KYT202U 17V1S1 8 0 1 SV1 Ebook

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3465

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2312
YÖNETİM BİLİMİ II
Yazarlar
Doç.Dr. Sefa ÇETİN (Ünite 1)
Prof.Dr. Nail ÖZTAŞ (Ünite 2, 5)
Doç.Dr. Ali ÖZDEMİR (Ünite 3)
Doç.Dr. Özer KÖSEOĞLU (Ünite 4)
Arş.Gör. Uğur ALTUNDAL (Ünite 5)
Prof.Dr. Abdullah YILMAZ (Ünite 6)
Öğr.Gör. Burcu AKDENİZ (Ünite 6)
Doç.Dr. Ahmet Emre DEMİRCİ (Ünite 7)
Dr.Öğr.Üyesi Ozan AĞLARGÖZ (Ünite 8)
Editör
Prof.Dr. Süleyman SÖZEN
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2017 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcısı
Dr.Öğr.Üyesi Nuran Öztürk Başpınar
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Dil ve Yazım Danışmanları

Emine Koyuncu
Funda Gürbüz
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Kenan Çetinkaya
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu
Yönetim Bilimi II
E-ISBN
978-975-06-3200-6
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ocak 2019
2849-0-0-0-1902-V01
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................... ix
Stratejik Yönetim .......................................................................... 2 1. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 3
STRATEJİK YÖNETİM VE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR .............................. 3
Strateji ........................................................................................................................... 4
Stratejistler .................................................................................................................... 4
Politika ve Taktik ......................................................................................................... 4
Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim İlişkisi ....................................................... 5
Stratejik Yönetimin Tanımı ve Önemi ...................................................................... 6
Stratejik Yönetim Süreci ............................................................................................. 7
STRATEJİ OLUŞTURMA .......................................................................................... 7
Vizyon ........................................................................................................................... 7
Vizyonun Özellikleri ............................................................................................. 8
Misyon .......................................................................................................................... 9
Temel Değerler ............................................................................................................. 11
Amaçlar ve Hedefler ................................................................................................... 11
Stratejik Analiz ............................................................................................................ 12
Dış Çevre Analizi .................................................................................................. 12
İç Çevre Analizi ..................................................................................................... 14
SWOT Analizi .............................................................................................................. 15
STRATEJİLERİN UYGULANMASI ........................................................................ 16
Kaynak Dağıtımı ve Bütçeleme ................................................................................. 17
Örgütsel Yapı ................................................................................................................ 17
Örgütsel Kültür ............................................................................................................ 18
Örgütsel Liderlik ......................................................................................................... 18
SONUÇLARIN İZLENMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ .................................. 19
Özet ............................................................................................................................... 22
Kendimizi Sınayalım ................................................................................................... 24
Okuma Parçası ............................................................................................................. 26
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................ 26
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................ 27
Yararlanılan Kaynaklar ............................................................................................... 28
Toplam Kalite Yönetimi ............................................................... 30 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 31
TEMEL KAVRAMLAR .............................................................................................. 33
Kalite ............................................................................................................................. 33
Kalite Maliyeti .............................................................................................................. 35
TKY FELSEFESİNİN ÖNCÜLERİ ........................................................................... 36
Waltern A. Shewhart (1891-1967) ............................................................................ 36
İstatistiki Süreç Kontrolü ............................................................................................ 37
W. Edwards Deming (1900-1993) ............................................................................. 38
Deming’in 14 İlkesi ............................................................................................... 39
Zincir Tepkime Kuramı .............................................................................................. 40
Deming Döngüsü (PUKO Döngüsü) ....................................................................... 41
Joseph M. Juran (1904-2008) ..................................................................................... 41
iv İçindekiler
Armand V. Feigenbaum .............................................................................................. 42

Philip B. Crosby (1926-2001) .................................................................................... 42
Kaoru Ishikawa (1915-1989) ..................................................................................... 43
TKY İLKELERİ ............................................................................................................ 43
Müşteri Odaklılık ........................................................................................................ 43
İç Müşteri ...................................................................................................................... 44
Kalite Güvencesi .......................................................................................................... 44
Sürekli İyileştirme (Kaizen) ....................................................................................... 44
Çalışana Yetki Devri ve Çalışanın Geliştirilmesi .................................................... 45
Takım Çalışması ve Kalite Çemberleri ..................................................................... 45
KALİTE ARAÇ VE TEKNİKLERİ ........................................................................... 46
Sebep-Sonuç Diyagramları ........................................................................................ 46
Akış Şemaları ............................................................................................................... 47
Kontrol Listesi (Checklists) ........................................................................................ 47
Kontrol Kartları/Grafikleri ......................................................................................... 47
Dağılma Diyagramları ................................................................................................ 48
Histogramlar ................................................................................................................ 48
Pareto Analizi ............................................................................................................... 48
TKY UYGULAMALARI ............................................................................................ 48
Kalite Ödülleri ve Standartları ................................................................................... 48
Uygulama Sonuçları ................................................................................................... 50
Başarılı Uygulama Örnekleri ............................................................................... 50
Başarısızlık Nedenleri ........................................................................................... 50
Özet ............................................................................................................................... 52
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 55
3. ÜNİTE Yöneylem Araştırması .................................................................. 58

GİRİŞ ............................................................................................................................ 59
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ TARİHİ ............................................................ 60
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ TANIMI ........................................................... 62
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ ÖZELLİĞİ ....................................................... 63
Bütünleşik Yaklaşım .................................................................................................... 63
Disiplinlerarası Yaklaşım ............................................................................................ 64
Bilimsel Yöntem ........................................................................................................... 64
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASINDA ÇÖZÜM AŞAMALARI ............................... 65
Problemin Tanımlanması ........................................................................................... 65
Sistemin Gözlenmesi ................................................................................................. 66
Matematiksel Modelin Kurulması ............................................................................ 66
Karar Değişkenleri ...................................................................................................... 67
Kısıtlayıcılar ................................................................................................................. 67
Amaç Fonksiyonu ....................................................................................................... 67
Modelin Sınanması ..................................................................................................... 68
Modelin Çözümü ve Uygun Bir Seçeneğin Seçilmesi ............................................ 69
Sonuçların Karar Vericiye Sunumu .......................................................................... 69
Önerinin Uygulanması ve İzlenmesi ........................................................................ 69
İçindekiler v
Matematiksel Modelin Çözümü ................................................................................ 71
Sonuçların Karar Vericiye Sunumu .......................................................................... 72
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ SAYISAL TEKNİKLERİ ................................ 72
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ SAĞLADIĞI
YARARLAR VE SINIRLILIKLARI ........................................................................... 73
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI UYGULAMA ALANLARI .................................. 74
Kamu ve Özel Sektör Karar Ortamlarındaki Farklılıklar ....................................... 74
Özet ............................................................................................................................... 76
Okuma Parçası ............................................................................................................. 78
Performans Yönetimi.................................................................... 80 4. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 81
PERFORMANS YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ .................... 82
PERFORMANS YÖNETİMİNE İLİŞKİN KAVRAMSAL ÇERÇEVE ................ 83
Ekonomiklik, Verimlilik ve Etkinlik ......................................................................... 83
Performans ve Performans Yönetimi ........................................................................ 84
PERFORMANS YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ .................................................. 85
Performans Planı ......................................................................................................... 85
Performans Ölçütü ...................................................................................................... 85
Performans Ölçümü .................................................................................................... 86
Performans Raporu ..................................................................................................... 86
PERFORMANS YÖNETİMİNİN BOYUTLARI .................................................... 86
Bireysel Performans (Performans Değerleme) ........................................................ 87
Takım Performansı ...................................................................................................... 87
Örgüt Performansı ...................................................................................................... 87
PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE TEMEL AMAÇLARI ................. 87
ÖRGÜTLERDE PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ ........................................ 88
Performans Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi ....................................................... 89
Performans Planlaması ............................................................................................... 89
Performans Ölçütlerinin Belirlenmesi ..................................................................... 90
Performans Ölçümü ve Analizi ................................................................................. 90
Performans Raporlama ............................................................................................... 91
Performans Bilgisinin Kullanım Alanları ................................................................ 91
BAŞLICA ÖRGÜTSEL PERFORMANS YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME
MODELLERİ ............................................................................................................... 92
EFQM (European Foundation for Quality Management)
Mükemmellik Modeli ................................................................................................. 92
Dengeli Puan Kartı Modeli ........................................................................................ 93
Performans Prizması ................................................................................................... 93
ISO 9000: 2000 ............................................................................................................. 94
Kaizen Blitz .................................................................................................................. 94
Altı Sigma (6σ).............................................................................................................. 95
PERFORMANS YÖNETİMİNİ UYGULAMADA
KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER ............................................................................... 95
Özet ............................................................................................................................... 97
vi İçindekiler

Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 100
5. ÜNİTE Örgütlerde Değişim ve Yönetimi ................................................. 102

GİRİŞ ............................................................................................................................ 103
DEĞİŞİM VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞME .................................................................... 104
Değişim ......................................................................................................................... 104
Örgütsel Değişme ........................................................................................................ 105
Örgütsel Değişmenin Önündeki Engeller ................................................................ 106
Psikolojik Sebepler ...................................................................................................... 106
Sosyolojik Sebepler ..................................................................................................... 107
Ekonomik Sebepler ..................................................................................................... 107
Rasyonel Sebepler ........................................................................................................ 107
Örgütsel Sebepler ........................................................................................................ 107
DEĞİŞİM NEDENLERİ VE AMAÇLARI ............................................................... 108
Değişim Nedenleri ...................................................................................................... 108
İçsel Nedenler ........................................................................................................ 108
Dışsal Nedenler ..................................................................................................... 109
Değişimin Amaçları .................................................................................................... 110
Etkinliği Artırmak ................................................................................................. 110
Verimliliği Artırmak ............................................................................................. 110
Motivasyonu Artırmak ......................................................................................... 110
DEĞİŞİM YÖNETİMİ ............................................................................................... 111
DEĞİŞİM YÖNETİMİ TÜRLERİ ............................................................................. 112
Planlı mı Plansız mı? ................................................................................................... 112
Makro mu Mikro mu? ................................................................................................ 112
Zamanla mı Birdenbire mi? ....................................................................................... 113
Proaktif mi Reaktif mi? ............................................................................................... 113
İyileştirmek mi Kökten Dönüştürmek mi? .............................................................. 113
DEĞİŞİM YÖNETİMİ AŞAMALARI ...................................................................... 115
Yoğun Bir İvedilik (Aciliyet) Duygusu Oluşturmak ............................................... 115
Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek .................................................. 115
Bir Vizyon Yaratmak ................................................................................................... 116
Vizyonu İletmek .......................................................................................................... 116
Vizyona Göre Hareket Etme Yetkisi Vermek ........................................................... 116
Kısa Vadeli Kazanımları Planlamak ve Oluşturmak ............................................... 116
İyileştirmeleri Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Yaratmak .............................. 116
Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak ...................................................................... 116
Özet ............................................................................................................................... 117
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 119
Okuma Parçası ............................................................................................................. 119
İçindekiler vii
Kriz Yönetimi ................................................................................. 122 6. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 123
KRİZ KAVRAMI ......................................................................................................... 124
KRİZ TÜRLERİ ........................................................................................................... 125
KRİZ SÜRECİ VE YÖNETİMİ ................................................................................. 126
Kriz Süreci .................................................................................................................... 126
Kriz Yönetimi ............................................................................................................... 127
Kriz Yönetimi Kavramı ......................................................................................... 128
Kriz Yönetimi Süreci ................................................................................................... 129
Kriz Öncesi ............................................................................................................. 129
Kriz Anı ve Hemen Sonrası ................................................................................. 130
Kriz Sonrası ............................................................................................................ 133
KRİZ VE AFET ........................................................................................................... 133
Özet ............................................................................................................................... 135
Okuma Parçası ............................................................................................................. 137
Yenilik Yönetimi ............................................................................ 142 7. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 143
YENİLİK KAVRAMI VE ÖNEMİ ............................................................................ 144
YENİLİK TÜRLERİ VE MODELLERİ .................................................................... 146
Ürün / Süreç Yenilikleri .............................................................................................. 146
Radikal / Aşamalı Yenilikler ...................................................................................... 147
Yapısal / Modüler Yenilikler ....................................................................................... 148
YENİLİK KAYNAKLARI .......................................................................................... 149
Beklenmedik Gelişmeler ............................................................................................ 149
Uyumsuzluk Durumları ............................................................................................. 150
Süreç Gereklilikleri ..................................................................................................... 150
Sektördeki ve Pazardaki Değişimler ......................................................................... 151
Demografik Değişimler .............................................................................................. 151
Algısal Değişiklikler .................................................................................................... 151
Yeni Bilgi ....................................................................................................................... 152
YENİLİK SÜRECİNİ DESTEKLEYEN ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER ................... 152
Özet ............................................................................................................................... 154
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 156
Okuma Parçası ............................................................................................................. 157
Örgütlerde Kültür, Kimlik ve İmaj ............................................... 160 8. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 161
ÖRGÜTLERDE KÜLTÜR OLGUSU ....................................................................... 161
Örgüt Kültürü Kavramı .............................................................................................. 162
viii İçindekiler
Örgüt Kültürü Araştırmaları ve Yaklaşımları .......................................................... 164

Bütünleştirici Örgüt Kültürü ..................................................................................... 164
Farklılaştırıcı Örgüt Kültürü ...................................................................................... 164
Parçalanmış Örgüt Kültürü ........................................................................................ 165
Örgüt Kültürünün Temel Bileşenleri ........................................................................ 165
Temel Varsayımlar ....................................................................................................... 166
Benimsenmiş Değerler ............................................................................................... 166
Semboller ve Davranış Kalıpları ................................................................................ 166
Örgüt Kültürünün İşlevleri ........................................................................................ 167
Örgüt Kültürü Bir Kimlik Bilinci Yaratmaktadır .............................................. 167
Örgüt Kültürü Örgütsel Misyona Bağlılığı Güçlendirir ................................... 167
Örgüt Kültürü Kabul Edilebilir Davranışları Tanımlar .................................... 167
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TÜRLERİ ................................................................................. 167
Alt Kültür, Baskın Kültür ve Karşıt Kültür ............................................................... 167
Güçlü ve Zayıf Örgüt Kültürü .................................................................................... 168
Sağlıklı ve Sağlıksız Örgüt Kültürü ........................................................................... 169
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU, YAYILIMI VE DEĞİŞİMİ ..................... 169
Örgüt Kültürünün Oluşumu ...................................................................................... 169
Örgütün Kurucusu ................................................................................................ 169
Dış Çevre ile Etkileşim ............................................................................................... 170
Örgüt Kültürünün Yayılımı ........................................................................................ 171
Semboller ................................................................................................................ 171
Sloganlar ................................................................................................................. 172
Hikâyeler ................................................................................................................ 172
Jargon ...................................................................................................................... 173
Seremoniler ............................................................................................................ 173
Ritüeller .................................................................................................................. 173
Örgütsel İlkeler ...................................................................................................... 173
Örgüt Kültürünün Değişimi ...................................................................................... 173
Liderin Değişmesi ................................................................................................. 175
İşgücünün Yapısı ................................................................................................... 175
Birleşmeler ve Satın Almalar ............................................................................... 175
Stratejik Kültürel Değişim .................................................................................... 175
Bilgi Teknolojileri ve İnternet .............................................................................. 176
ÖRGÜTLERDE KİMLİK ........................................................................................... 176
Örgütsel Kimlik ........................................................................................................... 177
Kurumsal Kimlik ......................................................................................................... 179
ÖRGÜTSEL İMAJ ....................................................................................................... 181
Kurumsal İmaj ............................................................................................................. 181
Örgütsel İmaj ............................................................................................................... 181
Bireysel İmaj ................................................................................................................. 182
Özet ............................................................................................................................... 183
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 186
Önsöz ix
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
Yönetim faaliyeti insanlık tarihi kadar eskidir. Bununla birlikte yönetimin bilimsel ince-
leme konusu yapılması görece yenidir. Yönetimle ilgili bilimsel araştırmalar 19. Yüzyıl son-
larında başlamış ve 20. yüzyılda yoğunlaşmıştır. Ayrıca, yönetim bilimi sürekli gelişen bir
alandır. Sosyal, siyasal, ekonomik ve teknolojik çevrede yaşanan gelişmelere paralel olarak
yönetim alanında birçok yeni kavram ve uygulamalar ortaya çıkmaktadır. Elinizdeki kitapta
da yönetim biliminin çağdaş ve güncel kavram ve uygulamaları ele alındı. Yönetim fonksi-
yonları ile yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi sürecinde ortaya çıkan klasik, neo-klasik
ve modern yönetim kuramları ise Yönetim Bilimi I kitabının konusunu oluşturdu.
Yönetim evrensel bir özellik taşır ve her tür sosyal örgütlenmede var olan genel bir fa-
aliyettir. Kar amacı güden işletmeler kadar kamu kurum ve kuruluşları ile sivil toplum ku-
ruluşları da amaçlarını gerçekleştirmek için iyi yönetime ihtiyaç duyarlar. 1980’li yıllardan
itibaren dünyada yaşanan gelişmelere paralel olarak yönetim biliminin iki ayrı alanı olan
kamu yönetimi ile işletme yönetimi arasında önemli bir yakınlaşma yaşandı. Bu yakınlaşma
daha çok işletme yönetim ve tekniklerinin kamu yönetimine uygulanması şeklinde gerçek-
leşti. Yönetim Bilimi II kitabında özel işletme alanından kamu yönetimine uyarlanan stra-
tejik yönetim, performans yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi gibi güncel uygulamalara yer
verildi. Uzaktan öğretim tekniğine göre hazırlanan kitabın okuyuculara yararlı olması ve
yönetim bilimi alanına katkı yapması en büyük dileğimizdir.
Kuşkusuz bu kitap, bir ekip çalışmasının ürünüdür, ortaya çıkmasında birçok değerli ki-
şinin önemli katkısı olmuştur. Ünite yazarları başta olmak üzere, kitabın tasarım işini üstle-
nen Yard. Doç. Dr. Nuran Öztürk Başpınar’a, Uzaktan Öğretim Tasarım Birimi yetkililerine
ve Açık Öğretim Fakültesi dizgi ekibine teşekkür ederim.
Editör
Prof.Dr. Süleyman SÖZEN
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 Stratejik yönetim ve ilgili temel kavramları açıklayabilecek,
 Strateji oluşturma sürecindeki adımları sıralayabilecek,
 Stratejilerin uygulanması aşamasını özetleyebilecek,
 Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecini açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Strateji • Stratejik Analiz
• Stratejik Yönetim • Swot Analizi
• Stratejik Planlama • Örgütsel Yapı
• Vizyon • Örgütsel Kültür
• Misyon • Örgütsel Liderlik
İçindekiler
• GİRİŞ
• STRATEJİK YÖNETİM VE İLGİLİ TEMEL
KAVRAMLAR
Yönetim Bilimi II Stratejik Yönetim • STRATEJİ OLUŞTURMA
• STRATEJİLERİN UYGULANMASI
• SONUÇLARIN İZLENMESİ VE DEĞER-
LENDİRİLMESİ
Stratejik Yönetim
GİRİŞ
Belli amaçları gerçekleştirmek için insanların bir araya gelerek sistematik bir işbirliği yap-
maları sonucu örgüt adı verilen kurumsal yapılar ortaya çıkmıştır. Bunlar aileden başla-
yarak devlet ve hatta devletlerarası yapılanmalara kadar çeşitli biçimlerde görülmektedir.
Yönetim de, bu örgütlerin amaçlarına ulaşmak üzere örgütsel kaynakların planlanması,
örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi süreci olarak tanımlanmaktadır. Her örgütün
bir kuruluş amacı vardır. Örgütlerin bu amaçlarına ulaşmaları yönetimin etkili ve verimli
çalışmalarına bağlıdır.
Günümüz iş hayatındaki hızlı değişimler tüm örgütleri etkin ve verimli çalıştıracak
yeni yetenekler geliştirmeye ve kullanmaya zorlamaktadır. Bu süreç, çeşitli yönetim yak-
laşımlarından yararlanmayı ve bunu sürdürülebilir kılmayı gerektirmektedir. Söz konusu
yaklaşımlardan birisi de stratejik yönetimdir.
Stratejik yönetim, ağırlıklı olarak geçmişte özel sektör alanında, sadece çok uluslu şir-
ketler, büyük holding ve şirketler tarafından bilinir ve uygulanırken, bugün kamu sektörü
veya üçüncü sektör olarak adlandırılan kar amacı gütmeyen kuruluşlar tarafından da uy-
gulanmaktadır.
Bu ünitede, stratejik yönetim kavramının anlamı, unsurları ve uygulama süreçleri ile
sonuçları ele alınacaktır.
STRATEJİK YÖNETİM VE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR

Bir zamanlar aynı sektörde rekabet halinde olan iki şirket yöneticisi birlikte iş yapabilme
koşullarını konuşmak üzere bir kamp gezisine çıkarlar. Yürüyüş yapmak üzere girdikleri
ormanlık alanın derinliklerinde bir bozayı ile karşılaşırlar. Bozayı, ön ayaklarını kaldırıp
bu iki kişiye hırladığında, birisi sırtından çantasını indirip koşu ayakkabısını giymeye baş-
lar. Diğeri “Ne yapıyorsun, sen ayıdan daha hızlı koşamazsın ki” derken, o da “belki ayıdan
hızlı koşamam ama, senden hızlı koşarım” der. Yönetim alanına uyarladığımızda bu öykü,
rekabet avantajı sağlama ve sürdürmenin stratejik yönetim düşüncesindeki/yaklaşımın-
daki yeri ve önemini vurgulamaktadır.
Stratejik yönetim yaklaşımını açıklamak için önce onu oluşturan unsurları kısaca açık-
lamak gerekmektedir.
4 Yönetim Bilimi II
Strateji
“İyi düşünce yetmez. Hüner, iyi düşünceyi de doğru kullanmaktır.”
Descartes
Strateji, çalışanları motive eder. Öncelikle stratejik yönetim yaklaşımının ilk unsuru olan “strateji” kavramından baş-
Belirsizliği ortadan kaldırarak lamak yararlı olacaktır. Örgüt açısından strateji, “yönetimin başarısı için önceden belirle-
çalışanların geleceğe daha
güvenle bakmalarını sağlar. nen eylem ve yaklaşımlar” olarak tanımlanabilir. Bu anlamda strateji, örgütün amaçlarını,
politika ve faaliyetlerini tutarlı bir şekilde bir araya getiren, anlamlı ve dinamik kararlar
topluluğudur. Strateji, ayrıca, “bir kuruluşun uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirecek
araç ve yöntemler” olarak da ifade edilmektedir. İşletmeler açısından, faaliyet alanlarının
genişlemesi, ürün farklılaştırması, satın almalar ve ortaklık kurmalar stratejilere örnek
olarak verilebilir. Kamu sektörü için de büyükşehir belediyelerinin kurulması, sayılarının
artırılması, yeni görev ve yetkiler verilmesi, il özel idarelerinin tüzel kişiliklerinin sona
erdirilmesi, bölgesel kalkınma ajanslarının kurulması örnekleri verilebilir.
Stratejiler, örgütlerin uzun dönemli başarılarını etkileme potansiyeline sahip olup, bu
yönüyle gelecek odaklıdırlar. Kısaca, strateji rakiplerin durumunu da göz önünde bulun-
durarak, örgütün amaçlarına ulaşması için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönem-
li kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir.
Strateji kavramı askeri literatürden gelmiştir. Eski Yunancada “stratos” (ordu) ve “ago” (yö-
netmek, yön vermek) kelimelerinden oluşmuştur. Askeri strateji, bir savaşta orduların giri-
şecekleri harekât ve faaliyetlerin tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır.
Stratejistler
Yukarıda anlatılan stratejileri uygulayan kişilerdir. Stratejistler, bir örgütün başarı ya da
başarısızlığından en çok sorumlu olan kişilerdir. Genellikle CEO (Chief Executive Offi-
cer), başkan, yönetim kurulu başkanı, üst yönetici, rektör, dekan gibi ünvanlı kişilerdir.
Kamu yönetiminde ise örneğin, kaymakam, vali, genel müdür v.b. statüde çalışanlardır.
Bu çalışanların, sürekli öğrenen, kendilerini yenileyen kişiler olmaları gerekir. Çünkü sü-
rekli değişen çevre ve koşullara uyumda bu kişiler rol modeli durumundadırlar. Bunlar,
bilgileri toplar, analiz eder ve değerlendirirler. Sektördeki gelişmeleri izler, çeşitli öngö-
rülerde bulunarak modeller ve senaryolar geliştirir, kurumsal performansı değerlendirir,
dışarıdan gelen tehditlere karşı yaratıcı eylem planları geliştirirler.
Politika ve Taktik
Politika, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için izlenen yol, yöntem ve düşünce tarzı-
dır. Çalışanlara yön verir; ancak örgütte işlerin nasıl yapılacağını gösteren kurallar bütünü
değildir. Bu nedenle emredici olmayıp, çalışanlar politikanın öngördüğü sınırlar içinde
takdir haklarını kullanabilmektedir. Bu bağlamda politika bir “rehber” niteliğindedir. Ör-
neğin, eğitim politikası, sağlık politikası, gençlik politikası denildiğinde bu alanlarda takip
edilecek düşünce tarzı ve yöntemler akla gelir. Burada yeterli ölçüde tanımlanmış ve ge-
rekli verilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve uygulanan kararlar söz konusudur.
Bir kere kararlaştırıldıktan sonra belli bir süre devam eder, sıkça değişmez.
Taktik ise, yönetimin göreli olarak daha alt kademelerinde kullanılır. Stratejinin uy-
gulanması sürecinde, genellikle rakiplerin durumuna göre, anlık karar ve uygulamalar
gerektiren dinamik faaliyetlerdir. Stratejinin bir parçası olduğundan, nihai sonuca odaklı
değildir. Strateji, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu kaynakların tahsi-
si ile ilgiliyken, taktik, bu kaynakların etkin olarak, anlık kullanımını içerir.
1. Ünite - Stratejik Yönetim 5
Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim İlişkisi

Plan, genellikle uzun dönemli amaçlara ulaşmak için belirlenmiş kararlar bütünüdür. Plan
kavramı genel olarak strateji, politika ve taktikleri kapsar. Yönetimin temel işlevlerinden
birisi olan planlamanın son altmış yılda sırasıyla uzun dönemli planlama, kurumsal plan-
lama, stratejik planlama ve stratejik yönetim olarak geliştiği söylenebilir.
Şekil 1.1
Stratejik Yönetimin
Uzun Evreleri
Kurumsal Stratejik Stratejik
Dönemli
Planlama Planlama Yönetim Kaynak: Ülgen ve
Planlama
Mirze, 2010, s.38
Konumuz itibariyle, burada sadece stratejik planlama ve stratejik yönetim ilişkisine

değinilecektir.
Stratejik planlamayı; “örgütün misyonu doğrultusunda amaçların tespit edilmesi, çevre-
sel fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, örgütün üstünlük ve zayıflıklarının analizinden sonra
stratejik alternatiflerden en uygun olanının seçilmesi” şeklinde tanımlayabiliriz. Bu açıdan
bakıldığından stratejik planlamanın stratejik yönetimin bir unsuru olduğu görülecektir.
Stratejik planlamanın işletme bilimi açısından teorik temeli “The Corporate Strategy”
adlı eseri ile Igor Ansoff tarafından atılmıştır. 1960’larda Ansoff, işletmelerde uzun dö-
nemli planlamaya analitik bir bakış açısı getirmiş, önceliği, amaçların ve bu amaçlara uy-
gun stratejilerin belirlenmesine vermiştir. Yani rakiplerin faaliyetleri, düşünce tarzları ve
olası tutumları da dikkate alınarak dinamik bir analiz sistemi benimsenmiştir. Rasyonel
bir düşünce sistemi ile işletmenin genel ve sektörel çevresi analiz edilmiş ve bu yaklaşıma
da “stratejik yaklaşım” adı verilmiştir.
1960’lardan itibaren özellikle ABD şirketlerinde stratejik planlama bir yönetim aracı
haline gelmiştir. İlk stratejik planlar bu yıllarda yapılmıştır. Şirketlerin misyonu, çevre-
sel tarama ve belirlenmiş hedeflerle, uzun ve kısa dönemli bir ticari strateji planı oluştu-
rulmuştur. Stratejik planlamanın 1970’li yıllarda Amerikan işletmelerinde uygulanmaya
başlanması, bu kavramı bir planlama ve yönetim türü olarak geliştirmiş, böylece stratejik
planlama, bir yönetim biçimi olarak yönetim bilimi tarihindeki yerini almıştır.
Stratejik yönetim, stratejik planlamanın yanı sıra, onun ele almadığı işletme içi ve di-
ğer unsurları da ilgi alanına dahil etti. Böylece stratejik planlama unsurları yanında, işlet-
menin yönetim tarzı, yapısı, kültürü, davranışsal unsurları, uygulama ve kontrol işlevleri
de stratejik yönetimin kapsamı içine girdi. Analiz, sadece planlamaya değil, tüm kurumsal
işletme faaliyetlerine odaklanmıştır. Kısaca stratejik yönetim, işletmenin çevresi ile ilişki-
sinin ötesinde, geleceği yaratmak için işletmenin tüm işlevlerinin ve unsurlarının bütün-
cül bir yaklaşımla, uzun dönemde yönetimi olarak yeni bir anlam kazanmıştır.
Stratejik planlama ve stratejik yönetim arasındaki farklar nelerdir?

1
Kimi yönetim uzmanları “stratejik planlama” ile “stratejik yönetim”in aynı anlama gel-
mediklerini, stratejik planlamanın esasen, stratejik yönetimde bir aşamayı oluşturduğunu
ifade etmektedirler. Gerçekten de, bir organizasyonda amaçların gerçekleştirilmesi için
stratejiler oluşturulurken ilk aşamada bu stratejilerin bir planlaması yapılır, daha sonra
bu planlanan stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama sonuçları gözden geçirilir
ve denetlenir. Bu nedenle, stratejik planlamayı, stratejik yönetim kavramından ayırmak
gerekir.
Stratejik planlama ve stratejik yönetim aynı anlama gelmez. Stratejik planlama, stratejik
yönetimin bir unsurudur. Stratejik yönetim, bu unsurun yanında, işletmenin yönetim tarzı,
yapısı, kültürü, davranışsal unsurları, uygulama ve kontrol işlevlerini de kapsar. Dolayısıyla,
stratejik yönetim stratejik planlamadan daha kapsamlıdır.
Stratejik yönetim örgütsel stratejilerin oluşturulması, uygulanması, izlenmesi ve kont-

rolü ile ilgilidir. 1980’lerde işletmelerde ortaya çıkan bu yönetim anlayışı, aslında stratejik
planlamanın da devamı niteliğindedir. Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasındaki
fark şöyle anlatılmaktadır: Stratejik planlama en iyi ve optimal stratejik kararları uygula-
maya çalışırken, stratejik yönetim stratejik sonuçların üretilmesine odaklanır. Bu stratejik
sonuçlar yeni pazarlar, yeni ürünler ve yeni teknolojilerdir. Dolayısıyla, stratejik yönetim
stratejik planlamadan daha kapsamlıdır.
Stratejik Yönetimin Tanımı ve Önemi

Stratejik yönetim işletme ve yönetim alanında 20. yüzyılın son çeyreğinde yoğun olarak
kullanılan bir kavramdır. Genel olarak, örgütün kendi güçlü ve zayıf yanlarını ortaya çı-
karıp, çevresinde bulunan tehdit ve fırsatları dikkate alarak gelecekle ilgili kararlar alması,
uygulaması ve sonuçlarını değerlendirmesi anlamına gelir. Bunu yaparken iki temel unsu-
ru ön plana çıkartır. Bunlar, alınan kararların uzun dönemli bir geleceğe odaklı olması ve
örgütün faaliyet alanındaki rakiplerine rekabet üstünlüğü sağlamasıdır.
Yukarıda tanımlanan stratejik yönetimin başlıca unsurlarını şöyle sıralayabiliriz:
Stratejik yönetim, uzun dönemde • Stratejik yönetim uzun dönemli faaliyetlere odaklıdır.
işletmenin yaşamını sürdürmesi • Örgüt, uzun dönemde başarılı olmak için kendisini tehdit eden çevresel faktörleri
ve rekabet üstünlüğü sağlamasını
amaçlayan bir yönetim analiz ederek onları bertaraf edecek önlemler alır.
yaklaşımıdır. • Örgütün uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesi, ancak rekabet üstünlüğü sağla-
yacak işler ve faaliyetlerle mümkündür.
Stratejik yönetim, örgütlerde geleceğe yönelik kararların alınmasında kullanılan bir
yönetim yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın daha iyi anlaşılması için bazı özelliklerinin hatırla-
tılmasında yarar vardır. Bunlar:
• Stratejik yönetimin amacı örgütsel performansın, karlılık ve verimliliğin artırıl-
masıdır. Örgüt çalışanlarının ortak bir vizyona sahip olması başarıyı artıracaktır.
Vizyon ve misyon belirlenmesi örgütsel başarı için yeterli değildir. Ayrıca, amaca
ulaşmak için stratejiler ve eylem planları oluşturulmalıdır.
• Esasen örgütlerin tepe yöneticilerini ilgilendiren, stratejik yönetimin temel aracı
ve unsuru olan stratejik planlar daha alt düzeylerde görev alan çalışanlar tarafın-
dan uygulanır ve izlenir. Bu kişilerin belirlenmesi büyük önem taşımaktadır.
• Stratejik yönetim, örgütün iç ve dış analiz yapılarak yönetilmesi anlamını taşıdı-
ğından, kaynakların etkin kullanılması ve çevresel değişimlere duyarlı kararlar
alınmasını sağlar.
• Stratejik yönetim, stratejilerin oluşturulması ve seçiminde rekabet ve portföy ana-
lizlerinden yararlanır. Portföy analizleri, strateji seçiminde kullanılan tekniklerdir.
Portföy analizleri yapılarak, örgütün pazarda kalma ya da pazardan çekilme, başka
şirketlerle birleşme ve saire konularda daha rasyonel karar vermesi amaçlanır.
Sürekli ve hızlı değişen çevresel koşullar nedeniyle örgütlerin yönetimi gün geçtikçe
zorlaşmaktadır. Özellikle belirsizlik ortamlarında, stratejik yönetim yaklaşımı örgüt yöne-
ticilerine yön göstermesi açısından önemlidir. Uzak ve yakın çevredeki fırsat ve tehditlerin
analizine dayanan niteliği ile çevresel değişim eğilimlerini göz önünde bulunduran strate-
jik yönetim anlayışı aynı zamanda yöneticilere sezgi gücü de kazandırarak değişime hazır
olmalarını ve onu yönetmelerini sağlar. Bu anlayışla yönetilen örgütler, uzun dönemli ve
rekabet üstünlüğüne dayanan bir yönetim yaklaşımını bünyesinde barındırdığından, ra-
kiplerine göre kaynaklarını daha etkin kullanmakta ve konjonktürel dalgalanmalardan en
az düzeyde etkilenmektedirler. Kısaca özetlemek gerekirse, stratejik yönetim:
• Özellikle belirsizlik ortamlarında, yöneticilere gelecekle ilgili sezgi gücü sağlar.
• Örgütsel vizyon sayesinde örgütün tüm kademelerinde eşgüdümü kolaylaştırır.
• Çevresel koşulları daha fazla dikkate aldığı için sosyal sorumluluk anlayışının geli-
şimine katkı sağlar.
• Gelecek odaklı olduğu için örgütün önceliklerinin belirlenmesine yardımcı olur.
• Yönetim sorunlarına tarafsız bakış açısı sağlar.
• Amaç birlikteliği olduğu için çalışanlar arasında daha etkili iletişim yaratır.
• Bireysel davranışların örgütsel amaçlarla bütünleşmesine yardımcı olur.
Stratejik Yönetim Süreci

Örgütsel performansın artırılması için yöneticilerin kullanabileceği önemli yönetim yak-
laşımlarından olan stratejik yönetim bir süreç olarak ele alınır. Bu süreç uzun dönemli bir
bakış açısını tanımlar.
Stratejik yönetim süreci, örgütün çevresiyle ilgili ilişkilerin düzenlenmesi ve yörünge-
sinin belirlenmesine yardımcı olacak faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, uygulanma-
sı, eşgüdümü ve kontrolü süreci olarak da ifade edilebilir.
Stratejik yönetim süreci, örgütlerin karar ve faaliyetleri ile ilgili süregiden yönetsel iş-
levleri tanımlar. Bu karar ve faaliyetler strateji oluşturma, uygulama ve izleme süreçlerini
içerir. Herhangi bir stratejik yönetim süreci şu sorulara yanıt arar:
• Örgütün mevcut durumu nedir?
• Örgüt gelecekte nerede olmak istiyor?
• Örgüt istediği yere nasıl ulaşacak?
Diğer yaklaşımlarda olduğu gibi stratejik yönetim süreci de değişen çevre koşullarına
cevap vermek üzere dinamik bir paradigmaya ve uygulama becerisine gereksinim duyar.
Stratejik yönetim süreci, bilgi toplama, analiz etme, karar verme, uygulama ve uygula-
ma sonuçlarının değerlendirilmesini kapsar.
Stratejik yönetim ile ilgili daha fazla bilgi için bkz. Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2010). İşletme-
lerde Stratejik Yönetim, 5. Baskı, İstanbul: Beta.
STRATEJİ OLUŞTURMA
Strateji oluşturma, örgütün gelecekte olmak istediği yere ulaşmak için birtakım kararlar
alması ve uygulaması sürecidir. Bu sürecin ilk adımı örgüt vizyonunun belirlenmesidir.
Vizyon, gelecekte varılması istenen yere yönelik bir arzudur, istektir. İkinci adım, mis-
yonun belirlenmesidir. Misyon ile örgütte çalışanların hangi ortak değerlerle müşterilere
hangi yararların sağlanacağını öğreniriz. Daha sonraki adım ise örgütü, belirlenen vizyo-
na ulaştıracak stratejilerin seçilmesidir. Böylece strateji oluşturma denildiğinde, vizyon
belirlemeden başlayan oradan stratejilere, örgütsel amaçlara, birim hedeflerine doğru yö-
nelen bir süreç söz konusudur.
Vizyon
Toplumları veya örgütleri ileriye taşıyan birçok kişinin yaşamları incelendiğinde her biri-
nin vizyon sahibi olduğu görülür. Vizyon, yaşadıkları anın ötesinde, hatta o an için başarı-
lamayacak gibi görünen bazı hedefleri ortaya koymuş olmalarından ve bu hedeflere inan-
mış olmalarından başka bir şey değildir. Vizyon, örgütün gelecekte ulaşmayı planladığı
hedefi tanımlar. Örgütü o hedefe götürecek yönü gösteren pusula gibidir. Vizyon yönetimi
belli bir zaman sürecini kapsar.
Vizyon, örgütün misyonu, amaç ve hedefleri ile değerlerinin bileşkesidir (Şekil 1.2).
Misyon, kuruluşun var olma nedeni olup, ona yön vermek ve anlam kazandırmak ama-
cıyla belirlenir. Amaç ise, neyi elde etmek istediğimizi açıklar. Amacın geleceğe yönelik
büyüme sürecinde yön oluşturması ve ortak değerleri ortaya çıkarması gerekir. Değerler
de hedefe ulaşmada yönetici ve çalışanlar için nelerin önemli olduğunu göstermektedir.
Şekil 1.2
Vizyon Bildirimi
Misyon
Kaynak: Ülgen ve
Mirze, 2010, s.182
Amaç ve
Vizyon
Hedefler
Değerler
Vizyon, gelecek referanslı bir yönetim aracıdır. Örgütlerin kurumsal kültürünü, dünya
görüşünü, gelecek perspektifini, yöneticilerin evren algısını belirleyen paradigma işlevini
görür. Böylece hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için yapılması gerekenler belirlenir. Viz-
yonun çalışanlar tarafından mutlaka bilinmesi ve paylaşılması gerekir. Çünkü ortak bir
hedef belirlemek ve oraya ulaşmak, ancak paylaşılmış bir vizyonla olur.
Vizyonun Özellikleri
Güçlü bir vizyonun aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekmektedir:
• Geleceğin neye benzediğini göstermelidir (hayal edilebilir olmak).
• Çalışanlar, müşteriler ve hissedarlar için uzun vadede cezbedici olmalıdır (cazip
olmak).
• Gerçekçi amaçlara sahip olmalıdır (ulaşılabilir olmak).
• Karar vermede yeteri kadar açık yön göstermelidir (odaklanmış olmak).
• Değişen koşullara göre kişilere inisiyatif imkanı vermelidir (esnek olmak).
• Diğer insanlara kolaylıkla anlatılabilir olmalıdır (iletilebilir olmak) (Yalçın, 2002).
Vizyon: Her yönetici ve lider Vizyon, değişim için genel gidiş yönünde netlik sağlayarak, olabilecek yüzlerce detaylı
için orijinaldir; tüm faaliyetlerin
algılanmasını gerektirir;
kararı basitleştirir. Bu önemlidir, çünkü insanlar gidilecek yön hakkında genellikle anla-
paylaşıldıkça değer kazanır ve şamazlar veya kafaları karışıktır. Etkin bir vizyon bunu ortadan kaldırır. Etkin bir vizyon
stratejilere yön verir. aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:
• İnsanların davranışlarını etkilemelidir.
• Açık olmalı ve örgüt çalışanlarını motive edebilmelidir.
• Mükemmeli aramalıdır.
• Esnek olmalıdır.
• Çalışanlara yetki vermelidir.
• Geçmişi anmalı fakat geleceği hedef almalıdır.
İyi bir vizyon, çekirdek ideoloji ve İyi bir vizyon iki temel bileşenden oluşur; “çekirdek ideoloji” ve “tasarlanan gelecek”.
tasarlanmış gelecekten oluşur. Çekirdek ideoloji, ürün ve pazarın hayat seyrini, teknolojik durumu, yönetim ilkelerini,
Çekirdek ideoloji ise temel
değerler ve örgüt amaçlarından kişisel ilkeler ve yöneticiler gibi bir örgütün karakterini belirleyen değerlerden meydana
oluşur. gelir (Şimşek, 1998). Çekirdek ideoloji, örgütün neyi savunduğunu ve niçin var olduğunu
tanımlar. Etkili vizyon örgütün çekirdek ideolojisini içermelidir. Çekirdek ideoloji de iki
parçadan oluşur: temel değerler ve örgütün en temel varlık nedeni olan amaçlar. Tasarla-
nan gelecek; olmayı, başarmayı, yaratmayı içerir ve bunlara ulaşabilmek için önemli bir
değişikliği ve ilerlemeyi gerektirir.
Vizyon bildirimleri örgütün üst yönetimi tarafından hazırlanabileceği gibi çalışanların
katılımı ile belirlenmesi daha yararlı olacaktır. Buna “paylaşılmış vizyon” denilmektedir.
Böylece çalışanların işyeri motivasyonlarına da olumlu katkı sağlanmış olacak ve ayrıca
ekip çalışmasını güçlendirerek örgüte bağlılığı da sağlamlaştıracaktır.
Vizyon Örnekleri
Turkcell: “İletişim ve teknoloji çözümleriyle hayatı kolaylaştırmak ve zenginleştirmek”.
Anadolu Üniversitesi: “Yaşamboyu öğrenme odaklı bir dünya üniversitesi olmaktır.”
Hacettepe Üniversitesi: “İlham verici bir dünya markası olan; öğrencisi, personeli
ve mezunu olmaktan gurur duyulan; değişime ve gelişime liderlik eden bir üniversite
olmaktır.”
Misyon
Misyon, stratejik yönetim literatüründe iki farklı anlamda kullanılmaktadır. Birincisinde Misyon kelimesi, bir kişi veya
topluluğun üstlendiği özel görev,
işletme stratejisi içinde tanımlanmış bir görev anlamında kullanılırken; ikincisinde felsefi en büyük arzu, temel hedef, amaç
ve ahlaki bir içerik kazanmaktadır. Ortak görev anlamında misyon, işletmenin pazarını anlamına gelmektedir.
açıklar ve ona yönelik hedef belirler. “Yaptığımız iş nedir?” ve “ne olmalıdır?” sorularına
verilecek cevabı içerir. Felsefi anlamda misyon ise kültürel bir birlik sağlayan, herkesin
paylaştığı bir değer ya da ortak bir duygu demektir.
Misyon, örgütün varlık nedenini, örgütsel vizyona ulaşılması için gerekli temel değer-
leri içeren bir anlam taşır. Bazı örgütlerde vizyon ve misyona yönelik ilkelerin, değerlerin
tek bir belge içinde toplandığı görülür. Son zamanlarda yapılan araştırmalarda, etkin bir
vizyon ve misyona sahip örgütlerin, diğerlerine göre daha başarılı olduklarına dair veriler
elde edilmiştir.
Misyonun en önemli işlevi kuruluştaki tüm çalışanlara yön vermesidir. Kuruluş her-
kese gurur verecek “hangi işi yapmaktadır?”, “10 yıl sonra geriye bakıldığında üyelerde
en büyük değeri sağlayacak değer nedir?” gibi sorulara cevap verebilecek, gurur kaynağı
olacak bir değer, kuruluşun misyonunu oluşturur. Misyon açıklaması, kuruluşun o günkü
yeteneklerini, hedef kitlesini, faaliyetlerini açıklar.
Misyon, vizyon ve değerler örgütü bir arada tutar; ne yaptığını, nasıl yaptığını ve ne-
reye gitmek istediğini gösterir. Örgütün misyonu ile hangi hizmetleri nerede ve nasıl su-
nacağı veya sunulmasını sağlayacağı, hizmet felsefesinin ne olacağı, hangi değerlere sahip
olacağı, diğer örgütlerden farkının ne olacağı tanımlanmış olacaktır. Örgüt, götüreceği
hizmeti, felsefesini çalışanlarına ve topluma açıklamak durumundadır. Çünkü bu misyo-
na göre analiz yapılıp stratejiler belirlenecektir.
Misyon, stratejinin açıklanmasından önce, yani örgütsel kaynakların tahsisinden önce
belirlenmelidir. Böylece strateji, kaynakları misyon doğrultusunda nerelere ve ne miktar-
da dağıtılacağını gösteren kavram olacaktır. Misyon, stratejilerin temelidir. Misyon bil-
dirimi, kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır
(Şekil 1.3).
Şekil 1.3
Misyon İşletmeyi diğer işletmelerden
İşletmenin yaptığı işin tanımı
ayıran özellikler
Kaynak: Ülgen ve
Mirze, 2010, s.173
Üretilen Mal ve Hizmetler İş Felsefesi
Üretim Faaliyetleri + İş Değerleri
Pazarlar v.s. hakkında açıklamalar İş Yaklaşımları
“Duruş” vs.
Misyon
Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

• Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
• Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.
• Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir.
• Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir.
• Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır.
Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular:
• Kuruluşun varoluş nedeni nedir?
• Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?
• Kuruluş hangi alanda çalışıyor?
• Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?
• Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?
Misyon Örnekleri
Marks & Spencer: “Herkesin erişebileceği kaliteyi sağlamak.”
Vestel Elektronik San ve Tic A.Ş: “Teknolojik ürünlerle dünyayı fethetmek.”
Anadolu Üniversitesi: “Kent, bölge, ülke ve dünya insanının yaşam kalitesini
yükseltmek amacıyla, bilim, teknoloji, sanat ve spor alanlarında eğitim, araştırma ve
projelerle evrensel bilgi ve kültür birikimine katkı sağlamak, her yaştaki bireye nitelikli
ve özgün, uzaktan ve örgün öğrenme olanakları sunmak, toplumsal gereksinimleri
öngörerek yaratıcı ve yenilikçi çözümler üretmektir.”
Bursa Teknik Üniversitesi: “Toplumun beklentilerini karşılayan bilgi, teknoloji, sosyal
ve sanatsal değerler üreten, araştırmacı kimliği ile öne çıkan bir dünya üniversitesidir.”
Çevre ve Şehircilik Bakanlığı: “Sürdürülebilir çevre ile uyumlu hayat kalitesi yüksek
şehirler ve yerleşmeler oluşturmak üzere; planlama, yapım, dönüşüm ve çevre
yönetimine ilişkin iş ve işlemleri düzenleyici, denetleyici, katılımcı ve çözüm odaklı
bir anlayışla yapmak.”.
Siz de kamu veya özel sektör kuruluşlarının vizyon ve misyon bildirimlerinden örnekler veriniz.
2
Merkezi idareler, devlet üniversiteleri, belediyeler, il özel idareleri ve KİT’lerin stratejik
planları ile stratejik planlar çerçevesinde yıllık olarak hazırlanan performans programları
ve faaliyet raporlarına http://www.sp.gov.tr/tr/kurum adresinden ulaşabilirsiniz.
Temel Değerler
Temel değerler, kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini
ifade eder. Bu da bir yönüyle kurum kültürünün oluşması demektir. Kuruluşun vizyon,
misyon ve kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar bulunur. Bu değerler
kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Haya-
ta geçirilen değerler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve çalışanların motive edilmesinde
güçlü araçlardır.
Temel değerler aşağıdaki nitelikleri taşımalıdır:
• Temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır.
• Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi be-
lirtmelidir.
• Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri destekle-
melidir.
Temel Değerlere Örnekler

Katılımcılık: Karar alma ve uygulamada yurttaş katılımını ön planda tutar ve
sorumluluk verir.
Saydamlık: Tüm faaliyetlerini süreç ve sonuç aşamalarında kamunun bilgisine sunar.
Hesap verebilirlik: Tüm faaliyetlerinin sonuçlarından sorumluluk duyar.
Sosyal içerme: Tüm yurttaşlara ihtiyaçları doğrultusunda hizmet farklılıklarını azaltan
bir anlayışla hizmet sunar.
Ulaşılabilirlik: Yurttaşların hizmetlere ulaşılabilirliğini etkin olarak sağlar.
Amaçlar ve Hedefler
Örgütün vizyon ve misyonunun belirlenmesini müteakip, gelecekle ilgili stratejilere yön
verecek amaç ve hedeflerin belirlenmesi gerekir. Bu amaç ve hedefler ölçülebilir nitelik-
te olup, vizyonun belirli bir zaman süreci içinde nicelik olarak ortaya konulmuş biçimi
olarak karşımıza çıkmaktadır. Amaçlar, belirli bir zaman süresi içinde gerçekleştirilmesi
istenen veya ulaşılmak istenen sonuçlar demektir. Amaçlar, soyut veya somut olabileceği
gibi beşeri veya sosyal nitelikte de olabilir. Bu açıdan değerlendirildiğinde amaçlar, davra-
nışları yönlendiren beşeri veya sosyal olarak belirlenmiş maddi veya manevi değerlerdir.
Peki, örgütsel amaçlar ne anlama gelir?
Örgütsel amaçlar, örgütün tepe yönetiminin belirlediği amaçlardır. Yani, örgütün bir
bütün olarak gerçekleştirmeye çalıştığı, geleceğe yönelik ekonomik ve sosyal nitelik ta-
şıyan kararlarıdır. Amaçların belirlenmesinin nedeni, vizyon ve misyon açıklamalarının
performans hedefleri haline getirilmesidir. Amaçların ortaya konulup sonra ölçülmesi,
yöneticilere örgütsel hedefe varıp varmadıkları hakkında bilgi verir.
Amaçlar sayesinde, politika, program, kaynak seçimi ve programların hazırlanması
gibi temel kararların alınması kolaylaşır. Çünkü amaçlar; neyin, ne zaman ve ne miktarda
yapılacağını göstermektedir. Bu nedenle açık şekilde yazılmış, tarihi belirlenmiş ve ra-
kamlandırılmış somut amaçlar saptamanın yararı çok büyüktür.
Amaç ve hedefler, faaliyetler için birer rehberdir; yönetici ve çalışanları aydınlatır. Ku-
rumun bütün enerjisini faaliyetler üzerinde yoğunlaştırmasına neden olur. Aynı zamanda
birer başarı standardıdırlar. Bunlar nelerin yapılması gerektiğini gösterdiği için yönetici
ve çalışanlar için başarı değerlendirmede bir araç olarak kullanılırlar.
Amaç Örnekleri
Üniversitemiz kaynaklı patent sayısı ve sanayi ile yapılan işbirlikleri plan döneminde art-
tırılarak üniversitemizin diğer alanlarda olduğu gibi girişimci üniversiteler arasında üst
sıralarda yer alması planlanmaktadır. (Hacettepe Üniversitesi Stratejik Planı 2018-2022)
Yolcu ve yük taşımacılığında konforu artırmak, zaman kayıplarını ve ekonomik kayıpları
en aza indirmek. (Karayolları Genel Müdürlüğü Stratejik Planı 2006-2010)
Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek. (Kayseri Büyükşehir Belediyesi Stratejik Plan
Taslağı 2007-2)
Kaynak: DPT, 2003
Hedefler ise amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik, spesifik ve ölçülebilir alt

amaçlardır. Hedefler, ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman di-
limi içinde, nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedefler, amaçlara ulaşmak için gerekli
kısa dönemli aşama durumlarıdır. Hedeflerin; miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden
ifade edilebilir olması gerekmektedir. Hedefler, stratejik amaçların gerçekleştirilmesine
yardımcı olurlar. Alt seviyede belirlenen hedeflere ulaşıldıkça, onu çevreleyen üst amacın
gerçekçi olduğu anlaşılır.
Hedefler şu özelliklere sahip olmalıdır:
• Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
• Ölçülebilir olmalıdır.
• İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.
• Sonuca odaklanmış olmalıdır.
• Zaman çerçevesi belli olmalıdır.
Stratejik Analiz
Stratejik analiz süreci, amaçların tanımlanmasına, bunlara uygun stratejilerin seçilmesine,
hem dış çevrenin hem de işletmenin incelenmesine yönelik çabaları kapsar. Örgütlerin
başarılı olması ve bu başarılarını sürekli kılmaları için dış tehditlerden en az hasarla kur-
tulmaları ve fırsatlardan en çok faydayı sağlayacak biçimde strateji geliştirmeleri kaçınıl-
mazdır. Bunu yaparken aynı zamanda kendi bünyelerindeki güçlü ve zayıf yönlerini de
belirlemeleri gerekir.
Stratejik analiz, bir işletmenin stratejik durumunu değerlendirmede kullanılan basit
fakat güçlü bir araçtır. Stratejik analiz, bilgi toplama ve değerlendirme ile başlayan bir
süreç olup; daha sonrasında dış çevre unsurlarının incelenmesi ve sistem yaklaşımı içinde
bu unsurların yarattığı fırsatlar ve tehditler ile örgüt içindeki unsurların değerlemesi so-
nucu örgütün üstün ve zayıf taraflarının belirlenmesini kapsar.
Dış Çevre Analizi

Örgütsel faaliyetlerin gerçekleştirildiği çevre sürekli değişimin ve belirsizliklerin olduğu
bir ortam olmasından dolayı aynı zamanda bünyesinde çeşitli fırsat ve tehditler barın-
dırır. Stratejik yönetimin amacı bu belirsizlik ortamında, sözü edilen tehditlerden zarar
görmeksizin ve fırsatlardan da yararlanarak örgütsel başarıyı sağlamak ve sürdürülebilir
hale getirmektir.
Çevre, örgütün dışında kalan, ancak kendisiyle doğrudan ve/veya dolaylı olarak ilgili
olan faktörleri anlatır. Örgüt, varlığını sürdürecek her türlü enerjiyi ve kaynağı çevresin-
den alır ve buna karşılık onun ihtiyaç ve isteklerine cevap vermeye çalışır. Genel çevrenin
(yakın ve uzak çevrenin) örgütler üzerinde bazen çok büyük etkisi vardır.
Çevre analizi, örgütün kendi iş çevresi ve genel dış çevrenin örgüte sunduğu fırsat ve
tehditleri araştırma, gözleme ve yorumlama sürecidir. Bu yolla örgüt, sosyoekonomik ya-
pıdaki gelişmeleri, teknolojik ilerlemeleri, hammadde piyasasındaki değişimleri izleyerek
kendi stratejilerini belirler. Bunun için, yazılı kaynak ve dokümanları (örneğin Türkiye
İstatistik Kurumu, Sanayi ve Ticaret Odaları ve çeşitli üniversitelerin yayınları), alan araş-
tırmalarını (anket, mülakat, gözlem v.s.), internet gibi kaynakları kullanabilir.
Dış çevre analizi sonucunda çevrede çeşitli fırsatlar ve tehditler ortaya çıkar. Fırsatlar, Fırsatlar, kuruluşları
geliştirebilecek, ona yarar
kuruluşları geliştirebilecek, bulunduğu konumdan daha ileriye götürebilecek, ona yarar sağlayabilecek olumlu çevre
sağlayabilecek olumlu çevre göstergeleridir. Devletin birtakım toplumsal projeler için teş- göstergeleridir. Tehditler ise
çevrede oluşan ve kuruluşun
vik verecek olması, iş dünyasında iyi giden bir iklim, rakiplerinin sorun yaşaması, komşu varlığına zarar verebilecek,
şehirdeki perakende satışlarda gelişme gibi birtakım olaylar fırsat olarak değerlendirilebi- dolayısıyla önlem alınmasını
lir. Tehditler ise çevrede oluşan ve kuruluşun varlığını sona erdirebilecek veya gelişimini gerektirecek olumsuz çevre
göstergeleridir.
durdurabilecek, hatta geri götürebilecek, dolayısıyla önlem alınmasını gerektirecek olum-
suz çevre göstergeleridir. Artan rekabet, fiyatları aşağı çeken rakipler vb. tehdit unsuru-
durlar. Başlıca dış çevre faktörlerinin analizlerini aşağıdaki şekilde açıklayabiliriz:
Politik Faktörlerin Analizi: Politik çevre, örgütün faaliyette bulunduğu ülkede, mer-
kezi ve yerel resmi makamlar ile bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve
kullandığı ortamdır. Hükümetlerin istikrarı, vergi politikaları, dış ticaret düzenlemeleri,
sosyal güvenlik politikaları gibi konuları içermektedir. Gerçekten hem uluslararası hem de
ulusal siyasal konjonktür ve devletin siyasal örgütlenme şekli, işletme ya da kuruluşların
çalışmalarını etkilemektedir. Örneğin siyasal istikrarsızlık, resmi makamlarla ilişkilerin
etkinlik derecesi, hak arama yöntemlerinin işlerliği, devletin çeşitli organlarının iş hayatı-
na müdahale eğilimi, özelleştirme veya devletleştirme uygulamaları, işletmelerin gelecek
planlamalarında dikkate almak zorunda oldukları hususlar olarak değerlendirilebilir.
Ekonomik Faktörlerin Analizi: İşletmelerin başarısı, üretilen mal ve hizmetin uygun
fiyatla pazarlanabilmesine; bu ise ekonominin genel dengesine bağlıdır. Bu analiz; milli
gelirdeki artış, gelir dağılımı, ekonomik büyüme, yatırım teşvikleri, hükümetlerin para ve
maliye politikaları gibi alt faktörleri içerir. Stratejik yönetim, işletmenin uzun dönemdeki
yönetimiyle ilgili olduğundan ekonominin şu anki ve gelecekteki durumunun incelenme-
sini gerekli kılar. Dolayısıyla işletme veya kuruluş yöneticileri, stratejik planlarını yapar-
ken yukarıda sözü edilen temel ekonomik verilere sahip olmalıdırlar.
Hukuki Faktörlerin Analizi: Ülkedeki hukuki düzenlemeleri ifade eder. Rekabet hu-
kuku, iş yasaları, ürün güvenliği düzenlemeleri vb. konuları içerir. Bilgi ve iletişim tekno-
lojilerindeki hızlı değişim, yaşamın her alanında anında kendini hissettirmekte ve ulusal
sınırlar içindeki siyasal otoriteler de buna paralel yasal düzenlemeleri aynı hızda gerçek-
leştirememektedirler. Bu durumda doğal olarak çeşitli yasal boşluklar oluşmakta ve düzen
sarsılabilmektedir. Ya da değişen her yasa işletmeler için fırsat veya tehdit oluşturabilmek-
tedir. Bu nedenlerle yöneticiler stratejik kararlar alırken fırsat yaratan ulusal ve uluslara-
rası yasal düzenlemeleri iyi takip etmelidirler.
Sosyokültürel Faktörlerin Analizi: Sosyokültürel faktörlerin analizinde; işletmenin
faaliyette bulunduğu bölgelerdeki halkın yaşam biçimi, kültürel düzeyi, toplumsal gele-
nekler dikkate alınır. İnsanların yaşam biçimini etkileyen bu çevredeki değişimler önce-
den algılanırsa fırsatlar yaratılabilir. Bunlara örnek olarak; tüketici eğilimlerindeki deği-
şim ve moda gösterilebilir.
Demografik Faktörlerin Analizi: Nüfusun yapısı, özellikleri ve trendleri ile ilgili fak-
törlerdir. Ayrıca nüfusun sayısal büyüklüğü, kadın-erkek oranı, nüfus içindeki yaş grup-
ları, etnik yapı, eğitim durumu gibi faktörler, ekonomik ve sosyal yaşamı doğrudan belir-
lemektedir. Örneğin işgücünün giderek yaşlanması, ortalama insan ömrünün uzaması,
gelişmiş ülkelerde nüfus artış oranlarının düşmesi, kadınların giderek iş yaşamına daha
fazla katılması örgütlerin yönetimi açısından dikkate alınması gereken faktörler olarak
dikkat çekmektedir.
Teknolojik Faktörlerin Analizi: Teknolojiden kastedilen, kuruluşların amaçlarını
gerçekleştirmek için kullanılan makine ve araçlarla bilgi ve süreçlerdir. Hükümetlerin Ar-
Ge harcamaları, yeni icat ve gelişmeler, teknoloji transferinin hızı gibi faktörlerdir. En
önemli çevre unsurlarından birisidir. Çünkü örneğin bilgisayar teknolojisindeki gelişme-
lerden sonra dünyanın öbür ucundaki bir bilgiye ulaşmak mümkünken aynı zamanda bu
bilgisayar tüm insanlığı tehdit edebilecek etkilere de sahip olabilmektedir. Teknolojik ge-
lişmeler geleceği şekillendirecek unsurların başında gelmektedir. Örgüt yöneticileri için-
de bulundukları endüstrideki Ar-Ge faaliyetleri ve yenilik çabalarının yoğunluğunun ne
olduğunu iyi bilmelidirler; hatta ülke içi ve dışında yeni teknolojileri iyi takip etmelidirler.
Uluslararası Faktörlerin Analizi: İşletmenin faaliyette bulunduğu ülkenin üst sistemini
tüm dünya olarak tanımlayabiliriz. Küreselleşen dünyada olaylar artık ortaya çıktığı ülkeleri
değil aynı zamanda diğer bütün uluslararası ortamı da etkileyebilmektedir. Bir ülkeye konu-
lan politik kaynaklı ambargo, başka bir ülkeye uygulanan “en fazla kayırılan ülke” statüsü,
bir bölgedeki savaş, iki ülkenin bir araya gelmesi iş hayatında çeşitli tepkiler yaratmaktadır.
Ekolojik Faktörlerin Analizi: Ekoloji, canlılarla doğa arasındaki ilişkileri inceleyen
bilim dalıdır. İnsanoğlu bugüne kadar doğayı kendi amaçları için pervasızca kullanmış,
zamanla doğadaki dengeler bozulmaya başlamıştır. Su ve havanın kirlenmesi, ormanların
yok olması, toprağın verimsizleşmesi ve bitki örtüsünün ortadan kalkması; uluslararası
politik, teknolojik ve sosyoekonomik değişim ve yenilikler kadar önemlidir.
Günümüzde doğayı bozucu faaliyetler, tüm canlı yaşamını tehdit eder hale gelmiş ve
bu konuda özellikle gelişmiş ülkelerde, çeşitli yasal tedbirler alma yolunda adımlar atıl-
mıştır. Çevreyi bozucu faaliyetleri azaltma veya yok etme, hukuksal boyutun da ötesinde
sosyal sorumluluk olarak da algılanmaya başlamıştır.
Rakiplerin Analizi: Özellikle özel sektördeki örgütlerin (işletmelerin) sektördeki re-
kabetleri ile ilgili analiz sürecini ifade eder. Örgütün başarısı için ne gibi stratejik üstün-
lüklere sahip olunması gerektiği, rakiplerin davranışlarının neler olabileceği gibi hususları
içerir. Genel olarak rakiplerin analizi yapılırken şu konular göz önünde bulundurulur:
• Rakiplerin sayısı ve güçlülüğü
• Rakiplerin yönelimi
• Rakiplerin ürettiği mal ve/veya hizmetler
• Rakiplerin üretim özellikleri
• Rakiplerin büyüme oranları
İç Çevre Analizi
Stratejilerin geliştirilmesinde önemli unsurlardan bir diğeri de kuruluşların varlık ve ye-
teneklerinin incelenmesidir. İç çevre analizi ile yönetim, finansman, insan kaynakları,
üretim ve pazarlama konularında kuruluşun üstün ve zayıf tarafları belirlenir. Bunun için
bilançolar, gelir gider tabloları gibi göstergelere bakılır. Ayrıca işletme fonksiyonlarına da
bakmak gerekmektedir. Bunlar; üretim, pazarlama, finansman, Ar-Ge faaliyetleri, insan
kaynakları gibi fonksiyonlardır.
İç çevre faktörleri, stratejik varlıklar olarak değerlendirilmekte ve strateji oluşturmada
bunlara özel önem verilmesi gerektiğini düşünülmektedir. İç çevre faktörleri aşağıdaki
şekilde sınıflandırılabilir:
• Fiziksel varlıklar: Konum, binalar, malzeme gibi görünen varlıklar.
• Sistem: Çalışma sistemleri, kontrol sistemleri, insan kaynakları sistemleri, bilgi
sistemleri, kalite güvence sistemleri, işe yerleştirme, motivasyon, koordinasyon
sistemleri vb.
• Kültürel varlıklar: Cevap verebilirlik, yaratıcılık, işbirliği, paylaşılan değerler, öğ-
renme kültürü.
• Bilgi: Teknik bilgi
• İlişkiler: Sözleşmeler, marka, güven vb.
İşletme analizinde, stratejik yön, kuruluşun vizyonu, işletme tanımı, girişimcilik stra-
tejisi, uzun dönemli amaçlar gibi faktörlere de bakılmalıdır. Ayrıca, işletmenin stratejik
yönünün geçmişten bugüne aldığı şekil ile firmanın yeteneklerinin bu yönle uyumlu olup
olmadığı da ele alınır. İşletmenin önemli yöneticilerinin güçlü ve zayıf tarafları da incelenir.
Çalışanların eğitim durumu, sendikal hareketler, örgüt kültürü vb. konular da analiz edilir.
İşletmenin analiz edilmesi, bir yönüyle, işletmenin kimliğinin ortaya konması çabası-
dır. Bu çaba, işletme faaliyetleri için rehberlik etme ve hatalarını düzeltme imkanı veren Etkili bir işletme analizi için
bir içe bakış olarak nitelendirilebilir. Etkili bir işletme analizinin üç önemli konuda ele işletmenin varlık ve yetenekleri
belirlenmeli, güçlü ve zayıf yönleri
alınması yararlı olacaktır. Bunlardan birincisi, işletmenin varlık ve yeteneklerinin belir- ortaya konulmalı ve kritik başarı
lenmesi, ikincisi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulması, üçüncüsü de, kri- faktörleri belirlenmelidir.
tik başarı faktörlerinin belirlenmesidir.
Üretim faaliyetlerinde kullanılan maddi ve maddi olmayan tüm unsurlar, varlıklar; bu
varlıkları kullanabilme kapasitesi de yeteneklerdir. İnsan gücü, bina, makine, arsa gibi un-
surlar maddi; marka, patent, imaj gibi değerler de, maddi olmayan varlıklardır. Yetenekler
ise işletmenin sahip olduğu varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına
uygun bir faaliyeti gerçekleştirebilme kapasitesidir. Bu yetenekler her işletmede farklıdır.
Aynı malı veya hizmeti aynı teknoloji ile üreten iki firmanın ürünlerindeki fark, firmala-
rın sahip olduğu yeteneklerden kaynaklanır. İşletmelerin yetenekleri, sahip olduğu insan
kaynaklarının özelliklerinin ve becerilerinin bir sonucudur. Ekip ruhu, katılımcılık, terfi
sistemleri, eğitim, performans değerlendirme gibi faktörler farkı yaratmaktadır.
Her işletmede bulunabilen veya kolayca taklit edilebilen yetenekler, rekabet üstünlüğü
için yeterli değildir. İşletmeye rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler; sek-
törde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan,
ikame edilemeyen varlık ve yeteneklerdir. İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek
olan, en azından bir süre taklit edilemeyen bu varlık ve yeteneklere “temel yetenekler” adı
verilmektedir.
Kritik başarı faktörleri ise başarıya ulaşmak için dikkat edilmesi gereken konulardır ve bir
anlamda “işin püf noktaları” dır. Bunlar işletmenin yeteneği ile ilgili olabileceği gibi, bazen de
işletme dışı unsurlarla ilgili olabilmektedir. Eğer işletmede kritik başarı faktörleri varsa bunla-
rın sürekli geliştirilmesi ve rakiplere kıyasla sürekli üstünlük halinde tutulması gereklidir.
SWOT Analizi
Yukarıda bahsedilen dış çevre ve iç çevre analizlerini yapmak için çeşitli yöntemler vardır.
SWOT analizi bunlardan en yaygın olanıdır. Bu analiz yapıldığında, dış çevrenin örgüt
için yarattığı fırsat ve tehditlerle, örgüt içindeki varlık ve yeteneklerin örgüte sağladığı
üstünlük ve zayıflıklar sistematik olarak gösterilebilir.
S: Strenghts - Üstünlükler: Örgütün güçlü/üstün yönlerinin tespit edilmesi.

W: Weaknesses - Zayıflıklar: Örgütün güçsüz/zayıf yönlerinin tespit edilmesi.
Opportunities - Fırsatlar: Örgütün sahip olduğu fırsatların neler olduğunun
O:
belirlenmesi.
Threats - Tehditler: Örgütün karşı karşıya bulunduğu tehdit ve tehlikelerin
T:
belirlenmesi.
Örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi ve analiz edilmesi, yönetimin, ör-
gütsel amaçlara uygun stratejiyi seçmesini sağlayacaktır. Çünkü örgütün içsel güçlü yön-
lerden faydalanması, çevresel fırsatları değerlendirmesi; dışsal tehditleri etkisiz kılarak ve
içsel zayıf yönleri bertaraf ederek uygun stratejilerle uzun dönemde rekabetçi üstünlük
SWOT analizi örgütün iç ve dış
sağlaması amaçlarına ulaşmasını kolaylaştıracaktır.
çevresini değerlendirmeye imkân SWOT analizi kaynak, çevre ve değerlerin kesişim noktasındaki örgütün geleceği için
tanıyan bir analiz tekniğidir. SWOT belirlediği vizyonu gerçekleştirmek için bu faktörler arasında denge kurmaya yardımcı
terimi, İngilizce Strengths
(güçlü yanlar), Weaknesses olmaktadır. SWOT analizinin bu konuda açıklanan yararlarının elde edilebilmesi analizin
(zayıflıklar), Opportunities doğru ve eksiksiz yapılmasına bağlıdır. Bu bağlamda SWOT analizinin yapısının tam ola-
(fırsatlar) ve Threats (tehditler)
kelimelerinin baş harflerinden rak bilinmesi, örgütlerde strateji analizi sürecini hem kolaylaştıracak hem de etkinliğini
oluşur. artıracaktır. Bu durum Şekil 1.4 yardımıyla gösterilebilir.
Şekil 1.4
Bir İşletme için SWOT Organizasyonun
Analizinin Yapısı İç Çevre Analizi
Kaynak: Özyurt ve
Çetin, 2000, s.65
Güçlü Yönler Zayıf Yönler
• İmalat Yeteneği • Modası Geçmiş İmkanlar
• Yetenekli İşgücü • Eski Teknolojiler
• Yüksek Piyasa Payı • Zayıf Yönetim
• Güçlü Finansal Yapı • Geçmiş Planlama
• Üstün İtibar Başarısızlığı
SWOT
Analizi
Fırsatlar Tehditler
• Olası Yeni Piyasalar • Yeni Rekabetçiler
• Güçlü Ekonomi • Kaynak Yetersizliği
• Zayıf Piyasa Rekabeti • Piyasanın Değişmesi
• Yeni Tek. Doğması • Yeni Düzenlemeler
• Piyasanın Büyümesi • İkame Ürünler
Organizasyonun
Dış Çevre Analizi
Şekil 1.4’den de görülebileceği gibi işletmenin güçlü yönlerini işletmenin mevcudiyeti-

nin iç kaynakları bakımından karşımıza çıkan pozitif yönü oluşturmaktadır. Zayıf yönleri
ise işletmenin negatif içsel yönünü oluşturmaktadır. Fırsatlar işletmenin dış çevresindeki
pozitif yönlerini oluştururken, tehditler negatif dış faktörleri oluşturmaktadır.
STRATEJİLERİN UYGULANMASI
Uygulaması olmayan stratejilerin hiçbir anlamı yoktur. Uygulama, planlama safhasından
daha fazla dikkat ve emek gerektiren bir süreçtir. Planlamada düşünülmeyen bazı sorun-
lar uygulama aşamasında ortaya çıkabilecektir. Aslında bu süreç planlama, örgütleme,
motive etme, liderlik, iletişim ve denetim gibi bütün yönetim işlevlerini kapsar.
Uygulama sürecinde örgütün daha önceden belirlenen amaçları doğrultusunda bölüm
ve birim bütçeleri hazırlanır. Hazırlanan bütçeler üst yönetim tarafından onaylandıktan
sonra ilgi birimlere gönderilir. Bu birimler de uygulama sonuçlarını rapor ederler.
Strateji veya stratejik yönetim uygulamaları, planlarda belirlenen stratejilerin prog-
ramlar, bütçeler ve süreçler yardımıyla fiiliyata konulmalarıdır. Sözü edilen bu aşama ör-
gütsel kültür ve yönetim yapısı ile ilgilidir. Başarılı bir uygulama için aşağıdaki araçların
dikkate alınması yararlı olacaktır:
• Örgütsel yapı (fiziksel yapı, eşgüdüm araçları, yetki devri)
• Yönetsel süreçler (kaynak dağılımı, yönetim bilgi sistemleri, insan kaynakları yö-
netimi, ödül ve ceza sistemi)
• Liderlik uygulamaları
• Örgütsel iletişim uygulamaları
• Örgütün kendi çevresi ile ilişkileri (kaynak yaratma, sosyal sorumluluk)
• Örgüt kültürü (değerler, normlar, beklentiler)
Yukarıda ortaya konulan unsurlar birlikte değerlendirildiğinde stratejik yönetim uy-
gulamalarının başarısı kaynak dağıtımı ve bütçe ile örgütsel yapı, kültür, liderlik, yönetim
tarzı gibi örgütsel faktörlere bağlıdır denilebilir. Şimdi bunları kısaca açıklayalım.
Kaynak Dağıtımı ve Bütçeleme

Örgütsel amaçlara ulaşmada, kaynakların dağıtımının yaşamsal önemi vardır. Kaynak
dağıtımı, örgütün birimlerine kendi görevlerini yerine getirmeleri için hangi miktarda
finansman sağlanacağı, bu görevlerin hangi personel ile yapılacağı veya hangi araç ge-
reçlerin bu işler için kullanılacağını gösteren etkinlikler bütünüdür. Kaynakları dört te-
mel grupta toplamak mümkündür. Bunlar, finansal kaynaklar, fiziksel kaynaklar, beşeri
kaynaklar ve teknolojik kaynaklardır. Örgütler bu kaynakları kullanarak mal veya hizmet
üretirler ve piyasaya sunarlar.
Kaynakların dağıtımında etkinliği ve verimliliği sağlamanın iki önemli boyutu vardır.
Birincisi, kaynakların nereye ve ne kadar tahsis edileceği; ikincisi de bu tahsisin ne zaman
yapılacağı konusudur. Bütçeler, bu konuda üst yönetimin en önemli yardımcılarıdırlar.
Bütçe ya da bütçeleme, genel olarak bir yıllık bir sürede, belirlenen amaç ve hedef-
lere ulaşmak için örgütlerin gelir ve giderlerinin tahmini olarak belirlenmesi sürecidir.
Yönetimin en önemli araçlarından birisidir. Bütçeler bir defalık uygulanan planlardır.
Kaynak dağılımının gerçekleştirilmesi için örgütün amaç ve hedeflerine ulaştıracak faali-
yet ve projeler için gereken finansman ihtiyacı belirlenmesi ve bunun bütçe ile ilişkisinin
kurulması gerekir. Bütçeler kaynak dağılımında kullanılan önemli araçlardır ve stratejik
yönetim uygulamalarının tamamlayıcı bir parçasıdır. Bütçe dâhil kaynak dağıtımı prog-
ramının gerçek değeri, örgütsel amaçlara ulaşılması ile ölçülür. Ancak örgütsel başarı bu
faktör dışında başka etkenlere de bağlıdır.
Örgütsel Yapı
Örgütsel yapı, çeşitli görev ve mevkilerin birbirleriyle ilişkisini gösteren örgüt şemasıdır.
Kimin kime bağlı olduğu, işlerin gidişatı ile ilgili olarak kimlerin kimlere rapor vereceği
gibi biçimsel ilişkiler bütünüdür. Ancak bu ilişkiler bütünü örgütün sosyal yapısını da
içerir. Yani, örgütün yapısını belirleyen faktörlerin örgütün fiziksel yanları ile örgüt kül-
türü ve örgüt ikliminden oluşan soyut değerlerden oluşmasıdır. Yapı, kültür ve iklimin
somutlaşmış halidir. Kontrol alanının dar veya geniş olması, otorite veya yetkinin kul- Kontrol (yönetim) alanı, bir
yöneticiye doğrudan bağlı ast
lanım biçimi, karar almada merkezileşme derecesi, örgütün hiyerarşik veya yatay oluşu, sayısını ifade eder.
demokratik veya otoriter yönetim anlayışı gibi unsurlar örgütlerin yapılarının içeriğini
oluştururlar. Bu durumda, stratejik yönetim uygulamaları da örgüt yapıları içinde gerçek-
leştiğinden sözü edilen ilişkiler bütünü örgütsel amaçlara ulaşmada belirleyici olacaktır.
Örneğin, yeniliğe açık, esnek, sürekli öğrenmeye istekli, çevredeki gelişmelere duyarlı bir
örgüt yapısı stratejik yönetim süreci açısından arzu edilen bir yapıdır. Kısaca, örgüt yapısı
ile stratejilerin uygulanması arasında sıkı bir etkileşim vardır.
Seçilen strateji kurumun yapısına uygun olmalı; aynı şekilde stratejik planlama yapıyı
da şekillendirdiğinden yapı da stratejiye uygun olmalıdır. Bu karşılıklı uyum stratejinin
başarısı için zorunludur.
Strateji ve örgütsel yapı arasında nasıl bir ilişki söz konusudur?

3
Örgütsel Kültür
Örgüt kültürü, örgüt çalışanlarının davranışlarını yönlendiren normlar, değerler, inançlar
ve alışkanlıklar bütünü anlamına gelir. Kültür, çalışanlara yapmak durumunda oldukları
şeylerin neler olduğu ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda düşünceler kazandırır.
Örgüt kültürü aynı zamanda paylaşılan değerler olarak da adlandırılabilir. Bu yönüyle,
örgütün amaçlarını gerçekleştirme için çalışanların işlerini yaparken kabul ettiği değerler
sistemidir. Bunlar, örgütün kimliğini, ne yaptığını, neler yapabileceğini ve bir açıdan da
diğerlerinden farkını gösterir. Örneğin, aynı sokakta karşılıklı iki bakkalın aynı veya ben-
zer malları satış anlayışları farklıdır. Bir işletmeden alınan mal sorgusuz sualsiz hemen
değiştirilebilirken, diğerinden aldığınızı değiştirmeniz zor olabilir.
Örgütlerde aynı zamanda çok sayıda alt kültürler de yönetilmek zorundadır ki bu zor
bir iş olabilir. Çünkü kültürün bir kısmı görünmekte diğer kısmı ise görünmemektedir.
Örneğin, değişime karşı tutumlar, risk alma, davranışların amacı gibi unsurlar uygun şe-
kilde yönetilemezse örgütsel amaçlara ulaşmak kolay olmayabilir.
Stratejik yönetim anlayışının başarıyla uygulanması için stratejilere uygun kurumsal
kültürün oluşturulması önemlidir. Bu konuda önerilen yol ve yöntemlerden birkaçını şu
şekilde ifade edebiliriz:
Birincisi, yöneticilerin değiştirilmesini istedikleri alanlara dikkatlerini yoğunlaştır-
maları ve oraya odaklanmalarıdır. Böylece, çalışanlar da bu noktaların önemli olduğunu
düşünerek yöneticilerin istedikleri değişime yardımcı olacaklardır.
İkincisi, yöneticilerin kriz zamanlarında ve süreçlerinde gösterdikleri düşünüş ve
davranış biçimleridir. Bu durumlarda, yönetimin gösterdiği tepkiler veya uyguladıkları
yöntemler alışılmış bazı normları değiştirebilir. Bu zamanlardaki yaklaşımlar genellikle
çalışanlar için olumlu karşılanıp benimsenirler.
Üçüncü yöntemde, yöneticiler birer rol modeli olarak çalışanlara davranışları ile sesle-
nirler. Çalışanlar bu uygulamaları daha hızlı benimserler.
Kültürel dönüşümü sağlamanın diğer bir yolu da, çalışanlarla ilgili olarak uygulanan ödül-
lendirme yöntemidir. Yani, kurumsal kültürün değişimine en hızlı ayak uyduran ve bunu ya-
yan çalışanların çeşitli yöntemlerle ödüllendirilmeleri yeni kültür oluşumunu hızlandıracaktır.
Örgütsel Liderlik
Stratejilerin uygulanmasında başarı için başka bazı unsurlara da özellikle önem verilme-
lidir. Örneğin liderlik yaşamsal önemdedir. Lider, tüm çalışanları stratejik amaçlar etra-
fında toplayarak bütünleştirmeli ve stratejilerin benimsenmesini sağlamalıdır. Stratejik
lider, gelecekte olacakları öngörebilmeli, vizyon yaratarak kendisini izlettirebilmeli, örgüt
personelini güçlendirici mekanizmaları işletebilmelidir. Bunları yaparken aynı zamanda,
beraber çalıştığı diğer kişilerin duygu, düşünce ve davranışlarını anlamlı biçimde etkile-
yebilme özelliğini de taşımalıdır. Stratejik yönetimin başarılı bir şekilde uygulanması için
liderin şu özelliklere sahip olması gerekir:
• Örgütün amaç ve vizyonunu çalışanlarla birlikte belirleyebilmeli,
• Örgütün temel yeteneklerini kullanabilmeli,
• İnsan sermayesini geliştirebilmeli,
• Etkili bir örgüt kültürü oluşturabilmeli,
• Etik yönetim anlayışı ve uygulamalarına önem vermeli,
• Dengeli bir örgüt kontrolü uygulamalıdır.
Stratejik yönetimin en önemli unsurlarından birisi olan vizyonun “paylaşılan vizyon”
olabilmesi için de lider aşağıdaki yeteneklere sahip olmalıdır. Bunlar:
• Astlarını cesaretlendirmek,
• Astlarını desteklemek için onlarla iletişimi sürekli kılmak,
• Dışarıdan gelen vizyonlarla içeridekileri harmanlamak,
• Örgütünü sürekli “öğrenen örgüt” olarak tasarlamaktır.
Aynı şekilde iletişim de strateji uygulamalarında en önemli süreçlerdendir. Aslında,
stratejik değişimle ilgili yazında stratejik yönetim sürecinin temel parametresi olan ileti-
şime odaklanılmıştır. Ancak, stratejinin uygulanması, onun üst yöneticiler veya liderler
tarafından açıklanmasından çok öte bir anlam taşımaktadır. Gerek örgüt içindeki çalışan-
larla üst yönetim arasında, gerekse üst yönetim ile diğer örgüt yöneticileri arasında sürekli
bir iletişim kaçınılmazdır.
Strateji uygulamalarında bir diğer önemli unsur da eğitim ve geliştirme çalışmalarıdır.
Bu çalışmalar örgütün her kademesinde ve kesintisiz yapılmalıdır. Aynı şekilde örgütsel
yapının yeni strateji uygulamalarına uyumlu hale getirilmesi, ilke ve politikalar, fiziksel
çevre, uygun insan kaynakları politikaları, bilgi sistemleri ve bilgi paylaşımı, çeşitli örgüt-
sel seremoniler de seçilen stratejilerin uygulanmasını kolaylaştıracaktır.
SONUÇLARIN İZLENMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Stratejik yönetim sürecinin son aşaması olan izleme ve değerlendirme literatürde ve yöne-
tim uygulamalarında; stratejik denetim, performans değerlendirme, performans denetimi
gibi kavramlarla da ifade edilmektedir. Tüm bunların ortak noktası, örgütsel faaliyetler
sonucunda elde edilen çıktı ve sonuçların stratejik planlarda belirtilen amaç ve hedeflerle
uyumlu olup olmadığının görülmesidir. İzleme ve değerlendirme sonucunda düzeltilmesi
gereken durumlar varsa bunlar için gerekli önlemlerin alınması kaçınılmaz olur.
Stratejilerin uygulanmaları, hayata geçirilmeleri sürecinde düzenli olarak izleme ve ra-
porlama yapılmalıdır. Bunun için gerekli veriler belli dönemler halinde toplanıp değerlendi-
rilmelidir. Bu dönemler örneğin üç, altı, dokuz aylık veya bir yıllık sürelerle hesaplanabilir.
Stratejik yönetim uygulamalarında sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesinin en
önemli aracı performans göstergeleridir. Performans, ölçme gerektirir. Ölçemediğiniz
şeyi yönetemezsiniz. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen
hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Performans göstergeleri
belirlenemezse hedefe ne ölçüde ulaşıp ulaşılamadığı belirlenemez.
Performans göstergeleri;
• Hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ölçebilmelidir.
• Ölçülebilir, ulaşılabilir, güvenilir veriler sunmalıdır.
• Hem geçmiş dönemlerin hem de örgütün faaliyette bulunduğu sektördeki diğer

örgütlerin benzer göstergeleri ile karşılaştırılabilir nitelikte olmalıdır.
• Toplanan verilerin maliyetleri uygun olmalıdır.
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, ka-
lite veya maliyet cinsinden ifade edilir. Bu durumda stratejik planda hedefin gerçekleşme-
sini ölçmeye ilişkin göstergelere ayrıca yer verilecektir.
• Performans göstergelerine şu örnekler verilebilir:
• Tedavi edilen hasta sayısı
• Doktor başına düşen hasta sayısı
• Derslik başına düşen öğrenci sayısı
Stratejilerin uygulanmasından sonra elde edilen sonuçlar, büyük ölçüde muhasebe ve-
rileri olarak ele alınarak irdelenmekte, farklılıklar yorumlanmakta ve bir sonraki dönem
için kararlar alınmaktadır. Sonuçların izlenmesi, faaliyet sonuçlarına dair geri beslemenin
kontrolünü, başka bir ifade ile amaçlar ve başarı standartları ile sonuçlar arasındaki uyu-
mun değerlendirilmesini ve çevredeki gelişmelerin stratejik gözlemlerinin sürekli yapıl-
masını sağlar. Türkiye’de stratejik planlama çalışmaları büyük şirketlerde sürdürülmekte
iken, yapılan ampirik bir araştırmada işletmelerin % 60’ının stratejik planlama yaptığı,
ancak stratejik izleme faaliyetlerinin % 50 civarında yürütüldüğü görülmüştür.
Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla rapor-
lanması ve ilgili taraflar ile kurum içi ve kurum dışı mercilerin değerlendirmesine sunul-
ması, izleme faaliyetlerini oluşturur. İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir faaliyettir.
Raporlama, izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme
sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir. Performan-
sın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için yukarıda belirtildiği gibi performans
göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir. Stratejik plan-
lama sürecinde, izleme ve değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanı-
larak, stratejik plan gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır.
İzleme ve değerlendirme faaliyetlerinin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi, uygulama
aşamasına geçmeden önce stratejik planda ortaya konulan hedeflerin nesnel ve ölçülebilir
göstergeler ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İzleme ve değerlendirme süreci, kurumsal
öğrenmeyi ve buna bağlı olarak faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlar. Ayrıca,
hesap verme sorumluluğunun oluşturulmasına katkıda bulunur. Stratejik planın izleme
ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır. Aksi takdirde, gerek planın uygulanmasında
gerekse ilgililerin hesap verme sorumluluğu ilkesinin hayata geçirilmesinde zorluklarla
karşılaşılacaktır.
İzleme ve değerlendirmenin etkin yapılabilmesi, ancak uygun veri ve istatistiklerin
temin edilmesi ile mümkündür. Amaca uygun, doğru ve tutarlı verilerin varlığı, strate-
jik planın başarısının ölçülmesi ve değerlendirilmesi için olmazsa olmaz bir ön koşuldur.
Her bir hedefin izlenip değerlendirilebilmesi için ne tür verilere ihtiyaç duyulduğu, bun-
ların ne şekilde temin edileceği, ihtiyaç duyulan veriler halihazırda toplanmıyorsa nasıl
ve ne sıklıkla kim tarafından temin edileceği, bu kapsamdaki kısıtların neler olacağı gibi
hususların mutlaka incelenmesi ve cevaplanması gerekir.
Stratejik yönetim uygulamalarının başarısız olmasının nedenleri kısaca şunlar olabilir:
• Üst yönetimlerin stratejik yönetim yaklaşımına inanmamaları, bunun için gerekli
zamanı ayırmamaları,
• Yetersiz veriyle ve analize dayalı olmayan, çalakalem planların yapılıp uygulanma-
ya çalışılması,
• Stratejik planların ve uygulamalarının bazen çok karmaşık olması ve gerçeklerden
uzak olarak hazırlanması,
• Yönetim düzeyindeki bazı çalışanların süreç dışında kalma istekleri.
Belirtilen nedenler dışında, yetersiz kaynak dağılımı ve bütçe sorunları, örgüt yapıları,
yönetim biçimleri, yetersiz insan kaynağı, örgütsel kültür ve yetenek sorunlarının aşıla-
maması gibi sorunlar da strateji uygulamalarının izlenmesi ve değerlendirilmesi sonucun-
da karşılaşılan olumsuz sonuçlar olarak karşımıza çıkabilmektedirler.
Özet
Stratejik yönetim ve ilgili temel kavramları açıklamak ları ile yönetim biçimini ifade eder. Örgütün vizyon
1
Stratejik yönetimin ilk unsuru “strateji” kavramıdır. ve misyonunun belirlenmesinin ardından, gelecekle
Strateji, yönetimin başarısı için önceden belirlenen ilgili stratejilere yön verecek amaç ve hedeflerin be-
eylem ve yaklaşımları ifade eder. Bu anlamda strate- lirlenmesi gerekir. Amaçlar, belirli bir zaman süresi
ji, örgütün amaçlarını, politika ve faaliyetlerini tutarlı içinde gerçekleştirilmesi istenen veya ulaşılmak iste-
bir şekilde bir araya getiren, anlamlı ve dinamik ka- nen sonuçları ifade eder. Hedefler ise, amaçların ger-
rarlar topluluğudur. Strateji, bir kuruluşun uzun dö- çekleştirilebilmesine yönelik, spesifik ve ölçülebilir alt
nemli amaçlarını gerçekleştirecek araç ve yöntemler amaçlardır. Strateji oluşturma süreci içinde yer alan
olarak da tanımlanır. Stratejileri uygulayan kişilere bir diğer faaliyet ise stratejik analizdir. Stratejik analiz,
stratejist denir. Stratejistler, bir örgütün başarı ya da amaçların tanımlanmasına, bunlara uygun stratejile-
başarısızlığından en çok sorumlu olan kişilerdir. rin seçilmesine, hem dış çevrenin hem de işletmenin
Stratejik yönetimle ilgili bir diğer kavram da politi- incelenmesine yönelik çabaları kapsar. Dış çevre ve iç
kadır. Politika, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak çevre analizlerini yapmak için çeşitli yöntemler var-
için izlenen yol, yöntem ve düşünce tarzıdır. Politika dır. SWOT analizi bunlardan en yaygın olanıdır. Bu
emredici değildir, bir rehber niteliğindedir. Taktik ise, analiz, örgütün iç ve dış çevresini değerlendirmeye
stratejinin uygulanması sürecinde, genellikle rakiple- imkân tanıyan bir analiz tekniğidir. SWOT terimi,
rin durumuna göre, anlık karar ve uygulamalar gerek- İngilizce Strengths (güçlü yanlar), Weaknesses (zayıf-
tiren dinamik faaliyetlerdir. lıklar), Opportunities (fırsatlar) ve Threats (tehditler)
Stratejik planlama, stratejik yönetimin bir unsuru kelimelerinin baş harflerinden oluşur.
olup, örgütün misyonu doğrultusunda amaçların tes-
pit edilmesi, çevresel fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, Stratejilerin uygulanması aşamasını özetlemek
3
örgütün güçlü ve zayıf yanlarının analizinden sonra Uygulanmayan stratejilerin hiçbir anlamı yoktur.
stratejik alternatiflerden en uygun olanının seçilmesi- Strateji veya stratejik yönetim uygulamaları, planlar-
ni ifade eder. Stratejik yönetim, stratejik planlamadan da belirlenen stratejilerin programlar, bütçeler ve sü-
daha geniş kapsamlıdır. Stratejik yönetim ise örgütün reçler yardımıyla eyleme geçirilmesidir. Stratejilerin
kendi güçlü ve zayıf yanlarının ortaya çıkarılıp, çevre- başarıyla uygulanmasında kaynak dağıtımı ve bütçe
sinde bulunan tehdit ve fırsatları dikkate alarak gele- ile örgütsel yapı, kültür, liderlik, yönetim tarzı gibi
cekle ilgili kararlar alması, uygulaması ve sonuçlarını örgütsel faktörler önemli rol oynar. Kaynak dağıtımı,
değerlendirmesi anlamına gelir. Stratejik yönetim, örgütün birimlerine kendi görevlerini yerine getirme-
belirsizlik ortamlarında, yöneticilere gelecekle ilgili leri için hangi miktarda finansman sağlanacağı, bu
sezgi gücü sağlar. Gelecek odaklı olduğu için örgütün görevlerin hangi personel ile yapılacağı veya hangi
önceliklerinin belirlenmesine yardımcı olur. araç gereçlerin bu işler için kullanılacağını gösteren
etkinlikler bütünüdür. Bütçeleme ise genel olarak bir
Strateji oluşturma sürecindeki adımları sıralamak yıllık bir sürede, belirlenen amaç ve hedeflere ulaş-
2
Strateji oluşturma, örgütün gelecekte olmak istediği mak için örgütlerin gelir ve giderlerinin tahmini ola-
yere ulaşmak için birtakım kararlar alması ve uygula- rak belirlenmesi sürecini ifade eder. Bütçeler kaynak
ması sürecidir. Strateji oluşturma süreci vizyon, mis- dağıtımında kullanılan önemli araçlardır ve stratejik
yon, temel değerler, amaç ve hedeflerin belirlenmesi yönetim uygulamalarının tamamlayıcı bir parçasıdır.
ile stratejik analiz adımlarından oluşur. Bunun yanında, örgütsel yapı, örgüt kültürü ve örgüt-
Vizyon, örgütün gelecekte ulaşmayı planladığı hedefi sel liderlik strateji uygulamalarında diğer önemli un-
tanımlar ve örgütü hedefe götürecek pusula işlevi gö- surlardır. Bu bağlamda, seçilen stratejinin kurumun
rür. Vizyon, örgütün misyonu, amaç ve hedefleri ile yapısına uygun olmalı; aynı şekilde stratejik planlama
değerlerinin bileşkesidir. Misyon ise örgütün varlık yapıyı da şekillendirdiğinden yapı da stratejiye uygun
nedenini, örgütsel vizyona ulaşılması için gerekli te- olmalıdır. Aynı şekilde, stratejik yönetim anlayışının
mel değerleri ortaya koyar. Misyonun en önemli işlevi başarıyla uygulanması için stratejilere uygun kurum-
kuruluştaki tüm çalışanlara yön vermesidir. Temel de- sal kültürün oluşturulması önemlidir.
ğerler, kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kural-
Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecini

