można uznać, że obecne ukształtowanie zakresu koncesjonowania
jest zadowalające. Nie jest też przejrzyście uregulowana strona pod-
miotowa organów administracji właściwych do wydania decyzji kon-
cesyjnych. Wiele obowiązujących ustaw jest źródłem obowiązku kon-
cesyjnego. Do celów egzemplifikacji podajmy choćby zezwolenia na
prowadzenie przedsiębiorstwa maklerskiego 36 , zakładanie i prowa-
dzenie składów celnych 37 , tworzenie banków 38 i wiele innych.
Odrębnego omówienia wymaga problem prawnych ogranicze1i
adresowanych do spółek z udziałem zagranicznym. W ustawie z 14
czerwca 1991 r. o spółkach z udziałem zagranicznym 39 różnymi
instrumentami limituje się swobodę inwestowania w Polsce. Zwraca
uwagę przede wszystkim narzucona przez art. 1 ust. 2 tej ustawy
prawna forma prowadzenia przedsiębiorstw przez podmiot zagraniczny
- wyłącznie spółki kapitałowe: z o.o. lub akcyjna. Złagodzono
w ostatnim czasie rygoryzm co do tworzenia tych spólek i poddano
gruntownej modyfikacji zakres zezwoleó niezbędnych w sferze dokony-
wanych przez spółki z udziałem zagranicznym czynności prawnych 40 •
2. Wskazane dotycl1:;zas przesłanki niezbędne do rozpoczęcia działalno­
ści gospodarczej nie mogą być jeszcze uznane za· w pełni wysta r-
czające. Należy mieć bowiem na uwadze także prawne uwarun-
kowania związane z bezpiecze1istwem dóbr szczególnie chronionych.
Przedsiębiorca jest obowiązany spełniać przewidziane prawem warun-
ki prowadzenia działalności gospodarczej, dotyczące ochrony przed
zagrożeniem życia i zdrowia ludzkiego, a także"inne warunki okreś­
lone w przepisach budowlanych, sauitarnych, przeciwpożarowych
i przepisach dotyczących ochrony środowiska. Rozwaga nakazuje
więc przedsiębiorcy zasięgnięcie prawnej konsultacji co do tego, czy
, sfera zamierzonej działalności gospodarczej nie podlega reglamentacji
z punktu widzenia tych wymogów specjalnych.
Ważną kwestią pozostaje nadto ustalenie, czy prawo nie kreuje
obowiązku posiadania szczególnych właściwości zawodowych umoż"...
liwiających profesjonalne sprawowanie gospodarczych funkcji pod-
miotu. Wskażmy, ;te w kilkudziesięciu ustawach przewiduje się tę formę
gwarancji profesjonalnego charakteru obrotu. Także więc i to zagad-
nienie wymagać bcdzie prawnej konsultacji. Badanie' tej kwestii należy
zacząć od ustalenia, czy posiadanie szczególnych kwalifikacji dotyczy
samego przedsiębilorcy, czy np. osób przez niego 'ż atrudnionych.
1
36
Ustawa z 21.08.19'>7 r., Prawo o publicznym obrocie papierami wartościowymi.
Dz.U. Nr 118, poz. 754. I
37
Ustawa z 9.01.199/ r., Kodeks celny, Dz.U. Nr 23, poz. 117 z późn. zm.
38
Ustawa z 29.08.l9 1J7 r., Prawo bankowe, Dz.U. Nr 140, poz. 939.
39
Dz.U. Nr 60, poz. 253 z późn. zm.
40 1
Ustawa z 29.03.199 r, r. o zmianie ustawy o spółkach z udziałem zagranicznym oraz
104 o zmianie niektórych ust'iw, Dz.U. 1996, Nr 45, poz. 199.
iI I
i...
3. Zamknijmy rozważania o przesłankach podjęcia działalności gJ's-
podarczej wskazani.cm trzech powinności o charakterze powszec1:-
nym. Obowiązek ich spełnienia obciąża wszystkie podmioty, ł: ;::z
1
względu na sferę gospodarowania, prawną formę czy właściwo1.\;i
szczególne. Ustawodawca obliguje bowiem do: '·
0 uzyskania stałego, cyfrowego identyfikatora w systemie „Regon",
będącego ogólnym systemem identyfikacji i klasyfikacji jednostek
gospodarczych nadawanym przez Główny Urząd Statystyczny'~ 1 ;
0 uzyskania stałego; cyfrowego identyfikatora w systemie NIP, będ+
cego ogólnym systemem rcjestra~ji podatkowej 42 ;
0 ot°warcia rachunku bankowego; naruszanie zasad uczciwości ku-
pieckiej skłoniło ustawodawcę w ostatnim czasie do zmian zakresu
uregulowania zasad rachunkowości 43 oraz zasad rozliczcii z tytułu
zobowiązaii pieniężnych. Jest oczywiste, że system prawny musi ·być·
wyposażony w mechanizmy ograniczaj<1ce szarą strefę obrotu,
przeciwdziałające korupcji czy zjawisku tzw. prania pieniędzy. Jest
też zgoda co do tego, że choć ogólny kierunek prac legislacyjnych
ostatnich lat zasługuje na aprobatę, to jednak trzeba uznać za
stan wysoce niezadowalaj<1cy niską jakość unormowaii o charak-
terze fiskalnym. Wewnętrzne sprzeczności, nadmierna zmienność,
0
niechlujstwo terminologiczne zachęcają do obchodzenia prawa.
Poważnych i uczciwych przedsiębiorców najgłębiej dotyka nato-
miast niemożliwQść racjonalnego planowania strategicznego ze
względu na niestabilność mechanizmów fiskalnych, głównie podat-
kowych. Tym bardziej więc podkreślić należy konieczność ko-
rzystania z fachowego doradztwa finansowego, nic tylko na etapie
uruchamiania działalności.
3.3. Charakterystyka wybranych form prawnych
3.3.1. Osoba fizyczna - przedsiębiorca
Indywidualny przc:dsiębiorca uczestniczy w obrocie, prowadząc
działalność we własnyi11 imieniu i na własny rachunek. Prawne konselc-
wencjc tej fundamentalnej reguły są bardzo doniosłe. Ująć je można
następująco:
1
:
41
Utrzymany w mocy art. 12 ust. 2 i 3 ustawy z 26.02.1982 r. o statystyce pa1\stwo-
wej uchylonej przez art. 67 ustawy z 29.06.1995 r. o statystyce publicznej, Dz. U. Nr 88,
poz. 439.
'
12
Ustawa z 13.10.1995 r. o zasadach ewidencji i identyfikacji podatników, Dz. U.
Nr 142, poz. 702.
43
Ustawa z 29.09.1994 r. o rachunkowości, Dz. U. Nr 121, po7. 591. HIS
 l. Na 1lłaszczyźnie podmiotowe.i. Bardzo wyrazmc trzeba podkreślić,
że sam przedsiębiorca musi być zindywidualizowany z imienia
0
i nazwiska, miejsca swojego zamieszkania, miejsca prowadzenia
działalności gospodarczej i innych właściwości. Każda czynność
prawna wymaga oznaczenia strony (stron) jako tzw. elementu pod-
miotowo istotnego. Spełnieniem tego warunku jest tylko taki stan,
w którym upoważ.niony podmiot w granicach posiadanej zdolności
do czynności prawnych składa oświadczenie woli. Przedsiębiorca
- osoba fizyczna występuje w obrocie jawnie. Tak jest także wtedy,
gdy prawo dozwala, by oświadczenie woli zostało złożone przez
pełnomocnika (art. 95 i nast. lee.). Uczestnikom obrotu znana jest
bowiem wtedy zawsze osoba mocodawcy, który jest reprezentowany
przez ustanowionego pełnomocnika. Treść każdej czynności prawnej
wymaga zatem dla swej ważności precyzyjnego wskazania podmiotu,
(' który jej dokonuje, a w wypadku, gdy nie czyni tego osobiście,
dodatkowo (!) należy oznaczyć pełnomocnika.
Bardzo dobitnie trzeba zaakcentować, że nigdy nic może być
wskazana jako strona czynności prawnej indywidualnego przedsię­
biorcy forma organizacyjna jego działalności, jaką jest przedsiębior­
stwo. Obserwacja praktyki obrotu ostatnich lat pozwala uznać, że jest
to jedna z najczęściej powtarzanych nieprawidłowości. Wymaga więc
specjalnego komentarza. Wskażmy najpierw, że jest dopuszczalne, by
'· przedsiębiorstwu nadać nazwę. Brzmienie nazwy może być w zasadzie
ustalone swobodnie. Jej funkcją będzie kojarzenie przez uczestników
obrotu towarów i usług świadczonych przez podmiot gospodarczy
z jego przedsiębiorstwem. W wypadku zdobycia klienteli nazwa
przedsiębiorstwa może stać się cennym elementem reklamy i innych
działai't z zakresu marketingu. Renoma na rynku pozwoli także, by
nazwa jako oznaczenie indywidualizujące przedsiębiorstwo stała
się jednym z jego składników w rozumieniu art. 55 1 lee. i była
poddana trudnemu, lecz dopuszczalnemu oszacowaniu (np. w wypad-
ku sprzedaży przedsiębiorstwa). Nigdy natomiast przedsiębiorstwo
o nazwie „x" prowadzone przez osobę fizyczm1 nie może być wskazane
jako strona czynności prawnej (!). Przedsiębiorstwo o nazwie „x"
nie jest bowiem podmiotem prawa, nie ma zdolności prawnej ani
zdolności do czynności prawnych. Prawidłowo oznaczona strona
podmiotowa jest tylko wtedy, gdy indywidualizuje osobę fizyczną
jako właściciela oznaczonego przedsiębiorstwa'i 4 . Zasada ta ma
charakter bezwzględnie obowiązujący; vvobec osób fizycznych
· - przedsiębiorców powinna być w przyszlo$ci przestrzegana z więk­
szym rygoryzmem.
""Powinno być: „Jan Jksii\ski" zam. „., właściciel Przcdsit;biorstwa Produkcyjno-
, Handlowego „x" w „. (miejsce prowadzenia działalności); można wskazać cloclatkowc cechy
106 osoby fizycznej, np. cechy dokumentu tożsamości.
2. Na pl:nszczyźnie majątkow~j. Obowiązujący porz;!dck prawny nic
pozwala na rozdzielenie praw majątkowych osoby fizycznej w zależ­
ności od tego, czy źródłem ich nabycia jest działalność gospodarcza,
czy inne zdarzenia. Mówiąc ·inaczej, sfera praw podmiotowych osoby
fizycznej ma na płaszczyżnie majątkowej zwarty charakter: składniki
majątku przedsiębiorstwa wchodzą w ogół praw majątkowych osoby
fizycznej. Taki sam charakter mają także zobowi<1zania i długi.
3. Na. płaszczyźnie odpowiedzialności. Osoba fizyczna ponosi pełną
odpowiedzialność całym swoim majątkiem osobistym także za te
zobowiązania, które zaciąga jako przedsiębiorca. Każdy wierzyciel
przedsiębiorcy może żądać zaspokojenia z całego jego majątku, w tym
także ze składników przedsiębiorstwa 45 . Warto też pamiętać, że
wierzytelności osób trzecich nie pozostające w związku z prowadzoną
działalnością gospodarczą, mogą być również kierowane ku skład­
nikom przedsiębiorstwa.
Wskazane uwarunkowania cywilnoprawne prowadzenia działalności
gospodarczej przez osobę fizyczną maj<! niewątpliwie najbardziej istotne
znaczenie i czasami wręcz decydują o wyborze prawnej formy przed-
siębiorczości. Uzupełniająco dodajmy, że reguły te, mają również odpo-
wiednie odniesienie do osób fizycznych pozostaiących we wspólności
" majątkowej małże1'tskiej.
Ten ustrój, w odróżnieniu od rozdzielnośc.i majątkowej, wymaga
wspóld.zi{tlania obojga małżonków w zarządzie majątkiem wspólnym
1
(art. 36 § 1 k.r. i o.). Czynności zwykłego zarządu :;nogą być sprawowane
przez każdego z nich samodzielnie. Do dokorania czynnosc1 prze-
ldaczających zakres zwykłego zarządu potrzebn:~ jest zgoda drugiego
małżonka wyrażona w formie wymaganej dla da nej czynności prawnej
1
(art. 36 § 2 k.r. i o.). Zaciągając zobowiązanie zwi·'.,zane z prowadzeniem
działalności gospodarczej, osoba fizyczna powinn.;t przeto najpierw roz-
ważyć, czy nie będzie to stanowiło naruszenia ,reguł zarządu mająt­
lciem wspólnym. Przepisy kodeksu rodzinnego i ·;.lpiekuóczego regulują
skutki takiego rozrządzenia 46 . Nawet ochronna .ze względu na dobro
rodziny interpretacja tych norq;i przez Sąd Najwjyższy nie pozwala nie
dostrzegać wymaganej sfery prawnie chronionycl\ interesów wierzycieli,
których dłużnikiem jest tylko jeden z małżonkbw (art. 41 k.r. i o.).
Coraz częściej, spotykane w praktyce stają się/ wobec tego umowy
w formie aktu notarialnego o wyłączeniu wspólnc~ki ustawowej małżei1-
skiej, które mogą być zawarte zarówno przed zawr~rciem małżeóstwa, jak
i w czasie jego trwania (art. 47 i 51 k.r. i o.). Gdyby jednak były one
zdziałane z zamiarem i świadomością pokrzywdzenia wierzycieli jedne-
go z małżonków, będzie można dochodzić uznania ich za bezskuteczne
(art. 527 i nast. lc.c.). Wymaga to jednak drogi postępowania sądowego.
45
Bliżej o odpowiedzialności odszkodowawczej podmiotów gospodarczych Kat-
ncr W.J .. 1993, s. 57 i nast.
"" /\rt. 37 i nast. lu. i o. 107
 Dodajmy na koniec, że wspólność majątkowa ustawowa i umowna może
być na żądanie każdego z małżonków zniesiona z ważnych powodów
przez sąd (art. 52 Ie r. i o.). Sądy zobowiązane są tu cło wnikliwego
zbadania okoliczności faktycznych, by żądanie zniesienia wspólności
małżeńskiej ze względu na dług jednego z małżonków nie było nad-
używane w ten sposób, że zyski z działalności odnosiłaby cała rodzina,
a skutki niepowodzei'1 tylko jeden ze współmałżonków.
3.3.2. Spółka cywilna
W rozumieniu art. 860 § 1 k.c. spółka cywilna i jest stosunkiem
prawnym powstającyjn na podstawie umowy, w której wspólnicy zobo-
wiązują się dążyć de osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego przez
działanie w sposób cznaczony, w szczególności przez .wniesienie wkła­
dów. Umowa powinn:1 być stwierdzona pismem, choć ma to walor formy
dla celów dowodowy:.-:h. Umowa spółki zawarta ustnie jest więc ważna,
ale w razie sporu pc1<;tawi wspólników w trudnej sytuacji dowodowej.
Z brzmienia art. 860 1§ 1 k.,c'. ':"ynika, że stro1~am~ tej umowy moż~ byc
każdy podmiot praw<.t, choc JCJ uwarunkowama lnstoryczne wskazują na
dogodność więzi osó/1 fizycznych . .Te~t dopuszc~alne, by umowę spółki
cywilnej mogli zawiC:rać małżonkowie; pozostaje poza sporem w tym
wypadku fakt, że d(1 wierzycieli takiej spółki nie jest czytelny układ
ustrojów majątkowy :h obu wspólnot.
Cechą charaktery 1;tyczną spółki cywilnej jest stosunek zaufania łączą­
cy jej strony. Ta for:m1ła umowy zakłada wręcz, że powstały stosunek
prawny będzie miał '.charakter ciągły, oparty na trwałości więzi wspól-
ników, chroniący niezmienność skład1i osobowego przez czas trwania
0 w teJ k~es~11 pozwoli na podział zysku dopiero po rozwiązaniu spół1<i;
wspólnoty. Panuje zgoda co do tego, że nowy wspólnik może przyst<1pić
do spółki tylko poprzez zmianę pierwotnej umowy spółki (np. Pyzioł W.,
1991, s. 29; Jakubowski A. i in., 1997, s. 62-63). Wystąpienie wspólnika
ze spółki możliwe jest tylko za wypowiedzeniem dokonanym w trybie art.
869 k.c. Dopuszczalne jest ono wtedy, gdy spółka zawarta była na czas
nie oznaczony, a wspólnik złożył oświadczenie o wypowiedzeniu na trzy
miesiące naprzód na koniec roku obrachunkowego; ważne powody (np.:
długotrwała choroba) uprawniają wspólnika do wypowiedzenia udziału
bez zachowania wskazanego terminu nawet wtedy, gdy spółka była
Q 48
zawarta na czas oznaczony.
Należy wskazać, że cel gospodarczy zawiązania spółki nie może
być utożsamiany z zamiarem osiągnię~ia zysku. Stało się jednak dzisiaj
tak, że spółka cywilna jest jedną z podstawowych form p1:owadzenia
zarobkowej działalności gospodarczej. Na tym tle sporny jest w dok-
trynie status prawny spółki cywilnej. Oczywiste jest tylko to, że spółka
cywilna nie jest osobą prawną; żadna norma prawna nic wyposaża
jej w ten przymiot. Wątpliwa natomiast pozostaje sprawa kwalifikacji
nos spółki jako podmiotu gospodarczego. Wcześniejsze orzecznictwo i część
doktryny uznaje podmiotowość spółki cywilnej, prowadzącej działalność
gospodarczą, jej zdolność sądową 47 , upadłościową 48 i układową 49 . Nie
przyznano jej natomiast zdolności wekslowej ani jako wystawcy webla
ani jako wierzycielowi wekslowemu 50 . Postanowiono również, że spółb;
cywilna nie ma zdolności do działania w postępowaniu egzekucyjnym
jako osoba trzecia lub. uczestnik nie będący stroną 51 . W świetle wcż~ś­
niejszych rozważaii godne odnotowania jest również postanowienie Sadu
Najwyższego, zawierające tezę, że spółka cywilna osób fizycznych 'nie
może być, także w sprawie gospodarczej, pozywana pod nazwą (fie'.1 1 ą)
prowadzonego przedsiębiorstwa; jej oznaczenie, jako strony, powi1~no
polegać na wskazaniu ,imion i nazwisk wszystkich wspólników oraz ich
adresów (art. 126 § 1 k.p.c.) 52 . Także więc i wobec spółki cywilnej ~sób
fizycznych Sąd Najwyższy, niewątpliwie słusznie, wskazuje na koniecz-
nosc indywidualizacji podmiotowej wspólników jako jednej ze stron
dokonywanej przez spółkę cywilną czynności prawnej.
Spółka cywilna je~t spółką osobową, co oznacza, że właściwości
i cechy osobiste wspólników są piętnem łączących ich więzi. Skutkiem
te~o l~a~d~ \:spólnik ma. prawo i obowiązek osobiście prowadzić sprawy
społlo, Jezeh umowa me stanowi inaczej, oraz reprezentować spólkę
w stosunkach z osobami trzecimi, o ile nic innego nie wynika z umowy
lub uchwały wspólników (art. 865 i 866 lc.c.). Jak więc widzimy, w spółce
cywilnej nie nrn żadnych władz ani organów.
Pozycję wspólnika· w spółce cywilnej charakteryzuje ponadto:
@ prawo do równego udziału w zysku, jeśli umowa nie różnicuje te•~o
stosunku ze względu na rodzaj i wartość wniesionych wkładów; prm~o
do zysku istni~je tylko w spółkach zawartych na czas nie oznaczony
przy. wska~~nm rol~u obracl.rnnkowego; brak postanowieli umowy
wskazac tez trzeba, że umowa nie może wyłączyć wspólnika od uclziriłu
w zyskach; :
0
ciężar ponoszenia strat, w takim samym stosunku jak prawo do zysl;,p;
l
Uchwala S'.1du Na~wyższego z 7.07.1993 r., III CZP 87/93, OSP 1994, nr 11, poz. 21!4,
47
z glosą A. Jr;drze1ewskie1. Uchwala składu 7 Sędziów Sądu Najwyższego z 26.01.199. · r.
słusznie stara się przeciąć ten stan niepewności, stanowi11c że: „Spółka prawa c 1•11 ·ilner•o 11;e
nw zdol11ości prm1•11ej takie 11· zakresie prowadzonej dzia/a/110.1'ci gospodarcze/' (ÓSN ~, r/ia
Cywilna 1996, nr 5, poz. 63). · · '
Uchwala Sądu Najwyższego z 27.05.1993 r., III CZP 61/93 OSP 1994 nr 6 poz JO
Uchwala Sqdu Najwyższego z 28.07.1993 r., III CZP 97/93: OSNCP 1994, ~r 1, ;, 0 z:
49
20; krytycznie odnoszą się do cytowanych uchwal S11du Najwyższego np.: Pyziol W., s. ~;O;
D. Pawlyszcze, Spólki cyll'ilne - zdo/110.1'(' /J/m1·1w i sądo11·a - mwli:a or:cc::eii S 1!V
„Przegląd Prawa Handlowego" 1994, nr I, s. J0-14. i'
50
Uchwala składu 7 Sęcfziów Sqdu Najwyższego z 31.03.1993 r„ li! CZP 176/92, OSP
1993, nr 12, poz. 241.
Uchwala Sądu Najwyższego z :!8.0l.1993 r., fil CZP 168/92, „Przegląd Prawa
51
Handlowego" 1994, nr 2, s.. 27.
52
Postanowienie S11du Najwyższego z 3.02.1995 r., II CRN J 57/94. „Przcglqd Prm~a
Handlowego" 1995, nr 9, s. 32. ' 109
 o odpowiedzialność solidarna wszystkich wspólników ich majątkami 3.3.3. Spółki handlowe
osobistymi za zobowiązania spółki (art. 864 lc.c.);
e prawo do części majątku spółki w razie jej rozwiązania. Obowiązujące prawo polskie wyróżnia, poza! spółką cywilnq, na-
Odrębnej uwagi wymagają wkłady i majątek spółki cywilnej. W spól- stępujące p.rawne formy spółek:
h•.ch osobowych obowiązek wniesienia wkładpw obciąża wszystkich I) spółkę jawną,
wspólników. Rodzaj wkładu powinien być określony w umowie. Zgodnie 2) spółkę komandytową,
z art. 861 § 1 lc.c. wkład wspólnika może polegać na: wniesieniu do spółki 3) spółkę z ograniczoną odpowiedzialnościa
win.mości lub innych praw zbywalnych albo na świadczeniu usług. Ta 4) spółkę akcyjną. ''
ostatnia postać wkładu może być każdym rodzajem pracy na rzecz . Majq one swoje miejsce regulacji w utrzymanych w mocy przepisach
spółki; nie jest natomiast świadczeniem usług wykonywanie obowiązku Kodeksu • handlowego.
• • Przyjęło
• się wię·c n·izvw·tc'·
< , < ·c·• spo
•1 . · Irnncl-
. 'łlcctmI
piio'!l'a<lzenia jej spraw. low~m1. .~w1·e, pl~r~~ze St), c~ do swo}c.i natury, spółkami osobowymi.
1 Aktywa spółki pochodzące z wkładów oraz powstałe i nabyte w toku Dwie o. stcttme IMlez4• cło S{Jolek kap1t'tłowycl1
< • z d·tlszycl
c 1 rozwazan
jej działalności składają się na majątek ujmowany przez prawo jako tzw. wy.ląc~o~rn .z~stam.e ch~rakte~·y.styka sp?lki akcyjnej. Ta klasyczna postać
współwłasność łączm). Majątek wspólny wspólników cechuje jego nie- ~p?łk1 k:t!J1t,~.ło~ej, n~1jbarclz1.cj ?dpow1ednia dla działalności wymagają­
podzielność przez czas trwania wspólnoty (art. 863 § 2 k.c.) oraz ~zczegól- ~ej. k01:c~nl!c1CJI ~cap1talu, nie Jest stosowm1 formą prawną dla małej
1.e gwarancje jego trwałości i ochrony. Zgodnie z art. 863 § l lc.c. I sreclrneJ pr~eds1ębi.o'.·czości. Sfera izw. small businessu nic powinn~t
wspólnik nie może rozporządzać udziałem we ·wspólnym majątku ani k~nccnt1·?~ac na rneJ swojej uwagi jako. właściwej dla siebie ood-
w poszczególnych jego składnikach. Oznacza to, że w spółce cywilnej, 1111~towosc1. W tym miejscu wskazane natomiast, zostaną wspóln~ dla
a także i w innych spółkach osobowych, udziały wspólnika nie mają swej spoi:~( handlowych problemy zwi<1zane z finrni i prokura.
wyodrębnionej części i są niezbywalne. Na straży trwałości majątku hr~na. - szczególna nazwa, pod którą kupiec reiestrow<~ny prowadzi
wspólnego stoi także przepis art. 863 § 3 lc.c. Stanowi on, że w czasie przeds~ę.b1orstwo (art. 26. § 1 Ich.). Utrzymany w mocy art. 5 § J Ich .
.trwania spółki wierzyciel wspólnika nie może żądać zasp.okojenia z jego prz~znaJe status k.upca rejestrowego spółkom handlowym wymienionym
udziału we wspólnym maj<1tku wspólników ani z udziału w poszczegól- w_ §.2. tego przepisu. Przyjmijmy, że inne podmioty prowadzą prz~d­
nych składnikach tego majątku. Majątek objęty. współwłasnością łączną s1ę~101stwa poci nazwą, a prawne znaczenie firmy przynależy tylko
jest więc niedostępny dla wierzycieli osobistych wspólnika. W celu sp~lkom h~mcl.lowym 53 . Prawa do firmy odmawia się zdecydowanie
: :<.achowania niezbędnej ochrony wierzycieli osobistych art. 870 lc.c. spolce cywilneJ.
dozwala im wypowiedzieć udzial wspólnika w spólcc cywilnej z za- , Szcz~~óh:_Y wal.or firm~ pr~ej<:wia się w_ tym, że pozwala ona na pelnq
chowaniem ustawowego lub umownego terminu wypowiedzenia. Moż­ <:zytc!J~osc prctwnej postaci spoiło wszystkim uczestnikom obrotu. Prawo
liwe to jednak będzie dopiero wtedy, gdy przeciwko wspólnikowi re~uluje .podstawowe z'~sady brzmienia firmy dla poszczególnych typów
prowadzono przez ostatnich sześć miesięcy bezskuteczną egzekucję z jego Spo!.ek handJO\?Ch. S~)OJka nabywa prawo cło występowania poci firmą
1 uchomości, a wierzyciel osobisty uzyska zajęcie praw przysługujących
dop1~ro z c1;~1l.ą . wpisu cło rejestru handlowego. Każda nowa firma
,.\'spólnikowi na wypadek wystąpienia ze spółki lub jej rozwiązania. po:v~nna odroz~11~1c się dostateczn!e od firm w tej samej miejscowości, już
Skutkiem wypowiedzenia udziału przez samego wspólnika, jak i przez w1~1sc1.nych lub zgłoszonych cło rejestru handlowego. Przed utworzeniem
wierzyciela osobistego wspólnika, będzie ustanie prawnego stosunku ':~ol~o .!rnl~ży wię.c 1~ajp.icrw zbad<~Ć w jawnym rejestrze sądowym, czy
lączqcego wspólnika występującego z pozostałymi wspólnikami. To, um1e1zone brzm1eme fmny spelma ten warunek.
;o wniósł do spółki do używania oraz wartość zwróconego mu wkładu ~irni<~"jest prawem samoistnie niezbywalnym. Zgodnie z art. 34 Ich.
,.vraz z przypadającą mu w pieniądzu cząstką wartości wspólnego moze byc zbyta wy1'1cznie z przedsiębiorstwem.
'.'najątku, będzie mogło służyć zaspokojeniu wierzyciela osobistego Orzec~nictwo ostatnich lal dostarcza coraz więcej przykładów cJ.:>-
'\vspólnika. c~1~d.z011eJ. ~chr~ny w wypadku b~zp~·awnego jej używania przez osoby
ii Pomijamy w rozważaniach problematykę ?Półki cichej. Umowa ta trzecie. lnst1 m~1cnty ochrony o<lmtJdUJemy w art. 37 k.h., art. 23- 24 lee.
regulowana była art. 682-695 lc.h., a przepisy te zostały 1 stycznia oraz w ustawie o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji 5 ' 1•
1965 r. uchylone. Nie ma jednak przeszkód, by umowa spółki cichej była
---·------
'według reguł swobodnego kształtowania treści zawierana i dzisiaj. 5
. . . '.~ pi~micnnict~~ic prawniczym można spotkać zapatrywania, które prawo do firmy
'umowa ta nie tworzy natomiast nigdy podmiotu prawa. Nie są też trafne p1 zyz11<1J4 osobom p1,nvnym powstaJi)cym w trybie rcjcs!J·owi'm.
te wypowiedzi doktryny, które upatrują nadmiar odniesiei'1 spółki cywil- . . ~"Ustawa z 16.04.1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkure.i1cji, Dz. U. Nr 47 po· 211
z pozn. zm. I ' z. Hl
110 m:j do spółki cichej.
 lP'rnłrnra jest pd~lnomocnictwem handlowym. Może być udzie-
lana wyłącznie prze!c kupca rejestrowanego w rozumieniu art. 5 lc.h.
Ustanowienie prokr'ry wymaga pisemnego oświadczenia mocodawcy
(art. 60 k.h.). Opiera dę,jak każde pełnomocnictwo, na.stosunku zaufania
mocodawcy do pełnomocnika. W każdej chwili moż'e być wobec tego
odwołana (art. 64 k 1 Ich.). Udzielenie i wygaśnięcie prokury należy
zgłosić w celu wpisa:nia do rejestru handlowego (art. 65 § I Ich.). Przyj-
muje się, że prokurentem może być tylko osoba fizyczna. Treść prokury
obejmuje szeroki zakres umocowania. Prokura upoważnia do„wszystkich
czynności sądowych i pozasądowych, jakie są związane z prowadzeniem
jakiegokolwiek przedsiębiorstwa zarobkowego (art. 6f § 1 k.h.). Ograni-
.czenie prokury ze skutkiem prawnym wobec osób· trzecich jest bez-
skuteczne (art. 61 § 3 Ich.). Z mocy samego prawa wyłączone są natomiast
z tego pełnomocnictwa handlowego następujące czynności:
o zbycie przedsiębiorstwa,
0 wydzierżawienie przedsiębiorstwa,
0 ustanowienie na nim użytkowania,
0 zbycie i obciążenie nieruchomości.
Nie jest natomiast wyłączona możliwość, by wskazane czynnosc1
mogły być dokonane przez osobę prokurenta, ale działającego na
pqdstawie przepisów kodeksu cywilnego o pełnomocnictwie.
Sp61ka Spółką jawm1 jest spółka, która prowadzi we wspólnym imieniu przed-
jawna siębiorstwo zarobkowe w większym rozmiarze, a nie jest inną spółką
0
handlową (art. 75 § I Ich.). W tej formie prawnej może być także prowa-
dzone gospodarstwo rolne w większym rozmiarze (art. 75 § 2 Ich.).
Wobec uchylenia art. 4 i art. 7 k<?h. kryterium większego rozmiaru
prowadzonej działalności straciło swe normatywne znaczenie. Zawsze
jednak jest wymagany zarobkowy charakter przedsiębiorstwa spółki.
Spółka jawna nie jest osobą prawną; może nabywać prawa i zaciągać
zobowiązania, pozywać i być pozywaną (art. 81 Ich.). Co do tej prawnej
formy spółki nie ma wątpliwości, że jest podmiotem prawa posiadającym
w zakresie prowadzonego przedsiębiorstwa zdolność prawną, zdolność
do czynności prawnych i zdolność s<1dową. Staje się podmiotem P~.awa
z chwilą zawarcia umowy. Umowa ta ma zatt:m charakter założycielski.
Wpis do rejestru handlowego ma charakter deklaratoryjny. W razie jego
braku będzie kwalifikowana jako spółka cywilna. Spełnienie warunków
powstania spółki jawnej wyłączy możliwość stosowania do niej przepisów '
art. 860 i nast. lc.c.
Pozycja prawna wspólnika jawnego wykazuje pewne podobieóstwo
z innymi spólkami osobowymi, ale i wiele cech swoistych. Wkład
wspólnika może polegać na wniesieniu do spółki prawa własności lub
innych praw, na dozwoleniu używania rzeczy lub praw albo na wykony-
waniu pracy (art. 102 § 2 Ich.). W razie wątpliwości uważa się, że wkłady
wspólników Sć) rów1.1e (art. 102 § l Ich.). Zróżnicowanie wartości wkładów
lU z reguły też spowo:iluje stosowne rozwarstwienie prawa do z_vsku spółki
I
oraz ciężaru ponoszonych strat (art. 104-106 lc.h.). Jak w każdej spółce
handlowej wymagane jest prowadzenie stosownej rachunkowości, a za-
tem zysk bądź strata będ<1 wynikać z k01icem każdego roku obracl1lln-
kowego ze sporządzonego inwentarza i bilansu. Będzie on też musiał
uwzględniać, że udziały wspólnika są oprocentowane w wysokości 4%
rocznie, a wierzytelność ta powstaje nawet wtedy, gdy spółka prowadzi
działalność ze stratc1 (art. 107 lc.h.). Uzupełnia tę charakterystykę obow\ą„
zek powstrzymania się wspólnika od działalności konkurencyjnej wobec
spólki (art. 110 lc.h.). ·
Prowadzenie spraw spółki i jej reprezentacje przysługują, co ~Io
zasady, wszystkim wspólnikom. Także i w tej spółce nie występują zatem
władz~ c~y jej .organy. U~1?rmowanie kodeksu handlowego, co do dfh
kwe~t11,. jest meco bardziej rozbudowane niż znane już zasady spó:'ki
~~· . . . . fJ
Od m1en111e prezentuje się natomiast problem odpowiedzialności ':~a
zobowiązania spółki jawnej. Majątek spółki stanowi wspólność łączną
wszystkich wspólników odpowiednio chronioną (art. 109 Ich.). Za zo-
bowiązania spółki odpowiada każdy wspólnik bez ograniczenia całym
swoim majątkiem solidarnie z pozostałymi wspólnikami oraz ze spólicą
(art. 85 § 1 Ich.). Wierzyciel może zatem, według swobodnego wybo; 1.1,
dochodzić swoich roszcze1i z majątku osobistego wspólnika nawet
wtedy, gdyby mógł uzyskać zaspokojenie od spółki. Pozwany wspólnik
może w takim wypadku przeciwstawiać wierzycielowi zarzuty, które
przysługują spółce (np. przedawnienia czy potrącenia, choć ten ostat·
ni dopiero po spełnieniu przesłanek z art. 89 § 2 Ich.). Konstruk
cja odpowiedzialności za zobowiązania spółki jawnej wskazuje, że
dla wierzycieli jest ona bardziej wiarygodnym partnerem niż spółka
cywilna. ·
Spółka komandytowa została przywrócona do Kodeksu handlowego SJ>61ka
w 1991 r. Artykuł 143 lch. wymaga, by także ta postać handlowej spółki komandytowa
osobowej prowadziła przedsiębiorstwo zarobkowe albo gospodarstwo
rolne w większym rozmiarze. Dozwala się, by w sprawach nie unor-
mowanych w dziale X Kodeksu handlowego stosować odpowiednio
przepisy o spółce jawnej.
Spółka komandytowa w zakresie swego powstania objęta jest już
uchwytnym formalizm~m. Pierwszym etapem jest zawarcie umowy w for-
mie aktu notarialnego (art. 145 k.h.). W dalszej kolejności trzeba dopełdć
wymogu uzyskania wpisu spółki do rejestru handlowego. Moment~m
powstania spółki jest dopiero jej wpis do rejestru (art. 146 § l Ich.).
Przyczyn takiego trybu zawiązania spółki należy upatrywać w szc~.e­
gólnej kwalifikacji podmiotowej jej wspólników. Jest to bowiem spółica,
w której występuje minimum jeden komplementariusz, odpowiadający za
j~j 20bowiązania bez ograniczenia, oraz minimum jeden komandytariusz,
którego odpowiedzialność jest ograniczona. Przepis art. 147 lc.h. wy-
macza jako granicę odpowiedzialności tego wspólnika wysokość sumy ] 13
 k•~Jlnandytowej. Przez sumę komandytową rozumie się oznaczo~1ą nm.ow·-
nie w pieniądzu górną granicę odpowiedzialności komandytan~1sza .Je~o
majątkiem osobistym za zobowiązania spółki. Wymaga to u_Jawmenrn
v· rejestrze
.,: w nas~ym systemie prawnym także komai'.dytariusz może wnie~ć
v.,1.dad według reguły wyrażonej w art. 102 § 2 w zw ..z art. 144 !cl:- Nalezy
- .',uważyć że postać wkładu i jego wartość będą mialy znaczeme przede
L.r ' ' l d
\\szystkim w stosunkach wewnętr~.nyc~1 spółki. Suma ~oman yto':a
wyznaczać będzie płaszczyznę relac.i1 między l~omandytanuszem a .":1e-
r;;ycielami spółki. Wzajemny stosunek ':kladu 1.1:1um~ ko1~1andyt_oweJ _Jest
j~dnak dyskusyjny. Wkład, co niewątphwe, moze byc wyzszy, rowny lub
ri)ższy od sumy komandytowej. Nie pozos~aje to bez wpły~u na zal~res
osobistej odpowiedzialności komanclytanusza wobec osob trzecich.
Artykuł 148 Ich. postanawia, że komanclytariu~z ':?I.ny je~t .od odpo-
wiedzialności w granicach wartości wkładu rzeczyw1sc1e w111es1onego ~o
majątku spółki. Ryzyko zagrożenia odpowiedzialnością majątku osob1s-
teg-o komandytariusza jest więc uzależnione od wzajemnego stosunku
między wartością wniesionego wkładu a wysok;o~cią _su:ny komandyto~
wej. NHleży też zauważyć, że skala wiarygodnosc1 społlo komai~d~toweJ
w obrocie będzie również pochodną relacji między wkładem zas1laJ<icy111
wprost majątek spólki a sumą komandytową. .
Niezależnie od dotychczas wskazanych clementow pozycję prawną
komandytariusza charakteryzują ponadto nas~~puj<~ce okol!czności: .
<D
0 ile umowa nie stanowi inaczej, komanclytanusz me ma am prawa, am
obowiązku prowadzenia spraw spólki; w sprawach przek.raczającycl'.
zakres zwykłego zarządu komplementariusze nn1szą natomiast uzyskac
jego zgodę (art. 155 Ich.); „ • .
0 irnmandytariusz nie ma ani prawa, ani obowiązku rep~ezentacJl spollo,
może być mu jednak udzielone przez komplementarmszy pełnomoc-
nictwo (art. 152 § 1 Ich.); .
"i ma prawo domagać się odpisu roczn.eg~ bilansu o~-ct~ przeg.ląclac
księgi i dokumenty w celu sprawclze111a ich rzetelnosc1; z w~znych
powodów realizacja tego prawa możliwa jest w trybie zarząclzema sądu
rejestrowego (art. 154 Ich.). . . . .
Przedstawione w bardzo ogólnym zarysie modelowe ujęcia spoiło
jawnej i komandytowej pozostają w wyważonej pr.opo.rcji do ich prak-
.tycznego występowania w obrocie. Ani w Po_Isc~, am w mnych systemac~1
órawnych nie należały i nie należą do szczegohue popularnych. Tradyc~J­
nie w systemach gerrnailskich mają bardziej ugruntowaną po~yCję.
Dobrze jednak wiedzieć, ż.e zwłaszcza spółka koma~1dytowa ~ udw:Ie1:1
prężnych spółek kapitałowych jako komplemen.tanuszy moze stac się
interesującą formą przedsiębiorczości dla osób f1~ycznych (l~omandyta­
riuszy). Pozwala bowiem na elastyczne połącze111e cech społek osobo-
wych z właściwościami sp?łek. kapitał~wy~h (Tr~cz ?·,
1994, s. 5---;-9):
z podanej charakterystyki wmoskowac tez nalezy, ze os~bo':'e społ_k'.
114 prawa handlowego nie są oclpowiedniq formą zarobkowej dz1ałalnosc1
•<'/'""~
gospodarczej podejmowanej, w zamyśle przedsiębiorcy, nit krótki okres,
czy jako przedsiębiorstwo małego rozmiaru. Koszty zarządzania spółek
- jawnej i komandytowej - reguły rachunkowości, niewątpliwie wyższe
koszty s~ałe prowadzenia przedsiębiorstwa w większym rozmiarze
wskazują od razu; że ustawodawca adresuje te formy spółek handlo-
wych do działa.lności bardziej ugruntowanej, silniej zakorzenionej na
• rynku, wymagającej od podstaw większego mają„:rnwego zaangażow<tnia
wspólników.
Spółka z o.o. regulowana jest postanowieniami art. 158 - 306 Ich. Może S(lółka
być tworzona wyłącznie w celach gospodarczych. w obrocie występuje z ograniczo-
jako samodzielny podmiot - osoba prawna w pełni ponosząca odpo- ną od(lowie-
wiedzialność za: zaciągnięte zobowiązania. Wspólnicy nie odpowiadają dzialnością
natomiast osobiście za zobowiązania spółki (art. f.59 § 3 k.h.). Jak każda
osoba pra.wna spółka z o.o. musi mieć oclpowied:1ią strukturę organów.
Okazała się bardzo dogodną formą prawną dla w&:póldziałania gospodar-
czego niewielkiej grupy osób zachowujących właś·.:iwości osobiste wspól-
ników. Z równą sprawnością formuła spółki z 010. zdała egzamin przy
bardzo dużych przedsięwzięciach i znacznej fozbie wspólników, nie
wymagając od: nich żadnych kwalifikacji poci niotowych. Dla sfery
drobnej przedsiębiorczości jest też interesująca,• możliwa jest bowiem
jednoosobowa spółka z o.o. W przypadku grly spółka z o.o. jest
utworzona tylko przez jedną osobę Ueclyny wspóh..ik), osoba ta wykonuje
wszystkie uprawnienia przysługujące zgromadzeni1u wspólników (art. 158
§ 2 Ich.), a wszędzie tam, gdzie przepisy mówią 01umowie spółki, należy
przez to rozumieć akt założ.ycielski jedynego wspólnika (art. 158 § 4 Ich.).
Jedynym wspólnikiem spółki z o.o. może byt osoba fizyczna lub
jakikolwiek inny podmiot prawa, z wyjątkiem! innej jednoosobowej
spółki z o.o. (art. 158 § 3 k.h.). .
Nie jest możliwe w ramach niniejszego opracowania przedstawienie
pełnej charakterystyki spółki z o.o. z bogactwem problemów żywo
dyskutowanych w literaturze prawniczej i podejmowanych do rozstrzyg-
nięcia przez orzecznictwo. Z konieczności skupimy się więc na węzłowych
zagadnieniach przydatnych w praktyce.
Powstanie spółki można zamknąć w czterech wyraźnych etapach: Powstanie
L Zawnrcie umowy spółki. s11ólki
2. Wniesienie całego kapitału zaklaclowego.
3. Ustanowienie władz spółki.
4. Wpis cło rejestru handlowego.
Ad 1. Umowa powinna być zawarta poci rygorem nieważności
w formie aktu notarialnego (art. 162 § l Ich.). W jej treści, poza
elementami podmiotowo istotnymi, należy określić:
a) firmę i siedzibę spółki;
b) przedmiot przedsiębiorstwa, przynajmniej w zakresie branży;
c) czas trwania spółki, jeżeli jest ograniczony; 115
 d) wysokość kapitału zakładowego;
e) czy wspólnik może mieć jeden tylko czy większą ilość udziałów; jeżeli
wspólnik może mieć większą ilość udziałów, wówczas wszystkie
udziały powinny być równe i są niepodzielne;
f) ilość i wysokość udziałów objętych przez poszczególnych wspólników;
jeżeli wspólnik pokrywa swój udział w spółce wkładami niepienięż­
nymi, wówczas osobę wspólnika, przedmiot wkładu (aportu) oraz
ilość i wysokość przyznanych w zamian udziałów należy również
wymienić w umowie; to samo należy uczynić, gdy wspólniką.wi mają
być przyznane szczególne korzyści lub jeżeli na wspóh•ików mają być
nałożone dodatk0we obowiązki wobec spółki.
Ponadto, zgodnie z wolą wspólników, mogą znaleźć się w umowie
postanowienia dotyczące np.: dopłat ~art. 178- 179 Ich.), umorzenia
udziałów (art. 193 Ich.), podwyższenia kapitału zakładowego nie będące­
go zmianą umowy spółki (z art. 255 Ich.), obowiązku powtarzających się
świadcze11 niepieniężnych związanych z udziałem (art. 177 l<.h.) i wielu
innych kwestii, np.: z zakresu ustroju i uprawnień poszczególnych
organów spółki.
Trzeba zaznaczyć, że umowa musi być jednocześnie podpisana przez
wszystkich wspólników (lub ich pełnomocników). Tu, inaczej niż w spółce
akcyjnej, wspólnikiem jest ten, kto wespół z innymi podpisał iikt
notarialny w obecności notariusza.
Ad 2. Zawiązanie spółki z o.o. wymaga, by kapitał zakładowy
w wysokości oznac2'onej w umowie został zebrany w całbści przed
zarejestrowaniem społki; zostanie to potwierdzone, pod rygorem od-
powiedzialności karn ej, przez wybrany zarząd spółki oświadczeniem, że
1
udziały pieniężne zrn:tały wpłacone, a przejście wkładów niepieniężnych
na spółkę z chwilą jej zarejestrowania jest zapewnione.
Ad 3. Organy spółki mogą być powołane w samej umowie spółki
bądź odrębną uchw<tłą wspólników; dotyczy to zarówno zarządu, jak
i organów nadzorcz:ych.
Ad 4. Ustanowicny zarząd jest legitymowany do złożenia w sądzie
rejestrowym, właściw\rm dla siedziby spółki, wniosku o wpisanie spółki do
rejestru handlowego.' Wniosek musi być w ustalonej kwocie opłacony.
Przez zarejestrowani~: spółka nabywa oso bo wość prawną (art. 171 § 1 k.h. ).
Wkłady Wkład to oznaczony1 w umowie spółki przedmiot świadczenia wspólnika
w zamian za obejm )Wany udział lub udziały w spółce (Szajko.wski A.,
1995, s. 103). Kodeks handlowy wyróżnia wkłady: pieniężne i niepienięż­
ne (aporty). Stosunkowo bogate orzecznictwo ostatnich lat stara się
uściślić dopuszczalne postaci wkładów aportowych. Wkladem_niepienięż­
nym mogą być więc rzeczy i prawa majątkowe zbywalne, prawa na
dobrach niematerialnych (np. patenty), wierzytelności, a nawet techniczne
i handlowe know-how. Wyłączone jest natomiast .świadczenie usług
(pracy) tytułem wkładu wspólnika oraz zobowiązanie się wspólnika do
H6 świadczenia w przyszłości określonej sumy pieniężnej.
. ':"kłady ap?rt?we podlegają oszacowaniu. W spółce z· o.o., w odróż­
menm, ~d akcyJneJ, dozwala się wspólnikom na samodzielne uzgodnienie
~artoSCI w1~oszony~h a~ortów. ~oże więc nastąpić zaniżenie lub zawyż·~­
me mno~me okresloneJ wartosc1 wkładu w stosunku do jego wartr>Ś·:i
rynkowej.
Prawo pr~eciwdziała tylko nadmiernemu wygórowaniu wartości
wkh~du. P~·zep1s art. 176 k.h. ustanawia na taką okoliczność obowiązek
WY'.?wnama brakującej wartości. Obciąża on solidarnie wspólnika, którv
wmosł przeszacow~~1y wkład oraz członków zarządu, jeżeli znaj<!C te;1
stan :·zeczy~ zg.łosih spółkę do rejestru. Warunkiem powstania tego
obowiązku Jest Jednak popadnięcie przez spółkę w stan niewypłacalności
pr7;ed. upł~wen: y·~ech lat od jej zarejestrowania. Ochrona wierzycieli
społk1 umemozhwia zwolnienie wspólnika i członków zarządu z tego
obowiązku (art. 176 § 2 Ich.).
~na~znie m~1i~jsze niebezpieczei1stwo dla wierzycieli spółki stanowi
zam~ame wartosc1 wkładu niepieniężnego. Ta ułomność zaistniała w czasie
zawiązywania spółki n.ie ~ywołuje jednak nieważności umowy i pozostaje
bez wpływu na odpowiedzialność spółki w razie jej niewypłacalności ss1
Udziały w spółce z o.o. rozpatrywane są jako:
Udziały w
I. Cząstka kapitału zakładowego.
spółce z o.o.
2. Ogół praw i obowiązków wspólnika wynikających z uczestnictwa
w spólce.
A~ .1. W ~ym uj~ciu udział wyraża się w pieniądzu, z reguły o tej samej
wartosc1 no1;1~1~alneJ (gdy ~szystkie z woli wspólników są równe). Mini-
malna ~<~rtos~ Jednego. udz~alu w~nosi 50 zł (art. 159 § 2 k.h.); wiemy już, że
wysokosc udziału musi byc okreslona w umowie; każda zmiana wartości
nominalnej ud~iału wymagać będzie zatem zmiany umowy spółki.
. ~d 2. ~dział - prawo udziałowe wspólnika - charakteryzowany
Jest Jako w1ązk.a upr~w1:ie11 o różnorodnym charakterze; ujmuje się więc
w tym .znac~enm udział Ja.ko zespolone prawa majątkowe i korporacyjne
(organ~zacyJne) przysługujące wspólnikowi. Od udziału nie przysługują
?dsetk1 (art. 190 Ich.). Co do zasady, udział jest prawem niepodzielnym
I zbyw<'.lnym. Akcenty osobowe spółki z o.o. przejawiają się przede
wszy.stkn:n w ?opuszczalności umownego uksztaltowania tych zasad
odm1en111e. Najbardziej doniosłe znaczenie maj<1 ograniczenia swobody
zbywalności udziałów.
Dozwol?1:e j~st również umowne przyznanie wspólnikowi szczegól-
1~ych korzysci związanych z określonym udziałem, w szczególności co;do
liczby głosów i podziału zysku (art. 164 k.h.) 56 .
55
Uchwała składu 7 Sędziów S<1cłu Najwyższego z 7.04.1993 r„ III CZP 23/93 USP
1994, nr I, poz. 2; zr~gacłnicnic to jest jednak dyskusyjne wobec zaniżania wartości ap,cttów
wn.o~zonych. cło społck prżez Skarb Pa1\stwa i odpowiednio obejmowanych mnicjs{ych
1losc1 udzialow. ''
~ ł'Jchwala
6
S<1clu Najwyższego z 8.09.1995 r„ III CZP !06/95, „Przegląd Pr!:wa
Hanalowcgo" 1996, nr J, s. 32 i nast. z komentarzem M. LitwiI\skicj. :t
„ H7
i:·
 Kapitał Ka1:itał zakładowy to oznaczana w umowie, wyrażona w pieniądzu
zakładowy wartość będąca sumą wartości nominalnej udziałów. Minimalna wiei~
kosć kapitalu zakladowego wynosi 4 tys. zł (~ut. 159 § 2 Ich.). Pch:1
w spółce funkcję szczególnego funduszu, umieszczonego w bilansie
zawsze po stronie pasywów (art. 247 pkt l lc.h.). Jest przez czas trwa-
nia spółki wielkością stałą, jeżeli nie zostanie przez zmianę t~mov?
' ~ I obniżony (art. 259- 261 Ich.) lub zreformowany przez podwyzszeme
(art. 255-158 Ich.). Zaznaczmy, że podwyższenie kapitału jest możliwe
;la podstawie zastrzeżenia uczynionego w umowie dotychczasowej bądź
przeL zmianę umowy spółki.
'I
Kapitał zakładowy nie może być utożsamiany z majątkiem spólki.
I,
Majątkiem jest suma praw i innych składników majątkowych, naj-
' \
częściej o zmieniającej się wartości ekonomicznej. W skład majątku
wejdą wartości wniesionych przez wspólników wkładów, dochody
z nrowadzonej działalności, wartości praw nabywanych, dopłaty wno-
sz~ne przez wspólników. Łatwo wobec tego zauważyć podstawową
i;óinicę między spółką kapitałową a spółkami ·osobowymi: w spółce
l o.o. jest pełna rozdzielność sfer majątkowych spółki i jej wspól-
ników.
S1 ółka z o.o., jak każda osoba prawna, działa przez swoje organy.
Re11rezenta- 1
O ·ganem zarządu bieżącego i reprezentacji jest zarząd. Może być
cja spblki
z o.o. je~noosobowy lub kolegialny, złożony z kręgu wspólników lub spoza
ich grona.
Prawo członka zarządu do reprezentowania spółki rozciąga się na
w:.zystkie czynności sądowe i pozasądowe, związane z prowadzeniem
ja\iegokolwiek przedsiębiorstwa handlowego, nie wyłączając zbywania
i i:obciążania nieruchomości, ustanawiania i odwoływania prokury
(ak 198 § 2 Ich.). Prawa tego nie można ograniczyć wobec osób trze-
ci~h (art. 198 § 3 lc.h.). Trzeba jednak pamiętać, że w wypadku zarządu
kĆ1legialnego sposób składania oświadcze11 woli przez spółkę może
być oznaczony w umowie (art. 199 § 1 zd. 1 lc.h.). Gdyby umowa nie
z<Jwierała co do tej sprawy żadnych unormowa11, czynności prawne
spółki mającej zarząd kolegialny wymagać będą dla swej skuteczności
reprezentacji łącznej dwóch członków (art. 199 § 1 zeł. 2 łc.h.).
W umowach między spółką a członkami za:rządu oraz w sporach
z nimi reprezentuje spółkę rada nadzorcza lub pełnomocnicy, powołani
uchwałą zgromadzenia wspólników (art. 203 lc.h.). Powstaje pytanie
o skutki prawne w wypadku naruszenia przywołanej reguły, tym bardziej
internsujące, ż.e przepis art. 203 lc.h. ma charakter bezwzględnie obo-
wiązujący. Doktryna prawa jest co do tej kwestii podzielona. W piśmien­
nictwie prezentowany jest pogląd uznający każdą umowę zarządu z człon­
0
kiem zarządu zawsze za nieważną (art. 58 lc.c.). Wyrażane jest także
zapatrywanie słabo uargumentowane, które nie wiąże z taką czynności<!
118 rygoru nieważności.
'',,1'11tiV~
Uzupełniająco dodajmy, że reprezentacja spółki z o.o. przez zarząd
może skutkow<fĆ dla jego członków odpowiedzialnością cywilną, a nawet
karną. Rozclzial IX Kodeksu handlowego normuje te zagadnienia.
Szczególną uwagę zwraca postanowienie art. 298 łc.h., umożliwiające
dochodzenie przez wierzycieli spółki od ·członków zarządu solidarnej
odpowiedzialności za zobowi<1zania spółki w wypadku bezskuteczności
egzekucji z majątku spółki.
3.4. Uwarmikowania prawne
zako11czenia działalności
Zakoi'iczenie ·działalności podmiotu będącego przedsiębiorcą może
nastąpić, stosownie do okoliczności, dwoma sposobami: przez likwidację
i upadłość. Obydwa tryby postępowania nie mogą się toczyć równocześ­
nie. Wykazują też zasadnicze różnice co do swej natury, przebiegu,
przesłanek.
'3.4.1. Upadłość
W prawie polskim obowiązuje jednolita podstawa prawna upadłości.
Wszyscy przedsiębiorcy podporządkowani są regułom Prawa upadłoŚ··
ciowego z 1934 .r. 57 Upadłość jest szczególnym trybem postępowania
sądowego. Przesłanką upadłości jest zaprzestanie płacenia długów
(art. 1 § 1 pr. up.), będące następstwem powstałego stanu niewypłacalno­
ści dłużnika. Przepis art. 2 pr. up. wymaga, by zaprzestanie płacenia
długów miało cechy trwałości.
Uprawnionymi do wnioskowania o ogłoszenie upadłości są, zgod-
nie z art. 4 § 1 pr. up., sam dłużnik i każdy z jego wierzycieli; dodat-
k1Jwo legitymowani wskazani zostali w § 2 tego przepisu. Bardzo wy-
raźnie trzeba podkreślić, że chwila złożenia w.niosku o ogłoszenie
upadłości nie wywołuje żadnych skutków prawnyich w sferze zobowią­
zat1 cllużnika. Nie powoduje też żadnych nastę~>stw w jego statusie
prawnym. I
Uwzględniaj<!c wniosek, co nie musi nastąpić l:"ądź z powodu braku
przestanek upadłości lub przeszkody z art. 131 pr. up., sąd wycia
postanowienie o ogloszeniu upadłości. Skutki pra\'vne ogłoszenia upad-
łości mają kapitalne znaczenie. Ujęte są w tr;.'ech grupach: skutki
co do osoby upadłego, co do jego majątku i; co do zobowiązai1.
Z pierwszej grupy wskażmy przecie wszystkim ien, że upadłość jest
stanem jawnym w obrocie. Każdy podmiot rejestro~vy otwarcie upadłości
i
57
Dz. U. z 1991 r. Nr 118, poz. 512 z późn. zm. 119
 będzie miał odnotowane stosownym wpisem. Skutkiem drugiej grupy
jest to, że upadły trnci prawo zarządu, korzystania i rozporządzania
swoim majątkiem. Z :nocy prawa majątek upadłego staje się tzw. masą
upadłości (art. 20 pri up.). Z najbardziej doniosłych; skutków co do
zobowiązail. wskażm;j te, które ujęte są w art. 32 i 33 pr. up. Przede
wszystki~1 zobowi~z~Ji1ia p~eniężne 1_1pa?łego stają, s~ę _wymagal_ne z dnie~n
ogłoszema upadlosc1,1 chocby termm ich płatnosc1 Jeszcze me nastąpił.
1
Pytania k o n t r o l n e . - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Wyjaśnij pojęcie „przedsiębiorca".
2. Kim jest osoba prawna?
3. Po~aj cechy charakterystyczne spółki cywilnej.
4. Opisz p_odstawowe uwarunkowania prawne dzialalności gospodarczej osoby
fizycznej.
5. Wskaż najbardziej istotne różnice między upadłością a Jikwidacj<).

Zobowiązania niepier'iężne zmieniają się na pieniężne i również stają się

wymagalne. Odsetki .)d wierzytelności przypadających od upa.f!łego nie
biegną w stosunku ;do masy; zachowują swój bieg odsetki ·należne
upadłemu. I -
Upadłość, jak k'tżde postępowanie sądowe, charakteryzuje for- 4. Inkubacja po1nysłu
malizm. Pomijając }ego stronę jurydyczną, podkreślmy, że stosow-
0

nymi procedurami 1111stąpi ustalenie listy wierzycieli wraz z wysokoś­
cią wierzytelności, ir'1wentarz majątku upadłego wraż z jego oszaco-
waniem; w dalszej r.olejności nastąpi likwidacja majątku ukierunko-
wana na zaspokojen,ie wierzycieli według reguł przyjętych w art. 204
i nast. pr. up.
Posiadanie ':Jasnej_ firmy jest marzeniem wielu ludzi. Urzeczywistnienie Wy11acze11ia
tego_ marz~111a ~alezy od znalezienia właściwego pomysłu we właściwym l'OZlllłWCZe
czas~e, co .1est pierwszym krokiem na drodze do osiągnięcia sukcesu. Nie
nalezy przy tym zapo~ninać, że leżący u podstaw nowych idei proces
poznawczy podlega wielu wypaczeniom (tab. 2.3).
Tabela 2.3. Wypaczenia poznawcze a decyzje

3.4.2. Likwidac;ja Etapy. pro~esu

dccyzyjneg()
Skutki 1•• ·••• •• /i .1

sygnaić;.\~1
W odróżnieniu od upadłości, likwidacja nie mogła być objęta
jednolitym unormowaniem dla wszystkich przedsiębiorców. Spowo-
dowane jest to tym, że odmienne są przyczyny decydujące o rozpoczę­
Formułowanie
cel{>\V i dkreśla~
nie problemli
Zakotwiczenie:
przywiązanie do początkowego sąd u
1 nulla wrażliwość na infornu1cjc nowe
l-;:;o~ra~z~o~cl~1~n~ie:~n_n-,c~-:--~-~~~~--l·~~~-~~-~~-t
1o Nie;iostrzeganic
i rozbieżności l 1

j
ciu tego postępowania. Mają one swoje źródło najczęściej w wolnej Eskalowane zaangażowanie: o M_inim~lizacja. rozbieżnosJ·ci·
woli samego podmiotu 58 . Jest zatem odpowiednikiem zasady wolności angażow<inie si> w działanie, dopóki nic o N1ercw1clowa111e strategii
co do rozpoczęcia działalności gospodarczej. Jeśli już jednak pod- osiqgnie się zamierzonych efektów
miot zdecydował o likwidacji swoJeJ działalności, przebieg tego Rozumowanie przez analogii;: o Nadmierne upraszczanie:
przen?szcnie znanych prostych przy- problemu ·.
postępowania będzie najczęściej unormowany w sposób dla niego swo- padkow na bardziej skomplikowane o Nieodpowiednia strategi!,
isty. Przykładowo wskażmy art. 122-140 co cło spółki jawnej czy Tworz:;::_c::;niie:-.-...-.t-;:K-;:-:=~t=·=-,.:-:---:.:._-.~=.::.:.;.=:_+_:_:.:::.:~::.:.:::.:::.:'...'.'..'.:~~~:'.:.'_j
oncen rowan1e się na Jednorazowym o Niewicie rozwi<1Ża1\ bra-
art. 264- 279 co do spółki z o.o. Nie ma natomiast żadnych uregulowai1
ro. wiąz~l· •
7 11
warimitów rozwiązaniu preferowanym JJrzez
nyc I1 .1est
· poci uwag\!
co do likwidacji działalności gospodarczej spółki cywilnej i osoby _ clecyclcnta: • Przedwczesne odrzucanie
s.tratcgic.znych dost1·zc•„1111·c
- e' wył ączme · Irnrzysc1· · roz- 0 Niedostateczne przeanali-
fizycznej 59 . .
wi<\Zania, które się preferuje a priori; zowanic prcferowaneg.:i
Wskazane okoliczności decydują o tym, że rozpoczęcie likwidacji w mnych. alternatywach dostrzega si\! rozwiązania
nie wywołuje żadnych skutków prawnych ani w sferze majątku, ani co wyh1cznie wady
do zobowiązm1 likwidowanego podmiotu. Zdecydowana preferencja Fałszywe, wyobrażenia: o Zia ocena konsekwencji
dokonywM1ic falszywcgo uogólnienia rozwiązania
interesów wierzycieli likwidowanego podmiotu wyniaga, by wszyst-
wcześniejszych prób, cloświadczc1\,
kie instrumenty prawne mogły być wykorzystane w celu ich zaspo- przypadków
kojenia. · Iluzja kontroli-:---------r-.--z=-J-a--oc_c_n_a_1_·y_z_)'l_G_1----1
przecenianie poziomu swojej kontroli
naci biegi~m wyclarzc1\
Obniżanie wartości rozwiąza1\ nie
• Przedwczesne odrzucanie
58 Inaczej jest wobec podmiotów gospodarczych powstałych w 'trybie administracyjno- w pełni
ópisanych ____ rozwi<1za11
-rejestrowym, np.: przedsiębiorstw pai1stwowych. na podstawie: Stra!egor, 1995, s. 450. ·~----------!
59 Poza zgłoszeniem wykreślenia z ewidencji.
121
120
 Kreatywność W•. związku z możliwymi wypaczeniami poznawczymi działanie po-
ter:cjalnego przedsiębiorcy wymaga kreatywności, niezbędnej szczegól-
nie na etapie wyboru przedmiotu działalności. Kreatywność (czyli
odkrywanie nowego) jest cechą możliwą do wykształcenia w procesie
uczenia, a jej rozwój zależy od indywidualnego wysiłku. Choć prze-
cit;)tnie daje się zaobserwować postępujący spadek kreatywności w miarę
st~rzenia się człowieka, to faktyczne obniżanie się potencjału kreatyw-
ności w miarę indywidualnego starzenia się ~ależy przede wszyst-
kim od:
<'> oczekiwai1 - związanych z kreacją własnego obrazu, celów życio­
i wych itd.;
I
'1) postaw życiowych - aspirujących versus han1uj<icych indywidualm!
1,
"
przedsiębiorczość;
<'> prymatu rozsądku - całkowicie zastępujący spontaniczność i fantazję
'potrafi hamować kreatywność, przytłaczając ją nadmiarem racjonalno-
ści, zapobiegliwością materialną, sztywności<! zachowai1 (tj. eliminacją
gotowości podejmowania ryzyka);
<11 procesu uczenia się - praca zwi<!Zana z wykształcaniem w sobie
kreatywności może być tak męcząca, że wiele osób zrezygnuje z bycia
kreatywnymi. · e Gotowość do podejmowania ryzyka.
! Na kreatywność składają się (Delhees 1(. H., 1996):
'1> 1::reatywne umiejętności;
I .
e Kreatywne cechy;
e •motywacja do kreatywnego działania.
Oto metody wspierania kreatywnych umiejętności:
e Przepływ idei (możliwość dysponowania bogactwem pomysłów
'i koncepcji) versus nieproduktywność (pozostawanie przy znanym
lub pierwszym nadarzającym się pomyśle i zahamowanie dalszego
· procesu poszukiwania rozwiązati). Sprzyja temu odrzucanie kon-
wencjonalnych poglądów, rozłączenie procesu tworzenia pomysłów
z procesu oceny pomysłów, rezygnacja z os<1du na etapie tworzenia
idei itd.
e Elastyczność myślenia versus skostniałość, .czemu służy niepodej-
mowanie zbyt szybkiej decyzji co do konkretnych rozwiązai1, wyj-
ście w swoim myśleniu poza utarte schematy, próba redefinicji
na własny użytek przyjmowanych w myśleniu pojęć, terminów, defini-
cji itd.
e Oryginalność (tworzenie nowych znacze11, dochodzenie do niezwyk-
łych pomysłów, formulowanie niekonwencjonalnych myśli itd.) versus
banalność; można to osiągnąć dzięki pracy nad rozwojem własnego
konceptu, brakowi bojaźni przed własną~ odmiennością, próbie
odrzucenia utartych (konwencjonalnych) roiwi<1zai1, aktywizowaniu
' spontanicznych reakcji i zachowai1.
e: Zmiana istniejących (tradycyjnych) znacze11, tj. umiejętność nowego
definiowania starych zjawisk, co można osiągnąć otwartością na
122 „nowości" niepopadaniem w rutynę.
o Dopracowanie pomysłu, co jest wynikiem wyrobienia w sobie zwyczaju
dop~·acowywa.ni.a każdego pomysłu, tj. przygotoVv.ania zaloże11, opraco-
wama szczegołow, braku strachu przed urzec7ywistnianiem swoich
pomysłów.
1
„ A oto 11.1etody wspierania kreatywnych cech: .
. . „ . I
• U miejl!tnosc twon:zego poznania, osiągana dziękr: wyrobieniu w sobie
tolerancji dla wielowymiarowości poszczególnych pojęć, zjawisk,
rzeczy, traktowaniu kłopotów i trudności jako w;1zwania, weryfikowa-
niu przedwczesnych sqdów.
e Umiejętność własnego osądu, będąca wynikiem t.miejętności racjonal-
n~go zdy~tansowania się do obcych (przyjació', znajomych, środo­
wiska,. opm.ii. pub~i~znej) op!1~ii, pogh!dów, osą.<Jów oraz rozwijania
własneJ urn1eJętnosc1 oceny 1 samooceny, ,
• :V_iara V: siebie, _uzyskaniu której służą: wyrobienie w sobie umiejętno­
s~1 przyJm~w~m1a l~rytyk! bez utraty wiary we w,asmi wartość, szuka-
me w s~b1e, '~ .me V:. mnych, cech wartościo·,yych i wspaniałych,
k.-;ztalceme t11111eJętnosc1 znoszenia napięc'.~ psydiicznych.
e Nonkonformizm.
e Otwartość na nowe doświadczenia.
W ~fckc.ie,_ źró_d~ł pomysł~w na własną firmę można szukać nie tylko
w pow1ela111u 1st111eJ<1cych 1de1, ale także w wykorzystywaniu okazji, które
P.F. Drucker (1992, s. 44), dzieli na dwa podstawowe rodzaje:
0
?kazje, „k~órych źródła znajdują się wewnątrz przemysłu, sektora,
mstytucJI. „Są one 11' zasadzie symptomami, ale równocze,frzie wiarygod-
nymi 1vskaż11iklimi zmian, które już zaszły, albo które można wywalać
przy niewielkim wysil/w". Tego typu źródła pomysłów, to nieoczekiwa-
n~ zj<~wiska ~nieoczekiwane powodzenie, nieoczekiwane niepowodze-
m.e, me?czekiwane zdarzenie zewnętrzne), niezgo\iność między rzeczy-
w1stośw1 a wypbrażeniem o niej, innowacje wynikające z potrzeby
procesu'. zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku, które
wszystkich zaskakują.
0
Okazje, których źródła tkwią w zmianach otoczenia. Do takich okazji
należ<! zmiany' demograficzne, zmiany w postrzeganiu, nastrojach,
wartościach, nowa wiedza.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - - -
!. Jakie procesy zakłócają proces poznawczy, dccyduji1cy o możliwości określa-
nia nowych idei? "
2. Czym charakteryzuje się kreatywne działanie?
3. Jakie są podsta0owc metody wspierania kreatywnych umiejętności?
4. Jakie metody wśpierajq kreatywne cechy?
5. Jakie sii podstmyowc źródła nowych idei?
123

5. Uruchomienie działalności
gospodarczej jako proces planowania
5.1. Planowanie strategiczne
„Trudno co.~ zrobić, je.W się nie wie co. Tylko ll'tedy, jdli 1;Japrm1·dę
nie w ogólnym zarysie, lecz do/dadnie i 111 szczególac!I - wiesz, co
chcesz robić, możesz zapeil'nić .mojej nowej firmie dobry start, przygoto-
wując starannie, krok po kroku, plan działalności gospodarcz~j. Plan
należy 11•ykonać w formie pisemnej i poll'iniene/1 liczyć się z tym, że spędzisz
dużo czasu - kilka tygodni lub nall'et miesięcy - łącząc ze sobą wszyst/de
jego elementy, zanim będziesz mógl 11• ko11cu poc(jąl~ jakie/; działania"
(Gallagher R., 1992, s. 36).
Planowanie Planowanie jest procesem określania celów i sposobów ich realizacji
przedsię­ (Stoner J.A.F„ Wankel Ch„ 1996, s. 72), uruchomienie działalności
biorstwa gospodarczej jest v1 ięc szczególnym przypadkiem planowania - plano-
dziala'.ności g?~pod~1~cz~j na osiągnięcie sukcesu 60 rozumianeg0 iiie
tylko Jako umteJętnosc przetrwania, ale także jako zdolność do dalsze»o
wzrostu 61 . ~:
Strategia może być definiowana jako „ „.zespól skoordFnmvanv/71
dos;o·;;;wa!1y~h. do s~tuacji firmy oraz otoczenia, sposobói;, osiąg~ 1 t„;
celow (P1ersc10nel~ Z., 1996, s. 14). W takim ujęciu nie obejmuje 0 };a
zatem formułowama s~mych c?lów. Cele traktowane są jako zewnętrzne
w ~tos~mku do strategu, zadamem strategii jest natomiast podejmowanie
~z1~1ł~n będących skuteczną odpowiedzią na zmiany otoczenia i umo~':­
ltwtających firmie przetrwanie.
. „ W _tyn: rozdziale, i:)rzyjęta jest jednak _koncepcja, zgodnie z którą,
st1clte~ta J.est „„.ogolnym programem de.finioll'ania i realizacji celóll'
orgamzacp oraz pelnienia jej mi.~ji" (Stoner J.A.F„ Wankel ci1 1996
s-_ 95). W taki~1 znaczeniu jest ona równorzędna z planowaniem„ strate~
gtcznym, ol~reslanym przez Stonera i Wankela (1996, s. 99) jako „ ... proces
111yboru_ cel~_w organizacji, ustalania jej polityki i programów potrzebnych
do reali~ac;z konkretnych zadmi za pomocą osiągania celóił' oraz 1t•vbom
m.etod mezbędnych do zape11'nienia wdrożenia polityki i programów .i~trate­
g1cznyc71".
Planowanie przeds1"ęb·- tors t wa prze b.1ega na trzech poziomach:
0 na po~i01~1ie prz_edsi~biorstwa jako całości, gdy odpowiada na py-

waniem przedsiębiorstwa. tante, 3al~1 rodza.1 działalności będzie Uest) domeną działalności g~s-
Według Nioche':., Ghertmana i Laroche'a, planowąnie przedsiębiorst- podarczeJ; .
0 na pozi,mnie .dzial~t1 i1iezbędnych do realizacji w każdym z wybranych
wa jest angażowaniem się w przyszłość, gdzie z góry ttzeba ocenić zbiór
problemów i sposobów ich rozwiązywania tak, aby pożądane wyniki ~bszarow dz1a~a111a 62 , mających na celu osi<1gnięcie i utrzymanie pr7.ez
firmę przewagi konkurencyjnej na swoich rynkach;
1

osiągnąć w sposób najbardziej efektywny i pewny, ujęty w sekwencję

0 ~Ja pozio_mie funkcj01ialnym (np. w odniesieniu do marketingu, badai1
kolejnych zadai1 (Strategor, 1995, s. 416). Planowanie jest więc świado­
mym, opartym na jakiejś. metodzie, sformalizowanym (choć stopiet1 1 rozwoJ.u, fina1~sów itd.), gdy odpowiada na pytanie, jak każda
z funkc31 przedsiębiorstwa powinna być optymalizowana z punktu
formalizacji może być w praktyce różny) procesem podejmowania dec yzji
0

widzenia osiągania 'Yyznaczonego celu (celów).

1

co do pożądanego przyszłego stanu przedsiębiorstwa i sposobów jego

' A

osiągania. Jako takie dzieli się na dwa podstawowe ł'odzaje: planowanie •

60
Jak _zauważa R.~: ~iblicl, samo planowanie nic zapewnia automatycznie gwarai~cji
strategiczne (związane z określaniem celów i kierunk9w działania) i pla- sukcesu: ~zasai~1 wazm~.J~Z~. bywa ,,łut szczęścia". Nic ma jednak jak dotąd metod
nowanie operacyjne, (przekładające język celów ..na jjęzyk codziennych zapcwmcma ~obie „szczęshweJ ręki"' do interesów, są natomiast wyniki badaii empiiycz-

