1

1.Nội dung
1.1 Mô tả
Câu nói của Sigmung Freud

Khi bạn gặp một con người, sự phân biệt đầu tiên bạn thực hiện là "nam hay nữ?" và bạn đã quen với
việc phân biệt một cách chắc chắn.

-Những cuộc tranh cãi trên báo chí phổ biến đã thể hiện sự quan tâm lâu dài đến chủ đề giới tính và lãnh
đạo chủ đề của cuộc tranh cãi là sự khác biệt rõ rệt giữa phụ nữ và nam giới.Những khác biệt này
chuyển từ quan điểm phụ nữ thua kém nam giới (ví dụ, một số cho rằng phụ nữ thiếu các kỹ năng và đặc
điểm cần thiết để thành công trong quản lý).Tuy nhiên, vì nhiều lý do bao gồm cả những trở ngại về mặt
tư tưởng , phần lớn các nhà nghiên cứu nam giới không quan tâm đến chủ đề này và giả định học thuật
về bình đẳng giới trong lãnh đạo, các nhà nghiên cứu hàn lâm đã bỏ qua các vấn đề liên quan đến giới
tính và lãnh đạo cho đến những năm 1970. ). Số lượng ngày càng tăng của phụ nữ ở các vị trí lãnh đạo và
phụ nữ trong giới học thuật, do những thay đổi mạnh mẽ trong xã hội Mỹ, đã thúc đẩy sự quan tâm
mạnh mẽ của giới học thuật đối với việc nghiên cứu các nhà lãnh đạo nữ.

Các học giả bắt đầu hỏi, "Phụ nữ có thể lãnh đạo không?" .Ngoài sự hiện diện ngày càng nhiều của phụ
nữ trong các vai trò lãnh đạo doanh nghiệp và chính trị, chúng ta có thể điểm qua các nữ lãnh đạo có
hiệu quả cao, bao gồm các cựu thủ tướng như Benazir Bhutto (Pakistan), Mar-garet Thatcher (Anh), Gro
Marlem Brundtland (Na Uy), và Indira Gan-dhi (Ấn Độ), và các nhà lãnh đạo thế giới hiện nay như Thủ
tướng Angela Merkel của Đức và Tổng thống Dilma Rousseff của Brazil.

Ngoài chính trị, chúng ta có thể điểm mặt một số nữ lãnh đạo hiệu quả bao gồm Indra Nooyi, Giám đốc
điều hành của PepsiCo, Giám đốc điều hành Andrea Jung của Avon, Tướng bốn sao Ann E. Dunwoody và
người sáng lập Teach for America, Wendy Kopp. Câu hỏi nghiên cứu chính hiện nay là "Có sự khác biệt
về phong cách lãnh đạo và hiệu quả giữa phụ nữ và nam giới không?" thường được đặt dưới một câu
hỏi lớn hơn: "Tại sao phụ nữ ít được thể hiện trong các vai trò lãnh đạo ưu tú?"

1.2.Giới tính, Phong cách lãnh đạo và Lãnh đạo hiệu quả
Khi ngày càng có nhiều phụ nữ chiếm giữ các vị trí lãnh đạo, những câu hỏi về việc liệu họ lãnh đạo theo
cách khác với nam giới và liệu phụ nữ hay nam giới có hiệu quả hơn với tư cách là nhà lãnh đạo hay
không đã thu hút được sự chú ý lớn. Ngoài ra, các nhà văn trên báo chí chính thống đang khẳng định
rằng thực sự có sự khác biệt về giới trong phong cách lãnh đạo và sự lãnh đạo của phụ nữ hiệu quả hơn
trong xã hội đương đại.Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu hàn lâm có sự đa dạng hơn trong quan điểm của
họ; thực sự, nhiều người cho rằng giới tính có rất ít hoặc không có mối quan hệ nào với phong cách lãnh
đạo và hiệu quả.

Trong một phân tích tổng hợp, Eagly và Johnson (1990) phát hiện ra rằng, trái ngược với những mong
đợi khuôn mẫu, phụ nữ không được cho là lãnh đạo theo phong cách định hướng giữa các cá nhân và ít
thiên về nhiệm vụ hơn nam giới trong các nghiên cứu về tổ chức. Những khác biệt này chỉ được tìm thấy
ở những nơi mà hành vi được điều chỉnh nhiều hơn bởi các vai trò xã hội, chẳng hạn như môi trường
thực nghiệm. Sự khác biệt giới tính mạnh mẽ duy nhất được tìm thấy trong các cài đặt là phụ nữ đã lãnh
 2

đạo theo cách dân chủ hoặc có nhiều sự tham gia hơn nam giới. Một phân tích tổng hợp khác kiểm tra
nghiên cứu từ năm 1987 đến năm 2000 cho kết quả tương tự (Engen & Willemsen, 2004).

Những nghiên cứu này cho thấy rằng phụ nữ bị mất giá trị so với nam giới khi họ lãnh đạo một cách chủ
yếu (chuyên quyền hoặc chỉ đạo; ví dụ, Bartol & Butterfield, 1976), khi họ đảm nhận vai trò lãnh đạo
thường nam tính (ví dụ, huấn luyện viên thể thao hoặc nhà quản lý trong lĩnh vực sản xuất thực vật; xem
Knight & Saal, 1984), và khi những người đánh giá là nam giới. Những phát hiện này chỉ ra rằng việc phụ
nữ sử dụng nhiều hơn phong cách dân chủ có vẻ thích ứng ở chỗ họ đang sử dụng phong cách tạo ra
những đánh giá thuận lợi nhất.

Nhiều nghiên cứu gần đây đã xem xét sự khác biệt về giới tính trong lãnh đạo chuyển đổi (Bass, 1985;
Burns, 1978; xem Chương 9, tập này). Một phân tích tổng hợp của Eagly, Johannesen-Schmidt và van
Engen (2003) đã tìm thấy những khác biệt nhỏ nhưng mạnh mẽ giữa các nhà lãnh đạo nữ và nam về
những phong cách này, như vậy phong cách của phụ nữ có xu hướng biến đổi nhiều hơn nam giới và
phụ nữ có xu hướng tham gia vào các hành vi khen thưởng tốt hơn nam giới. Mặc dù những phong cách
này dự đoán tính hiệu quả, nhưng những phát hiện gần đây cho thấy rằng sự mất giá trị của các nhà lãnh
đạo nữ đối với cấp dưới nam đã được chứng minh là có thể kéo dài sang các nhà lãnh đạo nữ chuyển
đổi (Ayman, Korabik, & Morris, 2009).

Ngoài phong cách lãnh đạo, hiệu quả tương đối của các nhà lãnh đạo nam và nữ đã được đánh giá trong
một số nghiên cứu (Jacobson & Effertz, 1974; Tsui & Gutek, 1984). Trong một phân tích tổng hợp so
sánh hiệu quả của các nhà lãnh đạo nữ và nam, nhìn chung nam và nữ đều là những nhà lãnh đạo hiệu
quả như nhau, nhưng có sự khác biệt về giới nên phụ nữ và nam giới hiệu quả hơn trong vai trò lãnh đạo
phù hợp với giới tính của họ (Eagly , Karau, & Makhijani, 1995). Do đó, phụ nữ kém hiệu quả hơn ở mức
độ nam tính hóa vai trò lãnh đạo. Ví dụ, phụ nữ kém hiệu quả hơn nam giới trong các vị trí quân sự,
nhưng họ có phần hiệu quả hơn nam giới trong các tổ chức giáo dục, chính phủ và dịch vụ xã hội, và hiệu
quả hơn đáng kể so với nam giới ở các vị trí quản lý cấp trung, nơi có các kỹ năng giao tiếp giữa các cá
nhân với nhau. được đánh giá cao. Ngoài ra, phụ nữ hoạt động kém hiệu quả hơn nam giới khi họ giám
sát tỷ lệ nam cấp dưới cao hơn hoặc khi tỷ lệ nam giới cao hơn đánh giá thành tích của các nhà lãnh đạo.

Tóm lại, nghiên cứu thực nghiệm ủng hộ những khác biệt nhỏ trong phong cách lãnh đạo và hiệu quả
giữa nam giới và phụ nữ. Phụ nữ gặp một số bất lợi về hiệu quả trong các vai trò lãnh đạo nam tính,
trong khi các vai trò nữ tính hơn mang lại cho họ một số lợi thế. Ngoài ra, phụ nữ vượt quá nam giới
trong việc sử dụng các phong cách dân chủ hoặc có sự tham gia, và họ có nhiều khả năng sử dụng các
hành vi lãnh đạo chuyển đổi và khen thưởng ngẫu nhiên, những phong cách gắn liền với các quan niệm
đương đại về lãnh đạo hiệu quả.

1.2.Mê cung quay trần bằng kính=>nghĩa là những tư tưởng, định kiến ở xã hội, công sở
khiến một số người (chủ yếu  là phụ nữ) không được giao việc lớn, khó thăng tiến.