4 açıklamak
Stratejik yönetim sürecinin son aşamasını sonuçların
izlenmesi ve değerlendirilmesi oluşturur. Stratejik
yönetim uygulamalarında sonuçların izlenmesi ve
değerlendirilmesinin en önemli aracı, gerçekleşen
sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ula-
şıldığının ortaya konulmasını sağlayan performans
göstergeleridir. Bir performans göstergesi, ölçülebi-
lirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite
veya maliyet cinsinden ifade edilir.
Sonuçların izlenmesi, faaliyet sonuçlarına dair geri
beslemenin kontrolünü, başka bir ifade ile amaçlar
ve başarı standartları ile sonuçlar arasındaki uyumun
değerlendirilmesini ve çevredeki gelişmelerin stratejik
gözlemlerinin sürekli yapılmasını sağlar. Amaç ve he-
deflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli
bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile kurum içi
ve kurum dışı mercilerin değerlendirmesine sunul-
ması, izleme faaliyetlerini oluşturur. İzleme ve değer-
lendirme faaliyetlerinin etkili olarak gerçekleştirilebil-
mesi, uygulama aşamasına geçmeden önce stratejik
planda ortaya konulan hedeflerin nesnel ve ölçülebilir
göstergeler ile ilişkilendirilmesini gerektirir.
Kendimizi Sınayalım
1. “Strateji” kavramı ile ilgili olarak aşağıdakilerden hangisi 4. I. Stratejik yönetim, örgütlerde geleceğe yönelik kararla-
söylenemez? rın alınmasında kullanılan bir yönetim yaklaşımıdır.
a. Strateji, yönetimin amaçlarına ulaşmak için önceden II. Stratejik yönetimin amacı örgütsel performansın,
belirlediği faaliyet ve yaklaşımlardır. karlılık ve verimliliğin artırılmasıdır.
b. Strateji, yönetimin amaçlarını, politikalarını ve faali- III. Stratejik yönetim, örgütün iç ve dış analiz yapılarak
yetlerini bir araya getiren dinamik kararlar toplulu- yönetilmesi anlamını taşıdığından, kaynakların etkin
ğudur. kullanılması ve çevresel değişimlere duyarlı kararlar
c. Strateji, rakiplerin durumuna göre, anlık karar ve uy- alınmasını sağlar.
gulamalar gerektiren dinamik faaliyetlerdir. IV. Stratejik yönetim süreci, bilgi toplama, analiz etme,
karar verme, uygulama ve uygulama sonuçlarının de-
d. Strateji, belirsizliği azaltarak veya ortadan kaldırarak
ğerlendirilmesini kapsar.
çalışanların geleceğe daha güvenle bakmalarını sağlar.
Yukarıdakilerden hangileri stratejik yönetimin ilgi alanına
e. Strateji, örgütlerin uzun dönemli başarılarını etkile-
girer?
me potansiyeline sahiptir.
a. I ve II
b. II, III ve IV
2. “Örgütün misyonu doğrultusunda amaçların tespit edil-
c. Yalnız I
mesi, çevresel fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, örgütün üs-
d. I, II ve III
tünlük ve zayıflıklarının analizinden sonra stratejik alterna-
e. I, II, III ve IV
tiflerden en uygun olanının seçilmesi” şeklinde ifade edilen
kavram aşağıdakilerden hangisidir? 5. Vizyon için aşağıdakilerden hangisi söylenemez?
a. Stratejik yönetim a. Vizyon, gelecekte varılması istenen yere yönelik bir
b. Stratejik planlama arzudur.
c. Stratejik düşünce b. Vizyon, örgütün misyonu, amaç ve hedefleri ile de-
d. Kurumsal planlama ğerlerinin bileşkesidir.
e. Uzun dönemli planlama c. Örgütlerin kurumsal kültürünü, dünya görüşünü,
gelecek perspektifini, yöneticilerin evren algısını be-
3. Stratejik planlama için aşağıdakilerden hangisi söylenemez? lirleyen paradigma işlevini görür.
a. Stratejik planlama sadece özel sektör işletmelerinde d. Vizyon, örgütün neyi niçin yaptığını gösteren bildiridir.
uygulanan bir yönetim yaklaşımıdır. e. Vizyonun çalışanlar tarafından mutlaka bilinmesi ve
b. Stratejik planlama ilk defa 1970’lerde yönetim bili- paylaşılması gerekir.
minde bir yönetim yaklaşımı olarak kabul edilmeye
başlanmıştır. 6. Örgütün hangi hizmetleri, nerede ve nasıl sunacağı, hiz-
c. Stratejik planlama anlayışı, dış ve iç çevre analizleri- met felsefesinin ne olacağı, hangi değerlere sahip olacağı,
ne örgütlerin yönetim tarzı, yapısı ve kültürü gibi un- diğer örgütlerden farkının ne olacağını tanımlayan kavram
surları da dahil ederek stratejik yönetim yaklaşımına aşağıdakilerden hangisidir?
geçilmesini sağlamıştır. a. Vizyon
b. Misyon
d. Stratejik planlama stratejik yönetimin bir parçasıdır.
c. Temel Değerler
e. Stratejik planlamada hem örgüt içi hem de çevre ana-
d. Strateji
lizinin yapılması zorunludur.
e. Amaçlar
7. Aşağıdaki sorulardan hangisi misyon bildirimi ile ilgili

değildir?
a. Kuruluşun varoluş nedeni nedir?
b. Kuruluş kimlere hizmet sunuyor?
c. Kuruluş hangi alanda çalışıyor?
d. Kuruluş gelecekte nerede olmak istiyor?
e. Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal gö-
revler nelerdir?
8. Belirlenen amaç ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı hususu
esas itibariyle stratejik yönetim sürecinin hangi aşamasında
ele alınır?
a. Stratejileri oluşturulması
b. Stratejilerin İzlenmesi
c. Amaç, hedef ve stratejilerin belirlenmesi
d. Dış çevre analizi
e. İç çevre analizi
9. ”Çevre analizi, örgütün kendi iş çevresi ve genel dış çev-

renin örgüte sunduğu fırsat ve tehditleri araştırma, gözleme
ve yorumlama sürecidir.” Buna göre aşağıdakilerden hangisi
çevre analizi unsurlarından birisi değildir?
a. Politik unsurlar
b. Ekonomik unsurlar
c. Örgüt yöneticileri
d. Demografik değişkenler
e. Ülkedeki yasal düzenlemeler
10. “Örgüt çalışanlarının davranışlarını yönlendiren norm-

lar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar bütünü anlamına gelir.
Çalışanlara, yapmak durumunda oldukları şeylerin neler ol-
duğu ve nasıl davranmaları gerektiği konusunda düşünceler
kazandırır.” Bu tanım, hangi kavramı anlatmaktadır?
a. Örgüt kültürü
b. Örgütsel liderlik
c. Örgütsel amaçlar
d. Örgütsel yapı
e. Örgütsel davranış
Okuma Parçası Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

Örgütlerin en önemli varlıkları, geleceği kurma ile ilgili hayal 1. c Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve İlgili Temel
güçleri, vizyonlarıdır. Size bir hikaye: Kavramlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Bir uçak firması yepyeni bir uçak modeli geliştiriyor. İlk dene- 2. b Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve İlgili Temel
me uçuşlarında çok ciddi bir sorunla karşı karşıya kalıyorlar. Kavramlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Kanatlar tam orta yerinden kırılıyor. Tüm çalışmalara rağmen 3. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve İlgili Temel
soruna bir türlü çözüm bulunamıyor. Sonunda yöneticilerden Kavramlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
birisi, “Tüm şirket çalışanları arasında bir anket düzenleyelim 4. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik Yönetim ve İlgili Temel
ve kanatların orta yerinden kırılma problemine çözüm öne- Kavramlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
risi getirmelerini isteyelim” diyor. Anketi dağıtıyorlar. Hemen 5. d Yanıtınız yanlış ise “Strateji Oluşturma” konusunu
herkesten yanıt geliyor. Ancak bir tanesi çok ilginç bulunuyor. yeniden gözden geçiriniz.
Anket formunda, kanatların tam orta yerine yuvarlak delikler 6. b Yanıtınız yanlış ise “Strateji Oluşturma” konusunu
açılırsa kırılmanın önlenebileceği söyleniyor. Öneri ilginç, ama yeniden gözden geçiriniz.
bu öneriyi yapan kişi de şirketin tuvalet görevlisi. Mühendisler 7. d Yanıtınız yanlış ise “Strateji Oluşturma” konusunu
önce diğer önerileri değerlendirmeye alıyor, ama bir sonuç elde yeniden gözden geçiriniz.
edemiyorlar. Nihayet bu öneriyi deneme fikri doğuyor. Kanat- 8. b Yanıtınız yanlış ise “Sonuçların İzlenmesi ve Değer-
ların ortasına yuvarlak delikler açılıyor ve uçak tekrar test uçu- lendirilmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
şuna çıkarılıyor. Ve kanatlar kırılmıyor. 9. c Yanıtınız yanlış ise “Strateji Oluşturma” konusunu
Ardından, tuvalet görevlisini takdir etmek ve ödül vermek için yeniden gözden geçiriniz.
davet ediyor, böyle bir çözümü nasıl akıl edebildiğini soruyorlar. 10. a Yanıtınız yanlış ise “ Stratejilerin Uygulanması” ko-
Gelen yanıt çok çarpıcı oluyor. Adam şöyle diyor: “Ben yıllardır nusunu yeniden gözden geçiriniz.
tuvalet bekçiliği yaparım, tuvalet kâğıtlarının hiçbir zaman de-
likli yerinden koptuğunu görmedim.”
Hikaye uçuk olabilir, ama verdiği ders açık: Stratejiyi demokra-
tikleştirmek. Strateji yaratma sürecine yeni sesler katmak. Stra-
teji oluşturmayı yalnızca tepe yönetimine bırakmamak. Statü-
kodan memnuniyetsizliği kurumsal kültür haline getirmek.
Kaynak: Kırım, A. (2004). Yeni Dünyada Strateji ve Yöne-

tim, Sistem Yayıncılık, 5. Baskı, s:101-102.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Sıra Sizde 1 Sıra Sizde 3
Stratejik planlama, kuruluşun dış ve iç çevresini inceleyerek Stratejik yönetim süreci, stratejinin seçimi ve planlaması ile
durum belirlemesi yapar ve bu belirlemelere uygun stratejik sona ermemekte, bunların uygulanması için gerekli düzen-
seçim yapmayı kapsar. Buna karşılık, stratejik planlama uy- lemelerin yapılmasını da gerektirmektedir. Bu düzenlemele-
gulama evresi ile hiç ilgilenmez. Stratejik planlama, yöneti- rin en başında da seçilen stratejiye uygun bir örgütsel yapı
min işlevlerinden planlama işlevine stratejik bir boyut kazan- oluşturulması gelmektedir. Dolayısıyla, yönetim tarafından
dırmakla beraber, yönetimin diğer işlevleri olan örgütleme, planlanan ve seçilen strateji, örgüt yapısını yeniden şekillen-
yöneltme ve denetim işlevlerini göz ardı etmiştir. Stratejik dirmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşmak için seçilecek yapı,
yönetim ise stratejik planlamayı kapsadığı gibi, onun ele al- strateji ile uyumlu olmalıdır. Stratejiyi belirlerken örgütsel
madığı diğer işlevlerle ilgili konuları da kapsar. Dolayısıyla, yapı mutlaka dikkate alınmalıdır. Görüldüğü üzere, örgüt
stratejik planlama, stratejik yönetimin unsurlarından sadece yapısı ile stratejilerin uygulanması arasında sıkı bir etkileşim
bir tanesini oluşturur. Günümüzde tek başına çok fazla bir vardır. Bu ikisi arasındaki herhangi bir uyumsuzluk duru-
önem taşımamaktadır. Stratejik yönetim, stratejik planlama munda amaçların başarılması mümkün olmayacaktır.
yanında uygulama ve sonuçların izlenmesi ve kontrol aşama-
larını da içerir.
Sıra Sizde 2
Merkezi yönetim içinde yer alan Gençlik ve Spor Bakanlığı’nın
vizyon ve misyonu şu şekildedir:
Kurum vizyonu: Güçlü yarınlar için; okuyan, düşünen, sor-
gulayan, kendini ifade edebilen, sporu, sanatı ve bilimi yaşam
tarzı hâline dönüştüren, gelişmelere açık, farklılıklara saygılı,
yenilikçi, etik değerlere bağlı; karar süreçlerine katılan, kay-
nakları etkili değerlendiren, çevreye duyarlı, öz güveni yüksek,
mutlu, sağlıklı ve güçlü bir gençliğin yetişmesini sağlamak.
Kurum misyonu: Gençliğin ilgi, ihtiyaç ve sorunlarını sapta-
mak, çözüm ortakları ile eşgüdüm ve iş birliği içinde çalışa-
rak kişisel, sosyal ve sportif alanlarda destekleyici politika-
lar oluşturmak; sürekli eğitimi ve gelişimi esas alan projeler
üretmek, uygulamak, desteklemek ve bu sayede toplumsal
hayatın aktif üyesi, yenilikçi, özgüven sahibi, milli ve manevi
değerlerin bilincinde, uluslararası temsil yeteneği olan lider
gençler yetiştirmektir.
Yararlanılan Kaynaklar
Akgemci, T. (2013). Stratejik Yönetim, Genişletilmiş 3. Bas- Hussey, D. (2002). Company Analysis: Determining Strategic
kı, Ankara: Gazi Kitabevi. Capability, Strategic Change, John Wiley & Sons. Ltd.,
Aktan, C. C. (2000). 2000’li Yıllarda Yeni Yönetim Teknik- 11, 43-52.
leri: Stratejik Yönetim, İstanbul: TÜGİAD Yayınları Isaac-Henry, Kester, (1999). Strategic Management in the Pub-
Alpkan, L. H. (2003). Strateji Belirleme Sürecinin Kapsam- lic Services, Editörler: Farnham, David ve Horton, Sylvia,
lılığı, www.google.com. Public Management in Britain, Macmillan Pres: UK.
Bozeman, B. (1993). Public Management, The State of the Karaman, A. (2006). Vizyon Yönetimi, İstanbul: IQ Kültür
Art, San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Sanat Yay.
Clayton, S. (2002). Strateji Geliştirme, İstanbul, Hayat Yay. Özyurt, H. ve Çetin, M., (2000). Rekabet Stratejileri Belirle-
s.129. mede SWOT Analizinin Rolü, Atatürk Üniversitesi İkti-
Çetin, S. (2005). Yerel Yönetimlerde Stratejik Yönetim, Türk sadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 14, Sayı 1, s.63.
İdare Dergisi, Aralık 2005, Yıl:77, Sayı:449, s.95. Scholes, K., Johnson, G., Whittingnton, R. (2005). Exploring
Çetin, S. (2007). Kamu Sektöründe Stratejik Planlama: Corporate Strategy, Seventh Edition, Essex, England: FT
Türkiye’deki İl Özel İdarelerinde Bir Araştırma, Yayın- Prentice Hall.
lanmamış Doktora Tezi, Çukurova Üniversitesi İşletme Sulliva, G.R. ve Harper, M.V. (1997). Umut Bir Yöntem Ola-
Anabilim Dalı. maz, Boyner Yay., Çev. Ayşe Bilge Dicleli, İstanbul, s. 86.
Çetin, S. (2008), Stratejik Yönetim, içinde Çağdaş Yönetim Ülgen, H. ve Mirze, K. S. (2010). İşletmelerde Stratejik Yö-
ve Örgütsel Başarım, Ed: Şimşek, Ş. ve Çelik, A., Konya: netim, 5. Baskı, İstanbul: Beta.
Eğitim Kitabevi. Whalen, T. L. And Hunger, J. D. (2004). Strategic Manage-
David, F.R.(2011). Strategic Management: Concepts and ment and Business Policy, New Jersey: Prentice Hall.
Cases, 13. Edition, New Jersey: Prentice Hall. Yalçın, A. (2002). Değişim Yönetimi, İstanbul: Nobel Yay. s.43.
Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Yurtseven, R. (2003). İşletmelerde Misyon İfadesinin Strate-
İstanbul: Beta Yay. jik Yönü: Türkiye’deki Beş Yıldızlı Konaklama İşletmeleri
Doğan, Selen (2007). Vizyona Dayalı Liderlik, İstanbul: Üzerine Bir Araştırma, II. Ulusal Yönetim ve Organi-
Kare Yayınları. zasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Afyon Kocatepe Üni-
DPT, (Erişim Tarihi 20 Aralık 2016). Kamu Kuruluşları İçin versitesi, Yayın No: 57, Mayıs 2003, Afyon.
Stratejik Planlama Kılavuzu, www. dpt. gov. tr.
Eren, E. (2005). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 7.
Baskı, İstanbul: Beta Yay.
Faulkner, D. O. ve Campbell, A. (2003). The Oxford Hand-
book of Strategy, Volume:I: A Strategy Overview and
Competetive Strategy, Great Britain: Oxford University
Press.
Galpin, T. J. (1997). Making Strategy Work, Build Sustai-
nable Growth Capability, San Francisco: Jossey-Bass
Publishers.
Ginter, P., Rucks, A. ve Duncan, J. (1985). Planners’ Percep-
tions of the Strategic Management Process”, Journal of
Management Studies, 22(6).
Güney, S. (2001). Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel
Yayınları.
Harrison, J. S. ve John,C. H., (2004). Foundations in Strate-
gic Management, South-Western, USA: Thomson.
Hoskisson, R. (1998) Theory and Research in Strategic Ma-
nagement: Survey of a Pentulum, Journal of Manage-
ment, 25 (3), 417-456.
2
Amaçlarımız
 Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) ortaya çıkış nedenlerini ve gelişimini özet-
leyebilecek;
 Kalite kavramının farklı anlamlarını ifade edebilecek;
 Kalite(sizlik) maliyetlerini tanımlayabilecek;
 TKY felsefesinin öncülerini ve onların fikirlerini açıklayabilecek;
 TKY’nin temel ilkelerini açıklayabilecek;
 Kalite sorunlarını tanımlama ve çözme araçlarını listeleyebilecek;
 TKY uygulamalarını ve sonuçlarını açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Kalite • Kalite Güvencesi
• Toplam Kalite Yönetimi • Sürekli İyileştirme
• Kalite Maliyetleri • Kalite Çemberleri
• İstatistiki Süreç Kontrolü • Kalite Araçları
• Deming Döngüsü • Kalite Ödülleri
• Müşteri Odaklılık • ISO 9000 Standartları
İçindekiler
• GİRİŞ
• TEMEL KAVRAMLAR
• TKY FELSEFESİNİN ÖNCÜLERİ
Yönetim Bilimi II Toplam Kalite Yönetimi • TKY İLKELERİ
• KALİTE ARAÇ VE TEKNİKLERİ
• TKY UYGULAMALARI
Toplam Kalite Yönetimi
GİRİŞ
Kalite yönetimi pek çok isimle anılmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) (Total Qu-
ality Management -TQM) bunların en yaygın kullanıma sahip olanıdır. Kalite Yönetimi
Kuramı (Quality Management Theory), Toplam Kalite Kontrolü (Total Quality Control),
Sürekli Kalite İyileştirme (Total Quality Improvement-TQI) literatürde karşılaşılan çeşitli
kullanımlardan bazılarıdır.
Adı konusunda farklılıklar yaşansa da özü itibarıyla literatürde bu farklı isimlendir-
melerle ne kastedildiği hakkında ana hatlarıyla üzerinde hem fikir olunan bir görüş birli-
ğinin olduğu söylenebilmektedir. Toplam Kalite Yönetiminin temel argümanı şudur: Bir
örgütte, müşteri (kamu örgütünde vatandaş) beklentilerini karşılayan veya bu beklentileri
aşan mal ve/veya hizmetler tasarlandığında; ürün ve/veya hizmet kalitesini düşüren her
tür unsuru tespit edip ortadan kaldırma yetkisi çalışanlara verildiğinde bir örgütün per-
formansı artmaktadır (Tompkins, 2005: 332). Başka bir ifadeyle ister kamu sektöründe
isterse özel sektörde faaliyette bulunsun; ister mal ister hizmet üretsin, örgütlerin başarısı
müşterilerin kalite beklentilerini karşılamaktan geçmektedir.
Kalite yönetimi düşüncesinin kökleri 1920’lere kadar geri götürülebilmektedir. Ame-
rikalı Walter Shewhart’ın geliştirdiği İstatistiki Süreç Kontrolü yöntemi genellikle refe-
rans olarak gösterilen ilk sistematik kalite düşüncesi ve uygulamasıdır. Başlangıçta ve o
dönemde egemen olan klasik yönetim uygulamalarında kalite, üretimden sonra kontrol
edilerek sağlanan; kalite sorunları, satış sonrası şikâyetlerle düzeltilen; daha çok üretim
birimlerinin, ustabaşıların, mühendislerin sorumluluğunda olarak görülmüştür.
Walter Shewhart’ın yolu 1920’lerden itibaren kalite yönetimi deyince bugün ilk akla
gelenlerden W. Edwards Deming, Joseph M. Juran gibi isimlerle çakışmış ve günümüzde
Kalite Guruları olarak anılan bu kimseler birbirlerini etkilemiştir. Amerika’da başlangıçta
istatistik temelli, mühendis bakış açılı, üretim birimi ve üretim sonrası ürün denetimi
odaklı olarak geliştirilen ilk sistematik kalite fikir ve uygulamaları; Deming, Juran, Ar-
mand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa gibi isimlerin katkılarıyla ve özellikle Japonya uygu-
lamalarıyla 1950’lerden itibaren örgütü bir bütün olarak kapsayacak şekilde genişlemiş,
bir teknik olmaktan çıkıp bir yönetim felsefesi; bazılarına göre de bir örgüt kuramı olarak
gelişmeye başlamıştır. Gerçek hayattaki uygulamalarına baktığımızda da 1960’larda Japon
Kalite yönetimi bir örgütlenme,
örgütlerinde yoğun olarak 1980’lerden itibaren de önce Amerika ardından da Avrupa’daki yönetim ve üretim tekniği ve
işletmelerde yaygın bir şekilde kalite yönetimi uygulamalarının başladığı görülmüştür. felsefesidir.
Üretim, denetim ve mühendis temelli olarak başlayan daha sonra örgütü bütünüyle
kapsayacak ve kalite yönetiminin başına “Toplam” ifadesinin gelmesi şeklinde kurum-
sallaşacak olan genişleme 1950’lerden sonra yatay ve dikey olmak üzere örgütlerde iki
yönde yaşanmıştır. Yatay genişleme başlangıçta sadece üretim biriminin sorumluluğu ola-
rak görülen “kalite meselesinin” tedarikten, pazarlamaya kadar tüm birimleri ve örgütün
tüm ilgili paydaşlarını kapsayacak şekilde düşünülmeye, her birimin sorumluluğu olarak
tanımlanmaya başlanmasıdır. Tedarikten, tasarımdan, satış sonrası hizmetlere kadar va-
ran süreçte herhangi bir aşamada meydana gelebilecek bir aksaklık, diğer tüm aşamalar-
da tüm işler en nitelikli şekilde yapılmış olsa da mal/hizmet kalitesini ve dolayısıyla da
müşteri memnuniyetini olumsuz etkileyebilmektedir. Thompson (1967) tarafından seri
bağımlılık olarak tanımlanan bu tasarımda “zincir ancak en zayıf halkası kadar güçlü ola-
bilmektedir” anlayışı mal ve hizmet üretiminde her bir birimin kalite hedefini ve müşteri
memnuniyetini tam olarak sağlaması gerektiğini vurgulamaktadır. Böylece kalite, sadece
üretim biriminin değil üretim birimlerine girdi sağlayan ve üretim birimlerinin çıktılarını
alan zincirin tüm parçalarının -ya da örgütün her bir biriminin- aynı titizlikle gözetmesi
gereken bir özellik olarak yatay genişlemeyi yaşamıştır.
Dikey genişleme ise kalitenin sadece alt kademe (üretim) birimlerinin sorumluluğu
ve gayreti ile sağlanamayacağı vurgusunu yapar. Örgütün en alttan en yukarıdakine kadar
tüm kademelerinin kaliteyi bir felsefe olarak benimsemesi gerektiği, müşteri memnuniye-
tini öncelikler listesinin en tepesine, ilk sıraya koyması gerektiği; üst yönetimin sahiplenip
desteklemediği hiçbir değişimin ve hedefin başarı şansının olmadığı daha 1950’lerden
itibaren Deming başta olmak üzere çeşitli kalite düşünürleri tarafından önemle vurgu-
lanmıştır. Kalite, bir örgütteki üretimle ilgili olanlar kadar yönetimle ilgili olan süreçler
başta olmak üzere bütün süreçlerin tasarlanmasında, işletilmesinde temel hedef ve kıstas
olmalıdır anlayışıyla örgüt alt sistemleri bütüncü bir bakış açısıyla kurgulanmıştır. Emir-
komuta zinciriyle değil, katılımcı yönetim anlayışının uygulanıp, yetkinin en alt kademe-
lere devredilerek mal ve/veya hizmet kalitesinin artırılmasını sürekli olarak yapılan ve her
birim ve her kademedeki tüm çalışanların paylaşıp, benimseyip, uyguladığı bir teşkilat-
lanma ve yönetim anlayışı hâline getirmişlerdir. Bu şekilde, 1960-1980 döneminde kalite
anlayışı kavramsal boyutta ve gerçek hayattaki uygulamalarıyla dikey olarak genişlemesini
de tamamlamıştır. Bütüncü ve kaliteyi merkezine alan yönetim felsefesi kavram ve uygu-
lama olarak tüm örgütü kapsar hâle gelmiş ve bu yönetim anlayışının en sık kullanılan
ismi ilk kez 1986’dan başlanarak “Toplam Kalite Yönetimi” olarak anılmaya başlanmıştır.
1980’lerden sonra hızla yayılan, hakkında pek çok akademik çalışma yapılan, dünya
genelinde üniversitelerde hakkında ders ve programlar açılan, tezler yazılan Toplam Ka-
lite Yönetimi kamu örgütlerinde de özel sektör örgütlerinde de kendisine çok yaygın bir
uygulama alanı bulmuştur. Başlangıçta yönetim dünyasının aşırı bir ilgi gösterip adeta
kutsal metin muamelesi yaptığı kalite kavram, teknik ve uygulamaları hâlen günümüzde
popülaritesini kısmen sürdürmekle beraber bazı yönetim bilimcilerce TKY gelip geçmiş
ve başarısızlığa mahkûm bir diğer yönetim modası olarak da tanımlanabilmektedir (Yong
ve Wilkinson, 1999).
Bölümün takip eden kısmında ana hatlarıyla toplam kalite yönetiminin tarihi evrim-
lenmesi ve çok sayıdaki kavram, teknik ve uygulamalarından bazı önemli olanları özet-
lenmeye çalışılacaktır.
Kalite yönetimi Japonların Amerikalılardan öğrendiği; geliştirip Amerikalılara öğrettiği,

kamu ve özel örgütlerde hem mal hem de hizmet üretiminde kullanılabilen bir teknik ve
felsefedir.
2. Ünite - Toplam Kalite Yönetimi 33
TEMEL KAVRAMLAR
Kalite
Toplam Kalite Yönetiminin temel kavramı olan kalite, akademik hayatta olduğu kadar
gündelik hayatta da çok sık kullanılan bir kavram; ekonomik aktörlerin birbirleriyle ilişki-
lerinde bir kriter; çalışanın, iş ortağının, siyasal iktidarı kullananların, mahallî idareyi yö-
netenlerin performansını değerlendirmede bir standart olmuş durumdadır. Kamu örgüt-
lerinin ürettikleri mal ve hizmetlerden yararlanan vatandaşlardan söz ederken özellikle
son 20-30 yıldır, “vatandaşın kaliteli hizmet beklediğinden” ona “kaliteli hizmet sunulma-
sı” gerektiğinden söz edilir olmuş; kamu örgütlerinin vizyon, misyon ve hedefleri arasında
kaliteye bolca ve hatta her yerde yer verilir hâle gelinmiştir. Benzer şekilde özel sektör
örgütlerinin ürettikleri “ürünlerin kaliteli” olması gerektiği; “müşterinin kaliteli mal ya da
hizmet beklediği”; “müşteriyi memnun etmenin örgütün başarı ve varlığını sürdürmesi-
nin zorunlu koşulu olduğu” sıkça başvurulan cümleler hâline gelmiştir.
Gündelik alışveriş davranışlarımızdan, hayatımızın her yanını kuşatmış olan örgütle-
rin her tür faaliyetine kadar pek çok yerde karşımıza sıkça çıkmaya başlamış; akademik
eserlerin, işletme kitaplarının olmazsa olmaz kavram ve hatta bölümlerinden biri hâline
gelmiş olan kalite nasıl tanımlanabilir? Herkesin ortak bir şekilde anladığı bir kalite tanı-
mı var mıdır?
Üzerinde hemfikir olunan bir kalite tanımı yoktur. Kalite algısı kişiye göre değişmek- Üzerinde hemfikir olunan bir
kalite tanımı yoktur. Kalite algısı
tedir. Kalite daha çok gördüğünüzde ya da kullandığınızda bildiğinizdir. Dolayısıyla ne kişiye göre değişmektedir.
olduğundan değil de belki kalitenin ne olmadığından söz etmek daha kolaydır. Hemen
herkesin çeşitli örgütlerle olan temasları sırasında kalitesizliği değişik şekillerde yaşadığı
ve tarif ettiği görülmektedir: Zamanında kalkmamış bir otobüs, valizinizi kaybeden bir
hava yolu şirketi, sık sık arıza yapan bir İnternet hizmeti, pazarlama yapmak amacıyla sü-
rekli sizi arayarak rahatsız eden bir banka, hijyene yeterli özeni göstermeyen bir lokanta,
bir belediyedeki bugün git yarın gel tavrı, aldığınız bir ürünün kısa sürede arızalanması,
paketin altına sıkıştırılmış ezik meyveler, güler yüzlü olmayan bir görevli, yaptırdığı kaldı-
rımları denetlemeyen bir belediye başkanı, nasılsınız bile demeyen, göz teması kurmayan
bir hekim, hastaları yönlendirecek basit bir tabela sistemi olmayan hastane gibi. Tüm bu
kalitesizlikler ve sebep oldukları memnuniyetsizlik, müşterinin, yaşadığı sorunu çözme
konusunda ilgisiz ve/veya yetkisiz bir görevliyle karşılaşmasıyla daha da kötüleşmektedir
(Reid ve Sanders, 2007: 137). Kaliteyi tanımlamak zor olsa da kalitesizliği tanımlamak
daha kolay gözükmektedir. Kalitesizliğin maliyeti, örgütler için çok açıktır: Kaybedilen
müşteri. Bu maliyet oldukça yüksek bir maliyettir.
Bu yüksek maliyetin farkına varan pek çok firma müşteri memnuniyetini artırmanın
yollarını aramaktadır. Toplam Kalite Yönetimi sınırlı sayıdaki alternatiflerden birisidir.
Kalite kavramı, Toplam Kalite Yönetimi tarafından daha çok müşteri tarafından tanım-
lanmış kalite olarak görülme eğilimindedir. Bu da örgütün ya da yöneticinin isteklerini
ve düşüncelerini değil, müşterinin beklentilerini ilk sıraya koymayı gerektirir. Dolayısıyla
TKY’de kalitenin anlamı, müşteri tarafından belirlenir. Toplam Kalite Yönetimi de örgü-
tün her aşamasında kaliteyi artırmak için gösterilen entegre çabalar toplamıdır.
TKY’de kalitenin anlamı müşteri tarafından belirlenir.
Literatürde kaliteyi ve kalite algısını tanımlamak için kullanılan farklı yaklaşımlar ve

kıstaslar vardır. Sık kullanılanlardan bazıları şunlardır (Reid ve Sanders, 2007: 138-139;
Efil, 2006: 16-18; Çelik, 2010: 9-10; Klefsjö, 2003):
• Ölçülere uygunluk: Ürün, tasarımcısının ölçülerine ve bu ölçülerdeki tolerans/hata

paylarına ne kadar uygundur? Örneğin, “üretilecek camın kalınlığı 5cm olmalıdır.
Sapma payı ise +1 ya da -1 mm” olarak ölçüler belirlenir ve gerçekleşenle karşılaştı-
rılır. Ya da “bir eve yemek siparişi ulaştırma standardı 30 dakika (5 dakika gecikme
toleranslı)” olarak tanımlanabilir. Bunlar ölçülebilir kalite göstergesidirler; bu öl-
çülere ne kadar uygun mal/hizmet üretimi yapıldığı kalite göstergesi olarak kabul
edilir ancak örgütün tanımlarının müşterinin kalite tanımına uyup uymadığı ayrı
bir sorundur.
• Amaca uygunluk: Ürün, amacına ne kadar uygun olarak iş görüyor? Zamanında ve
yeterli sayıda dağıtılan afet yardım çadırı -15 derece soğukta kullanılmaya uygun
mudur? Audi marka bir araç da Toyota marka bir araç da taşıma işlevini yerine
getirir. Ancak, Audi şehirde Toyota Land Cruiser ise dağ yollarındaki kullanıma
daha uygundur.
• Ödenen fiyata göre uygun bir değer: Mal ve hizmetler için müşterilerin en sık olarak
kullandıkları ölçüttür. Örneğin, aynı hizmeti iki farklı kişi sunuyorsa ve siz birini
daha ucuza aldıysanız ödediğiniz bedelin mukabilinde daha çok karşılık aldığınız
algısı oluşur. Bu tanımlamada kalitenin fiyata duyarlı olduğu varsayımı vardır.
• Destek hizmetleri: Kalitenin müşterideki algısını en çok etkileyen unsurlardan bi-
risidir. Mesela, ürünle ilgili sorun yaşandığında satış sonrası destek hizmetlerinin
olup olmaması, ne kadar sürede nasıl bir destek hizmeti aldığınız kalite algısını en
kuvvetli etkileyen unsurdur: Telefonda müşteri hizmetlerini bekleme süresi; teknik
servise kolay ulaşabilirlik; hizmetimizden memnun kaldınız mı şeklinde bir takip
mekanizması gibi. Bir sorun yaşanmadan bir doktordan aldığınız sağlık hizmeti
kadar (asli iş) o hastanedeki evrak, kayıt, sıra bekleme, destek personelinin tavrı,
bir idari personelin güleryüzü ya da sizin için asansörün kapısını tutması kalite al-
gısının belirleyicisidir. Dolayısıyla sadece asli hizmet veya sadece destek hizmetleri
değil tüm bunları sunanların tavrı, sürecin işleyişi, hızı, kolaylığı kalite algısının
oluşmasında çok önemlidir.
• Psikolojik kriterler/Algılanan kalite: Müşterideki subjektif kalite algısıdır. Mal ya
da hizmetin sunulduğu mekân, marka, ürün prestiji, reklamlar gibi faktörler kalite
algısını şekillendirmektedir. Ortalama kamu hizmeti alan bir vatandaşa bir memu-
run göstereceği güleryüz algının çok kaliteli hizmet şekline dönüşmesini sağlaya-
bilir. Bazı markaların itibarı, ürünlerinin çok kaliteli olarak algılanmasına sebep
olur: Mazda en az arıza yapan, Volvo en az ölümcül kaza yapan araçtır, Rolex en
kaliteli saattir gibi.
• Estetik: Psikolojik algılara yakın olan ve subjektif kriterlerden birisidir. Ürünün
renk, biçim, koku, görünüş vb. açılardan beğenilen, güzel, şık olarak kabul edilen
olarak algılanmasıdır.
Algılanan kalite ile üreten tarafından belirlenmiş ölçülere uygunluk, amaca uygunluk gibi
1 kriterlerle tanımlanan kalite arasındaki fark nedir?
Literatürde sıkça atıfta bulunulan bazı kurumsal ve/veya kalite gurularınca yapılmış
kalite tanımları şunlardır (Klefsjö, 2003):
• “Üründe bulunan özelliklerin ihtiyaç olan, beklenen ya da zorunlu olan gereklilik-
leri karşılama derecesidir.” ISO 9000:2000
• “Kalitesizlik, bir ürün dağıtıldıktan sonra topluma yüklenen maliyettir.” Genichi
Taguchi
• “Kullanıma uygunluktur.” Joseph M. Juran
• “Gerekliliklerin sağlanmasıdır.” Philip Crosby
• “Kalite, müşterinin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarının hedeflenmesidir.” W. Ed-
wards Deming
• “Kalite, bir iş ilişkisinin tamamında, müşteriye de temin ediciye de beklenen değe-
rin sağlanmasıdır.” M. Harry, Altı Sigma Akademisi
• “Kalitenin iki yönü vardır. Birisi, herhangi bir nesnenin, kişilerin dışında ve onla-
rın öznel değerlendirmelerinden bağımsız olarak sahip olduğu kalite gerçekliğidir.
Diğeri ise bu nesnel gerçeklik hakkında ne düşündüğümüz, ne hissettiğimiz, ne
algıladığımızla alakalıdır. Başka bir ifadeyle kalitenin bir de subjektif yönü vardır.”
Walter Shewhart.
Kalite Maliyeti
Kalite yönetiminin ilgi görmesinin ardında kalite düşüklüğünün bir örgüte oldukça yük- Kalite maliyetleri üretimde
meydana gelebilecek hataları
sek maliyetlerinin olduğunun anlaşılması yatar. Kalite maliyetleri üretimde meydana ge- önlemek amacıyla yürütülen
lebilecek hataları önlemek amacıyla yürütülen faaliyetler, kalite ve kontrol muayeneleri ile faaliyetler, kalite ve kontrol
muayeneleri ile malın üretimi
malın üretimi sırasında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda sırasında veya müşteriye
meydana gelen maliyetlerdir. Bu maliyetlere aynı zamanda kalitesizlik maliyetleri adı da tesliminden sonra görülen
verilir (Tekin, 2009: 137). Düşük kalitenin bir örgüte çeşitli maliyetleri vardır. Bunların hataların sonucunda meydana
gelen maliyetlerdir.
belli başlıcaları şu şekilde özetlenebilir (Tekin, 2009: 138-143; Reid ve Sanders, 2007; 138-
140; Şimşek, 2000:7):
Pazar payı kaybı: Kalitesiz mal ya da hizmet üretiminin en bariz ve en yüksek maliyeti
memnun olmayan müşteriler ve müşteri kaybı sonucu ortaya çıkan pazar kaybıdır.
Önleme (koruma) maliyeti: Düşük kaliteli üretimin ortaya çıkmasını engellemek için
önceden yapılan tüm faaliyet, yatırım ve harcamaları içeren maliyettir. Kalite planlaması,
kalite standardı yatırımları için yapılan sermaye harcamaları, ürün ve süreç tasarımı, müş-
teri beklentileri hakkında bilgi toplama, çalışanların eğitimi, kaliteyle ilgili kayıt tutma,
veri depolama bu maliyetler içerisine dahildir.
Ölçme ve değerlendirme maliyetleri: Ürünlerin hatalarını tespit etmek için yapılan fa-
aliyetlerin maliyetleridir. Kalite denetimleri, ürün testleri, kalite standartlarına uyulup
uyulmadığının teftişi, ölçme ve değerlendirme işlemleri için kullanılan işgücü, araç, gereç
ve teçhizat bu maliyetlere dahildir.
İç başarısızlık maliyetleri: Başarısızlık maliyetlerinin bir türüdür. Müşteriye ulaşmadan
önce üründe tespit edilen düşük kaliteden kaynaklanan maliyetlerdir. İşi ya da üretimi
yeniden yapmak zorunda kalmak; ürünü kullanılamaz durumda olduğu için hurdaya çı-
kartmak, üretim süreçlerinde ve hattında meydana gelen duraklamalar, ham madde, iş
gücü ve enerji ziyanı; ürün düzeltilmişse yeniden yapılacak test maliyetleri iç başarısızlık
maliyetlerini meydana getirir.
Dış başarısızlık maliyeti: Mal veya hizmetin müşteriye sunulmasından sonra kalite-
sizlik sebebiyle örgüt dışında karşılaşılan maliyetlerdir. Örgüte en zarar verici olan bu tür
maliyetlerdir. Müşteri sadakati kaybedilir. Güven ve sadakat ise kazanılması zahmetli ve
uzun süreler gerektirebilen özelliklerdir. Müşteri şikâyetleri ve bunların değerlendirilme-
sinde harcanan kaynak, emek ve zaman, ürün iadeleri, tamiratlar, garanti harcamaları,
ürünlerin geri toplanması ve değiştirilmesi, ödenebilecek tazminatlar, kaybedilen müşteri
ve satışlar bu maliyetlerdendir. Çocukların sağlığını bozan mamalar; fren mekanizması
problemli otomobiller; işe yaramayan aşılar; soru güvenliği sağlanamayan sınavlar; hiz-
met alımında karşılaşılan bekleme süreleri; kötü muameleler bunlara verilebilecek örnek-
ler arasındadır. Dış başarısızlık maliyetleri en çok hizmet üreten örgütleri vurmaktadır.
Eğitim kurumları, hastaneler, hava yolu şirketleri, çeşitli kamu kuruluşları ve bunların
sundukları kalitesiz hizmetlerden sorumlu görülebilen siyasilerin oy kayıpları en sık rast-

lanılan örnekler arasındadır.
Kaliteye önem ve öncelik Önleme ve ölçme değerlendirme maliyetlerine birlikte kalite kontrol maliyetleri grubu
veren örgütler kalite kontrol
maliyetlerine yani önleme ve
da denmektedir. Kaliteye önem ve öncelik veren örgütler kalite kontrol maliyetlerine yani
ölçme değerlendirmeye yoğun önleme ve ölçme değerlendirmeye yoğun harcama yaparlar. Böylece iç ve dış başarısızlık
harcama yaparlar. (hata) maliyetlerini düşürmeye çalışırlar. Hatalar ne kadar erken bulunursa örgütün kat-
lanması gereken toplam maliyetler o kadar düşük olmaktadır. Reaktif yani sorunlar ortaya
çıktıktan sonra değil sorunlar ortaya çıkmadan, proaktif, başka bir ifadeyle önleyici tedbir
almak bu yaklaşımın özüdür. Ürünün tasarımında ve üretiminde hata tespit etmek için
katlanılan maliyet kalitesiz ürün müşteriye ulaştıktan sonra karşılaşılmak zorunda kalı-
nan maliyetten çok daha düşük olmaktadır.
İç ve dış başarısızlık maliyetleri ise birlikte bazen başarısızlık maliyetleri olarak adlan-
dırılmaktadır. Başarısızlık maliyetleri bir örgütü iflasa götürebilecek kadar şiddetli olabi-
lir. İşletmelerde başarılı bir kalite yönetimi uygulayabilmek için kalite maliyet sistemleri
kurulmaktadır. Kalite maliyetlerini istenilen düzeyde tutmak, takip edebilmek, ölçüp sü-
rekli izleyebilmek, iyileştirebilmek Kalite Maliyet Sistemlerinin amaçları arasındadır.
Bu bağlamda sıkça kullanılan dört kavramın farkları şu şekilde özetlenebilir: Kalite
denetimi (quality inspection) üretim sonrasında; kalite kontrolü (quality control) üretim
sırasında; kalite temini (quality assurance) üretimden önce; kalite yönetimi (quality mana-
gement) üretim öncesinde, sırasında ve sonrasında yapılan sürekli iyileştirmedir (Klefsjö,
2003: 458). Bunlar, kalite yönetiminin tarihî gelişimi içindeki dört aşama olarak da tanım-
lanır.
Ürünün tasarımında ve üretiminde hata tespit etmek için katlanılan maliyet kalitesiz ürün
müşteriye ulaştıktan sonra karşılaşılmak zorunda kalınan maliyetten çok daha düşük ol-
maktadır.
Kalite denetimi, kalite kontrolü, kalite temini ve kalite yönetiminin farkları nelerdir?
2
TKY FELSEFESİNİN ÖNCÜLERİ
Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ve felsefesi birbirlerini etkileyen ve birbirlerini tamamla-
yan bir dizi yönetim gurusu, bunların geliştirdikleri düşünceler ve profesyonel hayattaki
uygulamalardan meydana gelmektedir.
Waltern A. Shewhart (1891-1967)

1920-1930’larda New York Bell-Laboratuarlarında istatistikçi olarak çalışmıştır. Shew-
hart, özellikle tesadüfilik konusu (randomness) üzerinde mesai harcamış ve örgütteki tüm
üretim süreçlerinde bir değişkenlik, yani belirlenen standartlardan çeşitli sapmalar oldu-
ğunu tespit etmiştir. Ürün standardında ya da spesifikasyonlarında ortaya çıkan değişken-
Ürün standardında ortaya çıkan lik ortadan kaldırılabilirse kalite iyileştirilebilir varsayımından hareketle kendisine “kalite
değişkenlik ortadan kaldırılabilirse
kalite iyileştirilebilir. alanının kurucularındandır” nitelemesini kazandıracak bir dizi çalışma yapmıştır. Üre-
timdeki değişkenliğin tamamen tesadüfi mi olduğunu yoksa değişkenliğin çalışanların ni-
teliksizliği ya da makine-teçhizat ayarları gibi tespit edilebilir ve dolayısıyla da giderilebilir
nedenlerden mi kaynaklandığını sistematik olarak çalışmak ve anlamak için kalite kontrol
grafikleri yöntemini geliştirmiştir. Çalışmaları istatistiki süreç kontrolünün temelini oluş-
turmuştur. 1931 yılında yazdığı “Economic Control of Quality of Manufactured Product”
(Ürün Kalitesinin Ekonomik Kontrolü) kitabı ile alanın öncüsü ve kalite tekniklerinin
geliştiricisi olduğu kabul edilmiştir (Reid ve Sanders, 2007: 143; Çelik, 2010: 100).
İstatistiki Süreç Kontrolü

Üretilen bir malın belirli bir kalite seviyesinde olmasını sağlamanın iki yolu vardır. İlki ka- Taylorizm: Frederick Winslow
Taylor (1856-1915) tarafından
lite denetimidir (Tompkins, 2005: 328). Bu anlayış, Taylorizm, başka bir ifadeyle Bilimsel geliştirilen, “bilimsel yönetim” de
Yönetim anlayışından yoğun olarak etkilenmiş olan bir yaklaşımdır ve günümüz örgütle- denen, endüstrideki işleri, kesin
rinde hâlen baskın olarak kullanılan yöntemdir (Yong ve Wilkinson, 1999). Bu yöntemde, biçimde zamanlanabilen ve en
etkin biçimde koordine edilebilen
evvela mühendisler ve/veya tasarımcılar tarafından mal ya da hizmeti meydana getiren bir dizi basit işlemlere ayrıştırma
her bir parçanın kalite spesifikasyonlarının/özelliklerinin belirlenmesi gerekir. Ustaba- (iş bölümü) yoluyla verimliliğin
büyük ölçüde artırılabileceğini
şılar ve üretim mühendisleri ve/veya diğer ilgili üretim personeli üretim esnasında bu savunan üretim yöntemi.
özellikleri önceden tespit edilen aralıklarda tutarlar; üretim bandından çıkmış, standar-
da uygun olmayan, hatalı üretilmiş, bozuk parçaları denetleyiciler ayıklarlar. Ayıklanmış
olan sorunlu parçalar üzerinde yeniden çalışılabilir ya da bunlar hurdaya ayrılabilirler.
Satın alma işleminden sonra çıkabilecek sorunlara karşı da müşterilere ürün garantisi ve
hizmetleri verilir (Tompkins, 2005: 328). Bu yol, kalite denetimi yoludur; bu anlayışta
tek tek parçalarla yani çıktılarla ilgilenilir. Genellikle hataların sistematik sebepleri olup
olmadığı sorgulanmaz.
Kalite kontrolünün ikinci yolu Shewhart tarafından geliştirilmiş olan İstatistiki Süreç
Kontrol yöntemidir. Yöntemin amacı, mal ve hizmet üretiminde değişkenliğe sebep olan
kaynakların mümkün olduğunca hepsini tespit edip bunları ortadan kaldırmaktır. Küçük
değişimlerin olduğu daha kararlı bir üretim seviyesi tutturulduğunda ise hedef, bu duru-
mu muhafaza etmek ve mümkünse daha da geliştirmek hâline gelir. Belirli bir iyileştirme
seviyesinin ötesinde daha fazla iyileştirme yapabilmek ise genellikle küçük geliştirici ted-
birler alınarak, sorunları ayıklayıcı bir yaklaşımla değil daha radikal ve yenilikçi uygula-
malarla gerçekleşmektedir (Klefsjö, 2003: 460).
Bu yöntem, ürün kalitesindeki değişkenliği gösteren istatistiki verilerin toplanmasıy-
la başlar. Bu veriler, daha sonra, kalitedeki değişkenliğin sebeplerini bulmak ve üretimin
her aşamasında üretim kalitesini olumsuz etkileyen bu sebepleri ortadan kaldırmak için
analize tabi tutulur. Bu yöntemde üretilen her bir ürün değil, çeşitli örneklem teknikleri-
ne başvurularak tüm üretilenler arasından ve üretimin her bir aşamasından seçilen bazı
ürünler denetime tabi tutulur. Dolayısıyla bu yöntem, örnekleme ve süreç kontrolüne da-
yanır. Shewhart’ın anlayışı basit ve kullanışlıdır: Shewhart’a göre hem doğada hem de fiziki
dünyada karşılaştığımız değişkenlikler kararlılık göstermektedir. Dolayısıyla yeterli dikkat
ve özen, üretimde sıkıntılara sebep olan ve tekrar ederek kararlılık gösteren sorun kaynak-
larını tespit ve çözmek konusunda gösterilirse kalite yükselecektir (Tompkins, 2005: 328).
Dolayısıyla üretilen bir malın belirli bir kalite seviyesinde olmasını temin etmenin ilk Ölçemediğinizi iyileştiremezsiniz.
yolu olan kalite denetiminde hatalar, imalattan sonra tespit edilir. İkinci yöntem olan is-
tatistiki süreç kontrolünde ise hataların yapılmadan önlenmesi esastır. Bu anlayış ikinci
yöntemi çok daha maliyet düşürücü ve etkili bir yöntem yapmaktadır (Klefsjö, 2003: 460;
Çelik, 2010: 62). Buna ilave olarak istatistiki süreç kontrolü, günümüzde kaliteyi sürekli
iyileştirme uygulamasının hayati bir parçasıdır. Örnekleme metoduna göre seçilen nu-
munelerin test edilmesinden elde edilen veriler kontrol grafikleri hâline dönüştürülür.
Böylece tüm üretim süreçleri uzun dönemli olarak izlenebilir. Toplam kalite yönetiminin
temel kabullerinden birisi ölçmeyle ilgilidir: Ölçemediğinizi iyileştiremezsiniz.
Geleneksel kalite denetiminde, hatalar, imalattan sonra tespit edilir; İstatistiki süreç kontro-
lünde ise hataların yapılmadan önlenmesi esastır. İkinci yöntem çok daha maliyet düşürücü
ve etkili bir yöntemdir.
İstatistiki süreç kontrolü yönteminin amacı nedir?

3
W. Edwards Deming (1900-1993)

William Edwards Deming, 14 Ekim 1900’de Sioux City, Iowa, ABD’de doğmuştur. İyi bir
eğitim görmüş müzisyen anne Plume Irine Edwards ile matematik ve hukuk eğitimi almış
baba William Albert Deming’in ilk çocuğudur. Bir erkek ve bir kız kardeşi vardır. Fede-
ral Devletin kıtanın batısına yerleşimi teşvik amacıyla toprak dağıttığı sırada babasının
Wyoming, Powell’da aldığı ve 1907’den itibaren yaşadıkları yaklaşık 160 dönümlük bir
çiftlik evinde büyümüştür. Yaşadıkları ev, kötü şartlara sahiptir ve aile çoğunlukla yokluk,
hastalık, açlık ve borçlarla boğuşmak zorunda kalmıştır. Liseden mezun olduktan sonra
Wyoming Üniversitesine gitmiş ve 1921 yılında elektrik mühendisliği diploması; 1924 yı-
lında da Colorado Üniversitesinden matematik ve fizik alanlarında yüksek lisans derecesi
almıştır. 1927 yılında Yale Üniversitesinde matematik doktorasını tamamlamıştır. Müzik
teorisi üzerine de çalışmalar yapan Deming birçok beste yapmıştır.
Doktorasını yaparken Chicago’daki Western Electric’e ait Hawthorne tesislerinde çalış-
mış, burada kalitenin istatistiki kontrolünün babası Walter Shewhart ile tanışmıştır. 1927
yılında nitrojenin tahıllar üzerindeki etkisini araştırmak üzere Tarım Bakanlığı Labora-
tuvarlarında işe başlamıştır. Walter Shewhart’tan İstatistiki Süreç Kontrol tekniklerini bu
dönemde New York’a yaptığı düzenli geziler sırasında öğrenmiştir. 1939’da Deming, ABD
Nüfus idaresinde çalışmaya başlamış ve 1940 nüfus sayımlarında ilk kez kullanılacak bazı
örnekleme tekniklerini geliştirmiştir. Tam sayım yerine uygulanan örnekleme teknikleri
hem başarılı olmuş hem de nüfus sayım maliyetlerinde çok ciddi tasarruf yapılmasını
olanaklı hâle getirmiştir. Deming, II. Dünya Savaşı sırasında Stanford Üniversitesinde
Shewhart’ın istatistiki süreç kontrol metotlarını savaş üretiminde görev alan mühendis,
kontrolör ve diğer görevlilere öğretecek dersleri planlamış ve bu dersleri vermiştir. Bu
derslerin de katkısıyla kaliteye artan ilgi sonucunda Şubat 1946’da Amerikan Kalite Kont-
rol Topluluğu (ASQC) kurulmuştur.
Aynı yıl Deming, Amerikan Nüfus İdaresinden ayrılarak özel sektöre istatistik danış-
manlığı yapmaya başlamıştır. New York Üniversitesi İşletme Bölümünde kalite denetimi
dersleri vermeye başlamıştır. Bu derslere 1975 yılına kadar devam etmiştir. 1947 yılında
General McArthur tarafından Japonya’ya davet edilmiş ve kendisinden 1951 Japon nüfus
sayımı için yardımcı olması istenmiştir. 1947’de pek çok Japon istatistikçiyle iyi arkadaş
olan Deming; 1950’de zirvedeki Japon şirketlerinin yöneticilerine ve teknik ekibine istatis-
tiki süreç kontrol seminerleri vermek üzere Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği
JUSE: Union of Japanese Scientists (JUSE) tarafından Japonya’ya davet edilmiştir. Bundan sonra neredeyse her yaz Japonya’ya
and Engineer.
giden Deming, kalitenin neredeyse ‘kutsallaşacak’ fikriyatını anlatmıştır ve ‘Japonlara ka-
liteyi öğreten adam’ olarak tarihe geçmiştir. Japonlar, beğenilerinin ve kadirşinaslıklarının
bir ifadesi olarak iş dünyasında 1951’den itibaren verdikleri itibarı yüksek ödüle Deming
ödülü adını vermişlerdir. JUSE bu ödülü hâlen vermeye devam etmektedir.
Japonların savaş sonrası ekonomik başarılarını ona atfeden ve 1970’lerin sonunda
Amerikan şirketlerinin yaşadıkları çok ciddi krizin çıkışı olarak gösterilen Japon örgütle-
rinin yönetim tarzını anlatan ‘Japonlar Yapabiliyorsa Biz Neden Yapamayalım’ isimli bel-
geselin 1980 yılında NBC televizyon kanalında yayımlanmasının ardından Amerika yak-
laşık 30 yıl sonra Deming’i keşfetmiştir. 80. yaş gününe yaklaşan Deming’in danışmanlık
hizmetlerine olan talep birdenbire artmıştır. Ford, P&G, DuPont, Hewlett Packard gibi
pek çok büyük firmaya danışmanlık yapmış kaliteyi ve kalite yönetimini önemsetmiştir.
Kalite hakkındaki mesajını yaymak isteyen ve bunun için çok fazla zamanı kalmadığını
bilen Deming, Amerika’nın her yerinde 4 günlük kalite yönetimi seminerleri vermeye baş-
lamıştır ve bu eğitimlere ölümüne bir ay kalana kadar devam etmiştir. İki yüze yakın ma-
kalesi ve üç kitabı bulunan Deming, 20 Aralık 1993’te 93 yaşında iken kanserden vefat et-
miştir (Tompkins, 2005: 332; Reid ve Sanders, 2007: 143; Halis, 2010: 76; Çelik, 2010: 101).
Deming’in 14 İlkesi
Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin ve tekniğinin gelişmesinde birinci derecede rol oy-
nayan W. Edwards Deming hem kavramsal hem de pratik katkılarıyla literatürde önemli
bir yer işgal etmektedir. II. Dünya Savaşı’nın yıkıntılarından silkinerek ayağa kalkmaya
çalışan Japonlara “Beni dinler ve söylediklerimi uygularsanız, siz Japonlar beş yıl içerisin-
de Amerikalıların düzeyine ulaşırsınız. Beş yıl daha uygulamaya devam ederseniz Ame-
rikalılar size yetişmeye çabalar” (Çelik, 2010: 102) diyecek kadar özgüveni yüksek olan
Deming, fikir sisteminin belkemiğini 1986 yılında yazdığı ve örgütlerde değişim fikrini
işlediği Krizden Çıkış isimli kitabında ünlü 14 ilkesiyle şu şekilde özetlemiştir:
1. Ürün ve hizmet iyileştirme hedefi sürekli olmalıdır: Ürün ve hizmet kalitesini
geliştirmek için açık, anlaşılır ve süreklilik arz eden hedefler belirlenmeli ve bu
hedeflere bağlılık yönetimce gösterilmeli; bu hedefler doğrultusunda çalışılmalıdır.
2. Yeni felsefeyi benimseyin: Örgüt, Batı tarzı yönetim anlayışını terk edip yerine,
sürekli iyileştirme felsefesini benimsemelidir. Bu benimseme hem aklın hem de
yüreğin dönüştürülmesi anlamına gelir.
3. Kitle denetimine olan bağımlılığınızı bitirin: Kitle hâlinde kalite muayeneleri yapa-
rak kalitesiz olanı ayıklama alışkanlığı terk edilmelidir. Üretimde ilk adımdan itibaren
kaliteli üretme, her aşamada kaliteyi yakalama kitle denetiminin yerini almalıdır.
4. Fiyat etiketlerine bakarak işi ödüllendirme uygulamasına son verin: Düşük eti-
ketli tedarikçilerin sağladıkları girdiler hemen her zaman üretilen nihai ürünün
kalitesine zarar vermektedir. Örgütler, adil bir fiyata tam olarak istedikleri nitelik-
lerde girdi sağlayabilecek bir-iki tedarikçiyle anlaşıp onlarla uzun soluklu ilişkiler
kurmalıdır. Sadakat ve güven, toplam maliyetleri düşürecektir.
5. Ürün ve hizmet sistemini daima iyileştirin: Kalite iyileştirme bir defalık bir faali-
yet değildir. Kalite iyileştirme uğraşına ara vermeyiniz. Çıktığında yangını söndür-
meye odaklanmak, çalışanları üretimin asgari standartlarından sorumlu tutmak,
örgütün tüm mensuplarını aslında kontrolleri altında olmayan birtakım sayısal
hedefleri gerçekleştirmeye zorlamak gibi genel uygulamalar yerine sürekli olarak
sistemi iyileştirmeye çabalamak, böylelikle kalite standartlarını devamlı artırmak
çok daha mantıklıdır.
6. Eğitim faaliyetlerini kurumsallaştırın: Her çalışanın işini iyi yapabilmek için
gerekli eğitimi alması zorunludur. Ayrıca, çalışanlar, süreç iyileştirmesine katkıda
bulunabilmek için istatistiki araçları asgari seviyede kullanabilmelidir ve bunun
eğitimini almalıdır.
7. Kurumsallaşmış liderlik: Her seviyedeki nezaretçiler, emir veren, cezalandıran
yöneticilik yerine diğerlerinin faaliyetlerini kolaylaştıran yöneticilik yapmaya baş-
lamalılar ve bu yeni rolü benimsemelidir. Kolaylaştırıcı liderlik, gerekli araç ve kay-
nakları sağlamayı, çalışanın işten içsel tatmin almasının önündeki tüm engelleri
kaldırmayı ve süreç iyileştirme projelerinin yolunda gitmesini sağlamayı içerir.
8. Korkuyu ortadan kaldırın: Eğer çalışanlarınız soru sormaktan korkuyorsa, hata-
lar kabullenilemiyorsa, sorunlar bildirilemiyorsa, risk alınamıyorsa; başka bir ifa-
deyle işini ya da terfi hakkını kaybetme korkusuyla çalışanlar, kendilerinden bek-
lenen minimum seviyedeki standardı tutturup kurallara harfiyen uymaktan başka
bir şey yapmıyorsa kalite artmaz.
9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırın: Örgütün birimleri arasında iş birliği ve
danışma eksikliği olduğunda kalite düşer. Birimler ve bireyler, takımlar hâlinde
birlikte çalışmalıdır. Birlikte çalışılamıyorsa sorunun nedenleri bulunmalı ve gi-
derilmelidir. Korku salarak yönetmek, paylaşılan amaç noksanlığı bu sorunun ne-
denleri arasında yer alabilir.
10. Sloganları, çalışanları zorlayıp hedefler vermeyi bırakın: “İş yerindeki kazalar %
20 azaltılacak” şeklindeki hedefler bir tür zorlamadır. Bu tür hedefler ve sloganlar
çalışanlara genellikle nasıl başaracaklarına dair yöntem, araçlar ve rehberlik sağ-
lamadan dayatıldığından dolayı bir işe yaramazlar. Çalışan nasıl ki yeterli ışık ya
da araç gereç olmadan üretim yapamazsa eğitim almadan, iyi nezaretçilere sahip
olmadan da kaliteli üretim yapamaz.
11. Çalışanlarınız için belirlenen üretim kotalarını yöneticiler için sayısal hedefle-
ri ayıklayın: Çünkü bunlar, genellikle sadece korkuya sebep olacaktır ve kotaların
doldurulması, sayısal hedeflerin tutturulması genellikle çalışanın kontrolü altında-
ki değişkenlere bağlı değildir. Herkesi sistemi sürekli iyileştirme çabalarına dahil
etmek en iyisidir. Bu yöntem hem nitel hem de sayısal hedefleri tutturmanın en iyi
yoludur.
12. Çalışanın yaptığı işten gurur duymasını engelleyen her şeyi ortadan kaldırın:
İnsanlar yaptıkları işten gurur duymak ister. İşten duyulan gurur, en önemli gü-
düleyicidir. Çalışanlar anlamlandıramadıkları kurallarla ve örgüt politikalarıyla
boğuşuyorlarsa; kaliteye değil sayılara göre işleyen bir ödüllendirme mekanizması
varsa; onlara, sistemi iyileştirme fırsatları verilmiyorsa işlerinden gurur duyama-
yacaklardır.
13. İyi bir eğitim ve kendini geliştirme programı başlatın: 6. maddede söz edilen
çalışanın hizmet içi eğitimi tek başına yeterli değildir. İnsan değerli bir kaynaktır.
Maliyet unsuru değildir. Bu sebeple çalışanlar ihtiyaç duyuldukça yeniden eğitime
tabi tutulmalı ve kişisel gelişimlerini desteklemek için onlara imkânlar sunulmalı-
dır.
14. Dönüşümü başarmak için harekete geçin: Gerekli dönüşümü başarmak için ida-
re herkesi kapsayacak ayrıntılı bir eylem planı yapmalıdır. İhtiyaç duyulan alanlar-
da komiteler kurulmalı, eğitim verilmeli ve ödül sistemi oluşturulmalıdır.
Bir örgütte, üst yönetimin tam Deming, uzun yıllar danışmanlık yaptığı örgütlerin üst düzey yöneticileri ile teknik
desteği olmadan kalite yönetimi,
istatistikî süreç kontrolü gibi
personeline kalitenin ne kadar kilit bir hayatiyete sahip olduğunu önemsetmeye çalış-
uygulamaların başarı şansı yoktur. mıştır. Onlara, istatistiki süreç kontrolü prensiplerini ve tekniklerini anlatmıştır. Kaliteyi
“piyasanın ihtiyaçlarına uygun olan düşük maliyette ve tahmin edilebilir ve güvenilebilir
sonuçların elde edilmesi” olarak tanımlayan Deming (1986), yaşadıklarından edindiği de-
neyimle herhangi bir örgütte üst yönetimin kabulü ve tam desteği olmadan örgütlerde
yapılacak her türlü değişikliğin, özellikle de kalite yönetimi, istatistiki süreç kontrolü gibi
uygulamaların başarı şansının olmadığını söylemiştir (Tompkins, 2005: 332).
Bir örgütte korkuyu ortadan kaldırmak ne demektir?

4
Zincir Tepkime Kuramı
Deming, Japonlar başta olmak üzere iş dünyasının tepe yöneticilerine tek bir mesajı kuv-
vetle vermiştir: Başarıya giden tek emin yol ürün kalitesinden geçmektedir! İstatistiki sü-
reç kontrolü gibi bir yol izleyerek gerçekleştirilecek yüksek kaliteli mal ve hizmet üretimi,
maliyetleri düşürür; artan kalite ve düşük maliyet müşteriye daha yüksek düzeyde fayda
sağlar ve müşteri sadakati yükselir; müşteri sadakati büyümeyi ve kârlılığı artırarak top-
lum için uzun vadede daha çok istihdam oluşturulmasını sağlar. Deming, buna iş dünya-
sında zincir tepkime kuramı adını verir (Tompkins, 2005: 333).
Deming Döngüsü (PUKO Döngüsü)

Deming, bir örgütte en alt kademeden en üst kademeye kadar herkesin kalitenin nasıl iyi-
leştirileceği konusunda düşünmesi ve bir fikir sahibi olması gerektiğini söyler. Deming’e
göre sürekli olması gereken bu iyileştirmeye en uygun başlangıç noktasını Hawthorne
fabrikalarından arkadaşı Shewhart’ın döngüsü meydana getirir. Günümüzde, literatürde
Shewhart’tan çok kendi adıyla Deming Döngüsü (Deming Wheel) veya PUKO Döngüsü
(PDCA Cycle) olarak anılan teknik, Deming’in eserlerinin bir kısmının ve verdiği semi-
nerlerin ana konusunu meydana getirmiştir. Anlaşılması ve uygulaması basit olan teknik,
Deming’e göre, tüm sektörlere uygulanabilir bir tekniktir. Adeta Deming’in “Daha basit
daha iyidir” bakış açısının kendi düşüncesindeki bir yansımasıdır.
Döngü dört adımdan meydana gelmektedir: Planla (Plan) adımında kaliteyi artıracak
hedefler belirlenir, projeler tespit edilir. Kalite geliştirme takımı kurularak veriler derlenir,
hangi süreçlerin değiştirilmesinin iyileştirici sonuçlar doğuracağı çalışılır. Uygula (Do)
olarak bilinen ikinci adımda kaliteyi artıracak değişiklikler hayata geçirilir; süreçte, kü-
çük de olsa iyileştirmeler yapılır; yapılanlar raporlanır ve kontrol için kayıt altına alınır.
Üçüncü adımı Kontrol et (Check) adımı meydana getirir. Bu adımda hayata aktarılan de-
ğişimin etkileri ölçülür; beklenen değişikliklerin gerçekleşip gerçekleşmediği tespit edilir.
Son adım sonuçlara göre önlem al (Act) ya da bazı yazarlar tarafından eyleme geç olarak
Türkçeye çevrilmiştir. İlk başlangıçta yapılan değişimin veya denemenin sonuçlarına göre
daha kapsamlı ve daha kalıcı değişiklikler yapma aşamasıdır. Beklenen sonuçlar ile ger-
çekleşen sonuçlar arasında fark olup olmadığı, var ise neden kaynaklandığı, döngünün
herhangi bir adımında değişikliğe ihtiyaç olup olmadığı tespit edilir ve gerekli önlemler
alınarak kalıcı uygulamalar yapılır (Deming, 1986; Tompkins, 2005: 333; Reid ve Sanders,
2007: 148).
PUKO döngüsünün diğer adı nedir ve hangi adımlardan meydana gelir?

5
Joseph M. Juran (1904-2008)
Joseph Moses Juran, 24 Aralık 1904’te Romanya’da doğmuştur. 1909’da Amerika’ya göç
eden babası ayakkabı ustasıydı. Üç yıl içerisinde karısını ve çocuklarını Amerika’ya getirt-
meye yetecek parayı kazanır. Yoksul bir çocukluk geçiren Juran, Oscar ödüllü yönetmen
Nathan H. Juran’ın ağabeyidir. Amerika’ya göçtükleri yıl 7 yaşında olan Joseph, İngilizceyi
hızlı öğrenir ve sınıflarında başarılı olur. 15 yaşında Minnesota Üniversitesine başlar. 1924
yılında elektrik mühendisi olarak mezun olur. Satranç şampiyonlukları kazanır. 1926’da
ölümüne kadar yani 82 yıl boyunca evli kalacağı Sadie Shapiro ile evlenir; dört çocukları
olur.
Chicago’daki Western Electric firmasının Hawthorne fabrikalarında işe başlar. İlk gö-
revi denetim ve sorun çözme departmanındadır. İşteki başarıları sayesinde hızlı terfiler
alır. Hawthorne’da yaşanan kalite sorunları 1926’da Walter Shewhart’a o günlerde yeni
olan İstatistiki Süreç Kontrol fikirlerini deneme fırsatını verdiğinde Juran oradadır ve
Shewhart’a fabrikada rehberlik eder ve onunla araştırmalar yapar.
1937’de Juran, Western Electric şirketinin merkezinde bulunan Endüstri Mühendisliği
departmanının başına getirilir. Ailesiyle birlikte New York’a taşınır. Bu dönemde orta ka-
deme yönetici olan Juran aylık ve yevmiye yönetimi konularında kıymetli deneyimler ka-
zanır. ABD’nin savaşa girmesinin ardından Western Electric’teki işinden izin alan Juran’a
ABD silahlı kuvvetlerinin dünyanın her tarafına savaş malzemeleri gönderilmesi konu-
sunda yaşadığı lojistik zorlukları çözme görevi verilir. Burada çeşitli yeniliklere imza atar.
Dahi bir sorun çözücü olmasına rağmen kendisinin yönetici olmak için doğmamış
olduğu kanaatine varır. Devlet için çalışmaya devam ederken yazmaya başlar ve 1944’te
“Bürokrasi: Daha İyi Yönetimin Önündeki Mesele” kitabını yayımlar. Savaş sonunda Wes-
tern Electric’ten istifa eder ve New York Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölüm baş-
kanlığına getirilir. Özel sektöre danışmanlık yapmaya da başlamıştır. 1951’de yayımladığı
Kalite Kontrol Elkitabı isimli çalışmasıyla ünü yayılan Juran, New York Üniversitesinden
ayrılır ve tam zamanlı olarak danışmanlık yapmaya başlar.
1954 yılında Japonya’yı ziyaret eden Juran, Amerikan yöneticilerin “eğitilmeye burun
kıvırdıkları bir dönemde” pek çok şehirde orta ve üst düzey Japon yöneticilere ikişer gün-
lük kalite yönetimi seminerleri verir. Juran, yöneticilere kalite yönetiminde bizzat kişisel
sorumluluk almaları gerektiğini; ısrarcı olmalarını ve adım adım kalite iyileştirme yoluyla
örgüt başarısının peşinden koşmaları gerektiğini söyler. Değişime direnç, kendi ifadesiyle
kültürel direnç, kalite sorunlarının ana kaynağıdır. Juran, insan boyutunu kalite yöneti-
mine ekleyen kişi olarak kabul edilir. Savunduğu fikirleri kısa sürede imalat dışı sektör-
lerde de kabul görür. Kalitesizliğin maliyetlerinden ilk söz edenlerden olarak kabul edilir.
Japonya’da öğrendiği kalite çemberlerini Batı’da ilk öğretenlerden olmuştur.
1970’lerde Juran’ın danışmanlık hizmetlerine olan talepte büyük patlama yaşanır:
Amerikalı en üst düzey yöneticiler “Japon İktisadi Mucizesinin” sırrını merak etmekte-
dir. Juran, 1979’da kalite yönetiminin prensip ve yöntemlerini geliştirecek ve pazarlayacak
Juran Enstitüsünü kurar. 1980’lerde ABD’nin meşhur Kalite Yönetimi uzmanı olmuştur.
Topluma yaptığı katkılardan dolayı pek çok ödül alır; bunlar arasında 1992’de Amerikan
Başkanı Bush tarafından kendisine 87 yaşında iken verilen Millî Teknoloji Madalya’sı da
vardır. Bir iş bağımlısı olan Juran, doksanlı yaşlarına kadar çok yoğun çalışmaya devam
eder. 1995’te kalite yönetiminin tarihini anlattığı yazılarını derler ve yayımlar; ardından
otobiyografisini yazmaya başlar. W. Shewhart, W. Deming ve J. Juran yolları birbirleriyle
kesişen aynı kuşağın insanlarıdır ve Toplam Kalite Yönetimi literatürünün ve uygulamala-
rının kurucuları ve ilk akla gelen isimleri, başka bir ifadeyle guruları olmuşlardır (Tomp-
kins, 2005:343; Reid ve Sanders, 2007: 144; Halis, 2010: 70; Çelik, 2010: 106).
Armand V. Feigenbaum
Armand Feigenbaum, Toplam Kalite Kontrolü anlayışını geliştirmiştir. 1950’li yıllarda
General Electric firmasında kalite yöneticisi olarak çalışır. 1957’de Industrial Quality
Control dergisinde bir makalesini yayımlayarak görüşlerini açıklamaya başlar. 1961 yılın-
da yazdığı “Total Quality Control” (Toplam Kalite Kontrolü) kitabında kalite prensipleri-
ni 40 adım olarak listelemiştir. Kaliteye bütüncü bir yaklaşım geliştirmiştir. Feigenbaum,
kalitenin ön planda olduğu bir iş ortamını şu şekilde tasvir eder: Kalite iyileştirme tüm
örgüt genelinde entegre hâle getirilmiştir, yönetim ve çalışanlar kalitenin artırılması ge-
rektiğine samimiyetle inanmaktadır, çalışanlar birbirlerinin başarısından öğreniyorlardır.
Değişim örgütteki herkesin işidir ve herkesin sorumluluk alması; çalışanların kendilerini
geliştirebilmelerinin önünün açılması ve bu amaçla programlar uygulanması gereklidir.
Bu felsefeyi Japonlar benimser ve uygular; adına da şirketin tümünde kalite kontrolü adını
verir (Reid ve Sanders, 2007: 145; Halis, 2010: 75; Çelik, 2010: 108).
Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip B. Crosby, 1970’lerde Martin Marietta’da ve ITT’de kaliteden sorumlu genel müdür
yardımcısı olarak uzun yıllar kalite konularında çalışmıştır. “Bir işi ilk seferinde doğru
yap” anlayışını geliştirmiştir. Herhangi bir hata düzeyinin kabul edilemeyeceğini “sıfır ha-
talı üretim” olması gerektiği fikrini geliştirmiştir. O, küçük sayıda hatanın kabul edilebilir
olduğunu çünkü insanların kusursuz olmadığını ifade eden fikir ve yönetim anlayışla-
rını reddetmiştir. Hatayı önleme kabiliyeti onun üzerinde ısrarla durduğu bir özelliktir.
1979’da Quality is Free (Kalite Bedavadır) adlı kitabını yayımlar. Kalitesizliğin maliyetinin
çok yüksek olduğunu; kalitesizliğin sadece ürün, ham madde, zaman, iş gücü, ve satış
kayıplarına değil ölçülmesi ve tam olarak tespiti çok zor olan örgütsel kayıplara da sebep
olduğunu bu sebeple kalitesizliğin maliyetinin çok yüksek olduğunu söyler. Kalitesizliği
önlemek için yapılacak önleyici harcamaların fazlasıyla kendisini amorti edebildiğini; ön-
leyiciliğin çok ciddi tasarruflar sağladığını, yukarıdaki kalitesizlikten kaynaklanan mali-
yetleri engellediğini vurgular: Dolayısıyla kalite bedavaya gelmektedir. Deming ve Juran
gibi bir örgütte kalitenin, yönetimin desteği olmadan sağlanamayacağını ve kaliteyi ölçer-
ken ve izlerken istatistik araçlarının çok gerekli olduğunu vurgular (Reid ve Sanders, 2007:
145; Halis, 2010: 70; Çelik, 2010: 118).
Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Ishikawa “sebep sonuç diyagramları” ya da “balık kılçığı” ya da “Ishikawa diyagramları”
olarak adlandırılan kalite araçlarını geliştirmiş ve özellikle bunlarla tanınmıştır. Bu di-
yagramlar, kalite sorunlarını çözmek için kullanılan araçlardır. Ishikawa’nın toplam kali-
te yönetimine önemli katkıları olmuştur. İç müşteri kavramının önemini ilk vurgulayan İç müşteri, ilk kez Ishikawa
tarafından vurgulanmıştır ve
yönetim gurusu olmuştur. İç müşteri, Ishikawa tarafından üretim zincirindeki takibeden üretim zincirindeki takibeden
kimse olarak tanımlanmıştır. kimse olarak tanımlanmıştır.
Ishikawa, ayrıca ürün ya da hizmet kalitesi yerine toplam iş yeri kalite kontrolü kavra-
mının önemini vurgulamıştır. Ishikawa, örgütteki herkesin ortak olarak paylaştıkları bir
vizyon ve hedef etrafında kenetlenmesi gerektiğini; bir örgütteki kalite programlarına en
alt basamaktan en üst kademedekine kadar her çalışanın dahil edilmesi gerektiğini anlat-
mıştır. Ishikawa, kalite çemberlerinin hararetli uygulayıcılarından birisi olmuştur: Kalite
çemberleri kalite sorunlarını çözmek için bir örgütte kurulan katılımcılık esasına göre
işleyen küçük ekiplerdir (Reid ve Sanders, 2007: 146; Halis, 2010: 69; Çelik, 2010: 109).
Resim 2.1
Kalite Guruları
Birarada
Kaynak:
www.baldrigezi.com/
Paul Steel.htm
TKY İLKELERİ
Müşteri Odaklılık
Toplam Kalite Yönetiminin ayırt edici özelliği ve en önemli vurgusu müşteri üzerinedir:
“Önce Müşteri!” “Müşteri Herkesten Önce Gelmelidir”, “Müşteri Memnuniyeti” ve “Mut-
lak Müşteri Memnuniyeti” bu anlayışın farklı şekillerde kelimelere döküldüğünü göster-

mektedir. Kalite, müşteri beklentilerini karşılamaktır. Müşterinin, önce beklentileri tespit
edilmeli sonra karşılanmalıdır. Müşteri beklentilerini karşılamayan mükemmel bir ürü-
nün hiçbir kıymeti yoktur. Ancak, zevkler ve beklentiler farklılaştığı, zamanla değiştiği,
bireylerin öncelikleri (sağlamlık, estetik, fiyat ...) aynı olmadığı için müşterinin beklenti-
sini tespit etmek kolay bir iş değildir. Ancak, müşteri yoksa örgütün varlığını sürdürmesi
de mümkün değildir. Müşterinin hem bugünkü hem de gelecekteki beklentilerini sürekli
ve doğru olarak tespit etmek bu anlayışın özünü meydana getirir. Bu felsefede, sadece dış
müşterinin değil iç müşterinin memnuniyeti de esas alınır (Efil, 2006: 11; Reid ve Sanders,
2007: 147; Çelik, 2010: 47).
Çelik’in (2010: 47) bir üst düzey yöneticiden aktardığı üzere; örgütte müşteri odaklı-
lık programları uyguladığını söyleyip tezat bir şekilde çalışmaların odak noktasına şirketi
koymak, tanıtım kitapçığının ilk sayfasına patronun resmini basmak, müşteriye 6 m2 üst
yöneticiye 30m2 ofis alanı ayırmak müşteri odaklılığın ne kadar içselleştirilemediğinin
göstergeleridir.
Müşteri beklentilerini karşılamayan mükemmel bir ürünün hiçbir kıymeti yoktur.
İç Müşteri
İlk kez Deming tarafından 1975 yılında kullanılan; Ishikawa’nın önemini ısrarla vurgu-
ladığı bu kavram, bir örgütteki herkesi kalite merkezli dönüşüme katmanın bir yolu ve
sürekli müşteri tatmini amacıyla geliştirilmiştir. Örgütün herhangi bir çıktısını kullanan
herkes müşteri olarak tanımlanmaktadır. Dış müşteriler, örgütün ürettiği nihai mal ya da
hizmetleri alanlar yani son kullanıcılardır; iç müşteriler ile örgütün çalışanları ve birimleri
kastedilir. Dış müşterilere nihai ürünleri sunma/üretme sürecinde görev alanlar iç müş-
teri olarak tanımlanır (Çelik, 2010: 47). Örgütte herkesin hatta dış müşterilerle hiç teması
olmayanların bile bir müşterisi vardır. Yani ürettiğinizi kullanan diğer çalışan sizin (iç)
müşteriniz olarak tanımlanır ve nihai kullanıcı kadar iç müşteriyi de memnun etmek ge-
rekir. Kalite, bir ürünü meydana getiren ve dış müşteriye sunan her bir birim ve çalışanın
katkısı, özeni ve gayreti ile ortaya çıkabilir. İç müşterisini memnun edemeyen örgütler dış
müşterilerini hiç edemezler.
Kalite Güvencesi
Mal ve hizmetlerin kalite Müşteri memnuniyetini temin etmek için müşterinin mal ve hizmet kalitesinden mem-
standartlarına uygun üretilerek
müşteri beklentilerini ve yeterli nun olmasını sağlayacak çalışmalara kalite güvencesi denmektedir. Mal ve hizmetlerin
güveni sağlaması için yapılması kalite standartlarına uygun üretilerek müşteri beklentilerini ve yeterli güveni sağlaması
gereken sistematik çalışmalar
bütününe kalite güvence
için yapılması gereken sistematik çalışmalar bütününe kalite güvence sistemi denir (Tekin,
sistemi denir. 2009: 29).
ISO 8402 Kalite Sözlüğü’nde “Kalite Güvencesi, mal ya da hizmetin kalite için belirlen-
miş gereklilikleri karşılamasında yeterli güveni sağlayacak planlı ve sistematik çalışmala-
rın toplamıdır” şeklinde tanımlanmıştır.
Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin diğer bir temel taşını sürekli iyileştirme meydana ge-
tirir. Örgütlere ve örgütlerde değişime geleneksel yaklaşım, bir örgütte yapılacak deği-
şimin ve iyileştirmenin bir kereye mahsus olmasının yeterli olacağı şeklindeydi. Örgüt,
yapılacak değişiklikle bir başarı yakalarsa daha fazla uğraşmaya ve iyileştirme yapmaya
gerek görülmezdi. Geleneksel yaklaşımda örgütlerdeki değişim büyük ölçekli ve köklü de-
ğişimler şeklinde yeniden yapılandırmalarla ortaya çıkar; hedeflenmiş yüksek bir üretim
miktarı, düşürülmüş bir hatalı üretim oranı, bir maliyet tasarrufu sağlandığında iyileştir-
me çabalarının sonucu alınmış kabul edilir ve değişiklikler sonlandırılırdı.
Toplam Kalite Yönetiminde ise değişimin tanımlanması ve uygulanması farklılaşmış-
tır. Toplam Kalite Yönetiminde değişim, bir kereye özgü ve köklü bir şekilde değil, Japon-
ların ısrarla vurguladıkları üzere aşama aşama yapıldığında daha kalıcı ve başarılı olan
sürekli bir faaliyet olarak görülmektedir. Kaizen olarak Japoncadaki karşılığıyla anılan Kaizen: Japoncada kai değişim,
zen ise daha iyi anlamına
bu anlayışta, örgütün bir bütün olarak, aralık vermeden, öğrenerek ve sorun çözerek dai- gelmektedir. Kaizen, sürekli
ma daha iyiye doğru çabalaması temel yönetim biçimidir. Bu anlayıştaki vurgu gelişimin iyileştirmedir.
adım adım yapılmasında ve sürekliliğindedir. Her bir çalışanın, birimin ve bir bütün ola-
rak örgütün kendi performansını ölçüp değerlendirmesi, performansını artırabilmenin
yollarını araması, kaliteyi artıracak yol, yöntem ve teknikler araştırıp kalitesizliğe sebep
olan sorunların çözümünü tespit edip uygulaması sürekli iyileştirmenin devamlı olarak
yapılması ile kastedilendir.
Toplam Kalite Yönetiminde değişim, bir kereye özgü ve köklü bir şekilde değil aşama aşama
yapıldığında daha kalıcı ve başarılı olan sürekli bir faaliyet olarak görülmektedir.
Çalışana Yetki Devri ve Çalışanın Geliştirilmesi

Kalite sorunlarını tespit edip çözümleyebilmeleri için çalışanlara ihtiyaç duyacakları yet-
kiyi vermek Toplam Kalite Yönetiminin temel prensiplerinden birisidir. Geleneksel yö-
netim anlayışında üretimdeki hata, cezalandırılması gereken bir sonuç olduğu için hata-
lar gizlenir ve çalışanlar hatalarının ortaya çıkmasını istemezdi. Oysa hatalar bilinmez,
nedenleri tespit edilemezse mal ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmek, hataları gidermek
mümkün olmayacaktır. Bu temel ve aşikâr prensipten hareketle Toplam Kalite Yönetimi
uygulamalarında çalışanlara hataları tespit edip çözümlemeleri için çeşitli teşvikler sunu-
lur. Hataları meydana çıkaran çalışanlar cezalandırılmaz tersine ödüllendirilir. Çalışanın
her tür kalite sorununu yerinde ve derhâl çözümleyebilmesi için yetki sahibi olması sağ-
lanır.
Çalışan olmadan, çalışana güvenmeden, çalışana yetki verilmeden kalite olmaz an- Toplam Kalite Yönetiminin
layışı Toplam Kalite Yönetiminin merkezine insanı yerleştirmiştir. İnsan, maliyet değil merkezinde insan vardır. Çalışan
olmadan, çalışana güvenmeden,
örgütün en değerli kaynağı olarak görülür. Bu kaynağa ne kadar çok destek olunursa, ne çalışana yetki verilmeden kalite
kadar çok yatırım yapılırsa değeri ve katkısı da o kadar artacaktır. Bu sebeple çalışana ka- olmaz.
lite konusunda sürekli eğitimler verilir onun kendisini geliştirmesinin önündeki engeller
kaldırılır.
Takım Çalışması ve Kalite Çemberleri

Kalite, örgütün bir bütün olarak çabasını gerektirdiği için birkaç kişinin ya da bir birimin
çabalarıyla artırılamaz; artırılabilse bile bu artış kalıcı ve sürekli olamaz. Bu tespiti ilk ya-
panlardan birisi Ishikawa olmuştur. Kalite sorunlarını tespit etmek ve çözmek için Toplam
Kalite Yönetimi birlikte çalışmaya; ortak aklı, ortak bilgiyi, ortak enerjiyi ve ortak dikkati
seferber etmeye özel bir önem verir.
Kalite amaçlı kurulmuş takımlar, genel olarak takım temelli yürütülen üretim faali-
yetleri Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında sıkça karşımıza çıkar. Takım, belirli bir
hedefi gerçekleştirmek üzere etkileşim hâlinde bulunan ve kendi çalışmasını koordine
eden iki veya daha fazla insandan oluşan birimlerdir. Beyin fırtınası, tartışma, çeşitli ka-
lite kontrol araçlarının kullanılması ekip çalışmasında başvurulan araçlardan bazılarıdır
(Çelik, 2010: 48).
Kalite Çemberleri, Toplam Kalite Yönetimine özgü oluşumlardan birisidir. Toplam
Kalite Yönetiminin insana verdiği önem, astlara yetki devri yapılması, ekipler hâlinde ça-
lışılması gibi prensipleri kalite artırma ortak noktası ve hedefi etrafında bir araya getiren
bir anlayışla oluşturulmuşlardır.
Kalite Çemberleri, başlangıçta görevi sadece kalite sorunlarını tespit edip çözmek üze-
re üretim çalışanları arasından gönüllü olanlar ile onların ustabaşılarından oluşturulmuş-
lardır. İlk uygulamalarında üretim birimlerinde ve verimliliği artırmak amacıyla kurulan
bu ekipler daha sonra tüm örgütsel süreçlerdeki kalitenin artırılması amacına hizmet ede-
cek şekilde tasarlanmış ve çalıştırılmışlardır. Kararların müşterek olarak alındığı bu ekip-
ler genellikle 8-10 kişiden oluşmaktadır. İdare, bu ekiplere, çalışma zamanı ve mekânı tah-
sis eder. Örneğin her cuma 13.00-18:00 saatleri arasında A toplantı salonunda toplanılır.
Bu toplantıda, önceden belirlenmiş bir usul izlenerek tartışmanın, görüş beyan etmenin
serbest olduğu, ortamın arkadaşça ancak yapılan işlerin büyük bir ciddiyetle yürütüldüğü
bir uygulama ve işleyiş biçimi egemendir. Koordinasyondan sorumlu, yenilikçi, değişimle
sorunu olmayan kimselere çember liderliği görevi verilir (Reid ve Sanders, 2007; 140; Çatı,
2007: 195-199; Halis, 2010: 33-40).
Kalite çemberleri uygulamalarında ortak olarak karşımıza çıkan unsurlar şunlardır:
• Gönüllülük: Üyelerinin gönüllü çalışanlardan meydana gelmesidir.
• Süreklilik: Aynı ekibin sürekli olarak kalite artırma hedefi ile çalışmasıdır.
• Tam Katılım: Etkin bir haberleşme ile tüm personelin sürece dahil edilmesinin yol
yöntem ve kanallarının açılmasıdır.
• Üyelerin Geliştirilmesi: Çember üyelerine kendilerini sürekli geliştirebilmek için
eğitim vermek, kendilerini geliştirebilmenin önündeki engelleri kaldırmaktır.
• Üst Yönetimin Desteği: Kalite yönetimi zaman, sabır ve yatırım ister. Üst yönetimin
tam kabulü ve katıksız desteği olmadan başarılı olunamaz.
• Ödüllendirme: Çalışanların güdülenmesi, kişisel gelişimlerinin teşviki için ve ken-
di görevine ek olarak ilgilendikleri kalite sorunlarının bir karşılığı olarak adil ve iyi
ödüllendirme mekanizmasının olması gerekir (Çatı, 2007: 195-203).
Kalite çemberi nasıl kurulur, amacı nedir, hangi görevi yapar?