działai'i). j nych, wskazujące na .sła~Jo rozwinięty proces planowania jako jedną z przyczyn strat czy
naw~! upad~u przecłsięb10rstwa. Ostatecznym celem procesu planowania nic jest przygoto-
Celem planowania przedsiębiorstwa jest: [ ~a1:~e okresl~nego planu_ (ten można traktować jako swego rodzaju „produkt uboczny"
o podniesienie jak<:,ści działania w każdej fazie pro~esu uruchamiania c<1łc~~ ~~roc~su). _cc~em .1est .~oraz lc~szc dostosowan'.c siir do· cii1glc zmieniającego >i~
oto~zcllld, i1<1byw<1nc w efekcie pogłębianego w procesie planowania wglądu w istniej'ice
działalności,
o redukcja niepewności, (
wza.1~i~111c_ 7:~i<1.zl'.i zależnoś'ci (Mi~hc_I
i. R.M„ 1991, s. 32, 36). . '
Wsk.'lZlllk,11111 wzr~stu vrzcds1ębiorstwa Si! takie podstawowe wielkości, jak: dynami-
e opanowanie kompleksowości zadania w celu stworzenia warunków do ka spr~cdazy, wzrost udziału: w rynku oraz wartości aktywów. a także zatrudnienia oraz
możliwie calkow 1,tego kontrolowania procesu i sterowania jego prze- dynamika rentowności itp. -
62
. Co w litc:aturze nosi miano strategii na poziomic jednostek operacyjnych czy
biegiem, '
ujęciu stosowane J·cst przecie
0 rozważenie możf,iwych alternatyw i świadomy w~bór tej najbardziej Jednostek
· I strategicznych
· . i w :takim
· - wszystl·i'm
· · , t
Io. r·11·m cIu-
zyc 1, sklad<IJf!C~ch się z wyodrębnionych jednostek organizacyjnych działających w różnych
~~~- .
i

Oznacza to, !e podstawowy ciężar aktywności planistycznej spo-

obszarach. Poz10m ten z równym powodzeniem znajduje zastosowanie także w firmach
malycl~, prowadzących zdywcrsyfikowanq działalność obcjmuj;icą różne produkty (usługi)

U4 czywa na sforn1; iłowaniu strategii, podnoszącej szanse uruchamianej : rynio. 125

I ,
 W związku z tym strategia przedsiębiorstwa dzieli się na strategię
globalną (odpowiadającą poziomowi przedsiębiorstwa) i strategie ro-
dzajowe (odpowiadające poziomowi konkurericyjności i poziomowi
fonkcjonalnemu).
Dokładną prezentację sformalizowanego sposobu planowania strate-
·gicżnego (procedur planistycznych) oraz poszczególne strategie rodzajo-
we opisano w rozdziałach III - VII.
Strategia Treść tego rozdziału jest skoncentrowana na strategii globalnej, będącej
pocłsta,vowa 1:. przypadku uruchamiania działalności gospodarczej ogólnie zaryso-
waną propozycją zamiarów, punktów ciężkości i priorytetów długo­
ti~rminowego rozwoju planowanej (przejmowanej/kupowanej) · firmy.
R. Dubs (1990) nazywa tę strategię podstawową, wyznaczającą urucha-
111ianej działalności gospodarczej podstawowy i długoterminowy „kie-
1·:·mek marszu". Strategia podstawowa jest następującym rodzajem do-
ł·"umentu:
ci'.' Dokumentem ściśle poufnym (znanym wyłącznie przedsiębiorcy, ewen-
;I tualnie kręgowi zaufanych partnerów i współpracowników). Poufność
· m.in.: 1) chroni przed wykorzystaniem własnych pomysłów przez
·, innych, 2) jest gwarantem utrzymania planowanej przewagi konkuren-
cyjnej, 3) pozwala zaskoczyć potencjalnych konkurentów i nie daje im
szans na zbyt wczesne przeciwdzialanie.
c:, Dokumentem wiążącym, jeśli chodzi o wyznaczenie podstawowych
kierunków dziahu1 na najbliższe 5 -10 lat. Strategia podstawowa jest
czymś w rodzaju oświadczenia woli działania. zmierzającego do okreś­
lonych celów z zachowaniem określonych priorytetów. Dlatego też
, ułatwia ona dokonywanie późniejszych wyborów i podejmowanie
. konkretnych decyzji o: 1) produkCie Gaki produkt/usługa, w jakiej
ilości i jakiej jakości powinien być przedmiotem działalności firmy),
2) rynku Gaicie rynki/segmenty rynku powinny być miejscem działalno­
ści firmy, jakc1 pozycję na tym rynku/w tym segmencie firma powinna
zaj<1ć, jaką wielkość obrotów powinna osiągnąć), 3) niezbędnych
środkach produkcji (nieruchomości, maszyny, narzędzia i materiały
zaopatrzeniowe), 4) poziomie zatrudnienia (liczba pracowników i pożą­
dany proril kwalifikacji).
e Dokumentem stanowiącym punkt wyjścia wszystkich teraźniej­
szych i przyszłych decyzji podejmowanych na kolejnych etapach
planowania przedsiębiorstwa. Strategia podstawowa wraz z towa-
0
rzyszącym jej wizerunkiem firmy i koncepcją działania tworzy poli-
. tykę danego podmiotu gospodarczego. Jest następnie podstawą for-
mułowania średnio- i krótkoterminowych planów (działalności gos-
podarczej i finansów), które z kolei stanowią bazę jednostkowych
wyborów.
~ Dokumentem budowanym nie tylko na bazie własnych chęci i moż-
1 liwości, lecz uwzględniającym szczegółową analizę otoczenia, w jakim
126 będzie przebiegać proces uruchamiania działalności gospodarczej.
Opi;acow<~n~e strategii P?dstawowej jest procesem mocno angażującym
c~asowo. 1 111telel~tual111e, wymagającym znajomości podstawowych
~o~rut~lrnw rozwoju otoczenia, w jakim przebiega proces założycielski
1 siły 1~.h" wp_ływ~1 na nowo zakładaną firmę. Typowy proces budowy
~trategu. obeJm~1Je: 1) poznanie podstawowych tendencji charakteryzu-
jących srodow1sko naturalne (szczególnie z punktu widzenia norm
ochrony środowiska), społeczne, technologiczne i ekonomiczne
2) sporzą_dz~nie katalogu szans i zagrożei1 płynących z otoczenia:
3) zestaw1eme l~atalogu słabych i mocnych stron planowanej firmy,
~) przygotowame katalogu wartości leż<1cych u podstaw założenia
hnny (np. chę~ r~aliza~j.i wartości pozamaterialnych, chęć osiągnięcia
zysku, ek_spai~sJ~l 1 szybki rozwój firmy itd.), 5) zaprojektowanie miejsca
urucham1an~1 firmy w otoczeniu.
~rzy budowje str'.ttegii podstawowej wykorzystuje się najczęści~j
pomzszy zestaw pytan:
Jaki .rdtlzaj dz!alalności ~o~podarczej ma być jej przedmiotem (jak,ie
0
potrzeby b~dz1e za_spokaJac oferowany przez nową firmę produkt)?
Bard~o ~nteresujące z punktu widzenia odpowiedzi na to pytanie są
'spostrzeze111a R.R. Gallaghera (1992, s. 37), który w książce Ma/a
.firma. To takie proste pisze: „Czym naprmvdę będę się ząjmowal'! Bvc;
n~oże sąd:::i.1·z, że odpowiedzialeś już na to pytanie. Zamierzasz zajmmv~ff;
się ?>stolarką~. Taka odpo1Piedi jest ró11•1wczdnie zbyt wąska i zbrl
szero!rn. B.'.'c'. może t~, co nazy1rnsz stolarką, ~1· istocie jest budoi;·ą
domo111. Jesh tak, rnozesz zdecydować, że zakrc1· tivoich zadmi będzie
obejmowa! dodatkowo instalacje wodno-kanalizaclyjne, elektryczne, Jzo-
lacxjn~ i_ g1:zewcze lub różne jnne uslugi. Z dn/giej strony, może się
oka.::ac, ze .1e:1·t .ro znacznie ll'ięcej, niż rzeczy1v1~\'c e chcialby.1; robić. Być
1
moze pod poJęcwm ?>stolarka~ rozumia/eś ll')lko,'1y1Pm1ie mebli kuchen-
nych oraz pri<dJ/ldowę i odnawianie stmych r/0111'.·hF. [ ... ] Ale z dmgiej
strony -- jeśli postmw1l'iasz, że t1l'oja .fi"rma 'będzie ząj111011;ac; si~
11·yrobe111 cukierków, lub że będzie to kwiaciwnia, pozbawiasz si~
możliwości ekspansji. Je/;/i spojrzeć na wytll'órni~' cukierkó11· z szerszej
/~e1„~1:ek~J!11·y, wic'.a~', że .(ej ~lzi~/anie w rzeczywi.yo~c! związane jes:t ze
spi-eda.c..C{ upo111111Ao11• 1 p1 zekąsek. [ ... ] Z drn~1e1 IL •
str011Jl ' cukierki
stano11'ic~. cIość ·~·zeroką kategorię. Byc; może c!ICfSZ ograniczyć się do
produk(Jl drogich slodyczy dla smakoszy a/boi twardych cukierków
o ?> tc"Tnatycznych ~ kształtach'?" '
Jakim wyprnganiom estetycznym (wygląd zewqętrzny), jakościowym
(walory użytkowe), cenowym (koszt zakupu) 1~owinien odpowiadać
produkt firmy'? .
. Na przykł_ad: od~ież. Oferujemy gamę produktów odpowiadając<!
gornemu poz101110~1 rynku artykułów odzieżowych. Są to produkty
luksus?we'. lecz rne~yszukane, lub ekstrawaganckie. To „klasyka"
na naJwyzszym poz10mie. Nasza odzież ma wysokie ceny, gdyż
~harakteryzuje się indywidualnością, bardzo dobrym wykonaniem
I wykorzystaniem dobrej jakości, z reguły zagranicznych materiałów. 127
 <> Jaką pozycję rynkową firma zamierza osiągnąć (zasi?g geograficzny,
Przykład. Prowadzimy mały rzemieślniczy zakład. Chcemy za-
udział sprzedaży fi:my w ogólnych obrotach rynku)?
trudniać maksymalnie 2 - 3 pracowników przyuczanych do zawodu.
Nasze wyroby nie ustępują jakościowo wyro~om ofer.~wany1'.'.
Po osiągnięciu przez nich kwalifikacji zawodowych potwierdzonych
przez konkurencję, ale gdyb~śmy. chci~li sprzedawać j~ do krnJO~ Un~1
papierami mistrzowskimi nie będziemy sprzeciwiali się ich usamodziel-
Europejskiej, musiałyby byc duzo tansze od wyrobow konk~ue.ncy!­ nieni&!. 1
nych. Dlatego zyski, jakie moglibyśmy uzyska?, .byłyby t<~k 111sk1e, ze
Obok odpowiedzi na powyższe pytania strategia podstawowa po-
nie można byłoby rozwijać firmy w przyszlosc1. Na~omiast ..Europa
winna być również próbą sformułowania stanowiska przedsiębiorstwa
środkowa gwarantuje możliwość systematycznego zw1ększama sprze- wobec:
daży do 5<yo rocznie. „ 0 podstawowych uczestników rynku (klientów, dostawców, konkur"?1-
<> W jakim kierunku powinien iść rozwój firmy? . . . tów), '
Przykład. Dzięki szybkim zmianom orgam~<tcyjny~n ~)ę.cl~1emy
e otoczenia (w kwestiach dotyczących np. ochrony środowiska, rozw~ju
dostosowywać się do zmieniających się warunkow. Na1wazmejszym
regionu/kraju, wsparcia instytucji kulturalnych itd.).
zadaniem będzie nie utracić płynności finansowej i nie popa.~ć w dłu?i.
Znaczenie i celowość sformułowania strategii podstawowej pozwala
Chcemy błyskawiC:znie stworzyć własny system clystrybuq1. w kraju,
na (samo)identyfikację firmy, czyli nadaje firmie tożsamość, przez które
docierając cło inc.ywiclualnych klientów i oclbior:ców zb10rowy~h.
to pojęcie rozumie się system jednoznacznych, nie budzących sprzeciwu
Będziemy robić tyljko to, co zdołamy sprzedać i będfiemy szukać msz
wartości określających 'to: czym jest firma, jaki jest jej podstawowy s~ns
rynkowych na sw)je wyroby. r działalności, co j<i wyróżnia od jej konkurentów, w jaki sposób zachowuje
il) W jaki sposób firn'.·a będzie realizować !nnowacje pr?cluktow.e (prow~­
się wobec własnych pracowników i wobec klientów, partnerów oraz
dzenie własnych p;:ac baclawczo-rozwo1owych czy k~rzystame z wym- konkurentów.
ków prac innych :podmiotów)? . „ . ) •
Jednocześnie strategia ta zakreśla pole działania, obejmuje szerokie
· Na przykład: 1<1onfekcja damska. Modele 1 pro~e~t~ wyrobow bęc!<!
pasmo aktywności zorientowanych na (bardzo) odległą perspektywę
powstawać w firmie, lecz w dużym stopniu będą u:~pir.owane zachod-
czasową. Dzięki temu wyznaczone są główne kierunki ekspansji, na-
nimi żurnalami mc dy i gotową odzieżą kupowaną gło1wme we Włoszech.
1
stępuje koncentracja wysiłków na ograniczonej wiązce zamierzeó, wyty-
Oznacza to, że finirn będzie się specjalizować w inteligentnym lwpiowa-
czany jest konsekwentny układ decyzyjny oraz osiągana jest efektywność
niu wybranych (tj. !reprezentujących bezpieczną, klasyczną modę, wzor:o-
działania (robienie właściwych rzeczy we właściwy sposób).
waną na uniwersa,lnych, sprawdzonych na rynkach wzorach) wyrobow
Strategia podstawowa ma również spełniać kolejne zadania:
zachodnich (Dom 1tóski T., Henley J.S., 1994, s. 122-123).
e Pełnić funqje integracyjne w odniesieniu do grupy (współ)właścicieli i
o

0 Jakie będą źródł[t finansowania pi·ocesu uruchor~ienia działalności

(współ)pracowników.
gospodarczej i późniejszej działalności :i:·my? . t . . ••
Strategia podstawowa, określając pożądane normy, wartości, po-
Przykład. Ze względu na niedostępnosc kredyto'Y SWOJi! działalnosc
stawy, tworzy kulturę planowanej firmy, a ugruntowana kultura fini•y
opierać będziemy wyłącznie na własnych środ~ach f~nansowyc~1.
jest jednym z ważnych wyznaczników sukcesu procesu założyciels­
W związku z ograniczoną ilością pieniędzy decydujemy się na wyb.o~·
kiego. Jednocześnie wspólny system wartości określa zacl10wa11ie
spółki z ogranicz'.:lną odpowiedzialnością, zakładając, że w pr~yszłos~1
wszystkich pracowników, daje im bowiem bezpieczeóstwo i poczuc ie
zdecydujemy się albo na podwyższenie udziałów, albo na zwrększeme przynależności do określonej grupy. t1
liczby wspólników.
e Uwiarygodniać działanie firmy na zewnątrz (wobec instytucji public;'._
e Jaki poziom zysku firma zamierza osiągać i w jaki sposób zysk ten
nych, kredytodawców, dostawców, klientów, konkurentów). i
będzie wykorzystywany? ·.
Strategia podstawowa komunikuje otoczeniu rolę, jaką nowo ,\_
0 • •

Przykład. Pierwsze zyski z działalności handlowej planujemy. osiąg­

nąć już w drugim roku działalności. Powinny __one następme s~s­
tematycznie roswić o 10% w następnych czterech latach, p~zwahtJ~~
firmie na podjęcie - obok działalności handlowej - _ dm'.łalnosc1
produkcyjnej w zakresie produkcji podzespołów do urządzen chłod-
niczych. · aspektów przyszłej działalności.
e W jaki sposób firma będzie realizować oczekiwania .swoich (wsp?ł)pra­
cowników (np. dotyczące poziomu zarobków, kaner pracowrnczych,
1128 kształcenia i dokształcania, bezpiecze11stwa socjalnego itd.)?
kładana firma chce odegrać w swoim otoczeniu, a jednocześnie deklani.Je
zachowanie określonych standardów w podejmowanych działaniach.
0
Ukierunkować i koordynować system zarządzania.
Strategia podstawowa ułatwia proces decyzyjny, tworząc raff y
koordynacji wyborów podejmowanych w odniesieniu do różny1.,:1
. W swojej podstawowej części musi więc być znana (wspól)pracow-
mkom i opinii publicznej. Funkcję środka komunika('.ji w tym względzie
pełni wizernnek firmy. . 129
 I I
! Tabela 2.4. Treść og6lnej koncepcji nowo uruchamfancgo przedsiębiorstwa
Wizerunek firmy jest w związku z tym syntetyczną i neutralną pre- I
Wizerunek
firmy
zentacją zalożeil strategicznych na tyle ogólną, na ile wymaga tego '

własny interes (ochrona przed konkurencją) i na tyle szczegółową,

m; ilc wymagaji) tego potrzeby informacyjno-motywacyjne (wiary-
godność w oczach otoczenia i pozyskanie oddanych współpracow- Produkt Płynność Ochrona środowiska
0 Rodzaj i jakość 0 Rezerwa płynności: Świadczenia na rzecz
ników). pro<luktu a Płynność - wskaźniki innych sfer życia
·Centralnym punktem strategii podstawowej (i towarzyszą<t:ego Jej 0 Wielkość produkcji Dochód/zysk społecznego
0 Asortyment ° Czysty zysk (Wspól)pracownicy
wizerunku) są priorytety. Ccl.c Rynek o przepływy gotówkowe • Jakość pracy
' Ustalenie priorytetów jest punktem wyjśc;ia wstępnych analiz otocze- 0 Rynki zbytu (cash:f/011') 0 Zarządzanie zasoba-
ni i, służących konkretyzacji zamierzenia i przygotowaniu ogólne.i kon- 0 Udział w rvnku 0 rentowność kitpitału mi ludzkimi
0 Wielkość obrotów o rentowność sprzedaży
cepcji planowanego (przejmowanego/kupowanego) przedsiębiorstwa Stosunek
nakłady/wyniki
(Utb. 2.4), uwzględniającej:
e produkt/rynek ijaki produkt/usługa, w jakiej ilości i jakiej jakości Zatrudnienie Wielkość kapitału Środki na realizacji;
powinien być przedmiotem clzialalnosci firmy oraz jakie rynki/seg-
0 Wielkość 7.atrudnienia o Kapitał całkowity celów społecznych
0 I~ walillkacjc Struktura kapitału ° Finanse
menty rynku powinny być miejscem działalności firmy, jaką pozycję Srodki produkcji • Udział kapitału włas­ 0 Zatrudnienie ,
na tym rynku/w tym segmencie firma powinna zająć, jaką wielkość o Tereny i budynki nego i rezerw 0 Materiały i narzędzia

o Maszyny, wyposaże­ ° Kapitał obcy i jegn Zarządzanie

obrotów powinna osiągnąć); nie, narz~dzia pochodzenie ' personelem
e źródła finansowania (udział kapitału własnego i obcego, jednorazowe o Surowce, materiały 0 Systemy motywacyjne

koszty uruchomienia działalności, koszty operacyjne, przeplyw go- zaopatrzeniowe,

energia
tówki, moment pojawienia się zysku); Organizacja pracy
e> stosunek cło pracownika/środowiska społecznego (gospodarka zasoba- • Organizacja sprze-
daży i dystrybucji
mi ludzkimi, wkład w rozwój lokalny/regionalny). Pla-tn-o-śc-i-----t--N-o_r_m __y_w_o_b-ec-,oto-
Prace badawcze
i rozwojowe (B+R) • Plan przepływu środ- czenia zewnętrznego
Ogólna . Dojrzała koncepcja firmy jest matrycą zawierającą dziewięć pól wy- o Własne prace ba- ków pieni'(żnych o Procedury post~·
° Kontrola płynności
konce1icja znaczonych, z jednej strony, przez plan (działalności gospodarczej,
dawcze i rozwojowe powania wobec grup
• Zakup/sprzedaż finansowej społecznych (poli-
przedsię­ finansowy i plan zachowat'l spolecwych), z drugiej zaś, przez określenie licencji/patentów Analiza zysku tycznych, instytucji
celów, środków i sposobów postępowania. Pozyskiwanie pra- 0 System finansowo- publicznych)
biorstwa cowników i środków -ksivgowy Normy postępowania
Jak pisze R. Dubs (1990), między poszczególnymi elementami kon- materialnych 0 Procedury wyceny wobec pracowników
·;epcji (cele, środki, sposoby postępowania) zachodzi wiele sprzężeó • Nabór i dobór Analiza • Planowanie i zarzą-
;~wrotnych, w związku z czym zmiany wprowadzane w obrębie które- pracowników
0 Szkolenie i doskona- 0
wykorzystania zysku
Procedury wypłat
dzanie personelem

gokolwiek z elementów wymagaj~) zanalizowania ich wpływu na po- lenie pracowników z zysku
zostałe ustalenia (rys. 2.5). Na przykład wprowadzenie nowej gene- 0 Inwestycje w środki o Samofinansowanie
trwałe Analiza efektywności
'racji maszyn wytwórczych pociąga za sobą wzrost kosztów, ale pozwala • Zaopatrzenie mate- o Rachunek inwesty-
,:ednocześnie na zwiększenie wydajności, przy jednoczesnej redukcji riałowe cyjny
jrntrudnienia. Zmienia to takie parametry planu, jak wielkość produkcji o Gospodarka maga- o Kontrola efektyw-
zynowa ności
;,. sprzedaży. To z kolei wymaga korekty planów w zakresie systemu Systemy produkcyjne Sposób finansowania
;sprzedaży i kanałów dystrybucji, ona pociąga za sobą konieczność • Produkcja seryjna/ o Pozyskiwanie kapi-

·~'zukania dodatkowych źródeł finansowania (zmiany wielkoś..:i i struk- /jednostkowa

• Samodzielna dzia-
tału
• Kontrola wykorzy-
'lury kapitału). Wprowadzenie nowych środków produkcji powoduje łalność produkcyj- stania kapitału
również konieczność modyfikacji zakładanej rentowności i zyskow- P>a/wykorzystanie
obcych usług pro-
ności ijako źródel finansowania nowych inwestycji i zwiększonej amor- dukcyjnych
tyzacji). Wprowadzenie nowej generacji masz;yn może też wiązać się Sprzedaż
0 Marketing-Mix
z innymi kwalifikacjami pracowników, co wymaga stosownego prze-
Źródło: na podstawie: Dubs R„ !990, s. 28-29. 131
130 <;zkolenia.
 sektora - warunków prowadzenia działalności. Wysokie bariery wejścia
Ogólna l<oncepcja firmy
chronią firmy działające już w danej gałęzi przed konkurencją nowych
............. :· ......................... .. .
~
·············· producentów oraz dają im możliwość osiągania wyższej rentowności niż
. . Zachowania
Działali1ość ~ Finanse ~ społeczne
rentowność osiągana, przez przybyszów (Rainelli M., 1996, s. 59).
gospod~rcza Celem analizy barier wejścia jest:
.............. .:........................... :. .......................... :··
(J określenie szans uruchomienia działalności gospodarczej w planowanym
Zysk sektorze (brak lub niskie prawno-administracyjne bariery wejścia);
I
e kalkulacja kosztów procesu założycielskiego, w tym niezbędnych
Cele Rynek kosztów stałych oraz nakładów nie dających się odzyskać w przypadku
konieczności wycofania się z działalności 63 ;
e a w przypadku firm już istniejących - poszukiwanie sektoi,ów
...............:........................... :·······················
.. :... ; ...................... . oferujących stopę rentowności wyższą od uzyskiwanej przez ril·mę
Wielkość
aktualnie (w dotychczasowym sektorze) i/lub szukanie sektora ofer(;ją-
kapitału cego stopę zysku wyższą od średniej. ·
środki Generalnie można rozróżnić trzy sytuacje: 1) gdy wejście do seki )ra
środki produkcji jest bardzo łatwe, 2) kiedy zachodzą przypadkowe okoliczności utr~.:d·
Strul<lura niające wejście, 3) kiedy ktoś utrudnia je celowo.
kapitału
W pierwszym przypadku mamy do czynienia z sektorem oferującym
...............:............................ :····· ························
podmiotom gospodarczym relatywnie dużą swobodę wejścia i wyjścia 64 .
.. ..
.. .. Z punktu widzenia firm nowo wchodzących oznacza to, że nie ponc:,zą
.. ..
... .. Normy one innych kosztów niż firmy już działające; wszystkie firmy - zarÓ\\':10
Sposoby . postępowania
: System : już działające, jak i nowe - mają dostęp do tych samych technologii,
realizacji : sprzedaży : Analiza wobec
. ... a zatem także identyczne krzywe kosztów (Begg D. i in., 1993, s. 283).
(procedury)
... efektywności prf'lcowników
.. ... Z punktu widzenia firm wycofujących się z sektora oznacza to możliwoś1;
.. .. odzyskania wszystkich poniesionych do tej pory nakładów inwestycyj··
nych, łącznie z kosztami zdobycia wiedzy i podniesienia renomy przed-
Rys. 2.5. Wpływ zmian planów inwestycy.inych (załm11 nowej generacji maszyn siębiorstwa (tzn. nie istnieją żadne „utopione", czyli bezpowrotnie utracc•-
wytwórczych) na pozostałe elementy ogólnej koncepcji nowo urudmmianego ne nakłady, ewentualnie są one relatywnie niskie).
podmiotu gospodarczego
Źródło: Dubs R„ 1990, s. 30. W drugim przypadku stykamy się z sektorem, w którym bariery
wejścia powstają same, mają charakter naturalny i nie zamierzony, tzn.
nie S<! intencjonalnie tworzone przez podmioty wcześniej działające
w obrębie danego sektora 65 .
5.2. Bariery wejścia W trzecim przypadku bariery wejścia są wynikiem dzialai1 podejmowa-
nych przez firmy istniejące w obrębie danego sektora, zmierzające do
Wybór rodzaju aziałalności jest jedną z tych d~cyzj~, l~tóre przesądza~
odstraszenia potencjalnych konkurentów od rozpoczynania działalności 66 .
ją 0 szansach powodzenia planowar1iego przeds1ęw~1ęcia .. Dlatego tez
sprawą niezwykłej wagi jest dokładne przeanalizowame, na ile pla~?wa_n'.t 63
1
Wysokość barier wejścia podnosi wszystko, co zwiększa koszty stale lub nakłady nic
działalność jest realna, z punktu widzenia zarówno włas1:ych m~zhwos~~ daj<ice się odzyskać (Begg D. i in., 1993).
·ak i charakteru oraz wysokości niezbędnych zas~b.ow,_ ~ostępu . "*Do tego typu sektorów należą np. wypiek chleba, wyrób pieczywa słodkiego, szyci''
·~dpowiednich technologii, kanałów zbytu, !cadr, moz~n~osc'. u~ysl~am~ odzieży itd„ zasiedlone przez bardzo dużą liczbę firm sektora MSP. ·
65
Tego typu sektory należq do monopolów naturalnych, charakteryzuj<)cych się ,tym,
stosownych koncesji i zezwole11 itd. 'Ys~yst!oe te cz~nmlo skl.ad:.ią się n~
że minimalna efektywna skala produkcji jest bardzo duża w porównaniu z popytel!'' na
bariery wejścia, stanowiące jedną z p1ęcrn sil decydujących o 1_ntensywno produkty tego sektora. I
ś~i pojawiania się w nim nowych p1:zed~ięb!o.rstw czy o do~atko":ych 66
Tcgo typu bariery S<! tworzone w nieomal każdym sektorze. S<! one wynifriem
inwestycjach podejmowanych przez JUŻ 1Sti11e3ą~e fir?1y (Porter ~· .E·: działalności badawczo-rozwojowej (np. patenty), posunięć strategi::znych (np. rozbudowa

1992). Bariery te tworzone są przez asy.metnę m1_ędzy firmami. JUZ zdolności produkcyjnych), nacisków grup lobbystycznych dążqcych do ustanowienia

istniejącymi a potencjalnymi konkurentam1. As_Ymetna t~, ?rowa~z1 do prawnych barier wejścia (np. zakaz prowadzenia dzialalności przez określone grupy
podmiotów czy koncesje). 133
B2 zróżnicowania - 11rn niekorzyść firm zamierzających weJSC do d<tnego
 Lista barier wqsc1a może zawierać mniej lub więcej pozycji, po- 5.3. Lokalizacja
cząwszy od trzech klasycznych, tj. korzyści skali, gorszej sytuacji kosz-
tc. '11ej niezależnie od skali i zróżnicowania produktów (Begg D. i in.,
i9J3), po bardziej rozbudowaną, obejmującą .dodatkowo: potrzeby Jest to ~eograficznie określone miejsce prowadzenia działalności
k<.,',Jitałowe, dostęp do kanałów dystrybucji i politykę państwa (Por- gospodarczej, przy czym wybór w tym przypadku dotyczyc'
' I ·1 · l · 1 moze
·.
te·': M.E., 1992) zarowno <r~J !'}a c ! o c;·eślonei:;o r~g~on~, miasta i konkretnego miejsca
! Korzyści skali i gorsza - niezależnie od skali działania - sytuacja w d~nym miescie. Wybor .l~kahzacJ1 jest Jedną z najważniejszych decyzji
k~sztowa należą do szeroko opisanych w podręcznikach ekonomii pla111stycznych. Im bardziej złożona i kosztowin ina b · 1; t) · l
, d·" · " " ' • yc ues proJe c-
niezamierzonych barier wejścia. Ich dokładną charakterystykę można towcina z1a!alnosc gospodarcza, tym kosztowniejsza może być J·erro
blędna lokalizacja 67 • ~
' ~:
znaleźć w rozdziale I tego podręcznika. Zróżnicowanie produktów,
potrzeby kapitałowe, drożność i struktura kanaJów dystrybucji należą o Jak piszą .T.A.F. Stoner i Ch. Wankel (1996 s 179). 1 ·
. „ . ., '1 ·
Io k a 11zacJ1 . • . . , ·· . , p anowame
do strategicznych barier wejścia, które są wynikiem intencjom'ilnych to tct oe um1eJscow1e111e przedsiębiorstwa !·to' ., . t ·
· · l' · " .. · ', ~ re gwaran tqe
l'\ 1zaCJę całkowitych kosztów IJroclukcii j d ·t. b . „ A , l':,
działai'1 podejmowanych przez poszczególne firmy, mających na celu nmuma " ,.„ .·. . ,
1o 1rn l1z~tCJI powmna więc byc procedurą, w raim;ch J . ys ry UCJI. . llcl IZcl
której:
zapobieżenie wejściu ewentualnych nowych rywali. Opis każdej z tych
barier wejścia można znaleźć w poszczególnych. rozdziałach tego pod- 0 okreslone zostaną konkretne wymagania (cechy 'rnnieczne i ·l . )
co d „ cl ·· ws cazanc
n;cznika. o m1e,1sc~ p1:owa zenia dzialalności gospo:darczej);
dokom:ny zosta111e wybór możliwych miejsc (lqajów/regionów/nfrtst;'
0
Również polityka pat1stwa - wykorzystując przecie wszystkim licen-
/parceli); '
cjonowanie działalności, ograniczanie lub nie dostępu do podstawowych
surowców i innych czynników produkcji, narzędzia fiskalne itd. - może
0
dostę~n~ wa_r'.anty .poddane zostaną ocenie, dok onanej z perspektywy
1

w znacznym stopniu utrudniać, czy wręcz unieniożliwiać rozpoczynanie
(prowadzenie) określonych rodzajów działalności gospodarczej. Ogra-
niczenia te mogą odnosić się do wszystkich bądź tylko do wybranych
grup podmiotów. Znakomitym przykładem tego typu barier były daw-
niej - tj. w okresie gospodarki centralnie planowanej - prawno-
·-iidministracyjne decyzje ograniczania rozwoju sektora prywatnego. Poli„
tyka paóstwa może również minimalizować bariery wejścia. Przykładem
takiej sytuacji jest wprowadzenie ustawy o działalności gospodarczej,
pr~ełomowej dla rozwoju sektora prywt1tnego (omówionej w następnym,
poświęconym uwarunkowaniom prawnym punkcie).
Bariera ta jest szczególnie istotna w przypadku małych i średnich
p:zedsiębiorstw, gdyż „„. wynikające z polityki rządowej obowiązki na-
1<·:adane na firmy olwzaly się ~ regresywne~ lub cięższe dla małych firm,
a'twrzy,fri, jeśli takie istniały, uzyskiwały firmy duże. Okazało się więc, że
zostały wytworzone istotne, wzbudzone przez rząd ~sztuczne~ korzy.\:ci
skali„." (za Piasecki B., 1997, s. 199). Efekty te sprowadzają się przede
'vszystkim do: 1) nieproporcjonalnego do skali operacji małych i dużych
firm wzrostu wydatków kapitałowych (urz<1clzenia ochrony środowiska,
normy jakościowe wymagające dodatkowych urząclze11 itd.), 2) kosztów
robocizny (regulacje dotyczące płac minimalnych), 3) kar i grzywien
placonych częściej przez małe firmy za nieprzestrzeganie tych regulacji,
częstokroć wskutek gorszej znajomości przepisów i braku środków na
doradztwo i konrnlting. Firmy te, ponieważ nie 111aj<1 rynkowej i politycz-
nej siły dużych korporacji, napotykają na swoich rynkach silną kon-
kurencję pozacenową, tworzoną nie tylko przez porozumienia i umowy
czy1~mkow stanowiących dla prowadzonej clzi<clałności newralgiczne
og111.wo. (~o oceny można wykorzystać modele finansowe, programo-
wa111~ hm?we, modele statystyczne i modele s'~acowania czynników
łokahzacy.inych); 1
0
podjęta zostarlie ostateczna decyzja Iokalizacyjjna.
I
Usyste1:rnt~zowane p1:zez J.-P. Thommena (1993) v\iymagania lokalizacyj- Wymagania
ne ~beJmUJą następujące grupy czynników. ' ·
lokaliza-
1. Silę> roboczą, rozpatrywane! z punktu wiclzenic't:
cyjne
0
wielkości zasobó.w, tj. liczby pracowników s1zukających pracy lub
chętnych do zmiany miejsca pracy;
0
kosztu, .tj .. mi1:imalnego poziomu wynagrodzei1, przy którym
p~·ac~wmcy byliby skłonni podjąć pracę, oraz dodatkowych ~y­
~:cttk~w. ponoszony~h !Jrzez pracodawcę w celu pozyskania, wyko-
1zys~a111a, utrzyma111a 1 doskonalenia siły roboczej (podatki i świad­
?z~ma z . tytułu ubezpieczenia społecznego oraz obowiązkowe
sw1~dczema 11'~ Fundusz Pracy i Fundusz Gwarantowanych świad­
~z~n ~ra~o.w111czych, obligatoryjne naklady m.in. na bezpieczeó-
st:vo, 1., h1g1enę prac~,. odszkodowania i odprawy z tytułu roz-
w1ązctm,~ z pracow111k1em umowy o pracę, świadczenia z tytułu
~Y.~J~dkow przy pracy, wypł~ty świadczei1 socjalnych, część ko;ztów
z~uz,1clu,. ponoszona w zwu1zku z zatrudnianiem służb pracow-
niczych 1tcl.);
67

· kontraktowe między korporacjami, ale także przez regulacje rządowe R.R. Gallagher (1992, s. 42) w zwi11zku z tym zauważa: „„./ud::ie pr::r::ll'J'C::af·a · i·it'
I tego -e d-wlw- 1 • I
<O" · · · · · · ·111 · .
1. , . • .- . ' " "- I ( a11y111 111/C}SCll, \I'{(;;({(' }<'SI od S{{l/l('gO poc::ątku illil'!' /IC\\'llOi<' "e
134 (Piasecki B., 1997). I11"" 1-ac1a /l'\'/ dobr 11 f'· " · / · · · · ' -
' ' " 11111t1 c1 s 11::_J'c co ll<(Jlllliiei pr::e:: p1ó·11·s::ych pię<' /at".

"i;JrMH#)'"ry~
- . . • •
BS

Ci> kwalifikacji, tj. rodzaju i poziomu umiejętności osób chętnych do
podjęcia pracy. . • , . .
Te trzy aspekty siły roboczej muszą byc rozpatrywane w sc1sleJ
wzajemnej zależności. Czynnikiem decydują.cym. wybo.r~e. może
? i dostępność miejsc parkingowych.
być relatywnie niski poziom płac na danym tereme, z clrug1eJ. jednak
strony, jest również oczywiste, że im wyższe wyr~agrodzema dan.a
firma wypłaca swoim pracownikom, tym mniej kłopotów będzie
ona miała ze znalezieniem dostatecznej liczby pracowników z pożą-
~
danymi kwalifikacjami. ·.
2. Dostępność ziemi. niezbędnych budynków i budowli~ gdzie szczególne
znaczenie mają:
o sposób użytkowania ziemi (nieruchomości) i prawa własności,
ci zdatność dostę1:lnych terenów poci zabudowę,
e cena terenów użytkowych i nieruchomości,
0 istniejące plany zagospodarowania przestrzenne~o,
(!) odległość od terenów mieszkaniowych,
o istniejące połączenia komunikacyjne,
a. charakter sąsiedztwa.
3. Zaopatrzenie materiałowe, na które decydujący wpływ ma lokalizacja
surowców naturalnych, półproduktów, materiałów ~aopatrzeniowych,
określająca koszty transportu oraz wielkość ubytków powstających
o (~r~wa~zone.i}. dz1alalnosc1 gospodarczej. Waga poszczególnych czyn-
w trakcie transportu.
O zdominowanej potrzebami zaopatrzenia materiałowego lokali-
zacji mówimy wtedy, gdy zakład powinien być usytuowany w pobliżu
mi~jsca występowania surowców/półproduktów/materiałów. Należy
jednak uwzględrnć fakt, że materialy zaopatrzeniowe dzielą się na
takie, które występują powszechnie (są dostępne praktycznie w dowol-
nym miejscu) i tciikie, które występtiją tylko w określonych 1:1iejscac!1
(surowce/rnateria:y lokalne). Dostęp do dobrego zaopatrzema ok;res-
lony jest dodatkqwo: 1) kosztami transportu (np. produkcja oparta na
masowych dostawach surowców powinna być raczej zlok1~lizowana
w pobliżu wyst~powania surowców), 2) rodzajem do~tarczanych
surowców/materfałów (np. zakład przetwórstwa spożywczego wyko-
rzystujący surowce szybko psujące się powinie1~ być usytuov~'an,Y
w pobliżu prodwi;enta tych surowców), 3) ciągłością dostaw (np. firma
dysponująca bar'.lzo małą powierzchnią magazynową powinna skra-
cać odległość od swoich dostawców, co gwarantuje ciąglość zaopat-
rzenia w niezbęc!ne materiały). . . " Np. z. punkt.u wid7:cnia działalności handlowej szczególne 'znaczenie przy wyborze:
4. Możliwości sprz<:daży, w tym (obok wcześniej omówionych czyn-
ników) przede Y\'szystkim:
0 potencjalny popyt,
11. bliskość klientów,
@ istniejąca lub potencjalna konkurencja,
" drogi dojazdowe i parkingi dla samochodów dostawczych oraz
klientów,
136 @ czas doslaw.
Na przyl~ład. bliskość klientów może mieć decyduj[ice znaczenie,
gdy dokonuje się w~boru lokalizacji dla zakładu usługowego czy
punktu handlu detalicznego. W przypadku działalności handlowe'
dodatkowo musi być uwzględniona łatwość dostępu do placówki
·
5. ~nfras.t~ukt,u~ę. teclmiczą, obejmującą istniej11ce uzbrojenie terenu
1 mozliwosc1 Jego dalszego rozbudowania, w tym:
e ~inie w~sokiego '.rnpięcia i zaopatrzenie w energię elektryczną,
mstalacJę \Vodoc1ągową,
@
kanalizację,
0
e zaopatrzenie w inne (alternatywne) źródła energii.
6. Infrastr.ukturę komunikacyjną, w tym liczbę i rodzaj polączei't
komumkacyjnych (komunikacja samochodowa, lolnicz<{ i wodna,
pociągi).
7. Środowisko natura.lne, w ty1n zalc1·es
_ 1· res t ry Iccy1nosc
· '' przepis.,w
·
związanych z ochroną środowiska.
8. Obciąże~1.ia. po.d~tkowe, gd.y .ki:yterium decydującym może być albo
wysokosc 1stmeJących obc1ązen podatkowych, albo ulgi podatkowe
dla nowo powstających podmiotów gospodarczych 68 .
. ~rzy w~borze lokalizacji w grę wchodzi nie jeden, lecz wiele c2yn-
111kow, ma.ią.cych. równ?r~ęclne znaczenie dla sukcesu uruchamia:!1ej
111kow Jest rozna w zależności od tego, czy decyzja lokalizacyjna· do-
tyczy generalnie kraju, w jakim będzie Qest) prowadzona działalność
gospodarcza (czynniki określaj<!Ce atrakcyjność inwestycji zagranicz-
nych 69 ), ~zy ~eż regionu .geograficznego lub administracyjnego, czy
konkretneJ uhcy. Znaczerne tych kryteriów jest także różnicowane
:·odzajem pl~nowanej (prowadzonej) działalności gospodarczej 70 • Zawsze
Jedna!~ .wybor dokonywany jest pod kątem osiągania maksymalnych
korzysc1.
68
Z tego punktu widzenia bardzo interesującą instytucją są specjalne strefy ekonomi-
cZ11e, ure!:\ulowane w Polsce ustawą z 20 X 1994 r. o specjalnych strefach ekonomicznych
(Dz. U. 1994, Nr 123, poz. 600).
Np. J~rzeds.iębiorcy n.iemicccy zwracają uwagę przede wszystkim na: niskie koszty
69
.
siły. roboczej, duzy potencj.al sprzec!f'.ży i małe wymagania konsumentów, preferencje
po.d<1tkowe, małą konkurenCję firm krajowych, korzystne położenie i połączenia komunika-
cyjne, korzystne ccr:y surowców (Szromnik A„ 1993, s. 101).
1
1) n11as~a moze mice rozmiar stref handlowych miasta, liczba ludności i kierunki jej rozwoju
w streJach han~l?wych, lączna sila nabywcza i jej rozklad, i<iczny potencpl hancćlu
de:ali~~nego 1: ro7:nyc.h branżacl:, wielkość i dynamika konkurencji, 2) dzielnicy - alrnk-
cy!nos~ . dan~j dz1el111cy dla klientów, charakter przepisów dotycz<1cych danej strefy
lll~CJsk1~J, ugnlny wyglqd dzielnicy i kierunki jej rozwoju, 3) konkrl'tnego miejsca - r0z-
miary 1 potenCJal ruch:1 przechodzącego obok wybranego lokalu handlowego, zdclnc:ść
lokalu do pr7:cchwycema ruchu w drodze od jednego miejsca do drngicgo, uzupclniajw;y
charakter sąs1edmch sklepów; obecność i rozmiar parkingu cen·1 lub czynsz (Pole"! G (
(red.), s. i 2). · ' ' ' - . ' J, '· '
137
 N
o o o •n o o oo •n
,..... o o o
Prb wyborze m1cJsca prowadzenia działalności gospodarczej, o czym "' •n \D "' "' M
"' ~ o..
Procedury
wcześniej wspomniano, można wykorzystać tradycyjne modele finan-
wyboru
sowe. W tym przypadku wybór dokonywany jest na podstawie określe­ .,.., •n M
,,., ,,., •n M r'\ •n
lokalizacji
nia przyszłych zysków (rentowności) możliwych do osiągnięcia przy
"'
każdej z alternatywnych lokalizacji (gdyż każda :ż alternatyw 71w ramach
-
:o N
o
.,.., o •n o o o oo •n o
.,.., oo o
każdego z kryteriów wiąże się z określonymi nakładami) . Jednak
•n N N tj- \D o..
"' "' M
M

rachunek taki nie zawsze jest możliwy do przeprowadzenia, chociażby

ze względu na to, że niektóre czynniki lokalizacyjne mogą nie mieć .;V)
"' M •n .,.., •n ,,., M •n
c'.iarakteru ilościowego. W tym przypadku można wykorzystać modele
szacowania wartości użytkowej poszczególnych· wariantów. Konstruuje
i N
·o o o o ,,.,
o o o
s "'"''
tj- tj-
M 8 "' <'I o..
się wówczas listę czynników lokalizacyjnych (kryteriów), różnicują­
M M
"' M

cych poszczególne warianty lokalizacyjne i stopieil ich atrakcyjności.

"'
,,., .,.,
,Lista proponowanych kryteriów uwzględnia najważniejsze dla powodze- r'1 •n •n 'I) <')

.nia konkretnego pomysłu (planu działalności gospodarczej) aspekty ....,

'"o
lokalizacyjne.
Na podstawie listy kryteriów różnicujących dokonuje się porówna-
~
[:;

.....
>·
•N
or'1 o
"'
o
<'I ~
('<}

-
o ,,.,
o
-
oo
"'
tj-
o
"'
ooo
<'I
N
o
o..
\D

nia dowolnej liczby alternatywnych lokalizacji, pamiętając o tym, =

·o; .,., ,,., .,..,
że do oceny wszystkich wariantów stosowai1y jest ten sam zestaw f'1 M M M M

'"'E...
.'ryteriów. Następnie porządkuje się warianty według stopnia realizacji CU
„„
-
[:; N
l~ryteriów pożądanych, wybierając wariant o najwyższej wartości użyt- CU
o
.,... 8 o
8
•n
<'I
N o
.,.., o
"'
oo
8 o
o o
o..
·2
M
.,..,
kowej. W celu dokonania wyboru: CU

1) przyjmuje się ocenę punktową, określającą,drn jakim poziomie po-

[:;
o .,.,
u
szczególne warianty spełniają dane kryterium; skala punktowa może
M
o~ "' M
"' "'
przyjmować rozpiętość od l do 3, 5, 10 punktów, gdzie l oznacza "'
·o; N
o o o •n o o,,., o•n ,,.,o o
poziom najniż.szy, 2 - poziom zadowalający i 3 (5, 1O) - poziom
"O
o •n <'I
\D ,.....
"' \D
o..
"' \D
°'
M
~ N

:n,.
dobry; tli
11 stosuje się ocenę ważoną, stanowiącą iloczyn oceny punktowej f'i ,.,., ,,., .,.., .,.., •n M

i wagi nadanej każdemu z przyjętych kryteriów: a) waga różnicu- CU "' "'

'Qj
,.Q
,. s
je poszczególne kryteria z punktu widzenia ich znaczenia dla suk-
cesu działalności gospodarczej; nadawana jest ona samodzielnie
CU
f-< s "' -
o \D
'.'.:.\ 8 o
8 0
oo

przez przedsiębiorcę, opierającego się w swoich szacunkach na

,,;
,.,,.
osobistym doświadczeniu, przeprowadzonych analizach, ocenach
innych przedsiębiorców i ekspertów itp., b) waga każdeg0> z kryte- -
°'
°'
A.'
riów jest określona skal<), ustalaną analogicznie do metody użytej ....;

przy wycenie punktowej, lub mając<) rozpiętość od O do I, gdzie

i::

a"'
suma wag zastosowanych do każdego z przyjętych kryteriów daje a
o
-"'
I-<
jedność;
3) dokonuje się oceny alternatywnych lokalizacji, wybieraj;1c wariant ;u
-~

mający najwyższą liczbę punktów. ~

Przykładowy sposób postępowania zawarto w tabeli 2.5.
"O
o
o..
ro
i::

o
:o·O
...
N 1139
71 Rachunek inwestycyjny jest treści~! rozdziału Vll. Zobacz leż rozdział VI.
138'
 . . .
R ozwm1ęc1em talct'eiJ metody postępowania• jest dalszy • 1podział
·
. ·1 , w lolcal1'zacyJ·nych na dwie kategone: 1) 'krytena Pytania k o n t r o l n e - - - - - - - - - - - - - - - -
hsty czynm rn ' ,, · 1 comecz- ·
ne s ełnienie których warunkuje branie pod uwagę dane} a ter~atywy 1. Jakie zadania spełnia. w procesie założycielskim planowanie?
l t .
~o ~a ;:c~~ J~
1 e· 2) lci"yteria pożądane, w przypadku ktorych
jakidi zaspokaja on dodatkowe oczekiwania
t~totny
~w1ąz~ne
2. Czemu służy przygotowanie strategii podstawowej?
3. Z jakich elementów składa się wizerunek nowo uruchamianej firmy?
~es l:no~at;ą (prowa;dzoną) działalnością gospodarczą .. W takim p,rz~­ 4. Co wchodzi w zakres ogólnej koncepcji nowo uruchamianej firmy?
n~ku "'! pierwszy~ 5. Co to są bariery wejścia?
wybór lokalii::acji przebiega dwuetapowo .. etdp1e
elimiI~uje się spełniające
1 6. Co to jest planowanie lokalizacji?
' 1ia wariant}" nie krytenow .ko-
P?stzę1p1yocwl1a1W drugin'• etapie natomiast porządkuje siępozostate wanan-
7. Jakie czynniki decyduj11 o wyborze lokalizacji dla nowo uruchamianej firmy?
8. Jakimi metodami można ocenić dostępne warianty lokalizacyjne ?
mec
t wedłu · stopnia realizacji · krytenów. .
poządanyc I1, wy b'1erają.C
· WL·1riant.'
y · · g · , .. '
o n<lJWyzszeJ WditOS~I uz '-
1
• ,ytJrowe ·
.1. Przykład takiego postępowama
. zawiera
tabela 2.6. ·

, 6 Szacowanie czynników lokalizacyjnych

Tabe Ia I'„.
6. Podstawowe elementy business planu

6.1. Business plan jako narzędzie

o Położenie w centrum miasta J J J
planowania inwestycji
0 Położenie wzdłuż traktu handlo- J J J
wego
o Lokal w istniejącym budynku J J J
Według R.M. Michela (1991, s. 31), solidny plan jest najleps,zą '
przeznaczony do sprzedaży bazą genialnej improwizacji, a osiągnięcie sukcesu w przyszłości kst
o Wejście od frontu ,I J uwarunkowane dobrym opanowaniem teraźniejszości. Dlatego tak ist(:-
o Powierzchnia minimum 250 m 2 J J J ne jest, aby omówioną wcześniej koncepcję podstawową (stratei: :ę
Dobry stan instalacji wodocią- J J J uruchamianej działalności gospodarczej) przełożyć na język coraz bi}·-
0

gowo-kanalizacyjnej · .
Dobry stan instalacji elektrycznej dziej konkretnych i realnych planów techniczno-ekonomicznych, prz:, -
o J J
o Miejsce składowania odpadów J J bierających w ko11cowej fazie kształt dojrzałego projektu. Projekt
,o Dobre drogi dojazdowe J J J taki nazywa się business planem 72 i jest płaszczyzną łączącą spojrze-
··Licztiil .Ó'i:~hll 'Lic7.l:iri' ';(;)S~r\i1 tlći! nie na uruchomienie działalności gospodarczej jako na proces planistyc~­
ny oraz inwestycyjny 73 •
l\'ą~llii) ~ti~~\9v/ %~~foli p\i1jk~
W. Behrens i P.M. Hawranek (1993), pom1dkujący w swojej pracy
o Kuchnia
• Magazyny ,10 ,50
metodologię przygotowywania i rozwoju projektów inwestycyjnych,
,30
o Wentylacja
piszą, że każdy projekt inwestycyjny jest cyklem zawierającym trzy
fazy:
o Dostępność miejsc ,25 ,75 ,25
parkingowych <> przedinwestycyjną, stanowiącą bazę dla faz następnych;
o Możliwość sezonowego ,35 ,70 ,40 0 inwestycyjną (zwaną inaczej fazą realizacji), obejmując<! stworze111e
prowadzenia działalności
na wolnym powietrzu
podstawy (prawnej, ,finansowej i organizacyjnej) realizacji projektu,
,10 : ,50 ,20
o Telefon przygotowanie niezbędnej technologii oraz podstawowe i szczegółowe
o Pobliże przystanku ,05 ,25 ,20 projefctowanie techniczne, kontraktacje, włączając w to przetargi,

~
komunikacji miejskiej

L się
,05 ,25 72
W tradycji polskiej coraz bardziej upowszechnia spolszczona pisowania teg::i
,JO
__ ____]_
,40 ,50 terminu biznesplan.
,,Inwestycję można
73

,35 ,10 zde}lniowat.' jako dlugookresoll'e zaanga=:oll'anie zasobóll' eko110-

140 111icz11yclz 11• ce/11 produkoll'ania i 11zyskill'a11ia korzy.fr·i 11e110
11• przyszlo.froi" (Bchrcns W„
Hawranek P.M., 1993, s. 323). Szerzej na temat inwesly"ji patrz rozdzial VII. 141
 'ocenę ofert i negocjacje, nabycie ziemi, nieruchomości, niezbędne
Do ~spo'.nagają~ych natomiast należą funkcje:
prace budowlane i adaptacyjne, marketing przedprodukcyjny,
0 organ,iz~cyjna, związana z tym, że business plai1 pozwala usystematy-
w tym zabezpieczenie dostaw, utworzenie niezbędnej struktury
zowac i uporządkować tok postępowania; I
organizacyjnej, rekrutację i szkolenie pracowników oraz odbiór
i rozruch;
e t.rnrzę~zi9wa, pol~gająca na <określeniu i uruchomieniu właściwych
srocl.kow, metod i sposobów działania zmierzaiących do osiągnięcia
I
:' I

e operacyjną, obejmującą zarówno okres uruchomienia produkcji (przy

zamierzonego celu (celów); 1
czym produkcja obejmuje przygotowanie produktów oraz usług), jak
r~gulacyjna, której głównym zadaniem jest :k;gulacja przepływów
0

i długookresowe prowadzenie określonej działalności. I))

fmansowych. ·
Sama faza przedinwestycyjna obejmuje kilkapodstawowych etapów:
1) studium możliwości, 2) analizę wariantów i ich wstępną selekcję, Os~ateczna wersj~t projektu (czyli business piani.i) powinna dostarczyć
3) określenie projektu we wstępnym studium przedrealizacyjnym, w~zelk'.cl~. ~anyc!1 mezbędi~ych do. podjęcia decy:;:ji. Business plan jest
4) przygotowanie ostatecznej wersji projektu, zwanej studium .feasibility więc 111strnmentem
• •
podejmowarna decyzii ~ ,
pc11inagaJ·ąc
< c c ym
' · ·
rowrnez
albo po prostu business planem, 5) ocenę projektu i 6) podjęcie decyzji. (nowym) przedsiębiorcom w: I

.Obok tych podstawowych etapów w ramach fazy przedinwestycyjnej 0

poszukiwaniu . partnerów (inwestorów, lcli'e11 to' ""1,, dostawców, koope-
dokonywane są również niezbędne studia pomocnicze i uzupełniające, rantów);
stanowiące następnie część ostatecznej wersji projektu 74 . Do studiów e zgromadzeniu kapitału·
takich należą m.in.: analizy rynkowe planowanych produktów, ana- rekrutacji° kadr;
I)) '
lizy zaopatrzenia w surowce i materiały niezbędne do produkcji, e wytyczeniu dltigoterminowej strategii.
a1}alizy lokalizacyjne, ocena oddziaływania na środowisko naturalne, Z te~o. względu ważne jest, aby business plan cechował się takimi
~; 'ializy wyboru technologii i skali produkcji, analizy doboru wyposa- wal~ran~i: Jak: l~pmp~~ksowość, wiarygodność, reainość, czytelność, zro-
ż,,mia itd.
zmmałosc, wym1~rnosc ~fektów, przejrzysta struktura prezentacji, pełne
udokument?wan1e przyjmowanych zalożeó, sila przekonywania.
Funkcje ,iak z tego wynika, business plan jest jednym z elementów złożonego fat?tne jest. z;at~m, aby w całej fazie przedinwestycyjnej:
business plan11 procesu inwestycyjnego, odgrywającego istotną rolę z punktu widzenia e miec odpowie~rną motywację;
jego powodzenia. Pełni on funk~je strategiczne oraz dodatkowe, po- 0
z~pew'.1ić ,so~ie; porno~ właściwych ludzi (choć nie zawsze muszą to. być
dzielone przez W. Sasina (1996, s. 18-19) na główne i wspomagające. p10fesj011cll111 ~ksperci czy doradcy);
Do głównych należą funkcje: przygotować l~armonogram prac (kto co wykonuje, w jakim terminie
e
0 decyzyjna, sprowadzająca się do tego, że w miarę przechodzenia do
przy wykorzystaniu jakich informacji, dla kogo); . '
kolejnych faz cyklu projektu podejmowane są decyzje co do kierun- 0
zg~·omadzić o?powi~dnie in~ormacje (zgodnie z podstawowymi temata-
ków, środków i sposobów alokacji czynników produkcji; mi uwzględmapymi w bus111ess planie);
0 informacyjna, polegająca na dostarczeniu wiarygodnych informacji • uzupełnić braktujące dane;
o możliwościach realizacji projektu; ' 0
przemyśleć in*trumenty, działania i strategie dla poszczególnych
0 rachunku ekonomicznego, pozwalająca na oszacowanie, analizę i wyce- obszarów tematyc~nych ·
nę niezbędnych nakładów projektu, wytworzonych produktów oraz e przygotować ~stępny p~·ojekt;
przyszłych korzyści wyrażonych w kategorii.ich finansowych (Behrens Cl zweryfikować wiarygodność przyjętych zalożeó rzeczowych i fi11an-
· W„ I-Iawranek P.M„ 1993, s. 323); sowycl1; i
0 kierowania, umożliwiająca opanowanie kompleksowości zadania, zor- 0
0 Pr~yg~tować o~tateczną werąję (włączając w to niezbędne prace redak-
ganizowanie realizacji projektu oraz kontrolę stopnia osiqgnięcia cyjne 1 graficzile).
założonych celów;
· 0 twórcza, sprowadzająca się do pobudzania twórczego myślenia, po-
Pr~y opracowaniu konkretnego business planu można pominąć nie- Blędy 11rzy
szukiwania najlepszych rozwi<1za1't i innowacji.
ktore zagadnienia, inne zaś znacznie rozbt1dow·c1c' , w za 1eznosci
· • · konstrnowa-
od . s~t.uacJi, załqżonych celów i warunków, a określenie szczególo-
„ "

niu bnsiness
w~sci i ~:akresu konki:etnego business planu zależy od przedsiębiorcy. planu
Szczegółowa Przy. przygotowywarnu dokumentu należy unikać wymienionych
7
" procedura przydatna do tworzenia studiów pomocniczych i uzupcl-
142 '; nhjących prezentowana jest w rozdziałach Ill-VJI. blędow:
143

1 ·zeJ'rzystości w prezentacji (przygotowanie i struktura plan.u są
B rac
e pr l ·1 b' · · byt obfitym
dla osób trzecich niezrozumiałe, a czyte 111 < gu 1 się w z
materiale liczbowym i faktograficznym). . . , prezentacja sylwetki przedsiębiorcy, a więc profil kwalifikacyjny, C~)-"
Obj tość (opracowanie jest zbyt obszerne, zawiera zby~ wiele ~czego­
łow~ch opisów i technicznych wyjaśniei1, nie jest napisane 'Zwięzłym,
0
komunikatywnym językiem). , . „ . .·
0
Fragmentaryczność (brak k,~mplek~ow?sci pr~zent'.1c,11 matenalu,
business plan stanowi całosc, obejmującą wszystloe podstawow,e
tematy i nie może w nim zabraknąć żadne} z prez.entowany.ch _wczes,-
niej części. Do zwykle pomijanych obszarow n~tlezą: charakte1yst~ka
konkurencji, opis działai1 marketingowych, wiarygodny plan findn-
sowy). ' . . .. r '
0
Wewnętrzne sprzeczności (brak zgodnosc1 między rzecz~~ym1 : mdn-
sowymi elementami business planu i brak konsekwencji przyjmowa-
nych strategii). . .. . .
G> Brak lub przedstawienie niedopracowanej koncep~Ji 1.11ar~ceti~1g0\:e1
(brak prezentacji zintegrowanego zbioru i1~strumentow 1.dz1ała1~ zw~ą­
zanych ze sprzedażą własnych produktow, pozyskamem khentow
i generalnie kształtowaniem rynku). . . . „, . . ~ ', "
9
Brak rozróżnienia między „poboimym1 zycze111am1 ~ rzeczyw1s~.osc1~~
(sporządzanie planu zgodnie z własnymi życzen'.ai~i bez weryhkacJJ
wiarygodności przyjmowanych zaloże11, szczegóh:1e fmanso;v~ch, bn~k
rzetelnych analiz, niedoszacowanie możliwych mepowodzen 1 zbyt111a
wiara we własne szczęście). · .
e Brak sprecyzowania celu (zbyt o.gólne ~d~fil:iowani~ obszaru ?ziałalno,­
ści, np. jeżeli przedmiotem dzialalnosci firmy n~ia~aby b~c l;rndowd
domów, to jest to na tyle obszerny zakres zadan, ze obejmuje obok
domków letniskowych, tanie domy czynszowe, d01:1y komunalne,
domy jednorodzinne i wielorodzinne .o bardzo zróż~11cowanyrn stan-
, dardzie, a taka rozpiętość uslug Jest praktyczn!e. dostępna. dla
(bardzo) dużych firm budowlanych, dyspo1:uj.ących·; silną b~zą fma1~­
sową i ugruntowaną pozycją. Dla młodej firmy zbyt. ogolnc sfo~­
mułowanie przedmiotu działania jest przeszkodą '11 ul~1~runk?wanm
własnej działalności i zgromadzeniu stosownego dp meJ kap1t~ł.u):,
Zakresy poszcze~ólnych projektów mogą się. mifdzy sobą ro~q1~,
W zależności od tego, z jakiego rodzaju planem I fo\111ą ur~chom1e111a
działalności gospodarczej mamy do czynienia. „Nie lma 1'.111wers~/11e,?o
/'OZWiązania fub mocie/U SfUdŹU/1l odpowżed11żeg~ d/a. WSf.J'Sfk·l·~/J fJ/'Oj~~(f~J~I
inwestycyjnvch, niezależnie od ich typu, rozn11aru 1 kdteg~111. Co 11.1ęce!,
relatywn~ ;naczenie poszczególnych składników jesl 11{ kazdy1!1 pro,1~kc1e
il;ne" (Behrens W„ Hawranek P.M., 1993, s. 18~. Każd~ jednak busmess
plan musi zawierać wszelkie handlowe, techmczne, [mansow~, eko~10-
miczne i związane Z•! środowiskiem naturaln~m uw~r~mkowama. K.a7:dy
projekt musi więc zawierać zarówno plan działalnoscl gospodarczej, Jak
ll44 plan finansowy. '
,., •"••'"""'
W planie działalności gospodarczej powinny znaleźć się wymienione tu';aj Plan działal­
zasadnicze elementy 75 . { ności gospo-
e Syntetyczny 011is planowanego przedsiębiorstwa, w tym: I) wstęp .a darczej
świadczenie zawodowe, cele zwi<izane z uruchomieniem działalno:;d
gospodarczej, 2) przedstawienie podstawowego zarysu planowa1iej
. „. działalności, a więc branży (najważniejsze obszary działania, rodzaj
produktu/usługi), rynku (planowana wielkość sprzedaży, przewagi
wobec konkurentów, najważniejsze segmenty rynku), pocłstawowyc:h
wielkości (obroty, przepływy finansowe, zysk na okres najbliższyf;1
3 - 5 lat), 3) szanse i ryzyko planowanej działalności (co dąje najwięk­
sze szanse, co stanowi największe zagrożenie, w jaki sposób są one
neutralizowane).
Zalecenia: zwięzłość sformułowar1, konkretyzacja wypowiedzi,.
wzbudzenie zainteresowania odbiorcy (czytelnika, którym jest przyszły
„ partner, kredytodawca, ubezpieczyciel, ekspert, dostawca itd.). '
e Charakterystyka przedsiębiorcy, w tym: 1) motywy założenia przed-
siębiorstwa, 2) opis teoretycznej (wykształcenie) i praktycznej (doświad­
czenie zawodowe) wiedzy technicznej i organizacyjnej niezbędnej do
realizacji planowanego przedsięwzięcia, 3) opis własnych mocnych
i słabych stron, 4) charakterystyka kontaktów pomocnych w planowa-
nej działalności (tradycje rodzinne, baza materialna, kontakty hand-
lowe itp.), 5) krótkie uzasadnienie wyboru branży, do jakiej wejdzie
nowo zakładana firma, 6) cele działalności w kolejnych pierwszych
3 - 5 latach. ,
@ Prochiłct (wyrób/usługa), w tym: 1) szczegółowy opis produktu (wyro-
bów/usług) będącego przedmiotem działania firmy (branża, walory
użytkowe produktu, jego przeznaczenie, asortyment), 2) mocne i słab.e
strony planowanego produktu w odniesieniu do konkurencji (cer·a,
jakość, walory użytkowe, funkcjonalność itp.), 3) faza rozwojo\Ą:a,
w jakiej znajduje się planowany produkt, a w zwi<gku z tym przewidjy-
wany poziom nasycenia rynku i planowana rentowność produkcji,
4) dodatkowe świadczenia (serwis, konserwacja, szkolenie itp.),
5) walory produktu i stopieil zaspokojenia aktualnych i przyszłych
potrzeb klientów.
"' Charakterystyka odbiorcbw, w tym: 1) opis docelowych rynków (kto
będzie korzystać z planowanego produktu, obszary, w których na-
prawdę można przyciągnąć klientów, stopid1 standaryzacji, grupy
clochqdowe itd.) i pl'anowanego w nim udziału (procent sprzedaży
i raty wzrostu sprzedaży), 2) opis czynników decyduj<1cych o odnie-
sieniu sukcesu na tym rynku (moda, substytuty, ekologia itd.),
75
Opracowano na pods(awic: Kriilli M„ Markstcller P„ Triisch F. Plan działal­
ności gospodarczej stworzono, opicraj11c si~ na studiach pomocniczych i uzupelnią­
jących. 145
'[

Lolu~li.zacja, w tym: .Il ok~·eślenie lokalizacji i poddanie jej krytycznej

3) tendencje zauważane w rozwoju docelow~go r_Ynkl~ (tecl:nologia,
@

an~hz1e ~ punktu. w;dzema ewentualnych zalet i wad (uwzględnienie

charakter potrzeb, zmiany struktury demograhcznej, zmiany siły naby-
wczej, ochrona środowiska itd.), 4) charakteryst~lrn klientó;' (struktl~ra
klientów i jej tendencje rozwojowe, koncentraCJa nabywcow, zagroze-
nia leżące po stronie klientów, w tym: przyzwyczajenia, zmiany gustów,
\ ! zmiany siły nabywczej itp.).
e Charakterystyka konkurencji, w tym: 1) aktualni konkurenci (opis 2-3
największych konkurentów, obejmujący nazwę, lokalizację, opis a.sor~
, tymentu, udział w rynku, szacowaną wielkość sprzedaży), 2) potencJalm
· l~onkurenci (czy jakieś firmy podobne do planowanej odeszły w ostat-
nim czasie z rynku i dlaczego, jakie firmy podobne do planowanej
mogą wejść na dany rynek i dlaczego, w jaki sposób wejśc.ie .nowych
firm wpłynie na rynek, jak zmienia to szanse planowanej firmy na
· osiągnięcie sukcesu), 3) mocne i słabe strony konkurenc~i (ilość, jakoś~,
1 dodatkowe usługi, strategie marketingowe, technologia, zarządza111e
. itd.), 4) antycypacja strategii przyjmowanych przez konkurentów (co
i mogą zrobić konkurenci, aby zapobiec wejściu planowanej firm~ na
!rynek), 5) działania neutralizujące konkurencję (np. innowacja, działa-
' nia marketingowe, redukcja ceny itd.).
o Marketing, w tym: 1) wzory zachowai1 nalnwców (co zade.cydŁ~j~
tym, że będą oni kupować oferowany produkt, np. cena, .1akos~,
111.111 .. taki.eh czynmkow, jak: chłonność rynku, dostępność dla klientów,
lokal.1zaqa konkurencji, połączenia komunikacyjne, łatwość pozy-
skama personelu, publiczna promocja rozwoju, obszar wpływów,
ustawowe postanowieni.a urbanistyczne, zaopatrzenie i wywóz śmieci),
2) c~y planow,ana lokalizacja firmy związana jest z miejscem zamiesz-
kanm, 3) czy lok~lizacja firmy podlega uzgodnieniu w ramach planów
zagospodarowama przestrzennego, 4) czy lokalizacja firmy pozwala na
ewentualną rozbudowę zakładu, 5) pomieszczenia zakładowe i służ­
b?w~: r~clzaj pomieszczeó produkcyjnych i usługowych, ich powierzch-
ma,. ~alo'.1~ wymogoi1:1 powinno sprostać każde z tych pomieszcze11,
mozhwosc otrzymama zgody na budowę nowego budynku lub roz-
budowę. cz~ przebudowę istniejącego, czy spełnione zostały wszelkie
warunki związane z prawem budowlanym i inspekcją przemysłową, czy
przeznaczone' do obsługi klientów pomieszczenia są dla nich łatwo
dostępne. '
• ~rgan~zacja, w tym: 1) opis podstawowych zadai1, 2) struktura orga-
mzacyJmt ~rmy, 3) charakter dokumentacji stosowanej w firmie,
4) p,on:ioc.mcze metody organizacji pracy, pomagające realizować
zamowiema bez zakłóceó, 5) potrzeba i możliwości zastosowania
0

1
0 elektronicznych systemów przetwarzania danych.
szerokość asortymentu, wzornictwo, opakowania, warunki gwarancji,
• Kic~owimic .i .zar~ądzanic, w tym: 1) kierownictwo (nazwiska, wykształ­
możliwość zwrotu towaru itd.), 2) polityka: cenowa (poziom ceny,
c~me, kwahf1ka~3e, doświadczenie kadry kierov'·niczej), 2) pracownicy
opusty i warunki płatności itd.), 3) dystrybucja (kanały dystrybucji,
(hczba pracowmków, możliwości pozyskania n iezbędnego wykwalifi-
1

gęstość sieci handlowej, intensywność sprzedaży, akwizycja, zapasy,

dostawy itd.), 4) promocja (reklama, public relations, znak towarowy,
bezpłatne próbki produktu oferowane klientom w miejscu sprzedaż.y,
imprezy promocyjne itd.).
o Produkcja i zaopatrzenie, w tym: 1) środki produkcji (charaktery.-
styka siły roboczej, dostępne środki produkcji, w tym budynki,
maszyny, urządzenia), 2) wyposażenie zakładu i sklepu. (podst~1~0~~
wyposażenie, jakimi maszynami dysponuje .konkurencja, '.n~zhwosc
zakupu używanych, w miejsce nowych, maszyn, urząc~ze~1 1 wy~o­
sażenia firmy, rozważenie możliwości leasingu szczegolme drogich
urządzei1 itd.), 3) technologia (procesy technologiczne, know-how,
kontrola jakości, przyszły rozwój techniczno-technologiczny), 4) W_Y-
dajność i w<1skie gardła (planowana wielkość produkcji, zabezp~e­
czenie w mocach wytwórczych, kierunki rozwoju mocy wytwor-
. czych), 5) dostawcy (kim są podstawowi dostawcy, ilość niezbęd­
nych surowców, materiałów pomocniczych i towarów, j'.1kość c~ostaw,
bezpiecze11stwo dostaw w porównaniu z własną P?w1erzchn1ą 111<'.-
gazynową itd.), 6) rynki zaopatrzeniowe (oclleglośc, dysponowan~e
alternatywnymi źródłami dostaw, bezpieczeóstwo zaopatrzema
itd.). . .
(I) Badania i rozwó.i, w tym: 1) źródła know-how, 2) polityka mnowacyjn<l,
3) bieżące projekty rozwojowe, 4) ochrona własnych projektów.
146 I.
'<"';H ft',, ;fyr&)lftWN 1 ,
kowaneg.o ~)erso~1elu, możliwość znalezienia w r;1iarę wszcchstron~1ych
prac?wmkow, b10rąc pod uwagę fakt, że w pierwszym okresie nie
bę?z1e prawdopodobnie możliwe wykorzystame daleko idącego po-
działu ~r~tcy), 3) dobór i szkolenie pracownik·>w, 4) systemy wyna-
grodzei; '1 systemy m.otywacyjne, 5) zastoso~vanie elektronicznych
systemow przetwarzama danych.
0 Anali~a r~zyka, szcze~ólnie w zakresie: 1) produktu/rynku/dystrybucji:
zagrozei~ie z.naczn~mi zmianami technologicznbni, zagrożenie gwał­
townymi zmianan11 w sferze zachowaó konsumdnckich, możliwe nega-
tywne, uboczne konsekwencje używania produkl:u, możliwość koncen-
tracji po stropie zakupu, 2) produkcji: możli;wość utraty ważnego
Josta'\vcy (kooperanta) i alternatywne źródła bopatrzenia, możliwe
prze~toje produkcyjne, 3) zatrudnienia/zarządzania: ochrona przed
p~zejęciem .lco?tak~ów. (wiedzy) przez współpracowników i prowadze-
0
ma. przez mch ~alej działalności na wlasny rachunek, 4) potrzeba i dzia-
łama w zakre~1e ubezpieczenia się od Uakich) rodzajów ryzyka.
Plan działalnoścj gospodarczej jest obrazem zasobów rzeczowych i kaci- Plan
rowych :lowo zaJd~danej firmy. Urzeczywistnienie tego planu jest zwią- finansowy
~ane z. fm~nsowamem, będącym niczym innym, jak zapewnieniem pro-
jektowi mezbędpych środków finansowych (własnych i/lub obcych). 147
i '~
jfil'tJvlflt
 Zapotrzebowanie na środki finansowe (wielkość i struktura) jest zdefinio-
e Prognozę zysków i strat, która powinna objąć co najmmeJ pierwszy
wane w planie finansuwym i obejmuje: , .
rok działalności firmy. Uwzględniając fakt, że pierwsze zyski mogą
e potrzeby kapitałowe (jaki kapitał należy prz~zn~1czyc na grunty 1 b_u-
się pojawić dopiero po drugim lub trzecim roku działalności, prognoza
dynki zakładowe, jaki na zasoby towarowe, Jaki na f~zę ro_zruchu'. ile
ta powinna uwzględnić pierwsze trzy lata działalności. Prog1h•za
kosztuje urz<!dzenie firmy, środki potrzebne na u~rzymame i:odzm~,
zysków i strat (rachunek wyników) jest jednym z podstawowych
przewidywane rezerwy na zdarzenia losow~, stanowiące zabezp1etze1:1e
instrumentów planowania. Pozwala na oszacowanie wielkości kwot
przed niespodziankami, poziom obciążema z tytulu spłaty kredytow
zysków lub strat w każdym kolejnym okresie działalności firmy
pożyczek i płatności odsetek itd.); . . , .
i opiera się w swych szacunkach na realistycznej ocenie przewidy'..va-
e pozyskiwanie kapitału (jak wysokie są potrzeby w ~[1kres1e „srodkow
nych miesięcznych poziomów sprzedaży, kosztów i wydatków. W i 1no-
obcych, niezbędne gwarancje i poręczenia, porówname al:ernaty".'nycl~
mencie podjęcia działalności gospodarczej prognoza ta jest znakoh1i-
możliwości finansowania, analiza możliwości uzyskama pubhczne.1
tym instrumentem żarządzania i kontroli działalności firmy, poz~ala
pomocy finansowej itd.); . ,
na 1iorównanie osiąganych zysków (strat) z wartościami założonymi.
e planowanie obrotÓ\ V i kosztów (szacunek przyszłych. kosztow, sz<:cu-
1

r:a Osz~co~anie przepływów gotówkowych. Przewidywany przeply~v

nek niezbędnej wielkości przyszłych obrotow, szacunek potrzebnej do
gotowk1 pozwala prognozować, ile gotówki w konkretnym okresie
funkcjonowania firlny wielkości obrotów, polityka cenow.a i~d.).
wpłynie do kasy firmy i z niej wypłynie. Tym samym pozwala określić
Struktura planu finansowego wynika z zakresu plan9':aneJ dział~h:o­
płynność finansową firmy, czyli jej zdolność do regulowania zobow;ą­
ści, jednak każdy pl an w swoim podstawowym wyipiarze pownuen
1 zai1. Trzeba przy tym pamiętać, że termin wpływu gotówki nie-
obejmować następują/ce elementy 76 :
koniecznie musi się pokrywać z terminem dokonania sprzedaży (sprze-
} . •
e Założenia planu fi11'.ansowego zawierają zasadnicze tistalema przyjęte daż kredytowa). ·
w planie działalno:~ci gospodarczej. ;
e Analizę punktu po,jawienia się zysku. Jest to metoda pozwalająca na
e Oszacowanie jednorazowych kosztów uruchomie~ia dz~alalności. Kosz~y
prognozowanie, w którym momencie całkowita wielkość produkcji
te pokrywają: 1) niezbędne nakłady na 1rn1J~!tek I trw~ły (naby~1.e
(godzin, usług, produktów, towarów), zbywanej po danej cenie, pokryje
gruntów, obiektów budowlanych, zakup :naszyn 1 urz:ą~lzen pro~łt~kcy.i­
koszty (stale i zmienne) planowanego przedsięwzięcia. Poniżej tego
nych, łącznie z w:1posażeniem pomocmczym, m:byc1e wa~·~osc1 . me-
punktu, firma dział<;' ze stratą, powyżej zaś - zaczyna osiągać zysie
materialnych i pra\•:nych, jak np. licencje, patenty itd~ 2) częsc kapitału
Procedura ta może być traktowana jako jeden z instrumentów
obrotowego, potr;..ebnego do sfinansowania kaucJi, opłat admini-
weryfikacji prawidłowości założe11 przyjętych w planie działalności
stracyjnych i sądowych, prac adaptacyjnych, d;r,:iałą11 promocyjnych,
gospodarczej. Punkt:pojawienia się zysku może być wyznaczony jako:
zapasów początko'wych, rezerwa na· pokrycie niepr~ewidzianych wy-
1) ilość sprzedanych jednostek produktu, 2) wielkość wpływów ze
datków itd. I I sprzedaży. '.
e, Oszacowanie zapotrzebowania na pozostałe środki obrotowe związa1~e
0 Arkusz bilansowy. Bilans sporządzany jest na koniec prognozowaneko
z prowadzeniem działalności gospodarczej. Prawidlowe. oszacowai;1e
okresu sprawozdawczego. Arkusz bilansowy jest zestawieniem mająt:rn
tych kosztów wymaga wyodrębnienia w ramach cał\cow1tych. kosz~o:V
uruchamianej firmy (aktywa) ze żródłami jego finansowania (pasyw',1),
prowadzenia działalności: 1) kosztów st~1łych, ponos~ony.ch mezalezn~e
co daje syntetyczny ·obraz struktury kapitału (kapitał własny/lrnpi:·ał
od skali działalności (np. czynsze, ubezp1eczema, prornoc.ia, ogrzewan!,C obcy). ·
itd.), 2) kosztów zmiennych, których wysokość zwi~ksza się wraz ze
Tak sporządzony b'usiness plan podlega następnie procedurze oce(:ly
wzrostem skali działania (np. zużycie surowców i 1tjateriałów, energia
finansowej w warunkach niepewności, opisanej szczegółowo w rozdzi::ile
elektryczna, wynagrodzenie za godziny nadliczboW,e itd.). VII tego podręcznika.! t:
r:a Określenie źródeł pozyskania funduszy. Porównani~ szacowanych na-
kładów z własnymi zasobami jest punktem wyjścia pkreślenia potrzeb
w zakresie środków obcych (pożyczki, kredyty, leasing itd.), zwiqza-
nych z tym kosztów gwarancji i poręczenia, poró~nania _alternatyw-
nych możliwości finansowania, analizy możliwości t1zyskania publicz- Pytania k o n t r o l n e - - - - - - - - - - - - - - - - -
nej pomocy finansowej itd. · !. Jakie miejsce pclni business plan w całokształcie działalności inwestycyjn~j·?
2. .Jakie etapy postępowania składają się na fazę przcdinwestycyjną?
3. .Jakie są podstawowe funkcje business planu?
76
Niezbędne do opracowania planu finansowego metody occ~y cl'cktywności inwes-
4. .Jakie elementy wh1czane s11 w plan działalności gospodarcz~j?
ll48 tycji omówione S<! w rozdziałach: VI i VII. ·
5. Czemu sluży plan finansowy? 149
6. Jaki jest związek mivdzy planem finansowym a planem działalności gospo-
darczej'!
7: 'Jakie podstawowe elementy powinien zawierać plan finansowy'?
8. Jakie koszty składają siv na jednorazowe koszty uruchomienia działalności?
9. W jaki sposób należy prawidłowo oszacować koszty uruchomienia działalno- Z@ffia MJH((O)łlajc~wk
K~zmmnell'z ZimlTl'lmewuc:iz
ści gospodarczej?

Literatura uzupełniająca
1. Bchrcns W., Hawranek P.M„ Poradnik przygotowania przeinys/oll'J'Ch s111diówfeasibiłity,
United Nations Industrial Developmcnt Organization, Wydanie polskie, Wilrszawa
1993.
2. Drucker P.F„ J111101valja i przedsiębiorczo.fr'. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
3„.Piasecki B„ Przedsiębiorczo.vć i 111a/a jirma. Teoria i praktyka, Wyd. Uniwersytetu
'Łódzkiego, Łódź 1997.
4. Sam prowadzę własną .fir111ę. Dla pro1vadzącrch dzialahzo.vć gospodarczą osób .fizyc:nyclz
i spółek cywi/11yd1, Cisowski J„ Ledwoch K. (red.), lnformer, Tarnowskie Góry 1997.

Zarządzanie i jego funkcje

DeC?ydowanie jako podstawowy element zarządzania firmą
Planowanie
Organizowanie
Motywowanie
Informacja i konrmnikowanie
Kontrolowanie
Człowiek w organizacji
 1. Wprowadzenie właściciele kapi~ał~1 (akcj?nariusze) powierzają zatem zarządzanie
zakh:dem wyspec.1ahzowanej kadrze kierowniczej - menedżerom. w ten
sp~sob n~stąp_ił~ ?cl~zielenie f1.mkcji ~łaściciela kapitału od funkcji
Jeżeli dość powsze(;lmie uznaje się, że zarządzanie przedsiębiorstwem zaiządzai~ia _p1zecls1ęb~orstwem 1 wył? menie się specjalnej klasy Judzi
jest równocześnie wiedl1:ą i sztuką, to można zaryzykować stwierdzenie, iż - me1~ecl~e1 ow. Powyzsze spostrzeżeme odnosi się oczywiście cło dużych
w Polsce zarządzanie imalymi i średnimi przedsiębiorstwami jest jeszcze przedsiębiorstw .. małych i średnich zakładach najczęściej właściciel jest
w
w dużym stopniu raczej „sztuką'', działaniem na zasadzie prób i błędów, na zarazem me.nedzerem, który powinien dysponować określoną wiedzą
tzw. wyczucie. Jednak '.bez względu na to, jak utalentow~ny jest dyrektor praktyczną 1 teoretyczną. ,
czy właściciel małej firmy oraz jak dalece udaje mu się w ~oczątkQwej fazYe Ab_r zclefin~ować zarządzanie, najlepiej wyjść od takiej charakte-
funkcjonowania umiejscowić się na rynku i koncentrowad swoje wysiłki na rystyki menedzera,
. wedle
. którei, j·est to osoba' JD'lJ·ąca .
, , , 11p1aw111e111a · '"
przetrwaniu w krót.kiej perspektywie, a następnie dost6sowywać się cło cło "'.ydawama, :"~kazqwek i poleceó innym osobom. Uprawnienia 'te
zmienionych wymogów otoczenia, z upływem czasu olcaże się, że jego nada.ie 1:rn. włas~1c1el lu,b też w przypadku małego lub średniego zalda'Jiu
dz:ałanie musi opierać się na mocnych podstawach wiedh o zarządzaniu. przyznaje je sobie. sam właściciel (Koreiman DS 1992 , ,s. 11) . .J-es t oc71v-
·
. . . !. · .,
I wówczas powstaje konieczność jej zdobycia czy r}'osz~rzenia. Niniejszy w1ste:. ze. wyposa~aj.ąc loerownika w prawo do wydawania polecei1, cV'ie
rozdział jest wprowadzeniem do tej wiedzy. Z pewnqścią zarządzanie mu się „1eclnoczesme 'Ylaclzę, a ta jest podstawowym warunkiem J _
7 1
małym przedsiębiorstwem ma swoją specyfikę, ale więks*ość podstawowej rząclzama. Można powiedzieć, że zarządzanie to wykonywanie wfac::v
w stosunku do ludzi, kapitału · · , a to rodzi·, 1·eJ·,1 c.·ę po cl porząc1·-
nauki o zarządzaniu można do tej specyfiki zaadaplo~ać.
Niniejszy rozdział przygotowano zatem w sposób umożliwiający Iww am.a. , i rzeczy
1
sprowadzenie na grunt małej i średniej firmy poclsta wbwych zagaclniei1 Mając uprawnieni~. cło wydawania poleceil, kierownik realizuje
z teorii zarn!clzania. Każdy z 8 podrozdziałów zawiera fałożenia teorety,~ swe, poclst<:w~"'.e z~d<~~11a, tzn. cl'.1ży cl.~, osiągnięcia celu przeclsiębio.r­
czne i koóczy się zestawem pytai1, które sprzyjają u~rwaleniu prezen- stw<1. Ocz; w1sc1e. me j~st w stame dojsc cło tego celu sam, ale czy.·. i
towanego tu materiału. W niektórych podrozclzialc'.ch zamieszczono t~. z po.~11oc~ sv:o~ch P?dw'.aclnych. A zatem kolejna definicja zarządza-
również przykłady i wskazania praktyczne. j 111<1 .moze b1zm1ec następuJąco: zarządzanie to osiąganie cclbw poprzez
Układ treści rozdziału poclporz~1dkowano funkcjon} zarządzania. Na ludzi.
treść rozdziału składają się następujące elementy -:i przedstawiające Ro~w~1żaj<1c.proble1n celu, warto zwrócić uwagę na to, że w każdym
funkcje zarządzania: clecyclowanie, planowanie, organifowanie, motywo- prz.ecls1ęb10rstw1e, zarówno dużym, jak i małym, występuje hiemrcbfo
wanie kontrolowanie i zarządzanie ludźmi. Szczególhic rozbudowano celow .. Cel podstawowy zostaje podzielony na części, a te z kolei
infon~acje dotyczące funkcj.i organizatorskiej i pers01lalnej, wierząc, że przyclz1e~one są odpowiednim kierownikom do realizacji. W ten sposób
jest tu jeszcze wiele do zrobienia w polskich przedsiębiorstwach, a od dochoclz1 do "'.yoclrębnienia określonych obszarbw funkcjonalnych. Każdy
11łdzi, ich chęci, zdolności i umiejętności zależy ostateczny efekt działania : tych, obszarow przydziela się kierownikowi, np. sprzedaży, produkcji
firmy. Aby mogli O!'i jednak pracować wydajnie, ich prace muszą być we lmansow lub kadr itd. '
właściwy sposób zorganizowane, zarówno w skali całego przedsiębiorst- O~ok .tego funkcjonalnego podziału menedżerów występuje również
k!~~y:1k:1.qa szczeblowa, będąca oclbicie1.11 hierarchii kierowniczej _
1
wa, jak i poszczególnych stanowisk pracy.
lnc1~1.rl~11 l~fadzy. Na przykład według literatury anglo-ameryka 11skiej
wyroznia się:

„ na~zelne .kiero"'.nictwo (I szczebel hierarchiczny),

I "' ;vyzs~e ki.erowm.ctwo. (II szczebel hierarchiczny),
2. Zarządzanie i Jego funkcje "' s1::c1111e ~oerow:11ctwo (II r szczebel hierarchiczny),
„ mzsz~ k1e:·ow1:1ctwo (IV szczebel hierarchiczny).
, W ~'.·ecI1~1ch 1 małych 1~rzeclsi~biorstwach zarówno podział funkcjD-
2.1. Zarządzanie tMlny, jct.k 1 szczeblo';y k~ero~mctwa może w ogóle nie występow\ć
lub będzie w~stępowac ..w lonrne szczątkowej, gdyż nie ma tam potr:;.;e-
by "'.yoclręb111a~11a .spe~jalnych funkcji, lub pośrednich szczebli zarzą­
Skomplikowany, proces produkcyjny, zaangażowanie techniki,
d.zai:u:·, Analog1~z111e rzecz .argumentując, w małych i średnich przecl-
a przecie wszystkim zatrudnienie wielu ludzi spowodowało, że zarządza­
si9b101 stwach me ma podziału na zarządzanie strategiczne, taktyczne
152 nie przeclsiębiorstw~m staje się coraz bardziej złożone. Właściciel lub 1 operacyjne.
153
!'
Charakteryzuj<!C menedżera, należy również zwródć uwagę na to,
że wykonuje on bardzo specyficzne czynności, tzn. podejmuje decyzje.
V•" wielu kręgach zarządzanie utożsamia się z procesem podejmowania
d:.qzji czy rozwiązywania problemów. Decyzje podejmują również osoby
n':~ będące na stanowiskach kierowniczych, ale ich działania mają
c,;' arakter rutynowy. Natomiast decyzje kierownicze cechują się dużą
d;.)zą innowacyjności i dotyczą celów, ludzi oraz środków.
Z tego wynika, że „ ... zarządzanie można rozważać w aspekcie czynno.~­
c1owym, i i11stytmjo11alnym. Aspekt czy111w.frio11•y lub fimkcjo11al11y zaiviera
podejmowanie decyzji odnoszących się do celów, ludzi oraz .frodków, do
p/anoivania, organizacji, motywacji i kontroli". Natomiast ,,. .. aspekt in-
stytucjonalny obejnn~je przede wszystkim osobę lub grupę osób; które
1worzą centrum decyzyjne". Jest to najczęściej zarząd przedsiębiorstwa0

(Staehle W.H., 1980, s. 42-43).

Należy jeszcze zwrócić uwagę na to, że w piśmiennictwie oraz w ż.y­
ciu potocznym występują obok siebie dwa pojęcia: zarządzanie i kie-
rowanie.
W Slo11•11ilw menedżera K. Bolesta-Kukułka (1993, s. 139) tak defi-
niuje zarządzanie: jest to „... kiero1va11ie dzialalno.\:cią przedsiębiorstll'a".
Również T. Pszczolowski (1978, s. 228) w Malej encyklopedii prakseologii
i teorii organizalji zauważył przed laty, że: „Zarządzanie wiąże się
z kierowaniem i bardzo często uży11·a się łącznie· termi11Ó1V P organizacja
i zarządzanie~, P kierowanie i zarządzanie~". W niniejszym rozdziale
obu tych terminów używa się zamiennie.

2.2. Funkcje zarządzania przedsiębiorstwem

, W początkach lat dziewięćdziesiątych gospodarkę polską i polskie

L\2elnie „wspierało" swoimi doświadczeniami wiele zagranicznych in-
s ytucji kształcących i konsultacyjnych. W ramach różnych programów
(TEMPUS, KNOW-HOW itd.) przyjeżdżali do Polski specjaliści z za-
l~resu zarządzania, którzy w większości wypadków wykłady rozpoczynali
od prezentacji funkcji przedsiębiorstwa przedstawionej ponad 80 lat temu
przez Francuza - praktyka i teoretyka nauki o zarządzaniu - Henry <Il
·2 o
ro 'O
Fayola. •O
Musi zatem coś być w teorii Fayola, która od 1916 r. (wówczas ~
·-"Cl _ _ _ _ _,
.r'.,]
opublikował on swoje fundamentalne dzieło pt.: Administration indust- ·~
(\)
rie/le et generale, przetlumaczone 31 lat później na język polski), mimo !.:!
zmian w latach powojennych, oparła się dzialaniu czasu i do dzisiaj
il.

stanowi punkt wyjścia i odniesienia zarządzania każdą organizacją

i każdym przedsiębiorstwem, bez względu na jego charakter i wielkość.
W pierwszej części swojej książki Fayol wydzielił podstawowe czynności
(funkcje) przedsiębiorstwa. Podział ten jest do d;ósiaj nie kwestionowany,
.cytowany i wykorzystywany. Przedstawiono go na rys. 3. l. 155
154
 Na potrzeby niniejszego rozdziału należy zwrócić dwagę na funkcje
określone przez H. Fayola jako administracyjne - obetnie powszechnie
nazywane funkcjami zarz:!dzania. Są to:
o przewidywanie (planowanie),
o organizowanie (połączone z koordynowaniem),
o rozkazywanie (decydowanie),
o kontrolowanie i motywowanie. .:
Funkcje te zostaną omówione w niniejszym rozdzidle. O aktualności
klasyfikacji Fayola świadczą wszystkie współczesne książki o prządza­
niu, a wprowadzone modyfikacje wzbogacaj<! ją ty~ko w najnowsze
zdobycze i słownictwo, lecz nie zmienia w zasadzie ~amej idei.
N. Mavraganis (vy: Martin C. red., 1989, s. 37) uważa, że w ramach
funkcji przedsiębiorstwa wyróżnić można siedem funkcj.i głównych, które
nazywa funkcjami działania. Są to: ··
G produkcja,
o sprzedaż i marketing, zaopatrzenie,
0 badanie i rozwój,
0 finanse i rachunkowość (zarządzanie majątkiem),
0 zarządzanie ludźmi,
@ regulacje administracyjno-prawne.
Od fayolowskiego zestawienia różni je wprowadzenie funkcji badaw-
czej i rozwojowej oraz funkcji zarządzania ludźmi (pewne jej aspekty są
połączone z funkcj<!. ubezpieczeniową). Z powyższych funkcji działania
autor ten wydziela grupę tzw. funkcji ewolucji. Uwafa bowiem, że dla
rozwoju współczesneigo przedsiębiorstwa niezbędna jest realizacja trzech
z nich: 0
o strategii (będącej t'unkcj<! podstawową, na realiza".ię której wplywają
trzy dalsze),
e badat1 i rozwoju 1:w zakresie nowycY1 technologii, wyrobów i melod),
c.i, kształcenie i doks'ztałcanie kadr.
Istotne jest, że funkcji działania i funkcji ewolucji nie można odnosić
do tego samego ho1'yzontu czasowego. Są one także realizowane przez
różne osoby, a icl: rzeczywiste znaczenie dla przedsiębiorstwa nie
musi być zaznaczar;.~ przez wyraźne umiejscowienie w schemacie orga-
nizacyjnym.
Nieco inaczej ze::tawia funkcje przedsiębiorstwa Ch. Fournier (1993,
s. I 03). Adresuje jJ do określonego typu - do małych i średnich
przedsiębiorstw, nie I odbiega jednak zasadniczo od pierwotnej,. fayolow-
skiej idei, może nieci) ją uwspółcześnia o nie znane w początk,<,lch stulecia
techniki (np. funkcję informatyczną, która jest raczej pomocniczym
narzędziem do realizacji pozostałych funkcji). Fournie1' uważa, że w małej
firmie funkcje mog<1 być wykonywane przez jedną osobę, w firmfo
średniej - rozdzielrme na kiiku pracowników. W zależności od wielkości
przedsiębiorstwa mogą mieć one różne znaczenie, lecz zawsze istnieją.
Każda z nich może być w różny sposób realizowana z zastosowaniem
]56 rozmaitvch środków. ale żadnei nie moż11a 1Jomhrnć. Fuurnier wvmienia
następujące funkcje: qrganizacyjną, marketingową, poszukiwania no-
wych produktów i us!ug, handlową, produkcji, zaopatrzenia, stosun-
ków międzyludzkich, finansową i księgow<1, kontroli zarządzania, infor-
matyczną. ·
Należy jednak podkreślić, że z fayolowskich funkcji zarządzania
(administracyjnych) Fo\1rnier zaakceptował tylko organizacyjną i kon-
trolm1, a pominął: planpwanie, koordynowanie, motywowanie (notabene
to ostatnie dodane zn'.acznie później w teorii organizacji i zarządza­
nia), decydowanie odnpszone nie tylko do zarz<1dzania, ale do wszyst-
kich dział~_il w prze1siębiorstwie. Tym to podstawowym składni­
k01;1 _funkCJ1. zarządza1~ia poświęco~10 znacznie więcej uwagi w dalszej
częsc1 rozdzrnlu. Włą~zono do mch, uznaną przez Mavraganisa za
podstawową, funkcję khdrową, biorąc pod uwagę, że podmiotem dzia-
łania w każdej organizacji jest człowiek. Pozostałe funkcje przedsię­
biorstwa są przedmiotem rozważail w innych rozdziałach niniejsz.oj
książki. ·
Pytania k o n t r o l n e - - - - - - - - - - - - - - - -
!. Jak można określić zarz11dzanie?
2. Co to jest zarz11dzanie w ujęciu czynnościowym i funkcjonalnym?
3. Jakie funkcje przedsiębiorstwa wyodrębnił Fayol, a jakie uważa się za
charakterystyczne dla współczesnego przedsiębiorstwa?
3. Decydowanie jako podstawowy
el em en t zarządzania firn1ą
Decydowanie jest istotną powinnosc1ą każdego kierownika. Często
wręcz utożsamia się je ,z zarządzaniem. Taką opinię wyraził H. Simon,
laureat nagrody Nobla za prace o zarządzaniu. Rzeczywiście. obserwując
menedżera, dochodzi się do wniosku, że w ciągu dnia pracy podejmuje on
wiele rozmaitych decyzji. Jednocześnie jednak uwagę zwraca fakt że
pomiędzy kierownikami występują różnice, jeśli chodzi o ich „ci~żar
gatunkowy". Kierownictwo naczelne podejmuje decyzje dotyczące prz„·-
s~lości, natomiast kierownicy niższych szczebli - decyzje operatywn.b,
bieżące. Takie są wyniki obserwacji pochodz<1cych z dużych przed-
siębiorstw. W małych zakladach, w których nie występuje rozczł01l­
kowanie hierarchiczne, właściciel, pełni<1cy równocześnie rolę kierowniló.
musi podejmować zarówno decyzje bieżące, jak i te, które dotych
przyszłości, tj. perspektywiczne. ; J57
 i W tym miejscu konieczny jest komentarz. W literaturze przyjmuje się
ba~·dzo często założenie, że decydowanie odnosi się do rozwiązywania
problemów bieżących. Jest to tylko część prawdy, gdyż wybierając taką
i
Pojawienie się ęroblemu
- Ocena rozwiązań

czy inną strategię postępowania, kierownik lub zespół kierowniczy także I

Zbieranie inf~rmacji Dokonanie wyboru
pcdejmuje decyzje co do przyszłości. Podejmowanie decyzji jest więc
immanentną cechą planowania.
' z tego, co dotychczas powiedziano, wynika, że decyzje przypisywane i
są funkcji kierowniczej. Tymczasem z praktyki wiadomo, że decyzje Ustalenie przyczyn Wprowadzenie w życie
podejmują również pracownicy nie będący kierownikami. Wypada więc
wyjaśnić, że przełożeni otrzymują prawo do . podejmowania decyzji
I
wynikających bądź z władzy (np. własności), bądź z delegowania upraw- Kreowanie roz1iązań
Kontrola wyników,
ocena efektów
niet1 do podejmowania decyzji. Równocześnie z UJJrawnieniami są zakreś­
q
lone pola odpowiedzialności za efekty pracy )własnej i kierowanego Rys. 3.2. Proces rozwi:1zywa11ia problemów
zespołu. Odpowiedzialność kierownika nie powinna się ograniczać do
przedsiębiorstwa - chodzi tu o menedżerów stojących na czele hierar- ł,;
chi1. Współcześnie wysuw~1 się pod ich adresein żądania zapewnienia Należy zwrocie uwagę na to, '5će problemy mają rozmaita naturę.
miejsc pracy, zachowania czystości środowiska, czy też rzetelnego roz- Dotyczą: zaopatrzenia, zbytu, spraw technicznych, kwalifikacji ludzld~h,
liczania się ze zobowiązat'i finansowych. Jak widać, odpowiedzialność zagadnie11 strukt~ralnych, społecznych. Mogą się one odnosić do strategii
menedżerów formułuje się w kategoriach ekonomicznych, społecznych, i inwestycji, metqd oraz technologii itd. Problemy te występują zarówno
t,Lycznych i innych. A zatem decyz.ie kierownicze są zawsze zwi<1zane w dużym jak i\ w małym przedsiębiorstwie, a także w warsztacie
/uprawnieniami i odpowiedzialnością. Natomiast wykonawca nie ponosi rzemieślniczym. Różnią się jedynie skalą.
l:lezpośredniej odpowiedzialności za przedsiębiprstwo, choć można ją Wstępnym kr.biciem cło rozwiązania problemu jest zebranie informac.ii,
opisać wartościowo, np. w pieniądzu za zniszczenie materiału albo co umożliwia or>.isanie sytuacji.
w kategoriach jakościowych - moralnych. Nie jest ona jednak równo- Dopiero w k()łejnym etapie następuje rozpoznanie przyczyn powsta-
{1rnczna z odpowiedzialnością kierowniczą. nia problemu. Jest ważne, aby stworzyć możliwie dług<) listę przyczyn,
;; Decyzje co do ustanowienia celu lub celów przedsiębiorstwa omówiono a następnie eliminować te z nich, które są mało prawdopodobne.
r:.okrótce w podrozdziale poświęconym planowaniu. w tym miejs,i:;u zosta- Sporządzeniu listy przyczyn służą pytania nawiązujące do pytaii stosowa-

de podana charakterystyka decyzji odnoszących się do reagowania na nych w poprzednim etapie. Bardzo pomocnym narzędziem do iden-
~iei:ące problemy przedsiębiorstwa lub co ważni~jsze na problemy zaryso- tyfikacji przyczyn problemu jest diagram ości ryby, zwany rów-
i'1ujące się w jego wnętrzu i w otoczeniu. Z powyższego można wnios- nież wykresem Ishikawy (rys. 3.3). Na głównej osi zaznacza się problem,

kować, że decydowanie polega na rozwiązywaniu tych problemów, które
d<tualnie występują, oraz tych, których można się spodziewać.
Wynika więc z tego, że decydowanie jest procesem składającym się
z posunięć prowadzących do rozstrzygnięcia, do wyjścia z sytuacji
problemowych.
Przechodząc do omówienia wszystkich kolejnych etapów procesu
decyzyjnego (rys. 3.2), trzeba zacząć od odpowiedzi na pytanie, co to jest
a na ościach -- przyczyny występowania stanu niepożądanego. Ościami
mog<) być ludzie, maszyny, materiały i metody, ale dla konkretnego
problemu trzeba dobierać odpowiednie przyczyi1y (Obłój K., 1994,
s. 152.l!...153).
Po zebraniu informacji i identyfikacji przyczyn~ oraz żrócleł powsta-
nia problemu następuje eta1) poszukiwania rnzwiązai1. Narzędziami

Skład\
1>robłem? Otóż jest to „ ... zaistniala obiektywnie i uświadomiona przez
cz!owieka rozbieżno/;ć między istniejącym stcme1n rzeczy a stanem rzeczy, Warunk\'
osobowy .: środowiska
który uznqje on za normalny, poz,vtywny, pożądany, sytuacja wymagąjąca za logi pracy ~
Absencja
nietypowego działania, każde pytanie wymagc!iące odpowiedzi" (Bolesta- chorobowa
Inne
-Kukułka K., 1993, s. 88). czynniki Warunlyi
bytowe Ochro;.1/
zdrowia
W realizacji celów kierownictwo przedsiębiorstwa spotyka się z za- i socjalne i opieka
kłóceniami wewnętrznymi i zewnętrznymi, które powodują, że powstają lekarsl<a
I
odstępstwa od wytyczonych celów. Każdy kierownik oraz pracownik
158 może podać wiele przykładów pojawiania się problemów. Rys. 3.3. Wykres Ishikawy 159
 pomocniczymi na tym etapie są zasady logiki, a także techniki
twórczego myślenia. Gdy znamy przyczyny powstania problemu, można
ułatwić sobie zadanić!, formułując pytanie: jak je ustinąć'?, Odpowiedź
można uzyskać, sięga:iąc do poradników, pism fachowych, gazet i innych
materiałów, gdzie zo'>tały opisane podobne problemy') oraz metody ich
przezwyciężania. Innym sposobem jest wykorzystanie twórczego myś­
lenia - indywidualn~go lub zbiorowego. Menedżer może zaproponować
własne oryginalne ro~wiązania, dzięki swojemu indywidualnemu proceso-
wi twórczemu.
"'
Kryteria wyboru jednego z wielu rozwiązai't precyzuje kierownik lub
zespół kierowniczy. Najlepiej objaśnić to na przykłałlzie.
Podano uprzednio, łe problem polega na tym, iż konkurenci mog<l w najbliż­
szym czasie wyeliminov;ać przedsiębiorstwo z rynku, ponieważ dysponują nowo-
czesną techniką komputerowe). Kierownictwo przedsiębiorstwa postanowiło roz-
wi<izać ten problem wl ten sposób, że również zakupi komputery, by sprostać
konkurencji, ale pod 1'iastępuj<1cymi warunkami (kryteriami):
koszt jednego komputera nie może przekroczyć 5000 zł,
komputery 111USZc) oyĆ kompatybilne Z posiadanymi już drukarkami,
komputery muszą mieć kolorowe monitory„
komputery musZ<! zapewnić bezawaryjną prnci; w ciągu roku.
Warunki organizacyjne sprecyzowano następująco: · wyprzedzemcm.
dostawca powinien zapewnić regularne przeglądy zakupionych komputerów,
zakupu należy dokonać w miejscowości K. najbliżej położonej w stosunki; do
siedziby przedsiębic1.·stwa. · obsług~. Sytuacja z1111emła się Jednak radykalnie. Tadeusz .Jai1ski nie ma żadnyl·.; 1
Jeżeli mamy już sprecyzowane kryteria i warunki organizacyjne,
można dokonać wyboru rozwiązania. Jednak w praktyce często bywa
tak, że przedstawione kryteria spełniają nie jedno, ale kilka rozwiązai'r.
W pierwszym odruchu padłoby stwierdzenie, że należy wybrać roz-
wiązanie najlepsze. Otóż należy zwrócić uwagę na to, że wiele kryteriów
nie poddaje się ocenie ilościowej. W takich przypadkach kierownik
powinien przyjąć rozwiązanie kompromisowe, zadowalające. Cały proces
rozwiązywania problemów koi1czy się wprowadzeniem decyzji w życie
i oceną tego zabiegu. To z pewnością rodzić będzie nowe problemy i cały
proces przebiega od nowa.
Podsumowując dotychczasowe rozważania, trzeba wreszcie przed-
stawić istotę decyzji, która jest właściwie najważniejszym składnikiem
całego procesu rozwiązywania problemów. W języku la.ci11skim decisio to
rozstrzygnięcie, postanowienie, układ. Istota decyzji sprowadza się do
wyboru jednej z wielu możliwości. Skoro tak, to podstawowy,,111 atry-
butem decyzji jest istnienie różnych wariantów rozwiązai1 (przynajmniej
dwóch), spośród k~órych może być dokonywany wybór. -
W procesie rozwiązywania problemów lub ściślej. - podejmowania
decyzji - występuje kwestia stosunku menedżera do ryzyka i niepewno-
ści. Większość decyzji podejmowana jest w warunkach ryzyka lub
160 niepewności.
Przykład: Jak zapeirnić dalszy rozwój firmy?
Tadeu~z .Tai1ski jest ~laścicielem warsztatu samochodowego. Odziedziczył
go po OJCU, a. następmc rozbudował i zmodernizował. Warsztat ten jest
pro.wadzony w !e~nym z. małych miast Wielkopolski, a .więc w regionie 0 ;.iaj-
\:yzszym. w.skazmku samochodów przypadaj<1cych na mieszkai'tca. w Jatach
sied.e1~1dz1.es1ątych i osiemdziesiątych Tadeusz Jm\ski prosperował bardzo dobrze.
Zlozym s1~ na to dobre .zaopatrzenie w części zamienne do wszystkich marek
samochodow. osobowych i półciężarowych - , które \V tycJ1 czasac11 by ł y uzy
· t-
kowane w ~olscc. Wart? 1:rzypomnieć, że z częściami samochodowymi były
W. tym okrcs1c, p~za ty;n reg1011em, wielkie kłopoty. Kolcjrn1 przyczyną powodzc-
ma fi1~111y by~a J~kosc usług, utrzymywana przez właściciela na niezmiennie
:Vysokun poz10m1~. Na renomę warsztatu wpływała również życzliwa obsługa
1 stosunkowo umiarkowane ceny usług.
Ti.tdeusz .Ja11ski; n~imo wielu trudności, starał się modernizować wyposażer,ie
techmczne. Zakupił, .1ak na owe czasy, nowoczesne urządzenia diagnostyczne.
Zal~d~: ,st~o~·zy~ dogodne. warunki socj'.1lne oraz bhp. Czystość i estetyka
:V v.aisztac1e 1 n,~ poszczcgolnych stanowiskach była ci<1glą troską właściciela
1 zarazem szefa firmy.
Ws7:ystko to .n~z~m .spow?dowalo, że warsztat Tadeusza .Jai1skicgo był zna 1y
w, o'.~oh.~y. PrzyJ~zdz,ah tu row~1ież k,lie~1ci z dalszych okolic. W rezultacie, a;)y
n<1p1<1w1c at~to, t1zeb<1 było zap1sywac się na wyznaczone terminy z dość dużym
·
, . W chwili obecnej włiściciel dokłada stanu'!, aby zapewnić wysoki poiiom
swmdczonych t~sług,. w .dal~zy.m ci<1gu modernizuje zakład i zapewnia życziiJ,~ą
kłopotow z zakupem materiałów, części zamiennych, smarów i innych akcesorilv
~otrzebnych ,do :iaprawy samochodów. Jednakże po 1990 r. wyraźnie zmafr:'1,1
liczba khent~w 1 tym sa~1ym świ.ad~zonych usług. W związku z tym spa((/
dochody waisztatu, w ktorym zm1Jdu.1c zatrudnienie trzech mechaników i czte-
rech, uc.7:nió~. Tendencja spad!c~wa ~yla spowodowana następującymi przy-
czynami. W~IOste~n cen na c.zęsc1 zamienne. kosztów napraw, pojawieniem się
nowy~h waisztatow w okolicy. Wzrost cen na części zamienne oraz wzro~t
kosztow napraw spow~dowaly, że właściciele pojazdów starają się naprawi·i,;
auta.~ve wlas~1ym zakre~1e .. Tadeuszowi Jaiiskiemu przybyła również konkuren('.ja.
W c14~u dwoch .ostatmch hit otwarły swe podwoje dwa nowe warsztaty. Warto
wr:sz~1c:wskazac na t~, że wielu micszkai'tców (kupców, rzemieślników, produce-
1:t.ow 1 mnych) zakupiło .bez problemu. auta zachodnie, które psują się racz,:j
1z,:dk~. Samochody polskich marek, a w ich naprawach specjalizował się Tadeusz
.Tanslo, są sukcesywnie wypierane przez marki zagraniczne.
W 1990 r. właściciel firmy miał propozycję otwarcia przy swoim warsztacie
salonu ~J~rzedaż~ samoc!1oclów marki Fiat. Propozycję tę jednak odrzucił,
u.zasadnrnJiic SWOJ'! decyz.1ę niedostatecznymi środkami finansowymi, które mu-
siałby pr~eznaczyć na zbud.owanie salonu sprzedaży aut, a także mało atrakcyjmi
na .obrzezach mrnsta lokahzacją ewentualnego salonu. Dziś ta lokalizacja moż'~
hyc k~rzystna, gdyż w pobliżu warsztatu przebiegać będzie obwodnica drogowa
na międzynarodowym szlaku północ-południe.
!adeu~z Jai1ski, wobec ,spadku świadczonych usług, stoi przed problemem, co
ro?1c dalej? Jak .zachować: tradycję, jak zapewnić byt swojc:j rodzinie i ludziom,
ktorych zatrudnrn? .Taką ~pracować strategię, jak zaplanować przyszłość? 161

Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Dlaczego decydowanie często utożsamia się z zarz<idzaniem?
2. Scharakteryzować odpowiedzialność kierownika za decyzje.
J. Co to jest problem?
4.. z jakich etapów składa się proces decyzyjny?
5. Do czego można wykorzystać diagram „ości rybiej", zwany wykresem
Ishikawy?
6. Co jest istotą decydowania?
4. Planowanie
Definicja Istota planowania polega na formulowaniu cell~ lub celów, którebędą
realizowane w bliższym lub dalszym horyzonc!e czasu, na określeniu
przyszłych wariantów i sposobów działania, a talłże wskazówek dotyczą­
C'i,~h realizacji wybranych rozwiązat't (Hammęr R.M., 1992, s. 13).
Z; powyższej definicji wynika, że w tworzeniu ol(razu przyszłości wyko-
rziystywany jest w dużej mierze intelekt i umiejętność przewidywania.
Dotyczyć to może przedsiębiorstwa, ale równi,~ż każdej rodziny i in-
dywidualnego człowieka. W literaturze podkt;cśla się, że planowość
działai1 nie jest jakąś przemijającą modą, ale jkoniecznością, a nawet
l~'ewnym stylem życia skierowanym ku przyszłpści.
Planowanie, będąc „wyjściową" funkcj<!J zarządzania, stanowi
w pewnym sensie wyzwanie dla każdego men~dżera zarówno dużego,
jak i małego przedsiębiorstwa. Nie znajdujeJ bowiem potwierdzenia
lansowana tu i ówdzie teza, że planowanid jest domeną wielkich
firm przemysłowych, handlowych czy uslugowy9h. Również małe i śred­
. nie firmy muszą kreować swą przyszłość, jesli chcą zapewnić sobie
rozwój.
Na użytek małych przedsiębiorstw można. poslugiwać się tnłlrosz-
czonym pojęciem planowania. Jest to przedstawienie w dniu dzisiejszym
przyszłego obrazu firmy. Obraz ten możria naszkicować, posługując się
następującymi pytaniami: co należy robić? kiedy? gdzie? kto ma to
wykonywać? czym to wykonywać? jak? ile? i za ile? W pytaniach tych
zawarte jest całe bogactwo zagadniet1 i ich różnorodność, z którymi styka
się men~dżcr w trakcie planowania. Przecie ;wszystkim powinien on
poprawnie wyznaczyć cel przyszłej działalności.
: Rezultatem tego procesu są plany przedstawione najczęściej na piśmie
:lub (i) w formie tabelarycznej. Na tym jeclrnikże nie k011czy się sens
planowania. Obraz przyszłości firmy to z pewnością jeden z ważniejszych
rezultatów planowania. Równocześnie bowiem opracowany plan umoż-
162 . ;iwia menedżerowi kontrolę jego wykonania, koordynację, optymalizację
i'
0 uu,i: tłrrJl , ,M'ltierie
działat1 i _realizację
jeszcze kilku innych poclfunkcji, które w skróde
~rz.eclstaw1ono poniżej. Pisemnie ustalony plan p"rzedsiębiorstwa umoż­
ltwia kontrolę ~~arze11. Dokonuje się tego prze;': porównanie zapisów
planu z rzeczn11stym kształtowaniem się c\aneg·> zjawiska.
'
I~onfr?nt.acja clwóc~1 wielkości - jest i powinno L:yć (plan) - umożliwia Podfunkcjc
u.iawme~ue. oclchylcn, a także ustalenie ich przyczy•Jy. To z kolei pozwala 11la11ow:mia
na poc\Jęcte kroków korygujących. W związku z tym można mówić
o kontroln.~.i p9clfu~1kcji. planowania. Występuj,: również poc\funkcja
ko~nlynacyJna. \M?zna Ją scharakteryzować na~tępująco: im bardziej
~łozone są zadfma ~rzedsiębiorstwa, tym więc .~j potrzeba porząclk{1
1
1 systen:at~CZllJ'.Ch .dz1.ał.a11 po to, aby opanować'. następujące po sobie
zclarzema !. pr;'f~v1dz1ec przyszłość. W tym sensie planowanie służy
koordynacJt, a ""1ęc dopasowaniu czy dostrojeniu:
@ cel~w pr~e~si~~~o:~tw~1 d~ ogólnych ten.dencji w/stępujących w gospo-
darce, .e111:1111~.CJI słabych t wykorzystania mocn:1ch stron w potencjale
przecls1ęb10rstwa;
@ celów i działa(1 poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy (Ham-
'
mer R.M., l ~92, s. 9).
. ~(olejną poqfunkcję nazywamy motywacY,jmi. Otóż, jeśli cele przed-
s1ęb10~·stw<'. S~! lfStalone przy współudziale pracowników, to można się
spoclztew<~c, ze \zaangażują się oni w ich osiągnięcie. W ten sposób
planowame stwflrza okazję do lepszej motywacji załogi. W rezultacie
11:ożna się spodiziewać wzrostu efektywności funkcjonowania przedsię-
b10rstwa. !
yv miarę upływu czasu może się zdarzyć, że założenia planu nie są
reałtzowane, m.!n. ze względu na zmieniające się otoczenie. W takim
wypadku. plan powinien w porę ukazywać skuteczne alternatywy po-
stępo~ama: ~y~·azem tego są opracowane pla11y alternatywne, wy-
st~puJące .row1~1~z poci naz~vą Ilłanów ewentualnych, kroczących. Kolejną
więc pocllunkcJę, planowama można nazwać poclfu,1kcją tworzenia alter-
mntyw lub Zlllf)C"'niania 1,lynności .
~ po~yższą 1poc\fm:kcj~ ściśle wiąże się następna, nazywana opty-
mahzacy.1ną. Tyv~rze~11e 1 wybór alternatyw działania łączy się
zawsze z optymaltzac.J<! decyzji w odniesieniu do różnych problemów:
n.~· rentownośc~, . zapasów, zaopatrzenia, reklamy, programu produk-
CJI. W planowamu wykorzystuje się wiele metod i modeli optymali-
zacji.
Przedsiębiorca zawsze stara się uchylić rąbka tajemnicy i zajrzeć za
zasłonę przyszłości. Jest ona niewiadoma, niepewna, ryzykowna. Plan ma
za zadanie prz~zwycię~yć tę niepewność, osłabić ryzyko działania, a także
- tak clalec,e Jak t~ Jest mo~liwe - oszacować następstwa niekorzyst-
ny~h zclarzen. To zas wywołuje zapotrzebowanie na informacje. Powinny
byc one podane 1:'.t czas tak, aby zapewnić np. wprowadzanie nowych
pro~uktow, rozWOJ przyszłych inwestycji itd. Planowanie zawiera więc
kolejną podfunkcję - bezpieczeństwo. ll63
 Wreszcie ostatni~t.. podfunkcja w1ąze 0 się z kre~t~wnością. ~st~lenie
celów, środków i sposobów działania może odbywac się"': przeds1ęb1ors~­
wie tradycyjną, wypróbowaną od lat drogą. Te~o rodzaJU postępowa111e
jest wystarczające, gdy istnie~e stabilne ~tocze111e. W. obecn~ch czas~,ch,
gdy występuje podział pracy i konkurencja, planowame powmno c:rnr<tl~­
teryzować się innowacyjnoś~ią. !stnieje wiele .. tec~rnik posz~1l~1~ai:ia
nowych idei i nowych rozwiązan, ktor~ nacl~J<! się. d.~ wsp~~rcia u~~
nowacyjności i planowania. W tym sensie mozna mowie o k1eatywneJ
podfunkcji planowania. . „ • . . .
Scharakteryzowano siedem podlunkcJi planowam~:, Wyd.a3e się, .ze
wszystkie one występują w przedsiębiorstwie _małym i sredn11:1.: ~naJO­
mość tych poclfunkcji nie służy tylko zdobycm yrzez menedze10w lub
właścicieli małych jednostek wiedzy teoretycznCJ. Wbrew po~orom n:a
ona duże walory praktyczne, a przede wszystkim pokazt:Je, Jak nale~y"
interpretować planowanie i jak wykorzystać tę funkcję w procesie
zarządzania.
Przedmiot
Charakteryzując funkcję planowania, nie można pomim~ć k:'estii przed-
miotu płanow:mia. Jest ona ważna z<:równo dla du~ego 3ak 1 dla. małego
planowania
przedsiębiorstwa. Przedmiot lub_ obiekt planowama ma zas'.1d111cze ~:­
miary: rzeczowy, i,ersonalny 1 przestrzenny. Mo~ą. byc one 1oz-
patrywane w ujęciu zewnętrznym i wewn~~rzny~n. W .u1ęcm z~wnrr7:nym,
w ramach planowani.i, należy uwzględn1c takle wazne zaleznosc1 1 ten-
dencje, jak (Hammer R.M„ 1992, s. 22):
" rozwój technologiczny i techniczny,
0 rozwój konkurencji,
e warunki społeczno-ekonomiczne i polityczne,
e stan gospodarki,
s rozwój rynków zaopatrzenia i zbytu. . s. J77 - 183), dobry plan to taki, który jest:
, Natomiast przedmiotem badania w ujęciu wew1~i;:trznyn; ~est pr~e<le
wszystkim samo przedsiębiorstwo lub poszcz~golne Je?o częsc1 oraz urne
istotne zagadnienia związane z jego funkcJonowamen:; Na przykład
podział przedmiotów planistycznych można przedstaW1c wedlug:
0 aspektów monetarnych,
0 faz rozwoju przed;;iębiorstwa,
(j) dlugowieczności i ·horyzontu planowania,
e funkcji występująriych w przedsiębiorstwie,
0 aspektów przestrz;!nnych.
Zastosowanie tych l;ryteriów podziału prowadzi do ~yodrębnienia róż­
Rodzaje
nych planów w przed,siębiorstwie. I tak we~łlug aspekt.ó'}' monetarnych w_y-
planów
stąpić może np. plan płynności finanso:veJ, plan wy.ml~°,w, zysk~1~ l~o~ztow
i cen. Według faz ro~woju sporządza się plan załozemf przeds1ę?101.st~~:
1
rozruchu, wzrostu, i,)lan fazy dojrzałej, schyłkowej. 01az pla~1 h!cw1dacJ1
firmy. Biorąc zaś z~, podstawę podziału przestrz~n, .''fYrozma się plany
164 lokalne, regionalne, narodowe, międzynarodowe 1 w11lonaroclowe.
I
!
>Y>ooitrn:1.rn.\J„;,',
Najczęściej spotykanym podziałem jest klasyfikacja planów w;:dlug
funkcji i horyzontu planowania. Według funkcji wyróżnia się p!/'m:
zaopatrzenia produkcji, zbytu, personelu, finansowy, badai'i i rozw<?ju.
N<:t~m.iast według. horyzontu plai:owania plany w przedsiębiorst·:>ie
dz1eh się na: strategiczne, taktyczne 1 operacyjne. Plany strategiczne n" 'ii</
duży horyzont czasowy sięgaj<!CY nawet 15 lat, taktyczne obejmiiją
odcinek 4-6 lat, operacyjne do roku. We wspólczesnym przedsiębior­
stwie coraz większego znaczenia nabiera planowanie strategiczne. Jak już
wspomniano, planowanie strategiczne nie jest tylko domeną dużych fiirn.
Z badai'i wynika, że również drobni przedsiębiorcy mają zarysow<·'.·1e
strategie rozwoju, chqć nie S<l one tak sformalizowane jak w dużych
firmach. Przydatność 'tworzenia strategii jest bezdyskusyjna.
Specyficznym rodzajem planu jest plan działalności gospodarczej
występuj<1cy pod nazwą Il>usi11ess planu. Tworzenie business planu przed-
stawiono szerzej w dalszej części opracowania.
Poszczególne plany nie s<1 odrębnymi jednostkami, ale tworzą sieć
planów. Sieć zaś oznacza wzajemne oddzialywanie na siebie różnych
planów i wynikanie jednych planów z innych. Na przyklad plan
produkcji lub uslug wynikać będzie z planu zbytu. Z kolei plan
produkcyjny dostarcza informacji o wielkościach planistycznych doty-
cz<1cych planu zaopatrzenia, kosztów inwestycji, ewentualnie pianu
innowacji itd. Jest bardzo ważne, aby zdać sobie sprawę właśnie z tych
współzależności występujących między planami.
W czasie prowadzenia działalności planistycznej i sporządzania pl<i•rn Cechy 11lan11
powstaje pytanie: czy plan jest poprawny? Nie ma jednoznacznej
odpowiedzi na to pytanie, choć w literaturze są kryteria, na podstawie
których można ocenić jakość planu. Według T. Kotarbiilskiego (1965,
0 celowy, a więc dopfowadzający do wyznaczonego celu;
e wykonalny, czyli możliwy do zrealizowania;
0 niesprzeczny, tzn. czynność następna wynika z wcześniejszej;
0 operntywny, tj. łatwy w zrozumieniu i w opanowaniu jego treści;
"' racjonalny, tzn. oparty na rzetelnej wiedzy;
0 elastyczny, czyli dopuszczający do zmian w trakcie realizacji;
e optymalnie szczegółowy, tj. ani zbyt szczegółowy, ani zbyt ogólny;
e odpowiednio długodystansowy, obejmujący najdłuższy przedział czas'u;
s terminowy, a więc wyznaczający datę, po której jest nieważny; .
e kompletny, tzn. obeji.1rnjący całość zadania i wszystkie istotne elementy
składowe.
Wydaje się, że opracowane przez T. Kotarbii'lskiego ponad trzydzie-
ści lat temu cechy doprego planu są aktualne do dzisiaj i dają pod-
stawę do oceny projektu. Warto raz jeszcze wskazać na niektóre cechy.
Na przykład plan powinien być wykonalny. Nie może on zatem opie-
rać się na nierealnycli założeniach. Budując plan, należy opierać się
na rzetelnej wiedzy. Wielkości zawarte w planie muszą być poparte 165
 ·:1

doświadczeniem i studiami. Planista, menedżer nie jest w stanie prze- I Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
widzieć wszystkich okoliczności, które będą towarzyszyć realizacji zało­ I 1. Na czym polega istota planowania'!
że11 zawartych w planie, dlatego dopuszcza się wprowadzanie zmi<in. 2. ~a jakie pytania powinien odpowiedzieć menedżer, by przedstawić obraz swej
firmy w przyszłości?
Wiąże się to z następną cechą - ełastycznościi! planu.
3. Jakie. podli.:nkcj~ wchodz[1 w skład funkcji planowania? Czy wszystkie wy-
W działalności planistycznej menedżer będzie spotykał się z wie-
stępują w srednnn 1 małym przedsiębiorstwie?
loma ograniczeniami, które nazywają się barierami planistycznymi.
4. Podział planów według różnych kryteriów.
Do najważniejszych~należą: brak informacji lub odpowiednich informacji, 5. Jakie s<i cechY, dobrego planu?
koncentracja na dniu dzisiejszym kosztem przyszłości lub analizowanie 6. Wymienić bariery w działalności planistycznej.
zr'jennych, które można przewidzieć i pomijanie zmiennych leżących
pr·;za zasięgiem informa~ji menedżera. Dość często ta ostatnia bariera o
przeradza się w istotną przeszkodę uniemożliwiającą menedżerowi
racjonalne zaplanowanie działalności. Na przykład przedsiębiorca
lub menedżer podejmując decyzje planistyczne qdnośnie do produkcji, o '
n.\.gazynowania lub innowacji może zaplanować te wielkości w zależno­
śc od rozwoju sprzedaży. Jednakże nie powinien abstrahować od 5. Orga1#zowanie
w dkości leżących poza jego oddziaływaniem, a więc w otoczeniu firmy,
ta'idch jak np.: wielkość konsumpcji, zasięg rynku zbytu, rozwój kon-
ldlrencji itp. Zamykanie się w wąskim kręgu wielkości znanych menedże­ 5.1. Organizacja i struktura organizacyjna
rc'wi na co dzie11, a pomijanie szerszego : kontekstu funkcjono- (organizacja w sensie rzeczowym)
wllnia przedsiębiorstwa jest istotną przeszkodą w racjonalnym uloże­
ni,u planu. Wyda~e si?, .ż~. dogodn~m punktem wyjścia objaśnienia struktury PoJęcic
orga111zacy311eJ ijest zdcfmiowanie organizac,ji. 'Na gruncie polskim organizac.ii
p~·awo. obywatel~twa zyskały pojęcia sformułowai,e w szkole prakseolo-
Przykład: Jaką wybrać strategię?
g'.czneJ!· Kotarbi11sl~iego i później rozwijane p:zez jego kontynµato-
Józef Żarski specjalizuje się w produkcji cebuli i fasoli. Jego wyroby trafiają ro~, 111.111. przez .T. Zieleniewskiego. Definicja orf~anizacji T. Kotarbi1'1-
1
do zakładów przetwórczych i S<l poszukiwane przez renomowane restauracje. Co sk1ego (1965, s. ;74) jest bardzo prosta i łatwa dr,> zapamiętania. Brzmi
roku zastanawia się, na jakim areale posadzić cebulę, a jaloi powierzchnię ona następujące: „ ... organizacja jest pewnym . rodzajem całości ze
przeznaczyć na fasolę. Jako producent zabiega o to (co;jcst rzecz<! oczywistą), aby względu na stos1p1ek do niej własnych elementów, 1nia11owicie jest to taka
1

jego wyroby przynosiły mu największy zysk. Zdaje sobie sprawę z tego, że ca/ość, której H~szystkie sk/adniki 1vspólprzyczynil1ją się do powodzenia
korzyści, które mógłby osiągnąć, zależ<! nie tylko od ceny, ale także od wielkości cafości". l ,·
uzyskanych plonów. Te zaś zależą od dobrze wykonhnych zabiegów agrotech-
nicznych, ale także w dużej mierze od pogody. Każda z upraw wymaga innej
o Pro.fesor J. ~ieleniewski (1976, s. 265) rozuJniał organizację jako
pogody. ' „ ... p:11'.1en szczef5iolny rodzc!i stosunków części do sil!bie i do zlożonej z nich
Józef Żarski, wytrawny producent, potrafi okr~ślić prawdopodobieóstwo calosci; stosunek, ten polega na tym, iż części ws'.uólprzyczyniają się do
,;1yst<1pienia pogody dobrej, zlej i zmiennej. Opiera się przy tym na swym powodzenia calo~ci''.
'di'ugoletnim doświadczeniu, obserwacjach pogody i '.statystykach. Konstruując W JJOWszej polskiej literaturze organizację uj:nuje się jako: s1)osób
strategie produkcji na rok przyszły, dokonuje oszacowania dochodów, które . • t l
zorgamzowama fzegoś, formę, system, organizowanie, urządzanie czegoś.
mógłby osiqgmić. Przedstawiają się one następujt!CQ (w tys. zł): K. Bolesta-Kul<iulb (1993, s. 76- 77) w Małym sloivniku menedżera
Rodzaj
Pogoda P?daje, że jest t~„ ... 'ilporządkoivany uk/ad wząjemnie powiązanych ele111e11-
warzywa dobra zła ~ z1nicnna to111, tivor~ący.chl calos(l'. dc~ącą się wyodrębnić z otoczenia".
lOO 70 85 OrgamzaCje rldadają się „Z ludzi połączonych jakąś wi<1zką" wspól-
Cebula
fasola 150 100 120 nych celów wra~ z zasobami, które ludzie ci używają w swoim działaniu
' l~ieleniewski .T., 11969, s. 279). Zatem organizacja będąca tworem społecz­
"
Wie również z doświadczenia, że prawdopodobi~11stwo wystąpienia pogody nym zakreśla famy, które są wykorzystywane do realizacji funkcji
dobrej wynosi 50%„ a zlej i zmiennej po 25°1.1. Powstaje pytanie, jaką strategię
zarządzania. A67
wybrać i co produkować: cebulę czy fasolę'?
1

166 •

1l1U16. bnfr 1rn&+ ,

 Uznając
zatem organizowanie jako funkcję zarządzania, można Struktura ta jest stosowana przede wszystkim w małych przedsiębior··
równocześnie interpretować ją jako proces decydowania i realizacji stwach. Kierownik firmy jest w stanie objąć całość procesów i zdarze1'i
celów. W wyniku tego procesu powstaje mniej lub więcej 'sformalizowany zachodzących w przedsiębiorstwie. W celu przedstawienia pełniejszego
wzór porządku, czyli struktura. obrazu podano jednak dalsze rodzaje struktur organizacyjnych.
W strukturach funkc,jonalnycb (rys. 3.5) każdy podwładny ma więcej
Struktura Istnieje duża
gama określeil i definicji struktury organizacyjnej. Po"."o- niż jednego przełożonego specjalizującego się w określonej funkcji. Tutaj
łując się w pierwszej kolejności na J. Zieleniewskiego, można stwier-
organizacyjna zasadę jednoosobowego kierownictwa zastąpiono zasadą najkrótszej
dzić, że jego definicja ma bardzo ogólny charakter. Pisze on, że drogi. Ma ona kilka zalet:
„ ... struktura organizacyjna, to ogól stosunkóll' między c::ę.fri.(1111i zor- 0 oparta jest na planowanym podziale pracy między kadn1 kierownic ~ą;
ganizowanej ca/ości oraz między nimi i ca/o.frią" (Zieleniewski J., 1969, 0 podział pracy prowadzi do specjalizacji, co gwarantuje wyższy pozi~m1
s. 276). T. Pszczolowski (1978, s. 233) twierdzi, że sfruktura (w tym umiejętności oraz skraca drogę między przełożonym a wykonawCi).
także organizacyjna) jest „ ... zbiorem okrdlonych relacji :::achodzących
Za glówną wadę tej struktury uważa się możliwość otrzymania
pomigdzy elementami przedmiotu złożonego (systemu) nie uwzglętlniąją­ przez wykonawców sprzecznych polece11, od różnych kierowników, co
cym jako.fr-i owych e.:ementó11', tzn. bez 11 1 zg/ęd11 na to, czym są Oll'e prowadzi do konfliktów. Mankamentem tej struktury jest również
ele1ne111y". K. Bolestt-Kukułka (1993, s. 114) z kolei zauważa, że trudność w zlokalizowaniu odpowiedzialności za ewentualne braki i wa-
„ ... struktur(! organizacji tworzą wyodrębnione elementy (stanowiska pra- dy produkcyjne.
c)!), połączone 111ięzim,1 1i organizacyjnymi: s!użbowymi ( hicrarc/Jicznymi),
.f;111kcjonalny111i, rec/Jnplogicznymi i it?formacyjnymi 1v pod.1yste111y (ko-
mórki organizacyjne, .;lzialy, wydzia(v, oddziafF lub piony oraz 11• calo.§ć
podporządko11 1 a11ą jednolitemu kierownictll'u". ;
Schemat organiza(1yjny, będący formalną strukturą, firmy w postaci
graficznej, przedstawi: zależności i stosunki służbowe między poszczegól-
nymi ludźmi, komÓi kami oraz stanowiskami. Jest również jednym
z najważniejszych do'.:cumentów przedsiębiorstwa. ·.
Wyróżnia się trzy podstawowe struktury: liniową, funkcjonalrn1
sztabową. 1 ,

Struktura liniowa '(rys. 3.4) ma następujące zalety:i

e każdy podwładny ma tylko jednego przelożonego, de! którego otrzy- Hłys. 3.5. Struktura funkcjonalna
muje polecenia, zadania, wskazówki i przed którym <}dpowiada za i~h
wykonanie (zasada jednoosobo'A«~go kierownictwa);; . Strnktura sztabowa jest rozwiązaniem, w którym przywraca się zasa~lę
0 łatwość utrzymania dyscypliny; · Jednoosobowego kierownictwa, a jednocześnie wykorzystuje się wysokit>
0 prostota;
kwalifikacje osób prac,\.1jących w komórkach sztabowych (na rys. :;.6
latwość wyznaczeuia odpowiedzialności za braki, \vady, niedociąg­
Cf)

nięcia.

óD Rys. 3.4. Struktura Rys. 3.<i. Struktura szlahowa 169

 komórki te zaznaczono jako koła). Komórki sztabowe mają za zada-
nie przygotowywać materiały, zbierać i t?rzet:varzać. informacje,. przygo-
towywać analizy. Robią to na zlecern~ '.ner?w111ka, .~I? kt~rego ~ą
„przywi<izane". Na podstawie tych matenalow. mfornrncJt itd. k1erow111k
podejmuje decyzje. . . . samozrozumienie (specjalizacja), wiedza, (specrdny) personel i styl
Powyżej przedstawiono tradycyjne struktury orga111zacyJ;1e. Do
nowoczesnych typów struktur zalicza się dywizjonałną, mac1crzową,
zadaniow:i. Jako przykład warto scharakteryzować strukturę macie-
r:i.;,w:i (rys. 3.7).
" mość technik promocji i reklamy, techniki kontroli jakości, a także
Rys. 3.7. Struktura macierzowa
Jak wynika ze schematu struktury macierzowej, składa się 01:a
z kolumn przedstawiających piony funkcjon~lne .(np.: zaopa~rze111e,
produkcja, sprzedaż) i wierszy - zaclai1, i~rog.ramow, ~rod.ukt?w lub
procesów. W tej strukturze następuje wzaJcmi,1e prze111.ka111e. się pro-
gramów i funkcji. W rezultacie występują tit dwa osrocllo władz~:
i,ierownik funkcji i kierownik zadania (program.u), których kompet~ncJe
!::rzyżują się w pewnych fragmentach struktu•ry. Rodzi to konflikty.
Struktura ta znajduje zastosowanie w małych'. i dużych firmach. Jest
jednak strukturą doraźną, po zrealizowa~1iu bm:ie1'.1 Z<~dan.i.a, progn;mu
(projektu) znikają powiązania poziome 1 ulegają hkw1dacJ1 stanowiska
•ierowników zaclai1, programów (projektów).
').2. Struktura organizacyjna jako czynnik sukcesu
ił·
Badania empiryczne nad czynnikami sukcesu przedsiębiorstwa oży­
,;viły się w Polsce w ostatnich latach. Jest to zrozumi<~łe, zwa~yws~y
::rn zaistniałe reformy społeczno-polityczne w n~1szym kraJU. Doctekama
naci czynnikami sukcesu muszą się z reguły opierać na wy1~ikacl1
zagranicznych, ponieważ młoda polska gospodarka rynkowa me ma
no jeszcze odpowiedniego dystansu do uogólnieil.,
Sięgając zatem do badai\. amerykai\.skich, nakży przecie wszystkim Czynniki
zwrócić uwagę na znany model czynników ·;ukcesu, powszechnie struktury
nazywany 7 S. Prezentowany w formie modelu; atomu (rys. 3.8) za-
wiera on siedem czynników, takich jale: strategi;.·, struktury i systemy,
kierowania. Czynniki te zostały podzielone na miękkie i twarde.
Do czynników twardych została zaliczona struktura organizacyjna.
Wyjaśniając, na czym polegają czynniki twarde i miękkie, warto
zwrócić uwagę, że te pierwsze wiążą się z konkretnymi umiejętnościami.
Należą do nich: posługiwanie się komputerami, badania rynku, znajo-
tworzenie, badanie i przekształcanie struktury organizacyjnej. Do
czynników miękkich zalicza się takie zdolności, jale prowadzenie nego-
cjacji, samokontrola i samoocena, zrozumienie innych, komunikowanie
się, dostosowywanie się do zmiennych kultur (Koźmi11ski A.I<„ 1994,
s„ 13-15). '
Również w najnowszych badaniach niemieckkh struktura organiza-
cyjna pojawia się jako czynnik sukcesu na równi z różnego rodzaju sy-
stemami. A. Pabian (1994, s. 61) analizując czynniki sukcesu przed-
siębiorstwa na rynku, różnie sytuuje strukturę organizacyjną, niemniej
jednak występuje ona wielokrotnie jako determinanta sukcesu przed-
siębiorstwa.
Czynni lei
twarde
Czynniki
mięłclcie
Rys.i 3.8. Czynniki sukcesu w formie modelu atomu
Źróclio: Kruger W„ 1984, s. 27.
171

5.2. l. Tendencje :·ozwojowe struktur organizacyjnych
I
W literaturze współczesnej, zwłaszcza omawiającej wyniki badai1
empirycznych czy te·: charakteryzującej praktykę zarządzania, istnieją
pogh~dy na _temat lter:dencji rozw~jowy~~1 str:uktu~. ~ożna_ by j~
raczej nazwac pewn;"1111 wytycznynu wypr<tcow<tnym1 p1zez praktykę,
które należałoby w~·korzystać w budo.wie, a rac_zej w doskonaleni_u
struktur. Jedną z takich wytycznych Jest wskazowka odnosząca się
do spłaszczania struktur. Chodzi o skracanie zależności slttżbowych
poprzez redukcję pośrednich szczebli w hierarchi.i organizacyjnej.
Taki zabieg daje illca korzyści: przybliżenie wykonawców do kierow-
nictwa, skrócenie dróg przebiegu informacji, zmniejszenie prawdo-
podobiei'lstwa zniekształcenia informacji, obniżkę : kosztów zarZ<)-
dzania. : wszystkich elementów działania, ich uporządkowanie, koordynowanie pr :e-·
Innym kierunkiem rozwojowym w strukturach! organizacyjnych
jest tworzenie małych, ale za to ruchliwych całości h1cznie z dele-
gowaniem na niższe szczeble zarządzania zada11 i cldpowiedzialności.
Tego rodzaju posunięcia sprawiają, że pracownicy czują się dowarto-
ściowani i realizują potrzebę uznania w przypadk~1 przyznania im
samodzielności decyzyjnej. Warto również zwrócić (uwagę na to, że
przekazanie uprawnie11 clo decydowania do micjs'c, gdzie odbywa
się akcja, sprzyja racjonalności decyzyjnej. Jednak l'ealizacja tej wy-
tycznej w praktyce wymaga spełnienia kilku warunków, zarówno
przez przełożonego, jak i podwładnych. Jednym z nich jest kwestia
zaufania.
Kolejną wskazówką odnośnie do struktur organizacyjnych jest odfor-
malizowanie i odbiurokratyzowanie struktur. Wiąże się ona ściśle
z wyrażanym już wyżej postula1ern elastyczności struktur i „uwraż­
ii\vienia" ich na sygnały czy wymogi stawiane przez !otoczenie. Odbiu-
rokratyzowana i odformalizowana struktura stwarz~ co prawda nie-
bezpiecze11stwo powstania pewnego „luzu", ale może on zaowocować
innowacyjności<! piacowników, nowymi pomysłami, ideami, ściera­
niem się poglądów. Są one niezwykle pożqdane we współczesnym przed-
siębiorstwie. .
Spośród ważnych kierunków rozwojowych struk~ur naieży zwrócić
jeszcze uwagę na wytyczną dotyczącą 1mrtycypow.a11ia pracownikbw
0
w zadaniach zarządczych, czyli decyzjach. Struktury 'brganizacyjne po-
winny być tak zbudowane, aby umożliwić tę partycypa~ję. Współudział
w decyzjach nie powinien mieć charakteru pozornego, ale ma być to
udział rzeczywisty. · nywanych w sposób 1hetodycznie poprawny, czyli stosowania odpo-
Generalnie rzecz biorcic, struktura organizacyjna irnleżąca do „twar-
dych" czynników zarządzania czy sukcesu przedsiębiorstwa powinna być
tak skonstruowanai aby umożliwiła realiza~ję czynników „miękkich"
I 72 (filozofia, kultu rn, styl, wiedza, kaci ry).
I
5.3. Organizacja w sensie czynnościowy1h
Organizacja w sensie czynnościowym (czyli proces organizowania) stano- Treść
wi trzecie po atrybutowym i rzeczowym (instrumentalnym i insty- funkcji orga-
tucjonalnym) rozumienie terminu organizacja . .Jako funkcja zarządzania nizowania
łączy się ze wszystkimi wymienionymi na wstępie niniejszego rozdziału
funkcjami przedsiębiorstwa. Do zaplanowanych bowiem zadai'l nakży
dopasować odpowiednie środki (maszyny i urządzenia - czyli szero'tco
rozumiane narzędzia pracy) oraz przedmioty pracy (materiały, surowce,
informacje), stworzyć warunki do ich wykorzystania w postaci zasobL"iw
finansowych, określonego pomieszczenia, ale przecie wszystkim - dób!ać
ludzi, stworzyć zespoły do zadm'i wykonawczych i kierowniczy!~h.
Wszyscy oni powinni stosować właściwe danej pracy metody, a prze.:„j„
dziane planem zadania wykonywać w odpowiednim czasie. Ten do'i ór
1
biegu w czasie do osiągnięcia założonych celów stanowi treść funkc.ii
organizowania. ,
W odniesieniu cl~ procesu organizowania przedsiębiorstwa, bez
względu na jego clrnral~ter i wielkość, możemy mówić o dużej złożono';.ci
dzialar'i, które odnieść \nożna przede wszystkim do stadium jego twor;cc-
nia (powstawania) i jtjgo funkcjonowania.
• Stadium tworzenia, '.mające charakter kompleksowy, odnosi się do
projektowania założonych celów funk~ji, czyli podstaw działania,
podstaw założonych' celów działania i stosownej do nich struktury
organizacyjnej. Zostały one wyżej przedstawione.
• Stadium funkcjonowania obejmuje organizację realizacji założonych
planem działaó, koo1'.dynowanie (harmonizowanie) przebiegu procesów
pracy na wszystkich szczeblach funkcjonowania firmy, organizację
pracy w ramach poszczególnych podsystemów do stanowisk pracy
włącznie, ale także reorganizowanie - czyli doskonalenie stanu ist-
niejącego poprzez pi·zygotowywanie zmian w organiza~ji statycznej
- strukturze organiZacyjnej i dynamicznej - w przebiegu procesów
pracy.
Zagadnienia powyższe stanowić będą przedmiot rozważai1 w niniej-
szej części rozdziału. ~eh znaczenie dla efektywnego funkcjonowan'.a
firmy wynika zarówno z uwarunkowai1, jakie dla niej niesie otaczająca
j<i rzcczywis_tość, jak i historycznie ukształtowanych zasad i metodyki
1
postępowama prowadzących do efektywnego dostosowywania się do
wyzwaii tej rzeczywistości. Cedt:! bowiem każdego 1n·zedsiębiorstwa
jako systemu n>rncy jest zdolność do jego usprawniania i mloskonalar.iia.
Nie są to procesy samoistne, wymagają odpowiednich działaii wykl·J-
wiednich stadiów proc.esu usprawniającego oraz właściwych narz~dzi
badawczych, analitycznych i projektowych jakimi są techniki organiza-
torskie. 173
 ' Doskonalenie organizacji, podnoszenie sprawności jej funkcjonowa-
nia nie wiąże się tylko ze zmianami w otoczeniu. Jest ono integralną
czdcią funkcjonowania firmy i dokonywania zmian wewnętrznych „na
dz1:ś" i przewidywm1 jej działania w przyszłości. Jest więc elementem
st· 1ategii. W pierwszym przypadku chodzi o un\lrnię~~ie ryzy!~~ ru:y~1~
w'działaniu całej firmy i jej elementów składowych 1 demob1hza('.]I Jej
c;::onków w odniesieniu do jakichkolwiek innowacji w obszarze realizacji
fu;ikcji podstawowych i funkcji zarządzania, w drugim -- o stworzenie
w;mmków do elastyczności w funkcjonowaniu organizacji tak istotnej do
jej przeżycia i rozwoju w warunkach gospodarki rynkowej. . ..
·) Można zatem stwierdzić, że potrzeba zmian - a zatem reorga111zacJ1
' nie ogranicza się jedynie do sytuacji trudnych, dewiacyjnych i nic
wynika z konieczności zlikwidowania lub ograniczenia zła, które się
dzieje. Potrzeba taka istnieje także wtedy, kiedy wydaje się, że wszystko
„idzie dobrze'', a zmiany powinny być dokonywane w celu polepszenia
istniejącej sytuacji i utrzymania tego stanu jak najdłużej. Jest to najbar-
dziej nowoczesna filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, w której
realizowanie zmian stanowić może podstawową przesłankę efektywnego
funkcjonowania każdej firmy.
Nie jest to sprawa prosta, szczególnie w odniesieniu cło małych
przedsiębiorstw w Polsce, w których kadra kierownicza jest. nieliczi:a
i koncentruje się zazwyczaj na zarządzaniu operacyjnym, rozw1ązywanm
problemów dnia codziennego, na utrzymaniu „przy życiu", na walce
z konkurencją i kłopotami finansowymi. W tej sytuacji kadra kierow-
riicza przejawia tendencje do odrzucania w ogóle idei zmian, ignoruje
f<;kt, że mimo braku działania w tym zakresie w przedsiębiorstwie,
zmiany w otoczeniu zachodzą i prędzej czy później mogą doprowadzić cło
kryzysu w jego funkcjonowaniu bądź do upadłości.
I i możliwości zmian, nie ma więc potrzeby zbierania informacji, dokony-
s· 3.1. Metodyka postępowania organizacyjnego
Zarządzanie przeclsiębiorst wem i jedna z najistotniejszych jego
funkcji - organizowanie - stanowią wiedzę, która powstała w odpo-
wiedzi na potrzeby praktyki. W praktycznym działaniu były weryfi-
kowane, aby następnie przyjąć postać pewnych wzorców w sposobach
postępowania i uogółniei'i teoretycznych, wykorzystywanych współ­
cześnie do tworzenia i racjonalizowania organizacji. Znalazły one
swoje odbicie w kolejnych stadiach postępowania, z których najczęści~-!
stosowanym w usprawnianiu funkcjonowania istniejącej organizacji
(reorganizacji) jest tzw. podejście diagnostyczne. Ma ono swoje ko-
rzenie w tzw. cyklu organizacyjnym - sformułowanym przez klasyków
naukowego zarządzania (F. Taylora, H. Le Chateliera) w początkach
bieżącego stulecia - i jest z pewnymi modyfikacjami stosowane do
174 dzisiaj.
Spróbujmy zatem wrócić do kwestii rozwiązywania problemów jako istol- Podejście
nego elementu w'~przygotowywaniu decyzji kierowniczych, ale traktując to metodyczne
zagadnienie jako· proces organizowania i racjonalizowania organizacji w organizo-
i wprowadzania .szeroko rozumianych zmian w zarzndzaniu. waniu
Do najpopularniejszych obecnie tzw. podejść metodycznych należy
zaliczyć:
0 diagnostyczne (opisane niżej);
e prog11osityczne, gdy punktem wyjścia jest tu pewien model rozwi<)zania,
do kthrego się dąży przez sformułowanie celu i funkcji nowego systemu;
o sytuacyjne, w którym najistotniejsze jest dostosowywanie przedsię­
biorstwa i jego organizacji do otoczenia, a zatem do warunków
zewnętrznych (i wewrn;:trznych) jego funkcjo1101vania.
Wę, wszystkich tych podejściach punktem wy,jścia .iest sformułowaHie
celu, natomiast rezultatem kmkzącym postępowan 1le - uzyskanie pozy-
tywnych efektów.
Między tymi krailcowymi etapami występuje· wiele stadiów, które
w zależności od przyjętego podejścia różnią się: p11 J!ożeniem akcentu 11a
pewne zagadnienia, ich bardziej szczegółowym rozwinięciem czy ograni-
czeniem, wreszcie -- wykorzystywanymi technikami.
Pode.iście diagnostyczne stosowane jest przec:e wszystkim w rac-
jonalizowaniu organizacji przedsiębiorstw istniejących, we wprowadzaniu
w nich zmian zgodnych ze strategią firmy lub wymuszonych poci
wpływem przemian zachodz<1cych w otoczeniu. 1
Zanim przejd'ziemy do bardziej szczegółowej chi1rakterystyki metody-
"ki postępowania, w tym podejściu, zastanówmy s!ę, czy może ono być
wykorzystywane. do wprowadzania usprawnie11 )(racjonalizacji) p'rzez
specjalistę wewnętrznego i zewnętrznego w małym i średnim przed-
siębiorstwie. Czy nie jest to zbyt drogie postępowanie, na które takie
przedsiębiorstwa po prostu nic stać? Czy nie ;nożna stwierdzić, że
kierownik/właściciel małej firmy doskonale zna jej obecną sytuację
wania analizy i. formułowania wniosków diagnostycznych, a sposoby
„uzdrowienia" stanu istniejącego (bo do tego najczęściej sprowadza się
postępowanie racjonalizujące) znajduje się wówczas, gdy przedsiębior­
stwo będzie na to stać? Czy zatem potrzebne są badania w tym zakresie
i przez kogo powinny być prowadzone?
Otó~ wydaje się, że właśnie w małym przedsiębiorstwie potrzeba
postępowania metodycznego i )iVykorzystanie właściwych narzędzi itd.
przez osobę z zewnątrz (konsultanta) wynika z wymienionych powodów:
I. Właściciel/kierownik wraz z grupą osób z nim współpracujących nie
mają najczęśl(iej czasu ani stosownych kwalifikacji do dokonania oceny
sytuacji (a zatem diagnozy) i ustalenia alternatywnych rozwiązai1, od
których może zależeć przyszłość firmy.
2. Zarządzając finm! i znając ją doskonale, podchodzą oni do powsta-
jących w niej problemów w sposób zrutynizowany, nie mają tzw. świe-
żego spojrzenia ani na obecny stan, ani na możliwo~3ci jeg·o· zmiany. ft75
 3. Operacyjne zarządzanie firmą oraz rozwiązywanie· problemów .dnia
codziennego nie pozwalają na trzeźwą i twórczą ~cenę szans 1 4'l-
grożei'1 stojących przed nią, na analizę możliwości jeji dostosowywania
1
do wyzwai'1 otoczenia.
4. Małych i średnich przedsiębiorstw nic stać na oddelegowanie
wykwalifikowanego pracownika czy zatrudnienie na;stale specjalistów
w zakresie organizacji, którzy „na co dzie11" pro~adziliby działal­
ność badawczą i jej rezultaty w postaci projektów ro~wiązai'i wprowa-
dzaliby do praktyki. Znacznie tat1sze jest korzystapie z ol~re~owych
usług konsultacyjnych specjalistów, co jest stosow,ane od wielu lat
w krajach gospodarczo rozwiniętych w odniesieniu po małych i śred-
nich firm. . ,
Kierownik/właściciel firmy powinien jednak znać ogólne metodyczne
założenia postępowania racjonalizującego, stosowanych tu technik pror
wadzących do ustalenia możliwości i kierunków działania oraz zmian
w organizacji firmy w ogóle i organizacji pracy kierow~1iczej w szczegól-
ności. Ta wiedza umożliwi mu ogólne sprecyzowanie pótrzeb i wyłaniają­
cych się problemów w funkcjonowaniu firmy, celu reorganizacji, ale także
znalezienie „wspólnego języka" z osobami, które na jego zlecenie prowa-
dziłyby badania, formułowały wnioski diagnostyczhe, projektowały
i nadzorowały wpf:)wadzenie zmian i -- wreszcie, - dokonywały
osz~1cowania ich efektów ekonomicznych i społecznych. W tym celu
poniżej zostanie przedstawiony bardziej szczegółowy proces postępowa­
nia w· odniesieniu do poszczególnych stadiów realizaćji zmian uspraw-
niających funkcjonO\yanie firmy. Jest on pochodną cyklu rozwi<izywania
problemów przedstai.vionych na rys. 3.2 jako stadia 'preparacji decyzji
kierowniczych.
5.3.1.1. Metodyka rozwi<1zywania problemów w organizacji
Fornmłowa- Pierwszym istotnym zagadnieniem w procesie doJ(onywania każdej
nie celu zmiany jest postawie111ie pytania: Co chcielibyśmy osil!gnąć, czyli jaki jest
cel działania, jaki il;roblem wymaga rozwiązania i .dfaczego chcemy
zracjonalizować obe::ną lub zbudować nową organizację? Nie jest to
spr; wa prosta ani łaiwa, wystarczy bowiem przyjrzeć s~ę funkcjonowaniu
każd<:'j firmy, a by ~;twierdzić, ±c dla 0 wielu powtarzalnych, uznanych
i wykonywanych ru:iynowo czynności trudno jest określić istotną po-
trzebę ·- czyli cel dzfalania. Dodatkowo wydzielenie istotnego programu,
którego rozwiązanie •,1sprawniloby funkcjonowanie firilly, utrudnia złożo­
ność i wielorakość sytuacji problemowych wzajemnie na siebie za-·
chodzących i szczególnie trudnych do rozwiązania w tak zmiennej
gospodarczo i politycznie sytuacji, w jakiej funkcjonują przedsiębiorstwa
w Polsce. Dotyczy to zarówno dużych, jak i małych przedsiębior~tw.
W odniesieniu do tych ostatnich bardzo często niecl0świadczony właś­
ciciel czy kierownik. 111ałej firmy (a takich w pol~kich MSP -- Małych
]7() i Średnich Przedsiębiorstwach -- jest dufo, bior;ic pod uw<:gę, że tz.w.
o I
„zielone światło" dla ich przedsiębiorczości oficjalnie zapaliło się niewicie
lat temu) nie zdaje sobie sprawy z faktu powstawania sytuacji pro-
blemowej, dopóki ten ;problem nie stanie się na tyle poważny, że może
zagrozić istnieniu firmy. Należy zatem zwracać uwagę na symptómy,
„ostrzega:vcze świateł,lca", które mogą pozwolić zauważyć dewiacje
(odchylema) od akceptowanego stanu funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Do tych symptomów J:można byłoby m.in. zaliczyć:
Q brak jasno sformufowanego celu ogólnego firmy i ustalonych na
piśmie celów szczeg6Jowych oraz związanej z tym organizacji przed-
siębiorstwa; ·
Q brak sformułowanych na piśmie planów i programów działania po-
szczególnych podsyśtemów (komórek organizacyjnych czy stanowisk
pracy); :
Q częste potrzeby dodatkowej gotówki na realiz<icję wcześniej przewi-
dzianych zadail; ·. ;
Q niskie morale pracÓwników różnych szczebli w zakresie realizacji
zada1't w stosunku do firmy, jej efektów itd.; .
Q żądanie przez dostawców zapłaty w gotówce zamiast przelew6w
bankowych z rachunku firmy, co świadczyć może o braku zaufania ~do
stanu równowagi finansowej firmy; '
Q narastaj<1ce zapasy wyrobów gotowych w przedsiębiorstwach produk-
cyjnych jako pochodne spadku sprzedaży, obniżenia jakości;
Q utrata głównych klientów czy dostawców oraz brak nowych klientów;
Q brak ustalonej (i sfon;nulowanej na piśmie) polityki w takich obszarach,
jak: sprawy personalne, kontrola jakości, relacje z klientami;
Q brak wplywu sytuacji na rynku na politykę w zakresie produkcii,
świadczonych uslug czy sprzedaży wyrobów; ·
Q tolerancja mankamentów w zakresie jakości poniżej akceptowalnych
norm; ·
Q niewłaściwe wykorzystanie czasu pracy maszyn i Judzi, spowolnienie
pracy robotników, mniejsza aktywność i zaangażowanie się kadry
kierowniczej w osiąganie cfoktów ekonomicznych przedsiębiorstwa;
Q i wreszcie stan finansowy firmy zmieniający się na gorsze.
Podane przykładowo oznaki niewłaściwej sytuacji nie musz<! wy-
stępować łącznie czy w każdym przedsiębiorstwie, ale ich pojawienie
się stanowi dla kierownika/właściciela poważne ostrzeżenie o koniecz-
ności zajęcia się nimi. Ukierunkowany na realizację celów firmy każdy
kierownik będzie miał 'Yiele problemów do rozwi<izania i tylko poprzez
ich rozstrzygnięcie może te cele osiągnąć. Czy zatem jego kompeten-
cje i doświadczenie są do tego wystarczające? Czy oprócz podniesio-
nych kwestii nie powinien swego postępowania wspomagać radami
specjalistów?
Oczywiście, należy z .cah! stanowczością stwierdzić, że problemy mogą
powstać w każdej sferze dzialalności i w każdym przedsiębiorstwie. 1c;1
źródłem może być sytuacja wewnętrzmn w ouniesieniu do produkcf,
sprzedaży, zatrudnionych pracowników, jakości pracy i ·,vyrobów cz> 177
 : Doskonalenie organizacji, podnoszenie sprawności jej funkcjonowa-
nia nie wiąże się tylko ze zmianami w otoczeniu. Jest ono integralną
czdcią funkcjonowania firmy i dokonywania zmian wewnętrznych „na
d~, .ś" i przewidywaó jej działania w przyszłości. Jest więc elementem
1
st 1ategii. W pierwszym przypadku chodzi o un\lrnię~ie ryzy!~~ ru.t.Y~~
w;.działaniu całej firmy i jej elementów składowych 1 demob1!Izacj1 Jej
c;:onków w odniesieniu do jakichkolwiek innowacji w obszarze realizacji
fu·;ikcji podstawowych i funkcji zarządzania, w drugim -- o stworzenie
w; 1runków do elastyczności w funkcjonowaniu organizacji tak istotnej do
jej przeżycia i rozwoju w warunkach gospodarki rynkowej.
,j Można zaten1 stwierdzić, że potrzeba z1nian - a zaten1 reorganizacji
1
nie ogranicza się jedynie do sytuacji trudnych, dewiacyjnych i nie
wynika z konieczności zlikwidowania lub ograniczenia zła, które się
dzieje. Potrzeba taka istnieje także wtedy, kiedy wydaje się, że wszystko
„idzie dobrze", a zmiany powinny być dokonyw·ane w celu polepszenia
btniejącej sytuacji i utrzymania tego stanu jak najdłużej. Jest to najbar-
dziej nowoczesna filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, w której
realizowanie zmian stanowić może podstawową przesłankę efektywnego
funkcjonowania każdej firmy.
Nie jest to sprawa prosta, szczególnie w odniesieniu cło małych
przedsiębiorstw w Polsce, w których kadra kierownicza jest nieliczna
i koncentruje się zazwyczaj na zarządzaniu operacyjnym, rozwiązywaniu
problemów dnia codziennego, na utrzymaniu „przy życiu", na walce
z konkurencją i kłopotami finansowymi. W tej sytuacji kadra kierow-
rticza przejawia tendencje do odrzucania w ogóle idei zmian, ignoruje
fr;kt, że mimo braku działania w tym zakresie w przedsiębiorstwie,
zmiany w otoczeniu zachodzą i prędzej czy później mogą doprowadzić do
kryzysu w jego funkcjonowaniu bądź do upadłości.
I
S· 3.1. Metodyka postępowania organizacyjnego
Zarządzanie przedsiębiorstwem i jedna z najistotniejszych jego
funkcji - organizowanie - stanowią wiedzę, która powstała w odpo-
wiedzi na potrzeby praktyki. W praktycznym działaniu były weryfi-
kowane, aby następnie przyjąć postać pewnych wzorców w sposobach
postępowania i uogólnie11 teoretycznych, wykorzystywanych współ­
cześnie do tworzenia i racjonalizowania organizacji. Znalazły one
swoje odbicie w kolejnych stadiach postępowania, z których najczęściej
stosowanym w usprawnianiu funkcjonowania istniejqcej organizacji
(reorganizacji) jest tzw. podejście diagnostyczne. Ma ono swoje ko-
rzenie w tzw. cyklu organizacyjnym - sformułowanym przez klasyków
naukowego zarządzania (F. Taylora, I-I. Le Chateliera) w początkach
bieżącego stulecia - i jest z pewnymi modyfikacjami stosowane cło
174 dzisiaj.
Spróbujmy zaterq wrócić do kwestii rozwiązywania problemów jako istot- Podejście
nego elementu w·:przygotl)Wywaniu clccyz;ji kierowniczych, ale traktując to metodyczne
zagadnienie jako proces organizowania i racjonalizowania organizacji w orgm1izo-
i wprowadzania szeroko rozumianych zmian w zarządzaniu. waniu
Do najpopularniejszych obecnie tzw. podejść metodycznych należy
zaliczyć:
e diagnostyczne (opisane niżej);
e 1>rog11ostyczne, gdy punktem wyjścia jest tu pewien model rozwiązania,
cło którego się dąży przez sformułowanie celu i funkcji nowego systemu;
e sytuacyjne, w którym najistotniejsze jest dostosowywanie przedsię­
biorstwa i jego organizacji do otoczenia, a zatem do warunków
zewnętrznych (i wewnętrznych) jego funkcjono)vania.
Wę, wszystkich tych podejściach punktem wyjścia jest sformułowanie
celu, natomiast rezultatem koliczącym 1>0stępowa111e uzyskanie pozy-
tywnych efektów.
Między tymi kra!lcowymi etapami występuje· wiele stadiów, które
w zależności od przyjętego podejścia różnią się: pó!ożeniem akcentu 11a
pewne zagadnienia, ich bardziej szczegółowym rozwinięciem czy ograni-
czeniem, wreszcie ·- wykorzystywanymi technikami.
Pode.iście diagnostyczne stosowane jest przec:e wszystkim w rac-
jonalizowaniu organizacji przedsiębiorstw istniejących, we wprowadzaniu
w nich zmian zgodnych ze strategią firmy lub wymuszonych poci
wpływem przemian zachodzących w otoczeniu. 1
Zanim przejdziemy do bardziej szczegółowej chi1raktcrystyki metody-
"ki postępowania, w tym podejściu, zastanówmy s.!ę, czy może ono być
wykorzystywane. do wprowadzania usprawnieil !(racjonalizacji) przez
specjalistę wewnętrznego i zewnętrznego w małym i średnim przed-
siębiorstwie. Czy nie jest to zbyt drogie postępowanie, na które takie
przedsiębiorstwa po prostu nie stać? Czy nie ;nożna stwierdzić, l:e
kierownik/właściciel małej firmy doskonale zna jej obecną sytuację
i możliwości zmi'an, nie ma więc potrzeby zbierania informacji, dokony-
wania analizy i formułowania wniosków diagnostycznych, a sposoby
„uzdrowienia" stanu istniejącego (bo do tego najczęściej sprowadza się
postępowanie racjonalizujące) znajduje się wówczas, gdy przedsiębior­
stwo będzie na to stać? Czy zatem potrzebne są badania w tym zakresie
i przez kogo powinny być prowadzone?
Otói wydaje. się, że właśnie w małym przedsiębiorstwie potrzeba
postępowania metodycznego i :fykorzystanie właściwych narzędzi itd.
przez osobę z zewnątrz (konsultanta) wynika z wymienionych powodów:
1. Właściciel/kierownik wraz z grupą osób z nim współpracujących nic
mają najczęś9iej czasu ani stosownych kwalifikacji do dokonania oceny
sytuacji (a zatem diagnozy) i ustalenia alternatywnych rozwiąza11, od
których może zależeć przyszłość firmy.
2. Zam1clzając firmą i zm~jąc ją doskonale, podchodzą oni do powsta-
jących w niej problemów w sposób zrutynizowany, nie mają tzw. świe-
żego spojrzenia atti na obecny stan, ani na możliwo(;ci jego zmiany. 175
 3. Operacyjne zarządzanie firmą oraz rozwi<1zywanie ·problemów dnia
codziennego nie pozwalają na trzeźwą i twórczą ocenę szans i :Z,S'1-
grożef1 stojących przed ni<!, na analizę możliwości jej; dostosowywania
do wyzwa1't otoczenia. : .
4. Małych i średnich przedsiębiorstw nic stać na oddelegowame
wykwalifikowanego pracownika czy zatrudnienie na!stale specjalistów
w zakresie organizacji, którzy „na co dzie11" pro~adziliby dzialal-
ność badawczą i jej rezultaty w postaci projektów rozwiązaó wprowa-
dzaliby do praktyki. Znacznie tai'tsze jest korzystarie z o!Fe~owych
usług konsultacyjnych spc~jalistów, co jest stosowane od wielu lat
w krajach gospodarczo rozwiniętych w odniesieniu Uo małych i śred-
nich firm. · szczegolnych podsyśtemów (komórek organizacyjnych czy stanowisk
Kierownik/właściciel firmy powinien jednak znać ogólne metodyczne
założenia postępowania racjonalizującego, stosowanych tu technik pro„
wadzących do ustalenia możliwości i kierunków działania oraz zmian
w organizacji firmy w ogóle i organizacji pracy kierowhiczej w szczegól-
ności. Ta wiedza umożliwi mu ogólne sprecyzowanie potrzeb i wyłaniają­
cych się problemów w funkcjonowaniu firmy, celu reorganizacji, ale także
znalezienie „wspólnego języka" z osobami, które na jego zlecenie prowa-
dziłyby badania, formułowały wnioski diagnostyczhe, projektowały
i qadzorowały wprnwadzenic zmian i -- wreszcie - dokonywały
1
oszacowania ich efektów ekonomicznych i społecznych. W tym celu
poniżej zostanie przedstawiony bardziej szczegółowy proces postępowa­
nia w odniesieniu do poszczególnych stadiów realizacji zmian uspraw-
niających funkcjonowanie firmy. Jest on pochodną cyklu rozwiązywania
problemów przedstai.vionych na rys. 3.2 jako stadia prepara~ji decyzji
kierowniczych.
5.3.1.1. Metodyka rozwiązywania problemów w organizacji
Formnlowa- I;ierwszym istotnym zagadnieniem w procesie dokonywania każdej
nic celu zmiany jest postawienie pytania: Co chcielibyśmy osiągnąć, czyli jaki jest
cel działania, jaki :,llroblem wymaga rozwiązania i ufaczego chcemy
zracjonalizować obt"::ną lub zbudować nową organizację? Nie jest to
sprawa prosta ani lai.wa, wystarczy bowiem payjrzeć sii;: funkcjonowaniu
każdej firmy, aby :-:twierdzić, ±c dla 0 wielu powtarzalnych, uznanych
i wykonywanych ru:Lynowo czynności trudno jest określić istotną po-
trzebę - czyli cel działania. Dodatkowo wydzielenie istotnego programu,
którego rozwic1zanie :.isprawniloby funkcjonowanie finny, utrudnia zlożo­
itOŚĆ i wielorakość sytuacji problemowych wzajemnie na siebie za··
chodzących i szczególnie trudnych do rozwif)Zania w tak zmiennej
gospodarczo i politycznie sytuacji, w jakiej funkcjonują przedsiębiorstwa
w Polsce. Dotyczy to zarówno dużych, jak i małych przedsiębior~tw.
W odniesieniu do tych ostatnich bardzo często niedoświadczony właś­
ciciel czy kierownik małej firmy (a takich w polskich MSP -- Małych
]'76 i Średnich Przedsiębiorstwach -- jest du~·.o, hwr;i~ pod mvag9, że t7W.
„zielone światło" dla ich przedsiębiorczości ofi~jalnie zapaliło się niewicie
lat temu~ nie zd~tje s.obie sprawy z faktu powstawania sytuacji pro-
blemowej, dopóki ten )problem nie stanie się na tyle poważny, że może
zagrozić istnieniu finriy. Należy zatem zwracać uwagę na sy1nptómy,
„ostrzega:vcze świateł,lrn", które mogą pozwolić zauważyć dewiacje
(odchylema) od akcep~owanego stanu funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Do tych symptomów tmożna byłoby m.in. zaliczyć:
"' brak jasno sformuł,bwanego celu ogólnego firmy i ustalonych na
piśmie celów szczególowych oraz zwiqzanej z tym organizacji przed-
siębiorstwa; •
"' brak s'.ormułowanych na piśmie planów i programów działania po-
pracy);
"' częste potrzeby dodatkowej gotówki na realizację wcześniej przewi-
dzianych zada11; ;
"' niskie morale pracowników rożnych szczebli w zakresie realizacji
zadail w stosunku do firmy, jej efektów itd.;
" żądanie przez dostawców zapłaty w gotówce zamiast przelewbw
bankowych z rachunku firmy, co świadczyć może o braku zaufania '.r:10
stanu równowagi finansowej firmy; '
"' narastaj<ice zapasy wyrobów gotowych w przedsiębiorstwach produk-
cyjnych jako pochodne spadku sprzedaży, obniżenia jakości;
"' utrata głównych klientów czy dostawców oraz brak nowych klientów;
"' brak ustalonej (i sforr,nułowanej na piśmie) polityki w takich obszarach,
jak: sprawy personalne, kontrola jakości, relacje z klientami;
"' ?n~k wpływu sytuacji na rynku na politykę w zakresie produkcji,
swiadczonych usług czy sprzedaży wyrobów;
" tolerancja mankamentów w zakresie jakości poniżej akceptowalnych
norm;
0
niewłaściwe wykorzystanie czasu pracy maszyn i ludzi, spowolnienie
pracy robotników, mniejsza aktywność i zaangażowanie się kadry
kierowniczej w osiąganie efektów ekonomicznych przedsiębiorstwa;
"' i wreszcie stan finansowy firmy zmieniający się na gorsze.
Podane przykladowo oznaki niewłaściwej sytua~ji nie muszą wy-
stępować łącznie czy w każdym przedsiębiorstwie, ale ich pojawienie
się stanowi dla kierownika/właściciela poważne ostrzeżenie o iconiecz-
ności zajęcia się nimi. Ukierunkowany na realizację celów firmy każdy
~cierownik będzie miał yviele problemów do rozwi<1zania i tylko poprzez
ich rozstrzygnięcie może te cele osiągnąć. Czy zatem jego kompeten-
cje i doświadczenie są do tego wystarczające? Czy oprócz poclniesic.-
nych kwestii nie powinien swego postępowania wspomagać radami
spec:jalistów? .
Oczywiście, należy z całą stanowczością stwierdzić, że problemy mogą
powstać w każdej sferze działalności i w każdym przedsiębiorstwie. ic'.1
źródlem może być sytuacja wewnętrzna w odniesieniu do produkcj,
sprzedaży, zatrudnionych pracowników, jakości pracy i wyrobów cz'!. 177
;
 poziom i wykorzystanie pracowników do realizacji tych programów.
usług, stanu finansów itd. Ale także mogą one. wynikać z uw:mmlw-
Ostatn.i temat z9stanie w dalszej części rozdzialu przedstawiony bardziej
w~•it zewnętrznych, takich jak: istniejące przepisy prawne, podatko-
szczegołowo.
we inflacja, możliwość zdobycia pracowników' o właściwych kwali-
Szczeg~lnyi;i elementem analizy i diagnozy stanu organizacji,
fik~1cjach, niestabilny rynek itd. Obse:·wacje .;wyl~a~tlj<~, że najbar-
częst~ przez ropych autorów stawianej na pierwszym miejscu wśród
d:óej istotne dla dużej liczby małych fmn są· .;obc1ąze111a podatkowe
tcch~1,1k. oceny pic t~lko stanu istniejącego, ale perspektyw na przy-
i oprocentowanie kredytów, niski popyt or~z ja~rnść sprzedawa-
szło.se, J~St tz:v·~ ~nahza SW?T (nazwa pochodfi od pierwszych liter
nych wyrobów czy świadczonych usług. Problerąy mają zatem prz~czy­
ny zewnętrzne i wewnętrzne. Nawet doświad~zony ~c~er~wnik _f1~·my <~ng1~~ski~h s.łol s~renath (~Iła), weala~ess. (słab~ść), opportwzity (moż­
nie zawsze potrafi zidentyfikować problem,; ustahc jego zrodlo hwosc, . ~z~nsa); ,; th'. ea.t (grozba, zagrozcme), ktorą w polskim facho-
wym p1sm1en111qtw1e 1 praktyce określa się jako analizę silnych i sła­
i określić kierunki rozwiązania bez uprzednich, :bardziej szczegółowych
byc.h stron prze4siębior~twa. Wynikają one z istniejącej sytuacji i dzia-
badm'i. lama w obszarze reahzacji wszystkich jego funkcji, a zatem są po-
chodną ustalonego wcześniej stanu. Drugim elementem jest analiza
Zdefiniowanie problemu jest możliwe po hardziej dokładnym poz-
Zdefinio- szans i zagrożeń, jakie mogą (czy mogłyby) powstawać w konfronta-
•naniu i zanalizowaniu istniejącej sytuacji, ustaleniu źródeł nieko-
wanie cji. z wymogam~ rynku i w związku ze stale dokonywanymi zmiana-
rzystnych zjawisk, barier i ogranicze11 w realizacji dotychczaso':ych
11roblemu 1111 w otoczeniu. przedsiębiorstwa i z jego możliwościami reagowai:ia
celow, a także ryzyka i szans, jakie niosłyby dokonywane z1111any.
na nie.
Tego rodzaju postępowanie analityczno-oceniające nosi nazwę ana-
Analiza stanu istnicj<1ccgo przedsiębiorstwa, szczególnie w ujęciu
lizy i diagnozy organizacyjnej i jest dokonywane przez lub przy współ­
kompleksowym, także w przypadku MSP nie jest zadaniem latwym ani
udziale zewnętrznych konsultantów - specjalistów organizacji i za-
prostym. Wymaga zebrania nie tylko stosownych informacji, ale ich
!'«:ądzania.
0

„obró~Jki" ~ w~ciągni.ęcia właściwych wniosków -· czyli diagnozy (oceny)

· Analiza i diagnoza organizacy,jna (którą to nazwę zapożyczono z nauk
orgamzacyJnCJ. Powmna ona ułatwić znalezienie właściwych kierunków
rhedycznych) na potrzeby organizacji gospod<irczych ma za zadanie,
w postępo~aniu racjonalizującym (terapii). Jstotnyln jej etapem jest
w zależności od problemu, odpowiedzieć na pytania:
zgromadzeme mformacji. Wspominaliśmy o tym w części poświęconej
~' jak funkcjonuje przedsiębiorstwo jako całość lub wybrane jego ele-
decydowaniu.
:. menty? Tutaj należy jednak zaznaczyć, że bez względu na t0, jak dogłębne
.r jak realizuje cele ogólne i poszczególne funkcje, czyli ustalenie st.a~
inforn'Jacje o swojej firmie ma w tzw. małym palcu jej kierow-
„ nu istniejącego i - jeżeli potrzeba - zalecenie dalszych, b<~rdz1~J
nik/właściciel, zebranie ich pod specjalnym kątem widzenia, dostosowa-
'I szczegółowych badail i określenie kierunków. postępowania racJonah-
·1 nym do celów racjonalizacji istniejącego stanu organizacji jest warun-
zująccgo? ldem wlaściwcj oceny tego stanu. · ·
W MSP najczęściej nic dzieli się badm1 dia:gnostycznych na ogólne
i szczegółowe ze względu na mniejszą złożoność samego systemu. Często
Na ogól wymienia się trzy podstawowe źródła informacji: Żrl>dla
;)odejmuje się analizę wycinka przedsiębiorstwa w ramach t~w. szyb:
dokumentację, informacji
kiej diagnozy, ale zawsze należy pamięLać, że ocena ta po:-r1111rn b~c
0

• obserwację przebiegu procesów pracy, dla potrzeb

dokonana na tle całości wyników przedsiębiorstwa, a więc nalezy
opinie pracowników. · diagnozy
wziąć poci uwagę ocenę realizacji wszystkich wymienionych w podroz- 0

Jeżeli informacje utrwalone w postaci dokmm:'11tów przedsiębiorstwa

dziale 2.2. funkcji. S<! najlepiej znane kierownictwu malej firmy, to nie znaczy, że nie ma
lt'. nieprawiclłow~ści i braków w ich ilości i jakości, sposobach tworze-
Realizacja funkcji przedsiębiorstwa powinna być badana i oceni<~na
" ma, przetwarzama, przechowywania i wykorzyst_y wania. Otóż badania
Obszary 1
badali diag-z punktu widzenia posiadanych zasob{)W i ich wpływu na urzeczyw1st-
diagnostyczne mogą przynajmniej na część z tych 11.iankamentów zwrócić
uostycznych nicnie celów firmy oraz powstawania nieprawidłowości i zakłóce11.
uwagę i nomóc w ich likwidowaniu, stwarzaj<1c H1ż tym samym lepszą
Chodzi tu nic tylko o tzw. fizyczne zasoby, jak środki trwałe (park
podstawę podejmowania decyzji w przyszłości. Konfrontacja danych
maszynowy i jego dostosowanie do aktualnych celów produkcyjny?h
ut~·walonych w dokumentach z przebiegiem procesów pracy i opinia-
czy uslugowych), zasoby surowcowe oraz możliwość ich unowoczcśme­
nia i dostosowywania celów produkcyjnych odpowiadających na potrze- ~.! zatrudnionych w firmie pracowników pozwaia najczęściej kierow-
mctwu na naświetlenie istniejącej sytuacji z cavciem innego punktu
by rynku, stan finansów firmy pozwalający na realizację jej pr?W"l-
widzenia. 179
178 :mów oraz rozwój, ale również o zasoby społeczne, czyli stan, wlasc1wy I

„ §l!4)j .'trwe4
.,.',Uli/'·-· 1.;f·~JIBlili·~'''~lf*·„;l\1il,<:

Szczególnie ważnym źródłem informacji jest czło~ie~<, .jako I~?dmi?'.
i najistotniejszy element procesów pracy. Zbie~«m~e mton:1~cJI o JeJ
przebiegu, metodach : i wykorzystywanym czasie :Je~t. mozhwe prz~z
bezpośrednią obserwac.:;ę i rejestrację za pom~cą speCJahstycznych techmk
(w tym np. kamery v;ideo) czy kart przebiegu pracy. . . . .
Jednak coraz cz9ściej jako podstawowe (aczkolwiek obc1ązone
błędem subiektywizm ;1) techniki gromadzenia informacji na. potrzeby
diagnozy organizacyj1:1ej uznaje się bad~nia spol~cz.ne:. wywiady, rza-
dziej - ankiety. Wynika to z faktu, ze w od111~sie111u cl~ J)ewnych
zagadnieil. i związany:~h z nimi informacji, takich 1ak: osobiste odczu-
cia w ocenie istniej<ic:l.ch zjawisk, źródła zagrożei1 czy możliwości twór-
czych koncepcji zm lan, człowiek - praco~nik pr~~d~iębiorstwa może
być źródłem jedynyr1;1. Uzyskanie tych mformac11 Jest tyl'.co wtedy
możliwe, jeżeli zastosuje się umiejętnie przygotowane narzędzia bada~­
cze (kwestionariusze :do wywiadów ustrukturalizowanych czy ankiet
lub dyspozycje do w;.,wiadów wolnych), a badania zostaną pr:ep~·owa­
dzone przez osobę p'Jstronną w spe~jalnej atmosferze zat~fama 1 d~s~
krecji. Tylko wówcz2]s można mieć przekonanie co do wia~·ygodnosc1
danych, a zatem można je traktować jako właściwy 113aten~ł do w~~
ciągania wniosków diagnostycznych. Mają one za zadam.e ocem,c
istniejące zakłócenia i problemy, ustalić źródła ich powstawama, .ok~es­
lić potrzebę dalszych badai1 szczegóJowych wewnątrz p'.·zeds1ę?1~r­
stwa i poza nim, sformułować pewne wnioski dotycz<1ce k1erow111kow
zmian, a także stworzyć wyczerpujący materiał do twórczych dysku-
sji nad ustaleniem rozwiąza11 istniejących problemów i działai1 strate-
gicznych.
Dochodzenie W etapie tym, w którym następuje dochodzenie do ~~wst~1:ia pro-
pozycji nowych rozwiązai'1, wykorzystuje się twórcze mozhwosc1 uczest-
do wal'iant()W
rozwiązania
ników postępowania badawczego. Ujawnieniu tych możliwości poma-
problemu gają tzw. techniki kreatywności (twórczego myślei1ia). Najprostsze
z nich mogą być wykorzystane również w MSP. Należy tu cl.Ja przy-
kładu przytoczyć tzw. burzę mózgów (tłumaczenie angielskiej nazwy
brainstorming), która jest psychologiczną techniką zespołowego do-
chodzenia do nowych pomysłów. Technika ta, pod warunkiem stosowa~
nia zasad ustalonych przez jej twórcę psychologa amerykai1skiego
A. Osborne'a, pozwala w prosty sposób na stworzenie wiciu ciel~a­
wych rozwiąza11 również w sferze organizacji. Wybór jednego z mch
zależy od kryterium, przyjętego na wstępie, w etapie formułowania celu.
Może to być więc np. kryterium: ekonomiczne (powiększenie efektywno-
ści organizacji), ekologiczne (zmniejszenie negatywnych skutków dla
środowiska), organizacyjne (poprawa sprawności działania) ltd.
Po podjęciu decyzji o wyborze najkorzystniejszego w danej sytuacji
rozwiązania następuje jego dokładne zaprojektowanie.
Spróbujmy zatem przejść do kolejnego etapu w realizacji procesu
cirganizowania, do projektowania.
180
''""'lll4N@llllMll!l!,.ll!llll••llJ'l!v7'!1t''
.. '!!'111'1
I
W etapie tym następuje konkretyzacja koncepc:ji rozwiązania problemu Projektowa-
czy przewidywanej zi11iany usprawniającej istniejący system w ta!(i nie, czyli
sposób, aby można ją wdrożyć, biorąc pod uwagę istniejące w przed- tworzenie
siębiorstwie możliwości i ograniczenia oraz takie, które mogą w 11im modelu rze-
wystąpić. Tak jak w każdym z etapów omawianych wyżej, w etaj'.>ie czy zorgani-
projektowania wykorzystuje się specjalistyczne techniki postępowania. zowanej
Nic będą one tutaj omawiane, natomiast należy zwrócić uwagę na to, że
postępowanie projektowe wewnątrz firmy dotyczyć powinno jej or-
ganizowania jako całości (czyli projektowania struktur, co stanowilo
przedmiot rozważai1 w podrozdziale 5.1) i organizowania pracy w od-
niesieniu do realizacji procesów podstawowych oraz organizacji pracy
kierowniczej.
Bez względu na to, czy celem funkcjonowania firmy jest wytwarzaiłie Organizo-
różnego rodzaju wyrobów, świadczenie różnego rodzaju usług (np. wanie pod-
remontowych, bankowych, handlowych itd.) w procesie tworzenia stawowych
i usprawniania orgarrizac:ji, bierze się pod uwagę podobne obszary procesów
organizowania procesów pracy. Zalicza się do nich: zagospodarowanie 11racy
przestrzeni (rozmieszczenie stanowisk), usprawnienia techniczno-techr.0-·
logiczne, poprawę wykorzystania urządzei'1 i materiałów, warunków
fizycznych i społecznych, w jakich praca przebiega, organizacji;,: pn.i.cy
indywidualnej i zespolowej w obrębie stanowisk pracy. Postarano się je
niżej pokrótce omówić. · '
I. Rozmieszczenie stanowisk pracy wiąże się w procesach produkc'f i-
nych ściśle z charakterem procesu technologicznego i organiza.\ :ą
jego przebiegu (z tzw. strukturą technologiczną czy przedmioto< ą
produkcji), a także z dostarczeniem do stanowisk pracy surowccw
i materiałów oraz informacji, które stanowią przedmiot obróbki
w procesach biurowych. Konsekwencją tego jest przemieszczanie ludzi
i urządzei1 (środków transportowych). Z punktu widzenia organiza.;ji
pracy stanowisk, koordynacji i synchronizacji przebiegu procesó'w
istotne jest dostartzenie przedmiotów pracy na te stanowiska.
A zatem chodzi tu także o koordynację pracy procesów podstawo-
wych z funkcjonowaniem procesów obsługujących: zaopatrzenio-
wych, magazynowych, transportowych, remontowych. To, że w ma-
łym przedsiębiorstwie funkcje te mogą realizować te same osoby,
nie zmienia faktu, że stanowiska wytwórcze czy świadczi!ce podsta-
wowe usługi 1>owinny potrzebne im materiały, części zamienne czy
narzędzia mieć przygotowane na czas i „pod ręk:1". W większości
przypadków dostarczenie surowców, materialów, a także informacji
do miejsc obróbki jest związane z ich przenoszeniem, przesuwaniem,
podnoszeniem - czyli transportowaniem. Wymaga to więc wyko-
rzystania sily mięśi1i ludzkich i urządzei'1 transportowych poru-
szanych za pomocą różnego rodzaju energii - w tym wydatkowa-
nej przez człowieka i najczęściej wykorzystywanej w małych i śred­
nich firmach, których nie stać na drogie urządzenia transportowe.
 Dążenie do ograniczenia tego wysiłku, ale także i czasu, jaki jest
niezbędny na przemieszczanie, zmusza do takiego rozmieszcze-
nia stanowisk, aby przekazywanie materiałów do stanowiska i ze
stanowiska na stanowisko było jak najsprawniejsze, a pokonywanie
przestrzeni i ponoszony wysiłek ludzi i koszty transportu - jak
najniższe.
2. Usprawnienia teclmicz110-teclmołogiczne nie są oczywiście celem badaó
organizatorskich, ale pamiętać należy, że zmiany w organizacji pracy,
w metodach jej wykonywania, zawsze tpwarzyszyły i towa-
rzyszą postępowi technicznemu. A zatem kierownik małej firmy,
decydując się na zmiany w technologii wytwarzanych wyrobów
czy w charakterze świadczonych uslug i na wprowadzenie innych od
c\~tychczasowych urząc\ze11 i narzędzi pracy, musi zwrócić uwagę
na ich racjonalne wykorzystanie (o czym poniżej), a także na to,
:że drobne usprawnienia organizacyjne mogą ułatwić nie tylko procesy
obróbki, ale również podnieść jakość wytwarzanych wyrobów poprzez
większe zaangażowanie pracowników. Ich p:;trtycypacja w procesie
przygotowywania i wprowadzania zmian sta1~owi gwarancję sukcesu
w przyszłym okresie. j n~wa.nia._ Z fotóc~eniem. każda instytucja powiązana jest siecią
3. 1Poprnwa wykorzystania materiałów, urządzeń .i siły roboczej. Realiza-
! cja celów stawianych przed każdym systernern, w tym i przed
: stanowiskami pracy, przejawia się w postaci rezultatów tej pracy:
. ; określonej liczby produktów o ustalonym nor:mami poziomie jakości,
usług świadczonych na rzecz klientów itd. Oczywiście wyniki ilościowe
nie są jedynym i ostatecznym miernikiem rezultatów działania firmy
- w ostatecznym rachunku decyduje o tym społeczna akceptacja
tej działalności poprzez rynek i uzyskane dzię~i niej efekty finansowe.
Te ostatnie zależą zaś od tego, czy· przestrzegane są normy techno-
logiczne i w jakim stopniu wykorzystywane. są surowce i materiały
w procesie pracy, czy nie powstała tu zbyt duża ilość odpadów,
braków itd„ jak dalece wykorzystany jest nominalny czas pracy
maszyn, czy nie występują nadmierne postoje., a jeżeli tak, to jakie są
ich przyczyny i czy istnieje szansa na ich ograniczenie.
e Badania dotyczące faktycznego wykorzystania czasu pracy firządze11
i pracujących przy nich ludzi oraz ustalenia.w ich wyniku rzeczywis-
tych strat stwarza.ią podstawę clo oprncowania J>ro,jektu reorganizac.ii
i określenia najkorzystniejszego czasu pracy. Tutaj może być wzięte
pod uwagę tzw. uelastycznienie czasu pracy na pewnych stano-
wiskach lub możliwość obsługi więcej niż jednego urządzenia przez
pracownika, wreszcie wprowadzenie pracy zmianowej, szczególnie
w okresie szczytowego zapotrzebowania na wyroby lub usługi
(np. okresy przedświąteczne w produkcji i handlu, okresy sprzedaży
obligacji czy akcji w bankach itd.).
e Gwarancją właściwego wykonania zadai1 jest odpowiednio wy-
szkolony, dostosowany do danego typu pracy ze względu na
182 swoje predyspozycje fizyczne i psychiczne oraz odpowiednio
..,u
-"-uw, • 1-M·
1
*tw+eet!!M
motywowany człowiek. Rzetelna ocena jer;0 pracy przez powo-
łane do teg~ o.soby (lub komórki kontroli technicznej w więk­
szych przeds1ęb10rstwach) i nagradzanie wc·clług ustalonych i za-
ak~eptowanych zasad pozwala na oczekiw:1nie właściwych rezul-
tatow. To' zagadnienie również powinno stanowić przedmiot ca-
łego syste~nu organizacji pracy. Na rezu:taty pracy człowieka
- oprócz1 '~Y~ej. wy11J.ienionyc~1 - wywie:mją także negatywny
"".Pł.~w czyp1:1k1 11Jezalezne od mego, do któ11ych zalicza się warun-
ki f!zycz.n9 1 społeczne, w jakich ta praca ;przebiega. Zakładając
z. gory, z.e ~wpływ ten może być przez właśdwe działania kierow-
111ctwa. f1~iny ograniczony, spróbujmy zat1rzymać się naci tym
zagacln1en1c111. .
4. Wanmki ma~erialneg~ i społecznego środowiski/ pracy. Żaden system
pracy, a w1ę~ małe 1 średnie przedsiębiorstwa również nie działa
w izo~acji, .le~z '1:' ~kreślonym środowisku politycznym, ~połecznym,
~1.·gam~.acy~~1i'111 .' f1~yczny~n, kt_óre n~si nazw\ otoczenia. Otocze1~ie
st.m~WI zbm~! ob1el~tow, ktore me nalezą do tyc;h systemów, ale które
na me oddz1?ływa1ą lub ułega.ią zmianie pod wpływem ich funkcjo-
~1ęzow mforpacyJnych, fmansowych, zależności liniowych lub funk-
.f
CJOn.alnych'. połecznycl~ itd. Rezultaty tych powiąza 11 znajdują
swoje odb1c1p w funkqonowaniu niższych szczebli do stanowisk
pra~y ..wlą~z11ie. Na. te ost~tnie bezpośredni wpływ wywiera ich
0
„naJbhzsze :otocze111e, czyli tzw. naturalne - fizyczne warunki
pracy, na kt?re składają się takie czynniki, jak: oświetlenie, hałas,
temperatura,~ wilgo~ność, zanieczyszczenie powietrza, bezpieczeil-
~two, oraz \}'ar.unio s~ołec~ne - zachowania ludzi, ich postawy
1 ~nora!e, .oqclz1~~lywame kierownictwa i kolegów, zasady współ­
działa.ma itd. Fizyczne parametry otoczenia, w którym pracuje
człowiek (w 'procesach podstawowych i w biurze) mogą ułatwiać
lub ~11ruclniać realizację założonych celów: wywoływać uczucie zmę­
czema, o~raniczać lub uniemożliwiać pracę, zmniejszać wydajność,
a w krancowych wypadkach prowadzić do patologicznych zmian
w organizmie.
. Istota ludzl~a, obclarzo~rn jest naturalną zdolnością przystosowywania
s1.ę c~o w~runkow .otoczerna, wynikającą z jej cech psychofizycznych, ale
n.ie Jest '>Jednak meograniczona. Te właśnie ograniczenia wytrzymałoś­
c'.owe, energetyczne hamuj<! pracę człowieka i w konsekwencji obslu-
g1wanego przez :niego urz,1dzenia. Równocześnie środowisko fizyczne
wplywp na stan i jakość maszyn oraz urz<1clzei1, czego przykładem może
być c.hoćby wielokrotnie szybsze zużywanie się aparatury w procesach
cl~em1cznych czy potrzebny komfort cieplny urządze11 elektronicznych.
F1zyczn.e parametry otoczenia nie pozostaj<1 także bez wpływu na
przeclmwty pracy, st<1d np. pewne surowce i materiały muszą być
p~zechowywai~e w sz~zelnych, wentylowanych i zaciemnionych pojem-
nikach 1 pom1eszcze111ach.
Jl33
 Ponieważ podstawowym elementem działania każdej firmy jest ~zło­
Wi!'fk, należy z całą stanowczością stwierdzić, że żadne z1:1i~n~ techmcz1:e
i organizacyjne nie mogą być uznane jako postępowe, Jezeh pogarsza.ią
lub pozostawiają nie zmienione niewłaściwe warunki środowiska natural-
nego, w jakim pracują ludzie.
Organizacji pracy indywidualnej .i zespoł.owej posw1ęcono ";iele. miejsca
Organizacja
w badaniach i literaturze przedm10tu. v.t1ele z tego, co powiedziano po-
w obrębie
wyżej, dotyczyło także zagadnie11 zwi<pmych z racjo1~alizow~n!em pracy
stanowisk
na stanowiskach. To tam właśnie realizowane są zadama nalezące do obo-
pracy
wiązków poszczególnych pracowników, wykonywane są określone czynno-
ści, operacje czy fazy technologiczne, w ramach któryc!1 następuje b~zpo­
średnie oddziaływanie człowieka i maszyny na przedmiot pracy, czyh rea-
lizacja założonego programem procesu pracy biurowej, usługowej itd.
Bardzo istotne w projektowaniu przebiegu procesów każde.i pracy
i związanej z nią organizac.ii stanowisk jest unikanie prostych, powtarzal-
nych i nudnych czynności, które w dodatku wykonywane są przez
stosunkowo długi okres (nawet lata). Dotyczy to także pracy w samotno-
ści, społecznej izolacji, z daleka od kontaktów z k?lega~1i. Jeż~li pn~c~l
jest ze swej natury monotonna, należy stworzyc taloe ol~ohcz1:os~1,
w których pracownik mógłby stosunkowo łatwo komumkowac się„
z innymi, wymieniać myśli bądź zmieniać różne elementy wykonywanych
prac poprzez jej rotację. Pamiętać należy, że wykwalifikowa~1i pracow-
nicy są zazwyczaj lepiej motywowani, jeśli osobiście kontrolU.F! wykony-
waną pracę i są za jej jakość w pelni odpowiedzialni, jeśli mają wpływ na
metodę jej wykonywania i mogą podejmować związane z tą pracą
decyzje. Odczuwają to. jako swój osobisty wkład w zarządz~n~e ~inną
i dlatego czują się z nią bardziej związani. Wydaje się, że w odmes1e111u do
odpowiedzialnych, właściwie dobranych i przygotowanych pracownikó~
zawsze jest możliwe praktyczne rt•alizowanie nowoczesnych tendenq1
w organizacji pracy poprzez: . . .
0 lączenie prostych czynności w złożoną całość w celu un1k111ęcia
monotonii i monqtypowości dziahu1;
0 przydzielenie pracównikom obowiązków, które odpowiadają ich kwali-
fikacjom i ambi~ipm; . . ..
0 uznanie odpowied . :ialności pracowmka za 3akosc pracy, a tym samym
ograniczenie kont,:-oli; . .
0 zezwolenie na pew'ną autonomię w zakresie metod pracy 1 dyskrecję co
do tego, jak reahzują swoje zadania, jeż.eh osiągnięte wyniki są
pozytywne.
R. Bennet (1991, s. 311) wyraźnie poleca kierownikowi l'in~1y: „Uczy1/
pracę bardziej interes:(iqcą! Aby efektyivnie zaprąjektować pracę, powiniene.\·
poznal: sam .,!ctóre as1/ekt~ ~t(I(? 111,ąjejfl'.·m:v są nąj~ardziej il1f~r:s1!~ąc~, ab)~
przygotowac prace b•.-irdzte} roz11orod11e 1 c1ekmve „ punktu w1d.:.ema 1 obot.
ni/w. Z tego 1Fzględ1· po1viniend sh1ral: się 1vcze.foiej ośobi.frie 1vykonywac
poszczególne prace i 1anafizować. które czpmiki ll'pl_l'll'ają 1w jej monotonię,
wtedy prawdopodobnie będziesz mógł pogrupować poszczególne działania,
zmienić dotychczasowe zadania, ustalić szereg, zakres /;racy i 1vląc~·\,d
1
robotni/w do decydowania w celu poprawy jego zainteresowania [wynika hi
dla firmy przyp. Z.M.] i motywowania go do działania". ;'
,I
Wszelkie zasady dotyczące pracy kierownicz«i - od małych zespołów Je- Organizacja
wnątrz przedsiębiorstwa do dużych korporacji - właściwie można zasto- pracy
sować do kierowników/właścicieli i kadry kierownicz«i małych i średnich kierowniczej
przedsiębiorstw pod warunkiem, że uwzględni się pewną specyfikę 2:'.3 - - z:irządza­
rząd~a~1ia nimi. Niewielkie rozmiary firmy nie pozwalają na powolywai:1te nie czasem
speCJahstycznych stanowisk .na szczeblu zarządzania. Powoduje to, że
kierownicy wykonują r,óżnorodne czynności zarz<1dcze i rutynowe prace
łatwe .do zaplanowania, ale i nieprzewidziane. Ich możliwości czasowe są
ogran~czone, a zatem pracują w dużym tempie i często w sytuacjach
stresuJ<icych ze względu. na trudności z delegowaniem swoich obowiązków
na odpowiedzialnych pracowników, często z koniecznością ich zastępowa~
~lia w przypadku wyjazdów, choroby itd. Dlatego też znacznie bardziej
1stot1:e od np. zagosppdarowania biurka kierownika (o czym pisano
w ksuiżkach dotyczących organizacji pracy biurow«j) jest gospodarowanie
jego czasem, dążenie do. zoptymalizowania wykorzystania tego czasu.
Czas jest dziwnym dobrem: nie może być zmagazynowany na przy-
szłość - może być tylko lepiej lub gorzej w danej chwili wykorzystany.
Można zaryzykować stwierdzenie, że stopie11 osiągnięć małego biznesu
zależy w dużej mierze od tego, jak się zarządza czasem zatrudnionych
w nim ludzi, w tym przede wszystkim czasem kierownika. Stwierdzeri';~,
że „czas to pieni<1dz" jest bardzo aktualne także w odniesieniu do
funkcjonowania małej firmy, uznaje się bowiem, że to czas jest najwartoś­
ciowszym surowcem. Ponieważ zapotrzebowanie na czas biznesmeria
(właściciela/kierownika) ciągle wzrasta, powinien on wziąć pod uw<~gę
następuj<ice wskazówki odnosz<1ce się do jego wykorzystania: :
l. Organizacja pracy własnej: należy spisać wszystkie prace, jakie pow(n-
ny być wykonane, wybrać zadania najważniejsze i zadania powtarza-
j<ice się. Ustalić dzienny harmonogram prac, w którym powinno się
ustalić prace powtarzające się, które wykonuje się zawsze w tym
samym czasie (np. przeglądanie korespondencji w godz. 9° 0 -10° 0 ).
2. Każda czynność musi być oceniona według ważności, od „musi być
zrobiona" do „najmniej ważna". W harmonogramie dnia te najwa}-
niejsze powinny być usytuowane na początku (a także te, które są
najmniej przyjemne). Ich załatwieniu sprzyja wypoczynek i ulga
towaJ·zysząca przez c[tły dzie11, że to „będzie się miało za sobą". Należy
dążyć do ustalenia priorytetów, czynności, programu clzialaii nawet
w sytuacjach, w których trwa „wyścig z czasem", a wię-c wówczas, gdy
wydaje się, że „nie ma na nic czasu" - nie tylko na uporz<1clkowanie,
ale i na zauważenie. tego, co się dzieje dookoła. Także wtedy są
czynności bardziej i mniej ważne, a kolejne, chaotyczne ich realizowa-
nie nie zaoszczędzi ani czasu, ani nie rozwiąże problemu. 185
 "~'1
3. Należy wyznaczyć osobę (oso.by) do wy'.rnnywania okreś~o1~ych pra~
przez zlecanie ich pracowmkom bądz p1:zez zatruclmeme k?gos
z zewnątrz. Oto przykład: cała korespondenCJa przychod~ąca ?o f1.rmy
powinna być przeglądana, klasyfikowana :'edł~g przedm10'.u 1 ".;'azno-
ści przez upoważnioną osobę (sekretarkę) l dopiero „załatwiana przez
· szefa, ale w określonym czasie w ciągu dnia, aby nie wracać do tego
ponownie.
4. Szczególnie istotne w zarządzaniu każdym przedsiębiorstwem jest
delegowanie na pracowników niż.szego szczebla nie tylko odpowie-
dzialności, ale i uprawnie11 do podejmowania decyzji. Pozwala to na
odciążenie kierownika od nadmiaru obowiązków, oszczędza jego czas
i umożliwia współudział większej liczby pracowników w zarządzaniu
firmą. Oczywiście należy pamiętać, że kierownik, przekazując część
1 swoich obowiązków, pozostaje odpowiedzialny za wybór właściwego
,: pracownika, stosowne wyjaśnienie jego zadai1 i odpowiedzialności
.~ oraz kontrolę jego działalności.
); W efektywnym wykorzystaniu czasu pracy należy zwracać uwagę na
: przerwy~ jakie powstają między wykonywanymi zadaniam~. Stwa1:zają
one wprawdzie szansę odpoczynku, ale ich wykorzysta111e powmno
być zaplanowane poci koniec realizowanej obecnie pracy, kiedy
dobrze jest myśleć, planować, przewidywać różne możliwości odnoś­
nie cło przyszłej pracy lub przerwy na wypoczynek. W praktyce
występują czasy zachodzące na siebie, kiedy następna czynność
rozpoczyna się, zanim obecnie wykonywana ~ostała zako1iczom:. Ich
poszerzenie pozwala ograniczyć lub zlikwidować straty czasu między
kolejnymi zadaniami i wygospodarować go na inną aktywność bądź
na odpoczynek i regenerację sił. · .
6. Jednym z powtarzalnych zadai1 ·kierownika jest organizowame
spotkai1, narad czy też różnego rodzaju Żebrm1 w gronie kadry
kierowniczej lub w małych firmach - całej załogi (tzw. partycypa-
cja bezpośrednia). Tego rodzaju spotkania ;powinny być ~rganizo:
wane wtedy, kiedy istnieje ich rzeczywista ·potrzeba. Powmny byc
też odpowiednio przygotowane i prowadzor1e. Wymaga to opraco-
wania: programu spotkania, jeżeli zachodzj potrzeba przygotowa-
nia materiałów przez uczestników, powiadomienia wcześniejszego
o jego celu i programie, konsekwentnego i realizowania tego pro-
gramu, z uwzględnieniem dyscypliny czaso~ej w zakresie punktual-
nego rozpoczynania, sprawnego przebiegu, ko11czenia w wyznaczo-
nym terminie, formułowania i przedstawiania zebranym ko11cowych
wniosków.
Powyższe ogólne wskazówki można znaleźć także w zaleceniach,
btóre S.R. Sonclcno (1985, s. 295) przekazuje kierownikowi i pracow-
r.ikowi MSP w postaci „praktycznych rad" w zarządzaniu własnym
'czasem. Są one na tyle ogólne, że można je odnieść do zarządzania
czasem w każdej firmie i na każdym stanowisku. Może warto więc nad
186 nimi zastanowić się i wykorzystywać w praktyce.
··-~,Jlliii\1v.
,,A\ff)>~~'
Noś zawsze ze sob<! notes (kartkę papieru), w którym notuj wszystkie
1.
pomysły przychodzące ci do głowy. To może zdarzyć się także
2.
w środku nocy, w samochodzie czy w łazience.
Staraj się zestawiać razem pó'clobne czynności, takie jak np.: zlecenia,
spotkaiiia, telefonowanie, sprawy zaopatrzenimve itd.
3. Ustal granice czasowe i terminy wykonania określonych prac.
4. Ustal włashy cykl efektywności pracy w ciągu dnia, staraj się
wykonywać zadania najważniejsze w okresie, kiedy jesteś najbardziej
wydajny w ciągu dnia pracy.
5. Ustal zakres 1 pracy podwładnych na elany dziei'1 na początku dnia.
6. Nic pozwól '„ściągnąć się w dół" przez mało istotną dla firmy
aktywność.
7. Naucz się mówić „nie", kiedy jest to konieczne.
8. Bardzo dokładnie planuj przebieg dnia pracy iustal momenty, kiedy
nie musisz być poci silm1 presją zegara. Te okresy odpoczynku
pozwala]<! na efektywne wykorzystanie czasu wysokiej aktywności .
9. Przekazuj (deleguj) tak dużo spraw, jak to je:>t możliwe, na innych,
ale daj im również uprawnienia do realizacji tych zadai1.
10. Zwracaj uwagę na wielkich złodziei czasu: niezdecydowanie, odkła­
danie na pófoiej, obawę przed niepowodzeniem itd. Badania wyka-
1
zują, że więc ej niż 90% zdarzeil, których się obawiano, nie zaszło.
Przedstawione P?Wyżej zagadnienia, które mogą stanowić treść pro-
1
Wdrażanie
jektu usprawnionej organizacji, nie zawsze muszą !występować w takim nowych
~amym układzie\ i dotyczyć tych samych zaga<\nie11. W niniejszym rozwi:1zal1
opracowaniu chodziło o zwrócenie uwagi na tre.~ć funkcji „organizo- i ocena
wania" w odniesieniu do działalności przeclsiębi\)rstwa, do organiza- ich efektyw-
cji pracy przebiegającej w obrębie jego elementów ikładowych. Możliwe, ności
że odnosić się ope mogą do wybranych poclsystJn1ów czy wybranych
zagaclnie11, których usprawnienie jednak powim;o być 1n·o.iektowanc
i wdrażane z punktu widzenia funkcjonowania firmy jako całości.
W małym pr~~ds~ębiorstwie wdrożenie założe11 1?rojektu reorganizacji
po odpowiedninl) przygotowaniu warunków technicznych finansowych
'
i szkoleniu prac!;owników ' '
może być wprowadzirne przez kierowni-
1caI wł asc1c1e a prfy wspołpracy konsultanta. Przy' zmianach organiza-
' · · l I , I
cyjnych o szerszym zakresie, w większych przedsi~biorstwach lub pro-
jeJ<tach ~rganizapji dla złożonych systemów, pO\!;inien być powołany
zespól wdrożeni<?WY, w skład którego wchodzą łiirzedstawiciele kadry
kierowniczej, wykonawców i konsultanta. Ich prace powinny być sko-
ordynowane z normalnym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i zakot'i-
czonc w momencie uznania, że zmiany zostały zaakceptowane przez
pracowników iż~ nowa organizacja funkcjonuje bez zaklóce11. Wówczas
to - stale kon~rolując zgodność z projektem - po upływie czasu,
którego długość zależna jest od zakresu i głębokości zmian (od 3 - 6
miesięcy), można podjąć działania zmierzające do ustalenia efektywności
„inwestycji organizacyjnej". Chodzi tu zarówno o efekty ekonomiczne 187
(zbilansowanie korzyści, jakie uzyskano, z nakładami, jakie poniesiono),
jak i społeczne, wyrażające się np. poprawą warunków fizycznych śr9-
dowiska naturalnego, wzrostem zadowolenia pracowników (będącego np.
konsekwencją lepszej atmosfery pracy czy bardziej sprawiedliweg~ wyna-
gradzania), czego widocznym przejawem może być wyższa ..yydajność
i jakość pracy, zmniejszona fluktuacja czy absencja pracowników itd.
Oczywiście, należy pamiętać, że żadna organizacja pracy, nawet wpro-
wadzona z wykorzystaniem wszystkich reguł naukowego postępowania,"
nie jest nią „na zawsze". Zmieniające się otoczenie przedsiębio4stwa, wy-
mogi, jakie stawia rynek, postęp techniczny, organizacyjriy i społeczny po-
wodują, że organizowanie - jako podstawowy składnik zarządzania -
jest działaniem stałym„ wymagającym ciągłej uwagi i dostosowywania się
kadry kierowniczej w realizowaniu tej funkcji do wyzwai't współczesności.
I tywności swego zakładu pracy. To powoduje, że wylania się kolejna,
5.3.2. Zarządza11iG z111ia11a111i
I
W toku rozważa/'1 nad realizacją funkcji zarządzania starano się
wykazać, że nie ogranicza się ona tylko do utrzymania funkcjonowania
firmy w sposób uznawany jako poprawny, ale że wiąże się z dzia'łaniem
mającym na celu Wspomniane wyżej dostosowywanie się jej celów
i organizacji do zmhn w otoczeniu.
Zmiany te nie s; 1, zjawiskiem nowym, zachodzą one w społeczet't­
stwach od zarania cziejów, zawsze są związane z życiem i rozwojem
ludzkości oraz otacwjącego j<1 świata przyrody. Jeżeli tak spojrzymy na
to zjawisko, to trzeb,,t uznać, że i wspólcześnie dokonywanie zmian nie
wynika z dobn~j w0Ii. zarządzających przedsiębiorstwem, ale jest ono
koniecznością, a rozwój konkurencji zmusza do działania najbardziej
opornych. Niepodejmowanie zmian w działaniu przedsiębiorstwa ozna-
cza prędzej czy później wyeliminowanie go z gry ekonomicznej. Jednak
akceptacja samego faktu konieczności wprowadzania ~mian ·nie wystar-
cza już w ostatnich latach naszego stulecia -- chodzi· także o szybkość
działania, o wyprzedzanie konkurentów, w stosunku do których każde
spóźnienie sytm1,je firmę na slabsze.i pozyc,ji. Wiele przedsiębiorstw zostało
skazanych na zagładę, ponieważ albo wytwarzane czy sprzedawane przez
nie wyroby ukazały się zbyt późno - na rynku „już zajętym", albo
świadczone przez nie usługi nie odpowiadały na jego potrzeby. Powstaje
więc istotny problem w zarządzaniu przedsiębiorstwem: dokonywania
zmian we właściwym czasie i sprzężenia ich ze zmia~rnmi w otoczeniu
bi iższym i dalszym.
Nie wdając się w opis zmian, jakie zachodzą w otoczeniu każdego
przedsiębiorstwa, a można cło nich najogólniej zali~zyć zmiarly: technicz-
ne, technologiczne (w tym w tworzeniu i transmitoyvaniu informacji),
polityczne, społeczne, kulturalne, ekonomiczne itd., zajmiemy się rolą
kadry kierowniczej w małym przedsiębiorstwie w dostosowywaniu za-
rządzania firmą do wymogów tych zmian. Jeżeli tt>nez zmianę rnzmnie się
dokonywanie przeobrnżel1 zmieniających istotę rzeczy łub z.i:nvisk, to
istotne jest, że występu.ią tu dwa zasadnicze, wzajemnie uzupełniające się
atrybuty tego zagadnienia: proces (dokonywanie) i treść (zmiany). Proces
to sposób działania, czynnościowy aspekt zmiany. Poświęcono mu ''--
w odniesieniu do zarządzania - poprzednią część niniejszego rozdziału.
Treść zmiany odnosić się może do różnych form i obszarów ludzkiego
ż~ci~ i konsekwentnie do różnych aspektów funkcjonowania przecl-
s1ęb10rstwa. W tym właśnie przejawia się charakter rzeczowy zmia:ny
- czyli wynik clziała1't zmieniających. · ,
Zm~any •:sz~lki~go ro~izaju wymagają przecie wszystkim jednflk
zaangazowa111a się k1erowmka/właściciela w słowach i czynach w proces
uno:vocze~niania firmy i poparcia osób, które ten proces chciałyby
reah.zo~ac, ora~ stworzenia właściwej atmosfery sprzyjaj~tcej zaangażo~
wanm się załogi we wspólnym celu - poprawy funkcjonowania i efek-
bardzo ważna rola kadry kierowniczej, jaką jest zarządzanie zmianamli.
. Czy jest .zat.em mo~liwe, aby właściciel/kierownik małego czy śred-
111ego przeds1ęb10rstwa,, najczęściej bez stosownej wiedzy specjalistycznej,
~ częs~o nawet wyczucia konieczności działania w tym kierunku, boryka-
jący się z problemami dnia codziennego, mógł być rzeczywistym „pilo-
tem" w propagowaniu :i wdrażaniu zmian? Wydaje się, że musi to być
możliwe, :n_ ~mwet lwnfoczne, jeżeli firma ma przeżyć i rozwijać ~ię
w przyszłosc1. ·
Punktem wyiscia tego i istotnym elementem zarządzania zmianarni
~est stwa~·za:1i~ przez · nac~elne kierownictwo klimatu sprzyjającego
mnowa~yJnosc1 we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębior­
stwa , cl? nich należy zaliczyć: otwartość na innowacje zewnętrzne,
1
stwarzame dostępu do· tych informacji przez fachowe piśmiennictwo
kontakty ze specjalistami, uczestnictwo w wystawach, targach, ułatwieni~
korzystania z bibliotek, upowszechnianie nowych rozwiązai1, ale i uzna-
"'.a~1!e rn?żliwości pop~h:iania b!ędów (a zatem ryzyka, jakie mogą przy-
mesc z.1111.any) oraz własc1wą politykę personalną prowadzoną poci kąte:'n
rozwoju 1 dostosowania: kwalifikacji pracowników do nowych zaclai't. .
Istotną spraw<! jest także to, aby kierownictwo przeclsiębiorst"'a
potrafiło zdawać sobie sprawę z wielu podstawowych zagaclnie11 polity'"i
zmian. Należy umieć odpowiedzieć na poniższe pytania: f
l. Dokąd firma powinna zdążać? Jaką możliwą wizję funkcjonowarJ~rc
i rozwoju w przys~lości powinno się brać poci uwagę? Jakie ~'<!
aktualne wyzwania '(ynku i wewnętrzne przeszkody w ich realizacji?
f
Przyl~ład stworzył własnym
1
• takiej atmos?pry we przcdsii;biorstwie T. Bata, ktÓ''.V
spotykał się z załogą, zacl}ęcal do przedstawiania pomysłów i nowych rozwiąza ;1,
a wykorzystane dobrze wynagradzał. Temu celowi służą także tzw. kola jakości, których
1d~a zapocz11tkowana w Ja8onii szybko została podchwycona na całym świecie. Ich
głownym celem było wlaśnie.: działanie na rzecz zmian we wszystkich kierunkach funl~­
qonowania przedsii;biorstwa :i poprawa jakości nie tylko wyrobów, ale szeroko rozumia-
nych warunków pracy. 189
 2. Jaki jest stan ekonomiczny, techniczny i orga~1izacyjny. pr~~dsiębior­
stwa? Co może ułatwiać, a co przeszkadzac w realtzacJt procesu
zmian?
3 Co powinno się zmienić w. sferz~ organizacji i .z<~rządzania, '.l~~
· przedsiębiorstwo mogło zreahzowac swe cele obecme 1. w przyszłos~1?
4. W jaki sposób dokonywać zmiany: szybko czy stopmowo; szerokim
frontem w całym przedsiębiorstwie, czy w poszczególnych podsys-
temach; w sposób autokratyczny czy przy poparciu zalogi, stosując
w rozległym zakresie jej partycypację?
· Odpowiedzi na te kwestie powinny pozwolić nie tylko na ukicrun-
k<\wanie procesu zmiany, ale i na dobór właściwych ludzi do ich realizacji
i l,vspóluczestniczenia we wdrażaniu. ·
Sama realizacja procesu zmian może być dokonana przez osoby do
tego przygoto~ane - specjalistów. W dużych przedsiębiorstwach tv:o-
rzone są w tym celu zespoły sterujące, wykonawcze oraz konsultacyjne
wewnętrzne i zewnętrzne. Ich praca jest profesjonalnie na wysokim
i ' poziomie, ale wynagrodzenie również wysokie.·
Male i średnie przedsiębiorstwa raczej nie stać na takie rozwiązanie.
Wydaje się, że w odniesieniu cło nich przede wszystkim zmobilizowane
powinny być wewnętrzne siły przedsiębiorstwa wspomagane przez lwn-
suhanta(ów) zcwnętrznego(ych). .lego rola sprowadza się do pomocy
metodologicznej we wszystkich etapach procesu zmian, w analizie
i diagnozie otoczenia zewnętrznego i funkcjonO\yania „wewnątrz" przed-
siębiorstwa, w ułatwieniu oceny relacji między nimi i wyciągania wnios-
. ków będących podstaw<! tworzenia programu zmian i ich operacyjnej
realizacji.
Rzeczywiste rezultaty zmian zależą nie tylko od omawianej wyżej
postawy kierownictwa i profesjonalizmu realizatorów, ale także od
„podmiotów zmian" - pracowników przedsiębiorstwa. W praktyce
okazuje się, że nie wszyscy mogą, chcą czy też muszą być wspóluczest-
:iikami zmian, mimo że są członkami - pracownikami danej firmy.
'V zależności od ich stosunku do wprowadzonych zmian można ich
podzielić na: przeciwników, obojętnych i współrealizujących zmiany.
o Przeciwnicy (opozycjoniści) zmian w sposób mniej lub bardziej jawny
manifestują swoją niechęć i opory przeciwko zmianom i mogą je
utrudniać w toku całego procesu wprowadzania.
Osoby pasywne (obo.iętne) wprawdzie czynnie nie włączają się do tego
nrocesu, ale także nie występuj<) przeciwko niemu, najczęściej w kon-
~ekwcncji akceptują działania w tym zakresie, zwłaszcza gdy widoczne
są ich pozytywne efekty.
„„ Współpl'zyczy11ia.i:1cy się do realizacji zmian dzielą się na: osoby
formalnie zaangażowane w proces zmian (np. członkowie zcspolu
realizującego je wspólnie z konsultantem) i osoby włączone w sposób
nieformalny, czyli takie, które spontanicznie przekazują informacje
0 stanie istniejącym, własne pomysły co do t1eści i sposobu realizacji
190 zmian.
Szczególna mia kicrnwnictwa firmy w zaa-z:1dza11i11· zmianami sprowadza Rola
się nie tylko do brania pod uwagę faktu występo\'vania takich kategorii kierownictwa
pracowników, <ile i przewidywania: kto i z jalci'.:h powodów mógłby w zam,dzaniu
przeciwstawiać się wprowadzanym zmianom, wyprzedzać powstawanie zmianami
"niekorzystnych zjawisk, ale przede wszystkim k:erownictwo powinno
starać się stworzyć jak największą grupę praco\~ników sprzyjających
zmianom" przez ,włączanie do niej osób obojętnych.
Wsrępem do ustalenia stosownego postępow<{nia jest zebranie infor-
macji o pogl<!dach załogi (w małym przedsiębiorstwie ułatwia lo bliska
znajomość kierownika z większością pracownikÓw) poci kątem prze-
widywanych oporów wobec zmian oraz o poglądach osób, które można
przypisać do omawianych wyżej kategorii. Należy wziąć poci uwagę,
że do opozycjonistów na pewno będą należeli ci, których sytuacja
ekonomiczna się pogorszy, a także ci, którzy ze względu na wiek
i rutynę w wykonywaniu obecnej pracy niełatwo przestawią się na
nowy sposób myślenia i działania (np. obsluga komputerów, konieczność
posługiwania się obcym językicb11), ale także tacy, którzy od początl~u
- dla zasady - odmawiają przekwalifikowania się.
Dane powyższe pozwolą nic tylko na ustalenie istniejącej sytuacji, ale
i przygotowanie argumentów w stosunku cło o';Ób niechętnych cło
wlączenia się w proces zmian. Sprzyjać temu mogą techniki informowania
i kom1mikow:rnia, wyjaśnianie w<1tpliwości poprzez organizowanie spot-
kai'i, dyskusji i seminariów prowadzonych przez osoby kompetentne, np.
konsultanta. ·
Bardzo skuteczna w odniesieniu do tej potencjalnej liczby osób,
które obawiają się pogorszenia swojej sytuacji ekonomicznej, :jest
technika negocjowania. Przedmiotem negocjacji inogą być zachęty
ekonomiczne czy społeczne, ranga nowej pozycji w zmienionej struk-
turze organizacyjnej. W odniesieniu do tych oponentów, którzy muszą
rozwim1ć lub zmienić zdobyte kwalifikacje, kierownictwo przedsię­
biorstwa powinno stworzyć do tego warunki przez: ułatwienie i po-
moc finansową w szkoleniu poza własną firmą, zorganizowanie do-
kształcania wewnątrz przedsiębiorstwa przez zaangażowanie kom-
petentnych wykładowców, wydzielenie pomieszczenia, zakup podręcz­
ników itd.
Z tego, co powyżej powiedziano, wynika, że zarządzanie zmia··
nami st;mowi jeszcze jedm1 z funkcji kierowniczych we współczesnym,
także małym przedsiębiorstwie. Ma ono różne wymiary i dotyc:~y
t~óżnych obszaró.w działania firmy. Wymaga od kierownictwa nic
tylko umiejętności wyczuwania sytuacji obecnej, ::ile i przewidywania,
otwartości „na nowe" i umiejętnego realizowania tego, co „dzisiej-
sze'', a więc dokonywania wyborów strategicznych oraz prowadze-
nia i koordynowania codziennego (operatywnego) postępowania. Po-
:wierdza zatem opinię, że zarządzanie przedsiębiorstwem jest sztub!
1 wiedzą, którą !l11ożna i trzeba zdobyć, jeżeli się chce być biznes-
menem XXI w. · 191
-------····-------··----·····--
 11. Co to jest diagnoza organizacyjna i jakie są jej cele?
Przykład: Wytwórrl,ia kosmetyków 12. Co powinno być celem badail diagnostycznych?
Właściciel przedsiębiorstwa produkującego proste kosmetyki (kremy odżyw­ 13. Jakie znamy źródła i techniki zbierania informacji na potrzeby diagnozy?
cze), zatrudniaji1cy 15 1pracowników bezpośrednio produkcyjnych, zauważył, 14. Jakie zagadnienia wcl1odz<1 w zakres organizowania pracy w procesach
podstawowych'?
że dotychczas dobrze rc'i:wijaj<1cy sit; rynek odbiorcó.w zacz<1ł ~topniowo kurczyć
15. Na czym polega organizowanie pracy w przestrzeni i w czasie?
sit;, aż dał się wyraźni<; zauważyć spadek sprzedazy .wyr?bow .rirn:Y· Zakup,~
realizowane były w większości przez drobnych odb10rcow: kioski „&uchu , 16. Co to jest i czym powinno cechować się naturalne środowisko pracy?
małe sklepy prywatne. 1Duży udział w sprzedaży mieli też ajenci docierający 17. Co powinno cechować organizacji; pracy na stanowiskach roboczych?
18. Podaj zasady wykorzystania czasu pracy kierownika.
bezpośrednio do mieszka{! klientów. . . . ..
Właściciel firmy, po uzyskaniu informacji o maleJąCeJ sprzeda~y (sytuacji 19. Rola kierownika/właściciela w zarz<1cłzaniu zmianami.
problemowej), doszedł do wniosku, że źródłem tego stan·1·1 rzeczy ~est niewłaś­
ciwa, nieumiejętna praca sprzedawców i w konsekwencji tego w1dzrnl nas:ę­
pujące warianty rozwiązania problemu: skoncentrować uwagę na znalezte-
ni.•.i nowych ajentów czy odbiorców. bi1dź udziel~nia nagany dotych~zas. pra-
cującym albo wprowadzić nowe bodźce motywacyjne .w st?sunku do me'.ctorych
z nich. Zanim jednak zastosowano jedno z tych rozw1ązan, na wmosek Jednego
z pracownikó~ zarz<1du postanowiono przeprowadzić bardziej. szc~ególo:ve
6. Motywowanie
obserwacje w procesie produkcyjnym oraz rozmowy z rohotmkamt. W 1cl1
wyniku okazało się, że:
"' w ci<1gu ostatnich miesięcy w zespole produkcyjnym żm.ie'.1io1.10 majs'.ra, 6.l. Teoria motywacji
który wprawdzie miał dostateczne kwalifikacje zawodowe (mzym~r .ch~m1k),
ale zgodnie ze swoimi uprawnieniami zmienił politykę ,w odmestemu cło
Wśród zaproponowanych przez H. Fayola i powszechnie uznawa-
stanowisk pracy wytwarza.hicych półfabrykaty i obniżył i.m wysokość premii
nych do dzisiaj funkcji zarządzania zabrakło jednej, do której obecnie
uznaniowej; przywiązuje się w litcr~turzc i praktyce coraz większą uwagę. Jest nią
coto spowodowało obniżenie jakości wyrobu gotowego 'i w konsekwc1?cji
- spadek sprzedaży nawet stalym klientom.
! motywowanie. '
Należy zastanowić się nad tym: .. , I Zwrócenie uwagi n~ motywy postępowania w życiu człowieka i umie-
1. Czy właściwie został sformułowany problem, przed ktot~'.n ~tanęł~ firm~'. jętne ich wykorzystanie (zarówno na potrzeby zarządzania pracownikaii1i
2. Czy postępowanie właściciela, który bez dokładnego zbadapia sytuacji okresltł - a więc realizacji celu firmy - jak i kojarzenia go z ich celami
warianty rozwiązania:, było zgodne z cyklem rozwi</zywania problemu? z
i potrzebami) wyrosło rozwoju nurtu społecznego w teorii organizacji
3. Jakie d~iałania powinny być podjęte, aby cłoprowadzi6, do zdefiniowania i zarządzania. Zaczęto, zwracać uwagę na psychologiczne i społeczne
rzeczywistego problemu? ) . . . aspekty zaangażowania się człowieka w proces pracy i uznano, że
4. Jakie dziaiania powinny być podji,:tc do rozwi<1zania problemu t uzdrowtema
podejmuje on pracę i z..yiązany z nią wysiłek nic tylko la w każdym rnzic
sytuacji? nie zawsze) ze względu \na zarobek zapewniający mu środki utrzymania.
Człowiek od zarani? dziejów zmuszony do pracy -- początkowo dla

Pytania kontrolne ----------"'"".""-·----- siebie i swoich najbliźszych, a później - dla większej społeczności,
!. Co to jest organizacja?
w której przyszło mu żyć, z pewnością traktował pracę jako obowiązek
2. Co to jest struktura organizacyjna'? ); wynikający z konieczności zaspokojenia swoich potrzeb po<lstawowycn

J. Scharakteryzować strukturę liniową, funkcjonalm1 i sztitbow</. (głodu, ochrony przed, światem zewnętrznym), które w miarę jego

4. Struktura organizacyjna jako czynnik sukcesu. . rozwoju i rozwoju naq:ędzi pracy oraz uzyskiwanych dzięki nim dóbr
5. Co stanowi treść funkcji organizowania w przedsiębiorstwie? stawały się coraz bardziej zróżnicowane. To potrzeby ludzkie są najistot-
6. Jakie s<1 źródła potrzeby zmian w organizacji firmy? i niejszym czynnikiem motywującym do działania, zachodzi zatem mięcl'.;-:y
7. z czego wynika konieczność metodycznego podejścia do zmian organiza- nimi ścisły związek i sprzężenie zwrotne. Można przeto za M. Kostc r;1
1

cyjnych? i S. Kownackim (1995, s. 261) stwierdzić, że „.„przez motywac:ję rozunlie

8. Jakie s11 kolejne etapy w organizowaniu i reorganizowaniu firmy? ., .
się stan gotowości czlowieka do por/jęcia okre.§lonego działania". Oczywiś­
9. Czy specjaliści od racjonalizowania organiza~ji (konsultanci) są rzeczyw1sc1e
cie te działania mogą i;>Yć różne. Nas interesować będzie tego rodzaju
potrzebni w małym przedsiębiorstwie? · 0 •
motywowanie ludzi, w wyniku którego będą oni podejmowali działania
10. Jakie s11 przejawy ;,;ytuacji problemowej jako podstawa do formułowama celu
zmian w organizacji?
korzystne nie tylko dla siebie, ale i dla przcdsiębior~twa. 193
192
 Pod koniec ubiegłego i na początku XX w. najwa:i.niejszym czynni-
kiem motywującym była płaca, uzyskiwana za ilość, szybkość i jakość wy-
konywanych zadai'i. Znalazło to wyraz w !~!?zofii nurtu klas~cznego, repre-
zc. ;towanego przez W. Taylora, H. Forda i mnych. W połowie naszego st.u-
le\\a zagadnieniem motywacji cło działania w o~ółe, ~~ cło pra~y w szczegol-
nc'.,\ci, zaczęli interesować się psychologowie 1 soc1ologow1e. Stworzon.a
precz nich teoria motywacji ~ związ~~na z nią ści~le teoria potrzeb, okres-
łonc i zdefiniowane według hwrarclrn, zaczęly byc wykorzystywane w spo-
sób celowy b<idź nic uświadamiany przez różnych specjalistów, cło który~h
oczywiście należy zaliczyć także praktył~ów i '.C.oret~ków z~trządzama.
w, konsekwencji tego systemy motywowama, czyli oddzmływ:mm na czlon-
kbw firmy, zaclwc:mie ich do podejmowania dzialal1 dla niej korzystnych
i ograniczania łub likwidmvania zachowali niekorzyst~1yc.h sta!~ ~ię bardzo
istotne dla kierownictwa, bez względu na charakter 1 w1ellwsc hrmy.
Dla współczesnego dyrektora, kierownika czy wlaścicieh.t MSP jest ważne;
Psychologicz-
by tak zarzqdzać przedsiębiorstwem czy zespołem ludzi, tak motywowac
ne aspekty
do działania, aby, jak pisał T. Kotarbii1ski ( 1975, s. 213) ,,.„czlowiek rab.il
motywacji
ochoczo to, co rohi<1 musi, by tego, co robi<\ 111usi nie zrobił tylko dlatego, :::e
musi, by 11• robieniu tego co musi, zna!azl upodobanie i dzięki temu pracę
11
sprnwnil wielokrotnie, okazi(jąc lu~jno!;ć ~I' oddan!u si~ .~ef'. Nie j~st .to
oczywiście sprawa prosta, wymaga bm~1e1:1 zna~omo~ci ~.tktualneJ. hie-
rarchii potrzeb w spoleczeóstwie i przedsiębiorstwie, kt01:a Je.st. odn~1enna
w różnych grupach społecznych i różnych okresach, ale rowmez zm13omo.~
śd aktualnego i oczekiwanego stopnia ich zaspokojenia. W konsekw~ncJ.I
powstaje potrzeba takiego oddziaływania, wykorzystania takic.h .działan
motywujących, które pozwoliłyby na realizację \Jotrzeb praco~mkow oraz
ich zgodności z celami przedsiębiorstwa. Chodzi tu o uzyskame zadowole-
nia L. pracy - bardzo istotnego czynnika motywującego (owego „upodo-
bnnia" w tym, co czlowiek robi). . hierarchicznej przedsiębiorstwa. Ich rola polega na kształtowaniu
1 Zadowolenie z pracy ma wpływ na stosunek emocjonalny człowieka do
n!(:j. Między efektami jego pracy, zadowoleniem i p~zywiąza.nie~n .do pr~ed­
si1:·biorstwa zachodzą zwiqzki bezpośrednie, co powmno byc uswiadmmanc
s,jbie przez kadrę zarządza,iącą i wykorzystywmm do f10dniesienia efektów
siwawnościowych i s1>ołecznych funkc,jonow:mia finny. R. Bennet (1991, s. 110)
podkreśla to w sposób następujący: „Praco1rnik jest motywowany do pracy
~.lę.frioll'O poprzez potrzehę zarobienia na ±ycie i czę.frim1·0 przez:
„ psychologicz110-spolecz11ą potrzebę :::admvo/enia z pracy,
o godno.ść zawodową,
o bezpiecze1/stwo pracy.
,\;Jale przedsiębiorst1vo nie może zapewni<' swoi111 pracownikom texo
1v ca/ej pelni, w rzeczywisto/;ci 1w1vet zapewnienie pmcy nie może być zawsze
, gwarc; 111owa11e. Nlimo to można: a) zaprojektować taką '.Jrganizację Pl'l'.cy,
ab)I zape1vniala maksymalną różrwrodno.fr i byla i11tere.1·1uąca dla robotmlw,
b / powiązal' rezultaty pracy z systemem premiowym w taki sposób, aby
194 placić godne 1vynagrodze11ie bez obawy bankmctwa przedsiębiorstwa''.
. 195
,, ..,,,,~~.
Podstawowe zasady organizacji stanowisk i meto~] pracy są omówio-
ne w podrozdziale 4.2. Tutaj przytoczymy za R. Bcnnetem (J 991, s. 110)
pozytywne ich rezultaty właśnie z punktu widzenia motywa~ji. Uważa
on sluszni,c, że „ ... znacznie latwiej kierować pracownikiem, który jest
zaclu1volony z prncy, w lwnsekwenc:ji czego lepiej współpracuje z innymi,
jest bardziej wydajny i lepiej przyczynia się do podnoszenia zyylw
.firmy. Czasami. ludzie czz{ją się lepiej, mają większe poczucie własnej
wartości, jeżeli ich stanowisko posiada jakL§ dobrze brzmiący tytuł,
szczególnie jdli 11 jego skład 1vc/10dzi slowo ~kierownik (manager) <i;".
1
Benncl uważa, że nic ma powodu, aby mała firma nie miała mieć
pracowników utytułowanych, np.: „„. ~kierownik księgowo.~ci <,;;
dla osoby pracującej na pól etatu i prowadzącej i{okumentac:ję księgową
oprócz innych prac, ~kierownik marketingu~ - 1który wlaściwie przyj-
rm!ie zlecenia od klientóll' itd. Starqj się chwalić 1)racow11ikr!w stosownie
do znaczenia i poziomu wykonywanej pracy, a jeśli musisz krytykowal(, to
rnczej kicn!i swój krytycyzm w kienmku samej c;.,ynności niż konkretnej
osoby. Stm·c!j się stykać pracownikóll' z klientami - 1 odbiorcami rezu/tató1v
ich pracy: wiele saty:,/akl:ii 1nożna osiągną<; jJOJHze: obsenvaG:ję tego, jaką
przyjemność ma konsument z produktu o wysokie,; jako.fr-i, do które.i się
przyczynile/i". .
Oczywiście niezwykle istotny, prawdopodobnie , naj\vażniejszy, aspekt
Motywujące
0~~1otywacyj:1y mają płace, obejmujące podstawo\j'c wynagrodzenie, pre- funkcje
mie, dodatki społeczne tworzące system wynagrad;rnnia wykorzystywany nagród i kar
w małym i średnim przedsiębiorstwie. Jednak :obok systemu wyna-
gradzania nie można pominąć istotnej kwestii, wr:ływającej motywująco
na wykonywanie pracy, jaką jest nagrndza11ie i ·karanie t>racowników.
Pierwsze związane jest właśnie z płacami, ich wysokościq i adekwatnością
do uzyskanych wyników w pracy oraz możliwością awansu w strukturze
i utrwalaniu takich zachowail pracowników, aby były one zbieżne
0
z realizacją celów przedsiębiorstwa. Kary natomiast mają służyć ograni-
czaniu lub likwidowaniu takiego postępowania, które by temu przeciw-
działały.
0
Podstawowe zasady stosowania nagród i kar powinny być zestawione
w reguląminacl1 organizacyjnych, systemach wynagradzania czy umowach
zbiorowych. Jedirnk w MSP najczęściej są one zależne od decyzji
kierowników, ich systemu oceny, często od ich cech charakteru. S<! tacy,
którzy wychodzą z założenia, że „lepsze bite niż glaskane", że surowość
postępowania zmusza pracownika do bardziej wydajnej pracy itd.
Tymczasem obserwacje i liczne badania potwierclz;tją, że większy efekt
motywacyj1w osi<1ga się nagrodami niż karami. To nagrody wywołuj<!
pozytywne emocje, jak: radość, zadowolenie z wykonywanej pracy,
zwiększają integrację z firmą, mobilizują <lo kreatywności i większego
zaangażowania w JC] sprawy.

Kary, które mogą wywoływać pozytywne efekty w szczególnych
przypadkach osób wyjątkowo trudnych (np. spóźniających się, leniwych,
mających lekceważący stosunek do pracy w ogóle), W· odniesieniu do
przeciętnych pracowników mogą spowodować przeciw1ie rezultaty: wy-
wołują emocje negatywne, obniżające wydajność, zainte1'esowanie pracą,
sprzyjają chęci odejścia z przedsiębiorstwa itd.
z powyższego wynika niezwykle trudna rola przełożonego, który
powinien rodzaj bodźców dostosować do osobowości pracownika, jego
poczucia wartości, wrażliwości itd. Jest to oczywiście bardziej~ możliwe
w małym przedsiębiorstwie niż w dużym, ale też odnosi się do kierow-
ników podległych grup pracowniczych. W każdym jednak wypadku
pracownicy powinni znać podstawowe zasady systemu; wynagradzania
oraz karania i zaakceptować je w momencie podjęcia pracy. Trzeba
pamiętać, że równie ważne są także pozapłacowe nagrody w postaci np.:
pochwał (w tym publicznych), odznaczeI'1, skierowai1 n~ opłacane przez
firmę szkolenia itd. Mobilizują one do dalszej poprawy wyników pracy
i wiążą z przedsiębiorstwem.
Na zak01iczenie jeszcze raz zostaną przytoczone· rady praktyka
w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem -- R. Benneta. Potwierdza on,
że także w MSP dobry pracownik stanowi najbardziej wartościowy
majątek, ale dodaje, że zły - może zrujnować przedsiębiorstwo. Dlateg0>
powinno zwracać się szczególną uwagę przy zatrudniahiu i kierowaniu
ludźmi: nigdy nie postępować w sposób nieuczciwy (niezgodny z zasada-
mi) i zawsze wypłacać wynagrodzenie o czasie i peh1e. Uznawać też
trzeba, że nie każdy ,:atrudniony musi być tak związany z firmą jak jej
właściciel, ale mimo to może być doskonałym pracownikiem.
Ogólnie jednak pracownicy małych firm są lepiej motywowani do
pracy niż w dużych p1:zedsiębiorstwach ze względu na różnorodny zakres
prac i obowiązków •:Jraz ich znacznie bliższe związki z kierownikami
i właścicielami. Zdar:rn się jednak czasami, że właściciele malych firm
zatrudniają pracowni:Ców niekompetentnych i/lub leniwych~ Trzeba pa-
miętać, że żadna mal>1 firma nie „pożyje" długo, jeżeli ma tego rodzaju
personel. Jeżeli znala}'.łeś się w takiej sytuacji, należy przedstawić robot-
nikowi swoje zastrze'żenia i biorąc pod uwagę istniejące przepisy, po
prostu go zwolnić. '
hnfonnacja Bardzo istotną (choć ,niewymierną, jak większość techriik oddziaływania
i lcom1miko- psychologicznego) fui1kcję motywacyjną stanowią informacje i właściwe
wa11ie jako procesy komunikowa;nia. Rola systemu informacji na potrzeby zarządza­
istotne nia, a więc podejmowania decyzji, będzie przedmiotem fozważai1 w na-
czynniki stępnym podrozdziale. Tutaj zostanie on ujęty z punktu widz~nia relacji
motywujące między ludźmi, w tym między kierownikami i pracownikami ze względu
na ich zaktywizowanie do pracy i powiązanie z firmą.
W tym kontekście najbardziej konkretne i najczęstsze są informacje
związane z wykonywaną pracą, jej ilością, jakości<! oraz wynagradza-
niem zależnym od efektów pracy. Większość poJstawowych informacji
·~.- 1 \ 1 ! · "
,,,~,.,
w tym względzie powinno być zawartych w zakresie czynności czy
w instrukcjach roboczych. Jest to proste w odniesieniu do wyspecja-
lizowanych stanowisk pracy w dużych przedsiębiorstwach. W malycl1
i średnich firmach przy dużej różnorodności wykonywanych prac i znac,'.-
nie większym uniwersalizmie pracowników, zadania stawiane pracow-
nikom mogą się zmienić z dnia na dzie11 i często przybierają one formę
polece11 służbowych --;- a więc informacji określających, co, jak i kiedy ma
być zrobione. Sposób komunikowania może być różny, ale na ogól
w małej firmie jest on realizowany przez bezpośredni kontakt wykonm~cy
ze zw.ierz~hnikiem: Ppdobnie wszystkie problemy powstałe w związku
z reahzacJą zadama 111·zekazywane są pracownikowi ustnie. Istotną rolę
motywacyjm1 odgry>)lają tu informacje o korzyściach, jakie uzyska
pracownik w wyniku f.'łaściwego wykonania pracy. W odniesieniu zaś 'do
ogółu zatrudnionych, pardzo ważne jest stosunkowo częste informow~mie
o wynikach uzyskiw,anych przez przedsiębiorstwo i o osiągnięcir.ch
poszczególnych osób.~
Tego rodzaju koriiunikacja bezpośrednia, przekazywanie informf!cJi
z wiarygodnego źróqła, jakim jest właściciel lub dyrektor firmy, ma
wpływ na postawy pracowników, na wymianę myśli, argumem6w
wspólne zastanawianie się nad rozwiązywaniem bieżących trudności:itd'.
Taka bezpośrednia p~rtycypacja pracowników w zarządzaniu jest ~łaś­
ciwie możliwa tylko \\'. małych przedsiębiorstwach, a jej rola motywac:;j-
na jest udowodniona przez psychologów zarz<1dzania.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - · - - -
!. Co rozumiemy przez motywowanie i system motywacyjny?
2. Motywujące działanie nagród i kar.
3. Komunikowanie jakq czynnik motywacyjny.
7. Inforrnacja l komunikowanie
7.1 Komunikacja. Definicje, zadania
i elementy systemów komunikacyjnych
Procesy porozumiewania się i wymiany informacji są nazyw;,1m,
kom1miłrncj~! (Bolesta-Kukułka K., 1993, s. 57). Komunikacja występuje
w każdym przedsiębiorstwie, w każdej organizacji politycznej, kultw.. al-
nej, sportowej. We współczesnych czasach znaczenie komunikacji nie 1~10··
miernie wzrosło, a informacje wprost zalewajr1 każdego czlowie"rn. 197
 W przedsiębiorstwie komunikacja ma ogromny wpływ na jego wyniki
ekonomiczne, na kształtowanie atmosfery pracy, na stosunki ze społe­
czd1stwem, na formowanie obrazu przedsiębiorstwa w świadomości ludzi
-- klientów, odbiorców, dostawców, banków itd. Z kolei informac.ia jest
polistawą procesów rozwiązywania problemów, podejmowania dec~zji,
służy kontroli, do ustanawiania norm i standardów, wykorzystywana Jest
w nlanowaniu.
1 ,
organizowaniu oraz motywowaniu: Dlatego, •jak •wykazu-
ją badania, kierownicy poświęcają dużo czasu na komumkację.
Rola Można wyróżnić trzy zasadnicze role komunikacji. Po pierwsze, umoż­
komunikacji liwia ona kierownikowi kontakty z podwładnymi, z przełożonymi wy-
w zarządzaniu ższych szczebli, z klientami i dostawcami itd. Po drugie, jest to rola
informacyjna, polegająca na przekazaniu wiadomości poclwladnyin o ich
zadaniach, ale równocześnie na pozyskaniu od podwładnych informacji.
}; wreszcie po trzecie, rola decyzyjna polegająca na 'przekazaniu wiadomo-
ści o powziętych postanowieniach i problemach występujących w za-
kładzie. Służy ona również zbieraniu, segregowaniu i przetwarzaniu
: '\ informacji na potrzeby decyzji.
W procesie komunikowania się ludzi występuje kilka elementów. Są
te źródło informacji, nadajnik, kanał, odbiornik i obiekt przeznaczenia,
czyli odbiorca. Brak jakiegokolwiek elementu uniemożliwia przekazywa-
nie informacji. W trakcie ustnego przekazywania informacji źródłem
informacji jest mózg człowieka, nadajnikiem - jego struny głosowe,
kanałem - fala głosowa, odbiornikiem - uszy drugiego człowieka,
<t i\Jdbiorcą - konkretny człowiek lub grupa ludzi. W praktyce strukturę
ła··;za komunikacyjnego ogranicza się do tych elementów: nadawca -
k.~nał - odbiorca. Kanalem może być, jak już wspomniano, fala gloso-
w::i, fala radiowa, papier, przewód telefoniczny, obraz, wiązka laserowa.
; . Często dzieje :;ię tak, że wprowadzane informacje do łącza komunika-
cjnego ulegają zniekształceniu. Przyczyną tych znieksztalce11 są pojawia-
jące się w kanale zakłócenia, nazywane szumami. Mogą one wynikać
z,niecloskonałości urząclzet'i technicznych (np. telefonu, faksu), z zakłócet1
pochodzących z zewnątrz (np. hałas z ulicy), z tego, że odbiorca nie
rozumie słów bądź zwrotów występujących w komunikacie (np. skom-
plikowane zwroty obcojęzyczne), lub że komunikat jest przekazany
zawiłym językiem (np. przestawiany szyk wyrazów, zbyt długie zdania).
Należy zwrócić uwagę na to, że jeśli komunikat ma być zrozumiały,
to powinien on zawierać informacje (słowa), które mają identyczne
znaczenie zarówno dla nadawcy, jak i odbiorcy. Sposobem, za pomoc<1
którego można te zakłócenia opanować, jest np. powtórzenie informacji,
jej objaśnienie. Powstaje wtedy pewien nadmiar informacji zwany redun-
dancją. . st"'."a. Zupelnie inna jest sytuacja w odniesieniu do :szczebla naczelnego -
Na rys. 3.9, przedstawiającym strukturę h1cza komunikacyjnego,
zaznaczono strzałkami kierunki przesyłania kom:unikatu. Wynika z tego,
że między nadawcą a odbiorcą występuje sprzężenie zwrotne, tzn.
198 1j\lystępujq oni przemiennie raz w roli nadawcy, raz w roli odbiorcy.
Zakłócenia składniowe
Źródło
informacji Odbiornik :=::( Odbiorca)
Zakłócenia znaczeniowe
Rys. 3.9. L:1cze komunilrncy,jne
W·każdym przedsiębiorstwie, a szczególnie w dużym, obok oficjalnej
formalnej organizacji funkcjonuje organizacja nieformalna. Oznacza to,
że równolegle cło oficjalnych, formalnych kanałów informacyjnych wy-
stępują również kanały nieformalne. Komunikacja nieformaina (plotki,
pogłoski) ma duży wpływ na sprawność funkcjonowania przedsiębior­
stwa i nic należy jej lekceważyć.
Budowa systemu informacyjnego na potrzeby zarządzania i podejmo- Cechy
wania decyzji powinna się rozpocząć od określenia wymogów stawianych informac.ii w
infori'iiacji. Mają one charakter uniwersalny, tzn. powinny znaleźć za- zarz:!dz:rniu
stosowanie w dużym i w małym przedsiębiorstwie. Należą cło nich:
aktualność, dokładność, pełność oraz zwięzłość. Informacja jest aktualna
jeśli dotyczy bieżącego odcinka rzeczywistości. Ta cecha informacji 1 rn:
duże znaczenie dla jakości decyzji. Informacja powinna być dostarczona na
miejsce przeznaczenia w momencie, gdy można ją najlepiej wykorzystać.
Informac:ja dokładna to taka, która jest zaprezentowana w postaci
umożliwiającej użyteczne wykorzystanie informacji, nie zawsze np. po-
trzebne jest przedstawienie danych liczbowych z dwoma mi~jscami po
przecinku. Pełność informacji oznacza z kolei, że powinna ona wszech-
stronnie opisywać stan faktyczny, a nie obejmow<ić tylko fragmentów
rzeczywistości, gdyż wprowadza tym samym element niepewności. Jeżeli
istnieje różnica między informacją potrzebną cło podjęcia decyzji a infor-
macją znaną, to występuje luka infonnacyjna. Zwi.'(złość informacji ozna-
cza stosunek ilości informacji do liczby sygnałów. Tę samą myśl można
wyrazić rozwlekle i zwięźle. 1
Wymienione cechy informacji odnoszą się cło boziomu operacyjnego
V'{, przeclsiębiorstwie, tj. do najniższych szczebli lderowniczych. W. Fla-
kiewicz (1993, s. 29), opisując poziomy zarz<1dzania, zauważa, że dzia-
łania i decyzje kierownicze na szczeblu operac:'.jnym mają charakter
~uótkookresowy, a clo podejmowania decy~ji 1~1otrzebne są dokładne
1 szczegółowe informacje, glównie pochodzące zl wnętrza przedsiębior­
zajmującego się planowaniem strategicznym. Potrzebne są informacje
zewnętrzne, o bardzo szerokim zakresie i ró~:norodności. Powinny
to być informacje zagregowa11e, dotyczące pricyszłości. Ich aktual-
ność jest niewielka, a dokladność i częstotliwoś1; wykorzystania mała. [99

Informacja Informacja zarządcza 'informacja
lcontrolna I sprawdzająca
pionowa:
Inf ormaqa I .
. pozioma
ł nosc segregowama 1 mterpretowama mformacji. W tym celu w przed-
I
Wykona·.vcy Wykonawcy
1-------1,,______..:.____________- j
Struktu··a
przedsiębii·rstwa
Struktura
informacji i komunikacji
Rys. 3.10. Zależność mkdzy strnkturą organizacji a potrzebami informacyjnymi
1'<1żnych szczebli organizacyjnych
Zależność występująca między strukturą organizacyjną a potrzebami
informacyjnymi różnych szczebli przedstawia rys. 3.10.
Jak widać, potrzeby informacyjne poszczególnych ·szczebli kierow-
niczych są odmienne. Na niższych wykorzystuje się informacje szczegóło­
we i dotyczące tylko <lanej komórki, na wyższych - wzrasta zapo-
trzebowanie na informacje ogólne i odnoszące się do całości. Zarząd
przedsiębiorstwa dokonuje zatem analizy sytuacji na podstawie za-
gregowanych informacji, które pozwalają mu na „ogl[1d" firmy z różnych
punktów widzenia. Taka zagregowana informacja nie będzie p0trzebna
ani przydatna kierownikowi najniższego· szczebla, ponieważ nie dostarczy
mu wiadomości na temat tego wycir1,lca przedsiębiorstwa, który mu
podlega. A zatem występuje koni1:czność przygotowania odmiennych
informacji dla różnych szczebli zarządzania.
Mówiąc o porozumiewaniu się i wymianie informacji w przedsiębior­
stwie, trzeba zwrócić jeszcze uwagę na jedną ważną sprawę. W dół
struktury organizacyjnej biegną decyzje, wytyczne, wskazówki, a w górę
sprawozdania, cząstkowe analizy, opinie. Przebieg informacji wyzna-
czają oficjalne kanały informacyjne. Otóż istnieje prawdopodobie1't-
stwo zniekształcenia informacji. Można nawet wyrazić następującą
zależność: im większa liczba pośrednich szczebli, przez które musi
przejść informacja, tym większe prawdopodobic11stwo jej zniekształ­
cenia. Dotyczy to zarówno informacji płynących w górę, jak i w dół
struktury. . minimum; system powinien dostarczać rzeczywiście ważnych infor-
W praktyce występuje również zjawisko „ubarwienia" lnformacjip
Polega ono na tym, że przekazując informację w górę struktury,
kierownicy niższych szczebli podają nieprawdziwe informacje w oba-
wie przed reakcją przełożonego. Można wyobrazić sobie, jakie skutl~~
200 może wywołać decyzja oparta na takich informacjach. Z obserwaq1
l:
I I
wynika również, że bardzo często przełożony wyższego szczebla blokuje
przesłanie informacji,\w dół struktury w celu osiągnięcia osobistych
profitów. ,
1
Z tego, co przedstawiono wyżej, wynika m.in„ że każdy szczebel Systemy
kierowniczy charaktJi·yzuje się odmiennymi potrzebami w zakresie informowania
informacji. Dodać tri~ba jeszcze, że w czasach współczesnych kierow- kierownictwa
nicy
,'
są zalewani. ogfomną
. L
ilością. informacji.
.
Istnieje więc koniecz-
siębiorstwach w corat 1 większym zakresie wprowadza się systemy infor-
mowania kierownich~a. Systemy te (SIK) zaopatruj<! kierowników
w informacje planist~czne, kontrolne i sluż<1ce do podejmowania de-
cyzji. Wspierają kierowników w sprawnym wywiązywaniu się z ich
zadai1. 1
Do podstawowycll zadai\. SIK zalicza się:
0 kontrolę osiągniętych rezultatów;
o pomoc w wyszukiwaniu problemów;
e dostarczanie danych do prowadzenia analiz i planowania. ,
Najważniejszym zadaniem SIK jest kontrola osiągniętych rezultatów.
Jest ona przeprowadzona - w zależności od potrzeb - z określorn1
częstotliwością i pozwala kierownikowi zorientować się w aktualn~m
rozwoju zjawiska. J~st. oczywiste, że zjawiska, które znajdują odbl~;ie
w konkretnych wskazmkach, będą obserwowane z różną częstotliwośc/'.ą.
Na przykład F.J. Witt i K. Witt (1993, s. 193 -200) przedstawiają zest<~w
wskaźników dotyczących: wyników przedsiębiorstwa, produktywno5;·i,
wyników finansowych .i płynności, gospodarki materiałowej i sprzedah
z podziałem na częstotliwości roczne, kwartalne, miesięczne.
Z podsumowania powyższych rozważai\. wynika, że za pomocą
niewielkiej liczby, ale rzeczywistych wskaźników, można wyeliminowi,tć
lub. ograniczyć straty i ·zwiększyć sukces przedsiębiorstwa. A odpowie;i-
nio dostosowany do wielkości zakładu SIK może stworzyć podstawę t;)
najbardziej racjonalnych decyzji.
Przy wprowadzaniu w życie systemu muszą być uwzględnione na-
stępuj<ice kryteria:
0
opłacalność, tj. poniesione koszty instalacji systemu muszą być z na-
wi<!zką pokryte wzrastającymi dochodami (sukcesami);
e dostępność, jasność, przejrzystość; oznacza to, że system musi być·
zrozumiały dla użytl~ownika nawet wtedy, gdy nie ma on specjalnego
przygotowania ekonomicznego;
e użyteczność, tzn. liczba danych musi być ograniczona do niezbędnego
macji i dokonywać selekcji - odrzucać nieużyteczne;
0
elastyczność, tzn. łatwo clostosowalny do zmieniających się warunków
i nowych wymagai\.;
0
możliwość łączenia, tj. powinna istnieć możliwość łączenia go z innymi
opracowaniami (Podręczny .1ystem, 1991, s. 47 - 5 I). 201
 Współcześnie SIK S<! wspierane komputera111i. Nie należy z tego
wyciągać wniosku, że wobec tego znajduje 0~1 zastosowanie tylko
w dużych przedsiębiorstwach. Należy więc wyj<\Śnić, że jak wykazują
badania, również w małych zakładach takie systep1y funkcjonują i mają
rację bytu. Nie oznacza to wcale, że SIK nie inogą być sporządzane
ręcznie. I w jednym i w drugim przypadku dają 01)e duże korzyści. Warto
je zbudować i wprowadzać w życie.
. te1'.iat7cz111e pow1ęks~ał się knig odbiorców (sklepów 1'letalicznych). Pochodz:i
Przykład: System informowania kierownictwa f Hurtowni Artykułów
Spożywczych ' na czas .
W 1990 r. w jednym z byłych miast powiatowych powstała mała hurtownia.
T\yórcami tego przedsiębiorstwa byli dwaj młodzi łt\.dzie, którzy dysponowali
niewielkimi zasobami finansowymi. Natomiast niepon?wnanie więcej mieli dob-
rych chęci i entuzjazmu, ale nie mieli przygotowania ekonomicznego, a jak potem
twierdzili, najlepszym uniwersytetem bylo dla nich· życie. Całymi garściami
czerpali jednak z doświadczenia i wiedzy teoretycznej w zakresie zarządzania od
ojca jednego z założycieli. . .
I Przedmiotem ich działalności był handel hurtowy wyrobami czckoladowym1,
01 :1rty na umowie z jednym z większych producentów czekolad i wyrobów
czblrnladowych w Polsce. · 0
, Jak zwykle początki były trudne. Handel odbywał się w garaż.u prywatnego
budynku ojca współwłaściciela, a jedynym personelem byli owi dwaj młodzi
ludzie. Księgowość prowadziło im biuro rachunkowe.
z biegiem czasu przybywało klientów, rosły obroty, a hurtownia uzyskała
prawo używania znaku firmowego producenta czekolad pod wanmkiem, że
będzie dysponować odpowiednimi pomieszczeniami magazynowymi, a także
komputerem. I znowu dzięki pomocy ojca jednego ze wspólwłaścicicli, na działce,
na której stal jego dom, zaprojektowano i w krótkim czasie wybudowano
estetyczny pawilon handlowy z magazynem z prawdziwego zdarzenia, biurem,
salki1 obsługi klientów, komputerem, telefonem i faxcm. Nad nową inwcstycji1
zjawiła się reklama producenta wyrobów z czekolady. W ten sposób firma ściślej
związała się z producentem czekolady, który po wizytacji hurtowni nadal jej
status swego stałego przedstawicielstwa.
·, Ale już w tym czasie pojawiły się pierwsze, poważniejsze ldopoty. Otóż,
l<ngażując się w nową inwestycję, właściciele zaniedbali nadzór nad ważnym
ob~zarem, jakim jest księgowość. Kontrola urzędu s]Girbowcgo wykazała nieścis­
łości, za co groziła dość poważna kara. Okazało się, że biuro prowadz:!ce
księgowość hurtowni wykonywało to niedbale, dane nie były wprowadzane na
bicż:1co, co uniemożliwiało właścicielom wgląd w aktualną sytuację llnansoW<!
hurtowni. Decyzja była natychmiastowa - powierzono prowadzenie księgowości
';memu biuru, doświadczonej firmie rachunkowej, która miała dobrą orientacj<c
' .v sprawach podatkowych. Wyjaśnianie sprawy w urzi,:dzie skarbowym trwało
ponad rok, ale zak011czyło się pomyślnie dla właścicieli - zapłacili tylko
niewielką karę. W rezultacie zaczęli zwracać baczniejszą uwagę na rzetelne
prowadzenie księgowości i lepsze wykorzystywanie informacji wynikających
202 księgowości w ocenie stanu przedsiębiorstwa.
o·
W ~i<!gu n~slępny~h.. kilku lat firma systematyczni1: rozrastała się. Przede
wszystkun n.alez~ "zwr~c:c. uwagę na to, że po pierwsze zakupiono duże maga-
zy.ny w sąs1e~n11r m1csc1c, a następnie stworzono s:',eć hurtowni w byłych
miastach. pow1atqf'ych. W chwili obecnej w skład tej sieci wchodzi 10 pod-
1
,hurtowrn .. ~o wt,ore,. znacznie poszerzono asortymen ~ wyrobów sprzedawa-
nych w s1ee1. hurtpw~J· O~ok w~robów czekoladowych bombonier i galanterii
c~ekoladoweJ pq1aw1ły się takie produkty, jak: cia':;tka, cukierki, napoje,
piwo, woc_ly. As~~tyment wyrobów liczy około 300 r'ozycji. Po trzecie, sys-
0111. 1:1e tylko z Ofohczn7~h. miast i hurtowni, ale rówi(ież z dalszych micjsco-
wosc1. Po cz~artF, "."łasc1c.1ele dorobili się własnego '.ransportu samochodo-
wego, n;,ogą więc pa z~czeme odbiorcy dowieźć mu towtir w systemie „dostawa
!: ,
~oz"."ó} hurto~1.1i spowodował wzrost zatrudnienia, :: księgowość prowadzo-
na Jest JUZ na 111l(!JSCU przez dobrze opłacanego specjalistę.
?~1~y _organiz1~, jakin'. jest obecnie hurtownia, zaczlma wymykać się z r:!k
~łasc1c1el1. . W da\~zym ciągu zarządzają niq w sposób intuicyjny i odnoszq.
Ja'1c na ra~1e,. sul~9p_sy. J~dn'.tk zdaji! sobie sprawę z tego, że na dłuższy c~a~
zarzr!dzam_e 111tm~yJn~ me Jest już możliwe. ZamierzaJ"ą zatem przystąpić do
zbudowama systeP1u mformowania kierownictwa, wykÓrzystuj<iC do tego celu
dm:e po~l10~~11ce z; ~sięgo';~ś~i i z innych źródeł. Uważaji1, że cła to im możliwość
rncJonahzacJI decyzji. Wlasc1c1ele firmy chcieliby mieć informacje o następuj~!cych
danych: ··
o aktualnej sytJacji finansowej (ze sporzqdzcnicm prognozy finansowej),
<>o bieżącej sprzedaży,
" o kosztach i zyskach.
~'.tl~zy więc opracować zestaw wskaźników, które powinny być dostarczane
wlasc1c1clom, codziennie: co tydzie11, co rniesii!C i raz w roku. ·
. .Bi.onic p~d u~agę roz1:roszenie terytorialne hurtowni, należy zastanowić się,
Jakie Je.szcz_e :nne 1nfor~1acJc mogą mieć znaczenie dla właścicieli. Należy również
od~Jow1edz1cc '.rn pyta111e, k~o ma sporzi1dzać informacje i -.v jakiej formie powinny
byc przed~tawiane .. Wreszcie właściciele oczekują odpowiedzi, czy wprowadzenie
SIK będzie opłacalne.
"'
Pytania kontrolne - · - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Co to jest komunikacja i jakie s11 jej zadania (role)?
2. Główne części składowe h!cza komunikacyjnego. Zaklóccnia w procesie
komunikowania i ich przyczyny.
3. Cechy dobrej informacji.
4. Potrzeby informacyjne różnych szczebli zarzi!dzania.
5. Co to jest systęm informowania kierownictwa (SIK) i jakie są jego za-
dania?
6. Jakie trzeba uwzględnić kryteria przy wprowadzeniu w życie SIK?
203

8. Kontrolowanie
Kontrola zamyka cykl funkcji kierowniczych i jest jednocześnie punktem
Istota
kontroli
wyjścia nowego cykfu (planowanie - organizowanie - motywacja
- kontrola). Istota kontroli sprowadza się do porównania normy z rzeczy-
wistością, stwierdzenia czy zaszło odchylenie i do podjęcia działali korek-
cyjnych. Normy, wzorce działania lub standardy są najczęściej ustalan~
w procesie planowania. Można je również określić w wyniku oQ.serwaCJ1
jakiegoś procesu lub też wykorzystać normy już istniejące w przedsiębior­
stwach o podobnym profilu. Na przykład w stacjach obsługi samo-
chodów są ustalone normy pracochłonności, określając;e czas. jaki jest
przeznaczony na naprawę określonego fragmentu auta czy wymiany lub
naprawy jakiejś części.
Ponieważ normy są formułowane w procesie planowania w postaci
celu lub celów, warto zwrócić uwagę na to, że we współczesnym
zarządzaniu często występuje termin kontroling (contro/li11g). Można go
interpretować jako zintegrowany system planowania i kontroli. Zadania
kontrolingu są następujące:
" opracowanie planów cząstkowych
} funkcja planowania
e uzgodnienie planów
© ustalenie standardów
© uzyskanie informacji o rzeczywistości } być i1:aczej zorganizoyvana, gdyż objęcie całości zakładu kontrol~!
funkcja kontrq,Ii
0 analiza odchylei'1
e działania korygujące
Mając ustalone normy (standardy), można porównywać je z uzy,-
skanymi efektami, ocenić odchylenie i wprowadzić (lub nie) zmiany.
Kontrolę można więc opisać jako proces składający się z czterech etapów
(rys. 3.11 ).
Do porównania dochodzi zawsze po zdarzeniu, np. po wykonaniu
naprawy obuwia, po wykonaniu danej sztuki, po wybudowaniu domu
itd. Porównai'1 moż.na dokonywać „ręcznie", ale również automatycz-
nie za pomoc<! ur!ząclze11 przekazujących natychmiast meldunki do
komputera.
Porównanie pO'.'.wala na ocenę wielkości oclchyiet'i. Powinno ono
udzielić odpowiedzi1 na pytanie, gdzie one występują: jaki mają charak-
ter i jakie są ich przyczyny. Skutki odchylet1 mogą być ujemne, tzn.
mogą one powoclotvać narastanie niekorzystnych zjawisk, np. brakó\'.",
reklamacji, absencj'i chorobowej i nie usprawiedliwionej. Oclchylema
mogą także sygnalizować tendencje pozytywne, np. spadek kosztów,
wzrost obrotów, w!.crost wydajności. Odchylenia dodatnie mogą infor-
mować również o. tym, że normy zostały ustalone na zbyt niskim
poziomie, a cele 1'.1ie były zbyt ambitne. W związku z tym trzeba
204 skorygować normY i cele.
l '
Ustalenie _J Dokonanie _ . . . '.:
r----
I
I
norm 1 pomiaru
I,
Porownan1e - Sl<orygowarne -'.---~
't., I
I
I i· t. I
I l I
I I
: I
L------ -----------"-- ---~~~~:i:_n~~=-~~~.:--------·-------------~--J
nys. 3.11. Proces kontroli
I
Naj~~ęściej l~ontroli doko.nuje się po fakcie, np. po wyprodukowan~".l Eta11y
partn wyrobow. Nazy~a się ona kontrolą ex post. Ale może być równiJi: kontroli
stosowana kontro!~ ws tępna lub prewencyjna jeszcze przed rozpoczęciem
1
procesu p:od~kcy~n~go, np. surowce poddawane są sprawdzeniu poci
względem ich 3akosc1. Taka kontrola nazywa się kontrolą ex ante. Jeszcze
inny rodzaj kontroli, to bieżące czuwanie nad przebiegiem jakiegoś.
procesu, który powinien rozwijać się zgodnie z założonymi normami.:
Urz<1dzenie korygujące, np. komputer, pozwala na natychmiastowe
sprawdzanie pojawiających się oclchylet'i od przyjętych założei'i. Oznacza
to, że w procesie kontroli wykorzystywane j~st sprzężenie zwrotne
przedstawione na rys.' .3.1 l. ·'
W małych prze?siębi~:·stwach kontrola może być na bieżąco spra- Proces
wowana przez kierow1~1ka. Ze względu na niewielkie rozmiary zakładu i obszary
jes'.0:1 . w st<~nie objąć całość procesów i zdarze11 oraz korygować s11rawowania
po1aw1ające się odchylenia. W dużych organizmach kontrola musi kontroli
przez 3ednego człowieka nie jest możliwe, ani też celowe. Chodzi tu
nie tylko o koszty kontroli, które mogą się okazać niewspółmiernie
wysokie w stosunku do jej efektów. Również nadmiar działa 11 kontrol-
nych może okazać się szkodliwy i spowodować przeformalizowanie
przedsiębiorstwa. ; ·
W dużych i średnich przedsiębiorstwach zaleca się więc wyclzielerJie
pewnych newralgicznych obszarów, w których powinna być sprawowana
kontrola. Do obszarów'tych zaliczają się przede wszystkim finanse. Bada-
nia wykazują, że właśnie brak kontroli nad finansami jest główm!
pr.zyczyną bankructwa \firm. Drugim obszarem sprawowania kontroli
~mny być takie kwestie, jak: dostawy, zapasy, koszty, jakość proclukcj.i.
~ usł;1~. Dosta~y suro~ców oraz materiałów na czas i oclpowieclnidj
.iakosc1 ~ecycluJą często1,10 powodzeniu przedsiębiorstwa i jego reputacji.
Ne~ralg1cznym punktem są również zapasy - zbyt małe grożą prze-
sto1em, zbyt wy~okie ;wi<!Żą niepotrzebnie kapital. Koszty stanowią
barclz? często zamedbany obszar kontroli. Panowanie nad nimi, to ważne
zadame dla wszystkich kierowników. Informacji odnośnie do kosztów
płynności finansowej, zysku, rentowności dostarcza komórka finansow~
przedsiębiorstwa.
.Kontrola jakości produktów firmy i świadczonych usług jest także
waznym elementem przyczyniającym się do umocnienia jej pozycji na WS
 rynku. Jakość i solidność świadczenia usług jest decydującym paramet- robót. Jednak w miarę upływu czasu zaczęły napływać reklamacje usługobiorców
rem sukcesu przedsiębiorstwa. · niezadowolonych z jakości świadczonych usług, z przeciiigajqcych sie terminów
Wreszcie trzecim obszarem kontroli powinny być zasoby ludzkie. wykonywania prac, z nieodpowiedniego zachowania się pracowników.~ Tendencje
Chodzi tu nie tylko o kontrolę formalnej obecności w pracy, rejestrację w zakresie reklan1acji przedstawia poniższe zestawienie.
absencji chorobowej i nie usprawiedliwionej oraz. spóźnict'1, ale również
o kontrolę funduszu plac i wydajności pracy. .
~ I W podsumowaniu można stwierdzić, że kontrola jest tak samo Rok - Liczba reklamacji
ważną funkcją zarządzania, jak planowanie, organizowanie i motywa- I półrocze II półrocze Razem
cia. Jako ostatnia funkcja kierownicza ma ona bardzo ścisłe związki 111 2 3 .5
2..' planowaniem, skąd czerpie cele, normy i standardy, które są pod- 1993 I 4 7 11
s :awą do porównania z rzeczywistością. W małych zakładach właści­ /! I - l
ciel może sprawować kontrolę nad całością firmy, w dużych - powi- Ili 3 3 6
nien skoncentrować się na wybranych, najważniejszych obszarach 1994 t 5 6 Il
6,.r.iałania. /! 2 I 3
i
Ili 4 6 IO
1995 t 4 7 li
.~
l~'rzykład: Na jakich obszarach ustanowić kontrolę? I p 3 2 5

Ozirnczcnia: m - usługi malarskie, t - usługi tapetowe,

. , Jerzy Czymak jest właścicielem zakładu, w skład którego wchodzi salon p ~- usługi parkicciarskie
sprzedaży farb, lakierów, klejów i tapet oraz akcesoriów malarskich, a ta~cże
parkietów. Oprócz tego jego firma zajmuje się świaqczeniem usług malarskich,
r:ctrkieciarskich i tapetowania. Do ich wykonywania zatrudnia średnio 12-15
Z zestawienia· wynika, że liczba reklamacji niepokojqco wzrastała z 17
pracowników. Zakład znajduje się w dużym mieście wojewódzkim w zachodniej
w 1993 r. do 20 w;l994 r. i 26 w 1995 r. Zwiększył się również udział reklamacji
Polsce, a sklep położony jest w centrum miasta, pr,zy ruchliwym ciqgu hand-
w całości świadczpnych usług z 3°;(, w 1993 r. do 6'!-''.1 w 1995 r.
lowym. ,
Właściciel firmy tł.umaczył pocz<itkowo zgłaszane 'reklamacje dość naiw-
Sklep jest nowocześnie urządzony, oferuje szeroki asortyment towarów.
nie - kaprysami; swoich klientów. Wszystkie skargi ,,;tara! się jednak załat­
Zwraca uwagę estetyczm1 wystawą. Pracują w nim; dwie osoby, w tym żona
wić szybko i dqbrze. Wprowadzanie poprawek si:.awodowało zakłócenia
właściciela. Dokonujqc zakupu tapet lub parkietów, niożna równocześnie zawrzeć
w opracowywanych harmonogramach usług, przesuwi.nie terminów, narasta-
umowę na wykonanie usług malarskich, tapetowani~, układanie lub renowację
nie kar umownych. Wzrastały oczywiście koszty. R.:.·putacja firmy doznała
parkietów wraz z cyklinowaniem i lakierowaniem. ;
uszczerbku. Zmal,ała liczba klientów, którzy przes)di do przedsiębiorstw
Sklep został otwarty w połowie 1990 r. dużym nakładem środków. Pocz11t- konkurencyjnych ..' '
kowo prowadzono w nim tylko sprzedaż, a od 1992 r. rozpoczęto świadczenie
Jech'.ym z w;rjś~ z ~ej '.lickorzystnej sytuacji było wzmocnienie kontroli usług.
usług. Połączenie sprzedaży z usługami okazalo 'się pociągnięciem trafnym
Powsta.ie pytamc: Na Jakich kluczowych obszarach włafa\iciel powinien skoncent-
i wygodnym dla klientów, którzy nie musieli szukać wykonawców. Równocześnie
rować swoje działania kontrolne i jakie mogloby to przynieść korzyści?
obsługa sklepu w sposób miły i taktowny służyła radą w wyborze wzoru tapet,
kolorystyki wnętrz itp„ ponieważ współwłaścicielka miała do tego odpowiednie I
1
. r:-rzygotowanie.
-, Właściciel firmy jesl człowiekiem w średnim wicku. Charakteryzuje się
pogodnym usposobieniem i wiarą w ludzi. Wyraża przekonanie, że każdy
człowiek chce dobrze pracować i podejmować odpowiedzialność za to, co robi.
Dlatego leż obdarzył swoich podwładnych dużym zaufaniem i wprowadzi! Pytania k o n t r o l n e - - - - - - - - - - - - - - - - -
prawie partnerską atmosferę w swej firmie. Nic zraża go fakt, że w eiągu rok.u !. Na czym polega istota kontroli?
,,l.1ymienia się w 50% załoga. Na koniec 1995 r. zatrudniał 14 osób w systemie 2. Z jakich kolejnych kroków składa się proces kontroli?
.'.kordowym.
1 3. Dlaczego w procesie kontroli ważna jest analiza odchylct'i na czym ona
Początkowo, mimo pewnych kłopotów z utrzymaniem stałości zatrudnie~ polega?
nia, udało się właścicielowi osiągnąć pewien postęp w postaci wzrostu zlecen 4. Na jakie podstawowe zagadnienia powinna być skierowana kontrola w śred­
i obrotów. Ze względu na to, że w mieście przybywało nowych lokali sklepo- nich i dużych firmach?
206 wych oraz biurowych, liczba złecei'1 rosła. Właściciel miał napięte harmonogramy
207

9. Człowiek w organizacJI
. .
9.1. Zachowania orgamzacyJne
Każda organizacja, każda firma składa się przede wszystkim z ludzi
_ podstawowych podmiotów jej funkcjono~~nia. To ludzie, bez wzg.lędu
na ich cechy osobowe, żyją i pracuj<! w okreslonych uwarunkq,wa111ac~1,
środowiskach organizacyjnych i kulturowych, dlatego też ich zachowama
indywidualne są rezu ltatem wielu złożonych. ~zynników: zaró~1:0 pe.w.-
nych cech dziedziczn~ch, charakteru, zdolnosc1, zdobytyc.h um1eJętnos~1;
1
doświadczenia, jak i , wpływów otoczenia. Tworzą one Jego osobowosc
(personality), którą d cfiniuje się jako ,„ .. ca/o,ść sposobów 111y.\:le1:~a'. oc!~·
1
czuwania, zachowani11, które łącznie tworzą możliwy do wyrozmema
indywidualny sposób '..-e/acji z otoczeniem" (Huczy11ski A., Buchanan D.,
1991, s. 116). ' których są rozwi<gywane;
Zagadnieniem osc,1bowości człowieka i jego zachowai1 w okr„eślony.ch
warunkach życiowych zajmuje się wiele nauk, jak: psychologia, SOCJO-
iogia, anatomia i inn;~. Dlaczego zatem zagadni~nie. to włączone z.ost.alo
do ·zarządzania mał:;c i średnią firmą? Odpowiedz na to p~ta.me Je~t
prosta. Ponieważ \\j każdym, nawet najmni~jszym. przeds~ęb10rstw1~
istnieje możliwość w1)ływania na zachowanie się ludzi zgodme z. celami
firmy, należy zatem wiedzieć, że efekt tego wpływu j~st ~z~leżmo~1y od
tego, jak on jest odh,1erany przez pracowników. A to własme z~le:y o.d
osobowości pracowr1.ika, od tego, czy jest on zdolny do podwcia się
określonego zadania] od jego umiejętności współdziałania z innyn~i, od
jego motywacji do tego działania. Tego rodzaj.u wiedz.a o pracow1:1kach
je~t niezbędna kierownikowi czy wlaścicielow1 firn:1y 1 d'.at~go. tez po~­
stawowe zagadnienia wchodzące w sferę zarządzama ludzm1, loerowmua
zespołami, ale i indywidualnymi członkami organizacji zostaną na
zakoilczcnie rozdziału pokrótce omówione.
Jeżeli spojrzymy na funkcjonowanie firmy, to na pierwszy rzut
oka wydaje się, że rolą kierowników jest tylko przyd~ielai:ie ob.owiązków
i konkretnych zadaó ludziom lub jednostkom orgamzacyJnym 1 nadz~ro­
wanie czy sprawnie i skutecznie je wykonują, komunikując się w miarę
potrzeby z pracownikami. Ale „życie" w organizacj.i w~kra~za po~a
powyższą rolę, pojawiają się bowiem pom~ędz~ praco'."1;1I~a1111 uczuc~a
sympatii lub antypatii, pracownicy zawierają pr:-yJaz1;1e, . J~o~st.aj<!
więzi, tworzą się grupy nieformalne i wynikaj<ice z mch rnw'.11ez n~elo~·­
malne działania, np. pomoc w wykonywaniu zadai1; zastępowarn~. s:ę
w miarę potrzeb itd. Członkowie takich grup rozmawiają, . rozw1Jają
wspólne zainteresowania, przekazują informacje ważn~ i pl.otk1, a to 'l~a
już wyraźny wpływ na stosunek do firmy, na postawy 1 zachowania
208 pracownicze.
9.1.l. Grupy pracownicze
A zatem od cech ii1dywidualnych, osobowościowych, przechodzimy
do istotnego zagadnienia organizacyjnego i społecznego: powstania
i działania w grupach. Ludzie tworzą je w celu zaspokojenia własnych
potrzeb, takich jak: uznanie, kontakty, wymiana poglądów, poczucie
wspól11oty itd. Są one też tworzone ze względu na podział pracy
i sprawniejsze wykonywanie zadai1 (o czym mówiono wyżej). Może:11y
więc powiedzieć, że „.„gmpa to dll'ir! !uh ll'ięcej osób, które 11;,\'fJó!dziaf1;ą
i Jl'ząjemnir! na siebie oddziaźvwują 11 1 dążeniu do ll'spólnego celu" (Sto1;1er
J.A.F., Wankel Ch„ 1994, s. 407). Jakiego rodzaju grupy występują
najczęściej w każdym przedsiębiorstwie? W literaturze uznaje się:
e grnpy formalne, na których czele stoi kierownik i podlegli mu pracow-
nicy; stanowią one stały element struktury organizacyjnej najczęściej
najniższego szczebla;
e zes11oly zadaniowe - . zaliczające się w zasadzie do pierwszej grupy, ale
powoływane do wykonania określonych czynności, po zrealizowaniu
e grn11y nieformalne - rozwijają się w ramach formalnej struktury
organizacyjnej, tworzą się na zasadzie wspólnych zainteresowai1,
prowadzonego życia towarzyskiego, dziel<1 się troskami i radościa­
mi, pomagaj<} sobie w rozwi<izywaniu problemów zawodowych i ro-
dzinnych.
Te ostatnie mogą odgrywać pozytywną rolę zarówno w przypadku
poszczególnych ich człqnków, jak i przedsiębiorstwa, o ile ich cele będą
zbieżne z celami przedsiębiorstwa. Mogą jednak odgrywać rolę negatyw-
ną, a często wręcz groźną, jeżeli te cele przestają być zbieżne i jeżeli grupy
nieformalne stanowią oparcie dla takich postaw, jak: opór w stosunku do
zmian, ograniczanie wydajności, nieuzasadnione żądanie podwyżki plac,
niechęć do podejmowania dodatkowych prac czy różnych od dotychczas
wykonywanych, negowanie zalece11 kierowniczych, groźby nieuzasad-
nionego strajku itd. '1
Bez względu na to, czy S<! to grupy formalne czy nieformalne, nui.)'ą
one swoich kierowników - 1nzywbdcbw. w grupach formalnych kiero•1\.
nicy są powoływani przez właściciela (dyrektora). W grupach niefonrni·-
nych przywódcy (liderzy) wyłaniają się z czasem w miarę tworzcnh
i umacniania się grupy i' zdobywania zaufania członków, gdyż wyróżnia),,
się cechami akceptowanymi przez nich. Taki przywódca może od-
działywać na zachowarii'e członków grupy z korzyścią dla firmy, ale także
możliwe, że ze szkodą Clla niej. To wszystko sprawia, że kierownictw:)
przedsiębiorstwa powinbo nie tylko zdawać sobie sprawę z możliwoś!i
istnienia grup nieformalnych, ale starać się je zidentyfikować, ustalić jej
cechy, charakter i do wykorzystania ich dla dobra firmy. Sprawa
nie jest prosta, nie jest łatwo osobom stojącym na wyższym
- kierowniczym - uzyskać tego rodzaju informacje, zwłaszcza
w przedsiębiorstwie większą liczbę pracowników. 209
 Aby móc poznać i zrozumieć·, jakie grupy nieformalne istnieją
w firmie i co się wewnątrz nich dzieje, trzeba umieć je obserwować,
analizować i wyci~igać właściwe wnioski. Możliwe są tu dwa podejścia:
spojrzenie (obserwacja) zewnętrzne i wewnętrzne (Amblarcl H. i in„ 1990, s.
60-62). Obsel"wacja zewnętrzna dokonywana może być przez kierow-
nika, np. oddziału wytwórczego czy innej kpmórki organizacyjnej,
konsultanta, pracownika odpowiedzialnego za sprawy kadrowe, szkole-
nie itd. Technikami wykorzystywanymi do ustalenia względnie obiektyw-
ne) sytuacji są: wywiady, ankiety, testy, które oddają ogólny obraz
syiuacji.
: Obserwacja wewnętrzna (uczestniczqca) - badający stara się nie tylko
us'talić stan faktyczny, ale także wpływać na zachowanie grupy i oceniać
zmiany przez siebie wywołane. Nie jest to ani latv~e, ani zawsze skuteczne,
ponieważ członkowie grupy, jeżeli zdają sobie sprawę, że są obserwowani,
nie zachowują się w sposób naturalny i dostosowują się cło przyjętych
n·.Jrm.
Nie ma zatem „jednej najlepszej drogi" cło poznania zespołów
nieformalnych . .lej znalezienie i wykorzystywanie do zarządzania firmq
zależy od wielu, jak się wydaje, czynników: cech osobowych, wiedzy
s<.tmego kierownika o zarządzaniu, umiejętności znalezienia „wspólnego
języka" z liderem grupy, dobrej woli dochodzenia do konsensusu
w sytuacjach konfliktowych. „C:::y sir tu im podoba, c:::y nie, kier(Jll'//icy
111uszą 11·spóldzia/ac: z 11iej(m11al11ymi organizacjami i grupwni robotnic:::y-
mi", mówi R.E. Webber (1990, s. 129).
W tym świetle funkcja kierownika (właściciela, dyrektora) obejmuje
dodatkowe zadania, które nie są ujęte w faclnych księgach slużb
'i zakresach obowiązków, a których realizowanie wymaga zarówno
wiedzy, jak i doświadczenia i dobrej woli. Zajmijmy się zatem szczegól-
nym aspektem roli kierowniczej, jakim jest przywództwo w grupie,
określone w literaturze anglojęzycznej jako /eadership, przyjmując jedno-
'.leśnie a priori założenie, że idealnym kiero,wnikiem byłaby osoba
1..elniąca równocześnie rolę nieformalnego przY:wóclcy.
9.1.2. Przywództwo (leadership)
„ Zdefiniowanie pojęcia kierowniczego przyvyóclztwa nie jest proste,
',•onieważ prawie każdy z teoretyków przedstawia w tym względzie swój
i~unkt widzenia i własną definicję. Istnieje pogląd, że pewni ludzie rodz<!
~iię z cechami przywódcy, czemu przeciwsta\yia się inny pogl<1cl, że
;~ większości przypadków zdolność i umiejętnoś~ przewodzenia (kierowa-
nia) innymi może być osiągnięta przez uzyskiv1anq wiedzę teoretyczmi
i doświadczenie praktyczne. Badania naci cec~1aini osobowościowymi,
iltóre pozwoliłyby przewidzieć efoktywne przywództwo, okazały się
dotąd bezowocne, s11 jednak nadal prowadzone. Wynika to ze szczególne-
210 go znaczenia osoby kierownika - przywódcy w efektywności i osiqganiu
celów· firmy. Jest ono tyrn waznieJsze dla rna!r{ch firm, gdzie kadra
kierownicza jest ograniczona.
·· Opierając się na analizie różnych poglądów, ar;•1eryka1\.scy autorzy de-
finiują przywództwo jako: „ ... proces kierowania i wply1va11ia na związaną
z zada11i:1111i dzia!c;tno~;l; gn:py" (Stoner J„ Wankel q1., 1994, s. 383). Wynika
z tego, ze przywoclca st01 na czele grupy ludzi, l~tórzy są skłonni pod-
pow1dkować sir; jego wskazaniom, ma zatem władzę kierowania niektóry-
mi działaniami członków grupy i wpływania na ich zachowanie się.
S.. "l) son i, T. Jackso_n ( 1992, s. 71) przytaczają sześć głównych
1
czynrnkow, ktore wpływa.ią m~ efektywność. przywódcy (lidera):
e cechy i właściwości osobiste - fizyczne przymioty, rozmach, osobo-
wość, wiedza umiejętności techniczne;
0 władza - ,~ynikająca z pozycji, możliwości nagradzania, wiedzy
eksperta, prawa itd.;
e zac,l~owa~ie - zorientowane na realizowanie zada11, na ludzi, aktyw-
nosc pohtyczm), kulturę przeclsii;biorstwa;
e~mie1~ne interweniujące - takie jak: rodzaj organizacji, umiejętn~ści
1 wysrlek poclwlaclnych oraz stosunki pomiędzy przywódcą i poclwlacl-
nymi, współclzialanie służb pomocniczo-obsługujących i inne·
e zmienne sytuacyjne - dotyczące czynników zewnętrznych i we~nętrz­
nych, takich jak: polityczne, społeczne, technologiczne oraz potrzeby
uznawania wartości i osobowości podległych pracowników;
e lrnlturn organizacyjna -- jest nie mniej ważna w odniesieniu do rezul-
tatów krótko- i długoterminowych funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Wszystkie te czynniki odgrywaj<! istotną rolę w zarządzaniu małymi
i średnimi przedsiębiorstwami i wchodzącymi w ich skład zesp~lami
Judzi. Można je rozwijać i dzielić na bardziej szczegółowe, dostosowywać
do konkretnej firmy, ale należy pamiętać, że w każdym wypadku 112
efektywność kiei·owania wplywa.ią przede wszystkim: cechy kierownika,
.iego zachowanie ,i określona sytuacja, w które.i on i kiernwany przez niego
zespól się znalazł. To powoduje, że każdy kierowuik odclziahtje na swoich
yodwładnych w' nieco odmienny sposób. Mówimy wtedy, że stosuje
określony styl kiernwania.
9.1.3. Style kierowania
Badania naci wyróżnieniem i opisaniem stylów kierowania maja
wieloletnią traclY:cję .i bogatą literaturę. Najbardziej znane i akceptowm~~
są następujące rodzaje stylów kierowania:
0
:rntol~rntyczny,· - kierownik decyduje o celach i zadaniach grupy,
podziale pracy, sam określa nagrody i kary, ale nie uczestniczy
w wykonywaniu tych zadar1, on nimi kieruje"·
0
o demokrntyczny - podejmowanie decyzji' cloty~zą,cych celów, poclziaiu
~acla11 je.st ~spplne z członkami grupy, przywódcft współpracuje z nimi,
Jest z 1111111 w· stałym kontakcie; ! 211
 0 nieingerujący - kiejrownik stara się nie podejmo~ać decyzji, zo-
stawiając w tym w71ględzie dużą swobodę prac?':'111k01:1. , co do możliwości wykorzystania „każdego z wyżej przedstawionych
Jest wiele innych i':ropozycji dotyczących zdefuuowam.a ~tylow za:
rządzania, do których '.ii.alicza się te~rię R. Likerta - nastawie.me na lu.~z~
i nastawienie na zadiJ,nia - teorie XY D. Me Greg.01:a Jt(~. Po111ze.1
przedstawiono ich odr~iesienie do zarządzania małym 1 sre~nun przed~
siębiorstwem, zaprezeritowane przez R. Sondeno (!9.85, s .. ~67). Akcep
tując _ jak się wydaje - zasygnalizowane wy~eJ teone, aut.or t~n
wyróżnia kilka typów kierowników .. Poznaj~ny Jego punkt \;,1dzema
i skonfrontujmy z własnym stylem Ioerowama. . .
Autokrata - popycha do dzialania, mówi, dyktuje, wyda~e rozl~azy.'
zezwala na bardzo niewielki wpływ pracowników na. przeb.1eg dzm'.a1'.
i ruałe kontakty (komunikację). Autokratyczny kierowmk moz.e pogr:!~Y~
(złamać) pracownika poprzez obelgi, publiczną repryn:endę 1 pogrozki.
Motywacja pracowników jest realizowana zazwycza.1 poprzez strach
(obawę) oraz siłę. . badai1 modele, które w praktyce rzadko w swojej klasycznej postitci
Kierownik nastawiony na ludzi zarządza poprzez wprowadzame
spokoju lub współdziałanie z pracownikami. Mówi ra.czej „chodźmy'~ niż
„dlaczego nie ty?" Poszukuje sposobów motywowama grupy do d~ial~1.­
nia poprzez bodźce finansowe, wspólzawod1:ic~wo, ~uch s~mo~·ea~1zacj1.
Efekty działania są osiągnięte wspólnym wys11loem k1erowrnka 1 p1acow-
ników. . , .
JKiernwnik wspomagajl!CY - uważa, że pracownicy są w .rzeczyw1s~os'.:1
ekspertami w swoim obszarze dzialania, ~ięc. 1~1ożm~ .1m zauf'.tc, ze
wykonują pracę według ich własnych metod 1 um1ejętnqsc1. Rolą k1ero~­
nilrn jest pomaganie, np. przez dostarczanie surowców ~o produk~jI:
„Rób swoje, jestem z tobą, będę cię popierał nawet wtedy, kiedy popelmsz
błąd". . .'
Kiernwnik transferowy" -- w istocie prawie go me ma (walk-awoy),
" ' . l
usiłuje kierować poprzez absencję lub „niekierowanie". łest to c.os .m1ęc ~y
zaufaniem do robotnika a pozwalaniem na wykonywame z~1dar~ me~alez­
nie od kierownika. Jest to zasada laissez~faire (pozwalac clz1ałac) lub
postawa „nie troszc.lyć się", ki~rownil~ ~owiem j.est ~byt obci<1żony
zewnętrznymi sprawami, żeby zajmowac się szczegolam1 wewnętrznego
funkcjonowania firmy. " .• . .
Kierownik indywidualnie motywu.iący - w tym .stylu k1erowa111.a
stosuje się specyficzne motywowanie w zależności ,od po~rz~b kaz-
dego pracownika. Każdy robotnik jest traktow~:ny :odrębme 1 ~ .od-
powiednim cło niego podejściem, które kierowrnk uzna za ;vłasc1~e.
w podsumowaniu Soncleno (1985. s. 268) dodaje: „Jest ll'iele tyFow stylo~v
kierowania, powyższe ilustrują tylko kilka " nich [me. dodaje
zresztą, że większość jest powszechnie znana i uznana w· hte~-c1t:ir~e
_ przyp. Z.NI.]. Każdy z nich może być wylwrzystcmy w od1:1~s1e1.11~1
do pracowników. Kierownik musi o.1·zacowal; sll'oje osobiste 1110.zlrn•osc1,
stany pozytywne sla/Jo.\:ci i okre.\:!ić jak ną;lepiej zarządzac wlasną
2U firmą".
Abstrahując od tego, czy jesteśmy zgodni z powyższym autorem,
stylów" w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem, trzeba stwierdzić,
że nie istnie.ie .icden, na.ilepszy styl zarządzania w odniesieniu do okreś­
lonej firmy, efektywny w każdej sytuacji. Najczęściej istnieje potrze-
ba wykorzystania stylu pośredniego· lub kombinacji kilku z nich.
Bardzo trafnie przedstawiła to K. Lanz (1994, s. 74), „Są dwie 1110:;/i-
ll'Ofri: metoda ~zrobisz~ i metoda ~czy zechcesz~. W pewnych
oko!ic::no.\:ciach pracodan·ca może uznać za niezbędne zastosowanie pie1w-
szego podcj,\:cia, z111!aszcrn 1vówczas gdy widzi potrzebę podbudowania
11'/asnego autorytetu. Kiedy indziej może się okazać ce!OJl'e drugie, m11iej
dyrektywne podej.frie, . kiedy pracodawca może liczyć na pelną ws1hl-
pracę pracoJ1•11ikó11r. Przedstawione powyżej cechy przywódcze Itc-
rownika, a także sposób, w jaki on zarządza firmą czy okreśłc':W
grupą ludzi, stanowią pewne, stwierdzone w wyniku wieloletn:~::h
występują. Najczęściej jest to kombinacja cech i kombinacja stylów
z przewag<! pewnych z nich. Rolą niniejszych rozważai'i bylo ich krót-
kie przedstawienie i traktowanie jako punktu odniesienia, porówniH1
sposob u postępowania kadry kierowniczej MSP, a także wyciągn;'ć­
0
cic stosownych wniosków co do potrzeby zmian lub dopasowania
się do tego, co w danej sytuacji danej firmy byloby najkorzy,e.t-
niejsze.
9.1.4. Kultura organizacji
Sukces i szeroko 1:ozumiane rezultaty działalności przedsiębiorstwa
zależą nie tylko od umiejętności kierowniczych kadry zarządzającej
i posiadanych zasobów materiałowych i finansowych. Zależ<1 także od
trudnej cło określenia: atmosfery, stylu postępowania, historii rozwoju
firmy, przyjętych wzorców postępowania. Łącznie tworzą one to, ~o
określa się kulturą organizacji.
Klasycy nauk o zarządzaniu F. Kast i J. Rosenzweig (1985, s. 661)
definiuj<! ją jako „ ... zespól istotnych warto.§ci, 11'ierzc1/ i pojęć, kt/1re
wspólnie uznają czlon!~owie organizcu;;i. Kultura 1vywacza sposób 111),!J-
lenia, odczuwania, reagowania, podejmowania decyzji i innych rodząjów
działania wspól11czest11ifcó1r". .
Rozwijając powszechnie w literaturze akceptowane pojęcia kultury
organizacyjnej, Cz. Sik.orski {l 995, s. 47) pisze: „ W swoich zacholl'ani),ch
organizacyjnych praco+nicy przedsiębiorstwa przyj1111.!ją milcząco pe1;.'f'1e
?> reguly gry<% , kien!ią;się niepisanymi kodeksami moralnymi, zaJ1 1odmi1y-
mi, kołeże1/skimi [ ... ] Jch przestrzeganie zapewniąją sankcje społeczne,
jakimi dyspom(je ;.,~rod01'Fisko, a więc z jednej strony, szacunek, życzliwo.§ć,
pochwały, a z drugiej.< dril'ina, z!o.§fiwo,~ć. ostracyzm, a nawet przymus
fizyczny". 213

Skąd zatem wypływa znaczenie kultury organizacyjnej w funkcJo-
novvaniu przedsiębiorstwa? Dlaczego stała się ona przedmiotem zainterc-
sov·'ania praktyków i drogą do podniesienia sukcesów firmy i to bez
v,z:;lędu na jej wielkość i charakter'? Badania wykazały, że te sul~ces~
w ::użej mierze zależą właśnie od tego, jak silna jest kultura organ1zacJ1
i j~\ą rolę spełnia ona w środowisku. Trzeba bowiem c!oclać, że kultura
or{anizacyjna może sprzyjać skuteczności i szybkości działania, roz-
w;}bwi firmy, realizowaniu polityki właścicieli, wprowadzaniu różnych
z.m'ian, jednak poci warunkiem, że postępowanie w tym zakresie jest
z.g~clne z filozofią i schematem kulturowym oraz oczekiwaniami spolecz-
no·:;ci tej firmy. Może także być przeciwnie - może ona przeciwclzialać
tym wszystkim lub pewnym aspektom funkcjonowania firmy, jeżeli
zostaną one przez tę społeczność uznane jako niekorzystne. Z tego
względu, jak stwierdza Ch. Fournier (1993, s. 121), „„.niezależnie od tego,
czy przedsiębiorstwo jest duże, .frednie czy małe, jego kultura powinna być
jednym z głównych przedmiotów zaintereso1va11ia kierownictwa". Autor ten
idzie dalej, podporządkowuje bowiem pojęcie małego i średniego przed-
siębiorstwa typowi rozwoju jego kultury. Uważa, że małym przedsiębior­
stwem jesl firma, w której kultura dopiero zaczyna się rozwijać, a średnie
to takie, które świadomie rozwinęlo ją w mniej lub bardziej pełnym
kształcie, działając w ograniczonym otoczeniu.
Kultura organizacyjna może być postrzegana niejako na zewnątrz
przedsiębiorstwa poprzez zastosowany w nim wystrój, cechy charaktery-
styczne ubioru, zachowaó jej członków, symboliczne formy kom unikowa·
nia, znaki firmowe itd. Ale także, a może przecie wszystkim istotna jest
wewnątrz firmy, gdyż integruje pracowników przez uznawane powszech-
nie wzorce postępowania, wspólny język, zasady sprawowania władzy,
uznanie autorytetów, przyjęte zasady stosowania ocen pracowników,
a w konsekwencji tego - ich nagradzania i karania. W tym sensie
kqltura organizacyjna jest ściśle związana z przywództwem w grupach
i : zarządzaniem, szczególnie małą firmą. Istnienie silnej kultury
o1 ganizacyjnej pozwala na realizację omawianych w niniejszym rozdziale
potrzeb pracowników: bezpiecze11stwa, ograniczenia niepewności co do
vrlasnego losu w warunkach zmiennego otoczenia, wzrostu zadowolenia
z przynależności do danej organizacji - a w konsekwencji współ-
działania w osiąganiu jej celów. 1
Na kulturę organizacyjną wywierają także wplyw czynniki zewnętrz-
ne i wewnętrzne. Do pierwszych należy zaliczyć1 środowisko, w którym
clziala przedsiębiorstwo w szerszym i węższym zakresie, a więc: kultura
narodu; systemy wartości całego spolecze11stwh, regionu czy miasta;
sytuacja rynkowa w kraju i lokalna; charakter ~i·anż.y, z którą firma jest
związana. Do wewnętrznych czynników kształtujących kulturę należą:
·historia firmy, jej wielkość, poziom techniczny„~tyle zarządzania, cechy
demograficzne i psychologiczne pracowników. :l
Wzajemne niedostosowanie się członków społeczności firmy prowadzi
214 · prędzej czy później do powstania konfliktów. !
9.1.5. Konflikty w przedsiębiorstwie
. Ponie~'a.ż V:. grupie czy przedsiębiorstwie działa wiele osób, istniej<!
~n~ę~zy 1~11:~11 rozne.~o r?dzaju. powiąz<:n.ia i zale~110ści, w związku z tym
JUZ z c!J,uc1kleru s,1me.i natmy ludzloe1 [)OWsta1e 1)odst·iw·i do · ·: ·
. cl· · + · .. . . ,· .
z ctn,. pog 4clow, ktore mogą przy.iąc postać ukrytego lub otwartego
< < rozmcy
konfliktu ..W powszechnym rozt~mieniu konflikt ma znaczenie pejoratyw-
'.1e (negatywne), tymczasem w hteraturze coraz częściej uznaje się także
Jego p~zyty':ne zm.tczenie w organizacji. Zanim jednak przejdziemy do
ustalema roli. konfliktów w funkc1· onow·t111't1 1·· za1·z·1clz · prze cl się
· b'10r-
., . ' ' ,, amu
" stwem, nalezy ustahc, czym Jest konflikt w organizacji. J. Stoner i Ch.
i v~anl~el (199~, s. 329) uważają, że konflikt „„.oznacza spór dwóch /ub
! 11•1ęce.1 c~[,mkow a'.bo grup wynikqjący z koniecznoh:i dzielenia się ograni-
; czollJ!/111 ~asoba1111 ~/bo pracami lub ząjmowania 1:1d1nienne.i pozycji, róż­
1
; nych ce/~11', wartosci lub postrzeże11. Członkowie czy działy org~mizacji
I n:, trak~·1e sporu dążą do tego, ahy ich sprmv,'11 lub punkt widzen;·a
i przewazyly nad ,1prmw[ i punktem widzenia inn.]1( ft".
I
. ·~a og~l:rn cl~finicja pozwal'.l na .stwierdzenie, Ż\; konflikty mogą wy- Mic.isce
; st~pow.a~ pomiędzy 1>oszczegołnym1 osobami, grn111ami fH'acowników ko- powshmia
m.~rka~m. organ'.zacy,jnymi, 11omiędzy. rnbotnilrnmi: (najczęściej w dt;żych konłliktbw
p~zeds1ęb10rst:'1clch reprezentowanymi przez związki zawodowe) i kiernw- i ich źródła
m~twem,, ~mm!dz~ urzę.dnilrnmi i kiernwnictwem: liniowym (produkcji),
nuędzy roznym1 dzmłanu, czy w11ęcz zakładami w 1jrzedsiębiorstwie wieło­
zakla~owym, al~. także między tymi przedsiębiors,twami. Dla dyrektora
konflikt_ stano~1c .m.o~e „problem do rozwiązania';, a specjalista -· kon-
st'.ltant Jest naJ6:zęs~IeJ ~y11~1gr~tdzany za to, że zna.id uje rozwiązanie tego
P~~b.lemu - c~yh zhk.w1~u.1e syt~iację konfliktow<). Mogą powstać
ro~mce. w oceme l,rnnfl1ktow pom1ęclzy dyrekcją a przedstawicielami
zw1ązkow zawo(iowych, pomiędzy członkami różnych związków we-
w'.1ątrz tego sa1~1ego przedsiębiorstwa. Ostatnie lata w Polsce dostarczały
~Ie'.~ .przyk~<:dow pOW_YŻs.zych ~ytuacji. Jednakże te przyklacly odnosiły
się z,tz:'yc~aJ do konfhktow, ktore w społecznej ocenie traktowano jako
szl~ocll.1we.1 zbędn~.: Jak wyżej powiedziano, coraz częściej w literaturze
POJ<~~ia się. teza, ze konflikty i napięcia mogą być korzystne, jeżeli S<!
?db1c1e1~1 ';Iększe~o zaangażowania się części pracowników, zwiększania
1cl'.. wystlkow maJ<!C_YCh ~rn celu podniesienie efektywności organizacji,
dązerna do poszulowa1:~a nowych rozwi<1za11, co zazwyczaj nie jest
akc~pt~w~me prze~ czę~c załogi nastawionej na spokojne „przeżycie"
w f1r'.111e 1 walkę 3ecly111e o podniesienie wynagrodzenia.
. B1on.1c to pod. uwagę, należy stwierdzić, że zadaniem właścicieli czy
kierowm.ct~a MSP, w których oczywiście konflikty także muszą wy-
stępowac, Jest przede wszystkim poznanie przejawów i źródeł konfliktów
a 1~a~tę1n~ie nie. w każdym wypadku ich tłumaczenie, ale działanie d~
z'.m~umahzowai.ua szkod~iwych efektów i utrzymania efektów 1>ozytywnych.
fdk1ego roclzaJU konflikty mogą pojawiać się w przedsiębiorstwie? 215
 Najbardziej krailcową formą są strajki, ale w relacjach z właścicielem czy
kie~ownikiem, szczególnie w malej firmie, mogą występować różnego
rodzaju urazy, odczucia krzywdy, kt?r.e nic w.v.j'.~śnione pr~~adzić mog<!
do bojkotu, ograniczenia wydajnosc1, absenCJI, fluktuac11, czy, wręcz
sabotażu. Mogą one odnosić się do pojedynczych przypadkow, ale
obejmować także działania kolektywne (p?dobnie zreszt<! jak stra~ki,
które mogą przyjmować różne formy). Zródlami konłliktbw w ich
negatywnym znaczeniu mogą być m.in.:
o przeświadczenie o niesprawiedliwości (uzasadnione lub nie~ przy po-
dziale wynagrodzenia, które oczywiście jest najczęściej konsekwencj<)
ograniczonych zasobów finansowych przedsiębiorstwa;
o przeświadczenie o piewlaściwym podziale pracy - , „oni mają lżej,
mniej pracują, a zarabiają tak samo";
o zależność wykonywania zadaó, a w konsekwencji wysokość plac
uzależniona od realizacji pracy przez inne stanowi11ka lub komórki
(np. zaopatrzenie czy służby remontowe); niewykonanie na czas po-
przednich operacji ogranicza wydajność i zmni~jsza zarobki, istotny~n
zadaniem kierownictwa wówczas jest właściwa otganizacja pracy,
dostosowanie czasów wykonania poszczególnych operacji, wlaściwy
nadzór nad procesami pracy itp.; , ga kierownikowi w ~odjęciu decyzji, ponieważ można wykorzystać; tu
o cęchy charakterologiczne niektórych członków załogi - kłótliwość,
podejrzliwość, doszukiwanie się wszędzie negatywnych zjawisk mogą
nic tylko zepsuć atmosferę pracy, ale doprowadzić cło konfliktów
wewnątrz- i międzygrupowych.
Te wyliczone tylko przyklacłowo źródła sytuacji konfliktowych otwie-
raj<) dopiero różne możliwości i podstawy powstawania konfliktów,
z którymi potencjaln;ie może się spotkać wlaściciel/kierownik firmy.
S1iosoby roz- Co zatem powinien on robić i jak wpływać na pracowników, aby ogra<c
wi:1zywania ni<;zyć negatywne skutki konfliktów i uzyskać z nich pozytywne efekty
konfliktów dla przedsiębiorstwa przynajmniej z niektórych? W literaturze przed-
stawia się wiele moiliwości działania, omówimy najważniejsze z nich.
Dominacja jednositki lub koalic.ii. Kierownik może 1~a poctstawie uzy-
skanego autorytetu formalnego stłumić lub zlikwidować konflikt, np.
poprzez zwolnienie z' pracy jednej lub obu stron konfliktu. Jest to tylko
pozorne załatwienie \:prawy ze względu na to, że nie wszystkie konflikty
s<t konsekwencj<! reldcji między ludźmi, a ich źródło tkwić może w róż­
nych obszarach funki:jonowania przedsiębiorstwa. To 1'>owocłuje, że takie
rozwiazanie może raczej ukrywać źródło konfliklu, zan1iast go rozwiązy­
0
wać, ac ponadlo częst~ zmiany personalne, w przypadku powtarzania się
sytuacji konfliktowych, raczej zaostrzają napięcia, stwarzają Jltmosferc;
zagrożenia i niepewności. Narzucenie woli właściciela/kierownika w sytu-
acjach, kiedy nie ma on racji, powoduje opór i wrogość pracowników,
najczęściej ukrywaną, stanowiącą potencjalne źródło konfliktu w prz~~
s7.lości. Kierownik, który umie zachować spokój w warunkach presji
2i6 podwładnych, podejmuje decyzję na podstawie wiarygodnych informacji,
wysłuchania racji wszystkich stron konfliktu i stara się o jego sprawied-
liwą ocenę, jest oceniany na ogól jako osoba kompetentna i skuteczna,
a w konsekwencji - osi<1ga zamierzony cel.
Pozycję osoby dominującej bardzo wzmacnia współdziałanie przynaj-
mniej jeszcze jednej lub więcej osób, tworz<1cych tzw. koalicję kierow:.
niczą. Jak uważa R. Webber, żadna złożona organizacja nie może
funkcjc:inować bez koalicji konsolidujqcej władzę wokół centralnej po-
staci, którą może być np. wlaścicieJ.
" Lagodzenie lwnfliktbw stanowi jeden ze sposobów jego tłumienia
!Joprze7: celowe minimalizowanie przez kierownika jego znaczenia
1 przewidywanych konsekwencji, a także namówienie jednej ze stron do
ustąpienia. Tego rodzaju postępowanie może być skt~teczne poci
warunkiem, że nie faworyzuje ono wyraźnie jednej ze stron, co saii1o
w sobie stanowić może źródło konfliktu.
o IU11ilrn11ie za.jęcia stanowiska i podjęcia decy~ji jest postępowaniem
często spotykanym, mało skutecznym, a wręcz groźnym, nie zadowala-
j<ic bowiem nikogo, prowadzić tylko może cło wzrostu sytuacji konflik-
towej. 1
o Domirmc.ia większoś~! - w przypadku rozstrzygania konfliktów pon:ia-
demokrację, ale z o,graniczeniem roli mniejszości itd. Tego rocłzii;u
postępowanie bęcłzie(jednak skuteczne, jeżeli nie wytworzy się sytuacia,
w której powstanie ~rupa Judzi, stanowiąca wprawdzie większość, <~le
wspólclzialaj<1ca z kierownikiem i stale przeglosowująca pozostalych,
co prowadzi do po?zucia niesprawiedliwości i ogranicza inicjatywę
oraz przejawy odmiennych (nic zawsze niekorzystnych dla firn'1y)
poglądów czy pomysłów. '
° Kompromis - rozwiązanie konfliktu następuje wówczas, gdy kierow-
nik/wlaściciel stara się przekonać każdą ze stron do rezygnacji z pew-
nych żądai1, postulatow czy osiągnięcia celu wspólnego albo uznawa-
ucgo jako nadrzędny'. Następuje wówczas pogodzenie się stron, ale nie
jest to twórcze roz~iązanie problemu, a rnczej powrót do stanu
akceptowanego przez wszystkich.
" Działanie integrncyjnb - chyba najkorzystniejsze z wszystkich wymie-
nionych sposobów cłzialania kierowniczego. Ma za zadanie przeksztal-
cenie konfliktu we wspólny problem, który może być zlikwidowany
przez rozwiązanie 1i1ożliwe do przyjęcia przez wszystkich, dzięki
stworzeniu warunkó,w do wspólnej wymiany myśli, dyskusji naci
możliwościami popdwy sytuacji, twórczego dokonywania zmian itd.
Tego rodzaju postępowanie kierownicze, szczególnie możliwe w od-
niesieniu do malych firm, stanowi prz~jaw zarządzania partycypacy)-
nego i prowadzić może do zmiany sytuacji konfliktowej o negatywnyqh
skutkach na wspólne, twórcze działanie w kierunku poprawy sytuac]i
i rozwoju firmy. Wymaga to oczywiście nie tylko dobrej woli kiero\,<
nika/wlaściciela MSP, ale i umiejętności podejścia oraz jego wiecł:o\'
i autoryleln. Zdaniem A. H uczyI'lskiego i D. Buchanana l 991 s. 56 .: ) ..217
-- --}--'''.:1 <-- -.',v\1'
 ,'ytujących skandynawskich psychologów, „.„różnice 111~gą byc:. 011·oc11e:.
Konflikt nwże raczej uspra11•11iac: niż przeszlwdzac:.w 1:oclepnuw:111111 clecyz.'.1
w organizac:ji. Jest to 111oż/iwe, kiedy ten, kto ina mne zdame, stara się
zgad~ać, lepiej zrozurniec: pozycję inną~ .1·tron~1: .zestawi<: ':'.)żni~:e poglądów.
.J przedstm11ićje stronom. Wówczas mozna dcy.w: do dc~yz.!1, lo~ra zadow~~h
wszystkich". I tutaj dochodzimy do istotnego zagadrnema, ktore l<lrzewIJa
· się w niektórych z przedstawionych wyżej sposobów rozwiązywania
konfliktów, a mianowicie roli negocjac.ii, ktilre konieczne s~i w 1nznmdłrn
I głębokich konfliktilw, szczególnie gdy biorą w nich udział jako strony
! i
;
przedstawiciele pracowników, np. związki zawodowe.i l~ierownictwo: Co
prawda najczęściej dotyczą one większych przeds1ęb10rs'.w, powmny
jednak być wzięte pod uwagę i wykorzystywane w miar~ potrz~b
w MSP. Oczywiście, negocjacje są nie tylko sposobem rozw1ązywa111a
konfliktów, ale stanowią istotne narzędzie zarządzania firmą. Należy
. zatem poświęcić im nieco więcej uwagi.
9.1.6. Negocjacje w firmie
, Negocjacje stanowią ważny element współczesnego zarząd~ani.a
c',:·111ą. Są stosowane w celu doprowadzenia do akceptowanego, naJCZ~S­
c1.ej kompromisowego rozwiązywania konfliktów, al~ przede wszystk~m
tworzenia zasad i warunków pracy i płacy zatrudnionych w przedsię­
biorstwie pracowników. Jednakże w literaturze .przedmiotu zagadnienie
1 •.1 jest odnoszone przede wszystkim do dużych przedsięb~o.rstw, w któ.~
ri. ch stronami prowadzącymi negocjacje są przeclstaw1c1ele dyrekcji
i· lwiązków zawodowych jako reprezentanci załogi. Celem takich działai1
s~, najczęściej umowy zbiorowe, w których ustala się: rodzaje i wys~lrnść
v.[ynagrodzeó, przewidywane ewolucje w tym zakresie, czas pracy, hczbę
d;' 1
i urlopów, przywileje pracownicze itd. oraz dzialania mające na celu
rr1inimalizowanie negatywnych skutków zaistniałych konfiiktów, przede
wszystkim strajków. Rzadziej poruszane są zasady prowadzenia między
frrmami negocjacji handlowych, związanych z .realizacją celów przed-
siębiorstwa. W odniesieniu do MSP literatura w tym zakresie jest
bardziej niż skromna, przede wszystkim z tego powodu, że rzadko
w małych przedsiębiorstwach działają związki zawodowe, które z definic~~
są powolywane do reprezentowania interesów: prac~\"1~ika i regulacji
stosunków między pracownikami a pracodawcą (własc1c1elem). Pracow-
nicy wstępują do związków zawodowych przede wszystkim ze wzgiędu na
bezpieczc11stwo i większą szansę ochrony ich interesów oraz poprawę
warunków pracy, na poczucie przynależności spolecznej itd.
·W malych i średnich przedsiębiorstwach wiele problemów jest rozwią­
zywanych w bezpośrednich kontaktach z wlaścicielem czy zarZ<!-
clzającym firmą, a jak wiadomo, jest to najprostsza metoda porozt~­
mienia. Pierwszym takim kontaktem jest przyjęcie do pracy i ustaleme
218 zasad wynagrodzenia oraz warunków pracy. „Negocjacje" prowadzone
s<! wówczas na. linii pracodawca-· kandydat na pracownika. Muszą
one oczywiście ·mieścić się w ramach obowiązujących zasad prawa
pracy. W trakcie normalnej pracy kontakty ze zwierzchnikami sa rów-
nież możli_:ve i częste. Jeżeli zostaly stworzone warunki do bezp~śred­
niej wymiany myśli zwierzchnika/właściciela z pracownikami, okazje
do porozmawiania, przekazywania i uzyskiwania informacji na temat
ważnych spraw związanych z funkcjonowaniem, rozwojem czy kłopo­
tami firmy, to można z dużym prawclopodobiet1stwem stwierdzić, że
załoga nie tylko będzie lojalna i przywiązana do firmy, ale potrafi
w trudnych sytuacjach pomóc w ich przezwyciężaniu. Jeżeli jednak
jest odwrotnie (pracodawca izoluje się od załogi, jego działania iJrowa-
dzą cl? ograniczenia uprawnie11 pracowniczych, wynagrodzenie nie jest
wypłacane zgodnie z umową i wklaclem pracy, atmosfera pracy jest
napięta, a zatrudnieni nie są pewni „swojego jutra"), to wówczas
przynależność do związku odgrywa ważną rolę zarówno w sytuacji
indywidualnego zatrudnionego, jak i przy rozwi<1zywaniu tzw. sporów
zbiorowych (konfliktów zbiorowych). W takim wypadku prawa i inte-
resy pracowników reprezentuj<! wobec wlaściciela/pracodawcy lub
organizacji pracodawców właśnie związki zawodowe, a spory oraz
umowy zbiorowe - a więc warunki zatrudnienia - rozwiązywane są
w wyniku negocjacji.
Zanim zostam1 podane pewne zasady procesu i sposobu prowadzenia
negocjacji dobrże byloby pamiętać o tym, że według współczesnego
zrozumienia należy negoc.iac.ic traktować nie .iako pewnego rodza.iu grę
"skazującą stronę 1wzeciwną na 1>rzegranie, a jako proces rozwhizywania
problemi>w, 11ewnego rndza.iu filozofię działania, w ktilrej pertraktacje
(rokowania) trnktu.ie się .iako ci:!gły 1>roces rozwil!zywania kontliktilw
i ustalenie reguł zbiorowego działania.
Smn proces negocjacji najczęściej przebiega w następujących eta1>ach: Proces
przygotowanie, właściwe pertraktacje, zawarcie porozumienia. negocjacyjny
Przygotowanie negocjacji, tak jak w każdym działaniu, odgrywa
istotną rolę w usprawnieniu przebiegu negocjacji, skróceniu czasu ich
trwania. Biorąc pod uwagę, że sprowadzają się ~ne do wielokrotnych
i długotrwalych spotkai1, tym ważniejsze jest clol!tadne przygotowanie
takich spraw, jak: porządek i miejsce oraz organbacja samych obrad,
ustaleni~ ich programu i przygotowanie na każdei spotkanie stosownej
dokumentacji (np.: stawek płac, rentowności firmyi. przepisów emerytal-
0
nych, urlopowych itd.). Z własnej dokumentacji nal·~ży zrobić zestawienie
jako podstawi; cło dyskusji i przekazać j<1 stronie ri·rzeciwnej. Natomiast
dla siebie nalezy przygotować zestawienie poclst~twowych problemów
według ich ważności, jak również ustalić, w jak.ich sprawach można
ustąpić i na ile. Nie jest wskazane, aby wlaścicieMdyrektor brał bezpo-
średnio udział w 11egocjacjach zbiorowych. Powinien on zachować status
ostatecznej insta!1cji, do której obie układające :się strony mogą się
oclwolać w przypadku sytuacji patowej. 219
 -,--
!
!
Właściwe pertraktac.ie - szczególnie istotnym ich elementem _jest
9.2. Zarządzanie ludźmi.
atmosfera negocjacji, a w niej uznanie, że prowadzone są one w dobrej Funkcja personalna i jej składniki
wierze i w sposób uczciwy, taktowny i rzetelny. Zdaniem K. Lalilz
( 1994, s. 116), istotne'. jest, ~by z każdego posied.zenia ,,sporządzan~ był J. M. Perretti (1990, s. 4) - najbardziej uznawany we Francji
protokół (notatka), aDy kazde następne spotkame rozp.oczynało się o.d specjalista i autor dzieł ha temat zarządzania ludźmi 2 - we wprowadzen'iu
przypomnienia dotyfhczasowych ustalen, a spotkame składało się do swojej znanej książki cytuje następujące słowa: „Z mYzystkich .funkl:ii
przedYiębiorst1va fimkc./a persona/na prawdopodobnie przesz/a nąjbardziej
z trzech faz: ,
0 oceny żądail partne rów związkowych czy innych J)rzedstawicieli praco-
1 spektakularną i nąjhardziej trwa/ą ewolucję w ciągu ostatnich dziesięciu lat.
Ta ewolucja będzie dalej przebiega/a, dotycząc zarówno treści samej fimkcji,
wników; · · "'
0 prezentacji propozycji właściciela/kierownictwa firmy przedsta- jak i profilu [zawodowego - przyp. Z.M.] ludzi, którzy ją r~~1/iz11i;(.
Również nazwa funkcji,: która uległa zmianie w ostatnim okresie, świadczy
wionej przez jednef!10 z członków zespołu negocjującego; doświadczenie
o przeobrażeniu się jej istoty. Zdaniem Perrettiego bowiem, tradycyjnie
uczy, aby nie po!Jawać od razu górnej granicy: możliwości, np.
postrzegano pracowników (personel) jako źródło kosztów, które należy
placowych, przewidywać należy, że zawsze będą żą~ania jej podwyż-
minimalizować, współcześnie zaś traktuje się zatrudnionych ludzi jako
szenia; zasoby, których wykorzystanie trzeba optymalizować.
0 ustalenia szans dc·jścia do kompromisu, określenia pola manewru Podkreśla to drugi '.„z wielkich" współczesnych francuskich specjalis-
z obu stron, pod',budowania go konkretnymi danymi liczbowymi, tów przedmiotu - C. !H. Besseyre des Horts (1987, s. 190) „HRM jest
oceną ekspertów itd. : 11·spólczes11ą wizjąfimkc}i, 11· której kobiety i mężczyźni w przedsiębiorstll'ie
R.C. Richardson (1985, s. 168 -169) przedstawia proste wska- są potencja/em (zasobami), który trzeba 111obi/i:::o11'al~, roz1v(jać, 11• który
zówki osobom prowadzącym negocjacje. Wydaje się, że można je należy i11westoJ11ać. Są to pocl.1·tawo1ve zasoby strategiczne przecl.1·iębiorst­
brac pod uwagę również w przypadku pertraktacji prowadzonych na wa, a fi.mkcja sama sta!a się wyjątkoJ110 ll'ażna i uzyska/a status fimld:ii
potrzeby MSP w odniesieniu do wszystkich etapów i celów negocjacji. s/rategicznef'. Wynika to z faktu, że wszystkie cele, w tym i i()i1
Oto one: strategiczny wymiar, są realizowane przez ludzi, którzy nie tylko prod~1-
1„ Ustal jasne cele dla każdego punktu przetargu: wyjaśnij sobie kują (realizują określone usługi), a więc czynnie uczestniczą w ży(;,~ u
kontekst, z którego te cele wynikają. przedsiębiorstwa, ale przewidują jego przyszłe działania i rozwój or!\z
2. Nie spiesz się. przyczyniaj<! się do tego rozwoju tak, jak mogą się również przyczynić ,L
Gdy masz wątpliwości -- naradź. się. jego upadku. Od ludzi więc, ich umiejętności, pracowitości, dobrej woli
3.
4. Bądź dobrze przygotowany, opieraj się na pewnych danych, przy i odpowiedzialności zależy funkcjonowanie i rozwój instytucji.
jasno określonych celach.
5. Zachowaj elastyczność stanowiska.
Dowiedz się, jaka jest motywacja drugiej strony. 9.2.1. Formy orgamzacyJne
6.
7. Nie grzęźnij. Jeżeli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź
do innego i wróć do tego później. Ustalając formy organizacyjne funkcji personalne.i, należy zwrócić uwa-
8. Naucz się słuchać. gę na tó, że zarówno zakres realizowanych czynności, jak i miejsce w struk-'
9. Zdobądź opinię sprawiedliwego, ale stanowczego. turze organizacyjnej i wielkość wyspecjalizowanej komórki, czy wręcz pio-
nu zarządzania ludźmi (HRM), zależy od wielu czynników. Należy do nich 1
10. Panuj nad swymi emocjami. o
zaliczyć: wielkość przedsiębiorstwa, jego lokalizację, cele i funkcje podsta-:
11. Przy każdym posunięciu przetargowym upewnij się, że znasz jego
powi~1zania z innymi posunięciami.
wowe (np. inaczej wygląda to w fabryce samochodów, w przedsiębiorstwie
ubezpieczeniowym, banku czy małym przedsiębiorstwie odzieżowym).
12. Oce11 każde prnmnięcie w świetle twoich celów.
13. Zwracaj baczną uwagę na terminologię każdego wynegocjowanego 2
Określenie 11w11age111en/ (gestio11) des ressource.1· h11111ai11es (fr.) lub h11111a11 resourr:e
sformułowania. 1111111age111e111 (ang.) jest zwrotem trudnym do dosłownego przetłumaczenia na język polski,
14. Pamiętaj, że negocjacje są z natury procesem kompromisowym. używa się bowiem takich określc1i, jak: zarządzanie czynnikiem s11olcczny111, potencjałem,

15. Naucz się rozumieć innych -- może ci się to opłacać w trakcie zasobami ludzkimi czy zasobami prncy, z których żadne nic oddaje pelnej treści tego
obcojęzycznego sformułowaniii. Będziemy zatem je używać w oryginalnej wersji angielskiej,
negocjacji. b11dź w skrócie I-IRM, bqdź po prostu zarzqdzanic ludźmi. 221
220 16. Bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji n~1 przyszłe.
 ; Badania prowadzone we Francji w 1989 r. wskazują, że sprawami
personalnymi zajmuje się 3°/t, wszystkich zatt~pdnionych w sektorze
prywatnym, co daje 54 tys. pracowników w kraju (Peretti J.M., 1990,
s. 69- 70). W mniejszych przedsiębiorstwach jest,; to najczęściej komórka
organizacyjna na poziomie zarządu, w które~ pracownicy realizuj<!
wyspecjalizowane zadania w zakresie: spraw ad!11inistracyjnych, wyria-
gradzania, rekrutacji, ubezpiecze11 społecznych,! bezpiecze11stwa pracy.
Takie działania jak kształcenie i jego polityka o~az relacje z partnerami
społecznymi szef służby rezerwuje dla siebie. ~ałeży tu podkreś~ić, ~e
w wielu małych i średnich przedsiębiorstwach, t.akże na Zachodzie, me
przywiązuje się niestety zbytniej wagi do realizacji tej funkcji, kon-
centrując uwagę na takich obszarach przedsiębiorstwa, jak produkcja czy
usługi, finanse i marketing.
Tego rodzaju filozofia postępowania widoczna jest również w krajach
przechodzących transformację od centralnej do rynkowej gospodarki, co
odbija się np. w wyborach specjalności na studiach zarządzania. Studenci,
tak jak ich rodzice, „nie czują" jeszcze ani wagi, ani roli specjalności
Zarządzanie ludźmi, ani perspektyw, jakie mają już studenci krajów
rozwiniętych.
Jednakże, jak podkreślają W. 1-Iolley i K Jennings (1987~ s. 595)
tt- 1•1dencje w naukach o zarządzaniu wskazują na to, że: „ ... ws::.ystkie
g} lwne kierunki każdej organi::.acji są .frWe 11•spólzależ11e i 11iepr::.rwią::.y1P11-
n/e wlaści1Pej 1vagi do sprml' personalnych [zarządzania ludźmi - przyp.
i.M.] nieuchronnie pro111adzi do oslabienia pozostałych obszarów. Czyn-
nik fm/z/ci (/11111u111 ressources) w przedsiębiorstwie stanowi ogro11111y
majątek .filumsowy lub prod11kcyj11y" [podkr. Z.M.]. Spróbujmy zatem
spojrzeć na ten „majątek" przez pryzmat małego i średniego przedsię-
biorstwa.
Na całym świecie (zarówno w krajach rozwiniętych Europy Zachod-
niej, jak i USA) rośnie liczba i ranga małych przedsiębiorstw. Z ze-
stawienia wyników bada1i we Francji wynika, że tylko niewielka ich część
dysponuje wyspecjalizowaną służbą w zakresie I-IRM. W większości
przypadków wiele z zada11 jej przypisanych jest realizowanych przez
kierownika (dyrektora, właściciela firmy). Jednakże w miarę wzrostu
przedsiębiorstwa czynności związane ze sprawami personalnymi stają się
zbyt obciążające dla jednej osoby, aby mogla je wykonywać w sposób
właściwy. Wówczas zostaje stworzone stanowisko kierownicze dla osoby
odpowiadającej za zarządzanie personelem. Zazwyczaj usytuowane jest
ono w bezpośrednim „zasięgu" dyrektora czy prezesa firmy, często jest
nim jego „asystent". Później, wraz z rozwojem firmy, powstaje koniecz-
ność stworzenia wyspecjalizowanego dzialu I-IRM, ale najczęściej wów-
·.:zas przestaje ona być „małym przedsiębiorstwem". W przedsiębiorstwie
J małej liczbie zatrudnionych przyjmowanie nowych pracowników nie
jest częste, dlatego wiele technik rekrutacji nie ma tam zastosowania.
1
·Wynika to z faktu, że zainwestowane w program rekrutacji pieniądze
222 ,'Hl ogól nie zwracają się w stopniu ekonomicznie uzasadnionym.
;'
,,
--'--
Male przedsi~biorst wa nic maj<! również dostatecznych źródeł finan-
sowych, aby angażować się w długoterminowe prbgramy rozwoju kadr,
szczególnie wówczas (co jest typowe dla polskiej s::·tuacji), gdy występują
stałe problemy finansowe. 1
Jednak' 1x1mlętać należy, że szczególnie w mal:'.1ch przedsiębiorstwach
występuj~111roblemy kadrowe związane z wysoką fluktuac.ją, niską produk-
tywnością i niskim mornie pracowników. Często g\ów1w przyczyną tego
stanu jest to, ż7 tylko niewielu właścicieli lub cyrektorów dysponuje
dostateczmi wiedz<) i zrozumieniem dla funkcji !personalnej w przcd-
s1ębiorstwie, a także ma wystarcz<~iące kompeten';;je do rozwi<1zywania
problemów związanych z zarządzaniem ludźmi.
W miarę, jak firma rośnie, zagadnienia dotycz,;ce zarządzania ludźmi
staj<! się coraz to bardziej znaczące. Jeśli firma jest mała, funkcja
zarządzania lud~mi jest wysoce zdecentralizowana ; czynności personalne
(szczególnie adnl.inistracyjne) mog<! być stosunkowo łatwo wykonywane
przez poszczególnych kierowników komórek orga.nizacyjnych. W rezpl-
tacie te.go ~okumeuty personalne S<! rozproszone, i'ch wypełnianie i prze-
chowywame zdezorganizowane, a administrowanie;zatrudnionymi praco-
wnikami jest utrudnione i brakuje koniecznego tu jednak uniformizmu.
Dalece posuni~ta decentralizacja stwarza wrażenie. że pracownicy mog<i
uważać, iż trakti1je się ich w sposób niewłaściwy, niekonsekwentny,
często kapryśny, a więc zależny od dobrej woli czy humoru bezpośred­
niego zwierzchnika. W dodatku niewłaściwie prowadzona dokumentacja,
brak jej ujednolicenia i poczucie niewłaściwego traktowania mogą
prowadzić do skarg i nieporozumieil, które znajduj<! swoje rozwią:z.anie
na dropze prawnej. Z drugiej strony - bezpośredni kierownicy mogą być
zadowoleni z tego rodzaju rozwiązania, daje im to bowiem możliwość
większej elastyczności w postępowaniu i większy autorytet (władzę?)
wśród podległych pracowników, możliwość regulowania płac, premii
i zwalniania pracowników, którzy im „nie pasują". W momencie wprowa-
dzenia centralizacji funkcji personalnej w jednym ręku (czy komórce
organizacyjnej) część tej władzy zostaje im odebrana.
Wzrastajqce zainteresowanie zarz<1dzaniem potencjałem kadrowym
również w małych przedsiębiorstwach, jakie daje się zauważyć w krajach
o rozwiniętej gospodarce rynkowej, ma zwi<1zek z potrzebami „jakości
życia w pracy" zatrudnionych, wymuszeniami prawnymi i zaleceniami
rz:1du, a także uznaniem przez kierownictwo i kadrę menedźerską,
I że polityka personalna może odgrywać glówmi rolę w sukcesie i upadku
"małego biznesu. W rzeczywistości, np. w Ameryce udowodniono w wyni-
I ku badail, że problemy kadrowe (personalne) były bardzo wysoko
usytuowane w rankingu przyczyn upadku malych firm (I-Iolley I-I.,
I Jennings K., 1995). Na podstawie danych z zachodniej literatury
przedmiotu można stwierdzić zatem, że dobrze realizowana praktyka
zarz:!dzimia ludźmi, także w małe.i firmie może 1)1"owadzić w rezulta-
I cie do wzrostu produktywności, obniżki kosztów, zmniejszenia fluk-
tuacji prncowników i absenteizmu, 1wprnwy relacji międzyludzkich ornz 223
I
ir
 do rekrutowania wysoko kwalifikowanego personelu, zw~aszcza w wysoc~
konkurencyjnym rynku pracy. „To, co różni przedsiębior.~tivo e.(ektyw1:e .od
niee_fektywnego - to przede wszystkin:. ludzie, ~eh. entuz.1azm. ll:~'.1,
kreatvwnofr. Wszystko inne można kupie, nauczyc się lub. sko1:.101'.ac
_ cytuje za dyrektorem wielkiego przedsiębiorstwa kahforn1jsk1ego
Ch. Besseyre des I-lorts (1990, s. 19). · .
Aby można było takie efekty uzyskać, specjaliści w zakresie_ Z<~-
rządzania ludźmi także w małych przedsiębi?rstw<~cl:. (albo szczegolme
tam) powinni być doskonale przy go to wam .własn1e ~.e wz~lędu .na
konieczność wykonywania najczęściej wszystloch funkcji .(prz~dstaw10-
nych na s. 156-157) i dochodzenia do pozytywnyc.h roz"".111z~~1 w przy-
padku zaistniałych problemów kadrowych, a takze. reahzacjI po.wst~.­
jących wyzwm'i odnoszonych do roli i miejsca czl?':1~ka ~ orga111z~1CJ1.
J?rofesjonalizm jest tu równie ważny (lub nawet wazme1~zy) .1ak ~V dnzych
i>rzedsiębiorstwach. Współczesne spojrzenie na funkcJonowam_e przed-
siębiorstwa, na jego zarządzanie, zmusza do zaakceptowama faktu,
że to od ludzi, . od tego najważniejszego „potencjału" zależy przecie
wszystkim osiągnięcie założonych celów. Tego .rodz~1j~1 podejś_cie pozwala
przedsiębiorstwu skupić uwagę na wszystkich z.rodłach 1 zasobach,
które przyczyniają się do osiągnięcia zało:l:onych c~ló);\'. A to z~n.usza
do tego, aby specjaiista w zakresie HRM, szczegół me w małym. 1 srecl-
nim przedsiębiorstwie, tworzył kombinację zawodów: orga~11zatora,
prawnika, doradcy, .nauczyciela, arbitra i lidera .. J?o '.ego .mez.bę?na
jest solidna wiedza oparta na profesjonalnych kwahf1kaqach 1 closwiad-
czeniach praktycznych. ..
Spróbujmy zatem pokrótce omówić elementy funkcji personalnej
w ogóle i w konfrontacji z możliwościami małego ! śred1~iego przed~
siębiorstwa, pamiętając o tym, że jeżeli nawet me moze .ona. byc
realizowana natychmiast w konkretnym przedsiębiorstwie, to r~1e w:ado~
mo, czy nie będzie to konieczne za parę lat, a zatem trzeba J_ą pozn'.1~
przynajmniej w stopniu_ umożliw~ając~11: powr?t ~Io te.J wiedzy,· JeJ
poglębienie i wzbogaceme nowymi closw1adcze111am1.
9.2.2. Prace administracyjne w funkcji HRM
Prace administracyjne obejmujt1 na ogól rutynowe czynności
takie, jale: prowaclz,enie dokumentacji personalnej, placo"_'ej, ub~zpie­
czeniowej, socjalnej. statystycznej, urlopowej, emerytalne.i 1t~„ ~ctorych
zakres jest zależny od wielkości i charakteru przeds1~b1.orst~a.
Wydaje się jednak, że w każdym - a także . w mal~m 1 srecl111m
przedsiębiorstwie -, powinno się mieć informaqe o kazdym p~·ac.ow­
niku, niezbędne za1,ówno dla wlaściwego obecnego wykorzyst?nia J?go
potencjalnych moż iiwości, jak i planowania jego przyszleJ kariery
1 amerykai1scy traktują je jako proces realizowany przez organizację
224 i rozwoju.
Kwestią istotną j'est to, jakie i ile niezbędnych i1iformacji .ihst
potrzebne kierownictwu do właściwego zarządzania potencjałem k/cl-
rowym, zwłaszcza w'. przypadku niewielkich organizacji, w któr)'~:h
w~mi~na prac~wni'.ców może być dość c~ęsta. Pamiętać należy, że zlfyt
wiele mformaCJI zwiększa nakłady pracy me tylko samej obsługi admir. s-
tracyjnej zatrudnionych, ale i tych, którzy te informa~je przygotowt~ą.
Powstaje jednak problem pewnej „prywatności" danych (np. dotyczących
przebytych chorób, karalności, przebywania w więzieniu itd.), które mogą
„przeciekać" cło załogi. Jednocześnie brak niektórych informacji, zwła--~z­
cza w przypadku przedsiębiorstw średnich i dużych, gdzie kierownicty\•o
sile! rzeczy nie zna ?sobiście zatrudnionych, może być przeszkodą
w optymalizowaniu ich wykorzystania.
Pozostaje otwarta także kwestia, jak dalece system informacyjny
może być zautomatyzowany, które informac:je nadają się do kom·
puteryzacji, a które powinny być zachowane jako oryginalne dokument}
w „teczkach" itd. · ·
9.2.3. Polityka kadrowa - planowanie
i rekrutacja pracowników
Polityka kadrowa jest znacznie łatwiejsza do opisania, dzięki po-
wszechnie uznanym czynnościom, niż do zdefiniowania. W swojej
. istocie określa ona dopasowanie potrzeb kadrnwych w zakresie liczi>y
i charakteru zatrndnienia w danym okresie, z przewidywanymi możli­
wościami ich uzyskania. Ten „nabór" obejmuje zarówno istniejących
pracowników (tzw. wewnętrzny), jak i rekrutowanych spoza przedsię­
biorstwa (źródła zewnętrzne). Szczególnym zatem elementem tej pÓli-
tyki jest planowanie zatrudnienia, które zdaniem M. Kostery i S. Ko;w-
nackiego (Zarządzanie - teoria i praktyka, 1995, s. 320) obejm·;tje
ustalenia:
1) obsady (rekrutację i selekcję, czyli ile osób, o jakich kwalifikacjach,
w oc;lniesieniu do jakich stanowisk będzie firma potrzebowała w przy-
szłości?);
2) oceniania (obecnie i w przyszłości) zatrudnionego personelu, ustalenie
kryteriów tej oceny;
3) wynagradzanie, czyli: motywowanie ekonomiczne do realizacji celów
przedsiębiorstwa; '
4) kształcenie i rozwó,i personelu, czyli program inwestowania w potencja!
ludzki.
Do powyższego warto byłoby dodać sformułowanie bardziej ogól-
nych celów planowania w ramach I-IRM, usytuowuj<!cej go na tle
realizacji celów przedsiębiorstwa i w powiązaniu z nimi. Otóż autorzy
w celu: 225
 1) analizy planów jej funkcjonowania i przewidywania zdarzei1, jakie
mogą zachodzić~ w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym i do-
konywania ich oceny z punktu widzenia wpływu na stan zatrud-
nienia;
2) określenia dzialail (act.ions plans), które, o ile zostaną właściwie
wprowadzone, przyczynić się powinny do realizacji programów firmy,
a zatem przyszłego sukcesu; na tym tle następuje formułowanie
potrzeb kadrowych (Heneman H.G. i in., l ~86, s. 178).
To, co powyżej przedstawiono, wskazuje na istotną wagę tych
e1\~mentów składowych funkcji personalnej. Są one bardzo szeroko
rn'nawiane w literaturze specjalistycznej, wzbogacanej przykładami
i wzorami wykorzystywanych technik. Ich przydatność do małych
i 'średnich przedsiębiorstw jest ograniczona, chociażby ze względu
r/' wysokie koszty rekrutacji i selekcji pracowników. Jednak trzeba
\\}raźnie podkreślić, że żadne (także i najmniejsze) przedsiębiorstwo
.n e odniesie spodziewanego sukcesu, jeżeli zatrncfoia niewykwalifikowany
) .
p\!rsonel. W rzeczywistości małe przedsiębiorstwo ponosi większe szkody
w~·nikające z niewłaściwego doboru pracowników, ponieważ każdy
. V'" nim zatrudniony pracownik stanowi większy m1ział procentowy w całej
załodze niż w dużym przedsiębiorstwie i więk~zy jest jego wpływ na
całość efektów firmy.
Procedury i techniki rekrutacji pracowników zostały przedstawione
w rozdziale II przy omawianiu tworzenia przedsiębiorstw. Niewiele
różnią się one przy uzupelnianiu lub wymianie załogi, dlatego nie będą
już przytaczane. Tutaj należy jednak podkreślić, że ze względu na to,
iż większość uwagi kierownictwo (właściciele) ,małych przedsiębiorstw
przywiązuje do rozwoju firmy, produkowania i marketingu wytworzo-
nych wyrobów lub usług, koszty rekrutacji i selekcji pracowników,
ich kształcenie, ocena rezultatów ich pracy, niestety uznawane S<! jako
tylko pośrednio związane z realizacją podstawowych funkcji firmy.
Dąży się zatem do ograniczenia ich do minimum. Konsekwentnie
funkcja personalna często traktowana jest „po macoszemu" i wobec
tego formularz podania o przyjęcie do pracy i typowy kwestfonariusz
(dyspozycje cło wywiadu) stanowią jedyne t~chniki cło selekcji no-
wych pracowników. Oczywiście, należy zdawać sobie sprawę z tego,
le małe i średnie przedsiębiorstwa nie mogą pozwolić sobie na za-
trudnienie specjalistów czy korzystanie z wyspeC'.jalizowanych firm
1
konsultingowych, którzy odwiedzaliby szkoły średnie i wyższe lub
poszukiwali pożądanych kandydatów w innych firmach. Jednak małe
firmy mogą wykorzystywać różne żróclla zdobywania „rąk do pracy",
01,1 one relatywnie niedrogie, a do nich zaliczyć można - oprócz
l;:~ntaktów z biurami pośrednictwa pracy i ogłoszeniami w prasie
lbkalnej - także osobiste kontakty i polecenia kandydatów przez
;;odnych zaufania własnych pracowników, czy wreszcie ponowne zatrud-
nianie osób, które kiedyś pracowały i chciałyby powrócić cło przecl-
226 siębiorstwa.
Je~e.li z;ate~n małe przedsiębiorstwo nie może sobie pozwolić na
?ardzieJ wyrafu~owa1:c. techniki rekrutacji i selekc:ji pracowników (takie
Jak np. ws~ommane JUZ zatrudnianie organizacji profesjonalnych - firm
kon~ult~lCyJnych, ~tałych kontaktów z uczelniami -- np. przez stowarzy-
szenie dbs?lwentow, patronat nad szkołami, wykorzystanie mediów:
prasę coclz1enną, tygodniki, prasę specjalistyczną, telewizję i radio itd.,
opracowa~1ie t~stów i kwestionariuszy do wywiadów oraz ich przep-
row<:dzcn,1e: ktore - zwłaszcza w odniesieniu do poszukiwania rzadkich
spec1al~1osci - ·są bardzo kosztowne), jaka pozostaje mu alternatywa
strategiczna P?Z~skania właściwych pracowników w celu uzupełnienia
0
stanu zatrudmema lub tworzenia nowych zespołów?
. Amer:k<~nie'V.:idzą tu, i:1~żliwość sto~owaniayrostej techniki, nazywa-
nej d~lay~d .1electwn (o~oz1:10ną '': czasie selekcję), którą my nazwalibyś-
111~ chybct metodą ~rob 1 błędow czy „pracy na próbę" (w okresie
probnyn'.). ,Ten sposob pozwala w małym przedsiębiorstwie na dobór
prac?wmko'; na ~odstawie ich dotychczasowych kwalifikacji, które
powmny byc pptw1erclzone pracą w okresie pr'óbnym. W tym cz~sie
oceniane są rezul.taty pracy 1 dokonywany wybór na stały etat, ale po
zako1łczeniu prz~3ętego w umowie okresu próbnego .
9.2.4. Kształcenie i rozwój pracowników
I
Roz~ój zawodowy i intelektualny powinien !być celem wszystkich
~1trucln1onycl'. w przec~siębior~twie pracowników! bez względu na pel-
mone przez nich funkCJe. Zarowno w układzie pÓziomym, jak i p{ono-
wyn~ s,truktury. organizacyjnej, w każdej komórce! organizacyjnej trzeba
przyJąc .cl~ w~a.don:ości fakt, że poszerzanie v11iedzy i umiejętności
prac?w111ko';' _Jest 111euchronną konsekwencją wz)rastających wymagail
wspołczesno~c1. Nowe metody pracy, nowoczesne 'maszyny i urządzenia,
nowe prz.ep~sy prawne, wzrost rnięclzynarodowbj konkurencji, nowe
technologie ; nowe s~rategie motywacyjne prowa,clzące do zwiększania
wynagroclzen zmuszają do stałego podnoszenia tlmiejętności ludzi ich
zdolności adaptacji cło tego, co nowe, do zmiany P)>staw. Nic ma uci~czki
?d zmian; _a za.~em nie ma ucieczki od rozwoju pra~owników, JIOdnoszenia
ich. ł~wah~d~aq1 za.wodowych 1n·zez doskonalenie 'i zdobywanie nowych
~1m1eJę~~łosc1 - a więc od ksztakenfa. W ramach fui'tkcji I-IRM kształcenie
1 rozwoJ personelu ~'! uznawane za zadanie niezwył~le ważne i prioryteto-
w~. D~tyc~~ to zarowno małych, jak i wielkich przedsiębiorstw w stosow-
nej oczyw1scie skali.
Mal~ i. średnie przedsiębiorstwa najczęściej nie mogą sobie pozwolić
na rozw1111ęte. dł:1goletnie programy kształcenia swoich pracowników, na
od(.lele~o.w.an:e ich na kosztowne i dlugotrwale kursy czy też studia.
Najczęscie.J me wykorzystują (nawet w firmach średniej wielkości) wyrafi-
n~wany.~h metod prog~·a1110~~1'.ia strategicznego wymiany kadr, wpro-
wc1clzema nowych specjalnosci itd. W stosunku do tych pracowników, 227
 którzy wykazują dobrą wolę w podnoszeniu kwalifikacjii mają możliwo­
ści intelektualne, w małych przedsiębiorstwach można wykorzystywać
najprostsze techniki nabywania potrzebnych umiejętności, stosuj<!C meto-
dy kształcenia bezpośrednio na stanowisku pracy bądź oddelegowując do
instytucji kształcących na zasadzie współudziału w kosztach szkolenia.
Wskazane jest także, aby małe firmy dysponowały kartoteką lub spisem
wykwalifikowanych specjalistów pracujących poza fin11ą, z którymi
można byłoby się skontaktować w momencie powstania wakatu na
określonym stanowisku.
"
0
Wróćmy jednak do problemu kształcenia i dokształcania już zatrud-
nionych pracowników. W literaturze przedmiotu uważa się, że w momen-
cie, kiedy wybór kandydata został dokonany, uwaga kierownictwa
przedsiębiorstwa powinna być zwrócona na jego rozwój. „Kształcenie
i roz1l'Ój to elementy '.vystemu personalnego, mąjące na celu uzupełnianie
wiedzy oraz dosk01u.1enie umiejętno.~ci i kompetencji niezbędnych do
prawidlowego wykonywania zadm1 na obecnym i (lub) przyszłym stano-
Jl'isku pracowników. ,)'przyjają one również poszerzaniu lun~vzontów po-
znawczych pracoi11nik!ÓJI', rozwijcmiu innowacyjno.fri, przedsięhiorczo.fri
itd." Powyższa definkja M. Kostery i S. Kownackiego (Zarządzanie
- teoria i praktyka, 1995, s. 343) wskazuje nie tylko mP potrzebę
stosowania ksztalcenfa pracownika do wykonywania aktualnych zadai1,
ale również dla przys}lości jego i przyszlości firmy, w której ta innowacyj~
ność i przedsiębiorczość będą mogły być wykorzystane. Oczywiście, jeżeli
pracownik wyselekcjonowany do wykonywania określonych funkcji czy
zadałl ma potrzebne umiejętności do ich realizacji, nie jest konieczne jego
natychmiastowe dos:zkalanie. W takim przypadku uwaga kierowni-
ka/właściciela powim\a być skupiona na osiągnięciu i poprawie założonej
wydajności i ewentuiilnym rozwoju jego umiejętności do wykonywania
w przyszłości innych zada{i. I tutaj dochodzimy do zagadnienia pewnej
pÓiityki w szkoleniu i doszkalaniu pracowników, którą można ująć
w system postępowania stosowany w różnym zakresie, w zależności od
potrzeb i rozmiaru przedsiębiorstwa, ale zawsze obejmuj<J.CY pewne stadia
- kroki postępowania.
Pierwszym krokiem procesu rozwoju kadr jest analiza i diagnoz.-., która
obejmuje stan aktualny kwalifikacji pracowników i potencjalne moż­
liwości oraz stopiei1 ich niezgodności z założonymi ceiami przedsiębior­
stwa, a także ocenę czy niewłaściwa sytuacja może być efektywnie
zlikwidowana przez szkolenie, czy też innymi sposobami (np. wymianą
kadr). W prakty::e, niestety, ocena taka jest dokonywana w już ist-
niejących, kryzysowych sytuacjach, przejawiających się np. w niskiej
produktywności, wysokich kosztach produkcji, niskim morale pracow·-
ników itd. W celu ustalenia przyczyn tych problemów i możliwości ich
rozwiązania właśnie od strony kwalifikacji kadr pracowniczych, analiza
i diagnoza stanu istniejącego powinna być przeprowadzon:1 z punktu
228 widzenia:
@ Organizacji jako ca~o~ci pod kątem: kosztów pracy, wydajności, jakości
pracy, wypadkowosc1 przy pracy, absencji i fluktuacji, klimatu (atmo-
s~er~) pracy, d?statecznej liczby i adekwatności zatrudnionych pracow-
111kow do celow przedsiębiorstwa itd.; .
Analizy kadrowe.i (personalnej), w wyniku której należaloby uzyskwS
G
nast?p.ujące inform~cje: Czy poziom obecnie wykonywanych zadaii
pow1:1:en t~lec z:manie, szczególnie z punktu widzenia wymagm1
kw,ahf1ka?j1:ych 1 możliwości pracowników? Który pracownik mógłby
byc pr~emes.101'.y na. nowe miejsce pracy? Czy ci ludzie, których pr;aca
z~s.~am~ .zn~1emon~, 1.nają clostatec~ne l~wali~ikacje. d? jej wykonylva-
rn<l. Je~.h me, to Jakie kompetencje ogolne 1 speCJahstyczne powinni
uzyskac?
P~~taw~one tu. zagadn,ienia i pytania stanowią tylko przykłady
kw~stu, ktore powmny byc rozważone w etapie poprzedzającym usta-
!eme po.trzeb . kszt.ałcen.ia i są one aktualne zarówno dla MSP, jak
1 dla ?uzyc!1 firm 1 obejmują inny zakres (np. dla wybranych komór)::k
w duzyc!1 fm~rn~h lub dl~ ~ałego przedsiębiorstwa - w malych). Spo-
soby zb1erama mformaCJ1 1 stosowane techniki też są zróżnicowane
w zależności od wielkości badanej próby, np. w dużych przedsiębior­
stwac~1 - .. w posta~i anl~iet, w mal~ch - na podstawie obserwacji
(obserwacji uczestrnczącej) lub wywiadów. Szczególnie te ostatnie
zwła.~zcza n!e~formalizowane, dostarczyć mogą wielu dodatkowych infor~
m,aq1 o ~resc1 wykonywanej pracy, postawach pracowników, ich związ­
kow z fir~11~!, planach własnego rozwoju i związan~j z tym kariery
zawodowej itd. ,
Sformułow:rnie planu kształcenia i rozwoju pracowników. Zebrane
w trakcie poprzedniego etapu informacje powinny stać się podstaw<!
stos?wnego progr~mu ~zk?!enia, który jednak należy poprzedzić spot-
kamem. z pracowmkam1 roznych szczebli przedsiębiorstwa, aby usta]ić:
c~Je, pnoryt~ty: harmonogramy i zakres szkolenia. W małych i śred­
mch. prz~ds1.ęb1orstwa~h należy ustalić w stosunku do kogo, kieĆly,
czy 1 w .1al~1m 7:akres1e s7:kolen!e i doszkalanie jest możliwe w ogole
~ p~ml~.tu w1dze111a aktualme posiadanych środków finansowych, a Lal<:że
Jaloe .mstytucje i .01:ganizacje mogą takie szkolenia prowadzić. Te'~o
ro~za1u p~an pow1~11en wynikać ze strategii firmy, z planów jej rc"z-
:V?JU, zn;ian pr~fllu działania, istniejącej konkurencji zagrażaj<!f1:ej
Jej ft'.nkc1onowanm itd. Pamiętać należy, że jest to równocześi!\~:
P.o~azny „program in~esty~ji" w najbardziej cenny potencjał przed-
s1.ęb1.orstwa ·-: w p.ot.enqał Icc~?rowy. Stąd istnieje konieczność uwzględ-
1:1enia kosztow te.1 111westycj1 w kosztach funkcjonowania i rozwo:ju
firmy. o •
Oki-~ś~enie 1n·ogrnm11 szkolenia. Ponieważ male i średnie firmy rLc
zatrud1;u1Ją z reguły specjalistów z wiedzą w zakresie pedagogiki zawodu,
ustalemc pr~gram~w szkolenia i stosowanych metod dydak-
tycznych me Jest w1ę~ tu możliwe. Jednak kierownictwo firmy oraz
(lub) osoba odpowiedzialna za sprawy personalne powinni
 pewne podstawowe kwestie, które stanowić moglyby podstawę dzia-
lalności w krótkich i dłuższych okresach. Należałoby do nich zaliczyć:
o 1,1stalenie możliwości finansowych (budżetu szkolenia);
o ~rstalenie treści - czy przede wszystkim chodzi o szkolenie i dokształ­
canie w zakresie techniki pracy produkcyjnej (świadczonych usług), czy
też szkolenie bardziej ogólne (np. w zakresie' zarządzania czy roz-
wijania umiejętności wiclozawodowych);
v wybór czasu trwania szkolenia: czy należy preferować krótkie, po-
vharzalne kursy, czy okresy dłuższe, pozwalające na bardziej po-
g:lębioną zmianę kwalifikacji;
o ,,;·ybór charakteru szkolenia: wewnątrzzakładowe czy poza przed-
~iębiorstwem (ośrodki dokształcania kadr, stowarzyszenia, firmy kon-
sultacyjne, szkoły i uczelnie);
o wybór formuły pedagogicznej, np.: kursy, staże, udział w seminariach
.:zy nauka zawodu przy stanowisku pracy;
·~ określenie metod oceny wyników szkolenia (kiedy, za pomocą jakich
kryteriów i technik oceny).
Odpowiedź na powyższe kwestie zestawione z konkretnymi danymi
tvvorzy w zasadzie program szkolenia. Integralmi częścią programów
szkolenia w dużych i bogatych przedsiębiorstwach są również propozycje
wykorzystywanych metod pedagogicznych oraz 1~omocy dydaktycznych,
do których przede wszystkim zaliczane są środki audiowizualne. Jak
wyżej powiedziano, MSP raczej stosują klasyczrie szkolenia i dokształ­
clmie 1>rzy stanowisku prncy Uest ono nadal aktualne w wielu zawodach,
ap. nie można sobie wyobrazić zdobycia praktycznych umiejętności
.::hirurga czy kierowcy samochodu bez stosowania tego rodzaju techniki),
które jednak obciążone jest wieloma błędami. Należy do nich zaliczyć
np.: brak kontroli treści programowych, które ustalane są na zapo-
trzebowanie, czyli „z dnia na dziet1" oraz przejęcie wszystkich pozytyw-
i1 '.{Ch (a często negatywnych) aspektów i sposob6w wykonywania pracy
plzez instruktora, który służy jako jedyny „mqdel".
: Odmianą powyższego i ciekawym sposobem 1podnoszenia kwalifika-
cji oraz uzyskania wielozawodowości w MSP może być technika rotacji
1;racy, w której szkolony przechodzi kolejno i)rzez różne stanowiska
p ·::icy i uzyskuje instrukcje oraz wykonuje pr,acę pod kontrolą kie-
r-'· wnika czy wyznaczonego specjalisty danej komórki. Tego rodzaju
s1i_)osób podnoszenia poliwalencji pracowników jest uznawany w wielu
o;!·ganizacjach jako efektywny, ale może nie przynieść założonych celów,
jc:żeli osoby szkolące (kierownicy) nie są do tej funkcji przygotowane
!iib nic mają czasu czy chęci do jej wykonywania (częsta przyczyna tego
to brak zainteresowania materialnego).
.' Ocena rezultatów i programów szllcołenia obejmuje:
0' Oszacowanie wyników zrealizowanych programów szkolenia moż-
na zbadać za pomocą różnego rodzaju ankiet, w których na za-
warte pytania uczestnicy udzielają odpowiedzi oceniające ogólną
230 praktyczną przydatność programu, poziom prowadzonyG,h zajęć,
zawien~jące ocenę wykładowców, materialó\{v dydaktycznych itd.
W małym przedsiębiorstwie może to być po xostu rozmowa właś­
ciciela (kierownika) z osoba~ni, które przeszly1 szkolenie.
o Oc~1w: y; jak_i1:1 zakresie kwalifikacje pracowników rzeczywiście uległy
~mianie, cz~:1 Jak został zrealizowany cel szkol·mia. Znacznie trudniej
Jest dokonac oceny w drugim przypadku, oprócz bowiem samooceny
pracownika (co się zmieniło w jego postawie, umiejętność--sprawność
wykonywania zadai1, wydajność pracy) istnieje potrzeba ustalenia, jak
wykurzystyw<tna jest przez przedsiębiorstwo zdobyta przez niego wie-
dza, ?ZY t~zy~l~al w związku z tym awans finansowy w hierarchii
orgamzacyJneJ itd. Jest to możliwe do ustalenia, np. metodą wywiadów,
ale także istnieje potrzeba zobiektywizowanego oszacowania efoktów.
Można tego dokonać przez bezpośrednią obserwację, ustalenie zmian
w efekt<~~h. pracy (~1p. wydajności) i pomiarów, które powinno się
wyko~1ywa_c w okre~lonym czasie, np. kilku tygodni czy miesięcy po
zakon~zemu szkolema, w odniesieniu do pracy nie bezpośrednio pro-
du.kcyjnej .. Wyniki powinny być skonfrontowane z rezultatami pracy
os1ąganym1 w tym samym okresie (np. miesiąca) przed szkoleniem.
Podobnie w odniesieniu do pracy grupowej. Można porównywać wyniki
pracy analogi<:;znych grup pracowników po przeszkoleniu realizujących
te same zadania. Nawet zakładając pewne błędy wynikające z trudności
ustalenia identycznej sytuacji i możliwości poszczególnych osób, średnie
wyniki pracy. mogą wskazywać na efektywność szkolenia.
o Ocenę kosztów i efektów dla przedsiębiorstwa. Ocena szkolenia nie była­
by kompletna bez oceny ekonomicznej jej skutków dla przedsiębiorstwa.
Jest ona szczególnie ważna w odniesieniu do dużych firm, gdzie nakłady
na szkolenie i .liczba osób biorących w nim udział jest duża. Ale i w MSP
należy prowadzić taką ocenę, zestmwia.iąc w ustalonych okresach poniesio-
ne nakłady na szkolenie z uzyskanymi i wymiernymi rezultatami.
Na zakoi1czenie należy podkreślić, że ocena efektów kształcenia
i rozwoju kadr:. po1naga w traktowaniu tego działania jako inwestycji
firmy (bez wzg(ędu na jej wielkość).
9.2.5. Kariery zawodowe
W 1nomencie, kiedy nowo przyjęty pracownik skonfrontuje swoje
cele zawodowe z potrzebami zatrudniającej go firmy i przyjmie okreś­
loną „j~osadę", jego kariera ZlllVl'odowa w tej firmie się rozpoczyna.
Ta kariera może trwać od kilku dni do 30- 40 lat, może dotyczyć
określonej pracy w danym miejscu lub licznych funkcji (zadaii, pr~c)
pełnionych w tym przedsiębiorstwie, kraju czy nawet w świecie. Co
zatem rozumie się przez karierę zawodow<i? Można ją zdefiniować
jako „„.serię prac lub pozycji, przez które przechol~'Zi lub osiąga pracownik
IV ciągu SW(Jiego zawodowego życia" (Holley W.H.~ Jennings I<..M., 1987,
s. 308). i 231
 Powyższa definicji~ wskazuje na następujące podstawowe zagad-
nienia: przede wszystilcim na ogromną różnorodność karier i to,· że
niewiele osób przechodzi przez identyczne ich szczeble, a po wtó1;~,
że głównym problem·.~m człowieka jest nie tyle zdobycie pracy, ile
osiągnięcie kariery z~1wodowej, która byłaby zgodna z jego założe­
niami wartościami i celami. Otóż planowanie i rozwój karier l)racow-
' ' o
niczych w przedsiębiorstwie powinno mieć na celu pomoc pracowni-
kom w osiągnięciu tej lzgodności. Byłoby to równoznaczne z optymalizo-
waniem powiązania celów organizacji i celów zatrudnionycJ1 w niej "
pracowników.
W życiu zawodowym każdego człowieka można wyróżnić różne okre-
sy związane z: wiekiem, rozwojem intelektualnym i zawodowym, jego
możliwościami i aspiracjami. Różni autorzy dzielą je na 5 - 6 faz.
" Okres poprzedzający podjęcie 1>rncy zawodowej - to badanie potrzeb
osobistych i celów, ocena możliwości edukacyjnych, wybór kierunku
kształcenia. Jest to okres po ukoi'Iczeniu szkoły podstawowej lub
średniej, najczęściej zdominowany radami, ambi~jami i możliwościami
rodziców.
e Okres początku kształtowania kariery rozpoczyna się v._r chwili podjęcia
pracy zawodowej. Następuje wówczas dopasowywanie celów organiza-
cji do potrzeb osobistych pracownika, od momentu zatruc4nienia
poprzez: włączenie się do pracy na określonym stanowisku, ustalenie
efektywności tej pracy, stworzenie możliwych promocji poprzez jej
zamianę, osiągnięcie akceptacji przez grupę, do której zostało się
włączonym itd. W tym też czasie następuje zderzenie, szczególnie
trudne u ludzi z wyższym wykształceniem, z realnym życiem zawodo-
wym, daleko odbiegającym od wzorców ustalonych w trakcie studiów.
Dlatego niezwykle ważna, ins1>irnjąca i wywierająca wpływ na całą za-
wodową karierę prncownika .iest osoba bezpośredniego kierownika.
@ Okres do.irzalości zawodowe.i charakteryzuje przesuwanie się ·w górę
hierarchii organizacyjnej i najczęściej odpowiada stanowi satysfakcji
oraz samorealizacji w pracy, ale i braku czasu na wszystko, co nie jest
związane z pracą. Są jednak tacy, którzy nigdy tego etapu nie osiągną
i przechodzą do następnego.
© Okres utrzymywania dotychczasowych osiągnięć na tym samym pozio-
mie następuje wówczas,· gdy wzrasta niepokój o możliwości dalszego
rozwoju kariery i rzeczywiste obniżenie tempa jej rozwoju. Wówczas
ludzie poszukują innych środków samorealizacji, jak: pomoc mlod.Y'm
pracownikom, zaangażowanie się w działalność społeczną itd.
e Okres zobojętnienia (osłabienia zaangażowania) zależy od cech indywi-
dualnych poszczególnych osób, dotyczy to zarówno jego po~z<ttku, jak
i konsekwencji. Ci, którzy osiągnęli sukces, mogą by~ (i najczęściej są)
dalej aktywni, mogą (po przą1scw pewnego kryzysu) dalej rozwijać
swoje zainteresowania i czynnie uczestniczyć w życiu firmy. Inni,
którym życie zawodowe mniej się powiodło, przestają się wiązać emo-
232 cjonalnie ze swoim przedsiębiorstwem, oczekując na emeryturę.
Przedstawione w ogólny sposób fazy życia zawodowego człowieka
sQ uniwersalne i odnosić się mogą zarówno do pracowników wiel-
kich, międzynarodowych przedsiębiorstw, jak i małych - kilku- lub
kilkudziesięcioosobowych firm. Zostały tu przytoczone, znajomdść
ich bowiem powir!na. być pomocna kierownikowi/właścicielowi firmy
w d<1żeniu do właściwego wykorzystania ambicji i potencjalnych moż­
liwości pracowników dla wspólnego dobra firmy. Zatem tzw. plano-
wanie karier powinno występować również w MSP. Obejmuje 0:10
dwa uzupelniaj<tce się działania: indywidualne i realizowane w orga·
nizacji.
Indywidualne planowanie karier skupia się na osobistych aspiracjad1,
celach, potrzebach, zainteresowaniach, ale i możliwościach, zdolności<td1
i umiejętnościach każdego pracownika. ;:,
Planowanie karier w organizacji koncentruje uwagę na przyszlv.~:h
potrzebach firmy, ocenie poten~jalnych możliwości w tym wzglę(fi:ie
własnych pracowników, możliwości ich rozwoju i wykorzystania w dh~;~„
szych okresach. W przedsiębiorstwach dużych funk~je te realizuje się
w dzialach HRM, natomiast w MSP jest to rola właściciela lub kadry
kierowniczej. Ci ostatni w takim wypadku muszą być zorientowani i;o
do z<~interesowaii, osiągnięć, możliwości, kompetencji i aspiracji P('l-·
cowmków, zwłaszcza przy przewidywaniu ich awansowania w przyszło~:;;
na stanowiska kierownicze, powierzenia im odpowiedzialnych i istot-
nych dla firmy i jej rozwoju zada11. Także powinni mieć pewne roz-
poznanie w odniesieniu do zewnętrznego rynku pracy, otwarcia się
nowych możliwości dla dzialalności firmy zarówno z punktu widz~nia
rozwoju technologicznego, jak i nowych rynków zbytu. To stwarw
konieczność strategicznego podejścia do funkcjonowania przedsiębior­
stwa, w którym ściśle !powiązane są cele przedsiębiorstwa i zatrudnio-
nych w nim ludzi.
Planowanie kariery. dotyczy również samego wlaściciela czy dyrek-
tora firmy, jego analitycznego i krytycznego spojrzenia na włas11e
życie zawodowe. D.P: Slevin (1989, s. 385-387) - amerykai1ski
konsultant, praktyk i wykładowca uniwersytecki - w swojej ciekawej
książce· tak pisze o pla110waniu osobistych karier zarządzających mały­
mi 1 średnimi przedsi.ębiorstwami: „ Wielu nic wie, jakie cele zawo-
dowe chce osiągnąć [ ... ], które z trzech 11ąjważ11iejszych obszarów
kariera zawod0111a, osobisty rozwr~i i rodzina są nąjH'ażniejsze? [ ... ]
Manager dokom(je tyr.!(1 wyborów codziennie, nmvet 11·te{~J', kiedy nie
zdąje sobie z tego sprdwy. Ilu z nich, tak bardzo ząiętych, u.vwiadanzia
sobie, że stracili 11• życli.1 moźliH'o.§(~ ohsen1·01Pa11ia, jak ich dzieci roJ!ną
i rozw(iąją się - bo r.9 pracy poświęcili swąją uwagę, a nie dziecio.m.
Starąjmy się 111ięc ustalić, co jest dla nas nąjważniejsze i konsekwentnie
ro realizowal1".
Badania małych przedsiębiorczych firm wskazują, że istnieje bez-
pośrednia zależność rniędzy potrzebą osiągnięć a szczeblem hierar~
chii: osoba na szczycie )Ina największą potrzebę osi<1gnięć zawodowych.
 Gdzie zatem jest tu m1eJsce na inne cele: rodzinę i własny rozwój
intelektualny i zawodowy? Aby jednak można było pilotować własną
i ,.iodlcglych pracowników karierę zawodową nawet w małych przed-
sifoiorstwach, kierownictwo powinno zdawać sobie sprawę z własnych
a 1 \bicji i możliwości oraz możliwości pracowników.
.1, Niestety, w małych i średnich przedsiębiorstwach trudno doszukać
si~ polityki promocji i rozwoju kadr. Najczęściej zmian~ wyst.ę1:ują
z )~'onieczności szybkiego zatrudnienia pracownika na zwolmone 1111eJscc,
bn1kuje stosownych technik rekrutacji i oceny kandydatów, programu
p1;om~cji istniejących pracowników, co w ostatecznym rachunku jest
w:,soce kosztowne dla firmy.
Przykład: Firma „Elektronik"
„Elektronik" jest małą, ale prężnq finmi założon<) przed pięciu
Jaty przez dwóch udziałowców: Zenona Z. i Marka :M. Pierwszy z nich pełni
funkcję prezesa zarządu spółki i odpowiada za sprawy :związane z marketingiem.
Do obowiiizków drugiego należii sprawy produkcji i zatrudnienia. W firmie
pracuje okolo 50 osób. Chociaż jej wyniki finansowe:· sii. do br~, ~oryka. się. 01'.a
z problemami nadmiernej płynności zatrudnionych. W CH!gu p1ęc1u lat 1sl111e111a
firmy wymieniło się niemal 80% pracowników, a w czasie ostatnich dwóch łat
.„. 60'Yc,. Odchodzą ludzie nic tylko ze stanowisk produkcyjnych, ale i funkcyj-
n:/ch. Każdego roku Marek M. zatrudnia nowych ludzi, głównie absolwentów
techników elektronicznych i uniwersytetu, micszkaji,cych w tej samej miejscowo-
ści lub najbliższej okolicy. Stara się wyszukiwać ludzi zdolnych. Jest w kontakcie
z Rejonowym Biurem Pracy, ogłasza się ponadto w lokalnych gazetach i radiu.
Kandydat do pracy w „Elektroniku" jest zobowi<1zany złożyć stosowny formularz
i ~/potkać się na rozmowie kwalifikacyjnej z Markiem M. oraz z tą osobi), która
bc!:łzie bezpośrednim przełożonym kandydata.
: Marek M. wyraził zdanie, które co prawda, nie było formą instrukcji, ale
p1'.zyjęło się w firmie, że kandydat, któremu źle „z oczu patrzy" albo je~o
~sobowość stwarza „niezdrową atmosferę", powinien być traktowany z duZl!
rezerwą. Ponadto Marek M. poczynił kilka dalszych uwag dotycz11cych selek-
cii kandydatów, jak np.: „Jeśli wiemy, o jakiego C,zlo1vieka na111 chodzi, nie
111usi111v na rozmowę z nim po/11vięcać zbyt wiele czasu. Osobi.\'cie już po paru
111inutc;ch rozmowy wiem, czy jest to osoba, której szukamy. W firmie chcemy
11•idziec' ludzi sympatycznych, o milej osobowo.i:ci, którzy chcą pracmv<1Ć dużo
i solidnie. 11tożsa111iającyclz się z .firmą i jej wynikami. Nie życzymy sobie a11i
dlugowlosych, ani ski11-/zcadów, ani no111enklatury, k,Lórzy my!;lą tylko, jak się
szybko dorobil'".
234
Zenon Z. zwołał spotkanie wszystkich pracowników odpowiedzialnych za
poszczególne sfery działalności firmy, by przedyskutować z nimi problem
„ rekrutacji i selekcji kandydatów. Dowiedział się z „przecieków'', że znów troje
zdolnych ludzi nosi się z zamiarem odejścia. Ponadto dotarła do nich informacja,
że jedna z 'pracownic sprzyjająca świadkom Jehowy skarży się, że jest dys-
kryminowana, gdyż stanowisko, które ona powinna objl!Ć, przydzielono komuś
innemu: Na wspomnianym spotkaniu padła propozycja, by o pomoc w procesie
rekrutacji i selekcji kamlydatów do pracy w „Elektroniku" zwrócić się do
fachowca z zcwmitrz, który oceniłby dotychczasowe metody i ewentualnie
zaproponował coś nowego. Warto wspomnieć, że w zasadzie nikt z firmy nie
zetkmil się z istoti1 zarządzania zasobami pracy i· znaczeniem tego w funkcjo-
nowaniu przedsiębiorstwa.
Uczestnicy spotkania doszli do wniosku, że na przy:;zlość w polityce zatrud-
nienia powinno kierować się zasadl! „właściwego c;'łowieka na właściwym
miejscu".
Polecenie. Zostałeś poproszony0 o zweryfikowanie polityki zatrudnienia w
„Elektroniku". Twoim zadaniem jest npracowanie d::agnozy dotychczasowej
sytuacji, zaproponowanie nowych elementów polityki, :wlqczaj<!c w to sugestie
zmian organizacyjnych i personalnych. I
Pytania k'ontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Rodzaje grup pracowniczych w organizacji.
2. Jakie czynniki wpływają na efektywność kierowania grup<!?
3. Style kierowania w teorii i praktyce MSP.
4. Istota i rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu firmą.
5. Co to S<l konflikty w przedsiębiorstwie i jakie mog<! być ich źródła?
6. Podaj sposoby likwidacji (ograniczenia) konfliktów - oce11 każdy z nich.
7. Co to Sf) i jakie Sf) cele negocjacji w przedsiębiorstwie?
8. Na czym polega proces prowadzenia negocjacji i jakie są jego zasady?
9. Cclc"'i zadania funkcji personalnej w zarządzaniu firmii.
JO. Co to jest polityka kadrowa i co ona obejmuje?
11. Na czym polega kształcenie i rozwój pracowników?
12. Podaj proces właściwego postępowania i przeprowadzenia programu pod-
noszenia kwalifikacji (szkolenia) pracowników.
13. Potrzeba i możliwości oceny rezultatów szkolenia i doszkalania pracow-
ników.
14. Co rozumiemy przez karierę zawodową?
15. Na czym polega planowanie karier i jaka jest w tym rola kierownika
(właściciela) firmy'{
235
Literatura uzupełniająca

!. Jak zarządzal' przedsiębiorstwem 11' gospodarce rynko1Pej, fvfikolajczyk Z. (red.), PWN,

Warszawa 1993.
2. Lanz K., Zatrudnienie i zarządzanie perso11e/e111, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1994.
3. List wan T„ Ksztaltoll'a11ie kadry menedżerski~j j)r111y, Wydawnictwo Mimex, Wrocław
1993.
4. Martyniak Z„ Metody. organizoll'ania procesó11• pracy, PWE J<)96.
5. Mikołajczyk Z„ Techniki organizatorskie 11' rozll'iązyll'a11i11 prr.hlen1ó11• zarządzwlia, PWN,
Warszawa 1997.
6. Obłój K„ Mikroszkó/ke zarządzania, Warszawa 1994.
7. Stoncr J.A.I'„ Wankel Ch„ Kiero11•anie, PWE, Warszawa 1994.
Zarządzanie malą .firmą, Bicniok I-I. (red.), Akademia Ekonomiczna, Katowice 1995.
8.
9. Zarządzanie - teoria i praktyka, Koźmi1\ski A.K., Piotrowski W. (red.), PWN,
Warszawa 1995
Ro

istota marketingu
ln1formacyjne podstawy marlcetingu
Rynelc docelowy o~az dostosowanie oferty firmy do oczekiwań nabywców
Marlcetingowe instrumenty oddziaływania na rynelc
Strategie marlcetin~owe firmy
I
franchising jalco m~rketingowa koncepcja rozwoju
małych i średnich *zedsiębiorstw

~
~
t

.1
1',
•/

1.· Wprowadzenie
Jeszcze kilka lat temu literatura dotycząca problematyki małych
i .•~recłnich firm koncentrowała się przede wszystkim na kwestiach
organizacyjnych i prawnych ich tworzenia. Dziś nie jest już problemem
założenie firmy, ale jej sukces rynkowy.
Przechodzenie polskiej gospodarki na tory rynkowe i towarzysząca
temu narastająca konkurencja sprawiają, że o. powodzeniu firmy na
rynku decydować będzie w coraz większym stopniu marketing. Przyjęcie
orientacji marketingowej, czyli orientacji na nabywcę (konsumenta),
będzie stanowić warunek utrzymania się firmy na rynku, a tym bardziej
odniesienia sukcesu. Praktyka nie może postrzegać marketingu w kate-
goriach mody, zastanawiać się nad tym „czy się podoba, czy też nie",
„chcę, czy nie chcę". Na pewnym poziomie rozwoju gospodarki rynkowej
·madceting staje się wręcz „przymusem''.
· · istota marketingu, w sensie zasad i reguł działania, jest jedna.
To, co natomiast odróżnia małe i duże firmy, ·podmioty działające na
rynku konsumpcyjnym i industrialnym, to zakres cłziahu1 marketin-
g'Jwych· oraz odmienność strategii, wyrażająca się głównie różną struk-
tilrą marketingu mix.
: Kolejność rozważaó. w n1111eJszym rozdziale jest odzwierciedleniem
logiki marketingu. Punktem wyjścia jest istota. marketingu. Zwrócono
. przy tym uwagę na jego odrębność w małych i średnich firmach. Nie ma
l'.'.„arketingu bez bacła11 marketingowych. One to bowiem dostarczają
1{ezbęcłnych przesłanek cło podejmowania trafnych decyzji marketin-
. e'·1wych. Dzisiaj skuteczne zarządzanie firmą. to zarządzanie infor-
;jacjami. Dlatego zwrócono uwagę na potrzeby informacyjne firmy,
...;~ tym głównie na źródła i sposoby pozyskiwania informacji.
!,, Koniecznym warunkiem efektywnego działania firmy jest wyraźne
zdefiniowanie (określenie) grupy nabywców (tzw. rynku docelowego),
których firma chce obsługiwać. Jest to szczególnie ważne w przypadku
małych i średnich firm. Wybór segmentu rynku (niszy rynkowej) na-
stępuje w wyniku segmentacji rynku.
W dalszej kolejności omówiono instrumenty, marketingu, które dob-
rane w odpowiedniej kompozycji, dostosowanej do realizacji przyjętej
~;trategii marketingowej, tworzą marketing mix. Najwięcej miejsca po-
święcono podstawowemu elementowi marketingu mix, jakim jest produkt.
Wysoka jakość produktu, dostosowanego cło potrzeb i oczekiwat1 nabyw-
ców, wsparta komplementarnymi działaniami marketingowymi, to pod-
stawowy atut małych i średnich firm w stosunku cło konkurencji.
Istnieją różne strategie marketingowe. Jed11ak tylko część z nich
może być brana poci uwagę w działalności małych i średnich firm.
Te ostatnie powinny budować strategie oparte na ich głównych atutach,
pozwalające także wykorzystać w pełni nadarzające się szanse rynkowe.
238 Oczywiście strategia firmy musi uwzględniać jej zasoby.
W ko11cowej czgści rozdziału zasygnalizowano problematykę fnm-
chisingu. Doświadczenia krajów zachodnich pokazują bowiem, że jest to
jedna z najbardziej efektywnych ścieżek marketingowego rozwoju małych
i średnich przedsiębiorstw. Rozdział zamyka studium przypadku.
2. Istota n1arketingu
2.1. Transformacja gospodarki a orientacja firmy
Podmiot gospodarczy nic działa w izolacji, ale w konkretnych
warunkach otoczenia (bliższego i dalszego). W krótkich okresach do-
"stosowuje się on do otoczenia (głównie rynkowego). W długich natomi~st
może aktywnie oddziaływać na otoczenie. W swoich procesach clo-
stosowaw,czych przedsiębiorstwo napotyka różne ograniczenia. W eko-
nomice. niedoborów (gospodarka centralnie planowana) podstawowym
ograniczeniem była szeroko pojęta podaż. I tak barierą dla działalności
przedsiębiorstw produkcyjnych było przecie wszystkim zaopatrzenie ma-
tei·ialowo-surowcowe. Handel cały swój wysiłek kierowa! na zakup
towarów od prodpcenta, a i konsumenci uwikłani byli przede wszystkim
w poszukiwani<~eh niezbędnych dóbr i usług.
Zainicjowana w 1989 r. zmiana ustroju ekonomicznego Polski s.pro-
wadzila się przecie wszystkim do stworzenia gospodarki rynkowej. Rynek
obejmuje stosunki wymienne, zwykle znajduj<ice wyraz w transakcjach
kupna -sprzedaży między dostawcami i odbiorc<ll11i, których decyzje
kształtują podaż i popyt orazo ich wzajemne relacje. Podstawowym
warunkiem istnienia rynku sensu largo są nieskrępowane kontakty
poziome między podmiotami rynku, a rynku sensu stricto - działanie
mechanizmu ~·ynkowego. Ten ostatni to ząleżności przyczyno-
wo-skutkowe zachodzące między podstawowymi elementami rynku, tj.
popytem, podaż<! i ceną. Mechanizm rynkowy clzialta zatem wtedy, kiedy
cena kształtowana jest na relacjach: popyt-poch~ż. Mówimy wówczas
o cenie ~rynkowej. Ma ona charakter zewnętrzny· (parametr) wzglyclem
przedsiębiorstwa. 1
Przechodzenie do gospodarki rynkowej zmienila całkowicie warunki
działania przeclsiębiorst w (firm), a tym samym '::harakter ograniczeI'l
w ich procesach dostosowawczych. Podaż przestaJe być twardym ogra-
niczeniem; w jej miejsce pojawiają się nowe bariery. Chodzi przecie
wszystkim o ograniczenia w zasilaniu finansowym (twardy pieniądz)
oraz popytu. Już obecnie mają one dla poclm\otów gospodarczych
twardy charakter, mimo że nie działa jeszcze : w pełni mechanizm
rynkowy. 239
 Nasuwa się pytanie: czy zasygnalizowane _głębo~cie zmiany ''": otocze-
niu przedsiębiorstwa znajdą, swoje re1~erkusJe w .iego_ postawie ~~bee
. 1 ? Odpowiedź może byc tylko twierdząca. Podm10ty gospoddrcze,
ryn cu. ' . . . . d . ł 1 , . ,
niezależnie od wielkbśc1, og111wa rynku oraz profilu „ zia a nosc1,, s,~
i coraz bardziej będą zmuszane do zmiany orientac.11 z tradycyjne.i
(produkcyjnej) na ndwoczesną (marketingową).
I .
Orientacje Przyjrzyjmy się troch~ bliżej różnym ty1:0111. orientacji, kt?ryn.1i mo~ą się
fil'my kierować firmy dzialriji1ce na rynku 1 . UJmUJąC chronolog1cz111e, mozemy
mówić o czterech głównych orientacjach: ''
0 produkcyjnej,
0 sprzedażowej,
marketingowej,
0
e marketingu strate1)cznego.
Orientacja Orientacja produkcy.f11ia oraz związany z ~lią_ sposob ~~iał.ania na rynku
11rodukcyjna powstają zazwyczaj', w warunkach ist111ema ogra111czen w zasobacl~
i podaży produktów. Ograniczenion: tym towarzyszy ~tosunkowo _w~~oki
stopiei1 łatwości sprzedaży produktow na rynku. Ogolnym odzw1e1c1ed-
leniem tych warunków jest istnienie rynku __sprzedawc~. Sprz~dawca
napotyka trudności głównie w sferze pro_dukcJ_I (kreo~an~a. pod~zy) l~1b
prz~mieszczania produktów w przestrzem, a me w dz1edzm1e sp_1ze?az~.
Główna uwaga firmy jest skierowana na procesy wytwarza1:rn 1 d,o~
prowadzenia wytworzonych towa_rów do sk~ep?w. Podstawą dzrnblnosc1
jest wiara, że masowa produkC]a oraz mskie koszty s~ kluczem ~~
sukcesu, ponieważ konsumentów interesuje przede wszystlrnn dostępnosc
produktów oraz niskie ceny.
01'ientacja Wykształcenie się orientacji sprzedażowe.i jest konsekwencją stopniowe~o
na sprzedaż osłabiania ograniczeń po stronic zasobów i podaży oraz. na:as~an~a
ogranicze11 po stronie popytu. Procesom tym towarzysz~ poJawia~ue się
zjawiska niepewności zbytu oraz trudności w sprzedazy towarow ~rn
0
rynku. Mimo iż punktem wyjścia działm1 firmy jest pro'.:es wytwar~ama,
rośnie znaczenie całokształtu czynności handlowych 1 promocyJnycl:.
Głównymi instrumentami aktywizacji sprzedaży stają.się: _spr~edaż osob1~
sta oraz reklama. Nadal niedostateczną wagę przywiązuje się do badm~
rynku. Dominuje bowiem podejście, że przede wszystkim należy sprzedac
to, co firma wyprodukowała. '. . .
Ta orientacja jest często mylona w Polsce z orientacją market~1;gm;ą.
Nierzadko bowiem utożsamia się podejście: „możemy to zrob1c, w1ę~
sprzedajmy to" czy też „co zrobić, żeby sprzedać wytwqrzone produkty
z marketingiem, co jes1 oczywiście błędem.
1
Sposoby postf,!powania firm na rynku pr~y .da~1ym celu działanii: oraz przy. d~111y.ch
zasobach sa funkcj<! warunków rynkowych ZIHIJ<luJących wyraz zarowno w, st1 t~ktt'.1~c
przedmioto~cj, jak i podmiotowej rynku. W zalc7:noś~i od tych warnnkow 1stme.ią
240 najczęściej ró7.nc punkty wyjścia podejmowanych działan.
W orientacji marketingowej punktem wyjścia wszelkich działai1 są aktual- Orientacja
ne i przyszłe potrzeby nabywców. Decyzje dotyczące produkcji są marketingowa
pochodm! określonych zadai1 rynkowych. Uwaga firmy koncentruje
się na kliencie i jego potrzebach. Poprzez zintegrowane działania m,ar-
ketingowe {produkt, cena, promocja, dystrybucja) firma zaspokaja po-
trzeby nabywców, uzyskuje dzięki temu korzystne dla siebie efekty
ekonomiczne.
Przejście do fazy marketingu strntegicz11ego w1ąze się z dostrzeżeniem
Marketing
przez przedsiębiorstwojlrnnieczności opracowywania długofalowych kon- strategiczny
cepcji przystosowywm1ia się do zmian zachodzących zarówno w bezpo-
średnim otoczeniu ry1ikowym, jak i w otoczeniu dalszym, w istotnym
stopniu kształtującym{, jednak warunki prowadzenia działalności gos-
podarczej. Firma praghąca co najmniej utrzymać swoją dotychczasową
pozycję na rynku, 1m1s! być zdolna do identyfikowania szans i zagrożeó,
które mogą pojawiać~ się w jej otoczeniu, a także mieć zdolności
przystosowywania się ao ' przewidywanego układu warunków działania.
Stworzyło to impulsy 'cło rozwoju najpierw strategicznego planowania,
a następnie zarzt!dzanla strategicznego. '
Marketing strategifzny jest zatem orientacją wynikającą z pr~y­
stosowania koncepcji zarządzania zorientowanego na rynek do wymagi:i1
strategicznego zarząclzhnia. Znajduje to wyraz w poszerzeniu kręgów
zagadnieó pozostającyth w obszarze zainteresowaó marketingu o pr,j-
blemy związane z ideiltyfikacją i odbiorem tzw. sygnałów wczesne;';;o
ostrzegania, dlugookresowym prognozowaniem ~jawisk rynkowych orh
formułowaniem altermltywnych strategii marketingowych, dostosowi'-
nych do różnych przewidywanych wariantów rozwoju rynkowej sytmtL:ji
firmy (Pods!awy markJtingu, 1995, s. 26). .
Filozofia działania i firmy na rynku jest procesem i ma charakter
obiektywny. Impulsem: do zmian w koncepcji zarządzania firmą :~ą
przemiany w jej otocze'niu. Jednakże nie oznacza to, że w danym kra.;,1
czy branży podmioty rynkowe działają według jednakowych orientacji.
Każda firma ma własną zdolność - większą lub mniejszą - adaptacji
cło istniejących warunków. Równocześnie każda firma ma własny poten-
cjał i strukturę zasobów, a zatem swoisty zestaw atutów w obcowani't1
z otoczeniem.
...i[\
'
2.2. Koncepcja iparketingu
Marketing nie jest lzjawiskiem nowym. W Stanach Zjednoczonych
jego początki sięgają IM 1901-1905. Pierwsza książka pt. Marketing,
autorstwa R. S. Butlerh, ukazała się tam w 1911 r. Właściwy rozwój
marketingu, szczególnie:w Europie Zachodniej, datuje się jednak dopiero
od zako11czenia drugiej wojny światowej (Dietl J„ 1985, s. 13). 241
 K~)Hcepcja marketingowa nie powstała w wyniku: rozwoju teorii .ek~no­
Przyczyny
rozwoju micznych, lecz pod wpływem przemian zachodzących na rynku. Zjawiska
te mają charakter dynamiczny i jako procesy ulegają nasileniu w czasie.
, marketingu
Dotyczą one zarówno strony podaży, jak i popytu. Do najistotniejszych
z nich, a tym samym do przyczyn (sil sprawczych) rozwoju marketingu
zaliczyć można m.in.: ·
e po stronie podaży: rozwój asortymentu towarowego przy jednoczes-
nym wzroście produkcji masowej, wprowadzanie na rynek coraz
większej liczby nowych produktów, rozszerzenie zasięgu terytorialnego
rynku indywidualnego produktu,
e po stronie popytu: wzrost dochodów realnych ludności, którego
konsekwencje uwidaczniają się w zachowaniach konsumentów ua
rynku (różnicowanie się konsumentów co do rozmiarów i struktury
'popytu, a co ważniejsze - relatywny wzrost znaczenia motywów
pozaekonomicznych, takich jak: moda, chęć wyróżnienia się, efekt
pokazowy, naśladownictwo społeczne).
, Patrząc łącznie na te zjawiska, można stwierdzić, że rynek - z punk-
tu widzenia firmy - coraz bardziej się komplikuje. Po stronie podaży
nasila się konkurencja (zarówno między firmami, jak i produktami), a po
stronie popytu - coraz trudniej przewidzieć reakcje i zachowania kon-
sdmentów. Dla podmiotów gospodarczych działających na rynku ozna-
czh to wzrost ryzyka produkcji i sprzedaży. l właśnie wtedy, kiedy to
ryzyko okazało się zbyt duże (niebezpieczne) dla przedsiębiorstw, zaczęły
one zmieniać filozofię myślenia i praktycznego działania w kierunku
orientacji marketingowej. Jak z tego widać, marketing nie zostal wymyś­
kny przy biurku ani odgórnie narzucony firmom. Wyrósł z przemian za-
chodzących na rynku i stał się dla podmiotów gospodarczych szansą ich
dalszej działalności. Marketing nie może więc być pojmowany przez firmę
w kategoriach: „chcę, czy też nie chcę", „podoba mi się - nie podoba mi
się", lecz jako wyzwanie „już muszę, czy też. jeszcze nie muszę".
Definicja W literaturze istnieje wiele definicji marketingu. Eksponuje się w nich
marketingu najczęściej albo aspekt koncepcyjny marketingu, upatrując w nim okreś­
lonej koncepcji myślenia i działania na rynku, albo aspekt narzędziowy
w procesie oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie, albo też aspekt
informacyjno-decyzyjny, związany z procesami kierowania przedsiębiors­
1
2
twem oraz mechanizmami podejmowania decyzji .
2 Jest już stosunkowo bogata literatura z zakresu marketingu w j~zyku polskim.
Najnowsze prace tom.in.: Ph. Kotler, /11arketi11g. A11afb1, pfa11oll't1llie, 11•dra::llllit!, kontrola.
Wyd. Gebethner, Warszawa 1994; L. Garbarski, l. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketil1g,
'wikt z11'rot11v 111111•oczes11ci /ir111p, PWE, Warszawa 1996; T. Sztucki, Marketing. ,<,]w.w)/J
1111•.1'/enia, SJ'.~te111 rlzia!a11i;1: /\g~ncja Wydawnicza „Placet", Warszawa 1994; Podstali'.\'
)1;arketing11, pod red. J. /\llkorna, Instytut Marketingu; Kraków 1995; R. Niestrój,
Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996; /\. Wi~nicwski,
Marketing, Wyd. Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1995; B. Żurawik, W. Zurawik,
.7:arządzw1ie 111arkcti11giem w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1996; D. Castenow, No11'.)'
'.wrketing 11• praktyce, PWE, Warszawa 1996.
242
.1;
_..L
• Amerykai'tskie Stowarzyszenie Marketingu (AMA) określa marketing
1
Juko „ ... proces planowania i urzeczywistniania kcmcepcji, cen, promocji
oraz ~lysN-yln'.c.ii. !c'.ei, dóbr i usfug w celu doprowadzenia do wymiany
satys:/akl]Ol1ll)ące.1.1ed11ostki i organizalje" (Dictiom."1y ąf"Mllrketing, 1988,
s. 1!5~. Dla Ph. Kotlera (1994, s. 6), jedneg1' z najwybitniejszych
specjalistów w tej dziedzinie: „ ... marketing jest procesem społecznym
i zarządc~y1'.1, dz.ięki któremu konkretne osoby i gn:uy otrzymują to, czego
po11:zeb1:-'ą 1 pragną .~·1·iągnąć, poprzez tworzenie, ,ofero1t1anie i wymianę
poswdruących l!'artosc produktów".
~utor. ~praco~ani:l o!Jo"."iada się za traktowaniem marketingu jako
okreslo11e.1 hlozofo myslcma 1 (lrnktycznego działania firm zorientowanych
na rynek, 01mrtcj na ~espolc rcgul i zasad 11ostępo•;va11ia, znajdujące.i swb.i
wyraz w rnzpoznawanm otoczenia rynkowego w cela icłcntyfilrncji potrzeb
a. na~tępnie - pr~y zastos1~~v:nniu określonych i11stn11~1cntbw - icl~ pobudza~
nm 1 z:~spolrn.1am~. Dla hrm takie dzialanie mus,i być opłacalne, a to
następuje tylko wowczas, gdy nabywcy są w pełni usatysfakcjonowani ich
szerok? !Jojętą ofe1~tą. Nie dziwi więc fakt, że: dziś sukces osiąg~1jii
przed~1ęb10.rst':a, ktorych pr?dukty w największym stopniu zadowalają,
a nm:et w~ęceJ. - zachwycają ich klientów. Klient, nabywając produkt,
kupuje w 1stoc1e satysfakcję, co oznacza, że dokonuje wyboru spośród
prod1:któw konkurujących ze sobi1 rodzajem, zakresem, stopniem i ceną
uzyslm".an~j .satysfakcji. ~elem firmy jest pozyskiwanie klientów przez
zapewmeme un satysfakcji z nabywanych produktów. Przodujące firmy
tworzą dzisiaj pewną filozofię działania, w której wszyscy pracownicy, a nie
tylko działu marketingu, są „świadomi rynku" i „świadomi klienta".
Dobrze ujął to T. Levitt z Harvardu: „ .. .jeśli nie myślisz o klienci~, to
znaczy .. :':e wcale ni1! my.Wsz" (za: Kotler Ph., 1994, s. 27). I wreszcie,
marketmg wychodzi daleko poza zaspokajanie bieżących potrzeb kon-
sumentów. Wyraził to bardzo trafnie Akio Morita, i:)i·ezes firmy Sony: „ ... to
ja krei(ję ry1~ki" (za: Kotler Ph., 1994, s. 27). Dobre firmy zaspokajają
0
!J~tr~eby, naJle~Jsze. - tworZ<! rynki. Przywództwo na rynku osiąga się,
jezeh przewiduje się nowe produkty, style życia i sposoby podnoszenia
!Jozi?mu. życia. R. '.'1· Kompmeyer twierdzi, że wszystko można ulepszyć
1 kazdy· .iest w starne wymyślić jakiś sposób ulepszenia czegoś. Innowacje
powinny wyprzedzać uświadomione potrzeby, radzi więc: „ ...pomyśl, czego
ludzie będą chcieli li' przyszlo~~ci, choć jeszcze o tyrn nie wiedzą; wyprodukuj
to dla 11rd1 i przekom!i, że potrzebują tego teraz" (Kompmeyer R. M., 1990).
Koncepcję marketingu w jego warstwie pragmatycznej przedstawiono
- w sposób niezwykle uproszczony - na rys. 4.1.
~~11:ijaj11c planowanie marketingowe i kontrolę zastosowanych clzialai't,
wyrozmono trzy podstawowe czlony marketingu. Pierwszy to zasób wiedzy
(wyznaczonej oraz wynikającej z doświadczenia). Odpowiednio przygo-
towana, profesjonalna kadra jest warunkiem koniecznym do prowadzenia
~rzez firmę efektywnej działalno§ci marketingowej. Dh1gi człon obejmu-
je badania. marketingowe. Ich prowadzenie umożliwia dopływ informacji
o rynku, rnezbę~lnych do podejmowania trafnych decyzji marketingowych. 243
 I,

s. 168). Krótkc! i w sm~1ie jasną definicję podają P. Green i D. Tull (19i82,

Zasób wiedzy
(łącznie z s. 4), według których badania marketingowe są „ .. „1yste1natycźn;\'m
doświadczeniem) obiektywnym pozyskiwaniem i analizowaniem i1~f'ormacji, służąc.') .::/1
rozpoz'.1m'.iu iro~wiązywanh: problemów. nw'.·keringowych". i
Dzięki badarnom marketmgowym - 1 to Jest ich podstawową funk:'j<1
Strumienie
Strumienie· - uzyskuje się infori1rncje stanowiące przeslanki do podjęcia dec);.1:ji
Badania informacji w kwestii wyboru, a następnie kształtowania strategii marketingowej.
informacji marketingowe p
P marl<etingowych ' - - - - - - - marketingowych o Umożliwiają one także ocenę realizacji podjętych już decyzji. Między
o A
p "'
badaniami a podejmowaniem decyzji można więc zaobserwować Jiczae
o y związki. Mają one charakter interakcyjny, a nie substytucyjny. Bad<L:·)a
A T
ż marketingowe nie zastępują bowiem procesu podejmowania decyzji, lecz
go wspomagają. Wykqrzystanie badm1 marketingowych ogranicza ryzy-
ko i przyczynia się do>tego, że podejmowane decyzje będą w mniejszym
Taktyka i strategia Instrumenty stopniu oparte na intpicji, która może być zawodna.
tnstrumenty
marketingu marketingu
marketingu

Decyzje marketingowe wiążą się z taktyką (decyzje operatywne - krót·- Strategia

I 1.
Instrumenty marl<e\lngu
kookresowe) i strategią marketingu (średnio- i długookresowe decyzje i taktyka
strategiczne), skierowaną na rynek i zmierzaj<1cą do zaspokojenia potrzeb marketingu
t t i wymagai'I finalnych odbiorców oraz do pobudzenia intencji zakupu,
KONKURENCJA
przy zastosowaniu oki"dlonego zestawu środków strategii.
Strntegia marketingowa obejmuje cele firmy (cłła okresów średnich
i dllą~ich), formułowane· wobec rynku, oraz sposoby ich realizac.ii, uwzglęcł­
R ys. 4.l . '•'len1enty
.,, składowe lwnce11c.ii marketingu nia.iące wanmki otoczenia. Mówiąc językiem pragmatycznym, składa się
ona z dwóch dzialai't:,
Jest wiele definicji badail marketingowych ; istnieje jednak zgod~ co :to e wyboru zadania w zakresie produkcji i sprzedaży dóbr i usług, czyli
3
Badania
samej ich istoty. Różnice sprowadzają się właściwie do akcentowarna opisu z określenia grup odbiorców, których przedsiębiorstwo będzie obsłu­
marketingowe
czynności lub metod bądź też sensu badail. Dla Ph. Kotlera (199.4, giwać; chodzi tu o wybór jednego lub więcej segmentów rynku;

s. 120) badania marketingowe stanowi<! „ ... systematyezne p/a11owa111e, e ustalenia kompozycji elementów marketingu, która pozwoli na moi-

zbieranie, analizę i przekazyłi1anie danych i il~fimnacji istotnych dla syr11a- liwie najefektywniejsze wykonanie zadania.
cji, marketingowej, w jakiej znajd14e sif' przedsięhiorstiro". A. Parasumaran
Ó986, s. 5) określa je jako „... zbiór tedmik i zasad s_i:s1e'.n~1tyczn~'!o g1:0- W strategii tej istotne zrlaczenie ma zindywidualizowanie postępowania:.•­ Marketing
madzenia, zapisywania, analizowania i interpretowama lf!f~rnw.c)I, ktor~ leżnie od: rodzaju produktu, wielkości rynku zbytu, szczegółowego celu mar- mix
ufatwiają podejmowanie decyzji marketingowych". ~ed~ug mneJ:. ~zersz~J ketingowego oraz zmieniających się warunków otoczenia. Coraz większe
definicji, badania marketingowe są „ ... procesem obe,7mzuąc.i:111 d~f11'.wwm:1e znaczenie, o czym już ~spomniano, mają decyzje marketingowe odnoszą
problemów i możliwo.~ci marketingowych, systematyczne zb1erm11e 1 ana!zzę ce się do dlugiego okres\.1. W związku z tym duża część nakladów na mar-
danych oraz zaleca:'1ie posunię<;, mąjących na celu. p~praH'.'< spraw- keting zaczyna upodabriiać się do nakładów inwestycyjnych, które przyno-
no.ki dzialm1 marketiligowych przedsiębiorstwa" (Berkowitz E. N. 1 m., 1992, SZ<l efekty dopiero po pewnym czasie. Strategia marketingu znajduje z<'.-
zwyczaj swoje odzwierciedlenie w określonej postaci marketingu mix. Ten
ostatni obejmuje zintegrowany zbiór środków, dobranych w odpowiedniej
Jw ostatnich latach .ikazało się na rynku wydawniczym w Polsce kil~rn intcrcs1.1jących kompozyc:ji, którymi firma równocześnie oddziałuje na rynek docelowy,
publikacji dotyczących b..1da1\ marketingowych. Są ,to m.in. opraco~a111'.~: Ba:/0:11:1. 11K11'.-
ketiugoll'e. Podslall'Oll'e metody i obszary za.1·1oso~1·a11, pod red. K. M<1zt1'.':k:,~opd-~lllsk1C~,
by zrealizować zamierzone cele. Dobór tych środków, ich siła oddziaływa-
w d. AE, Wrocław 1996; S. Kaczmarczyk, Badmua 111arket111go11•e. Metod.i 1 tu~1111k1, PWE. nia oraz ponoszone na ten cel nakłady zależą od konkretnej sytuacji
W ~ „
arsz<twa
!99S· 1~ Dul1'nicc Badauia markcting011'e 11· zarządzaniu przed.1·1ęb10rstll'elll,
·, "' · '
PWN, Warszawa 1994; Bada11ia ry11/wwe i n111rke1i11goll'e, pod red ..L Kn'.rncrn, . .:
PWĘ
rynkowej. Termin marketing mix wprowadzi! N. Borden ( 1965). Wyróżnił
on 12 instrumentów takiej mieszanki marketingowej. J. E. Me Carthy
Warszawa 1994; .J. Baz:"rnika i in„ Badama 111ark<'t111goll'e. Metot~J' '. op1og11m~o11.~///ll
( ··iko' 1v 1992· PN Haguc P. Jackson, Badama r)'11k11. Zro.1 1,i ograniczy! ich liczbę do czterech. Zostały one spopularyzowane w lite-
Ico~nputeroll'e, Wy t...I AE , !.... 1< · , • • , . •
raturze marketingowej jako tzw. 4P, czyli (za: K.:iott,il·.l:'.e~r. . '"·~~,g:~:c:~·fu;g,~tii,)~:ii,/i,1'1'1:i:1:ru:':d:;;.iili"'1~· •. ,,.,,,,)"""·!'' "'li:·
244 sam, Wyd. Signum, Krae)w 1992.
 product (produkt), pronwtion (promocja), price (ce1/-a), place (dystrybucja). nowe szanse, dlatego szuka odpowiedzi w oryginalnym rozwiązywaniu
W istocie są to hasła, za którymi kryją się konkretne ustalenia związane problemów swoich klientów.
z odpowiedzią na pytania: . W ~Jods~1mowaniu należy stwierdzić, że marketing rozumiany jako
Co przedsiębiorstwo zamierza zaoferować nabywcy i w jaki sposób „filozofia" firmy, oznacza działalność:
chce wyróżnić swój produkt spośród innych .()fort? 9
~orientowaną na rynek, uwzględniającą przede wszystkim aktualne
Il Na jakich warunkach produkt moż.e przejść na własność nabywcy?
1 przyszłe potrzeby oraz życzenia potencjalnych klientów·
„ Gdzie, kiedy oraz na jakich warunkach finans:owych produkt będzie e w warunkach walki konkurencyjnej; '
oferowany finalnemu odbiorcy i w jaki sposób będzie do niego " w ramach odpowiedniej struktury organizacyjnej;
:dostarczony? e odznaczając<} się dużym stopniem innowacji;
o iw jaki sposób firma zamierza poinformować potencjalnego klienta 0
z.mie~·z.aj.ąca V{ ki~runku poszukiwania i wykorzystania nowych moż­
•o swojej ofercie i przekonać go do jej akcep,tacji? hwosc1 1 szans na rynku.
Nowoczesna koncepcja marketingu coraz szerzej popularyzuje zestaw Cechy zaś marketingu lat dziewięćdziesi<1tych 4 (Strzyżewska M„
marketingowy tzw. 4C, co odpowiada w języku polskim 4K. Produkt jest Thomas D„ Pi9trowski T„ 1996, s. 13) to:
w'·stocie dla kupującego określoną wartością, korzyścii!, którą nabywa za 9
~~nc,entracj~t ,t~wagi na z<~trzymaniu klienta na zawsze 5, celem firmy
s\:' oje pieniądze (Customer needs and wants). Płaci za to określoną cenę, jest zdobycw: 1 utrzymame rynku;
ki;óra jest dla niego kosztem zakupu (Cost to the custorner). Promocja, ; elast.Yczny,. iridywidualny marketing, intensywne kontakty i dialog
z;)punktu widzenia nabywcy, to inaczt'.i proces komunikowania się z kl1entm111;
olerrnta z klientami (Conmumication). Na koniec· dystrybucja rozumiana 9
koneentra~ja na korzyściach, jakie firmi1 przekazuje klientowi;
je>t jako pewien komfort czy wygoda zakupu ((;onvenience) (Kotler Ph„ e bardzo duże znaczenie marki;
1994, s. 91). " ros1wce znaczenie etyki w marketingu;
" działania firniy uwzględniające nie tylko klienta, ale także otoczenie·
Cechy z:1prezentowany wcześniej schemat koncepcji marketingu wyraźnie poka- 0
o?p~wieclzialność wszystkich pracowników za marketingową orienta~
marketingu zuje, że orientacja firmy na rynek oznacza ukierunkowanie jej działalności ~Ję firmy; ·
w układzie „od rynku w kierunku rynku". Orientacja „od rynku" narzuca 0
długi horyzont planowania (planowanie strategiczne).
potrzebę rozpoznania potrzeb odbiorców, ich motywacji i postępowania,
~dar~i~n; P. F. Druc!~era (1976, s_. 146-15?), uvi;·ażanego za jednego ze
d;óałalności konkurencji, struktury dostawców itp„ tzn. badania rynków
0

~społtworcow koncepcji zarządzama market111gm1vego firmą, marketing

sprzedaży i zaopatrzenia. Orientacja zaś „w kierunku rynku" obejmuje reak- jest s~~rawą. tal~ podstawowq, że nie można go traktować jako osobnej
cje na potrzeby oraz problemy odbiorców i wyraża się w zaprojektowaniu f~ml~CJI (dz1cclz111y). przedsiębiorstwa 6 . Jest filozofią zarządzania przed~
odpowiednich produktów, a szerzej - w ofercie atrakcyjnych rozwiązaii s1ęb10.rstwe11:. M:1~1 zatem obejmować całą firnw 1', przenikać wszystkie
problemowych, będących w stanie sprostać regułom gry konkurencyjnej. ft~nkc~e, P~;11e~az jecly1~ym ważnym celem przedsiębiorstwa jest „stwarza-
Działania marketingowe rozpoczynają się wówczas już w momencie me khe.nta , klient bowiem determinuje całą istotę przedsiębiorstwa. Roz-
badania potrzeb konsumentów (odbiorców) i kształtowania produktu, strzyg(,l,Ją~e dl~ p~wodzenia firmy jest to, co klient ti,znaje za wartość. Jego
a nie dopiero z chwilą jego sprzedaży. Nabywca i oferta rozwiązania jego punkt w1clze111a jest podstawowym kryterium oce1ny przedsiębiorstwa.
problemów stanowią punkt wyjścia i jednocześi1ie centralną treść mar-
I
Prezentacja najnowszych kierunków rozwoju marketin;~u (m.in. koncepcji: micro-
4
ketingu.
Pomysłowość, kreatywne myślenie, aktywność i zdolność szybkiej markcuug, max1-ma.rkcting, database marketing, new marketing, wrap-around marketing
reakcji na potrzeby odbiorców, są nieodzownymi cechami współczesnego 1elat1501!~l1jp markctmg) patrz opracowanie Brown S., 1993, 27. s. '
· hrmy zonento~ane marketingowo skupiały się dotybhczas bardziej na sztuce
,przedsiębiorcy dążącego do osiągnięcia sukcesu na rynku. Aktywna
P~.zysk'.rnrn nowych kh.cntów aniżeli na zatrzymywaniu „starych", Konccntro.wano się na
i innowacyjna postawa firmy oznacza zatem zdolność analizy dotych- działaniach poprz~dzaJących sprzedaż oraz na aktywnej sprzedaży, w mniejszym zaś
czasowych dróg postępowania, otwarcie się na nowe możliwości ekspansji slop111u na dzmlar~m~h następUJ1!cyd1 po dokonaniu sprzedaży. Wg Rcichhelda i Sassera
rvnkowej i konsekwentną realizację wybranych strategii. Na tym właśnie tymczasem pr'.'cds1ęb1orstwa nwgą zwivkszyć zyski od 25 clo 35'Y.„ redukując 0 5% efekt
ubytku khcntow (Kotler Ph„ 1994, s. 42). · ·
1~),)Jega „przedsiębiorczość". Niestety, często koncepcje i strategie ulegają . "Markcti~1g stan~:Vi jeclrni z funkcji w przedsiębiorstwie. Inne to: produkcja, zakup
z'.nianie dopiero wtedy, gdy dają się już odczuć ujemne skutki pasywnej fmansc, badanm, 1:ozwo.1 or:1z personel. Funk"jc te składają sią na wspólzależny system, któr;
postawy firmy na rynku. Przedsiębiorstwo funkcjonujące zgodnie z zasada- dz~ala na zasadzie naczyn połączonych. O efektywności całego systemu decyduje jego
"mlJsłabszc og111wo.
mi nowoczesnego marketingu nie dopuszcza do takiej sytua~ji, samo stara
246 się rozpoznać i zapobiec zagrażającym mu zjawiskom oraz wykorzystać
.. ~ O~nacza to, że całe przeds!ąbiorstwo, a nie tylko dział marketingu, jest odpowiedzialne
z,1111,ukctm~, Dlatego - .iak tw1crclz1 R. Me Kcnna (1991, s. 83)- „marketing is eveJ'.}'thing". 247
 2.3. Małe firmy a marketing
Istota marketingu, rozumianego jako koncepcja (filozofia) zarządza­
nia przedsiębiorstwem, jest jedna, wspólna dla wszystkich cpodmiotów
gospodarczych, niezależnie od ogniwa rynku (producent,_ pośrednik),
charakteru rynku (rynek dóbr przemyslowych, konsumpcy.inych, usług)
czy też wielkości przedsiębiorstwa (małe, średnie, duże). Obiektywne
uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne firmy mogą natomiast róż­
nicować zakres działai1 marketingowych oraz strukturę marketirigu mix.
Marketing w małych i średnich przedsiębiorstwach determinowany jest
w dużej mierze „naturalnymi" warunkami ich działania. Są to przede
wszystkim: ogranicz01'1e zasoby (w tym finansowe), nieduża liczba pro-
duktów, ograniczone t)rzestrzennie rynki. Równocześnie jednak te firmy
charakteryzują się dtlżą elastycznością działania, co jest przecież tak
ważne w sytuacji szybko zmieniającego się otoczenia.
Warnnki Wiele zjawisk i proc1:~sów zachodzącycl1 w otoczeniu przedsiębiorstwa
działania stawia w uprzywilejo;vanej pozycji duże podmioty gospodarcze. Wspo-
firmy a mnieć można chociaiżby o zjawisku globalizacji rynku (w tym roz-
marketing szerzania się zasięgu terytorialnego rynku indywidualnego produktu) czy
też rozwoju postępu .w produkcji, transporcie i przechowalnictwie (co
zmniejsza znaczenie riynków lokalnych). Postęp ekonomiczny i cywiliza-
cyjny daje jednak również szanse rozwoju malym i średnim firmom:
G> wzrost dobrobytu; społeczeilstw stwarza pole do indywidualnych
świadcze11, przy cc;raz wyższych wymaganiach nabywców;
G> powiększający się ~zas wolny tworzy nowe rynki;
er> potęgująca się złdżoność technicznych procesów pociąga: za sobą
rozwój rynków us'.ug o wysokiej jakości, wymaga .także fachowych,
· specjalistycznych umiejętności;
0 duże zakłady produkcyjne poszukują dostawców, którzy majq niskie
koszty.
Dość powszechnie zwraca się uwagę, że nrnłe i średnie firmy mają
w pewnym sensie przewagę nad wielkimi. Działają bowiem na niewielką
s:rnlę, mają więc ograniczony krąg odbiorców. Sq często w bezpośrednim
kontakcie z nimi. Nic potrzeba wielkiego wysiłku i kosztów, aby kontakt
ten stał się cennym źródłem informacji o potrzebach i wymaganiach
odbiorców, o ich oczekiwaniach.
Słusznie podkreśla się niekiedy, że orientacja na klienta jest znacznie
bliższa naturze małego przedsiębiorstwa niż dużego. I Io może być
czynnikiem przewagi konkurencyjnej small businessu wobec wielkich
firm. Pod warunkiem oczywiście, że przedsiębiorca - wlaścicie! - po-
trafi w praktyce ową orientac:ję realizować zarówno w działaniach
długofalowych, jak i doraźnych, operacyjnych.
Właściciele małych i średnich firm muszą z konieczności sami podej-
248 mować niemal wszystkie decyzje (lub przynajmniej brać czynny udział
przy ich podejmowanió) dotyczqce losów przedsiębiorstwa. Muszą być
technikami, ekonomistami, finansistami, marketingowcami i kadrow-
cami. Siłą rzeczy znaczącą rolę odgrywaj<! w tych warunkach intuicj.a,
nieformalne kwalifikacje i nieprofesjonalne narzędzia. Stąd i w przypadku
dziala11 marketingowych cechy oso bo wości, system wartości samego
przedsiębiorcy rzutują bardzo silnie na dokonywane wybory. Dla bada-
czy analizuj<1cych poczynania marketingowe malych firm bardzo ważne
stają się w związku z· tym te oto pytania:
1
e W jaki sposób przedsiębiorca uzmysławia sobie konieczność wybcru
strategii i ~ale_ identyfikuje s~oją. przewag<! konkurencyjnq? I,
G> .Tak przeds1ęb10rca rozpozna.ie, kiedy traci tę przewagę? 1
(i) .Tak przedsiębiorca radzi sobie z ciągle zmieniającymi się sytuacjami?
G> Jak mała firma wykorzystuje swoją odmienność (unikatowość) w celu
zastosowania bardziej efektywnych strategii marketingowych? '
Ale również ważne wydaje się, aby każdy z wlaścicieli nawet bardzo
małej firmy próbował sam odpowiedzieć na te pytania. To może b~'Ć
wstępny krok do uświadomienia sobie, czy w przedsiębiorstwie w ogÓle
myśli się strategicznie .i w kategoriach marketingowych.
Badania S. Stascha i J. L. Warda (1987) pozwalają na uogólnienie Czynniki
doświadczeil małych firm, które odnosily sukcesy na silnie konkurencyj- sukcesu
nych rynkach.
malych firm
I. Wygrywaj maksymalnie swoją przewagę konkurencyjną przez:
er> wyrobienie sobie bardzo dobn~j marki,
e rozwijanie nowych produktów,
© modyfikowanie tradycyjnych w danej branży elementów marke-
tingu mix.
2. Minimalizuj prawdopodobie11stwo rewanżu konkurentów poprzez:
G> "'.yprzed~<rnie innych we wchodzeniu na nowe, wolno rozwijające
się rynio,
~valcz (konkm:uj) raczej z kilkoma firmami jednocześnie, niż atak~1j
(i)
Jeclmi przodującą w danym segmencie rynku firmę, !
konkuruj w taki sposób, aby rywale nie czuli zagrożenia swoich
(i)
najważniejszych marek.
3. Ubezpieczaj swoją przewagę konkurencyjną poprzez: :;;
er> oferowanie dystrybutorom szerokiego asortymentu usług, i·
e kont1:~1?wanie i ster~wanie własną dystrybucj<). :1
Oczy~1scie to tyllco :ogolne hasła. f ch praktyczne wdrożenie wymadi'a
bardzo wielu szczegółowych clziałai1 i rozwiązai't odmiennych dla różnych
rynków i branż. Jednak nawet te ogólne wskazówki mog<) okazać się
przydatne. Chodzi wszak, o czym wcześniej wspomniano, o zaszczepieni;e
owej filozofii marketingowej, bo dopiero na niej możliwe jest zastosow::-
nie różnych technik i narzędzi. '
Strategia marketingowa musi być budowana z wykorzystaniem silnych
stron przedsiębiorstwa. Powinna wykorzystywać elementy jego konkuren-
cyjnej przewagi i uzyskane szczególne (wyróżniaj<1ce) kompetenc:je. 249
 Tak jak każda strategia, także strate~~a :narketi:1~~wa . musi by~
skierowana ku przyszłości. W konsekwencJI wię9 własciciel f1rm~ musi
zdawać sobie z tego sprawę, że orientacja na klienta oznacza priorytet
długiego okresu nad krótkim. Oznacza to m.in:, że:
e zyski doraźne są mniej ważne niż długookre~o".'e, , . , .
11> potrzebna jest cierpliwość właściciel~ oraz menedze1:ow i podkreslame
przez nich, że firma wyznacz'.t .sobie ce'.e na }~u~1 ol~1:es .. , . .,
Ważnym elementem dla małe.i firmy moze stac się J<;lrns~ ..Nie tylk.o tel
oc;;.niana przez pryzmat kryteriów teclu:ic~nych, .ale rowm~z rozum~ai'.a
jafo troska o jak najlepsze zaspolcoJeme potrzeb od~iorcy. Bhsloe
koi1takty z klientem powinny w sposób naturalny:nakladac na producen.-
ta (sprzedawcę) szczególną odpowiedzialność za j9go produkty. lu.b usl:1gi;
„Moje nazwisko jest na drzwiach" - wlaściciel n;iatej fin:1y .me .ie~t ..loms
anonimowym, nie znanym klientowi. Jeżeli dba ~.dobre nmę sweJ. hrn;y,
dha właściwie o własny honor. Wielcy producenqi są dla swych khentow
anonimowi. odlegli, niedostępni. Mała firma powiima wykorzystać tkwią­
cą w tym swą przewagę i ułożyć stosunki z klie~1tami w ten sposób, by
czuli oni, że dostawca naprawdę o nich dba. l
Żyjemy w świecie, w którym funkcjonuje wiełe mitów i stereotypów.
Niemal wszyscy im ulegamy. A przecież w gm;~odarce ~we s.le~eolyp~
powstają głównie z obserwacji procesów ma,sowych i doswiadc~en
wielkich przedsiębiorstw. Nie zawsze pasują onlf do małych fir.m, kt.ore
powinny szukać swojej szansy w tym, co nie jest ~ni ma~o'."'e, am c.ałk~em
typowe. Nie należy więc ulegać rozpowszechnio1jy111 opm~om, talom Jal~:
„,automatyzacja jest lepsza od pracy ręcznej" lubJ„inwestuJ tylko w rynl~i,
· ktere rozwijają się bardzo szybko". Czasem ·lklucz do sukcesu !ezy
w przeciwstawieniu się owej „konwencjonalnejJ wiedzy". . e postawę przedsiębiorcy i pracowników wobec zmian otoczenia i firmy;
Większość małych i średnich przedsiębiorst\.Y w Polsce musi przede
wszystkim walczyć o przetrwanie. Rozwój to ai'.1~icj~ m~1iejszoś~i. ~le t~1k
wygląda ten sektor na calym świecie. Znacz1:ie: w1.ęceJ przecl~~ę?10rcov.'.
:1alczy o przetrwanie niż o awans do grona g1g~mtow. ~czyw1s?i~ .trwa~
111 ożna na poziomie ledwie zapewniającym egzystencję wlascicielow1
i pracownikom łub na poziomie, który choć nic umożli"':'ia wielkiego
rozwoju, pozwala na względnie bezpieczne. utrz~my"."<:n.1e na rynku
:.wojej pozycji. To są naturalnie różne sytuacje. Niemme! Je?mt!< nawet
.,v Polsce, a może właśnie szczególnie tutaj, marketing staje się mezwy~de
'.vażnym czynnikiem decydującym i o przetrwaniu i o. ro~woju. ~ymk.':
'o, naszym zdaniem, stąd, że po pierwsze - marketmg jest lanszy n~z
inwestowanie w kapitał trwały; po drugie - myślenie marketi11gowe me
(esl tu jeszcze powszechne, a kto je sobie szybko przyswoi, zdobywa
'przewagę konkurencyjną. · Marketing wewnętrzny opiera się na dwóch zasadach (Fonfara K.,
· Wyniki badai1 naci czynnikami sukcesu i przetr~vania, pr~wad.zonych
w wielu krajach, skłaniają do wysunięcia następujących wmoskow poci
adresem małych i średnich firm: · strategii i celów działania;
I. Wartością najbardziej cenioną jest doskonała znajomość rynku
250 potrzeb nabywców.
2. Rynek należy penetrować subtelnie - wyszuki\~ać male grupy łdien­
tów; wchodzie w niewielkie rynkowe nisze; st;)sować takie metody
promocji, które są uciążliwe i kłopotliwe cit<'. potentatów; unikać
wojen cenowych.
3. Wyszuldwać trzeba rynki młocie (nowe), o 0~1raniczonych rozmia-
rach, ale na których można łatwo stać się zl1anym; oferować ra-
czej usłu$i lub produkty pracochłonne. Daje to wieksze możliwo­
ści konkurowania niż lanie produkty standardow.e, wytwarzane
„masowo".
4. Lepiej być wielką rybą w małym stawie niż odwrotnie.
5. Lepiej naśladować najnowsze rozwiązania techniczne, niż być pionie-
rem i eksperymentować na tym polu.
6. Warto oferować klientom wraz z produktem pracochłonne usługi.
7. Walcząc z konkurentami, warto atakować, gdy konkurent się wycofu-
je, i wycofywać się, gdy on atakuje. Nie należy wykorzystywać w walce
wszystkich al~1tów i zasobów od razu - dobrze jest utrzymywać
rezerwy na wypadek, gdyby przeciwnik kontratakował.
Do najważniejszych czynników warunkuj<1cych efcklywne wprowadzanie Warunki
marketingu w małych polskich firmach można zaliczyć (Strzyżewska M., wstosowania
Thomas D., Pio.trowski T., 1996, s. 14): marketing n
e zrozumienie przez właściciela firmy znaczenia marketingu dla losów w firmie
jego firmy;
e postawę przedsiębiorcy wobec przyszłości (akceptacja planowftnia
strategicznego);
e kreatywny sposób myślenia całego personelu;
o.marketing wewnętrzny, w tym stosunek szefa do pracowników.
Marketing wewnętrzny obejmuje całokształt clzialaó. realizowa-
nych w firmie i skierowanych do pracowników maj~icych bezpośrednie
kontakty z klientami oraz pracowników ich wspierających w celu
zapewnienia możliwie najlepszego traktowania nabywców przez perso-
nel firmy. Brak· marketingu wewnętrznego najwyraźniej negatywnie
ujawnia się w iJrzypadku firm usługowych, charakteryzujących się
utrzymywaniem szerokich, ścisłych i bezpośrednich kontaktów z ldien-
tami (Phyne A., 1996, s. 208). Marketing wewnętrzny powinien po-
przedzać marketing zewnętrzny. Nie ma bowiem sensu obiecywać nabyw-
com doskonalej obsługi, jeśli personel firmy nie ,będzie w stanie jej
zapewnić.
1996, s. 6- 7):
0 wszyscy pracownicy w swoich działaniach sq świadomi misji firmy, jej
"' każdy pracownik i każda komórka firmy współpracują ze sobą na
. I
zasaeIzie wew1wtrznych nabywców i dostawcóv..'.. 251
!
 Pytania kontrolne1 · · - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Jak zmieniają się o.g:• aniczenia w . .Procesach dostosowawczych podmiotów
rynkowych w okres1c1 transformaq1? o marketingowe przecie wszystkim w warunkach niepewności i ryzyka. Im
2. Jakie s<J podstawowe \óżnice między orientacją produkcyjmi a marketingow11?
3. Jakie zjawiska i pr~ccj· y r~nkowe .stanowi<) si~~ sprawc~e r~zwoju marketingu?
1
4. Jakie są obecne kier .rnk1 rozwoju koncepcji marketmgu?
5. Na czym polegają oJirębności marketingu w małych i średnich firmach?
3. Informacyjne podstawy inarketingu
3.1. Informacje a decyzje marketingowe
Idea sposobu działania, a tym samym konkurow<1nia firmy zorien-
towanej marketingowo, sprowadza się w gruncie rzeczy do trafnego
rozpoznania potrzeb nabywców i dostarczenia oferty w pełni je za-
spokajającej. Aby proces ten przebiegał prawidłowo, firma musi groma-
dzić odpowiednie informacje. Nie ma marketingu bez badai1 marketin-
gowych. Stanowią one funkcjonalny element organizacji, h1czący h
z rynkiem dzięki przekazywaniu informacji.
.foformac,ie są podstawą podejmowanych w firmie decyzji zarówno
taktycznych, jak i strategicznych 8 . Nie należy utożsamiać informacji
z danymi (statystycznymi lub innymi). Ogólnie ujmując, dane S<! to
wiadomości, których decydent (przectsiębiorca/menaclżer) nic oce11ił jesz-
cze pod względem ich przydatnosci do rozwi<1zania określonego pro-
blemu marketingowego. Zgromadzone lub napływające cło firmy „suro-
we", nie przetworzone dane zostają przez przedsiębiorców (łub właściwe
komórki funkC'.jonalne) przekształcone w informacje stanowi<~ce przesla-
nki w procesach dc:yzyjnych (Duliniec E., 1994, s. 13).
Informacje, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, traktuje się coraz
częściej jako jeden z jego zasobów (obok zasobów finansowych, rzeczo-
wych i Judzkich). W krajach zachodnich zarządzanie przedsiębiorstwem
utożsamia się z zarz~1cłzaniem strumieniem informacji (Dietl ·.i., 1985,
s. 153). Według jednego z praktyków marketingu: ,,7,arządzac: dobrze
przedsiębiorst11·em to k,1·ztalto11·0/jego przyszlo.vl:, a ro 11jejest 111ożli11·e bez
zorganizowania 11ap/y11•u niezbędnych b~f'ormac:ii'' (za: Wiśniews~ci A., 1992,
s. 30). Zapotrzebowanie na informacje jest pochodną sytuacji decyzyjnej
W każdym nicm«.I podręczniku z dziedziny markclingu . wskazuje si~ na rolę
8
informacji w marketingowym zarządzaniu firmą. Szczególnie jednak mocno wyeksponiawa-
252 110 19 k~estię w pracy M. Hiittuera (1979).
I
!.
oraz liczby możliwych wariantów rozwiązania problemów przez przedsię­
biorstwo. W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa pod~jrnuj<! decyzje
większa jest niepewność w stosunku cło możliwych wycłarze11, tym więcej
informacji potrzeba, aby poclj</Ć trafną decyzję.
Cechą charakterystyczną marketingu lat dziewięćdziesiątych jest
zwiększenie zapotrzebowania na informacje. Zdaniem Ph. Kotlera (1994,
s. l 14), trzy nowe zjawiska sprawiaj</, że zapotrzebowanie na informacje
jest obecnie większe niż kiedykolwiek: ·
0 od marketingu loka~nego przez narodowy cło globalnego; ekspam!ja
geograficzna przedsiębiorstw powoduje, że do zarządzania potrzeba
więcej informacji; .· .;
(j) od potrzeb kupuj<1cego do jego pragnie11; w miarę wzrostu clochodcw
konsumentów staj<! ,się oni coraz barclzi~j wybredni przy wyboi";:::
produktów; coraz trudniej przewidzieć ich reakcje na określone clzial\_
nia marketingowe; '.
e od konkurencji cenowej cło pozacenowej; w miarę wzrostu wykorzl-
lania znaków firmowych, różnicowania produktu, reklamy i promocji
sprzedaży wzrasta potrzeba informacji dotyczących skuteczności tyci1
narzędzi marketingowych.
Dysonans między zitpotrzebowaniem na informacje a dostępnym i1'.:h
zasobem oznacza tzw. lukę i11formacY.j11ą. Istnienie takiej luki motywuje
przedsiębiorstwo do dzialai1 maj<1cych na celu pozyskanie dodatkowych
informacji w celu uściślenia swoich przewidywal'i co do przyszlej sytuacji
rynkowej. Zwykle takie informacje poprawiają trafność przewidywai1
i podnoszą efektywność procesu decyzyjnego. Jest to zjawisko ze wszech
miar pożądane, pod warunkiem jednak, że „wartość" dodatkowej infor-
macji, czy inaczej mówiąc jej użyteczności do podejmowania decyzji,
przekracza koszt jej gromadzenia i opracowania. W przeciwnym razie,
przedsięwzięcie takie staje się nieopłacalne 9 .
Informacj<! marketingową nazywamy „ ... ll'sze!ką in/omwcję ll')'korzy-
styll'aną 11· procesie marketingowego zarządzania przerl.1·ięhiorstll'a, przyno-
szącą ll'iedzę, która pozwala redukoll'ać 11iepe11'110.fr decyzji zll'iązanych
::: realizacją marketingi/ strategicznego (cele przedYiębiorst11·a, marketin-
goll'e st~ategie dzialania) i marketingu operacyjnego ( ko1?flguracje e/e111e11-
tó11· marketingu mix)" (Podl"!a11')' marketingu, 1995, s. 349). Ponieważ
potrzeby informacyjne S<) pochodną procesów decyzyjnych, rodzaj clec~­
zji determinuje podstawowe cechy informacji marketingowej (np. dokład­
ność, zakres, horyzont czasowy).
"W świetle lego zyskuje na znaczeniu kwestia „wartości" informacji. W ostatI:i.m
okresie: podjęto wiele wysilków związanych z jej pomiarem. Coraz częściej dominuje p': 7 y
tym przekonanie, że chodzi :tutaj nic o jednorazoW<! decy~ję dotycz11cq ilości inform'.~cji
1 kosztu ich pozyskania; zaga'dnienie doplywu informacji należy rozpatrywać dynamicznie.
zyskuje niejednokrotnie na wartości dzięki dodatko-
Ponadto posiadany zasób
wym, uzupelniaji1cym Kwestie te zostaly najpclniPj uwzględnione w podejściu
Hayesa (Green P„ Tuli D., s. 16-24; Hiittncr M., 1979, s. 1-19). 253
 3.2. Potrzeby informacyjne firmy
, Potrzeby informacyjne są zazwycz<\i zaniedbywane przez. zarz~1clz~1ją­
cy,:h małymi firmami. Być może badania marketingowe n~e zms'.nmły
je~;7.cze w świadomości przedsiębiorców jako część marketu:gt: row1~1e
·w·:·:żna, jak tworzące marketing mix: produkt, cena, promo.cJa 1 clyst~y­
b~:cJa. Często z ust przedsi~biorcó"'. ~acla opinia: „Bach~n:a .1~rnrket~1:,­
ili gcwe są dobre dla dużych fmn". Nic JCSt to prawda. M,ile fnmy :ndJ4
także dostęp do wielu informacji, użytecznych potr~ebom mar'.cetmgu.
Praktyka firm zachodnioeuropejskich i ameryka11sloch dowod~1 1:awet,
że znaczna część średnich, a nierzadko również małych przeds1ęb10.rstw
ma systemy informacji marketingowe.i, przynoszące pozytywne. elekty
(Kęd~ior z., Karcz K„ 1996, s. 18). Oczywiści~. wiele małych f1~·n; n'.e
prowadzi baclai1 i nadal prosperuje. Warto Jednak przyp~m1~1cc,. ze
„śmiertelność" małych przedsiębiorstw na rynk~1 ''.merykanslom Jest
1'
ogromna _ aż 70% nowo utworzonych przeds1ę~1~rstw p.rywatnych
„znika" z rynku w pierwszych pięciu latach działalnosc1 (Strzyzewsk~1 M„
Thomas o„ Piotrowski T„ 1996, s. 41). Na wysoko kon'.cu~enc~Jnych
rynkach kierowanie się wyłącznie intuicją naraża przeds1ęb10rcow na
ryzyko niepowodzenia.
W, zasadzie informacje te stanowi<! podstawę podejmowania decyzji
operatywnych (bieżących), mogą być również wykorzystywane przy
zapadaniu decyzji strategicznych. Decyzje dotyczące strategii działa­
nia powinny być z reguły jednak oparte na nowych informacjach,
pozyskanych w wyniku specjalnych baclai1. Informacje specjalne (pro-
blemowe) pozwalają określić przyszle kierunki rozwoju firmy, wejrzeć
głębiej w przyczyny występowania pewnych zjawisk, przewidzieć praw-
dopodobne reakcje nabywców nao działania marketingowe podejmowane
przez przedsiębiorstwo (Kędzior Z„ Karcz K., 1996, s. l 5). Informacje
specjalne mogą być gromadzone i przetwarzane przez pracowników
firmy lub prze~ wyspecjalizowane agencje badawcze.
Zakres rzeczowy informacji użytecznych dla lhmy jest pochodną Zakres
podejmowanych .decyzji marketingowych. Zależy on, obok wspomnia-
1
rzeczowy
nych już okoliczności determinujących intensywnof 1: zapotrzebowania na informacji
informacje, od rodzaju rynku (rynek.dóbr konsun~pcyjnych, rynek dóbr
przcmyslowych, i·ynek usług) oraz jego ogniwa (rroclucent, hurtownik,
detalista).
Zakres przech11iotowy badali, którymi potencja)nie mogą być zainte-
resowane fi1imy, ~przedstawiono na rys. 4.2.

Determi-
Nie ma oczywiście jednego, uniwersalnego i modelowego systemu ~n~or­ Badania marketingowe

nanty za- macji marketingowej dla wszystkich firm dz.iała~ący~h 1~a ry:1ku. I<...azd~
potrzebo-
firma musi kształtować taki system samodz1elme, loeru~ąc się wł:1snym1 ~---------!-----------

wania na
potrzebami decyzyjnymi. Zapotrzebowanie na i~1formac.1e marketmgowe Badania Badania związane z Badania
w firmie jest z reguły tym większe: warunków kształtowaniem wyników
informacje działania działania
środków strategii
Z> im większa jest sama firma,
oraz ocena ich
a im bardziej zróżnicowana jest clzialalność firmy, stosowania
"': nn większy jest rynek docelowy (segment rynku),
lll! im bardziej zmienne w czasie są preferencje, i gusty klientów,
Badanie zjawisk Badanie zjawisk · - Badania związane Badania
0 im większa jest konkurencja,
1

zewnętrznych wewnętrznych z produktem wyników

0 im bardzie.i
. . w r·m111e
. cl ommu.ie . 111ys'le111'e st1·,·1tegiczne. sprzedaży

Badanie
Rodzaje
w każdymprzedsiębiorstwie, w tym również w mały1~1, ?1ożm'. wy- Badanie ogólnych
warunków działania techniki
Badania
udziału
informac.iiróżnić _ przyjmuj<ic za kryterium wyoclrębnjenia cel, Jaloemu 1~1for­ i technologii w rynku
l
macja ma służyć - informacje operatyw1~e i inł:ormacje .. speqał~1,e.
Pierwsze z nich sq wykorzystywane do podcJn1owanm cle~yZJI clotycz4- Badanie struktury
Badanie Badani'a związane Badania
rynku wizerunku
cych powtarzających się clziała11 rynkowych. ~.owim~y b.yc one ~r~ma~ zasobów z promocją
(image)
. finansowych,
clzone w sposób ciągly, a ich zadaniem jest cłostdrcza111e wiedzy o ~1eząceJ rzeczowych firmy
sytuacji firmy. Nie wnika się w tym wypaclkt~ w przy~z~ny okreslo1:yc~1 Badanie potrzeb i ludzkich Badania
zjawisk rynkowych, ale je rejestruje, tw.orząc Je~~10czesme przeslanlo ,cli:~ i popytu dystrybucji

decyzji zrutynizowanych. Przykładem mformaCJI 01:eratywnych '!" 111<1łeJ

firmie mogą być okresowe sprawozdania obejmUJ<!Ce spr~edaz (zbyt), , Rys. 4.2. Zakres przedmiotowy badali marketingowych
zapasy, koszty produkcji w różnych przekrojach, uzyskiwane ceny. Żrócllo: Kędzior Z„ Karcz K„ 1996, s. 36. 255
254
 Generalnie można wyróżnić trzy pola badawcze: "
Trzeci i ostatni obszar badai'i marketingowych to analiza rezultat{:;v Informacje o
o dotyczące warunków działania firmy, dziala~1ia firmy. Powinien on być przedmiotem zainteresowania każdego rezultatach
o wykonane na użytek kształtowania środków strategii marketingowej" podm10tu rynkowego, niezależnie od jego wielkości. Obejmuje on przecie działania
oraz oceny efektywności ich stosowania, wszystkim badania: firmy
o obejmujące wyniki działania firmy. o wyników (efektów) sprzedaży (zbytu) w różnych przekrojach cznso-
wym, asortymentowym, przestrzennym, kategorii obslugiwanych nab·:r_1
Pierwszy obszar sprowadza się do rozpoznania warunków działania
Informacje wc~"".· .z uwzglę~lnien.iem przyczyn ewentualnych zmian obrotów (rn~­
o wanm- firmy, tj. diagnozy i prognozy zjawisk zewnętrznych w stosunku cło częscieJ w pow1ązarnu z bieżącą analizą kosztów);
kach dzia- przedsiębiorstwa, oraz zjawisk przebiegających wewm1trz firmy. Oto
e zmian udziału firmy w rynku,
lania firmy przykładowe pytania marketingowe, które w ramach tego obs~aru po-
e wizerunku (image) firmy w oczach nabywców (na tle wizerunku
winna stawiać sobie (i dzięki badaniom na nie odpowiadać) mała firma:
naszych największych konkurentów).
I. Jaka jest chłonność i pojemność rynku docelowego?
2. Jakie są kierunki zmian na tym rynku i jakie zewnętrzne czynniki je
determinują? '
3. Jaki jest udział firmy w rynku? 3.3. Źródła oraz sposoby pozyskiwania
4. Kim s<1 nasi najwięksi konkurenci? Jakie są ich atuty i słabości? informacji
5. Kto kupuje nasze produkty (pleć, wiek, grupa dochodowa)?
6. Gdzie mieszkają?
7. Ile i jak często kupują? Bion1c pod uwagę rodzaj wykorzystywanych w badaniach źródd
8. W jakim stopniu nasza oferta satysfakcjonuje nabywców? informacji, możemy rozróżnić ich dwa typy (por. rys. 4.3):
<il wtórne,

Informacje Drugim obszarem są badania narzędzi (instrumentów), za pomoc<) " pierwotne. ''
I
o
na użytek których firma oddziałuje na rynek, a więc elemeniów marketingu mix.
mnrketini~u M al~l firma powinna szukać odpowiedzi szczególnie na następujące
mix pytania:
l. Czy jakość naszych produktów satysfakcjonuje klientów?
2. Czy produkty mają wszystkie niezbt;.:dne cechy? ·
3. Czy sprzedajemy po właściwej cenie?
4. Jak nasze prochdcty są· używane?
S. W jaki sposób JT.ożna je porównać do produktów konkurencyjnych? Wtórne Pierwotne
6. W przypadku innowacji produktowych:
o Czym nowy produkt powinien różnić się od już oferowanych oa
rynku, aby mógł być zaakceptowany?
0
·
0 Dla jakich gr .ip konsumentów innowacja moż.e być atrakcyjna?
Proces
0 Jakie są szans·.) rynkowe nowego produktu (jakiej wielkości sprze- badawczy
daży można 1iczekiwać)?
Wewnętrzne zewnętrzne Nieeksperymen-
0 Jakie koszty tJJniesie firma wprowadzając na rynek nowy produkt? Eksperymentalne
1' talne
e> Jaką zastosov;;ać strategię cenową nowego" prdduktu?

7. Jakie są wyobrażenia rynku o nowym produlccic i produktach

konkurentów?
8. Czy clystrybucj~, produktów jest wlaściwa? . Orientad~
9. Czy Jest lepszy, atrakcyjniejszy sposób dystrybucji?
JO. Czy nasze wysiłki promocyjne (np. reklama za pośrednictwem Terenowe
Jakościowe G~::J
lokalnych mediów) są efektywne i docierają do klientów, wpływaj~1c
na ich decyzje? _ Rys. 4.3. Źródła i metody 11ozyskiwa11ia danych
256 11. Czy zapewniam~ wlaściwe uslugi przed- i posprzedażne'? Zrócllo: Strzyżewska M., Thomas D„ Piotrowski T„ J996, s. 44. 257
 •!
Wtórne źródła zawierają informacje już zebrane i usystematyzowane
Żródła
wtórne
pi·zez kogoś innego do celów nie mających związl~u ~ prowadzonymi
badaniami. Są to zarówno źródła wewnętrzne przeds1ęb1orstwa (np. dane
sprzedaży produktów, zapasach, kosztach, cenach), jak i zewnętrzne
0
(ni.in. materiały statystyczne, opraco":ania placówek naukowo-b.adaw-
czych, banków, izb przemysłowych 1 ha~1dlo.wych, pra~a codz1e111u:).
Badania oparte na źródłach wtórnych okresla się :często mianem badama
zza biurka" (desk researc/1), w odróżnieniu od badai1, w których wszelkie
dane gromadzone są po raz pierwszy na potrzeby danego badania, czyli
badail terenowych (field research).
Mimo iż badania „zza biurka" mogą wprawdzie nie dostarczyć
odpowiedzi na pytania decydentów, to jednak po":'inny oi:e b~ć za\:sz.c
brane poci uwagę. D. Patten (1997, s. 65-66), wybitny ang1elsk1 speCJah-
·sta z dziedziny marketingu, stwierdza: „Nieustannie zadziwia mnie fakt, że
przedsiębiorcy wykaz1(ją tak nikłą inic;jatywę li' sięganiu do źródel i1!lor-
111acji, które mają dos!ownie pod nosem".
Kopalnią informacji, często zaniedbywanych przez zarządzaj<1cych
małymi i średnimi firmami, są źródła wewnętrzne, przecie wszystkim zaś
księgowość i znajdujące się tam dokumenty. Pewną niedogodność stanowi
A-1zwyczaj ich niedostosowanie do celów marketingu. Na podmioty gos-
1:odarcze w naszym kraju nałożono obowiązek używania tzw. kas fiskal-
nych rejestrujących sprzedaż i należny Skarbowi Pai1stwa podatek od
towarów i usług. Dla przedsiębiorcy oznacza to możliwość gromadzenia
'.':gromnych ilości informacji o sprzedaży oraz nadania im posl~ci. użytec~-
1,:0j decydentom. Takie kasy mogą stać się podstawą systemu mlormacyJ-
/ego w malej firmie. Większość kas jest sprzężona z komputerem (zgod-
~ ym ze standardem PC). Użycie skanerów, czytających kody paskowe na
<';pakowaniach, nie tylko przyspiesza proces obsll1gi klienta, ale daje także
10
ri10zliwość pozyskania dodatkowych danych .
Równie cennym, a jakże często zaniedbywanym źródłem informacji
\~ewnątrz firmy, są kontakty osobiste służb handlowych (agentów,
hkwizytorów) z klientami, dostawcami i konkurentami. Najważniejsze s<1
oczywiście informacje od klientów. Z tego muszą sobie zdawać sprawę
nasi sprzedawcy, czy też przedstawiciele handlowi. Pozostając w bezpo-
średnim kontakcie z klientami, mogą najwcześniej zauważyć zarówno
pojawiające się okazje, jak i niekorzystne zjawiska na rynku. Tę wiedz~
\nożna zgromadzić, prowadząc indywidualne wywiady z hancllowcan~1,
organizując co jakiś czas grupowe dyskusje lub zlecając im sporządzarne
pisemnych raportów. Zaleca się również wykorzystyw<:nie s":oi~ch k01:.-
taktów prywatnych do zbierania przydatnych dla hrmy mlornrncJI.
W system ten powinni być włączeni wszys2y pracownicy firmy, co
najlepiej ilustruje poniższy schemat (Schwalbe H., 1993, s. 41):
'"Informacje te mogą posłużyć do prowadzenia użytecznej analizy sprzedaży: w prze-
kroju różnych kanałów dystrybucji, w ujęciu geograficznym? wg poszczególnych odbiorców.
I Daje to także możliwość oceny szybkości rotacji poszczególnych towarów.
258
Kierownictwo Pracownicy
zbieranie informacji zbieranie informacji
selekcja informacji przekazywanie informacji
analiza jnformacji
wykorzystanie informacji bank danych
Zbierając ~lane.' można z powodzeniem wykorzystać istniejące ogólnie
dostępne pubhkaCJc. W zasięgu ręki są opracowania i materiały przygoto-
wy:vane ~Hl zlecenie instytucji i agenci rządowych. Przykładem mog<! być
" penod~ki o.us. Własne badania prowadzą również organizacje konsu-
men~loe. Wiele czasopism zajmujących się zagadnieniami biznesu (np.
„Bus.me~S'In~n Magazine'', „Marketing i Rynek", „Marketing w Praktyce")
pubhkt)Je ciekawe dane o sytuacji w różnych branżach i na różnych
rynkach, a często wyniki baciar} prowadzone na zlecenie przez profesjonal-
ne agencje. badawcze. Niejednokrotnie takie informacje wystarczaJą do
?sza~~warn~.l p~pytu na. ~onkre~nych rynkach. Firma powinna na bież~~co
sledz1c nowml~1 ze. swojej bra!lZy, dla tego prenumerata kilku najbardziej
przydatnych pism Jachowych wydaje się konieczna. Za ich pośrednictwem
bowiem można się dowiedzieć o planowanych targach, seminariach,
o zmianach w przepisach, o nowych firmach czy też firmach plajtujących.
Kolejnym źródłem są informacje publikowane przez konkurentów.
Zgocln~e z Kodeksem hancllowxm firmy mające osobowość prawną S<!
z.obowu1z<~ne do przedstawiania sprawozdat1 dotyczących ich sytuacji
fmtmsoweJ. Dane te można znaleźć w Sądach Rejestrowych. Wiele
dowiedzieć się 0 można z drukowanych przez koilkurentów materiałów
~r.omocyjnych. Kreowany przez te działania wizerunek firmy jest oc~ywi­
scre .tworzony na użytek otoczenia, stanowi on jednak czytelną wizytów-
kę firm. Przekazy reklamowe pozwalają doskonale rozeznać się, z jaką
firmą mamy do czynienia. Śledząc je, możemy zorientować się w celach
strategii marketingowej i ścieżkach jej realizowania. Znakomitą okaz.i<!
?o zapoznania się z konkurencją Si) imprezy targowe i wystawowe, gdzie
Jest dostęp do cenników i próbek produktów, a od przedstawicieli
handlowych można dowiedzieć się o sposobach dlystrybucji czy warun-
kach sprzedaży .
. B'.tclania „zza biurka" są zwykle stosunkowo tai1ie, ich przeprowadze-
0
me me wymaga dużo czasu, a wyniki analiz moż:!rn szybko zastosować
w 1~rak~'o/Ce. Mają one jedna!~ pewn~ ?~rani~zenia. 1~1f?rmacje, z których
1
ko1zyst,uny, dotyczą albo dzrałalnosc1 Jedyme m1s21eJ firmy (gdy korzysta
się ze źródeł wewnętrznych), albo są zbyt ogólne j(gdy pochodzą np. ze
statystyki masowej) i rzadko mogą być wprost ~vykorzystane cło roz-
wi11zania konkretnych problemów marketingowych. Mimo że badania
„zza biurka" nie dostarczają często odpowiedzi na pytania decydentów
to jednak są oi1e wyjątkowo użyteczne w pro~:esie „ ... oswajania si;
o~ p;·~~/en:em. i generowania pomysłów, co może JJfnnóc w formułowaniu
1 usc1slemu /11potez oraz projektowaniu badm1 pien1!otnyc/1 (terenowych)"
(Kędzior Z., Karcz K., 1996, s. 40). ' 259
Źródła Badania marketingowe - o czym JUZ wspomniano ·-: są pochod1:ą
11iel'wotne zapotrzebowania decydenta (prze~s~biorcy) na informaCje: l'.zytl~owmk
informacji bierze udział w badamach w począ~lrnwym etdp1e, podczas
formułowania problemu decyzyjnego i przelożerna go na problem ~adaw­
czy. To ostatnie nie je~t ~jak l?ok~zuje praktyka -::-- ~a twe. Wa~·to Jednak
pamiętać 0 starym P•c>Wiedzemu, ze „dobrze zdehmowany pt obłem, to
problem w połowie rjozwiązany".
Przebieg że
Mimo przedmioty ~adai1 bywają różne,to procedura bacla,wcza jest 1:a
badania ogół podobna. Każcie badanie składa się z ki.I ku etapó_w,. kto.1:e~uklada.ią
marketin- się sekwencyjnie w pewnym cyklu z'.tmkmętym. _P1,zyJmUJ<!.C :t~p~w.~
gowego badania marketingowe, oparte na pierwotnych zrocłlach mto1macJ1
(niezależnie od tego, l:zy jednocześnie korzysta się ze źródeł wtórnych),
wydziela się siedem dtapów ujętych w dwóch fazach (Kaczma~czyk S„
1995, s. 42). Ze wzgl(_:du na ograniczone ramy pracy, bogatą 1.1terat:irę
przedmiotu oraz fakt,1 że badanie marketin.gowe w. pełnym wy1'.11arze .1.est
rzadko realizowane '.)rzez malą firmę, me będziemy. szczegolowo ich
omawiać.
1
•
Pierwsza faza to przygotowanie badania, obejmujące jego ~aproJek­
towanie, dobór próby oraz konstrukcję instrume1:tu pormarowego.
w prugiej fazie następuje realizacja projektu. b~dama, co w .praktyce
sprowadza się do pozyskania danych (przy uzycm 1:-ietod ank1~t?wycl!,
obserwacji lub eksperymentów), ich redukcji, wst~p~1e.1 prez~ntac.11 1.an~h­
zy oraz w ko11cu przygotowania raportu z badatua nalecen decyzyjnych.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - : - - - - - - -
1. Jaka jest rola inform~C<ii marketingowych. w. zarz<'.clzaniu finrnt?
2. Co to jest „luka informacyjna" w przecls1ęb10rstw1e?
3. z jakich źródeł informacji może korzystać firma'! . . .
'I
4.' Jakie pola badawcze są główn~m prze~?1iot~n: zaint~resowa:11~ ~mny. , ;
5. Jakie są sposoby pozyskiwania mformac11 ze zrodel wtornych 1 p1e1 wotnych.
6. Jak wygląda przebieg typowego badania marketingowego?
4. Rynek docelowy oraz dostosovvanie
oferty firmy do oczekiwa{1 nabywców
Jednym z podstawowych problemów związanych z prowadz~niem
firmy jest wybór grupy odbiorców (rynku docel~wego), do ktorych
zamierza ona adresować swą ofertę. Wybór ten Jest bardzo trud:1y:
260 Często bowiem przedsiębiorcy uważają, że caly rynek stoi przed num
otworem. Sądzą więc, że takiego wyboru wcale nie muszą dokonywać i'nie
mają racji. Wśród głównych bowiem ·założei1 koncepcji marketingowej jest
ukierunkowanie dzialalności gospodarczej na „kogoś" (a ściślej mówiąc na
w miarę jednorodm1 grupę nabywców), zamiast działania na rzecz wszyst-
kich (ukierunkowaiiie na „każdego"). To ostatnie praktykowane jest wów-
czas, kircły firma nastawia się na „przeciętnego nabywcę", który na zdecyd;o-
wanej większości rynków jest tylko kategorią statystyczną. Rynki są z re-
guły heterogeniczne, gdyż klienci mają różne potrzeby oraz oczekiwania
wobec !xoduktów, a także wykazują się odmiennymi reakcjami na zastoso-
wane instrumenty marketingu. Zdaniem Ph. Kotlera (1994, s. 242), wyraźne
jest przechodzenie od marketingu masowego, poprzez marketing różnico­
wania produktu, do marketingu docelowego. Rynki masowe zostają „od-
masowione", rozpadają się one na setki mikrorynków. Marketing docelo-
wy w coraz większym stopniu przybiera charakter mikromarketingu,
w którym programy 1mirketingowe są dostosowane do potrzeb i wymaga11
określonych grup klientów. Krai1cową formą marketingu docelowego jest
marketing zindywidualizowany, w którym produkt i działania marketin-
gowe są dopasowane do potrzeb i wymagai'1 konkretnego nabywcy.
Marketing docelowy wymaga podjęcia trzech podstawowych kroków.
Pierwszy to segmentacja rynku, drugi - zdefiniowanie rynku clocelovie-
go, trzeci zaś - pozycjonowanie oferty rynkowej, czyli ustalenie pozycji
firmy wobec konkurericji oraz oferty dla danego rynku docelowego
4.1. Segmentacjd rynku ';
W marketingu wybor określonej grupy odbiorców, stanowiących dL
firmy rynek docelowy następuje przez segmentac.ię rynku. Definiuje się ją
najczęściej jako „ ... podtia! rynku wed!ug okreś/011ego kryterium (lub okre-
.f/011ych kryteriów) na jednorodne grupy konsumentów (segmenty 1y11ku J,
które wyznaczają dla p/·zed~iębiorstwa obszar dzia!a11ia i stanowią pun.':t
odniesienia przy formulowaniu programu tego działania" (Rutkowski t.,
Wrzosek W., 1985, s. ~O).
Wyselekcjonowana grupa odbiorców stanowi segment rynlrn. Co łączy Segment
wszystkich odbiorców, którzy tworzą taki segment? Liczy ich prz~de rynlrn
wszystkim duże podobie1istwo potrzeb oraz preferencji dotyczących
danego dobra lub usługi. Odbiorcy należący do tego samego „segmentu
rynku" maj<! więc zwykle bardzo zbliżone potrzeby, gusty i upodobania.
Poszukują produktów o zbliżonych cechach 11 .
11
Podejście segmcntacyjnc może być z powodzeniem stosowane na rynku produktów
konsumpcyjnych i na rynku. przemysłowym. W latach osiemdziesiątych w krajach roz-
winiętych podejście to zaczęto wykorzystywać również na rynku usług, głównie finan„
sowych. Presja otoczenia rynko1vego oraz potrzeba osiągania zysków spowodowały, że
Sc!gmcntacja rynku stała si~ ważnym strategicznym narzędziem w polityce firm. 261
 Segmentacja nie jest procesem kosztownym. Mogłoby się zatem
wydawać, że jej zalety zadecydują o powszechnym wykorzystaniu tego
narzędzia w małych firmach. Badania prowadzone na rynku arnerykat1-
skim wykazują, że w istocie segmentacja jest stosowana w małych firmach,
jednakże nie stanowi ona ich mocnej strony. 'Z racji ograniczonych
zasobów firmy te działają na niewielkich rynkach. Nie jest to jednak wynik
•wiek •dochód 0 częstotliwość
• .:odzaj • wiedza kon-
przeprowadzonej precyzyjnie segmentacji. W obszarze rynku danej firmy •pleć •zawód •aktywność używania ::klepu sumenta
znajdują się często niejednorodni klienci, co utrudnia efektywne jej • wielkość • wyksztalce- 0 zaintcrcso- 0 posiadanie • .:zas zakupu o produkcie
funkcjonowanie. Jedm1 z przyczyn jest brak wiedzy i umiejętności dolrn- rodziny nic wania innych • charakter • postrzegane
nania segmentacji rynku (Strzyżewska M., Thomas D., Piotrowski T., 1996, o faza .fYklu •kryteria •opinie produktów '.·.akupu korzyści

s. 97 --98). życia rodziny geograficzne • lojalność • \viclkość zakupu

•status •miejsce za- wobec marki .'~dnorazo­ • predyspo-
Nisza Szczególnie ważne, z punktu widzenia malej firmy, jest pojęcie niszy rodziny mieszkania produktu \1cgo zakupu zycje kon-
rynkowa ryokowc.i, stanowiącej wąsko zdefiniowaną grupę szukającą ściśle określo­ o narodowość • r:zęstotliwość sumentów
nych korzyści. Gdy sprzedający dokonuje bardziej dogłębnego podziału i.akupu
rynku przez uwzględnienie większej liczby cech (kryteriów), segmenty prze- Żródlo: Garbarnki L., Rutkowski I., Wrzosek W„ 1996, s. Jl58.
chodzą w nisze. Segmenty rynku przyciągaj<) zwykle kilkunastu konkuren-
tów, nisze zaś tylko jednego lub kilku. Firmy działające w niszach wiedzą,
że; ich klienci są skłonni zapłacić wyższą cenę. P,h. Kotler (1994, s. 245) . Ich ~1'.aj?1:1ość jest podstawowym, ale nic jedynym elementem wiedzy
cli1rakteryzuje niszę w następujący sposób: „Klienci zm{jdujący się 111 danej tmiemozhwiaJ~!c~m pr~epro~adzenic segmentacji. Dotychczasowa prak-
11i1·zy mają wyraźnie wyodrębniony i dosyć złożony zbiór potrzeb i gotowi są tyka do~odz1 1st111e1~~a wielu procedur, które mogq być użyteczne
zapłacić wyższą cenę za produkt nąjlepiej zaspokająjący ich potrzeby. w procesie segmentacJI. Do najważniejszych należa (Garbarski L i in
Przedsiębiorstwa dzialąjące w niszach muszą dokonać spec:jalizacji, aby o 1996, s. 162--163): . . .
odnieść w nich sukces. Lider niszy nie jest narażony na ostre ataki ze strony 0 procedura tradycyjnej segmentacji a priori;
iimych konkurentów". Sukces w przyszłości osiągną te firmy, które będą 0 procedma bazuj<1ca na tzw. skupieniu;
potrafiły zidentyfikować nisze i wyspecjalizować się w zaspokajaniu ich C!l procedura segmentacji elastycznej.

potrzeb. Według R. Linnemana i .T. Stantona (1991, s. 64), przedsiębiorstwa

będą musiały wejść do nisz lub zostai1ą tam wciągnięte.
Fachowo przeprowadzona segmentacja rynku i wynikające z niej Aby ~tratcgi~L segmentacji rynku przyniosła oczekiwane korzyści, musza Cechy
operowanie w niszach rynkowych pozwolą firmie: zostac spclmone ok,rcś!one waru~1ki. Poprawnie wyodrębniony segment segmentu
o skoncentrować swoje wysiłki (w tym również: w stosowanej koncepcji
pow1111cn odznaczac się następującymi cechami: rynku
0 h01'.1ogcnicznością (jednostki wchodzące w skład danego segmentu
marketingowej) na wybranym segmencie (seginentach);
m~tJą podobne potrzeby, gusty, preferencje);
o dokładnie rozpoznać rynki cząstkowe i potrzeby konsumentów;
0 n~1cr~alnością (istnieją niezbędne informacje o klientach i ich zebranie
.0 osiągnąć lepszy stosunek kosztów do korzyści przy zastosowaniu
me .iest zbyt kosztowne dla firmy);
instrumentów marketingowych;
0 rozległością (jest na tyle rozległy, że uzasadnia zastosowanie in-
0 stosować argumentację opartą na znajomości potrzeb klientów;

·~ prowadzić przekonywajqcą reklamę i podejmować bardziej racjonalne dywidualnej strategii marketingowej);

0 dostępności<! (umożliwia efektywne stosowanie instrumentów
decyzje w wyborze środków i kanałów reklamy.
m<~rketingu, ogłównie związanych Z dystrybuc:ją i aktywizacją Sj)rze-
Segmentację rynku dóbr i usług konsumpcyjnych można przepro- dazy);
Kl'yteria
i procedul'y tNadzić, bion1c za punkt wyjścia konsument;+ lub produkt (sytuację 0 wrażliwości'.! (odzwierciedla prawclopocłobiei'Istwo pozytywnej reakcji

ptkupu) 12 . k~nsumentow na odpowiednio przygotowaną strukturę marketing.u

segmenta-
W tabeli 4.1 przedstawiono kryteria segmentacji. 1111x);
0 ~)placalnoś~ią ~la. firmy (potencjalny popyt jest na tyle duży, że przy
1
cji rynku
12 Kryteria segmentacji rynku przcdsi<;biorstw sq opisane prawic w każdym pod-
Jego przyc1ąg111ęcm przez firmę, działalność dla tej ostatniej będzie
.· <czniku z dziedziny marketingu (por. m.in. Kotler Ph., 1994, s. 255-256; Żurawik B., zyskowna). 263
262 "\z.urawik W„ 1996, s. 230-233).

4.2. Wybór rynku docelowego
p 0 wyodrębnieniu istniejących segmentów firma mtisi podjąć jedną
z najważniejszych decyzji - wybór segmentu (lub s~g,mentów). rynk!J,
1
czyli tzw. rynku docelowego. Rynek docelowy składa s1ę z pewnej grupy
nabywców o podobnych potrzebach lub cechach charakterystycznych, na
obsługę których decyduje się firma. Decyzja wyboru r:v,nku docelowego
przesądza właściwie o charakterze działalności przec/siębior~twa. J~j
podjęcie jest o wiele trudniejsze w firmacl: małych; ~yn'.ka ~o ~. f~ktu, ze
na ogół nie są one w stanie obsługiwać jednoczesme więcej mz Jednego
segmentu rynku. Wybór segmentu zatem musi być w1 tym pr~ypadk.u
szczególnie rozważny, gdyż błędna decyzja koilczy się zazwyczaJ powaz-
nymi kłopotami finansowymi.
Przesłanki
Dokonując wyboru obsługiwanego segmentu rynku, należy odpowiedzieć
na kilka pytai1 (Garbarski L. i in., 1996, s. 167 -168.): , . spowoduje utraty nabywców i obniżenia sprzedaży. Stworzenie strategii nie
i zasady wy-
l. Czy w danym segmencie występuje luka (potrzeby, ktore me są
boru rynku
docelowego zaspokojone)? ,
2. Jaka część nabywców jest zadowolona z produktow oferowanych
przez konkurentów, a jaka poszukuje czegoś innego? . ., .
3. Czy firma jest w rnrnie zaoferować coś, czego konsun:enc1 rzeczyw1sc1e
poszukują? .· . .
4. Czy przewidywany popyt jest na tyle duży, aby stwarzał fmme szansę
na opłacalną działalność?
5. Czy konsumenci nie zareagują na we1sc1e firmy na rynek?
6. Czy firma będzie w stanie skutecznie przedstawiać i pror11ować swoją
ofertę potencjalnym konsumentom? . wykorzystania wszystkich istotnych właściwości poszczególnych segmen-
Dokonując wyboru rynku docelowego, firma powinna kierować się
pewnymi zasadami. Oto ważniejsze z nich: , . . . . . ,,
0 koncentrować działalność w takim obszarze, ktory daje JCJ mozhwosc
uzyskania przewagi konkurencyjnej;
" wybierać taki obszar rynku, który firma zna;
<11 wybierać taki segment rynku, który jest zgodny z dlugofalowym1
planami jej działania;
0 koncentrować się na segmentach o odpowiedniej wielkości oraz
0
I
rosnącym potenc ale; . nia cztery odmiany tej strategii:
"' unikać segmentów związanych z ostrą walką konkurency3ną;
0 starannie oceniać bariery wejścia n~1 rynek;
0 upewnić się, czy cbałanie na wybranym segmencie zapewnia osi<1ganie
zysku; ,
0 niektóre segmenty należy pozostawić w rezerwie;
e segmentacja rynku nie jest nieograniczona w czasie; segmenty nic są
kategorią stabiln\! i muszą być rozpatrywane w ujęciu dynamicznym,
dlatego tak ważna jest ci<1gła obserwacja zjawisk zachodzących na
264 interesujących m:•s rynkach.
Mając rozpoznane i opjsane dostępne dla firmy segmenty rynku, wybiera Rynek
ona rynek docelowy, decydując się na jedrn1 z trzech strategii: docelowy
0 działanie nie zróżnicowane, a strategia
0 działanie zróżnicowane, działania
e działanie skoncentrowane (selektywne podejście). ,
Pierwsza z nich oznacza traktowanie wszystkich klientów jako jed1-.J:1-
rodną grupę nabywców. Zakłada się w niej, że klienci mają te sai~.e
potrzeby i upodobani<l. Jest ona możliwa zwłaszcza wtedy, gdy wy-
twarzane i sprzedawane produkty S<! standardowe i w małym stopniu
podatne na zróżnicow<tnie (np. sól, cukier). Może być także stosowar;a
