Branislav Čukić Psihologija Rada

SADRZAJ
UVOD ....................................................................................................................... 1
1. O PSIHOLOGUI RADAI ORGANIZACIJE ................................................. 5

1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POČETKA .................................................5
1.2. USKLAĐIVANJE RAZMENE................................................................6
1.3. PROBLEM I ZADATAK.........................................................................7
2. KLASIČNAINDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA .............................................. 9

2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA ..........................................11
2.2. STUDIJA RADAI VREMENA ............................................................13
3. INŽENJERSKA PSIHOLOGLJA .................................................................. 17

3.1. USKLAĐIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU .................17
3.2. ČOVEK U TEHNIČKIM INFORMACIONIM PROCESIMA ...19
3.3. EFIKASNOST SISTEMA ČOVEK - MAŠINA ....................................21
3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE ............................................28
3.5. AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI ..........................................30
4. PSIHOLOGUA RADA UINDUSTRUSKOM OKRUŽENJU ....................... 33

4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVUANJE KADROVIMA .....................35
4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA .........................................................36
4.2.1. KLASIČNI MODEL SELEKCIJE ................................................36
4.2.2. PREDIKCIJA POMOĆU VIŠESTRUKE REGRESIJE ............. 39
4.2.3. DINAMIČKI MODEL SELEKCIJE ............................................ 41
4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE ..........................43
4.3. PROCENJIVANJE USPEŠNOSTII USPEŠNOST................................46
4.3.1. IZBORI DEFINISANJE KRITERIJUMA....................................48
4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI ...............51
4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA.........................................................52
4.3.4. RANGIRANJEI KLASIFIKOVANJE POJEDINACA ...............54
4.3.5. PROCENJIVANJE PREMA KONKRETNOM PONAŠANJU......58
4.3.6. PROCENJIVANJE USPEŠNOSTI U RUKOVOĐENJU
POMOĆU CILJEVA ....................................................................69
4.3.7.PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVAČE
......................................................................................................72
4.3.8. PRIMENA PROCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI ...............78
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAČANJEM ........................................81
4.4.1. MODEL POJAČANJA ................................................................82
4.4.2. KONTINUIRANO I ŠEMATIZOVANO POJAČANJE ................84
5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD ................... 89

5.1. LIČNOST, SPOSOBNOSTI I RAD ...................................................89
5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI ČINIOCI USPEŠNOSTI ....................90
5.1.2. LIČNE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE ...................................96
5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAŠANJE UDALJAVANJA .............. 104
5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE ..........................................104
5.2.2. PONAŠANJE UDALJAVANJA.................................................117
5.3. SPOLJAŠNJAI UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA U RADU ............. 131
5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH
POTREBA ..................................................................................131
5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOŠKIH
POTREBA ..................................................................................132
5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEŽA MATERIJALNIH I
PSIHOLOŠKIH POTREBA ....................................................... 133
5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA .............. 134
5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE ......... 144
5.3.6. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI ...................................... 146
LITERATURA ...........................................................................................157
PREDMETNI REGISTAR........................................................................161
UVOD
Ovaj uvod bi mogao biti započet definisanjem rada kao

svrsishodne ljudske delatnosti, da bi se kasnije različite teme u knjizi, bar
ovlaš, naslanjale na tu osnovu. Takav konvencionalni šlagvort kod nas
deluje kao pomalo istrošen, ali ja ću ga ipak nešto potpunije
eksploatisati.
O svrsishodnosti ljudskog rada u organizacijama obično
govorimo uopšte i kao da se radi samo o čoveku uopšte. Iako znamo da
ljudske organizacije nisu monolitne skupine ljudi istih sposobnosti, istih
stremljenja, u istoj ulozi i istom položaju, pred kojima stoji istovetna
svrha njihovog rada. Kad mislimo na konkretnog člana organizacije,
svrha njegovog rada je dinamički složaj svrhe za kojom on traga, svrhe
koju očekuje, svrhe koju opaža, svrhe koju mu organizacija nudi i,
recimo, svrhe koju on post factum prepoznaje. Svrsishodnost ličnog rada
u tom smislu je najtešnje povezana sa socijalnom razmenom između
pojedinca i njegove organizacije. Osnovni sadržaj te socijalne razmene
čine radna uloga pojedinca, kao njegov udeo ili doprinos, i njegov
položaj u organizaciji, kao ono što on od nje dobija, ili u njoj stiče.
Obično se misli da su svrhe rada za njega lično razni elementi
organizacijskog položaja, na primer zarada, razne beneficije ugled ili
uvažavanje. Svrha rada za pojedinca, međutim, može biti i sam rezultat
rada kao dostignuće, kao i drugi elementi njegove radne uloge, a
ponajviše celina uloge koju on ostvaruje u datoj organizaciji. Svrhe
sopstvenog rada, položaji i uloge u određenoj organizaciji, kojima
pojedinac teži i koje očekuje, uslovljene su njegovom ličnošću, ali i
mnogim socijalnim, kulturnim i ideološkim determinantama. Smisao,
svrhe i motivi ličnog rada koje su opredeljivale i pokretale radnike, na
primer u predratnim Krupovim čeličanama, u preduzećima bivšeg
Sovjetskog Saveza, u našim nekadašnjim samoupravnim radnim
organizacijama ili u firmama posleratnog Japana, nisu bili isti. U susret
individualnim svrhama rada, koje preovlađuju u datoj sredini, ili na
suprot njima, organizacije nude različite modalitete svrsishodnosti rada,
pre svega u skladu sa vladajućim organizacijskim doktrinama. Početkom
veka, recimo, u vladajućoj doktrini "naučne organizacije rada"
PSIHOLOGIJA RADA - Usklađivanje čoveka i posla
podrazumevalo se da je svrha rada najmljenih industrijskih radnika
isključivo dobra zarada. Toj svrsi je kasnije, u skladu sa pokretom
ljudskih odnosa na radu, dodato zadovoljavanje socijalnih potreba ljudi
u organizacijama. Krajem veka, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa,
organizacije su, uz ostale svrhe rada, nudile svojim članovima
ostvarivanje izazovnih radnih dostignuća. I druge organizacijske
doktrine, ili njihove varijante, vezane za različite društvene sisteme,
tehnološki razvoj ili kulturne specifičnosti, imale su svoje akcente u
osmišljavanju rada ljudi u organizacijama.
Pomenutii akcenti ili dominantni obrasci svrsishodnosti rada, u
okviru različitih organizacijskih doktrina, evidentno su se smenjivali u
razvojnom sledu. To ipak nije značilo da su neki od njih definitivno
odbačeni u korist drugih, već samo da su nekada dominantne svrhe rada
gubile svoj primat, u novim vremenima. Događa se, naročito u
tranzicionim krizama, da prevaziđeni modeli budu retrogradno
aktualizovani, sve dok ponovo ne ispolje svoje već viđene mane. Na taj
način se u različitim organizacijama, recimo, u istom privrednom
sistemu i u istom vremenu, javlja šarolikost modela socijalne razmene i
svrsishodnosti rada, odnosno, iz njih izvedenih motivacionih
mehanizama.
Menadžer koji traga za novom poslovnom filozofijom, može
biti u nedoumici kad treba da razluči bolje od lošijih modele ove vrste. Iz
prostog razloga što standardni menadžeri nemaju baš konsolidovano
istorijsko pamćenje o organizacijskim iskustvima i naučnim saznanjima,
ili o modelima koji su nekad i negde pokazali svoje mane, odnosno svoje
prednosti.
Standardna udžbenička literatura iz psihologije rada i
organizacije ne nudi ni menadžerima, baš kao ni psiholozima,
eksplicitno opisane različitosti modela socijalne razmene, osvrhovljenja i
osmišljavanja rada u okviru poznatijih organizacijskih doktrina. Ova
knjiga je pisana sa namerom da prevaziđe. taj nedostatak, jasnije
locirajući sadržaje psihologije rada u njihovom sistemskom okviru.
U pomenutoj literaturi se pojedini problemi, metode ili tehnike
grupišu po tematskoj srodnosti, kao sadržaji nezavisni od organizacijskih
doktrina ili šireg sistemskog konteksta. Tako se, recimo, svi modeli
organizacijske motivacije po tematskoj srodnosti grupišu u isto
poglavlje, iako neki od njih čine okosnicu jedne organizacijske doktrine
a neki su okosnica druge, sa sasvim suprotnom koncepcijom. U ovoj
knjizi, baš su različitosti motivacionih modela poslužile za jasnije
kontrastiranje važnijih organizacijskih doktrina.
Pojedina poglavlja standardnih udžbenika iz ove oblasti, kao
tematske celine posvećene recimo analizi radnih mesta, profesionalnoj
selekciji, obučavanju za rad, radnoj patologiji ili prilagođavanju rada
radniku, organizacijskim grupama, vodstvu ili komunikacijama,
organizacijskoj klimi i kulturi, obično se grupišu po logici tekućeg
funkcionisanja organizacije, bez vezivanja za širi sistemski kontekst. U
ovoj knjizi, kao i u dvema planiranim knjigama koje su joj
komplementarne, međutim, slične teme se interpretiraju nešto
naglašenije u sklopu određenih organizacijskih doktrina. Opravdanje
takvog pristupa leži u činjenici da su neke od navedenih metoda i
tehnika razvijene, ili doživele svoj procvat, prvenstveno u sklopu jedne
doktrine, a druge u sklopu neke druge doktrine. Analiza radnih mesta,
su na primer, kao i studija vremena i pokreta bile glavni oslonac "naučne
organizacije rada", dok su tehnike profesionalne selekcije doživele
procvat u sistemu administrativnog raspoređivanja kadrova. U skladu sa
tim, određene metode kao i njima odgovarajuće organizacijske doktrine
će biti najbolje shvaćene ako se razmatraju, bar donekle integralno.
Moglo bi se reći, daje jedna od glavnih karakteristika knjige "Psihologija
rada - usklađivanje čoveka i posla" upravo takav integralni pristup
metodima psihologije rada i organizacije i njihovom sistemskom okviru.
Naravno to još više važi za celinu koju ona čini sa ostale dve knjige.
1. O PSIHOLOGIJI RADA I ORGANIZACIJE
1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POČETKA
Svet rada i organizacija je sve dominantniji životni okvir

savremenih ljudi. Rad, najšire shvaćen kao svrsishodna aktivnost, utkan
je u sve vrste organizacija. To važi i za fabrike, bolnice, političke partije,
i bilo kakve druge formalne ili neformalne organizacije. Raznovrsne
organizacije su sve brojnije i sve rasprostranjenije, a sve je manje
ljudskog rada koji se odvija mimo njih i nezavisno od njih. Ova rastuća
povezanost rada i organizacija u upravo proteklom veku, donela je bitna
poboljšanja u mnogim aspektima ljudske situacije, ali su njome
istovremeno uvećavani neki globalni problemi članova organizacija.
Posredstvom rada individua zadovoljava izvesne svoje potrebe, ali joj on
sam kao napor pri savladavanju prepreka predstavlja određeno
opterećenje. Sem opterećenosti samim radom ljudi su od uvek bili pod
pritiskom neizvesnosti da će on doneti odgovarajuće plodove, tj. da će se
njihov trud isplatiti. U samostalnom radu, van organizacija, pojedinac
razrešava problem isplativosti svog truda svojom poslovnom
inventivnošću i preduzimljivošću na slobodnom tržištu, a postignuta
isplativost ga motiviše da izdrži opterećenje radom. Taj drevni problem
opterećenja radom i neizvesnošću rezultata, dobija u kontekstu
modernih organizacija, nove dimenzije. Organizovanje, naime, kao
povezivanje i usklađivanje rada većeg broja ljudi, omogućava dostignuća
koja bi bila nedostižna za bilo kog od njih kao izolovanog pojedinaca, ali
organizacijska pravila i disciplina nužno ograničavaju ličnu spontanost i
kreativnost, odnosno, slobodu delovanja. Učešće u dobiti ili drugim
vrstama koristi koje ostvaruje organizacija, takođe je za pojedinca
veoma ograničeno. To znači da pojedinca u organizaciji pored
j opterećenosti radom, opterećuje i okolnost da on učestvuje u
i delatnostima organizacije, ali su njegova uloga u njenim dostignućima,
} kao i njegov položaj u raspodeli dobiti, sistematski ograničavani. Rad i
\ organizacija, dakle, predstavljaju životni okvir koji steže i pritiska ljude,
l možda isto toliko koliko im otvara nove vidike i nove mogućnosti.
1. 2. USKLAĐIVANJE RAZMENE
Članovi organizacije su sa organizacijom u odnosima socijalne

razmene (social exchange). To znači da oni za svoje doprinose
organizaciji, dobijaju više ili manje odgovarajuće podsticaje (Barnard, C.
I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950)1. Osnovni sadržaji razmene su
pre svega rad koji obavlja pojedinac i naknade koje mu organizacija za
to daje. I organizacija i pojedinac, pri tom, po sopstvenim, često
drugačijim, merilima procenjuju kvalitet i kvantitet onoga što dobijaju
u odnosu na ono što daju, pa je to uobičajeni izvor tenzija medu njima.
Sem osnovnih sadržaja u ovim razmenama, ljudima je potrebno da ih
njihove organizacije što manje ograničavaju i pritiskaju, i da im u radu
omogućavaju ispoljavanje što više kreativnosti i preuzimajnja
odgovornosti. To isto je i njihovim organizacijama korisno, bar sudeći
po veoma popularnoj Me Gregorovoj XY teoriji (Me Gregor, D. 1960)2.
U prvim kontaktima pojedinca i organizacije, u koju je on već stupio ili
će tek stupiti, neusklađenost uzjamnih (nagovestenih ili već otpocetih)
davanja i primanja je obično najveća, ali se u nekim slučajevima
pojačava i kasnije. Ukoliko se ta početna ili kasnije produbljena
neusklađenost duže održava na visokom nivou, trpe i pojedinac i interesi
organizacije. Ako nivo neusklađenosti pređe izvesnu kritičnu granicu, od
razmene se odustaje, pa pojedinac traži neku drugu organizaciju, a ona
nekog drugačijeg člana. U organizacijskoj praksi su, međutim, veoma
rasprostranjeni i razvijeni procesi stalnog uzajamnog prilagođavanja, na
relaciji pojedinac - organizacija. Ti procesi, posle početnog uzajamnog
biranja, usmereni su na poboljšavanja modaliteta, kvaliteta i kvantiteta
onoga što pojedinac daje organizaciji, kao i onoga čime mu ona uzvraća.
Može se reći, dakle, da se neusklađenosti u socijalnoj razmeni između
pojedinca i organizacije prevazilaze ili njihovim međusobnim udaljavanjem
i razlazom, ili njihovim približavanjem, putem raznih oblika uzajamnog
prilagođavanja.
1
Barnard, C. I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950, po (March & Simon)
Merč, Dž. & Sajmon, H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str.
190, 211. [31]
2
Me Gregor, D. (1960), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989)
Organizational behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva
Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 16, [33]
Prvi korak ka usklađenosti pojedinca i organizacije je uzajamno
biranje. Pojedinac se opredeljuje da li će pristupiti organizaciji u
zavisnosti od toga šta ona od njega traži i šta mu nudi. Organizacija, pak,
selekcionira medu zainteresovanima one pojedince koji imaju
sposobnosti, znanja i umenja za obavljanje određenih poslova u njoj.
Psihologija rada, tj. psiholozi specijalizovani za nju, uključuju se u
procese tih uzajamnih biranja svojim metodima i tehnikama
upoznavanja ljudi, analize radnih mesta i utvrđivanja činilaca uspešnosti
u radu,. Oba vida ovih biranja predstavljaju pasivno usklađivanje, jer se
u njima ni pojedinac ni organizacija ne prilagođavaju, tj. ne menjaju
sadržaje svojih ponuda za buduću razmenu. Aktivno usklađivanje
počinje obično kasnije, specijalizovanim obrazovanjem, obučavanjem ili
treningom članova organizacije, planiranjem njihovih karijera ili
obogaćivanjem njihovih uloga, uvođenjem novih motivacionih mera ili
novih metoda rukovođenja, razvijanjem timskog rada, grupne strukture i
komunikacija, odnosno razvojem poslovne filozofije, korporacijske
kulture i organizacijske klime u datoj organizaciji. U ovoj fazi aktivnog
usklađivanja još više dolazi do izražaja činjenica da organizacije nisu
prirodna socijalna sredina za ljude, kao što su to porodica ili male
ljudske grupe. Radi toga, kao što se pojedinci moraju prilagođavati
organizacijskom ambijentu, i organizacije se moraju prilagođavati
ljudskoj prirodi svojih članova.
1.3. PROBLEM I ZADATAK
U upravo opisanom uzajamnom prilagođavanju, sučeljavaju se

uglavnom emocionalno obojen lični pristup određene osobe i uglavnom
racionalni pristup bezličnih organizacijskih dokumenata, procedura ili
propisa. Da bi u takvoj situaciji usklađivanje ipak bilo moguće, potrebne
su dve vrste posrednika: fleksibilni menadžeri i specijalizovani psiholozi.
Prvi su dobri poznavaoci organizacije i organizovanja, koji u radu sa
ljudima umeju • da elastično interpretiraju organizacijske propise, ne
narušavajući njihovu suštinu i vodeći računa o stvarnim interesima
organizacije. Drugi su profesionalci koji umeju da analiziraju i
prognoziraju radno ponašanje i socijalne interakcije ljudi u
organizacijama, povezano sa mentalnim procesima i osobenostima
članova organizacije, i sa organizacijskim okolnostima.
Moglo bi se, dakle, zaključiti da globalni problem koji proučava
psihologija rada i organizacije predstavljaju različite neusklađenosti između
7
onoga što pojedinac svojim radom daje organizaciji sa onim što
organizacija njemu pruža, kao i onoga što organizacija zahteva od
pojedinca sa onim što on traži i očekuje od nje. Za razliku od nekih drugih
naučnih disciplina, ona proučava te neusklađenosti sa aspekta u njih
uključenih psiholoških pojava i procesa, odnosno, sa aspekta psihološke
dinamike organizacijskog ponašanja. Osnovni zadatak ove grane
psihologije je da, psihološkim naučnim istraživanjima i primenom njihovih
rezultata u organizacijskoj praksi, doprinosi uzajamnom usklađivanju
pojedinaca i njihovih organizacija. Ovakvo definisanje globalnog
problema i osnovnog zadatka, uglavnom vredi (ne baš podjednako) za
same početke ove primenjene nauke, kada se ona pojavila pod imenom
industrijska psihologija, kao i za njen savremeni razvoj. Sam sadržaj
usklađivanja pojedinca i organizacije je, međutim, bitno evoluirao. Od
razmene obavljanja precizno definisane radne operacije za unapred
utvrđenu nadnicu, po Tejlorovoj (Tavlor, F. W. 1911)3 doktrini o
ekonomskom čoveku, do razmene u koju su uključeni ostvarivanje
globalne organizacijske uloge i sticanje atraktivnog položaja u
organizaciji, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa. Za pojedine faze
razvoja psihologije rada i organizacije bio je karakterističan baš različit
stepen ove atomizacije odnosno globalizacije sadržaja razmene između
pojedinca i organizacije. Nivou složenosti te razmene bili su primereni
predmeti izučavanja i metodi rada psihologa u organizacijama. Iz tog
aspekta će ovde biti razmotrene faze razvoja i oblasti psihologije rada i
organizacije. Da bismo ostvarili jasniji uvid u zastupljenost pomenute
atomizacije nasuprot globalizaciji, pozabavićemo se specifičnostima:
• zahteva organizacija u odnosu na pojedince,
• doprinosa pojedinaca organizaciji,
• zahteva pojedinaca u odnosu na organizacije, i
• organizacijskih podsticaja,
karakterističnim za modele angažovanja psihologa u ovim razvojnim
fazama i oblastima psihologije rada i organizacije. U tom analitičkom
okviru, autor će nastojati da oslika kontrast između individualnih
doprinosa kroz razmrvljene radne operacije i stvaranja ispunjenih
organizacijskih uloga. Nastojaće da pokaže kako se ostvarivanje uloge,
kao lični doprinos, integriše sa poveravanjem uloge, kao organizacijskim
podsticajem.
1
Tavlor, F. W. (1911), po Merču i Sajmonu, op cit. str. 213, [31]
2. KLASIČNA INDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA
Počeci primene psihologije u industrijskim organizacijama,

vezani za ime Huga Minsterberga (Munsterberg, II. 1913)1, bili su
usmereni uglavnom na pasivno i aktivno prilagođavanje radnika -
pojedinca određenom radnom raestu. Tome su bila posvećena poglavlja
o testovima, selekciji i obučavanju radnika u Minsterbergovoj knjizi.
Prilagođavanje organizacije radnicima bilo je, indirektno i u nešto
manjoj meri, obuhvaćeno poglavljima o umoru motivaciji i uslovima
rada. U toj prvoj knjizi iz oblasti klasične industrijske psihologije, kao i u
praksi tadašnjih industrijskih psihologa, međutim, bili su znatno
podrobnije obrađeni metodi i tehnike prilagođavanja radnika, nego
oblici prilagođavanja organizacije radniku. Klasična industrijska
psihologija je nastajala tokom druge i treće decenije ovog veka u
ambijentu Tejlorove teorije naučnog rukovođenja (Tavlor, F. W. 1911,
1919,, 1947)2, koja je predstavljala tipično "mašinsko" shvatanje
organizacije rada. Industrijski radnik je, tada zapošljavan kao dodatak
mašini, po logici mašinskih delova, a njegova osiromašena uloga u
organizaciji bila je slična funkciji jednostavne mašine.
Tadašnji tipični zahtevl organizacije u odnosu na radnika bili su
da on bude sposoban i obučen za nekoloko određenih vrlo jednostavnih
radnih operacija koje se stalno ponavljaju, da ih obavlja brzo i na tačno
predviđen način, i da bude dovoljno izdržljiv u tom zamornom radu.
Organizacija je, takođe, tražila tj. bila zainteresovana da joj radnici
takvih kvaliteta pristupe i da, kad su već jednom obučeni za određene
poslove i provereni u njima, ostanu dovoljno dugo zaposleni u njoj. Isto
to je predstavljalo i doprinose pojedinaca organizaciji. Zahtevipojedinaca
u odnosu na organizaciju bili su uglavnom isplaćivanje i povećavanja
nadnica ili satnica, sigurnost zaposlenja na duži rok, kao i obezbeđivanje
1
Munsterberg, H. (1913) po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989)
Organizational behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston, Dalas, Geneva
Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersev, p. 14, [37]
2
Tavlor, F. W. (1911, 1919, 1947) po (March & Simon) Merč, Dž. & Sajmon,
H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str. 213. [31]
i poboljšavanje fizičkih, odnosno, mikroklimatskih uslova na radu.
Organizacijski podsticaji su bili pre svega, više ili manje zadovoljavajuće
zarade, ali i davanje ili uskraćivanje zaposlenja, koje je često bilo veoma
važno. Ovde je bitno uočiti da su organizacije omogućavale zaposlenje i
zaradu, ali nisu nudile iole inspirativnu radnu ulogu primerenu razumnom
ljudskom biću. Menadžeri tog doba su sasvim eksplicitno zahtevali od
novouposlenih radnika da ne razmišljaju, već samo da tačno izvršavaju
naloge, jer "radnik je plaćen da radi ono za šta je sposoban i obučen, a
neko drugi je ovde da smišlja i razmišlja".
Čak i stručnjačke uloge tih drugih, bile su po istom principu
hijerarhijske podele rada, veoma ograničavane. Tejlor i njegovi
sledbenici su i sami bili žrtve takvog sistematskog osiromašivanja radnih
uloga. Oni su svoja istraživanja nastojali da usmere na interakciju
karakteristika ljudskih bića, društvene sredine i zadataka u
organizacijama. Pritisnuti, međutim, zadacima koje su imali u
konkretnim organizacijama, svoja izučavanja su sveli prvenstveno na
"korišćenje ljudi kao pripatka mašina u toku izvršavanja svakodnevnih
proizvodnih zadataka" (March, J. G. & Simon, H. A. 1958)3.
Radnici su prihvatali važeći režim osiromašenih uloga u
industrijskim organizacijama, ne znajući za nešto bolje. Nisu očekivali
niti eksplicitno zahtevali adekvatnije radne uloge, ali njihove potrebe za
dostignućima i samoaktualizovanjem kroz spontane i krativne aktivnosti,
bile su hronično nezadovoljene. Posledice takvog stanja bile su neke
naizgled čudne pojave. Fordovi radnici, na primer, bili su u fabrikama
uzorno disciplinovani, a van fabrika posle radnog vremena se odavali
pijanstvu, pravili nered po ulicama i uživali u tome. Istu vrstu traženja
oduška predstavljao je i jedan oblik redovnog masovnog izostajanja sa
posla u sezoni lova, zabeležen u čeličanama zapadne Pensilvanije
(Walker, C. R. 1968)4.
Inače, bar u industrijama razvijenog zapada, dosta
rasprostranjeni organizacijski podsticaji bili su relativno dobri fizički i
mikroklimatski uslovi rada, kao i razni vidovi socijalnog, odnosno,
penzijskog osiguranja.
3
March, J.G., Simon, H.A. (1958) po Merč i Sajmon, (1972.) op. cit. str.15, [31]
4
Walker, C. R. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb [56]
10
PSIHOLOGIJA RADA - Usklađivanje čoveka l posla
2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA
Za klasičnu industrijsku psihologiju je bio karakterističan način

bavljenja analizom radnih mesta5 i iz nje razvijen metod studije rada.
Na početku primene psihologije u industriji, kao i u kasnijim
fazama razvoja, analiza radnih mesta je imala za cilj uglavnom
utvrđivanje zahteva koje mora ispuniti pojedinac, da bi mogao obavljati
određeni posao. Ti zahtevi, nekad kao i sad, odnose se prvenstveno na
sposobnnosti (fizičke, senzo-motorne, intelektualne), na znanja i
umenja, ali i na motivisanost, opredeljenost ili spremnost pojedinca za
taj ili takav posao. Najvažnija upotreba specifikacije zahteva radnog
mesta je u oblikovanju postupka selekcije i utvrđivanju programa
obučavanja kandidata za određeni posao. Uobičajena definicija je da je
analiza radnog mesta postupak kojim se sistematski, po unapred
definisanim elementima, utvrđuju zahtevi koje mora ispuniti čovek na
određenom radnom mestu. Metodi koji se najčešće koriste u analizi
radnih mesta su opservacija, intervjuisanje i anketiranje. Kada se radi o
nekom tipičnom i važnom radnom mestu (r. m. mašinovođe, na primer)
psiholozi praktikuju ponekad i metod "sopstvene kože" odnosno lično
obavljanje poslova od strane analitičara, da bi ga mogli introspektivno
analizirati. Poznati psiholog Vajteles (Viteles M.S. 1932) 6-je, na primer,
radi analize radnog mesta kočničara naučio da vozi tramvaj i vozio ga po
gradu.
Konvencionalne procedure analize radnog mesta primenjivane u
klasičnoj industrijskoj psihologiji, a koje se najčešće i danas koriste, bile
su određene odgovarajućim formularima za prikupljanje podataka.
Neke od tih procedura bile su predviđene za analizu radnih
mesta otvorenog tipa, na kojima su različite radne aktivnosti uglavnom
orijentisane globalnim zadacima i ciljevima, i na kojima se rad odvija
kroz relativno slobodnu interakciju radnika, odnosno radnika i
5
Sinonim za analizu radnog mesta je analiza posla (job analysis), ali u našem
organizacijskom žargonu posao može značiti i konkretan zadatak koji radnik u
okviru radnog mesta može recimo jednokratno dobiti. Posao znači i zaposlenje u
organizaciji, ali i skup više srodnih radnih mesta, pa je zato ovde prikladnije
koristiti znatno određeniji izraz "analiza radnog mesta".
6
Viteles M.S. (1932) po Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama,
Zagreb, str. 704, [28]
11
rukovodilaca. Formular (Ghiselli & Brown 1955)7 za jednu od takvih
procedura obuhvatao je prikupljanje sledećih podataka:
A Sadašnje metode i postupci u radu (zadaci, materijali, alati i
uređaji, metode i postupci); B Priroda rada (tražene
psihičke i telesne karakteristike,
repetitivnost, opasnost od povreda, opasnost od oboljenja); C
Odnos prema drugim učesnicima u radu (pomoćnici, saradnici,
koordinacija);
D Fizički uslovi (unutra ili napolju, osvetljenje, ventilacija, buka); E
Uslovi zapošljavanja (selekcija: testovi, intervjui, unapređenja,
premeštaji; radne smene; visina plate i način isplate; stalan ili sezonski
rad; mogućnosti napredovanja).
Neke druge konvencionalne procedure su bile prilagođene
analizi radnih mesta pretežno zatvorenog tipa, na kojima su gotove sve
aktivnosti programirane, tj. precizno i detaljno definisane.
Da bi zahtevi radnog mesta mogli biti specifikovani, naravno,
neophodno je prethodno opisati zadatke i aktivnosti, tj. šta radnik treba
da uradi na radnom mestu, kao i uslove koje on treba da podnese radeći,
ili boraveći na mestu rada. Sam izraz radno mesto, inače, odnosi se na
mesto u podeli rada, a ne na fizičko mesto ili mesta na kojima se rad
obavlja. Radno mesto je, dakle pre svega, skup zadataka i aktivnosti
predviđenih organizacijskim dokumentima, što znači formalno, za jednu
osobu.
Jedna od detaljnih konvencionalnih procedura je verzija
upitnika za analizu radnog mesta koju je napravio profesor Bujaš (Bujaš
Z. i Petz B. 1959)8. Njegov upitnik obuhvata sledeće blokove:
I Opšti podaci
A Naziv radnog mesta (Grupa, Struka);
B Opis rada (...sve što se radi, svaki zadatak);
C Neke karakteristike rada (... napor, ritam...);
D Mašine, alati, uređaji, instrumenti;
E Uslovi za upućivanje na profesionalni trening;
F Osposobljavanje za rad (sadržaj, metode, način, trajanje)
G Početna plata, napredovanje;
7
Ghiselli, E. & Brown, C. (1955): Personnel and industrialpsychology, McGravv-
Hill, London, [18]
8
Bujaš Z. i Petz B. (1959) po Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga,
Zagreb, str. 33-36, [39]
12
II Uslovi u kojima se radi (29 stavki);
III Telesne aktivnosti koje rad uključuje (22 stavke);
IV Psihičke i psihofizičke funkcije koje rad zahteva (27 stavki)
V Kritične tačke rada (pitanja od H do N, o uzrocima
neuspeha u radu i osposobljavanju za rad, slabijeg uspeha i
grešaka, uzrocima fluktuacije, o konfliktnim situacijama,
opasnostima za telesno i mentalno zdravlje, kao i o
zadovoljstvu u poslu).
Ova procedura uključuje najzad i ZAKLJUČAK koji se daje

kao nestruktuiran tekst.
U navedenim blokovima podataka je sistematizovan veliki broj
tačaka, od kojih ćemo pomenuti samo neke, radi ilustracije. Precizira se,
recimo, da li je ritam rada određen ili slobodan, stalno ili povremeno
brz; da li se ponavljaju istovetne radne operacije ili su one različite; da li
se radi unutra ili napolju, da li je toplo, hladno, mokro, suvo, prljavo,
čisto; kakvi su mirisi, buka, vibracije, svetio, ventilacija; da li je potrebno
hodanje, balansiranje, sedenje, nošenje, vučenje, lokalizovanje zvuka,
vid na daljinu, brzo reagovanje, računanje, ili emocionnalna otpornost, i
tome slično.
Psiholozi u Jugoslaviji su decenij ama koristili Bujasov formular,
odnosno njegove više ili manje modifikovane verzije. Novija, na sličan
način sveobuhvatna i kod nas korišćena, je i šema za analizu radnih
mesta, profesorke Svetlane Čizmić 9.
2.2. STUDIJA RADA I VREMENA
Ovakva procedura, iako podešena za radna mesta na kojima su

radne aktivnosti precizno definisane, primenjiva je i za radna mesta
otvorenog (ili otvorenijeg) tipa. U vreme uspona klasične industrijske
psihologije, međutim, razvijene su do svojevrsnog savršenstva metode
analiziranja radnih mesta usmerene na njihovo ekstremno zatvaranje u
sterotipne forme rada. Te metode pod zajedničkim nazivom "studija
rada" imale su za cilj povećavanje produktivnosti kroz pojednostavljivanje
rutinskih radnih operacija i određivaje najefikasnijeg načina obavljanja tih
operacija (Maier, N. R. F. 1965.)10.
9
Čizmić, S., u knjizi Guzine, M. 1980. op. cit. str.227, [20]
10
Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb, str. 317, [28]
13
Osnovni i za studiju rada najkarakterističniji metod je studija
pokreta u kojoj se kompleksne radne aktivnosti najpre analiziraju kao
skup jednostavnih pokreta, zatim se utvrđuju suvišni i neusklađeni
pokreti, da bi se najzad definisali i integrisali samo ekonomični pokreti.
Za tako revidirane radne aktivnosti su birani i obučavani najsposobniji
radnici. One su propisivane kao najbolji i obavezni način rada.
U studiji pokreta vodilo se računa i o prilagođavanju
radnikovih aktivnosti radnom zadatku i okolnostima rada, ali i o
prilagođavanju opreme, odnosno uslova rada, radniku. Angažovanjem
posebno obučenih stručnjaka, kao i foto i kino snimanjima, nastojalo se
da analiza pokreta bude što preciznija, da bi se mogle ukloniti sve
proizvoljnosti i nefunkcionalno trošenje energije. Ekonomija pokreta je
postizana primenom simetričnih pokreta ruku ili nogu, umesto
asimetričnih ili naizmeničnih koji zahtevaju više napora i vremena. U
sličnom smislu, cik-cak pokreti su zamenjivani kružnim pokretima.
Poboljšavana je i podela rada među pojedinim delovima tela, tako da su
manje angažovani udovi ili prsti preuzimali neke aktivnosti od onih
najopterećenijih. Pored smanjivanja broja (suvišnih) pokreta i
zamenjivanja napornijih lakšima, veća efikasnost je ostvarivana i boljim
integrisanjem pokreta njihovim ritmičkim slaganjem u sekvence koje se
lakše uče i lakše izvode. Položaji tela pri radu su, takođe, modifikovani,
pa je ranije uobičajeno stajanje za mašinom zamenjeno sedenjem, a
nagnutost nad predmetom rada, uspravnim držanjem. Prilagođavanje
opreme radniku se prvenstveno ogledalo u organizovanju radnog
prostora u zonama dohvata ruku i nogu, kako bi se izbeglo
neekonomično naginjanje tela ili hodanje. U ovakvo prilagođavanje
spada i uklanjanje manipulativnih pokreta, prinošenjem i
raspoređivanjem materijala, odnosno alata, ili upotrebom prikladnih
držača, kontejnera i radnih površina na više nivoa. Studija pokreta je
uticala i na razvijanje različitih konvejera i drugih sistema koji
zamenjuju ljudski rad pri prenošenju ili podizanju većih tereta ili
transportovanju na dužim putanjama.
Posebno važan metod u okviru studije rada je studija vremena,
koja se koristi kao komplementarni postupak uz studiju pokreta. Zbog
toga je drugo, češće upotrebljavano, ime studije rada "studija pokreta i
vremena" 11.
Merenje vremena jednostavnih aktivnosti na koje je analizom
pokreta razložen neki kompleksan rad, može otkriti različita izbeživa
11
Knjige posvećene studiji rada, često nose baš taj naslov (Barnes, R. M. 1949,
po Merču i Sajmonu, op. cit. str 190) [31]
14
čekanja. Bilo da se radi o praznom hodu mašine dok radnik prinosi ili
priprema materijal, o čekanju jednog radnika na nekog drugog radnika
ili o neispunjenom vremenu u kome radnik čeka završetak jedne
operacije na mašini da bi započeo drugu, često je moguće
preraspodelom redosleda aktivnosti, tj. poboljšanjem vremenskog
organizovanja, ostvariti značajne uštede vremena. Nekad to znači
uvođenje pomoćnog, manje kvalifikovanog i manje plaćenog radnika
koji priprema, prinosi ili sortira materijal, da bi se uštedelo vreme
kvalifikovanijih majstora, a nekad ubrzavanje rada prema tempu
najsposobnijih, odnosno posebno biranih najbržih pojedinaca. Inače,
tempo odabranih najspretnijih radnika je često bilo osnova za uvođenje
kvantitativnih normi rada u koje su se ostali morali ili uklapati ili
napuštati tu vrstu posla12.
Studijama rada je na najrazličitijim radnim mestima
mnogostruko i masovno povećavana produktivnost, čime je ovaj metod
dobio značajno mesto u industrijskoj revoluciji, tokom prvih decenija
ovog veka. U Tejlorovoj pionirskoj primeni studije rada na poslovima
utovara sirovog gvozda u vagone, učinak svakog radnika pojedinačno je
povećan skoro četiri puta (od 12,5 na 47 tona dnevno). Frenk Džilbret u
jednoj od mnogobrojnih primena studije rada (koji je zajedno sa svojom
suprugom Lilijan, inače psihologom, bio jedan od najznačajnijih pionira
u ovoj oblasti) racionalizovao je rad zidara tako da je njihov učinak
povećan od 120 na 350 ugrađenih cigala na sat (Gilbreth, F. B. 1911)13.
Verovatno najčuveniji rudar sveta, heroj rada u nekadašnjem SSSR-u,
Stahanov uspeo je da, reorganizovanjem načina rada poveća svoj učinak
od 8 na 70, a kasnije i na čitave 102 tone iskopanog uglja u toku
sedmočasovnog radnog dana. Uz ovakav izuzetan porast produktivnosti
rasle su relativno skromno i plate, kao glavno motivaciono sredstvo
uključeno u projekte studije rada. U pomenutoj Tejlorovoj
racionalizaciji u plate su porasle za samo oko 60%, a u Stahanovljevoj za
oko 65%. Povećavanje produktivnosti ovim putem je često dovodilo do
smanjivanja broja uposlenih, jer je isti obim proizvodnje postalo moguće
postići sa znatno manjim brojem radnika. Zbog toga je, bez obzira na
povećanje plata onih koji su zadržani na svojim preoblikovanim radnim
mestima, studija rada nailazila na otpor radnika i sindikata14 .
U razvoju i primeni studije rada, pored tehničkih stručnjaka su
bili znatno angažovani i psiholozi koji su nastojali da se, pored
12
Maier, N. (1965), Merč Dž. Dž. i Sajmon, H. E. (1972), [28,31]
13
Gilbreth, F. B. (1911) po Maier, N. (1965) str. 701-702, [28]
14
Maier, N. R. F. op. cit., [28]
PSIHOLOGIJA RADA - Usklađivanje ćoveka i posla
produktivističkih, uzmu u obzir psihološki aspekti ovog metoda. Ipak, u
celini posmatrano, studija rada se pretežno oslanjala na fiziološke i
anatomske karakteristike ljudi, dok su njihove psihološke potrebe i
mogućnosti samo pominjane u okviru kritičkih napomena o nedostacima
ovog metoda. Eliminisanjem suvišnih pokreta, nepotrebnog fizičkog
napora i tegobnih položaja tela pri radu, studija rada je oslobađala
radnike velikog naprezanja. Eliminisanjem proizvoljnosti, međutim, kao
i propisivanjem obaveznih stereotipnih radnji, i unapred određenog
brzog ritma rada, eliminisana je i slobodna inicijativa u radu. Čak i kad
su sami radnici stvarali novi "najbolji način rada" njihova aktivna uloga
je potrošena u tom kreativnom činu, a onima koji su nastavljali da rade
preostajalo je mehaničko odrađivanje strogo definisane procedure. U
tom smislu glavni psihološki problem ljudi na poslovima koji su studijom
rada racionalizovani, je osiromašenje njihove radne uloge, iz koje su
nestali inicijativa i slobodni ritam, a u koju su se uselili dosada i
nezainteresovanost. Ovaj psihološki problem se može lepo ilustrovati
slučajem koji navodi Majer: "U jednoj kancelarijskoj situaciji neke
telefonske kompanije šest devojaka je sedelo za stolom sortirajući
račune za međugradske razgovore. Svakog sata je dolazio kurir i uzimao
ono što su dovršile. Kada je uklonjen kurir i kada je devojkama
dozvoljeno da idu pokretnim stepenicama da bi predale svoj rad,
produktivnost je povećana u tolikoj meri da je bilo moguće smanjiti
radnu snagu za jednu trećinu. Proizvodnja je povećana uprkos činjenici
da su devojke obično čekale jedna drugu da se zajedno penju."
Mada su psiholozi ukazivali na ovakve i slične probleme, oni
su samo ponekad i ponegde rešavani na pravi način, verovatno zbog
same prirode privrednih organizacija, tj. njihove predominantne
tendencije da što brže ostvare što veći profit. Moglo bi se zaključiti da je
u kontekstu primene klasične industrijske psihologije, glavni sadržaj
razmene između uposlenog pojedinca i organizacije ostajao na nivou
novčanih naknada za šablonizirane radne aktivnosti, tj. ispod nivoa
inspirativne interakcije u celovitim radnim ulogama.
16
3. INŽENJERSKA PSIHOLOGIJA
3.1. USKLAĐIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU
Moglo bi se reći da je razvoj industrijske psihologije, od

perioda pune afirmacije metoda studije rada i vremena, tekao
istovremeno u pravcu udaljavanja od njih, i u pravcu još potpunije
tehnologiziranog pristupa radnoj efikasnosti. U pitanju je bila
divergencija ka razvoju socijalne psihologije organizacije i, suprotno
tome, ka razvoju inženjerske psihologije.
Inženjerska psihologija, koja se u nekim zemljama, ili kod
nekih autora razmatra pod imenom ljudski faktori u tehnici (human
faktors in engineering), predstavlja jedan od pristupa oblikovanju rada
(McCormick, E. J. & Ilgen, D. 1989)1. Iako se ona često poistovećuje sa,
inače multidisciplinarnom, ergonomijom, obično se naglašava da je
inženjerska psihologija, ili psihologija ljudskih faktora "... posebna oblast
industrijske i organizacijske psihologije koja se bavi dizajniranjem alata,
mašina, radnih sistema i radnih mesta tako da budu u skladu sa
veštinama i sposobnostima radnika" (Riggio, R. E. 1990)2. Ova oblast
psihologije, kao prilagođavanje rada, odnosno opreme, alata ili uređaja
čoveku, u širem smislu, nalazi primenu u "... dizajniranju svega od
automobila i uređaja za potrošnju do ratnih aviona i nuklearnih
centrala" (Spector, P. E. 1996)3. Neki autori, posebno oni zaslužni za
uključivanje inženjerske psihologije u razvoj visoko automatizovanih
sistema, shvataju ovu naučnu disciplinu znatno uže. Kao "... oblast
psihološke nauke koja proučava delatnost - rad čoveka u sistemima
upravljanja i kontrole i njihovo informaciono uzajamno dejstvo sa
1
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and organizationalpsychology,
Unwin Hyman, London [34]
2
Riggio, R. E. (1990): Introduction to industriallorganizationalpsychology, Scott,
Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London -
England; [42]
3
Spector, P. E. (1996): Industrial and organizational psychology, John Wiley &
sons, Inc., New York, p. 252, [50]
17
tehničkim komponentama sistema" (Stajnberger, I. 1980)4. Sa aspekta
naših interesovanja u ovoj knjizi, međutim, nije najhitnije pitanje
opredeljivanje između ova dva pristupa inženjerskoj psihologiji, već
pitanje da li ona u svojim najsofistikovanijim dometima predstavlja
neomašinski pristup čoveku - operatoru, ili baš ona prevazilazi takav
pristup tehnicistički orijentisanih inženjera. Da li je, dakle, čovek -
operator u visoko automatizovanim sistemima kontrole i upravljanja
samo dodatak složenom tehničkom sistemu, odnosno, da li on može ili da
li mora preuzeti ulogu aktivnog subjekta upravljačkog procesa?
Dok je klasična studija vremena i pokreta bila relativno
jednostavna analiza i racionalnalizovanje metoda rada u nekom poslu,
oblikovanje rada u inženjerskoj psihologiji doseže nivo projektovanja
komponenti kibernetskih sistema, upotrebom složenih matematičkih
modela. Vrsta rada čijim se oblikovanjem bavi inženjerska psihologija je
čovekovo delovanje u sistemu čovek - mašina. Po nekim autorima
isključivo ta vrsta rada, a po drugima ta vrsta rada pored ostalih. U oba
slučaja, oblikovanje se odnosi na celinu koju čini čovek sa opremom,
priborom i alatima, odnosno sa mašinskim sistemom. Ako se, međutim,
radi baš o sistemu čovek - mašina, onda i ljudsko radno ponašanje i
funkcionisanje mašinskih komponenti imaju kvalitativno nov sistemski
okvir, u odnosu na neku celinu nižeg reda složenosti kao što je, recimo,
čovek na biciklu. Ta kvalitativno posebna vrsta sistema su dinamički,
složeni i zatvoreni sistemi sa daljinskim upravljanjem. Oni su dinamički
jer svoje stanje i funkcionisanje održavaju prilagođavajući se
unutrašnjim promenama ili promenama u svom okruženju, dakle imaju
mehanizme za automatsko suprotstavljanje silama entropije,
Ij.haotizovanju ili narušavanju reda. Procesi ovog automatskog
prilagođavanja, kroz upravljanje i regulisanje, čine sistem zatvorenim tj.
relativno nezavisnim od promena u okruženju. Složenost ovih sitema
znači da je u njima integrisano više veoma raznorodnih podsistema koji
međuzavisno i usklađeno deluju u funkciji istog cilja. Daljinsko
upravljanje, u sistemu čovek - mašina, znači da operator učestvuje u
procesima upravljanja i regulacije uglavnom posredstvom signalno
komandnih uređaja, bez neposrednog uvida u fizička dejstva, kretanje ili
obradu materijala. Primeri takvih sistema, u kojima inženjerska
psihologija nalazi svoju punu primenu, su komandne sale nuklearnih
elektrana, ili automatizovanih industrijskih pogona, kao i kabine
mašinovođa na brzim prugama ili kabine supersoničnih aviona, naravno
4
Stajnberger, I. (1980): Čovek u automatizovanom sistemu, Inženjerska psihologija,
Nolit, Beograd, str. 28, [52]
18
sve to posmatrano kroz interakciju mašinskog sistema i čoveka -
operatora, posredstvom signalno komandnih uređaja.
Sistemska povezanost čoveka i mašine u navedenim i sličnim
slučajevima, znači da se tu radi o funkcionalnoj celini u kojoj promene u
delovanju bilo koje komponente utiču na stanje celog sistema i
uslovljavaju ostvarivanje zadatog cilja. Da bi se takvo povezano
funkcionisanje moglo celovito analizirati i oblikovati, u inženjerskoj
psihologiji se koristi kibernetski pristup sistemu čovek - mašina. Takav
pristup znači najpre da se na radno ponašanje čoveka - operatora
primenjuje pojmovni okvir jedinstven za sve sisteme upravljanja i
regulacije. Ono što bi u psihologiji i fiziologiji inače bilo stimulus, ovde
je informacioni ulaz (input), ono što bi bilo reakcija ovde je akcioni ili
komunikacioni izlaz (output), a ono što bi bilo refleksni luk ovde je
povratna sprega (feed back). Između ulaza i izlaza (odnosno stimulusa i
reakcije), umesto procesa u organizmu, ovde se govori o posredujućem
procesu, ili procesiranju i akcionom procesu (McCormick, E. J. & Ilgen,
D. 1989)5. Komponente pojedinih podsistema, bilo da se radi o čoveku
ili mašini, standardno se opisuju kao elementi sheme veze, dakle, kao
izvor saopštenja, predajnik, komunikacioni kanal, izvor šuma ili buke,
prijemnik i adresant (Štajnberger, I. 1980.)6.
3.2. ČOVEK U TEHNIČKIM INFORMACIONIM PROCESIMA
Kibernetski pristup ljudskom radnom ponašanju u sistemu