6
KALİTE ARAÇ VE TEKNİKLERİ
Toplam Kalite Yönetimi örgütün tüm süreçlerinde kaliteyi artırmayı ve bu artışı sürekli
kılmayı hedefler. Bu amaçla örgütün tüm çalışanlarına sorumluluk yükleyen bir yönetim
felsefesine sahiptir. Tüm çalışanlar sorumluluk üstlenmelidir; herkes katılmalı, sorunları
tespit etmeli ve çözmelidir şeklindeki bir yaklaşım ve anlayış her ne kadar gerekli bir ilk
adımsa da yeterli değildir. Bu beklentinin gerçekleşebilmesi için omuzlarına yük yükle-
nen, kaliteyi artırmaktan sorumlu tutulan örgütün tüm çalışanlarına sorun tespit etmekte,
kalite ölçmekte, veri yorumlamakta, çözüm üretmekte kullanabilecekleri uygun bilgi, be-
ceri ve araçları kazandırmak gereklidir. Bu araçlardan bazıları şunlardır:
Kaliteyi artırmaktan sorumlu tutulan örgüt çalışanlarına sorun tespit etmekte, kalite ölç-
mekte, veri yorumlamakta, çözüm üretmekte kullanabilecekleri uygun bilgi, beceri ve araç-
ları kazandırmak gereklidir. Bu araçlar kalite teknikleri olarak bilinir.
Sebep-Sonuç Diyagramları
Balık kılçığı olarak da bilinen bu diyagramlar kaliteyi olumsuz etkileyen durumların ana
ve tali sebeplerini tanımlamak amacıyla kullanılır. Diyagramın en sağ ucu, yani ‘balığın
başı’, kalite sorununu temsil eder. Sorun; müşteri şikayeti, hatalı üretim, gecikmeli dağıtım
olabilir. ‘Balığın omurgası’ balığın başını, yani sorunu, çeşitli ana ve tali sebeplere bağlar.
‘Kılçıklar’ ise sorunun sebepleridir. Sebepler, insan kaynağı eğitimsizliği, girdi kalitesi dü-
şüklüğü, teçhizat kalibrasyon sorunları, eski teknoloji, yavaş karar verme vb. olabilir. Bir
bütün olarak ve sistematik bir şekilde ana sorunları ve ana sorunları etkileyen tali sorun-
ları görmeyi ve onlar üzerine eğilmeyi kolaylaştıran bir yöntemdir. En yaygın olarak kalite
kontrol ekipleri tarafından kullanılır. Sebep sonuç diyagramlarını oluşturabilmek için tüm
mal ya da hizmet üretim süreci adım adım düşünülerek incelenir ve gözden geçirilir (Reid
ve Sanders, 2007; 150; Çatı, 2007: 209; Halis, 201: 155).
Şekil 2.1
Balık Kılçığı
Diyagramı
Akış Şemaları
Bir süreçteki adımların aşama aşama gösterimine iş akış şeması denir. Süreci daha iyi an-
lamayı sağlayan görsel bir araç olarak hizmet eder. Sürecin açık bir şekilde görülmesi her-
kesin adımları anlamasını, sorunların ve aksamaların hangi adımlardan ve nelerden do-
layı kaynaklandığını tespit edebilmesini kolaylaştırır. Hatalı, tekrar eden, gereksiz, yarar
sağlamayan, zaman kaybına neden olan basamakları tespit etmek kolaylaşır. Bir örgütte
uygulanan iş adımları, ideal akış şemaları ile karşılaştırılarak farklar bulunur ve eksiklikler
giderilerek, fazlalıklar ayıklanarak süreç iyileştirme yapılır (Reid ve Sanders, 2007: 150;
Çelik, 2010: 90).
Kontrol Listesi (Checklists)

Kontrol listesi, karşılaşılan hataların neler olduklarının ve kaçar kez tekrar ettiklerinin
kaydının tutulduğu listedir. Basit ama etkili bir tespit ve ölçüm aracıdır. Bu amaçla ha-
zırlanmış özel kontrol kartları da kullanılabilir. Hataların tekrarlanma sıklığı kalite dü-
şüklüğü sorunlarının nerelerde yoğunlaştığını gösterir. Dolayısıyla bu alanlar öncelikle ve
önemle ilgilenilmesi gereken sorun alanları olarak tespit edilirler. Kontrol listeleri hatala-
rın yoğunlaştığı zaman dilimlerini, mesaiyi, çalışanı veya araç gereci tespit edecek şekilde
daha ayrıntılı düzenlenebilir. Bu şekilde çalışma uzunluğu, sorunlu araç-gereç, eğitim ih-
tiyacı olan çalışan vb. şeklinde sorunun nedeni izole edilebilir ve çözülür (Reid ve Sanders,
2007: 151; Çatı, 2007: 207; Halis, 201: 160).
Kontrol Kartları/Grafikleri
Kontrol kartları çok önemli bir kalite kontrol aracıdır. Bir sürecin/işin zaman, en, boy, ge-
nişlik, kalınlık, dayanıklılık, maliyet vb. açılardan önceden belirlenen sınırlar içerisinde ve
ölçülere göre yürüyüp yürümediğini ürünün önceden belirtilen standartlara uygun olup
olmadığını tespit etmekte kullanılır.
Ölçülere uygun süreç ve üretim olup olmadığı düzenli aralıklarla ve örneklemlerle
ölçülür ve ölçümler kontrol kartı üzerindeki bir dağılım (plot) şeması üzerine işaretlenir.
Yeterli ölçüm olduğunda dağılım şemasındaki ortalama çizgisi, alt ve üst tolerans limit-
lerini gösteren toplam üç çizgi çizilir ve hedeflerden ne kadar bir sapma olduğu ortaya
konulur. Alt ve üst kontrol limitleri içerisinde yer aldığı sürece üretimin kontrol altında
olduğu, standartları yakaladığı kabul edilir. Sınırları aştığında ise ortada çözülmesi gere-
ken bir kalite sorunu var demektir (Reid ve Sanders, 2007: 152; Çatı, 2007: 209).
Dağılma Diyagramları
Kaliteyi etkileyen iki değişken arasındaki bağıntının (korelasyonun) ya da varsa doğrusal
ya da doğrusal olmayan ilişkinin tespit edilmesi amacıyla kullanılan bir grafik yöntem-
dir. Birbirleriyle ilişkili olduğu düşünülen iki veri seti dağılım diyagramı üzerine X ve Y
eksenlerine göre, işaretlenerek analiz edilir. Örneğin, çalışan eğitimi ile üretim hızı ara-
sındaki ilişkinin pozitif olduğunu veya uzun, molasız çalışma saatleri ile üretim hataları
arasında doğrusal ve pozitif bir ilişki olduğunu tespit etmek gibi. İki değişkenle ilgili öl-
çümler ne kadar dağınıksa aralarındaki ilişki o kadar az demektir; dağılma diyagramların-
daki ölçümleri gösteren noktalar belirli bölgelerde yoğunlaşıyorlarsa korelasyon yüksek
demektir. Bu teknik, hatayı yarattığı düşünülen unsurun gerçek neden olup olmadığını
tespit etmekte kullanılır (Reid ve Sanders, 2007; 153; Çatı, 2007: 209; Halis, 201: 155).
Histogramlar
Bir değişkenin ölçümlerinin frekans dağılımlarını gösteren diyagramlardır. Veriler, bar
grafik üzerinde gösterilir. Histograma işaretlenen ölçümlerin zamana göre gelişimi, nor-
mal bir dağılım gösterip göstermediği, ölçümlerin (yüksek ya da düşük kalite) oluşum
sıklığı tespit edilir. Bunlar sorun tanımlamada kullanılır.
Pareto Analizi
Vilfredo Pareto, 19.yy’da yaşamış bir İtalyan iktisatçıdır. Bir ülkedeki zenginliğin 80-20
oranında dağıldığını; nüfusun küçük bir kısmının zenginliğin hatırı sayılır bir büyüklü-
ğünü kontrol ettiğini söylemiştir. Paretonun bu açıklaması ve oranı iktisat dışındaki pek
çok alana yayılmıştır.
Kalite yönetiminde Pareto analizi, kalite problemlerinin sadece küçük bir kısmının
çok önemli olduğu kabulünden hareketle kalite sorunlarını önem derecelerine göre sırala-
mak için kullanılır. Kalite konusundaki sorunların tümünü çözmek mümkün değildir. Bu
sebeple öncelikle en önemli sorun kaynaklarının tespit edilmesi gerekir. Pareto analizinin
kalite yönetimindeki uygulama şekillerinden birisinde kalite düşüklüğüne sebep olan du-
rumlar sebep oldukları hata yüzdelerine göre sıralanır. Örneğin, düşük kaliteli üretimin
yüzdelik olarak operatör hatası, ham madde, makine ayarları vb. sebeplerden hangilerin-
den kaynaklandığı sıralanır. Bu tür hesaplamalar sonucunda pek çok örgütte hataların pek
çoğunun az sayıdaki birkaç sebepten kaynaklandığı tespit edilmiştir. Kalite yükseltmek
için alınacak tedbirler öncelikle ve ağırlıkla hataların ana sebebi olarak tespit edilen bu az
sayıdaki sorun kaynağına yöneltilir.
Bir bilgisayarda, Microsoft Office programlarından Excel programını açarak yukarıda sayı-
7 lan kalite araç ve tekniklerinden 2 tanesini bulup nasıl hazırlandıklarını uygulayarak öğre-
niniz.
TKY UYGULAMALARI
Kalite Ödülleri ve Standartları

Dünyada kalite konusunda verilen pek çok ödül vardır. Bunlar arasında bazı önemli olan-
lar şunlardır:
The Malcolm Baldrige National Quality Award: 1987 yılında Amerikan Kongresi tara-
fında verilmeye başlanmıştır. Ödüle, kalite artırılması ve kalitenin önemsetilmesi konu-
sunda Amerikan iş dünyasında çok çaba harcamış eski Ticaret Bakanının adı verilmiştir.
Ödül üretim, hizmet ve küçük iş yerleri kategorilerinde kalite konusunda mükemmeli-
yet ve en iyi uygulama örnekleri gösteren firmalara verilir. Motorola, Xerox, FedEx, 3M,
Ritz-Carlton bu ödülü alan firmalar arasındadır. Uzun bir başvuru sürecini tamamlayan
firmalar yerinde incelenerek toplam yedi kategoride ayrıntılı bir değerlendirmeye tabi
tutulurlar: Liderlik, stratejik planlama, müşteri ve pazar odaklılık, bilgi ve analiz, insan
kaynakları, süreç yönetimi ve iş sonuçları.
Deming Ödülü: Japonların 1951’den beri örgütlerin kalite geliştirme çabalarına ver-
dikleri bir ödüldür. Japonlara II. Dünya Savaşı ardından verdiği kalite eğitimlerinin etki-
siyle ödüle Deming’in adı verilmiştir. 1984’ten beri Japonya dışı örgütlerin başvurularına
açılmış bir ödüldür. 1969 yılında Japonya’da düzenlenen ilk Uluslararası Kalite Kontrol
Konferansı’ndan bugüne kadar da Deming Büyük Ödülü (eski adıyla Japonya Kalite Ma-
dalyası) Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) tarafından verilmektedir.
Toyota, Komatsu, Corona, Nikkon, Bridgestone, Philliphs, Fuji gibi firmalar kazananlar
arasındadır.
TÜRK Ulusal Kalite Ödülü: 1992 yılından beri Türkiye Kalite Derneği ve TÜSİAD
iş birliğiyle Toplam Kalite Yönetimi ve kalite uygulamalarında mükemmeliyet çabalarına
verilen ödüldür. Ülkemizde kalite kültürünün yaygınlaşması ve kalite çabalarının teşvik
edilmesi amacıyla başvuran özel sektör ve kamu sektörü örgütlerinden belirli kriterleri
sağlayanlara verilmektedir. BOSCH, İGDAŞ, Karabük Devlet Hastanesi, Coca-Cola ve
FARBA 2011 yılı ödüllerini kazananlarıdır.
ISO 14000 serisi bir örgütün çevre sorumluluklarını yerine getirip getirmediğini de-
ğerlendirmekte kullanılan standartlardır.
Türkiye’deki kalite uygulamalarına ilişkin güncel bilgilere Türkiye Kalite Derneğinin web
sitesi olan www.kalder.org adresinden ulaşabilirsiniz.
ISO 9000 Standartları: 1980’lerden itibaren hızla küreselleşen dünyada artan ulusla-
rarası ekonomik ilişkiler müşterek bir kalite standardı ihtiyacını ortaya çıkartmıştır. 1987
yılında İsviçre’de bulunan Uluslararası Standartlar Örgütü (International Organization for
Standardization-ISO) kalite yönetimi standartları setinin ilkini ISO 9000 adıyla yayımla-
mıştır. ISO 9000 hem kalite standartlarını belirlemek, hem dünya genelinde teşvik etmek
hem de şirketler için bir sertifikalandırma süreci meydana getirmek amacıyla oluşturul-
muştur.
ISO, 91 ülkenin üye olduğu dünya genelinde uluslararası kalite standartları sağlamayı
hedef edinmiş uluslararası bir örgütlenmedir. ISO standartları her tür örgüte uygulanabi-
lir niteliktedir ve dünya genelinde genel kabul gördüğü söylenebilir. İş hayatında faaliyette
bulunabilmek için ISO standartlarında çalışıyor olmak bazı ülkelerde olmazsa olmazlar
arasında yer almaya başlamıştır. Aralık 2000’de standartlarda değişiklikler yapılmıştır. ISO
kalite standartları arasında 13 farklı standart grubu vardır. En sık kullanılanları şunlardır:
• ISO 9000: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Temeller ve Standartlar: Standartlar termi-
nolojisini, tanımları ve kalite standartları başlangıç noktasını meydana getirir.
• ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Gereklilikler: Bir örgütün Kalite Yönetim
Sisteminin Sertifikalandırılması sürecinin standartlarıdır.
• ISO 9004: 2000 Kalite Yönetim Sistemi -Performans Rehberi: Kalite Yönetim Siste-
mi kurmak için gerekli kılavuzdur. ISO 14000 serisi bir örgütün
çevre sorumluluklarını
• ISO 14000 serisi standartlar, ISO tarafından 1996 yılında çıkartılmıştır ve bir ör- yerine getirip getirmediğini
gütün çevre sorumluluklarını yerine getirip getirmediğini değerlendirmekte kulla- değerlendirmekte kullanılan
nılan standartlardır. standartlardır.
Uygulama Sonuçları
TKY, yaklaşık 30 yıldır dünya genelinde kamu örgütlerinde ve özel örgütlerde yaygın
olarak uygulanmaktadır. Erken bir dönem olan 1991 yılına gelindiğinde sadece Ameri-
ka Birleşik Devletleri’nde 3000’in üzerinde özel sektör örgütünde, 40’ın üzerinde kamu
örgütünde Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının hayata geçirildiği tespit edilmiştir.
Araştırmalar, örneğin Amerika’daki firmaların % 76’sının kaliteyi ana hedef olarak tanım-
ladıklarını göstermektedir (Bowman, 1994: 121).
Uygulamaların bazılarından başarılı sonuçlar elde edilmiştir. ABD’de Baldridge kalite
ödülü başvurusu yapan örgütlerin değerlendirmesinde 1988-1989’da yüksek puan alan
20 firmada yapılan araştırma, toplam kalite uygulamaları ile yüksek örgüt performansı
arasında anlamlı ve olumlu bir ilişki tespit etmiştir. US Fortune 1000 firmasına uygulanan
bir diğer anket, toplam kalite uygulamalarındaki başarı oranını % 73 olarak tespit etmiştir
(Yong and Wilkinson, 1999: 141).
Başarılı Uygulama Örnekleri

General Electric ve Motorola toplam kalite yönetimini çok başarılı şekilde uygulayan bü-
yük firmalar arasında yer almaktadır. Müşterinin tam memnuniyeti hedefiyle yola çıkan
bu firmalar bu amaçla ürünler, süreçler ve işlemlerdeki tüm hataları ayıklamayı amaçla-
mışlardır. Altı sigma programını uygulayan bu firmalar hatalı parça üretimini mucizevi
bir oran olan 1 milyonda 3,4’e kadar indirmeyi başarabilmişlerdir. Bu orana ulaşabilmek
için firmadaki herkes kalite konusunda eğitilmiştir ve kalite konusunda yüksek eğitimlile-
re “kara kuşak” denilmiştir. Kara kuşak sahibi olanların tek işi, kalite sorunlarını bulmak
ve çözmek olmuştur. Malcolm Baldridge Milli Kalite Ödülü’nü 1988’de ilk kazananlardan
biri Motorola olmuştur. Her iki firma da satışlarındaki ve pazar paylarındaki önemli ar-
tışları ve yaptıkları milyonlarca dolarlık tasarrufu kalitedeki artışa bağlamaktadırlar. On-
lara göre kaliteyi öncelik yapmayan firmaların uzun vadede varlıklarını sürdürebilmeleri
mümkün değildir (Reid ve Sanders, 2007: 140).
Başarısızlık Nedenleri
Tüm TKY uygulamaları başarılı olmamıştır. Bazı uygulamalar ciddi hüsranla sonuçlanmış-
tır. Yönetim danışmanlığı yapan A. T. Kerney, Total Quality Management Dergisi okurları-
na 1992’de anket uygulamış ve İngiltere’deki TKY uygulamalarının % 80’inin başarısızlıkla
sonuçlandığını tespit etmiştir. Yönetim Enstitüsünün yaptığı başka bir araştırmada, yapılan
ankete katılan İngiliz yöneticilerin yalnızca % 8’i firmalarındaki kalite yönetimi faaliyetle-
rini çok başarılı olarak nitelendirmişlerdir (Yong and Wilkinson 1999: 139).
Bu sonuçlardan da anlaşıldığı üzere Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin işe yarar-
lılığı ve kalıcılığı hakkında bölünmüş bir akademik yazın ortaya çıkmış bulunmaktadır.
Toplam Kalite Yönetiminin başarısını ve kalıcılığını destekleyen anekdotlar ve ampirik
bulguların varlığı yanında tersini gösteren kanıtlar da rahatça bulunabilmektedir. TKY
uygulamalarının kalıcı olduğu; köklü bir yönetim felsefesi olduğu yanında tam tersine
TKY’nin aslında geçici bir yönetim modası olduğu da iddia edilebilmektedir. Dünya ge-
nelinde prestijli ödüllere yapılan başvuru sayılarındaki azalış bu modanın zamanın testine
dayanamadığının bir göstergesi olarak da yorumlanmaktadır.
Başarısızlıkla sonuçlanan uygulamalar için örgütler ve yöneticiler tarafından önem-
li kaynak, zaman ve emek harcanmaktadır. Bazı TKY uygulamaları başarılı sonuçlar ve-
rirken diğerleri neden başarısız olmaktadır sorusu da akademik araştırmaların, yönetim
danışmanlarının ilgisini çekmiştir. En çok anılan başarısızlık nedenleri şu şekilde sırala-
nabilir:
• Samimi bir kalite kültürünün noksanlığı,
• Müşteriyi ve onun kalite tanımını yönetim anlayışının merkezine koymamak,
• Tepe yönetimin bu felsefeye tam desteğinin ve inancının olmayışı,
• İstatistiki süreç kontrol tekniklerine az güvenmek ya da çok fazla güvenmek,
• Alt kademe çalışanlara yetki vermemek ya da kalite artırma sorumluluğunu tama-
men onların omuzlarına yüklemek.
Günümüzde kalite vazgeçilmez bir örgütlenme ve yönetim ilkesi ve ölçütü hâline gel-
miştir. Kalite, müşteri beklentilerinin karşılanması olarak kabul görmüş ve örgütün bü-
tününün kalite merkezli olarak yönetilmesi anlayışı Toplam Kalite Yönetimi olarak anılır
olmuştur.
Toplam Kalite Yönetimi, üretim sonrası düşük kaliteli çıktıların tespiti amacıyla ya-
pılan denetim yerine kalitenin tüm örgütsel süreçlere egemen kılınmasıdır. Kalitesizliğin
örgütlere yüksek maliyetleri vardır: Önleme maliyetleri, ölçme ve değerlendirme maliyet-
leri. Bu iki tür maliyet, örgütlerin düşük kaliteyi ortaya çıkmadan evvel engellemek için
katlandıkları maliyetlerdir. İç ve dış başarısızlık maliyetleri ise düşük kaliteli ara veya nihai
üretim çıktısının yaptığı hasardır. İkinci grup maliyet ilk grup maliyetten her zaman çok
yüksek olur.
Toplam kalite yönetimi, Amerikalı yönetim bilimcilerin ve kalite gurularının ikinci
dünya savaşının ardından Japon yöneticilere öğrettiği; ardından Japonların geliştirip da-
yanışmacı-kollektif çalışma biçimleri başta olmak üzere kendi milli kültürel unsurlarını
ve anlayışlarını katarak kalite yönetimi anlayışını başarının zirvesine çıkardığı; 1980’ler-
den itibaren Japon örgütlerinin başarılarını gören Amerikan CEO’larının Japonlardan ve
Amerikalı uzmanlardan kalite yönetimini yeniden öğrendiği; Amerikalı guruların dünya
yönetim bilimi literatürüne parlak bir şekilde soktukları bir evrim geçirmiştir. Toplam
Kalite Yönetimi felsefesi bugün özellikle şu kavramlar üzerine bina edilmiş ve dünya gene-
linde hâlâ yaygın bir şekilde uygulama alanı bulmaktadır: müşteri odaklılık; sürekli iyileş-
tirme; çalışanların yetkilendirilmesi; kalite araçlarının kullanımı; ürün tasarımı ve süreç
yönetimi. Ancak TKY’nin örneğine sık rastlanan yönetim modalarından biri olduğunu
iddia eden bazı araştırmacılar da vardır. Zamanın testi bu iddiaları kesinliğe kavuştura-
cak, kesin hükmü verecek en güvenilir araç olacaktır.
Özet
Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) ortaya çıkış önce, sorunlar daha karşılaşılmadan proaktif bir tu-
1 nedenlerini ve gelişimini özetlemek. tum izleyerek sorunları ve kalitesizliği engellemektir.
Kalite yönetimi düşüncesinin kökleri 1920’lere ka- Böylece hem iç hem de dış müşterilerin ürün elleri-
dar geri götürülebilmektedir. Amerikalı Walter ne geçtikten sonra memnuniyetsizlik yaşaması ve bu
Shewhart’ın geliştirdiği İstatistiki Süreç Kontrolü memnuniyetsizliğin örgüte olası zararları (maliyetle-
yöntemi genellikle referans olarak gösterilen ilk siste- ri) önlenilmek istenir.
matik kalite düşüncesi ve uygulamasıdır. Kalite Yöne- Başarısızlık Maliyetleri = İç Başarısızlık Maliyeti + Dış
timi, Amerika’da başlangıçta istatistik temelli, mühen- Başarısızlık Maliyeti.
dis bakış açılı ve üretim sonrası ürün denetimi odaklı İç başarısızlık maliyeti ürün dış müşteriye ulaşmadan
olarak geliştirilen ilk sistematik kalite fikir ve uygu- evvel ürünün bozuk ya da düşük kalite olması sebe-
lamalarının Deming, Juran, Armand Feigenbaum, biyle içeride katlanılan onarım, işi yeniden yapmak,
Kaoru Ishikawa gibi isimlerin katkılarıyla ve özellikle gecikme, kaynak israfı vb. şeklindeki maliyetlerdir.
Japonya uygulamalarıyla 1950’lerden itibaren örgütü Mal veya hizmetin müşteriye sunulmasından sonra
bir bütün olarak kapsayacak şekilde genişlemiş, bir kalitesizlik sebebiyle örgüt dışında karşılaşılan mali-
teknik olmaktan çıkıp bir yönetim felsefesi olarak ge- yetlere ise dış başarısızlık maliyeti denir. Örgüte en
lişmeye başlamıştır. Japonlar, kalite anlayışını, kalite zarar verici olan bu tür maliyetlerdir. Müşteri ve pazar
merkezli yönetim felsefesini ve kalite tekniklerini ge- payı kaybedilir.
liştirerek 1970’lerin sonuna doğru dünya pazarların-
da üstünlük sağlamış ve kalite yönetimi anlayışlarıyla TKY felsefesinin öncülerini ve onların fikirlerini
Amerikan yöneticilerini etkilemiştir. 1980’lerden 4 açıklamak.
itibaren de önce Amerika ardından da Avrupa’daki W.E.Shewhart; W.E. Deming, J. M. Juran, A. V. Fei-
işletmelerde yaygın bir şekilde kalite yönetimi uygu- genbaum, P. B. Crosby, ve K. Ishikawa TKY felsefe-
lamalarının başladığı görülmüştür. sinin geliştiricileri ve guruları olarak kabul edilirler.
W.E.Shewhart, ürün standardında ya da spesifikas-
Kalite kavramının farklı anlamlarını ifade etmek. yonlarında ortaya çıkan değişkenlik ortadan kaldırı-
2
TKY’de kalite, müşteri tarafından tanımlanır. Mü- labilirse kalite iyileştirilebilir varsayımından hareketle
kemmel tasarlanmış ve mükemmel üretilmiş bir ürün kendisine “kalite alanının kurucularındandır” nitele-
müşteri beklentilerini karşılamıyorsa bir işe yarama- mesini kazandıracak bir dizi çalışma yapmıştır. Ça-
yacaktır. Literatürde ve uygulamada kullanılan pek lışmaları istatistiki süreç kontrolünün temelini oluş-
çok kalite tanımı vardır: Algılanan kalite, psikolojik turmuştur. W.E. Deming, ‘Japonlara kaliteyi öğreten
süreçlerle alakalıdır ve subjektiftir/özneldir. Belirli adam’ olarak tarihe geçmiştir. Toplam Kalite Yönetimi
kriterlere göre, örneğin ölçümler, amaçlara uygun- felsefesinin ve tekniğinin gelişmesinde birinci derece-
luk, fiyat vb. tanımlanan kalite ise ölçülebilir, objektif/ de rol oynayan Deming hem kavramsal hem de pratik
nesnel kalite tanımını meydana getirir. Bunun dışın- katkılarıyla literatürde önemli bir yer işgal etmekte-
da Uluslararası Standartlar Örgütü gibi kurumların, dir. 1986 yılında yazdığı ve örgütlerde değişim fikrini
çeşitli ülkelerin yasal mevzuatının geliştirdiği kalite işlediği Krizden Çıkış isimli kitabında ünlü 14 ilkeyi
tanımları da mevcuttur. ortaya koymuştur. Ayrıca, Zincir Tepkime Kuramı ve
kendi adıyla da anılan PUKO Döngüsü tekniklerini
Kalite(sizlik) maliyetlerini tanımlamak. geliştirmiştir. Değişime direnç, kendi ifadesiyle kültü-
3
Düşük kaliteli mal ve hizmet üretmenin ya da ter- rel direnç, kalite sorunlarının ana kaynağıdır. J. M. Ju-
sinden ifade edilirse kaliteli üretim yapmanın örgüte ran ise insan boyutunu kalite yönetimine ekleyen kişi
maliyet(ler)i vardır. Bu maliyetler iki gruba ayrılır: olarak kabul edilir. Kalitesizliğin maliyetlerinden ilk
Kalite Kontrol Maliyetleri = Önleme Maliyetleri + söz edenlerden olarak kabul edilir. Armand Feigenba-
Ölçme Değerlendirme Maliyetleridir. Bu katlanılan um, Toplam Kalite Kontrolü anlayışını geliştirmiştir.
maliyetlerle amaçlanan kalite sorunlarını daha üre- Kaliteye bütüncü bir yaklaşım geliştirmiştir. Philip
timden önce ya da üretim esnasında çözmektir. Bir B. Crosby, “bir işi ilk seferinde doğru yap” anlayışı-
mal ya da hizmet düşük kaliteli olarak üretilmeden nı geliştirmiştir. Herhangi bir hata düzeyinin kabul
edilemeyeceğini “sıfır hatalı üretim” olması gerekti- kademe çalışanlara yetki vermemek ya da kalite ar-
ği fikrini geliştirmiştir. 1979 yılında Quality is Free tırma sorumluluğunu tamamen onların omuzlarına
(Kalite Bedavadır) adlı bir kitap yayımlamıştır. Kaoru yüklemek; çalışanlara kalite sorunlarını tanımlamaya
Ishikawa ise “sebep sonuç diyagramları” ya da “balık ve gidermeye yarayacak bilgi, beceri ve araçları öğret-
kılçığı” ya da “Ishikawa diyagramları” olarak adlandı- memek.
rılan kalite araçlarını geliştirmiş ve özellikle bunlarla
tanınmıştır.
TKY’nin temel ilkelerini açıklamak.

5

TKY II. Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’da,
1980’lerden sonra ise dünya genelinde hem kamu
örgütlerinde hem özel örgütlerde; hem mal hem de
hizmet üretiminde yaygın olarak kullanılmıştır. Ka-
liteli üretim yapmak amacıyla müşteri odaklı olarak
takımlar hâlinde çalışan örgüt üyelerine yetkinin dev-
redildiği, katılımcı bir yönetim anlayışının sergilendi-
ği, çalışanın eğitilerek geliştirildiği, üretimden sonra
değil öncesinde ve sonrasında kalite harcaması ve de-
netimi yapıldığı, iş ve süreç tasarımı ile insana verilen
önemin harmanlandığı bir yönetim felsefesi vardır.
Kalite sorunlarını tanımlama ve çözme araçlarını

6 listelemek.
Sebep-sonuç diyagramları, akış şemaları, kontrol lis-
tesi, kontrol kartları, dağılma diyagramları, histog-
ramlar, pareto analizi hemen hemen her tür örgütte
ve üretimde uygulanabilecek, çalışanlara öğretilebi-
lecek kolaylıkta ve güvenilirliği ve etkililiği sebebiyle
de bugün yaygın olarak yararlanılan kalite teknik ve
araçlarıdır.
TKY uygulamalarını ve sonuçlarını açıklamak.

7
TKY uygulamalarını teşvik için çeşitli ödüller veril-
mektedir. Deming Ödülü 1951’den beri Japonya’da,
The Malcolm Baldrige Milli Kalite Ödülü 1987’den
beri ABD’de, Kalite Büyük Ödülü 1992’den beri
Türkiye’de verilen kalite ödülleridir. Ayrıntılı bir baş-
vuru ve inceleme ardından aday olanlar arasından
seçilenlere verilen bu ödüller kazanan örgütlere pres-
tij ve olumlu bir algılanma kazandırmaktadır. Kalite
uygulamalarına bakıldığında çok başarılı sonuçların
alındığı örneklerin varlığının yanında oldukça başa-
rısız olarak nitelenen pek çok uygulamaya da rastlan-
maktadır. Başarısızlık sebepleri şunlardır: Samimi bir
kalite kültürünün noksanlığı; müşteriyi ve onun kalite
tanımını yönetim anlayışının merkezine koymamak;
tepe yönetimin bu felsefeye tam desteğinin ve inan-
cının olmayışı; istatistiki süreç kontrol tekniklerine
az güvenmek ya da tersine çok fazla güvenmek; alt
1. Aşağıdaki milletlerden hangisi Toplam Kalite Yönetimini 6. Aşağıdakilerden hangisi kalite sorunları ortaya çıkma-
Amerikalılardan öğrenip kendi kültürel özelliklerini katarak dan önce bu sorunları gidermek amacıyla örgütlerin katlan-
geliştirmiştir? dıkları maliyetlerden birisidir?
a. Almanlar a. Garanti maliyetleri
b. Koreliler b. Pazarlama maliyetleri
c. Çinliler c. Engelleme maliyetleri
d. Japonlar d. Telafi maliyetleri
e. Türkler e. Önleme maliyetleri
2. Kalite için hangisi söylenemez? 7. Aşağıda Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları ile ilgili
a. Çalışanı güdüleme yöntemidir. olarak verilen ifadelerden hangisi doğru değildir?
b. Yönetim felsefesidir. a. Dünya genelinde 1980’lerden sonra yaygınlık kazan-
c. Yönetim tekniğidir. mıştır.
d. Performans değerlendirme kriteridir. b. Uygulandığı her örgütte başarı sağlanmıştır.
e. Üretim tekniğidir. c. Mal üreten örgütlerde de hizmet üreten örgütlerde de
uygulanmıştır.
3. Aşağıdakilerden hangisi Toplam Kalite Yönetimi felsefe- d. Hem kamu hem de özel örgütlerde uygulanmıştır.
sinin temel taşlarından birisi değildir? e. Bazılarınca bir yönetim modası olarak tanımlanmak-
a. Müşteri odaklılık tadır.
b. Sürekli iyileştirme
c. Çalışanlara yetki devri 8. Karşılaşılan hataların neler olduklarının ve kaçar kez tek-
d. Merkeziyetçi teşkilatlanma rar ettiklerinin kaydının tutulduğu listeler şeklindeki kalite
e. Kalite araç ve tekniklerinin kullanılması tekniği hangisidir?
a. Akış şemaları
4. Aşağıdakilerden hangisi TKY’de kullanılan kalite araç ve b. Pareto analizi
tekniklerinden biri değildir? c. Kontrol listesi
a. Sebep-sonuç diyagramları d. Histogramlar
b. Histogramlar e. SWOT Analizi
c. SWOT analizi
d. Dağılma diyagramları 9. Aşağıdakilerden hangisi Toplam Kalite Yönetimine katkı
e. Kontrol kartları yapan yönetim bilimcilerden birisidir?
a. F. W. Taylor
5. Uluslararası Standartlar Örgütü tarafından ilk kez gelişti- b. K. Ishikawa
rilen kalite standartlarının adı nedir? c. M. Weber
a. ISO 9000 serisi d. D. McGregor
b. ISO 10000 serisi e. H. Fayol
c. ISO 12000 serisi
d. ISO 13000 serisi 10. Aşağıdakilerden hangisi TKY uygulamalarının başarısız-
e. ISO 14000 serisi lık nedenlerinden biri değildir?
a. Üst yönetimin TKY felsefesine inancının tam olma-
ması
b. Kaliteyi müşteriye göre tanımlamamak
c. Çalışanları yetkilendirmek
d. Müşteriyi yönetim anlayışının merkezine koymamak
e. Samimi bir kalite kültürünün noksanlığı
Yaşamın İçinden Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

Coca-Cola Ankara ile İGDAŞ Kalitede ‘Büyük Ödül’ü Pay- 1. d Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz-
laştı den geçiriniz.
Türkiye Kalite Derneği’nin (KalDer) ve Türk Sanayicileri ve 2. a Yanıtınız yanlış ise “Sonuç” konusunu yeniden göz-
İşadamları Derneği (TÜSİAD) tarafından bu yıl 19’uncusu den geçiriniz.
gerçekleştirilen ‘Ulusal Kalite Ödülü’nü, Büyük Ölçekli İş- 3. d Yanıtınız yanlış ise “TKY İlkeleri” konusunu yeni-
letme kategorisinde ‘Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü, İstan- den gözden geçiriniz.
bul Gaz Dağıtım A.Ş (İGDAŞ) ve Büyük Ölçekli İşletmeler 4. c Yanıtınız yanlış ise “Kalite Araç ve Teknikleri” konu-
Operasyonel Birim Kategorisinde Coca-Cola İçecek (CCİ) sunu yeniden gözden geçiriniz.
Ankara Fabrikası kazandı. Ulusal Kalite Başarı Ödülü, Far- 5. a Yanıtınız yanlış ise “Kalite Ödülleri ve Standartları”
ba A.Ş.’nin olurken, ‘Mükemmellikte Süreklilik Ödülünü konusunu yeniden gözden geçiriniz.
ise, Bosch Sanayi ve Tic. A.Ş. Bursa Dizel Enjektör Fabrikası 6. e Yanıtınız yanlış ise “Kalite Maliyetleri” konusunu ye-
aldı. Sağlık Bakanlığı Karabük Devlet Hastanesi ise, Kamu niden gözden geçiriniz.
Kategorisi’nde Jüri Teşvik Ödülü’ne layık görüldü. 7. b Yanıtınız yanlış ise “TKY Uygulamaları” konusunu
20’nci Kalite Kongresi’nin ardından düzenlenen ödül töre- yeniden gözden geçiriniz.
ninde konuşan Kalite Ödülü Yürütme Kurulu Başkanı Prof. 8. c Yanıtınız yanlış ise “Kalite Araç ve Teknikleri” konu-
Dr. Mehmet Durman, Ulusal Kalite Ödülleri’nin, kalite ala- sunu yeniden gözden geçiriniz.
nındaki Türkiye’nin en büyük ve itibarlı kalite etkinliği oldu- 9. b Yanıtınız yanlış ise “TKY Felsefesinin Öncüleri” ko-
ğunu belirtti. Bu yıl işletme ve kamu kurumları başvurula- nusunu yeniden gözden geçiriniz.
rının aynı tarihlerde değerlendirildiğini ve değerlendirmede 10. c Yanıtınız yanlış ise “TKY Uygulamaları” konusunu
referans alınan EFQM Mükemmellik Modeli’ndeki tanım ve yeniden gözden geçiriniz.
kavramların güncellendiğini açıklayan Durman, Mükem-
mellik Modeli’nin 2010 sürümünün kurumların beklentile-
rini daha yüksek oranda karşıladığını ve çalışmalarına katma Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
değer sağladığını söyledi. Sıra Sizde 1
Algılanan kalite psikolojik süreçlerle ilgilidir ve subjektiftir/
Her Süreçte Kalite özneldir. Belirli kriterlere göre ortaya konulmaya çalışılan ka-
CCİ Türkiye Bölge Başkanı Burak Başarır, kalitenin tüm lite ise ölçülebilir, objektif/nesnel kalitedir.
süreçlerde odak noktası olduğunu belirterek, “Coca-Cola
İçecek olarak hızlı tüketim malları sektöründe Türkiye’de en Sıra Sizde 2
iyi şirket olmayı hedefliyoruz. Aldığımız bu ödül, çalışanları- Kalite denetimi üretim sonrasında; kalite kontrolü üretim
mızın kalite konusunda gösterdiği üstün çabaların karşılığı. sırasında; kalite temini üretimden önce; kalite yönetimi ise
Kalite yolculuğuna 4 yıl önce EFQM’i entegre eden Ankara üretim öncesinde, sırasında ve sonrasında yapılan sürekli ka-
fabrikamız geçen yıl Kalite Başarı Ödülü sahibi olmuştu.” lite iyileştirmesidir.
Kaynak: Hürriyet Gazetesi, 01.12.2011. Sıra Sizde 3

http://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/19364260.asp İstatistiki süreç kontrolü yönteminin amacı, mal ve hizmet
üretiminde, dolayısıyla mal ve hizmetin kalitesinde değiş-
kenliğe sebep olan kaynakların mümkün olduğunca hepsini
tespit edip bunları ortadan kaldırmaktır.
Sıra Sizde 4
Bir örgütte korkuyu kaldırmak demek, örgüt çalışanlarının
görüş, beklenti ve eleştirilerini cezalandırılma korkusu olma-
dan ifade edebilmeleri ve örgütsel süreçlere katılabilmeleri-
nin sağlanmasıdır.
Sıra Sizde 5 Hackman, J. R., Wageman, R. (1995). Total Quality

PUKO döngüsünün diğer adı Deming döngüsüdür. Planla, Management: Empirical, Conceptual and Practical
Uygula, Kontrol et ve Önlem al adımlarından meydana gelir. Issues, Administrative Science Quarterly, Vol. 40, No: 2.
Juran, J. M. (1988). Quality Control Handbook, 4th Edition,
Sıra Sizde 6 New York: McGraw Hill.
Kalite çemberi, kalite sorunlarını tespit edip çözmek üzere Kıngır, S. (Ed.) (2007). Toplam Kalite ve Stratejik Yönetimde
gönüllülerden kurulan ekiplerdir. Bu ekiplerin görevi kendi- Yeni Eğilimler. Ankara: Gazi Kitabevi.
lerine yönetimce tahsis edilen zaman ve mekânda, katılımcı- Klefsjö, B. (2003). Total Quality Management, Encyclopedia
lık ve yetki devri prensibine göre işleyen bir yapı içerisinde of Information Systems, Vol 4. USA: Elsevier Science.
örgütün kalite sorunlarını tespit edip çözümler üzerinde ça- Livvarçin, Ö., Kurt, D. (2011). Yönetim Biliminde 49 İnsan
lışmaktır. 49 Teori. İstanbul: Beta Yayınları.
Mehra, S., Hoffman, J. M., Sirias, D.(2001). TQM As
Sıra Sizde 7 a Mangement Strategy For The Next Millenia,
1. Programlar → Microsoft Office → Microsoft Office Excel International Journal of Operations & Production
programını açınız. Management, Vol 21, No: 5/6.
2. Excel içerisindeki Ekle sayfası/menüsü içerisindeki Grafik Reid, D. R., Sanders, N.R. (2007). Operations Management
Türlerini açınız. An Integrated Approach, 3rd Edition, London: John
3. Grafik türlerinde histogramlar ve dağılma diyagramları Wiley and Sons.
bulabileceğiniz tekniklerden iki tanesidir. Excel sayfasın- Tekin, M. (2009). Toplam Kalite Yönetimi. Yenilenmiş 4.
da rakamlar oluşturarak bu grafikleri deneyerek çiziniz. Baskı. Konya: Günay Matbaası.
Thompson, J. D. (1967). Organizations in Action: Social
Science Bases of Administrative Theory. New
Yararlanılan Kaynaklar Brunswick, New Jersey, USA: Transaction Publishers.
Anderson, J. C., Rungtusanatham, M., Schroeder, R. G. Tompkins, J. R. (2005). Organization Theory and Public
(1994). A Theory of Quality Management Underlying Management, Belmont, CA, USA: Thomson and
The Deming Management Method, The Academy of Wadsworth:
Management Review, Vol. 19, No: 3, Special Issue “Total Yong, J., Wilkinson, A. (1999). The State of Total Quality
Quality”. Management: A Review, The International Journal of
Aykaç, B. (1999). İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Human Resource Management, Feb, 1999 Vol 10, No:1.
Kaynaklarının Stratejik Planlaması. Ankara: Nobel
Yayınevi.
Bowman, J. S. (1994). At Last, an Alternative to
Performance Appraisal: Total Quality Management,
Public Administration Review, Vol. 54 No: 2.
Çatı, K. (2007). Kalite Çemberlerinin İç Müşteri Tatminine
Etkisi, Toplam Kalite ve Stratejik Yönetimde Yeni
Eğilimler. (Ed.) S. Kıngır İçerisinde. Ankara: Gazi
Kitabevi:
Çelik, A. (2010). Toplam Kalite Yönetimi: Kalite Yönetim
Sistemi ve CE İşareti Uygulamaları. Genişletilmiş 2.
Baskı. Ankara: Gazi Kitabevi.
Dalrymple, J. F. (2009). From F. Winslow Taylor to W.
Edwards Deming-Over a Century of Progress? Journal
of Enterprise Resource Management, Vol. 39, Third
Quarter.
Deming, W.E. (1986). Out of Crisis, Mass, USA: MIT Center
for Advanced Engineering Study.
Efil, İ. (2006). Toplam Kalite Yönetimi. 6. Baskı, Bursa: Alfa
Aktüel
3
Amaçlarımız
 Yöneylem araştırmasının tarihsel gelişimini açıklayabilecek;
 Yöneylem araştırmasını tanımlayabilecek;
 Yöneylem araştırmasının çözüm aşamalarını listeleyebilecek;
 Yöneylem araştırmasının sağladığı yararları ve sınırlılıklarını açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Yöneylem Araştırması • Bütünleşik Yaklaşım
• Karar Değişkeni • Disiplinlerarası Yaklaşım
• Model • Bilimsel Yöntem
İçindekiler
• GİRİŞ
• YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ TARİHİ
• YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ TANIMI
• YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ
ÖZELLİĞİ
• YÖNEYLEM ARAŞTIRMASINDA ÇÖZÜM
Yönetim Bilimi II Yöneylem Araştırması AŞAMALARI
• YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ SAYISAL
TEKNİKLERİ
• YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ
SAĞLADIĞI YARARLAR VE
SINIRLILIKLARI
• YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI UYGULAMA
ALANLARI
Yöneylem Araştırması
GİRİŞ
İkinci Dünya Savaşı sırasında İngiliz Hükûmeti, bilim adamları ve mühendislerden bazı
askerî problemlerin (hava savunmasında radarların konumlandırılması, konvoyların
yönetimi, bombalama vb.) çözümünde çalışmalarını istemiştir. Matematiğin ve bilimsel
yöntemin askerî operasyonlara (işlemlere) birlikte uygulanması yöneylem araştırması ola-
rak isimlendirilmiştir. Yöneylem araştırması terim olarak her ne kadar İkinci Dünya Sava-
şı sırasında 1930’larda kullanılsa da köklerinin çok daha öncesine dayandığını söylemek
mümkündür. Yöneylem araştırmasının izlerine organizasyonların yönetiminde bilimsel
yaklaşımın kullanılmasının başlamasıyla rastlıyoruz.
Yöneylem araştırmasının İkinci Dünya Savaşı’nda başarılı bir şekilde uygulanmasıyla
yöneylem araştırmasına askerî alanlar dışındaki alanlar da ilgiyi arttırmıştır. Bu gelişme-
lere paralel olarak savaş sırasında askerî alanda yöneylem araştırması takımlarında yer
alan bilim adamları yöneylem araştırmasının yalnızca askerî değil ticari ve kamu işlet-
melerinde ortaya çıkan işlemsel (operasyonel) veya yönetsel problemlerin çözümünde de
yöneylem araştırmasının kullanılabileceğini görmüşlerdir. Bu olumlu etki, işletmeleri ka-
rar problemlerinin çözümünde yöneylem araştırmasından yararlanmaya itmiştir. İzleyen
dönemde yöneylem araştırması uzmanları, kamu birimleri ile özel işletmelerde istihdam
edilmişlerdir. Bu gelişmeleri meslek örgütleri ve yükseköğretimde akademik olarak yö-
neylem araştırması programlarının kuruluşu izlemiştir. Tüm bu çabalar, yöneylem araş-
tırmasının uygulamalarının yayılmasını ve yeni tekniklerin geliştirilmesini desteklemiştir.
Günümüzde ise yöneylem araştırması sınırlı kaynakların dağıtımını gerektiren koşullarda
bir sistemin en iyi nasıl tasarlanması ve işletilmesini araştırılmasına bilimsel yaklaşım ola-
rak ifade edilmektedir.
Yöneticiler, bir anlamda karar vericidir. Günümüz rekabetçi ve talebin yönlendirdiği
pazar koşullarında firmaların ayakta kalabilmesi amacıyla firma yöneticileri ekonomik
kararlar vermeye yönlenmektedir. Temel yönetim özelliklerinden bir tanesi, kaynakları
optimum performansı elde edecek şekilde dağıtmak ve en faydalı biçimde kullanmaktır.
Küçük işletmelerde pek de karmaşık olmayan çevrelerde sayısaldan çok sayısal olmayan
sezgisel temelli kararlar vermek bir ölçüde kabul edilebilir ve organizasyonun amaçlarının
elde edilmesinde pratiklik sağlayabilir. Ancak büyük ölçekli işletmelerde hem sayısal hem
de sayısal olmayan teknikler iyi kararların verilmesi için gerekli olmaktadır. Yöneylem
araştırması tekniklerini (doğrusal programlama, benzetim, kuyruk teorisi, envanter mo-
delleri ve diğerleri) kullanarak karar vericiler, yüksek kaliteli kararlar alabilir. Yöneylem
araştırması uzmanlarından her karar bilimi aracının uzmanı olmaları beklenmez. Ancak
bu uzmanlar, tüm organizasyon için en iyi görünen kararın verilmesinde gerekli olan bu
tür araçlara ilişkin temel bilgiye sahiptir.
İster kamu ister özel olsun işletmeler çeşitli seçenekler arasından birinin tercih edil-
mesi problemi ile sıklıkla karşılaşmaktadırlar. Bu ve benzeri problemlerin çözümünde
yöneylem araştırması uyguladığı sayısal temelli tekniklerle kaliteli kararların verilmesini
desteklemektedir. Bu bölümde yöneylem araştırmasının ortaya çıkışı, tanımı, problem çö-
züm yaklaşımı, sağladığı yararlar ve sınırlılıklar ile model kurma üzerinde durulmuştur.
Ayrıca kamu yöneticilerinin kararlarını vermede neden özel işletme yöneticilerinden ay-
rıştıkları açıklanmaya çalışılmıştır.
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ TARİHİ

1930’lu yıllarda yeni bir alan olarak Yöneylem Araştırması, İkinci Dünya Savaşı sırasında
askerî problemlerin çözümünde bilimsel yöntemin başarılı uygulamaları ile ortaya çık-
mış; son yıllarda da çok hızlı büyüme göstermiştir. Savaş sonrasında ise yöneylem araş-
tırması askerî alandan, kamu ve endüstri alanlarına doğru genişlemiştir. Yöneylem araş-
tırması terim olarak her ne kadar 1930’ların sonlarında kullanılmaya başlansa da kökleri
19. yüzyılın başlarına uzanmaktadır. Bu dönemde yöneylem araştırmasının ilk adımları
olarak görülebilecek uygulamalara rastlanmaktadır. Savaş yıllarına kadar yöneylem araş-
tırması uygulamaları olarak ele alınabilecek çalışmalardan bazıları şu şekilde sıralanabilir
(Lawrence ve Pasternack, 2002,6):
• 1890’lar; Frederick W. Taylor, üretimde işlemleri geliştirmede bilimsel yaklaşımla-
rı uygulayarak “Bilimsel Yönetimi” geliştirmiştir. Taylor sonraki yıllarda “Bilimsel
Yönetimin İlkeleri” adlı eseri yayımlamıştır.
• 1900’ler; Henry Gantt, makine iş tamamlama sürelerini minimum kılmak amacıy-
la bir kontrol şeması geliştirmiştir. Andrey A. Markov, sistemlerin zaman içerisin-
de nasıl değiştiğini çalışmıştır (Markov Süreçleri). Yine aynı dönemde genel atama
yaklaşımı geliştirilmiştir.
• 1910’lar; F.W. Harris, optimum sipariş miktarını belirlemek amacıyla yaklaşımlar
geliştirmiştir (Envanter Teorisi). A. K. Erlang, 1917 yılında çalıştığı telefon firma-
sında ortaya çıkan yığılma probleminin çözümüne yönelik elde ettiği araştırma
sonuçlarını yayımlamıştır (Kuyruk Teorisi). Erlang, telefon görüşmeleri arasında
geçen bekleme süresi ortalamasını belirlemek için bir formül geliştirmiştir.
• 1920’ler; William Shewhart, kontrol grafiklerini ortaya koymuş. H. Dodge ve H.
Roming kabul örneklemesi yöntemini (üretimde malların kabul edilmesi için kü-
çük örneklerin alınıp incelenmesi) geliştirmiştir.
• 1930’lar; Jon von Neuman ve Oscar Morgenstern, oyun teorisi alanına değerli kat-
kılar yapmıştır.
• 1940’lar; İkinci Dünya Savaşı sırasında askerî problemlerin çözümünde matema-
tiksel modellerin kullanılması söz konusu olmuştur. George B. Dantzig ve Kanto-
rovich, doğrusal programlama (doğrusal amaç ve kısıtlayıcılara sahip problemler)
için genel çözümler üretmiştir. Doğrusal programlama yöneylem araştırmasının
en yaygın kullanıldığı alan olma özelliğine taşır. Dantzig, doğrusal programlama
problemlerinin çözümü için simpleks yöntemini geliştirmiştir.
Yöneylem araştırmasının terim olarak köklerinin 1930’lu yılların sonlarına dayan-
dığını ifade etmiştik. Bu dönemde İngiliz Kraliyet Hava Kuvvetlerinden bir grup subay
ve sivil bilim adamlarından düşman uçaklarının kontrollü bir biçimde durdurulması
amacıyla radar teknolojisinin nasıl kullanılabileceğinin belirlenmesi istenmiştir. Görev
verilen çeşitli disiplinlerden bilim adamları mevcut görevlerini bırakarak saha işlemleri,
test ve değerlendirme gibi çalışmaları gerçekleştirmek amacıyla bir çalışma takımına da-
3. Ünite - Yöneylem Araştırması 61
hil olmuştur. Bu temel fakat gelecekteki oluşumların başlangıcı sayılabilecek uygulamalı
araştırma faaliyeti oluşumunu kara, deniz ve hava kuvvetlerinde karşılaşılan askerî prob-
lemlerin araştırılmasında yöneylem araştırması takımlarının kurulması izlemiştir. Sonuç
olarak ortaya çıkan metodolojik yaklaşım (Yöneylem Araştırması) İngiltere’de Operatio-
nal Research Amerika’da ise Operations Research olarak isimlendirilmiştir. Bu araştırma
etkinliğinin ayırıcı özelliği askerî problemleri çözmek ve bunlarla ilgili taktik ve stratejik
önerilerde bulunmak amacıyla Farklı disiplinlerden bilim adamlarını bir araya getirme-
sidir. İkinci Dünya Savaşı boyunca Atlantik’in her iki yakasında yöneylem araştırması
takımları (grupları) önemli askerî sorunları analiz etti. Bu takımların elde ettikleri so-
nuçlar, askerî strateji ve taktiklerde sonuçları olumlu yönde etkileyen değişikliklere neden
olmuştur. Müttefiklerin savaşı kazanmasında yöneylem araştırmasının etkili rolü olduğu
ifade edilir. 1941 yılında ise İngiliz ordusunda yöneylem araştırması bölümü kurulmuştur.
Böylelikle ayrı bir uzmanlık alanı olarak yöneylem araştırması doğmuştur (Agarwal ve
diğerleri, 2010: 201).
İkinci Dünya Savaşı’nın sona ermesiyle birlikte Amerikan ordusunda, yöneylem araş-
tırmasının savaş sırasındaki yararları göz önünde bulundurularak lojistik, muharebe mo-
delleme ve kuvvet planlama gibi konularda ortaya çıkan sorunların çözümünde yöneylem
araştırması takımlarına destek devam etmiştir. Bu gelişmelere paralel olarak savaş sırasın-
da İngiltere ve Amerika Birleşik Devletleri’nde orduda yöneylem araştırması takımlarında
yer alan üst düzey bilim adamları yöneylem araştırmasının yalnızca askerî değil, ticari ve
kamu işletmelerinde ortaya çıkan işlemsel (operasyonel) veya yönetsel problemlerin çö-
zümünde de yöneylem araştırmasının kullanılabileceğini görmüşlerdir. Başka bir ifadeyle
askerî alanda karşılaşılan sorunlar ile iş hayatında karşılaşılan sorunların içerik olarak
farklı ancak temel olarak aynı olduğunu belirlemişlerdir. Devam eden dönemde yöneylem
araştırması takımları kurumlarda kurulmuş, kamu kuruluşları ile özel işletmelerde istih-
dam edilmişlerdir. Bu gelişmeleri mesleki örgütlerin ve yükseköğretimde akademik olarak
yöneylem araştırması programlarının kuruluşu izlemiştir. Tüm bu çabalar, yöneylem araş-
tırması uygulamalarının yayılmasını ve yeni tekniklerin geliştirilmesini desteklemiştir.
Savaş sonrası dönemde, 1950’lerin başından itibaren yöneylem araştırmasının hızlı
gelişiminde etkili iki temel faktörün olduğu söylenebilir (Öztürk, 2011: 3). Bunlardan ilki
yöneylem araştırması alanında geliştirilen tekniklerdeki ilerlemenin tahmin edilenden
daha hızlı olmasıdır. İkinci Dünya Savaşı sonrasında yöneylem araştırması takımlarında
yer alan bilim adamları veya bu alanda çalışanlar, iş hayatında da benzer araştırmalara yö-
nelmiştir. Doğrusal programlama, dinamik programlama, kuyruk teorisi, envanter teorisi,
doğrusal olmayan programlama gibi yöneylem araştırmasının temel tekniklerinin pek ço-
ğunun 1950’li yıllarda geliştirildiğini görürüz. İkinci faktör ise bilgisayar teknolojisindeki
hızlı gelişimdir. Bilgisayar teknolojisindeki değişim, yöneylem araştırmasında ele alınan
büyük boyutlu problemlerin çözümünde ihtiyaç duyulan çok sayıda hesaplamanın kısa
zamanda hatasız yapılabilmesine olanak sağlamıştır. Bilgisayar teknolojisinin sağladığı
fayda yöneylem araştırmasının ilerlemesine hız katmıştır. 1980’li yıllardan itibaren QSB,
Lindo, Lingo vb. kullanıcı dostu yazılımların geliştirilmesi söz konusu olmuş ve bu paket
programların kullanımı yöneylem araştırmasının kullanımını kolaylaştırmış ve yaygın-
laştırmıştır. Yöneylem araştırmasının iş hayatındaki başarılı uygulamaları ise yöneylem
araştırmasına duyulan ilgiyi arttırmıştır. Günümüzde ise yöneylem araştırması yönetim,
iş ve sanayi için büyük bir değer olduğunu kanıtlamış dünya çapında modern karar bilimi
olarak kabul görmektedir (Assad ve Gass, 2011: 1-2).
Ülkemizde yöneylem araştırmasına ilişkin çalışmalar incelendiğinde yöneylem araş-
tırmasıyla ilgili çalışmalarının savunma alanında başladığı görülür. İlk yöneylem araştır-
ması birimi Genel Kurmay Başkanlığında 1960’lı yıllarda kurulmuştur. Savunma alanı
dışında ilk yöneylem araştırma takımı ise 1965’te Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma
Kurumunda (TÜBİTAK) kurulmuştur. Yükseköğretimde yöneylem araştırması konula-
rına, ilk kez İstanbul Teknik Üniversitesinde yer verilmiştir (Kara,1979: 24). Sonraki yıl-
larda ise yöneylem araştırması pek çok yükseköğretim kurumunda temel ders olarak ve-
rilmeye başlanmıştır. Bu gelişmeleri ülkemizde konuya ilişkin yayınların yapılması, 1975
yılında Yöneylem Araştırması Derneği kuruluşu izlemiştir.
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ TANIMI

İkinci Dünya Savaşı sonrasında üretimde makineleşme oranının artması, örgütlerin bü-
yümeleri iş hayatında ortaya çıkan problemleri daha karmaşık hâle getirmiştir. Bu kar-
maşık yapının varlığında öncelikle savunma alanında ortaya çıkan sorunların çözümüne
yönelik olarak gelişen sorun çözme yaklaşımına ilişkin olarak, sonrasında ise işletmelerde
karşılaşılan yönetsel veya işlemlere (faaliyetlere) ilişkin kararlarda uygulanabilirliği için
yapılan çalışmalarla ulaşılan bilgi birikimine özgün tanımlamalar yapılmıştır (Kara, 1979:
19). Zaman içerisinde yöneylem araştırmasının kendi kavram, uğraşı alanı ve yöntemi
ifade edilmiştir.
Yöneylem araştırmasının bugüne kadar bu alanda çalışan pek çok araştırmacı tarafın-
dan farklı tanımlarının yapıldığı görülür. Bu tanımlardan bazılarına aşağıda yer verilmiş-
tir (Öztürk, 2011: 6):
• Yöneylem araştırması karar vermeye bilimsel bir yaklaşımdır.
• Gerçek hayat sistemleri için sayısal araçların kullanımıdır.
• Bilimsel karar vermedir.
• Yöneylem araştırması yönetim bilimidir.
• Yöneylem araştırması bir karar analizidir.
• Yöneylem araştırması bir tasarım analizidir.
• Yöneylem araştırması rakama dökülmüş bir sağduyudur.
• Yöneylem araştırması faaliyetlerin sistemli bir şekilde araştırılmasıdır.
• Yöneylem araştırması problem çözme bilimidir.
• Yöneyle araştırması, özel ve kamu olmak üzere tüm üretim veya hizmet işletme-
lerinin karşılaştığı problemlere, bilimsel yaklaşım içinde takım çalışmasıyla en iyi
çözümü araştıran bir bilim dalıdır.
• Örgütlerin tasarım, kuruluş ve işletiminde karşılaşılan sorunların bilimsel olarak
araştırılarak belirlenmesi, tanımlanması, modellenmesi ve çözümlenmesinde kul-
lanılan uygulamalı bir bilim dalıdır.
Yöneylem araştırmasına ilişkin bir başka tanım da şu şekildedir: “Yöneylem araştır-
ması kıt kaynakların dağıtımını gerektiren koşullarda insan-makine sistemlerinin (insan,
makine, para ve malzemeden oluşan ticari, kamu, askerî vb. sistemler) en iyi tasarım ve
işletimini bilimsel olarak araştıran alandır” (Kara, 1979: 20-21). Bu tanıma göre yöneylem
araştırmasının konusunu; sistemlerin tasarım, kuruluş ve işletiminde ortaya çıkan prob-
lemleri belirlemenin yanı sıra karar problemlerine en iyi çözümü araştırmak oluşturur.
Sorun çözme yaklaşımı; sistemi bütünüyle dikkate alarak bir takımla (farklı disiplinlerden
uzmanların oluşturduğu ekip) bilimsel yöntemi uygulamaktır. Amacı ise yönetsel karar ve
politikaların belirlenmesinde rol alan karar vericilerin politika ve kararlarını bilimsel yolla
belirlemelerine yardımcı olmak olarak ifade edilebilir.
Yöneylem araştırması sınırlı Yöneylem araştırması teknikleri bir sorunun formüle edilmesinde mantıksal ve sis-
kaynakların dağıtımını gerektiren
koşullarda bir sistemin en iyi
tematik bir yol sağlar böylece sorunun çözümünde matematiksel araçlar uygulanabilir.
nasıl tasarlanması ve işletilmesini Bununla birlikte, yöneylem araştırmasında sıklıkla kurulu sistem nasıl geliştirilebilir şek-
araştırılmasına bilimsel yaklaşım lindeki sorunlara da çözüm aranır. Bir anlamda daha iyinin bilimsel yolla araştırılması
olarak ifade edilmektedir.
gerçekleştirilir. Zaman içerisinde bilgisayar teknolojisindeki hızlı gelişim ise yöneylem
araştırmasını yönetim ve endüstri mühendisliği disiplinlerinde en güçlü karar verme
araçlarından biri hâline getirmiştir. Yöneylem araştırması ve Yönetim Bilimleri Enstitü-
sünün (Institute for Operations Research and Management Science) günümüzde yöneylem
araştırmasını verilen koşullar altında hareket etmek için en etkin yolun bulunmasıyla ilgili
daha iyi kararların alınmasında sayısal teknikleri kullanan bir bilim dalı olarak tanım-
lamıştır. Bu tanımda, yöneylem araştırması problemlerin çözümünde kaynakları bolca
harcayan değil çözümde daha etkin yolları belirleme aracı olarak karşımıza çıkmaktadır.
Yöneylem araştırmasının pek çok tanımına yer verdik. Yapılan tanımlar “karar verme-
ye bilimsel bir yaklaşımdan” “gerçek hayat sistemleri için sayısal araçların kullanımı”na
kadar uzanmaktadır. Bu tanımların içerdiği ortak nokta ise yöneylem araştırmasının ka-
rar verme için nicel bir temel sağlayan bilimsel bir yöntem olduğudur. Yukarıdaki tanım-
lar incelendiğinde yöneylem araştırmasının sorunların çözümünde yalnızca araçları içe-
ren bir araçlar kümesi olmakla sınırlı olmadığını göstermektedir. Yöneylem araştırması,
problem çözümünün yanı sıra bir düşünce biçimidir. Bu düşünce biçiminin de organizas-
yonların sürdürülebilir başarıyı elde etmelerinde önemli olan olayları önceden öngörme,
mükemmeliyetçilik ve yenilikçilik gibi konularda başarılı olmalarını destekler nitelikte
olduğunu görüyoruz.
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ ÖZELLİĞİ

Türk Dil Kurumu sözlüğünde yöneylem “karmaşık sorunların çözümünde ve incelenme- Yöneylem araştırmasında
sorunların çözümünde izlenen
sinde bilimsel ve özellikle matematiksel yöntemlerin uygulanışı” olarak açıklanmaktadır. yöntemin çekirdeğini oluşturan
Yöneylem araştırmasında geçen araştırma ise yöneylem araştırmasının bilimsel yapıda üç özellik; bütünleşik yaklaşım,
araştırmayı yöneten yaklaşımı kullanmasını ifade etmektedir (Öztürk, 2011: 4). Bu ifa- disiplinlerarası yaklaşım ve
bilimsel yöntemdir.
delerden oluşan yöneylem araştırmasının özünü ise üç temel yaklaşım oluşturmaktadır.
Yöneylem araştırmasının üç temel özelliği;
• Bütünleşik Yaklaşım
• Disiplinlerarası Yaklaşım
• Bilimsel Yöntemdir.
Yöneylem araştırmasında sorunların çözümünde izlenen yöntemin çekirdeğini oluş-
turan bu üç özellik birbirinin içine girmiş yapıdadır.
Bütünleşik Yaklaşım
Sistem, belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere birbirine bağlı parçalar topluluğu olarak
ifade edilebilir. Sistemi oluşturan parçalar (ögeler) birden fazladır ve birbirleri ile ilişkili-
dir. Yöneylem araştırmasının çalışma alanı olan insan-makine sistemleri başka bir deyişle
örgütler, toplumsal örgütlerin oluşturduğu sistemin bir alt sistemidir ve çevresiyle bilgi
ve malzeme akışı olan açık sistemlerdir. Yine örgütleri oluşturan üretim, pazarlama, in-
san kaynakları gibi bölümler örgütün alt unsuru olarak görülür. Yöneylem araştırmasında
sorunlara çözüm aranırken o sorunun ait olduğu örgütün bütün unsurları, çevresi ve di-
ğer unsurlarla olan etkileşimi göz önünde tutulur. Başka bir deyişle ele alınan olay, sorun
bağlantılı olduğu sistemin tamamı içinde düşünülür. Sorunlar geniş bir bakış açısı ile ele
alınır. Bunun nedeni ise örgütün herhangi bir bileşeninde meydana gelecek değişikliğin
diğer bileşenleri de etkilemesidir. Yöneylem araştırmasının sorunu bütünleşik yaklaşımla,
başka bir deyişle geniş bir bakış açısı ile ele almasıyla örgütün bileşenleri arasındaki amaç-
ların çatışmalarının önüne geçerek örgütün tümü için en iyi aranır. Bütünleşik yaklaşım
problem çözümünde birimlerin bireysel amaçlardan çok takım çalışması ile örgütün ortak
amaca yönelmesini sağlar.
Disiplinlerarası Yaklaşım
Yöneylem araştırmasının uğraşı alanı dikkate alındığında tek bir kişinin, yöneylem araş-
tırmasının tüm konularında veya ele alınan sorunların çözümünde uzman olması bek-
lenmemelidir (Öztürk, 2011: 5). Ele alınan sorunlara yönelik yöneylem araştırması ça-
lışması takım çalışmasını gerekli kılabilmektedir. Takım belirli bir amaç için toplanmış
topluluğu ifade ederken disiplinlerarası takım farklı disiplinlerden (bilim dallarından)
bilgi birikimine sahip kişilerin oluşturduğu topluluktur. Örgütlerin tasarım, kuruluşları
yanı sıra faaliyetlerin yönetim ve eş güdümüne ilişkin ve problemlerin çözümü amacıyla
farklı disiplinlerden uzmanların oluşturduğu takımın, sistem yaklaşımı ve bilimsel yönte-
mi uygulayarak gerçekleştireceği araştırmaya disiplinlerarası yaklaşım denir (Kara, 1979:
45). Bu yaklaşımda takımda yer alan her uzman, ortak çalışmaya kendi mesleğinin bilgi
birikimi ve bakış açısını getirir.
Yöneylem araştırmasında disiplinlerarası takımı araştırmanın başında oluşturulmak-
tadır. Çalışmanın tüm aşamaları takım tarafından yürütülmektedir. Disiplinler arası yak-
laşım faklı disiplinlerden uzmanların birbirlerinden bağımsız olarak gerçekleştirdikleri
çalışmaların veya raporların bir araya getirilmesi olarak düşünülmemelidir. Yöneylem
araştırması takımında yer alabilecek kişilerin özellikleri ve uzmanlık alanlarının tama-
mını sıralamak olanaklı olmamakla birlikte böyle bir ekipte matematik, istatistik, mühen-
dislik, temel bilimler, iktisat, işletme yönetimi, bilgisayar, davranış bilimleri ile yöneylem
araştırması tekniklerinde uzman ve deneyimli kişiler yer alırlar. Örneğin petrol endüst-
risini ele alalım. Petrol endüstrisinde ham petrolün satın alımı ve çeşitli sınıflarda benzin
üretim ve dağıtımı gerçekleştirilir. Bu alanda yöneylem araştırmasından yararlanıldığında
modelin kurulması ve sonuçlarının değerlendirilmesi amacıyla oluşturulacak takımda,
Takım Üyesi Uzmanlık Alanı

Kimya Mühendisi Ürün karışım gereksinimlerinin belirlenmesi
Ekonomist Petrol ürünlerinin fiyatlarının öngörüsü
Pazarlama uzmanı Benzin talebinin öngörüsü
Finansman uzmanı Nakit akışının analizi
Muhasebe uzmanı Nakit akışı/Vergi gereklilikleri
Üretim yöneticisi Üretim kapasitesinin analizi
Lojistik uzmanı Rafine edilmiş petrol ürünlerinin dağıtımı
Örnekte (Lawrence ve Pasternack, 2002: 10) her bir takım üyesinin projeye kendi uz-
manlığı ile birlikte bakış açısını taşıyacağı açıktır. Dahası takım çalışmasında bireylerin
bakış açılarının etkileşimi söz konusu olacak ve bireysel çözümlerde oluşabilecek dar gö-
rüş açısının önüne geçilebilecektir.
Yöneylem araştırmasının temel özelliklerden disiplinlerarası yaklaşımı kısaca açıklayınız.

1
Bilimsel Yöntem
Yöneylem araştırmasının bilimsel yaklaşımında problemin belirlenmesi, sistemin göz-
lenmesi, modelin genellemesi gibi bir dizi işlem gerçekleştirilir. Karmaşık problemlerin
çözümünde yöneylem araştırması kullanıldığı zaman aşağıda sıralanan yedi aşama takip
edilir (Winston, 1994: 1-5);
• Problemin tanımlanması
• Sistemin gözlenmesi
• Sorunun matematiksel modelinin kurulması
• Modelin doğrulanması
• Modelin çözümü ve uygun bir seçeneğin seçilmesi
• Sonuçların karar vericiye sunumu
• Önerinin uygulanması ve izlenmesi
Bu aşamalar aynı zamanda yöneylem araştırmasının bilimsel yaklaşımını ifade etmektedir.
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASINDA ÇÖZÜM AŞAMALARI

Yöneylem araştırması verilerin toplanması ile başlayan sorunların formüle edilmesi, çö-
zümlenmesi, test edilmesi gibi aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu süreç birbirinin içine
geçmiş biri diğerini tamamlayıcı özellik gösteren tümleşik bir yapıdadır. Yöneylem araş-
tırması, çözüm süreci ele alınan soruna ilişkin olarak gerçekten ne olması gerektiği değil,
gerçekte neyin olduğunun ortaya konmasını içeren, zaman alan bir araştırma ile başlar.
Araştırma ile ilgili organizasyonun özellikleri, organizasyonu oluşturan elemanların bir-
birleri ile olan ilişkileri açıklayabilecek detaydadır. Elde edilen bilgi sürecin modellen-
mesinde kullanılır. İlgili özelliklerin (girdi, çıktı ve diğer değişkenler) ölçülmesi gerçek-
leştirilir. Daha sonra elde edilen bilgiler doğrultusunda gerek duyulursa ilgili modelde
ayarlamalar gerçekleştirilir. Modelin çözümü gerçekleştirilir. Son olarak mümkünse ger-
çek değerler kullanılarak modelin doğruluğu sınanır. Modelin geçerliliği gerçek veri ile sı-
nanır. Gerek duyulursa modelde gerekli değişiklikler yerine getirilir. Yöneylem araştırma-
sı ile sorun çözümünde genel olarak izlenen yaklaşım aşağıda detaylı olarak açıklanmıştır.
Problemin Tanımlanması
Karmaşık iş hayatı problemlerinde yöneylem araştırmasının başarıyla uygulanmasında ilk
aşama problemin tanımlanmasıdır. Başka bir deyişle sorunun ne olduğunu açıklamaktır.
Problemin tanımlanması çalışmanın sonucuna doğrudan etkileyeceğinden önemlidir. Ye-
terince iyi tanımlanmamış bir problemden doğru çözüm elde edilmesi beklenemez. Da-
hası yanlış tanımlanmış bir problem için elde edilmiş çözümün uygulanması örgüte ciddi
zarar verebilir. Belki de anlamsız olabilecek bir model ve sonuç için çok fazla zaman ve
enerji harcamadan önce problemin düzgün bir biçimde ortaya konması gereklidir. Proble-
min tanımlanabilmesi için öncelikle genel olarak bir sorunun var olması gerekir. Problem
veya sorun sistemin önceden belirlenmiş arzu edilen durumu ile mevcut durumu arasın-
daki fark olarak görülebilir. Elbette bu şekilde problemin belirtilerinin fark edilebilmesi
için sistemin yani örgütün hedefinin bu hedefi gerçekleştirmek için de amaçlarının ön-
ceden ifade edilmiş olması gerekir. Böylece aradaki fark sorun olarak ifade edilebilsin.
Kimi zaman da örgütte bir sorun olduğu düşünülür, farkına varılır ancak tam olarak ifade
edilemez. Yöneylem araştırması genellikle; yeni süreçlerin tasarlanması ve uygulanması,
devam eden işlem veya süreçlerin değerlendirilmesi ve tatmin edici sonuçlar elde edile-
meyen işlemler için düzeltici faaliyetlerin belirlenmesi gibi durumlarda uygulanmaktadır
(Lawrence ve Pasternack, 2002: 10-11). Yöneylem araştırması ile çözüm aranan genel yö-
netim sorunlarına aşağıda çeşitli örnekler verilmiştir.
• Kritik performans hedeflerine ulaşmak için gerekli kaynak sayısı ve miktarı nedir?
• Hangi seçenekler en az maliyet ve çok kârı üretir?
• Sabit (Genel) giderleri en aza indirgeyecek en iyi kaynak programı nedir?
• Hedefe ulaşabilmek için mevcut kapasite ve gerekli kapasite nedir?
• Yeni bir ürünü üretmenin beklenen riskleri nelerdir?
Problemin doğru biçimde tanımlanabilmesi için anlaşılması önemlidir. Bu amaçla
organizasyonun farklı açılardan gözlenmesi problemi yaşayan bireyler kadar problemin
anlaşılması için çaba sarf edilmelidir. Bu nedenle örgütteki ilgili tüm kişilerle konuşmak
ve bu şekilde çokça bilgiye ulaşmak bu bilgileri süzmek faydalı olacaktır. Örneğin bir
üretim işletmesiyle ilgili bir konuda çalışılırken yöneticilerin, ustabaşıların ve işçilerin

sorunla ilgili görüşleri istenebilir. Sorunların ifade edilmesinde sistemin davranışlarına
ilişkin işlemlerin ve sistemin ilişkili olunan açıklanabilir olması arzu edilir. Problemin
belirlenmesinde yöneticilerin amaçları, karar değişkenleri, kısıtlar ve parametrelere ilişkin
bilgiler araştırılır. Yöneylem araştırması takımı problemi tanımlamadan önce yönetimin
amacının ne olduğundan emin olmalıdır. Bir anlamda karar vericilerin amacı anlaşılma-
lıdır. İşletmeler sınırlı çevrede işlemlerini sürdürmektedirler. Problemin tanımlanması
aşamasında bu kısıtlayıcıların tanımlanması da ayrı önem taşır. Bir işletme için reklam
bütçesi, bir alışveriş merkezi için depolama alanı büyüklüğü, bir süpermarkette bekleme
hattının kapasitesi bir modele dahil edilebilecek çözümde dikkate alınacak kısıtlara birer
örnek oluşturur.
Problemin tanımlanması aşaması neden önemlidir?

2
Sistemin Gözlenmesi
Yöneylem araştırmacısının sorunu etkileyen parametrelerin değerini belirleyebilmek
amacıyla veri topladığı aşamadır. Bazı durumlarda parametre değerlerine doğrudan ulaşı-
lamaz, bu durumda parametre değerlerinin öngörüsünü yapabilmek için veri toplanır. Bu
adımda elde edilen değerler sorunun çözümüne ilişkin sorunu temsil edecek matematik-
sel modelin kurulmasında ve modelin değerlendirilmesinde kullanılır (Winston, 1994: 2.).
Matematiksel Modelin Kurulması

Problem tanımlandıktan sonra problemin yapısına uygun bu sorunu ideal bir şekilde tem-
sil edecek bir matematiksel model geliştirilir. Model gerçek bir nesnenin ya da durumun
gösterimidir ve sistemin özellikleri temel alınarak oluşturulur. Modellerin farklı şekillerde
sınıflandırılması söz konusudur. Bu bölümde modellerin yapılarına göre sınıflandırılma-
sına yer verilecektir. Modeller yapılarına göre; fiziki, analog ve matematiksel modeller
olmak üzere üç grupta toplanırlar (Öztürk, 2011: 20).
Fiziki modeller; gerçek durumun belirli bir ölçeğe göre küçültülmüş durumudur. Bina,
uçak ve gemi maketleri fiziksel modellere örnek oluşturur. Fiziki modeller araştırılacak
sistemin gerçek görünümünü taşımakla birlikte nicel karar almada kullanılmamaktadır.
Analog modeller; gerçek sistem görünümünü taşımayan ancak çalışılan sistemi temsil
eden onun gibi hareket eden ve sistemi algılatan modellerdir. Örneğin organizasyon şeması
kutular ve oklarla organizasyon yapı, yetki ve sorumluluk ilişkilerini temsil etmektedir.
Matematiksel model ise bir sürecin ya da sistemin durumunu açıklayan denklemleri
içerir. Başka bir deyişle sorunun matematik modeli sorunun özünü matematik ifadeler ile
gösteren denklem sistemidir (Öztürk, 2011: 9). Denklem sisteminde ögelerarası ilişkiler
ve sistem-çevre ilişkilerinin ifadesi eşitlikler ve/veya eşitsizliklerden oluşur. Matematik-
sel modelin oluşturulması ise problemin anlaşılarak ifade edilmesi ve bu kelimelerden
oluşan anlatımın matematiksel ifadelere dönüştürülmesi sürecidir. Matematiksel modelin
oluşturulması ;
• Karar değişkenlerinin tanımlanması
• Kısıtlayıcıların sayısal miktarının belirtilmesi
• Amaç fonksiyonunun ifade edilmesi
adımlarından oluşur. Nicel karar almada veya yöneylem araştırmasında daha çok mate-
matiksel modeller kullanılmaktadır (Öztürk, 2011: 20).
Karar Değişkenleri
Yöneylem araştırması çalışmalarında sistemin performansına etki eden, başka bir deyiş- Alacağı değerler yöneticiler (karar
vericiler) tarafından belirlenen
le sistemin istenen duruma getirilmesi amacıyla değerleri yöneticiler (karar verici) tara- değişkenler karar değişkenleri
fından belirlenen değişkenler karar değişkenleri olarak isimlendirilir. Bu değişkenlerin olarak isimlendirilir.
aldığı değerler yöneticilerin kontrolü altındadır. Dolayısıyla karar değişkenlerinin değer-
leri kontrol edilebilen girdi durumundadır. Örneğin bir hastanenin acil servisinde gece
vardiyasında çalıştırılacak hemşire sayısı, iş gücü çizelgeleme optimizasyon modeli için
karar değişkeni olacaktır. Karar değişkenleri kavramsal olarak tanımlandıktan sonra bu
değişkenler simgelerle gösterilirler. Karar vericinin kontrolü altında olmayan diğer girdi-
ler (çevresel faktörler) ise kontrol edilemeyen girdi veya parametre olarak isimlendirilir.
Belirli koşullarda belirli değerler alan bu faktörler de modelde yine girdi durumundadır.
Acil servis örneğimizde toplam acil servis hemşire sayısı karar vericinin kontrol alanı dı-
şındadır. Başka örnek vermek gerekirse bir üretim merkezindeki makine sayısı, bir birim
ürünü üretmek için gerekli kaynak miktarı, üretim merkezinin üretim kapasitesi, bir bi-
rim ürünün satışından elde edilecek kâr gibi unsurlar yöneticilerin etkisi dışındadır ve
modelin parametrelerini oluşturur.
Kısıtlayıcılar
İşletmeler sınırlı kaynakların şekillendirdiği bir çevrede faaliyetlerini sürdürmektedirler.
Bu nedenle yöneticiler her ne kadar karar değişkenlerinin değerlerini kontrol edebilseler
de karar değişkenleri için istedikleri herhangi bir değeri kullanmaları mümkün olmaz. Kı-
sıtlayıcılar bir anlamda sistemdeki fiziksel sınırlılıklardır. Modeli kuran kişinin probleme
göre bu sınırlılıkları karar değişkenleri ve parametreler cinsinden ifade etmesi gerekmek-
tedir. Bu ifadeler sıklıkla;
“Gerekli olan kaynak miktarı” < “Uygun Kaynak miktarı”
yapısında olur. Örneğin acil servis iş gücü çizelgeleme probleminde hastanede çalışan acil Kısıtlayıcılar bir anlamda
sistemdeki fiziksel sınırlılıklardır.
servis hemşiresi sayısı bu sorun için bir kısıtlayıcıdır. Bu kısıtlayıcı altında gece vardiya-
sında çalışabilecek hemşire sayısı toplam acil servis hemşire sayısını geçemez. Yine toplu
taşımada araç bekleme sürelerinin en aza indirilmesinin amaçlandığı bir modelde toplam
araç sayısı, şoför sayısı, araçların arızalanma yüzdeleri model için birer kısıtlayıcıdır. Yö-
neylem araştırması takımı sözel olarak ifade edilen kısıtlayıcıları modelde matematiksel
biçimde gösterir.
Amaç Fonksiyonu
Yöneylem araştırması çalışmalarında genellikle eldeki kaynaklarla en iyi sonuç nasıl elde
edilir üzerinde durulur. En iyi sonucun açılımı kimi zaman kârın kimi zaman etkinliğin
en iyilenmesi olabileceği gibi kimi zaman da maliyet veya zamanın minimum yapılma-
sıdır. Bu amaçların yanı sıra organizasyonlar kimi zaman mevcut durumun daha iyi bir
noktaya taşınması amacını da gerçekleştirmek isteyebilmektedirler. Sonuçta yapılan işlem
amaç fonksiyonu için bir en iyi değerin araştırılmasıdır. Amaç fonksiyonu; karar değişken- Amaç fonksiyonu ulaşılmak
istenen amacı karar
lerinin amaç üzerindeki etkilerinin gösterilmesiyle elde edilen fonksiyondur. Bir başka değişkenlerinin ve parametrelerin
deyişle ulaşılmak istenen amacı karar değişkenlerinin ve parametrelerin bir fonksiyonu bir fonksiyonu olarak tanımlayan
matematiksel bir fonksiyondur.
olarak tanımlayan matematiksel bir fonksiyondur.
Kontrol edilen ve edilemeyen tüm girdilerin değerleri belirlendikten sonra, amaç
fonksiyonu ve sınırları ile birlikte analiz işlemi tamamlanıp modelin çıktısı elde edilebilir.
Bir matematiksel modelin genel yapısı aşağıda Şekil 3.1’de verilmiştir (Öztürk, 2011: 21).
Şekil 3.1
Bir Matematiksel
Modelin Genel Yapısı Kontrol
Edilemeyen Girdiler
Kontrol Matematiksel
Sonuç
Edilebilen Girdiler İlişkiler
Modelin Sınanması
Gerçeğin basitleştirilmiş bir temsili durumundaki matematiksel modellerin (matematik-
sel olarak, sezgisel olarak türetilen veya benzetim yoluyla elde edilen) çözümleri gerçek
hayat durumu için optimum veya iyi çözümler olmayabilir. Başka bir deyişle bir önceki
aşamada geliştirilen matematiksel modelin gerçeğin doğru bir temsili olup olmadığının
araştırılması gerekir. Bu nedenle model sonuçlarının doğrulanması için modelin sınan-
ması, çözümün önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Bu aşamada modelin modellenen
gerçek sistemi uygun bir şekilde temsil edip etmediği ve buna bağlı olarak elde edilen
çözümün kabul edilebilir bir çözüm olup olmadığı araştırılır. Bu amaçla öncelikle modeli
uygulamadan önce hatalar belirlenmeye ve düzeltilmeye çalışılır. Sonrasında parametre-
lerin sınanması, modelin çözümü ile ilgili sınamalar ve duyarlılık analizleri gerçekleşti-
rilir. Modelin geçerliliği test edilirken geçmiş dönem verisinden yararlanılır. Geçmişteki
veriler kullanılarak modelden elde edilen sonuçlar, gerçekleşen değerlerle karşılaştırılır.
Elde edilen sonuçların bugünkü duruma uygun olup olmadığı araştırılır. Benzer girdi-
ler kullanılarak benzer sonuçlar elde ediliyorsa (tutarlı sonuçlar elde ediliyorsa) o zaman
modelin geçerliliğinden söz edilir. Test sonuçları istenilen tatmin edici sonuçları ortaya
koymadığında ise modelin gözden geçirilmesi gerekir. Bu durumda varsayımların tekrar
değerlendirilmesi, verinin doğruluğunun kontrol edilmesi, gerekli olduğunda yeni kısıtla-
yıcıların eklenmesi gibi hususlar dikkate alınır.
Modelin parametre, karar değişkenleri ve kısıtlayıcılarda meydana gelebilecek
değişimlerin etkilerinin araştırıldığı çözümlemeler konusu altında yapılan işlemler
duyarlılık analizi olarak isimlendirilir. Duyarlılık analizinde aşağıdaki sorulara cevap
aranır (Kara, 1979: 122).
• Modeldeki parametrelerin bir birim değişiminin en iyi çözüme etkisi nedir?
• Değişkenlerin hangi aralıklarda değerleri en iyi çözümü etkilemez, başka bir de-
yişle çözüm optimum olmaya devam eder ve hangi aralıklarda en iyi çözümde ne
kadar değişiklik olur.
Yöneylem araştırması kullanımına yönelik geliştirilen yazılımlar, duyarlılık anali-
zlerine yer vermektedir. Duyarlılık analizleri ile farklı koşullarda en iyi çözümün ne
olacağı ortaya konmaktadır. Bu şekilde karar değişkenleri için tek bir değer belirlemek
yerine en iyi çözümleri içine alan bir çözüm kümesine ulaşılmaktadır. Duyarlılık anali-
zlerinin sonuçlarını içeren raporlar, karar vericilere parametrelerdeki belirli miktardaki
değişimlerin çözüme olan etkilerini gösteren faydalı bilgiler sağlamaktadır. Yöneticile-
rin özellikle modelin bir çözümü yerine bir dizi çözüm seçeneğine ilgi duyduğu dikkate
alındığında duyarlılık analizlerine gereklilik ortaya çıkmaktadır. Toplumsal sistemler-
in dinamik olma özelliğinden dolayı en iyi çözümün kısa bir zaman aralığında geçerli
olabileceği kısa bir süre sonra en iyi çözüm yolu olma özelliklerini yitirebileceklerinden
girdilerdeki değişimin çözüme olan etkilerinin belirlenmesi amacıyla duyarlılık anali-
zlerine duyulan gereksinim bir kez daha kendini göstermektedir (Tortop ve diğerleri,
2010, s188).
Modelin Çözümü ve Uygun Bir Seçeneğin Seçilmesi

Soruna ilişkin model formüle edildikten sonraki aşama model için çözüm sonuçlarının
elde edilmesidir. Bu aşamada uygun çözüm yolu belirlendikten sonra modelin çözümü
gerçekleştirilir. Bir anlamda amaç fonksiyonuna göre karar değişkenlerinin değerleri elde
edilir. Modelin çözümünde sıklıkla büyük miktarda veriye (maliyetler, süreler, kapasiteler
vb.) ihtiyaç duyulur. Yöneylem araştırmacısı veya takımı, modelin çözümünü elde etmek
amacıyla yazılımlardan yararlanır veya çözüm için program geliştirir. Bu tür büyük mik-
tarda veriyle çalışmak için bilgisayarlardan yararlanmak gerekir.
Modelin çözümünde kullanılabilecek yöntemleri; matematiksel çözüm, benzetim
yoluyla çözüm ve sezgisel çözüm yöntemleri olarak ele almak mümkündür (Tortop ve
diğerleri, 2010: 167). Matematiksel çözüm kendi içerisinde analitik ve ardışık sayısal
çözümleme olmak üzere ikiye ayrılır. Analitik çözüm, model kısıtlayıcılarının eşitliklerle
ifade edilebildiği ve parametre değerleri bilgisinin olduğu durumlarda matematiksel
olarak amaç fonksiyonunun en iyilenmesi olmaktadır (Kara, 1979: 113). Ardışık sayısal
çözümleme ise karar değişkenlerinin bir başlangıç değerinden hareketle amaç fonksi-
yonunun adım adım ardışık olarak gerçekleştirilen tekrarlı işlemlerle en iyi değerinin
araştırılmasıdır. “Simpleks tekniği” doğrusal programlamada kullanılan ardışık sayısal
yaklaşımla çözüm arama tekniklerinden bir tanesidir. Benzetim yoluyla çözüm yön-
temine modelin analitik değerlemesinin yapılamayacak kadar karmaşık ve modelin rassal
değişken veya ifadeler taşıması durumunda sistemlerin modellenmesi ve incelenmesinde
başvurulur. Sezgisel çözüm yöntemleri ise matematiksel çözüm ve benzetim yolu ile
çözüm elde edilememesi durumunda bu tür karmaşık problemlerin çözümünde en iyi
çözüm yerine yaklaşık bir çözüm elde etmek için başvurulan yoldur.
Yöneylem araştırması ekibi veya uzmanı uygun çözüm yöntemini kullanarak amaçları
en iyi karşılayan bir seçeneği seçer. Bazı durumlarda eldeki seçeneklerin kullanımı için
birtakım sınırlandırmalar ve kısıtlamalar olabilir. Bu yüzden amacı karşılayan seçeneğin
bulunması söz konusu olmayabilir. Bazı durumlarda ise amaçları en iyi şekilde karşılayan
birden fazla sayıda seçenek bulunabilir.
Sonuçların Karar Vericiye Sunumu

Bu aşamada yöneylem araştırması takımı model çözümü sonucunda ortaya çıkan öneri-
leri karar verici ya da vericilere sunar. Eğer seçenek sayısı birden çok ise karar verici ya da
vericiler gereksinimlerine göre birini tercih ederler.
Uygulama sonuçlarının etkili bir biçimde karar vericilere sunumu gerekir. Bu sunum
veya hazırlanacak rapor karar verici konumundaki yöneticilerin probleme yöneylem takı-
mının yaklaşımını, varsayımların ve önerilerin altında yatan mantığın anlaşılmasını sağ-
layacak açıklayıcı nitelik taşımalıdır. Sonuçların sunumundan sonra, karar verici öneriyi
uygun bulmayabilir ve onaylamayabilir. Bu durumda ilk üç adıma yeniden dönülmelidir.
Önerinin Uygulanması ve İzlenmesi

Organizasyon yöneylem takımının sunduğu sonuçları uygulamaya karar verirse yöney-
lem araştırması takımı karar vericinin öneriyi uygulamasına yardımcı olur. Başka bir de-
yişle seçeneğin kullanılarak sorunun çözümüne katılmalı ve özellikle çevre koşullarında
meydana gelen değişikliklere bağlı olarak amaçları karşılamaya yönelik güncellemeler
yaparak uygulamayı izlemelidir. Organizasyon yöneylem takımının sunduğu sonuçları
uygulamaya koyduktan sonra da uygulamanın gelişimi sürekli olarak izlenir ve dinamik
güncellemeler yapılır.
Örnek: Boysan bölgesel bir boya firmasıdır. Firmanın Ankara, Eskişehir ve Afyon’da üç de-
posu bulunmaktadır. Firma yöneticileri her ayın başında depolardaki boya stoklarını gözden
geçirmekte ve depoların eksilen stoklarını tamamlamaktadır. Firmanın Bilecik’te üretim yeri
bulunmaktadır. Üretim yerinin kapasitesi depoların aylık talebini zaman zaman karşılaya-
mamaktadır. Talebin üretim yeri tarafından karşılanamaması durumunda firma ihtiyaç
duyduğu boyayı tedarikçisi olan AZ Boya firmasından teslim yeri depolar olmak üzere temin
etmektedir.
Firmanın yöneylem araştırması uzmanı veya ekibinden, depoların bu aylık talebini en az ma-
liyetle karşılayacak dağıtım planını bulmasını istediğini varsayalım ve firmanın sorununun
çözümünü yöneylem araştırması çözüm yaklaşımı ile elde edelim.
Bu örneğin çözümünde yöneylem araştırması kullanıldığında yedi aşamalı çözüm yaklaşımını
sırasıyla izleyelim.
Problemin belirlenmesi; firma için en az maliyetle aylık boya dağıtım programını oluşturmaktır.
Sistemin gözlenmesi; bu aşama problemin çözümünde ihtiyaç duyulan, modelin kurulumunda
ihtiyaç duyulan parametre değerlerinin elde edildiği aşamadır. Toplanan veriler, matematiksel
modelin amaç fonksiyonu ve kısıtlayıcı denklemlerinin oluşturulması amacıyla sistemin göz-
lenmesi yoluyla elde edilir. Bu sorunu çözebilmek için üretim maliyetleri ile taşıma maliyetleri
bilgisine ihtiyaç duyulmaktadır. Örneğimiz için sistem gözlenmiş Boysan firmasından ilgili
kişilerle iletişime geçilmiş ve aşağıdaki veriler elde edilmiştir.
Depolardan verilen siparişler 1000 l (litre) ve katları şeklindedir. Üretim yeri ve tedarikçi fir-
madan depoya siparişlerin teslim etme maliyeti de 1000 l için belirlenmiştir. Üretim yerinde
1000 l boyanın üretim maliyeti 1000 liradır. Üretim yerinden 1000 l boyanın teslim maliyeti
Ankara deposuna 500 lira, Eskişehir deposuna 250 lira ve Afyon deposuna 400 liradır. Teda-
rikçiden boya elde edilmesi durumunda 1000 l boyanın satın alma maliyeti 1500 lira ve yine
1000 l boyanın depolara ulaştırma maliyeti Ankara deposu için 600 lira, Eskişehir deposu için
400 lira ve Afyon deposu için 300 liradır.
Depoların bu ayki boya ihtiyaçları başka bir deyişle bu ayki talepleri sırasıyla Ankara depo
4000 litre, Eskişehir depo 5000 litre ve Afyon depo 3000 litredir.
İstenilen amaca ulaşılırken dikkate alınması gereken kısıtlayıcılar aşağıda ifade edilmiştir.
• Bilecik’te bulunan üretim yeri kapasitesinin üzerinde üretim yapamaz. Örneğimiz için
üretim yerinin kapasitesi aylık 10000 litredir.
• Yapılan anlaşma gereği tedarikçiye her ay en fazla 5000 litrelik sipariş verilebilir.
• Üç deponun da aylık olarak talep ettiği boya karşılanmalıdır.
• Üç deponun bu ayki talepleri sırasıyla Ankara depo 4000 litre, Eskişehir depo 5000 litre ve
Afyon depo 3000 litredir.
Matematiksel Modelin Kurulması
Model oluşturulurken öncelikle amacı etkileyen başka bir deyişle dağıtım maliyetinde etkili
olan değişkenler (karar değişkenleri) tanımlanır. Tüm maliyetler 1000 için hesaplandığından
karar değişkenleri de 1000 litre ve katları şeklinde tanımlanmıştır.
X1 : Üretim yerinden Ankara deposuna aylık gönderilecek boya miktarı(x1000litre)
X2 : Üretim yerinden Eskişehir deposuna aylık gönderilecek boya miktarı(x1000litre)
X3 : Üretim yerinden Afyon deposuna aylık gönderilecek boya miktarı(x1000litre)
X4 : Tedarikçiden Ankara deposuna aylık gönderilecek boya miktarı(x1000litre)
X5 : Tedarikçiden Eskişehir deposuna aylık gönderilecek boya miktarı(x1000litre)
X6 : Tedarikçiden Afyon deposuna aylık gönderilecek boya miktarı(x1000litre)
Firma için en az (minimum) maliyetle aylık dağıtım planını oluşturmaktadır.
Amaç fonksiyonu Minimum (Üretim maliyeti+Taşıma maliyeti)X1+(Üretim maliyeti+Taşıma
maliyeti)X2+ (Üretim maliyeti+Taşıma maliyeti)X3 +(Satın alma maliyeti+Taşıma maliyeti)
X4+(Satın alma maliyeti+Taşıma maliyeti)X5+(Satın alma maliyeti+Taşıma maliyeti)X6
Kısıtlayıcılar;
1. Depolara üretim yerinden gönderilecek boya miktarı üretim kapasitesini geçemez.
X1+ X2+ X3 ≤ 10000
2. Depolara tedarikçiden gönderilecek boya miktarı yapılan anlaşma gereği aylık 5000 litreyi
geçemez.
X4+ X5+ X6 ≤ 5000
3. Üç deponun da talebi karşılanmalıdır.
X1+X4 = Ankara deposunun boya talebi
X2+X5 = Eskişehir deposunun boya talebi
X3+X6 = Afyon deposunun boya talebi
4. Negatif sipariş söz konusu olamayacağından tüm karar değişkenleri negatif olamaz. Karar
değişkenleri 1000 ve katları olarak tanımlandığından tamsayı değer almalıdırlar.
X1,X2,X3,X4,X5,X6≥0
Ve tüm X’ler tamsayı
Sahip olunan parametre değerleri ile birlikte model
Minimum 1500X1+1250X2+1400X3+2100X4+1900X5+1800X6
Kısıtlayıcılar;
X1 + X2 +X3 ≤10
X4 + X5 +X6 ≤5
X1 + X4 = 4
X2 + X5 = 5
X3 + X6 = 3
X1,X2,X3,X4,X5,X6 ≥ 0 ve tüm X’ler tamsayı
Probleme ilişkin model kurulum aşamasından sonraki aşamalar yöneylem araştırmasının

problem çözüm yaklaşımının örneklenmesi amacıyla kısaca verilmiştir. Model kurulum aşa-
ması bölüm kapsamında tutulmuş ancak diğer aşamalar bölüm kapsamında tutulmamış ve
diğer örneklerde incelenmemiştir.
Matematiksel Modelin Çözümü

Matematiksel modelin kurulumu aşamasında birim taşıma maliyetleri, üretim yeri ve te-
darikçiden elde edilebilecek boya miktarı belirlenmiş ve depoların talep bilgisi elde edil-
miştir. Bu bilgiler kullanılarak modelin çözümü Lindo yazılımı yardımıyla elde edilmiş ve
bir tabloya dönüştürülmüştür.
Boysan Tablo 3.1

Boysan Firması boya
1000 litre başına maliyet
dağıtım planı örneği
Uygun Miktar verisi ve çözüm
Ankara Eskişehir Afyon
(1000’ er litre) sonuçları
Bilecik Ür. Yeri 1500 Lira 1250 Lira 1400 Lira 10
Tedarikçi 2100 Lira 1900 Lira 1800 Lira 5
Talep (1000’ er litre) 4 5 3
Önerilen Sipariş Dağıtım Planı
Ankara Eskişehir Afyon Toplam Gönderilen
Bilecik Ür. Yeri 4 5 1 10
Tedarikçi 0 0 2 2
Toplam Teslim Alınan 4 5 3
Toplam Maliyet 172500 Lira
Sonuçların Karar Vericiye Sunumu

Boysan işletmesi üç deposunun boya talebini iki kaynaktan karşılamaktadır. Bilecik üre-
tim yerinin gelecek ay 10000 litrelik kapasitesinde bir değişiklik olmayacağı varsayımı al-
tında Ankara ve Eskişehir depolarının ihtiyaçları üretim yerinden karşılanırken Afyon
deposunun boya ihtiyacının 2000 litrelik kısmı tedarikçiden, 1000 litre ise üretim yerin-
den karşılanacak ve toplam dağıtım maliyeti 17250 lira olacaktır.
Yöneticiler sıklıkla problemin çözümü ile yetinmeyip parametrelerin değerlerinde
meydana gelebilecek olası değişimlerde sonuçların nasıl değişeceğini bilmek ister. Bu
amaçla yöneylem araştırması uzmanı duyarlılık analizi işlemlerini gerçekleştirir. Duyar-
lılık analizleri modelin çözümü elde edildikten sonra gerçekleştirilir ve karar vericiye su-
nulur. Bu şekilde karar verici çeşitli senaryolara bağlı olarak modelin çözüm sonuçlarına
sahip olur.
Hazır kek üreten Keksan firması yeni ürettiği kek tanıtımı için 300.000 lira bütçe ayırmış-
3 tır. Firma tanıtım için gazete, televizyon ve radyoda ilan vermeyi planlamaktadır. Aşağıdaki
tabloda farklı medyalarda ilan vermenin sonucunda ulaşılabilecek potansiyel müşteri sayısı
ve reklam başına maliyet verilmiştir.
Tablo 3.2 Gazete Radyo Televizyon

Medya seçim problemi
verisi Reklam sayısı başına maliyet 1000 4000 25000
Ulaşılan potansiyel erkek müşteri sayısı 2000 3000 15000
Ulaşılan potansiyel kadın müşteri sayısı 2000 4000 12000
Ulaşılan potansiyel toplam müşteri sayısı 4000 7000 27000
Firma televizyonda verilecek ve radyoda yayımlanacak reklam sayısının en az 5 ol-

masını istemektedir. Ayrıca reklamın en az 200.000 potansiyel erkek, 300.000 potansiyel
kadın müşteriye ulaşması istenmektedir. Verilen bilgilerden hareketle aşağıdaki soruları
yanıtlayınız.
a. Karar değişkenleri nelerdir?
b. Reklam yoluyla ulaşılabilecek potansiyel müşteri sayısını maksimum kılmak için
hangi iletişimde ne kadar reklam vermesi gerekir?
Buna göre problemin matematiksel modelini kurunuz.
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ SAYISAL TEKNİKLERİ

Yöneylem araştırmasında kullanılan bazı sayısal teknikler aşağıda sıralanmıştır (Fuller ve
Mansour, 2003: 423).
Karar analiz modelleri: Amaca uygun olarak en iyi seçeneğin belirlenmesinde doğal
durum ve olasılıkları, çıktılar ve seçeneklerin kullanıldığı modellerdir.
Doğrusal programlama modelleri: Kısıtlı kaynakların yarışan seçenekler arasında en
iyi şekilde dağıtımı amacıyla tasarlanmış bir doğrusal denklemler kümesidir. Çalışanların
işlere dağıtımında (personel programlamasında), diyet problemlerinde, ulaştırma prob-
lemlerinde, karışım problemlerinde, finansal planlama, reklam seçimi vb. problemlerin
çözümünde kullanılmaktadır. Çok geniş bir uygulama alanına sahiptir.
Oyun teorisi modelleri: Oyun kuramı karmaşık yararların (çıkarların) mücadelesini
açıklayan matematiksel bir yaklaşımdır (Öztürk, 2009: 655). Oyun teorisi, iki ya da daha
çok oyuncunun (rakibin) kendi yararlarına ilişkin vereceği kararı en iyi yapmak amacıyla
uygulayacağı politikaları belirlemesine ilişkin karar verme sürecini ortaya koyar.
Benzetim modelleri: Bir sistemi taklit etmek, bu şekilde sistemle ilgili bir dizi istatis-
tiksel sonucu üretmek amacıyla tasarlanırlar. Benzetim modelleriyle aynı zamanda farklı
senaryolar test edilerek “...olursa ne olur” (what if) sorularına cevap aranır.
Şebeke optimizasyon modelleri: Bir problemin grafiksel gösterimidir. Şebeke kelimesi Şebeke: Program amacına
ok şeklinde çizilen birbirine bağlı işlemlerin bir diyagram olarak gösterilmesidir. Prog- ulaşabilmek için gerekli faaliyetler
ve olaylardan oluşan, faaliyet ve
ram amacına ulaşabilmek için gerekli faaliyetler ve olaylardan oluşan, faaliyet ve olayların olayların birbirleri ile olan bağlantı
birbirleri ile olan planlama gereği bağlantı ve ilişkilerini gösteren şemaya şebeke denir ve ilişkilerini gösteren şema.
(Öztürk, 2011: 389). Şebeke modellerinde ulaştırma sistem tasarımı, bilgi sistem tasarımı
ve proje çizelgeleme gibi alanlarda özgün çözüm yöntemleri kullanılmaktadır.
Proje yönetim modelleri: Projelerin zaman, maliyet cinsinden gerçekleştirilmesinin iz-
lenmesi amacıyla tasarlanmış grafik modellerdir. Ana düşünce projeyi zamanında yetiştir-
mek amacıyla fazladan maliyete katlanmadan bitirmektir. PERT (Proje Değerlendirme ve
Gözden Geçirme Tekniği) ve CPM (Kritik Yol Yöntemi) tipik proje yönetim modelleridir.
Envanter modelleri: Satın alma, sipariş ve elde bulundurma maliyetlerini izleme ama-
cıyla tasarlanmış modellerdir.
Kuyruk modelleri: Hizmet noktalarının etkinliğini arttırmak veya geliştirmek amacıy- Bekleme, başka bir deyişle
la bekleme hatlarının tasarlanması ile ilgili çalışmalardan oluşur. kuyruk, sınırlı bir hizmet
nedeniyle gecikmeye bağlı ortaya
Dinamik programlama: Problemin çözümünü problemi ayrıştırarak ve her aşamada çıkan bir bekleme dizisidir
alt problemi çözerek belirler (Taha: 2000, s.403). Dinamik programlamada hesaplamalar
yinelenerek yapılır, bir alt problemin çözümü bir sonraki aşamada girdi olarak kullanılır.
Son alt problem çözüldüğünde problemin tamamı için optimal çözüme ulaşılmış olur.
Tamsayılı programlama: Doğrusal programlama olarak yapılandırılabilen problemler-
den karar değişkenlerinin tamamı ya da bir bölümünün tam sayı olması gereken problem-
lerde kullanılmaktadır.
Doğrusal olmayan programlama: Problemin modellenmesinde kullanılan fonksiyonla-
rın doğrusal olmadığı (problemin amaç fonksiyonu ve kısıtlayıcılarının karar değişkenle-
rinin doğrusal olmayan fonksiyon şeklinde ifade edildiği durumdur) modellerdir.
Öngörü modelleri: Öngörü geleceğin tahmin edilmesidir. Organizasyonların geleceği
önceden tahmin etme, öngörebilme amacıyla kullandıkları modellerdir. Örneğin üretim
işletmeleri üretim için gerekli ham madde, iş gücüne sahip olabilmek için ürettikleri ürün-
lere ilişkin geleceğe ilişkin talebi bilmek isterler. Bu nedenle talep öngörüsünde bulunurlar.
Markov karar modelleri: Tekrarlı denemelerle sistemlerin zaman içerisinde nasıl geli-
şeceğine yönelik çalışmalarda kullanılmaktadır.
Yöneylem araştırması teknikleri çözüm odaklıdır. Bu teknikler, yönetsel karar verme-
nin yerini almayı değil karar verme için sayısal bir temel sağlayarak karar alma sürecini
destekleyici niteliktedirler. Teknikler gerektiği gibi kullanıldıklarında ise karar vericilerin
karar alma süreçlerini geliştirme olanağı sunar.
Yöneylem araştırması sayısal teknikleri için bkz. Öztürk, Ahmet. “Yöneylem Araştırması”
2009, Bursa: Ekin Kitapevi.
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ SAĞLADIĞI YARARLAR VE

SINIRLILIKLARI
Yöneylem araştırmasının yönetsel karar vermenin kalitesini yükseltmedeki yararı açıktır.
Karar vericiler, yöneylem araştırmasının çözüm teknik ve araçlarını kullanarak karma-
şık problemlere en iyi veya iyi çözüm bulma şansını yakalamaktadır. Yöneylem araştır-
masının sağladığı belirgin avantajlar olmakla birlikte yöneylem araştırması yaklaşımının
dezavantaj olarak görülebilecek bazı sınırlılıkları bulunmaktadır. Yöneylem araştırması-
nın avantajları ve sınırlılıklarının bazıları aşağıda sıralanmıştır (Lawrence ve Pasternack,
2002: 40, Mishra ve Agarwal, 2009: 9).
Avantajlar;
• Karar vericinin problemin gerçek amaçlarına yoğunlaşmasına yardımcı olur.
• Karar vericinin kararı etkileyen değişkenler konusunda çok dikkatli olmasını sağlar.
• Problemin bütünlüğü içinde ele alınmasına yardımcı olur.
• Problemle ilgili verilerin düzenlenmesine yardımcı olur.
• Problemi kısa matematiksel ilişkilerle tanımlar.
• Problemdeki neden sonuç ilişkilerinin açığa çıkarılmasına yardımcı olur.
• Karmaşık büyük verilere sahip problemlerin çözümünde kullanılabilir.
• Probleme en iyi veya iyi çözüm elde edilmesine olanak sağlar.
Sınırlılıklar;
• Problemin çözümünde kullanılan modeller aşırı basitleştirilmiş olabilir. Bu şekilde
elde edilmiş çözümler sınırlara sahip olacaktır.
• Maliyet etkinliği özelliği taşımayabilir.
• Eğitimsiz personel tarafından yanlış kullanımı söz konusu olabilir.
• Tüm model girdilerinin sayısallaştırılmasını gerekli kılar.
• Kullanıcılara açıklaması güç modeller ortaya konabilir.
• Değişen çevre koşullarında (özellikle toplumsal sistemlerin dinamik olma özellik-
leri göz önünde bulundurulduğunda) tatmin edici olmayan veya şüphe uyandıran
sonuçlar verebilir.
YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI UYGULAMA ALANLARI

Yöneylem araştırmasından pek çok alanda yararlanılmaktadır. Yöneylem araştırmasının
uygulama alanları endüstri, askerî ve diğer (kamu, çevre vb.) alanlar olmak üzere üç genel
alanda toplanabilir (Pollock ve diğerleri, 1994: 6).
Endüstri: Yöneylem araştırması üretim, karışım, envanter kontrolü, talep tahmini, satış
ve satın alma, ulaştırma, tamir ve bakım, çizelgeleme, proje planlama ve kontrol, e-ticaret,
tedarik zinciri yönetimi gibi alanlarda yöneylem araştırması başarıyla uygulanmaktadır.
Askerî: Yöneylem araştırması askerî alanda geniş bir uygulama alanına sahiptir. Askerî
yöneylem araştırması savaş, savaşa hazırlık, askerî malzeme seçimi ile hava, deniz ve kara
kuvvetlerinin savunma operasyonları ile ilgili alanlarda hedeflere ulaşmak için kullanıl-
maktadır.
Diğer: Yöneylem araştırması sosyal ve siyasal problemlerin çözümünde katkı sağlaya-
bilmektedir. Kamu sektörüne ait problemler kendi içinde operasyonel, planlama ve poli-
tika olarak üç farklı tipte olabilmektedir. Kamu sektörüne ilişkin sorunların çözümünde
yöneylem araştırması örneklerine aşağıda yer verilmiştir.
• Şehir içi ve hava taşımacılığında yöneylem modelleri
• Polis, itfaiye ve acil servis birimlerinin yer seçimi
• Suç ve adalet alanında yöneylem araştırması
• Enerji politikalarında yöneylem uygulamaları
• Doğal kaynaklara ilişkin problemlere yöneylem araştırması uygulaması
• Su ve hava kalitesi yönetiminde yöneylem modelleri
Kamu ve Özel Sektör Karar Ortamlarındaki Farklılıklar

Yöneylem araştırması uzmanı veya ekibi açısından kamu ve özel sektörde karşılaşılan
problemlerin çözümünde amaç aynıdır. O da karar vericiye veya politika yapıcıya yarışan
seçenekler arasından en iyi çözümün bulunması kararının verilmesine yardımcı olmaktır.
Ancak kamu ve özel sektör karar ortamları birbirinden farklılık göstermektedir. Bu farklı-
lıklara aşağıda değinilmiştir (Pollock ve diğerleri, 1994: 25).
Kararın etkileri karar vericiyi değil başkalarını etkiler: İşletme üst düzey yöneticilerinin
aldığı kararlar, işletme ile birlikte kendilerini de etkiler. Buna karşılık olarak kamu yöneti-
cilerinin aldıkları kararların sonuçları kendilerinden çok ilgili bireyleri etkiler.
Siyasi kaygılar etkili rol oynar: Tüm örgütler aldıkları kararlarda siyasi kaygılara açık
olmakla birlikte kamu yöneticileri özel sektör yöneticilerine göre karar alma sürecinde
açık veya örtük olarak siyasi kriterleri daha çok dikkate alırlar.
Çıktıları ölçmek daha zordur: Özel sektörde alınan kararlarda finansal ve finansla ilgili
kriterlerin karar üzerinde etkisi büyük ve açıktır. Kamu sektöründe de kararlar alınırken
finansal kriterler dikkate alınmakla birlikte birçok durumda ölçümü zor kriterler karar
üzerinde etkilidir.
Örgütsel yapılar birbirinden farklıdır: Kamu sektöründe yöneylem araştırması uzman-
larının sıklıkla dile getirdiği şikâyetlerden biri, kamu bürokrasisinde ele alınan konudan
sorumlu olan yetkilileri belirleme zorluğudur. Buna karşılık özel sektör işletmelerinin
organizasyon yapısında yetki ve sahipleri açıkça belirtilmiştir. Böylelikle verilen kararın
sonuçlarına doğrudan ve zamanında müdahale etmek mümkün olmaktadır.
Seçilmiş kamu görevlilerinin süresi: Seçilmiş kamu görevlileri karar alırken bugünden
bir sonraki seçimle sınırlanan zaman dilimini dikkate alırlar. Örneğin vergi artışı ile ilgili
kararlar seçim sonrasına ertelenebilmektedir. Buna karşılık özel sektör yöneticilerinin ka-
rarlarında bu türden bir seçim döngüsünün etkisinden söz edilemez.
Etkinlik, verimlilik ve eşitlik: Özel sektör yöneticilerinin kararlarında kârlılık gibi tek
bir kriter temel olabilmektedir. Buna karşılık kamu sektöründe karar vericiler bir prob-
lemi ele alırken verimlilik, etkinlik ve eşitlik olmak üzere en az üç kriteri dikkate almak
durumundadır. Bunlar çoğu kez birbiri ile çatışabilmektedir.
Doğru kararın alınıp alınmadığının belirlenmesi: Özel sektörde yanlış tercihler veya
seçenekler seçildiğinde örneğin üretim işletmesinde pazarlama stratejisi ile ilgili yanlış
karar verildiğinde düzeltici faaliyetler gerçekleştirilebilmektedir. Ayrıca bu tür kararların
uygunluğu finansal kriterlerle ölçüldüğünden yöneticilerin aldıkları kararların problemin
çözümü için uygun olup olmadığını ortaya koyma şansı söz konusudur. Buna karşın bir-
çok kamu politikasının sonuçlarının başarısını ölçmek ve değerlendirmek daha zordur.
Kamuda alternatif politikaları/programları denemek daha zor olmaktadır.
Kamu ve özel sektör karar ortamlarının farklılıklarından birini açıklayınız?