Chúng ta vẫn nghĩ về một người đàn ông quyền lực như một nhà lãnh đạo bẩm sinh và một người phụ
nữ quyền lực là một sự bất thường.

Tac gia-Margaret Atwood

Bằng chứng về Mê cung Lãnh đạo-"Labyrinth" là một lối đi theo đường vòng quanh dẫn đến trung tâm
của một thiết kế phức tạp rồi lại quay trở ra
 3

Mặc dù tình trạng khó khăn của các nhà lãnh đạo nữ đã được cải thiện đáng kể trong những thập kỷ gần
đây, nhưng vẫn còn một chặng đường dài phía trước. Phụ nữ kiếm được 57% bằng cử nhân, 60% bằng
thạc sĩ, hơn một nửa bằng tiến sĩ và gần một nửa số bằng cấp chuyên nghiệp đầu tiên được trao ở Hoa
Kỳ (Catalyst, 2011b), và họ chiếm gần một nửa số lực lượng lao động Hoa Kỳ (47,2%; Cục Thống kê Lao
động Hoa Kỳ,2010a). Tuy nhiên, phụ nữ vẫn chiếm tỷ lệ thấp trong các cấp trên của các tập đoàn và hệ
thống chính trị của Mỹ. Phụ nữ là một trong những cấp lãnh đạo trong các tổ chức của Mỹ, chiếm hơn
một nửa tổng số các vị trí quản lý và chuyên môn (51,5%; Catalyst,2011c) và một phần tư tổng số vị trí
giám đốc điều hành (CEO) (25,5%; Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ, 2010b). Tuy nhiên, những vị trí lãnh
đạo ưu tú hơn lại cho thấy một câu chuyện khác. Ví dụ, phụ nữ chỉ chiếm ít hơn 3% trong số các CEO của
Fortune 500, và chỉ nắm giữ 15,7% trong số các ghế trong hội đồng quản trị Fortune 500 và chỉ 14,4%
trong số các vị trí giám đốc điều hành của Fortune 500

Trên mặt trận chính trị, phụ nữ hiện chỉ nắm giữ 90 trong số 535 ghế trong Quốc hội Hoa Kỳ (16,8%; 17%
trong Thượng viện và 16,8% trong Hạ viện); phụ nữ da màu chỉ chiếm 24 ghế (Trung tâm Phụ nữ và
Chính trị Hoa Kỳ, 2011). Thật vậy, kể từ tháng 8 năm 2011, tỷ lệ đại diện trung bình của phụ nữ trên thế
giới trong các cơ quan lập pháp hoặc nghị viện quốc gia là 19,3%, với Hoa Kỳ đứng thứ 70 trong số 187
quốc gia (Liên minh Nghị viện, 2011). Hơn nữa, phụ nữ chỉ chiếm 6,1% số sĩ quan quân đội ở cấp lữ đoàn
trưởng và cấp đô đốc trở lên (Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ, 2008).

Rào cản vô hình ngăn cản phụ nữ thăng tiến vào các vị trí lãnh đạo ưu tú ban đầu được gọi là trần kính,
một thuật ngữ được hai phóng viên Wall Street Journal đưa vào tiếng Mỹ bằng tiếng bản ngữ vào năm
1986 (Hymowitz & Schellhardt, 1986). Ngay cả trong những công việc do phụ nữ chiếm ưu thế, phụ nữ
vẫn phải đối mặt với trần nhà bằng kính, trong khi đàn ông Da trắng dường như đi thang cuốn bằng kính
để lên các vị trí lãnh đạo cao nhất (Maume, 1999; Williams, 1992,1995). Eagly và Carli (2007) gần đây đã
xác định các hạn chế với phép ẩn dụ trần nhà bằng kính, bao gồm việc nó ngụ ý rằng mọi người đều có
quyền tiếp cận bình đẳng với các vị trí thấp hơn cho đến khi tất cả phụ nữ chạm vào rào cản duy nhất, vô
hình và không thể vượt qua này. Họ đưa ra một hình ảnh thay thế về một mê cung lãnh đạo truyền tải
ấn tượng về một hành trình đầy rẫy những thách thức trong suốt chặng đường, không chỉ ở gần đỉnh,
mà phụ nữ có thể và đã điều hướng thành công (Hình 14.1).

Phụ nữ Đàn ông

Ở các vị trí quản lý / chuyên nghiệp
50.8% 49.2%
Trong Lực lượng Lao động Hoa Kỳ
46.7% 53.3%
Lấy bằng cử nhân
57.5% 42.5%
Khoảng cách lãnh đạo
Phụ Nữ Đàn ông
CEO trong 500 công ty nằm trong danh sách Fortune
3% 97%
Giữ ghế hội đồng quản trị trong 500 công ty hàng đầu trong danh
sách Fortune
 4

15.2% 84.8%
Các thành viên của Quốc hội Hoa Kỳ
16.8% 83.2%
Tìm hiểu Mê cung

Khoảng cách lãnh đạo là một hiện tượng toàn cầu, theo đó phụ nữ tập trung một cách tỷ lệ vào các vị trí
lãnh đạo cấp thấp hơn và có thẩm quyền thấp hơn nam giới (Powell & Graves, 2003). Các cuộc thảo luận
về sự thiếu đại diện của phụ nữ trong các vị trí lãnh đạo cấp cao thường xoay quanh ba loại giải thích
(Hình 14.2). Tập hợp các giải thích đầu tiên nêu bật sự khác biệt trong đầu tư của phụ nữ và nam giới
vào vốn con người. Hạng mục giải thích tiếp theo xem xét sự khác biệt về giới tính giữa phụ nữ và nam
giới. Loại giải thích cuối cùng tập trung vào sự phân biệt đối xử và phân biệt đối xử với các nhà lãnh đạo
nữ.

Sự khác biệt về vốn con người. Một lý giải nổi bật cho mê cung này là phụ nữ có ít vốn đầu tư vào giáo
dục, đào tạo và kinh nghiệm làm việc hơn nam giới (Eagly & Carli, 2004, 2007). Điều này được cho là
thiếu vốn nhân lực được cho là dẫn đến tình trạng khan hiếm phụ nữ có trình độ, đôi khi được gọi là
“vấn đề đường ống”. Tuy nhiên, xem xét kỹ hơn các con số cho thấy rằng phụ nữ thực sự đang trong quá
trình sinh nở nhưng đường ống đang bị rò rỉ. Như đã thảo luận, phụ nữ đang có bằng đại học với tỷ lệ
cao hơn nhiều so với nam giới, và phụ nữ đang có bằng cấp đại học và tiến sĩ với tỷ lệ cao hơn hoặc gần
bằng nam giới, nhưng họ vẫn chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều trong các vị trí lãnh đạo cao nhất. các chức vụ.
Trong lĩnh vực luật, mặc dù phụ nữ kiếm được 45,9% tổng số bằng luật và làm 45,4% cộng sự, họ chỉ
chiếm 19,4% thành viên hợp danh (Hiệp hội Luật sư Hoa Kỳ, 2011). Và mặc dù phụ nữ chỉ đại diện cho
khoảng một phần ba số người tốt nghiệp MBA từ 10 trường kinh doanh hàng đầu (Catalyst,2011d), đại
diện của họ trong các cấp trên của các doanh nghiệp Mỹ so sánh. Cuối cùng, có bằng chứng rõ ràng cho
thấy việc thiếu phụ nữ lên đỉnh không phải do chưa đủ thời gian để sự nghiệp phát triển tự nhiên
(Heilman, 1997).

Phụ nữ có phần nào ít kinh nghiệm làm việc và tỷ lệ việc làm hơn nam giới, phần lớn bị thúc đẩy bởi
những trách nhiệm không cân xứng mà phụ nữ đảm nhận đối với việc nuôi dạy con cái và nhiệm vụ gia
đình (Bowles & McGinn, 2005; Eagly & Carli, 2007). Mặc dù lời giải thích phổ biến cho sự chênh lệch giới
tính theo kinh nghiệm là phụ nữ có nhiều khả năng bỏ việc hơn nam giới, nhưng không có bằng chứng
nghiên cứu nhất quán nào về tác động đó (Eagly & Carli,Năm 2004). Tuy nhiên, có bằng chứng cho thấy
phụ nữ phải chịu nhiều tổn thất hơn nam giới sau khi nghỉ việc vì phụ nữ thường bỏ việc vì các lý do liên
quan đến gia đình (Keith & McWilliams, 1999). Kỳ vọng về gia đình và nuôi dạy con cái tạo thêm gánh
nặng cho phụ nữ leo lên bậc thang lãnh đạo, đặc biệt là đối với những phụ nữ không có khả năng chi trả
cho công việc gia đình.