čovek - mašina omogućava da se u optimizovanju funkcionisanja tog
sistema primene matematički modeli teorije informacija. Već u
uobičajenoj fabričkoj situaciji mehanizovana i poluautomatizovana
proizvod-nja zahteva od radnika - operatora relativno malo manuelnog
rada i dosta operisanja signalima, odnosno informacijama. Prijem
obrada i davanje signala u automatizovanim sistemima, je čitav sadržaj
rada operatora, koji uglavnom "motri" na povremena otkazivanja
automatike, da bi otklonio kvar, ili privremeno preuzeo upravljanje
radnim procesom. Da bi operator - motrilac mogao da u kritičnim
situacijama dovoljno brzo prima signale, odnosno da brzo i adekvatno
reaguje, potrebno je da signalno komandni procesi i uređaji budu
usklađeni sa ljudskim senzomotornim i mentalnim sposobnostima.
Usklađenost te vrste se može postići analizom i projektovanjem
5
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. [34]
6
Štajnberger, I. (1980), op. cit. [52]
19
informacione interakcije čoveka i mašinskih komponenti, korišćenjem
matematičkih modela teorije informacija. Neophodna kvantifikacija
informacionih varijabli zasniva se na principima novosti i neizvesnosti
vezanim za svaku informaciju. Karakteristika novosti znači da emitovani
signal ili skup signala, samo ako sadrži adresantu nepoznate elemente,
donosi informaciju. Ponavljanje istovetnog skupa signala, na recimo
radarskom monitoru, sadrži minimum informacije sa uobičajenim
smislom "... stanje još uvek nepromenjeno". Kada bi u nekoj
komunikacionoj situaciji emitovan samo jedan signal, onda bi njegovo
javljanje bilo potpuno izvesno ili nimalo slučajno. Ako se broj mogućih
signala poveća, i ako se oni pojavljuju po unapred nepoznatom
redosledu, onda su povećane neizvesnost i slučajnost emitovanja
određenog signala. Ove karakteristike informacija su ustvari merljive
dimenzije koje se mogu koristiti u računu verovatnoće za izračunavanje
količine informacija, u interakcijama unutar nekog sistema čovek -
mašina. Najmanja količina informacije javlja se recimo u
najjednostavnijem, svima poznatom, primeru paljenja signalne lampice
kada je količina goriva u automobilu ispod minimalne rezerve, odnosno,
njenog gašenja kada količina goriva prelazi minimalnu rezervu. Ako se
ova dva signala (upaljena, nasuprot ugašenoj lampici) javljaju sa
podjednakom verovatnoćom, pojava jednog od njih donosi količine
informacija od l bit-a. To inače predstavlja ilustraciju za "bit" (binarnu
dvojbu, ili binary digit) jedinicu merenja količine informacija. Količine
informacija koje se javljaju u pojedinim fazama ili situacijama
funkcionisanja nekog sistema, mogu se računati i kada znatno veći broj
signala "konkuriše" za pojavljivanje u nekoj mašinskoj komponenti ili
pred čovekom operatorom. Ako svi ti signali imaju jednaku verovatnoću
pojavljivanja, količina informacija H u bit-ima se računa po jednostavnoj
formuli
H=-log2n
gde je n = broj alternativnih signala. Ukoliko svi alternativni signali
nemaju jednaku verovatnoću pojavljivanja, koristi se nešto složenija
verzija ove osnovne formule7.
Naravno, u informacionoj interakciji operatora motrioca i
mašinskih komponenti sistema mogu se, pored jednostavnih svetlosnih i
zvučnih signala, koristiti i struktuirane skupine signala kao što su
7
Podrobniji i instruktivni]i tekst o ovome, kao i o drugim praktičnim i
teorijskim pitanjima inženjerske psihologije, kod nas se može naći u
izvanrednoj knjizi profesora Ivana Štajnbergera (1980), op. cit. [52]
20
modulisani tonski signali, reci ili slike, a da je pri tom i dalje moguće
računati količine informacija koje se prenose.
Opisano kvantifikovanje informacionih interakcija u shemama
veza, je najznačajniji doprinos Šenonove teorije informacija (Shannon,
C. E. & Weaver, W. 1949)8, uobličavanju kibernetskog modela sistema
čovek - mašina. Polazeći od Vinerovog principa po kome "Kao što
entropija teži da se spontano povećava u nekom zatvorenom sistemu,
tako i informacije teže da se smanje; kao što je entropija mera nereda,
tako su informacije mera reda" (Viner, N. 1964)9, Šenon je korišćenjem
računa verovatnoće razvio matematičku aparaturu kojom je obuhvatio i
druge dimenzije informacionih procesa u kibernetskim sistemima.
Ostale kvantifikacije vezane za interakciju čoveka operatora sa
mašinskim komponentama sistema, kao što su merenja jačine ili trajanja
signala, brzine reakcije i slična, psiholozi su koristili i ranije. Ta
"klasična" merenja zajedno sa merenjima količine infomacija, odnosno
njihove novosti, neizvesnosti, dovoljnosti i si., omogućavaju rešavanje
niza problema funkcionisanja i optimizacije sistema čovek - mašina.
3.3. EFIKASNOST SISTEMA ČOVEK - MAŠINA
Jedna vrsta tih problema je podela zadataka tj. funkcija između

mašinskih komponenti i čoveka, ili ljudi, u istom sistemu. Početna logika
u ovoj raspodeli funkcija je da su mašinske komponente, opremljene
savremenim senzorima i mikroprocesorima, superiornije od čoveka,
tako da njegovo angažovanje treba ograničiti samo na neke manje važne
funkcije. I zaista mašinske komponete mogu preciznije detektovati širi
spektar signala po intenzitetima i frekvencijama, odnosno širi dijapazon
vrsta signala, nego što čovek opaža svojim čulnim aparatom. Senzori, za
razliku od ljudskih čula, na primer mogu registrovati ultrazvučne signale
ili promene ekstremno visokih temperatura. Kompjuterizovani sistemi
imaju prednost i u pogledu obima i tačnosti memorisanja, kao i u brzini
prijema i emitovanja signala. Čovek je, međutim, superioran u nekim
drugim aspektima opažanja, tj prijema informacija, i rešavanja
problema, naročito u nepredviđenim i nepredvidljivim situacijama.
Njegov vid je, recimo, još uvek u mnogo čemu savršeniji od savremenih
fotosenzora. On može doneti odluku i kad nema dovoljno informacija.
8
Shannon, C. E. & Weaver, W. (1949), po Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960):
Entropija i informacija, izd. Nauka, Moskva 1960, [23]
9
Viner, N. (1964): Kibernetika i društvo, Beograd, str.146,
21
Kad nema vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili za
podrobnije analize, on može naslutiti rešenje, a može preuzeti i rizik.
Zbog toga optimalna raspodela zadataka u sistemu čovek - mašina mora
obezbediti značajno učešće operatora i u standardnim procesima
upravljanja i regulacije i u vanrednim situacijama kada mašinske
komponente otkazu ili kada ne mogu funkcionisati u nestandardnim
uslovima.
Praktični problemi efikasnosti operatora u sistemu čovek -
mašina obično se manifestuju kao:
• pogrešno razumevanje signala,
• propuštanje, tj. neregistrovanje nekih signala,
• filtrovano reagovanje samo na neke signale,
• uočavanje i prenošenje samo dela informacija, i
• usporeno reagovanje, sa zakašnjenjem.
U vezi sa ovim problemima, za projektante sistema je izuzetno
važno "... određivanje optimalnog nivoa operacija koje je moguće
predavati operatoru, kao i određivanje optimalne brzine predaje tih
informacija"10. Inženjerska psihologija rešava ovakve probleme
prvenstveno sa stanovišta efikasnosti sistema čovek - mašina, vodeći
računa da režim rada, tj opterećenje čoveka operatora bude primereno
njegovim sposobnostima.
Glavni indikatori efikasnosti sistema čovek - mašina su vreme
ili trajanje ciklusa regulacije, tačnost nasuprot pravljenju grešaka i
pouzdanost funkcionisanja u zadatim periodima.
Ciklus regulacije predstavlja osnovnu zaokruženu celinu ili
epizodu procesa upravljanja. Ona počinje uočavanjem odstupanja od
zadatog stanja, nastavlja se korektivnim dejstvima i završava se
ponovnim uspostavljanjem zadatog stanja. Najjednostavniji primer može
biti upravljanje automobilom na pravom delu autoputa. Zadato stanje je
vožnja pravcem srednje kolovozne trake, a odstupanje može biti
skretanje automobila na desnu, zaustavnu, traku tj. preko žute linije.
Čim uoči takvo skretanje, vozač blagim pokretom volana vraća vozilo na
zadati pravac. On to može učiniti blagovremeno, ali ako je brzina
automobila suviše velika ili ako je vidljivost suviše mala ili on suviše
sporo reaguje, recimo zbog pospanosti, korekcija će kasniti i može se
dogoditi havarija. Ciklus regulacije je u principu isti i u situaciji
održavanja kosmičkog broda na zadatoj putanji, s tom razlikom što
kosmonaut operator umesto direktnog uvida u pravac kretanja, mora
motriti na signale sa instrumenata.
10
Štajnberger, I. (1980), op. cit. [52]
22
Signali u složenim automatizovanim sistemima se nekad
moraju dugotrajno čekati budnom pažnjom, a nekad u kritičnim
situacijama se javljaju brže nego što operator može da ih prima, ili se.>
pak odstupanja od zadatog stanja događaju brže od operatorovih
korektivnih reakcija. Da bi se opasnosti od takvih informacionih
preopterećenja ili zastoja otklonile, najpre se izračunavaju vremena
zadržavanja signala u svakoj komponenti sistema, dakle i kod čoveka.
Sumiranjem tih vremena izračunava se trajanje ciklusa regulacije, tj. od
informacije o odstupanju do uspostavljanja zadatog stanja. Najzad se
nalaze rešenja za usklađivanje tempa, protoka, odnosno, obrade signala
u različitim komponetama sistema, u cilju optimalizovanja trajanja
ciklusa regulacije.
Deo pomenutih rešenja je u prilagođavanju mašinskih
komponeti mogućnostima ljudske komponente sistema. Takvim rešenjima
se bave inženjeri na osnovu specifikacija koje svojim istraživanjima
utvrđuju psiholozi. Psihološka istraživanja upućuju i na drugu vrstu
rešenja kojima se direktnije bave psiholozi - na modifikovanje načina
angaživanja i režima rada operatora u automatizovanom sistemu. Tu
spadaju najpre, biranja onih čula za prijem signala i onih načina
reagovanja kojima se ostvaruju najkraća vremena. Prema rezultatima
istraživanja, upotreba čula dodira, tj taktilnih draž - signala omogućava
najbržu reakciju (90-220 m/sek), zatim upotreba zvučnih signala (120-
180 m/sek), pa signala koji izazivaju bol (130-890 m/sek, prema
modalitetima), zatim svetlosnih signala (150-220 m/sek), a iza toga
dolaze signali dražima mirisa, ukusa i nadražaja vestibularnog aparata
(Bednij, G. Z. 1975)11.
Kombinovanje više signala u okviru istog čulnog modaliteta, na
primer, visine i intenziteta tona, može povećati količinu prenete
informacije (u ovom primeru od 2,3 na čak 7,2 bita). Kombinovanjem
istovremenih signala u različitim čulnim oblastima, recimo, svetlosnih i
zvučnih signala, može se povećati brzina senzomotorne reakcije, pa time
skratiti trajanje ciklusa regulacije.
Povećavanjem ili menjanjem intenziteta signala, zamenjivanjem
statičnih pokretnim signalima, kao i uvođenje iščezavanja umesto
pojavljivanja signala, prema rezultatima istraživanja, takođe skraćuje
vreme ciklusa regulacije. U tom, smislu proračunavanje brzina prenosa,
trajanja obrade i količina prenetih informacija, su osnova za tehničke
rekonstrukcije i poboljšanja uslova rada, koje omogućavaju operatoru
11
Bednij, G. Z. (1975) po Štajnbergeru I. (1980) op. cit. [52]
23
potrebno povećanje brzine reagovanja. Treba pomenuti i to da u

ukupnom trajanju ciklusa regulacije, operator troši znatno više vremena
na prijem i obradu informacija nego na motornu reakciju. Zbog toga se
u prijemu i obradi informacija nalaze veće mogućnosti skraćivanja
vremena ciklusa regulacije.
Problem grešaka u sistemu čovek - mašina ima posebnu
važnost jer one mogu imati katastrofalne posledice, obzirom da su često
u pitanju veliki energetski ili saobraćajni sistemi, letelice ili skupa
automatizovana proizvodna postrojenja. Projektanti automatizovanih
sistema, na osnovu verovatnoća pojedinih vrsta grešaka izračunavaju
verovatnoće tačnog funkcionisanja, u svim njihovim podsistemima i
komponentama. Nivo tačnosti sistema u celini se izračunava kao
proizvod svih tih verovatnoća u komponentama. To znači da se svako
pomeranje razmere grešaka u odnosu na tačan rad, u komponentama,
multiplikuje na nivou celine sistema. Ovo se odnosi i na razmere
količina primljenih i propuštenih ili obrađenih i neobrađenih
informacija, odnosno tačnih i pogrešnih reakcija čoveka operatora.
Operator, u skladu sa tim, može činiti senzorne, logičke i motorne greške.
Povećavanje tačnosti u svakoj od ovih zona grešenja postiže se posebnim
vrstama mera.
Pregled 3. 1. SMERNICE ZA UPOTREBU VIZUELNIH I AUDITIVNIH

DISPLEJA
Upotrebiti vizuelne displeje kada je:

- Poruka složena ili apstraktna.
- Potrebno stalno beleženje.
- Sredina suviše bučna da bi se čulo.
- Operaterova pažnja koncentrisana na displeje.
- Poruka nije posebno urgentna.
- Poruka se bavi lokacijama u prostoru.
Upotrebiti auditivne displeje kada je:
- Poruka jednostavna i kratka.
- Poruka neće biti potrebna kasnije.
- Sredina suviše tamna da bi se videlo.
- Operator se mora kretati u raznim pravcima.
- Poruka je urgentna.
- Poruka se odnosi na određeni momenat
(na pr. pucanj kao znak za početak trke)
- Vizuelni sistem preopterećen.
24
Mere za smanjivanje verovatnoće senzornih grešaka,
prvenstveno se odnose na konstrukciju, rekonstrukciju, izbor ili
aranžiranje signalnih uređaja. Ako se, na primer, zna u kojim
situacijama prenosa signala je bolji auditivni, a u kojim vizuelni displej,
onda to upućuje na izbor displeja za konkretne potrebe (slika 3.l)12.
100
50
Kružni displej: t=118 sec, g=15
0 10 0
Digitalni displej: t=51 sec, g=59 Slika 3.1.
Vreme i greške očitavanja u dve vrste displeja
Pojedine varijante signalnih uređaja, aranžmana signala ili

dizajniranja signalnih simbola, često se biraju i prave uobičajenim
tehnikama, recimo, vizuelnih komunikacija. Psiholozi, međutim, to
pouzdanije rade korišćenjem složenih istraživanja, na primer, tipa
faktorskog eksperimenta. Ako nas interesuje koja se od nekoliko
varijanti signalnih simbola na pisti aerodroma, najbolje uočava iz
vazduha u uslovima smanjene vidljivosti, ili koja od njih omogućava
najbrži prenos najveće količine potrebnih informacija uz najveću
tačnost, onda ćemo variranja tih izlaznih (output) varijabli analizirati u
uslovima simulacije opažanja kroz maglu, susnežicu ili, recimo,
zaslepljenost zalazećim suncem.
Umanjivanje verovatnoće javljanja senzornih grešaka se postiže i
redizajniranjem, ili dizajniranjem displeja mernih instrumenata.
Rezultati jednog od više sličnih istraživanja (Van Nes, F. L. 1972.)13,
pokazuju prednost digitalnog displeja u kome se brojke pojavljuju u
12
prema Riggio, R. E. (1990), op. cit., p.380. [42]
13
Van Nes, F. L. (1972.), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit. [34]
25
pravougaonom okviru kao na kasama za naplaćivanje, u odnosu na
kružne cifarnike kao na časovnicima sa kazaljkama (slika 3.1).
Važne mere za redukovanje senzornih grešaka su i klasični
postupci zaštite od umora, putem poboljšanja režima radnih smena i
odmaranja u pauzama. Važni su i obezbeđivanje povoljnijeg motivacionog
konteksta, kao i postupci kontrole nepovoljnih emocionalnih stanja,
recimo treme, uspaničenosti ili apatije.
Smanjivanje verovatnoće logičkih grešaka se postiže prvenstveno
merama vezanim za samog operatora, kao što su njihovo obučavanje i
prethodna selekcije, ali i u vezi sa povoljnim radnim uslovima opšteg
karaktera.
Redukovanje motornih grešaka se postiže, jednim delom takode
kroz selekciju i obučavanje operatora, ali i kroz funkcionalni]e
dizajniranje komandi, tj. kontrolnih uređaja. Neadekvatno konstruisane
ili nefunkcionalno raspoređene i dizajnirane komandne poluge, tasteri i
si. mogu dovoditi do grešaka zato što se teško i sporo pokreću. Iako se,
međutim, ovde radi prvenstveno o motornim reakcijama, svaka od tih
aktivnosti još jednom zahteva adekvatno opažanje. Ovog puta ne više
ulaznog signala već samog komandnog sredstva. U situacijama deljenja
pažnje ili nepovoljnih emocionalnih stanja, operator lako može pogrešiti u
izboru komandi koje upotrebljava. Nedavno je u jednoj novinskoj vesti
opisan baš ilustrativan slučaj. Jedna dama je svojim automobilom
probila staklo i uletela u supermarket. Objašnjenje incidenta je bilo da
je ona, misleći da joj je stopalo na papučici kočnice, sve žešće pritiskala
pedalu gasa. Motorna greška je dakle bila uslovljena senzornom
greškom. Da bi operatori u kritičnim situacijama sa sigurnošću opažali,
tj. razlikovali komandne poluge, u njihovom dizajniranju se koristi,
pored uobičajenog vizuelnog i lokacionog kodiranja, i taktilno kodiranje.
Pri tom se delovi komandnih instrumenata, razne ručice, rukohvati,
tasteri, pedale i slični, koje operator neposredno hvata, pritiska ili
dodiruje, dizajniraju u taktilno prepoznatljivim formama. Na slici 3-2
prikazani primeri takvih taktilno kodiranih komandi koje su
standardizovane za upotrebu u američkom ratnom vazduhoplovstvu14.
Operator (pilot) lakše prepoznaje ovako dizajnirane komande jer ih
opaža preko više čulnih modaliteta, posebno u kritičnim situacijama
kada mu pogled mora biti usmeren u drugom pravcu, ili kada kratak
pogled na komande može biti nedovoljan.
14
Modifikovano prema McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit., [34] i
prema Riggio, R. E. (1990), p. 384 op.cit. [42]
26
99
Slika 3.2. Primeri taktilno kodiranih komandi
Verovatnoća grešaka, ili obrnuto od toga verovatnoća tačnog

postupanja, operatora u sistemu čovek - mašina može se izračunavati na
osnovu registrovanja njegovih pogrešnih i tačnih postupaka u nekom
većem broju slučajeva, odnosno, u nekoj jedinici vremena rada. Broj tih
slučajeva, dakle opratorovih intervencija ili reakcija, treba da bude
dovoljno veliki za statističku obradu, i posmatran u istovetnim uslovima,
recimo samo u toku prvog sata rada u toku radne smene, ili u toku samo
drugog sata rada i t.si. Ako se međutim, tačnost rada posmatra u toku
nekog dužeg perioda, pod nekim otežanim uslovima rada ili za veliki
broj postupaka u kontinuitetu, onda time ispitujemo problem
pouzdanosti. Merenje pouzdanosti je ustvari izračunavanje koeficijenta
tačnosti, određenog sistema ili određene komponente, u određenom
periodu i u određenim uslovima rada. Koeficijent pouzdanosi operatora,
kao i koeficijenti pouzdanosti ostalih komponenti sistema, uvek imaju
vrednosti manje od jedan, jer nema apsolutno pouzdanog sistema.
Pouzdanost celine sistema, kao i u slučaju tačnosti, je proizvod
koeficijenata pouzdanosti njegovih komponenti. Pouzdanost sistema, na
taj način, bitno zavisi od pouzdanosti svake komponente, uključujući i
operatora.
Poboljšavanje pouzdanosti operatora postiže se, slično kao i
poboljšavanje tačnosti, različitim merama vezanim za kontrolu umora,
za trening i radne uslove, kao i u drugim oblastima psihologije rada. U
principu i ostale mere kojima se povećava tačnost, utiču na
poboljšavanje pouzdanosti. Kao i tačnost, pouzdanost se najefektnije
obezbeđuje udvajanjem najmanje pouzdane komponente sistema. To
znači da se problem pouzdanosti čoveka u automatizovanom sistemu
najjednostavnije rešava angažovanjem dva ili više operatora, tako da
komande jednoga od njih postaju izvršne tek kada budu potvrđene od
drugog, tj, ostalih. Ima situacija, međutim, u kojima povećavanje broja
operatora nije moguće, na primer u slučaju pilota lovca, pa su u tim
situacijama izuzetno važne druge vrste mera. One su važne i u
okolnostima dugotrajnog očekivanja retkih signala, recimo u
27
dežurstvima pored radarskih ekrana, kada se lako mogu dogoditi
istovremeni padovi budnosti više operatora. U takvim okolnostima
pouzdanost je prvenstveno uslovljena teškoćama dugotrajnog
održavanja budnosti i pažnje ili pozornosti operatora.
3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE
Na samom početku bavljenja problemima inženjerske

psihologije, tokom II svetskog rata, u prvom planu je bilo pitanje
sposobnosti čoveka motrioca da dugotrajno budno prati retke signale. U
prvim istraživanjima iz ove oblasti (Mackworth, N. H. 1950, 1961)15,
opisano je motrilačko ponašanje operatora koji su dežurali pred
radarskim ektranima, u podzemnim komandnim centrima na obali
Lamanša. Operatori su uglavnom bile mlade žene koje su, dobrim
delom u noćnim smenama, u izolaciji i tišini betonskih bunkera, satima
osmatrale ekrane na kojima su se jednolično smenjivali nevažni signali.
U takvoj uspavljujućoj monotoniji, njihova dužnost je bila da do kraja
smene održe punu budnost i na vreme uoče signal koji bi mogao značiti
podmornički periskop na površini mora, ili bombardersku eskadrilu koja
se približava. Glavni problem efikasnosti osmatranja, bila je ugroženost
pouzdanosti motrenja njihovom nesposobnošću da održe punu budnost i
aktivnu pažnju, u tim uslovima. Radi se dakle o starom psihološkom
problemu održavanja pažnje, koji se u inženjerskoj psihologiji zove
problem pozornosti (vigilance). Pozornost za Mekvorta znači "stanje
visoke spremnosti da se detektuju i registruju izvesne male promene
koje se dešavaju u slučajnim vremenskim intervalima u spoljašnjoj
sredini"16. Mekvortovo objašnjenje da je zadatak motrilaca "čekanje da
se ništa ne dogodi", ukazuje na paradoksalnost njihove radne situacije.
Motrilac, naime, treba da održi budnu pažnju u uslovima u kojima se
pažnja prirodno isključuje.
Ovu paradoksalnost, ili unutrašnja nekoherentnost uloge
motrioca, pokazuju i teorijski modeli pozornosti. U većem broju tih
modela, aktiviranje pažnje ili pozornost se povezuje sa motivacionom
dinamikom draž situacije. Centralni nervni sistem raspolaže
mehanizmima kojima se pažnja, u našem slučaju pozornost, pobuđuje
kad se događa nešto novo i važno, ili se gasi kad se ništa ne događa, i
15
Mackworth, N. H. (1950,1961), po Stajnberger, I. (1980), op. cit. [52]
16
Stajnberger, I. (1980), op cit, str. 113, [52]
28
kad se ponavlja već viđeno ili nevažno (Mackworth, J. F. 1969)17, i
(Štajnberger, I. 1980). Ovi mehanizmi su podrobno ispitivani različitim
refleksološkim, odnosno, neurofiziološkim istraživanjima, koja su donela
mnoge rezultate praktično upotrebljive u kontroli, tj. poboljšavanju
pozornosti operatora motrilaca. To se odnosi prvenstveno na
istraživanja Normana Mekvorta, a kasnije Sokolova, kao i Tomsona i
Spensera, koji su utvrdili niz situacionih, fizičkih, fizioloških i
psiholoških činilaca pozornosti, ili na suprot njoj, habituacije
(Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. &
Spencer, W. A. 1966)18. Njihovi rezultati pokazuju kako na pozornost,
odnosno habituaciju, deluju ponavljanje, promena načina ponavljanja i
brzina pristizanja draži, prezentiranje različitih draži i mera njihove
različitosti, kompleksnost zadatka motrioca, kako deluju induvidualne
razlike, kako lišavanje sna i upotreeba farmakoloških sredstava, kako
temperaturni uslovi, i naravno, kako deluje menjanje važnosti draži, tj.
prelazak iz statusa marginalnog događaja u status signala.
Pomenuta i slična istraživanja ove vrste, kao i razni više ili
manje komplementarni teorijski modeli pozornosti, omogućavaju i neke
sasvim globalne zaključke o ulozi operatora motrioca u sistemu čovek -
mašina. Tri takva zaključka koji nam se nameću, obzirom na usmerenje
ove knjige, su:
• ljudski nervni sistem može selektivno i automatski reagovati
na prave signale u mnoštvu drugih signala na koje ne reaguje,
• ljudski mozak (korteks) aktivira i dopušta automatsko
reagovanje da bi se zaštitio od neprekidnog odlučivanja i napregnute
pozornosti,
• ljudski um se brani od prepuštanja automatizmu, u svim
situacijama koje sadrže nove i važne signale.
U sličnom smislu, Džejn Mekvort, na kraju svoje knjige o
pozornosti i habituaciji, kaže "Mozak izgleda kao mašina programirana
da od centra odlučivanja uklanja sve suvišne informacije. Sa tom
zaštitnom funkcijom on odlazi do nivoa na kome to nije baš selektivno.
Dečak koji viče "vuk" vrlo često ne privlači pažnju kada je najzad
njegovo upozorenje stvarno ... Sigurno je da ćemo ako uvek delegiramo
funkciju odlučivanja mehanizmu, zapasti u duboke nevolje"19. Ako se,
17
Mackvvorth, J. F. (1969): Vigilance and habituation, Penguin Science of
Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth,Midleesex, England, [30]
18
Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. & Spencer,
W.A. 1966, po Mackworth, J. F. 1969, op. cit. pp 13-26, [30]
19
Mackworth, J. F. (1969), op. cit., p. 199. [30]
29
dakle, prepuštamo automatizmu habituacije, to može biti opasno, a ako

zadržavamo slobodu uvek novog odlučivanja, onda ne možemo izdržati taj
stalni napor. Zaključujući svoju drugu knjigu, o pozornosti i pažnji, Džejn
Mekvort kaže "...vrlo je malo normalnog funkcionisanja mozga i tela pri
kome se ne ispoljava uticaj uma kroz njih". (Mackworth, J. F. 1970, p.
157). Na ovo bismo mogli dodati - ljudski um dopušta organizmu da
samostalno tj. automatski učestvuje u informacionoj interakciji sa
mašinskim komponentama sistema, ali i da se pasivizira ako ta
interakcija postaje besmislena. Time se organizam operatora motrioca
opire da u sistemu čovek - mašina preuzme "ulogu bez uloge" koja je,
bar u nekom kraćem neposredno sagledivom periodu, besmislena.
Verovatnoća nekih retkih događaja, koji će naknadno osmisliti
prethodno "uzaludno" bdenje u zadacima pozornosti, može se sagledati
tek na nivou višem od automatizma, dakle, razumom ili logičkim
predviđanjem. Zbog toga, operatori radi održavanja pozornosti često
uključuju voljni napor, koji pak samo delimično poboljšava njihovu
pouzdanost. Rešenje predstavlja radikalnije obogaćivanje uloge operatora
motrioca.
3.5. AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI
Obogaćivanje uloge operatora se može dobro ilustrovati

situacijom ručnog, automatskog i poluautomatskog pilotiranja. U
slučaju ručnog pilotiranja, zadaci pilota su relativno jednostavni u
dugotrajnoj fazi preleta, ali u višestruko komplikovanijim u
kratkotrajnim fazama uzletanja i ateriranja. Kada se u tim složenijim
fazama još počne događati nešto nepredviđeno, onda pilot funkcioniše
pod maksimalnim opterećenjem. Ako se posle uzletanja, dostizanja
planirane visine i zauzimanja zadatog kursa, pređe na režim
automatskog pilotiranja, pilot je rasterećen i može se odmoriti.
Pretpostavka da će se on posle takvog odmora biti spremniji da ponovo
preuzme komande u slučaju nepredviđenih situacija, ili pri ateriranju,
međutim, nije se ispunila. U praksi i kroz istraživanja se pokazalo da
pasivno dežurstvo, u režimu automatskog pilotiranja, ne samo da ne
poboljšava već bitno umanjuje pilotovu spremnost za ponovno ručno
pilotiranje. Iz uloge pasivnog motrioca, on nije mogao da se neuro
muskularno i psihološki brzo zagreje za dinamičnu, složenu i krajnje
odgovornu ulogu u ručnom pilotiranju. Njegovo uzbuđenje je
dramatično narastalo, a njegovo delovanje se opasno oslanjalo na
princip pokušaja i grešaka. Rešenje je nađeno u uvođenju principa
30
aktivnog operatora u režimu poluautomatskog pilotiranja. Radeći po
ovom principu, aktivni operator ne samo da prati automatizovane
funkcije već i sam preuzima deo regulativnih operacija. Pilot, aktivni
operator, je u režimu poluautomatskog upravljanja nešto manje aktivan
nego u režimu ručnog pilotiranja, ali znatno aktivniji nego u sasvim
automatskom režimu. Time je omogućeno održavanje njegove
spremnosti (zagrejanosti ili dobre forme) za kasnije puno preuzimanje
komandi.
Istraživanja su pokazala velike prednosti principa aktivnog
operatora u odnosu na pasiviziranog operatora (Zavalova, N., Lomov, F.
i Ponomarenko, V. 1971)20. Prema tim istraživanjima, vreme početka
efikasnog dejstva, na primer, kod aktivnog operatora je svedeno na
samo 5-60 sekundi u odnosu na l- 5 i više minuta, kod pasiviziranog
operatora. Zastupljenost reakcija po principu pokušaja i grešaka je kod
aktivnog operatora smanjena na 30%, u odnosu na čitavih 60% kod
pasiviziranog, a brzina pulsa je bila manja za 30 udara u minutu.
Na prvi pogled, čoveku je u režimu poluautomatskog
pilotiranja veštački obogaćena uloga, da bi se on bolje osećao, na račun
racionalne podele operacija između njega i mašinskih, odnosno,
elektronskih komponenti. Ako se, međutim, gleda pouzdanost celine
sistema upravljanja avionom, i to ne samo u zadatim uslovima, već i u
nepredviđenim okolnostima koje ne sadrži program automatskog pilota,
onda je preraspodela operacija u korist aktivnog operatora racionalna.
Značaj primene principa, ili modela, aktivnog operatora,
prevazilazi okvire praktičnih problema efikasnosti konkretnog sistema
čovek - mašina. Taj model je od bitne važnosti i za prevagu
antropocentričkog nad mehanocentričkim pristupom problemima
inženjerske psihologije, u sve rasprostranjenijim uslovima automatizacije.
On vraća operatoru ulogu subjekta bitnog za efikasnost sistema, i
označava prevazilaženje mehanocentričkog shvatanja da su mašinske
komponente primarne i da ih čovek samo opslužuje neznatnim
intervencijama.
Moglo se očekivati da će se inženjerska psihologija razviti u
jedan novi neomašinski pristup čovekovom radu u savremenim
tehničkim sistemima. Ona je, međutim, u svojim najvišim dometima
pokazala apsurdnost takvog pristupa.
Model razmene između pojedinca i organizacije, u uslovima
primene automatizovanih sistema, ipak nije sveden na tehničku
20
Zavalova, N., Lomov, F. i Ponomarenko, V. (1971) po Stajnbergeru, I.
(1980), opcit. [52]
31
interakciju operatora i mašinskih komponenti. Organizacija, u ovom

kontekstu, pored povoljnih plata, i drugih materijalnih podsticaja, pored
izvesnog fizičkog komfora i profesionalnog treninga, nudi i izazovne
odgovorne uloge. Za uzvrat, doprinos članova organizacije, bar onih u
ulogama aktivnih operatora, nije samo ustupanje svog organizma za
priključivanje kontrolnim funkcijama automata, već i ostvarivanje uloge
upravljačkog subjekta, koji bitno utiče na proces upravljanja u njegovim
najkritičnijim fazama.
32
4. PSIHOLOGIJA RADA U INDUSTRIJSKOM OKRUŽENJU
Ovo poglavlje bi moglo biti nazvano i neuobičajenim izrazom

"industrijalizovana psihologija rada". Taj izraz ne koristim kao sinonim
za industrijsku psihologiju, već da bih označio izvesnu karakteristiku
rada psihologa, u industriji ili van nje, kao rad na industrijski način u
serijskoj proizvodnji. U tom načinu rada ljudi se posmatraju pretežno
kao kategorije uposlenih, a njihova obeležja se fragmentiziju kao
varijable u statističkoj aparaturi i retko posmatraju integralno, kao
osobenosti određene ličnosti u određenoj situaciji. Takva
industrijalizovanost metoda psihologije rada, vezana za nastanak
industrijske psihologije, ima svoju nespornu vrednost, ali je veoma važno
uočiti i kompenzovati njene nedostatke. Kao što je to, uostalom, slučaj i
sa mnogo hvaljenim i mnogo kritikovanim principom serijske
proizvodnje.
Sistemski kontekst ovakve psihologije rada, u vreme kada je
ona bila prvenstveno u funkciji raspoređivanja kadrova, bila je
organizacijska doktrina poznata kao klasična teorija organizacije, čiji su
glavni protagonisti bili Maks Veber i Henri Fajol. Mada je Veber
objavio svoju teoriju još krajem XIX veka u Nemačkoj, a Fajol 1916. g. u
Francuskoj, šira naučna javnost ih je upoznala i prevrednovala tek posle
prevoda na engleski, krajem četrdesetih (Weber, M. 1947.; Fayol, H.
1949)1. U savremenoj praksi se, inače, uticaj ove doktrine još jače oseća
nego uticaj Tejlorovog mašinskog shvatanja organizacije.
Veberov pristup organizaciji predstavljao je "sistem idealne
birokratije". U Maks Veberovom smislu izraz "birokratija" nije imao
današnje značenje izopačenosti činovničkog aparata, već se odnosio na
efikasan način organizovanja službi u različitim organizacijama i
institucijama. Jedan od tri najvažnija principa takvog organizovanja bio
1
Weber, M. 1947.; Fayol, H. 1949. po: Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989).
Organizational behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas,
Geneva, Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey; [37], i Spector, P. E. (1996):
Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New
York, [50].
33
je definisanost pravila i procedura, kojima su precizno određene
dužnosti i predviđeni postupci kojih su se uposleni morali strogo
pridržavati, i u odnosu na koje su mogli biti kontrolisani. Na osnovu
toga je bila moguća predvidivost i unutrašnja usklađenost celine radnih
procesa. Drugi princip je bila podela rada, kojom su zadaci bili jasno
razgraničeni i podeljeni među pojedincima, tako da je svaki od njih bio
osposobljen i ovlašćen da izvršava samo određeni segment zajedničkog
posla. Treći princip je bio hijerarhija autoriteta, po kojoj je svaki
izvršilac bio podređen rukovodiocu koji se nalazi na tačno određenom
radnom mestu u prvom višem hijerarhijskom nivou. Veberov sistem
idealne birokratije je pored ova tri glavna principa bio određen sa još
nekoliko karakteristika, koje su se odnosile na stručnu kompetentnost,
na odvajanje vlasništva i rukovođenja, na prava i svojinu, i na obaveznu
organizacijsku dokumentaciju. Tim principima opisan način
organizovanja je svakako predstavljao značajno dostignuće svog
vremena, koje je omogućilo nastajanje i efikasno funkcionisanje velikih
organizacija. Velike organizacije su svakako bile u mnogo čemu
superiornije i moćnije od rascepkanih, manjih i relativno amorfnih
organizacija koje su im prethodile u dobu opšte manje pismenosti, kada
su poslovi vodeni iz glave i kada se uglavnom sve radilo po usmenim
nalozima glavnog gazde ili gazdinih poverenika. Sa sve bržim
povećavanjem obima i složenosti organizacija, organizovanje po
principima idealne birokratije je, međutim, sve više ispoljavalo
svoju patologiju, tako da su i sami pojmovi administrativnog
raspoređivanja kadrova, birokratske podele rada ili činovničke
uspešnosti, postali sinonim dehumanizovanosti velikih organizacijskih
sistema.
Henri Fajol je opisujući suštinske elemente menadžmenta svog
vremena, takođe, formulisao nekoliko principa klasičnog organizovanja.
Ti principi, danas poznati kao pet osnovnih funkcija menadžmenta, su
planiranje, organizovanje, naređivanje, koordinacija, i kontrola.
Razrađujući detaljnije funkciju organizovanja, Fajol je formulisao više
principa od kojih izdvajamo one koji su najviše uticali na kasniju
organizacijsku praksu. Prvi je princip jedinstvenog komandovanja, po
kome svaki pojedinac u organizaciji dobija naredbe od samo jednog
predpostavljenog. Drugi je princip jedinstvenog usmeravanja po kome
je za istovetne zadatke, odnosno ciljeve, nadležan uvek samo jedan
rukovodilac. Tu spadaju takođe, princip podele rada i princip autoriteta
i odgovornosti koji odgovaraju slično nazvanim Veberovim principima.
Ta četiri klasična principa organizovanja i danas predstavljaju najšire
prihvaćenu osnovu oblikovanja organizacijskih struktura kroz
34
standardne forme organizacijskih šema. Bez obzira na dugi niz decenija
primene u organizacijskoj praksi širom sveta, sa stanovišta savremene
nauke je jasno da klasični principi organizovanja predstavljaju prilično
mehanicistički pristup organizacijama, bez uzimanja u obzir motivacione
dinamike i neformalnih odnosa medu članovima organizacije.
4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVLJANJE KADROVIMA
Prilikom jedne svoje posete Fiatu pitao sam zašto se fabrika

automobila u Torinu zove Mira fiori. Objasnili su mi da je to naziv
nekadašnje Napoleonove kasarne u kojoj je počela prva proizvodnja
Fiatovih automobla, i da su se odatle razvile sve druge njihove fabrike.
Na moju opasku da je Fiat dobio lep poklon od Napoleona, moji
sagovornici su mi usput otkrili jedan veliki razvojni problem, koji je dugo
pritiskao mnoge industrijske firme, razvijenih zemalja Evrope i
Amerike. Rekli su "... da nasledili smo veliku tvrdo građenu zgradu, ali i
krute metode administrativnog upravljanja kadrovima, koje je
praktikovano u vojnoj organizaciji. Tek nedavno, velike naftne krize su
nas naterale da pređemo na primenu fleksibilnog upravljanja ljudskim
resursima". Razgovor posle ove opaske mi je pomogao da uočim da su
velike industrijske organizacije razvijane u drugoj polovini XIX i prvoj
polovini XX-og veka preuzimale modele organizovanja iz ranije nastalih
školskih, crkvenih i vojnih organizacija. Taj transfer modela
organizovanja od starijih organizacija mlađima, odnosio se prvenstveno
na birokratizovanu podelu nadležnosti, na hijerarhijsku subordinaciju
uposlenih, i na administrativno raspoređivanje radnika, odnosno
kadrova. Ovi modeli su najpre, u nedostatku drugačijih, omogućavali
organizovanje masovne proizvodnje, ali su vremenom sve više zaostajali
za dinamičnim razvojem novih tehnologija i novih profesija, i počinjali
kočiti dalje dinamizovanje modernih industrija. U istom smislu delovala
je i svojevremena praksa "planskog raspoređivanja kadrova"
rasprostranjena u zemljama "real-socijalizma", uključujući i našu zemlju.
U vremenima administrativnog upravljanja kadrovima, psihologija rada
je bila pod jakim uplivom statičnog pristupa radnom mestu kao i
radniku. Radilo se o nečem sličnom tehničkom principu homologacije,
po kome su mašinski sklopovi i delovi tako standardizovani da svaki deo
može uvek biti zamenjen, a da mašina i dalje besprekorno funkcioniše.
U istom smislu radno mesto je bilo strogo formalno definisano, kao i
zahtevi koje ono postavlja pred radnika. Radnik je, po isto tako
formalno određenim obeležjima biran, pa je to trebalo da omogući lako
35
raspoređivanje \ zamenjivanje kadrova, i nesmetano nastavljanje rada.
Personalnim referentima je, u takvom modelu, ostajalo samo da uredno
ispisane lične kartone pojedinih radnika prebacuju iz jedne u drugu
organizacionu jedinicu i da ih privezuju za odgovarajuća radna mesta.
Kao prestrojavanje kartona u pukovskoj kartoteci.
4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA
Odabiranje radnika za određene poslove, prilikom

zapošljavanja ili raspoređivanja na nova radna mesta, koje su obavljali
psiholozi, u administrativnom upravljanju kadrovima, odvijalo se,
takođe, po statičnom modelu. Kao da je struktura posla jednostavna i
nepromenljiva, kao da je način uspešnog obavljanja nekog posla samo
jedan i nepromenljiv i kao da su radnikove osobenosti malobrojne i
statične. Ipak, i takva profesionalna selekcija je bila značajno
dostignuće koje je omogućavalo usklađivanje veoma velikog broja ljudi
sa radom na velikom broju radnih mesta. Ona je predstavljala ne samo
priliku za masovno angažovanje psihologa u različitim radnim
organizacijama, već i za razvijanje novih njoj komplementarnih metoda
profesionalne selekcije, kojima je to angažovanje podignuto na viši nivo
kvaliteta.
4.2.1. KLASIČNI MODEL SELEKCIJE

Standardni metod oblikovanja profesionalne selekcije
obuhvata određene faze i segmente koji čine celinu (slika 4.1). Samo
pod uslovom da su sve te faze i segmenti, na odgovarajući način
zastupljeni, postupak profesionalne selekcije se može smatrati
psihometrijski projektovanim, odnosno, naučno zasnovanim.
Početna faza razvijanja postupka profesionalne selekcije
kandidata za zapošljavanje je analiza radnog mesta koje treba popuniti. U
toj analizi, za postupak selekcije, najvažnije je utvrđivanje zadataka koje
treba izvršavati, i utvrđivanje radnikovih karakteristika, u pogledu znanja,
veština, sposobnosti i drugih odlika potrebnih za uspešan rad na datom
mestu. Iz zadataka proizlaze kriterijumi uspešnosti na radnom mestu.
Ukoliko su zadaci složeniji i raznovrsniji, utoliko su i kriterijumi
uspešnosti brojniji i raznorodniji. Čak i na najjednostavnijim radnim
mestima u industrijskoj proizvodnji postoji izvesna disparatnost između
kriterijuma uspešnosti u pogledu ostvarenog kvantiteta i kvaliteta rada.
36
Radnici koji najbrže rade, tj. proizvodu najviše u jedinici vremena, time
povećavaju ekonomičnost, odnosno smanjuju troškove proizvodnje. Oni,
međutim, obično imaju procentualno najviše škarta, što povećava
troškove po jedinici proizvoda. Izlaz iz ovakvog dvojstva kriterijuma
može biti pretvaranje merila kvantiteta kao i merila kvaliteta u
jednoznačne finansijske pokazatelje, koji se lako mogu objediniti u
jedan kriterijum. Kada ni to nije moguće (na složenijim radnim mestima),
onda se među više kriterijuma bira samo jedan koji se čini najhitnijim za
uspešnost u celini. Kada na ovaj ili onaj način utvrdimo jedinstveni
kriterijum uspešnosti, onda je pred nama faza utvrđivanja jednog ili
više preliminarnih prediktora uspešnosti. Preliminarne prediktore
kao indikatore ili testove znanja, veština, sposobnosti i drugih odlika
potrebnih za uspešan rad, utvrđujemo na osnovu, analizom datog
radnog mesta specifikovanih, radnikovih karakteristika, ali i
uzimanjem u obzir kriterijuma uspešnosti za koji smo se opredelili u
prethodnoj fazi.
Slika 4.1. Faze projektovanja profesionalne selekcije
Kada raspolažemo i kriterijumom i listom preliminarnih

prediktora, onda je na redu validacija tj. utvrđivanje validnosti tih
prediktora. U tu svrhu je potrebno najpre za bar stotinak već uposlenih
radnika utvrditi njihove skorove u odabranom kriterijumu i u svakom od
preliminarnih prediktora. Ukoliko nije moguće pronaći toliko već
uposlenih radnika, praktikuje se i angažovanje drugih ispitanika koji
pristaju da određeno vreme obavljaju radne zadatke datog radnog mesta
u laboratorijskim ili terenskim uslovima, kao i da se podvrgnu
odgovarajućem testiranju i intervjuisanju. Dobijeni skorovi služe, u
postupku validacije, za izračunavanje korelacija svakog preliminarnog
prediktora sa kriterijumom. Validnost pojedinačnog prediktora je
dokazana ako je odgovarajući koeficijenat korelacije (r), ili parcijalne
37
korelacije u multivarijatnom postupku, statistički značajan. Validnost
prediktorske baterije testova dokazana je, u istom smislu, ukoliko je
odgovarajući koeficijenat višestruke korelacije (R) statistički značajan.
Ipak, da bi se isključio uticaj nekih nekontrolisanih slučajnih činilaca,
validacija se po pravilu ponavlja, na novom uzorku ispitanika, pa ako je
validnost istih prediktora još jednom potvrđena, oni se mogu uvrstiti u
definitivnu listu prediktorskih varijabli. Taj ponovni postupak se zove
unakrsna validacija ili kros validacija. Za validaciona ispitivanja mogu se
koristiti i ispitanici koji su prilikom prijema na radno mesto ispitani tj.
dobili skorove u prediktorskim varijablama, i za koje su tek kasnije,
posle određenog perioda rada utvrđeni skorovi u kriterijumskoj
varijabli. Taj postupak, koji se zove prediktivni validacioni nacrt,
jednako je upotrebljiv kao i prethodni (konkurentni validacioni nacrt) u
kome se prediktorski i kriterijumski skorovi mere simultano (Spektor. P.
E. 1996)2.
Naravno, tek kada su opisanim ispitivanjima, na već
uposlenima ili posebno angažovanim ispitanicima, odabrani validni
prediktori, oni se dalje mogu primenjivati u profesionalnoj selekciji
k a n d i d a t a z a z a p o š l j a v a n j e . P s i h o me t r i j s k i m d e f i n i s a n j e m
(tj. projektovanjem) prediktora, međutim, nisu rešeni svi problemi
postupka selekcije. Jedan od najvažnijih preostalih problema odnosi se
na neophodno objedinjavanje većeg broja prediktorskih skorova.
Na osnovu skorova u većem broju prediktora, naime, psiholozi
moraju za svakog kandidata doneti jedinstvenu odluku - da li on može,
ili ne može, biti odabran. Da bi se došlo do takve odluke, može se
primeniti selekcioni metod višestrukog odsecanja. Suština ovog metoda
je da u svakom prediktoru odredimo neki minimalni rezultat, pa da
onda odbacujemo kandidate koji u jednom ili više prediktora nisu
postigli taj minimum. Takvim postupkom se obezbeduje da se među
odabranima ne nađe neko ko ima izrazite kontraindikacije za obavljanje
poslova na datom radnom mestu. Recimo, da za radno mesto vozača
dođe u obzir izrazito kratkovida osoba. Kada, međutim, višestrukim
odsecanjem napravimo širi izbor kandidata koji bi mogli biti dovoljno
uspešni, još uvek je otvoreno pitanje kako među njima odabrati jednoga
ili manji potreban broj, tj. uži izbor onih kojima prognoziramo bolju
uspešnost u odnosu na ostale.
Prostim sabiranjem prediktorskih skorova dobili bismo za
svakog ispitanika po jedan jedinstveni rezultat i na osnovu njega bismo
mogli formalno upoređivati različite kandidate. Tako dobijen jedinstveni
2
Spektor. P. E. 1996, op. cit. p.142 [50].
38
rezultat, međutim, neopravdano pojačava uticaj prediktora koji imaju
veću varijabilnost. Ako su, na primer, prediktori uspešnosti na radnom
mestu tehničara - konstruktera, između ostalog recimo, shvatanje
prostornih odnosa i znanje iz matematike, a srednje vrednosti, kao i
standardne devijacije ovih dveju varijabli se znatno razlikuju, onda ista
brojna vrednost testovnog skora u jednoj od njih može značiti vrlo nizak, a
u drugoj vrlo visok rezultat. U skladu sa tim, prosto sabiranje skorova, u
ova dva prediktora, značilo bi da oni svojim latentnim ponderima,
neopravdano više ili neopravdano manje utiču na zbirni rezultat. Ovaj
problem je u praksi psihologije rada najčešće rešavan standardizovanjem
sirovih skorova, tj. njihovom zamenom odgovarajućim z-vrednostima,
čime je pri sumativnom objedinjavanju prediktorskih varijabli eliminisan
uticaj njihovih latentnih pondera.
4.2.2. PREDIKCIJA POMOĆU VIŠESTRUKE REGRESIJE

Sumativnim objedinjavanjem standardizovanih skorova,
međutim nije izbegnuto zanemarivanje razlika u prognostičkoj
vrednosti, tj. validnosti, pojedinačnih prediktora. Ako je recimo za
uspešnost na radnom mestu dizaličara bitnije shvatanje mehaničkih
odnosa nego spretnost šake, prostim sabiranjem skorova na testovima
ovih dveju sposobnosi, neopravdano bismo umanjili uticaj one bitnije.
Zbog toga je, u odnosu na višestruko odsecanje, superiorniji metod
višestruke regresije, kojim se uzimaju u obzir različitosti prognostičkih
vrednosti pojedinih prediktora, a dopušta i kontrolisanje latentnih
pondera. Primena ovog metoda je bila veoma ograničena do pojave
personalnih računara, 80-tih godina, ma da je on bio korišćen već u
klasičnim validacionim istraživanjima, koja je vodio Gilford razvijajući
postupak selekcije pilota u II svetskom ratu. Danas je korišćenje ovog
metoda dostupno gotovo svakom psihologu praktičaru. Postupak
objedinjavanja većeg broja skorova prediktorskih varijabli, zasnovan je
na njihovoj višestrukoj korelaciji i višestrukoj regresiji u odnosu na
kriterijumsku varijablu. Ako su prethodnim validacionim istraživanjem
utvrđena statistički značajna višestruka korelacija (R) liste potencijalnih
prediktorskih varijabli sa kriterijumom, i ako je na osnovu statistički
značajnih parcijalnih korelacija iz te liste izdvojeno, tj. potvrđeno više
prediktora, onda smo istovremeno dobili i elemente za objedinjavanje
prediktorskih skorova u konkretnim slučajevima selekcije. Ti elementi
su b-ponderi, ili "b" koeficijenti parcijalne regresije, i konstanta "a",
39
koeficijenat (intercept) koji se javljaju u listingu regresione analize

(Spector, P.E. 1996; Guilford, J. P. 1968.)3.
Njih možemo, pri konkretnom prognostičkom postupku,
uvrstiti u regresionu jednačinu:
Y= (b 1 xX l ) + (b 2 xXi) +...+ (b n xX n ) + a
u kojoj je Y= predviđeni skor u kriterijumskoj varijabli,
bn=ponderi različitih prediktora, Xj=skorovi u različitim prediktorima,
a "a" intercept. U konkretnom slučaju, Y bi mogao biti prognozirani
učinak nekog kandidata za radno mesto metalostrugara, Xi bi mogao
biti njegov skor brzine u testu okulomotorne koordinacije, bi - ponder
uz taj skor, X2 - tačnost koju je on postigao u tom istom testu, b2 -
ponder uz skor tačnosti, i tako redom do zadnjeg prediktora Xn i
njegovog pondera. Prognozirani učinak (Y) meren recimo, procentom
izvršenja norme na radnom mestu, kao jedinstveni rezultat svakog
pojedinca, ovde može biti upotrebljen za poredenje različitih kandidata,
odnosno za odabiranje najboljeg, ili najboljih.
Jedinstveni rezultat svakog kandidata se može izračunati i kao
objedinjeni prediktorski skor, ali tada koristimo B-pondere tj.
standardizovane koeficijente parcijalne regresije. Ove 8 - pondere
množimo sa z-vrednostima odgovarajućih prediktorskih skorova, a zatim
sve te proizvode sabiramo, naravno za svakog kandidata posebno (Petz,
B. 1974)5. U tako dobijenim sumativmo objedinjenim rezultatima
uračunate su različitosti prognostičkih vrednosti pojedinih prediktora, a
istovremeno je eliminisan uticaj latentnih pondera.
Upoređivanje vrednosti višestrukog odsecanja i višestruke
regresije u proceduri profesionalne selekcije, pokazuje da je prednost
prvog metoda u tome što on uspešno rešava problem kontraindikacija,
dok je prednost drugoga mogućnost kompenziranja lošijih rezultata u
nekim prediktorima boljim rezultatima u ostalim prediktorima. U
praksi se, zbog toga, praktikuje kombinovanje ovih dvaju metoda, tako
što se najpre obavi višestruko odsecanje u onim prediktorima koji mogu
imati karakter kontraindikacija, a zatim se nastavi sa selekcijom
preostalih kandidata na osnovu koeficijenata iz odgovarajuće regresione
jednačine (Petz, B. 1987, i Spector, P. E. 1996)6.
3
Spector, P. E. (1996), op. cit. pp. 145-146 [50], i Guilford, J. P. (1968): Osnovi
psihološke i pedagoške statistike, Savremena administracija, Beograd, str. 348-
349 [19]
5
Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str 161-163, [39]
6
Petz, B. (1987), op. cit. str. 21-22, [39], i Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 147, [50]
40
4.2.3. DINAMIČKI MODEL SELEKCIJE

Primena višestrukog odsecanja, kao i primena višestruke
regresije, u profesionalnoj selekciji, pokazuje da svaki pojedinačni
prediktor može imati promenljivu validnost, zavisno od toga kako se i sa
kojim drugim prediktorima kombinuje. Može se, dakle, dogoditi da naši
instrumenti u momentu i uslovima sprovođenja validacione studije
pokažu visoku prognostičku vrednost, pa da je kasnije u toku primene
izgube. Može se pojaviti i veza između prediktora i kriterijuma, koja je
prividna, jer proizlazi iz uticaja neke latentne kriterijumske varijable.
Takode je moguće da se u validacionoj studiji ne pokaže latentna
prognostička vrednost nekih instrumenata, jer je relacija između
prediktora i kriterijuma maskirana nekim varijablama iz konteksta ili
situacionim varijablama. Da bi se i u ovakvim slučajevima, ipak,
obezbedila dobra predikcija, potrebno je u uslovima u kojima će se
odvijati stvarna selekcija, napraviti analizu validnosti sa dodatnim ciljem
da se otkriju i uzmu u obzir moderator varijable.
Najjednostavniji primer uticaja moderator varijable na
predikciju, odnosi se na uslovljenost broja nesreća u vožnji polom
vozača (Supek, R. 1968.)7. Prema podacima za preko 13000 američkih
vozača, među muškarcima je bilo više onih koji su imali bar jednu
saobraćajnu nesreću (52%) nego onih bez ijedne nesreće. Među ženama
vozačima je, naprotiv, bilo više onih bez ijedne nesreće (68%) nego onih
sa bar jednom ili više nesreća. Moglo bi se zaključiti da su žene pažljiviji
vozači, pa da je, dakle, pol jedan od prediktora uspešnosti vozača. Kada
je, međutim kao moderator varijabla, u analizu uključen broj pređenih
kilometara, pokazalo se da muškarci imaju više nesreća samo zato što su
za sobom imali u prošeku više pređenih kilometara, a sa brojem
pređenih kilometara se uvećava verovatnoća udesa. Tako se pol vozača
pokazao kao prividni prediktor vozačke uspešnosti.
Jedan drugi primer je istraživanje koje je izveo Danet, i kojim
je pokazao kako uvođenje moderator varijabli poboljšava selekciju,
mada je čini kompleksnijom (Dunnette, M. D. 1966)8. Radi se o slučaju
selekcije kandidata za posao kontrole ispravnosti i pakovanja pivskih
boca. Kriterijum je bio broj upakovanih boca od koga se oduzima broj
neispravnih a upakovanih kao i broj ispravnih a odbačenih. Prediktor je
bio test brzine i tačnosti percepcije. Koeficijenat validnosti, dakle
7
Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb, str. 406-424. [51]
8
Dunnette, M. D. (1966), po Petz, B. (1987.), op. cit. str. 23-27, [39]
41
korelacija uspeha na testu i uspeha u sortiranju i pakovanju, bila je
r=+0,60. Raspršivanje pojedinačnih rezultata u testu i u poslu bilo je
uglavnom pravilno, u dijagonalnom pravcu, počev od niskih rezultata u
testu i niskih rezultata u poslu, u donjem levom uglu skater dijagrama,
do visokih rezulteta i u testu i u poslu u desnom gornjem uglu. Jedan
manji deo ispitanika, međutim, imao je niske rezultate u poslu a visoke u
testu, (donji desni deo dijagrama), što je kvarilo dijagonalni poredak
rezultata ostalih ispitanika. Ovo je objašnjeno kada su analizirana neka
obeležja ispitanika. Pokazalo se, naime, da su ispitanici čiji rezultati
narušavaju linearnosti korelacije, bili muškarci sa završenom srednjom
školom, i to samo oni koji su na testu postigli osrednje ili visoke
rezultate. Oni bi, dakle, po svojim sposobnostima trebalo da budu
uspešni u kontroli i pakovanju boca, ali je očekivani uspeh izostao jer
nisu bili motivisani za tako jednostavan ili prost posao. Oni su
verovatno, zato što su muškarci i zato što su završili srednju školu,
pretendovali na izazovniji i bolje plaćen posao. Onaj deo muškaraca koji
imaju srednju školu a koji su pokazali slab rezultat na testu, nisu
narušavali sliku o povezanosti prediktora i kriterijuma, jer su bili
jednako neuspešni i u jednom i u drugom. Ostali ispitanici, dakle,
muškarci bez srednje škole i žene sa srednjom školom ili bez nje, bili su
više ili manje uspešni u poslu, u skladu sa prognozom na osnovu testa.
Pri tom su žene sa srednjom školom bile motivisane za ovaj posao jer,
verovatno u skladu sa uslovima zapošljavanja, tradicijom i očekivanjima
u njihovoj sredini, nisi ni mogle imati viši nivo aspiracija. Kod
ovih ispitanica se sem toga, analizom na skater dijagramu, pokazalo da
ni jedna od njih nije imala slabe rezultate na testu. Na osnovu svega
ovoga, praktične implikacije za selekciju pri kasnijim zapošljavanjima,
bile su da:
- kandidate oba pola, ukoliko nemaju srednju školu, treba
selekcionirati prema rezultatu na testu perceptivne brzine i
tačnosti;
- kandidatkinje koje imaju srednju školu, mogu biti primljene
i bez testiranja, jer sigurno uspevaju i na testu i u poslu;
- kandidati muškarci, koji imaju srednju školu, mogu biti
primljeni samo ako imaju osrednji uspeh na testu, jer se
tada može očekivati da budu osrednje uspešni na poslu, a da
- kandidate muškarce koji imaju srednju školu, ne treba
primati za ovaj posao, ni ako imaju slab ni visok rezultat na
testu, jer u oba slučaja neće biti uspešni u kontroli i
pakovanju boca.
42
r
Navedeni primer predstavlja ilustraciju za Danetov dinamički
model selekcije, kojim se uvažava dinamički odnos između prediktora,
čoveka, kriterijuma i radne situacije, s obzirom na promenljivost svakog od
tih činilaca i na njihovu uzajamnu zavisnost. Danet je predložio pristup koji
predstavlja dopunu klasičnom modelu, preporučujući da se korišćenjem
moderator varijabli postupak selekcije podeli u više različitih postupaka za
različite skupine kandidata, ili za različite situacije. Time se u ovim
segmentima postupka selekcije postiže veća validnost predikcije. U
navedenom primeru, uvođenjem moderator varijabli "pol" i "školska
sprema" došlo je do promene koeficijenata validnosti u pojedinim
podgrupama ispitanika. Ako se kao podgrupa izdvoje ispitanici bez srednje
škole, koeficijenat validnosti se povećava sa r=+0,60 za sve ispitanike, na
r =+0,87. Ako se pak, ova podgrupa podeli po polu, onda je koeficijenat
validnosti za žene r=+0,93, a za muškarce r=+0,89. Moderator varijable,
dakle, u dinamičkom modelu selekcije menjaju prvobitno utvrđene
koeficijente validnosti.
4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE

Postoje različita ograničenja primene psihometrijski
projektovane profesionalne selekcije, koja je upravo opisana. U mnogim
slučajevima malih organizacija ili atipičnih radnih mesta nije moguće
skupiti dovoljan broj radnika na istovetnim poslovima radi
odgovarajućeg validacionog istraživanja. U velikim firmama, pak,
validaciona istraživanja su moguća za mnoga radna mesta, s obzirom na
brojnost izvršilaca, ali zbog ekonomisanja vremenom i novcem, selekcija
se psihometrijski projektuje samo povremeno i samo za poslove u
kojima je ona neophodna ili posebno važna. Zbog toga su psiholozi
najčešće u situaciji da obavljaju profesionalnu selekciju kandidata za
različite poslove, bez specijalnog psihometrijskog projektovanja,
odnosno, validacije instrumenata za predikciju na baš tim poslovima.
Umesto toga oni se oslanjaju na predikciju po analogiji sa uspešnim
postupcima i instrumentima selekcije koju je neko drugi nekad razvio za
neke druge ali slične poslove. Takva predikcija je dopuštena ako nije
moguće razviti specifične prediktore i pod uslovom da vodimo računa o
opasnostima korišćenja samo prividnih analogija. Kao kad bismo
metalostrugare za rad na automatskim strugovima odabirali testovima
psihomotorike koji su dobri prediktori uspešnosti takođe
metalostrugara, ali ne na automatskim već na klasičnim univerzalnim
strugovima. Događa se da se uslovi za adekvatnu validacionu proveru
43
prediktora steknu tek posle dužeg perioda u kome su oni primenjivani
po analogiji sa nekim sličnim selekcionira situacijama, poznatim iz
literature. Događa se, takođe, da te naknadne validacione provere
pokažu da već primenjivana selekcija nije bila efikasna, ili da bar nije
bila toliko efikasna koliko smo očekivali.
Efikasnost selekcije sa psihometrijskog stanovišta se obično
posmatra u zavisnosti od tri osnovna činioca:
• od validnosti prediktora,
• od strogosti selekcije (selekcionog količnika), i
• od početne razmere uspešnih i neuspešnih.
Uticaj i međusobna povezanost ovih činilaca je prikazana na
slici 4.2. Validnost odredeog prediktora, recimo nekog testa ili baterije
testova, je na ovoj slici izražena položajem i "izduženošću" elipse koja
obuhvata disperziju prediktorskih (na x-osi) i kriterijumskih skorova (na
y-osi), za sve ispitanike odnosno kandidate. Kada ne bi bilo korelacije
između varijabli prediktora i kriterijuma, prediktori ne bi bili validni, a
disperzija skorova bi bila obuhvaćena krugom a ne elipsom. U takvom
slučaju kandidati sa dobrim rezultatima u testu imali bi iste šanse da
budu uspešni u poslu kao i kandidati sa lošim rezultatima. Ako je,
međutim, prediktor validan i ako primimo sve kandidate sa rezultatima
u testu iznad prošeka, većina tih kandidata će biti uspešna na poslu
(površina polja B), a manji deo će biti neuspešan (površina polja D).
Ukoliko je koeficijent validnosti (korelacija rxy) veći, naša elipsa će se
sve više razlikovati od kruga, tj. biće izduženija, a polje B sve veće u
odnosu na polje D. To bi praktično značilo povećavanje procenta
uspešnih na poslu među primljenim kandidatima, u zavisnosti od
povećanja validnosti prediktora koji se koriste.
Povećanje procenta uspešnih na poslu (polje B) može se postići
i delovanjem drugog činioca, dakle, povećanjem strogosti selekcije, i bez
povećavanja validnosti prediktora. Ako odlučimo da primimo, recimo,
samo 20% (umesto 50%) kandidata koji imaju najbolje rezultate u
prediktorskim testovima, onda će primljene od onih koji nisu primljeni
razdvajati linija "si", a tacnost prognoze uspešnosti u poslu će se znatno
povećati. Ukoliko strogost selekcije još više povećamo ograničavajući
prijem, recimo, samo na 5% najboljih u testovima (linija razgraničenja
s2) možemo doći i do maksimalne tačnosti prognoze, tako da će svi
primljeni biti iznad prošeka po uspešnosti u poslu.
44
r
USPEŠNOST i
U POSLU |
IZNAD
PROŠEKA
p2(25%usp.)
My(50%usp.)
pl (95%usp.)
USPEŠNOST
U POSLU
ISPOD
PROŠEKA
REZULTAT NA TESTU REZULTAT NA TESTU

ISPOD PROŠEKA IZNAD PROŠEKA
Slika 4.2. Tri činioca efikasnosti profesionalne selekcije
U ilustraciji na slici 4.2, razmatrali smo idealan slučaj kada su

prediktorski skorovi kandidata za zapošljavanje normalno distribuirani, i
gde se radi o poslu u kome bi bez ikakve selekcije 50% radnika bilo
uspešno a 50% neuspešno. Postoje, međutim, mnogi jednostavni poslovi
u kojima će velika većina kandidata biti uspešna i bez ikakve selekcije.
To bi mogao biti, na primer, posao prodavca žetona na autobuskoj
stanici u kome bi, recimo, 95% kandidata moglo biti uspešno (linija pl).
Nasuprot tome, ima poslova u kojima bi samo po neko od kandidata
mogao biti uspešan, pa je dakle, sasvim drugačija početna razmera
uspešnih i neuspešnih. Takav je, na primer, posao pilota poštanskog
aviona, kod koga je uspešnost kandidata ograničena na samo 25% (linija
p2). U prvom slučaju selekcija je besmislena jer samo neznatno
povećava verovatnocu da će primljeni kandidati biti uspešni u poslu. U
drugom slučaju selekcija je veoma važna jer je proporcija uspešnih u
poslu bitno veća među kandidatima čiji su rezultati u testovima iznad
prošeka.
Ekonomska opravdanost profesionalne selekcije je uslovljena
njenom efikasnosnošću u psihometrijskom smislu, ali presudno zavisi od
odgovarajućih finansijskih efekata. Ako povećanje uspešnosti na radnim
45
mestima, ostvareno primenom profesionalne selekcije, donosi više novca
nego što je uloženo u njenu pripremu i sprovođenje, onda je selekcija
ekonomski opravdana. Postoje složeni analitički postupci za
izračunavanje ekonomske opravdanosti profesionalne selekcije, ali se
oni koriste, naravno, samo kad je u pitanju tipizirana selekcija za veliki
broj istovrsnih poslova u čitavoj privredi neke zemlje, ili u okvirima
velikih organizacijskih sistema kao što su vojska, saobraćaj ili neka
industrijska grana. U jednom takvom slučaju istraživana je ekonomska
opravdanost (utilitv anah/sis) primene testa programerskih sposobnosi
(the Programmer Aptitude Test: PAT) u selekciji programera koji su se
zapošljavali u federalnoj upravi i u nacionalnoj privredi SAD. Zaključak
je bio da je primena PAT-a, kroz povećanje produktivnosti, donela
stotine miliona dolara, što je znatno više od ličnih očekivanja psihologa
(Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W.,
1979) 9,
4.3. PROCENJIVANJE USPESNOSTII USPESNOST
Različiti oblici ponašanja članova organizacija se uglavnom

mere i procenjuju obzirom na njihovu organizacijsku funkcionalnost,
odnosno, disfunkcionalnost. U mnogim organizacijama je uobičajeno je
da se meri i prati, recimo, apsentizam u formi zakašnjavanja na posao,
izostajanja sa posla ili povremenih napuštanja posla. U školama se tako,
redovno prati učeničko izostajanje sa časova. U preduzećima je merenje
apsentizma rede formalizovano i obavezno, ali se koristi ne samo kao
mera korišćenja radnog vremena, već i kao indikator zadovoljstva tj.
nezadovoljstva uposlenih, i njihovog odnosa prema radu. Najznačajnija
vrsta merenja organizacijskog ponašanja je, međutim, merenje i
procenjivanje radne uspešnosti. Svrha merenja, procenjivanja ili praćenja
radne uspešnosti, je prvenstveno njihova upotreba pri plaćanju,
nagrađivanju i unapređivanju članova organizacije, kao i pri validaciji
instrumenata, tj. prediktora, u profesionalnoj selekciji. Sem toga,
praćenje radne uspešnosti koristi se za proveru vrednosti pojedinih
vrsta profesionalnog treninga, novih metoda rada, nove organizacije ili
9
Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W., (1979):
Impact of Valid Selection on Work-Force Productivity, Journal of Aplied
Psychology, Vol.64, No. 6, pp. 609-626. [48]
46
modifikovanja organizacijskih uloga, kao i novih motivacionih
mera ili novih metoda rukovođenja. Praćenje sopstvene radne
uspešnosti je važno i kao povratna veza (feedback) u motivacionim
mehanizmima, kroz koju individua opaža svoje napredovanje ka
usvojenim ciljevima, svoja dostignuća, odnosno, diskrepancu dostignuća
i aspiracija.
Radna uspešnost je ovde posmatrana kao dobro
obavljanje posla, odnosno izvršavanje (performance) zadataka i
ispunjavanje dužnosti u skladu sa određenom organizacijskom ulogom
pojedinca.
Upoznavanje uspešnosti nosioca neke organizacijske uloge se
može odvijati u više aspekata i više nivoa. Već u opisivanju fenomena
uspešnosti, govorimo o izvršavanju zadataka, ispunjavanju dužnosti i
ostvarivanju uloga. Pri tom se, naročito u organizacijskoj praksi, pravi
simplifikacija poistovećivanja tekućih zadataka, opštih dužnosti i celine
delokruga, odnosno uloga. Kao da su zadaci uvek isti, jednako važni i
nepromenljivi, kao da se skup nepromenljivih zadataka trajno poklapa sa
celinom delokruga ili dužnosti, i kao da su sva shvatanja određene
organizacijske uloge usklađena, odnosno da predstavljaju jedinstvenu
celinu. To, međutim, nije tako. Neki zadaci i neke dužnosti su bitne, a
neke nisu. Važnost nekih zadataka i dužnosti se može periodično
menjati, a u novim situacijama se mogu javljati novi zadaci umesto starih
koji nestaju. Preokupiranost neposrednim zadacima ili uspešnost u
tekućim poslovima može značiti udaljavanje od uspeha u dugoročnim
zadacima ili opštim dužnostima. Novi prodavač u nekoj trgovini može, na
primer, svojom upornošću iz dana u dan ostvarivati natprosečan pazar, ali
istovremeno će svojom nametljivošću postupno odbijati stalne
mušterije, i par meseci kasnije dovesti do trajnog opadanja prometa.
Slično kao i kod pojedinačnih zadataka, složeni su i promenljivi
delokrug i uloga, ili uloge, svakog člana organizacije. Jedan direktor
fabrike može biti vrlo uspešan u povećavanju profita i time ispuniti
zahteve akcionara. Istovremeno on može zanemariti prečišćavanje
otpadnih voda i dopustiti ubrzanu ekološku degradaciju, čime će se
ogrešiti o zakonske propise i zahteve lokalnog stanovništva. Njegova
uspešnost u prvoj dužnosti doprinosi ostvarivanju jednog aspekta
njegove uloge, a neuspešnost u drugoj dužnosti zanemarivanju drugog
aspekta te uloge.
47
4.3.1. IZBOR I DEFINISANJE KRITERIJUMA

Složenost i promenljivost sadržaja rada pojedinca u
organizaciji, uslovljavaju složenost definisanja kriterijuma
procenjivanja uspešnosti. Ona se ogleda u opredeljivanju za više
kriterijuma ili za jedinstveni kriterijum, opredeljivanju za čvrste ili meke
kriterijume, u poboljšavanju prekrivanja teorijskih i stvarnih kriterijuma, u
smanjivanju kontaminacije kriterijuma i u poboljšavanju relijabilnosti
kriterijuma.
Ukoliko želimo da procenjivanjem uspešnosti obuhvatimo
celinu delokruga i uloga određenog pojedinca u organizaciji,
opredelićemo se za više kriterijuma, a ukoliko nam je važnija
jednoznačnost procenjivanja uspešnosti opredelićemo se za jedan
najznačajniji, bitan kriterijum.
Merenje, i procenjivanje radne uspešnosti može biti
operacionalizovano posredstvom registrovanja grešaka u radu, kao i
posredstvom registrovanja rezultata rada, dostignuća ili ostvarenja. U
oba slučaja, najpre se odabiraju kriterijumi, koji mogu biti čvrsti tj.
objektivno merljivi, i meki zasnovani na subjektivnim procenama
odgovarajućih arbitara ("hard" and "soft" performance criteria, Smith, P.
C. 1976)10.
Uobičajeni čvrsti kriterijumi su, na primer kod proizvodnih
radnika, prosečan broj proizvedenih komada dnevno, broj pogrešno
obrađenih komada (škart) u jedinici vremena, ili recimo, mesečni
procenat ostvarenja norme. Kod službenika osiguravajućeg zavoda to
može biti, na primer, prosečno trajanje popunjavanja standardnog
obrasca na kompjuteru.
Meki kriterijumi se koriste uglavnom pri procenjivanju
uspešnosti u onim vrstama rada u kojima izlazni rezultati nisu prikladni
za objektivno merenje, ili kad bi kvantifikovanjem rezultata bili
favorizovani neki manje bitni aspekti date organizacijske uloge.
Rezultati rada, recimo nekog učitelja, mogu se kvantifikovati brojem
održanih časova, brojem susreta sa učenicima u vannastavnim
aktivnostima, ili testiranjem znanja njegovih učenika, ali kvalitet
njegovog obrazovnog i naročito vaspitnog delovanja izmiče objektivnom
10
Smith, P. C. (1976) po Riggio, R. E. (1990): Introduction to
industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher
Education, Glenview - Illinois, London - England; p.73 [42]
48
merenju. Zbog toga se angažuju prosvetni inspektori koji procenjuju
radnu uspešnost nastavnika, koristeći razne vrste "mekih" kriterijuma.
Slična je situacija i sa procenjivanjem radne uspešnosti menadžera,
oficira, istraživača kao i nosilaca mnogih drugih organizacijskih uloga,
koje se ne mogu svesti na stereotipne unapred definisane radnje. U
pitanju su uglavnom nosioci uloga vezanih za inicijativu, interpersonalne
odnose, kreativnost, ili različite umetnosti.
Važan aspekt definisanja kriterijuma uspešnosti je i
diskrepanca stvarnog (actual) i teorijskog kriterijuma (Spector, P. E.,
1996)11. Stvarni kriterijum uspešnosti je ono što zaista merimo
određenom tehnikom procenjivanja učinka, odnosno, radne uspešnosti.
To je operacionalizacija, ili indikator, varijable koju smo odabrali kao
teorijski kriterijum uspešnosti u određenom poslu, odnosno izvršavanju
određene vrste zadataka. Teorijskim kriterijumom, dakle, prvenstveno
definišemo šta za nas predstavlja uspešno obavljanje posla, ili dobro
obavljanje zadataka, bez podrobnijeg ulaženja u način merenja tako
definisane uspešnosti. Ako smo, na primer, za teorijski kriterijum radne
uspešnosti učitelja u jednoj školi odabrali "prenošenje znanja đacima",
stvarni kriterijumi mogu biti procene koje učitelji dobijaju u tom
pogledu posle godišnje inspekcije, ili recimo, skorovi koje su njihovi
učenici postigli na odgovarajućim testovima znanja. Diskrepanca
teorijskog i stvarnog kriterijuma, u ovom primeru, proizlazi iz toga što ni
inspektorska procena, ni testiranje učenika, ne obuhvataju ni celinu
znanja, ni sve vrste i oblasti znanja, koje je učitelj preneo đacima, kao ni
sve periode, faze ili situacije njegovog rada. Testovi znanja obično
favorizuju poznavanje činjenica na račun razumevanja, a način rada u
učionici pred inspektorom obično nije isti kao u ostalim danima.
Procenjivanje radne uspešnosti je uslovljeno i većom ili
manjom nepodudarnošću teorijskog kriterijuma sa celinom delokruga ili
uloge, osobe čiji rad procenjujemo. Kao što je već pomenuto, u primeru
koji ovde koristimo, kvalitet obrazovnog i naročito vaspitnog delovanja
učitelja izmiče objektivnom merenju. To važi i za druge aspekte njegove
uloge, koji se ne moraju odnositi samo na učenje i vaspitavanje dece, već
recimo na staranje o njihovoj sigurnosti ili uslovima boravka u školi, i
tome slično. Celina delokruga ili uloge, dakle, nije obuhvaćena ili
"pokrivena" ni teorijskim, a još manje stvarnim kriterijumom.
11
Spector, P. E., (1996), op. cit, p. 79 [50]
49
1-2
neprocenjivano
Ponašanje u
ulozi
2-3
nepokrivenost
3/3
relevantnost
3-2
kontamini ra-
nost
Stvarni
kriterijum Teoretski
kriterijum Cei i na
uloge
Slika 4.3. Disparatnost kriterijuma procenjivanja i uloge
Relativnom nepodudarnošću celine uloge ili delokruga,

teorijskog kriterijuma i stvarnog kriterijuma, uslovljene su relevantnost i
kontaminacija ovog zadnjeg, kako se vidi na slici 4.3. Naravno, čitav trud
oko definisanja kriterijuma procene radne uspešnosti, trebalo bi da
obezbedi povećanje njihove relevantnosti. To se može postići pažljivim
biranjem i definisanjem bitnog kriterijuma, kao i tehnike procenjivanja,
ili opredeljivanjem za kombinovanje više kriterijuma. Relevantnost
kriterijuma se, pri tom, određuje u odnosu na celinu odgovarajuće
uloge, samo ako smo se za to opredelili, obzirom na svrhu procenjivanja.
Ako procenjivanje radne uspešnosti narneravamo da koristimo u
postupku raspoređivanja ili unapređivanja kadrova, ili možda u
planiranju i razvoju karijera perspektivnih stručnjaka, onda se
opredeljujemo za kompleksne kriterijume relevantne za celinu uloge.
Ako je svrha procenjivanja dobijanje povratnih (feedback) informacija u
procesu osposobljavanja pojedinaca za specifične zadatke na radnom
mestu, opredeljivaćemo se za specifične kriterijume relevantne za
odgovarajući uži segment delokruga tih pojedinaca.
r PSIHOLOGIJA RADA - Usklađivanje čoveka i posla
Jedan primer kompleksnosti kriterijuma procenjivanja radne
uspešnosti uključuje sledećih devet dimenzija (Spector, P. E. 1996)12:
• prisutnost na poslu,
• komuniciranje sa saradnicima,
• pridržavanje direktiva,
• instruiranje saradnika,
• poslovni izgled,
• motivisanje saradnika,
• kvalitet rada, i
• kvantitet rada.
U svakoj od navedenih dimenzija posmatrana osoba je dobijala
jednu od pet ocena: nedovoljno (1), osrednje (2), dovoljno (3), dobro
(4), ili izuzetno (5). Ocene za konkretnog pojedinca mogu biti korišćene
u multidimenzionalnoj formi, ako želimo, recimo da procenimo da li je
on pogodan za određenu novu ulogu. U zavisnosti od svrhe
procenjivanja, izvorne ocene možemo koristiti i u kompozitnoj formi, kao
jedinstvene skorove dobijene njihovim sabiranjem ili računanjem
srednjih vrednosti.
4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI

Ukoliko se radna uspešnost ne utvrđuje direktno merenjem
količina ili broja proizvedenog, odnosno obrađenog, materijala ili
komada u jedinici vremena, onda koristimo različite metode i tehnike
procenjivanja. Višekriterijumski pristup, naravno, dopušta
kombinovanje tvrdih i mekih kriterijuma, tj. postupaka objektivnog
merenja i metoda subjektivnog procenjivanja. Objektivna merenja radne
uspešnosti su, obično, sasvim jednostavni postupci, prilično
uhodani uglavnom u proizvodnim organizacijama. Psiholozi se zato, u
vezi sa ovim postupcima, ne bave načinom merenja već samo koriste
njihove rezultate, u svojim analizama i istraživanjima. Oni ponekad na
sličan način koris te i rezultate jednostavnih postupaka
subjektivnog procenjvanja radne uspešnosti, koje su zatekli u nekoj
organizaciji, ali kad god je moguće, nastoje da uvedu profesionalno
adekvatnije metode.
12
Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 83, [50]
51
4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA

Procenjivanje radne uspešnosti u jugoslovenskim radnim
organizacijama, koje je inače dugo bilo zakonska obaveza, najčešće se
svodilo na primenu jednodimenzionalne trostepene skale: nedovoljno
uspešan - prosečno uspešan - natprosečno uspešan. Popularnost ovakvih
skala je proizlazila iz njihove jednostavnosti i utiska da su one
univerzalno primenjive u procenjivanju uspešnosti na najrazličitijim
radnim mestima. Velika mana ove krajnje jednostavne skale je
neodređenost kriterijuma uspešnosti, koja dopušta da ih različiti
procenjivači proizvoljno biraju, ili podrazumevaju. Nedostatak ove
skale je, takode, njena mala diskriminativnost, jer samo tri kategorije
razvrstavanja nisu dovoljne za izražavanje većeg broja realnih i
uočljivih nivoa uspešnosti. U organizacijskoj praksi se koristi više
postupaka za prevazilaženje ovih mana krajnje jednostavnih
skala procene. Tim postupcima su razvijene različite znatno kvalitetnije,
složene skale procenjivanja radne uspešnosti. Neodređenost kriterijuma
je u ovim skalama ublažena ili prevazidena uvođenjem više
dimenzija procenjivanja tj. više subskala procene u kojima se koristi
poseban kriterijum za svaku od njih. Dobra ilustracija takvog
višedimenzionalnog rešenja je primer kompleksnosti kriterijuma,
naveden na stranama 55 i 56. Takode dobar primer je lista kriterijuma iz
jedne složene skale "procenjivanja uposlenih" (Schultz, D. P. & Schultz,
S. E. 1990)13:
• poznavanje posla,
• kvantitet rada,
• kvalitet rada,
• sposobnost učenja novih dužnosti,
• inicijativa,
• saradnja, i
• prosuđivanje.
13
Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990): Psychology and industry today, An
Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing
Company, New York [49]
52
KVANT1TET RADA
5 najveći 4 3 srednji 2 1 najmanji
Slika 4.4.
Ublažavanje druge mane jednostavnih skala, tj. povećavanje

diskriminativnosti procene, postiže se uvođenjem većeg broja stupnjeva
procenjivanja i njihovim grafičkim, numeričkim ili verbalnim
razgraničavanjem. Ovi postupci se koriste i posebno i kombinovano. U
navedenom primeru, svaka subskala može biti data kao kombinacija
grafičke, numeričke i verbalne forme (slika 4.4). U kombinovanju
verbalnog i drugih formi skaliranja, često se koriste potpuniji opisi
pojedinih stupnjeva, u svakoj dimenziji. U citiranom primeru, stupnjevi
dimenzija "KVALITET RADA" su opisani ovako:
• (5) Izuzetno tačan rad, praktično bez grešaka;
• (4) Prihvatljiv, obično prikladan, povremeno sa greškom ili
škartom;
• (3) Retko je potrebno kontrolisati njegov rad;
• (2) Često neprihvatljiv rad sa učestalim greškama ili
škartom;
• (1) Suviše mnogo grešaka ili škarta.
Iz istog primera, radi ilustracije navodimo i opise stupnjeva
procene u subskali za dimenziju "INICIJATIVA":
• (5) Njegova inicijativa često donosi uštede u vremenu i
novcu;
• (4) Vrlo je dovitljiv;
• (3) Povremeno ispoljava inicijativu;
• (2) Retko ispolji neku inicijativu;
• (1) Potrebno mu je stalno podstrekavanje.
Skale procenjivanja uspešnosti, čak i kada su veoma složene,
sveobuhvatne i kvalitetno pripremljene, ipak samo delimično
razrešavaju problem relijabilnosti kriterijuma. Bilo da se radi o
dimenzijama radnog ponašanja ili dimenzijama sposobnosti relevantnih
za radno ponašanje, ili o stupnjevima procene unutar ovih dimenzija, sve
je to više ili manje uopšteno definisano. Na taj način, stvarni predmet
53
procenjivanja ovim skalama prilično zavisi od onoga što konkretan
procenjivač subjektivno podrazumeva.
U praksi su još uočljivija dva druga vida subjektivnosti
procenjivača koji primenjuju ovakve skale. Jedan je preferiranje srednjih
stupnjeva procene, tj. tendencija izbegavanja najviših i najnižih skorova.
Drugi je veća učestalost povoljnih procena, u odnosu na nepovoljne. Oba
ova oblika subjektivnosti procenjivača su u vezi sa njihovom potrebom
da izbegnu socijalne tenzije unutar radne grupe, obzirom na eksplicitni
vrednosni smisao procene. Tendencije grupisanja procena u središnjim
ili povoljnijim kategorijama, kao mana skala procene, mogu biti
prevazidene procenjivanjem uspešnosti primenom neke od metoda
rangiranja ili klasifikovanja.
4.3.4. RANGIRANJE I KLASIFIKOVANJE POJEDINACA

Ukoliko je u nekim poslovima teško definisati apsolutna merila
učinka ili dostignuća, i ako nam ona nisu neophodna, obzirom na svrhu
procenjivanja uspešnosti, onda se možemo ograničiti na utvrđivanje
položaja svakog pojedinca u odnosu na ostale, po odgovarajućim
dimenzijama radnog ponašanja. Tada dakle, ne procenjujemo količine,
brzinu ili kvalitet rada određenih pojedinaca, već ko među njima radi
više a ko manje, ko brže a ko sporije, ko bolje a ko lošije, i slično. Za
procenjivanje relativnog položaja pojedinaca u pogledu uspešnosti u
nekom poslu, koriste se tehnike jednostavnog rangiranja, rangiranja
poređenjem u parovima i grupnog rangiranja.
Jednostavno rangiranje je najprikladnije kada se procenjuje
uspešnost pojedinaca u okviru iste radne grupe i kada njihov broj nije
suviše veliki, orijentaciono do 20 osoba. Preporučljivo je da se najpre
izaberu najuspešniji, najmanje uspešan i srednje uspešan pojedinac, pa
da se zatim ostali kroz pokušaje greške i korigovanja rangiraju silazno,
odnosno uzlazno uz njih, dok se ne formira celina rang liste. Nekim
procenjivačima može više odgovarati postupak kojim se najpre odrede
najuspešniji i najneuspešniji pojedinac, pa se od preostalih ponovo
odrede najuspešniji i najneuspešniji, i tako redom, formirajući rang listu
od krajeva ka sredini.
Ako smo prilikom opredeljivanja za ovu tehniku svesno
zanemarili činjenice da se ona zasniva na relativnim merilima, koja
vrede samo unutar radne grupe, kao i da rangovi imaju poznate
nedostatke merenja na ordinarnim skalama, onda preostaje još jedna
mana čije delovanje ne možemo kontrolisati. To je mogućnost da
54
procenjivač u nekim segmentima rangiranja nasumce raspoređuje
pojedince čiji rad nedovoljno poznaje.
Proizvoljnosti procenjivača se mogu sasvim dobro kontrolisati,
ako se koristi rangiranje poređenjem u parovima. U ovoj tehnici, obično
se najpre pripreme kartice sa imenima osoba koje se procenjuju, i
takozvana matrica preferencije u formi dvoulazne tabele u čijim su
kolonama kao i u redovima istim redosledom ispisana ta ista imena.
Zatim se izdvoji kartica bilo kog pojedinca, pa se sa njim kao etalonom
upoređuju pojedinačno svi ostali. Kad se to obavi, iz daljeg postupka se
isključi kartica pojedinca koji je služio kao početni etalon, zatim se kao
novi etalon izdvoji kartica nekog drugog za drugi krug poredenja, i tako
redom dok sve kartice ne prođu kroz poziciju etalona. Na taj način,
naprave se upoređivanja svakog sa svakim. Broj parova, za poređenje se
računa po formuli:
broj kombinacija = —-——
gde je N=broj procenjivanih pojedinaca.

Poređenje se u svakom paru, naravno u pogledu unapred
utvrđenog kriterijuma, tehnički izvodi tako što se svaka kartica koja je
na redu stavlja levo od etalon - kartice ako je dati pojedinac lošiji, desno
ako je on bolji a ispod nje ako je jednak u odnosu na etalon - pojedinca
(kao na slici 4.5.). Posle svakog kruga poredenja, uz svako ime u matrici
preferencija, upisuju se odgovarajući poeni - O poena, ako je kartica sa
tim imenom svrstana u lošije, 1/2 poena ako je svrstana u jednake sa
etalonom, odnosno l poen ako je svrstana u bolje. Sa desne strane
matrice preferencija, dodaju se još tri kolone pod oznakama: T - total,
T2 - kvadrat totala, i "Rang". Iza svakog reda matrice preferencija u
rubriku T upisuje se zbir poena za datog pojedinca, a u sledećoj rubrici
kvadrat tog zbira. Najzad, u zadnju rubriku se upisuje rang svakog
pojedinca, prema opadajućoj vrednosti u rubrici T2.
ETALON
JEDNAK BOLJI
1/2 poena l poen
Slika 4.5.
55
Rangiranje poređenjem u parovima zahteva nešto više truda od
psihologa, odnosno, onoga ko organizuje procenjivanje, ali samim
procenjivačima bitno olakšava opredeljivanje, jer je njihova pažnja uvek
fokusirana na diferenciranje dveju osoba. Primena ove tehnike se
preporučuje za procenjivanje uspešnosti u radnim grupno orijentaciono
do 20 osoba, ali prema sopstvenom iskustvu autora, arbitri mogu
poređenjem u parovima uspešno i bez teškoća da rangiraju i duplo više
pojedinaca, pod uslovom da zaista poznaju njihov rad. Ukoliko
procenjivač nedovoljno poznaje rad svakog od pojedinaca koje
procenjuje, ako je nepažljiv ili pristrasan, ili se iz nekog drugog
razloga prepušta proizvoljnostima, u ovoj vrsti rangiranja to je moguće
precizno detektovati. Proizvoljnosti poređenja se, naime, manifestuju
javljanjem logičkih grešaka koje se zovu cirkularne trijade. Pri tom
procenjivač posle tvrdnji da je osoba A uspešnija od osobe B i da je
osoba B uspešnija od osobe C, pravi grešku nelogičnom tvrdnjom da je
osoba C uspešnija od osobe A. Broj cirkularnih trijada koje
napravi određeni procenjoivač, može se izračunati na osnovu broja
procenjivanih pojedinaca, tj. numerusa (N) i sume kvadriranih
totala (T2) koji se unose u matricu preferencija. Formula za ovo
izračunavanje je:
broj cirkul. trijada = N(N-i)(2N-l) _
Izvestan broj cirkularnih trijada se smatra dopuštenim, obzirom

da neki pojedinci mogu imati jednak ili približno jednak nivo uspešnosi,
pa ih procenjivač ne može razlikovati. Maksimalni dozvoljen broj
cirkularnih trijada se može očitati iz Whitfieldove tablice (po B. Petzu,
1987)14.
U slučaju da je neki procenjivač premašio dopušteni broj
cirkularnih trijada, on se kao nepouzdan isključuje, pa se umesto njega
mora angažovati drugi arbitar. Ova mera je vrlo korisna jer se u praksi
događa da neposredni rukovodioci, koji su često angažovani kao
procenjivači, ne žele da priznaju nepoznavanje rada procenjivanih
saradnika, pa se upuštaju u procenjivanje "na slepo". Događa se, takođe,
da oni favorizujući svoje miljenike, remete logiku rangiranja. U oba
slučaja, kontrola utvrđivanjem cirkularnih trijada, pokazuje
nepouzdanost procenjivača.
14
Petz, B. (1987), op. cit. str. 70. [39]
56
Tabela 4.1. Whitfieldova tablica

N Max.broj cirk. trijada N Max.broj cirk. trijada
6 0 14 75
7 3 15 96
8 8 16 121
9 13 17 149
10 20 18 181
11 30 19 217
12 42 20 258
13 57
U situacijama kada u nekoj organizacionoj jedinici ima

nekoliko desetina uposlenih koje treba obuhvatiti jedinstvenim
procenjivanjem radne uspešnosti, rangiranje poređenjem u parovima bi
bilo jako zamorno za procenjivače, a kontinuitet i kvalitet procena bi
bilo teško održati. Problem velikih numerusa moguće je resiti
deljenjem ćele radne grupe nekim postupkom slučajnog biranja u dve
podgrupe, i primenom sasvim posebnog rangiranja poređenjem u
parovima, na svaku od njih. Dobijeni rangovi se mogu koristiti kao da
su utvrđeni u jedinstvenom procenjivanju, a da to ne umanjuje
njihovu praktičnu upotrebljivost (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R.
1985)15.
Ako su numerusi suviše veliki, (N=70 ili više) onda je
prikladnije primeniti grupno rangiranje, koje je poznato i kao
prisilna distribucija. Ova jednostavna tehnika je ustvari razvrstavanje
svih procenjivanih pojedinaca u najčešće pet kategorija po datom
kriterijumu uspešnosti, ali tako da je broj slučajeva za svaku
kategoriju unapred određen, u skladu sa normalnom raspodelom
(Slika 4.6.).
15
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985): Industrial and organizational
psychology, London [34]
57
najniža niža srednja viša najviša

10% 20% 40% 20% 10%
Slika 4.6. Kategorije uspešnosti
Procenjivač je dužan da u svaku kategoriju svrsta odgovarajući

broj procenjivanih pojedinaca. Ovakvo razvrstavanje je opravdano jer je
logično predpostaviti da skorovi radne uspešnosti, pri velikim
numerusima, imaju normalnu raspodelu. Sem razrešavanja problema
velikih numerusa, grupno rangiranje razrešava i probleme suviše blagog,
suviše strogog ili suviše neutralnog procenjivanja. Naravno, mana ove
tehnike je znatno manja diskriminativnost nego nego u druge dve
tehnike rangiranja. Kao i kod nekih prethodno razmotrenih tehnika,
procenjivačima je i u ovom razvrstavanju jasno vidljiv smisao
vrednovanja drugih ljudi, što nekima donosi izvesnu nelagodnost i
socijalne tenzije.
4.3.5. PROCENJIVANJE PREMA KONKRETNOM PONAŠANJU

Zajednička karakteristika do sada razmotrenih tehnika
procenjivanja radne uspešnosti je da su procenjivači svesni da vrednuju
druge ljude ili njihov rad, i da to vrednovanje ima određene nepovoljne
ili povoljne posledice. Oni su samim postupkom procenjivanja na to
stalno nanovo podsećani, a često i opterećeni odgovornošću. Još jedna
zajednička karakteristika tih tehnika je što se u njima procenjivači služe
kriterijumima vezanim za opšti učinak, postignuti kvalitet ili kvantitet na
primer, odnosno za opšte oblike radnog ponašanja, recimo ispoljavanje
inicijative, tačnosti i slično. Čak i kada su opšti kriterij umi detaljno
opisani, procenjivač se mora dosta truditi da bi ih povezao sa
konkretnim ponašanjem procenjivanog pojedinca. Ovi problemi
eksplicitnosti vrednovanja i uopštenosti kriterijuma su izbegnuti u
tehnikama procenjivanja koje su usmerene na modalitete konkretnog
radnog ponašanja.
Jedna od njih tehnika kritičnih događaja, u kojoj se pojedinac
procenjuje po tome da li je učinio nešto što spada u karakteristično
poželjno ili u karakteristično nepoželjno ponašanje u određenoj vrsti
posla. Za procenjivanje uspešnosti ovom tehnikom koristi se instrument
58
sastavljen od opisa većeg broja kritičnih događaja kojima je pripisan
odgovarajući ponder. Izbor i opisivanje kritičnih događaja obavljaju
poznavaoci datog posla, a zatim grupa arbitara procenjuje svaki od
opisanih kritičnih događaja, u pogledu njegovog doprinosa (odnosno
nanošenja štete) efektivnosti u obavljanju tog posla. Arbitri ocenjuju
poželjnost svakog od tiih događaja na devetostepenoj skali, a za konačnu
listu odabiraju se najhomogenije ocenjeni opisi. Ponder svakog od njih
je odgovarajuća srednja vrednost datih ocena. Samo procenjivanje radne
uspešnosti, kad je instrument gotov, vrši se sumiranjem pondera onih
kritičnih događaja koji se javljaju u ponašanju procenjivanog pojedinca
(McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.)16.
Tehnika kritičnih događaja se pojavila još pedesetih godina, ali
nije šire rasprostranjena. Sam princip procenjivanja radne uspešnosti na
osnovu konkretnih postupaka procenjivane osobe, međutim, veoma je
prihvaćen i našao je primenu u više drugih tehnika. Možda ponajpre
zbog toga što je preovladalo shvatanje da određeni oblici radnog
ponašanja pojedinca ne predstavljaju njegove opšte radne karakteristike
već se javljaju samo u određenim situacijama. U organizacijskoj praksi je
uočljivo da se ista osoba u jednoj ulozi može ponašati vrlo apatično, a u
nekoj drugoj ulozi vrlo preduzimljivo, jednu vrstu zadataka obavlja vrlo
marljivo, a prema drugoj je vrlo nehatna, ili recimo, na početku radnog
vremena sporo reaguje, dok je na kraju vrlo dinamična, ili obrnuto i
tome slično.
Dva lica radne uspešnosti -ILUSTRACIJA IZ

AUTOROVE PRAKSE -
U nekadašnjoj "Zastavinoj" Službi za kadrovska i društvena istraživanja,

imao sam dve dobre suradnice Branku i Nadicu. Nadam se da se neće ljutiti što
ovde pominjem njihova imena. Obe su bile vredne i odgovorne, ali na sasvim
drugačiji način. Kao kvalifikovani statističari, one su bile zadužene za
prikupljanje i obradu podataka u našim istraživanjima i analizama. U
kampanjama obrade po nekoliko stotina anketnih upitnika sa po više desetina
pitanja i uz spajanje objektivnih podataka o ispitanicima sa njihovim
odgovorima na ta pitanja, statistička obrada je bila dug i zamoran posao. Ako se
tome doda da u to vreme nismo imali kompjutere već smo koristili klasične
računske mašine, razumljivo je što sam ja u tim kampanjama uvek strepeo kako
će naše statističarke izaći na kraj sa poslom. Hoćemo li održati rokove? Kako ću
16
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. [34]
59
se snaći ako iz njih probije nezadovoljstvo, kao u poznatoj drami "Tigar i
daktilografi"? Potajno sam im se divio kako strpljivo i savesno satima, danima i
nedeljama štrikliraju, sravnjuju, sračunavaju...
Prvog dana kampanje, ja svraćam u njihovu kancelariju, pričam o
rokovima, objašnjavam zašto nam je baš ovo istraživanje važno. One su još orne za
rad, zapitkuju me šale se. Drugog dana, posao se zahuktava, raspoloženje je na
nivou. Trećeg dana isto, ali četvrtog ili petog dana primećuje se zamor, šale malo
izostaju. Pa onda kad uđem, Branka me zapita da nisam možda došao da ih
kontrolišem. Naiđe onda dan kad više ne smem ni da im pridem - osećam se
krivim. Nadica je očigledno veoma umorna, radi uporno čak i kada se ne oseća
dobro, ne pomišlja na bolovanje. Branka sve češće prekida rad, nasloni glavu u
jednom karakterističnom položaju na dlan i mrko zuri u prazno, a ja sklanjam
pogled. Sada se one po efikasnosti upadljivo razlikuju.
Kritičan posao za ove dve članice našeg tima je bilo i prikupljanje
objektivnih podataka o ispitanicima iz dokumentacije službi personalne
evidencije raznih Zastavinih fabrika. Ti podaci se nisu mogli jednostavno
prepisati iz dosijea i kartoteka, već ih je trebalo pronalaziti u različitim
dokumentima, sravnjivati povezivati, proveravati i slično. Nadica bi odlazila u te
službe, učtivo se predstavljala, objasnila koji su nam podaci potrebni, zašto je to
važno, i naglasila da očekuje samo neophodnu pomoć, a da će ona lično vaditi i
objedinjavati podatke. Vrlo često bi dobijala odgovor da u toj službi nema
dokumenata koji su nam potrebni, da su podaci u raspoloživim dokumentima
nepotpuni, da je čitava služba baš sad u velikom poslu, i da bi oni mogli da nam
eventualno pomognu ali tek par nedelja kasnije. Nadica bi tada sa
razumevanjem primila odbijanje pomoći, zahvalila se i vratila se neobavljenog
posla. Branka bi postupala sasvim drugačije. Najpre bi uletela sva zadihana u
službu evidencije, gotovo da se i nije predstavljala jer "ako nju možda i ne znaju, ne
može biti da ne znaju za njenog čuvenog šefa", i odmah bi zatražila čašu vode
da se povrati od dugog pešačenja po vrućini do njih. Pomenula bi da se u
domaćinskim kućama, u ovakvim prilikama gostu ponudi i kafa. Zatim bi rekla
koje podatke traži, pohvalila bi kafu koja je već stigla, i na prvi pokušaj
izbegavanja ili odlaganja pomoći, svojim zbunjenim domaćinima bi jasno
stavila do znanja da ona i ne pomišlja da svom nezgodnom šefu izlazi na oči bez
podataka koje je tražio; da će ona ostati do ponoći kod njih i da će ako treba i
sama prekopati njihovu arhivu, da će to raditi danima ako je potrebno; da će
dovesti još pet ljudi da joj pomažu... i tako redom, dok šef evidencije ne zaključi
da je ipak bolje da se on lično angažuje i sa svojima pripremi i dostavi ono što
Službi za istraživanja treba, eto, najkasnije do kraja nedelje.
Moje saradnice se opet upadljivo razlikuju po efikasnosti, ali koja je od
njih efikasnija?
60
Procenjivanje listama označavanja, ili ček listama, je tehnika
čijom se primenom u najvećoj meri uvažavaju pomenuta nelogičnost
generalizovanja pojedinih dimenzija radne uspešnosti, kao i teškoće sa
uopštenim kriterijumima. U svim varijantama ove tehnike procenjivaču
stoji na raspolaganju veći broj tvrdnji kojima se opisuju različiti mogući
postupci ili ponašanja na radnom mestu procenjivanih osoba.
Procenjivač, pri tom, odgovarajućim označavanjem navedenih tvrdnji
iskazuje kakva ponašanja ispoljava procenjivani pojedinac, odnosno
kakva se ponašanja od njega mogu očekivati. Prethodno pomenuta
tehnika kritičnih događaja bi se, takođe, mogla tretirati i kao
procenjivanje listom označavanja po slobodnom izbora U tom postupku
se, naime, procenjivaču daje nekoliko desetina tvrdnji, i traži da označi
one među njima koje dobro opisuju ponašanje procenjivane osobe. One
tvrdnje koje ne odgovaraju stvarnom ponašanju te osobe, ostaju
neoznačene. Izabrane tvrdnje kojima je opisano poželjno ponašanje
donose po jedan pozitivan poen, a izabrana, tj. označena, nepoželjna
ponašanja, po jedan negativan poen. Ukoliko su tvrdnje ponderisane,
onda poželjna ponašanja donose veće, ili veće pozitivne, a nepoželjna
manje pozitivne, odnosno veće negativne poene. Zbir poena predstavlja
kvantifikaciju procene radne uspešnosti u celini. Kao ilustracija liste
označavanja slobodnim izborom, može poslužiti uzorak ajtema za
procenjivanje radne uspešnosti projekt menadžera (Slika 4.6.).
1. Redovno postavlja nejasne i nerealne ciljeve; D
2. Zaokupljen je tekućim problemima i ne vidi dalje nego od D

danas do sutra;
3. Planira tako da se osigurava od iskrsavanja nepredviđenih D
problema;
4. Svestan je potreba i trendova u zoni svoje odgovornosti i D
planira u skladu sa tim;
5. Prati odvijanje projekta, da bi osigurao postizanje faznih D
ciljeva;
6. Traži nova tržišta i proučava mogućnosti promena na D
sadašnjem tržištu;
7. Predviđa i planira premeštanje ključnih saradnika u D
slučaju preseljenja korporacije;
Slika 4.6. Uzorak stavki za procenjivanje projekt menadžera
(Modifikovano prema Riggio, R. E. 1990. p. 80.)
61
Znatno složenija i adekvatnija tehnika ove vrste je
procenjivanje listama označavanja prisilnim izborom. Tvrdnje su u ovoj
tehnici grupisane u blokove posebnim postupkom na osnovu dvaju
indeksa, koji se prethodno računaju za svaku od njih (McCormick, E. J.
& Ilgen, D. R. 1985.)17. Indeks preferencije pokazuje ustvari poželjnost
konkretnog ponašanja koje je opisano datom tvrdnjom. On se utvrđuje
kao srednja vrednost više ocena koje različiti arbitri daju svakoj tvrdnji
(opisanom ponašanju), u pogledu njegove socijalne prihvatljivosti tj.
svrsishodnosti na radnom mestu. Indeks diskriminativnosti je mera
razlikovanja uspešnih i neuspešnih radnika po tome koliko im je
svojstveno ponašanje opisano datom tvrdnjom. Za njegovo utvrđivanje
formira se uzorak sastavljen od izrazito dobrih i izrazito loših, tj.
uspešnih i neuspešnih radnika. Zatim se nekom, recimo petostepenom
numeričkom, skalom procenjuje u kojoj meri data tvrdnja važi za
svakog od njih. Najzad, računanjem prosečne razlike ovih ocena za
uspešne i neuspešne, utvrđuje se indeks diskriminativnosti. Suština
formiranja blokova tvrdnji je da u isti blok mogu ući samo tvrdnje iste
poželjnosti, tj. približno istih koeficijenata preferencije, kao i jednak broj
diskriminativnih i nediskriminativnih tvrdniji. Na taj način se bitno
redukuje vrednosna eksplicitnost postupka procenjivanja radne
uspešnosti. Procenjivaču unutar svakog bloka tvrdnji nije lako uočljiva
njihova poželjnost ili nepoželjnost, pa on nema utisak da vrednuje
određenu osobu, već je usmeren na opisivanje njenog radnog ponašanja.
"Prisilni izbor" u ovoj tehnici znači da procenjivač unutar svakog bloka
mora označiti jednu tvrdnju koja najbolje opisuje stvarno ponašanje
procenjivane osobe. U nekim varijantama prisilnog izbora od
procenjivača se traži da u svakom bloku označi i tvrdnju koja najmanje
važi za datu osobu, a u nekim drugim varijantama se u jednom delu
blokova obavezno označava po jedna tvrdnja koja najviše, a u drugom
delu blokova tvrdnja koja najmanje dobro opisuje stvarno ponašanje
procenjivane osobe. U zavisnosti od toga je naravno i način bodovanja,
odnosno, kvantifikovanja procene radne uspešnosti u celini. Praktikuje
se, pri tom, bez obzira na ostale označene tvrdnje, da po jedan bod
donose samo poželjne diskriminativne tvrdnje ako je označeno da
najbolje opisuju, kao i nepoželjne diskriminativne tvrdnje ako je
označeno da najmanje dobro opisuju ponašanje procenjivane osobe
(Petz, B. 1987)18.
17
McCormick, E. J. & Ilgen, D.R. (1985.), op. cit. [34]
18
Petz, B. (1987), op.cit. [39]
62
Procenjivanje radne uspešnosti listama označavanja prisilnim
izborom, je u poređenju sa drugim tehnikama otpornije na subjektivne
greške procenjivača, kao i na probleme centralne tendencije merenja.
Mana ove tehnike je što njeno razvijanje tj. pripremanje instrumenata
specifičnih za različita radna mesta, dosta traje i košta. Još jedna mana
je da procenjivači i korisnici lako gube poverenje u ovu tehniku, budući
da vrednosna dimenzija pojedinih ajtema (tvrdnji) nije lako uočljiva
(Bernardin, H. J. & Beatty, R. W. 1984)19. Veoma popularna medu
istraživačima i praktičarima su ponašanjima učvršćene skale
procenjivanja (Behaviorally anchored rating scales - BARS) razvijene iz
tehnike kritičnih događaja. U jednu kasniju verziju, umesto ispoljenih
uključena su očekivana ponašanja, pa je ova tehnika poznata pod i
nazivom skale očekivanih ponašanja (Behavioral expectation scales -
BES). Tragajući za poboljšanjima metoda procenjivanja zasnovanog na
konkretnom ponašanju, autorke BARS tehnike Smit i Kendl (Smith, P.
C. & Kendall, L. M., 1963)20 su standardnu skalu procene "učvrstile"
povezujući je sa orijentacionim primerima ponašanja koje reprezentuje
slabu, osrednju i dobru efikasnost. Orijentacioni primeri su izraženi
tvrdnjama o ispoljavanom ponašanju, odnosno, o tome šta se može
očekivati u pogledu ponašanja pojedinca na radnom mestu. Ove tvrdnje
ili opisi ponašanja se pripremaju kao u tehnikama koje smo već
razmatrali, pa se zatim razvrstavaju u skupine koje odgovaraju različitim
dimenzijama uspešnosti, dakle, tvrdnje koje su u vezi sa, recimo
kvalitetom, ispoljavanjem inicijative, intenzitetom rada i slično, Tako
grupisane tvrdnje se, zatim skaliraju, tj. ponderišu procenjivanjem na
odgovarajućoj numeričkoj skali, na isti način kao u tehnici kritičnih
događaja. Time je omogućeno da se za svaku dimenziju napravi po
jedna višestepena skala (sa obično 6-10 stupnjeva), na kojoj su prema
izračunatim vrednostima označena mesta pojedinih tvrdnji, a same
tvrdnje upisane naspram tih oznaka.
Dobra ilustracija ponašanjima učvršćene skale procenjivanja je
instrument za procenjivanje rada kasirki u samouslugama, na prikazu
4.7. Pored samog obavljanja posla, različitim dimenzijama procenjivanja
uspešnosti može biti obuhvaćeno više drugih aspekata radne uloge. U
19
Bernardin, H. J. & Beatty, R. W. (1984), po Moorhead, G. & Griffin, R. W.
(1989) p. 605, [37]
20
Smith, P. C. & Kendall, L. M., (1963), po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 478
[42]
63
slučaju kasirki iz navedene ilustracije, to bi mogla biti urednost ili
spoljašnji izgled, komunikativnost i slično.
Izuzetno dobar Na osnovu poznavanja cena artikala, od ove

rad 7 kasirke se može očekivati da uočava pogrešno
markirane ili nemarkirane stavke.
Vrlo dobar Možete očekivati od ove kasirke da prati artikle

rad 6 čija se cena stalno menja.
Možete očekivati od ove kasirke da zna veličinu
kutija br. 303, br. 2, br. 21/2. ________________
Dobar rad
Kada je nesigurna ova kasirka će pitati drugu
5
kasirku, da li artikal podleže oporezivanju.
Od ove kasirke se može očekivati da pre

ukucavanja, sa koleginicom proveri cenu,
ukoliko ima razlike u onome što piše na polici i
Ni dobar ni slab rad 4 na pakovanju.
Kada ova kasirka brzo ukucava, svetla trepere, a
od nje se može očekivati da obradi kupca sa 15
stavki.
Slab rad
3 Može se očekivati da ova kasirka pita kupca za
cenu nekog artikla koju ona ne zna.
U dnevnom toku privatnih odnosa, od ove

Veoma slab rad 2 kasirke se može očekivati da dangubi u dugim
razgovorima sa kupcima ili koleginicama.
Ekstremno slab rad Kad pravi pauzu, od ove kasirke se može

1 očekivati da prekine rad i blokira kasu, dok u
njenoj liniji ima još kupaca.
Slika 4.7. Skala procenjivanja kasirki u samouslugama

(Autori: Fogli, L., Hulin, C. L. & Blood, M. R. 1971) 21
21
Modifikovano prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op cit. p. 194. [49]
64
Kao i u slučaju procenjivanja listama označavanja,
konstruisanje ponašanjima učvršćenih skala je dugotrajno i skupo, a
dobijeni instrument je primenjiv samo na procenjivanje uspešnosti u
poslu za koji je pripremljen. Postoji, međutim, postupak koji su razvili
Gudeil i Bark (Goodale, J. G. & Burke, R. J. 1975.)22 i koji omogućava
pripremanje i primenu ovih skala za znatno širi krug poslova. Njihova
varijanta ponašanjima učvršćenih skala se zasniva na upotrebi 10 opštijih
dimenzija i isto toliko skala "učvršćenih" orijentacionim primerima
ponašanja koja se javljaju na raznovrsnim poslovima. Pri definisanju
tih dimenzija ovi autori su se držali principa da svaka od njih
bude "dovoljno široka da bi bila vredna procenjivanja, ali ne
toliko široka da bi bila besmislena" , "da bude dostupna posmatranju",
"da bude primenjiva na pojedince" i "da bude relevantna za veliki broj
poslova". Za raznovrsne poslove u jednoj velikoj bolnici (izuzev
poslova medicinskih sestara), oni su izdvojili i definisali sledeće
dimenzije:
• Interpersonalni odnosi - ispoljava razumevanje, osetljivost,
podršku, učtivost, takt, i saradnju u interakciji sa pacijentima,
korisnicima usluga, posetiocima i rukovodiocima;
• Organizovanje i planiranje - razume zadatak, postavlja ciljeve i
ustanovljava prioritete, maksimalno koristi resurse i uspesno obavlja
zadatak;
• Reagovanje na probleme - uočava ih, analizira i deluje u
odnosu na probleme, na konstruktivan i odgovoran način;
• Relijabilnost - obavlja posao na dobijenim zadacima, na
delotvoran, savestan, pouzdan način bez neposrednog nadzora;
• Komuniciranje - pronalazi, jasno prenosi i razumeva
informacije koje su potrebne, u pisanoj ili usmenoj formi;
• Prilagodljivost - menja stavove i ponašanje da bi udovoljio
zahtevima situacije;
• Razvijanje - koristi elemente sadašnje radne situacije i
istražuje nove mogućnosti za uvećavanje znanja, razumevanja i
sposobnosti;
• Produktivnost - količina posla koji obavlja odgovara
uspostavljenim standardima;
• Kvalitet rada - obavlja dužnosti tačno i svrsishodno;
• Obučavanje - prenosi, jasno i sažeto znanje i umeće u vezi sa
poslom drugima, tako daje to njima potpuno razumljivo.
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. p. 92, p. 390. [34]

65
Procedura pripremanja opisa ponašanja za učvršćivanje skala
za navedene dimenzije, obuhvatala je pravljenje šire liste od 360 tvrdnji,
zatim njeno redukovanje i skaliranje unutar pojedinih dimenzija i
najzad, završno odabiranje tvrdnji. Šira lista je sastavljena od opisa
specifičnih događaja koji ilustruju visok, srednji i nizak nivo ostvarenja
zaposlenih, u svakoj od 10 dimenzija. Ove opise su davali različiti
rukovodioci na osnovu ponašanja njihovih sopstvenih saradnika
zaposlenih na različitim poslovima. Zatim je od dvadeset rukovodilaca
zatraženo da 360 sakupljenih opisa razvrstaju u 10 dimenzija, kao i da
tvrdnje u svakoj dimenziji procene na sedmostepenoj skali. Šira lista je
zatim redukovana tako što su odbačeni opisi za koje se bar 70%
arbitara nije složilo u pogledu razvrstavanja u istu dimenziju, i opisi za
koje je standardna devijacija procena prevazilazila vrednost od 1,50.
Kako je time dobijena još uvek velika uža lista od 149 tvrdnji, završnim
odabiranjem je i ona prepolovljena, jer je za svaku dimenziju odabrano
po 6 do 7 orijentacionih primera.
Nešto podrobniji prikaz ove varijante tehnike ponašanjima
učvršćenih skala procene, u skladu je sa autorovim mišljenjem o njihovoj
široj primenjivosti u različitim organizacijskim lokalitetima. Ovom
varijantom standardne tehnike mogu se koristiti njene prednosti, a da to
ne bude na račun ekonomičnosti konkretnog sistema procenjivanja
radne uspešnosti.
Tehnika ponašanjima učvršćenih skala procene je dosta
primenjivana, pobudila dosta očekivanja i u skladu sa tim dosta
istraživana23. Rezultati istraživanja, međutim, nisu jasno pokazali
očekivanu izrazitu superiornost ove tehnike u pogledu objektivnosti ili
zaštite od pristrasnosti. Ipak ova tehnika sigurno ima posebnu vrednost
jer podstiče rukovodioce procenjivače da pažljivo prate radno ponašanje
procenjivanih, da registruju njihove kritične postupke u periodu za koji
se vrši procenjivanje, kao i da im obrazlažući svoje procene razjašnjavaju
šta se od njih očekuje. Na taj način se ova tehnika javlja i u funkciji
oblikovanja radnih uloga.
Još jedna vrsta procenjivanja radne uspešnosti koja vodi
poreklo od tehnike kritičnih događaja, su skale posmatranja ponašanja
(Behavioral Observation scales - BOS) u kojima se radna uspešnost
procenjuje na osnovu učestalosti, određenim tvrdnjama opisanih,
23
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.; Murphy, K. R. & Constans, J. I. 1987.
prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990.), op. cit. p. 653. [49]
66
ključnih ponašanja u datom poslu (Latham, G. P. & Wexley, K. N.