w odniesieniu do produktów wielomarkowych, jeśli przedsiębiorstwo si!11".e
przywiązało klientów do siebie. Oznacza to, że można się odwoływać do
calego rynku za pomocą kilku marek danego produktu (np. artykuly
paletowe), jeżeli towarzyszy temu przekonanie, że wśród nabywców
występuje wspólna potrzeba próbowania czegoś nowego. Jeśli przywiąza­
nie klientów do firmy jest faktycznie silne, to zmiana marki produktu' nie
zróżnicowanej w malych i średnich firmach jest rzadkością. Wykorzystują
ją natomiast przedsięb~orstwa 1m~jące wysoki udział w rynku danego
produktu, dysponujące! dużymi zasobami i możliwościami.
Strategia zróżnicowhna oznacza, że firma działa na całym rynku, nie
trnk1uje go jednak w ~posób jednorodny. Zamiast jednej uniwersalnej,
firma proponuje różnym grupom (segmentom) odrębne strategie mar-
ketingowe dostosowane do ich potrzeb i oczekiwai1. Ta koncepcja
działania znajduje zastosowanie zwłaszcza przy sprzedaży produktów,
w stosunku do których potrzeby i preferencje konsumentów mogą być
bardzo zróżnicowane. •Jej wdrożenie może oznaczać, że d<!ŻY się do
tów w celu zwiększenia wartości sprzedaży. Strategia zróżnicowana
wymaga jednak poniesienia wyższych kosztów marketingowych, zwiąn1-
nych z badaniami, opracowaniem koncepcji produkcji, jego promr ;ji
oraz dystrybucji zgodriej z potrzebami wybranych segmentów rynk ,:.
. Strategia skoncentrowana (selektywnego podejścia) sprowadza się do
szukania nisz rynkowych. Firma może obsługiwać kilka segmentów
rynku lub skupić się na jednym, dostosowując do nich (do niego) swó~
produkt, politykę cenową, promocję oraz dystrybucję. Ph. Kotler rozróż­
o koncentrację na jed11ym segmencie rynku,
o selektywną specjalizację,
0 produktową specjałiżację,
e rynkową specjalizację.
Koncentracja na jednym segmencie rynku wymaga dostosowania
produktu spełniającego oczekiwania tej grupy konsumentów. Podejście
to jest skuteczne, gdy mamy do czynienia z dużym i stabilnym segmentem
rynku. W przeciwnym razie firma wiele ryzykuje, opieraj<ic swoją
działalność tylko na jednym, rnalym segmencie. 265
 Selektywna specjalizacja to typowa strategia niszy rynkowej. Firma
działa na kilku rynkach. Strategia ta jest mniej ry~ykowna, gdyż los firmy
.nie zależy od popytu na jednym segmencie rytiku.
Specjalizacja produktowa to strategia, w której rynek jest postrzegany
j:.1ko zbiór różnych grup nabywców ?ra~ zbiq,r różnych _Produktów.
w takim przypadku firma koncentruje się na; dostarczam u pewnego
ti specyficznego produktu rozmaitym nabywcom. ~a przykład firma A?i-
i'
I, chs specjalizuje sic; w produkcji wysokiej klasy obuwia sportliwego, ktore
I
dbstarcza różnym konsumentom, począwszy od. sportowców wyczyno-
wych, a ko11cząc na amatorach. . Punktem wyjścia każdej strategii pozycjonowania oferty firmy będzie
Rynkowa specjalizacja jest przeciwie11stwem produktowej. Przed-
siębiorstwo może się specjalizować w obsłudze wybranej grupy klientów
.:~ np. amerykai1ski bank dla kobiet (Woman's Bank).
'· Re~1sumując tę część rozważai'i, należy stwierdzić, że dla małych
i ·!5rednich firm segmentacja rynku staje się kluczowym zagadnieniem.
'f\-udno bowiem wyobrazić sobie, aby takie firmy mogly konkurować
z:'dnżymi przedsiębiorstwami, stosując strategię działaó nie zrótnicowa-
nych. Przewaga konkurencyjna opiera się wówczas przede wszystkim na
niskich kosztach. Najbardziej odpowiadająca „naturalnym" atutom ma-
h>ch i średnich firm jest strategia selektywnego podejścia, oparta na
;oszukiwaniu nisz rynkowych i daleko idącej specjalizacji. Problematyka
ta - z powodu jej rangi - będzie przedmiotem bardziej szczegółowych
rozważai1 w podrozdziale 6.
4.3. Pozycjonowanie oferty firmy· na rynku
Dla wybranego rynku docelowego firma musi stworzyć produkt,
ustalić cenę, zorganizować promocję i kanaly dystrybucji. Procedura taka
teoretycznie powinna zapewnić powodzenie, gdyż rynek powinien zaak-
ceptować to, co świadomie dla niego przygotowała firma. Doś~ cz~sto,
niestety, zdarza się, że rynek odrzuca taką ofertę. Przyczyną tego Jest fakt,
że firma nie zastosowała świadomej koncepcji pozyc,jonow:mia produktu
.[oferty) na rynku 1 3 . Według popularnych definicji, pozycjonowanie
„ .. jest dzialanienz z1viąza11ym z kształtowaniem oferty i image przedsiębior­
stwa, prowadzącym do ząjęcia wyraźnego, znaczącego miejsca w pamięci
, odbiorcó11• docelowych" (Kotler Ph., 1994, s. 283). Na kwestię tę zwrócono
uwagę po raz pierwszy w związku z oceną największej klęski rynkowe~,
jaką poniósł w swej historii koncern Forda. Przez około 10 lat prowadził
c!n badania rynku, na które wydał kilka milionów dolarów, by przygoto-
·,,i..ać model samochodu dla odpowiedniego segmentu rynku. W ciągu
Jzterech lat od momentu wprowadzenia tego modelu (Edsel), sprzedano
tylko 100 tys. sztuk. Straty firmy wyniosły około 250 mln dolarów
(według niektórych szacunków dwukrotnie więcej).
266 13 W literaturze spotkać można także określenia: lokowanie, plasowanie.
Początkowo małą sprzedaż tłumaczono recesją gospodarczą, złą promo- Percepcja
cją przy wprowadzaniu samochodu na rynek, a także niedoskonałością 11rodukt11
badai1. Wreszcie odkryto, że przyczyną niepowodzenia było niedocenie- przez
nie kwestii, że ostatecznie o powodzeniu produktu na rynku decyduje nic nabywdiw
to, co firma myśli o produkcie, lecz to, jak konsumenci odbiorą produkt
(Prymon M., 1996, s. 5). Od tego momentu zaczęto w marketingu zwracać
uwagę na rolę percepcji produktów przez konsumentów. Firma musi
traktować percepcję produktu jako obiektywny wyznacznik jej strategii
marketingowej 14 .
zbadanie percepcji produktów (firm) przez potencjalnych nabywców.
Szczególnie przydatne do identyfikacji wyobraże1i nabywców o produk-
tach (firmach) si1 dwie metody (Duliniec E., 1994, s. 78--79; 90-92):
" metoda map percepcyjnych,
" test różnicowania semantycznego.
Pozwalają one odpowiedzieć nie tylko na pytanie: jak odbierape
są przez konsumentów produkty istniejące na rynku, ale także - jakie
jest ich wyobrażenie o produktach idealnych (w sensie zestawu okreś­
lonych cech).
Istnieją cztery zasadnicze sposoby różnicowania (tz,n. wyróżniania w rela- Sposoby
cji do konkurencji) oferty rynkowej firmy. Może ona zaoferować coś, co różnicowania
jest (I~otler Ph.,. 1994, s.. 270): . .. , i
"' lep~ze (oferta firmy w większym stopmu mz oler:a konkurencji spełma
. . oferty firmy
oczekiwania Odbiorców - wiąże się najczęściej: z nieznacznym qlep-
szeniem istniejącego produktu);
"' nowsze (zaproponowanie nie istniejącego donychczas rozwiązania;
łączy się zazwyczaj z pewnym ryzykiem, ale stwairza szansę odniesienia
poważniejszego sukcesu); :
"' szybsze (przyspieszenie działania lub skrócenie czasu dostawy produktu);
"' tai1sze (stworzenie możliwości zakupu podobneg;o produktu po niższej
cenie). !
Istotą zatem przewagi konkurencyjnej jest zaw.lze znalezienie takiego
zastawu unikatowych elementów, które będą wyrn1 źnie odróżniały ofertę
firmy od propozycji konkurentów. O sukcesie zadecyduje wyjątkowość
"tej oferty, a więc jej unikatowość. Nie można 6czywiście zapominać
o tym, "że obrana koncepcja powinna być jednocześnie opłacalna.
Nie choqzi więc o wyjątkowość za wszelką cenę, lecz o działanie
opłacalne dla firmy.
Pozycjonowanie oferty firmy składa się z trzech etapów. Po pierwsze,
fii;ma musi określić różnice między własną ofertą a ofertą konkuren-
cji, dotyczące produktu, towarzyszących (komplementarnych) usług,
14
Pod koniec lat szcśćdzicsi<itych dwóch specjalistów od reklamy A. Rics i J. Trout
rozwini;lo koncepcji; świadomego pozycjonowania produktu na rynku przez firm>;, zgodnie
z perccpej<l produktów przez konsumentów (Prymon M., 1996, s. 5). 267
 pracowników i image, które jest w stanie zbudować. Po drugie, należy
dokonać selekcji tych różnic, stosując odpowiednie kryteria. Po trzecie,
firma powinna skutecznie informować rynek docelowy o istocie swojej,
odrębności w stosunku do konkurencji (Kotler Ph., 1994, s. 271 - 288).
Strategie po-M. Prymon (1996, s. 7) podaje kilka konkretnych strategii pozycjono-
zycjonowania wania produktu. .
0 Określenie miejsca produktu przez wskazanie konkretnego jego zasto-
sowania - np. firma The Apple Macintosh reklamowała S\,\oje kom-
putery jako przeznaczone dla klientów, którzy potrzebują dobrej grafiki.
e. Odwołanie się do specyfiki składu produktu - np.napój 7 Up był
eksponowany jako alternatywa dla różnych coli odbieranych przez
klientów jako napoje „farmaceutyczne" czy rniesza11ki. 0
e Wskazywanie miejsca pochodzenia produktu - np. Dior określa swoje
produkty jako poc:10dzące z Francji. Skuteczność tej strategii zależy
od tego, czy Fra·i1cja kojarzy się konsumentom z dobrymi kos-
metykami, eleganci~im ubiorem.
Q Wskazywanie miej~;ca pochodzenia surowców - np. browary Coors
podkreślają, że ich piwo pochodzi z Gór Skalistych (gdzie jest
krystalicznie czyst<1 woda).
0 Nawiązywanie cło popularnych produktów konkurentów - klasycz-
nym tego przykładem jest strategia wypożyczalni samochodów Avis,
które określały si<f jako numer dwa (po wypożyczalni Hertz), ale
bardziej dbające o: klienta.
0 Oznaczenie produktu jako służącego nowemu rodzajowi potrzeb
- np. firmy w branży spożywczej wskazują na część asortymentu, jako
właściwy w podrN~ach turystycznych.
0 Oznaczenie produfotu w relacji: cena_:_ jakość. Jest to najbardziej prosta
i w sumie popularca strategia, ponieważ na wielu rynkach konsumenci
, rzeczywiście odbierają produkty, przez porównanie ceny z jakością.
Zatem firmy wprowadzają swoje produkty i akcentują np., że są one
tanie, ale mimo to niezłej jakości, albo że produkt nie jest tani, ale jego
jakość zasługuje w pełni na daną cenę.
Znamienne jest, i:e prawie w ogóle nie mówiliśmy dotychczas o kosz-
tach. Oczywiście, niższe koszty wytworzenia produktu (czy moze lepiej:
stworzenie oferty) są 1 mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej firmy.
Czynnik ten ma duże znaczenie głównie przy produkcji wyrobów
standardowych i seryjnych, co jednak w znikomym stopniu dotyczy
malych firm. Ponadto przewaga konkurencyjna 01xirta wyłącznie na
niższych kosztach traci dziś wyraźnie na znaczeniu. Nie wystarczy już
bowiem, aby sam: produkt był tai'tszy. Klienci oczekują czegoś bardziej
uniwersalnego, gwarancji, terminowości, jakości, kompleksowości. Ten-
dencje te będą się w przyszłości nasilać.
Cały proces wyboru rynku docelowego oraz pozycjonowania firmy
(jej oferty) jest punktem wyjścia opracowania najlepiej dostosowanego
268 marketingu mix.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - -
1. Na czym polega segmentacja rynku?
2. Jakim warunkom powinien odpowiadać segment rynku, aby mógł stać sii;.:
rynkiem docelowym firmy?
3. Jakie strategi~ stos:1j11 najczęściej małe firmy przy doborze rynku docelowego?
4. Na czym opiera się przewaga konkurencyjna firmy? ;
5. Z .iakich etapów składa się proces pozycjonowania oferty firmy?
5. Marketingowe instrumenty
oddziaływania na rynek
5.1. Koncepcja marketingu m1x
Wyraża ona wewnętrznie zintegrowaną strukturę marketingu,
za pomocą której następuje oddziaływanie firmy na zjawiska rynkowe.
Marketing mix jest kombinacją środków (instrumentów) marketin-
gowych, użytych do najbardziej efektywnego obsłużenia wybranego
rynku docelowego. Koncepcja marketingu mix została sformuło­
wana przez ekonomistów Uniwersytetu Harvardzkiego w latach sześĆ­
~ziesi'.!tych. Zauważyli oni, że konsumenci na rynku nie oczekują
J,e~yme k,onkretnego towaru, ale raczej pewnego zespołu użyteczno­
sc1.. Zespoł ten - obok tzw. wartości użytkowej i jakości - obej-
muje ~1~. dogod~~e miejsce i sposób zakupu. Konsumenci oczekt~ią
pewneJ mformaCJ1 o towarze, o użytkowaniu, o możliwościach za-
kupu itp.
"
0.czywiście w obrębie zainteresowania firmy znajdują się glównie te Elementy
uzytecz'.10śc~, na które ma ono wpływ (zależne od przedsiębiorstw:,'.). marketingu
Odpow1edmo do tych użyteczności można mówić o grupach środkć'/w mix
działania przedsiębiorstwa, tzn.: ~!
0 o produkcie i jego bezpośrednim wyposażeniu, ·
0 o cenie produktu i warunkach transakcji,
0 o kanałach dystrybucji doprowadzających produkty do nabywców
0 o promocji produktów i pozyskiwaniu akceptacji przedsiębiorstw<':'
. Ja!: }t~ż wcześniej wspomniano (por. 2.2), marketing mix bazuJe
naJczęsc1eJ na formule 4P (a z punktu widzenia klienta na formule 4C).
Ph. Kotler poszerza tradycyjne instrumentarium marketingowe (4P) 269

15
dwoma dodatkowymi komponentami: publicity i power . Szczególnie
istotne w naszych rozważaniach są wypowiedzi specjalistów z dziedziny
rrlarketingu usług (relatywnie najwięcej bowiem małych firm usytuowa-
nych jest w tym sektorze gospodarki). Specyfika usług jako produktu,
wynikająca z takich ich charakterystycznych cecJ1, jak: niematerialność,
tóżnorodność, nietrwałość, a przecie wszystkim i nierozdzielność (usługi
sa świadczone przez usługodawcę i jeclnocześnje konsumowane przez
klienta), sprawia, że większość autorów poszerz~i koncepcję marketingu
m 1' x. do pięciu, a nawet siedmiu elementów. Panuje powszechna zgodność
co; do tego, że w sferze usług co najmniej tak samo ważny jak cztery
klasyczne elementy marketingu mix, a być może wręcz clecyclujący, jest
czynnik ludzki (Withers J., Vipperman C., 1994, s. 57). Dla R. Dowa
„„.cztery podstawowe elementy marketingu usług 'to: ludzie, ludzie, ludzie
i jeszcze raz ludzie" (za: Kotler Ph., 1994, s.: 425). A. Payne (1996,
s. · 44- 45) poszerza tę listę o dwa dodatkowe elementy: obsługę klienta
(decyduje ona o zadowoleniu klienta z oferowan~j usługi oraz o budowie
trwałej więzi z klientem) i procesy (procesy wytwarzania, dostarczania
usług oraz zarządzania mają znaczenie dla zachowania jakości). Siedmio-
e!ementową strukturę marketingu mix proponują także B. H. Booms i M.
J. Bitner (wg Zarys marketingu uslug, 1994, s. 39). Do czterech klasycz-
nych elementów oraz personelu dołączają oni:· świadectwo materialne,
tzn. materialne otoczenie samego procesu świadczenia usługi (np. wypo-
sażenie oraz drobne elementy stosowane przy wykorzystaniu usług, na
podstawie których klient przenosi wyobrażenia na całą niematerialną
uslugę) oraz procesy świadczenia usługi (rozumiane - inaczej niż
. u A. Payna - jako stosowane technologie, przepływ informacji, system
zamówiei'i, poziom i wydajność pracy).
Kierownictwo firmy, jeżeli ma do dyspozycji ograniczoną w sumie liczbę
System mar-
.Larzęclzi (instrumentów) oddziaływania na rynek, może - jak szef kuchni
ketingu mix
·_ komponować je w dowolną liczbę zestawów. Glównym krytfbrium ich
doboru jest realizacj~t rynkowych celów firmy przy minimalnym koszcie.
Tabela 4.2 obrazuje możliwe warianty czterech· klasycznych elementów
:·;narketingu mix.
, Instrumenty marketingowe tworzą system, muszą być zatem lącznie
1
'.nalizowane, projektowane i stosowane. Integralny charakter marketingu
,nix powoduje, że nie jest możliwe dokonywanie jakiejkolwiek hierar-
~:hizacji poszczególnych instrumentów. Podobnie jak w sferze wytwarza-
nia, gdzie możliwe jest przyjęcie różnych proporcji zaangażowanych
czynników produkcji, w dziedzinie marketingu, by osiągnąć określony
15 I'u/Jlicity występuje przede wszystkim jako ukryta reklama, np. w formie product
placement w kinie i telewizji, .1pon.wri11g w sporcie, kulturze czy ekologii. Poll'er (władza
na rynku) stanowi instrument o charakterze dcrywatywnym, który może być wykorzy-
stany dopiero po upływie jakiegoś czasu od osiągnięcia przejrzystości rynku (Pcpcls W„
270 l 993, s. 37).
I
Tabela 4.2. Alternatywne koncepcje mark·ttingu mix
Kólt'JlW. wartości.
·. insfrumcntów:
i:: dzialai1,
• "-·-·-·-· --+-''--->-...:...-·--!-'--~ r'-'--"-'-+~"--'-'::..;..;.+c:-..:.....:::.Ł.::.+~c.:.ti.:J.....:=::.::..c.~
2 nr 1
3
4 marketing mix
5 nr 2
6 marketing mix
7 idealny
cel firmy, można stosować różne kombinacje środków i działai'i marketii1-
gowych. Elemen~y marketingu mix są w znacznej mierze wzajemnie sub-
stytucyjne (przez~iaczenie większych środków na b~tdrmia i rozwój nowego
produktu, wychodzącego naprzeciw oczekiwaniom nabywców ograniczy
niewątpliwie niezbędne wydatki na promocję), ale też komplementarne
(zwiększenie finansowania jednego zwiększa skuteczność pozostałych).
W procesie prodtikcyjnym niedostatek któregoś z czynników wytwórczych
prowadzić może do strat, ponieważ pozostałe czynniki stają się wtedy
mniej wydajne. Podobnie niewłaściwy dobór (kompozycja) elementów
marketingu mix powoduje, że środki przeznaczone na działalność mai-lce-
tingową nie są wykorzystane efektywnie. Zainwestowanie znacznych środ­
ków w projektowanie produktu zaowocuje nowym wyrobem wysokiej
klasy. Firma nie uzyska jednak w pelni tego potencjału sukcesu rynkowe-
go, jeśli nie zorganizuje wlaściwego kanału dystrybucji, wyposaży produkt
w złe opakowanie, zastosuje nieskuteczmi promocję. Jeśli firma prowadzi
kosztowną kampanię promocyjną produktu, w toku której eksponuje jego
wysoką jakość, a następnie -- na skutek niedostatecznej kontroli - jakość
produktu nie odpowiada ukształtowanym przez promocję oczekiwaniom
konsumentów, to nakłady na reklamę, opakowanie i sprzedaż osobistą są
w dużej mierze stracone. Mówi się, i słusznie, że siłę i doskonałość każdego
marketingu mix .określa jego najsłabszy punkt.
Od'miennie jednak niż w procesie produkcyjnym, efektywność każdego
z elementów marketingu mix jest zależna w znacznej mierze od czynników
zewnętrznych. Marketing rnix skoordynowany i dostosowany do określo­
nej sytuacji rynkowej może okazać się nie dostosowany i źle dobrany
w innej. Konieczna jest więc nie tylko wewnętrzna synchronizacja kompo-
zycji instrumentów marketingu mix, ale również elastyczne jego adaptowa-
nie do bieżących i przewidywanych zmian w otoczeniu rynkowym. Czynni-
lciem ułatwiającym wybór efektywnej koncepcji mar'ketingu mix jest syste-
matyczna analiza zewnętrznych i wewnętrznych wanlmków działania firmy. 271
!

5.2. Produkt ja~co podstawowy element
marketingu/ mix
Nie umniejszając voli pozostałych instrument~w inarketingu 1~1ix,
oferta firmy jest kluc2'1em do osiągnięcia sukcesu. Nie w~starczy bowiem
ponieść określone nakłady na promocję, aby sprze~ac nagromadzone
zapasy wyrobów. N~1wet najlepiej przygotowai~a 1 p;·zep~·owadzona
kampania reklamowa nie przyniesie rezultatu, j.eśh. przedstaw1~na oferta
nie spełnia oczekiwaó klientów i nie zaspokaja 1cb potrzeb.
Warto zauważyć, że mówiąc o ofercie, nie należy myśleć tylko
0 produkcie. Jest on oczywiście głów1;ym składnikiem oferty. Zak.res
towarzyszących mu uslug staje się coraz szerszy i przybywa produk~mv,
które bez dodatkowej usługi w ogóle nie znajdą nabywcy. Pomyslmy
tyiko o samochodach, telewizorach i komputerach.
Produkt Według Ph. Kotlera (1994, s. 400), produkt w ujęciu marketingowym „„.to
w koncepc,ji cokohPiek, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zosfa(: nabyte,
marketingu użyte lub skonsumowane, zaspokająjąc czyje!>: pragnien~e lub potrzebę": .Test
on zatem rozumiany bardzo szeroko. Może nim byc dobro mat~nalnc,
usługa, organizacja czy też idea, które są. oferowane, poten.c1alnym
odbiorcom, by rozbudzić ich zainteresowa111e, skl?n.nosc cip z~kupu,
użytkowania czy konsumpcji. Bardzo duŻ<! rolę wsrod. produkto~ na
rynku odgrywają usługi. Rola usług i dóbr pozamatenaln~ch ogolerą,
rośnie. W tym nurcie znajduje swoje miejsce wiele ma!ych firm. Częst.o
bowiem wyprodukowanie idei czy sprzedaż informacji wymaga znaczme
mniejszego kapitału niż produkcja dóbr materiah:~ch. Doty~zy to
szczególnie usług z zakresu najnowszych technologu, gdzie .gl?wnym
majątkiem firmy jest wiedza, inteligencja i postawa pracowm~cow.
Ph. Kotler (1994, s. 426-427) wyróżnia, biorąc za kryt~num wy-
odrębnienia relacje dobro materialne- usługa, pięć ka tego n~ ofert: .
e Klasyczne dobro materialne, takie jak mycllo, pasta do zębow czy sol;
nie towarzyszy mu żadna usługa.
e Dobro materialne z usługami towarzyszqcymi, podkreślającymi troskę
0 klienta. ,,Im dobro materialne jest bardzie) zaml'anso11•t111e techno-
logicznie (np. samoclwdy czy komputery), tym bardziej jego -"Fr:::~daż
zależy od jako.fr-i i dostępno.fri towarzyszących 1111'.. uslug (np.'. 1101111csz-
cze11 do prezenta(:ji, dostmv, napraw i konsenFacp. akcesonow dodat-
krmych, szkole1z 111 zakresie obslugi. g1wm111cji)". · '. ·
v Hybryda, oferta składa się w równej części z towarów i usług (np.
restauracje).
e Usługa p~dstawowa wraz z dobrami material:1ymi i usługaii1~ o mniej-
szym znaczeniu, np. pasażerowie linii lotrnczych . naby:vaJ<~ uslu~ę
transportową, obejmującą także pewne rzeczy materialne, Jak ,1edze111e,
napoje.
272 0 Czysta usługa, np. opieka nad dzieckiem, psychoterapia.
Produkt może być rozpatrywany w aspekcie:
Ci>rynkowym,
0 techniczno-technologicznym.
W pierwszym przypadku rozpatruje się produkt w sposób niejako
zewnętrzny, a więc z punktu widzenia potrzeb, które ma on zaspokajac.
Natomiast w drugim, bwaga koncentrowana jest na wewnętrznej str.uk-
turze konstrukcyjnej i technologicznej produktu.
W marketingu dominuje rynkowy aspekt produktu. Warunkiem
sukcesu produktu jest bowiem jego zdolność do zaspokajania okre!;-
lonych potrzeb. Zakup produktu powinien więc zapewniać nabywcom
określone korzyści. Z tej przyczyny produkt jest niekiedy definio-
wany w marketingu jako zbiór korzyści dla nabywcy. Pewien prodt1-
cent kosmetyków, rozpatrując produkt w takich właśnie kategoriach,
powiedział: „„.11' naszych fabrykach produk1.!jemy kosmetyki, ale w skf\-
pach sprzedąjemy nadżieję" (za: Wiśniewski A., 1995, s. 76) 16 . Aspel:'.t
techniczno-technologiczny produktu odgrywa wtórną rolę. .
Nabywcy postrzegają produkt jako kompleks wartości, które ma.'r:1
zaspokoić ich potrzeby. Oceniając produkt i podejmując decyzje o zaku-
pie, nabywca rozważa; jakie korzyści uzyska z samego produktu, na
który składają się jego cechy fizyczno-chemiczne, jakość, wzornictw01,
opakowanie, marka i inne, ale też w jakim stopniu odpowiadają nr.i
wartości niejako dołą~zone do produktu: usługi handlowe, w~mml·~i
dostawy i płatności (np. możliwość uzyskania kredytu przy zakupie),
warunki gwarancji, usługi posprzedażne, itp. Takie połączenie wymienio-
nych dwóch grup atrybutów czy korzyści z produktu to w marketingu
produkt „wzbogacony~' lub „poszerzony" 17 .
Jak twierdzi specjalista amerykai1ski, „„.sukces 111 ivalce konkurency/-
nej zależy obecnie nie tyle od tego, co poszczególne firmy wyt1varząją, lecz
od tego, co dodąją do swych produktów, gdy są one kierowane na rynek,
a więc od opako11•ml,' uslug handloll'ych i posprzedażnych, doradztwa
i instmktażu dla 11abywcó11', reklamy, .fi11anso111ych 1mm11kó11• sprzedaży,
11·amnków dostawy i sk'!ado1Mnia produktu oraz innych czynników ubocz-
nych dla nabywcólt'" (za: Wiśniewski A., 1995, s. 76). Oferując produkt
rozszerzony, firma nie tylko wzmacnia pozycję konkurencyjną, lecz
zwiększa też z reguły swoje przychody.
16
Firma IBM kształtuje swój produkt (komputery} poprzez pryzmat wzrostu efek-
tywności biznesu (komputer ułatwia rozwiqzywanie problemów w przedsiębiorstwie);
Polaroid twierdzi, że de j{1cto nic sprzedaje aparatów fotograficznych i filmów, lecz sta!c
wspomnienia, a flird's Eye -;- nie mrożoną żywność, ale wygody.
17
W strukturze produktu wyodrębnia się najczęściej trzy jego poziomy: istotę (rdz•.J;\)
produktu, 0 jego postrzeganie (produkt rzeczywisty) i korzyści dodatkowe (produkt !"')-
szerzony}. Kwestia ta jest szczegółowo omawiana w pracy: Mruk !-!„ Rutkowski I., 1994, s.
1
18-21. Ph Kotler (1994, s.· 40i), wyszczególnia natomiast pięć poziomów produktu:
podstawowy pożytek, produkt w formie podstawowej, produkt oczekiwany, produkt
ulepsmny, produkt potencjalny. 273
 'Ii
Ograniczone ramy pracy uniemożliwiają szczegółowe omawianie
Strategia prnduktu jest procesem dostosowywania. produktu. nowego ~ub
Elementy
strategii
i~.:'.·1 iejącego do obecnych oraz przyszłych potrzeb 1 wymagan nabywcow.
E .~mentami strategii produktu są:
I poszczególnych faz w kontekście stosowanych strategii marketingo-
wych 18 . Kwestię tę w sposób syntetyczny obrazuje tabela 4.3.
produktu
e ;'koncepcja produktu,
e ;;opakowanie,
I Tabela 4.3. Cechy, cele i strategie w poszczególuych fazach cyklu życia

e marka i znak firmowy.

Produkty będące przedmiotem wymiany utrzymują się_ na r7nku
pi:zez pewien czas. Przechodzą przy tym przez fazy składające s1~, i:a
tzw. cykl życia produktu. Obejmuje on ok_res od momentu wej~c1a
produktu na rynek do chwili jego wyc~fa~rnt z rynku. C:y~d ten jest
I
odzwierciedleniem stopniowego nabywama 1 utraty zdolnosc1 produktu _z_.y_s-'kl""'•~--- _uJ_·e_m_n_c ---+r_o_s1_H_tc_c_ _ _--l-11-·y_s_o_kic:_: _ _ _ spadające
1
do zaspokojenia potrzeb nabywcy. Je~t .on. odmienny ~la różnych Nabywcy innowatorzy wcześni późna maruderzy
produktów (od kilku miesięcy do kilkudz1es1ęcm lat). Jedno Jest bezspor- naśladowcy wi9kszoś1;
-------i--------1-------l·----1---l--·-----ł
ne: produkty żyją coraz krócej na rynku. Wynika to z coraz szybszego Konkurcricl. kilku rosnąca liczba stabilna liczba spadająca
moralnego (ekonomicznego) starzenia się produktu. zaczynaj ,ca si<; liczba
zmniejsz.\ć
Cykl życia produktu, niezależnie od czasu jego trwania, ma pewne chamk- kreowanie maksymali;acja maksyn~1 .l-i-za_c_jt_1_+o-b-n-iż-en_i_e wy-
Cykl ." "
terystyczne właściwości. Wynika to z fa ietu, że pro d.u lety „rocIzą się , „rosnq , marketingu ... produktu, udzialu w rynku zysku, o'.irona cjatków, wyko-
życia
„dojrzewaj<( i „umierają". Odpowiadają temu cztery fazy cyklu produktu: rozszcr zenie udziału ·v rynku rzystanie znajo-
produktu świadomości mości marki
0 wprowadzenie produktu na rynek (faza I), · 1------------·---1--------l
e wzrost sprzedaży produktu (faza Il), Strntegia oferowanie oferowanie róźnicowanie usuwanie
e dojrzałość i nasycenie rynku produktu (faza III). pn;duktu produktu nowych marek i :modeli słabych pozycji
podstawowego produktów
0 spadek sprzedaży produktu (faza IV). . . . usług, gwarancji
Kształt krzywej cyklu życia produktu oraz jego fazy ilustruje rys. 4.4. ------j-------t--------1--·-~----
sfratcgitl pokrycie cena cena ko1:Jronta- obniżenie ceny
ceny kosztów przcnika11ia cji lub r.rzcbicia
Sprzedaż t:..
(popyt)
I
na rynek konkurencji
------f--------1---------1-----
selekcja intensywna bardzo usuwanie
kanałów dystrybucja intensywna niezyskownych
dystrybucja kanałów

uśw.iaclomienic budowanie za- podkreślenie róż- redukowanie

·. istnienia produk- interesowania nic markowych do poziomu
tu u wczesnych i świadomości na i dodatkowych potrzeb
naśladowców szerokim rynku korzyści

Faza li używanie zredukowanie zwiększenie zredukowanie

Faza l
wszystkich wielkości środków dla zach9ty do minimalnego
Rys. 4.4. Fazy cyklu życia 1iroduktu środków w celu zmniej- poziomu
szenia kosztów

Rozpatrywanie cyklu życia produktu jest istotne z punktu widzenia
funkcjonowania firmy, gdyż (Mruk H„ Rutkowski l„ 1994, s. 98):.
'b długość cyklu życia jest ograniczona w czasie i zależy od wielu
czynników,
e sprzedaż produktu podlega wahaniom i ściśle zależy od fazy cyklu
życia tego produktu,
0 wielkość zysków firmy wzrasta i obniża się w kolejnych fazach cyklu
życia,
e w każdej fazie cyklu życia produktu musi być stosowana odmienna
274 , strategia działania firmy.
Źródło: Mruk I-I„ Rutkowski I., 1994, s. 121.
Firma działająca na rynku może osiągnąć zyski ze sprzedaży
istniej<1cych wyrobów i z wprowadzania nowych produktów na rynek.
Przewagę naci konkurencją uzyskuje się przecie wszystkim poprzez
zmiany i innowacje. Celem większości firm jest długookresowy wzrost
i ekspansja, a celu tego z reguły nie można osiągnąć bez innowacji.
o
tu Zagadnienie to jest szczegółowo omawiane w prawie każdym podn;czniku z zakresu
marketingu. 275
 Wspomniane wcześniej zjawisko skracania się cyklu życia rynkowego
produktu wymusza na przedsiębiorstwach wprowadzanie na rynek
- z coraz większą intensywnością - nowych produktów. Akceptacja
nowego produktu przez rynek daje ponadto firmie przynajmniej przez Ustalone cele innowacji

~
krótki czas - pozycję monopolistyczną.

Co to jest nowy produkt? Problem ten można rozpatrywać z dwóch punk- Poszukiwanie idei
Nowy
produkt
w koncepcji
tów widzenia: producenta i konsumenta. Dla producenta nowy 1~rodukt
oznacza produkt o nowych rozwiązaniach technicznych i technologicz-
Poszukiwanie
idei ł
Zbieranie i kreowanie idei
marketingu nych. O jego nowości decydują nowe rozwiązania konstrukcyjne, zastoso- w i poza przedsiębiorstwem
wanie nowych surowców, nowa technologia wytwarzania. Produkt taki"
może zaspokajać nowe potrzeby konsumentów lub zaspokajać w odmien- Wstępny
ł wybór
ny sposób potrzeby już istniej<!ce, choć nie musi tego czynić. Nowy pro-
dukt dla konsumenta· to przede wszystkim produkt zaspokajający no W<! ł
Wypracowanie koncepcji produkcyjnej.
potrzebę lub w doskonalszy sposób zaspokajający potrzebę dotychczaso- Wybór odpowiednich l<ryteriów oceny.
wą. O nowości produktu decyduje więc konfrontacja jego właściwości Weryfikacja Czy osiągnięto minimum kwalifikacyjne?
idei
z potrzebami konsumentów. W marketingu dominuje aspekt rynkowy pro-
duktu. Produkt o nowych rozwiązaniach techniczno-technologicznych nie Analiza
ł
efektywności
jest produktem nowym, jeżeli nie jest on odbierany przez rynek jako nowy.
Innowacyjność jest jednym z kluczowych warunków sukcesu ryn-
kowego sektora small businessu. Firmy małe, a zwłaszcza średnie,
Szczegółowe szacowJie obrotów, sprzedaży,
kosztów, zastosowanie modeli prognozowania.
zaliczane do grupy przeusiębiorstw rozwijaj,icych się najbardziej dyna- Czy osiągnięto oczekiwany próg sukcesu?
micznie, zaczynają wprowadzać innowacje już w pocz<1tkach swej 9ziałal­
ności, by później czy1,1ić to nadal stosunkowo regularnie. Zdaniem 75~1,,
ł
Rozwój techniczny

ł
szefów średnich przedsiębiorstw zrzeszonych w American Business Con-
ference (1983 r.), o początkowym sukcesie firmy na rynku zadecydowal Planowanie i budżeiowanie
oryginalny produkt •lub oryginalny sposób prowadzenia działalności wykonanie prototypów. '
przedsiębiorstwa (Clifford D. K., Cavanagh R. E.. 1985, s. 42). Wśród Czy prototypy są ekonomicznie
i technicznie bez zarzutu?
najbardziej dynamicznie rozwijających się średnich pr7.edsiębiorstw, wię­
kszość wprowadza ir nowacje w sposób cic}gły. '-N tym samym badaniu ~
84'Y,, respondentów określiło swoje przeclt;ic;:biorstwa jako „częstych Testowanie produktu
i r11nku
innowatorów". Średnio 25% obrotów tych firm obejmuje produkty, Wdrożenie

ł
idei
które nie istnialy jes1.cze przed 5 laty, a 40°;(, obrotów dotyczy produk-
tów, które nie istnialy przed JO Iaty. Firmy te przyczyniają się również Testowanie znaku (marki), opakowania,
jakości, ocena wyników.
w ok. 40- 60% do p..Jwstania innowacji w brnnżach, -'' których działaj<! Czy wprowadzenie na rynel< jest uzasadnione
(Domai1ski T., 1990. s. 19). wynikami testowania?

Kształtowa­ Praktyka firm zacl10<,lnich dowodzi, że ukształtowanie nowego produktu, ł

Wprowadzenie na rynek
nie nowego który ma szansę na ,mkces rynkowy, jest z reguły długotrwałym i kosz-
produktu townym procesem 19 .: Etapy rozwoju nowego p;·oduktui od poszukiwap.ia
idei aż po wprowadzenie go na rynek, przedstawiono na rys. 4.5.
.i
Ostateczna weryfikaqa planów produkcyjnych
i marketingowych
19
Przeprowadzone w USA badania nad rozwojem nowych p1;oduktów w przemyśle
spożywczym wykazało, że na każde 1000 idei nowych produktów: 810 zostało odrzuconych
~~'
Formalna i nieformalna
w okresie wstępnej eliminacji, 135 wyeliminowano w etapie testowania produktu, 12
odrzucono w etapie testa rynkowego, 43 wprowadzono na ryncic, 36 pozostało na rynku po Rys. 4.5. rozwoju (kształtowania) nowego produktu
276 okresie wprowadzenia (Littler D„ 1984, s. 160). Szwalbc H„ 1993, s. 49.
 ''
Marka Ważnym atrybutem produktu jest jego marka. Przyjmuje się, że marka to
1iroduktu nazwa, termin, znak, symbol, rysunek lub inne cechy, które wyróżniają
wvroby danej firmy na rynku (a tym samym odróżniają je od produktów
konkurencyjnych).
, Marka składa się z części werbalnej, tzw. nazwy marki (brand name).
Są to litery, słowa lub liczby, np. MTV, Coca-Cola, Wedel, Honda.
Często nazwa marki stanowi jedyną cechę wyróżniającą produkty firmy
spośród konkurencyjnych. Nazwa marki ułatwia 'konsumentom zakupy,
gdyż gwarantuje pewien poziom jakości.
Poza częścią werbalną marka może mieć część niewerbalną (nie
opart<! na słowach), czyli znak firmowy (logo). W przypadku firmy LOT
jest to stylizowany lecący żuraw, a logo Mercedesa to koło podzielone na
trzy części.
Oznaczenie produktów marką producenta lub. dystrybutora daje duże
korzyści konsumentowi. Marka jest bowiem dla nabywców ważną
informacj<1 o jakości towaru, ułatwia więc zakupy. Ma ona szczególne
znaczenie w ocenie i zakupie nowości. Odbiorcy postrzegają markę jako
istotny element produktu. Stąd też wyrobienie produktowi dobrej marki
z:.viększa jego wartość. . Przez pojęcie ceny „.„rozumiemy określoną liczbę jednostek pieniężnych,
, Oznaczenie produktów markami daje również korzyści producentom
i dystrybutorom. Marka pomaga firmom różnicować produkty i ich
promocję, w tym reklamę. Promocja określonej marki może umożliwić
fifmie zwiększenie udzialu w rynku. Marka tworzy zjawisko lojalności
r:\>tbywców wobec niej (a tym _samym wo?ec firmy), co _sprzyja powtarzal-
r .)ści zakupu oznaczonych mą produktow. Oznacze111e produktu marką
i;.nazwą handlową umożliwia prawną ochronę jego szczególnych cech,
które bez tego mogłyby być kopiowane przez konkurencję.
Chcąc osiągnąć te korzyści, firmy dąż.ą do ukształtowania korzyst-
1iego image swojej marki. Chodzi o to, aby potencjalni nabywcy byli
świadomi istnienia marki na rynku i prawidłowo kojarzyli ją z okreś­
lbnym produktem, co uzyskuje się głównie przez reklamę i inne środki
promocji (Prymon M., 1994, s. 74).
Opalw- Ostatnim wreszcie istotnym elementem strategii produktu jest opakowa-
wanie nie. Jego rola jest różna w zależności od produktu. Będzie ona znikoma
produktu rut rynku zaopatrzeniowym, znacząca natomiast na rynku konsumpcyj-
nym, np. w przypadku kosmetyków stanowi ważną determinantę decyzji
zakupu. Wielki sukces rynkowy odniosły firmy, które pierwsze zaczęły
sprzedawać soki owocowe w opakowaniach k;artonowych.
Opakowanie pełni różne funkcje, w tym przecie wszystkim:
e ochronną (jest to jego funkcja podstawowa),
e wyróżniającą,
e informacyjną,
e reklamową 20 .
278 2'J Szerzej o każdej z tych funkcji piszq: Żurawik ll., ?-urawik W„ I996, s. 267- 268.
Coraz większe znaczenie jako kryterium wyboru przez nabywców
" maj<! ekologiczne cechy nie tylko samego produktu, ale i jego opakowa-
nia. Fakt, że opakowanie jest „przyjazne" środowisku, zwiększa kon-
kurencyjność produktu.
Zrniczei1ie opakowania - o czym już wspomniano - oraz waga
po~zc~e~ólnych j~go funkcji różnią się w przypadk~1 różnych produktów;
zm1e111aJą, się tez w czasie. Tradycyjnie w projektowaniu i produkcji
opakowan podstawową rolę odgrywały koszty oraz czynniki techno-
logiczne. Opakowanie miało być stosunkowo tanie i miało chronić
produkt. 'V! miarę zmian warunków rynkowych, opakowanie staje się
w coraz większym stopniu narzędziem marketingu. Rozwój samoobsługi
w handlu sprawia, że opakowanie przejmuje w znacznej mierze funkcję
sprzedawcy: musi przyciągnąć uwagę, przekazać informacje o produkcie
oraz sklonić do jego zakupu.
o
5.3. Cena
Cena a uży­
którą nabywca musi zaplacil; za jednostkę produktu" (Simon I-I., 1996, teczność
s. 15).. Cen<~ oki:eś~a „ofiarę", którą nabywca musi ponieść, aby wejść lll"oduktu
w posiadame okreslonego produktu oraz korzystać ze zwi<1zanej z nim
użyteczności. Cena i użyteczność są filarami każdej transakcji rynkowej.
Klient zakupi produkt tylko wtedy, jeżeli:
użyteczność netto = użyteczność - cena
jest dla niego cloclatnia, tzn. gdy musi przeznaczyć mniej środków na
uzyskanie określon~j użyteczności niż przy nabyciu innych produktów.
Chodzi tu, co należy mocno podkreślić, o użyteczność postrzeganą przez
nabywcę, a nie o jak<tkolwiek użyteczność „techniczno-obiektywną". Na
subiektywne postrzeganie użyteczności i ceny mogą mieć wpływ inne
czynniki (np. reklama, image).
Mimo iż w· ostatnich dziesięcioleciach rośnłe znaczenie wpływu
czynników pozacenowych na decyzje zakupu, t!:) wciąż jednak cena
pozostaje jednym z centralnych elementów stratt':gii konkurencji.
" Ceny nie należy postrzegać w izolacji, lecz w. kontekście związków
z innymi instrumentami marketingu mix. Jeżeli prz:~dsiębiorca podejmuje
próbę zdiagnozowania „problemu cenowego", to c[ilrnzuje się najczęściej,
że powód tego tkwi nie w cenie, lecz w wielkoścf:ach wywodzących się
z pozacenowych parametrów konkurencji. Błędem jest upatrywanie
sukcesu agresywnych pod względem ceny nowych podmiotów ryn-
kowych (newcomer) jedynie w tym, że stosują nisk<1 cenę. Oferenci niskiej
ceny odniosą sukces jedynie wtedy, gdy uda im się zapewnić jakość
ocenianą przez nabywców jako przynajmniej zadoJ,ralającą. Nie ma w za-
sadzie takich klieptów, którzy kupiliby produkt tyll~o dlatego, że jest tani.
Stale dokonuje Fię porównania użyteczności w s(tosunku do ceny. 279
 i
Właściwości Cena jest jedynym elementem marketingu mix tworzącym przychody; Kształtowanie ceny jest określane przez trzy fundamentalne wyzna;·~z­ Wyznaczniki
ceny na tle pozostałe tworzą tylko koszty. W porównaniu z innymi instrumentami niki: oraz proce-
innych marketingu cena charakteryzuje się następującymi właściwościami o otoczenie zewnętrzne: do niego zalicza się w szczególności zachowania dura kształ­
instrumentów (Simon H., 1996, s. 18): potencjalnych nabywców, konkurencję oraz ingerencję par1stwa; towania cen
marketingu o Zmiany cen mają z ·reguły duży wpływ na zbyt i udział rynkowy. Przy e czynniki wewnętrzne: cło nich należą koszty, zdolności wytwórcze
typowych dobrach 1konsumpcyjnych elastyczność cenowa jest około przedsiębiorstwa, potencjał finansowy;
dziesięć do clwudzfostu razy większa od elastyczności reklamy, tzn. o funkcja celu przedsiębiorstwa.
zmiana ceny o lO'Y,, odnosi kilkunastokrotnie większy skutek od 10% Icl<1c rozumowaniem Ph. Kotlera (1994, s. 449), wyodrębnić można
zmiany nakładów na reklamę. W przypadku dóbr przemysLowych
1
pięciostopniową procedurę ustalania ceny:
różnice te generalnie są jeszcze większe, o wybór celów strategii cenowej;
o Środki polityki cqnowej można zastosować bez większej zwłoki, o szacowanie funkcji zbytu i funkC'.ii kosztów;
' .
podczas gdy działa1 nia związane z polityką produktu i komunikacji o analiza cen i ofert konkurencji;
wymagają najczęśc)ej dłuższego okresu, o wybór metody ustalania cen;

o Na wielu rynkach popyt reaguje szybciej na środki polityki cenowej o wybór ceny koi1cow,ej.

niż na pozostałe ,środki. Istotne skutki reklamy można zaobser-
wować dopiero pe:• upływie kilku miesięcy. Natomiast zmiany cen
mogą spowodowa;~ przesunięcia w zbycie łub udziale w rynku
w ciągu kilku godzin (np. stacje benzynowe) lub kilku dni (okazyjne
oferty),
o Konkurenci reagują na zabiegi cenowe najczęściej 1~.ie lylko szybciej,
lecz także silniej niż np. na przedsięwzięcia reklamowe,
o Cena jest jedynym instrumentem marketingowym, który nie wymaga
uprzedniego uruchomienia nakładów (inwestycji).
Punktem wyjścia procesu tworzenia cen jest skoordynowanie clzialai1
cenowych ze strategią marketingową przedsiębiorstwa. Jest to związa!1e
z dostosowywaniem ceny cło charakterystyki rynku docelowego i strategii
pozycjonowania oferty oraz z uwzględnieniem wspólzależności między
ceną i pozostałymi elementami marketingu mix. Jednocześnie firma może
starać się osiągnąć dodatkowe cele. Każdy bowiem poziom cen będ;:;ie
inaczej skutkować na ptiorytety dotyczące np. zysków, wielkości sprzecl·a-
ży, udziału w rynku. !
Poprzez ustalenie ceny firma może dążyć do osi<rnnięcia jednego z pocl <1- Wybór
1

Małe firmy nie zawsze sobie radzą z ustalaniem właściwych cen oraz
konkurowaniem cerą Wielu przedsiębiorców jest przekonanych, ~e
pomyślność ich firm opiera się na konkurencyjności ,\.varunków finan-
sowych, podczas gdy w praktyce ok~zuje się, że bardziej istotne są
inne okoliczności. Bogata i unikatowa oferta, korzystna lokalizacja
ciy też profesjonalizm obsługi stanowią potężny atut, który jednocześnie
pozwala na większą elastyczność cen. Jeden z angielskich specjalistów
cis. marketingu, mający bogate doświadczenia wyniesione z przeszło
dwudziestopięcioletniej pracy z małymi firmami tak pisze: „ ... drobne
firmy żądają raczej za niskich cen niż zbyt wygórowanych [ ... ], gdy
podejm11ję w.1pólpracę::: maląfirmą, zaczynam arak od jJytmzia: Dlaczego
klienci kup11ją 11'/a.~nie u Ciebie? .le.\:li odpowiedź brzmi.· 3> Ze 11•zg!ędu na
ceny~ , co ma oznaczać niskie ceny, zaczynam się mod/ie; o przyszlość
wdowy i sierot po sklepikarzu" (Patten D., 1997, .. s, 22). Do innych
najczęstszych błędów należą sytuacje, gdy cena jest zbyt zw.ią:z_ąna
z koszta1ni; cena nie jest aktualizowana wystarczaj<1co, aby wykorzystać
i11ozliwÓści, jakie dają zmiany na rynku; cena jest ustalana bez zwi<izku
z innymi elementami marketingu mix, zatniast być integralną części<!
strategii pozycjonowania produktu; ceny nie są wystarczająco zróż­
nicowane dla różnych produktów, segmentów rynku i warunków zakupu
280 (Kotler Ph., 1994, s'. 448).
nych przykładowo celów: ::: celów stra-
o Przetrwanie. l: · tegii cenowej
W ~ytuacji nadwyżeg mocy produkcyjnej, intensywnej konkurencji 1f b
zmiany upodobai1 ;konsumentów firma obniża ceny, aby utrzym~1ć
stabilną produkcję i 'szybkie tempo obrotów zapasów. Zyski s<1 mniej
istotne niż przetrw~nie. Można to uznać jedynie za cel krótkool~­
resowy. W dluższyrh czasie firma, chcąca istnieć na rynku, mu;si
zaoferować klientorn coś oryginalnego.
o Maksymalny zysk bież<icy.
Na podstawie oszacowanej funkcji zbytu i funkcji kosztów firma
próbuje ustalić cen~ na poziomie maksymalizuj<)cym bież;icy zysk.
o Maksymalny przychód bieżący.
W celu ustalenia cbny maksymalizującej bieżący przychód polrzeb;i
jedynie oszacowani~!funkcji zbytu. Wielu przedsiębiorców jest przeko-
nanych, że prowadzi, to cło maksymalizacji zysków w długim okresie
i wzrostu ud;;v.iału i'ynkowego.
o Maksymalny wzrost) sprzedaży.
Zakładając, że ryneldest wrażliwy na cenę, firma ustala ją na możliwie
najniższym poziomi,e w celu maksymalizacji wielkości sprzedhży.
Przedsiębiorcy wieri<1, że wysoka sprzedaż doprowadzi do obniżki
kosztów i wzrostu zysków w dłuższym okresie. 281
 Ei „Zbieranie śmietanki" (skimming). i dodaniu do niej określonej marży zysku. Opai;cie się 1ia tej meto-
Firmy wprowadzaj<1ce na rynek nowy produkt, który jest innowacją, dzie ustalania cen w zasadzie zabezpiecza przed'. poniesieniem straty,
nie mającą odpowiednika na rynku, ustalają często maksymalnie oczywii;cic poci warunkiem, że koszty zostały \\łaściwic zidentyfiko-
wysoką cenę, ograniczają się więc początkowo do najbardziej zasob- wane, a popyt będzie wystarczająco duży. Zapewn enie tej poprawności
nych klientów. Stopniowo po nasyceniu seg1nentu, a nierzadko na wiąże siy z pozyskaniem danych o kosztach ,·tałych i zmiennych,
skutek pojawiających się na rynku imitacji, cena bywa obniżana do związanych z wytworzeniem i sprzedażą produktów. Mankamentem
poziomu akceptowanego przez następne grupy klientów. Strategia ta metody „koszt- plus" jest to, że cena ma charakt< 1r wewnętrzny (endo-
może być szczególnie kusząca dla małych firm, które potrafią zapewnić genny). Cena bowiem zależy od kosztów. Pomija si~ zatem całe otoczenie
wysoki) jakość i niepowtarzalność swojej oferty. Dobrym przykładem firmy. Traci się przy tym możliwość indywidualizo~~ania ofert cenowych
są firmy jubilerskie, oferujące ograniczoną ilość najdroższej biżuterii, w celu uzyskania maksymalnych korzyści. Opien1nie cen na kosztach
znane galerie sztuki, mające niepowtarzalny styl, czy nawet salony może doprowadzić cło powstania nicbczpiecznegc,1 zjawiska, jakim są
fryzjerskie i pracownic krawieckie. Dodatkowym atutem, zwłaszcza ciągle podwyżki cen wywołane jedynie wzrostem ,kosztów. Wynika to
w usługach, jest trudność skopiowania sukcesu takiej firmy, gdyż z samonapc;:clzającego się mechanizmu, opartego \rn sprzężeniu zwrot-
zazwyczaj wuize się on z osobowością właściciela (Strzyżewska H., nym. Wzrost kosztów powoduje prawie automaty<:znie podwyżkę ceny,
Thomas D., Piotrowski T., 1996, s. 179). Jctóra z kolei wywołuje spadek popytu i wielkości s1~rzedaży, a to pociąga
za sobą wzrost kosztu jednostkowego (Karasiew;icz G., 1997, s. 1~).
Szacowanie Izolcjnym krokiem jest oszacowanie funkcji zbytu i funkcji kosztów. Formuła !cosztowa nie jest formuhi procfcktywnościową, nie sprzyja
funkcji zby- Pierwsza z nich odwzorowuje rozmiar sprzedaży 'produktu w zależności 1m1ksynvt1izacji efektów ekonomicznych w dlugim okresie.
tu i funkcji od jego ceny. Znajomość funkcji zbytu jest nieodzownym warunkiem Z marketingowego punktu widzenia cena tylko wtedy jest efektywna,
kosztbw ra.:jonalnych decyzji cenowych. Funkcja kosztów przedstawia koszty kiedy jest zorientowana na rynek. Wówczas tworzenie ceny może stać się
w zależności od wielkości sprzedaży. kreatywnym procesem, generuj<1cym przewagę konkurencyjną na rynku,
Aby móc skwantyfikowa('. statyczną funkcję zbytu, konieczne S<! dane a nic stosunkowo prostą formulą matematyczną, jak w przypadku kosz-
na temat wielkości sprzedaży przy alternatyw11ych cenach. Dane te towego podejścia do cen. Warunki te spełnia metoda postrzeganej wartości
można uzyskać za pomocą 21 : ·· oferty rynkowej, coraz częściej upowszechniana w praktyce. Kluczowym
"' oceny ekspertów, zagadnieniem firm stosuj<icych tę metodę ustalania ceny nie są lco(>zty
e wywiadów wśród klientów, produkcji, lecz postrzegana przez klientów wartość. Używają one pozace-
e eksperymentów cenowych, . nowych instrumentów marketingu, aby zbudować postrzeganą wartość
a obserwacji faktycznych wielkości rynkowych. i w oczach nabywców. Cena jest ustalana tak, aby tę' postrzeganą wartość
. Na podstawie oszacowai:iych funkcji daje się; ustalić pole manewru przechwycić, a firma zwiększa tym samym prawclopodobieóstwo wykorzy-
cenowego firmy, wyznaczone przez górną i dohw granicę ceny. Górną stania pojawiających się szans rynkowych (Kotler Ph., 1994, s. 459).
granicę ceny stanowi popyt, dolną zaś - koszty. W wyznaczeniu Postrzegamto wartość oferty rynkow~j w dużej micrze jest tożsama
konkretnej ceny pomocne stają się koszty, ceny i przewidywane reakcje z wizerunkiem produktu w segmencie docelowym. Główną rolę w budowa-
konkurencji. Znając zatem popyt nabywców, funkcję kosztów i ceny niu wizerunku odgrywa całość działail promocyjnych firmy. Ponadto na
konkurencji, firma może przystąpić do ustalani~1 ceny. Będzie ona się kształtowanie wizerunku wpływają takie elementy, jak (Karasiewicz G.,
znajdować gdzieś między „zbyt niską, aby przynieść zysk" (przy tym 1997, s. 42): reputacja firmy, udział w rynku, fizyczne otoczenie obsługi
poziomie ceny zysk = O) i „zbyt wysoką, aby stworzyć jakiś popyt" (przy klienta, opinia znajomych, krewnych i podmiotów kształtujących opinię
tym poziomie ceny sprzedaż = O). publiczmt, własne doświadczenia (wcześniejsze użytkowanie).
I Jedynym sposobem uzyskania informacji o tym, jak klienci oceniają
Metody Są różne metody (sposoby) wyznaczania ceny. Z,wróćmy uwagę
na trzy wartość produktu, jest przeprowadzenie badali marketingowych. Typowy-
wyznaczania :1 nich. mi tcchnikanii, które mog11 z powodzeniem stosować także małe firmy, S<!
cen i Zdecydowana większość małych i średnich 'przedsiębiorstw stosuje badania ankietowe. Identyfikują one preferencje i postawy nabywców
kosztową formulę ustalania cen (w literaturze :określana często jako względem produktów oferowanych przez różnych dostawców. Jedynie po-
„koszt-plus"). Polega ona na oszacowaniu wielkośd kosztu jednostkowego równanie oferty rynkowej danej firmy z ofertami jej konkurentów pozwala
uzyskać względny (relatywny) pomiar wartości tej oferty. Najczęściej takim
-1. 21
Szczegółowy opis wyznaczania funkcji zbytu na poclst~wic informacji pochodziicych punktem odniesie)lia są najbliżsi konkurenci, ale może nim być również
282 ,i: różnych
'
źródeł znajduje si9 w pracy: Simon H„ 1996, s.l 110-134.
1·
lider rynkowy, najtaiiszy i najdroższy dostawca oraz przeciętny dostawca. 283
1:
~
 Często małe i średnie firmy ustalają. ceny metodą naśladownictwa, tzn.
kierują się przede. wszystkim poziomem cen konkurentów. Wynika to
z przekonania, że klienci porównują wszystkie oferty i odrzucają te
o. wyższych cenach. Metoda ta ma zastosowanie szczególnie wtedy, kiedy
na danym rynku docelowym jest jedna duża firma (lider rynkowy) lub
kilka dużych firm i stosunkowo liczne małe firmy. Te ostatnie przyjmują
wówczas ceny dyktowane na rynku przez firmy większe. Zmiany cen
dokonuj<! z reguły w momencie, gdy zmienia je lider, a nie gdy zmienia się
popyt lub ich koszty. Przy orientowaniu cen na konkurencję, część
małych firm zakłada, że ustalając cenę niż.szą od rynkowej, można
osiągnąć szybki wzrost sprzedaży (Simon I-I., 1984, s, 67). Jeśli jednak
popyt jest mało elastyczny względem ceny, takie działanie, przy jedno-
cześnie dużych wydatkach na odróżnienie oferty firmy, przyniesie w §u-
mie stratę. Ponadto, co już wielokrotnie podkreślano, habywcy dokonu-
jąc wyboru produktu, coraz częściej uwzględniają kryteria pozacenowe.
Poziom cen konkurentów powinien być zatem dla przedsiębiorcy jedynie
wskazówką. Ostateczna wysokość cen w jego firmie prnsi odpowiadać
wizerunkowi, jaki chce stworzyć i docelowej pozycji: rynkowej.
WyMr ceny Wyznaczenie ostatecznego poziomu ceny powinno uwzględniać pewne
ko1"icowej dodatkowe okoliczności. Dla małych i średnich przedsiębiorstw szczegól-
nie ważna jest znajomość psychologicznych aspektów zarządzania cena-
mi. Z powodu specyfiki rynków docelowych tych firm, mają one duże
szanse identyfikacji psychologicznych uwarunkowai1 decyzji nabywczycJ1
potencjalnych klientów. Większość odbiorców zakłada zazwyczaj, że
lepsza jakość musi mieć także wyższą cenę. Różnorodność i złożono$ć
oferty uniemożliwia często nabywcom dokonanie trafnej oceny (w ich
mniemaniu obiektywnej) jakości. W tych sytuacjach skłaniają się oni do
wykorzystywania ceny w edu oszacowania jakości produktu. Cena staje
się indykatorem jakości. Ocena jakości oparta na cenie jest wtedy
skuteczna, gdy brak jest innych wyznaczników jakości produktu, nie ma
żadnych cloświadczei1 na tym polu, podejrzewane są większe różnice
, w jakości lub gdy cena sama w sobie jest ważnym atrybutem produktu
- efekt snobistyczny, efekt Veblena (Simon I-I., 1996, s" 61 ).
Małe i średnie firmy mają możliwość kształtowania świadomości
swoich klientów co do jakości swoich wyrobów. Oferując wysolq jakość,
odróżniają się wyraźnie od masy anonimowych ofe11:. Polityka cen jest
dla nich w większym stopniu powiązana z polityką obsługi rynku. Ważną
rolę odgrywa tuta.t sprzedaż osobista, ponieważ odpowiednio prze-
szkolony personel .umie eksponować walory jakościowe. To, co ma
znaczenie przy sprze.daży osobistej, odnosi się również do oferty pisemnej,
w której nie można ograniczyć się po prostu do podania ceny. Należy
wyraźnie zaakcentować, co klient otrzymuje za żądaną ~enę i zademonst-
rować gotowość d•J spełnienia życzeó nabywcy. Nie tylko pozornie
wysokie ceny znajd~1ją uzasadnienie w ich zaakceptowaniu, ale także ceny
284 niskie, szczególnie, !jeśli są lansmvan\i jako wybitnie niskie.
Ostatnim etapem ustalenia ceny finalnej jest jej dostosowywanie d,o Rliżnicowa­
specyfic~nych warunkó.w na danym rynku docelowym. Wyrazem tego nie cen
jest wyznaczanie cenyi na produkt na dwóch lub więcej poziomac\,,
czyli różnicowanie ceny ze względu na: typ nabywcy, czas i warunL:;i
płatności, wielkość jed1iorazowej transakcji, wielkość zakupów w okre<'-
Ionym czasie, czas zakupu, lokalizację nabywcy. Aby stosować polityl;),;~
różnicowania cen powinhy być spełnione określone warunki, a w szczegó;·_
ności (Karasiewicz G.,! 1997, s. 268):
o różne natężenie popYtu na rynku docelowym;
nabywcy, kupujący dany produkt za niższą cenę, nie maj<! możliwoś1~i
fj)
odsprzedaży go kupbj<icym po wyższej cenie; ·
0 u nabywcy nie powin~1y rodzić się urazy z powodu zakupów przez inne
osoby tego samego jproduktu po niższej cenie.
Stosowanie polityki różnicowania cen jest związane z dążeniem
kierownictw<~ ~irmy ~? .osiągnięcia określo1;ych celów marketingo-
wych. Są num np.: ~miany wzorca zakupow, ekspansja rynkową,•
wykorzystanie zdolnoś~i produkcyjnych (co ma szczególne znaczenie
przy sezonowości popYtu), realizowanie programu wspólpracy z dys-
trybutor~~11~. . 1~ . . ,. .
Wyrozma się dwa ~posoby (dwie strategie) rozmcowama cen:
.
ceny negocjowane, j
fj)
0 zestandaryzowane p1:ocedury rozmcowania cen.
Ceny negocjowane ~'ą ustalane w przypadku każd~j transakcji i są
wynikiem indywidualn:Y,ch uzgodnie1't z klientem. Negocjowanie cen jest
charakterystyczne dla ~óbr inwestycyjno-zaopatrzeniowych, w handlu
zagranicznym oraz ba:farowym.
Standaryzowane p1locedury różnicowania cen obejmują ceny geo-
graficzne, różnego rod~aju rabaty i 111msty cenowe (w tym ceny promo-
cyjne). Kwestie te są szeroko opisane w wielu pracach (np. Simon H.,
1996, s. 331-446; Karasiewicz G., 1997, s. 267-292).
Strategia różnicowania cen jest najszerzej stosowana na rynl;:1
usług (wynika to ze sp~cyficznych cech usług jako produktu). Tu z~tś
dominują małe i średnie przedsiębiorstwa.
5.4. Promocja
Warunkiem sprzedaży nawet bardzo dobrego produktu, po atrakcyj-
nej cenie i dostępnego dla rynku docelowego, jest dotarcie do klienta
z informacją o tym produkcie i zachęcenie go do zakupu, a więc
skuteczna promocja. · ·
Promocja jest procesem komunikowania się przedsiębiorstwa z ryn-
kiem. Nic więc dziwnego, że coraz częściej w literaturze zachodniej termin 285
L
i.
 t
'!
I
"lf
i
I I
prnmocja jest zastępowany słowem lrnmun~lrnc.ia ;p_ Komunikowanie się
z rynkiem jest to zestaw środków, za pomocą których firma przekazuje
n·a rynek informacje związane z produktem (ofertą) lub firmą, kształtuje
potrzeby nabywców oraz kieruje popytem (Żu~awik B„ Żurawik W„
1996, s. 318).
Instrumenty
pro moc.ii
System komunikacji marketingowej (nazywany niekiedy promotion mix)
, 'Jada się z czterech podstawowych narzędzi:
o"'reklama, czyli bezosobowa, płatna i adresowana do masowego odbior-
. cy forma prezentacji i promocji produktu; ·
"' prnmoc.ia sprzedaży (safes pro1notion), obejmuj;ica zespól materialnych
bodźców zwiększajqcych atrakcyjność sprzedaży danego produktu
'I oraz chęć zakupu; .
„ ·sprzedaż osobista, polegająca na prezentowaniu 'produktów firmy przez
~ bezpośrednie kontakty osobowe handlowców z konsumentami;
o)' pro1>aganda marketingowa (public relations i publicity), stanowią­
! ća kompleks działai1 związanych z wypracowaniem odpowiednich
· relacji z otoczeniem w celu zbudowania p9zytywnego wizerunku
: firmy/produktu na rynku. .1
' Ph. Kotler (1994, s. 546) wyodrębnia piąte inarzędzie, którym jest
marketing bezpośredni, wykorzystujący listy, telefony i inne nieosobiste
narzędzia kontaktu w celu komunikowania się z określonymi grupami
obecnych i przyszłych klientów. Marketing bezpośredni jest wyrazem
indywidualnego podejścia do klienta, będącego reakcją na „odmasowie-
nie" rynku, na którym następuje ciągle zwiększanie się liczby nisz (luk)
rynkowych o wysoce zindywidualizowanych pot~zebach i preferencjach.
Według M. S. Bacona ( 1994, s. 2), marketing. bezpośredni jest „„.sposo-
bem reklamowania, idealnie pasz(jącym do ma/ego biznesu, wydąjnym,
latwym do wytyczenia i obiektywnym".
Rola promocji w małych firmach jest często! nie doceniona. Panuje
przekonanie, że na promocję, a w szczególności 1 na reklamę, stać tylko
duże, bogate przedsiębiorstwa. Nic bardziej błędnego. Oczywiście, ogra-
niczone zasoby finansowe małych przedsiębiorstw determinują wielkość
budżetu przeznaczonego na promocję. Nic mo±e to jednak oznaczać
rezygnacji z działai1 promocyjnych, a jedynie 1 bardziej przemyślany,
oparty na rachunku efektywności, dobór narzędzi i instrumentów pro-
mocji. Przy stosunkowo skromnych środkach finansowych, ich wydat-
kowanie w małych i średnich przedsiębiorstwach na aktywizację sprze-
cłaży jest często nieracjonalne. „Polskiemu przedsiębiorcy potrzebny
hist nie tylko /wpita! na ro:1vr~j biznesu, ale także podstawo11·a wniejęt110.\'l:
·„:!·cjona/nego i111vesto11•a11ia 1v prornocję" (Szczygielski J., Witkowski .T„
22
Jest to nie tylko zmiana terminu, ale przede wszystkim zmiana w podejściu do
promocji. Jak już wspomniano w podrozdziale 2.2, nowoczesna koncepcja marketingu
popularyzuje przejście z zestawu marketingowego tzw. 4P Im 4C (w języku polskim 4K).
286 J~dnym z elementów tego zestawu jest co111111w1irntio11, czyli ko1111111ikac:ja.
'!
!'
l 1994, s. 131). Firmy te rzadko planują wydatki promocyjne z wyprze-
I
dzeniem. Na promocję decydują się z reguły wtedy, kiedy czują się zagro-
·żone przez konkurencję, czy też kiedy maleje drastycznie sprzedaż.
.1
Firma, jeżeli chce uksztaltować skuteczną strukturę narzędzi i instru-
mentów promotiim mix, musi rozumieć działanie każdego z nich. Mają
one niepowtarz<llne cechy i specyficzne koszty (Kotler Ph„ 1994,
I s. 563-564).
I Różnorodność form i zastosmvai1 reklamy sprawia, że trudno wskazać na Reklama
wspólne ich cechy. Nie mniej charakterystycznymi cechami reklamy są:
o publiczna prezentacja; reklama jest publicznym środkiem przekazu, co
nadaje danemu produktowi pewne właściwości i sugeruje określony
I standard oferty;
111 przenikliwość; reklama umożliwia sprzedawcy wielokrotne powtarza-
nie przekazu, jednocześnie nabywca ma możliwość porównywania
prze~azów konkurentów;
o wzmocniona siła wyrazu; reklama daje możliwość zaprezentowania
firmy i jej produktu poprzez pomysłowe użycie słowa pisanego,
dźwięku, barwy, itp.;
• bezosobowość; odbiór reklamy nic jest przymusem dla adresatów;
reklama jest tylko monologiem, a nie dialogiem z audytorium.
Glównym celem reklamy jest aktywizacja sprz9claży. Może być ona
wykorzystana również do budowy długookresowego image danego
produktu. Reklama jest skutecznym sposobem :fotarcia do dużych,
geograficznie rozproszonych grup nabywców. Kos~.tochlonność rekl<:pny
jest różna w zależności od jej formy (np. reklama· telewizyjna wymaga
znacznych nakładów, reklama prasowa kosztuje ;'.nacznie mniej).
"Mimo iż na to narzędzie promocji składa się wi«le instrumentów (np. Pronwc.ia
kupony, konkursy, próbki, demonstracje, loterie), można wyodrębnić trzy sprzedaży
charakter)lstyczne cechy promocji sprzedaży: 1
o komuhikację; przyciąga uwagę i dostarcza info~·macji, które kieruj<!
nabywcę do produktu; ;
o bodźce; promocja sprzedaży opiera się na ulgac!h, zachętach i bodź­
cach, które mają konkretną wartość dla naby\j>cy;
"' zaproszenie; stanowi wyraźne zaproszenie do mitychmiastowej trans-
akcji."' · ·
Firmy wykorzystują instrumenty promocji sprzedaży, aby wywołać
silniejszą i szybszą reakcję klientów. W ich efekcie następuje natychmias-
towe - ale i krótkotrwale zwiększenie sprzedaży promowanych produk-
tów. W chwili zakoóczenia akcji JJromocyjnej sprzedaż wraca najczęściej
do poziomu poprzedniego. Promocja sprzedaży jest zale,cana do stosowa-
nia na ustabilizowanych rynkach, na których oferowanych jest wiele
podobnych pro duktów. Wówczas może być ona tym atutem wyróż­
0
niaj<1cym produkt od konkurencji. Zwykle jednak jej skuteczność w bu-
dowie długotrwałej preferencji wobec danej marki jest niewielka. 287
 fi

ni.ep~1bliczny charaktt·; przekaz _kier~wany jest zazwyczaj - w odróż­

Sprzedaż
osobista
Jest to najstarsze narzędzie promocji. Sprzedaż osobist~ jest najskutecz-
niejszym narzędziem w pewnych fazach procesu zakupu; szczególnie przy
tworzeniu preferencji, i przekonywaniu nabywców. Wyrażają tę formę
•
m~nm od reklamy
osob; f
i;
do okresloneJ osoby i nie dociera do innych

sprzedaży trzy charakterystyczne cechy. • dopasowanie (indy ,)dualizacja działania); przekaz jest odpowied-
o Osobista konfrontacja; sprzedawca (agent, akwizytor) osobiście prezen- nio dopasowany, a6y oddziaływać na osobc,:, do której jest skiero-
tuje produkt firmy potencjalnemu nabywcy. W kontaktach przed- wany· l;1
siębiorstwo - klient zawsze występuje sprzedawca i jest on wizytówką • aktuainość; przekaz można bardzo szybko przygotować do przesłania
firmy. Od jego uprzejmości, kultury osobistej, fachowości zależy często konkretnej osobie. ;
zakup. .,. . '~
"' Utrzymanie znajomości; sprzedaż osobista prowadzi do powstania Znajomość podanych wyżej osobliwości każdego z elementów promotion Hierarchia
wszelkiego rodzaju relacji pomiędzy sprzedawcą a klientem, ro:P. mix jest warunkiem trafnego ich doboru w działaniach marketingow\}·::h instrumentów
ciągających się od zwykłych kontaktów handlowych, poprzez typowe przedsiębiorstwa. Ogra~1iczone zasoby finansowe, a tym samym niewi~~ki promocji
znajomosc1 aż do przyjaźni. Skuteczni sprzedawcy· dbają o interesy budżet na promocję ~ małej firmie, wymuszają podjęcie szczególnie oraz jej
nabywców, chcą w ten spos0b podtrzymać znajomość w długim przemyślanych decyzjij w kwestii podziału środków na poszczególne determinanty
okresie. · narzędzia promocji. Przy wyborze odpowiedniego zestawu mix firma
111 Odpowiedź; sprzedaż osobista sprawia, że klient czuje się zobligowany powinna brać pod uw.'agę m.in. następujące czynniki:
do wysłuchania tdgo, co mówi sprzedawca i udzielenia odpowiedzi "' wielkość oraz rodzaj rynku docelowego (rynek konsumpcyjny czy
(nawet gdyby mialo to być jedynie słowo „dziękuję"). przemysłowy);
Sprzedaż osobista wymaga zatrudnienia kwalifikowanego personelu • etapy gotowości nabywcy do zakupu;
sprzedaży, co pociąga za sobą wysokie koszty (w przeciwieilstwie do • cykl życia produktu:
reklamy mają one cj1rnrakter kosztów stałych). Ta forma 1xomocji ma Hierarchia instrumentów promotion mix jest inna na rynku kon-
duże znaczenie przy sprzedaży produktów o dużym ryzyku zakupu. sumpcyjnym niż na dnku przemysłowym (por. rys. 4.6.).
Należy ją stosować r:1odczas sprzedaży tzw. produktów specjalnych oraz
wybieralnych (np. obrabiarki, komputery, usługi . ubezpieczeniowe). Rynek produl<tÓw konsumpcyjnych Rynek produktów przemysłowych
Potrzeba tu bowiem wielu dodatkowych informacji, których oczekujemy
od sprzedawcy.
I Reklama''
Pro1iaga111la Obejmuje zarówno 1;iubliczne relacje famy (public relations), jak i działa- :~
o
marketin- nia związane z tworL.eniem rozgłosu (publicity). Jej skuteczność opiera się E
gowa 1ra trzech charakterystycznych cechach: 2
a.
Ol
o wysokiej wiarygodności; ogólne wiadomości wydają się odbiorcom .N
bardziej autentyczne i godne zaufania niż reklama; "~
e zaskoczeniu; działanie public relati/Jns może dotrzeć do wielu adre- Ol
z
satów unikających reklamy i kontaktów ze sprzedawcami; przekaz
dociera jako c2.ęść ogólnych wiadomości, a nie jako informacja
handlowa;
0 wyróżnieniu; public relations, tak zresztą jak reklama ma możliwość

wyróżnienia danej firmy lub produktu.

Relatywne znaczenie 1/1
Relatywne znaczo:,1in
I

Marketing Firmy wykorzystują reklamę, aby wytworzyć świadomość i zaintereso.wa-
bezpośredni nie klientów, promocję sprzedaży, aby dostarczyć bodźca do dokonania
zakupu, a sprzedaż osobistą, aby sfinalizować zakup. Zdaniem Ph.
Kotlera (1994, s. 600), „Marketing bezpo.fredni próbi(je skup il: te ·elementy,
aby doprowadzil: do sprzedaży lub korzystania z po/;redników::,. Choć jest
wiele form marketingu bezpośredniego (np. poczta bezpośrednia, telemar-
0
Rys. 4.6. Relatywne znaczenie narzędzi promocji na rynkach konsumpcy.jnym
' i 11rzemyslowym
Żród!o: Kotler Ph., 1994, s. 565.
Dla firm działających na rynku dóbr konsumpcyjnych podstaw..:-
~ym narzędziem pron;iocji jest reklama, a w dalszej kolejności promo-
CJa sprzedaży, sprzedaż osobista i public relatio11s. Firmy natomiast

283 keting, marketing elektroniczny), ma on kilka cech wspólnych: 289

 Dobra Maszyny Dobra Artykuły Papierosy
urządzenia trwałego malarskie

-
zaopatrze- i Promocja
użytku
niowe
"'c: !~ sprzedaży

Ubezpie- Odzież Żywność Słodycze

·~ ··.... ' ..... ...
Nierucho-
mości czenia E
o ··.....„ /
/
Sprzedaż
osobista
e ··..
~'-·~.e-d-az-.~l,-o-b-is-ta"--~--'~~...:.._~--'~~-'-~--'~---i,-_~--'~~'""---'
l j j j
c. . /
•O
•U) ·····... /
o
···....
......
/

ł
Reklama
Znaczenie w procesie sprzedaży
·:.-. ... .'
i publicity
..,,; .,.„ •••••••••
~'. 11 [i ····························
Rys. 4.7. Znaczenie s1wzedaży osobiste.i i reklamy w
produktów
h
Jrocesie sprzedaży różnych
n
---
Świadomość Zrozumienie Przekonanie Zamówienie
Źródło: Garbarski L. i in„ 1996, s:~;467. Ponowne
zamówienie
r~ Fazy gotowości nabywcy

funkcjonujące na rynku przemysłowym koncentrJją się przede wszystkim Rys. 4.8. Efektywność kosztowa wybranych narzędzi promocji w kolejnych
na sprzedaży osobistej, rola zaś reklamy jest ~decydowanie mniejsza. eta1iach gotowości nabywcy do załm1m
Sprzedaż za pośrednictwem akwizytorów lub pracowników działu hand- Źródło: Kotler l'J;_, 1994, s. 568.
lowego ma szczególne znaczenie przy drogich, sl~omplikowanych i ryzy-
kownych produktach.
To, co dotychczas powiedziano, dotyczy prot{~1któw mających postać
Promocja
dóbr materialnych. W przypadku firm usługowych względne znaczenie
narzędzi promocji jest bliższe hierarchii odpowiadającej rynkowi dóbr
"'
c:
·:;;:: ,··.. ····~ sprzedaży

\ ···„.._··················~·/„··,,.·<···· '············. ..
'.)
o
przemysłowych. W większości takich firm najwyższą rangę 0 zyskuje E
sprzedaż osobista.
e
c.

~
·O
W sumie więc największa część środków tworzących budżet promo- •U)

cyjny przypada zazwyczaj na reklamę i sprzedaż osobistą. Relatywne

znaczenie obu tych instrumentów dla aktywizacji sprzedaży wybranych ł
o
c:
...... __ ,,,,. _,. -r. ',,
' .............

Reklama
i publicity
'\
produktów obrazuje rys. 4.7. .!!!
w .....____....... '\
Skuteczność instrumentów promocji jest różna w zależności od tego, na Sprzedaż
jakim etapie zakupu produktu znajduje się aktualnie jego nabywca. Określa osobista

się to jako gotowość klienta do zakupu. Możemy wyróżnić u kupującego

następujące etapy: Świadomość, zrozumienie, przekonanie, zamówienie
nraz ponawianie zamówie11 (Żurawik B„ Żurawik W., 1994, s. 342). Wzglęcł-
· 1ą efektywność w tym zakresie trzech narzędzi promocji obrazuje rys. 4.8.
c Rola reklamy jest największa w początkowych fazach, dlatego też
,'.:oszty na nią poniesione są wysokie. W fazach kot1cowych reklama'
·)dgrywa mniejszą rolę, a więc i wydatki mog<! być niższe. Sprzedaż
osobista wymaga najwyższych kosztów na etapie zamawiania oraz
ponawiania zamówiCI'i. Natomiast promocja sprzedaży na pocz<1tku
odgrywa niewielką rolę, a na etapie zamówiei1 i ich ponawiania koszty
gwałtownie rosną.
Wykorzystanie poszczególnych narzędzi promocji, ze względu na
skuteczność ich oddziaływania, jest różne w kolejnych fazach cyklu ż.ycia
produktu (por. rys. 4.9.).
W fazie wprowadzenia produktu dominuje reklama, co jest związane
290 z koniecznością wykreowania na rynku świadomości istnienia produktu,
Wprowadzenie Wzrost Dojrzałość Spadek
Fazy cyldu życia produktu
Rys. 4.9. Efektywność kosztowa wybranych narzędzi 1iromocji w zależności od
-fazy cyklu życia produktu 1
Źródło: Kotler Ph„ 1994, s. 569.
przy. równocześnie dość dużym udziale promocji sprzedaży w przekony-
wamu konsu.ment~w cło wypróbowania produktu i sprzedaży osobistej
w rozszerze111u zasięgu dystrybucji. W fazie wzrostu wszystkie instrumen-
" ty odgrywają mniejszą rolę, ponieważ wyrób jest znany i akceptowany na
rynku. w. fazie dojrzałości znowu wzrasta znaczenie promocji sprzedaży,
reklamy. ! sprzedaży osobistej. W fazie spadku iiadal należy stosować
~romrn;;Ję sprze.daży, nat~miast ~yr~źnemu ognfoiczeniu ulega udział
ieklamy, a takze sprzeda.zy osobistej. I 29U
 Na zakoilczenie tej częsc1 rozwazan, spróbujmy sformułować kilka
Praktyczne
aspekty praktycznych wskazail/ dotyczących reklamy ~ ma~ej. fi~mie. Wzbu~za
reklamy ona bowiem najwięcej Isporów. Często słyszy się op1111ę, ze reklama jest
w firmie formą promocji zbyt dr'ogą dla małej firmy. Wielu dro.bnych pr~e~się?ior­
ców uważa, że reklan a to strata pieniędzy. Właśme wyclah mewielką
sumę (choć dla nich 'i·naczną) na .reklamę radiow<~ ~zy te~ .te,l~wizyjną
i n i c. Efekty bliski,~ zera. Czyż jednak mogło byc maczej, 4esh było to
przedsięwzięcie chybione już u podstaw. Fir:ny np ..ni.e określiły w ,s~os~~
jednoznaczny celu i :~trategii reklamy. Nie zclef1111owały WY\azme Jej
adresatów, nie bardzo wiedziały, co mają przekazać adresatom, stąd
23
bezbarwny przekaz reklamowy .
Firma, podejmując działanie reklamowe, powinnrt je odpowiecł'.1io
zaplanować. Punktem wyjścia jest ustalenie celu reklamy, który jest
najczęściej pochodną celu polityki sprzedaży. Następnie należy rozstrzyg-
m1~ kilka innych zas.:idniczych kwestii, dających się uj<1ć w formie
następujących pytai1.
l. Czym jest reklama?
2. Kto jest adresatem reklamy?
3. W jakim regionie (na jakim obszarze~ należy przeprowadzić reklamę?
4. Kiedy należy reklamować?
5. Co chcemy przekazać adresatowi reklamy?
6. Jak ukształtować treść przekazu reklamowego?
7. Jakie nośniki reklamy wykorzystać?
8. Jakie będą koszty reklamy?
9. Jak będziemy mogli kontrolować skuteczność reklamy?
Oto kilka zasad odnoszących się cło reklamy w malej firmie (Pat-
ten D., 1997, s. 78-125): "
0. „cafy marketing obraca się wokól pocl1·tmFow;·ch kwestii, takich jak: kto?
co? dlaczego? gdzie i kiedy?"
"' „~1·zt11ka reklamy polega na wyizofowm1iu z calofri ko11swnentó111 jak
najliczniejszej grupy, do której kien!jemy sll'ój produkt, przy zaan-
gażowaniu jak najrozsądniejszych fimduszy", . sprzyja względnemu potanieniu reklamy w małych firmach - np. każda
0 „twoja reklama pJwinna się zna!eH tam, gdzie wiesz, że /Jędzie czeka!
upatrzony potenl:jalny klient", · .
m „zbadąj, jak się z.'!cl1owuje konkurencja i konsumenci, jak wyglądclfą
reklamy rywali", · reklamowe, a każda prowadzona rozmowa handlowa może być też do
o „ograniczony bud:~et 1w reklamę zmusza do orygi'.ialncgo po,dej!;~ia
- Twoja reklama musi się wyróżniać z masy 111nyc/1, bys mogl
przetnvac:",
n Warto zacytować w tym miejscu słowa J. Capłcsa zawarte w jego - pracy Tested
Advertising Metlwds: „Widzia/em raz reklamę, która przyniosla nie dwa razy ani nall'el nie trzy
razi• tple zysku, co inna, ale przell'yższa/a ją slwteczno.!cią 19,5 razy. Obie reklamy ząimo-
11.aiy ;yle samo miejsca. Obie 11')1{/rukowane byly li' rym samym pi.§nrie. Obie 11•yl'.opzyst)'.ll'~(1'
fotogrą(ie. Obie by(P staramrie przygotowane. Różnica by/a talrn, żefedna z nic~r mrala 11'iasc11l'ą
292 ll'.J'l1IOll'f', a dmga 11ie mia/a żadn1:i sil)' oddzialvwania" (za: Pattcn D., 19:J7, s. 8)).
0 „najlepsze reklamy odpowiadają na pytanie - co tu je:1·t dla nmie'?"
0 „podawaj konkretne il?f'ormacje, unikaj uogólnie1/",
0 „unikaj reklam, które są jedynie pięknymi obrazkami bez żadnej tre.fri
i il?f'ormacji",
"' „próbuj odpowiedzieć na pytanie: ile złotówek w postaci przyrostll
sprzedaży dala każda zlotów/w wlożona w reklamę jako naklad?"
Małych firm nie stać na drogie środki reklamy typu: reklama filmowa,
telewizyjna, radiowa o zasięgu krajowym. Są jednak również o wiele
tai'1sze formy reklamy. Powszechną formą jest reklama na samocho··
dach wykorzystywanych przez firmę lub na budynku, w którym mieści
się siedziba firmy czy sklep, reklamy na drodze prowac!Z<!Cej do firr:1y,
reklamy w prasie o zasięgu lokalnym b<1dź regionalnym. Trzeba tu
dodać także działanie· promocyjne pracowników, które można określić
mianem reklamy osobistej. Wygl<!d pracowników, ich ubranie, spos6b
zachowania, fachowość, życzliwość stanowią dobrą reklamę mr'\~j
firmy.
Pomyslem na obniżenie kosztów reklamy (np. w programie rad:,)··
wym o zasięgu lokalnym) jest zamieszczenie wspólnych przekazów pr;::~z
dwie znane firmy. W takim przypadku każda z nich wykorzystuje
popularność drugiej. Nie należy zapominać o związkach, których człon­
kiem jest firma. Jeśli cło deklarowanych zaclai1 związku należy wsp•flł­
praca z otoczeniem lub reklama, to powinno mu się przeclstm.-: ić
propozycje leż<1ce w interesie firmy. '
Nie można zapomnieć o reklamie w miejscu sprzedaży. Reklama
w sklepie przypomina coraz bardziej reklamy prezentowane w środkach
masowego przekazu i Zachęca cło zakupu. Efekt reklamy jest wzmocniony
dzięki możliwości bezpośredniego kontaktu konsumenta z produktem.
Reklama w miejscu sprzedaży obejmuje na Zachodzie ekspozycje, stojaki,
miejsca testowania produktu, wideofilmy, radiowe przekazy.
Oprócz środków przeznaczonych specjalnie na reklamy istnieją i ta-
kie, których pierwotnym celem nie jest wcale reklama. I właśnie t~n fakt
oferta pisemna może być zarazem listem reklamowym; wszystkie doku-
menty w przedsiębiorstwie można przygotować poci kątem oddziaływa­
nia promocyjnego; każda skrzynia opuszczająca firmę może mieć napisy
pewnego stopnia reklamą.
5.5. Dystrybucja
Nakłady poniesiorie na wytworzenie produktu oraz jego pron:lo-
cję będą zmarnowane, jeśli produkt nie zostanie zaoferowany finalnehm
nabywcy zgodnie z jego potrzebami i oczekiwaniami, a więc w odpowied-
niej formie oraz we właściwym czasie i miejscu. Spelnienie tego waninlrn 293
 którzy tworz<1 lrnnaly dystrybucji, zwane też kanałami marketingowymi
oznacza podjęcie pewnych dziahu'i i zastosowanie określonych instru-
lub handłowymi 25 . Kanały dystrybucji mogą być postrzegane jako
m:"ntów składających się na kolejny element marketingu mix, tj. dys-
zbiór wzajemnie zależnych od siebie organizacji, współuczestniczących
tr: bucję 24 . w procesie dostarczania produktu do użytkownika lub konsumenta
(Kotler PI1„ 1994, s. 480).
Istota n;\strybuc.ia jest zbiorem działat'i i decyzji związanych z udostępnieniem
D~.cyzje. dotyczące kanału dystrybucji należą do najważniejszych
kanałów
produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom nabywców.
decyzJI stojących przed przedsiębiorcą. Kanały wybierane przez firmę
dystrybucji Większość producentów korzysta obecnie z usług pośredników,
wywierają bezpośredni wpływ na większość innych decyzji marketin-

( Producent )---1>- __P_o_ś_re_d_n_il_< _ , _ _ __...( Konsument )

gowych. Na przykład polityka cenowa przedsiębiorstwa zależy od tego,
czy korzysta ono z pośredników masowych, czy z butików oferujących
wysolq jakość. Ponadto decyzje dotyczące kanałów dystrybucji obejmuj<1
względnie długoterminowe zobowiązania w stos~mku do innych firm.
Pr.zez ogniwa tworzące dany kanał dystrybucj1i przepływają różnego
Producenci Pośrednicy
rodzaju strumienie rzeczowe i informacyjne. Z<'.pewnienie sprawnego
oprzeplywu tych strumieni, decydującego o stopniu zaspokojenia potrzeb
i aspiracji finalnych nabywców, wywołuje kmiecznosć wzajemnego

c Negocjacje
(Fizyczny przepływ towarów)
C Aktywizacja sprzedaży
c Prawo własności
)
...
wspóldzialania ogniw tworzących kanał dystr:ybucji. Najważniejsze
strumienie oraz kierunek ich przepływu· w pr'ocesie obsługi rynku
przedstawiono im rys. 4.10.
Jest zrozumiałe, że nie wszystkie strumienie przepływają w tym
samym kierunku. Niektóre z nich, jak np. fizyczny przepływ towarów czy
~' i
prawo własności, przepływają od producenta do fii:rnlnego nabywcy. Inne
); "'" mają l~ierunek odwrotny (np. zamówienia, płatnoś~:i). Strumieó negocjacji
z kolei przepływa w obydwu kierunkach.
):
... Kanał dystrybucji ma swoją strukturę instytucjonalną, obejmującą r~dzaj
i liczbę uczestników tego kanału, kolejność ich występowania, rolę
0

każcie.go z nich i zależności zachodzące między nimi oraz strukturę

Typologia
kanałów
dystrybucji
Zapłata za towar
funk~1onaln<,t. Przyjmując najczęściej stosowane kryteria, można wyod-
rębnić kilka rodzajów kanałów dystrybucji.

-<(
c Zamówienia
) 1. Liczba kolejnych ogniw rynku:
"" bczpośrcdni.e (nazywane również zeroszczeblowymi), składające
się z producenta i finalnego nabywcy; podstawowymi formami
-<(
( Informacja rynkowa
) sprzedaży bezpośredniej s<i: sprzedaż w domu klienta, organi-
Zc\cja promocyjnych spotkaó w domach, sprzedaż wysyłkowa,
Rys. 4.10. Rodza.ie i kierunki prze1Jływu strumieni w kanale dystrybucji telemarketing, sprzedaż za pośrednictwem własnych sklepów prod u·
Źródło: Garbarski L. i in .. 1996, s. 362. cemta;
0 1}0Śrcdnie, obejmuj11ce dwóch lub więcej pośredników, którymi s11:

1 "Sposób dystrybucji może stać się filarem sukcesu firmy. Za przykład mogq służ.yć hurtownicy, handel detaliczny, agenci (producenta i handlowi) oraz
szwajcarska firma Migros i amcrykmiska Amway. Firma Migros uruchomiła w 1925 r. brokerzy 26 .
handel obwoźny z samochodów. Samochody-sklepy o określonej godzinie zawsze w te
same dni przejeżdżały przez małe miejscowości. Przy zakupach z samochodu obowh1zywaly
.
25
Drugim elementem składowym dystrybucji jest fizyczny przepływ produktów, zwany
niższe ceny (co było możliwe z powodu relatywnie niskich kosztów). Mała firma przekształ­
tez dystrybucją fizyczną bqdż logistyką.
ciła się w potężną spółdzielnię dzięki dystrybucji dostosowanej do preferencji na by wców.
2(, &\genci i brokerzy zajmują si<; typowym pośrednictwem polegającym na skontak-
z kolei firma Amway oparła swój sukces nic na oferowaniu klientom niższych cen, ale na
towaniu kupujqccgo ze sprzedającym. Specjalizuj<! si<; w pewnych rodzajach obrotu
:udziach zaangażowanych w charakterze dystrybutorów. Ogromna motywacja przed-
handlowego, a za swoje usługi pobierają prowiz.iv· Agenci producenta sprzedają jego
stawicieli firmy wynika z faktu, ż.c mogą oni zarabiać pieniądzic, sprzedając produkt, ale
produkty w wyznaczonych geograficznie regionach, często na prawach wylqczności. Rcprc- 295
294 także angażując nowych dystrybutorów.
 Długość kanał'u jest determinowana głównie rodzajem produktu Dodatkową przesłankę stanowi niewielka liczba kupujących (dn i·1
oraz strukturą rynku docelowego. Stąd dość istotne różnice w orga- przejrzystość rynku). W przypadku natomiast większoŚci usług ici1
nizacji kanałów dystrybucji na rynkach: d0br konsum1)cyjnych, dóbr produkcja, zakup i. konsump~ja następują równocześnie w ściśle
przemysłowych oraz usług (por. rys. 4. J 1.). określonym miejscu (np. uslugi fryzjerskie, kosmetyczne). Na rynku
Układ producent - nabywca występuje najczęściej na rynku dóbr dóbr konsumpcyjnych kanał zeroszczeblowy spotyka się zdecydowa-
przemysłowych oraz usług. Potrzeba bezpośrednich kontaktów produ- nie rzadziej.
centa dóbr przemysłowych z klientem wynika przede wszystkim 2. Liczba pośredników na tym samym szczeblu (szerokość kanału):
z faktu, że koszt produkcji jest wysoki, a wyrób skomplikowany. e wąskie, w których w danym ogniwie rynku występuje niewielka
liczba pośredników,
a) "' szernkie, w których produkty są oferowane przez dużą liczbę
pośredników na danym szczeblu kanału.
Detalista 3. Rodzaj przeplywających strumieni:
Producent Konsument· "' kanały transakcyjne, będące drog<i przeplywu negocjacji, umów,
---( Hurtownil01-------->~
praw wlasności, informacji,
~ Drobny ( ) "' kanały rzeczowe, będące drogą przepływu fizycznego produktu oraz
·-----" -~~ - pośrednik Detalista - - • --~--- płatności.
4. Stopie11 integracji uczestników kanału:
"' kanały ko11we11c.io11alne,
b) ,,----~============::;~=:=:===:\-( "' kanały zintegrowane J>ionowo.
Dystrybutorzy
Przedstawiciel przi;imysłowi Odbiorca Cechą charakterystyczną kanalów konwencjonalnych jest to, że każde
Producent handlowy -~-======:::_--1 przemysłowy następne ogniwo na drodze przepływu produktu jest niejako finahr, rn
Oddział handlowo- J odbiorcą dla ogniwa poprzedniego. Glówna uwaga przedsiębiorstwa kst
-produkcyjny skoncentrowana na pierwszym dla niego ogniwie dystrybucji. W konse1k-
wencji wyodrębniają się pewne procesy, które nie tworzą funkcjonalnej
całości. Pozwala to postrzegać kanaly konwencjonalne jako zbiór wyocJ:.
rębnionych rynków cząstkowych, wyrażających stosunki na różnych
szczeblach kanału 27 •
1----- ~(
1
Agenci, brokerzy) -
Podmioty

~~ . -· (:~:~IO--
świadczące Odbiorcy
usługi usług W celu konkurowania z konwencjonalnymi kanałami marketingo- Kanały
Dostawcy z~ - - - wymi, rozwijaj<) się obecnie systemy zintegrowane pionowo, w których zintegrowane
....._.____
- - - · . - ! > - umowy franchisingowej j - - - >
lub kontraktu ....__ _ __.,
uczestnicy kanalu poszukują wspólnych celów i rozwUają formy 1iionowo
wspólpracy umożliwiające pelniejsze wykorzystanie szans rynkowych
oraz umocnienie własnych pozycji wobec konkurentów 28 . Kanały
nys. 4.11. Altematywm kanały dystrybucji na rynkach: dóbr konsumpcyjnych, zintegrowane pionowo stanowią jednolity, profesjonalnie zarządzany
, dt1br przemysłowych i llslug system, zorganizowany w celu wykorzystania efektów synergii (Czuba-
kanały
a) marketingowe tW rynku .dóbr konsumpcyjnych, l>) kanaly marketingowe na rynku
ła A„ 1996, s. 122). Siopiei'1 integracji podmiotów tworzących te ka-
dóbr przemy~. ·:nvych, c) kanały marketingowe w sektorze usług
Źródło: I<..1itlcr Ph„ 1994, s. 484; Payne A„ 1996, s. 186. nały by~a w praktyce mocno zróżnicowany - od uznania naclrzędn0'­
ści jednej z firm nad pozostałymi do polączenia kapitalu firm działa­
jących na różnych szczeblach kanalu. Ze względu na zróżnicowanie
zcntuj11e producenta (s11 faktycznie przedłużeniem działu handlowego producenta), sprzeda-
Charaktcrystycznq cccłui kanałów konwencjonalnych jest również to, że magi) b•1ć
7
ją produkty hurtowniom, ;•kiepom lub przedsiębiorstwom. Są bardzo popularnym ogniwem '
.na rynku masowym i urządzcti, akcesoriów samochodowych, odlóicży oraz artykułów o!lc tworzone prze?. podmióty nawi11zującc ze sobą sporadyczne kontakty z my&:ą
żywnościowych. Agenci handlowi mają prawo cło własnego ustalania cen i warunków o określonej transakcji kupna-sprzedaży. Po zakoriczcniu takiej transakcji kontakty ;te
sprzedaży. Czi;ścicj wystf,!puj11 na rynku przemysłowym niż. konsumpcyjnym. Brokerzy mo~<! ~yć ze1w1~ne i nie odnmvi.anc. W takiej sytuaqji poszczególni uczestnicy nic traktuią
różnią się tym od agentów, że nic rozwijają stałych stosunków wi.,:;j z jednym sprzcdaj11cym. S1Cb1e Jako ogniwa kanału i ·kierują się odmiennymi konccpqjami dzialania.
Mogą reprezentować ni1 rynku różnych producentów . .lesl to bardz.o populnrna forma na 2
" Pełne spektrum przeobraże1\ w handlu detalicznym i hurtowym znajduje si~ w pn-.i:y
296 rynku usług ubezpieczeniowych, pnpicrów 'vru·tościowyeh i tnw::rÓ1" sezonowych. J. Dic1i;1 (1991). ,:
297
 stopnia integracji można wyróżnić trzy kanały 1podmiotów zintegro-
wanych pionowo:
e korporacyjne,
e kontraktowe,
e administrowane. .i
Kanały korporacyjne powstają w wyniku łączenia kolejnych sta-
diów produkcji i dystrybucji w ramach jednej; organizacji. Oznacza
to ekonomiczne i prawne ich podporządkowanie jednemu kierow-
nictwu. 1 wyższości pozycji rynkow~j jednej ze stron.
Kanały kontraktowe powstają na skutek umownego powiększenia
I
niezależnych podmiotów gospodarczych w celu 'wspólnego wykonania
pewnych funkcji, np. zakupu lub realizacji wspólnego planu mai·ketin-
gowego. Uczestnictwo w takim kanale jest aktern świadomego wyboru
i nie wynika z podporządkowania organizacyjnego czy administracyj-
nego. ,
Kanały kontraktowe mogą przybierać różne formy, a głównym
kryterium wyróżniającym są rodzaje zawieranyc~1 umów. Mogą to być
1\nowy 29 : zrzeszenia, sprzedaży, komisu, kontraktacji, joint venture,
leasingu, agencyjne, franchisingu, patronackie, spółki. Wybierając kon-
k'retny rodzaj umowy, podmioty tworzące dat}Y kanał kontraktowy
określają zakres wspólnego działania i wzajem1ie zależności.
Ogólnie wszystkie rodzaje zawieranych mn ow można zgrupować
1 docelowego jest niezbędna cło określenia zadat'i w sferze obsługi rynku,
v\ trzy systemy 30 (Christopher M., 1996, s. l59i):
lt Dobrowolne łai'icuchy detalistów inicjowane i)rzez hurtowników. Po-
wstają one w celu ułatwienia konkurencji i~iezależnym detalistom
I
/: z dużymi organizacjami typu łai1cuchowego 7 l
2. Hurtownie patronackie organizowarie przez prbducentów. Producenci
, mogą zorganizować nową jednostkę handlowh do prowadzenia dzia-
l
łalności hurtowej ewentualnie produkcyjnej; Członkowie dokonują
zakupu za pośrednictwem hurtowni patronackiej i planują wspólną
reklamę. Zyski wracają do członków proporcjonalnie do zrealizowa-
nych przez nich zakupów. ;j
3. Systemy franchisingowe, które mogą być dyYu rodzajów:
e franchising dotyczący handlowej nazwy pro'~uktu (franchise - biorca
nabywa prawa do zbytu określonego proE!uktu na wyznaczonym
rynku, używa nazwy handlowej dawcy), 1!
e franchising całej działa~ności gosp.odarczej .~franchis~ - biorca naby-
wa prawa do oferowama produktow dawcy' pa okreslonym obszarze
rynku, ale dodatkowo musi przyjąć handlpwy format przekazany
mu przez dawcę, tj. fizyczną odpowiedzialność, procedurę sprzedaży
i obsługi serwisowej, kontrolę jakości itp.).
29
Szczegółowy ich opis znajduje się m.in. w pracy l Dietla (l 985, s. 306- 309).
298 30
Ph. Kotler ( 1994, s. 499) wyróżnia ponadto syste1i1 spółdzielni detalistów.
Franchising jest najszybciej rozwijającą się formą kontaktu detalicz-
nego w ostatnich latach. W dużej mierze dotyczy to także sektora
usług . Ze względu na jego ogromną rolę w rozwoju small buis11essu,
31
poświęcono mu odrębny punkt rozdziału (por. podrozdział 7).
Kanaly achniriistrowane powstają w wyniku nadrzędności ekonomicz-
nej lub administracyjnej jednego podmiotu gosp0darczego (pełniącego
rolę lidera, integratoni kanału) ~mel innymi. Występuje wówczas koor-
dynacja kolejnych etapów produkcji i dystrybucji, związana z faktem
Typologia l~analów dystrybucji umożliwia. identyfikację ich charak~
terystycznych cech, pozwala na analizę struktury funkcji w kanałach oraz
procesu współdziałania podmiotów zaangażowanych w ich realizacji.
Dostarcza też firmom niezbędnych przesłanek cło projektowania i wybo-
ru kanału dystrybucji.
Każda firma. w tym rówmez nuda, ma potencjalnie wiele różnych Dctcnnimmty
sposobów dotarcia do klienta. System dystrybucji musi być dostosowa1~y wyborn
przede wszystkim do cech rynku docelowego. Pozostałymi determinan- kanału
tami wybom kanału rynkowego są: cechy produktu, cechy firmy,
dystrybucji
struktura dystrybucji oraz cechy innych przedsiębiorstw (Garbarski L.,
Rutkowski J., Wrzosek W„ 1996, s. 375).
Szczegółowa ·analiza ilościowych i jakościowych aspektów rynku
sposobów dotarcia do finalnego nabywcy i przewidywanych kosztów
działalności dystrybucyjnej. Punktem wyjścia staje się identyfikacja
potencjalnych użytkowników naszego produktu oraz oszacowanie wiel-
kości rynku. Równie ważne jest przestrzenne rozmieszczenie nabywców
oraz częstotliwość zakupu produktu. Jeżeli firma działa w niszy rynkowej,
1·ynek jest niewielki, a finalni nabywcy skoncentrowani są na niedużym
obszarze, można wykorzystywać kanały bezpośrednie. W przypadku
znacznego przestrzennego rozproszenia klientów i dużej częstotliwości
zakupu (co zwięk:sza częstotliwość składania zamóiNiet1) należy brać pod
uwagę bardziej rozbudowany kanał dystrybucji. !
Na podstawie cech produktu można określić iJ.otrzeby i wymagania
dotyczące środków finansowych, magazynowania n·oduktów, ich trans-
1
portu i sprzedaży. " ·
Cena produktu jest podstawową determinant<( wyboru kanału dys-
trybucji z punktti widzenia środków finansowych. '.V przypadku produk-
tów drogich wy,stc;:puje ogólna tendencja do w1;1rnrzystania kanałów
b~zpośrednich, przy tanich - kanałów pośred11ich. Inną cechą jest
trwałość produktu. Kanały bezpośrednie nadaj<} się do produktów,
Franchising rozwinął si~ i jest najbardziej zadomowiony! w Stanach Zjednoczonych.
31
Pierwsze rozwiązania franchisingowe wprowadzono w tym kraN już w XIX w. W k01\cu lat
sześćdziesiątych nas!'.ego stulecia udział kanałów franchisingO(•vych w ogólnej sprzedaży
detalicznej wynosił prawic 30'Y., (Dietl J„ 1991, s. 31). 299
 których trwałość ze względu na fizyczne niszczenie się, modę lub
technologię jest krótka. . . . . , . " . .
Gdy mamy do czynienia z produktmm o duzeJ _złozonosc1 t~?l1111czne1
(np. artykuły elektrotechniczne, komputery),. mu~1my zapewmc_ wysole~"
kwalifikowany personel sprzedawczy, odpow1edmą demonstrację, usługi
posprzedażowe. WyIT.:usza to ogromną liczbę pośredników bądź tworze-
nie przez producent<:! kanału zeroszczeblowego. , ..
O możliwości wyl,orzystania określonych kanalow dystrybuq1 decy-
dują również cechy f:rmy. Chodzi tu o czym:iki wewnętrzne, ~al~ie jak:
zasoby finansowe, reputacja firmy, baza techmczna (magazynowa 1 trans-
portowa) oraz lokalizacja zakładu wytwórczego w stosunku do obsłu­
giwanego rynku.
Do czynników zev'mętrznych ograniczających swobodę wyboru kana-
łu należy struktura J anału dystrybucji. Przed podjęciem decyzji w _tej
sprawie należy zbad<'ić strukturę przedsiębiorstw pośredniczących w ich
pozycji na rynku. : . .
Firma musi takż:· uwzględnić fakt występowama na rynku mnych 0
podmiotów, wytwanhjących takie same !ul~. podo_b:1e podmioty,_ które
mają już zorganizowane kanały dystrybucji. lsti11ej'!ce. kanaly __ mnych
producentów mogą b!)wiem stanowić jawną b~rierę. W teJ sytuacji trzeb~
odpowiedzieć na pytanie: czy wykorzystywac te s~me kanały, czy tez
tworzyć inne? Ze względu na sposób postępowama k?nsm~1enta pr~y
zakupie towarów vv · wielu wypadkach lepszym ~·ozwiąz<~m~m będz~e
wykorzystanie tych .mmych lub podobnych kanalow, choc fmna moze
wprowadzić innowacje w sferze dystrybu~ji i wykorzystywać nowe, nawet
unikatowe kanały rynku.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Na czym polega koncepcja marketingu mix?
2. Podaj przykłady zależności substytucyjnych i komplclUentarnych m1ę~zy
instrumentami marketingu mix? , Według T. Sztuckiego (1994, s. 203), wstępnym warunkiem powodze-
3. Czym różni się podejście marketingowe do produktu od podejścia techno-
logicznego? ; e strategia musi mieć wyraźnie określony przedmiot, ściśle powiązany
4. Jak określa się nowy produkt w koncepcji marketingu?
5. Na czym polega znaczenie marki produktu? . e niezbędne jest ustalenie kosztu realizacji strategii i jego relacji do.
6. Jakie są wady i zalety formuły kosztowej stanowi·enia,~ ceny?
7. Co wyznacza górny i dolny poziom ceny na d~ny produkt w firmie
zorientowanej marketingowo?
8. .Jakie są przesłanki przemawiające za różnicowaniem ~en? "
9. Podaj i uzasadnij hierarchię ważności instrumentów pro111otio11 mix na rynku
dóbr konsumpcY:nych, przemyslowych i usług.
10. Jakie czynniki przemawiają za organizowaniem przez. producenta kanału
bezpośredniego?
300
6. Strategie marketingowe firm
6.1. Istota strategii oraz determinanty
jej powodzenia
Każda firma musi mieć wizję swego miejsca na rynku, swego rozwoju
oraz strategię ich osiągnięcia. „Istota skutecznej strategii polega na tym, że
tworzy ona unika/no/;(( jlrmy i pozwala zaró111no jej pracownikom, jak
i otoczeniu, 1v sposób wyraźny odróżnić daną jednostkę od 11•szystkich
pozostałych. Inaczej mówiąc - wyraźne okrdlenie tożsamo.fri przed-
siębiorstwa, bez 111zględu na to, czy jest to kawiarnia, hotel, producent
orzeszków, hurtownia zegarków, warsztat mechaniczny czy też szkota
zarządzania [ ... ]. Czte1y zasadnicze e/e111enty sk!adają się na stworzenie
strategii przedsiębiorst111a: domena dzia!ania. strategiczna przewaga
(silna strona), cele do osiągnięcia oraz jimkcjonalne programy dzialania"
(Oblój K., 1991, s. 22). Istotą strategii jest zatem wyróżnienie przed-
siębiorstwa spośród wielu innych działających na tym samym rynku,
dzięki jego zdolnościom stwarzania nabywcom bardziej korzystnyc,'1
możliwości zaspokojenia potrzeb. Każda firma musi wypracować wlasm!
strategię, wykorzystuj,!c do tego wyniki badaó rynkowych i sw'l orient<1-
cję na :1.xtspokojenie potrzeb nabywców 32 .
Wybór strategii jest procesem zaczynającym się od określenia mir,',·: Wybbr
przeclsiębio:s~wa, ustale1:ia jego n:ocnych sti:on, o~en~ szans i. ze'."'nętr;; · strategii
nych zagrozen, aby na te.1 podstawIC wytyczyc cele, Jakie przeds1ęb10rstv.r1
ma osiągnąć za pomocą przyjętych strategii. ;,
Przedsiębiorstwo, które nie określi w sposób możliwie najbardziej
wymierny celów, jakie pragnie osiągm1ć za pomocą dostępnych strategii
(wyrażonych np. w kategoriach zysku, wzrostu przedsiębiorstwa, udziab
. na rynku), nie może liczyć, że nabywcy i konsumenci, tzn. rynek, sanji
zapewnią mu powodze1iie.
nia strategii jest przestrzeganie następujących zasad jej tworzenia:
z celami, jakie mają (być dzięki niej osiągnięte;
oczekiwanych rezultatów, przy optymalizacji nakładów i długości
czasu osiągnięcia celów;
32
W literaturze spotkać· można wiele klasyfikacji strategii, u podstaw których leżą
rozmaite kryteria, jak np. rcht'<ie zachodzące między rynkiem a produktem, stosunek do
konkurencji, rodzaj przewagi konkurencyjnej, stopie1\ globalizacji działań, forma działalno­
ści przedsiębiorstwa, udział przedsiębiorstwa w rynku, stopiei1 koncentracji i rozproszenia
geograficznego (por. m.in. Porter M.E., 1994; Sznajder A., 1992). 301
 e strategia oznacza akcję zamiast tylko reakcji wynikającej z dostosowa-
nia się do nowych uwarunkowai\. i powstałych zagrożei'l, reakcje
powinny być ograniczone do wyjątkowych przypadków i zjawisk
·krótkotrwałych;
e stopieó, rodzaj i koncentracja zaangażowanych zasobów powinny
pozwalać na wprowadzenie szybkich i elastycznych zmian w miarę
powstawania nowych zjawisk i sytuacji;
e ważnym czynnikiem powodzenia strategii jest zaskoczenie nią kon-
kurentów, co oznacza zarówno wybranie najbardziej właściwego
momentu rozpoczęcia i nasilenia działa11 strategicznych, jak i prze-
prowadzanie wcześniej działai\. dezinformujących konkurentów;
e strategia i objęte nią działania powinny być ukierunkowane na
maksymalne uzyskanie wszystkich możliwych efektów oraz równo-
czesne zapewnienie satysfakcji nabywcom i zysków przedsiębiorstwu,
a w rezultacie - zwiększenie i umocnienie tidzialu i pozycji przed-
siębiorstwa na rynku.
Atuty małych Srecyficzną cechą strategii marketingowej rnałyi:;h i średnich firm jest
j;;_,\ oparcie na zestawie atutów właściwych tej . grupie przedsiębiorstw.
firm jako
podstawa ich iv'ówiąc o strategii marketingu, często poszukuje się jej źródeł w stra-
strategii tegii wojennej. Jedną z naczelnych zasad te{ ostatniej jest bowiem
wyszukanie słabego punktu przeciwnika i zaatakowanie go od tej właśnie
strony. Małe i średnic przedsiębiorstwa, nie mają przewagi w skali
działania oraz istniejących zasobach, dlatego stosują taktykę oddziałów
południowoamcrykaóskich w walce o niepodległość. Opiera się ona na
precyzyjnym wyborze pola walki (tutaj rynku), szybkim i zaskakuj<1cyrn
uderzeniu (tu: innowacyjność, oryginalność produktu), silnej woli zwy-
cięstwa, koncentracji wysiłku oraz U-iumfie poświęcenia i zdrowego
rozsądku nad rozlicznymi trudnościami i przeszkodami (Domm1ski T.,
1990, s. 14). W odróżnieniu od dość schematycznego podejścia firm
dużych, strategie firm małych i średnich, aby były skuteczne, muszą
cechować się szczególną oryginalnością. Źródłe1;n tej oryginalności po-
winny być jedynie im właściwe atuty.
W każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od skali działania, lista
' at•.1tów jest długa. Obejmuje ona: oryginalny produkt, wykorzystywamt
technologię, markę i prestiż firmy, kanały dystrybucji, usługi towarzyszą­
ce itd. Inna typologia potencjalnych atutów ma charakter funkcjonalny
i obejmuje: proces wytwarzania, sprzedaż, ba~ania i rozwój nowego
produktu. Takie klasyfikacje, choć użyteczne, nie.oddają jednak specyfiki
'itutów małej i średniej firmy. Zdaniem T. Domai'iskiego ( 1990, s. 15), do
nocnych stron takich firm należy zaliczyć: ·
<1> zorientowanie na konsumenta i dobra znajomość nabywców segmentu
. I
rynku; :
" umiejętność rozwiązywania problemów konsumentów;
innowacyjność - jako efekt dobrej znajomości rynku potrzeb
302 1 konsumentów;
• elastyczność działa ni a '· na zmiany otoc
oraz szybkie reagowai:,1e
cze ni a; 1
e rozwinięta przedsiębiorczość, upór i kousekwencj:', w procesie realizacji
przyjętychcelów.
Warunkiem powodzenia strategii marketingu jest zatem jej opar-
cie na wymienionych atutach, co z góry ograni( 1za ewentualną kon-
kurencję dużych firm. Firmy małe oraz duże maj:[ bowiem często do
"spełnienia odmienne role w zaspokojeniu poi'rzeb różnych grup
nabywców. Role te w odniesieniu do całego rynl~u są wówczas kom-
plcmentar11e. .
Minio iż wyszczególnione a tuty są właściwe wsz:Ystkim małym i śred­
nim firmom, to tylko pewna (często niewielka) 'ich część potrafi je
odpowierlnio wykorzystać i utrzymać w dłuższym 'okresie na wysokim,
1
konkurencyjnym poziomie.
6.2. Strategia koncentracji
na wybranym segmencie rynku
Strategią konkurowania na rynku, właściwą dla małych i śred­
0
nich przedsiębiorstw, jest strategia koncentracji clziala11 na zaspoko-
jeniu popytu o!creśloncgo kręgu nabywców, CZ)lli koncentracji na wy-
branym segmencie rynku, po uprzednim ustaleniu nisz rynkowych
(Simon H., 1984, s. 406). W budowie niszy rynkowej główne znaczenie
ma aspekt jakości oferowanych produktów oraz sposób dystryb.ucji
i obsługi nabywców.
Strntegia koncentracji na jednym z segmentów rynku różni się
diametralnie od stosowanych przez największe fir:ily strategii marke-
tingu nie zróżnicowanego oraz strategii marketingu zróżnicowanego.
Kwestia ta została już zasygnalizowana w podrozdziale 4.2. Przypom-
nijmy więc tylko, że strategia marketingu nie zróżnicowanego polega na
oferowaniu przez' przedsiębiorstwo wszystkim nabywcom jednego rodza-
ju produktu, a strategia marketingu zróżnicowanego - na oferowaniu
nabywcom kilku wersji danego produktu, przeznaczonych dla różnych
segment~w rynku. Male i średnie firmy nie mogą konkurować z przed-
siębiorstwami dużymi na największych liczebnie segmentach rynku.
Segmenty, które stają się przedmiotem ich obsługi, są wcześniej w ogóle
nie zauważane przez duże przedsiębiorstwa lub też traktowane przez
nie jako nieopłacalne. Często zresztą segmenty te są niewłaściwie
obsługiwane przez przedsiębiorstwa duże, co powoduje u konsumentów
stan niezaspokojenia zgłaszanych potrzeb lub brak ~atysfakcji z naby-
wanej oferty. Male i średnie przedsiębiorstwa swą strategią wypeł­
niają istniejące na rynku luki i zaspokajają potencjalny popyt wybranej
grupy nabywców. 303
 Znalezienie odpowiedniego segmentu rynku jest działaniem niezwykle
trudnym. Wymaga ono od firmy przeprowadzenia szczegółowych badań
marketingowych w .::elu identyfikacji korzystnych dla niej grup gdbior-
ców. Większość firm dochodzi do tego stopniowo, metodą prób i błędów
(Doma11ski T„ 1992, s. 161). Tylko niewielka grupa małych i średnich
przedsiębiorstw potrafi już w momencie wejścia na rynek dokładnie
dostosować swą ofertę do potrzeb wybranej grupy nabywców. W przypa-
dku firm średnich, niektóre badania dowodzą, że ma.i<! one większe
problemy ze stosowaniem strategii segmentacji niż małe firmy 33 . Z kolei
badania wśród najbardziej dynamicznie rozwijających się śreclntch przed-
siębiorstw amerykai'1skich dowodzą ogromnego znaczenia strategii kon-
centracji na wybranych segmentach rynku w działalności tej grupy firm:
80°/i, firm średnich o najwyższych wskaźnikach wzrostu obrotów (powy-
żej 20% rocznie) działało na starannie wyselekcjonowanych wąskich
segmentach rynku; 66% tych samych firm orzekło, że więcej niż polowa
ich dochodów pochodzi z obsługi segmentów, w których zajmu.i<! one
pozycję lidera. Sytuacj<1 idealną dla firmy jest osiągnięcie pozycji mono-
polisty lub quasi-monopolisty na opanowanym segmenc;:ie rynku (Clifford
D. K„ Covanagh R. E., 1985, s. 53).
Specjalizacja firm w obsłudze wybranej grupy nabywców stwar1Za
takie w przyszłości możliwość rozszerzenia zasięgu rynku poprzez rozwój
eksportu. W przypadku wyczerpania możliwości ekspo~tu rozwijające się
przedsiębiorstwo zmuszone jest poszerzyć swoją działalność o obsługę
segmentów komplementarnych. Proces ten w gosriodarce rynkowej
dokonuje się przez wewnętrzny rozwój firmy lub przejęCie innych małych
przedsiębiorstw (Domat'iski T„ I 990, s. I 8). · się konkurencji. Potwibrclzają to badania E. Mroczek ( 1996, s. 44):
6.3. Strategia dywersyfikacji
Biorąc pod uwagę naturalne a.tuty małych i średnich firm, staje si~
oczywiste, że te przedsiębiorstwa powinny koncentrować swoją działal­
ność na wąskich segmentach rynku. Uwzględnienie' zaproponowanej
przez H. J. Ansoffa (1965, s. 109 i 128) czteropolowej macierzy alterna-
tywnych strategii, wyodrębnionych na podstawie relacji: produkt- rynek,
oznacza jednoznaczną preferencję strntegii penetrncJi rynku (intensy-
fikacja sprzedaży clutychczasowego produktu na tym ,, samym rynku)
w stosunku do strntegii rozwoju rynku (wprowadzenie tego samego
produktu na nowy r: 1nek), czy też rozwoju pro1łukt11 (ulokowanie nowego
produktu na dotychczasowym rynku). Najbardziej .zaś ryzykownym
c •
33
I3adania przeprowadzone w RFN wykazały, że wiele firm średnich nie potrafi
jednoznacznie samookreś·!ć się w stosunku do obsługiwanych segmentów rynku. Sq one
zarówno zbyt duże, aby si ':isować jeszcze strategi9 firm małych, jak i zbyt małe, by stosować
304 j11ż strategi~ firm dużycł« (Simon H., 1984, s. 411-412).
rozwiązaniem dla małych i średnich firm jest wybór strategii dywer-
syfikacji. Polega ona mi przegrupowaniu zasobów będących w dyspozycji
przedsiębiorstwa na działania zasadniczo różne od tych, które realizowtl-
no w przeszłości. Rozwój firmy następuje więc przez oclchoclze1~;:!
zarówno od dotychczasowych technologii wytwarzanych produktów, j/ k
i dotychczasowej struktury rynku. Dywersyfikacja wymaga nowy.Jh
technik, kwalifikacji itp. Może być ona dokonana własnym wysiłkic.'n
przedsiębiorstwa, przez. zakup licencji (know-how), a także przez nabycie
innych przedsiębiorstw, czy też fuzje z nimi. Badania dowodzą, że owa
strategi~t może być skutecznie stosowana tylko przez te przedsiębiorstw t,
które osi<1gnęly już mocną pozycję na rynku w swej poclstawow'..:J
dzialalności (Robson G., Gallagher C., Daly M„ 1993, s. 37 - 5)).
W przeciwnym wypadku dywersyfikacja okaże się dosyć kosztownym
eksperymentem. Przedsiębiorstwo o niewielkich rozmiarach, zamierzają­
ce dywersyfikować swoją produkcję, powinno zatem „.„poruszal~ się
11• pohliżu obszaró11', 111 których dyspom(ie wiedzą, do/nviadczeniem ; sp1 mv-
d::oną siecią kontaktów handloll'ych lub też stopnioJFo a11gażo11'al~ Sil'<~/
kapital (flnansowy i ludzki), dążąc w ten sposób do ogranic::ania n1::vlw
11· 1101l'y111 obszarze produkto1vo-rynkowym" (Mroczek. E„ 1996, s.· 44).
Strategii dywersyfikacji nie można wykluczyć z praktyki polskich
przedsiębiorstw small ;businessu. Brak stabilizacji na wielu rynkach
cz<1stkowych sprawia, że małe i średnie firmy w Polsce są zmuszone
niejednokrotnie do pocl.ejmowania clziala11 na kilku rynkach równocześ­
nie, zwiększając w ten i sposób szansę na przetrwanie. Poprzez dywer-
syfikację produkcji dążą cło obniżenia ryzyka w coraz bardziej nasilającej
60'~ó małych i średnich firm wymieniało rozwój nowych proclukt6>v
i rozszerzenie asortymei1tu jako najczęściej stosowaną strategię działania
na naszym rynku w ostatnich trzech latach.
Adaptacja strategii dywersyfikacji cło potrzeb, możliwości i warunków
funkcjonowania malyc!l i średnich firm w naszych realiach mogła1:1y
zmierzać np. w kierunku organizowania się tych podmiotów rynkow/·h
w większe grupy (zespoły), w celu wspólnego opracowania i realizacji tej
strategij. Instytucją, wokól której firmy small businessu mogłyby siy
organizować, lub któr~1 byłaby im w tym pomocna, jest np. izba
przemysłowo-handlowa, lub izba rzemieślnicza, czego przykładem s<1
doświadczenia niemieckie (Mroczek E„ 1996, s. 43).
6.4. Strategia dyferencjacji
Inną alternatywą strategiczną dla sektora small businessu w Polsce
może być strategia dyfem1c.iacji, u podstaw której leży takie zróż­
nicowanie produktu, że przesądza ona o jego wyjątkowości i oryginal-
ności. Zróżnicowanie to. może dotyczyć różnych elementów marketingu: 305
 przede wszystkim samego produktu, sposobu świadczenia usług to-
warzyszących, image, sposobu obsługi nabywców, sprawnoś~i sieci
c!ystrybucji.
, . Wymóg dużej elastyczności i zdolności dostosowywania się do
warunków rynku przy stosowaniu tej strategii wydaje się w pełni
odpowiadać charakterowi zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw,
które z natury - jak to już wielokrotnie podkreślano - cechuje
el:.1styczność działania i szybkość reakcji na zmiany zachodzące na rynku.
v/ybierając tę strategię, firmy powinny dostosować swoje działania do
cech określonych segmentów rynku i ciążyć do ukształtowania wśród
nabywców lojalności wobec marki towarowej przedsiębiorstwa. Stosowa-
1fr~ strategii dyferencjacji, obejmującej zwłaszcza jednoczesne zróżnicowa­
ni' wielu elementów i aspektów działania firmy, może doprowadzić do
o:.i.ągnięcia przez małe przedsiębiorstwo pozycji quasi-monopolistycznej
e:, rynku lub w określonych segmentach ze wszystkimi pozytywnymi tego
k~·nsekwencjami. Konstrukcja takiej strategii unikatowości firmy, opartej
m,. dyferen~jacji kilku elementów, nie jest łatwa; zwiększa jednak szansę
.n<~ sukces, gdyż najtrudniej jest powielić przewagę zbudowaną jednocześ­
ni:~ w wielu obszarach. Realizacja strategii dyferencjacji wymaga jednak
si;.ełnienia różnych warunków. Do najważniejszych należą (Levit T„ 1982,
s. 79-86; za: Mroczek E„ 1996, s. 42):
e wysoka efektywność clzialai1 marketingowych;
"' wysoka jakość produktu;
a korzystne wyobrażenie o produkcie i jego wytwórcy lub sprzedawcy
·(image) wśród nabywców;
"' innowacyjność przedsiębiorstwa;
a systematyczne prowadzenie analizy własnych dzialar1 oraz obserwacja
sytuacji na rynku, zwłaszcza zachowania się· konkurencji.
Decydując się na tę strategię działania, firmy muszą mieć jednak
świadomość określonych rodzajów ryzyka związanego z jej realizacjq.
Należy tu wymienić (Porter M. E„ 1994, s. 61 ):
a możliwości wykonania imitacji ze strony firm konkurencyjnych;
o możliwość zmniejszenia się znaczenia czynnika różnicowania produk-
tów, np. na skutek zmiany preferencji odbiorców;
a powstanie zbyt dużej różnicy kosztów dzialania w stosunku cło
konkurentów i w konsekwencji dużej różnicy cen, co może osłabić
lojalność nabywców wobec marki i spowodować przerzucenie się części
odbiorców na tat'isze produkty.
.i
6.5. Strategia kooperacji
Alternatywną strategią działania na rynku dla polskich firm small
businessu, których rzeczywiste atuty nie są na tyle silne, aby umożliwiały
306 Im samodzielne osiqgnięcie sukcesu, jest również strntegia koo1lcrncji.
Przyjęcie tej strategii stwarza małym i średnim pr~eclsiębiorstwom szanse
przynajmniej częściowego wyeliminowania barier efektywnego działania,
jakimi są zwłaszcza ograniczone zasoby ludzkie i finansowe oraz wysokie
koszty clziała11 marketingowych.
Powi~!Z<inia kooperacyjne mogą obejmować związki między kon-
kurentami lub firmami nie konkurującymi ze sobą. W tym drugim
przypadku mamy do czynienia z tzw. symbiozą marketingową, którą
spotyka się głównie w przedsiębiorstwach wytwarzających czy też
sprzedających produkty komplementarne. Tego rodŻaju kooperacja jest
możliwa także w przypadku podobnych dóbr i usług, przeznaczonych
jednak na różne rynki lub dla różnych segmentów rynku (Mroczek E„
1996, s. 44).
Coraz częściej urzeczywistnianym sposobem powiązai1 koopera-
cyjnych jest tworzenie sieci wspólnych zamierze11 z potencjalnymi kon-
kurentami, czyli budowa tzw. strategicznych aliansów. Alianse
te dotyczyć mogą wspólnych przedsięwzięć kapitałowych, licencyjnych,
wymiany informacji badawczo-rozwojowych, prodek:cyjnych, marketi~­
gowych 34 itp., mających na celu ograniczenie konkurencji na rynku
i rozłożenie ryzyka na kilka podmiotów gospodarczych. Zdaniem
E. Mroczek (1996, s. 45), jest to właściwe rozwiązanie, zwłaszcza
W przypadku małych firm w Polsce. Na co dzic11 borykają się one
0
z brakiem kapitału, problemem przestarzałych technologii, a także
niedostatkiem wiedzy marketingowej, mogłyby w!ęc dzięki kooperacji
z inny~i podmiotami, zwłaszcza z przedsiębiorst'.IVami zagranicznymi,
0
zmniejszyć dzielący je dystans i wykorzystując efek/:y synergii, zwiększyć
szansę rozwoju. Doświadczenia niemieckie wykazu;ą, że funkcję ogriiwa
pośrednicz<1cego między poszczególnymi przeclsi~biorstwami sektora
MSP pelnią izby przemysłowo-handlowe. '
6.6. Strategia konkurowania jakością
zamiast konkurencji cenowej
M. E. Porter (1994, s. 50 i n.) wyróżnia t:1zy ogólne strategie,
prowadzące do uzyskania przewagi naci konkurencją: strategię niskich
kosztów,'\' zróżni1:owania i konccntrnc,ji. Budowa strategii każdej firmy,
34
Alianse strategiczne mogą mieć charakler marketingowy. Określa się je jako alianse
co-marketingowe (Bucklin L.P., Sengusta S., 1993, s. 32). Alianse marketingowe to forma
roboczej spółki opartej na założeniu, że sukces każft ćj firmy zależy w pewnym stopniu od
innej. S•! więc one zawierane w celu odniesienia obopólnych korzyści. Nic wykluczone sq
jednak przypadki, gdy firma traktuje taki alians wyl<icznic jako sposób do zdobycia lepszej
pozycji na rynku, ze szkodą dla partnera. Stąd też, jedną z zasad zawierania aliansów jest
równość partnerów (zbliżona ich wielkość, zbliżone zasoby, podobna pozycja na rynku).
Stawia to pod znakiem zapytania zasadność wchodzenia małych firm w alianse z dużymi
firmami lub sląpych z silnymi. 307
 również małej, powinna koncentrować się na obąiżaniu kosztów
j podwyższaniu jakości. Strategia niskich kosztów, ?ająca możliwość
konkurowania niską ceną, byla preferowana przez wiele firm w latach
siedemdziesiątych, na skutek popularyzacji koncepcji krzywej doświad­
czenia. Koncepcja ta unaocznia korzyści skali produkcji, w tym reduk-
cji kosztów jednostkowych. W przypadku małyc~1 i: średni~h prze~­
siębiorstw strategia minimalizacji kosztów i nisloch , ~en me wydaje
1
się wlaściwym sposobem konkurowania na rynku. Zdai11em E. Mroczek
(1996, s. 41), aby odnosić korzyści ze strat~gii. nisjcich ce~,, trze?~
być „pierwszym" na rynku. Zagrożenia wymlrnjące 'z b.ezposred1;1ej
walki cenowej czy pojawienia się produktów supstytucyJnych, ktore
eliminują efekt doświ2dczenia lidera, są zbyt duże, aby n1ogły im sprostać
małe firmy.
Małe i średnie firmy, chcąc prowadzić efektywną strategię marketin-
goW<), muszą przywi<1zywać dużą wagę do wysokiej jakoś~i ofer?w~l­
nych dóbr i uslug. Przy założeniu, że firmy te konsekwen~me reah~uJą
zasady segmentacji 'rynku oraz wykazują post:iwę pro111nowacy1ną,
wyższa jakość i tymi samym wyższa cena uzyskają ~probatę odbior;;
ców. Dążenie do obn1!żki kosztów nie powinno być dla tych firm celem
samym w sobie, w ż~dnym wypadku nie może odbić s.,ię n<~ga.tywnie na
jakości produktów. , Błędem małych i średnich przeds1ęb10rstw są
próby współzawodniczenia z firmami dużymi w zakresi~ koszt~w, zwl.a~z~
cza tam, gdzie o ich c,bniżce decyduje dopiero wspomn.mn.a JUZ wczes~1.1e~
skala produkcji. St\(1ierdzenie to nic wyk.lucza dązem~ do. o.bmzk~
kosztów w ogóle. P1 aktyka dostarcza bowiem przyldadow, ze 1 tutaj
małe oraz średnie firF1y mogą być konkurencyjne 35 (Domai'iski T., 1990,
s. 23). ! W litera turze franchising określany jest najczęściej jako metoda
ś~·ednie przedsiębiorstwa amerykai'1skie, osiągające najlepsze wyniki
finansowe, konkuruji;: ze sobą prawie zawsze wysoką ~akości<! (użytecz­
nością) produktów ofaz usług towarzysz<icych sprzedazy produktu pod-
stawowego (Clifford .D. K., Cavanagh R. E., !985, s. 68).
Tworząc strategiczną przewagę w obszarze jakości produktu, należy
spośród jego wielu cech, takich jak np.: cechy użytkowe, wygląd,
opakowanie, sposób obsługi, niezawodność, elitarność;marka produktu,
wybrać jedną lub ki!ka i stworzyć „koszyk" jakościowy danego produktu,
będący jego signum spec(/lcum na rynku (Mroczek E., 1996, s. 42).
Truizmem jest przypomnienie, że jakość musi być rozpabrywana w kate-
goriach nabywców, a nie przedsiębiorców czy technologów.
W podsumowaniu tej części rozważail należy ~tw.ierdzić, że ""'.a,run-
l<iem stworzenia długofalowej przewagiclconkurency.1ne.i przez małe 1 sred.~
nie przedsiębiorstwa jest dokonanie przez nie świadomej s~gmentaq1
35 Zwłaszcza umiejętne wykorzystanie logistyki może pomóc małym i średnim firmom
w, Polsce redukować koszty i skracać dystans technologiczny, jaki dzieli je od firm
308 zachodnich.
rynku na podstawie właściwego jego rozeznania. Koncentracja dziah:u1
w atrakcyjnej niszy rynkowej wymaga z kolei poznania, a nawet wykre~­
wania nowych potrzeb nabywców. Tylko wtedy, gdy produkty firmy będą
„inne", inaczej (nowocześniej) sprzedawane i dostarczane do odbiorcy, ma
ono szansę na sukces. Oznacza to orientację firmy na najwyższą jak0.4ć.
Pytania kontrolne -·- - - - - - - - - - - - - - - -
1. Co to jest strategia marketingowa firmy?
2. Co determinuje wybór określonej strategii marketingowej przedsiębiorst\1'·a?
3. Które strategie marketingowe s<i szczególnie efektywne z punktu wiclzer la
1
małych i średnich przćclsiębiorst w?
7. Franchising jako marketingowa
koncepcja rozwoju 1nałych
i średnich. firm
7.1. Istota franchisingu
prowadzenia dzialalności gospodarczej i usługowej, polegającej na tym,
że przedsiębiorstwo otrzymuje prawo do oferowania i sprzedaży okreś­
lonych towarów i usług w ramach systemu marketingowego innego
przedsiębiorstwa z wykorzystaniem nazwy, znaków towarowych i dc'-
świadcze11 techniczno-organizacyjnych tego przedsiębiorstwa (Kolai·-
1
ski G., 1992, s. 14). ,
Jest kilka elementów wspólnych,
.
które są podkreślane we wszystkic:'1
1.
Franchise-
analizach clotycz<1cych franchisingu (Banachowicz E. i in., 1995, s. 23 .:. -dawca
Jest jedna strona, którą reprezentuje przedsiębiorstwo (z reguły duż,\
nawet międzynarodowy koncern) maj<1ce wartość bęcl11cą przedmiote:r\
franchisingu - nazywane franchise-dawcą. Wartość ta bywa różn;!,
począwszy od znaku towarowego, marki firmy, procedury produkcji do
standardu i rozwiązania organizacyjnego czy know-how. '
Drug<) stroną jest osoba lub kilka osób, które starają się o zezwolenie n:·l Franchise-
eksploatacj~ pokazanego wyżej przedmiotu franchisingu. Strona ta nazy~ -biorca
wana jest frnnchise-biorcą. Użytkownikiem jes1 zwykle mała firma, nie
posiadająca znacznych kapita.lów. 309
 Podstawowym elementem jest umowa regulująca stosunki między
F1~<111chis~-bi~rca przyjmuje całościowy system ;formuły przedsiębiors­
t~a. Zobow1ązu1e się dostosować wystrój wnęt:·z, kolorystykę, znaki
obiema stronami, w tym także kontrolę wykorzystania franchisingu.
firmowe, sprzęt, menu, formułę obsługi itp. Z;,;adza się również na
Kolejnym elementem franchisingu jest oplata franchisingowa za
przyjęcie ~o~ręcznik~1 danych o prowadzeniu działalności, niezbędnego
udzielenie zezwolenia i korzystanie z przedmiotu franchisingu.
~o zacho~am~ ~łaśc1wego wizerunku i sukcesu firmy dawcy. Oznacza to,
Zasadniczą ideą franchisingu jest wyjątkowo,~ć pomysłu, na którym
:ee szczeg.olne mteresy franchise-biorcy, odbiegające od ogólnie przyjętych
opiera swoje funkcjonowanie franchise-dawca. ,Nie musi to być naj-
zasad, me mog'! być brane pod uwagę.
nowocześniejsza technologia, często jest to proste rozwiązanie organiza-
Dawca nie :m~że wykorzystywać podręcznika do zmian w pod-
c;Jne, np. na prostym pomyśle opiera się idea fast food, na recepturze
stawowych ust'.1]~111ach .umowy franchisingu, zmiany mogą mieć jedynie
i l\·ganizacji sukces sprzedaży lodów. Pomysłodawca zwykle ubezpiecza
charakter adm1111stracy.1no-organizacyjny. Realnie rzecz biorac to fran-
swój pomysł przez otrzymanie patentu. Równocześnie nie chce anga-
ch.is.e-biorca ma)rnntrolę nad przedsięwzięciem - jest przez c;1ly czas na
ż.ować środków w rozszerzenie rynków zbytu. ,
mieJscu. Franch1se-clawca pomaga biorcy otworzyć punkt, później za-
czyna wymagać dostosowania się do systemu, utrzymania stand~lrdu.
Umowa fran-
Umowa franchisingowa łączy maksymalną użyteczność pomyslu, z jednej
Jeżeli, franchise-bior~a nie stosuje się do warunków umowy, zostaje ona
chisingowa
sl1'ony, z efektywnością wykorzystania środków, z drugiej. Jest zatem
rozwiązana, F1:anch1se-dawca polega na biorcy w sprawach wymagaj<i-
franchising elementem strategii marketingowej dużych firm, a także
cy~h st?sowama lok.aln~go l?rawa. W ramach tego punktu umowy fr~n­
metodą zdobywania rynków zbytu bez angażowania swojego kapitału.
ch1se-b1orca zobowu1zuJe się do osiągnięcia i utrzymania standardu
Firma franchise-dawcy nie tworzy wówczas własnych filii czy oddziałów.
p:zedsięb,ior~twa zgoch;i~. z wymogami dawcy, a także cło wycksponowa-
Wykorzystuje ona zaangażowanie miejscowych, osób. Ci z kolei mają
ma znakow t oznaczen hrmowych odzwierciedlaj<1cych wizerunek firmy
ulatwiony dostęp do rynku zbytu przez aktywność firmy franchise-dawcy
dawcy. Często w tym miejscu umieszcza się również wymóg dawcy co
(Domai1ski T., Guzek E., 1979, s. 8) d? sprzętu wykorzystywanego w procesie dzialalności przedsiębiorstwa
Najpelniejszym typem transakcji franchisingowej jest nie tyle ze-
b10r~~: Musi on spełniać wyznaczone kryteria i normy efektywności oraz
zwolenie, koncepcja na użytkowanie znaku firmowego i identyfikowanie
pow1111en być odpowiednio rozmieszczony.
dóbr z tym znakiem, ile przygotowanie cło opieki naci małą firmq, której
. i:::odatkowo franchise-dawca może zobowiązać biome do zaopatrywa-
I właściciel nie ma żadnego doświadczenia w prowadzeniu biznesu.
ma się w ~xodukty wyłącznie u zatwierdzonych przez niego dostawców. Ta
Powstaje wówczas firma będąca odbitką, kopią powielając() pewne
klauz~1la Jest dopuszczalna jedynie w warunkach, kiedy konkretna j<;kość
elementy macierzystej firmy. Aby zminimalizować ryzyko, nowa firma
~okreslona. przez dawcę) jest niezbędna do zachowania jednolitości sieci
musi być przygotowana do prowadzenia działalności.
1 dobre~o m:age firmy. W przeciwnym wypadku pozostaje w sprzeczności
Umowa franchisingu sprowadza się do tego, że jedna strona, tj.
z przep1sam1 prawa antymonopolowego i może być zaskarżona przed
l,ranchise-dawca, udziela drugiej stronie, tj. franchise-biorcy, w zamian
s<1de1:1 (Borkowska B., Wrzeszcz-Kami1iska G., 1994, s. 14-16).
l,~a bezpośrednie lub pośrednie wynagrodzenie pieniężne, prawa do
B101:ca ma prawo i jest zobowiązany do wzięcia udziału w programie
wykorzystania pakietu franchisingowego w celu sprzedaży zindywidua-
szkolem~wym (szkolenie przejść muszą również najęci przez niego
lizowanych typów dóbr i/lub usług (Borkowska B., Wrzeszcz-Kami11-
pracowmcy ).
':ka G., 1994, s. 13).
Znal~ t~":'~row~ )est integralną i bardzo ważną częścią umowy.
, Tego rodzaju kontrakt nie powoduje prze111es1enia praw własności
"Warunki tej JeJ częsc1 są w miarę jednolite. Tylko zarejestrowane znaki
;~nny, lecz jest jedynie rodzajem umowy upoważniającej, na podstawie
mogą ~yć prz?ch~iotem licencji. Użycie znaku może odbywać się tylko
:;tórej franchise-biorca, prowadzący odrębną i niezależną firmę, ma prawo
w s1:osób, .~lo pk1ego upoważni! dawca. Franchise-biorca ma obowi<izek
']o korzystania z nazwy i znaku franchise-dawcy oraz do uzyskania od
za~iad_om1c dawcę o jakimkolwiek, nie upoważnionym użyciu znaku, nie
nit:go pomocy w jej prowadzeniu. Urnowa zawiera zobowiązania:
moze Jedn<.tk sam podjqć działaii przeciwko takiemu użytkownikowi
"' używania wspólnej nazwy lub szyldu oraz jednolitego wyposażenia
(~,anachow1cz E. i in., 1995, s. 87).
i dekoracji lokali kontraktowych i/lub środków transportu;
Franchise-biorca zobowiązuje się do zachowania tajemnicy zawodo-
p udzielania franchise-biorcy przez franchise-dawcę pomocy hand-
wej or~~ zgadza się, aby wszelkie materiały na piś111ie, w tym podręcznik
lowej lub technicznej w okresie trwania umowy (Mendelsohn M.,
franch1smgowy, a. także ':szelicie informacje udostępnione przez dawcę
Acheson D., 1992, s. 186).
przed lub w okresie trwama umowy traktować jakb tajemnice handlowe.
Umowa franchisingu jest zawsze zawierana w formie pisemnej i okreŚ··
la warunki, na jakich w ramach kontraktu obie jego strony zobowiązują
~obo~iqzuje się dochować poufności tych tajemn11c i wykorzystywać je
Jedyrne do prowadzenia działalności objętej. umJwa. ! 3H
310 się do wspólclziałania.
c
 Klauzula konkure'ncyjna jest elementem często dołączanym do
umowy franchisingu. 1Biorca zobowi<1zuje się nie prowadzić żadnego
innego przedsięwzięci;:' o podobnym charakterze samodzielnie czy za
pośrednictwem osoby trzeciej, a także nie mieć bezpośrednich ani
pośrednich udziałów '·N takich przedsiębiorstwach. . chise-biorcom. Jednostki takie powinny funkcjonować co najmniej rok
Klauzula ta, zakaz::Jjąc działalności konkurencyjnej, chroni franchising
jako metodę współpra:.:y gospodarczej, która może dać wyniki jedynie w
przypadku, kiedy biorc:J poświęci się prowadzeniu przedsiębiorstwa na mo-
cy umowy z dawcą, nic rujnując jego renomy poprzez jednoczesq,ą konku-
rencję. Zakaz konkurowania rozciąga się na najbliższą rodzinę biorcy i mo-
że trwać po wygaśnięciu lub rozwiązaniu umowy (Dietrich M„ 1993, s. 9).
7.2. Tworzenie s1ec1 franchisingowej
Rozwój sieci opartej na franchisingu wymaga szczegółowego pla-
nowania zarówno przez franchise-dawcę, jak i -biorcę, a wlaści\\'_ie
potencjalnego -biorcę. Niezwykle ważne jest zdefiniowanie, na którym
rynku zamierzamy prowadzić dzialalność, jakie S<! jego cechy (głębokość,
konkurenci, nabywcy itp.). Nawet dobry pomysł i perspektywy są zależne
od i1mych jednostek funkcjonuji!Cych na tym samym rynku. Stąd ważne
jest wejście firmy na rynek jako pierwszej prowadzące.i określoną
działalność. Efekt może być spotęgowany, jeżeli firma bęrjzic dostarczała
specjalistycznych usług.
Każdy biznes, oparty na franchisingu, który odnosi sukcesy, ma
swoją własną innowacyjną myśl -- Jq;mcepcję, która odróżnia go od
Pilotaż to próbne uruchomienie działalności organizowane przez fran- Pilotaż
chise-dawcę w celu sprawdzenia koncepcji i organizacji oferty franchisin-
gowej na rynku. Franchise-dawca powinien założyć swoje przedsiębiorst­
0 wo oparte dokładnie na tych samych zasadach co proponowane fran-
do momentu, kiedy franchising darn~j działalności będzie proponowany
do sprzedaży. Możliwe będzie wówczas zaobserwowanie sezonowości
zjawisk sprzedaży oraz: zmian zachodzących na rynku. Aby wyelimino-
wać specyfikę otoczenia i warunków w danym punkcie, należałoby
uruchomić działalność w kilku punktach o zróżnicowanych warunkac;1.
Pozwoli to na uwzględnienie w ofercie specyficzności otoczenia (Mende,J-
sohn M„ 1982, s. 57). ·
Zmiany wynikaj<1ce z testowania oferty powinny być wprowad?one
przed sprzedażą pakietu pierwszemu franchise-biorcy.
Jeżeli z różnych względów przeprowadzenie pilotażu nie jest możliw',':,
to franchise-dawca powinien zagwarantować biorcy zwrot kapita "1
w przypadku bankructwa. Jeżeli nie jest w stanie tego zrobić, tzn. '·~
rynek nie jest dostatecznie opanowany i nie należy tworzyć sieGi
franchise-biorców. Gwarancja franchise-dawcy daje również pewność
partnerom franchise-biorcy, inna staje się jego pozycja w negocjacjach.
Pilotaż pełni wiele .funkcji (Banachowicz E. i in„ 1995, s. 28): '
I) sprawdza koncepcję w praktyce,
2) weryfikuje założenia dotyczące:
0 marketingu i metod marketingowych,
0 relacji franchise-dawca - franchise-biorca,
<1> systemu podatkowego,

innych firm tego typu. Nie jest wskazane kopiowanie innych jednostek.
Należy pamiętać, że biznes użytkownild1 musi przynid{: zwrot kapitału,
pensje i opłaty franchisingowe. Niemniej jednak powinien generować
wy,starczaj<1cy zysk, aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać (Mendel-
sohn M„ Acheson D„ 1992, s. 29-31).
Sukces we franchisingu wymaga:
0 znalezienia odpowiedniego momentu wejścia na rynek;
0 gotówki do zalożenia firmy;
Il> klimatu zrozumier.ia istoty franchisingu.
Istotą franchisingu jest standaryzacja. Wszyscy użytkownicy muszą
dostosować się do określonego przez franchise-dawcę standardu, przede
wszystkim w zakresie:
<> produktu lub proponowanej usługi; oznacza to, że muszą oferowaó·
dokładnie taki sam produkt (McDonald zorganizował Uniwersytet
Hamburgera po to wlaśnie, żeby produkty oferowane w rest~uracjach
McDonalda na całym świecie miały ten sam smak; badania skład­
ników wykonywane tam określają dokładnie, z jakich źródel zaopat-
, rzenia moż.na korzystać, a z jakich nie);
"' sposobu sprzedaży produktu lub oferowania usług klientom;
Il> wystroju i organizacji punktu sprzedaży lnb clrogi closiarczania usług.
<> personelu, jego kwalifikacji i plac,
Il> bezpieczei'1stwa pr<lcy i innych aspektów wynikających ze specyfiki
każdego przedsięwzięcia,
3) wzbogaca doświadq:eniami dotycz<1cymi rozmieszczenia punktów
sprzedaży, określenia optymalnych godzin pracy, organizacji dnia
pracy,
4) daje możliwość określenia najlepszej kombinacji wyposażenia,
wystroju, itp.,
5) z punktu widzenia operacyjnego stwarza możliwość zdefiniowania
potrzeb informacyjnych dla rachunkowości, zarz<1dzania itp.
Specyficzność każdego biznesu może być określona właśnie w trakcie
pilotażu. '
Doświadczenie zdobyte w pilotażu daje możliwość franchise-dawcy Pakiet fran-
przygotowania standardowego pakietu świadcze11 i pomocy na rzecz chisingowy
biorców. Pakiet ten będzie udoskonalony w zależności od wymag.1111
poszczególnego biorcy. I
Pakiet jest ofert<) skierowanc1 do potenc:jalnych franchise-biorcó'w
proponuj<icą produkt lub usługę ornz warunki i możliwość utworze-
ni<t p1 zedsiQbiorstwn oferującego przedstawione produkty lub usługi .. 313
 Pakiet zawiera, oprócz propozycji sprzedaży prawa do produktu lub
lllugi, ofertę dotyczącą (Stecki, 1993, s. 124):
e :; zaopatrzenia w surowce i materiały,
@.możliwości zdobycia wyposażenia, maszyn i ~irządze11,
«>;zaopatrzenia w opakowania,
o' szkolenia potencjalnego franchise-biorcy i załogi,
o usługi doradztwa w różnym zakresie,
e 1 prowadzenia promocji i marketingu itp.
Franchise-dawca zawiera umowy z dostawcami surowców i materia-
k\v oraz negocjuje ceny dla swoich franchise-biÓrców, obejmuje to rów-
nież opakowania, reklamówki itp. Umowy tego; rodzaju mogą być roz-
szerzone na dostawców wyposażenia, konserwacje sprzętu itp. 'Pakiet
obejmuje przeszkolenie personelu i właścicieli fin\1 franchise-biorców.
Wraz ze sprzedaną wartością - przedmioteh1 franchisingu -- fran-
·,1
chise-dawca oferuje pakiet innych usług: szkolenłe personelu, załatwienie
wyposażenia oraz dostawy surowców. Dawca pąkazuje franchise-biorcy,
jakie korzyści będzie on miał z poszczególnych u~ług. Za usługi te opłaty
I
są wnoszone osobno. i 7. Niezależność. ;Franchise-biorca wprawrlzie jest uzależniony od reguł
Marketing Najlepszą metodą marketingu jest pokazanie franchise-biorcy sukcesu
działającej już jednostki. Strategia marketingowa będzie polegała na
wykorzystaniu takiej jednostki do pokazania możliwości, korzyści i zasad
funkcjonowania franchise-biorcy. Przyszli biorcy mają zwykle kontakt
~ dawcą i jego propozycją utworzenia przedsiębiorstwa opartego na
umowie franchisingu poprzez:
ir. znajomych,
"' reklamę prasową,
® informacje w specjalistycznych magazynach.
: Pierwsza i trzecia z tych dróg przekazuje informacje jedynie do
ol;raniczonej grupy ludzi. Najbardziej efektywna, docierająca do naj-
0
s:~erszej grupy zainteresowanych, jest reklama w codziennej prasie.
Dobrą metodą może być zorganizowanie uroczystego otwarcia pierwszej
firmy sieci franchisingowej, na którą zostam1 zaproszeni przedstawi-
ciele prasy. Celem takiego spotkania jest kreowanie image franchise-
„cJawcy i zwrócenie uwagi na istotę franchisingu (Banachowicz E. i in„
1995, s. 32).
WyMr fran- Wybór odpowiednich osób jako przyszłych frahchise-biorców jest pod-
chise-biorcy stawą sukcesu sieci. Przy dokonywaniu wyboru należy uwzględnić
irnstępujące elementy (Menclclsohn M„ Acheson D., l 992, s. 520).
l. Przyszły l'ranchise-biorca powinien dysponować środkami pienięż­
nymi niezbędnymi do utworzenia przedsiębiorstwa. Franchise-dawca
może w niektórych przypadkach pomóc biorcy zgromadzić część
środków, może zaaraniować pożyczkę na korzystnych warunkach.
Generalną zasacl<1 jest jednak dysponowanie środkami pieniężnymi
314 przez. franchise-biorcę.
2. Franchise-biorca powinien być „pazerny na sukces''. Dobry franchise-
-biorca zwielokrotnia sukces dawcy. Sukces personalnych relacji
jest kluczem do wzrostu całej organizacji, wzrostu sieci franchise-
-biorców.
3. Zdrowie: Potencjalny franchise-biorca musi być zdrowy i przygotowa-
ny na ciężką pracę, zwłaszcza w początkowym okresie funkcjonowa-·
nia firmy. Duże natęż.enie pracy będzie wymagało od niego również
wytrzymałości psychicznej.
4. Doświadczenie. Franchise-biorca nie musi mieć doświadczenia w pro-
wadzeniu biznesu. Zwykle franchise-dawqi uv1aża, że jakiekolwiek
doświadczenie utrudnia percepcję metod kierowania firmą i jej specyfi-
ki. Z drugiej strony, doświadczenie pomaga jednak w rozwoju
i ekspansji rynkowej.
5. Wiek. Najlepszymi franchise-biorcami są lud;:ie dojrzali w wieku
35-50 lal. .
6. Status małże11ski. Powinien być w związku małż;~11.skim. Uważa się, ~e
współmałżonek stymuluje do wytężonej pracy
1
narzuconych 'przez dawcę, jednak w ramacl.1 swojej działalności
powinien być niezależny. Powinien być operaty;.vny w podejmowaniu
decyzji.
8. Zdolności organizacyjne. Franchise-biorca powi„1ien gwarantować tyle
umiejętności, aby sprawnie prowadzić małą fi:·mę.
Wielu francł~ise-dawców przyjmuje pewmt śn~dnią - modeł przy-
szłego franchise-biorcy. Powinien to być mężczy;,:na, żonaty, w wieku
39 - 45 lat, z dwojką dzieci, taki który osiągnął sukces, pracując wcze~niej
na śreL~nirn szczeblu kierowniczym. Przyszły fran~hise-biorca powinien
być ambitny, d<1żyć do samodzielnego kierowania sobą, ale nie musi mieć
doświadczenia w prowadzeniu własnego przedsiębiorstwa. Jednym z wic-
iu błędów, jakie robią franchise-dawcy w wyborze biorcy, jest akceptacja
każdego, kto ma pieniądze na założenie firmy. Dqżąc do szybkiego
rozwoju sieci franchisingowej nie zwracają uwagi na to, co najistotni~jsze
wśród cech franchise-biorcy.
7.3. Franchising jako szansa rozwo3u
"'
przedsiębiorczości
Pewne szanse, jakie stwarza franchising przed uczestnikami systemu,
mog11 być w naszych warunkach szczególnie atrakcyjne, np. przy truclno8-
ciach z pozyskiwaniem kapitału zaleta franchisingu, jaką jest możliwość
bezkapitałowego rozwoju rynku, wydaje się bardzo istotna. Dla fran-
chise-biorców ograniczenie ryzyka związanego z działalnością w systemie
franchisingowym w warunkach polskiej sytuacji rynkowej jawi się jako
ważna i atrakcyjna cecha. Ponadto w warunkach stosunkowo dużego 315
 o
bezrobocia i konieczności częstej zmiany zawodu, szkolenie dla per-
sonelu, które oferują franchise-dawcy, również przesądza o szczególnej
atrakcyjności ofert franchisingowych.
Przydatność na plaszczyźnie polskiej gospodarki poddawanej proce-
som prywatyzacji mog<1 wykazywać trzy podstawowe typy franchisingu:
produkcyjny, handlowy i usługowy. Pierwszei1stwo w zastosowaniu
należałoby przyznać franchisingowi handlowemu i usługowemu. Jednym
z zastosowai1 rnogloby być przekształcenie dotychczasowych przed-
siębiorstw pailstwowych w odpowiednie spólki, które z koJei przy-
stępowałyby do tworzenia sieci franchisingowych. WśrÓd uczestników
sieci mogliby występować zarówno dotychczasowi pracownicy prze-
kształcanych przedsiębiorstw, jak i inne osoby z odpowiednim przygoto-
waniem i niezbędnym kapitałem.
0
Formuła franchisiilgu daje większe szanse powodzenia osobom, które
nie zajmowaly się dotąd żadną clzialalnością gospodarczą -· przecie
wszystkim ludziom młodym (takich glównie poszukują franchise-clawcy
nie tylko w Polsce, ale i na świecie).
Franchising może być pomocny w tworzeniu nowych mteJsc pracy
i w ten sposób łagodzić bezrobocie. Daje on osobom przystępującym do
sieci (franchise-biorcom) dostęp cło opracowanego i sprawdzonego know-
-how i skutecznej koncepcji prowadzenia przedsiębiorstwa, co w ogrom-
nym stopniu ogranicza ryzyko zwi<1zane z tworzeniem nowego. przed-
siębiorstwa. Korzystają one z doświadczenia i uznanej marki franchise-
0 clzialama malych przedsiębiorstw, przez wprowadzenie umiejętności
-dawcy. Poza tym organizator sieci zapewnia stałe szkolenie i pomoc
w prowadzeniu działalności marketingowej. „Transfer sukcesu", który jesto
istotą umowy franclfr;ingowej, gwarantuje rozpoczynającym działalność
gospodarczą stosunkowo szybki zysk. Wobec rosnqcej konkurencji w co-
raz większej liczbie dzi"~dzin i branż, rozpoczynający działalność w systemie
franchisingowym zyskują znaczną przewagę - tym atutem jest fakt, że
zorgauizowana sieć st<\nowi znaczną silę na rynkn wobec mniej zorganizo-
wanych i rozproszon'.>'ch konkurentów. Przyszli franchise-biorcy muszą
jednak pamiętać o tym, że decy2'ja o zakupie fnmchise powinna być rozpa-
trzona bardzo doklad:1ie. Należy sprawdzić franchise-dawcę i szczegółowe
przestudiować jego okrlę i warunki umowy. Może się bowiem zdarzyć, że
opiaty francl1isingowe's<! wycenione zbyt wysoko, rynek na oferowane pro-
dukty jest zbyt maly i w konsekwenc:ji działalność franchisingowa zamiast
spodziewanych zysków przyniesie franchise-b10rcy poważne straty.
Zastosowanie frar'.1chisingu przez polskich przedsię9iorców w swojej
0
działalności będzie dobrym sposobem na osiągnięcie sukcesu, jednak
musi być rozważone! bardzo starannie, decyzja nie może być podej-
n~owana pochopnie. Franchising jest ponadto ze wszech miar _korzysluy
dla gospodarki. Zapewnia szybki wzrost liczby miejsc piacy, a także
prywatnych firm. Przykład firmy /\. Biikle i Spóllrn, a także np.
powodzenie sieci sklepów z kawą „Pożegnanie z Afr};ką" świadcz<), Żt~
rozwój franchisingu w Polsce może odbywać si:;: nie tylko przez. zakup
3!6 zachodniej franchise (Banac!rnwicz E„ 1992, ~;. il).
Polscy franchise-dawcy mają nieco ułatwiom1 sytuację, ponieważ n;'.,:
muszą prowadzić dogłębnych prac studialnych naci rozwiązaniami strn;o-
wanymi przez konkurencyjne systemy ze względu na ich minimalną
liczbę. Ważne jest przeprowadzenie rachunków symulacyjnych do okreś­
lenia potencjalnych zysków franchise-biorcy (w celu dopasowania do nich
opłat franchisingowych) oraz oszacowania kosztów działalności i pomocy
świadczonej przez dmvcę na rzecz biorcy, aby sprawdzić czy wpływy,
z opiat pokryj<! je z nacłwyżlą
Zastosowanie formuły franchisingowej w Polsce mogłoby być sposo-
bem na usprawnienie obecnych systemów dystrybucji przedsiębiorstw.
U~ocznym skutkiem zmian następujących w polskiej gospodarce był
111.lll. rozpad dotychczasowych kanałów dystrybucji. Większość przed-
siębiorstw jest ciągle .w fazie przygotowywania swoich programów
za:z.ądzania kanałami dystrybucyjnymi (Kotlarski G„ 1992, s. 48). Fran-
cl11smg rozpocz<!ł się właśnie od kłopotów producentów z brakiem
odpowiednio efektywnego systemu dystrybucji ich produktów. Postan:i-
wili oni nawi<1zać bezpośrednie kontakty z wlaścicielami sklepów, gwa-
rantując im wyh1czność sprzedaży swoich produktów na danym terenie,
zyskali zobowiązanie partnerów .do sprzedawania w sklepach tylko
wyrobów przez nich produkowanych. Nic nie stoi na przeszkodzie, al1y
zastosować tę metodę w Polsce.
. Fra~1chising mógłby być również sposobem na ożywienie trady~ji
i. kt~ow-how potrzebnego do skutecznego prowadzenia małego przed-
s1ęb1or~twa. Standardowe szkolenie, towarzyszące franchisingowi, moglo-
by słuzyć podniesieniu umiejętności zarz<1clzania polskich przedsiębior­
ców, które ciągle wydają się niskie.
Poniższy przykład jest ilustracjii konkretnego przypadku rozwoju
malej firmy w systemie franchisingowym.
Przykład: Sieć franchisingowa skleJJÓw z Jc,'l\Vc'J_ „ P ozegnarne
· ·
z Afryką" 36
Pocz<1tki sieci franchisingowej sklepów z kawą „Po7.egnanie z Afryką" sięgaj<!
w zasadzie lat osiemdziesiqtych. Założyciele tej niewielkiej, ale bardzo dynamic~­
nie rozwUającej się sieci franchisingowej, pailstwo Drohomireccy, swoi<! działal­
ność w biznesie rozpoczynali jako hurtownicy. Zajmowali się sprzedaż;! hurtow<i
artykułów spożywczych, w tym równie-i. kawy. Zauważyli wówczas, że wysoko
gatunkowa kawa ziarnista cieszy się wśród odbiorców (detalistów) słabym
powodzeniem. W zasadzie nie było na ni<1 w ogóle zapotrzebO\vania. Popyt r:·:. 1
kawę w tym samym czasie w krajach Europy Zachodniej bvl całkiem inn::.
Paiistwo Drohomireccy zrozumieli, że być może znaleźli lul~ę \~ rynku -- mszę
6
:< Na podstawie: E. Bm'.acholl'icz, .J. Nowak, M.T. Starkowski, 1995. s. 149- Is:;,
l8g-19n oraz „flmincss111an !Vlagazinc", 1993, nr 10, s. 33-:14. 3]7
,;
•'
I
I rynkow<i. Pomysł otworzenia sklepu z kawą podsunęli znajomi z Zachodu, którzy
;~le wyrażali się o polskiej kawie „zalewajce", jaką dostawali w kawiarniach
w Polsce. Pijąc napój parzony w domu państwa Drohomireckich, stwierdzili, że
:;ą .v Europie. To zdecydowało o otworzeniu sklepu z kawą. Pa11stwo Drohomi-
reccy zrozumieli wówczas, że kawa może być czymś więcej niż tylko napojem
- substytutem herbaty, coli czy kompotu.
Sklep, który dal początek całej sieci powstał w kwietniu 1992 r. przy ul. św.
Gertrudy w Krakowie. Pocz<1tkowo za ladą stali sami właściciele, ponieważ
chcieli dowiedzieć się jak najwięcej o potrzebach klientów.
Początkowa koncepcja prowadzonego przedsiębiorstwa i celów, jakie przyjęli
właściciele, ewoluowała wraz z nabywanym doświadczeniem. Poczqtkowo mieli
oni ambicję sprzedawania jak największej liczby gatunków kawy - przewidywali
sprzedaż 200 gatunków kawy. Jeszcze w październiku 1993 r. sklep oferował 150
gatunków kawy. Obecnie pierwotna koncepcja uległa zmianie - postanowiono
:::rezygnować z zamiaru sprzedawania jak największej liczby rodzajów dostępnej
!rnwy, natomiast oferować jak najlepsze jej gatunki; Paóstwo Drohomireccy
:maleźli niszę rynkową, w Polsce nie było bowiem wówczas w zasadzie dostaw-
ców ziarnistej i aromatycznej kawy o najwyższym poziomic jakości. Natomiast
zapotrzebowanie na tak<! kawę było i, jak się okazuje, jest nadal bardzo duże.
Dcięki uczynieniu ze sprzedawanej kawy czegoś więcej.niż tylko napoju udało sit;:
ir.'. wykształcić grupę stałych, lojalnych klientów. Krakowskim sklepem zaintere-
Sc•wali się nie tylko mieszkaócy Krakowa, cło grupy stałych klientów należeli
warszawiacy, mieszkai'icy odległego Wroclawia i Gclai'iska (głównie ci, którzy
odwiedzali Kraków kilka razy w roku w zwi<izku ze sprawami służbowymi lub
p<1clczas urlopów). Kupowali oni wówczas, z powodu malej częstotliwości
zi' .atpów, dość duże ilości kawy - średnio 1-2 kilogramy. Ponieważ ziarnista
k';wa zapachowa cechuje się krótszym niż zwykła ·okresem przydatności do
s·:ożycia Uest to okres, w którym utrzymuje ona swoje wysokie walory smakowe
i "zapachowe), konieczność dokonywania dużych zakupów byla dla nabywców
s/Jorn Krakowa dość znacznym utrudnieniem (pomijaji1c już kwestie związane
z 'wydatkami - kilogram takiej kawy kosztował okolp 320 tys. starych złotych).
1'iarzekania klientów, którzy żałowali, że tego typu placówek nie ma u nich
w mieście, dały początek idei utworzenia sieci franchisingowej.
I '· Początek działalności nie był łatwy. Paóstwo Drohomireccy nie mieli dość
środków, by zlecić firmie doradczej opracowanie pełnej koncepcji sieci franchisin-
gowej. Udało im się przekonać Grzegorza Kolarskiego (współwłaściciela firmy
konsultingowej) do innej formy współpracy. Wspólniecnapisali umowę franchisin-
goWl!. Dla obu stron była to inwestycja na przyszłość.
O sukcesie sieci sklepów z kawą nie przes11dził jedynie unikatowy produkt.
Lata cłzialalności w charakterze hurtowników dały założycielom jasny dowód na
to, że handlowcy uicclwtnic kupuj11 kawy smakowe, tlumacząc to małym
zainteresowaniem klientów. Poza tym pa11stwo Drohomireccy znają kilka innych
sklepów, które oferuj11 ten sam produkt, a jednak nie cieszą się one tak dużym
zainteresowaniem. O sukcesie sieci „Pożegnanie z Afryką" przesądziła kompletna
koncepcja prowadzenia przcdsii;:biorstwa. Składa się na nią kilka czynników. Po
pierwsze, jest to pomysł uczynienia z kawy czegoś więcej niż tylko napoju.
Organizowane przez założycieli sieci „wieczorki przy kawie" nabrały <;,haraktcru
wydarze11 kulturalnych. Paóstwo Drohomireccy stali sir; krzewicielami idei „picia
kawy po europejsku" - a więc rezygnacji z „zalewajki" podawanej w kubkach
3Ul czy szklankach. Z picia kawy stworzyli najpierw w rodzimym Krakowie niemal
rytuał, organizowali spotkania, na których mówiono o zaletach kawy, o sposobie
jej przyrzqclzania i podawania. Były to spotkania poświęcone, oprócz rozmów
o kawie i clcgusta(?ji napoju sporządzanego i podawanego w zgodzie z najlepszymi
zasadami, także rozmowom na tematy szeroko rozumianej kultury. Owe wie-
czorki nabrały wkrótce charakteru spotkai1 towarzyskich. Ponieważ dbano
o zainteresowanie nimi także mediów, wkrótce właściciele mogli zbierać owoce
bezpłatnej reklamy,
Nazwa sieci „Pożegnanie z Afryką" doskonale pasuje do obrazu należ11cych
clot'i sklepów z kawą. Jest ona oryginalna, nieco romantyc2.11a. Została oczywiście
zapożyczona z powieści „Pożegnanie z Afryką'' Karen Blixen i filmu poci tym
samym tytułem z Meryl Streep. Paóstwo Drohomireccy sprawdzili, że prawa
autorskie dotycz<} wyl<icznie tych rodzajów działalności i zastrzegli je w Urzędzie
Patentowym cl1a sieci sklepów z kawą. Sklepy te, zgodnie z iclcii pomysłodawców,
powinny być podobne cło krakowskiego pierwowzoru. Jego wnętrze jest proste,
ale wyposażone tak, że kojarzy się jednoznacznie z kawi1. Urządzone jest w stylu
kolonialno-seccsyjnym, lekko tnic11cym myszk11. Efekt taki osiiignięto poprzez
wyposażenie sklepu w stare, przedwojenne (lub mające taki wygh1cł) akcesoria
sklepowe (a także np. leżiicy na ziemi otwarty wór z aromatyczną ziarnistq kawą).
Także cały wystrój sklepu, szyld, a nawet oznakowania zewnętrzne utrzymane
są w tym tonie. ·
Zgodnie z zasadami koncepcji franchsingu pierwszy założony sklep pclnił
funkcję jednostki pilotażowej. Pocziitkowo, o czym mówiliśmy, za Jach1 stali
si1mi właściciele, ponieważ chcieli dowiedzieć się jak najwięcej o potrzebach
i oczekiwaniach klientów. Co prawda przed rozpoczęciem działalności nie
przeprowadzono marketingowych bada11 rynku (z powodu kosztów), jednaldc
ponad dwuletnie funkcjonowanie sklepu clowiodlo, że produkt (rozumiany
szeroko --· nie tylko jako kawa, ale także sposób sprzedaży), znalazł duże grono
nabywców.
Śmiało można sformułować tezę, że właściciele przed utworzeniem sieci
mieli jasno opracowam1 kompletm1 koncepcję prowadzenia przedsiębiorstwa.
Założyciele sieci sklepów „Pożegnanie z Afryką" opracowali sposób prowa-
dzenia przedsiębiorstwa, który pozwolił osiągm1ć sukces. Wzorzec len speł­
nia założenia niezpędne cło pomyślnego rozwoju sieci franchisingowej. Po
pierwsze, eliminuje w dużym stopniu ryzyko związane z otwarciem nowej firmy.
Podczas prowadzenia jednostki pilotażowej przctestowt~no zarówno większość
op,t:racyjnych aspektów przedsiębiorstwa, jak i asortymer;t towarów. Utworzono
wzorzec, który umożliwia osobom (potencjalnym franchiie-biorcom) rozpoczęcie
działalności na własny rachunek, przy jednoczesnym stalym poparciu franchisc-
-dawcy. Pakiet franchisingowy „Pożegnanie z Afryką" zal.viera szczegółowy opis,
w jaki sp.psób powinien być prowadzony dzialaj<icy w sieci sklep z kawą.
Jak dotychczas. marketing pakietu franchisingowego polega na szerokiej
działalności zwiiizauej z promocj11 idei - organizowanie tzw. wieczorków przy
kawie, sponsorowaniu różnych imprez lokalnych. FranC:hise-cławca uczestniczy
także w różnych seminariach poświęconych franchisingo;wi. Źrócllem informacji
o firmie dla potencjalnych franchise-biorców jest także publicity - ukazało się
wicie informacji o firmie w różnych mediach o różnym zasięgu. Powodem
zainteresowania mediów „Pożegnaniem z Afryką" jest nic 'tylko idea franchisingu,
ale także oryginalność pomysłu pat1stwa Drohomireckich • Franchise-dawca stale
1
dba o zachowanie dobrych public relatio11s, sluż<1cych wylworzeniu pozytywnego
obrazu firmy i postaw wobec niej. : 319
 Pierwszy franchise-!Jiorca „Pożegnania. z ~fry!G( rozpoczi'.ł działaln.~ść
w gru d mu · 1993 1-. Fi·anchise-dawca ·spelmł więc wymagany. . . p1zez
. . znawcow
przedmiotu ponadroczny okres prowadzenia jednostki p1lotazoweJ. ~he _udało mu
się jednak nie popełnic opisywai:cgo przez literaturę bł~du . w_ymlrnjące~o. ze
zb t szybkiego i niezbvt clokłaclme rozpatrzonego wybo;t~ p1~1wszcgo b~o1cy.
Dl~tego największe jak Jou1clkłopoty wiąż<~ s_ię działalnosc1ą p1er~sz~~? b1~rc~.
z stosunkowo młodą fii-Irni na łódzkim rynku komputerowym. Mimo dość krót-
T en przYlclad P ozwolił dawcy na dokłaclmeJsze sprecyzowame k1yteuow, Jdloe
I
' b" · ·
powinni spełniać przyszli biorcy. Przecie wszystkim mtISzą_ ~so 1sc1e zaanga~o~ac
· ·
się w działalność. Pow'.nni lubić kawę, a w wiedzę na JeJ temat _wyp9sazy_ ich
. I11·se- dawc·1 kryteriumJ·est styl życia potencjalnego b1olicy, typ
f1anc ' '" W·iz"11,'m
' • ., , Jego
osobowości. Strony, podpisując umowę, decydują się na długo_tn~1 ah1 wspolprac_ę,
częste kontakty, toteż ważne jest, aby stosunki między n11111 _nabrały takz~
charakteru pozaslużbo 'vego. . .
1
Dotychczasowy p17 /rost jednostek sieci następuj~ \~ bardzo. szybk11n .tempie
'eszcze w kwietniu' 1994 r. działały jedynie dwie Jed.nostlo fn.mch1sm~owc
_ ~klepy „Pożegnanie 'z Afryki( w Warszawie i Wrocla.w.m. W 1:1a.1u podpisano
już umowy z biorcami! z Częstochowy, Olsztyna, Lodzi 1 negoCjowano umowę
z franchise-biorcą z T;irunia. . . . .
Obecnie obowiązuj:: już trzecia wersja umowy franchisingowe.J. P~ w111kh'.v~.1
obserwacji rynku, pai1s, wo Drohomireccy doszli bowiem do. wniosku, z~ w m111e.1-
szych mi~jscowościach sklep z samą kawą nie mógłby się .utrz~m'.ic. Dlatego
w l 994 r. zmieniła się koncepcja przedsiębiorstwa. Narodziła się idea ~klept~
polqezonego z pijalnią kawy, a więc franchisc-biorca musi mieć lokal o większej
Powierzchni - co najmniej 50 m 2.
' Wzrosla znacznie sila przetargowa „Pożegnania z Afryką" wo~)ec kontrah?n-
tów. Franchise-dawcct zyskał stałych dostawców - np. palarnie ka;'y, kto.r~
7aopatrują w określone gatunki kawy jedynie tę sieć. Zaczyna czerpac l~orzysc1
z ekonomii skali. Wcześniej miał duże problemy np. z zakupem specjalnych,
;zczelnych pojemników. '.rn kawę (któr.c ~łużej zacl_1.owuj<.! je~ aromat ~ \~a.le?
smakowe), teraz hurtowmcy sprowadzają je do Polski specjał me dla „ Pozegnc1.111d
z Afryki(. Znaczrni rolę zaczynają odgrywać również sumy płacone f1:an~l11s~­
-dawcy przez franchise-biorców. Pozwoliło to założycielom na cenn<) kapl!ahzac.1ę
\vartości niematerialnych. . .
Na sukces sieci sklepów z !Gtw<! „Pożegnanie z Afryką" sl~l'.tda się kilka
czynników. Przede v;szystkim jest nim znalezienie ni:zy rynkowej 1 sf~r.muło~a­
nie właściwej strategii działania. Poza tym francłuse-da~cy udało się „pi.ze~
kwalifikować" sprzedawaną w jego sklepach kawę (nalez<1c<1 do gruJ~Y dohi
wybieralnych) z grupy dóbr homogenicznych do g.rupy dó.~r. h~t.ero~em~zn~ch.
Powstała nowa grupa nabywców, którzy skłonm są . posw1ęc1c ';1~cCJ cz<1su
i pieniędzy na zakup dobrej kawy. Nie jest też ona dla nich z pcwnoscui prostym
:;ubstytutem innych dostępnych gatunków.
Pytania kontrolne ----------~--::-----
L Na czym polega istota franchisingu? , magazynowych, opartych '.ma stworzonym systemie informatycznym oraz wska-
2. Jakie są korzyści systemu franchisingu dla dawcy 1 biorcy?
3. Co winno decydować o w~~orzc franchise-'.1iorcy? .. , . . , ··>
4. Jakie jest znaczenie franch1smgu dla rozwoju prz~:is1ęb101 czosc1.
320 ·-,~-·- ___,_ _
Przykład: Studium przypadku firmy Centrum Usług Informatyb-
nych - „Top Line" 37
Centrum usług informatycznych „Top Line" powstało w 1994 r. i jest
kiego okresu funkcjonowania firma uzyskała wysoki prestiż i uznanie wś:ód
swoich klientów. Początkowo działalność firmy określono jako pełną obsługę
klientów indywidualnych i instytucjonalnych w zakresie ich potrzeb zwi11zanych
z przekazywaniem i obróbką informacji. Z czasem ukierunkowano się głównie na
średniej wielkości firmy produkcyjne i handlowe regionu łódzkiego o wysokiej
dynamice rozwoju, którym oferowano osprzęt i oprogramowanie niezbędne w ich
. pracy magazynowej. Dzisiaj działania znacznie wykraczają· poza ramy wcześniej
zdefiniowane. W ofercie firmy znajdują się m.in,:
" sprzedaż komputerów i podstawowego oprogramowania;
" opracowywanie na specjalne zamówienie programów magazynowych;
" sprzedaż telefonów i montaż lokalnych central telefonicznych;
" sprzedaż telefonów komórkowych pracuj<1cych w systemie GSM;
" usługowy dostęp do internetu;
<> sprzedaż urządzeó do komunikacji z wykorzystaniem sieci przywoławczych
(pagery).
Choć dotychczasowa dynamika rozwoju firmy wydaje się zadowalaj<va,
właściciel „Top Line" uznał, że dłużej nie można działać, wyłącznie opierając ~.ię
na intuicji i spontanicznym reagowaniu na sygnały rynkowe i najwyższy ctas
wyznaczyć cel strategiczny oraz przygotować długookresow11 strategię, ob :~j­
mująq geograficzny zakres działania, ofertę produktOW<!, strategię wykorzys1a1;ia
instrumentów marketingu mix i inne. /
Historia firmy „
Biuro usług informatycznych zostało założone przez Piotra Malinowskie~t.
Decyzję o utworzeniu własnej firmy podjął on w sytuacji, gdy został zwolnio,;:y
z pracy w jednej z łódzkich firm poligraficznych, gdzie zatrudniony był na
stanowisku informatyka odpowiedzialnego za sprawne funkcjonowanie sprzętu
komputerowego. Z perspektywy czasu uważa, że była to jedna z najlepszyc;h
decyzji podjętych w jego życiu, choć najbardziej ryzykowna i po części wymusz;)-
na okolicznościami, w jakich się znalazł. Mimo bowiem szerokiej wiec! .'.y
z zakresu informatyki (uko1\.czył Politechnikę Łódzką o takim właśnie kierunku)
oraz trzyletniego doświadczenia w pracy ze sprzętem komputerowym, nie
dysponował on odpowiednio szerokim zasobem wiadomości o działalności
marketingowej czy finansowej przedsiębiorstwa.
Firma, która zarejes!J:owana została w Lodzi w maju 1994 r„ rozpoczęła
swoj<1 działalność w mieszkaniu jej właściciela. Piotr Malinowski, znając pn'>-
blemy, z jakimi spotykaj;) się osoby odpowiedzialne w firmach za zaopatrzenie
oraz sprawny przepływ wyrobów gotowych cło placówek handlowych, opracował
prosty program demonst1~kcyjny, Program ten wyjaśniał istotę realizacji funkcji
zywał na korzyści płynąc~ z jego zastosowania. Powielony na 100 dyskietkach
przypadku jest dr R. Kozielski. Nazwa firmy oraz użyte
321
 program został rozesłany do wybranych, raczej przy1x~dkov".o, h:irt~wni
i firm produkcyjnych. Ze względu na bardzo mały odzew Ucdyme dwie lirmy
l
I
wyrazily zainteresowanie programem) pan Piotr postanowił spotkać się z osoba-
mi. które w firmach są odpowiedzialne za zarządzanie zapasami i wyrobami
I 1%1 . wartości spr~e?<~ży. Podkreślić jednak należy prz:'. wiązywanic szczególnej
gotowymi. Po miesiącu intensywnych prac pierwsze piętnaście firm podpisało
umowę na zakup programu i współpracę w zakresie wdrażania całego systemu.
Ponieważ cztery spośród nich nic dysponowały jeszcze żadnym sprzętem kom-
puterowym, pan Piotr zobowi11zal się także do zakupu w ich imieniu odpowied-
;1ich um1dzcó technicznych (komputery, przewody podh1czcniowe itp.). Pod-
sunęło mu to także myśl, aby w ofertę firmy wh1czyć również sprzedaż
i\
i konserwację sprzętu komputerowego. Wymagało to jednak znacznych na-
kładów finansowych. Właściciel „Top Line" podj11l decyzję o zaciągnięciu kredytu
bankowego w wysokości 100 tys. PLN pod zastaw domu jednorodzinneg<i. Od
te,~o momentu wypadki potoczyły się bardzo szybko. Już po trzech miesi<1cach
nastąpiło uroczyste otwarcie sklepu i nowego biura firmy. Zatrudniono dwóch
sprzedawców oraz trzech informatyków, a do ko11ca 1994 r. firma osi<ignęla obrót
600 tys. PLN i pozyskala ponad 20 firm, z którymi podpisano długookresowe
umowy współpracy.
Kolejne etapy rozwoju „Top Line" stanowiły wlaściwic naturalną reakcję na
z j.1dnej strony, zjawiska zachodzące w technice przekazu, z drugiej zaś, będące
w) 1iikiem zapotrzebowania zglaszanego ze strony firm wspólpracujących. Piotr
M'tinowski uważa dziś, że odniósł sukces dzięki „„.ws/11cha11iu się 11• problemy
:: jakimi borykają się klie11ci podczas 11ic.fi1rmal11ych rozmóiv". Dzięki lalćim
sygnałom uzupełniono ofertę firmy o montaż lokalnych central telefonicznych
oraz sprzedaż telefonów komórkowych.
I>.ialalność marketingowa
Zakres dotychczasowych działail marketingowych był bardzo ograniczony.
Stanowiło to wynik zarówno nieznajomości poszczególnych instrumentów
i technik marketingowych przez wlaśeicicla „Top Line", jak i faktu, że
s:i:ybka dynamika rozwoju firmy powodowala, iż Piotr Malinowski nic musiał
wl,;ściwic zastanawiać się nad tym, co zmienić, aby być bardziej konkuren-
cyjnym. Dzisiaj, gdy rynek się ustabilizował i pojawiły się silne kapitałow?,
organizacyjnie i merytorycznie firmy zagraniczne, wymóg tych dzialaó stal się
koniecznością.
Panu Piotrowi bardzo trudno jest szczegółowo zidentyfikować i przeanalizo-
wać konkurencję. Właścicielowi „Top Line" brakuje odpowiedniej wiedzy i in-
;strumentów analitycznych. Ponadto zbyt szerokie jest spektrum firm, które
określić można jako potencjalnych konkurentów. Inne jest bowiem natężenie
konkurencji w przypadku firm ofcrufocych osprzęt komputerowy, inne w zakresie
t2lcfonów komórkowych, a jeszcze inaczej wygł<1da sytuacja konkurencyjna
w montażu lokalnych central telefonicznych. Sprawi<i to, że jest bardzo trudno
,_'okladnie przeanalizować sytuację rynkow<). Tak szeroka oferta firmy ,,Top
l~ine" powoduje co prawda redukcję ryzyka, ale jednocześnie znacznie rozszerza
(bszar rynkowego działania firmy. Poszerzanie rynkowego pola działania nic
pociąga za sob11 wyższej aktywności marketingowej; firmy.
Dotychczasowa działalność marketingowa „Top Line" konccntrowala się na
l'i'zcch rodzajach czynności: mailingu (marketing pocztowy), uczestnictwie
.' • targach i wystawach z zakresu komputeryzacji i telekomunikacji oraz nicwiel-
! ich wydatkach na działania promocyjne o charakterze public re/r11io11s, jak
1
322
np.: wydanie katalogu firmy i innych materiałów infc'•rmacyjnych, wizytówek
dla pracowników, kalendarzy, itp. Calkowity budżet prc'111ocyjny nic przekraczał
:-ia~1 cl~ rzetelnosc1 1 terminowości realizacji zlece1i ornz do budowania przy-
pc1elskich sklsunków ze swoimi klientami. Ponadto na ':wagę zasługuje wysoka
jaj~(;Śc pr.o~luktów znajdujących się w ofercie firmy, pn. y cenie nie odbiegającej
od srcdn1eJ ceny rynkowej na dane produkty.
1
Wlaści~iel ~entru.m Usług Informatycznych nic pocd<!ł w ciągu trzyletniego
~krcs~1 dz1ała111a proby przeprowadzenia jakichkolwid< bada11 rynku. D<!ŻYI
JCdy~11~ do systematycznego sondowania swoich partn".rów handlowych w za-
kresie ~eh ~ot~·zeb. Piotr Malinowski zdawał sobie jednał· spraw<; z tego, że dlużej
tal~ dz.ialac n'.c można. Rozważał więc możliwość zatn dnienia specjalisty z tej
dzied.zm?, ktory. zapoczątkowalby działalność mającej powstać w przyszłości
komork1 marketmgu, albo zwrócenba się do średniej wi'clkości firmy konsultin-
gow~j, której .~le~ilby szczegółowe przeprowadzenie bat1~u1 rynku i przeanalizo-
wamc sytuac.11 firmy. Uzyskane wyniki stanowiłyby ! podstawę do budowv
długookresowej strategii działania. •
Problemy do dyskusji
1. Czy dotychczasową koncepcję rynkowego działania „Top Line" określić
można jako marketingow<1'? Jakie warunki powinny ·być spełnione, aby można
było mówić o orientacji marketingowej? Czy działalność polskich malych
i średnich przedsiębiorstw można określić jako prorynkowi1?
2. Jaka była misja działania firmy? Czy zdefiniowany pierwotnie obszar dzialania
był zbyt szeroki czy zbyt ograniczony? Jakie są pozytywne i negatywne
konsekwencje dla powstającej firmy zbyt szerokiego i zbyt wąskiego definio-
wania misji?
3. Jakie b.ada'hia marketi.ngowc powinna przeprowadzić w pierwszej kołejriości
powsta.1<1ca fmna? Jakie badania powinna wykonać firma „Top Line" w mo-
m~ncic'. gdy podejmuje decyzje o rozpoczęciu prac nad budową strategii
działa111a?
4. Nr~ podstawie danych wtórnych oraz informacji zmvarlych w powyższym
oplSle proszę przygotować roczny i trzyletni marketingowy plan działania dla
firmy „Top Line''.
Literatura uz1wełniaj<:!ca
I. Garbarski L„ Rutkowski J„ Wrzosek W„ Markeli11g, PWE, Warszawa 1996.
2. Kotler lilh„ Marketing. A11aliZ<1, pla1101w111ie, 1vdraża11ie, ko11/rola. Wyd. Gcbcthcr i S-ka
Warszawa 1994. . '
3. Pa!tcn D„ Marketing 11• ma/ej.firmie. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.
4. Pod.1·ta11:J1 111arke1i11gu, Allkorn J. (red.), Instytut Marketingu, Kraków 1996.
5. Strzyżewska M. Thomas D„ Piotrowski T., Markc1i11g 11• 1m/ych pr:edsiębiorstwach.
Wyd. „Czasopisma Wojskowe", Warszawa 1996.
323
AHcj;ai Jlall'ugowa
!Lucyna ~(opc:zyol!ska

o
m

Rola, funkcje i zasady rachunkowości

Majątel< i kapitały jednostek gospodarczych
Zasady funkcjonowania kont
Funkcjonowanie kont lcosztów przychodów i wyników
Sprawozdania finansowe
Rachunek ltosztów w zarządza1111h.1
Podatld
 1. VVprowadzenie
Rachunkowość jest systemem, który generuje informacje finansowe
i niefinansowe do podejmowania decyzji gospodarczych oraz pozwala
rozliczyć kierownictwo z efektywności zarządzania powierzonym mająt­
l<iem. Informacje te są zawarte w sprawozdaniach finansowych o ogól-
11;'.m przeznaczeniu. Dostarnzają one w szczególności informacji właś­
ci•;ielom, zarzwlzającym, kredytodawcom oraz są pomocne w rozlicze-
niach podatkowych. Założono, że właściciele czy kierownicy małych
przedsiębiorstw powinni znać ogólne zasady rachunkowości zawarte
w i.Ustawie o rachunkowości oraz podstawowy mechanizm funkcjo'nowa-
ai,. rachunku kosztów w podejmowaniu decyzji, zwłaszcza dotyczących
o;: htcalności zam6wict1, poziomu cen itp. Rachunkowość w małych
fi„>nach prowadzi właściciel we własnym zakresie, zatrudniony księgowy
b:. dź zleca się jej wykonywanie biurom rachunkowym.
Czytelnik tego rozdziału będzie mógł poznać strukturę sprawozdat1
fiuansowych i zasady rachunkowości, na jakich sprawozdania musz~! być
01?arte, dzięki czemu ułatwione będzie przeprowadzanie ich analizy,
a •1 także zrozumienie przydatności sprawozdat'i finansowych do ustalania
wymiaru podatku dochodowego.
Na wstępie niniejszego rozdziału przedstawiono istotę, funkcje, cechy
i zasady rachunkowości. Scharakteryzowano zakres rachunkowości fi ..
nansowej i zarządczej oraz użytkowników informacji generowanych
przez rachunkowość.
Struktura majątku i kapitałów jednostek gospodarczych została
zaprezentowana w dalszej części. Ponadto omówiono istotę i cechy
bilansu oraz typy zdarzet'i gospodarczych.
W dalszej części scharakteryzowano zasady funkcjonowania kont,
cechy i rodzaje dokumentów, zestawienie obrotów i sald oraz zamykanie
kont.
Funkcjonowanie kont kosztów przychodów i wyników stanowi
przedmiot następnego podrozdziału, w którym przedstawiono: klasyfika-
<ię kosztów oraz pełną, jak i uproszczoną ewidencję kosztów, a także
treść informacyjną rachunku zysków i strat.
W dalszej części scharakteryzowano, według polskich regulacji, istotę
i zn.kres sprawozdawczości finansowej: bilansu, rachunku zysków i strat,
informacji dodatkowej, sprawozdania z przeplywu środków pieniężnych
i 17 • clzialalności jednostki w roku obrotowym.
, Przydatność rachunku kosztów w zarządzaniu zaprezentowano
Vl 1 kolejnym podrozdziale. Wyjaśniono istotę, cele i zadania rachun-
ld.1 kosztów, przedstawiono kalkulację kosztów oraz analizę punktu
krytycznego.
W ostatniej części omówiono podatki: od nieruchomości, od środ-
1,ów transportowych, od towarów i usług oraz podatek akcyzowy
326 i' dochodowy.
2. Rola, funkcje i zasady rachunkowości
2.1. Istota i funkcje rachunkowości
w, ~i<!gt~ ostatniego półwiecza nastąpił niebywały rozwój rachun-
kowo~c1, kt~rą ~owszechnie uznaje się za międzynarodowy język biznesu.
Rozwmęly się me tylko krajowo regulowane zasady rachunkowości, lecz
ponadto n'.1stąpił ~ro~es ich harmonizacji w obrębie wspólnot ponadpat1-
stwowych t w skah 1111ędzynarodowej. Celem tych przeobrażet1 było m.in.
zwiększenie porównywalności informacji zawartych w sprawozdaniach
finansowych.
R~clmnko~vość ogólnie określić można jako system informacyjny służ<, cy Rachun-
uzytkowptkom do podejmowania decyzji gospodarczych, szczególi1ie kowośt:
finansowych, oraz rozliczania kierownictwa z efelt rywności zarządzania
powierzonym majątkiem.
„ Rachunkowość identyfikuje, dokonuje pomiaru i przekazuje informa-
cje, które są potencjalnie użyteczne w podejmowaniu decyzji gospodar-
czych.
. Na S_YStem rachunkowości składa się idemyfik\cja, grupowanie, opis,
ew'.d~t~cJa, prze~warzanie i przekazywanie inforn1a 1cji o wynikach dzialal-
nosCJ firmy, zmianach w jej maj<1tku i sytuacji finai,:sowej. Jest to możliwe
dzięki odwz?rowaniu w rachunkowości zdarze1,1 gospodarczych .oraz
prezentowamu syntetycznych informacji w sprawc zdaniach finansowych.
Sprawozdania te pozwalają na j'lrezentację danycb i ich relacji w sposób
u?1ożliwiający ustalenie rentowności, płynności i v\1 ypłacalności przeclsię··
btorstwa. '
Rachunkowość pełni funk~ję powiernika, gdyż stoi na straży majątku
1
powierzonego podmiotowi gospodarczemu, jest rodstawą rozliczeil. po-
datkowych. Równolegle, rachunkowość to system 'uformowania w proce-
sie zarządzania ·operacyjnego i strategicznego.
1
Rachunkowość pełni więc funkcję:
Funłtc.ia
0
informacyjną - dostarcza informacji do pod(jmowania decyzji; racłnm­
0
rozli~zeniową - ustala wynik finansowy jako podstawę do jego łwwości
podziału oraz pozwala rozliczyć zarząd z efektywności zarznclzania
powierz011ym mu kapitałem; -
0
atestacyjn<t - dostarcza danych wiarygodnych, rzetelnych i sprawdzal-
nych, mających moc dowodową, np. w postępowaniu sądowym
administracyjnym. '
Do podstawowych cech rachunkowości zaliczyć należy:
0
po_dmiot rachunkowości, którym są wyodrębnione jednostki organiza-
cyjne (prowadzące rachunkowość) o różnych formach organizacyjno-
-prawnych; 327
 e zdarzenia gospodarcze - rachunkowość uwzględnia tylko te zd.ar~enia
i transakcje, które powodują zmiany w stanie majątkowym 1 fman-
sowym podmiotu; . . . .
0 opis finansowy -- dokumento';am~, pomiar,. g:upowame, e_w1den-
cjonowanie odbywa się w sposob ciągły w Uj~Clll chr?~1olog1.cznym
i systematycznym; w ewidencji stosuje się zapis podwojn~;
0 użytkowników - indywidualnych i grupowych, którzy 1:m1J_ą uzasa~:
nione prawo i uświadomione potrzeby wykorzystyw.ama mformacj1
generowanych przez system rachunkowości. · . „ . .
Rachunkowość dostarcza informacji różnym grupom uzytkowmkow,
których można podzielić na: wewnętrznych i zewnętrznych.
Użytkownicy
Do odbiorców wewnętrznych zaliczyć należy zarząd, clyr~kc~ę i kierow?:
wewnętrzni
nictwo niższych szczebli. Są oni zainteresowani wzmo~111e111em p~zycj1
jednostki gospodarcze.: i jej dalszym rozwojem~ t~zyskani~m ~Jfzewag~ na_d
konkurencją stworze1.iem warunków zapewmających ~yw1ązywa111e się
jednostki .ze' zobowią7'.aii w stosunku do banku, partnerów handlowych
I .
i pracowników.
Użytkownicy
I
Użytkownicy zewnętr.zni to: . .
zewnętrzni e ak~tualni i przyszli. inwestorzy ~ainteresowam ~.t?pme~n r~zyka
związanego z zail1'vestowanyrn kap1talem, w~s.okosc1~1 os1ąg111ętego
przez jednostkę zy,"'.cu i dywidendy, rentownosc1ą kap1talu własnego,
pozycją majątkow<I i finansową jedn~st~ci; . . ·• . .
($) pożyczkodawcy - !·a grupa użytk?wmko'; obejm_u.1~ zaro'."no ~ank1„
instytucje finansov. :~, jak i podm1oty, ktore u?z1ehły _ro~yczlo, czy
dostarczyły na kre'Jyt materiały lub towary; mter~suje ich to, czy
należne sumy wrm( z odsetkami zostaną im zwrócone w umownym
terminie; 1 i koszt informacji, jest explicite nastawiona na cel, np. różne koszty
a agendy rządowe - zainteresowane są działalnością podmiotów ze
~zględu na rozliczenia podatkowe, a także ustal_anie ?och~clu n'.1rocło­
wego oraz kształtowanie polityki gospodarczej reg10nu 1 kraju; .
il) klienci - interesują się kontynuowaniem działalności przez przedsię­
biorstwo, szczególnie wtedy, gdy mają zawarte długoterminowe umo-
wy lub gdy są uzależnieni od tego przedsiębi~rstwa; . " . z przyszłości<), np. wariantowe projekcje przychodów i kosztów, przr„
® '.rnnkurenci - szukają słabych stron w funkCjonowamu poclm10tu,
zainteresowani są strukturą kosztów, dochodów i Żyskownością;
0 pracownicy oraz grupy ich reprezentan:ów - . zaintere~ow~111i są
stabilnością i zyskownością ich pracodawcow oraz 111fornrncjam1 co cło
możliwości dalszego zatrudnienia i poziomu plac; ·
a społeczność lolrnlna - interesuje się sytuacją jednostki ze względu na
wpływy do budżetów terenowych, ochronę środowiska naturalnego,
rozwój regionu i miejsca pracy.
Rachunkowość powinna dawać przejrzysty, wiarygod1~y obraz rzeczy-
wistości gospodarczej przedsiębiorstwa, jego rentowności, płynności, gos-
328 podarności oraz stwarzać podstawy do rozliczenia wyniku finansowego.
2.2. Rachunkowość finansowa
a rachunkowość zarządcza
W ramach rachunkowości wyodrębnia się rachunkowość finansO'Aią
i rachunkowość zarządczą. lRaclnmkowość finansowa, nazywana również
transakcyjną, dostarcza głównie informacji użytkownikom zewnętrznym.
Na jej podstawie ocenia.ny i rozliczany jest zarząd przedsiębiorstwa przez
właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy). Służy także do ochrony in e-
1
resów majątkowych pai1stwa (podatki), banków i innych kontrahentó11:v.
Dlatego też w celu zachowania przejrzystości, rzetelności, wiarygodno~ici
podlega ona regulacjom prawnym 1 .
JRacłnmkowość zarz~idcza służy menedżerom-właścicielom do podej-
mowania decyzji, planowania i kontroli (sterowania procesami w ramach
danego przedsiębiorstwa). Rachunkowość zarzi)dcza nie jest regulowana,
jej prowadzenie zależy od kierownictwa przedsiębiorstwa. Korzysla
jednak w dużej mierz~ z danych rachunkowości finansowej, lecz ici1
dobór zależy od preferencji menedżerów i problemów decyzyjnych.
Rachunkowość finansowa stosuje jednolitą zasadę wyceny według
kosztu historycznego w celu zapewnienia porównywalności i kontroli.
W rachunkowości zarz<1dczej stosuje się różne metody wyceny w za-
leżności od celu rachunlcu: koszt historyczny, koszt odtworzenia, wartość
ekonomiczm1 (bieżącą wartość netto do oceny opłacalności projektów
inwestycyjnych).
Rachunkowość finansowa zachowuje wymagane cechy dokładności,
prawidłowości, ci~1głości, sprawdzalności, istotności itp„ które zapewnia.i<!
wiarygodność i rzetelność danych.
Rachunkowość zarz<1:dcza zorientowana jest na istotność, szybkość
służące różnym celom.
Rachunkowość finansowa odwzorowuje zdarzenia przeszłe, a więc
generuje informacje ex pos/.
Rachunkowość zarządcza koncentruje się zarówno na inforrnacjaq1
przyszłych, jak i przeszłych. Proces podejmowania decyzji wi<1że si,;
pływów środków pieniężnych. Dane z przeszłości wykorzystuje się prz:;-
stosowaniu mechanizmu sprzężenia zwrotnego, dając informacje cli:'
zarządzania „przez wyjątki" i „przez cele".
W rachunkowości finansow~j obowiązuje ścisła periodyzacja. Za rok
obrotowy sprawozdanie jest szczegółowe. Sprawozdania finansowe cioty··
czq. firmy jako całości lqb grupy kapitałowej w przypadku konsolidacji;
Zwykle S</ one ujawniane, a także publikowane (Monitor Polski B). ·;
-------·----
1
Kodeks handlowy z 1934 r., prawo spółek, prawo podatkowe, Ustawa o rachunkowo-
ściDz.U. 1994, Nr 121, poz. 591, normy zawodowe, przepisy Komisji Papierów Wartoś­
ciowych oraz standardy międzynarodowe i in. 329

w rachunkowości zarządczej cło podejmowania decyzji infon'.rncjc
. b · ·zygotowywane co clzie11, co tyclzie11, ad /Joe, ale takze za
rnog,1 yc pr . . . .. . : , cl . l I
cliuższe okresy. Wewnętrzne sprawoz.clama m~gą odn?s1c .się o p1 oc u c-
tów linii produkcyjnych, kanałów sprzedaży 1lp. Obe.1muj~! one pona~lt.?
ośr~dki odpowiedzialności „za koszty", „za. zysk", „za. mwestowarne_ .
w kompleksowym systemie rachunkowości zarządczej sprawozdama
wewnętrzne są odpowiednio agregowane.. „ . . koncer)cja współmierności kosztów i przychodów w rachunku wyników.
, Rachunkowość finansowa wykorzystu.1e dane fmansowe ! posługu!e
si• pomiarem wartościowym. Księgi rachunk~we podlegaj'.! badarnu
przez bieglych rewidentów, a p_o11adt? kont~·oh .we~1~ętrz~1eJ. . „ „ •
' w rachunkowości zarządczej pomiar obeJ111llJe tctkze d<tne 111el111<1.n~
s;;we, dotyczące ilości, jakości itp. Kierownicza .l~ont~·~la efekl~wn.?~c1
skuteczności dokonat1 odbywa się na podstawie roznych krytenow
mierników, np. produktywności, czasu pracy, jakości.
2.3. Podstawowe zasady rachunkowości
Aby informacje generowane przez rachunkow?~ć był~ porów~1yw~tl'.1~
oraz jednoznacznie interpretowane, rachunkowosc powmna by~ O~)tt! t~l
na pewnych fundamentalnych zal~żen!ach i zasadach.~ ?o 1rnjwa~1'.1e.1,­
szych z nich, cło których jednostlo ob.ięte Ustawą o 1<1chunkowosc1 s4
zobligowane, należą:
111 założenie o kontynuacji działania,
e zasada memoriału,
" zasada ostrożnej wyceny,
o zasada ciqgłości,
o zasada istotności. . "nież wartość znaczącą. Informacja ma cechę istotności, jeżeli wpływa na
Do fundamentalnych założe11 rachunkowości należy zalożc11.1c. o łum-
,:ynuacji działania podmiotu w _dając~j. się prze':"idzie.ć ~)~·zy.sz~os~1'. ~)~·a\~­
'.ycznie przez następny rok, w 111ezmmejszonym 1stotme zttkr~s1~, jezeh ~11e
Jest to niezgodne ze stanem faktycznym lub pr:l\:nym. Jezeh podm10t
kontynuuje działalność, to jego zasoby sq do mej dostoso~ane -. np.
;·zeczowy maj<!tek trwały - i ich wartość będz!e mogła byc stopmowo
· irzenoszona na wartość wyrobów czy uslug, a jego zaso~y. będą .mo.g:~
':ostać odnowione. Wówczas mamy do czynienia_z.„wart.os_c1.ą :" u7;ycn~. ·
!Jdy następuje :t"naczne ograniczenie dzi<:łalno~c1 bądz j?j hkw1dac.Jd,
''.;przedaż firmy, podzial czy przejęcie pr~ez mną tu:n~ę, to w?wcz<,l,s m~my
i~; 0 czynienia z wartością rynkową, a więc „wartosc1q wymienną . l\1d to
istotne znaczenie z punktu widzenia stosowanych zasad wyceny. 1mlj~ttku
'trwałego i rzeczowego majątku obrotowego. Pr~y kontyn~1o:vamu działa­
lności generalnie przyjęta jest zasada wyceny h1storycme~, tj. według ce~~
~~uibycia lub kosztu wytworzenia, jeżeli natomiast 7:alożeme ~ :rnntyn~1~c~~
działania nie jest zachowane, to wyc~ml aktywow, a co _u tym 1clz1 ,
i pomiar wyniku finansowego, następuJe ~ cen~t~h sprzeclazy ~le~t~", ~cl:
wartość księgowa danej pozycji aktywow .iest: rnzsza, to zgodme z us<ld<)
330 .ostrożnej wyceny, przyjmiemy wartość niższą:
. I
W Ustawie przyjęto zasadę memoriałowi!, która polega na ujmowaniu
w księgach rachunkowych wszystkich przychodów : kosztów dotyczących
danego roku obrotowego, niezależnie od terminu '.eh zapłaty. Podstawa
rnemoriało':''a jest stosowana do sporządzania i prezentacji sprawozdai1
finansowych, z wyjątkiem sprawozdania z przepływów pieniężnych.
Główną konsekwencją zastosowania podstawy memoriałowej jest
Przychody i koszty nie clotycz<1cc okresu sprawozdawczego podlegają
rozliczeniu w czasie.
Na nie spłacone, lecz przypadające na dany okres koszty lub straty
tworzy się rezerwy.
Zasada ostrnżnc.i wyceny polega na realnej wycenie składników
aktywów, a także pełnym uwzględnianiu pasywów. Ponadto przychody
powinny być uznane za zrealizowane wówczas, jeżeli jest to pewne,
a koszty w momencie ich poniesienia.
W Ustawie została również zawarta zasada ciągłości, przez któni
0
rozumie się stosowanie w sposób ciągły w kolejnych latach obrotowych
tych samych zasad, norm i reguł rachunkowości, a salda z bilansu
zamknięcia należy wykazywać w tej samej wysokości w bilansie otwarcia
następnego roku.
Istnieje możliwość dokonywania zmian stosowanych rozwiąza11 od
nowego roku obrotowego, jeżeli pozwoli to lepiej odzwierciedlić sytuację
majątkowo-finansow<1 jednostki. Jednak skutki tych zmian powinny być
przedstawione w sprawozdaniu finansowym przedsiębiorstwa.
Ze znanych jakościowych norm rachunkowości, a ściślej informacji
prezentowanych w sprawozdaniach finansowych, w Ustawie została pod-
kreślona istotność, która w rozumieniu przepisów Ustawy obejmuje rów-
decyzje gospodarcze, tj. ułatwia użytkownikom ocenę przeszłych, obecnych
czy przyszłych zdarze11 lub stanów. Zasada istotności przewiduje wyodręb­
nienie w rachunkowości tych operacji gospodarczych oraz aktywów i pasy-
wów, które S<! ważne przy ocenie sytuacji majątkowej, finansowej, wyniku
finansowego i rentowności jednostki. Jednocześnie reguła istotności ze-
zwala na stosowanie uproszcze11 dla operacji mniej znaczących.
Do zasad drugiego rzędu należą: wycena w koszcie historycznym, tj.
koszcie wytworzenia lub cenie nabycia, zasada realizacji, zasada współ­
mierności przychodów z kosztami.
Księgi handlowe powinny być prowadzone w języku polskim
i w walucie polskiej. W rachunkowości przyjmuje się założenie o stałości
sily nabywczej pieniądza, tj. 1 zloty równa się l zloty. Jednakże
w warunkach inflacji, brak aktu~lizacji wyceny prowadzi do deformacji
wartości majątku i wyniku finansowego. Z tych względów ważne jest
uwzględnienie przewidywanego poziomu inflacji w kalkulacji kosztów
oraz w planow~miu i budżetowaniu kosztów i pr~ychodów. W rachun-
kowości finansowej uwzględniane sq przepisy pnn:me, określaj<1ce skalę
aktualizacji akceptowam1 przez regulacje podatk•:;-we. 331
 2.4. Ujednolicona definicja małego przedsiębiorstwa
w Po1sce i' w Europie
Zgodnie z Ustaw.! o rachunkowości 2 111.in. te' podmioty powinny
prowadzić księgi rach!unkowe, w których przychody netto ze sprzedaży
towarów, produktów i operacji finansowych za poprzedni rok obrotowy
wyniosły co najmniej 1:ównowartość w walucie polskiej 400 tys. ECU prze-
liczoną po średnim ktFsie ustalonym przez Prezesa NBP na dzie1\ bilanso-
wy. Każda jednostka, która osiągnęła przychody ze sprzedaży niższe niż
400 tys. ECU, może stosować zasady rachunkowości określone Ustawą 0
jeżeli przed rozpoczęciem roku obrotowego zawiadomi o tym urząd skar-
bowy właściwy w sprawach jej opodatkowania podatkiem dochodowym.
Ustawa o rachunkowości za jednostkę prowadzącą działalność na
niewielką skalę uważa tę, która w roku obrotowym, będącym przed-
miotem sporządzania sprawozdania finansowego, nie osiągnęła dwóch
z następujących trzech wielkości (art. 50, ust. 2) 3 :
I) średnioroczne zatrudnienie - 50 osób;
2) suma aktywów bilansu na koniec roku obrotowego - równowartość
w walucie polskiej - 1 mln ECU;
3) 1:>rzychód netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz operacji
finansowych - równowartość w walucie polskiej , - 2 mln ECU.
Z kolei art. 64 Ustawy o rachunkowości określa, że badaniu i ogłasza­
niu podlega sprawozdanie finansowe tych jednostek, które w poprzednim
roku obrotowym, za który sporządzono sprawozdanie finansowe, osiąg­
nęły lub przekroczyły granicę dwóch z trzech następujących wielkości
(art. 64, ust. 1, p. 4):
1) średnioroczne zatrudnienie -- 50 osób;
2) suma aktywów bilansu na koniec roku obrotowego równowartość
'w walucie polskiej 1 mln ECU;
3) przychód netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz operacji finanso-
wych za rok obrotowy - równowartość w walucie polskiej 3 mln ECU.
Obowiązek badania i ogłaszania racznych sprawozdail finansowych
dotyczy również łącznych, rocznych sprawozdai1 finansowych jednostek,
w których skład wchodzą jednostki organizacyjne sporządzające samo-
dzielny bilans oraz rachunek zysków i strat.
Badaniu podlegają również (art. 64, ust. 3):
o roczne sprawozdanie finansowe innych niż spółdzielnie jednostek,
które nic spełni<~ją warunków do corocznego badania (spółdzielnie
badane są przez związki rewizyjne);
Il) sprawozdania finansowe spółek akcyjnych, sporządzant: na dzień
połączenia z inną jednostką lub przejęcia innej jednostki.
Ustawa o rachunkowości z 29.09.1994 r., Dz.U. Nr 121 poz. 591 art. 2.
2 większym niż 25%.
Por. inne formy wyróżniania przedsiębiorstw działających na malq skal<; omówione
3
332 w rozdziale I.
Z przedstawionych przepisów 'wynika, że małe jednostki gospodarcze
(z wyjątkiem spółdzielni) są zwolnione z obowiązku corocznego badania
sprawozdania finansowego. W małych jednostkach badanie przeprowa-
dzane jest raz na 3 lata.
Uwzględniając przepisy podatkowe, a mianowicie Ustawę z 8 stycznia
1993 r. o podatku od towarów i usług oraz o podatku akcyzowym 4 , za
małe jednostki zwolnione z płacenia podatku V AT uważa się te pod-
mioty, w których wartość sprzedaży towarów i usług, a także wartość
eksportu nie przekroczyła h1cznic w poprzednim roku obrotowym 80 tys.
zł. Z płacenia podatku od towarów i uslug zwolnione są również ;,c
podmioty, które opłacają podatek dochodowy w formie karty pode t-
kowej. ,
Istnieje więc możliw.ość zakwalifikowania podmiotów do małych ri/n
według trzech kryteriów, które umożliwiają prowadzenie uproszcz011'.~j
sprawozdawczości, zwolnienia z badania i ogłaszania sprawozdai1 fina l-
sowych, albo też zwolnienia z płacenia podatku VAT. ,j,
Uproszczoną ewidencję księgową mogą również prowadzić te po·:-
mioty, które prowadzą jednorodny charakter działalności, np. produkują
jeden asortyment wyrobów.
Ponieważ rządy krajów członkowskich Unii Europejskiej, EuropejsJ,ci
Bank Inwestycyjny i Europejski Fundusz Inwestycyjny, współfinansująr'·c
programy gospodarcze, poslugiwaly się różnymi definicjami małeg.J
i średniego przedsiębiorstwa, podjęto próbę opracowania spójnej defini-
cji. Definicja ta jest zbieżna z rozwiązaniami zawartymi w wytycznych
w sprawie pomocy pai1stwowej dla małych i średnich przedsiębiorstw
oraz z definicjami stosowanymi przy przyznawaniu subwencji w 199.5 r.
przez Europejski Bank Inwestycyjny. W definicji tej uwzględnione zostały
następujące kryteria: stan zatrudnienia, niezależność firmy, wartość
sprzedaży i sumy bilansowej („Rachunkowość" 1997, nr 1).
Zgodnie z przyjętymi rozwiązaniami za małe lub średnic przedsiębior­
stwa uznaje się te podmioty, w których stan zatrudnienia nic przekracza
250 pracowników.
lPl'zedsiębiorstwa średnie to takie, które zatrudniają więcej niż 50 osób,
a mniej. niż 250, roczna wartość sprzedaży nie przekracza 40 mln ECU,
a suma bilansowa 27 mln ECU.
Male IJrzedsiębiorstwa to takie, w których zatrudnienie jest niższe niż
50 osób, roczna wartość sprzedaży nic przekracza 7 mln ECU lub sm1-<1
bilansowa jest niższa .IJiż 5 mln ECU. .
Za bardzo małe firmy uznaje się takie, które zatrudniają mniej niż 10
pracowników.
Ostatnim kryterium uwzględnianym przy zakwalifikowaniu firm ilo
małych i średnich jest niezależność. Tc przedsiębiorstwa można uznać ';ća
niezależne, które nic są w posiadaniu jednej lub wiciu firm w stop1~rn
·
---------·---
4
Ilz. U. 1993 r., Nr 11 poz. 50; wraz z późniejszymi zmianami. 333
 ". Spólka.zaku1:uje ~a ~~tówkę towary na kwotę 1200 zł. Zmniejsza się
3. Majątek i kapitały jednostek więcstan srodkow piemęznych, a pojawia się nowa pozycja - towary:

gospodarczych Źródła finansowania maj<! tku

Majątek trw[i!y 3000 Kapitał własn" 4000
Towary 1200 Kredyt banko-:.Vy 500
3::1. Utworzenie przedsiębiorstwa Środki pieniężne w banku 300
----
Ogółem 4500 Ogółem 4500
· Pięć osób postanawia utworzyć spółkę z o'.~. Wielkość kapitałów
Spółka .sł:rzeclaje swoje towary za gotówkę z marżą, realizuje obrót
ni•!zbędnych do rozpoczęcie działalności szacują na 4 tys. zł. Wspólnicy
w wy~okosei. 1500 z~. Zostanie więc w majątku zlikwidowany zapas
z1łwierają między sobą umowę spółki. Każdy z udziałowców wpłaca po
towarow, zwiększy się stan środków pieniężnych, 1 a po stronie źródeł
800 zł. Suma ta zostaje ulokowana w banku. Udział daje wspólnikowi
finansowania wystąpi nowa pozycja - zysk, czyl i:
prawo do zysku, który dzieli się w stosunku do udziałów wspólników.
Zostają powołane władze spółki. Spółka zostaje zarejestrowana. W ra- _______M__:caj~ą_te_k_ _ _ _ _ _ _ _::ź~r.::.ó.::.clł:.::a:._.::.fi=na.'1sowania majątku
1
chunkowości zgromadzony kapitał oraz środki pieniężne w banku można Maj<1tek trwały 3000 Kapitał własny 4000
przedstawić w postaci zestawie11.. Kapitał wykazuje się po prawej stronie Towary O Zysk 300
jako źródło finansowania majątku, a środki pieniężne w banku - po Śroclk( pieniężne w banku 1800 Kredyt banko\\Y 500
lewej stronie jako majątek: Ogółem 4800 Ogólcm ,------ 4800

Majątek Źródła finansowania nrnj<1tk u W dotychczasowych rozważaniach zarówno z.drnp, jak i sprzedaż
odby~aly się za gotówkę. W praktyce jednak clos 1awcy oraz odbiorcy
1

Środki pienieżne w banku 4000 Kapitał własny 4000

stosu1q odroczone terminy płatności.
Ogółem 4000 Spółka w ]~~lejnym okresie zakupiła towary, u dostawcy z od-
Ogółem 4000 1
roczon~m. ternune1~ płatności na kwotę 500 zł. : Po stronie majątku
wystąpi w~ęc P(?ZYCJa towary, a po ~:trouie źródeł fr .rnnsowania majątku
1

Wspólnicy zakupują za gotówkę zgromadzoną w banku budynek na zobow1ązame wobec dostawców:

biurowiec i magazyny oraz wyposażenie do tych pomieszczeil za 3 tys. zł. '
!Viaj~!tek Źródła rinai1sowania majątku
Nastąpiło więc zmniejszenie środków pieniężnych w banku, a powstała ------- ---1----

nowa pozycja - majątek trwaly spółki. Dane tabeli będą przedstawiały Majątek trwały 3000 Kap i tal wl.asny 4000
Towary o 500 Zysk 300 .
siJ; następująco: Środki. pieniężne w banku .1800 Kredyt bankowy 500
, I
I Zobowiązania wobec dostawców 500
Źródła finansowania rnajqtku ----------!---- ----
Ogółem 5300 Ogółem 5300
3000 Kapitał własny 4000
lViaj<itek trwały
W następnym okresie spółka sprzedała odbiorcy z odroczonym
Środki pieniężne w banku 1000
termin~:11 płatności częś..; towarów po cenie sprzedaży, realizujqc mai:żę.
Ogółem 4000 Ogółem 4000 Wartosc sprzedanych towarów w cenie sprzedaży wynosiła 400 zł, a więc
powstała, po stronie maj<1tku należność od odbiorcy w kwocie 400 zł,
towary te zakupiono w poprzednim okresie za 300 ?i, czyli zmniejsza się
Spółka zaciągnęła w banku kredyt w wysokości 500 zł. Wzrosły więc stan towarów o 300 zł, a po stronie źródel finansowania powstaje zysk
:~ródła finansowania majątku, a także środki pieniężne w banku. Dane są w wysokości 100 zł, czyli:
następujące:
Majqlek Źródła finansowania maj<1tku
--~--j-~-~~~~__:_:.::__:_:.::~=--
Majątek Źródła finansowania maj<1tku Majątek trwały 3000 Kapitał własny 4000
Towary 500 Zysk 300
3000 Kapitał własny 4000
Maj<1tek trwały Środki pien'l<;ożne w banku 1800 Kredyt bankowy 500
Środki pieniężne w banku 1500 Kredyt bankowy 500 Zobowi<1zania wobec dostawców 500
Ogółem ----------·---- 5300 Ogółem
4500 1 Ogółem 4500 5300 335
334 (\;,ółem
 3.2. Struktura majątku
Do podjęcia działalności gospodarczej niezbędny jest określony kapitał,
który angażowany jest w odpowiednie zasoby rzeczowe (środki gospodar-
cze) oraz zasoby osobowe. Rozmiary tych zasobów, ich rodzaje i struktura
będą uzależnione od zakresu i rodzaju prowadzonej działalności. Inna
będzie struktura majątku w przedsiębiorstwie handlowym, inna w przemy-
słowym, a jeszcze inna w jednostce budżetowej. Środki te występują
w różnej postaci. Biorąc pod uwagę określone kryteria klasyfikacyjne,
można je ujmować w jednorodne grupy. Najczęściej stosowanym (na
potrzeby ewidencji ; analizy) kryterium klasyfikacji majątku jest podział
z punktu widzenia sposobu jego przekształcenia z jednego rodzaju w drugi,
czyli według wzrast<1jącej płynności, a więc możliwości jego spieniężenia.
W ramach majątku jednostek gospodarczych wyodrębnia się:
::i majątek trwały,
„ majątek obrotowy.
Majątek Ma.iątek trwaiy obejmuje składniki o długotrwałym użytkowaniu (dłuż­
trwały szym niż rok), które charakteryzuje ni.~ki stopiei'1 płynności. Ze względu
na funkcje, jakie pełni majątek trwały w procesach gospodarczych, dzieli
się go na:
"' rzeczowy majątek trwały;
o wartości niematerialne i prawne;
tj)finansowy majątek trwały;
"' należności dh1got;:m11inowe.
Rzeczowy majątl~k trwały obejmuje:
o środki trwale;
<> inwestycje rozpoczęte i zaliczki na' poczet inwestycji.
Środki trwałe S<: to składniki majątkowe stanowiące własność lub
współwłasność jed11'0stki o przewidywanym ::ikresie użytko~<inia dłuż­
szym niż rok. Skład 11iki te w momencie przyjęcia do użytkowania muszą
być kompletne i zóatne do użytku. Do środków trwałych zalicża się:
o grunty własne; " c1o';ych s~anow1~cych trwałą lokatę kapitału (akcji, obligacji) oraz
o budynki i buclov. le;
© urządzenia techn czne maszyny;
e środki transporti:;
,~ pozostałe środki trwale.
Na podkreślenit,: zasługuje fakt, że od stycznia 1995 r. do środków
trwałych zalicza się: inwentarz żywy o przewidywanym okresie używania
dłuższym niż rok, ;np. zwierzęta pociągowe, bydło, konie hodowlane,
zwierzęta w cyrkach i ogrodach zoologicznych itp.
Środki trwale zbżywają się stopniowo z upływem czasu .j tracą swą
wartość użytkow<1. Ich wartość przenoszona jest stopniowo na nowo
wytwarzane produkty. Przenoszenie wartości tych środków na wy-
twarzane proclukly określa się w rachunkowości mianem amortyzacji
środków tnvalych. Nie amortyzuje się gruntów, dzieł sztuki i eksponatów
336 muzealnych, a do celów podatkowych fównie~'. inwentarz::-, :'.ywego.
Zmniejszenie wartości , początkowej środków trwałych jest określai,ie
mian~m umm.·zenia. Oclp.isy amortyzacyjne w jednostkach gospodarczych
są ~·o;vnowazne z oclp1sami umorzeniowymi, z tym że kwota tych
odp1sow zarachowana .w koszty działalności operacyjnej lub pozostałe
ko~zty ~1~eracyjne jest określana mianem amortyzacji, natomiast równo··
wazna Jej kwota,. która ma zmniejszać wartość początkową środków
trwałych, zwana jest umorzeniem środków trwałych.
Inwestycje rozpoczęte obejmują ogół poniesionych nakładów na
?ucl_o~ę, mo1~taż czy przekazanie do używania nowego lub ulepszenie już
1st111eJącego srodka trwałego.
.wartości nie1~ateriahie i prawne to nabyte przez jednostkę pra>,;:a
maj'.!tl~owe nacl~iące się do gospodarczego wykorzystania oraz koszty
po111e~1~ne w bieżącym czasie, w rezultacie których spodziewane są
ko~·zysc1 '!" przyszłych okresach. Do wartości niematerialnych i prawnych
zahcza się:
• koszty organizacji po111es1one przy założeniu lub późniejszym ro.~-
szerzeniu spółki akcyjnej;
• koszty prac rozwojowych;
e wartość firmy;
" inn~ w~rtości niematerialne i prawne (prawa majątkowe, prawa ':Jo
pro.1ektow,. wynalazków, patentów, licencji, znaków towarowych, op1k)-
gramowa111a komputerów); /
"' zaliczki na poczet wartości niematerialnych i prawnych. .
w.artość firmy. stanowi różnicę między ceną nabycia określonej jed-
nostlo .lu? zorg~mzowanej jej części a niższą od niej wartością rynkową
składrnkow majątkowych jednostki lub zorganizowanej jej części.
Wartości niematerialne i prawne - w odróżnieniu od środków
trwałych i inwestycji - nie mają postaci rzeczowej.
Finansowy ma.iątek trwały obejmuje trwałe, dłuższe niż rok zaan-
gażowanie środków pieniężnych podmiotu prowadzącego działalność
g?spodarczą w 1~abycie udziałów innych podmiotów, papierów wartoś­
udzielone mnym Jednostkom pożyczki clługotermiowe.
Należności długoterminowe są to te należności, których okres spłaty
na clzieil bilansowy jest dluższy niż rok.
M~jątek ob1:otow~ st.anowią środki pieniężne oraz inne sklc~clniki majątku, Majątek
l5tore .ulegaj<! zuzycm !nb zamianie na środki pieniężne ·w ciągu roku. obrotowy
Srodl~1 te p~·ze~I10?zą przez kolejne fazy cyklu i przyjmują coraz to inną
postac. Zna.1clu.ią się one w ciągłym ruchu, czyli w obrocie i stad ich nazwa
środki obrotowe. O zaliczeniu określonego środka do gru~y środkĆ,w
trwałych lub obrotowych decyduje nie jego rodzaj, wartość lub okr.~s
:1~ytkowania, le~z przecie wszystkim rola (funkcja), jaką pełni w działalni,:i­
sc1 g~sµodarczeJ danego podmiotu gospodarczego. Ten sam środek, np.
okresloneg.o typu .maszyna, może być zaliczany w jednym podm10c;e
gospodaru1ącym do grupy środków trwałych, jeżeli pełni w nim funkr e 337
 śrcidka pracy, a w innym - do grupy środków obrotowych, jeżeli został Tabela 5.1. Ma_jątck jednostek gospodarczych
I w nim wytworzony i przeznaczony do sprzedaży. Majątek obrotowy
Środki trwale
je'lnostki gospodarującej obejmuje: Inwestycje rozpoczirte
0 zapasy; Zaliczki na poczet inwestycji
e należności i roszczenia;
Koszty organizacji poniesione przy założeniu lub
e papiery wartościowe przeznaczone do obrotu; późniejszym rozszerzeniu spółki akcyjnej
0 środki pieniężne. i prnwne Koszty prac rozwojowych
Zapasy to rzeczowe składniki majątku obrotowego, na które skła- Wartość firmy

dają się: Inne wartości niematerialne i prawne

Zaliczki na poczet wartości niematerialnych
0 materiały;
i prawnych
o półfabrykaty i produkty w toku;
Udziały i akcje
o produkty gotowe;
Papiery wartościowe
0 towary;
Udzielone pożyczki długoterminowe
0 zaliczki na poczet dostaw.
Inne składniki finansowego maj:itku trwałego
Materiały są to składniki majątku, które jednostka nabywa z przezna-
czeniem do zużycia w procesach wytwarzania produktów lub na inne po-
trzeby związane z prowadzoną działalnością gospodarczą. Są to na ogół
Materiały
przedmioty jednorazowego użytku. Zużywają się one całkowicie w jednym
Półprodukty i produkty w toku
c;'iklu produkcyjnym i przenoszą swą wartość na nowo wytworzony pro- Produkty gotowe ·
2ukt. Materiały mogą podlegać dalszej klasyfikacji na materiały podstawo- Towary
~1e, materiały pomocnicze, paliwo, opakowania, n1ateriały biurowe itp. Zaliczki na poczet dostaw
~~~~~~~--~~
Półfabrykaty i produkty w toku są okrcśfone wspólnym mianem Należności od odbiorców
rrodukcji nie zakoi1czone.i. i roszczenia Należności od budżetu i instytucji ubezpieczeniowych
. Przez 1>ółfabrykaty rozumiemy produkty pracy, które przeszły okreś· Należności od pracowników
1me, ale nie wszystkie fazy produkcji i podlegają dalszej produkcji w tym Pozostalc należności
Roszczenia sporne
\mym przedsiębiorstwie, lecz w danym momencie nie są przedmiotem
(bróbki (np. znajdują się w magazynie). Cżasarni półfabrykaty są Krótkoterminowe udzialy i akcje
Krótkoterminowe obligacje
t~i·zedmiotcm sprzedaży. ·
Produkcję w toku należy rozpatrywać:
o> w sensie fizycznym - produkcję w toku ·stanowią materiały już
picnicżne Środki pieniężne w kasie
częściowo przerobione, które znajdują się nadal w trakcie obróbki; Środki pieni\!żnc w ban!Ct:
fł w sensie kosztowym - przez produkcję W toku należy rozumieć Weksle, czeki obce
wyrażone w pieniądzu zużycie będących przedmiotem obróbki mate- '--~-~~~'--~~~~~~-L..~