Cứu giúp. Mặc dù sự tham gia của nam giới vào công việc gia đình đã tăng lên đáng kể trong những năm
gần đây (Galinsky, Aumann, & Bond, 2008), nhưng phụ nữ vẫn tiếp tục làm phần lớn trách nhiệm chăm
sóc trẻ em và công việc gia đình (Belkin, 2008; Craig, 2006; Pailhe & Solaz, 2006). Phụ nữ phản ứng với
những xung đột giữa công việc và gia đình theo nhiều cách khác nhau (Bowles & McGinn, 2005). Một số
phụ nữ chọn không kết hôn hoặc sinh con, những người khác chọn trở thành “siêu phụ nữ” và cố gắng
hoàn thành xuất sắc mọi vai trò, và những người khác nghỉ việc, nghỉ ốm hoặc chọn việc làm bán thời
gian để giải quyết những xung đột giữa công việc và gia đình ( Hewlett, 2002; Nieva & Gutek, 1981). Các
quy định về nơi làm việc cổ hủ khiến phụ nữ khó vươn lên trong hàng ngũ lãnh đạo: Những người tận
dụng thời gian nghỉ việc và các chương trình linh hoạt thường bị gạt ra ngoài lề, còn những người nghỉ
 5

việc thường cảm thấy khó khăn trong việc trở lại và thường vào ở cấp thấp hơn mức họ đã để lại
(Williams, 2010). Một lời giải thích liên quan cho khoảng cách lãnh đạo là sự phân công lao động được
quy định theo văn hóa này khiến phụ nữ tự chọn mình ra khỏi các vị trí lãnh đạo bằng cách chọn các vị
trí “mẹ theo dõi” không phù hợp với các vị trí lãnh đạo (Belkin, 2003); tuy nhiên, nghiên cứu không ủng
hộ lập luận này (Eagly & Carli, 2004; Williams, 2010).

Mặc dù phụ nữ chiếm hơn một nửa tổng số các vị trí quản lý và chuyên môn (Catalyst, 2011c), họ có ít
cơ hội phát triển hơn trong công việc so với nam giới. Nhiều sự khác biệt về giới trong số các cơ hội phát
triển này có thể được thúc đẩy một phần bởi kinh nghiệm của phụ nữ có thành kiến trong lĩnh vực lãnh
đạo. Ngoài việc có ít trách nhiệm hơn trong các công việc giống như nam giới, phụ nữ ít có khả năng
nhận được sự khuyến khích, tham gia vào các mạng lưới quan trọng và được đào tạo công việc chính
thức hơn so với nam giới (Knoke & Ishio, 1998; Morrison& Von Glinow, 1990; Ohlott, Ruderman, &
McCauley, 1994; Powell & Graves, 2003). Một kinh nghiệm phát triển quan trọng ảnh hưởng đến sự
thành công trong sự nghiệp là các mối quan hệ với cố vấn hiệu quả (Ensher & Murphy, 2005), và phụ nữ
phải đối mặt với những rào cản lớn hơn trong việc thiết lập mối quan hệ cố vấn không chính thức so với
nam giới (Powell & Graves, 2003). Ngoài ra, phụ nữ được đại diện một cách không cân đối trong các vị
trí kinh doanh ít được nhìn thấy hơn, ít trách nhiệm hơn và không dẫn đến các vị trí lãnh đạo cao nhất.
Ví dụ, phụ nữ tập trung trong các lĩnh vực kế toán, giáo dục và khu ổ chuột nhung của quản lý nguồn
nhân lực (Bowles & McGinn,2005). Liên quan, khi phụ nữ được đề bạt vào các vị trí lãnh đạo, họ có
nhiều khả năng bị đặt vào “vách đá kính” hơn nam giới: Họ có nhiều khả năng được bổ nhiệm vào các
tình huống lãnh đạo bấp bênh liên quan đến rủi ro và chỉ trích nhiều hơn (Ryan, Haslam, Hersby, &
Bongiorno, 2011).

Tóm lại, có rất ít sự ủng hộ đối với những quan điểm cho rằng phụ nữ được giáo dục ít hơn nam giới,
rằng họ bỏ việc thường xuyên hơn nam giới, hoặc rằng họ chọn không tham gia vai trò lãnh đạo cho
đường đua của mẹ. Quan điểm ủng hộ quan điểm cho rằng phụ nữ có ít kinh nghiệm làm việc hơn và bị
gián đoạn sự nghiệp nhiều hơn nam giới, phần lớn là do phụ nữ gánh vác trách nhiệm nội trợ nhiều hơn
đáng kể. Cuối cùng, phụ nữ ít được đào tạo chính quy hơn và có ít cơ hội phát triển hơn trong công việc
so với nam giới, cả hai điều này đều có liên quan đến định kiến đối với các nhà lãnh đạo nữ.

Khác giới. Các lập luận khác cố gắng giải thích khoảng cách lãnh đạo xoay quanh quan điểm cho rằng phụ
nữ chỉ khác nam giới. Một lập luận theo xu hướng này là việc phụ nữ không có nhiều đại diện trong các
vị trí lãnh đạo ưu tú là kết quả của sự khác biệt trong phong cách và hiệu quả lãnh đạo. Như đã thảo
luận trước đó trong chương này, bất kỳ sự khác biệt đáng kể nào về phong cách lãnh đạo giữa phụ nữ và
nam giới không được gây bất lợi cho phụ nữ và thậm chí có thể mang lại lợi thế cho phụ nữ (Eagly &
Carli, 2007; Vecchio, 2002). Một rào cản khác được trích dẫn nhiều nhất đối với sự tiến bộ của phụ nữ là
sự khác biệt về giới giả định trong cam kết việc làm và động lực để lãnh đạo. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ
ra rằng phụ nữ có cùng mức độ nhận biết và cam kết với vai trò việc làm được trả lương như nam giới
làm, và cả phụ nữ và nam giới đều coi vai trò người lao động của họ chỉ là thứ yếu so với vai trò làm cha
mẹ và đối tác của họ (Bielby & Bielby, 1988; Thoits, 1992). Nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng phụ nữ ít
có khả năng tự đề cao mình cho các vị trí lãnh đạo hơn (Bowles & McGinn, 2005). Ví dụ, phụ nữ có nhiều
khả năng đảm nhận các vai trò không chính thức, trái ngược với các vai trò chính thức, lãnh đạo và sử
dụng các thuật ngữ như người điều hành hoặc người tổ chức thay vì người lãnh đạo (Andrews, 1992;
Fletcher, 2001). Một đánh giá phân tích tổng hợp các tài liệu nghiên cứu về sự nổi lên của người lãnh
đạo cho thấy rằng mặc dù phụ nữ ít có khả năng trở thành lãnh đạo nhóm hơn nam giới, nhưng họ có
nhiều khả năng đóng vai trò là người hỗ trợ xã hội hơn nam giới (Eagly & Karau, 1991). Điều này giống
 6

nhưvòm phải được giải thích dựa trên các chi phí xã hội, hoặc phản ứng dữ dội mà phụ nữ phải trải qua
khi họ thăng tiến bản thân hoặc có năng lực ở các vị trí có thẩm quyền (Rudman & Glick, 2001). Phụ nữ
phải đối mặt với những thành kiến về giới đáng kể và những phản cảm của xã hội khi họ tự quảng cáo.
Chẳng hạn, không giống như nam giới, phụ nữ tự đề cao bản thân được coi là kém hấp dẫn hơn về mặt
xã hội và kém khả năng kiếm được (Rudman, 1998). Do đó, những phụ nữ muốn theo đuổi vị trí lãnh
đạo có thể chọn không làm như vậy bởi vì họ đã nội tại hóa những kỳ vọng này hoặc đơn giản là nhận
thức được chi phí xã hội của tham vọng (Bowles & McGinn, 2005; Powell & Graves, 2003).

Một khẳng định khác cho rằng nam giới có những đặc điểm cần thiết để lãnh đạo hiệu quả hơn phụ nữ.
Tuy nhiên, lãnh đạo hiệu quả được đánh dấu bởi sự kết hợp ái nam ái nữ bao gồm trí thông minh, kỹ
năng xã hội, sáng kiến và khả năng thuyết phục (Eagly & Carli, 2007). Nghiên cứu khoa học xã hội đã chỉ
ra một số khác biệt nhỏ về giới tính trong các đặc điểm liên quan đến khả năng lãnh đạo hiệu quả, chẳng
hạn như tính chính trực, tính quyết đoán, hòa đồng và chấp nhận rủi ro; tuy nhiên, những khác biệt này
có lợi cho phụ nữ nhiều như nam giới (Eagly & Carli, 2007; Feingold, 1994; Franke, Crown, & Spake,
1997). Một khác biệt về giới có lợi cho nam giới trong vai trò lãnh đạo là nam giới thường yêu cầu những
gì họ muốn hơn phụ nữ (Babcock & Laschever, 2003). Đạt được các vị trí lãnh đạo ưu tú không được
thực hiện trong khoảng trống: Mọi người phải thương lượng với những người khác để tiếp cận đúng vị
trí, kinh nghiệm, cơ hội, nguồn lực và sự trợ giúp trong cả lĩnh vực chuyên môn và trong nước. Không chỉ
phụ nữ ít có khả năng đàm phán hơn nam giới (Small, Gelfand, Babcock, & Gettman, 2007), các cuộc
đàm phán cần thiết để tăng cấp bậc lãnh đạo thường không có cấu trúc, không rõ ràng và đầy rẫy các
yếu tố giới tính — chính xác là loại tình huống đặc biệt không ưa phụ nữ (Bowles & McGinn, 2005). Hơn
nữa, phụ nữ phải đối mặt với chi phí xã hội lớn hơn khi bắt đầu đàm phán so với nam giới, do đó, mức
độ đàm phán thấp hơn của họ có thể thể hiện phản ứng thích ứng với những bất lợi của xã hội (Bowles,
Babcock, & Lai, 2007).