4
Özet
Yöneylem araştırmasının tarihsel gelişimini açıklamak. Yöneylem araştırmasının çözüm aşamalarını listelemek.
1 3
1930’lu yıllarda yeni bir alan olarak Yöneylem Araş- Problemlerin çözümünde yöneylem araştırması kul-
tırması, İkinci Dünya Savaşı sırasında askerî prob- lanıldığı zaman aşağıda sıralanan yedi aşama takip
lemlerin çözümünde bilimsel yöntemin başarılı edilir:
uygulamaları ile ortaya çıkmıştır. Matematiğin ve • Problemin tanımlanması
bilimsel yöntemin askerî operasyonlara (işlemlere) • Sistemin gözlenmesi
uygulanması yöneylem araştırması olarak isimlendi- • Sorunun Matematiksel Modelinin Kurulması
rilmiştir. Yöneylem araştırması terim olarak her ne • Modelin doğrulanması
kadar İkinci Dünya Savaşı sırasında 1930’larda kul- • Uygun bir seçeneğin seçilmesi
lanılsa da köklerinin çok daha öncesine dayandığını • Sonuçların karar vericiye sunumu
söylemek mümkündür. Bu dönemde İngiliz Kraliyet • Önerinin uygulanması ve izlenmesi
Hava Kuvvetlerinden bir grup subay ve sivil bilim
adamlarından düşman uçaklarının kontrollü bir bi- Yöneylem araştırmasının sağladığı yaralar ve sınırlılık-
çimde durdurulması amacıyla radar teknolojisinin 4 ları açıklamak.
nasıl kullanılabileceğinin belirlenmesi istenmiştir. Yöneylem araştırmasının avantajları şunlardır: Karar
Görev verilen çeşitli disiplinlerden bilim adamları vericiyi problemin gerçek amaçlarına yoğunlaşmasına
mevcut görevlerini bırakarak saha işlemleri, test ve yardımcı olur; karar vericinin kararı etkileyen değiş-
değerlendirme gibi çalışmaları gerçekleştirmek ama- kenler konusunda çok dikkatli olmasını sağlar; prob-
cıyla bir çalışma takımına dahil olmuşlardır. Bu temel lemi bütünlüğü içinde ele alınmasına yardımcı olur;
fakat gelecekteki oluşumların başlangıcı sayılabilecek problemle ilgili verilerin düzenlenmesine yardımcı
uygulamalı araştırma faaliyeti oluşumunu kara, deniz olur; problemi kısa matematiksel ilişkilerle tanımlar;
ve hava servislerinde karşılaşılan askerî problemlerin problemdeki neden sonuç ilişkilerinin açığa çıkarıl-
araştırılmasında yöneylem araştırması takımlarının masına yardımcı olur; karmaşık büyük verilere sahip
kurulması izlemiştir. Sonuç olarak ortaya çıkan meto- problemlerin çözümünde kullanılabilir; probleme
dolojik yaklaşım (Yöneylem Araştırması) İngiltere’de en iyi veya iyi çözüm elde edilmesine olanak sağlar.
Operational Research Amerika’da ise Operations Re- Yöneylem araştırmasının sınırlılıkları ise: Problemin
search olarak isimlendirilmiştir. Günümüzde ise yö- çözümünde kullanılan modeller aşırı basitleştirilmiş
neylem araştırması yönetim, iş ve sanayi için büyük olabilir; maliyet etkinliği özelliği taşımayabilir; eği-
bir değer olduğunu kanıtlamış dünya çapında mo- timsiz personel tarafından yanlış kullanımı söz konu-
dern karar bilimi olarak kabul görmektedir. su olabilir; tüm model girdilerinin sayısallaştırılması-
nı gerekli kılar; kullanıcılara açıklaması güç modeller
Yöneylem araştırmasını tanımlamak. ortaya konabilir; değişen çevre koşullarında, özellikle
2
Yöneylem araştırmasının pek çok tanımı yapılmıştır. toplumsal sistemlerin dinamik olma özellikleri göz
Yapılan tanımlar “karar almaya bilimsel bir yakla- önünde bulundurulduğunda, tatmin edici olmayan
şımdan” “gerçek hayat sistemleri için sayısal araçla- veya şüphe uyandıran sonuçlar verebilir.
rın kullanımı”na kadar uzanmaktadır. Bu tanımların
içerdiği ortak nokta ise yöneylem araştırmasının ka-
rar verme için nicel bir temel sağlayan bilimsel bir
yöntem olduğudur. Yöneylem araştırması sınırlı kay-
nakların dağıtımını gerektiren koşullarda bir sistemin
en iyi nasıl tasarlanması ve işletilmesini araştıran bi-
limsel yaklaşım olarak ifade edilmektedir.
1. Yöneylem araştırması ile ilgili aşağıdaki ifadelerden han- 6. Yöneylem araştırması ile problemler çözülürken yöney-
gisi doğrudur? lem araştırması (takımı) uzmanı aşağıdakilerden hangisini
a. Yöneylem araştırması terimi yüzyıllardır kullanıl- yapmaz?
maktadır. a. Çözümün uygulanmasında karar vericiye yardımcı
b. Yöneylem araştırması terimi ilk olarak uluslararası olur.
ticarette kullanılmıştır. b. Problemi doğru tanımlayabilmek için sistemi gözler,
c. Yöneylem araştırması askerî alanda kullanılan bilim ilgili kişilerle iletişim kurar.
dalıdır. c. Modelin kurulumu için gerekli veriyi toplar.
d. Yöneylem araştırması ilk olarak hizmet sektöründe d. Problemin çözümünde bilimsel yöntemi kullanır.
kullanılmıştır. e. Birden fazla model kurar.
e. Yöneylem araştırması terimi ilk olarak askerî alanda
kullanılmıştır. Bir mobilya işletmesinde sıra ve sandalye üretilmektedir. Bir
sıra yapımı için 20 metre tahta ve 5 saat işgücüne ihtiyaç du-
2. Yöneylem araştırması için hangisi söylenemez? yulmaktadır. Bir sandalye yapımı içinse 10 metre tahta ve 8
a. Yöneylem araştırması karar analizidir. saat işgücüne ihtiyaç vardır. İşletmenin kullanabileceği 400
b. Yöneylem araştırması sezgisel karar vermedir. metre tahta ile 150 saat işgücü vardır. Bir sıranın satışından
c. Yöneylem araştırması sorun çözme bilimidir. elde edilen kar 10 lira iken bir sandalyenin satışından elde
d. Yöneylem araştırması bilimsel karar vermedir. edilen kar 12 liradır. İşletmenin amacı satış karını maksi-
e. Gerçek hayat sistemleri için sayısal araçların kulla- mum kılmaktır.
nımıdır. 7-8-9 nolu sorular yukarıdaki soru metninden yararlanılarak
çözülecektir.
3. “Özel ve kamu olmak üzere tüm üretim veya hizmet
işletmelerinin karşılaştığı problemlere, bilimsel yaklaşım 7. Aşağıdakilerden hangisi yukarıdaki problemin matema-
içinde takım çalışmasıyla en iyi çözümü araştıran bilim dalı” tiksel modeli için bir karar değişkenidir?
hangisidir? a. Eldeki tahta miktarı
a. Matematik b. Eldeki işgücü miktarı
b. İstatistik c. Üretilecek sıra sayısı
c. Karar Analizi d. Sıra satışından elde edilen kar
d. Yöneylem araştırması e. İşletmenin sıra yapımında kullandığı tahta miktarı
e. Kamu yönetimi
8. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin maksimum kar ama-
4. Farklı bilim dallarından bilgi birikimine sahip kişilerin cını elde ederken etkili bir kısıtlayıcıdır?
oluşturduğu topluluğa ne isim verilir? a. Üretilecek sıra sayısı
a. Bütünleşik takım b. Üretilecek sandalye sayısı
b. Matematiksel model c. İşgücü miktarı
c. Disiplinlerarası yaklaşım d. Sıra satışından elde edilen kar
d. Disiplinlerarası takım e. Sıra yapımında kullanılan tahta miktarı
e. Bilimsel takım
9. Karar değişkenleri X1 ve X2 olarak ifade edildiğinde aşa-
5. Yöneylem araştırması problem çözme yaklaşımında te- ğıdakilerden hangisi modelin amaç fonksiyonu olabilir?
mel olarak hangi model kullanılır? a. Maksimum 400 X1 + 150 X2
a. Fiziksel model b. Maksimum 20 X1 + 10 X2
b. Matematiksel model c. Minimum 10 X1+ 12 X2
c. İkonik model d. Maksimum 5X1 + 8 X2
d. Analog model e. Maksimum 10 X1 + 12 X2
e. Sözel model
10. Aşağıdakilerden hangisi yöneylem araştırmasının sağla- mesi, politikanın gerçekleşen etkilerinin değerlendirilmesi ve
dığı avantajlardan biri değildir? gerekirse yeni politika düzenlemelerine gidilmesi.
a. Problemi kısa matematiksel ilişkilerle tanımlar. Kamu politikası karar süreçlerine katılanlar şu sorular üze-
b. Maliyet etkinliği özelliği taşımayabilir. rinde odaklanıyorlar: Sorun doğru tanımlanmış mı, sorunun
c. Problemdeki neden sonuç ilişkilerinin açığa çıkarıl- çözümü için devlet müdahalesi gerekli mi, en etkili müda-
masına yardımcı olur. hale yöntemi yeni bir kural veya regülasyon koymak mı, bu
d. Karmaşık büyük verilere sahip problemlerin çözü- konuda karar alıcı makamın hukuki yetkisi var mı, düzenle-
münde kullanılabilir. menin ve uygulamanın izlenmesinin maliyet-getiri dengesi
e. Probleme en iyi veya iyi çözüm elde edilmesine ola-
makul düzeyde mi, düzenlemenin etkileri toplumun ilgili
nak sağlar.
kesimleri tarafından anlaşılmış mı, ilgili kesimlerin görüş ve
önerileri değerlendirilmiş mi, düzenlemeye herkesin uyumu-
nun sağlanmasında adalet nasıl sağlanacak?
***
Okuma Parçası
Bir ülkenin yönetim kalitesini etkileyen en önemli unsur-
Kamu Politikalarında Bilimsel Yöntemler
lardan biri de ürettiği politikaların niteliği ve uygulamanın
Kamu kararlarının kalitesini artırmanın en temel yöntemle-
etkinliğidir. Politika üretme ve uygulama sürecinde bu ilke-
rinden birisi de kamu politikaları konusunda karar alıcıların
lerden faydalanmak, ülkemizdeki yönetim kalitesini ve dola-
bilimsel yöntemlere yönelmelerini sağlamaktır. Bu nedenle,
yısıyla yaşam kalitesini artıracaktır.
toplum adına alınan kamu politikası kararlarının kalitesini
Dr. Yılmaz Argüden
geliştirmek için onların olası ve gerçekleşen etkilerini ölç-
Kamu Yönetiminde Karar Kalitesi adlı makalesinden alınmıştır.
mek, bu ölçümlerden ders almak ve kamu sektöründe sürekli
öğrenme kültürünü geçerli kılmak önem taşıyor.
Kaynak: http://www.arguden.net/makale.aspx?id=543
Kamu politikaları konusundaki kararlar verilirken farklı
yöntemler kullanılıyor: Uzmanların karar vermesi, ilgili ak-
törlerin uzlaşısı, siyasilerin karar vermesi, diğer ülkelerden
en iyi uygulamaların alınması ve daha önceki kararlardan
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
elde edilen sonuçlardan faydalanılması. Kamu politikası ka-
1. e Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasının Tanı-
rarlarının sonuçlarının çok boyutlu olması, farklı kesimleri mı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
farklı şekilde etkilemesi, verimlilik ve etkinlik ölçümlerinin 2. b Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasının Tanı-
güç olması nedeniyle düzenleyici etki analizleri hem önemli, mı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
hem de güçtür. Ancak, düzenleyici etki analizleri kamu ka- 3. d Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasının Tanı-
rarlarının fayda-maliyet dengesinin anlaşılması, çeşitli kamu mı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
politikası kararları arasındaki etkileşimin ve koordinasyonun 4. d Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasının Özel-
yönetilmesi, halkın ve özellikle bilgiyle donatılmış STK’ların liği” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
karar süreçlerine katılımının artırılması ve hesap verilebilir- 5. b Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasında Çö-
liğin geliştirilmesi açılarından önemli fayda sağlarlar. züm Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Kamu politika kararlarının alınmasında şu aşamaların kul- 6. e Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasında Çö-
lanılması fayda sağlıyor: Sorunun tanımlanması ve kamuoyu züm Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
ile paylaşılması, politika hedeflerinin belirlenmesi, politika- 7. c Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasında Çö-
dan etkilenmesi muhtemel kesimlerin belirlenmesi, alterna- züm Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
tif politikaların belirlenmesi, alternatif politikaların olası etki 8. c Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasında Çö-
analizlerinin gerçekleştirilmesi, etki analizleri sonuçlarının züm Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
ilgili kesimlerle paylaşılması ve geri bildirim alınması, politi- 9. e Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasında Çö-
ka seçiminin yapılması ve nasıl uygulanacağının ve yaptırım- züm Aşamaları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
ların belirlenmesi, uygulamanın izlenmesi için etkilerinin 10. b Yanıtınız yanlış ise “Yöneylem Araştırmasının Sağ-
ladığı Yararlar ve Sınırlılıkları” konusunu yeniden
nasıl ölçüleceğine ilişkin göstergelerin belirlenmesi ve ölçül-
gözden geçiriniz.

Sıra Sizde 1 Son olarak negatif reklam sayısının önüne geçen karar değiş-
Örgütlerin tasarım, kuruluşları yanı sıra faaliyetlerin yöne- kenlerinin negatif olmama kısıtı modele dahil edilir.
tim ve eş güdümüne ilişkin ve problemlerin çözümü ama- X1 ≥0
cıyla farklı disiplinlerden uzmanların oluşturduğu takımın, X2 ≥0
sistem yaklaşımı ve bilimsel yöntemi uygulayarak gerçekleş- X3 ≥0
tireceği araştırmaya disiplinlerarası yaklaşım adı verilir. Bu
yaklaşımda takımda yer alan her uzman, ortak çalışmaya Sıra Sizde 4
kendi mesleğinin bilgi birikimi ve bakış açısını taşır. Kamu yöneticilerinin aldıkları kararın etkileri özel sektör
yöneticilerinin aldıkları kararın etkilerinden farklılık gös-
Sıra Sizde 2 termektedir. İşletme üst düzey yöneticilerinin aldığı kararlar,
Problemin doğru biçimde tanımlanabilmesi yöneylem araş- işletme ile birlikte kendilerini de etkiler. Buna karşılık, kamu
tırmasının başarıyla uygulanabilmesi için önemlidir. Bu yöneticilerinin aldıkları kararların sonuçları kendilerinden
amaçla organizasyonun farklı açılardan gözlenmesi, proble- çok ilgili bireyleri etkiler.
mi yaşayan bireyler kadar problemin anlaşılması için çaba
sarf edilmesi gerekmektedir. Problemin tanımlanması ça-
lışmanın sonucunu doğrudan etkileyecektir. Ayrıca doğru
tanımlanmamış bir problemden doğru çözüm elde edilmesi Yararlanılan Kaynaklar
beklenemez. Agrawal, S., Subramanian K.R. ve Kapoor, S. (2010). Operati-
ons Research-Contemporary Role in Manegerial Decisi-
Sıra Sizde 3 on Making, IJRRAS,3 (2), May.
a. İşletmeler sıklıkla çeşitli amaçlarla reklam kampanyası dü- Assad, A. A. ve S. I. Gass (2011). Profiles in Operations Re-
zenlemektedirler. Bu tür sorunlarda karar verici hangi med- search: Pioneers and Innovators. New York: Springer.
yaya ne kadar reklam vermesi gerektiğini belirler. Fuller, Jack ve Mansour, Ali H. (2003) Operations manage-
Karar değişkenleri; üç farklı medya aracı ürün tanıtımı ama- ment and Operations Research: A Historical and Relatio-
cıyla kullanılmaktadır. Bu üç araç ulaşılacak toplam potansi- nal Perspective, Management Decision, 41/4.
yel müşteri sayısını etkilemektedir. Kara, İ. (1979). Yöneylem Araştırmasının Yöntembilimi,
X1: Gazete reklam sayısı Eskişehir: E.İ.T.İ.A.
X2: Radyo reklam sayısı Lawrence, J. A. ve Pasternack B. A. (2002). Applied Mana-
X3: Televizyon reklam sayısı gement Science, 2. Edition, USA: John Wiley and Sons.
b. Problemin modeli; Mishra, D. N. ve Agarwal, S. K. (2009). Operations Rese-
Problemin amacı üç medya aracına verilen reklamlarla ula- arch. Lucknow, IND: Global Media.
şılacak potansiyel müşteri sayısını maksimum kılmaktır. Bu Pollock, S. M., Rothkoff, M. H. ve Barnett, A. (Ed.). (1994).
nedenle medya araçları ve medya araçları ile ulaşılabilecek Operations Research and the Public Sector, Amster-
toplam potansiyel müşteri sayısı çarpılıp sonra tüm değerler dam: North-Holland.
toplanarak amaç fonksiyonu elde edilir. Amaç fonksiyonu Öztürk, A. (2011). Yöneylem Araştırmasına Giriş., Bursa:
aşağıdadır. Ekin Kitabevi.
Maksimum Z= 4000X1 + 7000X2 + 27000X3 Öztürk, A, (2009). Yöneylem Araştırması. 12. Baskı. Bursa:
Problemin kısıtları; Ekin Kitabevi.
Problemde beş temel kısıt söz konusudur. Bunlar: Taha, H. (2000). Operations Research: An Introduction,
Ulaşılmak istenen en az potansiyel erkek müşteri sayısı 6.Basımdan Çeviri: Yöneylem Araştırması, Çeviren ve
Ulaşılmak istenen en az potansiyel kadın müşteri sayısı Uyarlayan: Baray, Ş. A. ve Esnaf, Ş. İstanbul: Literatür
Televizyona verilecek en az reklam sayısı yayınları.
Radyoya verilecek en az reklam sayısı Tortop, Nuri ve diğerleri (2010). Yönetim Bilimi, Genişletil-
Toplam 300.000 liralık bütçeyi aşmamasını sağlayan kısıtlardır. miş ve Gözden Geçirilmiş, 8. Baskı Ankara: Nobel Yayın.
Kısıtlayıcılar; Winston, W. L. (1994). Operations Research: Application
2000X1+3000X2+15000X3 ≥ 200000 and Algorithms, 3. Edition, Belmont: jDuxbury Press,
2000X1+4000X2+12000X3 ≥ 300000 www.informs.org erişim tarihi 09.06.2012
X3 ≥5 http://www.tdk.gov.tr erişim tarihi 09.06.2012
X2 ≥5
1000X1+ 4000X2 + 25000X3 ≤ 500000
4
Amaçlarımız
 Performans yönetiminin gelişim sürecini açıklayabilecek,
 Performans yönetimine ilişkin terimleri tanımlayabilecek,
 Performans yönetiminin temel bileşenlerini sıralayabilecek,
 Performans yönetiminin boyutları arasındaki ilişkiyi karşılaştırabilecek,
 Performans yönetiminin örgütlerde hangi amaçlar için kullanıldığını ifade ede-
bilecek,
 Bir örgütün performans yönetimine geçiş sürecini açıklayabilecek,
 Örgütsel gelişim ve performans iyileştirmede kullanılan başlıca modelleri lis-
teleyebilecek,
 Performans yönetiminin uygulanmasında karşılaşılan güçlükleri saptayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Performans • Performans Ölçümü
• Etkinlik • Performans Yönetimi
• Verimlilik • Performans Ölçütü
• Ekonomiklik • Performans Raporu
• Performans Planı • Performans Yönetim Modeli
İçindekiler
• GİRİŞ
• PERFORMANS YÖNETİMİNİN ORTAYA
ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ
• PERFORMANS YÖNETİMİNE İLİŞKİN
KAVRAMSAL ÇERÇEVE
• PERFORMANS YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ
• PERFORMANS YÖNETİMİNİN BOYUTLARI
Yönetim Bilimi II Performans Yönetimi • PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE
TEMEL AMAÇLARI
• ÖRGÜTLERDE PERFORMANS YÖNETİMİ
SÜRECİ
• BAŞLICA ÖRGÜTSEL PERFORMANS
YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME MODELLERİ
• PERFORMANS YÖNETİMİNİ
UYGULAMADA KARŞILAŞILAN
GÜÇLÜKLER
Performans Yönetimi
GİRİŞ
Performans ölçümü ve yönetimi, son yıllarda veri toplama, depolama, ölçme ve sonuçları
değerlendirmeye ilişkin teknolojik olanaklar, araçlar ve yöntemlerin gelişmesiyle birlik-
te sadece özel sektör ve kamu sektöründe değil; fakat siyasal kurumlar ve sivil toplum
örgütleri gibi birçok başka alanda da yaygın bir şekilde kullanılmaya başladı. Ulusal ve
uluslararası düzeyde demokrasilerin performansı, kamu hizmetlerinin performansı, farklı
sektörlerde faaliyet gösteren özel firmaların performansı gibi birbirinden farklı konular
performans ölçümü ve yönetimi noktasında buluşmaktadır.
Böylece performans kavramı, yönetim bilimlerinin de kritik konularından biri haline
geldi. Gerçekten de farklı düzeylerdeki kamu veya özel sektör örgütlerinin yönetim per-
formansı son otuz yıldır sektörel, yani uygulamaya ilişkin bir sorun olarak ele alındığı gibi,
akademik yani sosyal bilim araştırmalarının da önemli bir konusu olmuştur. Bu bağlamda
şu sorular birçok araştırmaya temel oluşturmuştur: Örgütlerin performansını ölçmede en
etkin yöntem veya model hangisidir? Kamu örgütlerinin performansı da özel sektör kuru-
luşlarınınki gibi ölçülebilir mi? Hangi performans veri veya bilgisi örgütün gerçek perfor-
mansını yansıtır? Örgütlerin başarı ya da başarısızlıkları hangi performans ölçütleri kulla-
nılarak ölçülmelidir? Şirketler veya belediyeler ya da kar amacı gütmeyen diğer kuruluşlar
belirli performans kriterlerine göre indekslenebilir mi? Genel olarak devlet performansı
nasıl ölçülebilir? Bu soruları daha uzun bir listede toplamak mümkündür. Ancak burada
asıl dikkat çeken nokta, artık performans ölçümü ve yönetimine ilişkin meselelerin özel
firmalardan hükümetlere, siyasi partilerden dernek ve vakıflara kadar çok farklı örgüt ve
aktörler için ana gündem maddesi olmasıdır.
Performans yönetiminin birey (çalışanlar ve yöneticiler), grup (takımlar) ve örgüt
(kurum ve kuruluşlar) olmak üzere üç düzeyi bulunmaktadır. Burada esas olarak per-
formans yönetiminin makro boyutu, yani örgütler açısından performans yönetimi ele
alınmaktadır. Bu amaçla ilk olarak performans yönetiminin tarihsel gelişimi incelen-
mekte, ardından performans ve performans yönetimiyle ilgili kavramlar açıklanmak-
tadır. Örgütlerde başarılı bir performans yönetimi sürecinin nasıl tasarlanabileceği an-
latılarak örgütler açısından performans yönetiminin önemi ve uygulamada karşılaşılan
sorunlar ortaya konulmaktadır.
PERFORMANS YÖNETİMİNİN ORTAYA ÇIKIŞI VE GELİŞİMİ

Yönetim biliminde, çalışanların etkinlik ve verimliliği açısından bakıldığında, performans
ölçümü ve yönetimi, 1800’lü yılların sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yönetim Hareketi”ne
kadar götürülebilir. Bu hareket içinde yürüttüğü araştırmalar ve öne sürdüğü fikirler açı-
sından hareketin diğer temsilcilerine göre daha fazla bilinen Frederick Taylor (2005), ça-
lışanların verimliliğinin artırılması için hızlı ilerleme ve yükselme imkânı, çok çalışma
karşılığı primli ücret, uygun çalışma ortamı gibi çeşitli teşviklerin verilmesini; başarısız
çalışanların ise cezalandırılması yerine, kendilerine zaman verilip işinde başarılı olabil-
mesi için gerekli desteğin sağlanması gerektiğini öne sürmüştür. Bu dönemde temelleri
atılan klasik yönetim düşüncesi iş, karar ve örgütlenmede rasyonelliğin sağlanması, eko-
nomik ve teknik verimliliğin artırılması, verimlilik artışları için “en iyi tek yolun” bulun-
ması düşüncesine dayanmıştır (Kalemci Tüzün, 2012: 21).
20. yüzyılın başında Taylor’un ortaya koyduğu bilimsel yönetim ilkeleri, kamu sektörü
örgütlerini de etkilemiştir. Örneğin, ABD’de New York Belediye Araştırma Bürosu (New
York Bureau of Municipal Research), daha 1920’li yıllarda kamu sektöründe performans
ölçümü ve hesap verebilirlik uygulamalarının ilk örneklerini ortaya koymuştur. Perfor-
mans ölçümü konusunda istatistiki yöntemler ve Taylor’un bilimsel yönetim ilkeleri takip
edilmiştir. İleriki yıllarda ABD kamu yönetiminde performans verileri, performans gös-
tergeleri ve hesap verme sorumluluğuna ilişkin gelişmelerin temelleri Belediye Araştırma
Bürosunun çalışmalarına dayandırılmaktadır (Lynch ve Day, 1996: 405).
1930’larda Luther Gulick ve Lyndal Urwick, verimli çalışmanın yapı ve süreçlerinin
yönetsel açıdan tartışılmasına önayak olmuşlardır. Bilimsel yönetim yaklaşımında oldu-
ğu gibi, bu dönemde gerçekleştirilen yönetsel reformlarda da “daha verimli bir yönetim”
arayışı hâkim olmuştur. Örneğin, Chester Barnard örgütlerdeki para, statü ve otorite gibi
güdüleyicilerin önemine dikkat çekmiştir. Barnard, bireylerin sosyal etkileşimlerinin ve
ödüller aracılığı ile teşvik edilmelerinin, hiyerarşik yapılara ve kurallara dayalı süreçle-
re göre çok daha etkili bir performans motivasyonu sağladığını ifade etmiştir (Heinrich,
Neoklasik yönetim yaklaşımı, 2003: 27). Chester Barnard’ın da dahil olduğu neoklasik yönetim yaklaşımının da temel
klasik yönetim kuramının göz ardı
ettiği, örgütlerde insan davranışını kaygısı üretimde ve yönetimde verimliliğin nasıl artırılacağı olmuştur. Ancak klasik yö-
inceleme konusu yapmıştır. Bu netim teorisinden farklı olarak neoklasikler verimlilik artışında insan ve grup faktörünü
nedenle davranışsal yaklaşım
veya insan ilişkileri okulu olarak
keşfetmiş ve örgütlerde mikro ve meso düzeyde araştırmalar yürütmüştür. Bu yaklaşım
da anılır. insanı kendi başına bir amaç olarak değil de, verimlilik artışını sağlamanın bir aracı olarak
görmüştür. Bu bağlamda, çalışan bireylerin ihtiyaçları, motivasyonları, psikolojisi, aidi-
yetleri, sosyal ilişkileri ve grup dinamikleri de dikkate alınarak birey ve gruplar incelen-
miştir (Öztaş, 2014: 169).
II. Dünya Savaşının ardından ABD’de özel sektör işletmeleri ve kamu kurumları ara-
sında yayılan Planlama, Programlama Bütçeleme Sistemi (PPBS) çıktılara odaklanma,
program temelli düşünce ve uzun vadeli bütçeleme ilkelerine dayandığından günümüz
performans yönetiminin gelişiminde önemli bir aşamadır. 1960’lı yıllardaki önemli geliş-
melerden biri olarak Peter Drucker tarafından ortaya konulan “amaçlara göre yönetim”
(management by objectives, MBO) yaklaşımını da belirtmek gerekir. Amaçlara göre yö-
netim, bireysel ve örgütsel düzeyde performans göstergelerini içeren performans ölçüm
Peter F. Drucker sistemlerini teşvik ettiğinden performans yönetimi için kritik bir aşamadır. Bu yaklaşım
(1909-2005)
katılımcı süreçler yoluyla mali, teknik ve stratejik performans amaçları ile çalışanların
Ünlü yönetim bilimci Drucker’ın faaliyetleri ve hedeflerini birbirine bağlamayı; geri bildirim almayı ve örgütsel gelişmeye
“amaçlara göre yönetim” bağlı olarak ödüllendirmeyi amaçlamaktadır (Heinrich, 2003: 27-28).
(management by objectives, MBO)
yaklaşımı performans yönetiminin Yine belirtmek gerekir ki, 1980’lerde, özel sektörde prodüktivite artışını sağlamak
gelişiminde önemli etkisi amacıyla kullanılmaya başlayan Toplam Kalite Yönetimi (TKY), performans yönetiminin
olmuştur.
temel değerleri ve uygulamalarının gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur. TKY’nin
4. Ünite - Performans Yönetimi 83
unsurları arasında bulunan hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ve sonuçlara dayalı yö-
netim kavramları performans yönetiminde de kullanılmaya başlanmıştır (Kopczynski ve
Lombardo, 1999: 125). Kalite ve sonuçlara odaklı yönetim yaklaşımlarının gelişmesi, per-
formans ölçümlerinde girdi ve verimlilik göstergelerinin yanında kalite ve sonuç göster-
gelerinin de kullanılmasını sağlamıştır.
1980’li yıllardan itibaren özel sektörde küreselleşmeyle birlikte rekabetin derinleşmesi,
bilgi ve iletişim teknolojilerinin sunduğu imkanların artması ve devletin yeniden yapı-
lanmasıyla birlikte piyasa odaklı yönetim anlayışının gelişmesi işletmeleri sanayi döne- Benchmarking, “benchmark”
sözcüğünden türetilmiştir.
mine özgü standart ve kitlesel nitelikte mal ve hizmet üretme anlayışlarını değiştirerek Benchmark, sözlüklerde “sabit
müşteri odaklı ve çeşitliliğe dayalı esnek üretim anlayışını benimsemeye yöneltmiştir. Bu nokta, referans, bir ölçüyü
sonradan hatırlayabilmek için
gelişmeler ise işletmelerde kalite, verimlilik, etkinlik, müşteri odaklılık ve esnek üretim kullanılan işaret, arazi üzerinde
gibi ilke ve değerlerin öne çıkmasına paralel olarak toplam kalite yönetimi, stratejik plan- çalışma yapanların bir kaya, duvar
veya bina üzerine taktıkları nirengi
lama, performans ölçümü, personel güçlendirme, insan kaynakları yönetimi ve kıyasla- işareti, ölçümlerde referans
ma (benchmarking) gibi yeni yönetim tekniklerinin gelişmesini sağlamıştır (Saran, 2001: alınabilecek nokta” biçiminde
tanımlanmaktadır. Benchmarking
39-40). Yönetimde verimlilik ve prodüktivite artışlarını gündeme getiren bu gelişmelere kavramı Türkçeye kıyaslama ve
kamu sektörü örgütleri de kayıtsız kalmamış ve devlette değişimin bir parçası olarak kamu örnek edinme olarak çevrilmiştir.
yönetimi reformlarına girişen hükümetler piyasa benzeri değerleri, mekanizmaları ve uy-
Kıyaslama: Bir organizasyonun
gulamaları benimsemeye başlamışlardır. Bu bağlamda, örneğin İngiltere’de 1998 yılında kendi performansını
Yönetimin Modernizasyonu (Modernising Government) projesinin bir parçası olarak su- yükseltebilmek için, üstün
nulan “En İyi Değer (Best Value) programı kamu hizmetlerinin performans ölçümlerini performansı olan diğer
organizasyonları inceleyerek
yaygınlaştırırken; ABD’de 1993 yılında kabul edilen “Hükümet Performansı ve Sonuçlar kendisiyle kıyaslaması ve iyi
Yasası” (Government Performance and Results Act), kamu yönetiminde stratejik plan, uygulamaları örnek edinmesi.
performans planı, performans raporlama ve performans bütçelemeye dayanan yeni bir
yönetim anlayışını gündeme getirmiştir. Böylece özel sektörde uygulanan diğer yönetim
tekniklerinde olduğu gibi performans ölçümü ve yönetimi de tüm dünyada kamu kurum
ve kuruluşları arasında hızlı bir şekilde yayılmıştır.
Performans yönetiminin ortaya çıkmasında ne tür gelişmeler rol oynamıştır? Açıklayınız.

1
PERFORMANS YÖNETİMİNE İLİŞKİN KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Performans yönetiminin tarihsel gelişimine göz attıktan sonra günümüzde performans
yönetiminin bileşenleri haline gelen etkinlik, ekonomiklik ve verimlilik kavramları ile
performans yönetimiyle ilişkili diğer kavramlar açıklanabilir.
Ekonomiklik, Verimlilik ve Etkinlik

Ekonomiklik (tutumluluk), mal ve hizmet üretiminin en düşük maliyetle ve en uygun za- Verimlilik, girdi ile çıktı
arasındaki ilişkiyi gösterir.
manda, belirlenmiş olan hedefler doğrultusunda gerçekleştirilmesidir. Bu açıdan tutum-
luluk hem kaynak kullanımında tasarrufun sağlanması hem de üretim sürecinin en uygun
üretim ölçeğinde gerçekleştirilmesini ve dışsallıkların da göz önünde bulundurulmasını
gerektirmektedir (Falay, 1987: 52). Verimlilik kavramı, kullanılan kaynaklarla üretilen ve
sunulan çıktı arasındaki ilişki olup matematiksel olarak çıktının girdiye oranlanmasıyla
ölçülmektedir. Bu açıdan verimlilik, en az girdi kullanılarak veya aynı girdi miktarı ile
daha fazla mal ve hizmet üretilmesiyle sağlanır. Kaynakların ekonomik bir biçimde elde
edilmesi, kullanılan girdilerin maliyetini en aza indireceğinden verimliliğe katkı sağlar
(Sayıştay, 1997: 5).
Şekil 4.1
Ekonomiklik,
Verimlilik ve Etkinlik
İlişkisi
Kaynak: (Kester vd.,

1993: 62).
Etkinlik, örgütün önceden amaçladığı faaliyetlerin ne kadarına ulaşıldığını gösteren

bir kavramdır. İlk bakışta birbirine benzemekle birlikte, verimlilik ve etkinlik kavramları
arasında önemli bir fark vardır. Verimlilik sadece girdi maliyetlerinin ve çıktı değerlerinin
para cinsinden ölçülebildiği durumlarda geçerli iken, etkinlik çıktı ve değerlerin parasal
değerlerle ölçülemediği durumlarda söz konusudur. Ayrıca etkinlik sonuçlarla ilgili iken,
verimlilik bu sonuca nasıl ulaşıldığını gösterir (Falay, 1997: 20-21). Günümüzde gelişen
performans yönetimi anlayışı nedeniyle etkinlik, ekonomiklik ve verimlilik kavramları
yönetim bilimi açısından performansın alt unsurları haline gelmiştir. Hatta kamu sektö-
ründeki performans yönetimine dayalı reformları ifade etmek üzere etkinlik (effective-
ness), ekonomiklik (economy) ve verimlilik (efficiency) kavramlarının İngilizce baş harfle-
rinden türetilen “3 E” terimi kullanılmaktadır.
Performans ve Performans Yönetimi

Performans, önceden belirlenen Performans kavramı, günlük hayatta sıkça kullanılan, ancak kullanım yerine göre çok
amaçlara ve standartlara uygun farklı anlamlara gelebilen esnek bir kavramdır. Bir tiyatro ya da opera gösterisini tanım-
olarak bir işin veya faaliyetin
yerine getirilmesidir. lamak için performans kavramına başvurulabileceği gibi, bir hükümetin başarısını değer-
lendirmek amacıyla da kullanılabilmektedir (Ateş ve Köseoğlu, 2011: 14). Yönetim bilimi
açısından performans, önceden belirlenen amaçlara ve standartlara uygun olarak bir işin
veya faaliyetin yerine getirilmesi ya da bir çalışanın herhangi bir işte gösterdiği başarıyı
ifade eder (Baş ve Artar, 1990: 13).
Performans kavramının kullanımındaki esneklik, performans yönetiminin tanımlan-
ması için de geçerlidir. İnsanların performans (yönetimi) anlayışı çalıştığı toplum ve ör-
gütün amaç ve çıkarlarındaki değişiklikleri yansıtacak biçimde zamanla farklılaştığından
performans yönetimi tanımları da bireyden bireye ve örgütten örgüte çeşitlenmektedir
(Lawson, 1995: 1). Bu nedenle, kendilerine özgü özellikleri nedeniyle kâr amacı gütmeyen
örgütler ve özel sektör örgütleri için performans yönetiminin farklı anlamlara geldiğini
belirtmek gerekir.
Bir yönetim tekniği olarak performans yönetimi, önceden belirlenen amaçlara ulaş-
mak için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları kar-
şılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak gerekli önlemleri alma, bununla
ilgili faaliyetleri yürütmeyi içeren bir süreçtir (Akal, 1998: 50). Günümüzde performans
yönetimi, değişen yönetim anlayışının bir ürünü olarak görülmekte ve kaynakların etkin,
ekonomik ve verimli kullanımını sağlayarak kaynak kullanım kapasitesi ile mal ve hizmet
üretiminde kalite ve memnuniyeti amaçlayan bir yönetim anlayışı ve bu anlayışı hayata
geçirmeye yardımcı olan bütüncül bir sistemdir.
PERFORMANS YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ

Performans ve performans yönetimi tanımlandıktan sonra, performans yönetiminin te-
mel bileşenleri açıklanabilir. Kamu veya özel sektör örgütlerinde performans yönetiminin
planlama, ölçme, ölçüt (gösterge) ve raporlama olmak üzere dört temel bileşeni söz ko-
nusudur. Stratejik planlar ve performans esaslı bütçe de bu bileşenler arasına eklenebilir.
Ancak performans yönetiminin mutlaka stratejik planı ve performans esaslı bütçelemeyi
gerektirmemesi nedeniyle burada sadece temel bileşenlere yer verilmektedir.
Performans Planı
Performans planı, örgütlerin stratejik amaç ve hedefleri ile yıllık performans hedeflerini,
bu hedeflere ulaşmada başvurulacak olan proje ve faaliyetleri ve performans hedefleri-
nin gerçekleşme düzeyini ölçmeye yarayan performans ölçütlerini içeren bir dokümandır.
Performans planları, örgütün varsa stratejik yönetim sürecinin bir parçası olarak tasarla-
nabileceği gibi tek başına örgütün amaç ve hedeflerini gerçekleştirmenin bir yolu olarak
da kullanılabilmektedir.
Türkiye’de kamu kurum ve kuruluşlarında performans programı yani performans planları-

nın nasıl hazırlanması gerektiğini gösteren ve Hazine ve Maliye Bakanlığı tarafından yayın-
lanan “Performans Programı Hazırlama Rehberine” http://www.sp.gov.tr/upload/xSpKu-
tuphane/files/dYR0q+4587_performansrehberfinalpdf.pdf adresinden ulaşabilirsiniz.
Performans Ölçütü
Performans ölçütü veya performans göstergesi, bir örgütün performans hedeflerine ne
düzeyde ulaştığını ölçmek, değerlendirmek ve izlemek için kullanılan araçlardır. Göster-
ge ve ölçüt kavramları birbirinin yerine kullanılmakla birlikte aralarında temel bir fark
bulunmaktadır. Performans ölçütü, satış miktarı veya üretimde kullanılan personel sayı-
sı gibi performansın doğrudan rakamlaştırılmasını ifade ederken, performans göstergesi
doğrudan ölçütlerin kullanılmasının zor olduğu durumlarda çıktı veya performans hak-
kında bilgi vermek amacıyla kullanılmaktadır. Yani açık ve kesin ölçüm yapılamadığı veya
belirgin bir sebep-sonuç ilişkisinin gösterilemediği durumlarda performans göstergesine
başvurulur (Sayıştay, 2001).
Doğru ölçümlerin yapılabilmesi için performans ölçütlerinin şu özelliklere sahip ol-
ması beklenir (Halis ve Tekinkuş, 2003: 176):
• Basit, kolay anlaşılır ve günlük işlerle ilgili olmalıdır.
• Birbiriyle uyumlu olmasına ve geri bildirim sağlamasına dikkat edilmelidir.
• Karşılaştırma yapma imkânı vermelidir.
• Stratejik amaçlar, hedefler ve performans hedefleriyle uyumlu olmalıdır.
• Ölçülmesi istenen amaca ya da kullanıcının ihtiyacına uygun olmalıdır.
• Üzerinde fikir birliğine varılmış olmalıdır.
• Göstergeler için kullanılan veriler, anlaşılma kolaylığı nedeniyle daha çok sayısal
olmalıdır.
• Değişen ihtiyaçlara uyarlanabilir, yani esnek olmalıdır.
Kamu veya özel sektör örgütlerinde çok sayıda birbirinden farklı ölçüt ve gösterge kul-
lanılmaktadır. Ancak bunlar içinde en yaygın olarak girdi, çıktı, verimlilik, kalite ve sonuç
göstergeleri öne çıkmaktadır.
Performans Ölçümü
Ölçme, nesnelerin, olguların ve sonuçların gözle görülebilen özelliklerini ifade eden sim-
geleri bulma sürecidir. Bu simgeler nitel ya da nicel olup uzunluk, ağırlık, büyüklük gibi
tutarlı ve karşılaştırılabilir özellikler taşıyan ölçü birimleridir. Ölçme faaliyeti özünde bir
Performans ölçümü, belirli nesne, olgu veya sonuçla ilgili bilgi sağlamayı amaçlar (Akal, 1998: 64). Performans ölçü-
ölçüt ve göstergelere dayalı olarak
bir örgütün amaç ve hedefleri mü, belirli ölçüt ve göstergelere dayalı olarak bir örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda
doğrultusunda faaliyetleri ve faaliyetleri ve personelinin başarısının nicel veya nitel olarak ortaya konulmasını ifade
personelinin başarısının nicel veya
nitel olarak ortaya konulmasıdır.
eder. Performans ölçümü yoluyla örgütlerin elde ettikleri sonuçların önceden belirlenen
amaç ve hedefleriyle ne düzeyde uyumlu olduğu tespit edilmiş olur.
Türkiye’de kamu kurum ve kuruluşları üzerinde performans denetimi yapma yetkisi bulu-
nan Sayıştay Başkanlığı tarafından yayınlanan “Performans Denetimi Rehberine” http://
www.sp.gov.tr/upload/xSpKutuphane/files/Ob6ps+Performans_Denetim_ Rehberi_v2.pdf
web adresinden ulaşabilirsiniz.
Bu noktada belirtmek gerekir ki, performans ölçümü neticesinde elde edilen bilginin
nasıl analiz edildiği ve değerlendirildiği oldukça önemlidir. Performans ölçümü sonucun-
da belirli bir başarı veya başarısızlık ortaya çıktığında bunun nedenlerinin iyi araştırılması
gerekir. Çünkü belirlenen performansa göre gelecek hedeflerin güncellenmesi söz konusu
olacaktır. Bu da performans raporlarının konusunu oluşturmaktadır.
Performans Raporu
Performans raporu, bir örgütün, departmanın veya çalışan hakkındaki performans bil-
gisinin değerlendirildiği ve açıklandığı belgedir. Faaliyet raporu örgüt açısından stratejik
amaçlar ve performans hedeflerinin gerçekleşme durumunu, ortaya çıkan sapmaların ne-
denlerini, örgütün kurumsal kapasitesine (personel durumu, bütçe ve mali yapı gibi) iliş-
kin bilgileri içermektedir. Bireysel performans raporu ise çalışanların belirlenen hedeflere
ulaşma durumu ve değerlendiricilerin çalışan hakkındaki kanaatlerini açıklamaktadır.
Performans raporunda açıklanan bilgi, örgütün veya çalışanların önceki perfor-
manslarıyla ya da başka örgüt ve çalışanlarla yapılacak kıyaslamalar (benchmarking)
açısından oldukça önemlidir. Ayrıca performans raporları, örgütlerde birim yöneticileri
ve diğer çalışanların sorumluluğunu gündeme getirir. Hedeflere ulaşılamaması veya ba-
şarısızlıkların ortaya çıkması durumunda sorumlu tutulacak yönetici ve/veya çalışan-
larda hesap sorulması söz konusu olacaktır. Özellikle örgütsel performans raporlarının
kamuoyuna açık olması durumunda iç ve dış paydaşlara yönelik sorumluluklar da or-
taya çıkabilmektedir.
Performans yönetiminin farklı bileşenleri arasında nasıl bir ilişki vardır? Açıklayınız.
2
PERFORMANS YÖNETİMİNİN BOYUTLARI
Performans kavramını, bir işi yapan bir bireyin, grubun ya da örgütün o işle amaçlanan
hedefe yönelik nereye varabildiğinin, yani neyi elde ettiğinin nicel (miktar) ya da nitel
(kalite) olarak anlatımıdır (Baş ve Artar, 1990: 13). Bu tanımdan yola çıkıldığında per-
formans yönetiminin üç boyutu veya düzeyinin bulunduğu söylenebilir: Birey (mikro),
takım veya grup (meso) ve örgüt (makro). Performans yönetimi birey, takım ve örgüt
düzeyinde “neredeyiz, nerede olabilirdik ve nerede olmalıyız” şeklinde üç temel sorunun
cevaplanmasını gerektirir (Akal, 1998:13). Örgütlerde performans yönetimi sistemi birey,
grup ve örgüt olmak üzere üç düzeyi de içerecek şekilde tasarlanması gerekir.
Bireysel Performans (Performans Değerleme)

Bir örgütte, orta ve üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere, çalışanların bir işi veya
faaliyeti yerine getirirken gösterdikleri başarı düzeyi bireysel performansı ifade eder. “Per-
formans değerleme” olarak da adlandırılan bireysel performans ölçümlerinde, önceden
belirlenen performans hedeflerini çalışanların ne kadar karşıladıkları belirli aralıklarla de-
ğerlendirilmektedir. Bireysel performans değerlemede, çalışanların hedeflerinin örgütün
hedefleriyle uyumlu olması gerekir. Ayrıca başarılı görülen çalışanların ödüllendirilmesi
de belirli bir düzende gerçekleştirilmelidir.
Takım Performansı
Kamu veya özel sektör örgütleri giderek daha fazla proje ve program temelli olarak faa-
liyetlerini yürütmektedir. Kapsamlı proje veya programların başarılı olması ise bireysel
çaba ve performansın ötesinde grup ya da takım çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Böyle
durumlarda ise proje grubu veya takımın bir bütün olarak performansının değerlendiril-
mesi önem kazanmaktadır.
Örgüt Performansı
Performans yönetiminin üçüncü boyutunu “örgüt performansı” oluşturmaktadır. Bir ör-
gütün önceden belirlenmiş amaçlarına uygun olarak yürüttüğü faaliyet, proje ve girişim-
lerde gösterdiği başarı, o örgütün performansını ifade eder. Bu düzeydeki performans,
örgütün bir bütün olarak başarısına işaret edebileceği gibi, o örgütün bünyesinde yer alan
birim veya departmanların da ayrı ayrı başarısını ifade edebilir. Örgütlere sistem olarak
yaklaştığımızda, hem genel sistem performansından hem de alt sistemlerin performans-
larından söz etmek gerekir.
PERFORMANS YÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE TEMEL AMAÇLARI

Kâr amacı bulunsun veya bulunmasın tüm örgütlerde performansı ölçmek ve yönetmek
ikili bir rolü yerine getirir: İleriye dönük olarak amaçlar, araçlar, çıktılar ve sonuçlar ile yö-
netimin farklı kademeleri arasında sıkı, nedensel bir bağ kurarak yönetimde saydamlığın
gerçekleşmesini sağlarken; geçmişe yönelik olarak örgütsel süreçler, çıktılar ve sonuçların
değerlendirilmesine imkan vermekte ve böylece etkili, ekonomik ve verimli bir yönetimin
sağlanmasına yardımcı olmaktadır (Ateş ve Köseoğlu, 2011: 85).
İyi işleyen bir performans yönetimi, planlamadan yönlendirmeye, bütçelemeden insan
kaynaklarının yönetimine kadar örgütlere birçok yönden katkıda bulunur. Performans
yönetiminin örgütsel amaçları veya örgütlere sağlayacağı avantajlar şunlardır:
1. Örgütlerin temel sorunlarından birisi iç ve dış çevrelerine uyum sağlamalarıdır.
Günümüz örgütlerinin sahip olduğu örgütsel avantaj ve dezavantajlarının farkına
vararak, kendilerine yönelik ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditleri iyi analiz etmeleri
ve strateji, hedef ve politikalarını buna göre belirlemeleri beklenir. İşte performans
ölçümü ve yönetimi, stratejik yönetim ile birlikte örgütlerin karşılaştıkları değişimi
yönetmeleri ve çevrelerine adapte olmalarını sağlayan önemli araçlardan biridir.
2. Performans yönetimi, “Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al” (PUKO) şeklinde kı-
saltılan yönetim anlayışını yansıtan döngüsel bir süreçtir. Örgütler çeşitli yöntem-
lerle performans hedeflerini belirler, bu hedeflere ulaşma düzeyi belirli dönemlerle
ölçülür, elde edilen ölçüm sonuçları değerlendirilir, raporlanır ve yeni hedeflerin
belirlenmesi ya da var olan hedeflerin güncellenmesi sağlanarak sürece devam edi-
lir. Böyle bir döngüsel süreç, örgütlerin kendilerini sürekli yenilemelerine, mal ve
hizmet üretim kapasitelerini geliştirmelerine ve örgütsel başarılarını sürekli iyileş-
tirmelerine yardımcı olur.
3. Sürekli performans ölçümleri ve iyileştirmeler, örgütlerin politika ve önceliklerini

daha isabetli belirlemelerini sağlayarak iç ve dış paydaşlarının ihtiyaçlarını daha
fazla gözetmelerine katkı sağlar. Performans hedeflerinin belirlenmesinde paydaş-
ların katılımının sağlanması ve taleplerinin alınması, örgütsel veya bireysel perfor-
mansın raporlanması yoluyla örgütsel açıklığın ve hesap verebilirliğin gerçekleşti-
rilmesi mümkün hale gelir.
4. Performans yönetimi, planlama ve bütçeleme süreçleriyle doğrudan ilişkili oldu-
ğundan örgütlerde rasyonel kaynak kullanımını, etkili ve verimli bir kaynak tahsi-
sini gerçekleştirmeye destek olur. Örgütte yürütülecek faaliyet, proje ve programlar
temelinde kaynakların tahsis edilmesi kaynak israfını en aza indirerek maliyetlerin
düşmesini sağlar.
5. Performans yönetimi, bir örgütteki departman ve birimler arasında daha etkili
proje, program ve faaliyet geliştirmeyi öne çıkararak inovasyonu ve değişimi teşvik
edebilir. Ayrıca daha alt düzeyde çalışanlar arasında verimlilik artışlarını ve yaratı-
cılığı destekler. Performansa dayalı ücretlendirme ve ödüllendirme gibi yöntemler
ise çalışanlar arasında rekabeti ve gelişimi artırarak başarıya odaklı yeni bir yöne-
tim kültürünün inşa edilmesine yardımcı olur.
Elbette performans yönetiminin, bir örgütte yukarıda sayılan amaçları gerçekleştire-
bilmesi ve ortaya koyduğu avantajları örgütlere sağlayabilmesi bir dizi şarta bağlıdır. Bu
şartların neler olduğu kamu ve özel sektör örgütleri ve bu örgütlerin farklı düzeylerinde
çalışanlar üzerinde yürütülen çeşitli bilimsel araştırmalarla ortaya çıkarılmıştır. Bu fak-
törlerin neler olduğuna ilerleyen başlıklarda yer verilmiştir. Burada bir noktanın altı çi-
zilebilir: Farklı örgütlerde aynı veya birbirine benzeyen performans yönetimi modelleri
uygulanmasına rağmen, tüm örgütlerde aynı sonuçlar elde edilememektedir. Örgütlerin
kar amacı gütmesi veya gütmemesi, hangi sektörde faaliyet gösterdikleri ve farklı seviye-
lerde örgütsel kapasitelere sahip olmaları uyguladıkları performans yönetim modellerin-
den farklı sonuçlar elde etmelerine yol açmaktadır.
ÖRGÜTLERDE PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ

Örgütlerde performans yönetimine geçiş, belirli bir süreci gerektirir. Bir örgütte toplam
kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetimi (İKY) gibi yönetim tekniklerinin uygulanı-
yor olması o örgütün performans yönetimine geçişini kolaylaştıracaktır. İKY kapsamında
örgütte iş analizleri, iş ölçümleri ve performans değerlendirme gibi uygulamaların var
olması; toplam kalite yönetimi çerçevesinde kalite hedefleri ve kalite göstergelerinin bu-
lunması, kalite ölçümlerinin yapılması kolaylaştırıcı faktörler olacaktır.
Türkiye’de kamu kurum ve kuruluşlarının hazırladıkları stratejik planlar ve performans

programları ile iyi uygulama örneklerine ulaşabileceğiniz bir web sitesi için http://www.
sp.gov.tr/tr/ adresini ziyaret edebilirsiniz.
Örgütlerde performans yönetimine geçiş kararı alındıktan sonra örgüt çalışanlarının

sürece alışması için bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır. Bu kapsamda gerçekleştirile-
cek toplantılar, seminerler ve hizmet içi eğitimler örgütte performans yönetimine karşı
gösterilecek muhtemel direnci azaltır. İkinci aşamada, belirli bir performans yönetim sis-
teminin kurulması, performans ölçüm modelinin belirlenmesi, performans planlarının
oluşturulması, bu kapsamda performans ölçütlerinin ortaya konulması, performans öl-
çümlerinin gerçekleştirilmesi, performansın analiz edilmesi, değerlendirilmesi ve rapor-
lanması gerekir. Şekil 4.2’de özetlenen bu süreçler aşağıda daha ayrıntılı olarak anlatıl-
maktadır.
Şekil 4.2
Performans
Yönetiminin
Uygulanma Süreci
Performans Yönetim Sisteminin Geliştirilmesi

Performans yönetim sistemi, bir örgütte performans planlama, izleme, ölçme, gözden
geçirme ve raporlama süreçlerinin nasıl organize edilip yönetileceğini açıklayan bir çer-
çevedir. İyi bir performans yönetim sisteminin kurulması ve işlemesini sağlayan çeşitli
performans yönetim modelleri bulunmaktadır. Örgütler, kendi performans yönetim sis-
temlerine uygun bir performans yönetim modelini tercih edebilirler. Dünyada kamu ve
özel sektör örgütlerinde yaygın olarak kullanılan performans ölçüm ve yönetim modelle-
rinden bazıları ileride açıklanmıştır.
Performans Planlaması
Stratejik planlar, üst politika belgeleri, performans yönetim çerçevesi, örgütsel amaç ve he- Performans planlaması yapılırken
stratejik planlar, üst politika
defler dikkate alınarak örgütlerin performans planlaması yapmaları gerekir. Performans belgeleri, performans yönetim
planları sayesinde örgütün daha uzun vadeli amaç ve hedefleri yıllık, somut, ölçülebilir çerçevesi, örgütsel amaç ve
hedefler dikkate alınır.
hedeflere dönüşür. Performans planları, genellikle bir yılı aşmayan hedefler, faaliyet ve
projelerin gösterildiği operasyonel planlardır. Strateji, belli amaçları
Örgütte stratejik yönetim sürecinin yürütülmesi durumunda, stratejik planlarda yer gerçekleştirmek üzere uzun
dönemli belirlenen yol ve
alan orta ve uzun vadeli amaçlar doğrultusunda performans planlamasının yapılması ge- yöntemlerdir.
rekir. Ayrıca önceden belirlenen performans yönetim sisteminin gerektirdiği hususlar da
Stratejik plan, kamu idarelerinin
performans planlamasının yapılmasında önemsenmelidir. Performans hedeflerinin açık, orta ve uzun vadeli amaçlarını,
gerçekçi, ulaşılabilir ve ölçülebilir bir şekilde belirlenmesi durumunda bir sonraki aşa- temel ilke ve politikalarını, hedef
ve önceliklerini, performans
mada performans ölçütlerinin oluşturulması da kolaylaşır. Performans planlamasında ölçütlerini, bunlara ulaşmak için
örgütlerin mali ve fiziksel kaynakları, personel varlığı ve kapasitesi de göz önünde bulun- izlenecek yöntemler ile kaynak
dağılımlarını içeren plandır.
durulmalıdır.
Performans Ölçütlerinin Belirlenmesi

Performans ölçütleri, örgüt amaçlarına ulaşmada ne düzeyde ilerleme kaydedildiğini gös-
teren araçlardır. Performans ölçütleri ve göstergeler, karmaşık süreçleri basit ve ölçülebilir
standartlar haline dönüştürür; örgütsel amaç, hedef ve politikaların gözden geçirilmesine
imkan verir; örgütün kilit stratejik alanlara odaklanmasını sağlar; örgüte ve örgüt çalışan-
larına geribildirim sunar (DPLG, 2001: 18-19).
Kamu veya özel sektör örgütlerinde yaygın olarak kullanılan performans ölçütleri şun-
lardır (DPT, 2006):
1. Girdi Ölçütleri: Girdi, bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gerekli olan beşeri,
mali ve fiziksel kaynakların toplamıdır. Kullanılacak asfalt miktarı, eğitim verile-
cek personel sayısı, ihtiyaç duyulan mali kaynak oranı gibi ölçütler girdi ölçütlerine
örnek verilebilir.
2. Çıktı Ölçütleri: Çıktı, üretilen ürün veya hizmetin miktarını ifade eder. Asfalt dö-
külen yol (km), kişi başına düşen eğitim saati gibi çıktı ölçütleri; üretilen mal ve
hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine karşın, amaçlar ve hedeflere ulaşı-
lıp ulaşılmadığı, üretilen mal ve hizmetin kalitesi veya üretim sürecinin etkinliği
konusunda tek başına açıklayıcı değildir.
3. Verimlilik Ölçütleri: Verimlilik, birim çıktı başına düşen girdi veya maliyet olup,
girdi ile çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Kilometre başına harcanan asfalt miktarı,
personel başına düşen eğitim maliyeti gibi ölçütler verimlilik ölçütlerine örnek ve-
rilebilir.
4. Sonuç Ölçütleri: Yürütülen faaliyetin müşteriler ve hizmet kullanıcıları nezdinde
oluşturduğu olumlu ya da olumsuz etkiye sonuç ölçütü adı verilir. Asfaltlanan bir
yolda ölümlü ve yaralanmalı trafik kazalarının miktarındaki azalma sonuç ölçütü-
ne örnek gösterilebilir.
5. Kalite Ölçütleri: Kalite, mal veya hizmetlerden faydalananların ve ilgililerin bek-
lentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzey olup; güvenilirlik, doğruluk, davranış
biçimi ve duyarlılık gibi unsurlardan oluşur. Asfaltlanan yolu kullanan sürücüle-
rin duydukları memnuniyet, üretim sonrası müşterilerin üründen memnun olma
oranları kalite ölçütlerine örnek gösterilebilir.
Performans ölçütleri ve göstergelerine performans planlarında yer verilir ve perfor-
mans hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığı ölçütlere bağlı olarak yürütülen performans izleme
faaliyeti sonucunda değerlendirilir.
Performans Ölçümü ve Analizi

Bir örgütün çalışanları ve faaliyetlerinin performans hedeflerine ulaşma düzeyi düzenli
aralıklarla ölçülür. Bu ölçümde performans ölçütlerinin gerçekleşme düzeyi nicel veya
nitel olarak ortaya konulur. Ancak performans ölçümlerini yaparak çeşitli veri ve bilgiye
ulaşmak tek başına yeterli değildir. Daha da ötede, elde edilen veri ve bilginin değerlendi-
rilmesi gerekir. Yani performans ölçümü neticesinde önceden belirlenen hedeflere ulaşıl-
mamışsa bunun nedenlerinin araştırılması ve analiz edilmesi gerekir.
Performans analizi, performans ölçümü sonucunda elde edilen ham verinin anlamlı
hale getirilmesidir. Performans analizi sonucunda ulaşılan hedeflerin nasıl başarıldığı or-
taya konularak elde edilen başarının birim ve örgüt düzeyinde yaygınlaştırılması sağlanır.
Diğer yandan, ulaşılamayan hedeflerdeki sapmaların nedenleri ve gerekçeleri iyi araştırı-
larak gelecek için düzeltici ve iyileştirici önlemlerin alınması mümkün hale gelir (DPLG,
2001: 31).
Performans verisini analiz etmede çok çeşitli nitel ve nicel yöntemler kullanılmaktadır.
Örneğin, geçmiş yıllarda elde edilen performans değerleriyle cari yılın sonuçları karşılaş-
tırılarak başarı düzeyi yorumlanabilir. Ayrıca kıyaslama (benchmarking) yöntemi kulla-
nılarak bir örgüt içindeki departmanlar ya da başka örgütler arasında performans verisi
açısından kıyaslamalar yapılabilir. Bir başka yöntem ise örgüt performansının müşteriler
veya hizmet kullanıcıları nezdindeki memnuniyet düzeylerinin ölçülmesi şeklinde olabilir
(DPLG, 2001: 32).
Performans Raporlama
Performans analizinin ardından ulaşılan sonuçların yani performans bilgisinin üst yö-
netime ve diğer ilgili paydaşlara raporlanması gerekir. Performans raporları, performans
hedefleri, performans ölçütleri, performans gerçekleşmeleri, performans analiz sonuçları,
bütçe ve mali yapı ve insan kaynakları gibi konularda veri, istatistik ve bilgi içerir. Elbette
performans hedeflerinden sapmalar, bütçe dengesindeki bozulmalar ve kaynak israfı gibi
durumların tespit edilmesi durumunda sorumluların hesap vermesi gündeme gelecektir.
Performans Bilgisinin Kullanım Alanları

Performans analizi sonucunda ulaşılan performans bilgisi, bütçelemeden örgütsel kapasi-
tenin geliştirilmesine kadar bir dizi alanda kullanılabilir. Performans ölçümleri sonucun-
da elde edilen performans bilgisinin başlıca kullanım alanları şunlardır (Ateş ve Köseoğlu,
2011: 129-159):
1. Yönetimi iyileştirme sürecine girdi sağlar. Performans yönetimi sayesinde örgüt
içindeki farklı departmanlar ve kişilerin aynı hedefler doğrultusunda çalışması
sağlanır ve elde edilen gerçekleşmeler düzenli olarak izlenir. Bu sürecin sonucunda
gelecek için hedefler yeniden gözden geçirilir ve döngüsel bir dinamizm yoluyla
sürekli iyileşme sağlanır.
2. Elde edilen performans bilgisi örgütün veya ilgili departmanların önceki yıllarda
elde ettiği performans sonuçlarıyla ya da başka örgütler ve departmanların aynı
performans hedefi veya ölçütü karşısında elde ettiği verilerle kıyaslama yapılabilir.
Böylece örgütün veya departmanın başarı düzeyi karşılaştırmalı olarak ortaya ko-
nulmuş olur. Kıyaslamalardan elde edilen sonuçlar, örgütsel iyileşme için bir girdi
olarak kullanılabilir.
3. Elde edilen performans sonuçları, çalışanlar açısından performansa dayalı ücret-
lendirme sisteminin kurulması ve işletilmesi açısından önemlidir. Bireysel perfor-
mansa dayalı ücret sisteminde, sabit (temel) ücretle birlikte performans değerlen-
dirmesi sonucu belirlenen başarı oranına mukabil ilave bir ücret verilmektedir.
Bireysel performans ölçümüne imkan veren bir personel sisteminin bulunduğu
örgütlerde çalışanların iş hedefleri ve performans standartlarına göre yaptığı katkı
sayısal ve somut kriterler kullanılarak ölçülür. Başarılı çalışanların çaba ve katkıla-
rının ödüllendirilmesi, onların kendi hatalarını düzeltmelerine ve gelecekteki per-
formanslarının artmasına yardımcı olur.
4. Performans bilgisi kullanılarak örgütler performans esaslı bütçelemeye geçebilir.
Performans esaslı bütçeleme, çok yıllı ve uzun vadeli olması, rasyonel karar ver-
me ve kaynak kullanımına imkan vermesi, harcamalarda etkinlik, ekonomiklik ve
verimlilik ilkelerinin hayata geçirilmesine yardımcı olması gibi avantajlara sahip
olduğundan geleneksel bütçeleme yerine tercih edilmektedir.
5. Performans bilgisi kamu veya özel sektör örgütlerinin farklı düzeylerinde hesap
verme sorumluluğunu destekler. Performans bilgisinin raporlanması yoluyla özel
sektör örgütlerinde yöneticilerin hissedarlara ve yönetim kurulu üyelerine, de-
partman yöneticilerinin tepe yönetime ve çalışanların da departman yöneticileri-
ne karşı sorumlulukları ortaya çıkar. Öte yandan kamu sektöründe bürokratların
siyasetçilere, kamu kaynaklarını kullananların Anayasal ve yasal olarak denetim

ve inceleme yapma görevi bulunan kurumlara, kamu görevlilerinin yöneticilerine
ve dar açıdan hizmet kullanıcılarına, geniş açıdan ise topluma karşı hesap verme
sorumlulukları gündeme gelir.
Girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite ölçütlerine kamu veya özel sektör örgütlerinden ör-
3 nekler veriniz.
BAŞLICA ÖRGÜTSEL PERFORMANS YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME

MODELLERİ
Örgütsel düzeyde performans yönetimi ve iyileştirilmesinde kullanılan çok sayıda model
ve araç bulunmaktadır. Bu modellerden, son yıllarda en yaygın olarak kullanılanların ge-
lişim süreci ve temel özellikleri aşağıda açıklanmaktadır (Bedford Borough Council, 2009;
Open Scotland, 2004).
EFQM (European Foundation for Quality Management)

Mükemmellik Modeli
EFQM Mükemmellik Modeli, Avrupa Kalite Ödülü çerçevesinde örgütlerin değerlendiril-
mesi için 1992 yılının başlarında oluşturulmuştur. EFQM modeli özdeğerlendirme aracı,
diğer örgütlerle kıyaslama yolu, gelişme gösterilen alanların tanımlanması için bir rehber
ve örgütsel yönetim sistemi için bir temel olarak işlev görebilir. Bu model, beşi “kolay-
laştırıcılar” (enablers) ve dördü “sonuçlar” (results) olmak üzere dokuz kriterden oluşur.
Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Kolaylaştırıcı ölçütler arasında liderlik, siyasa ve strateji, insanlar, süreçler, ortaklıklar ve
(European Foundation for Quality kaynaklar bulunurken; sonuçlarla ilgili ölçütler ise çalışan sonuçları, müşteri sonuçları,
Management, EFQM), 1988
yılında 14 üye ile kuruldu, vakfın
toplum sonuçları ve kilit performans sonuçlarından oluşmaktadır (bkz. Şekil 4.3). Sonuç-
mükemmellik modeli ise 1992’de lardan elde edilen geri besleme, kolaylaştırıcıların iyileştirilmesi için kullanılır. Modelde
geliştirildi. yer alan kilit performans sonuçları, örgütün amaç, politika ve hedeflerine yönelik gelişim
göstergeleridir ve genellikle örgütün yıllık faaliyet raporlarında değerlendirilir.
Şekil 4.3
EFQM SONUÇLAR
Mükemmellik
Modeli
Kaynak: http://www.kalder.org/kalderhakkinda.aspx?id=6
EFQM modeli, örgütler açısından bir dizi avantaj sunar. Bu avantajlardan bazıları şun-
lardır: Farklı performans geliştirme araçlarıyla uyumlu olup bütüncül bir yaklaşım sunar,
örgütün güçlü yönleri ve gelişime açık alanlarını tanımlayarak kapsamlı bir analiz sağlar,
müşteri memnuniyetini teşvik eder, sonuç odaklı olup örgütün faaliyetlerinin topluma
yönelik etkilerini değerlendirmeyi içerir, bu modeli kullananlar ulusal kalite ödülüne
başvurma hakkı elde eder, örgüt içi iletişimi güçlendirmeye ve çalışanların kendilerini
geliştirmelerine yardımcı olur. Ancak belirtmek gerekir ki EFQM Modelini takip eden
örgütler bir takım zorluklarla da karşılaşmaktadır. Bir kere örgütsel değerlendirme süreci
fazlaca çaba gerektirmekte olup sıkı kural ve prosedürlerin takip edilmesi örgütlerin hare-
ket alanını kısıtlamakta ve örgütleri esneklikten uzaklaştırmaktadır. Ayrıca değerlendirme
süreci fazlaca detaylı olabilmektedir.
Dengeli Puan Kartı Modeli

1990’lı yıllarda Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilen Dengeli Puan Kartı
Modeli, önceleri performans ölçüm aracı olarak geliştirilmiş olsa da kısa süre içinde hedef-
leri, faaliyetleri ve ölçütleri birleştirerek örgütsel stratejinin yönetilmesi için çok boyutlu
bir çerçeve olarak kullanılmıştır. Bu model müşteriler, finans, iç süreçler ve örgütsel öğ-
renme ve gelişmeden oluşan dört perspektife sahiptir. Dört perspektif kapsamında cevap-
lanması gereken dört soru bulunmaktadır:
1. Mali boyut: Mali olarak başarılı olmak için paydaşlarımıza nasıl yaklaşmalıyız?
2. Müşteri boyutu: Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl yaklaş-
malıyız?
3. İç süreçler boyutu: Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi
iş süreçlerini öne çıkarmalıyız?
4. Öğrenme ve gelişim boyutu: Vizyonumuzu gerçekleştirmek için değişim ve gelişme
becerilerimizi nasıl sürdürmeliyiz?
Dengeli Puan Kartı Modeli, EFQM gibi diğer performans yönetim modelleri ve araç-
larını desteklemektedir. Özel sektör için geliştirilmiş olsa da Dengeli Puan Kartı Modeli
giderek daha fazla kamu kurum ve kuruluşu arasında yayılmaktadır. Bu modelin kamu ve
özel sektör örgütleri arasında hızlı bir şekilde yayılmasının temelinde örgütlere sağladığı
avantajlar bulunmaktadır. Modelin üstün yönleri şöyle sıralanabilir:
• Örgüt yapısını bütüncül bir şekilde gözden geçirmeye imkan verir.
• Hedef ve ölçütler ile operasyonel amaçlar arasında bağlantı kurmayı sağlar,
• Tüm yönetim düzeylerinde örgütsel amaç ve stratejilerin anlaşılması ve iletilmesini
kolaylaştırır.
• Temel özeliklere odaklanmayı teşvik eder.
• Rasyonel kaynak dağılımına ve örgütün/çalışanların daha sonuç odaklı davranma-
sına katkı sağlar.
Öte yandan, bu modelin başarılı olması için örgütün açıkça tanımlanmış bir vizyon ve
stratejik amacının bulunması gerekir. Ayrıca modelin yenilik ve dönüşümü teşvik etmek
yerine kısa dönemli amaçlara yönelme riski de bulunmaktadır.
Performans Prizması
Performans Prizması, performans ölçümü ve yönetimi için paydaş merkezli bir çerçeve
sunmaktadır. Bu model, Cranfield Yönetim Okulu İş Performansı Merkezi tarafından or-
taya konulmuştur. Dengeli Puan Kartı Modelinden yola çıkılarak geliştirilmekle birlikte,
ondan farklı olarak paydaşların mevcut ve gelecekteki talep ve ihtiyaçları ile örgütün pay-
daşlarından talep ve beklentilerinin neler olduğu düşünülerek bir örgütün bütün paydaş-
ları sürece dâhil edilir. Stratejiler, süreçler ve becerilerden oluşan üç boyutlu bir çerçeve
paydaşlarla olan örgütsel ilişkiler ışığında değerlendirilir. Örgütün ve paydaşların talep ve
ihtiyaçlarının karşılanması için belirlenecek çerçevenin anlaşılmasını sağlamada strateji
haritaları kullanılır. Strateji haritaları, Prizma Modelinin beş yönünü kapsar ve her bir
yön için örgütün performans ölçüm ihtiyacını belirlemek amacıyla sorular oluşturulur.
Prizma modelinin beş yönü ve bu kapsamdaki sorular şunlardır:

1. Paydaş memnuniyeti: Kilit paydaşlarımız kimlerdir, paydaşlarımızın istek ve ihti-
yaçları nelerdir?
2. Paydaş katkısı: Karşılıklı olarak bizim paydaşlarımızdan istek ve ihtiyaçlarımız ne-
lerdir?
3. Stratejiler: Bu ikili ihtiyaç ve beklenti setini karşılamak için ne gibi stratejiler gerek-
lidir?
4. Süreçler: Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçlere ihtiyacımız vardır?
5. Beceriler: Bu süreçleri uygulamak ve geliştirmek için hangi becerilere sahip olma-
mız gereklidir?
Prizma modeli, Dengeli Puan Kartı Modelinin güçlü yönlerini taşır. Bir örgütle ilgili
bütün kilit paydaşları dikkate almaya çalışması ve örgütün her düzeyinde uygulanabilir
bir model önermesi diğer avantajlarıdır. Bu modelin uygulanması sürecinde kamu sektö-
ründe yaygın bir kullanımının olmaması, performans ölçütlerinin strateji geliştirme süre-
ciyle entegre edilmesi ihtiyacının bulunması, çalışanlar ve diğer paydaşlar tarafından salt
bir ölçüm yaklaşımı olarak algılanabilmesi gibi sorunlarla karşılaşılabilir.
ISO 9000: 2000

ISO 9000, kalite yönetim sistemleri için küresel bir standart ve yaklaşımdır. Bu standart,
müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için süreç ve dokümantasyon yönetimine
odaklanır. ISO 9000, üç kalite yönetim sistemi çerçevesinde gelişme göstermiştir: ISO
9000: 2000, ISO 9001: 2000 ve ISO 9004: 2000. Bir örgütün ISO 9000 kalite yönetim siste-
miyle uyumlu olabilmesi için kendi süreçlerini gerekli standartlara ne kadar uyduğu ko-
nusunda gözden geçirmesi gerekir. Bu bağlamda, müşteri odaklılık, insana yatırım, sistem
yaklaşımı, gerçekçi karar alma, liderlik, süreç yaklaşımı, sürekli gelişme ve müşteriler/
hizmet kullanıcıları ile üreticiler arasında karşılıklı ilişkiden oluşan sekiz kalite yönetim
ilkesi öne çıkmaktadır.
ISO 9000 kalite yönetim sistemleri, bir örgütte süreçlerin iyileştirilmesini sağlar, örgü-
te uluslararası açıdan tanınan bir statü kazandırır, çalışanların örgütün amaçlarını gerçek-
leştirmedeki rollerini bilmelerine ve böylece iş tatmini ve moralin yükselmesine yardımcı
olur, esnek olması sayesinde sadece özel sektör örgütlerinde değil kamu kurum ve ku-
ruluşlarında da uygulanabilir. Ancak ISO 9000 modelinden en çok şikayet edilen konu-
lardan biri standartların oldukça bürokratik olması ve kırtasiyeciliği artırmasıdır. Ayrıca
örgütsel ve bireysel performans gelişiminden çok standartlara uygunluğa odaklanması,
periyodik olarak yapılan denetimlerin maliyetli olması ve belirli bir hazırlık gerektirdiğin-
den çalışanların iş yükündeki artışa paralel olarak moral ve motivasyon düşüklüğüne yol
açması da bu modelin uygulanmasında ortaya çıkan diğer sorunlardır.
Kaizen Blitz
Kaizen, iş süreçlerinde sürekli Kaizen Blitz, iş süreçlerini iyileştirmek için kısa dönemli ve hızlı iyileşmelerin sağlandığı
iyileştirmeler yapmayı öneren bir
Japon yönetim felsefesidir. Kelime
bir modeldir. Sürekli gelişim anlamına gelen “Kaizen”, iş süreçlerinde sürekli iyileştirme-
olarak sürekli gelişim anlamına ler yapmayı öneren bir Japon yönetim felsefesidir. “Blitz” ise verimsizlikle kapsamlı bir
gelir. mücadele yürütülmesini ifade eder. Bu model sürekli iyileştirme, liderlik sorumluluğu,
personelin güçlendirilmesi ve kayıpların önlenmesine odaklanma gibi ilkelere dayanır.
Denetlenen kritik süreçlere herhangi bir değer katmayan unsurların ortadan kaldı-
rılmasını öngörür. Ayrıca süreci kısıtlayan engellerin ortadan kaldırılarak doğru fiziksel
çevrenin oluşturulmasını da içerir. İş süreçlerinde ve fiziksel çevrede küçük değişiklikler
yoluyla nispeten düşük bir maliyetle genel örgütsel gelişimin sağlanması amaçlanır.
Süreçleri geliştirmesi, hızlı bir şekilde gözle görülür iyileşmeler sağlanması, yeni yete-
nek ve niteliklerin öğrenilmesi için çalışanlara fırsat vermesi ve diğer performans geliştir-
me model ve araçlarıyla uyumlu olması Kaizen Blitz’in üstünlükleridir. Ancak belirtmek
gerekir ki, Kaizen Blitz örgütte kapsamlı gelişmeler yerine mevcut süreçlerin iyileştirilme-
sine odaklanır. Çalışanların alışageldikleri süreçleri terk etmelerini istediğinden personel
üzerinde rahatsızlık verici bir etkisi olabilir.
Altı Sigma (6σ)

Altı Sigma, örgütlerin daha akılcı yollardan süreçleri yönetme ve iyileştirmelerine yar- Altı Sigma Modeli, müşteri
dımcı olur. Model, müşteri memnuniyeti, döngüsel zaman ile hata ve kusurları azaltmak- memnuniyetini artırmayı,
döngüsel zaman ile hata ve
tan oluşan üç ana hedefe sahiptir. Örgütler Sigma Ölçeğini kullanarak performanslarını kusurları azaltmayı amaçlar.
ölçmektedir. Ortaya çıkan performans sapmalarının nedenlerini ve bunları azaltmanın
yollarını tanımlamak için sıkı bir veri analizine dayanır. Basitçe tanımla, ölç, analiz et,
geliştir, denetle sıra zincirine dayalı bir dizi aracın kullanımını gerektirir. ISO 9000 ile
ilişkisi olmasına rağmen Altı Sigma, süreçlerin belgelenmesine daha az odaklanarak gözle
görülür iyileşmeler yaratmaya ve müşteri ihtiyaçlarının tatmin edilmesine yönelir.
Altı Sigma, karşılaşılan farklı durum ve olaylar için uygun yöntem ve araçların uygu-
lanmasını sağlar, çalışan verimliliğinde gözle görülür artışlar yaratır ve ampirik verilere
dayalı iyileşmeler ortaya çıkarır. Diğer taraftan, ampirik veri analizleri istatistiki bilgi ve
yöntemi gerektirir, bazı durumlarda hangi analiz yöntemi veya aracının kullanılması ge-
rektiğine karar vermek zor olur, teknik yönünün bulunması aynı zamanda çalışanların
katılımını desteklemez.
PERFORMANS YÖNETİMİNİ UYGULAMADA KARŞILAŞILAN