riałów wraz z kosztami zaangażowanej w tę obróbkę robocizny

i innych czynników produkcji; niekiedy wycena zapasów produkcji mamy z reguły do czynienia w przedsiębiorstwach ,:rnncllowych. W przed-
w toku odbywa się tylko na poziomic wartości zużytych surowców, np. siębiorstwach przemysłowych towarami będą prod;ukty własnej lub obcej
w przemyśle włókienniczym. procłuk"Cji przekazane cło własnej sieci tzw. sklei'lóW fabrycznych.
W rachunkowości produkcję w toku traktuje się zawsze w sensie Należności krótkoterminowe Sf! to należne kwoty pieniężne danej

kosztowym. jednostce gospodarującej od osób trzecich (za1'ówno prawnych, jak

Produkty gotowe S<! to wyroby, które przeszły wszystkie fazy obróbki,
zostały przyjęte przez kontrolę jakości (potwierdzającą ich zgodność
z określonymi normami lub warunkami umowy zawartej z odbiorq)
przekazane do magazynu, na podstawie odpowiednich dowodów,
z przeznaczeniem na sprzedaż.
Za towary uważa się produkty zakupione lub wytworzone we własnym
338 zakresie, przyjęte do handlu z przeznaczeniem do sprzedaży. Z towarami
i fizycznych), a ich okres spłaty jest krótszy n.iż rok. Powstają one
najczęściej w związku ze sprzedaż<! wyrobów gotqwych, towarów, usług
budowlano-montażowych, a ponadto mogą wyni)rnć z rozliczei'1 z pra-
cownikami, fiskusem, instytucjami ubezpieczeniowymi itp.
]]> • ' •
J[ ap1ery wartosc1owe przeznaczone do o
brotu ,są to papiery wartoś-
ciowe krótkoterminowe, wyrażone w walucie polskiej i obcej, których
termin wykupu nie przekracza jednego roku. 0:1cjmujq one głównie: 339

.~

e udziały i akcje obcych przedsiębiorstw przeznaczone do odsprzedaży;
e obligacje innych jednostek gospodarczych i obligacje państwowe, bony
skarbowe oraz czekil i weksle obce o terminie wykupu pfzekraczającym
trzy miesiące;
e skupione akcje i uc,lziały własne do zbycia.
Środki pieniężne są to pieniądze (baMrnoty i monety) oraz jednostki
pieniężne (rozrachunkowe) krajowe i zagraniczne, zgromadzone jako
gotówka w kasie, a tJkże na rachunku bankowym lub w formie lokaty
pieniężnej, czeki i welde obce, jeżeli są one płatne w ciągu trzech iziiesięcy
od daty ich wystawien:ia, oraz metale szlachetne, jeżeli nie są zaliczone do
rzeczowych składnikć.w majątku obrotowego.
Strukturę majątku; jednostek gospodarczych przedstawia tabela 5.1.
Majątek jednoste)I, gospodarczych określany jest mianem śrndk9w
gospodarczych albo aktywów.
3.3. Charakter)/Styka kapitałów
jednostek gospodarczych
I
Rachunkowość rozpatruje majątek podmiotu gospodarczego z punk-
tu widzenia rodzaju oraz źródeł jego finansowania. Źródła pochodzenia
majątku informują, w jaki sposób firma finansuje majątek, który został jej
powierzony przez właścicieli w trwałe lub czasowe użytkowanie. Wkład
kapitałowy właściciela ma charakter długookresowy, natomiast obce
źródła finansowania są określone w czasie. Bionic pod·uwagę kryterium
klasyfikacyjne źródeł finansowania majątku, można je podzielić na 5 :
e kapitały (fundusze) własne,
a> Jcapitały (fundusze) obce.
Kapitały Kapitały własne stanowią równowartość tych składników majątkti', w sto-
własne sunku do których jednostce gospodarczej przysługuje prawo własności.
Kapitały własne zostają wniesione przez właściciela (właścicieli), założy­
ciela w formie pieniężnej lub w formie rzeczowej jako aporty oraz
wygospodarowane przez jednostkę w toku jej działalności w wyniku
kapitalizacji części zysku.
Kapitały własne w przedsiębiorstwach sektora prywatnego nazywane
są kapitalami, a w przedsiębiorstwach pai'istwowych1 fnmłuszami.
Biorąc pod uwagę sposób tworzenia kapitałów (funduszy) własnych,
można je podzielić na:
e ka11itały (fundusze) 1>owierzone, pochodzące z wkładów pieniężnych lub
rzeczowych właściciela (właścicieli) jednostki gospodarczej, mogą
one ulegać zmianie w wyniku dodatkowego wyposażenia jednostki
340 5
Por. rozdział VI.
~
I
I
, I
"". składniki majątku~ wypuszczenia dodatkowej emisji akcji czy prz·.;ję-
c1a nowych wspólników itp., J
9
kapitały (fundusze) samofinansowania, pochodzące z przeznaczenia
części wygospodarowanego zysku na cele rozwojowe.
Kapitał powierzony jest również określony mianem kapitału pocł­
stawow~~o lub zi~kładowego. W zależności od formy własności i formy
pr~wn,e~ Jednostki gospodarczej kapitały (fundusze) powierzone przyb~e­
rają roz1~e nazwy. W przedsiębiorstwie paiistwowym funduszem powie-
rzonym Jest fundusz założycielski.
. ~tmdusz zał~ż~cie~sk~ odz>~ierciedla równowartość wydzielonej przed-
s1ęb10rstwu częsc1 m1e111a ogolnonaroclowego, która zostaje wniesiona.
przez organ założycielski w momencie utworzenia przedsiębiorstwa oraz
przeka.zai~a z budżetu w formie dota~ji w okresie funkcjonowania
przecls1ęb~or~twa. _Funclu~z założycielski zwiększa m.in. pozostawiona
w prz~ds~ęb10rstw1e dywidenda obligatoryjna, inne środki przekazane
przeds1ęb10rstwu przez organ założycielski lub Skarb Paiistwa a także
przeszaco~an.ie s!dadników majątkowych w części dotyczącej f~mduszu.
W społdz1el111ach funduszem powierzonym jest fundusz udziałowy
tworzony z wkładów członkowskich.
Z I.cole! w ,s~ółkach akcyjnych oraz w spółkach z ograniczo;ią
odpow1~dzialnosc1ą (z o.o.) występuje kapitał akcyjny i kapitał udziałov'iy.
Kapitały ~fun?1.1sze) samofinansowania (podobnie jak kapitały powie··
r~~ne) w zaleznosc1 od formy własności i formy prawnej mogą przybierhć
roznc . na_zwy. W przedsiębiorstwie pail.stwowym występuje fundt:isz
przecls1ęb10~stwa, w spółdzielni fundusz zasobowy, w spółkach akcyjny~Lh
?raz .w spolkach z o.o. występuje w postaci kapitału zapasowe~\o
1 kapitału rezerwowego. 1.
Fundusz 1>rzedsiębiorstwa stanowi równowartość majątku wygospo(\1_
ro~<~nego przez pa~istvyowy podmiot gospodarczy w trakcie jego dzialal-
nosc1. _{]lega on zwiększeniu w wyniku przeznaczenia części zysku na cele
rozwo.iowe oraz aktualizacji wyceny środków trwałych. Zmniejsza ho
głównie poniesiona strata. · ·(
Fm;dusz ~aso.bo':'y. w sp.ó:clzielniach pochodzi głównie z wpisowe~o
czlonkow społdz1el111 1 odp1sow z zysku.
w. spółkach kapitały samofinansowania to głównie kapital zapasowy
kapitał rezerwowy. ·
Ka~ital za1>asowy tworzony jest przecie wszystkim z wygospoclar0wa„
nego zysku na pokrycie przyszłych strat spółki.
Kapitały rezerwowe są przeznaczone na pokrycie szczególnych strat
i wydatków.
, Do kapit'.1łó~ samofinansowania należą również fundusze specjalne,
ktore stanowią rownowartość środków przeznaczonych na sfinansowanie
~p~cjalny~h za?ai1. Do. f1~nduszqw tych zalicza się zakładowy fundusz
swiadczen socjalnych · 1 mne fundusze specjalne, np. fundusz załogi
przeznaczony na wypłatę nagród i premii dla pracowników, które
przyznawane S<l pracownikom z wygospodarowanego zysku. 341
 Klasyfikację kapitałów (funduszy) powierzonych kapitalów (fun- przejściowego nieuregulowania sum za otrzymane dostawy czy świad­

duszy) samofinansowania przedstawia tabela 5.2. czone usługi. W. okresie między powstaniem zobo'"viązania a momentem
jego spłaty dostawcy finansują majątek jednostki 1~ospoclarczej. Ten typ
Tabela 5.2. Kapitały (fundusze) własne w jednostkach gospodarczych zobowiąza_i'1 nazywa sii;; kredytem kupieckim. ·
Jeżeli dostawca żąda zabezpieczenia w postaci Feksla, wówczas jest to
zobowiązanie wekslowe. 0

Zobowiązania publiczno-prnwne są to głównie zobowiązania w sto-

sunku do budżetu, instytucji ubezpieczeniowych 1 z tytułu naliczonych,
Przcdsiirbiorstwo Fundusz fundusz fundusze a nie L.apłacoJJych podatków, składek ubezpiecz~niowych, opłat skar-
pa11stwowc zalożycic:Jski przedsii,:biorst wa specjalne bowych itp.
Zobowi:!zania wobec pracowników powstają ,,:, wyniku wypracowa-
I I
Spółdzielnia Fundusz fundusz zasobowy fundusze
udziałowy specjalne
Kapitał Kapitał zapasowy Kapitał Fundusze nych, a wypłaconych z pewnym opóźnieniem w:;nagrodzeil.
Spółka z o.o.
udziałowy rezerwowy specjalne W zależności od terminu spłaty zobowiązaii 1clzieli się je na zobo-
S1jólka akcyjna Kapitał akcyjny Kapitał zapasowy Kapitał Fundusze wi:!zania długoterminowe, których okres spłaty ,jest dłuższy niż rok,
rezerwowy spe"jalnc i zobowiązania krótkoterminowe, których okre:;: spłaty jest krótszy
Spółka jawna Kapitał
niż rok.
wspćilników
\ Spółka cywilna
Strukturę kapitałów jednostek go~podarczych przedstawia tabela Ś.3.

Tabela 5.3. Kapitały (fundusw) jednostek gospodarczych

'. Majątek podmiotów gospodarczych jest finansowany również kapita-
Kapitały (fundusze) • Fundusz założycielski
lari1i (funduszami) obcymi. powierzone o Fundusz udziałowy
• Kapitał t:działowy
Ka11italy Kapitały obce stanowią równowartość tych skladników majątku, które • Kapitał akcyjny
obce znajdują się w dyspozycji jednostki gospodarczej, a są własnościq innych Kapitały • Kapitał wspólników
p~dmiotów (banków, przedsiębiorstw, osób fizycznych itp.). Wartości te (fundusze)
Kapitały (fundusze) ~ fundusz przedsiębiorstwa
własne
muszą być zwrócone w ściśle sprecyzowanym cz~sie, w związku z czym samofinansowania • Fundusz zasobowy
określane są mianem zobowiązali. Do kapitałów obcych zalicza się • Kapitał ·::1pasowy
kredyty bankowe, pożyczki, a także zobowiązania wobec dostawców, o Kapitał rezerwowy
• Fundusze specjalne
budżetu, pracowników i inne zobowiązania.
Kredyty bankowe stanowią zobowiązanie wobec banku z tytułu Kapitały (fundusze) • Kredyty bankowe
długoterminowe Pożyczki, obligacje i inne papiery
przyznanych jednostce gospodarującej środków; pieniężnych na okreś­
wartościowe
lony cel. Na mocy umowy kredytowej stawiana jest do dyspozycji • Pozostałe zobowiązania długo­
kredytobiorcy ustalona kwota środków pieniężnych w postaci bezgotów- terminowe
kowego pieniądza bankowego. Bank, udzielając l~redytu, staje się specjal- Kapitały „ Kapitały (fundusze) • Kredyty bankowe
nego rodzaju wierzycielem jednostki gospodaruj:ącej, pożyczając pienią­ (fundusze) krótkoterminowe • Pożyczki, obligacje, papiery
dze na określone cele, pobiera odsetki i uzyskuje''jednocześnie możliwość obce' wartościowe
kontroli, czy udzielone przedsiębiorstwu kredyty są właściwie i zgodnie • Zobowiązania wobec dostawców
z ich przeznaczeniem wykorzystane. Ponadto zyskuje również prawo do • Zobowiązania wekslowe
• Zobowi!1zania publiczno-prawne
kontrolowania sytuacji finansowej kredytobiorcy. o Zobowii!zania wobec pracowników
Pożyczki to zadlużenie przedsiębiorstwa z 'tytułu otrzymanych do o Pozostałe zobowi:izania krótko-
Óspozycji środków pieniężnych. terminowe
I
Do kapitałów obcych, poza kredytami i pożyczkami, zaliczyć można
również zobowią2,ania wobec dostawców, zobowiązania publiczno-pra-
v.me oraz zobowiązania wobec pracowników. Kapitały własne i obce jednostek gospodarczych stanowią źródła
' Zobowiązania wobec dostawc{iw to zadłużenie przedsiębiorstwa finansowania majątku,czyli jego źródła pochodzenia; w rachunkowości
342 ,,,:,obec dostawców towarów, materiałów i uslug, powstające na skutek określane są mianem pasywów. 343

.~
 trwałego i obrotowego z kapitałem własnym i obcym. Aktywa i p:i-
3.4. Bilans
sywa bilansu przedstawiają ten sam majątek rozpatrywany z innych
punktów widzenia. Dlatego ogólna suma aktywów musi być rów{a
Jak już wcześniej wspomniano, na majątek jednostki gospodar-
ogólnej sumie pasywów. Bilans można więc porównać do wagi, w któt:j
czej można patrzeć z dwóch punktów widzenia: jego postaci trwałej
i obrotowej oraz źródeł jego pochodzenia, tj. kapitału własnego
0 na lewej szalce znajduje się majątek jednostki, a na prawej - kapit</y
własne i obce. Obraz bilansu można przedstawić w sposób ukaza1l,Y
i obcego.
Zarówno zasoby „rzeczowe" majątku, jak i źródła ich finansowania na rys. 5.1.
wyrażone są w jednostkach pieniężnych. Jest to więc ten sam majątek Bilans przedsiębiorstwa informuje o tym:
klasyfikowany z punktu widzenia dwu różnych kryteriów. Motna więc e skąd pochodzi kapitał i jak jest ulokowany?

stwierdzić, że ogólna suma majątku - aktywów jest równa ogólnej sumie e jaki majątek posiada przedsiębiorstwo i jak jest on finansowany?'.
kapitałów - pasywów, co wyraża równanie: Aktywa i pasywa bilansu odpowiadaj<! na pytania przedstawio;:~
w schemacie 5.1.
l:A=L'P (5.1)
Schemat 5.1. Bilans przedsiębiorstwa ABC na 31 grudni:i 199 r.
gdzie: A - aktywa, P - pasywa.
Jest to podstawowa równość księgowości podwójnej, zwana równo- Bilans Pasywa
wag<) bilansową. Można ją rozwinąć, dzieląc pasywa na kapitał własny
Co to jest? Kto ma prawo do majątku?
(K) i zobowiązania (Z): W jal<iej formie majątkowej? Skąd pochodzi kapitał:
W co zainwestowano kapitał? własny czy obcy?
A=K+Z (5.2) Jakie jest zastosowanie kapitału?

lub
K =A - Z. (5.3)
Bilans dostarcza więc informacji o wielkości i strukturze mająlku,
o wielkości i charakterze zadłużenia, a także o sytuacji finansowej
jednostki gospodarczej.
3.5. Istota i cechy bilansu Bilans powinien zawierać następujące cechy:
l) określenie jednostki sporządzającej bilans;
Majątek rzeczowy oraz kapitały jednostki gospodaruj<1cej są ujmowa- 2) określenie momentu bilansowego, tj. dnia, na który sporządzon'o
ne w sprawozdaniu finansowym zwanym bilansem. bilans;
3) wyszczególnienie sklaclników aktywów i pasywów z podaniem iGh
Bilans Bilans jest to wartościowe zestawienie majątku, czyli alctywów, i kapita- wartości; '
łów, czyli pasywów, sporządzone na określony dziet1 i w określonej 4) wyszczególnienie sumy bilansowej po stronie aktywów pasywć 1 N;
formie. Bilans jest więc konfrontacją majątku składającego się z majątku sumy bilansowe muszą być sobie równe, równość ta zwana .ii_st
równowagą bilansową;
5) datę· sporządzenia bilansu;
6) podpisy osób odpovliieclzialnych za prawidłowość i rzetelność bilansu.
Bilans odzwierciedfa stan majątku i kapitałów jednostki gospo-
darującej w określo1iym momencie; jest więc rachunkiem stih
tycznym. 8);
Bilans jest clokume'!1tem księgowym oraz sprawozdaniem finanso-
wym. Jako dokument k~ięgowy stanowi pomost między dwoma okresami
sprawozdawczymi; dla jednego jest bilansem koi'1cowyrn, a dla drugiego
-- bilansem początkowym. Bilans jako sprawozdanie finansowe zawiera
informa~je o stanie majątkowym i sytuacji finansowej. Sprawozdanie to
Rys. 5.1. Obraz bilansu
Źr.ódlo: Bi!tmzanalyse 111ui E1fo/gsrecl111ung Seminure fiir U111emelun~r und Fiilmmgskrii/ie
jest wykorzystywane zarówno przez użytkowników wewnętrznych, jak
344 in der Ha11dll'l/ks1rirtschą/r - Betriebswirt des Handll'erks, s. l 7. i przez użytkowników zewnętrznych. 345
 Schemat 5.3..Bilans
3.6. Istota i typy zdarzet1 gospodarczych
Na działalność gospodarczą składa się wiele czynności, np. podpisanie
umowy, wysłanie zamówienia, wydanie towarów z magazynu, przyjęcie
materiałów itp. Czynności te określane są mianem zdarzeń gos1>odar-
czych. Nie wszystkie zdarzenia są przedmiotem zainteresowania rachun-
kowości. Rachunkowość dokonuje jedynie ewidencji tych zdarze11 gos-
(.idarczych i transakcji, które powodują zmiany w składnikach bilansu. 3. Operacje wywołujące jednoczesne zwiększenie staau aktywów i pasy-
Ci;krcśla się je operacjami gospodarczymi. wów. b'llansu. Operacje te powodują zmiany zarówno w strukturze
majątku, jak i kapitału oraz zwiększenie stimy bilansowej, np. zaku-
Operacje Przez 01>ernc.ię gospodarczą rozumie się w rachunkowości każde zdarzenie piono u dostawcy towary, za które zaplata nastąpi za dwa tygodnie.
gospodarcze pbspodarczc (i transakcję), które można wyrazić wartościowo, co z kolei
Schemat 5.4. Bilans
;,· .Jłvwa na aktywa, pasywa lub na wyniki finansowe podmiotu i w związ-
1. :·; ~ tym podlega ewidencji. Z definicji tej wynika, że każda operacja
L->spodarcza jest zdarzeniem gospodarczym, ale nie ka~de zd~rz~ni~ jest
<JJF~racją gospodarczą. Operacją nie będzie fakt wyslama za~11ow1e111a i~a
t;)wary. Dopiero przyjęcie towarów do magazynu powoduje powstame
z)bowiązania, czyli stanowi zdarzenie gospodarcze wpływające na zmia-
n1y w majątku i kapitałach, dające się wyrazić wartościowo oraz stano-
v. :iące przedmiot ewidencji w rachunkowości. 4. Operacje wywołujące jednoczesne zmniejszenie s;anu aktywów i pasy-
· Uwzględniając charakter i zakres operacji gospodarczych dzieli się wów bilansu. Operacje te wpływają na zmiany ntrówno w strukturze
je na: majątku, jal<i. i kapitału oraz zmniejszenie svmy bilansowej, np.
0 bilansowe - wywierają wyłącznie wpływ na składniki bilansu (aktywa zwrócono dostawcy z powodu wad jakościow::ch część towarów.
lub (i) pasywa); . .
© wynikowe - oddziałują bezpośrednio na wynik finansowy Jednostlo Schemat 5.5. Bilans
gospodarczej. . . .
W zależności od wpływu operacji gospodarczych na bilans mozna Je
podzielić na cztery grupy. . , .
l. Operacje wywołujqce zmiany tylko po strome aktywow bilansu,
zwiększające jedną pozycję i zmniejszaj<1ce drugą o taką samą kwotę.
Ten typ operacji zmienia strukturę aktywów, ale ogólna suma
majątku nie ulega zmianie, np. przekazano gotówkę z kasy do banku. Z powyższego wynika, że wszystkie operacje ·gospodarcze ewiden-
Schemat 5.2. Bilans cjonowane były w jednakowej kwocie dwukrotnie, ponieważ każda z nich
miała podwójny skutek z punktu widzenia stanu ff)Szczególnych skład­
ników aktywów i pasywów jednostki gospodar~1jącej - podmiotu
radrnnk~wości.
Oprócz tych czterech typów operacji gospodartzych mogą wyst~wić
jeszcze operacje bardziej złożone, w rezultacie których powstaje wynik
finansowy. Są to tzw. operacje wynikowe, np. przedsiębiorstwo sprzedaje
swoje produkty po cenach wyższych od kosztów produkcji, co powoduje
L:. Operacje wywołujące zmiany tylko po stronic pasywów bilans.u'. któ1:c przyrost jednych zasobów, np. należności przewyższające rozchód innych
powodują zwiększenie jednego składnika kapitału, a zm111eJszc1~1e zasobów - produktów gotowych. Źródłem przyrostu tych zasobów jest
drugiego. Ogólna suma źródeł finansowania majątku nie uleg<~ znrn~­ dodatni wynik finansowy. W ramach tych operacji wyodrębnić można
nie, zmienia się natomiast ich struktura, np. spłacono zobow1ąza111c operacje kosztowe przychodowe. Zostaną one omówione w dalszej
346 wobec dostawcy z przyznanego na ten cel' kredytu bankowego. części pracy. 347
 Pytania kontrolne - - - - - - - - - - · - - - - - - -
1. Co to jest bilans?
2. Co rozumiemy przeŻ pojęcie aktywów i pasywów bilansu?
3. Co oznacza zasada równowagi bilansowej?
4. Wymie1\. pozycje aktywów i pasywów bilansu.
5. Co to jest operacja gospodarcza, podaj przykłady?
6. Omów typy zdarzeil gospodaczych.
4. Zasady funkcjonowania kont
4.1. Istota i fo:pny konta
I o zapisanie na stronie wini.en konta
W trakcie działafności przedsiębiorstwa składniki aktywów i pasy-
wów bilansu ulegają ·~iągłym zmianom pod wpływem operacji gospodar-
czych. W skali dzienr'ej występuje duża liczba operacji gospodarczych, co
utrudnia obserwację· zmian w składnikach aktywów) pasywów.
.w celu ułatwieLia obserwacji procesów gospodarczych, a tal(że
rozszerzenia informacji o zmianach, jakie zachodz~ w składnikach
majątku i kapitałów: w rachunkowości prowadzi się ódrębną ewidencję
każdego składnika a'.ktywów i pasywów. Realizację tego zadania umoż­
liwia zastosowanie 1'.v ewidencji konta.
.!Konto Konto pozwala na ?:"ejestrowanie w ujęciu wartościowym, a niekiedy
w celu pełnej clrnraldterystyki zjawiska także w ujęciu ilościowym, stanu
początkowego każckgo składnika majątku bądź kapirału, zmian w nim
zachodzących oraz na ustalanie stanu koócowego każdego składnika
majątku i kapitału. ;
Postać konta może być różna; do celów dydaktycznych wykorzystuje
się schemat konta zwany „teowym", od litery T.
Funkcjonowanie konta opiera się na dwóch podstawowych działaniach
arytmetycznych - dodawaniu i odejmowaniu. Te dwa i;odzaje działat'l wy-
starczają do ujęcia \\-.;zelkiego rodzaju zmian w stanie ~majątku, kapitału.
Każde konto powinno zawierać następujące elementy:
0 nazwę konta, która określa, co jest przedmiotem ewidencji na koncie,
„ 1>.I
np. Srodki pieniężne w kasie, 1l1ateria!y itp.; • Konta bilansowe można podzielić na trzy grupy:
0 symbol liczbowy konta;
0 dwie przeciwstawne strony konta, strona lewa określaną jest jako
Debet (Dt) lub Winien (Wn), prawa strona Credi.t (Ct) lub Ma;
0 datę każdego zapisu (dzie1'i, miesiąc i rok);
0 podanie dowodu, na podstawie którego dokonano zapisu;
e krótką treść operacji;
348 "' kwoty operacji zaksięgowanych na koncie.
Założenie konta polega na jego zatytułowaniu, wpisaniu nazwy
i symbolu konta, a otwarcie konta - na wpisaniu stanu początkowego
z bilansu otwarcia lub sumy pierwszej operacji gospodarczej, jeżeli nie
występowało ono w bilansie. Dwustronny układ konta został stworzony
po to, aby jedna ze stron konta służyła do ewidenc:ji operacji zwiit.k-
szaj<1cych stan początkowy, a druga - do ewidenC'.ii operacji zmniej-
szających stan początkowy. Umieszczenie stanu początkowego na koncie
decyduje o wyborze strony. Po stronie stanu początkowego dokonuje t>ię
ewidencji operacji zwiększających ten stan, a po stronie przeciwnej
ewiden~i operacji zmniejszających. . :
Umownie przyjęto nazywać zapisy po stronie Ct (credit) konta i 1;o
stronie Dt (debet) jako: i
Dt (Wn) Ct (Ma)
• debetowanie konta o kredytowanie konta
• zapisanie po stronie Ma konta
o obciążenie konta
o uznanie konta
o zapisanie w ciężar konta
o zapisanie na dobro konta
Ogólna suma zapisów na jednej stronie konta nazywa się obrotem
konta. Konto ma dw~e strony, więc wystąpią na koncie obroty Dt
i obroty Ct. Różnica między obrotami nazywa się saldem konta. Saldo
konta przybiera nazwę; od strony z większym obrotem. Jeżeli obrót Dt
jest większy od obrotti Ct mamy do czynienia z saldem Dt, jeżeli zaś
obrót Ct jest większ~ od obrotu Dt, wówczas wystąpi saldo Ct.
W przypadku gdy obrót Dt jest równy obrotowi Ct, wówczas saldo jest
zerowe.
4.2. Funkcjonowanie kont bilansowych
Ewidencja zmian, jakie zachodzą w składnikach majątku i kapitału
pod wpływem operacji gospodarczych, prowadzona jest na konta,~h
bilansowych. Konta te charakteryzują się tym, że ujmuje się na nich stiin
początkowy z bilansu otwarcia, zmiany w składnikach aktywów i pas;·{-
wów, jakie wystąpiły ,w ciągu okresu sprawozdawczego, oraz ustala :-'>~
stan majątku i kapitału na koniec okresu sprawozdawczego i ujmt'Ie
w bilansie zamknięcia. ·
e konta aktywne (aktywów),
"' konta pasywne (pasywów),
e konta aktywno-pasywne.
Konta aktywne służą do ewidencji zmian zachodzących w skladnika'. 1
majątku. Konta te charakteryzują się tym, że przyjmują stan początko~y
z aktywów bilansu i cło aktywów bilansu przenoszony jest ich stan
ko1'icowy np. To1Fary, Rachunek bieżący, Środki trll'ale. 349
 Konta pasywbw służą do ewidencji zmian zachodzących w kapitałach Schemat 5.7. Fm1kc,jo11owa11ie kont pm:yw6w
w!asnych i obcych. Konta te przyjmują stany początkowe z p<1sywów
Dt(Wn) l<onto pasywów Ct (IVla)
bilansu i do pasywów bilansu przenoszone są stany k011cowc. Przykłady
kont pasywów to: Kredvty bankowe, Kapitały· własne, Zobowiązania Zmniejszenie stanu początkowego 400 Sp lub Bo Stan 1'ioczątkowy składnika
kapitału 500
wobec dostawców.
Zwiększenie sta:iu początkowego 300
Konta aktywno-pasywnc służą jednocześnie do ewidencji zmian za- ----·----
chodzących w składnikach majątku i kapitału podmiotu gospodarujące­ Obrót Dl 400 Obrót Ct 800
go. Konta te przyjmują stany początkowe zarówno z aktywów oraz końcowe

::~~"""'""""' ...-~-~~~~'="~8~00""'-
Sk lub Bz Saldo Cl
o

p~c,:ywów bilansu i tak samo przekazują swe stany koi1cowe np. Rozra-
ch ..:nki z dostmvcami i odbiorcami, Rozrachunki ·Z budżetmni. ........
' Konta aktywów funkcjonują w następujący sposób:
<D na stronie Dt wpisuje się stan początkowy danego składnika majątku Konta aktywno-pasywne funkcjonują w następujący sposób.
z bilansu otwarcia (obok skrót Sp lub Bo) oraz wszelkie zwiększenia Na stronic Dt konta aktywno-pasywnego zapisuje się:
,1tego stanu; «> stan początkowy składnika aktywów;
"' na stronic Ct ewidencjonowane są wszelkie zmniejszenia stanu skład- "' zwiększenia składnika aktywów;
nika aktywów. • zmniejszenia składnika pasywów;
Cechą charakterystyczną kont aktywów jest to, że każde konto akty- l!J stan kot'icowy składnika pasywów.

wów odznacza się nadwyżką obrotu debetowego naci obrotem kredyto- Po kredytowej stronie konta aktywno-pasywnego dokonuje się ewi··
wym; czyli na kontach tych występuje saldo Dt, które dla zbilansowania clencji: ·
konta umieszczone jest po kredytowej stronie konta. W przypadku wy- "' stanu początkowego składnika pasywów;
czerpania się stanu danego składnika majątkowego konto aktywów moLe @ zwiększenia sldaclnika pasywÓ\i\';
mieć równe obroty obu stron, wówczas saldo w ogóle nie występuje. "' zmniejszenia składnika aktywów;
Funkcjonowanie kont bilansowych ilustruje schemat 5.6. "' stanu koi1cowego składnika aktywów.
Funf<cjonowanic kont aktywno-pasywnych obrazuje schemat 5.8.
Schemat 5.(>. Funkcjonowanie kont bilansowych
Schemat 5.3. Fnnkcjonowanie kont aktyw110-1msyw11ych
Dt(Wn) Konto aktywów Ct(Ma)

Sj} lub Bo Stan początkowy składnika Zmniejszenie stanu początl<owego 100 Dt(Wn) Konto aktywno-pasywne Ct(Ma)
majątku 300
Zwii;:kszenie stanu początkowego 50 Sp lub Bo Stan początkowy składnika Sp lub Bo Stan początkowy składnika
aktywów 300 pasywów 400
Obrl:t Dl 350 Obrót Cl 100 Zwiększenie składnika aktywów 100 Zwiększenie składnika pasywów 100
' Sk lub Bz Saldo końcowe Ot 250 Zmniejszenie składnika pasywów 200 Zmniejszenie składnika aktywów 200
350 350 Obrót Dl 0600 Obrót Cl 700
Sk lub Bz Stan końcowy składnika SI< lub Bz Stan końcowy składnika
pasywów 300 aktywów 200
Konta pasywów funkcjonują w następuj<icy sposób: 900 900
o:: na stronie kredytowej wpisuje się stan początkowy z bilansu otwarcia
i: danego składnika kapitału oraz wszelkie zwiększenia tego stanu;
na stronie debetowej ewidencjonuje się wszelkie zmniejszenia stanu
<J>;; Salda koi1cowe kont aktywno-pasywnych ustala Się, dokonując ana-
lizy poszczcgóln~ch operacji w celu wyodrębnienia operacji, które
j danego składnika pasywów.
1 Cechą charakterystyczną kont pasywów jest nadwyżka obrotu krecly-
wpływają na powstanie salda Dt (np. należności) oraz tych, które
t;Jwego naci obrotem debetowym, a więc konta te wykazują sakla wpływają na powstanie salda Ct (np. zobowiązai1ia).
kredytowe. Dla zbilansowania konta pasywów salda Ct umieszcza się po Dokonując ewidencji operacji gospodarczych 1;a kontach, pamiętać
debetowej stronic konta. Podobnie jak na kontach aktywów również na należy o zachowaniu zasady podwójnego zapi;;u. Podwójny zapis,
kontach pasywów może wystąpić saldo zerowe. Funkcjonowanie kont nazywany także podwójną księgowości~!, zosta1 1 zastosowany przez
kupców wc11cckich ju7. na początku XIII w. Pi( ·rwszy opis włoskiej
1
350 pasywów zaprezentowano na schcnrncie 5.7. 351

~
 podwójnej księgowe.ki został zamieszczony przeż Luca Pacioli
w traktacie matema:lycznym pt. Summa de Arithmetica, Geometria,
Proportiona!ita (Wen/cja 1494), którego część, tzn. Traktat 11 zatytuło­
wany f'articularis de .1Computis et Scripturis dotyczy zasad prowadzenia
ksiąg handlowych. · „ dokumenty obce - wystawione przez inne jednostki (osoby fizyczne
Zasada podwójnc:50 zapisu polega na ewidencjonowaniu operacji
gospodarczych na dwóch kontach po przeciwstawnych stronach koM
- na jednym koncó po stronie Dt, a na drugim ~o stronie Ct
w jednakowej kwocir~. l podlegają zaewidencjonowaniu bez względu na przeznaczenie, n:'·
Związek, jaki zachodzi między kontami przy ewid,encjonowaniu na
nich operacji gospodarczych, nazywa się korespondeticją kont. Jest to
zapis systematyczny, dokonywany na kontach księgi rnłównej.
Zapisów na koncie dokonuje się w kolejności chronologicznej, co
rejestrowane jest w dzienniku. · „ dokumenty zewnętrzne - wystawione przez dai1ą jednostkę z prze''-
4.3. Dokumentacja zdarze1i gospodarczych
Każdy zapis w ewidencji rachunkowej musi opierać, się na odpowied-
nim, rzetelnym i prawidłowym dokumencie. Nie ma zapisu bez dokumen-
tu. Od jakości dokumentów, czyli od ich prawidłowości i wiarygodności,
zależy jakość informacji dostarczanych przez rachunko\N"ość. Dokumenty
stanowiące podstawę zapisu w księgach rachunkowych nazywa się
dowodami źródłowymi (księgowymi). Zbiór tych dowodów wyrażający
przebieg i skutek operacji gospodarczych stanowiących podstawę zapi-
sów księgowych nazywa się dołrnmentac.ią księgową..
Dowód księgowy powinien zawier'ać co najmnief
11> określenie rodzaju dowodu;
" ,określenie stron (nazwy, adresy) dokonujących operacji gospodarczej;
e opis operacji oraz jej wartość, jeżeli to możliwe, określoną także
w jednostkach naturalnych;
\!) datę dokonania operacji, a gdy dowód został sporządzony pod inną
datą - także datę sporządzenia dowodu; · e dokumenty potwierdzające dokoirnnie operacji, np. spis z natury po-
e podpis wystawcy dowodu oraz osoby, której wydano, lub od której
przyjęto składniki majątkowe;
o stwierdzenie zakwalifikowania dowodu do ujęcia w księgach rachunko-
wych przez wskazanie miesiąca księgowania oraz -- 'o ile nie wynika to
0
z techniki dokonywania zapisów - sposobu ujęcia dowodu w księgach
rachunkowych wraz z podpisem osob.>' odpowiedzialnej za t<" wskazania;
"' numer identyfikacyjny dowodu.
Dokumenty przed dokonaniem ewidencji operacji gospodarczych
podlegają kontroli. Powinny być one sprawdzone pod względem:
0 merytorycznym w celu ustalenia zgodności ze stanem rzeczywistym;
111 formalnym - ustalenie zgodności z wymogami przepisów prawa;
352 o rachunkowym - sprawdzenie poprawności obliczhi.
Różnorodność dokumentów powoduje potrzebę ich klasyfika~ji.
Podział dokumentów może być przeprowadzany według różnych
kryteriów. Ze względu na jednostkę wystawiającą dokument dzieli
się je na:
i prawne) - kontrahentów, banki, np. faktury od dostawców za
zakupione towary, dokumenty bankowe itp.;
e dokumenty własne - wystawione przez daną jednostkę, w której
dowód przyjęcia lub wydania towarów, faktura dla odbiorcy za
sprzedane materiały..
Ze względu na przeznaczenie dokumentów własnych dzieli si~ •r
je na:
znaczeniem dla kontrahentów, banku, budżetu określone w ustaw"~
jako dokumenty zewnętrzne własne itp., np. faktura dla odbiorc·',
żądanie zapłaty; '.:
„ dokumenty wewnętrzne - wystawione przez daną jednostkę n:1
własne potrzeby, np. karty pracy, dowody przyjęcia czy wydania
materiałów.
Przyjmuj<1c za podstawę etapy sporządzania dokumentów, wyodręb~
nia się spośród własnych dokumentów wewnętrznych: ~
e dokumenty źródłowe (pierwotne) - stanowią one pierwsze pisemne
potwierdzenie dokorłania operacji, np. dowody wpłaty i wypłaty
gotówki;
e dokumenty zbiorcze (wtórne) - sporządzane są na podstawie doku-
mentów źródłowych, np. raport kasowy.
Uwzględniając jako kryterium cel wystawienia dokumentów, wśród
dowodów źródłowych wyodrębnić można:
0
dokumenty dyspozycyjne zawierające polecenie dokonania opera~ji
gospodarczej, np. polecenie przelewu upoważniające bank do przeka-
zania środków pieniężnych z rachunku bankowego jednostki na
rachunek kontrahenta;
twierdzający zgodność stanu rzeczywistego z tym spisem.
Podział dokumentów przedstawiony został na rys. 5.2.
Ustawa o rachunkowości wyróżnia ponadto dokumenty zastępc:.~
dokumenty rozliczeniowe.
Dokumenty zastępcze (szczególny rodzaj dowodów wewnętrznych)
są wystawione do cza.su otrzymania zewnętrznego obcego dowod•3
źródłowego, w celu zapewnienia kompletności ujęcia operacji. Dowody
te mogą być stosowane za zgodą kierownika jednostki, w przypadkiu
braku obcego dowodu. źródłowego. Dowód taki nie może dotycz1'•l:
operacji gospodarczych, których przedmiotem są zakupy opodatkowa;~e
podatkiem od towaró'\\1 i uslug oraz skup metali nieżelaznych od
ludności. . ·
353
 Dokumenty księgowe o zbilansowania ol;mtów debetowych z obrotami kredytowymi;

~-"
o obliczenia sald koi'tcowych poszczególnych kont i przeniesienia do
zestawienia obrotów i sald;
Własne Obce· 11) zbilansowania sald debetowych wszystkich kont z saldami kredytowy-
(wystawione w danej (wystawione przez inne
jednostce) jednostki) 0 mi tych" koni. ·
Zestawienie .obrotów i said można sporządzić w układzie prostym
~ lub układzie rozwiniętym. Układy zestawienia obrotów i sald ilustrują
Wewnętrzne Zewnętrzne tabele 5.4 i 5.5.
(przekazywane na zewnątrz)

/~

;:
.
Tabela 5.4. lJklad prosty zestawieni~ obi1ot6w i sald
Źródłowe Zbiorcze

,S~mb;J[- -.-~~~w·y···.... ,nt "~: ,

r
.• •.
kont!~- I.·.. ... . .
·.i··.· ·•·. .J.'.·:--·9.

Dyspozycyjne Potwierdzające

Rys. 5.2. Klasyfikac.ia dokumentów (dowodów) księgowych

0
--1--·
I

Dokumenty rozliczeniowe ujmują już dokonane zapisy według no-

wyd1 kryteriów klasyfikacyjnych, np. rozliczenie kosztów transakcyjnych Tabela 55. Układ rozwinięty zestawienia obrotów i sałrl
krajowych na działalność eksportową i importoW<!-
Dowody księgowe powinny być rzetelne, tj. zgodne z rzeczywistym ()1:i1 Óty
1 za· : ,Óbroty •
oki"es. (8,e1 l• .. ·(Jącz1~i~.;1
przebiegiem operacji gospodarczej, którą dokumentują, kompletne oraz Lp. ···~1iu1u r;){'. ~ldtla1ni;poc
\;volne od błędów. Nie można dokonywać w dokumentach wymazywania
'i ·przeróbek. Błędy w dowodach źródłowych zewnętrznych obcych
i własnych można korygować jedynie przez wysłanie kontrahentowi
'
"'ft+.
9zą~ko~v~gq) . \c7,ątk()\\iy(l1i)
ćt' ' ''Di · i fii1i]' -~,.,__,..:..--_~,
odpowiedniego dokumentu zawierającego sprostowanie wraz L wyjaś­
nieniem. Błędy w dowodach wewnętrznych mogą być poprawione przez
i
skreślenie błędnej treści lub kwoty z utrzymaniem czytelności skreślonych
»~vraże1't lub liczb, wpisanie treści poprawnej i daty poprawki oraz Zestawienie obrotów i sald polega więc na zbilansowaniu ogólnej
zj;.~żenie podpisu osoby do tego upoważnionej. Nie można poprawiać sumy obrotów debetowych wszystkich kont, które wystąpiły w okresie
pojedynczych liter lub cyfr. sprawozdawczym, z ogólną sumą obrotów kredytowych oraz łącznej
sumy sald debetowych z łączną sumą sald kredytowych. Zasada ta
„ wynika z tego, że:
4.4. Zestawienie obrotów 1 sald o po pierwsze, w momencie otwarcia konta przenosi się z bilansu
otwa~óa na stronę Dt konta stany aktywów, a na stronę Ct konta
Masowość występowania operacji gospod~trczych w jednostkach stany pasywów: równowaga występująca w .bilansie zostaje więc
gospodarujących sprzyja powstawaniu różnego rodzaju błędów przy ich przeniesiona na konta;
0 „po drugie, każda operacja gospodarcza ewiden~jonowania jest na
ewidencjonowaniu. W celu ustalenia prawidłowości zapisów sporządza
się okresowo zestawienia obrotów i sald zwane bila11sem próbnym. dwóch kontach po przeciwstawnych stronach tych kont w jednakowej
Sporządzenie tego zestawienia wymaga dokonania następujących czyn- kwocie; w zwi<1zku z tym suma zapisów dokonanych na debetowych
ności: stronach kont powinna być równa sumie zapisów dokonanych na
0 ustalenia obrotów debei:owych i kredytowych wszystkich kont wy- stronie kredytowej kont.
stępujących w danym okresie sprawozdawczym; Zestawienie obrotów i sald pozwala jedynie na wykrycie błędów, które
354 . e przeniesienia ustalonych obrotów do zestawienia obrotów i sald: I
·l
wynikajq z nieprzestrzt:gania zasady podwójnego zapisu oraz powstaj<! 355
il
 w wyniku błędnych oblicze11 (błędów w dodawaniu i', odejmowaniu). 1) wpisaniu salda km~cowego po stronie mniejszej kont[t (oznaczaJhc
Za pomocą tego rodzaju zestawienia mogą zostać wyki-yte następujące Sk lub Bz), a więc:
błędy: ' 0 na kontach aktywów po Ct stronie konta;

Cli zaksięgowano operacje na dwóch kontach w tej samej kwocie, lecz na 0 na kontach pasywów po Dt stronie konta;

tej samej stronie kont; 0 na k~ntach aktywna-pasywnych salda koi1cowe aktywów po Ct

e żaksięgowano operacje na dwóch kontach po przeciw;stawanych stro- strome konta, a .salda koi1cowe pasywów po Dt stronie konta·
nach kont, lecz w różnych sumach; 2) zsumowaniu obydwt1 stron konta na tym samym poziomie i dwukro~-­
nym podkreśleniu zbilansowanych sum konta.
e zaksięgowano operacje tylko na jednym koncie;
Cykl ewidencji na :kontach przedstawia schemat 5.9.
o dokonano blędnego sumowania obrotów kont;
e dokonano błędnego sumowania sald kont. Schemat 5.9. Od bilansu otwarcia do bilansu zamkni\;cia
Zestawienie obrotów i sald nie wykrywa następujących nieprawid-
Bilans początkowy
łowości:
e dokonano zaksięgov.'ania operacji na dwóch kontach po przeciwstaw-
nych stronach, lecz w niewłaściwej kwocie;
0 zaksięgowano operncje na niewłaściwych kontach po prawidłowych I
stronach tych kont;
0 pominięto zaksięgowanie operacji gospodarczej na kontach;

® zaksięgowano operacje na prawidłowych kontach lecz odwrotnie niż

być powinno obciążono konto, które nalefało uznać, a uznano konto,

które należało obciążyć. Dt Konta aktywów Ct Ot Konta pasywów Ct
Zestawienie obrotów sald pełni funkcję kontroiną i funkcję infor-
macyjną. Stanowi ono bowiem źródło informacji o sytuacji majątkowej
Sp
2więl<szenia zmniejszenia zmniejszenia
Sp «---·
zwiększenia
i kapitałowej przedsiębiorstwa, dokonanych obrotach, a pemadto stanowi
Obroty Ot Obroty Ct Obroty Ot Obroty Cl
podstawę do sporządzenia bilansu zamknięcia danego okresu sprawo-
SI< SI<
zdawczego.
- - ·' - - - - --.--
' ''
'' ''
'' '
'
'' '' '''
4.5. Bilans końpowy i zamykanie kont !Zestawienie obrotów i lsald '
'''

· Na zako11czenie ;Jkresu obrachunkowego następuje sporządzenie

''
·----· '' ----> :''
----------- ---------r--
bilansu końcowego, zv::anego również bilansem zamknięcia, który przed-
'' ''
stawia stan majątku: kapitału własnego i zobowiązat1 na określony
dziei'1 zwany moment,::m bilansowym. Opracowanie bilansu zamknięcia ---- --- -------- ------ ----- -~
jest poprzedzone sporiządzeniem zestawienia obrotów i sald oraz porów-
naniem sald kont 2 rzeczywistym stanem składników bilansowych
ustalonych w wynih inwentaryzacji.
Bilans koi1cowy sporządza się więc na podstawie sald k011co-

L_
Bilans końcowy
wych ustalonych na kontach i zbilansowanych w zestawieniu obrotów
i sald.
Po sporządzeniu bilansu ko11cowego następuje zamknięcie kont
bilansowych, co m<t doprowadzić do zbilansowania obydwu stron
356 poszczególnych kont. Zamknięcie kont polega na:
357
,,r
 Pay kład Bilans przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego ·
na początek okresu sprawozdawczego
W przedsiębiorstwie produkcyjno-handlowym sal~ła wybranych kont na 31
gr,.dnia 199 „ „ . r. S<! następujące: Aktywa Pasywa
--------------
1. Środki trw'1łe · 80 OOO, - 1. Kapitał udziałowy 100 000,-
Środki trwałe 80 000,-zł 2. Towary 20 OOO, - 2. Kredyt bani~owy 40 OOO,-
Towary 20 000,-zł o 3. Materiały 10 OOO, -- 3. Zobowiązania wobec
Materiały 10 000,-zł dostawców 15 OOO, --
Środki pieniężne na rachunku bankowym 30 000,-zł 4. Środki pieniężne na 4. Zobowiązania wobec
Gotówka w kasie 1 000,-z! rachunku bankowym 30 OOO, - pracowników 2 OOO,-
Należności od odbiurców 20 000,-zł 5. Gotówka w kasie 1 OOO,- 5. Zobowh1zania publiczno-
Zobowiązania wobec dostawców 15 000,--zł -prawne 1 OOO, --
Zobowiązania wobec pracowników 2 000,-zł 6. Należności od 6. Zysk 3 OOO,--
Zobowi<1zania publiczno-prawne 1 000,-zł odbiorców 20 000,-
Kredyt bankowy 40 000,--zl Razem aktywa 161 OOO,- Razem pasywa 161 OOO,-
Zysk 3 000,--zł
Kapitał udziałowy 100 000,-zl

W styczniu w Spók:e przeprowadzono następujące operacje gospodarcze:

Dl Środki trwale Ct Dl Kapitał udziałowy Ct
1 Wyciqg bankowy informuj<1cy o wplywie należności od ---- ----
Sp) 80000,- 100 OOO, - (Sp
odbiorcy 20 000,--zl
2. Podjęto gotówki; z banku do kasy 5 000,-zł 80 OOO,- 100 OOO,-
3. Splacono zobowiązanie wobec pracowników 2 000,-zl 80 OOO,- Sk Sk 1 OOO OOO,-
---------
Dokument: Kasa wyplaci 80 OOO,- 80 OOO,- 100 ooo 100 ooo
Otrzymano fakturę za dostarczone malerialy, które przyjęto
do magazynu 20 000,-zl
Otrzymano wyciąg bankowy stwierdzaj<!CY spłatę kredytu
bankowego 40 000,-zł
(( Zgodnie uchwah1 Walnego Zgromadzenia Wspólników Dt Towary Ct
zysk w całości przeznaczono na zwiększenie kapitału Sp) 20 OOO,-- 10 OOO,- (7 Dl Kredyt bankowy Ct
zapasowego 3 000,-zl
'i Faktura za sprzedane odbiorcy towary o wartości 10 000,-zl 20 OOO,-- JO OOO,- 5) 40 ooo, -- 40 OOO,- (Sp
(zaplata nastqpi przelewem) 10 OOO,- Sk
g, Wypłacono z kasy pracownikowi zaliczkę na zakup 20 OOO,- 20 OOO,- 40 000,1- 40 OOO,-
materiałów biurowych l 000,-zl
9. Rozliczenie zaliczki; pracownik dostarczył zakupione
materiały biurowe o wartości 900, -zł
które przyjęto do magazynu Dt "' Materiały Ct Dt
Zob·.::wi<1zania wobec
Ct
10. Przyjęto cło kasy nic wykorzystaną przez pracownika gotówkę ,dostawców
w kwocie 100,-zl Sp) 10 OOO,- 15 OOO,- (Sp
wynika.i<!C<! z przedłoż.oncgo rozliczenia zaliczki 4) 20 OOO,- 20 OOO,- (4
9) 900,-
Polecenie:
1. Sporz<idzić bilans otwarcia. 30 900,- ! 35 OOO,-
2. Otworzyć konta i zaksięgować operacje gospodarcze stycznia. 30 900,- Sk Sk 35 oooi-
:;. Określić wpływ podanych operacji gospodarczych na składniki bilansu. 30 900,- 30 900,- 35 OOO;- 35 OOO,-
358 4: Sporządzić bilans zamknięcia. -----;_! 359
I
 ~·''''
l
I
:' '
Dt Środki pieniężne w banku Ct Zobowi<1zania cwobec Bilans przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego
Dt Ct
pracowników na koniec okresu sprawozdawczego
Sp) 30 OOO,- 5,000,- (2
1) 20 OOO,- 40,000,- (5 3) 2 OOO,- 2 OOO,- (Sp Aktywa Pasywa
1. Środki trwale 80 OOO, - 1. Kapitał udziałowy 100 OOO,-
50 OOO,- 45:000,- 2 OOO,- 2 OOO,- 2. Towary 10 OOO,- 2. Kapitał zapasowy 3 OOO,-
5 OOO,- Sk 3. Materiały 30 900,- 3. Zobowi11zania wobec
50 OOO,- 50!000,- dostawców 35 OOO,-
----- 4. Środki pieniężne 4. Zobowii1zania publiczno-
w banku 5 OOO,- -prawne 1 OOO, -
' o 5. Gotówka w kasie 3 100,-
6. Należności od
odbiorców 10 OOO,-

Dt Gotówka w ki:,3ie Ct Dt
Zobowiązania
Ct
Razem aktywa 139 OOO,- Razem pasywa 139 ooo, -
publiczno-prawne
Sp) l OOO,- 2 OJO,- (3 1 OOO,- (Sp
2) 5 OOO,- 1 f·,i)O,- (8
10) 100,- Pytania kontrolne ....- - - - - - - - - - - - - - - - -
!. Omów zasady funkcjonowania kont.
6 100,- 3 OOO,- 1 OOO, -- 2. Jakie cechy powinien mieć dokument?
3 100,- Sk Sk l OOO,- 3. Dokonaj klasyfikacji dokumentów.
4. W jakim celu sporządza się zestawienie obrotów i sald?
6 100,- 6 100,- l OOO,- 1 OOO,-
---· ------

o !

Dl Należności od odbiorców Ct Dt Zysk Ct 5. Funkcjonowanie kont kosztów,

Sp) 20 000,- 20 OOO,- (l 6) 3 OOO,- 3 OOO,- !Sp przychodów i wyników
,7) 10 ooo,
30 OOO,- 20 000,-
10 OOO,- Sk J OOO,-- 3 OOO,--
5.1. Istota kosztów, przychodów i wyników
30 OOO,- 30 OOO,- W procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa następują zmiany nie
tylko w strukturze wartości majątku i kapitalów, ale przede wszystkim
dochodzi do zakupu i zużycia środków gospodarczych, następuje wyko-
rzystanie siły roboczej i 't1slug obcych, co powoduje powstawanie kosztów
wytworzenia produktów czy usług, które zostają następnie sprzcdanl:,
Dt Należności od pracowników Ct Dt Kapitał zapasowy Ct a więc są z kolei źródlem środków pieniężnych. Z procesem gospodar-
czym wi11żą się koszty, przychody i wyniki, które stanowią rezultat
8) 1 OOO,- 900,- (9 3 OOO, - (6
finansowy dzialalności jednostki.
100,- (10

1 OOO,- l OOO,- Sk J OOO,- 3 OOO,-

Przez koszt rozumie się wyrażone w pieniądzu celowe zużycie majątkLJ, Koszt
pracy ludzki~j, usług obcych oraz niektóre wydatki nie odzwierciedlające
zużycia"Zasobów, związane z prowadzeniem normalnej dzialalności przez
podmiot gospodarczy w określonym czasie. 361

z definicji
tej wynika, że pojęcie kosztów wiąże się zawsze z nor-
malną działalnością i określonym okresem. Konkurencja na rynku
zmusza do przestrzegania zasady gospodarności. czyli do poszukiwa-
nia najkorzystniejszych relacji między osiąganymi efektami a ponoszo-
nymi kosztami. Istotna jest racjonalizacja kos~tów oraz skuteczność
działania. ·
Do kosztów można zaiiczyć jedynie uzasadnione zużycie zasobów
gospodarczych. ·
Koszty okresu sprawozdawczego przeciwstawia się przychodom
dotyczącym tego samego okresu. Stąd też do kosztów może być zaliczone
tylko to zużycie, które jest współmierne do przychodów i dotyczy danego
okresu. Zużycie zasobów dotyczące kilku okresów jest rozliczane za
pl'Średnictwem odpowiednich kont księgowych, a do kosztów zaliczana
jest tylko ta część, która dotyczy danego okresu.
W praktyce do kosztów zalicza się również pozycje nie stanowiące
zużycia zasobów. Wynika to z obowiqzujących'. przepisów; jako przy-
kłady wyinienić można niektóre podatki (np. podatek od nieruchomości,
podatek od środków transportu), składki na 1~bezpieczenia społeczne
0
p r\cowników, odsetki od kredytów bankowych.
\V,ytworzone przez jednostkę produkty czy usługi są sprzedawane, a więc
zostają przeniesione uprawnienia do dysponowania przedmiotami trans-
akcji ze sprzedającego na kupującego w zamian za określoną cenę.
Sp·zedaż produktów, towarów i usług jest więc iloczynem ilości sprzeda-
nych produktów i jednostkowej ceny sprzedaży, co zapisać można
w postaci:
li
s= I ąipi, (5.4)
i= 1
gdzie: S - przychody ze sprzedaży, q - ilość sprzedanych produktów,
p - cena sprzedaży produktu, i = 1 ... n.
Sprzedaż jest źródłem przychodów pieniężnych niezbędnych do
finansowania prowadzonej działalności gospodarczej.
Wynik na Różnica między przychodami ze sprzedaży pr.oduktów, towarów czy
działalności usług a kosztami ich uzyskania stanowi wynik na działalności gos1>odar-
gospodarczej cze.i, co zapisać można następująco:
(5.5)
M~1 = S - K,
gdzie: Vf!;1 - wynik na działalności gpspodarczej, S - przyd10dy ze
~przedaży produktów, K - koszty sprzedanych produktów.
· Jeżeli przychody ze sprzedaży są wyższe od kosztów ich uzyskania,
362 ·.11ynik ten przyjmuje wartość dodatnią, określaną zyskiem. W przypadku,
o
gdy przychody ze sprzedaży są niższe od kosztów ich uzyskania, wynik
• • " • ' I
przyJmUJe wart0sc UJemną, okresianą stratą.
Wynik na działalności gospodarczej podlega korekcie o saldo strat i zys- Wynik
ków nadzwyczajnych, co w efekcie daje wynik fir ansowy, czyli: finansowy
(5.6)
gdzie: JiVr - wynik finansowy, HIN" - saldo wynik\)w nadzwyczajnych.
W prakty,i::e występują również koszty i przych:xly pozostałej cizia-
. I
łalności operacyjnej oraz koszty i przychody dzia1 alności finansowej.
5.2. Funkcjo'nowanie kont wynikowych
Ewidencję kosztów, przychodów i wyników finansowych prowadzi się
na kontach 11iebil.a11sowych wynikowych. Konta te służą do ewidencji
p'rocesów gospod~rczych, a więc kosztów i przychodów różnych rodza-
jów działalności oraz ustalenia wyniku finansowego. Nie mają one sald
początkowych; otwarcie tych kont polega na zaksięgowaniu na nich
pierwszej operacjf gospodarczej.
Konta niebila~1sowe, wynikowe służą do ewidencji kosztów i s\rat
nadzwyczajnych oraz przychodów i zysków nadzwyczajnych. Powstały
one w efekcie pionO\yego podziału konta Kapitaly własne, gdyż przy-
chody zwiększają~ a koszty zmniejszają kapitał.
Na kontach \kosztów po stronie Ot ewidencjsnuje się wszystkie
zwiększenia kosztpw, gdyż koszty zmniejszają kapitał własny jednostki,
który stanowi sklac!nik pasywów, a wszelkie zmniejszenia na koncie
pa~ywów ewidendjonuje się po debetowej stronie konta. Po stronie Ct
konta kosztów ewidencjonuje się wszelkie ich zmniejszenia. Podobnie
funkcjonuje konto strat nadzwyczajnych.
Na kontach przychodów i zysków nadzwyczajnych po stronie
Ct ewicl„encjonuje się wszelkie operacje zwiększające przychody
i zyski nadzwyczajne, natomiast po stronie Dt operacje zmniejsza-
jące. Przychody zwiększają kapitał własny, który stanowi skład­
nik pasywów, a więc zwiększenia zapisujemy po kredytowej stronie
konta.
Obroty kont wynikowych kumuluje się w każdym roku obrotowym,
nie zaś za okresy. wieloletnie. Salda kont wynikowych w ko11cu okresu
obrachunkowego .przenosi się na konto Wynik finansowy, które jest
kontem bilansowo-wynikowym. Zasady ewidencji na kontach wyniko-
wych prezentuje schemat 5.1 O. 363
 o

Schemat 5.10. Funkc,jonowanie kont kosztów, przychodów i wyników Podstawowym przekrojem kosztów jest układ rodzajowy. Zgrupowan:~ Układy
w tym przekroju koszty mogą być sumowane w skali całej gospodar!di kosztów
Przychody
Dt Koszty Ct Dt Kapitały własne Ct Ot ze sprzedaży Ct narodowej, ponieważ takie same pozycje kosztów występują w jednostc!~
Zwiększenia Zmniejszenia Zmniejszenia Zwiększenia Zmniejszenia Zwiększenia
przemysłowej, handlowej czy budowlanej. W przekroju tym ujmowane s:
koszty według prostych elementów procesu pracy. W Ustawie o rachu11 ·
kowości (w Rachunku zysków i strat) wyodrębnia się następujące pozyc/.
Obroty Ot Obroty Ct Obroty Ot Obroty Ct rodzajowe kosztów:
SI<- Sk e zużycie materiałów i energii;
„ e usługi obce;
Straty Zyski
Dl nadzwyczajne Cl Dl nadzwyczajne Cl o podatki i opłaty;
0 wynagrodzenia;
Zwiększenia Zmniejszenia Zmniejszenia Zwiększenia
o świadczenia na rzecz pracowników;
0

Obroty Ot Obroty Ct

Sk El Wynik finansowy Ct

_,. ~--

<E-----
f
Obroty Dl

SI<
Obroty Ct
0

Konta wynikowe dostarczają informacji do sporządzenia sprawo-
zdania finansowego - Rachunku zysków i strat, które obok bilansu
stanowi podstawowe sprawozdanie finansowe przedsiębiorstwa o jego
0
0
amortyzację;
pozostałe koszty rodzajowe.
Ujęte w układzie rodzajowym koszty mogą być niewspółmierne
z przychodami danego okresu sprawozdawczego, ponieważ mogą zawie·
rać koszty poniesione na okresy przyszłe lub osiadłe w zapasach
produktów i produkcji nie zako11czonej. W małych przedsiębiorstwach
o prostej produkcji takie ujęcie kosztów jest często wystarczające.
Podmiotowy 1>rzekrÓj kosztów wiąże się z miejscami ich powstawa-
nia, ośrodkami odpowiedzialności za koszty. Przekrój ten zależy ściśle
od organiza~ji jednostki, typu i organizacji procesu produkcji oraz
sprzedaży.

W układzie kalkulacyjnym kosztów przyjmuje się jako kryterium

dokonaniach.
5.3. Klasyfikacja i ewidencja kosztów
Gdyby przedmiotem obserwacji była ogólna suma kosztów, nie
można by wskazać odpowiedzialnych za ich wysokość oraz ustalić kosztu
wytworzenia wyrobów w przedsiębiorstwie przemysłowym czy kosztów,
jakie zostały poniesione w związku z realizacją sprzedaży określonej
grupy towarów w przedsiębiorstwie handlowym. Konii;:czne jest więc ich
odpowiednie grupO'·'anie. · produkty (usługi) i S<! łączone w grupy, np. koszty wydziałowe, koszty
Ponoszone przc:t: jednostki gospodarcze koszty mogą być klasyfiko-
wane w różnych przekrojach w celu ułatwienia obsetwacji, badania ich
poziomu, struktury i dynamiki.
Koszty dzialaln.ości jednostki mogą być grupow~ne w trzech P?d-
stawowych przekroj,ach kosztów:
0 według rodzaju kosztów;
klasyfikacji kosztów ich związek z poszczególnymi produktami (usługr: -
mi) wytwarzanymi w danej jednostce.
Z punktu widzenia sposobu odnoszenia kosztów na wytwarzane
produkty, ogól kosztów można podzielić na koszty bezpośrednie produk·
tów i koszty pośrednie (wspólne).
Do 'kosztów bezpośrednich zalicza się te koszty, które na podst·-
wie pomiaru i dokumentów źródłowych mogą być odniesione L„t
poszczególne produkty (usługi), np. materialy bezpośrednie, płace bez-
pośrednie itp.
Koszty pośrednie (wspólne) nie mogą być wprost odniesione na
ogólnego zarządu, koszty sprzedaży. Podział tych kosztów wymaga
posługiwania się kluczaini rozliczeniowymi kosztów.
Kolejnym kryteriuni klasyfikacji kosztów jest ich podział wedlug sfer
działalności. I tak wyodrębnia się koszty:
<> zakupu;
0 produkcji;

0 podmiotowym (w":dług struktury procesów i miejsc powstawania); <> sprzedaży.

0 przedmiotowym, j. według produktliw i ich zlecei1 z podziałem na W zależności od stopnia reagowania kosztów na rozmiary produkcji
364 pozycje kalkulacyjne. dzieli si\ je na: 365
 o koszty stale, które są niezależne od wielkości produkcji, np. amortyza-
cja budynków, koszty ogrzewania, oświetlenia;
0 koszty zmienne, które zmieniają się wraz ze zmianą rozmiarów produk-
cji, np. zużycie materiałów, płace bezpośrednie itp.
W zależności od wielkości jednostki, rodzaju i typów prowadzonej
działalności gospodarczej możliwa jest pełna lub uproszczona ewidencja
kosztów.
Stosowanie pełne.i ewidencji kosztów powoduje, że ponoszone przez
j,,dnostkę koszty grupowane są zarówno w ukiadzie rodzajowym, jak
i• według typów działalności.
Pełna ewidencja kosztów powinna być stosowana przez jednostki
gospodarcze, które:
o.' w ramach swojej działalności prowadzą kilka typów działalności
', gospodarczej, np. produkcję, handel, usługi;
„;, prowadzą tylko jeden typ działalności, np. handel, lecz ze względu na
, zakres rozbudowanej sieci istnieje konieczność kontroli kosztów
1
' według miejsc ich powstawania.
,, Uproszczona ewidencja kosztów umożliwia grupowanie i rozliczanie
p'oniesionych kosztów tylko na kontach kosztów według rodzaju b<1dź na
kontach kosztów według miejsc powstawania.
· Tego typu ewidencję mogą stosować jednostki, które prowadzą
jeden rodzaj dzialalności na niewielb! skalę.
5.3.1. Pełna ewidencja kosztów
Ujęte w układzie rodzajowym koszty obejmują całkowity koszt
poniesiony w ciągu całego okresu obrachunkowego, bez względu na
miejsce ich powstania i przedmiot odniesienia. Koszty te poprzez konto
Rozliczenie kosztów odnoszone są:
e na konta ujmujące koszty działalności operacyjnej w przekroju typów
działalności (miejsc ich powstawania i nośników):
Produkc:ja podstawowa,
Produkcja pomocnicza,
Koszty wydzialowe,
Koszty sprzedaży,
Koszty zarządu;
e na koszty działalności podlegające rozliczeniu w czasie:
Rozliczenia międzyokresowe kosztów. . nego funkcjonoY,ania innych komórek organizacyjnych.
Suma kosztów zaewiclencjonowana po stronie Ot na kontach
R,oszty 1vedlug rodzajów jest zgodna z obrotem Ct konta Rozliczenie
k~sztów. . dukc:ja pomocnil:~a. Zgrupowane koszty określonego wydziału produk-
Przeniesienie kosztów prostych na konta kosztów według typów
działalności i na koszty działalności operacyjnej, rozliczane w czasie,
366 •:?oże być dokonane:
o bieżąco, przez stosowanie podwójnego dekretu na dokunientach źród­
łowychv i księgowanie ich na stronie Ot kont kosztów rodzajowych,
a jednocześnie na stronie Ct konta Rozliczenie kosztów. w korespon-
dencji z właściwymi kontami kosztów według typów działalności
j rozlicze!'i w czasie;
e okresowo, na koniec każdego miesiąca na podstawie rozdzielników lub
arkusza rozliczeniowego, sporządzanych dla poszczególnych pozycji
rodzajowych kosztów.
Na konto Produkc:ja podstau•o;va przenosi się z kont układu rodza-
jowego jedynie koszty bezpośrednie produktów, które w ewidencji
analitycznej ujmuje się na kontach według produktów, w przekroju
pozycji kalkulacyjnych.
Koszty pośrednie, powstają8e w ramach danego wydziału produkcji
podstawowej, obejmują koszty wspólne dotyczące wszystkich wyrobów
produkowanych w danym wydziale. Po zaewidencjonowaniu ich na
kontach układh rodzajowego są przenoszone na konto Koszty wy-
dzialo1ve. Koszty wydziałowe obejmują amortyzacji; maszyn i urządze11,
energię technologiczną, narzędzia i przyrządy, koszty napraw i konser-
wacji, koszty oświetlenia, ogrzewania i utrzymania czystości, koszty
kierownictwa wydziału i obsługi itp. Saldo konta Koszty wydziałowe
przenoszone jest na konto Produkcja podstawowa. Wyżej wymienionemu
zapisowi towarzyszy rozliczenie kosztów pośrecl1 nich produkcji pod-
stawowej na poszczególne produkty, za pomocą odpowiednich kluczy
podziałowych, np. proporcjonalnie do czasu prac:'., do płac bezpośred­
nich, do waftości materiałów podstawowych, do s nny wszystkich k.osz-
tów bezpośrednich itp.
Koszty pośrednie powstaj<ice w związku z 1 zarządzaniem przed-
siębiorstwem jako calością, a więc koszty funkjonowania komórek
zarz<1du, prowadzenia akcji szkoleniowych o za,:ięgu ogólnozakłado­
wym, utrzymani~1 obiektów ogólnego przeznacze,1ia itp., po przejściu
przez konta układu rodzajowego są ewidencfmowane na koncie
Koszty zarządu .. Koszty te na koniec roku obn1towego w zależności
od przyjętego wariantu
:
S{Jorzadzania
•
Rachunku z,l.'sków
'I
i strat S<'t IJrze-
noszone: i·:
~ w kalkulacyjnym rachunku na konto Wynik .finansowy;
0 w porównawczym rachunku na konto Rozliczt,nie kosztów.
W~tępowaqie wydziałów produkcji pomocniczej jest podyktowane
potrzebą świadczenia usług lub wytwarzania produktów umożliwiają­
cych i ulatwiaj<[cych prowadzenie produkcji podstawowej oraz spraw-
Koszty wyci:?iałqw produkcji pomocniczej po przejściu przez konta
Koszty wedlug rodząjów są następnie ewidencjonowane na koncie Pro-
cji pomocniczej ;Podlegają okresowemu rozliczeniu między komórkami
zaopatrzenia i zqytu oraz tymi wydziałami produkcji podstawowej, które
z otych świadczeii korzystały. 367
 xiliil!ill'!/ ·

Z przedstawionych dotychczas zasad grupowania kosztów wynika, 5.3.2. Koszty sprzedaży

że na koncie Produkcja podstawowa została zgromadzona suma kosztów
produkcji. Suma wszystkich kosztów zebranych na koncie Produkcja
podstawowa może w całości stanowić koszt wytworzenia produktów
gotowych lub być rozliczana na koszty wytworzenia produktów goto-
wych i na koszty produkcji nie zak011czonej.
Wytworzone produkty gotowe są przyjmowane do magazynu na
podstawie odpowiednich dokumentów. Ewidencja produktów gotowych
może być prowadzona w rzeczywistych kosztach wytwotzenia lub
według stałych cen ewidencyjnych, którymi są planowane koszty produk-
cJi lub cena sprzedaży netto.
Przyjęcie produktów gotowych do magazynu oraz ich wycena
Ponoszone przez jednostki gospodarcze koszty w związku ze sprze-
dażą produktów gotowych, a więc koszty załadunku, wyładunku, prze-
wozt~, t~słu.g spedycyjnych, ubezpieczenia w transporcie, opakowania it 1).
po UJęcm ich na kontach układu rodzajowego są grupowane na koncie
Koszty sprzedaży.
Na koniec roku obrotowego, w zależności od przyjętego waria~tu
sporz<!dzania rachunku zysków i strat, Koszty sprzedaży są przer1o-
szonc: ,
! '
e przy wariancie kalkulacyjnym na konto Wynik finansowy;

według rzeczywistego kosztu wytworzenia w ewidencji syntetycznej jest "' przy wariancie porównawczym na konto Rozliczenie kosztów.
ujmowana: Dt Produkty gotowe i Ct Produkcja podstawowa. Uproszczony scheinat 5.11 przedstawia grupowanie i rozlicz«.nie
W praktyce produkty 1gotowe są wyceniane w stałych cenach ewidencyj- kosztów sprzedaży.
nych, np. według kosdów planowanych. Stosowanie tej zasady wynika
z tego, że w momencie:I przyjmowania produktów gotowych do magazynu Schemat 5.11. Grupowanie i rozliczanie koszt{nv sprzedaży
nie zawsze znany je'.st rzeczywisty koszt wytworzenia. Prowadzenie . Koszty wedlug Rozliczenie Koszty Wynik
ewidencji produktów .'.,;otowych w stałych cenach ewidencyjnych wymaga

~·,TT~ł;r
stosowania konta Rc'zliczenie produkcji.
, Bieżąca wycena' przychodu produktów gotowych do magazynu
według planowanego kosztu wytworzenia w ewidencji :księgowej przed-
stawia się następując!,): ·
Dt Produkty go/owe,
Ct Rozliczenie rodu!Cl:ji.
Po ustaleniu rze:,:zywistych kosztów wytworzenia produktów goto-
wych następuje ich p 1:zeniesienie na konto Rozliczenie produkcji według Objaśnienia do schematu:
• i ' •

zapisu: 1. Ewidencja kosztów rodzajowych.

Dt Rozliczenie /rodukcji, 2. Przeniesienie kosztów rodzajowych przypadających na koszty sprzedaży.
, Ct Produkcja pl:dstawowa 3. Przeksięgowanie pod datą zamknięcia ksiąg rachunkowych Kosztów sprzedaży
~rn konto Wynik .finam.'owy przy kalkulacyjnym wariancie Rachunku zyskćw
i porównanie tych kosztów z planowanymi kosztami wytworzenia. 1 strat. ; 1
Różnicę stanowi odchylenie między rzeczywistym a p(anowanym kosz-
4. l~rzeksięgowanie na koniec roku obrotowego - przy porównawczym warian-
tem wytworzenia produktów, które przenosi się na"Jrnnto Odchylenia od cie Rachunku zysków'. i strat - Kosztów sprzedaży na konto Roz!iczei:ie
cen ewidencyjnych produkt6w. Odchylenia od cen ewidencyjnych mogą kosztóll'.
mieć charakter:
$ debetowy, gdy rzeczywisty koszt wytworzenia produktów gotowych Całość ewidencji z,wiązanej z grupowaniem i rozliczaniem kosztC::i'r
jest wyższy niż planowany; '' działalności operacyjnej obrazuje schemat 5.12.
$ kredytowy, gdy rzeczywisty koszt wytworzenia prod:uktów gotowych
jest niższy niż planowany. .
Odchylenia od cen ewidencyjnych produktów są pbzycj<i koryguj<1cą
planowany koszt wytworzenia produktów gotowych ujętych 11a koncie
Produkty gotowe.

368
 5.3.3. Uproszczona ewidencja kosztów

Jednostki gospodarcze, które stosują uproszczc-ną ewidencję kosztów

dzialalności, mogą ich grupowanie i rozliczenie przeprowadzać wyłącznie
na kontach Koszty według rodząjów lub na ko1itach kosztów według
rodzajów działalności, tj. wedlug miejsc ich powstawania.
Grupowanie kosztów działalności jedynie na kontach Koszty wedlug
rodząjóll' może być przydatne tylko w małych jednostkach prowadzących
działalność jednostronnie ukierunkowaną i w ograniczonym zakresie,
i! np. świadczenie usług, wytwarzanie wąskiego asortymentu produktów,
przy których nic występuje produkcja w toku, prowadzenie sprzedaży
"(ij"
d•~taliczncj itp.
.;....
c:
....,
Ze względu na ramy opracowania ograniczono się do przedstawienia

~l
<.J
~ >. :.1
.... -;;; i? N"U jednego z najczęściej stosowanych w praktyce sposobów ewidencji kosztów
rn ru
"'o
~ rn I::!
~ f;l
o I::!
~ o. dzialalno~ci, z wykorzystaniem tylko konta Koszty według rodzajów.
·u rn •
Przyjęcie tego rozwi<1zania sprowadza się cło ,P.Widencji na kontach
'"'oc:
o; A\ /,\ rodzajowych bieżących kosztów działalności operacyjnej.

l
li\
t;i Poniesione zaś w bieżącym okresie sprawozdawczym koszty pod-
·;:;i
legające rozliczeniu w czasie obciążają konto Rozliczenia międzyokresowe
""'
~ kosztów, w korespondcn~ji ze stroną Ct różnych kont składników
:.o
'B :<1·
N
majątku trwałego i obrotowego oraz zobowiązai1.
"'o
..:.:
/\
-o:
·;::"' ~

~
Objaśnienia do schematu:
N
.:::: ""
«'l N
'N <U
1. Ewidencja kosztów rodzajowych. .
o.... 2. Rozliczenie koszców rodzajowyc!J według typów działalności oraz na koszty
"'
·a"' ru ~ :<ht.ci: ·0·
'ffi ~ :~ (!)t(?
do rozliczenia w czasie:
a) koszty bezpośrednie dotycziicc działalności podstawowej,

0
C'J
a::
o
~
::s
·~
-~. 1 ~t~e-------
L_~__JL-~~~l~&-~-·x~~--~"'_l~~~~~~J
(Ql
b) koszty pośrednie obciqża.i<!Ct.: działalność podstawowq,
c) koszty dzi&lalności pomocniczej,
eł) koszty do rozliczenia w czasie,
e) koszty zarządu,
!"i
....
1rj
I) koszty sprzedaży .
3. Raty wynikaj<\CC z rozlicze11 międzyokresowych kosztów, dotycz<1ce:
....C'J
a) kosztów działalności pomocniczej,
El b) kosztów pośrednich działalności podstawowej,
"'<.J
..c:
(f] c) kosztów bezpośrednich działalności podstawowej,
<l) kosztów zarz<1du.
4. Przeni~sienic kosztów świadczeil produkcji pomocniczej zużytych przez:
a) wydziały podstawowe,
b) komórki administracji i zam1du.
5. Przeniesienie kosztów wydziałowych.
6. Planowany koszt wytworzenia produktów gotowych przyjętych do magazynu.
7. Rzeczywisty koszt wytworzenia produktów gotowych.
8. Wyksięgowanie odchyleil od cen ewidencyjnych produktów:
a) odchylenia debetowe, jeżeli rzeczywisty koszt wytv1orzenia jest większy od
stałej ceny cwide11cyjnej,
b) odchylenia kredytowe, jeżeli rzeczywisty koszt w1\.worzenia jest mniejszy
od planowanego kosztu wytworzenia. 371
370
 Kwoty kosztów ro:!liczanych w czasie, zaliczane do kosztów działalno­ Schemat 5.14. Grupowanie rozliczanie koszt{Jw
ści bieżącego okresu, u.~mowane są na stronie Ct konta Rozliczenia między­
Różne konta składników
okresowe kosztów, a dr Jgostronnie na kontach Koszty 1vedlug rodząjów.
1
majątku trwałego i obrotowego Produkcja Produkty
Na koniec roku olbrotowego następuje przeniesienie kosztów według

f91JI
oraz zoBowiązań i funduszy podstawowa gotowe
rodzajów na konto Wynik finansowy, co ilustruje schemat 5.13.
I .
Schemat 5.13. Grupowan'ie kosztów działalności na kontach Koszty wedlug rodzajów --~
i
Różne konta składni/<ów majątku Koszty wydziałowe Rozliczanie
trwałego i obroiowego pr~
oraz zobowiązań
Koszty Wynij<
wg rodzajów · finansowy ___,,,.
{,s;
kosztów

Rozliczenie
międzyokresowe kosztów

+T Rozliczanie między­
okresowe kosztów

t
~
-
Odchylenia od
cen ewidencyjnych

ran . · -
prcic;uktów

-=-i-
Koszty zarządu

----'--.......:.._f?Q_
Objaśnienia do schematu:
1. Koszty rodzajowe bieżącej działalności operacyjnej.
2. Poniesione koszty w bieżącym okresie podlegaj<1ce rozliczeniu w czasie. Koszty sprzedaży
3. Rata kosztów rozliczanych w czasie przypadająca na dany okres sprawoz-
dawczy. .26)
4. Przeniesienie w koilcu roku obrotowego kosztów według rodzajów na konto 0

Wynik finansowy.

Jednostki prowadzące roznego rodzaju działalności, w których Objaśnienia do schematu:

zachodzi potrzeba ustalenia: kosztów tych działalności bądź występuje 1. Koszty bezpośrednie produkcji podstawowej.
2. Koszty pośrednie dotyczące.
je<)en typ działalności, np. wytwar/.anie produktów gotowych, a koszty a) wydziałów produkcji podstawowej,
wytworzenia są ustalane w wyniku przeprowadzonej ,kalkulacji, mogą b) komórek zarządu i administracji,
ograniczyć się do grupowania i rozliczania kosztów wyłącznie na c) sprzedaży produktów.
kontach według rodzajów działalności i w układzie kalkulacyjnym. 3. Koszty do rozliczenia w czasie.
Ten sposób ewidenc:ji oznacza, że poniesione koszty wprost ze stro- 4. Raty. kosztów przypadające na dany okres sprawozdawczy dotyczące:
ny Ct różnych kont składników majątku trwałego i obrotowego oraz a) kosztów bezpośrednich,
zobowiązań i funduszy odnosi się na konta kosztów wedłtig rodzajów b) kosztów pośrednich wydziałów produkcji podstawowej,
5. Przeniesienie kosztów wydziałowych.
działalności:
6. Przyjęte do magazynu produkty gotowe wycenione wg planowanego kosziu
" koszty bezpośrednie produkcji podstawowej na konto Produla:ja wytworzenia.
podstawowa; 7. Rzeczywisty koszt wytworzenia produktów gotowych.
e koszty pośrednie wydziałów produkc:ji podstawowej na konto Koszty 8. Wyksięgowanie odchylei1 od cen ewidencyjnych produktów gotowych:
wydziałowe; a) debetowych,
0 koszty pośrednie zarządu i administracji na konto Koszt); zarządu; b) kredytowych. , 1

e koszty sprzedaży na konto Koszty sprzedaży
e oraz koszty rozliczane w czasie.
W celu przybliżenia zasad grupowania i rozliczania kosztów omówio·
372 nego sposobu ewidei'icji sporządzono schemat 5. L4.
9. Wartość produktów gótowych przyjętych do magazynu wg rzeczywiste)ro
kosztu wytworzenia. W przypadku gdy produkty gotowe ewidencjonowane ~il
w rzeczywistych kosztach wytworzenia, zapis w ewidencji księgowej przebiega
jak na schemacie. Oznitcza to, że nie występuje wówczas konto Rozliczenie
kosztó111 produkcji. 373

5.4. Ewidencja przychodów i kosztów wytworzenia
sprzedanych produktów ·
: Omawiając sposoby grupowania i rozliczani~( kosztów działalności
oi:::~rncyjncj, zwrócono uwagę na zagadnienie wyceny wytworzo-
nych w procesie produkcyjnym produktów gotowych przyjętych cło
magazynu. Produkty gotowe, jak już. zaznaczono, przyjmowane są cło
mrtgazynu na podstawie odpowiednich dokumentów i mogą być wyce-
nione:
G w rzeczywistych kosztach wytworzenia,
G w stałych cenach ewidencyjnych, którymi są planowane koszty wy-
tworzenia lub ceny sprzedaży netto.
Jeżeli produkty spełniają wymagania jakościowe wynikające z obo-
wiązujących norm, stają się przedmiotem sprzedaży. Podstawowym
źródłem przychodów środków pieniężnych uniożliwiającym sprawne
funkcjonowanie jednostki gospodarczej jest sprzedaż wytworzonych
przez nią produktów. Sprzedaży produktów towarzyszy następująca
dokumentacja.
l. Dokumenty wydania (Wz lub specyfikacja) sprzedanych towarów
z magazynu. Na podstawie tych dokumentów dokonujemy wyceny
''
sprzedanych produktów i księgowania rozchodu na kontach ewidencji
"' syntetycznej:
Ct Produkty gotowe,
Dt Koszt własny sprzedaży produktów.
Jeżeli produkty gotowe na składzie wyceniane są według rzeczywi-
stego kosztu wytworzenia, to niżej wymieniony zapis księgowy wyraża
rzeczywisty koszt wytworzenia sprzedanych produktów. W przypad-
ku, gdy produkty w magazynie ewidencjonuje się w planowanych
; kosztach wytworzenia, wówczas wartość dokonanego rozchodu musi
zostać skorygowana o wielkość odchyleó od cen ewidencyjnych na
produkty gotowe wydane z magazynu.
Na koniec okresu następuje rozliczenie odchyletl. od cen ewidencyj-
nych produktów na: produkty sprzedane i zapas ko11cowy w magazy-
nie. W tym celu ustalony zostaje za pomocą następującego wzoru
narzut odchyle!l od cen ewidencyjnych produktów (N 0 )
SpO + Ob
N0 = --- - - - 100, (5.7)
Spfl +Pb
1:;1,
gdzie: SpO - saldo początkowe konta Odchylenie od cen ewidencyj-
nych produktów, Ob - odchylenie bieżącego okresu, Spfl - saldo
początkowe konta Produkty gotowe, Pb --: przychód produktów
374 gotowych w ciągu bieżącego okresu.
Następnie oblicza się odchylenia od cen ewidencyjnych produk-
tów, przypadające na dokonaną sprzedaż IO„)
O = N0 ·Rb (5.8)
,. 100
oraz na zapas ko11cowy w magazynie (OSk)
(5.9)
I
gdzie: Rb - wartość sprzedanych produktów wc'.d!ug planowanego
kosztu wytworzenia, SkP - saldo koilcowe kont.i Produkty gotowe.
Ocl,chylenia przypadające na sprzedane procluk\.y (O,.) powiększaj<!
koszt sprzedanych produktów (gdy odchylenia , są debetowe) lub
zmniejszają ich koszt (w przypadku odchyle11 kr,::dytowych).
W ko11cu roku obrotowego saldo konta Koszt ,.vlas11y sprzedanych
produktów w zależności od przyjętego wariantu sporządzania rachun-
ku zysków i strat przenosi się na: stronę Dt konta ,'foz/iczenie kosztów
- wariant porównawczy, na stronę Dt konta H'ynik .flnansowy -
wariant kalkulacyjny. '
2. Dokumenty rozrachunkowe stanowią podstawę do: ewidencjonowania
przychodów ze sprzedaży, a tym samym bazę do ustalenia podatku
należnego od towarów i usług (V AT) oraz przepro,wadzenia rozlicze!l
z odbiorcami. Jednostki gospodarcze będące podat'nikami VAT doin~-
"men tuj<) przychody ze sprzedaży krajowej fakturtu11i V AT, rachun-
kami uproszczo1iymi, wydrukami z kas fiskalnych, raportami sklepo-
wymi itp,
Te jednostki gospodarcze, które nie są podatnikami VAT, przy-
chody ze sprzedaży dokumentują według zasad stosowanych przed
wejściem w życie ustawy z 8 stycznia 1993 r. o podatku od towarów
i usług.
Przychody ze sprzedaży krajowej produktów księgowane są 11a
koncie Przychody ze sprzedaży produktów. Po stronie Ct tego konta
ujmow<i,,ne są przychody netto ze sprzedaży produktów, tj. bez
podatku VAT. Kwoty te są iloczynem jednostkowej ceny sprzedaży
i wydanej ilości produktów z magazynu. Na stronie Dt ewidencjo-
nowane są zmniejszenia przyc!Jodów ze sprzedaży powstałych np.
na skutek uznania zasadności zgłoszonych przez odbiorców reklama-
cji itp.
Na koniec o roku obrotowego salda konta Przychody ze sprze-
daży produktów przenosi się na konto Wynik jlnansowy. Zasady
ewidencji przychodów i kosztów wytworzenia sprzedanych produk-
tów przedstawia schemat 5.15. 375
 ··~·

Schemat 5.15. Ewidencja przychodów i kosztów wytworzenia sprzedanych produktów 5.5. Treść informacyjna rachunku zysków I strat
:

Koszt własny ·Przychody Rozrachunki

Produkty sprzedawanych ze sprzedaży z odbiorcami
gotowe produktów Wynik finansowy produktów i dostawcami Ujęte na kontach wynikowych koszty, przychody, straty i zyski

il!~
stanowią podstawę do sporz<1dzenia rachunku wyników zwanego - ra-
~2J chunldem zysków i stmt, który jest podstawowym składnikiem spraw0-
I~ Koszty według zdai1 finansowych przedsiębiorstwa.
rodzajów W zależności od sposobu ewidencji i rozliczania kosŻtów dokonuje się
Odchylenia od cen
ewidencyjnych Rozrachunki z tytułu wyboru wariantu rachnnku zysków i strat. Sprawozdanie to może być
!Zl VAT-VAT należny
produktów ----~ sporządzone w wariancie porównawczym bądź kalkulacyjnym.
Rozliczenie

-P'
kosztów
W wariancie pórównawczym koszt wytworzenia sprzedanych pro-
duktów (usług) jest ustalany przez skorygowanie zgrupowanych kosztów
. według rodzajów o zmianę stanu produktów. W wariancie kalkulacyj-

l
nym wyodrębnia się koszty wytworzenia sprzedanych produktów (usług)
oraz koszty ogólnego zarz<1du i koszty sprzedaży.
Ustalony w tym spri1wozdaniu wynik stanowi różnicę między przy:-
chodami a kosztami współmiernymi do ich uzyskania.
W rachunku wyników wyoqrębnia się trzy grupy przychodów:
e ze sprzedaży i zrównane z nimi,
e pozostałe operacyjne,
Objaśnienia do schematu: e finansowe.
1. Przychody ze sprzedaży produktów według faktury VAT lub rachunku
uproszczonego
a) wartość netto, . Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi obejmują przychody ze Przychody
b) należny podatek V AT. sprzedaży produktów (wyrobów, robót, usług) towarów, materiafow ze SJlrzedaży
2. Wartość sprzedanych' produktów według cen ewidencyjnych. i opakowai1. W wariancie porównawczym przychody ze sprzedaży i zr{nvnane
3. Odchylenia od cen 1ewidencyjnych przypadające na sprzedane produkty. koryguje się o zmianę stanu produktów (zwiększenie - wartość dodat- z nimi
Zakładamy, że w naszym przykładzie wystr;:pują odchylenia debetowe, które nia, zmniejszenie - wartość ujemna) oraz o koszt wytworzenia świa,'i;­
zwiększają koszt wła:my sprzedanych produktów. W przypadku, gdybyśmy cze11 na własne potrzeby jednostki.
mieli do czynienia z odchyleniami kredytowymi, kwota odchyle11 przypadająca
na dokonaną sprzed;)ż koryguje in minus koszt własny sprzedaży. Stąd też Pozostałe przychody 01>emcyjne stanowią przychody nie związane bezpo- Pozostałe
<vystępuje zapis czerwony. 0
średnio ze zwykłą działalności<! jednostki. Zalicza się do nich: przychody
4. Przeniesienie na kan.ee roku obrotowego przychodów ze sprzedaży.
e przychody ze sprzedaży skladników majątku trwałego; O!Jeracyjne
5. Przeniesienie w koi'ic,.1 roku obrotowego kosztu własnego sprzedanych pro-
e przychody z likwidac;ji środków lrwałych, wartości niematerialnych
duktów. ·
a) na konto T-Vynik _h11a11so1vy przy kaJl{:ulacyjnym wariancie sporządzania i prawnych;
rachunku zysków i strat e odpisanie przedawnio'nych lub umorzonych zobowiązai1;
b) na konto Roz!icz1:·nie kosztów przy wariancie porównawczym rachunku @ wartość rozwiązanych rezerw;
zysków i strat . c11 otrzymanie odszkodowai1, kar, grzywien, darowizn;

6. Przeniesienie kosztów zgrupowanych na kontach Koszty według rodzr(jó111 na

1
<11 dotacje, subwencje i dopłaty na inne cele niż nabycie lub wytworzenie

konto Rozliczenie lw 1'ZtÓJ11 przy wariancie kalkulacyjnym rachunku zysków środków trwałych albo wykonanie prac rozwojowych.
1
i strat.
7. Przeniesienie kosztów' zaewidencjonowailych na kontach Koszty 11'ed/11g rodza- Przychody finansowe obejmują: Przychody
jów na konto Wynik .fi.•w11s01vy przy sporz~1dzaniu porównawczego- rachunku
e dywidendy z tytułu udziałów; finansowe
zysków i strat.
e odsetki uzyskane od pożyczek i należności, w tym także za zwłok:~
8. Przeniesienie salda Ct konta Rozliczenie kosztów na lf/ynik finansoll')'. .Saldo to
oznacza zwiększenie stanu produktów. w zapłacie oraz rozwi<1zanie tworzonych na nie rezerw;
'!> przychody ze sprzedaży akcji, udzialów i obligacji w cenach sprzedai.,V:;
9. Przeniesienie zapisem czerwonym salda Dt kon1 a Rnzliczenie kosztów na
376 .konto Wynik jbw11.1·011 1y. Saldo to oznacza zmniejszenie ~.t::11111 produktów. e dodatnie różnice kursowe; '' 377
r,
 e dyskonto w postaci różnicy między sumą wekslową a pokrytą należ-
nością;
e rozwi<1zanie rezerw na należności z tytułu operacji finansowych.
· Tym trzem rodzajom przychodów zgromadzonym w rachunku wyni-
ków odpowiadają trzy grupy kosztów:
e koszty działalności operacyjnej;
Cl> pozostałe koszty operacyjne;
Cl> koszty finansowe.
Koszty działalności operacyjnej przedstawione są w każdym z wa-
riantów nieco inaczej.
Koszty W wariancie porównawczym koszty działalności operacyjne.i ujmuje się
działalności według rodzajów. Obejmują one:
operacyjnej ·0' wartość s1uzedanyclu towarów i materiaUnv w cenie nabycia lub cenie
zakupu;
e zużycie materiałów i energii za dany rok obrotowy, w cenach nabycia
lub zakupu, lub na poziomie kosztu wytworzenia, jeśli zużyte materiały
pochodz<1 z własnej produkcji;
t• usługi obce, tzn. koszty z tytułu usług obcych wykonywanych na rzecz
·. jednostki, np. usługi w zakresie remontów i konserwacji, usługi
transportowe i spedycyjne, pocztowo-telekoniunikacyjne, badanie ja-
kości produktów i towarów, ochrony mienia, koszty wynajmu urzą­
dze11 i pomieszcze11, leasingu operacyjnego, obsługi bankowej, usługi
. drukarskie i introligatorskie itp.;
t•: 11odatki i 011laty, tzn. zarachowane w koszty działalności następujące
;· podatki: podatek od nieruchomości i od środków transportowych,
':· podatek od towarów i usług naliczony nie podlegający zwrotowi lub
1
" o<lliczeniu od podatku należnego, podatek akcyzowy - z wyjątkiem
:; akcyzy opłaconej w związku z importem towarów - oraz inne podatki
i opłaty na rzecz miasta i gminy;
c• wynagrodzenia zarówno pieniężne, jak i w : naturze za pracę, bez
względu na charakter stosunku pracy oraz równowartość zasiłków
chorobowych pokrywanych przez zakład pr~lcy;
0 świadczenia na rzecz 11racow11ików, tzn. odpisy na zakładowy fundusz
świadcze11 socjalnych, składki z tytułu ubezpieczei1 społecznych, do-
płaty do biletów, szkolenia pracowników oraz wydatki z"."i<1zanc
z utrzymaniem bezpieczei1stwa i higieny pracy;
0 amortyzac.ię - planowane odpisy amortyzacyjne środków trwałych
oraz wartości niematerialnych i prawnych według zasad ustalonych
w planie amortyzacji; zaznaczyć należy, ie nie ujmuje się tu nie
planowanych odpisów amortyzacyjnych, obciqżających pozostałe
koszty operacyjne;
0 pozostałe koszty działalności operacyjnej, tzn. wszystkie dotych-
czas nie wymienione koszty proste, np. koszty podróży służbo­
wych, reprezentacji i reklamy, składki z tytułu ubezpieczeó. rzeczo-
378 wych.
#111,
W rachunku zysków i strat w wariancie kalkulacyjnym koszty
sprzedanych towarów i produktów w wersji pierwszej (tj. w układzie
sprawozdawczym) obejmują:
a wartość sprzedanych towarów i materiałów w cenie nabycia lub
zakupu; ·
łl> koszt ·wytworzenia sprzedanych produktów (prodlllctów gotowych, pół­
fabrykatów, uśług);
" koszty sprzedaiy obejmują koszty działalności haPdlowej (w działalno­
ści detalicznej, ,hurtowej, skupu i gastronomicznej) oraz koszty związa­
ne ze zbytem \;\'Yprodukowanych produktów w zakładach produkcyj-
nych;
o koszty ogblncgo zarządu, czyli koszty zarządzania jednostką jako
0
całością (koszty. ogólnoadministracyjne) oraz koszty ogólne danej
jednostki jako, całości (np. utrzymanie terenu, magazynów, straży
przemysłowej).·
W wersji drugiej (tj. układzie drabinkowym) rachunku zysków i strat
w wariancie kaUrnlacyjnym omówione koszty ustala się w sposób
analogiczny, lecz występują one w trzech grupach jako:
o koszty sprzedanych towarów i produktów, obejmujące wartość sprze-
danych towarów i materiałów oraz koszt wytworzenia sprzedanych
produktów;
e koszty sprzedaży;
Cl> koszty ogólnego zarzqdu.
Pozostałe koszty operncy,jne są to koszty, które nie wiążą się bezpośrednio Pozostalc
ze zwykłą działalnością jednostki gospodarczej. 'Nedlug Ustawy o ra- koszty
chunkowości zalicza się do nich: operacyjne
e koszty spowodowane sprzedażą, likwidacją lub nie planowanymi odpi-
psami amortyzacyjnymi środków trwałych;
Cl> koszty odpisanych inwestycji, które nie dały zamierzonego efektu
gospodarczego;
0 koszty spowodowane likwidacją wartości niematm·ialnych i prawnych;
0 odpisane należności przedawnione, umorzone, 1;ieściągalne;
e utworzone rezerwy na spodziewane straty; i
e odpisy aktualizujące wartość rzeczowych skladr ików majątku obro-
1
towego; I
0 zapłac<'>ne odszkodowania, kary grzywny;
0 przekazane darowizny.
I
Koszty fimmsowe są kosztami operacji finansowych, na które składają się Koszty
w szczególności odsetki, w tym także za zwłokę w rz.aplacie, prowizje od finansowe
pożyczek i zobowiązai1, płacone dyskonto, straty m~ sprzedaży papierów
wartościowych, ujemne różnice kursowe, z wyjątkióm odsetek, prowizji,
dodatnich i ujemnych różnic kursowych naliczon,ych za czas trwania
inwestycji zaliczanych do ceny nabycia lub kosztu w:1tworzenia inwestycji
rozpoczętych. · 379
 ···,·~·

W rachunku zyskó}V i strat występują również straty i zyski n*i-

zwyczajne; są to skutki finansowe zdarzeń powstających niepowtarzalnie,
Przychody ze. sprzedaży
poza zwykłą działalnością jednostki, a w szczególności spowodowane
Przychody ze sprzeda:ż.y
i zrównane 2'. nimi + , - i zrównane z nimi ,
zdarzeniami losowymi, zaniechaniem 1ub zawieszeniem pewnego rodzaj u
zmiana stanu: produktów działalności (w tym również istotną zmianą metod produkcji lub sprzeda-
Wariant Wariant żą zorganizowanej części jednostki) oraz postępowaniem układowym lub
porównawczy minus(-) minus(-) kalkulacyjny
naprawczym.
Koszty dziat::ilności Koszty sprzedanych
operacyJnej towarów i produktów Różnica między przychodami ze sprzedaży i zrównanymi z nimi Ustalanie
a kosztami działalności operacyjnej lub kosztami sprzedanych towa- wyniku
rów i produktów stanowi wynik na sprzedaży (zysk albo stratę na finansowego
sprzedaży).
Zysk/strata
na sprzedaży Wynik (zysk, strata) na działalności operacyjnej to wynik na sprzedaży
powiększony o pozostałe przychody operacyjne, a zmniejszony o pozo-
+ stałe koszty operacyjne.
Wynik brutto na działalności gospodarczej jest to wynik na działalne>­
Pozostałe ~os::;\ Pozostałe przychody ści operacyjnej, powiększony o przychody finansowe, a zmniejszony
operacyjne J operacyjiw
o koszty finansowe.
Wynik finansowy brutto (zysk, strata) jest wynikiem na działalności
gospodarczej powiększonym o zyski nadzwyczajne, a pomniejszony·:n
Zysl</strata na działalności o straty nadzwyczajne.'
operacyjnej Wynik finansowy n'etto (zysk, strata) obliczany jest jako różnica
między wynikiem finansowym brutto a obowiązkowymi obciążeniar:li·
+
wyniku finansowego, tj. podatkiem dochodowym od osób prawnych
Koszty finanso1•.·e Przychody finansowe i pozostałymi obowiązkowymi obciążeniami. Ustalenie wyniku final:.-
sowego prezentuje rys. 5.3. i'
Ustalony w rachunku zysków i strat wynik finansowy netto wykaz·-
wany jest w bilansie. R'achunek zysków i strat wraz z bilansem dostr;,\„
Zysk/strata na działalności
gospodarczej cza informacji do oceny kondycji majątkowo-finansowej jednostki gos-
podarczej.
+

Straty nadzwyczajne Zyski nadzwyczajne

Zysk/strata brutto

Obowiązkowe obciążenia
wyniku finansowego
(podatek dochodowy
i pozostałe obciążenia)
Zysl<lstra!a netto
380 ~łys. 5.3. JRaclnmck zysków
Pytania k o n t r o l n e . - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Co to jest koszt? Wymieó podstawowe przekroje klasyfikacyjne kosztów.
2. Na czym polega uproszczona ewidencja kosztów?
3. Przedstaw zasady grupowania i rozliczania kosztów działalności operacyjnej
w zależności od przyjętego wariantu rachunku zysków i strat.
4. Przedstaw istotę wersji ;porównawczej sporządzania rachunku zysków i strnl.
5. Omów kalkulacyjny wariant sporziidzania rachunku zysków i strat z uwzględ­
nieniem dwóch wersji.
strnt 381

6. Sprawozdania finansovve
6.1. Istota 1 zakres sprawozdawczości finansowej
S11rawozdania Sprawozdania finansowe są częścią składową rachunkowości finansowej.
finansowe Opracowywane są na podstawie systemu rachunkowości opartego na
Ustawie o rachunkowości. Dostarczają one infoqnacji o sytuacji mająt­
kowej i finansowej jednostek gospodarczych praz ich dokonai't, tj.
rentowności, płynności, gospodarności, wypłacalności itp.
Celem sprawozdai1 finansowych jest dostarczenie informacji o pozycji
finansowej przedsiębiorstwa, jego dokonaniach i zmianach w pozycji
finansowej, które są przydatne dla odbiorców w podejmowaniu decyzji
ekonomicznych.
Według Ustawy o rachunkowości sprawozdanie finansowe składa się:
I 3) przychodu netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz operacji
·'
•I ® z bilansu;
& •~ rachunku zysków i strat;
0 •. informacji dodatkowej.
i Jednostki zobowiązane do badania i ogłaszania rocznych sprawozdm't
finansowych sporządzają również sprawozdanie z przepływu środków
pieniężnych.
Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółki akcyjne i spól-
cl~·ielnie sporządzają ponadto i dołączają cło rocznego sprawozda-
nia finansowego sprawozdanie z działalności jednostki w roku obro-
towym.
Sprawozdanie finansowe sporządza się na dzie1't zamknięcia ksiąg
n!chunkowych oraz na dziei'i bilansowy;
"' ko1'tcz~1cy rok obrotowy;
& poprzedzający zmianę formy prawnej, postavvienia w stan likwidacji
lub upadłości;
0 zako1'Iczenia działalności, w tym również sprzedaży i zak01'Iczenia
likwidacji lub postępowania upadłościowego ..
Sprawozdanie finansowe jednostek gospodarczych, w których skład
wchodzą zakłady lub oddziały działające według zasad pelnSgo we-
wnętrznego rozrachunku gospodarczego, sporządzające samodzielne
sprawozdania finansowe, obejmują;
e odrębne sprawozdanie finansowe każdego wyodrębnionego organiza-
. cyjnie oddziału (zakładu);
"' lączne sprawozdanie finansowe jednostki.
Roczne sprawozdanie sporządza się nie później niż w ciągu trzech
miesięcy od dnia bilansowego i przedstawia się je właściwym organom.
Sprawozdanie większych jednostek podlega badaniu oraz zatwierdzeniu
r ·zez uprawniony organ. Zatwierdzenie tego sprawozdania powinno
382 o:Jbyć się nie później niż 6 miesięcy od dnia bilansowego.
........ \
Ustawa wyrozma ponadto sprawozdanie grup~'.' kapitałowej. Grupa
kapitałowa, obejmująca jednostkę dominującą or az jednostki od niej
1
zależne lub stowarzyszone, sporządza, na podstaw.ie sprawozdai'I finan-
sowych jed1:).Dstek wchodzących w skład grupy, sko nsolidowane sprawo-
1
zdanie finansowe zestawione w taki sposób, jakby ['rupa stanowiła jeclm1
jednostkę.
Sprawozdania finansowe składają się z grup c•znaczanych literami,
1
części oznaczanych cyframi rzymskimi oraz po.;zczególnych pozycji
oznaczanych cyframi arabskimi. Grupa jest sumą r;oszczególnych części
a część sumą poszczególnych pozycji. 1 '
Jednostki, z wyj<1tkiem banku i ubezpieczycieli! które w roku obro-
towym, za który sporz<idza sprawozdanie finansowe:, nic osiągnęły dwóch
?, następujących trzech wielkości:
1) średniorocznego zatrudnienia - 50 osób,
2) sumy aktywów bilansu na koniec roku obrotowc:go - równowartości
w walucie polskiej 1 mln ECU,
finansowych - równowartości w walucie polskiej 2 mln ECU,
mogą sporządzić. uproszczony bilans oraz rachunek zysków i strat,
wykazując w nich tylko dane dotyczące pozycji oznaczonych literami
i cyframi rzymskimi. Informację dodatkową sporządza się odpowied-
nio w uproszcz9nej formie. Pozwala to na uproszczenie ewidencji
księgowej poprzfz zmniejszenie liczby prowr.dzonych kont synt~-
tycznych. ·
Na podstawie:sprawozdania finansowego i obliczonego wyniku ustal~
0
się podatek.
6.2. Bilans
JBihms jest podstawowym sprawozdaniem finansowym jednostek
gospodarczych. Dostarcza on informacji o sytuacji majątkowej i finan-
sowej firmy. Sporządza się go na podstawie zweryfikowanych danych
wynikajr~ych z ewidencji księgowej. Ujmuje się w nim pozycje aktywów
i pasywów w wysokości ich stanów na dzie1'I zamknięcia ksiąg rachun-
kowych poprzedniego i bieżącego roku obrotowego.
Aktywa uporzi1clkowane są według wzrastającego stopnia płynności,
a więc możliwości spieniężenia, a pasywa - według rosm1cego stopnia
wymag~tłności, tj. terminów spłaty. Bilans sporządza się według zasady
netto. Wykazana w aktywach bilansu wartość poszczególnych grup
składników majątku wynika z ich wartości księgowej pomni~jszonej:
0 o dotychczas dokonane odpisy amortyzacyjne (umorzeniowe) środków
trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych; 383
 ·~·

Tabela 5.6. Bilans e o odpisy aktualizujące wartość udziałów w innych jednostkach i długc1-
.\. '.i' i:),;).i\1;',\ A~ {vw;;.·;· ;.. :;\'.:',,;JW. i,!: .(!>\'
'}'i;\' •:··;;·:i',/.\i:''''.\.1/)'':< '·. nisv.;,;;\i/;. 1, 1)>1\1'.i'·. ·'.'!',,.', .. terminowych papierów wartościowych o skutki trwałej utraty ich
A. Majątek trwały ' A. l(apitał (fundusz) własny wartości;

I. Wartości niematerialne i prawne I. Kapitał (fundusz) podstawO\~Y e o odpisy aktualizujące wartość. rzeczowych składników majątku ol:'!.-
rotowego, spowodowane utratą ich wartości rynkowej, utratą ich cec 1
0
I. Koszty organi711cji poniesione przy II. Należne, lecz nic wniesione, wkłady na poC'z.cl
zaloż.cniu lub pófaiejszym roz~ze-
m:niu spółki akcyjnej
kapitału podstawowego (wielkość ujemna) użytkowych lub przydatności gospodarczej; \
2. Koszty prac rozwojowych III. Kapbtal (fundusz) 7111?.asowy . . . .. e o odpisy aktualizujące wartość krótkoterminowych papierów wai"..
I. Z.C spmxlaży akCJI powY?,.eJ 1cl1 wartosc1
3. Wartoś6 finny
nominalnej
tościowych, spowodowane utratą ich wartości; '
4. Inne wartości niematerialne i prawne
2. Tworzony ustawowo e o rezerwy wyrażające prawdopodobne zmniejszenie należności i rosz-
5. '.Zaliczki na poC?,.et wartości niema-
3. Tworzony zgodnie ze statutem lub umow<1 " cze11 wobec ostrożnej ich wyceny.
materialnych i prawnych
4. Z doplat wspólników
II. Rzeczowy majątek l!waly 5. Inny
Jest to skutek zastosowania zasady ostrożnej wyceny.
I. Gmnty własne
IV. Kapitał (fundusz) rezeiwowy z aktuali7llcji wyceny
W pasywach bilansu kapitał podstawowy pomniejsza się o należnJ,
2. Budynki i budowle lecz nie wniesione wkłady i dopłaty. Jeżeli w myśl odrębnych przepisów
3. Urz;1clm1ia technic-znc i ma>'Z)'ny V. Pozostałe kapitaly(fundusw) rL'ZeJWowe
4. Środki transportu w ciągu roku dokonyw:ane są odpisy z wyniku finansowego bieżącego
VI. Nie podzielony wynik finansowy z lat ubiegłych
5. Pozostałe środki !!walc roku obrotowego, to należy o nie pomniejszyć wynik finansowy netto
l. Zysk (wielkość dodatnia)
6. Inwestycje rozpoczęte roku obrotowego. Sta!1y poszczególnych pozycji przed przedstawie-
7. Zalie71d na J)()C7,.et inwestycji 2. Strata (wielkość ujemna)
VII. Wynik fimmsowy netto roku obrotowego niem ich w bilansie podlegają weryfikacji o skutki inwentaryzacji,
!IL Firnu1sowy mąj<1tek trwały
1. Udzia ly i akcje
L Zysk netto (wielkość dodatnia) " co zapewnia ich zgodność ze stanem rzeczywistym. Układ bilansu '
2. Strata netto (wielkość ttjenma) przedstawia tabela 5.6.
2. Papiery wartościowe
3. Udzielone pożyC?J<i cl!ugotenninowe 3. Odpisy z wyniku finansowego bicż11c'Cgo
obrotowego " Zasady wyceny aktywów pasywów na dzieil bilansowy przed-
4. Inne skladuiki finansowego m<tjątku
trwałego B. newnvy stawiono w tabeli 5.7.
IV. Należności dlugotennir:iwe L Hezenvy na podatek dochodowy od osób
prawnych lub osób fizycznych
B. Maj11tck obrotowy Tabela 5.7. Wycena aktyw{nv pasyw{nv na dzień bilansowy
2. Pozostałe rezerwy
I. Zapasy ' C. Zobowi:pimia długotcnninowe
l. Materialy
2. Półprodukty i produkty w toku I. Dlugotcm1inowe pożyC?J<i, obligacje i inne papiery
wartościowe Wartości niematerialne prawne o Cena nabycia lub koszt wytworzenia lu 1 ~
3. Produkty gotowe
4. Towmy 2. Dlugotem1inowc kredyty bankowe Środki trwale wartość po aktualizacji wyceny pomnicj-'
5. Zaliczki na poczet dostaw 3. Pozostalc zobowi<1wnia długote1111inowc szone o odpisy amortyzacyjne (umorze-
·- niowe)
IL Należności i roszczenia D. Zobowi:p.m1ia krbtkotenninowc i lioulitw.c spL'-
L Należności z tytułu dostaw i usług cjalnc Inwestycje rozpoczęte o Cena nabycia lub koszt wytworzenia
2. Należności z tytułu podatków, cło- I. Zobowią7lmia krótkoterminowe . . . I . i
1acji i ubczpiccze1\ spoleC?.nych Udziały w obcych jednostkach o Ccna na bycia pOllllllCJSZOna o OC p!S}I
1. PożyC?Jd, obligacje i papiery warto~ciowc
3. Należności wcwnątrzwkladowc 2. J(J'C(fyty bankowe Długoterminowe papiery wartościowe spowodowane trwałą utratą ich wartoś:l:,
4. Pozostałe należności 3. ZaliC?Jd otrt:}mm1e na poc-L.ct dostaw (lokaty) I
5. Należności dochodzone na drodz.c 4. Zobowią7lu1ia z tytulu dostaw i usług
s.1clowej Zapasy rzeczowych skladnilców maj;itku o Cena nabycia lub koszt wytworzenia nic
5. Zobowiąwnia wekslowe
obrotowego wyższy od ich cen sprzedaży netto na
III. Papiery wartościowe przcznaC?nne 6. Zobowiqwnia z tytułu podatków, ml. ubcz-
picL-zeri spolcC'Lnych Krótkoterminowe papiery wartościowe dzic1\ bilansowy
do obrotu
7. 7.obowiązania z tytułu wynagrodzei'1 przeznaczone do obrotu
I. Udziały lub akcje w1c1sne do zbycia
2. Inne papic1y warto:k1owe 8. Z.obowi117;mia wewnąfrz711kladowc Dłużne papiery wartościowe o Cena sprzedaży z tym, że różnice między,
9. Pozostałe zobowi<iiania krótkotcnninowe
IV. Środki pieniężne -li.·Fundus7,.e cem1 nabycia a aktualną cem1 sprzedaży'
l. Środki pienię711c w I· asie specjalne
2. Środki pienię711e w l,ianku. E. łło7Jiczenia międzyokresowe i p1zydmdy pr,y-
-- zalicza się cło kosztów lub przychodów
z operacji finansowych
3. Inne środki pieni~ŻIW (weksle,
C?.cki obce itp.).
szlych okresów
L Bierne rozfiC?,.enia międzyokresowe kos1.tów
- ·
Należności i roszczenia, zobowiązania o W kwocie ______,
wymagającej zapłaty

c. nozliC7.e11ia międzyokresowe 2. Przychody przyszłych ok~esów. Środki pieniężne o Wartość nominalna