Tóm lại, phụ nữ không kém hiệu quả trong vai trò lãnh đạo, tận tâm với công việc hoặc có động lực cho
vai trò lãnh đạo hơn nam giới. Tuy nhiên, phụ nữ ít có khả năng tự quảng cáo và thương lượng hơn nam
giới. Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy một số khác biệt nhỏ về giới tính trong các đặc điểm liên quan đến
khả năng lãnh đạo hiệu quả, mặc dù những khác biệt này đều có lợi cho phụ nữ và nam giới.

Định kiến. Một lý giải nổi bật cho khoảng cách lãnh đạo xoay quanh thành kiến giới xuất phát từ những
kỳ vọng rập khuôn mà phụ nữ đảm nhận và nam giới đảm nhận (Hoyt & Chemers, 2008). Khuôn mẫu là
lối tắt nhận thức ảnh hưởng đến cách mọi người xử lý thông tin liên quan đến nhóm và các thành viên
trong nhóm. Mọi người chỉ định đặc điểm cho các nhóm hoặc thành viên riêng lẻ của nhóm, bất kể sự
khác biệt thực tế về đặc điểm giữa các thành viên (Hamilton, Stroessner & Driscoll,Năm 1994). Định kiến
giới có tính lan tỏa, được ghi chép đầy đủ và có khả năng chống lại sự thay đổi cao (Dodge, Gilroy, &
Fenzel, 1995; Heilman, 2001). Định kiến giới vừa mô tả niềm tin khuôn mẫu về các thuộc tính của phụ nữ
và nam giới, vừa quy định nam giới và phụ nữ phải như thế nào (Burgess & Borgida, 1999; Glick & Fiske,
1999). Đàn ông được định kiến với những đặc điểm cơ bản như tự tin, quyết đoán, độc lập, hợp lý và
dứt khoát, trong khi phụ nữ bị rập khuôn với những đặc điểm chung như quan tâm đến người khác,
nhạy cảm, ấm áp, giúp đỡ và chu đáo (Deaux & Kite, 1993; Heilman, 2001 ).

Định kiến về giới được kích hoạt dễ dàng và tự động, và chúng thường dẫn đến những phán xét thiên
lệch (Fiske, 1998; Kunda & Spencer, 2003). Ngoài việc phải đối mặt với định kiến về giới, phụ nữ da màu
thường phải đối mặt với định kiến về chủng tộc hoặc sắc tộc (Bell & Nkomo, 2001). Một minh họa sinh
động về định kiến trên cơ sở giới có thể được nhìn thấy trong việc đánh giá nam và nữ thử giọng cho
 7

dàn nhạc giao hưởng. Trong những năm 1970 và 1980, các dàn nhạc giao hưởng do nam giới thống trị
đã thực hiện một thay đổi đơn giản: Tất cả các ứng viên được yêu cầu thử giọng khi ẩn mình sau màn
hình. Sự thay đổi nhỏ này đã làm tăng đáng kể tỷ lệ phụ nữ trong dàn nhạc giao hưởng (Goldin & Rouse,
2000). Việc chỉ nhìn thấy giới tính của người nộp đơn đã gợi lên những kỳ vọng dựa trên khuôn mẫu
trong tâm trí của các thẩm phán, dẫn đến sự thiên vị đáng kể đối với việc lựa chọn nam giới.

Trong vai trò lãnh đạo, định kiến giới đặc biệt có hại đối với phụ nữ bởi vì các khuynh hướng đặc biệt,
trái ngược với cộng đồng, thường là không thể thiếu (Chemers & Murphy, 1995). Theo lý thuyết tương
xứng về vai trò, những phẩm chất đại diện được cho là cần thiết trong vai trò lãnh đạo không tương
thích với những phẩm chất cộng đồng chủ yếu được gắn với phụ nữ, do đó dẫn đến định kiến đối với các
nhà lãnh đạo nữ.(Eagly & Karau, 2002). Mặc dù sự hiểu biết nam tính về lãnh đạo đã giảm đi phần nào
theo thời gian, nhưng nó vẫn có sức lan tỏa và mạnh mẽ (Koenig, Eagly, Mitchell, & Ristikari, 2011). Vì
vậy, trong vai trò lãnh đạo, phụ nữ phải đối mặt với những áp lực chéo: Là lãnh đạo, họ phải nam tính và
cứng rắn, nhưng là phụ nữ, họ không nên “quá nam tính”. Những kỳ vọng đối lập này đối với phụ nữ
thường dẫn đến nhận thức rằng phụ nữ kém đủ tiêu chuẩn cho các vị trí lãnh đạo ưu tú hơn nam giới và
dẫn đến những đánh giá khắc nghiệt về các nhà lãnh đạo nữ hiệu quả vì không đủ “nữ”.

Định kiến này đối với các nhà lãnh đạo nữ giúp giải thích nhiều phát hiện cho thấy thái độ kém thuận lợi
hơn đối với nữ lãnh đạo so với nam giới, khó khăn hơn đối với phụ nữ trong việc đạt được vai trò lãnh
đạo cao nhất và khó khăn hơn đối với phụ nữ được coi là hiệu quả trong các vai trò này (Eagly &
Karau,Năm 2002). Các hình phạt đối với việc vi phạm định kiến giới của một người được minh họa rõ
ràng trong vụ kiện kinh điển năm 1989 của Tòa án Tối cao Price Waterhouse kiện Ann Hopkins. Price
Waterhouse nói với Hopkins rằng cô sẽ không kết bạn vì quá nam tính, đồng thời khuyên cô nên đi học
về quyến rũ, đeo đồ trang sức và trang điểm và bớt hung hăng. Cuối cùng, Tòa án phán quyết rằng Price
Waterhouse phân biệt đối xử dựa trên định kiến giới (Fiske, Bersoff, Borgida, Deaux, & Heilman, 1991).
Sự thiên lệch về giới cũng thể hiện rõ trên phương tiện truyền thông đưa tin về cuộc bầu cử sơ bộ tổng
thống Hoa Kỳ năm 2008 có sự tham gia của Hillary Clinton. Như Katie Couric đã lưu ý sau khi Clinton cúi
đầu phản đối, “Một trong những bài học lớn của chiến dịch đó là vai trò của phân biệt giới tính được
tiếp tục và chấp nhận trong cuộc sống của người Mỹ, đặc biệt là giới truyền thông. . . nếu Thượng nghị sĩ
Obama phải đối mặt với sự phân biệt chủng tộc tương đương với một Áp phích ‘Áo sắt của tôi’ tại các
cuộc mít tinh chiến dịch hoặc một chiếc kẹo hạt dẻ Hillary được bán tại các sân bay. . . sự phẫn nộ sẽ
không phải là một chú thích cuối trang, nó sẽ là tin tức trên trang nhất ”(Couric & Co., 2008).

Những thành kiến về giới có thể đặc biệt gây bất lợi trong quá trình ra quyết định để lựa chọn những
nhà lãnh đạo ưu tú, vì bản chất không có cấu trúc chung của những quyết định đó cho phép đưa ra
những quyết định thiên lệch mà không có trách nhiệm giải trình (Powell & Graves, 2003). Không chỉ
những người ra quyết định bị ảnh hưởng bởi những định kiến gây bất lợi cho phụ nữ trong vai trò lãnh
đạo, mà họ còn có thể không chịu được sự tái tạo đồng tính, một xu hướng để một nhóm tự tái tạo theo
hình ảnh của chính mình (Kanter, 1977). Mọi người thích những người giống nhau hơn và báo cáo những
quyết định và đánh giá tích cực nhất về những người giống họ nhất, những thành kiến rõ ràng có thể gây
bất lợi cho phụ nữ khi các nhà lãnh đạo nam đang tìm kiếm người thay thế.