GÜÇLÜKLER
Performans ölçümü kamu ve özel sektör örgütlerine yönetim, planlama, denetim ve in-
san kaynakları gibi birçok alanda çok önemli katkılar sağlamaktadır. Ancak performans
yönetiminin uygulanmasında belirli zorluklar da söz konusudur. Bu konuda yürütülen
araştırmalar göstermektedir ki kamu yararına yönelmesi, kamu hizmetlerinin niteliği, kâr
güdüsüyle hareket etmemesi, memur güvencesi sisteminin bulunması ve mal ve hizmetler
karşısında müşteri yerine vatandaş kimliğinin bulunması gibi kendine özgü özellikleri
nedeniyle kamu kurum ve kuruluşlarında performans yönetimine geçişte ve uygulama sü-
recinde bir takım güçlüklerle karşılaşmaktadır. Performans yönetiminin uygulanmasında
ortaya çıkan belli başlı sorunlar şunlardır:
1. Performans ölçümü ve yönetimi örgütlerde bir sistem değişikliğini gündeme ge-
tirir. Hemen hemen her sistem değişikliği veya örgütsel reform girişimi çalışan-
lar tarafından endişeyle karşılanır. Çalışanların kaygıları zaman zaman tepkiye ve
dirence dönüşebilir. Böyle durumların yaşandığı örgütlerde performans yönetimi
sistemi kurulmuş olsa bile çalışanlar tarafından benimsenmeyeceği için etkili bir
şekilde yürütülemez.
2. Performans yönetimi, planlama, bütçeleme, denetim ve raporlama gibi bir dizi yö-
netim ve organizasyon fonksiyonuyla ilişkilidir. Bir örgütte stratejik planlama, per-
formansa dayalı bütçeleme ve performans ölçütlerine dayalı bir ölçüm düzeni gibi
birbiriyle ilişkili çok sayıda alt sistem bulunur. Performans yönetimi sistemi de söz
konusu diğer sistemlerle doğrudan ilişkili olup, diğer alt sistemlerde ortaya çıkan
sorunlardan etkileneceği gibi kendisinde bulunan problemler de diğer alt sistem-
leri etkiler. Bir örgütte alt sistemlerde ortaya çıkan sorunlar, karşılıklı etkileşimin
varlığı nedeniyle yayılarak örgütsel bir problem haline gelebilir.
3. Performans yönetimi sisteminin bir örgütte tam olarak uygulanabilmesi için ta-
nımlanmış süreçler ve prosedürlerin izlenmesi gerekir. Yazılı olarak yapılması ge-
reken işlemler, toplanması ve depolanması gereken veriler, doldurulması gereken
formlar ve sürekli yapılması gereken toplantılar çalışanlar ve yöneticiler için gere-
ğinden fazla bürokrasi ve kırtasiyeciliği ortaya çıkarabilir.
4. Performans yönetimi sistemine sahip olan örgütlerde, departmanlar performans
hedeflerini başarabileceklerinin altında bir düzeyde belirleyerek kendilerini garan-
ti altına almak isteyebilir. Bu davranış ise örgütün birimlerinde ve genel olarak
örgütte suni bir performans artışına neden olur.
5. Performans ölçütlerinin belirlenmesinde de dikkatli olunmalıdır. Örgütlerde ge-
nelde girdi ve çıktı ölçütleri gibi ölçülmesi ve geliştirilmesi nispeten daha kolay
olan performans ölçütleri tercih edilerek, daha kapsamlı performans sonuçlarını
veren etkinlik, sonuç ve kalite ölçütleri göz ardı edilebilir.
6. Performans yönetim sisteminin bir parçası olarak görebileceğimiz stratejik planlar
ve performans planlarının oldukça kapsamlı ve detaylı hazırlanması, bir hedefin
başarısını ölçmek üzere gereğinden fazla sayıda performans ölçütü kullanılması
gibi performans yönetiminin tasarlanmasından kaynaklanan sorunlar da planların
ve ölçütlerin takip edilmesinde güçlükler ortaya çıkarabilir.
7. Örgütün tepe yöneticilerinin performans yönetimine önem vermemesi, destekle-
memesi, performans hedeflerine ulaşma düzeylerini takip etmemesi durumunda
muhtemelen alt düzey yöneticiler ve çalışanlar da kendilerine verilen performans
hedeflerini izlemeyecek, yaptıkları işlerde performans ölçütlerini dikkate almaya-
cak ve netice itibariyle performans yönetimi kağıt üzerinde yazılı bir yapıya dönü-
şecektir.
Yukarıda yer verilen sorunlar listesini uzatmak mümkündür. Çünkü her geçen gün
bu konuda hem özel sektör hem de kamu sektörü örgütleri üzerinde daha fazla ampirik
araştırma yapılmakta ve tecrübe elde edilmektedir. Ancak belirtmek gerekir ki, perfor-
mans yönetiminin uygulanmasında sorunlar ortaya çıktıkça yeni çözüm yolları bulma
konusunda örgüt yöneticileri ve çalışanlar daha fazla motive olmaktadır. Örneğin, örgüt-
lerde bilgi yönetim sistemleri ve internet, performans yönetiminin doğuracağı bürokrasi
ve kırtasiyecilikle mücadele için günümüzde eskisine göre daha yoğun kullanılmaktadır.
Özet
Performans yönetiminin gelişim sürecini açıklamak layacak gerekli önlemleri alma, bununla ilgili faaliyet-
1
Performans yönetimine ilişkin ilk uygulamalara leri yürütmeyi içeren bir süreç olarak tanımlanabilir.
1800’lü yılların sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yöne-
tim Hareketi” üyelerinin girişimlerinde gözlenmiştir. Performans yönetiminin temel bileşenlerini sıralamak
3
Yönetim Hareketinin bir üyesi olan ABD’li mühendis Performans yönetimi, performans planı, performans
Frederick W. Taylor tarafından ortaya konulan zaman ölçütü, performans ölçümü ve performans raporu
ve hareket etüdü, parça başı ücret ve ustabaşılık gibi olmak üzere dört temel bileşene sahiptir. Performans
yöntem ve araçların katkılarıyla 20. yüzyılın başında planı, örgütlerin stratejik amaç ve hedefleri ile yıllık
bireysel performans ölçümleri ilk kez uygulanmıştır. performans hedeflerini, bu hedeflere ulaşmada baş-
Bu dönemde ABD’de özel sektör işletmelerinin ya- vurulacak olan proje ve faaliyetleri ve performans
nında kamu sektörü örgütlerinde de performans öl- hedeflerinin gerçekleşme düzeyini ölçmeye yarayan
çümünün ilk örnekleri tecrübe edilmiştir. Neoklasik performans ölçütlerini içeren bir dokümandır. Per-
yönetim düşünürleri ise yönetimde insan unsurunu formans ölçütü veya performans göstergesi, bir ör-
öne çıkararak insanın sosyal ve psikolojik yönleri dik- gütün performans hedeflerine ne düzeyde ulaştığını
kate alınarak örgütlerde verimlilik arayışlarının sür- ölçmek, değerlendirmek ve izlemek için kullanılan
dürülmesini önermiştir. Ayrıca ABD’de II. Dünya Sa- araçlardır. Performans ölçümü, belirli ölçüt ve gös-
vaşından sonra yaygınlaşan Planlama, Programlama tergelere dayalı olarak bir örgütün amaç ve hedefleri
Bütçeleme Sistemi (PPBS) ve daha sonraki dönemde doğrultusunda faaliyetleri ve personelinin başarısının
Peter Drucker tarafından ortaya konulan Amaçlara nicel veya nitel olarak ortaya konulmasını ifade et-
Göre Yönetim Modeli, performans yönetiminin geliş- mektedir. Performans raporu ise, bir örgütün, depart-
mesinde önemli aşamaları oluşturur. 1980’li yıllarda manın veya çalışan hakkındaki performans bilgisinin
ise toplam kalite yönetimi, kalite çemberleri, kıyasla- değerlendirildiği ve açıklandığı belgedir.
ma (benchmarking) ve kalite ölçümlerinin yaygınlaş-
ması performans yönetimine kapı aralamıştır. 1980’li Performans yönetiminin boyutları arasındaki ilişkiyi
yıllardan sonra kalite ölçümlerini de içine alacak bi- 4 karşılaştırmak
çimde performans yönetimi hem kamu hem de özel Performans yönetiminin birbiriyle ilişkili üç boyutu
sektör örgütleri arasında giderek yayılmıştır. bulunmaktadır. Performans yönetimi birey, takım ve
örgüt düzeyinde “neredeyiz, nerede olabilirdik ve ne-
Performans yönetimine ilişkin terimleri tanımlamak rede olmalıyız” şeklinde üç temel sorunun cevaplan-
2
Etkinlik, ekonomiklik ve verimlilik performans yö- masını gerektirir.
netimi ile doğrudan ilişkilidir. Ekonomiklik, mal ve
hizmet üretiminin en düşük maliyetle ve en uygun za- Performans yönetiminin örgütlerde hangi amaçlar için
manda, belirlenmiş olan hedefler doğrultusunda ger- 5 kullanıldığını ifade etmek
çekleştirilmesidir. Verimlilik ise kullanılan kaynak- İyi işleyen bir performans yönetimi yönlendirme-
larla üretilen ve sunulan çıktı arasındaki ilişki olup den planlamaya, bütçelemeden insan kaynaklarının
matematiksel olarak çıktının girdiye oranlanmasıyla yönetimine kadar örgütlere birçok yönden katkıda
ölçülmektedir. Öte yandan etkinlik, örgütün önceden bulunur. Performans yönetimi, bir örgütün karşılaş-
amaçladığı faaliyetlerin ne kadarına ulaşıldığını gös- tığı değişimi yönetmesi ve çevresine adapte olmasını
teren bir kavramdır. Bu üç kavram günümüzde per- kolaylaştırır. Örgütün kendisini sürekli yenilemesine,
formansın ve dolayısıyla performans yönetiminin üç üretim kapasitesini geliştirmesine ve örgütsel başarı-
temel unsuru olarak anılmaktadır. Hatta günümüzde larını sürekli hale getirmesine katkı sağlar. Paydaşla-
kamu sektöründe performans yönetimine ilişkin re- rın ihtiyaçlarına yönelmeyi, müşteri odaklılığı, iş ve
formları anlatmak üzere söz konusu üç kavramın işlemlerde açıklığı temin eder. Rasyonel kaynak kul-
İngilizce baş harflerini simgeleyen “3 E” deyimi kul- lanımını, etkili ve verimli bir kaynak tahsisini gerçek-
lanılmaktadır. Buradan yola çıkıldığında bir yönetim leştirmeye destek olur. Örgütlerde inovasyon, yaratı-
tekniği olarak performans yönetimi, önceden belirle- cılık ve başarıya odaklı yeni bir yönetim kültürü inşa
nen amaçlara ulaşmak için örgütün mevcut ve gele- edilmesini sağlar.
ceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları
karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağ-
Bir örgütün performans yönetimine geçiş sürecini açık-

6 lamak
Örgütlerde performans yönetimine geçiş kararı alın-
dıktan sonra örgüt çalışanlarının sürece alışması için
bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır. Bu kapsamda
gerçekleştirilecek toplantılar, seminerler ve hizmet içi
eğitimler örgütte performans yönetimine karşı gös-
terilecek muhtemel direnci azaltır. İkinci aşamada,
belirli bir performans yönetim sisteminin kurulması,
performans ölçüm modelinin belirlenmesi, perfor-
mans planlarının oluşturulması, bu kapsamda per-
formans ölçütlerinin ortaya konulması, performans
ölçümlerinin gerçekleştirilmesi, performansın analiz
edilmesi, değerlendirilmesi ve raporlanması gerekir.
Örgütsel gelişim ve performans iyileştirmede kullanılan

7 başlıca modelleri listelemek
Performans yönetimi sistemi kapsamında örgütlerde
EFQM, Dengeli Puan Kartı, Performans Prizması,
ISO 9000: 2000, Kaizen Blitz ve Altı Sigma gibi perfor-
mans yönetimi modelleri kullanılmaktadır. Bu mo-
dellerin birçoğunun sadece özel sektör işletmelerinde
değil, fakat kamu sektörü örgütlerinde de yaygın bir
şekilde kullanıldığı görülmektedir.
Performans yönetiminin uygulanmasında karşılaşılan

8 güçlükleri saptamak
Performans ölçümü, kamu ve özel sektör örgütlerine
yönetim, planlama, denetim ve insan kaynakları gibi
birçok alanda çok önemli katkılar sağlamaktadır. An-
cak performans yönetiminin uygulanmasında belirli
zorluklar da söz konusudur. Kurulacak olan perfor-
mans yönetimi sistemine çalışanlar tarafından tepki
ve direnç gösterilmesi; örgütün diğer alt sistemlerinde
var olan sorunların performans yönetimi sisteminin
başarıya ulaşmasını engellemesi; kırtasiyecilik ve bü-
rokrasiyi ortaya çıkarması; performans hedeflerinin
bireysel ve örgütsel kapasiteye uygun olan biçimde
belirlenmemesi; performans ölçütlerinin belirlen-
mesinde karşılaşılan sorunlar ve örgütün üst yöne-
timinin performans yönetimini desteklememesi gibi
problemler kamu ve özel sektör örgütlerinde ortak
olarak gözlenmektedir.
1. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetiminin bile- 6. “Amaçlara göre yönetim” yaklaşımı kime aittir?
şenlerinden biri olamaz? a. Peter Drucker
a. Stratejik plan b. Henri Fayol
b. Performans programı c. Max Weber
c. Performans göstergesi d. Chester Barnard
d. Bireysel performans ölçümü e. Christopher Hood
e. Performans raporu
7. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde yaygın olarak kulla-
2. Kullanılan kaynaklarla üretilen ve sunulan çıktı arasın- nılan bir performans ölçütü olamaz?
daki ilişkiyi gösteren ve matematiksel olarak çıktının girdiye a. Girdi ölçütleri
oranlanması ile ölçülen performans unsuru aşağıdakilerden b. Çıktı ölçütleri
hangisidir? c. Kalite ölçütleri
a. Tutumluluk d. Sonuç ölçütleri
b. Verimlilik e. Anahtar ölçütler
c. Etkinlik
d. Kalite 8. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetiminin örgüt-
e. Etkililik lere sağlayacağı faydalar arasında yer almaz?
a. Örgütün iç ve dış çevresindeki değişime adapte ol-
3. Performans yönetimi sürecinde, örgütlerin belirlenmiş masını kolaylaştırır.
performans ölçütlerine göre hedef ve gerçekleşme durumu b. Kaynakların rasyonel biçimde dağılmasına imkan
ile meydana gelen sapmaların nedenleri aşağıdaki belgeler- verir.
den hangisinde açıklanır? c. Örgütün hiyerarşik yapısını güçlendirir.
a. Faaliyet raporu d. Örgütte verimlilik, yenilik ve yaratıcılığı teşvik eder.
b. Denetim raporu e. Örgüt ihtiyaçlarının doğru şekilde tespit edilmesini
c. Performans programı sağlar.
d. Gerçekleşme raporu
e. Performans planı 9. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetimini uygula-
mada karşılaşılan zorluklardan biridir?
4. Performans ölçümleri neticesinde ortaya çıkan nicel ve a. Örgütte insan kaynakları yönetim sisteminin var ol-
nitel verilere ne ad verilir? ması
a. Performans değerlendirme b. Örgütün nitelikli ve yeterli sayıda personelinin olması
b. Performans göstergesi c. Örgütte performans planlamasının hazır olması
c. Performans bilgisi d. Üst yönetimin desteğinin zayıf olması
d. Performans denetimi e. Örgütün mali kaynaklarının güçlü olması
e. Performans ölçütü
10. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde kullanılan perfor-
5. Çalışanların bir işi veya faaliyeti yerine getirmede göster- mans yönetimi modelleri arasında bulunur?
dikleri başarıya ne denir? a. Kurumsal yönetişim
a. Takım performansı b. Dengeli Puan Kartı
b. Kurumsal performans c. Sinerjik yönetim
c. Örgütsel performans d. Elektronik insan kaynakları yönetimi
d. Grup performansı e. Kurumsal kaynak planlama
e. Bireysel performans

Artık Polise de Not Verilecek 1. d Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetiminin Bile-
Hükümet, sağlık çalışanlarının ardından polise de perfor- şenleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
mansa dayalı ek ödeme sistemi getiriyor. Rütbe terfisinde, 2. b Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetimine İlişkin
tayin ve yükselmede performansa bakılacak. Kavramsal Çerçeve” konusunu yeniden gözden geçi-
Hükümet, personele yapılacak ödemelerde de belirleyici olan riniz.
kamuda performans sistemini yaygınlaştırıyor. 3. a Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetiminin Bile-
Sağlık Bakanlığı teşkilatını değiştiren kanun hükmünde şenleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
kararnamede (KHK), personelin performanslarının ölçül- 4. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Performans Yöneti-
mesi ve değerlendirilmesi de öngörülürken, yeni kurulan mi Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
bağlı kuruluşlarda çalışanlar için de performansa dayalı ek 5. e Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetiminin Boyut-
ödeme sistemi getirildi. Emniyet’te de “rütbe terfisinde, gö-
ları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
revde yükselmede, görev yeri değişikliğinde” performansa
6. a Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetiminin Ortaya
bakılacak.
Çıkışı ve Gelişimi” konusunu yeniden gözden geçi-
Sağlık Bakanlığı’nın teşkilat yapısında kapsamlı değişiklik
riniz.
öngören KHK’de, sık sık “performans” vurgusu yapıldı.
7. e Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetiminin Bile-
KHK’de, bakanın görevleri arasında performans ölçütlerini
şenleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
belirlemek de yer alıyor. Ayrıca Denetim Hizmetleri Başkan-
8. c Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetiminin Önemi
lığı, “bakanlık teşkilatı ile gerektiğinde bağlı kuruluşlarının
performans denetimini” de yapacak. Yine, yeni kurulacak ve Temel Amaçları” konusunu yeniden gözden geçi-
olan Türkiye Kamu Hastaneleri Kurumu’nun performans riniz.
değerlendirmesi yapma görevi de bulunuyor. Kamu hastane 9. d Yanıtınız yanlış ise “Performans Yönetimini Uygu-
birliklerinde görev yapacak sözleşmeli personelle yapılacak lamada Karşılaşılan Güçlükler” konusunu yeniden
sözleşme eklerinde “bireysel performans kriterleri ve hedef- gözden geçiriniz.
leri” de belirtilecek. Performans hedeflerinde başarı sağla- 10. b Yanıtınız yanlış ise “Başlıca Örgütsel Performans
namazsa sözleşmeler süresinden önce de sonlandırılabilecek. Yönetimi ve Gelişimi Modelleri” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Emniyet Kriterleri
AB Bakanlığı’nın teşkilat ve görevleri hakkında KHK’nin içe-
risinde de Emniyet teşkilatı ile ilgili performans kriterlerine
yer verildi. Emniyet Teşkilatı Yasası’nda yapılan değişiklikte,
Emniyet Genel Müdürlüğü’nün stratejik plan ve hedefleri
doğrultusunda, Emniyet teşkilatı çalışanlarının iş başarıları-
Sıra Sizde 1
nın değerlendirilmesine olanak sağlayacak kurum içi bireysel
performans değerlendirme sistemi oluşturulması öngörüldü. Performans yönetiminin ortaya çıkışında 1800’lü yılların
Performans değerlendirme sonuçları hizmet gerekleri yanın- sonunda ABD’de ortaya çıkan “Yönetim Hareketi” içinde
da, personelin “başarı, yeterlilik ve ehliyetlerinin tespitinde, yer alan Frederick Taylor’un ileri sürdüğü bilimsel yönetim
performansının geliştirilmesinde, kıdem sırasının tespitin- yaklaşımının izleri vardır. Daha sonra neoklasik yönetim
de, rütbe terfiinde, görevde yükselmesinde, asli memurluğa yaklaşımının üretimde ve yönetimde verimliliğin artırılması
atanmasında, branş işlemlerinde, eğitim ihtiyaçlarının belir- noktasında örgütlerdeki insan davranışlarını araştırma ko-
lenmesi ve eğitiminde, ödüllendirilmesinde, istihdamında ve nusu yapmaları, II. Dünya Savaşının ardından ABD’de özel
görev yeri değişikliğinde” kullanılabilecek. sektör işletmeleri ve kamu kurumları arasında yayılan Plan-
Performansın iyileştirilmesi için alınması gerekli görülen lama, Programlama Bütçeleme Sistemi (PPBS), 1960’lı yıllar-
tedbirleri görüşerek önerilerde bulunmak üzere, merkezde da Peter Drucker tarafından ortaya konulan “amaçlara göre
Performans Değerlendirme Kurulu oluşturulacak. Perfor- yönetim” (management by objectives, MBO) yaklaşımı, yine
mans değerlendirmesi yılda en az bir kez yapılacak. 1980’lerde, özel sektörde prodüktivite artışını sağlamak ama-
cıyla kullanılmaya başlayan Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Kaynak: Akşam Gazetesi 8 Kasım 2011 anlayışı ve kıyaslama (benchmarking) gibi yönetim teknikle-
http://www.aksam.com.tr/artik-polise-de-not-verilecek-- ri performans yönetiminin gelişiminde etkili olmuştur.
77794h.html
Sıra Sizde 2 Halis, M. ve Tekinkuş, M. (2003). “Kamu Yönetiminde Per-
Performans yönetiminin bileşenlerini oluşturan performans formans Yönetimi”, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yakla-
planı, performans ölçütü, performans ölçümü ve performans şımlar, (Ed.) Balcı, A. vd., Ankara: Seçkin Yayınları, s.
raporu birbiriyle sıkı ilişki içindedir. Örgütler performans 169-202.
planlarını oluştururlar, planda performans hedefleri ve öl- Heinrich, C. J. (2003). “Measuring Public Sector Performance
çütlerine yer verirler. Performans hedeflerine ulaşma dü- and Effectiveness”, Peters, G. ve Pierre, J. (Ed.), Handbo-
zeyi ise performans ölçütleri kullanılarak izlenir ve ölçülür. ok of Public Administration, London: Sage, s. 25-37.
Ölçümler neticesinde ortaya çıkan nicel ve nitel veriler ile http://www.kalder.org/kalderhakkinda.aspx?id=6, (Erişim
performans gerçekleşmelerine ilişkin sonuçlar performans Tarihi: 6.12.2016).
raporunda açıklanır. Kalemci Tüzün, İ. (2012). “Yönetimde Erken Dönem: Klasik
ve Neoklasik Yaklaşımlar”, Örgüt Kuramları, (Ed.) Sö-
Sıra Sizde 3 zen, C. ve Basım, N. H., İstanbul: Beta Yayınları, s. 11-34.
Aşılama kampanyasında kullanılacak aşı miktarı girdi, prog- Kester, I.; Painter, C. ve Barnes, C. (1993). Management in
ram çerçevesinde aşı yapılan toplam çocuk sayısı çıktı, aşı- the Public Sector: Challenge and Change, Chapman
lanan çocuk başına maliyet (maliyet/çıktı) verimlilik, aşıyla Hill.
önlenebilir hastalıklarda yüzde bakımından ortaya çıkan Kubalı, D. (1999). “Performans Denetimi”, Amme İdaresi
azalma sonuç ve aşılama programından memnun olan va- Dergisi, 32 (1), s. 31-62.
tandaşların oranı ise kalite göstergelerine örnek verilebilir. Lynch, T. D.ve Day, S. E. (1996). “Public Sector Performance
Management”, Performance Administration Quarterly,
19 (4), s. 440-419.
Open Scotland (2004). Promoting Excellence in Scotland,
http://www.gov.scot/resource/doc/ 47210/0024879.pdf
(Erişim Tarihi: 12.12.2016).
Öztaş, N. (2014). Yönetim: Örgüt ve Yönetim Kuramları,
Yararlanılan Kaynaklar Ankara: Otorite Yayınları.
Akal, Z. (1998). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Dene- Saran, U. (2001). “Küresel Değişim Dinamiklerinin Kamu
timi, 3. Basım, Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Ya- Yönetimi Alanındaki Etkileri”, Türk İdare Dergisi, 433,
yınları. s.37-51.
Ateş, H. ve Köseoğlu, Ö. (2011). Belediyelerde Kurumsal Sayıştay (2001). Performans Ölçümü, Çev. Suat Aral, Anka-
Performans Yönetimi, İstanbul: İlke Yayıncılık. ra: Sayıştay Yayınları.
Baş, İ. M. ve Artar, A. (1990). İşletmelerde Verimlilik De- Taylor, F. W. (2005). Bilimsel Yönetimin İlkeleri, (Çev.)
netimi-Ölçme ve Denetleme Modelleri, Ankara: MPM Akın, H. B., Ankara: Adres Yayınları.
Yayınları.
Bedford Borough Council (2009). Performance Management
Manual, www.bedford.gov.uk/idoc.ashx?docid=ae9d5e49-
afb5-4e50-8c18...version=-1 (Erişim Tarihi: 12.12.2016).
DPLG (2001). Performance Management Guide for Muni-
cipalities, Department of Provincial and Local Govern-
ment, http://juta.co.za/support-material/resource/3275/
(Erişim Tarihi: 12.12.2016).
DPT (2006). Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kıla-
vuzu, Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı Yayınları.
Falay, N. (1987). “Verimlilik-Etkinlik-Tutumluluk”, Çağdaş
Sayıştay Denetimi Sempozyumu, T.C. Sayıştay 125.
Kuruluş Yıldönümü Kutlamaları, Sayıştay, Ankara, 4-5
Haziran, s. 47-55.
Falay, N. (1997). “Denetim, Verimlilik/Etkinlik/Tutumluluk
(VET) ve Sayıştay”, Sayıştay Dergisi, 135. Kuruluş Yıldö-
nümü Özel Sayısı, 25, s. 18-30.
5
Amaçlarımız
 Değişim ve örgütsel değişim kavramları ile değişimin gerekliliğini açıklayabilecek,
 Örgütlerde değişmeye engel olabilecek unsurları analiz edebilecek,
 Örgütsel değişmenin nedenlerini ve amaçlarını açıklayabilecek,
 Örgütlerde değişimin nasıl yönetileceğini belirleyebilecek,
 Değişim yönetimi aşamalarını sıralayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Değişim • Makro Değişim
• Örgütsel Değişme • Mikro Değişim
• Değişime Direnç • Proaktif Değişim
• Değişim Yönetimi • Reaktif Değişim
• Planlı Değişim • Değişim Mühendisliği
• Plansız Değişim
İçindekiler
• GİRİŞ
• DEĞİŞİM VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞME
• DEĞİŞİM NEDENLERİ VE AMAÇLARI
Yönetim Bilimi II Örgütlerde Değişim ve Yönetimi • DEĞİŞİM YÖNETİMİ
• DEĞİŞİM YÖNETİMİ TÜRLERİ
• DEĞİŞİM YÖNETİMİ AŞAMALARI
Örgütlerde Değişim ve
Yönetimi
GİRİŞ
Değişim, özellikle Sanayi Devrimi’nden bu yana toplum hayatında daha sık ve büyük öl-
çekli yaşanır hale gelmiştir. Teknoloji, bilgi, mal ve hizmetler, sorunlar, krizler, çözümler,
gündelik hayatın akışı sürekli değişmektedir. Örgütler ve örgütleri etkileyen iç ve dış çevre
faktörleri de sürekli değişmektedir. Bu değişim bazen yavaş ve planlı yaşanırken bazen
hızlı, kendiliğinden, beklenmedik ve hatta bazen de zoraki olarak yaşanabilmektedir.
Örgütler, bazen teknik çevrelerinde rekabet üstünlüğü sağlamak için, bazen stra-
tejik kaynakların denetimi için, bazen kurumsal çevrelerinin baskıları bazen de çev-
relerindeki evrimlenmenin seçici baskısıyla değişmeyi tercih etmekte ya da değişmek
zorunda kalmaktadırlar. Değişmemek ya da değişememek örgütün hayatının sonlan-
masıyla neticelenmektedir.
Değişimin arzulanan neticeyi vermesi ve amaçların gerçekleştirilebilmesi için yönetil-
mesi gerekmektedir. Değişim nasıl yönetilebilir? Küreselleşme süreci ile birlikte hızlandığı
kabul edilen değişimin anlaşılması ve açıklanması değişimin yönetilebilmesi için gerekli
ve zorunlu şarttır. Toplumun sosyal, siyasal, iktisadi, kültürel hayatında meydana gelen
değişimi anlamak ve açıklamak için pek çok sosyal bilim dalı yoğun bir mesai harcamak-
tadır. Örgütlerin değişimini ise örgüt ve yönetim bilimi kendisine konu edinmiştir.
Örgütlerin ve örgütleri meydana getiren unsurların hangi saiklerle, nasıl, ne kadar sü-
rede, hangi sonuçlar vererek değiştiklerini; hangi dirençler sebebiyle değiş(e)mediklerini
anlamak ve açıklamak için diğer sosyal bilim dallarından yararlanarak ortaya bir değişim
yönetimi literatürü çıkartılmıştır. Değişimi doğru ve tam anlamak ve açıklamak, değişimi
yönetmek için ilk adımdır. Bu bölümün amacı örgütlerdeki değişimi anlamaya ve açık-
lamaya yarayacak dolayısıyla da profesyonel yöneticinin değişimi yönetmesine yardımcı
olacak bilgi birikiminin bir özetini sunmaktır.
Değişim yönetimi kimilerince önemi ve ağırlığı tartışılamayacak bir örgüt kuramı
hâline gelmiş bir bilgi birikimi olarak adlandırılırken; kimilerince çok sayıdaki gelip geçi-
ci yönetim modalarından (management fads) birisidir; yani, daha çok teknik bir yöntem
ve pratiktir. Yönetim modaları kuramsal çerçeveden yoksun olunan durumlarda taklit
süreçleriyle desteklenen geçici akımlar olarak görülmektedir (Abrahamson, 1996: 254).
Bu bölümde değişim yönetimi literatürünün kuram olma özelliğini taşıyıp taşımadığını
tartışmak yerine mevcut bilgi birikiminin bir özeti sunulacaktır. Bu ünitede, ilk olarak
değişim ve örgütsel değişme kavramları analiz edilecek, örgütsel değişimin önündeki en-
gellere değinilecek, daha sonra değişim yönetimi kavramsal olarak açıklanarak değişim
yönetiminin hem türleri hem de aşamaları sunulacaktır.
DEĞİŞİM VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞME
Değişim
Değişim; toplumsal, siyasal ve ekonomik sistemlerin en belirgin özelliği olarak görülmek-
tedir. Çağımız, değişim çağı olarak nitelendirilmektedir. 21. yüzyılda toplumların bu de-
ğişime nasıl uyum sağlayacakları, değişimi nasıl yönetebilecekleri en temel sorunlardan
bir tanesidir. Teknolojik yeniliklerden insan davranışına, doğa olaylarından toplumsal
hayatta değişim her alanda görülebilmektedir. Üstelik değişim, küreselleşmenin etkisiyle
gücünü, hızını ve yaygınlığını daha da arttırmıştır.
“Değişmeyen tek şey değişimdir.” Değişim kavramı bilinebildiği kadarıyla ilk kez Herakleitos (M.Ö 540-480) tarafından
ortaya atılmış, evrenin sürekli olarak farklılaştığını anlatmak için kullanılmıştır. “Değiş-
meyen tek şey değişimdir” ve “Aynı ırmakta iki kez yıkanılmaz çünkü ırmaktaki sular sü-
rekli bir hareket içerisindedir” gibi görüşler bu yaklaşımın temel dayanakları olarak kabul
edilir. Herakleitos, değişim ile evrendeki bütün varlıkların hareket içerisinde oldukları-
nı kasdetmiştir. Bugün daha çok toplumsal dönüşüm nitelemesinin yaygın kullanımına
rastlamaktayız.
Değişim, farklı disiplinlerde farklı şekillerde tanımlanmaktadır. En genel anlamda de-
ğişim, planlı veya plansız şekilde bir ortamın, bir kişinin veya bir örgüt ya da sistemin
bir durumdan başka bir duruma geç(iril)mesi olarak tanımlanabilir (Scott, 1972: 377).
Herakleitos
(M.Ö 540-480) Değişim, bir düzeyden başka bir düzeye gelen bir şeyin bu süreçler arasında farklılaşan
durumunu ifade eder. Diğer yandan, bir durumun veya bir nesnenin bulunduğu konu-
Kaynak: cafrande.org mun zaman içerisinde aynı kalmaması da değişimin bir başka tanımı olarak ifade edil-
mektedir. Çünkü değişim genellikle durağanlık ve süreklilik kavramlarının karşıtı olarak
görülmektedir (Özkara, 1999: 4). Belirginlik, çizgisellik, uyum, istikrar, devamlılık ve sü-
reklilik değişmezlik özellikleridir; karmaşıklık, istikrarsızlık, uyuşmazlık ve belirsizlik ise
değişimin özellikleridir. Örgütsel kalıcılık ve devamlılık için değişim istemek günümüz
yöneticilerinin sıkça karşılaştıkları açmazlardan birisidir.
Değişim kavramı kendi başına olumlu veya olumsuz değildir çünkü kavram, iyi ve
kötü gibi değer yargılarını özü itibarıyla taşımaz. Fakat bazı durumlarda bu kavrama
olumsuzluk yüklenmektedir. Bunun sebebi, değişim kavramının bir şeyin aslından bo-
zulması, özünü yitirmesi anlamlarında kullanılmasıdır. Bunun tersi de doğrudur; gelişim
yönündeki farklılaşma durumları da değişim kavramı ile ifade edilebileceği için bu kavra-
mın pozitif olarak değer yüklü bir anlamda kullanılabilmesi söz konusu olmaktadır. Oysa
değişim, kendi başına bir değer yargısı taşımamakta sosyal hayattaki değişimin yönü ve bu
değişimin değerlendiricisi değişimin değer yükünü belirlemekte yani değişime olumlu ya
da olumsuz bir değer atfetmektedir.
Değişim kavramı kendi başına olumlu veya olumsuz değildir çünkü kavram, iyi ve kötü gibi
değer yargılarını özü itibariyle taşımaz.
Değişim, iç değişme veya dış değişme gibi farklı yollarla tetiklenebilir ve gerçekleşe-
bilir. Eğer bir varlık, dışarıdan gelen bir güçten bağımsız olarak kendi kendine ve iç dina-
mikleriyle değişiyorsa bu birinci duruma, dışarıdan gelen bir güce bağlı olarak değişime
zorlanıyorsa bu da ikinci duruma denk düşer. Bu iki yol varlığın bozulmasına neden
olur; yenilenip yeni çevre ve koşullarına uyarlanmasını sağlayabilir. Örneğin, çevresel
koşulların değişmesi durumunda, çevreye bağımlı bir varlık bu koşullara göre değişmez
de farklı şekilde değişirse bu değişim bozulma şeklinde olabilir. Öte yandan, edilgen
bir biçimde kalmadan değişen bir varlık kendi çevresinin değişmesini de tetikleyebilir
(Özkara, 1999: 5).
5. Ünite - Örgütlerde Değişim ve Yönetimi 105
Örgütsel Değişme
Değişimin hızı ve yaygınlaşması onu bir kavram olarak farklı durumlarda bir açıklama
aracı olarak kullanmamıza olanak sağlamaktadır. Bu yönüyle, örgütlerdeki farklılaşmayı
ya da farklılaşamamayı anlamamıza ve açıklamamıza önayak olmaktadır. Gelişen tekno-
loji, toplumsal ve iktisadi koşullar, ticaret ve etkileşim; örgütleri ve yönetimleri değişime
zorlamaktadır. Değişen sosyal, siyasal, kültürel çevrelere uyum sağlamak örgütlerin yaşa-
maya devam etmesi için olmazsa olmaz bir zorunluluktur (Sağlam, 1979: 60). Çünkü içe-
risinde bulundukları çevrenin bir ürünü olan örgütler, çevrelerinin değişmesi durumunda
bu değişime ayak uydurmak mecburiyetindedirler. Eğer ayak uyduramazlarsa işlevlerini,
meşruiyetlerini, üstünlüklerini yitirebilir ve yok olabilirler.
Örgütler üzerindeki değişim baskısının bilgi teknolojileri başta olmak üzere çeşitli
sebeplerle artması sonucunda örgütler için bürokrasi dışında yeni yapılanma arayışları
ortaya çıkmıştır. Örgüt yapılarının tümüyle değiştirilmesi uygulamaları sıkça karşılaşı-
lır olmuştur (Sargut, 1997: 2). Örgüt kuramlarındaki tartışmalar açısından “örgütsel öğ-
renme, yenilikçilik, daha düz ve esnek hiyerarşiler, bilgi paylaşımı, yetki devri ve kendi
kendini yöneten takımlar” gibi kavramlar değişime uyum sağlamak için geliştirilen yeni
anlayışlardır (Öztaş, 2003: 64).
Birbirleriyle karşılaştırıldığında değişim ve süreklilik kavramlarının örgütler açısın-
dan birbirlerine zıt olmadıklarını görüyoruz. Çünkü bu iki kavram, örgüt yönetimi için,
birbirlerinin “kutuplarıdır”. Bir örgüt değişim için hazırlanırken içte ve dışta süreklilik
sağlamaya ihtiyaç duyacaktır. Bu ikisi arasında denge sağlanmalıdır (Drucker, 1999: 104).
Örgütün sürekliliğini sağlamak, varlığını devam ettirebilmek değişmekten yani bazı pra-
tikleri terk edip süreksizlik meydana getirmekten geçmektedir. Bu anlamda değişim ve
süreklilik iç içe var olmaktadır.
Örgütlerin amaçları, yapıları, süreçleri, kültürleri değiş(tiril)ebilmektedir. Örgütler yerine
getirdikleri ekonomik, siyasal ve sosyal amaçlar ölçüsünde varlıklarını sürdürebileceklerine
göre, çevrenin değişen koşullarına göre bu amaçları ve misyonlarını değiştirmek örgütler için
kaçınılmazdır (Blau ve Scott, 1962: 64). Yapısal değişme ise otorite ve sorumlulukların sistem
içerisindeki yeri ile ilgilidir. Süreç değişimi ürünlerin veya hizmetin üretilme aşamalarını, ör-
güt birimleri arası ilişkileri konu edinir. Kültürel değişme örgüt çalışanlarının değer yargıları
ile ilgili değişimleri konu edinirken, misyonun değişmesi ise örgütün amaçlarını ilgilendirir.
Örgütsel değişme, örgüt ile çevre arasındaki etkileşimden kaynaklanan bir değişme
olduğu gibi örgütün alt sistemlerinde, elemanlarında ve bunlar arasındaki ilişkilerde de-
ğişme olarak da ele alınmalıdır.
Örgütsel değişme olumlu olabileceği gibi olumsuz biçimde de olabilir. Olumlu değiş-
me örgütün varlığını daha etkin bir biçimde sürdürmesini ve gelişmesini doğururken;
olumsuz değişme, kontrol edilemeyen durumlarda ortaya çıkan bir durum olarak örgütün
dağılmasına sebep olabilir (Sağlam, 1979: 62).
Örgütsel değişme planlı veya plansız olabilir. Planlı değişme kontrollü biçimde gerçek-
leştirilirken, plansız değişme kendiliğinden gerçekleşir. Planlı değişme, örgüt içerisinde
bir değişim elemanı ile uygulanan özgür ve anlaşmalı bir yoldur (Bennis, 1965: 601).
Örgütsel değişme, evrim veya devrim biçiminde gerçekleşebilir. Evrimci değişme, sü- Evrim: Zaman içinde birdenbire
olmayan, kesintisiz, niteliksel ve
reç olarak uzun, küçük adımlarla ve kısmi değişme olarak tanımlanırken, devrimci değiş- niceliksel gelişme süreci; basamak
me ani, dinamik, bütüncü ve köklü bir değişmeyi ortaya çıkarır. basamak oluşan ya da art arda
ve sürekli olarak gerçekleşen
Örgütsel değişim içsel ya da dışsal olabilir. Bütün sosyal sitemlerin fiziki, teknik ve kül- değişme.
türel çevreleri olduğu gibi, örgütlerin de benzer özelliklerde çevreleri vardır. İç çevreden
kaynaklanan değişim dış zorlama olmaksızın örgüt içerisinden kaynaklanan değişmeyi, Devrim: Belli bir alanda hızlı,
köklü ve nitelikli değişiklik;
dış çevreden kaynaklanan değişim ise dış koşulların örgüt üzerindeki etkisiyle gerçekleşen birdenbire gerçekleştirilen, köklü
değişmeyi gösterir. ve temelli bir değişme.
İç çevreden kaynaklanan değişim dış zorlama olmaksızın örgüt içerisinden kaynaklanan

değişmeyi, dış çevreden kaynaklanan değişim ise dış koşulların örgüt üzerindeki etkisiyle
gerçekleşen değişmeyi gösterir.
Toplumlar gibi örgütler de içerisinde bulundukları koşulların değişmesine uyum sağ-

lamak zorundadırlar. Örgütsel değişim süreci örgütün etkin bir şekilde ayakta kalabilmesi
için önemli bir süreçtir (Çetin, 2008: 107). Örgütlerin çevresi günümüzde çok hızlı deği-
şen bir yapıya sahiptir. Bilgi ve iletişim araçları, enformasyon teknolojileri, örgüt şemaları,
örgüt içi, örgütler arası veya müşterilerle ilişkiler bu dönüşüm sayesinde dinamik bir hâl
almıştır. Örgütler bu dönüşüme ayak uydurmak, çağın araçlarını kullanmak durumun-
dadır. Yenilikçilik, esneklik ve hız örgüt yapısında bu değişime ayak uydurmak için daha
fazla önemli hâle gelmiştir (Çivi, 2001: 208). Rekabetin artması ile örgütlerin bu koşul-
lara uyum sağlayabilmeleri bir “varlık-yokluk” sorunu hâline gelmiştir (Yeniçeri, 2002:
9). Örgütlerin gelecekleri, uyum sağlayabilme yeteneklerine bağlı olarak şekillenmektedir.
Değişimin örgütleri sürekli etkilemesi örgütlerde başarılı bir değişim yönetimini gerekli
kılmaktadır (Todnem, 2005: 378). Değişimi yönetmek için değişimi anlamak ve açıkla-
mak gerekmektedir.
Örgütsel Değişmenin Önündeki Engeller

Örgütsel değişim başladığında ve hatta başlatılmak istendiğinde karşılaşılan en tipik du-
rum değişime dirençtir (Basım ve diğerleri, 2009: 33). Örgütlerde değişim süreci başlatıl-
dığında bu değişimi engellemek isteyen birileri mutlaka çıkacaktır. Değişimin gerçekleşti-
rilmesinin önündeki engeller arasında merkeziyetçilik, kısa vadeli düşünme, yaratıcılığın
kaybedilmesi, değişime karşı olma, morallerin bozuk olması, politize olmuş çıkar grup-
ları, önceliklerin tespit edilmemesi, güvenin kaybolması, anlaşmazlıkların artması, sınır-
lı iletişim, grup çalışmasının eksikliği, lider eksikliği gibi bazı nedenler bulunmaktadır
(Cameron ve diğerleri, 1988). Engelleri yaratacak ve değişime direnecek olan grup, örgüt
veya birey değişim yönetiminin başlatılmasındaki en büyük problemdir. Elbette değişime
karşı oluşabilecek muhalefetin kaynağı olabilen birçok sebep mevcuttur çünkü her şeyden
evvel değişim belirsizliği ve kendi içerisinde diğer birçok riski barındırmaktadır. İktida-
rın ve kaynakların yeniden dağıtımı anlamına gelmektedir. Örgütsel değişime engel teşkil
edecek muhalefet psikolojik, sosyolojik, ekonomik, rasyonel veya örgütsel sebeplerden
kaynaklanabilir.
Psikolojik Sebepler
Empoze edilen değişimden memnuniyetsiz olunması durumu söz konusudur. Genellik-
le, değişimden etkilenen bireyin değişimde öncü rol oynayan kişiye karşı soğukluğundan
kaynaklanır (Yeniçeri, 2002: 124). Bunun yanında, lidere karşı güven eksikliği de psikolo-
jik bir sebep sayılabilir. Liderin yetersizliğinden de kaynaklanabilir veya liderin dürüstlü-
ğünden şüphe edilebilir. Böyle durumlarda kişi değişimi eleştirecek, sorgulayacaktır. Böy-
le durumlarda değişimin yanlış olduğu inancı hakimdir. Bu inancın sebebi bilgi eksikliği
olabilir. Ayrıca, kişisel düşmanlıktan kaynaklanan bir direnç de söz konusu olabilir. Deği-
şimin kendi faydasına olmadığına inanan birisi bu değişimi durdurmak ve engellemekten
kendini alıkoyamayacaktır (Yeniçeri, 2002: 124). Bireyler belirsizlikten hoşlanmazlar. Her
değişim, en planlısı bile belirsizlik içerir ve dolayısıyla da tereddütle ve dirençle karşılaşır.
Sosyolojik Sebepler
Çalışanlar genellikle teknik ve süreç değişmelerinden daha çok bu değişimle meydana ge-
lebilecek sosyolojik sonuçlara karşı direnirler. Teknolojik yenilikler bazı durumlarda çalı-
şanlar için tehdit olarak görülmektedir. Çünkü işi yapan kişi yerini makineye bırakacaktır
veya yapılan iş farklılaşacaktır. Bu durum toplumsal bunalımlara sebep olabilir (Fulmer,
1977: 385). Bir örgüt içerisindeki sosyal ilişkilerin tehdit edilmesi karşısında değişiklikle-
rin engellenmeye çalışılması kaçınılmaz olarak görülmektedir. Uzun süre beraber çalışıp
dostluk kurdukları arkadaşlıklarının yok olması durumuyla karşılaşan kişiler, elbette bu
arkadaşlıkları kaybetmeyi ve sıfırdan bir sosyal ilişki ağı oluşturmayı göze alamazlar (Ye-
niçeri, 2002: 124). Aidiyet duygusu, enformel ilişkiler ve normlar, örgüt kültürü değişime
karşı direnç kodlarını barındırabilir ve besleyebilir.
Ekonomik Sebepler
Örgütlerde değişim birçok riski içerisinde barındırmaktadır. Bunların başında ekonomik
kaygılar gelmektedir. Hâlihazırda var olan gelirin yok olması veya azalması tehdidiyle
karşılaşan bireylerin değişimi engelleme yoluna gideceği beklenebilir. Ekonomik sebepler
sadece gelirin azalması şeklinde değildir. Çalışma saatlerinin artırılması, ücretlerin göreli
olarak azaltılması gibi sebepler de esasında ekonomiktir. Örgütsel değişmenin kapsamı
çalışan bireyi herhangi şekilde zarara uğratacak gibi görünüyorsa, birey değişimi engel-
lemek isteyebilir (Başaran, 1982: 195). Ekonomik direnç sebepleri arasında yöneticilerin,
birimlerin, şubelerin örgüt içi kaynak dağılımından başka bir ifadeyle bütçeden alacakları
payların azalması ihtimali de yer alır.
Rasyonel Sebepler
Değişime karşı direnişin rasyonel sebepleri de mevcuttur. Bu sebepler bireysel olabildiği
gibi işçi sendikaları gibi grupların rasyonelliğinden de kaynaklanabilir. Fayda ve maliyet
analizi yapan bireyin şahsi maliyetinin faydasından daha fazla olduğu kanaatine varması
durumunda değişimi engelleme yoluna gitmesi muhtemeldir. Aynı şekilde, grubu etkile-
yecek bir değişim için, grubun veya sendikanın konumu incelenip fayda ve maliyet analizi
yapıldıktan sonra karar verilir. Eğer faydaları maliyetlerinden az ise değişime karşı gelinir.
Örneğin, işçi sendikasının istemediği bir uygulama örgütsel değişimle yürürlüğe giriyorsa
sendika, kendi çıkarları için bu duruma direnebilir (Davis, 1984: 218).
Örgütsel Sebepler
Değişim karşısında örgütlerin iç yapısının durumu belirleyici bir öneme sahiptir çünkü
bu yapı değişime direncin başlıca sebebi olabilir (Atilla, 2003: 57). Değişimin engellenme-
sinin örgütsel sebepleri çok çeşitlidir. Değişimle meydana gelen sıkı kontroller, iletişim
eksikliği, değişimin sınırlılığı, grup sosyolojisi, güç mücadeleleri ve uzmanlık alanındaki
değişim gibi birçok etken değişime karşı direnişte önemli rol oynar (Yeniçeri, 2002: 122).
Yapısal atalet, kurumsallaşma, örgüt kültürü, bürokratik yapı, iktidarın paylaşımı çeşitli
örgüt kuramlarının tespit ettiği değişime karşı örgütsel ve kurumsal direnç nedenleridir.
Bu nedenlere ilave olarak örgüt düzeyinde diğer direnç sebepleri arasında şunlar
bulunur:
• Değişim dolayısıyla iş gerçekleştirme yöntemlerine veya prensiplerine karşı bir di-
renç söz konusu olabilir.
• Örgüt içi iletişim eksikliği değişimden etkilenen çalışanların değişimin gerekçele-
rini anlayamamasına sebep olur.
• Alt sistemlerde yapılacak lokal değişiklikler genel sistem tarafından kabul görmeyebilir.
• Grup sosyolojisi örgüt içerisindeki topluluğu belirli normlara uygun davranmaya

zorlar. Bu normlar değişimin kabul edilmemesine sebep olabilir.
• Karar verme iktidarının ve gücünün kaybedileceğinin öngörülmesi değişime di-
renç yaratabilir.
• Değişimin yeni uzmanlık alanları yaratacağı bilgisi, var olan uzmanlıkları tehlike-
ye sokabilir.
Değişime direncin en önemli nedenleri arasında doğurduğu belirsizlik ve/veya belirsizlik

algısı, kaynakların ve gücün yeniden dağıtımı, ekonomik kaygılar, güvensizlik, liderlik ek-
sikliği ve iletişimsizlik gelmektedir.
Örgütsel değişime engel olan kurumsal (örgütsel) direnç sebepleri nelerdir?

1
DEĞİŞİM NEDENLERİ VE AMAÇLARI
Değişimin en önemli sebebi Değişimin en önemli sebebi değişimin kendisidir. Değişimin nedenleri arasında içsel ve
değişimin kendisidir.
dışsal birçok faktör vardır. Düren’e göre işlerin tanımlarındaki gelişmeler, profesyonelleş-
me, yönetim anlayışındaki gelişmeler, organik yapılı örgütlerin ortaya çıkışı gibi koşullar
içsel nedenleri açıklarken; küreselleşme, kalite anlayışı, rekabet, müşteri odaklılık ve tek-
nolojik gelişmeler dışsal nedenleri ortaya koymaktadır (Düren, 2000: 227). Hussey’e göre
örgütleri değişime zorlayan güçlerden en önemlileri rekabet, müşteriler, teknoloji ve yeni
yasal düzenlemelerdir (Hussey, 1998: 10-11).
Küresel rekabet koşulları çerçevesinde faaliyet gösteren tüm örgütler amaçlarını ger-
çekleştirerek misyonlarına ulaşabilmek için günün şartlarına uyum sağlamak ve değişmek
zorundadırlar. Değişimi örgütün çevresi ile bağlılık ilişkisinin dengelenmesi olarak gör-
düğümüzde (iç veya dış) çevrenin değişimi, değişimi gerekli kılar çünkü çevrenin değişi-
mi yeni bir dengenin kurulmasını -yani değişim yönetimini gerektirir. Örgütleri değişme-
ye zorlayan sebepler ve değişim yönetiminin gerçekleştirmek istediği amaçlar aşağıdaki
şekilde incelenebilir.
Değişim Nedenleri
Değişim nedenlerine farklı açılardan bakmak mümkün görünmektedir. Örneğin, deği-
şimi gerçekleştiren üç neden; içinde bulunulan ortamdaki tatminsizlik oranı, olumlu ve
arzu edilen bir alternatifin varlığı ve böyle bir alternatifi gerçekleştirebilecek bir planın
varlığı olarak özetlenebilir (Akat ve diğerleri, 2002: 390). En genel anlamıyla, değişimi
gerekli kılan sebepleri içsel ve dışsal nedenler olarak ikiye ayırabiliriz.
İçsel Nedenler
İçsel nedenler örgüt içindeki faktörlerin tetiklediği değişimi ifade eder. Örgütün büyümesi
ve genişlemesi, yöneticilerin değişmesi, örgütsel eksikliklerin ortaya çıkması gibi dış çev-
reden bağımsız koşulların değişimi gerektirdiği bilinmektedir.
Örgütün büyümesi ve genişlemesi hacim ve nitelik bakımından gerçekleşebilir; örgütsel
süreç ve yapıları etkiler (Özkara, 1999: 140). Örgütün tasarımı ve işlevsel özellikleri belirli
bir büyüklüğü idare edebilme kapasitesine göre tasarlanır. Bu kapasitenin aşıldığı durum-
larda örgütsel değişim dolayısıyla da değişim yönetimi şarttır. Hızlı büyüme, örgütlerin
yetki, sorumluluk ve karar alma süreçlerini olumsuz yönde etkiler. Dolayısıyla, değişim
kaçınılmaz hâle gelecektir.
Yöneticilerin değişmesi, değişimi gerektiren kaynaklardan bir diğeridir. Yöneticinin değiş-
mesiyle iki şeyden birisi kastedilir: Mevcut yöneticilerin tarz, anlayış, kültür, öncelik vb. özel-
liklerinin farklılaşması ya da mevcut yöneticilerin gidip yerlerine yeni birilerinin gelmesi.
Uzmanlaşmaya dayalı yöneticilik anlayışının bir ürünü olarak, örgüt yönetimlerin-
deki en önemli karakteristik özelliklerden birisi yöneticiye inisiyatif tanınması ve kendi
uzmanlığına göre dizayn etme gücü verilmesidir. Üstelik yöneticilerin mizaçlarına göre
bile farklı stilleri olabilir. Dolayısıyla, değişim veya değişim ihtiyacı yeni bir mizacı bile
gerekli kılabilmektedir.
Eski yöneticilerin yerini alacak yeni yöneticilerin yönetim yeteneklerine, insan kay-
nakları ile ilişkilerine, tutum, davranış ve mizaçlarına, önceliklerine ve tercihlerine göre
bir değişim planlaması gerekmektedir. Çünkü yeni yöneticilerin çalışma alışkanlıklarının
bile farklı olması muhtemeldir. Yönetim anlayışındaki gelişmelerin etkisi de göz ardı edil-
memelidir. Örneğin, patron yönetici modelinden profesyonel yönetici anlayışına geçişin
bir strateji olarak örgütün yenilenmesini gerekli kıldığı açıktır (Emir, 2004: 35).
Değişimi gerekli kılan kaynaklardan bir diğeri, örgütsel eksikliklerdir. İletişim prob-
lemlerinden hantallığa, aşırı iş yükünden belirsizliğe varan bir dizi problem örgütsel ek-
siklik olarak tanımlanabilir. Koordinasyonun eksik veya problemli olması, süreklilik ve
devamsızlık problemleri, aşırı merkeziyetçilik veya disiplinsizlik, denetimin aşırı olması
veya yetersiz olması gibi etkinliği ve verimliliği azaltan birçok sıkıntı örgütsel eksiklik-
lerden kaynaklanmaktadır. Örgütsel eksikliklerin giderilmesinin en önemli yolu değişim
yönetimi olarak görülebilir.
Örgütün büyümesi ve genişlemesi, yöneticilerin değişmesi, örgütsel eksikliklerin ortaya çık-

ması örgütlerde değişimi ve değişim yönetimini gerektiren içsel nedenlerdir.
Dışsal Nedenler
Dışsal nedenler örgütü çevresinden ayırdığı varsayılan hayalî çizgi olarak tanımlanan
örgüt sınırının dışından kaynaklanan nedenlerdir. Toplumsal beklenti kural ve koşullar,
teknoloji ve diğer çevre koşulları örgütlerde değişimi ve değişim yönetimine olan ihtiyacı
ortaya çıkarır. Bunlar, örgütün salt iç dinamiklerinden kaynaklanmazlar; burada değişim,
örgütün teknik ya da kurumsal çevresi tarafından tetiklenirler.
Kanunların değişmesi, toplumsal koşulların değişmesi, talep ve arz durumu, pazar
şartlarının güncellenmesi gibi olgular toplumsal kurum, kural ve koşulların değişimine ör-
nek teşkil etmektedirler. Bu durumlarda örgütler değişim yönetimi uygulayarak yeni kural
ve koşullara uygun hareket etmek durumundadırlar. Örneğin, Türk Ticaret Kanunu’nun
değişimiyle birlikte bu kanuna tabi olan örgütler kanunun yürürlüğe girmesiyle birlikte
güncellenmek zorunda kalacaklardır. Piyasa şartlarının değişmesi durumunda ise örgüt-
ler yatırımlarını kaydırabilirler.
Teknoloji ve diğer çevre koşulları ise değişimi gerekli kılan dışsal nedenlerden bir di-
ğeridir. Teknoloji burada dış değişken olarak kabul edilmektedir. Yani örgütün dışında
var olan teknolojidir kastedilen. Teknolojik gelişmeler ile maliyetin azaldığını varsaydı-
“Değiştirmek zorunda
ğımızda, kârını ençoklamak isteyen örgütlerin teknolojiye ayak uydurmak istemeleri ka- kalmadan değiştir.”
çınılmaz bir hâl alır. Bir diğer kaçınılmaz değişim ihtiyacı da diğer çevre koşullarındaki Jack Welch (General
değişimle ortaya çıkar. Örneğin, tarımsal ürünlerin hammadde olarak kullanıldığı örgüt- Electric’in eski CEO’su)
ler için doğanın ve çevrenin durumundan kaygılanmak olmazsa olmazdır (Çelebioğlu,
Kaynak: www.
1990: 75). Doğal koşulların değişimi, kullanılan ürünün hasatını etkilerse değişim yine bir en.wikipedia. org/wiki/
zorunluluk olarak karşımıza çıkar. Jark_Welch
Toplumsal kural ve koşullar, teknoloji ve diğer çevre koşulları örgütlerde değişimi ve deği-
şim yönetimini gerektiren dışsal nedenlerdir.
Örgütlerde değişimi gerektiren içsel ve dışsal nedenler nelerdir?

2
Değişimin Amaçları
Örgütler, değişim yönetimine yönelirken belirli amaçları gerçekleştirmek isterler. Örgü-
tün varlığını devam ettirmesi örgütlerde değişimin en önemli amacı olarak görülür. Ör-
gütün gelişmesi, büyümesi ve amaçlarını gerçekleştirmesi örgütsel değişme sayesinde olur
(Aykaç, 1991: 118-119). Örgütsel değişmenin amaçları çok çeşitli olabilir: Yüksek rekabet
ortamında işlevlerini sürdürebilmek, çevreye adapte olmak, müşteri/vatandaş memnuni-
yetini artırmak, etkinliği artırmak, verimliliği yükseltmek ve motivasyonu sağlamak bu
amaçlardan en sık rastlananlarıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001: 260).
Etkinliği Artırmak
Etkinliği artırmak, değişim yönetiminin en sık vurguladığı amaçtır. Örgütün gereksinim-
leri ile örgütün nitelikleri arasındaki fark ne kadar azalırsa etkinsizlik de o kadar azalır.
Gereksinimlerin değişmesi ile birlikte örgüt kendi niteliğini gereksinimlere uydurmak
için değişim yönetimi uygular.
Verimliliği Artırmak
Örgüt faaliyetlerinin işleyişi ile ilgilidir. Girdilerden en çok çıktıyı elde etmektir. Yapılan
işlerin, kullanılan teknolojinin, insan kaynakları ile örgüt içi ve örgütler arası ilişkilerin
değişimi ile verimlilik sağlanacağı öngörülmektedir.
Motivasyonu Artırmak
Motivasyonu artırmak, insan kaynaklarının örgüt amaçlarına uyum sağlamaları şeklinde
gerçekleşir. Eğer çalışan personelin kişisel çıkarları ve beklentileri örgüt amaçları ile uyuş-
muyorsa ortada bir sorun var demektir. Değişim yönetimi ile sağlanmak istenen, personelin
motivasyonu ile örgüt amaçlarını buluşturarak iş tatmini sağlamaktır (Eroğlu, 1998: 247).
Öte yandan, örgüt içerisinde koordinasyonu geliştirmek, iş tatmini sağlamak örgütün
iç çevresinde benimsenebilecek bir amaç olarak kabul edilebilirken; örgüt imajının ve dış
algısının yeniden yapılandırılması da dış çevre odaklı bir amaç olarak varsayılabilir.
Örgüt imajı konusu bu kitabın 8. ünitesinde daha ayrıntılı olarak ele alınmıştır.
Değişime karar verilebilmesi için fayda ve maliyet analizi yapılmaktadır. Değişim yö-
netiminin amaçları doğrultusunda; değişme gerçekleştirildiğinde sahip olunacak fayda
eğer değişimin maliyetinden fazla ise değişim yönetimi yapılması için bir karar verilebilir
(Şekil 5.1).
Şekil 5.1
Değişim Kararı Nasıl
Verilir? Fayda > Maliyet ise Maliyet > Fayda ise
Değişimin amaçları gerçekleştiğinde Değişimin amaçları gerçekleştiğinde

fayda maliyetten büyük ise değişime maliyet faydadan büyükse değişim
karar verilir. kararı verilmez.
Değişim amaçları tamamlandığında ulaşılacak sonucun fayda ve maliyet analizi çerçevesin-

3 de değişim kararı nasıl alınır?
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Özellikle 21.yüzyılın başlarında etkisini gösteren değişim rüzgarı, küreselleşmiş dünyada
her bireyi, grubu ve örgütü etkilemiştir. Günümüzde değişim, hemen her ölçekte yaşan-
maya ve hatta küresel bir gereklilik olarak algılanmaya başlanmıştır. Örgütlerin yaşamayı
tercih ettikleri bazen de yaşamak zorunda kaldıkları değişimi yönlendirebilme ve yönet-
me ihtiyacı “değişim yönetimi” kavramını ortaya çıkarmıştır.
Değişim yönetimi; en genel anlamıyla bireylerin, birimlerin ya da örgütlerin mev- Değişim yönetimi; en
genel anlamıyla bireylerin,
cut bir durumdan arzulanan başka bir duruma geçişlerini yönlendirmektir; yönlendir- birimlerin ya da örgütlerin
me amacıyla gerçekleştirilen faaliyetlerdir. Örgütsel değişimi kontrollü ve istenilen doğ- mevcut bir durumdan arzulanan
rultuda gerçekleştirebilmek için sistematik biçimde çeşitli araçlardan ve yöntemlerden başka bir duruma geçişlerini
yönlendirmektir; yönlendirme
yararlanmaktır. Çalışanların, bir örgütün iş ortamında meydana gelecek farklılıkları amacıyla gerçekleştirilen
kabullenmesine yardımcı olmaktır; amaç, örgütün ve çalışanların değişimden olumsuz faaliyetlerdir.
etkilenmelerini engellemektir. En genel ifadesiyle değişim yönetimi değişen iç ve dış çev-
re koşullarına uyum sağlamak, adapte olmaktır. Çevre ile örgüt ilişkilerinde değişimden
kaynaklanan denge bozukluklarını gidermektir.
Değişim yönetimi (change management), değişim mühendisliği (reengineering), ör-
güt geliştirme (organization development), öğrenen örgütler (learning organizations) gibi
kavramlar 1990’lı yıllardan başlayarak çevreye uyum sağlamak ve ayakta kalmak isteyen
örgütler için kurtarıcı ve öncül yöntemler olarak ortaya çıkmıştır. Değişimi benimseyen,
dinamik ve esnek yönetmeyi amaç edinen bir anlayış ve kültür ya da en azından bu-
nun söylemi bu tarihlerden itibaren kamu örgütleri dahil tüm örgütlerde yaygınlaşmıştır
(Düren, 2000: 221).
Değişen şartlara uyum sağlama ihtiyacı ve değişimin süreklilik arz etmesi sebebiyle
örgütler, değişimi belirleyen eğilimleri, değişimin yönünü ve etkilerini doğru şekilde oku-
mak zorundadırlar. Günün başarı getiren yönetim şekil ve stratejileri gelecekte geçerlili-
ğini yitirebilirler. M. Hammer ve G. Champy bu sorunu çözebilmenin ve değişime ayak
uydurabilmenin en önemli yollarından biri olarak örgütlerin yeniden yapılandırılmasını
gösteriyorlar (Hammer ve Champy, 1994: 1). Yeniden yapılandırma için yöneticilerin ör-
gütün yönetimi ve işleyişiyle ilgili hâli hazırda var olan düşüncelerini, temel kabullerini ve
kullandıkları teknikleri gözden geçirmeleri gereklidir.
Değişen şartlara uyum sağlama ihtiyacı ve değişimin süreklilik arz etmesi sebebiyle örgüt-
ler, değişimi belirleyen eğilimleri, değişimin yönünü ve etkilerini doğru şekilde okumak
zorundadırlar.
Değişim yönetimi kavramı, örgütlerin insan kaynakları yönetiminden kullandıkları

üretim teknolojisine kadar bütün örgüt süreçlerini kapsamaktadır. Strateji belirsizlikle
mücadele yoludur, bu amaçla kullanılacak araçlar, gerçekleştirilecek hedeflerdir. Değişim-
de izlenecek yola değişim stratejisi denilmektedir. Örgütlerde kullanılan değişim strateji-
leri sürekli gelişmeyi hedef almalıdır. Çevreye uyum başka türlü mümkün değildir. Bu yö-
nüyle değişim yönetimi, yenilik yapılmasını bir gereklilik olarak görmektedir. Yenilikçilik
ise beşerî sermaye (yani nitelikli personel), maddi sermaye (kaynak, araç gereç), kültürel
sermaye (destekleyici bir örgüt ortamının, normlarının ve kültürünün varlığı) ve hepsin-
den önemlisi entelektüel sermaye (yani bilgi ve know-how birikimi) ile olanaklıdır. Hedef-
lenen sonuçları gerçekleştirecek değişim yönetimi için bir örgütün kullandığı teknoloji,
üretim süreçleri, insan kaynakları gibi temel koşulların değişiminden önce entelektüel
sermayelerine daha çok kaynak ayrılmalıdır (Düren, 2000: 223).
Değişim yönetimi zor bir süreçtir çünkü yönetime dinamik bir yapı kazandırabilmek
için sahip olunan bilgilerin yanında yeni bilgilerin edinilmesi gereklidir. Değişim yöneti-
minin temel ilkesi yeni bilgilerin öğrenilmesi ile sonraki bilgi seviyesinde dengeyi sağla-
mak olarak gösterilebilir (Emir, 2004: 37). Değişim yönetimi başka bir ifadeyle yönetici-
lerin örgüt için uygulamak istedikleri stratejilerin işgörenler tarafından iyi algılanması ile
örgüt ve işgörenler arasındaki etkileşimi dengeleme sanatıdır (Uçkun, 2002: 104).
Değişim yönetimi bir örgütün istikametindeki, yapısındaki, kapasitesindeki yenilen-
me sürecinin iç ve dış müşterilerin değişen ihtiyaçlarına göre gerçekleşmesi durumudur
(Moran ve Brightman, 2001: 111). Örgütsel yenilenme ile örgütlerin kültürlerinde, politi-
kalarında, yapı ve sistemlerinde önemli değişimler gerçekleşerek strateji ve süreçler yeni-
den yapılandırılır. Bu yönleriyle değişim yönetimi dinamik bir anlayışı gerektirir.
Değişim yönetimi dinamik bir anlayışı gerektirir.
Yöneticiler, değişim yönetimini etkin bir şekilde uygulayabilmek ve hedefe yönelmek

için müşteri beklentilerinin olası değişim eğilimlerini görebilecek, örgütlerini rekabete
hazır hâle getirebilecek, esnek ve katılımcı yapıya sahip akıllı bir örgüt oluşturabilecek,
performansa dayalı ödüllendirmeyi geliştirebilecek yetilere sahip olmalıdırlar (Düren,
2000: 230-231).
Değişim yönetimi literatürü önceleri değişimi ve türlerini tanımlayıp değişime karşı
direnişe ve buna karşı koyma üzerine yoğunlaşırken, sonraları amaçlanan vizyona uygun
yapının inşa edilmesi ve aşamaların belirlenmesine odaklanılmıştır (Helvacı, 2006: 1).
DEĞİŞİM YÖNETİMİ TÜRLERİ

Değişim yönetimi çok farklı şekillerde gerçekleşebilir veya gerçekleştirilebilir. Örgütün
hangi şekilde değiştiği veya değişeceği, değişim yönetimi türünü ortaya koyar. Planlı veya
plansız değişme, makro veya mikro değişme, zamana yayılmış veya birdenbire, hızlı (ani)
değişme, reaktif veya proaktif değişme, iyileştirme şeklinde veya köklü (bütünsel) değiş-
me şeklinde değişim yönetimi türleri vardır.
Planlı mı Plansız mı?

Örgüt çevresinde meydana gelecek değişikliklere mümkün olan en kısa zaman içerisinde
uyum sağlamak açısından planlı değişim kritik bir önem taşımaktadır. Planlı değişme,
örgüt yönetiminin kendi isteği ile örgütü veya çalışanları adımları, süresi, şekli, hedefi
belirli bir şekilde değiştirme stratejisi izlemesidir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001: 259). Plansız
değişme ise önceden düşünülmeyen değişikliklerin kendiliğinden ortaya çıkışını betimler.
Başlangıcından süresine, amacından aşamalarına değişim öngörülmemiştir.
Makro mu Mikro mu?

Makro değişme, örgütün bir bütün olarak gözden geçirilmesini ve değiştirilmesini öngö-
rür. Örgüt geliştirme kavramı daha çok makro değişim anlamında kullanılmaktadır. Böy-
lelikle, örgütün sistem olarak değiştirilip etkinliğinin artırılması için değişim uzman(lar)
ı vasıtasıyla örgütün gerek iç sistemi ve personel ilişkilerini gerekse çevre ve teknoloji ile
ilişkilerini düzenlemeye yönelik planlı bir çalışma yapılır (Dinçer, 1992: 16). Bu yönüyle,
büyük ölçekli bütüncül değişim çabaları makro değişimi ifade eder.
Mikro değişme ise örgütün alt sistemlerindeki kısmi değişimi öngörür. Küçük ölçek-
li değişmeler, örgütün tüm sistemini değil de bazı alt sistemlerindeki değişimi öngören
planlamalar bu çerçevede mikro anlamda değişmedir. Bir başka ifade ile “makro değişim
örgütün tamamının bir bütün olarak değişime konu edilmesini ifade ederken, mikro de-
ğişim; örgütün herhangi bir alt sistemindeki değişimi ifade etmektedir.”(Koçel, 2005: 480).
Birimlerin, ekiplerin, şubelerin, bazı süreçlerin ya da iş yapış biçimlerinin değişimidir.
Zamanla mı Birdenbire mi?

Yapılması hedeflenen değişimin kapasitesine ve büyüklüğüne göre değişimin süresi be-
lirlenir. Genellikle büyük çapta değişiklikler zamana yayılmış olarak gerçekleştirilirken
göreli olarak küçük değişiklikler daha hızlı gerçekleştirilebilir. Süre, değişimin büyüklü-
ğüyle doğrudan alakalı veya değişimin büyüklüğüne doğrudan bağlı değildir. Büyük çapta
değişiklikler de birdenbire yapılabilir, ani bir şekilde dönüşüm gerçekleştirilebilir. Hatta
bunlar fırsatların ya da tehditlerin tetiklemesi sonucunda ani ve plansız da olabilir. Örne-
ğin doğal bir afet sonucu bir kentin yeniden ve farklı bir şekilde inşası, beklenmedik bir
kriz sonrası örgütün faaliyet alanı seçiminde değişikliğe gitmesi gibi. Devrim şeklindeki
bu dönüşüm yöntemi kökten değişimin örgüt için daha faydalı olduğu düşünüldüğünde
uygulanır.
Bu durumun tersi de geçerlidir. Bazen değişiklikler zamana yayılmak istenebilir. Ya-
vaş yavaş, dengeyi bozmadan, bünyeyi sarsmadan, geçmişle bağı tamamen koparmadan
yapılmak istenen değişiklikler daha çok evrimci değişikliklerdir. Japon tarzı toplam kalite
yönetiminde sıkça tekrarlanan bir söz vardır: İlacın tamamını bir seferde içmenin hasta-
lığa hiçbir faydası yoktur!
Proaktif mi Reaktif mi?

Proaktif değişimde örgütün çevresindeki değişimi öngörmesi ve hatta onu yönlendirebil-
mesi esastır. Çevresel şartlar değişmeden önce var olan eğilimler örgüt tarafından tahmin
edilir ve hatta bu şartlar etkilenir ve önceden bir örgütsel değişme planı hazırlanır. Buna
atılımcı değişim de denir. Döviz kurlarındaki eğilime göre faaliyetlerini değiştiren örgüt-
ler, kendi dış politika hedeflerini tespit edip o hedefler doğrultusunda ülkeleri, olayları ve
gündemleri şekillendiren örgütler/ülkeler, suçla önleyici mücadele etmek, önleyici sağlık
hizmetleri üretmek proaktif davranışa sahip örgütlere örnek gösterilebilirler.
Reaktif değişim ise tepkici durumu ifade eder. Burada biraz daha pasif bir tutum var-
dır. Çevrede meydana gelen farklılaşmalara tepki göstererek tavır alınır, değişim şekillenir.
Oysa proaktif değişimde değişimin kendisi kontrol edilmeye çalışılır. Çevresel şartların
örgütü olumsuz yönde etkilemesi sonucunda zararı olabildiğince azaltmak için reaksiyo-
ner yol uygulanır. Döviz kurları örneğinden hareket edersek, öngörülmemiş olan kur de-
ğişiklikleri sonucu alınan önlemler reaktif değişime örnek olabilir. Suç ve hasar meydana
geldikten sonra, hastalık ortaya çıktıktan sonra tepki vermek diğer örneklerdir.
İyileştirmek mi Kökten Dönüştürmek mi?

Örgüt içerisinde çok fazla belirgin ve çaplı olmayan değişiklik çabaları iyileştirme anlamı-
na gelir. Eskinin devamı olan değişiklikleri kapsar. Diğer örgütlerin popüler olan uygula-
malarını benimsemek, yaygın olana yönelmek ve belirli noktalara odaklanmak iyileştirme
şeklinde algılanır. “Kaizen” yani sürekli iyileştirme çalışmaları örgütlerin iyileştirme faali-
yetlerine örnek olarak gösterilebilir.
Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin temel taşlarından birini Kaizen (sürekli iyileştir-
me) meydana getirir. Örgütlere ve örgütlerde değişime geleneksel yaklaşım, bir örgütte ya-
pılacak değişimin ve iyileştirmenin bir kereye mahsus olmasının yeterli olacağı şeklindey-
di. Örgüt, yapılacak değişiklikle bir başarı yakalarsa daha fazla uğraşmaya ve iyileştirme
yapmaya gerek görülmezdi. Geleneksel yaklaşımda örgütlerdeki değişim büyük ölçekli ve
köklü değişimler şeklinde yeniden yapılandırmalarla ortaya çıkar; hedeflenmiş yüksek bir
üretim miktarı, düşürülmüş bir hatalı üretim oranı, bir maliyet tasarrufu sağlandığında
iyileştirme çabalarının sonucu alınmış kabul edilir ve değişiklikler sonlandırılırdı.
Kaizen, örgütün bir bütün olarak, aralık vermeden, öğrenerek ve sorun çözerek daima daha
iyiye doğru çabalaması temel yönetim biçimine Japoncada verilen addır. Bu anlayışa göre
değişim, bir kereye özgü ve köklü bir şekilde değil, aşama aşama yapıldığında daha kalıcı ve
başarılı olan sürekli bir faaliyet olarak görülmektedir.
Değişim yönetimi çerçevesinde Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde Kaizen uygulamalarında ise değişimin tanım-
düşünüldüğünde Kaizen; planlı,
zamanla ve iyileştirme şeklinde
lanması ve uygulanması farklılaşmıştır. Bu anlayışa göre değişim, bir kereye özgü ve köklü
gerçekleştirilen bir değişim bir şekilde değil, Japonların ısrarla vurguladıkları üzere, aşama aşama yapıldığında daha
türüdür. kalıcı ve başarılı olan sürekli bir faaliyet olarak görülmektedir. Kaizen olarak Japoncadaki
karşılığıyla anılan bu anlayışta, örgütün bir bütün olarak, aralık vermeden, öğrenerek ve
sorun çözerek daima daha iyiye doğru çabalaması temel yönetim biçimidir. Bu anlayıştaki
vurgu gelişimin adım adım yapılmasında ve sürekliliğindedir. Sürekli iyileştirme ile kas-
tedilen, her bir çalışanın, birimin ve bir bütün olarak örgütün kendi performansını ölçüp
değerlendirmesi, performansını artırabilmenin yollarını araması, kaliteyi artıracak yol,
yöntem ve teknikleri araştırıp kalitesizliğe sebep olan sorunların çözümünü tespit edip
uygulamasıdır. Değişim yönetimi çerçevesinde düşünüldüğünde Kaizen; planlı, zamanla
ve iyileştirme şeklinde gerçekleştirilen bir değişim türüdür.
Değişim yönetimi çerçevesinde Diğer yandan, kökten değişim bütünsel bir çalışmayı gerektirir. Geçmişten bir toplu
düşünüldüğünde Değişim kopuştur; eskinin genellikle kötülenerek reddini içerir. Dönüşüm, transformasyon olarak
Mühendisliği; planlı,
birdenbire, makro ölçekli ve da çeşitli metinlerde kullanılmaktadır. Mevcut durumun tamamıyla değiştirilmesi, yeni-
kökten dönüştürücü bir şekilde nin temelden inşa edilmesi şeklinde gerçekleşir. Buna örnek olarak “Değişim Mühendis-
gerçekleştirilen değişim türüdür.
liği” gösterilebilir.
Hammer, Michael ve Champy, James. (1994). Değişim Mühendisliği: İş İdaresinde Devrim

İçin Bir Manifesto, Çeviren: Sinem Gül, Sabah Kitapları, İstanbul.
Değişim Mühendisliği Nedir?

Değişim mühendisliği kavramı ilk kez 1990’lı yıllarda Michael Hammer ve James Champy’nin
makalelerinde kullanılmaya başlanmıştır. Hammer ve Champy’nin “Değişim Mühendisliği: İş
İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto” adlı kitabın raflarda yerini almasıyla birlikte literatür-
de kullanımı yaygınlaşmaya başlamıştır. Kitabın giriş cümleleri değişim mühendisliğiyle ne
amaçlandığını şöyle ortaya koyuyor: “İki yüzyılı aşkın bir süre önce konulmuş bir dizi ilke 19.
ve 20. yüzyılda Amerikan şirketlerinin yapısını, yönetimini ve performanslarını belirlemiş-
tir. Bu kitapta ise bu ilkeleri bırakıp yeni bir dizi ilke yaratmanın zamanı geldiğini söylemeyi
amaçlıyoruz.” (Hammer ve Champy, 1994: 1).
Değişim yönetimi çerçevesinde düşünüldüğünde Değişim Mühendisliği; planlı, birdenbire,
makro ölçekli ve kökten dönüştürücü bir şekilde gerçekleştirilen değişim türüdür. Değişim mü-
hendisliği, örgütlerin alt sistemlerinin kısmi olarak iyileştirilmesi ve tamir edilmesi değil; her
şeye en baştan başlamak anlamında kullanılmaktadır.
“Değişim mühendisliği, iki yüzyıllık endüstriyel yönetim sonucu elde edilen bilgeliğin bir yana
atılması demektir. İşin, kitle üretimi çağında nasıl yapıldığını unutup, şu anda en iyi şekilde
nasıl yapılabileceğini saptamak demektir.” (Hammer ve Champy, 1994: 2). İş süreçlerinin çağa
uygun olarak yeniden düşünülmesi ve tasarlanması anlamında kullanılan bu kavram perfor-
mans ölçülerinde büyük değişiklikler yapılması amacıyla uygulanmaktadır. Değişim yönetimi
dört anahtar kelimeden oluşmaktadır. Bunlar; temel, radikal, çarpıcı ve süreçtir (Hammer ve
Champy, 1994: 29).
Temel; yapılan işin kökenine inerek, “neden bu işleri yapıyoruz” ve “neden bu şekilde yapıyo-
ruz” soruları ile örgütün temelini sorgular.
Radikal; mevcut düzende yapay değişiklikler yerine radikal bir yeniden tasarımı vurgular.
Çarpıcı; şirketlerin küçük iyileşmeler yerine büyük bir sıçrama yapmalarını öngörür.
Süreç; girdilerin işlenerek çıktı yaratılması faaliyeti içerisindeki bütün aşamaları kapsar. Deği-
şim mühendisliği süreç odaklı olmayı gerektirir.
Planlı veya plansız değişme, makro veya mikro değişme, zamana yayılmış veya birdenbire,
hızlı (ani) değişme, reaktif veya proaktif değişme, iyileştirme şeklinde veya köklü (bütünsel)
değişme şeklinde değişim yönetimi türleri vardır.
Değişim yönetimi türleri çerçevesinde Kaizen (sürekli iyileştirme) anlayışını ve değişim mü-
hendisliğini karşılaştırınız. 4
DEĞİŞİM YÖNETİMİ AŞAMALARI
Küresel rekabet ile başa çıkabilmenin zorluğu göz önüne alındığında değişimi yönetme
yeteneği örgütler açısından aranan bir özellik hâline gelmiştir. Değişim yönetimini ör-
gütsel değişme çalışmalarının basit bir şekilde sunulması olarak tanımlayanlar vardır
(Taşlıyan ve Karayılan, 2004: 258). Fakat değişim yönetimi, değişimin sunumu veya ta-
nıtımı şekline indirgenmemelidir. Çünkü değişim yönetimi karmaşık süreçleri, iç ve dış
çevreleri ile tahlil etmeyi, dinamikleri göz önünde bulundurmayı gerektirir (Çetin, 2009:
104). Süreçler en ayrıntılı biçimine kadar tasarlanmalı, örgütün hangi aşamalar ile değişi-
mi gerçekleştireceği öngörülebilir olmalıdır. Değişim yönetiminin aşamalandırılması bu
yönüyle gereklidir. Değişim yönetimi aşamaları farklı şekillerde gerçekleşebilir. En genel
anlamıyla, değişim ihtiyacının ortaya çıkması ile süreç başlar; vizyon oluşturularak bu de-
ğişimin kurumsallaştırılması gerçekleştirilir. Kotter, Harvard Business Review’de “Değişi-
mi Yönetmek” adlı makalede bir dizi aşamaları sunmuş ve bu aşamalar literatürde yaygın
olarak kabul görmüştür. Bu aşamaları şöyle özetleyebiliriz (Kotter, 1999: 13-27):
Yoğun Bir İvedilik (Aciliyet) Duygusu Oluşturmak

Bu aşamada, piyasa ve rekabet gerçeklikleri incelendikten sonra krizler, potansiyel krizler
ve fırsatlar tartışılır, tanımlanır. Değişimin ivediliği (aciliyeti) örgüt çalışanlarına aşılanır.
Yöneticilerin değişimin tetiklenmesi amacıyla bazen yapay krizler çıkarmayı tercih ettik-
leri de bilinmektedir.
Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek

Değişim çabasını yönetebilecek güce sahip bir ekip kurulur. Bu ekibe Geçiş Yönetim Takı-
mı da diyenler vardır (Duck, 1999: 78). Bu ekip üyeleri, takım hâlinde çalışmaya elverişli
olmalıdır. Bu aşamada, takım hâlinde çalışılması için üyeler motive edilir.
Geçiş Yönetim Takımı’nın görevleri şunlardır (Duck, 1999: 80-83):
• Değişime rehberlik yapmak
• İletişimi geliştirmek
• Kaynakları kontrol etmek
• Değişim çalışmalarını koordine etmek
• Eş güdüm ve denklik sağlamak
• Çalışanların sorunlarıyla ilgilenmek
• Pilot (deneme) uygulamadan genel uygulamaya tüm süreçleri tasarlamak
Bir Vizyon Yaratmak

Değişim çabasını yönlendirmek için bir vizyon gereklidir. Vizyon geleceğin arzu edilen bir
görüntüsüdür. Bu aşamada, bir vizyon yaratılarak, bunu gerçekleştirme yolunda stratejiler
geliştirilir. Doğru stratejiler doğru vizyon sonucunda ortaya çıkacaktır.
Vizyonu İletmek
Değişimin vizyonu ve amacının tüm örgüte iletilmesi, anlatılması çok önemlidir. Bu aşa-
mada, yeni vizyonu ve stratejileri duyurmak için formel ve enformel her çeşit iletişim aracı
kullanılarak değişimi yöneten ekibin rol model olması sağlanır. Bu anlamda düşünüldü-
ğünde, örgütün amaçları ve gerekçeleri ikna etmeye elverişli olmalıdır.
Vizyona Göre Hareket Etme Yetkisi Vermek

Örgüt çapında değişimin desteklenmesi gereklidir. Değişimin önündeki engellerden kur-
tulmak için vizyona ulaşmayı engelleyebilecek yapılar değiştirilmeli; yenilikçi, rekabetçi
ve başarı odaklı eğilimler cesaretlendirilmelidir.
Kısa Vadeli Kazanımları Planlamak ve Oluşturmak

Kısa vadeli başarıların ödüllendirilmesi yeni başarılar için motivasyon kaynağı olacaktır.
Bu sayede değişim önündeki psikolojik engeller de ortadan kalkar.
İyileştirmeleri Pekiştirmek ve Daha Fazla Değişim Yaratmak

Değişim süreci heyecanını kaybetmemelidir. Bunun için yeni amaçlar, yenilikler şarttır.
Değişim vizyonuna sahip olan örgüt çalışanları terfi ettirilmeli ve değişim ruhunun yaşa-
ması devam ettirilmelidir.
Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak

Değişimle değişen davranış kalıpları ve normlar örgüt içerisinde yaygınlaştıktan sonra
örgüt dışında da benzerlerine örnek olmalıdır. Yenilikçi anlayışlar sahiplenilerek perfor-
mansın sürekli olarak artması sağlanmalıdır.
Değişim yönetimi hangi temel süreçlerden oluşur?

5
Özet
Değişim ve örgütsel değişim kavramları ile değişimin Örgütler; yüksek rekabet ortamında işlevlerini sür-
1 gerekliliğini açıklamak. dürebilmek, çevrelerine adapte olmak ve müşteri
Değişim, bir düzeyden başka bir düzeye gelen bir şe- memnuniyetini sağlamak için etkinliği, verimliliği
yin bu süreçler arasında farklılaşan durumunu ifade artırmak ve motivasyonu yükseltmek gibi amaçları
eder. Diğer yandan, bir durumun veya bir nesnenin gerçekleştirmek için değişime giderler.
bulunduğu konumun zaman içerisinde aynı kal-
maması da değişimin bir başka tanımı olarak ifade Örgütlerde değişimin nasıl yönetileceğini belirlemek.
4
edilmektedir. Değişim genellikle durağanlık ve sü- Değişim yönetimi; en genel anlamıyla bireylerin, bi-
reklilik kavramlarının karşıtı olarak görülmektedir. rimlerin ya da örgütlerin mevcut bir durumdan arzu-
Belirginlik, çizgisellik, uyum ve süreklilik özellikleri lanan başka bir duruma geçişlerini yönlendirmektir.
değişmezlik, devamlılık, istikrar özellikleridir; kar- Örgütsel değişimi kontrollü ve istenilen doğrultuda
maşıklık, istikrarsızlık, uyuşmazlık ve belirsizlik ise yaşayabilmek için sistematik biçimde çeşitli araç-
değişimin özellikleridir. Örgütsel değişme ise örgüt ile lardan ve yöntemlerden yararlanmaktır. Planlı veya
iç ve dış çevresi arasındaki etkileşimden kaynaklanan plansız değişme, makro veya mikro değişme, zamana
bir değişmedir. Örgütün alt sistemlerinde, eleman- yayılmış veya birdenbire, hızlı (ani) değişme, reaktif
larında, süreçlerinde ve bunlar arasındaki ilişkilerde veya proaktif değişme, iyileştirme şeklinde veya köklü
gerçekleşir. (bütünsel) değişme şeklinde değişim yönetimi türleri
vardır.
Örgütlerde değişmeye engel olabilecek unsurları analiz
2 etmek. Değişim yönetimi aşamalarını sıralamak.
5
Değişimin önündeki engeller arasında merkeziyetçi- Değişim yönetimi aşamaları sırasıyla şu aşamalardan
lik, kısa vadeli düşünme, yaratıcılığın kaybedilmesi, oluşur: Yoğun bir ivedilik (aciliyet) duygusu oluştur-
değişime karşı olma, moral düşüklüğü, politize olmuş mak, güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek,
çıkar grupları, önceliklerin tespit edilmemesi, güve- bir vizyon yaratmak, vizyonu iletmek, diğerlerine
nin kaybolması, anlaşmazlıkların artması, sınırlı ile- vizyona göre hareket etme yetkisi vermek, kısa vadeli
tişim, grup çalışmasının eksikliği, lider eksikliği gibi kazanımları planlamak ve oluşturmak, iyileştirmele-
faktörler bulunmaktadır. Örgütsel değişime engel teş- ri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak, yeni
kil edecek sorunlar psikolojik, sosyolojik, ekonomik, yaklaşımları kurumsallaştırmak.
rasyonel veya örgütsel sebeplerden kaynaklanabilir.
Örgütsel değişmenin nedenlerini ve amaçlarını açıklamak.

3
İçsel nedenler, örgütün sınırları içindeki faktörlerin
tetiklediği değişimi ifade eder. Örgütün büyümesi
ve genişlemesi, yöneticilerin değişmesi, örgütsel ek-
sikliklerin ortaya çıkması gibi dış çevreden bağımsız
koşulların değişimi gerektirdiği bilinmektedir. Dışsal
nedenler ise örgütü çevresinden ayırdığı varsayılan
hayalî çizgi olarak tanımlanan örgüt sınırının dışın-
dan kaynaklanan nedenlerdir. Toplumsal beklenti
kural ve koşullar, teknoloji ve diğer çevre koşulları ör-
gütlerde değişimi ve değişim yönetimine olan ihtiyacı
ortaya çıkarır. Bunlar örgütün salt iç dinamiklerinden
kaynaklanmazlar; burada değişim örgütün teknik ya
da kurumsal çevresi tarafından tetiklenirler.

1. Aşağıdakilerden hangisi değişim kavramının bir uzantısı 6. Aşağıdaki değişim türlerinden hangisi Kaizen anlayışın-
olarak görülebilir? da benimsenmez?
a. Sıradanlık a. Planlı
b. Çizgisellik b. Zamana yayılmış
c. Karmaşıklık c. İyileştirme şeklinde
d. Belirginlik d. Sürekli
e. Sabitlik e. Kökten dönüştürme şeklinde
2. Örgütsel değişme ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi 7. Değişim mühendisliği aşağıdaki değişim yönetimi türle-
yanlıştır? rinden hangisi ile nitelendirilemez?
a. Örgütsel değişme, evrim veya devrim biçiminde ger- a. Planlı
çekleşebilir. b. İyileştirme şeklinde
b. Örgütsel değişme planlı veya plansız olabilir. c. Köklü
c. Örgütsel değişme sadece olumlu biçimde algılanmalıdır. d. Makro ölçekli
d. Örgütsel değişme içsel veya dışsal olarak gerçekleşebilir. e. Birdenbire
e. Örgütsel değişme, örgüt ile çevre arasındaki etkile-
şimden kaynaklanır. 8. “...değişim ise tepkici durumu ifade eder. Burada biraz
daha pasif bir tutum vardır. Çevrede meydana gelen fark-
3. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel değişmeye engel olabi- lılaşmalara tepki göstererek tavır alınır, değişim şekillenir.”
lecek kaynaklardan sayılamaz? Yukarıdaki boşluğa değişim yönetimi türlerinden hangisi
a. Psikolojik sebepler yerleştirilebilir?
b. Sosyolojik sebepler a. Reaktif
c. Örgütsel sebepler b. Köktenci
d. Rasyonel sebepler c. İyileştirme şeklindeki
e. Yenilikçi sebepler d. Mikro
e. Proaktif
4. Aşağıdakilerden hangisi değişime sebep olan dışsal ne-
denlerden değildir? 9. Değişim yönetimi aşağıdaki aşamalardan hangisi ile başlar?
a. Kanunların değişmesi a. Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmayla
b. Teknolojinin değişmesi b. Kısa vadeli kazanımları planlamayla
c. Toplumsal koşulların değişmesi c. Bir vizyon yaratmayla
d. Yöneticilerin değişmesi d. İyileştirmeleri pekiştirmeyle
e. Rekabet koşullarının değişmesi e. Örgüt içerisinde yoğun bir ivedilik (aciliyet) duygusu
yaratmayla
5. Aşağıdakilerden hangisi örgütler için değişim yönetimi-
nin gerçekleştirilmesi amaçlarından biri olarak gösterilemez? 10. Aşağıdakilerden hangisi değişim yönetimi aşamaların-
a. Motivasyonu artırmak dan biri olarak gösterilemez?
b. Etkinliği artırmak a. Vizyon yaratmak
c. Çevresel etkilere karşı kendini değiştirmeden korumak b. Vizyonu iletmek
d. Örgüt imajını yeniden yapılandırmak c. Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek
e. Verimliliği artırmak d. Mevcut sistemi sonuna kadar korumak
e. Yoğun bir ivedilik (aciliyet) duygusu yaratmak
Yaşamın İçinden
Kamuda Kurumsal Değişme İki Örnek Diğer haber komisyonda olan TÜBİTAK yasasındaki deği-
“Dün art arda iki haber önüme geldi. Birinde TCDD’nin te- şiklik. Taslağa göre başkanın görev süresi 6 yıldan 10 yıla çı-
kelini ortadan kaldırıp insan ve yük taşımacılığına özel sek- karılıyor. Buluşları geliştirmeye destek veren bugünkü yapı-
törü işin içine katacak Türktren A.Ş’nin kuruluşu için düzen- ya, yeni taslakta buluşların ticarileştirilmesinde de Tübitak’ın
lenen yasa tasarısı hazırlığı. Diğeri Tübitak’ın uygun gördüğü imtiyazlı ortak veya şirket ortaklığı olarak katılımı ekleniyor.
bulmuşların ticarileşmesinde ortaklığa katılarak özel kuru- Teminatsız hibe ve sermaye desteği vererek Tübitak’ın bazı
luşlara destek vermesi. Bunlar bana göre kamu kurumlarının projeleri hayata geçirebilmesinin de önü açılıyor. Bilim Sana-
“Herşey elimin menzilinde olsun, tekelimde bulunsun” esaslı yi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, bu taslakla ilgili değer-
zihni modelinin değişmekte olduğunu, kamu-özel sektör iş- lendirme yaparken, “Tübitak araştırmaları artık rafta kalma-
birliğine açılarak doğacak sinerjinin üretimi ve rekabet gücü- yacak, ticari ürüne dönüştürülecek” diyor.
nü artırarak ülke ekonomisine güç vereceğine inancın kamu Bu iki haberde kamu kurumları açısından bir “Zihni model de-
kurumlarında başladığını gösteriyor. ğişikliğini” ortaya koyuyor. “Benim alanım benim kurumumun
Ankara büromuzdan art arda gelen iki haberin başlıkları elinin altında bulunsun. Tekelimde kalsın” düşüncesinin yerini
şöyle:”Demiryollarında THY modeli uygulanacak”, “TÜBİ- “Benim gücüm özel sektörle birleşsin, doğacak sinerji üretimi
TAK teminatsız hibe ve sermaye desteği verebilecek”. Bu ka- artırsın, rekabeti güçlendirsin” düşüncesi alıyor. Bu da daha az
munun kurumlarının daha dinamik bir yapıya kavuşmak ve bürokrasi, daha çok kamu-özel sektör işbirliği demektir.”
özel sektör işbirliği ile ekonomiye desteği artırmak isteklerini
07 Haziran 2012 tarihli Dünya Gazetesi Osman Arolat’ın
ve bu yönde değişim taleplerini ortaya koyuyor.
köşe yazısından
Önce arkadaşımız Meltem Gündüz’ün TCDD yolları genel mü-
dürü Süleyman Karaman’ın destekleyici açıklamalarına da yer
Kaynak: http://www.dunya.com/kamuda-kurumsal-degisi-
verdiği “Demiryolu sektörünün Türktren anonim şirketi” ismiy-
me-iki -ornek-148593yy.htm
le şirketleşmesi kanun taslağını haberinin amacını ele alalım.
Ama önce bu yönde çok uzun süredir yaptığımız eleştiriden
bir kez daha bahsedelim. Türkiye’de demiryolu tekeli hem
yolcu taşımacılığının karayoluna hem de yük taşımacılığının
ağırlıklı olarak lastik tekerleklere, kamyonlara kayması so-
Okuma Parçası
Organizasyonlarda “Rigor Mortis”
nucunu beraberinde getirdi. OSB’ler ve Limanlar demiryolu
Günümüzde tüm organizasyonlar hatta kişiler için en önem-
bağlantısından yoksun kuruldukları için firmalar üretimleri-
li tehlike “rigor mortis”e yakalanmaktır. Bu konuda özellikle
ne yüksek navlun ödemek zorunda kaldılar/kalıyorlar.
Daha önce de yazdım demiryolu taşımacılığından yoksun Di- yöneticiler çok dikkatli olmak zorundadır. Çünkü verecekleri
yarbakırlı mermerci bir tonluk mermeri OSB’den Çin’e gön- kararlar ile hem organizasyonlarını, hem de orada çalışan ki-
dermek için Mersin limanına kamyonla 70 dolara taşıtabili- şilerin geleceklerini etkileyeceklerdir.
yor. Aynı bir tonluk mermer gemiyle Çin’e 35 dolara taşınıyor. “Rigor mortis” nedir? Rigor mortis ölüm katılığı demektir.
Üretim yapılan çeşitli kentlerdeki OSB’lerde demiryolu-liman Biyolojik ve fizyolojik bir olay olarak, her canlı organizmada
bağlantısı yokluğundan lastik tekerlekli taşıma zorunluluğuy- ölümden sonra bir katılaşma olmaktadır. Katılaşan bir orga-
la yüksek navlun ürünlerin rekabetini olumsuz etkiliyor. nizma, esnekliğini kaybetmekte ve artık şekil değiştirmesi
TCDD Genel müdürü Karaman, hem altyapı, hem işletmeci- mümkün olmamaktadır.
lik, hem bakım yaptıklarını bunun zararlarına ve borçlanma- İşletmecililk ve yöneticilikte “rigor mortis”, organizasyonların
larına neden olduğunu, bu nedenle altyapı ve işletmeciliği bir- değişememelerini, değişim ve dönüşümü zamanında, tam ola-
birinden ayıran ve özel sektöre THY’dekine benzer imkanlar rak ve zorlanmadan gerçekleştirememelerini ifade eder. Bu or-
yaratan Türktren A.Ş. olarak şirketleşmeyle yeni bir modele ganizasyonlar bir çeşit “rigor mortis” eğilimine girmişlerdir. Yani
geçişin kanun taslağının hazırlanmakta olduğunu açıklıyor. katılaşmışlardır. Bu katılaşma, sadece, bilançoda görülen varlık-
Bu sisteme geçilmesinin özel sektör katılımıyla demiryolunda ların kompozisyonu şeklinde (sabit varlık, likit varlık konusu),
hem yolcu taşımacılığını, hem yük taşımacılığını artıracağına finansal anlamda anlaşılmamalıdır. Yöneticilikte “rigor mortis”,
inandığını belirtiyor. Biz de liman ve OSB bağlantılarının artı- organizasyonların çevrelerindeki değişime uymakta zorluk çek-
rılmasıyla özellikle yük taşımacılığında demiryolu kullanımı- meleri, yaptıkları işleri ve ürettikleri ürünleri, kullandıkları tek-
nın artacağına, navlun fiyatlarının düşmesiyle de üreticilerin nolojiyi, çalışma prosedürleri ve iş yapma usullerini ve yönetim
rekabet güçlerinin artacağına inandığımızı belirtmek isteriz... tarzlarını değiştirememeleri şeklinde ortaya çıkmaktadır.