Kapitały
(fundusze)
l. Czynne 1wJiC?..enia między< >kresowe kosztów
2. Inne rozliczenia międzyol·'rcsowe I Wyemitowane papiery wartościowe

Suma aktywów 1 Suma pasywów IPoz~~tale aktywa i pasywa~~--~~-'--~---~--~~~~~-~~~

384
 Dokonując wyceny pozycji bilansowych, należy zwrocie uwagę na
zagadnienie wyceny aktywów i pasywów wyrażonych w walutach obcych.
Na dzieil bilansowy ujmuje się wyrażone w walutach obcych:
. . udziały w innych jednostkach i długoterminowe papiery wartościowe
- po kursie, po którym nastąpił ich zakup, jednak w wysokości nie
wyższej od obowiązującego na dziei'1 bilansowy średniego kursu
ustalonego dla danej waluty przez prezesa Narodowego Banku Pol-
skiego;
o pozostałe aktywa i pasywa - po obowiązującym na dziei1 bilansowy
średnim kursie ustalonym dla danej waluty przez prezesa Narodowego
Banku Polskiego.
I
eJ. Rachunek zysków i strat
:;
.: Rachunek zysków i strat obejmuje:
'~ 1 przychody i koszty dotyczące sprzedaży produktów i towarów (mate-
riałów);
o· pozostałe przychody i koszty operacyjne;
o przychody i koszty finansowe;
0 zyski i straty nadzwyczajne;
s obowiqzkowe obciążenia wyniku finansowego.
Rachunek zysków i strat może być sporządzany w dwóch warian-
tach: porównawczym lub kalkulacyjnym i w każdym z nich w dwóch
wersjach, tj. w ujęciu dwustronnym lub (drabinkowym) wielostop-
niowym.
Różnica między wariantem porównawczym ii kalkulacyjnym polega,
jak już przedstawiono, na sposobie ujęcia kosztów wytworzenia sprzeda-
nych produktów.
W wariancie porównawczym grupuje się koszty według rodzajów
z uwzględnieniem zmiany stanu produktów;·.· przy czym zmiana ta
wykazywana jest . w grupie obejmującej Przychody ze sprzedaży
( zrównane z 11i1ni. Zwiększenie stanu produktów występuje ze zna-
kiem plus, a zmniejszenie ze znakiem minus. ;Po stronie przychodów
wykazuje się również koszty wytworzenia świadczeó na własne potrzeby
jednostki.
W wariancie kalkulacyjnym ustala się koszt wytworzenia sprzedanych
1
'(,rocluktów, a oddzielnie wykazuje się koszty sprzedaży i koszty ogólnego
?carządu. W jednostkach handlowych, które sporządzają rachunek zys-
ków i strat w tej postaci, za koszty sprzedaży uważa się koszty handlowe
związane z prowadzeniem placówek handlowych.
Rachunek zysków i strat zarówno w wariai1cie porównawczym, jak
386 ·'. wariancie kalkulacyjnym może być ujęty w postaci:
o dwustronnej tablicy, tzw. układ sprawozdawczy, w której z lewej strony
wykazuje się koszty i straty, a z prawej przychody i zyski;
o jednostronnej, tzw. układ drabinkowy, w którym wyodrębnione są
poszczeĘólne składniki wyniku finansowego w następującej po sobie
kolejności: przychody ze sprzt:;,daży produktów, towarów i usług, minus
koszty działalności operacyjnej równa się wynik ze sprzedaży, plus
pozostałe przychody operacyjne, minus pozostałe koszty operacyjne
równa się wynik z działalności operacyjnej, plus przychody finansowe,
minus koszty finansowe równa się wynik brutto na działalności
gospodarczej oraz plus zyski minus straty nadzwyczajne równa się
wynik finansowy brutto, minus podatek dochodowy i inne obowiąz­
kowe obci<tżenia wyniku finansowego równa się wynik finansowy
netto.
Jednostka gospodarcza ma więc możliwość wyboru jednego spośród
czterech możliwych rozwiązai'l rachunku zysków i strat. Wyboru doko-
nuje kierownik jednostki. Przyjęcie określonej wersji jest uzależnione od
charakteru prowadzonej działalności. W. jednostkach prowadzących
0
jednorodm1 działalność na niewielką skalę sporządza się na ogół porów-
nawczy rachunek wyników. Z kolei w dużych jednostkach o zróż­
nicowanej strukturze produkcji oraz w jeclnostkp.ch ustalających ceny
oparte na formule kosztowej opracowuje się l'ialkulacyjny rachunek
wyników.
\V każdej z ~ersji rachunku zysków i strat rn1tala się pięć rodzajów
wyniku finansowego (zysku lub straty):
<> wynik na sprzedaży - różnica między przychodami ze sprzedaży
i zrównanymi z nimi a kosztami działalności! operacyjnej;
a wynik na działalności operacyjnej - wynik na si">rzedaży skorygowany
o różnicę między pozostałymi przychodami ~)peracyjnymi a pozo-
stałymi kosztami operacyjnymi; '
o wynik na działalności gospodarczej - wynik n~ działalności operacyj-
nej powiększony (lub pomniejszony) o różniq, między przychodami
finansowymi , a kosztami finansowymi; !
o wynik brutto! - „ wynik na działalności gospi)darczej skorygowany
o saldo zysków i strat nadzwyczajnych; .
o wynik netto .:. .:. wynik brutto pomniejszony o ol1owiązkowe obciążenia
~ .'
wyniku finani;;owego (podatek dochodowy i pozostałe obowiązkowe
obciążenia wyniku finansowego).
Rachunek iysków i strat jest więc sprawozdaniem z clokonm1 pod-
miotu w danym okresie obrachunkowym.
Wzory rachunku zysków i strat dla jednostki z wyłączeniem banków
i ubezpieczycieli zawarte są w załącznikach do Ustawy. Każda jednostka
gospodarcza dostosowuje standardowy układ bilansu oraz rachunku
zysków i strat do swej specyfiki, a zwłaszcza ci.o pozycji występujących
w jej działalności. 387
 6.4. Informacja dodatkowa
Informacja dodatkowa stanowi integralną część sprawozdania .finan-
sowego. Obejmuje ona dane wykazywane dotychczas jako uzupełnia­
jące oraz wiele innych informacji niezbędnych do jasnego przedsta-
wienia sytuacji jednostki. Informacja dodatkowa powinna zawierać
dane uzupełniające o aktywach i pasywach bilansu, przychodach i kosz-
tach oraz stratach i zyskach nadzwyczajnych, a także. materiały nie-
odzowne do sporządzania sprawozdania z przepływu środków ~ienięż­
nych. Informacje te powinny pozwolić na rzetelną i jasną ocenę sytuacji
majątkowej i finansowej jednostki, jej wyniku finansowego oraz rentow-
ności.
Informacja dodatkowa może być sporządzona w formie opisowej, uzu-
pełnionej niezbędnymi danymi liczbowymi. Składa się ona z sześciu grup.
1. Stosowane w jednostce metody wyceny, zmiany metod księgowości
i sposobu w sporz:'dzaniu sprawozdaó finansowych w stosunku do
poprzedniego rokuJ ich przyczyny i wpływ na sytuację majątkową
i finansową oraz f,·entowność jednostki. Jednostka ma obm~iązek
zamieścić dane liczbowe zapewniaj<!Ce porównywalność oraz informa-
cje o znaczących z':larzeniach, jakie nastqpiły po dniu bilansowym,
a ·nie zostały ujęte w bilansie i rachunku zysków i strat oraz
o znaczących zdarzeniach lat ubiegłych ujętych w sprawozdaniu
finansowym roku •'.>brotowego.
2. Stan i zmiany wart :.iści określonych składników aktywów i pasywów
bilansu m.in. grupy rodzajowe majątku trwałego z ·uwzględnieniem
zmian wartości poezątkowej i amortyzacji, strukturę i wykorzystanie
kapitału własnego,i strukturę zobowiązai1 i rozliczeń międzyokreso-
wych. I powstać z przychodów ze sprzedaży, które nie zostały zapłacone
3. Informacje uzupełJ.iające do rachunku zysków i strat o strukturze
'przychodów, kosztów, zysków i strat nadzwyczajnych, obciążei'i po-
datkiem dochodowym, a także propozycje podziału· zysku netto lub
pokrycia straty.
4. Strukturę środków pieniężnych do sprawozdania z yrzeplywu środ­
ków pieniężnych.
5. Wspólne przedsięwzięcia, które nie podlegają konsolidacji meto<!ą
pełną lub praw własności, zatrudnienie w grupa~h zawodowych,
wynagrodzenia (łącznie z wynagrodzeniem zysku) )Vypłacane człon­
kom zarządu, pożyczki udzielone członkom zar{ądu i organom
nadzorczym spółek kapitałowych, transakcje z czł.onkami zarządu,
organami nadzorczymi i spółkami powiązanymi kapitałowo.
6. Nazwę i siedzibę jednostki dominującej sporządzającej skonsolidowa-
ne sprawozdanie finansowe, wykaz spółek, w których· jednostka
posiada ponad 20 udziałów, dane liczbowe dotyczące spółek powiąza­
nych kapitałowo.
Szczegółowy wykaz pozycji zawartych w informacji dodatkowej ujęty
388 jest w załączniku do Ustawy o rachunkowości.
6.5. Sprawozdanie z przepływu
środków pieniężnych
Zgodnie z Ustawą o rachunkowości, jednostki gospodarcze objęte
obowiązkiem badania i ogłaszania· rocznych sprawozdań finansowy-.:h
sporządzają sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych. Są to jed-
nostki, które w poprzednim roku obrotowym, za który sporządzono
sprawozdanie finansowe, osiągnęły lub przekroczyły granicę dwóch
spośród trzech następujących wielkości:
C1J średniorocznego zatrudnienia - 50 osób;
I
C1J sumę aktywów bilansu na koniec roku obrotowego
równowartl)ŚĆ
w walucie polskiej 1 mln ECU;
CIJprzychód netto ze sprzedaży towarów i produktów oraz ope~·acji
finansowych za rok obrotowy - równowartość w walucie polskiej
3 mln ECU.
Celem sprawozdania z przepływu środków pieniężnych jest ustalenie
zmian, jakie nastąpiły w stanie środków pieniężnych oraz określenie, .;rn
i}c wynikały one z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej.
Srodki pieniężne obejmują gotówkę w kasie i na rachunkach bankowych,
w tym zgromadzone w formie lokat, a także czeki i weksle obce platne
w ciągu trzech miesięcy od daty ich wystawienia.
Małe przedsiębiorstwa nie mają więc obowiązku sporządzania
sprawozdania z przepływu środków pieniężnych. Sprawozdanie to
dostan;;za dodatkowych informacji o sytuacji finansowej przedsię­
?iorstwa, a także wspomaga podejmowanie decyzji. Zysk ustalony
jest w rachunku zysków i strat zgodnie z zasadą memoriału i może
i mają p~stać bilansowych należności. W praktyce występują przypadki,
że dłużmk bankrutuje i nie spłaca zobowiązania wobec dostawcy.
Przedsiębiorstwo może więc wykazywać zysk, a nie posiadać środków
pieniężnych. Nie każdy przychód wiąże się z wpływem środków pieni;~ż ..
nych, a także nie każdy koszt wiąże się z wydatkowaniem środków
pieniężnych. ·
Sprawozdanie z przepływów pieniężnych uwzględnia rzeczy>Vii'\te
wpływy i wydatki środków pieniężnych, ustalone zgodnie z zasl.ia
kasową. i'. ..
Niekiedy może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo w jednym ok!:e··
sie musi ponieść pewne wydatki, by osiągnąć wpływy w następu:'. m
okresie. W tej sytuacji, dokonując oceny na podstawie przepływów
pieniężnych, okres pi~rwszy mógłby okazać się niekorzystny, podczas
gdy firma mogłaby być w dobrej kondycji finansowej. Wówczas b:ir-
dziej korzystna byłaby ocena oparta na założeniu memoriałowym..
. Wyd~je się więc :celowe, aby sprawozdania finansowe zawieniły
mformacJe o sytuacji'. finansowej przedsiębiorstwa ustalone zarówno
zgodnie z zasadą memoriału, jak i z zasadą kasową. 389

Przepływy pie111ęzne dzieli się według trzech rodzajów działalności
prowadzonej przez jednostki gospodarcze:
o operacyjnej;
o inwestycyjnej;
e finansowej.
Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych sporządza się na
podstawie:
• bi>.ansu;
e rr.'.;hunku zysków i strat;
o in~ormacji dodatkowej;
e d:rnych ewidencji księgowej.
Sprawozdanie to - zgodnie z ustawą - sporządza się metodą
pośrednią, a składa się ono z sześciu części przedstawionych w tabeli 5.8.
Tabela 5.8. Grupy sprawozdania z przepływu środków 11ie11i1;żnych
Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej
Przepływy środków pieniężnych z działalności.· inwestycyjnej
"'"".,=....+--
Przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej
Zmiana stanu środków pieniężnych netto A± B ± C
Środki picnii;żnc na początr.k roku obrotowego
Środki pienii,:żne na koniec roku obrotowego .(D + E)
·--------'
Działalność operacyjna obejmuje podstawowe działania jednostki
gospodarczej, związane z zakupem czyriników produkcji lub towarów
or,·z sprzedażą produktów, towarów, usług i innych składników mająt­
ko~vych.
Działalność inwestycyjna dotyczy zakupu lub sprzedaży składników
majątku trwałego.
Działalność finansowa wiąże się z operacjami, które prowadzą do
zir :111 wielkości i struktury kapitałów zaangażowanych w podmiocie.
rPunkt wyjścia sporządzenia tego sprawozdania stanowi wynik finan-
so''.n netto ustalony w rachunku zysków i sti·at zgodnie z zasadą
m(moriału. Należy więc dokonać korekt tego wyniku, aby przejść do
i
· kafog'Jrii pieniężnej oraz korekt, które pozwolą iia ustalenie przepływu
i śrc,dków pieniężnych odrębnie dla każdego rodzaju działalności. W zwi<!-
zkit z powyższym należy dokonać korekty tego wyniku:
e o koszty i straty (wykazane w rachunku zysków i strat), które S<!
i;osztami, lecz nie stanowią wydatku,
"' o przychody i zyski (wykazane w rachunku zysków i strat), z którymi
nie wiąże się wpływ środków pieniężnych, a tylko wzrost należności lub
innych aktywów,
390 '° ') wzrost lub zmniejszenie stanu aktywów i p_asywów.
I
Korekty kosztów i strat, które nie stanowią :wydatku ujmuje się
w sprawozdaniu z przepływów pieniężnych ze znakiem plus ( + ), a przy-
chody i zyski, które nie stanowią wpływów ze z;'•akiem minus ( - ).
Zmiany stanów aktywów i pasywów, jakie nastąpiły między pocz.ąt„
Idem i końcem okresu obrachunkowego, wykazuje się następująco:
@ przyrost aktywów (Sk > Sp) ze znakiem minus ( - ) jako wydatek
związany ze z~iększeniem majątku, natomiast zmniejszenie aktywów
(Sk < Sp) ze znakiem plus ( +) jako wpływ środków,
o przyrost pasywów (Sk > Sp) ze znakiem plus ( + ), zmniejszenie pasy-
wów (Sk < Sp) ze znakiem minus ( - ).
"Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej (ujmowane w grupie
A) ustala się, korygując wynik finansowy netto:
o o koszty nie powodujące wydatku, np. amortyzacja, rezerwy,
0 o zmiany stanu aktywów i pasywów w sferze obrotowej,
„ o pozycje wpływające na wynik, lecz dotyczące działalności inwestycyj-
nej i finansowej.
Korekty wyniku netto o kosz.ty i przychody dotyczące innycl1
rodzajów działalności ujmuje się następująco:
0
G> przychody i zyski ze znakiem minus ( - ),
0 koszty i straty ze znakiem plus ( + ).
Przepływy z działalności inwestycyjnej (grupa B) obejmują wpływy ze
sprzedaży rzecz()wych składników majątku trwałego, wartości niemate-
rialnych i prawnych, udziałów, akcji i innych papierów wartościowych
oraz wydatki na nabycie tych składników majątku, udzielone i zwrócone
pożyczki, otrzymane i zwrócone dywidendy, odsetki i różnice kursowe
dotyczące działalności inwestycyjnej i pozostałe wpływy i wyd<;tki
działalności inwestycyjnej.
Przepływy środków z działalności finansowej (grupa C) obejmują
zaciągnięte i spłacone (dlugoterminowe i krótkoterminowe) kredyty
i pożyczki, płatności dywidend i wypłaty z innych tytułów na rzecz
właścicieli, wpływy z emisji akcji i udziałów własnych oraz dopłat do
kapitału, zapłacone i zwrócone odsetki oraz pozostałe wpływy i wydatki
z operacji finansowych.
Suma środków pieniężnych netto z działalności operacyjnej, inwes-
tycyjnej i finansowej stanowi zmianę stanu zasobów pieniężnych netto
jednostki (grupa D) na koniec okresu w porównaniu z ich stanem na
początek"' okresu.•
~.6. Sprawozdanie z działalności jednostki
w roku obrotowym
Spnnvozdanie z działalności jednostki w rnlrn obh1towym sporządzają
zarządy spółek z ograniczoną odpowiedzialności:!i, spółek akcyjnych,
towarzystw ubezpiecze11 wzajemnych oraz spółdzielni. Sprawozdanie to 391
i
 obok informacji charrnkteryzujących rzeczową stronę działalności w roku
obrotowym powinno: obejmować numerycznie i opisowo informacje:
0 o ważniejszych zd::1!rzeniach, w tym również inwestycjach, mających
istotny wpływ na 1 działalność jednostki, które nastąpiły w roku
obrotowym lub są i przewidywane w dalszych latach;
e o przewidywanym ;rozwoju jednostki;
0 0 ważniejszych ost.ągnięciach w dziedzinie badmi rozwoju tech-
nicznego; I cja i analiza kosztów.
0 o aktualnej i przev,vidywanej sytuacji finansowej. "'
Sprawozdanie z działalności podpisują wszyscy członkowie zarządu.
Celem sprawozdania jest przedstawienie przebiegu działalności pod-
miotów tak, aby właściwie ocenić jego aktualną i przysżłą sytuację
gospodarczą i finansową.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
!. Co jest celem sprawozdań finansowych?
2. Jakie sprawozdania wchodzą w skład rocznej sprawozdawczości finansowej?
3. Jakie obowi11zują zasady sporządzania bilansu?
4. Co ujmuje się w rachunku zysków i strat i w jakich .wariantach się go
sporz11dza?
5. Jaką rolę pełni informacja dodatkowa i jakie dane zawiera?
6. Które jednostki sporządzają sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych
i jaki jest cel tego sprawozdania?
7. Jaki jest zakres sprawozdania z działalności jednostki w~.roku obrotowym?
7'. Rachunek kosztów w zarządzaniu
7.1. Istota, cele i zadania rachunku kosztów
Rachunek Rachunek kosztbw rozwijał się równolegle z rachunkowością finansową.
kosztów W latach dziewięćdziesiątych XX w. nowoczesny rachunek kosztów jest
często utożsamiany z rachunkowością zarządczą, gdyż .stanowi jej zasad-
niczą część. Pojęcie rachunku kosztów było i jest rozun1iane szeroko jako
rachunek kosztów i przychodów lub niekiedy jako rachunek kosztów
i wyników. Pojęcie rachunku kosztów możemy zdefiniować jako badanie
(identyfikacja, pomiar) i transformowanie, według przyjętego modelu,
informacji o kosztach działalności podmiotu, służących użytkownikowi
do oceny sytuacji, podejmowanych decyzji ekonomicznych i kontroli ich
realizacji oraz wyceny zapasów i pomiaru zysku (Jarugowa A., l 986,
392 s. 33 - 39; Jarugo wa A., 1995, s. 5 - 8).
Tradycyjnie rachunek kosztów by! definiowany jako: ogól czynności
zmierzających do odzwierciedlenia procesów zachodz<1cych w przedsię­
biorstwie, poprzez ujęcie, zgrupowanie i interpretację kosztów w prze-
kroju rodzajowym, podmiotowym i przedmiotowym, mierzonych iloś­
ciowo i wartościowo za dany okres, w celu uzyskania informa\:'.ii
potrzebnych do ustalenia wyników i kierowania przedsiębiorstwem.
W zakres rachunku kosztów wchodzi planowanie, ewidencja, kalkula-
Do podstawowych celów rachunku kosztów należy dostarcze1,1ie
informacji do: ·
I) podejmowania decyzji gospodarczych
e k1~ótkiego okresu,
Cl specjalnych,
e długookresowych; .1
2) planowania działalności i kontrolowania procesów sterowania dzia\-
niami i kosztami,· ii
3) wyceny zapasów produktów gotowych i niezako!'tczonych oraz r:'„.
miarn wyniku finaósowego.
Cele rachunku kosztów Sil praktycznie realizowane poprzez:
1) budżetowanie wewnętrzne sluż<ice do:
@ planowania i kontroli kosztów,
'1l pomiaru i oceny dokonaii według centrów odpowiedzialności; '.
2) przekazywanie inforinacji w postaci sprawozdai1 czy raportów o zys-
kowności według produktów, klientów, kanałów dystrybucji itp.,
służących do decyzji związanych z optymalnym doborem produktów
i ustalania różnicowania cen na produkty i usługi; '
3) przekazywanie informacji w postaci specjalnych (nierutynowych) ra-;
chunków decyzyjnylch dotyczących np. opłacalności dodatkowych
zamówiel'i itp. decyzji dostosowanych oraz decyzji strategicznych,
dotyczących np. długofalowej polityki i planów organizacji, nowych
produktów, inwestowania w środki trwale itp.
4) dostarczanie danych: i informacji dla rachunkowości finansowej i sprn-
wozdai'i finansowych; dotyczy to przede wszystkim kosztów zapasów
produktów gotowych, produkcji w toku i półfabrykatów oraz wyniku
finansowego. Inforn1acje te muszą spełniać wymagania prawne i stan-
dardy wlaściwe rachunkowości finansowej.
Nowoczesny rachunek kosztów dostarcza informacji zarówno uży,t­
kownikom wewnętrznym, jak i zewnętrznym, zwłaszcza inwestorom
kapitału i agendom rządowym.
Przedstawiony wyżt'.i zakres i zadania kosztów wskazuj<!, że obejmuje
on informacje dotyczące przeszłości (ex posl), tj. rachunek koszt<'.>w
faktycznie poniesionych, a także koszty ustalane ex ante, planowalw
koszty i przychody różnych wariantów planu i wreszcie planu przyjęteg·o
do realizacji.
Rachunek kosztów polega więc na badaniu, transformowaniu i pre-
zentowaniu, według przyjęle:go modelu i norm, informacji o Jcrn;ztach 393
 i przychodach działail przeszłych, bieżących i zamierzonych w celu Sl! to więc
wszystkie zmniejszenia maj<1tku lub zwiększenia zobowiązai'i
ws·.omagania efektywnego zarządzania przedsiębiorstwa. niezbędne, aby produkt doprowadzić do stanu umożliwiającego jego
\Model rachunku kosztów ma za zadanie wyróżnienie zmiennych sprzedaż, a więc uzyskanie przychodu.

ob 1śniających wielkość kosztów (np. rozmiary i struktura produkcji
i s.i!rzedaży, struktura zużycia czynników produkcji) oraz umożliwienie
dol:oaywania pomiaru relacji między tymi zmiennymi a kosztami.
!Systematyczny rachunek kosztów odwzorowuje koszty w następuj<!-
cych przekrojach:
e rodzajowym, tj. według naturalnych skladników kosztów, materialów,
płac, amortyzacji itp.;
0 podmiotowym, tj. według miejsc powstawania kosztów i ośrodków
odpowiedzialności, np. wydziałów produkcji podstawowej, po'n1oc-
niczej, ogólnego zarządu, sprzedaży itp.;
0 '.urzedmiotowym, tj. według produktów, ich grup, usług itp. nośników
irnsztów, uwzględniaj<!CY dalszy podział według pozycji kalkulacyjnych
kosztów.
W organi_zacjach zarobkowych każde działanie powinno być celowe
i przynosić poprzez przychód wartość wyższą od kosztu wywołanego
przez to dzialanie. W rachunkowości koszty odnosz<i się do określonych
obiektów, działaó lub jego efektów, np. wytworzonych produktów czy
świadczonych usług.
Nie wszystkie koszty wiążą się ściśle z działalnością organizacji i są od
niej zależne. Występują również koszty dodatkowe, do których zalicza się
prawnie określone obciążenia w rodzaju podatków oraz kalkulowane
dodatkowe odpisy amortyzacyjne nie związane z '.:akładowym planem
amortyzacji czy odpisy zwiększające koszty, a przeznaczone na specjalne
fundusze, np. socjalne.
Koszt powinien być związany z określonym• efektem działania.
Powinien być ponoszony celowo i kształtować się r,a normalnie oczeki-,
wanym poziomie ..
W jednostkach gospodarczych wyodrębnia się:,
~ koszty zasadniczej działalności operacyjnej,
0 pozostałe koszty operacyjne,

Produkt A 0 koszty finansowe.

.,... jfrzchód Do k.osztów nie zalicza się skutków finansowyóh zdarze11, które s<1
niepowtarzalne i nie związane ze zwykłą normalną działalnością podmiotu,
Produkt B jak: zaniechanie części działalności, sprzedaż zorganizowanej części firmy
• zużycie materiałów Rodzaje
~rzychód
Koszty oraz zdarze11 losowych, np. pożar, powódź, kradzież oraz spowodowanych
i energii Koszty działalności
o usługi obce
rozli-
do roz-
Poziomy czone postępowaniem układowym lub naprawczym. Są to :straty nadzwyczajne.
• podat:<i i opłaty liczenia
zarządzania
o wynagrodzenia Produkt N
o świadczenia na rzecz Funkcjti/Podmioty Na uwagę zasługuje również rozróżnienie kosztów i wydatków środków Wydatek
pracowrJków -pzychód
Miejsca powstania pieniężnych. Wydatek jest pojęciem szerszym od pojęcia kosztów. Nie
o amorty,;;::,:cja
o pozosta··~ koszty
kosztów wszystkie wydatki są kosztami podmiotu. Środki pieniężne mogą być
'I wydatkowane na spłatę kredytów bankowych, uiszczenie zobowiąza11
Wynik
operacyjny z tytułu podatku dochodowego,o wypłatę dywidend itp. Wymieniane
wydatki nie są kosztami. Wydatek jest jednocześnie kosztem, jeżeli
Rys. 5.4. Podstawowa strnkturn rnclmnłm kosztów zakupiono za gotówkę, np. materiały biurowe do bezpośredniego użytku.
"I Często jednak następuje czasowe przesunięcie wydatkowanych środków

Do ujęcia i rozliczania kosztów wedlug miejsc powstawania można pieniężnych w stosunku do otrzymanego w wyniku zakupu materiału czy

używać arkusza rozliczeniowego. System ewidencji kosztów został za-
prezentowany w podrozdziale 5.
7.2. Zakres kosztów
Koszt Przez pojęcie kosztu (jak już przedstawiono w podrozdziale 5.1) rozu-
mie się wyrażone w pieniądzu celowe zużycie m:aterialów, place, amor-
wykonanej usługi. Następuje więc uznanie operacji 7a koszt, gdy jeszcze
nie został poniesiony wydatek. Może również wystąpić sytuacja odwrot-
na, tj. zapłata za dostawę materiałów do magazynu, których jeszcze nic
zużyto lub wyplata zaliczki na poczet świadczenia czy dostawy. W tym
przypadku poniesiono wydatek, który nie jest kosztem. Przy ustabilizo-
wanej sytuacji gospodarczej częściej wydatki wyprzedzają koszty. W wa-
runkach recesji, braku płynności i trudności z wypłacalnością sytuacja
może się odwi;ócić. W długim okresie wydatki wyrównują się z kosztami,

tyzację, usługi obce i obowiązkowe obciążenia itp„ niezbędne do wy- z wyjątkiem działalności w okresie inflacji.
394 tworzenia produktów lub świadczenia usług w normalnej działalności. Kolejne rozrhznienie dotyczy pojęcia kosztów i nakładów. 395
Nakłady Nakłady w1ązą się zwykle z przedsiębiorstwem jako całością i są
przeciwstawione całkowitym przychodom, Nakładami nazywa się w ra-
chunkowości koszty proste do rozliczenia lub zużyte czynniki (zasoby)
produkcji. Dopiero celowo zorientowany nakład związany z zasadniczą
działalnością przedsiębiorstwa (np. produkcja) jest uw'ażany za koszt
(tej produkcji). W literaturze niemieckiej istnieje opinia, że nakłady
i przychody wiążą się z całym przedsiębiorstwem, natomiast koszty
i efekty (Leistung) stanowią wynik każdego zakładt!h' produkcyjnego
oddzielnie. Historycznie stanowiły one przedmiot rad unku ,,,kosztów,
podczas gdy nakłady i przychody były częścią rachunko\\rości finansowej
(Bratschitch R., 1981, s. 88-93). ,I
7.3. Klasyfikacja kosztów
Koszty mogą być klasyfikowane z różnych punktów widzenia. Gene-
ralnie klasyfikuje się koszty na klasy i kategorie ze względu na potrzeby:
0 ujęcia kosztów według rodzajów (por. podrozdział ;5.3),
e kalkula~ji kosztów produktów, wyceny zapasów i pomiaru wyniku~
e p'Odejmowania decyzji,
~· planowania i kontroli.
Klasyfikac.ia kosztów do wyceny zapasów i pomiaru zysku uwzględnia
cel poniesienia kosztów. Obejmuje ona:
1) koszty produktu i koszty okresu; :
2) podział kosztów v,1edług rodzajów działalności i fuqkcji, zwany także
podmiotowym z d:llszym podziałem na miejsca powstawania kosztów;
3) podział kosztów Vj'edług finalnych nośników (produktów, usług), zwa-
ny także podziałem lub przekrojem przedmiotowym z daJszym wyróż­
nieniem:
0 kosztów indywidualnych i wspólnych,
e kosztów bezpośrednich i kosztów pośrednich.
Jeżeli przedsiębiorstwo sprzedaje wszystkie produkty wytworzone
w danym okresie oi'm1chunkowym, tzn. nie występuje na koniec tego
okresu zapas prod/iktów w magazynie ani produ)<~ja w toku, to
wszystkie koszty P•,miesione w danym okresie są kosztami okresu
bieżącego i w całośc:! odnosi się je na wynik. Jeżeli za,ś występuje zapas
produktów i produk'::ji nie zako11czonej niezbędne jest, ustalenie kosztów
przypadających na !produkty sprzedane i kosztów; zapasów. Grupa
pierwsza obejmuje l~oszty produktów, określone mianem kosztów wy-
tworzenia sprzedanybh produktów orał koszty okresu, na kt?re składaji1
się koszty ogólnego zarządu, koszty sprzedaży i pozostałe koszty opera-
cyjne. Wyżej wymienione koszty są wykazywane w rachunku wyników za
bieżący okres obrachunkowy.
Druga grupa kosztów obejmuj<1ca zapasy wyrobów gotowych i pro-
396 dukcji nie zako11czon,ej jest wyceniana według koszt\! wytworzenia, lj. bez
kosztów ogólnego zarządu i kosztów sprzedaży. Zapasy te wykazywam;
są w bilansie na koniec .okresu obrachunkowego, gdyż zakłada się, że
przyniosą one korzyści jednostce gospodarczej w kolejnym okresie.
Wykazywanie tych zapasów w aktywach bilansu jest określone mianem
aktywowania.
W ramach działalności produkcyjnej wyodrębnić można proces
zakupu i składowania materiałów, proces produkcji, na który składa
się zwykle produkcja .podstawowa i produkcja pomocnicza, oraz
proces sprzedaży, obe}muj<1cy sprzedaż produktów i marketing,
a także zarząd ogólny 1 administrację. W wydziałach produkcyjnych
dokonać można dalszego podziału kosztów na miejsca powstawania
kosztów (lub stanowisl~a pracy, działalności). Grupowanie kosztów
według faz i pozycji kalkulacyjnych przedstawiono na rys. 5.5 i 5.6.
Koszty zakupu - Koszty produkcji - Koszty zarządzania - Koszty sprzedaży
'·
Bezpośrednio grupowane Pośrednio grupowane Koszty w przekr.Jju
na stanowisko na stanowisko podmiotowym
Bezpośrednio rozliczane Pośrednio rozliczane i> Koszty w przekroiu
na produkty na produkty przedmiotowym
Koszty Koszty
indywidualne pośrednie (wspólne)
Rys. 5.5. Klasyfikacja kosztów w ujęciu podmiotowym przedmiotowym
Źródło: Jarugowa A., 1995, s. 28.
W ramach działalności przedprodukcyjnej koszty łączone są w takie
grupy, jak: koszty zakupu, koszty wydziałowe (podstawowe i ogólne)
koszty ogólne zarządu i koszty sprzedaży. Są to koszty wspólne w ujęciu
podmiotowym lub podmiotowo-przestrzennym. Rozliczenie ich na pro-
dukty wymaga znalezienia związków przyczynowo-skutkowych. D0
celów kalkulacyjnych niezbędny jest dalszy podział kosztów na stanowis-
ka kosztów.
Koszty ogólnego zarządu (zwane dawniej ogólnozakładowymi) są
w większości stałe związane bardziej z czasem niż z rozmiarami produk.·
cji, nie jest więc uzasadnione ich aktywowanie. ,.
Koszty sprzedaży nie są uwzględniane przy wycenie zapasów, gdy*
wiążą się z produktami sprzedanymi.
Do obliczenia koszt6w produktów, a więc przeprowadzenia kalkula::
cji kosztów, niezbędne są informacje o narastaniu kosztów w kolejnyc(j 397
 Zarządzanie, Elementy
W rnclmnlrnch decyzyjnych istotna jest znajomość zachowania się
Proces Proces Proces
sprzedaży zakupu
obsługa produkcji kalkulacji kosztów i przychodów oraz ich znaczenie. Stad też można mówić
gospodarcza kosztów o klasyfikacji kosztów do podejmowania decyzji i planowania w krótkim
i zarządu
Koszty Indywidualne oluesie. Do celów decyzyjnych klasyfikuje się koszty następująco:
tectmolo- koszty 1) według zachowania się kosztów względem zmian w rozmiarach
giczne produkcji
działalności, a· w szczególności w rozmiarach iJrodukcji, na koszty
Wspólne stałe i zmienne;
koszty produkcji
2) koszty znacz:!ce dla danego wariantu decyzyjnego (koszty oczekiwane
Wspólne koszty
Koszty zarządzania
w przyszlości,.lctóre zmieniają się w zależności od wyboru alternatywy
zarządzania wydziałem działania) i koszty nieznaczące;
produkcyjnym 3) koszty wynikajcice z decyzji wcześniejszych, są one nieodwracalne, są
Wspólne koszty- nieznaczące przy podejmowaniu decyzji, np. amortyzacja środka
L--------l>- zarządzania
trwałego, który stracił przydatność;
przedsiębiorstwem
4) koszty 11tnuconych korzyści określają co się utraci, odrzucając alter-
(
~a~~z~~ )1 - - - - - - - - - - Wspólne kosily
natywny wariant działania;
. . zakupu
l<oszty
5) koszty uznaniowe mogą być na pewien czas odroczone, gdyż zależą od
Wspólne koszty
sprzedaży
sprzedaży
oceny sytuacji przez zarząd przedsiębiorstwa, np. koszty badali,
remontów, reklamy;
Indywidualne 6) koszty do programowania, czyli wzorce koszt{,w oparte na normach
koszty sprzedaży
technicznych.
Rys. 5.6. Elementy kalkulacyjne kosztów UW'zględniając zachowanie się kosztów względem zmian w roz-
miarach działalności, wyodrębnić można koszty stale i koszty zmienne.
Całkowite koszty stale są niezależne od zmian w rozmiarach produkcji
p·.ocesach (wydziałach) lub według złecet'i, jeżeli produkcja odbywa się na w danym przedziale zmian, zwanym „przedziałem znaczącym". Koszty
z· xenie (np. w małych i średnich seriach). Zachodzi więc potrzeba grupo- stałe na jednostkę produkcji ulegają zmianie, zwiększenie produkcji przy
1
\\,mia kosztów w przekroju miejsc ich występowania, dzialat'i, funkcji danym potencjale zdolności wytwórczych powoduje zmniejszenie kosztćrw
i !':odzajów działalności, a następnie rozliczenia ich na produkty i usługi. stałych na jednostkę tej produkcji. Wyróżnić można koszty stałe skokowe,
:_ Uwzględniająt: rodzaj działalności przesiębiorstwa, koszty dzieli się na: nazywane leż względnie stałymi, które związane są z przejściem od jednego
0) koszty działalności produkcyjnej, poziomu zdolnm\ci produkcyjnych do innego wyższego. Powstanie kosz-
0 koszty działalności handlowej,
tów stałych warunkuje określony poziom gotowości zdolności wytwór-
0 koszty działalności finansowej,
czych. W długim okresie także koszty stale są zmienne.
e koszty działalności socjalnej. Koszty zn~ienne całkowicie ulegają zmianie w1:az ze zmianami roz-
Kolejnym przekrojem jest tzw. przedmiotowy przekrój kosztów, czyli miarów działalności. Mogą one wzra.stać proporcjimalnie, progresywnie
podział kosztów według finalnych nośników (produkty gotowe, półfab­ czy clegresywnie w stosunku cło rozmiarów dział.\iności.
I

rykaty i produkcja w toku). Koszty, które mogą być bezpośrednio na I

podstawie zużycia odnoszone na produkt, asortyment lub zlecenie

produkcyjnie nazywa się kosztami bezpośrndnimi. Zalicza się do nich:
materiały bezpośrednie (i koszty zakupu), płace bezpośrednie, narzędzia
i przyrządy specjalne, obróbkę obcą, specjalną energię technologiczną
związaną bezpośrednio z produkcją itp.
Koszty ujmowane wspólnie i rozliczane na poszczególne wyroby za
pomocą kluczy podziałowych nazywane S<!' kosztami 1>ośrcd11imi.
W przedsiębiorstwach przemysłu przetwórczego wyróżnia się koszty
wydziałowe (techniczne koszty wydziału i ogólne koszty wydziału)
·i' koszty ogólne, tj. koszty zarządu, koszty sprzedaży i marketingu oraz
398 koszty badai'i i rozwoju.
7.4. K.alkulacja
Przez lrnłłrnłację rozumie się obliczenia rnająi:::e na celu ustalenie
jednostkowych kosztów wytworzenia i kosztów :własnych sprzedaży.
Informacje o kosztach jednostkowych mają istotn:~ znaczenie w proce-
sach podejmowania decyzji, kontroli ich realizacji :oraz przy sporządza-
niu sprawozdai'i finansowych. '
Kalkulację kosztu jednostkowego można przer-1.rowadzić na podsta-
wie danych planowanych lub rzeczywistych. Kalkulacja kosztów sporzą­
dzana na podstawie danych pPZewidywanych n<iczywa się kalkulacją 399
 planowaną (lub wstępną). Obliczenia opierają się na przewidywanym Przykład
zużyciu pracy żywej i uprzedmiotowionej. Z kolei kalkulacja prze-
prowadzona na podstawie danych rzeczywistych określana jest jako W spółce PAK wyprodukowano i sprzedano 100 szt. produktu A. Spółlm nie
kalkulacja wynikowa (sprawozdawcza). wytwarza innych produktów. Na wyprodukowanie i sprzedaż tego produktu
zostały poniesione następujące koszty rodzajowe: zużyto 300 kg materiału
Planowane koszty; jednostkowe stanowią podstawę:
o wartości 450 zł, wynagrodzenia 1200 zł, usługi obce 250 zł, amortyzacja 1000 zł.
e ustalania cen;
e analizy rentowności.;
Kalkulacja podziałowa prosta
e obniżki kosztów. !
Analiza danych ka1kulacji planowanej i wynikowej umożliwia ustale- Koszty rodzajowe
Rodzaj kosztu (w zł) Kosz! jednostkowy
nie wykonania planu (kosztów jednostkowych oraz olo'eślenie przyczyn
odchyleił od kosztów: planowanych. Materiały 450 4,50
Ważne znaczenie ·~la uzyskania prawidłowych wyników ma wybór Wynagrodzenia 1200 12,00
Usługi obce 250 2,50
odpowiedniej jednostk:i kalkulacyjnej, przez którą naleźy rozumieć pro- Amortyzacja 1000 10,00
dukt pracy określony I'.ve właściwych jednostkach miary... Produkty pracy
Koszty ogółem 2900 29,00
stanowiące przedmiot kalkulacji, zależnie od rodzaju produkcji, mogą
być wyrażone w mienfikach naturalnych (szt. m, kg itd.) lubi umownych
(tonokilometrach, ma'?zy110godzinach, roboczogodzinach itp.). Kalkulacja podziałowa ze współczynnikami jest stosowana przy produk- Kalkulacja
Koszt jednostkow_; można ustalić różnymi metodami. W literaturze cji masowej kilku asortymentów o podobnych cechach użytkowych, podziałowa
wyróżnia się dwie po,dstawowe formy kalkulacji:
1
· wytwarzanych z jednakowych materiałów i za pomocą podobnej techno- ze współ­
e podziałową; logii. Na podstawie parametrów techniczno-teclmologicznych nale:i!y czynnikami
d9liczeniową.
0
ustalić relacje zachodzące między wyróżnionymi asortymentami, o<;l-
Przy tych procesach produkcji, w których z jednego wsadu materia- zwicrciedlające ich udział w tworzeniu kosztów przedsiębiorstwa. Pó- ·
łów podstawowych z przyczyn naturalnych lub technologicznych po- działu kosztów między poszczególne produkty dokonuje się za pomocą
wstaje jednocześnie kilka wyrobów, różniących się od siebie pod wzglę­ współczynników kalkulacyjnych, które wyrażają wzajemny stosmie)c
dem użytkowym, stosuje się kalkulację przy produkcji <łącznej. kosztów przypadających na wyprodukowany produkt. :'.
Określenie kosztu jednostkowego przy tej metodzie kalkulacji wymag\:
7.4.1. Kalkulacja podziałowa <1> ustalenia odpowiednich współczynników przeliczeniowych dla poszc:zf ·

gólnych produktów; . '·

Kalkulacja podziałowa jest najstarszym i najprostszym sposobem <1> przeliczenia liczby produktów na jednostki umowne (ilość każdego

obliczenia kosztu jednostkowego wyrobów. Kalkulacja podziałowa może rodzaju produktów przemnożona przez współczynniki przeliczeniowe'I;
być stosowana w dwu odmianach: <1> zsumowania tych iloczynów;

"' jako prosta; e podzielenia łącznej si'.uny kosztów przez liczby umownych jednoste ~
@ oraz ze współczynnikami. kalkulacyjnych w celu obliczenia kosztu przypadającego na jednostkę
umowną;
B(al!mlacja Kalkulacja podziałowa prosta może być stosowana tylko w odniesieniu do GIustalenia kosztu jednostkowego produktu wyrażonego w jednostkach
podziałowa produkcji masowej, jcdnoasortymentowej. Koszt jednostkowy produktu naturalnych, mnożąc koszt jednostki kalkulacyjnej przez przyjęty
11rosta ustala się przez podzielenie całkowitych kosztów wytworzenia _danego współczynnik dla danego rodzaju produktu; '
okresu przez liczbę wytworzonych w tym czasie produktów, cq ilustruje e ustalenia kosztów produkcji poszczególnych rodzajów produktów,
poniższy wzór: mnożąc ilość produkcji przez koszt jednostkowy.

L K; Przykład
k-=~> (5.1 O)
J xj
W przedsiębiorstwie produkuje się trzy rodzaje produktów z tego samęgo
gdzie: K; - koszty i-tego rodzaju po111es10ne w danym okresie, kj - surowca. Produkty różnią się między sobą rozmiarami. Produkt A jest 3 razy
koszt jednostkowy produktu, xj -- rozmiary produkcji zako{1czonej większy od produktu C, a produkt B dwukrotnie większy od produktu C.
400 w danym okresie. W danym okresie poniesiono h1cznie koszty wytworzenia 800. 401
 Wytworzonych zostało 10 szt. produktu A, 20 szt. - B, 30 szt. -- C. 5) kontroli, według zlecei1, postępu robót i uzyskan!1ch efektów w postaci
zlece11 zakoilczonych (produkty gotowe), złe' e11 niezakoilczonych
Kalkulacja podziałowa ze współczynnikami
(produkcja w toku), czy też zlece1i zaniechanych 1produkcja wstrzyma-
Koszt Koszty na) oraz_ ustalenia kosztów efektów procesu p ·odukcyjnego.
Liczba Koszt
Liczba wspólczyn- jednostek
wytworzeniif
· jednostki
wytworzenia
Doliczenie ko.sztów pośrednich do kosztów jedn:ostek kalkulacyjnych
Produkty produktów niki prze- jednostki . produktów
przełicze- produktu
wg wiąże się z koniecznością ustalenia podstawy rozlic:/cnia tych kosztów, tj.
w szt. liczeniowe przcłicze-
ni owych w zł wielkości wyrażającej proporcjonalną zależność w '>tosunku do doliczo-
niowej w zł asortymentu
----- ----
24 240 nych kosztów. Jako klucze doliczeniowe wykorzystywane są wielkości
A 10 3 30 8
40 s 16 320 wyrażone ilościowo, np. liczba roboczogodzin lub maszynogodzin, lub
13 20 2
JO 240 też wartościowo,: np. place bezpośrednie, materiały' bezpośrednie, suma
c 30 1 8 8

100 800 kosztów bezpośrednich produktów itp. 1

Razem X X
W ramach kalkulacji doliczeniowej wyróżnia f·ię dwie jej odmiany:
800 e zleceniową; ·
Ko'.;zt wytworzenia jednostki kalkulacyjnej -=8.
100 e asortymentową.

Kalkulacja doliczeniowa zleceniowa jest stosowana przy produkcji jedno- Kałlmfocja

7.4.2. Kalkulacja doliczeniowa
W jednostkach gospodarczych wytwarzaj11cyyh szeroki asortyment
prol.foktów najczęściej niemożliwe jest ustalenie wspólnej i jednoznacznie
ok1dlonej podstawy wyznaczania relacji między wytwarzanymi asor-
tynientarni produktów a poniesionymi kosztami procesu produkcyjnego.
W ·podmiotach wytwarzających jednostkowo fob seryjnie produkty
o znacznej odmienności stosuje się kalkulację doliczeniową. Wymaga ona
tworzenia struktury kosztów według rodzaju oraz struktury według
p6dmiotów - miejsc powstawania kosztów. W ramach tej metody
kalkulacji wystąpią:
u koszty bezpośrednie zwi11zanc z wytwarzaniem: wyróżnionych jedno-
stek kalkulacyjnych;
o koszty pośrednie produktów - wspólne do wytworzenia wielu lub
wszystkich produktów, które podlegają doliczeniu do kosztów bezpo-
średnich.
Jednostkami kallrnlacyjnymi, dla których są prowadzone karty kosz-
tów (konta analityczne), mogą być: zlecenia produkcyjne, produkt
jednostkowy, seria produkcyjna. Kalkulacja doliczeniowa pozwala zatem
na ustalenie indywidualnego kosztu obranej jednostki kalkulacyjnej.
Kalkulacja ta wymaga (Skrzywan S., Fedak Z., 1984, s. 204):
1) jednoznacznego określenia przedmiotu produkcji (zlecenia);
2) wyodrębnienia na karcie (koncie) kosztów, określonej za pomoc<)
zlecenia (lub grupy zlecei1), jednostki produktu lub ich serii, pod-
'. zespołów, części produktu, półfabrykatów;
3} gromadzenia na poszczególnych kartach zlcce11, na podstawie doku-
'. mentów źródłowych, kosztów bezpośrednich dotyczących wyłącznie
danych zlecei1;
41.i doliczenia do zgromadzonych na karcie zleceil kosztów bezpośrednich
, - kosztów pośrednich za pomocą odpowiednio dobranych kluczy
stkowej, mało- i średnioseryjnej. Ta metoda kalkulacji sprawia, że każde doliczeniowa
z!Scenie produkcyjne powoduje otwieranie karty kosztów. Koszty bezpo- zleceniowa
średnic są agregowane dla zlece1i. Koszty pośrednie są doliczane do
zlece11 na podstawie procentowego wskaźnika narzutu kosztów pośred-
nich, ustalanego według wzoru:
. suma kosztów pośrednich x 100
0
/c, narzutu kosztów 1iośrednich =
podstawa doliczeniowa (klucz doliczeniowy)
Pod9bnie za pomocą wskaźników narzutu są powiększone koszty
zużycia materiałów bezpośrednich o koszty zakupu i korygowane o od-
chylenie od cen ewidencyjnych. Zebrane na kdrtach koszty zlece1i
produkcyjnych stanowią podstawę kalkulowania jednostkowych kosz-
tów produktów wytwarzanych w ramach danego zlecenia. Gdy są to
produkty jednorodne, ich koszt jednostkowy ustala się, stosując kalkula-
cję podziałowq prostą, a więc dzieląc koszty zlecenia produkcyjnego
przez liczbę wyprodukowanych produktów. Jeśli produkty w ramach
jednego zlecenia różnią się nieco, np. technologią, ich koszt jednostkowy
ustala b)ię, stosując kalkulację podziałową ze współczynnikami.
Metoda lrnłlrnlacji doliczeniowa asortymentowa jest stosowana w jed- Kalkulacja
nostkach"'gospodarczych o produkcji wielkoseryjnej. Polega ona na tym, doliczeniowa
że na karcie kosztów są gromadzone koszty identycznych lub podobnych asortymentowa
produktów (bądź części produktów) wytworzonych w danym okresie,
mimo że S<! one przedmiotem wielu zleceI'l produkcyjnych. Agregowanie
kosztów wytworzenia dotyczących poszczególnych grup asortymentowych
odbywa się w podobny sposób jak przy kalkulacji zleceniowej. W k01icu
każdego okresu dokonuje się podziału kosztów zlecenia na koszty pro-
dukcji zakoI'lczonej i nie zak01iczonej. Do kalkulacji kosztów jedno-
stkowych produkcji zakoóczonej wykorzystuje się metody kalkulacji

..•,
402 ~umownych zwanych doliczeniowymi; podziałowej. 403

..
 Kalkulacja
Przykład
,.
Koszty produkcji d
W przedsiębiorstwie wyprodukowano i sprzedano w analizowanym okresie -
Pozycje. kalkulacyjne zlecenie nr 1 - zlecenie nr 2 •.•
dwa rodzaje produktów: · i"·
produkt A - 200 produkt B - 4(,,, l
" produkt A 200, (w szt.) (w szt.) ,,
" produkt B 400. )·.-

Produkt A wytwarzany był w ramach zlecenia l, a produkt B w ramach Materiały bezpośrednie 160 200
Płace bezpośrednie 400 600
zlecenia 2. Wytwarzanie produktów odbywało się w trzech wydziałach. Ujęte
Koszty wydziału I
w księgach przedsiębiorstwa koszty produkcji w przekroju poszcz«gólnych (produkt A - 20% od 400; produkt B - 20% od 600) 80 120 :
pozycji kalkulacyjnych przedstawiaj<! się następuj<ico: Koszty wydziału II
I
Produkt A IO X 10; produkt B IO X 20 100 200
Zlecenie 1 Zlecenie 2 Razem Koszty wydziału III
360 Produkt A 25% od 560; 25'X, od 800 140 200
materiały bezpośrednie 160 200
płace bezpośrednie 400 800 1000 Techniczny koszt wytworzenia 880 1320
200 Koszty ogólne
koszty wydziału I Produkt A 5% od 880; produkt B 5°;(, od 1320 44 66
koszty wydziału II 300 -
340 Koszty wytworzenia zlccm1 924 1386
koszty wydziału III
110. Produkt A 2% od 924; 2% od 1386 18,48 27,72
koszty ogólne
koszty sprzedaży 46,2 Koszt własny 942,48 1413,72
Koszt jednostkowy 4,71 3,53
W
wydziale I na wytworzenie produktu A przepracowano 10 roboczogodzi,n,
a produktu B 20 roboczogodzin. Na podstawie powyższych danych prze-
prowadzono kalkulację jednostkowych kosztów własnych produktu A i B,
przyjmując następujące podstawy rozliczania kosztów pośrednich:
7.5. Marża na pokrycie kosztów stałych i zysku
" wydział I - płace bezpośrednie,
<> wydział II - przepracowane roboczogodziny,
" wydział III - suma kosztów bezpośrednich, Kierownictwo jednostek gospodarczych, podejmując decyzje odnoś­
<> koszty ogólne - techniczny. koszt wytworzenia,
nie do wielkości i struktury asortymentowej produkcji, zmierza do
"' tcoszty sprzedaży - koszt wytworzenia wyrobów. maksymalizacji zysku. Istotne znaczenie ma więc relacja ekonomiczria:
Rozliczenie kosztów pośrednich: produkcja-koszty-zysk. Analiza tej relacji powinna umożliwić usta:e-
" koszty wydziału I nie, ile należy wyprodukować: i sprzedać produktów (usług) lub j~·!1d
200
o narzut kosztów wyd:i.iału - - X 100 = 20°/,, przychód ze sprzedaży trzeba zrealizować, aby zapewnić pokrycie ko,!z-
1000 tów całkowitych. Ponadto, powinna dać odpowiedź na pytanie, jaka jest
" koszty wydziału II optymalna wielkość produkcji (sprzedaży) oraz produkcja (sprzedaż)
300 których asortymentów jest bardziej opłacalna. Tworzenie tej informacji
" stawka na 1 rh lOr/h
::.or/h wymaga wykorzystania, właściwego dla rachunku kosztów zmiennych,
" koszty wydziału III : podziału kosztów na zmienne i stałe. ·
340 Przychody przewyższające koszty zmienne stanowią różnicę, którą
" narzut kosztów wydi'iału III - - . 100 = 25%
1360 nazywa się marżą brntto, mairh! na pokrycie kosztów stałych lub zyskiem
<> koszty ogólne brutto. Nadwyżka marży brutto nad kosztami stałymi stanowi zysk.
110 Zaznaczyć należy, że nawet nierentowne wyroby mają udział w pokryciu
" narzut kosztów ogólnych -- X 100 = 5% kosztów stałych.
2200
Relację przychody--: koszty-· zysk można zapisać w postaci równań:
" koszty sprzedaży
46,2
<> narzut kosztów sprz,~daży -- X 100 = 2% Z= P - K: (5.11) 405
2310
 \ \'.

a) dla produkcji jednoasortymentowej Ilościowy p'l:óg rentowności (RJ określa w jednostkach naturalnych
(sztukach, kilogramach, metrach) rozmiary sprzedaży produktu, które
Z = (p - a)x - S, (5.12) należy zrealizować przy planowanym lub rzeczywistym poziomie kosz-
tów i ceny, aby wynik finansowy był na poziomie zerowym. Wartościowy
h) dla produkcji wieloasortymentowej próg rcnlovmości (Rtl) pozwala określić poziom przychodów ze sprzeda-
li ży, które zapewniają pokrycie kosztów zmiennych i kosztów stałych
z= I X;/J; - I X;Cl; - S, (5.13) okresu przy założonym poziomie jednostkowej ceny sprzedaży oraz
i= 1 i= 1 jednostkowych kosztów zmiennych. Próg rentowności informuje, jakie
gd~ie: Z - zysk, P - przychody ze sprzedaży, K koszty całkowite, powinny być minimalne rozmiary produkcji (sprzedaży) przy Janych
p - cena jednostkowa, x - wielkość produkcji (sprzedaży), a - jedno- cenach i kosztach, aby przedsiębiorstwo nie .poniosło straty.
stkowe koszty zmienne, S - koszty stałe okresu, i - kolejne produkty. Punkt rentowności powinien być osiągnięty jak najszybciej, gdyż
dopiero ka~:de zwiększenie ilości produkcji (przychodu ze sprzedaży)
prowadzić będzie do osiągania zysku.
Relację między kosztami zmiennymi, kosztami całkowitymi i przy-
7. 5. Próg rentowności dla produkcji chodami można przedstawić graficznie w postaci marży na pokrycie,
jednoasortymentowej strefy zysków i progu rentowności.

y
l<oszty
Próg Podział kosztów na stałe i zmienne umożliwfa ustalenie momentu
rentowności (punktu) w działalności przedsiębiorstwa, w którym nie osiąga ono ani Przychody Strefa
zy:~ku, ani straty. W punkcie tym przychód ze i sprzedaży jest równy ze strat
sprzedaży
własnym kosztom zmiennym sprzedaży i kosztom :stałym danego okresu.
Punkt ten nazywany jest 1>rogiem rentowności !ul;> punktem krytycznym
(ang. break even point) albo też analizą progu rentowności (break even
analysis). Wynik przedsiębiorstwa w tym punkcie wynosi zero. Każde
zwiększenie rozmiarów produkcji (przychodów.! ze sprzedaży) będzie
powodowało zwiększenie zysku, a każde zmniejszęnie rozmiarów produ-
kcji (przychodów ze sprzedaży) poniesienie stra~y.
Próg rentowności można przedstawić: . Xo X1 X
1) matematycznie, wyrażając go ilościowo lub wartościowo, Wielkość produkcji i sprzed~ży

2) graficznie. Rys. 5.7. A11aliz;1 relacji między wielkością prndukcjip kosztami i zyskiem
Ilościowy próg rentowności (Rx) ustala się według wzoru: 0

R = -
s (5.14) Marża na pokrycie stanowi pole między prziychodami i kosztami
X m' zmiennymi. Całkowite pokrycie kosztów (próg \·entowności) stanowi
punkt przecięcia' prostej przychodu i prostej kosbów całl~owitych.
gdzie: S - koszty stałe w okresie, m marża brutto dla produktu
(p -: a).
" .
Analiza progu rentowności umożliwia ustalenie 'strefy bezpieczeństwa. Strefa liez-
Wartościowy 1>róg rnntowności (Rd) ma postać: Stanowi ona różnicę pomiędzy planowanym przychodem ze sprzedaży (x 1) 11ieczei1stwa
a przychodem zapewniaj<1cym osiągniecie progu rentowności przy wielko-
Rd = - -
s lub (5.15) ści sprzedaży x 0 . Strefę bezpiecze11stwa można wyrazić w wielkościach
a bezwglęclnych (S1,) lub względnych (H~,), co przedstawiają poniższe wzory:
1
p
s/J = (x 1 . p) - (xo . p) - kwotowa strefa bezpiecze11stwa, (5.17)
(5.16)
(x1·p)-(xo·p) ,
W,,= ( ) · 100 - wskaznik (marża bezpiecze11stwa). (5.18)
406 guzie: a - jednostkowy koszt zmienny, p - jednostkowa cena sprzedaży. X1 '[J 407
 Strefa bezpieczeństwa informuje, o ja~ą kwotę lub jaki procent może
ulec zmniejszeniu planowany przychód ze sprzedaży, aby przedsiębiorst­
wo nie znalazło się w ~.trefie strat. Im więc większa jest strefa bezpieczeil.-
stwa, tym korzystniejsza jest sytuacja gospodarcza przedsiębiorstwa, gdyż
istnieje mniejsze ryzyko poniesienia strat w razie zachwiania się popytu
e nie występują zmiany technologiczne;
e ceny sprzedaży prodtiktów są niezmienne;
e produkcja jest jednorodna bądź wieloasortymentowa o stałej struk-
turze produkcji;
0 wielkość sprzedaży jest równa wielkości produkcji w danym okresie.

na produkowane produkty, czy też zmniejszenia produkcji, np. w związ­ Analizę progu rentowności przedstawiają poniższe przykłady: ·
ku z trudnościami zaopatrzeniowymi.
1.
Dźwignia Relacje między kosztami stałymi i zmiennymi mają istotne znaq:enie dla
Zalożenia przykładu
operacyjna wrażliwości zysku na wahania wielkości sprzedaży. Jeżeli wyższy jest
Cena sprzedaży produktu A 3,00 zl
udział kosztów stałych w kosztach ogółem, to wrażliwość l!ysku na Koszty zmienne jednostkowe 1,80 zl
wahania sprzedaży jest również wysoka. Z kolei, jeżeli udział kosztów Koszty stale na miesi~ic 90,00 zł
stałych jest niski, to zysk wykazuje niską wrażliwość na zmiany wartości " Potencjał produkcyjny 120 szt. na miesiąc
sprzedaży. Zakres oddziaływania zmian wielkości sprzedaży na zysk Polecenie
określany jest mianem~dźwigni operacyjne.i (DOL), co ilustruje wzór 5.19: 1. Obliczyć wartość i ilość sprzedaży w punkcie krytycznym.
I
2. Obliczyć, ile produktów A należy sprzedać, aby otrzymać 30 zl zysku.
LIZ 3. Sporzc1dzić rachunek wyników. Ustalić kwotową strefę bezpiecznej sprzedaży
1 Z LIZ P
~DOL=-=-··-, (5.19)
i procentową marżę bezpiecze1istwa.
Rozwiązanie
LIP Z .dP
1. Sprzedaż w punkcie krytycznym
p
90 90
gdzie: Z - zysk, P wartość sprzedaży. Rx = 3 - 1,80 = 1,20 = 75 szt.
W ramach analiz;, progu rentowności można również uwzględnić
90 90
podatek dochodowy, ~o przedstawia wzór 5.20: 1,80 = 0,40 = 225 zl
z 3
s + --"-
1- „ 2. Sprzedaż z przewidywanym zyskiem 30 zl
Rx=---- (5.20)
p - a
90 + 30
PP = - - - = 300 zl
gd:z;ie: z/I - zysk netto, „- stawka podatku dochodowego. 0,40 -

W ten sposób ustalamy, o ile wyższa musi być sprzedaż, aby otrzymać 90 + 30
planowany zysk po potn1ceniu podatku dochodowego. X 1, = - ?Q = 100 szt.
o .1, .....
Analiza progu rentowności stanowi prostą, łatwą do zastosowania
]. Rachunek wyników
technikę ułatwiającą projekcję zysku przy różnych alternatywnych pro-
Punkt bez straty Punkt z JO zyskiem
gramach produkcji, pozwala również ustalić wpływ na poziom zysku, np.
zl zł
zmiany ceny sprzedażj, zmiany poziomów kosztu zm.iennego, czy też
Sprzedaż 225,- 100°;., 300,- 100%
sumy kosztów stałych. - Koszty zmienne 135,- 60% 180,- 60%
Analiza punktu krytycznego wymaga wprowadzenia wielu założei1
upraszczających, tj.: Marża brutto (na pokrycie) 90,- 40% 120,-· 40')'(,
c;i zachowanie się kosztów i przychodów jest znane oraz przyjmuje - Koszty stale 90,- 40% 90,-· 30%
przebieg liniowy w relacji cło zmian rozmiarów produkcji w okreś- Zysk o 30,- o 100;.,
lonym przedziale; - Kwotowa strefa bezpieczelistwa 300 - 225 = 75 zl
o koszty stałe nie ulegają zmianie; ·. . ' 75
Procentowa
0 koszty zmienne zmieniają się proporcjonalnie do zmian wielkości
1 bezp1eczenstwa -
marża · 100 = 25%
. 300
produkcji; Możemy też obliczyć ktopę zysku
408 0 ceny zaopatrzeniowe me ulegąją zmianie; % % Zysk 40'% )< 25% = 10% 409
 Graficznie próg rentowności przedstawiono na rys. 5.8. Pytani~ k o n t r o l n e - - - - - - - - - - - - - - - -
!. Co to jest rachunek kosztów i jakie są jego cele?
zł
2. Wymień przekroje kosztów.
3. Co to jest_ i czemu służy kalkulacja kosztów i jaki(: wyróżniamy metody
Strefa strat Strefa zysku
kalkulacji?
4. Co to jest próg rentowności i jakie s<1 sposoby jego przedstawiania?
Punkt
bez

225

8. Podatki 6
Koszty zmienne

75 sztuk Q 8.1. Istota i podział podatków

Rys. 5.tl. Graficzna ilustracja łlrogu rentowności

Podatek jest narzęd?.iem polityki gospodarczej pa11stwa, gdyż wy-

2. wiera znaczny wpływ na gospodarkę kraju i położenie gospodarcze
podatników.
Dodatkowe zambwienie.

Przy wolnych zdolnościach produkcyjnych po zamknięciu portfela zamówieil, Podatek jest" świadczeniem (z reguły) piemęznym pohieranym przez Podatek
przdsiębiorstwo może rozważyć przyjęcie dodatkowego zamówienia po ob- państwo lub związek publiczny (budżety terenowe) w celu pokrycia jego
ni:~onej cenie, np. w celu promocji eksportu. wydatków.
Rachunek opłacalności przedstawiono na przykładzie. Każda jednostka gospodarcza jest zobowiązana cło płacenia różnego
Roczne zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa XYZ wynoszą J200 szt. rodzaju podatków określonych przez obowiązujące przepisy. W zależno­
produktów. ści od przedmiotu opodatkowania i sposobu ewidencji wyodrębnić
Plan przewiduje sprzedaż 1000 szt. po 3 z!. Koszty z'.nienne wynoszą zł 1,80 na można trzy grupy podatków:
sz1., a stale 900 zł na rok. Zagraniczny klient zaoferował zakup 100 szt. li> obciążające koszty działalności jednostki (podatki kosztowe);
pr'oduktów po 2,40 zł za szt. Należy obliczyć oplacalność tej potencjalnej 0 zmniejszające przychody ze sprzedaży jednostki;
transakcji. .., zmniejszające d9chody jednostki.
Do podatków obciążaj<1cych koszty jednostki zalicza się:
0

Dodatkowe
Razem
w:·.szczcgólnienic Plan zamówienie '1) podatek od nieruchomości Ueżeli je posiada);
Sr .zcdaż 1000 po 3,00 = 3000 zł 100 po 2,40 = 240 zl 3240 zł 0 podatek od środków transportowych;

-·:iKoszty zmienne
1
_10_0_0_1_)<_1_1_,8_0_=_1_80_0_zł_ __10_0_p_o_l,_8_0_=_l8_.O_z_ł·r----1_9_8<_l_z_J_ o podate~ od towarów i usług naliczony i nie podlegający zwrotowi lub
Miu?:a na pokrycie 1000 po ł,20 = 1200 zł 100 po 0,60 = 60 zł 1260 zł odliczeniu od podatku VAT należnego.
- Koszty stale na rok 900 zł 900 zł Do podatków zmniejszających przychody ze sprzedaży zalicza się:
----------!---------;-------~
Zy.sk przed opodat- o podatek od towarq,w i usług;
kowaniem 300 zł 60 zł 360 zł • podatek akcyzowy.
Koszt na jcdnostk<,: 2700 2880 Do podatkó~ zmniejszających dochody nale~y głównie podatek
- - = 2,70
1000
zł --=2,618
1100
zł
dochodowy od o~ób prawnych.

Jak łatwo zauważyć nast~tpil wyh1cznic przyrost przychodów kosztów

410 zmiennych. Dodatkowe zamównicnic zwiększy zysk o 20'Y.,. 6
Stan prawny na dzie1i 1 stycznia 1997 r. 4lll
 nieruchomości
8.2. Podatek odi
I
( ..._P_rz_e_d_m_io_t_o_po_d_a_tk_o_w_a_ni_a_ _ _ _ _ ___,) ( Podstawa opodatkowania
~
I
Zasady podatku cj·d nieruchomości określa ustawa o podatkach i_u_b_ic_h_c_zę_ś_c_i_ _ _ _ _ _ _ _)
(...._s_u_dy_n_l<_i (Powierzchnia użytlmwa
opłatach lokalnych
7
•
Podatnikami podahrn od nieruchomości są:
Budowle lub ich części związane Wartość ustalona na 1 stycznia roku
e osoby fizyczne; I wyłącznie z prowadzeniem działalności podatkowego, stanowiąca podstawę obliczenia
o osoby prawne; gospodarczej innej niż działalność amortyzacji w tym roku, a w przypadku
Gil jednostki organizadjne nie mające osobowości prawnej. rolnicza lub leśna budowli całkowicie zamortyzowanych
ich wartość z 1 stycznia roku, w którym
Wyżej wymienione' podmioty S<! podatnikami podatku od rfierucho- dokonano ostatniego odpisu amortyza•;yjnego
mości, jeżeli:
są właścicielami lub samoistnymi posiadaczami nieruchomości lub
~,_:J
Gil

obiektów budowlanych nie złączonych trwale z gruntem;

0
Grunty nie objęte przepisami o podatku
rolnym lub leśnym _P_o_w_ie_rz_c_h_ni_a_ty_c_h_g_ru_n_to-·w_ _ _
o są użytkownikami wieczystymi nieruchomości lub ich części;
0 są posiadaczami nieruchomości albo obiektów budowlanych nie złą­
Grunty objęte przepisami o podatku Powierzchnia tych gruntów
czonych trwale z gruntem, stanowiących własność Skarbu Pai'istwa lub rolnym lub leśnym, związane z prowadzeniem
gminy, jeżeli posiadanie wynika z umowy zawart~j z właścicielem lub działalności gospodarczej innej niż działal­
innego tytułu prawnego, a także umowy zawartej z Agencją Własności ność rolnicza lub leśna oraz nie sldasyfiko-
wane grunty - jako użytki rolne położone
Rolnej Skarbu Pa{1stwa albo z ustanowionego zarzitdu; na terenYe miast, a tal<że grunty wyłączone
Gil posiadają bez tytułu prawnego nieruchomości lub obiekty budowlane ostatecznymi decyzjami administracyjnymi
na cele inne niż rolnicze lub leśne,
nie złączone trwale z gruntem, stanowiące własność Skarbu Pm'istwa z wyjątkiem gruntów, na których przez ol<res
lub gminy, z wyjątkiem nieruchomości wchodz<1cych w skład Żasobu do 2 lat od dnia wydania ostatecznej decyzji
administracyjnej wyłączającej te grunty na
Własności Rolnej Skarbu Paf1stwa lub będących w zarz<1dzie Lasów cele nierolnicze prowadzona jest działalność
Pm'istwowych. rolnicza ·
Obowiązek podatkowy w podatku od nieruchomości lub obiektów
budowlanych nie złączonych trwale z gruntem, pozostających w zarządzie
Lasów Pa11stwowych oraz wchodzących w skład Zasobu Własności Rolnej Grunty pod jeziorami, grunty zajęte na Powierzchnia tych gruntów
zbiorniki wodne retencyjne lub elektrowni
Skarbu Pm'istwa, nie objętych obowiązkiem podatkowym; ciąży odpowied- wodnych
nio na nadleśnictwach i na jednostkach organizacyjnych Agencji Własności
Rolnej Skarbu Państwa, faktycznie wlndających nieruchorhościami i obiek- Rys. 5.9. Zakres przedmiotowy podatku od nieruchomości oraz podstawa opodat-
tarńi budowlanymi nie złączonymi trwale z gruutem. .
1

Zakres przedmiotowy podatku od nieruchomości:: oraz podstawę
opodatkowania prz;o;r:lstawia rys. 5.9. ·
Stawki podatku od nieruchomości określają rady„gmih. Nie mogą one
być wyższe od stawek wyszczególnionych w ustawie o podatkach
i opłatach lokalnych i niższe niż 50 górnych granic tych!stawek. Ustawa
określa również nieruchomości, które podlegają zwolnieniu od omówio-
nego podatku. Rada gminy może wprowadzić również 1inne zwolnienia
niż przewidziane w ustawie. ..
Obowiązek podatkowy powstaje od pierwszego dnia miesiąca na-
stępującego po miesiącu, w którym powstały okoliczności uzasadniające,
powstanie tego obowi<1zku, a wygasa z upływem mie'siąca, w którym
ustały okoliczności uzasadniające ten obowiązek.
„ Ustawa z 12.01.1991 r. o podatkach i opiatach lokalnych, Dz.U. Nr 9, poz. 31;
Nr !Ol, poz. 444; 1992 r. Nr 21, poz. 86; 1994 r. Nr 123, poz. 600; 1996 r. Nr 91, poz. 409;
412 Nr 149, poz. 704.
kowania
Jeżeli okoliczność, od której uzależniony jest obowiązek podatkowy,
powoduje istnienie bud9wli albo budynku lub jego części, to obowiązek
ten powstaje 1 stycznia roku następującego po roku, w którym budowa
została zakof1czona, alb.o w którym rozpoczęto użytkowanie budynk;1
lub jego części przed ich ostatecznym wyko11czeniem.
~eżeli w ciągu roku podatkowego nastąpiła zmiana sposobu wykorzy-
stama budynku, gruntti łub ich części, mająca wpływ na wysoko$ć
opodatkowania w tym r?ku, podatek ulega obniżeniu lub podwyższeniu,
poczynając od pierwszego dnia miesiąca następującego po miesiąci1,
w którym nastąpiła ta zmiana. !·
Osoby prawne, jednostki organizacyjne nie mające osobowości
prawnej. jednostki organizacyjne Agencji Własności Rolnej Skarbu Pań-
stwa oraz jednostki organizacyjne Lasów Pa1istwowycb są obowiązane 413
 wpłacać obliczony w deklaracji podatek od nieruchomości, na ra-
ch1 1nek budżetu wła:\ciwej gminy za poszczególne miesiące, w terminie do
15 i'. dnia każdego miesiąca.
:i
8.J. Podatek od środków transportowych
:Zgodnie z ustawą z 12 stycznia 1991 r. wraz z pozme.iszymi zmianami
o i)odatkach i opłatach lokalnych obowiązek podatkowy ciąży na:
o osobach fizycznych,
0 osobach prawnych będących właścicielami środków transportowych,
o jednostkach organizacyjnych nie mających osobowości prawnej, na
które środek transportowy jest zarejestrowany lub wpisany do
rejestru.
Opodatkowaniu od środków transportowych podlega.ią pojazdy samo-
chodowe, ciągniki, przyczepy, motorowery oraz wyposażone w silniki
jachty, promy i łodzie.
Obowiązek podatkowy powstaje od pierwszego dnia m1es1ąca na-
stępującego po miesiącu, w którym środek transportowy został zarejest-
rowany lub wpisany do rejestru, a w przypadku nabycia środka transpor-
towego zarejestrowanego lub wpisanego do rejestru od pierwszego dnia
miesiąca następuj<!cego po miesiącu, w którym środek transportowy
został nabyty.
Obowiązek podatkowy wygasa z ko11cem miesiąca, w którym środek
transportowy został na stałe wycofany z ruchu (wyrejestrowany) lub
zbyty.
Jeżeli zaistnieją okoliczności mające wpływ na powstanie lub wygaś­
nięcie obowi<1zku podatkowego, zmiany miejsca zamieszkania lub siedzi-
by·- osoby i jednostki będące wlaścicielami środków transportowych są
obowiązane złożyć właściwemu organowi podatkowemu informację,
sporządzaną na formularzu według ustalonego wzoru, w terminie 14 dni
od dnia zaistnienia tych okoliczności.
Organem podatkowym w sprawach podatku od środków transpor·-
tc;·vych jest organ gminy, na terenie której znajdt1je się miejsce zamiesz-
kania lub siedziba podatnika, a w odniesieniu do jachtów, promów i lodzi
- na terenie której są zarejestrowane.
Wysokość stawek 1>odatkowych od środków transportowych określa
rada gminy w wyniku uchwały, z uwzględnieniem rodzaju środka,
pojemności skokowej lub mocy silnika, ładowności, masy całkowitej,
a także może uwzględnić wiek lub wartość środka transportowego.
Należy nadmienić, że uchwalone przez radę gminy stawki podatku nie
mogą przekraczać stawek ustalonych w ustawie o podatkach i opiatach
lokalnych dla poszczególnych rodzajów środków transportu.
Podatek od środków transportowych jest płatny w dwóch równych
414 rnlach, w terminie do l5 lutego i do l5 września każdego roku.
l'
I Jeżeli obowiązek podatkowy powstał:
a) po 1 lutego, a przed 1 września roku podatkowego, podatek za ten rok
płatny jest w dwóch równych ratach w terminie:
o w ciągu 14 dni od dnia powstania obowiązku podatkowego -
I I rata, -
<'> do 15 września roku podatkowego -
I li rata;
b) po 1 września, podatek jest płatny jednorazowo w terminie 14 dni
od dnia powstania obowh!zku podatkowego.
I Jeżeli obowi<1zek podatkowy powstał lub wygasi w ciągu roku
podatkowego, stawki podatku określone w uchwale rady gminy, ulegają
I obniżeniu proporcjonalnie do liczby miesięcy, w których nie istniał
obowiązek podatkowy.
I " Osoby i j~dnos~ld, na których ciąży obowiązek p~datkowy, uiszczają
0
podatek od srodkow transportowych - bez wezwania - na rachunek
budżetu gn1iny. . ·
I Ustawa przewiduje również zwolnienia od podatku od środków
transportu. 1
8.4. Podatek od towarów usług
Podatek od towarów i usług (zwany powszechnie V AT) jest od-
powiednikiem stosowanego w świecie podatku od wartości dodanej.
Podatek VAT obowiązuje w Polsce od 5 lipca 19;:_)3 r. 8
Podatnik płaci VAT jedynie od nowej wartośd, którą dodaje do
zakupionych przez siebie materiałów, pólfabrykató:.V oraz towarów.
Podatek plac,ony do urzędu skarbowego stanowi różnicę między
kwotą podatku należnego a kwotą podatku naliczonego.
Podatek należny jest podatkiem, który obciąża sprzedaż towarów
usług.
Podatek nałicz~ny jest to podatek, który płaci podatnik przy zakupie
imporcie towai:ów.
Różnica między podatkiem należnym a podatkiem naliczonym stano-
wi zobowiązanie podatkowe, czyli:
p~datck należny ~ 1,odatek naliczony = zobowi~!zanie.
o
Podatek należny ewidencjonowany jest jako zobowiązanie, a podatek
naliczony jako należność od urzędu skarbowego. W zależności od tego,
która z tych kwot jest wyższa następuje albo zwrot podatku albo zapłata
zobowir1zania podatkowego.
Ustawa z 8.01.1993 r. o podatku od towarów i usług oraz podatku akcyzowym, Dz.U.
8
1993 r. Nr 1 I, poz. 50 z późniejszymi zmianami; Dz.U. 1993 r. Nr 28, poz. 127; Nr 129, poz.
599; 1994 r. Nr 132, poz. 670; 1995 r. Nr 44, poz. 231; Nr 142, poz. 702 i 703; 1996 r. Nr 137,
poz. 6,10. 415
 Podatek od towarów i usług nie powiększa wartości sprzedaży ani nie
stanowi kosztu działalności dla podatników niezwolnionych z VAT.
Podatek naliczony zapłacony przy zakupie i imporcie towarów stanowi
koszt dla podatników zwolnionych z płacenia VAT.
Podatnikami VAT są osoby prawne, jednostki organizacyjne nie
mające osobowości prawnej oraz osoby fizyczne:
0 mające siedzibę lub miejsce zamieszkania w Polsce i wykonujące we
własnym imieniu i na własny rachunek czynności podlegające opodat-
kowaniu, w okolicznościach wskazujących na zamiar ich wykonywania
w sposób częstotliwy, nawet jeżeli zostały wykomine jednorazowo,
a także wówczas, gdy czynności te polegają na jednorazowej sprzedaży
rzeczy w tym celu nabytej;
0 wykonujące czynności maklerskie, czynności związane z zarządzaniem
funduszami powierniczymi, czynności wynikające z umowy agencyjnej
lub zlecenia, pośrednictwa, umowy komisu lub innycłi usług o podoL)-
nym charakterze; :1
e na których ciąży obowiązek zapłaty cła na podstawie odrębnych
przepisów, niezależnie od tego, czy towar jest zwolni9hy od cła lub cło
na towar zostało zawieszone; , lone są w Ustawie.
e mające siedzibę lub miejsce zamieszkania za granicą, jeżeli dokonują
c,zynności podlegających opodatkowaniu wykonywanych na teryto-
rium Polski osobiście lub przez osobę upoważnioną albo przy pomocy
pracowników bądź przy wykorzystaniu zakładu lub urządzenia sluż<!­
cego działalności produkcyjnej, handlow~j lub usługowej;
0 będące usługobiorcami usług pochodzących z importu.
Podatnikami są więc także podmioty dokonujące el}sportu i importu
towarów.
Do czynności po.ilegających opodatkowaniu zalic~yć należy:
0 sprzedaż towarów ,i odpłatne świadczenie usług na te'rytorium Polski;
e ,eksport i import towarów i usług. · bowym;
Ponadto opodatkowaniu podlegają następujące czynności nie maj<1ce
charakteru sprzedaży, ale do celów podatkowych zrównane ze sprzedażą:
I. Świadczenie usług·oraz przekazanie lub zużycie towarów na potrzeby
reprezentacji i reklamy.
2. Przekazanie prze2 podatnika towarów oraz świadczenia usług na
potrzeby osobiste i podatnika, wspólników, udziałowców, akcjonariu-
szy, członków spqłdzielni i ich domowników, członków 0stowarzysze­
nia, a także zatn.idnionych przez niego pracowników oraz byłych
pracowników.
3. Zamiany towarów, zamiany usług oraz zamiany uslugi na towar
i towaru na uslugę: . ~przedaży podlegającą zwolnieniu (80 tys. zł). Podatnik może wówcza.s
0 wydania towarów lub świadczenia usług w zamian za wierzytel-
ności;
0 wydania towarów lub świadczenia usług w miejsce świadczenia
pieniężnego.
4Hi 4. Darowizny towarów nie wymienione w puukcic 2.
0
5. Świadczenia usług bez pobrania należności.
6. Towary własnej produkcji oraz towary, które po nabyciu nie zostały
odprzedane, w przypadku:
0 rozwiązania spółki prawa cywilnego lub handlowego nie mającej
os@bowości prawnej albo
0 zaprzestania przez podatnika będącego osobą fizyczną wykony-
wania czynności podlegających opodatkowaniu, obowiązanego,
na podstawie odrębnych przepisów, do zawiadomienia właściwego
organu o zaprzestaniu wykonywania działalności gospodarczej.
Opodatkowaniu nie podlega:
<> sprzedaż przedsiębiorstwa lub zorganizowanej jego części;
0 dzialalność w zakresie gier losowych;
<> czynności, które nie mogą być przedmiotem prawnie skutecznej umowy.
Ustawa o podatku o,d towarów i usług przewiduje dwa typy zwolnie11
podatkowych: .
o zwolnienia przedmiotowe;
0 zwolnienia podmiotowe.
Zwolnienia przedmio_towe dotyczą niektórych towarów i usług i okreś­
Zwolnienia podmiotowe dotyczą pewnych grup podatników, niez;t-
leżnie od tego co jest, przedmiotem obrotu. Zwolnienia podmiotoi:re
obejmują podatników: ·
0 u których wartość sprzedaży towarów i usług, a także wartość eksportu
nie przekroczyła łączhie w poprzednim roku obrotowym 80 tys .. zł;
0 opłacających podatek: dochodowy w formie karty podatkowej;
e będących zakładami pracy chronionej w rozumieniu przepisów o za-
trudnieniu i rehabilitacji zawodowej osób niepełnosprawnych bez
względu na wartość sprzedaży towarów, pod warunkiem zlożenia przei
podatnika pisemnego oświadczenia we wlaściwym urzędzie skar-
0
rozpoczynających wykonywanie czynności będących przedmiotem
opodatkowania podatkiem VAT, w ciągu roku podatkowego, jeżeli
przewidywana wartość sprzedaży towarów określona w złożonym
oświadczeniu, nie przekroczy - w proporcji do okresu prowadzo~1ej
sprzedaży - 80 tys. zł. Podatnik składa oświadczenie w urzędzie
skarbowym przed dniem dokonania pierwszej sprzedaży (świadczenia
usług).
Jeżeli wartość sprzedaży towarów przekroczy w ciągu roku podat-
kowego 80 tys. zł, zwolnienie traci moc od momentu przekroczenia tej
wartości. Opodatkowaniu podlega nadwyżka sprzedaży ponad wartość
dokonać zmniejszenia podatku należnego o podatek naliczony zawarty
w posiadanych zapasach towarów, jeżeli:
G na dzie11, w którym wartość sprzedaży przekroczyła 80 tys. zł sporzą­
dzono spis z natury towarów;
"' uzyskana zostanie zgoda właściwego urzędu skarbowego.
4n
 Nie mogą być zwolnieni z płacenia podatku VAT następujący
podatnicy: . . . .
„ zakłady (oddziały) osoby prawnej sarnodzielme sporządzające bilans,
które za zgodą urzędu skarbowego stały się podatnikami VAT;
m realizujące import towarów i usług;
a. sprzedający: . .
a) wyroby z metali szlachetnych lub z udziałem tych metahh
b) wyroby akcyzowe z wyjątkiem następujących wyrobów: soli, środ­
ków upiększaj~icych i wyrobów perfumowanych, wyrobów tyto-
niowych, kart do gry, gumy do żucia, opakowania z tworzyw
sztucznych; . nie jest obrót netto, lecz obrót brutto (kwota należna). Odpowiednikiem
0 świadczący usługi prawnicze oraz usługi w zakresie doradztwa i rzeczo-
znawstwa, a także usługi jubilerskie.
Podatnicy zwolnieni podmiotowo z VAT nie mają prawa do zwrotu
podatku naliczanego przy zakupie i imporcie towarów i usług. Dla tego
typu podatników VAT jest kosztem jego działalności. Podatnicy zwol-
nieni z VAT nie doliczają podatku do wartości sprzedanych towarów
i usług.
: Podstawowa stawka podatku wynosi 22<Y.i. Ponadto stosuje się
st?wkę 7 i 0%. Stawlq 7% opodatkowane są towary związane z gos-
podarką rolną i leśną, ochronq zdrowia, niektóre towary spożywcze,
towary dla dzieci, wydawnictwa, instrumenty muzyczne, opony, na-
pr:twiane i bieżnikowe, brykiety z trocin oraz niektóre usługi, np. rolne,
ge' )logiczne, ratownictwa górniczego, transportowe, telekomunikacyjne,
tu;' ystyczne. . dzającym jest karta 5 Jednolitego Dokumentu Administracyjnego SAD.
· W eksporcie towarów i usług stosuje się stawkę 0°/ci. Do zastosowama
sti'.wki 0% ma prawo bezpośredni eksporter. Oznacza to, że producent
dJk6nujący sprzedaży swoich wyrobów jednostce handlu zagranicznego
z \)rzeznaczeniem na eksport, nie może przy tej sprzedaży zastosować
stc~wki podatku 0% jak przy eksporcie. Sprzedaż dokonana przez
producenta powinna być traktowana jako sprzedaż w kraju_ i po.d~eg~
oi)odatkowaniu podatkiem od towarów i usług, według stawki własc1weJ
dla towaru będącego przedmiotem obrotu. W przeciwiei'Istwie do podat-
ników zwolnionych z podatku, podatnicy stosująćy stawkę 0% otrzymu-
ją zwrot podatku naliczonego przy zakupach. Warunkiem zwrotu podat-
lrn jest posiadanie prawidłowo wystawionych faktur VAT i prowadzenie
pełnej ewidencji zakupu i sprzedaży na potrzeby tego podatku. Opodat-
kowanie stawką 0% oznacza, że podatnik dokonujqcy sprzedaży ekspor-
towej nie ma obowiązku obciążania takiej sprzedaży podatkiem od
towarów i usług (podatkiem należnym). Opodatkowanie stawką 0% jest
0 wiele korzystniejsze od zwolnienia z podatku, gdyż daje uprawnienia do
zwrotu podatków naliczonych podatnikowi przez jego kontrahentów od
towarów i usług nabytych przez niego w celu wytworzenia dóbr i usług
następnie eksportowanych. Stawka zerowa jest kosztowna dla budżetu,
le:::z mimo to jest jednak preferencją dla rozwoju rodzimego eksportu,
413 poprzez niestawianie go w pozycji zdecydowanie niekorzystnej z punktu
widzenia konkurencyjności na rynkach zagranicznych. Gdyby eksport
opodatkowany ~yl normalną stawką, prowadziłoby to do kumulacji
podatków i rzutowałoby tym samym na wysokość ceny towaru.
Podatnicy świadczący usługi w zakresie handlu i gastronomii nie
mają obowiązku wystawiania faktur lub rachunków uproszczonych
osobom fizycznym nie prowadzącym działalności guspodarczej. Jednakże
na żądanie tych osób podatnicy są obowiązani do wystawienia rachunku
uproszczonego. W uproszczonym rachunku podatek może być obliczony
według stawki 18,03 i 6,54% kwoty należności. Stawka 18,03% jest
odpowiednikiem stawki 22%, z tą różnicą, że podstawą opodatkowania
stawki 6,54°/c, jest stawka 7%.
Obowiązek podatkowy powstaje z chwilą wydania, przekazania,
zamiaiYy, darowizny towaru lub wykonania usługi.
Jeżeli podatnik wysyła towar odbiorcy lub wskazanej przez niego
osobie trzeciej, obowi<izek podatkowy powstaje z chwilą wydania towai;u
jednej z tych osób.
Sprzedaż towaru lub usługi powinna być potwierdzona fakturą lub
rachunkiem uproszczonym. Obowiązek podatkowy powstaje z chwilą
wystawienia faktury lub rachunku uproszczonego nie później niż w 7 dni
od dnia wydania towaru lub wykonania usługi.
W eksporcie towarów obowiązek podatkowy powstaje z chwilą
potwierdzenia przez graniczny urząd celny wywozu towarów poza
pa11stwową granicę Rzeczypospolitej Polskiej, a dokumentem potwier-
W imporcie towarów obowiązek podatkowy powstaje z chwi:ą
dopuszczenia towarów do obrotu na polskim obszarze celnym.
Jeżeli przed wydaniem towaru lub wykonaniem usługi pobrano co
najmniej połowę ceny (przedpłata, zaliczka, zadatek, rata), obowiązek
podatkowy powstaje z chwilą przyjęcia zapłaty.
"Podstawą opodatkowania jest obrót. Obrotem jest kwota należna
z tytułu sprzedaży towarów, pomniejszona o kwotę należnego podatku.
W przypadku gdy pobrano zaliczki, zadatki, ;>rzedpłaty lub raty,
obrotem jest również kwota otrzymanych zaliczek, jzadatków, przedpłat,
lub rat, pomniejszona o przypadającą od nich k ·Notę podatku. Jeżeli
należność określona jest w naturze, podstawą opo· :latkowania jest war-
1
tość świ<fclczenia obliczona na podstawie przeciętn,ych cen stosowanych
w danej miejscowości lub na danym rynku w dn\1 wykonania świad­
czenia, zmniejszona o podatek. Kwota należna ob 0jmuje całość świad­
1
czenia należnego od nabywcy.
Obrót zmniejsza się o kwoty udokumentowanych, prawnie dopusz-
czalnych i obo*iązkowych rabatów (bonifikat, upustów, uznanych re-
klamacji i skont) i o wartość zwróconych towarow oraz zwróconych
kwot nienależnych w rozumieniu przepisów o clnach, a także kwot
wynikających z dokonanych korekt faktur lub raFhunków uproszczo-
nych. Rabaty po1i111iejszają obrót, gdy zostały prz~'zmme w ciągu roku 419
 od dnia wydania towaru lub świadczenia usługi. Rab'~ty udzielone 0
z tytułu i w okresie gwarancji lub rękojmi pomniejszają obt,ót, nawet gdy
zostały przyznane po upływie roku od dnia wydani<t! towaru lub
świadczenia usługi. ,/
Podstawą opodatko w-ania zamiany towarów i usług }1a towar lub
usługę jest wartość towf.lru lub usługi obliczona według 1fen sprzedaży
stosowanych w obrotad. z głównym odbiorcą (odbiorcami), a w przypad-
ku braku odbiorcy - ,według przeciętnych cen stosowanych w danej
miejscowości lub na d . rnym rynku z dnia przekazania, zamiany lub
darowizny, zmniejszona o kwotę należnego podatku.
W imporcie towarów podstawą opodatkowania jest .wartość celna
powiększona o należ1w cło. Jeżeli przedmiotem importu są towary
opodatkowane podatki~m akcyzowym, wartość celną powiększoną o na-
leżne cło zwiększa się r6wnież o podatek akcyzowy. Podstawą opodat-
kowania w imporcie usl ug jest kwota, którą usługobiorca jest obowi<!za-
ny zapłacić. ; ·•
Podstawę opodatko.wania czynności maklerskich, czynności wynika-
jących z zarządzania funduszami powierniczymi oraz wynikających
z umowy agencyjnej lub zlecenia, pośrednictwa, umowy komisu lub
innych usług o podobnym charakterze stanowi: . przez okres krótszy niż sześć miesięcy, obliczają procentowy udzi,1.ł
0 dla zleceniodawcy lub komitenta - kwota należna z tytułu sprzedaży
lub umowy komisu, zmniejszona o kwotę podatku;
0 dla prowadzącego przedsiębiorstwa maklerskie, zarządzaJącego fun-
duszami powierniczymi, agenta, zleceniobiorcy, komisanta lub innej
osoby świadczącej usługi o podobnym charakterze - kwota prowizji
lub innych postaci wynagrodzei'l za wykonanie usługi, zmniejszona
o kwotę podatku.
Podatnik ma prawo do obniżenia kwoty 11odatłrn należnego o kwotę
podatku naliczonego przy nabyciu towarów i usług.
, Podatek naliczony stanowi suma kwot podatku określonych w fak-
turach V AT stwierdzających nabycie towarów lub usług z uwzględ­
nieniem rabatów (bonifikat, upustów, uznanych rekl<-lmacji, skont),
a w przypadku importu - suma kwot podatku wynikająca z dokumen-
tów odprawy celnej. 0 miesiąc obniży podatek naliczony w następnych miesiącach. Zwrot
Obniżenie kwoty podatku należnego o kwotę podatku naliczonego
przy nabyciu towarów i 1isług dokonuje się w rozliczeniu za miesiąc,
w którym podatnik otrzymał fakturę lub dokument odprawy celnej, albo
w miesiącu następnym.
Obniżenie kwoty podatku należnego nie może nastąpić wcześniej niż
w miesiącu otrzymania przez nabywcę towaru lub wykonania usługi albo
otrzymania 50% przedpłaty podlegającej opodatkowaniu.
Jeżeli w okresie dwóch miesięcy podatnik nie wykonał czynności
podlegającej opodatkowaniu, podatek naliczony za ten okres podlega
rozliczeniu w najbliższym okresie, w którym czynności te .zostaną
wykonane, nie później jednak niż w ciągu 36 miesięcy od ko6.cą miesiąca,
420 w którym podatnik otrzymał fakturę lub dokument odprawy celnej.
Podatnik dokonujący jednocześnie sprzedaży towarów podlegającycj.h
opodatkowaniu i zwolnionych od podatku obowiązany jest do odręb­
nego określenia kwot podatku naliczonego, związanych ze sprzedażą
opodatkowaną i zwolnioną od podatku.
Podatnik może zmniejszyć podatek należny o kwotę podatku naliczo-
nego związanego ze sprzedażą opodatkowaną. 1
Jeżeli nie jest możli~e wyodrębnienie całości lub części kwot podatku
naliczonego przy zakupach związanych zarówno ze sprzedażą opodat-
kowaną, jak i zwolnioną od podatku, podatnik może także zmniejszyć
podatek należny o tak~! część podatku naliczonego, która odpowiada
procentowemu udziałowi wartości sprzedaży towarów opodatkowanych
podatkiem w wartości sprzedaży ogółem.
0
W przypadku nabycia towarów, zaliczanych do środków trwałych
oraz do wartości niema~erialnych i prawnych podlegających amortyzacji,
procentowy udział wartości sprzedaży towarów opodatkowanych w wa;-
tości sprzedaży ogółem oblicza się na podstawie sprzedaży z ostatnich
sześciu miesięcy.
Jeżeli podatnicy dokonują czynności podlegających opodatkowaniu
wartości sprzedaży towarów opodatkowanych podatkiem w wartości
sprzedaży ogółem. W miesiącu zakupu środka trwałego zmniejszają
podatek należny o tę część podatku naliczonego, która odpowiaca
udziałowi z miesiąca zakupu. Po upływie sześciu miesięcy od rozpoczęcia
działalności wyliczają udział na podstawie sprzedaży za sześć miesię··v
i dokonują korekty podatku naliczonego. ··
Gdy kwota podatku naliczonego w okresie rozliczeniowym j(~·;t
wyższa od kwoty podatku należnego, podatnik ma prawo obniżenia o 1 ę
różnicę podatku należnego za następne okresy.
Jeżeli w danym miesi<!CU podatnik nie dokonał sprzedaży (nie
wystąpił podatek należny) lub w danym miesiącu podatek naliczor· y
był wyższy od podatku należnego, to kwota podatku naliczone,t o
(nadwyżka podatku naliczonego nad podatkiem należnym) za dany
całej różnicy podatku naliczonego nad podatkiem należnym na-
stąpi, gdy całość lub część sprzedaży opodatkowana jest stawką 7
lub o<x„
Podatnicy, których sprzedaż opodatkowana jest wyłącznie stawką
22% otrzymują zwrot różnicy (nadwyżki podatku naliczonego nad
podatkiem należnym) do wysokości kwoty odpowiad<~j::icej podatkowi
naliczonemu przy nabyciu towarów i usług zaliczanych przez podatnika
do środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych pod-
legaj<!cych amortyzacji.
Rozliczenie z tytułu podatku od towarów i usług z urzędem skar-
l)owym wymaga więc przeprowadzenia wielu obliczei1. 421

8.5. Podatek akcyzowy
Ustawa z 8 stycznia 1993 r. o podatku od towarów i usług i podatku
akcyzowym określa, że obowiązek podatkowy w ak~yzie ciąż.y na produ-
cencie oraz importerze towarów ujętych w załącz~iku nr 6 do ustawy,
zwanych wyrobami akcyzowymi, niezależnie od tego, czy podlegają one
faktycznej sprzedaży, czy biorą udział w transakcja~h, które są zrównane
ze sprzedażą. : z wyjątkiem wyrpbów, które przed dokonaniem ebportu zostały ozna-
Akcyzie podlegają również nadmierne ubytki lub zawinione niedobo-
ry wyrobów akcyzowych takich, jak: wyroby prz~mysłu spirytusowego
i drożdżowego z wyłączeniem drożdży, wyroby winiarskie i piwo oraz
wyroby tytoniowe. Za nadmierne ubytki lub zawinione niedobory
wy~·bbów akcyzowych uważa się ubytki (niedobory) powstałe w czasie
produkcji, magazynowania, przerobu, zużycia lub r>rzewozu, zmniejszone
o powstające w czasie tych czynności dopuszczalne ubytki (niedobory)
obliczane na podstawie obowiązujących norm.
Obowiązek podatkowy w akcyzie ciąży na producencie oraz impor-
tern'· wyrobów akcyzowych. Obowiązek podatkowy dla produktów
naft 1)wych i syntetycznych, paliw płynnych, wyrobów przemysłu spirytu-
sow~go, drożdżowego z wyłączeniem drożdży, wyrobów winia~:skich,
piw~1, pozostałych napojów alkoholowych o zawarfości alkoholu powyż~j
l,5%, wyrobów tytoniowych oraz łodzi żaglowych, łodzi z silnikami
i łodzi z dostosowaniem do silników, z wyłączeniem łodzi rybackich,
rob:Jczych i ratowniczych, powstaje w momencie przemieszczenia tych
wyrobów poza teren zakładu, w którym zostały wyprodukowane.
W przypadku powstania nadmiernych ubytków lub zawinionych
niedoborów, obowiązek podatkowy powstaje z dniem ich zaistnienia,
a jeżeli tego dnia nie można ustalić - z dniem stwierdzenia tych
'.lbytków.
Dla pozostałych wyrobów akcyzowych obowiązek podatkowy po-
wstaje w momencie:
ei sprzedaży;
0 przekazania przez podatnika towarów na potrzeby reprezentacji
i reklamy;
e przekazania przez podatnika towarów na potrzeby osobiste podatnika,
wspólników, udziałowców, akcjonariuszy, członków spółdzielni i ich
domowników, członków organów zarządzających, osób prawnych,
członków stowarzyszenia, a także zatrudnionych przez niego prncow-
,1ików oraz byłych pracowników;
t1> :wmiany towarów, zamiany usług oraz zamiany usługi na towar
'.i towaru na usługę;
<1> darowizny towarów bez pobrania należności.
Podstawą opodatkowania akcyzą wyrobów krajowych jest obrót,
a .'.w imporcie towarów - ich wartość celna powiększona o należne
422 eł'.
, <'~f''hl)0„,i>J,tuM
Jeżeli
stawki akcyzy ustalane są kwotowo, pocbtawą opodatkowania
jest ilość
wyrobów akcyzowych.
Stawki akcyŻy mog<1 być wyrażone w procó1cie ceny sprzedaży
obniżonej o po~atek od towarów i usług lub w r:rocencie od wartości
celnej powiększ~hej ·o cło taryfowe, w kwocie na j~dnostkę wyrobu lub
w formie różnico:wej." Stawki akcyzy dla poszczegól,nych wyrobów mogą
być różnicowan~. ,
Sprzedaż wyrobów akcyzowych na eksport ~1ie podlega akcyzie,
czone stosowanx'mi na podstawie odrębnych przepisów znakami skar-
be>wymi akcyzy. : Minister Finansów przez rozpoi ządzenia określi wa-
runki, tryb i terminy zwrotu akcyzy.
8.6. Podatek dochodowy
Podatek dochodowy w zależności od wielkości jednostek gospodar-
czych, rodzaju i zakresu prowadzonej działalności, a także sposobu
ewidencji może być pobierany w różnej formie.
1. Ryczałt kwotowy
Podatek w formie ryczałtu kwotowego plac<1 małe firmy. Zasady
funkcjonowania tego podatku reguluje Rozporządzenie Ministra Fi-
nansów z 17 grudnia 1996 r. w sprawie karty podatkowej9. O uzys-
kanie zgody na prowadzenie podatku w formie karty podatkowej
mogą ubiegać się podatnicy prowadzą.cy działalność: ·
0 usługową lub wytwórczo-usługową, w ramacl1 której występuje 95
rodzajów działalności podanych w tabeli rozporządzenia;
ei usługową w zakresie handlu detalicznego żywnością, wyrobami
tytoniowymi oraz kwiatami, z wyjątkiem napojów o zawartości
powyżej 1,5°/ti alkoholu;
ei usługową w zakresie obnośnego i obwoźnego handlu artykułami
nieżywnościowymi, z wyjątkiem handlu paliwami silnikowymi,
środkami transportu samochodowego, ciągnikami rolniczymi i mo-
tocyklami oraz z wyjątkiem handlu artykułami nieżywnościowymi
objętego koncesjonowaniem;
ei ga3\tronomiczi1ą - jeżeli nie jest prowadzona sprzedaż napojów
o zawartości powyżej 1,5% alkoholu;
ei w zakresie usług transportowych wykonywanych przy użyciu jed-
nego pojazdu;
ei w zakresie l.1sług rozrywkowych;
ei w zakresie sprzedaży posiłków domowych w mieszkaniach, jeżeli nie
jes1 prowadzona sprzedaż napojów o zawartości powyżej l,s<Xi
alkoholu;
''Dz.U. Nr 151 poz. 717. 423
 e w wolnych zawodach, polegającą na świadczeniu usług w zakresie
służby zdrowia; :
e w wolnych zawodach polegającą na świadczeniu u~ług weteryna-
ryjnych; .•
o w zakresie opieki nad dziećmi i osobami chorymi;
e w zakresie nauczania, polegająca na udzielaniu lekcji na godziny.
Podatnicy są opodatkowani w formie karty podatkowej, jeżeli:
111 złożą wniosek o zastosowanie opodatkowania w tej formie,
e zgłoszą prowadzenie działalności gospodarczej mieszcz•tcej się
w jednej z wyżej wymienionych grup, , Przcclmiotcm opodatkowania zryczałtowanym podatkiem dochci-
e przy prowadzeniu działalności nie korzystają zarówno z usług os.ob
nie zatrudnionych przez siebie na podstawie umowy o pracę, Jak
i z innych zakładów lub przedsiębiorstw, chyba że chodzi o usługi
specjalistyczne,
e nie prowadzą dQdatkowo innej pozarolniczej działalności gospo-
darczej,
e małżonek podatnika nie wykonuje działalności gospodarczej w tym
zakresie.
Wysokość 1>odatłrn dochodowego w tej formie zależy od:
o rodzaju prowadzonej działalności, . . . , . ,
e ·stanu zatrudnienia odpowiadającego łączne.i liczbie wspolmkow
i pracowników, . .
o liczby mieszkm1ców miejscowości, w której prowadzona Jest dz1alal-
ność.
Zaznaczyć należy, że do liczby pracowników wlicza się rówmez
osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę nakładczą oraz
członków rodziny mających inne niż podatnik miejsce pobytu stałego
lub czasowego. Z kolei nie wlicza się:
e członków rodziny pozostających we wspólnym gospodarstwie do-
mowym z podatnikiem, a gdy działalność prowadzona jest przez
wspólników - tylko członków rodziny jednego ze wspóln~ków,
"" osób zatrudnionych w celu nauki zawodu lub przyuc:t:ema clo
wykonywania określonej pracy,
"" osób pobierających emerytury lub renty (nie więcej niż 2 osoby),
0
a pracowników zatrudnionych wyłącznie przy s~Jrzedaży ,w~robów,
przyjmowaniu z:eceń ·na usługi, utrzymywanrn czystosc1 w za-
kładzie, prowadzi.niu kasy i księgowości, kierowców.i konwoje::ntów,
pod warunkiem, że podatnik określi! na piśmie zakres czynności
tych pracownikcw,
@ osób, na których rachunek jest prowadzona działalność po śmierci po-
datnika, jeżeli osĆ>by te nie biorą udziału w prowadzeniu działalności.
Stawki podatku mogą zostać obniżone dla podatników, którzy
uk011czyli do 1 sty•:znia roku podatkowego 60 lat lub są inwalidami
oraz zatrudniają inwalidów. Urząd skarbowy może również w szcze-
gólnie uzasadnion~'ch przypadkach obni7yć lub podwyższyć stawkę
424 podatku.
,:/"
Podatnicy uprawnieni do opłacania podatku w formie karty
podatkowej są zwolnieni od obowiązku prowadzenia ksiąg. Podat11icy
na ż<idanie klienta S~! obowiązani wydawać rachunki stwierdzają{e
sprzedaż wyrobu, towaru lub wykonanie usługi oraz przechowyw/"~
kopie tych rachunków przez 5 lat. Jednostki, które zatrudnia~~!!
pracowników mają obowiązek prowadzić imienne karty wynagrodz1' :'1
rych pracowników, gdyż jako pracodawcy są również płatnikami
podatku potrąconego z tych wynagrodzeó.
2. Zryczałtowany podatek dochodowy od przychodów osób fizycznych.
dowym ocl przychodów ewidencjonowanych są przychody uzyskaP ';
1
przez osoby fizyczne z prowadzonej działalności gospodarczej 10 •
Opodatkowaniu zryczałtowanym podatkiem dochodowym podlegają
również przychody z działalności gospodarczej, prowadzonej w formie.
spółki cywilnej osób fizycznych.
Ryczałt od przychodów ewidencjonowanych jest uzależniony od:
osiągniętej kwoty przychodów, która co roku ulega zmianie. ·
Podatnicy od przychodów ewidencjonowanych z działalności gos-
podarczej opłacają w roku podatkowym ryczałt, jeżeli w 1996 r.
uzyskali przychody z tej działalności prowadzonej wyłącznie samo-
dzielnie w wysokości nie przekraczającej 250 tys. zł lub uzyska-
li przychody wyłączi1ie z tytulu udziału w spółce, a suma przycho-
dów wspólników spółki z tej działalności nie przekroczyła kwoty
250 tys. zł. Omawiany podatek płacą również podatnicy, którz.y
rozpoczną wykonywanie działalności w roku podatkowym i nie
korzystają z opodatkowania zryczałtowanego, przewidzianego w Ol;-
rębnych przepisach.
Podatnikami zryczałtowanego podatku dochodowego od pr;;;y-
choclów ewidencjonowanych są również osoby, które mialy upraiv-
nienia do karty podatkowej i wybrały prezentowany podatek, zaw'a-
damiąi<!c o tym swój urząd skarbowy, albo nic uzyskały zgody urzę.,1u
na opłatę podatku, np. w formie karty podatkowej.
Opodatkowanie ryczałtem od przychodów ewidencjonowanych
w odniesieniu do podatników rozpoczynaj<1cych działalność gos-
podarczą w roku podatkowym, którzy w poprzednim roku podat-
kowym nie prowadzili tej dzialalności, rozpoczyna się od dr.ią
uzyskania pierwszego przychodu. W przypadku nowo utworzon~:j
spółki za datę rozpoczęcia działalności uważa się datę uzyskania
pierwszego przychodu przez spólkę.
10
Rozporządzenie Mini.stra rinansów z 14.12.1995 r. w sprawie zryczałtowanego
podatku dochodowego od przychodów ewidencjonowanych oraz od niektórych przy-
d1odów osi<!gauych przez osoby fizyczne (Dz.U. Nr 148, poz. 719. Dz.U. 1996 r. Nr 35,
poz„ I53, Nr 157, poz. 804). 425
 Ryczltowy podatek dochodowy od przychodów ewidencjonowa-
nych wynosi:
9,5% - przychodów z działalności usługowej, w tym z działalności
gastronomicznej w zakresie przychodów ze sprzedaży napo-
jów o zawartości powyżej 1,5% alkoholu z wyłączeniem
usług wymienionych przy omawianiu innych stawek podat-
kowych,
prowizji uzyskanej przez komisanta ze sprzedaży na pocl-
sta wie umowy komisu,
przychodów z działalności polegającej na wytwarzaniu
przedmiotów (wyrobów) z materiału powierzonego przez
zamawiającego,
prowizji uzyskanej przez kolportera na podstawie umowy
o kolportaż prasy;
.' 6% przychodów z działalności wytwórczej; usługowej w zakresie
budownictwa lub w zakresie przewozów ładunków taborem
samochodowym o ładowności powy~ej 2 t,
uzyskanej prowizji z działalności Iiandlowej w zakresie
sprzedaży jednorazowych biletów k'.omunikacji miejskiej,
znaczków do biletów miesięcznych, z,naczków opłaty skar-
bowej, znaczków pocztowych, żetonów i kart magnetycz-
nych do automatów;
3,3% - przychodów z działalności gastronomicznej, z wyjątkiem
przychodów ze sprzedaży napojów o zawartości powyżej
1,5'% alkoholu, usługowej w zakresie handlu, ze świadczenia
usług związanych z produkcją zwierzęcą, rybaków morskich
i zalewowych w zakresie sprzedaży ryb i innych surowców
z własnych połowów, z wyjątkiem konserw.
W przypadku gdy podatnik prowadzi dz.iałalność gospodarczą
opodatkowaną różnymi stawkami, ryczałt od przychodów ewidencjo-
nowanych ustala się według stawki właściwej dla przychodów z każ­
dego rodzaju działalności, poci warunkiem, że prowadzi ewidencję
przychodów w sposób umożliwiający określenie przychodów z każdego
rodzaju działalności. Jeżeli działalność gospodarcza wykonyw<~na jest
przez wspólników, wówczas przychody ustala się osobno dla każdego
wspólnika w stosunku, w jakim pozostają udziały wspólników w do-
chodach spółki. W przypadku braku przeciwnego dowodu przyjmuje
się, że udziały wspólników w przychodach są równe.
Podatnicy oraz spółki, w których wspólnicy są opodatkowani
, :w formie ryczałtu od przychodów ewidencjonowanych, S<! obowi<1zani
!prowadzić ewidencję przychodów oraz wykaz środków trwałych
1i wartości niematerialnych oraz prawnych, a także mieć i prze-
:chowywać dowody zakupu towarów. · wej oznacza stworzenie możliwości ustalenia przychodów lub kosztów
Obowi<izek prowadzenia ewidencji powstaje od dnia, od którego
ma zastosowanie opodatkowanie w formie ryczałtu od przychodów
4126 ewidencjonowanych. Podatnicy są obowiązani zawiadomić właściwy
urząd skarbowy o założeniu ewidencji w terminie do 20 stycznia roku
podatkowego, w którym będą opłacali ryczałt od przychodów.
Ewicle1'lcję oraz dowody, na których podstawie dokonywane są
zapisy, należy przechowywać w miejscu wykonywania działalności lub
w miejsci:1 wskazanym przez podatnika jako jego siedzibę, albo
w biurze rachunkowym, któremu zostało powierzone prowadzenie
ewidencji. Jeżeli nn zlecenie podatnika prowadzenie ewidencji zostało
powierzone biuru rachunkowemu, podatnik jest obowiązany w ter-
minie siedmiu dni od dnia zawarcia umowy z bitfrem rachunkowym
zawiadomić w tym urząd skarbowy, w którym zostało złożone
zawiadomienie: o prowadzeniu ewiden~ji, wskazując nazwę i adres
biura oraz miejsce (adres) przechowywania ewidencji i dowodów
związanych z jej prowadzeniem.
Ewidencję wraz z dowodami należy przechowywać przez pięć lat,
licząc od koó.~a roku podatkowego, którego dotyczy.
3. Podatek dochodowy na zasadach ogólnych
Zasady opodatkowania podaLkiem dochodowvm określa Ustaw~
z 15 lutego 1i92 r. o podatku dochodowym od osób prawnych 1 1.
Przedmiot~m opodatkowania podatkiem dochodowym jest dochód
bez względu na' rodzaj źródeł przychodów, z jakich dochód ten został
osiągnięty. Wrjątek stanowią dochody z dywi&nd oraz inne przy-
chody, np. z p~aw autorskich, z praw cło projektl.'w wynalazczych itp.
i z tytułu udz,i,ału w zyskach osób prawnych n1ających siedzibę na
0
terytorium R~~czypospolitej Polskiej, gdyż w ,takich przypadkach
przedmiotem opodatkowania jest przychód. I
Dochodem; ,w ogólnym ujęciu, jest nadwyżk\ sumy przychodów
naci kosztami ich uzyskania, osiągnięta w roku~ podatkowym. Jeżeli
koszty uzyskania przychodów przekraczają sumę.przychodów różnica
jest stratą. Stratę pokrywa się w równych cfęściach z dochodu
uzyskanego w": najbliższych, kolejno po sobie następujących trzech
latach podatkowych.
D.ochodem z udziału w zyskach osób pn;wnych jest dochód
faktycznie uzyskany z tego udziału oraz dochod przeznaczony na
powiększenie kapitału zakładowego lub akcyjnegb, a w spółdzielniach
- na powiększenie funduszu udziałowego.
Dochodem z udziału w spółce nie będącej; osobą prawną jest
dochócl wykazany na podstawie prawidłowo prowadzonych ksiąg,
zmniejszony o dochody wolne od podatku i zwiększony o koszty nie
stanowiące kosztów uzyskania przychodów, zaliczone uprzednio
w ciężar kosztów uzyskania przychodów.
Dochód ustala się na podstawie ewidencji podatkowej, do której pro-
wadzenia podatnicy są zobowiązani. Prowadzenie ewidencji raclmnko-
ich uzyskania z uwzględnieniem ich definicji cło celów podatkowych.
11
Dz.U. 1993 r. Nr 106, poz. 482 wraz z późniejszymi zmianami. 4127
 Ustawa z 15 !litego 1992 r. o podatku dochodowym od osób
prawnych reguluje opodatkowanie osób prawnych oraz jednostek
organizacyjnych nic.; maj<1cych osobowości prawnej, z wyjątkiem
spółek nie mających osobowości prawnej. Wymienieni podatnicy
mający siedzibę lub zarząd na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej
podlegają obowiązkowi podatkowemu od całości swoich dochodów
bez względu na miejsce ich osiągnięcia. Podatnicy, jeżeli nie mają na
terytorium Rzeczypospolitej Polskiej siedziby lub zarządu, podlegają
obowiązkowi podatkowemu tylko od dochodów, które osi<usają na
terytorium Rzeczypospolitej Polskiej.
Przychodami są w szczególności:
G> otrzymane pieniądze, wartości pieniężne, w tym również różnice
kursowe;
G> wartość otrzymahych nieodpłatnie świadczei'1 oraz przychodów
w naturze, z wyj~!tkiem świadcze11 związanych z używaniem środ­
ków trwałych c'.·trzymanych przez zaklady budżetowe, jedno-
osobowe spółki gminy lub przedsiębiorstwa komunali1e od
Skarbu Pai1stwa ilub gminy w nieodpłatny zarz[)d lub nię,odplatne
używanie; · ną na kapitał zapasowy oraz w spółdzielniach i ich związkach
"' wartość umorzoi~ych lub przedawnionych zobowiązai1, w tym
·z tytułu zaciągniętych pożyczek (kredytów), z wyjątkiem umorzo-
nych pożyczek z; funduszu pracy;
"' wartość zwrócon.wch wierzytelności, w tym pożyczek, które zostały
odpisane jako n:cściągalne lub zaliczone do straconych, albo na
które utworzonti rezerwy zaliczone uprzednio do kosztów uzys-
kania przychodó:w.
Do przychodóvr' nie zalicza się:
"' pobranych wplati lub zarachowanych należności na poczet dostaw
towarów i usług4 które zostaną wykonane w następnych okresach
sprawozdawczyc!.1, a także otrzymanych lub zwróconych pożyczek
(kredytów), z wyjątkiem skapitalizowanych odsetek od tych poży­
czek (kredytów);
(i) kwot naliczonych, lecz nie otrzymanych odsetek od nale:!:ności,
w tym również udzielonych pożyczek (kredytów);
a zwróconych udziałów lub wkładów spółdzielni, umorzenia udziałów
łub akcji w spółce, zwróconych dopłat wniesionych przez udziałow­
ców (akcjonariuszy) spółek, wykupu przez emitenta papierów war-
tościowych oraz .z tytułu umorzenia jednostek uczestnictwa w fun-
duszach powierniczych - w części stanowi<1cej ich koszt nabycia;
e przychodów otrzymanych na utworzenie lub powiększenie kapitału
zakładowego (akcyjnego), funduszu udziałowego: albo_ funduszu
założycielskiego, al bo fund uszu organizacyjnego· f u bezpieL:zyciela,
a w towarzystwach funduszy powierniczych - wartości aktywów
tych funduszy; , rodzinnego z przeznaczeniem znajdujących się w nim lokali miesz~
<1> przychodów, które w rozumieniu przepisów o zakłdclanym funduszu
428 świadczei1 socjalnych zwiększają ten fundusz;
Cl) zwróconych, umorzonych łub zaniechanych podatków i opłat sta-'
nowiących dochody budżetu pm1stwa albo budżetów gmin nie
zaliczanych do kosztów uzyskania przychodów oraz zwróconych
lub umorzonych innych wydatków nie zaliczonych cło kosztów
uzyskania przychodów;
e odsetek otrzymanych w związku ze zwrotem nadpłaconych zobo~
wi<1za11 podatkowych i innych należności budżetowych, a także
oprocentowania zwrotu różnicy podatku od towarów i usług;
e kwoty stanowiącej równowartość umorzonych zobowi<1zai1, w tyr1
także z tytułu pożyczek (kredytów), jeżeli umorzenie zobowiąw. 1:1
jest zwi<1~ane z bankowym postępowaniem ugodowym lub z pel-·
stępowamem układowym;
Cl) należnego
podatku od towarów i usług;
@ zwróconej różnicy podatku od towarów i uslug oraz zwróconego
podatku akcyzowego;
e cloplat wnoszonych do spółki, kwot stanowiących nadwyżkę naci
kwotą nominalną otrzymam) za akcje przy ich wydaniu i przekaza.i
- kwot wpisowego przeznaczonych na fundusz zasobowy.
Koszty uzyskania przychodów są to koszty poniesione w celu
osiągnięcia przychodów. Ustawa określa w sposób szczegółowy
pozycje, których nie uważa się za koszty uzyskania przychodów,
a także przewiduje zarówno zwolnienia podmiotowe, jak i przed-
miotowe.
Podstawę 01>odatkowa11ia stanowi dochód po odliczeniu niżt'.i
wymienionych wydatków: '
0
Darowizn na cele naukowe, naukowo-techniczne, oświatowe, oświa­
towo-wychowawcze, kulturalne, kultury fizycznej i sportu, ochrony
zdrowia i pomocy społecznej, rehabilita~ji zawodowej i społecznt'.i
inwalidów, a także wspieranie inicjatyw społecznych w zakresi1:
budowy dróg i sieci telekomunikacyjnej na wsi oraz zaopatrzeni<t
wsi w wodę - łącznie do wysokości nie przekraczającej 1s<Y~
dochodu. Odlicza się również darowizny na cele kultu religijneg0
i na działalność charytatywno-opiekm1czą, bezpiecze11stwa publicz1
nego, obrony narodowej, ochrony środowiska, dobroczynne, a tak~
że na cele zwi<1zane z budownictwem mieszkaniowym dla samo:·.
rządu terytorialnego i na budowę strażnic jednostek ochroll'~
prz~ciwpożarowej - łqcznie do wysokości nie przekraczającej 10°);
dochodu.
° Kwot, o które zgodnie z prawem górniczym, została obniżona
podstawowa opłata eksploatacyjna za wydobywanie kopalin.
e Wydat>ków na budowę własnego budynku mieszkalnego wielo-i
kalnych na wym\jem oraz wydatków na zakup działki poci budowę
tego budynku. · 429
 Podatek dochodowy wynosił 40% podstawy opodatkowania; od
roku podatkowego 1997 wynosi 38°/c, podstawy opodatkowania,
a w 1998 r. będzie ·wynosił 36% podstawy opodatkowania, w 1999 r.
-- 34%, a od roku 2000 - 32%. ·
0
Zygmunt Koll'llieczny
ll@iena Mlikoła]czyk

Py::ania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - - -
l. co lo S<! podatki i jak je dzielimy'!
2. kto jest podatnikiem podatku od nieruchomości'! ·
3. Co jest przeclmiolem opodatkowania podatkiem od środków transportowych?
4. Kto jest podatnikiem podatku VA Tl Co rozumie się przez podatek naliczony
:' i przez podatek należy'!
'
5. Co jest podstawą opodatkowania podatkiem akcyzowym'!
6. 'iv jakich formach może być pobierany podatek dochoclowy'I

Literatura uzupełniająca
Ogólne problemy fimlll11sowa111ia działalności gospodarczej
1. Gicrusz J„ Uproszc:o11a księgowo.fr' 111alyc/1 .flr111, ODDK, Gdailsk 1995.
Kredyt bankowy
2. Rac/111nko1l'O.fr' i sprn11•ozdall'c:o.I:<' .finansowa 11' 111a/yc/1 Jimwch, Ekspert, pr. zbior. poci
red. T. Kiziukiewicz, Wrocław 1997. Inne wybrane formy finansowania firm
3. Troszczy1iski T„ Księgoll'o.fr' malych .firm z uwzględnieniem poslt11101vie11 Usfl111•y o rac/nm-
Bankowe i pozabankowe instytucje wspomagające finansowanie
koll'o.i'ci z dnia 29 ll'rzdnia 1994 r„ Sigma, Skierniewice 1995.
1. Wprowadzenie do zarządzania 111alym przedsiębiorstwem. Zbiór pr:ypadków, Popław­
ski W„ Sojak S. (red.), Torui\ska Szkoła Zarządzania, Toru1i 1993.
5. Za/ożyć malą .firmę i nie zbankruto1val', Popławski W„ Sojak S. (red.), Uniwersytet
in1. Mikołaja Kopernika, Tonui 1995.
 1. Wprowadzenie 2. Ogólne proble1ny finansowania
I
I działalności gospodarczej
Celem nm1ejszego r.,ozdziału jest przedstawienie i ocena różnorod­
nych form finansowani;:t małej firmy. Mogą one pochodzić z różnych
źródeł, być realizowam: przez różne instytucje, ale w ef~kcie prowadz<1 2.1. Istota finansowania
do powstania i rozwo)u małego biznesu. Pomoc może być udzielana
przez bezpośredni doplyw kapitału finansowego w różnej fornl)e oraz Funkcjonowanie małej firmy, podobnie jak każdego podmiotu gos-
wzbogacanie kapitału ludzkiego wiedzą i doświadczeniem przez sze- podarczego, wiąże się z pozyskiwaniem czynników umożliwiającyc.1
roko pojętą edukację, tzn. szkolenie, doradztwo, trening, staże zagra- działalność gospodarczą (czynników produkc:ii), z ich transformaci-t
(przetwarzaniem) oraz sprzedażą uzyskanych efektów działalności. Zaró-
niczne świadczone na hecz obecnych i przyszłych uczestników małego
wno w przypadku pozyskiwania czynników produkcji, jak i sprzedaż~'
biznesu.
efektów działalności firma uczestniczy w transakcjach rynkowych, któ~
<:;posoby finansowania i ich ocena zostam1 przedstawione w pierw- rym nierozerwalnie towarzyszy pieniądz. Zjawisko pozyskiwania śroc';
szej części rozdziału. Zadaniem finansowania jest dostarczanie nie- ków finansowych oraz gospodarowanie nimi - sposób wykorzystani;·
zbędnych środków do realizacji celów przedsiębiorstwa. Szczególną zasobów finansowych w celach działalności gospodarczej firmy - je/;
uwagę zwrócono na rodzaje kapitału, jego wielkość i strukturę (kapi- domeną finansów przedsiębiorstw. '
tał własny, kapitał obcy) oraz sposoby ich pozyskiwania. Rozpoznano
również różne formy finansowania obcego, a więc kredyty, pożyczki, Finanse przedsiębiorstw obejmują trzy podstawowe obszary (Błoch H„ Finanse
zwróeono uwagę na ich rodzaje i sposoby zabezpiecze11. Omówiono 1993, s.13): przedsię­
także nowe formy finansowania działalności, takie jak: faktou-ing, leasing, e zarządzanie kapitałem; biorstw
venture capital. Pokazano również, jak funkcjonują fundusze obce nie e finansowanie (zaopatrzenie w kapitał);
powodujące zobowiązai1 podatkowych. Sposób finansowania -- jak
e zastosowanie kapitału (inwestycje).
wiadomo - ma wpływ na przedmiot, charakter i zakres dzialalności
malej firmy.
Druga część rozdziałi.J jest poświęcona instytucjom wspomagającym
rozwój małych firm i realizującym politykę rządu wobec malych i śred­
nich przedsiębiorstw. .Test to sfera szczególnie szeroko rozwinięta
w krajach przechodzących transformację rynkową. W ·.związku z tym
powstało wiele instytucji, o różnej formie prawnej, finansowanych głów­
nie ze środków zagr.micznych (rządowych i prywatnych) oraz budżetu
pailstwa.
na
Forma wspierani~, małej przedsiębiorczości (szkolenia, doradztwo, przedsię­
pożyczki, preferencyjne kredyty, łatwiejsze poręczenia~ zostala p!'zed- wzięcie

stawiona na podstawie analizy działalności specjalnie powolanych

instytucji, których siedziby mieszczą się głównie w Wars~awie, natomiast
cała sieć przedstawicielstw związanych z nimi pośrednio lub bezpośred­
nio koordynuje w różnych regionach kraju działania wspierające rozwój
małych firm na rynku lokalnym. " /:
Rozważania teoretyczne zostaną w wielu przypadkach zilustrowane
i poparte przykładami sposobów finansowania oraz dhnyrni empirycz-
nymi obrazującymi działalność omawianych instytucji \vspomagaj<1cych
432 powstanie i rozwój malej firmy.
Rys. 6.L Finanse Jlrzedsiębiorstwa 433
 Z:uz:!dzanie ka11irnłcm wiąże się z takimi poczynaniami, które prowa-
dz.<~; do osiągania:
e ff •. dwyżki przychodów nad kosztami, co decyduje o zdolności firmy do
i; merowania zysków;
0 n',cdwyżki wpływów naci wydatkami, co warunkujl.'..utrzymanie płynności
f~1<:nsowej, czyli możliwości wywiązywania się firmy zarówno z krótko-
j,1k i z długoterminowych zobowiązaó. finansowych.
·:zarządzanie finansami nierozerwalnie wiąże się z takim kojarzeniem
decyzji bieżących i długoterminowych, które w konsekwencji prowadzą
do maksymalizacji zysków w dłuższym okresie (W. Bieó., 1995, s. 8).
'Finansowanie może być rozumiane jako zaopatrzenie przedsiębiorst­
W zależności od stopnia szczegółowości rozważat1 (uwzględnienia
różnych punktów odniesienia) można mówić o finansowaniu w węższym
i szerszym ujęciu. Finansowanie w szerokim ujęciu najczęściej jest
rozumiane _jako wszelkie działania i przedsięwzięcia mające na celu
,p~zyskanie kapitału zarówno krótko-, jak i długoterminowego. Nato-
miast w przypadku pozyskiwania kapitału danego rodzaju, na konkretne
cele oraz, na określony okres mamy cło czynienia z finansowaniem
w wężs;i::ym ujęciu. Przykładem takiego finansowania może być: kredyt
inwestycyjny, finansowanie inwestycji poprzez wniesienie lub powięk­
szenie udziałów itp.
„ ~ależy zauważyć, że finansowanie może odbywać się za pomocą

wa w kapitał. W takim ujęciu sprowadza się ono cło pozyskiwania kap1~ał11. rzeczowego. Taka sytuacja występuje wówczas, gdy osoba

niezbędnych środków finansowych. przeJimtJąca udziały wnosi aporty albo przejmujiic akcje, wnosi ekwi-
Można wyróżnić dwie formy finansowania (Ickiewicz J„ 1993, s. 9.): walent w formie rzeczowej.
"' ctktywne ·- lokowanie kapitału w innym przedsiębiorstwie;
0 pasywne - finansowanie własnego przedsiębiorstwa.
Zastosowanie kapitału (inwestycje) - to działania przesądzające 2.2. Formy finansowania
o wykorzystaniu pozyskanych środków. Względy racjonalnego zastoso-
wania kapitału dyktują konieczność poprzedzenia decyzji inwestycyjnej
Przedsiębiorstwo w swej działalności wykorzyst\.ije kapitał pochodzą­
analizą danego projektu, która uwzględniałaby rirzeplyw środków pie-
cy z różnych iródeł. Z punktu widzenia źródła .1Jochodzenia kapitału
niężnych związanych z jego finansowaniem. Przepływ środków wiąże się
możemy wyróżnić: finansowanie zewnętrzne i wewnętrzne.
z wydatkami na realizację projektu oraz wpływami środków pieniężnych
W przypaclht finansowania zewnętrznego przedl;iębiorstwo pozyskuje
w okresie jego eksploatacji. Należy wyraźnie podkreślić fakt, że nawet
środki finansow~. (lub szerzej - kapitał) z zewnąfrz, czyli spoza przed-
najdoskonalsze i najbardziej wyrafinowane tech1iiki analityczne mogą
siębiorstwa (Ickiewicz J., 1993, s. 11). Wyróżnia się zatem finansowanie:
prowadzić do błędnych decyzji, jeżeli szacunek strumieni środków
0 własne, np. poprzez wkłady i udziały; ·
pieniężnych nie będzie przeprowadzony z zadowalającą dokładnością
e obce, np. pozyskanie frodków z rynku pieniężnego lub kapitałowego
(Brigham E.F., 1996, t. 2, s. 93).
(w f~rmie krótkookresowych kredytów bankowych i pożyczek długo­
W przedsiębiorstwie występują procesy rzeczowe i finansowe, które są
termmowych).
prz.1:ciwstawne. Przejawem procesów rzeczowych jest strnmiei1 dóbr, a 1>ro-
Finansowanie wewnętrzne bazuje na przekształcaniu dóbr rzeczowych w
cesów ekonomiczno-finansowych - strnmień 11icniężny. Zaopatrzenie
środki finansowe i może się odbywać (lckiewicz J., 1993, s. 12 i 13) poprzez:
w •.j'zynniki produkcji wymaga wydatków (odpływu gotówki), a rezul-
e przekształcenia majątkowe (zmiana struktury kapitału), inwestycje
tatem sprzedaży wyrobów i usług są wpływy gotówki. Jest oczywiste, że
z odpisów an}ortyzacyjnych, przyspieszenie obrotu kapitału, zmniej-
kierunek przepływu pieniądza jest przeciwny do kierunku przepływu
produktów (dóbr, usług). Procesy ustalania potrzeb kapitałowych przecl- szenie majątk~ przez sprzedaż;
o kształtowanie \kapitału, tworzenie długoterminowych rezerw i zatrzy-
si\biorstwa oraz uzyskiwania potrzebnych środków finansowych muszą
w ·takim stopniu wyprzedzać proces produkcji, by mógł on odbywać si<r mywanie zysk:ów w przedsiębiorstwie.
w sposób niezakłócony.
Zagadnienie finansowania przedsiębiorstwa bywa rozmaicie rozumiane
w zależności od punktu odniesienia. Może być roz'patrywane w różnych
phszczyznach uwzględniających np. (Ickiewicz .T., \l 993, s. 8):
I Własne Obce
e strukturę kapitału przedsiębiorstwa (własny 1. i/ c~bcy);
e gwarancje prawne (zabezpieczenie: kredytu, pożyczki, leasingu itp.);
o formę kapitału (gotówka, bezgotówkowy pie11iądz bankowy, forma Zwolnienie Zysk Wnoszone Zobowiązania Zobowiązania
kapitału zatrzymany kapitały długoterminowe krótkoterminowe
rzeczowa);
·~ okres angażowania kapitału (długo-, krótkoterminowy);
·~ przekształcenia w strukturze kapitału (stały, obrotowy). 435
434
 Finansowanie własne najczęściej oznacza pozyskiwanie środków z wy-
pracowanego zysku (finansowanie wewnętrzne) lub z wkładów i z udzia-
łów (finansowanie zewnętrzne). W przypadku finansowania własnego
zewnętrznego powstaje nowa sytuacja prawna udziałowców i współwłaś­
cicieli. Natomiast w przypadku zatrzymania zysku (samofinansowania)
sytuacja prawna współwłaścicieli nie zmienia się.
0
Jednak ze względu na specyfikę oraz istotną rolę w funkcjonowam!1
przedsiębiorstwa tych kapitałów warto jeszcze wskazać na ich inn.e
charakterystyczne cechy.
ll\a1>~tał w!a~n.y - podmiot wnosz~icy kapitał do przedsiębiorstwa staje się Kapitał
wspołwlasc1c1elem lub właścicielem przedsiębiorstwa, czyli uzyskuje pra-

własny
W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej finansowanie obce wa władcze - może mieć wpływ na losy przedsiębiorstwa. Jednocześnie:
oznacza wykorzystywanie kredytów oraz środków zgromadzonych na nie ma prawa do z_wrotu kapitału ani też - do odsetek od kapitału.
długoterminowych rezerwach celowych. " Uczestmczy natomiast w podziale zysku przedsiębiorstwa, a także
Należy podkreślić, że w przypadku zewnętrznego finansowania włas­ w ~trat~lch. W 1;irzypadku likwidacji przedsiębiorstwa partycypuje w po-
nego podmiot wnoszący kapitał do przedsiębiorstwa staje się jego dziale .Jego ma.1ątku oraz odpowiada za jego zobowiązania.
właścicielem lub współwłaścicielem. Kapitał własny może być utracony w części a nawet w całości.
Przykładowymi źródłami finansowania mogą być: D.la~egó' P?dm_iot wnoszący kapitał do własnego przedsiębiorstwa po-
I. Finansowanie włas11e poprzez: w1111en byc zamteresowany jego rentowności<!.
A. Zwolnienie kapitału Dosta.wcy kapit~tłu własnego nie otrzymują odsetek od zaangażowa„
1. Przyspieszenie obrotu kapitału (np. zapasy, należności). 1~ego kap1~ału 1, a loedy przedsiębiorstwo znajduje się w trudnej sytuacji
fmansowe.1 właściciele (współwłaściciele) mogą zrezygnować z udzia:u
2. Przeniesienie środków (np. sprzedaż zbędnych ·$roclków trwa-
w zysku, by utrzymać płynność finansową przedsiębiorstwa.
łych).
. Przedsi~bi_orca, angażujący kapitał w dzialalność gospodarczą powi-
3. Finansowanie z amortyzacji.
111en rozwazyc zarownoryzyko podejmowanej działalności (ryzyko utraly
4. Finansowanie z własnego kapitału.
kapitału), jak i oczekiwaną rentowność przedsięwzięcia. z mlsz};ch
B.' Finansowanie z zysku zatrzymanego. dotychczasowych rozważai1 wynika, że ryzyko utraty kapitału własne'rro
II. Finansowanie obce: jest wyższe niż ryzyko utraty kapitalu obcego. Jednocześnie wierzyciel 1~;ia
A. Krótkoterminowe: i i:rawo do od~etek od pożyczonego kapitału niezależnie od wyniku
1. Zobowiązania handlowe (dług za surowce, mdteriały, towary fmansowego firmy. W związku z tym rentowność kapitału włas 11ego
i usługi). powinna być wyższa od oprocentowania kapitału obcego. Celowa jesL
2. Kredyty dos\awców. również analiza (rozpatrzenie) możliwości innego (alternatywnego) za-
3. Wstrzymane 1 zapłaty. stosowania kapitału, np. w przedsięwzięcia obarczone niższym poziomem
4. Kredyty ban~rnwe krótkotermh10we (w rachdnku bieżącym, ryzyka_ (~bligacje ~karbu Pa!l.stwa, depozyt bankowy itp.). Dopiei;o
lombardowy,! akceptacyjny). zestaw1e111e potenqalnych korzyści i strat wynikających z różnych
5. Rezerwy na /zobowiązania. sposobów angażowania kapitału stwarza przedsiębiorcy możliwość bar-
B. Średniotermino~'.'e: dziej realistycznej oceqy opłacalności planowanego przedsięwzięcia.
1. Kredyt dost<;twców na urządzenia (inwestycyjne).
2. Częściowo zitchowane zaliczki. Kapitał obcy oddany do dyspozycji przedsiębiorstwa musi być zwrócony Kapitał
3. Kredyty ban!Jrnwe średnioterminowe. właścicielowi w terminie określonym w umowie. Właściciele tego kapitału obcy
C. Długoterminow:~: mają prawo do odsetek. Wysokość odsetek jest uzależniona w znacz-
1. Kredyty inw:estycyjne. nej mierze od wysokości stóp oprocentowania ustalanych przez bank
2. Kredyty dłu.śoterminowe. centralny (kredytu redyskontowego, lombardowego i refinansowego)
3. Pożyczki. I oraz od stopnia ryzyka!działalności gospodarczej, do której jest wykorzy-
stywany. Oczywiście nie bez znaczenia jest poziom inflacji, który od-
I
działuje na wysokość faktycznego oprocentowania kredytu.
2.3. Kapitały wlłasne 1 obce w przedsiębiorstwie Wierzyciel (wlaściciel kapitału obcego) z zasady nie ma wpływu na
decyzje przedsiębiorstwa. W praktyce jednak wpływ wierzyciela jt:st
Zapotrzebowanie na kapitał może być pokryte kapitałem własnym uzależniony od stopnia zadłużenia przedsiębiorstwa oraz formy kapitału
albo kapitałem obcym. obcego (kredyt czy pożyczka). '
Zagadnienie finansowania majątku firmy przez kapitały własne i ka-
436 pit.ały obce zostało już prze<lstawione w rozdziale V (podrozdział 3.3.). 1
Wyjątek stanowi spółka jawna, wb. Kodeks handlowy, art. !07, § I. 437
 '.~/art o zwrócić uwagę, że również systemy podatkowe różnie traktują fi-
nansowanie własne i obce. Udziały w zysku są obciążone podatkiem docho-
dowym, gdyż są wypłacane z zysku po opodatkowaniu. Natomiast wydatki
przd:lsiębiorstwa pokrywające odsetki od kapitału obcego są zaliczane do
kosztów działalności firmy, czyli zmniejszają podstawę opodatkowania.
Wierzyciel jest w korzystniejszej sytuacji niż właściciel czy współwłaś­
ciciel, gdyż jego roszczenia są zaspokajane w ·pierwszej kolejności
w stosunku do roszczei1 właściciela. W związku z tym ryzyko utraty
kapitału własnego jest wyższe niż kapitału obcego. W gospodarce
rynkowej, nie obarczonej wysoką inflacją, koszt kapitału obcego (obar-
czonego relatywnie mniejszym ryzykiem niż koszt kapitału własnego) jest
często niższy od kosztu kapitału własnego. · "' gwarancje dla wierzycieli;
Z punktu widzenia rentowności kapitału własnego, finansowanie obce
jef.t korzystniejsze niż finansowanie własne dopóty, dopóki koszt kapitału
obcego jest niższy od kosztu kapitału własnego. Należy pamiętać, że
wzrost udziału kapitału obcego w finansowaniu firmy (wzrost zadłużenia)
zwiększa ryzyko jej niewypłacalności. Dostawcy kapitału obcego w miarę
wzrostu zadłużenia firmy żądają zatem wyższego oprocentowania (droże­
je kapitał obcy).
]'."inansowanie obce ma jednak określone wady:
1. l'owoduje wzrost kosztów. Opłacane odsetki wpływają na wzrost
kosztów działalności firmy, a tym samym ograniczają możliwość
ponoszenia innych wydatków.
2. ':Vymaga gwarancji i zabezpiecze11 dla wierzycieli. Często uzyskanie
r':tkich gwarancji wiąże się z poniesieniem przez firmę określonych
~: 1 osztów, a czasami może nawet spowodować ogi·aniczenie możliwości
\ kapitału) a rynkową stopą procentową (koszt wykorzystania obc'ego
.:·: ysponowania majątkiem. Wierzyciele o silnej pozycji na rynku,
,:; jednocześnie konsekwentnie wykorzystujący przysługujące im pra-
~11a, mogą nie tylko doprowadzić do zwiększenia trudności finan-
~owych dłużnika, ale również do jego upadłości.
Rozpatrując kapitał obcy, można wyróżnić clwie grupy dawców
kapitału: ·
"' związanych z przedsiębiorstwem procesami produkcyjnymi i hand-
lowymi (kooperanci, dostawcy, odbiorcy);
"' wierzycieli skłonnych angażować swój kapitał w firmie, mimo braku
więzi produkcyjnych czy handlowych (np. banki).
:Przedstawiony wyżej podział uświadamia, że finansowanie obce nie
zawsze musi wiązać się z dopływem środków pieniężnych, mogą to być
na przykład: określone dobra (wyposażenie produkcyjne, surowce, mate-
riały, towary) albo określone gwarancje (poręczenia).
2.3. l. Funkcje kapitału własnego i obcego
Kapitał obcy powierzony przedsiębiorstwu pełni podobną funkcję jak
kapitał własny, czyli finansuje określoną działalność gospodarczą. Jest to
438 robbcza funkcja kapitału obcego.
Jednak w przypadku wystąpienia strat w przedsiębiorstwie w pierw-
szej kolejności uszczuplany jest kapitał własny. Kapitał obcy może być
uszczuplony dopiero po wyczerpaniu kapitału własnego.
Kapitał własny obok funkcji roboczej pełni również funkcję gwaran-
cyjną - stanowi dla wierzyciela zabezpieczenie w przypadku wystąpienia
niepowodze11 przedsiębiorstwa (strata, upadłość, likwidacja).
Z rego punktu widzenia istotna jest struktura kapitału w przed-
siębiorstwie.
Ustal<~jąc sposób finansowania przedsiębiorstwa, czyli strukturę kapitału Struktura
własnego i obcego, należy uwzględnić takie zagadnienia, jak: kapitału
"' specyfikę kapitału własnego i obcego;
"' koszt tych kapitałów.
Kapitał własny pełni funkcję gwarancji dla wierzycieli, dlatego przyj-
muje się, że powinien on pozostawać w stosunku do kapitału obcego jak
l: l, a nawet 2: 1 (ze względu na inflację oraz potrzebę zabezpieczeni'a
zwrotu nie tylkO długu, lecz również należ.nych odsetek). Wykorzystanie
kapitału własnego przez przedsiębiorstwo wiąże się z koniecznością
wypłaty dywidendy, która płacona jest z zysku po opodatkowaniu.
Natomiast odsetki od kapitału obcego stanowią element kosztu funkcjo-
nowania firmy, 'co obniża podstawę opodatkowania podatkiem do-
chodowym.
Udział kapitału obcego w dużym stopniu jest uzależniony od relacji
między rzeczywistą stopą rentowności (zysk 2 do całego zaangażowanego
kapitału przez przedsiębiorstwo). Jeżeli rynkowa stopa procentowa jest
niższa od rzeczywistej stopy rentowności, to przedsiebiorstwo zaintereso-
wane będzie wykorzystaniem kapitału obcego. W tym przypadku wyko-
rzystanie kapitału obcego powoduje wzrost rentowi10ści kapitału włas­
nego ponad rentowność kapitału ogółem. Zjawisko to nazywane jest
efektem dźwigni: .finansowe.i.
Istotę efektu dźwigni finansowej obrazuje zest<:.iwienie zawarte w ta-
beli 6.1. Wielkości zamieszczone w kolumnie 5 oclzv 1ierciedlają rzeczywis-
1
tą stopę rentowności rozumianą jako stosunek z}sku do całego zaan-
gażowanego kapitału (własnego i obcego). W kolmnnie 7 przedstawiono
rynkową stopę procentow<1, natomiast kolumna lÓ zawiera rentowność
kapitału własnego ((zysk -odsetki)/kapitał własny/).
Warto nadmienić, że wzrost udziału kapitału ob,;ego jest równoznacz-
ny ze wzrostem zadłużenia, a to powoduje zwiększ~mie ryzyka działalno­
ści gospodarczej firmy, a w konsekwencji przyqzyni się do tego, że
wierzyciele żądać będą wyższego oprocentowani~t od udostępnianego
kapitału. 1
2
Ze względu na charakter opracowania ch<;ć ukazan11a jedynie efektu dźwigni
finansowej nic jest precyzowany rodzaj zysku. 439
 Tabela 6.1. Struktura kapitału a rentowność lrn11itału własnego · 2.4. Strumienie finansowe I.
I

Sporządzanie sprawozda1i z przychodów i kosztów opiera się na

trzech podstawowych zasadach (Olszewski D. W., 1994, s. 13):
e przychody i koszty ewidencjonuje się w momencie wystawienia faktury,
niezależnie od faktu czy towarzyszy temu przepływ gotówki;
e do przychodów wlicza się wartość sprzedaży zrealizowaną w danym
okresie niezależnie od momentu jej wyprodukowania;
I
„ koszty uzyskania przychodów powinny uwzględniać wydatki związane
"1
B 30 ooo 20 ooo
ooo 1!0 25 7 500 20,0 2 OOO; 5500 27,5 ze sprzedam! prod uJ(cj<1.
---- Konsekwencją pierwszej zasady jest występowanie należności i zobo-
c 40 ooo 20 ooo 2!0 ooo 25 10 ooo 21,0 4 200\ 5800 29,0 wi<izaii. Przyczyny ich powstawania są następujące:
~10 ooo 20,0 2"0oo'1 o przyjęty w praktyce system rozlicze11 bezgotówkowych (przelewy
bankowe); ,
!I) ooo 22,0 2 200 11
e polityka handlowa prowadzona przez przedsiębiorstwo (dogodne d!a
D 50 ooo 20 ooo }o ooo 25 12 500 22,0 6 600 5900 29,5 odbiorcy terminy płatności wynikające z chęci zwiększenia sprzedaży).
Wszystko to powoduje, że zysk wynikający z rachunku zysków i strat
io ooo 20,0 2 ooo·
ma charakter kalkulacyjny, gdyż nie uwzględnia przepływu gotówki.
10 ooo 22,0 2 200
!O OOO 24,0 2 400'.
Z punktu widzenia płynności finansowej i wiarygodności kredytowej, czfli Przepływy
E 60 ooo 20 ooo 40 ooo 25 15 ooo 23,0 9 200' 5800 19,0 zdolności wywiązywania się ze zobowiązaii krótko- i długoterminowych, strnmieni
ważne jest dysponowanie przez przedsiębiorstwo odpowiednimi środkar'1i pieniężnych
IO OOO 20,0 2 ooo
finansowymi. Konieczne jest zsynchronizowanie wpływów i wydatlc<rw
IO OOO 22,0 2 200.
pieniężnych w celu zapewnienia normalnych warunków funkcjonowan'. 1a
IO OOO 24,0 2 400
przedsiębiorstwa. Podstawowe znaczenie mają zatem przepływy strumk'.,j
IO OOO 26,0 2 600
pieniężnych, odzwierciedlających wielkość środków pieniężnych wpływaj\-
C' 40 ooo 20 ooo 20 ooo 25 IO OOO 22,5 4 500 5500 27,5 cych do przedsiębiorstwa oraz wypływających z przedsiębiorstwa. f
---- Analiza przepływów pieniężnych powinna obejmować przepływ';
10 ooo 20,0 2 ooo pieniężne związane z dzialalnością przedsiębiorstwa (zob. rozdział V):
IO OOO 25,0 2 500 e operacyjne!;
o inwestycyjną;
D' 50 ooo 20 ooo 30 ooo 25 12 500 25,0 7 500 5000 25,0
e finansową.
- - -- - -
IO OOO 20,0 2 ooo Zes.tciwienie przepływów środków pieniężnych odgrywa bardzo waz-
IO OOO 25,0 2 500 ną rolę w analizie finansowej przedsiębiorstwa oraz w analizie przed-
10 OO() 30,0 3 ooo sięwzięć inwestycyjnych. W zestawieniu tym rejestruje się zarówno
---- sposób pozyskania, jak .i rozdysponowania środków finansowych w celu
E' 60 ooo 20 ooo 40 ooo 25 15 ooo 27,5 li ooo 4000 20,0 określenia kierunku przepływu strumienia pieniędzy, jego wielkości oraz

20,0 2 ooo'
stanu na koniec okresu. Przy sporządzaniu przepływów pieniężnycfr
IO OOO
2 500
stosowana jest zasada rejestrowania faktycznych wpływów i wydatków
lO ooo 25,0 o
w momencie ich zaistnienia (niezależnie od momentu zafakturowania czy
IO OOO 30,0 3 ooo
też zaliczenia ich do przychodów lub kosztów). Przeplywy pieniężne
JO OOO 35,0 3 500
obejmują również te rodzaje wpływów i wydatków, które nie są uwzględ­
niane w rachunku wyników, np. z emisji akcji lub obligacji, z długo-
i krótkoterminowego zadłużenia oraz takich wydatków, jak: inwestycjc, .
przyrost zapasów surowców i materiałów, spłata zaciągniętych kredytów
(Ofozewski D.W., 1994; s. 24). 441
 «
i'I I
Należy uświadomić sobie podstawowe różnice: między kategoriami: i spos?~ic. rozlic~ania zobowiązm1 podatkowych pr;:esądzają m.in., takie
przychód i wpływ (Olszewski D.W„ 1994, s. 25). ' czynmk1, Jak np.!i 1

z kategorią przychód korespondują koszty - aby firma mogła uzy- e forma organiz.\.cyjno-prawna firmy;
skm~ przychód, musi wcześniej zaangażować pewne środki, czyli ponieść e skala obrotu; J,
o liczba zatrudnionych;
koszty.
Z kolei z pojęciem wpływ kojarzą się wydatki, czasami nazywane o przedmiot działalności firmy;
o fakt czy firma :jest płatnikiem VAT.
odpływami.
Najbardziej ograniczona ewidencja występuje w przypadku płacenia
Wplywy Wpływy stanowią wszelkie środki przekazywane do przedsiębiorstwa, zryczałtowanego podatku w formie karty podatkowi)j3. Natomiast pełna
niezależnie od źródeł ich pochodzenia. Mogą to być wpływy z tytułu: ewidencja musi być stosowana w przypadku pro'N 1adzenia ksiąg hand-
0 sprzedaży produkowanych wyrobów, świadczonych usług;
lowych ,zgodnie z Ustawą o rachunkowości 4 . Sz)rzej zagadnienia te
ci sprzedaży majątku przedsiębiorstwa - zapasów surowców, materia- przedstawiono w rozdziale V.
łów, towarów, czy też sprzedaży majątku trwałego, tzn. śrqdków
trwałych, elementów wartości niematerialnych i prawnych, a także
papierów wartościowych; 2.5. Zasady finansowania i potrzeb~' finansowe
e powiększenia kapitałów firmy - dopłaty udziałowców, emisji akcji;
e zaciągnięcia kredytów krótko- i dlugoterminowych; Każda działalność gospodarcza wymaga odpowiednich środków na
o d1 )tacji lub subwencji. . . . . . jej prowadzenie. Niezbędne są środki produkcji, takie jak: grunty,
1
· :i,:echą charakterystyczną wpływu 1est .1ego zaist111e111e, czyli wy- budynkj, maszyny i urządzenia produkcyjne, surowce i materiały. Istnieje
stąrhenie faktycznego dopływu środków finansowych. potrzeba opłacenia siły roboczej oraz innych czynników produkcji
I
(energia, paliwa, woda itp.).
Wydatki Natomiast przez wydatek (odpływ) rozumie się wszelki odpływ środków Wszystkie wspomniane czynniki produkcji muszą być sfinansowane.
pieniężnych, przy czym odpływ faktycznie musi nastąpić. Odpływ środ­ Firma zatem staje przed problemem zgromadzenia odpowiednich środ­
ków pieniężnych może wiązać się np. z następującymi poczynaniami: ków finansowych na jej funkcjonowanie.
11> z«tkupem surowców, materiałów, energii, paliw;

0 zakupem elementów majątku trwałego (środki trwałe, wartości niema-

terialne i prawne, akcje lub udziały innych firm);
@ spłatą długów i odsetek (kredyty, pożyczki, zobowiązania);
© udzieleniem kredytu (pożyczki) odbiorcy, dostawcy lub innej firmie
(wzrost należności);
11 zapłatą podatków (dochodowy, VAT, lokalne);
0 wypłatą dywidendy.
Warto zwrócić uwagę, że pojęcia koszty i wydatki nie mogą być
u,żywane zamiennie. Istnieją bowiem koszty, nie będące wydatkami - np.
amortyzacja, umorzenie wartości niematerialnych i prawnych - oraz
wydatki nie będ<!Ce kosztami - np. spłata rat kredytów, wypłata dy-
widendy, poniesione wydatki, które staną się kosztami w przyszłym
okresie.
Podobnie można wskazać wpływy, które nie są przychodami, np.
zv,'.iększenie (przyrost) zobowi<!Zai1. Istnieją również przychody, które
ni~ są wpływami, np. zafakturowana sprzedaż, za którą firma nie
uzyskała jeszcze zapłaty.
Możliwość śledzenia strumieni pieniężnych oraz skali przychodów
i l:.osztów zależy w głównej mierze od prowadzonej w firmie ewiden('.ji
fi(rnsowo-księgowej. Zgodnie z obowiązującymi u nas przepisami
Normalne funkcjonowanie firmy zawsze łączy si~ koniecznością za- Zasady
spokojenia potrzeb finansowych, związanych zarówno z działalnością finansowania
bieżącą, jak i rozwojową (inwestycyjną). Podejmowanie lub rozszerza-
nie działalności gospodarczej wymaga stworzenia zasobów majątko-
wych lub ich zwiększenia, a w konsekwencji pojawią się potrzeby
finansowe. Analizując możliwości zaspokojenia tych potrzeb, należy
t1względnić podstawowe zasady fimmsowania (Zarządzanie finansami,
1995).
Zasada n. Środki trwale i dlugotenninowo związany majątek obrotowy
.,. należy :.finansować kapitalem wlasnym lub długoterminowym
kapitalem obcym.
W celu zobrazowania poszczególnych zasad finansowania posłużono się
uproszczonym bilansem firmy Q zamieszczonym w tabeli 6.2 oraz dodatkowymi
informacjami zawartymi w tabeli 6.3. Wiadomo jednocześnie, że firma planuje
realizację inwestycji wymagaj<1cej nakładów w wysokości 500 PLN.
3
Rozpom1dzcnic Ministra Finansów z 17.12.1996 r. w sprawie karty podatkowej,
Dz.U. 1996, Nr 151, poz. 717.
0

442 m ':· gą wystąpić w tym względzie różne sytuacje. O formie ewidencji Ustawa z 29.09.1994 r. o rachunkowości, Dz. U. 1994, Nr 121, poz. 59 l. 443
4
 Tabela 6.2. Uproszczony bilans Zasada 2. Inwestycje w zakresie majątku trwałego należy finansowdć
kapitałami własnymi lub obcymi długoterminowymi.

Maj<1tek trwały 1100 Kapitał własny . 700 Finansowanie inweątycji kapitałami długoterminowymi zmniejsz\
Długoterminowy kapitał obcy 550 ryzyko gospodarcze· przedsięwzięcia. Nie występuje bowiem potrzeb'.
Majątek obrotowy 400 Krótkoterminowy kapitał obcy 250
cyklicznego pozyskiwania środków finansowych. r
. Ang'.tżując kapitał w działalność inwestycyjną, wskazane jest przeam~•
Suma bilansowa 1500 Suma bilansowa 1500
hzowame okresu zwrotu nakładów inwestycyjnych. Jego długość możn~
oszacować w następujący sposób:
Tabela 6.3. Caslz .flow i zadłużenie firmy Q . wydatki inwestycyJ·ne
oIffes zwrotu (w latach) = --------'-_.:._:: __
· zysk netto + amortyzacja
Zysk netto 200 Zadłużenie długoterminowe 550 Rozpatrując finanso.wanie inwestycji należy odpowiedzieć na na-
Amortyzacja 110 Zadłużenie krótkoterminowe stępujące pytania:
(bez rezerw) 250 e Czy inwestycje są fin~msowane długoterminowo?
Zmniejszenie rezerw 50 Środki płynne 50 e Czy firma posiada odpowiednią ilość środków na finansowanie zapa-
Razem 360 Razem 850 sów i bieżących wierzytelności?
"' Czy czas zaangażowania kapitału obcego odpowiada okresowi użyt- 1
kowania urządzeó?
Należy dążyć cło pokrycia środków trwałych kapitałem własnym. Im
większy jest udział kapitału własnego, tym firma dysponuje większą Biorąc pod uwagę informacje dotyczące firmy Q, oszacowano okres zwrotu
swobodą (niezależnością) działania. Przyjmuje się, że przynajmniej 2/ 3 wyrażony w latach 5 .
środków trwałych należy finansować kapitałem własnym. Nie jest to 500
jednak generalna zasada, a przy ocenie tego udziału wai"to odnieść jego Okres zwrotu = - = I 6.
200 + 110 '
poziom do średniej branżowej.
Wskaźnik pokrycia majątlrn pozwala stwierdzić, czy omawiana zasa- .Jest to okres niew<!tpliwic krótszy od okresu użytkowania umidzeń, gdyż
da jest spełniona. najczęściej czas eksploatacji urządzeń trwa 5- 8 lat.

. . kapitał własny + długoterminowy kapitał obcy Zasada 3. Dochodowo,yć przedsiębiorstwa i zadłużenie muszą pozostawa2
Wskaźnik 11okrycia ma1ątlm = . . -
maJi!tek trwały w odpowiednio wyważonych propoN;iach.