1977.)24.
Dakle, za razliku od ponašanjima učvršćenih skala, ovde se
kritični, ili ključni, događaji prethodno ne skaliraju, već se samo
procenjivanjem kvantifikuje njihova učestalost, kao u primeru za
ilustraciju na prikazu 8. Ove dve tehnike se razlikuju i po tome što se
prva zasniva na ponašanju koje se očekuje od procenjivane osobe, a
druga na ponašanju koje je osoba ispoljavala u određenom periodu.
Dimenzijaprocenjivanja: RAZVOJ RADNE GRUPE
1. Menadžer ohrabruje članove radne grupe u nameri da nastave obrazovne

kurseve, da bi držali korak sa najnovijim promenama u tehnologiji.
SKORO RETKO PONE- UGLAV- SKORO
NIKAD KAD KAD NOM UVEK
1 2 3 4 5
2. Menadžer uključuje članove grupe u proces izrade nacrta, radi njihovog

razvoja.
1 2 3 4 5
3. Menadžer diskutuje sa svakim članom grupe o mogućnostima za njegovu

karijeru i o razvojnom planovima.
SKOR RETKO PONE- UGLAV- SKORO
O KAD KAD NOM UVEK
NIKAD 2 3 4 5
l
4. Menadžer ohrabruje saradnju među članovima organizacije angažovanim na
radnom projektu.
1 2 3 4 5
Slika 4.8. Skala

posmatranja ponašanja za procenjivanje menadžera inženjering dizajn grupe
(Modifikovanoprema Moorhead,G. & Griffin, R. W., 1989.)
24
Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1977.), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E.
(1990), opcit. p.195, [49]
67
Letam i Weksli su u jednoj kasnijoj verziji preporučili skale u

kojima se, umesto procenjivanja učestalosti pojedinih postupaka,
procenjuje koji procenat radnog vremena troši posmatrani pojedinac.
Polazeći od logike da petostepenoj skali treba da odgovara pet 20%-nih
klasnih intervala, oni su za procenu koristili kategorije 0% do 64%,
65% do 74%, 75% do 84%, 85% do 94%, 95% do 100% (Latham, G. P.
& Wexley, K. N. 1981)24.
Skale posmatranja ponašanja izgleda da imaju prednosti nad
drugim tehnikama, u pogledu prihvatljivosti od strane njihovih
korisnika. To se pokazalo u istraživanju korisničkog preferiranja
pravljenom uporedno za tri instrumenta: skale posmatranja ponašanja
(BOS), skale očekivanih ponašanja (BES) i klasične skale procenjivanja
(skale osobina). Prema preferiranjima od strane 65 ispitanika,
menadžera i ostalih korisnika iz većeg broja finansijskih institucija,
pokazalo se da je, u gotovo svim slučajevima BOS skale odabirana pre
nego BES, i pre nego skale osobina (Wiersma, U. & Latham, G. P.,
1986. p. 619).
U tehnike procenjivanja uspešnosti na osnovu ponašanja,
spadaju i skale mešanih standarda (Mixed - standard scale), koje su
napravili Blenc i Gizeli (Blanz, F. & Ghiselli, E. E. 1972.). Ona je
namenjena za procenjivanje radne uspešnosti izvršilaca na specifičnom
poslu, a definisana je većim brojem opisa ponašanja, grupisanim u
skupinama od po tri tvrdnje. Čitava lista opisa je pravljena tako da oni
reprezentuju dobru, osrednju i slabu uspešnost, ali su pojedinačne
tvrdnje izmešane, tj. slučajno raspoređene po skupinama, tako da
procenjivači ne mogu tačno da odrede nivo poželjnosti odgovarajućeg
ponašanja. Oni samo procenjuju da li je ponašanje datog pojedinca
bolje, jednako ili lošije, u poređenju sa ponašanjem iz jedne po
jedne tvrdnje, kao standardom. Ova tehnika može uključivati standarde
opštih osobina kao stila radnog ponašanja, posebnih osobina
relevantnih za uspešnost, ili radnih ponašanja u okviru raznih dimenzija
dužnosti na radnom mestu. Ona bi mogla imati izvesnih prednosti u
odnosu na ostale tehnike, posebno kao komplementarni postupak
procenjivanja. O tome, međutim, još nema argumentacije dobijene
istraživanjima.
24
Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1981), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. R.
(1985), op. cit. p.92. [34]
68
4.3.6. PROCENJIVANJE USPEŠNOSTIU RUKOVOĐENJU

POMOĆU CILJEVA
Postoji izvestan sled činilaca u radnom ponašanju kao
svrsishodnoj delatnosti, Najpre izvesne osobenosti ili karakteristike
radnog ponašanja pojedinca, kao što su vrednoća, preduzimljivost i si.
mogu nagoveštavati njegovu uspešnost, zatim određena konkretna
ponašanja na radu potvrđuju da on ispravno postupa, ali tek ostvareni
rezultati rada konačno pokazuju da li je on bio uspešan ili nije. U istom
smislu, tehnike procenjivanja uspešnosti variraju u pogledu direktnosti
merenja.
Skalama procenjivanja, koje su prvenstveno usmerene na
osobine, ili radne karakteristike datog izvršioca posla, mere se u stvari
prediktori njegove uspešnosti. Listama označavanja i skalama
procenjivanja na osnovu ponašanja identifikuju se i kvantifikuju
ponašanja i postupci koji samo ponekad imaju karakter obavljenog
posla, odnosno, dostignutog cilja, a uglavnom spadaju u kategoriju
preduslova za ostvarenje takvih rezultata. Tehnika procenjivanja
uspešnosti u "rukovođenju pomoću ciljeva" se oslanja isključivo na
utvrđivanju stepena ostvarenja ciljeva i tempa napredovanja ka
njima. U okviru poznatog metoda "rukovođenje pomoću ciljeva",
ova tehnika je čini celinu sa njegovim osnovnim motivacionim
mehanizmom.
Rukovođenje pomoću ciljeva, (management by objectives -
MBO) je, inače, metod podsticajnog rukovođenja (Drucker, P. 1954)25
zasnovan na motivacionoj vrednosti postavljanja ciljeva. Iako su ciljevi
za pojedince izvedeni iz odgovarajućih ciljeva organizacije, u ovom
metodu se oni bliže definišu, razlazu na etapne ciljeve i kvantifikuju
saradnjom i usaglašavanjem rukovodilaca i uposlenih. Puno angažovanje
konkretnih izvršilaca poslova, odnosno nosilaca organizacijskih uloga, u
prepoznavanju i formulisanju sopstvenih ciljeva u okvirima širih
organizacijskih ciljeva, psihološki povezuje individualno radno
ponašanje sa strateškim opredeljenjima organizacije. MBO metod
je veoma široko prihvaćen i već decenijama primenjivan u
organizacijskoj praksi. U masovnoj upotrebi je, međutim, često
uprošćavan, pa je potrebno imati na umu da ovaj metod zaista
poboljšava radnu efikasnost samo ako se uvažavaju njegovi
25
Drucker, P. (1954), po Moorhead, G. & Griffin, R. W.(1989) p. 734, [37]
69
osnovni principi. Ti principi, ili kriterijumi korektne primene MBO
metoda, su:
• Uposleni moraju zaista učestvovati u postavljanju ličnih
radnih ciljeva;
• Moraju biti obezbeđene povratne informacije (feedback) o
napredovanju ka postavljenim ciljevima;
• Korektivna usmeravanja, u slučajevima zastoja ili neuspeha,
moraju biti dostupna izvršiocima posla;
• Ciljevi moraju biti ostvarivi, ali dovoljno visoki da bi bili
izazovni i ne previše visoki da bi frustrirali;
• Viša rukovodstva organizacije, moraju pružati podršku
MBO programu;
• Pojedinačni, grupni i organizacijski ciljevi moraju biti
uravnoteženo tretirani (McConkie, M. L. 1979)26.
Princip obezbeđivanja povratnih informacija o napredovanju
ka ostvarenju postavljenih ciljeva, znači da je neophodno objektivno
merenje dostizanja tih ciljeva, kao i blagovremeno prezentiranje
informacija o tim merenjima, nosiocima poslova. Istovremeno, to znači i
primenu specifičnog procenjivanja uspešnosti pojedinaca, na
osnovu rezultata rada, odnosno, ličnih dostignuća u pogledu
postavljenih ciljeva.
Procenjivanje radne uspešnosti u okviru MBO programa, se
obavlja periodično i vezuje se najčešće za ostvarivanje polugodišnjih ili
godišnjih ciljeva. U odnosu na ostale tehnike procenjivanja radne
uspešnosti, u okviru ovog programa ili sistema pristrasnosti procena su
svedene na minimum ne samo zato što se uspešnost vezuje za unapred
definisane i brižljivo kvantificirane ciljeve, već i zbog toga što se
rasprava o dostignućima odvija javno u radnoj grupi. Izvršioci poslova
uglavnom prihvataju procene uspešnosti u okviru ovog metoda, kao
usmeravanje i pomoć u postizanju boljih rezultata. Jedno istraživanje je,
tako, pokazalo da se 91% uposlenih u jednoj velikoj kompaniji, posle
jednogodišnje primene radije opredeljivalo za procenjivanje uspešnosti
u okviru MBO metoda, nego za ranije korišćenu tehniku skala
procenjivanja osobina (Murrav, R. S. 1981) 27 . Analiza većeg broja
26
McConkie, M. L. (1979) po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 471, [42]
27
Murray, R. S. (1981), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990) op. cit. p. 653
[49]
70
istraživanja daje, međutim, nešto složeniji odgovor na pitanje o
vrednosti ove tehnike. Izbor tehnike procenjivanja je, naime, prilično
uslovljen prirodom posla. Postupci procenjivanja zasnovani na
specifičnim ponašanjima, jedino su prikladne kod sasvim određenih
rutinskih poslova, kod kojih je potpuno predvidljivo koja ponašanja
dovode do rezultata. Za procenjivanje uspešnosti u poslovima u kojima
su jasno definisani ciljevi koje treba ostvariti, a da su mogući različiti
putevi, načini ili ponašanja kojima se dolazi do tih dostignuća,
najprikladniji su postupci vezani za rezultate rada, u prvom redu
procenjivanje u okviru MBO metoda. Najzad u poslovima u kojima
unapred nisu nedvosmisleno definisani ni radno ponašanje ni očekivana
dostignuća, kao recimo u raznim eksplorativnim istraživanjma,
najprikladniji su postupci procenjivanja zasnovani na relativno
slobodnom prosuđivanju (Keeley, M. 1978)28. Ukoliko su se stekli uslovi
za primenu procenjivanja uspešnosti u okviru MBO metoda, a to znači
pored dobrog izbora vrste poslova za koje će se primenjivati, i
obezbeđivanje adekvatne obuke učesnika u programu, kao i podrške
viših rukovodstava firme, onda ova tehnika ima dobre šanse da bude
rado prihvaćena i medu uposlenima i među poslodavcima. Kada se
ciklusi procenjivanja, međutim, počnu ponavljati, preferiranje ove
tehnike može opadati, jer rukovodioci posle dobrih početnih rezultata,
obično insistiraju na sve višim nivoima ciljeva iz godine u godinu. Time
raste organizacijski pritisak na izvršioce poslova, rad postaje sve teži, a
kriterijumi selekcije se preteći pooštravaju. Firme se tada moraju
opredeliti. Ili će zadržati stabilan optimalni nivo angažovanosti
uposlenih uz umereno podizanje kriterijuma uspešnosti i selekcije, ili će
forsiranim podizanjem tih kriterijuma dobiti maksimalnu radnu
efikasnost, koja zbog opterećenosti tenzijama, verovatno neće dugo
trajati.
28
Keelev, M. (1978), po Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988):
Personnellhuman resource management: A Diagnostic Approach, BPI-Irvvin,
Homewood, Illinois, pp. 227/55; [35]
71
4.3.7. PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVAČE

Bitni preduslovi vrednosti procenjivanja radne uspešnosti, bilo
kojom metodom, su da procenjivači budu kompetentni, odgovorni i
dobro instruirani za primenu date metode. Kada su ti uslovi ispunjeni,
preostaju još neki problemi vezani za nenamerne subjektivne greške
procenjivača. Te greške se u principu mogu ublažiti dodatnim
obučavanjem ili instruiranjem procenjivača, izborom onih tehnika
procenjivanja koje su rezistentne na subjektivne greške, a nekad i
posebnim oblicima statističke kontrole dobijenih procena.
Jedna od najpoznatijih subjektivnih grešaka je halo efekat, u
kome procenjivač daje uglavnom samo povoljne, ili samo nepovoljne,
procene u svim dimenzijama procenjivanja, pod uticajem izrazito
povoljne, odnosno nepovoljne, početne impresije u jednoj od dimenzija.
To je svojevrsno prilagođavanje celine opažanja prvobitno uočenom
detalju. Taj prvobitno uočeni detalj može biti spoljašnji izgled i nastup,
način izražavanja ili jednostavno markantan uspeh, ili neuspeh, u
jednom od aspekata radnog ponašanja. Halo efekat može biti
detektovan visokim interkorelacijama procena po različitim
dimenzijama (kriterijumima) procenjivanja (McCormick, E. J. & Ilgen,
D. R. 1985)29. Korišćenjem tog indikatora mogu se upoređivati različite
tehnike procenjivanja, kao i različiti procenjivači, u pogledu javljanja
halo efekta. Procenjivači koji prednjače po ispoljavanju halo efekta
mogu biti dodatno instruirani, tako da postanu svesni ove vrste grešaka i
oprezni u daljem procenjivanju, a mogu biti i zamenjeni dugim
procenjivačima. Što se tiče tehnika, liste označavanja i skale mešanih
standarda daju najmanje šanse za javljanje halo efekta.
Slična halo efektu je logička greška koja se javlja kad
procenjivač neosnovano daje iste ocene osobinama za koje veruje da su
logički povezane (Petz, B. 1987.)30. Primer za ovu grešku može biti
povezivanje nivoa obrazovanja sa marljivošću, po logici "Ko je uspeo da
završi toliko škole, mora da je uporan i vredan". Logička greška kao i
halo efekat se mogu relativno jednostavno eliminisati promenom
29
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. p.83. [34]
30
Petz, B. 1987.), op. cit. [39]
72
redosleda procenjivanja tako da se svi pojedinci procene najpre po
jednoj dimenziji, zatim svi po drugoj dimenziji i dalje redom, umesto
procenjivanja jednog po jednog pojedinca u svim dimenzijama.
Medu najpoznatijim subjektivnim greškama su i konstantne ili
sistematske greške. One se odnose na distribuciju ocena koja je
karakteristična za konkretnog procenjivača. Ocene nekih procenjivača
se, naime, konstantno grupišu samo oko visokih, ili samo oko niskih ili
samo oko srednjih vrednosti. Iz toga proizlaze tri tipa konstantnih
grešaka - greške blagosti, greške strogosti i greške osrednjosti. Radi se,
dakle, o fenomenu strogih i blagih ocenjivača, kao u svima poznatim
situacijama ocenjivanja u školi. Neutralisanje ove vrste grešaka ponekad
se praktikuje različitim postupcima konvertovanja originalnih skorova
procene u neke opštije numeričke skale, ili u neku vrstu standardnih
skorova (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985; Schultz, D. P. &
Schultz, S. E. 1990.)31.
U udžbeničkoj literaturi se pominju i neke druge greške ili
oblici pristrasnosti pri procenjivanju uspešnosti. Jedna od takvih je
greška kontrasta, koja se javlja kada procenjivač minimizira ocene koje
daje drugima u nekoj karakteristici za koju misli da je kod njega samog
jako izražena. Recimo rukovodilac koji je jako ponosan na svoju
stručnost, u toj istoj karakteristici daje vrlo skromne (kontrastne) ocene
svojim saradnicima. Srodna ovoj, ali u obrnutom smislu je greška
sličnosti, u kojoj procenjivač projektuje onima koje procenjuje neke
svoje karakteristike, recimo izvesne tipične propuste u radu (Petz, B.
1987). Pominje se i greška skorašnjosti, u kojoj se pri procenjivanju
pridaje veća vrednost skorašnjem nego ranijem radu procenjivanih
osoba. Greška atribucije, se javlja kada procenjivač daje ocene zavisno
od toga kakve uzroke pripisuje ponašanju procenjivanih. Kao kad
profesor blaže ocenjuje slabe odgovore na ispitu, ako zna da student
koga ispituje ima loše uslove za učenje, recimo, ako je prinuđen da se
sam izdržava dok studira. Srodna ovoj je i pristrasnost akter -
posmatrač, u kojoj je procenjivač sklon da uzroke ponašanja nosilaca
posla pripisuje njihovim osobinama, dok sami nosioci posla svom
neuspešnom ponašanju, češće kao uzroke atribuiraju elemente situacije.
31
McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. pp. 84, 88. [34] ; Schultz, D.
P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49]
73
PSIHOLOGIJA PADA - Usklađivanje čoveka i posla
Kvalitet procenjivanja radne uspešnosti može biti pogoršan i ličnim
greškama procenjivača vezanim za njegove predrasude u pogledu
razlika medu polovima, starosnim kategorijama, pripadnicima različitih
rasa, ili manjinskih grupa, prema hendikepiranima i slično tome (Riggio,
R. E. 1990.)32.
Izbor procenjivača je nezaobilazno pitanje u procenjivanju
radne spešnosti. Ono ima dva aspekta - opredeljivanje za određenu
kategoriju procenjivača i izbor pojedinaca procenjivača unutar odabrane
kategorije. Izbor pojedinaca procenjivača, na osnove njihove
pouzdanosti kao i sklonosti subjektivnim greškama, već smo implicitno
razmatrali govoreći o rangiranju poređenjem u parovima i o halo efektu,
a ovde ćemo zadržati pažnju samo na kategorijama procenjivača.
Uobičajeno je da se za procenjivača angažuje neposredni
rukovodilac uposlenih, odnosno članova organizacije, čiji se rad
procenjuje. Ova kategorija procenjivača ima nesumnjive prednosti nad
ostalima, jer neposredni rukovodioci su najčešće jedine osobe koje po
dužnosti prate radno ponašanje svojih saradnika i imaju uvid u rezultate
njihovog rada. Ipak, u slučajevima kad su radna mesta dislocirana, kad
se deo poslova odvija na terenu, ili kad u istoj organizacionoj jedinici
rade specijalisti različitih struka, dešava se da neposredni rukovodilac
nema podjednak uvid u postupke tj. ponašanje srazličitih svojih
saradnika, ili da ne poznaje u istoj meri poslove koje neki od njih
obavljaju. Dešava se da je konkretan rukovodilac posebno sklon nekoj
od subjektivnih grešaka procenjivanja ili da je iz nekih razloga
pristrasan. Ovi problemi se najbolje razrešavaju angažovanjem grupe
procenjivača umesto samo jednog. To je najednostavnije, ako postoji
neka vrsta rukovodilačkog tima, čiji članovu bar donekle poznaju sve
saradnike koje treba procenjivati. U industrijskim pogonima, u grupu
procenjivača pored poslovođe može ući jedan ili više njegovih
pomoćnika (ako ih ima), brigadiri koji čestu zamenjuju poslovođu u
smenskom radu, ali i rukovodioci iz više linije rukovođenja, recimo
šefovi smena, načelnici radionica, upravnici pogona, ili drugi
rukovodioci ukoliko po nekom osnovu prate rad u datoj organizacionoj
jedinici. Ponekad je moguće i korisno da svakog pojedinca procenjuju
njegovi kolege na poslu, ili po principu "svi sve" ili oni koji su ušli u
32
Riggio, R. E. (1990), op. cit. [42]
74
posebno biranu komisiju, tj. procenjivački tim. U nekim situacijama se
za procenjivanje angažuju poznavaoci datog posla, kao spoljni saradnici
koji dolaze van firme ili iz njenih drugih delova. U ulozi procenjivača se
mogu angažovati i korisnici usluga ili proizvoda, dakle, klijenti,
pacijenti, kupci i slični. Kada je u pitanju procenjivanje uspešnosti
rukovodilaca, može biti vrlo korisno da se, pored njihovih viših
rukovodilaca, kao procenjivači angažuju njima podređeni saradnici.
Najzad, ne retko se organizuje i samoprocenjivanje, koje je najkorisnije
ako su u prvom planu razvojni i korektivni ciljevi procenjivanja. U tom
slučaju važnije nam je upoređivanje različitih dimenzija uspešnosti istog
pojedinca, nego upoređivanje različitih pojedinaca po uspešnosti.
Naravno, za ovu drugu svrhu, samoprocenjivanje nije prikladno
(Moorhead, G. & Griffin, R. W. 1989.; Schultz, D. P. & Schultz, S. E.
1990.)33.
Razni oblici procenjivanja angažovanjem grupe procenjivača,
ili tzv. višestruko procenjivanje, kao i samoprocenjivanje, koriste se
prema potrebama posebno, ali i naporedo, kao komlementami korektivni
postupci. U jugoslovenskim radnim organizacijama, u vreme sistema
samoupravljanja, procenjivanje uspešnosti je bilo poveravano posebnim
"komisijama za procenu rezultata rada" koje su birali sami radnici. Neki
oblici procenjivanja uspešnosti su povremeno poveravani
rukovodiocima, ali su te procene bivale marginalizovane, ukoliko
rukovodilac nije imao jači politički, odnosno, neformalni uticaj.
Poslovođe su, u vezi sa tim, bili u posebno delikatnom položaju. Oni bi
kao neposredni rukovodioci, trebalo da procenjuju uspešnost radnika, a
radnici su implicitno procenjivali njih jer su periodično glasanjem
potvrđivali ili odbacivali reizbor na radno mesto poslovođe. Ovakva
"uzajamnost" procenjivanja je narušavala nezavisnost i nepristrasnost
poslovođa u ulozi procenjivača, i destabilizovala njihovu rukovodilačku
ulogu u celini. U nastojanju da se takva situacija prevaziđe, autor ove
knjige je pokušao da razvije sistem procenjivanja uspešnosti poslovođa,
zasnovan na komlementarnim procenama koje bi za svakog poslovođu
pravili, s jedne strane njegovi viši rukovodioci, a sa druge, radnici
kojima on rukovodi. Očekivalo se da će se povezivanjem te dve vrste
33
Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) op. cit. [37], Schultz, D. P. & Schultz,
S. E. (1990) op. cit. [49]
75
procena dobiti uravnotežena slika o radnoj uspešnosti poslovođa, i da bi
takav postupak bio bolji od "procenjivanja" i glasanja aklamacijom na
tadašnjim "zborovima radnih ljudi". Prvu fazu razvijanja sistema
procenjivanja uspešnosti poslovođa predstavljalo je komparativno
istraživanje procena koje su davali sami poslovođe jedni drugima,
procena koje su davali njihovi radnici i procena dobijenih od načelnika
radionica, odnosno od upravnika pogona, kao viših rukovodilaca.
Dobijeni rezultati su pokazali da su ove različite procene toliko
nehomogene, da ih nije opravdano statistički objedinjavati. To je
značilo da se mora odustati od pokušaja razvijanja sistema višestrukog
procenjivanja radne uspešnosti poslovođa po pomenutoj zamisli. Kratak
prikaz ovog istraživanja dat je kao ilustracija iz istraživačke prakse, pod
nazivom "Nehomogenost višestrukog procenjivanja uspešnosti
poslovođa". Osnovni rezultati navedeni su u tabeli 4.2. Ostali rezultati
ovog istraživanja su pokazali da uzroci utvrđene nehomogenosti procena
leže u konfliktu uloge poslovođe, od koga radnici nasuprot višim
rukovodiocima, očekuju sasvim drugačija ponašanja. Takav konflikt
očekivanja je bio izraz sve dubljeg upravljačkog konflikta u
jugoslovenskim samoupravnim preduzećima (Čukić, B. 1971)34.
Tabela 4.2. Korelacije među procenama različitihprocenjivača

PROCENJIVAČ1 načelnici poslovođe radnici
upravnik r= 0,73 r= 0,51 r= 0,22
načelnici - r= 0,55 r= 0,30
radnici - - r= 0,35
Izvor: Čukić, B. (1971): rad naveden u fusnoti 34
Kombinovanjeprocena od grupe procenjivača, bilo da se radi o

više procenjivača (multiple evaluations) ili više kategorija procenjivača,
ima smisla samo ako su odgovarajuće interkorelacije značajne i
pozitivne. U slučaju iz naše ilustracije, dakle, mogle bi se kombinovati
procene radne uspešnosti poslovođa, koje su dali rukovodioci.
34
Čukić, B. (1971): Procena uspešnosti poslovođa u funkciji zahteva koje im
upućuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadovi i rad, br. 2/1971, Ekonomski institut
Zagreb i Institut za organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd,
str. 89-93; [6]
76
Istraživanja, međutim, kao i u našem primeru, uglavnom pokazuju niske
korelacije medu različitim kategorijama procenjivača (Schultz, D. P. &
Schultz, S. E. 1990)35.
Ipak, ima izuzetaka kada je objedinjavanje procena iz različitih
izvora moguće i korisno. Tako je u jednoj metaanalizi korelacija između
samoprocena i procena koje su davali uposleni u istom rangu bila
r=0,35, između rukovodilačkih procena i samoprocena korelacija je bila
r=0,35, a između rukovodilačkih i procena koje su davali uposleni u
istom rangu čak r=0,62 (Harris, M. M. & Schaubroeck, J. 1988)36.
ILUSTRACIJA IZ ISTRAŽIVAČKE PRAKSE:

Nehomogenost višestrukogprocenjivanja uspešnosti poslovođa
Procenjivanjem je bilo obuhvaćeno 34 poslovođa Pogona mehaničke
obrade, u kragujevačkoj Fabrici automobila. Svakog poslovođu anonimno je
procenjivalo 15-20 njegovih slučajno odabranih radnika. Kriterijum je bio
opisan pitanjem kako njihov poslovođa obavlja svoje dužnosti, i
četvorostepenom skalom praćene čiji su modaliteti bili "vrlo dobro", "dobro",
"loše" i "vrlo loše". Druga vrsta procena, po istom kriterijumu, dobijao je svaki
poslovođa od sedmorice načelnika radionica. Načelnici su koristili grafičku
skalu za čiji je početak rečeno da označava najmanje uspešnog poslovođu u
pogonu, a za kraj da označava najuspešnijeg. Sedam datih procena je
objedinjavano kao srednja vrednost, za svakog procenjivanog. Treću vrstu su
predstavljala uzajamna procenjivanja poslovođa po principu "svi sve" i uz
upotrebu istovetnih grafičkih skala kao u načelničkim procenama. Najzad,
četvrtu vrstu je predstavljalo procenjivanje uspešnosti koje je obavio upravnik
pogona, rangiranjem u parovima.
Pretpostavka da će se pored razumljivih razlika, javiti statistički značajne
korelacije među procenama koje su dali upravnik pogona, načelnici radionica,
radnici, i sami poslovođe - samo je delimično potvrđena. Iz korelacione matrice
se vidi da među procenama koje su dali rukovodioci, dakle - upravnik pogona,
načelnici radionica i sami poslovođe, postoje statistički značajne i relativno
visoke korelacije, dok su praćene koje su dali radnici u statistički značajnoj
korelaciji samo sa uzajamnim procenjivanjima poslovođa.
Ovi rezultati ukazuju na nehomogenost procena radne uspešnosti
poslovođa koje su dali njihovi radnici i procena radne uspešnosti poslovođa koje
su dali njihovi rukovodioci. Takva nehomogenost onemogućava planirano
razvijanje sistema višestrukog procenjivanja u kome bi ove različite praćene bile
statistički objedinjavane.
35
Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49]
36
Harris, M. M. & Schaubroeck, J. (1988), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E.
(1990), op. cit. p. 640 [49]
77
4.3.8. PRIMENA PROCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI

Na početku ovog poglavlja smo razmotrili svrhu procenjivanja
radne uspešnosti, navodeći njene različite primene. Kasnije su u okviru
razmatranja pojedinih tehnika procenjivanja, pominjane i specifičnosti
njihovog korišćenja. Sve to sada nećemo ponavljati, već ćemo se samo
kratko zadržati na veoma važnom pitanju sistemskog konteksta
organizacijske primene procenjivanja radne uspešnosti.
Najpre treba naglasiti da sistem procenjivanja uspešnosti,
primenjen u konkretnoj organizaciji, lako može da se pretvori u
birokratski formalizovanu proceduru koja donosi više štete nego koristi.
Po samoj logici praćenja i vrednovanja svakodnevnog radnog ponašanja
uposlenih, procenjivanje uspešnosti može dobiti karakter pojačanog
pritiska organizacije na sopstvene članove, ili disfunkcionalnog
prerogativa birokratski nastrojenih rukovodilaca. Ima mnogo primera
nepopularnosti sistema procenjivanja koji se praktikuje u pojedinim
firmama, pa to može biti prilika za psihologe da pokrenu reviziju,
odnosno, razvijanje novog sistema. U jednom ogranku korporacije
Dženeral elektrik, postojao je tako, veoma nepopularan sistem
procenjivanja. Gotovo polovina rukovodilaca nije želela da ga
primenjuje, a uposleni su ga kritikovali kao netačan^nerelijabilan i kao
čisto gubljenje vremena. Kada su uz angažovanje fabričkog psihologa,
analizirani nedostaci starog i razvijen novi sistem procenjivanja
uspešnosti, slika je bila sasvim promenjena. Blizu 60% uposlenih je tada
bilo ubeđeno da nove procene odražavaju stvarno obavljanje poslova, a
86% rukovodilaca je bilo ubeđeno da je novi sistem bolji od dotadašnjeg
(Butler, R. J. & Yorks, I. 1984)38. Sistemski okvir procenjivanja
uspešnosti, u jugoslovenskim samoupravnim radnim organizacijama je,
kao što pokazuje primer sa procenjivanjem uspešnosti poslovođa, nije
bio povoljan. Mehanizam političke kontrole privrednih rukovodstava u
samoupravnom sistemu, bio je zasnovan na sadejstvu političke oligarhije
sa širim slojevima radnika (Županov, J. 1985)39. Ukoliko bi rukovodilac
na ovom ili onom hijerarhijskom nivou pokušao da se oslobodi
političkog tutorstva, odgovarajuća politička vrhuška bi ga proglašavala
tehnokratom, birokratom ili zagovornikom nekih ideološki sumnjivih
ideja, a to je bio znak da na zborovima radnika, odnosno, sindikalnim i
partijskim sastancima, njegovi radnici mogu krenuti u kampanju
38
Butler, R. J. & Yorks, I. (1984), po Schultz Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49]
39
Županov, J. (1985): Samoupravljanje i društvena moć, Globus, Zagreb [58]
78
osporavanja, diskvalifikovanja ili kažnjavanja do smenjivanja svog šefa
sa rukovodilačke funkcije. Suprotni takvoj "demokratskoj" kontroli
odozdo, bili su mehanizmi rukovodilačke kontrole uposlenih. U tim
mehanizmima kontrole odozgo, važan instrument su mogle biti
rukovodilačke procene radne uspešnosti uposlenih, naravno, ukoliko su
kontaminirane kriterijumima van sfere rada, recimo latentnim
kriterijumom lojalnosti prema rukovodiocu. Upravo zbog te
suprotstavljenosti mehanizmima političke kontrole rukovodilaca, u
samoupravnom sistemu nije mogla biti konsolidovana praksa
procenjivanja radne uspešnosti. Uočavanje ovakve inkompatibilnosti
sistema procenjivanja radne uspešnosti sa sistemom samoupravnih
odnosa, nema samo smisao istorijske reminiscencije. Radi se o veoma
aktuelnom pitanju besmislenosti naučno zasnovanog procenjivanja
radne uspešnosti (kao i profesionalne selekcije) u uslovima naglašene
politizacije radnih organizacija. Tim pre, što političke partije, inače
veoma različitih orijentacija, i kod nas i u svetu, nisu imune od takve
politizacije.
Povoljan ili nepovoljan sistemski kontekst procenjivanja radne
uspešnosti može proizlaziti i iz toga u kojoj meri je ono povezano sa
drugim vitalnim organizacijskim procesima. Ako je redovno
procenjivanje uspešnosti, kojim se troši dosta vremena i koje dosta
košta, samo načelno povezano sa selekcijom i raspoređivanjem
uposlenih, sa promenama u nagrađivanju i sličnim oblastima njegove
primene, teško da će se duže održati. Tesna povezanost procenjivanja
radne uspešnosti, međutim, sa nekim aktuelnirn organizacijskim
procesima, ili sistemima, koji su u datom periodu od bitne važnosti za
datu organizaciju, pogoduje njegovom razvoju i trajnijoj primeni.
Primer organizacijske utemeljenosti je sistem procenjivanja
radne uspešnosti u Fiatu, uveden početkom 80-tih godina. U to vreme,
posle naftnih kriza koje su uzdrmale automobilsku industriju, u ovoj
firmi je bila aktuelna strategija masovnog restruktuiranja ljudskih
resursa. Nekadašnje ekstenzivno zapošljavanje moralo je biti zamenjeno
ekonomičnijim angažovanjem ograničenog broja zaposlenih, uz
dinamično prerasporedivanje pojedinaca sa jednih radnih mesta na
druga, u skladu sa brzim uvođenjem novih tehnologija i
modernizovanjem mnogih fabričkih pogona. Sve to je posebno važilo za
profesionalnu pokretljivost rukovodilaca, unutar firme, pa je zato
uveden jedinstveni sistem "procenjivanja uspešnosti i razvoja
rukovodilaca". Informacije obezbeđivane tim sistemom korišćene su
uglavnom u selekciji i pripremanju ljudi za nove rukovodilačke dužnosti,
ali i za usavršavanje rukovodilačkih uloga. Jednim segmentom sistema
79
PSIHOLOGIJA RADA - Usklađivanje čovekaiposla
povezivano je ocenjivanje ličnih karakteristika, ispoljenih u radu tokom
perioda posmatranja, sa procenjivanjem razvojnih mogućnosti
pojedinca. Pri tom je pored ranijeg iskustva analizirana ispoljena
profesionalna kompetentnost u pogledu:
- opšteg upravljanja,
- funkcije radnog mesta,
- specifičnosti radnog mesta, i
- potrebnim specijalnostima.
Rukovodilačke sposobnosti su analizirane u pogledu:
planiranja, organizovanja, kontrole, analize
problema, rešavanja problema, inicijative,
donošenja odluka, realizacije odluka, delegiranja,
profesionalne interakcije,
upravljanja ljudskim resursima, i
vodstva.
Važnost svakog od navedenih kriterijuma profesionalne
kompetentnosti i rukovodilačkih sposobnosti je najpre utvrđivana u
formi specifikacije zahteva odgovarajućih radnih mesta. Zatim su, u
odnosu na tu specifikaciju, procenjivane kompetentnosti i
sposobnosti konkretnog rukovodioca, kao njegove u poslu ispoljene
radne karakteristike. Naravno za svaki kriterijum, odnosno, svaki
aspekt ovih procena i specifikacija definisane su procedure,
instrumenti ili obrasci, skale za merenje i procenjivanje, podaci i davaoci
podataka.
Poseban segment sistema je procenjivanje radne uspešnosti u
odnosu na ciljeve postavljene u datoj godini za dato radno mesto.
Polazne podatke za ovu procenu čini sinteza zahteva radnog mesta,
postavljenih ciljeva sa odgovarajućim aktivnostima, i postignutih
rezultata. Za svaki od tih rezultata, ciljeva ili aktivnosti, u odgovarajućim
rubrikama formulara, definisane su kvantifikacije i ponderisanja. Uz
svaki predviđeni zadatak, data je rubrika za adekvatnost ličnog
delovanja koje se procenjuje, na petostepenoj skali. Paralelno sa tim
ocenama stepena ostvarenja zadataka, procenjuje se i ispoljeno
80
ponašanja, upotrebom ček lista. Pored ukupnog, postoji i periodično
procenjivanje.
Osnovni završni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca
na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogućnosti u pogledu
angažovanja na novim dužnostima. U slučajevima kada neke predviđene
aktivnosti konstantno izostaju, ili kad različiti pojedinci na nekim
radnim mestima ne uspevaju da ostvare očekivane rezultate, pristupa se
reviziji zadataka na tom mestu. U suštini ovde se radi ne samo o biranju
ljudi za određene radne uloge, već i o biranju tj. modifikovanju radnih
uloga za određene ljude. Na taj način se postiže neophodna
dvosmernost usklađivanje čoveka i organizacije.
Mogli bismo, dakle, zaključiti da procenjivanje radne
uspešnosti ima najveću vrednost ako je integrisano u šire procese
upravljanja ljudskim resursima.
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAČANJEM
Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam,

koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje članove, je
instrumentalno nagrađivanjne i kažnjavanje zavisno od njihovog rada i
postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966)40. Nagrađivanje kao i
kažnjavanje, bilo materijalno ili psihološko, ima karakter pojačanja u
refleksološkom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zarađivanja
i organizacijskog ponašanja, u svrhe pribavljanja plodova, zaštite ili
drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni
oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinamična, povećava se i
smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teško uočljiva.
Neki rad, naime, može postati beskoristan, ili biti opažen kao
beskoristan, nešto što je ranije donosilo koristi, može početi da
donosi nevolje, pojačanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim
okolnostima, može postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i
tome slično.
"° Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The socialpsychology oforganizations, Wiley,

New York; [24]
81
ponašanja, upotrebom ček lista. Pored ukupnog, postoji i periodično
procenjivanje.
Osnovni završni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca
na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogućnosti u pogledu
angažovanja na novim dužnostima. U slučajevima kada neke predviđene
aktivnosti konstantno izostaju, ili kad različiti pojedinci na nekim
radnim mestima ne uspevaju da ostvare očekivane rezultate, pristupa se
reviziji zadataka na tom mestu. U suštini ovde se radi ne samo o biranju
ljudi za određene radne uloge, već i o biranju tj. modifikovanju radnih
uloga za određene ljude. Na taj način se postiže neophodna
dvosmernost usklađivanje čoveka i organizacije.
Mogli bismo, dakle, zaključiti da procenjivanje radne
uspešnosti ima najveću vrednost ako je integrisano u šire procese
upravljanja ljudskim resursima.
4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAČANJEM
Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam,

koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje članove, je
instrumentalno nagrađivanjne i kažnjavanje zavisno od njihovog rada i
postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966) 40 . Nagrađivanje kao i
kažnjavanje, bilo materijalno ili psihološko, ima karakter pojačanja u
refleksološkom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zarađivanja
i organizacijskog ponašanja, u svrhe pribavljanja plodova, zaštite ili
drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni
oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinamična, povećava se i
smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teško uočljiva.
Neki rad, naime, može postati beskoristan, ili biti opažen kao
beskoristan, nešto što je ranije donosilo koristi, može početi da
donosi nevolje, pojačanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim
okolnostima, može postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i
tome slično.
40
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley,
New York; [24]
81
4.4.1. MODEL POJAČANJA

Zbog takve svoje kompleksnosti, ovaj mehanizam često nije
mogao biti korišćen na uprošćen način, pa je njegova vrednost bivala i
glorifikovana i osporavana. Jedna takvo glorifikovanje javilo se u okviru
klasične "naučne teorije organizacije" kao Tejlorovo (Tavlor, F. W.
1911)41 shvatanje da je visina plate jedini i univerzalni izvor motivacije
industrijskih radnika. Tako jednostranim i uprošćenim pristupom nije se
rešavao problem rasprostranjene nezainteresovanosti uposlenih, pa je
sa velikom pažnjom primljeno otkriće hothorn efekta, koji je najavljivao
široku primenu psiholoških instrumentalnih podsticaja (pojačanja)
zasnovanih na motivacionoj vrednosti socijalnih potreba ljudi. Ova nova
tendecija je, pak, dovodila povremeno do naučno neopravdanog
zanemarivanja razvoja adekvatnih oblika materijalne stimulacije u
politici plata, odnosno, u modalitetima zarađivanja unutar pojedinih
firmi. Izlaz i/ ovakvih i sličnih kontroverzi donelo je uobličavanje
modela motivacije pojačanjem, u okviru motivacione teorije pojačanja.
Operacionalizovanjem pojedinih oblika pojačanja kao organizacijskih
motivacionih varijabli, ovaj model je omogućio nova uporediva
istraživanja sa znatno većom jednoznačnošću dobijenih rezultata. Ti
rezultati su pokazali da teorija pojačanja, u određenim uslovima i
situacijama, naporedo sa teorijom postavljanja ciljeva, nudi najvalidniji
motivacioni model.
Motivaciona teorija pojačanja (Reinforcement motivational
theorv) se uglavnom zasniva na poznatom Skinerovom principu
operacionog uslovljavanja (The operant conditioning), a njen još raniji
oslonac je takođe poznati Torndajkov zakon efekta (The law of effect).
Osnovna postavka teorije pojačanja je da ponašanje zavisi od njegovih
posledica (Luthans, F. & Kreitner, R. 1985)42. Iako je zasnovana na
laboratorijskim istraživanjima, teorija pojačanja prevazilazi nivo
jednostavnog povezivanja draži i odgovora, jer ukazuje da se čovek
svesno opredeljuje za neki od mogućih budućih postupaka istražujući
posledice svojih ranijih istih ili sličnih ponašanja. Dakle, izbor budućeg
ponašanja zavisi od posledica ranijih takvih ponašanja. Uobičajene
41
Tavlor, F. W. (1911), po Merču i Sajmonu, op cit. str. 213, [31]
42
Luthans, F. & Kreitner, R. (1985), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) ,
op. cit. p.44, [37]
82
posledice pojedinih obrazaca organizacijskog ponašanja imaju karakter
pojačanja koje se očekuje među članovima organizacije. To pojačanje
može imati materijalnu vrednost (kao recimo plate, nagrade vrednim
predmetima i si.) ili manje opipljivu psihološku vrednost (pohvale,
priznanja, neformalni znaci odobravanja i si.). Motivacioni model, po
njihovom smeru i načinu delovanja, obuhvata četiri tipa pojačanja:
pozitivno pojačanje, poništavanje, gašenje i kažnjavanje.
Pozitivno pojačanje je događaj poželjan za osobu koju treba
motivisati, a kojim se ona podstiče na ponašanje koje je poželjno za
onoga ko nastoji da je motiviše. Radi se dakle o nagradi koja sledi
traženo ponašanje. Da bi neki događaj zaista predstavljao nagradu
koja motiviše, tj. da bi delovao kao pozitivno pojačanje, on po vrsti,
kvalitetu i kvantitetu ili intenzitetu mora biti poželjan i aktuelan za
konkretnog radnika odnosno člana organizacije. Po uspešnom
završetku nekog važnog projekta razdragani šef može častiti svoje
saradnike u timu bonbonama, može im uručiti koverte sa vanrednim
novčanim nagradama, a može im srdačno čestitati na velikom
profesionalnom uspehu. Ove nagrade neće imati isti efekat pozitivnog
pojačanja na buduće zalaganje tima u celini, a efekat će varirati i
među pojedinim članovima tima, s obzirom na lične razlike u
preferiranju različitih nagrada. Najbolji efekat bi imale nagrade
primerene željama pojedinaca, ili ako se radi o kolektivnoj nagradi,
željama većine.
Poništavanje (Avoidance) ili negativno pojačanje se javlja kad
neki neprijatni događaji, stanja ili uslovi, navode osobu da ih poništi tj.
izbegne opredeljujući se za neko traženo ponašanje. Ako je recimo u
nekoj firmi poželjno i traženo ponašanje da uposleni tokom radnog
vremena budu obučeni po odgovarajućoj modi za poslovne ljude, a
novouposleni mladić dolazi na posao u džinsu, on će biti
izložen prekornim pogledima i sarkastičnim primedbama svog šefa ili
starijih kolega. Da bi izbegao te neprijatne dogadjaje, on počinje da
oblači odela sa belom košuljom i obaveznom kravatom. Promena
ponašanja nije mu donela nagradu, ali je omogućila da izbegne
neprijatnosti.
Gašenje je proređivanje i postupno nestajanje ranije traženog i
uslovljenog, a sada nepoželjnog ponašanja. Podrazumeva se da je dato
ponašanje najpre bilo podsticano odgovarajućim pojačanjem, pa da je
zatim pojačavanje počelo da izostaje. Na primer, direktor koji praktikuje
metod "otvorenih vrata" ljubazno prima i pažljivo sluša svoje saradnike
83
koji iznose kritičke primedbe. Kada sve brojnije kritike počnu da
ugrožavaju njegovu rukovodilačku inicijativu, on počinje da izbegava
kritičare, ne sluša ih više tako strpljivo, i prekraćuje razvijanje kritičkih
teza. To onda obeshrabruje kritičare, proređuje i najzad eliminiše
njihove posete.
Kažnjavanje (Punishment) predstavlja neprijatan događaj koji
neposredno sledi određeno ponašanje. Kao i gašenje, kažnjavanje
podstiče smanjivanje učestalosti, odnosno, prestajanje određenog
ponašanja, kad ono nije poželjno za organizaciju, poslodavca ili
jednostavno drugu osobu u interakciji. Nepoželjna ponašanja koja se u
organizacijama suzbijaju kažnjavanjem su obično vezana za disciplinske
prekršaje u pogledu korišćenja radnog vremena, upotrebe zaštitnih
sredstava, poštovanja sigurnosnih propisa, konzumiranja alkohola za
vreme rada, učestvovanja u svađama, tučama, krađama i tsl. Uobičajena
kažnjavanja su, pri tom, odbijanje nekog procenta plate, usmeni ili
pismeni ukori, kritike u "četiri oka" ili javno, raspoređivanja na manje
zahvalne poslove, ali i davanje otkaza.
4.4.2. KONTINUIRANO I ŠEMATIZOVANO POJAČANJE

Primena motivacije pojačanjem, u organizacijskoj praksi je
rasprostranjena, a svaki menadžer lako može u svom iskustvu pronaći
primere njene delotvornosti. To je, međutim, za njih često jedina
motivaciona metoda sa kojom su familijarizovani, pa je zato koriste i u
situacijama za koje su primerenije druge motivacione metode, ili pak
neki drugi način pojačavanja, a ne onaj na koji su oni navikli.
Motivisanje pojačavanjem je najprikladnije za podsticanje
organizacijskih ponašanja koja su unapred definisana i bar donekle
repetitivna. Tada menadžer treba da odabere i primeni jedan od
navedena četiri tipa pojačanja (pozitivno pojačavanje, poništavanje,
gašenje ili kažnjavanje). Primena odabiranog tipa pojačanja nadalje
može da se odvija nesistematski, tj. od slučaja do slučaja, ili sistematski
po jednoj od četiri šeme, odnosno plana pojačavanja.
Nesistematsko ili kontinuirano pojačanje se primenjuje uvek
kad član organizacije ispolji neko poželjno ponašanje, odnosno kad god
obavi neki koristan posao. Konobar dobija kontinuirano pojačanje u
vidu napojnice kad god ispolji ljubaznost, brzinu i odgovarajući kvalitet
usluge. Pored napojnice, pojačanje predstavljaju i različite psihološke
nagrade u vidu pohvala, odnosno, zadovoljstva koje verbalno ili
84
neverbalno ispoljavaju gosti. Dejstvo pojačanja je pri tom maksimalno,
jer ono dolazi odmah iza odgovarajućeg ponašanja. Naravno, to važi i za
negativno pojačanje kada nezadovoljni gosti negoduju, ili plate račun
bez napojnice. Kada bi, međutim, šef sale, direktor ili vlasnik
ugostiteljske firme hteo da na sličan način kao i gosti podstiče ljubaznost
brzinu i kvalitet usluga svih svojih konobara, on to ne bi mogao činiti
tako direktno i efektno iz prostog razloga što mu nije moguće da ima
istovremeni i stalni uvid u zbivanja za svim stolovima. To je utoliko
manje moguće, ukoliko je restoran veći, sa više sala ili sa većim
prometom. Motivisanje kontinuiranim pojačanjem, u sličnom smislu, ne
mogu redovno koristiti ni menadžeri najvećeg broja drugih iole većih i
složenijih radnih organizacija. U praksi se zbog toga znatno češće
pribegava sistematskom motivacionom pojačavanju po unapred
definisanim šemama ili planovima.
Veoma rasprostranjen oblik sistematskog motivisanja je
pojačanje po šemi fiksiranih intervala, u kome nagrada redovno sledi
po isticanju tačno određenog vremena. Najčešće su to mesečne ili
nedeljne isplate stalno uposlenih radnika, ili svakodnevne isplate
nadničarima na kraju radnog dana. To naravno mogu biti i nenovčana
pojačanja, kao kada se recimo žeteoci na seoskim mobama svake večeri
okupe za bogatom trpezom, odahnu, lepo pojedu i popiju, a domaćin im
zahvali na pomoći. Ova vrsta pojačanje se javlja i kada šef, na
primer glavni lekar ili upravnik fabričkog pogona, uvek u isto vreme
dolazi u svakodnevni obilazak mesta rada, deleći saradnicima svoje
pohvale, pokude i nove zadatke. Pojačanje u fiksiranim vremenskim
sekvencama nije direktno vezano za mnoge elmente, ili ne za sve važnije
aspekte organizacijskog ponašanja, pa su time njegovi motivacioni efekti
umanjeni. Moguće je recimo da se pred nailazak lekarske vizite (u
fiksirano vreme) medicinsko osoblje užurba i dovede u najbolji red
bolesničke sobe, ali da o tom redu ne vodi računa u vreme između
vizita. Nedovoljna povezanost uobičajenog plaćanja "po vremenu",
dakle po šemi fiksnih intervala, sa stvarnim radom, slikovito je izražena
poznatim sloganom iz naših radnih organizacija: "radio ne radio - svira ti
radio".
Pojačanje po šemi promenljivih intervala rede se javlja kao
oblik unapred definisanog nagrađivanja za rad, ali se često događa da
nastane spontanim modifikovanjem šeme fiksiranih intervala, recimo,
ukoliko firma povremeno nema gotovog novca baš onog dana koji je
predviđen za isplaćivanje uposlenih. To je u jugoslovenskim radnim
85
organizacijama, s obzirom na česte i dugotrajne periode otežanog opšteg

platnog prometa, ili nelikvidnosti mnogih firmi, ono vrlo uobičajeno i
poznato kašnjenje plata. Zbog specifičnosti svog poslovanja, neke radne
organizacije se unapred opredeljuju za šemu promenljivih intervala
isplaćivanja radnika, vezujući to za dinamiku prodaje i naplaćivanja
prodate robe. Bilo da se radi o prethodno planiranoj ili neočekivanoj
promenljivosti intervala isplaćivanja, ovaj oblik pojačanja ima još manju
motivacionu vrednost nego šema fiksiranih intervala, jer je nagrađivanje
još udaljenije od ispoljenog organizacijskog ponašanja. Ako, međutim,
pojačavanja u formi pohvala ili kritika donosi menadžer svojim
posetama (supervizijom) u promenljivim intervalima, ova šema može
imati i nešto povoljnije motivacione efekte, u odnosu na prethodnu.
Verovatnoća da se šef (supervizor, kontrolor) pojavi u bilo koje vreme,
uslovljavala bi da njegovi saradnici uvek održavaju fabrički red (bolnički
red i t.si.) na potrebnom nivou, odnosno da urednije obavljaju svoje
poslove.
Sistematsko pojačavanje po šemi fiksirane srazmere vezuje se
za uvek istu količinu poželjnog ponašanja. U proizvodnim
organizacijama to je isplaćivanje radnika prema broju proizvedenih,
obrađenih, ili montiranih komada proizvoda. U transportu je to
isplaćivanje po broju utovarenih ili istovarenih kontejnera, ili po
kubikaži, po tonaži i t.sl.
Po ovoj šemi je motivisan i prodavač knjiga na improvizovanoj
uličnoj tezgi, koji uvek kad proda knjigu stavi u džep procenat koji je
ugovorio sa svojim poslodavcem. U merenja količine poželjnog
organizacijskog ponašanja ponekad se uključuju i "kazneni poeni", kao
što je broj reklamacija na učinjene usluge ili prodate proizvode, ili
recimo broj loše urađenih komada koje je odbacila fabrička kontrola
kvaliteta. Naravno, ova šema važi i za psihološka, nematerijalna
pojačavanja. Daktilografkinje u nekoj službi, na primer, mogu biti
plaćane po vremenu, ali ona među njima koja otkuca najveći broj strana
u toku radnog vremena, dobija motivaciono pojačanje kroz zahvalnost i
priznanja službenika ili šefova kojima je bitno da što pre izdiktiraju i
ekspeduju svoje izveštaje.
Pojačavanje po šemi fiksirane srazmere, inače poznato kao rad
na komad (piecework), je znatno podsticajnije od pojačavanja vezanog
za vremenske intervale (rad po vremenu).
86
Pojačavanje po šemi promenljive srazmere se, takođe, vezuje
za količinu poželjnog ponašanja, ali ne uvek istu već promenljivu.
Elemente ovakvog pojačavanja imamo i u prethodnoj šemi, u
slučaju kada se plaćanje umanjuje za količinu škarta, tj. srazmerno broju
nekvalitetno urađenih komada. Ako procenat škarta ekstremno raste,
bilo zbog neadekvatne tehnologije, zbog neadekvatnog materijala ili
nesposobnosti radnika, i ako kao količinu ponašanja posmatramo i
broj pokušaja, a ne samo broj uspelih pokušaja, onda će se pojačanje
javljati u promenljivoj srazmeri u odnosu na uloženi trud.
Šema promenljive srazmere se javlja i u mnogobrojnim sistemima
prodaje zasnovanim na kućnim prezentacijama i ponudama koje od
vrata do vrata, odnosno, od firme do firme nude trgovački putnici ili
agenti prodaje. Oni neki put moraju napraviti i po petnaest prezentacija
da bi prodali jedan set, recimo, Zepter ili Gurmet posuda, a drugi put to
postignu već u trećoj prezentaciji. Isto pojačanje, u vidu procenta od
cene prodate robe koji pripada predstavniku, jedanput mu dolazi posle
15 a drugi put posle 3 prezentacije, i uvek u drugačijoj srazmeri sa
količinom poželjnih postupaka. Ova šema ima, takođe, veću
motivacionu vrednost od pojačavanja vezanog za vremenske intervale, i
posebno podstiče poboljšavanje kvaliteta i traganje za uspešnijim
metodama rada.
87
^
5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD
5.1. LIČNOST, SPOSOBNOSTI I RAD
Klasična industrijska psihologija je pod okriljem doktrine