Những kỳ vọng khuôn mẫu này không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức và đánh giá của người khác về các
nhà lãnh đạo nữ mà còn có thể ảnh hưởng trực tiếp đến phụ nữ.chúng tôi. Những phụ nữ chiếm một
thiểu số rất nhỏ trong một nhóm nam giới thống trị được coi là những người đại diện cho tất cả phụ nữ;
họ phải chịu áp lực đáng kể khi hiệu suất dễ nhìn thấy của họ được xem xét kỹ lưỡng và họ được nhìn
 8

nhận qua lăng kính định kiến giới (Kanter, 1977). Phụ nữ thường nhận thức rất rõ về giới tính của họ và
những định kiến đi kèm (Sekaquaptewa & Thompson, 2003). Nghiên cứu cho thấy rằng phụ nữ phản
ứng theo một trong hai cách đối với khuôn mẫu lãnh đạo dựa trên giới: Hoặc họ thể hiện tính dễ bị tổn
thương bằng cách đồng hóa với khuôn mẫu hoặc họ phản ứng lại bằng cách tham gia vào các hành vi
chống lại khuôn mẫu (Hoyt,2010). Liệu mối đe dọa của khuôn mẫu lãnh đạo giới có gặp phải tình trạng
dễ bị tổn thương hay phản ứng phản ứng phụ thuộc vào các yếu tố như hiệu quả bản thân của người
lãnh đạo, tính rõ ràng của khuôn mẫu, loại nhiệm vụ, thành phần giới tính và quyền lực của người lãnh
đạo. nắm giữ (Bergeron, Block, & Echtenkamp, 2006; Davies, Spencer, & Steele, 2005; Hoyt &
Blascovich,2007, 2010; Kray, Reb, Galinsky, & Thompson, 2004; Kray, Thompson,& Galinsky, 2001). Hơn
nữa, mặc dù các nhà lãnh đạo nữ có thể phản ứng lại một số mối đe dọa theo khuôn mẫu giới đơn độc
nhất định, nhưng khi những mối đe dọa đó kết hợp với nhau thì phụ nữ có khả năng thể hiện những
phản ứng khiếm nhã có hại (Hoyt, Johnson, Murphy, & Skinnell, 2010). Tóm lại, bằng chứng thực nghiệm
đáng kể cho thấy định kiến giới có thể làm thay đổi đáng kể nhận thức và đánh giá của các nhà lãnh đạo
nữ và ảnh hưởng trực tiếp đến phụ nữ trong hoặc có nguyện vọng với vai trò lãnh đạo.

Điều hướng trong Mê cung

Số lượng phụ nữ điều hướng thành công mê cung đang gia tăng (Eagly & Carli, 2007). Sự kết hợp của các
yếu tố góp phần làm tăng số lượng nữ lãnh đạo hiệu quả .Những thay đổi về cơ quan đang bắt đầu giúp
phụ nữ dễ dàng đạt được những vị trí cao nhất. Văn hóa của nhiều tổ chức đang thay đổi; Các giả định
về giới tính trong công việc như mô hình công việc của nam giới, khái niệm về sự nghiệp toàn thời gian
không liên tục, và sự tách biệt giữa công việc và gia đình đang bị thách thức (Cooper & Lewis, 1999;
Williams, 2010). Hơn nữa, nhiều tổ chức đang đánh giá cao những người lao động linh hoạt và sự đa
dạng trong các công ty hàng đầu của họ. Các tổ chức này có thể tăng cường sự phát triển nghề nghiệp
của phụ nữ bằng cách thu hút họ tham gia vào các chương trình phát triển nghề nghiệp và mạng lưới
chính thức, đồng thời cung cấp hỗ trợ công việc - cuộc sống. Ngoài ra, chỉ định nhiều phụ nữ hơn vào các
vị trí có tầm nhìn cao và phát triển các mối quan hệ cố vấn hiệu quả và hỗ trợ cho phụ nữ là những chiến
lược quan trọng để giảm khoảng cách lãnh đạo (Bell & Nkomo, 2001; Ensher & Murphy, 2005; Ragins,
Townsend, & Mattis, 1998).

Mặc dù sự phân công lao động theo giới góp phần vào khoảng cách lãnh đạo, nhưng gần đây đã có bằng
chứng về sự tương đương ngày càng tăng trong sự tham gia của phụ nữ và nam giới trong việc chăm sóc
con cái và làm việc nhà (Eagly & Carli, 2007). Để cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình, một cách
tiếp cận hấp dẫn đối với phụ nữ là xác định lại vai trò cấu trúc (Hall, 1972). Cách tiếp cận này liên quan
đến việc thương lượng với cả người nổi tiếng và đồng nghiệp để thương lượng lại các kỳ vọng về vai trò
ở nơi làm việc và ở nhà. Ví dụ, ở nhà, phụ nữ có thể thương lượng khối lượng công việc giữa vợ chồng,
hợp tác với bạn bè và các thành viên trong gia đình, và nếu có thể, thuê người giúp đỡ khi cần thiết
(Bowles & McGinn, 2005). Tại nơi làm việc, phụ nữ có thể làm việc cho các cải cách thân thiện với gia
đình như nghỉ thai sản được bảo vệ. Ngoài các vấn đề về cơ quan - gia đình, các cuộc đàm phán để giành
được các vị trí, kinh nghiệm và nguồn lực có giá trị là những tương tác xã hội quan trọng trên con đường
dẫn đến các vị trí lãnh đạo cao nhất. Do đó, một cách tiếp cận khác để giảm khoảng cách lãnh đạo là
tăng cường sức mạnh đàm phán của phụ nữ và cơ cấu lại các cuộc đàm phán để có lợi cho họ (Bowles &
McGinn, 2005). Ví dụ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng thuật ngữ thương lượng chứa đầy hàm ý về giới tính, vì
vậy một cách tiếp cận sẽ là điều chỉnh lại các tình huống thương lượng bằng các thuật ngữ không có
nghĩa như tình huống “hỏi”.
 9

Những phụ nữ nhận thức được mê cung có thể vượt qua các rào cản bằng cách bắt đầu các hoạt động
kinh doanh của riêng họ (Wirth, 2001). Doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ chiếm 40% tổng số doanh
nghiệp tư nhân, sử dụng hơn 13 triệu người và tạo ra doanh số 1,9 nghìn tỷ đô la; các doanh nghiệp do
phụ nữ da màu làm chủ phát triển nhanh hơn tất cả các doanh nghiệp tư nhân từ năm 2002 đến 2008
(Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh của Phụ nữ, 2008). Sự đột phá thành công của phụ nữ trong lĩnh vực
kinh doanh đang nỗ lực để thay đổi bộ mặt của ngành kinh doanh và bằng cách lãnh đạo mở rộng, như
chúng ta biết.

Nhiều trở ngại mà phụ nữ gặp phải trong lĩnh vực lãnh đạo xuất phát từ sự không thống nhất giữa vai
trò giới tính của phụ nữ và vai trò lãnh đạo. Phụ nữ phải đối mặt với một tiêu chuẩn kép trong vai trò
lãnh đạo: Họ phải tỏ ra là người cực kỳ có năng lực nhưng cũng phải “nữ tính” một cách thích hợp, một
bộ tiêu chuẩn mà nam giới không có (Eagly & Carli, 2003). Một cách phụ nữ có thể gia tăng sự nồng
nhiệt và ảnh hưởng của họ là kết hợp những phẩm chất cộng đồng như sự ấm áp và thân thiện với
những phẩm chất đặc biệt như năng lực đặc biệt và tính quyết đoán (Carli, 2001; Rudman & Glick, 2001).
Ngoài ra, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đặc biệt có lợi cho phụ nữ vì nó không phải là một phong cách
nam tính rõ rệt. Phong cách này bao gồm các hành vi truyền thống của phụ nữ như hòa thuận và hỗ trợ,
và được kết hợp chặt chẽ với hiệu quả lãnh đạo (xem Chương 9, tập này). Nghiên cứu gần đây cho thấy
rằng việc kết hợp cân nhắc cá nhân hóa với động lực truyền cảm hứng là điều cần thận trọng đối với
những phụ nữ đang tìm kiếm sự thăng tiến trong lãnh đạo (Vinkenburg, van Engen, Eagly,& Johannesen-
Schmidt, 2011). Sự bất hợp lý giữa vai trò lãnh đạo và vai trò giới của phụ nữ dường như đang giảm dần
(Eagly & Carli, 2007). Nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng phụ nữ đã trở nên nam tính hơn đáng kể — ví dụ,
trở nên quyết đoán hơn và coi trọng khả năng lãnh đạo và quyền lực hơn như những đặc tính của công
việc, mà không làm mất đi vẻ nữ tính của họ (Konrad, Ritchie, Lieb, & Corrigall, 2000; Twenge, 2001).
Ngoài ra, bằng chứng cho thấy rằng vai trò lãnh đạo đang bắt đầu được coi là ít nam tính hơn và nhiều ái
nam ái nữ hơn (Koenig và cộng sự, 2011; Schein, 2001).

Các động cơ để loại bỏ các rào cản

Trong khi các rào cản được thảo luận trong các phần trước thường được coi là chống lại phụ nữ, mê
cung có thể được khái quát hóa để bao gồm các nhóm dân tộc khác như dân tộc thiểu số, chủng tộc và
giới tính. Có một số động lực quan trọng để loại bỏ những người này vào các cấp lãnh đạo cấp trên.