“Rigor mortis” eğilimine yakalanmış olmanın doğal sonucu, 1. c Yanıtınız yanlış ise “Değişim” konusunu yeniden
organizasyonun rekabet gücünü kaybetmesi ve rakipleriyle gözden geçiriniz.
arasının daha fazla açılması olmaktadır. Bu tür organizasyonlar, 2. c Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Değişim” konusunu
çevrelerinde oluşan değişimlere uyabilmek için yeni ürün, yeni yeniden gözden geçiriniz.
pazar, yeni teknoloji, yeni iş yapma usulü, yeni yönetim tarzı 3. e Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Değişime Engeller” ko-
ve teknikleri, yeni organizasyon vs. gibi kararları bir türlü vere- nusunu yeniden gözden geçiriniz.
mezler. Bu tür kararlar, pasif uyum kararlarıdır. Yani işletmenin 4. d Yanıtınız yanlış ise “Değişimin Nedenleri Konusu-
amaç, ürün ve çalışma usullerini, değişen koşullara göre değiş- nu” yeniden gözden geçiriniz.
tirmesini ifade eden kararlardır. Nispeten daha kolay olan bu 5. c Yanıtınız yanlış ise “Değişimin Amaçları” konusunu
tür pasif uyum kararlarını bile veremeyen organizasyonlardan,
yeniden gözden geçiriniz.
nispi olarak daha zor olan tüm çevresini etkileyecek tarzda de-
6. e Yanıtınız yanlış ise “Değişim Yönetimi Türleri” ko-
ğişimi ortaya çıkarma, yeni bilgi, teknoloji, ürün, metod yarata-
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
rak aktif bir değişim yaratıcısı olmalarını beklemek bir hayaldir.
7. b Yanıtınız yanlış ise “Değişim Yönetimi Türleri” ko-
“Rigor mortis”e yakalanmış bir organizasyonun önemli tipik
belirtileri ve böyle bir eğilimin nedenleri nelerdir? Bu belirti-
8. a Yanıtınız yanlış ise “Değişim Yönetimi Türleri” ko-
lerin en belirgin olanı, organizyonun mutlak ve nispi anlamda
rekabet gücünü kaybediyor olmasıdır. Günümüz koşullarında
rekabet global çerçevede olduğuna göre, işletmeler de, sahip 9. e Yanıtınız yanlış ise “Değişim Yönetimi Aşamaları”
oldukları yetenekleri bu çerçevede kullanarak, rakiplerine konusunu yeniden gözden geçiriniz.
oranla fiyat-kalite-teslim süresi üstünlüğü sağlayacaklardır. Fi- 10. d Yanıtınız yanlış ise “Değişim Yönetimi Aşamaları”
yat-kalite-teslim süresi üçlüsünü, faaliyetlerinin temeli haline konusunu yeniden gözden geçiriniz.
getirmeyen organizasyonlar etraflarındaki değişmeleri “uy-
mak zorunda oldukları bir zorlama” olarak algılayacaklardır.
Bir diğer önemli belirti, organizasyonların geçmişte yaptıkla-
rı ile övünür ve mutluluk duyar hale gelmeleridir. Başka bir Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
deyişle bu organizasyonlar, içe dönük yaşamaya başlamakta, Sıra Sizde 1
bugün ulaştıkları her sonucu geçmişteki kendi sonuçları ile Değişimle meydana gelen sıkı kontroller, iletişim eksikliği,
karşılaştırmakta ve varsa aradaki ilerlemeden mutluluk duy- değişimin sınırlılığı, grup sosyolojisi, güç mücadeleleri ve
maktadır. Yani bu işletmeler bir çeşit “narsist” işletme haline uzmanlık alanındaki değişim gibi birçok etken değişime kar-
gelmekte kendi sonuçlarını seyrederek başarılı olduklarına şı direnişte önemli rol oynar. Yapısal atalet, kurumsallaşma,
inanmaktadır. Bu organizasyonlar etraflarına bakmamakta, örgüt kültürü, bürokratik yapı, iktidarın paylaşımı değişime
global çerçevede bir “benchmarking” den habersiz görün- karşı örgütsel ve kurumsal direnç nedenleridir.
mekte, ulaştıkları sonuçları değerleyecekleri referans nok-
taları olarak “misyon”, “vizyon”, ve “hedefleri”ni alacakları Sıra Sizde 2
yerde, geçmişte ulaştıkları sonuçları almaktadır.
Örgütün büyümesi ve genişlemesi, yöneticilerin değişmesi,
Bir başka belirti de, organizasyonun yönetim kademesinin de-
örgütsel eksikliklerin ortaya çıkması örgütlerde değişimi ve
ğişime karşı tutumudur. Görünerde maliyet, personel, bilgi, za-
değişim yönetimini gerektiren içsel nedenler iken toplumsal
man vs. gibi nedenler ileri sürülse de temelinde psikolojik olarak
kural ve koşullar, teknoloji ve diğer çevre koşulları örgütlerde
değişikliklerden hoşlanmama, bilineni tercih etme, alıştıkla-
değişimi ve değişim yönetimini gerektiren dışsal nedenlerdir.
rından vazgeçmeme ve kendine güvenmeme gibi faktörlerin
oluşturduğu tutum, organizasyonların “rigor mortis” eğilimine
Sıra Sizde 3
girip girmemelerinde etkili bir unsurdur. Esasında her kişide
belli bir “rigor mortis” eğilimi vardır. Önemli olan yöneticilerin Değişim yönetiminin amaçları doğrultusunda; değişme ger-
bunun farkında olmaları ve bilinçli olarak, bu eğilimin kuvvet- çekleştirildiğinde sahip olunacak fayda eğer değişimin mali-
lenmesini önleyici önlemleri almalarıdır. Bu konuda yöneticiler yetinden fazla ise değişim yapılması için bir karar verilebilir.
sürekli olarak kendilerine Tom Peters’in şu sorularını sorma-
lıdırlar. “Ben neyi değiştirdim?”; “Ne kadar değiştirdim?”; “Bu Sıra Sizde 4
değişiklikler sonucu sonucu rekabet gücüm arttı mı?”. Kaizen; planlı, zamanla ve iyileştirme şeklinde gerçekleş-
tirilen bir değişim türü iken değişim mühendisliği; planlı,
Kaynak: Koçel, T.(2001) İşletme Yöneticiliği. 8. Baskı, İs- birdenbire, makro ölçekli ve kökten dönüştürücü bir şekilde
tanbul: Beta Yayıncılık, s. 557-558 gerçekleştirilen değişim türüdür.
Sıra Sizce 5 Drucker, P. F. (1999). 21.Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları.
En genel anlamıyla, değişim yönetimi ihtiyacının ortaya İstanbul: Epsilon Yayınları.
çıkması ile süreç başlar; vizyon oluşturularak bu değişimin Duck, J. D. (1999). Değişim Yönetimi: Dengeleme Sanatı.
kurumsallaştırılması gerçekleştirilir. Süreci sırasıyla ele ala- İstanbul: MESS yayınları.
cak olursak değişim yönetimi şu aşamalardan meydana gelir: Düren, Z. (2000). 2000’li Yıllarda Yönetim, İstanbul: Alfa
Yoğun bir ivedilik (aciliyet) duygusu oluşturmak, güçlü bir Yayınları.
rehberlik koalisyonu biçimlendirmek, bir vizyon yaratmak, Emir, H,A. (2004). Kamu Yönetimi Bağlamında Değişim
vizyonu iletmek, diğerlerine vizyona göre hareket etme yetki- Yönetimi ve Yönetsel Çevre İlişkisi, Muğla Üniversitesi
si vermek, kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak, Sosyal Bilimler Enstitüsü, (Yayımlanmamış Yüksek Li-
iyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak, sans Tezi), Muğla: Muğla Üniversitesi.
yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak. Eroğlu, F. (1998). Davranış Bilimi. 4. Baskı. İstanbul: Beta
Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
Fulmer, R.M. (1977). Practical Human Relations, Illinois:
Richard D. Irwin.
Yararlanılan Kaynaklar Hammer, M. ve Champy, J, (1994). Değişim Mühendisliği,
Abrahamson, E. (1996 ). “Management Fashion”, Academy İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto (Çev.) Gül, S,
of Management Review, 21, 1. A. İstanbul: Sabah Kitapları
Akat, İ., ve Budak, G. (2002). İşletme Yönetimi. 4. Baskı, İz- Helvacı, M. A. (2005). Eğitim Örgütlerinde Değişim Yöne-
mir: Barış Yayınları. timi: İlke, Yöntem ve Süreçler. Nobel Yayınları, Ankara.
Atilla, M. (2003). Örgütsel Değişim ve Küreselleşme: Yönetim Hussey, D. (1998). Daha İyi Nasıl... Değişim Yönetimi(Çev.)
Süreçlerine Etkisi Üzerine Bir Uygulama, Sosyal Bilimler Çimen, A. İstanbul: Timaş Yayınları.
Enstitüsü, Doktora Tezi, Erzurum: Atatürk Üniversitesi. Koçel, T. (2005). İşletme Yöneticiliği, 10. Baskı. İstanbul:
Aykaç, B. (1991). “Yönetimin İyileştirilmesi ve Örgütsel Arıkan Basım.
Kotter, J, P. (1999). Değişimi Yönetmek: Dönüşüm Çabala-
Değişim”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 25, Sayı 2.
rı Neden Başarısız Kalıyor?, Harvard Business Review:
Basım, N. ve diğerleri. (2009). “Değişim ve Örgütler;” Va-
Değişim, (Çev.) Tüzel, M. İstanbul: MESS yayınları.
roğlu, K; Basım N. Örgütlerde Değişim ve Öğrenme, An-
Moran, J.W; Brightman B.K. (2003). “Leading Organizati-
kara: Siyasal Kitabevi.
onal Change”, Career Development International, 6(2).
Başaran, İ.E. (1982). Örgütsel Davranışın Yönetimi, Ankara
Özkara, B. (1999). Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim.
Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları, no. 111.
Afyon: Afyon Kocatepe Üniversitesi Yayınları.
Bennis, W. G. (1965). Davranış Bilimlerinin Yeni Rolü: Or-
Öztaş, N. (2003). “Karmaşıklık Bilimleri: Kaosun Kıyısın-
ganizasyonda Değişim Sağlama. (Çev.) Aydın, V. SBF
da Bilim ve Yönetim,” Çağdaş Kamu Yönetimi I, Ankara:
Dergisi, Cilt XX, Sayı 2.
Nobel Yayın Dağıtım, , s. 45-74.
Blau, P. M; Scott, W.R. (1962). Formal Organisations,. San
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2001). Örgütsel Psikoloji, 3.
Francisco: Chandler.
Baskı. Bursa: Ezgi Kitabevi.
Cameron, K; Whetter, D; Sutton, R. (1988). Readings In Or-
Sağlam, M. (1979). Örgütsel Değişme, Ankara: TODAİE.
ganizational Decline. Frameworks, Cambridge: Balinger.
Sargut, S. (1997). Kamu Örgütleri Kuramını Arıyor: Ku-
Çelebioğlu, F. (1990). Davranış Açısından Örgütsel Deği-
ramsal Bir Yaklaşım, 21.Yüzyılda Nasıl Bir Kamu Yöne-
şim, İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Ya-
timi Sempozyumu. Ankara: TODAİE.
yın No: 238, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 131, Scott, W. G. (1972). Organization Theory: A Behavioral
Çetin, C. (2008). Yöneticilerin Liderlik Stilleri, Değişim Yö- Analysis for Management, Homewood, Ill., R. D. Irwin.
netimi ve Ekip Çalışması Arasındaki İlişkilerin Çok Taşlıyan, M. ve Karayılan, D. (2004). “Organizasyonlarda
Yanlı Olarak Değerlendirilmesi. İstanbul: İTO Yayınları. Değişim ve Yönetimi”, Çağdaş Yönetim Yaklaşımları:
Çetin, C. (2009). Liderlik Stilleri, Değişim Yönetimi ve İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar (Edi.) Bakan, İ. Beta
Ekip Çalışması. İstanbul: İTO Yayınları, Sosyal Yayınları Yayınları, Kırklareli.
Yayın No: 2009-55. Todnem, R. (2005). Organizational Change Management;
Çivi, E. (2001). “Yeni Ekonomik Düzende Kobiler” 1. Orta A Critical Review Journal of Change Management Vol.5
Anadolu Kongresi. Nevşehir. No.4 December.
Davis, F. (1984). İşletmelerde İnsan Davranışı, Örgütsel Uçkun, C. G. (2002 ). “Değişim Yönetimi”, Modern Yönetim
Davranış, 5. Baskı, (Çev.) Tosun, K. İstanbul: İstanbul Yaklaşımları, (Edi.) Dalay, İ., Coşkun, R. ve Altunışık, R.,
İşletme Fakültesi Yay. No: 136. Beta Yayınları, İstanbul.
Dinçer, Ö. (1992). Örgüt Geliştirme Teorisi: Uygulama ve Yeniçeri, Ö. (2002). Örgütsel Değişmenin Yönetimi, Anka-
Teknikler İstanbul: Timaş Yayınları. ra: Nobel Yayın Dağıtım.
6
Amaçlarımız
 Kriz kavramını tanımlayabilecek,
 Kriz türlerini çeşitli yönleriyle açıklayabilecek,
 Kriz süreci ve yönetimi aşamalarını özetleyebilecek,
 Kriz ve afet arasındaki ilişkiyi saptayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Kriz • Kriz Yönetim Ekibi
• Kriz Türleri • Krizde Karar Alma Süreçleri
• Kriz Süreci • Kriz Yöneticisi ve Liderlik
• Kriz Yönetimi Süreci
İçindekiler
• GİRİŞ
• KRİZ KAVRAMI
Yönetim Bilimi II Kriz Yönetimi • KRİZ TÜRLERİ
• KRİZ SÜRECİ VE YÖNETİMİ
• KRİZ VE AFET
Kriz Yönetimi
GİRİŞ
Akademisyenler, bürokratlar ve iş adamları tarafından uzun yıllardan beri tartışılmakta
olan kriz ve kriz yönetimi kavramları günümüzde günlük hayatın alışılmış bir parçası
haline gelmiştir. Öyle ki her gün ülkemizde veya dünyanın herhangi bir yerinde meydana
gelmiş büyük kazalar veya doğal afetlerden kaynaklanan mal ve can kayıplarının tetikledi-
ği krizlerden ekonomik ve sosyal kaynaklı protestolar ve toplumsal olaylara, farklı ölçek-
lerde ve türlerde krizler haber bültenlerinde gündemi işgal etmektedir. Baş döndürücü bir
hızla gelişen teknoloji ve dünyanın geçmekte olduğu derin siyasi ve ekonomik değişim-
lerin (Brexit, hacker saldırıları, Suriye’deki iç savaş, IŞİD ve diğer terör örgütleri, değişen Brexit: Britanya’nın Avrupa Birliği
üyeliğinden ayrılmasını ifade
ABD başkanı gibi) şekillendirdiği kırılma sürecinin verdiği mesaj açıktır: krizler günlük eden, İngilizce “British” ve “Exit”
hayatın bir parçası olmaya devam edecek ve değişen şekil ve koşullarda çözüm bekleyerek kelimelerinin karışımından oluşan
bir kavram.
siyasetçileri, bürokratları, iş adamlarını ve akademisyenleri sınayacaktır.
Krizlerin işletmeler ve diğer örgütler ile ülkeler tarafından fırsata dönüştürülmesi sık-
lıkla rastlanan bir durumdur. Ancak daha sık rastlanan ise krizlerin örgütleri büyük ölçü-
de küçülmek ve ne yazık ki zaman zaman yok olmak durumunda bırakmasıdır. Ülkeler
için ise bu durum derin sosyal yaralar, devletine güvenini ve sevgisini kaybeden vatandaş-
lar ve geri dönülemez şekilde yara alan ülkeler arası ilişkiler şeklinde tezahür edebilmek-
tedir. Bu yüzden krizlerin yönetiminde sağduyu, insanın değeri ve insani değerler, ileri
görüşlülük ve proaktif yaklaşım olmazsa olmaz faktörlerdir.
Yönetim bilim eğitimi kapsamında lisans ve yüksek lisans düzeyinde kriz yönetimine
daha fazla yer verilmesinin, ahlaki zorunluluklar, iş hayatında başarı ve akademik başarı
açılarından gerekliliği son dönemde yapılan akademik çalışmalar ile de ortaya konmuştur
(Smith and Smith, 2016; Cirka and Corrigall, 2010 bu çalışmalara örnek verilebilir). Kriz
yönetimi konularında teori ve uygulama açısından kopukluğun giderilmesi ve kriz yöne-
timinin kritik bir yönetim becerisi olarak öğrencilere eğitim hayatlarında kazandırılması
için öğrencilere hayal edilemeyen ve krize sebep olabilecek beklenmedik durumları hayal
edebilme ve bunları çözüme kavuşturacak yaratıcı fikirleri üretme becerisi kazandırılması
gerekmektedir. Başka bir ifadeyle krizlerin her defasında farklı koşullar ve özellikler ile
ortaya çıktıkları ve her krizde kullanılabilecek hazır bir reçete geliştirmenin mümkün ola-
mayacağı gerçeğinden hareketle farklı durumlarda farklı çözümler üretebilme becerileri
kriz yönetiminin özünü teşkil etmektedir.
Kriz yönetimi sürecinin iyi anlaşılması için öncelikle kriz kavramı, kavramın doğası,
krizlerin özellikleri ve aşamaları iyice anlaşılmalı, krizin bir örgüt ve bir toplum için anla-
mı irdelenmelidir. Dolayısıyla öncelikle kriz kavramı tartışılacak sonrasında kriz yönetimi
sürecinin aşamaları ve her aşamanın özellikleri faydalı öneriler ile birlikte ortaya konmaya
çalışılacaktır.
KRİZ KAVRAMI
“Kriz” kelimesinin Çince
karşılığının yazılışında iki karakter
Yunanca’dan ve Tıp dilinden Siyaset, İktisat ve Toplumbilim alanına geçmiş bir kelime olan
kullanılmaktadır. Bu iki karakterin “kriz”(crise, crisis, crises), sözlüklerde “pek çok insanın ölümüne veya zarar görmesine
anlamları “kriz” olgusunun temel neden olan ciddi ve tehlikeli durum; bir bireyin ciddi bireysel problemler yaşadığı ve son
özelliklerini yansıtmaları açısından
dikkat çekicidir. Söz konusu derece mutsuz olduğu hayat dilimi; bir hastalığın daha iyiye veya daha kötüye gideceğinin
iki karakterden ilki olan “Wei”, belli olduğu dönüm noktası; ekonomik veya toplumsal buhran” (Webster’s Ninth New
“tehlike”; diğeri “Ji” ise, “fırsat”
anlamına gelmektedir. Dolayısıyla Collegiate Dictionary, 1990: 307; METRO Collins Cobuild Essential Dictionary, 1994:
“kriz” bir “tehlike” durumunu 233; İngilizce - Türkçe REDHOUSE Sözlüğü, 1997, 224) biçiminde tanımlanmaktadır.
anlatmakla beraber; önceden
gerekli tedbirler alınır, “kriz” Bir hastalık sürecinde hastalığın dönüm noktası, hastanın iyileşeceğinin veya öleceği-
anında ve sonrasında dikkatli nin belli olduğu, hastalığın yoğunluk kazandığı zaman dilimini ifade eden kriz kavramı,
hareket edilirse önemli “fırsat”lar
yakalanabilir.
toplumsal hastalıklarda da bu anlamda kullanılır (Hatemi, 1999: 17; Şimşek, 1996: 324).
“Kriz” Kavramı Dilimize Nasıl Girdi?

Kavramın dilimize nasıl girdiği hakkında, Ahmet Cevdet Paşa’nın (1822-1895) bir anısına
değinmekte yarar vardır
“... Hazineden defterler getirildi. İrad (gelir) ve masraf muvazene edildi. Görüldü ki, Devletin
masarifi varidatını (gelirlerini) haylice aşmış. Maliye işi sahihen (gerçekten) fenalaşmış. Ha-
zine bir crise haline düşmüş. Bak belaya ki, crise lafzının lisan - ı Türkide tercümesi yok. Ana
mukabil bir kelime bulmak dahi bir mes’ele oldu. Bir gece Fuad Efendi’nin yalısında bulunduk.
Bu mes’ele dermeyan edildi (görüşüldü). Led’et - taharri (araştırma sonucunda) buhran lafzı
(“Buhran” kelimesi de “crise” gibi, Yunanca kökenli bir kelimedir) bulundu ve crise’in tercümesi
olmak üzre kabul olundu. Hatta bu hususa dair takdim olunan arz tezkiresi de Hazine - i Ma-
liyenin Hâl-i Buhranı diye tahrir kılındı (yazıldı) ve andan sonra crise makamında buhran
kelimesi isti’mal edilir (kullanılır) oldu ...”
(Ahmet Cevdet Paşa, 1986: 21)
Kriz kavramının literatürde pek çok tanımı yapılmıştır. Aşağıda bunlardan bazıları yer
almaktadır.
Kamu Yönetimi Sözlüğünde kavram olarak kriz; “... bir kişi, bir örgüt ya da bir toplu-
mun yaşamında görülen zor bir an, bir buhran dönemi ...” ve örgütsel anlamda kriz ise,
“... örgütün amaçlarını ve varlığını tehdit eden, örgütün risk önleyici önlemlerini yetersiz
kılabilecek nitelikte, örgütün ani tepkisini gerektiren beklenmedik ve hızlı değişiklikle-
rin söz konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarını olumsuz biçimde etkileyen,
gerilimli bir durum ...” (Kamu Yönetimi Sözlüğü, 1998: 155) şeklinde tanımlanmaktadır.
Sosyal Bilimler Sözlüğünde ise kriz, “beklenmedik bir sosyal, ekonomik veya psiko-
lojik gelişme karşısında normal ilişkilerin ciddi olarak sarsılması, karşılaşılan sorunun
halledilmesi için mevcut çözüm yollarının yetersiz kalması sonucu ortaya çıkan ve çare-
sizlikle iç içe gelişen gerilim durumu” (Sosyal Bilimler Sözlüğü, 1997: 42) olarak tanım-
lanmaktadır.
Sözlüklerde yukarıdaki biçimlerde tanımlanan kriz kavramının bazı yazarlarca yapı-
lan tanımlarına da değinmekte yarar vardır:
Rosenthal, ‘t Hart ve Charles’ın tanımlamalarına göre kriz, bir sosyal sistemin temel
yapılarını veya asli değer ve normlarını ciddi şekilde tehdit eden, sınırlı bir zaman dilimi
ve son derece belirsizlik içinde kritik kararlar almayı zorunlu kılan durumdur (Rosenthal
and Kouzmin, 1997: 278).
6. Ünite - Kriz Yönetimi 125
Can’a göre kriz, “... bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden bazen de örgütün yaşa-
mını tehlikeye sokan ve ivedi tepki gösterilmesini gerektiren; örgütün kriz öngörme ve ön-
leme mekanizmalarının yetersiz kaldığı gerilim yaratan bir durumdur” (Can, 1999: 315).
Özer’e göre ise kriz, “... beklenmeyen ve ani olarak ortaya çıktığı zaman, var olan düze-
ni bozan, yıkıcı özelliği olan olgu” (Özer, Hürriyet İnternet, 22 Ağustos 1999) ve “... orga-
nizasyonların bütününü (sistemi; finansal yapıyı; sağlığı; çevreyi; alt yapıyı; operasyonu)
olumsuz etkileme potansiyeli gösteren olay[dır]” (Özer, Hürriyet İnternet, 17 Ocak 1999).
Ruff ve Aziz’e (2003) göre ise kriz, bir örgüt veya işletmenin medyada, toplum nazarın-
da yahut örgütün kendi bünyesinde olumsuz algılanmasına neden olabilecek gerçek veya
gerçek dışı her türlü olay veya durumdur (Ruff and Aziz, 2003: 3).
Yukarıda sıralanan tanımlamalar da dikkate alınarak kriz olgusunun özellikleri şu şe-
kilde sıralanabilir:
• Krizlerin en tehlikeli ortak özelliği, patlak verdikleri andan itibaren sorunun çözü-
mü için çok az bir süre kalmış olmasıdır. Bu sınırlı süre içinde pek çok işin başarıl-
ması gerekir, bu da ancak planlı bir çaba ile mümkün olabilir. Oysa genellikle krizi
çözme pozisyonunda bulunan yöneticiler böyle durumlarda büyük bir gerilim ya-
şarlar.
• Kriz durumları genellikle tahmin edilemeyen, öngörülemeyen durumlardır ve bu
özelliklerinden dolayı meydana geldikleri örgütün/toplumun amaçlarını ve varlı-
ğını tehdit eder.
• Herhangi bir krizin çözümüne yönelik geliştirilen stratejiler, ileride meydana gele-
bilecek başka bir kriz durumunda geçerliliğini yitirebilir.
• Kriz, gerek örgütsel gerekse toplumsal hayat için bir tehdit kaynağı olmakla bera-
ber, bu ortamı başarıyla aşabilen örgüt ve toplumlar hem deneyim kazanmakta,
hem de daha güçlü ve sağlıklı yapıya kavuşmaktadır.
KRİZ TÜRLERİ
Son 30 yılda dünya çapında etkili olan, farklı nedenlerden kaynaklanan çeşitli krizler mey-
dana gelmiştir. Bu krizler nedenlerine ve aldıkları isme göre aşağıdaki başlıklar altında
özetlenebilir (Smith and Smith, 2016: 932; Akdeniz, 2013: 74-87):
• Sosyo-teknik kazalar (Three Mile Island, Bhopal, Chernobyl, Challenger, Colum-
bia);
• Çevre sorunları ve doğal afetler (Katrina ve Sandy Kasırgaları, Deepwater Horizon,
Exxon Valdez ve Meksika Körfezi petrol sızıntıları, Endonezya ve Japonya tsuna-
mileri);
• Tıbbi ve sağlık ile ilgili sorunlar (delidana hastalığı, sars virüsü, H1N1 (domuz gri-
bi) salgını, el-ayak-ağız hastalığı, sahte doktorlar ve tıbbi ihmaller gibi skandallar);
• Kritik milli altyapıda aksaklıklar;
• Uluslararası örgütlü suçlar (terörist saldırılar, örneğin 11 Eylül, küçük ve büyük
çaplı dolandırıcılık, profesyonel ve kurumsal bağlamda yapılan ihmal ve sahtekar-
lıklar, örneğin World Com ve Enron muhasebe skandalları, Petrobrass yolsuzluk
skandalı);
• Finansal hizmet veren örgütler ve siyasi örgütlerde yaşanan liderlik krizleridir.
Siz de yukarıda sayılan kriz türlerinden herhangi birisine örnek bularak, onun hakkında
kısa bilgi veriniz. 1
Küçük ve büyük çaplı dolandırıcılık, profesyonel ve kurumsal bağlamda yapılan ihmal ve

sahtekârlıklardan kaynaklanan büyük kurumsal yönetim krizleri ve bunların ekonomik ve
toplumsal etkileri ile ilgili daha fazla bilgi için bakınız: “En Büyük 7 Skandal” www.fortu-
neturkey.com, 2016 (http://www.fortuneturkey.com/fotograf/worldcom-muhasebe-skanda-
li-14710)
Günlük ve dar alanlarla sınırlı krizlerden yıllarca devam edebilen ve bütün dünyayı
etkileyen krizlere kadar pek çok kriz örneği bulunmakla beraber başlıca kriz örneklerini
şöyle sıralayabiliriz (Gigliotti and Jason, 1991: 2-3): Büyük, çabuk kontrol altına alınama-
yan yangınlar; bombalamalar ve patlamalar; sabotaj olayları; fidye için kaçırma eylemleri;
terörist eylemler; finansal krizler; büyük çaptaki yolsuzluklar; doğal veya insan kaynaklı
afetler.
Kaynağına göre krizleri üç ana başlık altında toplayan Curtin (2005) ise krizleri büyük
kazalardan ve afetlerden kaynaklanan krizler, dış faktörlerce “üretilmiş” krizler ve örgütün
doğal yaşam sürecinde meydana gelen ve olağan kabul edilebilecek küçük çaplı kazalar ve
aksaklıklardan kaynaklanan krizler olarak sıralamıştır.
Etki alanına göre krizler, toplumsal olan ve olmayan krizler ile işletme boyutundaki
krizler olarak gruplandırılabilir. Toplumsal krizler, doğal krizler (doğal kaynaklı krizler;
örneğin depremler, seller gibi doğal afetler ), endüstriyel krizler (insan kaynaklı krizler;
örneğin hatalı mal üretimi, endüstriyel kazalar), iç ve dış çatışma tipi krizler, finansal olan
ve olmayan ekonomik krizler, siyasi krizler, çevresel krizler ile sosyal krizler şeklinde sı-
ralanabilir. Toplumsal olmayan krizler, müstakil kazalar gibi tüm toplumu etkilemeyen
krizler olarak tanımlanırken işletme krizleri genellikle sadece ilgili işletmeleri ve onların
yakın çevrelerini ilgilendiren krizlerdir (Shaluf, Ahmadun ve Said, 2003: 25-30).
Kaynağına göre krizler, örgütler ve işletmeler için iç faktörlerden kaynaklanan krizler
ve dış faktörlerden kaynaklan krizler olarak ikiye ayrılabilir. Dış faktörlerden kaynakla-
Krizler, iç ve dış faktörlerden
kaynaklanabilir. Dış faktörler nan krizlerin sebepleri, doğal afetler ve doğa olayları, teknik ve ekonomik gelişmeler ve
örgütün kontrolü dışında değişiklikler, yasal ve siyasal faktörler, toplumsal yapı ve bu yapıdaki değişiklikler, baskı
gelişirken iç faktörler örgütün
kendisiyle ilgilidir. grupları, ekonomik belirsizlikler ve uluslararası konjonktürdeki değişiklikler olarak sıra-
lanabilir. Bunlar örgüt için kontrolü zor hatta bazen imkânsız olabilecek faktörlerdir ve
bunlardan biri veya birkaçı bir araya gelerek krizlere neden olabilmektedir. İç faktörler
ise insan kaynaklı faktörlerdir ki, özel olarak yönetici kadro ile veya personelin tamamı
ya da tek tek bireyler ile ilgili durumlar olabilmektedir. Ayrıca örgütsel yapı ile ilgili ne-
denler ve örgüt içinde kullanılan teknolojik ekipman ve özellikle bilgi işlem sistemleri ile
ilgili sorunlar da çok önemli kriz faktörlerindendir (Tüz, 2004: 4-8; Tutar, 2004: 23-46;
Richardson, 1994: 62-64).
KRİZ SÜRECİ VE YÖNETİMİ

Gerek örgüt gerekse ülke düzeyinde “yönetimin niteliği, örgütsel yapı, ekonomik sistem,
teknolojik gelişmeler, toplumsal ve kültürel faktörler, hukuksal ve siyasal faktörler ve ulus-
lar arası çevre faktörleri gibi çeşitli iç ve dış faktörlerin etkisi ile meydana gelen krizler
belirli bir süreci takip ederek gelişir. Kriz yönetimi ise bu sürecin yönetilmesidir. Aşağıda
her iki olgu sırasıyla ele alınacaktır.
Kriz Süreci
Kriz süreci, yakın zaman dilimleriyle birbirini takip eden, bazen de eş zamanlı gerçekleşen
aşamalardan geçerek örgütleri/toplumu etkiler. Kriz sürecini altı aşamalı bir süreç olarak
açıklayan Şimşek’e göre “Kriz süreci ile ilgili olarak stratejik açıklığın ortaya çıkması (Po-
tansiyel Kriz), açıklığın algılanamaması (Gizli Kriz), açıklığa karşı duyarsızlık (Kontrol
Edilebilir Kriz), açıklığın giderilmesi yolunda yanlış kararlar verme (Kontrol Edilemeyen
veya Yönetilemeyen Kriz), kriz ortamı ve çözüm veya çöküş aşamaları [ardışık olarak]
gündeme gelmektedir” (Şimşek, 1996: 329).
Can’a göre kriz süreci kriz uyarılarının algılanması ve hareketsizlik, kriz dönemi ve
çözülme dönemi olmak üzere üç aşamadan oluşan bir süreçtir (Can, 1999, 317-318).
Kamu Yönetimi Sözlüğü’nde ise kriz süreci; kriz sinyallerinin alındığı ilk devre ile kri-
zin oluştuğu ikinci devre (kriz dönemi-akut dönem) ve krizin sona erdiği, çözüme ka-
vuştuğu üçüncü aşama olmak üzere üç aşamaya ayrılmaktadır (Kamu Yönetimi Sözlüğü,
1998: 155).
Tutar’a göre ise “Tüm toplumsal ve kurumsal olayların izlediği seyirde olduğu gibi,
kriz süreci de, genel olarak, krizin gelişme dönemi, kriz dönemi ve krizin sona erme dö-
nemi olmak üzere, üç aşamadan oluşur” (Tutar, 2004, 50).
Yukarıda atıfta bulunulan yazarların ayrımları dikkate alınarak kriz süreci üç aşamaya
ayrılabilir:
1. Krizin gelişme aşaması
2. Kriz dönemi aşaması
3. Çözülme veya çözüm aşaması.
Kriz sürecinin adı geçen aşamalarında ana hatlarıyla aşağıdaki gelişmeler meydana
gelmektedir (Can, 1999, 317-318; Senge, 1996: 117; ‘t Hart-Rosenthal and Kouzmin, 1993:
13; Şimşek, 1996: 331; Genç ve Demirdöğen, 2000: 145).
Krizin gelişme dönemi aşamasında, örgütün/toplumun amaç ve varlığını tehdit eden
durumlar ile ilgili sinyaller ortaya çıkmıştır. Bilgi alma sistemlerinin kriz sinyallerini yete-
rince alamaması ve yönetime iletememesi durumu söz konusudur.
Olası krizlerin örgütte/toplumda meydana getireceği olumsuz etkileri ve sonuçları ön-
göremeyen yönetim de, yaklaşan kriz için önlemler almamakta veya kriz olgusuyla yüz-
leşmek maliyetli olacağı için, buna cesaret edememekte, görünüşte çok verimli gözüken
ancak gerçekte altta yatan asıl problemlere hiçbir çözüm getirmeyen günübirlik çözümler
bulma yoluna gitmektedir.
Kriz durumunun şiddeti arttıkça, örgütsel/toplumsal sorunlar daha da belirginleşir ve
yönetimde panik başlar. Yeterli miktarda bilgi hazır bulunmadığından, yönetimin alacağı
kararların isabet derecesi de yüksek olmayabilmektedir.
Kriz dönemi aşamasında yaklaşmakta olan kriz sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değer-
lendirilmemişse ve sağlıklı tepkiler verilmemişse, örgütün kriz dönemine girmesi kaçı-
nılmazdır. Bu dönemde yönetimlerin genellikle sergiledikleri üç tipik davranış vardır:
Denetimin merkezileşmesi, korku ve panik yaşanması ve karar alma sürecinin bozulması.
Altınöz’e göre “Kriz döneminde, örgütlerde yetki bütünlüğü merkeze toplanmakta, aynı
anda etkiler de merkezileşmektedir. Krizin uzaması durumu ve etkisinin artması aşama-
sındaysa üst düzey yöneticiler, daha fazla karar verme sorumluluğu üstlenmektedirler”
(Altınöz, 1999: 115).
Çözüm veya çözülme dönemi aşamasında kriz sinyallerinin, örgüt/toplum için tehdit
edici nitelik kazanmadan alınamaması, yorumlanıp değerlendirilememesi neticesinde ör-
güt/toplum krizle karşı karşıya kalır. Kriz döneminde de krizi başarıyla atlatacak çözümler
geliştirilmezse, krizin şiddetine bağlı olarak örgüt ortadan kalkabilir; toplum ise, etkisi
yıllarca sürebilecek yaralar alır.
Kriz Yönetimi
Kriz yönetimi, her türlü kriz durumunda acil cevap vermek, zararları telafi etmek ve krizin
etkilerini hafifletmek amacıyla yerel ve uluslararası yapıların karmaşıklığını da hesaba ka-
tarak kriz öncesinde gerekli hazırlıkları yapma, kriz esnasında doğru kararlar alarak gerekli
adımları atabilme ve kriz sonrasında örgütün gereksinim duyduğu düzenlemeleri gerçek-
leştirme faaliyetleridir (Workshop on Crisis Management, 1999: 2; Bayazıt vd. 2003: 365).
Kamu kurumları ve bilhassa hükümet açısından kriz yönetimi, özellikle ulusal güven-
lik konularında ani ve hızlı gelişen durumlar ile başa çıkabilmek amacıyla taktikler geliş-
tirilmesi olarak düşünülebilir.
Bir kamu kurumu her türlü krize ilişkin görevleri konusunda kriz yönetimi becerileri
yönünden hazırlıklı ise ve yeterli iletişim imkânına sahipse etkin bir şekilde bu krizle-
re müdahale edecek ve eleştirilerden büyük ölçüde korunacaktır. Aynı şekilde kurum içi
aksaklıkları da eğitimli ve hazırlıklı personeli sayesinde kısa sürede tespit edip sorunları
çözüme ulaştırarak krizin önlenmesi ya da kısa sürede çözülmesini sağlaması mümkün
olacaktır.
Kriz Yönetimi Kavramı

Kısaca “kriz sürecinin yönetimi” olarak tanımlanabilecek olan “Kriz Yönetimi” olgusunun
literatürdeki bazı tanımları aşağıda verilmektedir:
Kamu Yönetimi Sözlüğünde kriz yönetimi, “Çalışılan alana ve geleceğe yönelik olası
sorun ve tehlike (risk) etmenlerinin belirlenmesini, uygun tepki ve savaşım türlerinin sap-
tanmasını, örgütün krizle başa çıkacak önlemleri uygulamasını ve tepkileri değerlendir-
mesini kapsayan süreç ...” (Kamu Yönetimi Sözlüğü, 1998: 154) olarak tanımlanmaktadır.
Can’a göre kriz yönetimi; “olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak
değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli ön-
lemlerin alınması ve uygulanması sürecidir. Kriz yönetiminin temel amacı, örgütü, kriz
durumuna karşı hazırlamaktır” (Can, 1999, 318).
Genç ve Demirdöğen ise kriz yönetimini; “... bir yöneticinin kriz durumunda örgütsel
amaçları kabul edilebilir bir maliyetle karşılamaya çalışması süreci ...” şeklinde tanımla-
maktadırlar (Genç ve Demirdöğen, 2000: 145).
Kriz yönetimi piyasa koşulları gibi örgüt dışı faktörler ile örgüt içi faktörlerde yaşanan
beklenmedik güçlüklere gerekli kaynakları seferber ederek doğru yanıtı verebilme beceri-
sidir. Bu beceri, ortaya çıkan krizlerin sistematik ve etkin bir şekilde yönetilirken rehavet
ve kayıtsızlığın önlenmesini gerektirmektedir. Kriz yönetimi üç ana bileşenden meydana
gelmektedir: beklenmedik olaylar ile başa çıkma, olayların karmaşıklığı ve önleme (Ali,
2014: 276).
Yukarıda sıralanan tanımlamalardan da anlaşıldığı üzere, literatürde yapılan “kriz yö-
netimi” tanımları genellikle örgütlerin karşı karşıya kaldıkları krizlerin yönetilmesini ele
alan tanımlardır.
Kriz yönetimi beş aşamalı bir süreçtir (Yaşa, 1999; Şimşek, 1996: 334; Can, 1999: 318;
Altınöz, 1999: 73; Tutar, 2004: 89):
1. Kriz sinyallerinin alınması
2. Hazırlık ve korunma
3. Krizi denetim altına alma
4. Normal duruma geçiş
5. Öğrenme ve değerlendirme.
Bir başka bakış açısıyla ise kriz yönetimi süreci şu şekilde ilerler (Spillan, 2003:163;
Tağraf ve Arslan, 2003:152):
Reaktif Model: Kriz öncesi aşaması, kriz vakasının gerçekleştiği kriz aşaması, krize
karşılık verilmesi ve kriz planlaması faaliyetlerini içeren savunma aşaması, son olarak
kayıpların belirlendiği, gözden geçirme ile beraber personel değişikliklerini ve yeniden
yapılanma sürecini içeren kriz sonrası aşaması.
Proaktif Model: Zayıf yönlerin analiz edildiği kriz öncesi aşama, kriz planlaması ve
hazırlık aşaması, krizin aniden gerçekleştiği veya önceden kriz sinyallerinin algılanıp tes-
pit edilerek önlendiği kriz aşaması, kriz yönetimi planının değerlendirildiği, zayıflıkların
gözden geçirildiği ve sonraki krizlere karşı hazırlıkların gerçekleştirildiği kriz sonrası aşa-
ması.
Yukarıdaki sınıflandırmalar, ana hatları ile;
1. Kriz öncesi yönetim
2. Kriz anı yönetim
3. Kriz sonrası yönetim
olmak üzere üç aşamaya indirgenebilir.
Kriz yönetimi sürecinin en önemli aşaması kriz öncesi aşamasıdır. Zira kriz açısın-
dan en önemli husus, olası bir krizi ortaya çıkarabilecek nedenlerin önceden saptanıp
gerekli önlemlerin alınabilmesi (Genç, 2000: 211), krizin erken fark edilmesi, mümkünse
önlenebilmesi veya ondan kaçınılmasıdır. Bu aşamada kriz nedenlerinin araştırılıp orta-
ya çıkarılabilmesi için konunun uzmanlarından oluşan ekip veya ekiplerin oluşturulması
gerekir. Bu ekip, hem kriz nedenlerini ortaya çıkaracak, hem de kriz etkilerini azaltmak
veya gidermek için yönetime sunulmak üzere çözüm önerileri geliştirecektir. Bu ekiple-
rin hazırlayacakları kriz planları başarılı bir kriz yönetiminin temelidir (Berry, 1999: 2).
Türkiye’de kriz olaylarında adları sıkça duyulan “kriz merkezleri” ile “kriz masaları” bu
işlevi yerine getirmek için oluşturulmaktadır.
Kriz anında, kriz ortamına uyum sağlama ve belirlenen hedeflere ulaşma amaçlan-
maktadır. Bu doğrultuda kriz etkilerini giderici kararların süratle alınması ve uygulamaya
konması gerekir. Ayrıca kriz anında yönetici veya yöneticilerin iyi bir kriz yönetimi prog-
ramı uygulamaları gerekecektir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken en önemli konular-
dan biri, örgütte/toplumda “panik, telaş, endişe, kuşku ve söylentilere inanma” havasının
oluşmamasıdır. Bunun sağlanabilmesi ancak kamuoyunun doğru bilgilerle aydınlatılması
ile mümkündür (Berry, 1999: 7).
Kriz sonrası dönemde ise krizden hangi derslerin alınması gerektiği saptanıp bu doğ-
rultuda örgüt/toplum amaçlarında, kültüründe ve yapısında değişikliklere gidilmesi ge-
rekir. Aksi takdirde, olası yeni bir krize örgüt/toplum hiçbir ön hazırlık yapmadan girme
durumunda kalır ki, çoğu örgütün/toplumun ikinci bir krizi kaldıracak güçlü bir bünyeyi
taşımadığı yadsınamaz bir gerçektir.
Krizlerin meydana getirdiği olumsuz etkilerin giderilip örgütün/toplumun tekrar ha-
rekete geçirilmesinin üç ana kuralı vardır (Tack, 1994: 62-63). Buna göre:
• Verimli çalışmayı engelleyen faktörler ortadan kaldırılmalıdır.
• Örgütün/toplumun hedefleri yeniden ve eskisinden daha güçlü olarak belirlenme-
lidir.
• Kriz süresince yapılan başarılı çalışmalar değerlendirilerek, gerektiğinde ödüllen-
dirilmelidir.
Kriz Yönetimi Süreci

Kriz yönetimi süreci, aşağıda, kriz öncesi, kriz anı ile hemen sonrası ve kriz sonrası şek- Kriz yönetimi süreci, kriz öncesi,
kriz anı ve hemen sonrası ve kriz
linde dönemlere ayrılarak incelenecektir. sonrası (çözüm ve telafi) olmak
üzere üç aşamada yürütülür.
Kriz Öncesi
Güncel kriz yönetimi yaklaşımlarında en fazla ağırlık verilen aşama kriz öncesi aşaması-
dır. Çoğunlukla bu aşamada gerçekleştirilecek etkili bir yönetimle olası krizlerden kaçı-
nılması mümkün olmaktadır.
Krize Hazırlık Modeli, genel Kriz öncesi aşamada kriz yönetimi için etkili bir model geliştiren Elsubbaugh ve arka-
hazırlık, erken uyarı sinyallerinin
tespiti ve özel hazırlık olmak üzere daşlarının (2004) “Krize Hazırlık Modeli” üç temel aşamadan meydana gelmektedir. İlk
üç temel aşamadan oluşur. aşama “Genel Hazırlık Aşaması”dır. Bu aşama, stratejik kriz planlaması yani kriz yönetim
planı ve kriz yönetim ekibinin hazırlanması, ekibin eğitilmesi gibi faaliyetler ile sağlıklı bir
kriz yönetimi kültürünün oluşturulmasından meydana gelir. İkinci aşamada erken uyarı
sinyallerinin tespit edilmesi söz konusudur. Üçüncü aşama ise “Özel Hazırlık Aşaması”
veya “Yönetim Aşaması” olarak adlandırılır ve üç temel faaliyetle şekillenir. Bu faaliyetler:
hızlı kararlar ile müdahale, kaynak seferberliği ve etkin bilgi akışıdır. Bu son üç faaliyet
sırayla gerçekleştirilmekten ziyade birbirleri ile etkileşim halinde sürdürülür ve en önemli
ve diğerleri ile beslenmesi gereken faaliyet ise hızlı kararlar ile müdahaledir (Akdeniz,
2013: 32).
Kriz Yönetim Ekibi

Yönetim biliminde kriz masası, kriz komisyonu, kriz merkezi ve kriz uzmanları gibi isim-
lerle adlandırılan kriz yönetimi ekibinde, üst yönetim tarafından belirlenen uzmanlar, ör-
neğin mühendisler, tıbbi personel, bilim adamları, güvenlik uzmanları, medya uzmanları,
hukuk danışmanları, politika analisti ve kurumun yapısı ile ilgili diğer uzmanlar buluna-
bilir. Bu uzmanların tespitinde krizin nedenleri ve türü göz önünde bulundurulmalıdır.
Örneğin örgüt finansal bir krizle karşı karşıya ise ekipte kredi, bankacılık ve faiz gibi ko-
nularda uzman kişiler seçilirken ve eğer örgütte personel kaynaklı bir kriz söz konusu ise
ekipte sendikal ilişkilerde uzman kişiler ile beraber sosyolog ve psikologların bulunması
gerekir (Johnson ve Peppas, 2003: 21; Öztekin, 1997: 230).
Kriz yönetim ekibinin her bir üyesi bireysel görev ve sorumlulukları ile ilgili olarak
açık bir şekilde bilgilendirilmeli ve kriz anında herhangi bir üyenin görev yerinden uzakta
bulunması ihtimalinden dolayı her bir üyenin alternatifi bulunmalıdır (Regester ve Lar-
kin, 2008: 209).
Kriz yönetim ekiplerinin varlığı iki temel fayda sağlar (Spillan, 2003:162):
1. Bu ekiplerin oluşturulması ile krizlere karşı hazırlıklı olmanın önemi tüm persone-
le hissettirilerek örgütte kriz kültürünün oluşması desteklenecektir.
2. Kriz yönetimini olumsuz etkileyen faktörlerden kriz ihtimallerinin göz ardı edil-
mesi durumu ortadan kalkacak, tüm personel kriz olasılıklarının farkına varırken
ayrıca kurumun zayıf yönlerini değerlendirecek ve olası krizlere karşı hazırlıklı
olacaktır.
Kriz öncesi dönemde yerine getirilmesi gereken temel faaliyetler nelerdir? Açıklayınız.
2
Kriz Anı ve Hemen Sonrası
Literatürde kriz anı ve sonrasına ilişkin araştırmalarda genel olarak kriz anında kriz yöne-
tim ekibi tarafından izlenebilecek yol ile yapılması ve yapılmaması gerekenler sıralanmaya
çalışılmıştır. Yapılması gerekenlerin başında olabildiğince çok bilgi toplayarak durumun
anlaşılmaya çalışılması, gerçekler ile söylentiler ve abartılı yorumların birbirlerinden ay-
rılması gelir. Bu görev elbette kriz yönetim ekibine düşeceğinden ekibin derhal bir araya
gelip harekete geçmesi gerekmektedir. Ekip öncelikle bilgi toplayıp, riskleri ve varsa teh-
likeleri belirleyerek bir öncelik sıralamasına gitmelidir. Krizin etkileye[bile]ceği gruplar
saptanmalı, mümkünse öncelik sıralaması yapılmalıdır.
Kriz esnasında iletişim yaşamsal önem taşır. Bu yüzden iletişim yollarının gözden ge-
çirilmesi ve bilgi akışının sürekli takip edilmesi kriz yönetim ekibi için son derece önemli-
dir. Bu noktada gerek resmi haber ajansları gerekse sosyal medya gibi gayrı resmi haberleş-
me ortamlarının sürekli takip edilmesi değerli bilgilerin gözden kaçmaması adına faydalı
olacaktır. Kriz iletişimi kurum içi iletişim ve kurum dışı iletişim olarak iki başlık altında
değerlendirilebilir. Kurum içi iletişim kriz yönetim ekibinde olmayan çalışanların yeterli
ve doğru bilgiye erişimi ile ilgilidir. Çalışanlardan durumun gizlenmeye çalışılması dedi-
kodu, söylenti ve dolayısıyla endişeyi artıracağından örgütün işlevlerinin sürdürülmesini
sıkıntıya sokabilmektedir. Kurum dışı iletişim ise kriz konusunun öncelikle hissedarlar
gibi dış paydaşlar, sonrasında ise medya ve toplumun geri kalanı ile ilgilidir. Medyanın
gücünün giderek arttığı günümüzde kriz yönetim sürecinde medya ile iletişim konusunda Kriz iletişimi kurum içi
iletişim ve kurum dışı iletişim
yapılacak hataların örgütün itibarı açısından büyük sorunlar yaratma olasılığı yüksektir. olarak iki başlık altında
Kriz anında yapılmaması gerekenlerin başında ise elbette durumu görmezden gelme, değerlendirilmektedir.
kabul etmekten kaçınma ve erteleme davranışları vardır. Bunlara ek olarak kurum yöne-
ticileri özellikle medya karşısında bilgisizliklerini belli etmemeli ve nasıl olsa er ya da geç
ortaya çıkacağı için durumu önemsiz göstermeye ya da yalanlamaya çalışmamalıdır. Eğer
kurum hatalı ise bu hatayı en baştan kabul ederek, gizlemeye çalışmak yerine bu hatadan
dolayı özür dilemek ve gerekli düzeltmeleri yapmaktır. Önemli olan açıklık ve dürüstlük
yönünden kurumun imajına gölge düşürmemek ve muhabirlere gerekli bilgiyi vererek
istenen mesajın kamuoyuna aktarılmasını sağlamaktır (Parsons, 1996: 28; Banks, 2007:
23-24; Luecke, 2008: 113-114).
Kriz iletişim planının ve uygulamasının temel prensipleri şöyle sıralanabilir (Akdeniz,
2013: 52-53):
• Öncelikle bir kriz sözcüsü ve yardımcısı belirlenir. Böylelikle medya ile iletişimde
tek seslilik sağlanmış olur. Bu kişinin üst yönetimden olması, hem kurum için-
de hem de kurum dışında tanınan ve güvenilen bir şahsiyet olması, ayrıca her an
ulaşılabilir olması gerekmektedir. Gerekiyorsa önceden sözcüye demeç verme ko-
nusunda eğitim verilebilir ve medya ile görüşmelerde halkla ilişkiler yöneticisinin
kendisine eşlik etmesi sağlanabilir.
• Yeterli donanıma sahip bir kriz iletişim merkezi kurulmalıdır. Bu merkez, tele-
fonlar, faks cihazları, bilgisayarlar ve internet gibi teknik imkânlarla donatılmalı,
bilginin toplanacağı, medyanın ve tüm diğer baskı gruplarının ise haber alabilmek
için ulaşabilecekleri bir merkez olarak iş görebilmelidir.
• Kriz iletişim merkezinde tüm gün görev yapacak personel belirlenip eğitilmeli ve
merkez sürekli olarak kurum içi bilgi işlem ağı tarafından bilgilendirilmelidir. Bü-
yük krizlerde bir acil telefon danışma hattı da kurulabilir.
• Kriz iletişim planı dâhilinde mutlaka medyayı yakından takip etmek için bir stra-
teji belirlenmeli ve kriz boyunca bu takip sürdürülmelidir.
• Baskı gruplarını, özellikle medyayı, bilgilendirme işini ertelemeden mümkün ol-
duğunca çabuk gerçekleştirmeye çalışmak gerekir. Medya, açıklamaların gecikme-
sini kurumun suçlu oluşu, olayı örtbas etmeye çalıştığı, sorumsuzca davrandığı
ya da krize karşı yetersiz kaldığı şeklinde yorumlayacaktır. Bilgi paylaşımı yerine
medyayı engellemeye çalışmak, onları kurumun yanına almak yerine karşısına al-
makla sonuçlanır.
• Krizin ortaya çıkışını takip eden ilk saatlerde basın toplantısı, ilk gün içerisinde ise
basın konferansı düzenlenmelidir. Ayrıca gazeteciler ile yüz yüze temasa geçmek
gerekebilir. Yeni bilgiler basın bültenleri ile medyaya ulaştırılmalıdır.
• Özellikle ilk 24 saat içinde medya net bir kaynaktan, düzenli ve karmaşık olmayan
bilgi akışına ihtiyaç duyar. Ayrıca mümkün olduğunca görsel materyal de isteye-
cektir. Bu durumda hukuki süreçte kurumu zor durumda bırakmayacak, kurum
için gizli bilgi sınıflandırmasında olmayan, kriz yönetimi çalışmalarını olumsuz
etkilemeyecek ve şahısların özel hayatını deşifre etmeyecek somut bilgilerin payla-
şılması prensip edinilmelidir.
• Krizin herhangi bir mağduru varsa onlar ile ilgili bilgiyi medya ile paylaşmadan
önce bu kişilerin ailelerine ve yakınlarına bilgi vermek gerekir.
• Bazı durumlarda medyanın saldırgan bir tutum takınabileceği göz önünde bulun-
durularak ve halkla ilişkiler uzmanının da yardımı alınarak hazırlıklı olunmalı,
örneğin yazılı açıklama yapmak yoluna gidilmelidir. Ayrıca medyanın durumu is-
tismar etmemesi için bir takım önlemler almaya çalışmak gerekir.
• Krizin inkârı ve bu konuda bilgi vermekten kaçınmak -gerçekler er ya da geç orta-
ya çıkacağı için- kurumun suçlu duruma düşmesi ile sonuçlanacaktır. Ayrıca kriz
konusunda spekülasyon yapmaktan ve tahminlere dayalı bilgiler vermekten kaçı-
nılmalıdır.
• Medya organlarının seçimi konusunda ayırımcılık yapmak, bazılarını tercih edip di-
ğerlerini dışlamak kurumun zararına olacaktır. Kurum tarafından verilen beyanat-
ların tam olarak istenildiği gibi medyada yansıtılmayabileceği gerçeğini göz önünde
bulundurarak herhangi bir yayın organına cephe almaktan kaçınmak gerekir.
• Kurum sözcüsü özgüveni yüksek, dürüst, saygılı, duruma hâkim imajını daima
korumalı, önceki beyanatlarında bir değişiklik yapması veya hatasını düzeltmesi
gerekirse bile bundan kaçınmamalıdır.
Kriz döneminde kurum içi ve kurum dışı iletişim ve bilgi paylaşımı konularında yapılmama-
3 sı gerekenler nelerdir? Açıklayınız.
Krizde Karar Alma Süreçleri

Krizlerin en temel özelliklerinden biri de kısa bir süre içerisinde çok sayıda önemli ka-
rarlar verilmesi zorunluluğudur. Bu görev de çoğunlukla kurumda yönetici konumunda
olan kişilerindir. Kriz sürecinde alınacak kararların önemi örgütün varlığını sürdürmenin
yanı sıra etik kaygılar da içermesinden kaynaklanmaktadır. Kriz esnasında ahlaki değerler
açısından hassasiyet elden bırakılmamalıdır çünkü “krizler kurumlar ve yöneticilerinin
en yakın paydaşlarından tüm sosyal sisteme, doğal çevreye ve hatta gelecek nesillere karşı
yasal ve etik sorumluluklarının sorgulandığı süreçlerdir” (Shrivastava et al., 2013: 11).
Krizde karar alma sürecini altı temel adımda özetlemek mümkündür (Akdeniz, 2013:
55-56):
1. Mevcut sorunun fark edilmesi ve kriz olayının tanımlanması,
2. Yeterli miktarda bilginin toplanması ve yönetimin amaçlarının belirlenmesi,
3. Alternatif çözümler üretilmesi ve bunların olası sonuçlarının tahmin edilmesi,
4. Alternatifler arasından en uygun olanın seçilmesi,
5. Seçilen çözümün uygulanması,
6. Uygulanan çözümün sonuçlarının değerlendirilmesi, gerekirse derhal müdahale
edilmesi ve ilgililerle iletişim kurularak açıklanması.
Kriz Yöneticisi ve Liderlik

Örnek vakaların analizleri ile iyi kriz liderliğinin nasıl olması gerektiğini ortaya koyduğu
çalışmasında George (2009), kriz yöneticisinin başarılı olması için yedi temel tavsiyede
bulunmaktadır (George, 2009: 11-12):
1. Gerçeklerle yüzleşmek ve buna öncelikle kendi hatalarını tespit etmekle başlamak.
Krizin varlığının kabullenilmesi ve müdahalenin ertelenmemesi krizin iyi bir şe-
kilde yönetilmesinin ilk ve temel şartlarındandır.
2. Sorunu tek başına çözemeyeceğini kabullenmek ve örgüt içindeki çalışma arkadaşla-
rı ile yakınlarından yardım almak. Krizlerde takınılacak böylesi bir tavır örgüt içi
birlik beraberlik ve takım ruhunun gelişmesi için de bulunmaz bir fırsattır.
3. Krizin derinlerde yatan temel sebeplerini bulmaya çalışmak. Kriz döneminin ya-
rattığı stresten dolayı bazen yüzeysel sebepleri ortadan kaldırarak krizi çözmeye
çalışmak hatasına düşülmektedir. Ancak unutulmamalıdır ki krizin temel nedeni
ortaya çıkarılmaz ve ortadan kaldırılmaz ise ilerleyen zamanlarda tekrar etmesi
kaçınılmazdır.
4. En kötü olasılıklara ve durumlara karşı hazırlıklı olmak. Bazen krizler ilk anda ol-
duğundan daha küçük ve önemsiz görünebilir ancak, unutulmamalıdır ki bu buz-
dağının sadece görünen kısmı olabilir.
5. Krizin fırsatlar doğurabileceğini akılda tutarak bu fırsatları iyi tespit etmek. Özellik-
le örgütte yapılması gereken değişiklikler varsa, örgüt genelinde değişikliğe göste-
rilen direnç çok daha az olacağından kriz dönemi bu değişiklikleri uygulamak için
en iyi ortamlardır.
6. Örgüt içinde ve dışında tüm gözlerin kriz yöneticisinin üzerinde olduğunu unutma-
mak. Çoğu zaman kurumun iç ve dış baskı grupları ile iletişiminde sözcü konu-
munda bulunan kriz lideri, dürüstlük ve sorumluluklarını kabul etme prensiplerini
aklında tutarak bu dönemi mümkün olduğunca kendinin ve kurumunun imajını
korumak ve geliştirmek için doğru yönetmeye çalışmalıdır.
7. Başarıya odaklanarak krizden elde edilebilecek tüm faydalara ulaşmak. Zira kriz
yönetimi sadece savunma değil aynı zamanda hücum da demektir.
Sizce bir örgüt bir krizi hangi konularda fırsata çevirebilir? Açıklayınız.
4
Kriz Sonrası
Bir krizi atlatmış olmak kurum ve yöneticilerine örgütün güçlü ve zayıf yönlerini tespit
ederek analizler yapmak ve aynı duruma tekrar düşmemek için gerekli değişiklikleri ger-
çekleştirmek için eşsiz bir fırsat sağlar. Ayrıca bir krizi başarılı bir şekilde yönetmiş olmak
ve kriz sonrasında gerekli dersleri çıkarmış olmanın kurumun hem örgüt içinde hem de
dışındaki imajına son derece olumlu katkıları olacaktır (Regester ve Larkin, 2005: 221).
Kriz sonrası dönemi yalnızca bir toparlanma süreci olarak algılamanın ve sadece yü-
zeysel aksaklıkların çözümü ile yetinmenin kurum için krizin kendisinden daha tehlikeli
sonuçlar doğurabileceği unutulmamalıdır.
Krizlerden sonra her kurumun ihmal etmeden hayata geçirmesi gereken en önemli
süreçlerden biri öğrenme sürecidir. Kriz, öncesinde yapılan bazı hatalardan dolayı ortaya
çıkmış olabileceği gibi yönetimi esnasında yapılan bazı hatalar da krizin boyutlarını olum-
suz etkilemiş olabilir. Dolayısıyla kurum, krizde yapmış olduğu hatalardan ders almalı ve
alınan doğru kararlar ile gerçekleştirilen doğru uygulamalar tespit edilerek gelecekte bu
durumdan bir takım dersler çıkarılarak örnek vaka olarak ele alınmalıdır.
KRİZ VE AFET
Afetlerden kaynaklanan krizleri diğer krizlerden ayıran en önemli özellik; “... bu tür fe-
laketlerin belirtilerinin olmaması ve dolayısıyla örgütlerin [ve toplumların] erken uyarı
sistemlerinin ve önleme mekanizmalarının çok fazla işe yaramamasıdır” (Tutar, 2004: 28).
“Her afet olayı aynı zamanda bir kriz örneği midir?” sorusuna cevap arayan Yahmed Her afet kriz değildir. Bir afetin
kriz olarak değerlendirilebilmesi
şu yorumda bulunmaktadır: Doğada, insanların yerleşim alanlarının dışında meydana için insanların yaşadığı yerleşim
gelen, can ve mal kayıplarına yol açmayan doğal olaylar (deprem, sel, çığ, vb.) kriz örneği alanlarında meydana gelmesi ve
can ve/veya mal kayıplarına yol
olarak kabul edilmezler (Yahmed, 1994: 26-27). açması gerekir.
Yahmed ile benzer görüşleri savunan Kreimer ise şu yorumda bulunmaktadır: Her
afet kriz değildir. Bir deprem şiddetli olabilir, fakat yerleşime açılmamış yerlerde veya za-
rarın minimal düzeyde gerçekleşmesi için gereken tedbirlerin alındığı yerleşim yerlerinde
-1989 San Francisco depreminde olduğu gibi- meydana geldiğinde bir krize dönüşmeye-
bilir (Kreimer, 1990: 4). Her iki yazarın görüşlerini destekler nitelikte bir değerlendirme
de Pearce tarafından yapılmaktadır. Pearce, afetlerin tahrip güçlerinin; meydana geldikleri
bölgenin yerleşim alanı olup olmadığına, nüfus yoğunluğuna ve binaların dayanıklılığına
göre değişeceğini belirtmektedir (Pearce, 1994: 6).
Yukarıda görüşleri aktarılan yazarlar aynı noktada birleşmektedir. Bir “afet”in “kriz”
kapsamında değerlendirilebilmesi için “insanların yaşadığı yerleşim alanlarında meydana
gelmesi, can ve/veya mal kayıplarına yol açması” gerekir. Bu görüş kabul edilirse yukarı-
daki sorunun cevabı “evet” olacaktır. Yani; insanların yaşadığı yerleşim alanlarında mey-
dana gelen ve can ve/veya mal kayıplarına yol açan her afet olayı aynı zamanda bir kriz
örneğidir (Yılmaz, 2003: 8).
Ülkemizde ve dünyada ülke çapında krize neden olmuş doğal afetlere örnekler veriniz.
5
Özet
1 Kriz kavramını tanımlamak 3 Kriz süreci ve yönetimi aşamalarını özetlemek
Yunanca kökenli bir kelime olan “kriz” (crise, crisis, Kriz süreci, yakın zaman dilimleriyle birbirini takip
crises) ile ilgili pek çok tanım yapılmıştır. Kavram eden, bazen de eş zamanlı gerçekleşen aşamalardan
olarak kriz; “bir kişi, bir örgüt ya da bir toplumun ya- geçerek örgütleri/toplumu etkiler. Kriz süreci, krizin
şamında görülen zor bir an, bir buhran dönemi” ola- gelişme aşaması, kriz dönemi aşaması ve çözüm aşa-
rak; örgütsel anlamda kriz ise, “örgütün amaçlarını ve ması olmak üzere üç aşamadan oluşur.
varlığını tehdit eden, örgütün risk önleyici önlemleri- Kriz yönetimi, olası kriz durumuna karşılık, kriz sin-
ni yetersiz kılabilecek nitelikte, örgütün ani tepkisini yallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün
gerektiren beklenmedik ve hızlı değişikliklerin söz kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli
konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarını önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir. Kriz
olumsuz biçimde etkileyen, gerilimli bir durum” şek- yönetimi süreci, kriz öncesi, kriz anı ile hemen sonra-
linde tanımlanmaktadır. sı ve kriz sonrası şeklinde üç aşamayı içerir.
Kriz ile ilgili tanımlardan hareketle kriz olgusunun
özellikleri şöyle sıralanabilir: Krizlerin en tehlikeli or- Kriz ve afet arasındaki ilişkiyi saptamak
4
tak özelliği, patlak verdikleri andan itibaren sorunun Afetlerden kaynaklanan krizleri diğer krizlerden ayı-
çözümü için çok az bir süre kalmış olmasıdır. Kriz ran en önemli özellik bu tür felaketlerin belirtilerinin
durumları genellikle tahmin edilemeyen, öngörüle- olmamasıdır. Doğada, insanların yerleşim alanlarının
meyen durumlardır. Herhangi bir krizin çözümüne dışında meydana gelen, can ve mal kayıplarına yol aç-
yönelik geliştirilen stratejiler, ileride meydana gele- mayan doğal olaylar (deprem, sel, çığ, vb.) kriz örneği
bilecek başka bir kriz durumunda geçerliliğini yitire- olarak kabul edilmezler. Dolaysıyla, her afet kriz de-
bilir. Kriz gerek örgütsel gerekse toplumsal hayat için ğildir.
bir tehdit kaynağı olmakla beraber aynı zamanda fır-
satlar da yaratır.
Kriz türlerini çeşitli yönleriyle açıklamak

2
Krizler, çok farklı nedenlerden kaynaklanabilir. Ne-
denlerine göre krizler sosyo-teknik kazalar, çevre so-
runları ve doğal afetler, tıp ve sağlık ile ilgili sorunlar,
örgütlü suçlar ve liderlik krizleri olarak sınıflandırı-
labilir. Kaynağına göre krizler, büyük kazalardan ve
afetlerden kaynaklanan krizler, dış faktörlerce “üretil-
miş” krizler ve örgütün doğal yaşam sürecinde mey-
dana gelen ve olağan kabul edilebilecek küçük çaplı
kazalar ve aksaklıklardan kaynaklanan krizler olarak
sıralanabilir. Etki alanına göre krizler ise toplumsal
olan ve olmayan krizler ile işletme boyutundaki kriz-
ler olarak gruplandırılabilir. Son olarak, kaynağına
göre krizler ise örgütler için iç faktörlerden kaynak-
lanan krizler ve dış faktörlerden kaynaklanan krizler
olarak ikiye ayrılabilir.
1. Aşağıdakilerden hangisi bir kriz örneği değildir? 6. Kriz yönetimi sürecini beş aşamada ele alan yaklaşıma
a. İşletmenin piyasaya sürmüş olduğu malların tümün- göre sondan bir önceki aşama aşağıdakilerden hangisidir?
de ortaya çıkan bir üretim hatası a. Hazırlık ve koruma
b. İşletmenin orta düzey yöneticilerinin tümünün ani- b. Krizi denetim altına alma
den işi bırakması c. Normal duruma geçiş
c. İşletmenin mutfağında çıkan ve kısa sürede kontrol d. Kriz sinyallerinin alınması
altına alınan bir yangın e. Öğrenme ve değerlendirme
d. Üç aydır maaşını alamayan çalışanların greve gitmesi
e. Medyada işletme hakkında ortaya atılan ve kısa süre- 7. Aşağıdakilerden hangisi kriz sonrası dönemde gerçekleş-
de yayılan bir skandal tirilen faaliyetlerden biri değildir?
a. Krize neden olan faktörlerin belirlenerek ortadan
2. Aşağıdakilerden hangisi kriz yönetiminin kriz öncesi kaldırılması
döneminde gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlerden biri b. Verimli çalışmayı engelleyen faktörlerin ortadan kal-
değildir? dırılması
a. Kriz planlaması yapılması c. Örgütün/toplumun hedeflerinin yeniden belirlen-
b. Kriz yönetim ekibinin oluşturulması mesi
c. Kriz dönemine yönelik görev dağılımının yapılması d. Kriz esnasında yapılan başarılı çalışmaların tespiti ve
d. Kriz döneminde ortaya çıkan eksikliklerin belirlen- ödüllendirilmesi
mesi ve düzeltilmesi e. Kriz sinyallerinin tespit edilmesi
e. Krizlere yönelik eğitim faaliyetleri
8. Aşağıdakilerden hangisi iyi bir kriz liderinin özellikle-
3. Aşağıdakilerden hangisi kriz yönetimi için söylenemez? rindendir?
a. Kriz yönetimi aşamalı bir süreçtir. a. Sorunu tek başına çözmeye çalışmak
b. Krizlerin önlenmesi mümkün değildir. b. Medyaya bilgi vermekten kaçınmak
c. Kriz yönetiminde eğitimin önemli bir yeri vardır. c. Krizin derinlerde yatan temel sebeplerini bulmaya
d. Kriz planları kriz dönemlerinde gerçekleştirilecek fa- çalışmak
aliyetleri içerir. d. Kriz küçük ve önemsiz görünüyorsa görmezden gel-
e. Kriz masaları kriz yönetim ekiplerine bir örnektir mek
e. Kriz ile ilgili bilgileri iş arkadaşları ile paylaşmamak
4. Aşağıdakilerden hangisi toplumsal krizlere bir örnek de-
ğildir? 9. Aşağıdakilerden hangisi kriz anı ve hemen sonrası dö-
a. Yerleşim yerlerinde meydana gelen, ciddi mal ve can nemde yerine getirilmesi gereken önemli faaliyetler arasında
kaybına neden olan depremler yer almaz?
b. Can kaybına neden olan veya çevresine zarar vererek a. Kriz planlaması
sağlık sorunlarına neden olan endüstriyel kazalar b. Hızlı ve etkili kararlar alma
c. Ülke çapında etki gösteren ekonomik krizler c. Kurum içinde etkili iletişim sağlama
d. İşletmelerin finansal krizleri d. Medya ile etkili iletişim sağlama
e. Doğal hayatı olumsuz etkileyen çevresel krizler e. Kriz yönetimi ekibinin hızla bir araya gelmesi
5. Aşağıdakilerden hangisi krizde karar alma süreçleri için 10. Aşağıdakilerden hangisi çevresel krizlere bir örnek de-
geçerli değildir? ğildir?
a. Mevcut sorunun fark edilmesi a. 2016, Matthew Kasırgası
b. Tek bir çözüm üretilmesi b. 2010, Meksika Körfezi petrol sızıntısı
c. Yeterli bilginin toplanması c. 1989, Exxon Valdez petrol sızıntısı
d. Yönetimin amaçlarının belirlenmesi d. 2010, Deepwater Horizon petrol sızıntısı
e. Alternatif çözümler üretilmesi e. 2011, Büyük Doğu Japonya Depremi ve Fukuşima
Santrali radyoaktif madde sızıntısı
Okuma Parçası
Terör Olaylarında Kriz Yönetimi: 2013 Hatay Reyhanlı ülke çapında kamuoyuna her şeyin kontrol altında olduğu
Saldırıları Örneği mesajının verilmesi dikkat çekicidir. Yine saldırı ile ilgili
11 Mayıs 2013 tarihinde Hatay ili Reyhanlı ilçesinde yaşa- şüphelilerin 24 saat gibi kısa bir sürede tespit edilerek önce
nan ve sivil halkı hedef alan bombalı terör saldırıları Türkiye 9 kişinin (takip eden günlerde bu sayı artmıştır) yakalanması
tarihinin en kanlı saldırılarından biri olmuştur. Saldırıların ve suçlarını itiraf ettiklerinin duyurulması, olayın hızla çö-
anneler gününden önceki gün ilçenin en işlek bölgelerinde züldüğünün ve kısa sürede suçluların yakalanacağının bil-
yaşanması ölü ve yaralı sayısını artırırken patlamanın şid- dirilmesi kamuoyunda endişelerin artmasına büyük ölçüde
detiyle pek çok binada da maddi hasar oluştuğu tespit edil- engel olmuştur. Özellikle Başbakan’ın faillerin Türk vatan-
miştir. Birincisi belediye binasının önünde patlayan 2 bom- daşı olduğunun altını çizmesi tepkilerin Suriyeli göçmenlere
badan ikincisi 15 dakika sonra PTT binasının bulunduğu yönlendirilmesini önlemek adına dikkat çeken bir noktadır
Cumhuriyet Caddesi’nde patlamış, toplamda 51 kişi hayatını (Reyhanlı’da 9 Kişi Göz Altına Alındı, www.radikal.com.tr,
kaybederken 53 kişi de yaralanmıştır. İki patlamanın ardın- 12.05.2013 ). Böylece hızlı müdahalenin diğer bir boyutu da
dan bölgeye çok sayıda ambulans gönderilmiş, yaralılar am- gerçekleştirilirken saldırı kurbanlarının yakınlarına suçlula-
bulanslarla Reyhanlı ve Hatay’daki hastanelere taşınmıştır. rın yakalandığı ve cezalarını çekecekleri mesajı verilerek bir
Ayrıca kısa süre içinde bölgeye ambulans helikopter ve uçak nevi duygusal destek sağlandığı söylenebilir. Yine üçüncü
da gönderilmiştir. Bazı araçların ve binaların alev aldığı pat- kriter devreye girmiş ve o dönemde bölgenin yerli vatandaş-
lamanın hemen ardından bölgeye gelen ekipler, çıkan yangı- ları ve Suriye’li göçmenler arasında yaşanabilecek çatışmanın
na müdahale etmiş, arama kurtarma ekipleri ise hasar gören önlenmesi yönünde titizlikle adımlar atılmış, krizin büyüme-
binaların enkazında kalanlara ulaşmak için çalışma başlat- si bu anlamda önlenmiştir.
mıştır. Bölgede yaşanan gerginlik tırmandırılmadan geniş Saldırılarda hayatını kaybedenlerin yakınları başta olmak
güvenlik önlemleri alınmış ve polis güçleri çevre illerden de üzere mağdur vatandaşların yaslarına saygı gösterilmediği,
takviye edilerek duruma derhal el koymuş, böylece krizin hükümet ve ülkenin kalanının kendilerine destek olmadığı
büyümesi engellenmiştir (Reyhanlı’da Çifte Patlama: 43 Ölü, yönünde şikâyetler medyaya yansımıştır. Özellikle bu acı olay
www.ntvmsnbc.com, 13.05.2013). Böylece hızlı müdahale ve beraberinde yaşanan birçok olumsuz durumdan Suriye
kriterinin yerine getirildiği görülmüş, ancak ikinci patlama- ve Suriyeli mültecilerin sorumlu tutulması bölgede yaşayan
nın sebep olduğu can kaybının önüne geçilememiştir. Elbette vatandaşların bir takım protesto gösterilerine yönelmesine
ikinci patlamanın son derece kısa bir süre sonra yaşanması neden olmuştur (Reyhanlı: Hem Göz Önünde Hem Yalnız,
müdahaleyi güçleştirmiştir ancak birinci patlamayı merak www.bbc.co.uk, 12.05.2013). Bu noktada altı çizilmesi gere-
eden çok sayıda sivilin toplandığı yerde bu patlamanın mey- ken husus dördüncü kriter olan mağdurlara travma sonrası
dana gelişinin ölü ve yaralı sayısını son derece artırdığı da destek anlamında somut bir çalışmanın gözlenmemesi, de-
bu vakada gözlenmiştir. Dolayısıyla vatandaşın daha bilinçli ğerlendirilen diğer vakalarda da olduğu gibi dolaylı yoldan
davranması ve çevredeki güvenlik güçlerinin daha atik bir verilen mesajlar ile yetinilmesidir.
şekilde müdahale etmesi ile zarar görenlerin sayısının azal- Bu vakada olayla ilgili değerlendirmelerin son derece dikkat-
tılabileceği de düşünülebilir. li bir şekilde yapıldığı, yayın yasağının da yardımı ile terör
Olayların ardından hükümet tarafından medyaya yayın ya- olaylarının en önemli sebeplerinden biri olan hükümet po-
sağı getirilerek kamuoyuna sadece hükümetin müsaade ettiği litikalarının olumsuz eleştirilere maruz kalmasının önüne
kadar bilgi verilmiş, böylece olayın mağdurları ve yakınları- geçildiği görülmektedir. Ayrıca kriz anında ve hemen aka-
nın acılarını derinleştirecek ve halk arasında şiddet eğilimli binde yetkili kurumların hızla harekete geçmesi ve faillerin
tepkiler gelişmesine sebep olabilecek yayınların önüne ge- kısa sürede yakalanması devlet ile vatandaşın karşı karşıya
çilmeye çalışılmıştır. Özellikle olayın yaşandığı bölgede çok geleceği bir zemin oluşmasının önüne geçmiş bir kriz olarak
sayıda Suriyeli mültecinin bulunması ve saldırıların doğru- bu terör saldırısı etkin bir şekilde yönetilmiştir. Ancak saldı-
dan Suriye odaklı olduğunun düşünülmesinin bu durumu rıların kurbanlarının yakınları tarafından medyaya yansıtı-
zorunlu kıldığı belirtilmiştir (Reyhanlı İçin Neden Yayın lan serzenişler kriz sonrası dönemde yaraların sarılması ve
Yasağı Kondu?, www.ntvmsnbc.com, 12.05.2013). Bu hare- mağdurların rahatlatılması anlamında yeterli olunamadığı
ket krizin büyümesini önlemek anlamında etkili bir strateji izlenimini vermektedir.
olmuş, çıkabilecek sivil çatışmaların da büyük ölçüde önüne
geçilmiştir. Kaynak: (Abdullah YILMAZ, Burcu AKDENİZ, “Bir Kamu
Olayın cumartesi günü gerçekleşmesine rağmen bütün yet- Yönetimi Sorunsalı Olarak Terör Kaynaklı Krizlerin Yöneti-
kili kurumların derhal harekete geçmesi, kaos yaşanmadan mi: Türkiye-ABD Karşılaştırması”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bi-
gerekli kriz yönetimi faaliyetleri gerçekleştirilirken özellikle
limler Dergisi, Cilt: 17, S. 1, Mayıs 2016, ss. 360-361)
Başbakan ve diğer otoritelerin duruma hızla müdahil olarak

1. c Yanıtınız yanlış ise “Kriz Kavramı” konusunu yeni- Sıra Sizde 2
den gözden geçiriniz. Kriz öncesi dönemde yerine getirilmesi gereken faaliyetler
2. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz Süreci ve Yönetimi” konu- şöyle sıralanabilir: Kriz planlaması, kriz yönetimi ekiplerinin
sunu yeniden gözden geçiriniz. oluşturulması, ekip üyelerinin ve diğer çalışanların olası kriz-
3. b Yanıtınız yanlış ise “Kriz Süreci ve Yönetimi” konu- ler açısından eğitilmesi, örgütte kriz kültürü oluşturulması,
sunu yeniden gözden geçiriniz. erken uyarı sinyallerinin takibi ve tespiti, hızlı kararlar ile
4. d Yanıtınız yanlış ise “Kriz Türleri” konusunu yeniden krizlere gerçekleşmeden önce müdahale edilmesi ve müm-
gözden geçiriniz. künse krizin önlenmesi.
5. b Yanıtınız yanlış ise “Kriz Süreci ve Yönetimi” konu-
sunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
6. c Yanıtınız yanlış ise “Kriz Süreci ve Yönetimi” konu- Kriz döneminde bilgi paylaşımı açısından yapılmaması ge-
sunu yeniden gözden geçiriniz. rekenler krizin inkâr edilmesi, medya ve paydaşlara eksik
7. e Yanıtınız yanlış ise “Kriz Süreci ve Yönetimi” konu- ve yalan bilgi verilmesi, medyanın haber yapmasının engel-
sunu yeniden gözden geçiriniz. lenmeye çalışılması, medya organları arasında ayırımcılık
8. c Yanıtınız yanlış ise “Kriz Süreci ve Yönetimi” konu- yapılması ve bazılarının kuruma cephe almalarına sebebiyet
sunu yeniden gözden geçiriniz. verilmesi, kurum içerisinde kalması gereken gizli bilgiler ile
9. a Yanıtınız yanlış ise “Kriz Süreci ve Yönetimi” konu- şahıslara ait mahrem bilgilerin açığa vurulması, varsa krizin
sunu yeniden gözden geçiriniz. kurbanlarının yakınlarına haber verilmemesi ve onların du-
10. a Yanıtınız yanlış ise “Kriz ve Afet” konusunu yeniden rumu medyadan öğrenmek durumunda kalmaları sayılabilir.
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 4
Krizlerin fırsata dönüştürülmesine örnek vakalar pek çoktur.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Örnek vermek gerekirse kurumda örgütsel değişim ve/veya
Sıra Sizde 1 yeniden yapılanma ihtiyacı varsa kriz dönemleri bunun için
2011 yılında Japonya’da yaşanan Büyük Doğu Japonya depre- en uygun zamandır çünkü çalışanların değişime gösterece-
mi örnek verilebilir. Kriz türlerinden bir çoğuna örnek teşkil ği direnç düşük olacaktır. Yöneticilerin liderlik yetenekleri-
eden komplike bir kriz tablosu yaratan bu büyük felaketin ni geliştirmeleri ve kendilerini kanıtlamaları açısından kriz
etkileri ağır bir şekilde ülkede hissedilirken çevresel zararla- dönemleri iyi bir fırsattır. Ayrıca, örneğin ülke çapındaki bir
rının ülke sınırlarını aştığı tahmin edilmektedir. Büyük Doğu ekonomik krizi kendi içerisinde iyi yöneten bir işletme rakip-
Japonya depremi 11 Mart tarihinde meydana gelmiş, 9.0 şid- lerinin bu dönemdeki zayıflıklarından faydalanarak piyasa
detinde bir depremdir. Bu depremin ardından gelen tsunami liderliğini elde edebilmektedir. Başka bir örnek de şöyle dü-
nehirlerin denizle birleştiği limanlardan girerek Japonya’nın şünülebilir: yaygın bir şekilde kullanılan bir ilacın veya gıda
kuzey doğu kıyılarına ulaşmış ve giderek artan şiddetiyle maddesinin zararlı olduğunun ortaya çıkması ile patlak ve-
yerleşim alanlarını yerle bir ederken yaklaşık 20 bin can kay- ren bir krizde o ürünün yerini tutacak bir alternatif ile piya-
bına yol açmıştır. Krizi derinleştiren ise bu doğal afetlerden saya girecek bir işletmenin başarı olasılığı oldukça yüksektir.
zarar gören Fukuşima nükleer santrallerinde meydana gelen
endüstriyel kazalardır. Santralde tsunami nedeniyle meyda- Sıra Sizde 5
na gelen patlama reaktörlerden birinde radyoaktif madde Bu konuda verilebilecek çok sayıda örnek vardır. Özellikle
sızıntısına neden olmuş, olay çevresel bir krize dönüşmüştür. hükümetleri zorlayan ve toplumda derin izler bırakan bazı
Uzun süren ve uzmanlarca başarılı kabul edilen kriz sonrası vakalar şunlardır: 1999 Marmara Depremleri, 2005 Katrina
kurtarma ve zararları telafi etme çabalarına karşın bu kaza Kasırgası, 2011 Van Depremleri, 2011 Büyük Doğu Japonya
Nükleer ve Endüstriyel Güvenlik Kurumu (NISA) tarafından Depremi arkasından gelen tsunami ve zarar gören Fukuşima
nükleer santral kazalarının en üst ve kritik seviyesi olan 7. nükleer reaktöründen kaynaklanan radyoaktif madde sızın-
seviyede değerlendirilmiş, böylece tarihte 1986 Çernobil ka- tısı (Bu vaka hem endüstriyel kazalar hem çevresel krizler
zasıyla aynı seviyedeki ikinci vaka olarak yerini almıştır. hem de doğal afetlerden kaynaklanan krizlere örnek teşkil
etmektedir), 2012 Sandy Kasırgası, 2016 Matthew Kasırgası.
Ahmet Cevdet Paşa (1986). Tezâkir 1-12, 2. Baskı, Hatemi, H. (1999). “Krizin Kritiği”, Düşünen Siyaset-Kriz
(Yayınlayan: Cavid Baysun), Ankara: Türk Tarih Kurumu Özel Sayısı, S. 1, Şubat 1999, ss. 17-18.
Yayınları. İngilizce-Türkçe REDHOUSE Sözlüğü (1997). 26. Baskı,
Akdeniz, B. (2013). Bir Kamu Yönetimi Sorunsalı Olarak İstanbul: SEV Matbaacılık ve Yayıncılık A. Ş. Yayını.
Kriz Yönetimi: Türkiye-ABD Karşılaştırması, Jaques, T. (2007). “Issue Management And Crisis
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, DPÜ Sosyal Bilimler Management: An Integrated, Non-Linear, Relational
Enstitüsü, Kütahya. Construct”, Public Relations Review, Elsevier Inc., Vol.
Ali, A. (2014). “Complacency and Crisis Management 33, pp. 145-157.
in Large Organizations”, International Journal of Johnson, V. ve S. C. Peppas S. C. (2003). “Crisis Management
Commerce and Management, Vol. 24, Iss 4 pp. 274 – in Belgium: The Case of Coca-Cola”, Corporate
278. Communications: An International Journal, Vol 8,
Altınöz, M. (1999). Günümüz İş Ortamında Sekreterlik, Nomber 1, MCP UP LTD, pp. 18-22.
Genişletilmiş 3. Baskı, Ankara: Yargı Yayınları. Kreimer, A. (1990). Lessons Learned From Emergency
Banks, F. K. (2007). Crisis Communications, Lawrence Lending, The World Bank Environment Department
Erlbaum Associates, New Jersey: Publishers Mahwah. Divisional Working Paper No: 1990 - 15, November 1990.
Bayazıt, D. Z. ve Çengel, Ö., Dizdarlar, H. I., Tepe F. F. (2003). Luecke, R. (2008). Kriz Yönetimi: Felaketleri Önleme
“İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Bir Vaka Çalışması”, 11. Becerinizi Geliştirin, Önder Sarıkaya (Çev.), İstanbul:
Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları.
Kitabı, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Afyon, ss. 362-379. Metro Collins Cobuild Essential Dictionary (1994).
Berry, S. (1999). “We Have a Problem ... Call The Press!”, İstanbul: Metro Kitap Yayın Pazarlama İthalat ve İhracat
Public Management (US), April-99, Vol. 81, Issue: 4, pp. San. ve Tic. A. Ş..
4-9. Özer, Y. (1999). “Kriz Geliyorum Der mi?”, Hürriyet İnternet,
Bozkurt, Ö. - Ergun T., ve Sezen, S. (Ed.). (1998) Kamu 17 Ocak 1999, Haziran 2000.
Yönetimi Sözlüğü, Ankara: TODAİE Yayını, Yayın No: Özer, Y. (1999).“Yönetim Depremi”, Hürriyet İnternet, 22
283, Ankara. Ağustos 1999, Haziran 2000.
Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim, 5. Baskı, Ankara: Öztekin, A. (1997). Yönetim Bilimine Giriş, Ankara: Turhan
Siyasal Kitabevi. Kitabevi.
Cırka, C. C. and Corrigall, E. A. (2010), “Expanding Parsons, W. (1996). “Crisis Management”, Career
Possibilities Through Metaphor: Breaking Biases to Development International. 1/5, 1996, pp. 26-28.
Improve Crisis Management”, Journal of Management Pearce, F. (1994). “Quakes, Plates and Chaos”, Geographical
Education, Vol. 34, No. 2, pp. 303-323. Magazine, February-94, Vol. 66, Issue: 2, p. 6.
Curtin, T., Hayman, D. and Husein, N. (2005). Managing a Regester, M. ve Larkin, J. (2008). Risk Issues and Crisis
Crisis, A Practical Guide, New York: Palvage Macmillan. Management, Londo: CIPR.
Demir, Ö. ve Acar, M. (1997). Sosyal Bilimler Sözlüğü, 3. Richardson, B. (1994). “Crisis Management and Management
Baskı, V. Yayınları, Ankara. Strategy-Time to ‘Loop the Loop’”, Disaster Prevention
Duman, Veda (2011). Fukuşima Nükleer Santral Kazası: and Management, Vol. 3, No. 3, pp. 59-80.
Kaza Hikayesi, Gelinen Son Durum Hikayesi ve Rosenthal, U. and A. Kouzmin, A. (1997). “Crises and Crisis
Kazanın Etkileri, TMMOB, Fizik Mühendisleri Odası, , Management: Toward Comprehensive Government
Ankara: Mattek Matbaacılık. Decision Making”, Journal of Public Administration
Düşünen Siyaset-Kriz Özel Sayısı. S. 1, Şubat 1999 Research & Theory, April, Vol. 7, Issue: 2.
Genç, N. ve Demirdöğen, O. (2000). Yönetim El Kitabı, Ruff, P. and Aziz, K. (2003). Managing Communications in
İstanbul: Birey Yayıncılık. a Crisis, England: Gower Publishing Limited.
Genç, N. (2000). Zirveye Götüren Yol: Yönetim, İstanbul: Senge, P. M. (1996). Beşinci Disiplin, (Çevirenler: Ayşegül
Timaş Yayınları. İldeniz-Ahmet Doğukan), İstanbul: Yapı Kredi Yayınları.
George, B. (2009). Seven Lessons for Leading in Crisis, San Shaluf, I. M., Fakharu’l-razi, A. ve Aini, M. S. (2003) “A
Francisco: Jossey-Bass A Wiley Imprint. Review of Disaster ans Crisis” Disaster Prevention and
Gigliotti, R. and Jason, R. (1991). Emergency Planning For Management, Vol. 12, Number 1, West Yorkshire, UK,
Maximum Protection, , USA: Butterworth-Heinemann. pp. 24-32.
Gümüş, M. (1999). Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar,
İstanbul: Alfa Yayınları.
Shrivastava, P., Mitroff I.I., and Can. M. Alpaslan (2013).