'Wartość powyższego wskaźnika uic powinna być mniejsza od 1. Jeżeli . J?ochocłowość w tym przypadku jest rozumiana jako nadwyżka
jego wartość jest mniejsza od 1, to należ.y rozważyć możliwość jego p1emężna generowana przez firmę (cash flow). Przedstawia zatem wygo,-
zwiększenia. W tym przypadku pomocne mog<} być odpowiedzi na podarowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo środki, którymi mo:: e
następujące pytania:
ono dysponować.
e Czy krótkoterminowy kapitał obcy można zamienić na dlugoterminowy? Wykorzystując uproszczoną formułę cash flow, rozumianą jako suma
"' Czy można pozyskać długoterminowy kapitał obcy? zysku netto i amortyzacji, lepiej jest posługiwać się pojęciem zadłużenie
e Czy można zwiększ:.rć kapitały własne? n~tto, gdyż forma uproszczona cash flow nie uwzględnia gotówki (środ­
"' Czy można sprzeda.': część majątku trwałego, np. majątek zbędny? kow płynnych), jaką dysponuje firma.
Zadłużenie netto mo*mt oszacować, odejmując od kapitałów obcyc'.1 .
Uwzględniaj<!C dane zamieszczone w tabeli 6.2 można wyliczyć wskaźnik (zadłużenia długo- i krótkoterminowego) środki płynne. W tej sytuacj;
pokrycia majątku kapit:Jami własnymi i długoterminowymi obcymi'. okres spłaty długu poprzez cash flow można obliczyć:
700 + 550 ; . zadłużenie netto
Wskaźnik pokrycia majątku = - - - - = 1,1
I · 1100 s1>iata zadhuzema (w latach) =
cash .flow
Firma Q finansuje n-'.ajątek trwały oraz długoterminowo związany maj[itek
Chcąc uniknąć konieczn:ości wprowadzania zysku i amortyzacji związanych z kon-
5
obrotowy zgodnie z pió·wszą zasadą finansowania, czyli kapitałem własnym kretnym przedsięwzi,ciem inwestycyjnym, na potrzeby obliczenia wskaźnika wykorzystano
44141 i długoterminowym kaptalem obcym. zysk i amortyzację firmy. 41415
I
 Szacując wielkościpotrzebnych kapitałów, można wykorzystać upro-
Oszacowanie okresu spłaty zadłużenia ma tę zaletę, że wyrażenie
szczoną formę bilansu (zob. tab. 6.4). Proponowany schemat uwzględnia
si:iłaty w ujęciu czasowym jest bardziej komunikatywne niż w wielko-
ściach absolutnych. Szybkość spłaty zadłużenia , jest uzależniona od
stan obecny aktywów i pasywów. Stwarza jednocześnie możliwość
branży. Jednak jest oczywiste, że im krótszy jest okres spłaty, tym wprowadzenia zmian w poszczególnych pozycjach bilansu. W celu
korzystniejsza jest sytuacja finansowa firmy. Pogal:szanie się wskaźnika 11kazania pełniejszego obrazu uwzględniono strukturę bilansu.
spłaty zadłużenia (wydłużanie się okresu spłaty) sygnalizuje fakt zmniej-
szenia się dochodowości firmy albo zwiększenia 'się zadłużenia. Tabela 6.4. Schem:~t bilansu wykorzystywany do szacowania potrwb finansowych
;Należy w związku z tym sformułować następujące pytania:
fi fakie są przyczyny zadłużenia? .
o Czy dalsze zadłużenie (przy określonej dochodowości) jest rozsądne
i możliwe?
')kres spłaty zadłużenia dla firmy Q wynosi 2,1 roku, gdyż
•l Nieruchomości (grut)ty, budynki) l 216 5,4 500 l 716 7,5
'!
750 Maszyny i urz;1dzcn,ia IO 154 45,2 100 10 054 44,1
i:~.plata zadłużenia (w latach) = - = 2,08. Razem maji1tek trwały 11 370 50,6 100 500 11 770 51,6
l 3W
Surowce, 111atcria1y··: I 256 5,6 150 l 106 4,9.
Należy pozyskać wystarcu~;ącą ilość .\:rodków krótlwtermino- Ph>dukcja niezako1iczona 545 2,4 45 590 2,6
wych, aby można by/o w każdej sytuac:ii sji11w1sowal: często Wyroby gotowe 4 570 20.4 150 4 720 20,7
Zaliczki na poczet dostaw o 0,0 o 0,0
zmieniający się majątek obrotowy. Należności z tytułu dostaw wyrobów 4 714 21,0 150 4 564 20,0
'!Wiedza o płynności finansowej firmy ma podstawowe znaczenie Inne należności o 0,0 50 50 0,2

w procesie zarządzania. Zmiany majątku obrotowego netto oraz zakres

Razem maiittek obrotowy 11 085 49,4 300 J 245 11 030 48,4

tych zmian są odbiciem sytuacji finansowej. Majątek obrotowy netto Rozliczenia mi<;:dzyokresowe czynne o 0,0 o i o o 0,0
- - - ·'· - - -
bywa nazywany kapitałem pracującym (worldng capital) i jest rozumiany Ogółem aktywa 22 455 100,0 400 745 22 800 100,0
jako różnica między wartością majątku obrotowego (aktywa bieżące), PASYWA
zobowiązaniami krótkoterminowymi (bieżącymi).
Kapitał własny 11 I05 49,5 495 11 600 50,9
W analizowanej firmie Q majątek obroto\\(y netto wynosi 150 jednostek gdyż: Kredyty długoterminowe 3 200 14,3 200 3 ooo 13,2
Inne zobowiqzania długoterminowe o 0,0 o 0,0
majl!tek obrotowy (aktywa bieżące) 400 Razem długoterminowy ka pita i obcy 3 200 14,3 200 o 3 ooo 13,2
- krótkoterminowe zobowil)Zania (bież~ice) 250 - --- ----
Kredyt krótkoterminowy 2 400 10,7 100 I 2 300 IO,!
Zobowiązania wobec dostawców 4 500 20,0 150 4 650 20,4
majątek obrotowy netto 150
Otrzymane zaliczki· o 0,0 o 0,0
Inne zobowiązania I 250 5,6 1 250 5,5
Planowanie finansowe powinno uwzględniać następujące zagadnie-
Hazem Rrbtkoterminowy kapitał obcy 8 150 36,3 100 150 8 200 36,0
mn: ·' Rozliczenia mi<;:clzyokresowe bierne o 0,0 o 0,0
o ~kreślenie wielkości środków finansowych niezbędnych cło prowadze-
nia działalności operacyjnej przedsiębiorstwa; Ogblcm 11asywa 22 455 100,0 300 645 22 800 100,0
o us.talenie możliwości finansowania własnymi środkami wewnętrznymi
oraz określenie zapotrzebowania na kapitał zewnętrzny;
o ·pbór najkorzystniejszych zewnętrznych źródeł kapitału (nowa emisja
;;kcji, zaciągnięcie długo- lub krótkoterminowych kredytów banko-
"/ych, uzyskanie kredytu kupieckiego); Pytania k o n t r o l n e - - - - - - - - - - - - - - - - -
0 określenie wielkości i struktury kapitału cło prowadzenia działalności
I
!. Scharakteryzuj podstawowe zagadnienia z zakresu finansów przedsit;biorstwa.
operacyjnej; 2. Jakie S1! formy finansowania firmy?
<> określenie sposobów osiągnięcia najkorzystniejszej relacji między przy- 3. Istota dźwigni finansowej.
,choclami finansowymi i kosztami ich uzyskania oraz określenie opty- 4. Wymie1i podstawowe formy finansowania przcdsiiebiorstwa.
446 inalnego wyniku finansowego i nadwyżki pieniężnej netto. 447
 3. Kredyt bankowy e kredyt pow1111en być odpłatny; pożyczka może być odpłatna lub
nieodpłatna;
e umowa kredytowa musi być zawsze zawarta na piśmie; umowa
pożyczki musi być zawarta na piśmie jedynie wówczas, gdy kwota
3.1. Kredyt a pożyczka pożyczki przekracza 500 PLN (Kodeks cywilny, art. 720, § 2).
Biorąc pod uwagę istotę i zaprezentowany wyżej sposób definiowani:'.l
Rozpatrując problematykę kredytowania, warto zwrocie uwagę na kredytu, można stwierdzić, że kredyt może być udzielany tylko i wyłącz­
podstawowe różnice między kredytem i pożyczką. Kategorie te różnią się nie przez banki. Natomiast pożyczka, jako kategoria prawa cywilnego
istotnie z prawno-ekonomicznego punktu widzenia. · ma znacznie szerszy zakres.
Udzielanie kredytów jest jedną z podstawowych czynności operac~,j­
Pożyczka Pożyczka jest instytucją prawa cywilnego. Artykuł 720 § 1 Kodeksu nych banków komercyjnych, które pełnią funkcję wyspecjalizowane1!r.o
cywilnego stwierdza: „ ...przez umowę pożyczki dający pożJczkę zobol1'ią­ pośrednika finansowego. Ich działalność najczęściej obejmuje równocz/s·-
zi(ie się przenie.fr na Jt1!asność biorącego okrdloną i/o.Yć pieniędzy albo ne przyjmowanie depozytów i udzielanie kredytów. Jak każda działalno~ć
rzeczy oznaczonych tylko co do gatunku, a biorący zobowiązuje się zwrócić gospodarcza wiąże się z pewnym ryzykiem.
tę samą i/ośl 1 pieniędzy ;albo tę samą i!o.§ć J"Zeczy tego samego gatunku i tej JRyzyko kredytowe wynika z ewentualnego, trudnego do przewidze1~ia
samej. 1·ako.\:ci". I opóźnienia w spłacie kredytu i należnych odsetek czy nawet utrat;
I
wierzytelności. Chcąc żnmiejszyć ryzyko kredytowe, banki podejmui<!
Umowa Kodeks cywilny nie n;guluje umowy o kredyt bankowy (Jaworski W.L. działania polegające na (Jaworski W.L. i in. 1995, s. 82): ·1 ·
0 selekcji wniosków kredytowych na podstawie analizy sytuacji mająt-
kredytowa i in., 1995, s. 83). Jej n:'gulacja prawna znalazła się w Prawie bankowym.
Artykuł 69 ust. 1 Prawa bankowego stanowi: „ ... przez umowę kredytu
kowej i zdolności kredytowej potencjalnego kredytobiorcy;·
e ocenie założe1i projektów przedsięwzięć gospodarczych;
bank zobowiązt(ie się oddać do dyspozycji kredytobiorcy na czas oznaczony
e wymaganiu od kredytobiorcy złożenia odpowiednich zabezpieczei'I.
w umowie kwotę .frod/.:ów pieniężnych z przeznaczeniem na ustalony cel,
zwrotu kredytu i należnych odsetek.
a kredytobiorca zobo;.viązi/je się do korzystania z niej na warunka(:h
Obowiązujące w Polsce przepisy prawne warunkują przyznanie
okrdlonych w umo11„·e, zwrotu k1Poty Jt1ykorzystanego kredytu ll'raz
kredytu zdolnością kredytową kredytobiorcy, czyli zdolnoścfr! do spłaty
z odsetkami w oznac;ronych terminach sp/aty oraz zapłaty prmPizji od kredytu wraz z odsetkami (Jaworski W.L. i in., 1995, s. 82). Ocena
0
udzielonego kredytu"E. wiarygodności kredytowej jest domeną kredytodawcy i nie może być
Oznacza to, że p</Jżyczkodawca nie. ma wpływu na sposób wyko- przedmiotem negocjacji.
rzystania udzielonej i::'ożyczki. Natomiast w przypadku kredytu wyraź-" Jednym z głównych źródeł informacji o kredytobiorcy, jego sytuacji
nie określone jest jegf przeznaczenie, a kredytodawca ma prawo kon- majątkowej i zdolności kredytowej jest wniosek kredytowy. Prawidłowe
tróli wykorzystania kredytu oraz możliwość wypowiedzenia umowy wypełnienie wniosku ma podstawowe znaczenie w negocjacji warunków
w przypadku niezgodnego z umow<! zastosowania środków kredytowych kredytowania oraz dla podpisania umowy kredytowej. .'.
(Krzyżkiewicz Z., 1994, s. 56). Umowa kredytowa zawsze powinna być sporządzona na piśmie
Podstawowymi różnicami między pożyczką a kredytem są (Heropoli- zawierać uzgodnienia określa.i<1ce 7 : ·
e strony umowy;
tailska I., Borowska E„ 1992, s. 35 i 36):
o kwotę i walutę kredytu;
e na pożyczkobiorcę przenoszona jest własność określonej ilości pienię­
e cel, na który kredyt ·został udzielony;
dzy, a na kredytobiorcę określona kwota środków pieniężnych w po-
0 zasady i termin spłaty kredytu;
staci bezgotówkowego pieniądza bankowego; . 0
wysokość oprocento;)Vania kredytu i warunki jego zmiany;
© kredyt udzielany jest na konkretne cele wskazane we wniosku kredyto-
"' sposób zabezpieczenia spłaty kredytu; ~
wym i sprecyzowane w umowie, natomiast pożyczki ten warunek nie
© uprawnienia banku związane z kontroh1 wykorzystania i spłaty kredytu;
musi dotyczyć;
0

0
terminy i sposób postawienia do dyspozycji kredytobiorcy środków
"' kredyt powinien być wykorzystany zgodnie z warunkami określonymi pieniężnych;
w umowie kredytowej; pożyczki ten warunek nie musi dotyczyć; e wysokość prowizji, jeżeli umowa ją przewiduje;
0
warunki dokonywania zmian i rozwiązania umowy.
6
Ustawa z 29.01.1997 r„ Prawo bankowe, Dz.U. J1197, Nr 140, poz. 939, arl. 61) 449

3.2. Rodzaje kredytów bankowych
Udzielane przez banki kredyty są bardzo różnorodne. Ich ~ha~·akter
i forma zależą 111.in. od przeznaczenia, okresu kreclytowama. l for-
my z~ibezpieczenia. Podejmując zatem próbę .ich sys~ematyzov~ama, (kla-
syfikowania), należy przyjąć konkretne krytenum, ktorym moze byc np.:
e p1;zedmiot kredytu,
e o: ~res kredytowania,
e fc.~'.ma kredytu,
e sposób jego zabezpieczenia,
e w~luta kredytu.
Biorąc po cl uwagę prze dm10· t ł1:redy t u, v,"y1·oz111'1
< się dwa rodzaJ·e
kre.dytów. . . . . .
1. kredyty obrotowe - przeznaczone na finansowame b1ezącej clziałah'.o-
ści gospodarczej firmy. Mogą być wykorzystane„na zakup surowcow
i materiałów, sfinansowanie bieżących transakcji czy wypłatę wyna-
groclzei'1. W naszej praktyce przyjmują ?ne ró~~lą form~. . Kredyt w radumłm kredytowym zostaje uruchamiany przez założenie
2. Kredyty inwestycyjne - finansujące dzialalnosc ~·ozwojową .fll'my.
Jeżeli wi<tżą się z rozszerzaniem majątku trwałego firmy, to mają one
najczęściej charakter kredytu długoterminowego.
u'vvzglęclniając okres kredytowania rozróżnia s,ię w polskiej praktyce
bankowej trzy rodzaje kredytów. . .
1. :Kredyty krótkoterminowe ·- okres kredytowama me przekracza naj-
; częściej jednego roku. . .
2. :Kredyty średnioterminowe, których okres kredytowama trwa od jed-
nego roku do trzech (lub pięciu) lat. . .
3. Kredyty długoterminowe udzielane na okresy. w1elolet111e, w naszej
praktyce przekraczające trzy lata (lub pięć lat).
·~ Forma kredytu jako kryterium pozwala wyrożnić:
<Il> kredyt w rachunku bieżącym;
@ kredyt w rachunku kredytowym;
@ kredyty dyskontowe;
"' '.nedyty akceptacyjne;
-~ ·:.;redyty zwi<1zanc ze skupem faktur;
I . .
<1> ,~reclyty związane z leasmg1em. . . . . .
,1 Kredyt w rncłmnlrn bież:!cyrn (co11to corrente) 1:1erozerwal111e w1.'17:e ~1ę
z .:rnniecznością prowadzenia przez bank kredytu.iący rachu.nku b1ezące­
g<~, kredytobiorcy. Um?wa kredytowa umożliwia ~u:edytob1~rcy d~p:o.­
wadzenie do powstama debetu na rachunku b1ezącyn:, ~o poz~ct~,~
firmie- kredytobiorcy dysponować środkami finansowymi w1ększ1m1 111z
faktycznie zostały zgromadzone na jej rachunku bieżącym. Kredyt ten
n~~że przyjąć formę kredytu otwartego (in .blanco). "!"tym przypadku
bank zobowiązuje się finansować, w czasie obow1ązywa111a u,n~owy,
zobowiązania kredytobiorcy do określonej w umo~i~ wysok~sc1. .Ta
forma kredytu ma charakter odnawialny. Rachunek b1ezą~y pelm zarow-
450 11'.> funkcję rachunku kredytowego, jak i rachunku rozhczcmowego.
Kredyt w rachunku bieżącym jest praktycz1;ą formą kredytowa-
nia działalności eksploatacyjnej firmy, gdyż pozwala na elastyczne
jej kredytowanie. Jest on wykorzystywany w z;"leżności od sytuacji
płatniczej kredytobiorcy, a bieżące wpływy na rn:chunek przedsiębior­
stwa automatycznie zmniejszają jego zadłużenie. Fakt ten sprzyja
racjonalnemu wykorzystaniu kredytu i zmniejszeniu jego kosztów
(odsetek).
Podstawowym celem kredytu w rachunku bieżącym jest utrzymanie
bieżącej płyAmości przedsiębiorstwa. W związku z potrzebą szybkiego
realizowania doraź.nych zobowiązai1 powstała specyficzna forma kredytu
w rachunku bieżącym tzw. kredyt kasowy. Jego środki mają zastąpić
chwilowe niedol1ory gotówki w kasie firmy. Dlatego kredytobiorca
zainteresowany jest, aby kredyt był udzielany niemal natychmiast
(w bardzo krótkim terminie). Podobnie jego spłata powinna nastąpić
w ciągu kilku dni. Ta forma finansowania najczęściej służy do opłacania
drobnych, lecz pilnych zobowiązań firmy. Kredyt kasowy może otrzymać
jedynie sprawdzony i dobrze znany klient banku. '
,kredytobiorcy wyodrębnionego rachunku, który sh1ży do ewidencjono-
wania przebiegu wykorzystania i spłaty tego kredytu. Może funkc-
jonować jako kredyt krotko- lub średnioterminowy.
Omawiany kredyt w praktyce przyjmuje różne formy. Najczęściej
. występuje w forinach przedstawionych niżej:
e Kredyt docelowy służy do sfinansowania konkretnej transakcji i nie
. może być odt)awiany.
0 Kredyt na wymagalne zobowiązania przeznaczany jest na sfinansowanie
wymagalnych 1 :zobowiązai1 w okresach przejściowych trudności płat­
niczych kredy,tobiorcy.
e Kredyt kasowy ma charakter podobny jak kredyt kasowy w rachunku
bieżącym, jedyną różnicą jest fakt, że jego uruchomienie wymaga
0
otwarcia rachunku kredytowego.
o Kredyt sezonowy występuje, gdy wplywy ze sprzedaży produkcji
lub usług są 'istotnie przesunięte w czasie w stosunku do nakła­
dów eksploatacyjnych. Może to wynikać ze specyfiki produkcji.
Zjawiska takie występują np. w przetwórstwie płodów rolnych. Kredyt
sezonowy w tym przypadku może być przeznaczony na skup płodów
rolnyc;h.
<D Linia krndytowa stwarza możliwość sukcesywnego i powtarzalnego
kredytowania pewnych transakcji, np. dostaw określonych surowców,
materiałów, towarów czy świadczonych usług.
Kredyt dyskontowy - instytucja kredytująca (bank) wyraża zgodę na
przyjmowanie weksli przed terminem ich wymag<;lności, dyskontując je
od daty przyjęcia do daty zapłaty. Bank otwiera linię kredytowo-
-dyskontową, w ramach której wyraża zgodę na i przyjmowanie weksli.
Kredyt dyskontowy jest kredytem krótkoterminot1y111 i służy najczęściej
finansowaniu działalności bieżącej. j 451
 Sprzedawcą weksla 1i kredytobiorcą jest najczęsc1eJ dostawca, który
prolonguje zapłatę odbi.>rcy dobra lub usl't1gi, jednak żąda potwierdzenia
swej należności za pcmocą weksla. Sprzedaż weksla bankowi jest
praktycznie formą uzy skania jeszcze niewymagalnej należności, czyli
1 zadłużenie jest zabezpieczone hipoteką ustanowioną na nieruchomoś­
uzyskania przez dostawcę środków finansowych.
Kredyt akceptacyjn~ - na mocy umowy bank zobowiązuje się do
akceptowania ciągnion~/ch na niego weksli przez osoby do tego upoważ­
nione. W tym przypadkf bank nie stawia do dyspozycji klienta środków
pieniężnych, lecz akceptując ciągniony na siebie weksel, staje się głównym
dłużnikiem wekslowym· zobowiązanym do wykupu tego weksla. •Kredyt
akceptacyjny jest udzielany w momencie wykupienia przez bank weksla
nie opłaconego przez płatnika.
Kredyt akceptacyjny najczęściej jest wykorzystywany .do finansowa-
nia obrotu towarowego. Za udzielenie akceptu bank pobiera prowizję.
Kredyty związane ze skupem faktur - polegają na dyskontowaniu "
faktur. Ich istota sprowadza się do skupu wierzytelności (cesji). Sprzeda-
jący wierzytelność nie ponosi odpowiedzialności za wypłacalność dłuż­
nika, chyba że umowa stanowi inaczej.
W zależności od treści umowy bank (fakror) może spełniać trzy
następujące funkcje: finansowania, przejęcia ryzyka i usługową.
Funkcja finansowania sprowadza się do wypłacenia przez bank
zaliczki na posiadaną należność. Bank płaci cenę kupna, czyli wartość
należności pomniejszoną o odsetki i prowizję.
Funkcja przejęcia ryzylka oznacza, że bank jako faktor przejmuje na
siebie pełne ryzyko zwic!zane z ewentualną niewypłacalnością dłużnika.
Z kolei funkcja usługowa sprowadza się do przejęcia przez bank
obowiązków organizacyjno-technicznych, takich jak: wystawianie ra-
chunków, upomnienia dłużników, inkaso należności itp.
0
Kredyty związane z leasingiem - mają.charakter kredytu rzeczowego 8 .
Kredyty z punktu widzenia sposobu zabezpieczenia można podzielić na:
e lombardowe;
o hipoteczne.
Krndyt lombardowy występuje wtedy, gdy został on zabezpieczony
zastawem ustanowionym, np. na przedmiotach wartościowych, papierach
wartościowych lub towarach. Przedmiot zastawu powimen znajdować się
w posiadaniu banku. Wymóg ten jest charakterystyczną cechą kredytu
lombardowego. ·
Biorąc pod uwagę przedmiot zastawu, można wyróznić 1rnstępujące
rodzaje kredytu lombardowego:
e pod zastaw papierów wartościowych;
e pod zastaw towarów (najczęściej do wysokości 60°1.i ich wartości) na
podstawie odpowiednich dokumentów składowych (warrantów) lub
transportowych;
e pod zastaw weksli;
„ pod zastaw należności.
452 8
Szerzej zagadnienie to będzie omówione w dalszej cz~ści oprdcowania.
W przeciwieilstwie do kredytu lombardowego, który ma charakter
krótkoterminowy, kredyt hipoteczny jest kredytem długoterminowym
i zazwyczaj inwestycyjnym. Kredyt hipoteczny występuje wtedy, gdy
ciach. Hipoteka, czyli zapis hipoteczny, powstaje przez stosowny wpis do
księgi wieczystej prowadzonej przez sąd rejonowy. Wpis musi precyzo-
wać sumę pieniężną, którą obciążona jest nieruchomość. Ta forma
zabezpieczenia gwarantuje bankowi zwrot kredytu nawet w sytuacji, gdy
nieruchomość zmieni właściciela. Wynika to z faktu, że bank zachowuje
pierwsze11stwo przed wierzycielami kolejnych właścicieli nieruchomości.
W naszej praktyce gospodarczej sytuacja banku jest mniej korzystn\i.
Przepisy kodeksu postępowania cywilnego praktycznie nie uwzględnią,;ą
hipoteki jako zabezpieczenia kredytu (Kanigowski K., Tułodzieclrn A.,
1996, s. 34). Dlatego np. zobowiązania wobec budżetu pai1stwa (nawet n.:e
ujawnione w księdze wieczystej) mają pierwszeóstwo przed zabezpiecz ..
nymi hipotecznie należnościami banku. :
Dodatkowo szersze wykorzystanie hipoteki utrudniają w Polsce tal·:;·~
czynniki, jak (Kanigowski K., Tułodziecka A„ 1996, s. 33): ·
ci nierozwinięty i niestabilny rynek nieruchomości;
e nie uporządkowany stan prawny nieruchomości i brak spójnego
systemu ewidencjonowania danych;
e przewlekfa procedura ustanawiania hipoteki w sądach;
0 niepewność i długotrwałość egzekucji sądowej z zabezpieczenia hi-
potecznego;
e mała skuteczność prowadzonych przez komorników eksmisji;
e brak jednolitej wykładni przepisów;
"' brak banków hipotecznych (ustawy o bankach hipotecznych weszła.
w życie 1 stycznia 1998 r.) 9
Uwzględniając walutę, można mówić o kredycie:
@ w walucie krajowej, czyli tzw. kredyt złotowy;
o w walucie obcej, czyli dewizowy.
Kredyt dewizowy nioże być udzielany albo ze środków własnych
banku, oalbo w ramach pożyczek przyznawanych przez zagraniczne
instytucje finansowe na finansowanie określonych przedsięwzięć.
3.3. Wnioski kredytowe
Poclstaw<1 udzielenia kredytu jest wniosek kredytowy, który powinien
określać istotne elementy umowy kredytowej (I-Ieropolitai1ska I., Borow-
ska E., 1992, s. 65). Najczęściej przyjmuje się, że wniosek powiii~n
zawierać niżej wyszczególnione dane.
9
Ustawa z 29.08.1997 ~_:o listach zastawnych i bankach hipotecznych, Dz.U. 1997,
Nr 140, poz, 940. 453
 l. Charakterystykę wnioskodawcy (potencjalnego kredytobiorcy):
kim jest wnioskodawca (nazwa firmy, adres firmy, rodzaj działalno­
ści prowadzonej przez firmę, cele i misja firmy);
·.!' historia działalności firmy (gdzie i kiedy powstała oraz profil
działalności);
"' zaświadczenie o wpisie do ewiden~ji działalności gospodarczej oraz
1 pełny numer REGON;
,„ status prawny firmy potwierdzony stosownym dokumentem np.:
umową spółki, wyciągiem z rejestru handlo.wego;
., główni udziałowcy spółki oraz podstawowe o nich informacje
(nazwisko i imię, wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe);
0 własność obiektów wykorzystywanych do prowadzenia działalności
gospodarczej wraz z dokumentacją potwierdzającą tytuły własności
lub użytkowania, np. akt własności, wyciąg z księgi wieczystej,
umowa dzierżawy;
© informacja o zadłużeniu firmy z tytułu kredytów i pożyczek;
0 zaświadczenie banku prowadzącego rachunek bieżący firmy o wyso-
kości obrotów na rachunku oraz opinię banku o terminowości
spłaty zaciągniętych kredytów.
2. Kwota i waluta wnioskowanego kredytu.
3. Przeznaczenie kredytu z ewentualnym potwierdzeniem zawartymi
.kontraktami.
4. Proponowany okres kredytowania, okres karencji i terminy spłaty.
5. Proponowane zabezpieczenie kredytu.
Równocześnie wymaga się uzupełnienia wniosku kredytowego dodat-
kowymi materiałami, które stanowią załączniki wniosku kredytowego.
Naj~gólniej załączniki można podzielić na dwa typy. Pierwszy charak-
ter:'.·zuje aktualny stan firmy, a drugi prezentuje przedsięwzięcie i sytuację
fin:i,y po jego zrealizowaniu.
i i
izałącznik pierwszego rodzaju zawiera takie informacje, jale:
© przedmiot działalności firmy;
•D aktualna pozycja firmy na rynku (lokalnym, krajowym) oraz główni
dostawcy, odbiorcy i konkurenci;
<• maszyny, urządzenia i inne aktywa firmy;
o bilans za ostatnie trzy lata lub od momcntli rozpoczęcia działal-
ności;
" aktualne sprawozdania finansowe.
Natomiast załącznik drugiego typu pow1111en zawierać:
e informacje o przewidywanej wielkości sprzedaży, potwierdzone zamó-
wieniami na wyroby i usługi lub zawartymi kontraktami ekspor-
towymi;
c;i koszt inwestycji, harmonogram jej realiza~ji or~1z strukturę nakładów
finansowych;
~· projekcje sprawozdaó. finansowych obejmujqcych cały okres kredyto-
454 \vania (spłaty kredytu).
Dodatkowo wniosek mogą uzupełniać informacje niające istotne
znaczenie z punktu widzenia funkcjonowania i pozycji rynkowej firmy
~ np. o nawiązaniu współpracy z renomowaną firmą, wejściu w związki
kooperacyjne, wdrożeniu nowej technologii, uzyskaniu znaku jakości
dla prndulcowanego wyrobu, uzyskaniu normy międzynarodowej (np.
ISO 9000) itp.
Praktyka kredytowa poszczególnych banków nie jest jednak tak
jednorodna. Przeglądając formularze wniosków kredytowych poszczegól-
nych banków, można stwierdzić, że są bardzo różnorodne. Forma
wniosku zależy również. od rodzaju i skali kredVtu. Powyższe stwier-
dzenia potwierdzają także pr~waclzone badania empiryczne sektora
MSP. Formułowane przez respondentów odpowiedzi tworzą całą
gamę możliwości. Spotkali oni w swej praktyce bardzo uproszczone
formy wnioskt~ kredytowego, ale również przypa11!ki stosowania wnios-
ków bardzo szczegółowych - zawierających ,·)ełną analizę ekono-
miczno-finansową (feasibilit.y study). Warto nalmienić, że obec1)ie
banki opracowują nowe wersje formularzy w1]iosków kredytowych.
Po przykrych doświadczeniach z lat ubiegłych zvJraca się w nich więk­
szą uwagę na zdolność kredytową oraz możliwość zabezpieczenia
kredytu.
Niekiedy kredytodawcy oczekują uzupełniającej dokumentacji zawie-
rającej np.: ,
e dokumenty dotyczące sytuacji prawnej firmy (z,i1Świadczenie o wpisie
do ewidencji działalności gospodarczej, umowa spółki potwierdzona
w Urzędzie Skarbowym, lub wyciąg z rejest~u handlowego i. akt
notarialny);
0 zaświadczenie banku prowadzącego rachunek bihżący firmy o wysoko-
ści obrotów na rachunku oraz opinia banku;
0 zaświadczenie Urzędu Skarbowego o obrotach firmy i niezaleganiu
z podatkiem;
e dokumenty potwierdzające możliwości zaopatrzeniowe firmy oraz zbyt
jej wyrobów i usług;
0 dokumenty potwierdzające tytuły własności nieruchomości (akt włas­
ności, wyciągi z księgi wieczystej, umowa dzierżawy itp.);
0 zawarte kontrakty na dostawy przedmiotu kredytu (np. dotyczące
zakupu maszyn i urządzei1, surowców i materiałów);
e spraW'bzdania finansowe (F-01 i F-02);
"' inne dokumenty (np. oświadczenie współmałżonka).
Złożenie wniosku kredytowego z zasady poprzedzone jest negocja-
cjami między bankiem (inspektorem kredytowym) a kredytobiorcą.
W trakcie tych· negocjacji uzgadniane są podstawowe postanowienia
umowy kredytowej takie, jak wysokość kredytu, termin spłaty, wyso-
kość oprocentowania, wysokość prowizji bankowej oraz rodzaje pro-
ponowanego zabezpieczenia kredytu. Dlatego też bardzo często zna-
czący wpływ na uzyskane warunki kredytowania oraz samą możliwość
zaciągnięcia kredytu ma przygotowanie się do negocjacji z bankiem. 455
 Należy wcześniej uświadomić sobie zagadnienia i problemy, jakie mogą
być ważne z punktu widzenia banku. Przyjmuje się, że są nimi:
@ Podstawowe informacje o firmie i właścicielu (forma organizacyjno-
-prawna, odpowiedzialny wspólnik, osoba zarządzająca, przygotowa-
nie fachowe pracowników firmy, struktura organizacyjna firmy, profil
działalności, możliwości sprzedaży).
o Dane o działalności firmy (skała sprzedaży, udział eksportu, stan
zamówici1, przewidywany zysk, skład dłużników).
@ Wizje rozwojowe firmy (horyzont czasowy planów, zamierzeni{! inwes-
tycyjne, przewidywane wdrożenia nowych wyrobów, sposoby finan-
sowania).
@ Inne informacje (np. długoterminowe umowy z dostawcami i odbior-
cami, powiązania z innymi przedsiębiorstwami, pozycja rynkowa,
sytuacja konkurencji, kiedy odbyła się ostatnia wcryfika('.ja biHlnsu).
W trakcie prowadz.cnia negocjacji dobrze przygotowany właściciel
(lub reprezentant firmy) może uzyskać znacznie korzystniejsze warunki
kredytu niż osoba do rozmów nie przygotowana.
Warto podkreślić rolę i wartość czynnika ludzkiego w procesie
realizacji różnych przedsięwzięć gospodarczych. Czynnik ludzki ma
decydujące znaczenie w każdej sytua('.ji i praktycznie hic można nig-
dy przecenić jego wagi, a szczególnie w przypadku kształtowania wizji
rozwojowej firmy i jej realizowania. Ponieważ splata kredytów nie.rozer-
walnic wiąże się z przyszlością, przeto rola czynnika ludzkiego w ocenie
firmy dokonywanej przez bank jest szczególna.
Każdy wniosek jest przedmiotem szczegółowej analizy prowadzo-
nej przez pracowników banku. Jest ona poprzedzona wstępną ocemi
wniosku kredytowego, zwraca się w niej . uwagę na kompletność przed-
łożonej dokumentacji oraz wymogi formalne. Często ta, wstępna ocena
łączy się z wizytą inspektora kredytowego w firmie. Stwarza to oka~ję
do bliższego zapoznan'ia się z finm1, jej siedzibą, procesem produkcyj-o
nym, wytwarzanymi r:roduktami. Pozwala jednocześnie zweryfikować
obraz firmy wynikającj z dokumentacji. Podstawą tej ~eryfikacji mog<1
być rozmowy z kiero:vvnictwem oraz zapoznanie się ~i dokumentacją
księgową i sposobem j~j prowadzenia. Celem inspekcji jest zarazem
porównanie propono\Lanych zabezpiecze11 rzeczowych; kredytu z ich
stanem faktycznym. ! . .!.
Po pozytywnym wJrniku analizy formalnej podejmowana jest ocena
mel'ytoryczna wniosku~ kredytowego, która ma wyjaśnić takie zagad-
nienia, jale
@ celowość kredytowa/1ia i zasadność kwoty kreclytu;
@ realność ewentualnego dochodzenia roszcze!'I banku : w ramach po-
stępowania egzekucyjnego w świetle proponowanego; zabezpieczenia
0
kredytu;
• zdolność kredytową firmy w momencie zaciągania kredytu oraz
456 w okresie jego spłaty.
Podstawowym zagadnieniem, którym bank na tym etapie się zajmnji~, Zdolność
jest ocena zdolności kredytowej firmy ubiegającej się o kredy~. kredytowa
Ocena ta ma dostarczyć kredytodawcy nie tylko informacji o bieżą-
cej sytuacji w tym względzie, opartej na analizie sprawozdal1 finan-
sowych, lecz również o sytuacji w okresie spłaty kredytu. W związku
z tym niezbędne jest uwzględnienie dodatkowych informacji - szczegól-
nie dotyczących przyszłości. W ocenie zdolności kredytowej powinno
się więc brać pod uwagę takie zagadnienia, jak (Waśniewski T., 1993,
s. 396):
o poziom zarządzania;
@ cel wykorzystania kredytu;
@ analizę bilansu i rachunku wyników;
• aktualmi sytuację ekonomiczną firmy;
• perspektywy rozwojowe przedsiębiorstwa w branży.
W określonych sytuacjach zakres analizy może być rozszerzony
i uwzględniać kolejne aspekty funkcjonowania firmy, np.: poziom techn.o-
logiczny, kooperację, marketing, ocenę konkurencji. '
Upadlość wielu dobrze prosperuj<icych firm często była konsek-
wencją błędów popełni.onych w zarządzaniu firmą. Poziom zarządza­
nia firm.x:1 jest zatem podstawowym elementem oceny z punktu widie-
nia wiarygodności kredytowej. Należy zdawać sobie sprawę z tru 1:1-
ności napotykanych przy ocenie poziomu zarządzania. Brakuje 'rn
bowiem jednoznacznych kryteriów i metod analizy. W związku z ty~n
analiza powinna obejmować czynniki, które wplywają na jakość za-
rządzania firmą:
@ jakość informacji ekonomicznych dostępna kierownictwu;
@ znajomość rynku i konkurencji;
(') elastyczność struktur produkcyjnych, kapitałowych i personalnych;:
<> styl zarz<tdzania.
Pewnym odzwierciedleniem poziomu kierownictwa oraz elastyczności
zarz<)dzania wobec zmi~n zachodz<1cych w otoczeniu są dotychczasowe
sukcesy rynkowe firmy:
Kredyt udzielany rinnie może mieć różne przeznaczenie, np. na
uruchomienie clziałahi9ści gospodarczej, finansowanie działalności
bieżącej (zakup surowfÓW, materiałów, spłata bieżących zobowiązail),
finansowanie dzialalnośCi inwestycyjnej. Oceniając wniosek kredytowy,
kredytodawca zwraca ·Szczególnie uwagę na racjonalność ekonomicz-
m1 celu kredytu. W jaki sposób wykorzystanie kredytu wplynie na
zmiany majątkowe firmy, rentowność jej działalności oraz kondycję
finansową. Plan finansowy przedsięwzięcia powinien potwierdzić real-
ność spłaty kredytu i ~konomiczną racjonalność projektu. W przec.1-
łożonych bankowi projektach przyjmowane są określone założenia cioty~
czące np. cen, kosztów, podatków. Bank będzie szczególną uwagę zwrac<:~ł
na realność przyjętych założe11, a także będzie rozważał alternatywnt
źróc!la finansowania. '· 457
 Jeżeli firma sporządza bilans i rachunek wyników, to przedmiotem W celu zobrazowania sposobu obliczania wartości poszczególnych wskaź"
uwagi kredytodawcy jest analiza tych sprawozdai1 (najczęściej z trzech ników wykorzystane zostaną informacje zamieszczone w tabeli 6.4 (stan bazowy)
osli.tnich lat). Doświadczenia wskazują, że banki najczęściej zwracają oraz nasti;pujące dane uzupełniające:
wartość sprzedaży netto 52 850
uwagę na wybrane grupy wskaźników, które charakteryzują zdolność
amortyzacja 1 318
kredytową.
zysk netto 4 750
Analiza bilansu i rachunku wyników pozwala również ocenić: finan- raty kredytu długoterminowego 800
sowanie działalności, wyposażenie w kapitał własny, zdolność płatniczą raty kredytu krótkoterminowego 2 400
oraz strukturę zysku. Podstawowym mankamentem tej analizy jest jej odsetki od kredytów 1 500
przeszłościowy charakter, a przecież zaciągnięty kredyt spłacany będzie
w przyszłości. Dla kredytodawcy interesujące są przyszłe wyniki firmy
oraz jej kondycja finansowa. Przedmiotem analizy w tym przypadku 0
3.4.1. Wskaźniki płynności
będą:
0; główne tendencje rozwojowe branży (wzrost, stagnacja, recesja); Wskaźniki te obrazują zdolność firmy do wywiązywania się z bieżą­
0 marketing i pozycja firmy na rynku w porównaniu z konkurentami; cych zo"bowiązat1. Najbardziej popularnymi przedstawicielami tej grupy
o poziom zarz<1dzania. są niżej zaprezentowane.
Wymagana przez bank dokumentacja jest najczęściej zróżnicowana,
aktywa bieżące
a jej zakres i stopie11 szczegółowości są uzależnio11e w głównej mierze od Wskaźnik bieżącej 11łyrmości
zobowiązania krótkoterminowe
ce'u kredytu oraz jego kwoty, czyli wielkości środków finansowych
a1;gażowanych przez kredytodawcę. W przypadku kredytu inwestycyj-
Na podstawie wskaźnika bieżącej płynności można uzyskać infor-
nego (długoterminowego) lub kredytu obrotowego o znacznych roz- mację,
w jakim stopniu aktywa bieżące (majątek obrotowy) przedsiębiorst­
miarach (np. powyżej 100 tys. PLN) wymagania banku są większe. Banki wa pokrywają krótkoterminowe zobowiązania. Wartość wskaźnika zależy
z :-.asady w takich sytuacjach żądają przedłożenia business planu oraz od specyfiki firmy, jej przynależności branżowej. Niekiedy przyjmuje się, że
:m\Jizy mocnych i słabych stron firmy. . wartość należącą do przedziałUo 1,5 - 2,0 można uznać za optymalną.
,'.Jeżeli wnioskowany kredyt łączy się z budow<!, to mogą być wymaga- Jednak jednoznaczne ustosunkowanie się do wartości tego wskaźnika nie
nJ; dodatkowe dokumenty, np.: kosztorys, poz~olenie na rozpoczęcie jest łatwe. Powstają pewne kontrowersje. Z punktu widzenia samej
ro\~ót budowlanych, harmonogram prac itp. płynności korzystniejsza jest jego wyższa wartość, jeżeli jednak nie wynika
. Brakuje ujednoliconych reguł oceny zdolności .kredytowej firm. Banki z nadmiernych zapasów. Zbyt wysoki jego poziom należy także odbierać
w :zależności od swego profilu i prowadzonej polityki stosują w tym jako sygnał ewentualnie zlej gospodarki aktywami bieżącymi.
względzie własne metody i sposoby oceny klienta. Zawsze jednak
Aktywa: bieżące = zapasy + należności + gotówka +
znaczące miejsce w tej ocenie ma płynność finansowa oraz poziom
rentowności, które przesądzają o możliwościach spłaty zaciągniętych + rozliczenia międzyokresowe czyn11e (rmk)
I
kredytów. Zobowiąz:111nia lcrótkoterminowe1 =
i
= zobowiązania bieżące + rezerwy + kredyty .ffótkoterminowe +
I
3.4. Analiza wskaźnikowa + rozliczenia międzyokresowe b·;erne
!
Z bogatej gamy narzędzi analizy wskaźnikowej warto zwrócić uwagę
Dla przyjętego przykładu wartość wskaźnika jest •11astępująca:
I
na mierniki najczęściej wykorzystywane na potrzeby oceny zdolności ' . 11 085
wskaźnik bieŻ<!cej plynnosc1 = - - = 1,36
kredytowej. Można je podzielić na cztery podstawowe grupy wskaź­ 8 150
ników:
co oznacza, że aktywa bieżące S<) o 36% większe od zobowiązań krótkoter-
0 płynności;
minowych.
0 ,sprawnosc1 działania;

458
o
0
'Dceny zadłużenia;
rentowności (zyskowności).
Wskaźnik płynności szyn- bł . _ aktywa bieżące :- zapasy - rmk
zo b ow1ązama
. . i1~erot
'Icotermmowe
.
459
I
I
I'
 ',if!tiią,µm, vn MM ,
'·

Obliczając wskaźnik płynności szybki z aktywów bieżących, elimino- Należy jednak pamiętać, że przy relatywnie niskim poziomie zapasć1 w
wane są najmniej płynne aktywa bieżące, czyli zapasy i rmk. Jest to ta jakiekolwiek zakłócenia dostaw mogą być przyczyną zakłócc11 działalnL'-
grupa aktywów bieżących, w której najczęściej, w przypadku likwidacji ści firmy. '
firmy, ponosi się straty. W związku z tym istotna jest miara zdolności Wskaźnik rotacji zapasów określa, ile razy w ciągu rozpatrywanego
firmy do wywiązywaniq się z krótkoterminowych zobowiązai'i bez konie- okresu (najczęściej roki1) następuje odnowienie zapasów. Jego wartość
czności upłynniania (sprzedaży) zapasów. w dużej mierze zależy od branży, cło jakiej należy firma.
Omawiany wskaźnik informuje, w jakim stopniu bieżące aktywa
Obiiczone wskaźniki kształtują się następuj<1co:
płynne pokrywają krót!koterminowe zobowiązania, czyli' obrazuje moż­
liwość wywiązywania się firmy w krótkim okresie z krótkotermino- .. „ • 52 850
wych zobowiąza11. W:~kaźnik większy od jedności można uznać " za ws Irnzm 1c rotac11 zapasow = - - = 8,3
6371 '
satysfakcjonujący.
360 360
W przyjętym przykla~zie: cykl obrotu zapasów (w dniach) =
.
. .
wskazmk rotacji zapasów
=
8,3
= 43 4
'
•. bi .
ws Irnzm 1c szy o =
u;· 085 - (1256 + 545 + 4570)
=
11 085 - 6371
= 0,58 . Ana~izowana firma odnawia w ci<igu roku ponad ośmiokrotnie swoje zapasy,
' 8150 8150
a sredm cykl obrotu zap;1sami przekracza 43 dni.
I
Uzyskany rezultat ws\~azuje na niezadowalającą zdolność firmy do wywh1zy 0
wania się z krótkoterm,nowych zobowi[1zań w krótkim okresie. Jego niski Zapasy występujące w przedsiębiorstwie najogólniej można podzie-
poziom może wynikać z Inadmiernego poziomu zapasów. Nal~ży zatem poddać lić na zapasy: surowcow i materiałów, wyrobów gotowych, towarów
analizie stan zapasów. I oraz produkcji w toku. W przypadku wysokiego poziomu zapasów
wskazana jest analiza: '.obrotowości poszczególnych ich grup (Sierpi11-
ska M„ Jachna T„ 1993, s. 82). Z punktu widzenia kredytodawc:y
3.4.2. Wskaźniki sprawności działania szczególne znaczenie może mieć wskaźnik rotacji zapasów wyrobów
gotowych. : l
Wśród wskaźników sprawności działania ważne miejsce zajmują W zależności od polityki zbytu oraz skali i możliwości sprzedaiy
wskaźniki rotacji zapasów surowców, materiałów, produkcji w toku 1
kształtuje się poziom należności. Najczęściej wzrost skali sprzedaz:y
powoduje wzrost należ1~ości. Podobnie aktywizacja sprzedaży przyczynL
i wyrobów gotowych. Do obliczenia wartości tych wskaźników wykorzy-
się do zwiększenia należności, tworzenie bowiem dla odbiorców wyrobó >t
1
stuje się najczęściej relację kosztu surowców i materiałów lub kosztu
produkcji sprzedanej do wartości danej pozycji zapasów. Można również o dogodnych warunków zakupu zmusza firmy do szerszego kredytowanl1
pos~użyć się relacją wartości produkcji sprzedanej do .wartości danej klientów. Do oceny rotacji należności mogą służyć niżej przedstawio&'!
pozycji zapasów. Ta właśnie forma relacji jest szczególnie przydatna wskaźniki.
w przypadku małych firm, które przeważnie prowadzą uproszczoną
ewidencję finansowo-księgową i znacznie łatwiej mogą. ustalić wartość Wsl",nz'
' -"
."'n·lc t. „
B'O !lCJI
. , . = - -sprzedaż
mn ICZl'IOSCB ---------
netto
średni stan należności
sprzedaży niż wartość kosztów produkcji sprzedanej.

Powyższy wskaźnik. określa, ile razy w roku firma odtwarza stan

, netto sprzedaż
Wskaźnik rotacji zapasow = , '. , .
sredm stan zapasow
' s~
Wskaźnik rotacji zapasów obrazuje, w jaki sposób,firnJa zarządza
tymi aktywami. W praktyce często występuje dylemat skali zapasów.
Zbyt duże zapasy angażują nadmierne środki finansowe i zmniejszają
zyski, natomiast zbyt skromne zapasy mogą utrudniać rytmiczne pro-
wadzenie działalności. Strategia gospodarowania aktywami bieżącymi
jest uzależniona od poziomu inflacji. Wyższy poziom inflacji zachęca
cło utrzymywania wyższego poziomu zapasów. Z koiei niski poziom
inflacji i dogodne warunki pozyskiwania (zaopatrywania się) surow-
460 ców i materiałów powinny zachęcać firmy do ograniczenia zapasów.
swoich należności. Według cłoświadcze11 krajów o gospodarce rynko-
wej, wskaźnik ten powinien zamykać się w przedziale 7,0- 10,0 (Sierpi11-
ska M„ Jachna T„ 1993, s. 83).
Dzieląc umowną Hbbę dni w roku (360) przez wskaźnik rotacji·
należności, uzyskujemy cykl obrotu należności wyrażony w dniach.
Określa on przeciętny okres spływu należności albo inaczej okres
oczekiwania na gotówkę. Przyjmując, że należności powinny być odtwa-
rzane 7 -1 O razy w roku, średni okres oczekiwania na gotówkę z tytułu
należności wynosi 36-'-- 52 dni. Podobnie jak w przypadku innych
wskaźników uzyskane 'Yielkości należy porównać ze wskaźnikami osiąg-
niętymi przez inne firmy należące do danej branży. 461
 Dla analizowanej firmy wskaźniki obrazujące sytuację w zakresie należności Do oceny zadłużenia firmy stosowane są dwi<: grupy wskaźników:.
kształtują się następująco: zadłużenia oraz obsługi długu.
52 850
Wskaźnik ogólnego zadłużenia odzwierciedla udzi• '1 długu (zobowiązai1 Wskaźniki
1
wskaźnik rotacji należności = = 11,2
4714
ogólem) w finansowaniu majątku firmy (aktywóv.1). zadłużenia
360 360
cykl obrotu należności (w dniach) = k . · = - - = 32,1° I
ws . rot. na1ez. 11 ,2 ·, , . . zobowiązania ogółem
Wskaźnik ogo1ncgo Z1l!(1.uzema = I x 100°;(,
aktywa oipółem
Miarą sprawności działania firmy jest wskaźnik rotacji zobowiązai1,
ukazujący wywiązywanie się firmy z bieżących zobowiązań (bez zobowią­ Zobowiązania ogółem zawierają zarówno zobo!.vi<1zania krótko-, jak
zat'i z tytułu kredytów). długoterminowe, czyli całkowite zadłużenie firmy.
, . „ . , sprzedaż netto Miernik ten ilustruje udział kapitałów obcych vJ finansowaniu mająt­
Wskazmk rotaCJI zobow1ązan = srec
, 1111. stan
.
zobow1ązan
, ku firmy. Według standardów zachodnich, wskaźnik ten powinien
należeć do przedziału 57-67%. Oznacza to, że kapitał obcy może
Przedstawiony wskaźnik określa, ile razy w skali roku firma odnawia finansować niemal 2/3 aktywów firmy, a kapitał whlsny przynajmniej 1/3
s•Noje zobowiązania. Dzieląc umowną liczbę dni w roku przez wskaźnik ich wartości. Jest oczywiste, że kredytodawcy zainteresowani są relatyw-
rotacji zobowiązaó„ można wyrazić okres płacenia zobowiązaó w dniach. nie niskim wskaźnikiem zadłużenia. W przypadku likwidacji firmy niżsty
wskaźnik oznacza mniejsze straty wierzycieli. Z kolei właściciele mogą
360
o. hes
j płacenia zobowiązań w dniach = ws 1rnzm
, 'k ·· b · ,
rotaCJI zo ow1ązan
dążyć do wzrostu zadłużenia, by zwiększyć efekt dźwigni finansowej
(Brigham E.F., 1996, t. 1, s. 75.).
'W ten sposób oszacowany okres płacenia zobowiązat'i ilustruje
W przyjętym przykładzie wskaźnik ogólnego zadłużenia wynosi:
prL.eciętny czas regulowania zobowi<1za11 przez przedsiębiorstwo. Oczywi-
!\cie im krótszy jest ten okres, tym szybciej firma wywiązuje się z własnych . ' . 3200 + 8150
wskażnik ogolnego zadłużema = - - - - - x lOO'~/i, = 50,5'Y.,
zobowiązań. Jest to zjawisko pozytywne z punktu widzenia wierzycieli 22 455
fit!h1y (tzw . .wierzycieli handlowych). Należy równocześnie pamiętać, że
Majątek firmy w 50% finansowany jest przez kapitały obce. Wielkość ta: nie
skracanie okresu regulowania zobowiązat1 zwiększa zapotrzebowanie na
powinna budzić niepokoju, gdyż nie przekracza przyjmowanych w tym względzie
kapitał obrotowy. Natomiast wydłużenie okresu. regulowania zobowią­ o
norm.
zm1 zmniejsza to zapotrzebowanie.
, W rozpatrywanym przykładzie: W literaturze można spotkać rówmez mne UJi;;c1e zagadnienia za-
dłużenia, które ukazuje strukturę finansowania majątku. Przykładem
52 850
wskaźnik rotacji zobowiązm't = = 9,19, może być stosunek zobowiązat1 ogółem cło sumy zobowiązai1 ogółem
5750 oraz kapitału własnego (Olszewski D.W., 1994, s. 44). Z punktu widzenia
czyli ilościowego (rachunkowego) opisana relacja (stosunek) jest identyczna
. 360 z przedstawionym wcześniej wskaźnikiem ogólnego zadłużenia. Jednak
okres płacenia zobowi<1za1't w dmach = - - = 39,2
9,19 nieco inna jest jej wymowa, ponieważ wyraża udział finansowania obcego
w finansowaniu majątku firmy.
Średni okres płacenia zobowiqzai't w analizowanej firmie Q przekracza 39 dni,
Podo~ną wymowę ma wskaźnik zadłużenia kapitału własnego, który
a więc wynosi niemal 6 tygodni. W warunkach polskich może być uznany za o
ukazuje stopiet1 zaangażowania kapitału obcego w stosunku do kapitału
zadowalaji1cy.
własnego, czyli jest stosunkiem zobowiązai1 ogółem do kapitału włas­
nego.
3:4.3. Wskaźniki oceny zadłużenia firmy zobowi<1zania ogółem
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego
kapitał własny
Firma ubiegająca się o kredyt musi obok płynności finansowej, tzn.
z .. ·,Jlności do wywiązywania się z bieżących zobowiązaó, wykazać się W praktyce gospodarki USA wartością graniczną w przypadku
462 w'rpłacalnością, czyli możliwością spłaty zobowiąza6 długoterminowych. małychfirm jest relacja 3: 1, tzn. zobowiązania ogółem maksymalnie 4163
.,'
 mogą przekroczyć kapitał własny trzykt:otnie (Sierpiil.ska M., Jachna T., Wskaźnik pokrycia zobowiiizail = 11 370 =
3 55
długoterminowych majątkiem trwałym
1993, s. 103). w
przypadku firm średnich i dużych relacja ta jest znacznie 3200 ,
bardziej ostra. Także banki najchętniej udzielają kredytów firmom, dla Wartość majątku trwałego netto w przykładowej firmie jest ponad trzykrotrde
których stosunek zobc_,wiązaó ogółem do kapitałów własriych jest mniejszy większa od wartości zobowiązaó długoterminowych. ·
od jedności, czyli mniejszy niż 1: 1 (Sierpińska M., Jachnf T., 1993, s. 90). li
Wskaźniki obsługi długu ukazują możliwości firmy w obsłudze zacią:·r.- Wskaźniki
Dla rozważanego przykładu:
niętych kredytów i pożyczek. Kwoty związane z obsługą długu {n{y obsługi
. - 3200 + 8150 - 1 02 kapitałowe oraz odsetki) można odnosić do różnych postaci zysków, ety długu
wskaźnik zadłużenia kapitału własnego - " -: ,
11 105 też nadwyżki pieniężnej generowanej przez firmę. W związku z tym
w praktyce stosuje się rożne formuły wskaźników. Uwzględniając fakt, że
Oszacowany wskaźnik zadłużenia kapitału własnego można uznać za w pełni
firmy w pierwszej kolejności muszą wywiązać się ze zobowiązaii wobec
zadowalający. W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej mógłby on być
Skarbu Pai'istwa, czyli zobowiązali podatkowych, a dopiero w następn:i
niemal trzykrotnie wyższy.
kolejności pokryć zobowiązania z tytułu kredytów i pożyczek, pó-
Podobny charakter ma wskaźnik zadłużenia długoterminowego, wy- stanowiono w przypadku obliczania wskaźników wykorzystać zysk
rażającystosunek zobowiązaii długoterminowych do kapitału własnego. netto, czyli zysk po opodatkowaniu.
Obrazuje on zadłużenie długoterminowe przypadające na jednostkę
0

zysk po opodatkowaniu
kapitału własnego. Wskaźnik obsługi długu z zys Im netto = . ł .
raty kap1ta owe + odsetio
I
zobowiązania' długoterminowe Powyższa formuławskazuje, ile razy zysk netto przewyższa przypada-1
Wskaźnik zadłużenia długoterminowego = - .t ł ł
1capi~ w asny jące na dany rok raty spłaty kredytu oraz odsetki. Wartość tego
wskaźnika powinna być większa od jedności.
Miernik ten nazywany jest wskaźnikiem długu albo wskaźnikiem
ryzyka. Zadowalającym poziomem tego wskaźnika jest relacja 33/67, W przyjętym przykładzie:
czyli 0,5, co oznacza,, że długoterminowy dlug nie powinien przekraczać 4750
50% kapitału własnego. wskaźnik obsługi długu z zysku netto = (SOO + 2400) + 1500
= 1,01

W naszym przykładzie relacja długoterminowego długu do kapitału własnego Wartość obliczonego wskaźnika nieznacznie przewyższa jedność, czyli zysk
kształtuje się
na poziomie: netto jest wystarczający do obsługi długu; sfinansowania rat kapitałowych
. 3200 i kosztu kredytu (odsetek).
wskaźnik zadłużenia długoterminowego = lOS = 0,29,
11 Na potrzeby obsługi długu może być wykorzystana również nadwyżka
pieniężna
generowana przez firmę. W takim przypadku możliwość obsługi
' Zobowi<izania długoterminowe stanowią niespełna 30'Yo kapitału własnego.
Wobec tego poziom ryzyka z tytułu wysokiego zadłużenia w tym przypadku jest długu można wyrazić za pomocą wskaźnika obsługi długu z cash flow:

niewielki. , . . zysk netto + amortyzacja 11

Wskazmk obsługi długu z cash flow = raty . ł · d .
Często kredyty długoterminowe znajdują zabezpieczenie w majątku . 1capita owe + o set 1o I
trwałym firmy. W przypadku likwidacji firmy stwarza on "warunki egzek- Wskaźnik ten ma szersze praktyczne zastosowanie. Pełni rolę wykład-·
wowania wierzytelności przez przejęcie majątku trwałego firmy. W zwi<!Z- nika wiarygodności kredytow~j. Przyjmuje się, że jego poziom powi;,ien
ku z tym obliczany jest wskaźnik obrazujący stopid1 pokrycia zobowiązań wynosić przynajmniej 1,5.
długoterminowych rzt;.czowymi skłaclnik:'ami majątku trwałego.
W analizowanym przykładzie:
Wskaźnik pokrycia wbowiąz~ii rzeczowe składniki maj<!tku trwałego 4759 + 1318
dlugoterminowycln rzc,czowym1 = - - - - - - - · wskaźnik obsługi długu z cash flow = (800 + 2400) + 1500
= 1,29
zobowiązania długoterminowe
składnikami majątku
Uzyskana wartość wskaźnika obsługi długu z cash flow kształtuje się poniżej
Wartość tego wsld1źnika informuje o stopniu zabezpieczenia zobowią­ normy. Wobec tego wiarygodność kredytowa analizowanej firmy jest wątpliwa.
zm1 długoterminowych przez rzeczowe składniki majątku trwałego. Dlatego kierownictwo firmy ubiegającej się o kredyt powinno zwrócić uwagę na:
Określa, ile razy wartMć netto rzeczowych składników majątku trwałego " możliwość zwiększenia zdolności firmy do generowania nadwyżki pieniężnej,
464 przewyższa kwotę dl 1gu. o możliwość zmniejszenia wydatków związanych z obsługi) zadłużenia. 465
 W przykładzie:
3.4.4. Wskaźniki rentowności
. ·1 I
I' ' .
ws kazm c rentownosc1 maJi1t rn
.
= '24750
2" x 100% = 21,2%
455
o możliwościach zwrotu zaangażowanych ,kapitałów w działal­
ność gospodarczą, w tym również zwrotu za,ciąg1:iętych ~cre~ytó"".
wraz z odsetkami, decyduje zysk generowany przez fmnę. M1er111kam1 zysk netto
Wskaźnik zysl~owności kapitału własnego = x 100%
obrazującymi zdolność firmy do generowania zysku są wskaźniki ren- (ROE) t1;1 kapitał własny
tc· .i111ości.
1

1r
· W polskiej literaturze przedmiotu funkcjon:,ują równolegle różne Wyższa efel~tywność kapitału własnego stwarza, z jednej strony,
na-Lwy wskaźników odzwierciedlających sytuację w zakresie szyb- s~ansę wyższych dywidend dla właścicieli kapitału, a równocześnie
kości zwrotu kapitałów zaangażowanych w firmie. Określane są jako większych środków na potrzeby rozwoju firiny.
w~:kaźniki rentowności albo wskaźniki zyskowności, albo stopy zyskow-
.1, • W przykładzie:
nc·;c1.
''Rozważając problematykę rentowności, wyrazrne rysują się trzy wskaźnik zyskowności kapitału własnego
4750
= lllO'i x 100% = 42,8%
as. )ekty tego zagadnienia (Sierpi11ska M., Jachna T., 1993, s. 103).
,, ·entowność sprzedaży, nazywana rentownością handlow<1;
e ;·entowność majątku (aktywów), nazywana rentownością ekonomiczną;
e '·entowność kapitałów własnych, rentowność finansowa. 3.5. Zabezpieczenie kredytów
~ W celu określenia wyżej wymienionych wskaźników postanowiono
wykorzystać zysk netto. Wynika to z faktu, że małe '.inn~ ze wzg~ędu i:a Udzielając kredytu, banki podejmują działania maj<!Ce na celu zmini-
ograniczony zakres ewidencji finansowo-księgo.weJ, me są w st<~rne malizowanie ryzyka związanego z kredytowaniem. Działania te mają
jednoznacznie określić poszczególnych kategorii zysku (zysk operacyjny, zminimalizować straty w przypadku nieprzewidzi< 1nych trudności w wy-
zysk z działalności finansowej czy inwestycyjnej, zysk brutto). wiązywaniu się .kredytobiorcy ze zobowiązai1. 1

zysk netto Podstawowym gwarantem spłaty kredytu jes, dobra sytuacja gos-
Wskaźnik rentowności sprzedaży neuo = ·sprzedaz. netto podarcza i finansowa kredytobiorcy oraz jego zdol:~tość do wywiązy\\'.ania
(ROS) się ze zobowiązail. Dlatego bank przed podjęcie:m decyzji kredytowej
0

przeprowadza szczegółową analizę wniosku kred;vtowego oraz załączo-

Wskaźnik ten informuje o udziale zysku netto w wartości zrealizowa- nych do niego dokumentów. I
nej sprzedaży netto. Im wskaźnik ten jest wyższy, tym każda jednostka Z zasady jednak bank nie poprzestaje na <lnalizie, lecz żąda od
sprzedaży przynosi wyższy zys!<. . kredytobiorcy zabezpieczenia przewidzianego pray1em cywilnym i weks-
W przypadku wskaźników rentowności występuje trudność oceny ich lowym (Heropolitm1ska I., Borowska E., 1992, s. 97). Forma zabez-
wartości bez odniesienia do uzyskiwanych w innych firmach. Dobrą baz~ pieczenia kredytu jest ustalana przez bank w trakci:e negocjacji z kredyto-
odniesienia mogą być średnie wskaźniki rentowności branży, do której biorcą. W ustaleniach tych bank uwzględnia rodzaj kredytu oraz charak-
należy firma. ter kredytobiorcy. Czynnikami decydującymi o foi~mie zabezpieczenia są:
Wartość wskaźnika rentowności sprzedaży netto w rozpatrywanym przy- rodzaj i wysokość kredytu, okres spłaty kredytu, stan majątkowy
kładzie:
kredytobiorcy i jego status prawny. Z reguły wyisze zabezpieczenia są
żądane t>d przedsiębiorstw nowo uruchamianych 010wo tworzonych) niż
4750 , od firm z określoną tradycją w prowadzeniu działalności gospodarczej.
wskaźnik rentowności sprzedaży netto = X 100°/i, = 9%
52 850 Także wyższe zabezpieczenia muszą przedstawić firmy o zagrożonej
I

I . zysk netto
zdolności, kredytowej. Nie bez znaczenia jest forma organizacyjno-
-prawna (status) firmy. W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzial-
~.Vskaźnik rentowności majątku = .
imtJąte
l .ł ( I
c ogo em a ctywa
) x IOO'Yo
nością wymagania kredytodawcy są z zasady wyższe.
(ROA) Ogół zabezpieczeil można podzielić na (Heropolitaó.ska I., Borow-
Wskaźnik ten obrazuje zdolność całkowitych aktywów firmy do sl(a E., 1992, s. 98):
vzynoszenia zysku, a tym samym skuteczność firmy w zarządzaniu e osobiste - odpowiedzialność osoby udzielającej zabezpieczenia całym
swoimi aktywami. jej majątkiem; 4167
466
 e rzeczowe - odpowiedzialność osoby udzielającej zabezpieczenia ogra-
nicza się do konkretnych składników jej majątku. ·
Podstawowe roduje zabezpieczeń osobistych przed~tawiono mzeJ,
wskazując jednocześnie ich istotę (por. Heropolita11ska [; Borowska E.,
1992, s. 97 -169). ' : .
1. Weksel własny in blanco - wystawiany przez kredytob10rcę.
2. Poręczenie wekslowe - awal - ma podobny charakter jak weksel
własny, lecz wystawiany jest przez osobę trzecią oraz zawiera na
wekslu stwierdzenie wskazujące na poręczenie, np. 1:ęczę, po,,tęczam,
I
gwarantuję. ·. . pisemne zlecenie posiadacza rachunku, przez bank prowadzący ten
3. Poręczenie według prawa cywilnego - ma charakter umowy, zgodme
z którą poręczyciel zobowiązuje się do spłaty kredytu, w przypadku
gdy kredytobiorca nie spłaci go w wyznaczonym terminie.
4. Gwarancja bankowa - pisemne zobowiązanie bai1ku do spłaty
kredytu wraz z odsetkami i innymi kosztami, jeżeli kredytobiorca nie
spłaci kredytu w umownym terminie.
5. Przelew (c~sja) wier~ytel~ości - umowa, na m~cy któr~j kr~dytobio1~­
ca przenosi na banJciswoJe prawo do otrzymama konloetneJ kwoty za
sprzedane towary !db usługi. Cesja może odnosić się do konkretnej
wierzytelności albo 1 do wielu wierzytelności już zaistniałych lub
przyszłych (cesja globalna). . 0
6. Przystąpienie do dlu!!lł - oznacza zmianę w stosunku kredytowym po
stronie dłużnika, db dotychczasowego dłużnika przystępuje osoba
trzecia jako dłużnik; solidarny. Zaró~no dłużnik, jak i osoba przy-
stępująca do długu 1 odpowiadają wobec banku solidarnie.
7. Pełnomocnictwo - . polega na udzieleniu kredytodawcy prawa do
dysponowania rachi.mkiem osoby udzielającej pełnomocnictwa (ra-
chunek może być 1i>rowadzony przez bank udzielający kredytu lub
inny bank). ! ·
Poniżej przedstaw.ono przykłady zabezpieczeń rzeczowych wraz
z krótką ich charakte;rystyką.
l. Zastaw ogólny - óowstaje na mocy pisemnej umowy między ban-
ldem a właścicielem rzeczy, na której ma być ustanowiony zastaw.
Przedmiot zastawu zostaje wydany bankowi lub osobie trzeciej,
na którą zgodziły się obie strony. Przedmiotem zastawu mogą być:
park maszynowy, towary przeznaczone do sprzedaży, surowce lub
półfabrykaty, pojazdy mechaniczne, przedmioty wartościowe, rze-
czy oddane na przechowanie, towary złożone w przedsiębiorstwie
składowym. .·
2. Bankowy zastaw rejestrowy - różni się od zastawu ogólnego głównie
tym, że jeżeli zastawcą jest kredytobiorca, to przedmiot zastawu może
pozostać w jego posiadaniu. · .
3. Zastaw na prawach - przedmiotem zastawu są prawa zbywalne takie,
jak np.: wkłady na imiennych książeczkach oszczędnościowych, udzi~~­
ły w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością, prawa w zakresie
4168 wynalazczości, papiery wartościowe (akcje, obligacje, weksle).
4. Przewłas7,czenie - na mocy umowy zawartej przez bank z kredyto-
biorcą zostaje przeniesiona wlasność posiadanych przez kredytobiorcę
rzeczy ruchomych (maszyny, urządzenia, surowce, towary przeznaczo-
ne do sprzedaży). Wraz z umową przewłaszczenia winna być dokona··
na cesja praw z polis ubezpieczeniowych.
5. Kauc.ia - w celu zabezpieczenia kredytu bank przyjmuje, na mocy
pisemnej umowy, kaucję w formie gotówki lub bonów oszczędnoś-
ciowych. Przedmiot kaucji składany jest w banku. .
6. Blokada środkbw na rncimnkach bankowych - dokonywana jest, na
rachunek. Blokada może dotyczyć środków pieniężnych zgromadzo-
nych na rachunkach oszczędnościowych, oszczędnościowo-rozlit'~e­
niowych oraz związanych z prowadzoną działalnością gospodarJ·.::ą.
7. ][-Hipoteka - obciążenie nieruchomości prawem, na mocy którego
bank będzie mógł dochodzić zaspokojenia własnego roszczenia z nie-
ruchomości, bez względu na to czyją stała się własnością. Bank ma
pierwszei'istwo przed wierzycielami osobistymi właściciela nierucho-
mości.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Wskaż podstawowe cechy różnicujące kredyt i pożyczkę.
2. Jakie S<! rodzaje kredytów bankowych?
3. Co powinien zawierać wniosek kredytowy?
4. Wyrnicil czynniki określaj<1ce zdolność kredytowi1.
5. Omów podstawowe formy zabezpieczenia kredytów bankowych.
4. Inne wybrane formy
finansowania firm
4.1. Kredyt dostawcy
'l
Szczególną formą
l
finansowania krótkoterminowego jest kredyt d;i'-
stawcy. Zgodnie z jego nazwą kredytodawcą jest producent lub dostawca
dóbr. Natomiast kredytobiorcą jest odbiorca tych dóbr. Ten rodzaj
kredytu jest najczęściej dla kredytodawcy formą wspierania zbytu (sprzy-
daży) produkowanych przez niego wyrobów. ,
Kredyt dostawcy rnoże wystąpić jaleoo kredyt wyposażeniowy all-:o
jo.ko kredyt towarowy. 469
 Kredytobiorca - odbiorca dóbr ponosi opłaty, które uwzględniaj<!
zai·ówno cenę przedmiotu transakcji, jak i koszt kredytu najczęściej
wkalkulowany w cenę. Istotą kredytu kupieckiego jest odroczenie ter-
m~nu zapłaty za otrzymane dobro. Warunki spłaty tego kredytu precyzu-
ją trzy następujące elementy:
e maksymalny okres kredytowania, który najczęściej kształtuje się w gra-
11i'cach od jednego do dwóch miesięcy, . Prkl<
e oI':res skonta, najczęściej kilka dni od daty sprzedaży, za który odsetki
.1 są na 1·iczane,
m:e
e określona stopa skonta, czyli procentowo wyrażony koszt kapitału dla
danego okresu spłaty pożyczki.
Uwzględniając wyżej wymienione czynniki, można określić roczne
oprocentowanie kredytu kupieckiego według 'rnstępującej formuły
(Piizio W., 1994, s. 80):
(4.1.l)
gdzie: Prkk - roczne oprocentowanie kredytu kupieckiego, Psi, - stopa
skonta wyrażona w procentach, t111 k„ - maksymalny okres regulowania
zobowiąza1i, t 51, - okres skonta.
·Ustalając cenę kredytu, uwzględniany jest okręs skonta. W praktyce
oznacza to, że kredytobiorca wywiązujący się przed terminem ze zobo-
wiązania spłaty pożyczki (przed maksymalnym okresem kredytowania
z.0bowiąza11) uzyskuje wymierne korzyści.
Wyżej przedstawione rozważania zakładały, że koszt kredytu wkal-
kulowany został w cenę. Częściej jednalc\1dzielenie kredytu kupieckiego
je~!· kojarzone z upustem. W transakcjach kupieckich kredyt udzielany
prLez sprzedającego nabywcy ma formę odroczenia terminu zapłaty
w stosunku do daty sprzedaży. W przypadku, kiedy nabywca zapłaci
wkrótce po dacie sprzedaży (okres skonta), korzysta z upustu. Natomiast
ża·1lata w odroczonym terminie musi być dokonana w pełnej wys\Jkości.
w'.. takiej sytuacji kosztem kredytu jest strata wynikająca z niewykorzy-
st<:·oia upustu.
"Na potrzeby szacowania kosztu kredytu kupieckiego można wyko-
rzfstać następującą formułę (Siegel J.G. i in., 1995, s. 133):
Psk 360
Pri<I< = 100
- Psi<
X ----.
tm/11· - lsh
(4.1.2)
· Oznaczenia - jak wyżej.
Omawiana formuła różni się od poprzedniej kwotą kredytu.
W tej formule kredyt jest mniejszy od kwoty do uiszczenia o kwotę
upustu (skonta). Natomiast formuła poprzednia nie dostrzegała tej
470 subtelności.
Przyjmując, że procentowa stopa upustu wynosi 2,5'Vo (stopa skonta), termin
korzystania z upustu 10 dni (okres skonta), a termin odroczonej zapłaty wynosi
30 dni, można wyznaczyć roczne oprocentowanie kredytu kupieckiego.
Dla oszacowal)ia oprocentowania kredytu lrnpieck1ego wykorzystano obie
formuły, tj. "(4.1.1) oraz (4.1.2):
2,5
formuła (4.1.1) · =o _ lQ 360 = 45,00,
30
X
2,5 360
formula (4.1.2)
Prkk = 100 - 2,5 x 3o - 10 = 46,15
Jak można było oczekiwać formuła (4.1.l) wyznacza niższą stopę oprocen-
towauia, gdyż w tym przypadku kwota skonta odnoszona jest do większej
wartości (kredytu wraz z odsetkami), natomiast formuła (4.1.2) tę samą kwotę
skonta odnosi do. mniejszej wartości (tylko kwoty kredytu). z merytorycznego
punktu widzenia ,za poprawmi należy uznać formulę (4.1.2).
'
4.2. Kredyt; oabiorcy
W przypadki! kredytu odbiorcy kredytodawcą jest klient, czyli odbior-
ca wyrobów lublusług. Udzielenie takiego kredytu polega na dokonaniu
µrzez klienta wpłaty na rzecz firmy dostarczającej dobro lub usługę
z pewnym wyprzedzeniem (przedpłata). Charakterystyczne jest to, że
przedpłata stanowi nie tylko źródło finansowania, lecz jednocześnie
gwarantuje kredytobiorcy zbyt wyrobu lub usług. Z reguły również
przedpłaty poprawiają płynność finansową kredytobiorcy (wytwórcy czy
usługodawcy). W tym przypadku znacznie większe ryzyko podejmuje
kredytodawca, gdyż kredytobiorca może nie wywiązać się z umowy.
W związku z tym kredytodawca będzie ż<idał określonych zabezpieczet'l
(np. weksla, gwarancji bankowej).
Kredyt odbiorcy występuje najczęściej w sytuacji:
e rynku producenta;
e produkcji wyrobów nietypowych i wymagających znacznych nakładów
na ich wytworzenie.
Zarówno w przypadku kredytu dostawcy, ja,k i odbiorcy powstaje
problen.t odpłatności za wykorzystane środki finansowe. Bardzo często
o tym, czy jest to kredyt bezpłatny, czy odpłatny i .w jakiej wysokości,
decyduje pozycja rynkowa stron transakcji.
4.3. Weksel
Weksel jest dokumentem zobowiązującym w;1;stawcę lub wskazaną
i
przez niego osobę (trasata) do bezwarunkowej za1ułaty oznaczonej sumy
pieniężnej w określonym terminie jednostce zwa:11ej beneficjentem. 471
I
I

Cechą charakteryst~rczną weksla jest to, że samo złożenie na nim
podpisu powoduje sambistne zobowiązanie, tzn. oderwane od przyczyny,
która je wywołała. Sprawia to, że osoba zobowiązana do zapłaty weksla
nie ma podstaw pod\vażania żądai1 wierzyciela. . © funkcja kredytowa;
Z wekslem łączy /;ię również tzw. rygor wekslowy, tj. szybkiego
i skutecznego egzekwowania zapłaty w przypadku niewywiązania się
dłużnika ze zobowiązdnia w określonym terminie.
Posiadacz weksla d::1sponuje możliwością przenoszenia praw wynika-
0
jących z tego dokumenl;u na inne osoby (indos, żyro). Aktualny >~laściciel
weksla, w przypadku odmowy zapłaty przez głównego dłużnika, może
żądać uregulowania należności od każdej osoby podpisanej na wekslu.
Jest to bardzo ważna ~echa weksla, która pozwala wykorzystywać ten
dokument jako środek płatniczy.
Do wystawiania weksli służy urzędowy blankiet spełniający wymagania
formalnoprawne. Zakup blankietu urzędowego o odpowiedniej wartości
wiąże się z wniesieniem stosownej opłaty skarbowej, która jest zdecydowa-
nie' niższa niż oplata v, przypadku pożyczki (Bie11 W., 1994, s. 153).
Weksel jako papier wartościowy i dokument spełniający również
funkcje obiegowe musi sprostać określonym wymaganiom formalno-
prawnym. Przyjmuje się, że weksel powinien zawierać takie podst<~wowe
elem~nty, jak (Pazio W., 1994, s. 78 oraz Bie11 W., 1994, s. 152.-160):
© słowo „weksel", które w treści dokumentu jest obligatoryjne;
e nazwę wystawcy weksla trasanta;
0 remitenta (beneficjanta) - osobę, na rzecz której należy dokonać
płatności;
e trasata - dłużnika wekslowego zobowiązanego do zapłaty danej
kwoty;
0 sumę wekslową - kwotę zobowiązaiiia;
(i)termin płatności zobowiązania;
"' datę i miejsce wystawienia;
e podpis wystawcy.
Wyróżnia się dwa rodzaje weksli:
© własny (sola),
© trasowany (trata).
Z wekslem własnym związane są dwie osoby - jego wystawca
(trasant), będący płatnikiem, oraz remitent, czyli osoba będąca odbiorcą
płatności.
Wystawca (trasant) weksla trasowanego zleca zapłacenie danej kwoty
trasatowi na rzecz remitenta (beneficjenta). Zlecenie lakie'jest prawomoc-
ne dopiero po przyjęciu weksla przez trasata, czyli po akcepcie. Formulę
akceptu zawierającą stwierdzenie przyjęty lub akcept oraz podpi~ trasat<1
zamieszcza się na wekslu. ·
Dodatkow<! formą uwiarygodnienia zapłaty kwoty wekslowej jest
poręczenie osoby trzeciej - tzw. awal. Osoba ta na pierwszej stronie
weksla zamieszcza stwierdzenie poręczam i podpisuje. Poręczyciel ·odpo-
472 wiada solidarnie za zobowiąz<1nie wekslowe.
~li:''
Weksel jest papierem wartościowym, który w działalności gospodar-
czej może pełnić różne funkcje. Do najbardziej znanych należą (Krzyż­
kiewicz Z., 1994, s. 68):
0 funkcja płatnicza;
0 funkcja obiegowa;
0 funkcja gwarancyjna:.
Funkcja kredytowa realizowana jest przy okazji transakcji kup-
na -sprzedaży, kiedy udzielany jest krótkoterminowy kredyt (weksel
handlowy), albo w przypadku zaciągania pożyczki pieniężnej (weksel
finansowy) (Gmytrasiewicz M., 1995, s. 67).
Możliwość przenoszenia uprawnie{1 wynikających z weksla na imH!
osobę poprzez indosowanie stanowi formę kreowania surogatu środka
płatniczego. W ten sposób weksel pełni funkcję obiegową. .
Funkcja płatnicza weksla jest ściśle związana z funkcją obiegową i je,st
realizowana w sytuacji, gdy jest on wykorzystywany jako środek pł/il­
niczy. Dochodzi do tego w transakcjach kupna -sprzedaży, kiedy nat:'.·1-
wca chce uiścić należność z opóźnieniem. W takiej sytuacji przekaz1.\1e
sprzedającemu weksel. Z kolei sprzedający może wykorzystać ten wek~Cl
do uregulowania swoich zobowi<!Zai1. W ten sposób weksel może być
wielokrotnie odstępowany i uczestniczyć w kolejnych transakcjach (funk-
c.ia obiegowa). ,
Weksel często pełni również funkcję gwarancyjną. Jest on do teif•J
szczególnie predysponowany ze względu na fakt, że zobowiązanie weks-
lowe jest bezwzględnie wymagalne, a dokonanie protestu weksla w przy-
padku niezapłacenia w terminie płatności upoważnia jego posiadacza do
egzekwowania należności w uproszczonym trybie, bez procesu sądowego,:
(Krzyżkiewicz Z., 1994, s. 69). ·
Cechą charakterystyczm1 weksla jest również to, że każdy kolejny
jego posiadacz może zdyskontować weksel w banku, a tym samym
uzyskać kredyt dyskoi1towy. Także bank może zredyskontować ten
weksel w banku centralnym i uzyskać kredyt redyskontowy. W ten
sposób weksel pełni fmikcję kredytową, a więc istnieje problem oprocen-
towania weksla. Każdy weksel ścisły (terminowy), czyli płatny w ściśie .
określonym dniu, zawiera w sumie wekslowej oprocentowanie kredytu.
Ponieważ kwota oprocentowania pobierana jest z góry, mamy tu do
czynienia z dyskonterri. Odsetki te obliczane są według następując~j
formuły:
D=.i_ dxt
100 X 360 '
gdzie: D - odsetki pobierane w momencie wykupu weksla, S - smina
wekslowa, d - roczna stopa oprocentowania weksla, t - liczba dni .'Ja
momentu wystawienia weksla do momentu jego wymagalności. 473
 :·:w przypadku przyjęcia weksla przez bank do dyskonta bank po-
bie''a odsetki uzależnione od wysokości stopy dyskontowej stosowanej
pr~\z bank. Kwotę odsetek bankowych można obliczyć, wykorzystując
for''nułę: · W przypadku gwarancji bardzo często ma zastosowanie weksel
D -
1' -
~__!.Ex~ (4.3.2)
360 100,
'
gd~,ie:D 1, - kwota odsetek bankowych, dl! - stopa dyskonta ban-
kowego, t P - liczba dni po upływie których, następuje termin płatności
weksla, S - suma wekslowa.
W praktyce można wykorzystać na potrzeby obliczania odsetek
bankowych tzw. liczby procentowe (Gmytrasiewicz M., 1995, s. 71):
S X t/I
L=----, (4.3.3)
100
gdzie: L - liczba procentowa, pozostałe oznaczenia analogiczne do
wyżej wymienionych.
Dysponując liczbami procentowymi lub sumą liczb procentowych,
wartość oprocentowania kredytu wekslowego można obliczyć w na-
stępujący sposób:
LX d[J
D =--· (4.3.4)
fi 360
Banki komercyjne ze swej natury stosują stopy dyskontowe (stopy
oprocentowania kredytu wekslowego) wyższe od stopy redyskonta
banku centralnego. Dlatego różnica między stopą dyskonta banku
komercyjnego a stopą redyskonta określa wielkość dod10du banku
km)ercyjnego. . W ten sposób sprzedawca uzyskuje kredyt. Oczywiście uzyskany kredyt
;Weksel odgrywa znaczącą rolę w finansowaniu bieżącej działalności
firmy. Może być wykorzystywany do regulowania .pieżących zobowiązmi.
Stwarza możliwość uzyskania dogodnego kredytu kupieckiego związane­
go z transakcją kupna-sprzedaży. Może także stanowić formę pozys-
kiv1ania gotówki na bieżącą działalność firmy. W tym ostatnim przypad-
ku wierzytelność wekslowa może być nabyta przez.bank, albo też weksel
znajduje zastosowanie jako zabezpieczenie kredytu bankowego. Nabycie
weksla przez bank oznacza operację zwaną dyskontem weksla. Operacja
dyskonta polega na zakupie weksla przez bank przed upływem terminu
jego płatności, w zamian za potrącenie oprocentowania (dyskonta)
(Krzyżkiewicz Z„ 1994, s. 71). Dyskontując \Veksel, bank wyplaca
dysponentowi weksla płynną gotówkę, stanowiącą równowartość kwoty
wekslowej, pomniejszonej o odsetki obliczone według stopy dyskontowej
za okres od przedłożenia weksla do dyskonta do oznaczonego terminu
wymagalności weksla. Stopa dyskonta weksli przyjmowana przez banki
jest równa stopie redyskontowej ustalanej przez bank centralny, powięk­
474 szon~i najczęściej o około dwa punkty procentowe.
Forma gwarancji wekslow<.:j jest szczególnie praktyczna jako zabez-
pieczenie wykonania umowy. Wteksel może np. zastąpić kaucję gotów-
kową, a więc pozwala uniknąć zamrożenia gotówki.
własny in blanco zawierający jedynie podpis. Jednocześnie zawierane jest
porozumienie wekslowe, które reguluje zasady wykorzystania weksla
w przypadku niewywiązania się z umowy.
4.4. Faktoring
Faktoring, jako określona forma przekazywan~.<1 należności,
po do-
świadczeniac;,h amerykańskich znalazł zastosowani1: w Europie Zachod-
niej dopiero w latach sześćdziesfr1tych (Krzyżkievicz Z., 1994, s. 84).
Instytucjami przejmującymi wierzytelności, tzw. faktorami, są banki albo
wyspecjalizowane instytucje finansowe. Najczęściej faktoring definiowany
jest jako przeniesienie wierzytelności handlowych .z wierzyciela na fak-
tora, który jednocześnie zobowiązuje się do wyegz\!kwowania wierzytel-
ności oraz ewentualnego wcześniejszego uregulowai1ia należności wierzy-
ciela (Krzyżkie"".i,cz Z„ 1994, s. 77). Z tak ogólnej definicji wynika, że
faktoring może pełnić trzy podstawowe funkcje:
~ finansowania;
111 usługową (rozliczeniową);
gwarancyjną.
:.
111
Finansowanie polega na uregulowaniu wierzytelności należnych wie-
rzycielowi przed terminem wynikającym z transakcji kupna-sprzedaży.
jest przeważnie niższy od kwoty należności, gdyż faktor odlicza należne
mu opłaty. Faktori11g ze względu na swą specyfikę jest formą finan-
sowania krótkoterminowego i często nie przekracza 30 dni.
Bank lub wyspecjalizowana firma pełniąca rolę faktora często podej-
mują funkcję usłlłgową polegającą na inkasowaniu należności, a niekiedy
także fakturowarliu, sporządzaniu sprawozdmi.
PrzeJrcie wierzytelności przez faktora spełnia jednocześnie formę
0
zabezpieczenia przed ryzykiem nieściągalności wierzytelności.
Pełny faktoring występuje wtedy, gdy instytucjo faktoringowa pełni
wszystkie trzy funkcje, a szczególnie funkcję gwarancyjną (Ickiewicz J„
1994, s. 100). Faktor (instytucja finansowa), przejmując ryzyko związane
z niemożliwością· wyegzekwowania należności, przed zawarciem umowy
sprawdza wiarygodność kredytową zarówno wierzyciela, jak i dłużnika.
Pozytywna ocena warunkuje zawarcie umowy oraz ewentualne przejęcie
przez faktora obowiązków świadczenia usług w rozliczaniu klientów,
fakturowaniu, sporządzaniu sprawozdaó. 475
 Zakres funkcji pełnionychprzez faktoring jest uzależniony od szcze-
gółowego sformułowania umowy. Zawarta między sprzedawcą (wierzy-
cielem) a faktorem umowa precyzuje zobowiązania prawne stron oraz
szczegóły proceduralne. W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowęj
sprzedawca przed zawarciem umowy kupna-sprzedaży z nabywcą
przesyła odpowiedni formularz kredytu do faktora. Po uzyskaniu akcep-
tacji realizowana jest umowa kupna -sprzedaży. Natomiast w przypadku
braku akceptacji przez faktora sprzedaż może być realizowana, jednak
faktor nic nabywa należności z tego tytułu (Brigham E.F., 1996,„t.3. s. 99
i 100). Umowa kredytowa między firmą dostawcy a faktorem jest
zazwyczaj zawierana na dłuższe okresy, nawet kilkuletnie. Istnieje moż­
liwość jej rozwiązania na wniosek każd~j ze stron.
Faktoring jest procesem, a nie jednorazowym aktem przekazania
należności. Jest on szczególnie użyteczny w sytuacji, gdy firma ma
wielu odbiorców swoich wyrobów. W tej sytuacji sprzedawca nic musi
sprawdzać wypłacalności wszystkich swoich odbiorców, gdyż zrobi to
za niego faktor, który jest ze swej istoty wyspecjalizowaną instytucją
finansową.
Instytucja faktoringowa pobiera za swe usługi określone opłaty.
Składają się na nie: prowizja oraz odsetki za okres rozliczeniowy.
P.rowizja za sprawdzenie wypłacalności nabywcy oraz ponoszone
ryzyko jest uzależniona od poziomu ryzyka. Najczęściej stanowi ona
1-3% zaakceptowanej przez faktora kwoty należności (faktur).
Oprocentowanie kredytu jest wyższe od aktualnej rynkowej stopy
procentowej o około 2- 3 punkty procentowe.
Faktoring jest relatywnie kosztowną formą finansowania działalności
gospodarczej firmy. Po.nieważ ma jednak określone zalety, znajduje
zastosowanie w praktyce.
0 Firma dostawca (wie;rzyciel) nie ma potrzeby analizowania wypłacalno­
ści poszczególnych ;dientów, gdyi. uczyni to faktor, który przejmuje
ryzyko związane z !niewypłacalnością odbiorcy. ·
11> Firma dostawcy mdiże z wyprzedzeniem (przed terminem płatności
należności) otrzymać swą należność od faktora. Ten sposób finan-
sowania sprzedaży zapewnia dostawcy terminowy n~tpływ środków
pieniężnych i jest korzystniejszy, np. od ubezpieczenia transakcji czy
dyskontowania wel!sla. Faktor opłaca należność już w momencie
wystawienia faktury .
© Finansowanie należności przez faktora może dotyczyć różnych wierzy-
telności, pochodząc:;ch zarówno od firm prywatnych, jak i od firrn
publicznych (pat1stv,'·owych lub komunalnych).
e Umowy o faktoring zawierane są najczęściej na dłuższy okres, dzięki
temu firma dostaw2a może zapewnić sobie stały i wygod1}y sposób
finansowania należr'.ości. , Umowa leasingu w polskim prawie jest umową nienazwaną, czyli n.ie
e Należność, która jest przedmiotem umowy faktori1l.gowej, może stano-
wić jednocześnie zabezpieczenie kredytu udzielanego przy okazji rcali-
476 zacji funkcji finansowania.
e Przejęcie przez faktora obowiązku świadczenia usług w zakresie
fakturowania, sprawdzania wypłacalności klienta, egzekwowania nal;:-
żności, sporządzania sprawozdail może spowodować istotne obniżen,i!
kosztów administracyjnych w firmie dostawcy, szczególnie w przypad-
ku, kiedy firma ta ma wielu odbiorców. Należy pamiętać, że świad­
czenie tego typu usług w innych warunkach mogłoby być znacznie
droższe.
e Faktoring może być traktowany jako alternatywna forma kredytu:
kupieckiego (kredytu dostawcy). Konkurencja występująca w gos-
podarce rynkowej często wymusza na firmach, będących dostawcami,
prowadzenie polityki sprzedaży stwarzającej dogodne warunki płatno­
ści dla odbiorcy, np. poprzez wydłużenie okresu płatności. Efekt ten
można uzyskać, udzielając kredytu kupieckiego albo wykorzystując
faktoring. Jednakże warunkiem udzielenia kredytu kupieckiego jest
posiadanie przez sprzedawcę znacznych środków finansowych. Nato-
miast zastosowanie faktoringu jest możliwe bez konieczności posiada-
nia takich środków przez sprzedawcę.
Podstawowym mankamentem faktoringu jest stosunkowo wyso1:,a
opłata pobierana przez instytu~je faktoringowe (banki lub inne wyspecja-
lizowane instytucje finansowe).
Faktoring może być szczególnie interesującą formą finansowania d]a
małych i średnich firm. Firmy te ze swej natury dysponują bardzo
ogranicz~nymi środkami. fina~1sow~mi. ~ie mają wyspe?j~liz?wa,nej lrnjd-
ry zdoln«J do prowadzema dojrzałej analizy wypłacalnosc1 khentow firr11y
oraz egzekwowania należności. W tej sytuacji, zamiast podejmować
nadmierne ryzyko udzielania kredytu kupieckiego nie sprawdzonemu
odbiorcy, znacznie bardziej opłacalne może okazać się skorzystanie
z faktoringu, który dostarczy firmie środków finansowych oraz przejmie
od firm"y dostawcy obowiązki, do których nic jest ona przygotowana
(Brigham E.F., 1996, L 3. s. 100).
4.5. Leasing
4.5.l. Istota i rodzaje leasingu
Leasing wywodzi się od angielskiego czasownika to lease, któfe
można tłumaczyć jako; wydzierżawić lub wypożyczyć. Przez to pojęcie
rozumie się możliwość uzyskania prawa do użytkowania określonej
rzeczy (Dębski W., KÓzera K., 1991, s. 11).
uregulowaną pi'zcpisaD;ii prawa. Łączy ona w sobie elementy umó'w
nazwanych, takich jak fumowa: najmu, dzierżawy, sprzedaży (Teluk ~;.,
Wojnowicz J., 199 5, s.~ 3). ' 477
 Leasing można zdefiniować jako umowę, w której wydzierżawiający
(le<'singodawca) przekazuje dzierżawcy (leasingobiorcy) prawo do użyt­
kowania określonego aktywu w uzgodnionym okresie w zamian za
ustalone płatności (Gmytrasiewicz M., Szczepański K., 1992, s. 29).
Leasing może być również traktowany jako forma finansowania
przedsięwzięć inwestycyjnych. Jego rozwój jest konsekwencją przeciw-
:>tawnych tendencji obserwowanych na rynku (Kruczalak K., 1993, s. 15).
Z jednej strony, presja postępu technicznego wymusza na producentach
ciągłą wymianę szybko starzejących się urządzeń produkcyjnych, co
i' wiąże się ze znacznymi wydatkami inwestycyjnymi. Z drugiej jednak
strony, wytwórcy urządze11 napotykają trudności zbytu własnych wyro-
tów. Wynajmowanie wyprodukowanych urządze1\ na zasadach ratalnych
opłat w tej sytuacji jest pożyteczne dla obu stron.
Leasing stwarza potencjalnemu inwestorowi szczególną możliwość
W konsekwencji· leasingodawca jest nadal właścicielem, czyli wykazuje
przedmiot leasingu we własnym bilansie i amortyzuje go oraz otrzymuje
wynagrodzenie w formie rat płatności leasingowych. Natomiast leasin-
gobiorca ponosi jedynie opłaty leasingowe, które w całości może zaliczyć
do kosztów dział.alności gospodarczej. '
Leaśing finansowy (kapitałowy) jest kojarzony z sytuacją, gdy leasin-
gobiorca użytkuje przedmiot leasingu w czasie zbliżonym do okresu
amortyzacji (użytkowania) urz<1dzenia, a umowa leasingu najczęściej
zawiera klauzulę, według której leasingobiorca będzie miał prawo zakupu
przedmiotu leasingu po wygaśnięciu tej umowy.
W przypadku leasingu .rinansowego następuje przekazanie leasin-
gobiorcy ryzyka i praw własności do dzierżawionego obiektu. Praktyka
wypracowała określone zasady postępowania:
0 leasingobiorca może stać się właścicielem dopiero po zakończeniu

korzystania ze środka trwałego bez konieczno§ci ponoszenia jedno- okresu dzierżawy; 0

razowego wydatku inweslycyjnego. Jest uważany jako sprzyjająca forma 0 okres dzierżawy nie powinien być krótszy niż 75°/(, czasu użytkowania

fi1;:i.nsowania w przypadku: obiektu;

e :1zybko rozwijającego się przedsiębiorstwa; 0 ustalona z góry suma płatności leasingowych nie inoże być niższa rłiż

e •)granicze11 kredytowych. 90% rzeczy~istej wartości aktywu.

· Leasing może przyjmować różne formy. Zależą one od poziomu Zestawienie podstawowych cech leasingu operacyj1iego i finansowego
rozwoju gospodarczego kraju, a także od syste1mi prawnego, na którym zawiera tabela 6.5.
le.:\ing został ukształtowany. Biorąc pod uwagę liczbę stron biorących
ud\.dał w transakcji wydzierżawiania rzeczy, wyróżnia się: Tabela 6.5. Podstawowe cechy leasingu operacyjnego finansowego
G• ':'easing bezpośredni, np. producent zawiera umowę leasingu bezpośred­

.1io z użytkownikiem;,
0 leasing pośredni, w transakcji uczestniczą więcej niż dwie strony

t11iędzy producentem (leasingodawcą) a użytkownikiem (leasingobior- Okres umowyo Krótszy do okresu ckonomicz- Zbliżony do okresu ekonomicz-
cą) występuje wyspecjalizowane przedsiębiorstwo leasingowe. . ncgo zużycia obiektu nego zużycia obiektu
,, Ta druga forma leasingu z natury rzeczy bywa:droższa dla przyszłego Ponosi leasingobiorca, a jeśli
Koszty utrzymania Pouosi leasingodawca
uż::tkownika (leasingobiorcy), który musi pokryć koszty funkcjonowania i remontów pokryr: a leasingodawca, to czyni
i pewien zysk pośrednika. to za dodatkową opłatą
~~-1-~~~~~~~~~~~1--~

Z punktu widzenia zobowiąza11 wynikających z umowy leasingowej Opiaty leasingowe Nic pokrywają ceny obiektu Pokry'Yają pełną amortyzację
wyróżnia się: obiekt a
0 leasing operacyjny (bieżący); Odstąpienie od Możliwe przed wygaśnięciem Wyma ;a zapłaty odszkodowania
0 leasing finansowy (kapitałowy, właściwy). umowy umowy lcasing.idawcy
W przypadku leasingu operacyjnego zakłada się, że przedmiot leasin-
Źródło: W. Bie11, 1995, s. 132.
gu może być użytkowany przez wielu leasingobiorców (Kruczalak K., ~ i
1993, s. 25). W tym przypadku leasingodawca jest 'szczególnie zaintereso- I
wany utrzymaniem w należytym stanie przednłiotu leasingu, dlatego Kiedy dochodzi do leasingu finansowego, leasing:abiorca ujmuje w ewi-
najczęściej sprawuje daleko idący nadzór. Umowy dotyczące leasingu dencji przedmiot dz~e~·żaw~, amortyzuje go, pr~el1 caz~1je leasingod<~wcy
operacyj1;ego są zawierane na okresy krótsze; niż czas eksploatacji umowne raty płatnosc1 leasmgowych, a po zakonczenm okresu leasmgu
(amortyzacji) urządzenia. Leasing operacyjny najd:ęściej przyjmuje formę przejmuje na wł::,tsność odpłatnie lub nieodpłatnie dzierżawiony obiekt.
leasingu bezpośredniego. Z kolei leasingodftwca wyksięgowuje z ewidencji włclsnego majątku przed-
·Przyjmuje się, że w przypadku leasingu operacyjnego leasingodawca miot leasingu w momencie rozpoczęcia leasingu, otc;.ymuje wynagrodzenie
nigdy nie przekazuje praw własności leasingobiorcy. W związku z tym ry- za świadczoną uŚługę w formie rat leasingowych, przekazuje prawo wła­
478 zyko i korzyści wynikające z praw własności pozostają przy leasingodawcy. sności obiektu l~asingu dzierżawcy po zak01iczeni'L1 okresu leasingu. 479
 Rata leasingu składa się z dwóch częsc1:
e składnika kapitałowego, odzwierciedlaj<!cego wartość użytkowanego
obiektu przypadającą na okres leasingu;
(i) składnika odsetkowego stanowiącego wynagrodzenie dla leasingo-
dawcy.
W polskich warunkach w przypadku leasingu operacyjnego leasin-
godawca dokonuje od1?isów amortyzacyjnych, natomiast leasingobiorca
całość opłaty leasingo~ej (rata kapitałowa i odsetki) zalicza w poczet
kosztów uzyskania r)rZychodów. • 2. Korzystając z kredytu, firma musi część wydatków sfinansow«Ć
.
~
Inna sytuacja występuje w przypadku leasingu finansowego, gdzie
leasingobiorca może zaliczyć w koszty uzyskania przychodów jedynie
odsetki i amortyzację.i
Leasing jako forma przekazania w użytkowanie określonego dobra
materialnego jest realizowany zgodnie z określoną umową. Jak już
wcześniej wspomniano. umowa ta nie jest imiennie określona przepisami
prawa (umowa nienazwana). Leasing ma charakter transakcji handlowej,
w wyniku której powst1ają określone zobowiązania leasingobiorcy .wobec
leasingodawcy. W związku z tym w naszej praktyce gospodarczej przy
formułowaniu umów k1asingowych wykorzystywane są zasady określone
w artykule 353 1 Kodel1su cywilnego (Sobczyk M„ 1995, ~· 317). Szczegól-
nie '.?najduje tu zastoiowanie przepis wprowadzony w' 1990 r„ który
brzmi: „Strony zawiert!jące umowę mogą u/ożyć stosunek prawny 1Ped!ug
swego uznania, byleby jego trdć lub cel nie sprzeciwialy sif wlaściwo.fri
(naturze) stosunku, ustawie ani zasadom współżycia· spo!ecznego" 10 •
Natura leasingu wymaga, by właścicielem wydzierżawianego aktywu byJ
leasingodawca. Umowa leasingowa zatem nie może być sformułowana
w ten sposób, że prawo własności do przedmiotu leaslngu przechodzi
w sposób automatyczny z leasingodawcy na leasingobiorcę.
Procedury zwi<1zane z· Z<iwarciem umowy leasingoirej są podobne
jak; w przypadku innych form zasilania kapitałowego: firmy. Instytu-
cje leasingowe przed sfinalizowaniem umowy wymagają określonych
dokumentów od leasingobiorcy. Dokumentami tymi najbęściej są (Sob-
czyk M„ 1995, s. 318): ·
o zaświadczenie o nadaniu numeru REGON;
o zaświadczenie o numerze NIP;
e zaświadczenie o zgłoszeniu działalności gospodarczej i umowa spółki
(osoby fizyczne i spółki osób fizycznych) lub wypis z rejestru handlowego"
i akt notarialny (spółki prawa handlowego mające osobowość prawną);
e zaświadczenie urzędu skarbowego potwierdzające wys·okość obrotów
w ciągu ostatnich 12 miesięcy oraz stwierdzające brak zobowiązai'1
podatkowych;
e opinia banku prowadzącego rachunek bieżący firmy;
0 karta wzorów podpisów.
10 Ustawa z 28.07.1990 r. o zmianie ustawy, Kodeks cywilny, Dz.TJ. 1990, Nr 55.
4180 poz. 321.
4.5.2. Porównanie leasingu i kredytu
i
I'
I
Leasing i kredyt stanowią alternatywne formy finansowania. Decydu-
jąc się na wybór jednej z nich, należy zwrócić uwagę na cechy tych form
zasilania.
l. Zarówno w przypadku leasingu, jak i kredytu firma musi wykazać
zdolność do spłaty zobowiązai'1 wynikających z transakcji.
kapitałem własnym, natomiast przy leasingu w 100% może to być
kapitał obcy.
3. Realizując przedsięwzięcie inwestycyjne finansowane kredytem, często
występuje dystans czasowy między momentem zaangażowania kapita-
łu a momentem iizyskania efektu. W przypadku wykorzystania
leasii1gu osiągnięcie efektu jest możliwe już w momencie otrzymania
przedmiotu leasingu.
4. Okres spłaty kredytu jest z zasady krótszy niż okres użytkowania
urządzenia, natomiast obsługa leasingu może być rozłożona na ca.!y
czas użytkowania danego dobra.
5. Jeżeli występuje leasing pośredni oraz firmy leasingowe korzystają
z kredytu bankowego, to leasing dla leasingobiorcy może okazać się
droższy od kredytu;
6. Leasing umożliwia szybszy dostęp do nowych technologii, gdyż nie wy-
stępuje tutaj potrzeba gromadzenia kapitału na zakupy inwestycyj1~e.
7. Dobra wydzierżawi~ne nie są wliczane do aktywów firmy, a więc r1ie
są opodatkowane podatkiem majątkowym (od nieruchomości, śr.o„}-
ków transportu itp.). l·
8. Koszt obsługi leasingu może być wliczony w koszty uzyskan:·a
przychodów, czyli zmniejsza podstawę opodatkowania podatkie;~
dochodowym. : ~
z punktu widzenia małych firm leasing może mieć jeszcze dodatko\~e
zalety, takie jak (Brigl1am E.F„ 1996, t. 2. s. 381):
0 nie zmniejsza zasobów gotówki firmy;
0 w mniejszym stopniH absorbuje czas kierownika firmy;
e umożliwia szybkie filrnnsowanie. ,
Wyżej wymienione 'cechy leasingu są szczególnie istotne dla małych
firm. Mala firma najc:z;ęściej ma bardzo ograniczone zasoby środków
finansowych, dlatego zainteresowana jest ich utrzymaniem. Sprzyja temu
leasing, który w przeci:Wier1stwie do kredytu nie wymaga angażownnia
własnych środków pieniężnych w okresie podejmowania przedsięwzięcia.:
Jednocześnie obsługa lhsingu najczęściej wiąże się z niższymi platnoś-'
ciami niż obsługa kredytu, co wynika z faktu, że okres leasingu
przeważnie jest dłuższy niż okres kredytowania. Niekiedy spółki leasin-
gowe skłonne są elastycznie dostosowywać się do potrzeb klientów. Może
to ułatwić małej firmie zachowanie zasobów gotówki w krytycznych
momentach. 4181
 Specyficzność małej firmy powoduje, że jej kierownicy-właściciele ze Przyjmując jako punkt wyjścia wariant I, nHl>żna sformułować na-
względu na nadmiar obowiązków odczuwają niedobór czasu. Praktyka stępującą zależność:

wykazuje, że leasing aktywów pozwala ograniczyć zakres obowiązków 1 1

kierownika malej firmy, tym samym pozwala lepiej wykorzystać jego czas PVK
-
= R
·
X -(1 -I--)1
- r
+R X -(1-)2
+r + p, X -(- - - ,
1 + r)" (4.5.3.l)
na realizację innych celów. Jest to konsekwencją następujących prze-
słanek (Brigham E.F., t996, t. 2. s. 382): , R = T+ O, (4.5.3.2)
a) w przypadku dzierżawy mniejszy jest zakres obowiązków ewidencyj-
nych związanych z amortyzacją aktywu, gdzie: R - rata leasingowa, T - rata I '
O - odsetki , kapitjtłowa
b) poszukiwanie odpowiedniego aktywu (środka trwałego) jest najczęś­ K - wartość dzierżawionego obiektu, PVK - 1 wartość teraźniejsza
płatności leasingowych, FVJ( - wartość przyszła płatności leasingowych,
ciej mniej czasochłonne, gdyż spółka leasingowa specjalizująca się
n - liczba rat (liczba płatności), r -- stopa proceniowa w okresie między
:N danej branży jest w stanie służyć fachową poradą w wyborze
kolejnymi płatnościami. '
odpowiedniego środka,
Po przekształceniu formuły (4.5.3.1) otrzymujemy:
c) w przypadku leasingu wybór odpowiedniego wyposażenia ma mniej-
s;;e znaczenie gatunkowe, gdyż w przypadku ich moralnego starzenia
PVK = R x {l + r)" - l. (4.5.3.3)
się aktywa te podlegają zwrotowi, (l + 1') 11
X I'
d) hbowiązkiem konserwacji i naprawy środków trwałych może być
'I
:Jbarczony leasingodawca. Wyso,Jrnść raty leasingowej można obliczyć przy użyciu wzoru (por.
;Udostępnienie małej firmie środków kapitałowych wiąże się z zasady Dębski. W., Kozera K., 1991, s. 30; Ickiewicz J., 1994, s. 118-119.
z podwyższonym poziomem ryzyka, dlatego banki często nie są skłonne
udzielać małym firmom kredytów po rozsądnej cenie. W innej sytuacji
(1 + r)" X /'
R = PVK x
(1 + r)" -- 1
· (4.5.3.4)
znajdują się spółki leasingowe, zachowujące prawo 'własności do wydzier-
ża~vianego aktywu, które w związku z tym mogą podjąć ryzyko współ­
Do szacunku wartości
rat leasingowych można również wykorzystać
pracy z małymi firmami. Wszystko to powoduje, że firmy leasingowe wartość przyszłą strumienia płatności regulowanych bez wyprzedzenia
mogą zaoferować aktywa małym firmom szybdej (mniej formalności) (wariant 1). W tym przypadku wykorzystywana jest zależność:
i taniej niż banki.
FVK = PVK x (1 + r)". (4.5.3.5)

, ' Podstawiając PVK określorł'e w formule (4.5.3.3), otrzymujemy:

4.5.3. Opłaty leasingowe
(1 + r)" - 1
FVK = R x - - - - - x (J + r)", (4.5.3.6)
, Kalkulacja rat leasingowych powinna uwzględniać takie elementy, " (1 -1- r)" X r
jhlc wartość przedmiotu leasingu, zysk leasingodawcy oraz inne dodat- czyli:
'I(o~e opłaty związane z umową leasingu, np. koszt ubezpieczenia, a także (1 + r)" - 1
konserwacji i napraw, podatek od nieruchomości, odsetki od ewentual- FVJ( = R x „ -- · (4.5.3.7)
nego kredytu. Najczęściej przyjmuje się, że odsetki leasingowe są wyższe
niż odsetki kredytowe ze względu na wyższe ryzyko działalności gos- Równość (4.5.3.7) pozwala oszacować wartość raty leasingowej, wy-
p<\,darczej. korzystując przyszłą wartość strumienia płatności realizowanych bez
, Metodologia szacunku rat leasingowych wykorzystuje ideę dyskon- wyprzedzenia. ·
tdwania wartości płatności ratalnych (okresowych). Pozwala ona określić
teraźniejszą (obecną, bieżącą, zaktualizowaną) wartość sumy płatności R = FVK x ___,_·__ (4.5.3.8)
lel1singowej. (1 + r)" - 1
;~ Należy wspomnieć, że raty leasingu mogą być płatne w dwóch
Niezależnie od faktu użycia wartości teraźniejszej, czy też wartości
w';1riantach:
111 ,wariant I -
1
raty płatne bez wyprzedzenia (z dołu); przyszłej strumienia płatności leasingowej, uzyskuje się identyczne w::ir-
tości rat leasingowych. 483
482 111 „wariant II - raty płatne z wyprzedzeniem (Ż góry).
I
 Podobne rozważania można przeprowadzić dla wariantu l!I, czyli
sytuacji kiedy płatności realizowane są z wyprzedzeniem. W tym przy-
padku leasingobiorca wcześniej rozpoczyna ponoszenie kosztów opłat
leasingowych, jednak dzięki temu uzyskuje korzyści wynilcające
z oszczędności odsetlcowych (podstawa oprocentowana jest mniejsza
o pierwszą ratę).
W wariancie II - realizując płatności leasingowe z wyprzedzeniem
wartość teraźniejszą płatności określa formuła:
Przykład
I
I
Przedstawiony niżej przykład wykazuje, że w przypadku krótszego okr~sn
użytkowania obiektu trwałego niż okres jego eksploatacji leasing może 'lhć
bardziej opłacalny od kredytu. Nie ma bowiem potrzeby angażowania kw/;ty
pokrywającej cahi wartość obiektu, a jedynie jej części. Należy jednak pamię1~'.:ć,
że dccyduj<ic się na kredyt i zakup obiektu maj<itku trwałego, firma staje się Ngo
właścicielem i po okresie skróconej eksploatacji bl.!dzie mogła tym obiekt":m
' ~
dysponować.

(1 + r)" - I
PVK =R x , (4.5.3.9)
(I + r) 11 - 1 x r Leasing: " Kredyt:
_,
= ooo
stąd wysokość wyprzed~eniem =
koszt obiektu \ !OO OOO koszt obiektu 100
raty leasingowej realizowanej z wynosi: --
1! wartość ko1\cowa obiektu = 50 ooo '
1
(1 +r) 11 - x r kwartalne kwartalne
R = PVK x ----- (4.5.3.10) 0,05 0,05
(1 + r)" - 1 oprocentowanie = oprocentowanie =
liczba rat = \ 12 liczba rat = 12
Wykorzystującnatomiast wartość przyszłą strumieni~ płatności lea- -
Rata spłaty = i 8141
singowych, zachodzą następujące zależności: , ,_
Kapitał Rata sp!. ;Rata Rani Kapitał Raty Obsług<i
Okres Okres Odsetki
(1 + r)" - 1 do spłaty leasingu kapitał. odsetek f:lo spłaty kapitał. kredytu
FVJ( = R x x (I + r)", • (4.5.3.11)
(1 + r)"- 1 x r 1 JOO ooo 8 141 i3 141 5 ooo I 100 ooo 8 333 5 ooo 13333
2 96 859 8 141 h 298 4 843 2 91 667 8 333 4 583 12917
czyli: 3 93 560 8 141 ',3 463 4 678 3 83 333 8 333 4 167 12500
4 90 097 8 141 3 636 4 505 4 75 ooo 8 333 3 750 12083
+ r) 2 " - (1 + r)"
(I 5 86 461 8 141 :3 818 4 323 5 66 667 8 333 3 333 11667
FVK =R x - - - -1- - (4.5.3.12)
(1 + r)"- x r 6 82 642 8 141 4 009 4 132 6 58 333 8 333 2 917 11250
7 78 633 8 141 :4 210 3 932 7 50 ooo 8 333 2 500 JO833
Wykorzystując formułę (4.5.3.12) można obliczyć wysokość raty 8 74 424 8 141 '.4 420 3 721 8 41 667 8 333 2 083 10417
leasingowej na podstawie przyszłej wartości strumienia p\atności realizo„ 9 70 004 8 141 4 641 3 500 9 33 333 8 333 I 667 JOGOO
wanych z wyprzedzeniem: JO 65 363 8 141 4 873 3 268 IO 25 ooo 8 333 I 250 9583
li 60 489 8 141 '5 117 3 024 Il 16 667 8 333 833 9 167
(1 + 1') 11 -l X I' 12 55 373 8 141 !5 373 2 769 12 8 333 8 333 417 8 i50
R = FVK x - - - -- (4.5.3.13)
(1 + r) 2 " - (1 + r)" Razem 50 ooo 97 695 50 ooo 47 695 13 o JOO 32 500 132 ';oo
I
ooo I

Analogicznie do wariantu pierwszego rówmez w wariancie drugim

wysokość raty leasingowej nie zależy od tego, czy dla wylicze11 przyjęta
będzie wartość teraźni~jsza, czy też wartość przyszła strumienia płatności
leasingowych.
W przypadku, kiedy umowa nie uwzględnia pełnego okresu eks-
ploatacji przedmiotu l(~asingu, czyli uwzględnia się tylko część wartości Pytania kontrolne. - - - - - - - - - - - - - - - -
dzierżawionego obiektt1, formuła wykorzystywana do wyliczenia raty 1. Porównaj kredyt dostawcy i kredyt odbiorcy.
leasingowej ma posta~: 2. Jakie funkcje może pełnić weksel?
3. Istota faktoringu i kÓrzyści wynikające z jego stosowania.
i (1 -/- r)" X I' Wskaż różnice między leasingiem operacyjnym i finansowym.
R = (K:-
I
m,) X------+
(1 + r)" - 1
m, X r, (4.5.3.14) 4.
5. Jakie korzyści może osiągnąć mała firma, korzystając z leasingu jako formy
finansowania? '
484 gdzie: W7c - wartość :ko11cowa obiektu.
 I

5. Bankowe pozabankowe instytucje

i Bank Gospod~rstwa Krajowego (BGK), w którym został utworzony BGK
fundusz poręczc.1'1 dla małych i średnich przedsiębiorstw.
wspomagające finansowanie O poręczenie kredytowe mogą ubiegać się firmy bez względu na status
prawny i formę własności. Muszą one spełniać następujące warunki:
1) zatrudnienie .~1ie przekracza '.!50 osób, 2) roczny przychód nie większy
5.J1• Banki niż 20 mln RCU (ok. 60 mln zł), 3) suma bilansowa do 10 mln ECU.
Poręczeniem może hyć objęty kredyt inwestycyjny lub na zakup surow-
Wspomaganiem finansowym zajmuje się wiele instytucji krajo- ców i materiałów do produkcji. Wysokość poręczenia udzielonego przez
wyĆh, zagranicznych (np. Bank Credit National) i międzynarodowych Bank i1ie może przekraczać 70'Yo kwoty przyznanego kredylu. Poręczenie
(np. Bank Światowy, Europejski Bank Inwestycyjny, Europejski Bank nic obejmuje odsetek od kredytu. Jednocześnie nie może ono przekraczać
Od'..mdowy i Rozwoju). Środki finansowe pochodzą ponadto ze fródeł sumy 4 mln zł. Okres trwania poręczenia winien być nie dłuższy niż 5 lat.
be:;: :wrotnej pomocy w ramach Programu PHARE 11 , Brytyjskiego Prowizja od poręczenia uzależniona jest od okresu, na jaki przeznaczono
FuT::duszu Know-How i innych. · kredyt (Informator, 1994, s. 4).
'.'Vlimo iż wiele banków w Polsce w swojej ofercie kredytowej Oprócz Banku Gospodarstwa Krajowego w Warszawie wnioski
wyr\ienia kredyty dla małych firm, to nie przewiduje dla nich żadnych o udzielenie poręczenia kredytowego z Funduszu . Poręczet't Kredyto-
preferencji. Jednak należy zwrócić uwagę na pewne instytucje bankowe wych przyjmują następujące banki: Rabo Bank Rolno-Przemysłowy
(Mncołajczyk B., 1996, s. 118).
Polska S.A. w Warszawie; Bank Inicjatyw Społeczno-Ekonomićz­
0
1
nych S.A. w Warszawie; Powszechny Bank Kredytowy S.A.; Bank
BISE Bar,k Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych S.A. (BISE). Bank ten powstał
Gdat'lski S.A.; Bank Rozwoju Eksportu; Pow1:1z~chna Kasa Oszczęd­
z misją wspierania rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, szczegól-
ności Bank Pailstwowy; Bank Polska Kasa Os~:czędności S.A.; Bank
nie tych, które tworzą nowe miejsca pracy. , I

Przedmiotem kredytu dla małych i średnich przedsiębiorstw mogą być Ochrony Środowis!rn S.A.; Spółclz~elczy Banki Rozwoju . „~amopo-
moc Chłopska"; Pierwszy Komercyjny Bank s A. w Lubhme; Bank
gospodarczo uzasadnione projekty inwestycyjne związane z uruchomie- 1
niem, rozbudową i modernizacją przedsiębiorstw prywatnych o różnej Zachodni S.A.
formie prawnej. Zakres działalności kredytobiorców powinien dotyczyć:
produkcji przemysłowej, w tym produkcji materiałów budowlanych,
ochrony środowiska, oszczędności energii, handlu i usług. Charakterystykę 5.2. Instytucje venture capital
długo- i krótkoterminowych złotowych kredytów przedstawia tabela 6.6. I

Tabela 6.6. Charakterystyka zlotowych kredytów BISE I

Venture capital (fundusz wysokiego ryzyka) to najczęściej kapitał
" stawiany do dyspozycji przedsiębiorstwom w celu !.1możliwienia im startu
lub rozwinięcia działalności. Jest on lokowany w przedsięwzięcia o zwięk­
PPeznaczenie • zakupy inwestycyjne na uru- o bieżące potrzeby związane szonym stopniu ryzyka, za które uważa się 111.i/1. finansowanie nowo
kredytu chomienie lub rozszerzenie z prowadzoną działalnością powst<ijących firm, innowacji, projektów wynalaz~:zych czy prac badaw-
działalności gospodarczej
Kwota kredytu o od 30 tys. do 2,4 mln zł o od 30 tys. do 2,5 mln zł
czych, gdzie ryzyko jest często zbyt wysokie, by firma mogła uzyskać
qkres • do 6 lat z możliwością karencji • do 12 miesięcy kredyt bankowy. Ewentualność fiaska rekompensuje inwestorom spo-
kredy.towania na spłatę ral kapitałowych do dziewany stosunkowo wysoki zysie
12 miesięcy
Oprocentowanie e zmienne, aktualnie od 27'Vu • zmienne, aktualnie od 27%
Funtlusz wysokiego ryzyka, udostępniając przedsiębiorcy kapitał,
I w stosunku rocznym w stosunku rocznym który staje się jego kapitałem własnym, dzieli wraz z nim ryzyko
Pro·1;izja o od l,2'V., do l,7% kwoty udzie- • 1,2% kwoty udzielonego i nagrodę związaną z prowadzoną działalnością gospodarczą, nie żądając
! lonego kredytu kredytu
z tego tytułu zabezpiecze11, płacenia prowizji i odsetek jak w przypadku
Żr.Jdk>: oferty BISE S.A.
kredytu. Finansowanie przedsięwzięcia w powyższy sposób oznacza
11
Poland I-I ungary-i\ssistance for Restructuring of their Eco no mies. Program ten zgodę przedsiębiorcy na okresową współwłasność i dzielenie się „władzą"
powstał z inicjatywy Unii Europejskiej i jest największy, jeśli choc!zi o pomoc udziclo.n'.! w firmie. Poza wsparciem kapitałowym stanowią również pomoc w za-
w postaci: dotacji pieniężnych, jakie otrzymują kraje Europy Srodkowo-WschodmcJ.
kresie zarządzania finansami firmy i pełnią funkcje doradcze. Dla
Prngram ten wspiera proces przemian gospodarczo-społecznych i pomaga umocnić
stosunki demokratyczne w spolcczei1stwie. W 1995 r. środki .Przekazane z PHARE na funduszu wysokiego ryzyka ważne jest, aby istniały realne szanse
486 wspieranie rozwoju MSP wyniosły 2200 tys. ECU. późniejszej od~przedaży udziałów z godziwym zvskiem. 487
 ,,
„,,
Ji
<n
Zaangażowanie kapitału wysokiego ryzyka znacznie :iWiększa wiary-
godność przedsiębiorcy i może w przypadku poprawiając~j się kondycji
firmy umożliwić również skorzystanie przez nią z" krgdytów (dotąd
niedostępnych). ;I
Fundusze inwestycyjne typu venture capital są realizowane prze-
ważnie w kilku etapach. W pierwszym etapie rozpoczyna działalność
określony zespół ludzi, następnie często wytwarzany· .jest prototyp
wyrobu oraz ocena popytu na ten produkt; tu zakres, finansowania,
zdaniem badaczy, jest większy niż w pierwszym etapie ;(NadQ!ska B.,
Rogowska B., 1993, s. 59). Kolejny etap to produkcja oraZ:tworzenie sieci
zbytu. Ostatnim etapem jest ekspansja, rozszerzenie rynków zbytu
i zwiększenie zdolności produkcyjnych. Na tym etapie powinien na-
stąpić pełny zwrot poniesionych nakładów oraz wypracowanie nadwyżki
w postaci zysku. · turystyczne.
W warunkach polskich po dokonaniu inwestycji kapitalu wysokiego
ryzyka następuje zwykle sprzedaż udziałów firmie „matce" lub innemu
inwestorowi. W Polsce, venture capital jest jeszcze mało żnany, chociaż
w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej funkcjonuje od dawna.
Aktualnie obowiązujące w Polsce przepisy prawne w zaki"esie podatków
stwarzają motywacje d::> podejmowania inwestycji finansowy~h w oma-
wianej (specyficznej) formie. Są to przede wszystkim możliwości zali-
czenia do kosztów uzyskania przychodów wydatków na': prace badaw-
czo-rozwojowe i dośwfadczalne, opracowanie projektów .wynalazczych,
reklamę. Ponadto podmioty gospodarcze finansujące przedsięwzięcia
w ramach venture capi~al mogą także ograniczyć ryzyko; ubezpieczając
się od negatywnych skutków (strat) związanych z realizowaną inwestycją.
Wypłacone odszkorlowania zwolnione są z podatku dochodowego (So-
kołowski J., 1994, s. 1D3 i 132). W Polsce funkcjonują ~uż tego typu
instytucje finansowe. P:rzedstawiamy najbardziej znane.
Towarzystwo Instytucja ta działa
od 1991 r. Jej udziało.}Vcami oprócz Banku Inicjatyw
Inwestycji Społeczno-Ekonomicznych są: Agencja Rozwoju Przemysłu, Agencja
Spoleczno- Własności Rolnej Skarbu Pai1stwa, Fundacja na Rzecz Rozwoju Pol-
-Elmnomicz- skiego Rolnictwa i partnerzy francuscy. Wspiera ono 'rozwój małych
nych i średnich prywatnych .firm poprzez doinwestowanie kapitałowe, mini-
S11. z o.o. mum 10 tys. zł lub wykup części udziałów w firmach nowo powstających
(TBSE) oraz już istniejących. Udział TISE w kapitale spółki jest zawsze mniejszy
niż 49%. Przedstawiciel TISE zasiada w Radzie Nadzorczej Spółki.
TISE odsprzedaje swoje udziały na 3 do 10 lat. Dzięki kilkunastu
„montażom finansowym" utworzono około 300 miejsc pracy, a ponadto
zapewniono dalsZ<! pracę kilkudziesięciu osobom.
Fundusz Fundusz ten działa
w ramach Polsko-Brytyjskiego Programu Rozwoju
Inwestycji Przedsiębiorczości (Polish-British Enterprise Project).· Program ten ,
Kapitałowych jest wspólną inicjatywą rządów Polski i Wielkiej Brytanii, skierowarni
488 na pomoc dla MSP. Jest to największy program finansowany przez
\
rzcid brytyjski ze środków Funduszu Know-How w krajach Europy
Wschodniej i Środkowej. Celem jego jest wszechstronna pomoc
małym i średnim przeclsiębiorstwom. Realizowana jest ona w ramaGh
czterech programów kierowanych przez Lubelsko-Chełmską Fundację
Rozwoju oraz Fundację Rozwoju Województwa Białostockiego. Jed-
nym z nich jest Funqusz Inwestycji Kapitałowych. Wartość udziału
kapitałowego Funduszu w pojedynczym przedsięwzięciu wynosi
1O-150 tys. USD. Oferowany jest przedsiębiorstwom zatrudniających
do 100 pracowników (preferowane są instytucje zatrudniające 5 - 50
pracowników), mających siedzibę na terenie województwa lubelski<:-
go i białostockiego. Firmy te winny być co najmniej w 51 % wlas11.o-
ścią prywatną. Preferowane są przedsiębiorstwa, działające w przetw('ir-
stwie rolno-spożywczym, przemyśle drzewnym, budowlanym oraz firri1y
·
CARESBAC (Care Small Business Assistance Corporation) został ut~o­ CARESBAC
rzony przez międzynarodową organizację charytatywną Care jako spo- - Polska S.A.
sób na wspomaganie rozwoju sektora prywatnego za granicą. W Polsce
CARESBAC - Polska został utworzony przez CARESBAC, Fundusz
Współpracy, Fundusz na Rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa, Europej-
ski Bank Odbudowy i Rozwoju. Wspomagany jest również finansowo
przez Korporację Prywatnych Inwestycji Zamorskich i Amerykaóską
Agencję Rozwoju Międzynarodowego. Spółka ta nie udziela kredytów
bankowych, ale proponuje długoterminowy kapitał inwestycyjny według
następujących zasad: 1) całkowita wartość inwestycji powinna wynosić
75- 300 tys. USD, 2) współinwcstowanie odbywa się na zasadzie
udziałów kapitałowych 25-49 1Yo całej wartości firmy. Przez MSP
Fundusz ten rozumie firmę, która: 1) zatrudnia 15-100 pracowników,
2) ma obrót roczny 150-1500 tys. USD, 3) legitymuje się wartością
majątku 50-400 tys. U,SD. CARESBAC angażuje swoje udziały w dane
przedsięwzięcie na 5- 7 lat (Materiały wewnętrzne CARESBAC - Pol-
ska S.A.).
Instytucja ta została powołana dzięki funduszom pochodzącym z fun- Fundacja
dacji amerykai1skich, obecnie wspierana jest poprzez środki pochc- na Rzecz
dzące od osób prywatnych z Europy i Stanów Zjednoczonych, tak1fo Rozwoju
. I
Unii Europejskiej i Amerykai'iskiej Agencji ds. Rozwoju. Główny1'1 Polskiego
jej zadaniem jest wspieranie (różnymi metodami) rozwoju polskieg~J Rolnictwa
rolnictwa i gospodarki· żywnościowej. Fundacja ta inwestuje na zas~1 ·­
dzie spółek kapitałowych (venture capital) w przedsięwzięcia zwi<~·­
zane z produkcją rolnipzą, przetwórstwem płodów rolnych, a również
z dziedzinami na rzecz obsługi rolnictwa i handlu. Firmy, w które
inwestuje, powinny spełniać następujące warunki: 1) wykazywać się
odpowiednią stopą zwrotu kapitału (wskaźnik IRR minimum 20%,
2) minimalny udział Fundacji w danym przedsięwzięciu nie powinie•'.;·
być niższy niż 20%. 489
 . ,Ponadto instytucja ta jest twórcą pierwszego programu przedsiębior­
czości wśród kobiet wiejskich. Realizowany jest on w siedmiu wojewódz-
twach: elbląskim, gorzowskim, jeleniogórskim, koszalit'lskim, nowosąde­
c!Cim, płockim i siedleckim. Ma na celu pomóc kobietom ze środowisk
wiejskich -- założyć lub wspierać dalszy rozwój ,tzw. rodzinnych firm.
Stą~! Fundacja organizuje szkolenia, a również u:ruchomiła działalność
po)yczkową i doradczą. : Kredyt dewizowy oferowany przez Polsko-Amerykat'lski Bank S.A.
'.Pożyczki preferencyjne przewidziane są dla qsób, które podejmują
dziąłalność gospodarczą po raz pierwszy, a rów,nież dla tych, którzy
uruchamiają nowe miejsca pracy. Udzielane są do ~ysokości 10 tys. zł na
l rok. Ich oprocentowanie wynosi 27% w skali .[oku, a do najczęściej
str,,sowanych form zabezpieczei'1 należą: poręczenie, przewłaszczenie
i weksel. ..
Jedną z form wspierania przedsiębiorczości na: wsi jest także promo-
wanie rozwoju agroturystyki. W tym celu w :Fundacji funkcjonuje
program turystyki wiejskiej, którego zadaniem jest przygotowanie miesz-
l~ai'iców wsi do organizacji nowej, modnej obecnie formy wypoczynku na
wsi. Program ten działa w trzech województwach o tradycjach turystycz-
nych (gorzowskim, jeleniogórskim, nowosądecki~1).
:}.3. Ważniejsze pozostałe instytucje
Poza instytucjami finansowymi omówionymi powyżej istniej~ wiele
innych jednostek, które zajmują się doradztwem, szkoleniem oraz udzie-
laj,ą pożyczek i dotacji. Są to instytucje o różnej formie prawnej
_:występują jako agencje, fundacje, inki.lbatory czy fundusze. Wymieni-
111·/ najważniejsze z nich.
' .
Polsko-Amerykai'iski Fundusz Przedsiębiorczości (Polish American En-
Polsko-Ame-
rykański te\prise Fund PAEF) utworzony został w 1990 r. przez Kongres USA
Fundusz w :;porozumieniu z rządem Rzeczypospolitej Polskiej w celu wspierania
Przedsię­ rc;:~woju sektora prywatnego w Polsce. W 1992 r. powstał Polski
biorczości pf;ywatny Fundusz Kapitałowy (Polish Private Equity Fund), ustanowio-
ny! przez Polsko-Amerykai1ski Fundusz Przedsiębiorczości, Europejski
Bank Odbudowy i Rozwoju, Bank Creditanstalt oraz prywatne instytucje
linlansowe.
'. Celem Polsko-Amerykai'iskiego Funduszu Przedsiębiorczości oraz
p(1!skiego Prywatnego Funduszu Kapitałowego (zarządzanego przez
Spółkę Enterprise Investors) jest dokonywanie inwestycji kapitałowych
w firmach prywatnych oraz prywatnych przedsiębiorstwach zarówno
małych, jak i dużych.
Polsko-Amerykai1ski Fundusz Przedsiębiorczości powołał w 1990 r.
K:::>rporację Finansowania Przedsiębiorczości (Enterprise Credit Cor-
4190 poration ECC) do realizacji programu pożyczkowego w prywatnym
sektorze. Przez cztery lata instytucja ta udzieliła p'-awie 5 tys. pożyczek
małym i średnim:firmom na kwotę 112 mln USD. W 1995 r. działalność
korporacji włączono do Pierwszego Polsko-Ameryka11skiego Banku S.A.
(PPABank). Od początku zainicjowania programu pożyczkowego (zaró-
wno poprzez Korporację, jak i PPABank) do kot'lca 1996 r. udzielono
5710 kredytów na łączną kwotę 153 mln USD.
jest szczególnie atrakcyjny dla firm uzyskujących wpływy w dewizach:
1) jest on przyznawapy przede wszystkim na cele inwestycyjne <lo 3 lat,
2) okres karencji w spłacie rat kapitałowych może wynosić do 6 mie-
sięcy, 3) spłaty rat - miesięczne - realizowi:me są w ekwiwalencie
złotych polskich 1według kursu dnia, 4) nie ma karencji w spłacie odse-
tek, 5) oproccnto}\'anie kredytu dewizowego jest stałe ~ od 11 % w skali
rq,ku i podlega 1~egocjacji, 6) prowizja wynosi 1 - 2 % wartości kwoty
kredytu. ·
Jeśli chodzi o kredyt złotowy, to: 1) okres karencji w spłacie rat
kapitałowych może wynosić do 6 miesiący, 2) wysokość .oprocentowani~1
jest zmienna; określa ją stawka oprocentowania kredytu lombardowego
powiększona o \\'.artość ustaloną przez PPABank, J) odsetki naliczane są
od wielkości kapitału pozostającego do spłaty, 4) prowizja, w wysokości
1 - 2 °;(, wartości kredytu.
Instytucja ta udziela preferencyjnych kredytów na zakup ziemi młodym Agencja
rolnikom. Oprocentowanie wynosi 5,75% rocznie, a okres kredytowania Restruktu-
może trwać do 15 lat. Ponadto od 1996 r. Agencja udziela kredytów ryzacji
przez akredytowane banki na rozwój przedsiębiorczości (z wyjątkiem i Moderni-
rolnictwa) w gminach wiejskich i wiejsko-miejskich. Ubiegać się o nie zacji Rol-
mogą nowe firmy, które będą zatrudniać do sześciu osób lub już nictwa
istniejące o zatrudnieniu do 50 osób. Maksymalna kwota pożyczki (ARiMR)
wynosi 60 OOO zł dla jednego podmiotu plus 10 OOO zl na jedno nowe
miejsce pracy. Oprocentowanie kredytu jest zmienne, nie większe niż
0
1,5% stopy redyskonta weksla (na podstawie danych ARiMR). Prowizja
od udzielonego kredytu wynosi 5,5°/i>.
Instytucja ta została ustanowiona przez Prymasa Polski w 1991 r. Fundacja
W ramath działalności statutowej udziela za pośrednictwem banków Rolnicza
kredytów na: 1) wspieranie inicjatyw gospodarczych na wsiach ze
szczególnym uwzględnieniem bezrobotnych, 2) odbudowa małej retencji
wodnej oraz pozyskanie niekonwencjonalnych źrpdeł energii dla wsi,
3) szkolenia dla małych firm. Oprocentowanie !kredytu wynosi do:
15 tys. zł - 14,5%; 40 tys. zł - 17,5%; 80 tys. Zf - 20%; 150 tys. zł
„- 22%. Do czerwca 1996 r. udzielono 798 kredytó;.v na łączną kwotę -
25 995 344 zł na powstanie i rozwój małych firm, ft również przyznano
186 tys. zł na cztery hydroelektrownie na rzece ~I/arcie (na podstawie
danych .F~mdacji Rolniczej).
1
491
Polska Fundacja powstała w ;1995 r. i finansowana jest ze środków PHARE.
Fundacja Została powołana na Gazie Zespołu Programów Funduszu Współpracy
Promocji (który realizował om?wione wyżej dwa programy). Trwają obecnie
Małych negocjacje co do mo2iliwości zaangażowania środków m.in. z Banku
i Średnich światowego, Know-1-I•?W Fund oraz Amerykańskiej Agencji Rozwoju
Przedsię-
Międzynarodowego. J,ej zadaniem jest inicjowanie i koordynowanie
11iorstw działai1 wspierającycl",: rozwoJ małych i średnich przedsiębiorstw
oraz stymulowanie pr;':epływu informacji i komunikacji między rządem
a środowiskiem przed~:iębiorców (Mikołajczyk B., 1996, s. 11 Tf. Funda-
cja dąży do tworzenia korzystnych warunków rozwoju MSP przez
wzmocnienie reprezentacji tego sektora oraz wpływanie na kształt
uregulowai1 prawnych i jego rozwój. Ponadto zadaniem jej jest ułatwienie
dostępu do: 1) informacji technologicznej, źródeł finansowania i nowych
instrumentów finansowych, 2) infrastruktury materiałn~j -- zasobów
materialnych, sprzętu i budynków. Ma ona również na celu stworzenie
prójektów mechanizmów ułatwiających korzystanie z preferencyjnych
kredytów, poręcze11 oraz dotacji.
0
Inkubator Inkubatory działają w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej
przedsię­ od 15 lat. Są sposobem na zmniejszenie bezrobocia, wspierają inicja-
biorczości tywy lokalne, pobudzają przedsiębiorczość i rozwój małych firm. Pol-
(husilless skie inkubatory rozpoczęły swoją działalność w 1990 r., mają one różną
i11c11hator) formę prawną i organizacyjną. Ideą przewodnią tworzenia inkubatorów
jest wspieranie rozpoczynających działalność przedsiębiorców prz~z
skupienie firm w jednym budynku, udosti;_:pnienie im wspólnych faksów,
telefonów, sal konferencyjnych, świadczenie na miejscu usłu0g ·dorad-
' I
czych. Inkubatory pomagają w dostosowaniu działa{1 firm do konkret-
nych potrzeb, warunków oraz celów lokalnych. Można powiedzieć, że"
są one jednym z realizatorów strategii rozwoju lokalnego. Wspierają
działalność przez oferowanie relatywnie niskiego czynszu za najem
lokali, udostępnianie pełnego serwisu technicznego, świadczenie wspól-
nych usług administracyjnych łącznie z prowadzeniem księgowości,
poszukiwanie źródeł finansowania. Obserwuje się zjawisko synergii,
polegaj<ice na efektywnej współpracy firm, wymiany doświadczeil, wza-
jemnej pomocy, a w konsekwencji tworzenia polskiej jednej rodziny
biznesowej. Instytucje te koncentrują się głównie w regionach zagro-
żonych bezrobociem. W Polsce działa 30 inkubatorów. Oto przykład:
w łódzkim inkubatorze działa 27 firm, tworze) one łącznie około 100
miejsc pracy. Firmy rozpoczynające działalność nie płacą czynszu
w pierwszym miesiącu, w następnych miesiącach czynsze stopniowo
wzrastają (Matusiak K.B., Mertel J., 1996, s. 80). Stawki czynszu
są przeciętnie o 50% niższe od występujących w danej dzielnicy
492 miasta.
Polska Agencja Rozwoju Regionalnego (fundacja Skarbu Pai'istwa) Polska
została powołana w 1993 r. Celem powołania Agencji było udzielanie Agencja
bezpośredniego wsparcia na rzecz rozwoju regionalnego oraz upowszech- Rozwoju
nienia standardów Unii Europejskiej w zakresie wdrażania programów Regional-
zwi<tzanych z tym rozwojem 12 . Instytucja ta ma swoje agencje w Łodzi, nego
Wałbrzychu, Nowej Rudzie, Suwałkach, Olsztynie, Mielcu, Rzeszowie (PARR)
oraz Katowicach i realizuje: 1) Program PHARE-STRUDER (STRU-
DER - Structural of Development in Selccted Regions), 2) Polsko-
-Szwajcarski Program Regionalny.
Pomoc w ramach programu PHARJE-STRUDJER skierowana jest do
regionów Polski charakteryzujących się przestarzałą strukturą gospoda,'-
czą i wysokim bezrobociem. Obejmuje ona następujące województw;t:
olsztyilskie, suwalskie, łódzkie, rzeszowskie, wałbrzyskie, katowickie.
O pomoc finansową z tego programu mogą rówriież ubiegać się firmy,
które znajdują się poza wymienionymi województwami, ale realizują i\a
ich terenie projekty inwestycyjne (Regulamin programu STR UD Ei'.{
- fundusz dota~ji małych i średnich przedsiębiorstw obowiązujący od i?;>
lipca 1995 r.). f:
Program Pl-IARE-STRUDER składa się z czterech segmentó,;:
l) wsparcia struktur i działai1 szczebla regionalnego, 2) środków finan-
sowych (Fundusz Dotacji, Fundusz Poręcze11, Regionalne Fundusze
Inwestycyjne), 3) szkolenia i usług w zakresie doradztwa, 4) wsparci~t
Małych Projektów Infrastrukturalnych. '
Środki Programu przeznaczone są m.in. na wsparcie istmeJącyc: 0
małych i średnich przedsiębiorstw i na stworzenie dogodnych warunków
do ich funkcjonowania. Pomoc ta może być udzielana bezpośrednio
w ramach następujących komponentów: 1) Funduszu Dotacji, 2) Fun-
duszu Poręczei1, 3) Regionalnych Funduszy Inwestycyjnych lub pośrf!d­
' nio w postaci: 1) wsparcia instytucji otoczenia biznesu i działai1 regional-
nych, 2) szkolenia pracowników MSP, bezrobotnych i zagrożonych
bezrobociem, 3) doradztwa, 4) realizacji małych projektów infrastruk-
turalnych.
Bezpośredniego wsparcia dla MSP udzielał Fundusz Dotacji, którego
celem było wspomaganie prywatnej działalności gospodarczej i tworzenie
nowych miejsc pracy. Od momentu uruchomienia funduszu poręcze11
toczą się dyskusje nad dalszą możliwością wspomagania przedsiębiorstw
poprzez dotacje. Z Funduszu Dotacji mogą korzystać tylko przedsiębior­
stwa prywatne, które spełniają następujące warunki: 1) zatrudniają nie
więcej niż 100 osób, 2) nie mają zobowiązai1 wobec Skarbu Pai1stvv~
i Zakładu Ubezpieczeó Społecznych, 3) w roku poprzedzającym złożenie
wniosku nie wykazały zirnczącej straty, 4) podczas podpisywania umowy
złożą zobowiązanie o kontynuacji działalności na terenie województwa
przez co najmniej 3 lata. Firmy spełniające powyższe warunki mopi
\
I'
12
Szerzej zob. Polska Age11lja Ro;:wąiu Regio11a/11ego: zadania i wyniki, Warsza'.b,
czerwiec 1996 rok. 493
 r
ubi;;gać się o dotacje na projekty inwestycyjne, jeśli: 1) wartość nakładów
ill\1,;~stycyjnych kształtuje się
w granicach 5 tys. -400 tys. ECU, a okres ich
re<~:.izacji mieści się w granicach dwóch lat; 2) udział środków własnych
wn1oskodawcy w realizacji projektu stanowi co najmniej 20% całości
nalłładów. Dotacje z programu STRUDER wynosZ<! 25% wartości
na~ladów inwestycyjnych, w przypadku gdy nakłady inwestycyjne prze-
kra'czają 200 tys. ECU i część ich środków jest finansowana kredytem,
wó\vczas odsetek środków własnych może stanowić [5%1.
W programie STRUDER uczestniczą banki akredytowane. Oceniają
one wnioski o udzielenie dotacji tych przedsiębiorstw, które jednocześnie
w danym banku ubiegają się o kredyt na realizację tego samego projektu
inwestycyjnego. Jeżeli przedsiębiorstwo zabiega o:
dotację (bez kredytu)
wowczas oceną wniosku zajmuje się Polski Bank Rozwoju oraz Bank
Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych. Szczegółową' procedurę przyznawa-
nia dotacji ilustruje rys. 6.3. · stawie umowy podpisanej w 1991 r. między Rząclem Rzeczypospolitej
Dotacje z omawianego Programu są wypłacane na podstawie przed-
stawionych przez firmę faktur i rachunków. Szczegółowe informacje o do-
tacjach z Programu STRUDER można uzyskać w regionalnych agencjach
rozwoju regionalnego. W ramach tego programu fi,nansowane są również
szkolenia i usługi doradcze dla małego biznesu.
MSP
projekt przedsiębiorstwa
Male projekty infrastrukturalne związane są z tworzeniem warun-
ków do rozpoczęcia działalności MSP. Realizacja projektów polega
na współfinansowaniu wraz z władzami lokalnymi, inwestycji infr<:t-
strukturalnych, związanych z działalnością produkcyjną małych i śred­
nich przedsiębiorstw, np. tworzenie centrów technologicznych oraz
inkubat01ów. przedsiębiorczości (prace adaptacyjne i wyposażenie}.
Projekty obejmują również rozbudowę infrastruktury technicznej tere-
nów przemysłowych lub przeznaczonych na działalność przemysłow~:
dróg, parkingów,. telekomunikacji, energetyki, sieci wodociągowej, sieci
gazowej. Dofinansowanie może dotyczyć ochrony 1 ~rodowiska: budowy
kanalizacji, małych oczyszczalni ścieków (np ..kontenerowych), gminnych
zakładów utylizacji odpadów, wysypisk. 1
Połsko-Szwaj~arski Program Regionalny został uruchomiony na pod-
folskiej a Rząde1n Konfederacji Szwajcarskiej. Proj~ramem objęto cztery
gminy: Rabkę (woj. nowosądeckie), Luktę (woj. olsztyrłskie), Pierzchnicę
(woj. kieleckie) i Gołdap (woj. suwalskie). Na realizację Programu Rząd
Konfederacji Szwajcarskiej przyznał Polsce 4,8 mh\ ChF. Główne zada-
nia Programu spJ:owadzają się do wspierania: 1) przechodzenia społecz­
ności wiejskiej cip zasad gospodarki rynkowej, 2) lokalnych inicjatyw
w dziedzinie przedsiębiorczości, zgodnych z lokalnymi i regionalnymi
potrzebami. Kwota kredytów wypłaconych do gru.~1nia 1995 r. wynosiła
4 621 906 zł. i .

Czy jest finansowana przez 0 Fundusz Poręcze11 Kredytowych (w ramach Poldko-Brytyjskiego Pro-

BA (Bank Akredytowany) gramu Rozwoju Przedsiębiorczości).

Fundusz poręcze11 jest realizowany przez Lubelsko-Chełmską Fun-
Złożyć wniosek w 0dację Rozwojff oraz Fundację Rozwoju Województwa Białostockiego.
Złożyć wniosek w ARR (Agencji
BA(Banku Rozwoju
Dotyczy on małych i średnich firm z województwa lubelskiego
Akredytowanym) . Regionalnego) i białostockiego, które zatrudniają od 5 do 50 pracowników w peł­
nym wymiarze godzin {w szczególnych przypadkach do 100 pra-
cowników), ponadto prowadzq działalność gospodarczą w sekto-
ARR (Agencja
Rozwoju
IF (Instytucje rach nierolniczych. Preferowane jest przetwórstwo rolno-spożyw­
Finansowe)
Regionalnego) cze, produkcja~ budownictwo i turystyka. O poręczenie mogą ubie-
gać. się wyłącznie firmy, których majątek w 51°;;, jest własnością

PARR (Polska Agencja ft pryw<~tną. .

Rozwoju Regionalnego) Fundusz rozpoczął działalność na początku 1995 r. W trakcie tego
roku została uruchomiona linia poręczei'1 dla Banku Inicjatyw Gos-
podarczych oraz Banku Depozytowo-Kredytowego. Poręczenia kredy-
ZE (Zespół Ekspertów)
tów inwestycyjnych i obrotowych są udzielane na następujących
warunkach: l) wartość poręczenia nie może przekraczać 70<Yo kwoty
kredytu, 2) maksymalna wartość poręczenia wynosi 52 tys. USD
(~~~-W_Y_Pł_at_a~~~) natomiast minimalna 5 tys. USD, 3) maksymalny okres poręczenia do
Rys. 6.3. Procedura przyznawania dotacji 5 lal". W 1995 r. udzielono pożyczek 20 firmom na ogólną kwotę ponad
494 Źródło: na podstawie materiałów Pat1stwowcj Agencji Rozwoju Regionalnego (PARR). 800 tys. zł. 495

Fundusz Instytucja ta jest finansowana przez Polsko-Amerykaq'Jski Fundusz
Miłe ro Przedsiębiorczości. Pożyczki są skierowane do małych firm prywatnych
Sni. z o.o. zatrudniających do 10 osób, które nie mogą uzyskać kredytu w bankach,
głównie z uwagi na brak zabezpieczenia ci małe doświadczenie w branży.
Są to nietypowe pożyczki najczęściej tzw. grupowe udzielane łącznie
kilku firmom, które nawzajem sobie gwarantują poręczanie pożyczek.
Dlatego każdy z klientów zaciągających pożyczkę jest odpowiedzialny
solidarnie z innymi za splatę całej kwoty pożyczki. Ze spłaty pożyczek
rozlicza się cała grupa. Wysokość pierwszej pożyczki wynosi dq, 5 tys. zł,
następne (po okresie spłaty poprzedniej) mogą być udzielane w kwocie
wyższej - do 30 tys. zł. Oprocentowanie pożyczek jest stałe w okresie
trwania umowy, a więc odsetki naliczone są w wysokości określonej
w umowie, niezależnie czy zmienia się stopa procentowa w banku.
Dlatego przy malejącej inflacji korzystne jest zacii1gnięcie pożyc·zek na
możliwie najkrótszy okres. Wysokość oprocentowania podaw<'ina i ob-
liczana jest w stosunku rocznym, a więc odsetki naliczone są od wielkości
pożyczki pozostającej do spłaty. Wysokość oprocentowania pożyczek "
- najniższa wynosi 29% i dotyczy pożyczek grupowych (od 4 do 7 osób).
Okres spłaty pożyczki wynosi od 6 do 12 miesięcy.
Pożyczki z Funduszu Mikro są udzielane przez dwanaście lokalnych
przedstawicielstw mających siedziby w: Gdm1sku, Toruniu, Bydgoszczy,
Poznaniu, Łodzi, Warszawie, Lublinie, Wrocławiu, Gliwicach, Częs­
tochowie, Katowicach i Krakowie. Do k011ca 1996 r. udzielono 570
pożyczek. Procedura udzielania pożyczek jest uproszczona w porów-
naniu ze stosowaną w bankach.
!Rejonowy Rejonowy Urząd Pracy może udzielać pożyczek ze środków Funduszu
Urząd Pracy przyznawanych w ramach łącznego limitu środków określonych na
JPracy ten cel przez Dyrektbra Wojewódzkiego Urzędu Pracy. Podmiotami
uprawnionymi do ubiegania się o pożyczkę są: 1) osoby bezrobotne,
2) pracodawcy oraz jednoosobowe podmioty gospodarcze.
Jeżeli chodzi o be1zrobotnych, to pożyczki mog<! być: udzielane na
podjęcie działalności gospodarczej określonej przepisami ustawy o dzia-
łalności gospodarczej D. Sposób zabezpieczenia spłaty pożyczki uzależ­
niony jest od wysokości przyznanej kwoty środków finansowych. Naj-
częściej rejonowe urz~ dy pracy korzystają z poręczenia osób cywilnych
lub prawnych wg prawa cywilnego, a również poprzez: weksle, hipotekę,
gwarancje bankową, zastaw na prawach i rzeczach, blokadę środków na
rachunkach bankowyd1. Pożyczki na podjęcie działalności gospodarczej
oprocentowane s<1 w 1stosunku rocznym w wysokości 50%. Natomiast
w gminach uznanycH za zagrożone wysokim bezrob"ociem _opro<;cn-
towanie pożyczek wytłosi 30% zmiennej stopy oprocentowania kredytu
lombardowego. l
496 13
Ustawa z 28.12.1988 r. o działalności gospodarczej, Dz,U. t98K Nr 4i, poz. 32'1.
1\(;\"'Bf\,Mf,f?M!Ji!4ll 1 if,Q",,h~,
i•
Ponadto pożyczki udzielane są pracodawcom oraz jednoosobowyrh
podmiotom gospodarczym na zorganizowanie dodatkowych miejsc prr'.-
cy dla bezrobotnych skierowanych na te miejsca przez rejonowy urząl:i
pracy. Pracodawca powinien spełniać następujące warunki: 1) w ostat-
nich 12 miesięcach nie, zmniejszył zatrudnienia (chyba, że wynikało to
z sezonowości produkcji lub usług), 2) prowadzi działalność co najmniej
6 miesięcy i w okresie tym nie zmniejszył zatrudnienia. Wysokość,
pożyczki na utworzenie jednego miejsca pracy nie może przekroczyć
kwoty 20-krotnego przeciętnego wynagrodzenia w gospodarce narodo-
wej. Warunki udzielania pożyczki (w tym wysokość stopy procentowej
oraz warunki spłaty) określa się w umowie zawieranej przez rejonowy
urZ<!d pracy z pożyczkobiorcą. Pożyczki skierowane do tych jednostek
oprocentowane w wysokości 70%, a w gminach uznanych za zagrożone
wysokim bezrobociem strukturalnym 50% zmiennej stopy oprocen-
towania lombardowego 14 .
Omawiane powyżej pożyczki mogą być umorzone do wysokości 80'%
po spełnieniu określonych przez pożyczkobiorcę warunków. Najczęściej
otrzymują je osoby podejmujące działalność gospodarczą po raz pier\;;,.
szy. Przewiduje się również, że okres karencji spłaty kapitału i odsetek od
udzielonej pożyczki nie może jednak przekraczać 12 miesięcy, natomiast
okres całkowitej spłaty nie może przekraczać 4 lat 15 •
Wielkość funduszy, .jakimi dysponują Wojewódzkie Urzędy Prady,
zależy od środków przyznanych w Ustawie budżetowej, natomiast ii*
wykorzystanie rozkłada się na szkolenia, prace interwencyjne, robdty
publiczne, refundację wynagrodzeó absolwentów i pożyczki.
Pytania k o n t r o l n e - - - - - - - - - - - - - - - - - ,
1. Na jakich zasadach udzielane S<! kredyty dla małych firm?
2. Wymie11 przykladowo instytucje powołane do działalności na zasadzie venture
capital.
3. Jakie instytucje i na jakich zasadach poręczają kredyty dla malych firm?
4. Podaj nazwę i zasady działania programu udziela.i<1cego dota(jc dla rozwoju
MSP'~
5. Wymieó i scharakteryzuj instytucje zajmuj<1ce się udzielaniem pożyczek na
powstanie i rozwój małej firmy.
14
Zob. RozporZ<!dzenic Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 28.02.! 997 r. zmieniające
rozporządzenie w sprawie szczególnych zasad udzielania pożyczek z Funduszu Praay,
wysokości stopy procentowej oraz warunków spłaty, Dz.U. Nr 25, 1997, poz. 133. '
15
Rozporz:!dzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 24.03.1995 r. w spraw.ie
szczegółowych zasad udzidania pożyczek z Funduszu Pracy, wysokości stopy proccntow'cj
oraz warunków splaty, Dz.U. Nr 35, 1995. , 497
Literatura zalecana
I. Bednarski L„ Analiza .finm1smva w przedsiębiorstll'ie, PWE, Warszawa 1997.
2. BiCJ'1 W„ Zarządzanie finansami przedsiębiors/ll'a, wyd. 2, .sKwP, Warszawa 1995.
3. Brigham E. F„ Podstawy zarządzania .finansami, I. 1-3, PWE, Warszawa 1996.
4. Heropolitańska I„ Borowska E„ Kredyty i givarwn:je bw~ko1ve, TWINGER, wyd. 5,
Warszawa 1996.
5. Kaśnikowska B„ Dziurdzik A„ Masiak K„ O.\:rodek IV!>JJierania biznesu, Śląsk sp. z o.o„
' Katowice 1996.
6. Matusiak !CB„ Zasiadły K„ O.frodki i1111ml'(llji i pr::edsiębiorczofri w Polsce, Fundacja
Inkubator Łódź, Łódź. 1995.
7 Mikołajczyk B„ Instytucje ll'SJ!Onwgąjące rozwój malych i średnich przedl'iębiorstll',
1
ODDK, Gda11sk 1998. .
8. Olszewski D. W„ Podstawy analizy finansowej przedsiębiorstwa, CEiRB, Warszaw,; 1994.
9. Sierpil1ska M„ Jachna T„ Ocena przedsiębiorstll'a według sta11dardó1v Śll'iatoivych, wyd. 2,
al IH
PWN, Warszawa 1997.

Rola i rodzaje inwestycji w rozwoju małej firmy

Istota i rodzaje metod oceny efektywności inwestycji
Uproszczone metody oceny projeldów
,,',\ Wieloolcresowe metody rachunlm efeldywnoścl inwestycji
I

!'

I·
1:
"'
I~,,
11
I'l':
\

1. Wprowadzenie
Warunkiem prawidłowego funkcjonowania w dłuższej perspektywie
i rozwoju małych i średnich firm są inwestycje. Prowadzenie efektywnej
działalności inwestycyjnej wymaga przygotowania w firmie odpowiedniej
ogólnej strategii rozwc[jowej, długookresowych planów inwestycyjnych
i następnie niezbędnyclj studiów i projektów konkretnych przedsięwzięć.
Aby spośród różnych alternatyw rynkowych, produkcyjnych, technicz-
nych czy organizacyjn:;rch wybrać warianty najbardziej. odpowiMające
interesom naszej firmy: trzeba posługiwać się odpowiednimi metodami
rachunku ekonomiczntlgo, których teoret~czne podstawy i praktyczne
zastosowanie są przedh1iotem tego rozdziału.
. e rzeczowe, polegające na przyroście lub wymianie produkcyjnych środ­
2. Rola i rodzaje inwestycji W rOZWOJU
małej finifl y
2) całokształt nakładów finansowych związanych z tworzeniem now:l;ch,
odtwarzaniem i unowocześnianiem obiektów produkcyjnych i '.1 ie-
produkcyjnych firmy oraz poszerzeniem przez operacje finansowe
kapitału firmy (zakup akcji i udziałów, lokaty itp.);
3) źródło przyrostU kapitału firmy w postaci nowych lub zmodern,i-
zowanych maszyn i urządzeń, środków transportu, obiektów budow-
lanych itp.
inwestycje - to celowo wydatkowane środki ·firmy skierowane .na
powiększenie jej dochodów w przyszłości. Inwestycje w wyniku użycia
środków finansowych tworzą lub powiększają majątek rzeczowy, majątek
finansowy i wartości niematerialne firmy.
Na inwestycje firmy składa się tak wiele różnorodnych działai'1, że
można je poddać klasyfikacji z różnych punktów widzenia. Głównym
kryterium jest przedmiot (obiekt), na stworzenie którego zostaną skiero-
wane środki finansowe firmy. Z tego punktu widzenia można wyróżnić
trzy podstawowe rodzaje inwestycji:
ków trwałych (w tym przede wszystkim - maszyn i urządzei'i);
e finansowe, związane z rynkiem papierów wartościowych;
e niematerialne, nie związane z powstawaniem dóbr materialnych czy
z operacjami finansowymi.

2.1. Rodzaje inwestycji Podział inwestycji według tego głównego kryterium ilustruje rys. 7-J.
Głównym rodzajem inwestycji w małych i średnich firmach są
Ciągłe podejmowanie różnych przedsięwzięć rozwojowych jest nieod- inwestycje materialne, zwane także realnymi. Ze względu na swój· ,cel
zownym warunkiem istnienia i rozwoju firmy w warunkach współczesnej i charakter inwestycje te dzielą się na: , ~.
gospodarki rynkowej, drnrakteryzującej się: . . '
e systematycznym pogłębianiem specjalizacji z równoczesnym zwięk­
szaniem elastyczności oferty rynkowej;
Inwestycje
e koniecznością dostosowania poziomu technologii i produkcji do wy-
magaó odbiorców; ·,
0 potrzebą systematycznego dostosowywania się do ogóJ,nych wymagai'1

postępu naukowo-technicznego, a więc coraz szerszą normalizacj<l

i typizacją oraz szerokim stosowaniem elektronicznej t~chniki i mikro- Finansowe Rzeczowe Niematerialne
komputerów; :1
0 nieodzownością ciągłego dostosowywania charakteru qrmy do warun-

ków lokalnych (konieczność uwzględniania wymagaó;ochrony środo­ Akcje Rozwój Badania i rozwój
wiska, ale równocześnie możliwość korzystania z eiek~ów synergii itd.)
(Mugler J., 1993). '·•i:
Czynniki te sprawiają, że każda firma musi podejmować działalność
inwestycyjną rozumianą jako: Obligacje Modernizacje Szkolenie kadr
1) ogół czynności związanych z przygotowaniem i realizacją pr~edsięwzięć
rozwojowych firmy, polegających głównie na tworzeniu nowych oraz
odtwarzaniu i unowocześnianiu już eksploatowanych ś(odków trwałych Nieruchomości,
Odtworzenie Zaplecze socjalne
firmy, a także różnych operacjach finansowo-giełdowych, wykonywa- 0
grunty
nych przez wyspecjalizowany zespół pracowników w ścisłym powiąza-
500 niu z innymi sferami działalności gospodarczej przedsiębiorstwa; Iłys. 7.1. Podział inwestycji 501
 0 rozwojowe (polegające na uruchomieniu nowych wyrobów techno- Ze względu na czas opłacalnej eksploatacji inwestycje dzieli się na:
I
logii, budowie nowych zdolności wytwórczych itp.); " krótkoterminowe;
0 modernizacyjne; e średnioterminowe;
0 zabezpieczające. e długoterminowe.
Tak dużą i rozmaitą grupę przedsięwzięć jak inwestycje można
poddać oczywiście dalszym wewnętrznym podziałom, wyodrębniając
w ich ramach inwestycje: 2.2. Etapy przygotowania inwestyc]i
a) dywersyfikujące produkt firmy 1 (nastawione na poszerzenie, zdobycie
nowych rynków zbytu itp.),
Przygotowanie, realizacja i uruchomienie w pełni efektywnej inwes-
b) adaptacyjne (polegające na dopasowaniu asortymentu produkcji do
tycji firmy jest dość złożonym wieloetapowym 1'>rocesem 3 , a kolejne
ąktualnych potrzeb rynku),
działan~a inwestora w przygotowaniu inwestycji i:irzedstawia w sposób
0

c) racjonalizacyjne (zmierzające do obniżki zużycia energii, materiałów, uproszczony rys. 7.2.

zmniejszenia braków itp.) .
. Żródłem finansowania inwestycji firmy mogą być środki własne
Wstępna koncepcja
(amortyzacja i zakumulowane zyski), bądź środki cudze, takie jak kredyt
bankowy, subwencje i dotacje, ulgi w płatnościach budżetowych z tytułu
inw~;.:tycji, udziały nowych wspólników itp. Ze względu na źródła
Zbieranie danych
finar1 sowania można więc wyróżnić inwestycje: ·
1
0 wł<tsne;
0 kredytowane;
Kryteria oceny
0 mieszane.
o
Podjęcie przez mniejszą firmę większych zamierze11 rozwojowych
wyrimga na ogól zestawienia wielu źródeł ich sfinansowania. Środki Tworzenie wariantów
własne okazują się wtedy niewystarczające i przedsiębiorstwo musi
zaciągnąć kredyty średnioterminowe u dostawców maszyn (albo użyt­
kować je w leasingu), korzystać ze średnio- lub długoterminowych
kredytów różnych banków krajowych i międzynarodowych, zabiegać (,~O~ce_n_a_p~r-~_·e_k_m_w~_,)
o pomoc rządu, międzynarodowych instytucji finansowych, różnych ł
fundacji i funduszy wspierających rozwój drobnej przedsiębiorczości itp. Decyzja o realizacji
Źródła finansowania takiej inwestycji są wtedy :mieszane i ważnym
problemem są ich właściwe proporcje, zapewniające realność spłaty
zobowiązai1 firmy z tego tytułu. Umowy z wykonawcami
i dostawcami
Ze względu na charakter inwestycje można podzielić na:
Il> zakupowe (wymagające tylko zakupu maszyny czy urządzenia i ewen- V
'tualnego montażu, synchronizacji z innymi urządzeniami i instala-
cjami);
( Realizacja
)
0 budowlane (a więc wymagające także różnych prac budowlano- ~
- !:1ontażowych i na ogól dłuższego okresu realizacji).
:zkolei ze względu na sposób realizacji inwestycji w firmie można
( Rozruch )
wy1ióżnić inwestycje zlecone i wykonywane we własnym zakresie 2 •

Tego typu inwestycje marketingowe zostały szczegółowo .omówione w rozdziale IV.

1 ( *
Eksploatacja )
:p Większe przedsięwzięcia inwestycyjne, wymagające zaangażowania dużego potencjału
bud·'wlancgo, specjalistycznych robót montażowych i instalacyjnych, małe przedsir;bior- ·Rys. 7.2. Eta11y przygotowania inwestycji
stwc\ zleca na ogól do realizacji generalnemu wykonawcy, rzadziej natomiast organizuje
sam i:·dziclnie realizacji', anga:h1jąc szereg wykonawców i podwykonawców. Mniejsze 3
Podstawowe etapy przygotowania projektu inwestycyjnego zostały opisane w roz-
502 zadti'\1ia inwestycyjne firma może wykonać przy pomocy własnych pracowników. dziale Il. 503
,,« -W~tNfwM-i!W;;;.+,,, Mf\\~ 111)\:i
'St
-"""·-----·· •@•iilllll llkbai f' ""
 I
Zestaw konkretnych problemów, które trzeba rozstrzygnąć, optymalnie
rozwi<!zaĆ, i etapów przygotowywania inwestycji firmy zależy od t°alci~h
czynników, jale charakter i zasięg, wartość, efekty produkcyjne i ekono-
miczno-finansowe, powiązania inwestycji z otoczeniem itp. Problemów
tych, jak widać, jest wiele. Trafność inwestycji wymaga więc przeanalizowa-
nia wielu wariantów. Ponieważ realizacja każdego przedsięwzięcia inwe-
stycyjnego wymaga zaangażowania środków finansowych, niezbędne jest
oszacowanie nakładów kapitałowych, potrzebnych na· przygotowanie
Całkowite nakłady inwestycyjne przeznacza się na tworzenie środkow
trwałych oraz obrotowych i na zrealizowanie fazy przedprodukcyjnej.
W związku z tym można je też pogrupować.
I. Przedprodukcyjne nakłady kapitałowe. .1
A. Koszty studiów przygotowawczych ..
B. Koszty gromadzenia kapitału. I!
C. Koszty naboni i szkolenia pracowników.
D. Koszty obsługi realizacji inwestycji.
0

i uruchomienie całego procesu. Uproszczony schemat zestawienia kosztów E. Koszty uruchomienia obiektów i produkcji próbnej.
inwestycji składa się z poniżej podanych składników, ujmhjących najbar- F. Koszty promocji wyrobu.
dziej typowe rodzaje wydatków (Czarkowski M. i in., 1995). · II. Nakłady na tworzenie kapitału trwałego.
A. Ziemia, uzbrojenie terenu.
Kosztorys Zbiorcze zestawienie kosztów inwestycji (kosztorys). B. Budynki i budowle.
I. Studia, dokumentacja i przygotowanie inwestycji. · C. Maszyny, urządzenia, środki transportu.
A. Studia, prace badawcze i ekspertyzy. III. Wyposażenie w k~tpitał obrotowy.
B. Pomiary geodezyjne, dokumentacja geologiczna. A. Zapasy surowców, części zamienne itd.
C. Wykup terenu, dzierżawa obiektów, odszkodowania. Do oceny efektywności poszczególnych cząstkowych i ogólnych
D. Przygotowanie terenu pod budowę. ' wariantów inwestycji firmy musimy posługiwać się różnymi syntetycz;.
E. Opracowanie dokumentacji projektowej kosziorysowej. nymi kryteriami, którb zostaną przedstawione w następnych podroz•
il
F. Nadzór autorski. Ji działach.
·G. Zakup licencji (patentów, know-how). „,i!
II. Obiekty podstawowe i pomocnicze. i: [
Pytania kontrolne:,_________________
A. Podstawowe obiekty produkcyjne. ·'.!
B. Obiekty porr1ocnicze i usługowe. ]! 1. Czy małe firmy mus~~ też inwestować?
C. Obiekty gospodarki energetycznej. i 2. Na czym polega formułowanie strategii rozwojowej małej firmy?
D. Obiekty gospodarki transportowej. 3. Funk«ie inwestycji w' rozwoju malych firm.
E. Sieci elektryczne, cieplne, gazowe, wodno-ściekowe. 4. Istota i klasyfikacja iliwestycji w przedsiębiorstwie.
III. Obiekty tymczasowe. 5. Jakie główne elementy musi zawierać kosztorys inwestycji?
A. Pomieszczenia administracyjne zarządu budowy. 6. Jak można klasyfikować koszty inwestycji?
B. Magazyny i składy dla maszyn i urządze11. 7. Jakie etapy można wyróżnić w przygotowaniu inwestycji?
C. Obiekty zaplecza wykonawcy sfinansowane przez inwestora. 8. Jakie rodzaje opracowa11 sporządza się w okresie przed realizacj<! inwestyc;ii?
IV. Obsługa inwestorska, szkolenia, rozruch.
A. Koszty obsługi inwestycji.
B. Generalne wykonawstwo inwestyc:ji. !
C. Koszty werbunku i szkolenia załogi.
D. Koszty rozruchu zespołów technologicznych, organizacji dostaw,
produkcji próbnej.
I
3. Istota i rodzaje metod oceny
V. Rezerwa.. ; :'\ efektywnqści inwestycji
VI. InwestyCJe towar~;.yszące. .·
Istotna jest zawsze' ocena źródeł sfinansowania inwestycji, J<tóre mogą
0

być następujące: '

e kapitał zakładowy ~- środki własne firmy i sponsorów; 3.1. Istota rachunku efektywności inwestycji
e kredyty krótkoten~inowe;
0 kredyty długotermóowe; Podstawowym warunkiem wyboru faktycznie najbardziej efektywnej
e subwencje rządowe oraz lokalne, a także pożyczki instytucji między. alternatywy przedsięwzięcia rozwojowego firmy jest prowadzenie w ca-
504 narodowych itp. łym żmudnym procesie jego przygotowania szerokiego wariantowania 505
 r:)żnych potencjalnie możliwych rozwiązaii i wybór rzeczyw1sc1e naj-
bardziej opłacalnej alternatywy (Krupa A., 1995). Podstawą racjonal-
nego wyboru ekonomicznego przedsięwzięć rozwojowych firmy jest
możliwe wszechstronne wariantowanie dopuszczalnych rozwiąza.'ii pro-
jektowych we wszystkich kolejnych fazach przygotowywania ich rea-
lizącji. .·
' W procesie projektowania inwestycji firmy w~trunkiem wyboru naj-
bardziej opłacalnych wariantów jest poszukiwanie w kolejnych etapach
przygotowania optymalnego rozwiązania poprzez rozpatrywanie moż­
liwie dużej liczby jej rozwiązaii. Oczywiście nie zawsze jest konieczne
ovacowanie rozwiązania danego problemu inwestycY.jnego w kilku
w<:'dantach w sposób szczegółowy. Można, opierając się na pewnym
za,.obie informacji bieżącej i z przeszłości, już we wstępnej fazie wy-
kl\czyć warianty zdecydowanie gorsze i przez eliminację dość łatwo
w):ibrać rozwiązania względnie najlepsze dla finny.
( Wszechstronne wariantowanie rozwiązań należy uznać za naturalrn1
in;i11anentną cechę procesu wyboru inwestycyjnego. W procesie przygo-
towywania inwestycji pojawia się jednak pewien dylemat: sprzeczność
mi,;dzy liczbą i swobodą wyboru wariantów a ilością i dokładnością
informacji o poszczególnych alternatywach rozwiązaii projektowych
i kosztami wariantowania. Wraz ze wzrostem zasobu informacji, stwarza-
jących pełniejszą podstawę do podejmowania decyzji, maleje liczba
W<)riantów, dla których firma dysponuje taką informacją, ponieważ
do,konując wyboru na podstawie mniej lub bardziej uzasadnionych
kryteriów spośród wielu technicznie dopuszczalnych rozwiązali danego
zadania projektowego firmy, pozostawiamy do dalszej analizy już tylko
ograniczoną liczbę wariantów.
Zasady Dlatego też w licznych podręcznikach z zakresu nietodyki projektowania
wyboru inwestycji można znaleźć wiele ogólnych wskazówek i porad, jak
chociażby następujące zasady wyboru:
e .:tmikaj przedwczesnego zagłębiania się w szczegóły,
ci afaj we własną pomysłowość,
e uwierz, że zawsze możesz znaleźć lepsze rozwiązanie od aktualnie
przedstawionego,
"' systematycznie i wytrwale pogłębiaj swoją wiedzę,
"' bądż twórczy, stosuj efektywne metody poszukiwania najlepszego
tozwiązania,
"' :!mikaj przedwczesnej oceny propozycji,
"' ~ltosuj poprawne metody ekonomicznej oceny projektów.
, Należy pamiętać, że szczegóły, jeżeli zbyt wcześnie absorbują uwagę
pomysłodawców i projektantów, spowodują, że może być przyjęte
rozwiązanie nie najlepsze. Jeżeli w trakcie zaawansowanych prac nad
cldrnmentacją projektową inwestycji firmy będzie można wskazać roz-
wiązanie lepsze, ze względu na subiektywne nastawienie czy po prostu
506 bi«tk czasu, me za wsze będzie szansa na zrealizowanie tej koncepcji.
Dlatego też przed przystąpieniem do projektowania szczegółowego
należy zawsze wyjaśnić, na czym polega dane zadanie inwestycyjne firmy.
Na początku istota problemu może nie wyłaniać się jasno, jest zaciem-
niona prze~ zbędne dane, rozwiązania już stosowane, błędne opinie.
Tradycyjne metody formułowania problemu nie pozwalają jasno uchwy-
cić istoty postawionego pomysłu. Nie należy więc od razu, analizując
szczegóły istniejących już rozwiązaii konstrukcyjnych, technologicznych
czy organizacyjnych w naszej firmie lub w danej dziedzinie wytwórczości,
zastanawiać się nad możliwościami tylko ich usprawnienia, lecz zawsze
należy. próbować stworzyć nową oryginalną koncepcję rozwiązania
inwestycji w firmie 4 .
Zbyt szybkie rezygnowanie z prac studialnych, przedprojektowych
przekreśla niekiedy możliwość racjonalniejszego ukształtowania inwes-
tycji firmy. Szerokie spojrzenie na przedstawioną koncepcję inwestycji
firmy okazać się może bardzo opłacalne, a w każdym razie pozwala
skonfrontować możliwości rozwi<tzauia poszczególnych problemów dzię­
ki najnowszym osiągnięciom nauki i techniki z tradycyjnymi sposobami
ich rozwiązywania.
Oczywiście między wstępną koncepcją inwestycji a ostateczną wersją
projektu mogą i. muszą zachodzić różnice. Właśni.; szerokie ujmowanie
problemu i udowodnienie poprzez kompleksowy n 1.chunek ekonomiczny
wyższości nowych rozwiązar\. naci tradycyjnymi - tr: niezwykle ważna wy-
"magana dzisiaj umiejętność kadry kierowniczej i słu~b ekonomicznych.
Proces projektowania inwestycji firmy kolejno ~olcga na stworzeniu
syntetyczti'.ej wstępnej koncepcji, zaproponowaniu 1rozwiązania zadą.nia
projektówego w kilku wariantach, ich ocenie i 1 podjęciu optymalnej
decyzji. Projektowanie inwestycji polega na zestm;vieniu w sposób rac-
jonalny poszczególnych możliwości rynkowych i ni1~zbędnych czynników
wytwórczych, aby zapewnić z punktu widzenia technicznego realizację
postawionych zadań, a z punktu widzenia ekonomicznego - mak-
symalizację celu firmy. ·
Dobierając poszczególne alternatywy i czynniki 'wytwarzania, charak-
teryzuje się je za pomocą całego szeregu wyspecjalizhwanych wskaźników
technicznych. Zestawienie różnych wariantów rozwiązania zadania proje-
ktowego, scharakteryzowanych ?,a pomocą takich 'wskaźników wyspec-
jalizowanych, gdy każdy wariant będzie wykazywać różnokierunkowe
odchyle1tia (in plus i in minus) w porównaniu z innymi, nie pozwala
dokonać ostatei;;znego wyboru. Potrzebna jest pewna miara syntezująca,
wyrażająca cechy użytkowe poszczególnych wariantów inwestycji firmy
za pomocą jednego kryterium towarowo-pieniężnego. Wybór ekonomicz-
ny, w którym poszczególne rozwiązania dopuszczalne z punktu widzenia
technicznego zostaną poddane ocenie za pomocą jednego generalizujące­
go kryterium wartościowego, odegrać więc musi decydującą rolę w wybo-
rze inwestycji firmy.
"Zob. szerzej: Gawron H., 1987. 507

Analizę ekonomiczną należy stosować we wszystkich kolejnych eta-
pach podczas procesu projektowania inwestycji firmy i w związku z tym
ma ona wiele cech: zróżnicowany zasięg, różną szczegółowość paramet-
rów itd. Różnorodne są podmioty przeprowadzające badania i ocenę,
bierze się pod uwagę' rozmaite rodzaje parametrów. wi fazie tworzenia
wstępnej, ogólnej koncepcji nowego lub modernizowanego układu pro-
dukcyjnego firmy przeprowadzić należy rachunek syntetyczny, pozwala-
jący ocenić całą koncepcję. Oczywiście, kiedy nie znamy jeszcze dokład­
nie wielu parametrów projektowanego układu, w analizie takiej po-
sługiwać będziemy się z konieczności mało dokładii.ynf!, szacunkowymi
wielkościami agregatowymi. :i
Następnie rachunek ekonomiczny jest niezbędnyln instrumentem
pozwalającym rozstrzygnąć problem efektywności ekondmicznej poszcze-
gólnych zagadnieil odcinkowych (a więc oferty rynkdwej, technologii,
zabudowy, struktury przestrzennej budynków i budowli itp.). Wreszcie
niezbędna jest ko1icm:Va analiza ekonomiczna, zawierająca podsumowa-
nie i prezentację wy1?ików prac nad ekonomizacją rÓzwiązaI1 projek:
towych, stanowiąca podstawę do podejmowania decyzji inwestycyjnych
w firmie. . inwestycji, jak chociażby:
W procesie kształtowania efektywności inwestycji firmy przeplatają
się więc wzajemnie dwie formy analizy ekonomicznej: syntetyczna i cząst­
kowa. Ocena wstępneJ koncepcji rozwiązania zadania projektowego ma
cechy analizy ogólnej.i Po niej odbywa się proces optymalizacji rozwiąza11
cząstkowych, a następnie podsumowująca syntetyczna analiza ekonomi-
czna opłacalności pr;'.edsięwzięcia firmy.
Niezależnie od etapu i możliwych różnych konkretnych fgrmuł oceny,
podstawowymi niezbędnymi elementami ekonomicznymi, ksztaltującymi
ef~kty';~1ość każd_ej i1,westycji firmy, są takie wielkości, jale ~podziewana
w1elkosc sprzedazy 1wwych albo udoskonalonych produktow lub usług
firmy, niezbędne nakfady inwestycyjne i przyszłe bieżące koszty działal­
ności oraz dochód nerto ze sprzedaży. Posługujemy się nimi w kolejnych
stadiach przygotowy\~ania inwestycji firmy.
Dokonując oceny ekonomicznej inwestycji firmy w kolejnych fazach
procesu jej projektowania, posługujemy się elementami analizy z róż­
nym stopniem dokładności. Tworząc ogólną, wstępną kpncepcję inwes-
tycji, na ogół dysponujemy bardzo małą ilością niezbyt dokładnych
danych. Wartość produkcji i sprzedaży, nakłady inwestycyjne czy koszty
eksploatacyjne oraz dochód netto wyseniamy wtedy .w sposób przy-
bliżony, posługując się wielkościami agregatowymi, które mogą
mieć charakter orientacyjny. Zasób informacji, pozwalających w ogóle
na ocenę możliwości inwestycyjnych firmy i wycenę poszczególnych
elementów w początkowym okresie projektowania, jest tym większy,
im większa jest liczba elementów typowych, powtarzalnych w danym
projekcie firmy.
Także wtedy nnisimy pamiętać, że pełna porównywalność wycen nie
508 zawsze jest możliwa. Zmiana np. sytua~ji rynkowej i popytu, technologii
"iVJ'™!tłtft@Ę,41\A_,_Q:/; T
I
czy szybka obecnie zmiana cen surowców i półfabrykatów itd. wymagają
odpowiedniej korekty, stosowania współczynników przeliczeniowych
przy posługiwaniu się. danymi z okresów przeszłych. Wiarygodność
danych wzrasta ze stopniem zaawansowania prac projektowych. Opra-
cowując ostateczną wersję projektu firmy, powinniśmy już dysponować
talq wyceną poszczególnych elementów rachunku ekonomicznego,
która adekwatnie odzwierciedla przebieg w przyszłości procesu realiza~ji
i eksploatacji projektu.
3.2. Rodzaje metod oceny efektywności inwestycji
\,
W praktyce badania efektywności inwestycji znajduje zastosowatiie
wiele różnych metod. Przed wyjaśnieniem istoty i zasad oraz zakresu
stosowania przynajmniej najważniejszych z nich spróbujemy je upor:iącł·
kować i poddać próbom klasyfikacji. Można oczywiście wyróżnić wiele
kryteriów klasyfikacji, : kryteriów podziału metod oceny efektywno$ci
·
0 ujęcie czasu;
s zakres bada11;
0 technika obliczeniowa.
Każda inwestycja przebiega w czasie: wymaga przygotowania, następ­
nie trwa jej budowa, po jej uruchomieniu jest przez kilka lub kilkanaście
lat eksploatowana. Powstają więc określone strumienie nakładów i efek-
tów przebiegające w czasie. Aby ocenić efektywność inwestycji, musimy
wymienione wielkości zestawić, porównać. Jednak możemy to uczynić,
stosując różne zasady: ; ·
0 sumować wszystkie zróżnicowane wielkości nakładów i efektów poja-
wiające się w poszczególnych latach i w celu sprowadzenia ich do
porównywalności stosować technikę dyskonta;
0 nie uwzględniać wpływu czynnika czasu, tzn., że poszczególne wiellrnś!~i
będą zróżnicowane w· kolejnych latach, i przyjmować cło obliczei1 sumę
spodziewanych nakładów i efektów bądź wielkości średnie, czy też
wybrane z określonego okresu oraz tylko w przybliżony umowi1y
sposób ujmować cykl budowy i poziom zaangażowania nakładów
kapitałowych. r;
Grupę metod oceny ujmującą czynnik czasu według pierwszej zasad.V
określamy jako metody dynamiczne, drugą - jako statyczne. r.
Metody statyczne rnożemy stosować do oceny efektywności zamie-
rze1i inwestycyjnych firmy we wstępnych fazach procesu ich przygoto-
wywania, gdy nie znamy jeszcze odpowiednio szczegółowej i rozbudowa-
nej informacji o ich przyszłym kształcie, przebiegu, konkretnych rm-
wiązaniach lub do oceny mniejszych o stosunkowo krótkim cykl .1. 1
budowy i eksploatacji inwesty~ji firmy, gdy różne rozłożenie w czasie 509

nakładów i efektów w poszczególnych wariantach nie wpływa w decydu-
jący sposób na efektywność inwestycji.
Za stosowaniem takich uproszczonych metod oceny przemawia ich
prostota, komunikatywność, przystępność dla szerokiego grona prak-
tyków. Ich wykorzystanie nie wymaga dobrej znajomości teorii ekonomi-
cznych do ich interpretacji, szerokiej i dokładnej informacji, żmudnych
ob.i 1tczeń itd. Jednak trzeba też mieć pełną świadomość ich ułomności
i sl·rutków nie w pełni poprawnych decyzji inwestycyjnych, które można
podjąć na ich podstawie. Na słabe strony tej grupy metod zwrócimy więc
uwagę w szczegółowszcj ich prezentacji. Można tutaj wymienić takie
metody, jak: porównanie kosztów, porównanie zysków, porównanie
ok,resu zwrotu czy rachunek rentowności.
Metody dynamiczne (rozwinięte, wielookresowe) bardziej poprawnie
obrazują efektywność inwestycji, ale ich stosowanie wymaga już znajo-
mości wiedzy ekonomicznej, dokładniejszych danych o projekcie, wielu
obliczeń pomocniczych itp.
Do podstawowych metod dynamicznych, które będą przedh11iotem
dalszej szczegółowej analizy, można zaliczyć:
o metodę nadwyżki zdyskontowanej;
o metodę wewnętrznej stopy procentowej;
•!l metodę annuitctową.
Klasyfikację metod rachunku efektywności inwestycji z punktu widze-
nia ·ujęcia wpływu. czynnika czasu prezentuje rys. 7.3.
Metody rachunku
I
Podstawy teoretyczne współczesnego rachunku efektywności inwes~
tycji można znaleźć yv pracach ekonomistów zajmu jących się w XIX i na
1
początku XX w.:problematyką istoty kapitału w gospodarce wolnokon-
kurencyjnej. Kli,syczne formuły rachunku efektywności, oparte na po-
wszechnyn1 zas~9sowaniu techniki dyskonta, stanowiły jednak dopiero
pierwszy etap kształtowania nowoczesnej metodyki rachunku efektywno-
śc,;i inwestycji Vf.: gospodarce rynkowej. Klasyczne formuły rachunku
opracowane na i podstawie dorobku ówczesnej myśli ekonomicznej nie
uwzględniały wi~lu zjawisk i czynników, które w miarę rozwoju gospo-
darki rynkowej' w paóstw:;ich wysoko uprzemysłowionych wywierały
coraz silniejszy wpływ na rzeczywistą efektywność przedsięwzięć roz-
wojowych firm :z;itrówno z mikroekonomicznego, jak i z makroekonomi-
cznego punktu widzenia, a więc wymagały ich ujęcia w nowoczesnych
formach rachunku.
Można m.in. wymienić następujące czynniki i 21jawiska oraz postawy
i przekonania, które w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat wpłynęły na
modyfikację, rozwój, powstanie nowych formuł rachunku efektywności
inwestycji 5 :
0 wzrost procesów inflacyjnych i świadomości ich uwzględniania w zasa-
dach oceny;
@ wzrost w ogóle niepewności i ryzyka w wyborze wariantów inwes-
towania i rosmica potrzeba ich uwzględniania w metodyce oceny
(odrzucono więc jedno z podstawowych zaloże11 klasycznej formuły
radtt.mku, który nie uwzględniał probalistyczncgo charakteru proce-
sów inwestycyjnych);
0 konieczność uwzględniania rosnących skutków zewnętrznych inwes-

tycji dla gospodarki (szczególnie obecnie -- w zakresie stanu środowis­

ka człowieka) i starania o ich ujęcie w metodyce oceny;
0 internacjonalizacja procesów inwestycyjnych i konieczność uwzględ­
Statyczne Dynamiczne
niania jej skutków w ocenie poszczególnych wariantów;
e przygotowywanie coraz częściej przez poszczególne podmioty gos-
podarujące (a więc firmy, rząd czy władzę lokalną) kompleksowych
Porównanie Nadwyżka programów inwestycyjnych i konieczność syntetycznej ich oceny;
kosztów zdyskontowana
o zmiana, różnic;owanie się ciągłe form inwestowania wymagające do-
„.'-----_./
stosowania konkretnych algorytmów oceny do ich specyfiki;
:1---1---
Porównanie Wewnętrzna stopa
o ciągły rozwój formalnych podstaw rachunku ekonomicznego i techniki
zysków procentowa obłic:?leniowej ..
W związku z powyżej zasygnalizowanymi zjawiskami w ciągu ostat-
nich kil.ktldziesięciu lat można było obserwować systematyczny rozwój
Okres zwrotu Annuitet metodyki oceny efektywności inwestycji, rosnącą liczbę odrębnych, orygi~
nalnych publikacji w literaturze światowej. Oceniając współcześnie ten
dorobek, można wyraźniej wyodrębnić przynaj1i111iej dwa względnie
Rachunek
osobne nurty poszukiwail i doskonalenia na podzeby praktyki metod
oceny efektywności inwestycji.
1
rentowności

510 Rys. 7.3. Klasyfikacja metod rnclmnlrn efektywności inwestycji

5
Zob. szerzej: Dostosvwanic 111etoc~J1ki, 1995. SH
 Z jednej strony - !systematyczny dalszy rozwój teoretycznych pod-
staw funkcjonowania i rozwoju gospodarki rynkowej czy metod podej-
mowania decyzji i ted;nik obliczeniowych pozwalał na tworzenie coraz •
bardziej skomplikowar~ych ·algorytmów oceny przedsięw'zięć inwestycyj-
nych firm. Próbowano 'uwzględnić coraz większą liczbę zmiennych i coraz
bardziej złożone wartlmki gospodarowania, a w coraz bardziej roz-
budowanych algorytm:;1ch oceny uwzględnić takie zjawiska, jak chociaż­
by: rozwój rynku kar',itałowego czy integracji gospodarczej i między­
narodowych stosunków walutowych, nowe formy obrotu dobrami inwes-
tycyjnymi czy rosnące !koszty użytkowania dóbr rzadkich, stanowiących
m.in. walory środowiska naturalnego itp.
Rosnący stopie11 skomplikowania postulowanych przez teorię złożo­
nych metod oceny i wyboru inwestycji nie zawsze zachęcał prilktyków do
ich stosowania. Podstawowym warunkiem ich stosowalności jest znajo-
mość odpowiedniej ilości pewnych zweryfikowanych danych dotyczących
bardzo wielu zjawisk i procesów zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak
i w skali całej gospodarki krajowej czy wreszcie w skali globalnej
- gospodarki światowej. Brak czy duża niepewność takich danych
powodowały, że mimo formalnie dużej precyzji takie n1etody oceny nie
przynosiły - jak dowodziła praktyka ich stosowania - lepszych
rozwiązai1 niż proste często wręcz prymitywne kryteria oceny. Tym
większa jest ich przydatność, im bardziej przedsięwzięcie irfwestycyjne jest
skomplikowane, powiązane z wieloma innymi zewnętrznymi procesami
gospodarczymi i wymaga zaangażowania rzeczywiście dużych kapitałów.
W dominujących pod względem liczeb1fości małych i średnich firmach
w gospodarce rynkowej najbardzi~j typowymi problemami inwestycyj-
nymi są takie kwestie, jak np.: wymiana zużytego urządzenia, zakup na
różnych zasadach dodatkowej maszyny czy zespołu maszyn, dzierżawa
budynku lub placu składo_wego, zakup pakietu akcji na giełdzie, lokata
wolnych środków finansowych w obligacjach itp. Mała przydatnm~ć
bardziej złożonych rozbudowanych algorytmów oceny konkretnych
małych i średnich inwestycji zakupowych firm, brak lub duża niepewno,ść
danych i szacunków dotyczących kształtowania się koniunktury, cen,
kursów walut powodują, że duża część inwestorów, przynajmniej
w początkowej fazie analizy opłacalności różnych pomysłów0 inwesty-
·cyjnych, ocenę ich poszczególnych wariantów próbuje przeprowadzić
za pomocą stosunkowo prostych, może nawet zbyt prymitywnych,
kryteriów.
Można więc stwierdzić, obserwując praktykę inwestycyjną firm w gos-
podarce rynkowej, że nie zauważa się tutaj żadnego uniwers~dizmu
w doborze kryteriów oceny poszczególnych wariantów inwestowania.
Spośród znanych w teorii i praktyce metod oceny efektywności inwestycji
w każdym przypadku należy wybrać metodę najbardziej przydatmi, albo
też po prostu posługiwać się zestawem kilku komplementarnych metod,
pozwalających w kolejnych etapach przygotowywania projektu ocenić
SU jego opłacalność z różnych punktów widzenia.
Jak wynika z badai1 ankietowych - do najczęściej stosowanych
metod oceny inwestycji na przykład w firmach niemieckich można
zaliczyć, według kolejności stosowania, następujące metody: wewnętrznej
stopy zysku, okresu zwrotu, ocenę zdyskontowanej nadwyżki, porów-
nanie kosztów, ocenę rentowności.
Najczęściej inwestorzy zachodni stosują kilka komplementarnych
metod oceny swoich pi"ojektów inwestycyjnych. Na ogół ocenia się więc
efektywność projektów inwestycyjnych na podstawie 2-3 najczęściej
stosowanych kryteriów oceny (a więc bierze się pod uwagę wewnętrzną
stopę procentową, zdyskontowaną nadwyżkę netto i okres zwrotu, czy
też okres zwrotu i dodatkowo wewnętrzną stopę procentową). Rzad.1rn
ocenia się inwestycje już na podstawie bardziej rozbudowanego zestawu
kryteriów efektywnościowych, ale też z drugiej strony - tylko niewiellca
część inwestorów i to tylko w przypadku prostych inwestycji podejmiije
ostateczny wybór ich wariantu na podstawie tylko jednego krykri,~m
efektywnościowego. '
Dlatego w celu kompleksowej prawidłowej analizy opłacah1o::ci
projektów inwestycyjnych Czytelnik powinien zapoznać się ze wszystki:,ni
przedstawionymi w tym rozdziale kryteriami oceny. Ich prezenta ję
rozpoczynamy od stos'unkowo prostych statycznych metod oceny opła­
calności projektów inwestycyjnych.
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Na czym polega istota rachunku efektywności inwestycji?
2. W jaki sposób należy dokonywać selekcji projektów?
3. Jakie główne elementy i etapy wyróżniłbyś - Czytelniku - w procesi1!
przygotowywania do realizacji swojej inwestycji?
4. Jakie poznałeś metody oceny efektywności projektów inwestycyjnych i n<t
czym polegają między nimi różnice?
5. Jakie współczesne czynniki powodują konieczność ci11glego rozwoju metod
oceny efektywności działalności rozwojowej firm?
6. Czy wystarczy stosować tylko jedno kryterium oceny projektów inwest.Y,-
cyjnych?
4. Uproszczone inetody oceny projektów
Najważniejszą sprawą w biznesie jest mieć pomysly. Czy każdy po-
mysł na nowy wyrób .lub nowy sposób organizacji naszej firmy, kt,5ry
w danym momencie pojawia się, jest rzeczywiście dobry, opłacal'1y?
Często właściciele małych firm chcieliby szybko ocenić efektywnpść
swoich różnych pomysłów. Nie mamy wtedy czasu ani możliwości
 pr.,Jgotowania cło prowadzenia skomplikowanej finezyjnej analizy eko-
no 'niczncj. Na ogół próbują oni wtedy intuicyjnie zestawić kilka oczeki-
W<hych wartości i posługując się podręcznym kalkulatorem, sporządzić
raG,lrnnek opłacalności takiego pomysłu. Na potrzeby takiej wstępnej
oc(ny i selekcji projektów inwestycyjnych w małych firmach przed-
st;:iwimy poniżej uproszczone kryteria ich oceny;
We wstępnej fazie oceny pomysłów rozwojowych nie znamy jeszcze
zbyt wielu parametrów ekonomiczno-finansowych projektu. Często taką
ocmę przeprowadzają technicy, nic mający zbyt rozleglej i systematycz-
nej wiedzy na temat podstaw i zasad długookresowego rachunku
ekonomicznego.
Taka ocena nie powinna też zajmować zbyt wiele czasu i powodować
zbyt dużych kosztów badail. Do oceny opłacalnoś6i różnych stosunkowo
prostych projektów inwestycyjnych, we wstępnej fazie kształtowania
koncepcji projektów rozwojowych możemy posługiwać się stosunkowo
prostymi - a więc nie uwzględniającymi rozlo~enia i zróżnicowania
w czasie strumieni nakładów i efektów inwestycyjnych oraz zróżnicowa­
nych dla poszczególnych wariantów cykli budowy i.eksploatacji - meto-
dami oceny. · kapitału) - ;kk.
Do takich uproszczonych statycznych metod oceny opłacalności
projektów inwestycji można zaliczyć metody porównywania: kosztów,
zyi:ków, rentowności i okresów zwrotu.
Poniżej dokonano ich prezentacji oraz oceny zalet i wad.
Pierwszą z prezentowanych metod, przydatną szczególnie w robo-
czym wariantowaniu rozwiązail, jest metoda porównywania kosztów.
4.·1\. Metoda porównania kosztów
! urządzenia. Przecież rzeczywiście zaangażowanie kapitału trwałego firmy
Podstawową wewnętrzną wielkością ekonomiczną w finpie S<!
koszty. Dobra znajomość i systematyczna analiza kosztów swojej firmy
powinna być jednym z podstawowych zadail współczesnego menadżera,
rótvnież w malej firmie. Istotnym, ale odrębnym problemem, którym
nic będziemy się tutaj zajmować, jest odpowiedź na pytania: w jaki
sposób stworzyć taki nowoczesny, łatwo dostępny rachunek kosztów
w przedsiębiorstwie; jakimi kategoriami i rodzajami kosztów należy
się przede wszystkim posługiwać; jak prognozować tendencje i zmiany
struktury kosztów w naszym przedsiębiorstwie poci wpływem ciągle
zmieniających się zewnętrznych i wewnętrznycl1 warunków działania
firmy?
Zakładamy więc, że w małych i średnich firmach będziemy dys-
ponować coraz pełniejszą aktualną, adekwatną i łatwo dostępną bazą
óanych o kosztach jej działalności i potrafimy dokonać ich ekstrapolacji
w celu stworzenia informacji kosztowej potrzebnej do oceny różnych jej
514 projektów inwestycyjnych.
Metoda polegająca na porównaniu kosztów może znajdować szerokie
zastosowanie w ocenie wstępnej różnych projektów zakupu nowych
maszyn, wymiai1y przestarzałych urządzd1 itp. W ocenie efektywn0ści
różnych projektów inwestycyjnych na jej podstawie nic analizujemy
jeszcze zewnętrznych warunków, a więc poziomu zysku i cen, wielkości
popytu itp. Zakładamy, że wymienione wielkości są stałe, analogiczne dla
poszczególnych' wariantów. Koncentrujemy swoją uwagę na poziomie
i strukturze kos1~tów poszczególnych projektów, oceniamy możliwości ich
o obniżki lub ewentualnie zmian i wzrostu pod w :>ływem różnych czyn-
ników wewnętrznych. Możemy również ocenić zmienność kosztów w za·-
leżności od rozmiarów produkcji oraz zbytu i 1 starać się ocenić na
podstawie ich .kształtowania się, jak będzie wyglądała opłacalność
poszczególnych· projektów w zależności od ro:irniarów spodziewanej
produkcji itp.
W analizie porównawczej kosztów istotny jest ich podział przynajm-
niej na dwa p<;>dstawowc rodzaje:
e koszty wytw~rczc (płace, materiały, remonty itp.) - kw;
<& koszty kapitałowe (amortyzacja i oprocentoW:anie zaangażowanego
I
Koszty kap~tałowe stanowią podstawową częśri tzw. kosztów stałych,
a, więc niczmierlnych, niezależnych od skali produkcji. Ich udział w struk-
turze kosztów !jest zróżnicowany w zależności bd rodzaju produkcji
i poziomu tccl111icznego uzbrojenia pracy. Nie rlowinny one stanowić
przeważającej części kosztów działalności firm)\, a ich zbyt wysoki
w stosunku do . przeciętnie występującego w branży udział w d<wym
projekcie inwestycyjnym może być pierwszym sygnałem zapowiadają­
cym, że inwestycja nie zapewni zbyt wysokiej opłacalności projektu.
Pojawia się pytanie: czy koszty kapitałowe są rzeczywiście stałe,
niezmienne w całej, na ogół kilkuletniej eksploatacji np. maszyny czy
wydanego na inwestycję będzie stopniowo zmniejszać się na skutek
amortyzacji powstałych obiektów. Jeżeli przyjmiemy, że wartość utwo-
rzonego w wyniku inwestycji majątku firmy (NI). równać się będzie sumie
odpisów amortyzacyjnych (A) i założymy liniową metodę amortyzacji, to
możemy w uproszczeniu określić, że przeciętną wartość zaangażowanego
kapitału trwałego (M/1) można obliczyć według wzoru:
A
M Jl =--·
2
(4.1.1)
Często należy jednak zaklaclać, że okres opłacalnej eksploatacji
maszyn i urządze11 zainstalowanych w wyniku illwestycji (n) będzie
nieco krótszy niż okres ich sprawności i umorzenia. Można więc
przewidzieć sytuację, że produkcję przy zastosowaniu zakupionych
urządzeil. zako1iczymy jeszcze przed okresem ich pełnego umorzenia,
albo też po upływie /1 lat będą one jeszcze miały określoną wartość
wymienną (R) i będziemy mogli je odsprzedać innym użytkownikom. 515
W takiej sytuacji przeciętną wartość zaangażowanego kapitału trwałego Może zdarzyć się, że zastępowane stare urządzenie można sprzede<.Ć,
należy obliczyć według nieco zmodyfikowanej formuły: a koszty uzyskane z jego sprzedaży zmniejszają niezbędny wydatek ~a
A-R zakup nowego urządzenia. Wtedy należy zastosować następującą formułę
Mp =--+
2 R, (4.1.2) oceny:

. A„ - R„ A„ - Rs. . K
czyli Kwli + + 2 z< w.s (4.1.10)
/1
A+R
M p = -2- · (4.1.3)
Zasady posługiwania się wówczas metodą porównywania kosztów, jej
przydatność zilustruje przykład 2 (s. 523).
Funkcję obrazującą poziom kosztów kapitałowych przy określonej
W naszej praktyce gospodarczej firmy nie zwracają wystarczającej
proponowanej stopie procentowej (i) m<9żna zapisać więc następująco:
uwagi na optymalny okres eksploatacji maszyn i urządzel1 technicznych.
A A Jednak postęp techniczny i ciągłe zmiany cen czynników wytwórczych
K =-·i+-, jeżeli R =O (4.1.4)
powodują, że w miarę upływu czasu rosną koszty użytkowania zużywają­
" 2 n
cych się szybko urządzei1 i równocześnie maleją szanse ich ewentualnej
oraz
opłacalnej odsprzedaży.
A+R. A-R Eksploatowanie maszyn i urządze1i technicznych do granic ich
[( I< = --
2
- ·z -1- - -/) - , jeżeli R >O. (4.1.5)
fizycznej wytrzymałości i dopiero wtedy ocena opłacalności ich rn-
stąpienia nowym bardziej ekonomicznym sprzętem nie jest najlepszym
Jeżeli mamy do oceny <lwa warianty inwestycji (np. zakup maszyny),
rozwiązaniem.
to lepszy będzie wariant I, jeżeli będzie spełniona nierówność: .