"naučne organizacije rada", kako je na početku ove knjige već
razjašnjeno, imala pretežno analitički, fragmentarni pristup čoveku.
Njegova individualnost nije posmatrana celovito, već samo kao
postojanje individualnih različitosti sposobnosti i osobina koje su bile od
značaja za klasifikovanje radnika u postupcima selekcije. U
preovladujuće administrativnom upravljanju kadrovima, čije smo
karakteristike razmotrili u prethodnom poglavlju, najmasovnijia
selekcija, najčešće za specijalizovane poslove u serijskoj proizvodnji,
odvijala se samo na osnovu fragmentarnog ispitivanja nekoliko
sposobnosti i osobina od značaja za određena tipična radna mesta.
Nešto celovitije su posmatrani kandidati pri selekciji za manji broj
odabranih radnih mesta stručnjaka ili menadžera, u kojoj su uzimane u
obzir celine njihovih ličnosti i uloga koje su ostvarivali u prethodnoj
praksi.
Kao reakcija na takvu preovlađujuću fragmentarnost i
korišćenje gotovo isključivo kvantitativnih metoda (tzv. kvantofreniju),
javile su se inicijative kojima je preporučivan, klinički pristup
profesionalnoj selekciji. Jednu od takvih inicijativa predstavlja, u
izvesnom smislu, Dunnete-ov dinamički model, koji smo razmatrali u
prethodnom poglavlju. Još izričitije zalaganje za klinički pristup
kandidatima u profesionalnoj selekciji, izneo je zagrebački psiholog
Branko Sverko, imajući u vidu da mnogi psiholozi moraju improvizovati
svoje psihološke preglede jer ne raspolažu analizama radnih mesta, a
imaju samo malo testova čija im je prognostička validnost nepoznata.
On zato preporučuje psiholozima praktičarima da "...bez ikakvog
statističkog algoritma ili neke automatske procedure donose sintetski
sud o tome da li evaluirani pojedinac zadovoljava ili ne."1. Naravno, za
1
Sverko, B. (1978), po Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb,
str. 29, [39]
89
takav "sintetski sud" potrebno podrobnije upoznavanje kandidata putem
intervjua i na osnovu većeg broja dodatnih biografskih podataka koji se
mogu dobiti iz odgovarajućih dokumenata, preporuka, priznanja i slično.
Ovakav "klinički" pristup profesionalnoj selekciji, dakle, zahteva dosta
anagažovanja psihologa, i u pogledu trajanja teže ga je racionalizovati
grupnim ispitivanjima, pa je zato ograničen na manji broj selekcionih
situacija. U tom smislu, profesionalna selekcija i dalje ostaje zona
naglašenog analitički fragmentizovanogpristupa u široj oblasti psihologije
rada.
Dominacija analitičkog nad celovitlm pristupom čoveku
karakterne, u doduše nešto manjoj meri, i oblast procenjlvanja uspešnosti.
Posebno u dosta čestim, suviše pojednostavljenim, masovnim
procenjivanjima u kojima se koriste najjednostavnije grafičke skale
procene.
Postoje, međutim, neke oblasti psihologije rada u kojima je
nezaobilazan celovitiji pristup radniku, odnosno članu organizacije, kao
ličnosti. Tu spadaju neki oblici takozvane patologije rada, koji često
imaju značenje otpora ljudske individue podređivanju organizaciji.
Pretežno celovit pristup je posebno karakterističan i za određene
aspekte motivacije na radu, koji odražavaju odnos pojedinca prema
sopstvenom poslu, ili prema radnoj situaciji, odnosno prema radnoj
organizaciji u celini. Zadnje poglavlje ove knjige je posvećeno tim
oblastima, koje izmiču okvirima "industrijalizovane" psihologije rada i u
kojima se članovima organizacije pristupa celovitije, kao ljudskim
individuama.
5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI ČINIOCI USPEŠNOSTI

Od psihologije rada se u njenim počecima očekivalo samo da
ispituje individualne različitosti u sposobnostima koje su bile potrebne
za pojedine vrste industrijskog rada. To je bilo u skladu sa tadašnjim
shvatanjima uloge, ili tačnije rečeno funkcije koju čovek treba da ima u
organizaciji industrijske proizvodnje. Po analogiji sa uklopivošću delova
u mašini, industrijski radnik je mogao biti uklopiv ili neuklopiv na
određenom radnom mestu zavisno od svojih sposobnosti.
Liste sposobnosti i osobina koje se u ove svrhe obično ispituju,
formirane su uglavnom na osnovu toga kojim se standardizovanim
testovima raspolaže, ali i na osnovu faktorskih istraživanja kojima su
izdvajane te sposobnosti i osobine kao nezavisni faktori.
90
U udžbeničkoj literaturi2 se najčešće kao vrste sposobnosti za
čije merenje postoje standardizovni testovi dostupni najširem krugu
industrijskih psihologa, navode:
- kognitivne sposobnosti, od opštih intelektualnih sposobnosti
(merenih količnikom inteligencije - IQ), do posebnih faktora inteligencije,
kao što su verbalne ili numeričke sposobnosti:
- mehaničke sposobnosti, merene najčešće kao shvatanje
mehaničkih odnosa, upotrebom problem crteža u testovima tipa papir -
olovka;
- senzo-motorne ili psihomotorne sposobnosti, merene kao
sposobnosti rukovanja test aparatima, koje potsećaju na rukovanje
"pravim" mašinama i uređajima, i kao sposobnosti manipulisanja sitnim
drvenim ili metalnim elementima u odgovarajućim test priborima (ovde
spadaju brzina reakcije i vreme izborne reakcije, okulomotorna
koordinacija, kao i razni vidovi spretnost prstiju i ruku), i
- sposobnosti i znanja za određene poslove, recimo za
službenička zanimanja, ispitivana test zadacima koji su sličnog tipa kao
stvarni zadaci u odgovarajućem poslu ili zanimanju, (u njih je spada
perceptivna brzina, uviđanje sličnosti među recima ili među brojevima,
poslovni rečnik, znanje poslovne matematike i si).
Naravno, u svakoj od ovih vrsta sposobnosti, pored onih čije je
merenje uobičajeno u standardnim poslovima profesionalne selekcije,
pri usmeravanju na određenu vrstu obučavanja ili pri izboru zanimanja,
tj. u profesionalnoj orijentaciji, faktorskim analizama identifikovane su i
mnoge druge međusobno nezavisne sposobnosti. Tako je, recimo,
Flajšman faktorizacijom "... dobio 11 uzajamno nezavisnih faktora
psihomotorike:
1. preciznost kontrole - karakteristična za poslove koji
zahtevaju brzu i tačnu motornu manipulaciju rukama, šakama i nogama.
To je sposobnost kontrolisanog mišićnog prilagođavanja;
2. koordinacija pokreta - sposobnost koordinacije krupnih
pokreta pri istovremenom radu ruku i nogu;
3. psihomotorna orijentacija (response orientation) - se
ispoljava u situacijama u kojima se zahteva brza i tačna procena pravca
pokreta. To je sposobnost izborne reakcije;
2
recimo Riggio, R. E. (1990): Introduction to industrial/organizational
psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv -
Illinois, London - England, pp 104-106, [42] ; ili Guzina, M. (1980.): Kadrovska
psihologija, Naučna knjiga. Beograd, str.173-191, [20]
91
4. vreme reakcije - brzina reagovanja na dati stimulus;
5. brzina pokreta ruku - sposobnost brzog izvođenja krupnih,
širokih pokreta ruku, bez obzira na preciznost;
6. procena kontrole - sposobnost motornog prilagođavanja
promenama u brzini i pravcu kretanja objekta;
7. manuelna spretnost - vesto i dobro kontrolisanje motorne
manipulacije krupnim objektima pomoću ruku i šaka, sposobnost koja se
ogleda, recimo, u pakovanju i montiranju raznih predmeta;
8. spretnost prstiju - fini kontrolisani rad prstiju u
manipulisanju malim predmetima;
9. stabilnost pokreta ruke i šake (steadines) - preciznost
pokreta uz minimum jačine mišićnog napora i brzine pokreta;
10. spretnost prstiju i šake - sposobnost koja se ispoljava u
"tajping" testovima, brzina kojom, ručno, određenim predmetom
(olovkom na primer) subjekat dodiruje neku podlogu;
11. sposobnost gađanja, nišanjenja ispoljava se u zadacima u
kojima se zahteva brzo i tačno upisivanje tačaka na određeno mesto.
Pored ovih utvrđeni su i faktori spretnosti tela, održavanja
ravnoteže itd."3
Posmatrajući izolovano povezanost sposobnosti i uspešnosti
radnika na određenom radnom mestu, imajući u vidu odgovarajuće
regresione koeficijente (videti stranu 40), mogli bismo napraviti
odgovarajuću formulu za izračunavanje uspešnosti na poslu, na osnovu
sposobnosti. Psihometričari bi, međutim, primetili da sve sposobnosti
koje bismo u tu svrhu merili, objašnjavaju samo deo uspešnosti, tačnije
deo varijanse uspešnosti. To isto na svoj način zna svaki menadžer, kao i
svaki učitelj, jer neki radnik, ili neki đak, čije sposobnosti "obećavaju"
najbolji uspeh, jednostavno može da bude nezainteresovan za dati rad.
3
Fleishman, prema Guzina, M. (1980), op. cit. str 173-174, [20]
92
U kojoj sobi se jače čuje eho?
Koje će makaze biti bolje za

sečenje metala?
Koji će čovek nositi veću težinu?
Koje slovo pokazuje sedište na

kome će putnik osećati najmanje
truckanja?
Slika 5.1. Primeri stavki iz Bennett-ovog Testa shvatanja mehaničkih odnosa

(Prema Riggio, R. E. op. cit. p.107)
Zbog toga što sposobnosti kao prediktori objašnjavaju samo

deo uspeha u poslu, formula uspešnosti je proširena činiocima vezanim
za motivaciju i uslove rada, tako da bi sada ona mogla izgledati ovako:
USPEŠNOST = (SPOSOBNOSTI) x (MOTIVACIJA) x (UŠLOVI RADA).
Profesor Boris Petz, koji navodi ovu formulu da bi prikazao
činioce radnog učinka3, primećuje da je u njoj činilac "uslovi rada"
3
Petz, B. (1985), op. cit. str 266, [39]
93
obično tretiran kao skup fizičkih obeležja radne okoline, bez obraćanja
pažnje na socijalni kontekst rada. Moglo bi se reći da je sadržina ovog
činioca postupno "evoluirala" od isključivo mikroklimatskih, preko onih
vezanih za fizičke ili ekološke opasnosti i rizike do onih koji se odnose
na socijalno okruženje radnika. Ipak, mnogi praktičari ne uviđaju kakve
su sve sadržaji sredinskih varijabli za radnu uspešnost, ili neuspešnost,
odnosno, za usklađivanje čoveka i rada. Konkretno posmatrano, na
primer, na radnom mestu vozača autobusa u gradskom saobraćaju
uočljivi sredinski uslovi su recimo poledica na kolovozu zimi, ili tropska
vrućina leti, zatim zakrčenost ulica u saobraćajnim špicevima, i slično.
Manje uočljivi ali isto tako važne su, međutim, i karakteristike socijalnog
okruženja, kao što su nervoza putnika, haotična vožnja drugih vozača,
ili neelastičnost saobraćajnog policajca. Implikacije varijabli socijalnog
konteksta rada, dolaze do izražaja kao proširenje delokruga radnika, i
kao neophodnost izvesnih osobina ličnosti za uspešno obavljanje datog
posla. U našem primeru delokrug radnika je proširen od uloge vozača, u
užem smislu reci, do uloge vozača - domaćina autobusa i uloge
odgovornog učesnika u saobraćaju. Njegova tako proširena uloga,
naravno pored okulomotorne koordinacije, brzine reakcije, ili određenih
vozačkih znanja i veština, zahteva i odgovarajuću emocionalnu stabilnost
i određene interpersonalne veštine.
Za pristup radniku kao ljudskoj individui, odnosno kao ličnosti,
posebno je važan činilac "motivacija", koji je u psihologiji rada, takođe,
evoluirao od isklučivog motivisanja platom do složene motivacione
pozadine radnog ponašanja. Čak i obično, nesistematsko posmatranje da
jačanje ili gubljenje motivacije, kao i javljanje ili "topljenje" zadovoljstva
na radu, nije uslovljeno samo visinom plate, već i time kako je pojedinac
tretiran u svojoj radnoj organizaciji kao socijalnom okruženju. On može
biti jako demotivisan ako se, recimo, pohvale nepravedno upućuju
drugima umesto njemu, ili ako on ne vidi smisao svog rada,ili ako je
tretiran kao autsajder koji je više najamni radnik a manje punopravni
pripadnik organizacije, i tome slično. Na radnu motivaciju, dakle, utiču ne
samo materijalne naknade za rad, već i raznovrsni elementi kognitivne
orijentacije i socijalnog konteksta koji prate konkretan posao. Javljanje
ovih elemenata uslovljava interakcija osobina ličnosti prirode rada i
socijalnog konteksta posla.
Najzad, ako se sam rad pojedinca u organizaciji posmatra šire
od fizičkih i intelektualnih radnji pri obavljanju zadataka na radnom
mestu, i "sposobnosti" kao činilac uspešnosti dobijaju svoje ekstenzije.
Ako, naime, čovek sem obavljanja fizičkih radnji i intelektualnih
operacija, na radnom mestu ostvaruje određene socijalne uloge, ili mora
94
tragati za svojom pravom ulogom, onda su mu za to potrebne i
odgovarajuće osobine ličnosti kao interpersonalne sposobnosti. Ako
njegova radna uloga, na primer, uključuje veliki broj konfliktnih
očekivanja, ili kada je njegova radna grupa izdeljena jakim
interpersonalnim konfliktima, onda je za njega bitno da bude sposoban
da izlazi iz konflikata, da bude sposoban za konstruktivnu socijalnu
interakciju, da ima smisla za nenasilne komunikacije, da bude u stanju da
prevladava stresogene situacije, i tome slično.
Posle ove diskusije činilaca radne uspešnosti, mogli bismo
postaviti pitanja - Kakva je uopšte upotrebljivost formule, sa strane 93?
ili, šta joj bitno nedostaje, da bi bila upotrebljivija?
Kao jednostavno sredstvo za snalaženje u jednostavnim
problemima selekcije, ili drugim problemima elementarne
neusklađenosti čoveka i rada, formula ostaje i dalje korisna. Ona nam
prosto govori da pojedinac ne može uspeti u poslu ako nema
sposobnosti i znanja neophodna za taj posao. Neko, na primer može biti
veoma motivisan za posao vozača putničkog automobila, recimo u
porodičnoj firmi, može imati na raspolaganju odličan automobil i živeti u
kraju u kome su putevi dobri a klima blaga, ali ako je to jako
kratkovida osoba, ona neće moći da uspešno obavlja posao vozača. Isto
tako, ako se radi o sasvim sposobnoj i solidno osposobljenoj osobi za
posao vozača, ali ta osoba nije uopšte motivisana za taj posao, ona neće
ni pokušati da se bavi njime. Slično stoje stvari i u slučaju u kome nema
ni minimalnih uslova za vožnju jer, na primer, firma raspolaže samo sa
jednim potpuno dotrajalim automobilom kojim je izuzetno rizično
putovati. Dakle, ako bilo koji činilac na levoj strani formule padne na
nulu, onda ni uspešnosti više nema. To nas prosto podseća da kad god se
bavimo pitanjima uspešnost ili produktivnosti, moramo imati u vidu
delovanje sva tri pomenuta činioca.
Kada se radi o složenijim pitanjima usklađivanja čoveka i
posla, u kojima verovatno ne pomažu jednostavne formule, onda nam pri
traženju rešenja može pomoći uvid u šire sadržaje činilaca radne
uspešnosti, i u njihove različite implikacije, koje smo upravo razmotrili.
Pri tom treba imati u vidu da pojednostavljeno posmatranje i
hagmentarizovanje rada povlači fragmentarizovani pristup sposobnostima,
motivima pa i okolnostima rada. Nasuprot ovome, takođe treba imati u
vidu da, globalnije shvatanje rada povlači globalizovanje pristupa
sposobnostima, motivaciji i radnom kontekstu. Kao pomoć u ostvarivanju
ovog uvida biće nam od koristi pregled implicitnih sadržaja radne
uspešnosti i njenih činilaca (pregled 5.1.).
95
Pregled 5.1. Implicitni sadržaji radne uspešnost i njenih činilaca

POJEDNOSTAVLJENO UPOTPUNJENO
Uspešnost: Uspešnost:
- u ispunjavanju kvantitativnih i - u ispunjavanju kvantitativnih i
kvalitativnih normi rada u fizičkim kvalitativnih normi rada u
i intelektualnim radnjama na fizičkim i intelektualnim radnjama
radnom mestu na radnom mestu,
- u razvijanju i ostvarivanju
socijalnih uloga u radnoj grupi,
organizaciji i okruženju _______
Sposobnosti: Sposobnosti:
- kognitivne i psihomotorne - kognitivne i psihomotorne
- stručna znanja i veštine - stručna znanja i veštine
- osobine ličnosti kao
interpersonalne sposobnosti
- osobine ličnosti kao dispozicije za
ostvarivanje dostignuća_________
Motivacija: Motivacija:
- za izvršavanje zadataka na - za izvršavanje zadataka na
unapredpredviden način i u unapred predviđen način i u
normalnim uslovima normalnim uslovima
- iz direktnih podsticaja na rad koje - za rešavanje novih problema i
daje organizacija ostvarivanje novih uloga u novim
ili stresogenim situacijama
- iz interakcije ličnosti, prirode
posla i socijalnog konteksta rada
Uslovi rada: Uslovi rada:

- mikroklimatski (temperatura, - mikroklima, tempo, trajanje i si.
osvetljenjc, buka), tempo i - smisao i perspektiva rada
trajanje i si. - organizacijsko socijalni kontekst
rada
5.1.2. LIČNE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE

Deo razmatranja u prethodnom odeljku mogli bismo razraditi
u nekoliko sledećih teza:
1. Rad, ili radni zadatak mogu biti vrlo jednostavna radna
operacija. Na primer, naglo povlačenje neke ručice, čim se pojavi
određeni signa-1;
96
2. Neki rad, zadatak ili posao u celini, može biti složena radna
uloga, a umesto jednostavnog signala ovde se javljaju očekivanja
nadanja i zahtevi različitih osoba, iz socijalnog okruženja na tom poslu;
3. Za izvršenje jednostavne radne operacije radnik treba da
ima sasvim jednostavne radne sposobnosti. U našem primeru, to su
sposobnost opažanja signala određenim čulom i sposobnost brze motorne
reakcije;
4. Ostvarivanje složene radne uloge zahteva, pored
elementarnih sposobnosti, kompleksne sposobnosti u koje su uključene
određene dispozicije i osobine ličnosti, a pored jednostavnih znanja i
umenja, bogat repertoar kulturnih obrazaca ponašanja u različitim
socijalnim ulogama, kao i određena kognitivna orijentacija.
Za izvođenje krajnje jednostavne radne operacije, dakle,
neophodno je angažovanje samo nekih delova ljudskog tela, odnosno,
delimično angažovanje njegovog organizma, a nije neophodan ni rad
celog tela ni aktiviranje celine njegove ličnosti. Za opisanu operaciju nije
neophodno ni angažovanje ljudskog organizma, jer se za takvu operaciju
može osposobiti i neka laboratorijska životinja. Za tako jednostavnu
reakciju čak nije neophodan ni ceo organizam životinje, već može
poslužiti i samo spinalni preparat laboratorijske žabe, koji se sastoji iz
jednog žabljeg batka isečenog zajedno sa delom kičme. Kada se na kraj
tog opruženog ekstremiteta kapne malo kiseline (signal), aktivira se
refleksni luk, i batak se zgrči (reakcija).
Drugu krajnost predstavlja preuzimanje i ostvarivanje radne
uloge. Radna uloga je, kao i svaka socijalna uloga, određena ili tačnije
rečeno samo nagoveštena, zahtevima, očekivanjima ili nadanjima većeg
broja osoba. Pogledajmo to, na primeru rada osobe na radnom mestu
kontrolora u tehničkoj kontroli, u pogonu mehaničke obrade koji
serijski proizvodi automobilske delove. Neki radnici, čije delove on
kontroliše, očekuju i zainteresovani su da kontrolor strogo kontroliše i
ne propušta škart, neki, koji daju slabiji kvalitet, priželjkuju blažu
kontrolu, a neki čiji kvalitet varira od serije do serije, hteli bi da se on
drži strožijih kriterijuma, ali da im povremeno pravi ustupke snižavajući
strogost. Njegovi zemljaci, iz istog kraja, smatraju da on nije nikakav
čovek ako svojima ne čini ustupke, a poslovođa kontrole bi hteo svakog
dana da vidi gomile škarta koje su njegovi kontrolori pronašli. Njegovom
načelniku je u svemu tome najhitnije da se postupak statističke kontrole
striktno poštuje. Njegova žena je još ljuta što se on na poslu zamerio
njenom rođaku, a njegov deda u svakoj prilici emituje kulturni obrazac
ponašanja iz njihovog kulturnog zaleđa po kome je "teško svome bez
97
svojega". Ovakva suprotstavljenost očekivanja u odnosu na ponašanje u

ulozi kontrolora je ono ćto se zove konflikt uloge. Tu se radi o mnoštvu
konfliktnih uloga, koje konkretan kontrolor ne može istovremeno
ispunjavati. Njemu preostaje da se spase socijalnog pritiska ili na taj
način što će se hrabro opredeliti za jedan od očekivanih obrazaca
ponašanja i ući u interpersonalni konflikt sa onima koji očekuju
suprotno ponašanje, ili će napustiti radno mesto kontrolora, ili će pak
otkriti neki novi, možda kompromisni, obrazac ponašanja i pronaći svoj
novi radni identitet. On može dakle ili izabrati i prihvatiti jednu od
uloga koje mu se nude, /// preuzeti \ na svoj način modifikovati neku od
tih uloga ili stvoriti novu ulogu.
Složenost preuzimanja i stvaranja radnih uloga može biti i
znatno veća ako su u pitanju stručnjaci na mnogostruko odgovornim
poslovima, direktori ili poslovni ljudi, kao i mnogi državni ili politički
funkcioneri, sudije ili ratni komandanti vojnih jedinica. Uspeh u
složenim radnim ulogama, tj. kako će se koji pojedinac snaći u nekoj od
takvih organizacijskih uloga, uslovljeno je mnogim činiocima, ali
svakako dobrim delom zavisi od njegove ličnosti, od trajnih osobina
ličnosti, odnosno od njegovih ličnih dispozicija da u određenim
situacijama reaguje na određeni način,
Prilika je da se podsetimo da ličnost predstavlja "jedinstvenu
organizaciju osobina koja se formira uzajamnim delovanjem jedinke i
sredine i određuje opšti, za pojedinca karakterističan način ponašanja"4.
Brojne osobine ličnosti se grupišu u osobenosti ili crte temperamenta,
karaktera, sposobnosti, telesne konstitucije i izgleda, i elemente svesti o sebi,
koja i sama integriše naše opažanje sopstvenih karakteristika u jedinstveni
doživljaj celine sopstvene ličnosti.
Apstrahujući njeno uobičajeno psihoanalitičko određenje,
struktura ličnosti se, u krajnjoj liniji (po Olportu5) svodi na osobine
ličnosti, koje su dalje organizovane na različitim nivoima i po različitim
segmentima te strukture. Neke opšte osobine ličnosti koje se javljaju
kod različitih osoba i koje se opisuju na isti način uvek imaju svoje
individualne varijante koje se u takvoj formi javljaju samo kod određene
osobe. Ovim osobinama se može opisati relativno dosledan način
ponašanja date osobe ali one imaju istovremeno i motivacioni karakter jer
4
Rot, N., Radonjić, S. (1995): Psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva, Beograd, str. 137 [44], ili
Rot, N. (1963): Psihologija ličnosti, Zavod za izdavanje udžbenika NR Srbije,
Beograd, str.19-21, [45]
5
Allport, G., po Rot, N. (1963), op.cit. str 19-20 [45]
98
usmeravaju individuu ka određenom načinu ponašanja ili reagovanja.
Dinamika ličnosti (opet po Olportu) uključuje i želje, namere, aspiracije
i planove pojedinca, koje, ukoliko su relativno trajne, takođe opisuju
njegovu ličnost.
Mnogobrojne osobenosti određenog pojedinca mogu se
upoznati primenom većeg broja testova koji su poznati pod zajedničkim
imenom inventari ličnosti. Mnoštvo osobina ličnosti koje smo za
određenu osobu ispitali upotrebom takvih inventara, međutim, nije lako
interpretirati i pretvoriti u praktične preporuke za profesionalno
usmeravanje, ili za planiranje karijere datog čoveka. Zbog toga se
interpretacija pojedinačnih rezultata, na testovima tipa inventara
ličnosti, po pravilu zasniva na prethodno urađenoj faktorskoj analizi
rezultata dobijenih ranijim ispitivanjem velikog broja drugih pojedinaca.
Logika faktorske analize, kao i u drugim njenim primenama, je
da na osnovu međusobne povezanosti nekih osobina ličnosti, tj. na
osnovu njihovih međusobnih korelacija ili njihovog grupisanja, redukuje
njihovu brojnost na izvesne glavne faktore ili dimenzije ličnosti. Svaka
dimenzija zasnovana, u tom smislu, na većem broju međusobno
povezanih osobina ličnosti, može reprezentovati odgovarajuću skupinu
tih izvornih osobina, a prema onome što je zajedničko u njihovom
karakteru dobija i jedinstveno ime. Polazeći od različitih inventara
ličnosti pojedini istraživači su izdvajali različite objedinjavajuće
dimenzije. Posle svakog novog otkrića na tom polju dolazilo je do
njihovog povezivanja i usklađivanja sa ranijim rezultatima. Na taj način
su se paralelno odvijali procesi otkrivanja novih dimenzija, njihovog
verifikovanja i njihovog svođenja na manji broj "glavnih" dimenzija
ličnosti.
Ne ulazeći u prikazivanje šire liste dimenzija, ovde ćemo,
služeći se izborom Roberta Vehija6 razmotriti samo pet dimenzija
ličnosti koje su posebno relevantne za usklađivanje ljudske individue sa
njenim radom i njenom radnom organizacijom. Te dimenzije su lokus
kontrole, autoritarnost, radna etika, kognitivni stil i moralna zrelost.
Lokus kontrole je dimenzija koja pokazuje da li osoba smatra
da su razna zbivanja u njenom životu pod njenom sopstvenom
kontrolom, ili da su pretežno pod nekim drugim sredinskim uticajima.
Ova dimenzija ima dva pola. Jedan je unutrašnji lokus kontrole
karakterističan za osobe koje su čvrsto uverene da zbivanja u njihovom
životu bitno zavise od njih samih. Drugi pol je spoljašnji lokus kontrole
6
Vecchio, R. P. (1995): Organizational behavior, The Drvden Press, Fort
VVorth, New York, pp. 91-99, [54]
99
koji se javlja kod osoba čvrsto uverenih da su zbivanja u njihovom životu
pod bitnim uticajima njihovog okruženja. Odgovarajućim upitnicima,
koji su pripremljeni po principima konstruisanja psiholoških mernih
instrumenata, možemo ispitati u kojoj meri je kod određene osobe
zastupljen unutrašnji, odnosno, spoljašnji lokus kontrole. Fragmenti
jednog takvog instrumenta koji je razvio autor ove knjige sa
saradnicima, prikazani su pregledom 5.2.
Pregled 5.2. Organizacijski lokus kontrole

(Fragmenti upitnika B. Cukića, N. Majstorovića i M. Franceško)7
Čovek zaposlen u nekoj organizaciji, tokom svog radnog veka može proći
bolje ili lošije, zavisno od različitih činilaca. U ovom upitniku su navedene
različite tvrdnje o činiocima ili uzrocima koji uslovljavaju da li će nekoj osobi
biti dobro ili loše u njenom zaposlenju. Zaokruživanjem jednog od brojeva iza
svake tvrdnje pokazaćete stepen svoje saglasnosti sa njom. Ovi brojevi imaju
sledeće značenje:
1) potpuno netačno 2) uglavnom netačno 3) nisam siguran/na
4) uglavnom tačno 5) potpuno tačno
KARIJERA svake uposlene osobe zavisi...

...od njenih sposobnosti i obrazovanja 1 2 3 4 5
...od njenog zalaganja i upornosti u radu 1 2 3 4 5
...od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi 1 2 3 4 5
...od sticaja okolnosti i opšte situacije 1 2 3 4 5
Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARAĐIVATI, to zavisi...

PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi...

7
Franceško, M., Kosanović, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002): Metrijske
karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim organizacijama, Naučni skup
Empirijska istraživanja u psihologiji, Fil. fakultet, Beograd [13]
100
Opažanje lokusa kontrole konkretnih životnih zbivanja je
donekle uslovljeno aktuelnom situacijom i ličnim organizacijskim
iskustvom, ali smatra se dokazanim da sklonost pripisivanja uzroka
događaja unutrašnjim na suprot spoljašnjim izvorima predstavlja
relativno trajnu dimenziju ličnosti, koja kao lična dispozicija usmerava
ponašanje individue. Takve implikacije sklonosti ka opažanju
unutrašnjeg, odnosno, spoljašnjeg lokusa kontrole su potvrđene brojnim
istraživanjima. Utvrđeno je, na primer, da su osobe orijentisane na
unutrašnji lokus kontrole manje sklone da se povinuju grupnim
pritiscima i sugestivnim komunikacijama 8 . U jednom drugom
istraživanju (Luthans, F. 1989)9 pokazano je da su zaposleni skloni
unutrašnjem lokusu kontrole, za razliku od onih sklonih spoljašnjem
lokusu kontrole, zadovoljniji svojim poslom, radije se opredeljuju za
rukovodeća radna mesta i imaju povoljnije mišljenje o participativnom
rukovođenju.
Autoritarnost je dimenzija ličnosti koja pokazuje u kojoj meri
je individua spremna da se slepo podređuje autoritetu, i da veruje da
moć treba da bude koncentrisana u rukama vođe, ili odgovarajuće elite.
Ova dimenzija ima dalekosežne implikacije za ponašanje pojedinca bilo
da se nalazi u poziciji lidera, bilo u poziciji sledbenika, i to naravno, ne
samo u političkom životu, već i u organizacijskoj praksi.
Prvo istraživanje autoritarnosti bilo je 1940. g. podstaknuto
Hitlerovim pokretom antisemitizma, a rezultiralo je poznatom knjigom
Autoritarna ličnost10. U ovom istraživačkom poduhvatu je razvijena skala
za merenje četiri vida autoritarnosti - fašizma, etnocentrizma,
antisemitizma, i političko ekonomskog konzervativizma. Tada i kasnije
istraživanja su pokazala, između ostalog da visoko autoritarne individue
imaju tendenciju da odbacuju članove manjinskih grupa, da vide druge
na relativno uprošćen način, da glasaju za konzervativne političke
kandidate, da odobravaju strogu roditeljsku kontrolu kao način
porodičnog odlučivanja, da su manje dobro obrazovani i da su kao
radnici produktivniji pod autoritarnim rukovodstvom. Ovome treba
dodati i rezultat koji je dobila Mirjana Đilas, saradnica autora ove
knjige, mereći autoritarnost skalama profesora Ignjatovića i njegovih
8
Lefcourt, H. M. (1972), Renn, R. W. & Vandenberg, R. J.(1991), po Vecchio,
R. P. (1995), op. cit. pp. 92,109, [54]
9
Luthans, F. (1989): OrganizationalBehaviour, McGraw-Hill, London, [27];
10
Adorno, T., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. & Sanford, N. (1950), po
Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.93, [54]
101
saradnika 11 . Ona je utvrdila da ordofilija, kao poddimenzija
autoritarnosti, utiče na privrženost (predanost) zaposlenih sopstvenoj
radnoj organizaciji.
Etika rada kao dimenzija ličnosti objedinjuje veći broj
međusobno povezanih verovanja, kao što su pre svega uverenost da je
svaki rad dostojan poštovanja, da lenjost i izgovaranje zaslužuju prezir i
verovanje da će vredni rad biti nagrađen. Merenje etike rada kao lične
predispozije obavlja se upotrebom inventara u kojima se od ispitanika
traži da opišu svoja verovanja i ponašanja. Utvrđeno je da su oni koji su
na takvim inventarima imali visoke skorove, bili produktivniji i uporniji
kada je od njih traženo da obavljaju proste, dosadne i repetitivne
zadatke bez finansijske stimulacije12. Utvrđeno je, međutim i to da takve
osobe lakše prihvataju autoritarno rukovođenje13.
Kognitivni stil kao dimenzija ličnosti se, ustvari, odnosi na
povezanost ili kombinacije četiri dimenzije ličnosti, po modelu koji
potiče iz Jungove tipologije. Ove dimenzije su:
- introvertni nasuprot ekstrovertnom, dakle orijentisani
prema unutrašnjem svetu ideja i osećanja, nasuprot orijentisanima
spoljnjem svetu ljudi i objekata;
- misleći nasuprot osećajućem, dakle usmereni na logično
odlučivanje, nasuprot usmerenima na donošenje odluka na subjektivnoj
osnovi;
- senzorni nasuprot intuitivnom, to jest usredsređeni na
detalje, nasuprot usredsređenima na šira ishodišta; i
- prosuđujući nasuprot opažajućim, ili onih koji nastoje da
odluče prema ishodištima i pozadini, nasuprot onima koji pri
odlučivanju nastoje da dobiju više informacija.
Kombinovanjem ovih dimenzija, posebnim instrumentom pod
imenom "Mejers-Bridžs indikator tipova" (The Myers-Briggs Type
Indicator), može se utvrditi 16 tipova ličnosti, što je prilično korisno za
upoznavanje ljudi s obzirom na organizacijske uloge koje bi oni mogli
11
Đilas, M. (2002): Uslovljenost organizacijske predanosti ordofilijom merenom
skalama ORMAS i ORCAS, str. 89-104, u Čukić, B. i Franceško, M.
(priređivači) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja
Ličnost u višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu,
filozofski fakultet, Odsek za psihologiju [11]
12
Merrens, M. & Garrett, J. (1975), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54]
13
Minelo, J. M. & Garrett, J. (1971), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54]
702
uspešno ostvariti14. Ovaj instrument je inače u širokoj upotrebi u SAD u
okviru raznih programa razvoja menadžmenta. Primera radi, navodimo
opis jednoga od tih tipova, definisanog kao ESTJ - ekstrovertan,
senzorni, misleći, prosuđujući (Extroverts, Sensing, Thinking, Judging),
a opisan kao:
Praktičan, realističan,
sa prirodnim smislom
za biznis ili mašinstvo,
voli da organizuje i
sprovodi aktivnosti.
Ovaj tip se smatra preddisponiranim za organizatorske poslove,
pa je zato dobio ime "ORGANIZATOR".
Moralna zrelost je još jedna od dimenzija ličnosti važna za
organizacijsku praksu, a odnosi se na preddisponiranost pojedinca za
etično donošenje odluka. Utvrđivanje moralne zrelosti konkretnog
ispitanika je moguće ako ustanovimo na kom se od šest stadijuma
zrelosti, Kolbergovog modela15, on nalazi. Prvi, najniži stadijum u ovom
modelu je opisan kao pridržavanje pravila da bi se izbeglo kažnjavanje.
Drugi je pridržavanje pravila samo ako je to u neposrednom interesu
pojedinca. Treći je praktikovanje "dobrog" ponašanja, u skladu sa
očekivanjima bliskih osoba. Četvrti stadijum je ponašanje u skladu sa
dužnostima i preuzetim obavezama, što uključuje poštovanje različitih
prava pojedinaca. Najzad, peti stadijum se odnosi na poštovanje
univerzalnih etičkih principa, za koje se pojedinac sam opredelio. Na
ovom nivou moralnosti, u slučaju da zakon nije u skladu sa određenim
etičkim principom, pojedinac postupa, ne u skladu sa zakonom već u
skladu sa etičkim principom. Po prirodi ove preddispozicije može se
zaključiti, a brojnim istraživanjima je i potvrđeno, da ona uslovljava
uspešno ostvarivanje mnogih organizacijskih uloga, posebno onih koje
karakteriše visok nivo društvene odgovornosti.
14
Myers, I. B. & Briggs, K. C. (1962, 1983), po Vecchio, R. P. (1995), op.cit.
p. 95. [54]
15
Kohlberg, L. (1984), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. pp. 96-97 [54]
103
5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAŠANJE UDALJAVANJA
U industriji, posebno onoj organizovanoj po principima

"naučne organizacije proizvodnje" neke pojave, vezane za ponašanje
ljudi, upadljivo su izmicale kontroli menadžmenta, remeteći planirano
odvijanje rada, donoseći materijalne štete a ponekad i ljudske žrtve. Te
pojave su uglavnom bile:
- apsentizam, povremeno i privremeno, kraće, neplanirano
odsustvovanje ili napuštanje posla;
- fluktuacija, neplanirano, trajno napuštanje posla, odnosno
prestajanje rada pojedinca;
- nesreće i nezgode na radu, različite havarije koje dovode, ili
bi mogle dovesti, do povređivanja ili stradanja ljudi, a delimično i
- umor tj. zamaranje radnika koje dovodi do usporenja i
prevremenog prekida rada, ili do opadanja kvaliteta u radu.
Ponegde se ove pojave označavaju kao patologija rada, pa
ćemo ih tako i ovde nazivati, u nedostatku prikladnijeg imena.
Interesovanje za njih je najpre bilo vezano za ekonomske štete i ljudske
žrtve, a kasnije i za njihovo značenje kao indikatora ljudskog
nezadovoljstva16 i "opiranja" ljudske prirode karakteru "mašiniziranog"
rada u industriji17. Sem što se ubrajaju u patologiju rada, apsentizam,
fluktuacija i neki vidovi nesreća ili nezgoda na radu, takođe spadaju u
takozvano ponašanje udaljavanja, kojim se ispoljava nivo integrisanosti,
odnosno nivo dezintegrisanosti pojedinca u sopstvenu organizaciju. Ove
pojave bilo da ih tretiramo kao praktične ekonomske i organizacione
probleme, ili kao indikatore ljudskog nezadovoljstva, predstavljaju
manifestovanje celine odnosa individue i organizacije.
5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE

Pojava umora je svakako vezana za interakciju individue i rada.
Ako jedan isti rad obavljaju dve različite osobe on će kod njih izazivati
različit zamor, zavisno od razlika u njihovim sposobnostima. Snažan
16
Spector, P. E. (1996): Industrial and organizationalpsychology, John Wiley &
sons, INC., New York, p.259, [50];
17
Fridman, Ž. (1964): Problemi čovjeka u industrijskom mašinizmu, "Veselin
Masleša", Sarajevo, str. 101 i druge, [16];
104
transportni radnik, na primer, manje će se umoriti ako utovari deset
džakova cementa, a fizički slabiji gimnazijalac posle takvog istog rada
može biti premoren. Ako njih dvojica obave isti intelektualni zadatak,
recimo ako urade test znanja iz aritmetike, lako se može desiti da
gimnazijalac ne oseti umor, a da transportnog radnika taj rad osetno
zamori. Ovakva uslovljenost umora nejednakim sposobnostima
pojedinaca navodila je Tejlora i ostale pobornike "naučne organizacije
proizvodnje" da se nadaju da dobrom selekcijom mogu dobiti radnike
čije sposobnosti maksimalno odgovaraju zahtevima posla, i da će tako
odabrani radnici sa lakoćom raditi, odnosno, da će njihov umor biti
sveden na minimum. Ipak, praksa je pokazala da su i dobro odabrane
radnike u lančanoj proizvodnji ozbiljno opterećivale povezane pojave
umora, monotonije i dosade, koje su, takođe, ograničavale tempo rada i
trajanje radnih srnena.
Umor predstavlja složenu pojavu, koju zato definišemo više
opisno nego precizno i jasno. Svi znamo kada smo umorni, jer tada
imamo jedan osnovni osećaj umora, ali taj osnovni osećaj prate različite,
nekad ovakve a nekad onakve pojave, nekad smo, na primer, u stanju
umora pospani a nekad nas baš zato što smo umorni prati nesanica,
nekad osećamo nelagodnost ili čak bol u određenoj skupini mišića, a
nekad umor osećamo kao prijatnu "obamrlost" muskulature celog tela.
Ova različita subjektivna doživljavanja umora javljaju se zato što su u
pitanju različite vrste umora. Kompleksnost pojave umora je potvrđena i
istraživanjima u kojima je primenom faktorske analize ustanovljeno da
se "...doživljaj umora sastoji od tri osnovne komponente, tj. doživljaja
telesne umornosti i iscrpljenosti doživljaja smanjene motivacije i
koncentracije na zadatak i niza telesnih boljki..."18. Brojni autori
razlikuju fiziološki umor, ili još uže mišićni umor, koji se javlja kao
posledica izuzetnog naprezanja određenih mišića u teškom ili
dugotrajnom radu, i psihološki umor koji se javlja uglavnom zbog
nepovoljne radne situacije u celini, odnosno zbog trajne neusklađenosti
individue sa prirodom i kontekstom rada19. Fiziološki i psihološki umor
su obično kombinovani, pa se pre može govoriti o fiziološkim i
psihološkim komponentama umora.
Manifestovanje i posledice umora, koje su uočljive običnim
posmatranjem, javljaju se kao vidljivi znaci i kao promene u radnom
z, Đ. (1937), £>f. df. f& 223, 19 Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990):

Psychology and Industry Today - An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology, Macmilan Publishing Company, Ncw York, p. 440, [49]
105
ponašanju. Vidljivi znaci umora su, na primer, spontani, učestali kraći
prekidi rada, ili mali odmori, u formi zevanja, protezanja, paljenja
cigarete, kao i učestalo treptanje očnim kapcima, izvestan motorni
nemir, i slično. Promene u radnom ponašanju kao posledice umora su
prvenstveno opadanje radnog učinka u pogledu kvantiteta i kvaliteta,
recimo, smanjenje brzine rada tj. broja proizvedenih komada u jedinici
vremena, povećanje broja grešaka ili škart komada, i slično.
5.2.1.1. Nastajanje umora

Prvobitna objašnjenja umora su u kontekstu klasične
industrijske psihologije, psihofiziologije rada i medicine rada, uglavnom
tražena u perifernim promenama u organizmu koje nastaju tokom radnog
opterećivanja, i to prvenstvano u tkivu mišića i u sastavu krvi. Jedno od
takvih objašnjenja nude teorije intoksikacije po kojima se zamaranje
javlja zbog nagomilavanju štetnih materija u mišićnom tkivu, prvenstveno
mlečne kiseline. Te štetne materije nastaju kao nuz proizvod rada
mišića, kada se kumuliraju ometaju njihov rad, a kada tokom perioda
odmora bivaju izlučene, mišićni rad se može nastaviti. Teorije ugušenja
objašnjavaju umor rastućim nedostajanjem kiseonika pri mišićnom radu,
a teorije iscrpljenja rastućim nedostajanjem hranljivih materija,
prvenstveno glikogena20. Ova dva zadnja objašnjenja ukazuju da se
rezerve kiseonika i hranljivih materija, pri težem i dugotrajnijem radu
brže troše nego što se obnavljaju, pa je prekid takvog rada, tj. odmor,
neophodan radi obnavljanja energetskih rezervi, koje će omogućiti
nastavak rada.
Novija objašnjenja umora su se razvila iz neuspelih pokušaja da
se, upravo razmotrene, klasične teorije primene na umor izazvan
statičkim i intelektualnim radom. Kao i dinamički mišićni rad, koji se
odvija naizmeničnim kontrakcijama i opuštanjima određenih mišića,
statični rad koji se sastoji u napornom držanju nekog teškog predmeta,
ili u održavanju nekog zamarajućeg položaja tela, takođe, može dovesti do
jakog zamora. Intelektualni rad, na primer rešavanje matematičkih
problema, praćen je samo jedva primetnim kontrakcijama mišića, a ipak
može dovesti do i te kako primetnog zamora, koji se ispoljava ne samo
kao osećaj umora, već i kao narastanje potrebe za odmorom, tj. za
prekidom rada. Što se tiče pratećih pojava intoksikacije, ugušenja i
iscrpljenja, laboratorijska istraživanja, pored ostalih ona koja je obavljao
profesor Boris Petz sa saradnicima u Zagrebu 50-tih i 60-tih godina
20
Petz, B. (1987), op.cit. str.224. [39]
106
prošlog veka, pokazala su da statički rad kao ni intelektualni rad ne
dovode do znatnijeg povećavanja koncentracije mlečne kiseline niti do
znatnijeg nedostatka kiseonika i glikogena. Ovi rezultati ukazuju na
postojanje nekih novih činilaca umora, mimo ili pored onih koje
obuhvataju klasične teorije.
Sem navedenih saznanja, u jednom eksperimentu 21 je
pokazano da zamoreni mišić može biti izvesnom elektrostimulacijom
osposobljen za nastavak rada, što znači da pored intoksikacije, ugušenja i
iscrpljenja, umor može biti aktualizovan ili neutralisan i nekim
bioelektričnim signalima. To znači da se u nastajanju i nestajanju umora
javlja uticaj centralnog nervnog sistema, koji verovatno nekim nervnim
impulsima uslovljava osećaj zamorenosti i "umorno ponašanje".
Na ovo "centralnu" tezu o prirodi umora upućuje i poznati
refleksološki mehanizam nastajanja budnosti i sna. Uprošćeno rečeno,
učestalo dugotrajno ponavljanje nekog pokreta (mišićni rad), kao i
učestalo dugotrajno ponavljanje neke čulne draži (pri intelektualnom
radu, na primer), ne samo da dovodi do promena u tkivima mišića,
odnosno tkivima čulnih organa, već i do promena u odgovarajućim
tačkama u kori velikog mozga. Pri tom aferentne draži koje dolaze iz
mišića, ili čula, dovode do sve većeg razdraživanja (ekscitacije)
određenih ćelija u centralnom nervnom sistemu. Preterana i dugotrajna
razdraženja mogu oštetiti tkivo ovih ćelija, pa se zbog toga javlja zaštitni
mehanizam gašenja njihove aktivnosti (inhibicija). Gašenje aktivnosti sa
jednih ćelija lako se prenosi na druge sa njima povezane ćelije. To
širenje gašenja (iradijacija inhibicije) predstavlja neurofiziološku osnovu
sna i pospanosti, a verovatno i umora.
Za psihološki aspekt umora je posebno važno da je aktiviranje i
gašenje moždane aktivnosti tesno povezano sa značajem koji za nas ima
neka draž, neka draž situacija, neka reakcija ili reagovanje, uključujući i
radno ponašanje, kako je već opisano u trećem poglavlju na stranama 29
i 30. Značaj neke draži ili nekog reagovanja utvrđuje se interakcijom
limbičke i retikularne formacije, u potkornim moždanim centrima, sa
korom velikog mozga. Rezultat te interakcije je ili nastavljanje ili
obustavljanje (gašenje) odgovarajuće aktivnosti, što odgovara
motivisanju, odnosno, demotivisanju za dato ponašanje.
U kontekstu takvog delovanja centralnog nervnog sistema,
demotivisanost kao uzročni činilac umora, javlja se paralelno sa
demotivisanošću kao posledicom umora. Odnos motivacije i umora,
21
VValler, A. (1891), Sremec, B. (1968), po Petz, B. (1987), op.cit. str. 226 [39]
107
dakle, nije jednoznačan. Opadanje motivacije predstavlja posledicu

umora, posebno fizičkog, kad je čovek suočen sa savladavanjem sve veće
telesne nelagode ili bola u mišićima. U nekim drugim slučajevima,
demotivisanost nastala opažanjem radne situacije i sopstvene uloge u
njoj, može pokrenuti ili pojačati "sindrom" zamora. Psihološki uslovljen
zamor se pojavljuje onda kada sopstveni zadatak opažamo kao
beznadežno neizvodljiv, kada nam se učini da je naš rad previše težak u
odnosu na naše sposobnosti, kada nam se učini da imamo premalo
vremena za dovršenje posla, kada je perceptivna stimulacija koja prati
rad nedovoljna, ili kad ne vidimo smisao svog posla, i tome slično.
Događa se, ne retko, da povoljno opažanje radne situacije neutrališe
nelagodnost uslovljenu fizičkim zamorom, ako smo, na primer, posle
napornog rada uspešno dovršili krupan i važan poduhvat. Na suprot
tome, ako nismo uspeli, težak rad nam izgleda još teži, a osećaj umora se
pojačava. Jedna kavkaska poslovica kaže da je "najumorniji onaj čovek
koji nije završio svoj posao".
5.2.1.2. Uklanjanje umora stimulisanjem izdržljivosti