“Imagining and Education in Crisis Management”,
Journal of Management Education, Vol. 37, No. 1, pp.
6-20.
Smith-Fishbacher, D. and Fishbacher-Smith, M. (2016).
“Crisis Management as a Critical Perspective”, Journal of
Management Development, Vol. 35, Iss 7, pp. 930-940.
Spillan, J. E. (2003) “An Explanatory Model for Evaluating
Crisis Events and Managers’ Concerns in Non-Profit
Organizations”, Journal of Contingencies and Crisis
Management, Vol. 11 Number 4, Blackwell Publishing
Ltd. Oxford, pp. 160-169.
Şimşek, M. Ş. (1996). Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı,
Konya: Mikro Dizgi.
Tack, P. B. (1994). Kriz Zamanı Yönetim, (Çeviren: Yakut
Güneri), İstanbul: İlgi Yayıncılık.
Tağraf, H. ve N. T., Arslan (2003). “Kriz Oluşum Süreci ve
Kriz Yönetiminde Proaktif Yaklaşım” C. Ü. İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi, Cilt 4, Sayı 1, ss. 149-160.
‘t Hart, P. - Rosenthal, U. ve Alexander Kouzmin, A. (1993).
“Crisis Decision Making”, Administration & Society,
Vol. 25 Number: 1, May, pp. 12-45.
Tutar, H. (2004). Kriz ve Stres Ortamında Yönetim, İstanbul:
Hayat Yayınları, Yönetim Dizisi: 14.
Tüz, Melek Vergiliel (2004). Kriz Yönetimi, Alfa Basım
Yayım Dağıtım, İstanbul.
Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary (1990). USA:
Merriam-Webster Inc..
Summary of a Workshop on Information Technology
Research for Crisis Management (1999). Washington:
National Academic Press.
Yahmed, S. M. (1994) “Population Growth and Disasters”,
World Health, May/June, Vol. 47, Issue: 3, pp. 26-27.
Yalçıner, A. M., Suppasri A., Mas, E. Kalligeris, N.,
Necmioğlu, O., Imamura, Özer C., Zaytsev,A., Özel N.
M., , Costas Synolakis (2011). “11 Mart 2011 Büyük
Doğu Japonya Tsunamisinin Ardından Hasar Görmüş
Kıyı Bölgelerinde Alan Çalışması”, Bildiriler Kitabı
22- 23 Kasım 2011 İnşaat Mühendisleri Odası 7. Kıyı
Mühendisliği Sempozyumu, Trabzon, s. 77-86.
Yaşa, F. (1999). “Kriz Geliyorum Demez”, Hürriyet İnternet.
11 Temmuz 1999, Haziran 2000.
Yılmaz, A. (2003). Türk Kamu Yönetiminin Sorun
Alanlarından Biri Olarak Afet Yönetimi, Ankara:
Pegem A Yayıncılık.
Yılmaz, A. ve Akdeniz B. (2016). “Bir Kamu Yönetimi
Sorunsalı Olarak Terör Kaynaklı Krizlerin Yönetimi:
Türkiye-ABD Karşılaştırması”, C.Ü. İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, Cilt: 17, S. 1, Mayıs, ss. 360-361.
7
Amaçlarımız
 Yenilik kavramını tanımlayabilecek;
 Yenilik türlerini ve modellerini tartışabilecek;
 Yenilik kaynaklarını açıklayabilecek;
 Yenilik süreçlerini destekleyen örgütsel özellikleri tanımlayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Yenilik • Aşamalı Yenilikler
• Yenilik Yönetimi • Yapısal Yenilikler
• Ürün Yenilikleri • Modüler Yenilikler
• Süreç Yenilikleri • Yenilik Kaynakları
• Radikal Yenilikler
İçindekiler
• GİRİŞ
• YENİLİK KAVRAMI VE ÖNEMİ
• YENİLİK TÜRLERİ VE MODELLERİ
Yönetim Bilimi II Yenilik Yönetimi
• YENİLİK KAYNAKLARI
• YENİLİK SÜRECİNİ DESTEKLEYEN
ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER
Yenilik Yönetimi
GİRİŞ
Ekonomik durgunluk, artan rekabet, hızla değişen müşteri beklentileri, ürünlerin ve hiz-
metlerin yaşam çevrimlerinin gün geçtikçe kısalması gibi faktörler farklı sektörlerde fa-
aliyet gösteren işletmelerin ekonomik varlıklarını tehdit etmektedir. Özellikle rekabetin
görece daha da şiddetli olduğu sektörlerde bahsedilen faktörlerin etkisi daha fazla hisse-
dilmektedir. Bunun dışında yenilik ihtiyacının günümüz koşullarında ölçekten de bağım-
sız olduğu söylenebilir. Rekabeti yoğun şekilde yaşayan her ölçekteki işletme için yenilik
kaçınılmaz bir çıkış yoludur.
Yenilik ve yenilik yönetimi denildiğinde belki de akla öncelikle işletmelerin rekabetçi
konumlarını korumak üzere uyguladıkları stratejiler akla gelmektedir. İş dünyasında ya-
şanan değişimin hızı özellikle II. Dünya Savaşı sonrasında önemli ölçüde artmıştır. 1950’li
yılların başlarında pek çok sektörde temel rekabet parametresi üretim gücü ve kapasitesi
iken, 60’lı ve 70’li yıllarda maliyet temel rekabet parametresi hâline geldi. 1980’li yılla-
rın başında Deming ve Juran’ın prensipleri çerçevesinde rekabet gücünü belirleyen temel
faktör kalite hâline geldi. 2000’li yıllara geldiğimizde ise ekonomik koşullar ve eğilimler,
bahsedilen bütün temel rekabet parametrelerinin taklit edilebilirliğini ispatladı. Bu eği-
limlere karşılık, son 10-15 yıldır hakim olan temel rekabet parametresinin yenilik ve fark-
lılık olduğunu söyleyebiliriz. Yenilik konusu bugün hâlâ rekabetçi üstünlük sağlanması
sürecindeki kritik rolünü korumaya devam etmektedir. Kaçınılmaz sürdürülebilir yenilik
ihtiyacı ve bu ihtiyacı tetikleyen yukarıda bahsettiğimiz faktörler nedeniyle pekçok sektör
ve bu sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler faaliyetlerini ve var olma nedenlerini yeni-
den tanımlamak durumunda kalmışlardır. Yenilik arayışı, kendisini uzun bir süre üretim
işletmelerinde göstermiştir. Ancak son yıllarda hizmet işletmelerinin gündeminde de ye-
nilik yönetimi konusu hızla önem kazanmaktadır.
Konuya ilişkin son yıllarda artan ilginin arkasında elbette yenilik stratejilerinin işlet-
melere kazandıracağı üstünlükler yatmaktadır. Yenilik sayesinde işletmeler yeni pazar-
lara daha hızlı ve daha etkili bir şekilde girebilmektedirler. Yenilik stratejileri saldırgan
stratejilerdir ve bu sayede yenilik becerilerine sahip olan işletmeler, bu becerilere sahip
olmayan işletmeleri pazarın dışına itmek suretiyle rekabetçi üstünlüklerini güçlendirerek
koruyabileceklerdir. Günümüzde özellikle rekabetin yoğun ve sert yaşandığı sektörlerde
yenilik yapabilme gücüne sahip olmayan işletmelerin geleceği tamamen belirsizdir. 15-20
yıl önce lider olarak bildiğimiz pekçok işletme, yenilik becerilerini geliştiremedikleri için
bugün liderlik koltuklarını daha yenilikçi işletmelere teslim etmiş ve daha geri sıralara
taşınmışlardır. Hatta bu lider işletmelerin bir kısmı zaman içerisinde faaliyetlerini sonlan-
dırmak zorunda kalmıştır. Peter F. Drucker “The Practice of Management” isimli kitabında
işletmenin temel amacının “müşteri yaratmak” olduğundan bahsetmiştir. Günümüz ko-
şullarında müşteri yaratmanın ve yaratılan müşterilerin elde tutulmasının yolu da yeni-
likten geçmektedir. Değişen ve karmaşıklaşan müşteri ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için
hatta mevcut müşteri tabanının geliştirilmesi için yenilik kaçınılmazdır. Pekçok sektörde
ancak yenilikçi ürünler ve hizmetler sayesinde, yeni müşteri yaratmak ve bu müşterilerin
sadakatini sağlamak mümkündür.
1950’li yıllardan günümüze rekabet parametreleri nasıl değişmiştir?

1
YENİLİK KAVRAMI VE ÖNEMİ
Yukarıda da ifade edildiği üzere pekçok sektör için yenilik, rekabet gücünün sağlanması
CEO, İngilizce Chief Executive ve korunması konusunda en etkili itici güçlerden biridir. Diğer taraftan pek çok CEO
Officer’ın kısaltılmış halidir.
Şirketin tüm sorumluluğunu ve ve üst düzey yönetici için yenilik konusu halen temkinli yaklaşılması gereken konular
yönetimin başını çeken icraatın arasındadır. Bu temkinli yaklaşımın arkasında yatan nedenler ise yeniliğin bu yöneticiler
başındaki yöneticidir; baş yönetici,
genel müdür, icra kurulu başkanı.
tarafından yüksek risk taşıyan, yüksek maliyetli ve bu maliyetin karşılığında geri dönüşün
tamamen belirsiz olduğu bir konu olarak algılanmasıdır. Risk ile olan bu yakın ilişkisi pek
çok yöneticinin yenilik konusunda çekimser kalmasına neden olmaktadır. Üst düzey yö-
neticiler her ne kadar farklı ortamlarda yenilik stratejilerinin önemini vurgulasalar da söz
konusu stratejilerin uygulanabilmesi için gerekli olan yatırımlardan kaçınma eğiliminde-
dirler. Pek çok işletmenin iyi niyetle başladığı yenilikçilik yolculuğu da zaman içerisinde
çeşitli nedenlerle sekteye uğramaktadır.
Aslında gerçek anlamda yenilikçi olabilen ve bu doğrultuda düşünme biçimlerini ra-
dikal olarak değiştirebilen işletmeler için sonuçlar son derece tatminkar olabilmektedir.
Bu tip örgütler ilk aşamada risk almayı ve yaratıcılığı destekleyen bir örgüt kültürünün
geliştirilmesi ile işe başlarlar. Bununla birlikte bu tür bir kültürün ve düşünme sisteminin
geliştirilmesi son derece zordur. Ancak bu süreç başarı ile tamamlandığında işletme, yeni-
lik sayesinde rekabetçi üstünlük sağlayabilecektir (Kuczmarski, 1996: ?).
Yenilikçilik konusu dünyada olduğu kadar Türkiye’de de gerek akademik araştırmala-
rın gerek özel sektör ve kamu sektörü uygulamalarının odak noktası hâline gelmiştir. Eko-
nomik koşullardaki değişim tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’deki işletmeleri de önemli
ölçüde etkilemiştir. Örneğin, 1950-1985 yılları arasında Türkiye’de faaliyet gösteren en
büyük işletmelerin listesine bakılırsa, listede gerçekleşen radikal değişiklikler görülebilir.
Listeye yeni giren çok sayıda işletme vardır. Diğer taraftan değişen rekabet koşulları ne-
ticesinde faaliyetlerine son vermek durumunda kalan çok sayıda işletme vardır. 1990’lı
yıllara baktığımızda ise sözkonusu listenin neredeyse tamamen değiştiği görülebilmek-
tedir. Bu listede, 1950-1985 yılları arasında ilk 100 içerisinde olan işletmelerin büyük bir
bölümünün ilk 500 işletme içerisine bile giremediği göze çarpmaktadır. 1968 yılının ilk
100 işletmesine baktığımızda, bu işletmelerin 30 tanesinin bugün ilk 500’de dahi listelen-
memiş olduğu göze çarpmaktadır (Ateş, 2007). Bu istatistikler sadece Türkiye için geçerli
değildir. Farklı ülkelerdeki benzer sıralamalarda da bu tip değişiklikler açık şekilde görü-
lebilmektedir.
Bütün bu çalışmalar göstermektedir ki, yenilik stratejilerinin benimsenmesi günü-
müz rekabet koşullarında ayakta kalmak isteyen işletmeler için kaçınılmazdır. Konunun
son yıllarda artan önemi farklı çevrelerin yenilik konusuna ilişkin farklı bakış açılarının
Yenilik, bir fikri pazarlanabilir doğmasına neden olmuştur. Diğer taraftan günümüzdeki artan önemine rağmen yenilik,
bir ürün ya da hizmete, yeni ya rekabet ve ekonomik kalkınma arasındaki ilişkinin kurulması daha eski tarihlere kadar
da geliştirilmiş bir üretim ya da
dağıtım yöntemine ya da yeni gitmektedir. 1930’lu yıllarda Avusturya-ABD kökenli ekonomist Joseph Schumpeter’in,
bir toplumsal hizmet yöntemine yazdığı kitaplarda ve yaptığı çalışmalarda yeniliğin ekonomideki rolünü tartıştığı görüle-
dönüştürme sürecidir.
7. Ünite - Yenilik Yönetimi 145
bilmektedir. Ancak 1942 yılında yayımlanan “Kapitalizm, Sosyalizm ve Demokrasi” isimli
kitabında Schumpeter’in bahsettiği “yaratıcı yıkım” kavramı yenilik ile ilgili tartışmala- Yaratıcı Yıkım: Yenilikçi
ürünlerin/hizmetlerin ve
rın gündemine oturmuştur. Schumpeter’e göre, girişimcilerin yenilikçi çabaları, ekonomik işletmelerin ortaya çıkması ile bu
kalkınmanın en temel itici güçlerinden biridir. Bu yenilikçi çabalar zaman zaman mev- yeniliklere uyum sağlayamayan
cut ürünleri ve işletmeleri ortadan kaldırabilecek kadar şiddetli olabilmektedir. Özetle eski ürün/hizmet ve işletmelerin
ortadan kalkması süreci.
bir taraftan yeni ürünler ve işletmeler doğarken, diğer taraftan eski ürünler ve işletmeler
ortadan kalkmaktadır (Hagedoorn, 1996). Schumpeter’in yenilik kavramı aşağıdaki beş
faktörü kapsamaktadır:
• Yeni ya da geliştirilmiş bir ürünün pazara sunulması,
• Yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesi,
• Yeni pazarların yaratılması,
• Yeni hammadde ve girdi kaynaklarının keşfedilmesi,
• Endüstride yeni örgüt yapılarının geliştirilmesi.
Bütün bu faktörlerin aslında sonraki dönemlerde yapılan yenilik tanımlarına kaynak
teşkil ettiği söylenebilir. Özetle Schumpeter’e göre yenilik, “Ekonomik yapıyı aralıksız ola-
rak içeriden ve temelden radikal şekilde değiştiren endüstriyel bir dönüşüm sürecidir”
(Drejer, 2004).
Zaman içerisinde yenilik kavramı iş dünyasının ve akademinin gündeminde daha bü-
yük bir yer tutmaya başladıkça, yenilik kavramına ilişkin yapılan tanımlar da çeşitlenmiştir.
Thompson’a (1965) göre yenilik, yeni fikirlerin, yeni ürünlerin ve yeni hizmetlerin ya-
ratılması, kabullenilmesi ve uygulanmasıdır. Udwadia (1990) yeniliği, yeni ürünlerin, hiz-
metlerin ve süreçlerin etkili bir şekilde yaratılması, geliştirilmesi ve uygulanması olarak
tanımlamıştır. Yenilik kavramı ile ilgili en çok kabul gören tanımlardan biri de Damanpo-
ur (1996) tarafından yapılmıştır. Damanpour’a göre yenilik;
“Örgütsel değişim sürecinde kullanılabilecek araçlardan biridir. Bu araç dış çevredeki

değişimlere cevap vermek üzere kullanılabileceği gibi, çevresel koşulları etkilemek üzere de
kullanılabilir. Yenilik kavramının kapsamı son derece geniştir. Yeni ürünler ve hizmetler,
yeni süreçler ve teknolojiler, yeni örgütsel yapılar ve örgütsel sistemler, yeni planlar ve prog-
ramlar yenilik sürecinin bir parçasıdır.”
OECD ve diğer AB belgeleri incelendiğinde ise yenilik kavramının; bir fikri pazarlana-
bilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş bir üretim ya da dağıtım yöntemine,
ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüştürme süreci olarak tanımlandığı görül-
mektedir (Ürper, 2008).
Tanımlanmaya ve anlaşılmaya çalışıldığında, yenilik kavramının çeşitli kavramlarla
sıklıkla karıştırıldığı göze çarpmaktadır. Yenilik kavramı ile karıştırılan kavramların ba-
şında icatlar gelmektedir. Bu noktada iki kavram arasındaki farklılıkların ortaya konul-
masında yarar vardır.
Yukarıda verilmiş olan yenilik tanımlarına baktığımızda da yenilik kavramının icat
kavramı ile yakından ilişkili olduğu söylenebilir. Aslında icadı, yeniliğin bir parçası hatta
bazen yenilik sürecinin bir aşaması olarak kabul etmek mümkündür. Bununla birlikte
yeniliğin yayılma süreci de son derece önemlidir.
Yenilik kavramı icat kavramı ile karıştırılabilmektedir. Yenilik hem icatları hem de ticarileştir-
me sürecini kapsamaktadır. Yenilik denildiğinde akla sadece icatlar gelmemelidir. Bunun dı-
şında tasarım, üretim, pazarlama, dağıtım ve ürün desteği gibi faaliyetler, yeniliğin önemli yapı
taşlarıdır. İcatların büyük bir kısmının yeniliğe dönüşemediği gerçeği de unutulmamalıdır.
İcat denildiğinde akla yeni fikirler, yeni keşifler ve yeni atılımlar gelmektedir. Bu yeni
gelişmeler, uzun deneylerin ve testlerin var olduğu bir sürece tabi tutularak geliştirilirler.
Ancak bu sayede icat, kullanılabilir ve pratikte işe yarar sıfatı kazanacaktır. İcatlara ilişkin
temel unsurların başında “yeni olma” özelliği gelmektedir. Bu boyuttan bakıldığında icat, ilk
aşamada pazara sunulmaya büyük olasılıkla hazır olmayabilir. Zira bir tek ürün üretmekle
büyük ölçekte üretime geçmek arasında da önemli farklılıklar vardır. Bu noktada maliyet,
müşteri kullanımına uygunluk gibi kriterler üzerinden değerlendirmeler yapılmalıdır.
Bu nedenle yenilik denildiğinde akla sadece icatlar gelmemelidir. Bunun dışında tasa-
rım, üretim, pazarlama, dağıtım ve ürün desteği gibi faaliyetler, yeniliğin önemli yapı taş-
larıdır. Bu faaliyetler aslında yeniliğin ticarileştirilmesi sürecinin en kritik unsurları olarak
kabul edilebilir. Şekil 7.1’de de görüldüğü üzere yenilik hem icatları hem de ticarileştirme
sürecini kapsamaktadır. İcatların büyük bir kısmının yeniliğe dönüşemediği gerçeği de
unutulmamalıdır. Ticarileştirme süreci uzun bir süreçtir ve bu süreç içerisinde her ne ka-
dar iyi de olsa pek çok fikir yenilik olarak tanımlanamadan yok olmaktadır.
Şekil 7.1
İcat, Yenilik ve
Yayılma ‹cat Ticarileştirme Yayılma
Kaynak: Smith, D.
(2006) Yenilik
YENİLİK TÜRLERİ VE MODELLERİ

Yeniliğin yaratılması ve örgüt içerisinde yayılması ile ilişkili olan süreçlerin karmaşıklığı
nedeniyle, yeniliğin çok boyutlu bir karaktere sahip olduğu söylenebilir. Araştırmalara,
uygulamalara ve tartışmalara en çok konu olan boyutlardan bir tanesi ise yenilik türleri
ve modelleridir. Bu konuda farklı ayrımlar yapılmış olmakla birlikte, araştırmacılar ve
uygulamacılar temel bazı ayrımlar üzerinde uzlaşmışlardır.
Ürün / Süreç Yenilikleri

Ürün yenilikleri, işletmenin çıktıları ile ilgilidir. Ürün yenilikleri sayesinde işletme, pazarın
ihtiyaçlarına cevap verebilecek yeni ürün ve hizmetler geliştirir. Bu sayede örgütün rekabet
gücünde bir artış beklenmektedir. Zahra ve Covin (1995)’e göre ürün yenilikleri, işletme-
nin mevcut ve gelecekteki pazar taleplerini karşılamak üzere yeni ürünler geliştirmesi ya
da mevcut ürünlerini önemli ölçüde değiştirmesi olarak tanımlanmaktadır. Elbette yenilik
çabalarının sonucunda ortaya çıkan ürünün pazarda da başarılı olması ve hem işletme için
hem de müşteriler için değer yaratması son derece önemlidir. Ürün yeniliği denildiğinde
akla bir dizi süreç de gelmelidir. Örneğin, ürünün kavramsallaştırılması, ürünün tasarımı
ve geliştirilmesi, üretim, pazarlama, dağıtım ve satış gibi süreçler ürün yenilik süreçlerinin
önemli adımlarıdır. Ürünün karakteristikleri, teknik özellikleri ya da ürünün üretiminde
Ürün yenilikleri, işletmenin kullanılan materyal ve unsurlarda yapılacak yenilikler, ürün yeniliklerinin konusu ola-
mevcut ve potansiyel pazar
taleplerini karşılamak üzere
bilir (Keith, 1992). Örgütlerin ürün yenilikleri konusunda göstermiş olduğu performans,
yeni ürünler geliştirmesi ya da aslında sözkonusu örgütlerin rekabetçi güçlerini de yansıtır demek mümkündür. Ürün ye-
mevcut ürünlerini önemli ölçüde niliklerine odaklanan işletmeler, verimliliklerini ve karlılıklarını arttıracak şekilde faaliyet
değiştirmesidir.
gösterdikleri sektör içerisinde öncü olmanın getirilerinden yararlanabilirler. Ürün yenilik-
leri konusunda başarılı işletmeler, sektörde fiyat belirleme üstünlüğü elde edebilecekleri
gibi müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına daha hızlı bir şekilde karşılık verebilirler. Yeni ürün
geliştirme çabaları, daha yüksek ciro, büyüme hızı ve karlılık ile doğrudan ilişkilidir. Bu
nedenle günümüz ekonomik koşullarında ayakta kalmak isteyen işletmeler için ürün yeni-
likleri daima gündemde olması gereken bir konudur (Tsai ve Li, 2007).
Süreç yenilikleri ise yeni ürünler ve yeni hizmetler geliştirmek üzere, işletmenin üre- Süreç yenilikleri, yeni ürünler ve
yeni hizmetler geliştirmek üzere,
tim sisteminde uygulanacak yeni unsurlar, ekipmanlar ve yöntemler olarak tanımlanabi- işletmenin üretim sisteminde
lir. Özetle süreç yenilikleri, ürünlerin ve hizmetlerin üretilmesi sürecinde gerçekleştirilen uygulanacak yeni unsurlar,
ekipmanlar ve yöntemlerdir.
köklü değişimlerdir. Süreç yeniliklerinin temel amacı, örgüt içerisindeki kritik süreçlerin
verimliliğini arttırmaktır. Süreç yenilikleri, zaman zaman iş süreçlerinin yeniden yapılan-
dırılmasını (reengineering) öngören iş stratejisi ile de ilişkilendirilmektedir. Bu uygula-
malarda gözardı edilmemesi gereken noktalardan biri, yenilik çabalarında işe başlamak
için doğru süreçlerin seçilmesidir. Süreç yeniliği çabaları, öncelikle daha fazla değer yara-
tan süreçlere odaklanmalıdır. Örneğin, müşterilerle ilgili süreçler doğrudan örgütün satış
performansını etkileyeceği için, süreç yenilikleri için öncelik verilmesi gereken süreçler
arasında ele alınabilir. Süreç yenilikleri çabalarında, işletmelerin yaptığı en büyük hatalar-
dan biri de yanlış ya da değer yaratmayan süreçlere odaklanarak hem zaman hem de para
kaybetmektir.
Radikal / Aşamalı Yenilikler

Daha önce de ifade edildiği üzere yenilik denildiğinde, değer yaratmak üzere yeni tekno-
lojilerin ya da yeni teknoloji kombinasyonlarının yaratılması ilk akla gelen boyutlardan
biriydi. Bu bakış açısından bakıldığında, yeniliğin, mevcut uygulamaların basit bir şekilde
iyileştirilmesi olarak tanımlanması elbette mümkün olmayacaktır. Çünkü bazı yenilikler,
tamamen yeni beceriler, yeni pazar bilgileri ve işlem kapasitesinde sıçramalar ve örgüt
çapında yeni sistemler gibi farklı faktörlere ihtiyaç duymaktadır. Ürünler ve hizmetler
açısından bakacak olursak öyle yeni ürünler ve hizmetler vardır ki, mevcut ürünler ve
hizmetlerden tamamen farklıdır. Örneğin, pistonlu uçak motorlarından turbo jet motora
geçişi görece radikal yeniliklere örnek olarak verebiliriz. Benzer şekilde buharlı lokomotif-
lerden, dizel elektrikli lokomotiflere geçişi de radikal yeniliklere örnek olarak göstermek
mümkündür.
Radikallik kavramından bahsedildiğinde, kavramın göreceli bir kavram olduğu gerçe-
ği göz önünde bulundurulmalıdır. Çünkü kime göre radikal, ne kadar radikal gibi soru-
ların cevabı farklılık göstermektedir. Bu görecelilik nedeniyle radikal yeniliklerin herkes
tarafından kabul görmüş bir tanımını yapabilmek son derece zordur. Özetle radikal ye-
nilikler denildiğinde akla, söz konusu yeniliğin, mevcut uygulamalardan ne kadar farklı
olduğu gelmektedir. Yeniliğin mevcut uygulamalara karşı farklılık düzeyi arttıkça, sözko-
nusu yeniliğin de o kadar radikal olduğu ifade edilebilir (McDermott ve O’Connor, 2001).
Radikallik düzeyi yüksek olan yeniliklerin geliştirilmesinin uzun sürdüğü ve son de-
rece maliyetli olduğu söylenebilir. Radikal yenilik projeleri uzun sürede tamamlanacak
olması nedeniyle riskli projeler olarak kabul edilirler. Eğer radikal yenilikler ürünlerde ve
hizmetlerde gerçekleştirilecekse, potansiyel müşterilerin ürün hakkında bilgi sahibi ol-
maması, ürünün ya da hizmetin güvenlik, fiyat, işlevsellik gibi kriterler bazında müşteri
beklentilerini karşılayıp karşılayamayacağının bilinmemesi, radikal yenilik projelerinin
riskini arttıran unsurlar arasında sayılabilir. Bu nedenle radikal yenilik projelerine yöne-
len işletmelerin bütün bu unsurları mümkün olduğu kadar detaylı bir şekilde değerlen-
dirmeleri gerekmektedir.
Aşamalı yenilikler ise adından da anlaşılabileceği üzere mevcut uygulamalardan göre-
ce daha az farklı olan yenilikleri ifade etmektedir. Aşamalı yenilikler büyük ölçüde zaten
mevcut olan uygulamaların önemli ölçüde iyileştirilmesini temel almaktadır. Bu yönden
bakıldığında aşamalı yeniliklerin, radikal yeniliklerden tamamen farklı olduğu göze çarp-
maktadır. Özetle, aşamalı yeniliklerin, mevcut teknolojilerin uygulama alanını geliştirdiği
söylenebilir. Bu değişimler radikal olmamakla birlikte, ürünü ya da hizmeti daha güve-
nilir, daha kullanışlı, daha erişilebilir ve daha ucuz gibi bir kimliğe taşıyarak sözkonusu
ürünün ya da hizmetin daha değerli bir hale gelmesine olanak sağlar. Bugün yenilik ola-
rak kabul edilen pekçok uygulamanın aslında aşamalı yenilik olduğunu söylemek müm-
kündür. Örneğin çamaşır deterjanları neredeyse 60 yıldır insanların hayatlarında olan bir
üründür. Tide isimli çamaşır deterjanı ilk defa 1946 yılında satışa sunulmuştur. O dö-
nemde endüstri standartı olan kimyasal çözeltilerin aksine pazara deterjan olarak sunulan
ilk sentetik madde olduğu söylenebilir. O dönem için Tide’ın çıkışının radikal bir yenilik
olarak kabul edilebilir. Ancak geçtiğimiz 60 yıl boyunca, Tide pazardaki konumunu ko-
rumakla birlikte, su bazlı çamaşır yıkama sürecinde kullanılan sentetik temizleme tozu
üretmeye devam etti. Bu zaman zarfında Tide’ın kimyasal formülasyonunda çok sayıda
değişiklik gerçekleştirildi. Ancak bu değişikliklerin tamamının aşamalı yenilikler oldu-
ğu söylenebilir. Çünkü bütün bu yenilikler mevcut uygulamaları temel alan iyileştirmeler
olarak kabul edilebilir (Smith, 2006).
Yapısal / Modüler Yenilikler

Özellikle ürün yeniliklerinde karşımıza çıkan ayrımlardan biri de yapısal ve modüler
yeniliklerdir. Bilindiği üzere bir ürün birden fazla alt unsurdan meydana gelmektedir.
Bu alt unsurların varlığı ve etkileşimi ile ürün işlevsel bir kimlik kazanmaktadır. Örnek
verecek olursak, bisiklet temelde gidon, şasi, sele, zincir ve tekerlekler gibi alt unsurlara
sahip olan ve bu alt unsurlar arasındaki ilişkilerle işlevini yerine getiren bir ürün olarak
kabul edilebilir.
Yapısal yenilikler, ürünün Yapısal yenilikler ile ifade edilmek istenen, ürünün tamamında ya da o ürünü meyda-
tamamında ya da o ürünü na getiren unsurlar arasındaki kompozisyonda yapılan yeniliklerdir. Yapısal yenilikler ile
meydana getiren unsurlar
arasındaki kompozisyonda yapılan müşteri için yaratılan değeri ve müşteri memnuniyetini radikal olarak geliştirecek şekilde
yeniliklerdir. ürünün unsurlarının ve bu unsurlar arasındaki etkileşimin değiştirilmesi ifade edilmekte-
dir (Andersson ve diğerleri, 2008).
Yapısal yenilikler ürünün ya da hizmetin bütün olarak yapısını değiştirme eğilimin-
dedir. Ürünü ya da hizmeti yeniden modelleyen yeni kuralların ortaya çıkmasına neden
olabilir. Yeni kaynakların bulunması ve kullanılması, altyapının yeniden tanımlanması ve
bilgiye erişim için yeni yolların bulunması yapısal yenilikler kapsamında düşünülebilir.
Örneğin son yıllarda popüler olan arktik turizm olarak nitelendirilen ve buzdan otellerin
kurulması ve buna ilişkin faaliyetlerin yoğun olarak yerine getirilmesini öngören bir giri-
şim, yeni tasarımcıların, müteahhitlerin, ekipmanın ve pazarlama uzmanlarının varlığını
gerekli kılacaktır (Hjalager, 2001).
Modüler yenilikler, bir ürünü Modüler yenilik denildiğinde ise akla bir ürünü oluşturan unsurların birinde ya da
oluşturan unsurların birinde ya da
birkaçında yapılan değişikliklerdir. birkaçında yapılan değişiklikler gelmektedir. Modüler yeniliklerde, yapısal yeniliklerin
aksine ürünün bütüncül olarak yapısında bir değişiklik yapılması sözkonusu değildir.
Modüler yenilik sonucunda ürüne ait unsur ya da unsurlar değişmiş ve yenilenmiş bile
olsa yenilenen unsurlar, ürünün genel yapısında bir değişiklik olmadığı için eski sisteme
kolaylıkla uyum sağlar.
Yapısal ve modüler yenilikler karşılaştırıdığında, yapısal yeniliklerin modüler yenilik-
lere göre daha karmaşık bir yapıda olduğu söylenebilir. Çünkü yapısal yeniliklerin gerçek-
leştirilebilmesi için hem ürünü oluşturan unsurların hem de bu unsurlar arasındaki iliş-
kilerin çok iyi anlaşılması gerekmektedir. Ayrıca, yapısal yenilikler karmaşıklığı nedeniyle
genellikle radikal yenilikler ile ilişkilendirilmektedir. Tersi şekilde modüler yenilikler de
büyük ölçüde aşamalı yenilikler ile ilişkilendirilen bir yenilik türüdür. Yapısal ve modüler
yeniliklerin radikallik düzeyini konu alan bazı çalışmalara göre ise eğer bir üründe yapı-
lan yenilik sonucunda o ürünün yapısına ve unsurlarına ait bilgi birikimi gelişiyorsa, o
yenilik, aşamalı yenilik olarak tanımlanmaktadır. Eğer işletmenin üründe gerçekleştirdiği
yenilik ürünün yapısına ve unsurlarına ilişkin mevcut bilgi birikimini geçersiz kılıyorsa ve
yeni bir bilgi birikimi geliştirilmesini gerektiriyorsa, o yenilik radikal yenilik olarak kabul
edilmektedir (Hall ve Kerr, 2003).
Yapısal yenilikler ile modüler yenilikler arasında ne gibi farklılıklar vardır?

2
YENİLİK KAYNAKLARI
Yenilik kaynaklarına ilişkin çok farklı yaklaşımlar olmakla birlikte, Peter F.Drucker’ın ta-
nımladığı yedi yenilik kaynağı genel anlamda en kabul görmüş yaklaşımlardan biridir.
Drucker’a göre yenilikçi fikirlerin ortaya çıkması için yedi fırsat alanının en iyi şekilde
analiz edilmesi gerekmektedir. Bu fırsat alanlarının bir kısmı örgüt ve örgütün içerisinde
bulunduğu çevrede bulunurken, bir kısmı ise sosyal ve demografik eğilimlerde bulun-
maktadır. Yöneticiler, yönetmekte oldukları örgütlerin bu yedi alanın tamamına odaklan-
dığından emin olmalıdırlar. Örgüt bir fırsatın farkına vardığında, bu fırsatı değerlendire-
bilmek adına gerekeni yapmak durumundadır.
Drucker’a göre yenilik kaynaklarının dört tanesi örgütün ya da örgütün faaliyet göster-
diği sektörün içerisindedir. Bu kaynaklar;
• Beklenmedik gelişmeler,
• Uyumsuzluk durumları,
• Süreç gereklilikleri,
• Sektördeki ve pazardaki değişimler
olarak isimlendirilmektedir.
Bunun dışında kalan üç yenilik kaynağı ise örgütün dışında kalan sosyal ve entelektüel
çevre içerisindedir. Bu kaynaklar ise;
• Demografik değişimler,
• Algısal değişiklikler,
• Yeni bilgi
olarak isimlendirilmektedir.
Her ne kadar bu kaynaklar zaman zaman birbiri ile çakışabilse de risk düzeyleri, zor-
lukları ve karmaşıklıkları bağlamında birbirlerinden farklılaştıkları söylenebilir. Ayrıca
bir yenilik fırsatı aynı anda birden fazla kaynağa da bağlı olabilir. Ancak birlikte düşünül-
düklerinde bu yenilik kaynaklarının mevcut yeniliklerin çok büyük bir kısmının kaynağı
olduğu söylenebilir. Şekil 7.2’de içsel ve dışsal yenilik kaynakları gösterilmiştir.
Şekil 7.2
Yenilik Kaynakları Yenilik Kaynakları
İçsel Yenilik Kaynakları Dışsal Yenilik Kaynakları

• Beklenmedik gelişmeler • Demografik değişimler
• Uyumsuzluk durumları • Algısal değişikler
• Süreç gereklilikleri • Yeni bilgi
• Sektördeki ve pazardaki
değişimler
Beklenmedik Gelişmeler
Beklenmeyen başarı ya da başarısızlıklar yeniliklerin ortaya çıkmasında önemli bir role
sahiptir. Özellikle de beklenmeyen başarısızlıkların bu konuda daha büyük bir paya sahip
olduğu söylenebilir. Örneğin, 1930’lu yılların başlarında IBM ilk modern muhasebe ma-
kinesini geliştirmişti. IBM, bu makineyi bankalarda kullanmak üzere tasarlamıştı. Ancak,

1933 yılında faaliyet gösteren bankalar yeni makine yatırımı yapmıyorlardı. Dolayısıyla
IBM’in yeni ürünü son derece başarısız bir çıkış yaptı. IBM’in kurucusu ve uzun süre
CEO’luk görevini yürütmüş olan Thomas Watson, Sr., IBM’in kurtuluşunu beklenmedik
bir gelişmeye bağlamış. Bu beklenmedik gelişme ise tahmin edildiği üzere makineyi ban-
kaların değil, New York Halk Kütüphanesinin satın almış olmasıdır. O dönemde bankala-
rın aksine kütüphanelerin yatırım yapacak maddi gücü bulunuyordu. Watson, New York
Halk Kütüphanesinden sonra en az 100 kütüphaneye daha makinesini satmayı başardı.
Beklenmedik başarılar ve başarısızlıklar son derece etkili yenilik kaynaklarıdır. Çünkü
çoğu işletme, bu fırsatları görmezden gelir ya da kaçırır.
Uyumsuzluk Durumları
Beklentiler ile gerçekleşen durum arasında gözlemlenen uyumsuzluklar önemli yenilik
fırsatları yaratabilir. Ayrıca ekonomik gerçeklikler arasında izlenen uyumsuzluklar da ye-
nilik fırsatları barındırabilir. Örneğin, 1900’lü yıllardan başlayarak yaklaşık 50 yıl boyunca
gemi üreticileri ve deniz taşıma işletmeleri gemileri daha hızlı yapmak ve yakıt tüketimini
azaltmak için çaba gösterdiler. Hızı arttırmada ve yakıt tüketimini düşürme konusunda
başarılı oldular fakat eş zamanlı olarak deniz taşımacılığı da o kadar geri plana gitmeye
başladı. 1950’li yıllardan itibaren ise deniz taşımacılığı tamamen ortadan kalkmasa da di-
ğer taşıma yöntemlerine göre çok daha yavaş bir gelişim gösterdi. Bu örnekten de anlaşıla-
bileceği üzere sektörün varsayımları ile sektörel gerçekler arasında önemli uyumsuzluklar
olabilir. Örneğe geri dönersek, yöneticiler geminin denizde olmasının getirdiği maliyet-
lerden çok limanda boş durmasının getirdiği maliyetlere odaklanmaları gerektiğini anla-
dılar. Yöneticiler asıl maliyet yaratan faktörleri anladıkları anda ise yenilik fırsatlarını da
daha açık bir şekilde görebilmeye başladılar. Burada inovasyon olarak kabul edilebilecek
çözüm ise deniz taşımacılığı için eski teknoloji konteyner gemilerinin kullanılmasıydı.
Aslında benzer çözümleri demiryolu ve kara taşımacılığında faaliyet gösteren işletmeler
yaklaşık 30 yıldır kullanıyordu. Ama bu çözüm teknolojiye fazla odaklanan deniz taşıma-
cılığında ihmal edilmişti. Dolayısıyla teknolojide değil ama bakış açısında yapılan bir de-
ğişim ile deniz taşımacılığı ekonomisi tamamen değişti. Sektör son 20-30 yılda ise büyük
bir gelişim göstermektedir (Drucker, 2002).
Süreç Gereklilikleri
Bir ürün ya da hizmetin üretilmesi sürecinde yeni yöntemlerin geliştirilmesi ihtiyacı konu
ile ilgili yenilikler yapılmasına neden olabilir. Örgütün sahip olduğu mevcut süreçler, gün-
cel sorunlara çözüm üretebilmek ve sürekli değişen müşteri beklentilerine cevap verebil-
mek için yetersiz kalıyor olabilir. Bu durum ilk bakışta önemli bir sorun olmakla birlikte
aslında arka planda önemli yenilik fırsatlarını da beraberinde getirebilir. Diğer taraftan
süreçlerde şu anda herhangi bir sorun olmaması, o sürecin yenilik fırsatları barındırma-
yacağı anlamına gelmez. Çünkü, örgüt içerisinde ilgili süreçte görev alan kişiler şu an için
süreçte bir sorun olmasa da, o sürecin daha verimli çalışması için farklı fikirlere sahip ola-
bilirler. Sürece ilişkin bu fikirlerin değerlendirilmesi de örgüt için önemli yenilik fırsatları
yaratabilecektir.
“Bir süreçte sorun yaşanmıyorsa, o süreç yenilik fırsatları barındırmaz” görüşü geçerli bir
3 görüş müdür?
Sektördeki ve Pazardaki Değişimler

Günümüz ekonomik koşullarında sektörler ve pazarlar hızla değişmektedir. Pekçok sek-
tör için de bu değişimin hızı son derece yüksektir. Sektöre yeni oyuncular dahil olurken,
eski ve rekabete uyum sağlayamayan büyük oyuncular sektörü terk etmektedirler. Bunun
dışında müşteri beklentileri ve ihtiyaçları da hızla değişmektedir. Bugün rakipler, ürünler,
fiyat gibi konularda daha bilgili olan tüketiciler, çok daha seçici ve zor beğenen bir müşteri
profili oluşturmaktadır. Pek çok yöneticinin yaptığı hata ise sektörlerinin ve içinde bu-
lundukları pazar koşullarının değişmeyeceği düşüncesinde olmalarıdır. Oysa bu değişim
bugün o kadar hızlı bir hale gelmiştir ki, bazı sektörlerde neredeyse birkaç hafta içerisinde
dahi çok önemli değişimler gözlemlenebilmektedir.
Sonuç olarak sektör ya da pazar yapısı değiştiğinde, sektörün geleneksel liderleri sık-
lıkla pazarda oluşan ve hızlı gelişen pazar bölümlerini ihmal ederler. Çünkü bu yeni fır-
satlar, nadiren sektörün pazara olan yaklaşımı ve tutumu ile uyumlu bir profil çizer. Bu
nedenle sektördeki ve pazardaki değişimlerin büyük ve geleneksel yapıda olan oyuncular
tarafından farkedilmemesi ya da önemsenmemesi yenilik arayışında olan kişiler ve örgüt-
ler için önemli fırsatlar yaratabilmektedir (Gummer, 1986).
Demografik Değişimler
Bütün yenilik kaynakları arasında belki de en öngörülebilir olan kaynak demografik de-
ğişimlerdir. Çünkü demografik değişimlerin gerçekleşmesi zaman alır ve bu zaman zar-
fında söz konusu değişikliklerin gözlemlenebilmesi mümkündür. Drucker (2002)’a göre
Japonların robot teknolojileri konusunda ileri olmalarının ardında yatan nedenlerden biri
de demografik değişimlere dikkat etmiş olmalarıdır. 1970’li yıllarda gelişmiş ülkelerde
yaşayan herkesin farkında olduğu üzere doğum oranlarında hızlı bir yavaşlama sözko-
nusuydu. Ayrıca yüksek eğitime olan talep de hızla artıyordu. Yani, gençlerin yarısından
fazlası lise eğitimi sonrasında yüksek eğitim almak üzere üniversitelere gidiyordu. Sonuç
olarak üretim süreçlerinde görev alacak personel arzı düşmeye başladı. Sonunda 1990’lı
yıllarda sözkonusu personelin arzı yetersiz kalmaya başladı. Bu durum aslında bütün ge-
lişmiş ülkeler için benzer yapıdaydı ama bu gelişmeleri sadece Japonya dikkate aldı. Sonuç
olarak bugün Japonya, robot teknolojileri konusunda en yakın rakiplerinin neredeyse 10
yıl kadar önünde olmayı başarmış durumdadır.
Demografik veriler bugün geçmişe göre daha hızlı değişmektedir. Yöneticiler ve diğer
karar alıcılar, nüfus, yaş, eğitim düzeyi, gelir düzeyi, meslek gibi demografik değişkenleri
sürekli olarak takip etmek durumundadırlar.
Algısal Değişiklikler
Gerek toplumun gerekse yöneticilerin dış dünyada meydana gelen değişiklikleri ne şe-
kilde algıladıkları son derece önemlidir. Bu algılamalar yeniliklerin doğmasına neden
olabilmektedir. Örneğin son yıllarda artan obezite ve obezite ile ilgili sorunlar yağlı ve
kalorili besinlerin olumsuz olarak algılanmasına neden olmuştur. Bu tür bir algısal deği-
şim önemli yenilik fırsatları sunabilmektedir. Örneğin, ABD’de cips tüketimi son derece
yüksektir. Ancak bahsedildiği üzere artan obezite endişesi nedeniyle cips tehlikeli bir gıda
olarak algılanmaya başlanmıştır. Bunun üzerine bu algısal değişiklikleri fark eden bir gi-
rişimci yağsız ve düşük kalorili cipsler üreterek pazara sunmuştur. Sonuç olarak ufak bir
mutfakta başlayan girişimcilik yolculuğu, milyonlarca ABD doları ciro yapan bir cips üre-
ticisi olma başarısı ile sürmektedir. Bu tür fırsatları algılayamayan işletmeler ise rekabet
güçlerini hızla kaybetmektedirler.
Söz konusu algısal değişikliklerin girişimci faaliyetlerle birleştirilmesi sonucunda yeni

ürünlerin ve hizmetlerin yaratılması ise sektörün yapısını değiştirebilecek güçte sonuçlar
doğurabilmektedir (Berglund, 2007).
Yeni Bilgi
Tarihte önemli yer tutan yenilikler incelendiğinde, bu yeniliklerin büyük ölçüde yeni bil-
gilere dayandığı görülebilmektedir. Hem tanınırlığın hem de kazançların büyük olma-
sında yeni bilginin rolü son derece fazladır. Aslında insanların aklına ilk gelen yenilik
örneklerinin büyük bir kısmının ardında yeni bilgi yatmaktadır.
Yeni bilgiyi temel alan yenilikler diğer yeniliklerden büyük ölçüde farklıdır. Bu tür
yeniliklerin ortaya konulması genellikle hem daha uzun zaman almakta, hem daha riskli
olmakta hem de başarısızlık oranı daha yüksek olmaktadır. Yeni bilgi kaynaklı yenilikler
genellikle en uzun sürede pazara çıkan yeniliklerdir. Çünkü yeni bilginin yaratılması ile
bu bilginin kullanılabilir teknolojiye dönüştürülmesi arasında geçen zaman genellikle çok
uzundur. Bu noktadan sonra sözkonusu teknolojilerin, ürün, hizmet ya da süreç olarak
kendisini göstermesi de ayrıca zaman almaktadır (Drucker, 2002). Bazen yeni bilginin
ortaya çıkışı ile bu bilginin ürünlerde, hizmetlerde ve süreçlerde kendisini göstermesi 40-
50 yılı alabilmektedir. Örneğin dizel motorun icat edilmesi ile otomobillerde ve trenlerde
kullanılması arasında geçen zaman yaklaşık 35 yıldır.
Peter F. Drucker’ın yenilik kaynakları sınıflandırmasına ek olarak farklı yazarlar konu
ile ilgili farklı bakış açılarına sahiptir. Bu bakış açıları Drucker’ın teorileri ile ters düşme-
mekle birlikte, kendisinin yaptığı çalışmalara katkı sağlayacak niteliktedir. Örneğin, pek-
çok yazar tarafından bir ürün ya da hizmetin kullanıcıları ya da diğer bir deyişle o ürün
ya da hizmetin tüketicileri de önemli bir yenilik kaynağı olarak kabul edilmektedir. Bu
yenilik kaynağını kullanıcı kaynaklı yenilikler olarak tanımlamak mümkündür.
Yenilik büyük ölçüde kendi ihtiyaçları için çözümler arayan bireyler ya da kurumlar
tarafından yaratılmaktadır. Bir ürünün ya da hizmetin kullanıcıları, o ürün ve hizmetin
eksik yönlerini en iyi anlayabilecek ve tanımlyabilecek kişilerdir. Kullanıcılar zaman za-
man ürünün niteliklerine müdahale edebilir, üreticilere yeni tasarım fikirleri sunabilir ve
her koşulda geçerli olmasa da kendileri yeni bir ürün geliştirebilirler. Örneğin Laser mar-
kası ile anılan ve son derece popüler olan ufak yelkenlinin tasarımında herhangi bir pa-
zar araştırması ya da tasarım testi gerçekleştirilmemiştir. Yelkenlinin tasarımı tamamen,
üç eski olimpik yelken sporcusu tarafından yapılmıştır. Sporcular, yelkenlinin tasarımı-
nı kendi ihtiyaçlarını gözönünde bulundurarak yapmışlardır. Kendileri için önemli olan
sadelik, maksimum performans, taşınabilirlik, dayanıklılık ve düşük maliyet kriterlerini
esas alarak tasarım sürecini tamamlamışlardır. Bu yeni tasarım o kadar başarılı olmuştur
ki, kurdukları işletme bir dönem talebi karşılama konusunda sıkıntılar yaşamıştır (Schil-
ling, 2008).
YENİLİK SÜRECİNİ DESTEKLEYEN ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLER

Yeniliklerin ortaya konulması için yenilik süreçlerinin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi
son derece önemlidir. Yapılan araştırmalar göstermektedir ki, bir dizi örgütsel özellikler
yenilik süreçlerinin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi açısından çok önemlidir.
Büyüme Eğilimi: Öncelikle yenilikçi işletmelerin genellikle büyüme eğilimine sahip
olan işletmeler olduğunu söylemek mümkündür. Elbette büyümenin her işletme için
ilk ve en temel amaç olduğunu söylemek mümkün değildir. Çünkü bazı işletmeler kısa
dönemli fırsatları değerlendirmek üzere kurulmuş olabilirler. Bazı işletmeler ise mevcut
büyüklüklerini koruma eğiliminde olabilirler. Ancak yenilikçi işletmelerin genellikle bü-
yüme eğiliminde olan işletmeler olduğu söylenebilir.
İhtiyatlılık: İhtiyatlı olan işletmeler, sürekli olarak dış çevrelerini analiz ederler. Hatta
bu analiz süreci biçimsel uygulamaların bir parçası hâline gelmiş durumdadır. Örneğin
pazarlama bölümünün etkili pazar araştırmaları ve rekabet analizleri gerçekleştirmesi,
Ar-Ge bölümünün alanlarında yapılan son çalışmaları yakından takip etmesi bu analiz
sürecine örnek verilebilir. Bu bilgilerin toplanması ve örgüt içerisinde doğru kişilerle pay-
laşılması son derece önemlidir. Yenilikçi örgütler bu paylaşımı gerçekleştirebilecek açık
iletişim sistemlerine sahip işletmelerdir.
Risk Alma İstekliliği: Risk almak demek kararlarla ilgili kumar oynamak olarak al-
gılanmamalıdır. Burada kastedilen ölçülebilir ve yönetilebilir risklerin dikkatli bir şekil-
de ele alınması ve duruma göre kabul edilmesidir. Örgüt, riskleri değerlendirirken hangi
risklerin yüksek hangi risklerin düşük olduğunu da belirlemelidir. Yenilikçi örgütler, ölçü-
lebilir ve yönetilebilir riskleri alma eğiliminde olan örgütlerdir.
Fonksiyonlararası İşbirliği: Örgüt içerisindeki birimler arasında yaşanan çatışmalar
yenilik süreçlerini olumsuz etkileyen faktörlerden biri olarak kabul edilmektedir. Örneğin
pazarlama ile Ar-Ge arasındaki ilişkiler, bir örgütün yenilik performansının belirlenme-
sinde kilit rol oynar. Yenilikçi örgütlerde birimler arasında fonksiyonel olmayan diğer bir
deyişle örgüte fayda getirmeyecek çatışmalar olabildiğince engellenmeye çalışılır. Güçlü
bir yenilik performansı için örgüt içerisindeki farklı birimlerin birlikte çalışabilmesi son
derece önemlidir (Trott, 2005).
Öğrenme Çabalarının Desteklenmesi: Yenilik çabaları doğası gereği daha önce de
bahsedildiği üzere risk içeren çabalardır. Çoğu zaman yenilik girişimlerinin, özellikle de
radikal yenilik çabalarının başarısız olma olasılığı yüksektir. Örgüt, başarılı bir yenilik
girişimini tamamlamadan önce pek çok defa denemeler yapmak durumunda kalabilir.
Aslında başarılı bir yeniliğin ortaya konulabilmesi için, örgütün başarısız denemelerin-
den de dersler çıkartması ve bu dersleri unutmaması son derece önemlidir. Bu noktada
yenilik arayışında olan örgütlerin çalışanlarına hata yapma şansını vermeleri son derece
önemlidir. Çünkü, hatalar öğrenme sürecinin önemli bir parçasıdır. Örgüt içerisindeki
çalışanlar, hata yaptıklarında cezalandırılacaklarını düşündüklerinde yaratıcı ve yenilikçi
düşüncelerini paylaşmaktan kaçınacaklardır. Bu durum örgütün yenilik çabalarının daha
başlamadan sona ermesi anlamına gelecektir.
Örgütsel Kaynakların Tahsisi: Yenilik çabalarının başarısı, söz konusu çabaların bek-
lenen sonuçları üretebilmesi için örgütsel kaynakların harekete geçirilmesini gerekli kıl-
maktadır. Çalışanların yaratıcı becerilerini somut çıktılara dönüştürebilmeleri için gerekli
olan zaman, finansal kaynaklar, bilgi, ekipman gibi kaynakların üst yönetim tarafından
ilgili bireylere ya da bölümlere tahsis edilmesi önemlidir. Bu kaynakların tahsisi gerçekleş-
tirilmeden, yenilik çabalarının somut çıktılara dönüşmesi mümkün olmayacaktır.
Özet
Yenilik kavramını tanımlamak. Yenilik kaynaklarını açıklamak.
1 3
Yenilik faaliyetine ilişkin bakış açıları farklılaşırken, Yenilik kaynaklarına ilişkin çok farklı yaklaşımlar
yenilik kavramı da farklı şekillerde tanımlanmakta- olmakla birlikte, Peter F.Drucker’ın tanımladığı yedi
dır. Schumpeter’in yenilik kavramı beş faktörü kapsa- yenilik kaynağı genel anlamda en kabul görmüş yak-
maktadır. Bunlar; yeni ya da geliştirilmiş bir ürünün laşımlardan biridir. Drucker’a göre yenilikçi fikirlerin
pazara sunulması, yeni üretim yöntemlerinin gelişti- ortaya çıkması için yedi fırsat alanının en iyi şekilde
rilmesi, yeni pazarların yaratılması, yeni ham mad- analiz edilmesi gerekmektedir. Drucker’a göre yenilik
de ve girdi kaynaklarının keşfedilmesi ile endüstride kaynaklarının dört tanesi örgütün ya da örgütün faa-
yeni örgüt yapılarının geliştirilmesidir. Schumpeter’e liyet gösterdiği sektörün içerisindedir. Bu kaynaklar;
göre yenilik, “Ekonomik yapıyı aralıksız olarak içeri- beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluk durumları, sü-
den ve temelden radikal şekilde değiştiren endüstriyel reç gereklilikleri, sektördeki ve pazardaki değişimler
bir dönüşüm sürecidir”. olarak isimlendirilmektedir.
Damanpour’a göre yenilik ise örgütsel değişim süre- Bunun dışında kalan üç yenilik kaynağı ise örgütün
cinde kullanılabilecek araçlardan biridir. Bu araç dış dışında kalan sosyal ve entelektüel çevre içerisindedir.
çevredeki değişimlere cevap vermek üzere kullanı- Bu kaynaklar ise demografik değişimler, algısal deği-
labileceği gibi, çevresel koşulları etkilemek üzere de şiklikler ve yeni bilgi olarak isimlendirilmektedir.
kullanılabilir. Yenilik kavramının kapsamı son derece
geniştir. Yeni ürünler ve hizmetler, yeni süreçler ve Yenilik süreçlerini destekleyen örgütsel özellikleri ta-
teknolojiler, yeni örgütsel yapılar ve örgütsel sistem- 4 nımlamak.
ler, ve yeni planlar ve programlar yenilik sürecinin bir Yeniliklerin ortaya konulması için yenilik süreçlerinin
parçasıdır. başarılı bir şekilde yönetilebilmesi son derece önem-
Son olarak OECD ve diğer AB belgeleri incelendiğin- lidir. Yapılan araştırmalar göstermektedir ki, bir dizi
de ise yenilik kavramının; “bir fikri pazarlanabilir bir örgütsel özellikler yenilik süreçlerinin başarılı bir şe-
ürün ya da hizmete, yeni ya da geliştirilmiş bir üretim kilde yönetilebilmesi açısından çok önemlidir. Bu ör-
ya da dağıtım yöntemine, ya da yeni bir toplumsal gütsel özellikler büyüme eğilimi, ihtiyatlılık, risk alma
hizmet yöntemine dönüştürme süreci” olarak tanıım- istekliliği, fonksiyonlararası iş birliği, öğrenme çaba-
landığı görülmektedir. larının desteklenmesi ve örgütsel kaynakların tahsisi
olarak sıralanabilir.
Yenilik türlerini ve modellerini tartışmak.
2
Yeniliğin yaratılması ve örgüt içerisinde yayılması ile
ilişkili olan süreçlerin karmaşıklığı nedeniyle, yenili-
ğin çok boyutlu bir karaktere sahip olduğu söylene-
bilir. Araştırmalara, uygulamalara ve tartışmalara en
çok konu olan boyutlardan bir tanesi ise yenilik tür-
leri ve modelleridir. Bu konuda farklı ayrımlar yapıl-
mış olmakla birlikte, araştırmacılar ve uygulamacılar
temel bazı ayrımlar üzerinde uzlaşmışlardır. Temelde
yenilik türleri ürün ve süreç yenilikleri, radikal ve aşa-
malı yenilikler ile yapısal ve modüler yenilikler olarak
sınıflandırılmaktadır.
1. Aşağıdakilerden hangisi günümüz işletmelerinin eko- 6. Bir otomobil üreticisinin hibrid otomobil geliştirmesi
nomik varlıklarını önemli ölçüde etkileyen unsurlardan biri hangi tür yeniliğe örnek verilebilir?
değildir? a. Ürün yeniliği
a. Yeni pazar fırsatlarının doğması b. Süreç yeniliği
b. Ekonomik durgunluk c. Modüler yenilik
c. Artan rekabet d. Komponent yeniliği
d. Değişen müşteri beklentileri e. Radikal yenilik
e. Ürün yaşam çevrimlerinin kısalması
7. Yenilik türleri ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden han-
2. Aşağıdakilerden hangisi II. Dünya Savaşı sonrasındaki gisi yanlıştır?
dönemde işletmeler için temel rekabet parametresidir? a. Ürün yenilikleri, süreç yeniliklerine göre pazar tara-
a. Esneklik fından daha kolay algılanır.
b. İnovasyon b. Bir ürün ya da hizmet aynı anda birden fazla yenilik
c. Kalite türüne giremez.
d. Üretim gücü ve kapasitesi c. Radikal yenilikler daha risklidir.
e. Hız d. Yapısal yenilikler genellikle radikal yenilikler ile iliş-
kilendirilir.
3. Aşağıdakilerden hangisi kalite düşüncesinin öncülerin- e. Yenilik, mevcut uygulamalardan ne kadar farklı ise o
den biridir? kadar radikaldir.
a. Peter F. Drucker
b. W. Edwards Deming 8. Aşağıdakilerden hangisi Drucker’a göre dışsal yenilik
c. Tom Peters kaynaklarından biridir?
d. Michael Porter a. Beklenmedik gelişmeler
e. Joseph Schumpeter b. Uyumsuzluk durumları
c. Süreç gereklilikleri
4. 1930’lu yıllarda yeniliğin ekonomik kalkınmadaki rolü d. Algısal değişiklikler
üzerinde duran ekonomist aşağıdakilerden hangisidir? e. Sektördeki değişimler
a. Henri Fayol
b. Frederick W. Taylor 9. Sektörün varsayımları ile sektörel gerçekler arasında olu-
c. Joseph Schumpeter şabilecek farklılıklar hangi tür yenilik kaynağı olarak kabul
d. Peter F. Drucker edilebilir?
e. Joseph Juran a. Beklenmedik gelişme
b. Uyumsuzluk durumları
5. Aşağıdakilerden hangisi Schumpeter’e göre yenilik kav- c. Algısal değişimler
ramının kapsadığı faktörlerden biri değildir? d. Süreç gereklilikleri
a. Yeni ya da geliştirilmiş bir ürünün pazara sunulması e. Yeni bilgi
b. Yeni üretim yöntemlerinin geliştirilmesi
c. Yeni hammadde ve girdi kaynaklarının keşfedilmesi 10. Aşağıdakilerden hangisi yenilik süreçlerini destekleyen
d. Endüstride yeni örgüt yapılarının geliştirilmesi örgütsel özelliklerden biri değildir?
e. Pazarların müşteri profillerine göre bölümlendiril- a. Dikey örgütsel yapı
mesi b. Büyüme eğilimi
c. İhtiyatlılık
d. Risk alma istekliliği
e. Fonksiyonlararası işbirliği
Yaşamın İçinden
Kamuda Dönüşüm İçin İcatçı Bir Devlet Gerekli edilmesini destekliyoruz. Türkiye’nin silikon vadisi gibi tam
Ankara Ticaret Odası (ATO) Kongre Merkezinde düzenle- anlamıyla inovasyonu geliştiren ileri bir sistem tasarlaması
nen “Türkiye İnovasyon Konferası”nın Ankara ayağı olan için tarihi bir fırsat var elimizde. Yenilikçi fikir ve bilgi üre-
“Kamuda İnovasyon Konferası”ndaki konuşmasında, Türkiye ten, bunu yüksek katma değerli üretime dönüştüren, bilgiye
İhracatçılar Meclisi (TİM) Başkanı Mehmet Büyükekşi TİM dayalı girişimciler için çekim merkezi ve girişimcileriyle re-
olarak inovasyon kavramına çok önem verdiklerini belirte- kabetçi bir Türkiye var hayalimizde” diye konuştu.
rek, Türkiye’nin rekabet gücüyle ilgili temel meselenin ina-
vosyon olduğuna inandıklarını söyledi. İnovasyon kapasitesi Kaynak: http://www.tim.org.tr/tr/tim-gundem-buyukeksi-
ve yetkinliği artmış bir ekonominin değer, inovatif kalkınma kamuda-donusum-icin-icatci-bir-devlet-gerekli.html
ve nitelikli istihdam yaratacağını ifade eden Büyükekşi, Tür-
kiye İnovasyon Konferansı ile inovasyon kavramının yaygın-
laşması adına önemli bir adımın atıldığını kaydetti. İnovas-
yonun sadece özel sektörün değil aynı şekilde kamunun da
temel meselesi olduğunu vurgulayan Büyükekşi, şöyle ko-
nuştu: “Türkiye ekonomisi 2001 krizinden bu yana büyük bir
atılım ve gelişim içerisinde. Türkiye kamu ve özel sektörün
beraber çalışması ile büyüdü, gelişti, dönüştü. Yurtdışından
gelen gözlemciler de, bu başarıda Türkiye’de hükümetin, bü-
rokrasinin ve özel sektörün beraber çalışmasının bu başarıyı
ortaya çıkardığını doğruluyor. Rekabet gücümüzün artması
için kamu ve özel sektör aynı kavramlar ve değerler etrafında
beraber çalışmaya ihtiyacımız var.”
“İcatçı Bir Devlet Gerekli”
Büyükekşi, geçmişin başarıları üzerine bir dizi alanda daha
büyük bir değişime ve dönüşüme ihtiyaç olduğuna işaret
ederek, kamuda etkinlik ve verimlilik temelinde dönüşümün,
kamu teşkilatlanmasında yeni olanakların, mobil devlet ve
e-devlet uygulamalarının, klasik performans ölçme sistemle-
rinde değişimin, inovatif ruhu destekleyen icatçı devletin ve
inovasyon konusunda teşvik modellerinin gerekli olduğunu
söyledi. Kamu hizmetlerini etkin ve verimli sunulabilmesi
için süreçlerde inovasyona ihtiyaç duyulduğunu ifade eden
Büyükekşi, şunları kaydetti: “21. yüzyıl ekonomisi inovasyon
ve yenilik ekonomisi. Krizlerle boğuşan, tünelin ucunda ışık
arayan ekonomiler için inovasyon oldukça önemli bir fırsat.
...
Türkiye’nin artık eko-inovatif, yenilenebilir kaynaklarla ve-
rimlilik ve katma değer yaratması gerektiğini belirten Bü-
yükekşi, “Türkiye, pazar payı almada inovasyon odaklı bir
konumda olmalı” dedi. Kamuda, yönetimde ve ekonomide
inovasyon ile Türkiye’nin geleceğe daha sağlam adımlarla
ilerlediğini ifade eden Büyükekşi, “Türkiye İnovasyon Konfe-
ransı, tüm sektörlerde inovasyonu canlandırmada önemli bir
rol oynayacak ve verimlilik artışına katkı sağlayacak. Rekabet
gücümüzün artmasına imkan tanıyacak. İnovasyon politi-
kası alanındaki iyi uygulamaların paylaşılması ve inovasyon
desteğinin arttırılması amacıyla, bizler tüm aktörlerin teşvik
Okuma Parçası
Yenilikçilikte Süreklilik Tasarım ekiplerinin modüler yaklaşımlar belirlemesi lego
Ürün yaşam eğrilerinin gün geçtikçe kısaldığı, müşterilerin oyunlarında olduğu gibi benzer modüllerin çok farklı ürün-
her geçen gün daha bir sabırsızlıkla yenilikler beklediği bir lerin ortaya çıkartılmasında kullanılabilmesini ve birçok
ortamda şirketler başarı için yenilikçi ürün geliştirme kapa- farklılığın pazarda hızla test edilebilmesine fırsat tanıyor. An-
sitelerini artırmak durumunda kalıyorlar. Yenilikçilik konu- cak, her konuda olduğu gibi bu konuda da aşırıya kaçılması,
sunda sürekliliği yakalayabilen şirketler ise önemli bir reka- kişisel bilgisayar gibi ürünlerde yeniliklerin taklit edilebilme-
bet avantajı elde ediyorlar. sini kolaylaştırıyor.
Bu nedenle, şirketler sadece bir yenilikçilik üzerine odaklan- Bu nedenle, yenilikçilik konusunda süreklilik kazanan şir-
mak yerine yenilikçi ürün portföylerini iyi yönetebilme yet- ketler sadece ortak platformlar ve modüler yaklaşımlar kul-
kinliğini geliştirmeye çalışıyorlar. Yenilikçiliğin kaynakların- lanmakla kalmıyor, aynı zamanda yenilikçilik yatırımlarının
dan birisi müşterileri iyi dinlemek ve onların karşılanmayan kolay taklit edilemeyecek ve farklılık yaratacak özelliklere
gereksinimleri üzerine odaklanmaktır. Ancak, yenilikçi ürün odaklıyorlar.
portföylerini sadece bu kavrama dayandırarak geliştiren şir- Bu nedenle, şirketlerin düzenli olarak yenilikçi ürün portföy-
ketler, rakiplerinin de aynı yönteme odaklanması sonucunda leri ile ilgili olarak stratejik ürün değerlendirme çalıştayları
yeni ürünleri çıkarmayı başarabildiklerinde hiç de ayrıştırıcı gerçekleştirmeleri tek bir özelliğe odaklanan tasarımcıları,
bir yenilikçilik yakalayamadıklarını görebiliyorlar. belli ürünlerden sorumlu yöneticileri, ilgilendikleri müşteri
Yenilikçiliğin kaynaklarından bir diğeri ise şirketlerin uzman kesitinin beklentilerine öncelik veren pazarlamacıları ve tek-
oldukları bir takım teknolojileri yeni ürünlere uyarlamaları noloji odaklı mühendisleri öncelikler konusunda uzlaşmaya
veya yeni teknoloji geliştirmeleridir. Ancak, yenilikçi ürün yönlendirebiliyor. Böylelikle, yenilikçi ürün geliştirme süreci
portföylerini bu anlayışa dayandıran şirketlerin karşılaştık- stratejik ürün portföy yönetimi sürecine dönüşerek başarı
ları en önemli risk ise projelerin beklenenden uzun zaman şansını artırıyor.
alması ve hem maliyetlerin kontrolden çıkması, hem de Özetle, yenilikçilikte süreklilik ancak üst yönetimin ürün
konunun güncelliğini kaybederek başka teknolojilere yenik geliştirme süreçlerinde önceliklerin belirlenmesi ve kaynak
düşmesidir. planlamasına özen göstermesi ve bu sürece katkıda bulunan-
Yenilikçi olduğu düşünülen ürünleri pazarda test ederek ların kurumun önceliklerini, kısıtlarını, müşteri beklentile-
geliştirme yönünü ve hızını belirlemek, kaynak planlaması rindeki gelişmeleri ve rakiplerin uygulamalarını anlamaları
açısından önemli faydalar sağlıyor. Ancak, ürünün başarılı ve güncel olarak takip etmeleriyle sağlanabiliyor.
olması durumunda hızla yaygınlaşmasını sağlayacak üretim
ve pazarlama planlaması yapılmadığında rakiplerin aynı ko- Kaynak: Yılmaz Argüden, Dünya Gazetesi - 09.05.2008.
nuya odaklanmalarının önüne geçilemiyor. Bu nedenle, ye- http://www.arguden.net/makale.aspx?id=294
nilikçilik portföyünü geliştirirken ve yönetirken dikkat edil-
mesi gereken yaklaşımlar var.
Örneğin, yeniliçilik gereksinimleri farklı olan müşteri ke-
sitlerine hitap edecek ürünler üzerine odaklanırken ürün-
lerin ortak olarak kullanabileceği platformlar geliştirmek,
yenilikçiliğin müşteriler için farkedilebilir unsurlar üzerinde
odaklanmasına ve diğer unsurlarda ölçek ekonomilerinin
yakalanmasına yardımcı oluyor. Özellikle, büyük yatırım ge-
rektiren otomotiv sanayi gibi sektörlerde yaygın olarak kulla-
nılan ortak platform yaklaşımı, hızlı tüketim ürünlerinde bile
üretim teknolojilerinin geliştirilmesi, aynı fabrikaların farklı
ürünlerin üretiminde esnek olarak kullanılması ve ürünle-
rin farklı pazarlarda hızla yaygınlaştırılabilmesi açılarından
fayda sağlıyor. Ürün geliştirme konusunda çalışanların şirket
içinde rotasyonu, ortak standartlar konusuna baştan odakla-
nılması bu konudaki uygulamalarıda başarı getiriyor.
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. a Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- Sıra Sizde 1
den geçiriniz. 1950’li yılların başlarında pek çok sektörde temel rekabet pa-
2. d Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- rametresi üretim gücü ve kapasitesi iken 60’lı ve 70’li yıllarda
den geçiriniz. maliyet temel rekabet parametresi hâline gelmiştir. 1980’li
3. b Yanıtınız yanlış ise “Giriş” konusunu yeniden göz- yılların başında Deming ve Juran’ın prensipleri çerçevesin-
den geçiriniz. de rekabet gücünü belirleyen temel faktör kalitedir. 2000’li
4. c Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Kavramı ve Önemi” ko- yıllara geldiğimizde ise ekonomik koşullar ve eğilimler, bah-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. sedilen bütün temel rekabet parametrelerinin taklit edile-
5. e Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Kavramı ve Önemi” ko- bilirliğini ispatladı. Bu eğilimlere karşılık, son 10-15 yıldır
nusunu yeniden gözden geçiriniz. hakim olan temel rekabet parametresinin yenilik ve farklılık
6. a Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Türleri ve Modelleri” ko- olduğunu söyleyebiliriz.
7. b Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Türleri ve Modelleri” ko- Sıra Sizde 2
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Yapısal ve modüler yenilikler karşılaştırıdığında, yapısal ye-
8. d Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Kaynakları” konusunu niliklerin modüler yeniliklere göre daha karmaşık bir yapıda
yeniden gözden geçiriniz. olduğu söylenebilir. Çünkü yapısal yeniliklerin gerçekleşti-
9. b Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Kaynakları” konusunu rilebilmesi için hem ürünü oluşturan unsurların hem de bu
yeniden gözden geçiriniz. unsurlar arasındaki ilişkilerin çok iyi anlaşılması gerekmek-
10. a Yanıtınız yanlış ise “Yenilik Sürecini Destekleyen tedir. Ayrıca, yapısal yenilikler karmaşıklığı nedeniyle genel-
Örgütsel Özellikler” konusunu yeniden gözden ge- likle radikal yenilikler ile ilişkilendirilmektedir. Tersi şekilde
çiriniz. modüler yenilikler de büyük ölçüde aşamalı yenilikler ile iliş-
kilendirilen bir yenilik türüdür.
Sıra Sizde 3
Süreçlerde şu anda herhangi bir sorun olmaması, o sürecin
yenilik fırsatları barındırmayacağı anlamına gelmez. Çünkü,
örgüt içerisinde ilgili süreçte görev alan kişiler şu an için sü-
reçte bir sorun olmasa da o sürecin daha verimli çalışması
için farklı fikirlere sahip olabilirler. Sürece ilişkin bu fikirle-
rin değerlendirilmesi de örgüt için önemli yenilik fırsatları
yaratabilecektir.
Andersson, M., Lindgren, R. ve Henfridsson, O. (2008). “Arc- Udwadia, F.E. (1990). “Creativity and Innovation in Organi-
hitectural Knowledge in Inter-organizational IT innova- zations: Two Models and Managerial Implications”. Tech-
tion” Journal of Strategic Information Systems, 17(1). nological Forecasting and Social Change, 38(1).
Ateş, R. (2007). İnovasyon Hayat Kurtarır. 1.Baskı, İstanbul: Ürper, Y. (2008). Girişimcilik. Eskişehir: Anadolu Üniversi-
Doğan Kitapçılık. tesi Yayınları.
Berglund, H. (2007). “Opportunities as Existing and Created: Zahra, S.A. ve Covin, J.G. (1995). “Contextual Influences on
A Study of Entrepreneurs in the Swedish Mobile Internet the Corporate Entrepreneurship-Performance Relations-
industry”. Journal of Enterprising Culture, 15(3). hip: A Longitudinal Analysis”. Journal of Business Ven-
Damanpour, F. (1996), “Organizational Complexity and In- turing, 10(1).
novation: Developing and Testing Multiple Contingency
Models”. Management Science, 42(5).
Drejer, I. (2004). “Identifying Innovation in Surveys of Ser-
vices: A Schumpeterian Perspective”. Research Policy,
33(3).
Drucker, Peter F. (2002). “The discipline of innovation”. Har-
vard Business Review, Ağustos, 1-7.
Gummer, B. (1986). “Organizational Innovation and Entrep-
reneurship”. Administration in Social Work, 10(2).
Hagedoorn, J. (1996). “Innovation and Entrepreneurship:
Schumpeter Revisited”. Industrial and Corporate Chan-
ge, 5(3).
Hall, J. ve Kerr, R. (2003). “Innovation Dynamics and En-
vironmental Technologies: The Emergence of Fuel cell
Technology”. Journal of Cleaner Technology, 11(4).
Hjalager, A.M. (2001). “Repairing Innovation Defectiveness
in Tourism”. Tourism Management, 23(5).
Keith, S. (1992). “Technological Innovation Indicators: Expe-
rience and Prospects”. Science and Public Policy, 19(6).
Kuczmarski, T.D. (1996). “What is Innovation? The Art of Wel-
coming Risk”. Journal of Consumer Marketing, 13(5).
McDermott, C.M. ve O’Connor, G.C. (2001). “Managing ra-
dical Innovation: An Overview of Emergent Strategy is-
sues”. The Journal of Product Innovation Management,
19(6).
Schilling, M. (2008). Strategic Management of Technologi-
cal Innovation. McGraw-Hill International.
Smith, R. (2006). “Technology Disruption in the Simulation
Industry”. The Journal of Defense Modeling and Simula-
tion: Applications, Methodology and Technology, 3(1).
Thompson, V.A. (1965), “Bureaucracy and Innovation”. Ad-
ministrative Science Quarterly, 10(1).
Trott, P. (2005). Innovation Management and New Product
Development. FT Prentice Hall.
Tsai, M.T. ve Li, Y.H. (2007). “Knowledge Creation Process
in New Venture Strategy and Performance”. Journal of
Business Research, 60(4).
8
Amaçlarımız
 Örgütlerde kültür olgusunu, işlevlerini ve bileşenlerini açıklayabilecek,
 Farklı örgüt kültürlerini tanımlayabilecek,
 Örgüt kültürünün oluşumu, değişimi ve yayılımına ilişkin süreçleri açıklayabilecek,
 Örgütlerde kimlik olgusunu ve türlerini özetleyebilecek,
 Örgütlerde imaj kavramını ve çeşitli paydaşlar tarafından nasıl algılandığını
açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Örgüt Kültürü • Örgütsel Kimlik
• Alt Kültür • Kurumsal Kimlik
• Baskın Kültür • Örgütsel İmaj
• Karşıt Kültür • Kurumsal İmaj
• Güçlü Kültür • Bireysel İmaj
• Sağlıklı Kültür
İçindekiler
• GİRİŞ
• ÖRGÜTLERDE KÜLTÜR OLGUSU
• ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TÜRLERİ
Yönetim Bilimi II Örgütlerde Kültür, Kimlik ve İmaj • ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU,
YAYILIMI VE DEĞİŞİMİ
• ÖRGÜTSEL KİMLİK
• ÖRGÜTSEL İMAJ
Örgütlerde Kültür,
Kimlik ve İmaj
GİRİŞ
Bu ünitede örgütsel yaşamın daha çok sosyal ve ilişkisel boyutuna ilişkin kavramlar ele
alınmaktadır. Herhangi bir topluluğun üyesi olmak belli varsayımları kabul etmeyi, belli
değerlere sahip olmayı gerektirmektedir (Eren, 2000). Bunun da ötesinde bireyin kendi
kimliği ile içinde bulunduğu topluluğun kimliği arasında bir bağ kurulmalı ve bu bağ
çeşitli yollarla paylaşılmalıdır. İnsan topluluklarında geçerli olan bu durum örgütsel ya-
şam için de geçerlidir. Gerek kamu kurumları gerekse özel işletmelerin sosyal topluluklar
oldukları anımsanırsa, bu toplulukların da bir kültürü, kimliği ve imajı olması oldukça
doğal karşılanmalıdır. Bu durum örgütsel yaşamı anlamlı kılan önemli bir gerekliliktir.
İşte bu ünitede kültür, kimlik ve imaj kavramlarının örgütsel bağlamdaki yeri, farklı yak-
laşımları, işlevleri ve değişimi ve yönetimine ilişkin açıklamalara yer verilmektedir.
Bu ünite kapsamında örgüt kavramı belli yapısı ve amacı olan insanlar topluluğu anlamında
ele alınmaktadır. Bu açıdan örgüt kavramı her türlü kamu kurumunu, işletmeyi ve sivil top-
lum kuruluşlarını içeren genel bir kavramdır.
ÖRGÜTLERDE KÜLTÜR OLGUSU

Kültür, bireylerin yaşadıkları dünyayı anlamlandırmak için farkında olmadan kullandık-
ları paylaşılmış anlam ve anlayış kalıplarının dil, semboller ve çeşitli eserler aracılığıyla
aktarıldığı bütüncül bir yapıyı temsil etmektedir. Her ne kadar yönetim ve organizasyon
alanında kültür konusunun öneminin geç fark edildiği düşünülse de, aslında örgüt kül-
türüyle ilişkilendirilebilen araştırma ve uygulamaların kökeninin oldukça eski olduğu
belirtilebilir. Örneğin, F. W. Taylor’ın örgüt genelinde bütüncül bir kültür yaratarak ça-
lışanların yönetime karşı olan direncini minimize ederek üretkenliği daha üst seviyelere
çıkartma konusundaki çabaları konuya ilişkin ilk uygulamalar arasındadır. Taylor, açık bir
şekilde kültür konusu üzerinde durmamış olsa da varılan sonuç kültürün önemini vurgu-
lar niteliktedir. Kültür konusunu örgütsel bağlamda ele alan ilk çalışmalardan birisi Roth-
lisberger ve Dickson’ın Hawthorne Üretim Tesisleri’nde verimlilik ile ortamdaki fiziksel
değişkenler arasındaki ilişkiyi araştırdıkları çalışmalar dizisidir. Söz konusu araştırmalar
neticesinde, fiziksel faktörlerin değil de sosyal faktörlerin verimlilik üzerindeki etkisinin Örgüt kültürünü belli bir örgüt
ortaya çıkması örgütsel bağlamda insanın sosyal bir varlık olarak algılanmasını sağlayan bünyesinde çalışanların tavır
ve davranışlarını şekillendiren
önemli bir gelişmedir. Hawthorne çalışmaları, örgütlerde grup kültürünün varlığına işaret kurallar, normlar ve değerleri
etmesi açısından oldukça önemlidir. Örgüt içinde beklentiler ve davranışlar arasında uyu- kapsayan paylaşılmış sosyal
bilgi birikimi olarak tanımlamak
mun sağlanması ile örgütsel performansın artacağına olan inanç örgüt kültürüne verilen mümkündür.
önemin giderek artmasını sağlamaktadır (Clegg, Kornberger ve Pitsis: 2008, 218-224).
Örgüt kültürü kavramının yönetim ve organizasyon alan yazınında sistematik bir şe-
kilde ele alınması ise 1970’lerin sonu ve 1980’lerin başına rastlamaktadır. 1980’lerde ve
özellikle de 1990’larda örgüt kültürü örgütsel başarının en önemli ve hatta tek nedeni ola-
rak değerlendirilmiştir. Örgüt kültürü kavramına yüklenen bu abartılı işlev, günümüzde
yerini daha dengeli yaklaşımlara bırakmıştır. Fakat bu durum örgüt kültürünün yönetim
ve organizasyon alanındaki temel konulardan birisi olarak kalması gerçeğini değiştirme-
mektedir (Alvesson ve Sveningsson, 2008: 35).
Örgüt kültürüne ilişkin ilk yaklaşımlar daha çok psikolojiden ödünç alınan örgüt iklimi kav-
ramına atfedilmektedir. Örgütsel iklim; örgüt üyelerinin çalışma ortamlarına ilişkin sahip
oldukları ortak algıyı ifade eden bir kavramdır.
Örgüt Kültürü Kavramı

Örgüt kültürü kavramına ilişkin birçok farklı tanım mevcuttur. Bunlardan bazıları “Bu-
rada işler böyle yürür” şeklinde ifade edilen oldukça geniş kapsamlı tanımlardır. Örgüt
kültürüne ilişkin farklı tanımların varlığı, kavramın farklı alanlarda çalışan bilim adamla-
rının ilgisini çekmesi ile açıklanabilir. Örneğin sosyologlar örgüt kültürünü oldukça geniş
kapsamlı bir şekilde, tıpkı antropologların kabileleri veya medeniyet tarihini araştırırken
kullandıkları yöntemlerle ele almışlardır. Bunun aksine psikologlar örgüt kültürünü bi-
reyler üzerindeki etkilerinden hareketle araştırma konusu yapmışlardır. Bütünleştirici bir
tanım vermek gerekirse örgüt kültürü belli bir örgüt bünyesinde çalışanların tavır ve dav-
ranışlarını şekillendiren kurallar, normlar ve değerleri kapsayan paylaşılmış sosyal bilgi
birikimidir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 556-557).
Örgüt kültürü kavramına ilişkin yaklaşık elli farklı tanımın varlığından söz edilmektedir.
Örgüt kültürünün bu tanımında altı çizilmesi gereken bazı noktalar vardır. Öncelikle
örgüt kültürü sosyal bir bilgi kümesidir. Çalışanlar örgüt kültürünün en önemli bileşen-
lerine ilişkin bilgileri örgüt bünyesindeki sosyal paylaşımları sonucunda çalışma arkadaş-
larından öğrenmektedirler. Bu tür bir bilgi aktarımı iletişim ve gözlem gibi yollarla sağla-
nabilir. Kültürün paylaşılmış bilgi birikimi olması, örgüt üyelerinin kültürü anlamaları ve
belli bir oranda da olsa, var olan kültürü paylaşmaları anlamına gelmektedir. İkinci nokta,
örgüt kültürü çalışanlara kurallar, normlar ve değerlerin neler olduğunu açıklayan önem-
li bir rehber niteliğindedir. Belli bir ortamda nasıl hareket edilmelidir veya örgüt içinde
nasıl bir giyim tarzı benimsenmelidir gibi soruların cevapları örgüt kültüründe saklıdır.
Bazı örgüt kültürleri o kadar kapsayıcıdır ki, örgüt üyelerinin iş dışında da nasıl davranış-
lar sergilemeleri gerektiği konusunda yol göstermektedir. Tanımda altı çizilmesi gereken
üçüncü nokta, kültürün örgüt bünyesindeki belli ve arzu edilen tavır ve davranışların olu-
şumuna ön ayak olması ve bu şekilde örgüt üyeleri üzerinde bir denetim mekanizması
işlevi görmesidir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 557).
Örgüt kültürünü sadece sosyal bilgi birikimi olarak tanımlamak doğru değildir. Schein
(1997)’a göre örgüt kültürü örgüt üyeleri tarafından kabul edilen ve paylaşılan ortak değer,
inanç ve varsayımlardır. Schein (1997) kültürün örgütün salt görünür kısmında yer alan
bir olgu olarak değerlendirilmemesi gerektiğine dikkat çekmektedir. Kültür genellikle de-
rin ve bilinçaltında inanılan bir olgudur. Örgüt kültürünü örgütün çevresine ve kendisine
ilişkin algılama sürecinde farkında olmadan varsaydığı bir olgu olarak değerlendirmek
mümkündür. Bu açıdan örgüt kültürünü temel inanç ve varsayımlardan oluşan, örgütsel
üyeliği anlamlı kılan ortak değerleri içeren, örgüt üyelerinin karar verme ve kendilerini
ifade etmede kullandıkları alışıldık yolları tanımlayan bütüncül bir yapı şeklinde tanımla-
yabiliriz (Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2008: 224).
8. Ünite - Örgütlerde Kültür, Kimlik ve İmaj 163
Örgüt kültürü kavramına ilişkin belki en temel ve en çok bilinen tanım; örgüt üye-
lerince paylaşılan inançlar, beklentiler ve temel değerler şeklinde olanıdır. Buna ek ola-
rak daha geniş kapsamlı bir tanım vermek gerekirse, örgüt kültürünü; örgüt bünyesinde
paylaşılan tutumlardan, değerlerden, davranış kalıplarından ve beklentilerden oluşan bir
bilişsel şema olarak niteleyebiliriz (Greenberg, 2011: 511).
Örgüt kültürü kavramı yerine örgütsel kültür veya kurum kültürü kavramlarının kullanıldı-
ğı görülmektedir. Kavramın içe dönüklüğü ve tüm örgütü ilgilendirmesi göz önüne alınırsa,
örgütsel kültür teriminin daha doğru bir tercih olduğunu belirtmek gerekmektedir.
Bazı yönetim uzmanları örgüt kültürünü ağacın köklerine benzetmektedirler. Ağacın

köklerinin ağaç için yerine getirdiği işlevlerin benzerlerinin, örgüt için örgüt kültürü ta-
rafından yerine getirildiği belirtilmektedir. Kökler ağacı besler ve ayakta kalmasını sağlar.
Kültür de örgütü sürdürülebilir kılmakta ve gelişimini sağlamaktadır. Örgüt kültürü örgüt
içindeki her unsura destek olmakta ve beslemektedir (Greenberg, 2011: 511).
Bürokratik Kültür 1 (Şükrü Özen, Ankara: TODAİE, 1996) başlıklı kitapta Türkiye’deki üst
düzey bürokratların oluşturduğu bürokratik kültürün yönetsel ve siyasal değerleri görgül
bir çalışma ile incelenmiştir.
Kültür konusunda yapılan tanımların sürekli olarak paylaşılmışlık konusuna vurgu

yaptıkları görülmektedir. Örgüt bünyesinde paylaşılan şey; bir işi yapma konusunda ge-
liştirilmiş bir gelenek olabileceği gibi, anlam sistemleri ve bireylerin davranışlarına yön
veren çeşitli varsayımlar da olabilir. Örgüt kültürü tanımlarının ortak noktası paylaşılan
anlam, değer ve normlardır. Örgüt kültürü tanımları incelendiğinde, yedi temel ortak
özelliğin var olduğu görülmektedir:
• Bütüncüllük: Kültür bütüncül bir olgudur. Bir bireyin değil, bir grubun kültürün-
den bahsedilebilir.
• Tarihsellik: Kültürün örgütün tarihsel gelişimiyle oldukça yakın bir ilgisi vardır.
Kültür tarihsel süreçte, göreceli olarak kendiliğinden ortaya çıkan gelenekler, örf
ve adetlerle nesilden nesile aktarılan bir olgudur.
• Atalet eğilimi (Süredurum): Kültür değişmeme eğilimindedir. Bir başka ifadeyle
kültür değiştirilmesi zor bir olgudur. Bireyler fikirlerini, değerlerini ve gelenekleri-
ni kolay kolay değiştirmezler.
• Sosyal yapılandırmacılık: Kültür sosyal olarak yapılandırılan bir olgudur. Kültür bi-
reyler tarafından ortaya konan bir sonuçtur. Örgüt kültürü birçok birey tarafından
şekillendirilmekte ve aynı zamanda birçok bireyi de şekillendirmektedir. Bu neden-
le farklı örgütlerin farklı örgüt kültürlerine sahip olmaları doğal karşılanmalıdır.
• Belirsizlik: Kültür belirsiz ve betimlenmesi zor bir olgudur. Genellikle niteliksel
olarak analiz edilebilen, nicel yöntemlerle ölçümlenmesi oldukça güç olan bir yö-
netim ve organizasyon konusudur.
• Semboliklik: Kültür olgusu mitlerle, ritüellerle ve sembolik etkileşimle yaratılır, ya-
şatılır ve geliştirilir.
• Bilişsel şema: Örgüt kültürü bir çeşit bilişsel şemadır. Örgüt üyelerine belli bir dü-
şünme yolu sunmaktadır. Bu nedenle nesnel ve daha görünür şeylerden ziyade,
değerler ve düşünceler bağlamında ele alınması gereken, daha öznel bir olgudur
(Alvesson ve Svenningsson, 2008: 36).
Örgüt kültürünün temel özellikleri ile örgütsel değişim arasında nasıl bir ilişki kurulabilir?
1
Kültür sosyal yapı ve davranıştan daha çok zihinsel bir olgudur. Belli grup içindeki bir
bireyin nasıl düşündüğü ve neye değer verdiği veya bu düşünüşün nasıl diğer bireylerden
farklılaştığı kültürün önemli işlevlerinden birisidir (Alvesson ve Svenningsson, 2008: 36).
Örgüt Kültürü Araştırmaları ve Yaklaşımları

1980’li yıllardan itibaren örgüt kültürü yönetim ve organizasyon alanında üzerinde önemle
durulan bir araştırma konusu halini almıştır. Günümüzde, örgüt kültürü alanyazınında görü-
len en önemli sorun ise örgüt kültürüne yüklenen anlamın oldukça abartılması ve bu nedenle
kavramın gerçek değerinin tam olarak anlaşılamamasıdır. Örgüt kültürüne ilişkin betimle-
meler genellikle çeşitli sloganlar eşliğinde dile getirilmektedir. Bu durum kültürün örgütsel
yaşama ilişkin derinlemesine bir anlayış sağlaması yerine, umulan bir düşünceden veya bir
rüyadan öteye gidememesine neden olmaktadır. Oldukça sık rastlanılan bir durum yöneti-
cilerin kendi örgütlerini özel ve tek olarak görmeleri fakat bu durumu oldukça sık rastlanan
klişelerle ifade etmeleridir. Müşteri odaklılık, kalitede öncülük, mükemmel hizmet anlayışı
gibi sloganların birçok farklı örgüt için dile getirildiği yadsınamaz bir gerçektir. Bu tür ifadeler
belirsiz ve oldukça geneldir. Örgüt kültürü anlaşılması ve ölçülmesi güç bir olgudur. Örgüt
kültürü analizleri bireylere, bireyler arası ilişkilere, duygulara odaklanılarak yürütülmeli, sis-
temler ve örgüt yapısı ikinci plana bırakılmalıdır (Alvesson ve Svenningsson, 2008: 35).
Örgüt kültürü ve değerleri üzerine yazılan önemli bir kitap olan In Search of Excellence
(Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman, New York: HarperCollins, 1982) 1987 yılında Yö-
netme ve Yükselme Sanatı: Mükemmeli Arayış başlığıyla Altın Kitaplar tarafından Türkçe
olarak da yayınlanmıştır.
Örgüt kültürünün bir değişken veya bir metafor olarak araştırma konusu yapılması örgütsel
2 araştırmalarda ne gibi farklılıklar yaratmaktadır?
Smircich (1983) örgüt kültürü alanında yapılan araştırmaları iki grupta ele almakta-
dır. Bir grup araştırmada kültür bir değişken gibi değerlendirilmekte, diğer bir grup araş-
tırmada ise kültür bir çeşit kök-metafor olarak yorumlanmaktadır. Kültürü bir değişken
olarak ele alan araştırma geleneğinde örgüt kültürü örgütün sahip olduğu bir varlık olarak
düşünülmektedir. Kök-metafor yaklaşımında ise örgüt zaten kültürün kendisidir (Alves-
son ve Sveningsson, 2008: 36).
Bütünleştirici Örgüt Kültürü

Bütünleştirici örgüt kültüründe Bütünleştirme yaklaşımında kültüre ilişkin çeşitli uygulamaların örgüt bünyesinde faa-
üst yönetim kültürün oluşumu ve
sürdürülmesinde oldukça önemli
liyet gösteren birimleri ve bireyleri bir araya getirdiği düşünülmektedir. Yönetim örgüt
bir işleve sahiptir. kültürü aracılığıyla bireyler, fikirler, malzemeler ve teknoloji arasında bağlayıcı bir etki
yaratmakta ve bu sayede örgütsel stratejilerin başarıya ulaşması hedeflenmektedir. Kültür
bireylerin yönetime ve yönetilmeye ilişkin anlayışlarını şekillendiren yegâne unsurdur.
Bütünleştirme yaklaşımına göre kültür üst yönetim tarafından ortaya atılan örgütsel de-
ğerler üzerindeki geniş çaplı mutabakat anlamına gelmektedir. Bu yaklaşıma göre kültür
tutarlı ve açık bir şekilde anlaşılabilen bir olgudur. Birçok araştırmacı bütünleştirici yak-
laşımı örgütsel direnci, alt kültür ve karşıt kültür konularını göz ardı etmesi nedeniyle
eleştirmektedir (Clegg, Kornberger, Pitsis, 2008: 239-240).
Farklılaştırıcı Örgüt Kültürü

Farklılaştırıcı örgüt kültürü Farklılaştırıcı yaklaşımda ise bir örgütte birbirinden farklı kültürlerin bulunması bir norm
yaklaşımında alt kültürlerin varlığı
doğal karşılanmaktadır. olarak kabul edilmektedir. Örgütler durağan olmayan ve çatışmanın yoğun bir şekilde
yaşandığı bağlamlardır. Örgütler temel inançlar düzeyinde örgüte bağlı birçok bireyden
meydana gelmiş olsalar da tüm örgüt üyelerinin örgüt kültürünü benimsedikleri varsa-
yılmamalıdır. Örgüte ilişkin farklı inançlara sahip küçük grupların olması gayet doğaldır.
Örneğin bir örgütte öğlen yemeklerinde diğer kişilerden farklı hareket eden belli kişilerin
varlığı yadırganmamalıdır. Bu kişiler detaylı bir şekilde betimlenebilirse örgüt içinde fark-
lı bir alt kültürün varlığından söz edilebilecektir. Alt kültürü bu aşamada belli bir mesleğe
üye olan ve farklı ilgileri, anlayışları ve alışkanlıkları olan kişiler olarak düşünülebiliriz.
Alt kültürler örgüt kültürü içinde varlıklarını sürdürmektedirler. Gerekli kaynak ve sem-
bolik güçle donatılabilirse baskın kültürle yer değiştirmeleri söz konusu olabilmektedir.
Eğer herhangi bir alt kültür tutarlı bir grup özelliği gösterebiliyor ve mantıklı bir şekilde
fikirlerini savunabiliyorsa baskın ve meşru kültür hâlini alma olasılığı göz ardı edilmeme-
lidir (Clegg, Kornberger, Pitsis, 2008: 241).
Parçalanmış Örgüt Kültürü

Bütünleştirici örgüt kültürü yaklaşımında örgüt içinde tek bir güçlü kültürün varlığın- Parçalanmış örgüt kültürü
yaklaşımında örgüt kültürü
dan, farklılaştırıcı yaklaşımda ise baskın bir örgüt kültürü altında yer alan diğer kültür- belirsiz ve yönetilmesi olanaksız
lerden söz edilmektedir. Parçalanmış kültürde ise karşıt ve aykırı kültürlerin örgütün bir yapı olarak betimlenmektedir.
ve çalışanların ruhuna hakim olmak için mücadeleleri söz konusudur. Bireyler kültürel
anlamda birbiriyle mücadele içinde olan bir ortamda faaliyet göstermektedirler. Bu ne-
denle sürekli olarak kendilerini bir çeşit kültürle tanımlama ihtiyacı ve baskısı altında-
dırlar. Böyle bir durumda örgüt kültürüne ilişkin mutabakat oldukça geçici süreli ve
belli konular özelinde olmaktadır. Bu durum örgüt üyelerinin kısa süreli olarak kültürel
anlamda çeşitli bağlılıklar içinde yer almaları sonucunu doğurmaktadır. Kısacası, bu
yaklaşıma göre örgüt kültürü bireylerin kafasını karıştırmaktan başka bir işe yarama-
maktadır. Örgüt içinde var olan tüm kültürler iç içe geçmiş ve yalnızca belli bir ölçüde
anlaşılabilmektedir. Kültür kesin bir şekilde çizgileri belli olan bir konu değildir. Kültür
belirsizdir. Karmaşıklık doğal karşılanmalıdır. Kültürün bu durumu gündelik örgüt-
sel hayatın anlamsızlığına ilişkin koruyucu bir mekanizma görevi görmektedir (Clegg,
Kornberger, Pitsis, 2008: 242-243).
Örgüt Kültürünün Temel Bileşenleri

Her örgüt kültürünün üç temel bileşeni vardır. Bunlar semboller ve davranışlar, değer- Örgüt kültürünün temel
bileşenleri semboller ve davranış
ler ve varsayımlardır. Örgüt kültürünün bu yapısını anlamanın basit bir yolu onu soğana kalıpları, değerler ve temel
benzetmektir. Örgüt kültürü de tıpkı soğan gibi katmanlı bir yapıya sahiptir. Bu yapının varsayımlar şeklinde sıralanabilir.
en dışında semboller ve davranışlar yer alır. Diğer bileşenler ise daha derinlerde yer aldık-
ları için kolaylıkla gözlemlenemezler. Özellikle örgütün dışında olanların veya örgüte yeni
katılanların örgüt kültürünün gözlemlenemeyen bileşenlerini anlaması oldukça zordur
(Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 558).
Örgüt kültürünün temel bileşenleri arasında etkileşim olması nasıl yorumlanmalıdır?