Đầu tiên, làm như vậy sẽ thực hiện lời hứa về cơ hội bình đẳng bằng cách cho phép mọi người có khả
năng đảm nhận vai trò lãnh đạo, từ phòng họp lên sàn Thượng viện. Nhóm ứng viên lớn hơn và đa dạng
hơn về mặt nhân khẩu học này không chỉ giúp việc tìm kiếm người tài dễ dàng hơn mà còn tạo điều kiện
cho mức độ thành công của tổ chức cao hơn.

Thứ hai, việc thúc đẩy một nhóm phụ nữ đa dạng phong phú vào vai trò lãnh đạo sẽ không chỉ giúp làm
cho các tổ chức xã hội, doanh nghiệp và chính quyền trở nên đại diện hơn, mà còn có thể đóng góp vào
các tổ chức thành công hơn về mặt đạo đức, năng suất, đổi mới và tài chính. mức độ thông minh tập thể
cao hơn và ít xung đột hơn (Bernardi, Bosco, & Columb, 2009; Catalyst, 2004; Forsyth, 2010; Miller & Del
Carmen Triana, 2009; Nielsen & Huse, 2010; Woolley, Chabris, Pentland , Hashmi & Malone, 2010).

Bất chấp những rào cản này, phụ nữ đang thể hiện sự hiện diện nhiều hơn ở các vị trí lãnh đạo cao nhất.
Với những thay đổi trong các chuẩn mực tại nơi làm việc và các cơ hội phát triển cho phụ nữ; bình đẳng
giới cao hơn trong các đáp ứng trong nước; quyền lực thương lượng của phụ nữ lớn hơn, đặc biệt là về
cân bằng giữa công việc và gia đình; tính hiệu quả và ưu thế của các doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ; và
 10

những thay đổi về sự bất hợp lý giữa phụ nữ và lãnh đạo, chúng ta có thể sẽ thấy nhiều phụ nữ hơn
trong các vai trò lãnh đạo ưu tú.

ĐIỂM MẠNH

Việc xem xét tác động của giới đối với lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng để có được sự hiểu biết toàn diện
về lãnh đạo. Các phương pháp tiếp cận hiện đại về giới và lãnh đạo liên quan đến các câu hỏi ảnh hưởng
trực tiếp đến sự thành công trong lãnh đạo, chẳng hạn như sự khác biệt về phong cách và hiệu quả giữa
nam giới và phụ nữ, và các rào cản khác nhau mà phụ nữ phải đối mặt. Giới tính là một phần không thể
thiếu trong các quan niệm đương đại về phong cách lãnh đạo hiệu quả đã chuyển từ phong cách nam
tính, chuyên quyền truyền thống sang phong cách nữ quyền hoặc ái nam ái nữ hơn của phong cách lãnh
đạo dân chủ và chuyển đổi. Việc phát triển quan niệm đồng tính luyến ái hơn về lãnh đạo sẽ nâng cao
hiệu quả lãnh đạo bằng cách cho mọi người cơ hội tham gia vào các phương pháp lãnh đạo tốt nhất, chứ
không phải bằng cách hạn chế mọi người vào những hành vi phù hợp nhất với giới tính của họ.

Nghiên cứu về giới và lãnh đạo có hiệu quả trong cả việc xóa tan những lầm tưởng về khoảng cách giới
và làm sáng tỏ các khía cạnh của rào cản giới khó nhìn thấy và do đó thường bị bỏ qua. Ví dụ, các thành
kiến về giới nói chung không còn công khai nữa mà thường diễn ra nhiều hơnhình thức của những định
kiến và sự phân biệt tiềm ẩn và tiềm ẩn, khiến chúng trở nên đặc biệt mạnh mẽ và nguy hiểm. Những
thành kiến này có tác động bất lợi đến nhận thức và đánh giá của phụ nữ, đồng thời hạn chế phạm vi
hành vi lãnh đạo được cho là phù hợp với phụ nữ. Ngoài ra, nhận thức về những thành kiến này có thể
đe dọa phụ nữ trong vai trò lãnh đạo. Những thay đổi cần thiết để khắc phục những vấn đề này trong tổ
chức và xã hội chỉ có thể xảy ra khi chúng ta nhận thức được những định kiến thường tinh tế và thiếu
cẩn trọng này.

Hiểu được nhiều thành phần của mê cung sẽ cung cấp cho chúng ta những công cụ cần thiết để chống
lại sự bất bình đẳng này từ nhiều khía cạnh, bao gồm các phương pháp tiếp cận cá nhân, giữa các cá
nhân, tổ chức và xã hội. Ngoài ra, nghiên cứu này đề cập đến những cân nhắc lớn hơn, có ý nghĩa hơn về
giới và hệ thống xã hội. Ví dụ, nó thừa nhận sự phân chia quyền lực rõ ràng giữa nam giới và phụ nữ, và
nó mở ra cuộc đối thoại về các câu hỏi cơ cấu như sự phân chia công việc theo giới tính trong xã hội.
Bằng cách không bỏ qua các vấn đề về giới và lãnh đạo mà cố gắng tìm hiểu chúng một cách nhiệt tình,
chúng tôi có thể giúp đảm bảo rằng phụ nữ có cơ hội bình đẳng trong việc đạt được các vị trí lãnh đạo có
ảnh hưởng, rằng các tổ chức và thành phần có quyền tiếp cận với nguồn nhân tài lớn nhất khi lựa chọn
các nhà lãnh đạo, và có sự đa dạng về giới hơn trong hàng ngũ lãnh đạo, điều này có liên quan đến sự
thành công của tổ chức.

CÁC TIÊU CHÍ

Các vấn đề về giới và lãnh đạo có thể được gộp lại trong một chủ đề tổng quát hơn về lãnh đạo và sự đa
dạng. Quan điểm này liên quan đến sự hiểu biết về tác động của các đặc điểm nhân khẩu học khác nhau
đối với khả năng lãnh đạo, bao gồm — nhưng không giới hạn — giới tính, chủng tộc, dân tộc và xu
hướng tình dục (Chemers & Murphy, 1995; Hoyt & Chemers, 2008). Tuy nhiên, không giống như nghiên
cứu về giới và khả năng lãnh đạo, nghiên cứu về những người lãnh đạo thiểu số còn rất ít (Hoyt &
Chemers, 2008). Mặc dù một số vấn đề xung quanh các nhóm thiểu số trong vai trò lãnh đạo có thể có
những điểm tương đồng với những phụ nữ xung quanh (ví dụ, các nhóm thiểu số cũng phải đối mặt với
những định kiến tiêu cực và dẫn đến khó khăn khi thăng tiến trong hệ thống cấp bậc lãnh đạo), nhưng
các động lực và cơ chế cơ bản chắc chắn là khác biệt (Gurin, 1985 ; Stangor, Lynch, Duan, & Glass, 1992).
 11

Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo nên nhấn mạnh hơn vào việc hiểu vai trò của chủng tộc, dân tộc,
khuynh hướng tình dục và các dạng đa dạng khác, cũng như các tác động tương tác quan trọng giữa, ví
dụ, chủng tộc và giới tính (Smith & Stewart, 1983), trong các quá trình lãnh đạo.

Phần lớn các nghiên cứu xem xét giới tính trong lãnh đạo đã được thực hiện trong bối cảnh phương Tây;
nghiên cứu về giới và lãnh đạo trong các bối cảnh khác còn thưa thớt. Bởi vì hầu hết các phát hiện liên
quan đến các nhà lãnh đạo nữ xuất phát từ vai trò được xác định về mặt văn hóa của phụ nữ trong xã
hội, nhiều phát hiện được thảo luận trong chương này sẽ không khái quát tốt giữa các nền văn hóa mà
vai trò của phụ nữ và nam giới khác nhau. Do đó, chúng ta phải nhận ra khả năng khái quát hạn chế của
các tài liệu hiện có về giới và lãnh đạo, và các nhà nghiên cứu nên mở rộng quan điểm của họ để giải
quyết vấn đề giới và lãnh đạo từ quan điểm đa văn hóa. Một lời chỉ trích cuối cùng liên quan đến sự
thiếu hụt của các chương trình nghiên cứu bổ sung, cần thiết trong lĩnh vực trong nước. Nghiên cứu về
giới và lãnh đạo tập trung vào việc giảm khoảng cách giới trong các vị trí lãnh đạo, do đó giảm bớt phân
biệt giới tại nơi làm việc; tuy nhiên, khoảng cách lãnh đạo sẽ không được thu hẹp nếu không có sự tập
trung đồng thời vào việc thu hẹp khoảng cách giới ở gia đình.