Svi znamo da umor nastaje tokom rada i da nestaje tokom
odmaranja, pa bi bilo logično da lako možemo predvideti kada će doći
do "kritičnog" zamora, tj. kada je neophodan odmor, bez koga bi bilo
beskorisno, ili možda štetno i opasno, nastaviti sa radom. U
laboratorijskim uslovima je to bar delimično moguće, jer se za pojedine
vrste jednostavnog mišićnog rada može utvrditi veza između težine rada,
njegovog trajanja, njegovih rezultata i trajanja odmora koje je
neophodno da bi se postigli isti rezultati kao i pre zamora. Jedno takvo
laboratorijsko merenje umora se zasniva na merenju rezidualne
sposobnosti tj. obnovljene izdržljivosti mišića, posle određenog trajanja
odmora. Ako je ispitanik uspeo da u ispruženoj ruci drži jedan teg 60
sekundi, dok mu ruka ne klone, posle 40 sekundi odmora izdržaće isti
napor još 30 sekundi, dakle 50% od početnog rezultata. Taj procenat
preostale sposobnosti je indirektna mera zamorenosti u datom radu
angažovanih mišića22 . U složenom radu, u praktičnim okolnostima van
laboratorije, međutim, takva merenja i precizno utvrđivanje povezanosti
pojedinih činilaca ne uspevaju, jer tamo sem čisto fizioloških, znatno
jače deluju psihološki faktora umora23. Umesto preciznog merenja, u
"terenskim" uslovima se koristi praćenje umora posredstvom
22
Petz, B. (1987), op. cit. str 229, [39]
23
Fridman, Ž. (1964), op. cit. str. 70, [16]
108
registrovanja njegovih posledica u pogledu smanjenja radnog učinka,
opadanja kvaliteta i sličnih aspekata radnog ponašanja. Praćenje umora
na radnom mestu, posredstvom variranja učinka ili radne efikasnosti,
pokazuje nam kako on raste tokom radnih sati i kako se smanjuje tokom
trajanja odmora. Tim postupkom možemo pratiti pored dnevnih i
nedeljna variranja, ili kumuliranja, zamora, što je veoma korisno za
planiranje radnog opterećenja, trajanja radnih smena, rasporeda i trajanja
pauza u radu, i sličnih elemenata režima rada.
Problemi otklanjanja umora proizlaze najpre iz toga što, iako
svi znamo da se umor najbolje otklanja odmorom, mnogi ne znaju kad je
najbolje praviti pauze za odmor, koliko one treba da traju, i čime je
najbolje ispuniti te pauze. Posebni problemi se javljaju kada je u pitanju
uklanjanje umora u vanrednim radnim zadacima koji izlaze iz okvira
redovnog standardnog rada na radnom mestu, jer zahtevaju izuzetne
napore, krajnje ekonomisanje vremenom i dugotrajno održavanje pažnje
na visokom nivou. Ako uslovi ne dopuštaju duže ili češće pauze ili ako
je čovek koji radi dugo lišen sna, odnosno dužeg odmaranja, onda je
važno poznavati i druge načine uklanjanja umora. Ovi posebni problemi
otklanjanja umora su naročito izraženi kod vozača, ili mašinovoda, pri
vožnji na dugim relacijama, pri učenju pred ispit, ili pri drugim vrstama
napornog intelektualnog rada vezanog za kratak rok, ili u drugim
zadacima koji imaju karakter teškog i dugotrajnog poduhvata.
U situacijama koje ne dopuštaju veće pauze radi odmaranja,
uobičajeno se koristi otklanjanje umora fizičkim stimulisanjem. To se
uglavnom odnosi na one svima poznate postupke umivanja hladnom
vodom, tuširanju, provetravanja svežim vazduhom, protezanju, dubokog
disanja, lake gimnastike, i slično. Ovi postupci variraju od sasvim
spontanih odbrambenih reakcija kao što su zevanje ili protezanje, do
primene posebnih programa rekreativne gimnastike koja se upražnjava u
periodičnim pauzama na samom mestu rada. Sadržaji rekreativne
gimnastike za pojedinca, ili radnu grupu, takođe su raznovrsni jer mogu
uključivati elemente standardnih gimnastičkih vežbi, posebnih tehnika
disanja, izbor lakih joga vežbi, ili na primer, fragmente kineske tai-či-
čuan gimnastike. Za neutralisanje umora pri radu za kompjuterom, tj.
umora nastalog u aktivnostima u ulozi motrioca pred radarskim ili
kompjuterskim ekranima, odnosno pri dugotrajnom čitanju, veoma su
korisne i posebne vežbe očnih mišića, koje se izvode pokretima očne
jabučice, brzim promenama fokusa gledanja na udaljene i bliske
109
predmete, šetanjem pogleda širinom panorame, i si., koje se mogu
naučiti iz odgovarajućih priručnika24.
Primena opisanog fiziološkog stimulisanja je najdelotvornija u
otklanjanju početnog, tekućeg, tj. nekumuliranog umora25. Ona donosi
kratkotrajno neutralisanje umora, u trajanju od najviše nekoliko
minuta26, ali zato verovatno daje najbolje rezultate ako se primenjuje u
kraćim intervalima, više puta tokom radnog vremena.
U svakodnevnoj praksi neutralisanja tekućeg umora, kao i u
traženju zaštite od umora u ekstremno teškim ili dugotrajnim zadacima,
koristi se i farmakološko stimulisanje. Tu spada veoma rasprostranjeno
osvežavanje kafom, čajem, koka kolom, pepsi kolom i sličnim napicima,
koji umanjuju osećaj umora posle par sati učenja ili kancelarijskog posla,
voženja automobila ili sličnih zamarajućih aktivnosti. Za otklanjanje
posledica umora i povećanje izdržljivosti u iscrpljujućim sportskim
takmičenjima, ili srodnim ekstremnim naprezanjima, mnogi koriste
farmakološke preparate, obično tipa "simpatikomimetičnih amina" kao
što su benzedrin ili recimo preludin, poznati u široj upotrebi, ali i mnoga
druga sredstva veoma rizičnog i opasnog dopingovanja. Što se tiče
umerene i uobičajene primene amfetamina i kofeina za neutralisanje
umora, istraživanja su pokazala da su oni relativno bezopasni
stimulatori27. Prema veoma temeljnim istraživanjima u zagrebačkim
laboratorij ama, međutim, upotreba ovih i srodnih stimulatora smanjuje
osećaj umora i povećava izdržljivost na račun veće potrošnje kiseonika tj.
uvećavanja kiseoničnog duga, koji organizam kasnije mora platiti28.
Otklanjanje umora motivisanjem obuhvata najveći deo
psiholoških stimulatora radne izdržljivosti, jer i kada se radi o menjanju
opažanja ili očekivanja u odnosu na radnu situaciju, to pokreće proces
menjanja motivacije za dati rad. Novo motivisanje, kao sredstvo
neutralisanja umora, obično predstavlja ponovno uspostavljanje tokom
rada narušene motivacije. Ako čovek tokom rada naiđe, na primer, na
neočekivane teškoće, može mu se učiniti da problemima nema kraja, pa
će početi da sumnja u izvodljivost poduhvata u koji je ušao, odnosno u
uspesan ishod svog posla. Tada će ga najverovatnije stići navala umora,
koju je do tog momenta prevladavao, jer je bio psihološki stimulisan
svojim ohrabrujućim predviđanjima i očekivanjima. Ovaj proces je u
24
Rozens-Berrett, M. B. (1999): Da li su v a m naoč ari z ai sta potre b ne ?, Data
status, Beograd, [46]
25
Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb, str.216, [40]
26
Petz, B. (1987), op.cit. str.241, [39]
27
Weiss, B. & Laties, V. G. (1962) po Petz, B. (1987), op. cit. str. 242, [39]
28
Bujaš, Z. i Petz, B. (1955) po Petz, B. (1987), op.cit. str. 244, [39]
110
PSIHOLOGIJA RADA - Usklađivanje čoveka i post
početku pretežno kognitivne prirode, jer se radi o uočavanju novi
teškoća, o opažanju komplikovanja radne situacije i o zamagljivanji
ranije jasnih ciljeva, a zatim dobija konativni karakter, jer prerasta i
odustajanje od daljih napora i u slabljenje volje da se započeti posac
dovrši. Obnavljanje motivacije ili novo motivisanje radi neutralisanjć
ovako nastalog umora, može biti postavljanje novih rokova prilagođenir
novonastalim teškoćama u radu, kao i definisanje i razjašnjavanje novih
ciljeva, etapa ili faza rada.
Ovakav tip motivisanja je primenjen i u nastavku već pomenutog
istraživanja Bujasa i Petza. Oni su radi poređenja delovanja amfetamina
sa delovanjem motivisanja na otklanjanje umora, odnosno povećavanje
izdržljivosti, u svoje eksperimente uključili motivaciju, tako što su
eksperimentalnoj grupi ispitanika saopštili i objasnili jedan dodatni cilj.
kao što je već opisano u objašnjavanju merenja umora posredstvom
rezidualne sposobnosti, od ispitanika je najpre traženo da drže jedan teg u
ispruženoj ruci, što duže mogu. Kada je zamorena ruka ispitanika klonula,
data je kraća pauza, a zatim im je zatraženo ponovno držanje tega. Pri tom je,
kao bliža specifikacija novoga cilja dat podatak o tome koliko dugo su isti
teg držali drugi ispitanici iste starosti i telesne konstitucije. Taj podatak je,
međutim, bio fiktivan, i on je za svakog ispitanika iznosio tačno 25% više
od njegove izdržljivosti u prethodnom delu eksperimenta. Kao dodatni cilj,
od ispitanika je zatraženo da dostigne ili prestigne taj rezultat "ostalih"
ispitanih. Sem toga, pred njega je stavljena štoperica na kojoj je mogao
videti koliko dugo uspeva da drži svoj teg. Nasuprot rezultatima ranijeg
eksperimenta sa amfetaminom, posle uvođenja ovakve motivacije, u
ponovnom držanju tega učinak je bio veći za čak 36%, a razlike u potrošnji
kiseonika u toku rada i posle njega nije bilo.
Rezimirajući rezultate ovih i sličnih eksperimenata, Boris Petz
ukazuje na razlike u delovanju farmakoloških i psiholoških stimulatora.
On najpre konstatuje da "organizam plaća za povećanje radnog učinka
ako je to povećanje postignuto pomoću farmakoloških stimulatora, a da
ne plaća ako je povećanje postignuto uz pomoć psiholoških stimulatora",
a zatim iznosi pretpostavku da su "psihološki stimulatori prirodan način
mobilisanja organizma, i stoga se njihovo delovanje odvija na
maksimalno ekonomičan način. Naprotiv, farmakološki su stimulatori
veslački i donekle nasilan način mobilisanja, i stoga se možda
mobilizacija odvija na mnogo manje ekonomičan način29.
29
Petz, B. (1987), op.cit. str. 248, [39]
111
PSJHOLOGJLL4 RADA - Usklađivanje čovefca i posla
5.2.1.3. Otklanjanje umora odmorom i zagrevanjem

Najprirodniji i najšire primenjivan način ukljanjanja umora je
odmor, ili odmaranje kao proces obrnut procesu umaranja. Na prvi
pogled o odmaranju svi znaju dovoljno, pa gotovo i da nema mesta za
neki poseban stručni pristup. Ipak, kao što problemi umora nisu
jednostavni, i problemi odmaranja su složeni, a savremena nauka pruža
raznovrsne preporuke za njihovo rešavanje.
Jedan aspekt problema odmora odnosi se na pasivni i aktivni odmor.
Pasivni odmor zahteva prekid rada i odmaranje mirovanjem ili snom,
najpreporučljiviji je kada je u pitanju opšti telesni zamor, a obično je
dovoljan za neutralisanje umora pri redovnom radu lakog i srednjeg
intenziteta30. U specijalnim situacijama težeg fizičkog ili psihološkog
premora, pasivni odmor se koristi i kao metod lečenja uz upotrebu
sedativa ili elektrostimulacije sna. U pasivni odmor spada i korišćenje
relaksacionih tehnika, kao što je popularna progresivna relaksacija31.
Relaksacione tehnike, kao tehnike masaže, su veoma efikasne za
otklanjanje kumuliranog umora koji karakterišu tzv. zaostale mišićne
napetosti. Naravno, kumulirani umor, posebno ako ga karakterišu jača
intoksikacija i iscrpljenje, se dobro uklanja i dužim odsustvima, recimo
u formi godišnjih odmora, na kojima se organizam temeljnije oporavlja.
Aktivni odmor se može, takođe, odvijati po prekidu rada, ali i u toku rada
kao promena vrste radnih aktivnosti. Ukoliko zamaranje zahvata samo
jednu skupinu mišića, onda promena radnih aktivnosti u okviru istog
posla, znači odmaranje jednih mišića dok su drugi angažovani, zatim
obrnuto i tako redom. To se može postići ili davanjem slobode radniku
da sam menja redosled radnih operacija, ili odgovarajućim
planiranjem kombinovaja različitih operacija. Aktivni odmor po
završetku rada ili u pauzama najbolje uklanja umor ako je ispunjen
aktivnostima koje su fizički, intelektualno ili emocionalno
komlementarne prethodnim radnim aktivnostima. To znači da će nas
posle napornog intelektualnog rada najbolje odmarati neka fizička,
recimo sportska, aktivnost, i obrnuto, posle napornog fizičkog rada
neka intelektualna razonoda, recimo kartanje, šah, čitanje i slično. Posle
emocionalno napetog posla, odmaraće nas nešto što ima karakter lake
igre, a posle dosadnog, monotonog posla, nešto što nas može
30
Platonov, K. K. (1966), op. cit str. 216, [40]
31
Džekobson, E. (1966): Kako se treba odmarati, Medicinska knjiga, Beograd -
Zagreb [59]
112
zaintrigirati, nešto što donosi uzbuđenja, što na primer ima elemente
takmičenja ili borbe. Ovakva komplementarnost je, naravno
preporučljiva i u kraćim odmorima tokom radnog vremena, kao i u
dnevnim, nedeljnim i godišnjim odmorima.
U industrijskom radu, kao i u mnogim drugim oblicima rada,
pored odmaranja po završenom poslu, dakle van radnog vremena,
praktikuju se i kraća odmaranja tokom rada u spontanim ili unapred
organizovanim pauzama. Pauze u toku radnog vremena koje se prave
radi ublažavanja, odnosno, neutralisanja umora su dosta proučavane,
posebno u pogledu njihovog optimalnog raspoređivanja i trajanja. Zbog
različitosti okolnosti rada, naravno nije moguće precizirati opštevažeća
detaljna pravila, ali su zato utvrđeni izvesni opšti principi koji vrede u
najvećem broju radnih situacija.
Jedan od opšte primenjivih principa je da samo relaksirajući
sadržaj pauze znatnije umanjuje umor, jer prestanak rada sam po sebi
nije dovoljan za značajnije otklanjanje zamora32. Zavisno od vrste rada
koji je u pitanju, ti relaksirajući sadržaji mogu biti odabrani oblici
aktivnog ili pasivnog odmora. Sami radnici nekad, otkriju aktivnost koja
im najviše odgovara u pauzama, a nekad rekreativne forme aranžira
menadžment. Radnici, međutim, u pauzama obično radije biraju svoju
improvizovanu igru recimo malog fudbala, nego dobro organizovanu
sekvencu odbojke na kojoj ih čeka njihov oficijelni rekreator. U vezi sa
ovim je i prilično veliki praktični problem obilnog obedovanja u vreme
pauze. Obilni obroci u pauzama privremeno "onesposobljavaju" za
nastavak rada, pa pauze u kojima se obeduje moraju biti ili duže, ili se
moraju odvojiti od pauza namenjenih odmoru, ili se mora obezbediti da
obroci u pauzama budu laki i prilagođeni potrebama organizma pri
datoj vrsti rada.
Više istraživanja je ukazalo na princip da početak pauze ne
treba da bude u momentu kada je umor dostigao kulminaciju, već na
samom početku javljanja umora. Umesto nekog opšte važećeg pravila, u
vezi sa ovim principom, radi utvrđivanja optimalnog početka pauze,
preporučuju se ispitivanja i praćenja razvijanja umora tokom radnog
vremena za svaku konkretnu radnu situaciju posebno. To se može postići
izradom krive učinka, na kojoj će se videti kada tokom rada počinje
opadanje učinka, i kada počinje opadanje učinka u nastavku rada posle
prve pauze, posle druge pauze i tako redom. Locirajući početke pauza u
momentima javljanja početnog umora, odnosno početnih opadanja
učinka, moguće jepreduprediti dalje razvijanje umora.33
32
Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. str. 441, [49]
33
Petz, B. (1987), op. cit. str. 234, [39]
113
Trajanje pauza kojima se neutrališe umor treba da je kraće, jer,
opet prema istraživanjima, oporavak teče vrlo intezivno samo na
početku pauze, a zatim se usporava, tako da čak i veliko produžavanje
pauze ne dovodi do stopostotnog oporavka. To dalje znači da je broj
pauza treba da bude veći tako da one više puta zahvate najefektnije
intervale oporavka. Povezivanjem navedenih principa dolazi se i do
preporuke da i učestalost pauza treba da bude veća da bi se optimalno
neutralisalo narastanje umora. U Zastavinoj montaži automobila
praktikovano je više desetominutnih pauza, a Petz navodi da je na
proizvodnim trakama u nekim industrijama praktikovano i do 12 pauza
tokom radnog vremena, što je pod uslovom da one ne traju manje od 5
minuta, moglo značiti ukupno oko sat kraćeg odmaranja. Takva
učestalost pauza može na prvi pogled delovati kao suviše veliko
gubljenje radnog vremena, ali vreme upotrebljeno na njih omogućava da
se u skraćenom trajanju čistog rada ostvari veća produktivnost, obzirom
da se tim načinom sprečavaju veći padovi učinka.
Sa stanovišta psihološke pozadine radne efikasnosti važno je
razumeti povezanost odmaranja, zagrevanja i motivacije. O toj
povezanosti dosta govori poznata Krepelinova kriva rada koja pokazuje
variranja učinka na radnom mestu industrijskog radnika, u toku radnog
dana. Još informativnija u tom smislu je modifikacija ove krive, koja
pored variranja nivoa produktivnosti tj. učinka, prati i variranja
maksimalnih mogućnosti ili sposobnosti, emocionalnog naprezanja i
umora radnika34.
Te krive pokazuju da se na samom početku radnog vremena,
tokom kratkotrajne faze urađivanja, uhodavanja ili zagrevanja, učinak
postupno raste, da bi se zatim stabilizovao u znatno dugotrajnijoj fazi
optimalne radne sposobnosti. U trećoj fazi pune kompenzacije, raste
umor i smanjuju se radne mogućnosti radnika, ali se zahvaljujući
povećanom kompenzatornom voljnom naprezanju održava visok nivo
produktivnosti. U četvrtoj fazi labilne kompenzacije znatniji porast
umora još više smanjuje radne mogućnosti, pa dolazi do kolebanja
voljnog naprezanja, što se odražava na kolebanje produktivnosti. U
petoj fazi završnog elana emocionalno naprezanje kao i produktivnost
na kratko dostižu maksimalni nivo, a zatim u fazi progresivnog opadanja
produktivnosti umor dostiže svoj maksimalni nivo, naprezanje se znatno
smanjuje, a mogućnosti, tj. radna sposobnost, kao i produktivnost
padaju na najniži nivo, ukoliko se rad produži.
34
Deverjanko, E. A. po Platonov, K. K. (1966), op. cit. str. 211, [40]
114
Početno zagrevanje, odnosno uradivanje ili uhodavanje, kao
postupno dostizanje nivoa produktivnosti, ili nivoa drugih aspekata
radne efikasnosti, koji će se održavati u daljem toku rada, obično se
tumači fiziološkom pripremom organizma za povećanje napora. Kao i u
zagrevanju sportista pred početak takmičenja, ovde se zaista dobrim
delom radi o fiziološkim promenam u muskulaturi, čak i o čisto fizičkom
zagrevanju radi dostizanja određene radne temperature. Po prekidu
rada odvija se obrnuti proces, pa se zato posle duže pauze treba ponovo
zagrevati. Zbog toga prema jednom istraživanju, pri dugotrajnom
skijaškom trčanju, pauze radi odmora moraju biti savim kratke, jer je
skijašu koji se na duže zaustavi na niskoj spoljašnjoj temperaturi,
potrebno dosta vremena za ponovno zagrevanje da bi mogao dalje
trčati35.
5.2.1.4. Psihološka osnova umora, odmora i zagrevanja

Početno, kao i ponovno zagrevanje ima, bar delimično, i
psihološku osnovu. Psihološka pozadina zagrevanja je naročito uočljiva
kod intelektualnog rada, u kome se takode javljaju faze početnog i
ponovnog zagrevanja, iako ta vrsta rada svakako ne zahteva neku
izrazitiju fiziološku pripremu muskulature ili organizma u celini. Onima
koji se bave intelektualnim radom su poznate pojave nelagodnosti,
oklevanja i odlaganja na početku rada, koje se polako gube kada
nevoljno započeti rad traje desetak petnaest minuta. U tim prvim
minulima rada čovek se intenzivno priseća onoga šta je na istom poslu
radio juče, podseća se ciljeva i rokova, izvlači iz svoje memorije, ili iz
svoje dokumentacije, neophodne podatke, i oseća se zagrejanim za rad
tek kada je uredio njegovo informaciono okruženje, ili "psihološkije"
rečeno, kad je dostigao aktiviranje kognitivnog konteksta rada.
Verovatno i ovde postoji nešto analogno fiziološkom pripremanju
organizma pri zagrevanju za fizički težak rad, i to bi po najpre moglo biti
podizanje opšteg nivoa budnosti, odnosno odgovarajuće podizanje nivoa
moždane aktivnosti, ili opšteg nivoa ekscitacije odgovarajućih zona
korteksa i možda nekih potkornih centara. Ono što je sigurno, to je
postojanje motivacione komponente zagrevanja, početnog i ponovnog,
kroz isvesno jasnije prepoznavanje ciljeva i vremensko približavanje
njihove realizacije. To direktno proizlazi iz principa motivacije
35
Petz, B. (1987), op. cit. str. 237, [39]
115
dostignućima36 i modela motivacije postavljanjem ciljeva37, a to pominje i
Petz u svojim istraživanjima umora i odmora.
Ako je celina rada u toku radnog vremena pauzama podeljena
na nekoliko faza, onda, kako je već rečeno, kratkotrajnost tih pauza
doprinosi očuvanju već dostignutog nivoa zagrejanosti. Pored toga,
preciziranje etapnih ciljeva ("do pauze ću uraditi to i to") motiviše kao
faktor specifikacije, po motivacionom modelu postavljanja ciljeva.
Vrednost etapnih ciljeva je i u tome što se na kraju svake etape rada,
između pauza, aktivira završno pojačanje motivacije, tako da umesto
jedne dobijamo više faza završnog elana. Očuvanje dostignutog nivoa
zagrevanja i umnožavanje faza završnog elana su srodne pojave, jer se i
jedna i druga dobrim delom zasnivaju na aktiviranju kognitivnog
konteksta rada. Završni elan, naime, nije uslovljen samo približabvanjem
ostvarenja cilja samog po sebi, već već i boljim uvidom u strukturu
preostalog zadatka ili preostalog problema, tako da je tu u pitanju
motivaciono delovanje jasnosti zadatka. Dobru ilustraciju za ovaj
fenomen možemo pozajmiti iz zoopsiholoških eksperimenata, u kojima
je zapaženo da se životinja znatno brže kreće pred izlazom iz
nepoznatog lavirinta nego na početku, ili u srednjim delovima, što se
može protumačiti njenim boljim "uvidom" u rešenje problema.
Na psihološki karakter zagrevanja za rad ukazuje i nesumnjiva
srodnost ove pojave sa zagrevanjem u okviru psihodramskog igranja uloga.
Morenova psihodrama38 kao psihoterapijski metod oslanja se između
ostalog na neutralisanje neuromuskularnog konteksta neke uloge koju
želimo da izbegnemo i ispunjavanje našeg neuromuskularnog kapaciteta
kontekstom uloge koju želimo da ostvarimo. Ako recimo, neutrališemo
neuromuskularne tenzije koje prate ulogu stidljivka (rigidno držanje tela,
glupa grimasa i crvenilo na licu, mucavi govor), i aktiviramo kontekst
uloge preduzimljivog udvarača (gipki pokreti, spontano poigravanje
grimasama, opušteno držanje tela), onda možemo uspešno preuzeti ovu
drugu ulogu. Za temu kojom se ovde bavimo, zanimljivo je da se
pomenuto neutralisanje neuromuskularne podloge ili patološkog
sindroma određene uloge koje želimo da se oslobodimo (u pomenutom
primeru to je uloga stidljivka), najbolje postiže kroz zagrevanje (vvarming
36
McClelland, D. C. (1953, 1961), po Steers, R. M. & Porter, L. W. (1987):
Motivation and work behavior, McGraw-Hill, New York, pp. 60-64, [53]
37
Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990) po Spector, P. E. (1996): Industrial and
Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, p. 208., [50]
38
Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?), Savremena
škola, Beograd [38]
116
PSIHOLOGIJA RADA - Usklađivanje čoveka l posla
up) igranjem neke jednostavne uloge, koja angažuje isti neuromuskularni
kapacitet, a to je u originalnom Morenovom primeru uloga kolportera,
koji živo korača i na sav glas izvikuje nazive i naslove sa prvih strana
novina koje prodaje (interpolirana uloga). Tek kada je iščezlo rigidno
držanje tela i kada su ostvareni živi pokreti i spontano govorenje, pacijentu je
moguće da dobro odigra ulogu preduzimljivog udvarača. Time on na
psihodramskoj sceni uči da izbegne uloge koje su mu se kompulsivno
nametale i da ovlada ulogama koje sam bira. Elementi situacije umora,
pauza i odmora, mogli bi se prevesti na jezik psihodrame, tako da umor
pretstavlja neuromuskularni kontekst neke lošije varijante naše radne
uloge, aktivni odmor može značiti izvesnu interpoliranu ulogu, a novi elan
ili završni elan bi mogao značiti neku obogaćenu verziju naše radne uloge.
Dosadašnje razmatranje prirode umora i odmora ne bi bilo potpuno ako
se ne bismo zadržali i na pitanju u čemu su osnovna funkcija umora i
funkcija odmora. Iz onoga što je već rečeno o umoru mogli bismo sažeto
reći da on odražava stanje iscrpljenja organizma radom, ali dobrim
delom da, takođe, nagoveštava buduće iscrpljenje. Prvo se, naravno,
više odnosi na fiziološki, a drugo više na psihološki umor. Slično kao i
kod fenomena bola, u oba slučaja umor ima zaštitnu funkciju, jer nas
navodi da prekinemo rad koji bi nas doveo u opasnu iscrpljenost. Osećaj
umora se, kako smo videli, javlja i onda kada nam se učini da dati rad
gubi smisao, da se oteže u nedogled, ili da nema nade da će se uspešno
završiti. Ako je naše opažanje sopstvenog posla kognitivno orijntisano
u tom pravcu, osećaj umora koji sledi, štiti nas od besmislenog rada, tj.
od uzaludnosti naših napora. Ako po prekidu rada, u pauzi, uspemo da
nanovo sagledamo puteve dovršenja posla, mi smo se "zagrejali" za
nastavljanje rada. U takvom psihološkom smislu umor može biti shvaćen
kao narušavanje i zamagljivanje, a odmor kao konsolidovanje i jasnije
sagledavanje kognitivnog konteksta rada.
5.2.2. PONAŠANJE UDALJAVANJA

Na početku odeljka o patologiji rada i ponašanju udaljavanja,
je rečeno da ovi oblici ponašanja pojedinca na radu, odražavaju nivo
njegove integrisanosti, odnosno nivo njegove dezintegrisanosti, u
organizaciju kojoj on pripada, ili u kojoj je zaposlen. U tom smislu pre
razmatranja pojedinih oblika ponašanja udaljavanja, kratko ćemo se
zadržati na razjašnjavanju procesa organizacijskog integrisanja, odnosno
dezintegrisanja.
117
5.2.2.1. Integrisanje, dezintegrisanje i ponašanje udaljavanja

Definisanje organizacijske integrisanosti, autor ove knjige
zasniva na opredeljivanju i pripremljenosti pojedinca za tri oblika
(nivoa) ponašanja koje svaka organizacija traži od svojih članova, po
Katzu i Kahnu39. U skladu s tim, organizacijsku integrisanost definišemo
kao opredeljenost i spremnost da se pristupi organizaciji i ostane u njoj na
duži rok, da se u njoj ispunjavaju predviđeni zadaci i uloge, i da se aktivno i
kreativno angažuje u ostvarivanju njenih cilljeva i njenog razvoja.
Organizacijska integrisanost u određenom momentu je stanje u koje se
dospeva kroz procese integrisanja ili dezintegrisanja, zavisno od toga da li
se njen nivo podiže ili spušta.
Procesi organizacijskog integrisanja i dezintegrisanja,
zahvataju sva tri nivoa organizacijskog ponašanja po pomenutoj
Katz/Kahn - ovoj klasifikaciji. Prvi nivo, kratko opisan kao "pristupiti
organizaciji i ostati u njoj", može se promeniti u "ne pristupiti
organizaciji ili je napustiti". Drugi nivo je "izvršavati predviđene zadatke"
i može se modifikovati u neizvršavanje zadataka ili u nepoštovanje
odgovarajućih normi kvaliteta i kvantiteta. Treći nivo "kreativno i
inovativno ostvarivanje svoje uloge u skladu sa ciljevima organizacije"
može se promeniti u stereotipno i neinventivno "odrađivanje" posla ili
nefunkcionalnu kreativnost mimo suštine sopstvene uloge i mimo
organizacijskih ciljeva. Naravno, angažovanje, dezangažovanje ili
modifikovanje ponašanja u organizacijskim ulogama uslovljeno je ne
samo tekućom motivacionom dinamikom već i ulogama kojima je
pojedinac ovladao u svom prethodnom razvoju.
Odnos pojedinca i organizacije u određenom periodu može
imati tendenciju približavanja i tendenciju udaljavanja, koje se mogu
ostvariti kao ponašanje približavanja i ponašanje udaljavanja.
Istraživanja su pokazala da se radi o prilično struktuiranim procesima
koji imaju nebihevioralne i bihevioralne komponente sa sadržajima koji se
smenjuju po određenom redosledu40. U sukcesivnim vremenskim
intervalima pojedinac može sve više internalizovati organizacijske
ciljeve, norme ponašanja i vrednosti, može usvajati i osvajati određene
organizacijske uloge, a može se i obrnuto postupno distancirati od svega
39
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley,
New York, p.337, [24]
40
Dejvis, D. R. i Šeklton, V. Dž. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd, [12]; i
Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd, str. [20]
118
toga, postajući sve nezadovoljniji, sve do momenta kada će napustiti
organizaciju. Proces približavanja, kao postupno uključivanje i
integrisanje pojedinca u organizaciju, kulminira osećanjem pune
pripadnosti i identifikovanja. Obrnuti proces dezintegracije počinje
promenama u vrednosnoj orijentaciji i drugim elementima
organizacijske kulture pojedinca, promenama njegove kognitivne
orijentacije u organizacijskom miljeu, odnosno, javljanjem
nezadovoljstva i drugih negativnih stavova prema organizaciji. Fazu
aktivne dezintegracije, koja zatim dolazi, predstavljaju pojedini oblici
ponašanja udaljavanja (withdrawal behavior), kao što su verbalno
izražavano nezadovoljstvo, žalbe i pritužbe, disciplinski prekršaji,
nesreće i nezgode na radu, apsentizam i najzad fluktuacija kao trajno
napuštanje organizacije. Najpre se, dakle, događa virtuelno, a zatim
fizičko udaljavanje od organizacije41.
5.2.2.2. Opadanje zadovoljstva poslom i predanosti organizaciji

Medu nebihevioralnim komponentama procesa udaljavanja, u
industrijskoj i organizacijskoj prsihologiji se najčešće ispituju
zadovoljstvo, odnosno, nezadovoljstvo poslom i nivo predanosti, ili
odanosti, sopstvenoj radnoj organizaciji. Ta ispitivanja se vrše u različite
svrhe, a u kontekstu ponašanja udaljavanja, prvenstveno u pogledu
predikcije apsentizma i fluktuacije (turnover), dakle, predviđanja
privremenog i povremenog a zatim definitivnog udaljavanja od
organizacije.
Nezadovoljstvo poslom se redovno javlja kao nebihevioralni
prediktor fluktuacije, utvrđen zaista mnogobrojnim istraživanjima.
Počev od sedam studija iz 50-tih i 60-tih godina koje je analizirao
Vrum42, pa do novijih istraživanja Halina, Rožnovskog i Hečije43,
Kerstena i Spektora44 ili Kremptona i Vagnera45. Kersten i Spektor su u
svojoj meta-analizi utvrdili prosečnu korelaciju r=-0,23 između varijabli
zadovoljstva i fluktuacije.
41
Čukić, B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponašanje udaljavanja,
Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju, Ličnost u višekulturnom
društvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad; [9]
42
Vroom, V. (1964) po Katz, D. & Kahn, R. L. (1966), op. cit. p. 375, [24]
43
Hulin, C. L., Roznowski M. & Hachiva, D., (1985) po Spector, P. E. (1996),
op.cit. p.234 [50]
44
Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987.) po Spector, P.E. (1996), op.cit. p.262, [50]
45
Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994) po Spector, P. E. (1996), op.cit. p.234 [50]
119
Za ispitivanje zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva poslom,
koriste se različiti anketni upitnici pripremani za pojedina istraživanja,
kao što su oni korišćeni u tabeli 5.2, na primer. Sem toga, stoje nam na
raspolaganju i posebno konstruisani i provereni psihometrijski
instrumenti, kao što su Brajfild Roteova skala (OJS)46, ili recimo,
Minesota upitnik zadovoljstva poslom (MSQ)47.
Nizak nivo predanosti organizaciji (Organizational
Commitment) je takođe bitan nebihevioralni prediktor fluktuacije,
potvrđen u brojnim istraživanjima. A. Koen48 je napravio meta-analizu
36 različitih studija i utvrdio prosečnu korelaciju r=-0,24 između
globalno merene predanosti i fluktuacije.
Za merenje organizacijske predanosti dosta je uobičajeno
korišćenje instrumenta poznatog pod skraćenicom OCQ
(Organizational Commitment Questionary), čije su psihometrijske
karakteristike temeljno ispitane u svetu, a i u našoj zemlji, u okviru
projekta koji je vodio autor ove knjige49.
5.2.2.3. Apsentizam
Apsentizam je izraz preuzet iz engleskog jezika i odomaćen u
psihologiji rada kao i u medicini rada, a znači izvesne vrste otsutnosti sa
posla. U medicini rada se taj izraz odnosi na odsutnost sa posla zbog
bolesti ili povreda, a u psihologiji rada uglavnom na celodnevne
izostanke sa posla, zakašnjavanja na posao, privatne izlaske sa posla, i
prevremeno napuštanje posla. Može se govoriti i o psihološkoj
odsutnosti sa posla, kada se čovek nalazi na mestu rada, ali ne radi već
mu pažnja luta, ili se bavi nečim što nema veze sa njegovom radnom
ulogom. U tom smislu je i definicija apsentizma kao povremenog i
46
Videti kod Guzina, M. (1980.), op. cit. str.221 [20]
47
Kosanović, B. i Stevanov, Z. (2003): Opšte karakteristike Minesotinog upitnika
zadovoljstva poslom, IX naučni skup Empirijska istraživanja u psihologiji,
Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu psihologiju, Beograd
(rezimei, str, 92 i 93) [25]
48
Cohen, A. (1993), po Spector, P.E. (1996), op. cit. p.238 [50]
49
Relacije upitnika organizacijske privrženosti (OCQ) i skale opšteg zadovoljstva
poslom (OJS) u merenju integrisanosti ljudskih resursa, u Cukić, B. i Franceško,
M.: Organizacijska multikulturalnost i Evropski identitet, (tema broja Ličnost u
višekulturnom društvu, vol.4/2002), Odsek za psihologiju Filozofskog fakulteta u
Novom Sadu, [11]
720
privremenog napuštanja radne uloge u toku radnog vremena i nasuprot
potrebama i ciljevima radne organizacije50.
Klasifikovanje vrsta apsentizma u organizacijskoj praksi je
najčešće prilagođeno obračunavanju ličnih dohodaka, odnosno zarada,
na osnovu evidencije radnog vremena, tj. broja radnih sati svakog
pojedinca. Obično se posebno evidentiraju odobrena plaćena i
neplaćena odsustva, posebno bolovanja i ostali oblici medicinskog
apsentizma, celodnevni izostanci, zakašnjavanja, privatni izlasci i slično.
Odobrena odsustva i bolovanja su vrsta apsentizma koja se, u principu,
ne mogu tretirati kao neprihvatljivo ponašanje članova organizacije,
izuzev u slučajevima kada se utvrde zloupotrebe. Izostanci, zakašnjenja i
privatni izlasci su dobrim delom akt radnikove nediscipline, pa se
smatraju neprihvatljivom ili nepoželjnim. Za suzbijanje ove kategorija
apsentizma se, zato, primenjuju mere materijalne stimulacije redovne
prisutnosi na radu, merama umanjivanja isplata zbog odsutnosti, i
drugim disciplinskim merama, od opomena pa čak do isključenja iz radne
organizacije, u slučajevima višednevnih izostanaka, ili izostanaka koji su
prouzrokovali velike štete. Štetne posledice apsentizma su uglavnom
vezane za ekonomske kategorije stepena korišćenja radnog vremena i
stepena iskorišćenosti mašinskog parka, a poznato je da i jedna i druga
predstavljaju činioce produktivnosti rada. Na produktivnost nepovoljno
deluje i to što su organizacije u kojima je visok nivo apsentizma,
prinuđene da zapošljavaju izvestan broj "rezervnih radnika" radi
svakodnevnog zamenjivanja onih koji izostanu sa posla. U napisima i
raspravama o apsentizmu kao obliku patologije rada, u našoj zemlji je
često isticano da su, pored stvarnih, evidentna i lažna bolovanja, a tačno
je i to da deo izostanaka, zakašnenja i izlazaka sa posla uslovljavaju
opravdani razlozi, tj. okolnosti na koje radnik ne može uticati. Ipak,
posmatrano u celini i po kriterijumu pretežnosti, odobrena odsustva i
bolovanja se mogu smatrati neizbeživim, a izostanci, zakašnjenja i privatni
izlasci izbeživim apsentizmom.
U istraživanjima koja su pomenuta na strani 119, gotovo
redovno je utvrđivano da varijable (ne)zadovoljstva poslom i varijable
predanosti (privrženosti) organizaciji, pored uticaja na fluktuaciju utiču i
na apsentizam. Dakle, uzroci i smisao apsentizma se mogu tražiti u
opadanju zadovoljstva poslom, slabljenju privrženosti organizaciji, kao i
50
Cukić, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Rragujevac.
str. 10, [8]
121
u pozadini ovih pojava. Ovo, drugim recima, znači da apsentizam

predstavlja izraz odnosa pojedinca i radne organizacije.
Autor ove knjige koristi i preporučuje svoj model referentnih i
azilnih uloga kojim se može posmatrati motivaciona pozadina
apsentizma51. U skladu sa Kacovom i Kanovom psihološkom teorijom
organizacije kao dinamičkog sistema organizacijskih uloga52, nećemo
pogrešiti ako odnos pojedinca prema organizaciji posmatramo kao odnos
pojedinca prema njegovim organizacijskim ulogama i elementima njegovog
organizacijskog položaja vezanog za te uloge. Za razmatranje motivacione
pozadine apsentizma, bitno je usklađivanje njegovih uloga i položaja u
radnoj organizaciji sa ulogama i položajima koje on ima van organizacije.
To je najvidlivije kod elemenata materijalnog položaja. Isti položaj dvaju
radnika u raspodeli ličnih dohodaka, na primer, može za njih imati
sasvim drugačiji značaj, u zavisnosti od različitog materijalnog stanja
ostalih članova njihovih porodica, različitih mogućnosti dopunske
zarade, i slično. Usklađivanje uloga koje ista individua ima u organizaciji
i van organizacije može se analizirati primenom poznatog Levinovog
modela psihološkog polja53. Ove dve vrste uloga pojedinac ostvaruje na
dve različite scene, od kojih je jedna njegovo mesto rada u organizaciji, a
druga njegov životni prostor van organizacije. U svakom konkretnom
vremenskom intervalu radnik je angažovan ili u nekoj od svojih
organizacijskih tj. radnih uloga, ili u nekoj od svojih uloga van
organizacije (u nekoj porodičnoj, rekreativnoj, obrazovnoj, političkoj i
si. ulozi). Po ustaljenom rasporedu, u unapred definisanim terminima
radnik, odnosno pripadnik organizacije, prelazi sa scene na scenu, dakle,
svakodnevno u predviđeno vreme dolazi na posao, u predviđeno vreme
se vraća kući, i tako redom. Apsentizam, pri tom, znači da se on
zadržava na jednoj sceni, ili prelazi na nju, u vreme kad bi trebalo da
bude na drugoj sceni. Smisao apsentizma je u tome što se povremena i
privremena napuštanja određene scene van predviđenog reda, događaju
pod dejstvom nekih motiva, (ili vektora u psihološkom polju) koje radnika
odbijaju od jednih uloga ili koje ga privlače drugim ulogama. Ovi motivi
zavise od osobenosti samog radnika kao individue i od atraktivnosti
uloga i njima odgovarajućih položaja. Najveću atraktivnost, pri tom,
51
Čukić, B. (1985) op.cit. str. 12, [8] i Čukić, B. (1994): Organizacijska kultura i
kulturni identitet pojedinca, "Ličnost u višekulturnom društvu" vol. l, Odsek za
psihologiju Filozofskog fakulteta u Novom Sadu, Novi Sad 1994, str. 55,56, 59 i
60, [10]
52
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966), op.cit. [24]
53
Lewin, K. (1951): Field theorj in social science, New York [60]
722
PSIHOLOGIJA HADA - Usklađivanje čoveka i posla
imaju referentne uloge, tj. uloge čijem preuzimanju, osvajanju ili
ostvarivanju pojedinac relativno trajno teži. Zaposlenom mladiću, na
primer, može biti najatraktivnija uloga uspešnog fudbalera koju on
postupno osvaja uglavnom van radnog vremena, ali sa tendencijom da
kad je god moguće, po koji radni dan preusmeri od svoje radne ka svojoj
sportskoj ulozi. Manju atraktvnost od referentnih uloga imaju azilne
uloge, koje takođe odvlače zaposlene pojedince od njihovih radnih
uloga, ali uglavnom zato da bi našli utočište od posla koji im ne
odgovara, koji je besmislen, težak ili neprijatan.
Delovanje azilnih uloga na apsentizam dobro objašnjavaju
Fridmanove teze o industrijskom radniku koga u "mašiniziranoj" sredini
na radnom mestu odbija okruženost veštačkim materijalima, stalni dodir
sa hladnim metalnim površinama, i koji nalazi utočište u svojoj skromnoj
sobi gde ga očekuju topli dodiri ljudskog tela, i gde je okružen prirodnim
materijalima, tkaninama, drvetom i tome slično. Fridman, inače, smatra
da isparcelizovani ljudski rad, u razuđenoj tehničkoj podeli industrijskog
rada, pruža sve manje mogućnosti potpunijem angažovanju ličnosti. On,
doduše sa izvesnom skepsom, dopušta mogućnost da se posledice
ovakve degradacije rada ublaže tendencijom povećavanja slobodnog
vremena, u kome ličnost radnika može biti raznovrsnije angažovana54.
Iz opisanog uzročno posledičnog konteksta proizlazi da su
relativno stabilni činioci apsentizma u prvom redu porast nezadovoljstva
poslom i slabljenje predanosti organizaciji, ali naravno i druge varijable
povezane sa njima. Te druge varijable su obično opšta obeležja
posmatranih radnika, koja upućuju na njihov odnos prema organizaciji
ili sopstvenoj radnoj ulozi, odnosno i na neke druge uloge koje su njima
važne. Tako, recimo, ako se kaže da zaposlene žene koje imaju decu,
više izostaju, onda se misli da njima važne porodične uloge uslovljavaju
apsentizam. Ako se kaže da zaposleni koji žive na selu, više izostaju,
misli se da oni u vreme poljoprivrenih radova daju prednost svojoj
paralelnoj ulozi zemljoradnika. Ako se kaže da stariji radnici, više
izostaju, misli se da su oni češće bolesni nego mladi. Sem porasta
nezadovoljstva i slabljenja predanosti organizaciji, drugi ovde pomenuti
prediktori apsentizma nisu potvrđivani većim brojem istraživanja, ili bar
ne u smislu koji je ovde naveden. Tako, recimo, Boris Petz i Branko
Šverko su utvrdili da prosečan broj izostanaka zavisi od starosti i
porodične odgovornosti, ali obrnuto od očekivanog, jer više izostaju
54
Fridman, Ž. (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd, [14] i Fridman, Ž.
(1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd, str.70, [15]
123
mladi i samci bez porodičnih obaveza55. U jednom drugom istraživanju je
utvrđeno da apsentizam žena raste sa porodičnom odgovornošću i
brojem dece, kao i da su izostanci žena duži po trajanju, ali da muškarci
češće izostaju56. Autor ove knjige je u svojim istraživanjima apsentizma
od 1974. do 1979. godine u Zavodima "Crvena zastava" utvrdio da su
najznačajniji činioci izostajanja, zakašnjavanja i izlazaka sa posla starost
ispitanika i vrsta radnog mesta, pored izvesnih stavova u pogledu svoje
radne uloge, i to tako da je ta vrsta apsentizma najveća kod mladih
radnika koji rade u neposrednoj proizvodnji57.
Praćenje i merenje apsentizma je, za razliku od mnogih drugih
organizacijsko psiholoških varijabli, lako izvodljivo, jer se zasniva na
redovnoj i obaveznoj evidenciji radnog vremena svih zaposlenih. Na
osnovu te evidencije moguće je računati različite pokazatelje
apsentizma, čija osnova može biti broj izgubljenih sati na sto sati rada,
procenat izgubljenih sati, godišnji ili mesečni prošek izgubljenih sati za
pojedinca, ili za organizacionu celinu, i slično. Kada je u pitanju merenje
apsentizma kao indikatora odnosa radnika prema radu i organizaciji,
bolje je posmatrati pojedine vrste apsentizma odvojeno, i pojedine
kategorije zaposlenih odvojeno, a kada nas interesuju ukupni gubici
radnog vremena, onda onda podatke možemo objedinjavati. Poređenja
apsentizma od perioda do perioda, kao i poređenje apsentizma u
različitim organizacionim jedinicama, može nam pomoći u otkrivanju
žarišta i uzroka problema vezanih za ljudske resurse radne organizacije.
Iz toga proizlazi važnost merenja i praćenja apsentizma, kao i važnost
korišćenja jedinstvenih, tj. uporedivih pokazatelja.
5.2.2.4. Fluktuacija
Fluktuacija se u suštini odnosi na "protok" ili kretanje
zaposlemnih koji stupe u organizaciju, rade u njoj izvesno vreme i zatim
je trajno napuste. To bi se moglo opisati kao prosečno zadržavanje
novouposlenih na datom zaposlenju. Ukoliko je ovakvo prosečno
zadržavanje u organizaciji kraće, tj. fluktuacja veća, utoliko su troškovi
zapošljavanja i obučavanja novouposlenih veći, pa radne organizacije
nastoje da ovu pojavu svedu na najmanju meru. Važnost fluktuacije
proizlazi, međutim, ne samo iz ovog ekonomskog argumenta, već i iz
toga što je ona jedan od najpouzdanijih indikatora lošeg stanja ljudskih
55
Petz, B. po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 69,70 [20]
56
Čuk-Kranjc, A. (1969) po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 70
57
Čukić, B. (1985), op. cit. str. 101. [8]
124
resursa ili krize odnosa organizacije i njenih pripadnika. Zbog ovog
drugog argumenta, sa stanovišta psihologije rada, kao i sociologije rada,
koristi se jedna uža definicija fluktuacije kao samoinicijativnog i
definitivnog napuštanja organizacije od strane njenih pojedinih
pripadnika. Ta vrsta fluktuacije se u organizacijskom žargonu ponekad
označava i imenom izbeživa fluktuacija da bi se razlikovala od neizbežive
fluktuacije (prestanka rada zbog odlaska u penziju, zbog odlaska na
odsluženje vojnog roka ili slično), koja nije predmet interesovanja
psihologije rada. Bilo da je izbeživa ili neizbeživa, fluktuacija može biti
eksterna kada pojedinac napušta organizaciju sasvim, ili interna kada on
samo prelazi iz jedne organizacione celine u drugu, ili sa jednog radnog
mesta na drugo.
Za merenje fluktuacije u skladu sa navedenom definicijom,
sem registrovanja svakog prekida radnog odnosa, potrebno je, izlaznim
intervjuom ili anketnim listom, ili na osnovu raspoloživih dokumenata,
utvrditi razlog napuštanja firme, da bismo znali u kojim slučajevima se
radi o izbeživoj fluktuaciji. U pojedinim periodima, za pojedine
organizacione celine, ili za ćelu radnu organizaciju, koristi se računanje
stope fluktuacije, tako što se ukupan broj radnika koji su napustili firmu,
ili organizacionu jedinicu, u datom periodu, podeli sa odgovarajućim
prosečnim brojem zaposlenih u istom periodu. Kao i u slučaju
apsentizma, redovno uporedno praćenje fluktuacije od perioda do
perioda i od sredine do sredine, omogućava nam proučavanje žarišta
ljudskih problema u pojedinim organizacijama i njihovim delovima.
Kao što je već rečeno na prethodnim stranicama, najvažniji
nebihevioralni prediktori fluktuacije su visok nivo nezadovoljstva poslom, i
nizak nivo predanosti organizaciji. Najznačajniji bihevioralni korelat
fluktuacije je apsentizam, što je utvrđeno u brojnim istraživanjima (Lyons,
T. F. 1972). Ovom prediktoru se smanjuje prognostička vrednost u
krizama kada su smanjene mogućnosti zapošljavanja58 (Mitra, A., Jenkins,
G.D. & Gupta, N., 1992). Verovatno ljudi u kriznim periodima, i pored
velikog nezadovoljstva ne napuštaju firme, birajući od dva zla manje. To je
u punom skladu sa logikom sukoba motiva u psihološkom polju, slično kao
i kod apsentizma jer i on nije ništa drugo nego fluktuacija "na rate" ili
fluktuacija u malom. Motivaciona pozadina fluktuacije je, dakle, slična
motivacionoj pozadini apsentizma, o čemu svedoče istraživanja navedena
na strani 119. Mentor autora ove knjige, profesor Josip Županov, govoreći
58
Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992): A Meta - Analjtic Review of
The Relationship Between Absence and Turnover, Journal of Applied Psychology,
77. 879 - 889 [36]
125
o fluktuaciji, kaže da je ona "prag preko koga nezadovoljstvo nije više

podnošljivo". Poznati slovenački psiholog Stane Možina o fluktuaciji kaže da
je to "Jedan od načina izražavanja nezadovoljstva određenom radnom
okolinom i način da se nađe odgovarajuća radna situacija koja bi
omogućila adekvatnije i perspektivno zadovoljenje potreba čoveka" 59.
Fluktuaciju kao "trajno napuštanje globalne uloge zaposlenog u
određenoj radnoj organizaciji" sasvim lako možemo meriti
registrovanjem slučajeva prekida radnog odnosa. Uz to se relativno lako
dobijaju osnovni podaci o fluktuentima, tj. podaci o polu, starosti,
školskoj spremi ili kvalifikacijama i o vrsti posla ili radnog mesta, osoba
koje su napustile organizaciju. Za proučavanje motivacione pozadine
fluktuacije, pored ovih obeležja fluktuenta, korisni su i podaci o
razlozima prekida radnog odnosa, koji se dobijaju izlaznim intervjuom.
Te intervjue je, međutim, retko kad moguće obaviti, jer je sa ljudima
koji su već otišli i koji su obično u svom ogorčenju nespremni da
razgovaraju sa predstavnicima bivše firme, teško uspostaviti kontakt.
Istraživačima su utoliko dragoceniji podaci o razlozima i motivima
potencijalnih fluktuenata, dakle onih kod kojih postoji namera
napuštanja posla, ali koji tu nameru još nisu ostvarili. Ova namera, koja
se još označava i kao latentna ili potencijalna fluktuacija^, se može
ispitivati jednostavnim pitanjima u anketnim upitnicima ili intervjuim
uzoraka zaposlenih, u organizacijama koje nas interesuju, a kao
fenomen na nivou grupe ili radne organizacije može se računati i kao
poseban pokazatelj. Namera da se prekine posao (Intention to quit) se
pokazala kao najindikativniji nebihevioralni prediktor fluktuacije. U već
pomenutom istraživanju Kerstena i Spektora, kao i u istraživanju
Gerharta61, između namere da se prekine posao i stvarnog prekida posla
tj. fluktuacije utvrđena je prosečna korelacija r=0,38. U ovim
istraživanjima se, međutim, pokazalo da se prognostička vrednost i ovog
prediktora smanjuje u situacijama kriza zapošljavanja.
Autor ove knjige i njegovi saradnici, u svojim istraživanjima
organizacijske integrisanosti ljudskih resursa, koriste varijablu lakoća
napuštanja organizacije, koja je po svojim uzročno posledičnim
59
Županov, J., i Možina, S., po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 72,73, [20]
60
Rusalinova, A, po Guzina,M. (1980), op.cit. str. 74-75, [20]
61
Gerhart, B. (1990): Voluntarj Turover and Alternative Job Oppotunities,
Journal of Applied Psychology, 5, 467-476, [17]
726
relacijama srodna opisanoj nameri napuštanja posla62. Ova varijabla
predstavlja globalnu i direktnu meru privrženosti organizaciji, a njen
indikator je pitanje da li bi i koliko rado ispitanik prestao da radi u
svojoj radnoj organizaciji, ukoliko bi, na nekoj međunarodnoj lutriji,
dobio doživotnu rentu u iznosu dvostruko većem od njegove sadašnje
plate.
Fluktuacija, kao i apsentizam, koji inače čine okosnicu
ponašanja udaljavanja, u skladu sa upravo razmotrenim argumentima,
su relativno lako merljivi indikatori "psihološkog stanja" organizacije,
odnosno niotivisanosti i angažovanosti njenih ljudskih resursa.
5.2.2.5. Nesreće i nezgode na radu