3
Örgüt kültürünün söz konusu bu temel bileşenlerinin birbirleriyle etkileşim içinde
oldukları unutulmamalıdır. Bu durum örgüt kültürünün derin anlamları ile çeşitli dışa
vurum yollarının ilişkilendirilmesi açısından oldukça önemlidir (Alvesson ve Svennigs-
son, 2008: 37).
Şekil 8.1 Temel Varsayımlar

Örgüt Kültürünün Temel Temel varsayımlar örgütün ve içinde bu-
Temel Bileşenleri. Varsayımlar lunduğu çevrenin, genel olarak hayatın
Benimsenmiş doğasına ilişkin inançlardır. Bunlar ara-
Kaynak: Schein, 1997. Değerler sında insana, zamana ve insan ilişkilerine
Semboller ve olan inançlar önemli bir yer tutmaktadır.
Davranış Varsayımlar örgüt içindeki gündelik faa-
Kalıpları liyetleri ve davranışları yönlendirmekte-
dir (Alvesson ve Svennngsson, 2008: 37).
Temel varsayımlar örgüt kültürünün en iç
katmanınıı, bir başka ifadeyle nüvesini teş-
kil etmektedir. Temel varsayımlara çalışan-
Temel varsayımlar örgüt lar o kadar derinden ve güçlü bir şekilde inanmaktadırlar ki, belli bir süre sonra temel
kültürünün en temel katmanı, bir varsayımların gereğini farkında olmadan yerine getirmeye başlamaktadırlar. Şekil 8.1’de
başka deyişle nüvesidir.
de görüldüğü gibi temel varsayımlar en derinde olan ve en zor görünen örgüt kültürü
bileşenidir. Örgüt bünyesinde kıdemi oldukça yüksek olan çalışanların bile bilinçli bir
şekilde temel varsayımları fark etmeleri güçtür. Örgüt temel varsayım olarak belli nokta-
ların altını ne kadar çizerse çizsin, belli davranışları dikte etmeye çalışırsa çalışsın, örgüt
üyelerinin içlerinde var olan gizli kalmış inanışlar örgüt içi hareketlerini yönlendirecektir.
Ayrıca, temel varsayımlar en kalıcı ve değişimi en zor olan örgüt kültürü bileşenleridir
Değerler yayınlanmış örgüt Benimsenmiş Değerler

içi çeşitli belgelerde, örgütün Varsayımlara göre daha bilinçli bir seviyede değerler ve normlar yer almaktadır. Değerler
vizyon ve misyon ifadelerinde
veya üst yönetim tarafından bir örgütün nasıl çalışması gerektiğini ortaya koymaktadırlar. Örgüt içi ilkeler ve amaçlar
çalışanlara yapılan konuşmalarda değerlerler tarafından şekillendirilmektedir. Değerler ve normlar belli bir süreç içinde far-
ifade edilerek örgüt üyeleriyle
paylaşılabilir. kında olmadan yapılan eylemlere dönüşebilir. Bu durumun normları ve değerleri örgütsel
bağlamda daha az görünür kılacağı açıktır (Alvesson ve Sveningsson, 2008: 37).
Değerler örgüt tarafından açıkça ortaya konan inançlar, düşünce tarzları ve normlar-
dan meydana gelmektedir. Değerler yayınlanmış örgüt içi çeşitli belgelerde, örgütün viz-
yon ve misyon ifadelerinde veya üst yönetim tarafından çalışanlara yapılan konuşmalarda
ifade edilerek örgüt üyeleriyle paylaşılabilir. Örgütsel değerler tutarlı bir şekilde ve içinde
bulunulan koşullardan bağımsız olarak sürdürülürse çalışanlar tarafından daha güçlü bir
şekilde benimsenecektir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 560).
Semboller ve Davranış Kalıpları

Schein’ın örgüt kültürü seviyeleri arasında üçüncüsü ve en dış seviyede yer alanı semboller
ve davranış kalıplarıdır. Semboller ve davranış kalıpları temel varsayımların bir tür dışa
vurumu olarak düşünülebilir. Bu seviye fiziksel doku olarak da betimlenmektedir. Bu se-
viyede fiziksel, davranışsal ve sözel dışa vurum söz konusudur (Alvesson ve Sveningsson,
2008: 37). Örgüt kültürü semboller ve davranış kalıpları aracılığıyla örgüt içine ve örgüt
dışına aktarılmaktadır. Örgüt üyeleri örgütsel semboller ve davranışlar hakkında konuşa-
bilir ve bu yolla örgüt kültürünü birbirlerine aktarabilirler. Semboller ve davranış kalıpları
örgüt bünyesinde görev yapan bireylerin nasıl davranmaları gerektiği konusuna açıklık
getirmektedir. Semboller ve davranış kalıpları örgüt kültürünün yayılımı konusunda te-
mel ve önemli bir işlev üstlenmektedir. Örgütün kültürünü çalışanlarına, müşterilerine,
hissedarlarına ve diğer yatırımcılara açık bir şekilde anlatan semboller ve davranış kalıp-
larıdır (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 559).
Örgüt kültürü semboller ve davranış kalıpları aracılığıyla örgüt içine ve örgüt dışına akta-
rılmaktadır.
Örgüt Kültürünün İşlevleri

Örgüt kültürü örgütler için temel olarak üç önemli işleve sahiptir. Bu üç temel işlevi yerine
getirerek örgüt kültürü bireysel faaliyet ve eylemlere yön verme amacına erişmiş olmakta-
dır (Greenberg, 2011: 515.)
Örgüt Kültürü Bir Kimlik Bilinci Yaratmaktadır

Örgütün sahip olduğu değerler ne kadar açık bir şekilde tanımlanırsa, bireyler o denli
güçlü bir şekilde örgütün misyonuna bağlılık göstereceklerdir. Bu sayede örgüt üyeleri
kendilerini örgütün hayati bir parçası gibi göreceklerdir. Örgüte bu seviyede bağlılık gös-
teren çalışanların işten ayrılma olasılıkları düşecektir.
Örgüt Kültürü Örgütsel Misyona Bağlılığı Güçlendirir

Birçok durumda bireyler sadece kişisel çıkarlarını göz önünde bulundurmaktadırlar. Ör-
güt genelinde güçlü ve kapsayıcı bir kültürün varlığı ise bireylerin daha geniş düşünmele-
rini sağlayacaktır. Bu şekilde bireyler kendilerini daha geniş bir yapının önemli bir parçası
olduklarını hissedeceklerdir. Bu şekilde bireysel çıkarlar yerini örgütsel çıkarlara daha ko-
lay bırakabilir. Bu açıdan değerlendirildiğinde, örgüt kültürünün örgüt üyelerine örgütün
neden var olduğu hakkında mesajlar veren önemli bir olgu olduğu açıkça görülecektir.
Örgüt Kültürü Kabul Edilebilir Davranışları Tanımlar

Kültür çalışanların faaliyetlerine ve eylemlerine rehberlik eder. Hangi durumda neyin ya-
pılmasının uygun olduğu, neyin söylenmesinin uygun olmadığı kültür aracılığıyla kolay-
lıkla anlaşılabilir. Bu açıdan kültür davranış kalıplarına ilişkin önemli bir kaynak teşkil
eder ve uygun davranış kalıplarının gelenekselleşmesini sağlar. Bu durum hem tek tek
bireyler hem de örgütün geneli için önemli bir gerekliliktir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TÜRLERİ

Alt Kültür, Baskın Kültür ve Karşıt Kültür
Kuruluş aşamasındaki daha küçük çaplı örgütlerde tek ve geniş bir mutabakatla paylaşı-
lan örgüt kültürünün varlığından söz edilebilir. Fakat örgüt büyüdükçe hem bölümlen-
dirme ihtiyacı doğmakta hem de ilişki yapıları karmaşıklaşmaktadır. Bu tür durumlarda
örgüt içinde faaliyet gösteren çeşitli birimlerde veya meslek gruplarında örgüt genelinde
yaygın olan kültürden farklı bir kültürel yapının oluşmaya başladığı görülmektedir. Bu Alt kültür; örgüt genelindeki
yaygın olan kültürden farklılaşarak
yapı alt kültür olarak adlandırılmaktadır. Örneğin bir örgütteki pazarlama bölümünün ortaya çıkan kültürel yapıdır.
sahip olduğu örgüt kültürü ile üretim bölümünün sahip olduğu örgüt kültürü birbirle-
rinden farklılıklar gösterebilir. Yapılan işlerin niteliği dikkate alınırsa bu durum doğal
karşılanmalıdır. Fakat alt kültürlerin örgütün kültüründen giderek uzaklaşması örgüt
yönetimi için oldukça önemli bir sorun teşkil edeceği unutulmamalıdır (Özkalp ve Kı-
rel, 2011: 176-177).
Sizce tek bir örgüt kültürünün hâkim olduğu örgütler mi yoksa farklı alt kültürlerin bileşke-
si olan örgütler mi daha etkilidir? 4
Eğer örgüt sadece birçok alt kültürden meydana gelmiş çok kültürlü bir yapı olarak be-
timleniyorsa örgüt kültürünün önemi ve değeri azalacaktır. Örgüt kültürünü güçlü kılan
ve örgüt içindeki davranışları yönlendirebilmesini sağlayan tanımındaki “paylaşılmışlık”
nosyonudur (Robbins ve Judge, 2011: 556).
Örgüt kültürünü güçlü kılan ve örgüt içindeki davranışları yönlendirebilmesini sağlayan ta-
nımındaki “paylaşılmışlık” nosyonudur.
Örgüt içinde birçok alt kültür olmasına rağmen, bu kültürlerin hiçbiri baskın kültür
Baskın kültür, örgütü ve tüm alt olarak nitelendirilmeyebilir. Baskın kültür, örgütü ve tüm alt kültürleri kapsayan bir yapı
kültürleri kapsayan bir yapıdır.
olarak tanımlanmaktadır. Baskın kültür örgütün temel değerlerini ve örgüt içindeki yay-
gın algıları içermektedir. Birçok alt kültür üyesi genellikle örgüte ilişkin temel değerleri de
paylaşmaktadır. Bu nedenle alt kültür tamamen örgütten kopuk bir olgu olarak değerlen-
dirilmemeli, bunun yerine baskın kültür içinde var olan daha küçük çaplı örgüt kültürleri
olarak düşünülmelidir (Greenberg, 2011: 514).
Örgüt bünyesinde var olan alt kültürler arasında örgütün genel kültürü ile çelişen
Karşıt kültür örgüt kültürünün kültürler karşıt kültür olarak tanımlanmaktadır. Karşıt kültür örgütsel yaşamda oldukça
eleştirel yönünü sembolize
etmektedir. önemli bir işlev üstlenmekte ve örgütün genel değerlerine eleştirel bir bakış getirmektedir.
Bu eleştirel duruş örgütü değişime zorlamaktadır. Fakat bu durum uç seviyelere gelirse ör-
gütü kültürel anlamda ortadan ikiye ayıran bir etken olabileceği de göz ardı edilmemelidir
Güçlü ve Zayıf Örgüt Kültürü

Güçlü örgüt kültürüne sahip Örgütler kültürel bağlamda oldukça farklı yapılardır. Örgütler örgüt kültürünün örgüt
örgütlerde kültür davranışlar
üzerinde oldukça etkilidir. üyelerinin üzerindeki etkisinin yoğunluğu noktasında da farklılaşmaktadırlar. Bazı ör-
gütlerde örgüt kültürüne ilişkin oldukça geniş bir sahiplenme söz konusudur. Bu tür bir
örgütte kültürün örgüt üyelerinin davranışlarını etkilemesi oldukça doğaldır. Bu tür ör-
gütlerin güçlü bir kültüre sahip oldukları düşünülmektedir. Bunun tersine bazı örgütlerde,
örgüt kültürü üzerindeki mutabakat sınırlı düzeyde kalmakta ve bu nedenle örgüt kültü-
rünün örgüt üyelerinin davranışları üzerindeki etkisi zayıflamaktadır. Bu tür örgüt kültür-
leri ise zayıf örgüt kültürleri olarak nitelendirilmektedir (Greenberg, 2011: 514).
Örgüt kültürü üzerinde mutabakatın olmayışı örgüt kültürünün gücünü zayıflatır.
Güçlü örgüt kültürüne sahip örgütlerde temel değerlere bağlılık oldukça yoğundur.
Örgüt kültürü bağlamında genele yayılmış bir mutabakat söz konusudur. Örgüt genelinde
ne kadar çok sayıda birey bu değerleri kabul ederse bu bireylerin örgüt kültürüne bağlılık-
ları o denli artacaktır. Güçlü örgüt kültürüne sahip örgütlerin aşağıdaki özelliklere sahip
oldukları belirtilmektedir. Bu özellikler;
• İşlerin nasıl yapılacağına ilişkin açık ve net bir felsefenin var olması,
• Örgütsel değerlerin ve inançların aktarımına ve paylaşımına yeterli düzeyde zaman
ayırılması,
• Örgütsel değerlerin açık bir şekilde biçimsel bildirgelerle ilan edilmesi,
• Genel olarak ve yoğun bir şekilde paylaşılan bir takım değer ve normların varlığı,
• Yeni işe başlayanların sürekli izlenmesi ve kültürel uyumlarının sağlanması şeklinde
özetlenebilir (Greenberg, 2011: 514).
Örgüt kültürünün güçlü olduğu örgütlerde yapılacak işler ve nasıl yapılacağına ilişkin
yaygın bir mutabakat söz konusudur. Güçlü örgüt kültürü faydaları ve sakıncaları olan
bir durumdur. Tablo 8.1’de güçlü örgüt kültürünün faydaları ve sakıncaları karşılaştırmalı
olarak görülebilmektedir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 565).
Güçlü Örgüt Kültürünün Faydaları Güçlü Örgüt Kültürünün Sakıncaları Tablo 8.1
Güçlü Örgüt
Örgütü diğer örgütlerden farklı kılar Başka örgütlerde birleşmeyi zorlaştırır Kültürünün Faydaları
Örgüt üyelerinin örgütle özdeşim Benzer özellikte bireyleri örgüte çeker ve bu ve Sakıncaları
kurabilmelerini sağlar şekilde örgütsel çeşitliliği sınırlar
Kaynak: Colquitt,
Örgüt üyelerinin arzu edilen davranışlar Örgüt üyelerinin davranışlarında bir atalet LePine ve Wesson,
göstermesini sağlar yaratabilir 2011: 567.
Örgüt genelinde istikrar sağlar Çevresel uyumu zorlaştırır
Araştırmalar örgütlerin kültürün gücü bağlamında oldukça ilginç bir şekilde farklılaş-
tığını ortaya koymaktadır. Örneğin yeni ve daha az çalışanı olan örgütlerin kültürleri daha
güçlüdür. Örgüt büyüdükçe ve yaşlandıkça var olan örgüt kültürünün odağını kaybettiği-
ni göstermektedir. Bu durum örgüt kurucusunun etkisi açısından ele alındığında oldukça
mantıklı görünmektedir. Örgüt büyüdükçe ve genişledikçe kurucunun etkisi azalacaktır.
Özetle güçlü kültür örgüt üyelerinin tercihlerini ve faaliyetlerini şekillendiren önemli bir
olgudur (Greenberg, 2011: 514).
Sağlıklı ve Sağlıksız Örgüt Kültürü

Bazı örgütlerde çalışanlar kendilerine değer verilmediği, yaptıkları işlerin değersiz olduğu
şeklinde bir algıya sahiptirler. Bu tür örgütlerde sağlıksız bir örgüt kültürünün varlığından
söz edilmektedir. Bu durumun aksine bazı örgütler çalışanlarıyla iyi ilişkiler geliştirmekte
ve onlara değerli olduklarını hissettirmektedirler. Böyle örgütlerde ise sağlıklı bir örgüt
kültürünün var olduğu belirtilebilir. Sağlıklı örgüt kültürü işgücü devir hızını düşürmekte
bağlılık ve iş motivasyonu konusunda artışlar sağlamaktadır. Peki, sağlıklı örgüt kültürü-
nün göstergeleri nelerdir? Aşağıda sağlıklı örgüt kültürüne ilişkin özellikler sıralanmakta-
dır (Greenberg, 2011: 513).
• Örgüt içinde herkes iletişime açık ve alçak gönüllüdür.
• Örgüt üyeleri güçlendirilmiş ve hesap verebilir kılınmıştır.
• Belli sınırlar dâhilinde bireyler risk alma konusunda serbesttirler.
• Yapılan işi olabildiğince iyi yapmak oldukça önemlidir.
• Hatalara belli bir seviyeye kadar tolerans gösterilir.
• Dürüstlük temel yapı taşıdır.
• Sürekli işbirlikçi çalışma düzeni uygulanmaktadır.
• Cesaret ve dayanıklılık önemli bir gerekliliktir.
Sağlıklı örgüt kültürüne sahip örgütlerde bireyler kendilerini ve yaptıkları işi değerli hisset-
mektedirler.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN OLUŞUMU, YAYILIMI VE DEĞİŞİMİ
Örgüt Kültürünün Oluşumu

Örgüt kültürünün oluşumunda bir başka deyişle inşasında iki temel etkenin varlığından
söz edilmektedir. Bu etkenlerden birisi örgütün kurucusu, diğeri ise örgüt ve dış çevre
arasındaki etkileşimdir.
Örgütün Kurucusu
Her örgütte geçerli olan gelenekler ve kabul görmüş iş yapış biçimleri büyük oranda geç-
mişte yapılanlar ile bunların başarısının bir sonucudur. Bu durum bizi örgüt kültürünün
en temel kaynağı olarak doğrudan örgütün kurucusuna yönlendirmektedir. Kurucular ör-
Resim güt kültürünün gelişme aşamasında örgüt

Apple’ın önceki
kültürü üzerinde oldukça önemli bir etkiye
CEO’su Steve Jobs sahiptirler. Çünkü gelenekler ve ideoloji-
(1955-2011)’ın Örgüt lerden uzak bir ortamda kendi vizyonlarını
Kültürüne Etkisi rahatlıkla örgüt üyelerine aktarabilmekte-
Sürmektedir.
dir (Robbins ve Judge, 2011: 560).
Kurucu dinamik kişilik özelliklerine
sahip, güçlü değerleri olan ve işin nasıl ya-
pılması gerektiğine dair net bir vizyona sa-
hip kişidir. Kurucu örgüt adına sahne alan
birinci kişi olduğu için örgüte ilk katılan
insan kaynaklarının bulunup seçilme süre-
cinde de aktif rol oynamaktadır. Bu nedenle
Kaynak: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Steve_Jobs_
kurucunun tutum ve değerleri doğrudan
Headshot_2010-CROP.jpg (Erişim Tarihi: 03.05.2012). örgütün nüvesini oluşturacak olan ilk çalı-
şan grubuna aktarılmış olmaktadır. Sonuç
olarak kurucuların görüşleri kabul edilen
ve paylaşılan görüşler olmakta ve örgüt varlığını sürdürdükçe bu görüşlerin devam etme
eğiliminde olduğu görülmektedir. Kurucunun değerleri kurucunun ayrılmasıyla da son
bulmamaktadır. Bazen kurucu hayatta olmasa bile, ona ait değerlerin örgüt bünyesinde
sürdürüldüğü görülmektedir. Kurucunun örgüt kültürünün oluşumundaki rolü Şekil
8.2’de ayrıntılı bir şekilde görülmektedir (Greenberg, 2011: 518).
Şekil 8.2
Kurucu Tarafından 1. Basamak 2. Basamak 3. Basamak 4. Basamak
Oluşturulan Örgüt
Kültürü • Kurucu • Kurucu • Kurucu • İşletme
yeni bir sahip ve ilk büyüdükçe
Kaynak: Greenberg,
2011: 519. iş fikriyle olduğu çalışanlar yeni
ortaya iş fikri iş fikrini çalışanlar
çıkar. vizyonunu hayata yapıya katılır.
paylaşan geçirmek Bu kişilere
bireyleri için çaba kurucunun
bir araya gösterirler. ve işletmenin
getirir. vizyonu
aktarılır.
Dış Çevre ile Etkileşim

Örgütün dış çevre etkileşiminde meydana gelen önemli olaylar da örgüt kültürünün geli-
şimi ve oluşumu açısından oldukça önemlidir. Örgüt bu tür olaylardan kendisine önemli
dersler çıkartmakta ve bu yolla edinilen bilgiler örgütün kolektif hafızasını oluşturmaktadır.
Kolektif hafıza nesilden nesile aktarılmakta ve böylece örgüt kültürünün sürdürülmesine
önemli bir katkı sağlamaktadır. Kolektif hafızanın örgüt kültürünün devamlılığını sağlama
konusundaki mekanizma şu şekilde işlemektedir: Örgüt içinde bireyler bir araya gelerek
çeşitli etkileşimlerde bulunmaktadırlar. Bu etkileşimlerde örgütün yaşadığı olaylar ve bu
olayların ne anlama geldiği konusu yorumlanmakta ve çeşitli anlamlar çıkartılmaktadır. Bu
anlamlar daha sonra örgüt üyelerinin ortak hafızasının bir parçası hâlini almakta ve örgüt
üyelerine çeşitli yollarla aktarılarak sürekliliği sağlanmaktadır (Greenberg, 2011: 518-519).
Örgüt Kültürünün Yayılımı

Bireyler karşılaştıkları ve kendileri için önem arz eden her olaya veya konuya belli bir
sembolik anlam yüklemektedirler. Çeşitli inançlara ilişkin hisler, hayaller, duygular ve ifa-
de tarzları bireylerin olaylara sembolik anlamlar yüklemeleri konusunda oldukça önemli
bir yer tutmaktadır. Kültür paylaşılan semboller aracılığıyla yaratılan ve sürdürülen bir ol-
gudur. Bir başka ifadeyle nasıl ki ekonomi biliminde insan “homo economicus” olarak ta-
nımlanıyorsa kültür konusunda da insan “homo symbolicus” şeklinde betimlenmektedir.
Kültür konusunda birey rasyonel ekonomik davranışlar yerine inançları ve değerleri olan,
bu inanç ve değerlere belli sembolik anlamlar yükleyen ve bu sembolleri kendisini ifade
etmek için kullanan sosyal bir varlık olarak düşünülmektedir. Örneğin yüksek gelir elde
etmek ekonomik anlamda düşünüldüğünde yüksek satın alma gücü anlamına gelmek-
tedir. Kültürel anlamda ise yüksek prestij veya statü sağlayan bir etken şeklinde yorum-
lanabilir. Kültür davranışlarla ifade edilebilir. Fakat sadece davranışsal bir konu olduğu
iddia edilemez. Kültür bilişsel anlam ve inançları içerdiği için davranışsal boyutun daha
derinlerinde ve ötesinde düşünülmesi gereken bir kavramdır. Kültür genellikle kullanılan
dil, hikâyeler, mitler, ritüeller, seremoniler, semboller gibi çeşitli fiziksel yollarla ifade edi-
lir. Dil anlamında düşünüldüğünde kullanılan dildeki farklılıkların farklı örgüt kültürleri
yaratması oldukça doğaldır. Örgüt içinde kullanılan sloganlar örgütün var olma nedenini,
bir başka deyişle misyonunu ortaya koyan önemli sözel ifadelerdir. Örneğin bir tekno-
loji işletmesinde kullanılan dil ile bir hastanede kullanılan dil arasında oldukça önemli
farklılıklar bulunmaktadır. Hikâyeler örgüt kültürüne ilişkin değer, düşünce ve inançların
aktarımı konusunda oldukça etkili bir potansiyele sahiptir. Hikâyeler örgüt içinde sürekli
olarak anlatılmakta ve bu şekilde yaygınlaşmaktadır. Hikâyeler örgüt üyelerinin nasıl dav-
ranmaları gerektiği konusunda çeşitli sinyaller vermekte, ipuçları sağlamaktadır. Kültürel
ifadelerin bir başka türü ritüellerdir. Ritüelller dikkatli ve detaylı bir şekilde sahnelenen
kültürel ifade tarzlarıdır. Ritüellerde belli bir atmosfer yaratılmakta ve bu yolla istendik
değer ve normların örgüt üyelerine aktarılması sağlanmaktadır. Örgütsel kültürün yayılı-
mında ve ifade edilmesinde toplantılar önemli bir yer tutmaktadırlar. Toplantıların nesnel
amaçları ne olursa olsun uygulanan belli kurallar toplantıları örgüt kültürünün önemli bir
parçası hâline getirmektedir. Toplantıya katılanlar, katılımcıların toplantı salonuna geliş
sırası, oturma düzeni, toplantıda tercih edilen giyim tarzı örgüt kültürüne ilişkin önemli
anlamlar içermektedir. Örgütü anlamanın en önemli yollarından birisi örgüt içi toplantı-
ları gözlemlemektir (Alvesson ve Svenningsson, 208: 37-38). Şimdi sırasıyla örgüt kültü-
rünün yayılımını sağlayan çeşitli ifade biçimlerini daha detaylı inceleyelim.
Semboller
Semboller örgüt genelinde her yerde bulunabilir. Örgütün kurumsal logosundan web site-
sinde yer alan fotoğraflara kadar her imge bir sembol olarak değerlendirilebilir (Colquitt,
LePine ve Wesson, 2011: 559).
Fiziksel yapıların, iç ve dış mimarinin de örgüt kültürü konusunda taşıdıkları mesaj
oldukça önemlidir. Açık ofis uygulaması var mı, üst yönetim farklı bir binada mı yoksa
tüm çalışanlarla aynı binada mı faaliyet gösteriyor, iş yeri ortamı kişiselleştirilebiliyor mu,
yoksa kişiselleştirmeye izin verilmiyor mu gibi sorulara verilen cevaplar örgüt kültürünün
anlaşılmasını kolaylaştırabilir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 559).
Bazı örgütlerde üst yöneticilere şoförlü araçlar ve özel uçaklar tahsis edilmekte, bazı
örgütlerde ise yöneticiler kendi arabalarını kendileri kullanarak işe gelip gitmekte ve
uçaklarda ekonomi sınıfında seyahat etmektedirler. Örgütlerin yönetim binalarının iç ve
dış mimarisi, üst yönetime tahsis edilen otomobillerin markası veya özel uçak kullanımı
fiziksel semboller bağlamında değerlendirilebilecek önemli ayrıntılardır. Ofislerin genişli-
ği, mobilya seçimi ve giyim tarzı da yine bu bağlamda değerlendirilmelidir. Bu tür fiziksel
semboller örgüt çalışanlarına kimin önemli olduğu, örgütteki hiyerarşik yapı ve beklenen
davranışlar hakkında önemli ipuçları sağlamaktadır (Robbins ve Judge, 2011: 565).
Sloganlar
Örgütlerin kullandığı akılda kalan ve çarpıcı mesajları düşünüp, bunları sadece reklam
amaçlı mesajlar olarak değerlendirmek, bu mesajların gerçek değerlerini tam olarak anla-
şılmadığı şeklinde yorumlanabilir. Birçok slogan örgüt kültürüne ilişkin önemli mesajlar
içermektedir. Bu mesajlar hem dış paydaşları hem de iç paydaşları etkilemektedir. Örne-
ğin Tablo 8.2’de bazı otomobil üreticileri ve kullandıkları sloganlara ilişkin örnekler ve-
rilmiştir. Bir Fransız markası olan Citroén kendisini teknoloji kullanımındaki yaratıcılığa
ve Fransız orijinine vurgu yapmaktadır. Bunun yanında Volkswagen ve Opel gibi Alman
markalarında yoğun bir şekilde “Alman Otomobili” vurgusunun hâkim olduğu görülmek-
tedir. Otomobil sektörüne diğer rakiplerine göre daha geç giren Güney Koreli Hyundai
ise markasını “Yeni Düşünüş, Yeni Olasılıklar” şeklinde sloganlaştırmakta diğerlerinden
farklı ve yenilikçi bir marka olduğu üzerinde durmaktadır.
Tablo 8.2 Otomobil Üreticisi Sloganı

Bazı Otomobil
Üreticileri ve Sloganları. Otomobil Üreticisi Sloganı
Citroén Créative Technologie
Hyundai New Thinking, New Posibilities
Opel Wir Leben Autos
Volkswagen Das Auto
Tablo 8.2’de sıralanan otomobil üreticilerinin web sitelerini ziyaret ederek söz konusu slo-
ganların anlamı ve tarihsel gelişimi hakkında daha detaylı bilgi edinebilirsiniz.
Hikâyeler
Anekdotlar, fıkralar, efsaneler Hikâyeler anekdotlar, fıkralar, efsaneler ve mitler örgüt içinde nesilden nesile aktarılmak-
ve mitler örgüt içinde nesilden
nesile anlatılarak aktarılan
tadır. Hikâyeler anlatmak çalışanların ve liderlerin örgütün değer verdiği ve önemli bul-
hikâyelerdir. duğu konuları vurgulamak için kullanılan önemli bir iletişim mekanizmasıdır (Colquitt,
LePine ve Wesson, 2011: 560).
Hikâyeler örgüt genelinde kişiden kişiye aktarılarak yayılmaktadır. Genelde hikâyelerin
örgüt kurucusuna ilişkin öyküler, kural ihlalleri, başarılar, iş gücünün küçültülmesi, lokasyon
uygulamaları, geçmişte yapılan hatalara verilen tepkiler ve sorunlarla başa çıkma gibi konula-
rı içermektedir. Bu tür hikâyeler geçmişle gelecek arasında bir bağ kurulmasını sağlamakta ve
örgütsel faaliyetlerin meşruiyetine katkı yapmaktadır (Robbins ve Judge, 2011: 565).
Hikâyeler hem biçimsel hem de biçimsel olmayan yollarla anlatılır ve paylaşılır.
Hikâyeler örgüt kültürünün temel boyutlarına vurgu yapmaktadır. Bu şekilde örgütsel de-
ğerlerin yeniden altı çizilmekte ve örgüt üyelerine örgüt kültürü anımsatılmaktadır. Örgüt
genelinde paylaşılan hikâyelerin büyük ve önemli olaylara ilişkin olması gerekmez. Bir
kasiyerle müşteri arasında geçen basit bir olay da örgütü batmaktan kurtaran önemli bir
kararın alınış süreci de hikâyelerin konusu olabilir (Greenberg, 2011: 520).
Bu ünitenin sonunda yer alan “Yaşamın İçinden” başlıklı bölümde Anadolu Üniversitesinin
temelini teşkil eden Eskişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi’nin kuruluş hikâyesine
yer verilmiştir. Bu hikâye Anadolu Üniversitesi’nin örgütsel kültüründe oldukça önemli bir
yer tutmakta ve nesilden nesile anlatılarak örgüt kültürünün yayılımı sağlanmaktadır.
Jargon
Hikâye anlatmadan da örgüt içinde kullanılan günlük dil ile de örgütün kültürünün yayı- Jargon belli bir alanda
lımı ve sürdürülmesi sağlanabilir. Bu açıdan jargon belli bir alanda kullanılan özel bir dil kullanılan özel bir dil olarak
tanımlanmaktadır.
olarak tanımlanmaktadır. Tıp eğitimi almamış bireylerin, hastane çalışanlarına kısa bir
süre kulak vermeleri jargonun varlığına ve önemine ilişkin oldukça iyi bir örnektir. Birçok
alanın kendine has jargonu vardır. Örgüt dışından bu özel dili anlamak pek mümkün
değildir. Jargonun öğrenilmesi yeni katılanların örgüt bünyesine uyum sağladıklarının bir
göstergesi olarak görülmektedir (Greenberg, 2011: 521-522). Bazen argo terimlerin de ör-
güt kültürüne ilişkin ipuçları verebileceği unutulmamalıdır (Colquitt, LePine ve Wesson,
2011: 560). Bazı aletleri, çalışanları, kilit kişileri, tedarikçileri, ürünleri ve müşterileri ta-
nımlamak için kullanılan örgüte özel sözcükler örgüt kültürünün dil bileşeni kapsamında
verilebilecek örneklerdir. (Robbins ve Judge, 2011: 566).
Seremoniler
Seremoniler ise biçimsel olaylardır. Genelde belli bir kitle karşısında sergilenir. Görev deği-
şimi, kârlılık ve kalite konusunda belli hedeflerin yakalanması kutlamaları veya yeni ürün
tanıtımları seremonilere örnek olarak verilebilir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 560).
Örgütler kültürün sürdürülmesi adına birçok farklı seremoniler düzenlemektedirler.
Örgüt kültürü konusunda araştırma yapan araştırmacıların, örgüt tarafından düzenlenen
seremonilere katılması oldukça önemli veriler elde etmesini sağlamaktadır. Ödül seremoni-
leri örgütsel değerlerin de kutlandığı ortamlardır. Nasıl ki evlilik seremonisi bir çiftin birbir-
lerine olan bağlılıklarını ortaya koymakta ise başkan değişim törenleri de örgütsel değerlere
vurgu yapan törenlerdir. Örgüt bünyesinde gerçekleştirilen seremonilerin bireylere ilişkin
anlamı kadar örgütsel anlamı olduğu unutulmamalıdır. Seremoniler katılımcılara örgüte ve
örgütün geleceğine ilişkin açık mesajların iletildiği ortamlardır (Greenberg, 2011: 522).
Ritüeller
Ritüeller törenlere göre tiyatral yönü daha ağır basan kültürel faaliyetlerdir (Güney, 2011:
186). Ritüeller örgüt bünyesinde gerçekleştirilen günlük veya haftalık planlanmış rutin
kültürel faaliyetlerdir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 560). Bu açıdan ritüellerin örgü-
te ilişkin temel değerlerin vurgulandığı ve ifade edildiği tekrar eden uygulamalar olduğu
belirtilebilir. Örneğin her sabah işe kurumsal marşın dinlenilmesiyle başlanması ritüellere
örnek olarak verilebilir. Hangi hedefler önemli, kimler önemli ve kimler önemsiz gibi ko-
nular ritüeller aracılığıyla örgüt üyelerine aktarılmaktadır (Robbins ve Judge, 2011: 565).
Ritüeller örgüte ilişkin temel değerlerin tekrarlı bir şekilde vurgulandığı tiyatral yönü ağır
basan kültürel faaliyetlerdir.
Örgütsel İlkeler
Örgüt kültürü bazı zamanlarda örgütsel ilkelerin açık bir şekilde yazılı olarak bildirilme-
siyle de yaygınlaştırılabilir. Bu şekilde örgüt üyeleri ilkeleri açık bir şekilde öğrenmekte,
paylaşmakta ve geliştirilmesine veya eğer beğenmiyorlarsa değiştirilmesine yönelik çaba
göstermektedir. Örgütsel ilkeler bir bakıma örgütün çalışanlarından beklentilerini açık
bir şekilde ortaya koymasıdır. Birçok örgütün yayınladığı etik ilkeler örgüt kültürünün
yayılımı bağlamında değerlendirilebilir (Greenberg, 2011: 522).
Örgüt Kültürünün Değişimi

Örgüt kültürünün yönetimi ve değişimi sanıldığı kadar basit bir olay değildir. Bunun
önemli bir nedeni herhangi bir örgütte tek bir kültürün varlığından söz edilememesi, diğer
nedeni ise var olan kültürlerin değişme konusunda gösterdikleri dirençtir. Kültürü oluştu-
ran ve değişim konusunda direnç göstermesine neden olan önemli bileşenler alışkanlıklar,
değerler, örf ve âdetlerdir. Alışkanlıklar, değerler, örf ve âdetler genelde norm olarak ifade
edilmektedirler. Normlar daha çok kapalı (zımni), sözel olarak kolaylıkla açıklanamayan,
biçimsel olmayan ve bireylerin günlük etkileşimlerinde müzakere ettikleri anlam kalıpları
olarak tanımlanmaktadır. Belli bir konunun norm olup olmadığını anlamanın en kolay
Alışkanlıklar, değerler, örf ve yolu, o normu çiğnemektir. Yapılan eylem eğer bir normu çiğniyorsa hemen tepki göre-
âdetler genelde norm olarak ifade cek ve yadırganacaktır. Bir başka deyişle kültürel normları kabul edip uygularken değil
edilmektedirler.
de bilerek veya bilmeyerek çiğnediğimizde daha çok farkına varacağımız oldukça açıktır
(Clegg, Kornberger ve Pitsis, 2008: 218).
Şekil 8.3
Örgüt Kültürünün
Değişim Sürecinde
Örgütsel Yaşamı
Anlamlı Kılan ve
Örgütün Geçmişi İle
Geleceği Arasında Bağ
Kurulmasını Sağlayan
Bazı Unsurlar
Korunmalıdır.
Kaynak: http://www.peugeot.com/en/history/the-lion’s-story/the-
metamorphoses-of-the-lion.aspx (Erişim Tarihi: 06.05.2012).
Örgüt kültürünün yönetimi ve değişimi konusunda üç farklı görüş olduğu saptanmış-

tır. Bir görüşe göre örgüt kültürü belli koşullar altında, belli yetkinliklere ve kaynaklara
sahip üst düzey yöneticiler tarafından değiştirilebilen bir olgudur. İkinci görüşe göre ise
örgüt kültürünün yönetimi ve değişimi oldukça zordur. Örgüt kültürünü oluşturan birçok
değer ve norm örgüt üyelerini derinden etkilemektedir. Bu norm ve değerlerin değiştiril-
mesi için bu kadar derine inilmesinin oldukça zor olduğu düşünülmektedir. Bu nedenle
bireyler örgüt kültürüne ilişkin değişim çabalarına beklenen tepkileri vermemesinin doğal
karşılanması gerektiği ileri sürülmektedir. Bu bağlamda üst yönetimin örgüt kültürünün
yönetimi ve değişimi üzerindeki etkisinin sınırlı olduğu düşünülmektedir. Üçüncü görüş-
te ise örgüt kültürünün yönetilemeyeceği ve değiştirilemeyeceği öne sürülmektedir. Örgüt
kültürünün yönetimi ve değişimi üst yönetimin yetkinliklerinin ötesinde bir durumdur.
Kültür iş ortamındaki yerel deneyimler, çeşitli koşullar, eğitim düzeyi, işin gerekleri, var
olan çeşitli gruplar ve kişiler arası etkileşimlerle şekillenmektedir. Bu durumda üst yöne-
timin örgüt kültürüne ilişkin değişim çabalarına etkisinin oldukça sınırlı düzeyde kalması
doğal karşılanmalıdır. Üst yönetimin çabaları bireylerin kültürel süzgeçlerinden geçerek
yorumlanacak ve bireyler bu yorumlama sürecinden hareketle eyleme geçeceklerdir. Bu
nedenle ortaya çıkan eylemler ile arzu edilen eylemlerin her zaman uyumlu olması bek-
lenmemelidir. (Alvesson ve Svenningsson, 2008: 40-41).
Fakat örgüt kültürünün zaman içinde değiştiği yadsınamaz bir gerçektir. Peki, kültür
neden değişmeden nesilden nesile aktarılamamakta ve zaman içinde değişime uğramak-
tadır? Cevap örgütsel bağlamın sürekli değişim içinde olmasıdır. Piyasa koşullarındaki
değişim, yeni rakiplerin ortaya çıkması, gelişen teknolojiler, değişen yasal düzenlemeler
ve diğer birçok etken örgütlerin iş yapış şekillerini ve dolayısıyla kültürlerini değişime
zorlamaktadır. Bu konuda önemli olan bazı etkenler şöyledir (Greenberg, 2011: 522-523);
Liderin Değişmesi
Örgüt kültürünü değişim yönünde tetikleyen etkenlerden birisi de örgütte görev yapan
üst yönetimin veya liderin değişmesidir. Bu değişim sadece basit bir görev değişimi ola-
rak algılanmamalı, aynı zamanda kültürel yapıyı da etkileyen önemli bir olay olarak de-
ğerlendirilmelidir. Nasıl ki kurucular örgüt kültürünün yapılandırılmasında önemli bir
etkiye sahiplerse, onların işini devam ettiren profesyonel yöneticiler de örgüt kültürünün
geliştirilmesi ve sürdürülmesinde önemli katkılar sağlamaktadırlar. Birçok durumda üst
yönetimden beklenen var olan örgüt kültürünün devamlılığının sağlanmasıdır, fakat bazı
durumlarda üst yönetim örgütte kültürel değişimi sağlayıp, yeni bir soluk getirmek üzere
göreve getirilmiş olabilir. Bu beklenti örgütlerin üst yönetimlerini değiştirmelerinin altın-
da yatan en önemli nedenlerden birisidir (Colquitt, LePine ve Wesson, 2011: 571).
İşgücünün Yapısı
Örgütsel faaliyetler sürdürüldükçe örgüt bünyesine katılan bireylerin yapısı ile örgüt için-
de var olan bireylerin yapısıyla önemli farklılıklar göstermeye başlayacaktır. Bu farklılıklar
örgüt kültürünü değişim yönünde etkileyecektir. Örgüt üyeleri farklı alt yapılarla örgüte
katılmakta ve örgüt içinde farklı davranış kalıpları geliştirmektedirler. Bu durumda zaman
içinde örgüt içinde giyim, zamanlama, saygı veya yemek yeme alışkanlıkları konusunda
farklı davranışlar ortaya çıkabilecektir. Bireyler arasında farklı görüşler ortaya çıktığında
kültürel normların zorlanması söz konusu olacaktır. Bu olursa örgüt kültürünün değişimi
de kaçınılmaz olarak ortaya çıkacaktır. Önemle üzerinde durmak gerekir ki, bu tür etkiler
aracığıyla değişim oldukça yavaş bir şekilde gerçekleşmektedir. Bireyler bu değişimden
etkilenmekte fakat değişim çok yavaş olduğu için değiştiklerini fark edememektedirler.
Bu tür değişimlerin örgütün temel değerlerini değiştirmesi oldukça zordur. Eğer temel
değerlerde bir değişim gerekiyorsa o zaman, üst yönetimin devreye girmesi gerekmektedir
(Greenberg, 2011:522-523).
Birleşmeler ve Satın Almalar

Örgüt kültüründe değişime yol açan bir diğer etken örgütlerin birleşmeleri veya satın
alınmalarıdır. Bu tür olaylarda oldukça dikkatli bir şekilde finansal ve fiziksel analizler
yapılmakta fakat kültürel uyum konusu göz ardı edilebilmektedir. Birçok önemli birleş-
me kültürel sorunlar nedeniyle verimli bir şekilde yürütülememektedir. Ortaya çıkan bu
sorun kültürel çatışma olarak adlandırılmaktadır. Nasıl ki yeni evli çiftler uyum sorunu
yaşayabiliyorlarsa, yeni birleşmiş örgütlerin de uyum sorunu yaşaması gayet doğaldır. Bir-
biriyle uyumsuz olmasına rağmen satın alma veya birleşme yoluyla tek bir örgüt yapısına
dönüşen örgütlerde çalışmak oldukça zordur. Bu durum; önemli bir bilinmezlik kayna-
ğıdır. Bu nedenle örgütsel birleşmeden veya satın alımlardan önce söz konusu örgütlerin
kültürleri derinlemesine analiz edilmeli ve bu analiz neticesinde gerekli adımlar atılmalı-
dır (Greenberg, 2001: 523-524).
Stratejik Kültürel Değişim

Bazı durumlarda değişim örgütün kendisinden kaynaklı olarak ortaya çıkabilir. Değişim
gelişen koşullara uyumun bir gereğidir. Büyümekte olan bir örgütün kültürünün değişme-
si oldukça doğaldır. Küçük çaplı bir örgüt için geçerli olan uygulamalar, büyük örgütte ge-
çerli olmayabilir (Greenberg, 2011: 524). Örgüt kültürünün üst yönetimin çabalarıyla belli
bir oranda değişebileceğini varsayarsak, bu değişim sürecinde aşağıda sıralanan hususlara
dikkat edilmesi yerinde olacaktır (Alvesson ve Svenningsson, 2008: 175-180);
• Değişim süreci tüm örgütü ilgilendiren bir dönüşüm olarak ele alınmalıdır.
• Değişim çabalarında yapılabilir ve gerçekçi hedefler belirlenmelidir. Yakın gelecek-
te gerçekleşecek küçük ilerlemeler doğal kabul edilmelidir.
• Değişim çabaları uzun dönemli bir bakış açısıyla ele alınmalıdır.
• Kültürel değişim süreci kavramlar ile uygulamanın uyumlulaştırılmasını gerekti-
ren bir süreçtir.
• Değişim sürecinde yer alan tüm aktörlerin rolleri açık bir şekilde ifade edilmelidir.
• Değişim süreci sonunda ulaşılması arzulanan gelecek imajı tüm örgüt üyeleriyle
paylaşılmalıdır.
• Değişim sürecinde oldukça güçlü bir “biz” duygusu yaratılmalıdır.
• Değişim sürecinde sadece değerleri değil aynı zamanda, bireylerin anlayış tarzları-
na da odaklanılmalıdır.
• Değişim süreci belli bir seviyede zorlama ve belli bir seviyede karşılıklı etkileşimi
içeren dengeli bir süreç şeklinde tasarlanmalıdır.
• Değişim çabaları duyguları ve sembolik anlamları da işin içine katmalıdır.
• Kültür değişimi bir bakıma bireylerin örgütsel deneyimlerinin değişimidir.
• Değişim sürecinde dirençle karşılaşılması doğal karşılanmalı ve süreç ikna edici bir
iletişim tarzı benimsenerek sürdürülmelidir.
• Değişim başı ve sonu olan bir süreç olarak değil de döngüsel bir süreç olarak düşü-
nülmeli ve sürekli olarak üst yönetimin gündemindeki yerini korumalıdır.
Örgütsel bağlamda değişimin her zaman olumlu bir şekilde sonuçlanacağı düşünül-
memelidir. Birçok değişim çabası heyecanlı bir şekilde başlamakta fakat hüsranla son bul-
maktadır. Bu durum örgüt kültürüne ilişkin değişim çabalarının şüpheyle yaklaşılması ve
“bekleyelim-görelim” kültürünün yerleşmesine sebep olabilir. Bunun değişimi gelecekte
daha da zorlaştıracağı unutulmamalıdır (Alvesson ve Svenningsson, 2008: 179-180).
Bilgi Teknolojileri ve İnternet

İnternet’in örgütler üzerindeki etkisi oldukça güçlüdür. Geçmiş dönemin yavaş değişen ve
bireylerin değişime şüpheyle yaklaştıkları klasik örgütleriyle karşılaştırıldığında İnternet
ve bilgi teknolojilerinin yoğun bir şekilde kullanıldığı örgütlerin değişim hızı ve esneklik
kapasitesi oldukça yüksektir. Bu tür örgütlerde bilgi paylaşımı temel bir gereksinimdir.
Örgütler iletişim ağlarının varlığını sadece kabul etmekle kalmayıp bunları iş süreçlerinin
bir parçası hâline getirmektedirler. Bu tür bir değişimin örgüt kültürü üzerinde etkileri
olması da kaçınılmaz bir durumdur (Greenberg, 2011: 526).
ÖRGÜTLERDE KİMLİK
Bu bölümde kültüre göre daha yeni ve henüz gelişme döneminde bir konu olan örgütlerde
kimlik konusuna değinilecektir.
İlk dönemlerde filozoflar, daha sonraki dönemlerde çeşitli alanlardan gelen sosyal bi-
limciler ve daha yakın geçmişte de işletmecilik alanında çalışan araştırmacıların ilgisinin
kimlik konusuna yöneldiği gözlemlenmektedir. Bu ilginin önemli bir nedeninin kimliğin
çok katmanlı yapısından kaynaklandığını belirtmek yanlış olmayacaktır (Ağlargöz ve di-
ğerleri, 2012: 249).
Kimlik mikro (birey), mezo (grup) Kimlik mikro, mezo ve makro düzeylerde analize imkân veren bir kavramdır. Bir baş-
ve makro (örgüt) düzeylerde
analize imkân veren önemli bir ka deyişle kimlik kavramı aracılığıyla birey, grup, örgüt veya sektör düzeyinde analizler
kavramdır. gerçekleştirilebilir (Albert, 1998: 10). Kimlik bireysel düzeyde gelişimsel psikoloji, sosyal
psikoloji ve sembolik etkileşimcilik ve psikodinamik gibi alanlarda; grup düzeyinde sosyal
kimlik kuramı kapsamında ırk, etnik ve ulusal kimlik konularıyla ilişkili olarak ve son
dönemler de örgütsel düzeyde araştırma konusu yapılmaktadır. Kimliğin farklı seviyeler-
deki ve farklı alanlardaki kullanımlarında oldukça fazla ortak noktanın varlığından söz
edilmektedir. Kimlik kavramının bu yönüyle örgütleri anlamak adına oldukça önemli bir
potansiyele sahip olduğu belirtilebilir (Ashforth ve Mael, 1996: 4).
Kimlik kavramı ister birey ister örgütsel seviyede olsun yeni sorulara ve uygulamalara
oldukça açık bir kavramdır (Albert, 1998: 10). Kimlik kavramı çeşitli alanlarda araştırma
konusu yapılmış olmasına rağmen, yönetim ve organizasyon alanında ele alınışı Albert ve
Whetten (1985)’in Örgütsel Kimlik isimli makaleleriyle olmuştur. 1985’ten günümüze de
örgütsel kimlik kavramına olan ilgi artarak devam etmektedir.
Bireysel ve sosyal düzeyde teorik ve görgül olarak etkin bir şekilde kullanılan kimlik
kavramı örgüt kuramcılarınca 1950’li yıllardan itibaren örgütleri daha iyi anlayabilmek
adına önerilen bir bakış açısı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bireysel kimlik kavramının,
tamamen olmasa da, bazı özellikleri itibariyle örgütsel kimlik kavramıyla paralellik gös-
terdiği belirtilmektedir (Gioia, 1998: 22). Bu nedenle bireysel kimlik kavramının örgütsel
kimlik kavramının teorik ve görgül açılımına alt yapı oluşturduğu düşünülmektedir.
Bireysel kimlik kavramı, tamamen olmasa da, bazı özellikleri itibariyle örgütsel kimlik kav-
ramıyla paralellik göstermektedir.
Bireysel düzeyde kimliği kişinin kendine has kuramı şeklinde tanımlamak mümkün-
dür. Bu bağlamda düşünüldüğünde kimlik kişiye aşağıda sıralanan sorulara yanıt verme
olanağı sağlamaktadır (Puusa ve Tolvanen, 2006);
• Ben kimim?
• Ben kim olmak istiyorum?
• Ben kim olabilirim ve benim yaşama gayem nedir?
• Diğer kişilerle olan ilişkilerimi nasıl yönetmeliyim?
• Bir birey olarak benim toplum içindeki yerim nedir?
Sosyal kimlik ise kimliğin grup düzeyinde ele alınışına ilişkin bir kavramdır. Sosyal
kimlik kavramının temelinde grupların kişinin benliğinde içselleştirilmesi yatmaktadır.
Tajfel ve Turner (1979)’a göre belli bir gruba üye olmak yoluyla kendini kategorileştiren
birey bu grupla kendini özdeşleştirmekte ve sonuçta kendi üyesi olduğu grubu çeşitli açı-
lardan başka gruplarla karşılaştırmaya gitmektedir. Bu karşılaştırmalarda bireyin arayı-
şı kendi üyesi olduğu grubu olumlamaktır. Bu olumlu farklılaştırma neticesinde bireyin
benlik algısı “ben”den “biz”e doğru kayacaktır. Bireyler “biz” olarak tanımladığı grubu
“onlar” olarak tanımladığı gruba göre çeşitli açılardan farklı ve daha iyi göstermek ve algı-
lamak ihtiyacı içindedir (Cornelissen, Haslam ve Balmer, 2007:5).
Örgütsel Kimlik
Birçok kaynağa göre örgütsel kimlik kavramının ortaya çıkışı Albert ve Whetten (1985)’in
“Organizational Identity” isimli çalışmalarına dayandırılmaktadır. Kavramın kapsamlı
olarak ilk ele alındığı makale olması itibarıyla Stuart Albert ve David A. Whetten (1985)’in
“Research in Organizational Behavior” dergisinde yayınlanan çalışmaları konunun teorik
alt yapısının gelişmesi açısından oldukça önemlidir. Örgütsel kimlik kavramı için bir mi-
lat niteliğinde olan bu makaleyi takiben örgüt teorisyenlerinin konuya olan ilgisi oldukça
artmıştır. Bu artan ilginin sonucunda ortaya çıkan teorik ve görgül çalışmalarda sıklık-
la Albert ve Whetten’ın, 1985’te kaleme aldıkları makaleye atıf yapıldığı görülmektedir
(Brunninge, 2005:11).
Albert ve Whetten (1985)’e göre örgüte ilişkin herhangi bir özelliğin örgütsel kimlik
özelliği olarak ele alınabilmesi için aşağıda yer alan üç temel ölçütü sağlaması gerekmek-
tedir. Buna göre:
• Örgüt üyelerince örgütün temelini (ing. central) oluşturduğuna inanılan,
• Örgütü diğer örgütlerden ayırt eden (ing. distinctive),
• Örgütün geçmişiyle geleceği arasında bağ kuran, bir başka deyişle süregelen (ing.
enduring) özellikler, örgütsel kimlik özellikleri olarak değerlendirilebilir.
Örgütsel kimlik alanında teorik altyapının oluşturulmasının ardından, kavramı ele
alan araştırmalar yürütülmeye başlamıştır. Örgütsel kimlik alanında saptanabilen en eski
görgül çalışma Jane Dutton ve Janet Dukerich tarafından kaleme alınan ve New York/New
Evsizler (Homeless): Kalacak Jersey Liman İdaresi’nin tesislerinde barınan ve sayıları giderek artan “evsizler” (ing. ho-
evleri olmayan, yaşamak için meless) sorunuyla mücadelenin konu edildiği makaledir (Dutton ve Dukerich, 1991:517-
düşünülmemiş sokak, park,
köprüaltı, gar, terminal gibi kamu 554). En genel anlamda araştırmanın amacı örgütle çevre arasındaki ilişkinin açıklanabil-
alanlarında uyuyan, sokakta mesidir (Dutton ve Dukerich, 1991:517). Araştırmanın kuram oluşturmacı yapısı Dutton
yaşayan insanlar.
ve Dukerich (1991)’i örgütsel eylemlerin örgüt içinde nasıl yorumlandığını açıklayan ve
çevrenin bu yorumlama sürecindeki etkisini ortaya çıkartma potansiyeli olan örgütsel
kimlik ve örgütsel imaj kavramlarının temel alındığı, daha önce tasarlanmamış farklı bir
araştırma sürecine götürmüştür (Dutton ve Dukerich, 1991:522). Yazarlar çalışmalarında
nitel metodolojiye bağlı kalarak New York/New Jersey Liman İdaresi’nin evsizler sorunuy-
la, 1982-1989 yılları arasındaki mücadelesini konu alan bir durum çalışması gerçekleştir-
mişlerdir (Dutton ve Dukerich, 1991:520).
Elde edilen verilerin analiz edilmesi neticesinde ilk etapta New York/New Jersey Liman
İdaresi’nin örgütsel kimlik özellikleri ortaya konmuştur. Kimlik özelliklerinden hareketle
evsizler sorununun örgüt içindeki yorumlanış tarzı zaman içinde incelenmiştir. Yazarlara
göre örgüt üyeleri herhangi bir sorunla karşılaştıklarında durumu örgütsel kimlik hakkın-
daki düşüncelerine göre yorumlamakta ve buradan hareketle eyleme geçmektedirler. Alı-
nan kararlar sonucu gerçekleştirilen eylemler toplum tarafından yorumlanmakta; olumlu
veya olumsuz geri bildirim olarak örgüt üyelerine yansımaktadır. Bu yansımalar örgüt
üyelerinin başkalarının kendileri hakkında nasıl düşündükleri konusundaki görüşleri, kı-
sacası örgütsel imajları üzerinde etkili olmaktadır (Dutton ve Dukerich, 1991: 547). Sonuç
olarak örgüt üyeleri sorunlar hakkındaki düşüncelerinde çeşitli düzeltmeler yapmakta, bir
başka deyişle çevreden görülmek istedikleri gibi tepki vermeye çalışmaktadırlar (Dutton
ve Dukerich, 1991: 521).
Dutton ve Dukerich’in yürüttükleri araştırma örgütsel kimlik kavramının örgütleri
anlama konusundaki potansiyelini ortaya koymak açısından oldukça önemlidir. Bu ça-
lışmanın bulgularından hareketle örgütsel kimliğin de örgütü tanımlayan bir çeşit kök-
metafor olduğu, örgütsel kimliğin de örgüt üyelerinin faaliyetlerine yön veren bir bilişsel
şema olduğu ve yine örgütsel kimliğin örgüt içinde paylaşılan sosyal bir olgu olduğu so-
nuçlarına ulaşılabilmektedir.
Peki, tüm bu ortak noktalarına rağmen örgüt kültürü ve örgütsel kimliğin farklı kav-
ramlar olduğu düşünülebilir mi? Hacth ve Schultz (2005:25)’e göre örgütsel kimliğe ilişkin
algılar, kültüre ilişkin algılara göre daha üst bir bilinç düzeyinde oluşmaktadır. Hatch ve
Schultz (2000:24)’un örgüt kültürü ve örgütsel kimlik kavramlarının birbirlerinden fark-
lı yönlerinin ortaya konması konusunda yaptıkları üç boyutlu ayırım örgüt kuramcıları
tarafından oldukça önemli bulunmaktadır. Bu üç boyut aşağıda yer alan Tablo 8.3’te gö-
rülmektedir.
Örgütsel Kimlik Örgüt Kültürü Tablo 8.3

Örgütsel Kimlik ve
İçeriksel (ing. textual) Bağlamsal (ing. Contextual) Örgüt Kültürü.
Açık (ing. explicit) Zımni ( ing. tacit) Kaynak: Hatch ve

Schultz, 2000: 24.
Kasten ortaya çıkarılan (ing. instrumental) Beliren (ing. emergent)
Tablodan görüldüğü üzere örgüt kültürü örgütsel kimliğe göre daha bağlamsal, zimni
ve kendiliğinden ortaya çıkan bir yapıyı ifade ederken; örgütsel kimlik daha içeriksel, açık
ve kasten ortaya çıkarılan bir yapıdır. Hatch ve Schultz (2000) kimliği daha net, açık bir
kavram olarak görmektedir. Kimlik kültürel anlayışın dışarı vurulmuş hâlidir. Bu görüşe
göre kimlik kültürün bir ürünü olarak ortaya çıkmaktadır.
Kurumsal Kimlik
Örgütlerde kimlik konusu kapsamında üzerinde durulması gereken bir başka konu ku-
rumsal kimliktir. Her ne kadar işletmecilik alanında kullanılagelen kimlik bağlantılı kav-
ramlar olsalar da örgütsel kimlik ve kurumsal kimlik kavramları farklı uygulamacıların,
farklı yönde meraklarından hareketle çalışılan kavramlardır. Örgütsel kimlik kavramı
sosyal bilimciler ve yönetim araştırmacılarınca çalışılmaktadır. Bu çalışmaların amacı ör-
gütsel davranışların altında yatan inanç ve değer sistemlerinin ortaya konulabilmesidir
(Dutton ve diğerleri, 1994). Kurumsal kimlik kavramı ise grafik tasarımı alanında çalışan-
larca geliştirilmiştir (Rindova ve Schultz, 1998: 47). Kurumsal kimlik daha çok tasarım,
pazarlama ve kurumsal iletişimcilerin ilgi alanına girmektedir. Kurumsal kimlik temel
olarak kurumun kendisini çevreye ifade etmesini sağlamaktadır (Cornelissen, Haslam ve
Balmer, 2007). Kurumsal kimlik; örgütü stratejik amaçlarına ulaştıran temel düşüncenin,
örgütle ilişkili çeşitli paydaşlara tutarlı bir şekilde takdim edilmesiyle oluşturulur (Olins,
1995). İlk başlarda kavramın kapsamı logo ve işletmeyi ifade eden diğer görsel tasarım
elemanlarıyla sınırlıyken, giderek işletmenin dış dünyayla olan tüm iletişimini kapsayan
daha genel bir kavram hâlini almıştır (Van Riel ve Balmer, 1997).
Sizce örgütsel kimlik kavramı ile kurumsal kimlik kavramı arasında nasıl bir ilişki vardır?
5
Şekil 8.3’te görüldüğü gibi örgütsel kimlik daha içe dönük bir kavramdır. Örgüt için- Kurumsal kimlik; örgütü
deki bireylerin örgüte ilişkin algılarını ifade etmektedir. Kurumsal kimlik örgütün dış stratejik amaçlarına ulaştıran
temel düşüncenin, örgütle ilişkili
hedef kitlelere bir başka deyişle dış paydaşlara yönelik olarak ifade edilmesi şeklinde be- çeşitli paydaşlara tutarlı bir şekilde
timlenmektedir (Brunninge, 2005: 21). takdim edilmesidir.
Şekil 8.4
Örgütsel Kimlik ve İÇSEL
Kurumsal Kimlik
Bütünleşik Model.
Özdeşim
Kaynak: Rindova ve
Schultz, 1998: 48. İnançlar
İfade Tarzı: Örgütsel Kimliğin

Sözel Etki Sahası
İfade Tarzı: Kurumsal Kimliğin

Görsel Etki Sahası
Semboller
Farklılaşma
DIŞSAL
Örgütlerde kimlik Şekil 8.4’te görüldüğü gibi farklı seviyelerde farklı açılardan ör-
gütleri anlamamıza olanak vermektedir. Kimliğin örgütsel yaşamı betimlemedeki güçlü
potansiyeli birçok açıdan kimlik bağlantılı kavramları ilgi çekici kılmaktadır. Bu durum
kimlik konusunun yönetim ve organizasyon alanında yürütülen araştırmalarda daha yo-
ğun bir şekilde kullanılacağına işaret etmektedir.
Şekil 8.5
Sosyal, Örgütsel ve Sembolik
Kurumsal Kimlik Ya- Kurumsal
pılarının Birbirlerine Kimlik
Göre Konumu.
Kaynak: Cornelissen
ve diğerleri, 2007: 4.
Analitik Örgütsel
Odak Kimlik
Sosyal Kimlik
Bilişsel
İçsel Analitik Dışsal

Odak
ÖRGÜTSEL İMAJ
Örgütlerde imaj konusu farklı paydaşların örgüte ilişkin algıları sonucu örgütle ilişkili
olarak oluşan zihinsel imgeler şeklinde düşünülebilir. Bu tür bir yaklaşımda imgeler farklı
kaynaklardan beslenmekte ve örgüte ilişkin deneyimin derinliğine göre kavramların fark-
lılık göstermesine neden olmaktadırlar. Bu nedenle herhangi bir örgüte ilişkin tek bir ima-
jın varlığından söz edilmesi oldukça güçtür. Bazı deneyimler bireysel düzeyde gelişmekte,
bazı deneyimler ise reklam ve halkla ilişkiler gibi çeşitli pazarlama çabaları sonucunda
oluşturulmaktadır. Her ne şekilde oluşursa oluşsun imajın çeşitli iç ve dış paydaşlarla iliş-
kilerde önemli bir rol oynadığı altı çizilmesi gereken bir konudur (Schultz, 2007).
Örgütlerde imajın özellikle önemli etkiye sahip olduğu konular şöyle sıralanabilir
(Keller, 2000):
• Ürün özellikleri, faydaları veya kalite ve yenilikçiliğe ilişkin tutumların aktarılmasında,
• Müşteri ve iç paydaşlarla ilişkilerde birey yönelimliğin vurgulanmasında,
• Örgütsel değerler, çevresel duyarlılık ve kurumsal sosyal sorumluluğa ilişkin yak-
laşımın paylaşılmasında,
• Kurumsal güvenilirlik, inandırıcılık, uzmanlık ve çekiciliğin geliştirilmesi ve etkili
bir şekilde iletilmesinde imaj ve ilişkili konuların önemli bir işlev üstlendikleri bi-
linmelidir.
Örgütlerde imaj konusu kurumsal, örgütsel ve bireysel bağlamda ele almadan önce,
Tablo 8.4’te görüldüğü gibi alan yazında yer alan çeşitli imaj tanımlarına ilişkin bilgi ver-
mek konunun çok boyutluluğunu vurgulamak açısından oldukça önemli görülmektedir
(Schultz, 2007).
İmaj Türü Tanımı Tablo 8.4

İmaj Kaynaklı Bazı
Örgütün tüm paydaşlarca, daha çok dış Kavramlar ve Tanımları
Kurumsal İmaj
paydaşlar olmak üzere, nasıl algılandığına
(ing. corporate image)
ilişkin algıdır. Kaynak: Gioia, Schultz
Çıkarsanan Dışsal İmaj Örgüt üyelerinin dışarıdan nasıl algılandık- ve Corley, 2000.
(ing. construed external image) larına ilişkin sahip oldukları algıdır.
Örgüt tarafından yaratılan ve paydaşlara su-
Planlanmış İmaj
nulan imajdır. Tam olarak gerçeği yansıtma-
(ing. projected image)
sı beklenmemelidir.
Örgütün iç ve dış paydaşlarının örgütün ge-
Arzulanan Gelecek İmajı
lecekte varmak istediği hedefe ilişkin sahip
(ing. desired future image)
oldukları algıdır.
Kurumsal İmaj
Örgütsel bağlamda ele alınan imaj içerikli konulardan ilki kurumsal imaj konusudur. Ku- Kurumsal imaj dış paydaşların
gözünde örgütün nasıl
rumsal imaj dış paydaşların gözünde örgütün nasıl algılandığını ifade eden bir kavram- algılandığını ifade etmektedir.
dır. Örgütün kendisini ifade etmek adına giriştiği iletişim çabalarının sonucu oluşan imaj
örgütün kurumsal imajıdır. Bu bağlamda kurumsal imajın örgütsel gerçeklerden farklı
olması doğal karşılanmalıdır. Çünkü kurumsal imaj, etkili halkla ilişkiler ve reklam çaba-
larının bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Kurumsal imajın etkili bir şekilde yönetil-
mesi örgüte ilişkin kültür ve kimliğin doğru bir şekilde anlaşılmasıyla sağlanacağı göz ardı
edilmemelidir (Şakar, 2010: 5).
Örgütsel İmaj
Örgüt araştırmaları bağlamında imaj konusu ise daha çok örgüt içinde faaliyet gösteren
bireylerin başkalarının örgüt hakkındaki düşüncelerine ilişkin algıları şeklinde ele alın-
maktadır. Bir başka ifadeyle, örgütsel imaj başkalarının örgüt hakkında sahip oldukları
algı değil de örgüt üyelerinin başkalarının örgütü nasıl algıladıklarına ilişkin görüşleri-
dir. Kavramın tanımı biraz karmaşık olsa da aslında oldukça önemli bir noktaya vurgu
yapmaktadır. Dış çevrenin algısı örgüt üyelerinin iş yapma biçimi ve örgüte yükledikleri
anlamın şekillenmesinde oldukça önemli bir etkiye sahiptir. Örgütsel imaj bir bakıma top-
lumun örgütler üzerinde yarattığı imaj bağlantılı bir denetim mekanizması olarak düşü-
nülebilir.
Örgütsel imaj başkalarının örgüt hakkında sahip oldukları algı değil de örgüt üyelerinin
başkalarının örgütü nasıl algıladıklarına ilişkin görüşleridir.
Bireysel İmaj
Bireysel düzeyde ele alındığında imaj başkalarının zihninde oluşan bireye ilişkin imge
olarak düşünülebilir. Bireysel imaj hem bizim kendimizi görsel olarak nasıl algıladığımızla
ilgili hem de başkaları tarafından nasıl algılandığımızla ilgili bir kavramdır. Genel olarak
değerlendirmek gerekirse bireysel imajın üç temel boyutu vardır. Bunlar;
• Öz İmaj: Kendimizi nasıl görüyoruz.
• Algılanan bireysel imaj: Başkaları bizi nasıl görüyor.
• İdeal bireysel imaj: Kendimizi nasıl görmek ve nasıl göstermek istediğimizle ilgili-
dir (Çakır, 2005: 19).
Öz saygısı gelişmiş, temiz, düzenli kişilerin işlerinde de özenli ve düzenli olacakları-
na ilişkin bir algı yerleşmiştir. Bireysel imaj altyapımızı, kültür düzeyimizi, statümüzü,
mesleğimizi, ruh hâlimizi, ekonomik durumumuzu ortaya koyan önemli bir göstergedir
(Çakır, 2005: 51).
Bireysel düzeyde imaj başkalarının Bireysel imajımızın en önemli bileşeni tercih ettiğimiz giyim tarzıdır. Giyim hem ör-
zihninde oluşan bireye ilişkin
imgedir.
güt kültürü hem de örgütsel kimlik bağlamında sembolik anlamı olan ve önemle üzerinde
durulması gereken bir konudur. Brown ve Humphreys (2002: 928)’e göre kıyafet tercihle-
ri kişilerin kendi kişiliklerini nasıl şekillendirdiklerini anlamamız konusunda önemli bir
anahtardır.
Sizce bireysel imaj ve iş görüşmeleri arasında nasıl bir ilişki kurulabilir?

6
Özet
Örgütlerde kültür olgusunu, işlevlerini ve bileşenlerini terilmektedir, örgütsel değerler açık bir şekilde ifade
1 açıklamak edilmekte ve yeni işe başlayanların kültürel uyumu
Kültür; bireylerin yaşadıkları dünyayı anlamlandır- yakından takip edilmektedir. Örgüt, çalışanlarıyla
mak için farkında olmadan kullandıkları paylaşılmış iyi ilişkiler geliştirmekte ve onlara değerli olduklarını
anlam ve anlayış kalıplarının dil, semboller ve çeşitli hissettirmektedir. Bu tür örgütlerdeki örgüt kültürü-
eserler aracılığıyla aktarıldığı bütüncül bir yapıyı tem- nün sağlıklı olduğu düşünülmektedir. Sağlıklı örgüt
sil etmektedir. Kültür temel özellikleri itibarıyla tarih- kültürü olan örgütlerde çalışanlar daha mutlu ve iş
sel, değişime direnç gösteren, sosyal yapılandırmacı, motivasyonları daha yüksektir. Aksine sağlıksız örgüt
bünyesinde belli oranda belirsizlik barındıran, sem- kültürleri bireylerin içindeki yaşama sevincini söndü-
bolik yönü kuvvetli olan bilişsel bir şemadır. Örgüt ren, örgütsel anlamda oldukça tehlikeli bir durumdur.
kültürü örgüt genelinde bir kimlik bilinci yaratmakta,
örgütün sahip olduğu değerlerin açıkça ifade edilme- Örgüt kültürünün oluşumu, değişimi ve yayılımına
sini sağlamakta ve örgüt genelinde örgütsel misyona 3 ilişkin süreçleri açıklamak
bağlılığı güçlendirme gibi işlevleri yerine getirmekte- Örgüt kültürünün oluşumunda kurucunun ve çevresel
dir. Örgüt kültürü temel varsayımlar, değerler, sem- etkileşimin etkisi büyüktür. Kuruluş aşamasında ku-
boller ve davranış kalıpları gibi çeşitli bileşenlerden rucunun örgüte ilişkin öngördüğü değerler nesilden
oluşan çok katmanlı bir yapıdır. Örgüt kültürüne iliş- nesile aktarılmakta ve genelde kurucunun örgütten
kin üç temel yaklaşımın varlığından söz edilmektedir. ayrılmasından sonra da etkisini sürdürmektedir. Ör-
Bu yaklaşımlar bütünleştirici örgüt kültürü yaklaşımı, güt kültürü genel olarak değişime direnç gösteren bir
farklılaştırıcı örgüt kültürü yaklaşımı ve parçalanmış olgudur fakat birçok etken örgüt kültürünü değişme
örgüt kültürü yaklaşımı olarak adlandırılmaktadır. yönünde zorlamaktadır. Bu etkenler arasında liderin
veya üst yönetimin değişmesi, iş gücü yapısının fark-
Farklı örgüt kültürlerini tanımlamak lılaşması, örgüt birleşmeleri ve satın almalar, bilgi ve
2
Örgüt kültürüne ilişkin yaygın inanış örgüt kültürü- iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler sayılabilir.
nün tek ve bir örnek yapıda olduğuna vurgu yapmak- Ayrıca örgüt kültürü stratejik amaçlarla örgüt yönetimi
tadır. Fakat gerçekte örgüt kültürüne ilişkin bu tür bir tarafından da planlı bir şekilde değiştirilebilir. Örgüt
yapıya çok nadir rastlanmaktadır. Özellikle büyük kültürünün en önemli özelliği paylaşılmışlıktır. Payla-
çaplı örgütlerin içinden birden fazla örgüt kültürü- şılmışlık çeşitli semboller, ritüeller, seremoniler, örgüt
nün var olması doğal karşılanmalıdır. Bu tür yapılar- genelinde kullanılan dil çeşitli hikayeler aracılığıyla
da bireylerin sahip olduğu tavırlar ve değerler genel- sağlanabilir.
likle kendi alanında veya biriminde çalışanlarla diğer
birimlerde çalışanlara göre daha yoğun bir tutarlılık
göstermektedir. Örgüt içinde var olan bu bireyler belli
bir alt kültürün üyesi olarak nitelenebilirler. Alt kül-
tür özelikle meslek, örgütsel işlev ve coğrafi yakınlık
bağlamında ortaya çıkan bir durumdur. Örgüt içinde
birçok alt kültür olabilir fakat genelde tek bir kültürün
benimsendiği görülmektedir. Bu kültür örgütün bas-
kın kültürü olarak nitelendirilmektedir. Örgüt içinde-
ki farklı kültürlerin örgütün baskın kültürüne eleştirel
bir açıdan yaklaşmaları durumunda ise karşıt kültür
olarak nitelenen yapı ortaya çıkmaktadır.
Örgüt kültürünün güçlü bir mutabakatla tüm örgüt
genelinde benimsenmesi örgüt kültürünün güçlü
olduğunun bir göstergesidir. Güçlü örgüt kültürü-
ne sahip örgütlerde işlerin nasıl yapılacağı oldukça
açıktır, örgütsel değerlerin paylaşılması için çaba gös-
Örgütlerde kimlik olgusunu ve türlerini özetlemek Örgütlerde imaj kavramını ve çeşitli paydaşlar
4 Kimlik mikro, mezo ve makro düzeylerde analize 5 tarafından nasıl algılandığını açıklamak
imkân veren bir olgu, bir kavramdır. Bir başka deyiş- Örgütsel bağlamda maddeden imaja doğru bir dönü-
le kimlik kavramı aracılığıyla birey, grup, örgüt veya şüm yaşanmaktadır. Bu dönüşüm imaj konusunun
sektör düzeyinde analizler gerçekleştirilebilir. Örgüt- da örgütsel analizde kullanılması sonucunu doğur-
lerde kimlik konusu pazarlama bakış açısıyla kurum- muştur. İmaj konusunu farklı bakış açılarıyla ele alan
sal kimlik alanında ve yönetim ve organizasyon bakış çeşitli kavramlar mevcuttur. Örneğin kurumsal imaj
açısıyla da örgütsel kimlik alanında araştırma konusu dış paydaşların gözünde örgütün nasıl algılandığına
yapılmaktadır. Örgütsel kimlik örgüt üyelerince ina- ilişkin bir kavramdır. Buna ek olarak öne çıkan bir
nılan temel, süregelen ve örgütü diğer örgütlerden başka kavram da örgütsel imajdır. Örgütsel imaj dış
farklı kılan özellikler bütünü şeklinde tanımlanırken, paydaşların örgüte ilişkin algılarının iç paydaşlarca
kurumsal kimlik örgütün genel mesajının özellikle dış nasıl yorumlandığına ilişkin bir kavramıdır. İmaj ko-
paydaşlara takdim edilmesi şeklinde tanımlanabilen nusunda örgütsel yaşamda dikkatle üzerinde durul-
bir kavramdır. ması gereken bir başka konu da bireysel imajdır. Ki-
şinin öz saygısının ve öz güveninin önemli kaynakları
arasında yeri olan bu kavramın profesyonel iş dünyası
yaşamındaki yansımaları oldukça önemlidir.
1. Aşağıdakilerden hangisi örgüt kültürünün temel özellik- 6. Hangisi örgüt kültürünün değişimine neden olan etken-
lerinden birisi değildir? lerden birisi değildir?
a. Bütüncüllük a. Liderin değişmesi
b. Tarihsellik b. İşgücü yapısının değişmesi
c. Atalet eğilimi c. Bilgi teknolojileri ve internetin yaygınlaşması
d. Semboliklik d. Örgütlerin birleşmesi
e. Niceliksellik e. Sosyalleşme
2. Belli bir örgüt bünyesinde çalışanların tavır ve davranış- 7. Örgüt tarafından yaratılan ve paydaşlara sunulan imaj
larını şekillendiren kuralları, normları ve değerleri kapsayan aşağıda verilen kavramlardan hangisiyle ifade edilmektedir?
paylaşılmış sosyal bilgi birikimi olarak da tanımlanabilen a. Örgütsel imaj
kavram aşağıdakilerden hangisidir? b. Planlanmış imaj
a. Örgütsel imaj c. Arzulanan gelecek imajı
b. Örgüt kültürü d. Kurumsal imaj
c. Bireysel imaj e. Sosyal imaj
d. Örgütsel kimlik
e. Kurumsal imaj 8. Örgüt üyelerince örgütün temelini oluşturduğuna inanı-
lan, örgütü diğer örgütlerden ayırt eden ve örgütün geçmi-
3. Örgüt üyelerinin çalışma ortamlarına ilişkin sahip ol- şiyle geleceği arasında bağ kuran özellikler bütünü şeklinde
dukları ortak algıyı ifade eden kavram aşağıdakilerden han- tanımlanan kavram aşağıdakilerden hangisidir?
gisidir? a. Örgütsel kimlik
a. Örgütsel iklim b. Kurumsal kimlik
b. Örgüt kültürü c. Bireysel kimlik
c. Örgütsel kimlik d. Sosyal kimlik
d. Kurum kültürü e. Ulusal kimlik
e. Kurum imajı
9. Örgütü stratejik amaçlarına ulaştıran temel düşüncenin,
4. Örgüt kültürünün birçok birey tarafından şekillendiril- örgütle ilişkili çeşitli paydaşlara tutarlı bir şekilde takdim edil-
mesi ve aynı zamanda birçok bireyi de şekillendirmesi hangi mesi aşağıda verilen kavramlardan hangisinin temel işlevidir?
temel özelliğinin bir sonucudur? a. Stratejik yönetim
a. Bütüncüllük b. Örgüt kültürü
b. Sosyal yapılandırmacılık c. Kurumsal kimlik
c. Atalet eğilimi d. Örgütsel kimlik
d. Semboliklik e. Örgütsel imaj
e. Tarihsellik
10. Örgüt içinde faaliyet gösteren bireylerin başkalarının
5. Örgüt kültürünün yayılması ve pekiştirilmesi amacıyla örgüt hakkında sahip oldukları düşüncelerine ilişkin algıları
örgüte ilişkin temel değerlerin tekrarlı bir şekilde vurgulan- şeklinde tanımlanabilen kavram aşağıdakilerden hangisidir?
dığı tiyatral yönü ağır basan kültürel faaliyetler aşağıda veri- a. Örgütsel imaj
lenlerden hangisidir? b. Kurumsal imaj
a. Ritüeller c. Örgütsel kültür
b. Seremoniler d. Kurumsal kültür
c. Açılışlar e. Bireysel imaj
d. Atamalar
e. Veda toplantıları

Hikâyeler anekdotlar, fıkralar, efsaneler ve mitler örgüt içinde 1. e Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürü Kavramı” konu-
nesilden nesile aktarılan ve örgüt kültürünün yayılımı açısın- sunu yeniden gözden geçiriniz.
dan oldukça güçlü etkileri olan araçlardır. Anlatılan hikâyelerle 2. b Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürü Kavramı” konu-
örgüt için önemli olan hedeflere, değerlere ve normlara vurgu sunu yeniden gözden geçiriniz.
yapılır. Hikâyelerin çarpıcı ve akılda kalıcı olmaları ise ikna 3. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Kültür Olgusu” ko-
edicilik ve etkililik düzeylerini geliştirmektedir. nusunu yeniden gözden geçiriniz.
Örneğin Anadolu Üniversitesi’nin örgütsel tarihi içinde Eski- 4. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde Kültür Olgusu” ko-
şehir Yüksek Ticaret Okulu (EYTO) ve daha sonrasında Es- nusunu yeniden gözden geçiriniz.
kişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi (EİTİA) oldukça 5. a Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürünün Yayılımı” ko-
önemli bir yere sahiptir. EYTO’nun kuruluşu ve bu dönemde nusunu yeniden gözden geçiriniz.
yaşanan sıkıntılar Anadolu Üniversitesi’nin kurucu ve yöne- 6. e Yanıtınız yanlış ise “Örgüt Kültürünün Değişimi”
ticilerince sıklıkla dile getirilmektedir. Bu yolla örgüt bün- konusunu yeniden gözden geçiriniz.
yesine yeni katılanların daha çok çalışma, vizyoner olma ve 7. b Yanıtınız yanlış ise “Örgütlerde İmaj” konusunu ye-
sorunlarla baş edebilme konusunda hem özgüvenlerinin hem niden gözden geçiriniz.
de kültürel anlamda örgüte bağlılık düzeylerinin geliştirilmesi 8. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel Kimlik” konusunu ye-
hedeflenmektedir. Prof. Dr. Yılmaz Büyükerşen’in anılarında niden gözden geçiriniz.
yer alan bu tür bir hikâyeye aşağıda yer verilmektedir. 9. c Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Kimlik” konusunu ye-
“1950’lerde kırsal kesimden şehre iş aramaya gelenlerin, İş niden gözden geçiriniz.
ve İşçi Bulma Kurumu tarafından işe yerleştirilinceye kadar, 10. a Yanıtınız yanlış ise “Örgütsel İmaj” konusunu yeni-
şehirde geçirecekleri günler içerisinde barınma ve beslenme den gözden geçiriniz.
ihtiyaçlarını bu kamu kurumu üstlenmişti. Bu amaçla devlet
özel binalar yaptırmıştı. Bu binaların alt katı ofis, üstteki iki
katı ise iş arayanlar için yatakhane ve yemekhane olarak kulla-
nılıyordu...zamanın güzel binalarından sayılırdı. Girişte beyaz
bir kağıda “Akşam Yüksek Ticaret Okulu için öğrenci kaydı
başlamıştır” yazıp asmışlar. Müdür’ü [Orhan Oğuz] görmek
için üst kata çıktım. Kapı kolunu çevirdim, tüm panolar sal-
lanıyordu. Tam bir gecekondu...Bir masa, yanında çıplak bir
iskemle, iskemlenin üzerinde kablosu duvardan uzanan yu-
varlak butondan bir zil duruyor. Basit bir makam masası,
masanın üzerinde siyah bir telefon, bir sümen, bürokrasinin
vazgeçilmezlerinden olan bir mermer üzeri ikili dolma kalem.
Masada oturan papyon kravatlı, dalgalı saçlı, altın çerçeve
gözlüklü genç bir adam... (Taşçı, 2009: 111-112).”
Anadolu Üniversitesi’nin önemli bir bileşeni olarak bu
hikâyeden siz nasıl bir ders çıkartmaktasınız?
Kaynak: Taşçı, C. N. (2009). Yılmaz Büyükerşen, Zamanı

Durduran Saat. İstanbul: Doğan Kitap.

Örgüt kültürü bütüncül bir olgudur. Örgütün geçmişi ile ya- Hem kurumsal kimlik hem de örgütsel kimlik örgütlerde
kından ilişkilidir. Örgüt kültürünün bütüncül bir olgu olma- kimlik konusuyla ilişkili temel kavramlardır. Her iki kavram
sı tüm örgütü kapsaması anlamına gelmektedir. Bu neden- da örgütsel düzeyde “biz kimiz?” sorusuna cevap aramakta-
le örgütün kültürünün değişmesi örgüt bünyesindeki tüm dır. Ortak amaçları olmasına rağmen kurumsal kimlik ile ör-
paydaşları ilgilendiren bir durumdur. Tüm paydaşların aynı gütsel kimlik hedef kitleleri bakımından farklılaşmaktadırlar.
anda, aynı yönde değişimi ise oldukça güçtür. Buna ek olarak Örgütsel kimlik daha çok iç paydaşlara, kurumsal kimlik ise
örgüt kültürünün örgütsel geçmiş olan yakın bağları da ör- daha çok dış paydaşlara yönelik olarak mesajlar üreten kav-
güt kültürünün değişimini zorlaştıran bir başka etken olarak ramlardır. Fakat her iki kavramın da birbiriyle tutarlı olması,
dikkat çekmektedir. örgütsel uyum bağlamında oldukça arzulanan bir durumdur.

Örgüt kültürü alanında yürütülen araştırmalarda örgütsel İş görüşmeleri oldukça kısıtlı zamanlarda gerçekleştirilen
kimlik ya bir değişken ya da bir metafor olarak ele alınmak- ve iş başvurusu yapan adayın, genellikle güç asimetrisinin
tadır. Örgüt kültürünü bir değişken olarak varsaydığımızda, olumsuz tarafında yer aldığı oturumlardır. Bu görüşmelerde
örgüt kültürü ve diğer çeşitli örgütsel konularla nasıl bir ilişki aday kendisini olabildiğince etkili bir şekilde tanıtmalı, fark
içinde olduğu araştırılmaktadır. Örgüt kültürünü bir meta- yaratmalı ve fark edilmelidir. İş başvurusu yapan birçok aday
for olarak değerlendirdiğimizde ise örgütün kendisi bir tür arasından akılda kalmanın ve seçilmenin en etkili yolların-
kültür olarak değerlendirilmekte ve örgüt kültürünün daha dan birisi olumlu bir bireyse imaja sahip olmaktdır. İmaj hem
iyi anlaşılmasına yönelik analiz faaliyetleri yürütülmektedir. adayın özgüvenini arttırmakta hem de fark edilmesini sağla-
Her iki bakış açısının da örgüt kültürü açısından yönetim ve maktadır.
organizasyon araştırmalarına önemli katkılar sağladığının
altının çizilmesi gerekmektedir.
Sıra Sizde 3
Örgüt kültürü çeşitli seviyelerden oluşmuş katmanlı bir yapı-
dır. Bu yapının en iç katmanını temel varsayımlar, orta kat-
manını değerler ve en dış katmanını da semboller ve davranış
kalıpları meydana getirmektedir. Örgüt kültürünü oluşturan
bu katmanlar arasında etkileşimin varlığı son derece önemli-
dir. Örgüt içinde düzen ve uyumun kaynağı temel varsayım-
lar, değerler ve davranışlar arasındaki ahenktir. Etkileşimden
yoksun bir yapıda ise tutarsızlık ve kaos ortamının oluşması
kaçınılmazdır.
Sıra Sizde 4
Etkililiğin örgütsel bağlamdaki tanımı örgütün amaçlarına
ulaşmasıdır. Örgütsel amaçlar kârlılık, sosyal fayda veya ör-
gütün devamlılığı şeklinde sıralanmaktadır. Hangi örgütsel
amacın daha önemli olduğunu ise örgütün içinde bulundu-
ğu koşullar belirlemektedir. Bazı koşullar tek parça ve geniş
kapsamlı bir örgüt kültürünü gerekli kılarken bazı koşullar
örgütün yapısındaki farklılıkların öne çıkartılmasını gerekli
kılabilir. Bu nedenle hangi örgüt kültürü yapısının etkililik
anlamında daha üstün olduğu konusunun koşullara bağlı
olarak değişiklik göstereceği oldukça açıktır.
Ağlargöz, O., Zeytinoğlu, G. N., Uzuner, Y. ve Besler, S. Gioia, D. A. (1998). From İndividual to Organzational İdenti-
(2012). “Dünü, Bugünü ve Geleceği İtibariyle Örgüt ties. Identity in Organizations, Building Theory Thro-
Kimliği Kavramı”, 20. Ulusal Yönetim ve Organizasyon ugh Conversations. D. A. Whetten ve P. C. Godfrey Tho-
Kongesi Bildiriler Kitabı, İzmir: Kardeşler Ciltevi: ss. usand Oaks: Sage.
249-253. Gioia, D., Schultz, M. ve Corley, K. (2000). “Organizational
Albert, S. ve Whetten, D.A. (1985). Organizational İdentity. İdentity, İmage and Adaptive İnstability”, Academy of
Research in Organizational Behavior (Ed). L.L. Cum- Management Review, 25(1).
mings ve M.M. Staw, Greenwich, CT: JAI Press, 7(7). Goffee, R. ve Jones, G. (1998). The Character of a Corpora-
Alvesson, M. ve Sveningsson, S. (2008). Changing Organiza- tion, New York: Harper Business.
tional Culture New York: Routhledge. Greenberg, J. (2011). Behavior in Organizations 10th. Editi-
Ashforth, B.E. ve Mael, F.A. (1996). Organizational İdentity on, Essex, England: Pearson Education Limited.
and Strategy as a Context for the İndividual. Advances in Güney, S. (2011). Örgütsel Davranış, Ankara: Nobel Yayın
Strategic Management, vol.13. (Ed). J.A.C. Baum & J.E. Dağıtım.
Dutton, Greenwich, CT: JAI Press, ss. Hatch, M. J. ve Schultz, M. (2000). Scaling the Tower of Ba-
Brown, A. D. ve Humpherys, M. (2002). “Narratives of Or- bel: Relational Differences Between İdentity, İmage and
ganizational İdentity and İdentification: a Case Study of Culture in Organizations. The Expressive Organizati-
Hegemony Resistance”, Organization Studies 23(3). on: Linking İdentity, Reputation and the Corporate
Brunninge, O. (2005). Organizational Self-Understanding Brand. (Ed.) M. Schultz, M. J. Hatch ve M. Holten Lar-
and the Strategy Process: Strategy Dyanamics in Sca- sen. Oxford, UK: Oxford University Press.
nia And Handelsbanken, (Yayınlanmamış Doktora Keller, K. (1998). Strategic Brand Management. New Jersey:
Tezi). Jönköping: JIBS. Prentice-Hall.
Cameron, K. S. ve Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and McShane, S. L. ve Von Glinov, M. A. (2003). Organizational
Changing Organizational Culture: Based On the Com- Behavior. 2nd. Edition New York: McGrawHill.
peting Values Framework, Addison-Wesley: Reading, Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2011). Örgütsel Davranış 5. Baskı
MA. Bursa: Ekin Basım Yayım Dağıtım.
Clegg, S., Kornberger, M. ve Pitsis, T. (2008). Managing Or- Puusa, A. ve Tolvanen, U. (2006). Organizational İdentity and
ganizations. 2nd Edition, London: Sage. Trust. Electronic Journal of Business Ethics and Orga-
Colquitt, J. A., LePine, J. A. ve Wesson, M. J. (2011). Orga- nization Studies, 11(2), 29-33.
nizational Behavior. 2nd. Edition, New York: McGraw- Rindova, V.P. ve Schultz. M. (1998). Identity within and İden-
Hill/Irwin. tity Without: Lesson from Corporate and Organizational
Cornelissen, J. P., Haslam, S. A., ve Balmer, J. M. (2007). Soci- İdentity. Identity in organizations. (Ed.) D. A. Whetten
al identity, organizational identity and corporate identity: and P. C. Godfrey). Thousand Oaks, CA: Sage.
towards an integrated understanding of processes, pat- Robbins, S. P. ve Judge, T. A. (2011). Organizational Beha-
terning and products. British Journal of Management, vior. 14th. Edition Essex, England: Pearson Education.
18(s1), 1-16. Schein, E. (1997). Organizational Culture and Leadership.
Çakır, Ö. (2005). Profesyonel Yaşamda Kişisel İmaj ve Sos- San Francisco: Jossey-Bass.
yal Yaşam Etiketi (5. Baskı), İstanbul Yapı Kredi Yayın- Schultz, M. (2007). “Organzational Image”, International
ları. Encyclopedia of Organization Studies, London: Sage
Dutton, J. ve Dukerich, J. (1991). Keeping an Eye on the Mir- Publications. 28.05.2012 tarihinde http:// majkenschultz.
ror: İmage and İdentity in Organizational Adaptation. com/articles/Organizational_Image.final.pdf adresinden
Academy of Management Journal, 34(3). erişilmiştir.
Dutton, J., Dukerich, J. ve Harquil, C. (1994). Organizational Şakar, A. N. (2010). “İşletmelerde Kurumsal İtibar” içinde
İmages and Member İdentification. Administrative Sci- (Edi.) Şakar, A. N. Kurumsal İtibar ve Paradigmalar.
ence Quarterly, 39(2). İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.
Eren, E. (2000).Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,
Genişletilmiş 6. Baskı İstanbul: Beta Basım Yayım Dağı-
tım.
Tajfel, H. ve Turner, J. C. (1979). “An İntegrative Theory of
İntergroup Conflict”, The Social Psychology of Group
Relations (Ed.) W.G. Austin ve S. Worcel. Monterey, CA:
Brooks- Cole.
Taşçı, C. N. (2009). Yılmaz Büyükerşen, Zamanı Durduran
Saat. İstanbul: Doğan Kitap.
Van Riel, C. B. M. ve Balmer, J. M. T. (1997). Corporate İden-
tity: The Concept, İts Measurement and Management.
European Journal of Marketing, 31(5/6).

KYT202U 17V1S1 8 0 1 SV1 Ebook

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

KYT202U 17V1S1 8 0 1 SV1 Ebook

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3465

Copyright © 2017 by Anadolu University

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dil ve Yazım Danışmanları

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

Stratejik Yönetim .......................................................................... 2 1. ÜNİTE

Toplam Kalite Yönetimi ............................................................... 30 2. ÜNİTE

Armand V. Feigenbaum .............................................................................................. 42

3. ÜNİTE Yöneylem Araştırması .................................................................. 58

Performans Yönetimi.................................................................... 80 4. ÜNİTE

Kendimizi Sınayalım ................................................................................................... 99

5. ÜNİTE Örgütlerde Değişim ve Yönetimi ................................................. 102

Kriz Yönetimi ................................................................................. 122 6. ÜNİTE

Yenilik Yönetimi ............................................................................ 142 7. ÜNİTE

Örgütlerde Kültür, Kimlik ve İmaj ............................................... 160 8. ÜNİTE

Örgüt Kültürü Araştırmaları ve Yaklaşımları .......................................................... 164

STRATEJİK YÖNETİM VE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR

Stratejik Planlama ve Stratejik Yönetim İlişkisi

Konumuz itibariyle, burada sadece stratejik planlama ve stratejik yönetim ilişkisine

Stratejik planlama ve stratejik yönetim arasındaki farklar nelerdir?

Stratejik yönetim örgütsel stratejilerin oluşturulması, uygulanması, izlenmesi ve kont-

Stratejik Yönetimin Tanımı ve Önemi

Stratejik Yönetim Süreci

Misyon bildiriminde aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir:

Temel Değerlere Örnekler

Hedefler ise amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik, spesifik ve ölçülebilir alt

Dış Çevre Analizi

S: Strenghts - Üstünlükler: Örgütün güçlü/üstün yönlerinin tespit edilmesi.

Şekil 1.4’den de görülebileceği gibi işletmenin güçlü yönlerini işletmenin mevcudiyeti-

Kaynak Dağıtımı ve Bütçeleme

Strateji ve örgütsel yapı arasında nasıl bir ilişki söz konusudur?

SONUÇLARIN İZLENMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ

• Hem geçmiş dönemlerin hem de örgütün faaliyette bulunduğu sektördeki diğer

Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecini

7. Aşağıdaki sorulardan hangisi misyon bildirimi ile ilgili

9. ”Çevre analizi, örgütün kendi iş çevresi ve genel dış çev-

10. “Örgüt çalışanlarının davranışlarını yönlendiren norm-

Okuma Parçası Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

Kaynak: Kırım, A. (2004). Yeni Dünyada Strateji ve Yöne-

Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

Kalite yönetimi Japonların Amerikalılardan öğrendiği; geliştirip Amerikalılara öğrettiği,

TKY’de kalitenin anlamı müşteri tarafından belirlenir.

Literatürde kaliteyi ve kalite algısını tanımlamak için kullanılan farklı yaklaşımlar ve

• Ölçülere uygunluk: Ürün, tasarımcısının ölçülerine ve bu ölçülerdeki tolerans/hata

sundukları kalitesiz hizmetlerden sorumlu görülebilen siyasilerin oy kayıpları en sık rast-

Waltern A. Shewhart (1891-1967)

İstatistiki Süreç Kontrolü

İstatistiki süreç kontrolü yönteminin amacı nedir?

W. Edwards Deming (1900-1993)

Bir örgütte korkuyu ortadan kaldırmak ne demektir?

Deming Döngüsü (PUKO Döngüsü)

PUKO döngüsünün diğer adı nedir ve hangi adımlardan meydana gelir?

Philip B. Crosby (1926-2001)

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

lak Müşteri Memnuniyeti” bu anlayışın farklı şekillerde kelimelere döküldüğünü göster-

Müşteri beklentilerini karşılamayan mükemmel bir ürünün hiçbir kıymeti yoktur.

Sürekli İyileştirme (Kaizen)

Çalışana Yetki Devri ve Çalışanın Geliştirilmesi

Takım Çalışması ve Kalite Çemberleri

Kalite çemberi nasıl kurulur, amacı nedir, hangi görevi yapar?

Kontrol Listesi (Checklists)