ỨNG DỤNG

Mặc dù khoảng cách giới trong các vị trí lãnh đạo có ảnh hưởng vẫn còn rõ ràng, nhưng có bằng chứng
cho thấy nó đang bắt đầu thu hẹp. Hiểu được những trở ngại tạo nên mê cung và chiến thuật xóa bỏ sự
bất bình đẳng sẽ giúp phụ nữ dễ dàng đạt được vị trí cao nhất. Mê cung có nhiều rào cản, và những thay
đổi cần thiết xảy ra ở nhiều cấp độ, từ cấp độ cá nhân và giữa các cá nhân đến cấp độ tổ chức và xã hội.
Định kiến đóng một vai trò quan trọng trong cấp độ giữa các cá nhân và cá nhân; bước đầu tiên để đối
phó với những thành kiến này là nhận thức được chúng ở những người khác và ở chính chúng ta. Phụ nữ
đang phải đối mặt với vấn đề cần tăng cường năng lực lãnh đạo của họ bằng “nữ giới” phù hợp: Áp dụng
các hành vi như cân nhắc cá nhân hóa và động lực hợp lý là một cách tiếp cận đầy hứa hẹn để vượt qua
những kỳ vọng thiên vị này. Ngoài ra, việc phụ nữ sử dụng các kỹ thuật đàm phán hiệu quả có thể hỗ trợ
họ mua sắm các nguồn lực mà họ cần tại nơi làm việc và ở nhà để nâng cao khả năng lãnh đạo của họ.

Những thay đổi cũng đang diễn ra ở các cấp độ tổ chức và xã hội vĩ mô hơn sẽ góp phần tăng cường
bình đẳng giới trong lãnh đạo. Ví dụ, những thay đổi trong văn hóa tổ chức, sự phát triển nghề nghiệp
của phụ nữ, cơ hội cố vấn cho phụ nữ và số lượng phụ nữ tăng lên ở các vị trí chiến lược sẽ làm tăng sự
hiện diện của phụ nữ trong các vai trò lãnh đạo nổi bật. Ở cấp độ xã hội, những thay đổi về cơ cấu liên
quan đến việc phân bổ công bằng hơn trong việc nuôi dạy con cái và các nhiệm vụ gia đình cũng góp
phần thúc đẩy dòng chảy phụ nữ vào các vị trí ưu tú.

CASE NGHIÊN CỨU

Trong phần sau, ba nghiên cứu điển hình (Trường hợp 14.1, 14.2 và 14.3) được trình bày để cung cấp
thực hành chẩn đoán và đưa ra khuyến nghị về các tình huống đối mặt với lãnh đạo nữ trong tổ chức.
Trường hợp đầu tiên là về một nhà phân tích thị trường của một công ty ở Phố Wall, trường hợp thứ hai
là về một cuộc họp của các nhà quản lý tập sự, và trường hợp thứ ba là về một giám đốc quản lý cấp cao
của một công ty sản xuất. Sau mỗi trường hợp, các câu hỏi được cung cấp để hỗ trợ bạn phân tích
trường hợp đó. Tất cả các trường hợp đều được phỏng theo Blank and Slipp (1994) .1

TRƯỜNG HỢP 14.1

 12

"Trần kính"

Lisa Weber không bao giờ nghi ngờ rằng cô ấy sẽ là một đối tác trong công ty Phố Wall. Tốt nghiệp một
trường kinh doanh danh tiếng với bằng tiến sĩ sinh thái học, cô đã giảng dạy một thời gian ngắn tại một
trường đại học lớn. Cô là người phụ nữ đầu tiên được thuê làm nhà phân tích thị trường trong công ty
được đánh giá cao của mình. Trong vòng 2 năm, cô đã trở thành một trong bốn nhà quản lý danh mục
đầu tư cấp cao báo cáo trực tiếp cho một đối tác cấp cao. Khách hàng của cô ấy dành cho cô ấy những
lời khen ngợi cao nhất cho thành tích xuất sắc của cô ấy; trong 2 năm qua, cô đã mang về cho công ty số
lượng tài khoản mới lớn nhất.

Bất chấp sự ngưỡng mộ của các đồng nghiệp và họ có vẻ chấp nhận cô ấy, có một khía cạnh đáng lo
ngại, nếu tâng bốc, trong công việc của cô ấy. Hầu hết các đồng nghiệp của cô và một số đối tác đến văn
phòng của cô trong ngày để thảo luận riêng về ý kiến của cô về tình hình hoạt động thị trường và các dự
báo tài chính. Cô ấy thích những buổi họp riêng tư này nhưng cảm thấy lo lắng rằng tại các cuộc họp
nhân viên hàng tuần, Giám đốc điều hành, Michael Breyer, thường nói những điều như, “Được rồi, hãy
bắt đầu và cập nhật cho Lisa về một số điểm rắc rối.” Không ai trong số các đồng nghiệp hoặc đối tác của
cô ấy đề cập rằng Lisa biết nhiều như họ biết về những gì đang diễn ra trong công ty. Cô ấy không bao
giờ phản đối điều này đối với năng lực và kiến thức của mình về kinh doanh công ty, cô ấy cũng không
đề cập đến các cuộc họp riêng gần như hàng ngày để tìm kiếm lời khuyên của cô ấy. Là người phụ nữ
duy nhất ở cấp độ điều hành, cô ấy thích được coi là một cầu thủ của đội và là một trong những chàng
trai.

Trong năm qua, một trong những đồng nghiệp của cô ấy đã được thăng chức trở thành đối tác, mặc dù
hiệu suất của Lisa rõ ràng vượt trội hơn anh ấy, được đo lường bằng sự thành công của các tài khoản
của cô ấy và số lượng công việc kinh doanh mới mà cô ấy mang lại cho công ty. Không nghe thấy đề cập
đến quan hệ đối tác cho chính mình, cô ấy tiếp cận với sếp của mình, một trong những đối tác, và hỏi về
con đường dẫn đến một quan hệ đối tác. Anh ấy trả lời, “Bạn đang làm rất tốt, Lisa, nhưng các giáo sư
không đối tác làm được. Điều gì xảy ra nếu bạn là đối tác và bạn mắc phải một sai lầm lớn? Bạn sẽ lấy nó
như thế nào? Và những gì về khách hàng của chúng tôi? Chưa bao giờ có một đối tác nữ nào trong suốt
103 năm của công ty chúng tôi. "

Ngay sau đó, một phụ nữ khác, Pamela Tobias, được thuê làm nhà phân tích thị trường. Một lần, khi
CEO nhìn thấy Lisa và Pamela đi cùng nhau, ông ấy đã gọi những người đàn ông, “Này, hai người phụ nữ
trong một phòng. Điều đó thật đáng sợ. ”

Trong 6 tháng tới, Lisa gặp gỡ CEO nhiều lần để đưa ra yêu cầu hợp tác dựa trên kết quả hoạt động của
cô ấy. Cuối cùng, cô nhận ra rằng không có khả năng thay đổi trong tương lai gần và quyết định rời đi và
thành lập công ty đầu tư của riêng mình.

Câu hỏi

1. Lisa đã gặp phải những rào cản thăng tiến nào?

2. Các giám đốc điều hành hàng đầu của công ty, bao gồm cả Michael, nên làm gì khác để giữ chân Lisa?

3. Loại chính sách và cơ hội tổ chức nào có thể đã mang lại lợi ích cho Lisa và Pamela?

4. Tổ chức có thể làm gì để nâng cao nhận thức về giới của Đồng nghiệp nam của Michael và Lisa?
 13

TRƯỜNG HỢP 14.2

Thiếu sự hòa nhập và sự tín nhiệm

Lori Bradley, một nhân viên quản chế giàu kinh nghiệm, đang gặp gỡ Ted Stolze và Ian Bateson, hai nhân
viên quản chế khác, và người giám sát của họ, Len Duggan, trợ lý giám đốc quản chế. báo cáo cho tòa án.

Khi Lori bước vào phòng, Ted và Ian đang ném những chiếc kẹp giấy vào nhau và cười về một vở kịch lớn
trong NFL đêm trước

Trò chơi vô địch.Họ tiếp tục nói khi cô ấy bước vào phòng, phớt lờ cô ấy. Khi Len bước vào, hai người
đàn ông bao gồm anh ấy trong cuộc nói chuyện của họ về trò chơi.

Sau một vài phút, Len nói, “Được rồi, chúng ta hãy bắt đầu công việc và bắt đầu lên kế hoạch cho buổi
định hướng. Có ý kiến gì không? ”Lori nói, “Tôi đã xem lại phiên họp do Hạt Columbia chuẩn bị, được mô
tả trong cuộc họp cuối cùng của chúng tôi, và tôi nghĩ chúng ta nên sử dụng phiên họp đó. Nó hoạt động
tốt cho họ và có vẻ phù hợp với quận của chúng tôi. ” Không ai nhìn Lori hoặc trả lời cô ấy, nhưng Ted
bắt đầu đưa ra một số đề xuất cho một ý tưởng khác và những người khác tiếp tục đặt câu hỏi cho anh
ta. Sau khi nảy sinh vấn đề với đề xuất của Ted, Ian nói, "Ý tưởng của tôi là thực hiện kế hoạch của Quận
Columbia. Điều đó sẽ hoạt động tốt nhất ở đây." Len, trợ lý trưởng, nói, "Ian, tôi sẽ đi theo phán quyết
của bạn." Ted nói, “Tôi cũng vậy.