Za ono što se u žargonu zaštite na radu kod nas naziva
nesrećama, u odgovarajućoj stranoj literaturi koristi se ime udes
(accident). Šira defincija ovog pojma je "neočekivani događaj koji
prekida ili ometa predviđeno odvijanje proizvodnih aktivnosti ili
procesa"63. Psihologija rada se, međutim, bavi uglavnom udesima koji
dovode do povreda (injuries), oboljenja i nesreća (fatalities), pa se zato u
domaćoj literaturi za udese obično koristi izraz "nesreće i nezgode na
radu". Izuzetan društveni značaj proučavanja i suzbijanja nesreća na
radu, može biti argumentovan mnogim podacima kao što je onaj da SAD
tokom Drugog svetskog rata na frontovima imale 262 hiljade mrtvih,
a da je u istom periodu u samoj zemlji bilo 355 hiljada poginulih u
nesrećama na radu, uključujući i saobraćajne nesreće i nesreće u
domaćinstvu64 .
Za razumevanje okolnosti i uzroka koji dovode do nesreća
veoma je koristan sekvencijalni model kojim su prikazane faze
nastajanja ili izbegavanja udesa (slika 5.2.)65.
Različiti faktori koji uslovljavaju udese na radu mogli bi se
svrstati u dve opšte kategorije - u situacione činioce i individualne činioce.
62
Čukić, B. i Franceško, M. (priređivači): Organizacijska multikulturalnost i evropski
identitet, (tema broja Ličnost u višekultumom društvu, vol.4/2002) Univerzitet u
Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsekza psihologiju,, str. 18,22, [l 1]
63
McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and Organizational
Psychology, Umvin Hyman, London, p.422, [34]
64
Petz, B. (1987), op.cit. str. 139, [39]
65
R a m s e v , J . D . ( 1 9 7 8 ) m o d i f i k o v a n o p r e ma M c C o r m i c k , E . J . & Il g e n , D .
(1989) op.cit. p.424, [34]
127
Izloženost opasnoj situaciji
da
ne
Slika 5.2. Sekvencijalni model udesa na radu
Neophodni prethodni uslov da dođe do udesa, po prikazanom

modelu, izloženost opasnoj situaciji je ustvari skup situacionih činilaca.
Tu spadaju pre svega karakteristike samog rada, odnosno vrste posla.
Opšte je poznato da, recimo, kancelarijski poslovi nose mnogo manje
rizika od povređivanja nego poslovi u proizvodnji, a ni svi proizvodni
poslovi ne donose istu izloženost opasnostima. To se pokazalo i u
jednom istraživanju autora ove knjige i njegove koleginice Dobrile
Jovanović - Vujić66, kojim je, između ostalog, utvrđeno da je broj
povreda proizvodnih radnika koji obavljaju poslove van trake za 48%
manji od broje povreda radnika koji rade na proizvodnoj traci, u
66
Cukić, B. i Jovanović, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne patologije,
Ergonomija br.5/81, Beograd, str. 5-10, [7]
128
montaži fabrike automobila. Okolnosti i organizacija rada, takođe,
uslovljavaju udese, recimo, noćni rad ili tempo rada, a naročito
postojanje ili nepostojanje adekvatne tehničke zaštite i zaštitnih
sedstava. U ovu grupu spadaju dobro osvetljenje tj. vidljivost, kao i
mikro klimatski uslovi, na primer ekstremno visoka ili ekstremno niska
temperatura na mestu rada.
Ostale sekvence u modelu, ukazuju na različite individualne
činioce udesa. U prvoj sekvenci, opažanje opasnosti, deluju činioci
senzorne sposobnosti, perceptivne sposobnosti, nivo budnosti i slično. U
sekvenci spoznaja Hi uočavanje opasnosti, deluju faktori mentalnih
sposobnosti, iskustva, obučenosti, obaveštenosti i si. Na odluku, ili
odlučnost, da se izbegne opasnost pored iskustva i obučenosti deluju
stavovi, motivacija, tendencija prihvatanja rizika, a u vezi s tim osobine
ličnosti. Najzad sposobnost da se izbegne opasnost odnosi se na fizičke
sposobnosti i karakteristike, psihomotorne sposobnosti i na
odgovarajuće fiziološke procese.
U skladu sa ovim modelom, suzbijanje ili preventiva nesreća i
nezgoda na radu odnosi se pre svega na dobru profesionalnu selekciju
kandidata za radna mesta na kojima postoje opasnosti od udesa, zatim na
sigurnosno obučavanje i vaspitanje, a u sklopu toga i na sigurnosno
informisanje, upozoravanje i propagandu. Pri tom je bitno da sigurnosna
radna ponašanja, tj. bezbedna postupanja sa materijalima, alatima,
opremom, mašinama ili vozilima, budu usvojena kao socijalne norme
radnih grupa. Drugim recima, kao kontekst svih ostalih sigurnosnih
preventivnih mera, neophodno je stvaranje psihološke klime sigurnosti na
radu.
Iz do sada rečenog jasno je da su nesreće i nezgode na radu
pored psihofizičke i psihofiziološke uslovljenosti, uslovljene i brojnim
psihološkim faktorima. Iako o tome nema direktne istraživanjima
utvrđene argumentacije (jer su istraživanja ove vrste teško izvodljiva),
praksa nam ukazuje da neke nesreće i povrede na radu mogu biti
komponente ponašanja udaljavanja. Logičnost ove pretpostavke
proizlazi iz principa ideomotorike i iz analiza psihološke pozadine nekih
nesreća.
Ideomotorni mehanizam u nastajanju udesa na radu, znači da
se radnikova ideja ili pomisao na to da bi mu se mogla desiti nesreća, u
izvesnim okolnostima može da izazove neki opasan nehotični pokret ili
postupak, koji dalje dovodi do nesreće. Ideomotorne radnje nastaju
nezavisno od naše volje, kao automatsko realizovanje određene motorne
predstave. Mada se ova vrsta pojava prvenstveno odnosi na jednostavne
729
pokrete ili postupke, ona je srodna znatno složenijim oblicima
ponašanja koji se odvijaju po nekom scenariju, koji nismo svojevoljno
odabrali, ali koji nas opseda pod uticajem motiva kojih ne moramo biti
svesni. Može se raditi, dakle, o životnom skriptu, o posthipnotičkoj
sugestiji, o viziji uspeha ili o viziji propasti, ali i o nekoj vrsti "rentnog"
samopovređivanja. Iz literature su poznati slučajevi samoranjavanja
vojnika u ratu, koji često razmišljaju kako bi im bilo bolje da budu
ranjeni (po mogućstvu lakše) i prebačeni na lečenje u pozadinu, nego da
ostanu na frontu i poginu. Kada im se dogodi samoranjavanje takve
vojnike optužuju da su to uradili namerno, mada je psihološki sasvim
moguće i verovatno, da se radi o ideomotornoj radnji nastaloj zbog
vojnikove opsednutosti idejom da bi se spasao kad bi bio lakše ranjen.
Autor ove knjige se zalaže da ovakvo nenamerno ispunjavanje scenarija
koji su složeniji od jednostavnih motornih predstava, označavamo
imenom ideoaktualizacija. Primer koji dobro ilustruje fenomen
ideoaktualizacije je slučaj Jungovog alpiniste, pacijenta koga je najpre
progonio san o tome kako u jednom usponu na Alpima, gubi oslonac i
pada u provaliju, da bi zatim zaista doživeo pogibiju, na isti način (po
istom scenariju) koji je opisao na tek. započetim psihoterapeutskim
seansama.
Primer udesa na radu koji možemo posmatrati kao ponašanje
udaljavanja, mogao bi biti nesrećni slučaj, koji se dogodio 60-tih godina
u Zavodima "Crvena zastava". U ovom preduzeću je tada bilo previše
ljudi koji su imali proizvodna zanimanja i nekada radili na proizvodnim
radnim mestima, a uspeli da se, koristeći atmosferu samoupravljanja i
politizovano ekstenzivno zapošljavanje, prebace na režijske ili
službeničke poslove. Zbog toga je, u okviru tadašnje privredne reforme,
došlo do masovnog preraspoređivanja zaposlenih, iz službi i režije u
proizvodnju. Otpori tom poduhvatu su bili veliki, jer su vraćanje u
proizvodnju mnogi doživljavali kao degradaciju, pa je čitava akcija
izvedena u formi kampanje kojom je obuhvaćeno istovremeno oko 1600
radnika. Pored ostalih, jedna mlada radnica koja je najpre radila u
preseraju, pa zatim više godina kao službenica, bila je vraćena da
ponovo radi za presom. Dok je bila službenica, ona izgleda da nije htela
da poznaje svoje nekadašnje kolege iz preseraja, pa su je oni pri
povratku dočekali podsmehom i ruganjem u ne baš prijateljskoj
atmosferi. Reagovala je povlačenjem u sebe, skinula je lak sa noktiju,
obukla plavi radni mantil i radila za mašinom često plačući. Jednog
dana, za vreme pauze dok je bila odsutna, želeći da joj napakoste, neki
od presera su pokupuli puno raznobojnih olovčica i naredali ih po njenoj
presi, kao eto, doneli su joj činovnički alat, koji njoj sleduje.
130
Kada je došla, razumela je poruku, i nastavila da radi, opet plačući.
Ubrzo zatim, dogodila se nesreća - presa joj je zakačila šaku i odsekla
prste. Ona se više nikad nije vratila u tu sredinu i nikad više nije radila
za mašinom.
5.3. SPOLJAŠNJAI UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA U RADU
Shvatanje odnosa spoljašnje (ekstrinzične) i unutrašnje

(intrinzične) motivacije za rad je jedno od centralnih pitanja psihologije
rada. Psiholozi, kao i svi oni koji poznaju ljudsku prirodu, naglašavaju
važnost unutrašnje motivacije, dok oni koji samo površno razumeju
odnos čoveka prema radu, uglavnom priznaju samo spoljašnju
motivaciju za rad. Teorijski pristup kojim se opravdava spoljašnje
motivisanje za rad, predstavlja shvatanje o čoveku kao racionalno-
ekonomskom biću, a koje potiče iz klasičnih tzv. mašinskih teorija
organizacije, dok su shvatanja o čoveku kao socijalnom biću ili shvatanja
o čoveku kao samoaktualizujućem biću, teorijski pristupi kojima se
opravdava primena unutrašnjeg motivisanja, i koja dolaze iz kasnijih tzv.
psiholoških teorija organizacije (Shein, E. H. 1965)67.
5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH POTREBA

Početkom prošlog veka, u okviru tada vladaj uće doktrine
naučnog menadžmenta, dominiralo je shvatanje o ekonomskom čoveku
(Rational-Economic Man), po kome je radnik isključivo motivisan
platom. Logika takvog izrazito spoljašnjeg, ili ekstrinzičnog motivisanja,
je da zaposleni čovek dolazi u radnu organizaciju da bi zaradio novac
koji mu je potreban za zadovoljenje njegovih drugih potreba.
Zadovoljenje ostalih ljudskih potreba se odvija u vanorganizacijskom
ambijentu, dakle u radnikovoj privatnoj sferi. U tom drugom ambijentu
čovek zadovoljava svoje egzistencijalne potrebe, jer se tamo on i njegova
porodica hrane i stanuju, odevaju i slično. Van radne organizacije
zaposleni čovek zadovoljava i razne svoje socijalne i ego potrebe, jer
tamo doživljava ljubav i prijateljstvo, a može ispoljavati i kreativnost u
svojim hobijima, u sportu, umetnosti ili u svom društvenom životu.
Radnik dakle, po modelu ekonomskog čoveka, u radnoj organizaciji
zadovoljava svoje materijalne potrebe obezbeđivanjem prihoda, a tamo
67
Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC.,
Englewood Clifts, New Jersey; pp 46-60. [47]
131
ne zadovoljava svoje ostale ljudske potrebe, odlažući njihovo

zadovoljenje za period van radnog vremena. Na taj način se uloga rada
odvaja od slobodnog životu i smešta u svet nužnosti, jer on "radi na
jednom mestu da bi živeo na drugom mestu". Dobra ilustracija izrazito
ekstrinzičnog motivisanja je model motivisanja pojačanjem, koji smo
detaljno razmotrili u prethodnom poglavlju.
Racionalno - ekonomsko motivisanje radnika, ukoliko nije
kombinovano sa drugim pristupima motivaciji, nije dovoljno68. Ono
doduše pokreće zaposlene da dolaze na posao i obavljaju zadatke koje
dobijaju od svojih šefova, ali tako da se lako može desiti da rade bez
volje i zainteresovanosti, pa niti su zadovoljni niti su efikasni (Katz, D. &
Kahn, R. L. 1966)69.
5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOŠKIH POTREBA

Pomeranje težišta motivacije za rad ka socijalnoj motivaciji
pokrenuto je čuvenim Hotorn (Hawthorne) istraživanjima, koja su
ukazala na motivicionu vrednost ljudskih odnosa na radu. Još početkom
tih istraživanja, u pogonima Vestern elektrik kompanije u Hotornu, u
Americi, utvrđeno je da je već i samo obraćanje pažnje na rad
posmatranih radnica dovelo do povećanje njihovog zalaganja i radnog
učinka (Mayo, E. 1933)70. Radilo se o pojavi koja je kasnije nazvana
Hotorn efekat, i koja govori o tome da radnicima nije dovoljno da rade
samo za novac, već da je njihova ljudska potreba da rade za nekog, da
rade pred nekim i sa nekim, odnosno da dobijaju socijalna potkrepljenja
svog rada i radnog ponašanja u formi ukazivanja pažnje, odobravanja ili
priznanja. U tom smislu razvijen je nov pristup po kome je radnik
prvenstveno socijalno biće (Social man), a motivacija za rad zasnovana na
socijalnim motivima jednako kao i na ekonomskim, ili čak i više nego na
njima. Taj novi koncept je dobio i mnoge druge empirijske potvrde u
istraživanjima Zeleznika, Vajta, Sišora i ostalih, a postao je i okosnica
škole ljudskih odnosa na radu (Shein, E. H. op.cit. pp. 52-53). Prema
Mejo-vim zaključcima na osnovu rezultata Hotorn studija, bilo je
68
Steers, R. M. & Porter, L. W.: Motivation and workbehavior, McGraw-Hill,
New York, pp 242-252. [53]
69
Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley,
New York; pp 340-344. [24]
70
Mayo, E. (1933) prema Riggio, R. E. (1990) Introduction to
industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher
Education, Glenvievv - Illinois, London - England, plO; [42]
132
shvaćeno da je rad u velikim organizacijama, posebno industrijskim,
rasparčan na sitne operacije čiji je smisao teško uočljiv, pa za radnika
takav rad i nema drugog smisla, sem što mu donosi zaradu. U socijalnoj
komponenti tog rada, međutim, smisao je očuvan ukoliko radnik
pripada određenoj radnoj grupi pred kojom on stiče i održava svoj
ugled, koja mu odaje priznanja i koja ga prihvata. Time je
argumentovana primenjivost socijalne motivacije za rad.
Mejo-vi zaključci su istovremeno podstakli pitanja o tome da li
je moguće pomoći radnicima da otkriju izgubljeni smisao, podelom rada
usitnjenih, poslova, da li se takvim poslovima može pridodati novi
smisao, i da li se takvi poslovi mogu zameniti ili dopuniti bolje
osmišljenim radom. Praksa je pokazala da takve mogućnosti u
industrijskim organizacijama postoje, mada ne svuda u istoj meri.
Ovakvo osmišljavanje angažovanja zaposlenih, prema radovima
Erdžirisa, Maslova i Mek Gregora, upućuju na primenjivost ego -
motivacije u radu, koja proizlazi iz potreba zadovoljenja našeg "ja" kroz
samoprocenjivanje, iz potreba za autonomijom i samostalnošću, i iz
potreba za samoaktualizovanjem. Baveći se problemom ego - motivacije
u radu, pomenuti autori su razvili novu koncepciju po kojoj je radnik
prvenstveno samoaktualizujući čovek koji u radnoj organizaciji ponajpre
teži da ispolji i oproba maksimum svojih sposobnosti i ostalih potencijala
(Shein, E. H. op. cit. pp. 56-57). Shvatanje o radniku kao
samoaktualizujućem čoveku, u organizacijskom kontekstu, je jedan od
korena kasnije uobličene doktrine (ili škole) ljudskih resursa.
5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEŽA MATERIJALNIH I PSIHOLOŠKIH

POTREBA
Pomeranje težišta od jednog ka drugom pristupu motivaciji za
rad, koje smo ukratko razmotrili, nije značilo potpuno odbacivanje
argumenata u prilog ranijih pristupa. Iako su novi pristupi bili usmereni
na prevazilaženje jednostranosti ranijeg, svaki od tri navedena pristupa i
sam predstavlja izvesno pojednostavljenje i šematizovanje složene
motivacije za rad. Zavisno od različitosti i promenljivosti situacija u
radnoj organizaciji, različitosti i promenljivosti ličnih situacija radnika,
odnosno različitosti njihovih ličnosti, struktura individualne motivacije
za rad je takođe različita i promenljiva. Obilje motiva koji pokreću
ljude u radu, često prevazilazi okvire triju osnovnih pristupa radnoj
motivaciji. Moglo bi se reći da je, u tom smislu, najispravniji motivacioni
pristup radniku kao kompleksnom čoveku. Ovim pristupom se integrišu
133
sva tri prethodno opisana, i uzima se u obzir sva složenost i

promenljivost ljudske motivacije. Po tom pristupu težište radne
motivacije konkretnog radnika u konkretnom poslu može biti bilo na
egzistencijalnim, bilo na socijalnim bilo na ego motivima, ili na njihovoj
ravnoteži, ili njihovoj kombinaciji sa nekim posebnim motivima vezanim
za datu situaciju 71. U primeni ovakvog pristupa, za menadžere je bitno
da dijagnostikuju optimalnu strukturu motivacije konkretnih radnika u
konkretnim situacijama, da poznaju i uvažavaju različitosti pojedinih
radnika i njihovih situacija i da fleksibilno prilagodavaju svoje
(motivišuće) ponašanje različitim prilikama i različitim saradnicima72.
Radi toga je za menadžere veoma važno da poznaju prirodu ljudske
motivacije, kao i različite motivacione modele koji se mogu primeniti u
organizacijskoj praksi.
5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA

Za razliku od radnih sposobnosti koje, bilo da su urođene ili
stečene, ostaju uglavnom nepromenjene tokom radnog veka, motivi za
rad se menjaju od situacije do situacije, ili tačno je rečeno, proizlaze iz
složene interakcije konkretne ličnosti i njenog rada, odnosno ličnih prilika i
okolnosti vezanih za posao.
Neki od motiva traju kraće vreme, privremeno nestaje, da bi se
opet ubrzo obnovili. Ciklična promenljivost motiva je
najkarakterističnija za takozvane homeostatičke motive, koji se javljaju
da bi se zadovoljila neka, recimo, fiziološka potreba koja se pojavljuje,
gubi se kad je privremeno zadovoljena, pa opet deluje kad postupno
naraste do neke mere. Za ovakvo javljanje, gubljenje i ponovno javljanje
motivacionog dejstva neke potrebe, iz fiziologije je pozajmljen naziv
homeostaza, a dobar primer te pojave bi moglo biti motivaciono
delovanje potrebe za tečnošću, koja ciklično uslovljava motiv žeđi.
Javljanjem i nestajanjem motiva žeđi možemo lepo ilustrovati i
princip motivacionog ciklusa koji je razvijen po analogiji sa
homeostazom, ali se u psihologiji ne odnosi samo na motivaciono
delovanje fizioloških potreba, već i na delovanje socijalnih i ego potreba.
Ako, recimo, pešačimo po toplom danu nekim retko nastanjenim
predelom, znojenjem ćemo brzo gubiti tečnost i dospeti u stanje
71
Razmotreni teorijski pristupi su podrobno obrađeni i u knjizi Radojice
Bojanovića (1988): Psihologija međuljudskih odnosp Naučna knjiga, Beograd,
str. 125-138. [1]
72
Shein, E. H. op. cit. pp. 60-61. [47]
134
dehidriranosti. Naša potreba za tečnošću koja je bila zadovoljena, sada
više nije zadovoljena. Nezadovoljena potreba dovodi do uznemirenja tj.
nagonske tenzije, koja pak postaje motiv ili pokretač određenog
ponašanja, tek ako opazimo neki objekat u kome možemo doći do
zadovoljenja svoje potrebe, što predstavlja uočavanje ili određivanje cilja.
Cilj je ovde, dakle, zadovoljenje naše potrebe, vezano za određeni
objekat koji može biti kuća u daljini, izvor, potok ili bunar koji smo
opazili, ili za koji znamo od ranije gde se nalazi. Naše, motivom žeđi
pokrenuto ponašanje, dakle kretanje ka cilju, obično nailazi na neke
prepreke koje zahtevaju ulaganje napora da bi se savladale, bilo da se
radi o prelaženju puta određene dužine, o zamornom usponu ili recimo
preskakanju visoke ograde. Neka od ovih prepreka, na primer rezanje
opasnog psa pored bunara u dvorištu kuće čiji su ukućani odsutni, može
nas odvratiti od cilja, ali ako prepreke savladamo, stići ćemo na ciljani
objekat i ostvarićemo svoj cilj - napićemo se vode. Ovim činom naša
potreba za tečnošću je opet zadovoljena, pa je time dovršen motivacioni
ciklus, koji je bio započet procesom dehidracije. Opisani motivacioni
ciklus je šematski prikazan na slici 5.3.
Dostignut cilj = zadovoljenje

potrebe
Opadanje Instrumentalno
zadovoljenosti ponašanje uz
potrebe savladavanje
prepreka
Motivišuće stanje
nezadovoljenosti potrebe
Slika 5.3. Šematski prikaz motivacionog ciklusa
Logika motivacionog ciklusa nam ukazuje na to da su rad,

pojedini postupci i celina ponašanja svakog čoveka, motivisani njegovom
težnjom da zadovolji neke svoje potrebe. Važno je uočiti da osnovu
135
ljudske motivacije čine nezadovoljene potrebe kao motivatori, tj.

pokretači odgovarajućeg ponašanja, čim je neka potreba zadovoljena,
ona gubi svoju pokretačku moć. U jednoj od najpopularnijih teorija
motivacije, Abraham Maslov je opisao pet nivoa ljudskih potreba
organizovanih u hijerarhijskom redosledu, zavisno od njihove
pokretačke snage. On je svoju teoriju nazivao "holističke dinamičkom
teorijom motivacije"73 želeći da naglasi celovit pristup motivaciji i
dinamiku delovanja jednih vrsta potreba na druge, ali je ona, u literaturi,
poznatija kao motivaciona teorija hijerarhije potreba. Prvi nivo ljudskih
potreba, po Maslovljevoj teoriji, čine elementarne fiziološke potrebe, za
hranom, vodom, vazduhom, održavanjem određene telesne temperature i
slično. Drugi, viši nivo čine potrebe za sigurnošću, zatim potrebe za
pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju, zatim potrebe za poštovanjem i
samopoštovanjem i, najzad, potrebe za samoaktualizovanjem ili
samoostvarivanjem. Ako neki niži nivo potreba nije bar delimično, ili
pretežno zadovoljen, viši nivoi potreba ne deluju. Kod čoveka koji je u
stanju teške hronične gladi, čitava motivacija je podređena potrebi za
hranom, a potrebe za sigurnošću ili recimo ljubavlju ne deluju. Kada su,
recimo, fiziološke potrebe i potrebe za sigurnošću uglavnom
zadovoljene, u prvi plan dolaze potrebe za pripadanjem prijateljstvom i
ljubavlju. Ako i one budu uglavnom zadovoljene, onda najviše deluju
potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem. Najzad, u situaciji relativne
zadovoljenosti svih nižih nivoa potreba, kao složen motivator, mogu
delovati potrebe za samoaktualizovanjem 74.
Uzajamna uslovljenost raznih vrsta motivacije se ogleda u tome
što javljanje jednog motiva, koji pokreće instrumentalno ponašanje radi
zadovoljenja jedne potrebe, zavisi ne samo od apsolutne jačine te
potrebe, već prvenstveno od njene relativne jačine u odnosu na druge
potrebe i stepen njihovoh zadovoljenja. Niži nivoi potreba imaju najveću
snagu, ali i njihova snaga varira zavisno od stepena nezadovoljenosti.
Ako su ekstremno nezadovoljene, na primer ako čovek mesecima pati
od hronične gladi, a onda nekoliko dana uopšte nema hrane, njegova
egzistencija je ugrožena, a zadovoljenje potrebe za hranom postaje
urgentno i motiv gladi je krajnje dominantan. Za razvijanje drugih
motiva, iz viših nivoa motivacionih potreba, nema mesta. Ukoliko su,
međutim, potrebe za hranom bar delimično zadovoljene, mogu se javiti
motivi sigurnosti, sa sledećeg nivoa motivacionih potreba. Ovi motivi su
utoliko jači ukoliko je sigurnost teže ugrožena, ali i ukoliko je prethodni
73
Maslov, A. H (1982): Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, str. 92;. [32]
74
Maslov, A. H (1982) op. cit., str. 92-102., [32]
136
nivo fizioloških potreba potpunije zadovoljen. Obe pomenute vrste

motiva, fiziološki motivi i motivi sigurnosti, spadaju u egzistencijalne
motive, ali među njima po Maslovljevom modelu, postoji hijerarhijski
određena dinamika lepo vidljiva u primeru iz ilustracije 5.1.
Ilustracija 5.1. Beduin u bekstvu od osvete
Zamislite ovakvu scenu: usamjleni beduin beži pred poterom grupe

drugih beduina koji ga progone da bi ga ubili zbog osvete. Uspeo je da im zavara
trag, ali oni znaju da je tu negde blizu i uporno ga traže. Pošto nije u situaciji
da pobegne u šumu u kojoj bi se dugo skrivao, on beži tamo gde može - u
pustinju. Oni, pak, ubrzo shvataju da je on pobegao tamo gde je jedino mogao
pobeći, ali više ne znaju u kom pravcu da ga traže. Znaju, međutim, da
progonjeni ne može dugo izdržati u pustinji sa oskudnom zalihom vode, pa zato
smišljaju gde će mu u narednim danima postaviti zasede. Progonjeni to isto zna
i trpi sve veću žeđ, nadajući se da će u međuvremenu nešto pametno smisliti, da
će možda naići neki karavan snabdeven vodom, ili će se desiti nešto drugo što će
biti spasonosno. Motivi sigurnosti su tada kod njega još uvek dominatni, ali
nezadovoljenost potrebe za tečnošćšu rapidno narasta, pa u jednom momentu
motiv žeđi nadjačava motiv sigurnosti. Beduin i dalje zna da ga u oazama, na
mestima na kojima ima vode, čekaju osvetnici, ali ipak zavarava samog sebe
racionalizacijama da su možda njegovi progonitelji poverovali da je prešao na
drugu stranu pustinje, pa da su odustali, da ne mogu čuvati baš sva mesta na
kojima bi on mogao da se pojavi, i tome slično. Najzad, kad dehidracija dostigne
kulminaciju, on bez razmišljanja nezadrživo žuri na mesto gde se može napiti vode,
i gde ga njegovi progonitelji gotovo sigurno čekaju.
Ova faza predstavlja prevagu i dominaciju žeđi kao jačeg motiva
fundamentalnijeg nivoa nad motivom sigurnosti višeg nivoa.
Zaposlena osoba u razvijenom industrijskom društvu je

egzistencijalno zbrinuta tj. ima prikladnu odeću, nije duže izložena
ekstremno visokim ili ekstremno niskim temperaturama, i tome slično.
To znači da mogu proteći godine i godine a da ona ne doživi pravu ili
dugotrajniju glad ili žeđ, odnosno teža lišavanja zadovoljenja svojih
elementarnih fizioloških i fizičkih potreba, izuzev ako ne bude izložena
ratnim razaranjima, zemljotresima i drugim, relativno retkim, nesrećnim
zbivanjima ili događajima. Kada, međutim, u nekim izuzetnim
okolnostima dođe do ekstremne nezadovoljenosti elementarnih
fizioloških potreba, onda one ispoljavaju najveću motivacionu snagu, u
odnosu na sve druge vrste potreba.
Osoba čije su elementarne fiziološke i fizičke potrebe
uglavnom zadovoljene, može ipak strepeti od budućih lišavanja u vezi sa
137
njima. Nagoveštaji ili verovatnost ekonomskih kriza, gubitka posla,

razboljevanja i raznih nesreća, mogu takođe motivisati, ali to već spada
u nezadovoljene potrebe sigurnosti. Potrebe sigurnosti su, međutim, i
same relativno zadovoljene u više manje normalnim životnim
okolnostima zaposlene osobe. Iako je u modernim gradovima vrebaju
mnoge opasnosti, od uličnog nasilja do saobraćajnih nesreća, ona ne
gubi lako osećaj ekonomske ili fizičke sigurnosti, a brige koje se mogu
često javljati, ona ipak drži pod kontrolom oslanjajući se na čvrste
činjenice koje joj osiguravaju egzistenciju.
Potrebe za pripadanjem, prijateljstvom i ljubavlju, dakle,
socijalne potrebe mogu biti dosta oskudno zadovoljavane u savremenim
industrijskim društvima. Delom zbog toga što je u savremenim
društvima dosta čest raspad porodica, ili zbog toga što pojedinci u
potrazi za poslom odlaze iz svoje sredine u često vrlo udaljene gradove,
a delom zbog toga što urbana sredina kao i radne organizacije ne
pružaju dovoljno mogućnosti za socijalne kontakte. Sveprisutni
kriterijum materijalnog interesa u poslovnom životu, takođe, otežava
zadovoljavanje socijalnih potreba, pa je za mnoge zaposlene osobe
karakteristična hronična "glad" za prijateljskim odnosima, ljubavlju i
osećajem pripadnosti. Kod takvih osoba je dosta ograničeno
motivaciono delovanje elementarnih fizioloških potreba i potreba za
sigurnošću, jer su te potrebe uglavnom zadovoljene, ali zato je pojačano
motivaciono dejstvo socijalnih potreba.
Sadržaj potreba za poštovanjem i samopoštovanjem je dvojak.
Pojedincu je potrebno da redovno doživljava, tj. prima, izraze poštovanja od
drugih osoba. Takvi izrazi poštovanja imaju veću važnost ako dolaze od
relevantnih osoba, tj. onih "do čijeg nam je mišljenja stalo", odnosno, od
onih koji po svojoj kompetentnosti ili po svom položaju mogu biti arbitri, ili
od onih koje volimo. Druga podvrsta potreba iz ove grupe je, potreba za
samopoštovanjem koje delom proizlazi iz poštovanja ili cenjenja koje nam
iskazuju drugi, a delom se zasniva na sopstvenim procenama sopstvenog
ponašanja, sopstvenih dostignuća, ili recimo sopstvenog izgleda ili imidža.
Lako se može zapaziti da nekom studentu, članu naše porodice ili članu
određene radne grupe, nije dovoljno što od svog socijalnog okruženja prima
obilje izraza privrženosti, prijateljstva ili ljubavi, već pored toga žudi za
izrazima priznanja za ono što čini ili ume, ili za povoljnim ocenama svog
izgleda, svoje snage, lepote ili talenata, pa i svoje moći ili sopstvene zarade.
Dobijanje potvrda i znakova o sopstvenoj vrednosti, čoveku je potrebno
redovno, jer njihovo duže izostajanje može značiti da "njegova slava tamni", da
njegovi kvaliteti više nisu aktuelni, odnosno, da on kao ličnost biva
marginalizovan u datoj sredini. Zbog toga su potrebe za poštovanjem i
138
samopoštovanjem retko kad potpunije i trajnije zadovoljene. Pa, kao i
socijalne potrebe, predstavljaju stalni izvor radne motivacije.
Najviši nivo motivacionih potreba - potrebe za
samoaktualizovanjem ili samoostvarivanjem, odnose se na to da "čovek
mora da bude ono što može da bude"75, da mu je potrebno da ispolji svoju
prirodu, svoje talente i svoje sposobnosti, da oproba svoje mogućnosti.
Samoaktualizovanje je nepresušivi izvor motivacije jer čovek u
uobičajenim uslovima gotovo nikad u potpunosti ne ispoljava sve svoje
mogućnosti niti angažuje sve svoje sposobnosti. Spontano i kreativno
ponašanje, kojim se zadovoljava ova vrsta potreba, obično je sputano
organizacijskim pravilima i podelom rada. Ako je nečiji delokrug u
organizaciji unapred definisan, onda tu nema mnogo mesta za slobodno
ispoljavanje nadahnuća, razvijanje novih ideja, ili ulaženje u nove odnose.
Rasprostranjeno je mišljenje da zaposleni u visokoserijskoj proizvodnji, na
rutinskim i repetitivnim i poslovima izdeljenim na sitne operacije, uopšte
nemaju mogućnosti za samoostvarivanje na svojim radnim mestima. Na
suprot tome, vlada uverenje da zaposleni na složenim i razvojnim
poslovima, kao i menadžeri, a posebno naučnici i umetnici, svakodnevno
imaju obilje mogućnosti za Samoaktualizovanje u svom radu. Podrobnija
analiza bi nam pokazala, međutim, da u slučaju zaposlenih na sasvim
jednostavnim repetitivnim poslovima, ipak postoje izvesne mogućnosti
samoaktualizacije, kao i to da je Samoaktualizovanje osoba koje se bave
složenim stručnim i menadžerskim poslovima, razvojnim, naučnim ili
umetničkim radom, takođe znatno ograničeno.
Samoaktualizovanje u jednostavnim poslovima se pre može naći
u radnom kontekstu, načinu i kvalitetu rada, nego u samoj prirodi tog
rada. O tome govori ilustracija 5.2., ili recimo, poznato iskustvo iz
japanskih fabrika sa "kružocima kvaliteta" u koje su masovno uključeni
radnici sa proizvodnih traka. Radnici, naime, koji rade jednolične proste
radne operacije, okupljaju se jednom nedeljno da bi prodiskutovali kako
bi se još više mogao poboljšati kvalitet proizvoda, ili kako bi se mogle
napraviti nove uštede struje, ili kako poboljšati osvetljenje u pogonima, i
tome slično. Korisni predloži se registruju, koriste i honorišu skromnim
sumama novca, ali glavni efekat je omogućavanje dodatne
samoaktualizacije radnika, jačanje njihovog osecaja pripadnosti firmi, a
svakako i jačanje njihovog samopoštovanja. U prilog oceni da i u
razvojnim poslovima stručnjaka, u menadžerskom, naučnom ili u
umetničkom radu, nema previše šansi za Samoaktualizovanje, ide bar
upućenima poznata činjenica da i u njihovom radu dominiraju
75
Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32]
139
nekreativne aktivnosti, kao što su prikupljanje informacija i njihova
obrada, ovladavanje različitim tehnikama i njihova primena i slično, a da
se kreativno angažovanje ili samoaktualizacija javlja samo povremeno, u
retkim trenucima. U tom smislu govori i ona poznata sentenca da
stvaralaštvo dolazi od 99 procenata respiracije (to jest znojenja, odnosno,
običnog rada) i jednog procenta inspiracije (dakle, kreativnog čina).
Ilustracija 5.2. Zidarska samoaktualizovanje
Angažovao sam jedanput grupu zidara da mi nešto naprave. Pored glavnog

majstora, bilo je i tri "obična" radnika, a među njima jedan koji je odavno prevalio
šezdesetu. Oni mlađi su radili povremeno žestokim tempom, a on je u svoja kolica
tovario manje, radio nešto sporije ali ravnomernije, u dužim intervalima rada i sa
kraćim pauzama. Bio je nov u ekipi, pa sam se ja malo brinuo za njega,
pribojavajući se da možda neće izdržati težak rad do kraja dugog letnjeg dana. On ne
samo što je izdržao već za razliku od onih mlađih nije posustajao ni na samom kraju
rada. Kao sam već bio naučio majstorske običaje, uveče pred večeru, prvu čašicu
rakije sam pnižio glavnom majstoru, ali on je odbio rekavši "Ne! prva njemu! Ne zato
stoje najstariji, nego što baš ume da radi.".
Bilo je to iskreno priznanje za dostignuće, u jednoj prikrivenoj zoni
samoaktualizacije, u jednostavnoj ulozi zidarskog radnika.
Zaključujući ovu diskusiju o mogućnostima za

samoaktualizovanje u normalnim životnim i radnim uslovima, možemo
reći da je samoaktualizacija relativno retka, ne samo kod onih koji se
bave običnim poslovima, već i kod onih koji se bave razvojnim i
stvaralačkim radom. Drugim recima to znači da je kod svih kategorija
zaposlenih, potreba za samoaktualizovanjem uglavnom nezadovoljena,
pa u skladu sa tim predstavlja gotovo netaknut izvor motivacije.
Ova diskusija nas, istovremeno, upućuje na činjenicu da su
motivacione potrebe viših nivoa obično u manjoj meri zadovoljene, nego
motivacione potrebe nižih nivoa. Ovo nas, dalje upućuje na zaključak da u
običnim životnim prilikama, zaposleni ljudi pre mogu biti motivisani
svojim uglavnom nezadovoljenirn socijalnim i ego potrebama, nego svojim
uglavnom zadovoljenim egzistencijalnim potrebama. Pri tom treba imati u
vidu da pored izvorne hijerarhije koja vredi u situacijama ozbiljnijeg
lišavanja u sferi egzistencijalnih potreba, postoji i obrnuta ili
paradoksalna hijerarhija motivišućih potreba koja vredi u standardnim
uslovim industrijskog rada, u kojima su egzistencijalne potrebe
uglavnom zadovoljene. Na slici 5.4. je grafički prikazano paralelno
140
delovanje izvorne hijerarhije motivacionih potreba (leva strana) i
obrnute hijerarhije motivacinih potreba (desna strana) 76.
Potrebe za samoaktuahzovanjem
Slika 5.4. Izvorna i obrnuta hijerarhija motiva
Po Maslovu, iz pojedinih osnovnih motivacionih potreba

proističu nove izvedene potrebe, koje takođe imaju motivaciono
delovanje. Neke od ovih dodatnih potreba predstavljaju "neposredne
preduslove za zadovoljenje osnovnih potreba". Primeri takvih
preduslova su "sloboda govora, sloboda da se radi ono što se želi ukoliko
se drugima ne nanosi zlo, sloboda da se čovek nesmetano ispolji,
sloboda da se istražuje i traga za obaveštenjima, sloboda da čovek brani
samog sebe, sloboda da se brani pravda, čestitost, poštenje, red u
grupi"77 i slične potrebe koje se mogu svrstati u kategoriju vrednosti. U
tesnoj vezi sa osnovnim potrebama sigurnosti su, u tom smislu, potrebe
za poznavanjem sopstvenog okruženja, potrebe za znanjem i
saznavanjem, odnosno potrebe za informisanjem. Osećaj sigurnosti
zavisi od poznatosti i predvidivosti situacije. Poznatost i predvidivost, u
organizacijskom kontekstu, dobrim delom se postiže jasnim
definisanjem podele rada i unutrašnjih odnosa, jasnošću zadataka,
poznatošću nagrada i kazni i tome slično. Potrebe izvedene iz osnovnih
76
Motivaciona snaga pojedinih nivoa potreba je grafički prikazana širinom
transferzalnih odsečaka trouglova sa strane - levo snaga po izvornoj, a desno
snaga po obrnutoj hijerarhiji.
77
Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32]
141
potreba, dakle, prilično usložnjavaju sliku motivacije za rad. Utoliko je

važnije da menadžeri, i ostali koji se u radnim organizacijama bave
motivisanjem zaposlenih, dobro poznaju prirodu ljudske motivacije.
Ovaj model pruža opštu sliku motivacione dinamike, ali nije
prikladan za direktno predviđanje delovanja pojedinih skupina motiva78.
Varijable vezane za pojedine vrste potreba, odnosno, za njihovu
motivacionu snagu po izvornoj i po obrnutoj hijerarhiji, ne mogu
poslužiti za pravljenje neke formule za univerzalno i automatsko
prognoziranje radnog ponašanja verovatno zato što stepen zadovoljenosti
pojedinih, nivoa potreba ne zavisi samo od objektivne datosti zadovoljenja,
već i od očekivanja, odnosno, prethodnih iskustava individue i opažanja
šansi da se određeno zadovoljenje u datoj situaciji dobije, kao i od
drugih osobenosti njenog opažanja. Doživljaj zadovoljstva, ili
nezadovoljstva, je afektivno obojen i kognitivno uslovljen interakcijom
intenziteta zadovoljenja sa očekivanim zadovoljenjem. Radi se o
principu koji je uveo L. W. Porter i koji prema rezultatima sopsrvene
studije preporučuje W. W. Ronan (Ronan, W. W, 1970) 79.
Za bolje snalaženje u složenim problemima motivacije,
povremeno treba apstrahovati, na ovoj strani razmotreno, proširenje
liste motivišućih potreba i, kao neku vrstu mentalne šeme, koristiti
osnovni Maslovljev model sa pet nivoa potreba. Naravno imajući u vidu,
da se njihov hijerarhijski poredak ne može bezrezervno tretirati kao
nešto uvek unapred dato. Nešto bolju praktičnu upotrebljivost ima ERG
teorija, u kojoj su sve motivacione potrebe svrstane u samo tri nivoa 80.
Autor ove teorije Alderfer (Alderfer, C. P.) kao prvu grupu
navodi egzistencijalne potrebe (Existence needs), kao drugu grupu
potrebe povezanosti (Relatedness needs), i kao treću potrebe rasta
(Growth needs), pa je od početnih slova naziva ove tri grupe potreba
sastavljeno skraćeno ime ERG teorije.
Slično kao u Maslovljevom modelu, egzistencijalne potrebe su
najniži, hijerarhijski najjači nivo, a odnose se na sve ono što omogućava
fizičko preživljavanje. Pored fizioloških i fizičkih potreba (za hranom,
78
Miner, J. B. (1983) prema Riggio, R. E. (1990): Introduction to
industriallorganizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher
Education, Glenview- Illinois, London - England, p.159, [42]
79
Ronan, W. W, (1970): Individual and situacional variables relating to job
satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54, No. l, Part 2,
Feb. 1970. p. p. 10,11,15, 19. [43]
80
Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley &
Sons, INC., New York, p. 196, [50]
142
vodom, toplotom, snom i slično) iz Maslovljevog modela, ovde su
uključene i potrebe vezane za fizičku sigurnost, odnosno očuvanje
telesnog integriteta.
Potrebe povezanosti obuhvataju ulaženje u takve odnose, sa
drugim osobama, koji donose emocionalnu podršku, poštovanje,
priznanja i osećaj pripadnosti, dakle, ono što u Maslovljevom modelu
označavamo imenom socijalne potrebe.
Potrebe rasta uključuju potrebe za samoocenjivanjem, odnosno
samopoštovanjem, kao i potrebe za samoostvarivanjem, iz Maslovljevog
modela, a u vezi sa njima potrebe za ličnim rastom i razvojem kroz punu
upotrebu ili aktiviranje sopstvenih sposobnosti. Pored upotrebe
sopstvenih postojećih i poznatih kapaciteta, ovde se podrazumeva
otkrivanje i razvijanje novih potencijala individue.
Samim tim što su, za razliku od Maslovljevog, u Alderferovom
modelu sve potrebe razvrstane u samo tri nivoa, "omekšana" je čvrstina
strogo hijerarhijskog poretka iz varijante sa pet nivoa. U istom smislu
deluje smenjivanje zadovoljenja i frustriranosti na susednim
motivacionim nivoima. Naglašavajući princip regresije na niži nivo
potreba u slučaju frustriranosti na višem nivou, Alderfer dopušta lakše
pomeranje težišta motivacije od dole na gore i od gore nadole, tako da
tri različita nivoa motivacionih potreba u izvesnoj meri dobijaju
karakteristike kontinuuma. (Slika 5.5.). Zadovoljenje potreba na prvom
nivou dovodi do prelaska na viši nivo, a frustriranost na višem nivou
dovodi do prelaska na niži nivo. U krajnjim nivoima, to jest u prvom i u
trećem, javlja se, međutim izuzetak. Naime, u slučaju neuspelog
zadovoljenja, odnosno, frustriranosti egzistencijalnih potreba dolazi po
izuzetku do pojačavanja tih istih egzistencijalnih potreba. Slično tome,
uspešno zadovoljenja potreba rasta vodi pojačavanju tih istih potreba.
POTREBE RASTA
POTREBE POVEZANOSTI
EGZISTENCIJALNE POTREBE
Slika 5.5. Kontinuum potreba u ERG modelu motivacije
143
Veoma je zanimljivo Alderferovo objašnjenje da hijerarhijski
veća snaga egzistencijalnih potreba u odnosu na potrebe povezanosti,
proističe iz veće konkretnosti objekata zadovoljenja prvih u odnosu na
objekte zadovoljenja drugih potreba. Isto objašnjenje važi za poreklo
veće snage potreba povezanosti u odnosu na snagu potreba rasta.
Različitost konkretnosti i apstraktnosti objekata zadovoljenja pojedinih
vrsta potreba uslovljava razlike u jasnosti, a time i atraktivnosti ciljeva
odgovarajućeg instrumentalnog ponašanja81. Zadovoljenja egzistencijalnih
potreba se odvija uglavnom preko fizičkih objekata, koji predstavljaju
jasno sagledive ciljeve. Objekti zadovoljavanja potreba povezanosti su
znatno apstraktnije socijalne relacije, podložne pristrasnom ili
iskrivljenom opažanju. Najzad, objekti zadovoljavanja potreba rasta su
najapstraktniji jer ih čine unapred teško saglediva dostignuća, koja tek
treba otkriti ili prepoznati. Naravno, i ovde pored izvorne hijerarhije,
treba imati u vidu i obrnutu hijerarhiju, kao kod Maslovljevog modela.
5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE

Hercbergova (Hertzberg, F. et al. 1959)82 dvofaktorska
motivaciona teorija se zasniva na izvesnom odvajanju faktora intrinzične
i faktora ekstrinzične motivacije. Istraživanje kojim je uobličena ova
teorija, sprovedeno je ispitivanjem 200 inženjera i ekonomista iz 9
preduzeća, dakle, u industrijskom ambijentu, ali na ispitanicima iz
kategorije stručnjaka. U ovom istraživanju od ispitanika su "tražili da
navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog staža u vezi sa
poslom osećali vrlo dobro, ili pak vrlo loše. Analiza sadržaja 5000
odgovora na to pitanje pokazala je da se u odgovorima navedeni faktori
daju podeliti u dosta kategorija, ali da su oni različiti za ugodno osećanje
od onih za neugodno osećanje."^.
Grupu intrinzičnih faktora Hercberg označava imenom
motivatorski faktori, tačnije motivatorske potrebe (motivator needs), ili
kraće motivatori. U njih ubraja potrebe za dostignućima, priznanjima,
odgovornostima, ispunjenjem ličnosti kroz prirodu samog rada i za
81
Ovakva različita motivaciona snaga pojedinih potreba, zavisno od
konkretnosti, odnosno, apstraktnosti odgovarajućih ciljeva, u skladu je sa
jednim modelom motivacije postavljanjem ciljeva (Goal setting theorv), a
posebno je značajna za, kasnije nastalu, doktrinu ljudskih resursa.
82
Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to Work,
Wiley, NewYork[21]
83
Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str.115., [39]
144
ličnim razvojem i napredovanjem. Motivatorske potrebe su, inače,
srodne potrebama samoaktualizovanja i potrebama rasta, iz ranije
razmotrenih teorija. One bivaju zadovoljene tek ako čovek radi na
podsticajnom i izazovnom poslu koji ga na pravi način angažuje.
Grupa činilaca ekstrinzične motivacije Hercberg je označavao
imenima higijenski faktori, higijenske potrebe (hvgiene needs), ili
potrebe održavanja. Oni za razliku od prethodne grupe ne izviru iz
prirode samog rada, već iz karakteristika sredine u kojoj se rad odvija.
Higijenski faktori su, u tom smislu, različite potrebe koje mogu biti
zadovoljene ili nezadovoljene kroz politiku firme, način rukovođenja,
radne uslove, sigurnost na radu, interpersonalne odnose, naknade za rad
to jest plate, i status u poslu.
Kao i u Maslovljevoj teoriji, ovde se imaju u vidu hijerarhijski
viši i niži nivoi potreba. Hercberg, takođe, polazi od postavke da su niži
nivoi potreba u savremenom društvu uglavnom zadovoljeni. Ukoliko niži
nivoi potreba radnika nisu zadovoljeni, dolazi do njegovog
nezadovoljstva, ali zadovoljenost osnovnih potreba sama za sebe ne
uslovljava njegovo zadovoljstvo. Nasuprot tome, zadovoljenje radnikovih
viših potreba uslovljava da on bude zadovoljan, ali ako zadovoljenje viših
potreba izostane to ne znači da će njegovo nezadovoljstvo biti veće.
Motivatori, dakle, uslovljavaju zadovoljstvo, a izostajanje higijenskih
faktora uslovljava nezadovoljstvo. Dvofaktorski model motivacije je
prikazan na slici 5.6.
Po neobičnom imenu "higijenski" faktori i za ćelu teoriju se
koristi, alternativni naziv higijenska teorija, a smisao ovog izraza u
analogiji sa funkcijom uzimanja lekova i funkcijom održavanja higijene,
u zaštiti zdravlja. Po toj analogiji motivatori dovode do zadovoljstva i
motivišu na zalaganje, kao što lekovi lece, dok higijenski faktori samo
štite od nezadovoljstva ali ne motivišu, kao što održavanje higijene štiti
od infekcje, ali ne leci ako je do infekcije već došlo. Više kasnijih
istraživanja nisu potvrdila tako jasno razgraničenje modvatora i
higijenskih faktora kakvo se ispoljilo u radu Hercberga i saradnika, što
dovodi u pitanje validnost dvofaktorske teorije84. Ipak trajna vrednost
ovog modela je u tome što nas upućuje na razlikovanje motivacionog
uticaja sadržaja posla (job content) od uticaja konteksta posla (job
context), ili drugim recima na razlikovanje intrinzičnih od ekstrinzičnih
činilaca motivacije^.
84
Locke & Henne (1986), po Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 197. [50]
85
Tifin po navodu iz Petz, B. (1987), op. cit. str. 117; [39]
145
Zadovoljstvo
Motivatori
Dostignuća
Priznanja
Odgovornosti Lična
ispunjenost kroz
prirodu rada Lični
razvoj i
napredovanje
Nema zadovoljstva
Nema nezadovoljstva
Higijenski faktori
• Politika firme
• Rukovođenje
• Radni uslovi
• Sigurnost na radu
• Interpersonalni
odnosi
• Naknade / plate
• Status u poslu
Nezadovoljstvo
Slika 5.6. Dvofaktorski model motivacije

(Modifikovano prema Racman, D. J. et. al, 1990 S6)
5.3.6. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI

Metodi motivisanja zaposlenih u radnim organizacijama su ustvari
svi postupci ili načini kojima te organizacije podstiču svoje pripadnike na
rad. Neki od tih postupka zaista deluju, a neki stvaraju samo privid
motivisanja ali bez ozbiljnijih efekata. Uz korišćenje motivacionih modela
koje smo razmotrili na prethodnim stranicama, uvek treba imati na umu da
86
Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L. & Thil, J. V. (1990): Business
today, McGraw-Hill, New York, p.225 ; [41]
146
podsticaji koje organizacija primenjuje moraju biti primereni aktuelnim
motivacionim potrebama zaposlenih. U organizacijskoj praksi se, međutim,
često događa da ljude pokušavaju pokrenuti dodatnim zadovoljavanjem
njihovih već zadovoljenih potreba, i ignorisanjem potreba koje nisu
zadovoljene, a koje bi mogle biti pravi motivatori. Kao u onoj kavkaskoj
poslovici koja glasi "Kad hraniš koze mesom, a pse senom, i koze i psi će
ostati gladni". Naravno, da bi se u motivisanju za rad koristili teorijski
modeli motivacije, potrebno je imati u vidu koji organizacijski podsticaji
odgovaraju pojedinim uopšteno definisanim motivacionim potrebama.
Radi toga može biti koristan pregled 5.3.
Pregled 5.3. Motivacione potrebe i organizacijski potsticaji (PoMaslovu,

adaptirano prema Moorhead,G. & Griffin, R. W. 1989)87
MOTIVISUCE PRIMERI U
OPŠTIPRIMERI
POTREBE ORGANIZACIJI
Potrebe
Dostignuća Izazovni posao
samoaktualizovanja
Potrebe poštovanja i
Status Zvanje u poslu
samopoštovanja
Potrebe ljubavi i
Prijateljstvo Prijatelji u radnoj grupi
pripadanja
Potrebe sigurnosti Stabilnost Penziono osiguranje
Fiziološke potrebe Krov nad glavom Osnovna plata
Motivacioni modeli zasnovani na hijerarhiji motivacionih

potreba, i na razlikovanju intrinzične od ekstrinzićne motivacije,
pokazuju koje motive u kojim situacijama treba da koristi menadžment.
Opšte pravilo je da je za organizacijsko motivisanje, u situaciji kada su
egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene, preporučljivo koristiti
podsticaje prvenstveno zasnovane na socijalnim i ego motivima. Ipak i to
pravilo ne treba primenjivati automatski, već samo uz prethodne,
povremena istraživanja i periodične anketne sondaže, kojima se ispituje
aktuelna motivacina struktura konkretne skupine zaposlenih, u
određenoj firmi i određenom periodu. Logika hijerarhije motiva nam,
pri tom, može poslužiti samo za bolje razumevanje empirijski utvrđene
motivacione strukture zaposlenih. Bilo da se radi o jednokratnim
istraživanjima, ili o periodičnim sondažama motivacionog delovanja
87
Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational behavior, Houghton
Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New
Jersey;p. 110, [37]
147
pojedinih vrsta organizacijskih podsticaja, njihovi rezultati često
odstupaju od opštih pravila iz pojedinih teorijskih modela, ali zato
ukazuju na najdelotvornije metode motivisanja posmatranih zaposlenih
u posmatranom periodu. Primer koji delimično ilustruje ovakav pristup
je veliko istraživanje Boza Jušića, sprovedene na 2705 ispitanika u 22
jugoslovenska preduzeća, a čiji su rezultati, u vezi sa motivacijom,
prikazani u tabeli 5J88. Motivi vezani za lični dohodak u ovom
istraživanju su dominantni, jer se na njih odnosi više od polovine
delovanja svih podsticaja, pa to nije u skladu sa obrnutom hijerarhijom
motivacionih potreba u normalnim uslovima. Ovaj rezultat se, međutim,
može objasniti snagom motiva u izvornoj hijerarhiji. Jušić, naime,
oslanjajući se na podrobniju analizu ostalih podataka, to objašnjava
relativno skromnim životnim standardom većine ispitanika, koje su činili
proizvodni radnici. U prilog takvom objašnjenju idu i neki drugi rezultati
iz istog istraživanja koji pokazuju da su motivi vezani za lični dohodak
jače izraženi kod onih kategorija ispitanika čija su primanja realno niža,
dakle, kod radnika za razliku od rukovodilaca i kod mlađih radnika za
razliku od starijih radnika. Pri procenjivanju sklada ili nesklada ovih
rezultata sa Maslovljevim modelom treba imati u vidu i to da "veća
zarada" a još više "pravednija raspodela" predstavljaju organizacijske
podsticaje koji se delom oslanjaju na egzistencijalne motive a delom na
socijalne i ego motive, jer zarada može predstavljati i statusno obeležje,
kao i lično dostignuće.
Tabela 5.1. Faktori značajni za zalaganje na radu