K w,
Ai
+ ---
11
+ -A1 ·
.
1 < Kw,- + -A2
/)
+ -Az .
2 · z.
(4.1.6)
2 4.2. Porównanie zysków
Jeżeli zakładamy niepełne
zamortyzowanie wartości inwestycji, a więc
wystąpi dodatnia wartość R, to musi być spełniona nierówność:

A -R A 1 +R 1 . K . A -R A +R . Uważa się, że zysk jest w warunkach wolnokonkurencyjnej gospo-

1 1 2 2 2 2
K,,.,+--- --+- ·1< w,+--;;-·+-,--·z (4.1.7) darki rynkowej podstawową syntetyczną miarą efektywności działania
11 2 2
firmy, a więc i opłacalności jej różnych przedsięwzięć inwestycyjnych.
,Podstawowa formuła znajduje zastosowanie m.in. w ocenie inwestycji Zysk osiągnięty z konkretnego przedsięwzięcia inwestycyjnego firmy jest
odtworzeniowych firmy, polegających na wyborze nowych maszyn, do efektem różnych kompleksowych działaii usprawniających w sferze
określania minimalnej skali produkcji pozwalającej zastosować udos- produkcji i zbytu. Jest on wynikiem wyboru najbardziej opłacalnych
konalone urządzenia ;tp. technologii i surowców w celu zminimalizowania kosztów wytwarzania,
Zastosowanie metody porównaI1 kosztów ilustruje zamieszczony a także umiejętności promocji i sprzedaży wyrobów firmy, osiągnięcia
w dalszej części rozd1:iału przykład 1 (s. 521).
możliwie najwyższych cen itp.
Najczęściej powsta! e problem oceny opłacalności zastępowania"stare­
Oczywiście w warunkach rozwiniętego rynku i konkuren".ii moż­
go zużytego urządzenia nową maszyną. Taka inwestycja zastępcza jest
liwości zdobycia uprzywilejowanej z tytułu inweslycji pozycji ryn-
opłacalna, jeżeli jest f.pełniony warunek:
kowej przez małą firmę i osiągnięcia znacznie wyższych od przecięt­
I A„ A„ A, A, . nych na ogół dość umiarkowanych zysków, utrzymywania stałej prze-
Kw 11 ·1J--+-· i< Kw.+-'-+-'-·'· (4.1.8)
; n 2 " n 2 wagi nad konkurentami -· są dość ograniczone. Menadżerowie zachodni
przekonali się już do~ć dawno, że głównym sposobem maksymalizacji
W przypadku urządzenia już całkowicie zamortyzo~anego musi by(:
zysków jest przede wszystkim ciągłe dążenie, z jednej strony - cdo
spełniony następujący' warunek:
obniżki kosztów, ale, z drugiej strony, oczywiście równocześnie -·
, A„ A„ . y do systematycznego zwiększania sprzedaży, dywersyfikacji swojej ofe;·ty.
Kw + -- + -? · /. < '-ws '{4.1.9)
poszukiwania nowych rynków zbytu itp. 5]7
" n -
 Porównanie zysków z różnych alternatyw inwestycji firmy jest dość
po\vszcchnic stosowanym prostym narzędziem analizy. Proponowane
wcześniej kryteria oceny na podstawie porównywania kosztów mają
jednak dość ograniczony zasięg. Są one w zasadzie przydatne jedynie do
oceny opłacalności projektów, które zapewniają jednorodny produkt
i jednakowe rozmiary produkcji, nie przewidują. zmiany asortymentu
i jitkości wyrobów itp. ' gażowanego kapitału w inwestycję firmy mo~~emy jednak zapisać różne
Dlatego ocena efektywności inwestycji firmy ha podstawie mającej
bardziej uniwersalny i szeroki charakter formuły porównania zysków
stwarza możliwości uwzględnienia o wiele większej liczby zmiennych,
p~zwala na porównanie różnych przypuszczalnych sytuacji rynkowych
fi:rmy itp.
„ Jeżeli porównujemy dwa warianty inwestycji w firmie, to jako
bardziej opłacalną wybierzemy alternatywę zapevvniającą większy zysk,
co można ocenić na podstawie formuły:
(4.2.1)
gdzie: p - cena jednostki wyrobu, x -- wielkość produkcji, kz - jedno-
stkowe koszty zmienne, K, - koszty stale.
Przyjmując podział na koszty wytwórcze i kapitałowe, podaną
for" aułę możemy zapisać też w nieco zmodyfikowanej postaci (zakładając,
że :'kw - to koszty wytwórcze, a R = O):
A1 A 1 : A? A 2
p 1 · x 1 -K w, +-+-·i>
11 2 p2 · x?-K
-
·+ _:::+-
11'4 11
·i. (4.2.2)
2
'Gdy w zakładanym okresie opłacalnej eksploatacji nie nastąpi
pełne zamortyzowanie zaangażowanego kapitahł trwałego, trzeba to
uwzględnić w formule rachunku. Wtedy przyqfera ona następującą
postać:
(4.2.3)
Przydatność przedstawionej formuły porównywania zysków ilustruje
przykład 3 (s. 525).
Każdy ekonomista wie, że masa zysku uzyskana z różnych inwestycji
w firmie nie jest jednak bezpośrednio porównywalna. Nie można przecież
ocenić, który z projektów inwestycyjnych jest lepszy, jeżeli kierujemy się
tylko masą zysku i nie bierzemy pod uwagę wielkości potrzebnego
kapitału na ich zrealizowanie.
' .Dlatego też obecnie przedstawimy Pai1stwu kolejną uproszczoną
metodę oceny projektów inwestycyjnych - rachunek rentowności inwe-
518 stycji.
4.3. Rachunek rentowności inwestycji
Oceną re1'itowności inwestycji polega na por0wnaniu oczekiwanego
zysku z kapitałem zaangażowanym w określone przedsięwzięcie roz-
wojowe firmy., Ze względu na różny sposób pomiaru zysku i zaan-
postaci tego kryterium i w praktyce otrzymać różnorodne wyniki.
Przede wszystkim trzeba ustalić, jakie jest rzeczywiste zaangażowa­
nie kapitału firmy w inwestycję. Zaangażowany kapitał jest przecież
stopniowo „odzyskiwany" dzięki odpisom amortyzacyjnym. Jego wiel-
kość można więc przedstawić zgodnie z wcześniejszymi założeniami
następującD:
A
A lub l (4.3.1)
Formuły rachunku rentowności można więc zapisać następująco:
z ·z
R?- = -· (4.3.2)
A A
2
Stosując ka'żdą z powyżej podanych formuł rachunku rentowności
inwestycji, otrzymamy różne wyniki.
W ocenie rentow11ości inwestycji, według pódanych uproszczonych
formuł, przyjmuje się zysk średnioroczny lub z wybranego repreŻenta­
tywnego okresi.1. Trzeba jednak pami<;_:tać, że w rzeczywistości zysk
osiągany z inwestycji na ogół jest wyraźnie zróż1iicowany w poszczegól-
nych okresach .. W takiej sytuacji należy policzyć kolejno rentowność
poszczególnych: lat" eksploatacji, biorąc pod uwagę zysk w poszczegól-
nych latach (Z 11 ) i wartość zaangażowanego kap.itału w poszczególnych
Jatach.
Rentowność inwestycji można więc obliczyć 1 na podstawie średniej
ważonej jej rentowności z poszczególnych lat e't\:sploatacji:
(4.3.3)
Rachunek rentowności nie powinien być d9cydującym i głównym
kryterium oce1iy opłacalności różnych projektó\.~ inwestycyjnych firmy.
Może jednak być przydatny jako uzupelniają\;e kryterium wstępnej
selekcji projektów. Można np. przyjąć określony minimalny - zdaniem
1
firmy . - poziom rentowności inwestycji i na t;ej podstawie dokonać
szybkiej selekcji różnych projektów inwestycyjnvch.
Właściwie żadna z dotychczas zaprezentowanych uproszczonych
metod oceny efektywności projektów inwestycyjqych nie odpowiada na 519
 podstawowe, szczególnie dzisiaj w warunkach panującej u nas inflacji, Można to zapisać następująco - dla jakiej wielkości n:
aktualne dla inwestora pytanie: kiedy, po jakim czasie zwrócą mi się I
zainwestowane pieniądze? A= L (z+ a) (4.4~2)
Każdy drobny przedsiębiorca chciałby odnowić swój park maszyno- t=l

wy, rozszerzyć bazę wytwórczą, uruchomić nowe rodzaje wyrobów czy
usług, ale równocześnie,: chciałby jak najszybciej odzyskać z powrotem
zainwestowany kapitał Ml postaci zysków i odpisów amortyzacyjn.Y,ch od
powstałego majątku hwałego! Na takie pytanie odpowiada .ostatnia
z prezentowanych uproszczonych statycznych metod oceny efektywności
inwestycji - metoda i:·olegająca na porównaniu okresów zwrotu" zain-
westowanych nakładów kapitałowych w różnych wariantach.
I G> dwa warianty o identycznym okresie zwrotu wcale nie muszą być
I
4.4. Porównanie' okresów zwrotu
Okres zwrotu może być stosowany jako kryterium wstępnej selelccji
projektów firmy. Jego zaletą jest prosta konstrukcja kryterium. Trzeba
jednak pamiętać, że metoda ta prowadzi do dużych uproszcze11 w ocenie
i może być przyczyną błędów w analizie i decyzjach.
Szczególnie podkreśla się następujące słabości takiego kryterium oceny:
G> inwestycja wybrana na podstawie. maksymalnie krótkiego okresu
zwrotu wcale nie musi być najbardziej korzystna dla firmy;
jednakowo opłacalne dla firmy;
G> ocena na podstawie okresu zwrotu dyskryminuje inwestycje o dłuż­

I szym okresie użytkowania, wyraźnie preferując inwestycje o krótkim

Metoda polegająca ::ia ocenie efektywności wariantów inwestycyjnych
na podstawie okresu z!.vrotu poniesionych nakładów kapitałowych jest
- spośród uproszczo1~ych kryteriów oceny - najczęściej stosowana
przez inwestorów, po'.nimo dość krytycznej oceny jej przydatności
z metodycznego punktu widzenia. Jest ona bardzo sugestywna, trafia do
wyobraźni drobnych przedsiębiorców, którzy na ogół nie mają szerokiej
wiedzy na temat zasad iachunku ekonomicznego. Uważają intuicyjnie, że
taka metoda zabezpiecza ich przed zbytnim ryzykiem. Jej główną zaletą
wydaje się możliwość zapewnienia szybkiego zwrotu nakładów kapitało­
wych i w ten sposób ubezpieczenia się od ryzyka niepowodzenia i straty
oraz zbyt długiego zaangażowania kapitału firmy itp.
Okres zwrotu nakładów kapitałowych - to czas (mierzony w latach),
w którym poniesione nakłady inwestycyjne zwrócą się z uzyskanych
zysków netto i amortyzacji. Faktyczny okres zwrotu dh danego przed-
sięwzięcia inwestycyjnego należy zawsze porównać z maksymalnie dopu-
szczalnym okresem zwrotu, który może być jedynie ustalony subiektyw-
nie przez inwestora. Na ogół przyjmuje się, że maksymalny okres zwrotu
nakładów kapitałowych (tmax) nie powinien przekraczać 5 lat. Wszystkie
inwestycje, dla których okres zwrotu, ti jest mniejszy od lmnx• można
wstępnie uznać jako dopuszczalne. · budowy maszyn. Przewid.uje się jednak znaczny wzrost zapotrzebowania na
Okres zwrotu można obliczyć na podstawie sumowania wielkości
średniorocznych (jeżeli nie wykazują większych odchylet1), lub kumulując
okresie zwrotu.
Przeprowadzona analiza efektywności różnych projektów inwestycji
w małych firmach na podstawie statycznych metod rachunku efektywności
inwestycji pozwoliła nam m.in. stwierdzić, że takie metody jednak w zbyt
uproszczony sposób ujmują wpływ poszczególnych czynników na kształto­
wanie się opłacalności inwestycji. Do oceny bardziej poprawnej, komplek-
sowej trzeba więc posługiwać się wielookresowymi formułami rachunktt.
Stosowanie dynamicznych metod analizy opłacalności inwestycji omów,i-
my w dalszym ciągu rozdziału. Zanim jednak przystąpimy do takiego
rodzaju analizy ekonomicznej - utrwalcie Pat'1stwo znajomość upros;i:-
czonych metod oceny, wykorzystuj~)C przedstawione poniżej przykła<:;y
. . 1 I
1 pytama contro ne.
'i·
~.
Przykłady
1.
;
Przcsiębiorstwo budowy maszyn korzystało dotychczas z usług kooperanl;t
dostarczaj<iccgo mu średnio w ciągu roku 200 elementów niezbędnych c. 1.'
wyroby firmy. Równocześnie kooperant zapowiedział wzrost ceny ze 150 do 200
zł za 1 sztukę. Przedsiębiorstwo rozważa możliwość (w 2 wariantach) zakupu

wielkości z poszczególnych lat. · maszyny, która pozwoli„~e własnym zakresie wytwarzać potrzebne elementy:!
I wariant - kupno półautomatu, II - zakup w pełni zautomatyzowanego
A A-Ri 0
urządzenia do produkC<iL ~otychczas kupowanego u kooperanta podzespołu.· '.
t = --- lub gdy R i' O t = --~:, (4.4.1)
z+ a z+ a!' Koszt zakupu pólautol}mtu wynosi 66 670 zł, zdolność produkcyjna - 1000 ·
I sztuk podzespołów rocznie\ opłacalny okres eksploatacji - 10 lat, w którym na-
gdzie: A - nakłady inwestycyjne, z - średnioroczny zysk, a']- odpisy amor-
stiipi całkowite zużycie urządzenia. Jednostkowe koszty eksploatacji wynoszą:
tyzacyjne, R - wartość nieumorzonego majątku po n latach eksploatacji. " materiały - 30 zł, pła9e 70 zł,
W przypadku, gdy wielkości dochodów netto w poszczególnych
0 " koszt zakupu automatu;' - 200 tys. zł,
latach różnią się, n~leży je kolejno sumować, aż osiągną poziom " przewidywany opłacalny okres użytkowania również 10 lat, w którym
520 poniesionych nakładów kapitałowych. nastąpi pelne zużycie u'rządzenia i jego zamortyzowanie, 521
 o jednostkowe koszty produkcji są jednak znacznie niższe: matcrialy Z rysunku wynika, że:
·- 20 zł, a place - 5 zł na sztukę elementu, o przy zapotrzebowaniu poniżej 100 podzespołów nie opłaca się w firmie
" maksymalna moc - l OOO sztuk, inwestować, lecz należy korzystać z usług kooperan:a,
" kalkulowana stopa procentowa - 10°/t,. „ przy ziqJotrzebowaniu od 100 do 267 sztuk opłaca ~.ię zakupić półautomat,
Przedsiębiorstwo rozważa więc trzy możliwości: co przy Zapotrzebowaniu powyżej 267 sztuk podzespo,ów bardziej opłacalne,
„ zakup elementów u kooperanta, biorąc poci uwagę funkcję kosztów, jest zainstalowanie automatu.
" zakup półautomatu,
o zakup automatu. 2.
Podstawowe dane niczbi,:clne do oceny przedstawionych alternatyw przed-
stawiono w tabeli 7. l. Właściciel firmy produkującej części zamienne do sm'nochoclów stwierdził, że
dotychczas eksploatowane urządzenie do produkcji części x jest już prawic

r,-.- Tabela 7.1. Dane dotycz:!ce wariantllw inwestycji

Elementy rachunku
L~~~~~----"'--'-..._.:.....:......__;_~..._.:..~~~~~-_;.:.~~~-'""~r~~~~-r
2
·Automat
3
całkowicie zużyte i w najbliższym czasie powinien zakupić nową maszynę.
Pojawił się jednak dylemat: firma może kupić za 6 tys.tzl podobną obrabiarkę
o nieco zwiększonej mocy wytwórczej lub za 10 tys. zł prasę do wytłaczania
detalu. Bardziej nowoczesne urzą~zcnic powoduje wyższe koszty stale, ale
Ko.;zty zakupu - I (w zł) 66 670 200 ooo zapewnia znacznie mniejszą robociznę produkcji części.
Okres eksploatacji - 11 (w łatach) IO IO
W tabeli 7.2. zestawiono podstawowe dane potrzebne do oceny efektywności
O;łpisy amortyzacyjne - A 6 670 20 ooo
IO'Yo lO'X, poszczególnych wariantów na podstawi<! porównania kosztów jednostkowych.
!,'\ladana stopa zysku - i o
I<· 1szty produkcji - (w zł na 200 sztuk) 10 ooo 30 ooo
Sti.tłe
Tabela 7.2. Dane dotycz:1ce efektywności wariantllw zakupu maszyny na IJOd-
Płace
14 ooo 1 ooo stawie porbwnania koszt{Jw
Materiał G OOO 4 ooo
Koszty ogółem 40 ooo 30 ooo 35 ooo
Jednostkowe koszty prod. w zł przy produkcji
, .200 szt. 200 150 175
Nakłady inwestycyjne 5 ooo 10 ()()() 6 ooo
Funkcja kosztów ma postać: Wartość likwidacji o o ()
o dla kooperacji K 1 = 200 · x, Okres eksploatacji 10 10 10.
" dla półautomatu K 2 = Hl OOO + 100 · x, Moc wytwórcoza · 1 ooo 1 200 1 200
"·dla automatu K 3 = 30 OOO + 25 · x. Stopa procentowa 0,1 0,1 0,1
Wykresy funkcji kosztów (rys. 7.4) pozwalają określić opłacalność poszczegól-
Amortyzacja 500 1 OOO GOO
nych wariantów inwestycji w zależności od rozmiarów zapotrzebowania na Oprocentowanie 250 500 300
podzespoły. Pozostałe koszty stałe 50 100 70
h. Suma kosztów stałych 800 I 600 970
100. l<z
90 - Kpa
Płace 1 350 560 1 200
Ka
80 - Materiały 125 150 150
'N 70 - Pozostałe koszty zmienne 195 90 150
ui 60 -
....,>- Suma kosztów zmiennych 1 670 800 1 500
50 - Jednostkowe koszty zmienne 1,67 0,67 1,25
~
>-
'N
40 -
30
--
.„··:;;::.:· .... ·"'·~.:::'.................... „...... . Koszty ~gólcm rocznie
Koszty jednostkowe
2 470
2,47
2 400
2
2 470
2,06
(/)
o 20 -
::.:::
10
Jak wynika z :danych - przy założonym poziomic produkcji 1200 sztuk
o rocznie części zamiennych - nieco niższe koszty (o 6 gr na 1 sztuce) zapewni
Elementy firmie bardziej nowoczesne, ale droższe o 4000 zł urz11dzenie. Właściciel firmy nie
]°:ys. 7.4. Opłacalność wariant(m inwestycji w zależności od zal'otrzebowania na jest jednak pewien, jale' będ11 się w przyszłości kształtować faktyczne jego koszty
:; elementy · produkcji i czy nic będzie musiał np. obniżyć wielkości produkcji itp. Szczególnie
1:· z -- koszt zakupu, Kpa - koszt produkcji na półautomade, Ka - koszt produkcji na może go niepokoiś stosunkowo wysoki poziom kosztów stałych przy zastosowa-

522 auton1acic niu droższego un~«!dzcnia. 523

:!
 Dlatego też powinien ocenić, w jaki sposób na koszty jego produkcji wpłynie
zmiana niektórych parametrów i który z wariantów okaże się wtedy rzeczywiście
bardziej opłacalny z punktu widzenia kosztów wytwarzania. Jako przykład
przeanalizujmy więc zmiany niektórych wybranych wielkości na kształtowanie się
kosztów jednostkowych.
Załóżmy więc, że:
1) nast[1pi wzrost oceny maszyny B o 20%,
2) nastąpi spadek popytu o 200 sztuk rocznie,
3) okres eksploatacji urządze11 ulegnie skróceniu, ale pojawi się możliwość ich
odsprzedaży:
0
Poszukujemy więc odpowiedzi na trzy kolejne pytania:
" Do jakich rozmiarów zbytu opłaca się, mimo znacznie wyższych kosztć-w
zmiennych, eksploatować jeszcze stare urządzenie zamiast zakupić maszynę },n.
" Jak duży musi być zapewniony zbyt, aby zamiast eksploatacji starej maszy.1:·y
zdecydować się na zakup droższej maszyny A? ·:
" Do jakich rozmiarów zbytu bardziej jest opłacalny zakup maszyny B 1J;ż
maszyny A? ;·
Będziemy więc poszukiwać odpowiedzi na pytanie - przy jakich wielkościa '.\1
x zostami spełnione następujące równości:

" n = 8 lat i R = 1()% wartości pocz[itkowej,

(1) 800 + 1,67x = 970 + 1,25x,
" n = 6 lat i R = 30% wartości początkowej,
(2) 800 + l,67x = 1600 + 0,67x,
(3) 970 + 1,25x = 1600 + 0,67x.
4) właściciel musi pożyczyć pieniądze w banku na zakup urz[}dzenia trzeba
kalkulować nie 10-procentową, lecz 15-procentową stopę, Otrzymano następujące wyniki:
5) nastąpi wzrost cen surowców o 10%,
X1 = 404,8,
6) może wystąpić konieczność wzrostu płac w firmie o 30'Yo.
X2 = 800,
Na podstawie oblicze11 ustalono, że jednostkowe koszty produkcji poszczegól-
X3 = 1086,2.
nych założonych powyżej wariantów ukształtują się nas1ępująco:
Uzyskane wyniki można zinterpretować następująco.
Maszyna 1. Jeżeli zbyt firmy spadłby poniżej 405 sztuk części zamiennej x średnioroczni,e 1
nie opłaca się zakupić nowej maszyny.
Warianty A B
2. Jeżeli zbyt części x przekroczy poziom 405 sztuk, należy zakupić maszynę B.
1 2,00 2,08 3. Jeżeli zbyt części x przekroczy 1086 sztuk rocznie, konieczny jest zakup nowej
II 2,40 2,47 maszyny, ale niższe będą koszty wytwarzania za pomocą maszyny A niż B.
II la 2,62 2,18 Ilustracji! opisanej sytuacji jest rys. 7.5.
Illb 2,53 2,37
IV 2,21 2,18
V 2,01 2,07 ·:"
VI 2,14 2,36 3000 - -.- - Ka
"."'--Ks
2500 .-••• „„ ... Kb

Jak wynika z powyższych danych - właściciel firmy może spodziewać się, 2000
w zależności od wariantu, pogorszenia si;; warunków produkcji, wzrostu kosztów ~·-::'··<-······
produkcji części zamiennej x nawet do 30%. W większośc~ z analizowanych 1500 - .........
wariantów zmian sytuacji A (kupno droższej, ale bardziej nowoczesnej maszyny) 1ooo ···-;;::::.:;;:·:::·.:::"'
zachowuje przewagę, a więc zapewnia niższe jednostkowe ikoszty produkcji.
Jedynie znaczne skrócenie okresu eksploatacji czy podwyższenie stopy procen- 500 -
towej spowoduje, że bardziej opłacalny z punktu widzenia kosztów będzie zakup 1,
maszyny B. Z kolei wzrost kosztów robocizny znacznie umocni wybór zakupu a~~~2-4'-oo~~-4~s-oo~~-72~0-o__,~g-5~0-o~-12-o-o~o....
maszyny A. Liczba części
Drobny producent, który nie jest monopolistą na rynku części zamiennych
i obserwuje dość duże wahania zbytu własnej produkcji musi 'Jednak zastanowić° IRys. 7.5. W,plyw skali produkcji na poziom kosztów
się nad bardziej generalnym problemem: jaki musi być minimalny zbyt, aby Ka - koszt maszyny A, Kz - koszt starej maszyny, Kb - koszt maszyny B
produkcja za pomocą maszyny A lub B była bardziej opłacalna niż eksploatacja
dotychczasowego przestarzałego urządzenia?
Obliczenie takiego p1·ogu, krytycznej wielkości produkcji możemy sporządzić, 3.
przyjmując, że funkcja kosztów ma postać: ·
Mała firma chce urud10111ić produkcję nowego poszukiwanego na rynku
[(_, + "=·.X,
J wyrobu i ma do wyboru dwa urządzenia do jego produkcji: droższe, ale lepsze za
gdzie: K„ - całkowit~ koszty stałe, "=. --
i
jednostkowe koszty zmienne, 10 OOO zł (projekt 1) i tańsze, ale droższe w eksploatacji za 5000 zł (projekt 2).
524 x - wielkość produkc.,i. Zysk firmy z tej inwestycji zależeć będzie od wielkości i ceny sprzedaży wyrobu. 525
 ])ział handlowy ocenił, że na lokalnym rynku występuje zapotrzebowanie
w' pr:7Cdziale 5-15 tys. sztuk wyrobów rocznic. Na podstawie badai1 rynkowych
oycniono, że możliwości zbytu są zależne od oferowanej ceny wyrobu zgodnie
Firma zamierza jednak dokonać dokładniejszej analizy kształtowania się
wielkości zysku w zależności od wielkości i ceny sprzedaży. Ustalono więc w toku
dalszej analizy, że zysk z poszczególnych projektów w zależności od wielkości
i ceny zbytu przewidywanych na podstawie badail działu ekonomicznego,
0

z· wykresem na rys. 7.6.

kształtowałby- się tak, jak przedstawiono w tabeli 7.4.

14000 Tabela 7.4. Porównanie zysków

12000
.. ,Óbrói' • '
---
l'~z~~ilgl{ ·
Liczba 1

10000 prójd\tu
~
.n
N 5 ooo 0,40 2000 66,66 365 Projekt 2
6 ooo 0,37 2220 220,00 418 Projekt 2
7 ooo 0,35 2450 383,33 481 Projekt 2
8 ooo 0,32 2560 426,66 424 Projekt
4000 - 9 ooo 0,29 2610 410,00 307 Projekt
IO OOO 0,27 2700 433,33 230 Projekt
2000 I·
11 ooo 0,26 2860 526,66 o Projekt
o .... 12 ooo 0,24 2880 480,00 o Projekt
0,2 0,25 0,3
Cena
0,35 0,4

~~~.
14 ooo
l}(J(J() j_j'"
o 0,20
0,19
2860
2800
2850
o
o
o
()
o
o
Rys. 7.6. Możliwość zbytu w zależności od ceny wyrobu

Jak wynika z tabeli - poziom zysku będzie wyraźnie zróżnicowany w zależ­

0

We wstępnej analizie, zakładaj~ic !O-procentową stopę oprocentowania po- ności od ceny i rozmiarów sprzedaży. Jego ksztaitc\vanie uzależnione od
trzebnego kredytu inwestycyjnego przyjęto następujące dane wyjściowe projek- rozmiarów zbytu można dodatkowo zilustrować na ry 1;. 7.7.
I
tów przy pełnym wykorzystaniu mocy wytwórczych maszyn (w zł).
500/,._
Tabela 7.3. Dane wstępne o projektach 400 - - - - - - ----------
"" 300 -
"'
~ 200 - - - - maszyna I
100 - maszyna Il
Nakłady inwestycyjne 10 ooo 5 ooo
o ~----~-----'------'-----4-
Stopa procentowa 0,1 0,1 5000 6000 7000 800Q 9000
Okres eksploatacji 10 10 Zbyt

Maksymalna moc 12 ooo IO OOO Rys. 7.7. Kształtowanie się zysku w zależności od zbytu
i
Odpisy amortyzacyjne 1 ooo 500
Oprocentowanie 500 250 Produkuj11c za pomoc<! urz<1dzenia tai\.szego, firma o~iągnie największy zysk
Pozostałe k. stałe 100 50 przy produkcji 7 tys. sztuk rocznie. Później zysk ulega zmniejszeniu. Użytkując
droższe u+z<idzenie. (projekt I), firma osi<!gnie maksymalny zysk dopiero przy
Suma kosztów stałych l 600 800 poziomie produkcji 11 tys. sztuk średniorocznie, przy dalszym zwiększeniu skali
Płace 560 1 350 produkcji zysk jednak też zmniejszy się. Dopiero po przekroczeniu 8 tys. sztuk
Materiały 150 125 zbytu zysk z zastosowania I urządzenia będzie wyższy w porównaniu z Il
Pozostałe koszty zmienne 90 195 wariantem inwestycji.
·! Między maksymalnym poziomem zysku w I i II projekcie jest niewielka
Suma kosztów zmiennych 800 1 670
różnica o około lO'Yo. Zarz<id firmy staje więc wobec dylematu dość często
Jednostkowe koszty zmienne 0,067 0,167 występującego w naszej praktyce gospodarczej. Produkować i sprzedawać mało
Ogółem koszty 2 400 2 470 po wysokiej cenie, wykorzystując tanie, ale drogie w eksploatacji urządzenie, czy
też produkować i sprzedawać dużo po względnie niskiej cenie, stosując drogi, ale
Koszty jednostkowe 0,2 0,247
526 nowoczesny i wydajny sprzęt? 527

itliłfHfi },wid
 Oczywiście zanim zarząd spółki podejmie ostateczną decyzję inwestycyjmi,
powinien przeanalizować wiele dalszych problemów i wątpliwości. Musimy
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
zawsze pamiętać, że wielkości przyjmowane przez nas do rachunku i występują(;e 1. Na czym polegają zalety i wady uproszczonych metod oceny efoktywności
inwestycji?
następnie w rzeczywistości mog<) różnić się, a w przyszłości mog<! nastąpić różne
odchylenia od założefi projektu. Dlatego też warto zawsze poddać ocenie wpływ 2. W jakich przypadkach warto posługiwać się metodą porównywania kosztów?
rozmaitych możliwych zmian założe11 projektowych na kształtowanie się opłacal- 3. Dlaczego metoda oceny projektów na podstawie różnic w zyskach jest bardziej
uniwersalna?
ności poszczególnych wariantów inwestycji. ·
Załóżmy jedynie przykładowo kilka hipotecznych 7JTiian w warunkach
4. W jaki sposób można mierzyć rentowność inwestycji?
realizacji i eksploatacji analizowanej inwestycji w jej dwóch wariantach 5. Na jakie pytania dostarcza odpowiedzi porównywanie rentowności projektÓw
inwestycyjnych?
i spróbujmy ocenić ich wpływ na ukształtowanie się przewagi jedi'!ego z nich.
Załóżmy więc, że w stosunku do założei'1 pierwotnych mogą nastąpić takie
6. W czym dostrzegasz zalety metody porównania okresów zwrotu kapitałów?
zmiany, jak: 7. Czy możesz odpowiedzieć,jakie mankamenty ma metoda porównywania okre-
sów zwrotu?
1) wzrost stopy oprocentowania kredytu inwestycyjnego do, 15,
2) wzrost ceny importowanych urządze1) o 20% na skutek wzrostu kursu dewiz
1
3) skrócenie okresu pr.i:ypuszczalnej eksploatacji II urz<)dzenia ,do 7 lat na skute!;
jego mniejszej trwałości, '
4) .wzrost przez produc~:nta wykorzystania mocy 1 urz<idzenia do 15 tys. sztuk
wyrobów rocznie, 1 '.!
5) wzrost ceny zbytu v.,yrobu na skutek dużej jego atr~1kcY.fności i rosnącego 5. Wielookręsowe inetody rachunku
popytu o 20%,
6) konieczność obniżki '.ceny zbytu o 10% na skutek pojawienia się wyrobów efektywnqści inwestycji
konkurencyjnych. i
.Jakie wnioski wyniJ,:ają z przeprowadzonych symulacyjnych obliczeń?
0 Zwiększenie stopy op• ocentowania kredytu na analizowaną inwestycję spowo- 5.l. Istota dyskonta
duje dość istotne zm·;any w opłacalności przede wszystkiq:i 1 projektu. Przy
niskiej produkcji (do <I tys. sztuk rocznie) projekt 1 będzie w ogóle nieopłacalnyo
Uzyska on przewagę 1nad II wariantem dopiero przy produkcji 10 tys. sztuk Każda inwestycja jest przedsięwzięciem długofalowym. Na początku musi- Dyskonto
wyrobu. I
my zaangażować kapitał, przygotować inwestycję, ponieść nakłady na ma-
0 Podobnie niekorzystn :e wpłynie wzrost ceny urządzeń. I w tym przypadku przy
szyn~ czy ewentualnie: -- nowe budynki, później uruchomić produkcję.
niskiej produkcji zastosowanie urLądzenia.droższego przyniesie straty. Dopiero
po przekroczeniu 10 .tys. sztuk zbytu rocznic urządzenie f'.zyskuje przewagę. Dopiero wtedy uzyskamy przychody ze sprzedaży produkcji i po odjęciu
Ale właśnie wtedy 11,ic ma już możliwości, ponieważ m~ksymalna moc Jl kosztów jej wytworzenia oraz podatków osiągniemy nadwyżkę, która
'urz<1dzenia wynosi w:!aśnie 10 tys. sztuk wyrobów rocznie. powinna zapewnić zwrot zainwestowanych wcześniej pieniędzy. Rozłożenie
0 Konieczność skrócenia okresu eksploatacji urzqdzenia II znacznie zwiększyła­ w czasie nakładów i efektów związanych z inwestycją ilustruje rys. 7.8.
by przewagę urządzel1ia droższego. Już przy zbycie na poziomie 6 tys. sztuk
rocznie znacznie wyższy zysk zapewniłaby maszyna I.
0 Możliwość zwiększenia produkcji przy zastosowaniu 1 nrządzeflia nie zwięk­

szyłaby zysku przedsil!biorstwa z tytułu analizowanej inwestycji, ponieważ jej

zbyt byłby jedynie :;irawdopodobny przy dalszym spadku ceny.
0 Możliwość sprzedaży wyrobu po wyższej o 20% cenie zwiększyłaby oczywiście
"
znacznie zysk firmy, '.lfltomiast nie zmieniłaby ustalonej ·wcześniej przewagi I;"
d
wariantów w poszczególnych przedziałach produhji. '
co Również spadek ceny o 10% nie zmieniłby uksztaltowan~j w pierwotnej wersji
przewagi poszczególnych wariantów w kolejnych przedziałach możliwej skali
produkcji, ale wplynąłby na jej opłacalność.
Produkcja przy zastosowaniu droższego urz<1dzenia byłaby początkowo
w ogóle nierentowna. Z kolei zastosowanie tailszego II wariantu maszyny
spowodowałoby, że na skutek wysokich kosztów zmiennych przy malej11cej cenie
produkcja byłaby na poziomie powyżej .. 9 tys. sztuk i też stalaby się już Czas
528 nierentowna, przyniosłaby inwestorowi stlilty, a nie spodziewane zyski. B{ys. 7.8. Rozłożenie w czasie 11akladbw efektbw
 · ·Podstawowym warunkiem efektywności inwestycji jest, aby wielkość Oczywiście może nas interesować i inny problem: coroczne dochody
dochodów netto z inwestycji była większa od zainwestowanych nakładów z inwestycji firiny, będące rezultatem zainwestowanego kapitału M 0 ,
kapitałowych. przeznaczamy na dalsze inwestycje realne lub· na zakup papierów
Rachunek efektywności inwestycji powinien więc być rachunkiem wartościowych, lokaty itp„ przynoszące coroczny stały dochód w wyso-
prospektywnym, długookresowym. Zestawiamy W; nim nakłady i efekty, kości d. faką vyartością kapitału będziemy dysponować po n latach?
ktfr:e faktycznie występują w różnych okresach, w ,Wielu kolejnych Jatach Pozwala to obliczyć następująca formula wyprowadzona z właściwo­
bullowy i eksploatacji inwestycji. W celu zachowania ich porównywal- ści postępu geometrycznego:
noś ~i w dynamicznych wielookresowych formulach rachunku musimy
, (1 + i)" - 1
poslugiwać się metodą dyskonta. [Vi Il = d ---.--. (5.1.3)
I
Dyskonto stanowi podstawę metodyczną długookresowego. dyna-
micznego rachunku efektywności inwestycji (Kruschwitz L„ 1989). Przydatność powyżc-j przedstawionych forimił i procedur obliczenio-
Pc;Gwala ono sprowadzać do porównywalności poszczególne elementy wych pokazują dwa przykłady.
rachunku, występujące w różnych okresach. Podstawy do dyskonta
wynikają z fundamentalnych zjawisk i procesów ekonomiczno-finan- 1. Firma jest m.in. właścicielem sklepu, który zapewnia coroczny dochód
sowych w gospodarce rynkowo-kapitałowej, a więc z procesów wzrostu w wysokości 10 tys. zł. Przedsiębiorstwo zamierza wydzi.::rżawić sklep innej firmie
i <,tkumułacji kapitału oraz funkcjonowania rynku papierów wartoś­ na 5 lat, z zastrzeżeniem, że należną wartość czynszu zapłaci ona na pocz<ltku
ciąwych itd. W teorii gospodarowania znaleźć można interesujące okresy dzierżawy, a kalkulowana stopa procentowa = 10'Yc1. Jaką kwotę musi
zapłacić od razu dzierżawca:
rozważania wyjaśniające istotę kapitału w gospod~uce rynkowej i źródła
o~az mechanizm powstawania nowych wartości z jego zaang<~żowania. 1, l ó
!vI 0 = 10 . - - - - -5 '
- 1
Oczywiście wiele kwestii i ujęć szczegółowych jest tutaj ciągle przed- 0,1(1,1)
miotem kontrowersji, żarliwych sporów i różnych interpretacji przez M0 = 10 · 3,79,
rłrzedstawicieli różnorodnych współczesnych szkół ekonomicznych. Ta-
l~ie teoretyczne dylematy współczesnej ekonomii nie są jednak tutaj M 0 = 37,9 tys. zł.

~,rzedmiotem naszych rozważa11 6 • 2. Właściciel malej firmy systematycznie oszczędza na rozbudowę swojej hali
Z istoty kapitału jako źródła nowej wartości i procentu wynika produkcyjnej, wpłaca więc do banku corocznie kwotę w wysokości 1 tys. zł,
szereg konsekwencji. Kapitał zainwestowany przez firmę powinien oprocentowaną przez bank w wysokości 10% w skali rocznej. Jaką kwotę będzie
jej, przynosić corocznie przez n lat określony dochód netto. Przyj- można podji!Ć na rozbudowę hali po 20 latach oszczędzania?
rnjmy, w celu uproszczenia, że będzie to jednakowy dochód w kolejnych u 20 - i
M = 1 · -·----,
leliach - d. Il . 0,1
Właściciel kapitału chciałby np. zorientować się, na jaki skapitalizo-
M" = 1 · 57,27499,
wany dochód z inwestycji może liczyć w wybranym momencie. Taka I "
oc ma nie polega jednak na prostym sumowaniu dochodów z kolejnych M„ = 57,275 zł.
la·: Musimy zastosować technikę dyskonta. Stąd szereg dochodów Jak wynika z dotychczasowych rozważai'1 - podstawowym czynnikiem
z ;~apitału w kolejnych latach zdyskontowanych na moment wyjściowy w.pływającym na kształtowanie się wielkości strumieni dochodów i wydat-
p1 ~edstawia się następująco: ków w ocenie efektywności inwestycji jest wysokość stopy procentowej.
Jest to podstawowa kategoria w rachunku efektywności inwestycji. Mecha-
d d d d nizm jej> kształtowania się we współczesnej gospodarce rynkowej jest przed-
!+i , (~- il 2 ' {l--;::-0-1 (!+ ;y•
„„
(5.1.t)
miotem wielu obszernych studiów i badaó. Znane są też różne sposoby
. Wykorzystuj<1c znany powszechnie wzór na sumę postępu geomet- prognozowania jej przypuszczalnej wielkości przy różnych założeniach co
ry'.;;znego, można zapisać: do kształtowania się koniunktury gospodarczej, po!,ityki ekonomicznej rzą­
du itp. Zależnie od wysokości stopy procentowej i momentu pojawienia się
(l +i)" - l w czasie w porównaniu z okrese'fn wybranym jako !wyjściowym, początko­
M 0 =d · (5.1.2)
i (I + i)" wy okres poszczególnych wielkości rachunku, ich ·'.1Vielkości zdyskontowa-
ne, porównywalne, będą różnić się w określony spc'sób od wielkości nomi-
nalnych. Wpły'W wysokości stopy procentowej i mij.i\jącego czasu na kształ­
530 6
Zob. szerzej: Cheney J„ Moscs E„ 1992; Bussc von Colbc W„ Lassrnann G„ 1990. towanie się zaktualizowanej wartości kapitali.1 ilust1rują rys. 7.9 i 7.10. 531
I
I
'
 zakupu maszyn i urządzeó czy środków transportu itp. Ale do oceny
7 -
--;-- 20% efektywności inwestycji potrzebujemy też informację o kształtowaniu się
>.
~ 6 - - - „ - 10% przyszłych w ciągu najbliższych kilku lub kilkunastu lat cen: surowców,
.c · · • · ./. · 6o/o
o paliw, energii, robocizny czy przede wszystkim wyrobów finalnych, które
o
"C 5 -
(J) inwestor zamierza produkować i sprzedawać na rynku krajowym i za-
c 4 -
granicznym. Potrzebna będzie też informacja o przyszłych stawlqch
.~
~ podatkowych, celnycl}, kursach dewiz itp .
~c.
<Il
-"
en
--- --,-
-:--.:-.......... ·t
Najczęściej do sporządzenia rachunku efektywności inwestycji
przyjmuje się ceny i stawki oraz kursy występujące aktualnie, ukształ­
towane bieżąco w gdspodarce. Obecny układ cen w gospodarce nie
jest stabilny, odzwierciedla on aktualną sytuację na poszczególn}ch
0 1--~'----'-2~-3L---'-4~-s'----L6~-7'-----'a~~9__;,~1~0-l»
rynkach krajowych i międzynarodowych, doraźne cele polityki społe'cz-
Lata
no-gospodarczej itd. • '
Rys. 7.9. Wpływ stopy 11rncentowcj na tempo wzrostu wartości nominalnej lrn11italu Przyjęcie założeniao stabilności, niezmienności bieżącego układu ,:en
w gospodarce w dłuższej perspektywie jest więc oczywiście założenÓm
nierealnym i może prowadzić do błędnych wskazail rachunku efektyw .'.o-
..... ści inwestycji.
0,9 - · ..............
. .... Co można w tej sytuacji zrobić, aby nasz rachunek efektywn• <ci
~ O,S - '
_g 0,7 inwestycji chociaż w przybliżeniu uwzględniał przypuszczalne kształ­
.go 0,6 "'-
........ .... _
towanie się cen w przyszłości i obrazował rzeczywistą w przyszłości
:!:l 0,5 -
m
~ 0,4 -
--- -- -. .....
opłacalność inwestycji?
Inwestor powinie1i więc śledzić tendencje zmian cen na ryr :ci
g 0,3 - - - - - 6% krajowym i zagranicznym, a także tendencje postępu techniczne50,
-"
~0,2 - - - - - ·10%
'•,
'•, ... .... wzrostu wydajności pracy itp. Firmy powinny w ramach prac związanych
~ 0,1 - ...... „ 20% z prognozowaniem ich rozwoju gromadzić i ciągle aktualizować szeroh.
I> informację cenową na. podstawie: katalogów, ofert, informacji zebranyd~
3 4 5 6 7 8 9 10
Lata we własnym zakresie, opracowai1 agencji handlowych, publikacji naukq-
wych czy raportów i prognoz międzynarodowych, organizacji gospodat-
Uy~. 7.10. Wpływ wysokości stopy dysk1mtowcj 11a zmianę wielkości nomi11i1lnych czych, finansowych i technicznych itd.
Ale oczywiście fiI.~ma nie jest w stanie zbierać takich informacji
i prognoz dla setek Zl)Żywanych surowców i pólfabrykatów czy wszyst-
5.2. Uwzględnianie wpływu zmian cen I inflacji kich jej wyrobów, ich substytutów i dóbr komplementarnych. Można
więc najczęściej wybrać odpowiednie dobra reprezentujące główne
grupy towarów czy najważniejsze opłaty, taryfy, stawki oraz kursy
Wpływ W celu sporządzeni<~ rachunku efektywności irnyestycji wszystkie
i sporządzać tutaj odpowiednie wielowariantowe prognozy ich przyszfogo
inflacji jego elementy musimy wycenić, posługując się odpowiednimi cenami.
kształtowania się na podstawie danych z przeszłych okresów, bieżącej
Poprawność przyjmowanego do oblicze11 systemu cen ma podstawowe
znaczenie dla prawidłowości długookresowej anztłizy opłacalności róż­ analizy i prognoz dla rynku krajowego i międzynarodowego. Na\'fŻY
oczywiście ujmować i prognozować jedynie trwale i znaczące zmiany
nych przedsięwzięć rozwojowych firmy. Skąd brać jednak potrzeb1;ą
informację cenową? Na ogół w okresie przygotowywania inwestycji poziomu cen. Takie odpowiednio oszacowane zmienne w czasie różne
inwestor ma informacje o bieżących cenach: zbytu swoich wy'robów, od poziomu wyjściowego ceny należy uwzględnić w rachunku efektywno-
zakupu potrzebnych materiałów oraz półfabrykatów itd. Biuro projek- ści inwestycji.

towe opracowujące studia i projekty inwestycji dysponuje mniej lub

! '
bardziej kompletną i wiarygodną informacją o aktualnych na rynku "
532 krajowym i zagranicznym cenach: materiałów i nslug budowlanych, 533
 5.~.:. Dynamiczne metody oceny projektów Krótszy okres eksploatacji może też wynikać ze zmieni1ego charak-
"teru popytu, zanikania potrzeb rynkowych itp. Wtedy wybór optymal-
inwestycyjnych nego okresu eksploatacji obiektu będącego przedmiotem inwestycji
I
·I powinien być rozpatrywany w odrębnej analizie. We wszystkich przypad-
inwestor, który będzie angażował duże, własne lub tym bardziej kach w raclnmlrn nadwyżki bieżącej trzeba uwzględniać wartość lik-
pożyczone pieniądze, chciałby poznać, ocenić nie9o szerzej, wnikliwiej, widacyjm1 - J(
U'NZględniając możliwe kształtowanie się nakładów i efektów w po- Formuła ra~hunku przybiera więc nieco bardziej skomplikowaną
szc;1:o:gólnych przyszłych latach, efektywność swoj~go projektu. postać:
umożliwiają mu to poniżej prezentowane podstawowe, klasyczne
~
11
(p - k) R ,
już, formuły dynamicznego rachunku efektywności inwestycji: metoda
..
E = L ----.-1 -1- - - - -
r~o (1 -1- 1) (1 -1- i) 1
A> o. (5.3.1.2)
zdyskontowanej nadwyżki netto oraz metoda WC;Wnętrznej stopy pro- ·
\ I
centowej. Firma może też planować inwestycje, których ,okres eksploatacji jest
stosunkowo długi lub można założyć, że nieskoó.l;zenie długi (np. zakup
5.3.1. Zdyskontowana nadwyżka netto 11.ieruchomości budowlanej, gruntu itp.). 1
Formuła raqhunku na ocenę zdyskontowane. nadwyżki ma wtedy
Podstawowym pytaniem, które może interesować inwestora, jest następującą postać:
kwestia, czy kapitał na projektowaną przez niego inwestycję przy (1 + i)" - 1 '
kalkulowanej przez firmę stopie procentowej zwróci się w uznanym za E = (p - k) - - - · -- A. (5.3.1.3)
i(l + i)" ;
ekonomicznie pewny, uzasadniony okresie eksploatacji z uzyskiwanych I
dochodów? Jak duża będzie nadwyżka dochodów nad wydatkami, Jeżeli n zmierza do niesko11czoności, to można przyjąć, że
I
sprowadzona do porównywalności, a więc zdyskontowana na wybrany 1
o kies? ----=O. (5.3.1.4)
(1 + i)"
Na takie pytanie dostarcza odpowiedzi metoda zdyskontowanej
nadwyżki netto, która w zależności od charakteru danych uj1nowa- Przy takim założeniu formulę rachunku moba zapisać w znacznie
nych w rachunku, może mieć mniej lub bardziej skomplikowaną mniej skomplikowany sposób:
postać. I
Fa wstępie założymy stale, czy też sprowadzone do średniorocznych E '= (p - k)-: - A> O. (5.3.1.5)
l
I do(;:,iody z określonej inwestycji firmy. Formula rachunku przybiera
wtei:lY stosunkowo prostą postać: Przydatność tej formuły widać na poniższym przykładzie:

Małe przedsiębiorstwo hurtowe planuje na składowanie opakowań wydzier-

(5.3.1.1) żawienie na czas placu, którego cena rynkowa wynosi 9 tys. zł, a jego
dłuższy
wydzierżawienia 1 tys. zł rocznie. Czy taka transakcja dzierżawy, nie wymagająca
I·
własnego kapitalujest opłacalna, jeżeli przeciętna stopa procentowa w gospodar-
gdzie: t -- okres eksploatacji, p - przychody ze sprzedaży, k -- koszty
produkcji, i - zakładana stopa procentowa, A '-- wartość inwesty('.ji. ce wynosi 10°/c,?
Należy zaznaczyć, że w obliczeniu formuły nadwyżki netto: 1
E = 1000 · - - 9000,
0 amortyzacji nic traktujemy jako kosztu, więc powiększa ona dochód 0,1
firmy; E = 1000 zł.
•> wydatkami firmy są również raty i odsetki od kredytów.
Jak wynika z rachunku, transakcja dzierżawy jest dla przedsiębiorstwa mniej
Przydatność takiej na razie prostej formuły zostanie zilustrowana
opłacalna niż zakup gruntu.
przykładami 1- 2, zamieszczonymi w dalszej cz<;:ści rozdziału (s. 540- 541 ).
Prezentowany typ rachunku pozwala ocenić bezwzględną zdyskontowaną
. W wielu przypadkach w przewidywanym przez firmę okresie elcs- nadwyżkę netto, jaką rnogq zapewnić różne warianty inwestycji w firmie.
ploatacji nie nastąpi pełne zamortyzowanie urządzenia. Taki rodzaj oceny ma jednak pewną wadę: nic pozwala bezpośrednio porów-
Firma może świadomie zakładać, że czas eksploatacji obiektu nywać efektywności projektów o różnym poziomic zaangażowania kapitalu. Na
l~ędzie krótszy niż okres jego sprawności technicznej, podawany przykład w przypadku dwóch nawet rentownych projektów inwestycyjnych,
0

534 przez producenta i zamierza jeszcze korzystnie odsprzedać maszynę. wymagających jednak zdecydowanie zróżnicowanego zaangażowania kapitalu, 535

-·----------·-.„-----------~
 I
nie możemy na podstawie porównania wysokości zdyskontowanej nad- nadwyżki netto przy r = 10°/.i, założono okres eksploatacji oĆI 2 do 6 !:tt
wyżki określić, który z nich przyniesie wyższą stopę zysku od zaangażowanego i przyjęto następującą wartość z odsprzedaży maszyny w kolejnych latach:'
kapitału. Takiej odpowiedzi możemy jedynie i w przybliżony sposób udzielić
opierając się na porównaniu relacji między dochodami i zaangażowanym
R E
kapitałem w różnych wariantach. Takie pomocnicze kryterium, pozwalaji1ce
porównać stopę zysku z różnych wariantów inwestycyjnych można zapisać 2 33 ooo -1900,8
następująco:
3 25 ooo -1374,9
4; 20 ooo 1698,7
5 13 ooo 3561,4
·~ (p - k) 6 5 ooo 5085,5
\---A
E=
,:-ou
+i)'
>O-> max (5.3.1.6)
A
Powstah1 zależność między wysokością zdyskontowanej nadwyżki a okresem
Niecała nadwyżka z tytułu inwestycji jest dochodem firmy, która musi cksploatae<ii ilustruje rys. 7.11.
przecież płacić podatki, ale jednocześnie, może przecież korzystać właśnie
z tytułu inwestycji z różnych ulg podatkowych 7 . Uwzględnianie wpływu
systemu podatkowego na kształtowanie się efektywności fnwestycji jest C1l 6000 -
ważnym elementem analizy opłacalności projektów. Czytelnik zaintereso- ""
·~ 5000 -
wany problematyką oceny inwestycji z punktu widzenia wpływu różnych "C
C1l
4000 -
c:
elementów systemu podatkowego, w liter~turze może znaleźć wiele war- C1l 3000 -
c:
tościowych kompleksowych monografii poświęconych tej problematyce
C1l
:i:
2000 -
(Kruschwitz L., 1987; Schneider D., 1990; Daumier K., 1989; Pluta W., .Bc: 1000 -
o
Jajuga T., 1995). ""!i!. o
5 6
W naszej gospodarce aktualny system podatkowy podlega jednak "C - 1000 -
N
ciągłej przebudowie. Wobec jego niestabilności trudno jest więc analizo- - 2000
Lata
wać wpływ konkretnych rozwiązai1 i instrumentów podatkowych na
efektywność projektów inwestycyjnych. Jest to zresztą przedmiot zainte~ Rys. 7.11. Zależność między wysolwśch! zdyskontowane.i nadwyżki a okrr'.>em
resowai1 innych dyscy[>lin i specjalistów. eks11loatacji
Metoda oceny zdy&kontowanej nadwyżki finansowej znajduje dość
szerokie zastosowanie: w praktyce gospodarczej. Trzeba też jednak W praktyce firm zacho~lnich zakłada się, że spodziewana stopa procento·il'a
wskazać na pewne jej 1 słabości - na trudności w oszacowani"u praw- w zależności od stanu koniunktury gospodarczej powinna mieścić się w prz~1-
dziwej spodziewanej w. dłuższym przyszłym okresie stopy dyskontowej, dziale 8-12'Yt„ Natomiast jako opłacah1y okres eksploatacji maszyn i środków
a także opłacalnego o.cresu eksploatacji inwestycji. transportu przyjmuje się najczęściej 5 lat, a urządzeó technicznych, nie pocl-
Tymczasem wielko~.'.: zdyskontowanej nadwyżki wyraźnie zmienia się legajiicych tak szybko zużyciu niematerialnemu - 10 lat, często dla budynków
w zależności od przyjmowanej wysokości stopy dyskontowej, jak również 15-20 lat. ·
od zakładanego okresu, eksploatacji obiektu inwestycyjnego. Zilustruje- Jednak pozostaje nie rozwi<izany, przynajmniej dla naszych inwestorów,
my to przykładem. !
problem: skcid czerpać informację o stopie dyskontowej, którą należy przyj11ć
- jako wiarygodną - w ocenie projektów.
Naszego inwestora interesuje więc: nie to - jaką osi<1gnie nadwyżk«
finansową przy zakładanej stopie dyskontowej (której nie można często popraw-
Firma zamierza kupie urzi1dzenie za 50 tys. zl. Przewidywany okres clcs- nie określić), lecz - przy jakiej stopie procentowej zwróci mu się w zakladnym
ploatacji - 4 lata. okresie eksploatacji włożony w inwestycję kapitał?
Ze względu na szybl1:i postęp techniczny w branży specjaliści firmy nie Wtedy przynajmniej tiniknie niepewności i błędu z tytułu trudności osza-
potrafili określić dokładnfoj optymalnego okresu użytkowania maszyny~ Przecięt­ cowania prawidłowej stopy dyskontowej. Będzie mógł porównać uzyskami
nie w firmie maszyny eksploatuje się 2- 6 lat. Sporządzono \'.'ięc rachunek z własnego projektu stopę procentową ze swoimi oczekiwaniami w tym zt-
kresie i z innymi projektami, a także ze stopą dyskontową żridami przez banki,
różnymi prognozami finansowymi w tym zakresie itp. Na takie pytanie oj- ·
7
W przykładach przyjmujemy nadwyżkę netto, a wigc powst<ilą ju7, po uw:r.glęclnicniu powiada najczęściej stosowana dynamiczna metoda oceny projektów inwestyc:j- '
536 podatków. nych, a rniaHowicic metoda wewnętrL.nej stopy procentowej. 537

:,•
 5.3.2. Wewnętrzna stopa procentowa
j:
1.
W takiej powszechnie stosowanej metodzie poszukujemy odpowiedzi
na pytanie: przy jakiej stopie procentowej suma zdyskontowanych
dochodów zrówna się z sumą zdyskontowanych nakładów kapitałowych
przy założonym okresie n lat opłacalnej eksploatacji?
Można zapisać to następująco:
I (p -- k)
przy jakim iw r~o - A :;= O?
(! + i)'
W jaki sposób znaleźć jednak poszukiwaną wewnętrzną stopę
tową? Nie znając jeszcze poprawnej metodyki, zapewne Czytelniku,
wymyśliłbyś prosty, ale pracochłonny sposób: obliczyłbyś wielkość już
zn:mej zdyskontowanej nadwyżki przy różnych stopach procentowych,
prJbując „trafić" na właściwą stopę dyskontową, .czyli taką, przy której
wielkość nadwyżki byłaby równa O lub bliska O. W dalszej części
' ! rozdziału (s. 541) podany jest przykład 3, który ilustruje prostą metodę
gr::ficzną wyznaczania wewnętrznej stopy proce11.towej.
,; Jeżeli w układzie współrzędnych ustalimy ~2 punkty obrazujące
w(rtości zdyskontowanej nadwyżki, odpowiadaj<ice różnym wariantom
:;t• · py procentowej, przyjmowanym w ocenie na,szego projektu inwes-
ty;\yjnego, to następnie metodą graficzną poprzez interpolację możemy
os,faćować poszukiwaną wewnętrzną stopę pr9centową. Interpolacja
gr~1ficzna może dostarczyć tym lepszy wyn~k, im bliżej będą ~bliczo.ne
o inwestowaniu w naszej firmie jest jeszcze niewystarczająca. Nie wiemy
przecież, jaka będzie stopa procentowa w gospodarce?
Czy nie ma jednak lepszych możliwości zainwestowania pieniędzy
firmy niż własna inwestycja materialna? Jak będzie w przyszłości kształ­
tować się stopa dyskontowa w gospodarce, szczególnie w warunkach
ciągle wysofdej w naszym kraju inflacji?
Istnieje wiele klasycznych i neoklasycznych teorii ekonomicznych,
wyjaśniających istotę i mechanizm kształtowania się ceny kapitału
oraz modeli prognozowania jej wielkości w przyszłości. Stopa procen-
towa jest przecież podstawowym instrumentem sterującym procesami
(5.3.2.1) finansowymi w gospodarce rynkowej. Ale czy rzeczywiście stopa procen-
towa kształtuje się racjonalnie w konkurencyjnym mechanizmie równo-
ważenia popytu z podażą kapitału? Jaki jest wpływ rządów na kształ­
procen- towanie stopy procentowej, którą uważa się za podstawowy instrument
pobudzania konfonktury inwestycyjno-budowlanej? Czy skonstruowano
w pełni zadow~i.lające wiarygodne metody jej prognozowania? Czy
wierzyć, zaufać różnym, często rozbieżnym prognozom stopy proce{1-
towej?
W gospodarce występuje przecież wiele stóp procentowych, a mia-
nowicie:
"' stopa dyskon~_pwa banku centralnego;
"' stopy procentp.we „banków komercyjnych od różnych typów kredytów
i pożyczek; :;
"' stopy procent9we od różnych papierów wartościowych;
o stopy oprocentowania lokat i oszczędności ludności;
"' stopy procentpwe od inwestycji produkcyjnych, bardzo zróżnicowane
o w poszczególn,ych branżach.

wielkości położone względem poszukiwanej stopy procentowej lub nn Którą z nich wybrać jako podstawę porównai1 z naszym projektem
więcej będziemy mieli obliczeó.. inwestycyjnym?'
l:!
·.1..
!

· W praktyce zapewne Czytelniku - jeżeli będziesz w swojej firmie lub Niestety - Czytelniku - przynajmniej w niniejszym podręczniku nie
li
•I w domu korzystał z mikrokomputera - nie ·będziesz musiał prze- wyjaśnimy takich wątpliwości. Poświęcono im wiele naukowych trak-
I
prowadzać tak żmudnych oblicze11. Wystarczy odszukać w używanym tatów, są przedmiotem żarliwych sporów pomięd1·iy ekonomistami. Zaj-
i
arkuszu kalkulacyjnym odpowiednią funkcję finansową, wstawić dane rzyj więc ewentualnie do specjalistycznych op~acowail finansowych
i z projektu inwestycyjnego i za chwilę uzyskać na monitorze wynik
w postaci wewnętrznej stopy zwrotu (w j. angielskim - skrót IRR, czyli
(Northcott D„ 1992). i
Jeżeli chcesz w swojej ocenie projektu skorzystc:,ć z metody wewnętrz­
I
~! Interna/ Rate of Return). nej stopy procentowej, musisz jednak ustalić priynajmniej minimalną
:1:
Wewnętrzna stopa procentowa znajduje szerokie zasto§owanie stopę ptocentową, jaką jesteś skłonny zaakcepto 1wać.
„. Sposób określania takiej minimalnej kalkuhlcyjnej stopy procen-
w badaniach efektywności inwestycji. Jeżeli mamy pod ręką współ­
··11/

\
:jl czesne liczydło w postaci mikrokomputera, możemy prowadzić wszech- towej będzie zależał np. od źródeł finansowania projektu inwestycyj-
~·(tl \ stronną analizę projektu z uwzględnieniem wielu wariantów, waha11 nego. Inaczej będzie określa! inwestor kalkulO\·Vaną stopę zysku od
'i danych itp. własnego kapitału niż w przypadku angażowania obcych środków
finansowych. Kalkulowaną stopę zysku można c~kreślić na podstawie
·I
:11 Obliczenie wewnętrznej stopy procentowej, nawet dla kilku warian-
I t<iw określonego projektu inwestycyjnego, daje nam odpowiedź, na dochodów alternatywnych. Inwestor może przedeż swój wolny kapi-
:jl
•I
jaką wewnętrzmt stopę zwrotu możemy liczyć, w jakim przedziale może tał ul'bkować w banku, zakupić różne papien· wartościowe, które
ii przynosiłyby mu określony dochód z tytułu op):ocentowania. Trzeba
iH ona ukształtować się w zależności od zmienności warunków inwes-
t'.I 538 towania i eksploatacji. Ale taka informacja w podjęciu ostatecznej decyzji jednak zaznaczyć, że wysokość stopy oprocentowania jest w praktyce 539
~!
 nieco zrozmcowana i inny procent można uzyskać od lokat długo­ 0 14000
terminowych w banku, a inny, na ogół zróżnicowany, od akcji po-
szczególnych firm, będących przedmiotem obrotu, jeszcze inny - od .?;> 12000
.li:

obligacji itp. .l!!

Cll
10000 -
W przypadku korzystania z długotcr~ninowego kredytu bankowego >. 8000 -
"C
inwestor musi brać pod1 uwagę jako minimalny wymóg stopę procentową, ~Cli 6000 -
której zażądał banie 1 z
Inwestor może też rróbować ocenić, jak duża powinna być nadwyżka
osiągniętej stopy procentowej w stosunku do minimalnie kalkt.Vowanej, 2000
która wynagrodzi jegd ryzyko. o
o 2 3 4 5
Można przedstawić: (oznaczając jako i" - kalkulowaną minimalną Lata
stopę procentową w l'i,rmie) taki ogólny schemat:
Rys. 7.12. Wielkość zdyskontowanej nadwyżki w kolejnych latach eksploatacji.
Jeżeli
iw <i" inwestycja i'1ierentowna,
iw = i,, inwestycja sriełnia wymóg minimalnej zakładanej efektywności 2.
iw > ik inwestycja je>t rentowna i przynosi dodatkowy dochód z tytu-
łu ryzyka inwestora - 1 i„, · W małej firmie turystycznej zastanawiano się nad kupnem własnego autoka::u
za 50 tys. zł, którego eksploatacja mogłaby zapewnić przez 5 lat użytko­
czyli
wania corocznie 10 tys. zł nadwyżki netto. Czy przy zakładanej IO-procentowej
stopie od zaangażowanego kapitału - inwestycja zapewnia opłacalność finan-
sową?

Jak duże może być' ryzyko inwestora i czy na przykład stopa zysku Rachunek jej efektywności wyglądałby następuj<ico:

o 20, 30, czy nawet 50°/i, wyższa od kalkulowanej wynagrodzi jego E = 10 OOO · 3,79 - 50 OOO
ryzyko?
Wewnętrzną stopę procentową stosuje się powszechnie wśród inwe-
E = -12 100
storów zachodnich jako kryterium oceny efektywności projektów Eksploatacja autokart1 przy zakładanych dochodach przyniosłaby fi1 ff ie
inwestycyjnych. W trakcie bardziej wnikliwej analizy założeil 1C0nstruk- stratę, co ilustruje rys. 7.13.
cyjnych tej metody, można jednak odkryć pewne jej mankamenty,
ograniczenia. 50006
50000 -
45000 -
.?;> 40000 -
.li:
.l!!Cll 35000 -
Przykłady 30000 -
;,.,
"C 25000 - .,,
Cli
]l 20000 -
1. ru
I

z 15000 -
10000 -
Mała firma usługowa zamierza kupić urządzenie do czyszczenia obić tapicers- 5000 -
kich za 10 tys. zł. Jego eksploatacja zapewni firmie corocznie nadwyżkę netto o
2 3 4 5 6
w wysokości 3500 zł przez 5 kolejnych lat eksploatacji. Czy przy zakładanej Lata
IO-procentowej stopie oprocentowania zaangażowanego lrnpit<iht inwestycja jest
opłacalna dla firmy? JRys. 7.1.3. Wielkość zdyskontowane.i nadwyżki w kolejnych latach eksploatat!ji .
w 11orówna11i11 z ka11italem początkowym
E = 3500 · 3,79 -- 10 OOO
3.
E = 3265 zł
Właściciel warsztatu samochodowego zamierza kupić aparat do spawania za
Inwestycja spełnia wymóg opłacalności przy założonej stopie dyskontowej, co 10 tys. zł, przewidując jego oplacalną eksploatację na 3 lala. W tym okresie firma
540 ilustruje rys. 7.12. spodziewa się następujących dochodów netto: 541
 I rok 4000 zł
II rok 4000 zł
6. Ryzyko inwestowania i s1')osoby jego
m rok 3600 zł
uwzględniania w ocenie ·projektów
Jaką wewnętrzną stopę
procentowi1 zapewnia projekt? Firma spodziewa się, I
że powinna ona mieścić się w przedziale 6-10%.
Spróbujmy dobierać kolejne „pary", a więc np, 7 i 9°1.i, aż trafimy
na wewnętrzną stopę procentową. Oczywiście rzadko Żdarzy się tak, że otrzy- 6.1. Istota i metody uwzględniania; ryzyka
mamy wartość O nadwyżki zdyskontowanej dla wybranej wysokości stopy w inwestycjach
procentowej. Często mieści się ona w pewnym przedziale i trzeba, żmudnie
obiiczaji1c kolejne warianty, zbliżyć się do tej wielkości albo stosować metody
interpolacji. Każdy projekt inwestycyjny stwarza ryzyko niepowodzenia. Nie ma na Ryzyko
W naszym przykładzie otrzymaliśmy następujące wielkości: ogół inwestycji, które gwarantują w lOQ<Yc, spełnie.1ie wszystkich przyj-
ij
I
mowanych na etapie ich projektowania założei'i. W ocenie opłacalności
stopa procentowa 6% 7'Yo 8% 9% 10%
inwestycji przyjmujemy wielkości oczekiwane pr;zez inwestora. Taki
I

zdyskontowana nadwyżka 356 171 O -184 - 353 szacunek musi stwarzać niepewność danych i prav1dopodobie11stwo ich
późniejszych zmian. W rzeczywistości nakłady i efek ty inwestycyjne mogą
1
Uzyskane wyniki możemy przedstawić graficznie - rys. 7.14. Poznajemy
w ten sposób prosU\ graficzną metodę wyznaczania wewnętrznej stopy procen- i najczęściej różnią się od wielkości zakładanych w projekcie (Marci-
lo\~·\.i zamiast uciqżliwej metody prób i błędów. nek K., 1993; Wrzosek S., 1994). Inwestor może oczekiwać jedynie
pewnego prawdopodobie1istwa spełnienia się mniej lub bardziej subiek-
400 - tywnych zalqżeó przyjętych na etapie przygotowania jego przedsięwzięcia
ro rozwojowego. Przekonanie, że w praktyce budowy i eksploatacji inwes-
""'·~ tycji wszystkie wielkości i procesy ukształtują się zgodnie z danymi
"O
ro
c oszacowanymi i przyjętymi w jej projekcie jest złudne, a nawet dla firmy
ro
c niebezpieczne. Obserwacja działalności inwestycyjnej wskazuje, że w rea-
ro o --'-----·-'
~ 9% 10% lizacji i eksploata'cji większości inwestycji następują różnorodne, zarówno
~o - 100 pozytywne, jak i negatywne zmiany w stosunku do zaloże1i ich projek-
""'»
(fl

"O
- 200 - tów. Czynniki wywołujące niepewność, zakłócające projektowany prze-
N - 300 bieg zamierze11 rozwojowych mają różnorodny charakter. Można tutaj
-400 wyodrębnić następujące czynniki:
!I' rynkowe (blędhy szacunek popytu i zmienność cen wyrobów firmy,
Rys. 7.14. W11iyw sto11y 111·occntowej na wysokość· zdyskontowanej nadwyżki
zmiany cen sµrowców i półfabrykatów, nowi konkurenci itp.);
łll techniczne (zawodność szczególnie prototypowych maszyn i urządze1i,
trudności w opanowaniu nowoczesnych technologii itp.);
Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - - 11> polityczne (zniienne: krajowa polityka społeczno-gospodarcza, sytua-

1. Na jakie pytania odpowiada inwestorowi metoda z\iyskontowanej nadwyżki cja międzynarodowa, stan koniunktury światowej, stosunki walu-
netto? towe itp.); ·.
2. Jak oceniać na podstawie metody zdyskontowanej nadwyżki netto inwestycje łll losowe (długotrwałe zmiany klimatyczne i inne zjawiska przyrodnicze).
o bardzo długim okresie eksploatacji? ' Wpl:Vw wyn-iienionych rodzajów ryzyka na opłacalność inwestycji
3. .Jakie parametry wyjściowe potrzebujemy do oceny zdyskontowanej nadwyżki l5.
ilustruje rys. 7.
:netto? Ogól czynników stwarzajqcych niepewność w procesach inwestowa-
4. ,Na czym polega istota metody wewnętrznej stopy. procentowej?
nia można więqi podzielić na czynniki:
5. Jak praktycznie obliczać wewnętrzmi stopę procentowi1?
łllo egzogeniczne :w stosunku do inwestora (na które nie ma wpływu,
6. Z czym można porównywać wewnętrzną stopę procentoWll'I
a musi się z nimi jednak liczyć, dlatego należy je uwzględniać w ocenie
realnej efektywności inwestycji);
łll endogeniczne (na kształtowanie których ma lub będzie miał wpływ,
można więc starać się dostosować je do swoich oczekiwai1 i potrzeb
542 fi poprzez aktywm1 działalność). 543
;;
'Mmir *ew r ',

( Polityl<a )1---i- Ryzyl<o
efektywności
inwestycji
Technika "'
Rys. 7.15. Wpływ określonych rndzajów 1·yzylrn na opłacalność
Niekorzystne zmiany w realizacji i eksploaracji inwestycji w stosunku
cło wielkości przewidywanych w jej projekcie mogą polegać na takich
zjawiskach, jak np.:
o przekroczenie kosztów budowy;
0 wydłużenie i zahamowania w cyklu budowy, wzrost zmnrożcnia na-
kładów;
0 wydłużenie okresu rozruchu i mniejsza zdolność wytwórcza;
o mniejszy i zmienny popyt na wyroby firmy;
0 spadek cen wyrobów firmy;
o wzrost kosztów eksploatacji;
"' krótszy okres opłacalnej eksploatacji.
Nie należy oczywiście wykluczać sytuacji odwrotnej. W trakcie
budowy i eksploatacji inwestycji mogą przecież nastąpić• również pozyty-
wne zmiany w stosunku do założcó projektu, a więc nastąpią takie
'"jawiska, jak np.:
"' obniżenie kosztów ,kapitałowych i potrzebnego kredytu;
<> skrócenie cyklu buJowy i zmniejszenie zamrożenia 'nakładów;
0 szybsze uruchomie1lie produkcji;
0 możliwość wzrostu cen oferowanych wyrobów;
o większy niż planov.,ano i stale rosnący popyt na wyroby" firmy;
"' możliwość zdobyci~' nowych rynków zbytu;
o obniżka cen surow,~ów i półfabrykatów;
o możliwość obniżki kosztów eksploatacji w wyniku ich racjonaliza~ji;0
544 o szansa wydłużenia :okresu opłacalnej eksploatacji.
Niepewność warunków realizacji i eksploatacji inwestycji spm\o-
dowała, że w teorii i praktyce rachunku efektywności inwestycji w gds-
podarce rynkowej wypracowano wiele interesujących sprawdzonych
metod sporządzania ich analizy, uwzględniających ryzyko, tzn. próbu-
jących przewidzieć niepewność danych i sytuacji (Towarnicka H., Bro;z-
kiewicz A., 1994; Efektywność, 1995). Można więc wyróżnić nastę): :1-
jące sposoby uwzględniania ryzyka w ocenie efektywności inwest_y"ji
'I
przez: .)
1) korygowanie wielkości rachunku,
2) ocenę wartości najbardziej prawdopodobnej,
3) ocenę wartości krytycznych,
·
4) rachunek równoległy (paralelny, dla kilku różnych wersji projekt.i),
5) ocenę wpływu zmian parametrów.
Najczęściej stosowane w praktyce metody (3, 4 i 5) określa .dę
wspólnym mianem -. analiza wrażliwości.
W trakcie realizacji i eksploatacji może nastąpić w stosunku do
założe11 projektu zmiana jednego, kilku bądź większości założe11. Od-
chylenia mogą być zdecydowanie negatywne, pozytywne bądź rófoo-
kierunkowe, zmienne. W przypadku odchyle11 różnokierunkowych kil1rn
inwestycji zjawisk i procesów ich wzajemny wpływ może nawet kompensować się
i nie będą one ostatecznie obniżać opłacalności inwestycji.
Skala wpływu odchylei1 poszczególnych wielkości na syntetyczną
opłacalność inwestycji zależy od ich charakteru. Trzeba jednak pamiętać
o dość ścisłym zintegrowaniu poszczególnych zjawisk w procesie realiza-
cji i eksploatacji inwestycji. Dlatego zmiana, modyfika~ja nawet jednego
z parametrów inwestycji nie pozostaje na ogół bez wpływu na kształ­
towanie się pozostałych sprzężonych wartości.
Jak wynika z bada11 ankietowych - większość zachodnich inwes-
torów, również z małych firm, w ocenie efektywności projektów r·.:z ..
wojowych uwzględnia ryzyko i stosuje wymienione powyżej metody,
pozwalające w pewnym stopniu ubezpieczyć się przed skutkami błędów
szacunku danych czy zmian warunków działania. Na przykład około
60-65% inwestorówi niemieckich stosuje analizę wrażliwości, około
40% próbuje szacować wartości najbardziej prawdopodobne w rach::m-
ku, około 25°/., sporz'ądza korektę wyników rachunku.
W literaturze mo:foa znaleźć różne interesujące teoretyczne metody
analizy ryzyka inwestycji. Takie złożone metody analizy ryzyka irwes-
tycji wymagaj<! już jednak dobrej znajmości zasad matematyki wyższej
i ekonometrii itp. i::; ·
.Tak wynika z badail ankietowych opinii inwestorów zachodnich,
zaledwie kilka proce1it z nich próbowało stosować praktycznie taicie
złożone metody ocen)' ryzyka inwestycji, szczególnie w przypadkach
podejmowania dużych i kosztownych przedsięwzięć rozwojowych.
Na potrzeby inweitorów z małych firm okazują się przydatne przede
wszystkim względnie proste, sprawdzone metody oceny ryzyka, które
zaprezentujemy poniżej. 545
 6.2. Korekta wyników rachunku
· Na ogół inwestorzy starają się zabezpieczyć przed negatywnymi
$kulkami zmian wielkości rachunku, a więc przed mniej korzystnym ich
ukształtowaniem się, niż projektowano, przeprowadzając różne dodat-
lrn ve korekty wielkości rachunku.
; ~;Nie należy jednak oczywiście zbyt przesadnie, jednostronnie oceniać,
kumulować niebezpieczeństwa projektu. Można wtedy „uśmiercić", od-
rzucić zupełnie dobry, opłacalny projekt inwestycji firmy. W celu za-
chowania bezstronności, różnorodności oceny należy korzystać z opinii
ni1 !;ależnych ekspertów, porównać ich różne opinie itd. Często stosowa-
ny ni sposobami zabezpieczenia się inwestorów przed ryzykiem mniej
lrn;·zystnego ukształtowania się efektywności przedsięwzięcia jest stoso-
wa'·t1ie w korygującym rachunku podwyższonej stopy dyskontowej lub
podwójnego dyskontowania bądź dążenie do minimalizacji okresu zwro-
tu .nakładów kapitałowych.
:Taki sposób postępowania ilustruje przykład 1 (s. 551).
·.Niezwykle istotnym problemem jest oszacowanie prawdopodo-
bieiistwa rozkładu poszczególnych wielkości ra~hunku, a więc prze-
działu, w którym mogą one wystąpić, i szansy osiągnięcia konkretnych
różnych wielkości w rozkładzie. Szacowanie prawdopodobie11stwa wy-
shipienia różnych wielkości poszczególnych elementów rachunku efek-
ty>vności inwestycji przedstawimy w kolejnym podrozdziale.
6.3. Szacowanie wartości
najbardziej prawdopodobnej
Ze względu na rozne czynniki determinujące rzeczywisty przebieg
prncesów budowy i eksploatacji inwestycji poszczególne faktyczne
wielkości mogą różnić się, odchylać od przyjętych, szacowanych
mniej lub bardziej subiektywnie wielkości w rachunku jej opłacal­
ności.
!'fa podstawie danych zebranych z długotrwałej praktyki inwestycyj-
nej poszczególnych firm i branż można starać się•ustalić skalę i rozkład
ockhyle11 wielkości faktycznie występujących od projektowanych, przyj-
mc\vanych w założeniach inwestycji. Celowe jest systematyczne zbieranie
i publikowanie danych, dotyczących takich wielkości, jak: nakłady
kapitałowe, cykle budowy, wykorzystanie zdolności wytwórczych i czas
;" eksploatacji, ceny zbytu i zaopatrzenia czy kursy .walutowe itp. W przy-
padku prawidłowego, starannego, wnikliwego oszacowania wielkości
radmnku efektywności inwestycji nie powinny w praktyce wystąpić zbyt
546 duże, rażące odchylenia.
Po przebadaniu większej liczby już zrealizowanych, funkcjonujących
inwestycji określonego typu, w określonej branży czy większej firmie
może okazać się, że np. w połowie zadm1 osiągnięto wielkości założone
w projekcie, w 25'Yo zadai1 osiągnięto efektywność niższą od projek-
towanej w" wyniku mniej korzystnego faktycznego ukształtowania się
parametrów projektu, a w pozostałych 25°/i, zadai1 udało się zrealizować
bardziej opłacalne inwestycje: przy mniejszym zaangażowaniu kapitału
osiągnięto większą produkcję i sprzedaż, wyższą rentowność itp.
Oczywiście .oszacowanie w każdej nowej konkretnej inwestycji
możliwego najbardziej prawdopodobnego rozkładu poszczególnych wiel-
kości potrzebnych do oceny jej efektywności iiie jest zadaniem łatwym.
Najczę§ciej zakłada się wyst<ipienie tzw. rozkładu normalnego. Jeżeli
inwestor założy, że szacowana wartość ukształtuje się faktycznie
ntt poziomie dotychczas obserwowanej średi1iej, tu prawdopodobieńst»vo
jej wystąpienia może jednak tylko wynosić np. 0,5. Jeżeli faktyczna
wartość ukształtuje się na poziomie niższym, inwestm będzie miał pecha,
poniesie stratę. Odwrotnie - jeżeli szacowana wartość rzeczywiśĆie
ukształtuje się na poziomie wyższym, lepszym od przeciętnego, najbar-
dziej prawdopodobnego, inwestor ma szansę dodatkowo poprawić efekt
inwestycji. . .
Na podstawie zebranych i wielu lat dany'.~h, obrazujących np.
obserwowane długości faktycznego czasu eksploat<.cji obrabiarek, można
sporządzić wykres (rys. 7.16). ·
Przeciętny, 0 najbardziej prawdopodobny okres. eksploatacji obrabia-
rek wynosi - jak wynika z rys. 7.16 - 8 lat. :Ale może okazać się
następnie, że na skutek wielu, często trudnych do: przewidzenia zd<irzeó
(brak zlece11 i prac dla danego typu maszyn, wady \1bryczne, niewłaściwa
o
j
.eI/)
•C:
O>
.,,:cioo
Q.
"':;: s
"O
,_ro 0,2 -
a.
6 8 10 Lata
· Rys. 7.16. Okresy eksploatacji obrabiarek
S - dodatkowa strata, Z - dodatkowy zysk 547
 eksploatacja i konserwacja, szybszy niż przewidywano postęp techniczny
i wysoka opłacalność wprowadzenia znacznie wcześniej nowych generacji
maszyn itp.) inwestor będzie musiał skrócić projektowany czas •eks-
ploatacji maszyny i poniesie z tego tytułu stratę. Nie należy wykluczać
odwrotnej sytuacji, a m~anowicie możliwości wydłużenia okresu opłacal­
nej eksploatacji maszyny, co zapewni firmie dodatkowy zysie
. Różną opłacalność. inwestycji, jaką jest zakup obrabiarki - przy
zakładanym rozkładzie okresu eksploatacji ilustruje ten oto przyklad:
Firma wyrobów mechanicznych zamierza zakupić obrabiarkę za 10 " tys. zł.
Właściciel spodziewa się średniorocznie dochodów z jej użytkowania przez 8 lat
w wysokości 2 tys. zł. Sporz~1dzono rachunek opłacalności zakupu w postaci
zdyskontowanej nadwyżki przy 10-procentowej kalkulowanej stopie zysku. Inwe-
stycja okazała się rentowi:a. Właściciel chciałby jednak wiedzieć, jak ukształtuje
się opłacalność inwestycji, jeżeli obrabiarkę będzie można eksploatować nawet
przez 10 lat lub gdy trze;ba będzie skrócić okres jej użytkowania do 6 lat.
Obliczono więc opłac;Ilność projektu w postaci zdyskontowanej nadwyżki
i wewnętrznej stopy proc\~ntowej dla różnych prawclopodobn~ch okresów eks-
ploatacji. Uzyskano nast.;:puj11ce wyniki:
okres eksploatacji - lata 6 8 10'
zdyskontowana nadw;:żka 1289 670 2289
wewnętrzna stopa pn centowa 5,8'Yo 12,5% 15°.(o
1
!
Wydłużenie okresu e.<sploatacji obrabiarki do 10 lat zńacznie zwiększy
nadwyżkę i zapewni stop; zysku od zaangażowanego kapitała ·-- 15%. Nato-
miast skrócenie okresu eb,ploatacji do 6 lat spowoduje, że projeICt może zapewnić
tylko 5,8%, a więc znac·: nie mniej od kalkulowanej przez i1~westora stopy.
Szacowanie prawd,0podobie11stwa ukształtowania się wszystkich
1
przynajmniej podstawowych wielkości rachunku opłac<tlności na pod-
stawie możliwego ich rozkładu jest zajęciem dość żmudnym. Często
1 gałoby zbudowania dość złożonych modeli. Ze względu na trudności pra-
w małej firmie ze st JStmkowo krótkim okresem działalności brak
wystarczających danycn do przeprowadzenia takiej ko1'ekty rachunku.
Inwestora zresztą inte/,esuje nieco inny problem: jaka jest minimalna,
krytyczna wartość (w postaci np. wielkości produkcji, ceny czy okresu
eksploatacji), którą musi zapewnić projekt, aby nastąpił zwrot wyłożone­
go kapitału z zakładanym oprocentowaniem z uzyskanych dochodów?
Ocena wartości krytycznych - zaprezentowana pori'iżej - stanowi
więc często stosowany sposób asekuracji przed ryzykiem!nierentowności
inwestycji.
6.4. Ocena wartości krytycznych
Próg W gospodarce następują ciągłe wahania popytu i podaży oraz cen, różny
rentowności jest stan koniunktury i w różny sposób wplywają na opłacalność
inwestycji stosunki pieniężne oraz poziom inflacji. Inwestor nic może
548 liczyć na:
0 stałe ceny zbytu wyrobów;
o pełne stabilne wykorzystanie mocy wytwórczych i stałe zapotrzebowa-
nie na swoją produkcję;
0 stabilną stopę zysku od zaangażowanego kapitału;
0 opłacalną eksploatację inwestycji w zakładanym pierwotnie cyklu
użytkowania itp.
Starając się zabezpieczyć przed ujemnymi skutkami możliwej, praw-
dopodobnej zmiany sytuacji produkcyjnej i rynkowej, inwestor powi1i~e.11
w analizie opłacalności swojego przedsięwzięcia poszukiwać odpowiedzi
na następujące pytania.
o Jaka jest minimalna· wartość produkcji, zapewniająca przedsiębiorstwu
przy założonej stopie procentowej zwrot kosztów z przychofiów
uzyskanych ze sprzedaży, a więc po przekroczeniu jakiego pozii:·nrn
produkcji jest ona już rentowna? l
<'> Jaki jest minimalny okres eksploatacji, który zapewni inwestorowi zw:-ot
wraz z zakładanym oprocentowaniem zaangażowanego kapitału?
W gospodarce, pod wpływem zmian popytu i wahaii sytuacji na
rynku, małe firmy w różnym stopniu wykorzystują swoje moce wytwór-
cze. Inwestor, obawiając się spadku popytu na swoje wyroby, może wi1;c
słusznie próbować ocenić, jaki spadek wykorzystania jego zdolności p~~o··
dukcyjnych nie zagrafa jego interesom, a więc przy jakim poziomie pro·-
dukcji i sprzedaży jego przychody pokryją jeszcze jego koszty własne.
Obliczenie tzw. progui rentowności, po przekroczeniu którego produkcja
już staje się nieopłac'a'.lna, wymaga więc zbudowania mniej lub bardzi~j
skomplikowanego hipotetycznego modelu eksploatacji inwestycji, po-
zwalającego symulow.~ć różne przypuszczalne sytuacje rynkowe i ich
skutki dla opłacalności inwestycji. Duża liczba zdarzeii determinujących
efektywność inwestycji i różnorodne zwi<1zki między takimi procesami
powodują, że ustalenie ich wpływu na rentowność inwestycji firmy wyma-
widłowego oszacowania takich ?jawisk i współzależności często przyj-
o
muje się jednak nawet dość uproszczone założenia i dzięki temu można
w dość prosty sposób oszacować właśnie próg rentowności inwest~.cji,
zaprezentowany szczegółowo w rozdziale V tego podręcznika.
Analizując swoją przyszłą sytuację finansową, inwestor powinien więe
brać pod uwagę kilka istotnych wskazówek praktycznych. Jeżeli w tóku
analizy stwierdza się wysoki próg rentowności, to inwestor powir1ien
uwzględniać znaczne !ograniczenia jego możliwości i dużą wrażliv/>ść
efektywności inwestycji na wykorzystanie zdolności produkcyjnycJ11'.
Próg rentowności jest tym wyższy, im wyższe są koszty stałe. Dla('~go
też w toku przygotowania projektu należy zwrócić szczególną uwag( na
poprawne, racjonalndch ukształtowanie. Próg rentowności jest tym niż­
szy dla inwestycji, im większa jest różnica między cem1 sprzedaży a jedno-
stkowymi kosztami z111iennymi. w przypadku stosunkowo niskiego r'ro-
gu rentowności inwestycja daje duży przedział bezpieczeiistwa i spa:;iek
rozmiarów produkcji, nie zagraża od razu opłacalności projektu. 549
 ·Ocena wartości krytycznej, a więc progu rentowności, ma jeszcze
więlcsze znaczenie w· przypadku, gdy chcemy ocenić dwa lub więcej
wariantów inwestycji firmy. Trzeba wtedy wziąć pod uwagę zalei:ności,
ja~de istnieją między kształtowaniem się takich wielkości, jak: poziom
produkcji, okres użytkowania, poziom cen zbytu i zaopatrzenia czy
poziom stopy procentowej i wartości likwidacyjnej obiektu, a wartością
zdy:!:lrnntowanej nadwyżki?
\V analizie efektywności różnych wariantów inwestycji potrzebna jest
więc ocena wartości krytycznych poszczególnych inwestycji, a także
pou)wnanie wzajemne ich opłacalności, a więc· punktu krytycznego,
w którym ich rentowność jest jednakowa itp.
Przydatność formuły progu rentowności ilustruje przykład 2 (analiza
dw-'.;ch wariantów) i przykład 3 (zasady oceny• wartości krytycznych
w przypadku analizy kilku wariantów inwestycji firmy), zamieszczone na
s. 552-55:3.
6,5. Rachunek w różnych wersjach
Inwestor powinien w praktyce zakładać różne odchylenia od przyjętej
\\'.s~ępnie syntetycznej efektywności projektu, a więc, obok najbardziej
prawdopodobnej przeciętnej standardowej wersji projektu również bar-
dziej sprzyjającą, optymistyczną wersję, czy - mniej korzystną, tzn.
pesymistyczną wersję opłacalności projektowanej inwestycji.
Takiej oceny w różnych wersjach opłacalności inwestycji warto
szccególnie dokonać wtedy, gdy szanse wystąpienia różnych wersji nie są
jcc•.rnkowc i mogą zaistnieć różnokierunkowe odchylenia. Najczęściej
zaf:łada się trzy wersje: optymistyczną, normalną i pesymistyczną. Często
inwestycja w wersji optymistycznej okazuje się już nierentowna. Za-
kładając, że w każdej wersji inwestycja może być - zgodnie z przyjętą
nk todą oceny - opłacalna ( +) lub niepłacalna ( - ), mogą wystąpić
czt ;ry następujące sytuacje:
Warianty Optymistyczny Normalny Pesymistyczny
+ + +
Il + -I
III + Firma zamierza zakupić maszynę za JO tys. zł, która zapewni jej śrerlniorocz­
IV
Właściwie tylko w I sytuacji inwestor może m1ec pewność, że jego
inwestycja będzie opłacalna.
Sytuacja II, a szczególnie III, stwarza już ryzyko niepowodzenia
i i1~westor według subiektywnego rozpoznania musi zdecydować o pod-
550 jęciu inwesty~ji bądź rezygnacji z niej.
W· wariancie IV inwestor powinien bez w<itpienia zrezygnować
z projektu przedsięwzięcia. Inwestor może osza :ować różne prawdo-
podobici1stwo wyst<)pienia, zrealizowania poszc:'~ególnych wersji pro-
jektu.
Można" też próbować ocenić przeciętną spodziewaną efektywność
projektu na podstawie średniej ważonej z trzech wersji. Można zakładać
różne prawdopodobieilstwo poszczególnych wersji kształtowania ~ię
efektywności projektu.
6.6. Analiza wpływu zmian wielkości rachunku
na opłacalność projektu
Dokładniejszego rozpoznania ryzyka inwestycji nii rachunek jej opłaca)- Analiza
ności w kiiku wersjach dostarcza ocena możliwości zmian poszczegol- wrnżliwo~ci
nych wartości rachunku i ich wpływu na zmianę opłacalności inwestycji.
Oczywiście wplyw możliwych zmian poszczególnych wielkości rachunku
(ceny i wielkość sprzedaży, stopa procentowa i kursy walut, ceny
surowców, energii i plac, koszty eksploatacji i remontów, długość okresu
, eksploatacji, wartość likwidacyjua obiektu itp.) jest zróżnicowany i zależy
od przyjmowanych metod oceny, charakteru związków zakładanych
w takich metodach między określoną zmienną wartością a wartością
0
funkcji k rvteriurn.
W praktyce inwestycyjnej poszczególne faktyczne wielkości nie po-
winny odchylać się zbytnio od wielkości przyjmowanych w rachunku.
Stwierdzenie zbyt duiych odchyle11 może świadczyć o niezbyt dokładnie,
starannie i wiarygodnie przeprowadzonej analizie ekonomicznej w pro-
jektowaniu inwestycji (Iletgc P„ 1991; Schwcllnuss A„ 1991). Na pod-
stawie obserwacji działalności rozwojowej firm w paóstwach wysoko
rozwiniętych przyjmuje się, że dopuszczalne są odchylenia ± lO'Yo od
wartości pierwotnie przyjmowanych w koócowej wersji projektu.
Przykłady
,,
l.
nic dochód netto w wysokości 3200 zł. Okres przFwiclywanej eksploatacji
- 4 lata. Po tym okresie firma zamierza odsprzedać tmtszynę jeszcze za 1 tys. zł.
W rachunku zdyskontowane.i nadwyżki przyjęto kalkul()wan<1 8topę procenloW<!
w wysokości 8';1;„ I
Właściciel firmy chciałby jednak ubezpieczyć się prztrd ryzykiem niepowodze-
nia inwestycji. Jego dorad..:a finansowy zaproponowa! '·1rn następujące sposoby
uwzględniania ryzyka inwestycji: 551
 I ocenić efektywnrnlć projektu, zakładając wyższą stopę 1)rocentow11 (10%), Z kolei wartość krytyczm1 dla wariantu droższego można obliczyć na-
II obliczyć oplacalnGść inwestycji, zakładaj11c inflacyjny wzrost cen (o 2% stępuj<)co:
corocznie),
E 2 = 9x - 2x - l 50 OOO · 0,2296,
III oszacować atrakr.,yjność pomysłu, zakJadajqc krótszy okres eksploatacji
(tylko 3 lata). O= 7x - 34 441
Wyniki oblicze11 prz,':dstawiono w tabeli 7.5.
X = 4920
Tabela 7.:/J. Wpływ ryzyka na opłacalność proj~ktu Zastosowanie więc wariantu I inwestycji będzie opłacalne, jeżeli producent
!
znajdzie zbyt dla 3827 ~Żtuk swoich wyrobów rocznie, a droższego II zestawu
Projekt t;;1zowy Warianty - uwzględniające <!'YZyko maszyn - dopiero wt~dy, gdy j)OJ)Yl przekroczy 4920 sztuk rocznie. Ale
maksymalna zdolność produkcyjna zestawów jest większa i wynosi dla I zestawu
;
I
11 wspólcz:1nnik I II IIl - 12 tys. sztuk roczni~, a dla II zestawu - 18 tys. sztuk rocznie. Produc:.~nt
d d'
dyskontowy
100;., spodziewa się wprawdzie znacznie większego zbytu i zastanawia się, czy \ie
J,08 X 1,02 d d'
-- opłaca się mu jednak kupić bardziej nowoczesnego zestawu maszyn? Pojawia .się
o -IO OOO 1,000 -IO OOO -IO ooo -10 ooo -10 ooo -IO OOO więc pytanie: po przekroczeniu jakiej skali zbytu (ile sztuk) zastosowanie I{
1

I 3 200 0,92(> 2 963,0 2 909,l 2 904,9 3 200 2 963,0 zestawu maszyn będzie bardziej opłacalne? . ,·
2 3 200 O,E:i8 2 743,5 2 644,6 2 637.0 3 200 2 743,5 Poszukujemy więc wielkości produk~ji, która zapewnia taJq samą sn;nę
3 3 200 0,794 2 540,3 2 404,2 2 393,8 4 200 3 334,l
zdyskontowanej nadwyżki netto, gdy zastosuje się zestaw I i II maszyn. Możm·'. 1:.o
'+ 4 200 0,73:l 3 087,l 2 868,7 2 852,0 ·- - obliczyć następująco:
'---· ·---
I 333,9 826,6 J 787,7 -959,3 '
-100 OOO + 6x · 4,35526 = -150 OOO + 7x · 4,35526
50 OOO = 4,35526x
Jak wynika z obliczc11: X= 11 480
1) zwiększenie
przyjmowanej stopy dyskontowej obniżyło nadwyżkę o oko-
ło 40'}';„ · Na podstawie oblicze11 można więc stwierdzić, że jeżeli zbyt na wyroby fiq:1y
2) podobnie zastosowanie techniki podwójnego ciyskontowania, uwzględniaj<1cej będzie większy niż 11 480 sztuk, to opłaca się zakupić bardziej nowoczeE\y
inflacyjny wzrost cen, obniżyłoby nadwyżkę o około 40%, zestaw maszyn. Zapewni to zwrot poniesionych nakładów inwestycyjnych wraz
3) skrócenie eksploatacji do 3 lat spowodowałoby, że inwestycja byłaby nie- z kalkulowanym oprocentowaniem. Dalsze zwiększenie sprzedaży powiększy
opłacalna. oczywiście zysk producenta.
Uzyskane wyniki ilustruje rys. 7.17.
2.
.. ,... .... ...
600001;,_'
'Firma krawiecka rozważa opłacalnoi;ć kupna na kredyt nowego zestawu 50000 - (':/ ..•. ·;. ·;. .~
maszyn do szycia koszul. Na rynku można zaku1Ji,~ dwa rodzaje zestawów
maszyn, różne pod względem cen nabycia, kosztów eksploatacji, maksymalnej
zdolności wytwórczej itp. I zestaw - kosztuje 100 tys. zl, a II ...:. 150 tys. zł. Okres
~"'
o 40000 -7··········
. ~ .
~ 30000 - ..... - - ....
_·:. ·;_ . . -
.....
_..

ich opłacalnego użycia podobny -- 6 łat. Bież<ice koszty prodnk~ji w przeliczeniu 20000 '.:: · · · · · · · koszt I zestawu
- - - · koszt li zestawu
na l sztukę wyrobu ,vynosilyby przy I zestawie -- 3 zł, przy korzystaniu 10000 - - - przychód
z lepszego U zestawu maszyn. - 2 zł. Przedsiębiorstwo przewiduje cenę zbytu
1 sztuki wyrobn na po?'omie 9 zł. Inwestor zakłada stopę zy5'ku w wysokofoi O"'----------'---------Li>
6000 12000
10%1 od zaangażowanego kapitału. Jaka jest krytyczna wartość produkcji (próg Sztuki
rentowności produkcji)?
Rys. 7.17. 011łacalność maszyn w zależności od zbytu
Spróbujmy to ustalić, obliczając wielk&ść obch1że11 z tytułu kredytu za
pomocą metody annuitetowej:

.L 1 = 9x - 3x -- 100 OOO· 0.2296. 3.

Jeżeli E 1 = O, to równanie wartości krytycznej ma postać: Przetwórnia drewna rozważa opłacalność zakupu na kredyt frezarki 1do
drewna, która pozwoliłaby uruchomić produkcję nowego asortymentu lisJ~,;w
O = 6x - 22 96 l,
boazeryjnych. Po rozpoznaniu ofert producentów maszyn inwestor stwierd!lił,
552 X= 3827. ;~e trzeba ws1anowi6 się: nad opłacalnością zakupu jednej z trzech maszyn 553
 (1:~w rodzaje maszyn produkcji krajowej i jednej zagranicznej). Potrzebne do
,1.
oce ...y dane, charakteryzujące poszczególne maszyny·: (warianty l, 11 i III),
prz,'dstawiaj~1 się następująco:
Warianty maszyn
I II
koszt nabycia - w zl 4800 6 ooo
ma'·.symalna prod. moc - w metrach 5000 20 ooo
okr·~s eksploatacji ·- w lalach IO 10
koszty eksploatacji:
stałe - pozostale 4000 7 ooo
jednostkowe zmienne (na l m) 1,3 0,8
cena zbytu 1 m listwy 2 2
0
katlculowana stopa procentowa - w /c1 9 9
Z przeprowadzonej analizy wynikają następujące wnioski dla inwestora:
" Zastosowanie I :maszyny btaje się oplacalne, gdy producent sprzeda średnio­
rocznie 6783 m listew, II - gdy sprzedać może 6612 m listew, a III - gdy
może liczyć na•· zbyt powyżej 8657 m listew.
"' Wiadomo,- że w
miarę wzrostu możliwości sprzedaży bardziej opłacalne
III okazuje się zastqsowanie droższych, ale bardziej ekonomicznych w eksploatacji
0 maszyn. Właściwie już po przekroczeniu poziomu produkcji 6374 m średnio­
17 ooo rocznie niższe są koszty produkcji, gdy zastosujt: się maszynę II niż I, której
25 ooo koszt zakupu jt:st mniejszy, ale bieżące jednostkewe koszty eksploatacji
10
- znacznie wyższe.
o Maszyna Il dość ciługo wykazuje swoją przewagę mel maszyn<! lII, ale po
12 500
przekroczeniu ~ródukcji powyżej 13 116 111 rocznie z r:unktu widzenia kosztów
0,25
jest bardziej efektywne zainstalowanie III maszyny.
2
Uzyskane wyniki ilustruje rys. 7.l 8.
9

Spróbujemy obliczyć próg rentowności poszczegóh1ych wariantów zakupu 25000 A_

maszyn, a następnie określić, przy jakim poziomie sprzedaży zdyskonJowana
nadwyżka jest jednakowa (obciążenia z tytułu spłaty kredytu obliczono za 20000 -
pomocą metody annuitetowej): »
•!;j
o dla wariantu I i II, m 15000
o
~
<> dla wariantu I i Ul,
<> dla wariantu II i III.
Obliczenia potrzebne do rozwh!zania postawionego problemu można roz-
wi~ptć w kolejnych etapach analizy:
10000 -
--- ,/,...,
----koszt!
'------ kosztll
........... koszt lll
o 5000
I. Określenie progu rentowności dla I wariantu:
2x = 4000 + l,3x + 4800 · 0,15582
/
o~----·---..1-----~-__L_-----~--1-i>
--o- sprzedaż

5000 1OOO(J 15000

X1 = 6783 IVletry

il. Określenie progu rentowności dla Il wariantu: Rys. 7.18. Opłacalność eksploatacji maszyn w zależności od skali zbytu
2x = 7000 + 0,8x + 6000 · O, l 5582
x2 = 6612
III. Określenie progu rentowności dla III wariantu: Pytania kontrolne - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Jakie są główne przyczyny ryzyka w inwestowaniu?
2x = 12 500 + 0,25x + 17 OOO· 0,15582
2. Jakie mogą być główne skutki odchyleń wielkości realnych od przyjmowanych
x 3 = 8657 w projektach inwestycyjnych'?
"3. Jakie można stosować podstawowe metody uwzględniania ryzyka w ocenie
IV. Określenie zrównania kosztów w wariancie I i II:
projektów inwestycyjnych?
4000 + l,3x + 4800 · 0,15582 = 7000 + 0,8x + 6000 · 0,15582 4 . .Takie«elementy rachunku efektywności inwestycji warto poddawać korekcie
X1.2 = 6374 w oce11!e ryzyka inwestycyjnego?
5. Na Ćzym polega istota oceny progu rentowności inwestycji?
V. Określenie zrównania kosztów w wariancie I i III: 6. Od czego zależy poziom progu rentowności inwestycji'?
4000 + 1,3x + 4800 · 0,15582 = 12 500 + 0,25x + 17 OOO· 0,15582 7. Jak przygotować różne wersje projektu inwestycyjnego i jak należy oceniać
0

wtedy jego opłacalność?

Xi.3 = 9,906 8. Na czym polega analiza wrażliwości projektu i jakie jest jej praktyczne
VI. Określenie zrównania kosztów w wariancie II i Ul: znaczenie?

7000 + 0,8x + 6000 · 0,15582 = 12 500 + 0,25 + 17 OOO · 0,15582

x2 , 3 13 ll6 555
554 =
Literatura uzupełniająca Bibliografia ·
J. Barrow P. i C.: Biznes-plan, czyli jak zrobić dobry interes, Gdańsk 1994.
2. Dobija M„ Smaga E.: Podstali')' matematyki .fi11m1so11·ej i 11bezpier,ze11ioll't~j, Warszawao Acs Z., Audrctsch D.B., l1111011atio11 in Large and Small Firms: an Empirical Ana!ysis.
1995. „American Economic Rcview" 1987, vol. 78.
3. Gawron I-I.: Ocena e.fektywno!;ci inivestycji malych firm, Pozna1\ .1993. Acs Z., Audretsch D.B., The Economics ol Small Firm.1'. A European Challenge, Kluwe1
4. Poradnik przygotowania analizy przemysloll'ych projektóll' inwestycyjnych, Warszawa Acaclcmic Publishers, Dordrecht-Boston-London 1990.
1989 Albach H„ Bock K„ Warnice T„ Krirische Wac/1st11111sschll'el!en i11 der U111eme!1111ense111wic/(-
5. Sobczyk M.: Matematyka .finanso11•a, Warszawa 1995. !11ng, C.E. Pocschcl Vc'r]ag, Stuttgart 1985. '
Amblard 1-1., Abramovici N.B., Livian Y.E., Poirson P., Roussillon S., A1anage111e111 des
'"
ressources !111111ai11es, E~~ollcs, Paris 1990.
Ansoff H.J„ Corporare SrrdregJ'. New York 1965.
Aoki M„ Informalion, lncJqriI>~s and Bargaining in Japanese Economy, University Press,
Cambridge 1988. j
Bacon M.S., Do Ir Yoursel.f Direcl Marketing, John Wiley and Sons, New York-Chi-
chester- Brisbanc-Toronto-Singapore 1994.
Badania 111arkeri11go11•e. Podsrall'oll'e 111e10t(J' i obszary zasroso11•mi, red. K. Mazurek-
-Lopacińska, Wydawnictwa AE, Wrocław 1996.
!Jadania rynkowe i marketii1g01l'e, Kramer J., (red.) PWE, Warszawa 1994.
Bambcrger I, Por~fi>lio Analysis for rhe Small Firm, „Long Range Planning" 1982, rr 6
Banachowicz E„ Frnnchisi!1g, I
Centrum Informacji Managera, Warszawa 1991.
Banachowicz E., Franc/lising, system wspierający indywidualną przetll'iębiorczo.fr', „Przegląd
cOrganizacji" 1992, nr I 10.
Banachowicz E., Nowak '.J., Starkowski M.T., Franchising, czyli klucz do przyszh>fri,
.
Busmess I
Prcs Ltd„ Warszawa l 995. I
Baumol W.J„ Business Be!wvior, Value and Growrh, Macmillan, New York 1959. j
Bazarnik .I. i in., Badania 11Mrkeringo11•e, Afetody i oprogramoll'anie komp11tero1l'e. Wyd. IAE,
1

Kraków 1992. !1
Begg D., Fischer S„ Dombusch R., Ekonomia, PWE, Warszawa 1992.
Behrcns W„ Hawranek P.M., Poradnik przygo1owa11ia prze111)'slowych s111diów feasi 1>i!ity,
Un!led Nations Industrial Developmcnt Organisation, Warszawa 1993.
Bennett R., Small BusinesJ'.Sun•fral, Pitman, London 1991.
Bensch D., Problemperzeptihn und Beralungsbedm/bei der Un!ernel1111e11sgriind1111g, Fachver-
lag an der Wirtschafts/mivcrsitiit Wien, Wien 1992.
Berger B., K11l111ra przetl1·i)gbiorczmici, Oficyna Literatów RÓJ, Warszawa 1994.
Bcrkowitz E.N„ Kerin R.A., Hartley S.W., Redelius W„ A1arkeri11g. Irwin„ Homewood
1992.
Besseyrc des 1-Iorts C.H., /Gerer fes ressources !mmaines dans !'entreprise, Les Editions
d'Organisation, Paris 1990.
Besseyrc des Horls C.I-1., Typologie des prariques de GRJJ, „Rcvue Frarn;aise de Gestion"
1987, nr ll/12.
Besscyrc des Horts C.H., V/.>rs une gesrion srrntegique des Ressources h11111ai11es, Les Editions
d'Organisation, Paris 1987.
Hetgc P„ fl11•e.1·1i1ionspla11111łng, Wiesbaden 1991.
Bieniok I-I., Rokita J„ S1ruk111ra organizacyjna przetl.siębiorslll', Warszawa 1984.
Bita\ W„ Rynek papierów ,11•ar10.§ciowych, wyd. 2, SKwP, Wi1rszawa 1994.
Bici\ W., Zarządzanie .finansami przedsiębiorstwa, wyd. 2, SKwP, Warszawa 1995.
Bilanzana!yse und E1/olgsrec/11111ng Seminare .fiir U111emel11ner und Fiihmngskriite in dei
Handwerk.1wirtschąfi _: '.Berriebsll'irr i/es Ha11d1l'erks. Gerold 13. Hantsch (red.), !TB,
Karlsruhe 1993.
Bittcl R.L., Krórki kurs zarządzania, PWN, Mc·Graw Hill Comp. Warszawa 1994.,
Blawat F., Dominiak P., S1iia!l and Medium Size Enrreprises and Role ą/Private lndust1')' in
Poland, Wyd. Politechniki Gcla1iskicj, Gdai\sk 1993.
Bloch H„ De1:1·zje ./i:w11soil'c, C!M, Warszawa 1993. 557
 Bolesta-Kukułka K., /v!aly sloll'nik 111e11cdżcra, Warszawa 1993.
Bo 1 ·.-,u F., Fettu F., Marmonier L., Pilo/er le clw11gc111e11t ma11agcrial, Les Editions Liaisons,
Paris 1992.
Bo;dcn N., The Co11cept of the Marketing lvfix, New York 1965.
Borkowska B, Wrzeszcz-Kami11ska G., Franchising, Factori11g,;Fo1:f(1iting, Venture Capital,
Wrocławska Biblioteka Współczesnego Mcned:i.cra, Wroc.law 1994.
Bratschitch R., Azifwand und Ertrag Handworter/mch des Reclmt111gswese11s, 2 wyd. Pocschel,
Stuttgart 1981. \ Fonfara K„ Istota i proces wdraża11ia marketingu 1vew11ętrznego w firmie, „Marketing
Brigham E. F., Podstawy zarząd::ania .finansami, t. 1--3, PWE, Warszawa 1996.
Brown S., Post111odem /v!arketing'!, „European Journal of Marketing" 1993, nr 4.
Bucklin L.P., Scngupta S., Orga11izi11g Succes.yfiil co-111arti11g: a/iances, „Journal of Mar-
keting", April 1993. ' I'rey F.L., E11trepre11e11rship: A Plt111i11g Approach, West Publishing Company, 1993.
!J.'usse von Colbc W., Lcssmann W., I11vestitio11stheorie, Berlin 1990
Casson M., 711e E11trepreneur: An Eco110111ic Theory, Martid Robertson, Oxford 1982.
Casto.10w D., Nowy 111arketi11g 111 praktyce, PWE, Warszaw~ 1996.
Ch~ney J., Moscs E., F1111da111e11tals of Invest111e/lfs, St. Pauli 1992.
Christopher M„ Strategia zarządzania dy.1·tryblll:ią, Agencja Wydawnicza PLACET, War-
szawa 1996. .·
Clifford D.l(„ Cavanagh R.E., The Winning l'e1:/iir111a11ce, fjo1v A111erica's High-Groll'th
• Midsize Co111pa11ic.1· Succeed, Toronto 1985.
Cc\se R.H„ The Nature of the Fir111, w: The Nature I!( the Fi1:111, Williamson D.E„ Winter
S.G. (eds), Oxford Univcrsity Press, 1993.
Cyhrt R.M., March J.G., A Behavioral Themy of the Fimw; Prenticc Hall, 1963.
Czternasty W., A1ale przedsiębiorstll'a 11' Polsce na tle' przeobraże1i syste111011'yc/1
0
( 1944- 199 l ), „Zcs2.yty Naukowe" Seria li, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu,
"Poznail 1994.
C; 1bala A., Dystrybul:ja produktów, PWE, Warszawa 19%.
Dr .anle1 K„ Gn11;d/age11 der l11vestitio11s- und JVirtsclwjilic/1keitrec/1111111g, Berlin 1989.
r;,~,idsson D„ Co111i1111ed Ellfrepreneurship and S111111/ Firm Groll'th, School of Economics,
·.:The Economic Rcsearch Institute, Stockholm 1989.
Dc'iie::s K.I-l., Pcrso11liches Lcmen/Gruppe11/erne11, Intensivst11di11111 .fiir Fiihm11gskriifie in
:Klein- wu! Mitteluntemeh111e11, maszynopis St. Gallen 1996.
l)c1ine P.J„ Lee N„ Jones R.M„ Tyson WJ„ A11 l11troductio11 to Industrial Eco110111ics,
George Allen and Unwin, 3rd cd., London 1979.
Dowhurst J., Burns P„ Small B11si11ess. Fincmce and Co11trol, Macmillan, Pub., Ltd„ New
'York 1985.
Dvbski W., Kozera K., Leasing czy krec~rt, Poltcxt, Warszawa 1991.
Dictio11ary of MarketilliJ Terms, Bennct P.D., (red.) A.M.A.~· Chicago 1988.
Dietl J„ Handel 11•e 1v.1pólczes11ej gospodarce, PWE, Warszawa 1991.
Dietl J., Marketing, wyd. 2, PWE, Warszawa 1985.
Dii!trich M., Frw1chisi11g .1po.wbe111 na sukces, „Prawo Przcdsivbiorcy" 1993, nr 11.
Domai\ski T., Strategia 111arketi11goll'a 111alych i .i:reduic/1 przed~iębior.1·t11• li' goJpodarce
ry11lwll'ej, „Acta Univcrsitatis Lodzicnsis" 1990, z. 104.
Domai\ski T., U11•aru11/wwa11ia tll'orze11ia 111alych pr::.edsiębiorst11', Wyd. Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź. 1992.
Domai1ski T., Guzek E., Fra11chisi11g - jim11a orga11izac;ii lw1frtló1v dystrybui;ii, „Handel na
Świecie" 1979, nr 4.
Domai1ski T., Henley J.S„ Marketing I/li rynku odzief:o11'}'111 i tekstyl11y111. Studia pr::.yprulkó1r,
Fundacja Rozwoju Przcclsivbiorczości, Lódź 1994.
Dostoso;1'l111ie metodyki oceny e/cktyw110.\:ci i111Pestyi;ii do sta11dard1iw .\:ll'iatoll'ych, Gawron H.
. (red.), Pozna11 l 995.
D~11ckcr P.F„ f1111011•ac:ia ·i przedsiębiorczo.fr'. Praktyka i zasac(J'. PWE, Warszawa 1992.
Drucker P.I'„ Sk11tecz11e zarządza11ie, PWN, Warszawa 1976.
Dubs R„ Die Grii11dw1g ei11er U11temel111w11g, Verlag des Schwcizerischcn Kaufmiinnischen
558 Verbandcs, Ziirich 1990.
Dulinicc E., Badania marketingowe li' zarządzaniu przedsiębiorsllt'em, PWE, Warszawa 1994.
Durlik I., Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie J')'Nemó1v produkcyjnych li' gos-
podarce rynkowej, AMP Wydawnictwo Naukowe, Katowice 1993.
Efektyll'no.fr' przedsięll'zięć rozll'ojoll'ych, Borowiecki R. (red.), Kraków 1995.
Famielcc J.,_LJldady kooperacyj11e w gospodarce rynkoll'ej. Do.v,viadczenia, strategie, Kraków
1992.
Flakiewicz W„ Zor:::ądzanie przez il!f'ormację, Warszawa 199".
i Rynek" 1996; nr 2.
Fournicr Ch., Techniki zarządza11ia 111a/y111 i średnim przedsiębiorstll'em, Warszawa 1993.
Foyol I-I., Ad111i11is1racja prze111ys/011•a i ogólna, INOiK, Poznm1 1947.
Friedman M., Kapitalizm i wo/110.\:l', Rzeczpospolita, Warszawa 1993.
Gallagher R.R„ Ma/a .firma. To takie proste, Znak-Signum, Kraków 1992.
Garbarski L„ Rutkowski J., Wrzosek W„ /vlarketi11g, punkt z1vrot11y nowoczesn~j firmy,
PWE, Warnzawa 1996.
Gawron I-I., Ocena efektywno.l'ci inwestycji małych firm, Akademia Ekonomiczna w Po-
znaniu, Poznań 1993.
Gawron H., Wybór ekonomiczny w procesie inwestycyjnym, Po:rna!l 1987.
Gersdorf M„ Zlecenie i age11cja, Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 1995.
Gibb A.A., Enterpr~11eurship ami I11trapre11eurship - Exploring the Differe11ces, w: Donckcls
R„ Miettinen A. , Ne11• Fi11di11gs t111d Per.111ectives in E11terpre11eurship, Avebury, Aldershot
1':190. .
Gierusz J„ Ogólne pojęcia i zasady systemu podatkowego, /vfaterialy Stowarzyszenia
Księgowych 111 Polsce, Gcla1\sk 1992.
Gliszczy1\ska X.. Psycho/ogicz11e badania 111otyll'al:ji 11• .irodo,l'isku prtff'.)!, KiW, Warszawa
1971.
Głowacki R., Przedsiębiorsflllo 1w ry11k11, PWE, Warszawa 1987.
Gmytrasiewicz M.;· Papiery 1\larto.icioll'e 1v rac/11mko11'0.\:ci, Infor, Warszawa 1995.
Goodman E., Barriford J„ Small Fir111s and I11d11strial Districts i11 ItcJ/y, Routlage, New York
1989. .
Green P„ Tuli D„ Metlwden 1111d Tec/miken der Marke1i11g/iJrsc/11111g, 4 Auflage, C.E. Poeschel
Vcrlag, Stuttgart 1982.
Gruszecki T., Przedsiębiorca, Wydawnictwo CEDOR, 1994.
I-Iague P.N„ JackŚon P„ Badania rynku. Zrób to sam, Wyr.I. Signum, Kraków 1992.
Hammer R.M., lh11emeh1111111gspla111111g, Miinchen-Wien 1~92.
Hmulbuch stratcgisclw Fiihmng, I-Icnzler H. (red.) Gablcr, 1Vicsbadcn 1987.
I-Iaskins A.A., Gibb A„ Hubert A., Guide to S111al/ Fir111.1· ,Jssista11ce in Europe, Gower
1986. I
I-lay D.A., Morris D.J„ l11d11strial Eco110111ics - 111eory all(/' Evide11ce, Oxford University
Press, Mew York 1979.
Henncman 1-I.G., Schwab D.P„ Fossum J.A., Dycr L.D„ Personel/ /111mm1 Resource
Ma11ageme11t, lrwin Inc., Homewood 1986.
I-krb&t„R.F„ Link A.N„ The E11terprene11r: A1ai11slrea111 Vievs mul Radical Critiques, 2nd
cel„ Pracgcr Publishers, USA, New York 1988.
1-lcropolitailska I., Borowska E., Kredyty i g1varamje bw.ikowe, wyd. 5, TWINGER,
Warszawa 1996. I
I-Iisrich R.D., Peters M.P., E11trepre11eurship. Starti11g, Deve(opi11g and Afa11agi11g a Ne11•
E11te111rise, 2nd. cd., IRWING, Boston 1992. i
I-Iolley W.I-I., Jcnnings K.M., Personel/ IJ11111w1 Ressource A1c111age111e11t, Co11trib11tio11s mul
Activities, The Dryden Press, Chicago- New York-Lo11don 1987.
Huczy1\ski A., Buchanan D., Orga11izatio11a/ Behavio11r, Prent;:~e Hall, New York-London
1991.
Hull G.S„ A Small Business Agenda: Tre11d.1· i11 Global Hco110111y, University Press of
Amcrica, Inc., USA, 1986. 559
 Hunsdiek D., Unternehme11sgrii11du11g ais Fo~gei11no1•ation. Struktur, He111n111fa?ie und E1/olgs-
beding11ngen der Griindung industrieller innovativer U111emehme11, C.E. Poeschcl Verlag,
Stuttgart 1987.
Hiittner M., fl?f"ormationenfiir Marketi11g-Entscheid1111gen, Verlag Franz Vahlen, Miinchen
1979.
Ickiewicz J., Slrategia fi11a11sowa przedsiębiorslll'a, Poltcxt, Warszawa 1993.
Information, culture et sociel'i1: la montee des reseaux, Martin C. (red.),.TNS, Universitć des
Science Sociales, Grcno'Jle 1989.
Informator o poręczeniach 'dla malych i .ired11ich przeclricbiorstw z F11nduszu Poręcze1/
. Kredytowych, BGK, le\\ '.·:cic11 1996.
Inkubatory przedsiębiorczo.id TOR•ll• 10, Biuro Projektów Banku Światowego,„Warszawa
1996.
Intensivst11dium j)ir Fiihrur,gskri!fte in Klein- und Mi11el11nterne/1111e11, Schweizerisches
Institut fiir gewerblichc' Wirtschaft an der Universitiit St. Gallen, 1996.
Jak zarządzal' przedsiębior.-:!ll'em w gospodarce 1;p1kmvej, Mikołajczyk Z. (red.), PWN,
Warszawa 1993.
Jakubecki A., ICidyba A., \1ojak J., Skubisz R., Zarys prall'a spólek, Lublin 1994.
Jarugowa A., Rach1111ek kos'c·tó11•. Rac/111nkoll'o.ii' zarządcza. Podręcznik dla kandydatóll' na
bieglyclz rewidentów, SI' w Polsce, COSZ, Warszawa 1995.
Jarugowa A,, Rachunek ko:„:tÓll' 11• zarządzaniu przedsiębiorstll'em, PWE, Warszawa 1986.
Jaworski W. L., Krzyszkie'1icz Z., Kosiilski B., Banki. Rynek, operalje, polityka, wyd. 4,
Poltext, Warszawa 199:'•.
Jędrzejewska A., Istota SJH;'tki cywilnej jako podmiotu gospodarczego, PPH 1993, nr 5.
Johannisson B.. D11reprem:11rs as Leamers - Beyond Education and Training, Refcpt
wygłoszony na konfercacji IntEnt'92, 23-·26 czerwca 1992, Dortmund.
Jong Il You, Small Firms in Ecrmomic The01-y, „Cambridge Journal of Economics", 1995,
Vol. 19, No. 3.
Jovanovic B., Selection and Evolution of Industry, „Econometrica", vol. 87. o
Jungwirth B., Franchising. Cluuu:en und Risiken mis der Sicht 8sterreisc/1er Fra11c/1ise-
-Ne/11ner, Service f<aclwerlag, Wien 1994.
Kaczmarczyk S., Badania 111arke1ingo11'e. Metody i techniki, wyd. 2, PWE, Warszawa 1995."
Kanigowski K., Tułodziecka A., Perspelay1vy rozll'oju bankóll' hipotecznych li' Pol1·ce, „Bank
i Kredyt" 1996, nr 12.
Karasiewicz G., Marketingoll'e strategie cen, PWE, Warszawa 1997.
Kast T.E„ Rosenzweig J.E., Orgc111izatio11 and Management, Me Graw Hill, ~ew York 1985.
Kaśnikowska B., Dziurdzik A., Masiak K., IJ.frodek ll'spierania biznesu, Sh1sk sp. z o.o.,
Katowice 1996.
Kędzior z., Karcz K„ Badania marketingoll'e w praktyce, PWE, Warszawa 1996.
Kirzncr I., Competition and E111repre11e11rship, The University of Chicago Press, 1973.
Knight H., Risie, Uncertainty and Profit, Houghton and Mifllin, Boston 1921.
Kohli A.K., Jaworski B.J., Market Oriell/ation: The Constmct, Reseerf'l1 Propositions and
Managerial Irnplications, „Journal of Marketing", April 1990.
Kolarski G., Franchising, Centrum Informacji Managera, Warszawa 1992.
Kompmeyer R.M., Praktyczne metody osiąga11ia s11kce.1·ó11', Wyd. Beliona, Warszawa 1990.
Konieczny Z., Niedomagała B., Piasecki B., Rogut A., Stawasz E„". Stan i zamierzenia
roz11•ojowe prywatnych firm przemysloll'ych 11• Łodzi 11• latach 1993 ;-:-1994, „Gospodarka
Narodowa" 1994, nr 4. · Zakład Socjologii, Gospodarki i Edukacji Instytutu Socjologii UJ, Kraków 1996.
Koning A.C.P. de, Snijders J.A.H., Policy 011 Small and Medi11111-Sized Enterprises in
Countries of the European Community, Survey and Co111parative S111dy, Re;carch
lnstitute for Small and Medium-Sizc Business, Zoetermecr, March 199t.
Koning A.C.P. de, Snijdcrs J.A.l-I., Vianen J.G., SME-Policy in !he European Community,
Research Institute fo~ Small and Medium-Size Business, Zoetermeer, October 1992.
Koreiman D.S., Manage111e111, Miinchen- Wien 1992.
Kory11ski P., Ashmore M.C., Kramer K.L., Elementarz pr::edsiębiorczo.ici, f<undacja
560 Gospodarcza NSZZ „Solidarność", Gda1\sk 1991.
Kotarbii1ski T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław-Warszawa 1975.'
Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, komrola. Wyd. Gebethner, IWar-
sza wa 1994. I
Koutsoyiannis A., Mor/em .A1icroeco11omics, The Macmillan Press Ltd., 2 cd., New /l'ork
1980.
Kowalczyk J., Kusak A., Finanse firmy dla mencdżeró11', Praktyczna Szkoła Innowacji,
Warszawa 1995.
Koźmi1\ski A.K., Zarządzanie: teoria i praktyka, „Organizacja i Kierowanie" 1994, nr 4.
Kruczalak K., Leasing i jego go.111odarcze zastosoll'anie, INFO-LEX, Gdailsk 1993 .
Kruczalak K., Prmro handloll'e - zm:J>s ll'ykladu, PWN, Warszawi1 1994.
Kruschnitz L., !11vestitio11srec/11111ng, Berlin- New York 1987.
Kriigcr W., Organisation der Untemeh1111111g, Stuttgart-Berlin- Kiiln 1984.
Kriitli I-I., Markstcller P., Tri:isch P., Business-Plrm. Łeitj(1de11 fiir die Praxis, Visura
Trcuhand-Gesellschaft.
Krzyszkiewicz Z., Operacje bankoll'e. Rozliczenia i ewiden~;a, Poltext, Warszawa 1994.
Krzyżkiewicz Z., Podręcznik do nauki ba11koll'o.ici, BMiB, Warszawa 1994.
Kuipers M., E1/(1lg.~j(1ktorei1 der Unterne/11111111gsgriindung, Dissertation der Hochschulc St.
Gallcn 1990.
Lang J.B., Nowe produkty, w: Zakładamy 1vlasną firmę. Porady faclw1l'cÓw z U.S. Potect
G.H (red.), United Sta.tes Information Agency, Vicnna.
Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1994.
Levit T., Marke1i11g-E1j"olg durc/1 D!fferenzienmg, „Harvard Manager" 1982, nr 3.
Linnem R.E., Stan ton J.L., ;Making Nic/ie Marketing Work: Holi' to Grow Bigger by Acting
Smal/er, Me Graw-Hill Inc., New York 1991.
List wan T., Ksztaltowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo Mimex, Wrocław 1993.
Litter D., Marketing and Product Development, Philip Allan, Oxford 1984.
Luczka T., P11jęcie klasy .i:redni~i a kategoria ma/ego i .frerlniego przerl.~iębiorstwa p1-ywa1:.·ego,
„Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i So'<jologiczny", 1995, Rok LVll, z. 3.
Marcinek K„ Metody finanso11'ąi oceny przedsięwzięć inwestycyi11ych przedsiębiorstw, ICato-
wice 1993.
Marris R., The Eco110111ic Themy of "Manageria/" Capitalism, Macmillan, London (964. ,,
Marshall A., Principles of, Economics, Macmillan, New York 1948.
Martyniak Z., Orgcmizatoryka, Warszawa 1987. !,
Maslow A.I-I., Motiw11io11 .and Perso11a/i1y, Harper, New York 1954. „
Matusiak K.B., Mcrtel G., !11kubacja przedsiębiorczo.ici li' Łodzi, w: O.frodki !1111a_'.:a1ji
i Przedsiębiorczo.ici 11' Polsce, Łódź 1995. .
Matusiak ICB., Zasiadły K„ O.frodki i11110walji i przerll-iębiorr:ui.fr·i w Polsce, Fum;acja
Inkubator Łódź, ·Łódź 1995.
McClclland D.C., The Achiving Society, Princeton 1961.
McKcnna R., Marketing is:EPeryt/ling, „Harvard Business Rcview", Jan./Fcbr. 1991, Vo:.. 69.
MendClsohn M., The Guide to Franchising, Pergamon Press, 1982. 1„'
Menclelsohn M„ Acheson· D., Franchising, Poltext, Warszawa 1992.
Michel R.M., Kmlll'-oll' de„ Untemehmenspla11111111g, I.I-I. Saucr-Verlag GmbH Heilderberg,
Verlag Industrielle Organisation, Ziirich 199 l.
Mikołajczyk B., !11sty111cje wspomagające rozw<Jj małych i .i:rednich przecll-iębiorslll', w: Ban.'ci
a mate i .irednie przedsiębiorstll'a, Instytut Badm\ Rynku i Opinii Publicznej „CEl\I",
Mikołajczyk B., H-:vbrrme i11slyt11cjc .f/11m1sowe a roZll'<Ji przec/.viębiorczo.ici (na przyklad,:ie
111alyclz i .i:rednich firm), w: Rozll'Ój instytw;ii .fbwnsowych li' !'1)lsce li' okresie lran.yfor-
macji. Akademia Ekonomiczna, Kraków 1996.
Mikołajczyk Z., Techniki qrganizatorskic 11• rozll'iązy1va11i11 problemów zarządzania, PWN,
Warszawa 1995.
Mosha,pdrcas M., Business Eco110111ics, Routlcdge, London 1994.
Mroczek E., Alternalywne strategie działania dla malych i .i:red11ic/1 pr::ed1·iębiorstw, „Prze-
gląd Organizacji" 1996, nr 8. 561
 Mruk H., Rutkowski I„ Stralegia produktu, PWE, Warszawa 1994.
Muglcr J., Be1riebs1virtschąfislehre der Klein- und Mi1tclbetriebe, Springcr-Verlag,
Wien-New York 1993.
Muglcr J., E11treprc11eurship and the Theory ąf Firm, w: R. Donckels, A. Miettinen, Neli'
Fi11di11gs and Perspectives in E111repre11eurship, Avebury 1990.
Muglcr J., Ncubauer H., Untemehmensgriindung. Seminanmterlage, J7achvcrlag an der
Wirtschaflsuniversitiit, Wien 1992.
Nadolna B., Rogowska B., Źródla i formy .fl1wnso1va11ia przedsiębiorstw 111 gospodarce
rynkowej, „Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej SKwP" 1993, z. 25.
Narvcr .J.C., Slater S.J7., The 1'.J./ect of a Market Orie111a1io11 on Business Prąfltability,
„Journal of Marketing", Octobcr 1990. · Rcntrop N., A11sgeu«ihlte Sirategicu im Cimdw1gsprozeff. D;'c Strategie der i11novatfre11
Niestrój R., Zarządzanie marketi11gie111. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996.
ObJ;:ij K., Mikroszkólka zw:::ądzmlia, Warszawa 1994.
Obłój K., Stralegia i sukcds .firmy, „Businessman Magazine" 1991, nr 4.
Olszewski D.W., Podstawy analizy .f/1w11so1vej przedsiębiorstwa, CEiRB, Warszawa 1994.
O'Ncill R.C., A Compari.1·011 of the Teaching of E11trepre11eursltip at U11dergraduate and MBA
Level at South A.fi"ica11 Universities and Business Schools, Referat na Konferencji
IN"l'Ent '95, Bunbury 1995.
Pabian A., Czy1111iki sukcesu przedsiębiorst111a 11t1 rynku - stmktura systemu, „Organizacja
i i.Gcrowanic" 1994, nr 4.
Pan\ \.1maran A., Marketing Research. Addison-Weslcy, rcadii1g 1986.
Pattt.1 D., Marketing 11• maleJ.flr111ie. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997.
Pawlyszczc D., Spólki cywilne - zdol110Śl' prawna i sądo1vd - analiza orzecze11 SN,
„Przegląd Prawa Handlowego" 1994, nr 1.
Payne A., Marketing uslug, PWE, Warszawa 1996. . netzll'erke, Duncker & Humblot, Berlin 1995.
Pazio W., Jak go.11Jodar011'al' .fl11ansa111i. Ekonomiczne po1Ll-ta11•y' biznesu, PWN, Warszawa
!,994.
Pcpdls W., Handbuch Moderne Marketing-praxis, Tcil 1: Dit;: Strategie11 im Marketing,
Diicsscldorf-Wicn-Ncw York-Moskau 1993.
Pcre!li J.M., Fonction personnel et mmwge111e11t des ressources Hwnaines, Librairic Vuibcrt,
Paris 1990. ' Schwał be H., Marketing w małych i .fred11ich .firmach, Wydawnictwo Praw11iczc, Warszawa
Pcrclli J.M., Casal D., Quinquandon F., Vers le 111a11age111ent illlemational des ressources
hu111aines, Editions Liaisons, Paris 1990. · Schwellnuss A., Jiivestitio11scontroli11g, Miinchcn 1991.
PHARE, Komisja Europejska, Warszawa 1994.
Piasecki B., Przedsiębiorczo:h' i mala .firma. Teoria prak)yka. Wyd. Uniwersytetu
Lódzkicgo, Łódź 1997.
Piasecki B., Rogut A., Scale ofNeeds and Regional Possobilities of Trai11ing ł/1trepre11eurs in
. Poland, in: Klandt H. (red.), 1994, Procceclings of the IntEnt ;93 Confcrence Vicnna, July
I 09-07.1993, 1994. ; Sikorski Cz., Pro.fe.\'ionaliz111, .filozo.fh1 zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, PWN,
Pi.nrścionclc Z., Strategie rozwoju .firmy, PWN, Warszawa 1996.
Pi11c.hot G., !11trapre11euri11g, Harper and Row, New York 1985.
Pii:1l;t W., Jajuga T., !111vestycje. Budżetowanie lwpitalmve, Warszawa 1995.
Pillta-Olearnik M., lvlarketi11g uslug, PWE, Warszawa 1993. ·
Podstawy marketingu, Altkorn .I. (red.), Instytut Marketingu, Kraków 1995.
Polirvka roz1l'r~j11 111alych i .irednich przedsiębiorslll' 11• pmlsllVach Centralne.i i Wschodniej
, 1:.uropy, Piasecki B. (red.), Komitet Organizacyjny XIX ISBC, Warszawa 1992.
Pop;.1wski W., Sojak S., Wpro11•adz2nie do zarząd::;ania 111aly111 "przedriębiorst11•e111 -- zbiór
rrzypadkó1I', Torul'lska Szkoła Zam1dzania, Toru11 1994.
Porter M.E., Strategia lw11k11rencji, PWE, Warszawa 1994.
Prattcn C., The Co111petetiv11ess of Small Firm.i-, Univcrsily of Cambridge, Dcpartment of
'· oplicd Economics, Occasional paper 57.
P1.·a. ·1 .1pólek, Włodyka S. (red.), Instytut Prawa Spółek i Inwestycji Zagrani<iznych,
Lraków 1991.
P•·m„o 11111ów 11• obrocie gospodarczym, Włodyka S. (red.), Wydawnictwo Instytutu Prawa
562 ~,Jółck i Inwestycji Zagranicznych, Kraków ł995.
I
'}'
Prymon M., Marketingowe zarządzanie .firmą. Wyd. Educat 1r, Cz~stoćhowa 1994.
Prymon M., Strategia 111arketingolt'a, Akademia Ekonomicz.'m, Wrocław 1989.
Prymon M., U111ie.jęt110.śc' lokowania produktu na rynku, „Mark• tiug w Praktyce" 1966, nr 5.
Pszczolowski T., lvlala encyklopedia prakseologii i teorii or.~a11izac:ji, Ossolineum, Wro-
cław - Wllrszawi1 - Kraków -Gda1isk 1978.
Rachunek kosztó1v i rac/11111/cowo.fr' zarządcza, Jaruguwa A. (r.:d.), Stowarzyszenie Ksi~go-
wych w Polsce ·cz. I, 1995. '
1
Rainelli M., E1wno111ia prze111yslo111a, PWN, Warszawa 1996
Reco111111e11dati011 of the Co111111ission, Officia! Tournal of the E1<1ropean Communities, Nr L
107/6, 1996.
lmitation und das /(onzept der kritische11 Ei/olg.~fakt.oren ais strategischc Ansiitze zur
Vcrbesserung der Qualitat von Untcme/1111ungsgriindunge11 Verlag .Josef Eul, Bergisch
Gladbad1ol(6ln 1989.
J<eport uf the Committee of Jnguiry ąf" Small Firms, Ilolton J.E'. (cd.), Cmnd. 4811, London,
HMSO, 1971.
Richardson R.C., Collective Bargaining by O/~jectives: A Positive Approach, Englcwood
Cliffs, New York 1985.
Robson G„ Gallagher C., Dały M., Diversi/lccuion Strategy and Practice in Small Fi1;111s,
„International Small Business Journal„ 1993, Vol. 11, No. 2.
Ronstadl R.C., E11irepre11eurship, MA: Lord Publishing Co., Dover 1984.
Rutkowski I., Wrzosek W., Strategia marketingoll'a, PWE, Warszawa 1985.
Sasin W., Zar:::ądza11ie małą .firmą, Agencja Wydawnicza Interfart, Łódź 1995.
Schcidt B., Die Einbindung j1111ger Tech11ologieunternelm1e11 in U11terneh111e11s- und Politik-
0
Schenk K.-E., von Czegc A., Second Economy und Wirtschajisordn1111g - Ein sys-
temiibergre(/imder, tra11saktionsolco110111isclier Erkliirung.1·ansatz, w: Beitriige Zllm Problem
der Schattenll'irtschąfi, Duncker & Humblot, Berlin 1983.
Schneider D., fllvestitio11e11, Fi11a11zienmg und Beste11er1111g, Wiesbaden 1990.
Schumpcter J., Tepria rozll'oju gospodarczego, PWN, Warsz-"wa 1960.
1993. .
Shcfski L.E., E11treJ1re11eurs are made 1101 bom, McGrow-Hill Inc., USA, 1994.
Siegcl J.G., Shim:).K., Hartman S.W., Przell'odnik po .finansach, PWN, Warszawa
1995. li
Sicrpi11ska M., Jachna T., Ocena przedsiębiurstll'a wedlug standardól!' .światowych, PWN,
Warszawa 1993:
Warszawa 1995.
Simon I-1., Segmell/ierung und Positionienmg: Sinvolle Km1zepte .fiir 111ittelstandische Unter-
11eh111e11'!, C.P. Pocschcl Verlag, Stuttgart 1984.
Simon H., Zarządzanie cenami, PWN, Warszawa 1996.
Skrzywat1 S., J7cdak Z., Rac/11111kowo.i:ć pr::edsiębiorst11•a prze111yslo11•ego, wyd. 4, PWE,
Warszawa 1984,
Slcvin D.P., The ·i'11110le Manager - How to Jncrise Your Prąffesional and Personal
Ę/Jectil'euess, Arncrican Management Association "Amacom", New York 1989.
Smallbonc D., Slv!Ss and Regional Eco110111ic Developme11t: Del'eloping a Policy Agenda, w:
Reg(mwl Determinants ą( SM E Develop111e11t, Piasecki B., J7ogel D. (cd.), Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego i Pittsburgh Univcrsity, Łódź 1996.
Smith A., The Wel!h of Nation, The Uniwcrsity of Chicago Press, Chicago 1976, Przedruk
z wydania z 1776 r.
Sobczak M., Afotei11atylw .fi1wnso11·a. Pods!awy teoretyczne, przyklady, zadania, Agencja
Wydawnicza PLACET, Warszawa 1995.
Sokołowski .l., Strategia podmkml'a pr::edsięhiorst1ra, PWN. Warszawa 199'1. 563
 I
I .i
Sondeno S.R„ Small Busine.1·1· 1l1anageme111 Principles, Business Publiciations Inc., Plano,
Texas 1985.
Staehle W.H., Management, ,Miinchen 1980.
Stalder T., Voraussetzungen e~folgreic/1er Naugriindungen im Detai/hanclel .fiir Kons11111geb-
rauclrsgiiter durch mi11e/stii11disc/1e Griinder, Dissertation der Hochschule St. Gallen
1995.
Stanworth M.J., Curran J., A1anagement A1otil'ation in the Smal/er Business, Eppng, Gowcr
Press, Essex 1973.
Stasch S., Ward J.L., Some Observations and Researc/1 Opportunities Regarding A1arketing of
;':maller Businesses, 1987.
Stecki L., Franchising, TNOIK, Tonui 1994. " 11· obrocie go.IJJodarczym, Włodyka S. (red.), Wydawnictwo Instytutu Prawa Sp)elc
Stevens E.G., Case.1· and Exercises in Human Resource Alanagemelll, R. Irvin Inc.,
Homcwood 1991. 0
Stevenson I-I.I-I., Roberts M.J., Grousbcck I-I.I., New Business Ventures mid the Entrepreneur.
IRWIN, 1994.
Stoncr J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
Storcy D.J., Firm Pe1Jomwnce and Size, w: The Economics of Small Firm.1·, Acs Z.J„
Audretsch D.B. (eds), Kluwer Academic Publishers, Dordrecht - Boston - London 1990.
Strategor. Zarządzanie .firmą. Strategie. Strnktury. Decyzje. Tożsmno:.'ć, PWE, Warszawa
1995.
Strzyżewska M. Thomas D., Piotrowski T., Marketing w malyc/1 przediiębior.1·t11·acl1. Wyd.
„Czasopisma Wojskowe", Warszawa 1996.
Styś A., Marketing us/ug, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1996.
System prawa cywilnego, Grzybowski S. (red.), t. I, Ossolineum, Wroc~1w 1985.
Szajko~ski A„ Prawo spólek ha11dloll'ych, C.I-1. Beck, Warszawa 1995.
Szczygielski J„ Witkowski J., Kryteria ll'ybom 110.!:nikóll' reklamy, w: A1arketi11g - poll·kie
dm'll'iadczenia, Wyd. Uniwersytetu Szczeciilskiego, Szczecin 1994.
Sznajder A„ Strategie 111arketir1goll'e na rynku miętf:!!ynarodol!'ym, PWN, Warszawa 1992.
Szromnik A., Rynki Europy Wschodniej 11• oczach 11ie111ieckich przedsiębiorcóll', Fundacja im.
Friedricha Eberta, Warszawa 1993.
Sztucki T„ Marketing. Spo.w>b my.vlenia, system dzia/ania, Agencja Wydawnicza PLACET,
Warszawa 1994.
Szyperski N„ Nathusius K„ Probleme der Unteme/11nungsgriind1111g. Eine betriebswirtsc/1aft-
/iche Ana/yse 11111eme/11111Jisclrer Starrbedingungen, Stuttgart 1977.
Teluk Z., Wojnowicz J., Leasing w p1yll'atyz11cji, CIM, Warszawa 1995.
The European Obserl'ritOIJ' for SMEs, 2nd A1111ual Report, Rozdział 10: The crąft trades,
Report s11bmit1ed to Directorate-Geneml X,l"/11 of the European Co111111ission by: European
Netll'ork for SME Researc/1 (ENSR), April 1994.
Thommen J.P„ Manage111e111orie111ierte Betribsll'irtschąfislehre, Treuhand-Kammcr, Ziirich
199~ . 3. Obwieszczenie Prezesa Narodowego Banku Polskiego z 20 lipca 1992 r. w sprawie
TISSE - ryzyka/I/ cie17J/ill'y, „Życie Gospodarcze" 1995, nr 5.
Toffler A„ Szok przysz/o§ci, PIW, Warszawa 1970.
Towarnicka H„ Broszkiewicz A„ Przygoto11 m1ie i ocena projektów impest_vcji rzeczowrch,
1
Wrocław 1994.
Tracz G„ Spólka kommu~ptowa jako spółka lwpitaloll'a'!, „Przegląd Ustawodawstwa
Gospodarczego" 1994, nr 6. · 6. Rozpom1dzcnie Ministra Finansów z 23 grudnia 1994 r. w sprawie karty podatkriwej,
Tyson S., Jackson T„ The Ev:1·e11ce r~f Organizational Bcfzapiour, Prenticc llall, New York-
-London-Toronto 1992. I
Vespcr K„ Neli' Venture Stmtegie.1·, Prcntice-Hall Englewood Cliffs, 1980.
Vissers A., 1000 Tips fiir Sci:bsrstcmdige, Miinchen 1989.
Webber R.E., Zasady zarząc.'zania organizac:jami, PWE, Warszawa 1990.
Williamson 0.E„ Hierarchica/ Comro/ and Oprim11111 Firm Size, "Journal of Political
Economy" 1967, Vol. 751
Williamson 0.E„ The Eco110111ics of Discretionary Belzariour: 11Ia11agerial OhiectiPe.1· in
5641 a Theor)' of tlze Fir111, P:entice-Hall Englewood Cliffs, 1964.
Wiszniewski Z., Mikroekmiomia wspó/czesna. Syntetyczne ujęcie, OLYMPUS, Centrum
Edukacji i Rozwoju Biznesu, 1994.
Wiśniewski T„ Analiza finansowa przedsiębiorstll'a, FRRwP, Warszawa 1993.
Wiśniewski A., Badania marketingoll'e, „Życie Gospodarcze" 1992, nr 43.
Wiśniewski A„ Marketing, :Wyd. Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1995.
Wiśniewski A., Wywiad marketingowy, „Życie Gospodarcze" 1992, nr 45.
Withers J„ Vipperman C„ Na czym polega i jak robić marketing us/ug. Poradnik dla .\'re.f;1ic/1
i maź1 1 c/1 firm, Wyd. M-A Communications Polska Sp. z o.o., Lublin 1994. ·'
Witt F.J., Witt K„ Controlling .fiir Mille/ und Klei11betriebe, Miinchen 1993.
Włodyka S., Umoll'y o prźerl.~tml'icie/stwo i po.frednictwo gospodarcze, w: Prawo 111.Jóll'
i Inwestycji Zagranicznych, Kraków 1995. ''
Woo C.Y., Cooper A.C., The Surprising Case for Loli' Market Share, "Harvard Busi:!;i!SS
Review", Novcmbcr-Dei:ember 1982.
Woronowicz S., Frm1chise - ciekawa forma koopera~'ji, „Gazeta Bankowa" !991, nr 18.
Wrzosek S„ Ocena efektywności rzeczoll'ych inwestycji przer{.1·iębiorsfll', Wrocław 1991J.
Zaklada111y ll'la.l'llą firmę, Poteet G.H. (red.), United States Information Agency, Viel:lrn.
Zarządzanie finansami malej firmy, materiały przygotowane przez Instytut fiir Technik 'er
Betriebsfrung im Handwerk, maszynopis, Lęczyca 1995.
Zarządzanie firmą. Strategie, stmktury, de<.J>z_je, tożsamo.fr', Warszawa 1995.
Zarządzanie molą .firmą, Biemok I-I. (red.), Akademia Ekonomiczna, Katowice 1995.
Zarządzanie - teoria i praktyka, Koźmi1iski A.K., Piotrowski W. (red.), PWN, Warszawa
1995.
Zarys marketingu us/ug, Da.szkowska M. (red.). Wyd. Uniwersytetu Gdaiiskicgo, Gdai\sic
1994.
Zieleniewski J„ Organizru:ja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969.
Zieleniewski J„ Orga11izalja zespolr>ll' /11dzkich, PWN, Warszawa 1972.
Żurawik B„ Żurawik W„ Zarządzanie marketingiem li' pr::edsięhiorstll'ie, PWE, Warszmwi
1996.
Akty prawne
'
I. Kodeks cywilny z 23 kwietnia 1964 r., Dz.U. 1964, Nr 16, poz. 93 wraz z pozn. zm.
2. Kodeks handlowy, Rozporzqdzenie Prezydenta Rzeczpospolitej z 27 czerwca 1934 r„
Dz.U„ Nr 57, poz. 502 .wraz z późn. zm.
ogłoŚzenia jednolitego tekstu, Prawo bankowe, Dz.U., 1992, Nr 72, poz. 359. I
4. Postanowienie Sądu Nąjwyższego z 3.02.1995 r. II CRN 157/94, „Przeglqd Pr.ewa
Handlowego" 1995, nr 9. '
5. Rozporządzenie Ministra Finansów z 15 stycznia 1991 r. w sprawie zasad prowadz'.'.nia
rachunkowości, Dz.U. 1991, Nr IO, poz. 35, wraz z późn. zm.
Dz.U. 1994, Nr 140, poz. 787, wraz z późn. zm.
7. Rozporz:1dzenic Ministra Finansów z 23 grudnia 1994 r. w sprawie zryczałtowanego
podatku dochodowego od osób fizycznych, Dz.U. 1994, Nr 140, poz. 786 i Dz.U. 1995,
Nr 9, poz. 43.
8. Rozpom1dzcnie Ministra Finansów z 14 grudnia 1995 r. w sprawie zryczaltowancgo
podatku dochodowego od przychodów ewidencjonowanych oraz od niektórych przy-
chodów osi:1ganych przez osoby fizyczne, Dz.U. 1995, Nr 148, poz. 719.
9. Rozporządzenie Ministra Finansów z 14 grudnia 1995 r. w sprawie prowadzenia
podatkowej ksirni przychodów i rozchodów, Dz.U. 1995, Nr 148, poz. 720. 565
 1(). Rozporządzenie Ministra finansów z 14 grudnia 1995 r. zmieniające rozporządzenie
w sprawie karty podatkowej, Dz.U. l995, nr 148, poz. 721.
Indeks rzeczowy
11. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki So.::jalnej z 24 marca 1995 r. w sprawie
szczegółowych zasad udzielania pożyczek z Funduszu Pracy, wysokości stopy procen-
towej oraz warunków spłaty, Dz.U. 1995, Nr 35, poz. 174. Analiza wskaźnikowa 458 Faktoring 475
12. Uchwala Sądu Najwyższego z 28.01.1993 r., III CZP. 168/92, „Przegląd Prawa - - obsługi diugu 465 Finanse przedsiębiorstw 433
Handlowego" 1994, nr 2. -'' - rentowności 466 Finansowanie przedsiębiorstw 434
13.f Uchwala Sądu Najwyższego z 27.05.1993 r., III CZP 61/93, OSP 1994, nr 6, poz. 10. - sprawności działania 460 - aktywne 434
14.,"Uchwała Sądu Najwyższego z 7.07.1993 r., III CZP 87/93, OSP 1994, nr 11, poz. 204, - - zadłużenia 463 ·- -·· obce 436
z g!osą A. Jędrzejewskiej. · - -, wskal.niki płynności 459 - pasywne 434'
15. Uchwała Sądu Najwyższego z 28.07.1993 r., lll CZP 97/93,.0SNCP 1994, nr I, poz. 20. Awal 472 - wewnętrzne 435
16. Uchwała Sądu Najwyższego z 8.09.1995 r., li! CZP 106/95, „Przegląd Prawa Hand- - własne 436
„lowcgo" 1996, nr l. Bariery wejścia 132 - zewnętrzne 435
17 .. Uchwała Składu 7 sędziów Sądu Najwyższego z 31.03.1993 r., III CZP 176/92, OSP Bilans 344 - zewnętrzne własne 436
\1993, nr 12, poz. 241. - zamknięcia 356 Franchising 299, 309
18. Uchwała składu 7 sędziów Sądu Najwyższego z 7.04.1993 r., III CZP 23/93, OSP 1994, - , operacje gospodarcze 346 -, franchise-b;·irca 309
;inr I, poz. 2. . - , - bilansowe 346 - , franchise-da wca 309
19.'iUchwala składu 7 sędziów S<!du Najwyższego z 26.01.1996 r. OSN - Izba Cywilna - , - wynikowe 346
1996, nr 5, poz. 63. -, zestawienie obl"~tów sald 354 Intraprzedsiębiorca28
,].0. ,Ustawa z 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz.U. 1974, Nr 24 wraz z późn. zm. Inwestycje 501
il. 'ustawa z 28 grudnia 1988 r. o działalności gospodarczej, Dz.U. 1988, Nr 41, poz. 324, Cykl życia firmy 53 -, przygotowanie 503
,!z późniejszymi zmianami. -·,rodzaje inwestycji 501
22. 'ustawa z 29 sierpnia 1997 r. - Prawo bankowe, Dz.U. 1997, Nr 140, poz. 939 Dokumentacja księgowa 352
z późn. zm. -, dokument dyspozycyjny 353 Kalkulacja 399'
23. Ustawa z 22 marca 1989 r. o rzemiośle, Dz.U. 1989, Nr 17, poz. 92. -, - obcy, 353 · - doliczeniowa' 402
24. Ustawa z 28 grudnia 1989 r. - Prawo celne, Dz.U. 1994, Nr 71, poz. 312 z późn. zm. ·- - , - potw1erdzajf!CY 353 - - asortyme:«towa 403
25. Ustawa z 24 lutego 1990 r. o przeciwdzi,1łaniu praktykom monopolistycznym, Dz.U. -, - rozliczeniowy 354 - - zleceniow\ 403
. 1991, Nr 89, poz. 403, z późn. zm. -, - wewnętrzny 353 - podziałowa ·mo
26. Ustawa z 28 lipca 1990 r. o działalności ubezpieczeniowej, Dz.U. 1990, Nr 59, poz. 344 -, - własny 353 - - prosta 4(\)
z późn. zm. -, - zastępczy 353 - , marża brutt"i 405
27. Ustawa z 28 lipca 1990 r. o zmianie ustawy, Kodeks cywilny, Dz.U. 1990, Nr 55, - , próg rento\'< u ości 406
-, - zbiorczy 353
poz. 321. -, - - i!ościc;.vy 406
-, - zewnętrzny 353
28. Ustawa z 12 stycznia 1991 r. o podatkach i opiatach lokalnych, Dz.U. 1991, Nr 9, -, - - warto:',ciowy 406
- , - źródłowy 353
poz. 31, wraz z póżn. zm. -, - --, strefa, bezpieczeństwa 407
-, dowód źródłówy 352
Kapitał obcy 3;n, 437
29. Ustawa z 22 marca 1991 r. - Prawo o publicznym obrocie papierami wartościowymi Dyskonto 529 ,
i funduszach powierniczych, Dz.U. 1994, Nr 58, poz. 239 z późn. zm. -, kredyty fiankowe 342
Działalność gospodarcza 99
-, pożyczki t 342
30. Ustawa z 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych, Dz.U. 1993, -, forma prawm~ 96
-, zobowi<izania publiczno-prawne 343
Nr 106, poz. 482. - , koncesjonowanie 103
-, - wobec; dostawców 342
31. Ustawa z 16 kwietnia 1.993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, Dz.U. 1993, Nr 47, -, likwidacja 120
-, - -- pwcowników 343
poz. 21 l. . -, upadłość 119! - własny 340, 1437
32. Ustawa z 5 lipca 1993 r. o podatku od towarów i usług i podatku akcyzowym, Dz.U.
- akcyjny, 341
1993, Nr 11, poz. 50 wraz z póżn. zm. )i:fckt dżwigni finanS,owej 439
-, fundusz udziałowy 341
33. Ustawa z 29 września 1994 r. o rachunkowości, Dz.U. 1994, Nr 121, poz. 591. Efektywna skala działalności 38 - , - założycielski, 341
34. Ustawa z 13 października 1995 r. o zasadach ewidencji i identyfikacji podatników, -, 'In.ociel stochastyczny 52 - powierzony 340
Dz.U. Nr 142, poz. 702. ' -, podejście technologiczne 39 - samofinansowania 341
35. Jstawa z 14 grudnia 1994 r. o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu, Dz.U. 1995,
1
I
- korzyści skali rzeczywiste -, fundusz przedsiębiorstwa 341
>Ir I, DOZ. l. 41 -, - zasobowy 342
36. Jstam; z 29 marca 1996 r. o zmianie ustawy o spółkach z 11dzialc111 zagranicznym oraz
1
- , - ..,.. wielozakładowe 39 -, fundusze specjalne 341
o zmianie niektórych ustaw, Dz.U. 1996, Nr 45, poz. 199. -, - -, - -;:- względne 41 -, rezerwowy 341
-, struktura rynkti' 49 ·- zapasowy 341
-, teoria kos~tów "transakcyjnych udziałowy, 341
45 ( Komunikacja 197
Ewidencja kosztów 366 - , informacja 198
- pełna 366 " -, systemy informowania kierownictwa
566 - uproszczona 3'66, 371 201 567
 Konto 348 Lokalizacja, procedury wyboru 138 Marketing mix, kanały korporacyjne Organizacja, grupa pracownicza, zespól za-
- aktywne 349 -, wymagania 135 298 daniowy 209
- aktywna-pasywne 350 -, - pośrednie 295 -, konflikt 215
- bilansowe 349 Majątek 339 -, - rzeczowe 297 -, -. rozwiązywanie 216
- niebilansowe wynikowe 363 -, aktywa 340 -, - szerokie 297 -, -, ź.ródla 216
- , obrót konta 349 - obrotowy 337 - , - transakcyjne 297 -, kultura organizacji 213
- pasywne 350 -, należności krótkoterminowe 339 - , - wąskie 297 -, sens czynnościowy 173
-, saldo konta 349 - , papiery wartościowe 339 -, - zintegrowane pionowo 297 -, - rzeczowy 167
-, założenie konta 349 '" środki pieniężne 340 -- , komunikacja 286 -, struktura organizacyjna 168
-, zasada podwójnego zapisu 352 -, zapasy 338 -, kosztowa formula ustalania cen -, schemat 168
-, - - -, korespondencja kont 352 - , pólfabrykaty 338 282 - funkcjonalna 169
Korzyści zewnętrzne 49 "'
-, produkcja w toku 338 - , koszt-plus 282 -.- - liniowa 168
Kosztorys 504 -, produkty gotowe 338 -, marka 278 - , - - macierzowa J 70
Koszty 361, 394, 442 -, towary 338 -, metoda naśladownict)Vfl 284 -,- - sztabowa 169
- bezpośrednie 365, 398 -, pasywa 344 - , - postrzeganej wartości oferty ryn- - , - - , trendy rozwojowe J 72
- działalności operacyjnej 378 trwały 336 kowej 283 Organizowanie 167
- finansowe 379 - finansowy 337 -, nowy produkt 276 - , podejście diagnostyczne 174
- pośrednie 365, 398 -, należności dlugoterminowe 337 - , oferta firmy 272 -, - prognostyczne 175
- produkcji 365 - rzeczowy 336 - , opakowanie 278 -, - sytuacyjne 175
- , przedmiotowy przekrój l;osztów 398 --, inwestycje wzpoczęte 337 -, power 270 Orientacja marketingowa 240
- sprzedaży 365, 369 -, środki trwale 336 -. produkt 272 - produkcyjna 240
- stale 366 -, wartości niematerialne i prawne - , promocja sprzedaży 285, 287 - sprzedażowa 240
- transakcyjne 45 337 -, propaganda marketingowa 288
- zakupu 365 Mała firma 55 -, publicity 270 Podatek 41 l
- zmienne 366 - , klhsyfikacjc 61 -, reklama 287 - akcyzowy 422
- , układ kalkulacyjny 365 - -, kryteria ilościowe 57 -, różnicowanie cen 285 - dochodowy 423
-, - podmiotowy 365 - -, - jakościowe 55 - , sprzedaż. osobista 288 - na ogólnych zasadach 427
-, - rodzajowy 365 Marketing 241 -, strategia produktu 274 - -. ryczałt kwotowy 423
Kredyt bankowy 448 - , badania marketingowe 244 -, użyteczność 279 - -- , zryczałtowany od przychodów osób
- akceptacyjny 452 - , informacje 252 Menedżer 27 fizycznych 425
- dewizowy 453 -, -, dane 252 - od nieruchomości 412
- długoterminowy 450 -, -, luka informacyjna 253 Nakłady 396 - od środków transportowych 414
- dyskontowy 451 -, - operatywne 254 Negocjacje 218 - od towarów i usług 415
- hipoteczny 453 - , - specjalne 254 - , etapy procesu negocjacji 219 Pożyczka 448

- inwestycyjny 450 - , nisza rynkowa 262 Próg rentowności inwcstyt<ii 548

- --; kasowy 451 -, pozycjonowanie produktu na rynku Ocena efektywności inwestycji 505 Przedsiębiorca 99
-- krótkoterminowy 450 I 266 -, metody 509 - , jednostka organizacyjna nic posiada-
- lombardowy 452 - , rynek docelowy 264 -· -, metody dynamiczńe 510, 534 j11ca osobowości prawnej 100
- obrotowy 450 -, segment rynku 261 -- -, - - zdyskontowanej nadwyżki - , menedżer 27
- średnioterminowy 450 --. strategia 245 netto 534 -, osoba fizyczna 99, 105
- w rachunku bieżącym 450 - strategiczny 241 -- -, - -, wewnętrzna stopa procen- -, - prawna 99
- - kredytowym 451 - wewnętrzny 251 towa 538 -. rzemieślnik 25
- zwi11zany z leasingiem 452 - , system informacji marketingowej 254 - statyczne 509 -, spólka cywilna 108
- - ze skupem 452 -, taktyka 245 uproszczone 513 -, - handlowa 111
- dostawcy 469 -, zasób wiedzy 243 porównania :kosztów 514 Przedsiębiorczość 23 i·
- odbiorcy 471 -, źródła informacji 257 zysków Śl7 - , cechy przedsiębiorcy 23 ::
Kultura przedsiębiorcza 90

Leasing 477
- bezpośredni 478
-- finansowy 479
- mix, 245, 269
-, cena 279
-, cykl życia produktu 274
- , dystrybucja 293
-, kanały dystrybucji 294
Organizacja 167
rentowności 519
okresów zwrotu 520

-- , grupa pracownicza 209 .

-, - formalna 209 ·
- , funkcje ekonomiczne 23

Przychód 442
~

.
- , sposób pełnienia funkcji kierownicz"' ~J;
~

- operacyjny 478 administrowane 299 - , - nieformalna 209 Rachunek kosztów 392

- pośredni 478 bczpośred nie ~9 5 - , -· - przywódca 209 - rentowności inwestycji 519
- , rata leasingu 480 kontraktowe 298 -- przywództwo 210 Rachunkowość 327

568 Lokalizat<ia 135 konwencjonalne 297 -, - - style kierowania 21 l - finansowa 329 569
 Rachunkowość zarządcza 329
Rynek 239
Ryzyko inwestycyjne 543
- ·-, determinanty 543
-·-,sposoby analizy 545
- kredytowe 449
~· .:ktor 92
(prawozdanic finansowe 382
- , bilans 383
- -, -, aktywa 383
-, ,- pasywa 385
-, -, zasady wyceny 385
:- -, informacja dodatkowa 388
- koszt sprzedanych towarów i produk-
tów 379
- , koszty 378
-, - finansowe 379
- , pozostałe koszty operacyjne 379
-, - przychody opera•:yjuc 377
-, przychody finansowe 377
-, - 1.c sprzedaży 377
- , rachunek zysków i strat 377, 386
-, sprawozdanie z działalności jedno-
stki 391
- -, -z przepływu środków pi·~nięi:nych
389
.- -, straty i zyski nadzwyczajne 380
- , wynik finansowy 380
-·, - na sprzedaży 380
Sprzedaż 362
:
1
tratcgia dyferencjacji 305
- dywersyfikacji 304
:- koncentracji 303, 305, 307
- kooperacji 306
Weksel 471 Zarzqdzanie, planowanie, definicja 162 Zarządzanie, planr.·wanie, plan, przedmiot
- własny 472 -. - , funR.cja bczpieczci1stwa 163 planowania 164
- trasowany 472 -, ·-,funkcja kontrolna ł63 - , - strategiczne 165
Wersje projektu 550 ·-, - , „ . kreatywności 164 ·-, podział funkcjcnalny 153
Wniosek kredytowy 453 -, -- , - motywacyjna 163 -·, - szczeblowy 153
- , analiza formalna 456 -
1
-, opty1n'Slizacj1 163
-·
- zmianami 189
- , mocni: i słabe strony 458 -, -, -· tworzenia alternatyw 163 Zasady finansowania 443
- , ocena merytoryczna 456 -, -, plan 162 ZdolnośL' kredytowa 449
- , zdolność kredytowa 457 , , klasyfikacja 164
Wpływy 442
Wrażliwość projektu 551
Wydatek 395, 442
Wynik na działalności gospodarczej 362
Zabezpieczenie kredytu 467
- - osobiste 468
- -· rzeczowe 468
Założenie firmy 81
- , aspekt planowania 124
.„, koncepcja ogólna 130
- , plan działalności gospodarczej 145
finansowy 147
-· -, -· -, arkusz bilansowy 149
·-, -- -,jednorazowe koszty urucho-
111ienit1 działalności 148
-, - -, przepływ guiówki 149
- , ·- - , punkt pojawienia si<; zysku
149
-, - -, rachunek wyników 149
-, założenia 148
- , - -; fródla funduszy na urucho-
mienie 148
-, strategia podstawowa 126
·-,wizerunek firmy 130
Zarządzanie 152

- niskich kosztów 307 -, decydowanie i57

- penetracji rynku 304 ·-, --, dccy7Jc kierownicze 158
. ·· rozwoju rynku 304 - , - , definicja 158
- zróżnicowania 307 - , - , etapy procesu decyzyjnego 158
:„:ruktura kapitału 439 - , definicja .15J
;rumienie finansowe 441 - , funkcje przcdsii;biorst wa 156
!:
-, - zarzqdzania 156
s1:odowisko 88 -, hierarchia celów 153

u 11rn11111111111111 ~11
- ekonomiczne 92 - kap,itałcm 434
·- naturalne 89 -, kontrola 204
ludźmi 221
.L społeczne 90
- , kariera zawodowa 23 l 1000139082
:- technologiczne 91
- , kształcenie i dokształcanie 27.7
- , polityka kadrowa 225
Teoria firmy 31 - , model czynników sukcesu 171
-, behawiorystyczne koncepcje 35 -, motywowanie 193
- klasyczna 31 - , organizowanie 173
- , menedżeryzm 34 - , planowanie 162
-- , -- , bariery planistyczne 166
570 Umowa krt:dytowa 449 -„ -, b~1sincss plail 141, 165