Ý tưởng tuyệt vời, Ian. ”Lori xen vào, "Nhưng đó là những gì tôi đề xuất ban đầu, và bạn chỉ phớt lờ tôi."
Ian nói, "Đừng nhạy cảm như vậy, Lori. Chúng ta phải là một đội ở đây."

Câu hỏi

1. Lori đang gặp phải những rào cản thăng tiến nào?

2. Các đồng nghiệp nam của Lori nên làm gì khi Lori bước vào phòng?

3. Len nên cư xử như thế nào để trở thành hình mẫu cho các đồng nghiệp nam của Lori? Len nên nói gì
sau khi Ian đưa ra lời khuyên tương tự như Lori đã làm?

4. Tổ chức có thể làm gì để thúc đẩy hiệu quả của cả bốn nhà quản lý?

TRƯỜNG HỢP 14.3

Mang thai như một rào cản đối với tình trạng công việc

Marina Soslow là giám đốc quản lý cấp cao tại một công ty sản xuất. Cô ấy đã làm việc tại công ty 10
năm, dần dần làm việc theo cách của mình để đạt được một vị trí có trách nhiệm. Cô ấy muốn giành
được sự thăng tiến lên vị trí điều hành cao nhất và gần đây đã hoàn thành bằng MBA, bổ sung cho bằng
thạc sĩ của cô ấy về kỹ thuật hóa học.

Cách đây vài tháng, cô phát hiện mình có thai. Cô ấy miễn cưỡng nói với sếp của mình, Roy Bond, trưởng
bộ phận, vì cô ấy biết một số phụ nữ khác đã bị loại khỏi vị trí của họ trước khi họ sinh con hoặc ngay
sau đó.

Sau cuộc gặp gỡ với Roy về sản phẩm mới, Marina đề cập đến việc mang thai của mình và nói rằng cô ấy
dự định sẽ nghỉ phép 3 tháng sau khi sinh. Cô ấy bắt đầu mô tả các kế hoạch mà cô ấy đã tính toán cẩn
 14

thận để phân phối công việc của mình. Roy cắt ngắn cô ấy và nói, “Tôi biết điều này sớm hay muộn sẽ
xảy ra; nó luôn luôn như vậy. ” Anh ấy nói điều này như thể một thảm họa sắp xảy ra. “Bây giờ không có
ích gì để nói về điều này. Chúng tôi sẽ suy nghĩ về nó sau. "

Marina có thể nói rằng anh ấy rất khó chịu về những gì anh ấy nghĩ sắp xảy ra. Cô có thể thấy bánh xe
của anh ta quay và lo lắng về những hệ lụy cho cô. Cô ấy nghĩ, “Roy không biết về Đạo luật Nghỉ phép
cho Gia đình và Y tế năm 1993 sao? Về mặt pháp lý, công ty này phải đảm bảo công việc của tôi, nhưng
tôi biết anh ấy có thể làm điều đó rất thô bạo đối với tôi ”.

Câu hỏi

1. Marina đang gặp phải những rào cản thăng tiến nào?

2. Roy nên nói gì khi Marina nói với anh ta rằng cô đã có thai?

3. Roy có thể làm gì để đảm bảo rằng công việc của Marina sẽ được đảm bảo trong thời gian cô ấy vắng
mặt và việc nghỉ việc này sẽ không ảnh hưởng đến sự thăng tiến của cô ấy?

4. Loại thay đổi tổ chức nào có thể được thực hiện để mang lại lợi ích cho Marina và những phụ nữ
mang thai khác trong tổ chức này?

TÓM LƯỢC

Bắt đầu từ những năm 1970, các nhà nghiên cứu bắt đầu điều tra sự khác biệt về giới trong lãnh đạo.
Các cuộc điều tra về phong cách lãnh đạo cho thấy phụ nữ có xu hướng sử dụng phong cách dân chủ và
chuyển đổi nhiều hơn nam giới. Nghiên cứu xem xét hiệu quả lãnh đạo chỉ ra một chút bất lợi đối với
phụ nữ trong các lĩnh vực nam tính, một lợi thế hiệu quả nhỏ đối với phụ nữ trong các lĩnh vực nữ tính
và việc phụ nữ sử dụng nhiều hơn các hành vi chuyển đổi và khen thưởng ngẫu nhiên hiệu quả.

Phụ nữ chiếm tỷ lệ thấp hơn đáng kể trong các vị trí lãnh đạo chính. Những rào cản mà phụ nữ gặp phải
trên hành trình lãnh đạo của họ được mệnh danh là mê cung lãnh đạo. Loại bỏ những rào cản này sẽ
giúp đảm bảo cơ hội bình đẳng, khả năng tiếp cận với nguồn nhân tài lớn nhất và sự đa dạng, những yếu
tố có liên quan đến thành công của tổ chức. Có một số giải thích cho khoảng cách giới lãnh đạo. Một tập
hợp các giải thích tập trung vào việc phụ nữ thiếu vốn đầu tư vào giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm làm
việc. Không có thực nghiệm nào ủng hộ lập luận rằng phụ nữ ít học hơn nam giới hoặc họ có nhiều khả
năng bỏ việc hoặc chọn con đường của mẹ. Có bằng chứng cho thấy phụ nữ đảm nhận trách nhiệm nội
trợ nhiều hơn đáng kể, điều này góp phần làm giảm trải nghiệm công việc và nhiều gián đoạn nghề
nghiệp hơn. Ngoài ra, phụ nữ ít được đào tạo chính quy hơn và có ít cơ hội phát triển hơn trong công
việc so với nam giới.

Một nhóm lý giải khác cho khoảng cách giới tập trung vào sự khác biệt giữa phụ nữ và nam giới. Phụ nữ
không kém hiệu quả trong vai trò lãnh đạo, hoàn thành công việc của họ hoặc có động lực để đạt được
vai trò lãnh đạo hơn nam giới. Tuy nhiên, phụ nữ ít có khả năng tự quảng bá bản thân hơn nam giới và
họ cũng ít có khả năng bắt đầu đàm phán, một công cụ quan trọng mà tất cả các nhà lãnh đạo cần để
tiếp cận các cơ hội và nguồn lực phù hợp cả trong lĩnh vực cá nhân và trong nước. Cuối cùng, mặc dù có
một số điểm khác biệt giữa nam và nữ, nhưng họ đều có lợi cho nam và nữ trong vai trò lãnh đạo.

Lời giải thích về định kiến cho khoảng cách lãnh đạo được ủng hộ mạnh mẽ. Định kiến giới về phụ nữ là
xã hội và nam giới là tác nhân gây tổn hại đặc biệt đối với phụ nữ trong vai trò lãnh đạo. Sự không thống
 15

nhất giữa vai trò giới của nữ và vai trò lãnh đạo dẫn đến định kiến đối với các nhà lãnh đạo nữ, những
người được đánh giá và nhìn nhận tiêu cực hơn so với các đồng nghiệp nam. Những thành kiến này đặc
biệt bất lợi trong quá trình ra quyết định phi cấu trúc thường xảy ra khi các nhà lãnh đạo ưu tú được lựa
chọn. Định kiến về nhà lãnh đạo dựa trên giới có thể đe dọa phụ nữ gây ra mộtdễ bị tổn thương hoặc
phản ứng phản kháng. Có bằng chứng cho thấy sự chênh lệch này đang giảm dần khi vai trò lãnh đạo
ngày càng trở nên ái nam ái nữ và phụ nữ trở nên có tính đại diện hơn.

Cuối cùng, có một số cách tiếp cận để điều hướng mê cung. Cải cách tổ chức đáng kể sẽ giúp phụ nữ dễ
dàng đạt được các vị trí cao nhất — bao gồm thay đổi các quy tắc tại nơi làm việc, thay đổi văn hóa tổ
chức, tăng cường phát triển nghề nghiệp cho phụ nữ, tăng cơ hội cố vấn hiệu quả và phụ nữ có nhiều vị
trí chiến lược hơn dẫn đến vai trò lãnh đạo cao hơn. Các cuộc đàm phán hiệu quả sẽ giúp giảm khoảng
cách về giới, đặc biệt là các cuộc đàm phán liên quan đến các kỳ vọng về vai trò tại nơi làm việc và gia
đình. Ngoài ra, sự kết hợp giữa sự nồng nhiệt với những phẩm chất đặc biệt và đặc biệt là sự kết hợp
giữa sự cân nhắc cá nhân với động lực truyền cảm hứng có thể mang lại hiệu quả cho việc phát triển các
nhà lãnh đạo nữ.