(Jušić, B. 1970, prema Guzina, M. 2980, str. 133)
Suma
Motivi Podsticaji 96
96
Lični dohodak Veća zarada 31,9 55,9
Pravednija raspodela 24,0
Odnosi medu ljudima Bolji odnos rukovodioca 8,9 14,5
Dobri drugovi 5,6
Tehnički uslovi rada Bolja organizacija 9,7 14,3
Bolji uslovi (zaštita) 4,8
Ostvarenja ličnosti Mogućnost napredovanja 6,6 11,3
Veće prihvatanje predloga 3,0
Posao s većim ugledom 1,1
Veća informisanost 0,8
88
Jušić, B. (1970), prema Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Naučna
knjiga, Beograd, str. 133, [20]
148
Na doživljaj zadovoljenja neke potrebe, kako je ranije
naglašeno, pored objektivno datog intenziteta zadovoljavanja, utiču
mnoge psihološke varijable kao što su očekivanja i opažanja, ili recimo
stavovi. Pored konkretnih očekivanja, na doživljavanje zadovoljenja ili
nezadovoljenja evidentan je jak uticaj sistema vrednosti koje pojedinac
usvaja i koje su karakteristične za datu sredinu i dato vreme. Krajem 60-
tih i početkom 70-tih, u Jugoslaviji je bila glorifikovana i krajnje
ideologizirana vrednost "raspodela prema radu", tako da su, u tom
pogledu, sistematski podsticana visoka očekivanja radnika, ta očekivanja
u realnosti nisu mogla biti zadovoljena, pa je rezultat bio jaka
frustriranost. Jak uticaj prihvaćenih vrednosti na opažanje motivacionog
sistema, svojim istraživanjem iz jednog kasnijeg perioda pokazali su i
Rade Bojanović i Svetlana Čizmić89.
Za praksu motivisanja je bitno kako članovi organizacije
opažaju ono što dobijaju od nje, čime su i koliko zadovoljni, kao i šta im
je od toga što dobijaju važnije a šta manje važno. Takve sadržaje, stanja
zadovoljenostl, relativnu jačinu i međusobne odnose pojedinih
motivacionih potreba, možemo označiti imenom motivaciona struktura
određenih pojedinaca ili grupa članova date organizacije u datom
periodu. Ako menadžeri imaju dobar uvid u motivacionu strukturu
svojih saradnika, moći će da postave efikasan motivacioni sistem,
odnosno da odaberu prave postupke motivisanja.
Da bi menadžeri ostvarili ulogu motivatora, dakle, neophodno
je poznavanje motivacione strukture zaposlenih. Da li oni zaista poznaju
motivacionu strukturu svojih saradnika? Jedno zanimljivo istraživanje, u
vezi sa ovim pitanjem, je pokazalo da je opažanje motivacione strukture
sopstvenih radnika, od strane menadžera, po pravilu pristrasno i
iskrivljeno.
U ovom istraživanju Robert Kan je, uzorcima od oko 2500
radnika, 196 njihovih poslovođa i 45 njihovih načelnika (tj. glavnih
poslovođa), postavio isto pitanje "Različiti ljudi žele različite stvari na
svom poslu. Šta je za Vas lično najvažnije na poslu?". Ispitanicima je
rečeno da na ovo pitanje odgovore tako što će izabrati i označiti tri, po
njihovom mišljenju najvažnije od navedenih deset stvari, tj. motivacionih
varijabli. Sem toga poslovođama je rečeno da, pored odgovora za sebe,
procene koje će odgovore izabrati većina njihovih radnika. Načelnicima
je isto tako rečeno da, pored odgovora za same sebe, procene šta će reći
većina njihovih saradnika poslovođa. Rezultati su prikazani tabelom 5.2.
89
Bojanović, R. i Čizmić, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema
motivacionim sistemima u procesu rada, Rezimei - V naučni skup Empirijska
istraživanja u psihologiji, Institut za psihologiju, Beograd, str.14. [2]
149
Tabela 5.2. S ta podređeni žele na poslu, upoređeno sa procenama koje su dali

njihovi rukovodioci 90
N^^ Ispitanici Radnici Eostaode. Glavni poslovođe
Motivacione"x Rangiranje
varijable N. varijabli za Procena Rangiranje Procena Rangiranje
sebe samog kako će varijabli za kako će varijabli za
radnici sebe samog radnici sebe samog
rangirati rangirati
Ekonomske
varijable:
Plate prema 61 % 79% 62% 80% 52%
radu
Visina plate 28 61 17 58 11
Penzije i 13 17 12 29 15
sigurnost za
starost
Ne zapinjati 13 30 4 25 2
suviše
Varijable ljudskog
Slaganje sa 36% 17% 39% 22% 43%

ljudima na poslu
Slaganje sa 28 14 28 15 24
rukovodiocima
Mogućnost 16 11 18 13 27
kvalitetnog rada
Mogućn. 22 12 38 14 43
interesantnog
rada
Ostale varijable:
Mogućnost 25% 23% 42% 24% 47%
napredovanja
Dobri fizički 21 19 18 4 11
uslovi rada
* * * # *
Total
Broj slučajeva 2499 196 196 45 45
Kako se vidi, rukovodioci po pravilu precenjuju važnost

ekonomskog interesa za svoje potčinjene, na račun važnosti njihovog
ljudskog zadovoljstva na radu. Tako u pogledu "visokih plata" 61%
poslovođa procenjuje da će radnici taj činilac motivacije izabrati među
najvažnije, a samo 28% radnika je tako i učinilo. Slično tome 58%
načelnika je očekivalo da će poslovođe izabrati ovaj činilac, a samo 17%
poslovođa je zaista tako učinilo. Nasuprot tome, recimo 36% radnika je
90
Prema Likert, R. (1961): New patterns of management, McGraw-Hill, New
York, p. 50., [26]
* Total procenata je iznad 100 zato što uključuje tri rangiranja za svaku osobu
150
izabralo "dobro slaganje sa drugovima na poslu" kao jednu od tri
najvažnije stvari, dok je samo 17% poslovođa očekivalo da će radnici to
učiniti. Prikazani rezultati pokazuju da naglašavanje ekonomskih
motiva, u menadžerskom opažanju motivacione strukture radnika, nije
sasvim neosnovano jer oni zaista spadaju u najvažnije vidove motivacije
na radu. Potcenjivanje neekonomskih motiva, u menadžerskom
opažanju međutim, očigledno je pogrešno jer su i oni bitni za dobru
motivisanost radnika.
Ako je menadžersko nepoznavanje, odnosno, pogrešno
opažanje motivacione strukture sopstvenih saradnika takvo kako
pokazuju navedeni rezultati istraživanja, onda je upoznavanje
motivacione strukture važan zadatak rukovodstva svake organizacije.
Menadžeri, pri tom, mogu korigovati svoja pogrešna opažanja boljim
ličnim uvidom u motive svojih saradnika, odnosno proveravanjem svojih
ranijih utisaka u razgovoru sa njima, trudeći se da izbegnu svoje
stereotipne ocene i da ostvare kvalitetnu dvosmernu komunikaciju. Ako
ih, međutim interesuje motivaciona struktura veće skupine zaposlenih,
onda je najbolje koristiti već pominjane anketne sondaže, koje bi trebalo
poveriti psiholozima ili drugim stručnjacima za ispitivanje stavova i
mišljenja. Sadržaj pitanja u anketnim upitnicima, koji se koriste za
ispitivanje motivacione strukture, bi mogao biti istovetan ili sličan
pitanjima koja su koristili, recimo, Bozo Jušić ili Robert Kan, a koja su
pomenuta u ovde prikazanim njihovim istraživanjima.
Kada rukovodstvo organizacije već poznaje aktuelnu
motivacionu strukturu, pod pretpostavkom da mu je kroz odgovarajuću
edukaciju približene razumevanje prirode ljudske motivacije, predstoji
mu praktično motivisanje saradnika, kao zadatak koji se u svakoj novoj
situaciji uvek nanovo javlja. Menadžerima su u principu poznate
metode, tehnike i postupci motivisanja, ali oni nisu uvek sigurni kad koji
od ovih postupaka treba primeniti. Uobičajeno je da se u
organizacijskoj, ili recimo školskoj, praksi za motivisanje koriste razni
oblici materijalnog i psihološkog nagrađianja ili kažnjavanja, poznavanje
ili praćenje rezultata sopstvenog rat/fl,podsticanje i negovanje suradnje,
organizovanje ipodsticanje takmičenja, kao i uključivanje u odlučivanje ili
rešavanje problema. Iskusni menadžeri umeju da ove motivacione
postupke korisno upotrebe i da izbegni njihove mane, ali istovremeno
ima mnogo onih koji ih primenjuju na neprikladan način.
Najrasprostranjenije greške u vezi sa ovim uobičajenim postupcima se
odnose na njihovu fragmentarnu, mimo celovitog pristupa motivisanju.
Cesto se događa, na primer, da naglašena atmosfera takmičenja zaista
pojačava individualno angažovanje na radu, ali da istovremeno dovodi
151
do pojačavanja konflikata i do razaranja atmosfere saradnje, tako da
mnogo individualnog rada nije usklađeno, pa ne daje dobre zajedničke
rezultate. Da bi se ovakve i slične motivacione kontroverze prevazišle,
dobro bi bilo da se u ponudi psihologije rada menadžerima, pored
konkretnih motivacionih postupaka, nađe i strategija celovitog
organizacijskog motivisanja, kojom bi se usklađivala celina zahteva
radne situacije sa celinom individualnih stremljenja članova
organizacije. Važno je da ta strategija bude razumljiva i jednostavna
kako bi je brojni menadžeri različitog obrazovanja i različitih
individualnosti mogli usvojiti i uspešno primenjivati.
Na osnovu svega onoga što je do sada ovde rečeno o prirodi
ljudske motivacije i specifičnostima motivacije za rad, na kraju ove
knjige se može opisati strategija koju bismo mogli označiti imenom
trostrano integrisanje organizacijske motivacije. Suština ove strategije
je usmeravanje različitih motivacionih postupaka na tri ključne tačke
integrisanja:
• razvijanje i uočavanje važnosti posla,
• doživljaj sopstvene lične vrednosti, i
• razvijanje atmosfere timskog rada.
Ovakav pristup je u punom skladu sa Maslovljevom teorijom
motivacije, kao i sa kasnije razvijenim kognitivnim teorijama u kojima je
naglašena bitna uloga očekivanja i opažanja u procesu motivisanja. Ova
strategija, inače, direktno proizlazi iz empirijski zasnovanih Likertovih
teza o psihološkim činiocima uspešnog menadžmenta.
Likert je, naime, na osnovu brojnih istraživanja zaključio da
"Vodstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju
maksimum verovatnoće da će u svim interakcijama i svim odnosima sa
organizacijom svaki član, u svetlu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti
i očekivanja, videti zbivanja kao podržavajuća i kao nešto što gradi i
održava njegov sopstveni smisao lične vrednosti i značaja", i dalje da je
optimalno korišćenje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa, moguće
"... samo kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih
grupa koje uspešno funkcionišu i u kojima su grupna lojalnost visoka,
sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni"91.
Likert, R. (1961), op. cit. pp. 103-104, [26]

752
5.3.6.1. Motivisanje uočavanjem važnosti posla

U tački integrisanja važnost posla, povezuju se motivacioni
postupci zasnovani na prepoznavanju izazovnih ali dostižnih ciljeva u
sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omogućava zadovoljenje
potreba samoaktualizacije, po Maslovljevom modelu, motivaciono
delovanje naših novih očekivanja i pojačava motivaciono delovanje
promenjenog opažanja radnih ciljeva, što predstavlja primenu modela
očekivanja i modela postavljanja ciljeva. Ne ulazeći u razmatranje
kognitivnih motivacionih modela očekivanja i postavljanja ciljeva, koje
autor obrađuje u knjizi o upravljanju ljudskim resursima, ovde ćemo se
zadržati samo na praktičnom motivisanju vezanom za važnost posla.
Prepoznavanje izazovnih ciljeva u sopstvenom poslu, kao i
uočavanje ostvarivosti tih ciljeva, nije nešto što je samo po sebi dato.
Mnogi zaposleni ljudi, pogotovu u velikim radnim organizacijama, ne
vide jasno smisao svog posla, a važnost i smisao njihovog posla još rede
uočavaju drugi ljudi iz njihovog okruženja. Da bi čovek svoje rezultate
na redovnom poslu doživljavao kao dostignuća za koje se vredi zalagati,
potrebno je da on bude osoba sklona traganju za smislom, preduzimljiva
i dalekovida, ili da neko iz njegovog okruženja dobro vidi ta dostignuća,
da mu ih stalno nanovo osvetljava i stalno nanovo razotkriva skriveni
značaj njegovog rada. Taj neko može biti njegov dobronamerni kolega,
ali je još bolje ako je to njegov rukovodilac, koji bolje i dalje vidi. Ako je
rukovodilac dobar motivator, on će dobro uočavati važnost rada svojih
saradnika, neće mu promaći ni jedan dobro obavljeni zadatak, a o tome
neće ćutati, već će svoje zadovoljstvo podeliti sa njima.
Rukovodilac će, u tom smislu ostvariti dobro motivisanje
saradnika ako ih svojim recima kao i svojim postupcima uveri u vrednost
njihovog rada, ako i\\podstiče da cene i poštuju svoj posao i ako im uvek
pokazuje da je svestan značaja njihovog posla. Ukoliko je neki zadatak u
njihovom poslu obeshrabrujuće težak, on će im pokazati kako da mu
pristupe na lakši način, a ako zadatak suviše složen pomoći će im da ga
razlože na savladivije segmente i faze ili etape. Pomoći će im, takođe, i u
nalaženju prave mere između previsokih i preniskih aspiracija, koje mogu
podjednako demotivisati. Pokazujući im kako on vidi njihov posao
rukovodilac, postupno, čini njihovu radnu ulogu određenijom i jasnijom.
Kako ni on najčešće ne zna njihove uloge do kraja, jer rad i organizacija
(kako se obično misli) nisu unapred potpuno predvidivi, rukovodilac,
ustvari, učestvuje u stvaranju i otkrivanju pravih uloga svojih saradnika,
kroz socijalnu interakciju u zajedničkom radu.
153
5.3.6.2. Motivisanje svešću o ličnoj vrednosti

U tački integrisanja doživljaj lične vrednosti, povezuju se
motivacioni postupci zasnovani na uočavanju lične vrednosti, zasluga i
kompetentnosti u sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omogućava
zadovoljenje potreba za poštovajem i samopoštovanjem, po Maslovljevom
modelu, i motivaciono delovanje boljeg opažanja sopstvene uspešnosti.
Opažanje sopstvene uspešnosti, u skladu sa poznatim zakonom efekta,
odnosno, principom sopstvene efikasnosti, kako je objašnjeno u
kontekstu motivisanja pojačanjem (na str. 83), ima snažno motivaciono
dejstvo. Celovitije gledano, opažanje sopstvene uspešnosti deluje i
posredstvom, takođe poznatog fenomena slike o sebi (self concept-a).
Svest o ličnoj vrednosti i samopouzdanje na poslu se stiču
kumuliranjem povoljnih iskustava u radu, odnosno uočavanjem
sopstvenih značajnih dostignuća. Ukoliko pojedinac već opaža svoj
posao važnim i izazovnim, onda je potrebno još i da u tom poslu ima
uspeha pa će to ojačati samopouzdanje u daljem radu i svest o
sopstvenoj vrednosti.
Rukovodilac može ostvariti dobro motivisanje jačanjem
samopouzdanja ako svojim saradnicima pomogne da steknu
samopouzdanje i da se uvere u svoju ličnu vrednost. To će postići ako im
pruža prilike da u poslu oprobaju svoje lične kvalitete. On i sam treba da
traži prilike da se uveri u lične kvalitete i sposobnosti svojih saradnika,
da im o tome govori, da ih pohvali i da im pokaže da ceni sposobnosti koje
oni ispoljavaju u poslu. Pri tom rukovodilac, treba da zapaža detalje
njihovog dobro obavljenog posla, i da istovremeno uočava napredak ili
visok nivo ostvarivanja celine uloge svog saradnika. Kao što im pomaže da
shvate svoju pravu ulogu, on treba i da im pomogne da u toj ulozi
uspevaju. Važno je pri tom da rukovodilac ume da dozira zadatke koje
daje saradniku, od jednostavnijih, koje on u datom momentu ume i
može da obavi, preko postupnog povećavanja težine i složenosti, ka
vrhunskim dostignućima za koje se saradnik tokom vremena
osposobljava. Ukoliko saradnik dobije pretežak zadatak, ne samo da
neće uspeti da ga obavi, već taj neuspeh može na duži rok da ga
obeshrabri. Naravno, celoviti pristup motivisanju za rad znači ne samo
doziranje težine zadataka, već i postupno usložnjavanje socijalnog i
organizacijskog konteksta rada, čime princip postupnosti dobija karakter
interpolacije uloga jer se zaposlena osoba preko ovladavanja
"umetnutim" jednostavnim ulogama osposobljava za najsloženije uloge.
154
5.3.6.3. Motivisanje atmosferom timskog rada

Atmosfera timskog rada kao "stožer" integrisanja većeg broja
motivacionih postupaka zasnovana je prvenstveno na zadovoljavanju
socijalnih potreba po Maslovljevom modelu, na klasičnim saznanjima
Kurta Levina o grupnoj dinamici, i na Likertovim tezama o grupnoj
strukturi organizacije92. Pored oslanjanja na ove teorijske osnove, (koji
će podrobnije biti razmatrani u knjizi o organizacionom ponašanju),
motivaciono delovanje pripadanja grupi, a posebno atmosfere timskog
rada, ima sigurne oslonce u zaista brojnim empirijskim istraživanjima.
Suština tog motivacionog delovanja je da timovi kao delotvorne socijalne
grupe, okupljene radi ostvarivanja određenih organizacijskih ciljeva, i koje
karakterne visok nivo saradnje, grupne kohezije i radnih aspiracija, snažno
usmeravaju ponašanje svojih pripadnika.
U motivisanju saradnika atmosferom timskog rada bitna je
indirektna motivatorska uloga rukovodioca, jer on samo potpomaže
izgradnju tima, a u već oblikovanom timu, njegovi članovi, nezvisno od
rukovodioca, ostvaruju međusobnu socijalnu motivaciju u zajedničkom
radu. Prvi zadatak rukovodioca je da ne sprečava nastajanje tima.
Nasuprot mogućem ometanju timskog rada, recimo u strahu da će se
njegovi saradnici oteti kontroli, rukovodilac će omogućiti socijalnu
motivaciju ako ih uveri da kao tim vrede više, i ako ih potstiče da osećaju
kao tim, da misle kao tim i da rade kao tim. Rukovodilac, pri tom, može i
ne mora biti voda tima, ali ako uspe da ostvari ulogu vođe, tj. da bude
prihvaćen u toj ulozi, onda će kroz nju još potpunije uticati na
motivaciju svojih saradnika. Možda zvuči paradoksalno, ali ukoliko
rukovodilac dopusti više slobodne socijalne interakcije medu
pripadnicima tima, sa manje svojih ličnih intervencija, utoliko će više
doprineti njihovoj radnoj motivaciji.
92
Likert, R. (1961), op. cit. pp. 104-117, 162-177, [26]
155
LITERATURA
[I] Bojanović, R. (1988): Psihologija međuljudskih odnosa, Naučna knjiga,

Beograd
[2] Bojanović, R. i Čizmić, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema
motivadonim sistemima u procesu rada, Rezimei -V naučni skup
"Empirijska istraživanja u psihologiji", Institut za psihologiju, Beograd
[3] Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987): Unemployment, Job
Satisfaction, And Employe Turnover - A Meta-Analytic Test a
Muchinsky Model, Journ. of Applied Psychology, 72. 374-381
[4] Cohen, A. (1993): Organizational Commitment and Turnover,
Academy of Management Journal, 36,1140-1147
[5] Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994): Percept - Percept Inflation in
Research: An Investigation of Prevalence and Efect, Journal of applied
psychology, 79, 67-76
[6] Čukić, B. (1971): Procena uspešnosti poslovođa u funkciji zahteva koje
im upućuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadrovi i rad, br. 2/1971,
Ekonomski institut Zagreb i Institut za organizaciju rada i
automatizaciju poslovanja, Beograd, str. 89-93
[7] Čukić, B., Jovanović, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne
patologije, Ergonomija br. 5/81, Beograd, str. 5-10
[8] Cukić, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost,
Kragujevac
[9] Čukić, B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponašanje
udaljavanja, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju,
Ličnost u višekulturnom društvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad
[10] Čukić, B.: Organizacijska kultura i kulturni identitet pojedinca, "Ličnost
u višekulturnom društvu" vol.l, Filozofski fakultet u Novom Sadu,
Odsek za psihologiju, Novi Sad 1994.
[II] Čukić, B. i Franceško, M. (priređivači): Organizacijska
multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Ličnost u
višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu,
filozofski fakultet, Odsek za psihologiju
757
[12] Dejvis, D. R. i Šeklton, V. Dž. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd

[13] Franceško, M., Kosanović, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002):
Metrijske karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim
organizacijama, Naučni skup "Empirijska istraživanja u psihologiji",
Fil. fakultet, Beograd
[14] Fridman, Ž. (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd [15] Fridman, Ž.
(1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd [16] Fridman, Z. (1964):
Problemi čovjeka u industrijskom mašinizmu,
Veselin Masleša, Sarajevo [17] Gerhart, B. (1990): Voluntarj
Turover and Alternative Job
Opportunities, Journal of Applied Psychology, 5, 467-476 [18] Ghiselli,
E. & Brown, C. (1955): Personnel and Industrial Psychology,
McGraw-Hill, London [19] Guilford, J. P. (1968): Osnovi
psihološke i pedagoške statistike,
Savremena administracija, Beograd
[20] Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd
[21] Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to
Work, Wiley, New York [22] Hulin, C. L., Roznowski M. &
Hachiva, D., (1985): Alternative
Opportunities and Withdrawal Decisions - Empirical And Theoretical
Discrepancies and an Integration, Psychological Bulletin, 97,233-250
[23] Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960): Entropija i informacija, Nauka,
Moskva [24] Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology
ofOrganizations,
Wiley, New York [25] Kosanović, B. i Stevanov, Z. (2003): Opšte
karakteristike Minesotinog
upitnika zadovoljstva poslom, IX naučni skup Empirijska istraživanja u
psihologiji, Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu
psihologiju, Beograd (rezimei) [26] Likert, R. (1961): New Paterns of
Management, Me Graw-Hill, New
York
[27] Luthans, F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London;
[28] Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb [29]
Mackvvorth, J. F. (1970): Vigilance and Attention, Penguin Science of
Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex, England
158
[30] Mackworth, J. F. (1969): Vigilance and Habituation, Penguin Science
of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex,
England [31] March & Simon (Merč, Dž. & Sajmon, H.) (1972):
Teorija o
organizacijama, Beograd, BIGZ
[32] Maslov, A. H. (1982): Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd [33]
McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill,
New York [34] McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and
Organizational
Psychology, Unvvin Hyman, London [35] Milkovich, G. T. &
Boudreau, J. W. (1988): PersonnelIHuman
Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin,
Homewood, Illinois [36] Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992):
A Meta-Analytic Revievv
of The Relationship Between Absence and Tumover, Journal of
Applied Psychology, 77. 879-889 [37] Moorhead, G. & Griffin, R.
W. (1989): Organizational Behavior,
Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo
Alto, Princeton, New Jersey
[38] Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?),
Savremena škola, Beograd
[39] Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb; [40]
Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb [41]
Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L, & Thil, J. V. (1990):
Business Today, McGraw-Hill, New York ^
[42] Riggio, R. E. (1990): Introduction to Industrial/Organizational
Psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher Education,
Glenview - Illinois, London, England [43] Ronan, W. W (1970):
Individual and Situacional Variables Relating to
Job Satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54,
No. l,Part2, Feb. 1970. [44] Rot, N., Radonjić, S. (1995):
Psihologija, Zavod za udžbenike i
nastavna sredstva, Beograd
[45] Rot, N. (1963): Psihologija ličnosti, Zavod za izdavanje udžbenika NR
Srbije, Beograd
[46] Rozens-Berrett, M. B. (1999): Da li su vam naočari zaista potrebne?,
Data status, Beograd
159
[47] Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hall,INC.,

Englevvood Clifts, New Jersey [48] Schmidt, F. L., Hunter, J. E.,
McKenzie, R.C. & Muldrow, T.W.,
(1979): Impact ofValid Selection on Work-Force Productivity, Journal
of Aplied Psychology, Vol.64, No.6. [49] Schultz, D. P. & Schultz, S.
E. (1990): Psychology andlndustij Today -
An Introduction to Industrial and Organizational Psychology,
Macmilan Publishing Company, New York [50] Spector, P. E. (1996):
Industrial and Organizational Psychology, John
Wlley & sons, INC., New York
[51] Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb [52]
Štajnberger, I. (1980): Čovek u automatizovanom sistemu, Inženjerska
psihologija, Nolit, Beograd [53] Steers, R. M. & Porter, L. W. (1987):
Motivation and Work Behavior,
McGraw-Hill, New York [54] Vecchio, R. P. (1995): Organizational
Behavior, The Dryden Press,
Fort Worth, New York [55] Viner, N. (1964):
Kibemetika i društvo, Nolit, Beograd
[56] Walker, C. R. (1968): Modema tehnologija i civilizacija, Naprijed,
Zagreb [57] Weber, M. (1958): The Protestant Ethic and the Špirit of
Capitalism,
Scribner,s, New York
[58] Županov, J. (1985): Samoupravljanje i društvena moć, Globus, Zagreb
[59] Džekobson, E. (1966): Kako se treba odmarati, Medicinska knjiga,
Beograd - Zagreb [60] Lewin, K. (1951): Field theorj in social
science, New York
160
PREDMETNI REGISTAR
broj kombinacija 55 broj

pauza 114 brzina pokreta
aktiviranje kognitivnog konteksta rada 115
ruku 92 brzina reakcije 21,
aktivni odmor 112, 117
91 budnost 28, 107, 115,129
amfetamin 110, 111
Bujasov formular 12
analitički fragmentizovan pristup 90
analiza radnih mesta 3, 11
anketne sondaže 147, 151
antisemitizam 101
celodnevni izostanci 120
antropocentrički pristup 31
celovit pristup radniku 16, 89, 90, 136,
apsentizam žena 124
151, 152, 154
apsentizam 46, 104, 119-125,127
ciklična promenjivost motiva 134
arbitri 48, 56, 59, 62, 66, 138
ciklus (proces, sistem) regulacijelS,
aspiracija 42, 47, 99, 153, 155
19, 22, 23, 24 ciljevi 11, 13,18,19,
atomizacije nasuprot globalizaciji 8
23, 34, 41, 47, 61,
auditivni displej 24
65,69-71,80,82,111,115,116,
automatizovani sistemi 17,18,19, 23,
118,121, 135
24, 27, 31
cirkularne trijade 56, 57
autoritarna ličnost 101
autoritarnost 99, 101, 102
autoritet 34, 101 azilne uloge
122
ček liste 61
činioci apsentizma 123 činioci
B uspešnosti 90 čovek kao socijalno
biće 132 čula 21, 23, 24, 26, 97,
BARS skale 63
107 čvrsti kriterijumi 48
bdenje 30
beta ponderi 39
bihevioralne komponente p.u.118 D
bioelektrični signali 107 definicija apsentizma 120, 121
birokratija 33 definicija fluktuacije 124,125
bit 20 dehumanizovanost 34 delokrug
bolovanja 60, 121 47, 48, 49, 50, 94, 139
BOS skale 66, 68 demotivisanost 94, 107, 108
b-ponderi 39 dezintegrisanost 104,117, 118
Brajfild Roteova skala 120
broj dece 124
161
dimenzije ličnosti 99,101, 102, 103 farmakološko stimulisanje 29,110,111
dimenzije procenjivanja 51, 52, 53, 54, faza labilne kompenzacije 114 faza
61, 63, 65-68, 72, 73, 75 dinamički optimalne radne sposobnosti 114 faza
model selekcije 43, 89 dinamika progresivnog opadanja
ličnosti 99 disciplinski prekršaji produktivnosti 114 faza
85,119 dispozicije 96, 97, 98,101, 103 pune kompenzacije 114 faza
dizajniranje displeja 25 dizajniranje uradivanja 114,115 faza
komandi 26 doživljaj lične vrednosti završnog elana 114 Fiat 35,
152,154 doživljavanja umora 105 79
doktrina l, 2, 3, 8, 33, 89,131,133,144 fizičke sposobnosti 11,13,16,105,129
doktrinom ljudskih resursa l, 8,144 fizički uslovi 10, 12, 32, 94 fizičko
doprinos pojedinca l, 6, 8, 9, 32, 48 stimulisanje 109 fiziološke potrebe
dosada 16, 102, 105,112 dostignuća l, 142,145 fiziološki umor 105,117
5,10,47,48,54,70,71, 96, fleksibilno upravljanje 35, 134
116, 138,140, 144,146-148,153,154 fluktuacija 13,104, 119-121,124-127
dugotrajna razdraženja 107 fluktuenti 131
dvofaktorska motivaciona teorija formula uspešnosti 92, 93, 95
(model) 144-146 fragmentarni pristup čoveku 89, 151
frustriranost 143, 149 funkcija
E odmora 117 funkcija umora 117
efikasnost selekcije 43
efikasnosti sistema (čovck - mašina)
21,22 gašenje 84, 85,107
ego - motivacija 133 egzistencijalne globalizovanje 95 greška
potrebe 131, 134,137, atribucije 73 greška kontrasta 73
140, 142, 143,144, 147, 148 greška skorašnjosti 73 greška
ekonomski čovek 8, 131,132 sličnosti 73 greške očitavanja 25
ekstrinzična motivacija 131,132,144, grupe procenjivača 74, 75, 76
145, 147 grupna kohezija 155 grupna
elektro stimulacija 107, 112 lojalnost 79, 152 grupno
emocionalna stabilnost 94 rangiranje 57, 58
entropija 18, 21 ERG teorija
142, 143 ergonomija 17,128 H
etika rada 102 etnocentrizam
101 habituacija 29, 30 halo efekat
72, 74 higijenska teorija 145
higijenski faktori 144,145,146
hijerarhijska subordinacija 35
fašizam 101 faktori homeostaza 134
udesa 12
faktorska (istraživanja, analiza) 90, 91,
99, 105
162
hotorn efekat 132 hotorn K
istraživanja 132
kažnjavanje 79, 81, 83, 84,103, 151
karakteristike rada 12 karijera 7, 50,
I 67, 99,100 kibernetski pristup 19
ideoaktualizacija (u udesima) 130 klasično organizovanje 33, 34, 35
ideomotorne radnje 129 ideomotorni klasifikovanje pojedinaca 54, 89
mehanizam udesa 129 inženjerska klima (organizacijska) 2, 7 klima
psihologija 17-20,22, 28,31 indeks sigurnosti na radu 129 klinički
diskriminativnosti 62 indeks pristup profesionalnoj
preferencije 62 individualnost 89, 152 selekciji 89, 90
industijalizovana psihologija rada 33 kodiranje 26
industrijska psihologija 8, 9,11,13, 89 koeficijenat višestruke korelacije 38,40
informisanost 148 instrumentalno kognitivna orijentacija 94, 97,117,119
nagrađivanje 81 integrisanje kognitivne sposobnosti 91, 96
organizacijske motivacije kognitivni kontekst rada 113,116,117
152-155 integrisanje, (org.) kognitivni stil (k.s.) 99, 102 količina
integrisanost 104, informacija 2, 21, 23, 24, 25
117, 118, 119, 120, 126 intelektualne kombinovanje procena 76
sposobnosti 11, 91 intelektualni rad 94, kombinovanje više signala 23
96,105, 106,107, kompleksni čovek 133 kompleksni
109,112,115,155 interesi kriterijumi 50, 52 komunikacije 2, 7,
organizacije 6 interpersonalne 25, 95, 101,151 konflikt uloge 98
sposobnosti 95, 96 interpolirana uloga konflikt uloge poslovođe 76
117,154 intervjui 11, 12, 37, 90, 125, konfliktne situacije 13 konkretnost i
126 intoksikacija 106,107,112 apstraktnost objekata 144 konkurentni
intrinzična motivacija 131,144,145,147 validacioni nacrt 38 konstantne
introvertni nasuprot ekstrovertnom k.s. 102 greške 33 kontaminacija 48, 50
inventari ličnosti 99, 102 iradijacija kontekst posla (job context) 145
inhibicije 107 isparcelizovani rad 123 kontinuirano pojačanje 84, 85
izazovni posao l, 32, 42, 70, 145, 147, kontraindikacije 38, 40
153, 154 konzervativizam 101 konzumiranje
izbor procenjivača 74 izloženost opasnoj alkohola 84 koordinacija 12, 34, 40,
situaciji 128 izvorna hijerarhija 91, 94 koordinacija pokreta 91
14,141,142,144,148 korelacija 37, 38, 39, 42, 44, 72, 76, 77,
99,119,120,126 korišćenje radnog
vremena 46, 84,114,
121,124
jasnosti zadatka 116, 144 korporacijska kultura 7,119
jedinstveno komandovanje 34 kreativnost 5, 6, 49,118,131
jednostavne skale 52
jednostavno rangiranje 54
163
kriterij umi procenjivanja uspešnosti materijalna stimulacija 32, 82, 83, 86,
36,37,48,49,50,51, 52,53,54,56, 121,151
57,58,59, 71,72,73,77,79,80, 81, 97 materijalne potrebe 131,133
kritične tačke rada 13,58, 61, 63,66,67 materijalne naknade 94 MBO metod
krive učinka 113 69, 70, 71 medicinski apsentizam 121
kultura (organizacijska) 2, 7,119,120, mehaničke sposobnosti 91, 93
122 mehanizam gašenja 112
kumulirani umor 109,110,112 mehanocistički pristup 35 meki
kvalitet rada 36, 49, 51, 52, 53, 54, 58, kriterijumi 51 menadžer 2, 6,10, 49, 61,
63, 65, 84, 85, 86, 87,104, 106,109, 67, 84, 89,
118, 139, 150 90, 92, 97,140, 147,150,159,161,
kvantitet rada 6, 36, 52, 53, 59,106, 162,166
111,118,123 mentalni procesi 7 merenje
apsentizma 46,129 merenje
umora 113 metod "otvorenih
vrata" 83 metod "sopstvene kože"
lakoća napuštanja organizacije 126 11 metod višestruke regresije 41
latentna fluktuacija 126 metod višestrukog odsecanja 41
latentni ponderi 39, 40, 41 metodi procenjivanja 51 metodi
lični doprinos 8 psihologije rada 3 metodi
lični kartoni 36 rukovođenja 6, 47 mišićni umor
ličnost 33, 89, 90, 92, 94, 96, 97, 98, 99, 110
101, 102, 103, 123,129,133,134, mikroklimatski uslovi rada 10,11, 97,99
138, 144,148 linearnost korelacije Minesota upitnik zadovoljstva poslom 125
42 liste označavanja prisilnim izborom Mira fiori 35
62,63 liste označavanja slobodnim misleći nasuprot osećajućem k.s. 106
izborom 61 logička greška 24, 26, 56, mladi 128,129 moždana aktivnost
72 lokus kontrole 99, 100,101 107,115 model pojačanja 82 model
psihološkog polja 127 model referentnih
LJ i azilnih uloga 127,128 moderator
varijable 41, 43 mogućnost
ljudska priroda 7,131 napredovanja 158 monotonija 30,110
ljudski faktori 17 moralna zrelost 103,107 motivacija
3,81,82,84,89,93,98,110,
M 113,116,119,121,137-140,142,143,
146-148,150-155,157,159,161,162
mašinizirana sredina 104,109,123,128 motivacija pojačanjem 81 motivaciona
mašinski pristup operatoru 18, 31 pozadina apsentizma 127 motivaciona
mašinsko shvatanje organizacije 9, 33, pozadina fluktuacije 131 motivaciona
131 struktura 159,161 motivacione
manuelna spretnost 92 Maslovljeva komponente zagrevanja 121
teorija (model) 136,137,
142-145,152-155
masovna proizvodnja 35
164
motivacioni mehanizmi 2, 47, 69, 81 obrazovanje 72,100,152
motivatori 142,153,154, 156 obrnuta hijerarhija 140,141,142,144,148
motivisanost 11, 113,132, 161 motorne obučavanje za rad 2, 7, 9, 11, 26, 65,
greške 28 motrilac21,24, 30, 72, 91, 124, 129
31,32,115 MSQ 125 OCQ upitnik 120
muškarci 41, 42, 129 odanost 119
multivarijatni (metodi) 38 odgovornost 6,34, 61,103,123,144,146
muskulature 110, 120 odmor 30,104, 106,108,109,112, 113,
115,116,117 održavanje ravnoteže
92 određivanje cilja 135 OJS upitnik
N
120 opasnost od oboljenja 12 opasnost
naftne krize 35 od povreda 12 operaciono
nagrađivanje 86, 90 uslovljavanje 83 operator 18-31 opis
naknade 5, 98,154, 155 rada 5, 72 opterećenost 21 optimizacija
namera napuštanja posla 131, 132 sistema 21 organizacijska integrisanost
nastajanje umora 111 104,117,
naučna organizacija rada 2, 3, 92 118, 120, 126
nebihevioralni prediktor fluktuacije 125,132 organizacijski lokus kontrole 99,100,101
nedisciplina 121 organizacijski podsticaji 6, 8, 10, 82,
negativno pojačanje 83, 85 96, 147, 148 organizovanje 5, 7, 14,
nelagodnost 58, 105, 108, 115 15, 33, 34, 35,
nenasilne komunikacije 95 65, 80, 151 osećaj sigurnosti 141
neplaćena odsustva 121 osećaj umora 105, 106, 108,110, 117
nepoželjna ponašanja 59, 61 osiromašenje uloge 16 osmišljavanje
nepouzdanost procenjivača 57 rada 2, 133 osobine ličnosti 95, 96, 97,
nesanica 105 98, 129 osposobljavanje 12,13, 50
nesreće i nezgode na radu 41,104,109, ostvarivanje uloge 8, 32, 47, 48, 96, 97,
119,124,127,129,130,132-135 103, 118,123,154 osvrhovljenje
neuromuskularni kapacitet 116 rada 2 otklanjanja umora
neuromuskularni kontekst uloge 116 109,110,111,112,113
nezadovoljena potreba 10, 135,136,
137, 138, 140, 145 nezadovoljstvo
46, 60, 104,119,120,
123,125,126, 142,145,146 nivo
predanosti 102,119,120,121,123,125 nivo
saradnje 155 norme rada 15, 40, 48,
96,118
paradoksalna hijerarhija 140

O
pasivni odmor 112, 113
obamrlost 105 obnovljena pasivno usklađivanje 7
izdržljivost 108 patologija rada 2, 90,104,117,121,128
obogaćivanje uloga 7, 30 pauze 109,113, 114, 115,116,130
oboljenja 12,127 penzione osiguranje 147
165
perccptivna stimulacija 108 praćenje i merenje apsentizma 47,124
perspektiva rada 50, 96 praćenje umora 108 praktično
plata 12,15, 32, 82, 86, 121,147,150 motivisanje 151 preciznost kontrole
početak pauze 113 91 predanosti organizaciji
početno zagrevanje 115 119,120,123,125 predikcija 39, 41-
podela rada 14, 34 44,119 predikcija apsentizma 119
podržavajuća zbivanja 152 prediktivni validacioni nacrt 38
pohvale 84, 86, 94 prediktori fluktuacije 125
položaj 1,5,8,14,16,54,75,106,122,138 prediktorske baterije testova 38
ponašanje (organizacijsko) 8, 46, 53, preliminarni prediktori 37
58, 61, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 71, prepoznavanje ciljeva 115,153
72, 73, 74, 76, 78, 81, 82, 83, 84, 85, preventiva nesreća 129 prijateljstvo
86, 94, 97, 98, 99,102,103, 109, 131,136,138,147 prilagodavanje
117,118,119,127, 129,13,132, rada radniku 9,14,17 princip regresije
135, 136, 138,142, 144 143 priroda rada 9 prirodna socijalna
ponašanje približavanja 118 sredina 7 prisilna distribucija 57
ponašanje udaljavanja (p.u.) 118,119,130 prisilni izbor 62, 63 pristrasnost akter
ponašanjima učvršćene skale 63 - posmatrač 73 pristupanje
poništavanje 83, 84 organizaciji 7,118 privatni izlasci 121
ponovno zagrevanje 115 procena kontrole 92 procenjivači
poredenja apsentizma 124 52,54-56,61-63,66,68,72-77
poredenje u parovima 54, 55, 56, 74 procenjivanje listama označavanja 61,62
porodične odgovornosti 123 procenjivanje radne uspešnosti 46,47,
posledice apsentizma 121 48, 50-52, 58-63, 68, 69, 71, 80, 81
posledice umora 105, 106 procenjivanje u okviru mbo 70 proces
poslovna filozofija integrisanja 118 produktivnost rada
poslovna filozofija 2, 7 121 propisi 7,14,16, 47 prosuđujući
poslovođa 74-78, 97,149,150,151 nasuprot opažajućim k.s. 102
pospanost 22, 105, 107 psihodramsko igranje uloga 116
potencijalna fluktuacija 126 psihološke potrebe 132,133
potrebe za poštovanjem i psihološke teorije organizacije 131
samopoštovanjem 136,138 psihološki stimulatori 110,111
potrebe za pripadanjem prijateljstvom psihološki umor 105,117
i ljubavlju 136,138 psihomotorne sposobnosti 91,129
potrebe za samoaktualizovanjem 10,
133, 136, 139, 140,141,145,147
R
potrebe za sigurnošću 136
potrebe povezanosti 142, 143,144 racionalno-ekonomski čovek 131,132
potrebe rasta 142, 143 radna patologija 2, 34, 90,104,117„
pouzdanost 22, 27, 28, 30, 56, 74 121,128
poveravanje uloge 8
povrede 12,120, 127,128,129
pozitivno pojačanje 83, 84
pozornost 28, 29, 30
praćenje fluktuacije 125
766
radna uloga l, 95, 97 selekcija 2, 3, 9,11, 12, 26, 36-47, 71,
radne operacije 8,13, 96, 97,139 79, 89-91, 95, 105,129
radno mesto 12,13, 36, 37-40, 62, 74, selekcioni količnik 44
75, 79, 80, 81, 89, 90,101,129 senzo-motorne sposobnosti 11, 91
rangiranje 54, 55, 56, 57, 58, 77,150 senzori 21
raspodela 22, 31,148,149 raspodela senzorne greške 24, 25, 26
prema radu 149 raspoređivanje senzorni nasuprot intuitivnom k.s. 102
(kadrova) 3, 33-36, 50, shema veza 19, 21
79,84 raspoređivanje kadrova 3, signali 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28,
33, 34, 35, 29, 96, 97,107 sigurnosni propisi
36, 50, 79, 84 85 sistem čovek-mašina 18-22,24, 27,29-
razdraženje 107 31 sistem procenjivanja uspešnosti 75,
razlozi prekida radnog odnosa 126 78 sistematske greške 73 sistemska
razmera uspešnih i neuspešnih 45 povezanost 19 skale mešanih
režima rada 23,109 referentne uloge standarda 68, 72 skale očekivanih
123 regresiona jednačina 40 ponašanja 63, 68 skale posmatranja
regresiona analiza 40 rekreativne ponašanja 66, 68 složene skale
gimnastika 109 relevantnost procenjivanja 52 sloboda, slobodan
kriterijuma 50 relijabilnost 13,141 slobodne socijalne interakcije
kriterijuma 48, 53 repetitivnost 12 155 službenička zanimanja 91 smene
rezidualne sposobnosti 108, 111 12, 26, 28, 27, 28, 74,105,109 smisao
rigidno držanje tela 116,117 ritam apsentizma 121,122 smisao lične
rada /ritam 12,13,16 vrednosti 152 socijalna razmena l, 2, 6
rukovođenje pomoću ciljeva 69 socijalne potrebe l, 83,138,139,143,155
socijalne interakcije 7, 10, 11, 16, 65,
80, 84, 95, 152,153,155
socijalni kontekst 94, 96
sadržaj pauze 113
specifični kriterijumi 50
sadržaji razmene 6
spoljašnja (ekstrinzična) motivacija
sadržaj posla (job content) 145
131, 132, 144,145,147 spoljašnji
samci 124
lokus kontrole 99, 100 spontano
samoaktualizovanje 10,133, 136,139,
govorenje 117 spontanost 5,116,117,
140,141,145,147
139 sposobnost gađanja, nišanjenja 92
samoaktualizujući čovek 133 sposobnosti l, 7,11,17,19, 22, 28, 37,
samoostvarivanje 136,139,143 42, 52, 53, 65, 80, 88-98,100,104,
samopouzdanje 154 105,108,111,114,128,129,133,
samoprocenjivanje 75 samoranjavanje
134, 139,143,152,154
130 saradnici 12, 51, 73, 75, 85,
sposobnosti interakcije 152
86,100,
spretnost šake 39, 92
106, 126, 134,154,155 spretnost prstiju 91, 92
scene 122 segmenti i faze spretnosti tela 92
cilja 153
767
sredinske varijable 94
stabilnost 147
taktilno kodiranje komandi 26, 27
stabilnost pokreta ruke i šake 92
tehnika kritičnih događaja 58, 61
standardizovani skorovi 39, 90
tempo rada 105,129 teorija (i model)
stariji radnici 123
postavljanja ciljeva
starost 111, 123, 124,126,150
69,82,116,153
statički rad 107
teorija (i modeli) pojačanja 82-87
status signala 29
teorija informacija 19-21 teorija
status, status u poslu 145,146,147,148
naučnog rukovođenja 9,131 teorije
stimulisanje izdržljivosti 108
iscrpljenja 106, teorije ugušenja 106
stopa fluktuacije 125 teorijski kriterijum uspešnosti 49
strategija celovitog organizacijskog testove znanja 37
motivisanja 152 stresogene testovi 9,12,37-39,44-46,49,89-92,99
situacije 95, 96 strogost selekcije 44 timski rad 7,152, 155 tipovi ličnosti
struktura (grupna) 7,155 struktura 102 trajanja pauza 109 trajanje
(organizacijska) 35 struktura (posla) ciklusa regulacije 22, 23 trajanje
36 struktura (zadatka) 116 struktura radnih smena 105,109 transfer
ličnosti 98 studija pokreta 3, 14 modela organizovanja 35 trening 7,
studija pokreta i vremena 18 studija 12, 27, 32, 46
rada 13,14,15,16,17 studija vremena
13,14,17 stvarni kriterijum 49
subjektivne greške procenjivača 63,72,73 U
subjektivnosti procenjivača 54 učestalost pauza 114
subordinacija 35 suprotstavljenost učinak 15, 40, 58,111, 114
očekivanja 98 suzbijanje apsentizma udesi 41, 127,128,129,130
121 suzbijanje nesreća 127,129 ugled l, 100,133, 148
svrsishodnost (rada) l, 2, 5, 62, 66, 70 ugušenje (teorija) 106,107
uklanjanje umora 108,109
uloga (radna, organizacijska) l, 5, 7-
10,16,18, 28, 30-32, 47-50, 63, 66,
šema fiksirane srazmere 86 šema
69, 81, 89, 90, 94-97,102,103,108,
fiksiranih intervala 86, 87 šema
116-118,120-124,126,140,153,
promenljive srazmere 87 šema
154
promenljivih intervala 86, 87
uloga i položaj 122
šematizovano pojačanje 84 škart 37,
uloga motrioca, operatora 28-32,109
48, 53, 87, 97,106 škola Ijudsih
uloga rukovodioca 76, 77, 80 , 97, 98,
resursa 133 škola ljudskih odnosa na
149,155
radu 132
ulogu motivatora 149,155
umenja7,11, 97,
umor 9, 26, 27, 60, 104-117
unakrsna validacija 38
unutrašnja (intrinzična) motivacija
131, 144, 145,147
168
unutrašnji lokus kontrole 99,101 zakašnjavanja na posao 46,120,121,124
uočavanje važnosti posla 152 upotrebe zakon efekta 82
zaštitnih sredstava 84 upravljanje i zalaganje na radu 148
regulisanje 18 upravljanje ljudskim zamor 9, 57, 60, 104,105,106,107,
resursima 35, 80, 108, 109, 111, 112, 113,135
81, 153 usklađivanje (čoveka i zarađivanje 100 znaci umora 106
posla) 3, 7, 8, znanja 7,11, 37, 39, 48, 49, 65, 91, 94-
94, 97, 99 97, 105
usklađivanje razmene 6 uslovi rada zvanje u poslu 147
10, 93, 96, 148, 150 uspešnost 7, 34, z-vrednosti 39, 40
37, 39, 42, 45-52, 54-
61, 63, 64, 66, 67, 69, 70-72, 74-82,
92-96, 154 uzroci i smisao
apsentizma 121 živi pokreti 117 životni
prostor 122
važnost posla 153

validnost prediktora 44
validnost, validacija 37-39,4145,89,145
vežbe očnih mišića 109
veštine 17, 37, 94, 96
Vestern elektrik 132
vizuelni displej 24, 25, 26
vodstvo 152
vojne organizacije 35, 98
vreme reakcije 92
vremensko približavanje cilja 115
vrsta apsentizma 121, 124
vrsta radnog mesta 124
W
Whitfieldova tablica 57
X
xy teorija 6
zadovoljstvo na radu 13, 46, 60, 84, 94,

104, 119-121, 123, 125,126,142,
145,146,150, 153
zagrevanje 104,112, 115, 116
169

Branislav Čukić Psihologija Rada

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Branislav Čukić Psihologija Rada

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SADRZAJ

1. O PSIHOLOGUI RADAI ORGANIZACIJE ................................................. 5

2. KLASIČNAINDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA .............................................. 9

3. INŽENJERSKA PSIHOLOGLJA .................................................................. 17

4. PSIHOLOGUA RADA UINDUSTRUSKOM OKRUŽENJU ....................... 33

5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD ................... 89

Ovaj uvod bi mogao biti započet definisanjem rada kao

1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POČETKA

Svet rada i organizacija je sve dominantniji životni okvir

Članovi organizacije su sa organizacijom u odnosima socijalne

1.3. PROBLEM I ZADATAK

U upravo opisanom uzajamnom prilagođavanju, sučeljavaju se

Počeci primene psihologije u industrijskim organizacijama,

2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA

Za klasičnu industrijsku psihologiju je bio karakterističan način

Ova procedura uključuje najzad i ZAKLJUČAK koji se daje

2.2. STUDIJA RADA I VREMENA

Ovakva procedura, iako podešena za radna mesta na kojima su

3.1. USKLAĐIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU

Moglo bi se reći da je razvoj industrijske psihologije, od

3.2. ČOVEK U TEHNIČKIM INFORMACIONIM PROCESIMA

Kibernetski pristup ljudskom radnom ponašanju u sistemu

3.3. EFIKASNOST SISTEMA ČOVEK - MAŠINA

Jedna vrsta tih problema je podela zadataka tj. funkcija između

potrebno povećanje brzine reagovanja. Treba pomenuti i to da u

Pregled 3. 1. SMERNICE ZA UPOTREBU VIZUELNIH I AUDITIVNIH

Upotrebiti vizuelne displeje kada je:

Kružni displej: t=118 sec, g=15

Vreme i greške očitavanja u dve vrste displeja

Pojedine varijante signalnih uređaja, aranžmana signala ili

Verovatnoća grešaka, ili obrnuto od toga verovatnoća tačnog

3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE

Na samom početku bavljenja problemima inženjerske

dakle, prepuštamo automatizmu habituacije, to može biti opasno, a ako

3.5. AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI

Obogaćivanje uloge operatora se može dobro ilustrovati

interakciju operatora i mašinskih komponenti. Organizacija, u ovom

Ovo poglavlje bi moglo biti nazvano i neuobičajenim izrazom

4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVLJANJE KADROVIMA

Prilikom jedne svoje posete Fiatu pitao sam zašto se fabrika

4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA

Odabiranje radnika za određene poslove, prilikom

4.2.1. KLASIČNI MODEL SELEKCIJE

Slika 4.1. Faze projektovanja profesionalne selekcije

Kada raspolažemo i kriterijumom i listom preliminarnih

4.2.2. PREDIKCIJA POMOĆU VIŠESTRUKE REGRESIJE

koeficijenat (intercept) koji se javljaju u listingu regresione analize

4.2.3. DINAMIČKI MODEL SELEKCIJE

4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE

REZULTAT NA TESTU REZULTAT NA TESTU

Slika 4.2. Tri činioca efikasnosti profesionalne selekcije

U ilustraciji na slici 4.2, razmatrali smo idealan slučaj kada su

4.3. PROCENJIVANJE USPESNOSTII USPESNOST

Različiti oblici ponašanja članova organizacija se uglavnom

4.3.1. IZBOR I DEFINISANJE KRITERIJUMA

Relativnom nepodudarnošću celine uloge ili delokruga,

4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI

4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA

5 najveći 4 3 srednji 2 1 najmanji

Ublažavanje druge mane jednostavnih skala, tj. povećavanje

4.3.4. RANGIRANJE I KLASIFIKOVANJE POJEDINACA

gde je N=broj procenjivanih pojedinaca.

broj cirkul. trijada = N(N-i)(2N-l) _